close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Сема Екатерина Сергеевна. Разработка информационного обеспечения внедрения системы сбалансированных показателей в коллекторской компании

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
на выпускную квалификационную работу Сема Екатерины Сергеевны на
тему: «Разработка информационного обеспечения внедрения системы сбалансированных показателей в коллекторской компании»
Выпускная квалификационная работа изложена на 116 страницах, включает
12 таблиц, 12 рисунков и 4 приложения. Для ее написания использовано 52 источника.
Перечень ключевых слов: система сбалансированных показателей, информационные технологии, коллекторская деятельность.
Цель выпускной квалификационной работы: разработка информационного
обеспечения и внедрения системы сбалансированных показателей в коллекторскую компанию.
В ходе исследования использовались следующие методы: сбор и группировка статистических данных; анализ рядов динамики; горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности, метод ранжирования и экспертной оценки; современные методы стратегического финансового менеджмента и финансового анализа
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе «Теоретические основы информационного обеспечения
внедрения BSC» раскрываются теоретические аспекты исследуемой проблемы, в
том числе: базовые понятия, ключевые процессы, основные организационные
технологии, специфика ССП в коллекторской деятельности, а так же информационное обеспечение.
Во второй главе «Анализ финансово-экономических показателей ООО «АктивБизнесКоллекшн»» дана краткая организационно-экономическая характеристика конкретной компании, в частности: рассмотрены особенности его текущего
хозяйственного состояния, проанализировано и интерпретировано текущее финансовое состояние, выявлены и оценены факторы его внешней среды, определен
его инвестиционно-инновационный потенциал.
В третьей главе «Разработка программного кода для модуля визуализации
системы отчетности сбалансированной системы показателей» представлен модуль
системы отчетности, разработанный с учетом специфики деятельности конкретного коллекторского агентства. Так же представлена его графическая визуализация и алгоритм расчета показателей с программным кодом для выгрузки данных
из куба отчетности.
5
Содержание
Введение................................................................................................................. 7
Глава 1. Теоретические основы информационного обеспечения внедрения
BSC.................................................................................................................................. 10
1.1 Понятия и сущность сбалансированной системы показателей ............. 10
1.2 Информационное обеспечение внедрения системы сбалансированных
показателей. ................................................................................................................ 18
1.3 Особенности системы сбалансированных показателей в коллекторской
компании. .................................................................................................................... 30
Глава
2.
Анализ
финансово-экономических
показателей
ООО
«АктивБизнесКоллекшн» ............................................................................................. 37
2.1 Общая экономическая характеристика предприятия ............................. 37
2.2 Описание основных бизнес-процессов организации ............................. 45
2.3 Оценка факторов окружающей среды организации ............................... 50
Глава 3. Разработка программного кода для модуля визуализации системы
отчетности сбалансированной системы показателей ................................................ 55
3.1
Обоснование
необходимости
внедрения
информационного
обеспечения системы сбалансированных показателей в коллекторской компании
...................................................................................................................................... 55
3.2 Программный код dashboard и его визуализация на внутреннем
портале компании. ...................................................................................................... 59
3.3 Эффективность внедрения информационного обеспечения системы
сбалансированных показателей ................................................................................ 70
Заключение .......................................................................................................... 76
Библиографический список ............................................................................... 79
6
ПРИЛОЖЕНИЕ А ............................................................................................... 83
ПРИЛОЖЕНИЕ Б ................................................................................................ 89
ПРИЛОЖЕНИЕ В ............................................................................................... 94
ПРИЛОЖЕНИЕ Г .............................................................................................. 105
7
Введение
Практически любая организация реализует стратегию развития, даже если
она формально не разработана, но постоянная деятельность, ориентированная на
достижение поставленных целей, указывает, что руководство организации занимается стратегическим управлением. Кроме того, большинство руководителей
имеют представление о том, что есть стратегическое управление, у организации
есть сформулированная миссия, определены цели и задачи, но все же почему-то
понятная теория стратегического управления так часто не оправдывает ожиданий
и не дает желаемых результатов. Зачастую красивая стратегия так и остается теорией, так и нереализованной в жизнь.
Основной причиной, является то, что логичная на бумаге стратегия при ее
реализации сталкивается с проблемой ее реализации. Определимся, что внедрение
системы стратегического управления кропотливый процесс, требующий вовлечения всех сотрудников, понимания каждым своей роли и значимости, их полного
взаимодействия. Еще раз подчеркнем, что важным моментом является, сколько не
сам факт разработки стратегии, а способность ее реализовать, внести те самые
желаемые изменения в организацию, на которые направлена стратегия. Исходя из
этого, стратегия должна быть понятной, ясной, сформулированной, каждый этап
стратегии должен иметь четкие критерии, что позволит в дальнейшем оценить результативность. Немаловажным при реализации стратегии является выбор эффективных инструментов стратегического управления. Одним из них является сбалансированная система показателей.
Цель выпускной квалификационной работы – разработка информационного
обеспечения и внедрения системы сбалансированных показателей в коллекторскую компанию.
Для достижения этой цели требуется выполнить следующие задачи:
-
ознакомиться с понятием и сущностью сбалансированной системы
показателей;
8
-
Рассмотреть информационное обеспечение внедрения системы сба-
лансированных показателей;
-
Изучить особенности системы сбалансированных показателей в кол-
лекторской компании;
-
ознакомиться с деятельностью ООО «ТД «АтивБизнесКоллекшн»;
-
провести анализ экономических показателей развития и финансовой
устойчивости агенства;
-
обосновать необходимость внедрения системы сбалансированных по-
казателей в управление деятельностью компании;
-
разработать программный кода для модуля и его визуализации на
внутреннем портале компании;
-
оценить экономическую эффективность от внедрения информацион-
ного обеспечения системы сбалансированных показателей.
В качестве объекта выступает торговый дом ООО «АктивБизнесКоллекшн».
Предметом исследования является разработка информационного обеспечения внедрения системы сбалансированных показателей для коллекторского
агентства.
Для написания научной работы была использована методическая и учебная
литература, а именно, книги по финансовому и бухгалтерскому учёту Бабаев
Ю.А., Камысавская С.В., Баженов Ю.К. и других. Исследован ряд периодической
научной литературы, в частности такие журналы, как «Международный журнал
прикладных и фундаментальных исследований», «Современный проблемы науки
и образования», «Историческая и социальная образовательная мысль» и т. д. Для
изучения программы и процесса разработки ее программного модуля использовалась специализированная литература и сайты. Так же были изучены нормативные
документы, законодательные акты, связанные торговлей.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
В введении обоснована актуальность исследования, определены объект и
предмет исследования, сформулированы цель и задачи исследования.
9
В первой главе рассматриваются теоритические аспекты системы сбалансированных показателей, информационное обеспечения для внедрения данных показателей, а так же ее особенности в коллекторской деятельности.
Во второй главе производится анализ финансово-экономических показателей развития ООО «АктивБизнесКоллекшн».
В третьей главе обосновывается необходимость внедрения информационного обеспечения, описывается процесс разработки модуля отчетности и экономическая эффективность данного проекта для торгового дома.
В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.
10
Глава 1. Теоретические основы информационного обеспечения внедрения
BSC
1.1 Понятия и сущность сбалансированной системы показателей
В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось
перспективное направление – сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, основанная на причинноследственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.
Сбалансированная система показателей – это система стратегического
управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности
организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные,
инвестиционные, управленческие и т. д. [7, c.18].
ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет
связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то
равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

создание системы управления компанией, организацией позволяю-
щую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;

создание показателей деятельности менеджеров более высокого уров-
ня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;

обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех
подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа
сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
11

устранение разрыва между целями компании и их операционной реа-
лизацией, а также оперативное реагирование на изменения;

оценка успешности любого затратного проекта;

привязка цели компании к деятельности персонала [8, c.30].
Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США
Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так
как существующие подходы к оценке деятельности организации неизбежно устаревали. Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана
Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан. В течение первого года
работы над проектом участники проекта и представители компаний различных
отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия. Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности
предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и
временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д.
В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения,
касающиеся
содержания
показателей
системы.
Например,
рассматрива-
лась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров,
производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи
пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система
оценки
деятельности
организации.
Она
в
итоге
получила
назва-
ние «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные
составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения
и развития.
12
Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).
Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые
параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий.
Это, несомненно, важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие
финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством
инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию
и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже
свершившегося прошлого системой оценок перспектив» [20, c. 65].
Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает
полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз
его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели,
которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в
логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося
прошлого, а также:

указывает, откуда берется рост доходов;

указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании ко-
торых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое
уникальное предложение до потребителя;

помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении
работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной
культуры и климата [18, c. 138].
Таким образом, суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
13

одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полно-
стью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно
дополнить другими показателями

данная система показателей может быть использована не просто как
комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или
топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Основная структурная идея состоит в том, чтобы сбалансировать систему
показателей в виде четырех групп [26, c. 94].
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы
ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства
внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать
показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной
оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с
клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

способность предприятия к удовлетворению клиента;

способность предприятия к удержанию клиента;

способность приобретения нового клиента;

доходность клиента;

объем рынка;

рыночная доля в целевом сегменте.
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

инновационный процесс;

разработка продукта;

подготовка производства;

снабжение основными ресурсами;

изготовление;

сбыт;
14

послепродажное обслуживание.
Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и
росту, которая фокусируется в следующие факторы:

люди с их способностями, навыками и мотивацией;

информационные системы, позволяющие поставлять критическую
информацию в режиме реального времени;

организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между
участниками;

процесса и определяющие систему принятия решения [15, c. 67].
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую
возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты —
минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное
обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении
соответствующего ПО.
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4
базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас
акционеры компании);

Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиен-

Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся
ты);
среди конкурентов);

Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и уве-
личиваем ценность для наших клиентов).
15
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет
реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают
определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то,
как стратегия будет реализована на операционном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу
«если-то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей [22, c. 112].
Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно
формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут
задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей
и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные
стандарты предписывают графическое представление стратегии компании в виде
карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния
компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция ССП остается открытой
для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом
адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные
источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем ССП —
как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают при-
16
сматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться
воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее, присмотреться к
опыту компаний, которые в настоящее время внедряют ССП для стратегического
управления, все же имеет смысл.
Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с
обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических
целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить
финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно
четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.
Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки
деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества
и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся
результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство
должно довести до совершенства, с тем, чтобы предложенная стратегия привела к
успеху.
Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то,
несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на
пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.
ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения
процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический
инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и
17
очень сложная задача. Он позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня
работают все компании.
С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более,
что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в
пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди
обладают.
Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства
находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой
основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.
В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления
различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных
примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и
«Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой
оборот более 3 млрд. долл.
Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность
руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивиду-
18
ально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее
формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
1.2 Информационное обеспечение внедрения системы сбалансированных
показателей.
Разработку и внедрение сбалансированной системы показателей (ССП)
можно произвести в одном из двух вариантов.
1.
Полномасштабная система сбалансированных показателей как ин-
струмент комплексного стратегического и операционного управления компанией.
2.
Упрощенная система управления и мотивации руководителей основ-
ных подразделений на основе ключевых показателей эффективности (KPI – Key
Performance Indicator), которые отражают основные приоритетные направления
развития компании.
Второй вариант используется для переходного периода, т.е. до принятия
решения о внедрении полномасштабной ССП.
Последовательность разработки сбалансированной системы показателей
разбита на несколько этапов.
Во-первых, стратегический анализ. Стратегический анализ является обязательным этапом, предваряющим собственно разработку сбалансированной системы показателей. Целью этапа стратегического анализа является доработка и конкретизация стратегической направленности бизнеса, которая выражается в формализованных документах: «Миссия и видение компании»; «Функциональные
стратегии по отдельным направлениям сбалансированной системы показателей:
финансы, потребители, внутренние процессы, обучение и рост».
19
Во-вторых, построение стратегической карты: определение (пересмотр)
стратегических целей и построение причинно-следственных связей. Определение
стратегических целей по каждой из перспектив сбалансированной системы показателей представляет собой исходный пункт дальнейшего построения этой системы в компании. Качество сформулированных целей определяет качество всей системы показателей и в значительной степени влияет на процесс стратегического
управления в целом. Общая схема определения стратегических целей выглядит
следующим образом: разработка вариантов стратегических целей; выбор стратегических целей из разработанных вариантов; документирование стратегических
целей. Базовые принципы формирования стратегических целей: для каждой перспективы желательно определять не более 4-5 целей, - только так можно сохранить приемлемый уровень обзорности; каждая цель должна быть сформулирована
в виде краткого понятного предложения, что способствует лучшей коммуникации
и запоминанию; следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение для компании. В этом случае ССП будет отражать
отличие компании от конкурентов; использовать не общие, а максимально конкретные формулировки целей; измеримость целей на этом этапе не имеет значения - в итоге измеритель будет найден. Содержание полноценной документации к
стратегической цели может быть таким: цель (с присвоенным номером); определение цели (что должно быть достигнуто); комментарии к цели; ответственность
за
достижение
цели;
сроки
достижения
цели.
Определение
причинно-
следственных связей в стратегической карте требует активной коммуникации
участников команды по разработке сбалансированной системы показателей.
Следующим этапом необходимо определиться с выбором (ревизией) показателей верхнего уровня и описание KPI. Показатели необходимы для четкого и
однозначного выражения стратегических целей, а также для определения степени
достижения цели. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении. Для создания однозначного
понимания степени достижения поставленных целей рекомендуется использовать
20
не более двух (в редких случаях трех) показателей KPI. Общий алгоритм выбора
KPI:

разработка вариантов KPI;

выбор KPI из предварительно сформированного множества вариан-

обеспечение правильной интерпретации KPI.
тов;
Вот перечень основных критериев выбора «правильных» KPI:

Можно ли на основе этого KPI оценить степень достижения желаемой

Возможна ли однозначная интерпретация предложенного KPI?

Обеспечена ли принципиальная возможность расчета значения пред-
цели?
ложенного KPI?

Может ли ответственный за достижение цели в значительной степени
влиять на значение предложенного KPI?

В какой перспективе — краткосрочной или долгосрочной (более 2
лет) — можно влиять на значение предложенного показателя?
Важно дать полное описание KPI для устранения рисков неоднозначной его
трактовки и применения «вариаций» при расчете фактических значений. Параметры для описания показателя («Карточка KPI»):

уровень измеряемой цели (корпоративный, тактический, операцион-

цель, которую измеряет KPI, и ответственный за достижение этой це-

описание KPI по отношению к цели; полярность, единица измерения,
ный);
ли;
периоды измерения показателя, метод расчета показателя.
Базовая схема СПП представлена на рисунке 1 [19, c. 86].
21
Перспектива «Финансы/Экономика»
Индикатор
Цель
Перспектива «Рынок/Клиенты»
Цель ИндиЦелевое
Мерокатор
значение приятие
Целевое
значение
Мероприятие
Миссия и Видение
Цель
Перспектива «Бизнес-процессы»
Цель
ИндиЦелевое
Мерокатор
значение приятие
Перспектива «Сотрудники»
ИндиЦелевое
Мерокатор
значение
приятие
Рисунок 1. – Базовая схема ССП.
Схема причинно-следственных связей ССП представлена на рисунке 2 [19,
c. 86].
Инфраструктура/Сотрудники
Бизнеспроцессы
Рынок/Клиенты
Финансы/Экономика
Рисунок 2. – Схема причинно-следственных связей ССП.
В-четвертых, определение текущих значений KPI. С целью достижения согласия по целевым значениям предложенных показателей необходимо сформировать базу для сравнения, т.е. определить текущие значения показателей. Если
многие из KPI, включенные в сбалансированную систему показателей, являются
новыми для компании, и нет фактических данных для установления их значений,
то этот этап внедрения сбалансированной системы показателей будет иметь значительную трудоемкость. Это в наибольшей мере касается перспективы «Обучение и рост», поскольку используемые в этой системе показатели зачастую базируются на данных опросов. Базой для определения целевых значений могут яв-
22
ляться также данные сопоставительного анализа на основе эталонных показателей
— сравнения с внутрифирменными, отраслевыми либо рыночными стандартами.
Если нельзя рассчитать текущие значения или нет данных анализа, компания может воспользоваться методом экспертных оценок. В дальнейшем первые полученные данные значения показателя станут базой для сравнения.
В-пятых, разработка целевых значений показателей. Определение целевых
значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя
путями - интерактивно в ходе внутрифирменного обсуждения или как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе
совещания. Первый путь рекомендуется использовать для подразделений низовых
уровней управления. Для первого и второго уровней предпочтителен второй путь.
При этом важно соблюдать очевидный принцип: сбалансированность целей
должна подкрепляться сбалансированностью целевых значений показателей. Целевые значения показателей устанавливаются на несколько периодов. Этап установления целевых значений по отдельным отрезкам стратегического периода особенно важен - целевые значения показателей зависят от запланированных стратегических мероприятий. Целевые значения показателей в динамике определяют
как (постепенно или скачкообразно) будет улучшаться та или иная характеристика. Для интеграции целей в систему стимулирования работников для целевых
значений показателей должны быть определены «пороговые» значения. «Нижняя» пороговая граница показателя рассчитывается как степень достижения целей, начиная от которой сотрудник может рассчитывать на получение премии.
Следующим шагом будет управление каскадированием целей и показателей
до уровня исполнения. Каскадирование на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии. Процесс каскадирования может внести важный вклад в обучение стратегии на всех уровнях иерархии. Сбалансированная система показателей в этом случае становится инструментом коммуникации и обучения. На первом этапе метод предполагает трансляцию целей
вышестоящего уровня, на втором - дополнение карты целей подразделения индивидуальными целями.
23
Седьмым этапом будет разработка стратегических мероприятий. Стратегическое мероприятие - это любые масштабные практические действия компании,
направленные на достижение стратегических целей, определенных в формате
сбалансированной системы показателей. Стратегическое мероприятие не касается
ежедневной (рутинной) работы компании, подразделений и сотрудников, а является временным или разовым действием, понимаемым как проект. Рекомендуется
следующая последовательность разработки стратегических мероприятий. Анализ
текущих проектов и ресурсов, задействованных в них. Сначала определяются те
проекты, которые направлены на достижение конкретной цели и уже реализуются
на предприятии. Указываются также бюджеты проектов и сроки их реализации плановые и фактические (если наблюдается отклонение от плана). Разработка
идей, касающихся стратегических мероприятий. Если компания не реализует в
текущий момент мероприятия по достижению указанной цели, следует предложить идеи необходимых действий. На этом этапе следует дать обоснование каждой из идей, а также прогноз, как новшество будет способствовать достижению
цели. Структуризация и согласование разработанных предложений. Предложенные мероприятия представляются собственнику или генеральному директору, которые принимают решения об их целесообразности. Формирование бюджетов и
расстановка приоритетов. Инициатор мероприятия (проекта) формирует план реализации и бюджет мероприятия. В рамках цикла годового финансового планирования (бюджетирования) принимается решение о финансировании мероприятия с
учетом приоритетов, что определяет итоговый план реализации мероприятия
(проекта).
В-восьмых, создание системы информационного обеспечения работы ССП.
Цель данного шага - превратить сбалансированную систему показателей компании из концепции в рабочий инструмент. Для этого: создаются необходимые процедуры сбора, обработки и консолидации данных, что находит свое отражение в
Регламенте сбора информации; разрабатывается программное обеспечение для
расчета значений KPI, а также визуализации их динамики [30, c. 90]. Поэтапная
ИТ-поддержка сбалансированной системы показателей представлена в таблице 1.
24
Таблица 1. – Поэтапная ИТ-поддержка ССП.
Этап
Продолжительность этапа
Разработка ССП
До 6 мес.
Внедрение ССП и первые От 6 до 18 мес.
шаги применения (пилотные
проекты)
Текущее использование ССП Текущее использование
как системы управления
Особенности этапа
Документация
результатов
ССП
Локальное использование на
компьютере
Нет связи с существующими
банками данных
Активное
использование
ССП в практике работы компании
Децентрализованное использование и координация содержания ССП отдельных
структурных подразделений
(пилотные проекты)
Функциональность
ввода
данных и отчетов, ориентированная на потребности
пользователей
Ручной ввод данных и экспорт/импорт данных в продукты Microsoft Office
Использование ССП во всех
подразделениях компании
Привязка к банкам данных и
к Интернету
Интеграция
в
бизнеспроцессы
Обширные возможности анализа (функция Drill-Down) и
моделирования
Значительный объем инвестиций
На первом этапе достаточно использования стандартных продуктов
Microsoft (Excel или Access). Но за последние годы было разработано множество
программ по автоматизации задач компаний в этой области. Некоторые примеры
данных приложений представлены в таблице 2. Комплексные решения предлагают производители программных продуктов в категории Corporate Performance
Management (CPM). Такие комплексные решения увязывают воедино многие экономические концепции – планирование, бюджетирование, консолидацию и сбалансированную систему показателей в рамках единой управленческой системы.
25
Специальные программные продукты, напротив, специализируются на автоматизации задач ССП. Такие продукты имеют ряд преимуществ, прежде всего в том,
что касается автоматизации специальных задач (например, составления стратегических карт или каскадирования для нескольких структурных подразделений).
Высокой гибкостью и возможностью индивидуальной настройки характеризуются так называемые MIS/OLAP-решения. Еще одна возможность заключается в построении индивидуальных решений для конкретной компании на базе приложений Business Intelligence и уже существующих продуктов. Сильная сторона такой
концепции – высокая гибкость и обширные возможности анализа. Следующая
возможность связана с использованием индивидуального решения в чистом виде.
Такое решение призвано быть максимально адаптированным к специфике конкретного предприятия. Недостаток такого варианта – значительные затраты времени и иных ресурсов на разработку программного обеспечения и его внедрение.
Какой вариант выберет конкретная компания, во многом зависит от ее специфики. Выбор программного продукта для решения той или иной задачи базируется на анализе технических характеристик и функциональности продукта. Технические характеристики и функциональность определяются и «взвешиваются»
конкретной компанией – это осуществляется в рамках структурированного процесса выбора программного обеспечения. Кроме того, важна информация о поставщике программного обеспечения, например условия поставки, рекомендации
и характеристика самой компании. При выборе программного обеспечения для
сбалансированной системы показателей на первом месте находится критерий реализации в программном обеспечении управленческой логики ССП.
Дело в том, что сбалансированная система показателей – это не одностраничный отчет с показателями, который заполняется на основании тех или иных
алгоритмов информацией из имеющихся банков данных. Это и не несколько измененный ежемесячный отчет для топ-менеджера. Сбалансированная система показателей – это в первую очередь инструмент структурированного описания стратегических целей, определения связей между ними и подбора показателей, на основе которых будет оцениваться степень достижения целей. Массив цифр являет-
26
ся неизбежной частью ССП, но он играет второстепенную роль. И все-таки программные решения могут оказать значительную поддержку (которую нельзя
недооценивать) при разработке и применении сбалансированной системы показателей. При этом подходящее программное обеспечение для поддержки ССП, как
правило, должно удовлетворять следующим существенным требованиям:

В программном обеспечении должна быть заложена возможность до-
кументирования содержательных результатов процесса создания ССП.

Непосредственная (on-line) возможность располагать информацией и
выводами, релевантными для ССП.

Ручной и автоматизированный сбор данных в рамках планирования и
системы отчетности.

Проведение анализа и составление отчетов должны отражать процесс
достижения целей.
В таблице 2 раскрывается содержание перечисленных существенных требований посредством приведения перечня составляющих их основных специфических требований сбалансированной системы показателей к программному обеспечению. В этом перечне нет общих требований к программным решениям
(например, удобная работа пользователей или способность работы в единой сети).
Большое число требований, предъявляемых к ИТ-решениям по ССП, позволяет сделать вывод, что какую-либо общую оценку имеющимся на рынке решениям дать довольно сложно. Сертификаты тех или иных программных продуктов
подтверждают, что программный продукт в целом соответствует базовым требованиям, но вряд ли может рассматриваться как критерий выбора. Перед выбором
того или иного программного обеспечения следует провести подробный анализ
имеющихся вариантов с учетом специфики компании.
При этом не следует забывать, что именно управленческие концепции определяют требования к программным продуктам, а не возможности программных
продуктов формируют систему управления компанией. Сбалансированная система показателей должна рассматриваться как часть общей системы управления, в
том числе с точки зрения технического аспекта.
27
При выборе ИТ-решения для автоматизации сбалансированной системы показателей должно действовать следующее правило: структура следует за стратегией. Обратный подход к построению системы управления организацией, предполагающий сначала приобретение программного продукта, а затем уже разработку
концепции управления, включая ССП, как правило, обречен на неудачу.
Таблица 2. – Требования к программной поддержке ССП.
Существенное требование
Специфические требования
Содержательная документация
Свободный выбор числа составляющих ССП
Вербальная формулировка целей и комментарии
Возможность выбора и измерения показателей
Регистрация плановых и фактических значений за несколько периодов
Регистрация стратегических мероприятий
Автоматизированный и ручной ввод информации
Представление стратегических карт для каждой ССП
Удобство для пользователей
Функциональность «stand-alone»
Возможность включения в Интранет
Распределение прав пользователей и права
доступа
Индивидуально настраиваемые управленческие «кокпиты»
Простая навигация по составляющим ССП и
отдельным отчетам
Значительные возможности визуализации
(MS Office Look and Feel)
Возможность использования нескольких
языков
Сбор данных – автоматизированный и вруч- Возможность ручного ввода данных напряную
мую в ПО
Распределенный ввод информации
Свободная настройка «масок» ввода информации
Удобное меню
Drag & Drop
Upload из программ MS Office (например,
Excel)
28
Продолжение таблицы 2
Существенное требование
Специфические требования
Сбор данных – автоматизированный и вруч- Автоматизированное представление инфорную
мации из хранилища данных
Стандартные связи с форматами отчетов
Менеджмент изменений
Анализ и составление отчетов
Рассмотрение отклонений от достижения целей и их причин внутри ССП
Автоматизированный процесс Drill Down от
ССП верхнего уровня к ССП нижнего уровня
и анализ отклонений
Анализ хода реализации проекта (выполнения мероприятий)
Гибкие отчеты для различных возможностей
распечатки на бумаге
Отчеты, удобные для проведения on-lineпрезентаций при помощи мультимедийного
проектора
Индивидуально настраиваемые отчеты и
аналитика
Управление на основе каскадирования ССП
Выбирая программный продукт для автоматизации сбалансированной системы показателей, следует учитывать мнение как внутренних, так и внешних
экспертов. Алгоритм работы при этом может быть следующим:

Описание текущей ситуации и определение этапов построения сба-
лансированной системы показателей.

Анализ рынка и предварительный выбор.

Разработка подробного технического задания.

Окончательный выбор поставщика программного обеспечения.

Построение прототипа, адаптированного к нуждам конкретного кли-
ента.
Важным этапом выбора программного обеспечения для сбалансированной
системы показателей является правильное описание исходной ситуации и прогнозирование будущего сценария использования этой системы в компании.
29
Таблица 3. - Структуризация программных решений, используемых для автоматизации
задач сбалансированной системы показателей.
Категория программных решений
Примеры программных решений
CPM Suites
Strategic Enterprise Management (SAP).
E-Business Suite (Oracle)
SAS 9 (SAS)
CPM Suite (Cognos)
Business Performance Measurement Suite (Hyperion)
Специальные ССП-решения
QRP Scorecard (QRP Software)
Strat & Go (Procos)
ARIS BSC (IDS Scheer)
CP-MIS \ BSC (Corporate Planning)
Индивидуальные разработки с решениями в TM1 (Applix)
области Business Intelligence
Alea (MIS)
MIK-OLAP (MIK)
Прочие индивидуальные разработки
Собственные разработки (например, TSystems)
MS Excel (например, H&P BSC-Tool)
MS Access
Завершающий этап внедрения — это установление связи сбалансированной
системы показателей с другими системами. Одной из наиболее очевидных является связь СПП с системой премирования персонала - отсутствие зависимости результатов деятельности (по KPI) с оценкой и материальным стимулированием работников делает неактуальными и даже невозможными реальные изменения в
компании, которые может принести использование ССП. Для выбора KPI, участвующих в системе премирования, применяются следующие критерии: объективность - ответственный за показатель имеет достаточные полномочия и доступ к
необходимым ресурсам, чтобы влиять на достижение этого показателя; измеримость - в измерении показателя отсутствуют субъективные факторы (либо их влияние ничтожно мало), метод оценки согласован и понятен, процессы по сбору
данных и расчету показателя существуют либо могут быть созданы в необходимые сроки и с надлежащим качеством; эффективность (рентабельность) - размер
вознаграждения разумно связан с выгодой компании от достижения показателя, а
также имеет реальное экономическое влияние (т.е. например, премия размером
менее 5% от оклада, скорее всего, не будет мотивировать). При разработке системы премирования персонала на базе ССП необходимо прийти к соглашению по
30
основным параметрам системы: объект премирования - должностное лицо либо
подразделение; база для начисления премии – оклад (фонд премирования подразделения) или ключевой экономический показатель (прибыль); периоды премирования - год, квартал, месяц и распределение премиального фонда между этими
периодами; показатели (KPI) для премирования и доля их влияния на размер премии; тип связи динамики KPI премирования и размера премии.
Подводя черту под рассмотрением проблемы обеспечения сбалансированной системы показателей информационными технологиями, позволяющего повысить результативность ее использования на практике, можно сделать выводы, что
практическая реализация концепции ССП без какой-либо поддержки с помощью
информационных технологий (ИТ-поддержки) возможна только в очень небольших проектах. На данный момент существует большой список приложений позволяющий автоматизировать ССП. Вариант автоматизации сбалансированной системы показателей для каждой конкретной компании во многом зависит от ее
специфики.
Таким образом, для успешного внедрения системы сбалансированных показателей и дальнейшей результативной работы этой системы необходимо практически полностью пересмотреть систему построения бизнес процессов компании,
начиная с самых основ. На это потребуется большой объем времени и ресурсов,
но при удачном внедрение, эти затраты полностью оправдаются. Одного создания системы информационного обеспечения будет недостаточно, так как оно будет только агрегировать, хранить и визуализировать, т.е только помогать увидеть
проблемы. В рамках информационного обеспечения необходимо создание системы накопления и хранения данных (куб отчетности). Создание визуализированной системы построения отчетов с возможностью гибкого исторического анализа.
1.3 Особенности системы сбалансированных показателей в коллекторской
компании.
31
Система сбалансированных показателей применима практически во всех
отраслях деятельности, но на данный момент она только внедряется полномасштабно в компании в явном виде, хотя основные части давно используются в аналитических отделах для контроля деятельности той или иной компании. В зависимости от деятельности компании, будет своя система показателей. Как ранее
говорилось во втором пункте, что необходимо так же учитывать с каким объемом
информации работает организация. И даже не крупное коллекторское агентство
имеет огромный поток данных, для которого необходимо организовать загрузку
без потери данных, качественное хранение для удобства работы и быстродействия
и уже только на этой основе выстраивать систему отчетности и ее визуализацию.
Для коллекторского агентства важно выходить на высокий уровень эффективности, потому что его деятельность рейтингуется и в дальнейшем при определении позиции в этом списке будет учитываться, какую долю портфеля банк передаст в то или иное коллекторское агентство. Чем выше место, тем качественнее
и больше будет передача.
При выстраивание системы в компании необходимо понимать специфику
деятельности и ее функционирование.
Сферы работы агентства: банки, телеком, ЖКХ, ТЭК, микрофинансовые организации.
Компания работает на следующих стадиях взыскания:

softcollection – дистанционная работы с проблемными активами банка
через телефонные переговоры, отправку писем, смс и голосовых сообщений;

hardcollection – непосредственные контакты с клиентами путем выезда
по адресу регистрации;

legalcollection - это этап принудительного взыскания долгов путем об-
ращения в судебные инстанции и органы, исполняющие постановления судов.
В работе компаний могут находиться договора, предоставленные как по
агентской схеме, так и по переуступке прав требования (цессии). Агентская схема
подразумевает под собой временную передачу от банка портфеля на определенный срок, и работа осуществляется за определенный процент от взыскиваемой
32
суммы. Уступка прав требования подразумевает под собой выкуп агентством у
банка или компании долга. При этом вся сумма, которую будет получать
агентство при взыскании будет является ее прибылью.
Система сбалансированных показателей будет действенна при любой схеме
агентства.
Для коллекторской компании были выделены следующие этапы внедрения
информационного обеспечения для системы сбалансированных показателей:

Создание системы накопления и хранения данных (куб отчетности) по
осуществляемым активностям и их результатам в разрезе обрабатываемых портфелей и сегментов портфелей Контрагент, ТБ, Срок ПЗ и прочие.

Создание визуализированной системы построения отчетов с возмож-
ностью гибкого исторического анализа.

Создание модели прогнозирования результатов взыскания, а также за-
трат относительно осуществляемых мероприятий.

Создание панели «dash board» по операционному контролю действу-
ющих процессов взыскания, выполнения KPI по доходам и расходам.

Анализ и оптимизация действующей системы регрессионного анализа
по определению вероятности взыскания в разрезе возможных активностей по
сбору задолженности.

Создание системы автоматического определения оптимального набо-
ра осуществляемых мероприятий по заданному уровню затрат и целевому уровню
эффективности.
В связи с особенностями выставления рейтинга для агентства, данные по
обработке портфелей, хранятся в агрегированном виде, реализованного в следующих разрезах:

территориальный банк;

дата переданного реестра;

наименование реестра;

дата окончания работы с реестром;
33

продукт;

группа просроченной задолженности
Для хранения агрегированных данных в рамках проекта внедрения системы
рекомендуется запустить отдельный сервер отчетности, в котором будет хранится
не исходная информация, а агрегированная. Данный сервер позволит реализовать
пакет необходимой финансовой и операционной отчетности без ущерба для действующих бизнес процессов.
Из-за того, портфель в работу передается на ограниченный и короткий срок
необходимо, чтобы контроль осуществлялся оперативно. Для возможности в максимально сжатые сроки осуществлять контроль основных операционных показателей, ключевых KPI и возможности появления представления об их сопоставимости с конкурентами необходимо построение таких отчетов как, во-первых, динамика показателей эффективности АБК в сравнении с лучшими КА. Данный модуль позволяет верифицировать эффективность текущей стратегии работы с реестрами на основе сравнения с внешними коллекторскими агентствами по ключевым результирующим показателям и оперативно корректировать объем проводимых мероприятий при сокращении разрыва с лидирующим конкурентом.
При работе с диаграммами доступны срезы: тербанк, группа ПЗ, продукт,
месяц в работе, дата передачи, стадия в любом сочетании.
Расчет эффективности производится по агрегированной статистике винтажного анализа реестров. Данная статистика обновляется автоматически при получении новых данных винтажного анализа.
Во-вторых, динамика операционных показателей. Данный модуль позволяет
осуществлять контроль ключевых операционных показателей и проводить корректирующие мероприятия в рамках текущей стратегии на основе гибкого исторического анализа.
Доступные диаграммы данного модуля:
- «CR - контактность»;
- «RPC - доля соединений с целевыми абонентами»;
34
- «PR - конверсия соединений с целевыми абонентами в обещания об оплате»;
- «KPR - конверсия обещаний об оплате в платежи».
Данные показатели были выделены как основные при мониторинге работы
не только конкретного коллекторского агентства, а всей отрасли в целом.
При работе с диаграммами доступны срезы: тербанк, группа ПЗ, продукт,
месяц в работе, дата передачи, контрагент в любом сочетании.
Расчет показателей по приведенным формулам осуществляется по имеющимся накопленным данным куба.
В-третьих, структура затрат. Так как при осуществлении работы по взысканию компания тратит определенные денежные средства, а получить может только
определенный доход, ограниченный сверху суммой просроченный задолженности, а нижней границей будет являться процент агентского вознаграждения. То
может возникнуть ситуация, когда определенные дела не целесообразно обрабатывать определенным образом или сочетанием видов взыскания, так как на работу будет потрачено больше, чем возможно получить. Данный модуль позволяет
осуществлять контроль затрат на обработку реестров в разрезе активностей и сроков их проведения. Помимо этого, модуль обеспечивает возможность сравнить
два произвольно выбранных реестра (сегмента) по эффективности и расходам (в
том числе с детализацией по видам расходов).
Расчет показателей также осуществляется по имеющимся накопленным
данным куба. Данные по расходам формируются автоматически по заданным алгоритмам на основе данных о затратах на единицу активности (смс, минута звонка, выезд и т.д.).
Так как агентство не обладает временем следить за тем, как поведет себя
портфель на начальных этапах взыскания ему необходимо спрогнозировать его
поведение заранее. В рамках вехи «Создание модели прогнозирования была осуществлена разработка модуля, включающего прогнозные показатели. Прогнозированная модель построена на основании винтажного анализа реестров, вышед-
35
ших из работы. Обновление прогнозной модели производится автоматически на
основании новых данных по закрытым реестрам и осуществленным активностям.
Банк, передающий портфель всегда устанавливает определенный уровень
по обработке. Для контроля этого реализуется модуль прогноз выполнения установленных банком нормативов взыскания ОД (основного долга), ПЗ (просроченной задолженности), а также показателей, рассчитываемых на основе этого. Данный модуль представляет собой отображение текущего и прогнозного выполнения плана в разрезе тербанков. При работе с диаграммой доступны срезы: группа
ПЗ, продукт, дата передачи, агент в любом сочетании.
Можно сделать вывод, что при выстраивании системы сбалансированных
показателей необходимо учить специфику сферы деятельности компании, чтобы
понимать, на какие показатели необходимо обратить внимание и каким образом
они будут влиять друг на друга. Особенностью внедрения в коллекторскую компанию будет являться то, что необходимо выстраивать ориентироваться на то каким образом ее деятельность будет оценивать компания, передающая портфель.
На данном этапе существования коллекторской деятельности в России большинство компаний имеют одинаковый набор метрик для определения рейтинга компании, но все равно имеют свои особенности учета. Поэтому система должна
иметь возможность легкой интеграции нового партнера, максимально сократить
объем метрик и возможность отслеживать все изменения в максимально короткие
сроки.
На основе всего вышеизложенного в первой главе можно сделать вывод, что
система сбалансированных показателей является мощным инструментов в управление компанией. Она позволяет связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Для внедрения ССП необходимо полностью пересмотреть
систему построения отчетности и цели, преследуемые компаний. А так же учесть
специфику деятельности и конкретной организации, куда планируется внедрение.
На данный момент существует многожёнство приложений позволяющие агрегировать имеющиеся историчные данные в компании, а так же на основе их вывести
36
взаимосвязь и рассчитать необходимый уровень контрольных показателей для достижения поставленных целей.
Для успешного внедрения в коллекторское
агентство, необходимо знать на основание каких показателей будет ввестись подсчет и сравнение с другими КА, а так же связать основные показатели по оценке
успешности проводимых мероприятий для достижения плановых значений.
37
Глава 2. Анализ финансово-экономических показателей ООО «АктивБизнесКоллекшн»
2.1 Общая экономическая характеристика предприятия
ООО «АктивБизнесКоллекшн» является действующим предприятием с
29.04.2013 года и по настоящие время.
Полное официальное наименование Общества – общество с ограниченной
ответственностью «АктивБизнесКоллекшн». Сокращенное наименование ООО
«АктивБК».
Общество является юридическим лицом, права, и обязанности юридического лица общество приняло со дня регистрации. Общество имеет печать со своим
наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и
иностранных валюте в учреждениях банков.
Положения, не охваченные уставом, регулируются федеральным законом от
08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом Российской Федерации и другими правовыми актами Российской Федерации.
Компания зарегистрирована по адресу г. Москва, ул. Вавилова, д.19,
117997. Ей присвоен ИНН 7736659589, КПП 773601001, ОГРН 1137746390572,
ОКПО 17521909. Компанию возглавляет Теплицкий Дмитрий Владимирович.
ООО «АктивБК» является дочерней компанией, то есть у нее один учредитель ПАО «Сбербанк России» с уставным капиталом 16 млн. руб. Основной вид
деятельности по ОКВЭД это деятельность в области права. Компания является
лидером на рынке коллекторских услуг. Основное направление деятельности
компании – это возврат просроченной задолженности. Коллекторское агентство
полного цикла. Работа с просроченной задолженностью будет проводится на всех
стадиях взыскания.
Сферы работы агентства: банки, телеком, ЖКХ, ТЭК, микрофинансовые организации.
Компания работает на следующих стадиях взыскания:
38
softcollection – дистанционная работы с проблемными активами банка через
телефонные переговоры, отправку писем, смс и голосовых сообщений;
hardcollection – непосредственные контакты с клиентами путем выезда по
адресу регистрации;
legalcollection - это этап принудительного взыскания долгов путем обращения в судебные инстанции и органы, исполняющие постановления судов.
На сегодняшний день в компании работают больше полутысячи специалистов в различных областях, обрабатываются сотни тысяч дел, функционирует 2
колл-центра, головной офис в Москве и десятки представителей, работающих в
разных областях страны.
Компания была основана как пилотный проект ПАО «Сбербанка» для того,
чтобы добиться качественной работы с клиентами в рамках правового поля и денежные средства не уходили из «семьи» в другие организации. Так как основными принципами компании являются профессионализм, индивидуальный подход,
уважение и инновационность. Первый колл-цент был открыт по адресу Орловская
обл., г. Орел, ул. Ломоносова, д.6, 302040. в 2013 году и штат составлял не более
пятидесяти человек. В июле месяце был получен первый реестр на обработку, по
итогу работы с которым будет определятся эффективность работы компании. В
октябре приступили к работе первые сотрудники на стадии hardcollection. По итогу проведения пилотного проекта, которые были подведены к концу 2013года
ООО «АктивБК» вышел на второе места по урегулированию просроченной задолженности. Таким образом и началось развитие компании с каждым месяцем
наращивающее количество сотрудников и дел, находящихся в работе. В июне
2014 года поступил в работу первый портфель внешнего клиента ООО «Хоум
Кредит энд Финанс Банк». В июле 2014 года компания вступила в национальную
ассоциацию профессиональных коллекторских агентств – НАПКА. К 2015 году
штат сотрудников уже вырос до четырехсот и был открыт второй кол-центр в городе Красноярске. В апреле 2016 компания была приглашена в ассоциацию контактных центров [4].
39
Во главе ООО «АктивБизнесКоллекшн» агентства стоит генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров компании учредителей.
Агентство разбито на управления и отделы в их структуре. Управление с самым
многочисленным составом и являющимся опорным в работе является управление
административного взыскания в состав которого входит отдел входящих и исходящих звонков, которое осуществляет обработку дел на стадии softcollection. Следующим по величине является управление принудительного взыскания, в которые
входят отделы территориального взыскания – hardcollection и отдел судебного
взыскания – legalcollection. Остальные отделы обеспечивают работу двух основных управление. Управление процессами работы, разработка информационной
системы и его обслуживание, правовое урегулирование вопросов, взаимодействие
с внешними контрагентами. Организационная структура компании представлена
на рисунке 2 и структура персонала представлена на рисунке 1 [44].
5,54%
Структура персонала
12,89%
81,58%
Управленческий персонал
Обслуживающий персонал
Рабочие
Рисунок 1. – Структура персонала на 31.12.2017 год ООО «АктивБизнесКоллекшн», человек.
Расширение компании подразумевает собой расширение штата. За счет открытия в 2016 году представительства в городе Воронеж было увеличено количество сотрудников, работающих в компании. За время исследуемого периода увеличение произошло на 14%. Основной рост в 2016 году штата составил 12,86% по
сравнению с 2015 годом.
40
Генеральный
директор
Зам. Генерального директора
Отдел безопасности
Отдел кадров
Бухгалтерия
Операционный директор
Правовое управление
Управление внешнего
развития
Управления обучения
и контроля качества
взыскания
Отдел обучения
и тренингов
Отдел контроля
качества
Отдел разработки
Дирекция по ИТ
Отдел анализа и
отчетности
Отдел анализа и
отчетности
Отдел системного администрирования
Отдел поиска
Отдел системного администрирования
Отдел интеграции
Группа финансовой
аналитики и контроля
Отдел входящих
и исходящих
звонков
Отдел претензии
Отдел территориального
взыскания
Управление
административного
взыскания
Управление
методология, анализа
и развития
процессов
взыскания
Центр администрирования
действующих бизнес
процессов
Управление
принудительного
взыскания
Отдел судебного взыскания
Рисунок 2. – Организационная структура ООО «АктивБизнесКоллекшн» на 2017 год.
41
В работе компании есть договора, предоставленные как по агентской схеме,
так и по переуступке прав требования (цессии).
Организация работает с просроченной задолженностью не только основавшего его банка, но и так же других организаций. К примеру, клиентами агентства
являются так же ПАО «ВТБ24», АО «Тинькофф Банк», ПАО «МТС» и другие как
крупные как крупные, так и небольшие банки. Практически все клиенты входят в
ТОП-100 банков по благонадежности по версии сайта banki.ru. Распределение дел
в работе по года представлено на рисунке 3.
Общая структура распределения дел, шт
900000
800000
197029
700000
600000
500000
400000
300000
233000
314528
376850
21498
200000
100000
56478
126759
12589
163641
0
2015
2016
Цессия
Внешние
2017
Сбербанк
Рисунок 3. – Общая структура распределения дел по категории 2015-2017 гг. в ООО
«АктивБизнесКоллекшн», шт.
За исследуемый период, как мы видим из рисунка 1, произошёл существенный прирост дел, находящихся в работе компании. Общее количество дел в 2016г
выросло на 308% (Сбербанк – 130%, внешние контрагенты – 984%, цессия –
1465%) по сравнению с 2015 годом и такой рост наблюдался на протяжение всего
исследуемого периода. В 2015 году количество дел в обработке увеличилось на
152% (Сбербанк – 92%, внешние – 490%, цессия – 152%) с 2015 года, а в 2017 году на 62% (сбербанк – 20%, внешние – 84%, цессия – 62%) сравнивая с 2016 годом.
42
Менялось не только количество дел, но и структура портфеля, находящегося в работе. В 2015 году основной долей дел были переданные ПАО «Сбербанк
России» - 83%, 11% - внешние банки и 6% - цессия, то к 2017 году Сбербанк так
же остался основным клиентом, но составлял уже 47%, внешние контрагенты –
29% и 24% договора по уступки прав требования. Таким образом, за три года
компания набрала эффективность работы. Благодаря лидирующим позициям в
рейтинге коллекторских агентств компания получает не только более крупные
портфели, но и расширило клиентуру.
Основные показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия, представлены в таблице 4.
Таблица 4. – Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «АктивБизнесКоллекшн» за 2015-2017гг.
Годы
Прирост
Показатели
2016г. к
2017 г. к
2015
2016
2017
2015 г., %
2016 г., %
Исходные показатели:
Объем продаж продукции,
работ и услуг, тыс. руб.
Полная
себестоимость
продукции, работ и услуг,
тыс. руб.
Прибыль от продажи работ и услуг, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость
имущества, тыс. руб.
Среднегодовая остаточная
стоимость
основных
средств, тыс. руб.
Среднесписочная численность персонала, чел.
Расчетные показатели:
Средняя производительность труда 1 работника,
тыс. руб.
Фондоотдача, руб.
Продолжительность 1-го
оборота активов, дней
Затраты на 1 руб. объема
реализации
продукции,
руб.
436 944
835 570
988 953
91,23
18,36
166 568
429 717
538 073
157,98
25,22
270 376
215 546
405 853
333 277
450 880
375 432
50,11
4,62
11,09
12,65
154 348
380 276
508 570
146,38
33,74
1 621
6 216
17 037
283,55
174,10
692
781
792
12,86
1,41
631
269,64
1 070
134,43
1 249
58,05
69,44
-50,14
16,71
-56,82
129
166
188
28,84
12,99
0,38
0,51
0,54
34,91
5,80
43
Исходя из данных представленных в бухгалтерских балансах за весь анализируемый период с 2015-2017гг произошло увеличение основных показателей хозяйственной деятельности ООО «АктивБизнесКоллекшн». В 2016 году произошел
самый значительный прирост за деятельность компании. Объем продажи продукции увеличился на 91,23%, себестоимость работ на 157,98%, прибыль от продаж
на 50,11%, среднегодовая стоимость имущества на 146,38% и остаточная стоимость основных средств на 283,55% по сравнению с 2015 годом. В 2017 году также произошло увеличение показателей, но уже не таким темпом. Объем продаж –
18,36%, полная себестоимость продукции – 25,22%, среднегодовая стоимость
имущества 33,74% и среднегодовая стоимость основных средств – 174,1% [3].
Рассматривая эффективность использования основных производственных
фондов предприятия видно, что происходит спад, связанный с тем, что темп прироста среднегодовой остаточной стоимости основных средств гораздо больше, по
сравнению с объемом продаж компании. Вследствие этого фондоотдача в 2016
году снизилась на 50,14%, по сравнению с 2015 году, а в 2017 году еще на 56,82%
сравнивая с прошлым годом.
При расчете других показателей, помогающих оценить хозяйственную деятельность агентства можно сказать, что компания развивается. Это видно, к примеру, по производительности труда, которая в 2016 году увеличилась на 69,44% и
в 2017 году на 16,71% по сравнению с прошлыми годами.
Для того, чтобы оценить эффективность прироста основных показателей хозяйственной деятельности ООО «АктивБК» были произведены расчеты финансовых показателей, представленных в таблице 5.
Таблица 5. – Основные финансовые показатели деятельности ООО «АктивБизнесКоллекшн» за 2015-2017гг.
НормаГоды
Прирост
тивное
Показатели
2016 г. к
2017 г. к
значе2015
2016
2017
2015
г.,
%
2016
г., %
ние
Коэффициент финан≥ 0,5
0,79608 0,76738 0,841085
-3,60563
9,60518
совой автономии
Коэффициент теку1,5 – 2,0
4,63535 3,49266 4,296748
-24,6518
23,0224
щей ликвидности
44
продолжение таблицы 5
Показатели
Коэффициент оборачиваемости активов
Коэффициент рентабельности активов
ROE
-
Нормативное
значение
Годы
Прирост
2015
2016
2017
2016 г. к
2015 г., %
2017 г. к
2016 г., %
0,66672
0,43824
0,38398
-34,2695
-12,381
0,69825
0,73757
0,664148
5,6322
-9,9551
0,3706
0,24804
0,214493
-33,0709
-13,525
Коэффициент финансовой автономии на протяжение исследуемого периода
показывает оптимальное значение более 0,7 это означает, что зависимость компании от заемных средств не велика. В 2016 году произошло уменьшение показателя на 3,61% связанное с увеличением кредиторской задолженности на 62% по
сравнению с 2015 годом. В 2017 году данный показатель составил самый высокий
результат 0,84, что на 9,61% больше, чем в 2016 году, кредиторская задолженность уменьшилась за этот период на 28%.
Исходя из данных расчета коэффициента текущей ликвидности, можно судить, что компания способна производить погашения текущих обязательств за
счет только оборотных активов так как значение показателя не опускается ниже
1,5. Однако значение более 3 так же говорит о нерациональной структуре капитала. В 2016 году произошло уменьшение значения, что составило 0,44, что на
24,65% меньше по сравнению с 2015 годом – 4,64. В 2017 году повторно произошло увеличение на 23,02% до 4,3 [28].
За анализируемый период снижается эффективность использования оборотных активов. В 2016 году данные составили 0,44, что на 34,27% меньше по сравнению с 2015 годом, в 2017 году снизился еще на 12,38% достигнув значения
0,38. Данное снижение эффективности обусловлено в 2016 году снижением дебиторской задолженности на 55% и прочих оборотных активов, а в 2017 не большим
приростов выручки, уменьшением финансовых вложений на 16% и снижение
прочих оборотных активов [7, c. 204].
45
Поданным расчета рентабельности активов можно судить, что, не смотря на
произошедший прирост в 2016 году на 5,63% связанный с увеличением краткосрочных обязательств на 67%, доходность остается на одном уровне за весь исследуемый период так как в 2017 году вернулся к практически первоначальному
значению снизившись на 9,96% до 0,66.
Расчет рентабельности собственного капитала компании показывает, что
эффективность его использования снижается на протяжение всего исследуемого
периода. В 2016 году снизился на 33,07% до 0,25 и в 2017 году на 13,53% со значением 0,21, что обусловлено снижением оборачиваемостью активов на 45% за
анализируемый период.
Таким образом, из данных представленных в первой главе, можно говорить,
что компания ООО «АктивБизнесКоллекшн» является сравнительно молодой организацией, основанной в 2013 году, но несмотря на это у нее большие темпы
развития. С каждым годом компания расширяется и увеличивает свои резервы,
что подтверждают большие темпы прироста всех основных показателей хозяйственной деятельности предприятия и низкая зависимость от заемных средств. Но
на данный момент можно судить не о совсем рациональной структуре капитала,
что можно показывает оценка текущей ликвидности агентства. Вследствие этого
происходит снижение оборачиваемости активов и рентабельности собственного
капитала. Вследствие этого можно говорить о необходимости улучшения доступа
к краткосрочному кредитованию.
2.2 Описание основных бизнес-процессов организации
Основными бизнес-процессами на предприятие является урегулирование
просроченной задолженности. На рисунке 4 представлена контекстная диаграмма
производственного процесса ООО «АктивБизнесКоллекшн».
46
Законодательство
Заказ клиента
Условия агентских договоров
Внутренние методики
Обработка портфеля с просроченной задолженностью
Отчеты об обработке и
оплате
Ресурсы
Рисунок 4. – Контекстная диаграмма производственного процесса ООО «АктивБизнесКоллекшн».
В таблице 6 представлена спецификация данной контекстной программы.
Таблица 6. – Спецификации контекстной диаграммы производственного процесса ООО
«АктивБизнесКоллекшн».
Элемент
Характеристика
Комментарий
Заказ клиента
Заказ от юридических лиц
Основные клиенты: ПАО «Сбербанк России», АО «Тинькофф
Банк», ПАО «МТС-Банк», ПАО
«Ростелеком»
Ресурсы
- персонал;
Распределение ресурсов по направ- здания;
лениям деятельности:
- оборудование;
- обработка просроченной задол- мебель;
женности;
- ГСМ и электроэнергия;
- обсаживание информационных и
- денежные средства и доход- финансовых потоков.
ные финансовые вложения.
Обработка портфеля - softcollection;
Размещение:
с просроченной за- - hardcollection;
- первичное;
долженностью
- legalcollection.
- вторичное.
Бакеты:
- 60-90;
- 90-180;
-180-360;
- 360+.
47
продолжение таблицы 6
Элемент
Характеристика
Отчет об обработке и - агентские отчеты.
оплате
- бухгалтерская отчетность.
Законодательство РФ - общее нормативное поле;
Комментарий
- Гражданский кодекс РФ;
- Трудовой кодекс РФ;
- Налоговый кодекс РФ;
- Закон о торговле.
- ст. 382 ГК РФ «Основания и порядок перехода прав кредитора к дру- отраслевые нормативные ак- гому лиц»;
ты;
- ст. 1005 ГК РФ «Агентский договор»;
- №152-ФЗ «О персональных данных»
- №230-ФЗ «О защите прав и законных интересов физических лиц при
осуществлении деятельности по
возврату просроченной задолженности и о внесении изменений в
Федеральный закон "О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях»
Внутренние методики Выполнение требований действующих методик
Условия
агентских Выполнение требований дейдоговоров
ствующих агентских договоров
Основными бизнес-процессами ООО «АктивБизнесКоллекшн» являются:
управление предприятием, закупка необходимого оборудования, оборудования,
урегулирование просроченной задолженности. Функциональная диаграмма предприятия представлена на рисунке 5.
Обработка портфеля с просроченной
задолженностью
Распределение портфеля на стадии взыскания
Урегулирование просроченной задолженности
Завершение обработки реестры
Рисунок 5. – Декомпозиция системы основных бизнес-процессов ООО «АктивБизнесКоллекшн».
48
Таблица 7. – Ключевые системные
«АктивБизнесКоллекшн».
Наименование бизРуководитель
нес-процесса
Разделение порт- - коммерческий дифеля на стадии ректор;
взыскания
- директор по информационным технологиям.
характеристики основных бизнес- процессов ООО
Исполнители
- специалисты и менеджеры
управления
внешнего развития;
- специалисты дирекции по информационным технология.
Урегулирование
Операционный ди- - специалисты адмипросроченной за- ректор.
нистративного взысдолженности
кания управлений административного
и
принудительного
взыскания.
Завершение обра- Директор по инфор- Специалисты дирекботки портфеля
мационным техно- ции по информационлогиям.
ным технология.
Связанные бизнеспроцессы
Вход: обработка заявок
клиентов.
Выход: урегулирование
просроченной
задолженности.
Вход: разделение портфеля на стадии взыскания.
Вход:
урегулирование
просроченной
задолженности.
Выход: оформление бухгалтерской отчетности.
Управление функционированием предприятия охватывает все административно-управленческие задачи предприятия. Основными задачами управления являются: обеспечение наиболее эффективного использования трудовых, финансовых и информационных ресурсов, а также создание предпосылок для повышения
эффективности работы предприятия.
Обработка портфеля с просроченной задолженность происходит в несколько этапов:

получение заявки на обработку реестра;

заключение агентского договора;

получение реестра;

загрузка данных в CRM;

распределение дел по методам работы;

начало обработки реестра;

загрузки обновлений;

завершение работы;

подготовка агентских отчетов;
49

подготовка бухгалтерской отчетности (получение агентского возна-
граждения).
Расчет нагрузки на операторов
Обработка заявки клиента
Расчет эффективности работы
Заявка
клиента
Заключение
агентского договора
Смета
обработки
Загрузка обновлений остатков
Начало обработки реестра
Завершение
обработки
Заливка реестра в CRM
Загрузка платежей
Подготовка
агентских отчетов
Агентские
отчеты
Подготовка
бухгалтерской
отчетности
Агентские
отчеты
Рисунок 6. – Развернутый алгоритм бизнес-процесса урегулирование просроченной задолженности ООО «АктивБизнесКоллекшн».
Таким образом, в ходе проведения была построена модель урегулирования
просроченной задолженности, являющегося основным бизнес-процессом в рассматриваемой организации. Все процессы регламентируются как правовыми нормами, так и внутренней документацией.
50
2.3 Оценка факторов окружающей среды организации
Внешняя среда организации — совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.
Анализ внешней среды осуществляется для определения факторов, оказывающих
влияние на деятельность организации, а так же на ее стратегические позиции.
Оценка факторов внешней среды проводится на основе PEST – анализа,
представленного в таблице 8.
Таблица 8. – Результаты PEST-анализ в контексте рассматриваемой организации.
Факторы
Направленность Вес фактора
Оценка фактора
влияния
Политические факторы (P)
0,75
Законодательная база, регулирующая
+1
1
1
рынок
Законодательство об охране окружаю+1
0
0
щей среды
Наличие административных барьеров
-1
0,75
-0,75
Бюрократизация и уровень коррупции
-1
0,25
-0,25
Свобода информации и независимость
-1
0,75
0,75
СМИ
Экономические факторы (E)
4,25
Инфляционные процессы
-1
1
-1
Динамика на рынке труда
+1
1
1
Налоговая политика государства
-1
0,75
0,75
Цены и тарифы на необходимые ресур+1
1
1
сы
Кредитная политика банков и прочих
+1
1
1
фин. организаций
Социально-культурные факторы (S)
3,25
Демографическая обстановка в регионе
+1
0,75
0,75
Динамика уровня жизни населения
+1
1
1
Уровень образования и культурный
+1
0,5
0,5
уровень
Требования к качеству продукции и
+1
1
1
уровню сервиса
Развитие религии и прочих верований
Технологические факторы (T)
Степень инновационной активности в
отрасли
-1
0
+1
1
0
5
1
51
продолжение таблицы 8
Развитие производственных технологий
Развитие организационных технологий
Развитие информационных технологий
Расходы на исследования и разработки
ИТОГО:
+1
+1
+1
+1
1
1
1
1
1
1
1
1
13,25
Исходя из результатов, проведённого PEST-анализа, можно сделать вывод,
что технологические факторы оказались более значимыми, чем остальные. Это
связано с тем, что в данной сфере деятельности одним из основных конкурентных
признаков являются развитые информационные технологии, которые позволяют
максимально эффективно обрабатывать реестры без потерь и нарушения законодательства РФ.
Экономические факторы оказывают значительное влияние на хозяйственную деятельность ООО «АктивБизнесКоллекшн» так как из-за специфики деятельности это влияет на эффективность работы, ведь плохая экономическая обстановка в стране и обуславливает возникновение просроченной задолженности,
но влияет на возврат, следовательно, и эффективность работы организации.
Необходимо отметить, что работникам ООО «АктивБизнесКоллекшн»
необходимо изучать и тщательно исследовать политические факторы в стране,
чтобы иметь возможность гибкости и оперативности в быстро меняющихся окружающих политических условиях.
Предприятию необходимо учитывать и факторы социального развития
страны, дающие свои преимущества и несущие угрозы для хозяйственной деятельности ООО «АктивБизнесКоллекшн» так как социальная среда во многом
определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения.
Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные
рынки товаров или услуг.
Анализ внешней среды показал, что предприятию занимающегося коллекторской деятельностью очень сложно удержаться на рынке, поскольку существует
множество факторов, ограничивающих их деятельность. То есть, можно сказать,
52
что со стороны внешней среды существует множество угроз для планомерного и
эффективного развития предприятия.
Для оценки уровня конкуренции в отрасли между поставщиками, потребителями представлена модель «5 сил конкуренции» М. Портера представленная в
таблице 9.
Таблица 9. – Результат анализа пяти сил Портера в контексте рассматриваемой организации.
Факторы
Направленность
Вес фактора Оценка фактора
влияния
Власть потребителей
1
Количество потребителей
+1
1
1
Чувствительность к цене
-1
0,5
-0,5
Склонность к переключению
-1
0,25
-0,25
Информированность потребителей
+1
0,75
0,75
Власть конкурентов
0,5
Количество конкурентов
-1
1
-1
Насыщенность рынка
-1
0,25
-0,25
Темпы развития рынка
+1
1
1
Дифференцированность рынка
+1
0,75
0,75
Власть поставщиков
0,75
Количество поставщиков
+1
0,75
0,75
Ограниченность ресурсов на рынке
-1
0,5
-0,5
Наличие ресурсов-заменителей
+1
0,5
0,5
Издержки переключения
-1
0,5
-0, 5
Угроза появления новых конкурентов
-0, 5
Наличие барьеров для входа
+1
0,75
0,75
Уровень стартовых издержек
+1
0,25
0,25
Доступность ресурсов
-1
0,75
-0,75
Доступность каналов распределения
-1
0,75
-0,75
Угроза появления продуктов-заменителей
-1
Вероятность появления заменителя
-1
0,25
-0,25
Вероятное качество заменителя
-1
0,25
-0,25
Вероятная цена заменителя
-1
0,25
-0,25
Издержки переключения
-1
0,25
-0,25
ИТОГО:
0,75
Из модели Портера можно сделать вывод, что власть потребителей высокая.
Так как любое предприятие, предоставляющее услуги особенно в такой еще только начинающей развиваться сфере.
Власть конкурентов высокая в связи с тем, что распределение дел в работу
идет на конкурсной основе. После завершения обработки каждому рейтингуймо-
53
му реестру присваивается место в топе и от этого зависит какой объем и качество
портфеля получит организация. Основные конкуренты предприятия являются:
АО «Секвойя Кредит Консолидейшн»; ООО «Сентинел Кредит Менеджмент»;
ООО «Столичное агентство по возврату долгов».
Власть поставщиков высокая и это связано не только с ценой, хотя она существенно влияет на работу организации, а с бесперебойным обеспечением электроэнергией и телефонной связью. Даже кажущийся незначительным перебой в
ресурсах, может привести к колоссальным финансовым потерям.
Угроза со стороны появления новых конкурентов средняя, для них существует не высокое количество барьеров для входа на рынок, но в связи с тем, что
для того чтобы стать активным конкурентом необходимо длительное время нарабатывать репутацию и показывать высокие показатели, чтобы была возможность
участвовать в рейтинге и получать хорошие дела.
Таким образом, факторы внешней среды оказывают серьезное влияние на
деятельность предприятия ООО «АктивБизнесКоллекшн». В связи с тем, что
коллекторская сфера, только развивающаяся ниша к ней сейчас направлен повышенный интерес, как со стороны СМИ, так и со стороны регулирующих органов.
Войти на данный рынок легко, но необходимо показать высокие результаты, чтобы крупные и влиятельные компании
решили работать с тобой. Так как в дан-
ном сегменте существует своя система распределения портфелей и жесткая конкуренция среди агентств, находящихся на рынке.
На основание вышеизложенного можно заключить, что не смотря на то, что
компания ООО «АктивБизнесКоллекшн» совсем недавно на данном рынке при
поддержке ПАО «Сбербанк» она развивается огромными темпами. Она является
дочерним предприятием Сбербанка, но так же сотрудничаем с множеством других банков, а так же наращивает свой цессионный портфель. При рассмотрении
экономического состояния компании можно сказать, что на данный момент не о
совсем рациональной структуре капитала, что можно показывает оценка текущей
ликвидности агентства. Вследствие этого происходит снижение оборачиваемости
54
активов и рентабельности собственного капитала. Вследствие этого можно говорить о необходимости улучшения доступа к краткосрочному кредитованию.
Глава 3. Разработка программного кода для модуля визуализации системы
отчетности сбалансированной системы показателей
3.1 Обоснование необходимости внедрения информационного обеспечения
системы сбалансированных показателей в коллекторской компании
Поскольку постоянно увеличивающееся число предприятий и организаций
приобретает необходимые знания, квалификацию и технологию, чтобы использовать информационное обеспечение, конкурирующее преимущество не может
быть достигнуто лишь с помощью стандартных способов, в которых эта технология развивается. Простое использование инструмента бизнеса, которым может
обладать любое предприятие, не предполагает никакого отчетливого конкурирующего преимущества для него, если не выстроить эффективную систему отчетности.
Многие предприятий не осознают, какими информационными ресурсами
они обладают. У них могут быть хорошие системы сбора и хранения текущей
бухгалтерской документации, данные об объемах продаж, но, когда эта информация срочно требуется, они не находят нужных сведений.
Если обмен информацией организован на общих принципах и подчиняется
общим стандартам, действующим в компании (это касается применяемых систем,
языков, протоколов, процедур управления файлами и т.п.), это облегчает унификацию данных, включая данные о сделках, производственных процессах, а также
стимулирует поиски новых подходов к решению управленческих задач.
Предприятия, в которых лучше поставлено дело по сбору внешней информации и ее внутреннему распределению, могут лучше спрогнозировать динамику
рыночных тенденций и действовать без промедления, более обоснованно принимать решения. Первоочередной является информация технологических процессах
и применяемых стратегиях, ее использование уменьшает у предприятий степень
риска столкнуться с неприятностями.
Как правило, организации приходят к осознанию внедрения информационного обеспечения системы сбалансированных показателей самыми различными
путями. Данная необходимость может выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия, или даже при анализе деятельности конкурентов.
Для того чтобы иметь возможность находиться на одном уровне с успешными компания или опережать их по эффективности, необходимо уметь грамотно
оценивать текущую ситуацию и прогнозировать исход при внедрении того или
иного стратегического решения в агентстве. Для этого необходимо выстраивание
эффективной системы отчетности, которая не будет перегружена показателями,
понятна для пользователя и обновляема практически в реальном времени. Так как
все процессы в компании, так или иначе, зависят друг от друга, то каждый показатель не может рассматриваться в отдельности. Для этого и необходима разработка
системы сбалансированных показателей.
Рассмотрим внешние и внутренние факторы, способствующие внедрению
информационного обеспечения в агентстве.
Для анализа внешних факторов, вызывающих у компании потребность соответствовать современным требованиям развития информационного обеспечения, используем общепризнанную классификацию СТЭП-факторов и факторов
конкурентного окружения (рынок и конкуренция). Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: Социальные, Технологические, Экономические и Политические факторы. В каждом конкретном случае вряд ли возможно определить
все внешние СТЭП-факторы, но осознание менеджерами широкого спектра факторов, влияющих на работу предприятия, позволит увидеть взаимосвязи между
ними и определить значимость отдельных факторов. Рассмотрим факторы внешнего окружения подробнее в таблице 10.
Таблица 10. - Внешние причины (факторы), способствующие внедрению ИО
Группы факторов
Характеристика факторов
Социальные факОсновную ответственность за подготовку и переподготовку специалистов,
торы
владеющих современными знаниями, несут образовательные учреждения,
которые в своей деятельности используют программно-техническое обеспечение средств обучения, системы дистанционного обучения, электронные
учебники, системы компьютерного тестирования и др. Наем специалистов,
прошедших соответствующую подготовку в сфере ИО и технологий, облегчает проблемы внедрения ИО для многих организаций.
продолжение таблицы 10
Группы факторов
Технологические
факторы
Экономические
факторы
Политические факторы
Рынок
Конкуренция
Характеристика факторов
Сфера использования информационного обеспечения и технологий в
управлении и маркетинге постоянно расширяется благодаря растущим
возможностям и эффективности телекоммуникаций, и систем переработки данных. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем.
Доступ к основным информационным ресурсам через сеть Internet/Intranet, системы электронного документооборота на предприятиях,
защита передаваемой информации от несанкционированного доступа,
технологии интеграции корпоративных приложений, их оперативного
анализа и хранилищ данных позволяют управлять возрастающими объемами информации.
Внедрение информационных систем стало необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы корпоративного управления. Компании все чаще прибегают к помощи современных ИС и технологий, чтобы следить за увеличивающимися внешними и внутренними потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Большие инвестиции в создание собственных ИС или поддержание имеющихся систем, программное обеспечение и специалистов заставляют руководителей компаний
сосредоточиться на решении этой проблемы.
В результате законотворческой и регулирующей деятельности органов
власти ужесточаются требования к достоверности и своевременности
отчетно-статистической информации предприятий. Информационное
сопровождение бизнеса является необходимым условием полноты и
своевременности сбора налогов, что является основным условием развития самого государства, которое превращается в главного потребителя информации.
В распоряжении руководителей предприятий имеется широкий выбор
методов управления, информационных систем, программного обеспечения и консультантов, располагающих собственными методиками повышения конкурентоспособности организации. Возникают разнообразные сетевые и виртуальные организации, деятельность которых построена на принципах аутсорсинга.
Проблема поддержания конкурентоспособности заключается в том, что
если организация не желает отставать от своих конкурентов, она должна использовать современную технологию и быть готовой приобрести и
применить новые разработки.
Внутренние факторы, вызывающие необходимость использования ИС, могут быть связаны, например:
-
увеличением ценности информации;
-
возрастающими требованиями к качеству информации;
-
ростом доверия к результатам анализа или исследования;
-
необходимостью сокращения административного персонала;
-
развитием компьютерной базы, а также наличием специалистов в об-
ласти информационных технологий;
-
укреплением позиции предприятия на рынке;
-
увеличением прибыли;
-
ориентацией на отдельного потребителя.
Из анализа финансовой деятельности ООО «АктивБизнессКоллекшн» мы
выясняли, что предприятие только начинает свое становление на этом рынке и
при темпе его расширения ему необходима система, позволяющая четко осознавать свой уровень эффективности и оценивать возможности его конкурентов по
средству прогнозирования. Таки образом, предприятию необходимо разработать
систему сбалансированных показателей посредствам информационного обеспечения.
Система отчетности (Dashboard) будет реализован для отдела отчетности и
анализа компании, а также использования руководителями.
Данный dashboard будет реализован по средствам написания скрипта для
выгрузки из базы данных агентства и внедрение его на портал компании для построения визуализации.
Задачи dashboard:
-
отображать текущую ситуацию по выполнению работ;
-
показывать прогнозное значение эффективности на момент окончания
работы с реестром;
-
возможность смотреть данные в различных разрезах.
Таким образом, можно сделать вывод, что поскольку возрастает конкуренция между организациями необходимо поддерживать высокий уровень стабильности компании и соответствовать постоянно растущим требованиям. Из-за этого
появляется потребность в точности анализа и исследования, в требование к качеству информации и эффективности работы предприятия. По этой причине необходимо внедрение системы сбалансированных показателей, которая смогла бы
обеспечивать данные запросы. Она разрабатывается с учетом специфики деятель-
ности конкретного коллекорского агентства, но так же может быть релевантная в
сравнение с конкурентами.
3.2 Программный код dashboard и его визуализация на внутреннем портале
компании.
Так как dashboard это совокупность различных единичных показателей, а
система сбалансированных показателей должна учитывать различные факторы, то
была выстроены система отчетности.
Каждое агентство специализируется на определённых стадиях взыскания.
Кто-то лучше взыскивает просроченную задолженность на досудебной стадии, а
чья-то деятельность большим образом направлена на взывание через суд. Для того, чтобы сравнение деятельности было релевантное, разработали ряд показателей
на основе которых происходит сравнение компаний и выставляется место в рейтинге. Они послужили основой для dashboard.
Первый модуль отражает динамику показателей эффективности АБК в
сравнении с лучшими КА. Он представлен на рисунке 7. Система показателей
позволяет верифицировать эффективность текущей стратегии работы с реестрами
на основе сравнения с внешними коллекторскими агентствами по ключевым результирующим показателям и оперативно корректировать объем проводимых мероприятий при сокращении разрыва с лидирующим конкурентом.
Доступные диаграммы данного модуля:
-
«Сравнение по КПЭ1 (урегулированный ОД)»;
-
«Сравнение по КПЭ2 (погашение ПЗ)»;
-
«Сравнение по КПЭ3 (0,7*КПЭ1+0,3*КПЭ2)»;
-
«CIR»;
-
«Динамика комиссии и затрат по реестрам».
Первые три из вышеуказанных диаграмм содержит два графика: один – показатели АБК по конкретным реестрам/сегментам за определенный период (месяц
в работе), второй – показатели лучшего КА. Последние две диаграммы показывают показатели только по АБК.
В реализованных расчетах по эффективности учтен тот факт, что от даты
передачи реестров 26.05.2016 сравнение АБК производиться только с тремя агентами, имеющими наибольший портфель в выбранном сегменте.
Рисунок 7. – Визуализация динамики показателей эффективности АБК в сравнение с
лучшими КА.
Методика расчета ключевых показателей эффективности представлена в
виде формул 1, 2, 3 и 4.
Урегулированный ОД
ОД на качало
Формула 1. – Расчет показателя КПЭ1.
КПЭ1 =
В показателе КПЭ1, представленного в формуле 1, учитывается только
сумма основного долга, т.е сумма на счетах 455 без просроченной задолженности, а так же начисленных и просроченных процентов. Так как клиент, вышедший
на просрочку, показал себя как высоко рисковый сегмент, то банк стремится
быстрее взыскать и закрыть данный кредит, чтобы сократить свои потери. Поэтому деятельность агентства направлена на оплату не только просроченной задол-
женности, но сверх этого. По специфике учета погашений, при внесение платежа
должником, в первую очередь будут погашаться просроченные проценты, далее
просроченный основной долг, а только при полном погашение всей просроченной
задолженности, произойдет списание в счет начисленных процентов и непросроченного основного долга. Вследствие этого, будет учитываться задолженность
только на начало периода для корректности расчета.
КПЭ2 =
Платежи нарастающим итогом
Итого ко взысканию + платежи нарастающим итогом
Формула 2. – Расчет показателя КПЭ2.
В расчете КПЭ2, представленного в формуле 2, учитывается урегулирование не только просроченного основного долга, а так же просроченных процентов,
штрафов, пенни и неустоек. Основная цель всех коммерческих организаций – получение прибыли. Если клиент вышел в дефолт, то многие банки не готовы отказываться от причитающихся доходов и так же стремятся взыскать. К тому же данные начисления являются хорошим средством для управления эффективностью
возврата основного портфеля. На поздних сроках просрочки, когда вероятность
невозврата основного долго высока из-за того, что сумма просроченного долго
уже в несколько раз меньше общей задолженности. Оплата данного долга для
клиента не возможно из-за материального положения или просто он считает не
справедливым и готов не платить, чтобы его дело рассматривалось в суде. То
многие банки предлагают частичное или полное списание штрафов, при условии
возврата основного долга.
КПЭ3 = 0,7КПЭ1 + 0,3 КПЭ2
Формула 3. – Расчет показателя КПЭ3.
Для того, чтобы усреднить два первых показателя и сгладить специфику деятельности организаций каждому показателю был присвоен свой вес и получен
показатель КПЭ3, представленный в формуле 3.
Каждое мероприятие по взысканию просроченной задолженности имеет
свою стоимость. Оплата отправки смс сообщений, писем, звонки, ФОТ и прочее.
Все расходы оплачивает компания самостоятельно и возмещает себе посредством
агентского вознаграждения. Поэтому при управление мероприятиями необходимо
понимать, не затратится средств ли на взыскание просроченной задолженности
больше, чем в последствие будет получено. Для этого отслеживается показатель
CIR, представленный в формуле 4.
cost
income
Формула 4. – Расчет показателя CIR.
 =
где cost - расходы по взысканию задолженности по рассматриваемым портфелям, income - доход по агентскому вознаграждению за отчетный период.
Представление детальной динамики полученного вознаграждения и затрат
по работе с портфелями так же представляется dashboard и показано на рисунке 8.
Рисунок 8. – Динамика комиссии и затрат по реестрам.
При работе с диаграммами доступны срезы: тербанк, группа ПЗ, продукт,
месяц в работе, дата передачи, стадия в любом сочетании.
Расчет эффективности производится по агрегированной статистике винтажного анализа реестров. Данная статистика обновляется автоматически при полу-
чении новых данных винтажного анализа. Статистика по ООО «АБК» рассчитывается на основе собственных данных, а по другим агентствам присылается заказчиком, после окончания срока работы с портфелем.
Фрагмент программного кода модуля представлен в таблице 11, а полностью в Приложении А.
Таблица 11. – Фрагмент программного кода модуль динамики показателей эффективности АБК в сравнении с лучшими КА.
set nocount on;
if object_id('tempdb..#abc_data') is not null drop table #abc_data;
if object_id('tempdb..#best_data') is not null drop table #best_data;
if object_id('tempdb..#agents') is not null drop table #agents;
select rva.date_transfer,
case
when sum(principal_total) = 0 then 0
else sum(rva.resolved_total_principal_debt) / sum(principal_total) end as kpi1,
case
when sum(rva.report_date_total_debt) = 0 and
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods) = 0
then 0 else sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods) /
(sum(rva.report_date_total_debt) + sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods)) end as
kpi2,
0.7 * ( case
when sum(principal_total) = 0 then 0 else sum(rva.resolved_total_principal_debt) /
sum(principal_total)
end ) + 0.3 * (
case
when sum(rva.report_date_total_debt) = 0 and
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods) = 0
then 0 else sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods) /
(sum(rva.report_date_total_debt) + sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods)) end ) as
kpi3
into #abc_data
From report_vintages_aggregation rva
Where 1 = 1 {%filters%}
and rva.report_vintages_agent_id = 2
group by rva.date_transfer
Второй модуль, представленный на рисунке 9, отражает динамику операционных показателей. Он позволяет осуществлять контроль ключевых операционных показателей и проводить корректирующие мероприятия в рамках текущей
стратегии на основе гибкого исторического анализа.
Рисунок 9. – Визуализация модуля динамики операционных показателей.
Доступные диаграммы данного модуля:
- «CR - контактность»;
- «RPC - доля соединений с целевыми абонентами»;
- «PR - конверсия соединений с целевыми абонентами в обещания об оплате»;
- «KPR - конверсия обещаний об оплате в платежи».
При работе с диаграммами доступны срезы: тербанк, группа ПЗ, продукт,
месяц в работе, дата передачи, контрагент в любом сочетании.
Методика расчета ключевых операционных показателей заключается в
формулах 5-8.
Для того, чтобы определить насколько портфель контактен используется
показатель CR, представленный в формуле 5.
C_1
C_2
Формула 5. – Расчет показателя RPC.
 =
где C_1 – количество исходящих соединений с длительностью более 12 сек.,
C_2 – количество попыток дозвона по делу.
Контактность портфеля зависит от того насколько корректные данные были
указаны в договоре с банком, а так же насколько добросовестно клиент обновляет
контактные данные при изменение. Не редко, на практике, если договор был заключен более пяти лет назад, то половина номеров не актуальны. Так же для того,
чтобы звонок считался результативным, оператор должен проговорить более 12
секунд (исключаются звонки, когда оператор не успевает произнести обязательное представление) и договорится либо об обещание, либо зафиксировать отказ от
оплаты. Представление по законодательству должно включать название кредитора, ФИО оператора, наименование компания от лица кредитора, которой действует оператор, факт задолженности, а так же контактные данные кредитора и лица,
который действует от его лица.
Доля соединений с целевыми абонентами (PRC), расчет представлен в формуле 6, подразумевает под собой контакт с основными участниками сделки
(должник или поручитель). К третьим лицам относятся друзья, работодатели, а
так же после вступления в силу ФЗ-230 и родственники попали под категорию
людей, контакт с которыми запрещен.
Q_1
Q_2
Формула 6. – Расчет показателя RPC.
 =
где Q_1 – количество сделок с результативным соединением более 12 сек.,
Q_2 – количество сделок с соединением более 12 сек.
Promise Rate (PR) показывает какую долю от всех результативных звонков,
занимают обещания, полученные операторами при контакте с должниками или
поручителями. Расчет показателя представлен в формуле 7.
P_1
P_2
Формула 7. – Расчет показателя PR.
 =
где P_1 – количество обещаний об оплате, P_2 – количество результативных
соединений более 12 сек.
Насколько бы хорошо не были разработаны скрипты для ведения переговоров, а так же убедителен оператор, но не все договоренности об оплате выполняются. Причинами могут быть объективные факторы (не выплата заработной платы) или работа с данным клиентом ведется давно и он знает схему взаимодействия (обещание – несколько дней без звонков). Для определения выполнения
обещаний рассматривается показатель Keep Promise Rate (КPR), представленный
в 8 формуле.
S_1
P_1
Формула 8. – Расчет показателя KPR.
 =
где S_1 – количество платежей по обещаниям об оплате.
Расчет показателей по приведенным формулам осуществляется по имеющимся накопленным данным.
Программный код данного модуля представлен в Приложении Б.
В рамках проекта была осуществлена разработка модуля, включающего
прогнозные показатели. Прогнозированная модель построена на основании винтажного анализа реестров, вышедших из работы. Обновление прогнозной модели
производится автоматически на основании новых данных по закрытым реестрам и
осуществленным активностям.
В панель dashboard были внедрен модуль «Данные по выполнению целей
Агентства», представленный на рисунке 10.
Рисунок 10. – Визуализация выполнения KPI.
Для возможности более точного прогнозирования использовались нейронные сети.
Методика построения обучающей выборки для модели прогнозирования
представлена в формулах 9 и 10.
Расчетные показатели по ОД и ПЗ вычисляются с использованием отдельно
выбранных реестров по определенным критериям для избегания выбросов и нерелевантности расчетов.
Платежи за отчетный период
∙ 100
Итого ко взысканию на начало
Формула 9. – Расчет погашения просроченной задолженности на начало.
Погашение ПЗ (на начало) =
Урегулированный ОД
∙ 100
ОД на начало
Формула 10. – Расчет доли урегулированного основного долга.
Доля УрегОД =
Коэффициенты, используемые для построения прогнозных значений, рассчитываются исходя из фактически урегулированного ПЗ/урегулированного ОД
по реестрам за предыдущие периоды.
Результирующие показатели модуля вычисляются по формулам 11-16.
План_ОД
ОД на начало
Формула 11. – Расчет плана по урегулированию ОД.
План по ОД (%) =
Прогноз прироста ОД во 2ой месяц
ОД на начало
Формула 12. – Расчет прогноза урегулирования ОД для 2 месяца.
Прогноз_ОД_2 мес =
Прогноз прироста ОД во 3ий месяц
ОД на начало
Формула 13. – Расчет прогноза урегулирования ОД для 3 месяца.
Прогноз_ОД_3 мес =
Так как формирование рейтинга проводится только на основание 3 месяцев
работы с портфелем, то дальнейшее прогнозирование не имеет смысла.
План ПЗ
Сумма ПЗ на начало
Формула 14. – Расчет плана по урегулированию ПЗ.
План по ПЗ (%) =
Прогноз прироста ПЗ во 2ой месяц
Сумма ПЗ на начало
Формула 15. – Расчет прогноза урегулирования ПЗ для 2 месяца.
Прогноз_ПЗ_2 мес =
Прогноз прироста ПЗ во 3ий месяц
Сумма ПЗ на начало
Формула 16. – Расчет прогноза урегулирования ПЗ для 3 месяца.
Прогноз_ПЗ_3 мес =
Программный код данного модуля представлен в Приложении В.
Завершающим отчетом в проекте является «Прогноз выполнения установленных банком нормативов взыскания ОД», представленный на рисунке 11.
Рисунок 11. – Визуализация прогноза выполнения нормативов.
Данный модуль представляет собой отображение текущего и прогнозного
выполнения плана в разрезе тербанков. При работе с диаграммой доступны срезы: группа ПЗ, продукт, дата передачи, агент в любом сочетании.
Расчет текущего выполнения плана выполняется по формуле 17.
Выполнение планат =
Урегулированный ОД
План_ОД
Формула 17. – Расчет текущего выполнения плана.
Расчет прогнозного выполнения плана происходит по формуле 18.
Прогноз прироста ОД в 3ий месяц
План_ОД
Формула 18. – Расчет прогнозного выполнения плана.
Выполнение планап =
Программный код данного модуля представлен в Приложении Г.
Визуализация диаграмм осуществляется посредством веб-интерфейса на
основе данных, получаемых по запросу к модулям, описанным выше и представленных в приложение.
Также для каждой из диаграмм заданы срезы по умолчанию, которые доступны при первоначальной загрузке страниц. Выбор сегментов осуществляется
пользователем произвольно. Для диаграмм, входящих в состав блока операционных показателей, предусмотрена автоматическая фильтрация дат передач в зависимости от выбранных контрагентов.
Рисунок 12. – Визуализация панели настроек.
В модулях «Данные по выполнению целей Агентства» и «Динамика показателей эффективности АБК в сравнении с лучшими КА» реализованы панели
настроек dashboard, представленные на рисунке 12. Эти панели позволяют указывать реестры для обучающей выборки по прогнозированию и осуществлять выбор
реестров для отображения на страницах.
Таким образом, в данном пункте были представлены возможности разработанного информационного модуля отчетности, то есть на какие основные показатели направлена системы сбалансированных показателей в коллекторской деятельности и алгоритм их расчетов, возможности прогнозирования выполнения
целевых показателей с помощью обучения нейронных сетей. А так же удобное
для восприятия визуальное представления посредством панели отчетности –
dashboard, представленного на web-ресурсе компании и возможность фильтрации
данных. Для эффективного использования данных предоставлена возможность
выбора реестров для построения прогноза в реальном времени.
3.3 Эффективность внедрения информационного обеспечения системы сбалансированных показателей
Компания, собирающаяся внедрить программный модуль, как правило, дает
следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в
срок и в рамках бюджета.
При оценке эффективности использования информационной системы
управления проектами необходимо рассматривать огромный набор аспектовкритериев. Существует множество различных подходов к оценке эффективности
использования информационной системы управления. Но оценить ее экономическую эффективность является проблематично в связи с тем, что в большинстве
случаев она является средством принятия управленческого решения и рассчитать
прибыль/экономию для компании при внедрение данной отчетности является
практически невозможным.
Внедрение информационных систем обеспечивает:
-
получению более рациональных вариантов решения управленческих
задач за счет внедрения математических методов и интеллектуальных систем и
т.д.;
-
освобождению работников от рутинной работы за счет ее автоматиза-
-
обеспечению достоверности информации;
-
замене бумажных носителей данных на магнитные диски или ленты,
ции;
что приводит к более рациональной организации переработки информации на
компьютере и снижению объемов документов на бумаге;
-
совершенствованию структуры потоков информации и системы доку-
ментооборота в фирме.
При внедрение данного информационного обеспечения сокращаются трудозатраты аналитического отдела для отслеживания показателей и быстрой получения результатов при корректировке стратегии.
В большинстве компаний процесс анализа происходил бы в формате написания программного кода для выгрузки данных, последующего агрегирования
данных посредством использования Excel и визуализации при помощи диаграмм.
Данный процесс повторялся бы каждый раз при необходимости получения данных. При данном построение процесса анализа, в среднем, у сотрудника компании затрачивалась более 3 часов. При учете того, что данный dashboard учитывает
верхне-уровневый анализ показателей деятельности без детального анализа причин роста или падения эффективности. При его автоматизации выполнение занимает менее 10 секунд. Так же снижается риск ошибки из-за человеческого фактора.
При условии выполнения данного анализа показателей раз в день при пятидневном рабочем графике и ФОТ аналитика московского офиса 120 тыс. рублей,
экономия будет составлять 45 тыс. рублей, что составляет 37,5% заработной платы одного сотрудника. Объем снижения времени на анализ не позволяет сократить количество сотрудников отдела анализа и отчетности, к тому же при темпе
развития компании — это будет не целесообразно, но это сможет обеспечить время для выполнения других должностных обязанностей.
При создание данного информационного обеспечения необходимо отметить, что компания не прибегала к услугам сторонних компаний, что все-таки повлекло за собой определенную экономию. В реализации данного проекта участвовала команда из сотрудников отдела анализа и отчетности, которые разработали
систему показателей и алгоритмы его использования. Так же архитектора баз
данных, разработавшего структуру баз данных (БД) для удобного хранения и оптимизации запросов, а также составления скрипта для программного модуля, а
также сотрудника отдела информационных технологий, внедрившего и визуализирующего данный модуль на внутренний портал компании.
На данный момент средняя цена на рынке создания корпоративного сайта
составляет в среднем от 50-150 тысяч рублей в зависимости от сложности дизайна
и количества наполнения. Месячный ФОТ архитектора БД и IT-специалиста составляет 200 тыс. рублей, а так же высококвалифицированного аналитика – 150
тыс. руб.
А так же при реализации проекта не пришлось прибегать к дополнительным
закупкам программного обеспечения.
Для определения успешности проекта, после его внедрения, были выставлены следующие КПЭ, представленные в таблице 11.
Таблица 12. – Ключевые показатели для оценки успешности внедрения модуля отчетности системы сбалансированных показателей.
Целевые
значения
на дату
контроля
Описание расчетной формулы
Комментарий по порядку расчета
Даты
контроля
Рейтинг работы с портфелями Сбербанк (агентская схема)
Место в рейтинге
Средний рейтинг Общества в
разрезе территориальных банков по сравнению с другими
коллекторскими агентствами
за отчетный период по уровню
урегулирования основного
долга
Ежеквартально
по завершенным реестрам
1-ое место
50%
Рейтинг работы с внешними контрагентами (агентская схема)
Место в рейтинге
Рейтинг выше минимального
уровня для продолжения сотрудничества по всем целевым
банкам, утвержденным Генеральным Директором на ежеквартальной основе.
По завершенным реестрам
по 100%
клиентов
20%
Соотнесение расходов по
взысканию задолженности по
рассматриваемым портфелям
к доходам по агентскому вознаграждению за отчетный период
Ежеквартально
по всем
завершенным
реестрам
<86%
25%
КПЭ
Выполнение
показателя
CIR по портфелям Сбербанк (агентская схема).
 =
cost
income
Вес
продолжение таблицы 12
КПЭ
Выполнение
показателя
CIR по внешним контрагентам
(агентская
схема).
Описание расчетной формулы
 =
cost
income
Комментарий по порядку расчета
Соотнесение расходов по
взысканию задолженности по
рассматриваемым портфелям
к доходам по агентскому вознаграждению за отчетный период
Даты
контроля
Ежеквартально
по всем
завершенным
реестрам
Целевые
значения
на дату
контроля
<97%
Вес
5%
Пилотный проект будет считается успешным при выполнении Обществом
всех КПЭ на 100% по средневзвешенной оценке на дату подведения итогов пилота.
Таким образом, была подтверждена необходимость внедрения информационного обеспечения системы сбалансированных показателей. Автоматизированные модули показателей не обеспечили сокращение штата, но обеспечили высвобождение трех часов рабочего времени сотрудника аналитического отдела, что
составляет 37,5% его ФОТ. Так же снизился риск допущения ошибок по причине
человеческого фактора, что позволяет увеличить достоверность предоставляемых
данных. Так же агентство сэкономило значительные средства за счет реализации
данного проекта на основе собственных ресурсов. Если агентство достигнет обозначенных ключевых показателей с помощью данной системы отчетности, то выгоду можно будет оценивать не сэкономленными средствами при внедрение, а
многомиллионной прибылью.
Обобщая все выше сказанное можно сделать вывод, что поскольку появляется потребность в точном анализе, в качественной информации и эффективной
работе компании, появляется необходимость во внедрение информационного
обеспечения с учетом специфики деятельности коллекторской компании. Исходя
из этого, был разработан модуль отчетности dashboard, в котором присутствуют
показатели, взятые на основе системы сбалансированных показателей, и визуализированы для удобного восприятия и принятия управленческих решений.
Заключение
Финансовое состояние – важнейшая характеристика экономической деятельности компании. На основании анализа руководство предприятия может принимать управленческие решения, а потенциальные инвесторы, кредиторы могут
делать выводы о финансовой устойчивости, надежности и платежеспособности
фирмы, что так же влечет дополнительных клиентов и доходы.
Для того чтобы быстро принимать стратегические решения необходимо качественно и в срок получать достоверную информацию. Преимущества использования автоматических средств неоспоримы: значительно сокращаются ошибки;
намного повышается точность расчетов, появляется возможность проводить
большие вычисления за максимально короткое время, быстро обмениваться информацией и т.д.
Безусловно, внедрение информационного обеспечения системы сбалансированных показателей требует уникального решения для каждой фирмы в отдельности. Оно должно учитывать специфику деятельности компании, а так же ее основные цели.
При ознакомление с системой сбалансированных показателей было выявлено что, не смотря на то, что данный метод был разработан давно, в России на него
обрати свое внимание не так давно. Но частично он все равно использовался повсеместно. ССП дает возможность оценить стратегическую ситуации с разных
сторон и принять соответствующее решение, что делает ее одним из мощных инструментов в управление.
Для того чтобы применить систему сбалансированных показателей не обязательно внедрять дорогостоящее информационное обеспечение. На рынке сейчас
представлен большой перечень приложений способных помочь в внедрении ССП,
но если у вас небольшая компания или поток информации легко агрегировать, то
можно воспользоваться продуктами Microsoft.
В ходе изучения особенностей системы сбалансированных показателей в
коллекторской деятельности было, что для эффективно управления в данной дея-
тельности необходимо быстро принятия решений, так как специфика данной деятельности не дает возможности выработать однообразную стратегию на протяжении долгого времени. Она подбирается под каждого клиента в зависимости от
срока работы, качества портфеля и вида долгов. Причем полностью качество
портфеля можно оценить только после определенного времени работы с ним.
В качестве исследуемого предприятия было выбрано коллекторское
агентство ООО «АктивБизнесКоллекшн». Оно является дочерней компанией
ПАО «Сберабанк» и работает с 2013 года. Несмотря на то, что оно начало свою
деятельность недавно, по эффективности опередило многие компании находящиеся на ранке уже давно. Основная деятельность данной компании это работа с
просроченной задолженностью Сберабнка. Но так же компания работает и с другими банками, коллекторскими агентствами, коммунальными службами, а так же
собственный цессионный портфель. Сопровождение портфеля происходит на различных этапах взыскания. И компания применяет различные методы взыскания.
Особенность данной компании является то, что она самостоятельно создала и
улучшает свое программное обеспечение, что делает возможность подстраивать
программу под себя, а не адаптироваться под существующие. Так же ведется активное обучение бота, которые сможет заменить часть операторов на ранних этапах просрочки.
При ознакомление с экономическим состояния компании можно сказать, за
недолгие годы агентство активно увеличивает свой капитал, но на данный момент
не совсем рациональная структура капитала, что отражает оценка текущей ликвидности агентства. Вследствие этого происходит снижение оборачиваемости активов и рентабельности собственного капитала. Вследствие этого можно говорить
о необходимости улучшения доступа к краткосрочному кредитованию.
Ранее выйти на рынок с собственным коллекторски агентством не составляла труда. Сложнее было выйти на хорошую эффективность. Особенностью данного рынка является сильная конкуренция, которая обеспечивает не только партнеров, но и так же качество портфелей с которыми необходимо будет работать. На
основе данных реестров будет оцениваться твой рейтинг среди других агентств, а
так же прибыль. После активного внимания средств массовой информации и к деятельности коллекторских компаний, был введен в силу ФЗ-230, который полностью пересмотрел и ввел ограничения по работе с клиентами, а так же ужесточив
требования к компаниям, сократил их число на рынке. Так же большое влияние на
деятельность организации имеет внешние факторы, помимо законодательных изменений, экономическая ситуация в стране существенно сказывается на работе
компании.
Для данного агентства, с учетом изученных специфик деятельности, разработан проект по внедрению модуля автоматизированной системы отчетности, который позволяет в кратчайшие сроки прогнозировать выполнение плановых показателей и принимать управленческие решения для достижения высокого рейтинга
среди других агентств. Данный модуль охватывает в себе как возможность оценки
текущей стратегии, так и спрогнозировать результаты до окончания работы с реестром. С помощью данной системы можно произвести оценку, как с финансового ракурса, так и операционных показателей.
При достижение целей успешности внедрения данной системы отчетности
эффективность будет доказана не только экономией при разработке внедрение
или снижением возможных ошибок, а так же выводом агентства на лидирующие
позиции среди других компаний, что принесет многомилионную прибыль.
Есть основания полагать, что цель выпускной квалификационной работы
достигнута. В частности, рассмотрен процесс внедрения информационного обеспечения системы сбалансированных показателей в коллекторское агентства ООО
«АктивБизнесКоллекшн» с учетом специфики деятельность, а так же имеющихся
ресурсов и данных. Все выше поставленные задачи были выполнены.
Библиографический список
1)
Агарков А.П., Голов Р.С., Рождественский А.В. Системы управления
инновационно-инвестиционной деятельностью промышленных организаций и
подготовка машиностроительного производства. – М.: Дашков и К, 2014. – 448 с.
2)
Баженов О.В. Информационное обеспечение стратегического ме-
неджмента: планирование и анализ. – М.: Библио-Глобус, 2013. – 216 с.
3)
Бухгалтерский баланс за 2015-2017 гг. компании ООО «АктивБизнес-
Коллекшн». – 6 с.
4)
Банки.ру. [Электронный ресурс]. // Режим доступа: www.banki.ru. Да-
та обращения: 03.05.2017.
5)
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и
статистика, 2009. – 384 с.
6)
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и
интерпретация: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 456 с.
7)
Блумфилд Ч. Внедрение сбалансированной системы индикаторов: ме-
тодология Microsoft Balanced Scorecard Framework. Официальное описание. Корпорация Insightformation, Ins., 2002. - 31с.
8)
Виноградова Е., директор МА «6N», «Сбалансированная система по-
казателей: возвращение к здравому смыслу»
9)
Военчер Д. Долги. Эффективное взыскание. - М.: Прао и закон, 2001. -
10)
Гражданский кодекс Российской Федерации (первая-четвертая часть).
304 с.
[Электронный ресурс]. // Электронно-справочная система «Консультант плюс».
Выпуск весна 2017.
11)
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация,
технология и проектирование предприятий. – М.: Дашков и К, 2015. – 456 с.
12)
Джонджуа М. Возврат долгов. - М.: Добрая книга, 2006. - 208с.
13)
Жданухин Д. Ю. Практика коллекторской деятельности: Как взыски-
вать долги. Сборник статей. - М.: Издательство Ростнадзор, 2009. - 200с.
14)
Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций. – СПб:
Издательский дом «Бизнес-пресса», 1998. – 216 с.
15)
Игорь Пашанин, «Сбалансированная система показателей как основа
стратегического управления».
16)
Ильин В.В. СМК и человеческий фактор // Методы менеджмента ка-
чества. - 2006, №3. - С.24-25.
17)
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная
на стратегию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 514 с.
18)
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система пока-
зателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004,
304 с.
19)
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты: Транс-
формация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2005. - 436 с.
20)
Коробков А., «Управление компанией».
21)
Косолапова М.В., Свободин В.А. Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности. – М.: Дашков и К, 2014. – 247 с.
22)
Крюков И., Шадрин А. Сбалансированная система показателей в ин-
тегрированной системе качества // Стандарты и качество. - 2004, №6. - С.62-64.
23)
Малкин О. Управление задолженностью. Стратегии взыскания долгов
и защиты от кредиторов. - М.: Вершина, 2008. - 208 с.
24)
Момот А.И. Менеджмент качества и элементы системы качества:
Учебник. - Донецк: Норд-Прес, 2005, 319.
25)
Наталья Козак, «HR и Balanced Scorecard: как связать людей, страте-
гию и эффективность. Роль HR в реализации стратегии компании»
26)
Наталья Козак, руководитель проектов УЦППП, «Сбалансированная
система оценочных индикаторов (Balanced Scorecard) как инструмент управления
бизнесом»
27)
телей»
Наталья Стихова, «Фактор успеха. Сбалансированная система показа-
28)
Отчет о финансовых результатах за 2016-2017 гг. компании «АктивБизнесКоллекшн». – 6 с.
29) Первушин В.А. Практика управления инновационными проектами. –
М.: Дело, 2014. – 212 с.
30)
Переверзев Николай (директор по экономике и финансам ОАО
«Сибур-Нефтехим»), «Управление предприятием с помощью системы Balanced
Scorecard»
31)
Практические материалы с конференции Р. Каплана «Balanced Score-
card: Как реализовать стратегию» 17 ноября 2005 г. Киев
32)
Радиевский М.В. Организация производства: инновационная страте-
гия устойчивого развития предприятия. – М.: Инфра-М, 2017. – 377 с.
33)
Рахлин К.М. Менеджмент качества - перспективы развития // Век ка-
чества. - 2003, №6. - С.24-26.
34)
С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
НА ПРЕДПРИЯТИИ (Учебник 2-е издание). 2011
35)
Сергеева С. Коллекторская деятельность в Российской Федерации. -
М.: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014. - 64 с.
36)
Слак Н., Чеймберс С., Джонстон Р. Организация, планирование и про-
ектирование производства. Операционный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2017. –
790 с.
37)
Солодовников А.Н. Стратегия будущего // Методы менеджмента ка-
чества. - 2006, №10. - С.56-57.
38)
Туккель И.Л. Разработка и принятие решения в управлении инноваци-
ями. – СПб: БХВ-Петербург, 2011. – 352 с.
39)
Тэдвизер. [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://tadviser.ru/
Дата обращения: 03.05.2017.
40)
Федеральный закон от 03.07.2016 № 230-ФЗ «О защите прав и закон-
ных интересов физических лиц при осуществлении деятельности по возврату просроченной задолженности и о внесении изменений в Федеральный закон "О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях»». [Электронный
ресурс]. // Электронно-справочная система «Консультант плюс». Выпуск весна
2017.
41)
Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ (ред. от 22.02.2017) «О
персональных данных». [Электронный ресурс]. // Электронно-справочная система
«Консультант плюс». Выпуск весна 2017.
42)
Хойер Р., хойер Б., Что такое качество? // Стандарты и качество. -
2002. - №3. - С.97
43)
Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство
управления предприятием // Стандарты и качество. - 2004, №2. - С.50-53.
44)
Штатное расписание за 2014-2016 гг. компании ООО «АктивБизнес-
Коллекшн». – 6 с.
45)
Яшин С.Н., Туккель И.Л., Кошелев Е.В. Экономика и финансовое
обеспечение инновационной деятельности. Том. 1. Экономика: учебник. СПб:
БХВ-Петербург, 2014. – 688 с.
46)
Chakravarthy B. S. Measuring strategic performance // Strategic Manage-
ment Journal. - 1986. - № 7. - P.437-458.
47)
Cтудопедия.
[Электронный
ресурс].
//
Режим
доступа:
http://studepedia.org/index.php?vol=1&post=41016. Дата обращения: 03.05.2017
48)
Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. -
September/October 2007. - Vol.65. - P.84-88.
49)
Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control.
- Chapmann and Hall, 2007.
50)
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.
51)
Merchant K. Control in Business Organizations. - Boston (Ma., USA):
Harvard Graduate School of Business, 2009.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Модуль «Динамика показателей эффективности АБК в сравнении с лучшими КА».
set nocount on;
if object_id('tempdb..#abc_data') is not null drop table #abc_data;
if object_id('tempdb..#best_data') is not null drop table #best_data;
if object_id('tempdb..#agents') is not null drop table #agents;
select
rva.date_transfer,
case
when sum(principal_total) = 0
then 0
else sum(rva.resolved_total_principal_debt) / sum(principal_total)
end as kpi1,
case
when
sum(rva.report_date_total_debt)
=
0
and
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods) = 0
then 0
else
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods)
(sum(rva.report_date_total_debt)
/
+
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods))
end as kpi2,
0.7 * ( case
when sum(principal_total) = 0
then 0
else sum(rva.resolved_total_principal_debt) / sum(principal_total)
end ) + 0.3 * (
case
when
sum(rva.report_date_total_debt)
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods) = 0
=
0
and
then 0
else
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods)
(sum(rva.report_date_total_debt)
/
+
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods))
end ) as kpi3
into
#abc_data
from
report_vintages_aggregation rva
where
1=1
{%filters%}
and rva.report_vintages_agent_id = 2
group by
rva.date_transfer
select
data.report_vintages_agent_id,
data.date_transfer
into #agents
from
(select
case
when rv.report_vintages_agent_id = 19 then 17
else rv.report_vintages_agent_id
end as report_vintages_agent_id,
rv.date_transfer,
row_number()
over
sum(rv.total_debt) desc) as rate
from
report_vintages rv
(partition
by
rv.date_transfer
order
by
where
1=1
{%rates_filters%}
and rv.report_vintages_agent_id != 2
and rv.report_vintages_agent_id != 1
and cast(datediff(day, rv.date_transfer, rv.date_report) / 28 as int) = 1
group by
case
when rv.report_vintages_agent_id = 19 then 17
else rv.report_vintages_agent_id
end,
rv.date_transfer
)data
where
(data.rate <= 3 or data.date_transfer < '2016-05-26')
order by
date_transfer,
rate
select
date_transfer,
max(kpi1) as kpi1,
max(kpi2) as kpi2,
max(kpi3) as kpi3
into
#best_data
from
(select
rva.date_transfer,
rva.report_vintages_agent_id,
case
when sum(principal_total) = 0
then 0
else sum(rva.resolved_total_principal_debt) / sum(principal_total)
end as kpi1,
case
when
sum(rva.report_date_total_debt)
=
0
and
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods) = 0
then 0
else
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods)
(sum(rva.report_date_total_debt)
/
+
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods))
end as kpi2,
0.7 * ( case
when sum(principal_total) = 0
then 0
else sum(rva.resolved_total_principal_debt) / sum(principal_total)
end ) + 0.3 * (
case
when
sum(rva.report_date_total_debt)
=
0
and
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods) = 0
then 0
else
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods)
(sum(rva.report_date_total_debt)
sum(rva.summ_payments_cumulative_over_periods))
end ) as kpi3
from
report_vintages_aggregation rva
inner join #agents ag on
ag.date_transfer = rva.date_transfer
and ag.report_vintages_agent_id = rva.report_vintages_agent_id
/
+
where
1=1
{%filters%}
and rva.report_vintages_agent_id != 2
group by
rva.date_transfer,
rva.report_vintages_agent_id
) as others_kpi
group by
date_transfer
select
a.date_transfer as d,
cast(isnull(a.kpi1 * 100,0) as numeric(10,2)) as kpi1,
cast(isnull(a.kpi2 * 100,0) as numeric(10,2)) as kpi2,
cast(isnull(a.kpi3 * 100,0) as numeric(10,2)) as kpi3,
cast(isnull(b.kpi1 * 100,0) as numeric(10,2)) as kpi1_best,
cast(isnull(b.kpi2 * 100,0) as numeric(10,2)) as kpi2_best,
cast(isnull(b.kpi3 * 100,0) as numeric(10,2)) as kpi3_best
from
#abc_data a
full join #best_data b on a.date_transfer = b.date_transfer
order by
d asc
drop table #abc_data
drop table #best_data
drop table #agents
select
rva.date_transfer as d,
cast(SUM(rva.direct_expenses_summ) / 1000000 as numeric(10,2)) as direct_expenses_summ,
cast(SUM(rva.human_expenses_summ) / 1000000 as numeric(10,2)) as
human_expenses_summ,
cast(SUM(rva.collection_sum_rur) / 1000000 as numeric(10,2)) as collection_sum_rur,
cast(iif(
SUM(rva.collection_sum_rur) = 0,
0,
100
*
(SUM(rva.direct_expenses_summ)
SUM(rva.human_expenses_summ)) / SUM(rva.collection_sum_rur)
) as numeric(10,2)) as cir
from
action_expenses_profit_aggregation rva
where
1=1
{%filters%}
group by
rva.date_transfer
order by
d asc
+
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Модуль «Динамика операционных показателей»
select
data.m,
data.cr,
data.rpc,
data.pr,
data.kpr,
data_avg.avg_cr as avg_cr,
data_avg.avg_rpc as avg_rpc,
data_avg.avg_pr as avg_pr,
data_avg.avg_kpr as avg_kpr
from
(
select
aeda.month_in_work as m,
cast(
case
sum(aeda.[cnt_calls_all])
when 0 then 0
else
cast(100 *
cast(sum(aeda.[cnt_calls_more_12_sec])
cast(sum(aeda.[cnt_calls_all]) as float) as numeric(5,2)
)
end
as float) cr,
cast(
cast(100 *
as
float)
/
case
sum(aeda.[cnt_cases_with_calls_more_12_sec])
when 0 then NULL
else
cast(sum(aeda.[cnt_cases_with_contact_calls_more_12_sec]) as float) /
cast(sum(aeda.[cnt_cases_with_calls_more_12_sec]) as float)
end as numeric(5,2)
)
as float) as rpc,
cast(
cast(100 *
case
sum(aeda.[cnt_contact_calls_more_12_sec])
when 0 then 0
else
cast(sum(aeda.[cnt_promises])
as
float)
/
cast(sum(aeda.[cnt_contact_calls_more_12_sec]) as float)
end as numeric(5,2)
)
as float) as pr,
cast(
cast(100 *
case
sum(aeda.[cnt_promises])
when 0 then 0
else
sum(aeda.cnt_pays_in_promises)
float)
end as numeric(5,2)
)
/
cast(sum(aeda.[cnt_promises])
as
as float) as kpr
from
[SQLANALYTICS].[TwoCollectWarehouse].[dbo].[action_expenses_dashboard2_aggregation] aeda
where
1=1
{%filters%}
group by
aeda.month_in_work
)data
left join (
select
aeda1.month_in_work as m,
case
sum(aeda1.[cnt_calls_all])
when 0 then 0
else
cast(100 *
cast(sum(aeda1.[cnt_calls_more_12_sec])
as
float)
/
cast(sum(aeda1.[cnt_cases_with_contact_calls_more_12_sec])
as
cast(sum(aeda1.[cnt_calls_all]) as float) as numeric(5,2)
)
end as avg_cr,
case
sum(aeda1.[cnt_cases_with_calls_more_12_sec])
when 0 then 0
else
cast(100 *
float) / cast(sum(aeda1.[cnt_cases_with_calls_more_12_sec]) as float) as numeric(5,2)
)
end as avg_rpc,
case
sum(aeda1.[cnt_contact_calls_more_12_sec])
when 0 then 0
else
cast(100 *
cast(sum(aeda1.[cnt_promises])
as
float)
/
cast(sum(aeda1.[cnt_contact_calls_more_12_sec]) as float) as numeric(5,2)
)
end as avg_pr,
case
sum(aeda1.[cnt_promises])
when 0 then 0
else
cast(100 *
cast(sum(aeda1.[cnt_pays_in_promises])
as
float)
cast(sum(aeda1.[cnt_promises]) as float) as numeric(5,2)
)
end as avg_kpr
from
[SQLANALYTICS].[TwoCollectWarehouse].[dbo].[action_expenses_dashboard2_aggregation] aeda1
where
1=1
{%filters_avg%}
group by
aeda1.month_in_work
)data_avg on data.m = data_avg.m
where
/
( data.cr is not null or data.rpc is not null or data.pr is not null or data.kpr is not
null )
order by
m
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Модуль «Данные по выполнению целей Агентства»
set nocount on;
IF OBJECT_ID('tempdb..#tt_dates') IS NOT NULL DROP TABLE #tt_dates;
CREATE TABLE #tt_dates (
date_transfer date,
month_in_work int
)
declare @i int = 1;
while (@i <= 3)
begin
insert into #tt_dates (
date_transfer,
month_in_work
)
select distinct
data.date_transfer,
@i
from
report_vintages_aggregation_goals data
set @i = @i + 1;
end;
select
*,
cast(0.7 * raw.rd_fact + 0.3 * raw.pz_fact as numeric(10,2)) as kpi_fact,
cast(0.7 * raw.rd_plan + 0.3 * raw.pz_plan as numeric(10,2)) as kpi_plan,
cast(0.7 * raw.rd_prog + 0.3 * raw.pz_prog as numeric(10,2)) as kpi_prog,
'' as rd_columnColor,
'' as pz_columnColor,
'' as kpi_columnColor
from
(
select
td.month_in_work as m,
cast(100 *
case
when rvaggr.month_in_work = td.month_in_work
then
sum(rvaggr.resolved_total_principal_debt)
/
sum(rvaggr.principal_total)
else 0
end as numeric(10,2)
) as rd_fact,
cast(100 *
case
when td.month_in_work = 1 then ( sum(rvaggr.principal_total *
rvag.resolved_total_principal_debt_goal_1_month_in_work)
)
/
sum(rvaggr.principal_total)
when td.month_in_work = 2 then ( sum(rvaggr.principal_total *
rvag.resolved_total_principal_debt_goal_2_month_in_work)
)
/
sum(rvaggr.principal_total)
when td.month_in_work = 3 then ( sum(rvaggr.principal_total *
rvag.resolved_total_principal_debt_goal_3_month_in_work)
sum(rvaggr.principal_total)
end as numeric(10,2)
) as rd_plan,
cast(100 *
sum(
case
td.month_in_work
)
/
when 1 then 0
when
2
then
isnull(rvaggr2.resolved_total_principal_debt_prediction_2,rvaggr.resolved_total_princi
pal_debt_prediction_2)
when
3
then
isnull(rvaggr2.resolved_total_principal_debt_prediction_3,rvaggr.resolved_total_princi
pal_debt_prediction_3)
end
)
/ sum(isnull(rvaggr2.principal_total,rvaggr.principal_total))
as numeric(10,2)
) as rd_prog,
cast(100 *
case
when rvaggr.month_in_work = td.month_in_work
then sum(rvaggr.summ_payments_cumulative_over_periods) / (
sum(rvaggr.report_date_total_debt)
+
sum(rvaggr.summ_payments_cumulative_over_periods) )
else 0
end as numeric(10,2)
) as pz_fact,
cast(100 *
case
when td.month_in_work = 1 then ( sum(rvaggr.total_debt *
rvag.total_debt_goal_1_month_in_work) ) / sum(rvaggr.total_debt)
when td.month_in_work = 2 then ( sum(rvaggr.total_debt *
rvag.total_debt_goal_2_month_in_work) ) / sum(rvaggr.total_debt)
when td.month_in_work = 3 then ( sum(rvaggr.total_debt *
rvag.total_debt_goal_3_month_in_work) ) / sum(rvaggr.total_debt)
end as numeric(10,2)
) as pz_plan,
cast(100 *
sum(case
td.month_in_work
when 1 then 0
when
2
then
isnull(rvaggr2.total_debt_prediction_2,rvaggr.total_debt_prediction_2)
when
3
then
isnull(rvaggr2.total_debt_prediction_3,rvaggr.total_debt_prediction_3)
end) / (
sum(isnull(rvaggr2.report_date_total_debt,rvaggr.report_date_total_debt))
+
sum(isnull(rvaggr2.summ_payments_cumulative_over_periods,rvaggr.summ_payments
_cumulative_over_periods))
) as numeric(10,2)
) as pz_prog
from
#tt_dates td
left join report_vintages_aggregation_goals rvaggr on
rvaggr.date_transfer = td.date_transfer
and
(
(
rvaggr.month_in_work = td.month_in_work
)
or
(
rvaggr.month_in_work
<>
td.month_in_work
and
td.month_in_work = 2 and rvaggr.month_in_work = 1
and not exists (
select
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where rvaggr1.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and rvaggr1.month_in_work = 2
)
)
or
(
rvaggr.month_in_work
<>
td.month_in_work
and
td.month_in_work = 3 and rvaggr.month_in_work = 1
and not exists (
select
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where rvaggr1.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and rvaggr1.month_in_work in (2,3)
)
)
or
(
rvaggr.month_in_work
<>
td.month_in_work = 3 and rvaggr.month_in_work = 2
and not exists (
select
td.month_in_work
and
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where rvaggr1.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and rvaggr1.month_in_work in (3)
)
)
)
left join report_vintages_aggregation_goals rvaggr2 on
rvaggr2.date_transfer = td.date_transfer
and
rvaggr2.report_vintages_case_types_id
=
rvaggr.report_vintages_case_types_id
and rvaggr2.collection_stage_ref_id = rvaggr.collection_stage_ref_id
and rvaggr2.branch_id = rvaggr.branch_id
and
rvaggr2.report_vintages_overdue_bucket_id=
rvaggr.report_vintages_overdue_bucket_id
and rvaggr2.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and
rvaggr2.report_vintages_agent_id
rvaggr.report_vintages_agent_id
and
(
(
td.month_in_work = 2 and rvaggr2.month_in_work = 1
and exists (
select
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where rvaggr1.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and rvaggr1.month_in_work in (2)
=
)
)
or
(
td.month_in_work = 3 and rvaggr2.month_in_work = 2
and exists (
select
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where rvaggr1.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and rvaggr1.month_in_work in (3)
)
)
)
left join report_vintages_achievement_goals rvag on
rvaggr.report_vintages_case_types_id
=
rvag.report_vintages_case_types_id
and rvaggr.collection_stage_ref_id = rvag.collection_stage_ref_id
and rvaggr.branch_id = rvag.branch_id
and
rvaggr.report_vintages_overdue_bucket_id=
rvag.report_vintages_overdue_bucket_id
left join report_vintages_prediction tt on
rvaggr.report_vintages_case_types_id
=
tt.report_vintages_case_types_id
and rvaggr.collection_stage_ref_id = tt.collection_stage_ref_id
and rvaggr.branch_id = tt.branch_id
and
rvaggr.report_vintages_overdue_bucket_id
tt.report_vintages_overdue_bucket_id
where
=
1=1
{%filters%}
group by
td.month_in_work,
rvaggr.month_in_work
) as raw
order by
m asc
set nocount on;
select
data.report_vintages_agent_id,
data.date_transfer
into #agents
from
(select
case
when rv.report_vintages_agent_id = 19 then 17
else rv.report_vintages_agent_id
end as report_vintages_agent_id,
rv.date_transfer,
row_number()
over
sum(rv.total_debt) desc) as rate
from
report_vintages rv
where
1=1
{%rates_filters%}
(partition
by
rv.date_transfer
order
by
and rv.report_vintages_agent_id != 1
and cast(datediff(day, rv.date_transfer, rv.date_report) / 28 as int) = 1
group by
case
when rv.report_vintages_agent_id = 19 then 17
else rv.report_vintages_agent_id
end,
rv.date_transfer
)data
where
(data.rate
<=
3
or
data.date_transfer
<
'2016-05-26'
or
da-
data.branch_id,
da-
ta.report_vintages_agent_id = 2)
order by
date_transfer,
rate
select
isnull(b.name,'Итого') as title,
rvaggr.month_in_work as m,
round(rvaggr.rate, 0) as rate
from
(
select
*,
row_number()
over
(partition
ta.month_in_work order by data.[КПЭ] desc) as rate
from
(
select
by
rvaggr.date_transfer,
rvaggr.report_vintages_agent_id,
isnull(rvaggr.branch_id,0) as branch_id,
rvaggr.month_in_work,
( 0.7 * sum(rvaggr.resolved_total_principal_debt)
/
sum(rvaggr.principal_total)
)
+
(
0.3
sum(rvaggr.summ_payments_cumulative_over_periods)
/
*
(
sum(rvaggr.report_date_total_debt)
+
sum(rvaggr.summ_payments_cumulative_over_periods) ) ) as [КПЭ
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr
inner join #agents ag on
ag.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and
ag.report_vintages_agent_id
=
rvaggr.report_vintages_agent_id
and
(ag.report_vintages_agent_id
>
rvaggr.report_vintages_agent_id = 2)
where
1=1
and rvaggr.month_in_work in (1,2,3)
group by
rollup(rvaggr.date_transfer,
rvaggr.report_vintages_agent_id,
rvaggr.branch_id),
rvaggr.month_in_work
) data
) rvaggr
left join branch b on b.id = rvaggr.branch_id
0
or
where
1=1
and {%agents_filter%}
order by
isnull(b.name,'')
drop table #agents;
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Модуль «Прогноз выполнения установленных банком нормативов взыскания ОД»
SET NOCOUNT ON;
with
temp_dates as (
select
date_transfer,
v as month_in_work
from
(values (1), (2), (3)) m(v)
cross
join
(select
distinct
date_transfer
from
re-
port_vintages_aggregation_goals) d
),
temp_data as (
select
td.month_in_work as m,
rvaggr.month_in_work as m_fact,
rvaggr.branch_id,
rvaggr.date_transfer,
sum(rvaggr.resolved_total_principal_debt)
as
re-
solved_total_principal_debt,
sum(rvaggr.principal_total
rvag.resolved_total_principal_debt_goal_3_month_in_work)
*
as
re-
solved_total_principal_debt_plan,
cast(100 *
sum(rvaggr.resolved_total_principal_debt)
/
sum(rvaggr.principal_total
rvag.resolved_total_principal_debt_goal_3_month_in_work) as numeric(18,2)
*
) as rd_fact,
sum(
isnull(rvaggr2.resolved_total_principal_debt_prediction_3,rvaggr.resolved_total_princi
pal_debt_prediction_3) ) as resolved_total_principal_debt_prediction_3,
cast(cast(100 *
sum(isnull(rvaggr2.resolved_total_principal_debt_prediction_3,rvaggr.resolved_t
otal_principal_debt_prediction_3))
/
sum(rvaggr.principal_total
*
rvag.resolved_total_principal_debt_goal_3_month_in_work) as numeric(18,2)
) as float) as rd_prog
from
temp_dates td
left join report_vintages_aggregation_goals rvaggr on
rvaggr.date_transfer = td.date_transfer
and
(
(
rvaggr.month_in_work
=
rvaggr.month_in_work
<>
td.month_in_work
)
or
(
td.month_in_work and td.month_in_work = 2 and rvaggr.month_in_work = 1
and not exists (
select
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where rvaggr1.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and
rvaggr1.month_in_work = 2
)
)
or
(
rvaggr.month_in_work
<>
td.month_in_work and td.month_in_work = 3 and rvaggr.month_in_work = 1
and not exists (
select
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where rvaggr1.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and
rvaggr1.month_in_work in (2,3)
)
)
or
(
rvaggr.month_in_work
<>
td.month_in_work and td.month_in_work = 3 and rvaggr.month_in_work = 2
and not exists (
select
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where rvaggr1.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and
rvaggr1.month_in_work in (3)
)
)
)
left join report_vintages_aggregation_goals rvaggr2 on
rvaggr2.date_transfer = td.date_transfer
and
rvaggr2.report_vintages_case_types_id
=
rvaggr2.collection_stage_ref_id
=
rvaggr.report_vintages_case_types_id
and
rvaggr.collection_stage_ref_id
and rvaggr2.branch_id = rvaggr.branch_id
and
rvaggr2.report_vintages_overdue_bucket_id=
rvaggr.report_vintages_overdue_bucket_id
and rvaggr2.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and
rvaggr2.report_vintages_agent_id
=
rvaggr.report_vintages_agent_id
and
(
(
td.month_in_work
=
2
and
rvaggr2.month_in_work = 1
and exists (
select
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where rvaggr1.date_transfer =
rvaggr.date_transfer
and
rvaggr1.month_in_work in (2)
)
)
or
(
td.month_in_work
=
3
and
rvaggr2.month_in_work = 2
and exists (
select
top 1 id
from
report_vintages_aggregation_goals rvaggr1
where
rvaggr1.date_transfer = rvaggr.date_transfer
and
rvaggr1.month_in_work in (3)
)
)
)
left join report_vintages_achievement_goals rvag
on
rvaggr.report_vintages_case_types_id
=
and
=
rvag.report_vintages_case_types_id
rvaggr.collection_stage_ref_id
rvag.collection_stage_ref_id
and rvaggr.branch_id = rvag.branch_id
and
rvaggr.report_vintages_overdue_bucket_id= rvag.report_vintages_overdue_bucket_id
left join report_vintages_prediction tt on
rvaggr.report_vintages_case_types_id
=
and
=
tt.report_vintages_case_types_id
rvaggr.collection_stage_ref_id
tt.collection_stage_ref_id
and rvaggr.branch_id = tt.branch_id
and
rvaggr.report_vintages_overdue_bucket_id = tt.report_vintages_overdue_bucket_id
where
1=1
{%filters%}
{%date_transfer%}
group by
td.month_in_work,
rvaggr.month_in_work,
rvaggr.branch_id,
rvaggr.date_transfer
)
select
*
from
(
select
b.name,
cast(t.rd_fact as float) as curr,
cast(iif(t.m_fact = 3,t.rd_fact,t.rd_prog) as float) as prog,
100 as goal
from
temp_data t
inner join branch b on b.id = t.branch_id
where
t.m = (
select
MAX(m)
from
temp_data rvaggr
where
1=1
)
union all
select
data.name,
data.curr,
cast(iif(data.m_fact = 3,data.curr,data.prog) as float) as prog,
data.goal
from
(
select
'Сбербанк' as name,
t.m_fact,
cast(100
*
sum(t.resolved_total_principal_debt)
/
sum(t.resolved_total_principal_debt_plan) as numeric(18,2)) as curr,
cast(100
*
sum(t.resolved_total_principal_debt_prediction_3)
sum(t.resolved_total_principal_debt_plan)as numeric(18,2)) as prog,
100 as goal
/
from
temp_data t
where
t.m = (
select
MAX(m)
from
temp_data rvaggr
where
1=1
)
group by
t.m_fact
)data
) data
order by
IIF(name <> 'Сбербанк', name, '') asc
SET NOCOUNT ON;
with
temp_dates as (
select
date_transfer,
v as month_in_work
from
(values (1), (2), (3)) m(v)
cross
join
port_vintages_aggregation_goals) d
),
temp_data as (
(select
distinct
date_transfer
from
re-
select
td.month_in_work as m,
rvaggr.month_in_work as m_fact,
rvaggr.branch_id,
rvaggr.date_transfer,
sum(rvaggr.resolved_total_principal_debt)
as
re-
solved_total_principal_debt,
sum(rvaggr.principal_total
rvag.resolved_total_principal_debt_goal_3_month_in_work)
*
as
re-
solved_total_principal_debt_plan,
cast(100 *
sum(rvaggr.resolved_total_principal_debt)
/
sum(rvaggr.principal_total
*
rvag.resolved_total_principal_debt_goal_3_month_in_work) as numeric(18,2)
) as rd_fact,
sum(
isnull(rvaggr2.resolved_total_principal_debt_prediction_3,rvaggr.resolved_total_princi
pal_debt_prediction_3) ) as resolved_total_principal_debt_prediction_3,
cast(cast(100 *
sum(isnull(rvaggr2.resolved_total_principal_debt_prediction_3,rvaggr.resolved_t
otal_principal_debt_prediction_3))
/
sum(rvaggr.principal_total
rvag.resolved_total_principal_debt_goal_3_month_in_work) as numeric(18,2)
*
) as float) as rd_prog
from
)
select
data.fact,
iif(data.m_fact = 3,data.fact,data.prog) as prog
from(
select
isnull(cast(
sum(case
when data.rd_fact >= 100
then 1
else data.rd_fact / 100.00
end)
/ count(*)
*(
select
sum(t.resolved_total_principal_debt)
sum(t.resolved_total_principal_debt_plan)
from
temp_data t
where
t.m = (
select
MAX(m)
from
temp_data rvaggr
where
1=1
/
)
)
as numeric(10,4)
) * 100, 0) as fact,
isnull(cast(
sum(case
when data.rd_prog >= 100
then 1
else data.rd_prog / 100.00
end)
/ count(*)
*(
select
sum(t.resolved_total_principal_debt_prediction_3)
sum(t.resolved_total_principal_debt_plan)
from
temp_data t
where
t.m = (
select
MAX(m)
from
temp_data rvaggr
where
1=1
)
)
as numeric(10,4)
) * 100, 0) as prog,
/
data.m_fact
from
(
select
b.name,
raw.m,
raw.m_fact,
raw.rd_fact,
cast(iif(raw.m_fact = 3,raw.rd_fact,raw.rd_prog) as float) as rd_prog,
100 as goal
from
temp_data as raw
inner join branch b on
b.id = raw.branch_id
where
raw.m = (
select
MAX(m)
from
temp_data rvaggr
where
1=1
)
) data
group by m_fact
)data
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа