close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Петунин Артем Григорьевич

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная
квалификационная
работа
на
тему:
«Формирование
эффективной стратегии предприятия(на материалах ООО «Автомотив»)
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль): Менеджмент организации.
Студент группы: 41 М Петунин Артѐм Григорьевич.
Руководитель: к.э.н., доцент Морозова О.И.
В первой главе выпускной квалификационной работы
проведена
оценка современного состояния и тенденций развития автосервисных услуг;
выявлены перспективные направления развития предприятий данной сферы
на региональном уровне.
Во второй главе дана оценка бизнес-среды ООО «Автомотив»,
проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия,
осуществлена комплексная оценка существующей системы управления.
Проектная часть выпускной квалификационной работы
содержит
разработки эффективной и инновационной стратегии развития предприятия ,
с дальнейшим ее внедрением в автосервис.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 103 страницы, списка литературы (50
источников), приложений в количестве 4. Работа включает 37 таблицы, 16
рисунков, 4 формул.
Графическая часть работы выполнена на 10 листах формата А4.
Ключевые слова: стратегия, конкуренция , стратегическое управление ,
стратегическое развитие.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ
И
РАЗВИТИЯ
АВТОСЕРВИСА
ПРЕДПРИЯТИЙ
ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
В
УСЛОВИЯХ
ДИНАМИЧНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ СРЕДЫ
8
1.1 Особенности формирования и развития рынка автосервисных услуг в
Росси
8
1.2 Тенденции и характерные черты функционирования региональных
предприятий автосервиса на современном этапе рыночных преобразовании
1.3
Концептуальные
основы
стратегического
управления
и
развития
предприятий автосервиса
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
18
25
АНАЛИЗ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «АВТОМОТИВ»
И
ОЦЕНКА
ЗА 2015-2017
ГОДА
33
2.1 Общая характеристика бизнес-среды предприятия
33
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
39
2.3Оценка системы управления организацией
44
2.4 Оценка стратегического развития ООО «Автомотив»
53
3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОСЕРВИСА
63
3.1 Модель эффективного развития организации
63
3.2 Программа мероприятий по стратегическому развитию ООО
«Автомотив»
66
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
79
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
82
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерская и финансовая отчетность ООО «Автомотив»
за 2017 год
88
6
ПРИЛОЖЕНИЕ
Б
Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Автомотив» за 2017 год
95
ПРИЛОЖЕНИЕ В АВС анализ клиентов ООО «Автомотив» за 1 кв.2018
97
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Предлагаемая
для внедрения в деятельность ООО
«Автомотив» методика оценки работы дилера
104
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Анкета клиентов ООО «Автомотив»
105
ПРИЛЖЕНИЕ Е Модель развития ООО «Автомотив»
108
7
ВВЕДЕНИЕ
Российская экономика на современном этапе развивается в условиях
агрессивной внешней среды и предприятия как экономические единицы
вынуждены пересматривать
стратегические направления деятельности с
учетом внешней среды.
Эксперты не прогнозируют качественного улучшения эконмической и
политической ситуации в мире, и экономическая поддержка государства так
же не может продолжатся в условиях агрессивной среды.
Таки образом для повышения приспособляемости
условиям внешней среды
предприятия к
высший менеджмент вынужден искать
сохранения существующих позиций
на рынке, и
пути
разрабатывать
необходимые принципы стратегического развития.
В экономической литературе достаточно широко освещены проблемы
формирования стратегии именно на
уровне крупных корпораций, а
проблемы стратегического развития малого предприятия освещены мало.
Это относиться и к зарубежной литературе, и к отечественным
публикациям. В российской экономической литературе большое внимание
уделяется проблемам налогообложения малого бизнеса, его регистрации и
т.д., а проблемам
стратегического развития уделяется крайне мало
внимания.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
направлений стратегического развития малого предприятия, на основе
проведѐнного анализа его деятельности.
Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной
работе решались следующие задачи:

изучение
особенностей
автосервисных услуг в России;
формирования
и
развития
рынка
8

оценка тенденций и характерных черт функционирования
региональных предприятий автосервиса на современном этапе рыночных
преобразовании;

изучение концептуальных основ стратегического управления и
развития предприятий автосервиса;

провести анализ бизнес-среды предприятия;

провести
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия;

оценить систему управления организацией;

оценить стратегию развития ООО «Автомотив»;

разработать модели эффективного развития организации;

разработать
программу
мероприятий
по
стратегическому
развитию предприятия;

оценить экономический эффект от предложенных мероприятий.
Объект исследования – ООО «Автомотив». Предмет исследованияпроцесс стратегического развития предприятия.
Информационной
базой
выпускной
квалификационной
работы
являются бухгалтерские отчеты предприятия, статистические отчеты по
отрасли, устав предприятия, бюджеты.
При написании выпускной квалификационной работы использовались
различные
методы:
сбор,
группировка
и
анализ
данных;
методы
экономического анализа (вертикальный, горизонтальный, трендовый анализ,
коэффициентный анализ); методы корреляционно-регрессионного анализа.
Выпускная квалификация работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы, приложений.
9
1
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
И
ПРОБЛЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОСЕРВИСА В
УСЛОВИЯХ ДИНАМИЧНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ СРЕДЫ
1.1 Особенности формирования и развития рынка автосервисных
услуг в России
Ежегодно
российский
автопарк
увеличивается
по
всем
видам
автотранспортных средств. В связи с этим рынок услуг автосервиса в России
имеет хорошие тенденции роста. Особенностью проблемы реализации прав в
сфере автосервиса является их сложный комплексный характер.
По
данным
статистики,
объемы
сертифицированными СТО составили
реализации
в
отрасли
49,4 млрд. руб., и независимыми
около 80 млрд. руб. Потенциальные возможности рынка оцениваются в
районе 148 млрд. рублей, из них порядка 20 млрд. руб. относят к услугам
автомоек, на услуги по шиномонтажу приходится 25 млрд. руб. объѐмов
рынка и услуги по кузовному ремонту порядка 123 млрд. руб. [12]
Основными факторами, влияющими на
является тот факт, что
тенденции развития рынка
количество подержанных автомобилей на рынке
растет, и учитывая сложившуюся экономическую ситуацию, данная
тенденция сохраниться в ближайшее время.
При этом большая часть населения, которые планировал покупку
нового автомобиля, откладывает приобретение из-за финансовых сложностей
и продолжает эксплуатировать свои старые машины. Что приводит к
возникновению необходимости обслуживания и ремонта в процессе
длительной эксплуатации.
По прогнозам аналитиков общий объем авторемонтных услуг вырастет
в среднем по отрасли на 15–20 %. Лидером по абсолютному значению
ѐмкости рынка традиционно является Москва вместе с Подмосковьем,
суммарный показатель которых составил 122,6 млрд рублей.
10
На втором месте с результатом в 44,3 млрд рублей находится СанктПетербург
с
Ленинградской
областью.
Замыкает
тройку
лидеров
Краснодарский край (19,2 млрд рублей).Тенденция потребности в более
дешѐвых услугах неавторизованных мастерских будет только возрастать.
Рынок автосервиса по формам организации представлен на рисунке 1.
3991; 9%
официальные
дилеры
15494; 33%
26812; 58%
независимые
СТО
Узкоспециализ
ированные
СТО
Рисунок 1 – Рынок автосервиса по формам организации
Сегодня структура рынка сервиса в России (статистика по 64 регионам)
выглядит следующим образом: всего насчитывается 46 297 сервисных
станций, из них – 9% (3 991) – это официальные дилеры, 33% (15 494) –
независимые СТО и 58% (26 812) приходится на узкоспециализированные
СТО.
Таким образом, несмотря на все сложности посткризисного периода
индустрия автосервиса, на сегодняшний день остается одним из самых
перспективных бизнесов на нашем рынке техники: парк автомобилей
безостановочно
растет,
и
будет
расти
еще
много
лет.
Можно отметить, что на величину того или иного сегмента активно влияют
экономические и социальные факторы конкретно взятого региона. По мере
того, как от региона к региону экономическая ситуация ухудшается, доля
11
фирменных сервисных центров и независимых автоцентров становится
меньше, а доля индивидуальных мастерских пропорционально возрастает
[12].
Иностранные сети автосервиса не стремятся пока на российский рынок.
Кроме Вoschautoservice, которая уже работает на нашем рынке. Эта сеть
созданы
производителями
запасных
частей
и
оборудования
или
крупнейшими оптовыми компаниями при содействии соответствующих
союзов и ассоциаций.Структура предприятий автосервиса, оказывающих
специализированные услуги представлена на рисунке 2.
569 342
шиномонтажные
предприятия
1603
автомойки
2290
8869
тюнинг-ателье
2839
станции по кузовному
ремонту
2312
точки по ремонту ходовой
части
7988
Рисунок 2 -
электрика
Структура предприятий автосервиса, оказывающих
специализированные услуги
Последние можно разделить на шиномонтажные предприятия (8 869),
автомойки (7 988), тюнинг-ателье (2 312), станции по кузовному ремонту
(2 839), точки по ремонту ходовой части (2 290), ремонту электрики (1 603),
ремонту бензиновых двигателей (569) и прочие.
Качество ремонта в независимых мастерских вызывает нарекания, как
у клиентов, так и у надзорных органов. Большой проблемой для налоговых
органов является выявление мастерских уклоняющихся от уплаты налогов.
12
В последнее время
попытки цивилизованного регулирования этого
рынка предпринимались профессиональными ассоциациями, но их усилия
пока ощутимого результата не принесли. [12]
Некоторый толчок для придания цивилизованности рынку автосервиса
в России, придала инициатива обеспечения ремонта в рамках договоров
ОСАГО. С
апреля 2017 года страховщики обязаны обеспечить ремонт
автотранспорта взамен страховых выплат.
Что касается перспектив независимых автосервисов в России, то такие
организации может ожидать несколько вариантов развития (таблица 1).
Таблица 1 - Направления развития предприятий отрасли
Пути развития
Развитие несертифицированных сервисов
Объединение фирм – одиночек
интеграционные объединения
Внедрение франчайзинга на рынке
Переориентация деятельности
Особенности
Минимум затрат
Перспективы
Невозможность
обеспечить
конкурентоспособности
из
за
минимума
вложений в развитие
в Возможности
Завоевание
ниши
более
крупных автосервиса
в
вложений
в небольших городах
развитие
Повышение
Более высокий уровень
финансовых
конкурентоспособности
возможностей
Невозможность
Освобождение
ниши
поддерживать
для
более
деятельность
конкурентных
предприятий и уход с
рынка
Первый путь - дальнейшее развитие существующей структуры. Второй
путь – объединение одиночек в
союзы. Третий вариант развития
независимых автосервисов сводится к работе по франчайзинговым схемам.
Четвертый вариант, который может ожидать независимые автосервисы,
связан с их переориентацией на другие виды деятельности, характеризуемые
гораздо большей стабильностью и прибыльностью. По сути, такой путь будет
13
свидетельствовать о несостоятельности этого бизнеса в существовавших
условиях.
Так как отрасль авто сервисных услуг в России это в основном малые
предприятия и индивидуальные предприниматели, крайне важна в данном
случае поддержка государства [14].
Государство, в рамках
проектов поддержки субъектов малого
предпринимательства, оказывает поддержку в самых различных формах: от
программ поддержки финансовой, до налогового стимулирования. На
протяжении н одного десятка лет реформируется инфраструктура поддержки
малого предпринимательства. На высшем уровне понимается необходимость
снижения, как административной нагрузки, так и
внедрения налоговых
послаблений.
Однако статистические данные говорят о процессах стагнации в среде
малого и среднего предпринимательства. Доля малых предприятий упала
только в 2014 году на 2%. Крайне мала доля малых предприятий в развитии
инноваций, хотя во всем мире именно малый и средний бизнес является
практически флагманом этой отрасли. Тенденции снижения числа малых
предприятий наблюдаются и в настоящее время.
Мировой опыт свидетельствует о крайней необходимости поддержки
малого бизнеса как основы экономики. Проблемами российской системы
поддержки
развития
малого
бизнеса
сформулированной стратегии развития и
является
отсутствие
четко
четко выстроенной идеологии
работы с малым бизнесом. Часто непоследовательное принятие решений
приводит к снижению доверия малого бизнеса к государству и понижения
уровня предпринимательского климата.
Увеличение суммы страховых взносов во внебюджетные фонды
происходящее в последнее время является актом ущемляющим интересы
малого бизнеса и не способствующего его развитию. Кроме этого были
отменены имущественный льготы, введен торговый сбор и еще много
14
примеров непоследовательно, а порой и губительного отношения к
субъектам малого предпринимательства.
Для преодоления тенденций снижения эффективности малого бизнеса и
повышения его роли в экономике был разработан проект Стратегии развития
малого бизнеса до 2030 года. Данный проект опирается на нормативную и
инфраструктурную базу, которая на данный момент времени существует в
России.
Федеральная налоговая служба, опираясь на данные государственного
реестра, говорит о наличии
более 3,5 миллионов индивидуальных
предпринимателей и фермерских хозяйств.
Средняя численность работающих в
структурах малого и среднего
бизнеса составляет около двенадцати миллионов человек, это около двадцати
пяти процентов от численности занятого населения, при этом доля
продукции малого и среднего бизнеса
составляет по разным оценкам до
четверти ВВП страны[14].
В большинстве развитых стран мира
поддержка малого бизнеса
является направлением государственной экономически политики. Россия не
исключение в данном вопросе. Согласно Стратегии долгосрочного развития
до 2020 года при поддержке малого и среднего бизнеса планируется
реализовать целый набор мер: от инфраструктурных проектов до упрощения
процедур получения в аренду площадей, повышение доступности кредитов
для субъектов малого и среднего бизнеса, улучшение налогового климата и
снижения административной нагрузки.
Прогноз долгосрочного развития до 2030 года содержит уже отдельный
раздел, посвящѐнный исключительно решению проблем малого и среднего
бизнес.
Основой нормативного обеспечения функционирования субъектов
малого и среднего бизнеса являться Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N
209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской
Федерации». В данном законе определены критерии отнесения субъектов
15
предпринимательства к малому бизнесу и очерчены формы и методы
поддержки данных субъектов. С 2015 года в рамках данного закона, которые
коснулись как критериев отнесения к субъектам малого бизнеса, так и
получения возможностей в использовании программ государственной
поддержки. Так же была создана Корпорация развития малого и среднего
бизнеса, призванная координировать многочисленные инициативы, как
государства, так и самих представителей малого бизнеса.
Самая насущная проблема
любого предпринимателя – это налоги. И
естественно для малого бизнеса необходимо снижение налоговой нагрузки,
упрощение процедур общения с налоговой инспекцией, упрощение ведение
учета. Немаловажный фактор – это доступность дешевых денег. Не оконца
используются
возможности
малого
бизнеса
в
международном
сотрудничестве, в создании инновационных форм ведения бизнеса, в
развитии
сообществ, которые способны помочь отдельному малому
предприятию
быть конкурентоспособным в отрасли. К сожалению все
благие начинания в этой области тормозиться из - за отсутствия денежных
средств в бюджете и отчасти наличия политической воли на местах[14].
Остановимся на
мерах и формах государственной поддержки,
реализуемых в Росси на данный момент времени. Данные меры поддержки
возможно разделить на группы и категории:

меры государственной поддержки в сфере налогообложения;

меры государственной поддержки в сфере бухгалтерского учета
и отчетности;

меры государственной поддержки в сфере закупок;

меры государственной поддержки в сфере
обеспечения
функционирования инфраструктуры;
Консультационные и информационные меры поддержки.
Рассмотрим
более детально описанные выше меры поддержки
предпринимательства в России.
16
1. Меры государственной поддержки в сфере налогообложения и
отчетности включают в себя:
А)
возможность
использования
специальных
режимов
налогообложения, которые заменяют уплату большинства налогов на один
налог.
Б) систему упрощенного ведения бухгалтерского и налогового учета.
В) применение упрощенных
форм налоговой и
статистической
отчетности и право не сдавать налоговые декларации по налогам не
применяемых субъектами малого предпринимательства.
2. Меры государственной поддержки в сфере бухгалтерского учета и
отчетности включают в себя:
А) возможность применения форм учета упрощающих его ведение или
переход на учет типа «доходы-расходы».
Б) возможность не нанимать профессионального бухгалтера в штат
организации и вести учет лично предпринимателем.
В) возможность применения самостоятельно разработанных форм учета
и документов.
Г)
ведение кассовых операций осуществляется по упрощѐнному
варианту.
3. Меры государственной поддержки в сфере статистической отчетности
и отчетности включают в себя возможность отчитываться в органы
государственной статистики по упрощенным бланкам.
4.
Меры
государственной
поддержки
в
сфере
имущественных
отношений включают в себя:
А)
предоставление
субъектам
малого
предпринимательства
возможности получать муниципальное имущество на льготных условиях
или безвозмездно.
Б) предоставление льгот при расчетах за приватизированное имущество.
В) выявление
государственными органами на местах имущества,
которое не находиться во владении третьими лицами, для предоставления его
17
в аренду на льготных условиях или безвозмездно исключительно субъектам
малого бизнеса.
5. Меры государственной поддержки малого бизнеса при осуществлении
государственных закупок включают в себя следующие направления:
А) государство обязало заказчиков осуществлять не менее пятнадцати
процентов закупок усубъектом малого бизнеса.
Б)
определен
перечень
юридических
лиц,
которые
обязаны
осуществлять не менее восемнадцати процентов объѐма закупок у субъектов
малого бизнеса.
В) определен перечень юридических лиц, у которых стоимостной объем
годовых закупок у субъектов малого бизнеса должен составлять не менее
десяти процентов.
Г) определен перечень лиц, которые обязаны закупать инновационное
оборудование и технологии у субъектов малого бизнеса.
6.
Государственные
предпринимательства
меры
поддержки
субъектом
малого
при осуществлении контроля за их деятельность
включают следующие направления:
А) внедрены правила
осуществления проверок, которые в общей
сложности не должны превышать пятьдесят часов для малых предприятий и
пятнадцать часов для микропредприятий.
Б) введение «каникул надзора», в рамках которых до 31.12.2018 года
запрещено проводить
проверки субъектов малого бизнеса, кроме
определѐнного перечня отраслей. В этом пункте есть исключения для тех
субъектов, которые ранее были
уличены
в нарушении налогового
законодательства.
7.
Государственные
предпринимательства
направления:
меры
поддержки
субъектов
малого
в сфере финансирования включают следующие
18
А)
использование средств федерального бюджета для
обеспечения
деятельности многофункциональных центров поддержки малого бизнеса в
регионах и для ведения реестров нуждающихся в финансовой поддержке.
Б) субсидирование из государственного бюджета части затрат по
кредитам и т.д.
8.
Государственные
меры
поддержки
субъектов
малого
предпринимательства в сфере информационных и консультационных услуг
включают следующие направления:
А) создание
на федеральном,
региональном и местном уровнях
информационных структур: сайты и сети.
Б) формирование помощи тем организациям, которые оказывают
консультационную поддержку субъектам малого предпринимательства.
В) компенсации затрат на консультации.
9.
Государственные
меры
поддержки
субъектов
малого
предпринимательства в сфере образовательных услуг включают следующие
направления:
А) помощь в создании на базе высших учебных заведений
отделов
получения дополнительного образования для субъектов малого бизнеса.
Б) помощь в разработке методических рекомендаций.
10.
Государственные
меры
поддержки
субъектов
малого
предпринимательства в сфере инноваций и промышленного производства
включают следующие направления:
А) формирование структур, отвечающих за внедрение и продвижение
инноваций и новшеств: технопарки, бизнес-инкубаторы и т.д.
Б) помощь в поучении патентов на изобретения, модели и достижения.
В)
помощь
в
заключении
субподрядов
в
инновационных
и
промышленной сферах.
Г)
формование структур финансирования инноваций: закрытых
инвестиционных фондов и т.д.
19
10.
Государственные
меры
поддержки
субъектов
малого
предпринимательства работающего во внешнеэкономической деятельности
включают следующие направления:
А) помощь в организации сотрудничества по линии международных
организаций;
Б) поддержка в продвижении продукции малых предприятий на внешние
рынки.
В)
помощь
в
организации
деятельности
предприятий,
которые
осуществляют поддержку малого бизнеса на внешних рынках.
Таким образом,
необходимость дальнейшей поддержки малого и
среднего бизнеса – это насущная необходимость для государства, так как его
развитие способно обеспечить занятостью большое количество населения и
снизить социальную напряжѐнность.
1.2
Тенденции
региональных
и
характерные
предприятий
черты
автосервиса
на
функционирования
современном
этапе
субъектам
малого
рыночных преобразовании
Предприятия
автосервиса
предпринимательства.
относятся
к
На территории региона осуществляли свою
деятельность 7 385 субъектов малого и среднего предпринимательства, из
них: 177 средних предприятий, 1 082 малых предприятия и 6 126
микропредприятий. Также хозяйственную деятельность осуществляли 18 982
индивидуальных предпринимателя.
Наибольшая
доля
предприятий
малого
и
среднего
предпринимательства приходилась на: торговлю – 38 %, на такие сферы, как
операции с недвижимым имуществом, аренда; здравоохранение; образование
и предоставление прочих услуг – 23 %, обрабатывающие производства –
12 %, строительство – 11 %, сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство –
8 % (рисунок3).
20
Транспорт
Прочие
и связь
Гостиницы и
рестораны
23
4
Сельское
хозяйство, охота
и лесное
хозяйство
3%
8%
Обрабатывающие
производства
Оптовая и
розничная
торговля, ремонт
автотранспортных
средств
38 %
Строительство
Производство и
12 %
распределение
электроэнергии,
газа и воды
11 %
1%
Рисунок 3 - Доля субъектов малого и среднего предпринимательства
по видам экономической деятельности в Орловской области, в %[2]
Средняя численность работников субъектов малого и среднего
предпринимательства (без индивидуальных предпринимателей) составляла
более 70 тыс. человек, или 28,7 % от среднесписочной численности
работников по полному кругу организаций. Количество работников,
задействованных у индивидуальных предпринимателей в 2010 году,
составляло 36 767 человек (рисунок 4).
2016
90,21
2015
89,69
2014
89,20
90,51
89,40
89,60
89,80
90,00
90,20
90,40
90,60
Рисунок 4 – Доля малых предприятий в общем числе занимающихся
автосервисом в Орловской области, в %
Фонд заработной платы всех работников малых и средних предприятий
21
(с учетом микропредприятий) составил 8,5 млрд рублей. Оплата труда в
расчете на одно замещенное рабочее место в среднем за месяц составила
10 054 рублей.
На долю предприятий, занимающихся оптовой и розничной торговлей,
ремонтом автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и
предметов личного пользования, приходится 38 % от общего количества
малых предприятий (2 745 предприятий) и 23 % от общей численности их
работников (16 217 человек). Размер заработной платы данного вида
экономической деятельности на малых и средних предприятиях составил
9 400 рублей. Наибольшее количество индивидуальных предпринимателей
также сосредоточено в данной сфере – 55 %. Численность занятых у них
работников по итогам 2010 года в данной сфере составила 21 338
человек[18].
Число малых и средних предприятий в сфере предоставления прочих
услуг
составило
1 651
предприятие
и
2 372
индивидуальных
предпринимателя с численностью работников 17 403 человека (16,2 % от
общей
численности
работников
малых,
средних
предприятий
и
индивидуальных предпринимателей).
Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства
в Орловской области осуществляется на основании Федерального закона
от 24 июля 2007 года № 209 «О развитии малого и среднего
предпринимательства в Российской Федерации» и Закона Орловской области
от 10 апреля2009 года № 888-ОЗ «О развитии малого и среднего
предпринимательства в Орловской области».
Для
оказания
всестороннего
содействия
субъектам
предпринимательства в настоящее время в Орловской области реализуется
государственная
программа
предпринимательства и деловой
Орловской
активности
области
«Развитие
в Орловской области»,
утвержденная постановлением Правительства Орловской области от 8
октября 2012 года № 353 (таблица 2).
22
Таблица
2 - SWOT – анализ развития предприятий автосервиса в
Орловской области [2]
Сильные стороны (S)
1
1. Наличие инфраструктуры поддержки
малого и среднего предпринимательства:
некоммерческая организация «Фонд поддержки
предпринимательства Орловской области»
(НО «ФППОО»);
некоммерческая
организация
«Фонд
микрофинансирования Орловской области»
(НО «ФМОО»).
2. Предоставление
государственной
поддержки в виде субсидирования (субсидии
на возмещение части затрат, связанных с
открытием собственного бизнеса, уплатой
первоначального взноса по договорам лизинга
оборудования).
3.Реализуется государственная программа
Орловской
области
«Развитие
предпринимательства и деловой активности в
Орловской области».
4. Обеспечивается участие субъектов малого
бизнеса региона в специализированных
выставочно-ярмарочных
мероприятиях,
проводимых
Правительством
Орловской
области.
Слабые стороны (W)
2
1.
Несовершенство
нормативной
правовой
базы,
системы
налогообложения
и налогового контроля в сфере малого
и среднего предпринимательства.
2. Неразвитость действенных финансовокредитных механизмов и материальноресурсного обеспечения развития малого
и среднего предпринимательства.
3.
Недостаточно
развитая
инфраструктура поддержки малого и
среднего предпринимательства.
4.
Неполное
информационное
обеспечение субъектов малого и среднего
предпринимательства.
5. Недостаточное кадровое обеспечение
и подготовка специалистов для малого и
среднего предпринимательства.
6.
Недостаточный
уровень
предпринимательской
культуры
и
активности,
низкая
эффективность
консолидации усилий предпринимателей
по защите собственных прав и интересов
Возможности (О)
1. Расширение деятельности НО «ФППОО».
2. Содействие
повышению
энергоэффективности производства субъектов
малого и среднего предпринимательства.
3. Поддержка экспортно ориентированных
субъектов
малого
и
среднего
предпринимательства.
4. Развитие
лизинга оборудования
и
поддержка начинающих предпринимателей.
5. Поддержка
малых
инновационных
компаний.
6. Осуществление мер по снижению
административных барьеров
Угрозы (T)
1. Нестабильность
законодательной
базы,
регулирующей
сферу
предпринимательской деятельности, как
на федеральном, так и на региональном
уровне.
2. Появление на региональных рынках
крупных сетевых компаний.
3. Нестабильная ситуация на рынке
естественных монополий.
4. Рост цен на энергоресурсы.
5. Навязывание невыгодных условий
сотрудничества
с
крупными
компаниями.
6. Угрозы со стороны криминалитета
23
Выбор стратегий развития Орловской области на базе анализа
соотношений сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
представлен в таблице 3.
Таблица 3 - Выбор стратегий развития Орловской области на базе
анализа соотношений сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.
WT
1. Сдерживание темпов развития малого
бизнеса
влиянием
деятельности
монополистов.
2. Низкий уровень маркетинговых
разработок в отношении взаимодействия
малых предприятий со средним и
крупным бизнесом
«Угрозы» (Т)
Из таблицы видно, что
«Слабость» (W)
WO
1.
Недостаточное
информационное
обеспечение предприятий малого бизнеса
о потребностях крупных предприятий,
способных создать устойчивый спрос на
продукцию предприятий малого бизнеса,
недостаточный
уровень
предпринимательской
культуры
и
кадровое обеспечение предприятий малого
бизнеса
Возможности (О)
«Сила» (S)
SO
1. Создание благоприятных условий
для эффективного развития малого
и среднего бизнеса в Орловской
области.
2. Развитие сотрудничества малого
бизнеса с крупными предприятиями на
основе субконтрактации (возможен
выпуск комплектующих для продукции
машиностроения, упаковки, оказания
услуг и т. д.) и монополиями
(предоставление льготных условий
сотрудничества
начинающим
предпринимателям)
ST
1.
Увеличение
количества
предприятий
малого и
среднего
предпринимательства,
выпускающих
конкурентоспособную
продукцию,
которая соответствует требованиям
ВТО
сильными сторонами отрасли является
Создание благоприятных условий для эффективного развития малого и
среднего бизнеса в Орловской области и развитие сотрудничества малого
бизнеса с крупными предприятиями на основе субконтрактации (возможен
выпуск комплектующих для продукции машиностроения, упаковки, оказания
услуг и т. д.) и монополиями (предоставление льготных условий
сотрудничества начинающим предпринимателям).Количество предприятий
оказывающих услуги автосервиса в Орловской области представлено в
таблице 4.
24
Таблица 4 – Количество предприятий оказывающих услуги автосервиса
в Орловской области
Вид деятельности
Ремонт
автотранспортных
средств,
мотоциклов
2014
В т.ч.
малые
предприя
всего тия
2698
2434
2015
2016
темп роста, %
В т.ч.
В т.ч.
малые
малые
в т.
предп
предп
числе
всего риятия всего риятия всего малые
2686
2409
2971
2689 110,12
110,48
Как видим, на 10,12% выросло общее число предприятий оказывающих
услуги автосервиса в Орловской области, и на 10,48% выросло число алых
предприятий в этой отрасли.Динамика предприятий Орловской области,
оказывающих услуги автосервиса представлена на рисунке 5.
2971
2016
2686
2015
2698
2014
2500
2600
2700
2800
2900
3000
Рисунок 5 - Динамика предприятий Орловской области, оказывающих
услуги автосервиса
В таблице 5 представим количество работающих в отрасли и объемы
продаж.
25
Таблица 5 - Динамика показателей рынка автосервиса в Орловской
области
2014
показатели всего
Количество
работающих
в отрасли
13044
Оборот, млн.
руб.
38649
2015
в т.ч.
малые
предпри
ятия
всего
темп роста, %
2016
в т.ч.
малые
предпр
иятия
всего
в т.ч.
малые
предпр
иятия
всего
в т.ч.
малые
предприят
ия
5560 14675
6691 14114
6080 108,20
109,35
16078 48501
18621 42987
17754 111,22
110,42
Как видим численность работающих в этом виде деятельности выросла
на 8,20% в целом и на 9,35% по малым предприятиям. Оборот отрасли вырос
на 11,22% в 2016 году в целом и на 10,42% по малым предприятия.Оборот
отрасли автосервиса в Орловской области представлен на рисунке 6.
42987
3
48201
2
38649
1
0
10000
20000
30000
40000
50000
Рисунок 6 - Оборот отрасли автосервиса в Орловской области, млн.
руб.
Таким
образом,
были
рассмотрены
показатели
деятельности
предприятий оказывающих услуги автосервиса в Орловской области.
26
Динамика показателей позволяет говорить об устойчивом развитии отрасли
на региональном рынке.
1.3
Концептуальные
основы
стратегического
управления
и
развития предприятий автосервиса
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для
достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор
правил принятия решений, используемый для определения основных
направлений деятельности[25]. Виды целей стратегического управления
представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Виды целей стратегического управления
Финансовые цели
Более быстрый рост доходов
Стратегические цели
Увеличение доли рынка
Более широкие пределы получения прибыли
Более высокое и надежное положение в
отрасли
Повышение качества продукции
Снижение издержек производства по
сравнению с основными конкурентами
Увеличение прибыли на вложенный капитал
Расширение и улучшение
номенклатуры продукции
Более быстрый рост денежных поступлений
Более высокие дивиденды
Повышение надежности облигаций и ставок
по кредитам
Увеличение притока денежных средств
Повышение цены акций
Признание прочного финансового положения
фирмы
Повышение репутации компании среди
клиентов
Улучшение обслуживания клиентов
Признание компании лидером в
области технологий и/или инноваций
Повышение конкурентоспособности на
международных рынках
Более диверсифицированная база для
получения прибыли
Увеличение возможностей роста
Стабильный доход в периоды экономических
спадов
Полное удовлетворение запросов
клиентов
С
позиций
установления
стратегических
целей
(деятельности
экономического субъекта в отношении собственного положения на рынке;
прибыльности продуктов, иных сегментов; производительности; ресурсного
27
обеспечения; управления организацией и персоналом и др.) определены два
направления стратегических оценок: внешний стратегический анализ (анализ
конкурентов экономического субъекта) и внутренний анализ (анализ
ресурсного потенциала экономического субъекта) [27].
В специальной литературе существует несколько определений понятия
«стратегия» (таблица 7).
Таблица 7 - Основные признаки, положенные в основу определения
понятия «стратегия»
Автор, источник
Определение
Признаки, положенные в основу
определения
Чандлер А.
Определение основных
долгосрочных целей и задач
предприятия и утверждение
курсов действий,
распределение ресурсов,
необходимых для
достижения этих целей
Стабильность целеполагания как
признание неизменности долгосрочных
целей организации, которые не могут
изменяться часто и беспорядочно.
Стабильность целеполагания не
предусматривает неизменности
(устойчивости) курсов действий.
Ансофф И.
Набор правил для принятия
решений, которыми
организация
руководствуется в своей
деятельности
Стратегия формулируется тогда, когда
намечаются качественные изменения
внешней среды или мировоззрения
(системы ценностей) высшего
руководства организации
Минцберг Г.
Единство пяти «p»: плана
(plan), поведения (pattern),
позиционирования (position),
перспективы (perspective),
приема (маневра) (play)
Стратегия как план и как поведенческая
модель формулируется, когда
намечаются качественные изменения
внешней среды или мировоззрения
(системы ценностей) высшего
руководства организации.
Стратегия как позиционирование
основывается на достижении
конкурентного преимущества по
отношению к другим партнерам внешней
среды.
Стратегия как перспектива и как маневр
должна быть понятна агентам и
неочевидна контрагентам (конкурентам)
Катькало В.С.
Практическое воплощение
целей фирмы самого
высокого порядка - ее
видения и миссии
Стратегия формируется посредством
таких ключевых категорий управления,
как «видение» и «миссия»
28
Представленные определения подтверждают, что в обобщенном виде
понятие «стратегия» отражает единство элементов взаимосвязи «цель направления (курсы) действий - ресурсы обеспечения».
Менеджеры многих компаний отмечают, что в кризисный период ярко
проявляются слабость и уязвимость систем управления компаниями.
Причины характеризуются следующими организационными препятствиями:
- непонимание ситуации и необходимости перемен (неясен результат,
возникновение у менеджмента внутреннего диссонанса);
- ограниченность ресурсов (считается, что чем серьезнее изменения в
компании, тем более обширные ресурсы ей нужны, хотя на практике
результат получается обратный);
- отсутствие мотивации у сотрудников.
Поскольку менеджменту важно выполнить утвержденный план, то
операционные вопросы вытесняют стратегические из повестки дня.
Менеджеры часами обсуждают, как сократить финансовый разрыв - за счет
преобразования, ценообразования, снижения мощностей, сокращения штата
и других административно-хозяйственных расходов[25].
Организация на деле узнает, что такое закон Грешема («Худшие деньги
вытесняют из обращения лучшие») применительно к совещаниям на высшем
уровне: обсуждение нынешней плохой ситуации неизбежно вытесняет
разработку хорошей стратегии. Попав в эту ловушку, компании с трудом
выполняют свои квартальные планы, но не успевают думать о том, как
изменить стратегию, чтобы найти новые источники роста, или разорвать
порочный круг краткосрочных финансовых потерь. Совет директоров,
инвесторы, акционеры начинают сомневаться в профессионализме топменеджмента.
Но, несмотря на это, в организациях все-таки решаются проводить
изменения, и обычно первым делом менеджеры берутся за реорганизацию
или оптимизацию ресурсов.
29
Но начинать надо с другого: четко определить, кто за что отвечает,
проследить за тем, чтобы информация поступала по назначению. Это даст
понимание
о
том,
как
распределять
ресурсы,
изменять
систему
стимулирования и организационную структуру.
Для специалистов данные факты вполне очевидны - в первую очередь
менеджмент должен сознавать, что делать, для чего и как. Перед началом
проектов по разработке стратегии и/или системы стратегического управления
консультанты компании должны провести аудит с целью выявления
разногласий менеджмента по вопросам стратегии развития компании,
корпоративных изменений и организационных проблем. По результатам
аудита можно увидеть следующие аспекты[45]:
- цели компании менеджмент озвучивает в форме общих намерений, и
только 10% менеджеров могут объяснить, как цели их подразделений
согласуются со стратегическими целями компании;
- стратегия достижения целей: в 60% случаев менеджмент перечисляет
текущие задачи, не всегда четко понимая связь с выбранной стратегией;
- ключевые факторы успеха развития компании могут назвать только
35% опрошенных;
- информация о внешней среде: во всех исследуемых компаниях
менеджмент говорит о ее недостатке;
- прочие организационные проблемы: в 100% случаев звучат просьбы
помочь разобраться с несогласованностью бизнес-процессов и мотивацией.
Низкие
экономические
результаты
компании
объясняются
недостатками ее системы управления, а не некомпетентностью менеджеров.
Под
системой
управления
понимаются
методы,
которые
компания
использует для разработки стратегии, чтобы на ее основе выстраивать
операционную деятельность и вовремя производить коррекцию текущих
мероприятий.
Определим требования к системе стратегического управления:
30
1) стратегия должна быть понятна всем участникам процесса - от топменеджмента до рядовых сотрудников, и поэтому одним из главных
критериев являются ее простота, наглядность и логичность;
2) система стратегического управления должна включать и увязывать
все основные системы управления;
3) важны масштабируемость, последовательность и преемственность
подходов при развертывании стратегии на организационные уровни;
4) система стратегического управления должна предусматривать
взаимосвязанные сценарии и типовые решения как для компании, так и для
всех организационных уровней;
5) необходим годовой (или по этапам реализации) цикл планирования,
каскадирования и развертывания стратегии с закрепленными зонами
ответственности и ролями.
Выполнить все требования позволяет подход, который включает этапы
разработки
стратегии,
а
также
ее
согласование
с
операционной
деятельностью.
Важно отметить, что каждый этап данного подхода имеет четкий и
измеримый результат, который руководство может использовать в своей
повседневной работе сразу после его проработки.
По
результатам
этапа
«Аудит
стратегического
соответствия»
выявляются ключевые разногласия менеджмента. Это помогает быстрее и
качественнее настроить менеджмент на изменения и учесть полученные
результаты в дальнейшем.
На этапе «Разработка стратегии» результатом являются проработанные
и согласованные с корпоративной стратегией стратегии бизнес-сегментов,
которые менеджмент «защищает» перед советом директоров.
На третьем этапе «Привязка стратегии к реальности» оказываются
полезными стратегические карты и система сбалансированных показателей
(ССП). Для перевода стратегии на язык понятных для всех уровней
менеджмента целей и задач логично использовать следующий алгоритм[45]:
31
- разработка дерева целей;
- определение ответственных за достижение целей;
- разбиение целей по перспективам ССП (финансы, клиенты, бизнеспроцессы, потенциал), определение причинно-следственных связей между
целями;
- определение ключевых показателей результативности (КПР, KPI), а
также их значений;
- создание модели окружения цели (элементы окружения цели:
ответственный,
КПР,
проекты
и/или
процессы
по
реализации
и
ответственные за реализацию);
- согласование процессов и стратегии;
- создание модели анализа эффективности мероприятий по реализации
стратегии.
В результате утверждаются проработанные стратегические карты и
ССП бизнес-сегментов. И на последнем этапе, уточняя бизнес-планы,
бюджеты, распределение ресурсов, систему материального стимулирования,
менеджмент согласовывает оперативную деятельность со стратегией.
Для разработки стратегии и привязки ее к реальной деятельности
организации создается проектная группа из числа ключевых менеджеров. Как
показывает практика, факторами успеха проекта являются[32]:
- вовлечение менеджмента в процесс проработки стратегии на всех
этапах;
- гибкий план внедрения: каждый шаг проработки должен закрепляться
в системе управления,
- соблюдение сроков реализации проекта: потеря темпа - потеря
интереса.
Такой подход помогает:
- прояснить и согласовать все корпоративные намерения, а также
вовлечь менеджмент в процесс изменений и преодолеть организационные
препятствия;
32
- перевести стратегию на язык понятных задач и показателей,
структурированных инициатив (проектов по корпоративному развитию) и
закрепления ответственности;
- согласовать реорганизацию (организацию) всех систем управления;
- сосредоточить ресурсы на главных направлениях;
- определить точки регулярного контроля и уточнения стратегии.
Все эти действия фокусируют работу менеджмента на решении
стратегических задач, а не проблем. Менеджмент проясняет будущее для
себя и подчиненных благодаря вовлечению в проработку целей, показателей
и задач, что является сильным мотивационным фактором и помогает
проводить эффективные изменения в компании.
Исследование средств анализа стратегических позиций конкурентов
позволяет разработать состав аналитических инструментов стратегического
управления при проведении анализа стратегических конкурентных позиций
(таблица 8)
Таблица 8 - Структура и состав аналитических инструментов
стратегического анализа при построении системы целей
Подвид стратегического
анализа
Аналитические инструменты
Структурный анализ
конкурентов
SWOT-анализ конкурентов.
Анализ жизненного цикла продукта конкурентов.
Анализ финансовых показателей деятельности конкурентов (по
данным бухгалтерской (финансовой) отчетности конкурентов).
Анализ эффекта обучения конкурентов.
Анализ расходов (затрат) конкурентов.
Анализ безубыточности конкурентов
Анализ стратегических
позиций и
конкурентных
преимуществ
Ассортиментный (портфельный) анализ конкурентов.
Мониторинг стратегической позиции конкурентов и анализ их
стратегического позиционирования.
Анализ эффекта обучения и эффекта масштаба конкурентов.
Анализ радикального (кардинального) сокращения затрат.
Стратегический анализ цепочки ценности
33
Таким образом, завершая главу необходимо отметить, что
можно определить как
некую совокупность
стратегию
методов и моделей
реагирования, которые по итогу способствуют достижению определенных
целей. Рассмотренные в рамках работы определения говорят что стратегия
предприятия пот итогу отражена цепочкой действий «Цель – направление ресурсы». Цели предприятия, которые
предполагаются
к
конечному
достижению, формируются с учетом имеющихся ресурсов и необходимого
уровня прибыльности на предприятии.
Анализ развития отрасли на федеральном уровне показал, что по данным
статистики, объемы реализации в отрасли сертифицированными СТО
составили
49,4 млрд. руб., и независимыми около 80 млрд. руб.
Потенциальные возможности рынка оцениваются в районе 148 млрд. рублей,
из них порядка 20 млрд. руб. относят к услугам автомоек, на услуги по
шиномонтажу приходится 25 млрд. руб. объѐмов рынка и
услуги по
кузовному ремонту порядка 123 млрд. руб.
Основными факторами, влияющими на
является тот факт, что
тенденции развития рынка
количество подержанных автомобилей на рынке
растет, и учитывая сложившуюся экономическую ситуацию, данная
тенденция сохраниться в ближайшее время.
Анализ развития отрасли на региональном рынке показал, что на долю
предприятий,
занимающихся
ремонтом
автотранспортных
средств,
мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования, приходится
38 % от общего количества малых предприятий.
34
2 КОМПЛЕКСНЫЙ
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО «АВТОМОТИВ» ЗА 2015-2017
ГОДА
2.1 Общая характеристика бизнес-среды предприятия
ООО «Автомотив» было зарегистрировано 16 августа 20196 года по
адресу 302029, Орловская обл., Орѐл г. Московское шоссе, дом 5 д,
помещение 1.
Компании был присвоен ОГРН 1165749057616 и выдан ИНН
5754023746. Основным видом деятельности является торговля розничная
автомобильными
деталями,
узлами
и
принадлежностями.
Компанию
возглавляет Игнашин Максим Эдуардович.
Так же на предприятии осуществляют качественный, быстрый и
недорогой ремонт автомобилей всех производителей. В перечне услуг
-
компьютерная диагностика, ТО, кузовной и слесарный ремонт, шиномонтаж,
покрасочные работы, автомойка и многое другое. В организации работает
лучший мастер в городе по ремонту карбюраторов.
Для постоянных
клиентов сформирована дисконтная система.
Цеха
одновременно
могут
принимать
большое
количество
автомобилей.
Для посетителей работает уютная комната отдыха с мягкими креслами,
аппаратом для продажи напитков.
В качестве дополнительных видов деятельности на предприятии
указана
«Перевозка
грузов
специализированными
автотранспортными
средствами».
Перейдем к непосредственному анализу бизнес-среды организации, то
есть потребителей, поставщиков, конкурентов и рынка труда. Рассмотрим
ниже каждый из отмеченных элементов.
1. Потребители.
35
Социальный портрет потребителя - автолюбителя представлен на
рисунке 7.
4
8
24
до 25 лет
20
26-30 лет
31-40 лет
18
41-50 лет
26
51-60 лет
старше 60 лет
Рисунок 7 – Возрастная структура потребителей ООО «Автомотив»
Подавляющее
большинство
потребителей
ООО
«Автомотив»
находятся в трудоспособном возрасте. Средний возраст составляет 36 лет.
Поэтому
«Автомотив»
неудивительно,
что
большинство
потребителей
ООО
работают (78,6%). Из числа неработающих большинство
составляют студенты (51%) и безработные (32%). Впрочем, и те, и другие
активно подрабатывают, многие используют для этих целей и свой
автомобиль.
Несмотря на бурный прирост в последние годы количества женщин за
рулем, они пока все же в численном меньшинстве. Почти 95% потребителей
ООО «Автомотив», согласно опросу, составляют мужчины. Средний
потребитель более образован, нежели средний «вообще». Более половины
имеют высшее или незаконченное высшее образование. Еще 35,5%
закончили
средние
специальные
учебные
заведения.
Лишь
10,3%
респондентов имеют общее среднее образование. Среди потребителей ООО
«Автомотив» практически не встречаются лица с начальным образованием.
36
Среди тех, кто работает, гораздо больше, чем в среднем владельцев и
совладельцев
собственного
бизнеса
(13%
всех
потребителей
ООО
«Автомотив»), но большинство (69%), конечно, являются наемными
работниками. Большинство работающих потребителей ООО «Автомотив»
занято на малых и средних предприятиях: 45,9% на предприятиях с
численностью до 50 человек и 30,6% на предприятиях с численностью от 50
до 500 человек. На крупных промышленных предприятиях работают менее
четверти всех потребителей ООО «Автомотив».
Каждый четвертый работающий потребителей ООО «Автомотив» занят
в промышленности и энергетике, почти столько же работает в сфере оптовой
и розничной торговли и финансов.
Менее 15% работающих респондентов занято в бюджетной сфере
(преимущественно это представители армии, милиции и прочих «силовых»
структур, органов власти и местного самоуправления).
С точки зрения социально-профессионального статуса потребителей
ООО «Автомотив» выглядят следующим образом (рисунок 8).
рабочий
специалист и служащий
12
14
предприниматели
8
пенсионеры
11
37
9
студенты
6
другое
3
руководители
руководители среднего
звена
Рисунок 8 - Социально – профессиональная структура потребителей
37
Около 40% потребителей ООО «Автомотив» - люди относительно
обеспеченные материально. Их семьи тратят на питание и оплату жилья
менее половины семейного бюджета. Примерно 16% потребителей ООО
«Автомотив» можно отнести к малообеспеченным людям - они тратят на эти
цели более трех четвертей семейного бюджета.
Способность покупателей диктовать свои условия в компании ООО
«Автомотив» выражается как:

продажа продукции отдельными частями, по желанию заказчика;

осуществление доставки и монтажа;

предоставление товарного кредита.
Поставщики. Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно
небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.
3. Конкуренты. Основными конкурентами в регионе являются ООО
«Автогарант», ООО «Инжектор-сервис», ООО «Альянс» и т.д.
4. Рынок труда. Современный рынок труда в
характеризуется
ростом
безработицы,
Орловской области
снижением
качественных
характеристик рабочей силы, несоответствием структуры подготовки кадров
требованиям рынка труда. Для него характерна противоречивая ситуация: при
наличии безработицы особенно среди сельских жителей наблюдается
нарастание реального дефицита работников основных массовых профессий в
Орловского района.
Для
определения
влияния
микроокружения на деятельность
всех
рассмотренных
факторов
анализируемой компании составим
профиль среды, и проведем ЕТОМ анализ (таблица 9).
Таблица 9 – Составление профиля среды организации
Фактор среды
Важность для Влияние
на Направление
отрасли
организацию
влияния
А
В
C
1
2
3
4
Экономическая ситуация в
3
3
-1
стране
Степень поддержки
3
3
+1
Степень
важности
В=А*В*С
5
-9
+9
38
Продолжение таблицы 9
1
Налоговое законодательство
Рынок рабочей силы
Конкуренты
Современные технологии
Уровень жизни населения
Поставщики
Итого
Таким
образом,
2
2
1
2
2
1
2
3
2
2
2
3
1
3
4
-1
-1
-1
+1
-1
+1
5
-4
-2
-4
+6
-1
+6
+1
общая
сумма
баллов
составляет
+1,
что
свидетельствует о значительно сильном отрицательном влиянии данных
факторов на деятельности организации. Руководству предприятия следует
уделить внимание повышению гибкости фирмы на рынке и улучшить
четкость реагирования на изменения условий внешней среды. SWOT-анализ
проведен в таблице 10.
Таблица 10 – SWOT-анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
1.
Квалифицированный
1.
Высокие издержки производства
профессиональный
состав 2.
Высокая степень технологичности
работников
производства
2.
Качество услуг
3.
Высокий
моральный износ
3.
Налаженные каналы сбыта техники и оборудования
услуг
4.
Отсутствие внешних инвестиций
4.
Территориальное
из-за санкций
расположение
Возможности
Угрозы
Увеличение количества услуг 1.
Неопределенность
структуры

Расширение
ассортимента предложения
услуг
2.
Выход на рынок конкурентов с

Постоянство
спроса
на более низкими издержками
услуги
3.
Инфляционные процессы

Увеличение рентабельности 4.
Увеличение налогового давления на

Привлечение инвестиций для предприятие
развития производства
5.
Нестабильность
финансовой
ситуации в стране

39
Таким образом, на основе проведенного анализа, наглядно видны все
слабые и сильные стороны, угрозы и возможности деятельности ООО
«Автомотив». Можно сделать вывод о том, что предприятию следует
выбирать стратегию, которая будет направлена на увеличение производства
услуг, расширение ассортимента услуг при использовании
современных
технологий, которые позволят снизить издержки.
Проведем SNW-анализ для ООО «Автомотив» в таблице 11.
Таблица 11 – SNW-анализ внутренней среды
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка позиции
Сильная (S)
Нейтральная (N)
1. Стратегия организации
2. Организационная культура
+
3. Общее состояние финансов
+
4. Конкурентоспособность продукции, в т.ч.:
+
количество продукции
+
качество продукции
+
5. Состояние материально-технической базы
6. Наличие устойчивых связей с покупателями
7. Качество персонала
+
+
8. Ценовая политика
+
9. Возможность привлечения инвестиций
10. Использование научных исследований и разработок
11. Доступность кредитов
Результаты
+
+
анализа наглядно показывают все положительные и
отрицательные стороны деятельность ООО «Автомотив». К нейтральным же
позициям организации, а соответственно и к позициям, которые требуют
особого внимания, относятся: наличие устойчивых связей с покупателями,
ценовая политика и доступность кредитов. Нейтральные позиции фирмы
являются потенциалом и толчком для дальнейшего развития, поэтому
руководству следует прилагать усилия, для того чтобы фактор из нейтральной
40
позиции перешел в сильную. В противном случае, неиспользованная
возможность может оказаться слабой стороной организации.
Одной из важных задач, стоящих перед предприятием, является
создание
дееспособного
коллектива
сотрудников,
т.е.
обеспечение
организации надежными и компетентными кадрами. Предпринимательская
деятельность постоянно сопряжена с нестандартными ситуациями, которые
очень часто требуют от работников неформального подхода для их
разрешения. Поэтому для руководителя важно не только шаги таких
работников, но и сформировать квалифицированную команду. Чем больше
людей работает на предприятии, тем больший риск от принятого каждым из
них решения. Поэтому руководителю важно уделять особое внимание
кадровым вопросам.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в
системе управления производством, действенным средством выявления
внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных
планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением
с целью повышения эффективности функционирования предприятия.
Для
того
чтобы
иметь
общее
представление
о
финансово-
хозяйственном положении ООО«Автомотив» и динамике его развития за
исследуемый период необходимо провести анализ основных техникоэкономических показателей результативности его деятельности.
Анализ проводится на основе
данных бухгалтерской отчетности
ООО«Автомотив» за 2017 год (Приложение А), обобщено анализ представлен
в приложении Б.
Для нормальной работы предприятия необходимо, чтобы оно было
обеспечено достаточным количеством основных средств, по данным
предприятия основных средств на предприятии нет.
41
В таблице 12 показан анализ показателей эффективностии спользования
оборотныхсредств.
Таблица 12 -
– Анализ показателей эффективности использования
оборотных средств ООО«Автомотив» за 2017 год
Показатель
1. Выручка (нетто)
от
реализации
продукции (работ,
оказания
услуг),
руб.
3.
Совокупные
активы,руб.
4. Доля основных
средств в активах,
%
5.
Оборотные
активы, руб.
7.
Доля
материальных
затрат
в
себестоимости
продукции, %
8. Материалоотдача
(по реализованной
продукции),
руб./руб.
Темп роста, %
Абсолютное
отклонение
2
кв.2017
Годы
3
кв.2017
4 кв.
2017
30215
29562
58162
196,75
192,49
28600
27947
560
1262
3336
264,34
595,71
2074
2776
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
560
1262
3336
264,34
595,71
2074
2776
56,6
75,6
78,5
-
-
2,9
21,9
132,56
430,37
245,41
57,02
185,13
-184,96
112,85
4кв./3кв. 4кв./2кв. 4кв./3кв. 4кв./2кв.
Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в пять развк
концу года. Материальные затраты составляют значительную долю всех затрат
(78,5%), поэтому очень важно провести анализ эффективности использования
материальных ресурсов предприятия.
Из таблицы видно, что доля материальных затрат увеличилось (на
21,9%) в конце года по
сравнению с его началом Значение показателя
материалооотдачи за анализируемый период увеличилось с 132,56 руб. в
начале года до 245,41 руб. в конце 2017 года Данное увеличение
положительно сказывается на производственно-хозяйственной деятельности,
т.е. материальные ресурсы используются более эффективно.
42
От
обеспеченности
предприятия
трудовыми
ресурсами
и
эффективности их использования во многом зависит своевременность
выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин
и механизмов. Данные о производительности труда и об анализе фонда
оплаты труда предприятия представлены в таблице 13.
Таблица 13 – Анализ производительности и фонда оплаты труда
ООО«Автомотив» за 2017 год
Показатель
1. Выручка (нетто)
от
реализации
продукции (работ,
оказания
услуг),
руб.
2. Среднесписочная
численность
работников (ППП),
чел.
3.
Производительность
труда
(по
реализованной
продукции)
в
расчете на одного
работника (ППП),
тыс. руб./чел.
4. Среднемесячная
оплата труда одного
работника (ППП),
тыс. руб.
Темп роста, %
Абсолютное
отклонение
2
кв.2017
Годы
3
кв.2017
4 кв.
2017
30215
29562
58162
196,75
192,49
28600
27947
44
45
46
102,22
104,55
1
2
686,70
656,93
1264,39
192,47
184,12
607,46
577,69
21,2
22,3
24,6
110,31
116,04
2,3
3,4
4кв./3кв. 4кв./2кв. 4кв./3кв. 4кв./2кв.
На основе данных таблицы 14 видно, что производительность труда
увеличивается. К концу 2017 года она увеличилась на 577,69% и составила
1264,39 руб. Рост производительности труда происходит за счет увеличения
общего объема реализованной продукции. На предприятии наблюдается
увеличение средней заработной платы, что является хорошим показателем
деятельности предприятия в целом.
43
Расходы на оплату труда с каждым годом возрастают, в результате
увеличения средней заработной платы как работников промышленнопроизводственного персонала, так и производственных рабочих.
Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности
любой
коммерческой
организации.
Анализ
формирования
прибыли
представлен в таблице 14.
Таблица
14 - Анализ формирования прибыли и рентабельность
ООО«Автомотив» за 2017 год.
Показатель
Годы
1
2
кв.2017
2
3
кв.2017
3
4 кв.
2017
4
30215
29562
98,56
1. Выручка (нетто)
от реализации
продукции (работ,
оказания услуг),
руб.
2. Удельный вес
себестоимости в
общем объеме
выручки от
реализации
продукции, %
3. Валовая
прибыль, тыс. руб.
4. Прибыль
(убыток) от
реализации
продукции (работ,
услуг), тыс. руб.
5. Чистая
прибыль, тыс. руб.
6. Норма чистой
прибыли, %
7. Рентабельность
продаж (оборота),
%
8. Рентабельность
активов, %
Темп роста, %
Абсолютное
отклонение
4кв./3кв. 4кв./2кв. 4кв./3кв. 4кв./2кв.
5
6
7
8
58162
196,75
192,49
28600
27947
88,56
99,67
-
-
11,11
1,11
25630
35620
56689
159,15
221,18
21069
31059
96
89
104
116,85
108,33
15
8
96
89
104
116,85
108,33
15
8
0,32
0,30
0,18
59,39
56,28
-0,12
-0,14
0,32
0,30
0,18
-
-
-0,12
-0,14
17,14
7,05
3,12
-
-
-3,93
-14,03
Прибыль по всем статьям за анализируемый период последовательно
44
увеличивается. Так валовая прибыль выросла на 121% или 31059 тыс. руб.,
прибыль от реализации продукции выросла на 8,33%, а чистая прибыль
выросла на 8,33% к концу года.
Анализ показателей финансовой устойчивости ООО«Автомотив»
представлен в таблице 15.
Таблица
15
-
Анализ
показателей
финансовой
устойчивости
ООО«Автомотив» за 2017 год
Показатель
Годы
Абсолютное
отклонение
2кв.2017
1,64
3кв.2017
1,87
4 кв.2017
1,45
Показатель отношения дебиторской
задолженности к совокупным активам
0,028
0,036
0,045
0,009
Показатель отношения дебиторской
задолженности
к
кредиторской
задолженности
Коэффициент автономии (финансовой
независимости), норматив > 0,5
0,07
0,53
0,25
-0,28
0,65
0,75
0,68
-0,07
Коэффициент текущей ликвидности,
норматив 2
Показатель
обеспеченности
обязательств активами, норматив < 0,5
1,21
5,8
2,69
-3,11
2,51
2,49
2,12
-0,37
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами, норматив 0,1
4кв./2 кв.
-0,42
Проанализировав таблицу 15 можно сделать следующие выводы.
Коэффициент
обеспеченности
собственным
оборотным
капиталом
превышает нормативное значение на протяжении всего периода. Это говорит
о том, что с каждым последующим годом оборотный капитал формируется с
участием большей суммы собственных средств предприятия, т.е. организация
постепенно увеличивает степень обеспеченности собственными оборотными
средствами необходимыми для его финансовой устойчивости.
Коэффициент
автономии
(финансовой
независимости)
за
анализируемый период соответствует нормативу. Поэтому, можно отметить,
45
что сумма собственных средств организации составила в этот период более
50% от суммы всех источников финансирования. А рост коэффициента
отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных
источников финансирования.
Значение коэффициента текущей ликвидности показываетпревышает
нормативное значение 2, следовательно, у предприятия есть достаточный
объем текущих активов, чтобы покрыть весь имеющийся объем обязательств.
Таким
образом,
проведенный
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности ООО«Автомотив» показал, что предприятие функционирует
стабильно, при этом отмечается рост показателей к концу года.
2.3Оценка системы управления организацией
Проведем анализ системы управления с помощью экспертного метода.
В качестве экспертов выступали работники предприятия: главный бухгалтер,
маркетолог, менеджер по продажам, менеджер по поставкам, бухгалтер
материального стола. Интегральная оценка
рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня представлена в таблице
16.
Таблица
16 -
Интегральная оценка
рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
Вес
Эксперты
1 2 3 4 5
1 Соответствие структуры объекту управления
2 Соответствие структуры принципам управления
3 Степень централизации
4 Соотношение численности и состава работников
объему и сложности работ
5 Соответствие средней норме управляемости
6 Сбалансированности распределения прав
7 Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого интегральная оценка
0,2
0,2
0,1
0,2
4 5
3 2
2 3
3 3
0,1
0,1
0,1
2
4
4
2
3
4
3
3
2
5
3
Взвешенны
й бал
4
3
4
3
0,72
0,52
0,36
0,6
2 4 3 4
4 4 3 5
4 5 4 5
0,3
0,4
0,44
3,34
46
Интегральная оценка
рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня оценена на уровне 3,34. Это говорит о
том
что рациональность структуру управления находиться на среднем
уровне. Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
представлены в таблице 17.
Таблица 17 - Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
1 Коэффициент звенности
2 Коэффициент дублирования функций
3 Степень централизации
4 Соотношение численности линейного
функционального управления
Согласно таблицы 17,
2кв.2017
0,95
1
0,8
3кв.2017
0,94
1
0,7
4.кв.2017
1
1
0,9
0,7
0,7
0,7
и
показатели характеризующие эффективность
структуры управления находятся на достаточно высоком уровне. То есть
структура управления полностью отвечает предъявлены требованиям.
Интегральная
оценка
эффективности
системы
целей
организации
представлена в таблице 18.
Таблица
18 -
Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
Вес
1Наличие и уровень миссии
0,3
2Наличие сформированной цели
0,3
3Соответствие
целей
предъявленным
к
ним 0,2
требованиям
4Соответствие целей организационной структуре
0,2
Итого
эксперты
1 2 3 4
1 1 2 1
3 2 3 2
2 3 3 3
5
1
3
4
3 3 3 3 3
Взвешенный
бал
0,36
0,78
0,6
0,6
2,34
Уровень эффективности системы целей организации находиться на
очень низком уровне. Это говорит том, что на предприятии нет системы
47
целей. Интегральная оценка эффективности
стратегии организации
представлена в таблице 19.
Таблица 19 – Интегральная оценка эффективности
стратегии
организации
Критерий оценки
1Наличие и уровень работы подразделений
стратегического планирования и управления
2 Согласованность существующей стратегии с
требованиями внешней среды
3 Согласованность существующей стратегии с
внутриорганизационными процессами
4Осуществимость и гибкость стратегии
Итого интегральная оценка
эксперты
3
4
5
Взвешенный
бал
2
2
0,48
3
2
2
0,55
4
4
5
3
4
4
0,9
0,3
2,23
Вес
1
2
0,3
1
1
2
0,25
2
2
0,25
0,1
2
2
3
2
Результаты таблицы 19 показывают на отсутствие на предприятии
стратегии развития и подразделений, выполняющих данные функции.
Интегральная
оценка
эффективности
работы
аппарата
управления
организации представлена в таблице 20.
Таблица 20 -
Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерий оценки
1Профессиональные
и
личные
качества
управленческих работников
2Надежность аппарата управления
3Оперативность принятия управленческих решений
4Уровень квалификации работников
5Гибкость аппарата управления
Итого интегральная оценка
Вес
эксперты
1 2 3 4
Взвешенны
5 й бал
0,3
0,2
0,2
0,2
0,1
4
4
5
5
5
4
5
4
4
4
5
5
5
3
5
5
5
4
4
4
5
5
5
4
4
1,38
0,96
0,92
0,8
0,44
4,5
Оценка эффективности работы аппарата управления организации
показала высокую степень
управленческих кадров. Интегральная оценка
эффективности системы информации организации представлена в таблице
21.
48
Таблица
21 -
Интегральная оценка эффективности системы
информации организации
Критерий оценки
Вес
1
2
1Наличие системы информационного обеспечения в
организации
0,2
2Уровень документооборота
0,2
3Уровень достоверности информации
0,15
4Наличие информационной безопасности
0,15
5Уровень информационной осведомленности
0,1
6Уровень технической оснащенности
0,2
Итого интегральная оценка
эксперты
Взвешенный
1 2 3 4 5 бал
3 4 5 6 7 8
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
5
3
3
3
4
3
4
3
4
5
0,84
0,76
0,63
0,51
0,38
0,8
3,92
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
показала достаточно высокий уровень информационной обеспеченности.
Интегральная
оценка
эффективности
организационной
культуры
представлена в таблице 22.
Таблица 22 - Интегральная оценка эффективности организационной
культуры
Критерий оценки
1Наличие системы общеорганизационных ценностей
2Уровень социально-психологического климата
3Наличие элементов корпоративного стиля
4Уровень трудовой этики
5 Определение толщины организационной структуры
6Осознание сотрудниками себя и своего места в
организации
7Наличие системы коммуникаций
Итого интегральная оценка
Показатели таблицы
Вес
0,2
0,2
0,15
0,15
0,1
1
2
4
1
3
1
2
2
4
1
3
1
3
3
4
1
3
1
0,1
0,1
4
4
4
4
4 3 5
5 4 5
4
3
4
1
3
3
5
2
4
4
3
2
Взвешенный
бал
0,48
0,8
0,24
0,45
0,16
0,4
0,44
2,97
22 говорят об отсутствии на предприятии
организационной культуры.
Интегральная
оценка
представлена в таблице 23.
уровня
организации
процесса
управления
49
Таблица
23 -
Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерий оценки
1
1 Планирование
2 Организация
3 Координация
4 Мотивация
5 Контроль
6 Аналитическая функция
7 Использование современных методов при
принятии решений
Итого интегральная оценка
Вес
2
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
1
3
4
4
4
5
4
4
эксперты
2
3 4
4
5 6
4
3 3
4
4 4
4
4 3
5
5 5
4
4 3
4
4 3
0,1
4
4
5
4
5
7
4
4
3
5
4
5
5
Взвешенны
й бал
8
0,54
0,6
0,54
0,75
0,57
0,6
0,44
4,04
Организация процесса управления находиться на достаточно высоком
уровне.
Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
представлены в таблице 24.
Таблица 24 - Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
2кв.2017 3кв.2017
1Коэффициент использования средств механизации и
оргтехники
0,7
0,94
2Коэффициент качества выполнения управленческих
функций
0,85
0,7
3 Коэффициент рациональности документации
4Соотношение
численности
линейного
функционального управления
Коэффициент
использования
средств
4.кв.2017
1
0,7
0,8
0,7
0,9
0,9
0,85
0,87
и
механизации
и
оргтехники
составил 1, Коэффициент качества выполнения управленческих функций
составил 0.7, Коэффициент рациональности документации находиться на
уровне 0.9. Соотношение численности линейного
и функционального
управления находиться на уровне 0.87, что характеризует эффективность
50
процесса как высокий.Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности представлены в таблице 25.
Таблица
25 - Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности
Критерий оценки
Вес
1. Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в области
охраны окружающей среды
3.
Корпоративная
социальная
ответственность в области ведения деловой
практики бизнеса
4.
Корпоративная
социальная
ответственность в отношении потребителей
5.
Корпоративная
социальная
ответственность в области поддержки и
развития
местных
сообществ
на
региональном уровне
6. Уровень развития благотворительности и
волонтерства
Эксперты
Взвешенный бал
1
2
3
4
5
0,2
2
2
2
3
4
0,52
0,2
3
3
2
3
3
0,56
0,2
3
2
4
3
3
0,6
0,2
2
2
4
4
5
0,68
0,1
3
4
2
3
2
0,28
0,1
3
3
4
2
3
0,3
Итого интегральная оценка
Социальная ответственность
2,94
согласно
таблицы 25, находиться на
уровне 2,94 ед. Это низкий уровень, при этом минимальный уровень
наблюдается покорпоративная социальная ответственность в области
поддержки и развития местных сообществ на региональном уровне. Это
объяснимо, так как предприятие
некрупное и финансировать какие либо
программы на этом уровне у предприятия нет возможности.
Результаты
интегральной
оценки
«Автомотив» представлены на рисунке 9.
системы
управления
ООО
51
социальная
отвественость
оценка уровня
организации процесса
управления
рациональности
структуры управления
и ее техникоорганизационного…
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
оценка эффективности
системы целей
организации
оценка эффективности
стратегии
организации
оценка эффективности
работы аппарата
управления
организации
оценка эффективности
организационной
культуры
оценка эффективности
системы информации
организации
Рисунок
9 -
Результаты интегральной оценки системы управления
организацией
Таким образом,
из рисунка 9 видно, что основные проблемы
предприятие испытывает на уровне
стратегии развития и управления
целями.
Показатели, характеризующие эффективность системы управления
представлены в таблице 26.
Таблица 26 – Показатели, характеризующие эффективность системы
управления
Показатель
1
Численность управленческих
работников, чел.
2кв.2017
2
8
3 кв.2017
4 кв.2017
3
4
7
9
Темп роста 4 кв. к
2 кв.
3 кв.
5
6
112,50
128,57
52
Продолжение таблицы 26
1
Общая численность
сотрудников, чел.
Доля управленческих
работников, %.
Выручка от реализации, руб.
Прибыль до
налогообложения, руб.
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, руб.
Эффективность системы
управления, ед.
Эффективность системы
управления повышенной
чувствительности, ед.
Эффективность
менеджмента по конечному
результату,ед.
Индекс роста эффективности
менеджмента,ед.
Производительность труда
управленческих расходов,
руб./чел.
2
3
4
5
6
44
45
46
104,55
102,22
18,18
30215
15,56
29562
19,57
58162
107,61
192,49
125,78
196,75
96
89
104
108,33
116,85
560
1262
3336
595,71
264,34
3,53
3,16
3,96
112,18
125,32
0,03
0,02
0,02
66,67
100,00
161,73
159,28
177,35
109,66
111,34
0,98
1,11
-
113,27
4223,14
6462,44
171,11
153,02
3776,88
Доля управленческих работников относительно невысока, от 18,87% в
начале года
до 19,57% в конце 2017 года. Эффективность системы
управления имеет тенденцию к росту, как и эффективность менеджмента.
При увеличении расходов, производительность труда снижается, что
оценивается как отрицательный результат.
Таким образом, интегральная оценка рациональности структуры управления
и ее технико-организационного
возможных.
Показатели,
уровня
оценена на уровне 3,34 из 5
характеризующие
эффективность
структуры
управления находятся на достаточно высоком уровне. Уровеньэффективности
системы целей организации находиться на очень низком уровне
В таблице 27 представлены преимущества и недостатки системы
управления предприятием.
53
Талица 27 – Преимущества и недостатки структуры управления
Элементы
Достоинства
Недостатки
интегральной
оценки
системы
управления
организацией
1
2
3
Социальная
Высокий
уровень Минимальный
уровень
ответственность
корпоративной социальной наблюдается
по
ответственности
в корпоративной социальной
отношении потребителей
ответственности в области
поддержки
и
развития
местных
сообществ
на
региональном уровне.
Интегральная
оценка Высокий уровень мотивации
Использование
эффективности
современных методов при
организационной культуры
принятии решений
Интегральная
оценка Высокий
уровень Низкий
эффективности
системы технической оснащенности
информационной
информации организации
осведомленности
уровень
Интегральная
оценка Профессиональные
и Гибкость
аппарата
эффективности
работы личные
качества управления
требует
аппарата
управления управленческих работников совершенствования
организации
находиться
на
высоком
уровне
Интегральная
оценка Цели сформированы
Не все сотрудники в курсе
эффективности
системы
миссии организации
целей организации
Интегральная
оценка Согласованность
в Осуществимость
и
эффективности
стратегии реализации стратегии
гибкость стратегии
организации
Интегральная
оценка Соответствие
структуры Не соответствие средней
рациональности структуры объекту управления
норме управляемости
управления и ее техникоорганизационного уровня
. Анализ показал, что на предприятии
отсутствуют подразделения,
выполняющие функции по стратегическому планированию. Однако, оценка
эффективности работы аппарата управления организации показала высокую
степень
управленческих кадров. Интегральная оценка эффективности
системы информации организации показала достаточно высокий уровень
информационной
обеспеченности.
Организация
находиться на достаточно высоком уровне.
процесса
управления
54
2.4 Оценка стратегического развития ООО «Автомотив»
Стремительное
потребителей,
развитие
ужесточение
технологий,
конкуренции
возрастающие
на
требования
глобальном
уровне,
дерегулирование экономики, глубокие социальные изменения – все это
открывает широкие возможности в различных областях экономической
деятельности. В условиях подобных изменений успех компании во многом
обусловлен способностью постоянно корректировать свою стратегию.
Так
как
ООО
«Автомотив»
собирается
осуществлять
свою
дальнейшую деятельность на старом рынке со старым товаром, то в качестве
основных стратегических рекомендаций согласно матрице Ансоффа можно
выделить
необходимость
использования
стратегии
совершенствования
деятельности (рисунок 10).
Старый рынок
Старый товар
Новый товар
Совершенствование
деятельности
Товарная экспансия
Новый рынок
Стратегия развития рынка
Диверсификация
Рисунок 10 – Оценка стратегии развития ООО «Автомотив» с
помощью матрицы Ансоффа
Использование стратегии товарной экспансии не представляется
возможным, так как данное предприятие само не разрабатывает и не
производит продукцию, а занимается только реализацией товаров и товаров.
Также нет смысла осваивать новый рынок, поскольку ООО «Автомотив»
55
достаточно эффективно работает на старом рынке и в ближайшее время не
должно утратить свои позиции на нем. И тем более не следует использовать
стратегию диверсификации в виду ее наибольшей, по сравнению с другими
вышеперечисленными стратегиями, рискованности и дороговизны.
Так как ООО «Автомотив» собирается применять стратегию на всем
рынке и добиваться конкурентного преимущества за счет низких затрат, то
используя модель генерической стратегии Портера, данному предприятию
необходимо прибегнуть к осуществлению стратегии лидерства по издержкам
Стратегический масштаб
(рисунок 11).
Широкий
масштаб
(охватывает весь
рынок)
Узкий масштаб
(охватывает
только один
сегмент)
Стратегия лидерства
по издержкам
Стратегия
дифференциации
Стратегия
фокусирования на
издержках
Фокусирование на
дифференциации
Низкие затраты
Дифференциация
Рисунок 11 – Выбор стратегии для ООО «Автомотив» с помощью
матрицы Портера
ООО «Автомотив» нет смысла охватывать только один сегмент, так как
оно
реализует
достаточно
широкую
номенклатуру
товаров,
которая
пользуется спросом у всех групп потребителей. Также невозможно
использовать стратегию дифференциации в виду того, что товары не
являются уникальной продукцией, а относятся к товарам промышленного
56
потребления.
Для определения темпа роста рынка и относительной доли рынка по
товарам, реализуемым ООО «Автомотив» необходимо заполнить таблицу
28.
Таблица 28 - Объем реализации и доля рынка отдельных товаров
ООО «Автомотив»
Объем
реализации,
тыс. руб.
Вид услуг
Кузовные
работы
Шиномонтаж
Покрасочные
работы
Техническое
обслуживание
Комплексное
обслуживание
Продажа
сопутствующи
х товаров
Итого
Из
Удельный Доля рынка, %
вес
отдельног
о товара, ООО
Конкурен
«Автомотив
%
т
Относительна
я доля рынка
1кв.
2017г
.
Темп
роста
рынка
1 кв.
,%
201
8 г.
215
227
106
19,65
23
20
1,15
283
304
107
26,32
30
24
1,25
134
139
104
12,04
11
9
1,22
102
110
108
9,52
10
15
0,67
91
100
110
8,66
8
7
1,14
298
275
92
23,81
10
14
0,71
1123
1155
всей
номенклатуры
»
100,00
продукции,
реализуемой
исследуемым
предприятием, был выбран ряд товаров, которые занимают большую долю в
определенных товарных группах, что дает возможность наиболее полно
представить ассортимент ООО «Автомотив».
Исходя из данных таблицы построим матрицу БКГ (рисунок 12).
Сопоставительный анализ расположения товаров в системе координат
позволяет сформулировать общее стратегическое направление действий
исследуемой фирмы относительно каждого из них.
Так, товар 4 находится в клетке «проблемы». Низкая доля, которую он
занимает на рынке, высокие темпы самого рынка свидетельствуют о том, что
57
у ООО «Автомотив» с этим товаром есть проблемы. Ей требуется огромный
объем затрат для поддержания его на рынке.
Звезды
Проблемы
5
4
Темпы роста рынка
2
1
104,
5
3
6
Дойные коровы
4
Собаки
1
1/4
Относительная доля рынка
1 – кузовные работы
2 – шиномонтаж
3 – покраска
4 – техническое обслуживание
5 – комплексное обслуживание
6 – сопутствующие товары
Рисунок 12 – Матрица БКГ ООО «Автомотив»
Так как данная фирма обладает средствами, а товар 4 в перспективе
обещает приносить существенную прибыль, то стоит заниматься им и впредь,
переводя его постепенно сначала в клетку «звезды», а в клетку «дойные
коровы» он перейдет сам. В противном же случае товар 4 должен быть
58
исключен из портфеля товаров. ООО «Автомотив» должна многое взвесить,
прежде чем принять какое-нибудь из этих двух решений.
Товары 5, 2, 1 находятся в клетке «звезды». Конечно, с ними у ООО
«Автомотив» тоже много проблем. Но в отличие от товара 4 они занимают на
рынке высокую долю и приносят прибыль. Проблемы же, связанные с
поддержанием их на рынке, в основном обусловлены конкурентной борьбой.
Кроме того, надо тратить средства, иногда не маленькие, на увеличение
объемов производства, ибо рынок растет. Причем надо увеличивать и
оборотные фонды, и постоянный капитал. Но поскольку рынок растет не
бесконечно, а только до его насыщения, то товары 5, 2, 1 фирма должна
оставить в своем портфеле. Она должна изыскать необходимые ресурсы для
того, удержать эти товары на таком же уровне по доле рынка, который они
уже достигли.
Что касается товара 3, то совершенно ясно его безусловное включение
в портфель товаров – он приносит хорошую прибыль благодаря большой
доле рынка и
не требует сколько-нибудь значительных
затрат на
поддержание, ибо рынок стабилизировался и на нем не наблюдается острой
конкурентной борьбы.
Товар 6 тоже может быть включен в портфель, но с условием, что
фирма несколько увеличит затраты на его поддержание на рынке, поскольку
он находится в состоянии дрейфа в клетке «собаки».
Таким
образом,
общая
стратегическая
установка
для
ООО
«Автомотив» заключается в том, что в ее портфеле непременно должны быть
товары 5, 2, 1, 3 и, возможно, 4 и 6. При этом по отношению к каждому
товару должна применяться отдельная товарная политика.
Другая
разновидность
консультационной
группой
портфельных
McKincey
матриц
совместно
была разработана
с
корпорацией
GeneralElectric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке
долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции
стратегической единице бизнеса.
59
Для того чтобы построить матрицу McKincey – GeneralElectric
необходимо заполнить таблицу29.
Таблица 29 - Индикаторы конкурентоспособностиООО «Автомотив»
В баллах
Критерии
Относительная
доля рынка
Диапазон оценок
Низкая (1 – 2)
Средняя (3 – 4)
*
Издержки
*
Отличительные
свойства товаров
*
Степень освоения
рынка
*
Каналы
товародвижения
Имидж
Итого
Высокая (5)
*
*
24
Критерии конкурентоспособности ООО «Автомотив» имеют средние и
высокие оценки. Рыночная доля ООО «Автомотив» не является большой,
однако она достаточная для эффективной работы, поэтому критерий
относительная доля рынка имеет оценку 3 балла. Хотя сумма издержек и
увеличивается с течением времени, однако это сопровождается приростом
объемов деятельности. Следует отметить и уменьшение их доли в объеме
товарооборота исследуемого предприятия. Это является положительным
моментом и позволяет оценить критерий издержки в 4 балла.
В виду того, что отдельные товары имеют совершенно разные свойства,
критерий отличительные свойства товаров имеет высокую оценку. Рынок
можно считать достаточно освоенным, так как имеется информация о его
60
макроэкономической
направленности
и
конкурентах,
определены
потребители, выявлены их нужды и предпочтения, поэтому степень освоения
рынка может быть оценена в 4 балла. С поставщиками товаров у ООО
«Автомотив»
налажены
рациональные
хозяйственные
связи,
преимущественно прямые и долгосрочные договорные взаимоотношения,
позволяющие
закупать
изготовителей
на
товары
стабильной
непосредственно
долговременной
у
поставщиков-
основе.
Исследуемое
предприятие использует проверенных и надежных поставщиков. Поэтому
каналы
товародвижения
оценены
высоко.
Данное
предприятие
зарекомендовало себя как надежного продавца металлопроката, однако какихто специальных мер по закреплению имиджа и улучшению его не проводит.
В силу этого мы оценили имидж ООО «Автомотив» в 3 балла.
Таким образом, общий балл при оценке конкурентоспособности ООО
«Автомотив» составляет 24 балла.
Также для построения матрицы McKincey – GeneralElectric необходимо
проанализировать индикаторы привлекательности рынка Орловской области
(таблица 30).
Анализируя
таблицу
30,
привлекательности рынка Орловской
можно
отметь,
что
критерии
области имеют средний диапазон
оценок. Доступность данной отрасли оценена в 4 балла в виду того, что
отсутствуют серьезные препятствия для вхождения новых предприятий на
данный рынок. Для работы в отрасли не
требуются лицензия на
осуществление деятельности и сертификаты на реализации отдельных видов
товаров. Рынок имеет средний темп роста, что отражено при оценке
одноименного критерия в 4 балла.
Среди продукции есть товары, которые находятся на различных
стадиях жизненного цикла. Однако спросом почти все из них будут
пользоваться всегда, а, следовательно, объем сбыта и прибыль от продаж
будут держаться на определенном уровне. В связи с этим критерий
длительность жизненного цикла мы можем оценить в 3 балла.
61
Таблица 30 - Индикаторы привлекательности рынка Орловской области
В баллах
Диапазон оценок
Критерии
Низкая (1 – 2)
Средняя (3 – 4)
Доступность
отрасли
*
Темп роста рынка
*
Длительность
жизненного
цикла продукта
*
Интенсивность
конкуренции
*
Потенциал
валовой прибыли
Высокая (5)
*
Сезонные
колебания
продукции
*
Итого
21
По критерию конкуренция мы поставили 3 балла, так как на рынке п
действует небольшое количество фирм, занимающихся тем же видом
деятельности, что и ООО «Автомотив». Объем продаж увеличился в
динамике и в будущем ожидается дальнейший его прирост. Поэтому
потенциал валовой прибыли достаточно высок.
Критерий сезонные колебания продукции оценен в 3 балла, так как
можно говорить о том, что спрос существует постоянно. Таким образом,
общий
балл
при
оценке
привлекательности
рынка
Орловской
областисоставляет 21 балл.
Исходя из данных таблиц 28 и 29, построим матрицу McKincey –
GeneralElectric (рисунок 13).
62
Привлекательность рынка
30
Высокая
20
Средняя
10
Низкая
Защищенная
позиция
Инвестиции в
Избирательное
избирательное
расширение
расширение
производства
Избирательное
Управление,
расширение
нацеленное на
производства
доходы
Защита и
переориентация
30
расширение
Управление,
ориентированное
Ликвидация
на доходы
20
Сильная
Ограниченное
10
Средняя
Низкая
Конкурентоспособность продукции
Рисунок 13 – Матрица
McKincey – GeneralElectric
для
ООО
«Автомотив»
Проанализировав рисунок 13, можно сделать вывод о том, что ООО
«Автомотив»»
характеризуется
находится
высокой
в
зоне
защищенной
привлекательностью
позиции,
рынка
и
которая
сильной
конкурентоспособностью продукции. Защищенная позиция предполагает
осуществление максимальных инвестиций, так как предприятие планирует в
ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост, и концентрацию усилий на
поддержание эффективности.
Таким образом, мы выяснили, что ООО «Автомотив» работает на
региональном
рынке с относительно сильной конкуренцией в условиях
финансовой нестабильности, и для него наилучшей будет комбинированная
стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ
и
предусматривающая более глубокое проникновение и географическое
развитие рынка (совершенствование каналов распределения), с последующей
63
вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим
образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою
конкурентную позицию, при этом освоить дополнительные, затем выйти на
новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, а в
дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих
предприятий.
64
3
ФОРМИРОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ
СТРАТЕГИИ
ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОСЕРВИСА
3.1 Модель эффективного развития организации
Эффективное развитие предприятие в современной бизнес – среде
невозможно без
учета экономических реалий современной российской
экономики. ООО «Автомотив» относиться к предприятиям малого бизнеса.
Малое предпринимательство является
существенным звеном
любой
рыночной экономики. Оценки специалистов говорят о том, что девяносто
пять процентов субъектов коммерческой деятельности в России относятся к
субъектам малого и среднего предпринимательства.
Мировой опыт свидетельствует о крайней необходимости поддержки
малого бизнеса как основы экономики. Проблемами российской системы
поддержки
развития
малого
бизнеса
сформулированной стратегии развития и
является
отсутствие
четко
четко выстроенной идеологии
работы с малым бизнесом. Часто непоследовательное принятие решений
приводит к снижению доверия малого бизнеса к государству и понижения
уровня предпринимательского климата [5].
Увеличение суммы страховых взносов во внебюджетные фонды
происходящее в последнее время является актом ущемляющим интересы
малого бизнеса и не способствующего его развитию. Кроме этого были
отменены имущественный льготы, введен торговый сбор и еще много
примеров непоследовательно, а порой и губительного отношения к
субъектам малого предпринимательства.
Для преодоления тенденций снижения эффективности малого бизнеса
и повышения его роли в экономике был разработан проект
развития малого бизнеса до 2030 года. Данный проект
Стратегии
опирается на
нормативную и инфраструктурную базу, которая на данный момент времени
существует в России.
65
Федеральная
налоговая
служба,
опираясь
государственного реестра, говорит о наличии
на
данные
более 3,5 миллионов
индивидуальных предпринимателей и фермерских хозяйств.
Средняя численность работающих в структурах малого и среднего
бизнеса составляет около двенадцати миллионов человек, это около двадцати
пяти процентов от численности занятого населения, при этом доля
продукции малого и среднего бизнеса
составляет по разным оценкам до
четверти ВВП страны.
В большинстве развитых стран мира
поддержка малого бизнеса
является направлением государственной экономически политики. Россия не
исключение в данном вопросе. Согласно Стратегии долгосрочного развития
до 2020 года при поддержке малого и среднего бизнеса планируется
реализовать целый набор мер: от инфраструктурных проектов до упрощения
процедур получения в аренду площадей, повышение доступности кредитов
для субъектов малого и среднего бизнеса, улучшение налогового климата и
снижения административной нагрузки.
Прогноз
долгосрочного развития до 2030 года содержит уже
отдельный раздел, посвящѐнный исключительно решению проблем малого и
среднего бизнес.
Основой нормативного обеспечения функционирования субъектов
малого и среднего бизнеса являться Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N
209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской
Федерации». В данном законе определены критерии отнесения субъектов
предпринимательства к малому бизнесу и очерчены формы и методы
поддержки данных субъектов. С 2015 года в рамках данного закона, которые
коснулись как критериев отнесения к субъектам малого бизнеса, так и
получения возможностей в использовании программ государственной
поддержки. Так же была создана Корпорация развития малого и среднего
бизнеса, призванная координировать многочисленные инициативы, как
государства, так и самих представителей малого бизнеса[7].
66
Самая насущная проблема
любого предпринимателя – это налоги. И
естественно для малого бизнеса необходимо снижение налоговой нагрузки,
упрощение процедур общения с налоговой инспекцией, упрощение ведение
учета. Немаловажный фактор – это доступность дешевых денег. Не
оконцаиспользуются
возможности
малого
бизнеса
в
международном
сотрудничестве, в создании инновационных форм ведения бизнеса, в
развитии
сообществ, которые способны помочь отдельному малому
предприятию
быть конкурентоспособным в отрасли. К сожалению все
благие начинания в этой области тормозиться из - за отсутствия денежных
средств в бюджете и отчасти наличия политической воли на местах.
Учитывая описанные выше меры государственной поддержки малого
бизнеса и особенности предприятия, на рисунке Е.1 представлена модель
эффективного развития ООО «Автомотив».
Критерием эффективного развития ООО «Автомотив» согласно
представленной модели является улучшение качества услуг для клиентов,
получение прибыли и развитие предприятия с помощью выхода на новые
рынки сбыта.
Для достижения поставленной задачи стратегического развития
первом этапе предлагается
стратегического
на
выявить и разработать цели эффективного
развития.
В
частности
для
улучшения
качества
обслуживания необходимо обновить оборудование, что позволит повысить
уровень технического обслуживания. В свою очередь это позволит оказывать
услуги клиентам по обслуживанию и ремонту автомобилей на новом более
высоком техническом уровне.
Решение о модернизации оборудования
повлечет за собой новые стратегические направления развития предприятия:
в частности выход на новые географические рынки сбыта и повышение в
целом конкурентоспособности предприятия.Таким образом, представленная
модель
повышения
эффективности
деятельности
ООО«Автомотив»
предполагает не только расширение деятельности предприятия на новые
рынки сбыта, но и качественное улучшение клиентской политики за счет
67
внедрения более производительного оборудования и разработки ценой
политики с более гибкими ценовыми условиями.
3.2 Программа мероприятий по стратегическому
развитию
предприятия
Программные
мероприятия
согласно
разработанной
модели
эффективного развития предприятия представлены в таблице 31.
Таблица 31 - Программа стратегического развития ООО «Автомотив»
Наименование
программы
Цель
Задачи
Стратегия совершенствования деятельности ООО «Автомотив»
Повышение эффективности деятельности компании
- повышение прибыли;
- улучшение клиентской политики;
- повышение уровня конкурентоспособности.
Сроки реализации 5 лет
Этапы
I этап: 2018-2019 годы
реализации
II этап: 2020-2022 годы
Перечень
- внедрение системы АВС анализа клиентов;
основных
- внедрение системы скидок и лояльности для ключевых клиентов;
мероприятий
- внедрение системы оценки региональных представителей;
-внедрение системы контроля и анализа результатов.
Исполнители
Отдел маркетинга
Объемы и
Собственные средства предприятия
источники
финансирования
Ожидаемые
Экономический эффект:
конечные
1.внедрение системы АВС анализа и системы скидок для ключевых
результаты
клиентов: 1692 тыс. руб. в год
реализации
2. поиск региональных представителей – 5-7% роста выручки в год
стратегии
Социальный эффект:
1.улучшение имиджа предприятия;
2. возможность совершенствовать социальную политику
предприятия за счет дополнительной прибыли.
Система
Контроль за реализацией осуществляет директор
организации
контроля за
исполнением
68
Для
выявления наиболее
совершенствования
деятельности
предпочтительной для дальнейшего
предприятия
клиентского
сегмента
проведем АВС- анализ клиентов.
Первый
шаг:
Определим
объекты
анализа
–
покупатели
ООО«Автомотив»
Второй шаг: Определим параметр, по которому будет проводиться
анализ объекта – Объем продаж
Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения
параметра.
Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.
Для определения принадлежности выбранного объекта к группе
необходимо (ПриложениеВ):
а) Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных
объектов
б) Рассчитать эту долю с накопительным итогом.
в) Присвоить значения групп выбранным объектам.
Распределение представлено в таблице 32.
Таблица 32 - Результаты анализа клиентов ООО «Автомотив»
Объем продаж за
1 квартал 2018
Доля в обороте с
накопительным
итогом
Количество
потребителей
Группа А
869828
65,1%
29
Группа В
334036
25,0%
49
Группа С
132278
9,9%
91
1 336 142
100%
169
Итого
Как видно из таблицы 32, крупных клиентов
ООО «Автомотив»
приносят предприятию 49% выручки.
Таким образом, в структуре объема продаж ООО «Автомотив»
соблюдается
почти
классическое
соотношение
структурных
групп,
69
установленное Парето: 17,15% потребителей обеспечивают предприятию
65,1% выручки от продаж (группа А); 28,99% потребителей приносят 25,0%
выручки (группа В) и 53,85% потребителей приносят 9,9% выручки.Для
клиентов категории
А в дальнейшем и необходимо разработать систему
лояльности.
Далее остановимся на процессе выхода на новые рынки. Анализ каналов
распределения ООО «Автомотив» и сегментирование рынка показали, что
необходимо привлечение региональных представителей для выхода
на
рынки за пределы области, что позволит повысить прибыль предприятия.
Анализ товарной номенклатуры услуг ООО «Автомотив» должен
осуществляется не реже, чем один раз в год с помощью методик
оптимизации товарной номенклатуры (АВС - анализ, оценка постоянства
объемов продаж).
Таким образом, в рамках региона, выявляются клиенты, готовые
работать
с
предприятием.
Первоначально,
осуществляются
опытные
продажи, а затем, в зависимости от предполагаемых объемов сбыта, по
каждой фирме определяются условия работы и заключаются долгосрочные
договора.
После того, как отрасль практически полностью охвачена, по этому же
алгоритму начинается проработка следующей, менее привлекательной, чем
лидер, но все же имеющей свой потенциал.
Для
начала,
целесообразно
выделить
наиболее
и
наименее
перспективных торговых посредников, работающих в канале сбыта.
Критерии, которые необходимо учитывать, выбирая и оценивая работу
дилера, представлены в методике (Таблица Г1). Экспертная оценка
проводится методом анкетирования. В качестве экспертов выступают
ведущие специалисты по маркетингу и сбыту, а также представители
высшего руководства предприятия.
Порядок проведения экспертизы, предлагаемый для внедрения на
ООО«Автомотив» следующий:
70
1. Экспертиза проводится по результатам выполненных исследований
(сбора информации в командировках или по результатам предварительного
общения).
2. Каждый эксперт заполняет опросный лист, обводя соответствующую
оценку состояния параметра (графа 3) от 0 (не соответствует оптимальному
состоянию) до 9 (полностью соответствует оптимальному состоянию).
3. Оценки усредняются по всей группе параметров и всем мнениям
экспертов.
Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового
посредника: 0-2,75 баллов - от работы с «неудовлетворительными
посредниками» необходимо отказаться, в связи с неоправданными затратами
на сотрудничество с подобными фирмами.
В рамках данной методики на ООО«Автомотив» проведена оценка
посредников. По направлению синтетические масла получены следующие
результаты: 15 % фирм-посредников набрали минимальное количество
баллов
и
работа
с
ними
на
данный
момент
прекращена.
2,75-4,5 баллов - при работе с «удовлетворительными посредниками»
необходим жесткий контроль за деятельностью фирмы и в дальнейшем поиск
замены.
По
итогам
анализа
20
%
фирм
определены
как
«удовлетворительные посредники», в процессе работы по возможности
ведется
замена
посредников,
попавших
в
данную
категорию.
Рассматриваются варианты возможной мотивации для активизации их
работы и перехода в другую, более высокую категорию. 4,5-7,25 баллов - при
работе со «стандартными посредниками» рекомендуется вести стандартный
контроль за деятельностью фирм и оказывать необходимую маркетинговую
поддержку (предоставление скидок в зависимости от объемов закупок,
рекламная поддержка с учетом условий договора и т. п.). 45 % фирм посредников, работающих с предприятием, соответствуют приведенным
критериям.
Им
предоставляется
обычная
скидка
(мах.до
30%),
осуществляется рекламная и сервисная поддержка в стандартном объеме.
71
7,25-9,0 баллов - с «оптимальными посредниками» необходимо
усиленное
развитие
конструктивных
отношений,
предоставление
преференций (максимальных скидок, рекламных материалов, совместное
участие в выставках, отгрузка дефицитных позиций товаров и т. п.)
Из
существующей
соответствуют
сбытовой
приведенным
сети
критериям
20
и
%
фирм
являются
полностью
«оптимальными
посредниками». Им предоставляется максимальная скидка (до 45%),
осуществляется рекламная и сервисная поддержка, ведется обучение
специалистов, сотрудники фирм приглашаются на выставочный стенд
предприятия для работы, при условии проведения выставки в регионе, где
работает посредник, продукция, пользующаяся наибольшим спросом, а также
перспективные товары отгружаются в первую очередь данным фирмам и т. д.
В процессе работы, при появлении новых участников сбытового канала,
также рекомендуется проводить их оценку по представленной методике. Всю
необходимую для
этого информацию можно получить в процессе
предварительных
переговоров
и
исследования
рынка.
Из 53 фирм, с которыми были проведены предварительные
переговоры в регионах по заключению дилерских договоров на реализацию
синтетических
масел,
по
данной
методике
отобрано
16
фирм,
рекомендованных для дальнейшей работы. Проводимая оценка снижает риск
заключения договоров с ненадежными посредниками.
Методы
повышения
ООО«Автомотив» должны
оценки
эффективности
каналов
сбыта
включают в себя три основные направления:
организация сети, каналы сбыта, торговые посредники.
Таким образом, среди мероприятий, направленных на повышение
эффективности
работы
сбытовой
сети
ООО«Автомотив»,
наиболее
перспективным методом является переход предприятия к ориентации на
ключевых клиентов.
Ключевыми клиентами можно считать посредников, реализующих 80%
объема основных и перспективных товаров ООО «Автомотив». Выявить
72
данных партнеров можно с помощью анализа динамики объемов продаж за
год с поквартальной разбивкой.
Предполагается, что ключевые клиенты
ООО«Автомотив» получат
специальный логотип, подтверждающий их высокий профессиональный
уровень, и потребители, в первую очередь, будут обращаться к наиболее
квалифицированным партнерам. В рамках программы будет выделено
несколько категорий клиентов, различающихся целевым сегментом рынка, а
также
обеспечивающих
определенный
объем
продаж
продукции
предприятия. Планируется также оказание дополнительной сегментноориентированной поддержки в финансовом, информационном и техническом
плане.
На данном этапе крайне важно взаимопонимание пользователя и
каналов распределения.
Для этого ООО«Автомотив»
необходимо
практиковать следующий комплекс мер (таблица 33).
Таблица
33 -
Методы обеспечения сотрудничества внутри каналов
распределения ООО «Автомотив»
Фактор
Действия ООО «Автомотив»
Действия каналов распределения
Предоставление хорошего места
Представление Тщательная проверка поддержка в на полках, энтузиазм в отношении
нового товара
продвижении
товара, помощь в пробном
маркетинге
Предоставление времени на
Оперативное принятие заказов,
Поставка
поставку, немедленная проверка
соблюдение установленных сроков
товара при поставке
Маркетинговые
Предоставления данных каналам
Предоставление данных ООО
исследования
распределения
«Автомотив»
Редкие распродажи по ценам,
Цены учитывают интересы
Ценообразование
отличающимся от обычных,
региональных представителей
поддержание должного образа
Обучение торгового персонала
Привлекательные витрины,
региональных представителей, его
квалифицированные продавцы,
Продвижение
стимулирование, разработка
участие в совместных
рекламных компаний, совместные
программах, местная реклама.
рекламные компании
Финансирование Либеральные финансовые условия Соблюдение финансовых условий
Качество
Должная установка и
Гарантии
продукции
обслуживание
73
Периодически следует анализировать варианты снижения сбытовых
издержек по существующим каналам сбыта и искать пути сокращения затрат,
которые значительно не повлияют на работу канала в целом. Обеспечение
четкого разделения функций между предприятием и посредниками в каналах
сбыта также повышают эффективность работы канала.
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Далее оценим эффективность предложенных мероприятий. В результате
проведения АВС – анализа были выявлены ключевые клиенты ООО
«Автомотив». Для выявления предпочтений в сегменте А, было проведено
исследование покупательских предпочтений в данной группе.
Так как
количество постоянных клиентов ООО «Автомотив» невелико то опрос
проводился сплошным методом, без выделения выборки в генеральной
совокупности. Анкета представлена в приложении Д. В результате
исследования были получены следующие результаты.
Сервисное обслуживание при покупке запчастей считает очень важным
моментом -
40% опрошенных покупателей. Еще 37% респондентов
склоняются к тому, что сервисное обслуживание скорее важно, чем не важно.
Не очень важным и совсем не важным этот фактор является для 23%
потенциальных покупателей (рисунок 14).
74
40%
23%
37%
очень важно
скорее важно
не важно
Рисунок 14- Наличие сервисного обслуживания
Условия оплаты являются очень важным фактором для 41% покупателей
и скорее важным, чем не важным — для 24%. Однако для 35% покупателей
мебели условия оплаты не играют особой роли (рисунок 15).
41%
24%
35%
очень важно
скорее важно
не важно
Рисунок 15 – Важность условий оплаты
Предпочитаемые условия оплаты при покупке -
в целом 64%
опрошенных покупателей считают для себя важным условия оплаты
75
приобретаемых товаров. Из данных рисунка 16 видно, что почти половина
(57%) опрошенных предпочитают оплатить покупку сразу в полном объеме,
28% покупателей интересует продажа в кредит и 15% желали бы получения
отсрочки платежа.
Напомним, что, в общем, предоставление сервисных услуг при покупке
волнует около 78% покупателей. Однако доставку приобретенной продукции
считают обязательным условием при приобретении 83% покупателей.
Установка большинством респондентов также считается обязательной
услугой (74% и 73% соответственно).
Таким образом, основные результаты опроса показали, что возможность
оплаты за товар с отсрочкой платежа или в кредит актуальна для трети
потенциальных покупателей. Услуги по доставке и установке большинство
покупателей считают обязательными.
15%
57%
28%
оплата сразу
кредит
отсрочка
Рисунок 16 - Предпочитаемые условия оплаты
Кроме
опроса
покупателям
было
предложено
оценить
сервисных услуг в магазинеООО «Автомотив» (таблица 34).
наличие
76
Таблица 34– Выбор наиболее важной сервисной услуги
покупатели
сервисные услуги
предоставление
скидки
условия
оплаты
услуги по
доставке
установка
приобретенного
оборудования
Покупатель 12
4
4
0
3
Покупатель 87
5
4
3
2
Покупатель 169
5
5
4
4
Покупатель121
4
5
5
5
Покупатель 129
5
5
5
5
Покупатель 168
5
3
2
2
Покупатель 145
4
2
2
2
Покупатель 135
4
3
1
2
Покупатель 67
3
1
1
1
Покупатель 102
4
3
1
1
Покупатель 123
2
2
2
2
Покупатель 58
5
3
1
1
Покупатель 56
4
4
2
1
Покупатель 78
5
3
2
1
Покупатель 86
2
2
2
1
Покупатель 57
4
4
2
1
Покупатель 48
3
4
2
1
Покупатель 29
1
3
1
1
Покупатель 61
4
2
1
2
Покупатель 110
5
3
1
4
Покупатель 76
5
2
1
4
Покупатель 65
4
3
3
3
Покупатель 68
4
3
3
2
3
3
2
Покупатель 90
Покупатель 103
4
3
3
2
Покупатель 74
4
3
3
1
Покупатель 160
4
3
3
1
Покупатель 165
4
3
3
3
Покупатель 98
средний балл
4
3
3
3
3,83
3,14
2,24
2,17
77
Как видно из таблицы, наиболее предпочтительной сервисной услугой
является
предоставление
скидки
при
покупке.
Поэтому,
в
целях
совершенствования сервисной политики и стимулирования клиентов группы
А, предлагается воспользоваться участием в программе «Выбери себе
скидку» на продукцию и услуги, предоставляемые ООО «Автомотив»
(таблица 35).
Таблица
35 -
Определение размера скидки в зависимости от
заявленного объема закупки в месяц
Минимальный объем закупки в месяц
Размер предоставляемой cкидки
5000 руб.
3%
10000 руб.
5%
20000 руб.
7%
50000 руб.
10%
100000 руб.
13%
а)
Принцип действия скидки - накопительный.
б)
Скидка предоставляется на всю продукцию, предоставленную в
розничном прайс-листе ООО «Автомотив»
в)
Принцип предоставления скидки - заявительный.
г)
Размер скидки определяется исходя из планируемого объема
закупок потребителя в месяц.
д)
Срок действия скидки - 3 месяца. По истечении этого срока при
отсутствии взаимных претензий срок действия скидки продлевается на
следующий период.
е)
В случае невыполнения обязательств по объему закупок
потребитель лишается права на скидку на срок два месяца.
78
ж)
желанию
Пересмотр размеров предоставленной скидки возможен по
потребителя при условии выполнения своих гарантийных
обязательств за прошедший период.
Рассчитаем эффективность от мероприятий по
внедрению системы
скидок на ООО«Автомотив» (таблица 36).
Таблица 36 - Расчет дополнительного объема реализации работ, услуг,
продукции за счет внедрения системы скидок
Кол-во единиц, шт
Цена единицы
Объем реализации
Прирост
Наименование
До
После
До
После
До
объема
После
услуг
внедрени внедрени внедрени внедрени внедрени
реализации
внедрения
я
я
я
я
я
Ремонт
подвески
Лакокрасочные
работы
Ремонт
электрики
Всего
720
864
1612,5
1531,88
1161000
1323540
114
450
558
3225
3063,75
1451250
1709573
118
90
106
5816,7
5525,87
523503
586847
112
3135753
3619959
115
Рассчитаем при какой величине эластичности спроса по цене прибыль
сохранится на прежнем уровне при снижении цены на 5% (таблица 37).
Таблица 37 – Расчет экономической эффективности от предложенных
мероприятий по совершенствованию сервисной политики предприятия
Показатели
Ед. изм.
Величина показателя
1. Прибыль от продажи услуг
руб.
180
2. Себестоимость единицы продукции
руб.
1435,2
3. Размер скидки (р)
4. Доля переменных затрат в полной
себестоимости продукции
%
5
%
0,6
5. Объем реализации продукции (О)
шт.
720
6. Цена единицы продукции (Ц)
руб.
1642,5
79
Формула
для
определения
увеличения
физического
объема
в
процентном отношении, необходимого для сохранения прибыли, будет иметь
вид:
Изм.О %=ИзмЦ/(Пизм. +(1-d)*С
(1)
где ДЦ - разница между базовой ценой и сниженной, руб.
Изм.О - изменение объема реализации;
ИзмЦ – изменение цены;
Пизм - изменение прибыли.
ИзмО%= 81/(180-81+(1-0,6)*1435,2)=81/673*100%=12,04%
Е=0,12*(180+1435,2)/81=2,3
В этом случае объем реализации составит:
О=720*0,12=86,4 шт.
Или 86,4 шт.*1642,5 руб.=141912 руб.
Таким образом, в результате
услугой
выбора наиболее значимой сервисной
оказалась «предоставление скидки при покупке». В целях
совершенствования
сервисной политики и стимулирования клиентов,
предлагается воспользоваться участием в программе «Выбери себе скидку»
на
продукцию
и
услуги,
предоставляемые
Экономический эффект только от мероприятие
по
ООО
«Автомотив».
внедрению системы
скидок для ключевых клиентов от мероприятий составит 141912 руб. в месяц
или 1649 тыс. руб. в год
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрение
теоретических
основ
формирования
стратегии
предприятия показало, что стратегию можно определить как
совокупность
методов и моделей реагирования, которые
некую
по итогу
способствуют достижению определенных целей. Рассмотренные в рамках
работы определения говорят, что стратегия предприятия пот итогу отражена
цепочкой действий «Цель – направление - ресурсы». Цели предприятия,
которые предполагаются к конечному достижению, формируются с учетом
имеющихся ресурсов и необходимого уровня прибыльности на предприятии.
Анализ развития отрасли на федеральном уровне показал, что по данным
статистики, объемы реализации в отрасли сертифицированными СТО
составили
49,4 млрд. руб., и независимыми около 80 млрд. руб.
Потенциальные возможности рынка оцениваются в районе 148 млрд. рублей,
из них порядка 20 млрд. руб. относят к услугам автомоек, на услуги по
шиномонтажу приходится 25 млрд. руб. объѐмов рынка и
услуги по
кузовному ремонту порядка 123 млрд. руб.
Основными факторами, влияющими на
является тот факт, что
тенденции развития рынка
количество подержанных автомобилей на рынке
растет, и учитывая сложившуюся экономическую ситуацию, данная
тенденция сохраниться в ближайшее время.
Анализ развития отрасли на региональном рынке показал, что на долю
предприятий,
занимающихся
ремонтом
автотранспортных
средств,
мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования, приходится
38 % от общего количества малых предприятий.
Исследование в работе поводилось на материалах ООО «Автомотив».
Анализ основных показателей деятельности предприятия показал, что
среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в пять раз в к
концу года. Материальные затраты составляют значительную долю всех затрат
81
(78,5%), поэтому очень важно провести анализ эффективности использования
материальных ресурсов предприятия.
Доля материальных затрат увеличилось (на 21,9%) в конце года по
сравнению с его началом Значение показателя материалооотдачи за
анализируемый период увеличилось с 132,56 руб. в в начале года до 245,41
руб. в конце 2017 года Данное увеличение положительно сказывается на
производственно-хозяйственной деятельности, т.е. материальные ресурсы
используются более эффективно.
Прибыль по всем статьям за анализируемый период последовательно
увеличивается. Так валовая прибыль выросла на 121% или 31059 тыс. руб.,
прибыль от реализации продукции выросла на 8,33%, а чистая прибыль
выросла на 8,33% к концу года.
Доля управленческих работников относительно невысока, от 18,87% в
начале года
до 19,57% в конце 2017 года. Эффективность системы
управления имеет тенденцию к росту, как и эффективность менеджмента.
При увеличении расходов, производительность труда снижается, что
оценивается как отрицательный результат.
Анализ стратегии развития предприятия показала, что использование
стратегии товарной экспансии не представляется возможным, так как данное
предприятие само не разрабатывает и не производит продукцию, а
занимается только реализацией товаров и товаров. Также нет смысла
осваивать
новый
рынок,
поскольку
ООО
«Автомотив»
достаточно
эффективно работает на старом рынке и в ближайшее время не должно
утратить свои позиции на нем. И тем более не следует использовать
стратегию диверсификации в виду ее наибольшей, по сравнению с другими
вышеперечисленными стратегиями, рискованности и дороговизны.
ООО «Автомотив» нет смысла охватывать только один сегмент, так как
оно
реализует
достаточно
широкую
номенклатуру
товаров,
которая
пользуется спросом у всех групп потребителей. Также невозможно
использовать стратегию дифференциации в виду того, что товары не
82
являются уникальной продукцией, а относятся к товарам промышленного
потребления.
Критерием эффективного развития ООО «Автомотив» согласно
представленной модели является улучшение качества услуг для клиентов,
получение прибыли и развитие предприятия с помощью выхода на новые
рынки сбыта.
Для достижения поставленной задачи стратегического развития
первом этапе предлагается
стратегического
на
выявить и разработать цели эффективного
развития.
В
частности
для
улучшения
качества
обслуживания необходимо обновить оборудование, что позволит повысить
уровень технического обслуживания. В свою очередь это позволит оказывать
услуги клиентам по обслуживанию и ремонту автомобилей на новом более
высоком техническом уровне.
Решение о модернизации оборудования
повлечет за собой новые стратегические направления развития предприятия:
в частности выход на новые географические рынки сбыта и повышение в
целом конкурентоспособности предприятия.
Разработанная модель повышения эффективности деятельности ООО
«Автомотив» предполагает не только расширение деятельности предприятия
на новые рынки сбыта, но и качественное улучшение клиентской политики
за счет внедрения более производительного оборудования и разработки
ценой политики с более гибкими ценовыми условиями.В результате выбора
наиболее значимой сервисной услугой оказалась «предоставление скидки
при покупке». В целях совершенствования
стимулирования
клиентов,
предлагается
сервисной политики и
воспользоваться
участием
в
программе «Выбери себе скидку» на продукцию и услуги, предоставляемые
ООО «Автомотив». Экономический эффект только отмероприятие
по
внедрению системы скидок для ключевых клиентов от мероприятий составит
141912 руб. в месяц или 1649 тыс. руб. в год.
83
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.:
Питер, 2012.— 416 c.
2.
Анцупов, А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка
персонала. Москва.: Юнити-Дана, -2016 – 392 с.
3.
Башмаков, В.И., Тихонова Е.В. Н.И. / учебник. Москва.:
Академия,- 2015. – 240 с.
4.
Бухалков М.И., Организация и нормирование труда: учебник для
вуза, ред. М.В. Мельник 2-е издание. - Москва. ИНФРА-М, -2015. – 434 с.
5.
Веснин, В.Р., Практический менеджмент персонала (пособие по
кадровой работе) – Москва: «Юристъ»,2017.- 496 с.
6.
Вилюнас, В.К., Психологические механизмы мотивации человек.
– Москва: Изд-во МГУ, 2017. – 288 с.
7.
Ворожейкин,
И.Е.
Управление
социальным
развитием
организации - Москва: ЮНИТИ-ДАНА,2014. – 176 с.
8.
Герчиков В.И, Организации: поведение, структура, процессы -
Москва: ИНФРА-М, 2017 – 660 с.
9.
Горелов, Н.А. ,Вознаграждение работников. Компенсационный
пакет Москва: «ЛИК», 2016. – 816 с.
10.
Грант, Р.М., Ресурсная теория конкурентных преимуществ:
практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СанктПетербургского университета. -2015.- Сер. 8. Вып. 3.- С. 18 - 47.
11.
Добреньков,
В.И.,
Управление
человеческими
ресурсами:
социально-психологический подход: учеб.пособие / В.И. Добреньков, А.П.
Жабин, Ю.А. Афонин. - Москва: КДУ, -2017. – 360 с.
12.
Долинин, А.Ю., Кадровый аудит: Курс лекций. Ряз. гос. ун-т им.
С.А. Есенина. Рязань, -2017. -96 с.
13.
Дубина, И.Н., «Управление творчеством персонала в условиях
инновационной экономики» Москва: «Академия», -2017. – 376 с.
84
14.
Егоршин, А.П., Мотивация трудовой деятельности. Инфра -
Москва,- 2017. – 384 с.
15.
Егоршин, А.П., Основы управления персоналом: Учебник для
вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Москва: Инфра-М,- 2017. – 352 с.
16.
Зайцева, Т.Н., Система управления человеческими ресурсами
Учеб.пособие. Москва: Издательство МГУ,- 2015 – 248 с.
17.
Захаров, Н.Л Управление социальным развитием организации:
учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по
специальности «Управление персоналом» / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов М.:
ИНФРА-Москва,- 2015. – 272 с.
18.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб.пособие для вузов. / Е.П.
Ильин. - СПб.: Питер, -2017. -250с.
19.
Кабаченко, Т.С. Психология в управлении человеческими
ресурсами /Учебное пособие. – СПб Питер,- 2015. – 400 с.
20.
Карташѐва, Л.В Поведение в организации – Москва: ИНФРА-
М,- 2010. – 220 с.
21.
Касьянова, С.А. Аудит кадрового потенциала организации //
Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. Москва:
2016. -N 11. -С. 35 - 41.
22.
Касьянова, С.А. Оценочные значения в бухгалтерском учете //
Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. Москва: -2015.- N 2.- С. 9 12.
23.
Катькало, В.С. Эволюция теории стратегического управления.
СПб.,- 2016.-360с.
24.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / Учебник –
Под.ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – Москва: КноРус, 2010. –
368 с.
25.
Кибанов,
А.Я.,
Дуракова,
И.Б.
Управление
персоналом
организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации.
Учеб.пособие. Москва: КноРус, -2015 – 368с.
85
26.
Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К., Коновалова, В.Г. Управление
персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. Учебнопрактическое пособие. – Москва: Проспект, -2015. – 88 с.
27.
Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Эсаулова И.А. Управление
трудовыми ресурсами: учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА
– М, 2015. – 288 с.
28.
Ковалев, С.В. Система контроллинга персонала промышленной
организации, учебное пособие. Москва: КноРус,-2015. – 264 с.
29.
Кязимов, К.Г. Социальное партнерство: практическое пособие по
созданию корпоративного ресурса знаний юридического лица – Москва: НЦ
ЭНАС,- 2017. – 192 с.
30.
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом
фирмы – практическое руководство - Москва: Финпресс, -2014. – 208 с.
31.
Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник / В.М.
Маслова. - Москва: Издательство Юрайт-, 2017. – 496 с.
32.
Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента –
Москва: Вильямс,- 2015. – 548 с.
33.
Минина, В., Крупская, А., Зубенко, Н. Ключевые сотрудники
организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик.
Кадровый менеджмент.- 2017. -N 1.- С. 6 - 17.
34.
Минина, В.Н., Крупская, А.Ю., Дмитриенко, Е.С. Влияние
социально-культурной
ресурсами
в
и
бизнес-среды
проектно-ориентированных
на
управление человеческими
организациях
//
Управление
проектами и программами. Изд. дом Гребенников, -2010. 03 (23).- С. 204 221.
35.
Мэйтланд, Я. Руководство по управлению персоналом в малом
бизнеса: пер. с англ. / под ред. И.И.Елисеевой. – Москва: Аудит, ЮНИТИ, 2015. – 240 с.
36.
Новикова,
С.С.,
Соловьев,
А.В.
Социологические
и
психологические методы исследований в социальной работе: Учебное
86
пособие для студентов вузов. – Москва: Издательство «Гаудеамус», -2017. –
249 с.
37.
Одегов,Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика персонала. Часть I:
учебник. – Москва: Издательство «Альфа-Пресс»,- 2015. – 1056 с.
38.
Потемкин, В.К. Управление персоналом, учебник для Вузов.
СПб.: Питер, -2016. – 432с.
39.
Прахалад, К.К., Хамел, Г. Стержневые компетенции корпорации
// Минцберг Г., КуиннДж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер,
2015.- 260с.
40.
Романова, Д.Р.Формирование ценности работника как фактор
повышения конкурентоспособности организации // Материалы научнопрактической конференции в рамках фестиваля научного творчества
преподавателей, аспирантов, магистров, студентов и бакалавров института
экономики и управления «Неделя науки-2017»(1-28 апреля 2017г.)- Орел: ПФ
«Картуш»,2017.-С.398-401.
41.
Рофе,А.И. Экономика труда Учебник. Москва: КноРус, 2017. –
42.
Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала
392 с.
–
Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2010. – 512 с.
43.
Спивак, В. А. Организационные поведения и управления
персоналом. Учеб.пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
44.
Стюарт,
Т.
Интеллектуальный
капитал.
Новый
источник
богатства организаций. Москва: Поколение, 2016.- 360с.
45.
Терегулова, Н.Ф. Факторы стабилизации деятельности компании
механизмами управления текучестью кадров. Москва,- 2015.- 450 с.
46.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-
е изд., доп. и перераб. Москва: ИНФРА-М, 2015.- С. 617.
47.
Ухватов, С.И. Кадры. Путь к успеху или банкротству? (пособие
для работников предприятий, фирм, акционерных обществ, учебных
заведений, руководителей и специалистов кадровых служб). – Москва:
87
НМТК, 2015. – 214 с.
48.
Федорова, Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом,
учебник. Москва.: КноРус, 2015. – 432с.
49.
Шарудина, З.А. Особенности факторного анализа финансовых
результатов
деятельности
производственных
и
торговых
розничных
организаций // Сфера услуг: инновации и качество.- 2017.- N 7.
50.
Шишлова
Е.А.
Развитие
организации.
Социально-
психологический аспект. Учеб.пособие. М.: Проспект, 2014. – 224с.
88
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Таблица - АВС анализ клиентов ООО «Автомотив» за 1 кв.2018 года
№
поку
пате
ля
1
Объем
продаж
за январь
Объем
продаж
за
февраль
3
4
399 852
12 Покупатель 12
Наименование
поставщика
Объем
продаж
за март
Доля в
обороте с
накопител
ьным
итогом
Группа
8
9
ИТОГО за
1 квартал
Доля в
обороте
5
6
7
432 671
503 619
1 336 142
100,0%
32 618
39 351
55 544
127 514
9,5%
9,5%
А
87 Покупатель 87
18 436
18 646
16 842
53 923
4,0%
13,6%
А
169 Покупатель 169
13 650
14 350
16 760
44 760
3,3%
16,9%
А
121 Покупатель121
13 046
17 640
13 875
44 561
3,3%
20,3%
А
129 Покупатель 129
13 686
13 217
13 596
40 499
3,0%
23,3%
А
168 Покупатель 168
12 505
13 685
12 570
38 759
2,9%
26,2%
А
145 Покупатель 145
10 539
11 710
12 159
34 409
2,6%
28,8%
А
135 Покупатель 135
9 771
10 665
13 024
33 459
2,5%
31,3%
А
67 Покупатель 67
9 454
9 611
10 361
29 427
2,2%
33,5%
А
102 Покупатель 102
9 847
8 730
10 472
29 049
2,2%
35,7%
А
123 Покупатель 123
9 446
10 488
9 060
28 994
2,2%
37,8%
А
58 Покупатель 58
8 667
10 421
9 379
28 467
2,1%
40,0%
А
56 Покупатель 56
8 219
9 426
10 410
28 055
2,1%
42,1%
А
78 Покупатель 78
8 303
9 112
8 569
25 984
1,9%
44,0%
А
86 Покупатель 86
7 290
8 848
8 899
25 037
1,9%
45,9%
А
57 Покупатель 57
7 360
8 262
9 216
24 838
1,9%
47,7%
А
48 Покупатель 48
6 912
5 959
10 026
22 897
1,7%
49,4%
А
29 Покупатель 29
5 732
6 444
8 483
20 659
1,5%
51,0%
А
2
ВСЕГО по
покупателям
89
61 Покупатель 61
3 892
5 477
10 754
20 123
1,5%
52,5%
А
110 Покупатель 110
4 694
6 339
7 786
18 819
1,4%
53,9%
А
76 Покупатель 76
4 934
6 072
7 725
18 731
1,4%
55,3%
А
65 Покупатель 65
4 294
7 416
5 728
17 438
1,3%
56,6%
А
68 Покупатель 68
4 938
6 490
5 303
16 731
1,3%
57,9%
А
90 Покупатель 90
3 385
5 991
7 348
16 724
1,3%
59,1%
А
103 Покупатель 103
4 412
6 078
6 231
16 721
1,3%
60,4%
АА
74 Покупатель 74
4 773
6 961
4 388
16 122
1,2%
61,6%
А
160 Покупатель 160
5 106
5 593
5 357
16 056
1,2%
62,8%
А
165 Покупатель 165
5 744
4 163
5 934
15 841
1,2%
64,0%
А
98 Покупатель 98
5 055
4 683
4 920
14 658
1,1%
65,1%
А
163 Покупатель 163
4 343
3 922
5 874
14 139
1,1%
66,1%
В
25 Покупатель 25
4 097
3 356
5 805
13 258
1,0%
67,1%
В
72 Покупатель 72
3 223
4 061
5 289
12 573
0,9%
68,0%
В
138 Покупатель 138
3 837
4 120
4 409
12 366
0,9%
69,0%
В
13 Покупатель 13
2 550
3 023
6 086
11 659
0,9%
69,8%
В
79 Покупатель 79
3 281
3 231
4 957
11 469
0,9%
70,7%
В
62 Покупатель 62
5 418
1 935
3 848
11 201
0,8%
71,5%
В
45 Покупатель 45
3 409
3 200
3 691
10 300
0,8%
72,3%
В
15 Покупатель 15
3 424
3 469
3 382
10 275
0,8%
73,1%
В
3
4
5
6
7
8
9
151 Покупатель 151
3 190
3 316
3 577
10 083
0,8%
73,8%
В
117 Покупатель 117
2 663
3 088
3 964
9 715
0,7%
74,6%
В
55 Покупатель 55
2 788
2 961
3 887
9 636
0,7%
75,3%
В
141 Покупатель 141
2 490
3 248
3 796
9 534
0,7%
76,0%
В
116 Покупатель 116
2 450
2 863
3 424
8 737
0,7%
76,7%
В
Продолжение таблицы Б1
1 2
90
137 Покупатель 137
2 204
3 396
2 827
8 427
0,6%
77,3%
В
85 Покупатель 85
2 540
2 348
3 164
8 052
0,6%
77,9%
В
136 Покупатель 136
2 216
2 735
2 938
7 889
0,6%
78,5%
В
5 Покупатель 5
2 321
2 561
2 987
7 869
0,6%
79,1%
В
154 Покупатель 154
2 703
2 589
2 422
7 714
0,6%
79,6%
В
31 Покупатель 31
1 224
2 061
4 263
7 548
0,6%
80,2%
В
39 Покупатель 39
2 240
2 065
3 104
7 409
0,6%
80,8%
В
97 Покупатель 97
1 826
2 334
2 857
7 017
0,5%
81,3%
В
16 Покупатель 16
1 939
1 826
2 948
6 713
0,5%
81,8%
В
36 Покупатель 36
1 920
1 954
2 467
6 341
0,5%
82,3%
В
161 Покупатель 161
1 790
1 921
2 597
6 308
0,5%
82,7%
В
49 Покупатель 49
1 890
1 750
2 034
5 674
0,4%
83,2%
В
104 Покупатель 104
1 720
1 534
2 112
5 366
0,4%
83,6%
В
970
1 886
2 335
5 191
0,4%
84,0%
В
106 Покупатель 106
1 503
1 719
1 864
5 086
0,4%
84,3%
В
21 Покупатель 21
1 131
1 800
1 855
4 786
0,4%
84,7%
В
148 Покупатель 148
1 331
1 458
2 004
4 793
0,4%
85,0%
В
149 Покупатель 149
566
767
3 421
4 754
0,4%
85,4%
В
156 Покупатель 156
1 445
1 490
1 708
4 643
0,3%
85,8%
В
81 Покупатель 81
1 487
1 471
1 636
4 594
0,3%
86,1%
В
17 Покупатель 17
1 383
1 397
1 715
4 495
0,3%
86,4%
В
125 Покупатель 125
1 333
1 156
1 990
4 479
0,3%
86,8%
В
40 Покупатель 40
1 029
1 148
2 072
4 249
0,3%
87,1%
В
7 Покупатель 7
1 320
960
1 813
4 093
0,3%
87,4%
В
759
1 096
1 824
3 679
0,3%
87,7%
В
1 163
996
1 361
3 520
0,3%
87,9%
В
913
1 047
1 467
3 427
0,3%
88,2%
В
71 Покупатель 71
54 Покупатель 54
126 Покупатель 126
19 Покупатель 19
91
124 Покупатель 124
1 302
1 080
1 027
3 409
0,3%
88,4%
В
143 Покупатель 143
962
1 124
1 315
3 401
0,3%
88,7%
В
127 Покупатель 127
1 234
896
1 184
3 314
0,2%
88,9%
В
950
854
1 436
3 240
0,2%
89,2%
В
128 Покупатель 128
1 259
1 009
962
3 230
0,2%
89,4%
В
111 Покупатель 111
737
1 275
1 219
3 231
0,2%
89,7%
В
144 Покупатель 144
780
1 091
1 127
2 998
0,2%
89,9%
В
44 Покупатель 44
843
982
1 156
2 981
0,2%
90,1%
В
4 Покупатель 4
936
7 971
10 234
19 141
1,4%
91,6%
С
120 Покупатель 120
978
879
1 057
2 914
0,2%
91,8%
С
22 Покупатель 22
900
1 001
976
2 877
0,2%
92,0%
С
1 Покупатель 1
763
1 124
972
2 859
0,2%
92,2%
С
108 Покупатель 108
979
876
1 023
2 878
0,2%
92,4%
С
152 Покупатель 152
802
769
1 234
2 805
0,2%
92,6%
С
41 Покупатель 41
761
804
1 220
2 785
0,2%
92,8%
С
93 Покупатель 93
737
881
109
1 727
0,1%
93,0%
С
3
4
5
6
7
8
9
59 Покупатель 59
981
642
975
2 598
0,2%
93,2%
С
95 Покупатель 95
958
866
729
2 553
0,2%
93,3%
С
155 Покупатель 155
700
740
1 083
2 523
0,2%
93,5%
С
114 Покупатель 114
998
732
704
2 434
0,2%
93,7%
С
157 Покупатель 157
505
718
1 007
2 230
0,2%
93,9%
С
46 Покупатель 46
838
817
718
2 373
0,2%
94,1%
С
119 Покупатель 119
778
534
848
2 160
0,2%
94,2%
С
147 Покупатель 147
665
587
727
1 979
0,1%
94,4%
С
8 901
336
819
10 056
0,8%
95,1%
С
51 Покупатель 51
Продолжение Таблицы Б1
1 2
64 Покупатель 64
92
80 Покупатель 80
678
519
747
1 944
0,1%
95,3%
С
84 Покупатель 84
470
774
691
1 935
0,1%
95,4%
С
11 Покупатель 11
711
703
488
1 902
0,1%
95,6%
С
43 Покупатель 43
720
510
660
1 890
0,1%
95,7%
С
94 Покупатель 94
478
612
793
1 883
0,1%
95,8%
С
159 Покупатель 159
649
494
661
1 804
0,1%
96,0%
С
6 Покупатель 6
581
527
632
1 740
0,1%
96,1%
С
2 Покупатель 2
4 066
539
688
5 293
0,4%
96,5%
С
9 Покупатель 9
329
666
614
1 609
0,1%
96,6%
С
63 Покупатель 63
646
455
499
1 600
0,1%
96,7%
С
47 Покупатель 47
495
437
510
1 442
0,1%
96,9%
С
20 Покупатель 20
446
375
542
1 363
0,1%
97,0%
С
101 Покупатель 101
367
546
450
1 363
0,1%
97,1%
С
109 Покупатель 109
412
530
401
1 343
0,1%
97,2%
С
37 Покупатель 37
433
382
338
1 153
0,1%
97,2%
С
27 Покупатель 27
230
316
551
1 097
0,1%
97,3%
С
66 Покупатель 66
2 122
347
535
3 004
0,2%
97,5%
С
158 Покупатель 158
295
387
403
1 085
0,1%
97,6%
С
162 Покупатель 162
454
237
362
1 053
0,1%
97,7%
С
3 Покупатель 3
206
216
608
1 030
0,1%
97,8%
С
107 Покупатель 107
282
417
315
1 014
0,1%
97,9%
С
23 Покупатель 23
302
251
450
1 003
0,1%
97,9%
С
164 Покупатель 164
241
428
309
978
0,1%
98,0%
С
166 Покупатель 166
198
259
478
935
0,1%
98,1%
С
115 Покупатель 115
826
286
565
1 677
0,1%
98,2%
С
33 Покупатель 33
412
231
276
919
0,1%
98,3%
С
50 Покупатель 50
228
340
293
861
0,1%
98,3%
С
93
69 Покупатель 69
290
306
246
842
0,1%
98,4%
С
28 Покупатель 28
221
130
386
737
0,1%
98,5%
С
75 Покупатель 75
90
260
462
812
0,1%
98,5%
С
105 Покупатель 105
231
204
338
773
0,1%
98,6%
С
133 Покупатель 133
303
120
346
769
0,1%
98,6%
С
153 Покупатель 153
186
271
348
805
0,1%
98,7%
С
99 Покупатель 99
214
280
201
695
0,1%
98,7%
С
42 Покупатель 42
271
287
114
672
0,1%
98,8%
С
118 Покупатель 118
250
180
236
666
0,0%
98,8%
С
53 Покупатель 53
175
195
280
650
0,0%
98,9%
С
35 Покупатель 35
195
169
277
641
0,0%
98,9%
С
130 Покупатель 130
304
331
635
0,0%
99,0%
С
8
9
1 2
3
4
5
6
7
92 Покупатель 92
72
274
281
627
0,0%
99,0%
С
32 Покупатель 32
154
186
278
618
0,0%
99,1%
С
308
299
607
0,0%
99,1%
С
73 Покупатель 73
14 Покупатель 14
233
177
165
575
0,0%
99,2%
С
131 Покупатель 131
307
160
103
570
0,0%
99,2%
С
167 Покупатель 167
101
259
188
548
0,0%
99,3%
С
82 Покупатель 82
242
145
146
533
0,0%
99,3%
С
213
252
465
0,0%
99,3%
С
482
0,0%
99,4%
С
89 Покупатель 89
88 Покупатель 88
273
209
139 Покупатель 139
114
119
141
374
0,0%
99,4%
С
18 Покупатель 18
101
248
1
350
0,0%
99,4%
С
8 Покупатель 8
125
126
98
349
0,0%
99,4%
С
30 Покупатель 30
90
119
623
832
0,1%
99,5%
С
83 Покупатель 83
129
56
85
270
0,0%
99,5%
С
94
122 Покупатель 122
70
86
96
252
0,0%
99,5%
С
34 Покупатель 34
57
90
87
234
0,0%
99,6%
С
134 Покупатель 134
198
30
31
259
0,0%
99,6%
С
112 Покупатель 112
19
177
32
228
0,0%
99,6%
С
10 Покупатель 10
47
63
69
179
0,0%
99,6%
С
146 Покупатель 146
66
45
51
162
0,0%
99,6%
С
113 Покупатель 113
62
39
57
158
0,0%
99,6%
С
24 Покупатель 24
17
16
103
136
0,0%
99,6%
С
38 Покупатель 38
88
42
130
0,0%
99,7%
С
77 Покупатель 77
59
68
127
0,0%
99,7%
С
140 Покупатель 140
26
178
29
233
0,0%
99,7%
С
96 Покупатель 96
77
17
647
741
0,1%
99,7%
С
525
86
611
0,0%
99,8%
С
52 Покупатель 52
150 Покупатель 150
16
517
83
616
0,0%
99,8%
С
91 Покупатель 91
27
18
41
86
0,0%
99,8%
С
100 Покупатель 100
16
72
88
0,0%
99,8%
С
60 Покупатель 60
67
254
156
477
0,0%
99,9%
С
132 Покупатель 132
67
10
77
0,0%
99,9%
С
142 Покупатель 142
878
878
0,1%
100,0%
С
26 Покупатель 26
555
555
0,0%
100,0%
С
87
0,0%
100,0%
С
70 Покупатель 70
87
95
Приложение Б
Таблица Б.1 – Основные показатели деятельности ООО «Автомотив» в 2017
году
Годы
Показатель
4 кв.
2017
Темп роста, %
Абсолютное
отклонение
4кв./3кв.
4кв./3кв.
2 кв.2017
3 кв.2017
2
3
4
5
6
7
8
1. Выручка (нетто) от
реализации продукции (работ,
оказания услуг), руб.
30215
29562
58162
196,75
192,49
28600
27947
2. Себестоимость, руб.
28412
27650
32560
117,76
114,60
4910
2345
3. Совокупные активы,руб.
560
1262
3336
264,34
595,71
2074
2776
4. Основные средства, руб.
0
0
0
0
0
0
0
5. Оборотные активы, руб.
560
1262
3336
264,34
595,71
2074
2776
6. Материальные запасы, руб.
350
325
349
107,38
99,71
24
-1
0
0
0
0
0
53,96
23,42
17,43
74,43
32,31
-5,99
-36,52
132,56
430,37
245,41
57,02
185,13
-184,96
112,85
44
45
46
102,22
104,55
1
2
686,7
656,93
1264,39
192,47
184,12
607,46
577,69
21,2
22,3
24,6
110,31
116,04
2,3
3,4
13. Прибыль (убыток) от
реализации продукции (работ,
услуг), руб.
96
89
104
116,85
108,33
15
8
14. Прибыль до
налогообложения, руб.
96
89
104
116,85
108,33
15
8
15. Чистая прибыль, руб.
96
89
104
116,85
108,33
15
8
0,32
0,3
0,18
-
-
-0,12
-0,14
0
0
0
-
-
17,14
7,05
3,12
-
-
1
7. Фондоотдача (по
реализованной продукции),
руб./руб.
8. Коэффициент
оборачиваемости, оборот
9. Материалоотдача (по
реализованной продукции),
руб./руб.
10. Среднесписочная
численность работников, чел.
11. Производительность труда
(по реализованной продукции)
в расчете на одного работника,
руб./чел.
12. Среднемесячная оплата
труда одного работника, тыс.
руб.
16. Рентабельность продаж
(оборота), %
17. Рентабельность
продукции, %
18. Рентабельность активов, %
4кв./2кв.
-
-
-
4кв./2кв.
-3,93
-14,03
96
19. Продолжительность
одного оборота оборотного
капитала, дни
19693,71
2186,38
-13330,06
6
7
8
-
-0,42
-0,19
110,71
3
6
100,00
0
0
0,68
-0,07
0,03
5,8
2,69
-3,11
1,48
4,75
5,00
0,24
0,48
8550,02
6363,65
74,43
2
3
4
5
1,64
1,87
1,45
-
56
59
62
105,08
22. Собственный капитал, руб.
1241
1241
1241
100,00
23 Коэффициент автономии
(финансовой независимости),
норматив > 0,5
0,65
0,75
24 Коэффициент текущей
ликвидности, норматив 2
1,21
25. Рентабельность
собственного капитала, руб.
4,51
32,31
Продолжение таблицы Б1
1
20. Коэффициент
обеспеченности собственными
оборотными средствами,
норматив 0,1
21. Нераспределенная
прибыль, руб.
105,08
110,71
97
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Таблица В.1 - АВС анализ клиентов ООО «Автомотив» за 1 кв.2018 года
№
поку
пате
ля
1
Объем
продаж
за январь
Объем
продаж
за
февраль
3
4
399 852
12 Покупатель 12
Наименование
поставщика
Объем
продаж
за март
Доля в
обороте с
накопител
ьным
итогом
Группа
8
9
ИТОГО за
1 квартал
Доля в
обороте
5
6
7
432 671
503 619
1 336 142
100,0%
32 618
39 351
55 544
127 514
9,5%
9,5%
А
87 Покупатель 87
18 436
18 646
16 842
53 923
4,0%
13,6%
А
169 Покупатель 169
13 650
14 350
16 760
44 760
3,3%
16,9%
А
121 Покупатель121
13 046
17 640
13 875
44 561
3,3%
20,3%
А
129 Покупатель 129
13 686
13 217
13 596
40 499
3,0%
23,3%
А
168 Покупатель 168
12 505
13 685
12 570
38 759
2,9%
26,2%
А
145 Покупатель 145
10 539
11 710
12 159
34 409
2,6%
28,8%
А
135 Покупатель 135
9 771
10 665
13 024
33 459
2,5%
31,3%
А
67 Покупатель 67
9 454
9 611
10 361
29 427
2,2%
33,5%
А
102 Покупатель 102
9 847
8 730
10 472
29 049
2,2%
35,7%
А
123 Покупатель 123
9 446
10 488
9 060
28 994
2,2%
37,8%
А
58 Покупатель 58
8 667
10 421
9 379
28 467
2,1%
40,0%
А
56 Покупатель 56
8 219
9 426
10 410
28 055
2,1%
42,1%
А
78 Покупатель 78
8 303
9 112
8 569
25 984
1,9%
44,0%
А
86 Покупатель 86
7 290
8 848
8 899
25 037
1,9%
45,9%
А
57 Покупатель 57
7 360
8 262
9 216
24 838
1,9%
47,7%
А
48 Покупатель 48
6 912
5 959
10 026
22 897
1,7%
49,4%
А
29 Покупатель 29
5 732
6 444
8 483
20 659
1,5%
51,0%
А
2
ВСЕГО по
покупателям
98
61 Покупатель 61
3 892
5 477
10 754
20 123
1,5%
52,5%
А
110 Покупатель 110
4 694
6 339
7 786
18 819
1,4%
53,9%
А
76 Покупатель 76
4 934
6 072
7 725
18 731
1,4%
55,3%
А
65 Покупатель 65
4 294
7 416
5 728
17 438
1,3%
56,6%
А
68 Покупатель 68
4 938
6 490
5 303
16 731
1,3%
57,9%
А
90 Покупатель 90
3 385
5 991
7 348
16 724
1,3%
59,1%
А
103 Покупатель 103
4 412
6 078
6 231
16 721
1,3%
60,4%
АА
74 Покупатель 74
4 773
6 961
4 388
16 122
1,2%
61,6%
А
160 Покупатель 160
5 106
5 593
5 357
16 056
1,2%
62,8%
А
165 Покупатель 165
5 744
4 163
5 934
15 841
1,2%
64,0%
А
98 Покупатель 98
5 055
4 683
4 920
14 658
1,1%
65,1%
А
163 Покупатель 163
4 343
3 922
5 874
14 139
1,1%
66,1%
В
25 Покупатель 25
4 097
3 356
5 805
13 258
1,0%
67,1%
В
72 Покупатель 72
3 223
4 061
5 289
12 573
0,9%
68,0%
В
138 Покупатель 138
3 837
4 120
4 409
12 366
0,9%
69,0%
В
13 Покупатель 13
2 550
3 023
6 086
11 659
0,9%
69,8%
В
79 Покупатель 79
3 281
3 231
4 957
11 469
0,9%
70,7%
В
62 Покупатель 62
5 418
1 935
3 848
11 201
0,8%
71,5%
В
45 Покупатель 45
3 409
3 200
3 691
10 300
0,8%
72,3%
В
15 Покупатель 15
3 424
3 469
3 382
10 275
0,8%
73,1%
В
3
4
5
6
7
8
9
151 Покупатель 151
3 190
3 316
3 577
10 083
0,8%
73,8%
В
117 Покупатель 117
2 663
3 088
3 964
9 715
0,7%
74,6%
В
55 Покупатель 55
2 788
2 961
3 887
9 636
0,7%
75,3%
В
141 Покупатель 141
2 490
3 248
3 796
9 534
0,7%
76,0%
В
116 Покупатель 116
2 450
2 863
3 424
8 737
0,7%
76,7%
В
Продолжение таблицы В1
1 2
99
137 Покупатель 137
2 204
3 396
2 827
8 427
0,6%
77,3%
В
85 Покупатель 85
2 540
2 348
3 164
8 052
0,6%
77,9%
В
136 Покупатель 136
2 216
2 735
2 938
7 889
0,6%
78,5%
В
5 Покупатель 5
2 321
2 561
2 987
7 869
0,6%
79,1%
В
154 Покупатель 154
2 703
2 589
2 422
7 714
0,6%
79,6%
В
31 Покупатель 31
1 224
2 061
4 263
7 548
0,6%
80,2%
В
39 Покупатель 39
2 240
2 065
3 104
7 409
0,6%
80,8%
В
97 Покупатель 97
1 826
2 334
2 857
7 017
0,5%
81,3%
В
16 Покупатель 16
1 939
1 826
2 948
6 713
0,5%
81,8%
В
36 Покупатель 36
1 920
1 954
2 467
6 341
0,5%
82,3%
В
161 Покупатель 161
1 790
1 921
2 597
6 308
0,5%
82,7%
В
49 Покупатель 49
1 890
1 750
2 034
5 674
0,4%
83,2%
В
104 Покупатель 104
1 720
1 534
2 112
5 366
0,4%
83,6%
В
970
1 886
2 335
5 191
0,4%
84,0%
В
106 Покупатель 106
1 503
1 719
1 864
5 086
0,4%
84,3%
В
21 Покупатель 21
1 131
1 800
1 855
4 786
0,4%
84,7%
В
148 Покупатель 148
1 331
1 458
2 004
4 793
0,4%
85,0%
В
149 Покупатель 149
566
767
3 421
4 754
0,4%
85,4%
В
156 Покупатель 156
1 445
1 490
1 708
4 643
0,3%
85,8%
В
81 Покупатель 81
1 487
1 471
1 636
4 594
0,3%
86,1%
В
17 Покупатель 17
1 383
1 397
1 715
4 495
0,3%
86,4%
В
125 Покупатель 125
1 333
1 156
1 990
4 479
0,3%
86,8%
В
40 Покупатель 40
1 029
1 148
2 072
4 249
0,3%
87,1%
В
7 Покупатель 7
1 320
960
1 813
4 093
0,3%
87,4%
В
759
1 096
1 824
3 679
0,3%
87,7%
В
1 163
996
1 361
3 520
0,3%
87,9%
В
913
1 047
1 467
3 427
0,3%
88,2%
В
71 Покупатель 71
54 Покупатель 54
126 Покупатель 126
19 Покупатель 19
100
124 Покупатель 124
1 302
1 080
1 027
3 409
0,3%
88,4%
В
143 Покупатель 143
962
1 124
1 315
3 401
0,3%
88,7%
В
127 Покупатель 127
1 234
896
1 184
3 314
0,2%
88,9%
В
950
854
1 436
3 240
0,2%
89,2%
В
128 Покупатель 128
1 259
1 009
962
3 230
0,2%
89,4%
В
111 Покупатель 111
737
1 275
1 219
3 231
0,2%
89,7%
В
144 Покупатель 144
780
1 091
1 127
2 998
0,2%
89,9%
В
44 Покупатель 44
843
982
1 156
2 981
0,2%
90,1%
В
4 Покупатель 4
936
7 971
10 234
19 141
1,4%
91,6%
С
120 Покупатель 120
978
879
1 057
2 914
0,2%
91,8%
С
22 Покупатель 22
900
1 001
976
2 877
0,2%
92,0%
С
1 Покупатель 1
763
1 124
972
2 859
0,2%
92,2%
С
108 Покупатель 108
979
876
1 023
2 878
0,2%
92,4%
С
152 Покупатель 152
802
769
1 234
2 805
0,2%
92,6%
С
41 Покупатель 41
761
804
1 220
2 785
0,2%
92,8%
С
93 Покупатель 93
737
881
109
1 727
0,1%
93,0%
С
3
4
5
6
7
8
9
59 Покупатель 59
981
642
975
2 598
0,2%
93,2%
С
95 Покупатель 95
958
866
729
2 553
0,2%
93,3%
С
155 Покупатель 155
700
740
1 083
2 523
0,2%
93,5%
С
114 Покупатель 114
998
732
704
2 434
0,2%
93,7%
С
157 Покупатель 157
505
718
1 007
2 230
0,2%
93,9%
С
46 Покупатель 46
838
817
718
2 373
0,2%
94,1%
С
119 Покупатель 119
778
534
848
2 160
0,2%
94,2%
С
147 Покупатель 147
665
587
727
1 979
0,1%
94,4%
С
8 901
336
819
10 056
0,8%
95,1%
С
51 Покупатель 51
Продолжение Таблицы В1
1 2
64 Покупатель 64
101
80 Покупатель 80
678
519
747
1 944
0,1%
95,3%
С
84 Покупатель 84
470
774
691
1 935
0,1%
95,4%
С
11 Покупатель 11
711
703
488
1 902
0,1%
95,6%
С
43 Покупатель 43
720
510
660
1 890
0,1%
95,7%
С
94 Покупатель 94
478
612
793
1 883
0,1%
95,8%
С
159 Покупатель 159
649
494
661
1 804
0,1%
96,0%
С
6 Покупатель 6
581
527
632
1 740
0,1%
96,1%
С
2 Покупатель 2
4 066
539
688
5 293
0,4%
96,5%
С
9 Покупатель 9
329
666
614
1 609
0,1%
96,6%
С
63 Покупатель 63
646
455
499
1 600
0,1%
96,7%
С
47 Покупатель 47
495
437
510
1 442
0,1%
96,9%
С
20 Покупатель 20
446
375
542
1 363
0,1%
97,0%
С
101 Покупатель 101
367
546
450
1 363
0,1%
97,1%
С
109 Покупатель 109
412
530
401
1 343
0,1%
97,2%
С
37 Покупатель 37
433
382
338
1 153
0,1%
97,2%
С
27 Покупатель 27
230
316
551
1 097
0,1%
97,3%
С
66 Покупатель 66
2 122
347
535
3 004
0,2%
97,5%
С
158 Покупатель 158
295
387
403
1 085
0,1%
97,6%
С
162 Покупатель 162
454
237
362
1 053
0,1%
97,7%
С
3 Покупатель 3
206
216
608
1 030
0,1%
97,8%
С
107 Покупатель 107
282
417
315
1 014
0,1%
97,9%
С
23 Покупатель 23
302
251
450
1 003
0,1%
97,9%
С
164 Покупатель 164
241
428
309
978
0,1%
98,0%
С
166 Покупатель 166
198
259
478
935
0,1%
98,1%
С
115 Покупатель 115
826
286
565
1 677
0,1%
98,2%
С
33 Покупатель 33
412
231
276
919
0,1%
98,3%
С
50 Покупатель 50
228
340
293
861
0,1%
98,3%
С
102
69 Покупатель 69
290
306
246
842
0,1%
98,4%
С
28 Покупатель 28
221
130
386
737
0,1%
98,5%
С
75 Покупатель 75
90
260
462
812
0,1%
98,5%
С
105 Покупатель 105
231
204
338
773
0,1%
98,6%
С
133 Покупатель 133
303
120
346
769
0,1%
98,6%
С
153 Покупатель 153
186
271
348
805
0,1%
98,7%
С
99 Покупатель 99
214
280
201
695
0,1%
98,7%
С
42 Покупатель 42
271
287
114
672
0,1%
98,8%
С
118 Покупатель 118
250
180
236
666
0,0%
98,8%
С
53 Покупатель 53
175
195
280
650
0,0%
98,9%
С
35 Покупатель 35
195
169
277
641
0,0%
98,9%
С
130 Покупатель 130
304
331
635
0,0%
99,0%
С
8
9
1 2
3
4
5
6
7
92 Покупатель 92
72
274
281
627
0,0%
99,0%
С
32 Покупатель 32
154
186
278
618
0,0%
99,1%
С
308
299
607
0,0%
99,1%
С
73 Покупатель 73
14 Покупатель 14
233
177
165
575
0,0%
99,2%
С
131 Покупатель 131
307
160
103
570
0,0%
99,2%
С
167 Покупатель 167
101
259
188
548
0,0%
99,3%
С
82 Покупатель 82
242
145
146
533
0,0%
99,3%
С
213
252
465
0,0%
99,3%
С
482
0,0%
99,4%
С
89 Покупатель 89
88 Покупатель 88
273
209
139 Покупатель 139
114
119
141
374
0,0%
99,4%
С
18 Покупатель 18
101
248
1
350
0,0%
99,4%
С
8 Покупатель 8
125
126
98
349
0,0%
99,4%
С
30 Покупатель 30
90
119
623
832
0,1%
99,5%
С
83 Покупатель 83
129
56
85
270
0,0%
99,5%
С
103
122 Покупатель 122
70
86
96
252
0,0%
99,5%
С
34 Покупатель 34
57
90
87
234
0,0%
99,6%
С
134 Покупатель 134
198
30
31
259
0,0%
99,6%
С
112 Покупатель 112
19
177
32
228
0,0%
99,6%
С
10 Покупатель 10
47
63
69
179
0,0%
99,6%
С
146 Покупатель 146
66
45
51
162
0,0%
99,6%
С
113 Покупатель 113
62
39
57
158
0,0%
99,6%
С
24 Покупатель 24
17
16
103
136
0,0%
99,6%
С
38 Покупатель 38
88
42
130
0,0%
99,7%
С
77 Покупатель 77
59
68
127
0,0%
99,7%
С
140 Покупатель 140
26
178
29
233
0,0%
99,7%
С
96 Покупатель 96
77
17
647
741
0,1%
99,7%
С
525
86
611
0,0%
99,8%
С
52 Покупатель 52
150 Покупатель 150
16
517
83
616
0,0%
99,8%
С
91 Покупатель 91
27
18
41
86
0,0%
99,8%
С
100 Покупатель 100
16
72
88
0,0%
99,8%
С
60 Покупатель 60
67
254
156
477
0,0%
99,9%
С
132 Покупатель 132
67
10
77
0,0%
99,9%
С
142 Покупатель 142
878
878
0,1%
100,0%
С
26 Покупатель 26
555
555
0,0%
100,0%
С
87
0,0%
100,0%
С
70 Покупатель 70
87
104
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
АНКЕТА
1.
Считаете ли Вы важным сервисное обслуживание при покупке
запчастей
2.
Являются ли для Вас условия оплаты определяющими при
покупке запчастей
3.
Каковы предпочитаемые Вами условия оплаты
 Предпочитаете оплатить покупку сразу в полном объеме
 Вас интересует покупка в кредит
 Вы желаете получить отсрочку платежа
4. Является ли для Вас доставка продукции важной сервисной услугой
5. Является ли для Вас важным установка купленных запчастей
6. Является ли для Вас важным предоставление скидки
105
106
107
108
109
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа