close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Чеботкова Мария Владимировна. Социологическое сопровождение кадрового менеджмента организации

код для вставки
АННОТАЦИЯ
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены вопросы,
касающиеся теоретических основ формирования системы социологического
сопровождения
кадрового
менеджмента.
На
основании
изученной
литературы представлен анализ подходов к формированию системы
кадрового менеджмента предприятия, приведена методология проведения
социологического исследования.
Во второй главе проведеносоциологическое исследование мотивации
работников на примере
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение».
Выявлены основные мотивирующие факторы, влияющие на деятельность
работников предприятия.
Третья глава работы содержит рекомендации по совершенствованию
кадрового менеджмента на предприятии в соответствии с
полученными
результатами во второй главе работы. В рамках работы была представлена
система
доплат ключевым сотрудникам организации и бальная система
оплаты труда.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 108 страниц, списка литературы (61 источник),
приложения. Работа включает 36 таблиц, 20 рисунков.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................. 5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ
СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА .................................................................................................. 8
1.1 Концепция кадрового менеджмента как особого типа социального
взаимодействия ...................................................................................................... 8
1.2 Понятие социологического сопровождения кадрового
менеджмента ........................................................................................................... 16
1.3 Основы проведения социологических исследований: виды и
методика ................................................................................................................ 23
2. СОСТОЯНИЕ И ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО
СОПРОВОЖДЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ............................ 29
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ............................ 29
2.2 Анализ состояния кадрового потенциала предприятия ..................... 50
2.3 Оценка системы социологического сопровождения кадрового
менеджмента на предприятии .............................................................................. 59
3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ...................................................... 78
3.1 Общие направления совершенствований кадрового менеджмента
на предприятии ....................................................................................................... 78
3.2 Экономическая и социальная эффективность предложенных
мероприятий ........................................................................................................... 91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................ 98
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ............................................................................ 104
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы работы обусловлено тем, что
многочисленные реформы подорвали состояние кадрового потенциала, есть
тенденция не только уменьшения количества кадров, но и их качественное
ухудшение. Применение в современной экономике современных кадровых
технологий по удержанию ценных работников позволит не только повысить
его эффективность, но добиться повышения его конкурентоспособности.
Ценный сотрудник несет для предприятия возможности роста, так как
обладает необходимыми знаниями и умениями.
Немаловажным фактором в современной экономике – является
управленческий фактор. И хотя в отдельных отраслях, особенно
производящих, персоналии не так влияют на деятельность, не учитывать
данный фактор так же нельзя. Для повышения эффективности экономики в
целом и отдельного предприятия устойчивое воспроизводство и
использование уникального и ценного кадрового потенциала носит
определяющее значение.
Переход к новому этапу развития общества приводит к
принципиальным изменениям условий экономической деятельности. В
первую очередь это относится к преобразованиям отраслевой структуры
производства. Источниками экономического роста становятся
информационные технологии, наукоемкие производства, базирующиеся на
широком внедрении микропроцессоров. Их приоритетное развитие
сопровождается относительным снижением роли других секторов
экономики.
Новые тенденции в информационном обществе вступают во все более
сильный конфликт с прежней институциональной конфигурацией. Крупные
иерархические корпорации, обеспечивавшие экономию на масштабах
производства, создавали предпосылки эффективного управления массовым
производством промышленных товаров. Принципиально другая ситуация
складывается в настоящее время. В экономике информационного общества
жесткие иерархические построения замедляют информационные потоки - как
раз тогда, когда скорость и гибкость становятся критически важными
факторами. Отсюда - тенденции к децентрализации, большей ориентации на
горизонтальные связи, что вступает в противоречие со сложившимися
иерархическими институциональными структурами.
Гибкость, мобильность, быстрое приспособление к изменяющимся
требованиям рынка, а также способность генерировать новые идеи и
внедрять их в производство становятся важнейшими условиями
конкурентоспособности выживания. Современное общество переживает
новый всплеск предпринимательской активности. Это происходит как в
рамках крупных компаний, так и вне сложившихся корпоративных
образований. И в том и в другом возрастает ценность самостоятельности и
инициативы работника и одновременно его возможности самореализации.
Большая часть компаний хорошо сознает угрозу того что ценный
сотрудник может уйти с предприятия. Однако каждый руководитель хорошо
знает, что невозможно создать надежные механизмы для удержания наиболее
значимых сотрудников, как только будет достигнут определенный предел в
получении материального дохода, движения по карьерной лестнице, качества
трудовой жизни.
Целью магистерской работы является разработка методологии
сопровождения кадрового менеджмента, реализованной на примере ООО
«Завод им. Медведева-машиностроение».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
Концепция кадрового менеджмента как особого типа социального
взаимодействия.
Понятие социологического сопровождения кадрового менеджмента.
Основы проведения социологических исследований: виды и методика.
Организационно-экономическая характеристика предприятия.
Анализ состояния кадрового потенциала предприятия.
Оценка системы социологического сопровождения кадрового
менеджмента на предприятии.
Общие направления совершенствований кадрового менеджмента на
предприятии.
Экономическая и социальная эффективность предложенных
мероприятий.
Предмет исследования является механизм социологического
сопровождения менеджмента вООО «Завод им. Медведевамашиностроение».
При написании работы были использованы законодательные акты в
области организации кадрового процесса, монографии, научные и учебные
издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы
периодических изданий, посвященные вопросам стимулирования персонала,
формирования систем оплаты труда.
Исходной базой послужила документация предприятия: должностные
инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда
работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого
учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия
была использована финансовые результаты деятельности ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» за 2015-20176 годы.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ
СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Концепция кадрового менеджмента как особого типа
социального взаимодействия
Экономическая ситуация сегодняшнего дня диктует организациям
условия, при которых на первое место выступает не только
позиционирование организации на рынке, но и возможность организации
создавать уникальный продукт и конкурентный продукт.
Разработанная в восьмидесятых годах прошлого столетия концепция
менеджмента, основанная на формировании ресурсов компании, заложила
необходимый для работы предприятий фундамент. [13,С.18] Основные
положения данной концепции оперируют такими понятиями как
«уникальность ресурсной базы», «компетенции ключевые», «архитектура
стратегии», «ценные» или «ключевые сотрудники».
Ресурсная концепция менеджмента рассматривает организацию как
совокупность материальных и нематериальных активов и ресурсов. Обладая
ресурсами, которые уникальны, организация производит продукт, который
позволяет ей обеспечить себе конкурентные преимущества [12,С.113].
Источник особых способностей организации – это ресурсы, но для их
реализации организация должна обладать соответствующими
управленческими возможностями, которые определяются особенностями
организационной структуры и возможностями организационного
обучения.[15,С.113].
Профессиональные навыки, организаторские и управленческие
способности, желание управленческого персонала обучаться, и расти в
карьерном плане, составляют те необходимые уникальные компетенции
организации, которые и способствуют формированию ее конкурентных
преимуществ на рынке.
Непосредственно обладателями ключевых навыков и умений,
способствующих формированию уникальности фирмы на рынке, являются
ценные или ключевые сотрудники. Именно ресурсная концепция
менеджмента придала направлению исследования роли ключевых
сотрудников необходимый импульс. Во всем мире стали проводить
исследования, ставящие себе целью выявить роль и место ценных
сотрудников в системе управления компаниями.
На рисунке 1 рассмотрим, как подготовлен персонал к выполнению
трудовых функций.
Рисунок 1 - Характеристика подготовленности персонала к
выполнению трудовых функций[15,С.113]
На данный момент времени существует множество как теоретических,
так и практических исследований, которые акцентируют внимание на
процессах управления ценными сотрудниками Разными авторами, таким как
Дубинина И.Н.[16],Зайцев Т.Н.[19], по - разному трактуется понятие
«ценный сотрудник», но все они едины в том, что в организации существует
некое сообщество сотрудников, от которых зависит успешность или не
успешность деятельности компании. Это не говорит о том, что остальные
работники не важны для организации и их развитию не стоит уделять
внимание. Внимание акцентируется на том факте, что необходимо
проводить дифференциацию сотрудников в зависимости от их ценности для
компании.
Необходимость вычленения и управления ценными сотрудниками
особенно важна в отраслях, успех которых зависит от интеллектуального
или человеческого капитала. Это в первую очередь интелектуальноемкие
производства и фирмы, где высокий профессионал из сотрудников способен
выводить компании на новый уровень развития. На современном рынке
труда дефицит таких интеллектуальных кадров очевиден, и не вызывает у
аналитиков разногласий в оценке необходимости вложения средств
развитие человеческого капитала.
Существует еще один фактор, не способствующий активной занятости
подобного рода кадров в компаниях. Как правило, люди, обладающие
высоким уровнем образованности и интеллектуальности, обладают и
высокой степень социальной мобильности, что подвигает их на поиски
самозанятости и самостоятельности. Идентификация у таких людей
происходит даже не на уровне коллектива или организации в целом, а на
уровне вовлеченности в некое сообщество. Высокая степень социальной
мобильности создает барьеры для вовлечения их в процесс работы в
конкретной организации.
Таким образом, крайне актуален на сегодняшний день сам процесс
определения ценных сотрудников, критерии отнесения того или иного
сотрудника к категории ценного, и определение рисков, которые несет
организация пытаясь дифференцировать своих сотрудников по степени
ценности для организации.
Основной принцип отнесения сотрудника к категории ценного исходит
из оценки того, каков вклад этого сотрудника в процветание организации.
При этом, вектор приложения может быть совершенно различным: от
количественной оценки доходности вклада в организации до степени
формирования уникального потенциала компании.
Как правило, основным критерием отнесения сотрудника к ценному,
являться то, насколько доход, принесенный им выше среднестатистического
по компании или то насколько профессионально сотрудник выполняет свои
задачи, да же выходящие за рамки должностной инструкции.
В зарубежных источниках для характеристики таких сотрудников
используется понятие HIPOs или High Potentional, что можно перевести как
высокопотенциальный сотрудник.[21,С.88] Данное понятие близко по
смыслу категориям талантливый или ценный и определяет необходимость
дифференцировать сотрудников.
Однако отожествлять эти понятия вряд ли представляется правильным,
ведь каждое из них описывает определенный аспект деятельности
индивида.
Так понятие «высокопотенциальный сотрудник», свидетельствует о
том, что сотрудник может обладать профессионализмом на высоком уровне,
но в данный момент времени этот сотрудник данными качествами не
обладает. Для того что бы эти уникальные качества проявились, необходимо
инвестировать в развитие сотрудника, и здесь встает вопрос об отдаче от
произведённых инвестиций.
Категория «талантливый сотрудник» впервые появилась в системе
управления персоналом в девяностых годах прошлого века. Но, несмотря на
более чем двадцатилетний опыт использования данной категории, так и не
было дано четкого и структурированного его определения. Как правило,
категорию чаще всего ассоциируют с врожденными качествами индивида.
Среди менеджеров высшего звена бытует мнение, что талант есть у каждого
сотрудника, но необходимо только найти условия для реализации этого
таланта.
Другой подход требует подходить к талантливому сотруднику в более
узко смысле, акцентируя внимание на выявление потенциала сотрудника к
управленческой деятельности [23,С.55]. Таким образом, рассмотрение
категории талантливого сотрудника в части ресурсного менеджмента
опирается на его продвижение по карьерной лестнице. При этом
актуальным является рассмотрение возможностей индивида принимать
нестандартные решения. Существует мнение, что талантливый сотрудник
может создать для компании уникальное преимущество.
Но, четких критериев отнесения персонала к категории талантливого
сотрудника, нет. Более того, в разных отраслях, критерии отнесения к
талантливым сотрудникам могут кардинально отличаться. Если в сфере
информационных технологий цениться креативность мышления и
нестандартные решения, но в классических производствах определяющим
становиться умение выполнять конкретные стандартизированные задачи.
Ценный сотрудник, в отличие от вышеописанных категорий, может
внести определяющий вклад в развитие компании в настоящий момент
времени. Ценного сотрудника бывает практически невозможно заменить, так
как он обладает компетенциями позволяющему ему создавать высокую
добавленную стоимость для компании. При этом ценный работник совсем
не обязательно должен быть талантливым, его ценность может быть
определена его опытом и умениями. Ценный или ключевой сотрудник это
тот сотрудник, без которого компании будет очень тяжело обходиться, и она
может потерять часть своей добавленной стоимости в долгосрочном плане,
который вносит существенный вклад в формирование уникальных качеств
продукта или услуги, производимых фирмой.
В литературе рассмотрены два подхода к определению сущности
ценного или ключевого сотрудника. Первый подход рассматривает ценного
работника, как сотрудника вносящего существенный вклад в обеспечение
высокой стоимости компании в реальном режиме времени. Второй подход
оперирует возможностями создания добавленной стоимости компании в
долговременном периоде. Данные подходы не противоречат друг другу, а
дополняют, так как первый говорит о текущем положении дел в компании, а
второй акцентирует внимание на стратегическом развитии компании.
Специалисты, практикующие теорию ценных сотрудников, так же не
пришли к общему мнению в этом вопросе. Так определенная часть
экспертов склоняется к мнению о том, что ключевой сотрудник это тот
работник, который приносит компании больше заработанной прибыли, и
такого сотрудника необходимо нанимать на время. После того как такой
сотрудник поможет укрепить положение фирмы на рынке, его лучше всего
уволить[26,С.20]
Другая часть практикующих менеджеров признает необходимость
долговременного сотрудничества с ценными работниками. Достижение
целей повышения стоимости компании в краткосрочном периоде не отвечает
требованиям времени, когда актуальным является необходимость
постоянного долгосрочного развития и способности реагировать на вызовы
волатильной внешней среды [26,С.21].
В рамках магистерской работы, будем придерживаться второго
подхода к определению ценного работника, как индивида способного
развивать компанию в долгосрочном плане и создающего уникальное
конкурентное преимущество.
Литературные источники не дают однозначного ответа на вопрос о
том, что каковы критерии ценного сотрудника и как его выявить в среде
работников предприятия.
Практикующие менеджеры говорят о необходимости
идентифицировать ключевого сотрудника через понятия производительности
и качества труда. Если исходить из данного утверждения, то в любой группе
профессионалов есть свой ценный сотрудник, эффективность деятельности
которого выше среднестатистической и исполняемые функции полнее, чем
описанные в должностной инструкции. Это важные характеристики, но не
достаточные для выявления и идентификации ключевых сотрудников.
Существует подход, говорящий о применении принципа статусности в
определении ценного сотрудника: чем выше статус сотрудника в
организационной иерархии, тем ценнее сотрудник. [27,С.88]
Но приверженцами данного подхода являются, как правило,
представители высшего менеджмента компаний. Нельзя не согласиться с тем,
что топ-менеджмент играет важную роль в развитии компании, но это вовсе
не означает что каждый представитель высшего менеджмента обязательно
ценный сотрудник. [15,С.113] История бизнеса знает немалого случаев, когда
причиной краха компании явились действия высшего руководства. Таким
образом, прямое соотношение высшего менеджмента и ценности
сотрудника вряд ли приемлемо.
На недопустимость однозначного принятия данного подхода обращали
внимание Прахалад и Хамел, которые отмечали, что ключевые компетенции
организации формируются благодаря налаженным коммуникациям,
увлеченности, преданности делу, опыту сотрудников, а не только благодаря
усилиям менеджеров [44, С. 104].
Приверженцы следующего подхода говорят о ценных сотрудниках, как
индивидах обладающих уникальными компетенциями, необходимыми для
развития ключевого направления бизнеса компании. [45,С.213] Такие
работники, как правило, оказывают определяющие влияние на клиентов
компании, и их потеря может обернуться для компании существенными
потерями.
Так, Лепак и Снэлл обозначаютследующие критерии для определения
ключевого положения сотрудника: ценность и уникальность. По мнению
этих практиков, работники, обладающие ценными и уникальными знаниями
и навыками, могут стать для компании ключевымисотрудниками. [34, С.204]
Испанские ученые А. Лопец-Карбалес, Р. Вале и И. Херреро развивают
идеи Лепака и Снэлла. [34, С.205] Они согласны, что ценным является
сотрудник, обладающий уникальными компетенциями, и связанный с
ключевым продуктом компании.
Необходимо отметить, что ценный работник должен не просто
обладать уникальными знаниями, но и иметь возможность и способность
эти умения перевести в уникальные организационные
компетенции.Испанские ученые выделили три группы компетенций,
которые ценные сотрудники организации в состоянии превратить в
ключевые: управление, техническое обеспечение и ориентация на нужды
клиента.
Управленческие компетенции определяются как умения в создании
эффективной организационной культуры, умениях разработать стратегию
развития компании, умении увидеть и реализовать потенциал сотрудников и
умении применять принципы гибкости в управлении людьми.
Технические компетенции связаны со способностями создания и
усовершенствования продукта компании и ассоциируются с
квалификационными признаками сотрудника, его опытом и умениями.
Ориентированность на клиента определяется, как умение
формировать дополнительную ценность для клиента через постоянное с
ними взаимодействия и учета интересов клиента. Ориентированность на
клиента связана с такими категориями как качество продукта, лояльность
и доверие клиента.
Таким образом, можно говорить о прямой зависимости между
ценными сотрудниками и управленческими умениями, между ценными
сотрудниками и развитием компании в векторе реализации инноваций,
между ключевыми сотрудниками и ориентацией на клиента.
Исследования испанских ученых показало, что организационные
компетенции ценных сотрудников и уровень их знаний и умений имеют
прямую связь.
Но доказав эту связь, испанские ученые не уделили внимания
процессу идентификации ключевого сотрудника, не были выявлены
критерии по которым можно выделить ключевого сотрудника.
Таки образом, существует насущная необходимость в формировании
профиля ключевого сотрудника. Необходимо рассматривать профиль
ключевого сотрудника как некий идеальный стандарт или модель, которая
может быть применена в управленческой деятельности с учетом личных
характеристик того или иного индивида.
1.2 Понятие социологического сопровождения кадрового
менеджмента
Определим профиль ценного сотрудника как набор компетенций,
которыми должен обладать индивид для реализации возможности вклада в
развитие компании. Идеальная модель сформированного профиля может
быть вариантной в зависимости от отрасли, в которой действует компания,
особенностей ее управленческой парадигмы и т.д. Процесс формирования
профиля ценного работника основан на исследовании литературных
источников, и которое состояло из четырех этапов.
Задачей первого этапа явилась необходимость в определении особо
значимых характерных особенностей ценных работников. Исследовав
литературные источники, были получены результаты, представленные на
рисунке 2. Описанными на рисунке компетенциями обладают все изученные
по литературным источникам ключевые сотрудники крупных компаний.
обучаемость
1
0.8
0.6
рефлексия
0.4
доверие
0.2
0
интеграция
компетентность
Рисунок 2 - Группы компетенций ценныхсотрудников [составлено
автором]
Так как в процессе изучения, были исследованы компетенции
сотрудников только необходимо было оценить полученные результаты. Это
и явилось задачей второго этапа. То есть на основе полученных на первом
этапе данных, были внесены коррективы в составленный профиль ценного
сотрудника.
Далее, на третьем этапе необходимо было конкретизировать
полученные результаты, в том числе это позволило сделать модель профиля
более пригодной для практического применения на конкретных
сотрудниках.
Для каждой представленной на рисунке 2, модели были выбраны от
двенадцати до четырнадцати критериев, далее необходимо было присвоить
каждому критерии ранг. В результате проделанной работы был определён
список компетенций, составляющий профиль ценного сотрудника,
представленный на рисунке 3.
ОБУЧАЕМОСТЬ
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ИНТЕГРАЦИЯ
РЕФЛЕКСИЯ
СОЗДАНИЕ НОВОГО ЗНАНИЯ
Постоянная заинтересованность в приобретении
новых знаний.
- Понимание цели и содержания обучения.
- Способность применять новые знания на
практике.
- Умение использовать чужой опыт для
собственного развития.
- Способность самостоятельно определять, чему
необходимо обучиться для лучшего выполнения
работы.
- Постоянное совершенствование умений и
навыков.
Умение быстро справляться с поставленными
заданиями.
- Умение решать сложные задачи.
- Умение принимать решения в ситуации
неопределенности.
- Постоянное повышение уровня квалификации.
Развитые коммуникативные навыки.
- Умение создавать и поддерживать доверительные
отношения.
- Умение прогнозировать наиболее вероятные
реакции человека.
- Способность для решения любой задачи быстро
находить и привлекать нужных людей.
- Способность легко устанавливать новые деловые
контакты.
- Способность согласовывать интересы разных
людей.
- Способность уважать и учитывать мнение другой
стороны.
Способность критически анализировать собственное
состояние и поведение.
- Способность признавать свои ошибки.
- Способность использовать предыдущий опыт для
решения новых задач.
- Умение запрашивать обратную связь от коллег и
руководства относительно собственных действий.
- Умение выяснять сущность и причины явлений и
процессов.
- Обладание осознанными целями.
Умение работать с неструктурированными данными.
- Умение для решения задач применять
междисциплинарные знания.
- Умение систематизировать информацию.
- Умение анализировать большие массивы данных.
- Умение предлагать нестандартное решение задач.
- Способность воспринимать новое, не бояться
перемен.
- Способность актуализировать свои знания.
Рисунок 3 - Профиль ключевого сотрудника[составлено автором]
На четвертом этапе было необходимо конкретизировать типы
ключевых сотрудников в зависимости от отраслей, в которых они работают.
Анкетирование участников проводилось в выборочном порядке по анкете,
содержащей три раздела. Согласно, представленных результатов, было
опрошено сто пятьдесят человек из разных отраслей [34, С.207-209].
Обработка ответов на вопросы анкеты позволила сделать вывод о том
, что различия в критериальности профиля для сотрудников
интелектуальноемких копаний и компаний традиционного бизнеса
достаточно велики. В компаниях, занимающих на рынке нишу
интелектуальноемких, предпочтительной группой компетенций является
рефлексия, тогда как в компаниях традиционной направленности, главным
критерием является профессионализм.
В экономике предприятия существует два вида оплаты труда: оплата
труда как основная часть и ее дополнительная составляющая. На любом
предприятии существует такое понятие как фонд оплаты труда. Он как и
заработок сотрудника предприятия состоит из основной составляющей и
дополнительной. Основная заработная плата – это та часть, которая
устанавливается исходя из норм труда. Понятие тарифной ставки
описанное выше является основой для начисления заработной платы в ее
основной части. Но тарифная ставка используется если только начисление
идет не служащим, для них установлены оклады труда, характерная
особенность которых неизменность на протяжении определенного периода
времени.
Дополнительная часть оплаты труда является величиной
изменяющиеся в определенные периоды времени и зависящая от того
насколько перевыполнены основные параметры труда. Так же доплаты идут
за высокий профессиональный уровень работающего или за вредные
условия труда. Не каждое предприятие в состоянии выплачивать своим
работникам дополнительную заработную плату.
Основой дополнительной оплаты труда являются такие категории как
надбавки к оплате, тарифные коэффициенты, компенсации, премиальные и
т.д. [22].
Дополнительная заработная плата считается таковой поскольку она
формируется из той части доплат и премий, которые могут со временем
меняться. Более того, как правило, она является отличным способом
стимулирования персонала, так как зависит от эффективности работающего и
чем он работает лучше, тем получает больше. Таким образом, основное
преимущество переменой части заработной платы в ее связи с
результативностью труда.
По объему дополнительные выплаты в фонде заработной платы могут
составлять от двадцати до восьмидесяти процентов от основного фонда
оплаты труда.
Если персонал выполняет функции, по которым крайне
затруднительно установить результативность в индивидуальном плане,
переменная часть не должна иметь больший удельный вес. В
противоположность, та часть персонала, по которым легко устанавливается
индивидуальная эффективность, могут иметь достаточно большой процент
дополнительной платы труда.
Вне зависимости от того существуют не предприятии строго
удавленные оклады и тарифная сетка, зарплата каждого сотрудника
индивидуальна и рассчитывается исходя из его времени работы или объема
произведённой продукции.
Каждая организация вправе устанавливать свою систему
формирования заработной платы, которая зависит от множества факторов. В
их числе можно выделить размер компенсационных выплат и процент
начисляемой премии, размеров доплат за квалификационный уровень или
перевыполнение плана работы.
Таким образом, мы выявили, что форма существующей на
предприятии оплаты труда - это способ начисления персоналу основной
части заработной платы, компенсирующий ему затраты на производство
продукции. В таблице А.1 приложения А представлена классификация форм
труда. Если рассматривать формы оплата труда, то существует две их
основные формы: рассчитываемая исходя из повременной составляющей
или сдельной, рассчитываемой из объема производства.
Формула повременной оплаты труда содержит величину ставки в
единицу времени - это может быть или час, или день или месяц. И сама
оплата труда по повременной форме рассчитывается перемножение ставки
в единицу времени на количество отработанного времени.
Данная форма оплаты труда применяется в тех организациях, где
нельзя количественно установить объем выполненного труда, допустим в
управлении; где качество произведенного трудового усилия гораздо важнее
его количественных показателей; выполняемая работа раздроблена по
своему содержанию.
Применение повременной формы оплата труда предполагает
соблюдение некоторых принципов [33]. Первый их этих принципов
предполагает наличие строго учета отработанного сотрудниками времени.
Второй принцип предполагает наличие правильно установленных окладов
труда и на каждом рабочем месте обеспечивается эффективное
использование рабочего времени. Только при соблюдении этих условий
повременная форма оплаты труда будет эффективной, так как при этой
форме оплата не зависит от производительности.
Рассмотрим следующую форму оплаты труда – сдельную. Данная
форма предполагает начисление основной заработной платы по сдельным
расценкам. Существует определенный норматив труда в соответствии
котором отдельному сотруднику или бригаде начисляется заработная плата
зависимости от количества произведенного продукта.
Данная форма оплаты труда напрямую зависит от производительности
труда и применяется она, когда труд можно изменить количественно и
необходимо увеличение масштабов производства.
Выбираемая система оплаты труда на предприятии должна
соотноситься именно с потребностями человеками [44]. Оплата труда может
быть сформирована или на тарифной или на бестарифной системе оплаты,
при этом тарифная система должна использовать весь спектр тарифов
присутствующих на предприятии [47].
В любом случае выбранная система оплаты труда не является чем то
выбранным раз и навсегда, она изменятся, и модернизируется в соответствии
с запросами предприятия. Таким образом, возникает вариантность систем
оплаты труда, которые включают положения основных форм труда и
добавляются каждым предприятием в зависимости от того какие цели
преследует та или иная форма на конкретном предприятии.
И в данном случае приобретает важность уяснить те принципиальные
отличия и особенности методики, которые характерны для индивидуальной
системы оплаты туда конкретного предприятия. И именно учет всех
особенностей конкретного предприятия позволяет говорить, адекватна для
него или нет именно это система оплаты труда.
Оплата труда является именно тем связующим звеном между
руководством и работниками, на основании которого они могут найти
консенсус или напротив не достигнут его.
У работника и работодателя разные цели в формировании заработной
платы. Работник хочет получить как можно больше за свой труд, а
работодатель ограничен условия рентабельности производства.
Существующее на сегодняшний день больше разнообразие форм и
методик оплаты труда говорит о разности целей достигаемых при помощи
оплаты труда.
Проведенные выше исследования позволяют сделать промежуточные
выводы. Анализ литературных источников показал, что ценным можно
считать сотрудника, чей вклад в формирование добавочной стоимости
компании превышает среднестатистический. Ценные сотрудники могут
оставлять некое ядро, компании и от их действий зависит дальнейшее
поступательное развитие бизнеса.
Ценные сотрудники влияют на развитие компании через компетенции,
которые включают набор следующих характеристик: обучаемость,
профессионализм, интеграция, рефлексия и создание нового знания.
необходимо отметить, что в разных отраслях, соотношение этих
компетенций в профиле ценного сотрудника будет отличаться.
Для более полного и объективного суждения о роли ключевых
сотрудников в деятельности организации, предлагается опираться на
мнения, как высшего менеджмента организации, так и на суждения
профессионалов в определенных отраслях производства, а так же на мнения
клиентов компании.
1.3 Основы проведения социологических исследований: виды и
методика
Смена социальной направленности с переходом к рыночным отношениям
выдвигает новые требования к системе изучения жизни общества. На
первое место выходят новые видов и способы проведения социологических
исследований. Сам процесс социологического исследования становиться
менее трудоёмким по сравнению с прошлыми периодами, так как на смену
кропотливой работе приходят возможности современных
информационных систем.
Исследование социального среза в обществе позволяет выявить
необходимую информацию о процессах проходящих достаточно глубоко не
лежащих на поверхности, кроме этого исследования помогают выявить
взаимосвязи в социальной структуре общества и разработать возможные
мероприятия по совершенствованию взаимосвязей в обществе.
Прежде чем перейти к рассмотрению методологии социологического
исследования, необходимо выяснить, что оно под собой подразумевает.
В общем виде социологическое исследование представляет собой способ
применения различного рода методов и принципов для получения некого
среза существующей на данный момент времени ситуации в
социологическом плане. Как правило, исследование в социологии
осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях.
Первый уровень, на котором происходить процесс социологического
исследования предполагает проведение непосредственно социологического
исследования. Основная его особенность – это конкретная практическая
направленность.
Так как список проблем социального плана в обществе крайне обширен,
видов социологического исследования так же достаточно большое
количество.
Так в зависимости от целей которые преследуют по итогу при проведении
исследования, они подразделяются на прикладные в теории или на практике,
исследования, ставящие себе цель разработать методологи. Или провести
мониторинг ситуации.
Целью исследования проводимого в рамках теоретических изысканий
является получения некого нового отличного от существующего взгляда на
структуру, функции или формы определенного социологического явления.
Целью исследования проводимого в рамках практических изысканий
является получения некого решения направленного на решение конкретной
социологической ситуации. Как следует из названия методического
направления, оно направлено на получение новой методологии в решении
социальных проблем.
Мониторинг – это особый вид социологического исследования. Оно не
направлено на получение решения или создание направлений улучшения
ситуации, оно лишь констатирует сложившееся положение. Особенностью
мониторинга является то что оно должно носить периодический характер.
Тогда будет виден тренд в измени ситуации и можно будет судить о
необходимости принятия каких либо решений. Мониторинг крайне сложное
технически исследование, но полученные в результате данные можно не
только использовать в дальнейшем ног и выдавать по запросу.
Как правило, мониторинг очень эффективный вид социологического
исследования. Он очень широко используется при проведении исследования
социального положения в отдельно взятом регионе или по отдельно взятой
проблеме.
Следующая классификация проводимых исследований обеспечивает
необходимость рассмотрения их по принадлежности к возможностям
познавательного характера.
В частности, выделяют исследования описательного характера,
разведывательного, аналитического или сравнительного.
Исследование разведывательного характера осуществляется когда об
объекте нет точных сведений и все строится на предположениях о его
поведении. Процесс проведения разведывательного исследования
опирается на изучении источников как литературных так и специалистов в
этой области, и дальнейшего проведения аналитических процедур. При
проведении данного вида исследования есть лишь очерченный список
вопросов, которые необходимо решить, а четкой методологии проведения не
существует. Но по итогу социолог получает четко сформулированную
гипотезу о существовании и поведении объекта.
Следующий вид предполагает описательный характер исследования.
Примером которого может служит опрос мнения общества по разного рода
вопросам.
Наиболее приемлемый с точки зрения получения достоверных результатов
является третий вид исследования, основанный на применении
аналитического вида исследований. Повторный исследования проводят при
необходимости получения сравнительных данных.
Как метод, опрос общественного мнения, является достаточно специфичным
его видом. Он может реализовываться в двух видах: проведении
анкетирования и получением интервью. Опросы бывают двух видов:
массовыми и специализированными, когда опросу подвергаются
специалисты в какой либо области знаний.
Как правило, опрос экспертов проводиться с целью определить
достоверность полученной информации. Массовый опрос, как следует из его
названия проводиться с целью получения мнения большого количества
людей.
Следующий вид социологического исследования - это социологическое
наблюдение. Как следует из названия, это способ зафиксировать имеющиеся
на данный момент времени. Социологическое наблюдение предполагает
исследование поведенческого среза общества в особых разработанных
социологических документах. Сбор первичной информации происходит
систематически и предполагает ее детальную фиксацию.
Наблюдение как метод крайне широко используется во всех областях
научного знания.
Следующий вид получения и анализа информации при проведении
социологического исследования – это контен-анализ. Он предполагает
анализ количественной и качественной информации. Он помогает сгладить
принцип субъективности в социологии.
Основной тенденцией последнего времени является проникновение в
проведение социологического исследования новых видов сбора и обработки
информации. Это обусловлено стремительным развитием информационных
технологий и новых видов социальных взаимосвязей. Это ставит
методологию социологических исследований на новый уровень, как в
смысле обеспечения методов проведения исследования , так и обработки
результатов исследовании.
Таким образом, обобщая сказанное в первой главе выпускной
квалификационной работы можно сделать следующие выводы.
Источник особых способностей организации – это ресурсы, но для их
реализации организация должна обладать соответствующими
управленческими возможностями, которые определяются особенностями
организационной структуры и возможностями организационного обучения.
Профессиональные навыки, организаторские и управленческие
способности, желание управленческого персонала обучаться, и расти в
карьерном плане, составляют те необходимые уникальные компетенции
организации, которые и способствуют формированию ее конкурентных
преимуществ на рынке. Непосредственно обладателями ключевых навыков
и умений, способствующих формированию уникальности фирмы на рынке,
являются сотрудники организации.
Существует насущная необходимость в социологическом в рамках
кадровой политики предприятия, с целью выявления его предпочтений и
мотивов деятельности, что в свою очередь приведет к повышению
эффективности деятельности предприятия. Необходимо рассматривать
построенный в результате социологического исследования профиль
сотрудника как некий идеальный стандарт или модель, которая может быть
применена в управленческой деятельности с учетом личных характеристик
того или иного индивида.
Исследование социального среза в обществе позволяет выявить
необходимую информацию о процессах проходящих достаточно глубоко не
лежащих на поверхности, кроме этого исследования помогают выявить
взаимосвязи в социальной структуре общества и разработать возможные
мероприятия по совершенствованию взаимосвязей в обществе.
В общем виде социологическое исследование представляет собой способ
применения различного рода методов и принципов для получения некого
среза существующей на данный момент времени ситуации в
социологическом плане. Как правило, исследование в социологии
осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях.
Первый уровень, на котором происходить процесс социологического
исследования предполагает проведение непосредственно социологического
исследования. Основная его особенность – это конкретная практическая
направленность. Так как список проблем социального плана в обществе
крайне обширен, видов социологического исследования так же достаточно
большое количество. Так в зависимости от целей которые преследуют по
итогу при проведении исследования, они подразделяются на прикладные в
теории или на практике, исследования, ставящие себе цель разработать
методологи, или провести мониторинг ситуации.
Основной тенденцией последнего времени является проникновение в
проведение социологического исследования новых видов сбора и обработки
информации. Это обусловлено стремительным развитием информационных
технологий и новых видов социальных взаимосвязей. Это ставит
методологию социологических исследований на новый уровень, как в
смысле обеспечения методов проведения исследования , так и обработки
результатов исследовании.
2. СОСТОЯНИЕ И ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ
СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
В условиях мирового финансового кризиса промышленность
Орловской области столкнулась с целым рядом проблем: недостаток
ликвидности, снижение цен, сокращение платежеспособного спроса,
снижение доступности кредитных ресурсов, как для потребителей, так и
производителей. Все это привело к сокращению производства, отказу от
выхода на новые рынки сбыта, переносу на более поздний срок выполнения
инвестиционных программ, уменьшению количества занятых и другим
негативным последствиям. Однако еще в докризисном периоде, четко
обозначился ряд факторов, наличие которых замедляет рост количественных
и качественных показателей промышленности региона.
Успешному развитию промышленного производства в Орловской
области должно способствовать решение следующих проблем:
Высокая степень физического и морального износа основных
производственных фондов на большинстве промышленных предприятий. В
настоящее время степень износа основных фондов крупных и средних
организаций обрабатывающих производств составляет около 39 %, на
предприятиях, производящих и распределяющих электроэнергию, газ и воду
– 41 %. Удельный вес полностью изношенных основных фондов
предприятий составляет соответственно 8,1 % и 15,7 %.
Стоимостная оценка основных фондов обрабатывающих производств
имеет тенденцию к увеличению. За последние годы наличие основных
фондов выросло в 2,2 раза и в настоящее время составляет 26,5 млрд рублей.
При этом значительная часть роста обеспечивается небольшой группой
крупных и вновь созданных предприятий, в том числе с участием
иностранного капитала, которые относятся к таким видам деятельности, как
химическое производство, производство машин и оборудования,
производство транспортных средств, производство неметаллических
минеральных продуктов.
Значительная часть предприятий осуществляет модернизацию
основных фондов низкими темпами или не осуществляет совсем. Работа на
старом оборудовании выводит предприятия из конкурентной борьбы.
Поэтому необходимы мероприятия, стимулирующие обновление основных
производственных фондов.
Низкий уровень производства промышленной продукции
инновационного характера. Эта проблема непосредственно связана с
предыдущей. Выпускать новую продукцию на старом оборудовании очень
сложно. В течение последних пяти лет количество организаций,
осуществляющих технологические инновации, в промышленном комплексе
Орловской области колеблется в пределах 26–32 единиц. Удельный вес
организаций, осуществляющих технологические инновации, в общем числе
обследованных организаций за этот период менялся от 13 % до 19 %.
Невысокой остается доля инновационных товаров, работ и услуг в
общем объеме отгруженной продукции обрабатывающих производств –
в 2012 году она составила 1,4 %, в предыдущие годы этот показатель менялся
от 3,6 % до 9,9 %. В 2012 году отгружено товаров инновационного характера
в действующих ценах на сумму 823,3 млн рублей, что в 2,1 раза ниже
предыдущего года.
Инновационные процессы происходят в основном на предприятиях
обрабатывающих производств, а именно на предприятиях, занимающихся
производством машин и оборудования, производством транспортных средств
и оборудования, производством электрооборудования, электронного и
оптического оборудования.Информация о результатах экономической
деятельности промышленного комплекса Орловской области в 2017-017
годах представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Информация о результатах экономической деятельности
промышленного комплекса Орловской области за январь-ноябрь 2018
года[составлено автором]
Индекс промышленного производства
Промышленность в целом
Добыча полезных ископаемых
Обрабатывающие производства
Обеспечение электрической энергией,
газом и паром; кондиционирование
воздуха
Водоснабжение; водоотведение,
организация сбора и утилизации
отходов, деятельность по ликвидации
загрязнений
Ноябрь 2018 г. в % к
Ноябрю
Октябрю
2017 г.
2018 г.
95,8
100,3
204,6
90,7
93,5
101,6
Январь-ноябрь 2018 г.
к январю-ноябрю
2017 г., %
96,2
105,5
93,5
104,4
118,9
97,7
101,4
69,7
123,9
Основными факторами, препятствующими внедрению инноваций на
предприятии, являются: недостаток собственных денежных средств,
недостаточная финансовая поддержка со стороны государства, высокая
стоимость нововведений, а также низкий инновационный потенциал
организаций.Объемы отгруженной продукции предприятиями Орловской
области в 2017-2018 годах представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Объемы отгруженной продукции предприятиями
Орловской области в 2017-2018 годах [составлено автором]
Объем отгруженной продукции
Промышленность в целом
Добыча полезных ископаемых
Обрабатывающие производства
Январь-ноябрь
2018 г., млн руб.
98299,2
126,5
84236,0
Январь-ноябрь 2018 г. к
январю-ноябрю 2017 г., %
93,9
135,1
92,3
Обеспечение электрической энергией, газом
и паром; кондиционирование воздуха
Водоснабжение; водоотведение, организация
сбора и утилизации отходов, деятельность по
ликвидации загрязнений
11065,1
100,7
2871,6
124,3
Как видно из таблицы 2, объемы отгруженной продукции снизились в
2018 году по отношению к аналогичному периоду прошлого года на 7%, при
этом добыча полезных ископаемых выросла на 35,1%, объемы
обрабатывающих производств снизились на 8%, водоснабжение выросло на
24,3%.SWOT –анализ развития промышленности Орловской области
представлен в таблице 3.
Таблица 3 - SWOT –анализ развития промышленности Орловской
области [составлено автором]
Сильные стороны(S)
1.
Многоотраслевая структура
промышленного производства.
2.
Наличие универсальных и
специализированных производств:
в машиностроении преобладают предприятия
с высоким удельным весом универсального
оборудования и мелкосерийным типом
производства, что предоставляет относительно
большие возможности для проведения
структурной перестройки и освоению выпуска
новых видов продукции;
на предприятиях приборостроения и
электроники накоплен высокий научнотехнический потенциал в виде наукоемких
технологий и высококвалифицированных
специалистов. По отдельным направлениям
развития отечественного приборостроения
и электроники Орловская область занимает
одно из ведущих мест в России.
3.
Монополия на рынке производства
холодильных и морозильных шкафов
витринного типа – 20 %, насосов и насосного
оборудования – около 20 %, чулочноносочных изделий – 10 %, плитки
керамической – 15 %.
4.
Сложившаяся система привлечения
инвестиций.
5.
Наличие потенциальных резервных
месторождений железной руды и других
полезных ископаемых
Слабые стороны (W)
1. Значительная зависимость региональной
экономики от внешних факторов:
конъюнктуры рынков и цен на промышленную
и сельскохозяйственную продукцию, размеров
транспортных тарифов, цен и тарифов на
топливно-энергетические ресурсы.
2. Высокая степень износа основных фондов –
уровень износа на предприятиях
обрабатывающих производств – 39 %, на
предприятиях, производящих и
распределяющих электроэнергию, газ и воду, –
41 %.
3. Неполная загрузка производственных
мощностей крупных и средних предприятий
(по различным видам продукции
от 11 до 77 %).
4. Высокий удельный вес убыточных
предприятий – 33–36,8 %.
5. Низкая доля инновационной продукции
в общем объеме отгруженных товаров.
6. Недостаточный уровень технического
перевооружения на предприятиях региона.
7. Недостаточная эффективность имеющейся
инновационной инфраструктуры, низкая
инновационная обеспеченность производства,
слабая связь науки и производства.
8. Дефицит отдельных категорий инженерных
и рабочих специальностей на рынке труда.
9. Недостаточный уровень развития
маркетингового обеспечения производства
Возможности (О)
1. Масштабное и системное привлечение
инвестиций в промышленность региона.
2. Вовлечение в промышленное производство
имеющегося незанятого в экономике
трудоспособного населения.
3. Предоставление предприятиям налоговых
льгот.
4. Господдержка промышленных предприятий
в рамках государственной программы
Угрозы (T)
1. Угроза роста технического и
технологического отставания многих
производств от конкурентов в России и,
особенно за рубежом, и неспособность
большинства предприятий осуществить
техническое перевооружение производства изза высоких ставок по банковским кредитам.
2. Демографический кризис, начавшийся
в 90 годы прошлого столетия в Российской
Федерации, приведет в ближайшие годы
к резкому сокращению притока трудовых
ресурсов в промышленное производство.
3. Существенное изменение условий
организации хозяйственной деятельности
основных бюджетообразующих предприятий
(ОАО «КМ Груп», ООО «Фригогласс
Евразия», Филиал «Орловский» ОАО
«Северсталь-Метиз», ОАО «ГМС Насосы» и
др.) может значительно повлиять на развитие
экономики и социальной сферы Орловской
области
В результате проведенного анализа выделяются стратегические цели,
задачи и устанавливаются целевые прогнозные индикаторы (таблица 4).
Целями в данном случае являются достижение роста промышленности с
применением инновационной составляющей; обеспечение производства
продукции по программе ипортозамещения; повышение экспортной
составляющей области, увеличение инвестиционной составляющей в
промышленность региона.
На долгосрочную перспективу прогнозируется рост объемов
производства промышленной продукции и в действующих, и в сопоставимых
ценах. Так к 2020 году предполагается достижение следующих результатов:
объем отгруженных товаров собственного производства, по
прогнозным данным, составит 161,4 млрд рублей, что в 1,5 раза больше, чем
в 2016 году;
рост объемов промышленного производства в сопоставимой оценке
увеличится к уровню 2016 года в 1,2 раза.
Таблица 4 - Выбор стратегий развития Орловской области на базе
анализа соотношений сильных и слабых сторон с возможностями и
угрозами[составлено автором]
«Сила» (S)
SO
1. Формирование инновационно –
информационной инфраструктуры Орловской
области.
2. Разработка и последующая реализация
государственных программ развития
перспективных отраслей промышленности с
целью повышения инновационного потенциала
предприятий и увеличения объемов выпуска
конкурентоспособной продукции.
4. Формирование кластеров развития, т. е.
групп взаимосвязанных предприятий,
способных совместно создавать наукоемкую и
конкурентоспособную продукцию
WO
1. Ускорение процессов технического
перевооружения, модернизации
производства и внедрения прогрессивных
технологий и инноваций.
2. Использование резервов мощностей
промышленных предприятий.
3. Снижение доли убыточных предприятий
и восстановление их финансовой
устойчивости.
4. Расширение рынков сбыта
промышленной продукции на основе
деловых межрегиональных связей.
5. Повышение инновационной активности
организаций и предприятий.
Возможности (О)
3. Инвестирование средств на разведку и
разработку новых месторождений полезных
ископаемых.
«Слабость» (W)
6. Разработка и освоение новых видов
продукции, технологий, в том числе
нанотехнологий.
7. Привлечение
высококвалифицированных трудовых
ресурсов по промышленным
специальностям из других регионов
Российской Федерации и зарубежных стран
ST
1. Сложившаяся практика привлечения
инвестиций, прочные контакты с инвесторами
позволят повысить конкурентоспособность
предприятий Орловской области.
3. Повышение квалификации маркетинговых
работников для привлечения внешних
инвесторов и расширения рынков сбыта.
4. Создание благоприятных условий
хозяйственной деятельности для
бюджетообразующих предприятий.
5. Расширение и поиск новых рынков сбыта
реализуемой продукции, межрегиональных
2. Активизация деятельности
технического перевооружения
производственных мощностей
предприятий.
3. Повышение инновационной активности
организаций.
4. Увеличение доли инновационной
продукции и повышение ее
конкурентоспособности.
5. Формирование системы подготовки и
«Угрозы» (Т)
2. Повышение эффективности производства и
конкурентоспособности продукции в
результате прохождения сертификации
качества по международным стандартам.
WT
1. Реализация государственной программы
Орловской области «Развитие
промышленности Орловской области на
2013–2017 годы», утвержденной
постановлением Правительства
Орловской области от 10 октября 2012
года № 363.
экономических связей.
6. Строительство новых производств на базе
сырьевых ресурсов региона.
7. Использование свободных
производственных площадей для
инвестирования.
переподготовки кадров рабочих
профессий и ИТР с учетом потребностей
конкретных промышленных предприятий;
так как дефицит и старение
высококвалифицированных специалистов
в долгосрочной перспективе могут
осложнить развитие промышленного
производства Орловской области
8. Освоение выпуска новых инновационных
видов продукции.
9. С учетом монопольного положения на
рынке холодильных и морозильных шкафов,
насосного оборудования, чулочно-носочных
изделий, разработка программ развития данных
производств с предоставлением преференций
из областного бюджета
Исследуемое предприятие ООО «Завод имени Медведева –
машиностроение» зарегистрировано по адресу: 302030, Орловская область,
город Орёл, улица Московская, дом 69, Офис 39.
Основным видом экономической деятельности ООО «Завод имени
Медведева – машиностроение» является «обработка металлических изделий
механическая». Размер уставного капитала 7 470 927,56 руб.
Оценим внешние условия деятельности ООО «Завод имени Медведева
– машиностроение» на региональном рынке.
Определить общую направленность воздействия макроокружения на
деятельность организации более точно позволит PEST анализ в таблице 5.
Таблица 5 – Составные элементы PEST анализа [разработано автором].
1. Политика
1.1. Государственная поддержка отрасли
2. Экономика
2.1. Повышение цен на различного рода
комплектующие
1.2. Повышение налоговых сборов
2.2. Высокие темпы инфляции
1.3. Санкции со стороны европейских стран
2.3. Повышение ставки рефинансирования
ЦБ
1.4. Изменения, касающиеся организационно- 2.4. Возможный запрет на международный
правовых форм организаций
рынок
1.5. Смена правящей власти
2.5. Увеличение на рынке доли
отечественных производителей
3. Социум
4. Технология
3.1. Нежелание общества начинать карьерный 4.1. Моральный и физический износ
рост на низкооплачиваемой работе
оборудования производящих компаний
3.2. Миграция сельских жителей в город и
4.2. Недостаточное развитие
отсюда общий низкий уровень кадров
логистических технологий
3.3. Нехватка квалифицированных кадров
4.3. Уровень технологической
оснащенности региона
3.4. Привлечение выпускников вузов
4.4. Природно-климатические условия
3.5. Уровень доходов и прожиточный минимум 4.5. Развитие информационных технологий
населения
Социальная компонента Орловской области характеризуется
следующими преимуществами: относительно благоприятные
агроклиматические условия, более высокая плотность населения и
освоенность региона, сглаженные отраслевые различия в оплате труда,
низкий уровень безработицы, быстрое развитие высшей школы, в целом
срединный уровень социально-экономического развития без резко
выделяющихся на фоне других регионов социальных проблем.
Среди социальных проблем региона можно выделить: сильное
постарение населения, особенно сельского, слабое развитие городской сети и
низкий инновативный потенциал, обусловленный пониженным уровнем
образования занятых, более медленный экономический рост, низкий уровень
оплаты труда. Природно-климатические условия определяют аграрную
наклонность Орловской области.
Определение общего коэффициента значимости представлено в
приложении А. В результате проведенного опроса, было выявлено, что
наибольшее влияние, по мнению респондентов, оказывают экономические
факторы. Респондентами выступали работники предприятия. Среди них
самым значительным оказался возможный запрет для выхода на
международные рынки, повышение цен и усиление конкуренции внутри
страны из за невозможности реализовать продукцию на рынках Европы.
Среди каждой группы элементов также можно выделить факторы, которые в
наибольшей степени повлияли на деятельность организации. Среди них
такие, как: государственная поддержка, нехватка квалифицированных кадров
и отсутствие на отечественном рынке развитых логистических технологий.
Данная группа формирует зону особого риска, негативное воздействие
которого необходимо минимизировать, посредством механизмов, выбранных
высшим руководством.
Проанализировав макроокружение ООО «Завод имени Медведева –
машиностроение» перейдем к непосредственному анализу его
микроокружения, то есть потребителей, поставщиков, конкурентов и рынка
труда. Рассмотрим ниже каждый из отмеченных элементов.
1. Потребители.

ОАО «Орёлстройиндустрия» ОАО «Орёлстрой».

ОАО «Мценский завод коммунального машиностроения».

ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение».

ООО «Инструмент-Сервис».

ОАО «ОРЕЛХОЛОДМАШ».

ООО «Коммунсельхозтехника»

ПАО «ОТМ». ПАО «ОТМ» входит в состав активов Корпорации
2. Поставщики. Основными поставщиками на территории страны
являются ПАО «Северсталь», ОАО «Магнитогорский металлургический
комбинат», ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат», ОАО
«Нижнетагильский металлургический комбинат», АО «ОЭМК»и ряд других
компаний. Основные сложности российского рынка металлопроката:
значительный объем устаревшего оборудования в оснащении предприятий,
отсутствие единой международной маркировки продукции, низкая
распространенность интернет-продаж.
3. Конкуренты. Основными конкурентами в регионе являются
ООО «Орловская металлобаза», ООО «Металлсервис-Черноземье», ООО
«РуссМет».
4. Рынок труда. Современный рынок труда в Орловской области
характеризуется ростом безработицы, снижением качественных
характеристик рабочей силы, несоответствием структуры подготовки кадров
требованиям рынка труда. Для него характерна противоречивая ситуация: при
наличии безработицы особенно среди сельских жителей наблюдается
нарастание реального дефицита работников основных массовых профессий в
Орловского района.
Усугублению проблемы дефицита рабочей силы рынке труда
способствует современное неравномерное распределение производительных
сил сельских территорий в сочетании с локализацией регионального рынка
труда и относительно низкой мобильностью рабочей силы.
Дезинтеграционные процессы на рынке труда обуславливают сохранение в
одних районах Орловской области безработицы, в то время как в ряде
районов, куда входит например Орловский район ощущается острая нехватка
рабочей силы.
Для определения влияния всех рассмотренных факторов
микроокружения на деятельность анализируемой компании составим
профиль среды, и проведем ЕТОМ анализ (таблица 6).
Таблица 6 – Составление профиля среды организации [составлено
автором]
Фактор среды
Важность Влияние на
Направлени Степень
для
организацию е влияния
важности
отрасли
Экономическая ситуация в
стране
Степень государственной
поддержки сектора
экономики
Налоговое
законодательство
Рынок рабочей силы
Конкуренты
Современные технологии
Уровень жизни населения
А
3
В
3
C
-1
В=А*В*С
-9
3
3
+1
+9
2
2
-1
-4
1
2
2
1
2
2
3
1
-1
-1
+1
-1
-2
-4
+6
-1
Поставщики
Итого
2
3
+1
+6
+1
Таким образом, по результатам проведенного анализа, общая сумма
баллов составляет +1, что свидетельствует о значительно сильном
отрицательном влиянии данных факторов на деятельности организации.
Руководству предприятия следует уделить внимание повышению гибкости
фирмы на рынке и улучшить четкость реагирования на изменения условий
внешней среды.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает
набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в
совокупности определяет те возможности, которыми располагает
организация. SWOT-анализ проведен в таблице 7.
Таблица 7 – SWOT-анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
1.
Квалифицированный
1.
Высокие издержки производства
профессиональный
состав 2.
Высокая степень технологичности
работников
производства
2.
Качество услуг
3.
Высокий моральный износ
3.
Налаженные каналы сбыта техники и оборудования
услуг
4.
Отсутствие внешних инвестиций
4.
Территориальное
из-за санкций
расположение
Возможности
Угрозы

Увеличение количества услуг 1.
Неопределенность структуры

Расширение ассортимента
предложения
услуг
2.
Выход на рынок конкурентов с

Постоянство спроса на
более низкими издержками
услуги
3.
Инфляционные процессы

Увеличение рентабельности 4.
Увеличение налогового давления на

Привлечение инвестиций для предприятие
развития производства
5.
Нестабильность
финансовой
ситуации в стране
Таким образом, на основе проведенного SWOT-анализа, наглядно
видны все слабые и сильные стороны, угрозы и возможности деятельности
ООО «Завод имени Медведева – машиностроение». Можно сделать вывод о
том, что предприятию следует выбирать стратегию, которая будет направлена
на увеличение производства услуг, расширение ассортимента услуг при
использовании современных технологий, которые позволят снизить
издержки.
SNW-анализ – усовершенствованный SWOT-анализ, в рамках которого
оцениваются сильное, слабое и среднерыночное состояние компании
относительно различных факторов. Управленческие цели данного подхода
раскрывают очевидные для производителя преимущества: четко фиксируется
ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная нулевая точка
конкуренции, которая позволяет выявить потенциальные стороны развития
организации и уделить наибольшее внимание повышению конкурентных
преимуществ предприятия по данному фактору.
Очевидным преимуществом данной методики является добавление
ключевой позиции N – нейтральных сторон.
Сформированная группа нейтральных позиций составляет
потенциальные возможности для организации, и грамотный руководитель
всегда сумеет ими воспользоваться и перевести фактор из нейтральной
позиции в сильную.
Проведем SNW-анализ для ООО «Завод имени Медведева –
машиностроение» в таблице 8.
Таблица 8 – SNW-анализ внутренней среды
Наименование стратегической позиции
1. Стратегия организации
2. Организационная культура
3. Общее состояние финансов
4. Конкурентоспособность продукции, в т.ч.:
количество продукции
качество продукции
5. Состояние материально-технической базы
6. Наличие устойчивых связей с покупателями
7. Качество персонала
8. Ценовая политика
9. Возможность привлечения инвестиций
10. Использование научных исследований и разработок
11. Доступность кредитов
Качественная оценка позиции
Сильная (S)
Нейтральная (N)
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Результаты анализа наглядно показывают все положительные и
отрицательные стороны деятельность ООО «Завод имени Медведева –
машиностроение».
К нейтральным же позициям организации, а соответственно и к
позициям, которые требуют особого внимания, относятся: наличие
устойчивых связей с покупателями, ценовая политика и доступность
кредитов. Нейтральные позиции фирмы являются потенциалом и толчком для
дальнейшего развития, поэтому руководству следует прилагать усилия, для
того чтобы фактор из нейтральной позиции перешел в сильную.
В противном случае, неиспользованная возможность может оказаться
слабой стороной организации.
Одной из важных задач, стоящих перед предприятием, является
создание дееспособного коллектива сотрудников, то есть обеспечение
организации надежными и компетентными кадрами. Чем больше людей
работает на предприятии, тем больший риск от принятого каждым из них
решения. Поэтому руководителю важно уделять особое внимание кадровым
вопросам.
Произведем оценку финансoвo – экoнoмических пoказателей
деятельнoсти ООО «Завод им. Медведева-машиностроение». Анализ
показателей эффективности использования основных средств, представлен в
таблице 9 на основании приложений А-В.
Таблица 9 – Анализ эффективности использования основных средств
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» за 2015 – 2017 годы
Годы
1
2
3
4
Абсолютное
отклонение (+;-)
2016/
2017/
2015
2016
5
6
1. Объем
реализованной
продукции, тыс.
руб.
2. Среднегодовая
стоимость
основных средств,
тыс. руб.
3. Доля основных
средств в активах,
%
190597
225432
374915
34835
149483
118,28
166,31
3101
2641
3320
-460
679,5
85,16
125,73
60,04
59,9
52,9
-0,14
-7
99,77
88,31
4. Среднесписочная
численность
работников ППП,
чел.
5. Фондоотдача,
руб./руб.
6. Фондоемкость,
руб./руб.
7.
Фондовооруженнос
ть тыс. руб./чел.
746
696
759
-50
63
93,30
109,05
61,47
85,37
112,93
23,90
27,55
138,88
132,27
0,02
0,01
0,01
0,00
0,00
72,00
75,60
4,16
3,79
4,37
-0,36
0,58
91,28
115,30
Показатели
2015
2016
2017
Относительное
отклонение, %
2016/
2017/
2015
2016
7
8
Согласно данных таблицы 9 можно отметить, что выручка от
реализованной продукции увеличилась в 2016 году по отношению к
2015году на 34835 тыс. руб. или 18,28%, а в 2017 году по отношению к 2016
году рост составил 149483 тыс. руб., или 66,31%. Это связано с выходом
предприятия из экономического кризиса2015 года.Динамика объема
продукции в 2015-2017 годах представлен на рисунке 4, а его анализ
приведен выше .
2017
374915
2016
225432
2015
190597
0
50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000
Рисунок 4 – Динамика объема продукции в 2015-2017 годах, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных средств в 2016 году снизилась по
сравнению с 2015 годом на 460 тыс. руб. при этом стоимость основных
средств в 2016 году составила 2641 тыс. руб., то есть в 2016 году стоимость
основных средств снизилась на 15% по сравнению с 2015 годом.
В 2017 году по отношению к 2016 году увеличение стоимости
основных средств составило 679 тыс. руб. Эти изменения повлекли за собой
изменения в эффективности использования основных средств. Фондоотдача
выросла на 38,88% в 2016 году по отношению к 2015 году и увеличилась в
2017 году по отношению к 2016 году на 32,27%.
В таблице 10 представлен анализ показателей эффективности использования
оборотных средств ООО «Завод им. Медведева-машиностроение».
Таблица 10 – Анализ показателей эффективности использования оборотных
средств ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» за 2015 – 2017гг.
Годы
Показатели
1. Среднегодовая
стоимость
оборотных
средств, тыс. руб.
2. Объем
реализованной
продукции, тыс.
руб.
3. Коэффициент
оборачиваемости,
количество
оборотов
4. Коэффициент
закрепления
(загрузки)
5. Длительность
оборота, дни
Абсолютное
отклонение(+;-)
2016/
2017/
2015
2016
Относительное
отклонение, %
2016/
2017/
2015
2016
2015
2016
2017
70647
77517
113310
6870
35793,5
109,72
146,18
190597
225432
374915
34835
149483
118,28
166,31
0,37
0,34
0,30
-0,03
-0,04
92,77
87,89
2,70
2,91
3,31
0,21
0,40
107,79
113,77
76,75
146,21
107,79
113,77
984,73
1061,49 1207,70
Исходя из данных таблицы 10, среднегодовая стоимость оборотных
средств выросла на 9,72% в 2016 году по отношению к 2015 году, и на
46,18% в 2017 году по отношению к 2015 году.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств своего наибольшего
значения достиг в 2016 году, по отношению к 2015 году он снизился на 0,03
единиц, и в 2017 году по отношению к 2016 году снизился на 0,04 единиц.
Обращает на себя внимание большая длительность оборота средств,
что говорит о неудовлетворительной работе по расчетам с должниками
предприятия.
Динамика стоимости оборотных средств представлена на рисунке 5.
2017
113310
2016
77517
2015
70647
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
Рисунок 5 – Динамика стоимости оборотных средств ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» в 2015-2017 годах
В таблице 11 представлен анализ показателей материалоотдачи и
материалоемкости.
Таблица 11 – Анализ показателей материалоотдачи и материалоемкости ООО
«Завод им. Медведева-машиностроение» в 2015-2017 годах
Годы
Показатели
1.Объем
реализованной
продукции, тыс.
руб.
2. Материальные
затраты, тыс.
руб.
3.
Себестоимость,
тыс. руб.
4.
Материалоотдач
а, руб./руб.
5.
Материалоемкос
ть, руб./руб.
Абсолютное
отклонение(+;-)
2016/
2017/
2015
2016
Относительное
отклонение, %
2016/
2017/
2015
2016
2015
2016
2017
190597
225432
374915
34835
149483
118,28
166,31
46186
66108
102397
19921,8
36288,8
143,13
154,89
131510
161792
244035
30282
82243
123,03
150,83
0,24
0,29
0,27
0,05
-0,02
121,02
93,14
4,13
3,41
3,66
-0,72
0,25
82,63
107,37
6. Доля
материальных
затрат в
себестоимости
продукции, %
35,12
40,86
41,96
5,74
1,1
-
-
Исходя из данных таблицы 11, материальные затраты составляют
значительную долю всех затрат (41,96% в 2017 году), поэтому очень важно
провести анализ эффективности использования материальных ресурсов
предприятия. Из таблицы 7 видно, что доля материальных затрат увеличилась
до 41,96% в 2017 г. по сравнению с 35,12% в 2015 году. Значение показателя
материалоотдачи за анализируемый период увеличилось с 0,24 руб. в 2015г.
до 0,27 руб. в 2017 г. Данное увеличение положительно сказывается на
производственно-хозяйственной деятельности, то есть материальные ресурсы
используются более эффективно. Материалоёмкость, как показатель
обратный материалоотдаче снижается с 4,13 в 2015 году до 3,66 в 2017 году.
что подтверждает вывод о повышении эффективности использования
материальных ресурсов.Показатели материалоотдачи и материалоемкости
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» в 2015-2017 годах
представлены на рисунке 6.
3.66
2017
0.27
Материалоемкость,
руб./руб.
3.41
2016
0.29
Материалоотдача,
руб./руб.
4.13
2015
0.24
0
1
2
3
4
5
Рисунок 6 – Показатели материалоотдачи и материалоемкости ООО
«Завод им. Медведева-машиностроение» в 2015-2017 годах
Данные о производительности труда и о фонде оплаты труда
предприятия представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Оценка производительности труда и фонда оплаты
трудаООО «Завод им. Медведева-машиностроение» в 2015-2017 годах
Абсолютное
отклонение(+;-)
Годы
Показатели
2015
2016
2017
Относительное
отклонение, %
190597
225432
374915
2016/
2015
34835
746
548
73,49
696
519
74,62
759
568
74,83
-50
-28,88
1,13
63
48,6
0,21
93,30
94,73
101,54
109,05
109,36
100,28
255,49
347,66
323,90
434,06
493,96
660,11
68,40
86,41
170,06
226,05
126,77
124,85
152,51
152,08
4.Расходы на оплату
труда ППП, тыс. руб.
109035
111249
138077
2213,28 26828,
64
102,03
124,12
5.Среднемесячная
оплата труда одного
работника ППП, тыс.
руб.
12,18
13,32
15,16
1,14
109,36
113,81
1.Объем реализованной
продукции, тыс. руб.
2017/
2016
149483
2016/
2015
118,28
2017/
2016
166,31
2.Среднесписочная
численность, чел:
- ППП
- рабочих
- доля рабочих в общей
численности, %
3.Производительность
труда:
- ППП, тыс. руб./чел
-рабочих, тыс. руб./чел
1,84
На основе данных таблицы 12 видно, что производительность труда по
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» увеличилась в 2016 году и
имеет увеличение в 2017 году. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. она
увеличилась на 26,77% и в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличение
составило 52,51% соответственно. Рост производительности труда
происходит за счет увеличения общего объема реализованной продукции. На
предприятии наблюдается увеличение средней заработной платы в 2017 году
по сравнению с кризисным 2016 годом на 13,81%, что является хорошим
показателем деятельности предприятия в целом.
Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности
любой коммерческой организации. Анализ формирования прибыли
представлен в таблице 13, составленной с учетом приложений А-Б.
Таблица 13 - Анализ формирования прибыли ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» за 2015- 2017гг.
Показатели
1. Выручка от
реализации, тыс.
руб.
2.
Себестоимость
реализованной
Абсолютное
отклонение(+;-)
2016/
2017/
2015
2016
Относительное
отклонение, %
2016/
2017/
2015
2016
2015 год
2016
год
2017
год
190597
225432
374915
34835
149483
118,28
166,31
131510
161792
244035
30282
82243
123,03
150,83
продукции, тыс.
руб.
3. Прибыль от
реализации, тыс.
руб.
4. Балансовая
прибыль, тыс.
руб.
5. Чистая
прибыль, тыс.
руб.
6. Норма чистой
прибыли, %
6494
5904
54740
-590
48836
90,91
927,17
-615
1625
47312
2240
45687
-264,23
2911,51
-1374
588
36954
1962
36366
-42,79
6284,69
-1,04
0,36
15,14
1,41
14,78
Прибыль от реализации продукции в 9 раз превысила прибыль 2016
года, соответственно прибыль балансовая выросла в 29 раза, а чистая
прибыль в 6,2 раза. Динамика чистой прибыли в 2015-2017 годах, тыс. руб
представлена на рисунке 7.
40000
35000
30000
25000
20000
36954
15000
10000
5000
0-1374
2015
-5000
588
2016
2017
Рисунок 7 – Динамика чистой прибыли в 2015-2017 годах, тыс. руб.
Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» представлен в таблице 14 составленной с
учетом приложений А-Б.
Таблица 14 - Оценка показателей финансовой устойчивости ООО
«Завод им. Медведева-машиностроение» за 2015-2017гг.
Показатели
Годы
2015
2016
2017
Абсолютное
отклонение(
+;-)
2017/2016
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными
средствами, норматив 0,1
1,64
1,87
1,45
-0,42
Показатель отношения дебиторской
задолженности к совокупным активам
0,028
0,036
0,045
0,009
Показатель отношения дебиторской
задолженности к кредиторской
задолженности
Коэффициент автономии (финансовой
независимости), норматив > 0,5
0,07
0,53
0,25
-0,28
0,65
0,75
0,68
-0,07
Коэффициент текущей ликвидности,
норматив 2
Показатель обеспеченности
обязательств активами, норматив < 0,5
1,21
5,8
2,69
-3,11
2,51
2,49
2,12
-0,37
Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» показал, что
предприятие в период 2015 года пережило кризисные явления, но смогло
стать рентабельным в 2016-2017 годах.
2.2 Анализ кадрового потенциала организации
Развитие ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» постоянно
требует реализации множества функций по управлению персоналом.
Проведем анализ состава персонала предприятия в таблице 15.
Таблица 15 - Среднегодовая численность работников ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» за 2015-2017гг.
Показатели
2015год
2016год
2017год
Отклонение
2016г. от
2015г. (+; -)
Отклонение
2017г. от
2015г. (+;-)
7
-50
-13
Темпы
роста
2017г. к
2016г. (%)
8
93,30
96,14
9
63
16
Темпы
роста
2017г. к
2016г. (%)
10
109,05
104,94
1
Персонал, всего
Управленческий
персонал, в т.ч.
-руководители
-специалисты
Производственный
персонал
2
746
337
3
696
324
4
759
340
145
192
149
175
146
194
4
-17
102,76
91,14
-3
97,99
409
372
419
-37
90,95
47
112,63
Результаты анализа таблицы 15, показывают, что состав работающих
по категориям персонала на предприятии значительно изменился. Как видно
по данным таблицы, численность производственного персонала за
исследуемый период 2015-2017гг увеличилась на 13 человек. В 2017 по
сравнению с 2016 г. на 63 человека. В 2017 на предприятии произошло
сокращение работников предприятия.
Динамика численности персонала за 2015-2017 года представлена на
рисунке
8.
759
760
746
750
740
730
720
710
696
700
690
680
670
660
2015
2016
2017
Рисунок 8 – Динамика численности персонала за 2015-2017 года
На предприятии ООО «Завод им. Медведева-машиностроение»
трудятся квалифицированные специалисты, что позволяет выполнять научно
исследовательские и опытно – конструкторские работы по производству
новой перспективной продукции. Управленческий персонал на исследуемом
предприятии с 2015-2017 гг. увеличился на 3 человека: из них на 1
руководитель и 2 специалиста. Производственный персонал на
предприятии ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» увеличился в
2017г по отношению к 2015г на 10 человек , по отношению к 2016г на 47
человек. Общая численность производственного персонала в 2017году
составила 419 человек.
Анализ качественного состава работников предприятия ООО «Завод
им. Медведева-машиностроение» представлен в таблице 16.
Таблица 16 -
Анализ качественного состава работников предприятия
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» за 2015-2017гг.
Показатели
Количество человек
Удельный вес (%)
2015г.
Среднесписочная
численность,всего:
В т.ч. распределение по
Образованию
- высшее
- незаконченное
высшее
- среднеспециальное
- среднее
распределение по полу
- женский
- мужской
распределение по
возрасту
- до 20 лет
- до 29 лет
- до 39лет
- до 49 лет
- до 59 лет
- старше 60 лет
распределение по
стажу работы
- до 5 лет
- до 10 лет
- до 15 лет
- до 20 лет
- выше 25 лет
Анализируя
таблицу
2016г.
2017год
2015год
2016год
2017год
746
696
759
100
100
100
164
37
145
26
160
45
21,98
4,96
20,83
3,73
21,08
5,93
126
419
130
395
149
405
16,89
56,17
18,68
56,75
19,63
53,36
460
286
420
276
471
288
61,66
38,34
60,34
39,66
62,06
37,94
5
104
108
140
290
99
95
93
167
280
61
3
126
115
165
269
81
0,7
13,94
14,48
18,77
38,87
13,27
13,65
13,36
23,99
40,23
8,76
0,40
16,60
15,15
21,74
25,44
10,67
165
110
90
25
356
145
125
52
29
345
148
119
80
30
382
22,12
14,74
12,06
3,35
47,42
20,83
17,96
7,47
4,17
49,57
19,50
15,68
10,54
3,95
50,33
16
необходимо
отметить,
что
в
2015году
среднесписочная численность персонала ООО «Завод им. Медведевамашиностроение» составила 746 человек. Из них: имеют высшее образование
164 человека, незаконченное высшее – 37 человек среднеспециальное -130
человек, среднее
419 человек. В 2016году среднесписочная численность
персонала составила 696 человек из них: имеют высшее образование 145
человека, незаконченное высшее – 26 человек , среднеспециальное
человек, среднее
- 130
395 человек. В 2017году среднесписочная численность
персонала составила 759 человек из них: имеют высшее образование 160
человека, незаконченное высшее – 45человек, среднеспециальное
человек, среднее 405 человек.
- 149
Из данных таблицы 12 можно сделать выводы, что в 2017 г. количество
мужчин по сравнению с 2015 г. увеличилось на 2 человека. Удельный вес
количества
мужчин в среднесписочной численности составил
2015г-
38,34%,2016г- 39,66%, 2017г- 37,94%.
Численность женщин в 2017 г. составила 471 человека.
что на 11
человек больше, чем в 2015 г., Темп роста составил 2,4%. Удельный вес
количества
женщин в среднесписочной численности составил
2015г-
61,66%,2016г- 60,34%, 2017г- 62,06%.
Проанализировав данные таблицы 12 можно отметить, что женщин на
предприятии работает больше, чем мужчин, каждый год количество женщин
превышает количество женщин почти на 50%.
На
предприятии
ООО
«Завод
им.
Медведева-машиностроение»
работают следующие возрастные группы в 2017г.: до 20 лет -3 человека, до 29
лет -126 человек, до 39лет-115 человек, до 49 лет – 165 человек, до 59 лет269 человек, старше 60 лет- 81 человек. Средний возраст
работающего
персонала 45 лет.
В 2017 г. по сравнению с 2015 г. численность работников со стажем
работы до 5 лет уменьшилась на 17 человек. Это произошло потому, что в
2016 г. 17 чел. работали пятый год, и на следующий год автоматически
перешли в категорию работников со стажем от 5 до 10 лет. В 2017 г.
численность менее опытных работников увеличилась по сравнению с 2010 г.
на 9 человек, потому что были переведены работники до 5
работники.
На
предприятии
работают
лет новые
высококвалифицированные
специалисты со стажем выше 25 лет – 382 человека.
Для анализа обеспеченности управления персоналом необходимо
сопоставить фактическое наличие персонала с плановым. Обеспеченность
предприятия трудовыми ресурсами за 2015-2017 года представлена в
таблице 17.
Таблица 17 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсамиООО
«Завод им. Медведева-машиностроение» за 2015-2017 гг.
Категории
работников
Численность
Обеспеченность
персоналом, в %
план лимит
факт
2015г. 2016г. 2017г. 2015г. 2016г. 2017г. 2015г. 2016г. 2017г.
Среднесписочная
746
696
759
численность
персонала всего
Из них:
-занятые на
741
691
754
основном
производстве ;
-занятые вне
5
5
5
основного
производства .
Промышленно-производственный персонал
Рабочие
409
372
419
Руководители
145
149
146
Специалисты
152
171
158
Научные работники
40
4
36
746
696
759
100
100
100
741
691
754
100
100
100
5
5
5
100
100
100
409
145
152
40
372
149
171
4
100
100
100
100
100
100
100
100
419
146
158
36
100
100
100
100
Анализируя данные таблицы 17 необходимо отметить, что на предприятии
произошел рост категорий рабочих основного производства на 10 человек,
категория руководители на 1 человек, категория специалисты на 6 человек ,
так же за исследуемый период 2015-2017гг снизился рост научных
работников на 4 человека.
Для оценки соответствия квалификационного уровня рабочих и работ
определяем:
- средний тарифный разряд работ:
Тр = 7265031 / 11750383 = 4,2,
Квалификационные требования к работам и квалификационная
характеристика рабочих представлены в таблице 18.
Таблица 18 - Квалификационные требования к работам и
квалификационнаяхарактеристика рабочих
Разряд работ Трудозатраты по данному
и рабочих,
разряду работ, план, ч.-час,
Трi
Vi
Число
рабочих,
факт, Rрi
Трi х Vi
Трi х Rрi
1
2
3
4
5
6
Итого:
138
68
65
99
49
419
571404
337767
1996400
3792460
567000
4930864
276
204
260
495
294
1529
285702
112589
499100
758492
94500
1750383
- средний тарифный разряд рабочих:
Тр = 1529 / 419 = 3,6.
Как видно из расчетов, в данной организации средний тарифный разряд
работ (4,2) выше, чем у рабочих (3,6). Это говорит о том, что фактический
квалификационный уровень рабочих ниже требуемого по плану.
Администрации в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров
необходимо предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных
специальностей, которая определяется сравнением фактической численности
рабочих соответствующих разрядов по специальности с плановой.
В экономике предприятия существует два вида оплаты труда: оплата
труда как основная часть и ее дополнительная составляющая. На любом
предприятии существует такое понятие как фонд оплаты труда. Он как и
заработок сотрудника предприятия состоит из основной составляющей и
дополнительной. Основная заработная плата – это та часть, которая
устанавливается исходя из норм труда. Понятие тарифной ставки
описанное выше является основой для начисления заработной платы в ее
основной части. Но тарифная ставка используется если только начисление
идет не служащим, для них установлены оклады труда, характерная
особенность которых неизменность на протяжении определенного периода
времени.
Дополнительная часть оплаты труда является величиной
изменяющиеся в определенные периоды времени и зависящая от того
насколько перевыполнены основные параметры труда. Так же доплаты идут
за высокий профессиональный уровень работающего или за вредные
условия труда. Не каждое предприятие в состоянии выплачивать своим
работникам дополнительную заработную плату.
Основой дополнительной оплаты труда являются такие категории как
надбавки к оплате, тарифные коэффициенты, компенсации, премиальные и
т.д. [22].
Дополнительная заработная плата считается таковой поскольку она
формируется из той части доплат и премий, которые могут со временем
меняться. Более того, как правило, она является отличным способом
стимулирования персонала, так как зависит от эффективности работающего и
чем он работает лучше, тем получает больше. Таким образом, основное
преимущество переменой части заработной платы в ее связи с
результативностью труда.
По объему дополнительные выплаты в фонде заработной платы могут
составлять от двадцати до восьмидесяти процентов от основного фонда
оплаты труда.
Если персонал выполняет функции, по которым крайне
затруднительно установить результативность в индивидуальном плане,
переменная часть не должна иметь больший удельный вес. В
противоположность, та часть персонала, по которым легко устанавливается
индивидуальная эффективность, могут иметь достаточно большой процент
дополнительной платы труда.
Вне зависимости от того существуют не предприятии строго
удавленные оклады и тарифная сетка, зарплата каждого сотрудника
индивидуальна и рассчитывается исходя из его времени работы или объема
произведённой продукции.
Каждая организация вправе устанавливать свою систему
формирования заработной платы, которая зависит от множества факторов. В
их числе можно выделить размер компенсационных выплат и процент
начисляемой премии, размеров доплат за квалификационный уровень или
перевыполнение плана работы.
Таким образом, мы выявили, что форма существующей на
предприятии оплаты труда - это способ начисления персоналу основной
части заработной платы, компенсирующий ему затраты на производство
продукции. В таблице А.1 приложения А представлена классификация форм
труда. Если рассматривать формы оплата труда, то существует две их
основные формы: рассчитываемая исходя из повременной составляющей
или сдельной, рассчитываемой из объема производства.
Формула повременной оплаты труда содержит величину ставки в
единицу времени - это может быть или час, или день или месяц. И сама
оплата труда по повременной форме рассчитывается перемножение ставки
в единицу времени на количество отработанного времени.
Данная форма оплаты труда применяется в тех организациях, где
нельзя количественно установить объем выполненного труда, допустим в
управлении; где качество произведенного трудового усилия гораздо важнее
его количественных показателей; выполняемая работа раздроблена по
своему содержанию.
Применение повременной формы оплата труда предполагает
соблюдение некоторых принципов [33]. Первый их этих принципов
предполагает наличие строго учета отработанного сотрудниками времени.
Второй принцип предполагает наличие правильно установленных окладов
труда и на каждом рабочем месте обеспечивается эффективное
использование рабочего времени. Только при соблюдении этих условий
повременная форма оплаты труда будет эффективной, так как при этой
форме оплата не зависит от производительности.
Рассмотрим следующую форму оплаты труда – сдельную. Данная
форма предполагает начисление основной заработной платы по сдельным
расценкам. Существует определенный норматив труда в соответствии
котором отдельному сотруднику или бригаде начисляется заработная плата
зависимости от количества произведенного продукта.
Данная форма оплаты труда напрямую зависит от производительности
труда и применяется она, когда труд можно изменить количественно и
необходимо увеличение масштабов производства.
Выбираемая система оплаты труда на предприятии должна
соотноситься именно с потребностями человеками [44]. Оплата труда может
быть сформирована или на тарифной или на бестарифной системе оплаты,
при этом тарифная система должна использовать весь спектр тарифов
присутствующих на предприятии [47].
В любом случае выбранная система оплаты труда не является чем то
выбранным раз и навсегда, она изменятся, и модернизируется в соответствии
с запросами предприятия. Таким образом, возникает вариантность систем
оплаты труда, которые включают положения основных форм труда и
добавляются каждым предприятием в зависимости от того какие цели
преследует та или иная форма на конкретном предприятии.
И в данном случае приобретает важность уяснить те принципиальные
отличия и особенности методики, которые характерны для индивидуальной
системы оплаты туда конкретного предприятия. И именно учет всех
особенностей конкретного предприятия позволяет говорить, адекватна для
него или нет именно это система оплаты труда.
Оплата труда является именно тем связующим звеном между
руководством и работниками, на основании которого они могут найти
консенсус или напротив не достигнут его.
У работника и работодателя разные цели в формировании заработной
платы. Работник хочет получить как можно больше за свой труд, а
работодатель ограничен условия рентабельности производства.
Существующее на сегодняшний день больше разнообразие форм и
методик оплаты труда говорит о разности целей достигаемых при помощи
оплаты труда.
2.3 Оценка системы социологического сопровождения кадрового
менеджмента на предприятии
Анализ движения персонала на ООО «Завод им. Медведевамашиностроение»представлен в таблице 19.
Из таблицы можно сделать вывод, что среднесписочная численность в
2016 г. по сравнению с 2015 г. уменьшилась на 50 человек, а в 2017 г.
увеличилась на 63человек, темп прироста 2017 к уровню 2015 г. составил
1,8%.
Количество принятых на работу в 2017 г. по сравнению с 2016 г.
увеличилось на 63 человека, а в 2016 году по сравнению с 2015 г.
уменьшилось на 50 человек. Количество уволенных всего в 2016г. составило
50 работников.
Таблица 19 - Анализ движения персонала на ООО «Завод им. Медведевамашиностроение» за 2015-2017гг.
Показатели
Численность персонала на начало года
Принято на работу
Выбыли всего, из них
- по собственному желанию
- за нарушение трудовой дисциплины
- по сокращению кадров
Численность персонала на конец года
2015
746
1
51
15
2
34
696
Годы
2016
696
63
759
2017
759
-
Среднесписочная численность персонала
Расчетные коэффициенты
Оборота по приему персонала
Оборота по выбытию персонала
Текучести кадров
Постоянство кадров
690
750
759
0,01
0,07
0,02
99,14
0,08
98,8
100,00
Интенсивность движения персонала ООО «Завод им. Медведевамашиностроение» характеризуется следующим образом:
- коэффициент оборота по приему в 2016 г. по сравнению с 2015 г.
составил 0,08;
- коэффициент оборота по выбытию в 2015г составил 0,01.
- коэффициент текучести кадров в 2015 г. составил 0,02.
Коэффициент постоянства кадров в 2015-2017 годах представлен на
рисунке 9.
2017
100
2016
98.8
2015
99.14
98
98.5
99
99.5
100
100.5
Рисунок 9 – Коэффициент постоянства кадров в 2015-2017 годах.
В целом можно сделать выводы о стабильности персонала ООО «Завод
им. Медведева-машиностроение».Проведенный анализ причин повлекших
увольнения в 2016 году показал следующие результаты, таблица 20.
Таблица 20 - Причины текучести кадров ООО «Завод им. Медведевамашиностроение» в 2017 году
Причины увольнения
Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график работы,
уровень з/платы
Прогулы, дисциплинарные замечания
Сложность адаптации к новым условиям работы. Низкая
производительность труда
Неспособность выполнять требуемые функции
Неспособность влиться в коммерческую структуру
Неблагоприятные условия работы (высокие требования к трудовой
дисциплине)
Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату)
Употребление алкоголя
Уволено
всего
1
5
1
1
1
2
3
3
На предприятии средний уровень оплаты труда по городу, заработная
плата индексируется каждый год, сотрудники мотивированы премиальной
частью заработной платы. Вероятно, предположить, что причины такой
текучести следует искать в изначально неверном подборе кадров.
Причины текучести кадров в 2017 году представлен в таблице 16.
1, 6%
3, 18%
5, 29%
3, 17%
2, 12%
1, 6%
1, 6%
1, 6%
Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график работы, уровень з/платы
Прогулы, дисциплинарные замечания
Сложность адаптации к новым условиям работы. Низкая производительность труда
Неспособность выполнять требуемые функции
Неспособность влиться в коммерческую структуру
Неблагоприятные условия работы (высокие требования к трудовой дисциплине)
Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату)
Употребление алкоголя
Рисунок 10 – Причины текучести кадров в 2017 году
Выявленные причины текучести необходимо устранять, основными
направлениями нормализации климата в коллективе могут быть: развитие
новых систем оплаты труда, повышение квалификации руководителей и
работников, введение более эффективной системы мотивации.
Для анализа организационно-культурных предпочтений работников
необходимо использовать какую-либо модель, поскольку в ее отсутствие
информацию о культуре невозможно структурировать и анализировать.
В данном пункте работы, был использован метод, который помог
проанализировать организационно-культурные предпочтения работников
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение».
Метод матричного анализа (принцип круговой оценки личностных
характеристик испытуемых в группе неформального общения).Результаты
заполненной матрицы одного из сотрудников представлены в таблице 21.
Таблица 21 - Результаты заполнения матрицы сотрудником Астаховым
В.И.
Астахов (матрица,
заполненная
Астаховым)
Астахов Лапшова Спирид
В.И.
И.Ж
онов
О.О.
Макаренко Захарова Азанов Рейнц
К.К
Ж.З
А.А
А.Б,
Общительностьзамкнутость
Деликатностьгрубость
Ум-глупость
Амбициозностьприспособленность
Доверчивостьподозрительность
Зрелостьинфантильность
Молчаливостьболтливость
5
2
6
3
1
4
7
2
4
5
1
7
6
3
4
3
1
2
3
1
6
4
5
5
2
7
7
6
1
3
4
2
6
7
5
3
2
7
1
5
6
4
3
5
2
4
6
7
1
После индивидуального заполнения матриц сотрудниками (в данном
случае заполнение происходило семью сотрудниками), по предварительно
отобранным характеристикам было получено семь матриц. При обобщении
полученных данных было получено общее представление сотрудников
компании о взаимном положении в поле личностных характеристик (таблица
22).
Таблица 22 - Обобщенное представление сотрудников компании
овзаимном положении в поле личностных характеристик
Обобщенное
представление
сотрудников
компании о взаимном
положении в поле
личностных
характеристик
Общительностьзамкнутость
Деликатностьгрубость
Ум-глупость
Амбициозностьприспособленность
Доверчивостьподозритель
Зрелостьинфантильность
Молчаливостьболтливость
Астахо Лапшо
в В.И. ва И.Ж
Спиридо
нов О.О.
Макарен
ко К.К
Захаро
ва Ж.З
Азано
в
Аста
хов
В.И.
2
3
1
7
5
4
6
5
7
3
4
1
6
2
4
2
5
1
3
5
2
3
7
6
6
4
1
7
7
6
5
4
1
3
2
6
3
2
5
4
7
1
1
5
6
7
4
2
3
Для руководителя исследуемого отдела было предоставлено отдельное индивидуальное заполнение матрицы (таблица 23).
Таблица 23 - Результаты заполнения матрицы руководителем отдела
Панченко
(матрица,
АстаховВ.И. Лапшова Спиридонов Макаренко Захарова Азанов Рей
И.Ж
О.О.
К.К
Ж.З
А.А
А.Б
заполненная
руководителем)
Общительностьзамкнутость
Деликатностьгрубость
Ум-глупость
Амбициозностьприспособленность
Доверчивостьподозрительность
Зрелостьинфантильность
Молчаливостьболтливость
4
3
1
6
5
2
7
7
5
6
3
1
4
2
3
4
4
3
5
7
2
1
7
6
6
2
1
5
3
4
7
6
2
1
3
5
6
3
2
7
1
4
3
5
7
6
4
2
1
Помимо материальных составляющих очень важны и нематериальные
факторы, влияющие на мотивационную среду на предприятии. Способность
коллектива к сплоченности и умение сотрудников работать в команде,
психологический климат и уровень организационной культуры напрямую
сказываются на эффективности работы компании. Таким образом, работника
и работу связывает сложная система разнообразных мотивов. Чем крепче эта
связь, тем лучше отношение персонала к работе, выше производительность,
стабильнее отношения в коллективе. А это, в свою очередь, связано с
прибылью, что небезразлично для каждого руководителя. Оценим
нематериальную составляющую в мотивацииООО «Завод им. Медведевамашиностроение».
На сегодняшний день в ООО «Завод им. Медведева-машиностроение»
существует следующие способы мотивировать сотрудников.
Нематериальная мотивация в ООО «Завод им. Медведевамашиностроение» включает:

имидж предприятия как работодателя предполагает работу в
престижной компании;

на
предприятии
сотрудников, позволяющая
существует
программа
адаптации
новых
безболезненно ввести нового сотрудника в
коллектив;

на заводе существует программа повышения квалификации
сотрудников и планирование карьеры служащих;

программу ежегодных поощрений сотрудников;

систему похвальных грамот за особые заслуги.
Более глубокий анализ системы мотивации предполагал исследовать,
насколько сотрудники удовлетворены их работой в ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение». Цель исследования - узнать, насколько
сотрудники лояльны к компании, узнать их потребности и в то же время
выявить значимые для сотрудников проблемы и затем найти пути их
решения.
Результаты исследования приведены ниже.
Довольны условиями труда в ООО «Завод им. Медведевамашиностроение» 62% сотрудников, недовольны, соответственно, - 38%.
Ответ на вопрос «Оправдались ли ожидания от работы» представлены
на рисунке 11.
8
30
да
62
нет
другое
Рисунок 11 - Оправдались ли ожидания от работы?
При этом, как видно из рисунка 11, ожидания от работы оправдались у
такого же процента сотрудников - 62%.
Ответ на вопрос «Цель работы в компании» представлены на рисунке 12.
6
40
ради денежнго
вознграждения
54
для продвижения по
карьерной лестнице
призвание
Рисунок 12 -Цель работы в компании
Справедливым и обоснованным денежное вознаграждение считают 54%
сотрудниковООО «Завод им. Медведева-машиностроение», а 40% не
согласны с оплатой своего труда.
Как же влияют удовлетворенность оплатой и ожидания от работы на цели
работы в организации и лояльность к ней.
Ответ на вопрос «Карьерные планы сотрудников» представлены на рисунке
13.
36
64
Более высокая позиция
в той же компании
Возможен переход в
другую компанию
Рисунок 13 - Карьерные планы сотрудников
Дружный и сплоченный коллектив мотивирует сотрудников работать
лучше, и именно так оценили его 56%, а 44% имеют противоположное
мнение.
Ответ на вопрос «Причины возможного перехода в другую компанию»
представлены на рисунке 14.
2
предлагаемые вакансии
от друго работодателя
10
48
40
недовольство тем как
планирует карьеру
руководитель
назначение на
планируемое место
другого сотрудника
серьезные разногласия
Рисунок 14 - Причины возможного перехода в другую компанию
При этом опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники
ценили их работу, отмечали их успехи (рисунок 15).
35
присутсвуют
65
отсутсвуют
Рисунок 15 - Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника
Для выявления стимулирующих факторов для работников ООО «Завод
им. Медведева-машиностроение» предлагается анкетирование менеджеров
высшего и среднего звена в количестве 11 человек (8% от общего
количества работающих) на основе анкеты представленной в приложении Б.
Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась
цель исследований.
Результаты обработки анкеты представлены в таблице 24.
Таблица 24 - Результаты обработки анкет
Кол-во
ответивших
по вариантам
Nвопроса
Индекс
удов.
1
2
3
4
5
1
2
6
1
2
0
0,73
2
4
5
1
1
0
1,09
4
0
4
2
4
0
0,00
6
3
6
2
0
0
1,09
7
8
2
1
0
0
1,64
8
1
5
5
0
0
0,64
9
0
8
1
1
1
0,45
12
0
6
3
2
0
0,36
33
2
6
0
2
1
0,55
Содержание вопроса
Удовлетворены ли Вы в общем и целом
своей жизнью
Удовлетворены ли Вы в целом нынешней
работой
Как бы Вы оценили уверенность в
завтрашнем дне у работников
Как бы Вы оценили положение дел на
предприятии
Как бы Вы оценили конкурентоспособность
продукции
Как бы Вы оценили отношение работников
к условиям труда
Удовлетворены ли Вы организацией труда
на предприятии
Удовлетворяет ли вас нынешняя
продуктивность труда работников
Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по
отношению к их трудовому вкладу:
35
4
2
4
0
1
0,73
- дирекции организации
36
0
8
3
0
0
0,73
- руководителей среднего звена
Кол-во
ответивших
по вариантам
Nвопроса
Индекс
удов.
Содержание вопроса
1
2
3
4
5
37
0
6
4
1
0
0,45
- ИТР
38
0
7
3
0
1
0,45
-высококвалифицированных работников
39
2
4
3
2
0
0,55
- основной массы работников
40
2
4
5
0
0
0,73
- неквалифицированных работников
41
2
5
3
1
0
0,73
Считаете ли Вы, что существующий размер
оплаты труда побуждает персонал
эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
42
4
6
1
0
0
1,27
- от их трудовых усилий
43
4
6
0
1
0
1,18
- образования, проф. подготовки и опыта
работы
44
8
2
1
0
0
1,64
- экономического положения предприятия
45
4
7
0
0
0
1,36
85
3
3
3
2
0
0,64
- того, насколько администрация
заинтересована в работнике
Как бы Вы оценили состояние отношений
между работниками и администрацией на
Вашем предприятии
[составлено автором]
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс
удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно
неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом
значительно выше и равен 1,09.
Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени
побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной
заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков
дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных
работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных
работников - 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.
Отмечу, что только у одного сотрудника отдела среднее образование,
остальные имеют высшее и неполное высшее образование. Высоко
оценивается зависимость размера заработной платы от объективных
факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18),
заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического
положения предприятия (1,64).
При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и
конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку,
отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения
между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне
(от 0,36 до 0,64).
Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне
работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе
службы управления персоналом.
Определение ценностной ориентации работников
Для определение ценностной ориентации работников блок вопросов
каждый из которых дает представление об идеальной работе. Результаты
классификации респондентов по типу удовлетворённости трудом
представлены в таблице 25.
Таблица 25 - Классификация респондентов по типу удовлетворённости
Nреспон
дента
Ценностная
Прагматическая
Средний балл
Средний балл
1
2,57
2,83
Тип
удовлетворённост
и
III
2
2,29
2,33
III
3
2,57
2,50
I
4
2,14
2,50
III
5
2,43
2,33
I
6
2,57
2,50
I
7
2,57
2,83
III
8
2,43
2,50
III
9
2,86
2,50
I
10
2,00
2,50
III
11
2,29
[составлено автором]
2,33
III
В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает
прагматическая ориентация.
Для определения силы удовлетворённости трудом полученное
количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в
баллах ответа на вопрос
На основе средних баллов производится классификация по
направленности:
Достижения – если средний балл превышает 2,5;
Сохранения – если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;
Отсутствие– если средний балл не превышает 1,5.
Таблица 16 - Классификация респондентов по силе и направленности
Nреспон
Средний балл
дента
Сила
Тип
удовлетворённости Направленность
удовлетворённости
трудом
1
2,29
средняя
сохранения
III
2
1,93
средняя
сохранения
III
3
2,14
средняя
сохранения
I
4
1,93
средняя
сохранения
III
5
2,00
средняя
сохранения
I
6
2,29
средняя
сохранения
I
7
2,43
сильная
сохранения
III
8
2,14
средняя
сохранения
III
9
2,29
средняя
сохранения
I
10
1,86
средняя
сохранения
III
средняя
сохранения
III
11
1,93
[составлено автором]
Отсюда можно сделать вывод, что в коммерческом отделе преобладает
направленность сохранения, а сила за единственным исключением, средняя,
что говорит об удовлетворительном уровне стимулирования на уровне
ценностной ориентации.Результаты ранжирования ценностей труда на
основе результатов обработки по средним баллам представлены в таблице 26.
Таблица 27 - Ранжирование ценностей труда на основе результатов
обработки по средним баллам
Ранг
Содержание вопроса
Средний
балл
1
17. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок
3,00
2-3
4-5
6
7
8-11
25. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию,
пополнять знания
22. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме,
возможность приобретать, что хочется
- Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне
использовать свои знания и способности
23. Хорошая работа - это прежде всего интенсивная работа,
доставляющая удовольствие
16. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы
пользоваться всем, что дает нам жизнь
26. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить
уважение окружающих
13. Хорошая работа – это самостоятельная работа,
позволяющая самому решать, что и как делать.
- Хорошая работа та, которая дает возможность приносить
2,91
2,82
2,55
2,45
2,36
пользу людям
24. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию,
пользующуюся спросом
18. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, это хорошая работа
21. Хорошая работа та, которая дает возможность
12
2,27
продвижения по службе
14. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить
13
2,09
ребенка в хороший детский сад, получить путевку
15. Работа – наш долг перед обществом. Любая работа
14
1,36
хороша, если она необходима.
[составлено автором]
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными
являются требования материального обеспечения, интересной работы,
дающей возможность повышения квалификации и использования знаний.
Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и
возможности самореализации стоят не на первом месте.Сопоставим в
таблице 28 ранги требований и возможности их удовлетворения с баллами их
оценки для определения степени удовлетворенности требований.
Таблица 28 - Сила требований и возможность их удовлетворения по
группам с ранжированием по значимости
Nвоп
р.
Значимость
требований
Ср.
балл
Ранг
48
2,64
1-3
50
2,64
1-3
58
2,64
1-3
55
2,46
4-6
57
2,46
4-6
60
2,46
4-6
56
2,36
7-8
59
2,36
7-8
49
2,27
9
Требования
Возможность
№
удовлетворения
требований Nгруп- подпы группы
Ср.
Ранг
балл
Хороший заработок
2-5
Интересная работа,
1
доставляющая удовольствие
Возможность обеспечения
достатка в доме,
6-9
приобретать, что захочется
Возможность повышать
квалификацию, пополнять
10
знания
Возможность заслужить
2-5
уважение окружающих
Возможность применять свои
6-9
знания и способности
Возможность выпускать
продукцию, пользующуюся
2-5
спросом
Возможность общения с
2-5
людьми
Работа должна оставлять
13-14
2,3
3
2
2,4
1
1
2,2
1
1
2,1
1
1
2,3
4
2
2,2
1
1
2,3
2
1
2,3
4
2
1,7
время и силы, чтобы
пользоваться всем, что дает
жизнь
Возможность приносить
52
2,18
10
6-9
пользу людям
Быть самостоятельным в
61
2,09
11
работе и решать самому, что
11
и как делать
Возможность продвижения
51
1,91
12-13
12
по службе
Возможность получить
жилье, устроить ребенка в
53
1,91
12-13
13-14
детский сад, получить
путевку
Возможность выполнить свой
54
1,64
14
долг перед обществом,
6-9
делать то, что необходимо
[составлено автором]
2,2
2
1
2
1
1
1,9
4
2
1,7
3
2
2,2
2
1
Таким образом, на первых местах для сотрудников отдела стоит
получение высоких достатка на интересной работе. Если с интересом к
работе положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы
иметь выше.
Необходимо предоставить сотрудникам больше возможностей для
повышении уровня знаний и квалификации, выполнения долга перед
обществом. И хотя работа в данной организации дает неплохую возможность
заслужить уважение окружающих (2-5), сотрудники не очень стремятся к
этому (4-6), низко стремление к общению с людьми (7-8), приносить пользу
людям (10).
Печально, но в коллективе наблюдается тенденция к отсутствию
самостоятельности в принятии решений, да и руководство не мешает ее
развитию.
Да и стремление выпускать продукцию, пользующуюся спросом (7-8)
низкое, хотя работа на данном предприятии и дает такую возможность (2-5).
Необходимо проведение работы по созданию «Идейной направленности»
выполняемой работы, создания условий для появления возможности и
желания продвижения по службе, выполнения долга перед обществом.
Оценка тесноты связи между удовлетворенностью трудом и типом
стимулирования, силой требований и направленностью стимулирования
Таблица 29 - Распределение респондентов при ответе на вопрос №2 об
удовлетворенности работой
НОМЕРА ОТВЕТОВ
Тип
мотивации
1
2
3
4
5
I
1
1
0
1
0
3
II
1
1
0
0
0
2
Nx j
НОМЕРА ОТВЕТОВ
Тип
мотивации
1
2
3
4
5
III
2
3
1
0
0
6
Ny j
4
5
1
1
0
11
Nx j
[составлено автором]
Таблица 30 - Распределение респондентов при ответе на вопрос №1 об
удовлетворенности в зависимости от силы требований
НОМЕРА ОТВЕТОВ
Сила
требований 1
2
3
4
5
Сильная 3
0
0
0
0
0
0
Средняя 2
2
5
1
1
0
9
Слабая 1
0
1
0
1
0
2
Ny j
2
6
1
2
0
11
Nx j
[составлено автором]
Таблица 31 - Распределение респондентов при ответе на вопрос №1 об
удовлетворённости в зависимости от направленности стимулирующего
воздействия
Направленность
НОМЕРА ОТВЕТОВ
Nx j
1
2
3
4
5
Мотив достижения 0
0
0
0
0
0
Мотив сохранения 2
6
1
1
0
10
Мотивация
0
0
0
1
0
1
Ny j
2
6
1
2
0
11
[составлено автором]
По каждому из параметров удовлетворенности выявляется
корреляционная зависимость удовлетворённости трудом от типа
стимулирующего воздействия, ее силы и направленностью.
Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием
коэффициента Кендалла.
Таблица 32 - Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости
между удовлетворённостью и типом стимулирования
Разность меФактическое
Теоретиче- жду эмпири- Квадрат разчисло респонNклетк дентов дан- ское распре- ческой и теоности
деление
ретической
и
ной клетке
N ij  Noij 2
частотой
Noij
N ij
N ij  Noij
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
2
1
1
0
1
0
1
1
0
0
0
2
3
1
0
0
3
0,27
0,27
0
0,27
0
0,18
0,18
0
0
0
1,09
1,64
0,55
0
0
4
0,73
0,73
0
0,73
0
0,82
0,82
0
0
0
0,91
1,36
0,45
0
0
5
0,5329
0,5329
0
0,5329
0
0,6724
0,6724
0
0
0
0,8281
1,8496
0,2025
0
0
N
 Noij 
2
ij
Noij
6
1,97
1,97
0
1,97
0
3,74
3,74
0
0
0
0,75
1,12
0,37
0
0
X= 15,63
[составлено автором]
В результате составления табличной величины с полученными, мы
видим, что связь между типом стимулирования и удовлетворенностью
соответствует нормативной.
Как показали результаты анализа системы стимулирования труда на
предприятии, первым симулирующим фактором является получение
достойной оплаты труда. Свою работу все сотрудники считают интересной,
но получать за нее хотели бы больше. Таким образом, руководству стоит
задуматься над обеспечением возможности обеспечить сотрудникам больше
возможностей для повышения своего уровня.
Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение
начальника и сотрудников отдела персонала к сотрудникам (рисунок 8).
Таким образом, исследование показало, что материальные факторы и
факторы социально-психологического характера являются существенными
для работников ООО «Завод им. Медведева-машиностроение», поэтому
возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы
стимулирования.
Однако существую факторы, не позволяющие работникам предприятия
чувствовать себя защищенными. Среди этих факторов выделяются
отсутствие психологической поддержки, недостаточный объем информации,
некорректное оценивание работы сотрудников. Данные факторы необходимо
ликвидировать для достижения более хорошего психологического климата
на предприятии.
РуководствуООО «Завод им. Медведева-машиностроение» необходимо
рекомендовать изыскивать возможности для повышения мотивации
работников, при этом данная работа должна производиться не разово, а
систематически.
3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
3.1 Общие направления совершенствований кадрового
менеджмента на предприятии
Как было выявлено в ходе проведённого исследования во второй главе
работы на предприятии нет целостной системы не только оценки ценных
работников, но и программ по их удержанию. Присутствуют отдельные
направления стимулирования труда и повышения мотивации, но
целенаправленной программы по удержанию ценных работников нет.
Учитывая специфику деятельности предприятия, можно
предположить, что для промышленного предприятия важны не только
грамотные и талантливые управленцы, маркетологи и работники отдела
кадров, но и специалисты промышленных профессий, так как именно они
создают в отрасли машиностроения добавочный продукт. Без произведённой
промышленной продукции ее некому будет продавать и неким будет
управлять. таким образом именно работники рабочих профессий являются
для промышленного предприятия ценными работниками.
Проведённый анализ позволят выделить следующие проблемы в
обеспечении эффективной системы удержания ценных работников:
- непрозрачная
и
несправедливая
модель
компенсаций
и
вознаграждений – модификация системы мотивации и вознаграждения
позволит усилить желание работников трудиться и приносить пользу
организации;
- необъективность привлечения персонала к управлению – это
позволит получить более высокий уровень заинтересованности работников;
- разработка
современных
методов
социально-психологического
стимулирования – это позволит активизировать сотрудников за счет
внедрения соревновательного процесса.
Для увеличения заинтересованности персонала в результатах работы
организации необходимо развивать систему мотивации, тем более что
проблемы с этим у предприятия были выявлены во второй главе работы.
Политика в области совершенствования механизма мотивирования может
быть реализована в нескольких направлениях (рисунок 16).
Направления совершенствования систем мотивирования
Материальное мотивирование
Нематериальное мотивирование
Изменение системы оценки
результатов труда
Привлечение персонала
к управлению
Изменение системы
поощрений
Разработка методов
социального
стимулирования
работников
Рисунок 16 - Направления совершенствования системы
удержанияперсонала и их взаимосвязь
Необходимо установить зависимость заработной платы каждого
работника от экономических показателей, как своего подразделения, так и
предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного
работника. Причем в качестве показателей необходимо взять основные
рыночные критерии: объем реализации, прибыль, издержки,
производительность труда, качество оказываемых услуг.
В таблице 33 приведен проект показателей KPI по подразделениям. На
основе показателей KPI для укрупненных подразделений, специалистом по
кадрам будут разработаны показатели для магазинов и конкретных
исполнителей.
Таблица 33 - Показатели KPI по подразделениям в организации
Подразделение
предприятия
Коммерческий
блок
Показатели KPI
Выполнение плана продаж – 100% выполнение.
Снижение дебиторской задолженности – не более 10%.
Повышение рентабельности
Прогноз объемов продаж – соответствие 95%.
Отток абонентов не более 5%.
Результативность маркетинговых акций – соответствует
прогнозу на 95%.
Освоение бюджета – 0% перерасход.
Отдел продаж
Выполнение плана продаж – 100% выполнение.
Отток покупателей – не более 5% от плана.
Процент брака и списания продукции не более 1% от
плана продаж.
Бухгалтерия
Размер финансовых потерь не более 1% от годовой
выручки.
Устранение замечаний аудиторов – 100%
Отсутствуют все штрафные санкции и пени за
несвоевременную сдачу бухгалтерской документации –
100%.
Точность планирования экономических показателей –
Доля
показателя
0,5
0,4
0,1
0,1
0,3
0,4
0,2
0,4
0,2
0,4
0,3
0,1
0,3
0,3
Специалист по
кадрам
Отдел закупок
отклонение от плана 20%.
Размер финансовых потерь не более 0,1% от годовой
выручки.
Размер финансовых потерь за невыполнение условий
договоров не более 0,1% от годовой выручки.
Наличие первичных документов по учету труда и
заработной платы – полный пакет документов
утвержденных Росстатом.
Дисциплина труда – 0% прогулов и опозданий более чем
на 5 минут.
Отсутствие рекламаций от внутренних клиентов – 100%.
Соответствие цены закупаемых товаров утвержденному
бюджету – перерасход 0%.
План закупок – 100% выполнения.
0,1
0,1
0,2
0,6
0,2
0,4
0,4
Вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»:
информированности, возможности влиять на развитие компании и
участвовать в принятии решений.
Для целенаправленной работы с вовлеченностью, необходимо начать с
повышения информированности персонала о том, что происходит в
компании, чем она живет. Усилия должны быть направлены на:
создание информационной среды (каналов распространения
информации и общего информационного пространства);
-
определение событий, о которых необходимо рассказывать (это
поможет сформировать у сотрудников представление о том, что важно, а что
нет, какие усилия с их стороны ожидаются и т. д.);
-
формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо
восприниматься и иметь вес; какие-то вопросы может освещать только
первое лицо компании).
Таким образом, мы обозначили лишь самые основные меры
нематериальной мотивации персонала. На практике их гораздо больше, и
грамотному работодателю не составит особого труда выявить их на
основании полноценного мониторинга потребностей всех сотрудников
компании. Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего
означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения
квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов
его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый
уровень развития. В рамках стратегии удержания и развития ценных
сотрудников для ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» был
предложен ряд способов и методов по удержанию ценных работников. На
рисунке 17 представим их характеристику.
Доплата ключевому сотруднику за ценные способности, знания, умения
и навыки не должна превышать совокупной величины потерь от его ухода,
равно как не должна быть меньше совокупной величины выгоды, которую
получает сотрудник при уходе из компании.
СПОСОБЫ
УДЕРЖАНИЯ
Оплата труда
Эффективность
мотивации
РЕШАЕМЫЕ
ПРОБЛЕМЫ
Проблемы могут
возникнуть из-за
неконкурентной,
неравной или
несправедливой
системы оплаты
Эффективность мотивация работников
снижается, если они
плохо представляют
свои обязанности или
стандарты
эффективной работы,
не получают обратной
информации о качестве
своей работы или
чувствуют, что оценка
их работы
несправедлива.
ПРЕДПРИНИМАЕМЫЕ
ДЕЙСТВИЯ
пересмотр уровней оплаты труда на основе
изучения рыночной ситуации;
внедрение процесса оценки работы или
улучшение существующей схемы для принятия
решений по созданию равной тарифной сетки;
достижение понимания работниками связи
между оплатой и результатами труда;
пересмотр схемы оплаты труда по результатам с
тем, чтобы они работали по принципу
справедливости;
введение систем оплаты по результатам,
чтобы работники, нанятые на короткий
период, не были ущемлены;
выразить требования к эффективности в виде
составление пакета льгот согласно
трудных, но достижимых целей;
индивидуальным
требованиям
и
добиться
согласия работников
и менеджеров
с этими
предпочтениям;
целями и действиями, которые необходимы для
вовлечение
работников в разработку и
достижения
целей;
реализацию
системы
оценки работы
и
поощрять
менеджеров
к положительной
оценке
работников
системы
за оплаты
хорошуютруда
работу;
по результатам.
осуществлять регулярную, информативную и
понятную обратную связь, так как проблемы
должны обсуждаться в порядке возникновения,
чтобы сразу предпринимались необходимые
действия;разъяснить работникам, как действует
система управления эффективностью, и получить от
них информацию о результативности
Количество увольнений
дают работникам необходимый уровень
и текучесть кадров
компетентности и уверенность в достижении
возрастают, если люди
ожидаемых от них стандартов эффективности;
Система
не получают должного
повышают существующие умения и навыки;
обучения
обучения или
помогают людям в приобретении новых умений и
чувствуют, что
навыков, с тем чтобы они могли лучше
использовать
свои способности,
брать больше
Рисунок 17 – требования,
Предлагаемые методы и способы
удержания
ценных
ответственности, решать более разнообразные
предъявляемые к ним,
сотрудников для ООО
«Завод им. Медведева-машиностроение»
задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты
не позволяютим
труда,
основанных на умениях
и уровне
Потери, которые
при
увольнении ключевого
сотрудника
компания
работать
эффективно,
компетентности;
без дополнительного
понесет единовременно,
могут быть трансформированы
в повременные
позволяют ускорить
для новых работников
обучения
процесс приобретения и обучения базовым
доплаты ключевому сотруднику, работающие как
инструмент удержания.
умениям, навыкам и знаниям, необходимым для
Для этого сделаем допущение о том, что сумма
потерь
может
успешного
начала их
трудовойбыть
деятельности;
повышают статус работников как на внутреннем,
распределена равномерно во времени, с учетомтак
коэффициента
и на внешнем
труда.работниками более
обеспечения
условийрынках
для овладения
Неудовлетворенность
дисконтирования карьерными
по формуле 4:
широким опытом;
Развитие
перспективами
карьеры
Т
является
серьезной
П>=SUM t *(К
t/(1+r)) >=V
причиной текучести
кадров
внедрения более систематических процедур для выявления
трудового потенциала, таких, как оценка или центры
развития;
поощрения продвижения по службе из
внутриорганизационных резервов;
разработки процедур на основе принципа равенства;
предоставления консультаций и профессиональных
советов по развитию карьеры.
где Kt - доплата за ценные и уникальные знания, умения, навыки и
способности ключевого сотрудника;
П - финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;
(4)
V - выгода сотрудника при увольнении;
t - период, в течение которого сотрудник считается ключевым;
r - ставка дисконтирования (средняя ставка по депозитам в рублях).
Итак:
П = 622 500 руб.;
T = 25 лет;
r = 7,88%.
Отсюда, в соответствии с формулой 5:
П>= Кt/(1+r)+ Кt/(1+r)2+…..Кt/(1+r)25>=V
(5)
П>= Кt/r*(1- Кt/(1+r)25) >=V
(6)
622500*0,0788/(1-(1/(1+0,0788)25>=Кt>=(115000-0,0788)/(1-(1/(1+0,0788)25
57718>= Кt>=10663
Таким образом, сумма доплаты в месяц, при условии что мы планируем
удерживать сотрудника 25 лет, будет составлять величину в диапазоне от
888,6 до 4809,9 руб. Для первоначального расчета возьмем максимально
возможное время работы сотрудника в организации, чтобы показать принцип
расчета. Ясно, что за это время могут измениться условия и факторы,
включая вклад сотрудника в организационную эффективность. Вместо 25 лет
можно рассчитать доплату на тот срок, на который организация планирует
удерживать сотрудника.
Мы предлагаем провести расчеты доплат в зависимости от срока
удержания сотрудника в организации. В этом случае менеджеры могут найти
баланс между сроком работы, на который необходимо удержать ключевого
сотрудника, и величиной доплаты, которую они готовы установить.
Доплата ключевому сотруднику в зависимости от периода работы в
организации представлена на рисунке 34.
Таблица 34 - Доплата ключевому сотрудникув зависимости от периода
работы в организации
Время t
(лет)
Доплата в год
максимальная
(руб.)
Доплата в месяц
максимальная
(руб.)
Доплата в год
минимальная
(руб.)
Доплата в месяц
минимальная
(руб.)
1
671 553
55 962,75
124 062
10 338,5
3
241 028
20 085,67
44 527,264
3 710,605
5
155 416,4
12 951,36
28 711,456
2 392,621
10
92 269,35
7 689,112
17 045,743
1 420,479
15
72 194,39
6 016,199
13 337,115
1 111,426
20
62 837,87
5 236,489
11 608,603
967,3836
25
57 718,45
4 809,871
10 662,847
888,5705
Величина доплат ключевому сотруднику в год представлена на рисунке 18.
900,000
800,000
124,062
700,000
671,553
600,000
Доплата в год
минимальная
500,000
400,000
300,000
200,000
Доплата в год
максимальная
44,527.26
(руб.)
(руб.)
241,028
28,711.46
17,045.74 13,337.12
10,662.85
155,416.40
11,608.60
92,269.35 72,194.39
62,837.87 57,718.45
100,000
0
1
3
5
10
15
20
25
Рисунок 18 - Величина доплат ключевому сотруднику в год
Алгоритм оценки вклада ключевого сотрудника в обобщенном виде
представлен в виде схемы (рисунок 19).
Мы считаем, что оценка значимости ключевого сотрудника должна
производиться департаментом (службой или отделом) управления
человеческими ресурсами компании. Конечно, такая оценка целесообразна,
если в компании используется модель управления человеческими ресурсами,
основанная на идентификации ключевых сотрудников. В обобщенном виде
алгоритм оценки ценности ключевых сотрудников выглядит следующим
образом. В соответствии со стратегическими целями компании определяются
основная деятельность и связанные с ней руководители. Руководителями
отправляется запрос о финансовом вкладе и возможных потерях,
обусловленных увольнением ключевого сотрудника.
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐
│
Вход: Исходные данные. Стратегические цели. Основная │┌──────────────┐
│
деятельность. Профиль ключевого сотрудника
││ Формирование │
└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ запроса на │
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│
уточнение │
│ Обращение с запросом к линейным руководителям, связанным││ информации к │
│с основной деятельностью, о финансовом вкладе и возможных││
линейным
│
│ потерях, обусловленных увольнением ключевого сотрудника ││ руководителям│
└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ и финансовой │
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│
службе
│
│
Первичная проверка информации о возможных потерях,
│└──────────────┘
│
обусловленных увольнением ключевого сотрудника
│
/│\
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘
│
\│/
┌─────┐│
┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││
│Информация адекватна, непротиворечива и достаточна│ │
││
│
┌────┐
│ │
││
└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘
│
│ \│/
└─────┘
┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐
│
Расчет финансовых потерь, обусловленных увольнением
│
│
ключевого сотрудника (П)
│
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘
\│/
┌────────────────────────┐
│
K
│
│
T
t
│
│ П >= SUM -------- >= V │
│
t
t
│
│
(1 + r)
│
└────────────┬───────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐┌──────────────┐
│ Расчет доплаты в месяц за ценные и уникальные знания, ││ Формирование │
│умения, навыки и способности, равный добавленной ценности││ запроса на │
│
сотрудника (Kt)
││
уточнение │
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘│ информации к │
\│/
│
линейным
│
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ руководителям│
│ Согласование бюджета на удержание ключевых сотрудников с│└──────────────┘
│
финансовой службой компании
│
/│\
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘
│
\│/
┌─────┐│
┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││
│Бюджет согласован, внесения изменений не требуется│ │
││
│
┌────┐
│ │
││
└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘
│
│ \│/
└─────┘
┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐
│
Разработка плана мероприятий по удержанию ключевых
│
│
сотрудников
│
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐
│
Выход: Данные о дополнительных расходах на ключевых
│
│
сотрудников
│
└─────────────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 19 - Предлагаемый алгоритм оценки ценности ключевых
сотрудников компаниислужбой управления человеческими ресурсами
После этого осуществляется расчет значимости ключевого сотрудника,
по итогам которого служба управления человеческими ресурсами определяет
возможную прибавку к заработной плате, которую целесообразно
доплачивать за ценные и уникальные знания, умения, навыки и способности.
Этот финансовый показатель согласуется с ответственными за формирование
бюджета лицами, после чего, если дополнительные расходы организации
одобрены, линейный руководитель может планировать возможные варианты
дополнительных расходов. В зависимости от потребностей ключевого
сотрудника определенная сумма доплаты может быть получена не только в
виде прямых выплат, но также в виде оплаты дополнительного обучения,
покрытия медицинской страховки и др.
Таким образом, оценка ценности ключевого сотрудника компании может
осуществляться двумя способами: определение вклада в доходы организации
и определение возможных потерь от увольнения сотрудника. Расчет потерь
от увольнения ключевого сотрудника позволяет оценить потенциальные
убытки компании в связи с ошибками в управлении человеческими
ресурсами. Расчет доплат ключевому сотруднику дает возможность
произвести оценку части затрат на удержание персонала. Это важно,
особенно в том случае, если удержание персонала составляет одно из
важнейших направлений политики компании в области управления
человеческими ресурсами.
Индикаторы эффективности управления компанией - высокие
экономические показатели, устойчивое положение на рынке,
конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести
специфические показатели: результативность сотрудников, низкую текучесть
кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины
и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии
этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего
воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные
системы премирования, основная задача которых - мотивировать работников,
вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые
свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше
отвечает вышеупомянутым целям.
Как видно из названия, при использовании такой системы персонал
получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы
способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества:
организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать
рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам
сотруднику начисляется премия.
При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент:
постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к
выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику,
подразделению и организации в целом.
Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и
оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке21) требует не
только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки
руководства компании и функциональных служб, а значит - их
заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно
сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности
деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно
учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д.
Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для
отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному
исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы,
стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте
рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с
должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности
распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая
комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на
общем собрании трудового коллектива сроком на один год.
┌────────────┐Формирует общие┌───────────────────┐
│
│цели
│- Достижение
│
│
│требования к
│ стратегических
│
│
│работе
│ целей и задач
│
│Руководство ├──────────────\│ компании
│
│компании
├──────────────/├───────────────────┤ /└─────────┘\
│
│
│- Критерии
│ /
\ ┌──────────┐
│
│
│ результативности;│/
Анализ
\│Балансовая│
│
│
│- Своевременность │\
работы и
/│ комиссия │
│
│Формируют
│ исполнения
│ \ результатов / └────┬┬────┘
│
│требования по │ должностных
│ \┌─────────┐/
\/
│
│оценке
│ обязанностей;
│
┌──────────┐
│
│должностей
│- Соблюдение
│
│ Протокол │
│Руководители├──────────────\│ внутренних
│
└──────────┘
│отделов
├──────────────/│ регламентов;
│
┌──────┐
│
│
│- Качество
│
│Приказ│
│
│
│ выполнения работы│
└──────┘
│
│
│ и т.д.
│
│
│Анализирует
├───────────────────┤
│
│рынок труда и │- Определение норм │
│Отдел
│зарплат
│ и стандартов
│
│персонала
├──────────────\│ работы;
│
│
├──────────────/│- Мониторинг оплаты│
│
│
│ труда
│
└────────────┘
└───────────────────┘
Рисунок 20 - Модель балльной системы стимулирования персонала
Наглядно можно представить в виде формулы 7:
Sстим. сотрудника
S


B
стим.
баллов
где Sстим.
сумма в руб.;
сотрудника
 Кбалл сотрудника ,
(7)
- стимулирующие выплаты на каждого сотрудника,
Sстим. - стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
Bбаллов - максимальное число баллов по подразделению;
К балл сотрудника - число набранных сотрудником баллов.
Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала на сегодняшний
день - 60 000 руб.
Численность отдела: 3 человека.
Шкала с оценками 2-балльная: 0 - не сделано, 1 - сделано без нареканий.
Максимальное число баллов по каждой должности в каждом
подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14
баллов.
Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.
Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.
Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.
Максимальное число баллов по подразделению: 14 x 3 = 42 балла.
В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму,
которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу
сотрудника:
Sстим. сотрудника (1)  60 000 : 42  2  17 143 руб. ;
Sстим. сотрудника (2)  60 000 : 42 10  14 286 руб. ;
Sстим. сотрудника (3)  60 000 : 42 13  18 571 руб.
Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.
Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе,
который подписывается всеми членами балансовой комиссии,
присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на
основании приказа руководителя компании.
Использование балльной системы для оценки результативности работы
и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к
квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном
применении способствует созданию атмосферы справедливости во
взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост
ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность
сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации
и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может
повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к.
внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к
системе управления персоналом.
3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий
Измерение эффективности мероприятий необходимая вещь для любых
предложений, ведь каждые траты дополнительных средств организации
должны обязательно приносить эффект. Однако измерить в экономических
показателях эффективность системы мотивирования достаточно сложно.
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий в рамках
программы удержания персонала на предприятии представлена в таблице
35.
Таблица 35 – Социальная эффективность предлагаемых мероприятий в
рамках программы удержания персонала на предприятии
Достигаемый результат
Обеспечение приема персонала,
Показатель проявления результата
Сокращение числа обращений к
способного адаптироваться к организации.
Гуманизация труда (обогащение
содержания труда, снижение
монотонности, объединение разрозненных
элементов в работу, более
соответствующую требованиям
высокоразвитой личности).
Обеспечение своевременного выявления
проблем в групповых и индивидуальных
отношениях.
Обеспечение условий для всесторонней
адаптации персонала к условиям работы
предприятия, обучение и повышение
конкурентоспособности персонала
Обеспечение связи между
результативностью и оплатой труда,
формирование чувства причастности
работника к организации.
Повышение разнообразия удовлетворенных
потребностей персонала, обеспечение
механизма обратной связи с работниками,
исходя из их желаний и нужд.
администрации с просьбой о переводе в
другие подразделения в связи с
неудовлетворенностью содержанием и
режимом работы; снижение текучести
кадров, проработавших в организации
менее года в связи с нереализованными
ожиданиями.
Увеличение удельного веса работников,
удовлетворенных условиями работы;
ощущение работниками заботы со стороны
руководства. Способствует увеличению
производительности труда.
Сокращение числа конфликтов по
производственным вопросам, сокращение
числа трудовых конфликтов в расчете на
одного работника. Способствует
повышению трудовой активности.
Увеличение удельного веса работников,
владеющих смежными специальностями и
повысивших квалификацию, снижение
уровня текучести по причине
неудовлетворенности возможностями
развития. Повышение желания трудиться.
Повышение удельного веса работников,
выражающих удовлетворение осознанием
полезности труда, системой
вознаграждения, условиями для
самовыражения.
Повышение удельного веса работников,
удовлетворенных социальнопсихологическим климатом в коллективе.
Повышение самоотдачи работников.
Определим экономический эффект мероприятия.
Рассчитаем планируемый прирост выручки от внедрения мероприятия
при условии, что рост производительности приведет к пропорциональному
росту выручки от реализации с помощью формулы 8:
ΔВР = ВРплан – ВРфакт,
(8)
где ВРплан – выручка от реализации планируемая;
ВРфакт – выручка, от реализации полученная в 2017 году.
Выручка от реализации в 2017 году составила 374915 тыс. руб.,
проектный прирост выручки 8%. Плановая выручка составит 374915 + 8% =
404908 тыс. руб.
ΔВР = 404908 – 374915 = 29993 тыс. руб.
Определим прирост прибыли при условии плановой рентабельности
6,33%.
Прирост прибыли составит.
29993х 6,33% = 1898 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия не требует никаких затрат, так как
разработка и внедрение данного мероприятия будет проведена силами
специалистов компании.
Полученный эффект от внедрения мероприятия 1898 тыс. руб.
Мероприятие по привлечению персонала к управлению. Внедрение
данного мероприятия позволит сплотить коллектив вокруг общей идеи. Даст
возможность активным сотрудникам реализовать себя в полном объеме и тем
самым увеличить свой заработок в организации. Прогнозируется рост
объемов продаж ежегодно на 1-3 % лишь только за счет внедрения
предложенных идей, а кроме того сокращение текучести кадров в рядах
специалистов основных направлений деятельности организации.
Определим экономический эффект мероприятия.
Рассчитаем планируемый прирост продукции от внедрения
мероприятия по формуле 9:
ΔВР = ВРплан – ВРфакт
(9)
Выручка от реализации в 2017 году составила 374915 тыс. руб.,
проектный прирост выручки 2%. Плановая выручка составит 374915 + 2% =
382413 тыс. руб.
ΔВР = 382413-374915 = 7498 тыс. руб.
Определим прирост прибыли при условии рентабельности 2017 года
6,33%.
Прирост прибыли составит.
7498х 6,33% = 474 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия требует произвести затраты в размере
50 тыс. руб., которые будут использованы на премирование участников
программы, сумма затрат определяется экспериментально, основываясь на
результатах использования аналогичных моделей в разных. Так как затраты
на внедрение незначительны и не требуют одномоментного вливания, то
рекомендуется финансирование мероприятия из прибыли организации.
Рассчитаем полученный эффект от внедрения мероприятия.
474 –50 = 424 тыс. руб.
Мероприятие по совершенствованию методов социальнопсихологического стимулирования работников. Работа по улучшению
морально-психологического климата, а так же разработка ценностей
организации и обучение руководителей, это дополнительные функции
специалиста по кадрам. В связи с увеличением выполняемых функций
предлагается увеличить оклад на 2500 руб. ежемесячно. В результате
дополнительные затраты составят:
2,5 х 12 + 2,5 х 12 х 0,3 = 39 тыс. руб.
Эффект от данного мероприятия в первую очередь заключается в
сплочении коллектива, поддержании и выявлении лидером, удовлетворении
социальных потребностей работников. Данная система мероприятий
позволит значительно сократить текучесть кадров, а, следовательно,
повысить уровень производительности труда. Прогнозируемый ежегодный
рост производительности труда 1-2%.
Определим экономический эффект мероприятия.
Рассчитаем планируемый прирост продукции от внедрения
мероприятия при условии, что рост производительности приведет к
пропорциональному росту выручки от реализации по формуле 10:
ΔВР = ВРплан – ВРфакт.
(10)
Выручка от реализации в 2017 году составила 374915 тыс. руб.,
проектный прирост выручки 1,5%. Плановая выручка составит 374915 + 1,5%
= 378815 тыс. руб.
ΔВР = 378815-374915 = 3936 тыс. руб.
Определим прирост прибыли при условии рентабельности 6,33%.
Прирост прибыли составит.
3936 х 6,33% = 249 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия потребует затрат в размере 39 тыс.
руб., на увеличение заработной платы специалиста по кадрам, кроме того
возможны дополнительные затраты на доработку сайта в размере 21 тыс. руб.
Полученный эффект от внедрения мероприятия 249-39-21 = 189 тыс.
руб.
Чтобы оценить влияние на результативность труда системы мотивации
необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих
комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким
способом можно будет отследить степень влияния нематериального
стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием
материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.
Общие результаты внедрения проекта мероприятий представлены в
таблице 30.
Определим экономический эффект предложенных мероприятий. Все
мероприятия направлены на повышение производительности и,
следовательно, на увеличение объема реализации услуг и прибыли
полученной предприятием.
Таблица 36 – Ожидаемые результаты от реализации мероприятий
Наименование мероприятия
Мероприятие по
совершенствованию системы
мотивирования на базе
использования KРI
Мероприятие по привлечению
персонала к управлению
Мероприятие по
совершенствованию методов
социально-психологического
стимулирования работников
Ожидаемый результат
- Усиление мотивационного эффекта системы
мотивации.
- Прирост производительности труда в среднем
по компании на 5-7%.
- Прирост выручки на 7-9%.
- Повышение сплоченности коллектив вокруг
общей цели.
- Более эффективное использование потенциала
работников.
- Прирост выручки ежегодно на 1-3%.
- Усиление сплоченности коллектива.
- Сокращение текучести кадров.
- Прирост производительности труда 1-2%.
Внедрение бальной системы
оценки
Итого
-Способствует созданию атмосферы
справедливости во взаимодействии руководителя
и подчиненных
-Стимулирует рост ответственности и
самостоятельности,
- Повышает удовлетворенность сотрудников
выполняемой работой и их приверженность своей
организации и подразделению
Экономический эффект:
- прирост производительности 6-9%,
- прирост объемов продаж 8-12%.
Как показали расчеты эффективности мероприятий, все они позволят
организации получит дополнительную прибыль, за счет улучшения
мотивационного эффекта персонала. Несмотря на то, что расчетные данные
носят прогнозный характер, система мероприятий так или иначе повысит
уровень мотивации персонала и уровень производственной дисциплины
Проведем расчет срока окупаемости вложений в предложенные в
проекте мероприятия. Для того чтобы провести расчет срока окупаемости
вложений необходимо определить общую сумму финансовых вложений в
предложенные мероприятия. Рассчитать полученную прибыль от результатов
внедрения, и определить за какой срок окупятся вложенные средства. Как
видно из таблицы 36 на внедрение первого мероприятия вложение
дополнительных средств не потребуется, следовательно, объем инвестиций
по ним равен нулю.
Для внедрения второго и третьего мероприятия необходимо затратить
средства в размере 310 тыс. руб. Так как объем необходимых средств не
столь значителен, то финансировать мероприятия будут из собственной
прибыли.
Рассчитаем срок окупаемости вложений в данные мероприятия. Для
того чтобы определить период возврата вложенных средств используем ряд
показателей. Предполагаемый суммарный экономический эффект от всех
мероприятий 1898+474+249 = 2621 тыс. руб. Эффект рассчитан в
показателях дополнительной прибыли организации. Следовательно, объем
ожидаемой дополнительной прибыли от внедрения комплекса мероприятий
составит 2621 тыс. руб.
Определим объем получаемой прибыли от внедрения мероприятий за
один месяц 2621 тыс. руб.: 12 = 218 тыс. руб. Получаем, что после внедрения
всех мероприятий предприятие станет получать ежемесячно прибыли на 243
тыс. руб. больше, именно эти средства и позволят покрыть понесенные
дополнительные затраты.
Определим срок окупаемости мероприятия, в месяц получит прибыли
сверх прошлогоднего показателя 218 тыс. руб., затраты на внедрение
мероприятий 310 тыс. руб. Значит чтобы окупить затраты потребуется
310/218 = 1,42 месяца. Но принимая во внимание возможные трудности при
изменении системы мотивации, период разработки и доработки проекта,
период противодействия со стороны персонала и ряд других трудностей
этапа внедрения, примем срок окупаемости как 5 месяцев. Следует сказать,
что затратная часть данного мероприятия во многом зависит от желания
персонала следовать новым требованиям, поэтому полный объем затрат
будет задействован лишь тогда когда, все мероприятия заработаю в полной
мере. На начальном же этапе затрату будут составлять не более 50 тыс. руб.
Подводя итоги проведенных расчетов, следует сказать, что при
внедрении всего комплекса мероприятий организация получит необходимый
эффект, а вложенные средства окупятся достаточно быстро, при условии
финансирования этих вложений из прибыли предприятия.
Таким образом, экономический эффект (в виде дополнительной
прибыли) в размере 218 тыс. руб. может покрыть предлагаемые к реализации
затраты на модернизацию системы мотивации в размере 310 тыс. руб.
Проведенные расчеты говорят о том, что после внедрения проекта по
изменению системы мотивирования и привлечения персонала к управлению,
улучшится эффективность работы.
Кроме того внедрение новой системы мотивирования персонала
позволит сократить текучесть кадров. И тем самым снизить дополнительные
затраты на поиск и наём новых сотрудников, а в перспективе повысить
производительность труда работников.
Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что
предлагаемая модель мотивации позволит получить должный эффект, как с
точки зрения получения дополнительной прибыли, так и с точки зрения
сохранения персонала и улучшения морально-психологического климата в
коллективе.
Система мероприятий позволит быть конкурентоспособной на рынке
труда и привлекать квалифицированных работников на вновь
открывающиеся вакантные должности. Но более значимый эффект
предложенных мероприятий заключается в закреплении уже имеющихся
работников в организации, снижение текучести кадров и повышения уровня
отдачи, вот главные идеи предлагаемой схемы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ теоретических источников по теме работы показал, что
источник особых способностей организации – это ресурсы, но для их
реализации организация должна обладать соответствующими
управленческими возможностями, которые определяются особенностями
организационной структуры и возможностями организационного обучения.
Профессиональные навыки, организаторские и управленческие
способности, желание управленческого персонала обучаться, и расти в
карьерном плане, составляют те необходимые уникальные компетенции
организации, которые и способствуют формированию ее конкурентных
преимуществ на рынке. Непосредственно обладателями ключевых навыков
и умений, способствующих формированию уникальности фирмы на рынке,
являются сотрудники организации.
Существует насущная необходимость в социологическом в рамках
кадровой политики предприятия, с целью выявления его предпочтений и
мотивов деятельности, что в свою очередь приведет к повышению
эффективности деятельности предприятия. Необходимо рассматривать
построенный в результате социологического исследования профиль
сотрудника как некий идеальный стандарт или модель, которая может быть
применена в управленческой деятельности с учетом личных характеристик
того или иного индивида.
Исследование социального среза в обществе позволяет выявить
необходимую информацию о процессах проходящих достаточно глубоко не
лежащих на поверхности, кроме этого исследования помогают выявить
взаимосвязи в социальной структуре общества и разработать возможные
мероприятия по совершенствованию взаимосвязей в обществе.
В общем виде социологическое исследование представляет собой способ
применения различного рода методов и принципов для получения некого
среза существующей на данный момент времени ситуации в
социологическом плане. Как правило, исследование в социологии
осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях.
Первый уровень, на котором происходить процесс социологического
исследования предполагает проведение непосредственно социологического
исследования. Основная его особенность – это конкретная практическая
направленность. Так как список проблем социального плана в обществе
крайне обширен, видов социологического исследования так же достаточно
большое количество. Так в зависимости от целей которые преследуют по
итогу при проведении исследования, они подразделяются на прикладные в
теории или на практике, исследования, ставящие себе цель разработать
методологи, или провести мониторинг ситуации.
Основной тенденцией последнего времени является проникновение в
проведение социологического исследования новых видов сбора и обработки
информации. Это обусловлено стремительным развитием информационных
технологий и новых видов социальных взаимосвязей. Это ставит
методологию социологических исследований на новый уровень, как в
смысле обеспечения методов проведения исследования , так и обработки
результатов исследовании.
Ценным можно считать сотрудника, чей вклад в формирование
добавочной стоимости компании превышает среднестатистический. Ценные
сотрудники могут составлять некое ядро компании, и от их действий зависит
дальнейшее поступательное развитие, как всего бизнеса, так и ключевого
продукта компании.
Ценные сотрудники влияют на развитее компании через компетенции,
которые включают набор следующих характеристик: обучаемость,
профессионализм, интеграция, рефлексия и создание нового знания.
Необходимо отметить, что в разных отраслях, соотношение этих
компетенций в профиле ценного сотрудника будет отличаться.
Для более полного и объективного суждения о критериях
идентификации ключевых сотрудников в деятельности организации,
предлагаться опираться на мнения, как высшего менеджмента организации,
так и на суждения профессионалов в определенных отраслях производства, а
так же на мнения клиентов компании.
Рассмотрев теоретические особенности формирования кадровой
политики, как инструмента управления ценными сотрудниками, необходимо
отметить следующее. Целью служб управления человечками ресурсами
современного предприятия, является укомплектование организации
персоналом, способным решать профессиональные задачи, применяя для
этого весь свой уникальный опыт и умения. Профессиональное развитие и
предоставление сотрудникам возможностей карьерного роста – необходимое
условие современной системы формирования на предприятии уникальной и
ценной, прежде всего для самого предприятия, команды
единомышленников, а не просто трудовых ресурсов.
Разработка и внедрение кадровой политики, ориентированной на
управление ценными работниками предполагает концептуально перестроить
саму схему работы с кадрами. Необходимо совершенствовать систему
отбора и оценки персонала, пересмотреть программы профессионального
продвижения сотрудников с целью выявить и сохранить уникальные
компетенции работников. Необходимо обосновано и взвешено подходить к
системе стимулирования ценных работников, используя как методы
материальной, так и нематериальной мотивации.
Современная система мотивирования персонала должна
ориентироваться на взаимоувязку целей работники и предприятия. Данная
система учета потребностей всех участников процесса управления, дает
возможность работнику влиять на свой личный доход, и при этом не
входить в противоречие с системой целей предприятия.
Нематериальная мотивация позволяет решить насущные проблемы
персонала, подменяя ее льготами. Нематериальные программы в первую
очередь направлены на удовлетворение потребностей высшего уровня
(уважения, самореализации и социализации). Поэтому залог их
эффективности - искренность работодателя и вживление таких программ в
корпоративную культуру компании.
Практические исследования управления ценными работниками
проводилось на материалах ООО «Завод им. Медведева – машиностроение».
Анализ основных показателей деятельности предприятия поазал, что
выручка от реализованной продукции увеличилась в 2016 году по
отношению к 2015 году на 34835 тыс. руб. или 18,28%, а в 2017 году по
отношению к 2016 году рост составил 149483 тыс. руб., или 66,31%. Это
связано с выходом предприятия из экономического кризиса 2015 года.
Фондоотдача выросла на 38,88% в 2016 году по отношению к 2015
году и увеличилась в 2017 году по отношению к 2016 году на 32,27%.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств своего наибольшего
значения достиг в 2016 году, по отношению к 2015 году он снизился на 0,03
единиц, и в 2017 году по отношению к 2016 году снизился на 0,04 единиц.
Обращает на себя внимание большая длительность оборота средств,
что говорит о неудовлетворительной работе по расчетам с должниками
предприятия. Доля материальных затрат увеличилась до 41,96% в 2017 г. по
сравнению с 35,12% в 2015 году. Значение показателя материалоотдачи за
анализируемый период увеличилось с 0,24 руб. в 2015г. до 0,27 руб. в 2017 г.
Данное увеличение положительно сказывается на производственнохозяйственной деятельности, то есть материальные ресурсы используются
более эффективно. Материалоёмкость, как показатель обратный
материалоотдаче снижается с 4,13 в 2015 году до 3,66 в 2017 году. что
подтверждает вывод о повышении эффективности использования
материальных ресурсов.
Рост производительности труда происходит за счет увеличения общего
объема реализованной продукции. На предприятии наблюдается увеличение
средней заработной платы в 2017 году по сравнению с кризисным 2016 годом
на 13,81%, что является хорошим показателем деятельности предприятия в
целом. Прибыль от реализации продукции в 9 раз превысила прибыль 2016
года, соответственно прибыль балансовая выросла в 29 раза, а чистая
прибыль в 6,2 раза.
Результаты анализа трудового потенциала показывают, что состав
работающих по категориям персонала в ЗАО «Пульс-эко» значительно
изменился.
Как видно по данным таблицы, численность производственного
персонала за исследуемый период 2015-2017гг увеличилась на 13 человек.
В 2017 по сравнению с 2016 г. на 63 человека. В 2017 на предприятии
произошло сокращение работников предприятия.
На предприятии трудятся квалифицированные специалисты, что
позволяет выполнять научно исследовательские и опытно – конструкторские
работы по созданию новой перспективной продукции
На предприятии произошел рост категорий рабочих основного
производства на 10 человек, категория руководители на 1 человек, категория
специалисты на 6 человек, так же за исследуемый период 2015-2017гг
снизился рост научных работников на 4 человека.
В целом можно сделать выводы о стабильности персонала ООО «Завод
им. Медведева-машиностроение». На предприятии средний уровень оплаты
труда по городу, заработная плата индексируется каждый год, сотрудники
мотивированы премиальной частью заработной платы. Вероятно,
предположить, что причины текучести кадров на предприятии следует искать
в изначально неверном подборе кадров.
Анализ мотивации работников, показал, что материальные факторы и
факторы социально-психологического характера являются существенными
для работников ООО «Завод им. Медведева-машиностроение», поэтому
возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы
стимулирования.
В рамках работы была представлена система доплат ключевым
сотрудникам организации и бальная система оплаты труда.
Подводя итоги проведенных расчетов по совершенствованию
стратегии удержания ценных работников, следует сказать, что при
внедрении всего комплекса мероприятий организация получит необходимый
эффект, а вложенные средства окупятся достаточно быстро, при условии
финансирования этих вложений из прибыли предприятия.
Таким образом, экономический эффект (в виде дополнительной
прибыли) в размере 218 тыс. руб. может покрыть предлагаемые к реализации
затраты на модернизацию системы мотивации в размере 310 тыс. руб.
Проведенные расчеты говорят о том, что после внедрения проекта по
изменению системы мотивирования и привлечения персонала к управлению,
улучшится эффективность работы.
Кроме того внедрение новой системы мотивирования персонала
позволит сократить текучесть кадров. И тем самым снизить дополнительные
затраты на поиск и наём новых сотрудников, а в перспективе повысить
производительность труда работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Российская
Федерация.
Конституция
(1993).
Конституция
Российской Федерации [Текст]: офиц. Текст. – М.: Айрис-Пресс,- 2010. – 64
с.
2.
Российская
Федерация.
Гражданский
кодекс
Российской
Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) [Текст]:
офиц. текст. по сост. на 16.07.2013 – М.: Омега-Л, -2013. – 512 с.
3.
Российская Федерация. Трудовой кодекс Российской Федерации
от 30.12.2001 N 197-ФЗ [Текст]: офиц. текст. по сост. на 05.10.2013 – М.:
Проспект, КноРус, 2013. – 192 с.
4.
Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка
персонала. [Текст]. М.: Юнити-Дана, -2014 – 392 с.
5.
Башмаков В.И., Тихонова Е.В. Н.И. [Текст] / Учебник. М.:
Академия,- 2013. – 240 с.
6.
Бухалков М.И. Организация и нормирование труда [Текст]:
учебник для вуза, ред. М.В. Мельник 2-е издание. М. ИНФРА-М, -2013. – 434
с.
7.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по
кадровой работе) [Текст]. – М.: «Юристъ»,2011.- 496 с.
8.
Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека
[Текст]. – М.: Изд-во МГУ, 2011. – 288 с.
9.
Ворожейкин
И.Е.
Управление
социальным
развитием
организации [Текст]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2014. – 176 с.
10.
Герчиков В.И Организации: поведение, структура, процессы
[Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2010 – 660 с.
11.
Горелов Н.А. Вознаграждение работников. Компенсационный
пакет [Текст]. М.: «ЛИК», 2014. – 816 с.
12.
Грант Р.М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ:
практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СанктПетербургского университета. -2013.- Сер. 8. Вып. 3.- С. 18 - 47.
13.
Добреньков
В.
социально-психологический
И.
Управление
подход:
[Текст]
человеческими
учеб.
ресурсами:
пособие
/
В.И.
Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. - М.: КДУ, -2011. – 360 с.
14.
Долинин А.Ю. Кадровый аудит: Курс лекций. Ряз. гос. ун-т им.
С.А. Есенина. Рязань, -2011. -96 с.
15.
Дубина И.Н. «Управление творчеством персонала в условиях
инновационной экономики» [Текст]. М.: «Академия», -2011. – 376 с.
16.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]. Инфра
- М.,- 2011. – 384 с.
17.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом [Текст]: Учебник
для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,- 2011. – 352 с.
18.
Зайцева Т.Н. Система управления человеческими ресурсами
[Текст] Учеб. пособие. М.: Издательство МГУ,- 2013 – 248 с.
19.
Захаров, Н.Л Управление социальным развитием организации:
учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по
специальности «Управление персоналом» [Текст]. / Н. Л. Захаров, А. Л.
Кузнецов М.: ИНФРА-М,- 2015. – 272 с.
20.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст]: Учеб. пособие для
вузов. / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, -2011. -250с.
21.
Кабаченко
Т.С.
Психология
в
управлении
человеческими
ресурсами [Текст]. /Учебное пособие. – СПб Питер,- 2013. – 400 с.
22.
Карташёва Л.В Поведение в организации [Текст]. – М.: ИНФРА-
М,- 2010. – 220 с.
23.
Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации //
Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях.- 2016. -N
11. -С. 35 - 41.
24.
Касьянова С.А. Оценочные значения в бухгалтерском учете //
Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. -2015.- N 2.- С. 9 - 12.
25.
Касьянова С.А. Тестирование риска хозяйственной деятельности
коммерческой организации как инструмент оценки системы внутреннего
контроля // Международный бухгалтерский учет. -2015. -N 20. -С. 41 - 48.
26.
Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления:
генезис основных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербургского
университета. -2012.- Сер. 8. Вып. 4.- С. 20 - 42.
27.
Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления.
СПб.,- 2016.-360с.
28.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]. /
Учебник – Под.ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: КноРус,
2010. – 368 с.
29.
Кибанов
А.Я.,
Дуракова
И.Б.
Управление
персоналом
организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. [Текст]
Учеб. пособие. М.: КноРус, -2013 – 368с.
30.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление
персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений [Текст]. Учебнопрактическое пособие. – М.: Проспект, -2013. – 88 с.
31.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Управление
трудовыми ресурсами [Текст]: Учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. – М.:
ИНФРА – М, 2015. – 288 с.
32.
Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной
организации [Текст]. Учебное пособие. М.: КноРус,-2013. – 264 с.
33.
Кязимов К.Г. Социальное партнерство: практическое пособие по
созданию корпоративного ресурса знаний юридического лица [Текст]. – М.:
НЦ ЭНАС,- 2011. – 192 с.
34.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом
фирмы – практическое руководство [Текст]. - М.: Финпресс, -2014. – 208 с.
35.
Маслова В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник / В.М.
Маслова. - М.: Издательство Юрайт-, 2011. – 496 с.
36.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента
[Текст]. – М.: Вильямс,- 2015. – 548 с.
37.
Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники
организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик.
Кадровый менеджмент.- 2011. -N 1.- С. 6 - 17.
38.
Минина В.Н., Крупская А.Ю., Дмитриенко Е.С. Влияние
социально-культурной
ресурсами
в
и
бизнес-среды
проектно-ориентированных
на
управление
организациях
человеческими
//
Управление
проектами и программами. Изд. дом Гребенников, -2010. 03 (23).- С. 204 221.
39.
Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом
бизнесе [Текст]: пер. с англ. / под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ,
-2013. – 240 с.
40.
Никифорова Л.А., Фурман Е.Н., Харитонова Е.И. К вопросу
формирования кадрового потенциала органов местного самоуправления //
Муниципальная служба: правовые вопросы. -2014. -N - С. 10 - 12.
41.
Новикова
С.С.,
Соловьев
А.В.
Социологические
и
психологические методы исследований в социальной работе [Текст]:
Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Гаудеамус», 2011. – 249 с.
42.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала [Текст]. Часть I:
Учебник. – М.: Издательство «Альфа-Пресс»,- 2015. – 1056 с.
43.
Потемкин В.К. Управление персоналом [Текст] Учебник для
Вузов. СПб.: Питер, -2010. – 432с.
44.
Прахалад К.К., Хамел Г. Стержневые компетенции корпорации //
Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер,
2015.- 260с.
45.
Романова Д.Р. Методы и модели удержания ценных работников//
Материалы Всеросийской научно-практической конференции (30 ноября
2017г.)- Саратов: Издательство «КУБиК»-стр.213-216
46.
Романова Д.Р.Формирование ценности работника как фактор
повышения конкурентоспособности организации // Материалы научнопрактической конференции в рамках фестиваля научного творчества
преподавателей, аспирантов, магистров, студентов и бакалавров института
экономики и управления «Неделя науки-2017»(1-28 апреля 2017г.)- Орел: ПФ
«Картуш»,2017.-С.398-401.
47.
Рофе А.И. Экономика труда [Текст] Учебник. М.: КноРус, 2011. –
48.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала [Текст].
392 с.
– Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2010. – 512 с.
49.
Спивак В. А. Организационные поведения и управления
персоналом [Текст]. Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
50.
Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства
организаций. М.: Поколение, 2016.- 360с.
51.
Терегулова Н.Ф. Факторы стабилизации деятельности компании
механизмами управления текучестью кадров. М.,- 2015.- 450 с.
52.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-
е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2015.- С. 617.
53.
Ухватов С.И. Кадры. Путь к успеху или банкротству? [Текст]
(пособие для работников предприятий, фирм, акционерных обществ,
учебных заведений, руководителей и специалистов кадровых служб). – М.:
НМТК, 2013. – 214 с.
54.
Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом
[Текст] Учебник. М.: КноРус, 2013. – 432с.
55.
Черепова
И.С.
Принцип
нормативного
финансирования
национальной системы образования: проблемы содержания и реализации //
Адвокат. 2015. N 3. С. 59 - 64.
56.
Шапкина Е.А. Повышение качества высшего образования как
этап развития правового государства // Юридическое образование и наука.
2011. N 1.
57.
Шарудина З.А. Особенности факторного анализа финансовых
результатов
деятельности
производственных
и
торговых
розничных
организаций // Сфера услуг: инновации и качество.- 2017.- N 7.
58.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации
[Текст]. Учебно-практическое пособие. Изд. 7-е, перераб. и доп. - М.: ООО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 368 с.
59.
Шишлова
Е.А.
Развитие
организации.
Социально-
психологический аспект. [Текст] Учеб. пособие. М.: Проспект, 2010. – 224с.
60.
Щербак
Е.Н.
Актуальные
вопросы
международной
стандартизации нормативных требований к оценке качества высшего
образования в рыночных условиях // Юридическое образование и наука.
2011. N 4.
61.
Ящук Т.Ф. Оценка образования: аккредитация, мониторинг,
рейтинги // Российская юстиция. 2013. N 7. С. 58 - 60.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа