close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Метелина Евгения Александровна. Система развития и обучения персонала как фактор успешного развития предприятия в современных условиях

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Система развития и
обучения персонала как фактор успешного развития предприятия в
современных условиях.
Год защиты: 2019
Направление 38.04.03 Управление персоналом
Направленность (профиль): Современные технологии в управлении
человеческими ресурсами
Студент группы: 61УП-мд Метелина Е.А.
Руководитель: к.э.н, доцент Семенова Е.М.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрено
влияние кадровой политики организации на систему развития и обучения
специалистов, определена особенность взаимодействия данных понятий;
произведен анализ современных систем совершенствования специалистов в
зарубежных компаниях и осуществлена сравнительная характеристика с
отечественными системами развития персонала; определена значимость
процесса формирования управленческой компетенции при работе с резервом,
как элемента стратегии развития специалистов.
Во второй главе проанализирован отечественный опыт формирования
систем развития и обучения персонала в различных сферах деятельности;
рассмотрены особенности формирования стратегии совершенствования
сотрудников на примере организации; рассмотрена специфика формирования
системы развития и обучения специалистов, в зависимости от специфики
деятельности организации на конкретном примере.
Третья глава выпускной квалификационной работы содержит основные
пути решения, выявленных в ходе исследования проблем в системе развития
и обучения персонала; стратегию развития и обучения персонала с учетом
инновационных и перспективных направлений; оценку экономической и
социальной эффективности стратегии, а также результат опытнопромышленной эксплуатации одного из разделов, сформулированной
стратегии.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения (общий объем  129 страниц), списка литературы (34 источника),
приложений (11). Работа включает 9 таблиц, 11 рисунков, 2 формул.
Графическая часть работы выполнена на 30 листах формата А4.
Ключевые слова: стратегия, развитие и обучение персонала, система
дистанционного обучения, HR-менеджмент, e-learning.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..7
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………..10
1.1 Влияние кадровой политики организации
на развитие персонала…………………………………………………………...10
1.2 Особенности развития и обучения персонала
в современных зарубежных компаниях……………………………………......15
1.3 Формирование управленческой компетенции
при работе с резервом, как элемент развития персонала…………..................19
2 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ
И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
(НА ПРИМЕРЕ СЕРВИСОГО ЦЕНТРА ОПЕРАЦИОННОЙ
ДИРЕКЦИИ ПАО АКБ «СВЯЗЬ-БАНК»)..........................................................29
2.1 Анализ отечественного опыта формирования системы
развития обучения персонала в современной организации…………………..29
2.2 Особенности системы управления персоналом в Сервисном
центре Операционной дирекции ПАО АКБ «Связь-Банк»...............................39
2.3 Специфика системы развития и обучения персонала в Сервисном
центре Операционной дирекции ПАО АКБ «Связь-Банк»...............................47
3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.........................................................56
3.1 Пути решения проблем организации и функционирования
системы развития и обучения персонала в Сервисном центре
Операционной дирекции ПАО АКБ «Связь-Банк»............................................56
3.2 Разработка стратегии развития и обучения персонала в
Сервисном центре Операционной дирекции ПАО АКБ «Связь-Банк»...........63
3.3 Оценка социальной эффективности мероприятий......................................71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................84
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ............................................96
ПРИЛОЖЕНИЯ...................................................................................................100
Приложение А Приказ «О проведении опроса увольняющихся
работников».........................................................................................................100
Приложение Б Лист собеседования с увольняющимся работником..............101
Приложение В Кадровая политика при принятии кадровых решений..........102
Приложение Г Исследование вовлеченности...................................................104
Приложение Д Стандарты работы руководителей и
менеджеров Фронта.............................................................................................115
Приложение Е Карта знаний для отдельных категории сотрудников
СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк»........................................................................116
Приложение Ж План мероприятий по развитию и обучению
специалистов СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк»................................................118
Приложение З Анкета «Анализ удовлетворенности системой
обучения персонала СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк».....................................119
Приложение И Отчетные данные по процессу развития
и обучения специалистов в ПАО ПКБ «Связь-Банк»......................................124
Приложение К Курсы повышения квалификации для специалистов
СЦ ОД СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк»...........................................................128
Приложение Л Оценка специалистов комиссией отдела
обучения персонала.............................................................................................129
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
исследования
развития
и
обучения
персонала
объясняется тем, что в условиях динамичного развития HR-менеджмента,
требуется комплексный пересмотр политик развития специалистов в
отечественных
организациях,
согласно
инновационным
мировым
тенденциям.
В жестких условиях ведения бизнеса выдвигаются все более жесткие
требования к системе развития специалистов. Стратегия развития и обучения
должна
обеспечивать
комплексное,
непрерывное,
актуальное
совершенствование специалистов и руководителей всех функциональных
уровней.
Все больше российских компаний задумываются над значимостью
вопроса развития и обучения своих специалистов, т.к. в сложившейся
ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является
важнейшим условием развития организации. Несоответствие квалификации
персонала потребностям учреждения чревато низкими показателями его
деятельности.
Кроме
того,
помимо
непосредственного
влияния
на
финансовые результаты, профессиональное развитие способствует созданию
благоприятной корпоративной культуры, оказывает существенное влияние на
мотивацию работников и их преданность компании.
Актуальность проводимого исследования также объясняется политикой
зеркального отражения инновационных зарубежных программ, применяемых
отечественными HR-менеджерами. То есть все современные стратегии,
программы, предложения в области совершенствования профессиональной
компетенции специалистов были разработаны за рубежом. Отечественные
компании лишь принимают уже отработанный опыт, не предлагая
собственных стратегий развития, которые могут быть сформированы
исключительно под особенности отечественного менталитета и специфики
ведения бизнеса в России.
7
Теоретическая разработанность данной темы получила широкое
распространение в литературе, посвященной менеджменту и управлению
персоналом, благодаря трудам С. Боулза в 1991 году, П. Сенге в 1999 и М.
Хибса в 2002, которые уделили значительное внимание роли системы
саморазвития специалистов в общей стратегии развития и обучения
персонала компании.
В целом теоретическую базу темы развития и обучения персонала
представляют труды таких ученых как Кибанов А.Я., Мескон М.Х., Альберт
М., Хедоури Ф., Егоршин А.П. Их исследования в области кадровой
политики
современной
организации,
материалы
научно-практических
конференций по данным проблемам, публикации периодической печати,
документы методологического характера, формируют инструментальную
основу для проведения комплексного анализа процесса формирования
стратегии развития и обучения специалистов.
Научная новизна проводимого исследования объясняется отсутствием
в отечественной практике самостоятельных инновационных стратегий
развития и обучения персонала, сформированных согласно российскому
менталитету
ведения
бизнеса.
Все
существующие
системы
–
это
адаптированные зарубежные проекты, которые не вполне могут подходить
под особенности функционирования российских организаций.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка и
обоснование необходимости формирования системы развития и обучения
персонала организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих
задач:
1) рассмотрение влияния кадровой политики организации на развитие
персонала;
2) исследование процесса формирования управленческой компетенции
при работе с резервом, как элемента развития персонала;
8
3) анализ зарубежного и отечественного опыта формирования системы
развития обучения персонала организации
4) рассмотрение особенностей системы управления персоналом и
оценка специфики системы развития и обучения в Сервисном центре
Операционной дирекции ПАО АКБ «Связь-Банк»;
5)
определение
путей
решения
проблем
организации
и
функционирования системы развития и обучения персонала в Сервисном
центре Операционной дирекции ПАО АКБ «Связь-Банк»
Объектом исследования является
система развития и обучения
специалистов в Сервисном центре Операционной дирекции ПАО АКБ
«Связь-Банк».
Предметом
исследования
является
совокупность
общественных
отношений и связей, складывающихся в процессе формирования системы
развития и обучения специалистов в компании.
Основным методом исследования является качественный анализ в
сочетании с конкретными исследованиями авторов в сфере трудовых
отношений, кадрового менеджмента, развития и обучения специалистов.
Кроме того используется метод сопоставлений, позволяющий оценить
степень схожести построения теоретической системы развития и обучения
персонала и системы развития внутри одной конкретной организации. Также
применяется метод моделирования системы общественных отношений и
специальный метод анализа внутренней документации СЦ ОД ПАО АКБ
«Связь-Банк».
Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
9
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 ВЛИЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Базовые
направления
развития
и
обучения
специалистов,
сформированных согласно плану стратегического развития организации,
напрямую связаны с действующей кадровой политикой.
Стратегический план развития и обучения сотрудников, как живой
организм чутко реагирует на любое реформирование, происходящее в
компании, в связи с чем, нуждается в непрерывном мониторинге, анализе и
контроле.
В настоящее время перспективные предприятия вынуждены уделять
значительное время процессу формирования системы развития и обучения
специалистов, если эти предприятия хотят оказаться конкурентоспособными
на рынке предоставляемых работ и услуг. К базовым и фундаментальным
задачам процесса формирования, развития, совершенствования стратегии
обучения специалистов, можно отнести, прежде всего:
1) разработать стратегию формирования высококвалифицированного
персонала;
2) осуществить анализ совокупной и индивидуальной потребности в
развитии специалистов;
3)
организовать
оценку
эффективности
выбранных
методов,
инструментов, программ, способов, средств развития и совершенствования
квалификации специалистов;
4) сформировать надежную финансово-экономическую, юридическую и
методологическую базу для эффективного использования, выбранных
методов, программ и направлений развития специалистов.
10
В целях эффективной реализации, выбранной стратегии развития и
обучения специалистов перед службой по работе с персоналом, а также перед
HR-менеджерами стоит перспективная задача по определению количества
специалистов, нуждающихся в совершенствовании и развитии своей
профессиональной компетенции. Также важнейшей остается задача выбора
требуемых направлений, форм и инструментов обучения.
Кадровая политика любого предприятия должна быть разносторонней;
1.
начиная
от
решения
текущих
оперативных
задач
обучения
специалистов узкого профиля, осуществляющих ограниченный перечень
операций.
2. заканчивая решением перспективных, инновационных, долгосрочных
задач, направленных на формирование специалистов-универсалов широкого
профиля, базирующихся на комплексной теоретической и методологической
базе.
Определение направления развития и обучения специалистов зависит
от множества факторов, таких как:
1. миссия и стратегия развития компании в комплексе;
2. тип и форма существования и функционирования стратегии;
3. особенности функционного и операционного разделения обязанностей;
4. финансово-экономическое положение компании;
5.
юридическая,
организационная
и
экономическая
грамотность
руководства
Специалисты, занятые исследованием вопроса развития специалистов,
подчеркивают, что стратегия обучения и совершенствования персонала
должна удовлетворять не только интересы компании в части достижения
экономических, социальных и иных перспективных интересов, но должна
еще и соответствовать потребности специалистов в развитии и повышении
эффективности своих навыков.
В условиях конкурентной борьбы формирование стратегии развития и
обучения специалистов строится на современных стандартов качества и
11
нормативов, позволяющих определить затраченное время и ресурсную
составляющую сформулированной стратегии. Причем, стоит отметить, что
данные
нормативы
могут
разрабатываться
и
самим
организациями,
ориентируясь на специфику деятельности и персональные особенности своих
специалистов.
Выбор методов, форм, программ и инструментов обучения и развития
специалистов, формируемых службой по работе с персоналом и HRменеджерами, зависит от грамотного отражения основных целей и задач
совершенствования специалистов в кадровой политике организации.
Обучение и развитие персонала — одно из основных направлений
системы
управления
персоналом
и
проводимой
кадровой
политики
предприятия. Кадровая политика
должна быть направлена не только на
достижение
организации
главной
цели
(получение
прибыли),
соответствовать его основной стратегии развития, но и определять разумное
руководство основным богатством любой организации — людьми, или
осуществлять грамотно и достойно управление персоналом.
Стратегия развития и обучения персонала является составляющей двух
систем: с одной стороны, она – это значительная часть и перспективный
вопрос кадровой политики компании; в другой стороны – это элемент общей
системы мотивации специалистов. Методологию обучения специалистов во
многом определяют цели, задачи кадровой политики, инструменты развития
и обучения специалистов, приоритетные теоретические подходы, специфика
деятельности компании, персональные особенности сотрудников, а также
общая стратегия и миссия предприятия. Цели и задачи обучения и развития
персонала должны быть направлены
на достижение главной цели
организации — получение прибыли, но не менее важной задачей является
укрепление кадров, как необходимого человеческого ресурса.
Ученые, работающие в области развития и обучения персонала А.П.
Егоршин, А.Я. Кибанов, И.И. Магура, В.Р. Веснин, Е.Б. Моргунов и другие,
выделяют некоторые виды развития и обучения специалистов [6. С.20].
12
— профессиональная подготовка: получение начального, среднего или
высшего профессионального образования, от рабочего до магистра, срок
обучения от 1 года до 6 лет;
— повышение квалификации: обучение на различных курсах и
факультетах повышения квалификации, в основном, по направлению
организации, срок обучения от 1 дня до 6 месяцев;
— переподготовка кадров: переобучение или обучение другой профессии
или специальности, овладение новыми знаниями и умениями, срок обучения
от 6 месяцев до 2 лет;
— послевузовское профессиональное образование: получение высшей
профессиональной или научной квалификации, срок обучения от 2 до 4 лет.
Все, вышеперечисленные виды обучения отличаются методами,
научными подходами, инструментами, системами оценки, но все они имеют
одинаковую базу – принципы построения системы развития и обучения
персонала. Основные принципы обучения сформулировал еще чешский
педагог, автор труда «Великая дидактика» Я.А. Коменский. К данным
принципам относятся:
1. наглядность,
2. сознательность,
3. постепенность,
4. последовательность,
5. прочность,
6. посильности [8, С. 43].
Стоит
отметить,
что
помимо
вышеперечисленных
традиционных
принципов есть еще и принципы, сформулированные в зависимости от
специфики деятельности отдельных компаний и организаций.
Совокупность традиционных принципов и специфических принципов
формирует базу общих принципов, на основе которых происходит
построение эффективной системы развития и обучения специалистов, а
также кадровой политики предприятия в целом.
13
После того как будет произведен выбор вида обучения специалиста, а
также сформулированы основные принципы построения системы развития и
обучения,
стоит
обратиться
к
определению
научного
похода
к
формированию стратегии совершенствования специалистов. Шаталова Н.И.
выделяет два основных подхода к обучению персонала: «системный» и
«процессный» [7, С. 65]. Системный подход ориентирован в основном на
процесс организации и методологическую обеспеченность процесса развития
и обучения специалистов, а процессный подход фиксируется на оценке и
результативности реализации системы совершенствования специалистов.
В целом можно отметить, что система развития и обучения
специалистов – это одна из основных составляющих кадровой политики
компании, определяющая направление кадровой политики в целом.
Стратегия обучения персонала имеет множество видов, инструментов и
методов построения, но базируется на общих принципах построения. При
системном подходе, обучение и развитие персонала можно рассматривать
как подсистему кадровой политики, состоящую из компонентов и элементов
системы, с ее внутренними и внешними связями.
Таким образом, направление кадровой политики и, непосредственно,
обучение и развитие персонала, представляют одну из важных подсистем
системы управления персоналом, которое опирается на научные принципы,
подходы
и
методы,
то
есть
основные
составляющие
методологии
профессионального образования. Следовательно, совершенствование всех
видов профессионального обучения зависит от применения различных
научных подходов для развития персонала, использования не только
классических, но и специфических методов обучения человеческого ресурса
предприятий, с учетом принципов обучения всей системы образования, в том
числе и профессионального. Обучение и развитие персонала организаций,
компаний
является
одной
из
стратегических
задач,
так
как
функционирование целых отраслей в значительной степени зависит от
степени квалификации и профессионализма кадрового состава работников.
14
1.2 ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В
СОВРЕМЕННЫХ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЯХ
В настоящее время современные отечественные и зарубежные компании
постепенно осознают, что привлечение учебных центров и институтов,
тренинги и консультации не совсем эффективны в сфере развития
специалистов.
Все
совершенствования
больше
компаний
специалистов
в
рассматривают
качестве
систему
перспективных
и
инновационных направления повышения эффективности компании и
укрепления ее позиции й в конкурентной борьбе.
Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США,
Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и
развития) подвержен двум мощным тенденциям:
1) корпоративное обучение носит смешанный характер и неформальные
методы
и
подходы,
обеспечивающие
формирование
благоприятной
социально-психологической среды, всё крепче занимают позицию в обще
стратегии развития специалистов;
2) обучение и развитие ориентируется на долгосрочные цели компании,
ориентируется
на
миссию
и
становится
комплексной
перспективно
стратегией.
Согласно американскому журналу Balance Learning and Training [24]
имеется тенденция к сокращению уровня обучения, которое специалисты
проходят вдали от своего рабочего места на 50%. В 2017 году в крупных
зарубежных компаниях обучение, проводимое консультантами и бизнес
тренерами, составило около 30% всего процесса обучения. В 2018 году на 2%
был увеличен бюджет американских компаний на повышение эффективности
реализуемых
систем
развития
специалистов.
Этому
способствовала
непрерывно растущая заинтересованность в системе e-learning (электронное
обучение).
Окончательное
формирование
этой
разновидности
корпоративных программ можно смело назвать главным процессом на рынке
15
корпоративного обучения в США в последнее время, считают эксперты
Bersin & Associates.
В 2019 году развитие и растущая популярность систем дистанционного
обучения (далее СДО), которая формировалась в период с 2002 по 2017 год,
достигла своего пика. На текущий момент никто не сомневается в
эффективности и рентабельности СДО. Интернет – это наилучший канал
обмена информацией, и современные корпорации все более и более отдают
предпочтение современным программам e-learning.
Более 30% всего бюджета, ориентированного на систему развития и
обучения компании, отводится на совершенствование менеджеров и
руководителей.
70% отводится на курсы, направленные на отраслевую
специфику компании, а также на курсы по адаптации молодых специалистов,
которые являются обязательными для большинства американских. В области
обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый
спад потребительского интереса.
Первоначально предполагалось, что система e-learning будет просто
дешевым аналогом обычных курсов и обучения в учебных центрах. Сейчас
становится понятно, что уменьшить издержки на обучение специалистов,
путем внедрения СДО, не так уж и просто. Внедрение e-learning предполагает
комплексные затраты на компьютерное обеспечение, установку, обновление,
сопровождение программ. e-learning, завоевав мировой рынок обучения,
навсегда изменил саму систему корпоративного обучения.
Также, на современном этапе развития корпоративного развитие и
популярность получил аутсорсинг тренинговых услуг. И все же арядли
можно сказать о повсеместном внедрении данной системы обучения. Она
более характерна для зарубежных компаний, чем для отечественных.
Аутсорсинг пользуется популярностью лишь у небольшого числа компаний,
а в основном предприятия предпочитают внедрять СДО.
Популярностью
в
зарубежных
компаниях
также
пользуются
-
Learning Management System (далее LMS). LMS – это разработанные по
16
индивидуальному заказу компании системы обучения менеджеров и
руководящего состава.
Также имеется предположение, что в следующие несколько лет будет
уделено особое внимание повышению эффективности и результативности
L&D-департаментов (Learning and Development). Можно отметить, что
учитывая данную тенденцию, на рынке останутся только тренинговые
компании, которые предлагают эффективные, результативные программы
обучения, удовлетворяющие основные интересы и потребности клиента в
развитии своих специалистов.
Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени
проявляются и в России (Таблица 1).
Таблица 1 – Характеристика тенденций обучения персонала в России и за
рубежом.
Направление
Тенденция
За рубежом
В России
Растет число
компаний,
разработавших
модели
компетенций
Популярность
моделей
компетенций будет
расти, как следствие
- будет расти спрос
на оценку по
компетенциям
По данным онлайн
опроса Trainings.ru, в
марте 2017 г. более
половины компаний
(54%) имеют модель
компетенций в том или
ином виде. В целом по
России эта цифра ниже.
Программы
развития кадрового
резерва (талантов)
набирают обороты
Будет расти
количество
компаний,
запускающих
программы по
развитию талантов
без особого
внимания к их
эффективности.
Такая ситуация
продлится столько
же, сколько дефицит
Тренинг занимает
около 20% в системе
смешанного обучения,
которое считается
единственно верной
парадигмой обучения.
Компетенции
считаются хорошей
основой для
построения обучения
персонала как
системы.
Программы по
развитию талантов
становятся
непременной частью
систем не столько
обучения и развития,
сколько управления
персоналом.
развития
персонала
17
По данным опроса на
Trainings.ru, в около
40% компаний
присутствуют
программы по развитию
резерва или талантов.
Развивается
коучинг
на рынке труда, то
есть еще очень
долго.
Рост спроса будет
сдерживаться до тех
пор, пока на рынке
не станет
достаточного
количества
профессиональных
коучей.
Коучинг используется
повсеместно в
наиболее подходящем
для компании
формате: менторинг,
баддинг, спарринг и
пр.
Развивается
дистанционное
обучение
Рост спроса на
внедрение
дистанционного
обучения будет со
стороны компаний,
готовых
инвестировать в elearning с целью
экономии на
масштабе
E-learning развивается
так же бурно, как и
коучинг. Он занял
прочное место в
системах обучения,
лишний раз убеждая
T&D-специалистов в
эффективности
смешанного обучения
(blended learning).
Обмен знаниями
между
сотрудниками фокус внимания
T&D-специалистов
Будет расти спрос
на услуги
профессиональных
фасилитаторов,
которые помогут
компаниям не
только провести
подобные
мероприятия, но и
подготовить их,
поставить цели,
провести четкие
коммуникации
перед мероприятием
и после него
Есть такая профессия
- фасилитатор. Эти
люди ценятся очень
высоко, так как
позволяют компаниям
«вытащить» из голов
сотрудников
ценнейшие мысли,
способствуя тем
самым развитию
инновационности
компании.
Коучинг используется в
России более 15 лет
(если не 20), но до сих
пор считается новой
технологией развития
персонала. Происходит
это по двум причинам:
1) до сих пор в России
очень мало
профессиональных
коучей; 2) большое
количество
непрофессиональных
коучей повлияло на его
имидж и авторитет как
метода развития
персонала.
Дистанционное
обучение развивается
так же медленно, как
коучинг. Причины:
высокая стоимость
проектов внедрения,
отсутствие
высокотехнологичных
продуктов e-learning,
низкая культура
самостоятельного
обучения в нашей
стране.
Всевозможные
разновидности сессий
по обмену знаниями и
опытом стали
проводиться в
российских компаниях
все чаще. Мало кто
увязывает их в систему
knowledge management,
но уж точно компании
озабочены настройкой
каналов обмена
информацией между
персоналом.
Таким образом, можно сделать вывод, что в ближайшее время обучение и
развитие будет сфокусировано трех основных областях:
18
1. Создание и внедрение современных
и инновационных
СДО,
снижающих уровень затрат на обучение и повышающих эффективность
процесса;
2. Введение аутсорсинга тренинговых услуг, отвечающих потребностям и
требованиям клиента к организации процесса обучения;
3. Повышение эффективности и результативности L&D-департаментов.
Тренерам придется пройти повышение квалификации и стать в большей
степени консультантами по трансформации бизнеса, способными работать во
всех его сферах, понимающими его ключевые процессы, показатели и
движущие факторы.
Традиционные отделы обучения могут быть сокращены - их размеры
будут обоснованы и оценены исходя из стоимости, эффективности и
способности создавать добавленную стоимость для бизнеса.
1.3 ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНЦИИ ПРИ
РАБОТЕ С РЕЗЕРВОМ, КАК ЭЛЕМЕНТ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Наличие высокопрофессиональных и эффективных руководителей на
всех
уровнях
организации
является
ключевым
конкурентным
преимуществом банка, поэтому вопросы формирования управленческого
резерва сегодня выносятся в разряд стратегически важных задач. Главными
отличительными особенностями современного подхода к преемственности
являются [15, С. 514]:
1. Развитие лидерского потенциала руководителей;
2. Выращивание лидеров внутри компаний.
Развитие
лидерского
потенциала
руководителей
подразумевает
создание «высокой концентрации лидерства» на всех уровнях организации.
Составляющими такого подхода являются:
1. Оценка руководителей всех уровней управления на основе ключевых
компетенций;
19
2. Все руководители в зависимости от уровня иерархии проходят
подготовку по специальным программам для повышения эффективности
управления в компании;
3. Индивидуальное планирование карьеры с целью мотивации к
самореализации способных руководителей.
По данным Центра исследований и аналитики Amplua Insights [25],
приоритетными направлениями обучения руководителей в российских
банках являются управленческие навыки, лидерство, коучинг, кроссфункциональные
взаимодействия,
навыки
коммуникаций,
управление
проектами.
Например, Связь-Банк 2017
году в банке начата работа по
радикальному обновлению подхода к управлению кадровым резервом на
основе лучшего мирового и внутрикорпоративного опыта подготовки резерва
руководителей. В основе программы кадрового резерва лежит подход,
основанный на развитии ключевых компетенций. Для перспективных
сотрудников
эксперты
по
карьерному
развитию
разрабатывают
индивидуальные планы, позволяющие максимально раскрыть их потенциал и
занять должность в соответствии со своими личностными особенностями и
интересами.
Связь-Банк уделяет огромное внимание обучению руководящего звена.
Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по
корпоративной модели управленческих компетенций. Цель банка —
обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами
развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень
эффективности и самореализации. Активно используются современные
формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции.
Выращивание лидеров — это системная деятельность, направленная на
обнаружение, подготовку и мотивацию сотрудников, кто благодаря своим
профессиональным и лидерским качествам способен сейчас и в будущем
вносить вклад в реализацию бизнес-стратегии организации.
20
Новый подход к формированию управленческого резерва сложился под
влиянием
концепции
управления
талантами
(Talent
Management), признанный в настоящее время наиболее эффективным,
поскольку позволяет целенаправленно создавать, развивать и использовать
потенциал сотрудников для решения сложных бизнес-задач, чтобы в
дальнейшем занять руководящие позиции.
Современная
модель
подготовки
управленческого
резерва
и
концептуально и содержательно отличается от сложившейся практики
(Таблица 2) [12, C. 503].
Таблица 2 - Сравнение традиционной практики работы с кадровым
резервом и управления талантами
Критерий
Концептуальная
основа
Цель
Процесс
подготовки
Традиционный
кадровый резерв
Формирование группы
работников, потенциально
способных к руководящей
деятельности, отвечающих
требованиям,
соответствующим
должности того или иного
ранга, прошедших отбор и
целевую
квалификационную
подготовку
Замещение руководящих
должностей
квалифицированными
руководителями
Выдвижение
резервистов по
рекомендации
руководителя;
Выявление наличия
управленческих
способностей;
21
Управление талантами
Целенаправленная
деятельность по созданию в
компании системы
привлечения, развития и
использования талантливых
сотрудников, способных
достигать исключительных
результатов в бизнесе
Создание лидерского и
интеллектуального актива
компании
Выявление лидерского
потенциала по итогам
ежегодной оценки по
компетенциям с учетом
результатов и эффективности;
Обучение - формирование
лидерских компетенций;
Саморазвитие -
Обучение — повышение
квалификации; Назначение
на вышестоящую
должность
поддерживаются инициативы
сотрудника; Вовлечение в
исследовательскую и
проектную деятельность;
Индивидуальные планы
карьеры;
Назначения и перемещения
Аспекты
подготовки
Карьера
Результат
Знания, необходимые
для резервистов,
определяются
требованиями к
замещаемой должности,
повышение квалификации
руководителей проводится
с отрывом и без отрыва от
производства; стажировка в
должности, на которую
сотрудник зачислен в
резерв; временное
замещение отсутствующих
руководителей
Обучение связано с
деятельностью компании в
широком диапазоне
профессиональных задач и
заключается, главным
образом, в самостоятельной
работе, участии в проектах,
практической деятельности.
Приоритет отдастся не
традиционным занятиям, а
приобретению знаний от
коллег, наставников и других
людей, то есть
неформальному обучению с
постоянно усложняющимися
заданиями
Линейная, в основном по
функционалу
Гибкая,
межфункциональная,
географическая мобильность
Выполнение плана
замещения руководящих
позиций
Наличие оперативного и
стратегического резерва
сотрудников, способных и
готовых к роли руководителя
группы, подразделения,
проекта
Система управления талантами включает три главных аспекта [18, С. 212]:
1. Отбор наиболее ценных для организации сотрудников, отдача от
которых в управленческой или профессиональной деятельности значительно
больше, чем от других;
22
2. Использование потенциала лучших специалистов уже сегодня —
«здесь и сейчас», не обещая новых назначений (в отличие от кадрового
резерва);
3. Приоритетное развитие таких сотрудников, их последующее
продвижение и воспитание у них чувства принадлежности к банку.
Реальность российского рынка труда такова, что квалифицированных
управленцев не много, а курсов для топ-менеджеров и управленцев среднего
звена еще меньше. Процесс развития базовых управленческих компетенций,
таких как планирование, делегирование и контроль, остается в руках самого
специалиста. В приоритете стоит саморазвитие и самообучение.
Профессиональный руководитель должен управлять ситуацией в
любом случае, а не плыть по течению, ссылаясь на внешние обстоятельства и
помехи.
Поскольку
система
развития
руководящего
состава
на
государственном уровне отсутствует, значит, каждая компания в частности
должна самостоятельно создавать систему совершенствования навыков и
обучения руководящего состава.
Конечно же, существуют отдельные тренинговые компании, но в
большинстве из них отсутствует отработка полученных знаний на практике,
или же огромный поток информации преподносится слушателю за несколько
часов или дней, в результате чего усваивается и применяется на практике не
более 1% полученных знаний. Знания, которые не были отработаны на
практике, в режиме реального времени, на конкретном рабочем процессе
приносят мало пользы [25].
Таким образом, можно сформулировать первое правило успешной
системы адаптации и обучения персонала - полученные знания должны
отрабатываться на практике, иначе система обучения будет бесполезна.
Когда
сотрудников,
HR-менеджер
то
он
строит
должен
систему
организовать
обучения
и
адаптации
возможность
отработать
полученные навыки в реальной деятельности, при этом должна быть
23
организована обратная связь с экспертом, который сможет указать на
ошибки.
Это простая истина также может быть реализована в рамках обычного
управленческого консалтинга. То есть, специалист, проходящий обучение,
получает конкретные схемы-технологии и внедряет их в практической
деятельности, после чего предоставляет полученный результат эксперту и
получает объективную оценку. Это позволяет не только обмениваться
знаниями,
но
и
технологиями
управления,
вырабатывать
навыки,
компетенции, использовать их на практике.
Если бросать в работу новичков без адаптации, то они будут съедены
опытными
сотрудниками,
клиентами,
навалившимися
задачами
и
проблемами, поскольку навыков практической работы у них еще нет, а вот
профессиональные требования уже есть.
Но в тоже время важно помнить, что совершенствоваться не
обязательно. Выживание – дело добровольное [26, с. 45].
Для специалистов должен быть открыт только путь профессионального
развития и повышения своей компетенции. Основная задача системы
адаптации и развития состоит в том, чтобы помочь тем, кто стремится к
совершенствованию и выявить тех, кто в этом не нуждается и топчется на
месте.
Те, кто не желает совершенствоваться, будут тянуть компанию назад. В
рамках реализации программы развития и адаптации, такие специалисты
должны быть выявлены.
Отсутствие системы развития и адаптации приводит к ряду негативных
последствий для организации.
Во-первых, появляются дублирующиеся ошибки в работе. Причиной
данной тенденции является то, что информация по конкретной функции или
технологии находится в разных документах и направлена в основном на то,
чтобы сотрудник мог исполнить конкретную часть работы правильно. Но до
24
этого ему необходимо получить опыт выполнения данной работы на
практике.
Во-вторых, сотрудники меняются медленнее, чем компания, особенно,
когда речь идет о глобальных изменениях. Например, для успешной работы в
рамках регулярного менеджмента необходимо, чтобы менеджеры среднего
звена обладали определенным набором управленческих компетенций.
Однако по факту во многих компаниях этого нет. В таком случае для
управленцев необходимо запустить процесс управленческой адаптации.
В-третьих, практически в каждой компании есть методология и
технология совершения того или иного процесса, нормативно утвержденная,
однако мало кто из сотрудников об этом знает.
В-четвертых, новички покидают компанию через две-три недели по
собственной инициативе. Как правило, новому сотруднику дают кипу
регламентов, в изучении которых, он предоставлен сам себе. Даже если
инструкции в компании приписаны хорошо и новый сотрудник их прилежно
прочитает, то едва ли сможет их понять, не имея практического навыка
работы. Руководитель же начинает планировать работу новичка, как уже
обученного сотрудника, в результате чего новоиспеченный специалист
сталкивается с рядом проблем.
Технология реализации системы адаптации специалистов полностью
входит в систему обучения персонала. Если система обучения построена
хорошо - любое обучение организовывается, исходя из модели адаптации.
То есть после обучения происходит процесс помощи сотруднику в
освоении своих навыков. Если компания непрерывно развивается, то процесс
адаптации для сотрудников тоже будет непрерывным. Однако стоит
определить контрольные точки, которые позволят определить эффективность
реализуемого процесса. Это могут быть:
1. Начальный этап – минимум знаний для старта;
2. Базовый этап – освоение базовых технологий для стандартной
работы;
25
3. Усложненный этап – исследование дополнительных возможностей
базовых технологий;
4. Работа в условиях стресса – создание условия, наиболее трудных для
работы и формирование навыков преодоления конфликтных ситуаций.
Даная схема не является унифицированной и любая компания в рамках
реализации системы адаптации специалистов может создавать свои этапы,
индивидуализируя их, согласно потребностям организации.
Стоит помнить, что нанимая новых сотрудников необходимо оценить
сложность и затратность процесса их последующей адаптации. Иными
словами, окупятся ли инвестиции в адаптацию и развитие сотрудника в ходе
его дальнейшей профессиональной деятельности.
Ответственность за неэффективное
использование инвестиций в
сотрудника лежит на руководителе, который изначально неграмотно
осуществил подбор кадров.
Ответ на вопрос «А стоит ли адаптировать?» поможет дать модель
оценки адаптации. Модель конкретизирована под определенную компанию,
поэтому при формировании элементов модели HR-менеджер комплексно
оценивает потребность компании, оценивает значимость определенных
профессиональных,
характеристик
психологических,
соискателя,
путем
социальных,
бального
организационных
ранжирования
данных
характеристик.
Сумма баллов, полученная по результатам оценки, отражает степень
сложности адаптации конкретного человека. Чем меньше баллов, тем
сложнее и затратнее адаптировать человека [22, С. 65].
В рамках реализации сформированной модели понятия «кандидат» и
«сотрудник» будут рассматриваться как синонимичные. Это значит, что для
штатных сотрудников также имеет смысл оценивать перспективы адаптации.
Для успешного функционирования системы адаптации в организации
необходимо существование системы документации, в которую должны быть
включены документы об испытательном сроке, содержащие задачи, критерии
26
оценки работы, сроки выполнения, структуру организации и схему
взаимодействия отделов; должностная инструкция.
Таким образом, можно комплексно сформулировать основные правила
формирования эффективной системы адаптации и развития сотрудников и
руководителей компании (Рисунок 1) [16, с. 98].
СИСТЕМА АДАПТАЦИИ И РАЗВИТИЯ Целесообразна
только
если
обеспечена
возможностью
практической реализации навыков.
Эффективна только для сотрудников, готовых и стремящихся к
развитию. Все прочие – обуза для компании.
Результативна, если организована система помощи сотруднику
в реализации полученных навыков.
Рентабельна, если инвестиции по адаптации сотрудника
окупятся.
Рисунок 1 - Правила формирования системы адаптации и развития
сотрудников
Таким
образом,
можно
заключить,
что
соблюдение
вышеперечисленных правил позволит построить эффективную систему
адаптации и развития специалистов, без создания бесперспективных и
неэффективных кадровых элементов, а также обеспечит результативность и
рентабельность реализуемой кадровой политики организации.
Подготовка
процессом,
управленческого
позволяющим
резерва
обеспечить
становится
непрерывным
преемственность
руководящего
корпуса организации путем реализации комплексного подхода к выявлению,
развитию и использованию сотрудников с лидерским потенциалом.
В целом можно отметить, что обучение и развитие персонала
организации, являясь подсистемой кадровой политики, может иметь
27
достаточно много научных подходов, определяющих стратегию, тактику,
организацию и методологию процесса обучения персонала, его развития и
совершенствования. При системном подходе, обучение и развитие персонала
можно рассматривать как подсистему кадровой политики, состоящую из
компонентов и элементов системы, с ее внутренними и внешними связями.
Учитывая
тенденции
и
особенности
развития
перспективных
зарубежных систем развития и обучения специалистов, можно сделать
вывод, что в ближайшее время обучение и развитие в будет сфокусировано
на
трех
основных
областях:
управление
производительностью и изменение поведения.
28
знаниями,
управление
2 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ
СЕРВИСОГО ЦЕНТРА ОПЕРАЦИОННОЙ ДИРЕКЦИИ ПАО АКБ
«СВЯЗЬ-БАНК»)
2.1 АНАЛИЗ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОПЫТА ФОРМИРОВАНИЯ
СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В
СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Современные
системы
развития
и
обучения
специалистов,
применяемые в российских компаниях, основаны на традиционных подходах
и методах, связанных с процессом наставничества, первичного и планового
обучения, обучения в учебных центрах и институтах и т.д.
В
наибольшей
степени
популярностью
пользуется
процесс
лекционного представления учебного материала, как непосредственно
внутри
организации,
так
и
путем
организации
курсов
повышения
квалификации в специализированных учебных заведениях.
Не смотря на то, что лекционная форма обучения – это самая древняя и
самая распространенная форма, она имеет массу недостатков. Наиболее
значимый из них, это то, что в процессе обучения специалист выступает в
роли пассивного слушателя и не принимает активного участия в процессе
обучения. Преподаватель представляет материал для нескольких человек или
нескольких сотен человек, и чем больше аудитория, тем менее субъективным
становится обучение.
Недостатки лекционной подачи материала:
1. Не слишком высокая активность слушателя при подаче лекционного
материала, специалист мало участвует в процессе (может только задавать
лектору, возникающие в процессе обучения, вопросы)
2. Нет различий в уровне образования и степени профессиональной
квалификации слушателей;
29
3. Высокие требования к тренеру. Далеко не каждый лектор может
обеспечить необходимый уровень заинтересованности и вниманию у
аудитории. В случае если материал однообразный и монотонный, аудитория
не участвует в процессе, внимание рассеивается уже через 30 минут после
начала обучения, и процесс становится нерентабельным.
4. Жесткое расписание проведения тренинговых курсов и занятий, не
ориентированной на специфику деятельности отдельных специалистов.
5. Отсутствие индивидуального подхода к слушателям. В случае если
какая-то часть курса была пропущена слушателем, то информацию придется
доставать самостоятельно, для обеспечения целостности курса обучения.
Отечественными компаниями мало применяются инновационные
системы обучения типа дистанционного обучения, видео конференций,
тренинги типа call-in-call. Применение стандартных систем обучения,
а
также привлечение специализированных учебных центров и институтов
является малоэффективным и затратным.
Например, для организации процесса обучения в учебном центре
специалистов необходимо:
1. Оформить договорные отношения с центром, осуществляющим обучение;
2. Совместно сформировать тематику, план, проводимого обучения.
Обеспечить центр требуемым материалом, обсудить желаемые акценты.
3. Обеспечить материальную базу для замещения сотрудников, проходящих
обучение.
4. Обеспечить материальную базу для пропитания, передвижения и
проживания специалистов, проходящих обучения (в случае если это
необходимо).
5. Разработать систему контроля качества знаний.
Помимо всего вышеперечисленного у учебных центров есть весьма
ощутимый недостаток. Отсутствует четкая ориентация на специфику
деятельности конкретного предприятия. Т.е. при проведении обучения весь
30
материал будет носить общий характер и не иметь практической
направленности.
Основываясь
на
опыте
работы
в
компаниях
с
различными
направлениями деятельности, можно утверждать, что обучение персонала в
кредитной организации принципиально ничем не отличается от обучения
персонала в какой-либо другой организации и точно так же отражает
стратегию компании и, в определенной степени, позицию её первого лица.
В процессе обучения персонала в Российских банка используются те
же методы и инструменты, что и в любой другой компании: и схема
наставничества, и семинары, и тренинги. Однако, стоит обратить внимание,
что обучение специалистов кредитной организации, как правило, бывает
более узкоспециализированным, чем обучение специалистов других сфер.
Это объясняется тем, что банковскую и финансовую деятельность
регламентирует колоссальное количество нормативно-правовых актов и
регуляторов,
которые
систематически
вносят
изменения
в
процесс
осуществления экономических взаимоотношений.
В связи с этим департаменты управления персоналом в банке, а также
HR-менеджеры тесно взаимодействуют в юридическими службами, которые
должны
своевременно
оповещать
об
изменении
законодательство,
инициирую процесс повышения квалификации специалистов в той или иной
области.
Специфика
обучения
специалистов
кредитных
и
финансовых
организаций, в сравнении в компании прочих сфер деятельности, имеет
также специфику в сфере выбора внешнего провайдера обучения. Это, как
правило, специализированные учебные заведения, открываемые при крупных
банках, банковские школы, курсы Центрального банка, финансовые
университеты имеющие кафедру «Финансы и кредит»
Для организаций иных сфер деятельности, если речь идет об общих
изменениях в законодательстве, то обратиться можно в любое учреждение,
которое производит обучение по данному вопросу. Что касается банков, то
31
предпочтение всегда отдается курсам Центрального банка, т.к. специалистов
в первую очередь интересует мнение первоисточника по вопросам изменений
и трактовки новых положений.
Особенное отличие состоит в постоянной непрерывной необходимости
прохождения
обучения
противодействия
и
инструктирования
легализации
(отмыванию)
по
направлению
доходов,
полученных
преступным путем, и финансированию терроризма. Это требование отражено
в Федеральном Законе от 07.08.2001 № 115-ФЗ «О противодействии
легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и
финансированию терроризма)». В данной ситуации департамент персонала и
HR-менеджеры взаимодействуют в Службой финансового мониторинга и
комплаенс контроля.
В
отечественных
ориентации
на
респектабельности,
организациях
преувеличенное
что
есть
определенная
акцентирование
накладывает
на
специфика
уровне
значительный
своей
отпечаток
на
корпоративную культуру. Поэтому финансовые учреждения особенное
внимание уделяют внешнему виду специалистов, культуре речи и
особенностям общения с клиентами, особенно в сфере фронт-блока.
Репутационная ошибка банка может оказать колоссальное влияние на
объемы
итоговой
прибыли.
Об
этом
постоянно
стоит
напоминать
сотрудникам организации. Поэтому блоки обучения взаимодействию с
клиентами, разрешению конфликтных ситуаций, управлению стрессом
проводятся для персонала фронт-офиса на регулярной основе.
Также
специфика
учреждений
финансовой
сферы
имеет
направленность на специалистов с высшим образованием. Поэтому при
формировании индивидуальных программ обучения нет необходимости
делать материал общедоступным и упрощать существующие понятия. Зато
есть потребность в формировании руководств пользователя и детальных
методичек ориентированных на специфику деятельности, а также порядков
32
по работе с автоматизированными банковскими системами, которых
существует огромное множество.
Практически каждая кредитная организация в России уделяет
пристальное внимание обучению и развитию своих сотрудников, так как
именно постоянное совершенствование навыков сотрудников обеспечивает
успех в долгосрочном росте и развитии самой компании. Только грамотно
выстроенная система обучения, обеспечивающая не только подготовку
кадров, но и непрерывное накопление организационных знаний, поможет
достичь поставленных стратегических целей.
Среди персонала современных российских банков
есть негласное
разделение на «фронт-офис» и «бэк-офис» — продающие подразделения и
все остальные, поддерживающие процесс продажи: административный
аппарат, юристы, служба безопасности, финансисты, HR и другие. В первую
очередь обучают персонал, приносящий непосредственную ценность
компании, другими словами — прибыль, то есть «фронт-офис». Остальные
же сотрудники, как правило, лишены возможности развиваться и обучаться
(если только на основе саморазвития). В этом и заключается основная
особенность обучения сотрудников в современных российских кредитных
организациях.
В России есть своя специфика развития и обучения персонала банка.
Мощными
темпами
набирает
популярность
коучинг,
повсеместно
использующийся за рубежом, но до сих пор мало использующийся в нашей
стране из-за крайне непредсказуемого уровня коучей.
Инструментарий
коучинга становится действительно необходим при оценке системы
эффективности обучения на третьем уровне по Киркпатрику, так как
изменения в поведении требуют действительно осознанного и глубокого
подхода, а эту задачу как раз помогает решить коучинг. Совершенно
аналогично изменения в подходах и поведении менеджмента компании в
условиях
стремительно
меняющейся
среды,
требующей
подчас
нестандартных подходов, также требуют коучинга, глубинной работы над
33
собой. Рынок заполняется, подобная модель обучения становится знакомой,
но применяется пока с опаской, потому что есть некое повсеместное
ожидание «волшебной таблетки от всего», а коучинг — это, прежде всего,
глубинная самостоятельная работа.
В настоящее время технология обучения персонала претерпевает
значительные изменения, связанные с множеством факторов, диктующих
необходимость реформирования. Вступление современного общества в эру
информационных технологий, неограниченный доступ сети Интернет,
прогрессирующий
социального
рост
программных
взаимодействия
приложений
обуславливают
и
контентов
вступление
для
современных
компаний в эру электронного обучения специалистов (e-learning).
В крупных зарубежных компаниях система дистанционного обучения
является важным элементом стратегического развития организации, а их
системы e-learning – это мощнейшее средство достижения конкурентного
преимущества.
Российские
предприятия
также
признают
значимость
инновационных систем обучения, осознавая при этом невозможность
абсолютного копирования европейских технологий обучения персонала без
учета российского менталитета и характера ведения бизнеса. Причем данная
тенденция характерна не только для частных предприятий, но и для
государственных организаций.
На текущий момент сокращение затрат на обучение персонала и
повышение
эффективности
корпоративного
кадрового
обучения
планирования.
является
Крупные
основной
компании
задачей
могут
экономить от 50% до 70% бюджета [30], заменяя стандартное обучение
сотрудников, на СДО.
Основной тенденцией развития систем дистанционного обучения
является ускорения процесса получения оперативных знаний. Сотрудник
ставит перед собой вопросы: «Каких знаний мне не достаточно?», «Каким
образом и в какие сроки я могу эти знания получить?». Чем быстрее
работник может получить ответы на эти вопросы, тем эффективнее будет его
34
деятельность. Технология получения оперативных знаний направлена как раз
на разрешение данной проблемы. Организация создает такую систему
обучения, которая позволяет быстро, без особых затрат и отрыва от текущей
деятельности получить требуемые навыки.
Однако
процесс
внедрения
новых
систем
обучения
тормозит
настороженное отношение HR-менеджеров к системам СДО. Это связано с
отсутствием достаточной информации, относительно эффективности и
конкурентных преимуществ данных систем. В сфере отечественного
менеджмента не много практических исследований, которые могли бы
обеспечить
кадровых
менеджеров
четкими
данными,
относительно
рентабельности перевода стандартной системы обучения на инновационную
систему дистанционного обучения персонала.
HR-менеджеры, которые всё же переходят на системы дистанционного
обучения
и
операционного
получения
информации,
осуществляют
значительный комплекс подготовительных мероприятий, прежде чем система
может быть успешно запушена в работу.
Процесс разработки программы обучения начинается с формирования
группы разработчиков. Традиционно группа должна включать минимальный
состав специалистов: автора проекта, куратора проекта, дизайнера и webразработчика. Сам процесс разработки курса включает в себя обязательные
этапы:
1. Формирование тематического плана и информации, обеспечивающей
информативность и наполняемость курса;
2. Создание базового, чернового шаблон курса;
3.
Процесс
практического
тестирования
и
первичная
оценка
результативности;
4.
Процесс
доработки
курса
на основе
результатов
практического
тестирования и первичной оценки результативности;
5. Замена стандартного метода обучения персоналом на дистанционное
обучение, путем реализации сформированного электронного курса.
35
Проблема может заключаться в том, что в среднем комплексная
разработка курса может занимать несколько месяцев, а современные
тенденции развития бизнеса требуют оперативных изменений в контент
программы. Например, был создан курс по повышения уровня продаж
банковских продуктов для клиентских менеджеров, при этом кредитной
организацией создается новый, приоритетный банковский продукт, имеющий
условия реализации, отличные от предыдущих продуктов и иную ценовую
политику. Соответственно, требуется оперативное изменение курса обучения
специалистов, включающее информацию и о новом продукте.
Для
компаний,
осуществляющих
динамичное
формирование
и
внедрение новых направлений деятельности, требующих оперативную
интеграцию сотрудников в процесс реализации, как в вышеприведенном
примере, может быть создан шаблонный курс СДО. Для этого создается
единый, не индивидуализированный каркас, маска заполнения курса,
который будет включать в себя основные элементы, характерные для
реализации любого продукта организации. Например:
1. Описание продукта;
2. Цель внедрения нового продукта;
3. Задачи, по средствам реализации которых, будет достигнута цель;
4. Плановые экономические показатели эффективности и целесообразности
реализации данного продукта;
5. Параметры работы специалиста по внедрению продукта, ожидаемый
результат.
Таким образом, HR-менеджмент, имея готовый шаблонный контент,
может оперативно создать курс электронного обучения персонала, внося
имеющиеся данные о новом продукте.
Проникновению с традиционные системы обучения новых технологий
также способствует процесс неформального самостоятельного получения
сотрудником необходимых знаний. То есть специалист ставит перед собой
уже ранее озвученные вопросы: «Каких знаний не хватает?», «Как их
36
получить?» и для получения ответов на данные вопросы изначально
обращается
к
специалисту,
который,
по
мнению
рассматриваемого
сотрудника, облает необходимой информацией. Таки образом происходит
процесс
неформального
взаимодействия, путем применения
системы
наставничества (coaching). В случае если коуч не смог удовлетворить
потребность специалиста в информации, то производится самостоятельный
поиск требуемых данных путем обращения к имеющимся информационным
ресурсам. Процесс неформального обучения производится без отрыва от
текущей деятельности, при этом специалист самостоятельно определяет
потребности в знаниях и самостоятельно определяет источник получения
требуемой информации.
На сегодняшний день существует большое количество систем
управления
обучением,
которые
позволяют
обеспечить
полноценное
образование с помощью интернет-технологий. Лидером в дистанционном
образовании в настоящее время являются США, занимающие вместе
с Канадой более 50 % всего рынка электронного образования
Развитие Интернет-технологий не стоит на месте. В настоящее время
наиболее
актуальным
является
вопрос
реализации
процесса
поиска
актуальной, значимой информации и отделение её от информационного
мусора. Одним из путей решения является ранжирование информации по
источнику авторства, в зависимости от рейтинга источника. При этом
рейтинг должен определяться не автоматически, в зависимости от
активности в сети, а непосредственно пользователями данной информации.
Бурное развитие рынка дистанционного образования и его доступность
обеспечило быстрый рост слушателей, получающих образование с помощью
электронного обучения уже в 2005 году число слушателей, обучающихся по
программам e-learning, превысило число слушателей, обучающихся по
традиционной форме обучения. По прогнозу к 2025 году число обучаемых по
дистанционной форме может достичь 650 миллионов человек.
37
Некоторые специалисты полагают, что сеть будет развиваться путем
создания более дифференцированных вертикальных социальных сетей. Люди
будут объединяться вокруг одного интересующего их дела, увлечения,
профессии. Для систем электронного обучения персонала также наступит
новая эра, которую будет отличать массовое использование индивидуальных
мобильных устройств, их активное вовлечение в учебный процесс,
использование динамичного контента, предоставляемого по требованию.
Таким образом, средства обучения специалистов и источники управления
знаниями будут упрощаться, и сокращать время доступа к необходимым
обновленным знаниям.
Таким образом, обучение в российских организациях отличается
высокой
направленностью
и
практичностью.
Учебные
программы
скрупулёзно выбирают и проверяют, насколько они помогут персоналу
достичь более высоких результатов, и не будет ли их проведение
неоправданно дорого.
Во многих отечественных компаниях обучение является частью
нематериальной мотивации персонала, ведь обучение нужно ещё заслужить
(правда, эта позиция спорная — всё больше организаций, в которых
руководство заинтересовано в постоянном развитии своих сотрудников). При
этом обучение имеет строгое распределение — одних отправляют учиться, а
другим, считается, достаточно собственного опыта
В России есть своя специфика развития и обучения персонала.
Мощными
темпами
набирает
популярность
коучинг,
повсеместно
использующийся за рубежом, но до сих пор мало использующийся в нашей
стране из-за крайне непредсказуемого уровня коучей.
Инструментарий
коучинга становится действительно необходим при оценке системы
эффективности обучения на третьем уровне по Киркпатрику, так как
изменения в поведении требуют действительно осознанного и глубокого
подхода, а эту задачу как раз помогает решить коучинг. Совершенно
аналогично изменения в подходах и поведении менеджмента компании в
38
условиях
стремительно
меняющейся
среды,
требующей
подчас
нестандартных подходов, также требуют коучинга, глубинной работы над
собой. Рынок заполняется, подобная модель обучения становится знакомой,
но применяется пока с опаской, потому что есть некое повсеместное
ожидание «волшебной таблетки от всего», а коучинг — это, прежде всего,
глубинная самостоятельная работа.
2.2 ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
СЕРВИСНОМ ЦЕНТРЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДИРЕКЦИИ ПАО АКБ
«СВЯЗЬ-БАНК»
20 ноября 2014 года в Орле открылся единый Сервисный центр
Операционной
дирекции
ПАО
АКБ
«Связь-Банк»
(Группа
Внешэкономбанка) (СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк»), созданный для
централизации операционных функций 52 филиалов Банка. Центр находится
по адресу: Орел, ул. Ломоносова, д.6, лит. К., пом.1.Возглавила Сервисный
центр Алла Николаевна Новосельцева.
Сервисный центр как единое операционное подразделение Банка
осуществляет обслуживание региональной сеть ПАО АКБ «Связь-Банк» и
размещается в Орле. Сервисный центр позволяет Банку сократить издержки,
оптимизировать процессы операционного обслуживания.
Централизация и оптимизация сопровождающих ПАО АКБ «СвязьБанк» повышает качество операционного обслуживания и обслуживания
клиентов через Контакт-центр, ускоряет сроки рассмотрения кредитных
заявок.
Помимо операционных функций в Орел перемещен Контакт-центр
Банка, а также создана централизованная группа регистраторов кредитных
заявок.
Если говорить непосредственно о сотрудниках ПАО АКБ «СвязьБанк», то оценить микроклимат, сложившийся в СЦ ОД ПАО АКБ «Связь39
Банк» можно по показателю текучести кадров, который рассчитывается по
следующей формуле :
Ктек = (Чув / Чср) * 100%
(1)
Где:
Ктек – коэффициент текучести кадров
Чув - число увольнений в плановый период;
Чср - среднее число сотрудников в плановый период (Таблица 3).
Таблица 3 - «Показатели численности сотрудников СЦ ОД ПАО АКБ
«Связь-Банк»» за 2017-2018гг.
Год
2017
2018
Месяц
Число
сотруд
ников
на 1-ое
число
отчетн
ого
месяца
Расторжени
е трудового
договора по
инициативе
работника
Расторжение
трудового
договора по
инициативе
работодател
я
Всего
было
уволен
о
Всего
было
принят
о
Число
сотруднико
в на конец
отчетного
месяца
Коэффициен
т текучести
кадров, %%
Январь
289
2
1
3
5
291
1,03
Февраль
297
3
1
4
8
301
1,34
Март
301
2
0
2
5
304
0,66
Апрель
301
5
0
5
9
305
1,65
Май
301
8
0
8
4
297
2,68
Июнь
301
1
0
1
3
303
0,33
Июль
301
1
0
1
3
303
0,33
Август
305
2
0
2
5
308
0,65
Сентябрь
304
3
0
3
2
303
0,99
Октябрь
303
8
2
10
6
299
3,32
Ноябрь
303
6
0
6
2
299
1,99
Декабрь
309
2
1
3
1
307
0,97
Январь
296
1
0
1
1
296
0,34
Февраль
297
3
5
8
2
291
2,72
40
Март
299
4
1
5
0
294
1,69
Апрель
301
2
0
2
0
299
0,67
Май
302
2
0
2
0
300
0,66
Июнь
307
2
0
2
1
306
0,65
Июль
299
3
0
3
2
298
1,01
5716
60
11
71
59
5704
1,24
Коэффициент
текучести кадров за
анализируемый
период
Естественной текучестью кадров считается показатель 1%-5%. Данный
процесс не требует какого-либо особого внимания со стороны руководства
организации и способствует естественному обновлению кадрового состава.
По данным Таблицы 3 текучесть кадров составляет 1,24%, что
считается
нормой
и
не
требует
применения
дополнительных
мер
регулирования оттока кадров.
Для анализа причин увольнения специалистов в СЦ ОД ПАО АКБ
«Связь-Банк» производится опрос, увольняющихся специалистов, согласно
ранее утвержденного приказа (Приложения А и Б).
Таким образом, можно отметить, что ПАО АКБ «Связь-Банк» в целом
– это молодая, динамично развивающаяся компания. Одним из наиболее
прогрессивных элементов анализируемого банка является особая структура –
Сервисный центр Операционной дирекции.
За счет концентрации системы обслуживания клиентов в едином
центре, происходит колоссальное снижение издержек, в том числе и на
обеспечение системы мотивации и стимулирования сотрудников.
Анализ численности персона СЦ ОД КБ ПАО АКБ «Связь-Банк»
показывает, что отток кадров незначителен, что свидетельствует о
благоприятной атмосфере и удовлетворенности сотрудников.
41
Сервисный
центр
Операционной
дирекции
не
является
самостоятельным юридическим лицом и представляет структурную часть
Головного банка ПАО АКБ «Связь-Банк».
За
организацию
деятельности
Сервисного
центра
несет
ответственность руководитель, который в свою очередь подотчетен
руководителю Операционной дирекции, составным элементом, которой
является Сервисный центр.
В каждом отделе есть перечень обязательных должностей: специалист,
старший
специалист,
ведущий
специалист,
главный
специалист,
руководитель направления, заместитель начальника, начальник.
Избежать пересечения полномочий между Сервисным центром и
Централизованными
филиалами
(филиалами,
находящимися
на
обслуживании в СЦ) позволяют специализированные внутренние акты,
именуемые картами передачи. Перед миграцией очередного филиала
осуществляется формирование вышеуказанного документа, в котором
отражаются условия, порядок и перечень операций, проводимых каждой из
сторон, а также меры ответственности за нарушение условий, в том числе
предусмотрены меры дисциплинарной ответственности за проведение
операций, не находящихся в ведении исполнителя.
В целом в Сервисном центре самая простая линейная организационная
структура,
где
все
подразделения
подчиняются
единому
центру
–
Операционной дирекции. В настоящий момент в СЦ ОД ПАО АКБ «СвязьБанк» насчитывается 298 сотрудников, и для обеспечения результативной
работы такого коллектива осуществляется формирование комплексной
системы мотивации и стимулирования.
Кадровая политика организации в целом соответствует стратегическим
целям Сервисного цента. Все вопросы, которые отличны от стандартных
положений кадровой политики организации, решаются установленными
лицами, согласно приложения к кадровой политики, по принятию кадровых
решений (Приложение В).
42
Таким образом, СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» можно успешно
назвать инновационно - прогрессивной формой организации банковского
обслуживания. Концентрация основных банковских операций в едином
центре обеспечивает однородность и единообразие операций, а также
происходит колоссальное сокращение издержек, ведь те операции, которые
совершались в филиале отделом, в СЦ осуществляются парой исполнителей
централизованно и удаленно.
С целью выявления слабых сторон в системе управления персоналом,
определения программы доработок, устранения неэффективных элементов
производится комплексная оценка удовлетворенности персонала.
В начале 2018 года ПАО АКБ «Связь-Бак» проводил комплексный
анонимный масштабный опрос сотрудников, который носил название
«Исследование вовлеченности», содержащий в себе перечень вопросов,
позволяющих выявить положительные и отрицательные стороны системы
кадровой политики (Приложение Г).
Все вопросы условно были разбиты на три блока: оценка уровня
оплаты труда, оценка политики руководящего состава, оценка микроклимата
в банке. При этом стоит отметить, что уровень удовлетворенности в целом по
банку выше среднего, а уровень удовлетворенности сотрудников Сервисного
центра значительно ниже среднего.
Самым
основным
показателем,
снижающим
общую
оценку
удовлетворенности, является показатель удовлетворенности уровнем оплаты
труда.
Сотрудники
оценили
уровень
оплаты
их
деятельности,
как
недостаточный для удовлетворения первичных потребностей. Оценка
проводилась с учетом структуры человеческого капитала анализируемого
подразделения. Работники Сервисного центра – это, как правило, молодые
люди в возрасте от 20 до 40 лет, имеющие семью и как минимум одного
ребенка. По результатам опроса, персонал отметил, что заработной платы
специалиста не достаточно для удовлетворения первичных потребностей
одного взрослого человека и ребенка.
43
Второй
показатель
–
уровень
удовлетворенности
политикой
руководства. Данный показатель был немного выше первого. При
осуществлении оценки сотрудники ссылались на то, что при увеличении
количества филиалов, поступающих на обслуживание в Сервисный центр и
при росте объема работы, у персонала нет никакого социального
обеспечения, которое было у сотрудников филиалов, ранее выполнявших
аналогичную работу. Также сотрудники были недовольны условиями
жесткого таймирования совершаемых операций, утверждая, что ведение
таблиц
по
таймированию
рабочего
времени,
отнимает
время,
предназначенное для выполнения основных функций. Недоволен также
персонал и динамикой карьерного роста. Однако стоит отметить, что данный
показатель был отмечен, как неудовлетворительный далеко не во всех
отделах.
Последний
показатель
это
удовлетворенность
микроклиматом,
сложившимся в Сервисном центре. Оценка проводилась как в разрезе
каждого отдела, так и по Сервисному центру в целом. При этом в отделах
отмечен высокий уровень удовлетворенности сотрудников, сложившимися
отношениями в коллективе, как и целом по Сервисному центру. Акцент
сделан на высокий уровень командной работы и эффективную работу в
группе.
Однако, при определении общей оценки удовлетворенности, низкие
значения
показателей
оплаты
труда
и
политики
руководства дали
отрицательный результат общей удовлетворенности сотрудников.
Стоит отметить, что при осуществлении вышеприведенного анализа
текучести кадров было выявлено, что текучесть персонала Сервисного
центра очень низкая. Притом, что персонал не совсем доволен условиями
труда, работники не покидают своих должностей. Данная противоречивая
ситуация объясняется слишком низким уровнем в Орле и Орловкой области
рабочих
мест
специалистов
для
сотрудников
данного
банковского
направления
44
дела,
однако
деятельности
выпуск
происходит
университетами и средними специальными учреждениями ежегодно в весьма
внушительных количествах.
Также, стоит отметить, что Сервисный центр является учетным
подразделением и не принимает участие в привлечении клиентов и продаже
банковских продуктов, поэтому применение состязательной программы для
СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Бак» невозможно.
Особенности в обучении бэк-подразделения состоят в ориентации на
исследование материалов динамично развивающейся нормативно-правовой
базы регулятора деятельности. С учетом того, что данные специалисты не
занимаются
привлечением
клиентов,
а
обеспечивают
нормативное
функционирование организации, их процесс обучения ориентирован на
исследование правовой, экономической, бухгалтерской и организационной
базы проводимых операций.
Специалисты
фронт-офиса
осуществляют
непосредственное
взаимодействие с клиентами и обеспечивают прирост уровня прибыли
учреждения. Для данных специалистов курс обучения ориентирован на
повышения уровня продаж банковских продуктов, лояльности к клиенту,
уровня информационной обеспеченности (Приложение Д).
Процесс обучения тех или иных специалистов производится в
соответствии с картой знаний для отдельных категорий сотрудников ПАО
АКБ «Связь-Банк» (Приложение Е).
При миграции какого-либо филиала на обслуживание в Сервисный
центр
происходит
комплексное
сокращение
сотрудников
филиала.
Оставляют лишь персонал, способный обеспечить процесс привлечения
клиентов и продаж банковских продуктов. Как правило, сокращается до 70%
сотрудников филиала. Подобная политика позволяет колоссально уменьшить
издержки банка на оплату труда сотрудников, ведь уровень заработной платы
персонала Сервисного центра значительно ниже, чем уровень оплаты труда
работников филиалов. При этом персоналу точек продаж предоставляются
разнообразное социальное сопровождение, например бесплатное лечение в
45
клиниках, с которыми у банка заключен договор, которое отсутствует у
сотрудников Сервисного центра.
Однако, стоит отметить, что в СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Бак»
существую система ежеквартального премирования, которая не зависит от
объема привлеченных клиентов и проданных банковских продуктов. То есть
по результатам квартала, сотрудником Сервисного центра в любом случае
будет получена премия, за исключением, разумеется, случаев, когда
сотрудник лишен премиального вознаграждения в рамках применения к нему
дисциплинарного наказании.
Также стоит обратить внимание, что сотрудниками Сервисного центра
была отмечена удовлетворенность свободой в выборе корпоративного стиля.
Для персонала данного подразделения ПАО АКБ «Связь-Бак», учитывая, что
они не осуществляют взаимодействия с клиентом, разрешен выбор одежды
классического офисного формата без установления жестких рамок, в отличие
от сотрудников точек продаж. Для работников филиалов обязательным
требованием является одежда следующего формата: фирменная белая
рубашка с логотипом банка, должностью и инициалами сотрудника; для
женщин - черная, серая или темно-синяя юбка с минимальной длинной 5
сантиметров выше колена, классические туфли черного или коричневого
цвета; волосы должны быть собраны; запрещен яркий макияж и броские
аксессуары; для мужчин - белая рубашка с логотипом банка, должностью и
инициалами сотрудника; брюки черного, серого или темно-синего цвета,
либо же классический мужской костюм в вышеприведенных тонах;
классические ботинки черного или коричневого цвета.
Для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива Сервисного
центра проводятся различные формальные конкурсы, не сопряженные с
повседневной работы. Например, конкурс рисунков для детей сотрудников,
конкурс на самый красивый отдел в новом году, конкурс на самое лучшее
стихотворение, посвященное дню создания банка и т.д. Подобные
46
мероприятия позволяют сплотить коллектив в неформальной обстановке и
улучшить микроклимат в организации.
Ежеквартально на HR-портале сервисного центра производится
формирования плана мероприятий по развитию специалистов, как входящих
в общую формальную систему развития и обучения, так и имеющие
неформальный характер, и ориентированные на улучшение социальнопсихологической атмосферы в коллективе (Приложение Ж).
В итоге систему управления персонала в целом по банку можно
охарактеризовать как эффективную, а вот аналогичная система в Сервисном
центре пока далека от совершенства. Возможно, данная негативная
тенденция связана с тем, что подразделение является весьма молодым
(функционирует в течение двух лет), а приток сотрудников за два года вырос
с 30 человек до 298 человек. Стоит отметить, что формирование штата
Сервисного центра, достаточного для его функционирования еще не
завершено, поэтому и отсутствует четко сформулированная, нормативно
определенная система мотивации.
2.3 СПЕЦИФИКА СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА В СЕРВИСНОМ ЦЕНТРЕ ОПЕРАЦИОННОЙ
ДИРЕКЦИИ ПАО АКБ «СВЯЗЬ-БАНК»
25 марта 2017 года среди сотрудников СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Бак» был
проведен опрос с целью определения уровня удовлетворенности системой
обучения по форме анкеты (Приложение З). Опрошено 216 человек.
С
помощью тестирования получены следующие данные:
Работники
не
удовлетворены
процессом
причинами являются:
1. Низкая заработная плата после обучения.
47
обучения
и
основными
Размер заработной платы устраивает 32%, не устраивает 56%, остальные
затруднились ответить. Процентная зависимость проиллюстрирована на
рисунке 2:
12%
32%
56% не устраивает
уровень з/п
56%
32% устраивает
уровень з/п
12% затрудняюсь с
ответом
Рисунок 2 – Неудовлетворенность размером заработной платы
2. Высокие нагрузки во время прохождения обучения.
Не удовлетворены уровнем нагрузок 74%, удовлетворены 10% из
опрошенных – управленческий состав, которых в свою очередь скорее не
устраивают постоянные отрывы от рабочего процесса для прохождения
обучения, 16% затруднились ответить. Данные проиллюстрированы на
рисунке 3:
74% не
удовлетворены
уровнем нагрузок
16%
10%
10% удовлетворены
уровнем нагрузок
74%
16% затруднились с
ответом
Рисунок 3 – Неудовлетворенность уровнем нагрузок во время обучения
3. Обучение проходит в неоплачиваемое – личное время сотрудников.
Одной из самых главных причин неудовлетворенности процессом
обучения, является потеря личного времени работника на обучение –
показатели
проиллюстрированы
на
48
рисунке
4.
Данный
показатель
неудовлетворенности является самым высоким, что составляет 93% и
занимает третье место по значимости для сотрудников.
2%
5%
93% не
удоволетворены
2% удовлетворены
93%
5% затруднились
ответить
Рисунок 4 – Неудовлетворенность из-за использования личного времени
4. Отсутствие карьерного роста.
На вопрос 3. Видите ли Вы для себя перспективы профессионального и
служебного роста. 52% респондентов ответили отрицательно, 34 % выразили
свои сомнения и ответили – скорее нет, 14 % - затруднились ответить. На
вопрос 14. Воспринимаете ли Вы обучение как средство достижения успеха в
работе. 68% ответили положительно, что в свою очередь говорит о том, что
сотрудники понимают необходимость обучения, 25 % - скорее да и 7%
выразились отрицательно. Данные проиллюстрированы на рисунке 5:
14%
34%
52% не видят
перспектив
карьерного роста
52%
34% сомневаются в
перспективе
карьерного роста
Рисунок 5 – Неудовлетворенность перспективами карьерного роста
5. Отсутствие информации о сути обучения в целом.
49
Вопрос 10, 7 и 12 характеризуют, по сути, отношение сотрудников к
самому
процессу
обучения,
насколько
они
сами
понимают
его
необходимость и насколько эта необходимость им разъясняется. 17% ответили, что вполне доносится, 4% - ответили скорее да, 76% - ответили
отрицательно и 2% затруднились ответить. Отсюда можно сделать вывод, что
зачастую сотрудники не понимают причин прохождения обучения, а
следовательно не подходят к этому процессу со всей ответственностью, что в
свою очередь негативно сказывается на их результатах и деятельности
отделения в целом. Процентное соотношение проиллюстрировано на рисунке
6:
4%
2%
16% , Да вполне
осведомлены
16%
4% Скорее
осведомлены
78% не
осведомлены
78%
2% Затруднились
ответить
Рисунок 6 – Неудовлетворенность из-за отсутствия информации
Сотрудники организации считают действующую систему оценки знаний
не совсем объективной. Данные проиллюстрированы на рисунке 7:
76 % не
считают
объективной
24%
76%
24 %
затруднились
с ответом
50
Рисунок 7 – Неудовлетворенность системой оценки уровня знаний
Во-первых, потому что в большинстве случаев оценивает знание
компьютер, а во-вторых, проверяется работник бесконтрольно и имеет
возможность воспользоваться подсказками.
Вопросы 9 и 10 помогут понять, насколько предоставлена возможность
сотрудникам
получать
новые
знания.
Процентное
соотношение
проиллюстрировано на рисунке 8:
72% не
обеспечены
методическими
пособиями
28%
72%
28 обеспечены
методическими
пособиями
Рисунок 8 – Неудовлетворенность обеспечением учебными пособиями
За консультацией к руководителю направления, имеют возможность
обратиться 43%, 29 % ответили – скорее нет, это связано с загруженностью
руководителей направления, 21 % не обращаются потому что либо не знают
об их существовании совсем, либо не владеют информацией, кто выполняет
обязанности куратора направления, 7% затруднились с ответом. Процентное
соотношение проиллюстрировано на рисунке 9:
43% обращаются за
консультацией
7%
21%
43%
29%
29% не постоянно
21% не обращаются
7% затруднились с
ответом
51
Рисунок 9 – Уровень обращений за консультацией к руководителю
направления
Ответы респондентов на 14 вопрос, относительно факторов, влияющих на
удовлетворенность специалистов процессом обучения представлены на
рисунке 10:
34 % заработная плата
14%
33% налаженная
система обучения
34%
19%
19%
неприкосновенность
личного времени
33%
14 % карьерный рост
Рисунок 10 – Факторы, влияющие на удовлетворенность персонала
Данные причины представлены в порядке убывания, поэтому главной
причиной является – неудовлетворенность заработной платой после
прохождения обучения и отсутствием четкой налаженной системы обучения
в организации. Для того чтобы сделать необходимые рекомендации по
усовершенствованию системы обучения, необходимо провести детальный
анализ и дать оценку всего процесса повышения уровня знаний сотрудников
в СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Бак».
Система обучения персонала в СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Бак» была
сформирована в соответствии с его стратегическими целями и приоритетами.
На
сегодняшний
день
система
обучения
представляет
собой
многоступенчатую (многоуровневую) программу, позволяющую развивать
корпоративную
культуру
и
укреплять
конкурентные
преимущества
организации.
Обучение персонала СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Бак» строится на
основании
Положения
о
подготовке,
52
переподготовки
и
повышения
квалификации персонала ПАО АКБ «Связь-Бак», а также Положения об
организации и проведении ежемесячного производственного обучения
персонала АКБ «Связь-Бак» и организационно подчиненных ему отделений
ПАО АКБ «Связь-Бак». В соответствии с этим положением повышение
квалификации
может
осуществляться
во
внутрибанковской
системе
повышения квалификации и в специализированных сторонних учебноконсультационных структурах на территории России и за рубежом.
Обучение руководящих
работников во
внутрибанковской
системе
повышения квалификации осуществляется в форме:
1.
семинаров
(семинаров-совещаний)
и
стажировок-консультаций,
организуемых;
2.
консультаций-стажировок
в
территориальных
банках
с
целью
овладения передовым опытом.
Обучение специалистов проводится в форме:
1. семинаров (семинаров-совещаний);
2. консультаций-стажировок;
3. семинаров в сторонних организациях;
4. профессиональной учебы по месту работы (Приложение И).
Обучение персонала осуществляется как вновь прибывшего, так и уже
работающего.
Претенденты
на
должность,
которые
уже
прошли
собеседование обучаются методом «наставничества». Наставничество –
является самым важным и успешным методом, способствующим развитию
профессионала.
Кроме
того,
эффективность
семинаров,
тренингов,
возрастает, когда они дополняются наставничеством. Обучение проходит
прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого
новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные
проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого
может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до
«солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в
коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру
53
компании. За
наставничество
сотруднику
подразделения
определяется
премия исходя из количества учеников и качества полученных ими знаний.
Учёба проходит в три этапа, на каждый из которых, согласно положению,
обучаемому выделяется по одному месяцу.
- первый этап – освоение знаний и навыков, связанных с должностными
обязанностями кассира;
- второй этап – освоение знаний и навыков, связанных с должностными
обязанностями контролёра;
- третий - завершающий этап – освоение необходимых компьютерных
программ.
В процессе анализа обучения работников был выявлен ряд проблем,
которые заключаются в следующем:
Обучение персонала, о чём уже было описано выше, напрямую связано со
стратегией компании. Стратегия АКБ «Связь-Бак» заключается в укреплении
конкурентных преимуществ организации путём максимальной ориентации на
клиента, за счёт внедрения самых современных методов обучения персонала.
Еще одной проблемой в системе обучения в СЦ ОД ПАО АКБ «СвязьБак»
является
–
текучесть
высококвалифицированных
кадров
из-за
неудовлетворенности уровнем заработной платы, после прохождения
обучения. К расходам компании на оплату переподготовки специалиста
следует добавить прибавку к его зарплате. Потому что обученный
специалист хочет получать больше, не смотря на то, что повышение его
квалификации было оплачено работодателем. Если руководство отказывается
повышать зарплату, компания превращается
в учебный центр
для
конкурентов.
Семинары и тренинги, которые проходят один раз в три месяца,
проводятся мультипликаторами и за счёт личного времени работников, чаще
всего начинаются в субботу утром и заканчиваются в воскресенье вечером
(Приложение
К).
С
одной
стороны
мультипликаторы
это
узкоспециализированный сотрудник, знающий о каком-то направлении
54
банковских услуг или определенном продукте абсолютно всё, который
осуществляет
консультацию
остальных
работников,
но
по
факту
мультипликаторами в СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» назначаются те же
работники, которые помимо своих основных обязанностей, должны
выполнять обязанности мультипликатора, на принудительно-добровольной
основе. Зачастую бывает даже так, что работник и не в курсе, что он назначен
мультипликатором. То есть обучение, которое проводится раз в квартал,
реализуется не специалистами. Персонал таким видом обучение крайне не
доволен, поэтому о степени усвояемости материала можно делать не
утешительные выводы.
Что касается такого вида обучения как ротация, то он абсолютно не
организован, с точки зрения заинтересованности самих работников.
Сотрудника могут направить на новое место работы в другой населенный
пункт, где не всегда есть возможность свободно добраться обратно,
следовательно, специалисту приходиться жить в дали от семьи в течении
месяца.
55
3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ И
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
3.1 ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ И
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА В СЕРВИСНОМ ЦЕНТРЕ ОПЕРАЦИОННОЙ
ДИРЕКЦИИ ПАО АКБ «СВЯЗЬ-БАНК»
В ходе проведенного исследования были выявлены некоторые
проблемы
в существующей
системе развития
и
совершенствования
кадрового состава СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк».
В
соответствии
с
опросом
персонал,
в-первую
очередь,
не
удовлетворен размером заработной платы после проведения обучения. То
есть не происходит пересмотр размера оплаты труда специалиста,
повысившего свою профессиональную компетенцию, что снижает уровень
заинтересованности в дальнейшем профессиональном развитии, и как
следствие снижает эффективность системы мотивации и стимулирования по
банку в целом.
Повышение
проводящему
заработной
обучение,
не
платы
каждому
представляется
специалисту,
возможным,
успешно
в
связи
колоссальным увеличением фонда оплаты труда, что может привести к
возникновению необходимости реформирования кадровой политики и
потребности в сокращении штата для снижения СЦ ОД ПАО АКБ «СвязьБанк» издержек на содержание штата.
Для
решения
удовлетворенности
данной
проблемы
специалистов,
и
возможно
повышения
введение
уровня
системы
дополнительно премирования специалистов, в зависимости от уровня оценки
результата по итогам контроля проведенного обучения. Разовая премия,
56
которая будет устанавливаться в процентном соотношении от оклада – это
менее ощутимая финансовая нагрузка, чем повышение оклада специалисту.
Предлагается введение премии за достижение индивидуальных
показателей деятельности, в том числе за эффективное прохождение
обучение, а также саморазвитие профессиональных умений и навыков.
По
результатам
обучения
должно
проводиться
тестирование,
позволяющее оценить уровень понимания полученных данных (Таблица 4).
Таблица 4 – Система коэффициентов оценки обучения
Вид обучения
0-30%
Коэффициент
премирования (в
процентах от суммы
оклада в месяц
прохождения обучения)
0%
31-50%
5%
51-70%
7%
71-80%
10%
81-100%
20%
Дистанционное
0-50%
0%
обучение
51-70%
2%
71-100%
5%
Наставничество
Уровень успешности
пройденного
тестирования (в %
правильных ответов)
Учебный центр/тренинг 0-40%
Самостоятельное
повышение
профессиональных
навыков
0%
41-70%
5%
71-80%
7%
81-100%
10%
По
факту
реализации
эффективной
предложенных
инновационных
проектов
повышения результативности
существующих
процессов
банка
57
70%
Обучение на рабочем
0-50%
0%
месте, с
51-70%
1%
использованием
71-100%
1,5%
методического
материала
После завершения обучения специалист проходит обязательный
контроль знаний, производится оценка уровня понимания полученных
знаний, и рассчитывается коэффициент премирования.
Касательно самостоятельного повышения уровня профессиональной
компетенции
также
устанавливать
руководителям
показатели
по
подразделений
уровню
предлагается
предложений
повышения
эффективности деятельности. При этом данные показатели должны быть с
одной стороны выполнимыми, содержать четко определенные критерии
оценки степени их выполнения, и не носить обязательный характер.
Саморазвитие
-
это
индивидуальное
решение
каждого
отдельного
специалиста.
Для выполнения показателей требуется индивидуальный, иногда даже
творческий подход исполнителя. Иными словами, данные задачи должны
выходить за рамки должностных обязанностей и быть направленными на
создание чего-то нового, на развитие какого-то направления банка.
Показатели могут и не устанавливаться руководителем подразделения в
случаях, когда этого не требуется. Однако работник может (и должен)
выходить
с
собственными
инициативами
по
установлению
данных
показателей, предлагая прогрессивные с его точки зрения пути развития и
совершенствования труда на своем рабочем месте. Во всех случаях
индивидуальные
показатели
согласовываются
с
руководителем
подразделения и утверждаются вышестоящим руководителем.
Следующая выявленная проблема – это неудовлетворенность уровнем
нагрузки во время прохождения обучения. Данная проблема связана в тем,
что во время прохождения обучения (в частности наставничества,
58
дистанционного обучения, обучения на местах) с сотрудника не снимается
ответственность за исполнение текущих обязанностей.
Решение проблемы состоит в официальном закреплении замещающего
сотрудника на время прохождения любого вида обучения специалистом. При
этом замещение также должно оплачиваться.
Совмещение работы организуется в соответствии со ст. 60. 2 Трудового
кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ).
Работнику может быть
поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего
дня наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной
работы по другой или такой же должности за дополнительную оплату [2].
Если дополнительная работа будет осуществляться по другой
должности, это будет совмещением, а если по такой же профессии —
расширением зон обслуживания, увеличением объема работ.
При этом ст. 60.2 ТК РФ делает оговорку, что для исполнения
обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от
работы, определенной трудовым договором, работнику может быть поручена
дополнительная работа как по другой, так и по такой же профессии.
Срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную
работу, ее содержание и объем определяются руководителем подразделения
СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» с письменного согласия работника и
оформляются соглашением.
Этим
же
соглашением
утверждается
и
размер
доплаты
за
дополнительную работу (ст.151 ТК РФ) — либо в твердой сумме, либо в
процентах от оклада (как по основной должности, так и по замещаемой).
Следующая
проблема,
заключающаяся
в
неудовлетворенности
специалистов в количестве потраченного личного времени на прохождение
обучения, непосредственно связана с предыдущим недостатком, а именно
неудовлетворенностью уровнем нагрузки во время прохождения обучения.
Решение проблемы аналогично. При этом стоит рассмотреть вариант,
осуществления сверхурочных выплат, в случае если замещение сотрудника
59
на время прохождения обучения, не представляется возможным. В данной
ситуации специалисту будет предложено прохождение обучение в личное
время, которое будет оплачено в соответствии с ТК РФ.
Нормативы рабочего времени утверждены ТК РФ в ст. 91. Нормальная
продолжительность трудового времени равна 40 часам в неделю (в
отдельных случаях – 36 часам). Оплата сверхурочной работы, в данной
конкретной ситуации внутрибанковского обучения во внерабочее время, по
ТК РФ в 2018 году производится в пределах 120 часов в году. Превышение
этого показателя считается правонарушением. При этом, при разработке
плана обучения специалиста следует учесть, что за двухдневный интервал
переработка не может быть больше 4 часов.
Законодательно
оговариваются
минимальные
коэффициенты,
применяемые для расчета компенсации за сверхнормативную отработку.
Банк вправе их увеличивать. Для этого новые тарифы должны быть
утверждены приказом Председателя правления. При расчете суммы
переработки необходимо ориентироваться на положения ст. 152 ТК РФ –
оплата сверхурочной работы за первые 2 часа осуществляется с применением
коэффициента 1,5, за каждый последующий час используется коэффициент,
равный 2.
При выпадении сверхнормативной работы на выходной день или
праздник, действуют другие правила. Эти дни исключаются из периода
расчета сверхурочного времени. Они вознаграждаются как работа в
праздничные дни, независимо от итогового числа отработанных часов в эти
сутки. Оплата сверхурочной работы всегда производится за вычетом дней
государственных праздников и официальных выходных.
Следующая проблема – это неудовлетворенность перспективами
карьерного роста сотрудников, проходящих обучение. В данной ситуации СЦ
ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо реформировать систему кадрового
продвижения специалистов внутри банка. То есть формируется кадровый
резерв на замещение вакантных должностей. В данном перечне специалисты,
60
успешно прошедшие программы обучения и повышения квалификации,
имеющие
успешно
реализованные
проекты,
должны
находиться
на
приоритетных позициях.
Поскольку СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» относится исключительно
бэк-сегменту банковской деятельности (т.е. сегменту обеспечивающему
функционирование банка, согласно требований регулятора, а не к сегменту,
обеспечивающему приток прибыли – фронт-сегмент), то прием новых
сотрудников на освобожденные должности, не является результативным,
поскольку специфика бэк требует четких знаний организационной структуры
банка,
внутренних
юридической
положений
деятельности,
по
экономической,
законодательства,
бухгалтерской
и
регламентирующего
банковские операции. Адаптация нового специалиста для ведущих, главных
должностей, должностей руководящего и высшего руководящего состава
требует колоссального количества времени и значительных финансовых
затрат на первичное обучение.
Таким образом при освобождении должности ведущего, главного
специалиста, руководителя направления и высших руководящих должностей
происходит замещение вакантной должности сотрудником из перечня
кадрового резерва. Перемещение внутри реестра зависит от личностных
достижение специалиста.
Специалисты не удовлетворены системой оценки знаний, в следствие
того,
что
при
дистанционном
обучении
оценку
производит
автоматизированная система и специалисты имеют бесконтрольный доступ к
материалам, по которым производится контроль, что делает процесс
обучения бесполезных.
В
данной
ситуации
решение
состоит
в
формировании
специализированной контрольной комиссии, которая производит оценку
результата пройденного обучения. То есть прохождение специалистом
проверочных заданий, в том числе и при прохождении дистанционного
банковского
обучения.
В
случае,
61
если
оценка
автоматизированной
банковской системы обучения не является объективной, то специалист имеет
право подать апелляцию, а сотрудник, контролирующий процесс обучения
может внести дополнительный комментарий, влияющий на корректировку
итоговой оценки.
Вопрос неудовлетворенностью учебными пособиями и доступом
сотрудников
к
учебным
пособиям
решается
путем
создания
специализированного внутрибанковского подразделения.
В функционал отдела обучения специалистов будет входить:
1. Разработка программ обучения специалистов;
2.
Формирование
плана
обучения
сотрудников
и
составление
индивидуальных показателей;
3. Создание методических материалов для обучения;
4. Ведение базы методических материалов обучения, обновление данных,
загрузка новых программ в базу;
5. Контроль процесса обучения, формирование и утверждение лиц,
составляющих контрольную комиссию.
6. Финансово-экономическое, договорное и юридическое взаимодействие с
контрагентами, осуществляющими обучение сотрудников (внешние бизнестренеры, разработчики дистанционных программ обучения, сторонние
учебные центры и институты и т.д.).
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит СЦ
ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» снизить уровень негативного восприятия
сотрудниками действующей системы обучения и развития персонала.
Система дополнительного премирования, а также оплата замещения
обучающегося сотрудника позволит
повысить уровень материальной
мотивации персонала. Учитывая, что расчет премии происходит по
коэффициенту, ориентированному на результат обучения, то финансовая
нагрузка на банк будет контролируемой, поскольку СЦ ОД ПАО АКБ
«Связь-Банк» может самостоятельно определять потребность в обучении и
уровень обеспеченности ресурсами.
62
Если говорить непосредственно о создании специализированного
подразделения, которое будет нести ответственность за организацию
процесса обучения, в данном случае - это отдел обучения специалистов, то
централизация процесса позволит сделать процедуру более понятной и
прозрачной, систематизировать материал, инструменты и результаты
обучения, а также обеспечит дополнительный контроль качества развития
специалистов,
что
в
целом
повысит
общую
эффективность
и
результативность процесса развития и совершенствования профессиональной
компетенции.
3.2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В
СЕРВИСНОМ ЦЕНТРЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДИРЕКЦИИ ПАО АКБ «СВЯЗЬБАНК»
Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих
высокую эффективность и конкурентоспособность ПАО АКБ «Связь-Банк».
Очевидно, что обучение персонала не будет иметь нужного эффекта без
серьезной проработки и соответствующей организации этого процесса.
Основная задача перевести систему обучения и развития персонала
на «индустриальные»
рельсы,
сделать
этот
процесс
непрерывным
и эффективным.
Задачи:
1. внедрение системы оценки знаний персонала;
2.
обеспечить
персоналу
свободный
доступ
к
методическим
материалам;
3. обеспечение системы непрерывного обучения каждого сотрудника
банка;
4. усовершенствовать систему обучения – «наставничество» и
«ротация»;
63
5.
внедрить
отдельную
штатную
единицу
–
мультипликатор.
Мультипликатор – это специалист банка, который за дополнительную
оплату, выполняет функции консультанта по определенным услугам или
продукту;
6. создать специальное подразделение, ответственное за обучение
специалистов;
7. обеспечить материальное поощрение сотрудников прошедших
обучение.
В первую очередь, необходимо определить конечный результат
обучения, сформировать перечень знаний и навыков, которыми должны
обладать слушатели к моменту его окончания (Рисунок 11).
При этом важно, чтобы в качестве цели конкретные навыки и знания
определялись
исходя
не
столько
из
возможностей
и
технологий
информационных систем, сколько из тех операций и бизнес-процессов,
которые должны выполнять пользователи в банке с использованием
предложенного инструментария.
Сегодня порядка 62%, или более 152 сотрудников СЦ ОД ПАО АКБ
«Связь-Банк», – это сотрудники массовых специальностей (СМС), линейный
менеджмент
и специалисты,
не
занятые
в процессе
взаимодействия
с клиентом. Для каждой группы специалистов необходимо определить
их профиль компетенций и сформировать матрицу обучения, на основе
которой уже разработать план и содержание обучающих программ. Наряду
со специализированными
умениями
и навыками
в процессе
обучения
сотрудники банка должны получать знания в области общих умений
и навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте.
Например,
частью
обучения
сотрудников
массовых
специальностей
определить следующие курсы: «Деловая переписка», «Навыки ведения
телефонных
переговоров»,
«Эффективная
конфликтными ситуациями» и другие.
64
презентация»,
«Управление
Рисунок 11 – Обобщенная схема обучения по компетенциям
Такой
подход
позволит
банку
регламентировать
и сделать
прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации
обучения сотрудников.
Во-вторых, необходимо разработать критерии определения успешности
обучения. Другими словами, требуемый уровень владения приобретенными
навыками. Эти критерии станут основой для системы оценки обучения и
сертификации пользователей.
В-третьих, крайне необходим контроль качества обучения на всех
этапах.
Слушатели
контрольные
должны
задания,
проходить
которые
тестирования
продемонстрируют
и
уровень
выполнять
усвоения
учебного материала. Система оценки знаний должна быть разработана в
соответствии с определенными заранее целями и критериями успешного
обучения. Желательно, чтобы тесты были автоматизированы, так как это
исключает «человеческий фактор» и проводились под контролем, это сделает
систему контроля качества обучения более жесткой.
Созданная в банке система обучения позволит решить одну из главных
задач – начать внедрение системы контроля качества учебных программ.
В-четвертых, учитывая масштабность задачи, необходимо особое
внимание уделять учебным материалам и доступу персонала к ним.
Обязательно наличие учебно-методических материалов, составленных, с
учетом
бизнес-процессов
и
типовых
65
операций,
выполняемых
пользователями,
вне
зависимости
от
технологических
возможностей
информационных систем. В противном случае материалы становятся
производной от технической документации и мало помогают в вопросах
обучения конечных пользователей. Необходимо создать электронную
библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.
И, в-пятых, обучение должно быть постоянным. Практика показывает,
что совершенно недостаточно единовременно обучить пользователей и
больше не возвращаться к этому вопросу. Компетенцию персонала
необходимо поддерживать постоянно. Для этого необходима организация
поддерживающих семинаров «повышения квалификации» с обзорами новых
возможностей систем для введения новых банковских сервисов, реализации
новых нюансов законодательства и т.д. При этом нельзя забывать о том, что
состав персонала меняется, и необходимо обучать навыкам работы в ИТ
среде банка новых сотрудников. Поэтому обучение персонала – процесс
непрерывный.
В
качестве
интенсивной
подготовки
одной
из
персонала,
наиболее
эффективных
необходимо
форм
рассматривать
дистанционную форму обучения, основанную на активном использовании
возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей.
Теперь работников больше не нужно отправлять на дальние расстояния
для прохождения специального обучения, благодаря чему существенно
уменьшится сумма финансовых расходов, затраченных на командировки.
Работниками предоставляется возможность обучаться в любое время,
то есть обучение будет проходит не для каждого в отдельности, а в случае,
если работник по каким-либо причинам не смог лично присутствовать
непосредственно на занятии, то ему представиться возможность просмотреть
видеозапись урока, но возможности задать вопрос и сразу получить ответ, к
сожалению уже не будет. Для этого нужно самостоятельно составить список
интересующих вопросов и связаться с преподавателем.
Плюсы:
66
Учёба будет проходить без отрыва от рабочей деятельности.
Специалисту не нужно тратить рабочее и неоплачиваемое время на
командировку, на обучение работодателем в связи сэкономленными
средствами на поездки, будет выделяться специальное время, исходя из этого
можно сделать вывод, что дистанционное обучение дешевле.
Высокие
результаты
обучения.
Как
показывают
исследования
американских ученых, результаты дистанционного обучения не уступают
или даже превосходят результаты традиционных форм обучения. Большую
часть учебного материала дистанционник изучает самостоятельно. Это
улучшает запоминание и понимание пройденных тем. А возможность сразу
применить знания на практике, на работе помогает закрепить их. Кроме того,
использование в процессе обучения новейших технологий делает его
интереснее и живее [20, С. 21].
Доступность
учебных
материалов.
Обучающимся
дистанционно
незнакома такая проблема, как нехватка учебных пособий, методичек.
Доступ ко всей необходимой литературе открывается после регистрации на
корпоративном сайте, либо он получает учебные материалы по электронной
почте.
Минусы:
1. Необходима сильная мотивация. Практически весь учебный
материал студент - дистанционник осваивает самостоятельно. Это требует
развитой силы воли, ответственности и самоконтроля. Поддерживать
нужный темп обучения без контроля со стороны удается не всем;
2.
Дистанционное
образование
не
подходит
для
развития
коммуникабельности. При дистанционном обучении личный контакт
учащихся друг с другом и с преподавателями минимален, а то и вовсе
отсутствует. Поэтому такая форма обучения не подходит для развития
коммуникабельности, уверенности, навыков работы в команде;
3. Недостаток практических знаний. Обучение, предполагающим
большое количество практических занятий, дистанционно затруднено. Даже
67
самые современные тренажеры не заменят будущим медикам или учителям
«живой» практики;
При
этом
целесообразно
в
банке
и
его
филиалах
иметь
широкоразветвленные локальные вычислительные сети, что позволит
существенно повысить эффективность обмена необходимой информацией
между конечными пользователями (с выводом ее на общий для всех
присутствующих в аудитории экран или на монитор каждого обучающегося).
Таки образом стратегию развития и обучения персонала для СЦ ОД
ПАО АКБ «Связь-Банк» можно сформулировать следующим образом:
1. В целях оптимизации процесса обучения необходимо внедрить
новую СДО, которая будет предусматривать не только электронный
контроль знаний, но и субъективную оценку контролера процесса. Создание
такой
инновационный
системы
позволит
исключить
абсолютную
автоматизацию процесса оценки знаний специалиста и обеспечит наиболее
объективный анализ полученных навыков.
Таким
образом,
прохождение
контрольных
заданий
будет
производиться специалистом в СДО, но при участии контрольной комиссии,
которая
также
оценивает
процесс
прохождение
тестирования.
По
результатам проверки, будет сформирована оценка системы СДО, далее она
корректируется в положительную или отрицательную сторону членами
комиссии,
при
помощи
системы
повышающих
или
понижающих
коэффициентов (Приложение Л).
Дистанционное обучение, как одна из наиболее эффективных
составляющих системы интенсивного обучения банковских работников,
позволяет с максимальной приближенностью и достоверностью имитировать
функционирование
финансово-банковского
механизма,
одновременно
осуществляя постоянный контроль и управление используемыми моделями
действий. Кроме того, применение вышерассмотренной технологии дает
возможность формирования единого информационного пространства в
области профессионального обучения и банковского консалтинга не только
68
на территории Российской Федерации, но и в рамках зарубежного
сотрудничества.
2. Создать специализированную должность – мультипликатора. Т.е. в
учреждении будет находиться специалист - универсал, который сможет
ответить на вопросы, возникающие как в рабочем процессе, так и в процессе
обучения. При этом специалист, должен либо знать ответ на поставленный
вопрос, либо уметь организовать процесс решения возникшей проблемы.
Мультипликатор также несет ответственность за ведение единой
методологической базы «Вопрос-ответ», где будут группироваться все
заданные вопросы с уже сформулированными на них ответами и схемой
действий.
Таким образом, специалист, при возникновении вопроса обращается к
базе «Вопрос-ответ», и если не находит там инструкции к действию, то его
вопрос классифицируется как «Актуальный» и подлежит обработке
мультипликатором.
Срок формирования ответа – не более трех рабочих дней. Вопросы,
требующие детального анализа ситуации, и носящие субъективный характер
рассматриваются в сроки, оговоренные с непосредственным исполнителем.
3.
Сформировать специализированное подразделение, ответственное за
организацию процесса обучения – отдел обучения специалистов. В
функционал отдела обучения специалистов будет входить:
- разработка программ обучения специалистов;
- формирование плана обучения сотрудников и составление индивидуальных
показателей;
- создание методических материалов для обучения;
- ведение базы методических материалов обучения, обновление данных,
загрузка новых программ в базу;
- контроль процесса обучения, формирование и утверждение лиц,
составляющих контрольную комиссию.
69
- финансово-экономическое, договорное и юридическое взаимодействие с
контрагентами, осуществляющими обучение сотрудников (внешние бизнестренеры, разработчики дистанционных программ обучения, сторонние
учебные центры и институты и т.д.).
В отличие от традиционных учебных центров, данное подразделение
самостоятельно
организовывает
процесс
обучения,
а
именно:
взаимодействует в руководителями отделов, для определения потребности в
обучении; разрабатывает программы узкоспециализированных курсов для
специалистов;
осуществляет
оценку
качества
обучения;
формирует
стратегию развития и обучения персонала, согласно специфики деятельности
Сервисного центра.
4. В рамках проведения обучения и развития специалистов ввести
дополнительную систему премирования и оплаты замещения.
Т.е. сотрудник, успешно прошедший обучение, будет получать
дополнительную
выплату,
рассчитанную
согласно
установленного
коэффициента, в зависимости от степени освоения новых знаний.
В случае, если обучение проводится во внерабочее время, то
производится оплата сверхурочных.
Если обучение производится в рабочее время, то происходит
организация процесса замещения специалиста, проходящего обучения, с
оплатой замещения.
В целом, для ликвидации выявленных проблем в системе развития и
обучения персонала СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо определить
конечный результат обучения, а также сформировать перечень знаний и
навыков.
Далее для оценки уровня результативности стоит разработать критерии
определения успешности обучения. Крайне необходим контроль качества
обучения на всех этапах.
Стоит особое внимание уделять учебным материалам и доступу
персонала к ним.
70
И самое важно
необходима
- обучение должно быть постоянным. Для этого
организация
поддерживающих
семинаров
«повышения
квалификации» с обзорами новых возможностей систем для введения новых
банковских сервисов, реализации новых нюансов законодательства и т.д.
Реализовать принцип непрерывности обучения также позволит внедрение
системы ДБО.
3.3 ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ
При осуществлении оценки социальной эффективности обучения были
поставлены следующие цели:
1. Добиться систематизации уже имеющихся в СЦ ОД ПАО АКБ
«Связь-Банк» форм оценки
2. Информировать сотрудников СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» о
предъявляемых к ним требованиях и критериях выполнения поставленных
задач.
3. Определить соответствие потенциала каждого работника занимаемой
должности и принять обоснованное решение о необходимости обучения
(развитие/продвижение).
4. Определить соответствие размера получаемого вознаграждения
результатам.
5. Повысить результативность деятельности банка.
Рассмотрим социальную эффективность, которую принесет новая
стратегия развития и обучения персонала, разработанная для СЦ ОД ПАО
АКБ «Связь-Банк» (Таблица 5).
71
Таблица 5 - Социальная эффективность от внедрения проекта
Наименование мероприятия
Принятие решение о создании
специализированного обучения
специалистов
Социальная эффективность
1. Повышение качества организации обучения
2. Обеспечение своевременного выполнения
заданий персоналом.
3. Обеспечение эффективной и качественной
взаимосвязи между подразделениями.
4. Более эффективная контрольная деятельность.
Проведение обучения по новой методике
1.
Определение соответствие потенциала
каждого работника занимаемой должности и
принять обоснованные кадровые решения
(развитие/ продвижение).
2.
Определение соответствие размера
получаемого вознаграждения результатам.
Кроме социального эффекта от внедрения данного проекта, будут
также экономические показатели, позволяющие определить, эффективны ли
разрабатываемые мероприятия или нет (Таблицы 6,7,8).
Таблица 6 - Расходы на внедряемые мероприятия в год.
Статья расходов
1. Система
Сумма, руб. 1-ый
Сумма, руб. 2-ой
Сумма, руб. 3-ий
год
год
год
202 000-00
95 000-00
85 000-00
157 000-00
50 000-00
50 000-00
10 000-00
5 000-00
5 000-00
дистанционного
обучения, в т.ч.:
1.1 Приобретение
/обновление
программного
обеспечения
1.2 Установка
программного
72
обеспечения
1.3 Обслуживание
20 000-00
20 000-00
5 000-00
15 000-00
20 000-00
25 000-00
3 070 000-00
3 000 000-00
3 000 000-00
50 000-00
0-00
0-00
20 000-00
0-00
0-00
3 000 000-00
3 000 000-00
3 000 000-00
8 460 000-00
5 640 000-00
5 380 000-00
3 360 000-00
3 360 000-00
3 360 000-00
1 500 000-00
400 000-00
250 000-00
30 000-00
20 000-00
350 000-00
250 000-00
программного комплекса
1.4 Сертификация
автоматизированных
рабочих мест
2. Разработка новой
системы
премирования, в
т.ч.:
2.1 Оплата процесса
разработки системы
2.2 Издержки на
реализацию
2.3 Формирование фонда
премирования по за
достижение
индивидуальных
показателей деятельности
3. Организация
деятельности отдела
обучения
специалистов, в т.ч.:
3.1 Оплата труда
специалистов
3.2 Организационно – у
правленческие расходы
3.3 Создание / обновление 100 000-00
автоматизированной
методологической базы
3.4 Расходы на
500 000-00
обеспечение финансовоэкономического,
договорного и
73
юридического
взаимодействия с
контрагентами,
осуществляющими
обучение сотрудников
3.5 Расходы на
3 000 000-00
1 500 000-00
1 500 000-00
реализацию
разработанных программ
ИТОГО
11 732 000-00
8 735 000-00
8 465 000-00
Таблица 7 – Расчет выгоды от внедрения стратегии
Выгоды
1-ый год
2-ой год
3-ий год
Прямые
12 000 000-00
11 000 000-00
10 000 000-00
Таблица 8 - Расчет дисконтированных величин
Выгоды
Затраты
(прямые
инвестиции)
Выгоды минус
затраты
1-ый год, млн. руб
12 * 1 = 12
11,73 * 1 = 11,73
2-ой год, млн. руб
11 * 0,77 = 8,47
8,74 * 0,77 = 6,73
3-ий год, млн. руб
10* 0,59 = 5,9
8,47 * 0,59 = 4,99
0,27
1,74
0,91
Индекс доходности проекта (ИД) рассчитывается как отношение
приведенного
дохода
по
проекту
к
величине
приведенных
(инвестиций): рассчитывается по следующей формуле 2:
ИД = ПД / ПЗ,
где ИД − Индекс доходности;
ПД – Приведенный доход;
ПЗ – Приведенные затраты.
Индекс доходности равен:
ИД= (12+8,47+5,9) / (11,73+6,73+4,99) = 26,37/23,45 = 1,12
74
(2)
затрат
Таким образом, рентабельность инвестиций в реализации новой
стратегии развития и обучения персонала для СЦ ОД ПАО АКБ «СвязьБанк» составит:
ROI = (0,27+1,74+0,91)/(11,73+8,74+8,47)*100% = 2,92/28,94*100% = 10,09
Данный показатель свидетельствует о том, что на каждый вложенный
рубль во внедрение стратегии по совершенствованию системы развития и
обучения специалистов через три года будет получено 10 копеек чистой
прибыли.
Социальная
эффективность реализации
проекта
новой
стратегии
развития и обучения персонала для СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк»
проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания
отрицательных с социальной точки зрения изменений в кредитной
организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
1. обеспечение персонала надлежащим информационным материалом;
2. реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
3. определенная степень свободы и самостоятельности (возможность
принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и
интенсивность обучения и пр.);
4. благоприятный социально-психологический климат (возможности
для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность
отношений и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
1.
ущерб, наносимый
социально-психологическому состоянию
персонала излишними переработками;
2. ущерб, наносимый личности.
Существует
эффективности
прямая
взаимосвязь
совершенствования
экономической
системы
специалистов.
75
и
и
технологии
социальной
обучения
Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно
обеспечить только тогда, когда общие экономические результаты ПАО АКБ
«Связь-Банк» позволяют предоставить эти стимулы.
С другой стороны, высоких результатов от сотрудников, следовательно
и экономической эффективности в целом для банка, можно добиться только
при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Социальные результаты поддаются стоимостной оценке. Например,
вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала можно
повысить качество предоставляемых услуг. Рост удовлетворенности трудом
приведет к уменьшению ущерба от сокращения кадров и т.д. Следовательно,
социальные результаты иногда могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности
стратегии по совершенствованию системы развития и обучения применялись
следующие подходы:
1. экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение
2.
рассчитывается
интегральный
обобщающий
показатель
экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной
несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;
3. вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с
позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди
отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически
эффективный. В ходе проведенного анализа действующих систем развития и
обучения специалистов было выявлено, что в настоящее время приоритет
отдается традиционным методам обучения таким как: обучение в учебных
центрах, наставничество, ротация, обучение специалистов на местах. Данные
формы не несут в себе никакого инновационного потока и не учитывают
современные тенденции к информатизации.
76
В рамках предложенной стратегии для Сервисного центра основной
упор делается на внедрение новой СДО. Отличие и новизна предложенной
системы состоит в том, что в процессе оценки знании специалиста участвует
не только автоматизированная система, но и специалист, ответственный за
организацию
контроля
и
имеющий
возможность
субъективного
регулирования оценки обучаемого.
В настоящее время в системе развития и обучения персонала
российский корпораций получили широкое распространение системы
дистанционного обучения, однако, отсутствие контроля при прохождении
обучения делает курс малорезультативным. Специалисты, в ходе оценки
знаний, используют вспомогательные материалы, отталкиваются от уже
пройденных
проверок
коллегами,
проходят
персональный
контроль
коллективно.
Для СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» введение контрольной комиссии
не понесет никаких дополнительных расходов, поскольку в Сервисном
центре уже есть статья финансирования действующей системы СДО, а
функции
контроля буду осуществлять сотрудники отдела обучения
специалистов, который создается, как отдельное подразделение и полностью
берет на себя процесс организации обучения, исключая при этом
необходимость привлечения внешних учебных центров.
Например, для организации процесса обучения в учебном центре
специалистов необходимо:
1. Оформить договорные отношения с центром, осуществляющим
обучение – на одного специалиста – 15 000 рублей;
2. Совместно сформировать тематику, план, проводимого обучения.
Обеспечить центр требуемым материалом, обсудить желаемые акценты – на
одного специалиста – 7 000 рублей;
3. Обеспечить материальную базу для замещения сотрудников,
проходящих обучение – в среднем на одного человека 30 000 рублей (исходя
из среднего уровня оплаты труда и среднего срока обучения);
77
4. Обеспечить материальную базу для пропитания, передвижения и
проживания специалистов, проходящих обучения (в случае если это
необходимо) – 15 000 рублей;
5. Разработать систему контроля качества знаний – 7 000 рублей.
Итого сумма затрат на организацию процесса обучения для одного
специалиста составит 74 000 рублей.
На текущий момент в Сервисном центре работает 378 специалистов.
Обучения персонала, с учетом бэк и фронт специфики в среднем
производится ежеквартально, т.е. каждый специалист в течение года 4 раза
направляется
на
курсы
повышения
квалификации,
бизнес-тренинги,
коучинги и т.д.
Таким образом, в год, для организации процесса обучения одного
специалиста Сервисным центром тратится 296 000 рублей. Специалистов
378, значит суммарное число затрат на обучение специалистов должно
составлять не менее 111 888 000-00. Смета расходов на обучение и развитие
специалистов не может содержать такую внушительную сумму, процесс
профессионального совершенствования специалистов просто напросто не
окупится. Ежегодно на обучение персонала в учетных центрах выделяется не
более 10 000 000-00 рулей, что значительно меньше рассчитанного значения.
Вследствие чего СЦ ОД ПАЛ АКБ «Связь-Банк» приходится
сокращать число проводимых курсов для специалистов до одного в год, а в
некоторых случаях и вовсе исключать возможность дополнительного
обучения.
Предложенная стратегия для Сервисного центра включает в себя
раздел по созданию специализированного подразделения (отдела обучения
специалистов), максимальные затраты на содержание которого составят
8 460 000 рублей, что значительно ниже рассчитанных затрат на организацию
внешнего обучения.
В функции отдела входит:
1. разработка программ обучения специалистов;
78
2.
формирование
плана
обучения
сотрудников
и
составление
индивидуальных показателей;
3. создание методических материалов для обучения;
4. ведение базы методических материалов обучения, обновление данных,
загрузка новых программ в базу;
5. контроль процесса обучения, формирование и утверждение лиц,
составляющих контрольную комиссию.
6. финансово-экономическое, договорное и юридическое взаимодействие с
контрагентами, осуществляющими обучение сотрудников (внешние бизнестренеры, разработчики дистанционных программ обучения, сторонние
учебные центры и институты и т.д.).
То есть, можно сделать вывод, что фронт ответственности данного
подразделения достаточно велик. При этом, в отличие от внешних учебных
центров,
взаимодействие
в
руководителя
подразделений,
касательно
организации обучения специалистов будет инициировано сотрудниками
созданного отдела, что снижает уровень рабочей нагрузки и фронт
ответственности руководителей подразделений.
Помимо
вышеперечисленного
разрабатывает
программы
специалистов,
осуществляет
отдел
обучения
узкоспециализированных
оценку
качества
специалистов
курсов
обучения,
для
формирует
стратегию развития и обучения персонала, согласно специфики деятельности
Сервисного центра.
Мультипликатор – т.е. специалист, который знает все, это совершенно
инновационная штатная единица, которая мало присуща современным
организациям, однако, если вышеуказанный специалист соответствует
требованиям, то может быть весьма эффективным.
Так в целом по ПАО АКБ «Связь-Банк» при закрытии счетов клиентов
8% из них, утверждали, что покидают обслуживающий банк в связи с низким
уровнем
информативности
и
неудовлетворенностью
79
обслуживанием
клиентским менеджером. Общая сумма оцененной упущено прибыли в 2018
году составила 8 152 368 рублей.
Мультипликатор, являясь работником отдела обучения специалистов,
ведет
свою
работу
с
использованием
системы
«Вопрос-ответ».
Максимальный срок завершения работ по заявке составляет 3 рабочих дня.
При этом при формировании вопроса устанавливается требуемая срочность:
1. Запросы системы бэк – статус «Средняя срочность»;
1.1 Касающиеся оперативного отражения операций в текущем операционном
дне – статус «Высокая срочность»;
2. Запросы системы фронт – статус «Низкая срочность»;
2.1 Вопросы клиентов, оформленные менеджером - статус «Высокая
срочность»;
2.2 Вопросы консультационного характера в сфере текущего облуживания статус «Средняя срочность»;
2.3 Вопросы сферы продаж - статус «Низкая срочность»
3. Запросы административного блока - статус «Высокая срочность».
В настоящий момент уровень клиентов, уделяющих особое внимание
степени информативности и квалификации менеджера составляет 4,7%. Это
клиента
обеспечивающие
3 158 658
рублей
чистой
прибыли.
При
эффективной работе мультипликатора (т.е. результативности не менее 70%)
размер чистой прибыли должен составить 8 865 315 то есть, больше, чем
было потеряно в результате неудовлетворенности уровнем информативности.
Применение такого универсального специалиста возможно на любом
предприятии любой сферы деятельности. Сотрудники значительно снижают
объем потраченного времени на поиск необходимых материалов и
информации, если знают конкретное уполномоченное лицо, которому можно
адресовать свой вопрос.
Инновационная система премирования, основанная на коэффициентах,
определяемых в зависимости от оценки результата обучения может
применяться как основная система премирования.
80
На текущий момент фонд премирования для сервисного центра в год
составляет 9 635 835 рублей. При этом распределение премий внутри
подразделения производится согласно субъективной оценки руководителя
структуры.
При
этом
может
иметь
место
какая
либо
личная
заинтересованность.
Для снижения степени субъективности, распределение премии будет
производиться, согласно коэффициентам, предложенным в стратегии
развития и обучения специалистов для СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк».
Фонд премирования в данном случае составит 3 070 000 рублей. При этом, в
смету можно включить общую уменьшенную сумму фонда в размере
7 000 000 рублей, и сумма разницы в объеме 3 930 000 будет распределяться,
согласно ранее принятому порядку распределения фонда премирования.
Таким
образом,
общую
эффективность
замены
существующей
стратегии развития и обучения персонала можно отразить следующим
образом (Талица 9):
Таблица 9 - Общая эффективность замены существующей стратегии
развития и обучения персонала на инновационную стратегию
Параметр оценки
Расходы
текущей
стратегии,
руб.
Расходы новой
стратегии, руб.
Комментарий
Учебный
цент/Отдел
обучения
специалистов
10 000 000
(при
требуемой
сумме
111 888 00000)
8 460 000
Текущая СДО/Новая
СДО с доп.
контролем
202 000
202 000
Внешнее
обучение будет
проводиться для
специалистов
ОМСОС и
мультипликатора,
в остальных
случаях
базовыми станут
внутренние
программы
обучения
В данном случае
сумма расходов
не уменьшится,
но появится
дополнительный
81
Сумма
чистой
прибыли от
изменения,
руб.
1 540 000
0
контролирующий
элемент, расходы
на содержание
которого входят в
смету ОМСОС
Саморазвитие/
3 158 658
8 865 315
Прирост
Мультипикатор
(сумма
(сумма
обеспечивается
прибыли)
прибыли)
повышением
степени
оперативности
получения
информации и
улучшением
качества и
содержания
данной
информации
Текущая система
9 635 835
7 000 000
Происходит
премирования/Новая
(из них
частичная замена
система
3 070 000 –
существующей
премирования
премирование
системы
по
премирования,
коэффициентам инновационной.
личностных
Т.е. 45%
достижений;
премиального
3 930 000 –
фонда будет
премирование
распределяться,
по ранее
согласно
принятому
личностным
порядку
коэффициентам
распределения
развития
фонда
специалистов.
премирования
Итого при введении новой стратегии развития и обучения специалистов
будет сэкономлено
5 706 657
2 635 835
9 882 492
Таким образом, при введении в действие предложенной стратегии
Сервисным центром может быть сэкономлено 9 882 492 рублей на развитии
специалистов. При этом данная стратегия является более социально
адаптированной и учитывает современные тенденции информатизации
общества.
Основные положения предложенной стратегии применимы не только
для Сервисного центра, но и для любой другой организации, не зависимо от
сферы деятельности:
82
1. Специализированное подразделение, ответственное за формирование
системы развития и обучения специалистов, обеспечит снижение издержек
на внешнее обучение и сделает процесс более информационно наполненным
и специализированным;
2. Методолог текущих процессов, ответственный за «книгу знаний»
организации,
позволит
обеспечить
оперативное,
комплектное
и
содержательное получение информации по интересующему вопросу.
3.
Система
СДО
с
дополнительным
контролем,
сделает
процесс
дистанционного обучения более целесообразным и результативным.
4. Премирование, основанное на коэффициентах индивидуального развития,
снизит уровень субъективности распределения фонда премирования и
повысит
уровень
заинтересованности
специалистов
процессом
персонального профессионального развития.
Таким образом, стоит отметить, что социальная и экономическая
эффективность предложенной стратегии развития и обучения специалистов
банка, тесто взаимосвязаны между собой.
Учитывая факт того, что коэффициент рентабельности инвестиций не
слишком большой для данного проекта, он все же положительный, и
свидетельствует прибыльности стратегии. Однако стратегия развития и
обучения
персонала
носит
в
первую
очередь
социальный,
а
не
экономический характер, хотя и неотделима от общей стратегии банка,
направленной на получение прибыли.
Социальный эффект реализации стратегии более ощутим. Создание
специализированного подразделения, введение системы дополнительного
премирования, связанного с личностными достижениями, а также оплата
личного времени специалиста, затраченного на обучение имеет сильный
мотивационный эффект
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основные направления развития и обучения кадров, формирующиеся
согласно плану стратегического развития организации, непосредственно
связаны с установленной кадровой политикой предприятия. Стратегический
план совершенствования сотрудников, как живой организм чутко реагирует
на любые изменения, происходящие в банке, в связи с чем, нуждается в
постоянном мониторинге, анализе и реформировании.
Обучение и развитие персонала является подсистемой (направлением)
всей кадровой политики, а также, частью подсистемы мотивации труда
работников организации, которая также активно влияет на стабильность
компании. Методологию обучения и развития персонала во многом
определяют формы, виды, научные принципы, подходы и методы,
применяемые для подготовки, переподготовки и повышения квалификации
кадровых работников компании. Цели и задачи обучения и развития
персонала должны быть направлены
на достижение главной цели
организации — получение прибыли, но не менее важной задачей является
укрепление кадров, как необходимого человеческого ресурса.
Направление кадровой политики и, непосредственно, обучение и
развитие персонала, представляют одну из важных подсистем системы
управления персоналом, которое опирается на научные принципы, подходы и
методы, то есть основные составляющие методологии профессионального
образования.
Следовательно,
совершенствование
всех
видов
профессионального обучения зависит от применения различных научных
подходов для развития персонала, использования не только классических, но
и специфических методов обучения человеческого ресурса предприятий, с
учетом принципов обучения всей системы образования, в том числе и
профессионального. Обучение и развитие персонала организаций, компаний
является одной из стратегических задач, так как функционирование целых
84
отраслей в значительной степени зависит от степени квалификации и
профессионализма кадрового состава работников.
В целом можно отметить, что обучение и развитие персонала
кредитной организации, являясь подсистемой кадровой политики, может
иметь достаточно много научных подходов, определяющих стратегию,
тактику, организацию и методологию процесса обучения персонала, его
развития и совершенствования. При системном подходе, обучение и развитие
персонала можно рассматривать как подсистему кадровой политики,
состоящую из компонентов и элементов системы, с ее внутренними и
внешними связями.
В ближайшее время, согласно современным зарубежным и отечественным
тенденциям, обучение и развитие будет сфокусировано на трех основных
областях:
управление
знаниями,
управление
производительностью
и
изменение поведения.
Тренерам придется пройти повышение квалификации и стать в большей
степени консультантами по трансформации бизнеса, способными работать во
всех его сферах, понимающими его ключевые процессы, показатели и
движущие факторы.
Традиционные отделы обучения могут быть сокращены - их размеры
будут обоснованы и оценены исходя из стоимости, эффективности и
способности создавать добавленную стоимость для бизнеса.
Подготовка
процессом,
управленческого
позволяющим
резерва
обеспечить
становится
непрерывным
преемственность
руководящего
корпуса кредитной организации путем реализации комплексного подхода к
выявлению,
развитию
и
использованию
сотрудников
с
лидерским
потенциалом.
Обучение и развитие персонала организации, являясь подсистемой
кадровой политики, может иметь достаточно много научных подходов,
определяющих стратегию, тактику, организацию и методологию процесса
обучения персонала, его развития и совершенствования. При системном
85
подходе, обучение и развитие персонала можно рассматривать как
подсистему кадровой политики, состоящую из компонентов и элементов
системы, с ее внутренними и внешними связями.
Обучение
в
российских
организациях
отличается
высокой
направленностью и практичностью. Учебные программы скрупулёзно
выбирают и проверяют, насколько они помогут персоналу достичь более
высоких результатов, и не будет ли их проведение неоправданно дорого.
Во многих отечественных корпорациях обучение является частью
нематериальной мотивации персонала, ведь обучение нужно ещё заслужить
(правда, эта позиция спорная — всё больше организаций, в которых
руководство заинтересовано в постоянном развитии своих сотрудников). При
этом обучение имеет строгое распределение — одних отправляют учиться, а
другим, считается, достаточно собственного опыта
В России есть своя специфика развития и обучения персонала.
Мощными
темпами
набирает
популярность
коучинг,
повсеместно
использующийся за рубежом, но до сих пор мало использующийся в нашей
стране из-за крайне непредсказуемого уровня коучей.
Практическое применение системы развития и обучения персонала
рассматривалось на примере СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк». В целом банк
– это молодая, динамично развивающаяся компания. Одним из наиболее
прогрессивных элементов анализируемой кредитно организации является
особая структура – Сервисный центр Операционной дирекции.
За счет концентрации системы обслуживания клиентов СЦ ОД ПАО
АКБ «Связь-Банк», как в едином центре, происходит колоссальное снижение
издержек,
в
том числе
и
на обеспечение
системы
мотивации и
стимулирования сотрудников.
Анализ численности персона СЦ ОД КБ ПАО АКБ «Связь-Банк»
показывает, что отток кадров незначителен, что свидетельствует о
благоприятной атмосфере и удовлетворенности сотрудников.
86
Для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива Сервисного
центра проводятся различные формальные конкурсы, не сопряженные с
повседневной работы. Например, конкурс рисунков для детей сотрудников,
конкурс на самый красивый отдел в новом году, конкурс на самое лучшее
стихотворение, посвященное дню создания банка и т.д. Подобные
мероприятия позволяют сплотить коллектив в неформальной обстановке и
улучшить микроклимат в организации.
Систему
управления
персонала
в
целом
по
банку
можно
охарактеризовать как эффективную, а вот аналогичная система в Сервисном
центре пока далека от совершенства. Возможно, данная негативная
тенденция связана с тем, что подразделение является весьма молодым
(функционирует в течение двух лет), а приток сотрудников за два года вырос
с 30 человек до 298 человек. Стоит отметить, что формирование штата
Сервисного центра, достаточного для его функционирования еще не
завершено, поэтому и отсутствует четко сформулированная, нормативно
определенная система мотивации.
Система обучения персонала в СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Бак» была
сформирована в соответствии с его стратегическими целями и приоритетами.
На
сегодняшний
день
система
обучения
представляет
собой
многоступенчатую (многоуровневую) программу, позволяющую развивать
корпоративную
культуру
и
укреплять
конкурентные
преимущества
организации.
Обучение персонала СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Бак» строится на
основании
Положения
о
подготовке,
переподготовки
и
повышения
квалификации персонала ПАО АКБ «Связь-Бак», а также Положения об
организации и проведении ежемесячного производственного обучения
персонала АКБ «Связь-Бак» и организационно подчиненных ему отделений
ПАО АКБ «Связь-Бак». В соответствии с этим положением повышение
квалификации
может
осуществляться
87
во
внутрибанковской
системе
повышения квалификации и в специализированных сторонних учебноконсультационных структурах на территории России и за рубежом.
Обучение персонала, напрямую связано со стратегией компании.
Стратегия АКБ «Связь-Бак» заключается в укреплении конкурентных
преимуществ организации путём максимальной ориентации на клиента, за
счёт внедрения самых современных методов обучения персонала.
Одной из проблем в системе обучения в СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Бак»
является
–
текучесть
высококвалифицированных
кадров
из-за
неудовлетворенности уровнем заработной платы, после прохождения
обучения. К расходам компании на оплату переподготовки специалиста
следует добавить прибавку к его зарплате. Потому что обученный
специалист хочет получать больше, не смотря на то, что повышение его
квалификации было оплачено работодателем. Если руководство отказывается
повышать зарплату, компания превращается
в учебный центр
для
конкурентов.
Семинары и тренинги, которые проходят один раз в три месяца,
проводятся мультипликаторами и за счёт личного времени работников, чаще
всего начинаются в субботу утром и заканчиваются в воскресенье вечером. С
одной стороны мультипликаторы это узкоспециализированный сотрудник,
знающий о каком-то направлении банковских услуг или определенном
продукте абсолютно всё, который осуществляет консультацию остальных
работников, но по факту мультипликаторами в СЦ ОД ПАО АКБ «СвязьБанк» назначаются те же работники, которые помимо своих основных
обязанностей,
должны
выполнять
обязанности
мультипликатора,
на
принудительно-добровольной основе. Зачастую бывает даже так, что
работник и не в курсе, что он назначен мультипликатором. То есть обучение,
которое проводится раз в квартал, реализуется не специалистами. Персонал
таким видом обучение крайне не доволен, поэтому о степени усвояемости
материала можно делать не утешительные выводы.
88
Что касается такого вида обучения как ротация, то он абсолютно не
организован, с точки зрения заинтересованности самих работников.
Сотрудника могут направить на новое место работы в дугой населенный
пункт, где не всегда есть возможность свободно добраться обратно,
следовательно специалисту приходиться жить в дали от семьи в течении
месяца.
Поскольку СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» относится исключительно
бэк-сегменту банковской деятельности (т.е. сегменту обеспечивающему
функционирование банка, согласно требований регулятора, а не к сегменту,
обеспечивающему приток прибыли – фронт-сегмент), то прием новых
сотрудников на освобожденные должности, не является результативным,
поскольку специфика бэк требует четких знаний организационной структуры
банка,
внутренних
юридической
положений
деятельности,
по
экономической,
законодательства,
бухгалтерской
и
регламентирующего
банковские операции. Адаптация нового специалиста для ведущих, главных
должностей, должностей руководящего и высшего руководящего состава
требует колоссального количества времени и значительных финансовых
затрат на первичное обучение.
Таким образом, при освобождении должности ведущего, главного
специалиста, руководителя направления и высших руководящих должностей
происходит замещение вакантной должности сотрудником из перечня
кадрового резерва. Перемещение внутри реестра зависит от личностных
достижение специалиста.
Для решения проблем неудовлетворенности специалистов системой
обучения в СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк», для организации были
предложено мероприятия по совершенствованию действующей стратегии:
1. Создать дополнительную систему премирования, связанную
с
индивидуальными достижениями специалиста в области обучения и
саморазвития;
89
2. Проводить обучение в рабочее время, с организацией официального
замещения специалиста, и оплаты замещения;
3. Ввести новую систему дистанционного обучения специалистов;
4.Создать
осуществляющего
должность
мультипликатора
консультирование
по
–
совершаемым
специалиста,
банковским
операциям, в каждом подразделении;
5. Создать специализированное подразделение (отдел обучения
специалистов), которое будет нести ответственность за организацию,
контроль и оценку, проводимого обучения.
Реализация предложенных мероприятий позволит СЦ ОД ПАО АКБ
«Связь-Банк» снизить уровень негативного восприятия сотрудниками
действующей системы обучения и развития персонала.
Система дополнительного премирования, а также оплата замещения
обучающегося сотрудника позволит повысить уровень материальной
мотивации персонала. Учитывая, что расчет премии происходит по
коэффициенту, ориентированному на результат обучения, то финансовая
нагрузка на банк будет контролируемой, поскольку СЦ ОД ПАО АКБ
«Связь-Банк» может самостоятельно определять потребность в обучении и
уровень обеспеченности ресурсами.
Дистанционное обучение, как одна из наиболее эффективных
составляющих системы интенсивного обучения банковских работников,
позволяет с максимальной приближенностью и достоверностью имитировать
функционирование
финансово-банковского
механизма,
одновременно
осуществляя постоянный контроль и управление используемыми моделями
действий. Кроме того, применение вышерассмотренной технологии дает
возможность формирования единого информационного пространства в
области профессионального обучения и банковского консалтинга не только
на территории Российской Федерации, но и в рамках зарубежного
сотрудничества.
90
В целом, для ликвидации выявленных проблем в системе развития и
обучения персонала СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо определить
конечный результат обучения, а также сформировать перечень знаний и
навыков.
Далее для оценки уровня результативности стоит разработать критерии
определения успешности обучения. Крайне необходим контроль качества
обучения на всех этапах.
Стоит особое внимание уделять учебным материалам и доступу
персонала к ним.
И самое важно
необходима
- обучение должно быть постоянным. Для этого
организация
поддерживающих
семинаров
«повышения
квалификации» с обзорами новых возможностей систем для введения новых
банковских сервисов, реализации новых нюансов законодательства и т.д.
Реализовать принцип непрерывности обучения также позволит внедрение
системы ДБО.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
1. обеспечение персонала надлежащим информационным материалом;
2. реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
3. определенная степень свободы и самостоятельности (возможность
принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и
интенсивность обучения и пр.);
4. благоприятный социально-психологический климат (возможности
для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность
отношений и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
1.
ущерб, наносимый
социально-психологическому состоянию
персонала излишними переработками;
2. ущерб, наносимый личности.
Не смотря на то, что коэффициент рентабельности инвестиций не
слишком большой для данного проекта, он все же положительный, и
91
свидетельствует прибыльности стратегии. Однако стратегия развития и
обучения
персонала
носит
в
первую
очередь
социальный,
а
не
экономический характер, хотя и неотделима от общей стратегии банка,
направленной на получение прибыли.
Для
практической
оценки
эффективности
внедряемой
системы
развития и обучения специалистов в СЦ ОД ПАО АКБ «Связь-Банк» была
организована опытно – промышленная эксплуатация в период с 01.11.2018 по
15.12.2018 по одному из пунктов предложенной стратегии, а именно,
введение должности мультипликатора.
В период предпромышленной деятельности были выделены три
специалиста, имеющие стаж работы в Сервисном центре не менее трех лет,
не имеющие нареканий в сфере исполнения должностных обязанностей и
работающие более чем в двух сферах банковского обслуживания.
В период с 01.11.2018 по 15.11.2018 специалистами производилось:
1. непосредственное изучение нормативных и методических материалов;
2. совместно с департаментом информационных технологий, осуществлялось
формирование базы «Вопрос-ответ», в которую вошли наиболее часто
задаваемые
вопросы,
исходя
из
опыта
деятельности
отобранных
специалистов;
3. организация рабочих мест, обеспечивающая оперативный доступ к
информационным ресурсам и ускоренные средства связи с сотрудниками;
4. рассылка информационного сообщения в режиме «every one» о вводе в
опытно-промышленную эксплуатация системы взаимодействия «Вопросответ».
С 16.11.2018 система начала работать. За первый день специалистам
поступило около 50 сообщений. Все заявки закрыты в течение трех дней,
согласно нормативу. При этом из них: 27 решены в оценкой отлично, 13 –
хорошо, 1 – удовлетворительно и 9 – неудовлетворительно.
15.12.2018 сформирован акт опытно-промышленной эксплуатации в
котором имели место следующие заключения:
92
1. Заменить ранжированную систему оценки ответов на систему «ответ
принят/вопрос возобновлен»
Обоснование: При оценки ответа мультипликатора специалисты исходили не
из нормативной правильности ответа, а из личной удовлетворенности
полученным комментарием. Т.е. если ответ мультипликатора был верным, но
шел в разрез с личным мнением исполнителя, то ставилась оценка
«неудовлетворительно».
2. Ввести в базу функциональную возможность помощи уполномоченного
компетентного специалиста.
Обоснование: При формировании ответа на нестандартные вопросы
недостаточно
только
нормативных
документов,
требуется
помощь
компетентного сотрудника. При этом решение вопроса производится
мультипликатором
совместно
с
уполномоченным
специалистом.
В
сформированном ответе отражаются ответственные лица за предоставленные
данные. В случае положительной оценки формата «Ответ принят»
уполномоченному специалисту направляется информационное письмо об
успешном решении проблемы, и при расчете суммы премирования, каждое
письмо учитывается в качестве повышающего коэффициента.
3. Начиная с 11.02.2019 ввести в промышленную эксплуатацию базу
«Вопрос-ответ» в части расчетно-кассового обслуживания юридических лиц
и утвердить штатную единицу мультипликатора, в количестве 1 штука.
Промышленную
эксплуатацию
начать,
при
условии
внесения
изменений, отраженных в акте опытно-промышленной эксплуатации.
В период с 15.12.2018 по 15.01.2019 был произведен опрос в
Сервисном центре, ориентированный на определение потребности в
мультипликаторе. В ходе проведенного опроса было выявлено, что 83%
специалистов
считают
данного
специалиста
необходимым,
и
17%
ориентируются только на свои силы и не нуждаются в посторонней помощи.
В основном необходимость в мультипликаторе персонал Сервисного
центра обосновал тем, что:
93
1. наличие единой базы, к которой можно обратиться известной всем
специалистам, значительно сокращает время на решение возникших проблем
и сокращает операционные риски;
2.
все
ответы,
полученные
от
мультипликатора,
носят
формально
нормативный характер и не являются рекомендательными, а представляют
собой прямое руководство к корректному легитимному действию;
3. ответственность за корректность предоставленной информации лежит на
мультипликаторе.
Три специалиста, выступающие в роли мультипликатора, отметили
следующие трудности:
1. Число возникающих вопросов невозможно систематизировать в части
динамики, поэтому есть периоды, когда в базе «Вопрос-ответ» не слишком
много заявок и есть время на их расширенную обработку, а есть периоды,
когда
заявок
очень
много
и
ответы
носят
сокращенный
и
общеинформативный характер, а не решение конкретной проблемы;
2. Мультипликатор должен быть специалистом наивысшей квалификации, с
серьезным багажом знаний в анализируемой области, уметь грамотно
построить речь и сформулировать ответ на поставлены вопрос понятно и
доступно.
3. Мультипликатор должно быть не менее 5, т.к. вопросы идут постоянно, в
связи с наличием у организации филиалов, находящихся в часовых поясах,
отличных от часового пояса мультипликатора.
4. Должность должна быть высокооплачиваемой.
5. Распределение заявок производится следующим образом:
- при поступлении заявки мультипликатор забирает вопрос, в котором
считает себя компетентным;
- заявки, оставшиеся нераспределенными на утро, дня следующего за днем
поступления, рассматриваются на общем заседании мультипликаторов. При
отражении специалиста, ответственного за информацию по данным
вопросам, проставляется отметка «Коллективное решение».
94
В целом идея введения мультипликатора были признана в СЦ Од ПАО
АКБ «Связь-Банк» успешной и должность введена в практическую работу
предприятия.
Социальный эффект реализации стратегии более ощутим. Создание
специализированного подразделения, введение системы дополнительного
премирования, связанного с личностными достижениями, а также оплата
личного времени специалиста, затраченного на обучение имеет сильный
мотивационный эффект.
Таким образом, можно сделать вывод, что система развития и обучения
персонала в любой организации, в том числе и в кредитной, это мощный
элемент общей стратегии функционирования компании. Заинтересованность
в развитии специалистов должна быть у обеих сторон процесса: у
организации – потому что именно специалисты обеспечивают выполнение
функций, направленных на достижение основных целей компании; у
специалистов
–
потому
что
продвижение
по
службе,
получение
дополнительных материальных вознаграждений, положительное социальное
взаимодействие
возможны
для
сотрудников
с
высоким
уровнем
квалификации и профессиональной компетенции.
Успешная
реализация
единой
стратегии
совершенствования
организации, а также повышение эффективности функционирования,
невозможно без создания качественной и рентабельной стратегии развития и
обучения
персонала,
ориентированной
реформируемого объекта.
95
на
специфику
деятельности
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативные правовые акты
1. Конституция (Основной закон) Российской Федерации: офиц. текст. – М.:
Маркетинг, 2017. – 41 с.;
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ: офиц.
текст. – Новосибирск: Сибирское универсальное издательство, 2017. – 143 с.;
3. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ
офиц. текст. – Новосибирск: Сибирское универсальное издательство, 2015. –
789 с.;
4. Федеральный закон № 90-ФЗ от 30 июня 2006 г «О внесении изменений в
Трудовой кодекс Российской Федерации, признании не действующими на
территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов
СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений
законодательных актов) Российской Федерации» офиц. текст – Правовая
система «Консультант +» (дата посл. обн. 15.11.2015)
5. Федеральный закон № 395-1 от 02.12.1990 «О банках и банковской
деятельности», офиц. текст – Правовая система «Консультант +» (дата посл.
обн. 15.11.2015);
Специальная литература
6. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное
пособие. – Москва - Юнити-Дана, 2017. - 440 c.
7. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра:
Учебник. – Москва - Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 256
8. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Учебное
пособие. – Москва - Речь, 2018. - 128 c.
9. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: Учебник. –
Москва - Инфра-М, 2016. - 320 c.
96
10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие.Москва - Инфра-М, 2017. - 464 c.
11. Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Учебник. –
Москва - Проспект, 2017. - 461 c.
12. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие. – Санкт-Петербург Питер, 2016. - 512 c.
13. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и
адаптации персонала: Учебник. – Москва - Проспект, 2016. - 608 c.
14. Кирхлер Эрих, Родлер Криста Мотивация в организациях: Учебное
пособие.- Москва - Гуманитарный центр, 2015. - 144 c.
15. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация
персонала: Учебник. – Москва - Альфа-Пресс, 2016. - 640 c
16. Орлова Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы
документального оформления, учета, налогообложения): Учебное пособие. –
Москва - Библиотечка "Российской Газеты" - Москва, 2017. - 176 c
17.
Шапиро
С.
А.
Мотивация:
Учебник.-
Москва
-
ГроссМедиа,
РОСБУХ, 2014. - 224 c.
18. Эммонс Роберт Психология высших устремлений: мотивация и
духовность личности: Учебное пособие. – Москва – Смысл, 2017. - 416 c.
Публикации периодической печати и научных сборников
19. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация
персонала. Журнал: Методы менеджмента качества.- 2018.- №11. - С. 14-19.
20. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. Журнал: Консультант
директора. - 2016. - №4. - С. 23-34
21. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами
предприятия. Журнал: Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №5
22. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых
отношения. Журнал: Управление персоналом.- 2017.- №5. - С. 63-66.
97
23. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе. Журнал:
Управление персоналом.- 2015.- №6. - С. 26-31.
24. Метелина Е.А., Семёнова Е.М. Инновационная система дистанционного
обучения персонала /Е.А. Метелина, Е.М. Семенова//Студенческие научные
достижения.
Материалы
международного
научно-исследовательского
конкурса, Состоявшегося 5 ноября 2018 года.- Пенза: МЦНС «Наука и
просвещение», 2018 – С. 108-111.
25. Метелина Е.А., Семёнова Е.М. Особенности построения эффективной
системы адаптации и обучения персонала/Е.А. Метелина, Е.М. Семенова//
European Scientific Conference. Материалы XII Международной научнопрактической конференции, Состоявшейся 7 ноября 2018года.- Пенза: МЦНС
«Наука и просвещение», 2018 – С. 64-67.
26. Огнетова И. Ю. Роль мотивации персонала в системе менеджмента
качества // Молодой ученый. — 2014. — №6. — С. 44-47.
Электронные ресурсы
27. Официальный сайт Федеральной службы по труду и занятости
Российской
Федерации
//
Режим
доступа:
http:/
/www.rostrud.ru
/press_center/intervyu/300775/ (на момент обращения 12.07.2018);
28. Рабочая борьба: сайт настоящих профсоюзов, Раздел аналитики// Режим
доступа:
http://www.rborba.ru/ 46C1D09496293/ 555C4432568F0.html (на
момент обращения 20.07.2018).
29. Инновации в кадровом резерве: возможности внедрения и готовность к
исполнению
[Электронный
ресурс]//
Режим
доступа:
http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2016/03/22/ (на момент обращения 10/09/2018)
30. Инновации в HR. Аналитическая статья по результатам исследования
[Электронный ресурс]// Режим доступа: http://hr-media.ru/innovatsii-v-hranaliticheskaya-statya-po-rezultatam-issledovaniya/(на
14/09/2018)
98
момент
обращения
31. КУАиП бухгалтерский отчет ПАО АКБ «Связь-Банк» // Режим доступа:
http://www.kuap.ru/banks/1470/balances/ (на момент обращения 01.08.2018)
32. Башкатова А. В России хотят полностью ликвидировать неформальную
занятость
//
Режим
доступа:
http://www.ng.ru/
economics/2015-05-
20/4_job.html (на момент обращения 15.11.2018);
33. Веселова А. Особенности трудового договора с руководящими
работниками
коммерческого
банка//Режим
доступа:
http://www.ippnou.ru/print/001060/ (на момент обращения 01.12.2017);
34. Официальный сайт Пенсионного фонда Российской Федерации// Режим
доступа: http://www.pfrf.ru/ (на момент обращения 11.11.2018).
99
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа