close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Шишов Денис Юрьевич. Повышение конкурентоспособности торгового предприятия

код для вставки
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ .............................................................................................................. 7
1.1. Понятие и сущность конкуренции и конкурентоспособности ......................... 7
1.2. Стратегии конкурентоспособности торгового предприятия и факторы,
влияющие на неё ........................................................................................................ 12
1.3. Методы анализа конкурентоспособности торгового предприятия ............... 19
2. ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» ................................... 26
2.1. Организационно - экономическая характеристика АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
...................................................................................................................................... 26
2.2. Анализ конкурентоспособности АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» .......................... 35
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ
АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» ........................................................................................... 45
3.1. Анализ стратегических инициатив и факторов повышения
конкурентоспособности АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» ............................................. 45
3.2. Пути повышения конкурентоспособности АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» и
обоснование их эффективности ................................................................................ 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 60
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................................. 64
3
ВВЕДЕНИЕ
Существование организаций невозможно само по себе при отсутствии учета
деятельности конкурентов. Сама конкурентная борьба позволяет выделить из
большого количества торговых предприятий однозначных лидеров, способных
принимать решения, проводить анализ рынка, разрабатывать стратегии и находить пути для повышения конкурентоспособности. Именно по этой причине необходимо тщательное изучение конкурентов и на этой основе принятие обоснованных решений по повышению конкурентоспособности конкретного, индивидуального предприятия.
При правильном подходе и своевременных грамотных действиях со
стороны руководства организации, контроль деятельности конкурентов позволяет
удовлетворять определенные потребности потребителя раньше и лучше других.
Только выявив сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их цели,
стратегии и потенциал, что в дальнейшем дает возможность более точно
ориентироваться на область, в которой конкурент имеет более слабые позиции.
Такая
стратегия
является
способом
усиления
своего
преимущества
в
конкурентной борьбе.
Конкурентоспособность является сложным и многогранным понятием,
включающее в себя различные компоненты функционирования организации, как
непосредственно производимой продукции, так и ее основные характеристики:
актуальность, доступность для потребителей, качество, технология производства
и т.д. Комплексный подход к этой концепции определяется соответствием
товаров и услуг требованиям потребителей и рынка в целом не только по
параметрам, перечисленным ранее, но и по финансовым характеристикам и
условиям реализации, таким как поставка, обслуживание, цена, реклама.
Успех любого торгового предприятия обусловлен способностью полностью
отвечать потребностям как рынка в целом, так и отдельных потребителей.
Поэтому особое место должно быть отведено такому многостороннему фактору
существования организации, как конкурентоспособность.
4
Актуальность темы исследования основывается на том, что в условиях
рыночной экономики высокий уровень конкурентоспособности является главной
целью и задачей любого торгового предприятия, поэтому его можно считать
важнейшим фактором коммерческого успеха компании. Высокий уровень
конкурентоспособности достигается не только качеством менеджмента, но во
многом зависит от конкурентоспособности продукции, то есть превосходства над
продукцией предприятий-конкурентов.
Конкурентоспособность
представляет
собой
способность
торгового
определенного объекта или субъекта превзойти конкурентов в условиях
конкурентной среды.
На
сегодняшний
день,
несмотря
на
довольно
широкую
степень
рассмотрения проблемы конкурентоспособности, единого подхода к понятию и
оценки конкурентоспособности до сих пор нет. Вопросы исследования и оценки
конкурентоспособности достаточно многогранны и сложны. Свой вклад в их
разработку внесли такие отечественные ученые, как Г.А. Азоев, Р.И. Акмаева,
Н.Н. Александров, В.А. Андрианов, Е.Ф. Борисов, Т.А. Гайдаенко, М.И.
Гельвановский, Р. Завьялов, А.Б. Кулешова, Л.П. Кураков, В.Л. Кураков, Ю.Н.
Лапыгин, И.М. Лифиц, Ю.А. Маленков, Р.А. Фатхудинов, А.Ч. Челенков. Из
зарубежных авторов можно отметить труды Е.Дж. Визера, Ф. Котлера, Р. Коха, С.
Левицки, М. Портера, А. Томпсона, А. Стрикденда и некоторых других.
Многостороннее исследование трудов российских и зарубежных ученых
показало, что в этих работах решаются методологические, методологические и
организационные вопросы, связанные с повышением конкурентоспособности.
Вместе с тем не хватает системных разработок, адекватно отражающих
современные подходы к конкурентоспособности.
Цель выпускной квалификационной работы заключается в проведении
всестороннего
анализа
конкурентоспособности
современного
торгового
предприятия и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.
Поставленная цель определила и задачи выпускной квалификационной
работы:
5
-раскрыть понятие и сущность конкуренции и конкурентоспособности;
основные
-рассмотреть
стратегии
конкурентоспособности
торгового
предприятия и факторы, влияющие на нее;
методы
-рассмотреть
анализа
конкурентоспособности
торгового
предприятия;
-дать организационно – экономическую характеристику АО «ТОРГОВЫЙ
ДОМ «ПЕРЕКРЁСТОК» ;
-проанализировать
конкурентоспособность
АО
«ТОРГОВЫЙ
ДОМ
«ПЕРЕКРЁСТОК» ;
-проанализировать стратегические инициативы и факторы повышения
конкурентоспособности АО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ПЕРЕКРЁСТОК» ;
-разработать пути повышения конкурентоспособности АО «ТОРГОВЫЙ
ДОМ «ПЕРЕКРЁСТОК» г. Москва и обосновать их эффективность.
Объект исследования – торговое предприятие розничной торговли АО
«ТОРГОВЫЙ ДОМ «ПЕРЕКРЁСТОК».
Предметом
исследования
является
конкурентоспособность
торгового
предприятия АО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ПЕРЕКРЁСТОК» .
В написании выпускной квалификационной работы использовались такие
методы научного исследования как изучение отечественной и зарубежной
литературы по конкурентоспособности коммерческого предприятия и ее
совершенствования; общенаучные методы экономического, статистического
анализа, количественного и качественного анализа, а также принципы системного
подхода. Кроме того, для обоснования основных положений проблемы выпускной
квалификационной работы были использованы экспертные методы получения и
обработки информации, а также авторские наблюдения, полученные в процессе
прохождения практики на изучаемом предприятии.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложений.
В
первой
главе
конкурентоспособность
раскрыты
торгового
такие
понятия,
предприятия,
как
конкуренция
выявлены
и
стратегии
6
конкурентоспособности торгового предприятия и факторы, влияющие на неё, а
также методы анализа конкурентоспособности торгового предприятия.
Во второй главе дана организационно – экономическая характеристика
деятельности
торгового
предприятия
и
проанализирована
его
конкурентоспособность.
В третьей главе выявлены факторы повышения конкурентоспособности
торгового предприятия, разработаны пути повышения конкурентоспособности
торгового предприятия и обоснована их эффективность.
В заключении приводятся основные выводы и рекомендации.
7
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и сущность конкуренции и конкурентоспособности
На сегодняшний день, конкурентные отношения и уровень их развития
можно отнести к одним из значительных факторов, которые обуславливают
общие механизмы самых разных видов рынка. В связи с тем, что на рынке
присутствует частная собственность, а состояние экономических интересов тех
или иных предприятий является относительно независимым, необходимо
подчеркнуть тот факт, что конкуренция в рыночной экономике неизбежна.
Считаем необходимым отметить, что понятие "конкуренция" в силу своей
неоднозначности трудно свести к единому упрощенному определению.
Так в Федеральном законе Российской Федерации «О защите конкуренции»
от 26 июня 2006 г. № 153-ФЗ под конкуренцией понимается «соперничество
хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого
из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в
одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на
соответствующем товарном рынке»[1].
А. Смит [39, c.37] отождествлял конкуренцию с «честным соперничеством
между продавцами за более выгодные условия продажи своих товаров», с
«невидимой рукой» рынка – рыночными ценами, формирующимися под влиянием
конкурентных сил. Сущность конкуренции, по мнению А. Смита [39],
представляет
собой
совокупность
взаимосвязанных
попыток
продавцов
установить контроль на рынке в долгосрочной перспективе.
В самом общем смысле конкуренция – это соперничество, таким образом,
существуют субъекты конкуренции, представляющие собой отдельные лица или
же группы лиц, которые ведут борьбу, целью которой выступают объекты
конкуренции. При этом основным методом конкурентной борьбы служит
изменение цен. Субъекты конкуренции, в свою очередь, подразделяются на
первичные (потребители, организации и предприятия), а также на производные от
8
первичных (остальные субъекты: кластеры, регионы, страны, отрасли). Что
касается объектов конкуренции, то они являются целью конкурентной борьбы,
представляющие собой предметы внешнего мира. В целом же их можно свести к
трем составляющим: потребительскому спросу (как способу увеличения
прибыли), фактору производства и власти [7, c. 35].
Кроме того, важным является тот факт, что существуют различные
направления конкурентной деятельности предприятия. Основными из них
принято считать следующие:
-
конкуренцию в сфере реализации товаров и услуг на рынке;
-
конкуренция в области ресурсных рынков;
-
конкуренция между потребителями в секторе сбытовых рынков.
Тем не менее, в некоторых отраслях и сферах наблюдается тот факт, что
конкуренция может быть затруднена, а иногда и вовсе невозможна.
Выделяют следующие факторы, препятствующие конкуренции [29, c. 27]:
1) технологические особенности отрасли: они сказываются на том, что из-за
значительной величины их постоянных издержек, экономия на масштабах
производства возможна лишь в таких условиях, когда производителями являются
достаточно крупные как по размеру, так и по занимаемой доле рынка
хозяйствующие субъекты. К таким отраслям можно отнести, например,
инфраструктурные отрасли (энергетика, транспорт, связь);
2) высокие невозвратные издержки: это означает, что используемые в
основном производстве активы уникальны, и перенаправить их на другие виды
продукции невозможно;
3) существующие избыточные производственные мощности в целях
удовлетворения первичных нужд в товарах и услугах.
Далее, считаем необходимым отметить, что с понятием «конкуренция»
тесно связано понятие «конкурентоспособность».
При анализе публикаций в области конкурентоспособности предприятий
выявляется, что каждый автор в зависимости от целей и задач исследования,
изучаемых объектов, требований субъектов рыночных отношений дает свое
9
определение
конкурентоспособности
продемонстрированы
некоторые
предприятия.
примеры
В
таблице
трактовок
1
понятия
«конкурентоспособность».
Таблица 1 - Примеры определения термина «конкурентоспособность»
Автор
Определение
Конкурентоспособность – свойства товара, услуги, субъекта
М.Ю.Портер[35]
рыночных отношений, выступать на рынке наравне с наличием
аналогичных товаров, услуг или конкурирующими субъектами
рыночных отношений.
М.И.Гельвановский[11] В самом общем смысле – обладания свойствами, создающими
преимущества для субъекта экономического соревнования.
Конкурентоспособность предприятия – это возможность эффективной
П.С.Завьялов[16]
хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной
реализации в условиях конкурентного рынка.
Конкурентоспособность - это свойство объекта, который
характеризуется
степенью
реального
или
потенциального
Р.А.Фатхутдинов[42]
удовлетворения конкретной потребности в отношении аналогичных
объектов, представленных на этом рынке.
Конкурентоспособность организации - это способность производить
конкурентоспособный продукт или услугу.
Конкурентоспособность
предприятия
является
необходимым
условием для обеспечения производства конкурентоспособной
продукции, которая сегодня является важным направлением
Е.А.Иванова[20]
деятельности предприятия, направленной на завоевание как
отечественных, так и зарубежных рынков путем создания продуктов,
отвечающих требованиям потребителей и мировых стандартов в
конкретных сегментов рынка в определенный период времени.
Интегральная конкурентоспособность предприятия по отношению к
И.У.Зулькарнаев,
другим предприятиям - это способность занимать определенную долю
Л.Р.Ильясова[18]
товарного рынка и способность увеличивать / уменьшать эту долю.
Конкурентоспособность предприятия – это возможность и динамика
Н.С. Яшин[46]
приспособления его к условиям рыночной конкуренции.
Трактуя понятие «конкурентоспособность», многие авторы опираются на
термин «конкуренция», определяя его как «экономическое соревнование».
В целом, конкурентоспособность предприятия — это ее преимущество
перед другими фирмами, которые выпускают аналогичные товары.
Конкурентоспособность компании можно оценить только в сравнении с
другими
фирмами,
принадлежащими
к
одной
отрасли,
или
фирмами,
производящими аналогичную продукцию (услуги) как в национальном масштабе,
10
так и на мировом рынке. Это означает, что конкурентоспособность фирмы
является относительным понятием: та же фирма в рамках, например,
региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в
рамках отраслей мирового рынка —нет.
Высокая конкурентоспособность предприятия обусловлена следующими
тремя особенностями [2, c.26]:
- потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы;
- компания, акционеры, партнеры довольны компанией и не имеют к ней
претензий;
- работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние
считают за честь быть сотрудником этой компании.
Когда речь заходит о конкурентоспособности предприятия, важно отметить,
что этот термин является достаточно многомерным, охватывая различные
аспекты функционирования организации, а именно товары, услуги и их основные
свойства,
а
также
организационную,
финансовую
и
производственную
составляющие компании. Конкурентоспособность организации предполагает ее
способность эффективно взаимодействовать с экономической точки зрения с
конкурентами, потребителями и поставщиками.
Известно, что выделяют четыре уровня конкурентоспособности [2, c. 34]:
1) конкурентоспособность продукции (товары и услуги);
2) конкурентоспособность организаций (промышленных предприятий);
3) конкурентоспособность отрасли и региона;
4) конкурентоспособность страны в целом.
Конкурентоспособность продукции – способность товаров и услуг
удовлетворять необходимым требованиям единого рынка в определенный период
в сравнении с аналогичными товарами и услугами, производимыми конкурентами
[3, c.88].
Считается, что производители товаров и услуг как один из субъектов рынка
участвует в оценке конкурентоспособности продукции. Однако в целом оценка
остается прерогативой потребителя, так как он выбирает наиболее подходящие
11
товары и услуги из большого количества аналогичных товаров и услуг. Таким
образом, можно сделать вывод, что конкурентоспособность продукции отражает
уровень ее привлекательности для потребителей.
Существует
ряд
показателей,
определяющих
конкурентоспособность
предприятия. Показатели конкурентоспособности - это критерии, определяющие
уровень конкурентоспособности определенного товара на рынке.
Рассмотрим подробно существующие критерии конкурентоспособности в
таблице 2.
Таблица 2 – Критерии конкурентоспособности предприятия [2, c.47]
Показатели
Финансовые
Производственные
Организационноуправленческие
Маркетинговые
Технологические
Кадровый состав
Описание
Финансовые показатели включают: себестоимость, норму прибыли,
оценку структуры активов, инвестиционную привлекательность,
рентабельность инвестированного капитала и другие финансовые
показатели предприятия.
Показатели производства включают показатели капиталоемкости
(капиталоемкости); производственные мощности, использование
оборудования, количество сотрудников, системы контроля качества,
производительность, срок службы оборудования.
Организационные
и
управленческие
показатели
включают:
производительность труда рабочих, долю инженеров и техников от
общего числа сотрудников, скорость реагирования руководства на
изменения во внешней среде, ясность разделения обязанностей, тип
организационной структуры управление.
Маркетинговые показатели включают: долю рынка, престиж бренда,
репутацию компании, эффективность рекламы, стратегию, количество
клиентов, ценовую политику и уровень цен, качество обслуживания.
Технологические показатели включают: новые продукты, применяемые
стандарты, затраты на исследования и разработки.
Показатели кадрового состава включают в себя: уровень квалификации
персонала, а также уровень подготовки торгового персонала в
технической сфере.
12
Классификация критериев конкурентоспособности предприятия показала,
что существует множество показателей и для сравнения стоимости различных
показателей, характеризующих конкурентоспособность товара на разных этапах
его жизненного цикла, необходимо разделить их на две большие группы:
себестоимость (себестоимость, норма прибыли, оценка структуры активов) и
качество (уровень сервиса, узнаваемость бренда, реклама).
Анализ понятия и сущности конкуренции и конкурентоспособности
позволил прийти к выводу, что конкуренция и конкурентоспособность являются
достаточно многозначными понятиями. Конкуренция – это процесс реакции на
новую силу и способ достижения нового равновесия, сущностью которого
является
борьба
конкурентов
за
относительные
преимущества.
Конкурентоспособность в широком смысле слова - это оценочная категория,
которая
характеризует
возможность
оцениваемого
объекта
успешно
конкурировать и зависит от ряда факторов. Конкурентоспособность предприятия
основывается
на
конкурентоспособности
его
продукции.
Высокая
конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в
рыночных условиях.
1.2. Стратегии конкурентоспособности торгового предприятия и факторы,
влияющие на неё
Высокая конкурентоспособность торгового предприятия обусловливается
удовлетворенностью
и
готовностью
потребителей
повторно
приобрести
продукцию этой организации, отсутствием претензий к фирме со стороны
общества,
акционеров,
партнеров,
престижностью
работы
на
данном
предприятия,
будучи
предприятии.
Конкурентоспособность
розничного
торгового
многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры
товаров, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления
финансовыми потоками, инвестиционной и инновационной составляющими его
деятельности. Кроме того, на конкурентоспособность оказывает влияние
13
конъюнктура, складывающаяся на том или ином рынке, степень конкуренции,
которую испытывает предприятие со стороны других участников рынка,
техническое оснащение, степень инновационности, мотивация и квалификация
персонала, финансовая устойчивость [37, c.123].
При прочих равных условиях важнейшую роль приобретает маркетинговая
составляющая
конкурентоспособности
торгового
предприятия.
Маркетинг
ориентирован на то, чтобы выявлять наиболее значимые потребностей клиентов,
учитывать изменения потребительских предпочтений, оценивать перспективность
сегментов рынка, разрабатывать и реализовывать действенные стратегии по
повышению конкурентоспособности.
Разные
лидирующих
авторы
определяли
качеств,
привлекательности,
конкурентоспособность
полезности,
способности
к
соотношения
реализации,
по
«цена
—
умению
значимости
качество»,
выдерживать
конкуренцию и т.д. Нам представляется, что конкурентоспособность —
комплексный показатель товара, результат работы всех элементов маркетинга,
обеспечивающий конкурентное преимущество на рынке.
Определение конкурентоспособности торгового предприятия представляет
собой более сложный процесс, который подразумевает способность осуществлять
свою деятельность в условиях рыночных отношений и в то же время получать
прибыль,
достаточную
для
научно-технического
совершенствования
производства, стимулирования работников и поддержания качества товаров на
высоком уровне.
В основе формирования конкурентоспособности торгового предприятия
лежит система его конкурентных преимуществ. Специалисты в области
менеджмента и маркетинга по-разному трактуют понятие «конкурентные
преимущества». В нашем понимании это отличительные качества субъекта или их
сочетание,
позволяющие
одерживать
победу
над
другими
субъектами
определенной системы в условиях взаимодействия во времени.
Ж.-Ж.
Ламбен
[28]
подразделяет
конкурентные
преимущества
на
внутренние и внешние. Внешнее конкурентное преимущество в малой степени
14
зависит от предприятия, а внутреннее почти целиком определяется руководством
предприятия.
Условия внутренней среды предприятия торговли регулируются через
систему управления предприятием и включает в себя следующие ключевые
факторы успеха:
-
местоположение, логистика и технологии;
-
ассортимент и товарная политика;
-
использование форм реализации товаров на рынке;
-
ценовая политика;
-
мерчандайзинг;
-
организация до- и послепродажного обслуживания;
-
организация продвижения товаров на рынке;
-
управление персоналом;
-
управление финансовыми потоками;
-
инвестирование
в
масштаб
деятельности
(торговая
площадь,
выбора
стратегии
количество торговых точек и достигнутый товарооборот);
-
управление информационными потоками.
Перечисленные
факторы
лежат
в
основе
позиционирования компании по выбранным целевым сегментам, а основой для
эффективного использования этих факторов является общая организационная
структура управления торговым предприятием и, в частности, роль службы
маркетинга во внутриорганизационном взаимодействии.
Обеспечение конкурентоспособности коммерческого предприятия является
важной задачей, решение которой связано с совершенствованием сбыта и сервиса
товаров,
т.
установлению,
е.
с
осуществлением
формированию
и
целенаправленной
поддержанию
деятельности
необходимого
по
уровня
конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла продукции.
Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей [28, c.
54]:
-
повышение качества;
15
-
снижение издержек обращения;
-
стимулирование маркетинговых усилий.
Составляющие
многофакторными
элементы
конкурентоспособности
характеристиками,
которые
являются
рассматриваются
как
самостоятельные объекты управления.
Особую роль в повышении конкурентоспособности играет стратегический
подход в управлении конкурентоспособностью торгового предприятия.
Р.А. Фатхутдинов [41, c. 73] выделяет следующие основные стратегии:
-
виолентная (силовая);
-
патентная (нишевая);
-
коммутатная (соединяющая);
-
эксплоратная (пионерская).
Виолентная (силовая) стратегия характерна для компаний, работающих в
сфере крупного, стандартного производства. Основным источником прочности
является массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по
низким ценам. Благодаря этому, компания обеспечивает большой запас
конкурентоспособности.
Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).
Патентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой
специализации для ограниченного круга потребителей. Они адресуют свою
дорогую и качественную продукцию тем, кого не устраивает обычная продукция.
Их девиз: «Дорого, зато хорошо».
Они
стремятся
уклониться
от
прямой
конкуренции
с
ведущими
корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.
Для отечественных торговых фирм эта стратегия может быть принята в
качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую
с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы
деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с
сильными.
16
Коммутатная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в
местных
(локальных)
масштабах.
Сильной
стороной
местного
неспециализированного предприятия является его более высокая адаптивность к
небольшим (и часто краткосрочным) потребностям конкретного клиента. Это
путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества
(как патентная), а за счет индивидуализации услуги.
«Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» — лозунг
коммутантов.
Виоленты и патенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные
потребности, тогда на сцену выйдут коммутаторы, готовые использовать любую
возможность для бизнеса. Их называли "серыми мышами". Повышенная гибкость
коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.
Коммутатная стратегия характерна для многих частных российских фирм.
Эксплоратная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или
радикальных преобразований старых сегментов рынка, это первопроходцы в
поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-й шаг.
Сила
эксплорантов
обусловлена
внедрением
принципиальных
нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке.
Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный
технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями
научно-технического прогресса.
Девиз эксплорантов: «Лучше и дешевле, если получится».
Выбирая
деятельности,
масштаб
торговое
конкуренции
предприятие,
и
оптимальное
согласно
М.
сочетание
Портеру
[35,
видов
c.164],
основывается на одной из трех базовых стратегий завоевания конкурентных
преимуществ:
-
абсолютное лидерство в издержках;
-
дифференциация товаров;
-
фокусирование.
17
Первый
вариант
стратегии
означает
работу
над
повышением
производительности торгового предприятия. Оно должно регулировать средний
уровень цен путем достижения так называемого паритета в области качества.
Понятно, что качество товаров и услуг коммерческого предприятия должно иметь
минимальный уровень или сочетание выгод, одинаково желаемых всеми
покупателями на розничном рынке.
Снижение издержек достигается за счет повышения масштаба деятельности
(как внешнего, так и внутреннего — увеличение торговых площадей,
ассортимента (гипермаркет)); экономии за счет опыта; оптимальной организации
ассортимента, логистики и т. д.
Позиция низкого уровня издержек защищает торговое предприятие от
конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать
прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность, а
также от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою
власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных
конкурентов. Низкие затраты защищают от сильных поставщиков, предоставляя
торговому предприятию большую степень гибкости в увеличении стоимости
товара.
Факторы, обусловливающие низкую стоимость входа, также, как правило,
создают высокие барьеры для входа, связанные с эффектом масштаба или
ценовыми преимуществами.
Наконец, позиция низкого уровня издержек, создает для предприятия более
благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к
субститутам.
Следовательно, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от
всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают
действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к
нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и
поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного
давления.
18
Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации товара. Она
защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность
потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене товара.
Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту
проблемы издержек.
Стратегия дифференциации способствует созданию эксклюзивного имиджа,
который позволяет повышать конкурентоспособность за счет создания входных
барьеров в виде: приверженности покупателей; возможности позиционирования
как лидера и первопроходца в определенной сфере; отстройки от опасных
конкурентов,
которым
для
копирования
требуется
провести
большие
возможности, чтобы стать только номером два; накопленного опыта, который
конкурентам трудно воспроизвести.
В розничной торговле основой дифференциации являются как товары, так и
услуги. Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации услуг,
скопировать гораздо труднее, а нематериальность услуги создает и сложности, и
большие возможности для дифференциации.
Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе
покупателей, виде товаров или географическом сегменте рынка. В основе данной
стратегии лежит предположение, что торговое предприятие с ее помощью
способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью
или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком
пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо
дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка,
либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.
Подводя итоги анализа стратегической конкурентоспособности торгового
предприятия, можно сказать, что конкурентоспособность торгового предприятия
показывает уровень развития конкретной фирмы в сравнении с уровнем развития
конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами, потребности
клиентов и по эффективности производственной деятельности.
Поэтому для
достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность
19
определенной стратегии как задаче первостепенной важности. Чтобы успешно
осуществлять данные стратегии, требуются различные ресурсы и квалификация.
Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные
организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. В конечном
итоге
предлагаемые
стратегии
позволяют
не
только
поднять
уровень
конкурентоспособности торговых предприятий, но и способствуют развитию
розничной торговли.
1.3. Методы анализа конкурентоспособности торгового предприятия
Метод — это систематизированная совокупность шагов, действий, которые
нацелены на решение определённой задачи или достижение определённой цели.
Проблема оценки конкурентоспособности торгового предприятия является
сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из
множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию
для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка главных направлений
по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка
перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры;
установление цен на продукцию и т.д.
По мнению автора Фатхутдинова Р. А. [42, с. 176] в настоящее время
отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации.
Отсутствие комплексного подхода к выбору критериев оценки является на
данный момент главной причиной недостатков существующих подходов к оценке
конкурентоспособности организацией сетевой розничной торговли продуктами
питания.
Торговым сетям необходимо предлагать товары, которые, прежде всего,
пользуются спросом, т. к. конкурентоспособность предприятия имеет тесную
связь с конкурентоспособностью самих товаров. При этом необходимо уделять
большое внимание параметрам комфортности: температурный режим, планировка
магазина и использование других маркетинговых подходов.
20
Как
показывают
исследования,
83%
потребителей
выбирают
для
совершения своих покупок магазины с более высоким качеством обслуживания и
только 17% готовы посещать дискаунтеры с целью экономии денежных средств
[19, c.241].
Рассмотрим
самые
распространенные
методы
оценки
конкурентоспособности торгового предприятия, представленные в таблице 3.
Таблица 3 – Методы оценки конкурентоспособности [11, c.72]
Метод
Сущность метода
Модель пяти сил Портера позволяет оценить степень конкуренции в
отрасли и определить возможности снижения прибыльности и
отразить объективное состояние конкурентной среды в определенный
Модель пяти сил
момент времени. Оценка стоимости 5 конкурентных сил
Портера
(внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны новых
конкурентов, сильная позиция поставщиков, сильная позиция
покупателей, угроза от замещающих продуктов) и их влияние на
деятельность организации.
Метод PEST-анализа позволяет анализировать внешние воздействия
предпринимательской среды на хозяйствующий субъект по схеме
PEST-анализ
«фактор-организация», ее потенциал и направление развития (с точки
зрения основных факторов - P-политических,E- экономических; Sсоциальный, Т-технологический).
Метод матрицы BKG основан на маркетинговой оценке предприятия
Матрица БКГ
и его продуктов; основой этого метода является анализ
конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции
предприятия.
Многоугольник конкурентоспособности позволяет в короткие сроки
анализировать конкурентоспособность товаров организации по
сравнению с основными конкурентами в виде многоугольника.
Каждая грань многоугольника представляет собой отдельную
Многоугольник
характеристику товара, на котором проводится сравнительная оценка.
конкурентоспособности
Оценка возможностей предприятия позволяет построить
многоугольник конкурентоспособности. Результаты изучения всех
аспектов деятельности конкурентов используются для определения с
кем из них можно конкурировать, с кем не стоит.
SWOT-анализ выявляет недостатки и сильные стороны (streghts и
weakness) - это факторы внутренней среды, которые способствуют
или препятствуют эффективной работе торгового предприятия; а
SWOT-анализ
также возможности и угрозы (opoturnities and threat) - это факторы
окружающей среды, которые способствуют или препятствуют
дальнейшему развитию и эффективному функционированию
организации.
21
Продолжение таблицы 2
Метод
Метод оценки
основанный на теории
совершенной
конкуренции
Сравнительный
анализ
конкурентов
Сущность метода
Согласно этой теории, наиболее конкурентоспособными являются те
фирмы, где лучше всего организована работа всех подразделений и
служб. На эффективность каждой услуги влияют многие факторы ресурсы предприятия. Оценка эффективности каждого из
подразделений предполагает оценку эффективности использования
этих ресурсов. Эксперты оценивают каждую из возможностей
предприятия, сформулированных в ходе предварительного анализа
для достижения конкурентных преимуществ, с точки зрения
имеющихся ресурсов.
Сравнительный анализ конкурентов дает информацию по сравнению
с конкурентами в разных аспектах - информацию о компаниях, о
продаваемых товарах и услугах, о целевом сегменте клиентов, а
также об источниках конкурентных преимуществ.
Данная таблица показала, что на сегодняшний день существует множество
методов управления и оценки конкурентоспособности торгового предприятия.
Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.
Рассмотрим
более
детально
некоторые
методы
оценки
конкурентоспособности коммерческого предприятия.
1. SWOT-анализ имеет своей целью определение сильных и слабых сторон
предприятия (анализ внутренней среды), а также возможностей и угроз
ближайшего окружения предприятия (анализ внешней среды) [10, c.211].
Анализ осуществляется по четырем направлениям:
-
Strengths (сильные стороны) - преимущества фирмы.
-
Weaknesses (слабые стороны) - недостатки фирмы.
-
Opportunities (возможности)- факторы внешней среды, которые могут
способствовать получению предприятием преимуществ.
-
Threats (угрозы) - факторы, способные ослабить позиции организации
на рынке.
SWOT-анализ дает возможность оценить конкретную ситуацию на рынке,
получить четкое представление о преимуществах и недостатках предприятия, что
позволяет выбрать направление развития предприятия, выгодно использовать
сильные стороны предприятия, устранить или учесть недостатки организации,
22
использовать (не упустить) возможности, предоставляемые рынком, избежать
опасностей и угроз.
Сильные
стороны
-
это
уникальные
возможности
и
особенности
предприятия, его достижения. Например: известный, сформированный бренд,
лояльность
клиентов,
высокое
качество
продукции,
квалифицированный
персонал, опыт, технологии, наличие ресурсов.
Слабые стороны - это те показатели деятельности фирмы, по которым она
уступает конкурентам, находясь в неблагоприятном положении. Например: узкий
ассортимент,
низкий
уровень
узнаваемости
бренда,
низкое
качество
обслуживания клиентов, отсутствие финансовой стабильности.
Возможности рынка – благоприятные обстоятельства, которые предприятие
может использовать для получения преимуществ. Например: ухудшение
положения конкурентов, рост уровня доходов и повышение спроса.
Угрозы рынка - неблагоприятные факторы, которые могут оказать
негативное воздействие на положение предприятия на рынке. Например:
появление на рынке новых игроков, укрепление рыночных позиций конкурентов,
снижение
спроса,
изменение
вкусов
потребителей,
повышение
налогов,
ужесточение лицензионных требований деятельности.
2. По методике американского экономиста, профессора кафедры делового
администрирования Гарвардской школы бизнеса М. Портера выделяются пять
сил, которые определяют уровень конкуренции и привлекательности ведения
бизнеса в конкретной отрасли (см. Рис.1).
23
Рисунок 1 - Пять сил конкуренции по М. Портеру [35, c.54]
Пять сил Портера включают в себя:
-
проведение анализа угрозы возникновения продуктов-заменителей;
-
проведение анализа угрозы возникновения новых игроков;
-
проведение анализа рыночной власти поставщиков;
-
проведение анализа рыночной власти потребителей;
-
проведение анализа уровня конкурентной борьбы.
Портером называются данного рода силы «микросредой», проводя
противопоставление ее большому количеству факторов, которые включены в
термин «макросреда». Макросреда включает в себя те силы, которые оказывают
влияние на уровень способности компании к осуществлению обслуживания
собственных клиентов и получению нужной прибыли. Изменения любого рода из
сил «микросреды» обычно требует того, чтобы компанией было пересмотрено
собственное
место
в
отрасли
и
на
рынке.
Достаточный
уровень
привлекательности отрасли не означает, что любого рода компания в ней будет
получать одинаковый размер прибыли. Торговые компании должны использовать
собственные ключевые компетенции, бизнес-модели или распределительные сети,
чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.
24
3. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и
основных
конкурентов
является
построение
многоугольника
конкурентоспособности.
Метод построения многоугольника конкурентоспособности предоставляет
торговому предприятию возможность графически отобразить достоинства и
недостатки – как свои собственные, так и конкурентов – на основе определенного
круга показателей (см. рис. 2). Число этих показателей, равно как и число самих
конкурентов, может быть существенно расширено с целью более детального
анализа состояния конкурентоспособности.
Рисунок 2 – Многоугольник конкурентоспособности [10, c. 238]
Рассмотрев данный вопрос, можем сделать вывод о том, что многообразие
существующих на сегодняшний день методов оценки конкурентоспособности
дает уникальную возможность подобрать каждому торговому предприятию
наиболее эффективный, а также простой метод оценивания, в зависимости от
субъекта и поставленной цели исследования. А на базе полученных результатов
собственных
оценок
конкурентоспособности
руководители
торговых
предприятий могут выбирать действенные меры по улучшению работы по
отдельным направлениям общей деятельности организаций.
25
Подводя итоги первой главы, можно сказать, что для достижения успеха в
современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов.
Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной
маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из
сфер избранной деятельности, но может сфокусироваться на своих возможностях
и возможностях рынка и достичь устойчивых конкурентных позиций.
Таким образом, с момента создания и в процессе функционирования каждое
коммерческое предприятие поставлено перед необходимостью обеспечения
конкурентоспособности,
которая
представляет
собой
относительную
характеристику, отражающую отличия процесса развития данного предприятия от
предприятий конкурентов, как по степени удовлетворения своими товарами
конкретной потребности, так и по эффективности деятельности.
Чтобы управлять конкурентоспособностью предприятия необходимо уметь
проводить ее оценку, изучать факторы, обеспечивающие ее уровень, на основании
чего вырабатывать конкурентную стратегию и действенные решения по
укреплению конкурентных позиций.
В
данной
главе
были
рассмотрены
такие
методы
оценки
конкурентоспособности предприятия, как: модель пяти сил Портера, SWOTанализ, многоугольник конкурентоспособности и др.
Результатом
оценки
конкурентоспособности
является
разработка,
изменение и реализация конкурентной стратегии. Универсальной конкурентной
стратегии не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с
научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха.
Современный мир предлагает большое количество различных вариантов
стратегического развития, цель которых – успешное преодоление неприятностей
и проблем, ожидающих предприятие в бизнес - сфере, максимальное уменьшение
издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение гибкости и
коммуникабельности в рыночной среде. Каждому предприятию необходимо
сделать свой индивидуальный выбор.
26
2. ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
2.1. Организационно - экономическая характеристика АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК»
- основной торговый оператор
Группы компаний X5 Retail Group (юридическое лицо, входящее в группу лиц Х5
Retail Group N.V.) в форматах «супермаркет» и «гипермаркет». X5 Retail Group
N.V. и юридические лица, входящие в группу лиц Х5 Retail Group N.V.
представляют собой крупнейший в России по объемам продаж продуктовый
розничный
холдинг,
объединяющий
торговые
сети
«ПЕРЕКРЁСТОК»
,
«Перекресток – Экспресс», «Пятерочка» и «Карусель». В 2017 году X5 Retail
Group также приобрел бизнес супермаркетов O'KEY, который должен добавить 32
магазина в привлекательных местах в 2018 году, 18 из которых будут в СанктПетербурге.
АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» — федеральная розничная торговая
сеть, одна из первых сетей городских супермаркетов. Компания является лидером
рынка России по продажам в формате супермаркет. На конец 2017 года торговая
сеть «ПЕРЕКРЁСТОК» включала в себя 638 торговых объектов, расположенных в
122 городах и населенных пунктах России [48].
Предметом деятельности компании АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» является:
-торговая и торгово-посредническая деятельность;
-производство товаров народного потребления, их реализация;
-открытие
собственных
магазинов,
организация
торговых
точек
и
реализация через них собственной продукции и других товаров населению;
-организация предприятий общепита, кафе, ресторанов и т.п.;
-осуществление оптовой, розничной, аукционной комиссионной торговли;
-внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание совместных
предприятий, их филиалов как в Российской Федерации, так и за ее пределами и
др.
27
Главой
предприятия
является
генеральный
директор
Общества.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью
Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества, утверждает
штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане,
участвующие в его деятельности на основе трудового договора.
Особые права и обязанности кроме директора Общества имеют его
заместитель и главный бухгалтер.
Главный бухгалтер обеспечивает:
-контроль
и
отражение
на
счетах
бухгалтерского
учета
всех
осуществляемых предприятием хозяйственных операций;
-предоставление оперативной информации;
-составление в установленные сроки финансовой отчетности;
-проведение
экономического
анализа
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия совместно с другими подразделениями, службами по
данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации
внутренних резервов.
Учет и отчетность находятся под ответственностью главного бухгалтера и
помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают от материальноответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяют и обрабатывают их,
учитывают денежные средства, а также выполняют другие бухгалтерские
операции. Проверкой всех накладных, приходных и расходных ордеров,
составлением баланса занимается главный бухгалтер.
Генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению,
главный
бухгалтер
осуществляют
свою
деятельность
в
соответствии
с
контрактами по остальным должностям существуют должностные инструкции.
Право подписи документов от имени Общества имеют генеральный директор,
заместитель генерального директора по снабжению и главный бухгалтер
Общества.
Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляют генеральный
директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный план аналитической
28
работы предприятия. Комплексный план составляется на один год. В нём кроме
целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть
исследованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого
вопроса, субъекты анализа. При разработке плана учитывается периодичность
изучения важных проблемных вопросов.
Функции продажи выполняет отдел розничных продаж. Директор по
торговле
исследует
рынок
продовольственных
товаров.
В
обязанности
администраторов входит сканирование цены и рекламное оформление торгового
зала. Они также следят за состоянием выкладки товаров и за соблюдением правил
торговли, принимают решения по претензиям покупателей. Осуществление
продажи, маркировка цены и сервис для покупателей являются непосредственной
работой продавцов.
Руководителем
отдела
хозяйственного,
материально-технического
и
транспортного обеспечения является заместитель директора по сбыту и
эксплуатации.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и
организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары,
заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением,
подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных
запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения.
Товаровед организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы
продажи товаров и т.д. В подчинении у товароведа находятся заведующий
отделами.
В работу кладовщика приемке входят складские функции: приемка товаров;
размещение товаров; обслуживание товаров; выдача товаров; складской контроль.
Перед
торговым
предприятием
стоит
задача
приспособления
организационной и производственной структур к новым требованиям, оно должно
быть гибким, быстро перестраиваемым на новые условия существования. Одним
из достаточно распространённых стратегических изменений является изменение
организационной структуры.
29
На
предприятии
организационная
«ПЕРЕКРЁСТОК»
структура.
действует
Функциональное
функциональная
разделение
предполагает
обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения.
Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для
выполнения
торгово-технологических
операций,
четкое
определение
функциональных обязанностей каждого работника торгового предприятия.
Структура управления АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
позволяет оперативно
доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных
управленческих решений и идей [48]. Также при существующей схеме
управления
сохраняется
связь
руководства
с
рядовыми
сотрудниками
предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать
во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с
деятельностью предприятия.
Функциональная
положительными
организационная
чертами.
структура
Во-первых,
она
обладает
следующими
позволяет
руководству
сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она создаёт условия для
достижения высокой эффективности за счёт специализации. Недостатком
функциональной организационной структуры является то, что она, приводит к
межфункциональным
конфликтам
и
затрудняет
межфункциональную
координацию.
Для эффективной работы предприятия необходим обязательный анализ,
который
к
сожалению
не
ведется.
Поэтому
рекомендовано
проводить
оперативный анализ на предприятии АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК»,
который позволит вовремя принять меры по улучшению производственноторговой деятельности предприятия. Также компании «ПЕРЕКРЁСТОК» следует
разработать комплекс мер, направленных на повышение эффективности
использования имеющихся активов за счет ускорения товарооборачиваемости, а
также роста чистой прибыли и рентабельности предприятия. Необходимо
дальнейшее увеличение собственного капитала за счет роста прибыли на
производственные нужды.
30
Торговый
дом
«ПЕРЕКРЁСТОК»
-
ведущий
супермаркет
высококачественной свежей продукции с премиальным обслуживанием клиентов
и привлекательной программой лояльности.
Торговая площадь супермаркетов «ПЕРЕКРЁСТОК» составляет от 400 до
2000 кв. м., а ассортимент, включающий в себя не только товары повседневного
спроса, но и деликатесы со всех концов света, насчитывает до 15000
наименований [48].
«ПЕРЕКРЁСТОК» превращает привычный поход в магазин в увлекательное
гастрономическое путешествие: на его полках всегда только свежий хлеб и
выпечка из пекарни супермаркета, свежие мясо, птица и рыба, фрукты и овощи,
готовая кулинария собственного производства, вина на любой вкус. Ассортимент
супермаркетов
регулярно
обновляется
на
основе
результатов
анализа
предпочтений покупателей, а качество предложенных товаров контролируется на
всех этапах на пути от поставщика до покупателя.
Торговая сеть в настоящий момент активно работает над обновлением
собственных супермаркетов. Новая концепция развития ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
призвана создать все условия для комфортного совершения покупок за счет
эффективной организации торгового зала и его зонирования, светового и
цветового оформления, созданных на основе предпочтений покупателей.
Стратегические цели торговой сети «ПЕРЕКРЁСТОК» на 2018 год [48]:
продолжать открывать новые магазины, чтобы сохранить плацдарм для будущего
роста; продолжать совершенствовать CVP для удовлетворения спроса со стороны
основных клиентов, расширяя общую базу; переход к многоканальному подходу с
онлайн – супермаркетом на основных рынках; расширить и разработать
региональную
восстановления
модель
супермаркета;
магазинов;
продолжать
сосредоточиться
на
реализацию
программы
дальнейшем
улучшении
обслуживания и эффективности операций.
ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» регулирует свою ценность перед потребителями,
которые нуждаются в высококачественных продуктах за меньшие деньги.
31
Миссия
торговой
сети
также
эволюционирует:
«ПЕРЕКРЁСТОК»
становится более продвинутым по отношению к своим покупателям, помогая
получить им всё, что они пожелают в супермаркете. То есть, пока потребитель
думает о том, как минимизировать свои растраты, магазин «ПЕРЕКРЁСТОК»
нацелен на сохранение того же уровня жизни и той же продуктовой корзины, к
которым привык их потребитель.
Текущая целевая аудитория торгового предприятия «ПЕРЕКРЁСТОК» - это
люди, которые живут и работают в радиусе 1,5 км от магазина; лица со
среднестатистическим доходом; семьи со среднестатистическим доходом или
доходом ниже среднего; мужчины со специфическим списком продуктов или с
ограниченным бюджетом; женщины, планирующие семейный бюджет; пожилые
люди и пенсионеры [48].
Торговая сеть «ПЕРЕКРЁСТОК» с 2015 года и до настоящего времени
продолжает работать над собственной частной торговой маркой (СТМ). К началу
2017 года число наименований товаров, предлагаемых под СТМ, превысило 1600,
охватывая при этом как продовольственные, так и непродовольственные товары.
«ПЕРЕКРЁСТОК» предлагает своим покупателям товары низкой ценовой
категории марки «ПРОСТО» и средней ценовой категории марки «Маркет
Перекрёсток». Кроме того торговое предприятие запустило несколько частных
марок определенной ниши, а именно «Bonte» (кондитерские изделия), «Новый
Океан» (морепродукты) и «Шеф Перекрёсток» (кулинария). В 2017 году СТМ
«Маркет Перекрёсток» получила премию Private Label Awards в номинации
«Лучшая СТМ в среднем ценовом сегменте».
В 2017 году «ПЕРЕКРЁСТОК» также расширил предложение для своих
частных
клиентов,
представив
новый
эксклюзивный
молочный
бренд
«Сарафаново». Компания также планирует представить новый молочный бренд
«Верховье» в 2018 году. Оба этих новых бренда - хорошие примеры того, как
ориентация на товары с частными метками включает значительное количество
товаров в сегменте средних цен.
32
Клиентская база сети «ПЕРЕКРЁСТОК» насчитывает около 11 млн.
постоянных клиентов в 2017 году, а количество посетителей увеличилось на 16%
по сравнению с предыдущим годом и составило около 400 млн. человек [48].
В 2007 году торговая сеть запустила программу лояльности «Клуб
Перекрёсток», и уже через два года программа распространилась на всю сеть
супермаркетов за пределами Москвы. В 2014 году «Клуб Перекрёсток» заняла
первое место на национальном конкурсе Loyalty Awards в номинации «Лучшая
программа лояльности продуктового ритейла». А в 2016 году стало возможным
оформление карты программы лояльности через мобильное приложение «Мой
Перекрёсток».
Обновленная
программа
лояльности
по
клубу
«ПЕРЕКРЁСТОК»
способствовала успешному росту: 4,2 млн. активных пользователей в декабре
2017 года. Карта клуба «ПЕРЕКРЁСТОК» предлагает индивидуальные рекламные
программы, предлагающие скидки лояльным клиентам на товары, которые они
регулярно покупают.
Компания также расширила функциональность мобильного приложения
программы лояльности, которое было установлено на 1,1 млн. устройств по
состоянию на конец 2017 года.
В дополнение к картам лояльности торговая сеть «ПЕРЕКРЁСТОК»
вступила в стратегическое партнерство с Альфа - Банком и начала предлагать
совместную фирму MasterCard в ноябре 2016 года. Доступны три типа карт:
перезаряжаемые
предоплаченные
карты,
дебетовые
карты
и
кредитные
карты. Держатели карт получают очки за все покупки, которые могут быть
выкуплены на товары в супермаркетах «ПЕРЕКРЁСТОК» (10 баллов за каждый
потраченный рубль). Покупки, сделанные в супермаркетах «ПЕРЕКРЁСТОК»,
получают дополнительные баллы. По состоянию на конец 2017 года было
выпущено около 100 000 дебетовых карт, а также около 225 000 карт предоплаты.
Уставный
капитал
акционерного
общества
«Торговый
дом
«ПЕРЕКРЁСТОК» на конец 2017 года остался неизменным и составил 83,82
млрд.руб.[48]
33
Рассмотрим основные показатели деятельности ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»,
указанные за последние пять лет в таблице 4.
Таблица 4 – Динамика основных показателей деятельности ТД
«ПЕРЕКРЁСТОК» за период 2013 – 2017 гг. [48]
Показатель, млн. руб.
2017
2016
2015
2014
2013
Выручка
950,086
848,291
726,414
583,105
469,889
Себестоимость продаж
822,158
703,343
586,075
455,139
365,753
15,202
11,885
13,055
7,527
-0,397
20,12
12,89
20,877
10,581
7,422
16,342
10,601
17,982
8,76
7,635
Прибыль от продаж
Прибыль до налогообложения
Чистая прибыль
В 2017 году торговая сеть «ПЕРЕКРЁСТОК» продемонстрировала
впечатляющие результаты, несмотря на продолжающиеся макро-встречные ветры
и продолжающуюся слабость в поведении потребителей.
Объём продаж в 2017 году увеличился на 12% по сравнению с предыдущим
годом и составил 950,1 млрд. руб., несмотря на замедление темпов инфляции
продовольствия с 6,0% в 2016 году до 3,0% в 2017 году. За пять лет выручка
компании увеличилась в два раза. Прибыль от продаж также возросла на 3,3% и
составила 15,2 млрд.руб. в 2017 году, а чистая прибыль составила 16,3 млрд.руб.,
что на 54% выше предыдущего года. С 2013 года данный показатель увеличился
на 114%.
Чистая розничная выручка в 2017 году составила 54,6 млрд. руб., что на
22,4% выше по сравнению с предыдущим 2016 годом, а чистые розничные
продажи увеличились на 20,3% по сравнению с предыдущим годом и составили
187 млрд. руб. что связано с увеличением продаж аналогичных товаров (LFL) на
10,1% и увеличением объема продаж.
Показатели рентабельности компании с учетом специфики отрасли
находятся на умеренно высоком уровне и оказывают положительное влияние на
рейтинговую оценку. Благодаря постоянному обновлению своего ассортимента
уровень рентабельности продаж в компании «ПЕРЕКРЁСТОК» с 2013 года вырос
34
в 20 раз и в 2017 году составил 1,60%, а уровень рентабельности производства
составил 1,85%, что выше на 4,4% по сравнению с 2013 годом.
На Рисунке 3 показана динамика денежных поступлений АО «ТД
«ПЕРЕКРЁСТОК» в промежуток с 2013 по 2017 гг.
Оборотный капитал в 2017 году увеличился на 2,321 млрд. руб. по
сравнению с предыдущим годом (+15% к 2016 г.), а текущие активы достигли
своего максимума за пять лет и составили 229,5 млрд. руб. (+17% к 2016 г.).
9
8
20
17,076
14,755
15,438
15
11,291
7
10
5
6
0
5
4
3
-5
8,365
7,706
-10
5,682
2
4,430
3,756
1
-25,614
0
-15
-20
-25
-30
2017
2016
2015
2014
Денежные средства и их эквиваленты, млрд. руб.
2013
Оборотный капитал
Рисунок 3 – Динамика денежных поступлений ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» за
2013 – 2017 гг. [48]
К концу 2017 года денежные средства и их эквиваленты торговой сети
«ПЕРЕКРЁСТОК» составили 5,682 млрд. руб. ( + 28,3% к 2013 году), а
коэффициент ликвидности равнялся 1,08. Это означает, что ликвидность активов
Компании находится на достаточном уровне для эффективной деятельности, а
также демонстрирует нормальный уровень платежеспособности.
Подводя итог, можно заметить, что АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» продолжит
фокусироваться на дальнейшем прибыльном росте компании, продолжая при этом
определять приоритетность эффективности за счет внедрения новых систем и
проектов и контроля операционных расходов в бизнесе.
35
2.2. Анализ конкурентоспособности АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
Розничные торговые сети являются одним из наиболее динамично
развивающихся направлений отечественной экономики, во многом это связано с
тем, что продовольственные и непродовольственные товары повседневного
потребления традиционно пользуются условно постоянным спросом, независимо
от того, как меняется уровень доходов населения [13, с. 70].
В настоящее время розничная торговля РФ претерпевает кардинальные
изменения, в первую очередь из-за резкого спада неорганизованной торговли,
стремительным
и
масштабным
развитием
российских
розничных
сетей,
возникновением острой конкуренции между крупными отечественными и
глобальными международными розничными сетями, а также в условиях
неразглашении коммерческой тайны и складского учета [15, с. 63].
На долю розничной торговли в российской экономике приходится
наибольшая численность занятых в экономике (19,1 %), ее валовая добавленная
стоимость составляет 18,8 % от общей ВДС. Она также является одной из
наиболее эффективных отраслей в таких спектрах ВВП, как основные средства,
инвестиции, занятость и рентабельность [50].
В
настоящее
продовольственного
время
происходит
ритейла,
модернизация
увеличивается
доля
российского
современных
рынка
торговых
форматов. В то же время происходит сокращение доли традиционных форматов
(открытые рынки, киоски, павильоны и др.).
Существуют различные типы (форматы) магазинов: дискаунтеры, «у дома»,
гипермаркеты, супермаркеты и др. Каждый из перечисленных имеет свой размер
ассортиментной матрицы, свое местоположение, свои поставки товара и свою
политику ценообразования. Дискаунтеры присутствуют на розничном рынке уже
несколько лет. И конкуренция в этой сфере растет, особенно в прибыльном месте
[21, с. 63].
В Москве основными розничными продовольственными конкурентами
конкурентами
являются
«X5
Retail
Group»
(магазины:
«Карусель»,
«ПЕРЕКРЁСТОК» , «Пятерочка»), «Магнит», «АШАН», «О’кей»,
«Азбука
36
вкуса», «SPAR», «МясновЪ», «У Палыча», «Billa», «Мираторг», «Лента»,
«ДИКСИ» и др.
Мы будем оценивать конкурентоспособность на примере двух, на мой
взгляд, тесно конкурирующих друг с другом розничных продуктовых ритейлеров
– супермаркетов АО «Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» и «МАГНИТ»,
расположенных в Москве и Московской области. Для начала необходимо
определить критерии конкурентоспособности продовольственных сетей:
1. Качество продуктов. Оцениваются продукты питания на срок годности,
«не испорченности», «не просроченности».
2. Широта ассортимента. Оценивается общее количество различных
товарных категорий, включенных в ассортимент магазина.
3. Выкладка товара. Предполагает выкладку по планограмме, по всем
известным правилам и принципам.
4. Система скидок и акции. Скидки и акции помогают торговым розничным
сетям привлекать клиентов и дают возможность увеличить число постоянных
покупателей,
что
является
весьма
важным
условием
для
развития
конкурентоспособности. Как правило акции действуют определенный отрезок
времени и рассчитаны на отдельные социальные группы.
5. Реклама и PR. При оценке учитывается количество используемых каналов
рекламы: ТВ, Интернет, буклеты, листовки, рекламные шиты и другие.
6. Близость к потребителю. Предполагает оценку размещения торговых
сетей близко к дому, работе, местам массового скопления людей, транспортной
доступности.
7. Режим работы. Режим работы многих сетей часто ограничен по времени.
Магазины «Магнит» – с
9:00 – 10:00 и до 21:00 – 22:00; магазины
«ПЕРЕКРЁСТОК» – с 9:00 до 21:00, либо круглосуточно.
8. Чистота в магазине. Чистота в магазине создает приятное впечатление от
посещения и обеспечивает хорошую репутацию.
9. Качество и быстрота обслуживания. Немаловажным условием является
контакт продавца и покупателя при совершении продажи. Оцениваются
37
профессиональные и человеческие качества продавца, умение помочь при выборе
товара, ожидание у кассы, длина очередей.
10. Уникальные продукты (деликатесы, экзотика).
11. Уровень цен. Предполагает средний уровень цены на идентичные
товары в той или иной розничной продуктовой сети.
12. Количество магазинов.
13. Динамика расширения сетей. Открытие новых или расширение
существующих) торговых точек.
14. Наличие парковки и остановок. Оценка удобства подъезда к магазину,
наличие парковки, станций общественного транспорта.
Далее проведем оценку конкурентоспособности выбранных торговых сетей
на основе опроса экспертов, работающих в сфере розничной торговли (50
человек), и потребителей (более 100 человек) (см. таблицу 5). Опрос проводился в
г. Москва и Московской области в мае 2018 г. Оценка проводилась по 10-ти
балльной шкале.
Таблица 5 – Конкурентоспособность продовольственных розничных
торговых сетей «ПЕРЕКРЁСТОК» и «Магнит» в г. Москва и Московской области
[48, 49]
Критерий/ наименование торговой сети
1.Качество продуктов
2.Широта ассортимента
3.Выкладка товара
4.Система скидок
5.Реклама и PR
6.Близость к потребителю
7.Режим работы
8.Чистота в магазине
9.Качество и быстрота обслуживания
10.Уникальность продуктов
11.Уровень цен
12.Количество магазинов
13.Динамика расширения сетей
14.Наличие парковок и остановок
«ПЕРЕКРЁСТОК»
8
9
9
8
9
9
10
9
7
8
7
9
10
8
«МАГНИТ»
6
7
7
8
7
6
8
8
5
6
6
7
8
5
38
Далее на основе оценки, полученной в таблице 5, построим многоугольник
конкурентоспособности, отражающий уровень развития сети по выбранным
критериям (см. рисунок 4).
«ПЕРЕКРЁСТОК»
14.Наличие парковок и
остановок
«МАГНИТ»
1.Качество продуктов
10
2.Широта ассортимента
8
13.Динамика
расширения сетей
6
3.Выкладка товара
4
12.Количество магазинов
4.Система скидок
2
0
11.Уровень цен
5.Реклама и PR
10.Уникальность
продуктов
6.Близость к
потребителю
9.Качество и быстрота
обслуживания
7.Режим работы
8.Чистота в магазине
Рисунок 4 – Многоугольник конкурентоспособности универсамов
«ПЕРЕКРЁСТОК» и «МАГНИТ» в г. Москва и Московской области [48, 49]
По данным, приведенным на Рисунке 4, понятно, что лидером практически
по всем критериям является торговая сеть «ПЕРЕКРЁСТОК», по критерию
«система скидок» - обе торговые сети в равном положении.
Мы рассчитываем индексы конкурентоспособности для каждой из торговых
сетей, основываясь на построенном многоугольнике конкурентоспособности.
Индекс конкурентоспособности рассчитывается по следующей формуле [18,
c.67]:
(1)
где Si – площадь i-го многоугольника,
Ssum – площадь общего многоугольника,
39
Ii – коэффициент абсолютной конкурентоспособности.
В результате расчетов получаем следующие данные, указанные в таблице 6.
Таблица 6 – Индексы конкурентоспособности продовольственных торговых
сетей «ПЕРЕКРЁСТОК» и «МАГНИТ» г. Москва и Московской области [48, 49]
Наименование торговой сети
Индекс конкурентоспособности
«ПЕРЕКРЁСТОК»
0,18
«МАГНИТ»
0,15
Согласно расчетам, лидирующую позицию занимает продовольственная
розничная сеть «ПЕРЕКРЁСТОК» (0,18), что обусловлено системой скидок и
акций, близостью к потребителю, наличием парковочных мест, динамикой
расширения сети, достижением политики приемлемых цен, режимом работы. На
втором месте сеть «Магнит» (0,15) лидирующая по близости к потребителю,
динамики расширения сети, количества магазинов.
Таким образом, анализируя конкурентоспособность продовольственного
ритейла г. Москва и Московской области можно сделать выводы, что качество
товара и его цена не являются в достаточной мере факторами для победы на
розничных рынках.
В
настоящее
время
продовольственные
ритейлеры
получают
дополнительные конкурентные преимущества за счет акций и системы скидок,
чистоты магазина, улучшения качества и быстроты обслуживания, наличия
парковочных мест и остановок городского транспорта [19, c.239].
Каждая организация имеет большое разнообразие отличительных свойств и
характеристик. Для их оценки необходимо объединить их в однородные группы,
определить их качественные и количественные показатели, а также разработать
методику их измерения.
При этом стоит отметить тот факт, что учет абсолютно всех характеристик
организации невозможен, поэтому необходимо определять наиболее важные
группы
и
свойства
в
этих
группах.
Исходя
из
этого,
оценка
конкурентоспособности организации зависит от ряда факторов, таких как цель
40
анализа, практическая возможность получения необходимой информации, а также
методика измерения выбранных показателей.
Аналогичные принципам оценки конкурентоспособности товаров принципы
оценки
конкурентоспособности
организации
комплексностью
и
относительностью. Комплексность оценки предполагает необходимость анализа
общей совокупности показателей. Относительность заключается в сравнительном
характере оценки, сопоставлении с показателями конкурентов.
Одним из методов оценивания конкурентоспособности является SWOTанализ — определение сильных и слабых сторон организации, а также
возможностей и угроз, исходящих из ее внешней среды (см. таблицу 7).
Таблица 7 – SWOT – анализ АО «Торговый Дом «ПЕРЕКРЁСТОК» [48]
Сильные стороны:
Слабые стороны:


финансовая устойчивость предприятия;
 высокая себестоимость предлагаемых
товаров;
наличие
широкого
ассортимента
товаров;
 большая зависимость от основных
поставщиков;
 хорошее
качество
предлагаемой
продукции;
 высокая зависимость товарооборота от
проведения рекламных мероприятий.
 хорошая репутация среди клиентов.
Возможности:
Угрозы:



увеличение числа высокообразованных
специалистов;
появление
новых
международных
партнеров;
развитие рынка товаров и продукции.



прекращение
работы
основных
поставщиков;
ужесточение конкуренции;
повышение налоговых ставок и
энерготарифов.
Поскольку торговое предприятие «ПЕРЕКРЁСТОК» предлагает наиболее
полный ассортимент товаров и продукции, это позволит заключить договоры на
крупные поставки товаров с корпоративными потребителями и максимально
удовлетворить потребности этих организаций в продукции.
Стабильное финансовое положение компании будет способствовать
открытию дочерних предприятий торговли товаров и позволит сконцентрировать
основное внимание и свободные финансовые ресурсы на создании новых
торговых точек.
Создание нового дочернего отдела приведёт к тому, что предприятие
торговли АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» сможет выйти на новые рынки сбыта.
41
Преимущества торговой сети «ПЕРЕКРЁСТОК»: полный ассортимент
товаров, устойчивое финансовое состояние и выгодное расположение магазина
позволят устранить угрозу появления новых конкурентов, т.е. сохранить
конкурентные позиции.
Рост цен на товары за счет повышения закупочных цен, налогов и тарифов
на энергоносители будет компенсироваться сильными сторонами предприятия,
так как в результате увеличения всех вышеперечисленных расходов цены
вырастут во всех торговых организациях города, а ассортимент и расположение
предприятия «ПЕРЕКРЁСТОК» все равно будут привлекать покупателей.
Возможность
заключения
договоров
с
новыми
международными
партнерами о крупных поставках товаров снизит зависимость продаж ТД
«ПЕРЕКРЁСТОК» от основных поставщиков. Расширение деятельности торговой
сети позволит увеличить объём продаж, однако выход на новые рынки вызовет
необходимость проведения маркетинговых исследований.
Проведя сравнение внешних угроз и возможностей с внутренними силами и
слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать.
Торговая организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла
избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы.
При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость продаж от
проведения
рекламы,
которую
не
обеспечивают
поставщики.
Стратегия
коммерческой деятельности магазина должны быть направлены на развитие
маркетинговой
деятельности
на
торговом
предприятии,
на
повышение
конкурентных преимуществ и снижение зависимости от основных поставщиков,
установление связей с новыми оптовыми организациями.
Также
для
более
детального
изучения
конкурентоспособности
ТД
«ПЕРЕКРЁСТОК» мы рассмотрим модель пяти сил конкурентного давления по
М.Портеру и анализ ключевых факторов успеха.
Как было отмечено в теоретической части нашего исследования при
изучении относительных конкурентных позиций компаний, осуществляющих
деятельность в рамках отрасли, принято использовать процедуры графической
42
стратегической группировки по различным признакам: широте ассортимента
товаров, способам использования каналов движения продукции, идентичным
технологическим
подходам,
ценообразованию
и
др.
характеру
Результаты
обслуживания,
подобного
качеству
анализа
товаров,
отражаются
в
многоугольнике сил М. Портера. При построении многоугольника М. Портера
[36] основными переменными должны быть отражены существенные отличия
конкурентов.
Анализ конкурентных сил по М. Портеру для АО «ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»»
представлен на Рисунке 5.
Рисунок 5 – Модель М.Портера для АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» [48]
Для проведения такого исследования были выявлены следующие пять сил,
влияющие на объемы продаж АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» : риск появления новых
конкурентов,
угроза
замены
существующего
продукта,
сила
позиций
поставщиков, сила позиций покупателей, текущая конкуренция.
Анализ данных, представленных на Рисунке 5 указывает нам на смещение
сил в сторону позиции клиентов и действующей на рынке конкуренции.
Наименьший риск - это риск появления новых конкурентов и угроза замены
предлагаемой компанией продукции. В целом для АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
43
наиболее важными и вероятными являются такие направления, как расширение
доли рынка, повышение квалификации и обучение персонала, а так же разработка
промо – акций для привлечения новых покупателей. Финансовое положение
компании устойчиво, о чем свидетельствует положительная тенденция роста и
развития организации.
Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в
долгосрочной перспективе только в том случае, если она удовлетворяет
некоторые потребности общества. Чтобы получить прибыль, торговая фирма
должна контролировать среду, в которой она работает. Чтобы выбрать миссию,
руководство должно определить клиентов и их потребности.
Миссия АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» [48] заключается в: внести свой вклад в
благосостояние общества, продавая качественную продукцию гражданам и
предприятиям в необходимом объеме и ассортименте, обеспечение продаж услуг,
которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам;
обеспечении
справедливой
и
соответствующей
прибыли
собственникам
предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.
Таким образом, важно отметить, что для увеличении прибыли к объёму
продаж, увеличении доли рынка в городе Москва, для достижения данных целей
необходимо,
прежде
конкурентоспособности
всего,
постоянно
предприятия.
Для
стремиться
этого
к
нужно
повышению
обеспечить
эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно
проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение
товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг,
рекламу и сервис, гарантийное и послепродажное обслуживание [7, c.215].
по возможности, повышать заработную плату персонала организации, вводить
денежные поощрения и премии за хорошую работу, проводить обучение
работников для повышения их профессионального уровня. Результатом этих мер
станет лучшее обслуживание клиентов магазина.
Проведя оценку конкурентоспособности на примере двух конкурирующих
друг с другом розничных продуктовых ритейлеров – супермаркетов АО
44
«Торговый дом «ПЕРЕКРЁСТОК» и «МАГНИТ», необходимо обозначить, что
лидером является АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» , что обусловлено системой скидок и
акций, близостью к потребителю, наличием парковочных мест, динамикой
расширения сети, достижением политики приемлемых цен, режимом работы
Подводя
итог,
сделаем
вывод,
что
торговое
предприятие
АО
«ПЕРЕКРЁСТОК» - основной торговый оператор Группы компаний X5 Retail
Group одна из первых сетей городских супермаркетов. Предметом деятельности
компании АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» является: торговая и торгово-посредническая
деятельность.
Компании
«ПЕРЕКРЁСТОК»
следует
разработать
комплекс
мер,
направленных на повышение эффективности использования имеющихся активов
за счет ускорения товарооборачиваемости, а также роста чистой прибыли и
рентабельности предприятия. Необходимо дальнейшее увеличение собственного
капитала за счет роста прибыли на производственные нужды.
Также необходимо продолжать совершенствовать CVP для удовлетворения
спроса со стороны основных клиентов, расширяя общую базу; переход к
многоканальному подходу с онлайн – супермаркетом на основных рынках;
расширить и разработать региональную модель супермаркета; продолжать
реализацию
программы
восстановления
магазинов;
сосредоточиться
на
дальнейшем улучшении обслуживания и эффективности операций.
АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» продолжит фокусироваться на дальнейшем
прибыльном росте компании, продолжая при этом определять приоритетность
эффективности за счет внедрения новых систем и проектов и контроля
операционных расходов в бизнесе.
45
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ
АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
3.1. Анализ стратегических инициатив и факторов повышения
конкурентоспособности АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
В течение нескольких лет вся российская розница и особенно сектор FMCG
– (быстродвижущиеся потребительские товары, товары массового спроса:
продукты питания и некоторые виды связанных непродовольственных товаров)
продемонстрировали стабильный рост, их доля составляет около 48% розничного
продуктового ритейла, а в городах - миллионщиках превышает 65-75%, по
прогнозам, будут продолжать расти в среднесрочной перспективе.
Тенденции в развитии торговых сетей FMCG являются решающими для
всей розничной торговли Российской Федерации [33].
По мнению экспертов, это один из самых быстрорастущих сегментов
российской экономики. Начиная со второго квартала 2017 года, розничный
товарооборот начал расти. По данным Росстата [33] в 2017 году, показатель
достиг 29,8 трлн. руб. против 28,4 трлн. руб. в 2016 году. Оборот розничной
торговли в России в июне 2018 года вырос на 3% в годовом выражении и
составил 2,56 трлн. руб. Ожидается, что к концу 2018 года розничные продажи
вырастут примерно на 4,5%, а потребительский спрос в ближайшие годы не
станет стимулом роста ВВП.
По данным консалтинговой компании A.T. Кирни [33], в 2016 году Россия
заняла второе место в рейтинге привлекательности развивающихся рынков для
глобальных торговых сетей. Наша страна сумела занять такое высокое место в
результате своего экономического развития. Как отмечалось в обзоре А.Т. В
течение последних нескольких лет Керни добился значительного прогресса в
развитии и реформировании экономики.
Прежде всего, необходимо отметить снижение инфляции, рост ВВП и рост
благосостояния населения, кроме того, Россия - страна с высоким населением и
46
быстро растущим рынком потребления. В течение нескольких лет (Россия
считается в рейтинге с 2002 года), она никогда не выходила из пятерки самых
привлекательных стран для рынка. За прошедшие годы в России значительно
снизился риск, увеличилось количество современных торговых площадей,
увеличился оборот розничной торговли и количество международных розничных
операторов [15, с. 65].
С момента своего создания российская розничная торговля прошла
несколько основных этапов. Даже сейчас существует несколько этапов, которые
характеризуются определенным набором тенденций.
Первый
этап
развития
российской
розничной
торговли
(стадия
происхождения) характеризовался следующими особенностями:
- высокая неопределенность рынка;
- относительно низкие барьеры для выхода на рынок;
- отсутствие информации о конкурентах;
- значительные проблемы с персоналом и помещениями.
В этих условиях компании, в том числе «Перекрестки» в Москве и
Московской области, придерживались следующих стратегических инициатив:
-
выиграть
гонку
за
лидерство
в
отрасли;
- совершенствовать свою технологию; - использовать все преимущества первого
хода;
- заставить клиентов чаще делать покупки в интернет-магазинах;
- основные издержки, которые необходимо направлять на привлечение
первого клиента.
В настоящее время российская розничная торговля находится на стадии
разработки, которая характеризуется следующими тенденциями (см. рисунок. 6).
47
Тенденции
развития
сетевого ритейла
• Компании с оборотом более 1 млрд.руб.
• Использование современных финансовых
инструментов
• Активное региональное развитие сетей
• Отсутствие массовой экспансии со стороны
зарубежного ритейла
• Серьезное обострение конкуренции
• Чёткое распределение торговых сетей по
форматам
• Увеличение сделок по слияниям и
поглощениям
Рисунок 6 – Тенденции развития отечественного сетевого ритейла[5, c.107]
Принимая во внимание вышеупомянутые тенденции, сетевые компании
стремятся использовать следующие стратегические инициативы в среднесрочной
перспективе [15, c.67]:
- активация сделок M & A (слияния и поглощения);
- оптимизация ассортимента;
- сосредоточиться на сокращении расходов;
- совершенствование технологий;
- повышение лояльности существующих потребителей;
- доступ к международным рынкам;
- приобретение фирм-конкурентов;
- развитие франчайзинга;
- диверсификация бизнеса.
Именно эти стратегические инициативы постепенно внедряют торговый
дом «ПЕРЕКРЁСТОК» в Москве и Московской области. Однако следует иметь в
виду, что в России возникла уникальная ситуация, связанная с неоднородностью
регионального развития. В Российской Федерации существует другой уровень
развития рынка, который заставляет торговые компании, с одной стороны,
48
конкурировать на развитых рынках, с другой стороны, работать в развивающихся
регионах. В то же время крупные компании, имеющие опыт работы как в
конкурентной среде, так и в неразвитых регионах, получают дополнительные
преимущества.
Такие обстоятельства уже приводят к тому, что новые регионы развиваются
ускоренными темпами, а также поглощение более слабых компаний сильнее.
Консолидация розничных сетей, а также появление новых операторов, ведущих к
усилению конкуренции, и поможет интенсивно искать новые формы и способы
развития розничной сети. Для оценки стратегического развития розничного
предприятия розничной сети «ПЕРЕКРЁСТОК» в Москве и Московской области
в краткосрочной перспективе можно выделить следующие основные направления:
- сосредоточиться на потребителе;
- многоформатная базовая модель;
- близость к покупателю;
- высокое качество обслуживания;
- открытие новых магазинов, в том числе «магазинов будущего»;
- повышение эффективности цепочки поставок;
- улучшение ассортимента; - увеличение доли собственных торговых марок
(СТМ);
- строгая финансовая дисциплина - расширение деятельности в регионах и
т.д.
Россия является одним из самых привлекательных потребительских рынков
в мире, а реализация стратегических направлений, общих для всех внутренних
торговых сетей, будет способствовать укреплению принципов современной
торговли в стране и повышению эффективности бизнеса, что в конечном итоге
приведет к созданию эффективный коммерческий потенциал и повышение
конкурентоспособности.
Следует также отметить, что под влиянием снижения доходов основная
потребительская модель россиян меняется, и спрос на недорогие продукты
питания и непродовольственные товары, в том числе товары по СТМ, продолжает
49
расти [13, c.1115]. В то же время растет тенденция к здоровому питанию, что
подразумевает
спрос
на
экологически
чистые
продукты
питания
и
непродовольственные товары.
Современные потребители внимательно следят за качеством продукции,
содержанием вредных добавок, сроком хранения и другими характеристиками
товаров. Низкие доходы не позволяют большинству потребителей есть, и это
дополнительный
стимул
для
здорового
питания:
собственная
готовка
высококачественной пищи.
Согласно M.A. Research [50], современную потребительскую модель можно
назвать «разумным потреблением». Он продолжает выражать сильное желание
сэкономить, но постепенное восстановление дохода позволяет перейти от модели
с полной экономией к разумной модели потребления. Согласно прогнозам
аналитиков, склонность населения к спасению уменьшится с 16% в 2017 году до
12% в 2019 году.
В целом клиенты магазина «Перекрестки» в Москве и Московской области
предпочитают уменьшать физические объемы закупок, сохраняя уровень качества
приобретаемых товаров, что наиболее заметно при покупке продуктов питания
[48]. Объемы среднего чека снижаются в натуральном выражении, но растут в
стоимости, что указывает на увеличение розничных цен.
С ростом числа розничных сетей и, как результат, конкуренция, внедрение
современных инновационных технологий и систем в оптовой и розничной
торговле,
от
поставки
необходимого
коммерческого
оборудования
и
специализированного программного обеспечения до ввода в эксплуатацию
коммерческого предприятия и его дальнейшая сервисная поддержка, становится
все более важной для эффективного управления торговым предприятием.
Современные
информационные
системы
позволяют
оптимизировать
управление запасами и ассортиментом продукции, предлагая гибкие механизмы
ценообразования, систему повышения лояльности клиентов. В результате
инвестиции в инновации становятся для владельцев торговых предприятий
50
полным контролем над торговыми процессами торговли и увеличением
финансовых результатов.
Широкий спектр технологий и оборудования: от обычных карманных
сканеров до автоматических и полуавтоматических упаковщиков мировых
производителей, таких как DIGI, Datalogic, CheckWay, Toshiba.
В настоящее время все больше коммерческих предприятий думают о
привлекательности такого современного оборудования, его надежности, простоты
и простоты использования. Кроме того, использование или отсутствие одного или
другого устройства иногда влияет на лояльность клиентов и вызывает выбор или
отказ посетить этот магазин, что напрямую влияет на его конкурентоспособность.
Рассмотрим некоторые примеры современных инновационных технологий
и систем, используемых в торговой сети «ПЕРЕКРЁСТОК»
в Москве и
Московской области, что значительно повышает конкурентоспособность на фоне
других коммерческих предприятий: 1. В последнее время все больше и больше
интереса покупателей вызваны электронными ценниками.
Введение
электронных
ценников
на
торговое
предприятие
«ПЕРЕКРЁСТОК» - это отказ от бумажных технологий, минимизация ошибок и
экономия времени при обновлении цен. Существует множество разновидностей
электронных ценников. Малоразмерное беспроводное устройство с экраном не
только показывает покупателю фактическую цену товара, но также напрямую
общается через Wi-Fi соединение с весами, являясь своего рода продолжением их,
«удаленной» кнопкой. Это техническое решение предлагает международная
корпорация DIGI Group [23, c.245]. Особенностью этих устройств является их
непосредственное взаимодействие с электронными весами без дополнительного
программного обеспечения.
Чтобы идентифицировать товары на электронных весах, достаточно
коснуться верхней части прейскуранта. Весы автоматически задают имя и
желаемую стоимость товара, распечатывают этикетку, с которой покупатель
отправится в кассовый аппарат. Использование этих устройств позволяет
оптимизировать работу персонала. Сотрудники больше не работают с бумагой и
51
принтером, им не нужно печатать бумажные ценники снова и снова при
изменении цены продукта. Достаточно прикрепить устройство к определенному
типу товаров, и когда цена товара на весах изменится, он автоматически
изменится на электронном экране ценника.
Таким образом, с одной стороны, вся информация, предоставляемая
клиенту, имеет значение, с другой стороны, ошибки персонала сводятся к
минимуму, ускоряются процессы выбора правильного продукта в масштабах и
своевременное обновление цен. Информирование покупателя об изменении цены
товара больше не зависит от скорости работы персонала.
2. Следующее технологическое решение, зарекомендовавшее себя на рынке
современного коммерческого оборудования, представляет собой электронные
шкалы самообслуживания. Благодаря использованию этого оборудования
торговая компания «ПЕРЕКРЁСТОК» имеет возможность снизить финансовые
затраты персонала на обслуживание торговой площадки и решить некоторые
проблемы: постоянные кадровые изменения, низкий уровень квалификации
сотрудников, что часто вызывает недовольство среди клиентов и негативно
влияет на имидж магазина. Электронные весы, перемещая некоторые функции от
продавцов к покупателям, частично помогают решить эти проблемы
Электронные весы на современном рынке торгового оборудования
представлены в различных модификациях и ценовых категориях. Среди этого
набора оборудования мы можем отдать предпочтение весовому оборудованию
японской компании DIGI Group, которая занимает около 30% российского рынка
системных торговых шкал и является одним из мировых лидеров в производстве
этого оборудования [47] ,
В
последних
поколениях
оборудования
для
взвешивания
DIGI
используются операционная система Linux и сенсорные экраны, которые в
совокупности обеспечивают простоту и скорость управления устройством,
простоту использования и большую интерактивность для клиента. Кроме того, на
сенсорном экране может отображаться большой объем информации: условия
хранения продукта, его состав и способ приготовления, комбинация с другими
52
продуктами. В промежутках между взвешиванием товаров клиент торговой сети
«ПЕРЕКРОСТОК» в Москве и Московской области может ознакомиться с
рекламной и общей информацией о торговой компании. Такие шкалы имеют
широкий спектр мультимедийных возможностей, цветной сенсорный экран,
модуль Wi-Fi. Все это позволяет упростить процесс взвешивания и маркировки
товара покупателем: все, что требуется, - это поставить товар на платформу и
нажать на изображение продукта на экране.
3. Другой вид уникального оборудования можно считать «умными
наличными». При размещении товара в корзине в специальной коробке все
штрих-коды мгновенно считываются с помощью RFID-меток, и покупатель
получает чек для приобретенных товаров. Оплата может быть произведена сразу
же на месте не только наличными, но и пластиковыми карточками в специальных
платежных терминалах магазина «ПЕРЕКРЁСТОК»
4. Еще одним инновационным развитием является QR-код. Это довольно
новое слово в отечественной лексике, но оно уже собрало вокруг себя многих
сторонников и противников. Некоторые считают, что QR-коды не имеют
будущего, другие предсказывают долгую и счастливую жизнь.
Вот несколько аргументов в пользу использования QR-кода в торговой сети
«ПЕРЕКРЁСТОК»
в Москве и Московской области: быстрая передача
информации на мобильный телефон и организация виртуальной витрины. На
дисплее вы можете прочитать подробную информацию о продукте, который вы
собираетесь купить (производитель, состав, область применения, полезные
свойства, способ подготовки и т. Д.), А также информацию о рекламных акциях и
связанных с ними продуктах. Например, покупая красное вино, вы можете узнать
о сырах, которые используются с этим вином, их стоимости и местонахождении в
магазине.
5. Говоря об инновационных технологиях, нельзя не упомянуть об
интеграции автономных и онлайн-сервисов. Интернет-магазин будущего - это не
магазин в обычном понимании этого слова. Это функция, которая буквально
повсюду окружает человека. Время, когда потребитель бежал за товаром,
53
постепенно уходит. Подводя итоги, можно сказать, что развитие инновационных
технологий в сфере торговли значительно улучшает и облегчает процесс покупки
товаров, экономит время и энергию для клиентов. Каждый клиент торговой сети
«ПЕРЕКРОСТОСТ» в Москве и Московской области в настоящее время может
попробовать любой из них и выбрать наиболее приемлемый и удобный для него.
3.2. Пути повышения конкурентоспособности АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» и
обоснование их эффективности
Основной целью торговой компании в современных условиях является
получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного проведения
финансово-хозяйственной
деятельности.
Поиск
резервов
для
повышения
рентабельности предприятия является основной задачей менеджера. Очевидно,
что результат деятельности предприятия полностью зависит от эффективности
финансовых ресурсов и управления предприятием. Резервы роста прибыли - это
количественные
измеримые
возможности
ее
увеличения
из-за
роста
товарооборота и операционных доходов, снижения затрат на дистрибуцию,
предотвращения непроизводительных затрат и совершенствования структуры
номенклатуры коммерческого предприятия.
Чтобы определить и использовать эти резервы, руководству торговой
компании необходимо активно анализировать, планировать и прогнозировать
основные
показатели
экономической
активности,
а
также
делать
соответствующие выводы и принимать необходимые меры
При планировании управления торговой сетью «Перекресток» необходимо
помнить,
что
деятельность
компании
направлена
на
решение
проблем
потребительского рынка товаров и сопутствующих услуг; удовлетворять
потребности покупателей в отношении качества и количества, по времени и цене.
При планировании торговой деятельности Торгового дома «Перекресток»
необходимо учитывать сезонные продажи товаров, которые, к сожалению, не
были предоставлены в последние годы при создании системы управления и
впоследствии компания потеряла значительную часть прибыли.
54
Для наиболее полного обеспечения покупателей ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
необходимо до наступления «горячих сезонов» увеличивать ассортимент товаров.
Исходя из этих данных, можно увидеть, что для охвата всех сегментов
покупателей, повышения спроса и конкурентоспособности торговой сети
«Перекресток» необходимо дифференцировать товары для этих категорий
покупателей.
Другим способом увеличения прибыли АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» –
является организация дополнительных услуг, которые могут включать:
- регистрация договоров обслуживания (в течение месяца клиент набирает
товар по мере необходимости, а затем рассчитывает в конце месяца);
-обслуживание корпоративных потребителей по запросам (клиенты могут
заказать товары, которые им нужны, которые будут доставлены в течение
определенного времени);
-заказанные товары по желанию клиента оформляются в едином фирменном
стиле (к товарам применяется логотип);
-товары подобраны в едином стиле и цветовой гамме.
Мобильный шопинг становится очень популярным на международном
рынке в настоящее время [40, c.241].
Прогресс в области информационных технологий позволяет совершать
покупки с помощью мобильного телефона. Некоторые сети продают специальное
программное
обеспечение
для
мобильных
устройств
своих
клиентов.
Современные iPhone и Android позволяют совершать покупки в гипермаркете или
супермаркете. Вы можете просмотреть выбранные продукты и поместить их в
виртуальную корзину покупок с помощью своего телефона. Монитор мобильного
телефона отображает информацию о продукте и общее количество выбранных
продуктов.
Когда покупатель завершил покупку, он видит штрих-код на мониторе,
который показывает общую сумму. Затем он идет к платежному терминалу, где
он кладет телефон с штрих-кодом на считыватель и оплачивает покупку. Это
55
значительная экономит время, потому что нет необходимости размещать все
товары на конвейерной ленте в кассе.
Еще одним шагом вперед в создании «магазина будущего» является
организация терминальных платёжных станций, то есть POS-терминалов, или
узлов расчета, но без кассира. Покупатель просто ставит корзину со всеми
покупками на сенсорный прилавок, который автоматически считывает все
нанометки и информирует покупателя об общей сумме. Покупатель оплачивает
покупку по кредитной карте или наличными через кассету, которая является
частью системы с закрытым циклом обработки наличных денег. В этом случае
код «anti-theft», введенный в тег RFID, автоматически деактивируется, и
покупатель, получив изменение в платежной станции, беспрепятственно покидает
магазин. При оплате наличными деньги попадают в надежно защищенную
кассету, где они не могут стать объектом кражи или махинации, так как сумма
содержимого и прочие данные четко фиксируются в учетной системе
предприятия торговли. Таким образом, экономится не только время покупателя,
но и значительные суммы для сбора и инкассации
денег. Более того, такие
кассеты можно использовать (совместно с банком) для пополнения наличных
денег, например, в банкоматах, расположенных непосредственно в магазине или
поблизости.
Однако магазины будущего, хотя и являются инновационной площадкой
для развития отечественных торговых сетей, представляют собой лишь один
элемент всего комплекса задач, стоящих перед отраслью.
Следует отметить, что достижение целей развития российской розничной
сети «Перекресток» планируется реализовать за счет использования как
экстенсивного фактора роста (открытие новых магазинов и увеличение торговых
площадей на территориях присутствия ) и интенсивный фактор роста - за счет
увеличения выручки от существующих торговых площадей [48]. В качестве
интенсивного фактора для достижения поставленных целей рассматривается ряд
мер по повышению привлекательности магазинов и повышению лояльности
клиентов. Прежде всего, это улучшение качества обслуживания клиентов
56
сотрудниками магазина, то есть ориентация на клиента, предоставление
дополнительного спектра услуг непосредственно в магазинах, постоянная работа
с ассортиментом товаров в соответствии с сезонными и географическими
особенностями территорий.
Что касается продукции , стимулирование может проводиться в течение
одного-двух месяцев. Продукт, купленный один раз в год, требует краткосрочной
мотивации (4-6 недель) в то время, когда покупка наиболее вероятна.
Стимулирование должно быть неотъемлемой частью самого продукта или его
непосредственной среды
Постоянным клиентам ТД «Перекресток» предлагается купон, который дает
право получать скидку от цены товара. Такие купоны выдаются продавцом.
Случаи, когда Общество должно прибегать к этому методу стимуляции: во время
запуска новых продуктов на рынок, когда необходимо побудить потребителя
попробовать его; во время повторного выпуска товаров, сбыт которого
переживает застой и необходимо расширить круг его покупателей.
Стимулирование в натуральном выражении в магазине «ПЕРЕКРЁСТОК»
может осуществляется в виде прямых премий (скидка, предоставляемая в момент
покупки товара) или премий с отсрочкой выплаты (то есть при условии
предоставления покупателям доказательств покупки) [4, с.110].
Для
стимулирования
персонала
АО
ТД
«ПЕРЕКРЁСТОК»
может
воспользоваться следующими инструментами стимулирования:
В целях повышения эффективности коммерческой деятельностью торгового
предприятия ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» предлагаются следующие мероприятия (см.
рисунок 7).
57
Мероприятия по повышению
конкурентоспособности АО
ТД "ПЕРЕКРЁСТОК"
Обучение
персонала
Разработка
промо - акций
Рисунок 7 - Мероприятия по повышению конкурентоспособности торгового
предприятия АО ТД «Перекресток [46, c.146]
В комплексе функций торгового маркетинга из ведущих мест является
управление процессом обслуживания покупателей в магазине. Внедрению этой
функции должно уделяться большое из-за ее высокой важности в обеспечении
развития магазина е и повышения его эффективности.
Высокое значение
определяется прежде всего тем, что высокий уровень обслуживания клиентов
является одним из эффективных форм участия торговой компании в
конкуренции на потребительском рынке, формировании ее конкурентного
преимущества. Управление процессом обслуживания клиентов рассматривается
как
сложный
набор решений, разработанных
менеджерами
с учетом
конкурентной позиции магазина на потребительском рынке, этапа его
жизненного цикла, существующего потенциала рабочей силы, материальных и
финансовых ресурсов. Этот набор управленческих решений является одним из
основных механизмов освоения магазинов выбранной рыночной ниши.
От продавцов-консультантов АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»
требуется
абсолютная заинтересованность в предоставлении покупателю максимально
58
возможного спектра услуг. Это становится возможным, когда в компании
построена соответствующая система стимулирования труда в том числе и за
счет развитие потенциала сотрудников офиса продаж компании.
Для обучения и получения новых знаний для продавцов-консультантов
нами предлагается система, включающая в себя сразу несколько форм и этапов
обучения, представленных в таблице 8.
Таблица 8 – Формы обучения в системе обучения продавцов-консультантов [9,
c.117]
Форма обучения
Курсы по продажам
и технологии
общения с
клиентами с
использованием
удаленных
технологий
Обучение в режиме
реального времени в
учебном центре
компании
Вебинар
«Как повысить
эффективность
продаж»
Характеристика формы
Курс предназначен для самостоятельного
изучения. Продолжительность - от 3 до 6 ак.
час. (1 час = 45 минут). Он состоит из
интерактивного аудиопредложения,
фрагмента видео, описывающего рабочую
ситуацию и итоговую тестовую задачу для
освоения изученного материала. Результаты
теста автоматически записываются на сервер
компании
Т Обучение проводится специалистами отдела
продаж компании. Для повышения
эффективности обучения формируются два
тренинга по уровню подготовки студентов базовые и продвинутые. Программы состоят
из мини-лекций по программам «Разработка
эффективных навыков продаж», «Работа с
возражениями клиентов» ,
«Продажа телефонов» и т. Д.Структура и
содержание тренингов могут быть
универсальными, содержащими практические
примеры. Тренинги проводятся в течение 2
дней и проводятся раз в квартал для двух
групп (базовый и продвинутый уровень) для
продавцов-консультантов
Проводится в компьютерном классе бизнестренером через три недели после
фактического обучения. Продолжительность
обучения составляет около 2 часов. В ходе
вебинара бизнес-тренер отвечает на вопросы
участников, суммирует промежуточные
результаты своей работы, на практике
Рекомендации для
использования
Используется на
первом этапе учебного
процесса в качестве
вводного курса. Это
необходимо для
последующего
формирования групп
студентов на уровне
подготовки
Является основным
элементом системы
обучения продавцов
Это элемент поддержки
после обучения.
Выполняется, чтобы
зафиксировать
материал, полученный
во время обучения на
полный рабочий день
59
проверяет способность использовать
полученные знания
Форма обучения
Самообучение
рекомендуемой
учебнометодической
литературы
на тренинге
Продолжение таблицы 8
Рекомендации для
Характеристика формы
использования
Это элемент поддержки
Бизнес-тренер и специалисты отдела продаж
после обучения и
составляют список рекомендуемой
проводится для
литературы, направленной на изучение рынка,
консолидации
технологий продаж и деловой этики.
материала
Очевидно, что воздействие нескольких видов на обучаемого позволит за
короткий
промежуток
теоретических
времени
материалов
и
передать
предоставит
работникам
им
большой
возможность
объем
применять
методологию на практике. Более того, многоплановое применение различных
форм обучения способствует привлечению интереса работников с различными
способностями и потребностями в обучении.
Алгоритм процесса обучения продавцов-консультантов представлен на
рисунке 8.
Прохождение дистанционных курсов,
разработанные отделом продаж
Анализ результатов работы до обучения и
итогового тестирования для формирования групп
обучающихся по уровню подготовки
Группа 1. Новички и продавцы - консультанты с
низкой продуктивностью. Группа 2. Продавцыконсультанты с высокой продуктивностью
Прохождение тренинга по продажам
Посттренинговое сопровождение,
самостоятельное изучение рекомендуемых
источников и участие в вебинаре
Рисунок 8 – Алгоритм процесса обучения продавцов-консультантов
60
работе с клиентами АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» [9, c.154]
Отсюда понятно, что обучение необходимо осуществляется в пять этапов.
Это наилучшее количество шагов, которые необходимо пройти продавцамконсультантам для повышения квалификации.
Система развития персонала исследуемого объекта может иметь вид (см.
рисунок 9), ориентированную на консультантов по продажам, то есть тех
специалистов, которые первыми встречаются с клиентами и на которых, по сути,
возлагаются целевые задачи от компании.
Направления
развития
Способы и
инструменты
развития
Влияние
внешних
факторов
СИСТЕМА
РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА
Влияние
внутренних
факторов
Субъекты
развития
Объекты
развития
Рисунок 9 - Структура системы развития персонала [10, c.178]
По разработанному комплексу мероприятий по повышению эффективности
коммерческой деятельности АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» проведем расчет затрат на
61
их выполнение.
1.Обучение персонала.
Для проведения тренингов и семинаров был задействован дополнительный
штат сотрудников, в таблице 9 отображены расходы на эти мероприятия.
Таблица 9 – Анализ расходов на обучение персонала, млн. руб.
Показатель
1. Проведение семинаров
2. Проведение тренингов
ИТОГО, млн. руб.
Сумма расходов, млн. руб.
1
0,5
1,5
2. Разработка промо-акций
В разработку промо-акций входит выпуск буклетов, листовок. Привлечь
покупателя акциями на товары АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» является эффективным
средством повышения коммерческой деятельности. В таблице 10 отображены
расходы на эти мероприятия.
Таблица 10 - Анализ расходов на разработку промо-акций, млн руб.
Показатель
1. Найм сотрудников
2. Расходы на рекламу
ИТОГО, млн. руб.
В
результате
«ПЕРЕКРЁСТОК»
Сумма расходов, млн. руб.
0,04
0,06
0,1
внедрения
предложенных
мероприятий
в
АО
ТД
можно ожидать повышение эффективности коммерческой
деятельности (см. таблицу 11).
Таблица 11 - Эффективность предложенных мероприятий
Мероприятие
Планируемый показатель чистой прибыли,
млн. руб.
Затраты, млн. руб.
Чистая прибыль за 2017 г., млн. руб.
Экономический эффект, млн. руб.
Эффективность мероприятий
41 743
1,6
16 342
25 399,4
Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу
планируемым
увеличением
прибыли,
полученной
от
дополнительного
62
товарооборота, вызванного предлагаемой деятельностью, и расходами на эту
деятельность.
Экономический эффект рассчитывается по следующей формуле:
Э = (Пв – Зр) – Врп,
(2)
где Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий,
млн. руб.
Пв – планируемый показатель прибыли от реализации после реализации
мероприятий и только под их влиянием, млн. руб.;
Зр – затраты на реализацию мероприятий, млн. руб.
Врп - прибыли от реализации за последний период, млн. руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от
предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия 1,6
млн. руб., эффективность составило 25 399,4 млн. руб.
Учитывая все вышесказанное, можно создать следующую системную
программу для построения эффективной системы управления, и как следствие,
повысить производительность торговли:
1. выявить основные составляющие деятельности для постепенного
установления возникающих причинно-следственных связей;
2. изучить текущую ситуацию на фоне прошлой через сотрудников отдела
продаж и проанализировать сравниваемые ситуации;
3. пересмотреть желательные и достижимые конечные цели в соответствии
с их приоритетом;
4. установить необходимые действия для для стимулирования покупателей
к покупке и выбрать наиболее эффективные способы (с точки зрения стоимости);
5. классифицировать клиентов в соответствии с их запросами;
6. построить торговую работу так, чтобы четко отражать суть и спектр
запросов клиентов;
63
7. организовать торговую работу так, чтобы был полная занятость и
максимально увеличить время для продаж;
8. улучшить методики найма персонала для привлечения максимального
количества торгового персонала с высоким профессиональным потенциалом;
9. разработать собственные обучающие программы, которые будут точно
отражать торговую задачу, с которой придется работать торговому персоналу;
10. создать более эффективную мотивационную сферу, в соответствии с
финансовыми и прочими стимулами;
11. регулярно контролировать эффективность деятельности сотрудников на
фоне заранее установленных критериев;
12.
использовать
новейшей
технологии
для
повышения
производительности.
На основе работы, проделанной для компании, была выбрана конкурентная
стратегия,
которая
осуществляемая
классифицируется
путем
как
планирования
стратегия
дифференциации,
конкретных
мероприятий
индивидуализации продукции «ПЕРЕКРЁСТОК» , чтобы сделать ее отличной от
продуктов конкурентов и таким образом, стать более привлекательными для
широкого круга клиентов.
Реализация стратегии дифференциации основана на том, что большая часть
реализуемой
продукции предприятия находится в стадии зрелости, а ТД
«ПЕРЕКРОСТОК»
предусматривает
владеет
проведение
достаточной
следующих
долей
рынка
мероприятий,
продукции
и
направленных
на
повышение качества продукции, а также удовлетворение групп потребителей
продуктов торговой сети, выявленных в ходе анализа .
Чтобы добиться преобладающего положения на рынке, торговая компания
«ПЕРЕКРЁСТОК»
должно
предлагать
потребителям
продукты
лучших
производителей и лучших брендов, продавать свои товары по более низкой цене,
интенсивно рекламировать себя и свои товары, стремиться предоставлять все
сопутствующие услуги при обслуживании.
64
В результате проведённого анализа конкурентоспособности АО ТД
«ПЕРЕКРЁСТОК» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки
предприятия, а также возможности и угрозы. На основе работы, проделанной для
компании, была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как
стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных
видов деятельности для индивидуализации продуктов сети «ПЕРЕКРЁСТОК» ,
чтобы отличаться от продуктов конкурентов и, таким образом, стать более
привлекательной для широкого круга клиентов.
Чтобы реализовать эффективную маркетинговую политику и расширить
сферы влияния АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» , необходимо создать конкурентные
преимущества.
Организационные
конкурентоспособности
торгового
меры,
направленные
на
повышение
дома «Перекресток», можно
свести к
следующему:
-
обеспечение
экономических
и
качественных
показателей,
обеспечивающих приоритет товаров ТД «ПЕРЕКРОСТОСТ»
- выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, продаваемых
конкурентами,
и
соответствующее
использование
этих
результатов
на
предприятии ТД «ПЕРЕКРЁСТОК»;
- идентификация и использование ценовых факторов для повышения
конкурентоспособности товаров (скидки, уценка, дополнительные услуги,
бесплатная упаковка и т.д.);
- Дифференциация товаров предприятия, обеспечивающая относительно
стабильное предпочтение покупателей, предоставляемых определенным типам
взаимозаменяемых товаров (значение ценовой конкуренции в этих условиях
снижается,
поскольку
покупатели
руководствуются
преобладающими
предпочтениями в отношении качества товаров , репутации предприятия и т. д.);
- влияние непосредственно на потребителя: проведение активной рекламной
деятельности, предоставление денежных или товарных кредитов.
65
Таким образом, предлагаемая стратегия дифференциации соответствует
внешней среде; внутренне сбалансирована; реализована с учетом существующего
ресурсного потенциала АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» и результативна.
Также
отметим,
«ПЕРЕКРЁСТОК»
что
постоянное
развитие
персонала
АО
ТД
способствует сохранению конкурентных преимуществ
организации и обеспечению ей лидирующих позиций на рынке. Развитие
персонала, как систематический процесс, ориентирован на формирование
сотрудников, которые отвечают потребностям организации и, в то же время,
направлен на изучение уровня трудового потенциала персонала организации и его
увеличение. Это предполагает обучение сотрудников к выполнению более
сложных задач.
Таким образом, изучив третью главу диплома, можно сказать, что с учетом
выявленных в процессе проведения анализа конкурентного положения АО ТД
«ПЕРЕКРЁСТОК»
резервов
разработан
улучшению коммерческой деятельности.
комплекс
мероприятий
по
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог, слелаем вывод, что цель, поставленная при написании
выпускной квалификационной работы – достигнута, а задачи – выполнены.
Так, выполнена задача по рассмотрению теоретических аспектов анализа и
управления коммерческой деятельностью торгового предприятия в условиях
конкуренции.
Торговля
является
одной
из
важнейших
областей
человеческой
деятельности, возникшей в результате разделения труда. Она заключается в
выполнении ряда торгово-организационных операций, направленных на процесс
купли и перепродажи товаров, предоставления коммерческих услуг для
получения
прибыли..
В
процессе
коммерческой
деятельности
торговые
предприятия изучают спрос населения и рынок сбыта товаров, определяют их
потребность, определяют источники дохода и поиск поставщиков товаров,
устанавливают с ними деловые отношения, осуществляют оптовую и розничную
торговлю, занимаются рекламной и информационной деятельностью.
Конкурентоспособность считается необходимой интегральной чертой
работы фирмы, но ее увеличение не надлежит делаться само целью. Нужно
ориентироваться
на
то,
дабы
конкурентоспособность
предложения,
располагаемых ресурсов и менеджмента фирмы были достаточны для реализации
избранной конкурентной стратегии в целях получения желанных итогов работы.
Конкурентоспособность фирмы – это дееспособность воплотить в жизнь
выгодную
домашнюю
работа
в
критериях
твердой
конкуренции.
Конкурентоспособность фирмы подразумевает его дееспособность воплотить в
жизнь действенный финансовый контакт с покупателями, поставщиками и
соперниками.
Для того чтобы решить задачу по анализу коммерческой деятельности ТД
«ПЕРЕКРЁСТОК» , сначала дана характеристика деятельности АО ТД
Перекресток, рассмотрены основные виды деятельности данного предприятия,
организационная структура, выявлены ее тип, достоинства и недостатки.
67
Основная цель магазинов ТД
«ПЕРЕКРЁСТОК»
– предоставить
потребителям такой сервис, который дает возможность приобрести качественные
товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных
условиях. Чтобы достичь успеха в современных рыночных условиях, необходимо
сосредоточиться на конкурентах. Прежде всего нужно определить их сильные и
слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие
может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но
может сосредоточиться на своих возможностях и возможностях рынка и достичь
устойчивых конкурентных позиций.
Таким образом, с момента создания и в процессе функционирования каждое
коммерческое предприятие поставлено перед необходимостью обеспечения
конкурентоспособности,
которая
представляет
собой
относительную
характеристику, отражающую отличия процесса развития данного предприятия от
предприятий конкурентов, как по степени удовлетворения своими товарами
конкретной потребности, так и по эффективности деятельности.
Чтобы управлять конкурентоспособностью предприятия необходимо уметь
проводить ее оценку, изучать факторы, обеспечивающие ее уровень, на основании
чего вырабатывать конкурентную стратегию и действенные решения по
укреплению конкурентных позиций.
В выпускной квалификационной работе были рассмотрены такие методы
оценки конкурентоспособности предприятия, как: модель пяти сил Портера,
SWOT-анализ, многоугольник конкурентоспособности и др.
Результатом
оценки
конкурентоспособности
является
разработка,
изменение и реализация конкурентной стратегии. Универсальной конкурентной
стратегии не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с
научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха.
Согласно расчетам, лидирующую позицию занимает продовольственная
розничная сеть «ПЕРЕКРЁСТОК» (0,18), что обусловлено системой скидок и
акций, близостью к потребителю, наличием парковочных мест, динамикой
расширения сети, достижением политики приемлемых цен, режимом работы. На
68
втором месте сеть «Магнит» (0,15) лидирующая по близости к потребителю,
динамики расширения сети, количества магазинов.
Таким образом, анализируя конкурентоспособность продовольственного
ритейла «ПЕРЕКРЁСТОК» в г. Москва и Московской области можно сделать
выводы, что качество товара и его цена не являются в достаточной мере
факторами для победы на розничных рынках.
Только сравнивая внешние угрозы и возможности с внутренними силами и
слабостями, руководство может определить стратегию, которой необходимо
следовать. Торговая организация должна разработать такую стратегию, которая
позволила
бы
избавиться
от
основных
недостатков
и
предотвратить
приближающиеся угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую
зависимость продаж от рекламы, которую не обеспечивают поставщики.
Стратегия коммерческой деятельности магазина должны быть направлены на
развитие маркетинговой деятельности на торговом предприятии, повышение
конкурентных преимуществ и снижение зависимости от основных поставщиков,
установление договоров с новыми оптовыми организациями.
Следует отметить, что торговая компания также должна заботиться о своих
сотрудниках и использовать различные меры по материальному стимулированию
труда: по возможности, повышать заработную плату персонала организации,
вводить денежные поощрения и премии за хорошую работу, проводить обучение
работников для повышения их профессионального уровня. Результатом этих мер
станет лучшее обслуживание клиентов магазина.
Подводя итоги, можно сказать, что развитие инновационных технологий в
сфере торговли значительно улучшает и облегчает процесс покупки товаров,
экономит
время
и
силы
покупателям.
Каждый
клиент
торговой
сети
«ПЕРЕКРЁСТОК» в г. Москва и Московской области в наше время может
попробовать любой из них и выбрать то, что наиболее приемлемо и удобно для
него.
В целях повышения эффективности коммерческой деятельностью торгового
предприятия ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» разработаны следующие мероприятия
69
1. Обучение персонала
Постоянное развитие персонала АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» способствует
сохранению конкурентных преимуществ торгового предприятия и обеспечению
ее лидирующих позиций на рынке. Развитие персонала, как систематический
процесс, ориентировано на формирование сотрудников, которые отвечают
потребностям организации и на изучение уровня трудового потенциала персонала
организации и его повышение. Это включает в себя обучение персонала
выполнению более сложных задач и организацию психологической помощи для
них, работающих в условиях повышенного риска.
2. Разработка промо-акций
В разработку промо-акций входит выпуск буклетов, листовок. Привлечь
покупателя акциями на товары АО ТД «ПЕРЕКРЁСТОК» является эффективным
средством повышения коммерческой деятельности.
Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект
предлагаемой деятельности является положительным, поскольку стоимость затрат
на мероприятия 1,6 млн. руб., эффективность составила 25 399,4 млн. руб.
70
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
защите
Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О
конкуренции
//
Доступ
из
справочно-правовой
системы
«КонсультантПлюс». – Режим доступа: http: //www.consultant.ru.
2.
Азоев, Г.А. Конкурентоспособность / Г.А. Азоев, А.Ч. Челенков.– М.:
Маркетинг, 2001. – 256 с.
3.
уровня
Александрович, Я.М. Методологические подходы к определению
конкурентоспособности
продукции
/Я.М
Александрович
–
Экономический бюллетень. – 2006. - №7. – С. 86 - 98.
4.
Арбатская,
Е.А.
Подходы
к
оценке
конкурентоспособности
предприятия / Е.А. Арбатская. – Известия ИГЭА. – 2012. – №1. – С. 118 - 121.
5.
Астраханцева,
А.С.
Современные
подходы
к
повышению
конкурентоспособности сбытовой деятельности предприятий торговли /А.С.
Астаханцева, А.О. Назаретян. – Логистические системы в глобальной экономике.
- 2015. - № 5. - С. 106–109.
6.
Барнева,
А.Ю.
Инновация
как
экономическая
категория
/
А.Ю.Барнева. - Инновации. - №9. - 2017.
7.
Блэкуэлл, Р.Д. Поведение потребителей./ Р.Д. Блэкуэлл, П.У.
Миниард, Д.Ф. Энджел. - СПб.: Питер. - 2017.
8.
Быкадоров, В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия:
практическое пособие / В.Л. Быкадоров, П.Д. Алексеев. - М.: ПРИОР - 2009. - 96с.
9.
Васин Ю.В. Эффективная программа лояльности. Как привлечь и
удержать клиентов. / Ю.В. Васин, Л.Г. Лаврентьев, А.В. Самсонов. – М.:
«Альпина Бизнес Букс». - 2014. - 209с.
10.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов / Д.Д. Вачугов,
Т.Е. Безрукина, Н.А. Кислякова; под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа. 2013. - 404с.
11.
Гельвановский, М.И. Национальная стратегия конкурентоспособности
как основа промышленной политики России /М.И. Гельвановский. – Россия и
современный мир. – 2006. – № 3. – С. 118 -128.
71
12.
Гохберг, Л.М. Инновационный менеджмент. / С.Д. Ильенкова, Л.М.
Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. – Учебник. - М.:ЮНИТИ. – 2001. - 270с.
13.
Гусакова, Е.П. Собственная торговая марка как фактор повышения
конкурентоспособности торговых розничных сетей / Е.П.Гусакова. - Научный
журнал КубГАУ. – 2014. - № 99 (05). - С. 1112–1125.
14.
Данько, Т.П. Управление маркетингом./ Т.П. Данько. – М. – 2014. –
15.
Жилина,
206 с.
Е.В.
Определение
конкурентоспособности
розничного
торгового предприятия / Е.В. Жилина. - Экономика и современный менеджмент:
теория и практика. – 2014. - № 34. - С. 64–71.
16.
Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П.С.
Завьялов. – Учеб. пособие. – М.: Инфра­М, 2001.
17.
Зинов, В.Г. Менеджмент инноваций: кадровое обеспечение. / В.Г.
Зинов. - М.: Дело, 2005.
18.
Зулькарнаев, И.У. Метод расчета интегральной конкуренто ­
способности промышленных, торговых и финансовых предприятий / И.У.
Зулькарнаев, Л.Р. Ильясова. – Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – № 4.
19.
Иванов, Д.В. Виртуализация общества / Д.В. Иванов. — СПб. :
Петербургское Востоковедение. - 2000. — 96 с.
20.
Иванова, Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия /Е.А.
Иванова. – Учеб. пособие. – Ростов­н/Д: Феникс, 2008.
21.
Емельяненко, И. С. Повышение конкурентоспособности предприятий
розничной торговли /И.С. Емельяненко. – Уфа: Лето, 2013. — С. 72-75.
22.
Ермасов, С.В., Инновационный менеджмент: учеб. для вузов./ С.В.
Ермасов, Н.Б.Ермасова. - М.: Высшее образование, 2007.
23.
Карх Д.А. Характеристика основных тенденций развития отрасли в
Российской Федерации / Д.А.Карх. - Экономика, общество, человек: теория,
методология,
реальность.
Сборник
научных
публикаций:
в
2
частях.
Министерство образования и науки Российской Федерации, УГЭУ. Екатеринбург.
- 2015. - С. 61–66.
72
24.
Комков, Н. И. Подходы к оценке экономической категории
«конкурентоспособности» / Н.И. Комков, А.В.
Лазарев.
– Проблемы
прогнозирования, 2007. – № 4. – С. 5–20.
25.
Котлер, Ф. Основы маркетинга: Краткий курс / Ф. Котлер. – Пер. с
английского. – М.: Прогресс, 2013. – 656 с.
26.
Котляров, И.Д. Виртуализация потребления и потребителя / И.Д.
Котляров. - Интернет-маркетинг. - № 01(79). - 2014. - С. 62-66
27.
Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок./ Ж.-Ж.
Ламбен. - СПб.: Питер. - 2005.
28.
Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива /
Ж.Ж. Ламбен. – Пер. с французского. – СПб.: Наука, 1996. – 589 с.
29.
Лебедева, Н.Н. Инновационная активность предприятий как условие
их конкурентоспособности / Н.Н. Лебедева. - Журнал институциональных
исследований. - Т. 2. - № 4. - 2010. - С. 15-21.
30.
Магомедова, А.З. Розничные торговые сети: особенности и тенденции
развития / А.З.Магомедова. - Инновации и инвестиции. – 2013. - № 7. - С. 239–
247.
31.
Манн, И.Б. Интернет-маркетинг на 100 / И.Б. Манн [и др.]. - Спб.:
Питер. - 2014. - 240 с.
32.
Нгуен, Х. Н. Определение, элементы воздействия и критерии оценки
конкурентоспособности предприятия /Х.Н. Нгуен. – Молодой ученый, 2016. —
№24. — С. 207-209.
33.
Парамонова, Т. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной
торговли: учебное пособие / Т. Н. Парамонова, И. Н. Красюк. — М.: КНОРУС,
2013. — 120 с.
34.
Пецольдт, К. Проблемы и перспективы применения технологий
самообслуживания в России и Германии / К.Пецольдт, А.Г.Коваль, Я.Шлиеве. Вестник Санкт-Петербургского университета. - Серия 5. - Вып. 1. - 2011.
73
35.
Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. – Пер. с англ. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2008. –427 с.
36.
Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
конкурентов / М. Портер. – Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер,
2011. — 453 с.
37.
Сайфуллин,
Н.З.
Конкурентные
преимущества
и
конкурентоспособность / Н.З. Сайфуллин, Л.Н. Сацфуллин. – Казань: Казанский
университет, 2009. – 104 с.
38.
Сидоров, Д.В. Розничные сети. Секреты эффективности и типичные
ошибки при работе с ними./ Д.В.Сидоров. - М.: Вершина. - 2017.
39.
Смит, А. Исследование о богатствах народов / Смит А. – М.: Ось-89,
1997. – С. 58
40.
Усоскин, В.М. Розничные платежи в современной экономике / В.М.
Усокин. - Деньги и кредит. - № 7. - 2013. - С. 10-18.
41.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фахрутдинов. –
М.: Дело, 2008. – 488 с.
42.
Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях
кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М:.
Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. — 882 с.
43.
Философова, Т.Г. Конкуренция. Инновация. Конкурентоспособность /
Т.Г. Философова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 48 с.
44.
Хасанова,
А.Р.
Конкурентоспособность
продукции
и
конкурентоспособность предприятия / А.Р. Хасанова. – Экономика. Управление.
Право, 2012. – №7 – С. 26 - 29.
45.
Щербаков,
А.И.
Маркетинг
инноваций
/
А.И.
Щербаков
-
Новосибирск: НГАСУ. - 2014. - 21с.
46.
Яшин, Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия:
методология, оценка, регулирование / Н.С.Яшин. – Саратов: СГЭА, 2004. – 248 с.
74
47.
Магазины будущего. ТОП-10 необычных примеров электронной
торговли. URL: www.novate.ru/blogs/100713/23440/
48.
Официальный
сайт
АО
«Торговый
Дом
«ПЕРЕКРЁСТОК»
[Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.perekrestok.ru/
49.
Официальный сайт сети «Магнит» АО «Тандер» [Электронный
ресурс]. Режим доступа: https://www. magnit-info.ru/
50.
Розничные торговые сети по продаже продуктов питания и
сопутствующих товаров (FMCG) в России: Аналитический обзор РБК. М.:
Издание IX, 2017. – 154 с.
51.
Dalkir K. Knowledge Management In Theory And Practice. - Burlington,
MA: Elsevier, 2015.
52.
Franke W., Dangelmaier W., Sprenger Ch. and other. RFID-Leitfaden für
die Logistik: Anwendungsgebiete, Einsatzmöglichkeiten,
53.
Kearney A.T. Riding Russia's Consumer Boom, Vol. XIII, Part I, II, 2010.
54.
Rogers E. Diffusion of innovations. Fifth Edition. Free Press, 2003.
55.
Schoblick R., Schoblick G. RFID Radio Frequency Identification,
Frankfurt, 2011.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа