close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Ряховская Юлия Николаевна. Способы разрешения конфликтов в трудовых коллективах

код для вставки
7
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…..…............................................................................................................8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
КОНФЛИКТОВ
В
ТРУДОВЫХ
ОРГАНИЗАЦИЯХ..................................................12
1.1.
Теоретические
основы
понятия
конфликтов
в
трудовых
коллективах……...12
1.2.
Анализ
межгрупповых
конфликтов
в
коллективах
организации....................23
1.3.
Теоретический
обзор
причин
возникновения
конфликтов
на
предприятии...40
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В
ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ....................................................................................55
2.1. Практика применения современных способов и методов разрешения
конфликтов в организациях..........................................................................................55
2.2.
Исследование
конфликтных
отношений
в
коллективе
ЗАО
«Дормаш»............72
2.3.
Программа
работы
конфликтолога
на
предприятии............................................86
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..............................................................................................................95
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.............................................................................................97
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………...…………103
8
ВВЕДЕНИЕ
Результат деятельности любой компании зависит от работающих в ней
людей: не только от их квалификации, но и от того, как они взаимодействуют и
понимают друг друга. Если конфликт вызревает и развертывается между
различными группами в пределах данного коллектива (общности) или между
группами, представляющими различные общности, то мы имеем дело с
межгрупповым
конфликтом.
Сегодня
в
организациях
часто
возникает
межгрупповой конфликт, неизбежно влияющий на продуктивность работы. Для
снижения конфликтности в коллективе необходимо разобраться в источниках
образования разногласий и способах работы с данным видом конфликта.
Организация любого размера состоит из нескольких групп, и первейшей из
задач по отношению к организации в целом, является выполнение задач и
достижение определенных конкретных целей. То, насколько эффективно будут
выполнены эти цели, зависит от эффективности работы самой группы. Группа это два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом,
что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под
влиянием других лиц [7]. Группа должна функционировать слаженно, даже более
слаженно, чем каждый ее член в отдельности [22].
В качестве основной теоретической базы исследования взяты работы по
проблеме межгрупповых отношений внутри организации B.C. Агеева, О.А.
Гулевич, Я. Л. Коломинского, А. Минделла и др. Исследование групповых
процессов и положение о ведущей роли совместной деятельности и общения в
9
развитии группы как целостности основано на трудах Г.М. Андреева, Л.С.
Коломинского, Л.И. Божовича, Н.С. Глуханюка и др.
В настоящее время накоплен большой объем теоретических и эмпирических
данных о поведении в межгрупповом конфликте и способах его разрешения.
Многие отечественные и зарубежные исследователи (А.Я. Анцупов, В. Зигер, Л.
Ланг
и
др.)
разрешение
межгрупповых
конфликтов
относят
к
числу
непосредственных управленческих функций, либо элементов управления.
Благоприятный психологический климат на рабочем месте очень важен.
Проблема межгрупповых отношений внутри организации - это актуальный
вопрос в настоящее время. Если нет взаимопонимания как внутри группы, так и
между группами, если преобладает желание унизить сотрудника, а не подбодрить
его, если люди не ощущают себя коллективом, то о хорошей работоспособности и
высоких результатах сотрудников думать не приходится. Ведь только,
взаимодействуя, и поддерживая друг друга, можно вместе добиться высоких
результатов
[11].
Согласно
различным
исследованиям,
примерно
80%
производственных конфликтов имеют психологическую природу, переходят из
производственной сферы в межличностные отношения, что приводит к снижению
производительности труда, отнимая 15% рабочего времени.
По мнению Е.А. Климова, «проблема нынешних межгрупповых конфликтов
у большинства трудовых коллективов состоит в том, что потенциальные
противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны
строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в
конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником» [50].
Актуальность
темы
определяется
необходимостью
конструктивного
разрешения конфликтов, возникающих между группами в трудовом коллективе, а
также необходимостью построения такой программы управления группами, при
которой вероятность конфликтов будет минимальной.
Цель: изучить способы и методы разрешения межгрупповых конфликтов в
трудовом коллективе.
Задачи исследования:
10
1.
Выявить особенности конфликтов в трудовых организациях и дать
анализ межгрупповых конфликтов.
2.
Провести обзор причин возникновения конфликтов на предприятии.
3.
Проанализировать практику применения современных способов и
методов разрешения конфликтов в трудовых коллективах.
4.
Провести исследование конфликтных отношений в коллективе ЗАО
«Дормаш» и разработать программу работы конфликтолога на
данном
предприятии.
Объект исследования: межгрупповые конфликты в организации.
Предмет исследования: способы и методы разрешения межгрупповых
конфликтов в трудовом коллективе.
Гипотеза исследования включает предположение о том, что недостаточная
работа по применению эффективных способов разрешения конфликтов в
трудовых организациях приводит к негативным последствиям, ухудшает
психологический климат в коллективе и снижает качество работы предприятия.
Решение
данной
проблемы
может
быть
осуществлено
специалистами
обладающими знаниями в области конфликтологии.
Для
решения
поставленных
задач
используется
комплекс
взаимодополняющих методов теоретического и эмпирического исследования:
анализ
педагогической,
социологической,
конфликтологической,
психологической, юридической литературы, статистических данных в аспекте
изучаемой проблемы.
Методологической базой исследования также являлись общенаучные
методы (анализ, синтез, индукция, дедукция, абстракция, обобщение и др.),
выступающие в качестве инструментов познания, решения научных задач и
достижения результатов проводимого исследования.
Научная новизна заключается в том, чтобы дать научное представление о
современных способах разрешения конфликтов в трудовых организациях.
Теоретическая
и
практическая
значимость
работы
заключается
в
углублении теоретической базы исследования современных способов и методов
11
разрешения конфликтов в трудовых коллективах, использование результатов
исследования в практической деятельности организации, а также в учебном
процессе при подготовке будущих бакалавров и магистров конфликтологии.
Апробация работы: Основные выводы нашего исследования обсуждались на
Неделе Науки социального факультета ОГУ имени И.С. Тургенева (2016., 2017 г.).
Результаты работы отражены в Сборнике научно-исследовательских работ
студентов и преподавателей Учебно-научно практического центра разрешения
конфликтов ОГУ (2017 г.).
12
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ТРУДОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1.
Теоретические основы понятия конфликтов в трудовых
коллективах
В любом коллективе возникают различные конфликты, которые имеют
определённые
факторы
возникновения,
трудовой
коллектив
не
является
исключением.
Исследования причин конфликтов в трудовых организациях позволяют
подробно их классифицировать и определить возможности и принципы
разрешения.
Причина
возникает
обычно
раньше,
чем
появляется
само
столкновение социальных сторон. Необходимо также различать причину и
инцидент, т.е. какой-то случайный факт отношений оказывается поводом к началу
конфликтного поведения. Поводом может быть и умышленно созданная ситуация.
Причины конфликтов прежде всего можно разделить на объективные и
субъективные. В основе конфликта могут лежать объективные недостатки,
слабости, ошибки в организации труда; именно они сталкивают людей, делают
конфронтацию между индивидами и группами неизбежной. Объективные
организационно-трудовые причины конфликтов предполагают две ситуации:
определенный принцип организации либо должен быть отменен вообще в целях
разрешения трудового конфликта, либо просто усовершенствован в деталях,
способах
реализации
«антагонистические»
и
т.д.
Одним
словом,
и
«неантагонистические»
существуют
своеобразные
организационно-трудовые
противоречия как причины конфликтов [21].
Конфликт может основываться на субъективных особенностях и состояниях
индивидов и групп. Более того, индивиды и группы иногда привносят в свои
13
организационно-трудовые
отношения
внешние
конфликтные
настроения,
возникающие за пределами труда.
Объективные и субъективные причины не всегда различимы, между ними
иногда нет четких границ. Объективные противоречия в организации труда
способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а
личностные антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения,
усложнять их. Кроме того, существует категория причин, которые можно
определить как объективно-субъективные [36]. Например, трудовые конфликты
возникают из-за того, что отдельные работники или целые трудовые группы
недостаточно адаптировались к новым принципам организации труда, не поняли
их смысла достаточно точно. Одним словом, трудовой конфликт происходит по
поводу, а не вследствие определенной организации труда. Проблема человеческих
отношений связана с производством, но главный ее источник — сами работники
[60].
Основной причиной трудовых конфликтов являются разногласия между
работником и работодателем непосредственно или в лице его администрации. По
предмету разногласий их можно подразделить на три группы в зависимости от
непосредственных причин возникновения.
1. Работники претендуют на улучшение условий продажи своей рабочей
силы - увеличение заработной платы, льгот, продолжительности отпуска,
улучшение условий на производстве и т.п., а работодатель с этим не согласен.
2.
Работники
хотят
сохранить
действующие
условия
труда
при
посягательстве на них со стороны работодателя.
3. Споры юридического характера. К ним относятся те, которые возникают
из-за сложности и противоречивости законодательных и иных нормативных
правовых актов, а также в силу того, что многие административные работники
плохо знают трудовое законодательство [22].
Причины трудовых конфликтов можно рассматривать, исходя из типов
противоречий, лежащих в их основе [11].
14
Проблемы распределительных отношений. Они обычно являются наиболее
вероятными факторами конфликтных ситуаций на производстве. Индивиды и
группы конфликтуют прежде всего по поводу присвоения каких-либо благ и
ценностей. В связи с распределительными отношениями возможен трудовой
конфликт
из-за:
факта
распределения
благ
(справедливо-несправедливо);
перераспределения уже присвоенных, полученных благ; самого принципа,
критерия распределения благ. Конфликт перераспределения болезненнее, чем
конфликт распределения; конфликт из-за принципа распределения носит более
идейный и конструктивный характер, чем конфликт из-за фактического
распределения. Например, если все работники по их собственным оценкам имеют
достаточно хорошие условия труда, то конфликт между ними не возникает; если
же при равных результатах труда заработная плата одной из групп работников
значительно повысилась без достаточных на то оснований, то возможен
конфликт. Объектом и предметом конфликта в производственных условиях могут
быть не только заработная плата, но условия и содержание труда, норма
выработки и т.д. [64].
Распределительные конфликты практически не имеют границ, они могут
быть между бедными и бедными, богатыми и бедными, богатыми и богатыми,
индивидами и группами, занятыми в одинаковых или разных сферах труда и
экономической деятельности. Этот конфликт возможен при любой системе
распределительных отношений. Например, конфликт может вызвать слишком
сильная зависимость заработной платы от возраста и т.д.
Сложности функционального взаимодействия. Это одна из самых скрытых
причин
трудового
конфликта.
Конфликтующими
сторонами
оказываются
индивиды и группы, включенные в единые функциональные отношения,
связанные дифференциацией и кооперацией трудовой деятельности. Наблюдения
показывают, что чаще конфликтуют те, кто проявляет особую активность.
Замечено также, что причиной конфликтной ситуации часто служит бездействие
одних
по
сравнению
противоречие:
чем
с
другими.
сложнее
Главным
дифференциация
здесь
является
и
кооперация
следующее
трудовой
15
деятельности, чем активнее и ответственное отношение самих людей к ней, тем
вероятнее и столкновения [16].
Ролевые противоречия. Конфликтные ситуации в организационно-трудовых
отношениях часто создаются ролями, выполняемыми индивидами и группами, т.е.
происходит ролевой конфликт. У него два аспекта - объективный и субъективный.
Объективно существуют разные роли, часто с противоположными целями и
различными способами поведения индивидов. Например, производители и
потребители, рабочие, занятые основным и вспомогательным трудом, связаны
между собой разной степенью ответственности, несовместимостью интересов,
жесткой контактностью и формальностью. Здесь определенные действия одной
стороны приносят либо существенный ущерб, либо существенную выгоду другой,
что
обусловливает
высокую
степень
вероятности
не
только
взаимоотчужденности, но и борьбы, соперничества. Одна из особенностей
конфликтной ситуации на ролевой основе - установка субъектов на определенные
действия.
Субъекты
организационно-трудовых
отношений,
выполняющие
противоположные задачи и функции, имеют свои представления и взгляды по
поводу ролей друг друга. Если «исполнение» своей роли одной стороной не
соответствует
представлению
о
данной
роли
другой
стороны,
то
это
несоответствие и приводит к конфликту, т.е. причиной конфликта является не
реализация взаимных ролевых ожиданий субъектов [22].
Деловые разногласия. В данном случае конфликт не связан с присвоением, а
основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во
взглядах на организацию работы, правильное решение проблем производства,
нормы взаимоотношений и т.д. Это своего рода «идейный» конфликт. Обычно
трудовые конфликты из-за деловых разногласий не бывают групповыми,
массовыми, но носят острый характер.
Раздел вины, ответственности. Если организация переживает неуспех,
неблагополучие, работает нерентабельно, на грани банкротства и т д., то это
способно вызвать конфликтную ситуацию. Довольно редко вся трудовая группа,
16
организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит
болезненный процесс определения конкретного виновника, персонификации
вины, что и становится причиной трудового конфликта [30].
Лидерство. Наряду с формальным руководством в организационнотрудовых
отношениях
всегда
проявляются
процессы
ненормального
соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп
рождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, а также
амбиции социального превосходства, которые и сталкиваются между собой.
Лидерство и основанный на нем трудовой конфликт могут проявиться не только в
сложных, но и в простых видах трудовой деятельности, где выполняются самые
примитивные задачи и функции. Любая проблема в совместной трудовой
деятельности может умышленно использоваться для борьбы за лидерство. В
результате трудовой конфликт может протекать как борьба за власть и
господство;
занятость,
сохранение
собственной
работы;
наставничество;
выполнение престижных ролей.
Ненормальные условия труда. Они являются частым раздражителем,
приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым
проблемам. Высокая плотность рабочих мест, «скученность» работников в
помещении,
вынужденная
высокая
интенсивность
контактов,
работа
на
несовременном оборудовании с применением старых технологий являются
самостоятельной причиной трудовых конфликтов, хотя полностью это не всегда
осознается [25].
Несовместимость.
Под
несовместимостью
понимают
существенные
различия в характеристиках субъектов, которые препятствуют их нормальным
отношениям.
В
несовместимости
организационно-трудовой
в
опыте,
квалификации,
сфере
проявляются
образовании;
случаи
экономической
психологии и отношении к труду (одни ориентируются на минимум активности и
максимум вознаграждения, другие — на максимум активности и максимум
вознаграждения, третьи — на минимум активности и минимум вознаграждения;
если эти типы вынуждены взаимодействовать, то между ними неизбежны
17
конфликты). Несовместимость — это явление не только объективное, но и
субъективное. Конфликтность в социально-трудовые отношения вносят не только
действительно существующие различия, но и мнения об этих различиях.
Половозрастной состав организации. Существуют различные точки зрения
по
этому
поводу.
Например,
межполовые
различия
могут
вызывать
конфликтность через несовместимость вследствие многих идейных стереотипов;
способствуют нормальному социально-психологическому климату, предохраняют
от конфликтов [68].
В отношении межвозрастных различий и их значения в организационнотрудовых отношениях чаще всего оговариваются следующие проблемы,
вызывающие
конфликтность:
молодому
работнику
иногда
свойственно
переоценивать свои способности, недооценивать опыт старших; опытные старшие
работники не оказывают помощи молодым, особенно в период адаптации;
опытные старшие работники иногда недооценивают способности молодых;
молодежь
не
всегда
понимает
некоторые
специфические
сложности
и
потребности работников старшего поколения, их консерватизм (старшие
абсолютизируют свои знания и опыт; часто считают, что они во всем правы),
слабую способность воспринимать новое; работники старшего поколения иногда
слишком ревностно относятся к «слишком быстрой» карьере молодых, их
достижениям и т.д.
Считается, что при соответствующей культуре отношений именно
разновозрастной состав персонала трудовой организации, группы дает лучшие
показатели
социально-психологического
климата,
способствует
профессиональному и экономическому успеху.
Социальные различия. Трудовые конфликты в организациях могут
провоцироваться различиями между людьми сословно-классового, расового,
этнического, религиозного, политического характера. Требуются не только
культура самих людей, но и талант администратора в предотвращении таких
конфликтов. Необходимо быть достаточно компетентным, чтобы полно и
18
правильно понимать сложные социальные различия, создавать на их основе
оптимальные социально-трудовые отношения [4].
А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов в качестве причин трудовых конфликтов
виделяют следующие:
-бюрократическое отношение администрации к интересам работников;
-бездействие администрации в улучшении условий труда;
-попытки администрации незаконно уволить работников;
-незнание или игнорирование работодателем норм действующего трудового
законодательства;
-девальвация ценностей трудовой культуры;
-снижение трудовых и социальных гарантий работающих;
-низкая зарплата, несправедливые расценки;
-несвоевременная выплата зарплаты;
-нецелевое расходование руководителями финансовых средств;
-нарушения договорных обязательств по поставкам, оплате;
-рост безработицы;
-обнищание населения, включая наемных работников [11].
Для
многих
порожденных
трудовых
трудовым
коллективов
процессом,
именно
являются
причины
конфликтов,
главным
источником
возникновения конфликтных ситуаций. Во-первых, эти конфликты вызываются
факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой
деятельности - получению определенных продуктов. Такими факторами могут
быть:

непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда
действия одного из них негативно влияют на эффективность действий другого;

перенос проблем, решение которых должно идти по вертикали, на
горизонтальный уровень отношений (например, нехватка оборудования нередко
приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать проблему
должны их руководители);
19

невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство
— подчинение» [21].
Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, которые
препятствуют достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности —
достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой
группе факторов относятся: взаимосвязь сотрудников, при которой достижение
целей одним из них зависит и от других членов коллектива; нерешенность ряда
организационных вопросов по вертикали (руководством), следствием чего может
явиться обострение отношений между сотрудниками, располагающимися на
организационной
горизонтали;
функциональные
нарушения
в
системе
«руководство — подчинение», препятствующие достижению личных целей как
руководителем, так и подчиненным.
В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности
конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым
в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая похожая
конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений
руководства — подчинения, когда, например, имеет место несовпадение
распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей,
занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями
[61].
Последняя причина обусловлена, главным образом, плохим описанием
служебных функций персонала во многих учреждениях. В результате у
сотрудников складывается превратное представление о том, кто за что отвечает и
кто что должен исполнять.
Разные
авторы
приводят
классификацию
конфликтов
в
трудовых
организациях с различных точек зрения. Так, И.Е. Ворожейкин говорит об
организационном конфликте. С.М. Емельянов, указывая на конфликты в
организации, дает им следующее определение – это конфликты, возникающие
между субъектами социального взаимодействия внутри организации [14].
20
Рассмотрим
некоторые
из
классификаций
конфликтов
в
трудовых
организациях. Основными типами конфликтов в организациях
являются
организационные, производственные, трудовые и инновационные конфликты.
Организационный
направленных
конфликт
действий
–
участников
это
столкновение
конфликта,
противоположно
вызванное
расхождением
интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие
несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов
коллектива. Такое рассогласование происходит:
когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему
со
стороны
организации.
Например,
прогулы,
нарушения
трудовой
и
исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и
т.п.;
когда
неконкретны.
требования,
Например,
предъявляемые
низкое
к
качество
работнику,
противоречивы,
должностных
инструкций,
непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести
к конфликту;
когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их
выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию.
Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля [37].
Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую
очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют:
состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм
и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки
«лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и
повышение и т.д. [6].
Такой конфликт является необходимым для развития любой организации.
Подобные конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между
стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации,
призванными обеспечить их решение. Их субъектами могут выступать как группы
21
работников, так и отдельные личности; как рабочие или служащие, так и
представитель администрации [8].
Производственные конфликты – это специфическая форма выражения
противоречий
в
производственных
отношениях
трудового
коллектива.
Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить
следующие типы производственных конфликтов:
Конфликты внутри малых производственных групп. Внутригрупповые
конфликты возникают в малых группах, между людьми, осуществляющими
совместную деятельность.
Конфликт между рядовыми работниками. Это могут быть сотрудники
одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к
продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например,
сотрудники
отдела
конкурируют
между
собой,
стараясь
произвести
благоприятное впечатление на своего начальника. Борьба между ними
происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие
намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных
и ответственных работников; проявления враждебности. Основанием для
возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.
Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в
достижении
личных
целей
работников
в
рамках
совместной
трудовой
деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных
заданий, недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д. Конфликты
могут возникать из-за восприятия поведения членов малой группы как не
соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд
зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним
работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех
остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт [64].
Конфликт между руководителями и подчиненными. В их основе чаще всего
лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных
ролей.
Если
между
членами
коллектива
установились
отношения
22
взаимопонимания – это способствует гармоничному функционированию группы.
Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными
особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В
первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники,
обладающие авторитарным типом личности, с трудом подчиняются власти
другим. Конфликты могут возникать и тогда, когда цели, мотивы поведения,
интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают.
Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие
между стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности
коллектива, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных.
Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между
руководителем и подчиненными, можно выделить следующие: взаимная
неприязнь сторон; нарушение единства общественных и личных интересов;
игнорирование норм законодательства; несоблюдение моральных принципов;
игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.
Конфликт между работниками различной квалификации и возраста.
Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины
конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь,
наиболее
остро
стоит
проблема
адаптации
в
трудовом
коллективе,
взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в
коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает традиций
коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля
руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта
из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять
свои интересы интересам дела и коллектива [16].
Инновационные
конфликты.
Руководители
организаций,
главные
специалисты и работники стремятся к обновлению производства, к разработке и
внедрению
нововведений
–
производственно-технических,
экономических,
социальных. Инновации направлены на создание условий для эффективной
23
работы, позволяют увеличить спрос и предложения на выпускаемую продукцию,
наращивать прибыль [64].
Всякое
нововведение
связано
с
разработкой,
«пробиванием»,
распространением и использованием новшеств в производстве. При этом
возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения.
Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для
социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом – с
другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые
взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно
предприятию, но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или
наоборот – невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы
работников. При этом результаты инноваций могут иметь разное содержание для
предприятия и работников.
Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации,
как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично
дисфункциональный характер, то есть конфликты могут как облегчать, так и
затруднять внедрение новшеств [21].
Рассмотрим классификацию конфликтов по отношению к субъекту.
Внутриличностный конфликт, который выражается борьбой противоречий внутри
человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых
распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть
результат его работы.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный.
Конфликт между личностями может проявляться как столкновение людей с
различными чертами характера, взглядами и ценностями.
Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта
личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе
функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные
24
правила поведения, которых придерживаются её участники. Соблюдение
групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой [68].
По
направлению
конфликты
делятся
на:
«горизонтальные»;
«вертикальные»; смешанные. По характеру и степени проявления признаков
можно различить открытый и закрытый типы трудового конфликта.
Таким образом, мы рассмотрели основные причины возникновения и типы
конфликтов в трудовых коллективах, что дает возможность использовать
информацию для выбора способов разрешения конфликтов в организациях.
1.2.
Анализ межгрупповых конфликтов в трудовых коллективах
Организациям, по определению, необходимы сотрудники, обладающие
навыками взаимодействий и общения друг с другом. В идеале такого рода
взаимоотношения
предполагают
продуктивность,
сотрудничество
и
удовлетворение участвующих в них лиц. В реальной же организации идеал чаще
всего так и остается «светлым образом». Практически все возникающие в
процессе труда взаимоотношения рано или поздно приводят к конфликтам. Но их
характер (конструктивный или деструктивный) зависит прежде всего от
установок и навыков сторон (а также от имеющегося в их распоряжении времени
и других ресурсов) [28].
Действенность организационных структур управления главным образом
зависит от межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы и
подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей организации.
Однако они имеют тенденцию конкурировать между собой, даже бороться за
ресурсы, статус, самостоятельность и доход. Противоречия, которые существуют
между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными
группами внутри организации.
Межгрупповой конфликт является подвидом межличностного, и не менее
опасен, чем другие конфликты.
Групповые конфликты существуют на всех уровнях и делятся:
25
1)
конфликты
между
малыми
рабочими
группами
(межгрупповые
конфликты);
2) на конфликты внутри малых рабочих групп (внутригрупповые
конфликты):
− между рядовыми работниками;
− работниками различной квалификации и возраста;
− руководителями и подчинёнными;
3)
конфликты
между
рабочими
группами
и
административно-
управленческим аппаратом [3].
Внутригрупповые конфликты возникают в малых группах между людьми,
осуществляющими совместную деятельность, которые имеют общие интересы и
цели,
внутреннюю
расчленённость
функций
и
ролей
и
находятся
в
непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.
Внутригрупповые
конфликты
традиционно
рассматриваются
как
отрицательное явление. Однако если вдуматься, то такой конфликт есть
отражение деятельности и взаимодействия. Поэтому он может быть и
деструктивным и конструктивным [40].
Группа более устойчива к конфликтам, если она сплочена и кооперативно
взаимосвязана. Следствием этой кооперации являются свобода и открытость
коммуникаций, взаимная поддержка, дружелюбие и доверие по отношению к
другой стороне:
1. Конфликт между рядовыми работниками. В этом конфликте могут
участвовать сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но
стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой заработной
платы.
Конфликты могут возникать как реакция на препятствия в достижении
личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности,
возникающие,
например,
(выгодных-невыгодных),
из-за
в
распределения
результате
производственных
недовольства
графиком
заданий
отпусков,
26
начисления премий и т.д., а также из-за восприятия поведения членов малой
группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам.
2.
Конфликт
между
работниками
различной
квалификации.
Такие
конфликты часто возникают в группах, где, например, при увеличении
интенсивности
труда
возникает
возможность
значительного
повышения
заработной платы. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста
и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно
увеличивать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют
их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в
группе, что вынуждает людей искать другое место работы [25].
В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за
неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои
интересы интересам дела и коллектива. Но потом появляются новые проблемы.
Перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают
вопросы
жилья,
заработка,
сменности
работы.
Неудовлетворение
этих
потребностей, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта.
В зрелом возрасте работника волнуют проблемы повышения квалификации,
перспективы роста и др. Не разрешение этих проблем, т.е. несоответствие между
претензиями и возможностью их реализовать способствует вступлению в
конфликт зрелого работника [30].
В межгрупповом конфликте сторонами конфликта являются социальные
группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями
препятствующие друг другу. Это может быть конфликт между представителями
разных социальных категорий (например, на производстве: рабочие и ИТР,
профсоюз и администрация и т.д.).
Организация состоит из множества формальных и неформальных групп,
между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и
исполнителями,
между
работниками
различных
неформальными группами внутри подразделений.
подразделений,
между
27
К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат
разногласия между высшим и более низкими уровнями управления, т.е. между
линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального
конфликта.
Межгрупповые конфликты обусловлены тем, что у различных групп
существуют свои, отличные от других групп цели. Поэтому конфликты
неизбежны даже в самых эффективных организациях [32].
Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт
между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки
становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия
качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50% общего
числа
работающих.
Для
предотвращения
этой
ситуации
руководителю
необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин
недовольства и количества недовольных.
Межгрупповые конфликты возникают также вследствие несовместимости
целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория,
материальные ресурсы и т.п.), т.е. наличия реальной конкуренции, а также по
причине социальной конкуренции [64].
Феномен
межгрупповой
враждебности
описан
еще
З.Фрейдом.
Предложенные им идеи берут начало из исследований Г. Лебона и В. МакДаугалла, которые изучали психологию толпы.
В социально-психологических исследованиях показано, что «своя» группа в
любой ситуации выглядит лучше "другой". Очень часто неуспех в каких-то делах
сплачивает больше, чем успех. Основной вывод, который делают из этих
закономерностей социальной психологии, следующий: если мы хотим снять
межгрупповой конфликт, то необходимо уменьшить различия между группами
(например, на производстве отсутствие привилегий у какой-либо группы
сотрудников, справедливая оплата труда и т.п.) [10].
Феномен межгруппового взаимодействия описан в работе В.С.Агеева. Он
носит название ингруппового фаворитизма и выражается в том, что в той или
28
иной форме члены группы благоприятствуют своей группе. Это и есть, считает
автор, потенциальный источник межгрупповой напряженности и конфликтов.
Уменьшение этой групповой характеристики, несомненно, полезно в целях
снижения потенциальной и актуальной конфликтности в коллективе.
Ингрупповой фаворитизм возрастает, если:
−
оценка
результата
межгруппового
взаимодействия
выносится
произвольно, по неопределенным критериям, без обсуждения с группой
(например, произвольная оценка результатов деятельности руководителем может
привести к увеличению сплоченности в этих группах, к отстаиванию членами
этих групп подчас неадекватных решений своих руководителей, нарастанию
конфликтности по горизонтали);
− взаимодействие сторон строится по жесткому принципу: «выигрыш –
проигрыш» (например, требование со стороны высшего руководства организации
безусловного, несмотря на объективные причины выполнения намеченного
задания коллективом исполнителей и угроза санкций в случае его невыполнения
ведет к групповому фаворитизму);
− группа терпит стабильный неуспех (например, неудачи и отсутствие
сиюминутного результата в фундаментальных разработках часто формирует такие
группы, члены которых отстаивают только собственные идеи, не прислушиваясь
к другим мнениям по поводу разрабатываемой проблемы);
− существует прямая зависимость индивида от группы – от группы зависит
его успех или неуспех (например, зависимость должностного роста руководителя
от отношения к нему в группе может привести к необоснованному выделению
членов этой группы, протежированию их);
− невозможно сравнение двух групп извне (например, отсутствие
объективных критериев в оценке деятельности двух групп, работающих по одной
проблеме или по одному заданию, может привести к межгрупповому конфликту).
Итак,
способами
разрешения
межгрупповых
конфликтов
являются
уменьшение различий между группами и снижение межгруппового фаворитизма
[2].
29
Трудовой конфликт является видом межгруппового конфликта. Типы
конфликтов выделяют также по сферам отношений между конфликтующими
сторонами.
Трудовые конфликты определяются комплексом факторов:
− социально-экономические факторы (уровень оплаты труда работников,
состояние нормирования труда и т.д.);
− политический фактор (стабильность политической ситуации, соблюдение
властями прав и свобод граждан, трудового законодательства);
− психологический фактор (особенности культуры, воспитания, психологии
коллектива, уровень неудовлетворенности работников трудовой и социальной
ситуацией).
В совокупности они порождают социальную напряженность, которая
проявляет себя в следующем:
−
в
рабочей
среде
распространяются
настроения
недовольства
существующим положением, выдвигаются неформальные лидеры;
− под влиянием названных настроений возникает атмосфера беспокойства,
эмоционального возбуждения, утрачивается доверие к власти, формируются
требования, возникают организованные структуры (стачкомы, рабочкомы и т.д.);
−
активизируют
свою
деятельность
общественно-политические
объединения, идет подготовка к митингам, иным формам гражданского
неповиновения [47].
Проблемы трудовых конфликтов:
1. Высокая степень социальной напряженности (особенно с увеличением
безработицы) постепенно ведет к конфликту. На его содержание и форму
выражения существенное влияние оказывает усиление степени маргинализации
общества – появление людей с "промежуточной" психологией, для которых
характерно
отсутствие
уверенности
в
завтрашнем
дне,
непонимание
происходящих в экономике процессов. Это чувство неудовлетворенности
проявляет себя в различных формах конфликтного поведения.
30
2. Отсутствие необходимого профессионального уровня управления на
производстве. Ослаблен прогностический компонент управленческого труда
(руководитель часто не может дать прогноз и на полгода вперед). Наблюдается
подмена задач производства задачами распределения и перераспределения
ресурсов и финансов. Такое «управление» производством ведет к его дальнейшей
дезорганизации и конфликтам.
3. Осложнение характера социально-трудовых отношений. Структурная
перестройка экономики неизбежно связана с кадровыми изменениями: одни
работники вынуждены уйти с предприятия, другие – сменить профессию, третьи –
повысить квалификацию. К таким изменениям в своей трудовой жизни многие
психологически не готовы. Естественно, что любые нововведения будут
провоцировать социальную напряженность и приводить к возникновению
конфликтов как между различными профессиональными группами, так и внутри
них между работниками с различной мотивацией.
4. Проблема необходимости высвобождения рабочей силы приведет к
столкновению жизненно важных интересов людей в сфере трудовых отношений.
В связи с тем, что подавляющее число работников имеет низкий инновационный
потенциал, можно предположить, что это усилит деструктивные начала в системе
трудовых отношений.
5. На характер трудовых отношений оказывает влияние усиление степени
социализации отдельных групп работников. В начале шахтерских забастовок
многим участникам было трудно разорвать устоявшуюся систему трудовых
отношений, но с ростом числа забастовок возникла потребность оформиться,
организоваться в рабочее движение, создать свою социально-политическую
структуру. В новом рабочем движении ярко проявляются следующие тенденции:
− стремление к самоорганизации;
− поддержка независимых профсоюзов;
− забастовочных комитетов;
− общественно-политических объединений, выражающих интересы рабочих
[60].
31
В сегодняшней ситуации в конфликте с высокой степенью вероятности
могут столкнуться следующие основные группы:
по вертикальным связям:
1) внутрипроизводственная единица – предприятие;
2)рабочий коллектив – руководство;
3)предприятие – местная власть;
4)предприятие – отрасль – министерство;
5)региональная группа предприятий – министерство;
6)отрасль – правительство;
7)регион – центр;
8) регион – отрасль.
по горизонтальным связям:
1) группы внутри предприятий;
2)отрасль – отрасль;
3)лоббирующие группы в правительстве;
4)профсоюзы – исполнительная власть.
Участниками конфликтов, вероятно, будут становиться все чаще нижнее,
среднее и высшее звенья предприятий и отраслей (Таблица 1).
Таблица 1
Виды групп в трудовом коллективе
Группы
работников
Причины
Группа
рабочих
1. ухудшение социально-экономического положения (задержки в
выплате зарплаты);
2. потеря прежнего социального статуса;
3. ухудшение условий труда;
4. отсутствие жизненных перспектив; неуверенность в
завтрашнем дне;
5. потеря доверия к властным структурам;
6. отраслевая солидарность.
Среднее звено
1. более активное участие в перераспределительном процессе;
2. самосохранение в условиях сокращения среднего персонала;
3. попытка возглавить рабочее движение с целью получения
дивидендов в будущем;
32
Высшее звено
4. стремление заработать массовую политическую поддержку.
1. модернизация производства;
2. попытка влиять на ценовую политику;
3. стремление перераспределить бюджет одних за счет других;
4. попытка переложить субъективные ошибки на отрасли.
Учет всех перечисленных особенностей трудовых конфликтов поможет
управленцам проанализировать ситуацию, определить ее специфику для
вынесения решений о конкретных мерах ее разрешения [68].
Для выявления существенных факторов организации цивилизованной
структуры разрешения конфликтов следует иметь в виду те обстоятельства, что на
уровень конфликтности в обществе в ближайшее время будут влиять следующие
факторы:
1) спад производства и вызванное этим снижение жизненного уровня
населения.
2) сокращение численности работников предприятий при затягивании
адекватных рынку экономических решений будет протекать лавинообразно.
Учитывая слабость структур регулирования этого процесса, расширения зоны
конфликтности, вероятно, не избежать.
3)
дальнейший
рост
безработицы
и
задержки
заработной
платы
существенно обострят вопросы жизнеобеспечения потребностей населения. В
этих условиях можно прогнозировать рост числа экономических забастовок и
расширение базы ее участников [23].
Кроме названных внешних причин возникновения трудовых конфликтов,
обусловленных нестабильностью экономического состояния общества, трудовые
конфликты имеют и внутренние причины, берущие начало в самой организации,
которые можно разделить: на ошибки в организации процесса труда, в
управлении людьми и в осуществлении новшеств.
Выделяют следующие ошибки в организации трудового процесса:
33
1. Организационный хаос, отсутствие производственного порядка – создает
благоприятные
условия
для
проступков,
злоупотреблений,
нарушений
правопорядка и трудовой дисциплины.
2. Неудовлетворительные условия труда – создают угрозу безопасности и
психологической уверенности, что приводит к напряженности, фрустрации и
связанным с ними формам поведения.
3. Неточное распределение заданий между подразделениями, в том числе и
качество услуг, оказываемых основному производству вспомогательным.
4. Плохая система информации, отсутствие ясных и согласованных
критериев оценки, правил и норм.
5. Перекладывание решения вопросов на внешние инстанции, что
затягивает конфликт и увеличивает его масштаб [78].
Существуют ошибки в управлении людьми:
1) в подборе кадров руководителей, у которых отсутствует чувство
ответственности и умение предвидеть последствия своих решений и действий;
2) в области распределения среди сотрудников фонда заработной платы,
премий и других благ;
3) злоупотребление служебным положением, оказание давления на
подчиненных;
4) неумение руководить людьми, создавать в коллективе атмосферу
доверия, сотрудничества руководителя с подчиненными;
5) ошибки вследствие отсутствия профессиональной квалификации,
необходимых моральных качеств и требуемого состояния здоровья и др [88].
Выделяют ошибки, связанные с осуществлением изменений:
Организационные,
технологические,
структурные
изменения,
не
запланированные заранее и внедряемые на неподготовленной почве, ведут к
конфликтности в трудовом коллективе [5].
Как показывают исследования, трудовые конфликты возникают, как
правило, в коллективах низкого уровня организации труда и управления [39].
34
Поэтому возможны такие причины возникновения конфликтов на
производстве, как:
− изношенная техника, морально устаревшее оборудование;
− недостаточная информированность управленческого персонала;
− неквалифицированные управленческие решения;
− необоснованные нормы выработки;
− низкая квалификация работников и т.д.
Если же причины конфликта не удалось заранее выявить и спрогнозировать
их возникновение, то в современных условиях трудовой конфликт часто
принимает острую форму – форму забастовки [4].
Группы, как и индивидуумы, стремятся обеспечить свою защиту,
поддерживать свои позиции и усиливать их. Именно эти цели лежат в основе
формирования и развития групп. Цели индивидуума и группы совпадают, но они
отличаются от целей организации. Конфликт почти всегда неизбежен между
индивидуумом и малой группой, индивидуумом и большой организацией,
малыми группами и большими организациями. Группы нередко оказывают
сопротивление другим группам, которые они воспринимают как угрозу тому, что
они ценят и чем владеют. Они же стремятся к овладению такими факторами,
которые могут упрочить их положение [35].
С точки зрения поведения отдельных групп и развития межгрупповых
отношений горизонтальные системы управления, в которых центры принятия
решений широко распределены, являются более предпочтительными, чем
пирамидальные структуры. Последние должны быть модифицированы с тем,
чтобы обеспечить:
* большее участие групп в принятии важнейших решений;
* более демократическое отношение высшего звена управления к группам и
организации их взаимодействия;
* децентрализацию принятия решений в максимально возможной мере;
* делегирование прав, меньший упор на иерархию управления;
* менее узкую специализацию задач.
35
Отношения между группами колеблются в континууме от гармонии до
враждебности и очень часто включают элементы того и другого. Поведенческие
проявления отношений находятся в диапазоне "сотрудничество - соперничество конфликт". Группы сотрудничают для достижения общих целей, но одновременно
часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются
между ними [55].
Определяющие
характеристики
групповых
отношений,
особенно
отрицательные, очень просты. Один симптом - это отсутствие координации или
срывов в работе. Таким срывам часто сопутствует другой симптом - плохая
коммуникация. Группы, которые не могут обеспечить адекватный обмен
информацией, плохо устанавливают отношения друг с другом. Опоздания и
ошибки при обмене информацией и коммуникациях, необходимых для работы
групп, могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто
приводят к напряжению в отношениях между группами [73].
Иногда группы конкурируют с другими, но объединяются для обмена
информацией и достижения каких-то взаимовыгодных целей.
Конкуренция может стимулировать работников к увеличению объема и
улучшению результатов работы. В то же время в определенной обстановке ее
воздействие может быть разрушительным.
Сотрудничество, как и конкуренция, имеет свои преимущества и
недостатки. Сотрудничество часто помогает группам и отдельным индивидуумам
достичь большего, чем они сумели бы в одиночку. Но оно также может привести
к самодовольству, негибкости и сведению на нет всех положительных итогов.
Проблема состоит в том, чтобы определить, какой уровень конкуренции или
сотрудничества является наиболее функциональным для данной группы в той или
иной обстановке. То, что является функциональным для одной группы (например,
для больших организаций), может оказаться дисфункциональным для другой
(например, для малых групп или индивидуумов) [82].
Межгрупповым принято называть взаимодействие как между собственно
группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также
36
любые
ситуации,
в
которых
участники
общения
взаимодействуют
в
межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных
групп. Чаще, безусловно, когда речь идет о межгрупповых конфликтах, имеются в
виду именно конфликты между группами людей.
Можно выделить несколько основных причин возникновения конфликтов.
- Необходимость распределять ограниченные ресурсы организации.
- Неудовлетворение потребностей членов группы.
- Зависимость членов группы друг от друга (или зависимость всех от одного
человека) в выполнение задач.
- Взаимозависимость задач при неравных возможностях.
- Неудовлетворительные коммуникации.
- Различия в психологических особенностях.
- Недостатки организации управления.
- Нечетко обозначенные права и обязанности.
- Неритмичность и стабильность труда.
- Неправильная оценка труда персонала.
Например, несколько специалистов, занятых выполнением одного задания,
могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае
специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что более
слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что
от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных
возможностях почти всегда приводит к конфликту [14].
Конфликт между линейным и штабным персоналом может возникать из-за
взаимосвязанности задач. На производственном предприятии мастера зависят от
главных специалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации
технических решений, а менеджеры более высокого звена зависят от мастеров,
так как последние претворяют в жизнь идеи менеджеров более низкого звена [21].
Часто конфликты возникают потому, что одному подчиненному указания
дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные
указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми. В
37
этом случае подчиненный должен сам ранжировать распоряжения и указания по
степени их важности или браться за все подряд. Как правило, такое ранжирование
проводится весьма своеобразно: выполняются, прежде всего, распоряжения тех,
от кого можно ждать самых крупных неприятностей, а вовсе не те, которые
наиболее актуальны. И то и другое может привести к ошибкам, носящим
вынужденный характер, и, в конечном счете — конфликтам, так как подчиненный
в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о
системных производственных связях [76].
Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания,
когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у
менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на
пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить
производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это
сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно
решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей. Если
внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в
конфликтных ситуациях, можно заметить следующую особенность. Для одного
характерным лозунгом является: «Лучшая защита — нападение» (свойственно
«практикам»). Для другого — «Лучше плохой мир, чем добрая ссора» (чаще
проявляется в поведении «собеседников»). Для третьего: «Пускай думает, что он
победил» (отличает «мыслителей»).
«Собеседники» не способны на длительное противостояние. Иначе
протекает конфликт у «мыслителей» и «практиков». Погруженность в себя,
медлительность «мыслителя» способствует затяжным состояниям напряженности
отношений.
«Действенность»
практического
типа
также
увеличивает
продолжительность конфликта. Самые опасные для деловых и личных отношений
— длительные конфронтации. Они препятствуют выяснению отношений в
общении. Конфликтующие личности закрепляют при очень долгом напряжении
свое негативное состояние. Практический тип личности компенсирует сложности
38
отношений ориентацией либо на длительность, либо на поиск других контактов
[42].
Конфликты
можно
оценить
по
продолжительности
и
остроте.
Продолжительность — это время, которое длится конфликт, острота — это
уровень, которого достигает конфликт. От того, на каком уровне находится
конфликт, как далеко он проник, зависят способы преодоления конфликта. Чтобы
оценить остроту конфликта необходимо помнить следующее:
- Чем больше группы вовлечены в конфликт эмоционально, тем острее
конфликт.
- Чем лучше «сгруппированы» группы, втянутые в конфликт, тем он острее.
- Чем выше относительная сплоченность участвующих в конфликте групп,
тем острее конфликт.
- Чем крепче было раньше согласие участвующих в конфликте групп, тем
острее конфликт.
- Чем меньше изолированы и обособлены конфликтующие группы
благодаря широкой социальной структуре, тем острее конфликт.
- Чем меньше конфликт служит просто средством достижения цели и чем
больше он становиться самоцелью, тем он острее.
- Чем больше, по представлению его участников, конфликт выходит за
пределы индивидуальных целей и интересов, тем он острее [88].
У
всех
конфликтов
имеются
определенные
причины.
Основными
причинами конфликта являются ограниченность ресурсов. Которые нужно
делить, взаимозависимость заданий, различия цели, различия в представленных
целях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие
коммуникации.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и
финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом
достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то
39
одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат
меньшую долю от общего количества [45].
Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа
зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например,
специалист - инженер может объяснить поломку автотранспорта неспособностью
ремонтной службы достаточно быстро проводить техобслуживание. Руководитель
ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла
на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным
образом, если один из пяти менеджеров, занятых разработкой нового проекта, не
будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на
их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к
конфликту между группой и тем менеджером, который, по их мнению, плохо
работает [71]. Поскольку рассматриваемое нами предприятие, ЗАО «Дормаш»
является системой, состоящей из взаимозависимых элементов, при неадекватной
работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать
причиной конфликта.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть
определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди
могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта
тенденция была выявлена когда, руководителей отдела сбыта и кадровой службы
попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может
справиться только его функциональное подразделение [87].
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение
своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный
имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и
беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела
исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник
40
считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных,
различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить
возможность возникновения конфликта.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если
руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты
труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из
рабочих, а увеличить прибыль компании и положение среди конкурентов,
подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы [9].
Таким
образом,
в
межгрупповых
конфликтах
важную
роль
играет
непосредственно сама группа и ее участники. В крупных компаниях, структура
которых сложна и огромна, возникает большое количество формальных и
неформальных групп, каждая из которых является носителем, как корпоративной
культуры организации, так и своей собственной субкультуры, чем крепче группа,
чем прозрачнее отношения внутри группы, тем меньше конфликтов возникает.
1.3.
Теоретический обзор причин возникновения конфликтов
на предприятии
Организация состоит из множества формальных и неформальных групп,
между которыми могут возникать конфликты. В зависимости от сферы
взаимодействия, в которой возникает противоречие, можно выделить три
предмета конфликта:
 Условия труда (технология, нормирование, режим, безопасность и
т.д.);
 Система
распределения
расходование
ресурсов
финансовых
средств,
(выплата
заработной
распределение
платы,
полученной
прибыли, участие работников в управлении капиталом и т.д.);
41
 Выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки,
расчеты, погашение долгов и т.п.);
Формальные группы – это «узаконенные» группы обычно выделяются как
структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного
руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций
внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи [44].
Формальную
группу
характеризует
определенный
порядок,
зафиксированный в уставе, правилах, планах, нормах поведения, что позволяет
сознательно координировать социальные взаимодействия для достижения
конкретной
общей
цели.
Такая
организация
является
формализованной
структурой ролей и должностей и составляет систему формализованных
организационных отношений, которые носят искусственный характер, поскольку
специально задаются и целенаправленно вводятся в социальную среду, с целью
организации человеческой деятельности, разделения и координации совместной
работы [8].
Например,
администрацией
между
и
трудовым
профкомом,
коллективом
трудовым
и
коллективом
администрацией,
и
руководством,
трудовыми коллективами разных организаций, трудовыми коллективами и
органами управления государства (Таблица 2).
Разновидности конфликтов в трудовом коллективе.
Таблица 2
42
В обиходной речи слово «формальный» имеет негативный оттенок,
означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к
выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление
формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако
формальное имеет ряд достоинств:
- делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них,
передовые технологии и приемы работ;
- устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол
и способствует объективизации деятельности;
- обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность
для
взаимодействия
с
общественностью,
что,
безусловно,
важно
для
демократизации управления [92].
Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:
Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности,
сознательного движения к известной цели;
43
Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми
устанавливаются по составленной программе.
В формальной группе предусмотрены только служебные связи между
индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным
группам относятся:
Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и
подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя
другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и
подразделений сосредоточено в одном лице;
Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство
распределяется
между рядом
лиц, специализирующихся
на
выполнении
определенных функций и работ;
Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников,
экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации
[59].
Формальные
группы
могут
быть
сформированы
для
выполнения
регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для
решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какоголибо проекта.
Неформальные группы возникают вследствие принципиальной неполноты
формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные
ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту невозможно, а
формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции
общественных отношений возможно только при тоталитарных политических
режимах.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и
формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их
взаимными
симпатиями,
общими
интересами,
одинаковыми
увлечениями
привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не
представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру [80].
44
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы
поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет.
В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и
позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во
многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние
равное или даже большее, чем формальные структуры.
Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно)
сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся
продуктом более или менее длительного межличностного общения [13].
Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:
Представляет
неформализованные
собой
внеформальную
служебные
отношения
организацию,
несут
в
которой
функциональное
(производственное) содержание, и существуют параллельно с формальной
организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно
складывающейся между работниками, некоторые формы рационализации и
изобретательства, способы принятия решения и т.д.
Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в
виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса
индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е.
непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на
личном выборе связей и ассоциаций между ними, например, товарищеские
отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и
т.д [46].
Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по
направленности
интересов,
характеру
деятельности,
по
возрастному
и
социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной направленности,
стиля поведения неформальные организации можно классифицировать по трем
группам:
Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Это общественнополитические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив,
45
группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные
любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную
направленность;
Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем. Эти
группы – самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С
одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку
зрения, с другой – часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой
категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее
представителей [27].
Формальная организация создается по воле руководства, но как только она
создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют
отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за
чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных
взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных
групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей,
которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной
цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной
существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой
организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них
свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому неформальная организация это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп
особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре
организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый
день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд
ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе
своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые
они
решают,
во
многих
случаях
заставляет
их
часто
общаться
и
взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах
зависят
друг
от
друга.
Естественным
результатом
этого
интенсивного
46
социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных
организаций [58].
Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой
из них неформализованные служебные отношения несут функциональное
содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее.
Примером может служить система деловых связей между работниками,
сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в
этом случае говорят о неформальной структуре управления).
Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного
притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне
связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские
отношения, клубы по интересам и т. п [70].
Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что
принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические
выгоды не менее важные, чем получаемая зарплата: чувство принадлежности,
взаимопомощь, взаимная защита, тесное общение и заинтересованность.
Чувство
принадлежности
является
первой
причиной
вступления
в
неформальную группу, поскольку это одна из самых сильных эмоциональных
потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и
поддерживать социальные контакты, обычно неудовлетворенны ею. Несмотря на
это,
большинство
формальных
организаций
сознательно
лишают
людей
возможностей социальных контактов.
Помощь, которую в различных ситуациях люди могут легче получить у
своих коллег, чем у начальства, является важным мотивом вступления в
неформальные группы. Например, новый рабочий скорее попросит другого
рабочего объяснить ему, как выполнить ту или иную операцию. Получение
помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал.
В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение,
а получающий - руководство к действию [66].
47
Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию
неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не
видят их потенциальные достоинства.
Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в
рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность
организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо
организации.
Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли
неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно
считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их
сильные стороны для достижения целей организации [6].
Различия между формальной и неформальной группой.
Таблица 3
У
неформальных
организаций
много
общего
с
формальными
организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде
48
организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия,
лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также
имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов
организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой
поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по
заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является
спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности
(Таблица 3).
Структура
и
тип
формальной
организации
строятся
руководством
сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип
неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.
Описывая процесс развития неформальных организаций Леонард Сейлис и
Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на
основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой
жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они
начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового
процесса,
на
основе
которого
они
возникли.
Это
-
динамичный,
самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной
организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие
способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим
членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего
числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в
описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за
приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с
номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности
взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда
группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей.
Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению.
Группа становится организацией» [84].
49
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации, как
правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно
вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа,
связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются
причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто
не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к
неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее
важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в
группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение
и заинтересованность [74].
Самой первой причиной вступления в неформальную группу является
удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, - одной из самых
сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента
Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать
и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.
Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и
поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все
же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается,
большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей
социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к
неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести [24].
В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого
стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для
обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует
внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом
случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник
в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его,
как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в
каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких
процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности
50
должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и
шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также,
насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает,
стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и
других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег.
Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого
рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к
тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся
социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги
полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате
оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а
получающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность
в помощи приводит к возникновению неформальной организации [50].
Люди всегда знали, что сила - в единстве. Одной из первостепенных
причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была
дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения.
Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной
вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно
говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах,
самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые
собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены
неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней,
защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, могут
объединить усилия, чтобы
опротестовать вредные условия
работы. Не
удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение,
когда начальству не доверяют.
Иногда руководители также образуют неформальные организации для
защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения
других подразделений организации [61].
51
Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности
в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в
целом. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это
затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система
внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно
скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из
важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к
неформальному каналу поступления информации - слухам, сплетням и другой
информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников,
либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить
потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а
также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации
[86].
Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того,
чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или
инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между
столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу
частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить
вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на
кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и
улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми,
кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить
их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.
Очень
важно,
чтобы
руководители
понимали,
что
неформальные
организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых,
кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных
организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В
Модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые
людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие,
которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных и
52
отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют
на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в
будущем [83].
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления
(делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные
организации,
она
показывает
необходимость
управления
неформальной
организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на
взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность
формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных
или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к
понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим
явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому,
даже если формальная организация создана не по воле руководства и не
находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно
управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей [33].
Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая
эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это
изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители
упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат
неэффективного
управления.
По
существу
возникновение
неформальных
организаций явление естественное и весьма распространенное, - они есть в
каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области
управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.
Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя
непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По
неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к
возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой
нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той,
что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и
тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать
53
необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное
поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе.
Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся
несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему
кажется несправедливым [52].
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть
многочисленные
потенциальные
выгоды
от
неформальных
организаций.
Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной
организации, преданность группе может перейти в преданность организации.
Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других
компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они
приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями
формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации
могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух
коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий
сильное
стремление
к
успеху,
часто
произрастает
из
неформальных
взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные
каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя
формальную систему коммуникаций [72].
Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными
организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти
потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли
неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно
считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте
обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо
отрицательное отношение к руководству.
Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной
организацией, - надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что
неформальная организация может помочь формальной организации в достижении
54
ее целей. У. Скотт и К. Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим
образом:
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее
уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации.
Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с
ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая
эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является
лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не
мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный
лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать
мотивацию
и
удовлетворенность
выполняемой
работой
у
сотрудников
формальной организации».
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их
возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной
организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя
распространению слухов.
Поскольку любые организации состоят из групп, руководителю необходимо
хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и
неформальных структур. Современный менеджер должен понимать важность
существования неформальных групп. Он должен пытаться обеспечить тесное
взаимодействие
между
формальными
и
неформальными
подразделами
организации, поскольку это непосредственно влияет на качество выполнения
работ и на отношение работников к руководителям [91].
Ради повышения эффективности работы всей организации, преодоления
потенциальных проблем и получения выгод неформальных структур, руководство
должно признавать неформальную группу, работать с ней, прислушиваться к
мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность
55
решений неформальных групп и позволять им принимать участие в принятии
решений [36].
Таким образом, конфликтный процесс возникает во взаимодействии между
различными группами и осуществляться он может по различным причинам, в
различных условиях, в различных формах, с различной степенью напряженности.
Фактически там, где имеет место межгрупповое взаимодействие, могут возникать
межгрупповые конфликты. Временные рамки и эффективность разрешения
межгрупповых
конфликтов
конфликтного
взаимодействия.
конфликтующих
сторон
будет
делают
зависеть
Правила,
его
от
способов
нормы,
урегулирования
стандарты
предсказуемым
и
не
разрушительным( институционализация межгрупповых конфликтов).
поведения
слишком
56
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО РАЗРЕШЕНИЮ
КОНФЛИКТОВ В ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ
2.1. Практика применения современных способов и методов
разрешения конфликтов в организациях
Очень важным стратегическим принципом, применяемым в управленческих
воздействиях на межгрупповые конфликты, является организация кооперативного
взаимодействия
межгрупповом
между
соперничающими
конфликте
внутри
группами.
какого-либо
Если
речь
предприятия
или
идет
о
фирмы,
например, ориентированной на покупателя и его запросы, и производственными
подразделениями, проявляющими заботу, главным образом, о количественных и
качественных показателях, о соотношении затрат и эффективности, то лучшим
способом
разрешения
эффективного
такого
кооперативного
подразделениями
и
конфликта
является
взаимодействия
направление
их
общих
организация
между
усилий
более
конфликтующими
на
достижение
общеорганизационных комплексных целей. Сложнее обстоит дело с организацией
кооперативного взаимодействия в социально-политической сфере общественной
жизни [61].
Существует такой способ управленческого воздействия на межгрупповые
конфликты, как устранение социальной несправедливости в распределении
социальных статусов, ролей, позиций и доходов между различными группами.
Чтобы этот способ нашел практическую реализацию, необходимо стремиться к
достижению такой ситуации, при которой критерии оценки состояния, доходов,
социальных позиций людей, принадлежащих к различным социальным группам
были бы абсолютно ясными и понятными как для членов этих групп, так и для
всего общества. Даже большие межгрупповые диспропорции, например, в
величине доходов, могут восприниматься как справедливые, если прямо и
открыто аргументируется причина или необходимость такого различия [38].
57
Поскольку одной из самых обширных конфликтных зон в условиях
перехода общества к рыночной экономике являются социальные конфликты, в
том числе и межгрупповые в производственно-трудовой зоне, поскольку важным
стратегическим принципом управленческого воздействия на межгрупповые
конфликтные противостояния является стремление к улучшению реальных
условий производства, в частности, характера и организации труда, особенно в
оплате последнего. Оказывают большое влияние на процесс межгруппового
сравнения и поэтому группы, оказавшиеся по названным параметрам в
ущемленном положении, становятся инициаторами межгрупповых конфликтов.
Чтобы уменьшить возможность их возникновения или найти пути скорейшего
разрешения,
необходимо,
чтобы
управленческие
структуры
внимательно
отслеживали тенденции на складывающиеся в нашем обществе рынке труда и
рабочей силы и на основании этого принимали упреждающие управленческие
меры,
ориентированные
на
предотвращение,
смягчение
и
разрешение
межгрупповых конфликтов в производственно-трудовой сфере, затрагивающей
коренные жизненные интересы большинства населения [49].
Существует метод устранения источника межгруппового конфликта, он
основан на том, что изменение порождающее конфликт между группами
экономических, политических, социальных, социокультурных, бытовых и иных
условий приводит его затуханию и исчезновению. Если конфликт возникает,
например, из-за дефицитного ресурса, на который претендуют две или несколько
возбужденных групп, то устранение дефицита почти автоматически приводит к
исчерпанию соперничества, к разрешению конфликта.
Один
из
эффективных
способов
управленческого
воздействия
на
развертывание и разрешение межгруппового конфликта - применение так
называемого
«соучастия»,
т.е.
создание
условий
для
привлечения
конфликтующей стороны к совместному разрешению спорных вопросов. «Если
вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением,
- пишут известные американские специалисты по разрешению конфликтов Р.
58
Фишер и У. Юри, - крайне важно сделать ее участником подготовки этого
заключения» [65].
Ни один конфликт в коллективе не проходит бесследно. Все они в той или
иной степени важны для организации. И по степени важности их можно разделить
на две категории: стратегические и локальные.
Согласно “принципу Парето” из 20% стратегических конфликтов 80%
имеют силу, из 80% локальных конфликтов 20% имеют решение (соотношение
20/80).Конфликты, возникающие при решении стратегически важных для
компании вопросов, решаются, как правило руководителями.
Локальные конфликты – как показывает практика – все чаще решаются не
владельцем бизнеса или генеральным директором, а специалистами отдела
персонала (высшее руководство участвует в принятии решения в особо сложных
случаях), что, на взгляд автора, вполне оправданно [89].
В некоторых случаях менеджер по персоналу способен более продуктивно
работать с конфликтами, так как здесь важно понимать все явные и скрытые
причины, которые часто могут быть неизвестны высшему руководству.
В связи с этим менеджеры по персоналу в компании ставятся в особое
положение. Для успешной работы с конфликтами они должны иметь достаточно
высокий авторитет у сотрудников и в то же время не являться активным
участником ни одной неформально сложившейся группы.
В идеале менеджер по персоналу – некий “третейский судья”: непредвзятый
и авторитетный. Достигнуть такого положения может сотрудник, обладающий
навыками дипломатичного общения: везде быть “своим” и в то же время не
допускать панибратства, находиться в курсе нюансов взаимоотношений в
коллективе и держать нейтралитет. Помимо этого, менеджер по персоналу (если
решение внутрифирменных конфликтов является его обязанностью) в отличие от
других сотрудников не имеет права поставить себя вне конфликта, но и не может
быть вовлеченным в него. В спорной ситуации менеджер по персоналу
оказывается как бы внешним консультантом для конфликтующих сторон [16].
59
Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в
следующем: участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия,
игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему
углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте
оценивают одни и те же факты разным образом. Конфликт усугубляется тем, что
между сотрудниками возникает резкое сокращение контактов, способствующее
осложнению ситуации.
Модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести
конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого
менеджер по персоналу должен выступать в роли нейтрального организатора
встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения
проблемы.
Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к их разрешению с
последующим подбором методов вмешательства – традиционные этапы работы
менеджера
по
персоналу,
занимающегося
решением
спорной
ситуации.
Эффективность работы менеджера по персоналу в данном случае зависит также
от его умения видеть многообразие аспектов конфликта и творческого выбора
методов работы. Вместе с тем опыт разрешения конфликтов указывает на
определенную последовательность действий для конструктивного управления
ими.
В той мере, в какой конфликт конструктивен, менеджеру следует его
использовать и дать ему естественно разрешиться. В ситуации открытого
столкновения члены группы вынуждены искать решения, улаживать разногласия,
быть более изобретательными и пытливыми. К сожалению, большая часть
конфликтов в организациях не является открытыми. Их пытаются не замечать
[48].
Существует две принципиальные стратегии управления конфликтами. Вопервых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление
конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также
60
использование
результатов
столкновений
(как
конструктивных,
так
и
деструктивных).
Подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на
предвосхищении и блокировании самих источников конфликтов. При этом
деятельность осуществляется в следующих направлениях:
1) Разъяснение задач и требований к деятельности каждой группы:
«конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев
оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и
ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда
даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки
предоставляет ее)».
2) Использование координационных и интеграционных механизмов:
«установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и
получение обратной связи (реализация принципа единоначалия); установление
полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями».
3) Постановка комплексных целей. Например, если между отделами одного
управления возникают или назревают конфликты, то следует сформулировать
общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в
отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать
тому, что руководители управлений станут принимать решения в отношении
всего коллектива, а не только групповые. Этот подход наиболее точно
соответствует реалистической теории группового конфликта.
4)
Установление
системы
вознаграждений.
Вознаграждения
можно
использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на
поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди и
группы, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти
к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,
премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы
61
система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп [57].
Существует также еще одна известная классификация стратегий работы с
конфликтами, которая включает в себя три варианта: стратегии «проигрышпроигрыш», «выигрыш-проигрыш» и «выигрыш-выигрыш». Самой эффективной
является
«выигрыш-выигрыш»,
но,
поскольку
другие
стратегии
также
встречаются очень часто, нужно рассмотреть и их тоже.
«Проигрыш-проигрыш». В этом случае проигрывают обе стороны. Эта
стратегия может иметь различные формы, и одной из самых распространенных
является компромисс или занятие промежуточной позиции. Другие методы:
расплатиться с одной из конфликтующих сторон (часто это взятка), привлечение
третьей стороны или арбитра и использование бюрократических правил и
существующего порядка. Подобная стратегия является наихудшей из всех, но
иногда это единственный путь для разрешения конфликта.
«Выигрыш-проигрыш».
Основой
этой
стратегии
можно
назвать
конкуренцию. С одной стороны, эта стратегия будет функциональной, т.к. создает
стимул для соперничества и достижения победы, а это приводит к сплачиванию
людей в группах. С другой стороны – дисфункциональной, т.к. игнорирует иные
решения, такие, например, как выход, основанный на кооперации, мешает
поддержанию атмосферы исследования и творчества. И самая большая проблема
этой стратегии заключается в том, что одна сторона обязательно проигрывает.
«Выигрыш-выигрыш». Эта стратегия является для организации самой
лучшей, т.к. все силы и творческий потенциал обеих сторон направлены на
решение проблемы, а не на победу друг над другом. В конфликтной ситуации
удовлетворяются потребности обеих сторон, для всех участников конфликта
результаты его разрешения весьма значимы. Это есть сотрудничество. Хотя
зачастую в конфликте трудно достичь результата «выигрыш-выигрыш», он все же
должен оставаться главной целью [20].
Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным, по
крайней мере, для больших организаций, а иногда даже для отдельных групп и их
62
членов. Также следует иметь в виду, что некоторые межгрупповые конфликты
являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют
конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение
более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда
целесообразно пытаться погасить межгрупповой конфликт.
Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта
является нахождение обоснованных суперординарных целей, которые имеют
отношение к обеим группам.
Иллюстрацией такого варианта решения межгрупповых проблем может
служить пример, когда компания, имеющая плохие отношения со своим довольно
сильным профсоюзом, оказывается перед угрозой финансового краха. Если
профсоюз знает о положении дел в компании, он может изменить свое поведение,
направленное на достижение определенных социальных целей (т. е. повышение
заработной платы, сокращение рабочего дня), и перейти к сотрудничеству с
администрацией с тем, чтобы компания могла выжить. Выживание компании
является суперординарной целью, поскольку крах компании означает, что ни одна
из групп не сумеет достичь своих целей [54].
Похожий способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага»
для обеих групп. Имеется множество примеров, когда прежние соперники
объединялись против общего врага в бизнесе, в спорте и т. п. Часто применяемый
подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в
качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо нашел
компромиссное решение.
Еще один вариант решения проблемы - расширение взаимоотношений и
коммуникаций между группами. В данном случае исходят из предположения, что
если группы имеют больший диапазон взаимодействия и коммуникаций, они
начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность
упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение, возможно,
оправдывает себя в определенных условиях, но не всегда. Например, когда две
группы конкурируют за ограниченные ресурсы или когда их цели противоречивы,
63
расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способствовать развитию
положительных эмоций [26].
В некоторых компаниях используется практика сведения конфликтующих
групп либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании». Цель таких
заседаний - дать группам возможность высказать свои разногласия и жалобы.
Затем делается попытка преодолеть разногласия путем совместного обсуждения.
Этот
вид
взаимного
обмена,
конечно,
не
гарантирует
гармоничных
взаимоотношений, но он вскрывает разногласия и потому часто способствует
лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые
взаимоотношения.
При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения,
взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в
стадию разрешения и завершения.
Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее
конфликтное
поведение
сторон,
но
еще
не
преобразуется
внутренняя,
интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение.
Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда,
например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта,
а объективная причина конфликта не устраняется.
Полное разрешение конфликта достигается тогда, когда преобразуются оба
компонента конфликтной ситуации - и на внешнем, и на внутреннем уровнях.
Такой результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых
требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания
дополнительных ресурсов [90].
Большую
роль
в
разрешении
межгруппового
конфликта
играет
руководитель.
Руководитель обычно находится в центре конфликта в той части
организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными
ему средствами.
64
Конфликты происходят довольно часто, и руководители в среднем тратят
около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.
Поэтому управление конфликтами является одной из функций руководителя.
Руководитель
может
использовать
несколько
стилей
преодоления
всего
впоследствии
межгруппового конфликта:
 разрешение
конфликта
силой
(что
чаще
порождает новые конфликты),
 ухода
от
конфликта
(что
-
также
провоцирует
дальнейшее
возникновение конфликтов),
 разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления
кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего
сильного интереса - «войти с другой стороны»,
 через компромисс [62].
Рекомендации руководителю в разрешении конфликта:
- признать существование конфликта и наличие противоположных целей,
методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;
-
определить
возможность
переговоров
и
их
целесообразность,
договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, какие именно
переговоры требуется: с посредником или без него и кто может быть
посредником, равно устраивающим обе стороны (зачастую руководитель сам
является посредником, но необходимо в данном случае согласие обеих сторон);
- согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся
переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время
начала совместной деятельности;
- выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно
используемых терминах (что является предметом конфликта, а что нет),
предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции
сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного
сближения позиций;
65
- разработать варианты решений. Стороны при совместной работе
предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому их них с
учетом возможных последствий;
- принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных
вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к
соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде:
коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т. п.;
- реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных
действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного
решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение
может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных
конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только
усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить
будет намного сложнее [15].
Наиболее правильной и целесообразной стратегией поведения руководителя
в конфликтной ситуации является выбор посреднической роли. Авторитет
руководителя, его официальный статус способствуют более хладнокровному
разрешению конфликта.
Сложность управления в организационной сфере обусловлена следующими
факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только
этому режиму развития. С другой стороны, обострение проблем, приобретение
ими иного качества. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте, необходимо
отметить качественное отличие этого явления в условиях организационной
сферы. Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в
следующем: участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия,
игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему
углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте
оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем,
что между работниками возникает резкое сокращение контактов, способствующее
осложнению ситуации. Существует рекомендуемая модель разрешения данной
66
проблемы и состоит она в том, чтобы привести конфликтующие стороны к
совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в
роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло
научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога.
Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а
не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В
целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание
различных подходов, методов, действий. Однако такие простые способы
разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Другая
рекомендация обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном
ее разрешении. В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам.
Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно
поддерживать сотрудничество внутри организации. Стоит обращать внимание на
стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и
на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести
к обострению ситуации. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения
конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из
категории
бурно-развивающихся
и
краткосрочных
в
вяло
текущий,
систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного
разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным
представлением
руководителя
о
природе
конкретного
конфликта
и
использованием несоответствующего инструментария. Так, по мнению Е.
Поповой, в наше время конфликты в условиях организационной сферы не только
возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в
умении управлять ими. Проблема конфликта в условиях организационной сферы
содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он
сильные и слабые стороны предприятия организационной сферы. Самой большой
ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование
проблемы. Конфликты могут развиваться различным образом, следовательно,
67
возможны различные методы их преодоления (например, структурные и
межличностные) [53].
Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины,
провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать
внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Здесь важно
справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий,
осознание и контроль руководителем своих действий.
Безусловно, нет универсальных способов разрешения конфликта. Для его
«решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию.
Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить
проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии
поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.
В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных
ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.
Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей
деятельности,
но
психологической
и
и
для
формирования
социологической
требований
службы
к
персонала
специалистам
предприятия
организационной сферы [31].
Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность завода
«Кодекса поведения в конфликте в ЗАО « Дормаш» ». В этом документе
устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например,
необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно
обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и
проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть
сформулированы
права
конфликтующих
сторон,
создана
возможность
высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также
определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных
позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения,
обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его
соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной
68
культуры.
Последняя
результат
-
длительной
систематической
работы
менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее
уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления на
предприятиях организационной сферы. Роль подобных нормативов обусловливает
повышение требований в современной организации или на предприятии.
Управление конфликтами должно строиться на принципе компетентности и
принципе сотрудничества и компромисса.
Принцип компетентности предполагает, что вмешательство в естественный
ход
развития
конфликта
должны
осуществлять
люди,
которые
имеют
определенные знания в данной области и компетентны осуществлять действия по
разрешению возникшего конфликта. Эти специалисты должны знать динамику
конфликтов вообще.
Принцип сотрудничества и компромисса предполагает, что оппоненты
стоят на позиции защиты собственных интересов и достижения своих целей, но
при этом они используют соответствующие конструктивные стратегии —
сотрудничество,
компромисс,
избежание
конфронтации.
В
этом
случае
необходимо отказаться от желания внести радикальные изменения в развитие
ситуации и сосредоточить все усилия на том, чтобы форма разрешения
противоречия носила конструктивный характер, и противоборствующие стороны
использовали мирные стратегии и тактики. Целью здесь становится не
блокирование, подавление развития противоречия, а стремление разрешить его
конструктивными, неконфликтными приемами.
Прогнозирование конфликта означает обоснованное предположение о его
возможном будущем возникновении и особенностях развития. Прогноз строится
на следующих основаниях: научном исследовании конфликтов; практической
деятельности по анализу симптомов в возникающих социальных противоречиях,
диагностической деятельности.
Прогнозирование
конфликта
повышает
эффективность
по
его
предупреждению и урегулированию, так как осуществляется на ранних стадиях
его возникновения [12].
69
Точный прогноз в отношении той или иной проблемной ситуации или
противоречия, которые возникают в процессе взаимодействия людей, играют
существенную роль при подавлении их развития, а это, в свою очередь, является
основой их успешного разрешения. Чем более точен прогноз, тем больше он
способствует
эффективному,
конструктивному
разрешению
возникшей
конфликтной ситуации. Чем значительнее, серьезнее ошибка прогноза, т. е. чем
менее точен прогноз, тем больше вероятность того, что эффективность
разрешения противоречия будет низкой. При полном отсутствии прогноза
развития
ситуации
вероятность
разрешения
противоречия
существенно
снижается, и в некоторых случаях противоречие вообще не разрешается, а
обостряется еще больше [79].
Разрешение конфликта предполагает существование объективных и
организационно-управленческих (субъективно-объективных) предпосылок их
предупреждения. В качестве объективных предпосылок можно назвать:
1) создание благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников
организации.
2) справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе.
3)
разработка
нормативных
процедур
разрешения
типичных
предконфликтных ситуаций.
4) успокаивающая материальная среда, которая окружает человека.
В
основном
факторы
и
условия
разрешения
конфликтов
имеют
психологическую основу, потому что в них отражаются особенности поведения и
взаимодействия конфликтующих сторон. Выделяются следующие основные
условия разрешения конфликта: прекращение конфликтного взаимодействия;
поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях и
интересах оппонентов; изменение эмоционального отношения к оппоненту;
объективное
обсуждение
проблемы;
учет
статусов
друг
друга;
выбор
оптимальной стратегии разрешения конфликта.
Прекращение конфликтного взаимодействия сторон означает, что должно
быть изменено поведение обеих сторон [17].
70
Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновение в целях и
интересах оппонентов — это процесс двусторонний, поэтому он предполагает
анализ каждой стороной не только своих целей и интересов, но также и целей и
интересов оппонента. Для разрешения конфликта важно сосредоточиться не на
личностях, а на интересах и целях и найти точки соприкосновения.
Выбор стратегии выхода из конфликта оказывает решающее значение на
его разрешение. Стратегия выхода из конфликта — основная линия поведения
оппонентов на заключительном этапе конфликта.
Существуют
пять
основных
стратегий
поведения:
соперничество,
компромисс, сотрудничество, избежание, приспособление. На выбор конкретной
стратегии влияют следующие факторы: личностные особенности оппонентов;
уровень нанесенного оппоненту ущерба и уровень собственного ущерба; наличие
необходимости для осуществления выбранной стратегии ресурсов; статус
оппонента; возможные последствия от применения предполагаемой стратегии;
значимость решаемой проблемы; длительность конфликта.
Соперничество предполагает навязывание оппоненту выгодного для себя
решения. Применение данной стратегии возможно в тех случаях, когда
предлагаемое решение носит явно конструктивный характер; результат выгоден
всей группе или организации, а не только инициатору данного решения; исход
борьбы имеет важное значение для инициатора проводимого решения; времени на
убеждение оппонента недостаточно. Однако часто в результате применения
данной стратегии одна из сторон не может реализовать собственные интересы.
Компромисс основан на стремлении конфликтующих сторон завершить
противостояние через взаимные уступки. Оппоненты отказываются от части
ранее отстаиваемых требований и выражают готовность признать частичную
обоснованность требований противника. Данная стратегия эффективна тогда,
когда обе стороны понимают, что их противник обладает такими же
возможностями, как и он сам, а также в случае, если интересы сторон
взаимоисключающи, стороны могут быть удовлетворены временным решением
или же присутствует угроза потерять все.
71
Приспособление - это уступка в чем-либо, когда одна сторона вынужденно
или добровольно отказывается от борьбы и сдает свои позиции. Принятие такой
стратегии может быть основано на следующих мотивах: осознание своей
неправоты; необходимость сохранения хороших отношений с противником;
сильная зависимость от противника; незначительность, неактуальность проблемы
или потеря ею своей значимости; сильный ущерб, полученный стороной в ходе
противоборства;
угроза
возникновения
еще
более
сильных
негативных
последствий; отсутствие возможности, вероятности получить иной исход
конфликта; давление третьей стороны.
Избегание, или уход, от решения проблемы представляет собой попытку
ухода от конфликта при минимальных затратах. Ее отличие от таковой же
стратегии в ходе конфликта заключается том, что эту стратегию, как правило,
выбирают в том случае, когда другие попытки с помощью активных стремлений
реализовать свои цели и интересы не привели к желаемым результатам. При
использовании данной стратегии конфликт не разрешается, а затухает.
Применение стратегии избегания для разрешения конфликта целесообразно в тех
случаях, когда недостаточно времени и сил для решения противоречия иными и
способами; при стремлении выиграть время; когда существуют трудности в
определении линии собственного поведения; а также при отсутствии желания
решать данную проблему.
Сотрудничество предполагает ориентацию оппонентов на конструктивное
обсуждение возникшей проблемы. В этой стратегии противоположная сторона
рассматривается не как противник, а как партнер и союзник в поиске
оптимального решения. Целесообразность и эффективность применения данной
стратегии наиболее высоки в случаях, когда оппоненты имеют сильную
зависимость
друг
от
друга;
когда
принятое
решение
имеет
важное
принципиальное значение для обеих сторон; когда участники конфликта лишены
предубежденности в отношении друг друга [67].
При
разрешении
структурных
способа
конфликта
разрешения:
в
менеджменте
разъяснение
используются
требований
к
четыре
работе;
72
использование координационных и интеграционных механизмов; установление
общеорганизационных
комплексных
целей;
использование
системы
вознаграждения. Данные методы могут применяться для разрешения конфликта в
любой сфере, где присутствует межличностное взаимодействие.
Наилучшая альтернатива обсуждаемому решению (НАОС) — это метод
ведения переговоров, целью которого является защита одной из сторон (или
обеими сторонами) своих интересов и целей, когда предотвращается принятие
нежелательной договоренности, но также снижается вероятность отказа одной из
сторон от принятия того решения, которое бы ее устроило, т. е. НАОС дает
возможность каждой из сторон пойти в процессе переговоров на определенные
уступки, которые, однако, не выходят за рамки того предела уступок, которые
каждая из сторон установила для себя возможным. В результате обе стороны
достигают поставленных целей, полностью не отказываясь от них. Еще одним
преимуществом данной стратегии является ее гибкость, т. е. для каждой из сторон
остается поле для творческого подхода к принятию решения.
Этот метод строится на сравнении предложения другой стороны с тем
решением,
которое
является
наилучшим
для
вас.
Сравнение
должно
осуществляться в совокупности. Сложностью этого метода является еще большая
привлекательность тех альтернатив, которые предлагаются в случае неудачи в
заключении соглашения. К тому же получение сразу всей совокупности
предлагаемых вариантов представляет большую сложность [34].
Избежать всех опасностей и недочетов можно, если построить проверочную
цепочку, которая дает возможность принятия pезервного решения, т. е. оставляет
пространство для маневрирования. В том случае, если в ходе переговоров одна из
сторон начинает сомневаться в выгодности для нее предлагаемого решения
(НАОС), следует определить еще один вариант, который, с одной стороны, совсем
не будет соответствовать идеальному решению, но с другой — будет лучше, чем
сама альтернатива, т. е. НАОС. В этом случае важно не спешить, а спокойно и
трезво оценить ситуацию.
73
Осознание сторонами необходимости переговоров возникает тогда, когда
противоборство между ними не приносит желаемых результатов и выгоды.
Переговоры
могут
вестись
в
процессе
продолжения
конфликтных
взаимоотношений, но также и на основе сотрудничества. Целью переговоров
является принятие совместных решений. Совместное решение является единым
для обеих сторон, и обе они рассматривают его как наилучшую альтернативу в
конкретной ситуации. Разрешение противоречия с помощью законодательных и
иных нормативных актов дает возможность сторонам не вступать в переговорный
процесс [79].
2.2. Исследование конфликтных отношений в коллективе
ЗАО «Дормаш»
ЗАО
«Дормаш»
(«DM»)
является
крупнейшим
отечественным
разработчиком, изготовителем и поставщиком дорожно-строительной техники,
нашедшей применение более чем в 40 странах мира. На сегодняшний день завод
входит в тройку крупнейших лидеров производителей дорожно-строительной
техники в России.
В основе того, что доля рынка занимаемая «DM» с каждым годом
увеличивается, лежат следующие факторы: надежность, производительность,
экономичность, комфортность и безопасность выпускаемой техники. Инженерная
мысль предприятия не стоит на месте, благодаря непрерывному творческому
применению
накопленного
многолетнего
опыта
в
конструировании
и
производстве, уже в сегодняшних проектах представлена техника завтрашнего
дня. На предприятии идет непрерывный процесс реконструкции и технического
перевооружения, осваиваются новейшие технологические процессы, внедряется
прогрессивное
оборудование.
Идет
постоянный
процесс
внедрения
в
производство передовых технологий науки и техники. Вся техника проходит
обязательную предпродажную подготовку, осуществляется гарантийное и
74
сервисное обслуживание. Благодаря этому производимая техника способна в
полном объеме удовлетворить запросы потребителей при относительно низкой
цене по сравнению с аналогами.
Сегодня в модельном ряду грейдеров — средний ДЗ-122 и тяжёлый ДЗ-298
(24 тонны) со множеством модификаций для разных отраслей, в том числе для
внешнего рынка.
Поставлено на серию производство бульдозера Б-120 (тяговый класс 10) на
гидростатическом управлении Bosch Rexroth.
В 2006 году «Дормаш» вышел на новый для него рынок фронтальных
погрузчиков. Конструкторскими службами разработан и введен в серийное
производство фронтальные погрузчики ПК 27, ПК-33, ПК-40 грузоподъемностью
2,7; 3,3; 4,0 тонны. К погрузчикам предприятие производит большой ассортимент
сменного навесного оборудования.
Специалистами
инженерно-технического
центра
спроектирован
универсальный экскаватор-погрузчик Д-80. Экскаватор-погрузчик представляет
собой самоходную машину с шарнирно-сочлененной рамой, оснащенную
погрузочным ковшом фронтального типа объемом 0,8 м3 и экскаваторным
оборудованием с обратной лопатой объемом 0,2 м3.
Несмотря на кризисные условия, в начале 2010 года с конвейера сошла
экспериментальная модель тяжелого полноприводного автогрейдера ДЗ-298-3.
Автогрейдер ДЗ-298-3 со схемой 1х3х3 оснащен передним управляемым
приводным мостом фирмы «Poklain» (Франция), задним мостом фирмы «Naf»
(Германия), двигателем Deutz (Германия) мощностью 300 л.с., автоматической
КПП фирмы «DANA». Для обеспечения более комфортных условий работы
оператора усовершенствована кабина автогрейдера.
В 2011 году запущен в серию бульдозер Б-150 с тягой в 15 тонн. Машина
была сделана совместно с немецкими специалистами и протестирована в
Германии.
Завод уверенно наращивает объемы производства, осваивает выпуск новых
образцов техники, способной выдерживать жесткую конкуренцию, предоставляет
75
потенциальным потребителям льготные условия приобретения и эксплуатации
техники.
Организационная структура ЗАО «Дормаш» направлена, прежде всего, на
установление взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуется различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех
или иных принципах управления.
Во главе всего завода стоит генеральный директор. Он решает
самостоятельно все вопросы деятельности завода, без особой на то доверенности
действует от имени ЗАО «Дормаш», представляет его интересы. Также он
распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает
договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения,
обязанные к исполнению всеми работниками завода. Генеральный директор несет
в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода,
обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и
другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета,
пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении генерального директора находятся, отдел материальнотехнического снабжения, ревизионная служба, бухгалтерия, отдел кадров, отдел
охраны.
Отдел материально- технического снабжения – организует продвижение и
сбыт продукции. Отдел является одной из главной структурой в ЗАО «Дормаш».
Отдел возглавляют экономисты. Количество сотрудников в отделе сбыта
составляет 10 человек.
Ревизионная служба – осуществляет контроль деятельности персонала в
регионах. Количество сотрудников в ревизионной службе 3 человека. Возглавляет
начальник ревизионной службы.
Бухгалтерия - осуществляет организацию бухгалтерского учета финансовой
деятельности
предприятия
и
контроль
над
экономным
использованием
материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих
76
денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет
издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых,
расчетных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам
бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации
продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Отражает в бухгалтерском
учете операции, связанные с движение денежных средств. Количество
сотрудников составляет 6 человек. Бухгалтерией руководит главный бухгалтер.
Отдел
обеспечению
кадров.
Начальник
предприятия
отдела
кадрами
кадров
возглавляет
работу
по
служащих
требуемых
профессий,
специальностей и квалификаций в соответствии с уровнем и профилем
полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по
вопросам
найма,
правильность
увольнения,
использования
переводов,
работников
контролирует
в
расстановку
подразделениях
и
предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в
соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.
Количество сотрудников в отделе составляет 3 человека.
На крупнейшем отечественном заводе ЗАО «Дормаш», который является
разработчиком, изготовителем и поставщиком дорожно-строительной техники, за
последнее время было открыто несколько филиалов по стране. Продажи в
филиалах завода были организованы по системе кросс-док.
Данная система предусматривает организацию в открытых филиалах
разветвленной торговой сети, охватывающей большинство предприятий и
фабрик. После сбора торговыми представителями заказов по прайс-листу,
происходит их обработка в офисе предприятия и пересылка в электроном виде в
головной офис завода. В головном офисе заказы предприятий преобразуются в
накладные и поступают на склад. В ночное время склад отбирает заказы клиентов
филиалов компании и осуществляет их загрузку в машины. После этого
загруженные машины отправляются на предприятия и доставляют товар
клиентам.
77
Применение системы кросс-док оправдывалось экономически, поскольку
позволяло увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем
открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не
влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало не нужным
дополнительный складской, ревизорский, охранный персонал и т.п.
Однако,
при
всех
своих
преимуществах
это
административно-
управленческое решение требовало очень серьезной организации и как следствие
было
чревато
серьезными
проблемами.
Поскольку
система
кросс-док
опробовалась впервые, трудно было избежать узких мест в работе.
Возникли
трудности
с
распечаткой
и
продвижением
накладных,
оперативным сбором и проверкой заказов, правильной и аккуратной загрузкой их
в машину, поисками надежных и недорогих посредников в доставке товара в
филиалы, дополнительной оплатой за работу в ночную смену и сверхурочных и
т.д. Большинство из этих проблем удалось решить быстро за счет набора
дополнительных
сотрудников
и
профессионализма
работников
отдела
материально-технического снабжения. Однако другая часть трудностей не была
решена так быстро.
Первые недели работы показали, что основная нагрузка по работе с
филиалами в компании легла на два подразделения - склад, являвшийся
структурным подразделением отдела товародвижения, и отдел материальнотехнического снабжения (операторы, выбивавшие накладные), являвшийся
структурным подразделением отдела продаж. Работа отдела материальнотехнического снабжения и склада с кросс-доками происходила в ночное время,
когда управляющие отделами товародвижения и продаж естественно не могли
присутствовать на рабочих местах и оперативно решать возникающие проблемы.
В результате, во многих случаях для решения возникших вопросов приходилось
звонить в ночное время руководителям отделов или же они оставались до утра.
Все это не могло не сказаться отрицательно на производительности труда, много
рабочего времени терялось на бесконечные согласования и споры. На этом фоне
78
между работниками склада и отдела материально-технического снабжения
начались трения, которые вскоре вылились в конфликтную ситуацию.
В частности, персонал склада с увеличением объема продаж часто не
успевал вовремя отобрать заказы и отправить их в филиалы. График отгрузки
кросс-доков
сверхурочно.
срывался,
ночная
Обстановка
в
смена
склада
коллективе
была вынуждена
накалялась,
поскольку
работать
нередко
руководство несправедливо обвиняло работников склада в нерасторопности.
Главной причиной срыва графика отгрузок склад считал неудовлетворительную
работу отдела материально-технического снабжения, который не обеспечивал
бесперебойного и своевременного поступления накладных на склад. Это
приводило к тому, что первую половины ночи смена работала не в полную силу, а
иногда и простаивала, а на вторую половину ложилась основная нагрузка. В
результате чего смена не успевала вовремя собрать и отправить все заказы и
оставалась до 10, 12 и даже до 13 часов.
Отдел материально-технического снабжения в свою очередь объяснял сбои
в оформлении накладных техническими трудностями (плохая работа электронной
почты, компьютеров, принтеров и т.д.). Кроме того коллектив отдела
материально-технического снабжения считал, что склад не имеет права
вмешиваться в их работу (торопить, напоминать, требовать и т.п.), поскольку они
относится к другому структурному подразделению (отдел продаж) и не
подотчетны складу. По их мнению, вмешательство в дело "не специалистов"
только затягивало процесс оформления накладных и их советы и предложения
были совершенно не профессиональны и не уместны.
Возникшая конфликтная ситуация явилась серьезной проблемой для ЗАО
«Дормаш». Для того чтобы решить эту проблему и нейтрализовать негативные
последствия
конфликта,
необходимо
было
проанализировать
возникшую
ситуацию.
Для анализа конфликтной ситуации рассмотрим каждый из компонентов
конфликта более подробно.
79
Объектом конфликта явилось введение в организацию систему кросс-док.
Данный объект обладает всеми признаками, присущими типичному объекту
конфликта:
- введение данной системы, привело к большей нагрузки двух отделов:
склада и отдела материально-технического снабжения;
- Работа отделов происходила в ночное время;
Оппонентами в данном конфликте являются два отдела.
Причиной конфликта являлось, то, что во многих случаях для решения
возникших вопросов приходилось звонить в ночное время руководителям отделов
или же они оставались до утра. Все это не могло не сказаться отрицательно на
производительности труда, много рабочего времени терялось на бесконечные
согласования и споры. На этом фоне между работниками склада и отделом
материально-технического снабжения начались трения, которые вскоре вылились
в конфликтную ситуацию.
Тип конфликта - реалистический (имеется реальный объект конфликта),
"вертикальный" (оппоненты конфликта находятся на одной ступени социальной
лестницы), деструктивный (обстановка в коллективе накалилась).
Анализ проблемы показал, что конфликт изначально является вполне
предметным и функциональным, то есть, по сути, способствовал принятию
обоснованных решений и развитию взаимодействия между структурными
подразделениями завода. Если к нему отнестись серьезно и разобрать взаимные
претензии,
то
вполне
можно
было
разработать
правильную
стратегию
управления, позволившую бы увеличить производительность труда этих отделов.
Персонал отдела материально-технического снабжения и склада в абсолютном
большинстве болел за дело, хотя и у них наблюдались значительные различия в
понимании целей, задач и вариантов их решения.
Однако, в случае игнорирования проблемы, она имела вполне реальные
шансы приобрести элементы деструктивности и беспредметности. Другими
словами накопление отрицательных эмоций, обид, враждебности могло привести
к обострению конфликта, в результате чего конфликтное взаимодействие стало
80
бы не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. За
сравнительно небольшой промежуток времени ранее довольно ровные отношения
начали портится, наблюдались элементы взаимной раздражительности и
нетерпимости.
Конфликт несомненно является межгрупповым конфликтом, вызванным
противостоянием различных отделов завода. Для разрешения этого конфликта
необходимо было совместное обсуждение его руководителями и персоналом
отдела товародвижения и продаж. После раздельного обсуждения возникшей
проблемы на собрании под руководством начальников отдела, было проведено
совместное собрание, на котором были высказаны конкретные предложения.
В результате сотрудники компании пришли к выводу что, причин
вызвавших конфликт было несколько.
Во-первых, конфликт был обусловлен взаимозависимостью задач склада и
отдела материально-технического снабжения, поскольку сбой в графике отгрузки
складом кросс-доков, определялся сбоем в работе торгового зала, которые в свою
очередь обвиняли техников в неудовлетворительной работе электронной почты и
компьютеров.
Во-вторых, конфликт определялся различиями в способах достижения
целей, поскольку для склада определяющее значение имело своевременное и
стабильное поступление накладных, обеспечивающее бесперебойную работу, в то
время
как
отдел
материально-технического
снабжения
для
скорейшего
завершения ночной смены старался формирование накладных сочетать с
формированием отчетов. Таким образом, создавалась асинхронность в работе
подразделений, простои чередовались авралами.
В-третьих,
коммуникациями,
конфликт
поскольку
подогревался
отсутствие
неудовлетворительными
единоначалия
и
точной
схемы
взаимодействия приводило снижению эффективности совместной работы.
В-четвертых, большое значение в развитии конфликта играло различие в
психологических особенностях. Психология, взгляды на жизнь, менталитет, пол,
возраст персонала склада и торгового зала значительно отличались, поскольку на
81
складе работали в основном рабочие 40-55лет, в отделе материальнотехнического снабжения - девушки 20 - 30 лет.
Таким образом, руководители отделов при окончательном анализе ситуации
пришли к выводу, что в данном случае применимы преимущественно социальнопсихологические
методы
переспективными
были
решения
проблемы.
внутригрупповые
В
методы
частности,
повышения
наиболее
социально-
производственной активности, методы коммуникаций, методы морального
стимулирования, а также индивидуально-личностные методы, которые включают
убеждение, личный пример, внушение. Кроме того, большую пользу могут
принести психологические методы, призванные обеспечить благоприятную для
производственной
деятельности
персонала
морально-психологическую
атмосферу.
Для этого, сначала определим психологическую атмосферу в коллективе,
она играет большую роль, не каждый руководитель понимает, что именно
человеческий фактор играет одну из самых важных ролей в успешной работе
предприятия в целом.
Нам понадобится определить соотношение психологической атмосферы в
коллективе ЗАО «Дормаш» за 2015-2016 г.
Диаграмма 1
Основной
Основной
враждебность
Основной
согласие
Основной
неудовлетворенность
Основной
непродуктивность
Основной
холодность
Основной
несогласованность
Основной
недоброжелательность
Основной
равнодушие
Основной
занимательность
безуспешность
82
На основании индивидуальных ответов, диаграмма 1, создавался средний
профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. На
данной диаграмме видно, что в среднем баллы у отвечающих занимают отметку –
6. Что говорит о неудовлетворенности работников в коллективе.
Диаграмма 2
Основной
Основной
Враждебность
Согласие
Основной
Неудовлетворенность
Непродуктивность
Основной
Холодность
Несогласованность
Основной
Недоброжелательность
Равнодушие
Занимательность
Основной
Безуспешность
Основной
На основании индивидуальных ответов, диаграмма 2, создавался средний
профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. На
данной диаграмме видно, что в среднем баллы у отвечающих занимают отметку –
6, в коллективе преобладает неудовлетворенность, но высокая занимательность.
По сравнению с опросом, проведенным в 2015 г., полученные результаты
показывают, что неудовлетворенность в коллективе возросла, что не может не
сказываться на работоспособности в коллективе.
Благоприятный социально-психологический климат является условием
повышения производительности труда, удовлетворенности работников, трудом и
коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но
хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и
83
усилий
отдельных руководителей. Он
является
итогом систематической
воспитательной работы с членами коллектива, осуществления специальных
мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и
подчиненными.
Формирование
и
совершенствование
социально-
психологического климата – это постоянная практическая задача руководителей
любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только
ответственной, но и творческой, требующей знаний его природы и средств
регуляции,
умения
предусматривать
достоверную
ситуацию
во
взаимоотношениях членов коллектива.
Для решения возникшей проблемы было необходимо после всестороннего
ее
обсуждения
выработать
стратегию
управления
конфликтом.
Она
предусматривала несколько направлений.
Во-первых, были четко сформулированы требования к работникам склада и
отдела материально-технического снабжения в ночную смену, которые были
внесены в должностную инструкцию. В частности, для операторов отдела
материально-технического
снабжения
определялась
последовательность
действий, обеспечивающих бесперебойную работу склада. Сначала выбивались
накладные на наиболее дальние филиалы, потом на ближние, далее накладные для
местной городской развозки и в заключение запускались отчеты. Вырабатывался
единый трехэтапный график формирования накладных, отбора заказов и отгрузки.
Контроль над выполнением графика торговым залом и следованию
должностной
инструкции
возлагалась
на
старшего
экономиста
отдела
материально-технического снабжения. Поскольку она не могла выходить в
каждую ночную смену в ее отсутствие назначался старший оператор, который
отвечал за всю работу отдела материально-технического снабжения в данную
смену.
Во-вторых, были использованы координирующие механизмы. Была создана
диспетчерская служба, в функции которой входило взаимодействие между
складом и отделом материально-технического снабжения. В частности диспетчера
отвечали за получение накладных, их регистрацию и распределение между
84
кладовщиками на складе. Кроме того диспетчера отслеживали и координировали
весь процесс формирования накладных и всех других документов от их
распечатки до загрузки и отправления машин в филиалы. Утром отчет о ночной
работе склада предоставлялся старшему диспетчеру, который на планерке
докладывал результаты начальникам отдела товародвижения и продаж.
В-третьих, была изменена система поощрений на складе. В частности,
вместо дополнительной оплаты сверхурочных часов кладовщикам при срыве
графика отгрузок, кладовщики стали получать премии по итогам месяца за
превышение
нормы
собранных
позиций
в
накладных.
Таким
образом,
увеличилась личная мотивация кладовщиков, которые стали понимать, что им
платят не за отработанные часы, а за реальный результат работы.
Помимо, данного конфликта, в ЗАО «Дормаш» происходили и другие
конфликты.
Так,
конфликт
произошел
между
лидерами
формальной
и
неформальной группы, в транспортном отделе завода, оказалось вакантным место
начальника транспортного отдела. На освободившееся место стали претендовать
два человека – один из водителей, проработавший на заводе 22 года, у которого
сложились хорошие отношения с коллегами, они были не против, чтобы он
возглавил отдел и совсем новый работник, который узнал о данной должности и
пришел устраиваться через отдел кадров. Оба имели большой стаж в занимаемой
должности и, теоретически, любой из них мог занять вакантное место начальника
транспортного отдела.
Вакантное место было настолько привлекательно, что разгорелся конфликт.
В ход шли все возможные средства - распространение порочащей информации,
обвинения в некомпетентности. Работники организации разделились на два
лагеря, работники отдела были против нового человека, а отдел кадров не хотели,
чтобы водитель стал начальником отдела, данная ситуация затрудняла работу
коллектива. Решить вопрос голосованием не представлялось возможным, поэтому
для разрешения данной конфликтной ситуации был вызван заместитель
генерального директора по логистике.
85
Для разрешения конфликтной ситуации были предприняты меры: чтобы
стать начальником транспортного отдела важно было иметь высшее образование
и стаж вождения. Заместитель генерального директора принял решение повысить
в должности водителя, так как, тот соответствовал всем требованиям. Также за
время работы водитель проявил себя как человек с лидерскими качествами,
самоорганизованный, проработавший на заводе более 20 лет.
Для анализа конфликтной ситуации рассмотрим каждый из компонентов
конфликта более подробно.
Объектом конфликта явилось место начальника транспортного отдела.
Данный объект обладает всеми признаками, присущими типичному объекту
конфликта:
- Место начальника отдела является реальным, но неделимым;
-
Каждый
из
оппонентов
претендует
на
единоличное
обладание
(управление) объектом;
- Объект теоретически доступен каждому из оппонентов.
Оппонентами в данном конфликте являются водитель транспортного
отдела, проработавший на заводе 22 года и имеющий хорошую репутацию и
новый работник, который узнал о данной должности и пришел устраиваться через
отдел кадров. Данные оппоненты являются оппонентами первого ранга выступают от собственного имени и представляют собственные интересы.
Причиной конфликта является структурный фактор - стремление каждого из
оппонентов занять более выгодное социальное и материальное положение. В
данном случае, каждый из оппонентов имел равные права и возможности занять
привлекательное
социальное
положение,
что
привело
к
обострению
конкурентного поведения между ними. В последствии к этой причине добавился
информационный фактор (распространение порочащей информации и обвинения
в некомпетентности) и фактор отношения (когда конкурентное поведение
привело к личной неприязни между оппонентами).
Тип конфликта - реалистический (имеется реальный объект конфликта),
"вертикальный" (оппоненты конфликта находятся на одной ступени социальной
86
лестницы), деструктивный (развитие конфликта привело к ослаблению трудового
потенциала коллектива).
В реальности конфликт был разрешен силовыми методами со стороны
заместителя генерального директора по логистике. Был компетентен, выступил в
роли разводного моста.
В ходе разрешения конфликта заместитель генерального директора принял
решение повысить в должности водителя, так как, тот соответствовал всем
требованиям. Также за время работы водитель проявил себя как человек с
лидерскими качествами, самоорганизованный, проработавший на заводе более 20
лет.
Результат разрешения конфликта: необходимым условием успешного
разрешения конфликтной ситуации явилось наличие незаинтересованной стороны
в деле урегулирования конфликтной ситуации.
Остановимся на методах управления конфликтами:
Одним
из
лучших
методов
управления,
предотвращающих
дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются
от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как
уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а
также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель
уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо
поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение
координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то
вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику,
предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию для
управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим
решениям он должен подчиняться.
87
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной
ситуацией,
оказывая
дисфункциональных
влияние
на
поведение
людей,
чтобы
избежать
последствий. Люди, которые вносят свой
вклад в
достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим
группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно,
вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по
службе.
Методом сглаживания, можно погасить стремление к конфликту у другого
человека, повторяя: «Это не имеет большого значения». В результате может
наступить мир и гармония, но проблема останется.
Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой
сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву
начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где
руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого
стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных.
Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по
важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска
альтернатив.
Решение сторон, данный стиль — признание различия во мнениях,
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
2.3. Программа работы конфликтолога на предприятии
В современных, крупных организациях существует такое направление, как
конфликтологическое обеспечение деятельности предприятия. Становление этой
функции в компании – сложный и многогранный процесс, т. к. работа
конфликтологов
связана
с
проблемами
личностного
профессионального совершенствования зрелых людей.
развития
и
88
Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций, обеспечения
стрессоустойчивости работников ЗАО «Дормаш»», мы в данной работе
предлагаем рассмотреть создание службы помощи по решению конфликтных
ситуаций и ввести дополнительную штатную единицу конфликтолога.
Такая служба помощи выполнит целый ряд задач по управлению
персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие
важнейшие,
как
социально
–
психологическая
диагностика;
анализ
и
регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя
и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и
стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ
потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально –
психологическая адаптация работников и т.п.
Во многих крупных организациях уже действуют информационноконсультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По
нашему мнению, создание такой службы, которую возглавит профессиональный
конфликтолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри
организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на
качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия.
Для создания консультативной службы в первой очередь необходимо
обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Комната должна
быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от
работы элементами обстановки. Не менее одного раза должны проходить
тренинги, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие
кадровые
перестановки.
После
такой
деловой
игры,
повышается
взаимопонимание между сотрудниками.
Мы считаем, что можно ввести способы и приемы средств общения,
обеспечивающие взаимное понимание между конфликтологом и работником.
Роль конфликтолога - отнюдь не формальное приложение к ситуации
конфликта, а весьма важный фактор ее решения.
89
Конфликтолог (посредник) должен стремиться поддерживать каждую
сторону, выражать соответствующие
взгляды и
чувства, способствовать
интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.
Конфлитологу следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они
могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не
грозит «потеря лица» [1].
Конфликтолог
строит
свою
работу,
руководствуясь
следующими
принципами:
- прозрачности - необходимо информировать кандидатов о тестах и
методиках, которые будут использованы по отношению к ним;
- компетентности - интерпретация результатов должна быть адекватна
тестам;
- обратной связи - обязательное объявление итогов испытуемым;
- конфиденциальности - сохранение профессиональной тайны.
Конфликтолог следит как за жизнедеятельностью предприятия, так и
учитывает факторы, влияющие на трудовую активность работников, и стремится
снизить их негативное воздействие и повысить положительное. Он подчиняется
непосредственно
руководителю
предприятия,
который
осуществляет
организационное и методическое руководство этой службой.
Профессиональной задачей конфликтолога является: индивидуальная,
групповая диагностика организации; формирование, улучшение групповых норм
и организационная культура учреждения; разработка программ развития
персонала (учебных планов и программ, включая индивидуальное планирование
карьеры) и его стимулирование; участие в разрешении трудовых споров и
конфликтов [66].
Содержание
профессиональной
компетентности
конфликтолога
предполагает разносторонность его подготовки и знаний, методическую
эрудированность,
включающую
владение
специальным
психологическим
инструментарием (технологиями, методами и техниками исследования личности,
групповой динамики, межгруппового и внутригруппового взаимодействия). Ему
90
также необходимы социальная зрелость, умение эффективно взаимодействовать с
разными
людьми,
способность конструктивно
управлять
межгрупповыми
конфликтами, чутко и целенаправленно воздействовать на партнеров по
общению. Конфликтолог должен также обладать умением «встраиваться» в жизнь
организации, планировать и осуществлять взаимодействие с партнерами, а,
следовательно, обеспечивать эффективную работу группы, предоставляя ее
членам действенные средства самоорганизации [19].
Если бы с первых дней работы в ЗАО «Дормаш» был конфликтолог, то была
бы проделана квалифицированная работа по диагностике состояния группы
сотрудников, снято первичное напряжение, разработаны предложения по
упорядочению работы отделов во избежание противостояния в будущем. На
данном этапе возникшего конфликта, в первую очередь нужно вызвать доверие
между конфликтологом и сотрудником.
Разработаем возможные типы взаимоотношений между конфликтологом и
работником ЗАО «Дормаш», а также примеры стратегий работы, используемые
ими при наличии этих отношений.
Поскольку конфликтологи призваны решать конфликты, возникающие в
организации, это придает взаимоотношениям исключительно развитый деловой
характер. Работник, который стремится найти выход из создавшейся ситуации,
предполагает, что конфликтолог обладает соответствующими знаниями и опытом,
чтобы предложить оптимальное решение имеющейся проблемы.
Другой
важный
фактор
–
его
практическая
деятельность
во
взаимоотношениях с клиентом, имеющих деловой характер. Задает ли он
понятные для работника вопросы? Показывают ли эти вопросы понимание
проблемы и позиции в ней работника? Имеют ли практический смысл его
предложения и рекомендации относительно решения проблемы и в целом
возможности оказания помощи?
Также вполне уместны стратегии, имеющие характер сотрудничества:
спокойная
совместная
работа,
уравновешенность,
обмен
информацией,
готовность к открытому обсуждению проблем. В то же время обращение за
91
помощью к конфликтологу, несмотря на деловой характер его взаимоотношений с
работником,
означает
признание
его
авторитета,
который
не
может
самостоятельно решить проблему. Работники, как правило, неохотно признают
это и стараются не допустить усиления своей зависимости.
Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их
прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать. Ниже приведены
рекомендации по управлению межгрупповыми типами конфликта (Таблица 4).
Таблица 4
Управление межгрупповыми конфликтами
№ Этап управления
Прогнозирование
конфликта
1
Предупреждение
конфликта
2
Регулирование
конфликта
3
4
Разрешение
конфликта
Основное содержание
Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и
внутри подразделений, входящих в структуры организации;
анализ общественного мнения; знание ранних симптомов
межгрупповых конфликтов в их латентной фазе (критические
высказывания
в
адрес
других
групп,
усиление
идентификации «Мы» с акцентом на противопоставление
«Они» и т.п.)
На основе углубленного анализа причин и факторов
назревающего конфликта предпринять меры по их
нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена
информацией о потенциальных соперниках; использование
педагогических
и
административных
мер
по
предупреждению мотивов зреющего конфликта
Добиться признания реальности конфликта конфликтующих
групп; легитимизация конфликта, установление норм и
правил взаимодействия по решению конфликтных споров;
институциация конфликта, создание соответствующих
рабочих
групп
по
регулированию
конфликтного
взаимодействия.
Организация переговорного процесса по разрешению
конфликта; заключение договора о согласовании интересов и
позиций конфликтующих сторон.
Чтобы позитивно воздействовать на личные отношения с работником,
важно
обладать
способностью,
слушать
собеседника,
открытостью
и
искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться
норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых у другой стороны. В
92
первую очередь это отражается в умении говорить на «языке» клиента и
поворачивать анализ ситуации, отталкиваясь от его субъективного видения
проблемы.
Определение
существа
конфликта
заключается
в
согласовании
представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии
поведения, при этом действия носят пошаговый характер.
Шаг 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко
уяснить, в чем, собственно, суть проблемы, приведшей к конфликту. Иными
словами, определить основную, базовую его причину. При этом очень важно,
чтобы противники хорошо осознавали своеобразие видения проблемы, как
собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.
Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта. Даже адекватное
осознание основной причины, вызывающей конфликт, не гарантирует в
дальнейшем
полное
отсутствие
межличностных
сложностей.
Их
могут
стимулировать те или иные элементы поведения – своего рода вторичные
причины конфликта. Обычно они служат поводом для его возникновения, часто
затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением
основной проблемы целесообразно проанализировать поведение каждого из
оппонентов на предмет выявления конфликтогенных деталей.
Шаг 3. Поиск возможных путей решения конфликта. Он может быть
выражен следующими вопросами, которые следует задать участникам конфликта:
а) что бы ты мог сделать, чтобы решить конфликт?
б) что мог бы сделать для этого твой партнер?
в) каковы ваши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из
конфликта?
Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь
идет
о
выборе
наиболее
подходящего
способа
разрешения
конфликта,
вызывающего обоюдное удовлетворение соперников. Фактически они вправе
говорить о заключении между собой своего рода сделки, предполагающей
93
разумные встречные уступки сторон, что способствует достижению ими
обоюдовыгодного соглашения.
Шаг 5. Реализация намеченного способа решения конфликта. Здесь
конфликтующим сторонам очень важно, придерживаться намеченной стратегии
действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких –
либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее
намерений решить конфликт.
Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для решения
конфликта. На ее основании проблема считается либо решенной, либо делается
вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю
описанную выше последовательность шагов.
Пошаговое
движение
соперников
в
сторону
решения
конфликта
невозможно вне одновременного действия таких элементов данного процесса, как
адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений,
наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Для решения,
конфликтной ситуации наличие конфликтолога чрезвычайно важно. При
необходимости уступок конфликтующие стороны идут на них, адресуясь, не друг
к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делает «одолжение» в ответ на
соответствующую просьбу об уступке, но отнюдь не противной стороне. Таким
образом, чисто психологические шаги противоборствующих сторон конфликта
навстречу посреднику означает не уступку ему, но скорее демонстрацию
готовности сотрудничать с ним в решении общей проблемы, следуя при этом
некоторым «правилам игры».
Для выполнения своих сложных обязанностей конфликтолог должен
хорошо владеть психодиагностическим инструментарием, многими значимыми
для успешности его деятельности методами - организационной диагностики,
групповой дискуссии (мозговой штурм, социально-психологический тренинг),
анализа потребности в обучении (составление планов развития персонала,
проектирование жизненного пути и профессиональной карьеры сотрудников),
интервьюирование, взаимооценки руководителей и подчиненных.
94
Все это невозможно без хороших навыков командной работы и таких
особенностей, как ориентироваться во взаимоотношениях людей, контактность,
коммуникабельность, умение слушать. Из сугубо личных качеств такому
специалисту
потребуется
высокая
порядочность,
настойчивость,
рассудительность и уверенность в себе, целеустремленность и продуктивность в
работе.
Для достижения наилучших результатов конфликтолог может пользоваться
самыми различными методами и технологиями. Это - деловые игры, групповая
работа, установочные мини-лекции, компьютерные обучающие программы,
демонстрация видеофильмов. И для каждого вида тренинга подбирается или
разрабатывается
специальный
учебный
материал,
используются
также
адаптивные программы. Каждый тренинг требует творческого подхода, поэтому
проводящий его конфликтолог должен умело сочетать все имеющиеся в его
арсенале упражнения, предусматривать для значимых упражнений и заданий
специальное место и время.
Конфликтолог в организации привлекается в качестве эксперта для решения
конкретной проблемы. Специалист исследует и аккумулирует информацию о
психологических механизмах поведения членов коллектива в сложной системе
внутриорганизационных отношений. Изучению и оценке подвергаются именно
конкретные ситуации, с использованием современных методологических методов
конфликтологии. Обычно на основании этих исследований он предоставляет
руководству отчет, где описываются их результаты и даются рекомендации
решения проблем.
Конфликтолог должен быть высококвалифицированным специалистом и
иметь конфликтологическое образование как базовое; ему необходимо и знание
менеджмента, ибо обучение персонала встроено в систему управления
организацией. Потребуются также знания, если и не экономические, то хотя бы
знание бизнес-процессов. Помимо этого, он должен быть еще и методистом,
уметь
самостоятельно
разрабатывать
программы
обучения,
которые
бы
95
удовлетворяли потребности и организации, и сотрудников, оценивать те, что
предлагаются рынком дополнительного бизнес-образования.
Основными направлениями в области конфликтологии будут:
 управленческое консультирование – решение проблем сопротивления
организационным
изменениям,
сопровождение
процессов
организационных изменений и др.;
 создание системы мотивации труда работников и др.;
 обучение и развитие персонала - бизнес-тренинги, социальнопсихологические тренинги, деловые и моделирующие игры, тренинги
на развитие лидерских качеств, эмоциональной компетентности и др.;
Сотрудники, воспользовавшиеся услугами конфликтолога, приобретают
следующие аспекты повышения успешности своей деятельности:
 рост мотивации на достижение целей;
 эффективное использование творческих способностей;
 освобождение от сдерживающих деятельность негативных факторов
(конфликтов,
сопротивления,
неудовлетворенности
социально-
психологическими аспектами организационной среды);
Основной целью профессиональной деятельности конфликтолога является
создание
благоприятных
социально-психологических
условий,
развитие
персонала и совершенствование организационной культуры путем использования
возможностей и потенциала каждого сотрудника, а также решения социальнопсихологических проблем коллектива.
Конфликтолог
осуществляет
комплексный
анализ
социально-
психологического состояния сотрудников, а также мероприятия, направленные на
создание и поддержание оптимальных социально-психологических условий
деятельности коллектива.
Формы работы, которые осуществляет конфликтолог для сотрудников:
1.
Консалтинг
экономической
в
области
эффективности
психологии
предприятия
бизнеса
на
основе
–
это
выявление
диагностирования
96
психологического климата организации, а также помощь в нахождении способов
наилучшего использования ресурсов и повышения дохода.
2. Коучинг - практическая помощь на рабочем месте. Конфликтологи
проводят специальные исследования на месте работы, общаются непосредственно
с руководителями отделов и их подчиненными, находят суть конфликтов и
ресурсы для мотивации сотрудников, повышения их стрессоустойчивости,
обучают навыкам поведения в сложных ситуациях. Иногда достаточно
незначительной корректировки в поведении управляющего или проведения
аттестации персонала для дальнейшей ротации кадров. У каждого из нас могут
возникнуть проблемы личного характера, которые будут препятствовать
самореализации по жизни. В этом случае конфликтолог проводит консультацию с
самим сотрудником и помогает ему обрести свободу и силы для решения
жизненных задач.
3. Диагностика персонала (Приложение 1).
4. Консультации по личным и семейным проблемам.
Основными методами работы являются: метод психодиагностического
тестирования, метод наблюдения, метод беседы, метод тренинга.
В процессе осуществления своей деятельности конфликтологу необходимо
разрабатывать планы, составлять отчетные документы, согласно должностной
инструкции (Приложение 2).
Таким образом, нами разработана программа работы и рассмотрены
основные аспекты организации деятельности конфликтолога.
97
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организация любого размера состоит из нескольких групп, и первейшей из
задач по отношению к организации в целом, является выполнение задач и
достижение определенных конкретных целей. То, насколько эффективно будут
выполнены эти цели, зависит от эффективности работы самой группы. Группа это два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом,
что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под
влиянием других лиц [7]. Группа должна функционировать слаженно, даже более
слаженно, чем каждый ее член в отдельности [22].
Межгрупповой
конфликт
–
это
столкновение,
разногласие
между
отдельными группами или подразделениями, вызываемые несовершенством
организационной структуры, недостаточностью информации, различиями во
взглядах
на
служебную
мотивацию,
формы
стимулирования,
деловое
сотрудничество и т.п.
В межгрупповых конфликтах важную роль играет непосредственно сама
группа и ее участники. В крупных компаниях, структура которых сложна и
огромна, возникает большое количество формальных и неформальных групп,
каждая
из
которых
является
носителем,
как
корпоративной
культуры
организации, так и своей собственной субкультуры. Противоборствующими
сторонами выступают группы (высшего звена, среднего и группа рабочих). В
основе
такого
противоборства
лежит
столкновение
противоположно
направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). Чем крепче
группа, чем прозрачнее отношения внутри группы, тем меньше конфликтов
возникает, и тем больше вероятность «выжить» в конфликтных ситуациях,
Причины межгрупповых конфликтов могут быть очень разнообразными.
Во-первых, в любой организации не бесконечно наличие ресурсов, а руководство
принимает решения, как их использовать наиболее эффективно. Однако персонал
желает увеличивать все, что имеет, начинает делить ресурсы, порождая тем
самым конфликт. Во-вторых, часто результат работы зависит от деятельности
98
подразделений. Если одно из них функционировало неправильно, межгрупповой
конфликт неизбежен. В-третьих, иногда отделения самостоятельно устанавливают
перед собой цель, которую стремятся достичь, несмотря ни на что. Если ей
уделяется больше рабочего времени, чем общей миссии организации, персонал
провоцирует разлад. В-четвертых, сотрудники могут по-разному воспринимать
обстоятельства в силу своих устремлений, изучая только те особенности, которые
благоприятны для их группы и собственных нужд. Данная причина конфликтов
является очень распространенной в организациях. В-пятых, если на фирме
работают люди разного возраста, стажа, социального статуса, с различным
опытом и ценностями, легко может возникнуть межгрупповой конфликт. Шестая
причина
–
несовершенство
коммуникаций.
Если
руководство
нечетко
информирует сотрудников о должностных инструкциях, не может точно
обосновать
причины
изменения
оплаты
труда
или
предъявляет
взаимоисключающие требования, результат – снижение производительности
труда, невыполнение плана и недостаточно качественный результат.
Для правильного разрешения конфликтной ситуации необходимо уяснить
причины конфликта, иными словами, руководителю необходимо:
а) определить интересы людей и каким образом они затронуты в конфликте;
б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что
представляет собой лишь повод для его возникновения;
в)
проанализировать
предшествующие
взаимоотношения
участников
конфликта;
Если разделить конфликт на составные части, проанализировать его,
провести последовательное рассмотрение составных частей конфликта, то
конфликт может стать вполне управляемым, быть конструктивным, то есть его
последствиями могут быть не раскол, а сплочение коллектива, укрепление
позиции руководителя, достижение большей эффективности работы. Этому
должна способствовать профессиональная деятельность конфликтолога.
99
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авидов, И. Тренинги взаимодействия в конфликте. Материалы для
подготовки и проведения. / И. Авидов – СПб.: Речь, 2008.
2. Агеев, B.C. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические
проблемы. / B.C. Агеев - М.: МГУ, 1990.
3. Агеев, B.C. Перцептивные аспекты межгруппового взаимодействия /
Межличностное восприятие в группе / B.C. Агеев. - М., МГУ, 1981.
4. Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. /
Е.В. Александрова - М., 2001.
5. Андреев, В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов /
Хрестоматия по социальной психологии. / В.И. Андреев - М.: Международная
педагогическая академия, 2006.
6. Андреева, Г.М. Социальная психология. / Г.М. Андреева - М.: АспектПресс, 2003.
7. Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И.
Шипилов – 4-е изд. исп. и доп. - М.: Эксмо, 2009.
8. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учеб.
пособие. / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
9. Аронсон, Э. Психологические законы поведения человека в социуме. / Э.
Аронсон, Т. Уилсон, Р. Эйкерт – СПб-М., 2004.
10. Аронсон, Э. Социальная психология. Психологические законы
поведения человека в социуме. / Э. Аронсон, Т. Уилсон, Р. Эйкерт - СПб.:
ПРАЙМ-ЕВРОЗ-НАК, 2004.
11. Безюлева, Г.И. Толерантность: взгляд, поиск, решение. / Г.И. Безюлева,
Г.М. Шаламова -М.: Вербум-М, 2009.
12. Бэрон, Р. Социальная психология группы: процессы, решения, действия.
/ Р. Бэрон, Н. Керр, Н. Миллер - СПб: Питер, 2008.
13. Богданов, Е.Н. Психология личности в конфликте: Учебное пособие. 2-е
изд. / Е.Н. Богданов, В.Г. Зазыкин – СПб.: Питер, 2004.
100
14.
Борисова,
Е.А.
Управление
персоналом
для
современного
руководителя. / Е.А. Борисова - СПб.: Питер, 2006.
15. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт. / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк Новосибирск: Наука, 2001.
16. Валеева, Н.Ш. Психолого-педагогический аспект предупреждения и
преодоления конфликтов (диагностика и развитие умений). / Н.Ш. Валеева Казань: Изд-во Казан. гос. технол. ун-та, 2011.
17. Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов. / Н.Н. Васильев СПб.: Речь, 2007.
19. Вересов, Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в
коллективе: книга для руководителя. / Н.Н. Вересов - М.: Моск. психологосоциальный ин-т; Флинта, 2003.
20. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. по
специальностям экономики и управления. / В.Р. Веснин. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2005.
21. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. / О.С. Виханский. 4-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.
22. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:
Учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: МГУ, 2006.
23. Галицина, И. На фронтах рабочего конфликта / И. Галицина, А. Лаптева
// Консультант. – 2006. - №21.
24. Гетьман, Н. Корпоративные конфликты и трудовые отношения / Н.
Гетьман // Юрист. – 2006. - № 46.
25. Герзон, М. Лидерство через конфликт: как лидеры-посредники
превращают разногласия в возможности. / М. Герзон - М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2008.
26. Герчиков, В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1
/ В.И. Герчиков. // Мотивация и оплата труда. - 2005. - №3.
27. Горшкова, Л.А. Основы управления организацией: практикум. / Л.А.
Горшкова - М.: КНОРУС, 2006.
101
28. Гришина, Н.В. Психология конфликта. / Н.В. Гришина. 2-е изд. - СПб.:
Питер, 2008.
29. Гришина, Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе / Н.В.
Гришина - СПб, 2010.
30. Глазл, Ф. Конфликт-менеджмент: Настольная книга руководителя и
консультанта / Ф. Глазл. - Калуга: Духовное познание, 2004.
31. Гулевич, О.А. Межгрупповые отношения: направления социальнопсихологического исследования. Часть 1. Когнитивный подход. / О.А. Гулевич Институт психологии им. Л.С. Выготского, 2006.
32. Гулевич, О.А., Онучин А.Н. Изучение эффектов межгруппового
восприятия / О.А. Гулевич, А.Н. Онучин // Вопросы психологии. - 2002. - №3.
33. Дорохова, А.В. Разрешение конфликтов. / А.В. Дорохова – М.:
Академия, 2008.
34. Дмитриев, А.В. Конфликтология: учебник. / А.В. Дмитриев. Изд-во 3-е,
перераб. – М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2009.
35. Егидес, А.П. Психология конфликтов в деловом общении. / А.П. Егидес
- М. -2004.
36. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. 3-е
изд. - СПб.: Питер, 2009.
37. Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ,
2005.
38. Зайцев, А.К. Социальный конфликт. / А.К. Зайцев - М.: Академия, 2001.
39. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. / Ю.Г. Запрудский - Ростов
н/Д.: Феникс, 2003.
40. Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта. / А.Г. Здравомыслов – М.:
Аспект-пресс. 2000.
41. Зигер, В. Руководить без конфликтов / В. Зигер - М.: Экономика, 2004.
42. Иванова, Е.Н. Иду на конфликт: «Разнимательная» конфликтология. /
Е.Н. Иванова - СПб.: Изд-во ДНК, 2003.
102
43. Карпов, А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. / А.В. Карпов М.: Гардарики, 2005.
44. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебник. / Л.В. Карташова
- М.: ИНФРА-М, 2008.
45. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. / Л.В.
Карташова - М.: ИНФРА-М, 2010.
46. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие. /
В.В. Кафидов - М.: Академический проспект, 2009.
47. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов
вузов. / А.Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2010.
48. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты. / Т.Н.
Кильмашкина - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
49. Климов, E.А. Конфликтующие реальности в работе с людьми
(психологический аспект): Учеб. пособие. / E.А. Климов - М.: МПСИ, 2006.
50. Козырев, Г.И. Конфликтология: учебник. / Г.И. Козырев - М.: ИД
«Форум», 2010.
51. Коломинский, Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах
(общие и возрастные особенности). / Я.Л. Коломинский - Минск, 2006.
52. Комаров, А.А. Headhunting по-русски. / А.А. Комаров // Справочник по
управлению персоналом. – 2009. - № 10.
53. Конфликтология: хрестоматия / Cоставитель Н.И. Леонов - М.: «Модэк»,
2002.
54. Конфликтология: хрестоматия / Сост. С.В. Аржанухин. - Екатеринбург:
Урал. акад. гос. службы, 2005.
55. Конфликты в современной России / Под ред. Е.И. Степанова. - М., 2003.
56. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и
парадоксы: практическое пособие. / Ю.Д. Красовский - М.: ИНФРА-М, 2004.
57. Краткий курс по управлению персоналом: учеб. пособие / Сост. Н.А.
Никифорова - М.: Издательство Окей-книга, 2008.
103
58. Короткова, Н.В. Управление персоналом. / Н.В. Короткова, Е.В. Клеппер
- М.: МГУКИ, 2006.
59. Кузьминова, Н.В. Курс по дисциплине «Организационное поведение». /
Н.В. Кузьминова - Владимир: Изд-во Владим. гос. ун-та, 2007.
60. Кулиев, Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие /
Т.А. Кулиев, В.Б. Мамедов - М.: Знание, 2004.
61. Курбатов, В.И. Конфликтология / В.И. Курбатов – Ростов н/Д.: Феникс,
2009.
62. Левин, К. Разрешение социальных конфликтов. / Левин К. - СПб.: Речь,
2000.
61. Леонов, Н.И. Основы конфликтологии. / Н.И. Леонов - Ижевск: Удмурт.
ун-т, 2001.
64. Лефевр, B.А. Конфликтующие структуры. / B.А. Лефевр – 3-e изд. – М.:
ИП РАН, 2012.
65. Лоусен, Т. Социология: А-Я Словарь-справочник / Т. Лоусен, Д. Гэррод.
– М.: Гранд, 2009.
66. Лютенс, Ф. Организационное поведение. / Ф. Лютенс - М.: ИНФРА-М,
2008.
67. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, Ф. Хедоури - М.:
Дело, 2005.
68. Минделл, А. Сидя в огне: Преобразование больших групп через
конфликт и разнообразие. / А. Минделл - М.: АСТ, 2004.
69. Наварро, М. Урегулирование конфликтов в команде / М. Наварро //
Кадровый менеджмент. – 2007. - № 4.
70. Организационное поведение: практикум / Под. ред. Г.Р. Латфуллина,
О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006.
71. Психология деловых конфликтов. Хрестоматия. - Самара: Бахрах- М,
2007.
72. Платонов, Ю.П. Психология конфликтного поведения. / Ю.П. Платонов
- СПб.: Речь, 2009.
104
73. Ратников, В.П. Конфликтология. / В.П. Ратников - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2005.
74. Родионова, Е.А. Психолого-социальные основы разрешения конфликтов.
/ Е.А. Родионова - СПб.: СПбГИПСР, 2005.
75. Романенко, И.В. Управление персоналом. / И.В. Романенко - СПб.: Издво Михайлова В.А., 2006.
76. Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии. / С.Л. Рубинштейн - СПб.:
Питер, 2007.
77. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие. / З.П.
Румянцева, Н.А. Соломатин– М.: ИНФРА-М, 2008.
78. Семенова, Н.Б. Конфликты в организации / Н.Б. Семенова // Справочник
кадровика. - М., 2010.
79. Сидоренко, Е.В. Мотивационный тренинг. / Е.В. Сидоренко - М.: Речь,
2005.
80. Социальная психология. Учебное пособие для вузов / Под редакцией
А.Л. Журавлева. – М., 2002.
81. Спивак, В.А. Управление персоналом: практикум по курсу. / В.А.
Спивак - СПб.: ИВЭСЭП, "Знание", 2004.
82. Столяренко, Л.Д. Психология управления: учебное пособие. / Л.Д.
Столяренко. - Ростов н/Д: Феникс, 2007.
83. Федосова, Р.Н. Теория и практика формирования организационного
поведения на современных предприятиях: монография / Р.Н. Федосова. Владимир, 2002.
84. Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. / Б.И. Хасан - СПб:
Питер, 2003.
85. Шахов, В.Д. Механизм самоуправления трудового коллектива:
Организационно-правовые проблемы. / В.Д. Шахов - Свердловск, 2004.
86. Шекшня
С.В. Управление современной
практическое пособие. / Шекшня С.В. - М., 2005.
организацией:
учебно-
105
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
ТЕСТ «УМЕЕТЕЛИ ВЫ СЛУШАТЬ?»
Отметьте ситуации, вызывающие у вас неудовлетворение досаду или
раздражение при беседе любым человеком.
1. Собеседник не дает вам высказаться, постоянно прерывает меня.
2. Собеседник никогда не смотрит на меня во время разговора.
3. Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага занимают его
больше, чем мои слова.
4. Собеседник никогда не улыбается.
5. Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями.
6. Собеседник старается опровергнуть меня.
7. Собеседник вкладывает в мои слова другое содержание.
8. На мои вопросы собеседник выставляет контрвопросы.
9. Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал.
10. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня, лишь затем чтобы
согласиться.
11. Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним:
играет сигаретой, протирает стекла очков и т. д. -я твердо уверен, что он при этом
невнимателен.
12.Собеседник делает выводы за меня. 13.Собеседник всегда пытается
вставить слово в мою речь. 14.Собеседник смотрит на меня внимательно, не
мигая. 15.Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит.
16. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает
так же.
17.Собеседник
переигрывает,
показывая,
что
интересуется
беседой,
слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает.
18. Когда я говорю серьезно, собеседник вставляет смешные истории,
шуточки, анекдоты.
19.Собеседник часто смотрит на часы во время разговора.
106
20.Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его
высказывание завершается вопросом: «Вы тоже так ДУ" маете?» или «Вы не
согласны?»
Если количество ситуаций, вызывающих у вас досаду и раздражение,
составляет:
14-20. Вам необходимо кропотливо работать над собой и учиться слушать.
8-14. Вам присущи некоторые недостатки, вы критически относитесь к
высказываниям, но вам еще недостает некоторых достоинств хорошего
собеседника. Избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимание на манере
говорить,
не притворяйтесь,
не ищите
скрытый
смысл
сказанного
не
монополизируйте разговор.
2-8. Вы хороший собеседник. Но иногда отказываете партнеру в полном
внимании. Повторяйте вежливо его высказывания. Дайте время высказать свою
мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи и можете
быть уверены, что общаться с вами будет еще приятнее.
0-2. Вы отличный собеседник. Вы умеете слушать. Ваш стиль общения
может стать примером для окружающих.
107
Приложение 2
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДОЛЖНОСТИ
«КОНФЛИКТОЛОГ»
Приложение к Приказу Министерства здравоохранения и социального
развития Российской Федерации от 22 декабря 2009 г. N 1007
Должностные обязанности. Осуществляет деятельность по разрешению
коллективного трудового спора с
4
участием представителей сторон этого спора.
Запрашивает у сторон коллективного трудового спора документы, необходимые
для выяснения обстоятельств коллективного трудового спора, изучает условия и
причины его возникновения. Организует по согласованию со сторонами
коллективного
трудового
спора
назначение
дополнительной
экспертизы,
приглашение специалистов для консультационного и экспертного содействия в
оценке ситуации рассматриваемого коллективного трудового спора и перспектив
его
разрешения.
Информирует
работодателя
и
представительный
орган
работников об обстоятельствах возникновения коллективных трудовых споров, о
нарушении
законодательства,
выявленных
при
рассмотрении
споров,
с
рекомендациями об их устранении. Информирует, в случае необходимости,
работодателя о возможных социальных последствиях коллективного трудового
спора. Оказывает помощь"сторонам конфликта в поисках взаимоприемлемого
решения по урегулированию коллективного трудового спора на основе
конструктивного
диалога,
содействует
достижению
взаимопонимания
и
примирению сторон. Вносит предложения по устранению причин и условий,
способствующих возникновению коллективного трудового спора. Участвует в
подготовке решения трудового арбитража по предмету коллективного трудового
спора,
организует
обязательных
для
контроль
выполнения
сторон.
Способствует
решений
созданию
трудового
атмосферы
арбитража,
доверия,
открытости и конфиденциальности, защищенности конфликтующих сторон.
Должен знать: законы и иные нормативные правовые акты по вопросам
регулирования социально-трудовых отношений и урегулирования коллективных
108
трудовых споров; конвенции и рекомендации Международной организации труда;
общую и специальную конфликтологию; механизмы профилактики и управления
конфликтами; порядок разрешения коллективных трудовых споров; порядок
ведения
переговоров
между
конфликтующими
сторонами:
передовой
отечественный и зарубежный опыт разрешения коллективных трудовых споров;
основы технологии производства; основы экономики и финансовой политики,
организации труда и управления; основы социологии, психологии и этики
взаимоотношений конфликтующих сторон; охрану труда на производстве.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа