close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Коцурба Дарья Андреевна. Статегия развития предприятия и ее финансовое обеспечение

код для вставки
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Коцурбы Дарьи Андреевны на
тему: «Стратегия развития предприятия и ее финансовое обеспечение».
Выпускная квалификационная работа состоит из 116 страниц, содержит 3
рисунка, 36 таблиц. Для ее написания использовано 55 источников.
Цель выпускной квалификационной работы: разработка стратегических
направлений развития предприятия и обоснование их финансового обеспечения.
В ходе исследования использовались следующие методы: анализ и синтез; экономико-статистические методы, методы моделирования; метод классификации.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе «Теоретические основы формирования стратегии развития
предприятия и ее финансирования» рассмотрены понятие и сущность стратегии
развития предприятия, классификация стратегий развития предприятия, источники финансирования стратегического развития предприятия.
Во второй главе «Анализ и оценка финансово-экономического потенциала АО «Агрофирма Мценская» дана организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния предприятия, проведена оценка влияния внешней и внутренней среды предприятия.
В третьей главе «Формирование стратегических направлений развития АО
«Агрофирма Мценская» разработаны стратегические направления развития
предприятия, разработан инвестиционный проект по строительству комбикормового комплекса, поведено экономическое обоснование проекта.
Ключевые слова: СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ФИНАН-СИРОВАНИЕ,
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ФИНАНСИРОВАНИЯ
8
1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия
8
1.2 Классификация стратегий развития предприятия
19
1.3 Источники финансирования стратегического развития предприятия 30
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
ПОТЕНЦИАЛА АО «АГРОФИРМА МЦЕНСКАЯ»
40
2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Агрофирма
Мценская»
40
2.2 Анализ и оценка финансового состояния предприятия
57
2.3 Оценка влияния внешней и внутренней среды предприятия
65
3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ
РАЗВИТИЯ АО «АГРОФИРМА МЦЕНСКАЯ»
74
3.1 Разработка стратегических направлений развития предприятия
74
3.2 Разработка инвестиционного проекта по строительству комбикормового комплекса в АО «Агрофирма Мценская»
81
3.3 Экономическое обоснование проекта по строительству комбикормового комплекса в АО «Агрофирма Мценская»
92
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
101
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
104
ПРИЛОЖЕНИЕ А
109
6
ВВЕДЕНИЕ
В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся экономической
ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения
на рынке. Ускорение изменений в окружающей среде, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение
информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли
человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического развития предприятия.
Для того чтобы определить стратегию развития предприятия и провести
эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление
не только о внутренней среде самой организации, ее потенциале и тенденциях
развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в
ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается
для определения угроз и возможностей его эффективного развития, которые
организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Значение стратегии, позволяющей организации выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов, изменение
позиции потребителя, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую
совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие
информационных систем делающих возможным молниеносное распространение и
получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение
роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому
возрастанию значения стратегического управления.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка стратегических направлений развития предприятия и обоснование их финансового
обеспечения.
7
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие
задачи:
1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия
и ее финансирования.
2. Изучить организационно-экономическую характеристику предприятия,
провести анализ и дать оценку финансовому состоянию предприятия.
3. Оценить влияние внешней и внутренней среды предприятия.
4. Разработать стратегические направления развития предприятия.
5. Разработать инвестиционный проект по строительству комбикормового
комплекса и провести его экономическое обоснование.
Предметом исследования является совокупность отношений, возникающих в процессе формирования стратегии предприятия и ее финансового обеспечения.
Объектом исследования выступает процесс формирования стратегии
предприятия и ее финансовое обеспечение в АО «Агрофирма Мценская».
Теоретической базой исследования являются современные концепции
стратегического менеджмента, представленные в научных трудах отечественных и зарубежных ученых, а также концепции финансового обеспечения стратегического развития предприятий.
Для написания выпускной квалификационной работы использовались
финансовая отчетность предприятия, информация, представленная на официальном сайте АО «Агрофирма Мценская».
В процессе исследования использовались следующие методы - анализ и
синтез; экономико-статистические методы, методы моделирования; метод классификации.
Выпускная квалификационная работа состоит из титульного листа, содержания, введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и
приложений.
8
1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ
ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ФИНАНСИРОВАНИЯ
1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия
Одной из ключевых составляющих развития предприятия является стратегия. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в
конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние
десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем
состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в
их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать,
обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию
фирмы к быстро меняющейся окружающей среде [11].
Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos» и означает «искусство развертывания войск в бою», «искусство генерала» [38]. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Он широко вошел в
обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии
управленческих решений, ориентированных на длительные интервалы времени.
Это отличает ее от тактики, которая преследует сиюминутные цели и задачи на
коротких интервалах времени. Вместе с тем стратегию можно рассматривать
как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
В стратегическом управлении стратегия рассматривается как «долгосроч-
9
ное, качественно определенное направление развития организации, касающееся
сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации (что она
хочет получить в результате своей деятельности)» [36].
Стратегия дает ответ на вопрос о том, каким способом, с помощью каких
действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и
конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм
в поведении организации, так как стратегия определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией [36].
Стратегическое развитие - это в первую очередь продукт творчества
высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через
длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать
для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется
план действий с разбивкой по интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление досрочного плана [11].
Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна
даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике
рыночной. Более того, скорость процессов изменения среды, а также величины
10
дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.
При втором понимании стратегии, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношении внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [11].
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном
случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное
направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней
целей.
Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план
производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и
чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.
Примерами стратегии второго типа, то есть тех, с которыми имеет дело
стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процен-
та не понижая при этом цены;

начать производство определенного продукта при одновременном
сокращении производства другого продукта;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

осуществить переход на групповую форму организации труда [11].
Стратегия компании - это системный подход к решению проблем развития и функционирования компании, обеспечивающий сбалансированность ее
11
деятельности и определяющий главные направления ее развития [21].
Также стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия
(фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей [17].
Стратегия должна:
1. Синтезировать в себе технические, технологические, экологические,
экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления.
2. Интегрировать различные стороны управляемого объекта, например,
для организации - миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и другие.
3. Ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных,
корпоративных и личных интересов.
4. Воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники,
управления и других наук.
5. Быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций,
возникающих в пространстве и во времени.
6. Концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и
опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все
творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные
стратегические результаты (нулевой уровень дерева целей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) - соответствующие руководители и ответственные исполнители.
7. Быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [43].
Принципы стратегического развития определяют характер и содержание
стратегии деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение
12
принципов стратегического развития создает предпосылки для эффективной
работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов развития.
Еще А. Файоль определил 4 основных принципа стратегического развития, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство,
непрерывность, гибкость, точность [21]. Р. Акофф гораздо позже обосновал
еще один ключевой принцип планирования – принцип участия [21].
Принцип единства предполагает, что стратегическое развитие на предприятии должно иметь системный характер.
Понятие система означает:
1) существование совокупности элементов;
2) взаимосвязь между ними;
3) наличие единого направления развития элементов системы, поведения,
ориентированного на общие цели.
Элементами стратегического развития в организации являются отдельные
подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.
Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации
на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений
(отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и так далее).
Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможным в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.
Координация стратегической деятельности отдельных функциональных
подразделений выражается в том, что:

деятельность ни одной части организации нельзя планировать эф-
фективно, если планирование не связано с плановой деятельностью отдельных
единиц данного уровня;

всякие изменения в стратегии одного из подразделений должны
быть отражены в стратегиях других подразделений.
Таким образом, взаимосвязь и одновременность – главные черты коорди-
13
нации стратегического развития на предприятии.
Интеграция стратегической деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов стратегического развития и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем стратегического развития, но каждая из подсистем действует, исходя из
общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в
организации, - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.
Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия
означает, что каждый член экономической организации становится участником
стратегической деятельности, независимо от должности и выполняемой им
функции. Стратегическое планирование, основанное на принципе участия,
называют партисипативным [21].
Выгоды реализации принципа участия следующие:
- во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое
понимание процессов, происходящих в организации, знание различных сторон
ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше, то есть процесс обмена внутрифирменной информацией
облегчается;
- во-вторых, личное участие членов организации, в процессе стратегического планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижение целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду,
укрепляется командный дух в организации;
- в-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь стратегическим планированием, развивают себя
как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополни-
14
тельные ресурсы для решения будущих задач;
- в-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции
менеджмента, которое часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним
для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.
Если организация невелика, система участия в процессе планирования
может быть основана на непосредственных контактах между руководством
фирмы, плановиками и работниками.
В крупных компаниях для организации партисипативного планирования
могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, некоторые позволят осуществлять прямую и обратную связь между уровнями организации.
Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

процесс стратегического развития на предприятиях должен осу-
ществляться постоянно, в рамках установленного цикла;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг
другу.
Процесс стратегического планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных
изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы
относительно внешних условий и соответствующее исправление, уточнение
планов;

изменяются не только фактические предпосылки, но и представле-
ния фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный результат может оказаться
никому не нужным.
Непрерывный процесс стратегического планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность
со всеми вытекающими из этого выгодами.
15
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу стратегического развития способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так,
чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися
внутренними и внешними условиями.
Однако существуют определенные пределы резервов планирования:
 резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;
 слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в
планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.
С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в
дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотносится с вероятным будущим риском.
Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также
имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что
гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.
Принцип точности характеризуется тем, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над
судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и
внутренние условия деятельности фирмы.
Стратегическое, долгосрочное развитие вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что
количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и
скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие
промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность
и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие
планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов,
16
реализующих эти планы [21].
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет
важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации учитывает:
 основное направление деятельности фирмы;
 рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношение к
потребителю, ведение деловых связей);
 культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно иметь в виду два аспекта: кто является клиентами фирмы, и какие потребности она может удовлетворить.
После постановки общей цели осуществляется второй этап - конкретизация целей.
Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке необходимо учитывать следующие требования:
 четкая и конкретная формулировка, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);
 ограниченность во времени, заданный срок достижения.
Цели могут быть долгосрочными (до десяти лет), среднесрочными (до пяти лет) и краткосрочными (до года). Они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:
 должны быть достижимыми в принципе;
 не должны отрицать друг друга.
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней
и внутренней среды фирмы:
 оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
 исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное
воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это
17
экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция, поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и
так далее). Целесообразно для этого провести исследования по следующим
направлениям:
 оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и тому подобное);
 исследовать влияние внешней среды на конкурентов;
 попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение
их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
К
серьезным
факторам
внешней
среды
относятся
социально-
поведенческие и экологические. Фирме следует учитывать также изменения в
демографической ситуации, образовательном уровне и другие.
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.
Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации,
увеличивается. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной, базируясь частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по схеме, представленной на рисунке 1.
18
Определение
миссии / цели фирмы
Реализация
стратегии
Анализ внешней
среды
Разработка основных принципов мотивации и контроля
Анализ внутренних возможностей
фирмы
Определение
стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Оценка стратегии
Рисунок 1 – Этапы разработки стратегии
Весь процесс стратегического планирования на предприятии можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы и
определение тактики реализации выработанной стратегии.
Процесс стратегического планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов стратегического развития и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти
вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным
целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в
процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции,
а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого
требуют обстоятельства [21].
Таким образом, выбор стратегии - залог успеха деятельности фирмы, способствующий не оказаться в кризисе и предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя, но и при этом стратегическое планирование не является мерой единовременной, которую можно применять однажды и
навсегда. Приходится постоянно изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции.
19
1.2 Классификация стратегий развития предприятия
В современных экономических условиях основной целью любой компании
является сохранение своих позиций на быстро формирующимся и узкоспециализированном рынке, а также развитие организации темпами, опережающими рост
рынка в целом [51].
Деятельность фирмы может осуществляться в рамках стратегий, которые
обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от
выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.
На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и
внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой
отрасли и фирмы и всегда изменяется во времени.
Выбор типа стратегии зависит от законодательной базы страны, государственной политики, социального регулирования и позиции общества. Давление
на фирму оказывается с разных сторон: различными социальными институтами,
последствиями негативного мнения фирмы о себе перед неблагоприятными политическими мероприятиями, обществом, проявляющем заботу о здоровье своих
граждан и его питании, остро влияют проблемы переработки отходов и угрозы
закрытия заводов и другие. При выборе стратегии фирме приходится считаться с
общественными ценностями и приоритетами, мнением средств массовой информации, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы,
которые дает анализ поля деятельности фирмы [52]. Фактически сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики
выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию
стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии [11].
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов
стратегического развития: оставить все без изменений, обеспечить внутренний
рост, выбрать стратегию внешнего роста, произвести изъятие вложений или выйти
на международный рынок (Приложение Б).
20
Оставить все без изменений - это тоже стратегия. Однако бездействие всегда
приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и
находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что
компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям.
Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или
развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет
использования ресурсов организации. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:
1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация) требует от компании
концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда имеющиеся рынки не
насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией, количество имеющихся покупателей может быть увеличено, доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут,
существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении, возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
2. Стратегия развития рынка предполагает, что компания в этом случае
представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта
стратегия приемлема, если доступны новые каналы распределения - надежные, недорогие и качественные; организация имеет успех в том, что она делает; существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки; у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
организация имеет избыточные производственные мощности; базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.
3. Стратегия разработки нового товара предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью
21
развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда фирма начинает
новую деятельность; организация имеет удачные товары, которые находятся в
стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить
удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукцией в будущем; есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из
положительного опыта продаж существующих товаров и услуг; организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
4. Стратегия обновления связана со значительными изменениями в товарах
или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый
жизненный цикл товара.
Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно
подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может
значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное
преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны, и чтобы было обеспечено
соответствующее финансирование (таблица 1).
Таблица 1- Комбинации стратегий «товар - рынок»
Продукты
Новые
Существующие
Рынки
Существующие
Проникновение на рынок или
концентрация.
Опора на единственный продукт на едином рынке.
Ориентация на значительное
увеличение доли рынка.
Развитие рынка.
Поставка
существующих
товаров в новые районы.
Использование
существующих преимуществ, навыков и
способностей.
Изменения в распределении и
рекламе.
Новые
Модифицирование, разработка или обновление
продукта.
Предложение новых товаров на существующих
рынках.
Расширение или удлинение жизненного цикла
продукта.
Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках.
Несвязанная диверсификация, когда продукты
не связаны с существующими продуктами или
рынками
Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентри-
22
руются на существующих товарах и рынках.
В таблице 2 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, на основе
чего можно прийти к следующим выводам.
Таблица 2 - Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего
роста
Финансовые критерии
Необходимые финансовые
ресурсы
Уровень ожидаемой
финансовой отдачи
Распределение финансовой
отдачи во времени
Существование финансовой
синергии
Степень связанного со
стратегией риска
Стратегии внутреннего роста
Развитие
Разработка
рынка
продукта или обновление рынка
Умеренные
Значительные/
до значиочень
тельных
значительные
Умеренный
Умеренный
Очень высокий
до высокого
Средний до дол- Краткосрочн
Долгосрочный
госрочного
ый
Нет
Есть
Возможно
Проникновение
на рынок (концентрация)
Умеренные
Низкая
Умеренная
или высокая
Очень высокий
Диверсификация
Очень
значительные
Очень высокая
Долгосрочный
Есть
Высокая
Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов,
она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет
получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень
финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность
достижения финансовой синергии.
Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как
стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное
количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том
случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может
быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе.
Возврат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане. Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном
зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае
финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет так же от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в ко-
23
роткие сроки. Уровень риска - от умеренного до высокого, в зависимости от
разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий
уровень
риска.
Существует
большая
вероятность
финансовой
синергии,
нарастающая по мере реализации этой стратегии.
Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на
одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая
умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу,
обычно в долгосрочном плане.
Стратегия внешнего роста обычно реализуется посредством приобретений,
слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с
точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании - от
производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию
подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней
обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и
возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до
включения некоторых из них в состав компании. Основными задачами является
увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
1. Стратегия горизонтальной интеграции означает, что компания приобретает
или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
2. Стратегия вертикальной интеграции обычно включает приобретение
компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов
и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки
создания ценности (то есть в направлении контроля над поставками сырья) или в
прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).
Прямая
интеграция
осуществляется,
когда
существующая
сеть
распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна
удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
24
сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают; у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по
распределению собственных товаров; преимущества стабильного производства
особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
имеющиеся оптовые или розничные
торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация
предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары
и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Обратная интеграция производится в случаях, если имеющиеся поставщики
организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям
фирмы в деталях, комплектующих или сырье; организация конкурирует в отрасли
производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы
справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного
сырья; особенно важны преимущества стабильных цен; принимая стратегию,
организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на
свои товары посредством обратной интеграции.
3.
Стратегия концентрической диверсификации включает внедрение в
области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или
услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, то есть ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Ее целесообразно использовать,
когда основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема
продаж и прибылей за год; добавление новых, но связанных с имеющимися,
товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров; новые, но
связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам; новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни
25
продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности
организации; производимые организацией товары находятся в стадии упадка их
жизненного цикла; в организации имеется сильная команда управляющих.
4. Стратегия конгломератной диверсификации включает вход компании в
сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих
условиях, если в отрасли, в которой в основном действует организация,
наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; организация имеет
капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли
производства; организация имеет возможность приобрести не связанное с ней
предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств; существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами; существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями,
выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие: рост осуществляется быстрее, чем при существующих стратегиях внутреннего роста; уменьшает
конкуренцию за счет приобретения соперника; появляется возможность быстро
приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;
позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы; можно
добиться стабильности прибыли и продаж компании - обычно достигается за счет
приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании; позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии; дает возможность делать разумные вложения средств за
счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств
лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;
позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать в жизненных циклах
товаров.
Стратегии изъятия вложений или упадок обычно подразумевают консо-
26
лидацию и перемещение капитала, используются при антикризисном управлении и
включают следующие меры:
1. Экономия предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать
такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.
2. Сдвиг включает принятие новой стратегической позиции для отдельного
вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.
3. Изъятия вложений заключаются в продаже части предприятия, которая
может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением может
быть частью стратегии изъятия вложений.
4. Ликвидация предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по
частям - одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.
Таким образом, антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие
поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства.
Предприятие может использовать стратегии выхода на международный рынок. Существует ряд причин обращения компаниями внимания к возможностям
международного бизнеса. Основными из них являются следующие: факторы
выталкивания, или ограниченные возможности развития на национальном рынке;
факторы втягивания, или появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса.
Наиболее известные направления международного стратегического развития:
дочерние предприятия в полной собственности; совместное предприятие; лицензирование; договор о франшизе; оффшорное производство; экспорт и импорт [16].
Наряду с рассмотренными типами стратегии развития предприятия можно
классифицировать по следующим признакам (приложение Б).
1. По уровню управления стратегия фирмы может быть: корпоративной; де-
27
ловой; функциональной; операционной.
Корпоративная
(портфельная)
стратеги
показывает,
как
управлять
различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Одной
из
целей
корпоративной
стратегии
является
выбор
хозяйственных
подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия
(бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнеспланах. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия
совпадает с деловой.
Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой
стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и
так далее. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в
рамках общей стратегии.
Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений
- уровень операционных стратегий [25].
Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня
приведена в таблице 3.
Таблица 3 - Сравнительная характеристика стратегических решений
Характеристики
Тип
Приспособляемость
Связь с текущей деятельностью
Риск
Потенциальная прибыль
Издержки
Временной период
Гибкость
Кооперация
Уровни стратегии
Корпоративная
Концептуальный
Низкая
Инновационная
Значительный
Значительная
Значительные
Длительный
Высокая
Значительная
Деловая
Смешанный
Средняя
Смешанная
Средний
Средняя
Средние
Средний
Средняя
Умеренная
Функциональная
Операционный
Высокая
Дополняющая
Низкий
Небольшая
Умеренные
Короткий
Низкая
Небольшая
28
2. По направленности развития стратегия фирмы может быть: технологической и продуктовой. Технологическая стратегия характеризуется переориентацией
фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один
ряд с финансовыми.
Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых
продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения
высокой доходности. Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения
нового продукта.
3. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть наступления
(атакующая), обороны и отступления.
Стратегия наступления - это стратегия завоевания и расширения рыночной
доли. Стратегия обороны - это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления - это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного
бизнеса.
4. По характеру развития стратегия фирмы может быть: ограниченного роста;
роста; сокращения; сочетания указанных выше трех стратегий. Данная типизация
похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей
рынка, сколько с объемами деятельности и капитала.
5. По выбору направления деятельности стратегия фирмы могут быть дифференциации, стоимостного лидерства или концентрации.
6. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть массовой,
товарно-дифференцированной, целевой, оперативной, тотальной и другие.
7. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть освоение нового
продукта, ориентация на производство однородной продукции, ориентация на
дифференциацию товаров и рынков, выявление нужд потребителей, искусственное устаревание продукции, обновления продукции, сегментации рынка.
8. В зависимости от сферы деятельности может быть стратегия фирмы
реализуемая во внешней сфере, товарная, ценообразования, взаимодействия фирмы
с рынками производственных ресурсов, поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг, снижения трансакционных издержек, снижения производственных издержек, инвестиционной деятельности, стимулирования персонала, улучшения
29
благосостояния работников и развития хороших отношений, публичной ответственности и имиджа фирмы, высокого уровня производительности труда на базе
технической эффективности и научных исследований и разработок [52].
В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и
организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и
возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли.
Также выбор конкурентной стратегии во многом зависит от размера предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления
массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако пропорционально росту размеров компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию обслуживания массового спроса.
Средние по размерам предприятия могут успешно функционировать, если
будут придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один
из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в
нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие
организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность [48].
Таким образом, каждая из стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт
посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.
30
1.3 Источники финансирования стратегического развития предприятия
Одной из основополагающих проблем развития предприятия работы является ее финансирование, подразумевающее обеспечение программы ресурсами [27].
Выбор источников финансирования зависит от многочисленных факторов, среди которых – размер предприятия, природа его рынков, отрасль и сфера
деятельности, технологические особенности, специфика выпускаемой продукции, характер государственного регулирования и налогообложения бизнеса,
связи с рынками и другие [53].
Источниками финансовых ресурсов в коммерческих предприятиях и организациях являются собственные, привлекаемые и заемные средства.
К собственным источникам финансирования предприятия относятся:
часть чистой прибыли, направленной на производственное развитие; амортизационные отчисления; страховая сумма возмещения убытков, вызванных потерей имущества; ранее осуществленные долгосрочные финансовые вложения,
срок погашения которых истекает в текущем периоде; реинвестируемая путем
продажи часть основных фондов; иммобилизуемая в инвестиции часть излишних оборотных активов
В условиях недостатка собственных средств для стратегического развития
предприятия вынуждены обращаться к заемному финансированию.
К заемным источникам относят: кредиты банков и других кредитных
структур; эмиссию облигаций; налоговый инвестиционный кредит; инвестиционный лизинг; инвестиционный селенг.
К привлекаемым источникам относят эмиссию обыкновенных акций;
эмиссию инвестиционных сертификатов; взносы инвесторов в уставный фонд;
безвозмездно предоставленные средства [10].
Под кредитом понимается ссуда в денежной или товарной форме на условиях возвратности и обычно с уплатой процента. Кредиты различаются по разнообразным признакам, основная классификация которых приведена в таблице 4.
31
Таблица 4 - Классификация кредитов, используемых при финансировании
инвестиционных проектов
Классификационный признак Основные типы кредита
По типу кредитора
Иностранный
Государственный
Банковский
Коммерческий (предоставляется продавцом в товарной форме)
По форме предоставления
Товарный
Финансовый
По цели предоставления
Инвестиционный
Ипотечный (под залог недвижимости)
Таможенный (отсрочка платежа пошлины)
По сроку действия
Долгосрочный (от 5 лет)
Краткосрочный (как правило, до 12 месяцев)
Банковское кредитование осуществляется в различных формах, в том числе:

срочный кредит предусматривает предоставление кредита на срок и
последующее его погашение;

контокорентный кредит предусматривает ведение текущего счета
организации банком-кредитором с оплатой банком расчетных документов и
зачислением выручки. При этом банк кредитует недостаточные для погашения
внешних обязательств организации суммы в пределах, оговоренных кредитным
договором, с последующим возмещением со стороны организации-заемщика;

онкольный кредит подобен контокорентному кредиту, но оформля-
ется под залог товарно-материальных ценностей или ценных бумаг;

учетный кредит предоставляется банком путем покупки (учета) век-
селя организации до наступления срока платежа;

акцептный кредит используется, как правило, во внешней торговле и
предоставляется путем акцепта банком» выставленных на него экспортером
трат;

факторинг представляет собой операцию по приобретению банком
или факторской компанией права на взыскание долга. Тем самым организация
освобождается от риска неоплаты долга, за что уплачивает определенный процент;
32

форфейтинг представляет собой кредитование экспортера путем по-
купки векселей, акцептованных импортером [27].
В настоявшее время банки проводят умеренно-консервативную политику,
вследствие чего доступ к долгосрочному банковскому финансированию
предоставляется предприятиям, имеющим значительные денежные потоки, отличную кредитную историю и достаточное ликвидное обеспечение. Инвестиционные кредиты в основном предоставляются для приобретения или модернизации
оборудования, расширения текущей деятельности. Проектное финансирование
(кредитование определенного проекта «с нуля» под долю будущей прибыли) пока
еще недостаточно развито [54].
Наиболее распространенные формы финансирования в Европе являются:
товарный кредит от поставщиков, финансирование под обеспечение, кредиты,
банковские гарантии, аккредитивы и прочее, прямое инвестирование.
Товарный кредит - самая дешевая форма финансирования, так как поставщик предоставляет товары с отсрочкой платежа. Стоимость данной формы финансирования определяется стоимостью альтернативного использования залога и
затрат на предоставление поставщику требуемой отчетности [54].
Привлечение
ресурсов
с
помощью
выпуска
векселей
является
альтернативой банковскому кредитованию. Вексель является ценной бумагой, в
связи с чем возникают как преимущества его перед кредитом, так и некоторые
недостатки. К преимуществам можно отнести возможность размещения векселей
среди большего числа инвесторов. В глазах инвесторов вексель более ликвиден,
чем кредит, и в случае отказа должника платить по векселю инвестору проще
вернуть деньги. К положительным моментам можно отнести и то, что компания,
решившись однажды на привлечение средств с помощью векселей, делает первый шаг к приобретению публичной кредитной истории, «пробивая себе путь»
на фондовый рынок, на котором впоследствии можно будет привлекать ресурсы
на более выгодных условиях. Так как вексель не является эмиссионной ценной
бумагой, нет необходимости в регистрации выпусков в ФСФР, его выпуск не
облагается налогом.
33
К недостаткам можно отнести то, что, принимая решение о выпуске векселей, компания должна стать полностью открытой для большого числа потенциальных инвесторов. Поскольку векселя выпускаются для широкого круга инвесторов, компания-эмитент несет дополнительные расходы на привлечение
финансового консультанта, который помогает разместить векселя среди инвесторов, а затем поддерживать их ликвидность на вторичном рынке в течение
определенного времени. Вознаграждение финансового консультанта, как
правило, составляет 0,2-0,3% от объема выпуска векселей.
Вексель
обычно
используется
как
инструмент
привлечения
краткосрочного финансирования (0,5-1 год), необходимого для пополнения оборотного капитала.
Как показывает зарубежный опыт, важное место в структуре внешних источников финансирования корпораций занимают эмиссии ценных бумаг и,
прежде всего, акций и облигаций. В современных развитых странах облигационная масса корпораций составляет, как правило, от 10-15 до 60-65% общих объемов эмиссий корпоративных ценных бумаг, что свидетельствует о
важной роли облигаций как альтернативного источника инвестиций.
Облигации представляют собой кредитные соглашения, оформленные
ценными
бумагами,
по
которым
имеется
целый
ряд
кредиторов,
предоставляющих свои средства одному заемщику.
Как и в случае выпуска векселей, эмиссия облигаций создает публичную
кредитую историю компании, а распределение облигаций среди большого числа
инвесторов исключает зависимость от одного инвестора и уменьшает вероятность потери контроля за собственной компанией [54].
Облигации отличаются завидным многообразием. В частности, они
различаются по статусу заемщика (эмитента); по срокам, на которые выпускаются займы; по целям выпуска; по способам выплаты доходов и/или
погашения и другим критериям.
При этом облигации корпораций являются наиболее подверженным инновациям видом ценных бумаг. Всплески инфляции и опасность обесценения
34
денег существенно видоизменили рынок облигаций, и классический тип этой
бумаги как долгового свидетельства, выпущенного на заранее определенный
срок под фиксированный процент, в значительной мере отошел в прошлое.
Благодаря целому ряду новшеств облигация стала намного более удобным
финансовым инструментом. В целом, все развитие облигационного рынка в послевоенные десятилетия можно охарактеризовать как обретение гибкости, причем свобода маневра увеличилась как для эмитентов облигаций, так и для инвесторов.
Эмиссия облигаций – удобный способ мобилизации капитальных фондов,
содержащий ряд привлекательных черт для корпораций.
Основными преимуществами облигационного займа как инструмента привлечения инвестиций с точки зрения предприятия-эмитента являются:
- возможность мобилизации значительных объемов денежных средств и
финансирования крупномасштабных инвестиционных проектов и программ на
экономически выгодных для предприятия условиях без угрозы вмешательства
инвесторов (владельцев облигаций) в управление его текущей финансовохозяйственной деятельностью;
- возможность маневрирования при определении характеристик выпуска:
все параметры облигационного займа (объем эмиссии, процентная ставка, сроки,
условия обращения и погашения и т.д.) определяются эмитентом самостоятельно
с учетом характера осуществляемого за счет привлекаемых средств инвестиционного проекта;
- возможность аккумулирования денежных средств частных инвесторов
(населения), привлечения финансовых ресурсов юридических лиц на достаточно
длительный срок (продолжительнее срока кредитов, предоставляемых коммерческими банками) и на более выгодных условиях с учетом реальной экономической обстановки и состояния финансового рынка;
- обеспечение оптимального сочетания уровня доходности для инвесторов,
с одной стороны, и уровня затрат предприятия-эмитента на подготовку и обслуживание облигационного займа, с другой стороны;
35
- оптимизация взаиморасчетов, структуры дебиторской и кредиторской
задолженности предприятия-эмитента [53].
Однако облигации тоже не лишены недостатков. Основные сложности длительный срок подготовки выпуска и высокие постоянные издержки, состоящие из вознаграждения андеррайтеру, затрат на «road show», налога на эмиссию,
комиссии депозитария, комиссии биржи.
Существуют
и
законодательные
сложности.
Так,
например,
об-
лигационный займ подлежит государственной регистрации после которой только
становится возможной открытая торговля облигациями. Регистрация производится после фактического размещения бумаг среди инвесторов и требует времени, однако существует вероятное что в регистрации будет отказано, а, следовательно, сделка по размещению признана недействительной, а средства инвесторов подлежат возврату. При этом издержки, понесенные на организацию выпуска, не возвращаются.
Для исключения временного разрыва между решением о выпуске облигаций и фактическим получением средств инвестиционные банки предлагают
услугу «бридж-финансирование» - предоставление кредита на срок до
фактического размещения облигаций и государственной регистрации выпуска
[54].
Исследование
зарубежного
опыта
позволяет
выделить
несколько
важнейших особенностей функционирования рынка корпоративных облигаций:
- корпоративные облигации, как правило, обеспечивают привлечение
капитала на длительный период: это долгосрочные займы, размещаемые на рынке ценных бумаг, однако в последние десятилетия наметилась тенденция к
сокращению сроков их обращения (с 25-30 лет до 5-10 лет), что связано, с одной
стороны, с ускорением внедрения новейших научно-технических разработок,
приводящим к быстрому старению основных фондов, широкому использованию
механизмов ускоренной амортизации и так далее, а, с другой стороны, со стремлением инвесторов вкладывать свои средства в ценные бумаги с более короткими сроками погашения и уменьшить тем самым инвестиционные риски;
36
- портфель выпускаемых корпорациями облигаций неоднороден: различия
в
выборе
характеристик
выпускаемых
облигаций
обусловлены
такими
факторами, как отраслевая специфика, связи корпораций с рынком ценных бумаг
и кредитной системой, деловой престиж, финансовое положение;
- в процессе обращения корпоративных облигаций на рынке приоритетное
внимание уделяется вопросам оценки их качества и надежности: более высокое
качество облигации означает более низкий процент выплат по ней и, соответственно, более выгодные для эмитента условия привлечения инвестиций;
- для корпоративных облигаций характерна большая устойчивость по
сравнению с другими ценными бумагами: курс облигаций, как правило, не
снижается при ухудшении конъюнктуры, он становится даже более привлекательным для инвесторов по сравнению с акциями и государственными ценными бумагами;
- значительную часть держателей (владельцев) корпоративных облигаций
составляют, как правило, мелкие инвесторы и население: высокая доля индивидуальных участников на рынке ценных бумаг является характерной чертой для
стран с развитой рыночной экономикой и отражает современные тенденции к
переходу денежных средств из своих традиционных форм (сбережения,
наличность, банковские депозиты и т.п.) в форму ценных бумаг и превращению
все большей массы капитала в ценные бумаги, доступные самому широкому
кругу инвесторов.
Таким образом, облигационные займы могут стать одним из наиболее эффективных инструментов привлечения, аккумуляции средств как для реализации
средне- и долгосрочных программ, так и для решения текущих проблем
реального сектора. В стабильной экономической ситуации корпоративные облигации могут быть привлекательны для частных инвесторов (населения) как
реальная альтернатива наличной иностранной валюте, для коммерческих банков
и профессиональных участников рынка ценных бумаг – как удобный вариант
размещения рублевых ресурсов, для иностранных инвесторов – как способ осуществления портфельных инвестиций в российские предприятия [53].
37
В настоящее время в России выпуск облигаций является самым
распространенным инструментом привлечения долгосрочного финансирования.
Облигации обычно выпускаются на срок 2-3 года, уже нередки случаи 5-летних
выпусков, в то время как получение кредита на сопоставимый срок - очень
непростая задача. Правда, не все инвесторы готовы инвестировать средства в
долгосрочные инструменты, поэтому многие эмитенты, выпускающие облигации со сроком погашения более одного года, предлагают полугодовую или
годовую оферту [54].
Привлечение финансовых ресурсов посредством дополнительной эмиссии
акций является наиболее сложной и дорогостоящей процедурой. Несомненным
преимуществом является то, что привлеченные таким способом средства не подлежат возврату инвесторам. При выпуске обыкновенных акций можно также
обойтись и без выплаты дивидендов.
Для проведения успешного размещения акций (публичное размещение IPO) компания должна иметь прозрачную структуру собственников, устойчивое
положение на рынке, стабильное финансовое состояние, ясную стратегию
развития, представленную широкому кругу инвесторов в процессе подготовки к
IPO. Кроме того, существующие собственники компании должны быть готовы к
«размытию» своих долей в бизнесе, к допущению новых акционеров в процесс
управления.
Одним
из
эффективных
инструментов
обеспечивающих
внешнее
финансирование реального сектора экономики, является лизинг [54]. Его сущность состоит в следующем. Если предприятие не имеет свободных средств на
покупку оборудования, оно может обратиться в лизинговую компанию. В соответствии с заключенным договором лизинговая компания полностью оплачивает
производителю (или владельцу) оборудования его стоимость и сдает в аренду
предприятию-покупателю с правом выкупа (при финансовом лизинге) в конце
аренды. Таким образом, предприятие получает долгосрочную ссуду от лизинговой фирмы, которая постепенно погашается в результате отнесения платежей по
лизингу на себестоимость продукции. Лизинг позволяет предприятию получить
38
оборудование, начать его эксплуатацию, не отвлекая средства от оборота. В рыночной экономике использование лизинга составляет 25% - 30% от общей суммы заемных средств. Принятие решения в отношении лизинга базируется на соотношении величины лизингового платежа с платой за использование долгосрочного кредита, возможностью получения которого располагает предприятия
[63].
Недостатки, свойственные лизингу, частично коррелируют с общими проблемами финансового сектора экономики России. Так как 57% средств лизинговые компании привлекают в виде банковских кредитов, проблемы банковского
сектора отражаются и в лизинговых операциях. Отсутствие «длинных денег» у
банков не позволяет лизинговым компаниям осуществлять долгосрочные лизинговые проекты, требование обеспеченности кредитов заставляет ужесточать требования к лизингополучателям по участию собственных средств в проекте.
Банки стараются «привязать» к себе заемщиков, что негативно сказывается на
конкурентной позиции независимых лизинговых компаний.
Финансирование инвестиций за счет внутренних ресурсов - наиболее простой путь. Такой способ финансирования, с одной стороны, ставит инвестиционную программу в прямую зависимость от рентабельности бизнеса - если
компания имеет незначительную рентабельность собственного капитала, то и ресурсов для осуществления долгосрочных инвестиций у нее будет немного. C
другой стороны, этот подход позволяет компании сохранить независимость от
внешних поставщиков финансовых ресурсов. Финансирование капитальных
вложений за счет внутренних источников наиболее распространено в малом бизнесе, но вместе с тем существуют компании с оборотами в миллионы долларов,
не привлекающие внешних источников финансирования.
Основное отличие между собственными и заемными финансовыми ресурсами заключается в том, что процентные платежи вычитаются до налогов, то
есть включаются в валовые издержки, в то время как дивиденды выплачиваются
из прибыли. Это обстоятельство служит источником дополнительной выгоды
для предприятия [55].
39
Таким образом, кредитное финансирование более выгодно для предприятия, чем финансирование с помощью собственных финансовых средств. В то же
время, кредитное финансирование для предприятия является более рисковым,
так как проценты за кредит и основную часть долга ему нужно возвращать в любых условиях, вне зависимости от успеха деятельности предприятия. Для инвестора такая форма вложения денег является менее рисковой, поскольку он в соответствии с законодательством в крайнем случае может получить свои деньги
через суд. Предприятие, стремясь уменьшить свой риск, выпускает финансовые
инструменты собственности (акции).
Таким образом, на выбор методов финансирования стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и фирмы и всегда изменяется во времени. Также выбор источника финансирования во многом зависит от размера предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют большие возможности по
привлечению средств.
40
2
АНАЛИЗ
И
ОЦЕНКА
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
ПОТЕНЦИАЛА АО «АГРОФИРМА МЦЕНСКАЯ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Агрофирма
Мценская»
АО «Агрофирма Мценская» создано в декабре 1998 года на базе
межхозяйственного предприятия по доращиванию и откорму молодняка
крупного рогатого скота «Мценское». Уставный капитал Общества составляет
121,4 млн. рублей, в котором доля субъекта Российской Федерации в лице
Орловской области составляет 80,95 процентов. Площадь сельхозугодий - 16,4
тыс. га, в том числе 15,8 тыс. га пашни, численность работников 558 чел.
Среднемесячная заработная плата по предприятию за 9 месяцев 2018г.
составила 28 940 руб.
Агрофирма представлена животноводческим комплексом на 3600
скотомест, двумя отделениями, производящими продукцию растениеводства и
животноводства, ремонтно-эксплутационным подразделением, хлебоприемным
пунктом, переработкой с торговой сетью. Главные направления деятельности
предприятия - производство продовольственного зерна и откорм крупного
рогатого скота. АО «Агрофирма Мценская» производит молоко на трёх
животноводческих фермах Мценского и Орловского районов, которые
являются племенными репродукторами по разведению чёрно-пёстрой породы
КРС .Кроме того, Общество заготавливает корма, выращивает технические
культуры, оказывает услуги по ремонту и обслуживанию сельскохозяйственной
техники, транспортные услуги, услуги по приёмке, подработке, сушке и
отгрузке зерна.
За весь период существования предприятия откормлено и реализовано
817,5 тыс. голов КРС живым весом 352,4 тыс. тонн. Поголовье крупного
рогатого скота на 01.10.2018 г. составило 5691 голов, в том числе коров
молочного направления - 455 голов. За 9 месяцев 2018 года получено молока
41
2479 тонн (104% к плану). Надой на 1 корову составил 5448 кг. Произведено и
реализовано мяса в живом весе 2259 тонн. Среднесуточный привес 1 головы
составил 1090 грамм. Валовой сбор зерна в 2018 г. составил 52,3 тыс. тонн при
урожайности 58,5 ц/га ,технических культур -10,6 тыс.тонн при урожайности
37,9 ц/га.
В 2018 году плановая выручка от реализации составит 973 млн. руб., а
чистой прибыли будет получено не менее 85 млн. руб. Рентабельность составит
11,2 %.
В 2016 году реализован инвестиционный проект «Реконструкция
зернохранилища на базе существующих складов на 37 тыс. тонн с установкой
хранилищ силосного типа с узлами отгрузки», что увеличило объём хранения
зерна до 61 тыс.тонн. Стоимость проекта - 213 млн. рублей.
Политика общества направлена на дальнейшее развитие основных
отраслей производства: растениеводства, животноводства и переработки.
Приобретаются и внедряются в производство новейшие технологии, техника и
оборудование.
В связи с программой по техническому перевооружению в 2017 г. было
приобретено основных средств на сумму более 154 млн. руб., в том числе 8
зерноуборочных комбайнов Палессе GS16, 2 трактора, 2 автопоезда КАМАЗ,
автотопливозаправщик, кормоуборочная техника. Всего на капитализацию
общества в 2017 г. затраты составили 198 млн. руб.
Администрация предприятия строго выполняет свои обязательства перед
работниками, своевременно выплачивая за все годы существования общества
заработную плату, арендную плату, создавая условия для безопасного и
эффективного труда, оборудуя рабочие места в соответствии с требованиями
охраны труда, предоставляя социальные гарантии и льготы, установленные
коллективным договором.
АО «Агрофирма Мценская» уделяет большое внимание развитию
социальной сферы. На протяжении многих лет предприятие оказывает
благотворительную помощь школам, больницам, домам ребенка, детским садам
42
и другим организациям денежными средствами и собственной продукцией. Так
только в 2017 году расходы на благотворительность составили 6,25 млн.руб.
В 2017 году АО «Агрофирма Мценская» стало победителем в номинации
«Агропромышленный комплекс года» по версии Премии «Орловский бизнес 2017». По итогам работы в 2016 году в рейтинге ТОП -50 прибыльных
компаний Орловской области предприятие заняло 24 место. По результатам
выполнения условий Коллективного договора за 2017 г. коллективный договор
агрофирмы признан победителем в Смотре-конкурсе «Лучший коллективный
договор Орловской области» в номинации с численностью работников свыше
300 человек.
В АО «Агрофирма Мценская» постоянно происходит технологическое и
техническое перевооружение отраслей растениеводства и животноводствавнедряются высокопродуктивные сорта зерновых, кормовых и технических
культур,
приобретаются
новейшие
модели
высокопроизводительной
самоходной и прицепной техники; внедрена высокоэффективная технология
заготовки и хранения кормов. Среднесписочная численность работников за
2018 год составила 558 человек.
Управление обществом основано на четком разграничении функций, прав
и обязанностей распорядительных, исполнительных и контрольного органов. В
соответствии с уставом в АО «Агрофирма Мценская» созданы органы
управления, необходимые для функционирования общества:
1) общее собрание акционеров;
2) совет директоров;
3) единоличный исполнительный орган - генеральный директор.
В целом же, организационная структура АО «Агрофирма Мценская»
имеет линейно-функциональный вид.
Линейно-функциональная
структура
основывается
на
системообразующих связях. Таковыми являются вертикальные, среди которых
различают линейные (или основные) и функциональные (или дополнительные).
Посредством первых осуществляется управление подчиненными. Руководитель
43
определяет, какие задачи будут решаться и кем конкретно. Посредством
функциональных подразделений высшего уровня дают указания нижестоящим.
Схема
организационной
структуры
управления
АО
«Агрофирма
Мценская», представлена на рисунке 2.
Общее собрание
акционеров
Ревизионная
комиссии
Внешний аудитор
Совет директоров
Корпоративный
секретарь
Единоличный исполнительный орган (генеральный директор)
Помощник ген. директора
АХО, аппарат
ген. директора,
здравпункт
Технический
директор
Зам. тех.
директора
Исполнительный
директор
Заместитель ген.
дир. по ком. вопросам
Главный
бухгалтер
Начальник отдела кадров
Бухгалтерия
Отдел кадров
Планово-экономический отдел
Директор по
маркетингу
Отдел маркетинга, ОВЭС
Направления деятельности
Растениеводство
Услуги
Переработка
Животноводство
Рисунок 2 - Организационная структура управления АО «Агрофирма
Мценская»
44
Из рисунка видно, что в основе данной схемы управления лежит
специализация
процесса
(техническая,
управления
коммерческая,
по
функциональным
подсистемам
финансово-экономическая,
а
также
производственная). Каждая подсистема формирует свою иерархию, которая
пронизывает сверху донизу всю организацию.
Высшим органом управления АО «Агрофирма Мценская» является общее
собрание акционеров. Одной из основных функций которого согласно уставу,
является ежегодное избрание совета директоров Общества, а также органов
контроля – ревизионной комиссии и аудитора, которые проводят проверки
финансово-хозяйственной деятельности общества по итогам финансового года.
В свою очередь, совет директоров АО «Агрофирма Мценская»
осуществляет стратегическое управление обществом, определяет основные
принципы и подходы к организации в обществе системы управления рисками и
внутреннего контроля, контролирует деятельность исполнительного органа
общества.
Также,
совет
исполнительного
директоров
органа,
помимо
назначает
и
избрания
освобождает
единоличного
от
должности
корпоративного секретаря. Главной задачей которого является, обеспечить
защиту интересов всех акционеров, а также организация деятельности совета
директоров путем соблюдения законодательно установленных и определенных
внутренними документами процедур подготовки и проведения общих собраний
акционеров.
Сам
корпоративный
секретарь
административно
подчиняется
единоличному исполнительному органу.
К
компетенции
единоличного
исполнительного
органа
Общества
относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества (в том
числе организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета
директоров Общества).
Генеральный директор общества, а также высший менеджмент напрямую
подотчетны совету директоров.
Основными функциями главного бухгалтера и бухгалтерии, которая
45
находится в его ведении являются:
- составление бухгалтерской отчетности;
-
контроль
за
правильностью
использования
расчетного
фонда
заработной платы, установления должностных окладов, соблюдение условий
премирования, штатной, финансовой и кассовой дисциплины;
- составление отчетов для налоговой инспекции;
На начальника отдела кадров возложены обязанности по приему,
увольнению и переводу сотрудников предприятия, разработке должностных
инструкций, а также контроль над выполнением графиков отпусков и трудовой
дисциплины.
Исполнительный директор и его подчиненные работают с проектами и
техническими
планами,
различными
организационными
моментами,
с
командой специалистов, занимаются ведением переговоров с клиентами,
заказчиками, исполнителями, контролируют крупные сделки и подготовку
соответствующей отчетности, анализируют рынок сбыта продукции и др.
Далее,
подразделения
по
различным
направлениям
деятельности
занимаются производством соответствующей продукции. Например, комплекс
подразделение животноводства занимается разведением скота, а подразделение
переработки – производством мясных, молочных, хлебобулочных продуктов. У
каждого подразделения есть собственное руководство.
Положительными моментами линейно-функциональной организационной
структуры управления АО «Агрофирма Мценская» являются четкость системы
взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки
общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что
отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на
указания, полученные свыше.
Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые
вырабатывают общую стратегию работы и ее реализацию. Руководители
практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а
не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию
ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют
46
взаимодействия нескольких подразделений.
Проанализируем имущественное положение АО «Агрофирма Мценская».
Для этого использовались данные бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Представленный анализ финансового состояния АО «Агрофирма Мценская» выполнен за период 01.01.15 г. –31.12.17 г. (3 года) (Приложение А).
Таблица 5 – Горизонтальный анализ активов АО «Агрофирма Мценская»
В тыс. руб.
Статья баланса
31.12.2016 к
31.12.2017 к
31.12.2015
31.12.2015
31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017
Абсол. Темп при- Абсол. Темп прироизменение роста, % изменение
ста, %
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
376 791
567 613
684 232
190 822
50,64
307 441
81,59
0
0
0
0
0
0
0
250
250
250
0
0
0
0
Отложенные налоговые активы
0
0
0
0
0
0
0
Прочие внеоборотные активы
8 389
6 303
5 729
-2 086
-24,87
-2 660
-31,71
385 430
574 166
690 211
188 736
48,97
304 781
79,08
517 214
558 718
630 813
41 504
8,02
113 599
21,96
0
26 145
26 860
26 145
-100
26 860
-100
23 113
21 556
26 612
-1 557
-6,74
3 499
15,14
0
3 000
2 000
3 000
-100
2 000
-100
19 773
64 949
34 862
45 176
228,47
15 089
76,3%
0
0
0
0
0
0
0
Итого по разделу II
560 100
674 368
721 147
114 268
20,40
161 047
28,75
Баланс
945 530 1 248 534 1 411 358
303 004
32,05
465 828
49,27
Результаты исследований и
разработок
Нематериальные поисковые
активы
Материальные поисковые
активы
Основные средства
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения
Итого по разделу I
II. Оборотные активы
Запасы
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
ценностям
Дебиторская задолженность
Финансовые вложения
Денежные средства
Прочие оборотные активы
47
При анализе актива баланса видно, что общая величина активов предприятия в отчетном периоде, по сравнению с базовым значительно увеличилась. По
сравнению с данными на 31.12.2015 г. активы и валюта баланса выросли на
49,27%, что в абсолютном выражении составило 465 828 тыс. руб. Таким образом, в отчетном периоде актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 1
411 358 тыс. руб. В более значительной степени это произошло за счет увеличения статьи «Основные средства». За прошедший период рост этой статьи составил 307 441 тыс. руб., и уже на конец анализируемого периода значение статьи «Основные средства» достигло 684 232 тыс. руб.
В общей структуре активов внеоборотные активы, величина которых на
31.12.2015 г. составляла 385 430 тыс. руб., возросли на 304 781 тыс. руб. (темп
прироста составил 79,08%). На 31.12.2017 г. их величина составила 690 211
тыс. руб. (49% от общей структуры имущества).
Величина оборотных активов, составлявшая на 31.12.2015 г. 560 100 тыс.
руб., также возросла на 161 047 тыс. руб. (темп прироста составил 28,75%), и на
31.12.2017 г. их величина составила 721 147 тыс. руб. (51% от общей структуры
имущества – таблица 6).
Доля основных средств в общей структуре активов на 31.12.2017 г. составила 48%. Как видно из таблицы 6, на конец отчетного периода наибольший
удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (51,1%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия. Однако наблюдается отрицательная тенденция: по сравнению с базовым анализируемым периодом, в отчетном периоде удельный вес оборотных активов в общей структуре
баланса снизился на -8,14%, что в динамике может привести к снижению оборачиваемости. К тому же наблюдается положительная тенденция к росту оборотных активов.
48
Таблица 6 – Вертикальный анализ активов АО «Агрофирма Мценская»
В процентах
Статья баланса
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Результаты исследований и разработок
Нематериальные поисковые активы
Материальные поисковые активы
Основные средства
Доходные вложения в материальные ценности
Долгосрочные финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
II. Оборотные активы
Запасы
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Финансовые вложения
Денежные средства
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II
Баланс
код
строки
31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017
1110
1120
1130
1140
1150
0,00
0,00
0,00
0,00
39,85
0,00
0,00
0,00
0,00
45,46
0,00
0,00
0,00
0,00
48,48
1160
0,00
0,00
0,00
1170
1180
1190
1100
0,03
0,00
0,89
40,76
0,02
0,00
0,50
45,99
0,02
0,00
0,41
48,90
1210
54,70
44,75
44,70
1220
0,00
2,09
1,90
1230
1240
1250
1260
1200
1600
2,44
0,00
2,09
0,00
59,24
100,00
1,73
0,24
5,20
0,00
54,01
100,00
1,89
0,14
2,47
0,00
51,10
100,00
В структуре оборотных активов наибольшее изменение было вызвано
увеличением на 113 599 тыс. руб., по сравнению с базовым периодом, статьи
«Запасы».
Размер дебиторской задолженности за анализируемый период увеличился
на 3 499 тыс. руб., что является негативным изменением и может быть вызвано
проблемой с оплатой продукции, либо активным предоставлением потребительского кредита покупателям, т.е. отвлечением части текущих активов и иммобилизации части оборотных средств из производственного процесса.
Рассматривая дебиторскую задолженность АО «Агрофирма Мценская»,
следует отметить, что предприятие на 31.12.2017 г. имеет активное сальдо (дебиторская задолженность больше кредиторской), представляя, таким образом,
49
своим клиентам бесплатный кредит в размере 21 931 тыс. руб.
Проанализируем пассивы АО «Агрофирма Мценская» (таблица 7).
Таблица 7 – Горизонтальный анализ пассивов АО «Агрофирма Мценская»
В тыс. руб.
Статья баланса
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
Итого по разделу III
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства
Отложенные налоговые
обязательства
Прочие долгосрочные пассивы
Итого по разделу IV
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов и платежей
Прочие краткосрочные пассивы
Итого по разделу V
Баланс
31.12.2016 к
31.12.2017 к
31.12.2015
31.12.2015
31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017
Абсол. Темп при- Абсол. Темп приизменение роста, % изменение роста, %
121 401
121 401
121 401
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1 740
30 350
1 740
30 350
1 740
30 350
0
0
0
0
0
0
0
0
606 799
732 578
795 610
125 779
20,73
188 811
31,12
760 290
886 069
949 101
125 779
16,54
188 811
24,83
167 363
131 483
228 707
-35 880
-21,44
61 344
36,65
0
0
0
0
0
0
0
0
154 677
156 713
154 677
-100
156 713
-100
167 363
286 160
385 420
118 797
70,98
218 057
130,29
0
16 145
662
50 000
23 029
593
70 000
4 681
524
50 000
6 884
-69
-100
42,64
-10,42
70 000
-11 464
-138
-100
-71,01
-20,85
570
1 706
811
1 136
199,30
241
42,28
500
977
821
477
95,40
321
64,20
17 877
76 305
76 837
945 530 1 248 534 1 411 358
58 428
303 004
326,83
32,05
58 960
465 828
329,81
49,27
В части пассивов увеличение валюты баланса в наибольшей степени произошло за счет роста статьи «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)». За прошедший период рост этой статьи составил 188 811 тыс. руб. (в
процентном соотношении ее рост составил 31,12%). Таким образом, на конец
анализируемого периода значение статьи «Нераспределенная прибыль (непо-
50
крытый убыток)» установилось на уровне 795 610 тыс. руб.
Рассматривая изменение собственного капитала АО «Агрофирма Мценская», видно, что его значение за анализируемый период
увеличилось. На
31.12.2017 г. величина собственного капитала предприятия составила 950 436
тыс. руб. (67,34% от общей величины пассивов – таблица 8).
Таблица 8 – Вертикальный анализ пассивов АО «Агрофирма Мценская»
В процентах
Статья баланса
код строки
31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Переоценка внеоборотных активов
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый
убыток)
Итого по разделу III
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Резервы под условные обязательства
Прочие долгосрочные пассивы
Итого по разделу IV
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов и платежей
Прочие краткосрочные пассивы
Итого по разделу V
Баланс
1310
12,84
9,72
8,60
1320
0,00
0,00
0,00
1340
1350
1360
0,00
0,18
3,21
0,00
0,14
2,43
0,00
0,12
2,15
1370
64,18
58,68
56,37
1300
80,41
70,97
67,25
1410
1420
1430
1450
1400
17,70
0,00
0,00
0,00
17,70
10,53
0,00
0,00
12,39
22,92
16,20
0,00
0,00
11,10
27,31
1510
1520
1530
1540
1550
1500
1700
0,00
1,71
0,07
0,06
0,05
1,89
100,00
4,00
1,84
0,05
0,14
0,08
6,11
100,00
4,96
0,33
0,04
0,06
0,06
5,44
100,00
Доля обязательств в совокупных источниках формирования активов за
анализируемый период значительно увеличилась. На 31.12.2017 г. совокупная
51
величина долгосрочных и скорректированных краткосрочных обязательств
предприятия составила 460 922 тыс. руб. (32,66% от общей величины пассивов). Увеличение заемных средств предприятия ведет к увеличению степени
его финансовых рисков и может отрицательно повлиять на его финансовую
устойчивость.
Рассматривая изменение резервов предприятия и нераспределенной прибыли, можно отметить, что за анализируемый период их общая величина возросла до 825 960 тыс. руб. Это в целом можно назвать положительной тенденцией, так как увеличение нераспределенной прибыли может говорить об эффективной работе предприятия.
В общей структуре пассивов величина капитала и резервов (раздел III баланса), составлявшая на 31.12.2015 г. 760 290 тыс. руб., выросла на 188 811 тыс.
руб. (темп прироста составил 24,83%), и на 31.12.2017 г. его величина составила 949 101 тыс. руб. (67,25 % от общей структуры имущества).
В общей структуре задолженности на 31.12.2017 г. долгосрочные пассивы превышают краткосрочные на 309 918 тыс. руб., что говорит о неплохой
финансовой устойчивости предприятия и, возможно, о будущем увеличении
оборотов предприятия в случае, если долгосрочные пассивы направлены на
расширение парка оборудования и объемов производства. Следует сопоставить
вышеописанные факторы и провести более углубленный анализ.
Долгосрочные обязательства, величина которых на 31.12.2015 г. составляла 167 363 тыс. руб., возросла на 218 057 тыс. руб. (темп прироста составил
130,29%), и на 31.12.2017 г. их величина составила 385 420 тыс. руб. (27,31% в
составе пассивов).
Наибольшее влияние на увеличение долгосрочных пассивов оказал рост
статьи «Прочие долгосрочные пассивы». За прошедший период рост этой статьи составил 156 713 тыс. руб.
Величина краткосрочных обязательств, которая на 31.12.2015 г. составляла 17 877 тыс. руб., также возросла на 58 960 тыс. руб. (почти в 4,5 раза), и на
31.12.2017 г. их величина составила 76 837 тыс. руб.
52
Наибольший удельный вес в структуре краткосрочных обязательств задолженности на 31.12.2017 г. составляет статья «Заемные средства». На конец
анализируемого периода величина задолженности по данной статье составляет
70 000 тыс. руб. (доля в общей величине краткосрочной кредиторской задолженности - 91%).
Для реализации своей хозяйственной деятельности АО «Агрофирма
Мценская» обладает материально-технической базой. В целях анализа которой
необходимо обратиться к пояснительной записке к годовому отчету за 20152017 гг.
Анализ структуры и динамики материально-технической базы АО «Агрофирма Мценская» за 2015-2017 гг. представлен в таблице 9.
Таблица 9 – Анализ материально-технической базы АО «Агрофирма
Мценская» за 2015-2017 гг.
тыс. руб.
Наименование
Основные
средства,
всего.
В том числе:
Здания и сооружения
Машины и
оборудование
Транспортные средства
Производственный и
хозяйственный инвентарь
Рабочий скот
Многолетние насаждения
Земельные
участки
Прочие
На ко- уд. вес, На коуд.
На ко- уд. вес, Темп при- Темп принец 2015
%
нец 2016 вес, нец 2017
%
роста, %
роста, %
г.
г.
%
г.
2016/2015 2017/2016
684574
100
911509
100
1091205
100
133,1
119,7
173458
25,3
366916
40,3
386562
35,4
211,5
105,4
397208
58,0
412301
45,2
550510
50,4
103,8
133,5
42689
6,2
43957
4,8
55653
5,1
103,0
126,6
239
0,0
239
0,0
239
0,0
100,0
100,0
4
0,0
4
0,0
4
0,0
100,0
100,0
53
0,0
53
0,0
53
0,0
100,0
100,0
28581
4,2
38536
4,2
44004
4,0
134,8
114,2
42342
6,2
49503
5,4
54180
5,0
116,9
109,4
53
Из данных таблицы можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в структуре основных средств АО «Агрофирма Мценская» занимают
такие статьи, как машины и оборудование (58,0%; 45,2% и 50,4% соответственно), а также здания и сооружения (25,3%; 40,3% и 35,4% соответственно).
Остальные статьи занимают незначительный удельный вес в структуре
основных средств предприятия.
Подобная структура материально-технической базы АО «Агрофирма
Мценская» охарактеризована сельскохозяйственной специализацией предприятия.
Также необходимо отметить, что на всем протяжении анализируемого
периода наблюдается увеличение стоимости материально-технической базы АО
«Агрофирма Мценская» на 33,1% в 2016 году по сравнению с 2015 годом и на
19,7% в 2017 году по сравнению с 2016 годом.
Данная динамика в 2016 году была вызвана увеличением статьи «Здания
и сооружения» более чем в 2 раза.
На конечный результат 2017 года повлияло, помимо увеличения той же
статьи на 5,4%, увеличение статьи «Машины и оборудование» на 33,5%.
Проанализированная динамика АО «Агрофирма Мценская» свидетельствует о наращивании производственных мощностей предприятия.
Для более полного анализа материально-технической базы АО «Агрофирма Мценская» рассчитаем показатели эффективности использования основных фондов за 2014-2016 гг. (таблица 10). В расчетах понадобится информация
из формы 2 бухгалтерской отчетности, а именно выручка и чистая прибыль, за
аналогичные даты.
Из данной таблицы можно сделать следующие выводы.
1. Коэффициент фондоотдачи на АО «Агрофирма Мценская» за анализируемый период, который показывает, какова общая отдача от использования
каждого рубля, вложенного в основные средства, то есть насколько эффективно
это вложение средств, снизился. Это говорит о снижении производительности
основных средств и объясняется увеличением пассивной доли основных
средств в виде зданий и сооружений.
54
Таблица 10 – Показатели эффективности использования основных фондов АО «Агрофирма Мценская» за 2015-2017 гг.
Показатель
2015
2016
2017
Абс. отклонение 2016 от
2015
1
Выручка от реализации,
тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс.
руб.
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.
2
3
4
5
Абс. отклонение 2017 от
2016
6
807 742
999 985
967 263
192 243
-32 722
134 985
132 528
69 062
-2 457
-63 466
674317
798041,5
1001357
123 725
203 316
Фондоотдача
1,198
1,253
0,966
0,055
-0,287
Фондоемкость
0,835
0,798
1,035
-0,037
0,237
1204,1
1422,5
1794,5
218
372
1442,4
1782,5
1733,4
340
-49
0,200
0,166
0,069
-0,034
-0,097
560
561
558
1
-3
Фондовооруженность,
руб./чел.
Производительность
труда, тыс. руб./чел.
Рентабельность основных средств, руб.
Среднесписочная
численность, чел
2. О снижении эффективности использования основных средств также
свидетельствует динамика показателя фондоемкости, который за анализируемый период немного вырос.
3. Показатель фондовооруженности, отражает стоимость основных
средств, приходящихся на одного работника. Увеличение этого показателя в
2016 и в 2017 гг. вызвано увеличением среднегодовой стоимости основных
фондов при относительно неизменном количестве работников.
4. Произошло уменьшение рентабельности основных средств на всем
протяжении анализируемого периода (с 20 коп. в 2015 году до 17 коп. в 2016
году и 7 коп. в 2017 году). Это произошло за счет обновления основных производственных фондов (исходя из анализа материально-технической базы, что
является положительным фактором), а также говорит о том, что затраты на
производство продукции трудно снизить. Что негативно влияет на прибыль от
продаж.
Таким образом, основные фонды в АО «Агрофирма Мценская» исполь-
55
зуются эффективно, а руководство стремиться к обновлению материально- технической базы (в частности, по результатам анализа структуры основных фондов – на предприятии в основном обновляются машины и оборудование).
Основной целью любой коммерческой организации, является получение
прибыли от своей финансово-хозяйственной деятельности. Поэтому, необходимость проведения анализа финансовых результатов, заключается в оценке результативности и экономической целесообразности функционирования предприятия. Проанализируем финансовые результаты деятельности предприятия.
Таблица 11 – Изменение финансовых результатов АО «Агрофирма Мценская» в 2015-2017 гг.
В тыс. руб.
Наименование
Выручка
Себестоимость продаж
Валовая прибыль
(убыток)
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток)
от продаж
Доходы от участия в
других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до
налогообложения
Изменение отложенных налоговых активов
Изменение отложенных налоговых обязательств
Текущий налог на
прибыль
Чистая прибыль
(убыток) отчетного
периода
2015
2016
2016 к
2017 к
2015
2015
2017
Абсол.
Темп при- Абсол. из- Темп приизменение роста, %
менение
роста, %
967 263
192 243
23,80
159 521
19,75
807 742
999 985
-692 776
-849 442
-877 392
-156 666
22,61
-184 616
26,65
114 966
150 543
89 871
35 577
30,95
-25 095
-21,83
-7 752
-9 003
-8 511
-1 251
16,14
-759
9,79
0
0
0
0
0
0
0
107 214
141 540
81 360
34 326
32,02
-25 854
-24,11
0
0
0
0
0
0
0
13 291
8 536
6 948
-4 755
-35,78
-6 343
-47,72
-34 000
87 345
-38 865
-36 592
45 221
-25 252
-29 829
46 462
-34 492
-2 592
-42 124
13 613
7,62
-48,23
-35,03
4 171
-40 883
4 373
-12,27
-46,81
-11,25
134 985
133 453
70 449
-1 532
-1,13
-64 536
-47,81
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-925
-1 387
-925
-100
-1 387
-100
134 985
132 528
69 062
-2 457
-1,82
-65 923
-48,84
56
Из таблицы 11 видно, что выручка от реализации компании по сравнению
с базовым периодом увеличилась с 807 742 тыс. руб. в 2015 г. до 967 263 тыс.
руб. в 2017 г. За анализируемый период изменение объема продаж составило
159 521 тыс. руб. Темп прироста составил 19,75%.
Валовая прибыль по итогам 2015 года составляла 114 966 тыс. руб. За
анализируемый период она снизилась на 25 095 тыс. руб., что следует рассматривать как отрицательный момент, и в 2017 г. Она составила 89 871 тыс. руб.
Прибыль от продаж в 2015 г. составляла 107 214 тыс. руб. За анализируемый период она так же, как и валовая прибыль, снизилась на 25 854 тыс. руб.,
что следует рассматривать как отрицательный момент. В 2017 г. прибыль от
продаж составила 81 360 тыс. руб.
Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно
назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки.
Рост себестоимости, в то время как выручка выросла на 19,75 %, составил 26,65
%.
Отрицательным моментом является наличие убытков по разделу «Прочие
доходы и расходы». В 2017 г. сальдо по разделу установилось на уровне -10 911
тыс. руб. К тому же наблюдается отрицательная тенденция – за период с 2015
по 2017 гг. сальдо по разделу «Прочие доходы и расходы» снизилось на 47
024,00 тыс. руб.
Как видно из таблицы 11, чистая прибыль за анализируемый период сократилась на 65 923 тыс. руб. и по итогам 2017 г. она установилась на уровне 69
062 тыс. руб. (темп падения чистой прибыли составил -48,84%).
Рассматривая динамику доходов и расходов АО «Агрофирма Мценская»,
приходим к выводу, что в целом за анализируемый период ее можно назвать
удовлетворительной: несмотря на то, что произошло снижение важных доходов
и прибыли компании, деятельность по прежнему остается прибыльной и обладает высоким запасом финансовой прочности.
57
2.2 Анализ и оценка финансового состояния предприятия
Анализ финансового состояния АО «Агрофирма Мценская» начнем с
анализа ликвидности баланса за 2015-2017 гг. Баланс может считаться абсолютно ликвидным, если по каждой группе обязательств имеется соответствующее покрытие активами, т.е. предприятие способно без существенных затруднений погасить свои обязательства.
Под ликвидностью подразумевается способность активов к быстрой и
легкой мобилизации. Ликвидность – легкость реализации, продажи, превращения материальных или иных ценностей в денежные средства для покрытия текущих финансовых обязательств.
Таблица 12 – Анализ ликвидности баланса АО «Агрофирма Мценская»
Наименование
Коэффициент абсолютной ликвидности
Нормативное
01.01.2016 г. 01.01.2017 г. 01.01.2018 г.
значение
≥0,2
1,19
0,92
0,49
≥0,6-0,8
2,58
1,21
0,84
Коэффициент текущей ликвидности
≥2
33,65
9,11
9,55
Коэффициент покрытия оборотных
средств собственными источниками
формирования
≥0,1
0,97
0,89
0,90
1,49
4,83
Коэффициент промежуточной
(быстрой) ликвидности
Коэффициент восстановления
(утраты) платежеспособности
-
Как видно из таблицы 12, коэффициент абсолютной ликвидности и на
начало, и на конец анализируемого периода (01.01.2016-01.01.2018 гг.) находится выше нормативного значения (0,2), что говорит о том, что предприятие в
полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее
срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода – на 01.01.2016 г. значение показателя абсолютной ликвидно-
58
сти составило 1,19. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, составив 0,49.
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая
часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее
ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя
составляет 0,6–0,8 означает, что текущие обязательства должны покрываться на
60–80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода (на 01.01.2016 г.), значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 2,58. На 01.01.2018 г. значение показателя снизилось, что можно
рассматривать как положительную тенденцию, так как величина показателя в
начале анализируемого периода превышала нормативную, и составило 0,84.
Коэффициент текущей ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода (01.01.2016-01.01.2018 гг.) находится выше нормативного значения 2, что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного
погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода – на
01.01.2016 г. значение показателя текущей ликвидности составило 33,65. На
конец анализируемого периода значение показателя снизилось и составило
9,55. Следует заметить, что на конец анализируемого периода значение показателя находится выше нормативного уровня, что, конечно же, не угрожает финансовой устойчивости предприятия, однако может говорить об избытке собственных средств предприятия и необходимости направления их на развитие.
Так как на конец анализируемого периода коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования находится выше
своего нормативного значения (0,1), рассчитывается показатель утраты платежеспособности. Показатель утраты платежеспособности говорит о том, сможет
ли в ближайшие шесть месяцев предприятие утратить свою платежеспособность при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 4,83, что
говорит о том, что предприятие не утратит свою платежеспособность, так как
59
показатель больше единицы.
Анализ изменения показателей финансовой устойчивости АО «Агрофирма Мценская» в абсолютном выражении за весь рассматриваемый период представлен в таблице 13.
Таблица 13 – Анализ типа финансовой устойчивости АО «Агрофирма
Мценская» по абсолютным показателям
В тыс. руб.
Показатель
01.01.2016 г.
01.01.2017 г.
01.01.2018 г.
1. Источники собственных средств
761 522
888 368
950 436
2. Внеоборотные активы
385 430
574 166
690 211
3. Источники собственных оборотных средств для формирования запа376 092
314 202
260 225
сов и затрат
4. Долгосрочные обязательства
167 363
286 160
385 420
5. Источники собственных средств,
скорректированные на величину дол543 455
600 362
645 645
госрочных заемных средств
6. Краткосрочные кредитные и заем0
50 000
70 000
ные средства
7. Общая величина источников
средств с учетом долгосрочных и
543 455
650 362
715 645
краткосрочных заемных средств
8. Величина запасов и затрат, обра517 214
584 863
657 673
щающихся в активе баланса
9. Излишек источников собственных
-141 122
-270 661
-397 448
оборотных средств
10. Излишек источников собственных средств и долгосрочных заем26 241
15 499
-12 028
ных источников
11. Излишек общей величины всех
источников для формирования запа26 241
65 499
57 972
сов и затрат
12. З-х комплексный показатель (S) финансовой ситуации
12.1. S1
отрицательный отрицательный отрицательный
12.2. S2
положительный положительный отрицательный
12.3. S3
положительный положительный положительный
Допустимо неНормальная
Нормальная
Финансовая устойчивость предприяустойчивое софинансовая
финансовая
тия
стояние предустойчивость
устойчивость
приятия
60
Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия по абсолютным показателям и основываясь на трехкомплексном показателе финансовой
устойчивости, в динамике можно выявить снижение имущественного положения компании.
Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 14, говорит о том, что, по сравнению с базовым периодом
(01.01.2016 г.) ситуация на АО «Агрофирма Мценская» осталась в целом на
том же уровне.
Таблица 14 – Относительные показатели финансовой устойчивости АО
«Агрофирма Мценская»
Показатель
Нормативное
01.01.2016 г. 01.01.2017 г. 01.01.2018 г.
значение
≥0,5
0,81
0,71
0,67
Коэффициент отношения заемных и
собственных средств (финансовый
рычаг)
≥1
0,24
0,41
0,48
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.
-
1,45
1,17
1,04
Коэффициент отношения собственных и заемных средств
≥1
4,14
2,47
2,06
≥0,5
0,40
0,27
0,19
≥0,6-0,8
1,05
1,03
0,98
Коэффициент автономии
Коэффициент маневренности
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами
Коэффициент имущества производственного назначения
-
0,95
0,93
0,96
Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств
-
0,18
0,24
0,29
Коэффициент краткосрочной задолженности
-
0,00%
13,88%
15,19%
Коэффициент кредиторской задолженности
-
9,05%
6,67%
1,19%
Показатель «Коэффициент автономии» за анализируемый период сни-
61
зился на -0.13 и на 01.01.2018 г. составил 0,67. Это выше нормативного значения (0,5), при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.
Показатель «Коэффициент отношения заемных и собственных средств
(финансовый рычаг)» за анализируемый период увеличился на 0,24 и на
01.01.2018 г. составил 0,48. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем
больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы предприятия (в первую очередь скоростью
оборота оборотных средств). Поэтому дополнительно необходимо определить
скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается
быстрее оборотных средств, это означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, то есть в итоге – увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может
намного превышать 1.
Показатель «Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств» за анализируемый период снизился на 0,41 и на 01.01.2018 г. составил 1,04. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств
(итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотным активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.
Показатель «Коэффициент маневренности» за анализируемый период
снизился на 0,21 и на 01.01.2018 г. составил 0,19. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников
собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких произ-
62
водствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких.
На конец анализируемого периода АО «Агрофирма Мценская» обладает тяжелой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса более 40%.
Таким образом, предприятие можно причислить к фондоемким производствам,
и нормативное значение этого показателя должно быть выше.
Показатель «Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами» за анализируемый период снизился на 0,07 и на 01.01.2018 г.
составил 0,98. Это выше нормативного значения (0,6-0,8). Коэффициент равен
отношению разности между суммой источников собственных оборотных
средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине
запасов и затрат.
Теперь перейдем к анализу показателей деловой активности предприятия.
Показатели деловой активности характеризуют, во-первых, эффективность использования средств, а во-вторых, имеют высокое значение для определения
финансового состояния, поскольку отображают скорость превращения производственных средств и дебиторской задолженности в денежные средства, а
также срок погашения кредиторской задолженности.
В общем случае оборачиваемость средств, вложенных в имущество, оценивается следующими основными показателями: скоростью оборота (количество оборотов, которое совершают за анализируемый период капитал предприятия или его составляющие) и период оборота – средний срок, за который совершается один оборот средств.
Чем быстрее оборачиваются средства, тем больше продукции производит
и продает организация при той же сумме капитала. Таким образом, основным
эффектом ускорения оборачиваемости является увеличение продаж без дополнительного привлечения финансовых ресурсов. Кроме того, так как после завершения оборота капитал возвращается с приращением в виде прибыли, ускорение оборачиваемости приводит к увеличению прибыли. С другой стороны,
чем ниже скорость оборота активов, прежде всего текущих (оборотных), тем
больше потребность в финансировании. Внешнее финансирование является до-
63
рогостоящим и имеет определенные ограничительные условия. Собственные
источники увеличения капитала ограничены, в первую очередь, возможностью
получения необходимой прибыли. Таким образом, управляя оборачиваемостью
активов, организация получает возможность в меньшей степени зависеть от
внешних источников средств и повысить свою ликвидность.
Таблица 15 – Показатели деловой активности АО «Агрофирма Мценская»
Показатель
Период оборота материальных запасов, дней
2015 г.
2016 г.
2017 г.
233,72
204,49
238,04
10,44
7,89
10,04
244,16
212,38
248,08
Период оборота кредиторской задолженности, дней
7,30
8,43
1,77
Период оборота прочих краткосрочных обязательств, дней
0,23
0,36
0,31
Кредитный цикл, дней
7,52
8,79
2,08
236,64
203,60
246,01
Период оборота дебиторской задолженности, дней
Затратный цикл, дней
Чистый цикл, дней
Показатели деловой активности, представленные в таблице 15, показывают, какой срок занимает один оборот того или иного актива или источника
формирования имущества организации.
Как видно из таблицы, предприятие имеет длительный срок оборачиваемости запасов. Причем, за анализируемый период длительность оборота запасов выросла. Чистый цикл, рассчитываемый как разница затратного и кредитного циклов за анализируемый период увеличился и составил в 2017 году 246
дней. Это является негативной тенденцией.
Рассматривая динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности АО «Агрофирма Мценская», особое внимание следует обратить на показатели рентабельности.
Рентабельность – показатель эффективности единовременных и текущих
затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к
единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта при-
64
быль.
Таблица 16 – Показатели рентабельности АО «Агрофирма Мценская»
В процентах
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Общая рентабельность, %
16,71
13,35
7,28
Рентабельность продаж, %
13,27
14,15
8,41
Рентабельность собственного капитала, %
17,73
16,07
7,51
Рентабельность акционерного капитала, %
111,19
109,17
56,89
Рентабельность оборотных активов, %
24,10
19,65
9,58
Общая рентабельность производственных фондов, %
15,10
11,58
5,25
Рентабельность всех активов, %
14,28
10,61
4,89
158,43
91,76
89,90
Рентабельность основной деятельности
14,23
15,05
9,29
Рентабельность производства, %
16,59
17,72
10,24
Рентабельность финансовых вложений, %
Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, следует отметить, что на начало анализируемого периода частное от деления прибыли до
налогообложения и выручки от реализации (показатель общей рентабельности)
находится на уровне среднеотраслевого значения, которое составляет 10%. На
конец периода общая рентабельность АО «Агрофирма Мценская» уже ниже
среднего значения по отрасли.
Снижение рентабельности собственного капитала с 17,73 до 7,51% за
анализируемый период было вызвано снижением чистой прибыли предприятия.
Как видно из таблицы 16, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем
уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.
Проведенный анализ финансового состояния предприятия показал, что
показатели финансовой устойчивости и ликвидности находятся на высоком
65
уровне. Однако отмечены такие негативные тенденции, как снижение рентабельности и ухудшение деловой активности предприятия.
2.3 Оценка влияния внешней и внутренней среды предприятия
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой
и благодаря которой (а в современных российских условиях чаще, вопреки)
функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных
элементов:
 анализ макроокружения (анализ внешней среды);
 анализ конкурентной среды;
 анализ внутренней среды.
Используя метод экспертного анализа, проведем исследование среды, в
которой работает АО «Агрофирма Мценская». Оценку факторам будем давать в
промежутке от –50 до +50.
Первым элементом является анализ внешней среды. Внешняя среда
является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для
поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Успехи фирмы на сельскохозяйственном рынке можно объяснить
непрерывным растущим спросом на зерновые культуры, которые всегда
востребованы,
особенно
в
настоящий
момент
из-за
нестабильных
экономической и политической обстановок. Современным организациям
требуются теперь высококвалифицированные сотрудники с опытом работы от 3
до 5 лет. Деятельность предприятия достаточно стабильна, спрос на его услуги
в целом постоянен.
Состояние экономики (экономический фактор).
В целом, экономическая ситуация в сфере АПК начинает медленно, но
верно
выправляться.
Этому
способствуют
мероприятия
Правительства,
направленные на импортозамещение, а также повышение деловой активности
66
населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.
Курс иностранной валюты. АО «Агрофирма Мценская», а также его
поставщики и покупатели работают с денежными средствами в рублях, а
потому курс валюты не влияет на них так же сильно, как на прочие
предприятия. Поэтому организация может в какой-то мере избежать
удорожания некоторой продукции, тем самым став ещё более привлекательной
для покупателей.
Налоговая ставка. В настоящее время повысилось налоговое бремя.
Поэтому данный экономический фактор оказывает негативное влияние на
деятельность компании и сдерживание возможность для дальнейшего развития
организации
и
совершенствования
технологий
за
счет
использования
освобожденной от налога прибыли.
Инфляция. В последние годы, во многом благодаря нестабильной
политической
обстановке,
уровень
инфляции
возрос,
наблюдается
значительный рост цен. Существующая инфляция приводит к обесцениванию
запасов продукции, комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих
затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать
источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на
производство и реализацию продукции приводит к повышению цены
продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом,
инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей
организации.
Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение
арендной платы – все это заставляет повышать цены на всю продукцию.
Оценка этого фактора: –10.
Рыночный фактор.
Реализация сельскохозяйственных культур - весьма перспективное
направление в коммерческой деятельности фирмы, так как спрос на эти товары
возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное количество
фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной
67
фирмы или магазина становится не только ценовой фактор.
Кроме системы скидок и кредитов АО «Агрофирма Мценская»
предлагает большой выбор различной продукции, а также гарантирует её
качество. Организация давно работает на рынке и успешно развивается.
Оценка этого фактора: +20.
Политический фактор.
Политическая ситуация внутри страны достаточно устойчива, в отличие
от международной. Санкции Евросоюза в отношении России накаляют как
политическую, так и экономическую обстановку. Главным фактором является
рост цен на продукцию. Внутренний рынок и деятельность организации
постоянно находятся под влиянием политических событий и решений.
Руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и
законами не только федерального правительства, но и местных органов власти,
на территории которых функционирует организация.
В целом, влияние политического фактора в данный момент на АО
«Агрофирма Мценская» невелико.
Организация не сотрудничает с иностранными поставщиками, работает
лишь с отечественным рынком, поэтому таможенная политика не оказывает
влияние на деятельность фирмы.
Оценка этого фактора: +10.
Социальный фактор.
АО «Агрофирма Мценская» находится на Орловском рынке много лет, за
это время компания добилась хороших результатов: появились положительные
отклики от оптовых покупателей, которые выражают удовлетворение от
качества продукции, сроков поставки и общих условий сделки. Это
свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к
фирме в частности.
Оценка этого фактора: +30.
Технологический фактор.
Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития компании.
68
Сбор урожая требует особой дорогостоящей техники, так же, как и перевозка
продукции.
Оценка этого фактора: +10.
Природный фактор.
Такое природное явление как изменение климата оказывает большое
влияние на деятельность нашей организации. Сельское хозяйство наиболее
подвержено влиянию изменения климатических условий (град, дождь,
заморозки, высокие температуры – всё это может повредить урожай, и даже
уничтожить его). Т.е. при наличии почти неизменного спроса на продукцию,
мы можем иметь проблемы с поставкой нам товара от его непосредственных
производителей, а также получить урон продукции собственного производства.
Оценка этого фактора: –20.
Правовой фактор.
Юрист
организации
законодательстве. И
постоянно
компания
отслеживает
действует
в
изменения
соответствии
в
с нормами,
установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает
сильного влияния на работу организации.
Оценка фактора: +10.
Анализ конкурентной среды.
Рыночная
конкуренция
-
это
объективно
необходимая
среда,
обеспечивающая нормальное саморазвитие рыночной экономики как системы.
В нашем регионе функционирует большое число фирм, занимающихся
сельскохозяйственной
продукцией.
Конкуренция
достаточно
жесткая.
Организация активно расширяется и проводит различные мероприятия и
рекламные акции не столько с целью повысить продажи, сколько с целью
завоевать свои позиции и захватить большую долю покупателей.
Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар,
поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте
расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе, продукции в
наличии и т.д. То есть, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы».
69
Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на
следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги,
наличие товара, престижность.
Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как
рынок города и области достаточно насыщен.
В целом, оценка конкурентного фактора: –20.
Анализ внутренней среды.
После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых
сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только
полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних
потенциальных возможностях и недостатках организации.
В процессе разработки стратегии помимо внешних угроз и возможностей
необходимо учитывать цели, сильные стороны и способности компании.
Маркетинг.
Основное направление деятельности АО «Агрофирма Мценская» –
растениеводство и животноводство. Фирма занимает существенную долю
рынка, и чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает
качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.
В связи со спецификой товаров и услуг весьма важным является
размещение рекламы, в основном на специализированных сайтах в сети
интернет. Большое внимание уделяется компетентному, грамотному и
вежливому обслуживанию клиентов, что создает и сохраняет их лояльность и
предпочтительное отношение именно к нашей организации.
Клиентами организации в основном являются другие фирмы и
организации, нуждающиеся в оптовой продукции, услугах в области
растениеводства и т.д.
Оценка фактора: +10.
Производство.
Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления
операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.
Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с
70
конкурентами мало чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в
котором работает организация, очень приближены к условиям совершенной
конкуренции, то вряд ли изменение цены может изменить прибыльность в
целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены - это захват
рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и
занять лидирующие позиции.
Система управления и контроля запасов и заказов развивается.
Оценка фактора: –10.
Финансовые ресурсы.
Анализ коммерческой деятельности организации показывает рост
большинства показателей.
Финансовый анализ показал прибыльность деятельности организации.
Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости достаточно высоки.
В целом, предприятие имеет положительное финансовое состояние.
Оценка фактора: +10.
Человеческие ресурсы.
Штат работников АО «Агрофирма Мценская» достаточно велик. Среднесписочное количество работников – 557 человек. Так как основная деятельность организации носит сезонный характер, то для осуществления необходимых работ нанимаются работники по временному контракту, без зачисления в
основной штат. Им обеспечиваются все необходимые условия труда, достойная
заработная плата, а также техника безопасности. Основному штату полагается
возможность получения премиальных, достаточных отпускных. В случае
непредвиденных обстоятельств (болезнь, травма, личные обстоятельства), руководство организации старается найти компромисс и помочь работнику справиться с возникшей ситуацией.
Оценка фактора: +20.
Культура организации.
На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний,
71
предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж
предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей
с профессиональной компанией, предлагающей качественную продукцию.
Оценка фактора: +20.
На основе собранной информации по всем пунктам составим итоговую
таблицу 17, в которой отражаются результаты оценки важности вышерассмотренных факторов внешней среды как для данного вида предпринимательства
вообще, так и для данного предприятия в частности. Повышающий коэффициент будет оцениваться в интервале от 1 до 5, а факторам будем присваивать
значение в промежутке от –50 до + 50.
Таблица 17 – Оценка внешней и внутренней среды предприятия
Факторы
Мера влияния
Повыш.
коэф-т
Угрозы
Внутренняя
среда
Итого
–50 –40 –30 –20 –10 +10 +20 +30 +40 +50
1-5
Внешняя
среда
Возможности
Экономический
4
Рыночный
3
Политический
2
х
+20
Правовой
Технологический
Социальный
1
х
+10
5
х
+50
Природный
1
х
–20
Конкурентный
5
х
–100
Маркетинг
2
Производство
3
Финансы
3
Человеческие
ресурсы
Культура организации
х
–40
х
+60
х
3
х
+90
+20
х
–30
х
+30
2
х
+40
2
х
+40
72
Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить
максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах
внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую
сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном
исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому
располагает.
Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней и внутренней
среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе
три последних этапа (“S" – strength – сила, “W” – weakness – слабость, “O” –
opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).
И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь (таблица 18).
Таблица 18 – SWOT-анализ для АО «Агрофирма Мценская»
Потенциальные внутренние сильные стороны
Потенциальные внешние возможности организации
1. Организация устойчива и рентабельна;
2. Четкая система подчинения сотрудников;
3. Хорошее впечатление, сложившееся у
покупателей об организации;
4. Высокая культура обслуживания;
5. Благоприятный климат в коллективе.
1. Способность освоения новых видов
продукции и увеличение доли рынка;
2. Возможность быстрого развития в связи с
постоянным спросом на рынке;
3. Положительные отклики и хорошие
отношения с клиентами.
Потенциальные внутренние слабые стороны Потенциальные внешние угрозы организации
1. Отсутствие отдела маркетинга;
2. Отсутствие
отдела
стратегического
развития.
1. Неблагоприятная
экономическая
обстановка в стране;
2. Плохие климатические условия;
3. Давление со стороны фирм-конкурентов.
73
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами
и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.
Подводя итог, можно сделать вывод, что организация обладает хорошими
возможностями для дальнейшего развития и укрепления на рынке. Большинство
показателей и коэффициентов находятся в пределах нормы, деятельность организации приносит высокую прибыль, показатели деловой активности говорят о
стабильности финансового положения. Таким образом, при профессиональном
подходе к управлению и выбору финансовой стратегии, организация имеет все
шансы выйти в лидеры в своей отрасли.
74
3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ
АО «АГРОФИРМА МЦЕНСКАЯ»
3.1 Разработка стратегических направлений развития предприятия
В целях разработки стратегии развития АО «Агрофирма Мценская» проанализируем рынок сельскохозяйственной продукции Орловской области, на
котором осуществляет свою деятельность предприятие.
Орловская область является зоной интенсивного ведения сельскохозяйственного производства. Сельская экономика занимает значительную часть в
экономическом комплексе области: земли сельскохозяйственного назначения и
территории сельских поселений занимают более чем 90% площади области (в
том числе, 77% - сельскохозяйственные угодья), на которых проживает свыше
290 тысяч человек, или 35 % населения.
Сельское хозяйство Орловской области, по данным Росстата, в 2017 году
в фактически действовавших ценах обеспечило объем производства продукции
на сумму в 68 млрд руб. По этому показателю область заняла 29-е место среди
регионов РФ. Доля Орловской области в общей стоимости произведенной в
России продукции сельского хозяйства составила 1,3%.
Производство сельхозпродукции на душу населения в Орловской области
в 2017 году составило 89,4 тыс. руб. Регион по этому показателю занял 6-ое место в списке самых сельскохозяйственных регионов России. В среднем по РФ
данный показатель находился на уровне 36,4 тыс. руб. на человека.
Сельское хозяйство Орловской области специализируется в основном на
производстве продукции растениеводства. В структуре сельского хозяйства
Орловской области в 2017 году доля растениеводства составила 70,1%, доля
продукции животноводства - 29,9%.
Сельское хозяйство Орловской области в 2017 году обеспечило региону
3-е место по выращиванию гречихи (9,3% от общего сбора в России) и зерно-
75
бобовых культур (6,0%), из которых больше половины пришлось на горох. В
регионе также активно выращиваются такие технические культуры как
сахарная свекла (9-ое место среди регионов РФ, 4,4%), соевые бобы (9-ое место, 2,7%), озимый и яровой рапс (11-ое место, 3,5%).
В сельском хозяйстве Орловской области значительная роль отводится
выращиванию зерновых культур. В 2017 году регион занял 11-ое место по
сборам кукурузы на зерно (3,2% от общероссийского производства), 12-ое место по производству озимого и ярового ячменя (3,2%), 13-ое место по сборам
озимой и яровой пшеницы (2,3%), 16-ое место по сборам озимой и яровой тритикале (1,8%).
Мощность собственного складского хранения сельскохозяйственных организаций и КФХ Орловской области в 2017 году составил порядка 1,3 млн
тонн. В свою очередь валовый сбор зерновых культур – пшеницы, ржи, гречихи, кукурузы и других – в Орловской области превысил в 2017 году 2,5 миллиона тонн. Таким образом, обеспеченность зернохранилищами орловских сельскохозяйственных предприятий составляет 52%, что является достаточно низким показателем.
Сельскохозяйственный рынок Орловской области достаточно диверсифицирован и конкурентен. У АО «Агрофирма Мценская» на рынке сельхозпродукции в Орловской области нет одного, ярко выраженного конкурента – все
сельхозпредприятия динамично развиваются. Посевные площади многих сельхозпредприятий области значительно превышают показатели АО «Агрофирма
Мценская», что дает им преимущество в количестве производимой продукции.
Сектор малых форм хозяйствования имеет важное значение в аграрном
секторе экономики Орловской области и является потенциалом роста производства сельскохозяйственной продукции и услуг, развития социальной инфраструктуры и сельских территорий. По данным Орелстата, в 2016 году в КФХ и
хозяйствах населения было произведено продукции на 20,6 млрд. руб. В сельскохозяйственных организациях – 44 млрд. руб.
76
Кроме того, рынок сбыта сельскохозяйственной продукции специфичен в
том, что не имеет определенной емкости. В условиях плохого урожая вся продукция реализуется по высоким ценам. В случае хорошего урожая продукция
также реализуется, но по более низким ценам. Даже если национальный рынок
полностью насыщен определенной сельскохозяйственной продукцией, существует возможность ее экспорта. Таким образом, объем рынка определяется не
спросом потребителей, а возможностями отрасли. Другими словами, сельхозпроизводители всегда стремятся собрать больший урожай, а уже потом ставят задачу его реализации по наиболее выгодным ценам.
Для определения направлений развития АО «Агрофирма Мценская»
необходимо провести следующие исследования:
а) на этапе стратегического анализа:
– анализ финансового состояния АО «Агрофирма Мценская», выявление
существующих проблем и возможностей их решения;
– оценку текущей стратегии предприятий, включая оценку ресурсной,
товарной и рыночной политики; состава и структуры фактического инвестиционного потенциала предприятий в ресурсной форме и их обеспеченности инвестиционными ресурсами;
– оценку использования материально-технической базы предприятий;
б) на этапе выбора стратегии развития:
– прогнозирование стратегии развития, направленной на улучшение
финансово-экономического
состояния
предприятия,
формирование
рациональной структуры инвестиционного потенциала;
в) на этапе оценки эффективности стратегии развития:
– расчет сроков окупаемости вложенных в инвестиционный проект
средств;
– сравнение расчетных финансовых коэффициентов по прогнозным
показателям прибыли, составленным по оптимальным параметрам стратегии
развития предприятия АПК, с их текущим уровнем;
77
– выбор источников финансирования стратегии и его обоснование, определение пороговых значений рентабельности активов и показателей эффективности использования финансовых ресурсов.
На основании представленной методики можно сформировать стратегию
развития АО «Агрофирма Мценская».
Во второй главе работы был проведен подробный анализ финансового
положения АО «Агрофирма Мценская», который позиционировал предприятие
как финансово устойчивое, активно развивающееся, не имеющее дефицита собственных ресурсов. Предприятие работает прибыльно, темп роста валюты баланса стабилен. Отрицательным моментом является снижение чистой прибыли.
В связи с недостаточной развитостью функции рыночного планирования в
управлении предприятиями АПК, основой для разработки стратегии целесообразно использовать расчетно-аналитический или структурированный подход.
Его основой является стратегический анализ, включающий анализ внешней и
внутренней среды, а также оценку текущей стратегии предприятий. Формирование перспективного направления развития предприятий агропромышленного
комплекса осуществляется на основе текущей стратегии. Методологической основой исследования примем положение о том, что стратегия имеется у любого
предприятия. Существование стратегии проявляется в подходах к принятию решений, затрагивающих производственные интересы предприятия, в порядке распределения ресурсов, в достигнутых позициях на рынке. Следовательно, текущая стратегия проявляется в ресурсной, товарной и рыночной политике предприятия АПК (таблица 19).
Таким образом, сформулируем конкретные направления дальнейшего
развития предприятия:
1. Миссию компании олицетворяет девиз: «Разрабатывать здоровые продукты питания для максимального количества людей». Такая линия должна быть
донесена как до клиентов (в том числе потенциальных), так и до сотрудников. Более того, руководству следует поставить данную формулировку в виде задачи.
78
Таблица 19 – Оценка ресурсной, товарной и рыночной политики АО «Агрофирма Мценская»
Составляющая
текущей стратегии
Результат
Ресурсная
Ресурсная база предприятия в
основном сформирована за счет
собственного производства. Загруженность производственных
мощностей составляет более 75
- 80 %
Товарная
Предприятие специализируется
на производстве в основном мяса КРС и молока, а также зерна
и технических культур. Объемы
производства продукции средние.
Рыночная
Продукция предприятия занимает
одно из лидирующих мест на рынке
мясной и молочной продукции.
Ввиду ограниченного срока хранения цельномолочной продукции
реализация осуществляется преимущественно в Орле, Орловской
области, а также в другие регионы.
Предприятие придерживается метода товарно-дифференцированного
маркетинга. Учитывая положительный имидж предприятия, рынки сбыта мясной продукции также
постепенно расширяются.
Рекомендации
Ресурсная политика сформирована
адекватно условиям. Предприятие
имеет возможность расширить производство, используя более эффективно имеющееся запасы сырья.
Предприятие имеет возможность увеличить объемы готовой продукции,
ускорив оборачиваемость сырья. Готовая продукция также должна быть
реализована в быстрые сроки, что
увеличит доходность предприятия.
Поскольку АО «Агрофирма Мценская» находится в постоянном развитии (рост показателей производства
мяса и молока), можно далее расширять деятельность, освоив производство кормовой базы.
Выход на новые рынки сбыта.
Переход к целевому маркетингу, –
создание эффективной службы маркетинга, которая будет проводить
маркетинговый анализ по изучению
спроса и предложения, рынков сбыта, конкурентов и формировать на
этой основе оптимальный ассортимент и структуру производства продукции, станет эффективной мерой
по наращиванию объемов продаж
готовой продукции.
2. Целью АО «Агрофирма Мценская» является увеличение к концу 2019
года доли рынка молочной продукции на 1%, расширение направлений развития путем введения в продажу к концу 2019 года нового вида продукции.
Стремление к достижению цели всегда должно быть согласно вышеуказанному
девизу. Любое действие вопреки скажется негативно на имидже предприятия.
Для достижения поставленных задач АО «Агрофирма Мценская» должно
придерживаться следующих стратегических направлений, которые представлены в таблице 20.
79
Таблица 20 – Стратегические направления развития АО «Агрофирма
Мценская»
Стратегические направСодержание стратегического направления
ления
1. Ориентация на широ- Предприятие должно обеспечивать себе конкурентное преимукий спектр потребителей щество на рынке, основываясь на качество реализуемой продукции (у потребителя продукция должна ассоциироваться с низкой
ценой, высоким качеством, прекрасными вкусовыми характеристиками). АО «Агрофирма Мценская» и ранее придерживалось
данного направления, единственной поправкой служит увеличение объемов производимой продукции и тем самым увеличение
доходности. Кроме этого АО «Агрофирма Мценская» начнет заниматься новой для себя и востребованной потребителем деятельностью – производством комбикормов.
2. Активизация продаж
В своей деятельности АО «Агрофирма Мценская» должно орипутем запуска рекламентироваться на поставки продукции максимальному числу клиной компании
ентов. Этого можно добиться, привлекая клиентов за счет рекламы, системы скидок – оптовым покупателям, акции – покупателям розничной сети. Кроме этого рекомендуется доработка интернет-сайта компании, который даст возможность потребителям подробно ознакомиться с продукцией, привлечь инвесторов,
информировать о нововведениях и т.д.
3.Автоматизация проВ целях снижения себестоимости и ускорения процессов, протецессов и переход к безкающих на предприятии, все операции, которые могут быть ребумажной технологии
гламентированы (описаны в виде алгоритмов), подлежат автоматизации.
4.Формирование проПри формировании политики персонала банк должен ориентирофессиональной команды ваться на создание команды профессиональных сотрудников, в
отдельных случаях обеспечивая самостоятельную подготовку и
переподготовку кадров.
Исходя из вышесказанного, можно выделить основные мероприятия в деятельности АО «Агрофирма Мценская», необходимые для достижения поставленных целей и формирования стратегии на 2019 год.
1. Освоение и внедрение проекта по производству комбикормов для КРС.
Данное мероприятие будет производиться с привлечением собственных и заемных средств. Цель – обеспечение собственных нужд в кормовой базе, реализация кормов на рынке, результат – рост прибыльности.
2. Увеличение производства молочной продукции, расширение доли на
рынке на 1%. Цель – ускорение оборачиваемости оборотных средств, результат
80
– рост прибыльности.
3. Разработка и внедрение рекламных мероприятий:
– посредством СМИ (размещение роликов на телевидении на местных
каналах, реклама на радио, в печатных изданиях);
– реклама в транспорте;
– проведение рекламных акций (скидки, подарки, «3 по цене 2-х» и т.п.);
– проведение дегустаций в гипермаркетах и супермаркетах города.
Цель – увеличение конкурентных преимуществ, путем роста спроса потребителей, увеличение объемов продаж. Результат – укрепление имиджа, рост
доходности:
– создание интернет–сайта, содержащего исчерпывающую информацию о
АО «Агрофирма Мценская» и его продукции. Цель – увеличение информативности населения и расширение круга потребителей АО «Агрофирма Мценская», результат – рост продаж.
4. Формирование профессиональной команды. Для обеспечения предприятия квалифицированным персоналом необходимо создание системы мотива-
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И
СТИМУЛИРОВАНИЯ
ции и стимулирования труда сотрудников, которая представлена на рисунке 3.
1. Оптимизация организационно-штатной структуры организации;
2. Разработка и внедрение собственной кадровой политики организации;
3. Создание благоприятного морально-психологического климата в организации;
4. Разработка и внедрение системы мотивации труда сотрудников;
5. Организация постоянного обучения и переобучения сотрудников;
6. Создание нормальных отвечающих санитарным требованиям техники безопасности условий труда;
Рисунок 3 – Система мотивации и стимулирования труда сотрудников
7. Внедрение механизма социальных гарантий сотрудникам.
Предложенная стратегия позволит АО «Агрофирма Мценская» не только
повысить доходность основных направлений деятельности, но и выявить
направления дальнейшего развития.
81
3.2 Разработка инвестиционного проекта по строительству комбикормового комплекса в АО «Агрофирма Мценская»
В настоящее время Россия входит в десятку стран – крупнейших производителей комбикормов. Производство их в последние годы достигло порядка
23-25 млн тонн. Кроме того, производится около 220 тыс. тонн премиксов и
300-350 тыс. тонн концентратов.
Ежегодный прирост объемов производства комбикормов в России в среднем составляет 7-10%. Эта динамика наблюдается с начала реализации госпрограммы «Развития сельского хозяйства 2008-2012 гг.». Такая тенденция привела к существенному сокращению импорта комбикормов в России. Все потребности рынка практически полностью закрываются за счет внутреннего производства.
Основной особенностью развития рынка комбикормов является его зависимость от зерновой отрасли. Доля зернового компонента в отечественных
комбикормах составляет 70-75%, а, например, в Европе – не более 45%.
Основные направления комбикорма, которые формируют более 99,5%
всей производимой продукции – это комбикорма для птицы, свиней и крупного
рогатого скота (КРС). Первые две категории уверенно прибавляют от года к году. Прирост произведенного комбикорма для кур в 2016 году по сравнению с
показателем 2011 года составил 45%, а для свиней – 69%. Прирост объемов
производства комбикормов для КРС за аналогичный период – 0,2%. А в сравнении с 2015 годом производство комбикормов для КРС уменьшилось.
Если говорить о регионах-производителях комбикормов, то явным лидером является Белгородская область. По итогам 2016 года в этом регионе было
выработано 18,5% от общего объема комбикормов, произведенных в России.
Такое распределение связано с расположением крупных производств, имеющихся в Белгородской области, – ОАО «Белгородский Комбинат Хлебопродуктов», АПХ «Мираторг», ОАО «Агрохолдинг «БЭЗРК – Белгранкорм». Далее с
82
большим отрывом следуют Челябинская (5,5%) и Ленинградская (5,2%) области.
Хорошие темпы роста производства комбикормов также показывают
Краснодарский край, республика Татарстан и Тамбовская область.
В рейтинг крупнейших производителей комбикормов, впервые составленный «Агроинвестором», вошло 15 компаний, по расчетам, владеющих 52
комбикормовыми площадками. Вместе по итогам 2016 года они выпустили
около 10,5 млн. т. продукции — почти 43% всего объема комбикормов в стране,
составившего 24,6 млн. т. При этом в списке лидеров лишь два игрока, которые
не специализируются на животноводстве или птицеводстве, — «Каргилл» и
«Богдановичский комбикормовый завод». Это подтверждает тенденции отрасли.
Таблица 21 – Рейтинг крупнейших производителей комбикормов (по итогам 2016 года)
№
Предприятие
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
«Черкизово»
«Мираторг»
«Приосколье»
«БЭЗРК-Белгранкорм»
«Каргилл»
ГАП «Ресурс»
«Продо»
«Русагро»
«Чароен Покпанд Фудс»
«Агро-Белогорье»
«Комос Групп»
«Агрокомплекс им. Н. Ткачева»
«Богдановичский комбикормовый завод»
«Белая птица»
«Агропромкомплектация»
Прочие
Всего
Произведено за
год, тыс. тонн
1495
1337
1288
953
850
702
593
579
550
459
400
398
313
285
272
14126
24600
Доля, %
6,08
5,43
5,24
3,87
3,46
2,85
2,41
2,35
2,24
1,87
1,63
1,62
1,27
1,16
1,11
57,42
100,00
Первые три строчки рейтинга занимают компании, объем производства
которых превысил 1 млн. т. Больше всего комбикормов в 2016 году выпустили
83
девять заводов «Черкизово» — свыше 1,495 млн т. Предприятия группы расположены в Пензенской, Воронежской, Липецкой, Московской, Брянской и Вологодской областях, их общая мощность — 352,2 т в час. 64% продукции — комбикорма для бройлеров, 35% — для свиней, 0,8% и 0,2% приходится на корма
для КРС и индейки.
Вторую строчку с 1,337 млн. т занимает «Мираторг» — крупнейший в
стране производитель свинины (384,9 тыс. т в 2016 г.).
Третье место у «Приосколья» с 1,288 млн. т комбикормов: 961 тыс. т выпустили заводы Белгородской области, 118 тыс. т — Алтайского края, 209 тыс.
т — Тамбовской области. Большая часть произведенной продукции предназначена для птицы.
Четвертую строчку с объемом 953,12 тыс. т занимает холдинг «БЭЗРКБелгранкорм» — его комбикормовый завод в 1998 году одним из первых в
стране начал интеграцию бизнеса с животноводческими активами.
На пятой позиции рейтинга «Агроинвестор» расположил «Каргилл» с
оценочным показателем 850 тыс. т.
Среди наиболее крупных формирований в области активно осуществляют
производственную деятельность интегрированные структуры ООО «ЭксимаАгро», ООО «Знаменский селекционно-гибридный центр», ООО «Орел-АгроПродукт», ООО «Орловский лидер», ЗАО «Славянское» Верховского района,
КХ «50 лет Октября», ОАО «АФ «Мценская».
Для обеспечения высококачественным сырьем комбикормовых заводов
холдинга и снижения ценовых рисков в Орловской области создано растениеводческое сельхозпредприятие ООО «Эксима-Агро» с проектным объемом
производства 150 тыс. тонн зерна. Предприятие оснащено новейшей европейской и канадской сельскохозяйственной техникой. Для выращивания зерновых
и технических культур используются современные ресурсосберегающие технологии, обеспечивающие экономию финансовых затрат и высокую урожайность
84
(свыше 40 ц/га). Общая площадь пашни агропромышленного холдинга «Эксима» в Орловской области превышает 40 тыс. га.
Прирост производства комбикормов в последние 5 лет составляет 7,511% в год. В целом, объем производства комбикормов за пять лет вырос на
45,2%. Из них прирост производства комбикормов для птиц составил 51,7%,
для свиней – 65,3%, а для крупного рогатого скота – лишь 2,9%. По данным
Росстата, в 2012 г. было произведено порядка 20,0 млн. тонн комбикормов всех
видов. При этом, на долю комбикормов для птицы приходилось 59%, для свиней - 30,4%, для крупного рогатого скота - 10,2% и 0,4% - для прочих видов
сельскохозяйственных животных.
Из 23 млн тонн комбикормов, производимых сегодня в России, порядка
13,1 млн тонн предназначено для птицы, 7,8 млн тонн – для свиней, 2,1 млн
тонн – для КРС. Помимо этого производятся корма для рыбы, овец, лошадей и
пушных зверей.
Как сообщает журнал «АгроИнвестор», в 2020 году, по самому пессимистичному сценарию, будет произведено 30 млн. тонн комбикормов. Рост в основном обеспечат комбикорма для птицы и свиней, поскольку динамика и
структура комбикормов повторяет динамику и структуру производства мяса,
молока. Доля агрохолдингов на рынке комбикормов продолжит расти:
компании заявляют о планах увеличения производства мяса и птицы, а значит,
станут расширяться и их мощности по выпуску кормов.
Независимые комбикормовые предприятия, наоборот, станут сокращать
объемы, поскольку спрос на их продукцию будет снижаться. Их будущее —
работа с кооперативами и фермерами. Рынок постепенно станет переходить к
модели концентрации производства в агрохолдингах.
Если рассматривать потребности крупного рогатого скота в комбикормах,
то данные очень неоднозначны. В целевой программе «Развитие производства
комбикормов в Российской Федерации на 2010–2012 гг.», потребности скотоводства в 2012 г. были указаны на уровне 16 млн тонн (8 млн тонн — мясное и
85
8 млн тонн — молочное скотоводство). При этом реальный объем производства
составлял чуть более 2 млн тонн, то есть в 8 раз меньше. Однако, надо учесть,
что в целевой программе потребности были указаны по максимуму и в предположении, что все поголовье, в том числе находящееся в личных подсобных хозяйствах, питается комбикормами. Новой целевой программы по комбикормам
до сих пор нет, и, соответственно, нет более свежих показателей. Вместе с тем,
по прогнозам экспертов, потребность в комбикормах для крупного рогатого
скота к 2020 г. составит 8,4 млн. тонн.
Надо сказать, что в условиях, когда объемы производства комбикормов
для свиней и птиц растут быстрыми темпами, производство комбикормов для
скотоводства в последние несколько лет колеблется вокруг отметки в 2 млн
тонн, то немного вырастая, то снижаясь. Реальные объемы производства могут
быть выше официальной статистики, так как часть кормов производится в
самих хозяйствах и не всегда учитывается в статистике, однако вряд ли они могут превысить уровень в 2,5–3 млн. тонн. Таким образом, потенциал для роста
производства очень велик.
Таким образом, проект АО «Агрофирма Мценская», направленный на
строительство нового комбикормового комплекса, отвечает рыночным потребностям и решению проблемы низкой обеспеченности мощностями переработки
зерновых культур в Орловской области.
Комбикорм представляет собой сложную однородную смесь кормовых
средств (зерно, отруби, корма животного происхождения, минеральные добавки
и др.) сбалансированных между собой.
Полнорационные комбикорма содержат все необходимые питательные
вещества, обеспечивающие физиологические потребности животных при высоком уровне их продуктивности и снижения затрат питательных веществ на единицу продукции.
Комбикорма – концентраты предназначены для скармливания животным
в дополнение к основному рациону.
86
Полноценное кормление возможно лишь при сбалансированности
рационов,
которые
должны
удовлетворять
потребности
животных
в
питательных, минеральных и биологически активных веществах, а продуктов,
которые содержали бы все необходимые для организма животных питательные
вещества и в нужном соотношении, практически нет. Поэтому кормление
такими продуктами неэффективно из-за излишнего расхода кормов. Например,
большинство зерновых культур имеет высокое содержание крахмала, но
сравнительно мало белка. Чтобы получить необходимое количество белка, требуется скормить больше зерна, что не только ведет к его перерасходу, но может
нарушить обмен веществ, сказаться на продуктивности.
Полнорационные комбикорма обеспечивают высокую продуктивность,
сохранность здоровья животных, получение продукции высокого качества и
низкие затраты питательных веществ на единицу продукции. Готовый полнорационный корм для животных содержит в себе измельченные зерновые и
белковые компоненты, все необходимые витамины и соли микроэлементов, а
также фермент, позволяющий улучшить переваримость и усвояемость
питательных веществ. В основу при составлении полноценных, экономически
эффективных комбикормов положено свойство кормов при смешивании проявлять взаимодополняющее действие по отдельным элементам питательности готовой смеси. Биологическая полноценность комбикормов достигается за счет
сбалансированности их по содержанию питательных веществ на основе существующих норм потребностей животных различных половозрастных групп в
энергии, протеине, аминокислотах, витаминах и других веществах.
Высокое качество кормов для животных достигается за счет использования качественного сырья, опытных специалистов высокого уровня и современного технологического оборудования, позволяющего осуществлять
качественное смешивание и точное дозирование сырья.
В рамках проекта предполагается построить комплекс по производству
комбикорма для КРС общей стоимостью 333,8 млн. руб. (таблица 22).
87
Таблица 22 – График осуществления капитальных расходов по годам
В тыс. руб.
Статья затрат
Проектирование завода и инжиниринг
Технологическое оборудование для производства комбикорма
Транспортировка и упаковка
Энергетическое оборудование
Строительство объектов
Итого затраты
0
ИТОГО
19084
18360
42839
61199
9812
20999
45248
113503
22896
48996
105578
220309
32708
69995
150826
333812
2019
19084
2020
В рамках проекта планируется производить четыре марки корма для КРС.
Основные характеристики и объемы производства представлены в таблицах 23,
24.
Таблица 23 – Кормовые смеси для откорма телят (полный рацион)
Сырье
Откорм телят I
до 8 месяцев
%
т/год
Пшеница (экструдированная)
51,0
3.060
B-крахмал
14,8
890
Дробленая пшеница (экструдированная) Соевый шрот
20,0
1.200
Соевый жмых (экструдированный)
8,0
480
Шрот подсолнечный
Пшеничная кормовая мука
Пшеничные отруби
Люцерновая мука
3,0
180
Мел
1,0
60
Дикальций фосфат
1,2
70
Йодированная соль
0,5
30
Премикс
0,5
30
ИТОГО
100
6.000
Питательная ценность
Сырой протеин
18,29
Сырая клетчатка
4,18
Кальций
0,74
Фосфор
0,53
Растущие телята II
с 8-9 месяцев
%
т/год
40,3
3.627
15,0
1350
10,0
900
8,0
720
8,0
720
5,0
450
5,0
450
5,0
450
1,5
135
0,7
63
0,5
45
1,0
90
100
9.000
15,5
5,1
0,97
0,62
88
Таблица 24 – Кормовые смеси для откорма бычков и коров (полный рацион)
Сырье
Пшеница (экструдированная)
B-крахмал
Дробленая пшеница (экструдированная)
Соевый шрот
Соевый жмых (экструдированный)
Шрот подсолнечный
Пшеничная кормовая мука
Пшеничные отруби
Люцерновая мука
Мел
Дикальций фосфат
Йодированная соль
Премикс
ИТОГО
Питательная ценность
Сырой протеин
Сырая клетчатка
Кальций
Фосфор
Растущие бычки III
с 9-15 месяцев
%
т/год
40,3
8.060
13,0
2.600
7,0
1.400
8,0
1.600
8,0
1.600
7,5
1.500
7,5
1.500
5,0
1.000
1,5
300
0,7
140
0,5
100
1,0
200
100
20.000
15,5
5,1
0,97
0,62
Растущие бычки IV
с 15-18 месяцев
%
т/год
32,0
4.800
15,0
2.250
5,0
750
6,0
900
15,0
2.250
10,5
1.575
10,5
1.575
2,5
375
1,2
180
0,8
120
0,5
75
1,0
150
100
15.000
14.8
5,5
0,97
0,62
Для производства указанных объемов комбикорма необходимы следующие объемы сырья в годовом выражении.
Таблица 25 – Годовой расход сырья
СЫРЬЕ
Пшеница (экструдированная)
Дробленая пшеница (экструдированная)
B - крахмал
Соевый шрот
Соевый жмых (экструдированный)
Шрот подсолнечный
Кормовая мука
Пшеничные отруби
Люцерновая мука
Мел
Дикальций фосфат
Йодированная соль
Премикс
ИТОГО
%
41,2
5,9
13,62
8,6
0,93
8,8
6,8
6,8
3,9
1,3
0,76
0,48
0,91
100
тонн/год
19.547
3.050
7.090
4.420
480
4.570
3.525
3.525
2.005
675
393
250
470
50.000
89
Таким образом, ежегодно предполагается производить по 50 тыс. тонн
комбикорма для КРС. АО «Агрофирма Мценская» обладает собственным производством мясного КРС. Поэтому часть производимого комбикорма предприятие планирует потреблять самостоятельно. Остальную продукцию комбикормового комплекса планируется сбывать на рынке. В основном потребителями
будут животноводческие фермы ЦФО:
- ООО «Агромир» Орловская область (Мценский район);
- ООО «Молоко черноземье» (Орловская область);
- СПК «Приокский» (КП) (Орловская область, Мценский район);
- ООО «МЦНА ИНВЕСТ» (Орловская область, Мценский район);
- КХ «Полевое» (Орловская область, Мценский район);
- СППК «Алешня» (Орловская область, Мценский район);
- ООО «Ассоциация фермерских хозяйств» (Орловская область, Мценский район).
Завод с цехами производства корма спроектирован как самостоятельный
полностью укомплектованный комплекс производственных и других сопутствующих объектов, состоящий из следующих отделов:
- система приема и хранения пшеничного зерна общим объемом 50 тыс. т;
- цех производства комбикорма для животных производительностью
50.000 т/год;
- резервуары для технологической воды
и очистное сооружение для
очистки сточных вод;
- все энергетические установки, необходимые для работы всех производственных объектов;
- административное здание с административными и социальными помещениями;
- пункты КПП;
- благоустроенные прилегающие территории.
Запуск комбикормового комплекса в соответствии с проектом запланирован на середину 2020 года. Поскольку урожай зерновых культур собирается во
втором полугодии, предполагается, что комплекс в 2020 году будет задейство-
90
ван на полную мощность. Годовая мощность планируется на уровне 50 000
тонн продукции.
В настоящее время сырьевой потенциал Орловской области по хозяйствам всех категорий составляет около 2 млн. тонн пшеницы. Таким образом,
проект обеспечивается сырьем полностью.
Потребность в персонале обусловлена особенностями технологического
процесса и определяется в соответствии со штатным расписанием для отдельных структурных подразделений. Наем персонала будет производиться с учетом графика запуска подразделений объекта.
Ниже в таблице представлено планируемое штатное расписание комбикормового комплекса на момент выхода предприятия на проектную мощность.
Таблица 26 - Штатное расписание предприятия
№
Должность
Административный персонал
Административный
1
персонал
Дата принятия на
работу
Заработная
ФОТ,
Численность, ФОТ,
плата,
тыс.руб./
чел.
руб./мес.
руб./мес.
год
2020-01
Основной производственный персонал
2020-01
2
Технолог
2020-01
3
Диспетчер
2020-01
4
Руководитель смены
Руководитель силоса
2020-01
5
для муки
2020-01
6
Инженер-технолог
2020-01
7
Рабочий
Вспомогательный производственный персонал
Руководитель лаборато- 2020-01
8
рии
2020-01
9
Лаборант
2020-01
10 Служба безопасности
Техническое обслужи2020-01
11
вание
50 000
3
150 000
1800
Итого
3
150 000
1 800
30 000
25 000
30 000
2
4
3
60 000
100 000
90 000
720
1200
1080
30 000
2
60 000
20 000
20 000
Итого
5
25
41
100 000
500 000
910 000
720
1200
6000
10 920
30 000
1
30 000
360
20 000
15 000
2
3
40 000
45 000
480
540
20 000
3
60 000
720
9 175 000
53 1 235 000
2 100
14 820
Итого
ИТОГО
Таким образом, планируемая численность персонала подразделения со-
91
ставляет
53
человека,
из
которых
3
относятся
к
административно-
управленческому персоналу, 41 – к основному производственному и 9 – к
вспомогательному производственному персоналу.
Средняя заработная плата на предприятии составит 23 300 руб./мес. При
этом средний оклад административно-управленческого персонала – 50 000
руб./мес., основного производственного персонала – 22 200 руб./мес., вспомогательного производственного персонала – 19 440 руб./мес.
Дата принятия персонала на работу принята условно – январь 2020 г.
Следует отметить, что некоторые работники будут приниматься на работу
раньше (в середине 2019 года), а некоторые позже этого срока (с середины 2020
года, когда будет осуществлен окончательный запуск комплекса). Поскольку
планирование Проекта осуществлялось с шагом 1 год, то для упрощения принято, что весь персонал принят на работу с начала 2020 года.
Источниками финансирования проекта будут выступать собственные и
заемные средства. Капитальные затраты финансируются на 15% из собственных средств и на 85% из заемных. Также собственные средства предусмотрены
на погашение процентных платежей до начала генерации денежного потока по
операционной деятельности проекта.
Таблица 27 - Структура финансирования проекта
В тыс. руб.
СТАТЬЯ
Потребность в инвестициях:
Инвестиции в оборудование
Расходы на строительство
Подготовительные затраты
Источники финансирования:
Собственные средства
Поступления кредитов
2019
113 503
49 171
45 248
19 084
2020
220309
114 731
105 578
0
ИТОГО
333812
163 902
150 826
19 085
10 000
104 000
41812
178 000
51812
282000
Собственные средства составляют 51 812 тыс. руб., что составляет 15,5%
от всех источников финансирования. Совокупная потребность предприятия во
внешних источниках финансирования (кредиты банков) составляет 282 000 тыс.
руб.
92
Таким образом, для реализации проекта предприятию необходимо привлечение инвестиционного кредита в форме невозобновляемой кредитной линии на сумму 282 млн. руб. сроком на 9 лет.
3.3 Экономическое обоснование проекта по строительству комбикормового комплекса в АО «Агрофирма Мценская»
Экономическое обоснование проекта следует начать с обоснования цен
на производимую продукцию. Цены на комбикорм, представленные в 2019 году
соответствует текущим рыночным ценам. Цены на горизонте планирования индексировались на уровень инфляции, принятый за 5% в год (таблица 28).
Таблица 28 - Цены реализации продукции в течение реализации проекта
В рублях за тонну
Продукция
Комбикорм КРС до 6
мес.
цена без НДС и
акцизов
НДС 10%
Комбикорм КРС 6-9
мес.
цена без НДС и
акцизов
НДС 10%
Комбикорм КРС 9-15
мес.
цена без НДС и
акцизов
НДС 10%
Комбикорм КРС 1518 мес.
цена без НДС и
акцизов
НДС 18%
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
20000 21000 22050 23153 24310 25526 26802 28142 29549
18182 19091 20045 21048 22100 23205 24365 25584 26863
1818 1909 2005 2105 2210 2321 2437 2558 2686
19000 19950 20948 21995 23095 24249 25462 26735 28072
17273 18136 19043 19995 20995 22045 23147 24304 25520
1727 1814 1904 2000 2100 2204 2315 2430 2552
15200 15960 16758 17596 18476 19399 20369 21388 22457
13818 14509 15235 15996 16796 17636 18518 19444 20416
1382 1451 1523 1600 1680 1764 1852 1944 2042
15200 15960 16758 17596 18476 19399 20369 21388 22457
13818 14509 15235 15996 16796 17636 18518 19444 20416
1382
1451
1523
1600
1680
1764
1852
1944
2042
Выручка от реализации продукции в рамках проекта представлена в следующей таблице.
93
Таблица 29 - Выручка от реализации продукции по проекту
В тыс. руб.
Продукция
Комбикорм КРС до 6 мес.
цена без НДС
НДС 10%
Комбикорм КРС 6-9 мес.
цена без НДС
НДС 10%
Комбикорм КРС 9-15 мес.
цена без НДС
НДС 10%
Комбикорм КРС 15-18
мес.
цена без НДС
НДС 18%
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
ИТОГО
126000 132300 138915 145861 153154 160811 168852 177295
1203188
114545 120273 126286 132601 139231 146192 153502 161177
1093807
11455
16118
109381
179550 188528 197954 207852 218244 229156 240614 252645
1714542
163227 171389 179958 188956 198404 208324 218740 229677
1558675
16323
12027
290182 304691 319925 335922 352718 370354 388871 408315
2770978
277098
239400 251370 263939 277135 290992 305542 320819 336860
2286057
217636 228518 239944 251941 264538 277765 291654 306236
2078233
207823
ВЫРУЧКА ВСЕГО
864150 907358 952725 1000362 1050380 1102899 1158044 1215946
8251862
ВЫРУЧКА БЕЗ НДС
785591 824870 866114 909420 954891 1002635 1052767 1105405
7501693
78559
82487
23994
86611
25194
90942
26454
27777
38887
30624
НДС УПЛАЧЕННЫЙ
22852
37035
21874
40831
21764
35272
20832
15350
3048076
33592
19840
14619
319200 335160 351918 369514 387990 407389 427759 449146
31993
18896
13923
155867
30469
17996
13260
22968
29018
17139
12629
29165
95489 100264 105277 110541
750169
Таким образом, в первый год выручка составит 864 млн. руб. За весь срок
реализации проекта с учетом роста цен планируется получить доходов на сумму более 8,2 млрд. руб. Ставка НДС по всему выпуску продукции составляет
10%.
Себестоимость материальных затрат рассчитана исходя из годового объема производства. НДС на приобретенное сырье составит 10%. Доля в себестоимости сырья, облагаемого по ставке 18% (мел, дикальций фосфат, йодированная соль, пермикс, вода), крайне незначительна. Средневзвешенная ставка НДС
по приобретенному сырью составила 10,13%.
94
Таблица 30 - Расчет расходов на сырье
Цена
СтоиСтоиГодоЦена,
без
мость мость сы- НДС уплавой
руб./тон НДС НДС сырья с
рья без
ченный,
объем,
на
руб.,
НДС, тыс. НДС, тыс. тыс. руб.
тонн
тонна
руб.
руб.
Сырье
19547
9500
8636
864
Пшеница
3050
9500
8636
864
Пшеница (доп)
7090
22000
20000
2000
B - крахмал
4420
32000
29091
2909
Соевый шрот
480
32000
29091
2909
Соевый жмых
4570
11000
10000
1000
Шрот подсолнечный
3525
11000
10000
1000
Кормовая мука
3525
7000
6364
636
Пшеничные отруби
2005
13000
11818
1182
Люцерновая мука
675
5000
4237
763
Мел
393
30000
25424
4576
Дикальций фосфат
250
10000
8475
1525
Йодированная соль
470
24000
20339
3661
Премикс
ИТОГО
50000
13,92
23889
Расходы сырья на 1 тонну условной продукции, руб/
тонна
185696,5
28975
155980
141440
15360
50270
38775
24675
26065
3375
11790
2500
11280
168815
26341
141800
128582
13964
45700
35250
22432
23695
2860
9992
2119
9559
631108
696182
13924
16882
2634
14180
12858
1396
4570
3525
2243
2370
515
1798
381
1721
65073
12622
Отметим, что в таблице приведены расходы на сырье в ценах 2019 года. В
течение реализации проекта цены на сырье и материалы будут расти предположительно с темпами общего уровня инфляции (5%).
Таблица 31 - Расходы сырья и материалов на весь выпуск продукции
В тыс. руб.
Показатель
Расходы на сырье, с НДС
Расходы на сырье,
без НДС
Уплачено НДС
2020
735
057
668
234
2021
767
738
697
943
2022
806
130
732
846
2023
846
437
769
488
2024
888
759
807
962
2025
933
197
848
361
2026
2027
ИТОГО
979
1 028 6986023
856
849
890 935 318
6 350
779
930
66 823 69 794 73 285 76 949 80 796 84 836 89 078
93 532 635 093
Согласно приведенному штатному расписанию представим расходы на
оплату труда за весь срок реализации проекта. При этом учитывалось, что заработная плата будет индексироваться на уровень инфляции ежегодно, то есть на
5%.
95
Таблица 32 – Фонд оплаты труда по проекту
В тыс. руб.
Персонал
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2027 ИТОГО
2026
Основной производственный персонал
Технолог
количество
месячный оклад
количество
количество
количество
965
1 013
1 064
1 117
0
0
2
2
2
2
2
2
2
6 786
0
0 1 389
0
0
4
1 459
1 532
1 608
1 689
1 773
4
4
4
4
4
1 862 11 310
4
0
0 1 250
0
0
3
1 313
1 378
1 447
1 520
1 596
3
3
3
3
3
1 675 10 179
3
0
0
833
875
919
965
1 013
1 064
1 117
0
0
2
2
2
2
2
2
2
6 786
0
0 1 389
0
0
5
1 459
1 532
1 608
1 689
1 773
5
5
5
5
5
1 862 11 310
5
21,000 22,050 23,153 24,310 25,526 26,802 28,142 29,549 31,027
Рабочий
количество
месячный оклад
919
31,500 33,075 34,729 36,465 38,288 40,203 42,213 44,324 46,540
Инженер-технолог
месячный оклад
875
31,500 33,075 34,729 36,465 38,288 40,203 42,213 44,324 46,540
Руководитель силоса для
муки
количество
месячный оклад
833
26,250 27,563 28,941 30,388 31,907 33,502 35,178 36,936 38,783
Руководитель смены
месячный оклад
0
31,500 33,075 34,729 36,465 38,288 40,203 42,213 44,324 46,540
Диспетчер
месячный оклад
0
0
0 6 946
0
0
25
7 293
7 658
8 041
8 443
8 865
25
25
25
25
25
9 308 56 552
25
21,000 22,050 23,153 24,310 25,526 26,802 28,142 29,549 31,027
Вспомогательный персонал
Руководитель лаборатории
количество
месячный оклад
количество
количество
438
459
482
507
532
558
0
0
1
1
1
1
1
1
1
3 393
0
0
556
583
613
643
675
709
745
0
0
2
2
2
2
2
2
2
4 524
0
0
625
656
689
724
760
798
838
0
0
3
3
3
3
3
3
3
5 090
15,750 16,538 17,364 18,233 19,144 20,101 21,107 22,162 23,270
Техническое обслуживание
количество
месячный оклад
417
21,000 22,050 23,153 24,310 25,526 26,802 28,142 29,549 31,027
Служба безопасности
месячный оклад
0
31,500 33,075 34,729 36,465 38,288 40,203 42,213 44,324 46,540
Лаборант
месячный оклад
0
0
0
833
875
919
965
1 013
1 064
1 117
0
0
3
3
3
3
3
3
3
6 786
21,000 22,050 23,153 24,310 25,526 26,802 28,142 29,549 31,027
Административный персонал
Административный персонал
количество
месячный оклад
0
0 2 084
0
0
3
2 188
2 297
2 412
2 533
2 659
3
3
3
3
3
2 792 16 966
3
52,500 55,125 57,881 60,775 63,814 67,005 70,355 73,873 77,566
Итого расходы на оплату
труда
Социальные взносы
0
0 17 156 18 014 18 914 19 860 20 853 21 896 22 991 139 684
0
0 5 317
Расходы на зарплату с
учетом взносов
0
0 22 473 23 596 24 776 26 015 27 316 28 682 30 116 182 973
5 583
5 862
6 155
6 463
6 786
7 125 43 289
96
Комбикормовый комплекс – это энергоемкое производство. Основные
расходы приходятся на потребление электроэнергии и газа. Расчеты показали,
что расходы на электроэнергию в первый год эксплуатации комплекса составят
7845 тыс. руб. Расходы на газ – 6946 тыс. руб. В последующие годы данные
расходы будут расти в соответствии с индексом инфляции. Также в проекте заложены расходы на техническое обслуживание, аренду земли и прочие накладные расходы.
Таблица 33 – Текущие расходы по проекту
В тыс. руб.
Статья затрат
2020
2021
Прямые производственные
расходы
Расходы на материалы и ком- 735 057 767 738
плектующие
Зарплата основного производ0 12 641
ственного персонала
Начисление взносов на зарпла0 3 931
ту основного произв. персонала
Электроэнергия
0 7 845
Газ
0 6 946
Общие производственные
расходы
Зарплата вспомогательного
0 2 431
произв. персонала
Взносы на зарплату вспомога0
756
тельного произв. персонала
Амортизация
795 20 738
Техническое обслуживание и
0 1 508
ремонт зданий и сооружений
(1%)
Техническое обслуживание и
0 3 278
ремонт оборудования (2%)
Прочие расходы (2% от мате36 753 15 355
риальных затрат)
Аренда земельного участка
165
165
2022
2023
2024
2025
806 130 846 437 888 759 933 197
13 273 13 937 14 634
2026
2027
ИТОГО
979 856 1 028 849 6 986 023
15 366
16 134
16 941
102 925
4 128
4 334
4 551
4 779
5 018
5 268
32 010
8 238
7 293
8 650
7 658
9 082
8 041
9 536
8 443
10 013
8 865
10 514
9 308
63 878
56 552
2 553
2 680
2 814
2 955
3 103
3 258
19 793
794
834
875
919
965
1 013
6 156
21 778 21 778 21 778
1 508 1 508 1 508
21 778
1 508
21 778
1 508
21 778
1 508
152 202
10 558
3 278
3 278
3 278
3 278
22 946
16 123 16 929 17 775
18 664
19 597
20 577
161 772
165
165
165
1 485
3 278
165
3 278
165
165
Административные расходы
Зарплата административного
0 2 084 2 188 2 297 2 412
2 533
2 659
2 792
16 966
персонала
Взносы на зарплату админи0
629
661
694
728
765
803
843
5 124
стративного персонала
Командировочные расходы
2 000 2 000 2 000 2 000 2 000
2 000
2 000
2 000
16 000
Услуги связи
2 000 2 000 2 000 2 000 2 000
2 000
2 000
2 000
16 000
Коммерческие расходы
Коммерческие расходы как %
8 642 9 074 9 527 10 004 10 504
11 029
11 580
12 159
82 519
от продаж
ИТОГО ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ 785 412 859 120 901 637 945 182 990 905 1 038 914 1 089 323 1 142 252 7 752 909
Затраты в отчете о прибылях 707 332 781 797 820 511 860 068 901 604 945 216
и убытках (без НДС)
991 008 1 039 091 7 046 767
97
На основе информации о доходах и расходах по проекту получим следующий прогноз движения денежных средств.
Таблица 34 – Прогноз движения денежных средств
В тыс. руб.
Показатель
2019
2022
2023
2024
2025
2026
ИТОГО
2020
2021
2027
864 150
907 358 952 725 1000 362 1050 380 1102 899 1158 044 1215 946 8 251 862
Доходы от проекта
0
Затраты на материалы
и комплектующие
Зарплата
0 -735 057 -767 738 -806 130 -846 437 -888 759 -933 197 -979 856 -1028 849 -6 986 023
Общие затраты
Налоги
Выплата процентов по
кредитам
Денежные потоки от
операционной деятельности
Инвестиции в оборудование
Расходы на строительство
Подготовительные
затраты
Инвестиции в оборотный капитал
Денежные потоки от
инвестиционной деятельности
Собственные средства
Поступления кредитов
Возврат кредитов
Денежные потоки от
финансовой деятельности
Суммарный денежный поток за период
Денежные средства на
конец периода
0
0
-17 156 -18 014
-18 914
-19 860 -20 853
-21 896
-22 991
-139 684
-165
-49 559
-48 171 -50 132
-52 191
-54 353 -56 623
-59 007
-61 509
-431 710
25
-13 104
39 488 -14 584
-16 421
-18 318 -20 279
-22 307
-24 405
-89 906
0
-10 400
-28 200 -24 171
-20 143
-16 114 -12 086
-8 057
-4 029
-123 200
-140
56 030
85 581
39 694
46 256
52 975
59 861
66 920
74 163
481 339
-49 171 -114 732
0
0
0
0
0
0
0
-163 902
-45 248 -105 578
0
0
0
0
0
0
0
-150 826
-19 085
0
0
0
0
0
0
0
0
-19 085
-2
3 112
-5 302
4 711
391
403
416
429
442
4 601
-113 505 -217 197
-5 302
4 711
391
403
416
429
442
-329 211
0
0
0
0
0
0
0
51 812
0
0
10 000
41 812
104 000
178 000
0
0
0
0
0
282 000
0
0
-40 286 -40 286
-40 286
-40 286 -40 286
-40 286
-40 286
-282 000
114 000
219 812
-40 286 -40 286
-40 286
-40 286 -40 286
-40 286
-40 286
51 812
355
58 644
39 993
19 991
27 063
34 319
203 940
355
59 000
98 993 103 112 109 474 122 567 142 557
169 621
203 940
4 119
6 361
13 093
Как видно из таблицы, накопленные денежные средства по проекту составят 203 940 тыс. руб.
По итогам анализа проекта получены следующие основные показатели
эффективности проекта:
NPV – 86 783 тыс. руб.
NPV – это текущая стоимость всех денежных потоков от проекта. Иными
словами, NPV включает дисконтированную стоимость денежных потоков каж-
98
дого периода (с учетом инвестиционных затрат).
Положительный NPV свидетельствует, что Проект имеет доходность более высокую, чем ставка дисконтирования и показывает массу полученного дохода.
Положительное значение NPV говорит о том, что Проект может быть
принят, так как в результате осуществления Проекта будет получен доход.
Простой срок окупаемости – 5,3 года.
Дисконтированный срок окупаемости – 6,5 лет.
Срок окупаемости Проекта – период с момента первых инвестиций до
момента окупаемости. Момент окупаемости – наиболее ранний момент времени, когда накопленный чистый доход становится неотрицательным.
Чем выше срок окупаемости, тем менее инвестиционно привлекателен
Проект.
IRR – внутренняя норма доходности проекта – 19,9%.
IRR – это ставка дисконтирования, при которой NPV Проекта равен нулю. Для того чтобы Проект считался эффективным, IRR должна быть выше используемой ставки дисконтирования. Чем в большей степени IRR превышает
ставку дисконтирования, тем лучше характеристики Проекта и тем он более
устойчив к колебаниям рынка и ошибкам прогнозов.
Также IRR можно интерпретировать как максимальную стоимость капитала, при которой Проект не становится убыточным.
Полученная величина IRR значительно превышает ставку дисконтирования (10%), что говорит об эффективности Проекта.
Реализация проекта окажет существенное влияние на финансовое состояние АО «Агрофирма Мценская». Представим прогнозный баланс предприятия с
учетом реализации проекта (таблица 35).
Как видим, основные изменения в балансе произойдут по статьям «Основные средства», «Деньги», «Долгосрочные обязательства» и «Нераспределенная прибыль».
99
Таблица 35 – Прогнозный баланс предприятия с учетом реализации проекта
В тыс. руб.
Показатель
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
511 868 587 455
2027
Деньги
34 862
78 522
185 690
274 208
326 851
381 736
443 353
Дебиторская задолженность
Незавершенное производство
Материалы и комплектующие
НДС на приобретенные
товары
Расходы будущих периодов
Прочие оборотные активы
Суммарные оборотные
активы
Основные средства
26 612
26 868
26 868
26 868
26 868
26 868
26 868
26 868
26 868
26 868
0
0
1 846
1 938
2 035
2 137
2 244
2 356
2 474
2 597
630 813
636 217
638 069
638 156
638 253
638 355
638 462
638 574 638 692
638 815
26 860
45 426
78 964
26 509
26 509
26 509
26 509
26 509
26 509
26 509
0
0
15 109
14 313
13 518
12 723
11 928
11 133
10 337
9 542
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
721 147
789 034
948 545
983 993 1 036 035 1 090 328 1 151 364 1 219 307 1 294 335 1 376 630
690 211
621 788
553 365
737 672
648 266
558 859
469 453
380 047 290 641
670 298
201 235
0
94 586 272 673
0
0
0
0
0
0
0
Незавершенные капиталовложения
Суммарные внеоборот- 690 211 716 373 826 038 737 672 648 266 558 859 469 453 380 047 290 641 201 235
ные активы
= ИТОГО АКТИВОВ 1 411 358 1 505 407 1 774 583 1 721 664 1 684 300 1 649 188 1 620 817 1 599 355 1 584 976 1 577 865
Кредиторская задолженность
Краткосрочные кредиты
Прочие краткосрочные
обязательства
Суммарные краткосрочные обязательства
Долгосрочные обязательства
Акционерный капитал
4 681
4 772
4 772
4 772
4 772
4 772
4 772
4 772
4 772
4 772
70 000
70 000
70 000
70 000
70 000
70 000
70 000
70 000
70 000
70 000
2 156
2 156
2 156
2 156
2 156
2 156
2 156
2 156
2 156
2 156
76 837
76 926
80 038
74 736
79 447
79 839
80 242
80 658
81 086
81 528
385 420
489 420
667 420
627 134
586 849
546 563
506 277
465 991 425 706
385 420
121 401
131 401
173 213
173 213
173 213
173 213
173 213
173 213 173 213
173 213
795 610 775 571 821 823 814 491 812 701 817 483 828 995 847 403 872 881 905 614
Нераспределенная прибыль
32 090
32 090
32 090
32 090
32 090
32 090
32 090
32 090 32 090
32 090
Прочие источники финансирования
949 101 939 062 1 027 126 1 019 794 1 018 004 1 022 786 1 034 298 1 052 706 1 078 184 1 110 917
Суммарный собственный капитал
= ИТОГО ПАССИВОВ 1 411 358 1 505 407 1 774 583 1 721 664 1 684 300 1 649 188 1 620 817 1 599 355 1 584 976 1 577 865
Активы предприятия сначала будут расти и достигнут своего максимума
в 2020 гг., после этого они начнут уменьшаться в связи с амортизацией.
Спрогнозируем финансовое состояние предприятия с учетом реализации
инвестиционного проекта (таблица 36).
100
Таблица 36 – Прогноз показателей финансовой состоятельности АО «Агрофирма Мценская» с учетом реализации инвестиционного проекта
Показатель
Коэффициент общей
ликвидности
Коэффициент срочной
ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент автономии
Доля долгосрочных
кредитов в валюте баланса
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
9,55
10,26
11,85
13,17
13,04
13,66
14,35
15,12
15,96
16,89
0,84
1,37
2,66
4,03
4,45
5,12
5,86
6,68
7,58
8,55
0,49
1,02
2,32
3,67
4,11
4,78
5,53
6,35
7,24
8,22
0,67
1,66
1,37
1,45
1,53
1,63
1,76
1,93
2,13
2,38
29%
33%
38%
36%
35%
33%
31%
29%
27%
24%
Как видим, все показатели ликвидности предприятия вырастут, также вырастет степень независимости предприятия от внешних источников, что отражается в росте коэффициента автономии.
Таким образом, можно сделать вывод о высокой финансовой эффективности проекта. Проект не угрожает финансовой состоятельности предприятия.
Кроме того, проект позволит предприятию обеспечить собственные нужны в
кормовой базе, а также диверсифицировать производство, предложив рынку
востребованную продукцию – комбикорма для КРС.
101
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе проведенной работы можно сделать следующие выводы.
Выбор стратегии – важная составляющая деятельности фирмы, способствующий не оказаться в кризисе и предвидеть изменяющиеся обстоятельства и
отреагировать на них вовремя, но и при этом стратегическое планирование не
является мерой единовременной, которую можно применять однажды и навсегда. Приходится постоянно изменять, дополнять и совершенствовать основные
стратегические концепции.
Существует много видов стратегий. Каждая из них по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться
этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно
типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания
будет добиваться этих преимуществ.
На выбор методов финансирования стратегии влияет множество факторов
внешней и внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер
для каждой отрасли и фирмы и всегда изменяется во времени. Также выбор источника финансирования во многом зависит от размера предприятия. Крупные
фирмы, в отличие от малых, имеют большие возможности по привлечению
средств.
Рассматривая имущественной положение АО «Агрофирма Мценская»,
выявлено, что в целом за анализируемый период его можно назвать удовлетворительным. Несмотря на то, что произошло снижение валовых доходов и прибыли компании, деятельность по прежнему остается прибыльной и обладает
высоким запасом финансовой прочности.
Проведенный анализ финансового состояния предприятия показал, что
коэффициенты финансовой устойчивости и ликвидности находятся на высоком
уровне. Однако отмечены такие негативные тенденции, как снижение рентабельности и ухудшение деловой активности предприятия.
102
Оценка внешней и внутренней среды предприятия показала, что
наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического,
рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют
развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с
угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как
ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который
фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.
В целях разработки стратегии развития АО «Агрофирма Мценская» был
проанализирован рынок сельскохозяйственной продукции Орловской области,
на котором осуществляет свою деятельность предприятие. Сельскохозяйственный рынок Орловской области достаточно диверсифицирован и конкурентен. У
АО «Агрофирма Мценская» на рынке сельхозпродукции в Орловской области
нет одного, ярко выраженного конкурента – все сельхозпредприятия динамично развиваются. Посевные площади многих сельхозпредприятий области значительно превышают показатели АО «Агрофирма Мценская», что дает им преимущество в количестве производимой продукции.
Сформулированы конкретные направления дальнейшего развития предприятия и выделены основные мероприятия в деятельности АО «Агрофирма
Мценская», необходимые для достижения поставленных целей сформированной стратегии на 2019 год.
1. Освоение и внедрение проекта по производству комбикормов для КРС.
Данное мероприятие будет производиться с привлечением собственных и заемных средств. Цель – обеспечение собственных нужд в кормовой базе, реализация кормов на рынке, результат – рост прибыльности.
2. Увеличение производства молочной продукции, расширение доли на
рынке на 1%. Цель – ускорение оборачиваемости оборотных средств, результат
– рост прибыльности.
3. Разработка и внедрение рекламных мероприятий.
103
4. Формирование профессиональной команды. Для обеспечения предприятия квалифицированным персоналом необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.
Был предложен проект строительства нового комбикормового комплекса,
отвечающего рыночным потребностям и решению проблемы низкой обеспеченности мощностями переработки зерновых культур в Орловской области.
Для реализации проекта предприятию необходимо привлечение инвестиционного кредита в форме невозобновляемой кредитной линии на сумму 282
млн. руб. сроком на 9 лет.
Проведенная оценка показала высокую финансовую эффективность проекта. Проект не угрожает финансовой состоятельности предприятия. Кроме того, проект позволит предприятию обеспечить собственные нужны в кормовой
базе, а также диверсифицировать производство, предложив рынку востребованную продукцию – комбикорма для КРС.
104
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 года
(с изменениями от 26 января, 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г.,
8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26
ноября 2002 г., 10 января, 26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2003 г., 29 июня, 29
июля, 2, 29, 30 декабря 2004 г., 21 марта, 9 мая, 2, 18, 21 июля 2005 г., 3, 10 января 2006 г., 2 февраля, 3, 30 июня, 27 июля 2006 г.) [Электронный ресурс]: доступ из справочно-правовой системы «Консультант плюс».
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая, часть вторая.
[Электронный ресурс]: доступ из справочно-правовой системы «Консультант
плюс».
3. Федеральный закон от 24 декабря 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в ред. Федеральных законов от 13.06.1996 № 65-ФЗ, от
24.05.1999 № 101-ФЗ, от 07.08.2001 № 120-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ) [Электронный ресурс]: доступ из справочно-правовой системы «Консультант плюс».
4. Федеральный закон 29 октября 1998 года N 164-ФЗ «О финансовой
аренде (лизинге)» в ред. Федеральных законов от 29.01.2002 N 10-ФЗ, от
22.08.2004 N 122-ФЗ, от 18.07.2005 N 90-ФЗ, от 26.07.2006 N 130-ФЗ, от от
29.04.2008 N 152-ФЗ, с изм., внесенными Федеральными законами от
24.12.2002 N 176-ФЗ, от 23.12.2003 N 186-ФЗ). [Электронный ресурс]: доступ из
справочно-правовой системы «Консультант плюс».
5. Федеральный закон от 25.02.1999 N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных
вложений» (в ред. Федерального закона от 24.07.2007 N 215-ФЗ). [Электронный
ресурс]: доступ из справочно-правовой системы «Консультант плюс».
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 2009.
7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 2017. – 383 с.
8. Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ: учеб. посо-
105
бие. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. - 344 с.
9. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И. М. Степнова - М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2011. - 240 с.
10. Вахрин П.И., Нешитой А.С. Инвестиции. Учебник. Серия «Электронные книги». – 2015 - 349 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2008. - 296 с.
12. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - М.: Изд-во “Финпресс”,
2013. – 656 с.
13. Дыбаль С. В. Финансовый анализ: теория и практика: Учеб. пособие. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014. - 304 с.
14. Давыдова Л.А. Формирование финансовой стратегии развития предприятия: монография / Л.В. Давыдова, Н.Н. Соколова, - Орел: ОрелГТУ, 2017. –
202 с.
15. Джуха В.М. Лизинг. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростовн/Д:
«Феникс», 2009. – 320 с.
16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент.
Учебник для вузов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 283 с.
17. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /С.Д. Ильенкова,
Л.М. Гохберг, СЮ. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. — 2-е изд.,
перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 343 с. С. 65-76.
18. Ковалев В.В. Ковалев Вит. В. Финансы предприятия: Учебник. – М.:
ТКВелби, издательство Проспект, 2014. - 352 с.
19. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 330 с.
20. Когденко В.Г. Экономический анализ: учеб. пособие для студентов
вузов, обучающихся по специальностям 060400 «Финансы и кредит», 060500
«Бухгалтерский учет, анализ и аудит», 060600 «Мировая экономика», 351200
«Налоги и налогообложение» / В.Г Когденко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. -
106
390 с.
21. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская
деловая литература, 2008. – 768 с.
22. Круглова Н.Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. Учебник
для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2013. – 464 с.
23. Лизинг: экономические, правовые и организационные основы: Учеб.
пособие для вузов / Под ред. проф. А.М. Тавасиева, проф. Н.М. Коршунова. – 3е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 320 с.
24. Любушин Н.П., Лещева А.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансовоэкономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов/ Под ред.
проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 471 с.
25. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс
лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. – 228 с.
26. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.:
ИНФРА-М, 2012. - 295 с.
27. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вуза 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИДАНА, 2013. - 471 с.
28. Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансы организаций: менеджмент
и анализ. Учебное пособие. - М.: Изд-во Эксмо, 2014. - 448 с.
29. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов.- М.:
ЮНИТИ, 2008, 210 с.
30. Пивоваров К. В. Планирование на предприятии: Учебное пособие. 2-е
изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015.- 232 с.
31. Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческой организации. – М.: Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К», 2013. -120 с.
32. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2015. – 715 с.
107
33. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – 4-е
изд., перераб. И доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,
2013. – 1012 с.
34. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учеб. / Г.В. Савицкая. - 12-е
изд. испр. и доп. - М.: Новое знание, 2016. 679 с.
35. Селезнева Н.Н., Ионава А.Ф. Финансовый анализ: учеб. пособие. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 479 с.
36. Современный маркетинг – настольная книга по исследованию рынка /
В. Хруцкий, И. Корнеев. – 3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика,
2013. – 560 с.
37. Сухарев О.С. Стратегия и тактика фирмы.-М:Мысль, 2015. -144 с.
38. Томпсон А.А., Стрикленд А.ДЖ. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Сальковой. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2008. – 876
с.
39. Управление инвестициями. Справочное пособие / Под общей ред. В.В.
Шеремета. – 3е изд., перераб. и доп. ИНФРА-М, 2011. 208 с.
40. Управление проектами: Уч. пособие/ Под ред. Кочеткова А.И. – М.:
«Экспертное бюро»; 2009.- 512 с.
41. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 5-е изд.,
испр. и доп. – М.: Дело, 2012. - 448 с.
42. Финансовый анализ: учеб. пособие/Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко. С.Э. Маркарьян. – 5-е изд., перераб.–М.:КНОРУС, 2016. -224 с.
43. Финансовое управление фирмой: Финансовая деятельность фирм. Методология принятия финансовых решений. Стоимость фирмы. Управление активами фирм / Под. ред. В.И. Терехина.- М.: Экономика, 2008. – 315 с.
44. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия.- М.: ИПО
«МП», 2009.- 256 с.
45. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В.Н. Чернов. – М.: ЮНИТИ-
108
ДАНА, 2013. – 686 с.
46. Боровских Н. Конкурентная стратегии: методология формирования и
развития // Маркетинг.– 2015. - №2.
47. Дагаев А.А. Механизмы венчурного (рискового) финансирования: мировой опыт и перспективы развития в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №2.
48. Дьячков Н.И. Сбалансированная система показателей как инструмент
стратегического развития предприятия в условиях российской действительности //Маркетинг и маркетинговые исследования.– 2009. - №3. - С. 2-11.
49. Климов А.В. Стратегические планы развития фирмы // Известия
ОГТУ. Экономика, управление, право.. – 2010. - №4. - С.17-20.
50. Маковецкий М.Ю. Облигационные займы - источник финансирования
корпораций: зарубежный опыт и российские перспективы // Менеджмент в России и за рубежом.. – 2010. - №4.
51. Шевченко И.В., Станкевич А. С. Обзор вариантов долгосрочного финансирования предприятий // Финансы и кредит. – 2009. - №11.
52. Дворжак И., Кочишова Я., Прохазка П. Проблемы Теории и Практики
Управления // Internet resource: http// www.ptpu.ru
53. Кучерюк Д. Западноевропейские холдинговые компании. Проблемы
финансирования роста российских компаний // Internet resource: http// www.cfin.ru
54. Савчук В.П. Оценка эффективности инвестиционных проектов.
Учебник // Internet resource: http// www.cfin.ru
55. Официальный сайт АО «Агрофирма Мценская». [Электронный ре-
сурс]. URL: https://www.agrofm.ru (дата обращения 15.10.2018).
109
ПРИЛОЖЕНИЕ А
(обязательное)
Финансовая отчетность АО «Агрофирма Мценская» за 2016-2017 годы
110
111
112
113
114
115
116
117
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
(обязательное)
Классификация стратегий развития предприятия
Стратегии развития предприятия
Стратегия постоянства

Стратегия внутренний рост





Стратегия внешнего роста


Стратегия изъятия вложений
Стратегия выхода на международный рынок
Рисунок Б.1




Более глубокое внедрение на
рынок (концентрация).
Стратегия развития рынка.
Стратегия разработки нового
товара.
Стратегия обновления.
Стратегия горизонтальной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции.
Стратегия концентрической диверсификации.
Стратегия конгломератной диверсификации.
Экономия.
Сдвиг.
Изъятие вложений.
Ликвидация.
118
119
120
121
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа