close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Молчанов Андрей Сергеевич. Методология стратегического планирования физкультурно-спортивных организаций в Орловской области

код для вставки
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОРЛОВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени И.С. ТУРГЕНЕВА»
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
по направлению подготовки: 44.04.01 Педагогическое образование
направленность (профиль) Педагогические технологии в физической культуре
Студента Молчанова Андрея Сергеевича, шифр 166240
Факультет «Академия физической культуры и спорта»
Тема выпускной квалификационной работы
МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ФИЗКУЛЬТУРНО­
СПОРТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В ОРЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ
Студент
Научный руководитель _
Заведующий кафедрой
___ Молчанов А.С
Д.п.н., профессор Калашников А.Ф.
/
К .П.Н. ,
Орел - 2018
доцент Кузнецова Л.П.
МИНИС 11.PC I ВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ БОСУ ДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
имени И.С. ГУРТЕНЕВА»
Факультет Академия физической культуры и спорта
Кафедра теории и методики физического воспитания и спорта
Направление подготовки 44.04.01 Педагогическое образование
Направленность (профиль) Педагогические технологии в физической культуре
УТВЕРЖДАЮ:
Зав. кафедрой Кузнецова Л.П.
J АДА Н ИЕ
на выполнение выпускной квалификационной работы
студента Молчанова Андрея Сертеевича шифр 166240
1. 1ема ВКР: Методология стратегического планирования физкультурно-спортивных
организаций в Орловской области.
Утверждена приказом по университету от «18» ноября 2017 г. № 2-2928
2. Срок сдачи студентом законченной работы «10 » ноября 2018 г.
3. Исходные данные к работе: специализированная литература, периодическая литература,
и нтернет-ресурс ы.
4. Содержание ВКР (перечень подлежащих разработке вопросов)
Теоретический анализ литературных источников по проблеме исследования ».
Выбор приемлемого плана разработки стратегии физкультурно- спортивной организации
- Методика проведения маркетинг исследований физкультурно-спортивных организаций».
- Методика количественных исследований.
Получение и анализ эмпирических данных.
- Обработка полученной информации и формирование итогов.
5. Перечень графического материала: таблицы, графики.
Дата выдачи задания « 20 » октября 2017 г.
Руководитель ВКР
Задание принял к исполнению
Молчанов А.С.
календарный план
Наименование этапов
1 рок выполнения
ВКР
этапов работы
Составление программы исследования
Изучение и анализ литературы по теме
работы
до 15 ноября 2017 г.
Сбор исходных эмпирических данных
Обработка
и
анализ
полученной
информации
Подготовка и оформление ВКР
Рецензирование работы
Защита ВКР
Примечание
до 18 марта 2018 г.
до 15 сентябрь 2018г.
до 18 октября 2018 г.
до 10 ноября 2018 г.
до 10 декабря 201 8 г.
11 декабря 2018 г.
С' гуден I
Молчанов А.С.
Руководитель ВКР
Калашников А.С
АННОТАЦИЯ
Выпускная
квалификационная
работа
на
тему:
«Методология
стратегического планирования физкультурно-спортивных организаций в
Орловской области».
Год защиты: 2018
Работу выполнила студентка: Молчанов А. С.
Руководитель: Калашников А. Ф.
Магистерская
диссертация
посвящена
изучению
методологии
стратегического планирования физкультурно-спортивных организаций в
Орловской области.
Исследования проводились в городе Орле на базе двух физкультурноспортивных организаций «Здоровье» и «Высшая лига».
На основе полученных результатов выявились особенности маркетинг
планирования, с которыми можно столкнуться в процессе составления
бизнес-плана спортивной организации.
Структура и объем работы: магистерская диссертация состоит из
введения, трех глав, заключения, практических рекомендаций, списка
использованной литературы.
Объем работы составляет 73 страниц машинописного текста. Содержит
8 таблиц, 2 рисунка, список использованных источников включает 62
наименования.
Ключевые
слова:
методология,
планирование,
спортивная организация, спорт, маркетинг, исследование.
физкультурно-
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
стр.
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….
3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЛИТЕРАТУРНЫХ
ИСТОЧНИКОВ ПО ПРОБЛЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
1.1.Сущность, этапы и принципы маркетинг менеджмента физкультурноспортивной организации………………………………………………….
1.2. Стратегия маркетинга предприятия и методы ее построения…………..
5
18
1.3. Выбор приемлемого плана разработки стратегии физкультурноспортивной организации…………………………………………………..
40
1.4. Маркетинг как составная часть стратегического планирования……….. 41
ГЛАВА 2 МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГ ИССЛЕДОВАНИЯ
ФИЗКУЛЬТУРНО - СПОРТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
2.1. Методика количественных исследований……………………………… 44
2.1.1 Метод личного интервью……………………………….……………… 45
2.1.2.Метод анализа спроса……………………………………………………
47
2.1.3 Методика анализа издержек……………………………………………..
49
2.2. Методы качественных исследований…………………………………….
52
ГЛАВА 3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
3.1. Формулирование основной проблемы………………………………….
55
3.2. Получение и анализ эмпирических данных……………………………..
55
3.3. Обработка полученной информации и формирование итогов……...
56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………….. 65
ВЫВОДЫ………………………………………………………………………………. 67
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ…………………………………………..
68
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………..
69
3
ВВЕДЕНИЕ
В
рыночной
экономике
стратегический
план
является
рабочим
инструментом, который используется во всех сферах предпринимательства.
Финансовое планирование описывает процесс функционирования физкультурноспортивной организации, каким образом ее руководители собираются решить
следующие задачи: повышение прибыльности работы; определение конкретных
направлений и области деятельности фирмы, целевых рынков и место фирмы на
этих рынках; выбор состава и определение качественных показателей товаров и
услуг, которые будут предлагаться потребителям и т.д.
Сейчас же все чаще и чаще, а так и должно быть, планирование считается
продуктом внутренней управленческой деятельности не только в России, но и в
Орловской области в частности, который необходим для решения многих
вопросов существования физкультурно-спортивной организации, не связанных с
привлечением внешних инвестиций. Это вопросы открытия нового дела,
определение профиля и основных направлений коммерческой деятельности
организации; перепрофилирования существующей организации, а также выбора
новых видов и способов осуществления коммерческих операций.
К тому же, достаточно отгораживаться от международных стандартов
ведения
бизнеса,
т.к. нельзя
рассчитывать на
сколько-нибудь долгое
существование некой особой российской системы, т.к. спортивным организациям
приходится иметь дело с иностранными инвесторами, которые имеют совершенно
другую методологию организации учета, планирования и т.д. Для успешного
развития дальнейших отношений необходимо иметь «общий язык», который
должен основываться на международных стандартах.[11]
Об особенностях планирования, о методике анализа результатов, принятых
в мировой практике, об особенностях его функционирования в Орловской
области и пойдет речь в работе.
Объект исследования – Стратегический план физкультурно-спортивных
организации Орловской области.
4
Предмет исследования – Основы методики планирования в сфере
физической культуры и спорта.
Цель исследования –
планирования
определить эффективность стратегического
физкультурно-спортивной
профессиональной
деятельности
в
организации
современных
для
будущей
социально-экономических
условиях в Орловской области.
В результате решались следующие задачи исследования:
1.Сделать анализ общей характеристики финансового плана физкультурноспортивной организации.
2. Определить и применить методику анализа деятельности организаций в
рамках стратегического планирования, которые могут негативно повлиять на
процесс разработки бизнес-плана.
3. Сделать выводы по результатам исследования.
Таким образом, маркетинговое планирование - очень трудоемкое и
ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между разделами,
которые очевидны даже при кратком ознакомлении с ними, ставят перед
предприятием проблему выбора тех, кто должен заниматься этим, как это должно
происходить.
5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПО ПРОБЛЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
1.1. Сущность, этапы и принципы маркетинг менеджмента физкультурноспортивной организации.
При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой,
но
исторически
необходимой
реформы
в
социальной,
политической
и
экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в
которой действуют ныне разнообразные физкультурно-спортивные организации,
становится
качественно
иной:
постоянно
повышается
степень
ее
неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно
быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще
говорят о новых подходах к маркетинговому планированию и управлению.
Маркетинговый менеджмент приобретает все большее значение в управлении
физкультурно-спортивной организации.
Маркетинговый менеджмент - это программный способ мышления и
управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и
интересов работников. Он предполагает не только определение генерального
курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе,
но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его
реализации.
Зарождение маркетинг менеджмента
связывается с перспективным
планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных
родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако, его дальнейшее
весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики
социально-экономического
развития,
конкуренции,
научно-технического
прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения
новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного
развития.
6
Сегодня область применения маркетинг менеджмента чрезвычайно
многообразна.
Он
дает
огромные
преимущества
организациям,
функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного
общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании
ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, маркетинговый
менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их
менеджеров,
способствует
последовательной
разработке
и
реализации
управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
Маркетинговый менеджмент - не только разработка программы развития,
но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс
процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и
динамики развития,
своевременность
решений
и действий,
предвидение
будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.
По мнению ряда исследователей, сущность маркетинг менеджмента
физкультурно-спортивной организации заключается в ответе на три важнейших
вопроса:
 где сейчас находится организация;
 в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна
развиваться в будущем;
 как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть
руководство.
Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время
отсутствует единое определение понятия маркетинговое управления. Существует
целый ряд определений маркетинг управления, в которых каждый автор делает
упор на те или иные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности
границ понятия.
маркетинговое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению,
состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление
изменений в организации;
7
маркетинговое
управление
-
это
процесс,
посредством
которого
осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
маркетинговое управление - это область научных знаний, изучающая
приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и
способы практической реализации этих знаний.
И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по
финансовому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с
поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением,
которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним
возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям»
[1].
Выделим основные принципы маркетинг управления физкультурноспортивной организацией:
1.
обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития
организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их
разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания
новой продукции или услуг, ее продвижения на рынки, проектирования
технологий и др., определяющие возможности организации;
2.
постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения
конкурентоспособности организации;
3.
обеспечение соотносительности между организацией и внешней
средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами.
Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между
отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие
условия функционирования и развития организации;
4.
индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том
смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров,
материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому
разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
8
5.
четкое организационное разделение задач маркетинг управления и
задач оперативного управления и др.
Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что
отражается на их конкурентных преимуществах.
Процесс маркетинг управления условно можно разделить на три фазы:
маркетинговое
планирование,
маркетинговая
организация,
маркетинговый
контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные
относительно самостоятельные задачи управления.
Маркетинговое
планирование
-
процесс
определения
стратегии
физкультурно-спортивной организации путем анализа стратегических позиций,
исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут
привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных
преимуществ. Положение о том, что стратегия должна быть направлена не только
на развитие конкурентных преимуществ корпорации, но и их капитализацию,
отмечают многие авторы, профессионально занимающиеся проблемами данного
управления. Однако аналитический инструментарий, которым можно было бы
пользоваться при проведении соответствующего анализа, до сих пор нуждается в
серьезном развитии.
Маркетинговое
планирование
физкультурно-спортивной
состоит из 2-х этапов – маркетинговый
организации
анализ и маркетинговый выбор.
Маркетинговый анализ требует четкого понимания со стороны руководства того,
на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать, куда
двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система,
обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности
предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также
является
отправной
точкой
разработки
стратегии.
Важны
и
знания
о
конкурентном окружении, в котором работает фирма.
Особенностью
маркетинг
управления
физкультурно-спортивной
организации является его ориентация в будущее, на необходимость определения к
9
чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды,
организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать
возможности и угрозы развития в будущем.
Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах),
каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция,
международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом,
маркетинговый анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке
эффективной
стратегии,
которая
основывается,
как
правило,
на
трех
составляющих:

правильно выработанных целях;

глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:

реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
Маркетинговый выбор включает формирование и оценку альтернативных
направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный
вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций
на
базе
сценариев
развития
и
портфельного
анализа.
Считается,
что
формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет
самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе планирования.
При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы
финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано
обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а
второе - выживание организации в будущем.
В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное
маркетинговое
и
стратегическое
планирования.
Различие
между
ними
заключается в трактовке будущего. В системе маркетинг планирования делается
допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции
исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно
исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с
прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат
10
такой практики - постановка оптимистических целей развития, с которыми не
сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже
планируемых.
В системе маркетингового планирования не делается предположение, что
будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать
методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней
среды. Поэтому в планировании важное место отводится анализу перспектив
организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей,
возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны
изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в
конкурентной борьбе.
Известно,
термин
"маркетинговое
планирование"
употребляют для
обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на
деятельности фирмы в различных аспектах. При этом в зависимости от сферы
деятельности эта перспектива может охватывать несколько лет. Содержание
определения "маркетинговое планирование" во многом зависит от условии, в
которых оно осуществляется.
Следующей
фазой
маркетинг
управления
является
маркетинговая
организация.
Маркетинговая организация - процесс приспособления организации
корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного
выполнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку
системы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ
соответствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и надлежащее
размещение
ресурсов.
Фаза
маркетинговой
организации
чаще
всего
рассматривается как наиболее трудная во всем процессе управления, поскольку
это требует от каждого самодисциплины, обязательности и самоотдачи. Успех ее
реализации зависит от умения менеджеров найти правильные способы мотивации
персонала, а это является искусством.
11
К числу таких решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию
предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные
изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления,
оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние)
предприятий и др.
Заключительной фазой маркетинг управления является маркетинговый
контроль. Маркетинговый контроль и регулирование - процесс оценки и анализа
достигнутых состояний корпорации с ее последующей организационной
настройкой для наиболее полного достижения поставленных целей.
Маркетинговый менеджмент осуществляется на основе определенных
принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных
условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль –
используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы;
экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление
таких же тенденции, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально
новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции
развития. При этом разработка стратегических планов осуществляется по
периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении
неожиданных ситуации, резко меняющих тенденции развития хозяйственных
систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются
стратегические задачи.
Маркетинговому менеджменту физкультурно-спортивной организации
присущ также свои алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект
формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с
использование каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой
последовательности (временно аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой
должна
быть
организационная
структура
управления
(организационно-
управленческий аспект).
В последние годы значительно изменилась парадигма разработки
маркетинга физкультурно-спортивных организаций. Если раньше считалось, что
12
он должен быть известен лишь узкому кругу высших руководителей и не должен
предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто
сформулированному. Планирование такого рода должно быть делом не только
руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.
Как известно, руководители весьма неохотно отвлекаются на решение
стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные
вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и
соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи носящие
маркетинговый характер выдвигались людьми, которые никогда ранее этими
вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в
функциональные
информации
обязанности
такого
руководителей
характера,
гарантирует,
среднего
что
звена
многие
подготовку
перспективные
предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой
стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за
предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых
рынков и др. Включение в систему планирования современной вычислительной
техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно
поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность
принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса
планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг
руководителей и специалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им
"школу" более высокого уровня управления.
В российской экономике существует сложная проблема: немногие
российские руководители понимают необходимость коренных преобразований в
управлении фирмой и необходимость использования идей стратегического
менеджмента.
Зачастую,
плохое
экономическое
положение
предприятий
определяется отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических
знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы. По данным
Госкомспорта,
полученным
в
ходе
обследования
двухсот
коммерческих
физкультурно-спортивных организаций, только 17% руководителей имеют
13
специальное экономическое образование, остальные 83% - тренеры и педагоги. В
настоящее время в переподготовке и дополнительном обучении нуждается более
четырех миллионов руководителей организаций, роль и ответственность которых
сегодня в условиях свободы выбора решений существенно возросла.
Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой
из-за слабого знания современных методов руководства и организационных
структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения
предприятия на рынке ценных бумаг и др. оборачиваются на практике потерями,
истинную величину которых трудно представить. Поэтому руководителем 21века должен быть человек, способный осуществлять маркетинговое управление
предприятием.
Но чувство направленности бизнеса - это не врожденное чувство,
привносимое в организацию отдельными талантливыми личностями. Оно
возникает в результате особого способа мышления, планирования, организации и
управления в корпорации, которое называется маркетинговым управлением.
Маркетинг корпорации в данном случае выводится на главные позиции при
принятии любых принципиальных управленческих решений.
Наряду с явными преимуществами маркетинг управление имеет ряд
недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и
этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью
применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, маркетинговое управление уже в силу своей сущности не дает,
да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в
донном управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное
описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное
пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем,
какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную
культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности
должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в
конкурентной борьбе.
14
Во-вторых, маркетинговое управление не может быть сведено к набору
рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая
предписывает что и как делать при решении определенных задач или же в
конкретных ситуациях. Маркетинговое управление - это, скорее, определенная
философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным
менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и
ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс маркетинг
управления. Необходимо создание и осуществление планирования, что в корне
отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в
любых условиях.
Маркетинг – план должен быть гибким, он должен реагировать на
изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие
усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга,
общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и
требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых,
резко
усиливаются
негативные
последствия
ошибок
предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые
продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений,
когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах
исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное
предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится
зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия
неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь
функционирования
либо
же
реализующих
стратегию,
не
поддающуюся
принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении маркетинг управления зачастую основной
упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей
составляющей данного управления является реализация стратегического плана. А
15
это предполагает в первую очередь создание организационной культуры,
позволяющей реализовать стратегию,
создание
систем
мотивирования
и
организации труда, создание определенной гибкости в организации и т п. При
этом при маркетинговом управлении процесс выполнения оказывает активное
обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы
выполнения.
Поэтому
организация
в
принципе
не
сможет
перейти
к
маркетинговому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая
подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или
возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Процесс планирования также встречает ряд сложностей при его освоении.
Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных
решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации.
Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип
взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства.
Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих
традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная
проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования
приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным
управлением),
обеспечивающими
получение
прибыли,
и
новыми.
В
физкультурно-спортивных организациях на первых стадиях внедрения маркетинг
планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить
стратегически.
Следующая проблема связана с тем, что физкультурно-спортивные
организации
обычно
не
располагают
необходимой
для
эффективного
планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как
правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься
выработкой и реализацией стратегии.
В принципе, процесс планирования мало, чем отличается от процесса
принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и
постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это
16
относится
к
выбору
миссии
и
целей
предприятия,
самой
стратегии,
распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных
решений во многом обусловлен адаптивным характером маркетинг планирования.
Адаптивность - непременное условие маркетинг плана реализуется через
ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного
плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены,
происходящие в ее внешнем окружении.
Как видим, маркетинговый менеджмент - достаточно комплексная система
управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов
адаптации организации к ее изменениям.
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента
свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к
долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой
вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического
развития, усилением элементов неопределенности, и непредсказуемости по
внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая
могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала
исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.
К новым методам, которые стали использоваться в рамках стратегического
управления и планирования, относятся, прежде всего, построение сценариев,
моделирование,
разработка
планов
на
основе
прогностических
гипотез,
экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение
матриц и т.п. Однако внутрифирменное планирование столкнулось с большими
трудностями при реализации стратегий, которые проистекали из определенного
разрыва между высшими этажами управления (штабными подразделениями
общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами
корпорации
(заводами,
научно-исследовательскими
и
конструкторскими
отделами), т.е. теми, кто непосредственно осуществлял реализацию намеченных
планов.
17
Дело в том, что культура корпорации (организационная культура)
технократического
типа,
преобладавшая
до
недавнего
времени,
и
господствовавший стиль менеджмента основывались преимущественно на
принятии решений и контроле над их исполнением. Усилия прилагались в
основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались
вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные, в первую
очередь, за штабные функции. Стратегия становилась привилегий лишь высшего
руководства. Маркетинг планирование способствовало усилению роли и позиций
тех специалистов, которые планируют цели и задачи, а затем сравнивают
результаты с поставленными целями.
В маркетинговом менеджменте 90-х годов центр тяжести переносится в
сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю
над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития
организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить
коррективы не только в методы, но и саму стратегию. Для этого необходимо
всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов
операционных структурных единиц.
Маркетинговый
менеджмент
как
раз
и
становится
прерогативой
исполнителей, т.е. тех, кто проявляет инициативу на этапе не только
планирования, но и воплощения стратегии.
Современный
этап
предполагает
отход
от
технократического
рационализма, изначального убеждения о том, что успех фирмы определяется
рациональной
организационных
организацией
структур,
производства
снижением
издержек
и
совершенствованием
за
счет
эффективного
использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная
организация рассматривается как "закрытая" система, ее цели и задачи считаются
заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно
стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления
решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми
видами деятельности.
18
Философия
современного
маркетинг
менеджмента
(в
отличие
от
технократического рационализма) основана на системном и ситуационном
подходах. Деловая организация рассматривается как "открытая" система.
Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех
деятельности
связывается
с
тем,
насколько
быстро
и
удачно
фирма
приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социальнокультурному окружению.
Маркетинг менеджмент - нечто большее, чем предвидение. Оно включает
выбор цели, прокладку курса и продвижение этим курсом в направлении цели.
Маркетинговое управление не гарантирует успеха, но готовит компанию к
неожиданностям. По образному выражению Р. Фалмера, "хорошая стратегия не
предотвратит смерча, но она может позволить вам говорить, сидя в убежище:
«Похоже там, снаружи, тяжело».
1.2. Стратегия маркетинга предприятия и методы ее построения
Примеры использования подхода к управлению организациями с точки
зрения маркетинга начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего
столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы,
когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней
рыночной среде приобрела исключительное значение.
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к
одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени
совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил
деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность
организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к
выживанию в конкретной ситуации.
По форме стратегия - это разновидность управленческих документов,
которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для
достижения целей организации.
19
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования,
выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научнотехнического, экономического, организационного и социального характера, не
только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока
намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство
связи предприятия с внешней рыночной средой.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя
и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или
корпоративная);
конкурентная
(или
бизнес-стратегия)
и
функциональная.
Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные
(портфельные)
решения
касаются
деятельности
предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем
наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время
связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием.
Основной
целью
портфельной
стратегии
является
выбор
тех
подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты
такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на
основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения
хозяйственного
риска
и
получения
эффекта
синергии;
изменение
организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической
ориентации подразделений.
Конкурентные
решения
распространяются
на
хозяйственные
подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как
предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по
каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать
конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб
предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала,
инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела
(службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.
20
Считается, что независимое формирование функциональных стратегий
-
неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности
будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура
управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес - и
функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического
уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является,
прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить
позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на
традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления
развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные
товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение
ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе
конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в
намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также
конкурентоспособности.
Учитываются
также
возможности
успешной
деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения
прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд
факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации;
состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура;
продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.
Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:
- какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как
изменился рынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково поведение
на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя
поставщики и др.);
21
- в каком направлении должна развиваться товарная политика организации
с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос
на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу
прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и
какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать
методы ценообразования и др.):
- в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды
деятельности развивать, какие цели определены на
перспективу,
какие
необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы
источники ресурсов и др.);
- как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить
намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие
методы при этом использовать и др.).
От действующей стратегии зависит не только возможность реализации
потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет
расширить
круг
возможных
стратегий,
сделать
их
более
активными,
наступательными.
Итогом
процедуры
разработки
стратегии
организации
является
предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает
выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть
ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов;
составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов,
отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого
продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.
Методы
построения
стратеги
предприятия
отражены
во
многих
литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы
стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей
организации
является
ответственным
решением
при
стратегическом
планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов
22
планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на
направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов
стратегического управления физкультурно-спортивной организации, состоит из
трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно
ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии
организации,
существования
которая
в
организации,
концентрированной
ее
форме
предназначение.
Далее
выражает
идет
смысл
подпроцесс
определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического
управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение
миссии и целей организации приводит к тому, что становится ясным, зачем
функционирует организация и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее
выбрать стратегию поведения.
Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как
только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей
выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не
может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль сугубо
внутренняя проблема, хотя и очень важная.
Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и
не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих
особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете
предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)
Отметим два важных момента:
1.
формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния
организации.
Миссия
-
это
инструмент
стратегического
управления,
определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения
обеспечения долговременных конкурентных позиций;
2.
миссия
не
должна
приобретать
окаменелые
раз
и
навсегда
установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере
открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.
23
Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следовало бы применять
при выработке миссии организации. Основными определителями границ сферы
деятельности могут служить товары («Мы производим продукты, питания»),
технологии («Мы - химическая компания»), группы клиентов и их нужды («Мы
удовлетворяем потребности в средствах произведения расчетов»). Последние
десятилетия считается, что характеристика предприятия со стороны рыночной
деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной
или технологической точки зрения. Товары и технологии, в конечном счете,
устаревают, тогда, как основные нужды остаются неизменными. Рассматривая
миссию организации с точки зрения определения основных потребностей
потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически
создает клиентов для поддержки организации в будущем.
Полезным и простым инструментом формирования миссии является
модель Эйбелла [3]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании
могут быть определены по трем измерениям:
Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно
удовлетворять, (что)?
Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять,
(кто)?
Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции
(как)?
При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не
получилась слишком узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало
очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации с
сужеными
сферами
деятельности
перестали
существовать.
Например,
«руководители железных дорог предполагали, что занимаются железнодорожным
бизнесом. В действительности же они занимались бизнесом создания ценности
при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и
авиакомпании.
Их
жесткая
конкуренция
при
некотором
содействии
24
государственной политики погубила железные дороги» [20]. Для организаций
опасна и широкая миссия.
В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно
конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в то же время
- достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например, в
отношении
возможностей
расширения
производимого
ассортимента
или
диверсификации в смежные отрасли.
Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую
ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству
компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с
высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна.
Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке
будущего, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия
предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует
направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции,
способствующей
укреплению
фирменной
культуры.
В-третьих,
хорошо
проработанная миссия позволяет сотрудникам организации почувствовать себя
участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им
цель,
подчеркивает
их
значимость,
нацеливает
на
достижения
[15].
Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде
исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа
организации, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе
организация стремится играть.
Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего
руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и
отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе
использования потенциала
Важность
и
необходимость
формирования
целей
в
организациях
объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель
придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова:
25
цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) контроль за исполнением.
Трудно точно выделить области, в которых руководству следует
определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Так, А.Райа
выделяет
10
областей
производительность,
мощности
и
для
установки
продукция,
здания,
целей:
финансовые
исследования,
прибыльность,
ресурсы,
организация,
рынки,
производственные
человеческие
ресурсы,
социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является
всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться
сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области
стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны
быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению
компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и
измерять».
Многочисленные
цели
фирмы
могут
быть
классифицированы
по
нескольким признакам:
1.
по
горизонту
планирования
цели
бывают:
долгосрочные
(устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и
среднесрочные (от одного до двух лет);
2.
по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и
Стрикланд выделяют:
Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли,
дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию,
отношения прибыли к объему продаж и др.
Примерами стратегических целей могут служить, например, такие:
увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение
конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение
продуктовой линии, усиление репутации компании и др. [27]
Финансовые
приоритетными.
цели,
Котлер
по
[15]
мнению
большинства
предлагает
начинать
авторов,
процесс
являются
разработки
26
организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся
соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:
(1) определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж,
необходимый для достижения этого результата; (2) с учетом ожидаемого
глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические
показатели.
Правильно сформулированные цели организации должны быть [16]:
конкретными - означает, что при определении цели необходима точность
отражения ее содержания, объема и времени
измеримыми
-
означает,
что
цель
должна
быть
представлена
количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее
достижения;
достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не
выходящими за рамки возможностей исполнителей;
согласованными
-
означает,
что
цели
следует
рассматривать
не
изолированно, а во взаимосвязи;
приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности,
желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;
гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере
происходящих в среде изменений.
Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в
письменной форме.
Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так
как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает
гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать
единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это
сводится к установлению важности каждого из требований.
Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и
внешней среды предприятия.
27
Любая физкультурно-спортивная организация находится и функционирует
в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в
том случае, если среда допускает его осуществление.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы.
Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации
функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном
промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником
проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает
необходимого, функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды
не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в
этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не
сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее
потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия
организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на
уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей
возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести
эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление
как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и
о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней
организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются
стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы
и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих
целей и при их достижении.
28
Маркетинг управление рассматривает окружение как совокупность трех
сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.
Макроокружение
создает
общие
условия,
в
которых
действует
предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и
недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека,
так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от
уровня ее «здоровья».
Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

как причина и условие ограничения (или возможности
расширения) деятельности;

как предпосылка, вызывающая необходимость изменений
на предприятии.
Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное
представление
о
складывающихся
тенденциях
развития
внешней
среды
рассматривают
темпы
организации, приводятся ниже.
1.
При
анализе
экономических
факторов
инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс,
уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность
предприятий.
2.
При анализе политических факторов следует следить за соглашениями
по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной
политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных
органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового
регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к
антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей,
ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
3.
Руководство
организации
обязано
постоянно
следить
за
технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней
изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации.
Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде
29
могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.
Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в
технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания
принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении
вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в
управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в
средствах связи.
4.
Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся
общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях
экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие
проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно
справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама
должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.
В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое
значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение
основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных
меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей,
изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок,
изменение общественных ценностей.
5.
Анализ международных факторов приобрел большое значение для
отечественных организаций после отмены государственной монополии на
внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют
или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство
фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном
сегменте.
Нужно
отслеживать
политику
правительств
других
стран,
предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в
целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия
организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против
иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение
международной активности.
30
После определения основных факторов макроокружения компании
целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация,
содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе
обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа
одного из факторов макроокружения приведен в приложении 1.
Таким образом, в результате анализа определены: состав существенно
влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на
организацию («-» или «+»), возможные действия организации как ответ на
проявление факторов.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на
анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация
находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что
организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание
этого
взаимодействия,
тем
самым
она
может
активно
участвовать
в
формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления
угроз ее дальнейшему существованию.
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней
является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы,
определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот
шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную
стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер
[25] доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать
пятью конкурентными силами:
-конкуренты;
-поставщики;
-производители товаров-субститутов;
-потребители;
-потенциальные конкуренты.
Анализ потребителей, как компоненты непосредственного окружения
организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто
31
покупает продукт или услугу, реализуемые организацией. Изучение покупателей
позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт или услугу в наибольшей
мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может
рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту
именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных
покупателей, что ожидает продукт или услугу в будущем и многое другое.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности
субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и
информационными
ресурсами,
финансами
и
т.п.,
от
которых
зависят
эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого
организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если
они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную
зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и
всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь
построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации
максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится
бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы
обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в
стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить
слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию
конкурентной
борьбы.
Конкурентная
среда
формируется
не
только
внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и
реализующими ее на одном и том же рынке.
Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые
могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий
продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное
влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут
заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
32
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со
стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно
вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать
барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.
Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве
продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства,
контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей,
дающих преимущество в конкуренции, и т.п.
Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда
она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо
знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному
“пришельцу” выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.
Очень
большой
конкурентной
силой
обладают
производители
замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с
появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок
старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны
фирм, производящих замещающую услугу, организация должна иметь в себе
достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Еще об одном факторе, составляющем непосредственное окружение
фирмы, не упомянул Портер. Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на
деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы
выявить
его
потенциальные
возможности
в
обеспечении
организации
необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна
изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров
необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования,
необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики
профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут
сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
33
Некоторые авторы в учебной литературе по стратегическому менеджменту
дополняют
анализ
внешней
среды,
проведенный
выше
определением
доминирующих экономических характеристик и сил отрасли. Томпсон и
Стрикланд приводят стандартный набор экономических параметров, требуемых
для построения экономического профиля отрасли [27].
Доминирующие экономические характеристики много говорят о характере
и
структуре
отраслевого
окружения
компании;
но
очень
мало
-
о путях, с помощью которых это окружение можно изменить. Большую
аналитическую
ценность
имеет
определение
специфических
факторов,
вызывающих отраслевые изменения. Доминирующие силы отрасли, имеющие
наибольшее влияние на изменения в структуре и окружении отрасли, называются
движущими силами. Существует, по крайней мере, одиннадцать типов движущих
сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность
конкуренции в отрасли [25]:
-изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;
-изменения в составе покупателей и способах использования продукта или
услуги;
-обновление продукта или услуги;
-технологические изменения;
-маркетинговые инновации;
-вход или выход крупных фирм;
-рассеивание технических ноу-хау;
-изменения в издержках и эффективности;
-появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора
товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот);
-изменения в государственной политике и регулирование;
-уменьшение неопределенности и риска.
Доказана действенность нескольких подходов к определению движущих
сил и оценки их влияния на отрасль. Среди них:
34
1.
систематический мониторинг и изучение текущих изменений и
событий. Отслеживание внешней среды включает изучение и интерпретацию
социальных, политических, экономических, экологических и технологических
изменений, которые в будущем окажут влияние на отрасль;
2.
разработка «альтернативных сценариев». Это попытка подробно
описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к
предсказанному конечному состоянию или наоборот - учесть возможные
последствия
производимого
выбора.
Основное
достоинство
сценариев
-
возможность объединить анализ множества различных факторов;
3.
исполнение
специалисты
заполняют
«метода
Дельфы».
письменные
Суть
вопросники,
метода:
затем
эти
подобранные
материалы
обращаются внутри группы, пока не будет достигнуто всеобщее согласие [13].
Анализ внешней среды облегчает руководству организации получение
ответов на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении
воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют
угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы представляют
большие возможности для достижения общефирменных целей?
Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня
внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в
этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как
правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по
степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и
облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы
можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые
представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно
оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться
возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие
проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и
35
слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики
внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на
комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в
зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более
сложным.
Для
целей
стратегического
планирования
в
обследование
рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы
(бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную
культуру и имидж организации.
При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов
исследования:
-доля рынка и конкурентоспособность;
-разнообразие и качество ассортимента;
-рыночная демография;
-рыночные исследования и разработки;
-предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
-сбыт, реклама, продвижение товара или услуги;
-прибыль.
Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во
многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее.
Детальный анализ
финансового состояния
помогает
выявить
уже
имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ
финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно
трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа
сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия
не мешала нормальному функционированию организации в этот период.
Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны
организации существенно отличается от широко известной методики оценки
организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в
первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и
развивающиеся
рыночные
отношения.
Постоянный
анализ
управления
36
производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации
внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее
выживания в конкурентной среде.
Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ
в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной
зоны:
Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими
издержками по сравнению с конкурентами?
Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от
единственного поставщика или у нее есть выбор?
Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли
обслуживается?
Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и
ускорение реализации продукции? Имеются ли в фирме механизмы контроля над
входящими материалами, их движением в производстве и выходящими
изделиями?
Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут
обслуживать ее конкуренты?
Обладает ли организация эффективной системой контроля качества
продукции?
Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства?
Можно ли его улучшить?
Персонал. Решение многих проблем современной организации зависит от
обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и
энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов
рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:
Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?
Есть ли план преемственности руководящих должностей?
Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?
37
Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации
руководящих кадров?
Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в
последние годы и почему?
Функционирует ли в организации система оценки работы персонала, и
когда такая оценка проводилась в последний раз?
Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная
оценка
качества
человеческих
ресурсов
позволит
руководству
выявить
потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять
адекватные меры.
Существуют
и
другие
вопросы,
которыми
должны
заниматься
руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние
организации. Сюда относится организационная культура и имидж.
Организационная
культура
складывается
из
поведения
людей
в
организационной среде. В таком контексте под организационной культурой
понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее
членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели
поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через
стратегии, планы и процедуры.
Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем
впечатлением,
которое
создается
с
помощью
сотрудников,
клиентов
и
общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации
длительное
время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического
планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в
организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется
планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж
организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Последовательна ли
фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по
сравнению с другими организациями данной отрасли?
38
При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо
определить ключевые факторы успеха фирмы.
Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы,
приносящие ей преимущества [27].
КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной
отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок
времени.
Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение
среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому
планированию.
Компания
может
получить
конкурентное
преимущество,
концентрируясь на одном или более КФУ.
Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление
SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а
также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и
слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны
способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не
повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд,
рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом:
сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные
пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных
сторон над слабыми.
SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для
получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOTанализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую
информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие
организации
демонстрируют
в
реальной
жизни,
являются
различными
модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна
при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды:
39
-
ограниченный
рост.
Эту
стратегию
применяют
большинство
организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии
ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и
корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном
довольно
положением
фирмы,
то
очевидно,
в
перспективе
оно
будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее
рискованный путь действия;
-
рост.
Эта
стратегия
чаще
всего
применяется
в
динамично
развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее
характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития
над уровнем предыдущего года;
-
сокращение или стратегия последнего средства. Для этой стратегии
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К
стратегии
сокращения
прибегают
тогда,
когда
показатели
деятельности
организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры
не изменяют этой тенденции;
сочетание
комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое
рассмотренных альтернатив
–
ограниченного
роста,
роста
и
сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации,
которые активно функционируют в нескольких отраслях;
Факторы, влияющие на выбор стратегии.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют
разнообразные факторы.
1.
Риск.
Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является
фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить
компанию.
2.
Знание прошлых стратегий.
Часто сознательно или подсознательно руководство находится под
воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
40
3.
Реакция на владельцев.
Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководство при
выборе конкретной стратегической альтернативы.
4.
Фактор времени.
Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или
неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может
привести к развалу организации.
Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии
предприятия, а также виды стратегий бизнеса являются основой стратегического
планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих
выдающихся деятелей менеджмента.
1.3. Выбор приемлемого плана разработки стратегии физкультурноспортивной организации
Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что
не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов
принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в
отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых
видов анализа в рамках дипломной работы.
Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в
полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен план
анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на
его работу:
1. Характеристика внешней среды предприятия:
-
макросреды;
-
непосредственного окружения.
2. Характеристика внутренней среды предприятия:
-
общая информация о предприятии;
-
производство;
-
маркетинг;
41
-
кадры;
-
финансы.
3. SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ),
построение матрицы БКГ.
Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий
работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство
организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего
успеха.
1.4. Маркетинг как составная часть стратегического планирования
Обеспечение "прозрачности" рынка, т.е. получение полной и достоверной
информации о его состоянии и развитии на длительный период, является одной из
главных
целей
стратегического
маркетинга,
дополненных
требованием
обеспечения предсказуемости его дальнейшего развития.
Нельзя осуществлять стратегическую деятельность, не зная сложившейся
рыночной
ситуации,
без
выявления
тенденций
и
закономерностей
функционирования рыночного механизма.
Изучая методологию разработки нового товара, понимаем, что важную
роль играют в ней исследовательские операции, прогнозирование спроса.
Плановая деятельность, формирование стратегии поведения организации
на рынке целиком базируется на оценке и анализе конъюнктуры рынка,
характеристике
собственных
возможностей
организации,
ее
кон-
курентоспособности и т.д. Маркетинговый контроллинг включает в себя
элементы маркетингового исследования, занимается отслеживанием параметров
рынка и осуществляет оценку уровня выполнения стратегического планирования,
определяя его эффективность. Эти примеры можно продолжать, но уже ясен
вывод, что маркетинговая деятельность по доведению услуги от сферы
предоставления
до
сферы
потребления
нуждается
в
информационно-
аналитическом обеспечении. Маркетинговое исследование, которое призвано
42
решать эти задачи, неотъемлемая составная часть маркетинга, оно проводится в
интересах маркетинга и по его заказу.
Маркетинговое исследование осуществляется или самой маркетинговой
службой или, по ее заказу, на коммерческой основе специализированной
маркетинговой (консалтинговой) фирмой, научным учебным учреждением,
государственной организацией и т.п.
Каждой организации, выступающей на рынке в качестве продавца,
необходимо иметь, как минимум, следующие сведения:
а) емкость рынка и доля, которую на нем занимает сама организация,
позиция и возможности конкурента;
б) ситуация на рынке физкультурно – спортивных услуг;
в) собственный рыночный потенциал и своя конкурентоспособность;
г) реакцию рынка на те или иные действия организации.
Уже отмечалось, что фирма действует в окружающей маркетинговой
среде, фирме.
Организации для полноценного создания маркетинг плана полезно знать
формы и силу влияния микро- и макросреды на свою деятельность и ее
результаты с тем, чтобы оптимально приспособиться к этим воздействиям.
Следовательно, изучение сил и факторов окружающей среды рынка - важная
исследовательская задача, которая решается путем маркетинг исследования.
В маркетинговом исследовании выделяются пять этапов:
1. Выбор цели (заказ маркетинга), выдвижение гипотез, постановка задач;
2.
Разработка
методики
конкретного
исследования
(формирование
статистического банка, т.е. набора методов наблюдения и анализа);
3.
Сбор,
обработка
и
хранение
информации
(формирование
ин-
формационного банка);
4. Анализ, моделирование и прогнозирование данных (формирование
банка моделей), составление выводов и рекомендаций;
5. Оценка эффективности маркетинговых исследований.
Известна следующая типология маркетинговых исследований:
43
- разведочные исследования, предшествующие разработке программы
основного исследования, они предпринимаются для сбора предварительной
информации, позволяющей выдвинуть гипотезы и выбрать соответствующую
методику анализа;
-
описательное
(дескриптивное)
исследование,
имеющее
целью
констатацию реальных фактов, событий, показателей, полученных в результате
сбора информации; казуальное исследование, проводимое для проверки гипотез
связей маркетинга с факторами окружающей среды.
Перед маркетинговым исследованием стоят следующие задачи:
- Сбор, обработка, сводка и хранение информации;
- Оценка и анализ конъюнктуры рынка, расчет емкости рынка,
характеристика и прогнозирование спроса, анализ его эластичности;
-
Оценка
собственных
возможностей
фирмы,
ее
потенциала
и
конкурентоспособности;
- Оценка возможностей конкурента;
- Анализ раздела рынка сбыта, оценка его доли, захваченной фирмой,
территориальный анализ рынка сбыта;
44
ГЛАВА 2 МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГ ИССЛЕДОВАНИЯ
ФИЗКУЛЬТУРНО - СПОРТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
2.1. Методика количественных исследований
Количественные исследования так называются по причине нацеленности
на получение количественной информации о большом количестве объектов
исследования (потребителей, предприятий). Главной задачей количественных
исследований является получение численной оценки состояния рынка или
реакции респондентов на некое событие. Такие исследования применяются,
когда необходимы точные, статистически надежные численные данные для
дальнейшего стратегического планирования организацией.
В основе методик количественных исследований всегда лежат строгие
статистические модели, используются большие выборки. Это позволяет не
просто получить мнения и предположения, а выяснить точные количественные
(числовые)
значения
количественных
изучаемых
исследований
показателей.
статистически
То
есть
достоверны,
результаты
их
можно
экстраполировать (распространять, обобщать) на все население региона или на
ту группу, на которую направлено исследование.
Исследования с использованием количественных методов – это основной
инструмент получения необходимой информации для планирования и принятия
решений в случае, когда необходимые гипотезы относительно поведения
потребителей уже сформированы при помощи качественных методов.
Применение количественных исследований
На
основе
результатов
количественных
исследований
можно
рассчитывать необходимые объемы производства, рентабельность, формировать
цену, параметры продукта, находить незанятые ниши рынка услуг и многое
другое.
Основная заслуга количественных исследований в том, что они снижают
риск принятия неправильных решений и выбора неточных параметров
45
стратегического планирования. Уверенность в том, что и без исследований все
известно о рынке, часто оборачивается недостаточно продуманными и
недостаточно эффективными действиями на рынке и напоминает метод проб и
ошибок.
Количественные исследования рекомендуется проводить:

для определения частоты и объема потребления услуги;

при сравнении относительной эффективности нескольких готовых
концепций бизнес-планов кампаний;

для выявления источников получения информации;

при определении глубины проникновения услуги на рынок и т.п.
Специалисты
физкультурно-спортивных
организаций
за
частую
используют основные методики количественных исследований – это:

Методика личного интервью;

Методика анализа спроса;

Методика анализа издержек и др.
2.1.1 Метод личного интервью
Личное интервью «personal interview» - это классический метод
маркетингового исследования, с помощью которого интервьюер получает
информацию непосредственно от респондента. То есть, опрос респондента
происходит в личной беседе, в отсутствие посторонних лиц. Персональное
интервью
предполагает
возможность
высокую
использования
степень
доверительности;
демонстрационных
материалов
существует
(карточек,
фотографий, рисунков).
Как правило, продолжительность личного интервью составляет 25-40
минут. Основное преимущество личного опроса в том, что интервьюер видит
46
респондента и может быть уверен (наблюдая за жестами и мимикой), что
респондент полностью понимает задание.
Интервью проводится по формализованной анкете, то есть каждому
респонденту зачитываются одни и те же вопросы в строго определенной
последовательности. Каждый интервьюер проходит специальный курс обучения:
как отбирать респондентов, как устанавливать контакт, как задавать вопросы и
работать с анкетой.
Несмотря
на
кажущуюся
простоту
задачи,
организовать
опрос
потребителей маркетологам компании-производителя обычно не под силу. В
сжатые сроки необходимо провести сотни индивидуальных интервью. Для этого
требуется
команда
квалифицированных
интервьюеров,
обязанных
четко
соблюдать способ отбора респондентов и правила проведения интервью.
Достоинства методики «личное интервью»

личная беседа обеспечивает высокую степень доверительности,
допускает значительную продолжительность интервью;

есть
возможность
показать
респонденту
демонстрационные
материалы (карточки, логотипы, образцы упаковки);

исследуемый предмет раскрывается полнее;

позволяет проводить опросы среди узкой или труднодоступной
целевой группы;

позволяет проводить исследование потребителей непосредственно в
местах продажи исследуемого товара;

можно
проводить
исследование
недостаточной телефонизацией.
Недостатки методики «личное интервью»

требует больших затрат времени;

достаточно дорог.
в
населенных
пунктах
с
47
Этапы работы при использовании личного опроса:

разработка и тиражирование анкет;

формирование выборки;

подготовка интервьюеров и планирование маршрутов;

полевое исследование и контроль интервьюеров;

обработка анкет и логическая чистка массива;

построение диаграмм, таблиц и распределений;

аналитическое описание результатов интервью.
Достоинствами методики «личное интервью»:

личная беседа обеспечивает высокую степень доверительности,
допускает значительную продолжительность интервью;

есть
возможность
показать
респонденту
демонстрационные
материалы (карточки, логотипы, образцы упаковки);

исследуемый предмет раскрывается полнее;

позволяет проводить опросы среди узкой или труднодоступной
целевой группы;

позволяет проводить исследование потребителей непосредственно в
местах продажи исследуемого товара;

можно
проводить
исследование
в
населенных
пунктах
с
недостаточной телефонизацией.
2.1.2 Метод анализа спроса
Эластичность спроса по цене - безразмерная величина, отражающая
процентное изменение спроса на услугу в результате однопроцентного изменения
цены этой услуги, отношение изменения относительной величины спроса к
относительной величине изменения цены.
Формула Fp = (P1 x ∆Q) / (Q1 x ∆P) - позволяет рассчитать точечную
эластичность, которая представляет собой эластичность, измеренную в одной
48
точке кривой спроса. Однако для каждой точки кривой спроса коэффициент
точечной эластичности различен и будет изменяться по мере движения по кривой.
Поэтому, когда имеют место относительно большие изменения цен, используют
дуговую эластичность спроса:
Fp = ((Q2 – Q1) / (P2 – P1)) x ((Q1 + Q2) / (P1 + P2))
Где
Fp - эластичность спроса по цене.
P1 P2 - цены продаж в первом и во втором случаях.
Q1 Q2 - количества купленного товара при цене P1 и P2 соответственно.
Таблица 1.
Влияние уровня эластичности спроса на изменения валовой прибыли
Увеличение цены
Значение
эластичност
и
Fp<–1
Fp=–1
0>Fp>–1
Характеристика
спроса
Уменьшение цены
Поведение
Валовая
покупателей прибыль
Поведение
покупателе
й
Валовая
прибыль
Эластичный
Уменьшают
закупки
быстрее чем
растет цена
Повышают
закупки
быстрее чем
растет цена
Растет
Единичный
Спрос падает
Спрос растет
теми же
теми же
Не
Не
темпами, что
темпами, что
изменяетс
изменяетс
и
и
я
я
увеличиваетс
уменьшается
я цена
цена
Неэластичны
й
Уменьшают
закупки
медленнее
чем растет
цена
Падает
Растет
Повышают
закупки
медленнее
чем падает
цена
Падает
49
Спрос не
меняется
Fp=0
Постоянный
Fp>0
Увеличивают
закупки с
Аномальный
увеличением
цен
Спрос не
меняется
Уменьшают
закупки с
уменьшение
м цен
Таблица 2.
Детерминанты эластичности спроса по цене на рынке потребительских
товаров
Детерминанты
эластичности спроса
Эластичность ниже, если
Воспринимаемая
ценность
Услуга вызывает сильные ассоциации с качеством,
престижем, эксклюзивностью, обладает особыми
уникальными свойствами.
Информационные
издержки
Покупатели не знают о существовании аналогов и
товаров субститутов.
Услуги плохо поддаются сравнению (например, в
силу своей сложности)
Экономические
издержки
Цена на услугу составляет лишь небольшую долю
дохода потребителей.
Цена на услугу составляет небольшую долю в общих
расходах на получение конечного результата.
Покупатели делят цену услуги с другими
покупателями (покупательская кооперация)
Услуга применяется совместно с ранее
приобретенным основным товаром, расходы на
который связаны с безвозвратными расходами.
2.1.3 Методика анализа издержек
Издержки играют ключевую роль в разработке стратегии ценообразования
в планировании. Издержки определяют (за исключением специальных случаев)
минимальную цену, которую фирма может назначить за предлагаемую к продаже
50
услугу. Часто анализ издержек (анализ затрат) проводят на этапе планирования,
для определения точки безубыточности.
В краткосрочном периоде, когда производственные мощности остаются
практически неизменными, существуют следующие виды издержек:
Постоянные издержки (Накладные издержки) [Fixed cost – FC] –
издержки, величина которых не зависит от колебаний объема выпуска продукции.
Они связаны с самим существованием фирмы и поэтому должны быть оплачены,
даже если услуги не предоставляются.
Переменные издержки [Variable cost – VC] = издержки, величина
которых зависит от объемов предложения. В основном это затраты на сырье и
основную заработную плату.
Общие издержки [Total cost – TC] – сумма постоянных и переменных
издержек при данном объеме предоставления услуг.
TC = FC + VC
Средние постоянные издержки [Average fixed cost – AFC] – Постоянные
издержки отнесенные на единицу продукции.
AFC = FC / Q
Где:
Q – количество единиц произведенной продукции.
Средние
переменные
издержки
[Average
variable
cost –
AVC] –
Переменные издержки отнесенные на единицу продукции.
AVC = VC / Q
Средние общие издержки [Average total cost – ATC] – Общие издержки
на единицу продукции.
ATC = TC / Q
или
ATC = AFC + AVC
51
При расчете краткосрочных средних издержек образуется U-образная
кривая, показывающая, что при увеличении выпуска продукции издержки на
единицу продукцию сначала снижаются до достижения некоторого объема
производства. Если попытаться наращивать производство, то будут возникать
дополнительные затраты, вызванные перегрузкой оборудования, нарушением
ритма и т.п. Средние издержки начнут возрастать.
Предельные издержки [Marginal cost – MC] – дополнительные или
добавочные издержки, связанные с производством еще одной единицы
продукции.
MC = ∆TC / ∆Q
Где:
∆TC – изменение объемов производства.
∆Q – изменение объемов производства.
Для
некоторого
имеющимися
интервала
мощностями,
объема
производства,
оптимальными
будут
гарантированно
издержки,
которые
обеспечивают минимум средних общих издержек.
1.
анализ конкуренции;
2.
выбор метода ценообразования;
3.
расчет базовой цены;
4.
учет дополнительных факторов;
5.
установление окончательной системы цен.
Для покупателя услуга
– это набор атрибутов или свойств,
приносящий удовлетворение многими способами: не только через ее базовую
функцию, но и благодаря всей совокупности воспринимаемых полезностей,
или ценностей, которые характеризуют услугу. Поэтому цена должна
отражать ценность этого совокупного удовлетворения.
52
2.2. Методы качественных исследований
Сущность
качественных
исследований.
Свое
название
этот
тип
исследований получил вовсе не из-за того, что все остальные исследования дают
некачественные результаты. Качественные исследования строятся на иных
принципах, нежели количественные исследования. Качественные исследования
нацелены на получение глубинной мотивации потребителя, развернутой
информации о предмете исследования. Качественные методы предполагают сбор
информации в свободной форме; они фокусируются не на статистических
измерениях,
эмпирических
а
опираются
данных,
на
понимание,
являются
объяснение
источником
и
интерпретацию
формирования
гипотез
и
продуктивных идей.
Задача методов качественных исследований – получить разведочные
данные, а не количественное распределение мнений. В качественных методах
для того, чтобы объяснить, интерпретировать понятия используются не цифры, а
слова.
Полученные
качественными
методами
данные
не
подлежат
количественному анализу. Проще говоря, они отвечают не на вопрос «сколько», а
на вопросы «что», «как» и «почему». Этот тип исследований не даёт оснований
утверждать, что «25% наших потребителей думают так-то», зато качественные
методы очень хорошо помогают в ситуации, когда необходимо получить
информацию по плохо изученной проблеме, когда не совсем понятно, что именно
нужно спрашивать у респондента.
В качественных исследованиях широко используются проективные и
стимулирующие техники, которые помогают исследователю раскрыть мотивы,
установки, отношения, предпочтения, ценности, степень удовлетворенности
респондентов
относительно
услуг.
Проективные
техники
способствуют
преодолению трудностей коммуникации, а также позволяют выявить скрытые
мотивы, неявные установки и пр.
Большинство
методов
качественного
исследования
основаны
на
применении подходов, разработанными психологами, поэтому применение этих
53
методов
ограниченно,
т.к.
высококвалифицированным
сбор
данных
специалистом
в
должен
области
осуществляться
маркетинга
во
взаимодействии с профессиональным психологом.
Однако количественные и качественные методы – это вовсе не
конкуренты, а скорее два инструмента, которые взаимно дополняют друг друга.
Качественные методы позволяют понять суть проблемы, сформулировать задачи
и понятийный аппарат для последующего количественного исследования.
Применение качественных исследований.
Качественные исследования используются для сбора информации о
наклонностях, мотивациях, ценностях, настроениях потребителей.
Качественные методы обеспечивают более глубокое понимание процессов,
происходящих в сознании потребителя, способствуют выявлению моделей и
привычек потребления, дают возможность определить причину той или иной
реакции на услугу.
Качественные методы эффективно применяются в случаях, когда
необходимо:

получить
глубинное
понимание
моделей
потребления,
покупательского поведения и факторов, определяющих выбор потребителя, его
привычек, предпочтений;

изучить процесс принятия решений о покупке;

описать отношение потребителя к услугам, брендам и компаниям;

оценить степень удовлетворенности существующими услугами.
Другой важнейшей для стратегического маркетинга областью применения
качественных исследований
является
разработка
новых
услуг,
где
эти
исследования позволяют:

понять, существует ли на исследуемом рынке ниша для новой услуги;
54

выявить
отношение
к
новым
подуслугам
(или
концепциям
продуктов);

определить и уточнить стратегии позиционирования.
Третьей областью, в которой используются методики качественных
исследований, является креативное развитие. К этому направлению примыкает
использование качественных исследований на этапе стратегической разработке
концепции бренда услуги, обеспечивая возможность:

оценить концепцию бренда услуги;

генерировать идеи относительно концепции позиционирования
бренда;

генерировать
идеи
относительно
креативного
воплощения
стратегических концепций;

провести оценку элементов маркетинговой коммуникации (название,
рекламные материалы и т.п.);

выбрать наиболее успешный вариант исполнения рекламы услуги.
Для тестирования могут быть предложены альтернативные варианты визуальных,
текстовых и пр. элементов конкретного исполнения уже созданной рекламы
услуги и пр.
Специалисты
физкультурно-спортивных
организаций
используют
основные методики качественных исследований:

глубинные интервью (интервью в свободной форме на определенную

полуформализованные интервью (сочетание формализованного и
тему);
свободного интервью);

наблюдение;

эксперимент.
55
ГЛАВА 3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
В 2016 году мы заинтересовались двумя физкультурно-спортивными
организациями, которые только что вышли на рынок спортивных услуг это фитесклубы “Высшая лига” и “Здоровье”. Выбор пал на эти организации потому, что
они находятся в разных районах города, что благотворно сказывается на чистоту
исследования.
Мы
взяли
бизнес-планы
по
которым
эти
организации
функционировали на протяжении двух с небольшим лет и провели следующее
исследование, которое состоит из нескольких этапов.
3.1. Формулирование основной проблемы
Исследование предполагает на первом этапе четкое формулирование,
основной проблемы, которую мы пытаемся решить. Этой проблемой является
анализ деятельности организаций исходя из их бизнес-планов, при этом
необходимость выяснить, почему услуга одного из конкурентов раскупается
лучше.
Проблематика маркетингового исследования вытекает из вида услуги и
специфики
ее
потребления,
уровня
насыщенности
рынка,
каналов
продвижения и действий конкурентов, прогнозирования будущего спроса,
эффективности рекламы, уровня цен, необходимого для реализации услуги,
определения потенциальных потребителей.
Следовательно, задача заключается в исследовании в первую очередь
тех проблем, от которых зависят современное состояние и дальнейшее
развитие рынка именно по этому мы исследуем сразу несколько параметров:
рекламу, количество потребителей, уровень цен и др.
3.2.Получение и анализ эмпирических данных
Теперь
переходим
ко
второму
этапу
—
получению
и
анализу
эмпирических данных. Следует сразу сказать, что не вся информация
относится к числу данных первой необходимости. Например, мы исследуем
продажу на рынке какой-либо услуги и хотели бы увеличить долю рынка.
56
Возможно, для достижения этой цели достаточно просто сделать рекламу
более эффективной или наращивать усилия по продвижению этой услуги.
Таким
образом,
при
установлении
необходимости
проведения
исследования мы сопоставляем ценность и важность ожидаемых результатов
исследования, количество времени и средства, которые понадобятся для его
проведения, а затем точно определяем, что именно подлежит рассмотрению.
Поэтому
точность
исследования
исходит
из
нескольких
параметров
функционирования таких как, реклама, анализ конкурентов и др.
Мы стремимся узнать как можно больше об организациях, поэтому
очень важно решить, какая из многих методик получения информации для
исследовательского проекта следует выбрать. Например, наиболее действенная
методика
получения
информации
для
исследовательского
проекта
—
Количественная методика. Проводится она следующим образом. Данные по
организациям, которые находятся в их бизнес-планах вводятся в таблицу,
после чего делается сравнительный анализ этих данных по каждому из
пункту. Далее делается вывод, по которому мы можем сказать о деятельности
организации согласно бизнес-плану, следовательно, и об эффективности
стратегического планирования физкультурно-спортивных организаций в
Орловской области в целом.
3.3. Обработка (анализ) полученной информации и формирование
итогов
После завершения внесение данных в таблицу наступает третий этан —
обработка (анализ) полученной информации и формирование итогов.
Анализ рекламной деятельности.
Для того чтобы проанализировать рекламную деятельность организаций
мы составили таблицу, в которой отражаются самые важные параметры рекламы,
такие как: количество рекламных часов, виды рекламы, наименование рекламы.
57
Таблица 3
Исследование рекламы
Название
параметр исследования
организации
реклама
Кол-во минут (мес)
Вид рекламы (наименов.)
160 мин
Теле реклама
Высшая
80 мин
Радио реклама
лига
24 часа в сут.
Транспаранты
4 раза в месяц
Листовки
24 часа в сут.(6 рекламных
Рекламные щиты
щитов в разных районах
города)
Газеты города
Газеты ”Магазин”, “Моя
реклама”
Здоровье
--------
Теле реклама
60 мин
Радио реклама
24 часа в сут.
Транспаранты
---------
Листовки
---------
Рекламные щиты
Газета “Маганзин”
Газеты города
58
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Здоровье
ВЛ
да
р о ты
го щ и
ты е
зе ны
Га ам
кл ки ы
Ре ов нт
с т ар а а
Ли сп лам
ан ек
Тр о р ама
ди кл
Ра ре
ле
Те
Рис. 1 Исследование рекламы.
Цели в рекламной деятельности организации “Реформа - фитнес” наиболее
конкретные. Данная реклама направлена на то, чтобы побудить к действию
потенциальных покупателей.
Используется реклама прямого действия, например, делается попытку
побудить человека действовать немедленно. Используются все виды рекламы,
начиная от простых листовок, закачивания рекламой на телевидении.
Были предприняты
некоторые важные шаги для того, чтобы убедить
покупателей сделать покупку. В связи с этим реклама немедленного действия
преследует цель информировать, убеждать или напоминать своей аудитории о
компании, товаре, услуге и любом рекламируемом предмете в течение
длительного времени.
После введения всех данных и сравнения их в таблице стало понятно, что
физкультурно - спортивная организация под названием “Высшая лига” имеет
более широкую рекламную базу и ее разнообразность по сравнению с
59
организацией “Здоровье”, что позволило ей выйти на лидирующую позицию на
рынке такого рода услуг.
Следующим параметром для нашего исследования мы взяли анализ
стратегической сегментации рынка по основному конкуренту.
Как показал опыт работы по данной методике, подобного рода таблицы
достаточно с большим интересом заполняют эксперты - директора фирм, их
заместители, начальники подразделений, ведущие специалисты. Особенно
актуальна получаемая информация - если известны "выходные данные"
конкурентов фирмы. На Западе,
как правило,
основные параметры фирмы
имеются в открытой публикации. У нас же, в России, приходится оценивать
конкурентов, как правило, косвенными методами.
Для анализа делаем отметку от 1 до 5 по каждой из ниже приведенных
групп показателей (по строкам) для оценки позиции одного предприятия
относительно другого в конкурентной борьбе: 5 - явный лидер в отрасли; 4 - выше
среднего уровня, показатели стабильные; 3 - средний уровень, полное
соответствие отраслевым стандартам; 2 - есть повод для беспокойства,
ухудшение показателей;
1 - положение достаточно тревожное, предприятие
попало в ситуацию кризиса.
По каждому фактору конкурентоспособности фирм считается средний
балл и затем оценки сравниваются, и на основе них делаются выводы.
Так как в нашем дипломном проекте мы анализируем деятельность двух
физкультурно-спортивных организаций, а продуктом таких организаций является
услуги, то целесообразно будет применить методику стратегической сегментации
рынков. Она заключается в анализе сегментов рынка, что относится к
количественным исследованиям.
В данном анализе нами была использована уже зарекомендовавшая себя
таблица
д.э.н., проф. Давыденко В.А., который предложил вносить данные
факторов конкурентоспособности двух организаций с целью выявления лидера
данного исследования.
Фирма ”А” - “Здоровье”, Фирма “В”- “Высшая лига”
60
АНАЛИЗ УСЛУГИ.
Услуга - основной элемент деятельности общества. Для того чтобы
получить прибыль и существовать, любое предприятие должно произвести свой
товар (в нашем случае услугу), определить его цену и выйти с ним на внешний
или
внутренний
рынок.
Иными
словами,
услуга
-
это
продукция,
удовлетворяющая какой-нибудь спрос и предназначенная для продажи на рынке.
Таблица 4.
Факторы конкурентоспособности (услуга)
Факторы
конкурентоспособности
Фирма
“А”
Фирма
”В”
Качество
3
5
Технические параметры
_
_
Престиж торговой марки
3
5
Много вариантность
4
5
3
3
Универсализм
1
1
Защищенность патентами
3
5
2,8
4,0
использования
Уникальность (отсутствие
аналогов)
Средний балл
После заполнения таблицы 4 и выведения промежуточного результата по
услуге стало понятно что фирма “В” превосходит по всем параметрам. Фирма
“В” по всем кроме двух пунктов имеет оценки “5” , что нельзя сказать о фирме
“А”. На основании этого можно сделать следующий вывод: что качество,
различные параметры, престиж услуг физкультурно-спортивной организации “В”
несколько выше чем в организации “А”
61
АНАЛИЗ ЦЕНЫ.
Таблица 5.
Факторы конкурентоспособности (цена)
Факторы
Фирма
конкурентоспособности
“А”
Фирма
”В”
ЦЕНА
Рыночная
3
5
Договорная
1
5
прейскурантная
3
5
Налоговая скидка (накидка?)
4
5
Процент скидки с цены
2
5
Срок платежа
3
4
Условие кредита
1
5
Условие финансирования
2
4
2,4
4,8
Средний балл
Из таблицы 5 видно, что цена, на потребительском рынке услуг играет
одну из первых ролей в деятельности организации. Здесь имеется в виду не
только ее количественный эквивалент но качественность и разнообразие, которые
позволили принести более высокую прибыль фирме “В”, что непосредственно
говорит о правильном стратегическом планировании.
62
АНАЛИЗ КАНАЛОВ СБЫТА.
Таблица 6.
Факторы конкурентоспособности (каналы сбыта)
Факторы
Фирма
конкурентоспособности
“А”
Фирма
”В”
КАНАЛЫ СБЫТА
Формы сбыта:
-прямая доставка
3
4
-торговые представители
1
3
-предприятия-производители
1
1
-оптовые посредники
1
1
-комиссионеры и маклеры
1
1
-дилеры
1
4
Степень охвата рынка
3
5
Размещение складских
1
1
Система контроля запасов
1
1
Система транспортировки
1
1
1,4
2,2
помещений
Средний балл
Стимулирование
разнообразия
сбыта
для
Фирмы
”В”
является
неотъемлемой частью деятельности предприятия. Оно сопровождает услугу на
всем протяжении ее жизненного цикла. И изменяется в зависимости от фаз этого
цикла. Любая операция по стимулированию сбыта соответствует текущему этапу
в жизненном цикле услуги, о чем свидетельствует таблица 6.
63
АНАЛИЗ ПРОДВИЖЕНИЯ УСЛУГИ НА РЫНКЕ.
Таблица 7.
Факторы конкурентоспособности (продвижение услуг)
Факторы конкурентоспособности
Фирма “А”
Фирма ”В”
Реклама: для потребителей
3
5
для торговых посредников
2
5
-стимулы для потребителей
3
5
-демонстрационная торговля
1
3
-обучение и подготовка сбытовых
1
1
1
1
-демонстрация услуг
1
3
-продажа на конкурсной основе
1
3
-руководства по исполнению
1
1
-купоны
3
5
-премии торговым посредникам
2
3
Система ФОССТИС
1
3
Продажа по телевизору
1
3
Средства массовой информации
3
4
1,7
3,2
ПРОДВИЖЕНИЕ
УСЛУГИ
НА
РЫНКЕ
Индивидуальная продажа
служб
-показ образцов и изделий
Продвижение продуктов по каналам
торговли:
Средний балл
Из исходных данных таблицы 7 видно, что в насыщенном услугами рынке,
для которого характерен высокий уровень конкуренции, Организация ”В”
64
проводит систематические и комплексные меры по формированию спроса и
стимулированию сбыта путем разветвления его каналов.
В связи с этим решается основная задача - побуждение к приобретению
возможно большего количества данной услуги: совершать регулярные покупки,
заказывать сразу большое количество услуг (Абонемент). Оба предприятия
проводят эту политику, но из таблицы видно, что фирма “А” немного отстает.
РЕЗУЛЬТАТЫ
МЕТОДИКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
СЕГМЕНТАЦИИ
РЫНКОВ ПО ОСНОВНЫМ КОНКУРЕНТАМ
Таблица 8.
Результаты методики стратегической сегментации рынков по основным
конкурентам
Факторы
Фирма
конкурентоспособности
ОБЩЕЕ
“А”
КОЛИЧЕСТВО
Фирма
”В”
8,3
14,2
БАЛЛОВ
Общие результаты по рассматриваемым признакам и количественным
результатам применения
методике стратегической сегментации рынков по
основному конкуренту предложены в рис. 2.
Фирма"А"
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Фирма "В"
Ус Це Сб Пр
Ит
лу на ы
ог
од
т
га
ви
ж.
ус
лу
ги
Рис. 2 Сегментации рынков по основному конкуренту .
65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Итак,
из
анализа
литературных
источников
стало
понятно,
что
маркетинговое планирование – система взаимосвязанных приемов и мер,
позволяющих спортивной организации добиваться положительных результатов на
рынке услуг. Планирование в спорте – это система управления и организации
деятельности компаний по разработке новых, более эффективных видов
спортивных услуг, их производству и сбыту с целью получения прибыли на
основе повышения качества и учета процессов, которые протекают на мировом
рынке. В стратегическом планировании есть своя специфика и свои особенности.
Специфический
характер
планирования
определяется
отличительными
характеристиками физкультурно-спортивных услуг от других потребительских
услуг. Так же определилась огромная роль маркетинга в правильном и
качественном планировании.
В ходе
исследования определена методика маркетинга физкультурно-
спортивной организации, по которой и проводились исследования в нашем
дипломном проекте. По мере применения этой методики, становилось ясно, что
для
организаций
любой
формы
собственности
и
любых
масштабов
хозяйственной деятельности существенно определение стратегии, а так же
планирование. В настоящее время руководители Орловских физкультурноспортивных организаций вынуждены принимать хозяйственные решения в
условиях неопределенности
последствий таких решений,
к тому же при
недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в
различных условиях.
В процессе деятельности стратегический план организации “Реформафитнес” позволил провести приемлемую ценовую политику и использовать
стратегии ценообразования
в соответствии со спецификой деятельности
спортивной организации. Успех планирования зависел от комплексного анализа
рынка, производства спортивной услуги, анализа систем и каналов реализации,
рекламы продукта. Осуществлялось бизнес-планирование.
66
В Орловской области в сфере спортивных услуг, маркетинг планирование
если используется, то используется не в полной мере, не создаются хорошие
службы,
не поддерживаются стратегические приемы. До недавних пор
маркетинговый план вообще не находил соответствующее применение в сфере
физкультурно-спортивных
услуг,
однако,
возрастание
конкуренции,
коммерциализации и расширении индустрии спорта привели к необходимости
скорейшего внедрения основных элементов планирования в практику работы
организаций.
67
ВЫВОДЫ
На основании проведенного исследования можно сделать следующие
выводы:
1.
В ходе выполнения работы был проведен анализ литературных
источников по теме исследования, в результате чего выявились особенности
маркетинг планирования, с которыми можно столкнуться в процессе составления
бизнес-плана спортивной организации.
2.
Определена и применена достоверная методика анализа деятельности
организаций в рамках маркетинг-планирования, с помощью которых и
проводилось исследование.
3.
Использованная методика позволила выявить лидера среди двух
физкультурно-спортивных организаций и получить процентный эквивалент
данного исследования. По данным параметров услуги организация “Реформафитнес” на 24% превосходит организацию “Здоровье”, анализ цены показал 48%,
а анализ продвижения услуги на рынке 30% превосходство “Высшая лига”.
Дополнительным
использования
итогом
маркетинг
работы
стал
планирования
организациями в Орловской области.
окончательный
физкультурно
вывод
-
о
степени
спортивными
68
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Для
правильного
анализа
деятельности
физкультурно-спортивной
организации в рамках маркетинг планирования необходимо придерживаться
следующих практических рекомендаций:
1. Выделять наиболее важные черты планирования, способствующие более
эффективной деятельности физкультурно-спортивной организации в условиях
рынка, такие как:
А) стимуляция руководителей разрабатывать перспективы развития
организации;
Б) осуществлять более четкую координацию усилий по достижению
поставленной цели и задач;
В) устанавливать конкретные показатели для последующего контроля
деятельности организации;
Г) делать организацию более подготовленной к внезапным изменениям
рыночной ситуации, повышает скорость ее адаптации к требованиям внешней
среды;
2. Уделять пристальное внимание к методике анализа деятельности, так
как при ошибке мы не сможем говорить о достоверности результатов
исследований.
3.
Стараться
проводить
разносторонние
исследования
различных
направленностей и рассматривать в своем проекте, многие параметры
специфичные и присущи денным исследованиям.
69
Список литературы.
1.
Ансофф И. Стратегическое управление./ И Ансофф // Пер. с англ. М.:
Экономика, 2015. - 306 с.
2.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента/ И.А Бланк.// Т.1. – К.:
Ника- Центр, 2016.-592 с.
3.
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент:/ Бондаренко Т.В. //
Учебное пособие. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета,
2015. – 100 с.
4.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ К Боумэн //Пер. с
англ. М.: Экономика, 2015. - 106 с.
5.
Винокуров
В.А.
Организация
стратегического
управления
на
предприятии./ В.А. Винокуров// – М.: Издательство «Финпресс», 2016. – 192 с.
6.
Виханский О.С. Стратегическое управление:/ О.С. Виханский //
Учебник. - М.: Издательство МГУ, 2011.-252 с.
7.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент.: / Г.Я. Гольдштейн //
Конспект лекций. Тагонрог: ТРТУ, 2011.- 93 с.
8.
Гречикова И.Н. Менеджмент: / И.Н. Гречикова //Учебник. - 2-е
издание., переработанное и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.-480 с.
9.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования:
Учебное пособие. -/ В.С. Ефремов // М.: Издательство «Финпресс», 2016.- 192 с.
10. Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента./
Б.К.Замятин // Российский экономический журнал. – 2015, №4, стр.36.
11. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая
задача стратегического менеджмента./ Т. Йеннер // Проблемы теории и практики
управления. – 2016, №2, стр. 102.
12. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/
У. Кинг // Пер. с англ. М.: Прогресс, 2012.- 254 с.
13. Комаров
В.Н.
Стратегический менеджмент./ Комаров
Бухгалтерский учет в торговле. - 2015, №4, стр.24.
В.Н.
//
70
14. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер Ф. // Пер. с англ. В.Б. Боброва.
– С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 2014. – 698 с.
15. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./
Ж.-Ж Ламбен.// Пер. с фр. СПб.: Наука, 2013. - 630 с.
16. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности
фирмы./ М. Лисиненко // Страховое дело.– 2016, №3, стр.15.
17. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. / Н.Г. Любимова //- М.:
ВО Агропромиздат, 2011.
18. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на
российском предприятии/ С.А. Масютин.,.// ЭКО. – 2016, №10, стр. 10.
19. Майталь
Ш.
Экономика
для
менеджеров:
десять
важных
инструментов руководителей./ Ш. Майталь// Пер. с англ. М.: Дело, 2013. – 150 с.
20. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П.,
Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М., 2015. – 432 с.
21. Мескон М., Альберт м., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ М.Мескон
// Пер. с англ. М.: Дело, 2011. – 361 с.
22. Нестеров В. Стратегический анализ и решение собственника./
В.Нестеров // Экономика и жизнь. – 2015, № 9, стр.20.
23. Организация,
планирование,
управление
деятельностью
промышленных предприятий: Учебное пособие. / С.Е. Каменипера, Ф.М.
Русинова.// – М.: Высшая школа, 2014.- 335 с.
24. Портер М. Международная конкуренция./ М. Портер // Пер. с англ.
М.: Международные отношения, 2013. - 492 с.
25. Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха./
Э.Рюли // Проблемы теории и практики управления. – 2011, №6, стр. 102.
26. Томпсон А.А., Стрикленд
А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.
под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. //– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. –
576 с.
71
27. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в
организации. / Н.К Туленков // Проблемы теории и практики управления. - 2015,
№ 4, стр. 28.
28. Уткин Э.А. Антикризисное управление. / Э.А. Уткин // М.: Дело,
2015.- 351 с.
29. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент/ Р.А.Фатхутдинов //
Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»»,
2016. –416 с.
30. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг.: / Дж. Р Эванс., //Сокр. Пер. с
англ. – М.: Экономика, 2010.- 350 с.
31. . Бизнес-план: Методич. материалы/ Под ред. проф. Маниловского
Р.Г.- М.: Финансы и статистика, 2011.- 80 с.
33. Буров В.П., Мирошкин О.К., Новиков О.К. / В.П. Буров//Бизнес-план.
Методика составления. Реальный пример.- м.: Изд-во ЦИПКК АП - Отраслевая
библиотека "Технический прогресс и повышение квалификации кадров в
авиационной промышленности", 2011.- 88 с.
34.Васильева Н.Э., Козлова Л.И./ Н.Э. Васильева // Формирование цены в
рыночных условиях.- М.: АО "Бизнес- Школа "Интел - Синтез", 2011.- 64 с.
35. Дейян А., Анни и Лоик Троадек./ А. Дейян // Стимулирование сбыта и
реклама на месте продажи. Пер. с франц. Общ. ред. Загашвили В.С.- М.: А/О
Издательская группа "Прогресс", "Универс", 2014.- 190 с.
36. Дейян А. Реклама. Пер. с франц. / А. Дейян // Общ. ред. Загашвили
В.С. - М.: А/О Издательская группа "Прогресс", 2013.- 176 с.
37. Котлер Ф. Основа маркетинга: Пер. с англ./ Ф. Котлер // Общ. ред. и
вступ. ст. Пеньковой Е.М.- М.: Прогресс, 2010.- 736 с.
38. Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. Изд. 2-е, перераб. и
дополненное.- / И.В. Липсиц //М.: "Дело ЛТД", 2011.- 112 с.
39. Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. / И.В. Липсиц //- М.:
Машиностроение, 2013.- 80 с.
72
40. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика: Сокр. пер. с англ./
Р.Пиндайк, // Науч. ред.: Борисович В.Т., Полтерович В.М., Данилов В.И. и др.М.: "Экономика", "Дело", 2011.- 510 с
44. Управление физической.
41. Ценообразование и рынок. Под. ред. Пунина Е.И., Рычкова С.Б./
Е.ИПунина //- М.: Прогресс, 2011.- 80 с.
42. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. со 2-го
изд.- / С. Фишер //М.: "Дело ЛТД", 2013.- 864 с.
43. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами.- / В.Д. Шапиро //СПб.; "Два
ТрИ", 2013.- 610 с.
45. Перевезин И.И. Менеджмент спортивной организации. / И.И.Перевезин
//М.,2002.
46. Шааф Ф. Спортивный маркетинг.-/ Ф Шааф // М., 2016.
47. Алешин В.В., Перевезин И.И. Менеджмент спортивного сооружения./
Алешин В.В //-М.: РГАФК-ИСМ, 2013.
48. Жолдак В.И., Зуев В.Н. Основы менеджмента спорта.- / В.И. Жолдак
//Тюмень, 2016.
49. Кузин В.В. предпринимательство в зарубежном спорте./ В.В. Кузин //
М.,Школа спортивного бизнеса ГЦОЛИФК, 2013.
50. Кузин В.В. Социально-педагогические аспекты предпринимательской
деятельности в сфере физической культуры и спорта: Автореф. дис. ...д-ра пед.
наук – ./ В.В. Кузин // Саратов, 2015.
51. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. / В.П. Грузинов.,
//М: Финансы и статистика. 2015.
52.Федеральный Закон о физической культуре и спорте в Российской
Федерации. – М.: Терра. Спорт, 2016. – 40 с.
53. Цацулин, А.Н. Ценообразование в системе маркетинга./ А.Н. Цацулин,
// – М.: Экономика, 2016. – 223 с.
54. Шааф, Ф. Спортивный маркетинг. –/ Ф. Шааф, // М., 2016. – 433 с.
73
55.Шитова, Н.А. Структура и функции отрасли «Физическая культура и
спорт» / Н.А. Шитова, // Теория и практика физической культуры и спорта. – № 9.
– 2015.
56 . Экономика физической культуры и спорта: Учебное пособие Под ред.
В.У. Агеевца, Р.М. Орлова. –/ В.У. Агеевца// С.-Пб.: С.-Пб.ГАФК им. П.Ф.
Лесгафта, 2002.
57.Экономика и статистика фирм: Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. –
М.: Финансы и статистика, 2000 – 533 с.
60.Методические
указания
по
выполнению
курсовой
работы
дисциплине «Экономика производства и внутрифирменное планирование».
61. Закон об акционерных обществах
62.Гражданский Кодекс РФ (ч.I).
по
отзыв
на выпускную квалификационную работу
магистра Молчанова Андрея Сергеевича «Методология
стратегического планирования физкультурно-спортивных организаций
в Орловской области»,
представленную к защите по направлению подготовки:
44.04.01 Педагогическое образование, профиль: Педагогические
технологии в физической культуре
Работа Молчанова Андрея Сергеевича посвящена определению
методологии стратегического планирования физкультурно-спортивных
организаций в Орловской области. Актуальность темы исследования не
вызывает сомнения, так как вопрос о стратегическом планировании является
рабочим инструментом, который используется во всех сферах
предпринимательства.
Материал для изложения подобран вполне логично. Был представлен
стратегический план физкультурно-спортивных организации Орловской
области..
Работа выполнена в соответствии с выданным заданием; состоит из
ведения, трёх глав, заключения, выводов, практических рекомендаций,
списка литературы. Во введение автором обоснована актуальность темы
работы, представлена научная проблема, объект, предмет, цели и задачи,
теоретическая и практическая значимость исследования.
В первой главе проанализированы данные литературы по теме работы.
Во второй главе представлены сведения об организациях и методах
исследования. В третьей главе освещены результаты собственных
исследований автора. Выводы и практические рекомендации, сделанные
автором, логичны, соответствуют цели и задачам исследования.
Библиографический список оформлен по ГОСТУ.
Работа
написана
грамотно,
иллюстрированный
материал
информативен. Результаты исследования имеют практическую значимость и
элементы научной новизны.
В процессе выполнения выпускной квалификационной работы
Молчанов А.С., проявил высокий уровень теоретической и практической
подготовки, ответственность, пунктуальность, умения работать с
источниками информации и самостоятельно проводить исследования.
Выполнение всех разделов работы осуществляла в соответствии с
календарным графиком.
Считаю, что выпускная квалификационная работа Молчанова А.С.,
отвечает существующим требованиям и может быть рекомендовна к защите.
Научный руководитель:
Д.п.н., профессор
Калашников А.Ф.
РЕЦЕНЗИЯ
на выпускную квалификационную работу
магистра Молчанова Андрея Сергеевича «Методология
стратегического планирования физкультурно-спортивных организаций
в Орловской области»,
представленную к защите по направлению подготовки:
44.04.01 Педагогическое образование, профиль: Педагогические
технологии в физической культуре
Работа Молчанова Андрея Сергеевича посвящена определению
методологии стратегического планирования физкультурно-спортивных
организаций в Орловской области. Актуальность темы исследования не
вызывает сомнения, так как вопрос о стратегическом планировании является
рабочим инструментом,
который используется
во всех сферах
предпринимательства.
Материал для изложения подобран вполне логично. Был представлен
стратегический план физкультурно-спортивных организации Орловской
области.
Практическая значимость работы состоит в том что, полученные
результаты могут быть использованы специалистами физической культуры
различного уровня.
Магистерская дисертация Молчанова А.С’, представляет собой
законченное исследование с логичной структурой. Тема исследования
соответствует содержанию, цель достигнута, поставленные задачи решены,
выводы обоснованы. Существенных недостатков в работе не выявлено.
В целом, выпускная квалификационная работа А.С. Молчанова
соответствует существующим требованиям и заслуживает оценки «отлично».
Рецензент: заведующая кафедрой физической культуры ФГ'БОУ ВО
«Орловский государственный институт культуры», кандидат педагогических
наук, доцент Журавская Наталья Викторовна.
АНТИПЛАГИАТ
Орловский государственный
университет имени И.С. Тургенева
ТВОРИТЕ СОБСТВЕННЫМ УМОМ
СПРАВКА
о результатах проверки текстового документа
на наличие заимствований
Проверка выполнена в системе
Антиплагиат.ВУЗ
Автор работы
Молчанов Андрей Сергеевич
Подразделение
Академия ФКиС, кафедра ТиМ ФВиС
Тип работы
Магистерская диссертация
Название работы
Методология стратегического планирования физкультурно-спортивных организаций
в Орловской области
Название файла
Молчанов А.С. BKP.doc
Процент заим ствования
26,42%
Процент цитирования
1,19%
Процент оригинальности
72,39%
Дата проверки
14:19:30 04 декабря 2018г.
М одули поиска
Кольцо вузов; Модуль поиска "ФГБОУ ВООГУ им. И.С.Тургенева"; Модуль поиска
общеупотребительных выражений; Модуль поиска перефразирований ИнтернетМодуль поиска перефразирований eLIBRARY.RU; Модуль поиска Интернет;
Коллекция eLIBRARY.RU; Цитирование; Коллекция РГБ; Сводная коллекция ЭБС
Работу проверил
Горбачева Ольга Александровна
Ф ИО пр оверяю щ его
Дата подписи
Чтобы убедиться
в подлинности справки,
используйте QR-код, который
содержит ссылку на отчет.
Ч
■
5.0 'I ? J
Ответ на вопрос, является ли обнаруженное заимствование
корректным, система оставляет на усмотрение проверяющего.
Предоставленная информация не подлежит использованию
в коммерческих целях.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа