close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Тараскина Анастасия Юрьевна. Стратегия развития предприятия и его финансовое обеспечение (на материалах ООО «Транзит», г. Орел)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему «Стратегия развития
предприятия и его финансовое обеспечение (на материалах ООО «Транзит»,
г. Орел)».
Год защиты: 2019
Направление подготовки: 38.03.01 Экономика
Направленность (профиль): Финансы и кредит
Студент группы: 4-4 Э/у Тараскина А.Ю.
Руководитель: к.э.н., доцент Фокина О.Г.
В теоретической части выпускной квалификационной работы рассмотрены
сущность и необходимость разработки стратегии развития на предприятии,
особенности разработки стратегии развития предприятия перерабатывающей
промышленности. Кроме того проанализированы источники финансирования
стратегии развития предприятия молокоперерабатывающей промышленности.
В аналитической части выпускной квалификационной работы
организационно-экономическая характеристика ООО «Транзит». На основе
данных бухгалтерской отчетности проведен анализ финансового состояния
предприятия, рассчитаны финансовые показатели, на основе которых сделаны
выводы о финансовой устойчивости, платежеспособности предприятия,
финансовой результативности его деятельности. Также во второй главе
проведен анализ эффективности существующей стратегии развития ООО
«Транзит».
Проектная часть выпускной квалификационной работы посвящена
разработке основных стратегических направлений развития ООО «Транзит» для
повышения эффективности экономической деятельности. В качестве основного
стратегического направления предложен к реализации проект по реализации
неиспользуемых средств для наращивания производственных мощностей,
пересмотру порядка работы с кредиторами, а также выпуску нового продукта
компании. Проведен расчет экономической эффективности предложенного
мероприятия, в результате которого принято решение о целесообразности
проекта.
Общий объем выпускной квалификационной работы состоит из 112
страниц, содержит 45 рисунков, 22 таблицы, 30 источников используемой
литературы и 6 приложений.
Ключевые слова: ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ,
МОЛОКОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
МЕРОПРИЯТИЯ, ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................ 6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ .................................................................................. 10
1.1. Сущность и необходимость разработки стратегии развития
предприятия ............................................................................................................... 10
1.2 Особенности разработки стратегии развития предприятия
перерабатывающей промышленности .................................................................... 18
1.3 Анализ источников финансирования стратегии развития
предприятий молокоперерабатывающей промышленности ................................ 24
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ТРАНЗИТ» ..................................................................................................... 33
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТРАНЗИТ» . 33
2.2 Анализ финансового состояния ООО «ТРАНЗИТ» .............................. 37
2.3 Анализ существующей стратегии развития ООО «ТРАНЗИТ» .......... 54
3 РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
ООО «ТРАНЗИТ» ..................................................................................................... 70
3.1 Основные стратегические направления развития ООО «ТРАНЗИТ»
для повышения эффективности деятельности ....................................................... 70
3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий .. 85
3.3 Выбор источников финансирования для внедрения предлагаемых
мероприятий .............................................................................................................. 93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................. 100
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ................................... 105
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 – Бухгалтерская отчетность ООО «Транзит»............. 108
6
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях развития рыночной экономики, обусловленных
постоянным увеличением числа хозяйствующих субъектов и, следовательно,
ужесточения конкуренции, предприятиям необходимо обращать внимание на
формирование стратегии развития.
Стратегия развития предприятия позволяет наметить четкие ориентиры
деятельности,
поставить
определенные
мероприятий,
максимально
полно
цели
и
отвечающих
разработать
миссии
комплекс
компании
и
потребностям конечных потребителей.
Исследование рынка, на котором осуществляет свою деятельность
хозяйствующий субъект, позволяет выявить основные риски и разработать план
мероприятий, направленных на минимизацию последствий их реализации.
Необходимость разработки стратегии развития обуславливает постоянное
развитие и изменение потребностей покупателей и клиентов. Потребители
становятся все более искушенными, и отвечать их запросам становится все
сложнее.
Поэтому
каждое
предприятие
должно
работать
над
совершенствованием выпускаемой продукции, расширением рынков сбыта
путем
увеличения
товарной
номенклатуры,
формированием
грамотной
клиентоориентированной маркетинговой стратегии.
Без сформированной стратегии организация оказывается в ситуации,
когда она не способна грамотно реагировать на постоянные изменения
рыночной
конъюнктуры
и
появления
новых
и
новых
факторов,
препятствующих развитию. Она начинает проигрывать в конкурентной борьбе,
терять клиентов (потребителей), несет убытки и рискует вовсе оказаться
банкротом и прекратить свое существование.
При этом важно понимать, что в такой ситуации может оказаться абсолютно
любое предприятие – молодое, только выходящее на рынок, и крупное
устоявшееся, имеющее достаточно большие обороты и показатели реализации.
В настоящее время в Орловской области сектор производства сыра и
7
сыросодержащих продуктов развит достаточно слабо. Эта отрасль представлена
в своей основе двумя крупными предприятиями, специализирующимися на
производстве сыра. Это ОАО «Болховский сыродельный завод» и ОАО
«Глазуновский маслодельный завод».
Появление на рынке небольших предприятий или фермерских хозяйств –
редкое
явление.
А
те
организации,
которые
приняли
решение
специализироваться на производстве сыра, не выдерживают конкуренции.
Ситуация усугубляет неоднозначное положение дел на рынке молока и
молочной продукции. До 2017 года по данным Росстата наблюдается падение
объемов потребляемого молока населением, сокращение поголовья молочного
крупного рогатого скота и уход с рынка достаточно крупных игроков.
В сложившихся условиях перед руководством организаций, выходящих
на рынок молочной продукции повышается актуальность выбора грамотной и
эффективной стратегии развития.
Результативность деятельности хозяйствующего субъекта, его положение
на рынке и эффективность взаимодействия с другими участниками рынка
(контрагентами) характеризуется его финансовым состоянием.
В
условиях
постоянного
изменения
рыночной
конъюнктуры,
неоднородности его субъектов, воздействия государственных органов и других
факторов особенно важным становится постоянный контроль финансового
состояния предприятия. С этой целью высшее руководство должно проводить
систематический анализ основных финансовых показателей деятельности
организации,
выявлять
складывающиеся
тенденции
и
прогнозировать
возможные изменения, особенно негативные.
Получаемые сведения крайне важны также при наличии у организации
определенных
проблем
и
барьеров
развития.
Обзор
складывающихся
тенденций позволит определить оптимальный комплекс мероприятий, который
поможет вывести бизнес из трудного положения.
В настоящее время в Российской Федерации реализуется множество
программ по государственной поддержке и поощрения частной поддержки той
8
или иной отрасли народного хозяйства. Перерабатывающая промышленность,
как локомотив экономического роста и развития страны, является объектом
повышенного внимания Правительства и других государственных органов
управления. Именно на поддержку развития этой отрасли промышленности
выделяются огромные средства.
Такой подход обуславливается, во-первых, стратегической важностью
перерабатывающей промышленности для экономического роста и обеспечения
населения, во-вторых, негативными изменениями экономической и политической
обстановки в международном пространстве. Под этим подразумевается введение
большого количества санкций со стороны стран Европейского союза и
Соединенных Штатов Америки, в том числе, в отношении экономических
субъектов, участвующих в международной торговле и производстве.
В
настоящее
время
Россия
проводит
активную
политику
импортозамещения, финансируя проекты создания крупных предприятий
пищевой и перерабатывающей промышленности. Основной целью проводимой
политики является обеспечение населения страны продуктами собственного
производства и снижения доли импортных товаров.
Однако
существует
ряд
проблем
финансирования
стратегических
направлений развития предприятий молокоперерабатывающей промышленности, в
частности. Эти проблемы служат барьерами активного развития предприятий и
отрасли в целом.
В сложившейся ситуации каждому предприятию, работающему в отрасли
молокоперерабатывающей
промышленности,
необходимо
оптимизировать
стратегию своего развития для того, чтобы максимально грамотно реагировать
на изменения в конъюнктуре рынка и укреплять свои позиции на нем,
наращивая производство и сбыт производимой продукции.
С
целью
реализации
базисной
стратегии
развития
предприятие
разрабатывает комплекс мероприятий, каждое из которых позволяет достичь
определенной цели. В совокупности реализации комплекса стратегических
мероприятий складывается общая картина стратегического развития – достижение
9
конкретных определенных финансовых результатов, анализируя которые, можно
сделать выводы об успешности разработанной стратегии развития.
При этом особое внимание уделяется источникам финансирования
стратегии развития. Необходимо грамотно выбирать источники привлечения
финансовых
ресурсов
для
того,
чтобы
контролировать
риски.
От
экономической обоснованности и точности расчетов зависит финансовый
результат от проведения стратегических мероприятий.
Основной целью исследования является разработка стратегии развития
конкретного предприятия и выбор источников ее финансирования.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Изучение теоретических основ разработки стратегии развития
предприятия.
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его
стратегии развития.
3. Разработка направлений стратегического развития и выбор источников
их финансирования.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является
предприятие ООО «Транзит» и его финансовое состояние.
Предметом исследования выпускной квалификационной работы является
существующая стратегия развития ООО «Транзит» и его экономические
показатели деятельности.
Теоретической основой исследования стали труды отечественных и
зарубежных ученых-экономистов в области стратегического планирования и
менеджмента, аналитические материалы исследований рынка молочной
продукции, а также бухгалтерская отчетность ООО «Транзит» за 2016 г. – 9
месяцев 2018 г.
10
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность и необходимость разработки стратегии развития предприятия
На этапе возникновения и развития предпринимательской деятельности в
России одной из главных проблем было непонимание принципов ее ведения.
Организуя бизнес, предприниматель ставил перед собой лишь одну главную
цель всей хозяйственной деятельности. И эта цель состояла в простой
организации операционной работы. Можно сказать, что главное для
предпринимателя было организовать процесс привлечения денежных средств и
окупить вложенные инвестиции.
После того, как молодая компания определенным образом закреплялась
на рыночной нише (у нее появлялись первые клиенты, первые заказы,
возникала партнерская сеть, база поставщиков и т.д.), перед собственником
бизнеса вставал вопрос – в каком направлении двигаться дальше и каким
образом обеспечить дальнейший рост и развитие организации.
В сложившейся ситуации имелось два пути дальнейшего жизненного
цикла организации. В первом случае предприниматель терял время на решении
организационных проблем и, таким образом, проигрывал конкурентную борьбу
с другими участниками рынка. Вторым исходом становилось крушение бизнеса
в процессе формирования рынка, тенденции которого не могли быть учтены
при ведении хозяйственной деятельности [10].
Сложившаяся негативная практика не потеряла своей актуальности и
сегодня. Более того, такие тенденции только усугубляются с появлением и
внедрением новых информационных технологий.
Предприниматели по большей своей части стараются максимально
автоматизировать процессы управления и контроля над деятельностью
компании. С этой целью они принимают решения о внедрении большого
11
количества CRM-систем, призванных автоматизировать процессы сбора и
обработки операционной информации.
Однако внедрение такого рода систем в процессы хозяйственной
деятельности организации зачастую не только не позволяют решить возникшей
проблемы, но и усугубляют ее. Организация «оголяет» проблемы собственного
управления, тем самым она актуализирует необходимость формирования
системного стратегического подхода к планированию деятельности [12].
На практике это выглядит так. Организация, испытывающая трудности
при введении предпринимательской деятельности, старается выйти из ситуации
путем обращение в компанию-поставщика программного продукта (или
программиста, специализирующегося на внедрении систем автоматизации
бизнес-процессов). В результате заказчик несет огромные финансовые и
организационные
затраты,
однако
проблема
не
решается.
На
смену
организационной безсистемности приходит технологическая безсистемность.
Основной
отрицательной
специализирующихся
на
внедрении
характеристикой
систем
автоматизации
компаний,
управления
бизнесом, является их узкая направленность. Сущность услуг, оказываемых
такими компаниями, сводится к установке и настройке необходимого
программного обеспечения. Однако они не уделяют должного внимания
сложившимся бизнес-процессам в организации-заказчике. Они не учитывают
специфику деятельности и не поддерживают формирование стратегии.
Важно отметить, что система управления конкуренцией ориентирована не
на использование информационных технологий для решения проблем, а на
формирование
стратегии
управления
конкуренцией,
учитывающей
все
рыночные тенденции и иные факторы, влияющие на успешность ведения
предпринимательской деятельности. Для работы с системой не нужно
разбираться в информационных технологиях, важно понимать основные
конкурентные преимущества, к которым стремится компания [10].
Таким образом, основное назначение стратегии развития предприятия
подразумевает
создание
комплекса
конкурентных
преимуществ
для
12
достижения успехов в долгосрочной перспективе.
Формирование стратегии развития предприятия в общем виде можно
определить как процесс разработки целей развития и функционирования
предприятия на определенный период времени. Это предполагает также
разработку способов грамотного использования средств для построения
эффективной стратегии [21].
Процесс
формирования
хозяйственной
стратегии
предприятия
представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 – Процесс формирования стратегии развития предприятия.
В зависимости от выбранной методологии принятия управленческих
решений с целью максимизации эффективности ведения хозяйственной
деятельности выделяются несколько видов стратегий.
Базисная стратегия формируется под влиянием внутренних и внешних
факторов рыночной среды и представляет собой общую концепцию поведения
компании на определенном этапе ее жизненного цикла.
На рисунке 2 приведена характеристика основных типов базисной стратегии.
Стратегии роста подразумевают увеличение размеров компании и
предполагают
наличия
достаточного
количества
ресурсов.
Выделяют
следующие основные признаки стратегий роста:
−
процесс конгломерации (поглощения менее сильных конкурентов);
−
открытие новых более совершенных и мощных производств;
−
сотрудничество в целях контроля над рынками сбыта (партнерство);
13
−
внешнеэкономическая деятельность.
Рисунок 2 – Типы базисной стратегии развития предприятия.
Стратегия стабильности подразумевает сосредоточение ресурсов и
внимания на существующих направлениях деятельности и формируется в
условиях, когда применение стратегии роста неприемлемо в силу внешних
рыночных обстоятельств, например, экономический спад или усиление
внутриотраслевой конкуренции. Вторым важным фактором применения
данного типа стратегии является проблема утраты управляемости вследствие
активного роста организации. Возникает необходимость корректировки целей и
перестройки организационной структуры. Основными признаками стратегии
стабильности являются:
− новый режим использования ресурсов;
− экономия за счет сокращения расходов, связанных с изучением
конъюнктуры рынка и заключением новых контрактов;
− усиление функций управления.
Стратегия
выживания
представляет
собой
попытку
организации
приспособиться к возникшим рыночным условиям путем отказа от прежних
методов
ведения
хозяйственной
деятельности.
Основными
стратегии выживания являются:
− поддержание технического уровня производства;
− обнаружение кризисных проявлений на ранних стадиях;
− перепроектирование бизнес-процессов;
признаками
14
− сохранение рабочих ресурсов (предотвращение массовых увольнений).
Стратегии сокращения применяются в случаях, когда само существование
компании находится под угрозой, и подразумевает установление более низких
целей по сравнению с прошлыми периодами. Основными признаками таких
стратегий являются:
− полный отказ от производства нерентабельной продукции, сокращение
рабочих ресурсов, отказ от прежних каналов сбыта и распределения;
− продажа части нерентабельных активов организации;
− организация процедуры несостоятельности (банкротства).
В зависимости от складывающихся рыночных тенденций организация
самостоятельно выбирает тот или иной тип базисной стратегии, а также может
применять их сочетание [21].
Конкурентная
стратегия
представляет
собой
совокупность
наступательных и оборонительных мер долгосрочного характера, призванных
укреплять положение организации на рынке с учетом факторов конкуренции.
В условиях постоянного развития и усиления конкуренции на рынке
конкурентная стратегия приобретает особенную актуальность.
На
практике
выделяют
четыре
уровня
конкурентоспособности
хозяйствующих субъектов.
Первый
уровень
конкурентоспособности
составляют
небольшие
организации, занявшие определенную рыночную нишу. Основной задачей
предпринимательской деятельности они ставят выпуск продукции определенного
вида (оказание услуг определенного характера), выполняя составленный план.
Предприятия второго уровня стремятся заимствовать технологии и
методы организации хозяйственной деятельности у ведущих предприятий
отрасли. Такие организации получили формальное название «следующих за
лидером». Однако в силу усиления внутриотраслевой конкуренции многие из
предприятий второго уровня перерастают в предприятия третьего уровня, при
котором система управления начинает активно воздействовать на системы
производства. Таким образом, происходит их развитие и совершенствование.
15
Предприятия, которым удалось перейти на четвертый уровень, в долгосрочной
перспективе вырываются вперед по отношению к конкурентам. Как правило,
это международные компании, выпускающие уникальные товары или
оказывающие услуги высочайшего качества [17].
Выделяют три основных типа конкурентной стратегии:
1. Преимущество в издержках – свобода выбора действий как в ценовой
политике, так и при определении уровня доходности производства.
2. Дифференциация – создание продукта или услуги с уникальными
свойствами.
3. Фокусирование – сосредоточение внимания на одном сегменте рынка,
одной группе потребителей, товаров или на географически ограниченном
секторе рынка.
С точки зрения эффективности производства выделяют два типа
конкурентной стратегии. Они представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Типы конкурентной стратегии по эффективности производства
На практике стратегии первого типа зачастую представляются в
совокупности, например, организация выходит на рынок с инновационным
продуктом, и со временем она должна снижать издержки производства с целью
увеличения доли занимаемого рынка.
Стратегии второго типа нацелены на оптимизацию текущих финансовых
16
показателей и максимизацию краткосрочной прибыли.
Важнейшей чертой формирования той или иной стратегии является
альтернативность. Она представляет собой классификацию и ранжирование
проблем, сравнение фактических данных с прогнозными показателями, отбор
значимых факторов решения поставленных задач [13].
По характеру взаимодействия с внешней рыночной средой выделяется
два типа конкурентной стратегии:
1. Оборонительная стратегия – реакция компании преимущественно на
действия конкурентов и менее – на поведение потребителей.
2. Наступательная стратегия – применяются компаниями, располагающими
достаточным количеством финансовых ресурсов и квалифицированным кадровым
составом, и предполагает привлечение кредитных инвестиций.
Функциональная стратегия развития предприятия представляет собой
конкретные комплексы мероприятий для отдельных функциональных секторов
или подразделений организации. По сути, это ресурсные программы, которые
обеспечивают практическую реализацию базисной стратегии.
На рисунке 4 представлена структура функциональной стратегии.
Рисунок 4 – Составляющие функциональной стратегии предприятия
Производственная стратегия направлена на решение о необходимых производственных мощностях, закупке и вводе в эксплуатацию нового промышленного
оборудования, оптимизации всех элементов производственного процесса.
Стратегия НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские
разработки) аккумулирует все идеи о новом продукте – от процесса его
17
первоначальной разработки до этапа вывода нового продукта на рынок.
Финансовая стратегия направлена на регулирование поведения предприятия
на денежном рынке и рынке ценных бумаг, определяет оптимальные формы
кредитования и использования финансовых ресурсов организации.
Маркетинговая стратегия регулирует торгово-сбытовую деятельность
предприятия, анализирует факторы продвижения товаров и услуг на рынке в
зависимости от изменения рыночной конъюнктуры и поведения потребителей.
Стратегия управления персоналом определяет направления повышения
привлекательности труда, мотивации рабочего персонала, оптимизирует
трудовые процессы, структуру и объем рабочего капитала предприятия [17].
Подводя итоги вышесказанного, следует сказать, что каждой без
исключения организации, не зависимо от сферы ее деятельности, необходимо
планировать деятельность – формировать цели деятельности, определять
приоритеты, средства и методы их достижения.
Стратегическое
планирование
сосредоточено
на
высшем
уровне
управления предприятием. Его основная цель – определить тенденции развития
различных отраслей деятельности организации, рассчитать и выбрать наиболее
благоприятные условия для ее развития.
Важной отличительной чертой стратегического планирования является
его гибкость, которая обусловлена подвижностью периодов времени, на
которые разрабатывается политика экономического развития предприятия.
Разрабатывая
и
реализовывая
стратегии
развития,
предприятию
необходимо учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает
предприятию возможность прогнозировать и планировать свою деятельность
на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. На практике
предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий.
Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
18
1.2 Особенности разработки стратегии развития предприятия
перерабатывающей промышленности
Процесс
глобализации
экономики
неизбежно
сопровождается
ужесточением конкуренции во многих ее отраслях. Особенно остро это
проявляется в отрасли перерабатывающей промышленности. Сложившаяся
ситуация обуславливает необходимость повышения внимания к формированию
грамотной стратегии развития предприятия.
Однако на сегодняшний день многие предприятия перерабатывающей
промышленности принимают решение о выпуске той или иной продукции не
всегда по результатам проведения маркетинговой деятельности. Решения
принимаются, исходя из имеющейся у предприятия ресурсной базы и личного
желания собственников бизнеса.
Как результат, уровень использования производственных мощностей
предприятий перерабатывающей промышленности остается одним из самых
низких среди прочих отраслей. Это является фактором, отрицательно
влияющим на эффективность использования производственного потенциала и
уровень издержек производства [19].
В
связи
промышленности
с
этим
руководство
приспосабливают
предприятий
хозяйственную
перерабатывающей
деятельность
к
изменяющимся требованиям рынка не только за счет применения различных
методов
управления
производством.
Они
также
ставят
долгосрочные
стратегические цели развития предприятия, направленные на повышение
экономического потенциала организации в будущем, сохранение положения на
рынке и поддержание технической базы и человеческого капитала.
При
этом
основной
упор
делается
на
решение
оперативных
производственных проблем, уменьшение издержек производства продукции,
выбор стратегии развития, наиболее оптимальной для складывающихся
тенденций рыночной экономики и уровня конкуренции.
Таким образом, стратегия развития предприятия перерабатывающей
промышленности должна включать в себя мероприятия, направленные на
19
наиболее эффективное решение неструктурированных проблем, присущих
данному виду отрасли хозяйственной деятельности.
В таблице 1 приведены примеры наиболее эффективных стратегий
развития
предприятия
и
их
краткие
характеристики,
относящиеся
к
перерабатывающей промышленности.
Таблица 1 – Характеристика маркетинговых стратегий, оптимально
относящихся к предприятиям перерабатывающей промышленности.
Наименование
стратегии развития
Защитная
(имитационная)
стратегия
Стратегия защиты
рынка
Стратегия
проникновения на
рынок
Стратегия создания
новых (инновационных)
рынков
Краткая характеристика
Применительно для предприятий, которые следуют за
продуктовой политикой конкурентов. Ставка на стабильные
низкие цены. Эффективна при однородности продукции.
Подходит предприятиям, выпускающим изделия массового
спроса.
Применительно для предприятий с низкой дифференциацией
продукции и высокой ориентацией на конкуренцию в ценах.
Основная цель – сохранить имеющуюся долю рынка.
Маркетинговой стратегии внимания уделяется мало.
Большое внимание уделяется качеству и разнообразию
производимой продукции. Проводятся рыночные исследования.
Выделяется достаточно большой бюджет для маркетинговых
мероприятий.
Организация ориентирована на создание новых рынков
(рыночных ниш). Большое внимание уделяется разнообразию и
уникальности продуктовой линейки. Выделяется большой бюджет
для проведения маркетинговых мероприятий и исследование
рынка.
Следует обратить внимание, что именно стратегия инноваций в
настоящее время приобретает особую актуальность, так как рынок постоянно и
динамично изменяется, а потребности и предпочтения потребителей становятся
более сложными по своей структуре [11].
В таблице 2 представлена характеристика основных проблем, присущих
стратегическому
планированию
предприятий
перерабатывающей
промышленности.
С
целью
перерабатывающей
преодоления
сложившихся
промышленности
барьеров
необходимо
предприятию
формировать
и
оптимизировать свою стратегию развития, исходя из складывающихся
20
рыночных условий, обращая большее внимание на исследование рынка и
маркетинговые коммуникации. При этом организовывать процессы необходимо
с поправкой на специфику производимой продукции.
Таблица 2 – Проблемы стратегического планирования предприятий
перерабатывающей промышленности.
Наименование проблемы
Сильное влияние сезонности
Высокий уровень расхода сырья и
прочих материальных ресурсов
Ограниченный срок годности
производимой продукции
Продукция направлена на
удовлетворение потребностей
конечного потребителя
Необходимость постоянно
видоизменять производимую
продукцию
Требования к квалификации
рабочего персонала предприятий
Основная характеристика
Неравномерное использование производственных
мощностей и рабочей силы. Присуще молочной
промышленности.
Осложняет процесс долгосрочного планирования за
счет неоднородного и непостоянного уровня
производственных расходов.
Маркетинговая стратегия подразумевает оперативную
реализацию производимой продукции.
Объем продаж напрямую зависит от уровня
благосостояния конечного потребителя.
Сильное влияние оказывает конкуренция со стороны
иностранных организаций, импортирующих свою
продукцию.
Введение
систем
обучения
и
повышения
квалификации сотрудников непосредственно на
предприятии, что повышает уровень издержек.
Таким образом, при разработке стратегии развития для предприятия
перерабатывающей промышленности необходимо учитывать особенности
внешних (рыночных) факторов, оказывающих влияние на деятельность
организации
этой
отрасли
промышленности.
Для
рынков
продукции
перерабатывающей промышленности в настоящее время характерно резкое
повышение уровня конкуренции. Это обусловлено появлением большого
количества новых участников рынка, выпуском все новых и новых более
совершенных продуктов, внедрением новейших информационных технологий в
процессы производства и т.д. Стоит обратить внимание также на изменения в
поведении основных потребителей – их потребности растут, а предпочтения
становятся все более сложными и комплексными.
В
процессе
разработки
стратегии
развития
для
перерабатывающей промышленности возникает ряд проблем:
предприятия
21
−
большое влияние сезонности;
−
высокий уровень расхода сырья и материалов;
−
ограниченный срок годности готового продукта;
−
зависимость от благосостояния потребителя;
−
необходимость постоянно совершенствовать продукцию;
−
высокие требования к квалификации рабочего персонала.
В условиях проявления кризиса во многих отраслях экономики особую
актуальность приобретает проблема зависимости производства и сбыта от
уровня благосостояния конечного потребителя. Доходы граждан снижаются,
при этом потребности остаются на прежнем уровне (или наблюдается рост).
Поэтому
предприятиям
производственные
необходимо
процессы
с
целью
постоянно
корректировать
минимизации
все
производственных
издержек, которые влияют на конечную стоимость продукции [16].
Конкурентоспособность предприятий молочной отрасли во многом
определяется грамотно выбранной стратегией развития. В настоящее время
современными российскими предприятиями накоплен богатый опыт их
применения в своей практике. Но наиболее часто используются стратегии
глубокого внедрения на рынок.
Проблему нехватки сырьевых ресурсов переработчики решают разными
способами. К способу, когда районные заводы превращаются в обычные
пункты сбора сырья, прибегают многие крупные предприятия, чтобы
расширить свою сырьевую базу.
Другой вариант заключается в организации сбора сырого молока у ЛПХ.
Однако, большинство переработчиков сотрудничать с частниками пока не
спешат, из-за нестабильного, и просто низкого качества молока-сырья с ярко
выраженной сезонностью поставок.
Средним предприятиям, чтобы создавать устойчивые конкурентные
преимущества и укреплять свои позиции, необходимо использовать концепцию
брендинга, выпускать не только традиционную, но и уникальную продукцию. В
качестве уникальной продукции предприятия могут выпускать национальные
22
продукты данного региона. Лучшей стратегией для средних игроков является
производство
узкоспециализированной
продукции,
ориентированную
на
определенную целевую аудиторию. Согласно экспертным наблюдениям,
реализацией брендинга своей продукции занимается очень небольшая доля
переработчиков, в силу ограниченности своих финансовых возможностей.
Использовать собственные и заемные ресурсы могут только те переработчики,
у которых налажен сбыт высокомаржинальной продукции, поскольку у них
больше шансов привлечь инвестиционные ресурсы.
На сегодняшний момент в пищевой промышленности происходит
активизация дифференцированной стратегии. Для пищевой промышленности
характерна стратегия вертикальной, горизонтальной и смешанной интеграции,
дифференциация
бизнеса
предприятий
в
сопредельные
сферы
продовольственного комплекса.
В последнее время, перспективной становится стратегия поиска новых
незанятых рыночных ниш. Для многих предприятий лучшей стратегией
является
производство
высокорентабельной
продукции,
нацеленной
на
определенную аудиторию. Например, производство продукции из козьего
молока. Себестоимость данной продукции выше, чем у классического
продукта. Поэтому основными рынками сбыта выступают города с высокими
доходами населения.
Следующая достаточно распространенная стратегия заключается в
создании товаров разных категорий под одной маркой. Такая стратегия
рассчитана на завоевание доверия со стороны потребителей.
Традиционно предприятия пищевой промышленности придерживаются
стратегии экономии на затратах, однако эта стратегия позволяет добиться лишь
краткосрочного эффекта. Но обострение ценовой конкуренции отрицательно
отражается на качестве выпускаемой продукции.
При современном уровне развития общества проблема выживания
организации в среднесрочной перспективе обязывает думать о создании
эффективной торговой марки, которая будет символизировать деятельность
23
компании
в
формирования
будущем.
Разработка
собственной
бренда-один
аудитории
из
будущего
важнейших
продукта.
шагов
Главное
преимущество данной стратегии заключается в том, что если выпускаешь
продукцию под известным брендом, то на раскрутку нового товара под этой же
маркой потребуется гораздо меньше средств, чем запуск нового независимого
бренда.
Молокоперерабатывающие
предприятия
внедряют
стратегии
долгосрочного планирования и развития, с целью кардинальной перестройки
сформировавшегося типа производства, разработки и внедрения не только
определенных производственных технологий, но и формирование в своей
деятельности
иных
продовольственного
форм
рынка.
поведения
В
периоды
на
определенном
активизации
сегменте
технологических
изменений стратегий, направленных на инновационное развитие, должны
оказывать системообразующий эффект.
Для того, чтобы предприятию обеспечить успешное функционирование,
оно должно уметь возрождать свои ключевые стратегии, в крайнем случае
предприятие потеряет свои конкурентные преимущества.
Главным на сегодняшний день является умение товаропроизводителя
создавать продукты с уникальным набором ценностей, что позволяет ему
осваивать новые сегменты рынка и создавать барьеры для потенциальных
конкурентов.
Товаропроизводители
должны
обладать
предвидением,
завтрашние преимущества в конкурентной борьбе должны отличаться от
сегодняшних. Имитирование образцов нередко оказывается упреждающей
стратегией одаренных более богатым воображением конкурентов.
24
1.3 Анализ источников финансирования стратегии развития предприятий
молокоперерабатывающей промышленности
В процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия
перед руководством встает закономерный вопрос: откуда мобилизовать и
привлекать средства для полной реализации поставленных целей?
Этот вопрос обуславливается
также необходимостью
пополнения
ресурсной базы предприятия (как правило, это основные фонды: закупка
нового более совершенного оборудования, внедрение иных новых технологий в
процесс производства конечной продукции и так далее), человеческого
капитала (найм квалифицированных специалистов, в том числе иной
специализации (бизнес-аналитиков, экономистов, маркетологов)), разработки
маркетингового плана, что предполагает увеличение рекламного бюджета и так
далее.
Классификация
финансовых
ресурсов
предприятия
по
месту
их
возникновения приведена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Классификация источников финансирования по месту
возникновения.
25
Группировать источники финансирования можно также по источникам их
формирования. Такая группировка представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Классификация источников финансирования предприятия по
источникам их формирования
Ключевую роль в структуре собственных источников финансирования
деятельности предприятий играет прибыль. Она выступает как основная форма
чистого дохода предприятия, выражающая стоимость прибавочного продукта.
После уплаты налогов и других обязательных платежей в распоряжении
предприятия остается чистая прибыль, часть которой может направляться на
инвестиции. Как правило, часть прибыли, направляемая на инвестиционные
цели, аккумулируется в фонде накопления или других фондах аналогичного
назначения, создаваемых на предприятии.
Следующим по значению собственным источником финансирования
являются амортизационные отчисления. Эти отчисления образуются на предприя-
26
тиях в результате переноса стоимости основных производственных фондов на
стоимость готовой продукции. Денежные средства, высвобождающиеся в процессе
постепенного восстановления стоимости основных производственных фондов,
аккумулируются в виде амортизационных отчислений в амортизационном фонде.
В условиях современного состояния промышленности в Российской
Федерации наиболее актуальной проблемой для предприятий (в том числе и
предприятий молокообрабатывающей промышленности) является большая
степень изношенности основных фондов. Следует отметить, что на многих
предприятиях оборудование изношено более чем на 70 %, однако в силу
длительности формирования амортизационного фонда, его средства зачастую
используются не по назначению в текущем порядке.
В связи с этим для обновления основных фондов предприятиям
приходится привлекать внешние источники финансирования. Инвестиции в
основной капитал предприятий пищевой промышленности продолжались,
несмотря на кризис, стимулируемые импортозамещением и открытием новых
предприятий (рисунок 6). Но в 2016 году тренд пошел вниз, что связано с
замедлением темпов роста пищевой промышленности после ее активной
перестройки в 2014-2015 годах. В целом же структурная доля инвестиций в
пищевую промышленность стабильна и находится в пределах 11,8-12,1%.
Рисунок 6 - Инвестиции в основной капитал пищевой промышленности.
27
В таблице 3 представлена характеристика внутренних и внешних
источников финансирования предприятия.
Таблица 3 – Характеристика источников финансирования.
Внутренние источники финансирования
Достоинства
Недостатки
Решение
Ограниченный объем
принимается внутри
привлечения
Отсутствие
платности
Внешние источники финансирования
Достоинства
Недостатки
Широкие
Риск потери
возможности
финансовой
привлечения
устойчивости
Ограничение развития изза невозможности
увеличения активов
Возможность роста
прибыли
Снижение нормы
прибыли
Отсутствие роста
прибыльности
Возможность
увеличения
объемов активов
Зависимость от
финансового рынка
Отсутствие риска
потери финансовой
устойчивости
Сложность
привлечения
Постоянная
структура управления
Кроме
прибыли
финансирования
своей
и
амортизационных
деятельности
на
отчислений
предприятии
источниками
выступают:
реинвестируемая путем продажи часть основных фондов, иммобилизуемая в
инвестиции часть излишних оборотных активов, страховые возмещения убытков,
вызванных потерей имущества, другие нецелевые поступления. Данные
источники не обладают большим потенциалом, так как сумма полученных средств
обычно гораздо меньше масштабов существующего бизнеса.
Анализируя источники финансирования стратегии развития предприятий
молочной промышленности на территории Орловской области, представим
структуру поступлений на рисунке 7.
25%
Нераспределенная прибыль
60%
15%
Рисунок
Вложения частных и
корпоративных инвесторов
Банковские кредиты
7
–
Структура
поступлений
с
целью
финансирования
деятельности предприятий молочной промышленности и ее развития.
28
Как
показывает
структура
денежных
поступлений
с
целью
финансирования стратегии развития предприятия молочной промышленности,
компании в большей степени склонны мобилизовать собственные средства,
нежели привлекать их извне.
Объясняется это следующим:
1. Высокая стоимость банковского кредита и сложность его получения. Как
известно из определения кредитования, средства привлекаются на возвратной и
платной основе. Организация не только обязана вернуть привлеченные средства в
полном объеме в определенный срок, но и уплатить процент за пользование
кредитными средствами. Таким образом, возрастают издержки предприятия на
выплату процентов, а также возникает риск понижения финансовой устойчивости
за счет роста кредиторской задолженности.
2. Сложность привлечения инвестиций. При принятии решения о
вложении определенных средств в развитие той или иной компании, инвесторы
обращают внимание на ее финансовое состояние, деловую активность, а также
на обоснованность проекта развития предприятия. Они исследуют бизнес-план
организации, анализируют расчетные показатели и возможные риски, и
способы их нивелирования.
Несмотря на сравнительную простоту в мобилизации внутренних
средств, этот метод финансирования стратегии развития не является
идеальным. Организация намерено изымает часть средств из оборота, таким
образом, теряет возможность наращивать объемы активов и, следовательно,
повышать производственные мощности.
Также следует отметить, что такой метод финансирования является
ограниченным по причине ограниченности финансового результата от
производственной деятельности и его непостоянства. Другими словами,
предприятию может просто-напросто не хватить выделенных средств на
финансирование проектов. Отсюда возникает необходимость задействовать
внешние источники привлечения средств.
Основу внешнего финансирования составляют краткосрочные кредиты
29
банка, которые покрывают временную дополнительную потребность предприятия.
Привлечение заемных средств обусловлено характером производства, расчетноплатежными отношениями, восполнением недостатка собственных оборотных
средств и другими объективными причинами. Заемные средства в виде кредитов
обычно используются более эффективно, чем собственные оборотные средства.
Они совершают более быстрый кругооборот, имеют целевое назначение, выдаются
на строго обусловленный срок, сопровождаются взиманием банковского процента.
Все это побуждает предприятие постоянно следить за движением заемных средств
и использовать их с максимальной эффективностью.
Многие эксперты справедливо указывают на недостаточную роль кредитов
в финансировании воспроизводства производственного потенциала, связывая это,
прежде всего, с нехваткой долгосрочных ресурсов в банковском секторе.
Рисунок 8 - Отраслевая структура портфеля банковских кредитов,
предоставленных крупным корпоративным заемщикам по состоянию на 1.07.2017г.
Фактором,
сказывающимся
на
доступности
кредитов,
является
30
государственная поддержка приоритетных отраслей экономики. Она способствует
удешевлению заимствований для компаний за счет снижения рисков банковкредиторов или прямого субсидирования процентных ставок по кредитам
предприятиям определенных видов деятельности. В кредитовании компаний,
ориентированных на внутренний рынок, закономерно преобладают рублевые
кредиты. Государственная поддержка позволяет таким предприятиям снизить риск
рефинансирования и использовать более доступные заимствования на средние
сроки, не связанные с существенными инфляционными рисками для банков.
Молочная продукция на российском рынке представлена в основном
продукцией отечественного производства, однако на протяжении 2013-2017 гг.
внутреннее производство стагнировало. В связи с ослаблением курса
национальной
валюты
выросла
себестоимость
производства
молочных
продуктов, а рост розничных цен был существенно ограничен снизившейся
покупательской способностью населения. В подобных условиях кредитные
ресурсы оказались для производителей малодоступными [16].
В настоящее время государство реализует комплексы программ по
поддержке молочной промышленности. Средства для этого выделяются как из
федерального, так и их региональных бюджетов субъектов Российской Федерации.
На рисунке 9 представлены основные направления субсидирования
государством предприятий молочной промышленности.
Ключевыми задачами государства при этом являются:
1. Обеспечение повышения доходности производителей молока путем
субсидирования инвестиционного и краткосрочного кредитования, возмещения
части капитальных затрат на создание и модернизацию перерабатывающих
предприятий
и
объектов
молочного
животноводства,
субсидирование
производства товарного молока.
2. Поддержка переработчиков молока путем возмещения капитальных
затрат на создание и модернизацию предприятий по переработке молока в
размере не менее 35% сметной стоимости объекта (но не выше предельной
стоимости объекта), возмещение части затрат на уплату процентов по
31
инвестиционным кредитам (займам) на срок до 8 лет на строительство и
модернизацию молокоперерабатывающих предприятий.
Рисунок 9 – Направления государственной поддержки молочной
промышленности.
3. Разработка долгосрочной (не менее чем на 15 лет) стратегии развития
молочной отрасли Российской Федерации с фиксированным комплексом
инструментов регулирования и мер поддержки отрасли.
4. Стимулирование потребления молока и молокопродуктов через
программу внутренней продовольственной помощи и развитие инфраструктуры
системы социального питания; программы стимулирования потребления
молока и молочных продуктов (по аналогии с программой Союзмолоко «Три
молочных продукта в день»).
Подводя итоги вышесказанному, следует сказать, что по источникам
привлечения средств финансирование предприятий молокообрабатывающей
промышленности делится на внутреннее и внешнее. Каждый источник
финансирования имеет свои положительные и отрицательные стороны.
32
В настоящее время на рынке молочной продукции наблюдается отрицательная динамика. Она вызвана рядом внешнеэкономических факторов (продуктовое
эмбарго, повышение обменного курса иностранных валют). Однако государством
реализуется комплекс программ, направленных на повышение экономической
эффективности молочной промышленности. Для этого из федерального и
регионального бюджетов выделяются средства, которые распределяются по
основным направлениям: субсидирование процентных ставок по займам,
инвестирование в основное производство и пополнение оборотных средств.
33
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ТРАНЗИТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Транзит»
Общество
с
ограниченной
ответственностью
«Транзит»
является
хозяйствующим субъектом (малым предприятием), специализирующимся на
изготовлении сыров и сырной продукции из сырого коровьего молока. С целью
осуществления
предпринимательской
деятельности
организация
также
оказывает логистические услуги.
ООО «Транзит» был создан решением единственного учредителя 15 июля
2016 года. Запись о государственной регистрации юридического лица в Единый
государственный реестр юридических лиц внесла Межрайонная инспекция
Федеральной налоговой службы № 9 по Орловской области, исполняющая
функции регистрационного центра на территории Орловской области.
Размер
уставного
капитала
ООО
«Транзит»,
обеспечивающего
возможность ведения предпринимательской деятельности и в рамках которого
организация отвечает по своим обязательствам перед другими рыночными
субъектами, составляет 10000 рублей.
Среднесписочная
численность
работников,
участвующих
в
производственной деятельности, в 2018 году составляет 11 человек.
Организационная структура ООО «Транзит» представлена на рисунке 10.
Директор
ООО «Транзит»
Отдел доставки готовой
продукции
Бухгалтерия
(аутсорсинг в ООО
«Афина»)
Производственный
отдел
Рисунок 10 – Организационная структура ООО «Транзит».
Центральный
офис
организации
(так
называемая
штаб-квартира)
располагается в городе Орле по адресу ул. Герцена, дом 20, помещение 15.
34
Основное производство, представленное производственным
цехом,
находится в поселке Моховица Орловского района Орловской области.
Продуктовая линейка ООО «Транзит» представлена несколькими видами
сыров, производимыми из сырого и пастеризованного коровьего молока: сыр
молодой домашний, соленый сыр «косичка», соленый сыр «паутинка».
Режим налогообложения, в соответствии с которым организация сдает
отчетность
и
уплачивает
налогообложения.
В
налоги
рамках
в
бюджет,
применения
-
упрощенная
упрощенной
система
системы
налогообложения организация ежегодной один раз в год сдает налоговую
декларацию в Инспекцию Федеральной налоговой службы по городу Орлу (по
месту регистрации юридического лица).
Доставка готовой продукции ООО «Транзит» производится самой
организацией
(без
использования
услуг
транспортных
компаний)
на
имеющемся в ее распоряжении транспорте. С этой целью в организационной
структуре было выделено подразделение, специализирующееся на перевозке в
составе 3-х человек.
На основании действующего законодательства ООО «Транзит» с 1 июля
2018
года
подключен
к
автоматизированной
системе
ветеринарной
сертификации «Меркурий» как хозяйствующий субъект, занимающийся
производство продукции из сырого коровьего молока. В соответствии с
требованиями системы «Меркурий» организация обязана заносить сведения о
каждой отгрузке готовой продукции в автоматизированную систему и
оформлять
электронные
ветеринарные
разрешительные
документы,
предъявляемые по требованию уполномоченных органов.
Можно говорить о том, что организация правильно нашла свою нишу и
грамотно вышла на рынок молочной продукции Орловской области.
Иллюстрируют этот довод финансовые результаты ООО «Транзит» по итогам
2016 года. За первые полгода своей хозяйственной деятельности организация
получила выручку в размере 12692000 рублей, а чистая прибыль составила
2145000 рублей [2].
2017 год оказался для компании менее успешным. Несмотря на
35
повышение выручки на 63,9 % (по итогам года она составила 20799000 рублей),
чистая прибыль резко сократилась на 96,9 %. За 2017 год она составила всего
67000 рублей [4].
9 месяцев 2018 года принесли организации 30603000 рублей выручки и
10701000 рублей чистой прибыли (по состоянию на 20 октября 2018 года).
Таким образом, по отношению к 2017 году выручка выросла на 47,1 % (к 2016
году – на 141,1 %), а чистая прибыль выросла более чем в 159 раз (к 2016 году –
на 398,9 %) [6].
Если говорить об объемах реализации производимой продукции по видам
продукции, то проиллюстрировать это можно в таблице 4.
Таблица 4 – Объем реализации готовой продукции ООО «Транзит» по
видам продукции за 2016-9 месяцев 2018 гг.
В тыс. руб.
Наименование продукции
Реализация 2016 г.
Реализация 2017 г.
7884
1386
3422
11569
3075
6155
Сыр молодой домашний
Сыр соленый «паутинка»
Сыр соленый «косичка»
Реализация
9 мес. 2018 г.
20090
4701
5812
Таким образом, из содержания таблицы 4 видно, что наибольший
удельный вес продаж приходится на основной производимый продукт ООО
«Транзит» - домашний молодой сыр.
На рисунке 11 графически представлена динамика продаж продукции
компании, а рисунки 3-5 отражают структуру продаж по итогам 2016-9 мес.
2018 гг.
36
25000
20000
Домашний
молодой
Соленый
"косичка"
Соленый
"паутинка"
15000
10000
5000
0
2016 г.
2017 г.
9 мес. 2018
г.
Рисунок 11 – Динамика продаж продукции ООО «Транзит» за 2016-9 мес.
2018 гг.
Наибольший удельный вес и наибольшую динамику имеет домашний
молодой сыр, т.к. он является основой производимой продукции. Вторым по
реализации
является
соленый
сыр
«косичка».
Это
обуславливается
популярностью потребления данного продукта. Соленый сыр «паутинка»
получил наименьший объем реализации, однако в 2018 году он практически
приравнялся
к
«косичке».
Данный
факт
связан
с
направленностью
маркетинговых мероприятий на повышение объема реализации данного вида
производимой ООО «Транзит» продукции.
Предприятие преднамеренно не расширяет ассортимент производимой
продукции. Развитие ассортиментной политики предполагает значительное
увеличение бюджета, направляемого на финансирование производственного
процесса. Необходимо также повышать закупку сырья, что связано со
значительными рисками. При неспособности одного поставщика поставлять
необходимые объемы производственных ресурсов предприятие вынуждено
вести поиск новых поставщиков. В такой ситуации заказчик может столкнуться
с недобросовестными контрагентами, что отрицательно скажется на деловой
репутации. Снижение деловой репутации, в свою очередь, ставит под угрозу
новые партнёрские связи. В итоге падает уровень продаж, соответственно,
выручки и чистой прибыли. Организация испытывает трудности с уровнем
финансовой автономии, теряет способность платить по своим обязательствам и
37
имеет меньший уровень рентабельности.
Кроме того, внедрение в производство новых видов продукции
предполагает
постоянную
модернизацию
оборудования,
закупку
дорогостоящего импортного. Ввод в эксплуатацию новых производственных
линий временно повышает себестоимость производимой продукции. В
условиях кризиса организация в большинстве случаев оказывается неспособной
сохранить цены на конечный продукт. В итоге покупательская способность
потребителя снижается, и продажи падают.
Руководство ООО «Транзит» ставит в приоритет качество своей
продукции, при этом жестко контролирует уровень цен, считая эту
характеристику наиболее важной, используемой потребителями при выборе
производителя.
Можно сделать вывод о том, что качество продукции предприятия
находится на высоком уровне. Это утверждение достоверно иллюстрирует
динамика реализации за период 2016-9 мес. 2018 г.
При этом необходимо брать во внимание повышение потребительского
спроса на сырную продукцию. Это обеспечивает перспективы повышения
объемов
продаж
в
будущем,
расширение
партнерской
сети
и
сети
дистрибьюции.
За последние два года ООО «Транзит» заметно расширил партнерскую
сеть и географию продаж своих продуктов. С конца 2017 года организации
поступают заказы из Москвы и Московской области.
2.2 Анализ финансового состояния ООО «Транзит»
С целью визуализации структуры и динамики состава активов и пассивов
ООО «Транзит» построим аналитические таблицы и диаграммы.
В аналитической таблице 5 представлено изменение состава активов ООО
«Транзит» за период 2016-9 мес. 2018 гг.
Мы видим, что наибольшую динамику имеет статья активов «финансовые
и другие оборотные активы». За период 2016-9 мес. 2018 гг. рост составил
307,04 %. Такой рост обусловлен увеличением размеров дебиторской
38
задолженности и инвестиций в производство. На протяжении рассматриваемого
периода организация налаживала деловые связи с контрагентами, предоставляя
некоторым из них отсрочки платежей, продавая продукцию с авансом.
Таблица 5 – Изменение состава активов ООО «Транзит» за период 2016-9
мес. 2018 гг.
Тыс. руб.
Наименование
Материальные
активы
Запасы
Денежные
средства
Финансовые и
другие
оборотные
активы
2016 год
2017 год
69
-
Измен. (%)
- 100,00
2018 год
1188
Измен. (%)
+ 100,00
94
222
1982
703
+ 2008,51
+ 216,67
2679
16
+ 35,17
- 97,72
3098
1396
- 54,94
12610
+ 803,30
Динамика активов представлена на рисунке 12.
14000
12000
Материальные активы
10000
Запасы
8000
6000
Денежные средства и
эквиваленты
4000
Финансовые активы
2000
0
2016
2017
9 мес. 2018
Рисунок 12 – Динамика активов ООО «Транзит» за период 2016-9 мес.
2018 гг.
В 2016-2018 гг. объемы запасов выросли на 2585000 рублей. Организация
пополняла сырьевую базу (ГСМ, сырья для производства основной продукции).
39
В 2017 году ООО «Транзит» списал амортизацию имеющегося
оборудования, таким образом, балансовая стоимость составила 0 рублей. В
2018 году организация ввела в эксплуатацию поступившее оборудование на
1188000
рублей.
Произошла
модернизация
и
техническое
оснащение
производства [3].
В аналитической таблице 6 представлено изменение состава пассивов
ООО «Транзит» за период 2016-9 мес. 2018 гг.
Таблица 6 – Состав пассивов ООО «Транзит» за период 2016-9 мес. 2018
гг.
Тыс. руб.
Наименование
Капитал
и
резервы
Кредиторская
задолженность
2016 г.
2144
2017 г.
2211
Измен. (%)
+ 3,13
2018 г.
14881
Измен. (%)
+ 573,04
1338
1870
+ 39,76
1612
- 13,80
Динамика изменения состава пассивов представлена на рисунке 13.
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Капитал и резервы
Кредиторская
задолженности
2016
2017
9 мес. 2018
Рисунок 13 – Динамика изменения пассивов ООО «Транзит» за период
2016-9 мес. 2018 гг.
На протяжении рассматриваемого периода наблюдается рост размеров
нераспределенной прибыли. Оценить этот процесс можно с двух сторон:
ƒ с одной стороны это положительная тенденция, так как для
инвесторов такая компания становится более привлекательной (они могут
40
рассчитывать
на
большие
дивиденды
в
случае
вложения
средств
в
производство);
ƒ с другой стороны такая тенденция может стать отрицательной, так как
накапливаемые средства не идут в оборот, не инвестируются и, таким образом,
не способствуют дальнейшему повышению доходов компании.
Динамика изменения размеров кредиторской задолженности имеет более
поступательный и плавный характер. В 2017 году произошел рост на 39,76 % за
счет привлечения средств на повышение производственных мощностей. В этот
период
организация
выходила
на
межрегиональные
рынки
молочной
продукции. В 2018 году ООО «Транзит» сократил размер кредиторской
задолженности на 13,80 % за счет частичного погашения привлекаемых средств
[5].
Само по себе наличие больших сумм кредиторской задолженности
отрицательно влияет на финансовое положение организации, но важно также
обратить внимание на динамику этого показателя. В настоящем случае ООО
«Транзит» не допустил дальнейшего роста, сокращая негативное влияние на
общее состояние компании.
В аналитической таблице 7 представлено изменение размеров и
структуры финансовых результатов деятельности ООО «Транзит» за период
2016-9 мес. 2018 гг.
Таблица 7 – Размер и структура финансовых результатов ООО «Транзит»
за период 2016-9 мес. 2018 гг.
Тыс. руб.
Наименование
Выручка
Расходы
по
обычной
деятельности
Прочие доходы
Прочие расходы
Налог
на
прибыль
Чистая прибыль
2016 г.
12692
10271
2017 г.
20799
20530
2017/2016
+ 63,87
+ 99,88
2018 г.
30603
18717
2018/2017
+ 47,14
- 8,83
326
230
372
53
20
235
- 83,74
- 91,30
- 36,83
0
40
1145
- 100,00
+ 100,00
+ 387,23
2145
67
- 96,88
10701
+ 15871,64
Динамика размеров выручки и чистой прибыли ООО «Транзит» за период
41
2016-9 мес. 2018 гг. представлена на рисунке 14.
35000
30000
25000
Выручка
20000
15000
Чистая
прибыль
10000
5000
0
2016
2017
9 мес. 2018
Рисунок 14 – Динамика размеров выручки и чистой прибыли ООО
«Транзит» за период 2016-9 мес. 2018 гг.
На протяжении всего анализируемого периода организация успешно
реализует производимую продукцию, о чем свидетельствует повышение
размеров выручки в 2018 году на 47,14 % (в 2017 году на 63,87 %).
Однако в 2017 году произошло резкое снижение размера чистой прибыли
на 96,88 % по отношению к 2016 году. Основной причиной этого являются
срывы некоторых поставок (об этом свидетельствует также резкое увеличение
размера запасов в 2017 году более чем на 2000 %). К тому же у компании
выросли расходы по основной деятельности (Приложение Г).
В 2018 году ООО «Транзит» реализовывал комплекс мероприятий,
направленных на оптимизацию производственных процессов и снижение
издержек
производства.
Результатом
таких
мероприятий
кардинальное
увеличение чистой прибыли (по сравнению с результатами 2016 года прирост
составил 398,88 %).
Финансовое
состояние
предприятия
характеризуется
состоянием
денежных потоков, участвующих в процессе производства и реализации
продукции. На рисунке 15 представлена взаимосвязь финансового состояния
предприятия и его производства [14].
42
Рисунок 15 – Взаимосвязь состояния финансов организации и ее
производства
Мы видим, что между финансовым состоянием предприятия и
состоянием
его
производства
существует
прямая
и
обратная
связь.
Характеризуется она таким образом, что рост производства улучшает
финансовое состояние, а его падение – снижает этот показатель. Вместе с тем
финансовое состояние таким же образом влияет на производство – провоцирует
рост при улучшении и падение при ухудшении [7].
Такое соотношение ярко иллюстрирует важность проведения анализа
финансового состояния предприятия – оценки и прогнозирования на основании
данных бухгалтерского учета и отчетности.
Анализ финансового состояния позволяет выявить негативные тенденции
и конкретные проблемы в работе предприятия, и разработать план мероприятий
по минимизации влияния негативных факторов на состояние производства и
реализации, следовательно, на финансовые результаты деятельности.
На рисунке 16 представлено содержание анализа финансового состояния
предприятии.
43
Рисунок 16 – Основные блоки анализа финансового состояния
предприятия
Основным условием эффективной деятельности организации является ее
финансовая устойчивость. В таблице 8 представлены характеристики основных
типов финансовой устойчивости предприятия.
Таблица 8 – Характеристика основных типов финансовой устойчивости.
Тип финансовой
устойчивости
Абсолютная
устойчивость
Нормальная
устойчивость
Неустойчивое
финансовое
положение
Кризисное
финансовое
состояние
Источники покрытия затрат
Краткая характеристика
Собственные
средства
оборотные Высокий
уровень
платежеспособности, не зависит
от кредиторов
Собственные
оборотные Нормальный
уровень
средства и долгосрочный кредит платежеспособности
Собственные
оборотные Нарушение платежеспособности,
средства,
долгосрочный
и привлечение заемных средств
краткосрочный кредит
Все
возможные
источники Неплатежеспособно, на грани
покрытия затрат
банкротства
На основании информации, приведенной в таблице 8, можно сделать
вывод, что основной характеристикой финансовой устойчивости предприятия
является его платежеспособность – способность организации рассчитываться
по своим обязательствам в текущей и долгосрочной перспективе.
В аналитической таблице 9 представлен расчет основных показателей
44
финансовой устойчивости ООО «Транзит» за период 2016-9 мес. 2018 гг.
Таблица 9 – Показатели финансовой устойчивости ООО «Транзит» за
2016-9 мес. 2018 гг.
Наименование показателя
Коэффициент автономии
Коэффициент обеспеченности
материальных запасов
Коэффициент
покрытия
инвестиций
Коэффициент
финансового
левериджа
2016 г.
0,62
36,31
2017 г.
2016/2017
0,54
-0,08
2,06
-34,25
2018 г.
2017/2018
0,90
+0,36
5,71
+3,65
0,62
0,54
-0,08
0,90
+0,36
0,62
0,85
+0,23
0,11
-0,74
Одним из самых значимых показателей, характеризующих финансовое
состояние предприятия, является коэффициент автономии. На основании
расчетов, произведенных за период 2016-9 мес. 2018 гг. можно говорить о том,
что ООО «Транзит» в наименьшей степени зависит от средств кредиторов.
1
0,5
0,9
0,62
0,54
0
2016 г.
2017 г.
9 мес. 2018
г.
Рисунок 17 – Динамика коэффициента автономии ООО «Транзит» за
2016-9 мес. 2018 гг.
В 2017 году произошло некоторое снижение значения показателя
автономии. Основной причиной стало списание изношенного оборудования, в
результате чего объем активов организации снизился. Однако говорить о
негативной тенденции не стоит, т.к. несмотря на снижение, значение
коэффициента остается на оптимальной уровне. Нормативное значение для
коэффициента автономии установлено на уровне 0,5 и выше.
В 2018 году за счет ввода в эксплуатацию нового оборудования (сумма
внеоборотных активов увеличилась на 1188000 рублей) и увеличения объема
45
нераспределенной прибыли (более, чем в 5 раз) организация снова повысила
свою финансовую автономию. Значение коэффициента увеличилось на 66,67
п.п., достигнув показателя 0,9.
Необходимо также указать, что повышение финансовой независимости
имеет долгосрочный характер. Подтверждает этот вывод повышение значения
показателя
покрытия
инвестиций
(или
долгосрочной
финансовой
независимости). Значения коэффициентов и их динами повторяет динамику и
значения коэффициента автономии.
Организация полностью в полной степени покрывает свои запасы
собственными оборотными средствами. При нормативном значении показателя
обеспеченности материальных запасов 0,5 и выше, ООО «Транзит» в 2016 году
имеет показатель 36,31 (по причине небольшого объема производственных
запасов), в 2017 году этот показатель претерпел сильное снижение на 94,33 п.п.
Причиной этому стало резкое увеличение объема запасов, хранящихся на
складе (в основном, это хранение готовой продукции и материальных ресурсов
для производства). В 2018 году показатель обеспеченной запасов вырос на
177,18 п.п. и составил 5,71.
Следует отметить, что, несмотря на наличие серьезной динамики
изменения данного коэффициента, его показатель в значительной мере
превосходит оптимальное нормативное значение. Таким образом, ООО
«Транзит» в полной мере покрывает свои запасы оборотными средствами.
Организация упускает возможность использования финансового рычага
для повышения рентабельности собственного капитала за счет вовлечения в
деятельность
заемных
средств.
Об
этом
говорит
низкий
показатель
коэффициента финансового левериджа. На протяжении всего рассматриваемого
периода 2016-2018 гг. его значение было ниже оптимального (1-1,5, иногда
достигающего 2). Основной причиной сложившейся ситуации является
увеличение размеров собственного капитала (за счет нераспределенной
прибыли) с параллельным сокращением заемных средств.
В таблице 10 представлен расчет показателей оборачиваемости активов и
запасов по состоянию на 2016-9 мес. 2018 гг.
46
Таблица 10 - Показатели оборачиваемости активов и запасов в 2016-9
мес. 2018 гг.
Наименование показателя
Оборачиваемость активов
Оборачиваемость запасов
2016 г.
3,65
135,02
2017 г.
2016/2017
5,50
+1,85
20,04
-114,98
2018 г.
2017/2018
2,97
-2,53
13,13
-6,91
На основании динамики показателей оборачиваемости активов и запасов
можно сделать вывод, что организация эффективно использует собственные
средства и запасы. Однако имеет место отрицательная динамика этих
показателей.
Одним из важнейших показателей, иллюстрирующих эффективность
использования
основных
фондоемкости.
Он
фондов
показывает
организацией,
сумму
основных
является
коэффициент
средств
предприятия,
приходящихся на 1 рублю выручки.
ООО «Транзит» является фондоемким предприятием, относящимся к
производственной сфере бизнеса, однако значения показателя фондоемкости на
протяжении 2016-9 мес. 2018 гг. сохранялись на очень низком уровне, и только
к 2018 г. наметилась положительная динамика роста (но делать какие-то
суждения на этот счет преждевременно, необходим дальнейший мониторинг).
Объяснить сложившуюся ситуацию можно тем фактом, что организация
находится на стадии выхода на рынок и является молодым предприятием,
которое на данный момент не успело нарастить объем основных фондов.
Показателем,
обратным
по
значению
фондоемкости,
является
фондоотдача. Он показывает, какая сумма выручки приходится на 1 рубль
основных
средств.
На
фондоемких
предприятиях
значение
данного
коэффициента, как правило, низкое, однако по аналогичной причине в ООО
«Транзит» на данном этапе его развития оно довольно велико. При этом стоит
отметить, что имеется динамика снижения показателя по причине наращивания
объемов основных средств (к 2018 г. он вырос более чем в 17 раз).
В таблице 11 представлен расчет показателей ликвидности ООО
«Транзит» за рассматриваемый период.
Таблица 11 – Показатели ликвидности ООО «Транзит» за 2016-9 мес.
47
2018 гг.
Показатель
Абсолютная
ликвидность
Быстрая
ликвидность
Текущая
ликвидность
Обеспеченность
собственными
оборотными
средствами
2016 г.
2,48
2017 г.
1,12
2017/2016
-1,36
2018 г.
7,83
2018/2017
+6,71
2,48
1,12
-1,36
7,83
+6,71
2,55
2,18
-0,37
9,49
+7,31
0,61
0,54
-0,07
0,89
+0,35
На основании произведенных расчетов можно сделать вывод, что
предприятие
располагает
достаточным
объемом
ликвидных
(и
особо
ликвидных) средств для погашения своих текущих обязательств. При этом на
2018 г. наметилась некоторая положительная динамика, однако делать выводы
по этому вопросу преждевременно, т.к. необходим дальнейший мониторинг
значений показателей.
Стоит отметить, что показатели абсолютной и быстрой ликвидности
аналогичные, т.к. предприятие является молодым и располагает ограниченным
перечнем оборотных средств.
Коэффициент текущей ликвидности является мерой платежеспособности
предприятия
и
показывает
его
возможность
погашать
свои
текущие
обязательства. На протяжении всего анализируемого периода 2016-2018 гг.
ООО «Транзит» сохраняет значения текущей ликвидности выше нормативной
(2 и более), при этом к 2018 г. наблюдает рост более чем на 335 п.п.
Наряду
с
коэффициентом
текущей
ликвидности
широкое
распространение в анализе получил коэффициент быстрой ликвидности,
показывающий
способность
предприятия
погашать
краткосрочные
обязательства за счет средств от продажи ликвидных активов.
На протяжении всего рассматриваемого периода значения данного
показателя сохранялись на уровне, превышающем нормативное значение
(несмотря на то некоторое снижение в 2017 г. на 1,36 пункта).
Динамика показателей ликвидности представлена на рисунке 18.
48
10
9,49
8
Абсолютная
ликвидность
7,83
6
4
2,55
2
2,48
2,18
Текущая
ликвидность
Быстрая
ликвидность
1,12
0
2016 г.
2017 г.
9 мес. 2018 г.
Рисунок 18 – Динамика показателей ликвидности ООО «Транзит» за
2016-9 мес. 2018 гг.
Стоит
отметить,
сравнительной
что
стабильности
при
наличии
высоких
положительной
показателей
динамики
ликвидности
и
ООО
«Транзит», этот факт является и отрицательным в то же время. Объясняется это
тем, что организация теряет возможность использования средств для
финансирования производства и, таким образом, повышения его мощностей.
Организация в должной мере обеспечивает свою текущую деятельность
собственными
оборотными
средствами.
относительная
стабильность
значений
Этот
вывод
коэффициента
иллюстрирует
обеспеченности
собственными оборотными средствами на уровне, выше нормативной (0,1 и
более).
Расчет показателей рентабельности ООО «Транзит» представлен в
таблице 12.
Таблица 12 – Показатели рентабельности ООО «Транзит» за период 20169 мес. 2018 гг.
Показатель
Норма чистой
прибыли
Рентабельность
продаж
Рентабельность
активов
Рентабельность
собственного
капитала
2016 г.
16,90 %
2017 г.
0,32 %
2017/2016
-16,58 п.п.
2018 г.
34,97 %
2018/2017
+34,65 п.п.
0,17
0,003
-0,167
0,35
+0,347
0,62
0,02
-0,60
1,04
+1,02
1,00
0,03
-0,97
1,25
+1,22
49
Норма чистой прибыли характеризует эффективность хозяйственной
деятельности в целом и представляет собой показатель чистой прибыли на 1
рубль выручки от реализации. Резкое снижение данного показателя связано с
значительным падением объема чистой прибыли в связи с ростом расходов от
производственной деятельности. Нормативное значение данный показатель не
имеет. В мировой практике считается, что оно должно быть больше нуля.
Таким образом, ООО «Транзит» сохраняет значение нормы прибыли на
оптимальном уровне.
Финансовую результативность деятельности организации показывает
рентабельность продаж – доля прибыли в объеме выручки. В 2017 году
наблюдается резкое снижение финансовой эффективности ООО «Транзит»,
однако в динамику это негативное явление не превратилось, и в 2018 году
повысилось на 0,347 п. Рентабельность продаж показывает, насколько
прибыльна деятельность предприятия, однако она не дает ответа, насколько
выгодны вложения в эту деятельность [7].
Для этого рассчитываются показатели рентабельности активов и
капитала. Рентабельность активов характеризует качество управления активами
и способность генерировать прибыль без учета финансового левериджа.
Так как ООО «Транзит» работает в сфере производства, значения
рентабельности остаются на довольно низком уровне. Однако этот показатель
сравнительно стабилен на протяжении всего анализируемого периода. По
состоянию на 2018 год рентабельность активов составила 1,04 (1,04 рубля
прибыли приходится на 1 рубль активов).
Важнейшим финансовым показателем отдачи от вложений в собственный
капитал является рентабельность капитала. С учетом резкого снижения данного
показателя в 2017 году можно сказать, что организация показала приемлемый
уровень
рентабельности
собственного
капитала.
Это
положительная
характеристика для любого инвестора.
Динамика показателей рентабельности ООО «Транзит» за 2016-9 мес.
2018 гг. представлена на рисунке 19.
50
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1
1,25
1,04
0,62
0,35
0,03
0,003
0,02
2016 г.
2017 г.
9 мес.
2018 г.
0,17
Рентабельност
ь продаж
Рентабельност
ь активов
Рентабельност
ь капитала
Рисунок 19 – Динамика показателей рентабельности ООО «Транзит» за
2016-9 мес. 2018 гг.
При этом важно отметить, что значение рентабельности капитала на
протяжении 2016-9 мес. 2018 гг. находится на низком уровне. С одной стороны
это отрицательный фактор деятельности предприятия. С другой стороны
высокое значение данного показателя может свидетельствовать о слишком
высоком финансовом рычаге, т.е. большой доли заемного капитала и малой
доли собственного. Это негативно влияет на финансовую устойчивость.
Подводя итог проведенному анализу финансового состояния ООО
«Транзит», можно говорить о том, что предприятие является финансово
устойчивым с положительной динамикой. Оно является ликвидным, т.е.
способным в короткие сроки расплатиться со всеми обязательства за счет
ликвидных активов. И оно является рентабельным, т.е. прибыльным. При этом
положительной характеристикой является отдача от вложения в активы и
капитал ООО «Транзит».
Однако нельзя не обратить внимание на «провал» всех показателей
деятельности предприятия в 2017 году. Это вызвано с повышением уровня
расходов, списанием основных средств и срывом многих контрактов на
поставки продукции.
Вместе с тем, в 2018 году ситуация резко меняется. Организация
показывает положительную динамику финансовых показателей, повышая свои
финансовые характеристики.
В современных рыночных условиях предприятия используют несколько
основных видов финансирования собственной деятельности.
51
Каждый из видов финансирования имеет свои достоинства и недостатки,
поэтому
каждой
финансирования
организации
необходимо
хозяйственной
деятельности
оптимизировать
с
целью
модель
поддержания
финансовой устойчивости, ликвидности и рентабельности на высоком уровне.
Организация
ООО
«Транзит»
реализует
смешанную
модель
финансирования своей производственной деятельности.
На рисунке 20 показана динамика размера кредиторской задолженности
за период 2016-9 мес. 2018 гг.
2000
1500
1000
500
0
1338
2016 г.
1870
1612
2017 г.
9 мес. 2018 г.
Рисунок 20 – Динамика размера кредиторской задолженности ООО
«Транзит» в 2016-9 мес. 2018 гг.
Мы видим, что за период 2016-2017 гг. наблюдается сильный рост
размера кредиторской задолженности. Он составил 532000 руб. или 39,76 %.
Как известно, повышение доли кредиторской задолженности в структуре
пассивов организации ведет к ослаблению ее финансовой устойчивости и
является отрицательным фактором хозяйственной деятельности. По этой
причине ООО «Транзит» проводит мероприятия по контролю и сокращению
размера задолженности. Итогом стало уменьшение размера в 2018 г. на 258000
руб. или на 13,80 %.
На протяжении всего рассматриваемого периода 2016-9 мес. 2018 гг.
структура кредиторской задолженности оставалась практически неизменной.
Она возникала за счет авансовой системы расчетов с поставщиками, таким
образом, ООО «Транзит» получал отсрочки платежей за поставляемые ресурсы
и оборудование.
Однако
основной
источник
финансирования
деятельности
«Транзит» представляет собой нераспределенную прибыль.
ООО
52
На рисунке 21 показана динамика размера нераспределенной прибыли.
20000
10000
14871
2134
2201
2016 г.
2017 г.
0
9 мес.2018
г.
Рисунок 21 – Динамика размера нераспределенной прибыли ООО
«Транзит» за период 2016-9 мес. 2018 гг.
Как мы видим, на протяжении всего анализируемого периода происходит
увеличение размера нераспределенной прибыли. В 2017 г. рост составил 67000
руб. или 3,14 %. В 2018 г. произошел резкий скачок, таким образом, рост
составил 12670000 руб. или 575,65 %. Такой финансовый результат был
достигнут за счет контроля уровня издержек производства, ввода в
эксплуатацию нового оборудования и расширение рынка сбыта готовой
продукции.
На
рисунке
22
представлена
динамика
структуры
источников
финансирования деятельности ООО «Транзит».
На рисунке видно, что наибольший удельный вес в структуре источников
финансирования имеет нераспределенная прибыль. В 2016 г. ее доля составила
61,46 % (кредиторская задолженность – 38,54 %), в 2017 г. доля составила 54,07
%
(кредиторская
задолженность
–
45,93
%).
Произошло
некоторое
выравнивание структуры за счет роста кредиторской задолженности. В 2018 г.
доля
нераспределенной
прибыли
составила
90,22
%
(кредиторская
задолженность – 9,78 %). Рост обусловлен резким скачком размера прибыли и
параллельным снижением размера кредиторской задолженности.
53
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Кредиторская
задолженность,
тыс. руб.
Нераспределенная
прибыль, тыс. руб.
Рисунок
22
–
2016 г.
2017 г.
9 мес.
2018 г.
1338
1870
1612
2134
2201
14871
Динамика
структуры
источников
финансирования
деятельности ООО «Транзит» за 2016-9 мес. 2018 гг.
Организация в наибольшей степени использует именно внутренние
источники
финансирования
деятельности.
При
этом
ООО
«Транзит»
качественно обслуживает структуру внешних источников, поддерживания
размер кредиторской задолженности на определенном уровне.
Использование преимущественно внешних источников финансирования
деятельности, с одной стороны, позволяет не исключать из оборота
собственные средства, но с другой – носят рисковый и платный характер.
Неправильное обслуживание краткосрочной задолженности может повлечь за
собой снижение уровня финансовой устойчивости и финансовых результатов.
Однако превышение внутренних источников финансирования влечет за собой
вывод средств из оборота и нестабильность в выплате дивидендов, что является
отрицательным фактором для потенциальных инвесторов.
ООО «Транзит» является сравнительно молодым участником рынка и,
поэтому, вынуждена использовать смешанную модель финансирования
деятельности. Это происходит с целью недопущения ухудшения финансового
состояния
предприятия
привлекательности.
и
поддерживания
уровня
инвестиционной
54
2.3 Анализ существующей стратегии развития ООО «Транзит»
Развитие предприятия напрямую зависит от стратегических изменений,
которые осуществляются с помощью системы стратегического планирования.
Эффективной можно назвать такую систему стратегического планирования,
которая
будет
способствовать
достижению
целей,
и
обеспечивать
конкурентные преимущества с помощью реализации всех возможностей и
нейтрализации внешних угроз.
Для
того
чтобы
оптимально
оценить
эффективность
системы
стратегического планирования, необходимо выбрать такие показатели оценки
деятельности, которые в полной мере отражали бы изменения от реализации
выбранной стратегии развития. При этом показатели могут быть как
финансовыми (количественными), так и не финансовыми (качественными).
В настоящее время наиболее удобным инструментом для анализа
развития
и
достижения
поставленных
целей
является
система
сбалансированных показателей, разработанная в 90-х гг. профессорами
Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.
Она представляет собой систему стратегического управления, основой
которой является измерение и оценка эффективности по набору показателей.
Показатели подобраны таким образом, чтобы учесть все существенные аспекты
деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.) [8].
Система сбалансированных показателей включает в себя комплекс
взаимосвязанных показателей, характеризующих четыре аспекта деятельности
компании – финансы, рынок (клиенты), внутренние бизнес-процессы и
развитие персонала.
В
таблице
13
представлен
пример
оценки
стратегии
развития
предприятия на основе системы сбалансированных показателей. Для примера
была выбрана стратегия интенсивного роста.
55
Таблица 13 – Пример оценки стратегии развития предприятия на основе
ССП (система сбалансированных показателей).
Проекция ССП
Финансы
Оценочное значение
ХХ
млн.
руб.
ежегодно
Снизить издержки
Сумма затрат
До ХХ %
Клиенты
Выйти на новый Доля рынка нового Х % рынка за первый
рынок
сегмента
год
Привлечь
новых Количество
новых ХХ %
клиентов
покупателей
Внутренние бизнес- Внедрить
Уровень
ХХ %
процессы
инновационное
рентабельности
от
программное
инновации
обеспечение
Повысить
Длительность
До Х дня
оперативность
обслуживания
процесса
обслуживания
Обучение и рост
Повысить
Эффект от затрат на До ХХХ тыс. руб.
квалификацию
обучение
персонала
В
проекции
Цель
Увеличить прибыль
финансов
Показатель
Чистая прибыль
определяются
финансовые
результаты
от
реализации выбранной стратегии развития. В зависимости от стадии развития
предприятия и выбранной стратегии развития могут быть выбраны следующие
показатели оценки:
− показатель роста объема продаж в сегменте рынка;
− процент дохода от продаж нового продукта;
− сокращение издержек и повышение производительности;
− рост дохода и расширение структуры;
− повышение рентабельности инвестиций;
− увеличение добавленной стоимости продукции.
Основными показателями в проекции клиента являются:
− удовлетворенность покупателей;
− ценностное предложение со стороны компании;
− степень лояльности клиентов.
Проекция внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности
компании,
наиболее
важные
для
достижения
целей
потребителей
и
56
учредителей.
В проекции обучения и роста персонала основными факторами
эффективности могут быть степень удовлетворенности сотрудников, их умения
и
квалификация,
возможность
оперативного
получения
информации,
необходимой для принятия управленческих решений, генерация инициатив и
т.д. Существует множество способов оценки эффективности персонала, однако
самый простой из них – показатель дохода на одного работника.
Важно отметить, что система сбалансированных показателей Дэвида
Нортона и Роберта Каплана позволяет перевести миссию и стратегию в набор
конкретных показателей оценки эффективности. Эти показатели обязательно
должны быть приняты к вниманию руководством предприятия при принятии
управленческих решений.
Помимо самой распространенной системы оценки эффективности
реализуемой стратегии развития существуют и другие, основанные на
рассмотрении иных комплексов показателей и их систем.
Российским
ученым
О.С.
Виханским
была
предложена
оценка
соответствия разработанной стратегии развития нескольким направлениям:
1. Анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии
основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. В
этом случае вся процедура оценки стратегии подчинена лишь одному критерию
– приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это
является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если она
соответствует целям компании, то дальнейшая ее оценка проводится по
следующим направлениям.
2. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям
окружения.
3. Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям
компании.
Данный метод оценки стратегии развития наиболее применим для
небольших предприятий, в особенности в случае применения упрощенной
системы
налогообложения
управленческих
отчетов.
и
отсутствия
Однако
такая
возможности
форма
оценки
составления
предполагает
57
формулировку миссии предприятия, чтобы оценить соответствие ей выбранной
стратегии
развития, что
предприятиях
малого
в большинстве
бизнеса
(ровным
случаев
не наблюдается
счетом,
как
и
на
применение
стратегического планирования).
Представители Университета Нозумбии (Великобритания) Д. Кэмбел,
Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон предложили иные оценочные критерии
стратегического выбора. Они представлены на рисунке 23.
Рисунок 23 – Оценочные критерии по Д. Кэмбелу, Дж. Стоунхаусу, Б.
Хьюстону
Что касается критерия конкурентного преимущества, то он предполагает
оценку не только корпоративной стратегии, но и стратегии достижения
конкурентного преимущества или стратегии конкурентного поведения, т.е.
именно тех, которые касаются освоения инноваций. Критерий техникоэкономической обоснованности также является необходимым для обоснования
инновационной стратегии предприятия.
Рассматривая представленные критерии, можно говорить о соединении
нескольких теорий и методических аспектов управления: системность в
соответствии
предприятия,
стратегии
миссии,
применимость
целям,
методики
конкурентным
экономического
преимуществам
обоснования
58
инвестиций в стратегическом планировании и теории заинтересованных сторон
в стратегическом менеджменте. Это открывает перспективы для компетенций
стратега, расширяя круг обязанностей и необходимых расчетов в рамках
технико-экономического
обоснования
разработанной
стратегии.
Таким
образом, ученые рекомендуют применять данный метод оценки в крупных
компаниях,
являющимися
открытыми
обществами,
в
особенности
с
иностранным капиталом, и в компаниях с развитой структурой департамента
стратегического планирования и профессиональными стратегами-аналитиками.
Оценка эффективности стратегии развития предприятия как соотношение
результата и затрат заключается в прогнозе результата от ее реализации и
расчета совокупной стоимости стратегии, иными словами затрат на ее
реализацию.
Таким
образом,
количественный
показатель
оценки
эффективности стратегии в общем виде есть соотношение результата стратегии
и затрат для достижения этого результата:
Эс = Рс / Зс
Результатом разработанной стратегии развития предприятия является
денежный
доход
альтернативы.
В
от
действий
качестве
в
примера
рамках
дохода
выбранной
от
стратегической
реализации
стратегии
интенсивного роста (развитие товара) может быть рассчитан объем продаж
нового товара, стратегии интенсивного роста (развитие рынка) – выручка от
реализации продукции в новом для предприятия сегменте (географическом
районе, регионе и т.д.). Затраты на осуществление выбранной стратегии
развития предприятия могут быть представлены объемом инвестиций,
необходимых для внедрения разработанных мероприятий.
Данный способ оценки стратегии может быть рекомендован для
предварительного отбора альтернативных вариантов стратегических действий,
когда финансовые возможности компании не соответствуют оценочным
критериям в виде необходимых затрат на реализацию того или иного варианта.
Другими словами экономическое обоснование стратегических действий в
рамках
выбранной
стратегии
развития
предприятия
–
это
оценка
59
эффективности инвестиционного проекта по реализации предложенной
стратегии.
Например, выбрана стратегия интенсивного роста: развитие рынка.
Реализация
разработанной
стратегии
интенсивного
роста
предполагает
несколько альтернативных вариантов стратегических действий:
− открытие филиала в новом для предприятия географическом сегменте;
− строительство представительства компании в новом регионе;
− расширение сети компании на международных рынках и др.
В
этом
интенсивного
случае
роста
оценка
эффективности
предполагает
анализ
разработанной
эффективности
стратегии
инвестиций,
например, в строительство представительства компании в новом для нее
географическом сегменте.
Другой пример: на основе матрицы выбора стратегии развития компании
Томпсона-Стрикленда рекомендована, например, стратегия вертикальной
прогрессивной интеграции, реализация которой предполагает следующие
альтернативы действий:
− открытие компанией собственной розничной сети производимого
товара;
− организация
собственных
центров
гарантийного
обслуживания
товара;
− создание разнообразных форм сетевого маркетинга с собственной
службой доставки конечному потребителю и др.
В этом случае оценка разработанной стратегии интеграции заключается в
анализе эффективности инвестиций в открытие сети фирменных магазинов
товара, производимого компанией.
Таким образом, разработанной стратегии развития может соответствовать
множество вариантов ее реализации в течение рассматриваемого периода,
иными
словами,
множество
инвестиционных
проектов
осуществления
выбранной стратегии предприятия. Оценка эффективности инвестиционных
проектов по реализации стратегии развития осуществляется на основе принятой
во всем мире методики UNIDO и известных показателей эффективности,
представленных на рисунке 24.
60
Рисунок 24 – Основные показатели эффективности при оценке
эффективности инвестиций
Форма представления экономического обоснования проекта реализации
разработанной стратегии развития предприятия (или одного из стратегических
действий)
может
быть
в
виде
бизнес-плана,
инновационного
или
инвестиционного проекта.
Такой метод оценки стратегии необходим при реализации стратегии
диверсификации, интеграции, инновационной стратегии или вариантов по
созданию новых форм товара, филиалов, предприятий для оценки возможности
внедрить рекомендованный вариант развития. Актуальна данная методика и
для оценки инновационной стратегии компании «эксплерента», так называемой
«пионерской» стратегии прорывных инноваций, связанной с созданием нового
или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, обусловленной
внедрением принципиальных нововведений.
Подводя итоги вышесказанному, следует сказать, что существует
несколько основных методик оценки эффективности разработанной стратегии
развития предприятия. Каждая из представленных методик отличается набором
критериев, служащих основой для оценки, а также применимостью в
конкретной ситуации (при выборе определенной стратегии развития) и для
61
конкретных компаний (малых, средних и крупных, в т.ч. международных).
Анализируя принципы построения производственной деятельности и
учитывая тот факт, что организация является сравнительно молодой, следует
отметить, что она реализует смешанную стратегию развития.
Основные направления стратегии развития ООО «Транзит» представлены
на рисунке 25.
Рисунок 25 – Основные направления стратегии развития ООО «Транзит»
С одной стороны это стратегия проникновения на рынок. Необходимость
реализации комплекса мероприятий, направленных на увеличение степени
присутствия организации на рынке, обусловлена стадией ее жизненного цикла.
Американский экономист Игорь Ансофф выделил 5 основных условий
для успешной реализации стратегии проникновения на рынок. Эти условия
представлены в таблице 14.
Таблица 14 – Основные условия успешной реализации стратегии
проникновения на рынок по И. Ансоффу.
Условие реализации
стратегии
Условия 1
Условия 2
Условие 3
Описание
Производимый товар не достиг своего предела покрытия рынка
— имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата
целевой аудитории.
Существует возможность увеличение доли потребителей.
Имеются перспективы конкурентной борьбы с другими
62
участниками рынка за счет наличия конкурентного
преимущества товара.
Имеет место экономия от масштабирования бизнеса.
Возможен высокий уровень инвестиций.
Условие 4
Условие 5
С целью увеличения охвата рынка предприятию необходимо постоянно
наращивать объемы производства и реализации продукции. Имеет место также
ценовая конкуренция, однако этот инструмент довольно опасен – при
неграмотном
его
использовании
организация
теряет
финансовую
эффективность за счет снижение нормы прибыли.
ООО «Транзит» пошло иным, более трудоемким и затратным путем.
Предприятие наращивает свои производственные мощности путем обновления
и совершенствования технической базы. К моменту старта бизнеса организация
располагала
необходимым
оборудованием
для
переработки
молока
и
производства сыра и сырной продукции, однако оно было морально
изношенным. В результате в 2017 году это оборудование самартизировалось и
было списано с баланса (об этом говорит отсутствия данных по строке
«Материальные активы» в 2017 году).
В течение 2017-9 мес. 2018 годов ООО «Транзит» производил закупку и
введение в эксплуатацию нового оборудования. Результаты иллюстрируются
увеличением размера материальных активов в 2018 году на 1188000 рублей.
Финансовый результат не заставил себя долго ждать. В 2018 году выручка от
реализации основной продукции увеличилась на 47,14 %, при этом расходы
снизились на 8,83 % по отношению к 2017 году. В итоге размер чистой
прибыли увеличился 10634000 рублей.
С целью повышения доли присутствия на рынке молочной продукции
ООО «Транзит» постоянно работает над качеством производимой продукции,
расширяет географию поставок готовой продукции, расширяет партнерскую
базу.
В 2018 году организация присоединилась к системе «Меркурий», целью
внедрения которой является ветеринарный контроль всей продукции животного
происхождения. Каждая позиция отгрузки заносится в специализированную
базу, там оформляется контрольный ветеринарный документ, подтверждающий
качество продукции и соответствие его ветеринарным нормам. Таким образом,
63
повышается степень прозрачности производства (исключение применения
лекарственных и прочих химических средств в процессе производства,
сокрытие нарушений производственных нормативов и т.д.) и, следственно,
степень доверия покупателей и других контрагентов, участвующих в процессе
реализации готовой продукции.
Также в 2018 году ООО «Транзит» вышел на рынок московского региона.
Таким образом, организация добивается расширения географии реализации
своей продукции, становится более заметным игроком на рынке молочной
продукции.
Вторым направлением в стратегическом планировании ООО «Транзит»
стало
наращивание
конкурентных
преимуществ
(реализация
элементов
конкурентной стратегии).
В таблице 15 представлены условия для успешной реализации данной
стратегии с точки зрения американского экономиста И. Ансоффа.
Таблица 15 – Условия успешной реализации стратегии развития
конкурентных преимуществ по И. Ансоффу.
Условие успешной
реализации стратегии
Условие 1
Условие 2
Условие 3
Условие 4
Описание
Успех в отрасли зависит от инновационности и предложения
новых продуктов.
Продукция находится на стадии зрелости жизненного цикла.
Постоянное ужесточение конкуренции со стороны ключевых
игроков рынка.
Компания начинает новые виды деятельности, для которых
необходим новый товар.
Основным конкурентным преимуществом производимой продукции
организация видит ее качество. Поэтому с целью поддержания качества
продукции на высоком уровне постоянно происходит модернизация и
обновление оборудования, методологии производства сыра. Руководство
следит за качеством поставляемого сырья (сырого и пастеризованного молока),
поэтому большое внимание уделяет выбору поставщиков.
Начиная с конца 2017 года ООО «Транзит» практически полностью
перешло на использование сырья московских производителей. Данное решение
64
обусловлено тем, что в московском регионе предприятия, специализирующиеся
на производстве молока и молочных продуктов, получают гораздо больший
объем инвестиций со стороны государства, нежели производители орловского
региона. В связи с этим качество производимой продукции у московских
предприятий выше, к тому же они способны обеспечить гораздо больший
объем поставок.
Составляющие конкурентной стратегии ООО «Транзит» представлены на
рисунке 26.
Рисунок 26 – Составляющие конкурентной стратегии ООО «Транзит»
Таким образом, организация придерживается смешанной стратегии
развития, реализуя элементы стратегии проникновения на рынок (увеличение
объемов производства путем повышения производственных мощностей,
расширение географии поставок) и конкурентной стратегии (повышение
качества продукции за счет совершенствования методологии производства,
соблюдения основных стандартов и грамотный выбор поставщиков сырья).
Такое решение обусловлено неэффективностью использования только
одного направления стратегии развития. Рынок является зрелым, и на нем
действует большое количество игроков, в т.ч. крупных, конкуренция с
которыми
возможно
только
при
наличии
заметных
конкурентных
преимуществ. При этом организация только выходит на рынок, поэтому ей
65
необходимо «работать на два фронта» - расширять зону своего влияния и
поддерживать конкурентные позиции производимой продукции.
Под финансовым планированием понимается процесс планирования всех
доходов
организации
и
направлений
расходования
средств
с
целью
обеспечения роста и развития организации.
Взаимосвязь финансового планирования и стратегического развития
предприятия обусловлена тем, что именно в рамках финансового планирования
анализируются
источники
получения
доходов
и
прочих
финансовых
поступлений, направления и объемы вложений полученных средств и
финансовые результаты от проведенных мероприятий.
В таблице 16 представлена характеристика основных принципов
финансового планирования.
Таблица 16 – Принципы финансового планирования.
Принцип финансового
планирования
Выделение приоритетов
Прогнозирование
Финансовая безопасность
Оптимизация
Координация и интеграция
Упорядочение
Контроль
Документирование
Краткая характеристика
При планировании важно выделить существенные связи и
зависимости и объединить их в модули. Это позволяет
разделить процесс планирования на плановые расчеты, что
упрощает весь процесс
Систематических анализ основных факторов финансовой
среды предприятия
Должны учитываться финансовые риски и возможности их
исключения или уменьшения влияния
Должен обеспечиваться выбор наиболее оптимальных
альтернатив использования финансовых ресурсов
При планировании необходимо учитывать интеграцию
различных сфер деятельности
Создание единого порядка действий всех работников
предприятия
Планирование позволяет наладить эффективную систему
контроля хозяйственной деятельности
Планирование
обеспечивает
документированное
представление
процесса
финансово-хозяйственной
деятельности
На рисунке 27 представлена схема основных этапов финансового
планирования.
66
Рисунок 27 – Процесс финансового планирования
Основными
субъектами,
участвующими
в
процессе
финансового
планирования на предприятии ООО «Транзит», являются руководитель –
директор
–
и
консалтинговой
уполномоченная
организации
бухгалтерия,
«Афина»,
представленная
занимающейся
в
лице
организацией
бухгалтерского сопровождения всех хозяйственных операций на удаленной
основе.
При принятии управленческих решений, связанных с использованием
финансовых ресурсов, руководитель организации опирается на данные,
представленные уполномоченной бухгалтерией. Эти данные включают в себя
совокупность источников доходов, направления их распределения в ходе
производственной
деятельности,
схему
движения
оборотных
средств
организации, налоговое планирование, производимое с целью оптимизации
налоговых расходов, и так далее.
Уполномоченная бухгалтерия собирает сведения о доходах и расходах
ООО «Транзит» из первичной документации, распределяет получаемые данные
по счетам бухгалтерского учета и следит за рациональностью движения
денежных средств с целью минимизации налоговой нагрузки.
67
В упрощенном виде схема взаимодействия подразделений при принятии
управленческих решений, связанных с развитием организации, представлена на
рисунке 28.
Рисунок 28 – Процесс взаимодействия структурных подразделений при
финансовом планировании ООО «Транзит»
Следует отметить, что в период с 2016 г. до середины 2017 г. обязанности
по ведению бухгалтерского учета и обработке первичной документации были
возложены на руководство организации. Управленческое звено приняло такое
решение, стремясь добиться дополнительной экономии средств на содержание
бухгалтерского подразделения.
Однако добиться существенной экономии не удалось. Напротив, расходы
организации, связанные с хозяйственной деятельностью, возросли на 99,88 %
по сравнению с аналогичным показателем 2016 г. При этом неправильная
организация расчетов с поставщиками спровоцировало рост кредиторской
задолженности в 2017 г. на 39,76 %.
В связи с этим со второй половины 2017 г. ООО «Транзит» приняло
решение передать функции по ведению бухгалтерского учета, сдачи отчетности
в контролирующие органы, организацию документооборота с контрагентами (в
том
числе
и
электронный
документооборот)
и
обработку
первичной
документации консалтинговой компании «Афина».
По итогам первых трех кварталов 2018 г. такое решение позволило
68
достичь определенных положительных результатов.
Во-первых, сократились расходы, связанные с основной деятельностью,
на 8,83 %. Это позволило увеличить размер чистой прибыли по итогам трех
кварталов 2018 г. практически в 160 раз (10701000 руб. по сравнению с 67000
руб. в 2017 г.).
Во-вторых,
консультанты
помогли
оптимизировать
расчеты
с
поставщиками и прочими контрагентами. Это повлияло на сокращение
кредиторской задолженности на 13,80 %.
Следует заметить, что организация на протяжении рассматриваемого
периода постоянно увеличивает объем собственных оборотных активов. В 2017
г. рост составил 17,20 %, а по итогам трех кварталов 2018 г. – 304,14 %.
Таким
образом,
устойчивость
и
ООО
«Транзит»
платежеспособность
за
повышает
счет
свою
увеличения
финансовую
объема
и
оборачиваемости оборотных средств.
На рисунках 29 и 30 отражены основные тенденции ООО «Транзит» до и
после оптимизации финансовой стратегии путем передачи части полномочий
консалтинговой организации.
40000
30000
20000
10000
0
Выручка от
реализации
Расходы
Чистая прибыль
2016 г.
2017 г.
9 мес.
2018 г.
12962
20799
30603
10271
2145
20530
67
18717
10701
Рисунок 29 – Динамика основных финансовых показателей ООО
«Афина» при применении различных финансовых стратегий
69
20000
15000
10000
5000
0
Кредиторская
задолженность
Оборотные
активы
2016 г.
2017 г.
9 мес.
2018 г.
1338
1870
1612
3482
4081
16493
Рисунок 30 – Динамика кредиторской задолженности и величины
оборотных активов ООО «Транзит» при применении различных финансовых
стратегий
Подводя итоги, следует указать, что неправильно выбранная стратегия
финансового
планирования
способна
не
только
значительно
снизить
финансовые результаты деятельности организации, но и нанести ущерб
финансовой устойчивости и платежеспособности.
Важно отметить, что на протяжении рассматриваемого периода 20162018 (за 9 мес.) гг. организация старалась попросту масштабировать свою
деятельность за счет расширения зоны присутствия. При этом самому продукту
и его характеристикам и конкурентным преимуществам уделялось мало
внимания.
ООО
«Транзит»
в
самом
начале
своей
деятельности
выбрало
неправильный
подход
деятельности.
Итогом
стало
снижение
резкое
к
предпринимательской
организации
основных
учетной
финансовых
показателей на фоне негативных тенденций на рынке.
Однако во второй половине 2017 г. руководство приняло решение
оптимизировать некоторые процессы финансового планирования (главным
образом, путем включения в этот процесс отдельного подразделения).
Результатом стало повышение эффективности учетной деятельности, меньшее
количество ошибок, приводивших к дополнительным расходам.
70
3 РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Основные стратегические направления развития ООО «Транзит» для
повышения эффективности деятельности
Несмотря на то, что государство приняло и реализует специальную
программу,
направленную
промышленности,
на
проблема
развитие
молокообрабатывающей
финансирования
молокоперерабатывающих
компаний в настоящее время не теряет своей остроты.
Сегодня рынок молочной промышленности представлен несколькими
тысячами предприятиями, участвующими в различных сегментах переработки
молока и производства молочной продукции. При этом следует отметить, что
абсолютное
направления
большинство
развития
предприятий
(повышение
финансируют
производственных
стратегические
мощностей,
модернизация производства, повышение качества поставляемого сырья и т.д.)
только за счет собственных средств или привлечения банковских кредитов.
Важно сказать, что такой источник финансирования стратегии развития
предприятия молочной промышленности, как банковский кредит, со временем
все больше теряет актуальность. Вызвано это повышением процентных ставок
по кредитам, выдаваемым коммерческими банками, повышением требований к
обеспечению.
Благодаря средствам, выделенным на развитие молочной отрасли в
рамках реализуемой государственной программы, в молочном секторе рынка
ежегодно появляются 2-3 новых предприятия, оснащенных по последнему
слову техники. Однако такая динамика слишком незначительна для того, чтобы
оказать влияние на развитие отрасли в целом.
В 2012 году Правительством РФ была утверждена Стратегия развития
пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации на
период
до
2020
года,
согласно
которой
основными
проблемами,
сдерживающими развитие молочной промышленности, являются [20]:
1. недостаточность объемов производства молочного сырья высшего
71
сорта;
2. низкий удельный вес молочного сырья высшего сорта;
3. недостаток холодильных установок;
4. физический
и
моральный
износ
основных
фондов
молокоперерабатывающих предприятий.
Для реализации положений Стратегии государством было выделено
197647 млн. руб. в качестве инвестиций в производство молочных продуктов.
Выделенные средства, по большей своей части, должны идти на
финансирование создания новых предприятий на базе передовых технологий, а
также модернизации работающих заводов с целью приведения их к нормам и
экологическим стандартам.
В результате технологического оснащения производства молочной
продукции предполагалось увеличение объемов производства, расширение
ассортимента выпускаемой продукции, повышение качества используемого
сырья.
Однако динамика появления на рынке новых молочных предприятий,
оснащенных по последнему слову техники, явно недостаточна для выполнения
задач, поставленных Стратегией.
Одной из основных причин сложившейся ситуации представляется
наличие большого количества барьеров для выхода на рынок. В силу
многочисленных факторов молочный рынок является непривлекательным для
инвесторов и предпринимателей. Производство молочной продукции имеет
сравнительно
небольшую
рентабельность.
К
тому
же
при
создании
предприятия перерабатывающей промышленности необходимо исполнять
огромное количество требований, стандартов и нормативов, что усложняет
процесс выхода на рынок новых хозяйствующих субъектов.
Финансировать
деятельность,
опираясь
на
собственные
средства,
является затруднительным. При самофинансировании возникает большой отток
средств из оборота. В результате предприятие теряет уровень ликвидности, а
также страдает его финансовая устойчивость.
До
недавнего
времени
относительно
популярным
источником
финансирования развития предприятия являлся банковский кредит. Кредитные
72
организации разрабатывали и выводили на рынок большое количество
партнерских программ, упрощающих процесс получения заемных средств и
снижающих конечную стоимость кредита.
Однако в настоящее время под давлением многочисленных внутренних и
внешних факторов (таких, как санкции стран ЕС и США) процентные ставки по
банковскому кредитованию выросли. В результате данный вид финансирования
стал по большей части недоступным для многих участников рынка молочной
продукции. Контролируя риски, банки стали предъявлять все более жесткие
требования к заемщикам и обеспечению по кредитам.
Следует отметить, что сейчас государством субсидируются кредитные
программы с целью повышения привлекательности и, самое главное,
доступности данного источника средств.
Как уже говорилось ранее, молочная отрасль является непривлекательной
с точки зрения инвестиций. Причиной сложившейся ситуации стало наличие
большого количества фундаментальных проблем и сравнительно небольшая
рентабельность производства.
Однако ежегодно на территории Российской Федерации создаются и
реализуются
проекты,
основным
источником
финансирования
которых
являются частные и иностранные инвестиции.
Наиболее яркими примерами являются создание молочного комплекса с
объемом инвестиций в 5 млрд. руб. в Пензенской области компанией «Востокагро», намерение китайской компании «Чжундин» инвестировать свыше 235
млн.
долл.
в
создание
российско-китайской
компании
молочного
животноводства и др.
На рисунке 31 представлены проблемы финансирования стратегического
развития предприятия ООО «Транзит», сгруппированные по типам источников
привлечения средств.
73
Рисунок 31 – Проблемы финансирования стратегического развития ООО
«Транзит» в группировке по типам источников
Как было выявлено, предприятие ООО «Транзит» в большей степени
использует внутренние источники финансирования своей деятельности и
стратегического развития. В рамках рассматриваемой организации этот
источник представляет собой нераспределенную прибыль.
Несмотря на доступность средств, такой способ финансирования имеет
ряд недостатков:
1. За счет аккумулирования средств происходит их отток из оборота
предприятия. В случае ООО «Транзит» на фоне постоянного наращивания
объемов нераспределенной прибыли не происходит вложения получаемых
средств в модернизацию производства, закупку нового оборудования, найм
персонала и т.д. Таким образом, организация повышает финансовую
устойчивость, при этом не использует высвобождаемые финансовые потоки для
финансирования стратегического развития – она не использует финансовый
рычаг для максимизации финансового результата.
2. За счет того, что прибыль не направляется на выплату дивидендов
учредителю, а используется для наращивания финансового потенциала,
снижается инвестиционная привлекательность организации. Потенциальные
инвесторы неохотно станут вкладывать собственные средства, видя такую
74
слабую рентабельность капиталовложений.
Использование внешних источников финансирования деятельности
сопряжено с определенными рисками. В рамках ООО «Транзит» это
выражается в следующем:
Во-первых,
нерациональное
наращивание
размеров
кредиторской
задолженности грозит компании ухудшением финансовой устойчивости и
платежеспособности. В результате организация может утратить способность
вовремя и в полном объеме расплачиваться по своим обязательствам.
Во-вторых,
рост
кредиторской
задолженности
иллюстрирует
неправильный подход при взаиморасчете с поставщиками. Страдает деловая
репутация компании, т.к. она показывает себя как неспособная полностью
оплачивать поставки.
В-третьих, при невозможности организации расплачиваться по своим
обязательствам перед поставщиками, она будет терять деловые связи. В итоге
партнерская сеть станет сокращаться, что в свою очередь отрицательно
повлияет на финансовые результаты деятельности.
Использование
кредиторской
некоторых
внешнего
задолженности
рисков
(например,
источника
финансирования
подразумевает
снижения
возможность
финансовой
в
образе
реализации
устойчивости
и
ликвидности предприятия, что грозит крупными финансовыми трудностями и
сокращением финансовых результатов деятельности).
На основании проведенного анализа финансового состояния ООО
«Транзит» были выявлены основные проблемы, препятствующие активному
развитию компании. Эти проблемы представлены на рисунке 32.
75
Рисунок 32 – Проблемы развития ООО «Транзит»
Увеличение размера нераспределенной прибыли имеет двоякое значение.
С
одной
стороны
она
увеличивает
долю
собственных
средств
для
финансирования деятельности и развития компании, тем самым, повышая ее
финансовое состояние. С другой стороны происходит отток денежных средств,
которые могли бы быть использованы для финансирования новых проектов,
совершенствования продуктовой линейки, формирование фондов и т.д.
Таким образом, организация упускает финансовую выгоду, которую она
могла бы извлечь, используя средства нераспределенной прибыли в активных
операциях. К тому же компания теряет инвестиционную привлекательность в
глазах потенциальных инвесторов. С точки зрения инвестора постоянное
увеличение нераспределенной прибыли подразумевает отказ от выплаты
дивидендов или сокращение размеров выплат. В таком положении ООО
«Транзит» будет гораздо сложнее привлечь частные инвестиции с целью
финансирования развития предприятия.
Несмотря на то, что в 2018 г. размер кредиторской задолженности
уменьшился на 13,80 % или на 258 тыс. руб. по сравнению с 2017 г., такая
динамика весьма незначительна. Она говорит об определенных успехах в
работе с контрагентами, однако эффективность расчетов с поставщиками попрежнему находится на довольно низком уровне.
76
Резкое увеличение размера запасов (в 2018 г. они выросли на 35,17 % по
сравнению с 2017 г. и в более чем 28 раз – с 2016 г.) может говорить о
застаивании готовой продукции на складе. Это является отрицательной
характеристикой деятельности предприятия и подразумевает снижение деловой
активности. Производимая продукция не достигает заказчика, что говорит о
несостоявшейся сделке.
На момент начала предпринимательской деятельности организация
«Транзит» была слабо оснащена основными средствами. Представленное
оборудование было сильно технически и морально изношено. В процессе
работы в 2017 г. они вовсе были списаны амортизационными отчислениями.
Таким образом, компания по итогам 2017 г. осталась без производственного
оборудования, т.е. практически не способной вести предпринимательскую
деятельность. Однако в 2018 г. за счет средств учредителя организация
приобрела и ввела в эксплуатацию новое производственное оборудование,
таким образом, размер основных средств увеличился на 1188 тыс. руб.
В
результате
вложений
организация
повысила
производственные
мощности, и показало неплохой финансовый результат по итогам неполного
2018 г. – 30603 тыс. руб. выручки и 10701 тыс. руб. чистой прибыли.
Однако ООО «Транзит» по-прежнему остается слабо оснащенной
организацией. Из этого исходит следующая проблема – высокая себестоимость
выпускаемой продукции. Компания выпускает небольшие партии сыра и
сырной продукции, реализуя его, преимущественно, на рынке Москвы и
Московской области (большая часть заказчиков располагается на территории
столицы Российской Федерации). Это предполагает большие накладные
расходы на закупку сырья, производство продукции и ее транспортировку
конечному потребителю.
С целью оптимизации производственных процессов и повышения
эффективности стратегии развития предприятия необходимо принимать
кардинальные меры для преодоления существующих проблем.
На рисунке 33 представлена модель выбора стратегии развития
предприятия в зависимости от видов продуктов и рынков.
77
Рисунок 33 – Модель Игоря Ансоффа выбора стратегии роста
На основании представленной модели выбора стратегии роста и с учетом
того факта, что организация «Транзит» является сравнительно молодым
участником рынка молочной продукции (в частности сырной), наиболее
оптимальной стратегией следует принимать стратегию проникновения на
рынок.
Однако данный вид стратегии роста подходит в большей степени для
быстрорастущих и ненасыщенных рынков. Рынок молочной продукции не
отвечает указанным требованиям по следующим причинам:
1.
В настоящее время рынок молочной продукции находится на этапе
стагнации – он предполагает застой производства и выражается в низком темпе
развития.
2.
Несмотря
на
то,
что
рынок
нельзя
назвать
насыщенным
участниками, вхождение в него довольно затруднительно, т.к. имеется большое
количество барьеров входа на рынок. Среди прочих можно отметить основные
трудности при проникновении на рынок молочной продукции:
−
Создание
предприятия
перерабатывающей
промышленности
предполагает большой объем инвестиций, при этом молочная отрасль является
78
непривлекательной с точки зрения вложения средств в производство.
−
Необходимо
соблюдать
огромное
количество
требований
и
нормативов при организации труда и построении производственных процессов.
−
что
Начиная с 2018 г. данная отрасль включена в систему «Меркурий»,
значительно
повышает
уровень
контроля
над
производством
и
распределением готовой продукции. Это также предполагает увеличение
расходов.
Таким образом, компании следует применять смешанную стратегию
развития. По мнению автора, наиболее оптимальной альтернативой смешения
стратегий является смешение стратегии проникновения на рынок и стратегии
развития товара. На рисунке 34 представлена модель смешения указанных
стратегий.
В общем понимании стратегия развития товара предполагает внедрение
на рынок абсолютно нового продукта, однако в нашем случае имеет место
совершенствование имеющего с целью повышения спроса на него.
Рисунок 34 – Модель смешения стратегий развития ООО «Транзит»
Реализация смешанной стратегии развития предприятия «Транзит»
позволит:
−
Увеличить охват рынка, расширить его географию. Это позволит
увеличить объем реализации производимой продукции и, тем самым, повысить
экономическую результативность деятельности предприятия.
79
−
Повысить лояльность потребителей. Таким образом, конечный
потребитель будет склонен приобретать продукцию именно «Транзита», при
этом повышая размер заказа. Это позволит расширить клиентскую аудиторию,
укрепить связи с потребителями и, как результат, повысить уровень продаж.
−
Установить прочные связи с аудиторией. Это позволит постоянно
увеличивать количество факторов повышения спроса на товар и снижать риск
ухода клиента к компании-конкуренту.
−
Усовершенствовать производимый товар. Например, усиливать
визуальное воздействие путем использования новой упаковки. Также можно
прибавить совершенствование сервиса доставки продукции, что повысит
оперативность получения конечным потребителем готовой продукции.
−
Снизить издержки производства (что является одной из основных
проблем развития компании «Транзит»). Снижение затрат на производство
продукции позволит повысить экономический результат в виде чистой
прибыли.
−
Оптимизировать ассортиментную политику. Это предполагает
добавление или исключение товарных единиц с учетом спроса на отдельную
единицу и перспектив повышения этого спроса.
ООО «Транзит» необходимо оптимизировать процесс взаимодействия с
поставщиками и подрядчиками с целью уменьшения размера кредиторской
задолженности.
На
данный
момент
имеется
динамика
сокращения
кредиторской задолженности, однако темпы уменьшения размера довольно
малы. По итогам 2017 г. наблюдался рост кредиторской задолженности на 39,76
%, однако в 2018 г. динамика резко изменилась, и кредиторская задолженность
уменьшилась на 13,80 % по сравнению с 2017 г. При этом, анализируя весь
период деятельности организации, отмечается рост обязательств на 20,48 %.
В таблице 17 представлены основные направления для снижения
кредиторской задолженности.
Сокращение размера обязательств будет способствовать укреплению
финансового состояния предприятия и позволит создать прочную базу для
активного развития организации (появится возможность выделения большего
объема средств для инвестирования проектов развития).
80
Таблица 17 – Основные направления для уменьшения кредиторской
задолженности ООО «Транзит».
Методы уменьшения размера кредиторской задолженности
Достижение
Повышение
Создание резервов на Разработка системы
договоренности
с инвестиционной
покрытие
сбора платежей –
поставщиками
в привлекательности
сомнительных
или оптимизация
вопросе организации организации с целью безнадежных долгов дебиторской
оплаты за сырье и увеличения объемов
задолженности
материалы (введение инвестиций
в
повлечет за собой
отсрочек платежа)
производство
сокращение
кредиторской
задолженности
Эффективная реализация предложенной стратегии развития позволит
ООО «Транзит» значительно повысить оборачиваемость оборотных средств, в
частности, оборачиваемость запасов. Это повысит эффективность управления
оборотными
средствами.
Важность
оптимизации
работы
с
запасами
обусловлена тем, что каждый оборот порождает прибыль. Таким образом, чем
больше оборотов совершат запасы, тем больший размер прибыли получит
организация.
ООО «Транзит» необходимо продолжить работу по наращиванию
производственных мощностей путем закупки и введения в эксплуатацию
технического оборудования, а также модернизацию имеющегося.
Необходимость предложенных мероприятий обусловлена тем, что при
наращивании производственной мощности компания получает возможность
выпускать больший объем готовой продукции. В связке с предложенной
стратегией развития такой рост позволит получить больший финансовый
результат от деятельности (больший размер выручки).
Также
наращивание
материально-технической
производственные
расходы,
объемов
производства
базы
позволит
что
положительно
и
совершенствование
компании
повлияет
сократить
на
снижение
себестоимости готовой продукции. Таким образом, компания сможет достичь
конкурентного преимущества в цене.
Схема
взаимосвязи
повышения
производственной
мощности
сокращение производственных затрат представлена на рисунке 35.
и
81
Рисунок 35 – Процесс достижения уменьшения себестоимости готовой
продукции ООО «Транзит»
С целью расширения рынка сбыта, а также значительного увеличения
клиентской базы в рамках стратегии проникновения на рынок предлагается
внести в ассортимент производимой продукции новый вид продукта. Таким
продуктом должен стать сыр молодой «Фитнес».
На рисунке 36 показаны факторы, обуславливающие актуальность и
эффективность внедрения в производство нового продукта.
Техническое
оснащение
Обеспеченнос
ть запасами
Социальноэкономическая
ценность
Предпочтения
потребителей
Рыночные
тенденции
Внешние
Внутренние
Финансовое
обеспечение
Рисунок 36 – Внутренние и внешние факторы эффективности внедрения
нового продукта
Актуальность
данного
внедрения
обусловлена
сложившимися
тенденциями среди потребителей сырной продукции. Все большее количество
82
потребителей предпочитают переход на здоровое сбалансированное питание. В
связи с этим в их рационе растет доля низкокалорийных продуктов.
Таким образом, при грамотном построении маркетинговой программы
предполагается активное проникновение предлагаемого продукта на рынок. В
рамках
стратегии
развития
молодой
сыр
«Фитнес»
может
стать
востребованным дополнительным продуктом компании ООО «Транзит», доля
производства которого со временем может приблизиться к основным.
На рисунках 37 и 38 изображена структура производимой ООО
«Транзит» продукции, согласно предложенной стратегии развития.
Предполагается, что в период 2019-2020 гг. доля нового продукта
вырастет до 20 % от общего объема производства.
10%
10%
15%
65%
Сыр молодой
Домашний
Сыр копченый
"косичка"
Сыр копченый
"паутинка"
Сыр молодой Фитнес
Рисунок 37 – Структура производимой ООО «Транзит» продукции в 2019
г. (в рамках предложенной стратегии развития)
83
Рисунок 38 – Структура выпускаемой ООО «Транзит» продукции в 2020
г. (в рамках предложенной стратегии развития)
Данный прогноз основан на проведенном маркетинговом исследовании
потребительского спроса, на базе трех розничных дистрибьюторов ООО
«Транзит», расположенных в московском регионе. Было выявлено, что более 35
% опрошенных покупателей изъявили свое желание приобрести диетический
вид сыра. С учетом рисков отказа от приобретения было установлено
прогнозное значение доли производства домашнего сыра Фитнес в размере 20
% от общего производства ООО «Транзит». Вместе с тем необходимо указать,
что в ходе проведенного исследования удалось сформировать несколько
тестовых заказов со стороны дистрибьюторов.
В качестве основного источника финансирования стратегии развития
ООО
«Транзит»
организации.
предлагается
Использование
выбрать
внутреннего
нераспределенную
источника
прибыль
финансирования
подразумевает отток средств из оборота компании, однако в случае ООО
«Транзит» объем неиспользуемых средств достаточно велик – более 10 млн.
руб.
Компания сможет инвестировать свободные денежные средства в
развитие. Это позволит значительно повысить эффективность финансовохозяйственной
деятельности,
а
также
повысить
инвестиционную
привлекательность. Таким образом, ООО «Транзит» получит возможность
привлекать дополнительные средства частных инвесторов.
84
Подводя
итоги,
определим
основные
проблемы,
препятствующие
развитию компании ООО «Транзит», выявленные в результате проведенного
анализа финансового состояния:
1.
Увеличение размера нераспределенной прибыли. Отсюда следует
уменьшение экономической эффективности деятельности компании, отток
финансовых ресурсов из оборота и, следственно, снижение инвестиционной
привлекательности.
2.
Низкая эффективность работы с кредиторской задолженностью,
оказывающая
отрицательное
влияние
на
финансовую
устойчивость
предприятия.
3.
Застой запасов на складе, небольшая оборачиваемость запасов. Это
оказывает отрицательное влияние на размер выручки от реализации готовой
продукции.
4.
Слабая техническая оснащенность производства и, следственно,
невозможность
эффективного
снижения
себестоимости
выпускаемой
продукции.
Для того чтобы решить возникшие проблемы, были предложены
основные направления стратегического развития ООО «Транзит» с целью
повышения эффективности его экономической деятельности:
1.
Разработка и внедрение смешанной стратегии роста, включающей в
себя элементы стратегии проникновения на рынок и стратегии развития
продукта. Такая необходимость обусловлена тем, что ООО «Транзит» является
молодой развивающейся компанией, и на данном этапе его развития
существует необходимость активного наращивания клиентской базы и
партнерской
сети
для
оптимизации
процесса
распределения
готовой
продукции.
2.
Оптимизация работы с поставщиками и подрядчиками с целью
уменьшения размера кредиторской задолженности. Положительное влияние на
этот процесс окажет также повышение эффективности взаимодействия с
покупателями, т.к. существует прямая зависимость размера кредиторской и
дебиторской задолженности.
3.
Сокращение объема запасов и повышение оборачиваемости запасов.
85
Оптимизация данного процесса окажет прямое влияние на размер выручки от
реализации, т.к. каждый оборот запасов генерирует прибыль организации.
4.
Наращивание производственной мощности путем закупки нового
оборудования и модернизации имеющегося в распоряжении компании. Это
позволит сократить производственные издержки и, соответственно, уменьшить
себестоимость выпускаемой продукции.
3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Любая стратегия развития предприятия характеризуется и оценивается по
тем экономическим и организационным изменениям, которые достигаются в
результате ее реализации. В рамках компании «Транзит» планируется достичь
изменений, которые можно сгруппировать по двум классификационным
признакам: внутренние (организационные) и внешние (рыночные). В таблице
18 представлена классификация прогнозируемых изменений.
Таблица 18 – Прогноз организационных и рыночных изменений ООО
«Транзит», достигаемых в результате реализации предложенной стратегии
развития.
Достигаемые изменения
Внутренние (организационные)
Внешние (рыночные)
Уменьшение
размера
кредиторской Увеличение рыночного охвата (пополнение
задолженности
клиентской базы)
Ускорение
оборачиваемости Расширение партнерской сети в рамках
производственных запасов
развития каналов сбыта готовой продукции
Повышение производственной мощности
Увеличение
объема
реализации
производимой продукции
Уменьшение
себестоимости
готовой Повышение
инвестиционной
продукции
привлекательности предприятия
Распределение прибыли
Достижение конкурентных преимуществ в
цене
Внутренние
(организационные)
изменения
характеризуются
оптимизацией внутренних бизнес-процессов, направленной на повышение
финансовой
устойчивости
предприятия
с
параллельным
повышением
оборачиваемости активов, снижение производственных издержек на фоне
повышения производственной мощности. Последнее окажет прямое влияние на
86
снижение себестоимости готовой продукции.
Внешние (рыночные) изменения направлены на укрепление рыночной
позиции хозяйствующего субъекта, расширение каналов сбыта готовой
продукции, повышение финансовой результативности деятельности.
Важно отметить, что внутренние и внешние изменения тесно связаны
между собой. В таблице 19 представлена взаимосвязь внутренних и внешних
изменений.
Таблица 19 – Взаимосвязь внутренних и внешних изменений ООО
«Транзит», достигаемых в результате реализации предложенной стратегии
развития.
Внутреннее (организационное)
изменение
Уменьшение
размера
нераспределенной прибыли
Повышение
производственной
мощности
Снижение себестоимости готовой
продукции
Повышение
финансовой
устойчивости предприятия
Внешнее (рыночное) изменение
Повышение
инвестиционной
привлекательности
Увеличение объема реализации
Достижение
конкурентного
преимущества в цене
Укрепление рыночных позиций
компании
Повышение
уровня
доверия
потенциальных
партнеров
и
покупателей
В настоящее время наблюдаются низкие темпы уменьшения размера
кредиторской задолженности – 13,80 % по отношению к 2017 г. после
значительного роста в 39,76 %.
При оптимизации взаимодействия с поставщиками прогнозируется
уменьшение размера кредиторской задолженности в 2019 г. на 30 % за счет
выделения средств в необходимом размере из нераспределенной прибыли. Под
необходимым
неиспользуемых
размером
ресурсов,
выделяемых
вложение
средств
которой
понимается
обеспечит
сумма
30-процентное
снижение размера кредиторской задолженности. При неизменности структуры
активов (или же при незначительных изменениях) значительно повысятся
показатели ликвидности. Повышение составит 43,93 п.п., сам показатель
быстрой ликвидности составит 11,27 (по итогам 2018 г. – 7,83). При сохранении
87
такой тенденции рост ликвидности составит 42,86 п.п. (16,10 в 2020 г. по
отношению к 11,27 в 2019 г.).
Динамика
показатели
быстрой
ликвидности
(как
самого
распространенного показателя, отражающего способность организации платить
по своим обязательствам) представлена на рисунке 39.
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2018 г.
2019 г.
2020 г.
Рисунок 39 – Динамика показателя быстрой ликвидности ООО «Транзит»
(прогнозный расчет на 2018-2020 гг.)
Влияние таких факторов, как ускорение оборачиваемости запасов,
повышение производственной мощности и уменьшение себестоимости готовой
продукции, на экономическую эффективность деятельности ООО «Транзит»
оптимально рассматривать в совокупности.
Оборачиваемость запасов оказывает прямое влияние на финансовый
результат от реализации готовой продукции, т.к. каждый оборот приносит
выручку. Соответственно, увеличение количества оборотов запасов за
отчетный период принесет большую выручку.
Повышение производственной мощности предполагает возможность
реализации большего объема продукции, соответственно, большую выручку от
реализации.
Снижение производственных расходов влечет за собой уменьшение
себестоимости продукции. Это, в свою очередь, позволит увеличить размер
чистой
прибыли
компании.
как
основного
финансового
результата
деятельности
88
В аналитических таблицах 19 и 20 представлен прогнозный расчет
основных показателей деятельности ООО «Транзит» в результате реализации
предложенной стратегии развития.
Таблица 19 – Изменение основных показателей деятельности ООО
«Транзит» за 2018-2020 гг. в результате реализации предложенной стратегии
развития.
Основные
средства
2018 г.
2019 г.
Измен. %
2020 г.
Измен. %
1188
1544
+29,97
1853
+20,01
Запасы
Нераспределенная
прибыль
Выручка
14871
8923
-40,00
5800
-35,00
30603
36724
+20,00
45905
+25,00
2679
2143
-20,01
1714
-20,02
Расходы от
основной
деятельности
18717
13102
-30,00
10482
-20,00
Чистая
прибыль
10701
18898
+76,60
28338
+49,95
Таблица 20 – Изменение финансовых показателей ООО «Транзит» за
2018-2020 гг. в результате реализации предложенной стратегии развития.
2018 г.
2019 г.
Измен.
п.п.
2020 г.
Измен.
п.п.
Оборачиваемость
запасов
13,13
15,23
+15,99
23,80
+56,27
Финансовый Фондоотдач Рентабельность Рентабельность
леверидж
а
продаж
активов
0,11
25,76
0,35
1,04
0,13
23,78
0,51
1,16
+18,18
-7,69
+45,71
+11,54
0,14
+7,69
24,77
+4,16
0,62
+21,57
1,76
+51,72
В результате реализации предложенной стратегии развития ООО
«Транзит» в 2019 г. увеличить размер основных средств, т.е. повысить свою
производственную мощность на 29,97 %. Таким образом, организация введет в
эксплуатацию оборудования на 356 тыс. руб. В 2020 г. рост производственной
мощности составит 20,01 % или 309 тыс. руб.
Размер запасов в 2019 г. по прогнозам удастся сократить на 20,01 % до
2143 тыс. руб., в 2020 г. темпы сокращения сохранятся и составят 20,02 %. По
итогам 2020 г. планируется достичь размера запасов в 1714 тыс. руб.
Таким образом, организация увеличит оборачиваемость запасов в 2019 г.
на 15,99 %, а в 2020 г. – на 56,27 %. Обороты в днях составят: в 2019 г. – 23 дня,
в 2020 г. – 15 дней. По итогам 2018-2020 гг. ООО «Транзит» увеличит
89
оборачиваемость запасов на 81,26 % или на 12 дней.
Учитывая тот факт, что скорость оборачиваемости запасов напрямую
влияет на размер выручки от реализации, можно сделать вывод, что в
результате
вышеприведенных
дополнительный
доход,
т.е.
изменений
увеличит
компания
свои
сможет
финансовые
получить
результаты
производственной деятельности.
Внедрение в производство нового продукта и увеличение его доли в
общем производстве ООО «Транзит» окажет положительное влияние на
финансовые
результаты
деятельности
компании.
Учитывая
постоянно
растущий спрос на продукцию из ниши сбалансированного питания, новый
продукт имеет большой потенциал к развитию. Предполагается рост доли
молодого сыра Фитнес и приближение ее к основному производимому
продукту – сыру молодому Домашнему. Прогнозируется увеличение доли
молодого сыра Фитнес до 35-40 % в период 2019-2021 года.
На рисунке 40 отражено влияние нового продукта на экономическую
эффективность деятельности ООО «Транзит» в рамках предложенной
стратегии развития.
Эффективное
использование
запасов
Вложение
ресурсов в
новое
производство
Конкурентное
преимущество в
цене и продукте
Использование
производственных
мощностей
Повышение
финансовых
результатов
Увеличение
доли рынка
Рисунок 40 – Влияние нового продукта – сыра молодого Фитнес – на
эффективность предложенной стратегии
Следует
отметить,
что
данное
внедрение
значительно
усилит
экономическую эффективность других направлений в рамках предложенной
стратегии развития. Организация получит сильное конкурентное преимущество
и выйдет на новые рынки сбыта, что значительно повысит ее инвестиционную
90
привлекательность. Вместе с тем, предприятие будет эффективно использовать
внутренние ресурсы, что позволит улучшить основные финансовые показатели
деятельности и финансовые результаты.
Основанием для составления прогноза на производство нового вида сыра
послужило проводимое маркетинговое исследование, в результате которого не
только удалось выявить повышение спроса среди конечных потребителей, но и
заключить несколько договоров на поставку молодого сыра Фитнес трем
основным дистрибьютором ООО «Транзит». Партнеры сделали пробный заказ
новой продукции в размере 200 кг на одну розничную точку продаж.
В результате технической модернизации производства и установления
договоренностей с поставщиками сырья удалось установить себестоимость
нового продукта в сумме 250 рублей за 1 кг произведенного продукта. Уровень
торговой наценки – 20 % от себестоимости.
В аналитической таблице 21 представлен расчет объемов выручки от
реализации нового продукта ООО «Транзит».
Таблица 21 – Прогноз финансовых результатов от реализации молодого
сыра Фитнес в 2019-2020 гг.
В тыс. руб.
2019 г.
2020 г.
Цена реализации
0,3
0,3
Объем реализации
3
4,5
Выручка
900
1350
Данные прогнозные показатели 2019 г. основаны на объеме заказов в
размере 200 кг на 1 точку продаж. Всего таких точек по трем дистрибьютором
15 шт. Таким образом, общий объем тестового заказа составил 3 тыс. кг. С
учетом торговой наценки в 20 % предполагается получить 900 тыс. руб.
выручки. В 2020 г. планируется увеличить объем отгрузок на 100 кг для каждой
розничной точки. Таким образом, планируется увеличить выручку от
реализации на 50 % до 1350 тыс. руб.
Следует также отметить, что помимо заказов на новый вид продукции
ООО «Транзит» в ходе пересмотра партнерских условий достиг с некоторыми
из своих дистрибьюторов соглашений на увеличение объемов поставок. Таким
91
образом, компания получила 6 крупных заказов для сети московского партнера
на сумму 3500 тыс. руб.
Успешная реализация предложенной смешанной стратегии развития ООО
«Транзит» позволит по прогнозам в 2019 г. увеличить размер выручки на 20 %,
а в 2020 г. – на 25 %. Таким образом, организация получит 36724 тыс. руб. по
итогам 2019 г., и 45905 тыс. руб. – в 2020 г.
Повышение
производственной
мощности
и
модернизация
производственного оборудования позволит положительно воздействовать на
уровень издержек производства. В результате этого ООО «Транзит» сократит
размер расходов по обычной деятельности в 2019 г. на 30 % (или на 5615 тыс.
руб.), в 2020 г. – на 20 % (или на 2620 тыс. руб.).
На рисунке 41 представлена динамика роста основных финансовых
результатов деятельности ООО «Транзит» за 2018-2020 гг.
Рисунок 41 – Динамика изменения основных финансовых результатов
деятельности ООО «Транзит» за 2018-2020 гг.
Все вышеперечисленное позволит увеличить размер чистой прибыли
организации. По итогам 2019 г. она составит по прогнозам 18898 тыс. руб. (рост
составит 76,60 % по сравнению с показателем 2018 г.), в 2020 г. – 28338 тыс.
руб. (рост составит 49,95 %). Таким образом, за период 2018-2020 гг. размер
чистой прибыли удастся увеличить на 164,82 %.
92
По итогам 2018-2020 гг. ООО «Транзит» не сможет в должной мере
воспользоваться финансовым рычагом для повышения финансовой отдачи от
собственных средств за счет заемных. Коэффициент финансового левериджа по
итогам рассматриваемого периода претерпит незначительные изменения. Рост
показателя составит 27,27 п.п. в 2020 г. по отношению к 2018 г.
Эффективность использования собственных средств покажет небольшую
отрицательную динамику. По итогам 2020 г. планируется снижение значения
показателя фондоотдачи на 3,84 п.п. Такая динамика не окажет достаточного
влияния
на
общие
финансовые
результаты
компании
и
связана
со
значительным превышением темпов роста выручки от реализации над ростом
размера основных средств.
На рисунке 42 изображена динамика основных финансовых показателей
ООО «Транзит» за 2018-2020 гг. В расчет взяты только те показатели,
изменения которых были достаточно заметными и стабильными.
Рисунок 42 – Динамика финансовых показателей ООО «Транзит» за 20182020 гг.
Значительные
изменения
будут
наблюдаться
в
отношении
рентабельности. Рентабельность продаж в 2019 г. вырастет на 45,71 п.п., в 2020
г. – на 21,57 п.п. Таким образом, в 2019 г. на один рубль выручки будет
приходиться 51 копейка чистой прибыли, в 2020 г. – 62 копейки.
Значительный рост наблюдается в рентабельности активов. В 2020 г.
93
планируется достичь прироста в 69,23 п.п. (на 1 рубль активов приходится 1
рубль и 76 копеек прибыли). В 2019 г. на 1 рубль активов будет приходиться 1
рубль и 16 копеек прибыли.
Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что при успешной
реализации предложенных мероприятий стратегического развития ООО
«Транзит» в период 2018-2020 гг. удастся достичь:
1.
Расширение рынка сбыта продукции. Это позволит значительно
увеличить размер выручки и ускорить оборачиваемость запасов, предотвращая
образование застоев производства.
2.
Достижение конкурентных преимуществ в цене. Данный фактор
также окажет положительное влияние на размер выручки, при этом он повысит
уровень лояльности клиентов и партнеров.
3.
Повышение
производственной
мощности.
Пополнение
производственной базы позволит увеличить объем выпуска готовой продукции
и сократить расходы на производство. Это позволит значительно снизить
себестоимость готовой продукции.
4.
Оптимизация баланса кредиторской и дебиторской задолженности.
Это окажет положительное влияние на уровень финансовой устойчивости и
ликвидности предприятия.
5.
Направление нераспределенной прибыли на реализацию стратегии
развития предприятия. Это позволит эффективно вложить неиспользуемые
средства, тем самым повысив инвестиционную привлекательность компании.
3.3. Выбор источников финансирования для внедрения предлагаемых
мероприятий
При
разработке
наибольшую
и
актуальность
реализации
стратегии
приобретает
вопрос
развития
выбора
предприятия
источника
финансирования стратегических мероприятий.
Напомним, что все источники финансирования развития делятся на две
группы: внутренние (собственные) и внешние (заемные). Каждая группа
источников характеризуется как сильными, так и слабыми сторонами.
94
Например, при выборе только внутренних источников финансирования
развития предприятия необходимо понимать, что значительные средства будут
изъяты
из
оборота.
использовать
деятельности.
эти
Таким
образом,
финансовые
При
компания
ресурсы
нерациональном
при
утратит
ведении
использовании
возможность
хозяйственной
целевых
средств
организация повышает риски ухудшения финансового состояния и снижения
финансовой устойчивости, что может привести к серьезным последствиям.
При выборе только внешних (или заемных) источников финансирования
необходимо помнить о том, что заемные средства обладают несколькими
обязательными характеристиками: платность, срочность и возвратность.
Таким образом, вне зависимости от успешности реализации выбранной
стратегии развития предприятие обязано исполнить свои обязательства перед
кредиторами и вернуть привлеченные средства, заплатив некоторый процент за
их использование.
При привлечении большого количества заемных средств организация
также ставит под удар свою финансовую автономность, нарушая баланс между
собственным и привлеченным капиталом.
Исходя из вышесказанного, становится особенно актуальным вопрос
использования
смешанного
финансирования
развития
предприятия.
Использование как внутренних, так и внешних источников финансовых
ресурсов позволит организации оптимально распределять получаемые средства,
при этом контролируя финансовые риски.
При
выборе
смешанного
подхода
к
финансированию
проще
контролировать сбалансированность собственного и заемного капитала, тем
самым уровень финансовой автономности остается сравнительно стабильным.
Базой для финансирования предлагаемых стратегических мероприятий
для
ООО
«Транзит»
служит
нераспределенная
прибыль.
Организация
располагает достаточным объемом неиспользуемых финансовых ресурсов для
эффективного вложения в развитие.
Эти ресурсы по большей части будут направлены на закупку нового
более совершенного оборудования, а также на модернизацию имеющегося в
распоряжении компании.
95
Именно повышение производственной мощности в совокупности с
грамотной маркетинговой стратегией и внедрением нового продуктов позволит
значительно расширить рыночное присутствие ООО «Транзит», увеличивая
долю рынка.
Техническая оснащенность оказывает прямое воздействие на снижение
производственных расходов и, тем самым, на себестоимость готовой
продукции. В этом случае реализуется вторая стратегическая цель ООО
«Транзит» - достижение ценового конкурентного преимущества.
На
рисунке
43
представлены
направления
финансирования
стратегического развития ООО «Транзит» и распределение нераспределенной
прибыли в 2019 г.
Распределение в
пользу единственного
участника (3608 тыс.
руб.)
Маркетинговые
мероприятия (900 тыс.
руб.)
Техническая
модернизация (356
тыс. руб.)
Нераспределенная
прибыль по итогам 9
мес. 2018 г. (14871 тыс.
руб.)
Расчеты по
полученным авансам с
поставщиками (484
тыс. руб.)
Запуск нового
продукта (600 тыс.
руб.)
Рисунок 43 – Направления распределения нераспределенной прибыли
ООО «Транзит» в 2019 г.
Как видно из представленной схемы, наибольший удельный вес имеют
направления финансирования маркетинговых мероприятий (6 % от общего
объема распределения) и распределение в пользу единственного участника
организации (60,66 % от общего объема распределения).
Такая расстановка приоритетов обусловлена рыночными условиями.
ООО «Транзит» необходимо значительно повышать рыночное присутствие –
расширять клиентскую базу и партнерскую сеть. И для того, чтобы создать
96
сильный и узнаваемый бренд, необходимы значительные финансовые вложения
в маркетинг и рекламу.
Также значительную долю имеет статья запуска нового продукта (4 % от
общего объема выделяемых средств). Вложения являются перспективными по
причине роста потребительского спроса, который был выявлен в ходе
маркетинговых исследований.
На рисунке 44 представлены направления маркетинговых мероприятий,
финансируемых за счет нераспределенной прибыли.
Создание
персонального
сайта
компании и его
продвижение в
сети Интернет
Усиление
рыночного
присутствия
Интернетмаркетинг
(банерная
реклама)
Изготовление
рекламной
полиграфической
продукции,
распространение среди
ключевой аудитории
Рисунок 44 – Направления маркетинговых мероприятий ООО «Транзит»,
финансируемых за счет нераспределенной прибыли
Распределение части неиспользуемых средств в пользу единственного
участника ООО «Транзит» направлено не только на получение им финансовой
выгоды от производственно-сбытовой деятельности бизнеса, но и для
повышения инвестиционной привлекательности компании.
Такая необходимость обусловлена применением смешанного подхода к
финансированию стратегического развития предприятия, предполагающего
использования помимо внутреннего источника (нераспределенной прибыли)
также инвестиций в производство.
Выход на рынок молочной продукции московского региона открывает
для ООО «Транзит» возможность привлекать частные инвестиции более
97
крупных игроков рынка, а также использовать государственную поддержку.
С этой целью ООО «Транзит» в конце 2018 г. - начале 2019 г. планирует
провести
внешний
аудит
с
привлечением
организации-аудитора,
по
результатам которого будет установлено актуальное финансово-хозяйственное
состояние предприятия и состояние документальной базы деятельности
(прозрачность и правильность составления основной документации).
В 2019 г. планируется привлечь около 2000 тыс. рублей частных
инвестиций, которые будут направлены на закупку производственного
оборудования нового образца зарубежного производства. Такая инвестиция
позволит ООО «Транзит» не только сохранить темпы роста производственной
мощности, но и с большой долей вероятности увеличить их.
Таким образом, структура финансирования предложенной стратегии
развития принимает следующий вид. Она представлена в таблице 22.
Таблица 22 – Структура финансирования стратегии развития ООО
«Транзит» в 2019-2020 гг.
Тыс. руб.
Источник финансирования
Нераспределенная прибыль
Чистая прибыль
Инвестиция
Итого
2019 г.
2020 г.
5948
11339
2000
19287
3123
17003
0
20126
Как мы видим, в общей структуре финансирования внутренние источники
имеют совокупную долю в размере 89,63 % в 2019 г., 100 % - в 2020 г.
Использование инвестиций предполагается только в 2019 г. в размере 2000 тыс.
руб.
Эти
средства
послужат
финансовым
рычагом
для
повышения
эффективности использования собственных средств (реализуется механизм
финансового левериджа).
Также таблица показывает, что помимо использования в целях
финансирования стратегии развития нераспределенной прибыли организация с
2019 г. начнет использовать в качестве второго внутреннего источника
получаемую прибыль. В рамках предложенной стратегии предлагается
распределять получаемую чистую прибыль в пропорциях, представленных на
98
рисунке 45.
Чистая
прибыль
40 % - выплата
дивидендов
единственному
участнику
Рисунок
45
–
Распределение
60 % финансирование
стратегии
развития
получаемой
прибыли
в
рамках
предложенных мероприятий
Такое распределение позволит обеспечить проводимые стратегические
мероприятия необходимым количеством финансовых и прочих ресурсов, при
этом
ООО
«Транзит»
планомерно
будет
повышать
инвестиционную
привлекательность предприятия.
Подводя итоги, отметим важность комбинированного подхода к
финансированию стратегии развития предприятия. Это подразумевает под
собой использование как внутренних, так и внешних источников привлечения
финансовых ресурсов.
Такая необходимость обусловлена контролем рисков. Использование
только
внутренних
источников
финансирования
развития
может
спровоцировать значительный отток денежных средств из оборота компании,
снижая финансовую результативность ее хозяйственной деятельности. При
этом ресурсы теряют свою ликвидность – способность в короткие сроки быть
привлеченными для расчетов по обязательствам предприятия.
Внешние источники также имеют ряд ограничений в использовании. Они
характеризуются возвратностью и платностью. Привлекая заемные средства,
компания приобретает обязательство по выплате суммы основного долга и
процентов за пользование средствами. Такая характеристика применима для
кредитных средств, привлекаемых от банков.
99
Повышение доли заемных средств в структуре организации снижает ее
финансовую независимость и при влиянии негативных факторов способно
привести к полной потере платежеспособности и банкротству.
В качестве основы ресурсной базы для стратегического развития ООО
«Транзит» было принято использовать нераспределенную прибыль по итогам
предшествующих
периодов
деятельности
компании.
Таким
образом,
организация получит достаточный объем неиспользуемых средств для
эффективного вложения.
Наряду с использованием нераспределенной прибыли (а далее и
получаемой прибыли) было решено привлекать инвестиционные средства в
размере
2000
тыс.
руб.
Внешний
источник
позволит
реализовать
комбинированный подход к финансированию деятельности ООО «Транзит»,
при этом организация получает возможность использовать «финансовый
рычаг» для повышения эффективности от собственных средств.
100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе становления и развития рыночной экономики возникает
большое количество факторов, подразумевающих усложнение организации
бизнес-процессов. Предприниматели вынуждены оперативно и, самое главное,
грамотно отвечать постоянным изменениям рыночной конъюнктуры.
Эти
процессы
актуализируют
необходимость
предприятиям
разрабатывать стратегию развития для того, чтобы повышать эффективность
хозяйственной деятельности.
Появление
и
автоматизирующих
ситуацию.
активное
большую
Наоборот,
планировании.
В
они
конечном
внедрение
часть
бизнес-процессов,
«оголяют»
итоге,
новейших
внутренние
технологии,
технологий,
не
исправляют
несовершенства
призванные
в
упрощать
хозяйственные процессы, приносят большую неразбериху.
Таким образом, разработка стратегии развития бизнеса призвана не
только
повышать
экономическую
эффективность
деятельности
хозяйствующего субъекта, но и предотвращать негативное влияние рыночных
факторов, которые в конечном итоге могут послужить причиной банкротства
организации.
Разработка стратегии развития предприятия – многоступенчатый процесс,
предполагающий движение «от общего к частному». Другими словами,
необходимо сначала сформулировать общие (базисные) цели деятельности
организации, а затем формировать стратегию, разбивая общие цели на
конкретные задачи.
На практике существует несколько видов стратегий, каждая из которых
эффективна в рамках конкретной рыночной ситуации в отрасли хозяйствования
и внутреннего состояния предприятия. Так, в рамках перерабатывающей
промышленности, наиболее эффективными стратегиями являются: защитная
(имитационная) стратегия, стратегия защиты рынка, стратегия проникновения
на рынок, стратегия создания новых (инновационных) рынков.
В работе была дана характеристика организационной структуры ООО
«Транзит» и его экономической деятельности, проанализированы основные
101
финансовые результаты и существующая стратегия развития предприятия.
Несмотря на то, что организация достаточно молодая, вышедшая на
рынок сырной продукции в июле 2016 года, она показывает неплохие
финансовые результаты своей хозяйственной деятельности.
По итогам первого года ведения бизнеса организация показала прибыль
2145000 рублей, что обусловлено наличием технической базы и грамотной
реализации стратегии выхода на рынок. 2017 год оказался для компании менее
эффективным. За счет повышения производственных расходов, списания
большей части оборудования и застою готовой продукции на складе прибыль
сократилась до 67000 рублей. Однако 2018 год изменил динамику реализации,
и компания вышла на прибыль в 10701000 рублей.
С целью повышение конкурентных преимуществ ООО «Транзит»
постоянно обновляет техническую базу, вводит в эксплуатацию новое
оборудование и расширяет партнерскую сеть. В конце 2017 года организация
вышла на рынок Москвы и Московской области.
ООО «Транзит» следит за соблюдением нормативов и стандартов
производства.
В
2018
году
организация
присоединилась
к
системе
ветеринарной сертификации «Меркурий», таким образом, повышая степень
доверия контрагентов и развития своего бренда.
Компания
реализует
смешанную
стратегию
развития,
используя
элементы стратегии проникновения на рынок и повышения конкурентных
преимуществ производимой продукции. В рамках стратегии проникновения на
рынок организация увеличивает производственные мощности, тем самым
увеличивая объемы реализации готовой продукции, расширяет географию
поставок и заключает новые контракты с другими участниками рынка.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что
организация ООО «Транзит» является финансово устойчивым хозяйствующим
субъектом. На протяжении 2016-2018 гг. оно сохраняет положительные
тенденции роста ликвидности и рентабельности производства.
Однако следует также отметить, что в 2017 г. в деятельности ООО
«Транзит» за счет реализации определенных рисковых факторов образуется
некоторый «провал». Вызван он выводом из эксплуатации практически всех
102
основных средств, повышением расходов на переоборудование производства. В
связи с этим у компании срывались многие заказы и обрывались связи с
партнерами. В результате вышеперечисленных факторов резко выросла
кредиторская
задолженность
(за
счет
постоянных
отсрочек
платежей
поставщикам). Застой производства спровоцировал увеличение объема запасов,
хранящихся на складе. В конечном результате чистая прибыль организации
снизилась на 96,88 % по сравнению с результатами 2016 г.
Однако 2017 г. стал переломным периодом в деятельности ООО
«Транзит».
В
результате
передачи
части
полномочий
по
ведению
бухгалтерского учета, обработки первичной документации, организации
документооборота
консалтинговой
компании
«Афина»
руководство
предприятия получило возможность более оперативно и более грамотно и
обосновано отвечать складывающимся рыночным тенденциям.
Итогом оптимизации финансового планирования стало не только
выравнивание тенденций в структуре организации, но и резкое повышение
эффективности производства. В результате этого чистая прибыль выросла до
10701000 руб. Размеры кредиторской задолженности удалось сократить на
13,80 % при одновременном наращивании объемов оборотных средств.
Все
это
положительно
сказалось
на
финансовой
устойчивости
предприятия, его ликвидности и рентабельности производства.
Также были проанализированы основные источники финансирования
деятельности ООО «Транзит». Было выявлено, что организация реализует
смешанную
стратегию
финансирования.
Наибольшую
долю
имеют
собственные средства предприятия (нераспределенная прибыль и оборотные
активы), однако руководство не исключает использование внешних источников
привлечения дополнительных средств. Таким источником стали отсрочки
платежей поставщикам.
Таким образом, в работе были предложены основные стратегические
направления развития ООО «Транзит». Были определены и структурированы
основные проблемы деятельности организации:
− Недостаточная
техническая
база,
производственной мощности предприятия.
препятствующая
повышению
103
− Большой объем неиспользуемых финансовых ресурсов в виде
нераспределенной
прибыли.
Этот
фактор
предполагает
низкую
инвестиционную привлекательность.
− Повышение
размера
производственных
запасов
и
их
низкая
оборачиваемость, негативно сказывающаяся на увеличении размера выручки.
− Неэффективная
работа
с
кредиторской
задолженностью,
обуславливающая ее планомерный рост.
С
целью
устранения
перечисленных
барьеров,
препятствующих
активному развитию предприятия «Транзит», были предложены следующие
стратегические мероприятия:
− Выделение ресурсов для наращивания производственной мощности
путем приобретения нового совершенного оборудования и модернизации
имеющегося в распоряжении компании.
− Оптимизация процесса работы с задолженностью (изменение подхода
к работе с поставщиками в части расчетов, погашение части задолженности из
выделяемых средств).
− Повышение производственной мощности спровоцирует ускорение
оборачиваемости запасов, что напрямую скажется на увеличении размера
выручки от реализации готовой продукции.
− Разработка и адаптация смешанной стратегии развития предприятия,
включающей в себя элементы стратегии проникновения на рынок (обусловлено
тем фактом, что ООО «Транзит» сравнительно молодая компания, созданная в
2016 г.) и стратегии развития продукта (продукция, выпускаемая ООО
«Транзит»
является
массовой,
что
предполагает
постоянное
развитие
конкурентных преимуществ).
− Внедрение в производство нового продукта – сыра молодого Фитнес.
Данный продукт имеет хорошие перспективы развития и значительно повысит
степень охвата предприятием рыночной ниши. Учитывая тенденции в
предпочтениях потребителей, можно сделать вывод, что данный продукт в
течение 2-3 лет станет вторым по производимым объемам продуктом компании
ООО «Транзит», уступая лишь основному.
Ресурсной базой для реализации предложенных мероприятий станет
104
нераспределенная
прибыль,
часть
которой
будет
направлено
на
финансирование стратегии развития. Также неиспользуемые финансовые
ресурсы будут направляться на выплату дивидендов учредителю компании.
Использование в качестве внутреннего источника финансирования
нераспределенной прибыли позволит предотвратить отток средств из оборота
компании, а также повысит инвестиционную привлекательность.
Было предложено выбрать комбинированный тип финансирования
стратегии развития. Он предполагает использование как внутренних, так и
внешних источников привлечения средств. Внедрение комбинированного типа
финансирования позволит организации контролировать риски и более
эффективно
использовать
собственные
и
заемные
средства,
повышая
экономическую эффективность деятельности.
В качестве внутреннего источника было предложено использовать
нераспределенную прибыль, впоследствии – часть получаемой чистой
прибыли. В качестве внешнего источника планируется привлечь инвестицию в
размере 2 млн. руб.
Таким образом, задачи, поставленные в выпускной квалификационной
работе, были выполнены, а основная цель – достигнута. Был проведен анализ
внутренних и внешних факторов, влияющих на формирование стратегии
развития ООО «Транзит», выявлены недостатки в существующей стратегии, а
так
же
предложены
предприятия
деятельности.
с
целью
основные
стратегические
повышения
направления
экономической
развития
эффективности
его
105
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия:
учеб. пособие под ред. Грачёва А.В. - М.: Финпресс, 2017.
2.
Внутрифирменное планирование: Учебник под ред. Бухалкова М.И.
- М., 2000.
3.
Всеобщее
управление
качеством:
стратегии
и
технологии,
применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM): учеб. пособие по
ред. Джордж С., Ваймерскирх А. - СПб: Виктория плюс, 2012.
4.
Дебиторская и кредиторская задолженность: учебник под ред.
Сысоевой И.А. - М.: Финпресс, 2016.
5.
Малый и средний бизнес: определение структуры и содержания
инструмента, позволяющего повысить эффективность работы: межвуз. сб.: под
ред. Гараниной Н.В. – Изд-во ННГУ, 2013.
6.
Некоторые аспекты управления дебиторской и кредиторской
задолженностями российских предприятий: учеб.-практ. пособие под ред.
Кулика О.М. - М.: Финансист, 2014.
7.
Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и
практика: учеб.-практ. пособие под ред. П.Л. Виленского, В.Н. Лифшица, С.А.
Смоляка. – М: Дело.
8.
Планирование на предприятии: Учебник под ред. Горемыкина В.А.,
Бугулова Э.Р., Богомолова А.Ю. - М., 1999.
9.
Предприятие
в
нестабильной
экономической
среде:
риски,
стратегии, безопасность: учеб. пособие С.А. Панова. - М., 1997.
10.
Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию:
пер. с англ. Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».
11.
Стоимость бизнеса: искусство управления: учеб. пособие под ред.
И.А. Егерева. – М.: Дело.
12.
Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов
высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» под ред. М. Н. Дудин, Н. В. Лясников, С. А. Широковских. Москва: КноРус, 2014.
106
13.
Стратегический менеджмент: учебник Д. Кэмбела, Дж. Стоунхауса,
Б. Хьюстона пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект».
14.
Стратегическое управление: учебник в 3-м изд. под ред. О.С.
Виханского. – М.: Экономистъ.
15.
Управление предприятием на основе стоимостной концепции.
Теория и практика: учеб. пособие под ред. Ю.А. Бондаря. – Владивосток:
Дальнаука.
16.
Финансовый
менеджмент:
учебное
пособие
под
ред.
А.А.
Землянского, Н.И. Морозовой. – Волгоград: ФГОУ ВПО ВАГС.
17.
Финансы и кредит: учебное пособие под ред. проф. А.М.
Ковалевой. — М.
18.
Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие под ред. Л. А.
Дробышева. - Москва: Дашков и Кº, 2014.
19.
Экономика и управление предприятием. Основы немецкой теории
Betriebswirtscha slehre, адаптированной для применения в России: Учеб.
пособие под ред. Давыдовой Л.А., Фальцмана В.К. - М., 2003.
20.
Экспресс-анализ финансовой отчетности: учеб.-практ. пособие под
ред. Абрютиной М.С. - М.: «Дело и Сервис», 2015.
21.
Агафонов В.Е. Исследование влияния рыночных реформ на
положение предприятий // Материалы V Международной научно-практической
конференции. – 2009. - №1.
22.
Бондарь Ю.А. Методология разработки и оценки стратегии
развития предприятия [Электронный ресурс] // Дальневосточный центр
экономического развития; ДВГУ. URL: https://www.mpsf.org/
23.
Ганенко И. Молочная отрасль стагнирует, но инвесторы не теряют
оптимизма [Электронный ресурс] // Электронный журнал «Агроинвестор».
URL: https://www.agroinvestor.ru/investments/
24.
Ермакова Е. Е., Атабаева Ш. А. Современное состояние и
перспективы развития молочной промышленности РФ [Электронный ресурс] //
Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/ (дата обращения 04.11.2018).
25.
Жемчугов А.М. Современный менеджмент. Четыре уровня цели и
стратегии, единство и противоположность составляющих // Проблемы
107
экономики и менеджмента. – 2013. - №12.
26.
Кирсанова Е.В. Эффективность деятельности малых и средних
предприятий в условиях финансового кризиса // сборник материалов V Всерос.
научно-практ. конфер. – 2012.
27.
Лебедева
Т.В.
Цели
организации,
конечные
результаты
и
показатели деятельности // Проблемы экономики и менеджмента. – 2012. №11.
28.
Стратегия
развития
пищевой
и
перерабатывающей
промышленности Российской Федерации на период до 2020 года [Электронный
ресурс] // Электронный портал Правительства РФ. URL: http://government.ru/
29.
Якушева В. В. Разработка стратегии развития организации
[Электронный ресурс] // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/ (дата
обращения 04.11.2018).
30.
Основы финансового планирования [Электронный ресурс] //
Электронная энциклопедия экономиста. URL: http://www.grandars.ru/ (дата
обращения 12.11.2018).
108
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Бухгалтерская отчетность ООО «Транзит»
109
110
111
112
113
114
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа