close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Макарочкин Александр Сергеевич. Современные методы и технологии управления человеческими ресурсами на промышленном предприятии (на материалах ООО «Фабер»)

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Современные методы и
технологии
управления
человеческими
ресурсами
на
промышленном
предприятии (на материалах ООО «Фабер»).
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 41 М Макарочкин Александр Сергеевич.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Семенихина Анна Викторовна.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
промышленности
на
федеральном
уровне,
исследованы
отраслевые
особенности функционирования и развития промышленных предприятий в
Орловской
области;
рассмотрены
теоретические
аспекты
управления
человеческими ресурсами на промышленном предприятии.
Во
второй
главе
дана
оценка
бизнес-среды
предприятия;
проанализирована финансово-хозяйственная деятельность; выполнена оценка
существующей
системы
управления
организацией;
проведен
анализ
существующих методов и технологий управления человеческими ресурсами на
предприятии.
В третьей главе выпускной квалификационной работы предложена
стратегия управления человеческими ресурсами на предприятии, в рамках
которой разработаны мероприятия по ее реализации в ООО «Фабер»; дана
оценка эффективности предложенных мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 83 страницы, списка литературы (50 источников).
Работа включает 44 таблицы, 18 рисунков, 4 формулы, 4 приложения.
Графическая часть работы выполнена на 11 листах формата А4.
Ключевые слова: промышленность, человеческие ресурсы, методы и
технологии управления, предприятие, бизнес-среда, система управления,
стратегия, эффективность.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ
9
1.1 Анализ промышленности на федеральном уровне: проблемы и
перспективы развития
1.2
Отраслевые
9
особенности
функционирования
и
развития
промышленных предприятий в Орловской области
17
1.3 Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами на
промышленном предприятии
26
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ФАБЕР» ЗА
2015-2017 ГОДЫ
36
2.1 Общая характеристика предприятия и его бизнес-среды
36
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Фабер»
40
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
47
2.4
Анализ
существующих
методов
и
технологий
управления
человеческими ресурсами на предприятии
3
РАЗРАБОТКА
ФОРМИРОВАНИЮ
КОМПЛЕКСА
ЭФФЕКТИВНОЙ
56
МЕРОПРИЯТИЙ
СИСТЕМЫ
ПО
УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ООО «ФАБЕР»
65
3.1 Предлагаемая стратегия управления человеческими ресурсами на
предприятии
65
3.2 Рекомендуемые мероприятия по реализации стратегии управления
человеческими ресурсами в ООО «Фабер»
73
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
86
6
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
89
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерская (финансовая) отчетность ООО «Фабер» 94
за 2016 год
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Бухгалтерская (финансовая) отчетность ООО «Фабер» 101
за 2017 год
ПРИЛОЖЕНИЕ
В
Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Фабер» в 2015-2017 годах
107
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Организационная структура ООО «Фабер»
108
7
ВВЕДЕНИЕ
Среди современных вызовов для предприятий электротехнической
отрасли
необходимо
отметить
усиление
глобальной
конкуренции,
технологические изменения, усиливающаяся роль инноваций в социальноэкономическом развитии, увеличение роли человеческих ресурсов как
основного фактора развития предприятия. Ответом на эти вызовы выступает
само отношение к использованию человеческих ресурсов и основам управления
ими.
В таких условиях особую значимость приобретает работник нового типа,
обладающий
креативным
интеллектом
и
мышлением,
стремлением
к
непрерывному обучению и саморазвитию, профессиональной мобильностью.
Обеспечение его формирования и эффективного управления признано
приоритетным
направлением
политики
государства
в
современной
постиндустриальной экономике.
Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах
управления, организационных структурах, направленных на стимулирование
предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами
собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных
целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность
необходимыми
кадрами,
профессиональном
уровне
способными
решать
нетрадиционно,
сложные
на
управленческие
высоком
задачи
предприятия в современных экономических условиях.
В этой связи необходимы новые методы и технологии управления
человеческими
ресурсами,
отвечающие
менеджмента,
способствующие
требованиям
качественному
и
современного
рациональному
формированию, адаптации и развитию человеческих ресурсов для достижения
экономической
эффективности
предприятия
и
удовлетворения
личных
потребностей его работников.
Поэтому особую значимость приобретает формирование и использование
8
действенных
инструментов
эффективного
управления
человеческими
ресурсами на промышленных предприятиях, что и предопределило выбор темы
выпускной квалификационной работы.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
рекомендаций по развитию эффективных методов и технологий управления
человеческими ресурсами на промышленном предприятии. Для достижения
поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
-
исследовать современное состояние, тенденции и проблемы
развития промышленности в России и на региональном уровне;
-
изучить
современные
подходы
и
способы
управления
человеческими ресурсами на промышленном предприятии;
-
представить общую характеристику исследуемого предприятия и
его бизнес-среды;
-
проанализировать основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия;
-
оценить существующую систему управления предприятием;
-
провести анализ существующих методов и технологий управления
человеческими ресурсами на предприятии;
-
разработать рекомендации по развитию эффективных методов и
технологий управления человеческими ресурсами на предприятии;
-
оценить эффективность предложенных мероприятий.
Объект исследования выпускной квалификационной работы – ООО
«Фабер», предмет исследования – процесс управления человеческими
ресурсами на предприятии.
Исходными данными для написания выпускной квалификационной
работы послужили труды зарубежных и отечественных ученых по вопросам
управления человеческими ресурсами, а также статистическая и финансовая
отчетность предприятия, материалы сети Интернет.
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ
1.1 Анализ промышленности на федеральном уровне: проблемы и
перспективы развития
Промышленность является основой экономики любой страны. В
последние годы на развитие промышленного сектора России оказывали
сильное влияние не только чисто экономические факторы, но крайне
неопределенная политическая обстановка.
В настоящее время промышленность России включает следующие
конкурентоспособные отрасли: нефтяная и газовая, добыча, переработка
драгоценных камней и металлов, самолетостроение, ракетно-космическое
производство, атомная промышленность, производство вооружения и военной
техники,
электротехника,
автомобильная
целлюлозно-бумажная
промышленность,
промышленность,
транспортное,
дорожное
и
сельскохозяйственное машиностроение, легкая и пищевая промышленность.
В 2017 году российская промышленность показала рост производства
выше
прогнозов.
По
данным
Росстата
за
11
месяцев
2017
года
он составил 1,2%. Это в два раза больше, чем за весь 2016 год. Наибольший
вклад внесли легкая промышленность, газовая добыча, машиностроение и
металлургия. В 2018 году экономика и промпроизводство имеют все шансы
перегнать среднемировые темпы роста и выйти на 4,5% годовых [25].
В 2014–2016 годах спрос на промышленную продукцию на внутреннем
рынке оставался в рецессии. В 2017 году рост промпроизводства ускорился,
превысив прогнозы правительства. По итогам года он достиг 1,2% при том, что
в конце 2016 года Минэкономразвития прогнозировало увеличение показателя
на 1% [25].
На рисунке 1 представлена характеристика отраслей промышленности.
10
ОТРАСЛИ
ПРОМЫШЛЕНОСТИ РФ
Машиностроение является ведущей отраслью России и
сосредоточено в крупных центрах — Москве, СанктПетербурге, на Урале, в Поволжье, Западной Сибири.
Оно обеспечивает различным оборудованием и
машинами все отрасли экономики.
Химическая промышленность России играет большую
роль в развитии всего народного хозяйства. В составе
химической промышленности выделяют добычу горнохимического сырья (апатитов и фосфоритов, поваренной
и калийной солей, серы и ряда других продуктов),
основную химию и химию органического синтеза
Топливно-энергетический комплекс, снабжает топливом
и электроэнергией все отрасли обеспечивает развитие
хозяйства. Продукция ТЭК в настоящее время - основная
статья экспорта России.
Металлургический комплекс России включает в себя
добычу руд металлов, их обогащение, выплавку металла,
производство проката. Эта отрасль промышленности
включает в себя чѐрную и цветную металлургию.
Рисунок 1 – Характеристика отраслей промышленности РФ [25]
Как видно из рисунка машиностроение – это ведущая отрасль экономики.
Одним из драйверов экономического роста стало машиностроение, за 11
месяцев 2017 года темпы его роста по основным отраслям увеличились на
50%.
Такой подъем во многом обязан традиционно важной для экономики
добывающей отрасли, увеличивающей отгрузку за рубеж на фоне растущих цен
на углеводороды и топливо.
К примеру, за счет увеличившегося спроса со стороны угольной
промышленности на грузовые вагоны значительно выросло их производство на 60,9% [24]. В то же время программа обновления парка ж/д техники
простимулировала производство пассажирских вагонов, за год их выпуск
11
увеличился на 65,4%. Индексы промышленного производства представлены
на рисунке 2.
Рисунок 2 – Индексы промышленного производства в РФ за 2016 – 2017
гг. [25]
Из углеводородов основной прирост экономике дает газ. За 11 месяцев за
рубеж отправили на 8,3% больше топлива, чем год назад - 175 млрд. куб. м. Его
добыча увеличилась на 14,6% до 426 млрд. куб. м, свидетельствуют данные
«Газпрома». Нефтяной экспорт по году остался стабильным - в районе 257 млн.
т. На это повлияло ограничение по соглашению с ОПЕК [45].
Восстановление спроса и постепенный рост доходов возвращают
промышленности докризисные темпы роста. К примеру, за счет различных мер
стимулирования спроса на 22,4% увеличились продажи легковых автомобилей.
Что касается российского текстильного производства, то за счет снижения
курса рубля в 2016 году отечественная продукция легпрома также получила
дополнительные конкурентные преимущества на местном рынке, показав
годовой рост в 7,6%.
В среднесрочной перспективе в базовом варианте в 2018 - 2020 гг. темпы
прироста промышленного производства составят ежегодно в среднем 2,5%. В
2017 г. рост промышленного производства в целом составил 2,1%, что
представлено в таблице 1.
12
Таблица 1 - Динамика промышленного производства в 2016 - 2020 гг.
В процентах
Наименование
Промышленность - всего
Добыча полезных ископаемых
Обрабатывающие производства
Обеспечение электрической
энергией, газом и паром;
кондиционирование воздуха
Водоснабжение; Водоотведение,
организация сбора и утилизации
отходов, деятельность по
ликвидации загрязнений
2016 г.
отчет
2017 г.
оценка
2018 г.
2019 г.
2020 г.
1,3
2,7
0,5
2,1
2,9
1,8
2,5
1,9
2,8
2,5
2,1
2,8
2,5
2,2
2,8
2020 г. к
2016 г., %
базовый
10,0
9,4
10,5
1,7
1,9
2,0
1,8
1,9
7,9
-0,8
-0,9
0,2
0,2
0,3
-0,1
прогноз
В обрабатывающих отраслях промышленности положительные темпы
роста наблюдаются в производстве пищевых продуктов, текстильных изделий и
одежды, производстве кожи и изделий из кожи, в обработке древесины и
производстве изделий из дерева, производстве бумаги и бумажных изделий,
производстве кокса и нефтепродуктов, химическом производстве, производстве
резиновых и пластмассовых изделий, производстве лекарственных средств,
металлургическом производстве и производстве машин и оборудования[24].
За период с 2018 по 2020 год промышленное производство увеличится на
10,0%, опережающими темпами будут расти обрабатывающие производства прирост за три года составит 10,5%. Рост инвестиционного спроса определит
высокие темпы роста отраслей машиностроения (производство компьютеров,
электронных и оптических изделий возрастет на 6,6%, производство
электрического оборудования - на 20,8%, производство автотранспортных
средств, прицепов и полуприцепов - на 35,3%) [24].
Из промежуточных производств наиболее высокими темпами будут
развиваться отрасли, совмещенные с производством товаров инвестиционного
назначения (химическое производство увеличится на 20,4%, производство
резиновых и пластмассовых изделий - на 22,6%, обработка древесины и
производство
изделий
из
дерева
-
на
8,5%,
неметаллической минеральной продукции - на 11,5%).
производство
прочей
13
Среднесписочная
численность
занятого
персонала
в
сфере
машиностроения российской экономики по отдельным видам деятельности в
2014 - 2016 гг. показана в таблице 2.
Таблица
2
-
Среднесписочная
численность
работников
машиностроительной отрасли России по видам деятельности в 2014-2016гг.
[25]
Вид деятельности
2014
2015
Отклонение(=;-)
2016г. к 2014г.
2016
Производство машин и оборудования для
42 905 50 598 43 159
металлургии, тыс. чел.
Производство машин и оборудования для добычи
130 975 115 585 96 091
полезных ископаемых и строительства, тыс. чел.
Производство ПТ оборудования, тыс. чел.
75 386 68 404 57 728
+254
-34884
-17640
В среднесрочной перспективе в структуре промышленного производства
не
ожидается
существенных
изменений.
В
базовом
варианте
доля
обрабатывающих производств в общем объеме промышленного производства в
2018 - 2020 гг. возрастет на 1,7%, доля добычи полезных ископаемых
сократится на 1,3%, доля обеспечения электрической энергией, газом и паром
сократится на 0,4%, доля водоснабжения - на 0,1%. Из обрабатывающих
производств к 2020 г. наиболее сильно возрастет доля машиностроительного
комплекса (на 0,8%), химического производства (на 0,4%) при сокращении
доли производства кокса и нефтепродуктов (на 0,5%) [24].
Динамика численности работников
производству
подъемно-транспортного
машиностроительной отрасли по
оборудования
в
2014-2016
году
представлена на рисунке 3.
Приведенные данные показывают, что за 2016 год произошло сокращение
численности занятых на производстве в отрасли машиностроения на 34,8 тыс.
человек. Таким образом, налицо снижение кадрового персонала в исследуемой
отрасли в 2016 году.
14
75 386
80 000
68 404
70 000
57 728
60 000
50 000
40 000
30 000
20 000
10 000
0
2014
2015
2016
Рисунок 3– Динамика численности работников
машиностроительной
отрасли по производству подъемно-транспортного оборудования в 2014-2016
году, тыс. человек
Заработная
плата
работников
по
видам
деятельности
в
сфере
машиностроения представлена в таблице 3.
Таблица 3 - Заработная плата работников по видам деятельности
В рублях
Вид деятельности
2014
Производство машин и оборудования для 36 583,4
металлургии
Производство машин и оборудования для
добычи
полезных
ископаемых
и 33 177,3
строительства
Производство
подъемно-транспортного 33 654,4
оборудования
2015
2016
Отклонение(=;-)
2016г. к 2014г.
38 511,9 38 545,4
35 088
+1961
34 643,5
+1466
36 593,4 36 308,5
+2654
Уровень заработной платы по производству машин и оборудования для
металлообрабатывающих производств вырос на 5,368% в 2016 году по
отношению к 2014 году [25], по производству машин для добычи полезных
ископаемых.
Оценка
уровня
безработицы,
сложившегося
машиностроения, в 2014-2016 годах представлена на рисунке 4.
в
сфере
в
15
6
5,6
5,5
5
5,4
5,2
2014
2015
2016
Рисунок 4 - Уровень безработицы в машиностроении в 2014-2016 годах,
в %[25]
Металлургический комплекс, особенности которого представлены на
рисунке 5, это совокупность отраслей производящих разнообразные металлы.
Она включает добычу, обогащение руды, выплавку металлов, производство
проката, а так же переработку вторичного сырья.
Продукция металлургического комплекса служит фундаментом для
машиностроения
Продукция широко используется в строительстве, на транспорте, в
электротехнике, в атомной промышленности и химической промышленности
На долю металлургии приходится 16% общего объема промышленного
производства России,10% занятого в промышленности населения.
Комплекс потребляет 25% добываемого в стране угля, 25% производимой
электроэнергии, 30% грузовых железнодорожных перевозок
Продукция металлургии одна из основных статей экспорта России.
Особенности металлургической отрасли России
Рисунок 5 – Особенности металлургической отрасли России[24]
Отрасль делится на черную металлургию - выплавка стали, чугуна и
ферросплавов. И цветную, которая включает - производство лѐгких металлов алюминий, магний, титан, и тяжѐлых металлов - медь, никель, олово, свинец.
16
В таблице 4 представлены объемы отгруженной продукции в отрасли
металлургии.
Таблица 4 - Объемы отгруженной продукции в отрасли металлургии [24]
В миллиардах рублей
Месяцы года
январь
февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август
итого
2016
300
311
335
324
337
357
355
355
2674
Темп роста, %
119,67
116,08
128,06
126,23
115,43
110,92
114,37
121,97
119,00
2017
359
361
429
409
389
396
406
433
3182
Как видим, в целом отрасль за 8 месяцев 2017 года нарастила темпы
производства на 19% к аналогичному периоду 2016 года. Наибольшее
увеличение производства наблюдается в марте и апреле 2017 года.
Динамика изменения производства в металлургической отрасли в 20162017 годах представлена на рисунке 6.
1000
800
600
400
200
359
361
300
311
429
409
389
396
406
433
335
324
337
357
355
355
2016
2017
0
Рисунок
6 -
Динамика изменения производства в металлургической
отрасли в 2016-2017 годах, млрд.руб. [25]
За последние десятилетия мир стремительно меняется в технологическом
плане. Только за счет инновационного развития можно в будущем стать
прогрессивной страной.
17
И государственная политика в этой сфере будет направлена именно на
стимулирование инновационной составляющей в экономике. Правовая база в
этой сфере так же имеет определяющее значение, так как эффективность
развития экономики зависит не только от того как произвести инновационной
продукт, но его еще надо продать и использовать по назначению. Для этого
необходимо совершенствовать регулирование отношений собственности в этой
сфере [24].
Основной акцент со стороны государства будет сделан на содействии
повышению
эффективности
сектора
исследований
и
разработок,
на
стимулировании спроса на инновации со стороны реального сектора
экономики, стимулировании регионального развития и развития новых
отраслей, а также на совершенствовании механизма государственных и
муниципальных закупок в инновационной сфере.
Государство через привлечение в инновационные разработки малого
бизнеса и
потенциал вузовской системы страны
может стимулировать
развитие инноваций в экономике [24]. Именно инновационные кластеры на
местах и научно-технологические центры должны стать теми точками роста,
которые так необходимы сегодня. И конечно должен быть расширен спектр
мер государственной поддержки в той области.
1.2
Отраслевые
особенности
функционирования
и
развития
промышленных предприятий в Орловской области
Промышленный комплекс выступает базовой составляющей экономики
Орловской области. Одной из характерных особенностей промышленности
региона
является
ее
высокий
уровень
межотраслевой
кооперации
с
предприятиями других регионов, поскольку до 85 % всех потребляемых
материальных ресурсов ввозится из-за пределов Орловской области, за
исключением предприятий, выпускающих пищевые продукты и строительные
материалы, ориентированных, прежде всего, на использование местной
18
сырьевой базы.
Отрасли промышленности имеют свою специфику:
- в машиностроении производится коммунальная техника специального
назначения, запчасти для автомобильной промышленности, насосы различных
модификаций,
компрессоры,
гидравлические
системы,
промышленное
холодильное и вентиляционное оборудование, машины и оборудование для
сельского и лесного хозяйства, дорожно-строительная техника;
- на предприятиях приборостроения и электроники накоплен высокий
научно-технический
потенциал
в
виде
наукоемких
технологий
и
высококвалифицированных специалистов. Производится оптоэлектронная и
светодиодная техника, электротехническая продукция, топливораздаточное
оборудование, приборы рентгеновской техники и жидкостной хроматографии,
приборы оптоэлектронные и полупроводниковые. По отдельным направлениям
развития отечественного приборостроения и электроники Орловская область
занимает одно из ведущих мест в России;[36]
- в черной металлургии – изделия из черных металлов (проволока, тросы,
канаты, решетки, сетки, электроды сварочные, изделия крепежные), цветной –
алюминиевое литье, сплавы цветных и твердых металлов.
В условиях мирового финансового кризиса промышленность Орловской
области столкнулась с целым рядом проблем: недостаток ликвидности,
снижение цен, сокращение платежеспособного спроса, снижение доступности
кредитных ресурсов, как для потребителей, так и производителей. Все это
привело к сокращению производства, отказу от выхода на новые рынки сбыта,
переносу на более поздний срок выполнения инвестиционных программ,
уменьшению количества занятых и другим негативным последствиям. Однако
еще в докризисном периоде, четко обозначился ряд факторов, наличие которых
замедляет рост количественных и качественных показателей промышленности
региона [44].
Успешному развитию промышленного производства в Орловской
области должно способствовать решение следующих проблем:
19
Высокая
степень
физического
и
морального
износа
основных
производственных фондов на большинстве промышленных предприятий. В
настоящее время степень износа основных фондов крупных и средних
организаций обрабатывающих производств составляет около 39 %, на
предприятиях, производящих и распределяющих электроэнергию, газ и воду –
41 %. Удельный вес полностью изношенных основных фондов предприятий
составляет соответственно 8,1 % и 15,7 %.
Стоимостная оценка основных фондов обрабатывающих производств
имеет тенденцию к увеличению. За последние годы наличие основных фондов
выросло в 2,2 раза и в настоящее время составляет 26,5 млрд. рублей. При этом
значительная часть роста обеспечивается небольшой группой крупных и вновь
созданных предприятий, в том числе с участием иностранного капитала,
которые относятся к таким видам деятельности, как химическое производство,
производство машин и оборудования, производство транспортных средств,
производство неметаллических минеральных продуктов [36].
Значительная часть предприятий осуществляет модернизацию основных
фондов низкими темпами или не осуществляет совсем. Работа на старом
оборудовании выводит предприятия из конкурентной борьбы [24]. Поэтому
необходимы
мероприятия,
стимулирующие
обновление
основных
производственных фондов.
Низкий
уровень
инновационного
характера.
производства
Эта
промышленной
проблема
продукции
непосредственно
связана
с
предыдущей. Выпускать новую продукцию на старом оборудовании очень
сложно.
В
течение
последних
пяти
лет
количество
организаций,
осуществляющих технологические инновации, в промышленном комплексе
Орловской области колеблется в пределах 26–32 единиц. Удельный вес
организаций, осуществляющих технологические инновации, в общем числе
обследованных организаций за этот период менялся от 13 % до 19 %.
Невысокой остается доля инновационных товаров, работ и услуг в общем
объеме отгруженной продукции обрабатывающих производств – в 2012 году
20
она составила 1,4 %, в предыдущие годы этот показатель менялся от 3,6 % до
9,9 %. В 2012 году отгружено товаров инновационного характера в
действующих ценах на сумму 823,3 млн. рублей, что в 2,1 раза ниже
предыдущего года. [25]
Инновационные процессы происходят в основном на предприятиях
обрабатывающих производств, а именно на предприятиях, занимающихся
производством машин и оборудования, производством транспортных средств
и
оборудования,
производством
электрооборудования,
электронного
и
оптического оборудования [44]. Информация о результатах экономической
деятельности промышленного комплекса Орловской области в 2016-2017 годах
представлена в таблице 5.
Таблица
5 - Информация о результатах экономической деятельности
промышленного комплекса Орловской области за январь-ноябрь 2017 года[36]
Индекс промышленного производства
Промышленность в целом
Добыча полезных ископаемых
Обрабатывающие производства
Обеспечение электрической энергией,
газом и паром; кондиционирование
воздуха
Водоснабжение;
водоотведение,
организация сбора и утилизации отходов,
деятельность по ликвидации загрязнений
Ноябрь 2017 г., в % к
Ноябрю
Октябрю
2016 г.
2017 г.
95,8
100,3
204,6
90,7
93,5
101,6
Январь-ноябрь 2017 г.
к январю-ноябрю
2016 г., %
96,2
105,5
93,5
104,4
118,9
97,7
101,4
69,7
123,9
Основными факторами, препятствующими внедрению инноваций на
предприятии,
являются:
недостаток
собственных
денежных
средств,
недостаточная финансовая поддержка со стороны государства, высокая
стоимость
нововведений,
а
также
низкий
инновационный
потенциал
организаций. Объемы отгруженной продукции предприятиями Орловской
области в 2016-2017 годах представлены в таблице 6.
21
Таблица 6 – Объемы отгруженной продукции предприятиями Орловской
области в 2016-2017 годах[44]
Объем отгруженной продукции
Промышленность в целом
Добыча полезных ископаемых
Обрабатывающие производства
Обеспечение электрической энергией,
газом и паром; кондиционирование
воздуха
Водоснабжение;
водоотведение,
организация сбора и утилизации отходов,
деятельность по ликвидации загрязнений
Январь-ноябрь
2017 г., млн. руб.
98299,2
126,5
84236,0
Январь-ноябрь 2017 г. к
январю-ноябрю 2016 г., %
93,9
135,1
92,3
11065,1
100,7
2871,6
124,3
Как видно из таблицы 6, объемы отгруженной продукции снизились в
2017 году по отношению к аналогичному периоду прошлого года на 7%, при
этом
добыча
полезных
ископаемых
выросла
на
35,1%,
объемы
обрабатывающих производств снизились на 8%, водоснабжение выросло на
24,3%.
Металлургическая промышленность Орловской области представлена
следующими предприятиями:
ОАО «Орловский сталепрокатный завод» - является производственным
подразделением
единой
компании
«Северсталь-метиз».
На
территории
Орловского завода «Северсталь-метиз» реализуется проект по созданию
Промышленного центра «Орел».
Группа компаний «Орловские металлы» – в состав группы компаний
входят ОАО «Мценский литейный завод» и ОАО «Орловские металлы».
SWOT
–
анализ
представлен в таблице 7.
развития
промышленности
Орловской
области
22
Таблица
7 - SWOT – анализ развития промышленности Орловской
области
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1.
Многоотраслевая
структура 1. Значительная зависимость региональной
промышленного производства.
экономики
от
внешних
факторов:
2.
Наличие
универсальных
и конъюнктуры
рынков,
цен
на
специализированных производств:
промышленную и сельскохозяйственную
в
машиностроении
преобладают продукцию,
размеров
транспортных
предприятия с высоким удельным весом тарифов, цен и тарифов на топливноуниверсального
оборудования
и энергетические ресурсы.
мелкосерийным типом производства, что 2. Высокая степень износа основных
предоставляет
относительно
большие фондов – на предприятиях обрабатывающих
возможности для проведения структурной производств – 39 %, на предприятиях,
перестройки и освоению выпуска новых производящих
и
распределяющих
видов продукции;
электроэнергию, газ и воду, – 41 %.
- на предприятиях приборостроения и 3. Неполная загрузка производственных
электроники накоплен высокий научно- мощностей крупных и средних предприятий
технический потенциал в виде наукоемких (от 11 до 77 %).
технологий и высококвалифицированных 4. Высокий удельный вес убыточных
специалистов. По отдельным направлениям предприятий – 33–36,8 %.
развития отечественного приборостроения 5. Низкая доля инновационной продукции в
и электроники Орловская область занимает общем объеме отгруженных товаров.
одно из ведущих мест в России.
6. Недостаточный уровень технического
3.
Монополия на рынке производства перевооружения на предприятиях региона.
холодильных
и
морозильных
шкафов 7. Недостаточная эффективность имеющейся
витринного типа – 20 %, насосов и насосного инновационной
инфраструктуры,
низкая
оборудования – около 20 %, чулочно- инновационная
обеспеченность
носочных изделий – 10 %, плитки производства, слабая связь науки и
керамической – 15 %.
производства.
4.
Сложившаяся система привлечения 8. Дефицит
отдельных
категорий
инвестиций.
инженерных и рабочих специальностей на
5.
Наличие потенциальных резервных рынке труда.
месторождений железной руды и других 9. Недостаточный
уровень
развития
полезных ископаемых
маркетингового обеспечения производства
Возможности (О)
Угрозы (T)
1. Масштабное и системное привлечение 1. Угроза роста технико-технологического
инвестиций в промышленность региона.
отставания производств от конкурентов в
2. Вовлечение в промышленное производство России и за рубежом, и неспособность
имеющегося
незанятого
в
экономике большинства предприятий осуществить
трудоспособного населения.
техническое перевооружение производства
3. Предоставление предприятиям налоговых из-за высоких ставок банковских кредитов.
льгот.
2. Демографический
кризис
прошлого
4. Господдержка
промышленных столетия в РФ может привести к резкому
предприятий в рамках государственной сокращению притока трудовых ресурсов в
программы
промышленное производство.
3. Существенное
изменение
условий
организации хозяйственной деятельности
основных предприятий может значительно
повлиять на развитие экономики и
социальной сферы Орловской области.
23
В результате проведенного анализа выделяются стратегические цели,
задачи и устанавливаются целевые прогнозные индикаторы (таблица 8).
Таблица
8 - Выбор стратегий развития Орловской области на базе
анализа соотношений сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
Возможности (О)
«Угрозы» (Т)
«Сила» (S)
«Слабость» (W)
1
2
SO
WO
1. Формирование
инновационно– 1. Ускорение процессов технического
информационной
инфраструктуры перевооружения,
модернизации
Орловской области.
производства и внедрения прогрессивных
2. Разработка и последующая реализация технологий и инноваций.
государственных
программ
развития 2. Использование резервов мощностей
перспективных отраслей промышленности с промышленных предприятий.
целью
повышения
инновационного 3. Снижение доли убыточных предприятий
потенциала предприятий и увеличения и
восстановление
их
финансовой
объемов
выпуска
конкурентоспособной устойчивости.
продукции.
4. Расширение
рынков
сбыта
3. Инвестирование средств на разведку и промышленной продукции посредством
разработку новых месторождений полезных деловых межрегиональных связей.
ископаемых.
5. Повышение инновационной активности
4. Формирование кластеров развития, т. е. организаций и предприятий на основе
групп
взаимосвязанных
предприятий, разработки и освоении новых видов
способных совместно создавать наукоемкую продукции,
технологий,
в
т.ч.
и конкурентоспособную продукцию
нанотехнологий.
6. Привлечение
высококвалифицированных специалистов
по промышленным направлениям из
других регионов России и зарубежных
стран
ST
WT
1.
Сложившаяся практика привлечения 1. Активизация деятельности технического
инвестиций,
прочные
контакты
с перевооружения
производственных
инвесторами
позволят
повысить мощностей предприятий.
конкурентоспособность
предприятий 2. Повышение инновационной активности
Орловской области.
организаций.
2.
Повышение
эффективности 3. Увеличение
доли
инновационной
производства и конкурентоспособности продукции
и
повышение
ее
продукции
за
счет
прохождения конкурентоспособности.
сертификации качества по международным 4. Формирование системы подготовки и
стандартам.
переподготовки кадров рабочих профессий
3.
Повышение
квалификации и ИТР с учетом потребностей конкретных
маркетинговых работников для привлечения промышленных предприятий; так как
внешних инвесторов и расширения рынков дефицит
и
старение
сбыта.
высококвалифицированных специалистов
4.
Создание благоприятных условий в долгосрочной перспективе могут
хозяйственной
деятельности
для осложнить
развитие
промышленного
бюджетообразующих предприятий.
производства Орловской области.
24
Продолжение таблицы 8
1
5.
Расширение и поиск новых рынков
сбыта
реализуемой
продукции,
межрегиональных экономических связей.
6.
Строительство новых производств на
базе сырьевых ресурсов региона.
7.
Использование
свободных
производственных
площадей
для
инвестирования.
8.
Освоение
выпуска
новых
инновационных видов продукции.
9.
Разработка
программ
развития
промышленности
с
предоставлением
преференций из областного бюджета.
2
Целями в данном случае являются достижение роста промышленности с
применением
продукции
инновационной
по
составляющей
программе
области,
составляющей;
обеспечение
ипортозамещения;
увеличение
производства
повышение
инвестиционной
экспортной
составляющей
в
промышленность региона.
В результате проведенного SWOT-анализа промышленности Орловской
области выделяются стратегические цели, задачи и устанавливаются целевые
прогнозные индикаторы:
1. Цели:
1) обеспечение роста объемов производства промышленной продукции
на инновационной основе;
2) увеличение поступлений в доходную часть регионального бюджета;
3) создание
предприятий,
производящих
импортозамещающую,
конкурентоспособную инновационную продукцию;
4) рост объемов экспортного потенциала региона;
5) увеличение объемов инвестиций в производственный сектор;
6) повышение технического уровня и эффективности производства;
7) создание
дополнительных
рабочих
мест
и
вовлечение
в
производственную деятельность не занятого в экономике Орловской области
населения.
2. Задачи:
25
1) реализация государственной программы развития промышленности
Орловской области;
2) техническое перевооружение и модернизация производственных
мощностей,
внедрение
передовых
наукоемких
и
энергосберегающих
технологий и высокопроизводительного оборудования;
3) дальнейшее развитие базовых видов экономической деятельности
Орловской области и увеличение объемов выпуска: металлургического
производства; дорожно-строительной, коммунальной и сельскохозяйственной
техники; строительных материалов, насосного оборудования; запчастей для
автомобильной техники; приборов и электронной техники; фармацевтической
продукции;
4) создание и развитие региональной инновационной системы в
промышленности
региона
и
активизация
инновационной
деятельности
предприятий;
5) развитие научно-технического потенциала Орловской области;
6) разработка новых месторождений полезных ископаемых;
7) строительство новых высокоэффективных производств на базе
сырьевых ресурсов региона;
8) формирование системы подготовки и переподготовки кадров рабочих
профессий и ИТР с учетом потребностей промышленных предприятий;
9) внедрение международных стандартов качества.
3. Целевые прогнозные индикаторы.
На
долгосрочную
перспективу
прогнозируется
рост
объемов
производства промышленной продукции и в действующих, и в сопоставимых
ценах. К 2020 году предполагается, что объем отгруженных товаров
собственного производства составит 161,4 млрд. рублей; рост объемов
промышленного производства в сопоставимой оценке увеличится к уровню
2015 г. в 1,2 раза [36].
Инновационный вариант развития Орловский области предусматривает
формирование инфраструктуры, обеспечивающей промышленное производство
26
новыми видами продукции, технологий, в том числе нанотехнологий.
Увеличение
роли
научных,
научно-технических
и
конструкторско-
технологических организаций в промышленном производстве создаст условия
для повышения инновационной активности предприятий и наращивания
объемов инновационной продукции. По этому сценарию инновационное
развитие
получат
все
основные
виды
деятельности
промышленного
производства, а также производства, использующие местную сырьевую базу, в
частности, производство цемента, кирпича и других строительных материалов
[24].
Достичь
запланированного
развития
промышленного
комплекса
Орловской области и решить основные поставленные задачи возможно за счет
комплексного выполнения следующих мероприятий:
1)
реализация
инвестиционных
программ
и
проектов
в
сфере
технического перевооружения и модернизации производственных мощностей,
организации производства новых видов конкурентоспособной продукции;
2) субсидирование:
-
дополнительных
объемов
производства,
достигнутых
за
счет
технического перевооружения и модернизации производственных мощностей;
- на возмещение части затрат на НИОКР и технологические инновации;
- на возмещение части затрат, связанных с участием промышленных
предприятий в общероссийских и международных выставках;
- на компенсацию затрат на технологическое присоединение к
инфраструктурным сетям и увеличение мощности при реализации новых
проектов.
1.3 Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами на
промышленном предприятии
В настоящее время в связи с концепцией человеческого развития в
научный оборот и практику хозяйствования вводится термин «человеческие
27
ресурсы». Человеческие ресурсы – это важнейшей стратегический ресурс
страны,
обладающий
достаточно
высоким
уровнем
образования,
профессионализмом и предпринимательскими способностями.
Функционирование любого предприятия предполагает осознание всеми
сотрудниками целей и ценностей организации и их участие в разработке
политики предприятия. Вовлечение персонала в процесс совершенствования
производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором
персонала к труду. Управление человеческими ресурсами обеспечивает
приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий,
условий развития предприятия.
К возрастанию роли человеческого фактора привели, в первую очередь,
структурные изменения в экономике [41]:
- изменения в сфере производства требуют не только наличия
современных эффективных производственных мощностей, но и изменения
квалификации работников, что непосредственно побуждает его совершению
определѐнных действий;
- изменения в структуре мирового товарооборота, рост доли услуг
обусловливает такие процессы в сфере занятости, как рост занятости в сфере
малого бизнеса, увеличение числа занятых неполный рабочий день. Изменение
уровня заработной платы, условий труда, психологической нагрузки – всѐ это
будет определять изменения в программах государственной поддержки
населения;
-
изменение
роли
общественных
организаций
в
деятельности
организаций способствует или противодействует еѐ развитию;
- в условиях глобализации меняется характер конкуренции, меняется
само обустройство мира. В транснациональных корпорациях возникают
проблемы, связанные с культурными различиями. Чтобы их преодолеть,
необходимо учитывать культурные особенности того или иного народа в
философии управления, организационной структуре и культуре, в других
областях организационного поведения [40].
28
Вторая группа факторов, повлиявших на изменение роли сотрудников в
современной организации, связана с изменениями характера рабочей силы.
Имеются в виду изменения:
- структуры трудовых ресурсов (замедление темпов роста трудовых
ресурсов, сокращение числа трудоспособных людей в возрасте до 35 лет и
увеличение доли тех, кому за 35);
- половой структуры трудовых ресурсов (активное освоение женщинами
«мужских» профессий;
- трудовых ценностей: работа рассматривается не как цель, а как
средство существования. Образ и стиль жизни как ценность – на первом месте,
работа – на втором [32].
Третья группа факторов, обусловливающих изменение роли человека в
производстве,
связана
с
изменениями
в
организационной
структуре
управления:
- информационные технологии делают управленческий труд более
эффективным;
- постепенно исчезает непрофессиональный труд. Сегодня любая
деятельность требует, во-первых, специальной подготовки, а во-вторых, –
способности и готовности к обновлению быстро устаревающих знаний. Всѐ это
повышает престиж образования и требования к сотрудникам;
-
делегирование
части
полномочий
вышестоящей
структуры
нижестоящей делает необходимым условие достаточной информированности о
делах компании и уверенности в собственных силах;
- особенность современного менеджмента – создание более гибких
систем управления. Следствием этого процесса являются: сокращение числа
управленцев, изменения их должностных обязанностей, изменения в системе
мотивации и поощрения сотрудников [29].
Целью управления человеческими ресурсами является совмещение
имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией
и целями компании. Сотрудники – это объект корпоративной стратегии, фактор
29
преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы.
Подход, характерный для управления человеческими ресурсами,
предусматривает необходимость [28]:
1) прямых коммуникаций с работниками, а не только с коллективными
представителями;
2)
разработки
организационной
культуры,
которая
была
бы
благоприятной для внедрения гибких методов работы;
3) регулирования конфликтов лидерами рабочих групп;
4) групповой работы и участия работников в выработке коллективных
решений;
5) улучшения долгосрочных возможностей работников; а не только
достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих
обязанностей.
Для успешного осуществления управления человеческими ресурсами
необходимо, чтобы:
- управление человеческими ресурсами было представлено на высшем
уровне управления компанией;
- управление человеческими ресурсами было вовлечено в разработку
стратегии бизнеса и оргструктуры компании;
- всѐ линейное руководство участвовало в реализации управления
человеческими ресурсами.
Традиционный подход к работе с персоналом, основанный на
«мотивации
затрат»
на
него,
во
многих
предприятиях
обнаружил
несостоятельность. С одной стороны, применение человеческих ресурсов
сопровождается
дополнительными
затратами
работодателя,
помимо
выплачиваемой заработной платы. С другой стороны, человеческие ресурсы
характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение
работодателя. Именно эта способность определяет «ценностный» аспект
использования человеческих ресурсов [23].
Каждое предприятие осуществляет кадровую политику. Современная
30
кадровая политика должна соответствовать стратегии развития предприятия и
приводить человеческие ресурсы в соответствие со стратегией. Связь
современной кадровой политики с системой управления человеческими
ресурсами можно наглядно представить в виде схемы (рисунок 7). Основу
кадровой политики в настоящее время составляют интеграция управления
персоналом со стратегией бизнеса, возрастающая роль личности работника,
знание мотивации установок групп и работников и умение их формировать в
соответствии со стратегией развития предприятия. Человеческие возможности
являются определяющими в достижении поставленных целей.
Стратегия предприятия
Планирование
деятельности
предприятия
Анализ
внутренней среды
предприятия
Анализ
внешней среды
предприятия
Современная кадровая политика
Система управления человеческими ресурсами
Разработка
общекорпоративной
философии
Разработка
новых принципов,
методов и форм
работы
с персоналом
Разработка
совместных
целей и задач
коллектива
Разработка
стратегических
планов
деятельности
персонала и
предприятия
Рисунок 7 – Стратегия и система управления человеческими ресурсами на
предприятии
Из рисунка 7 видно, что успех управления человеческими ресурсами всѐ
больше зависит от изучения и анализа окружающей среды, как внутренней, так
и внешней. Особенно важным аспектом окружающей среды является широкий
ряд правовых обстоятельств. Эти обстоятельства фактически влияют на все
виды деятельности в области управления человеческими ресурсами.
31
Планирование
составляющих:
человеческих
планирование
и
ресурсов
включает
прогнозирование
две
основных
краткосрочной
и
долгосрочной потребности в человеческих ресурсов (макросоставляющая) и
анализ
труда
в
организации
с
целью
определения
квалификации
и
способностей, которые требуются на рабочих местах (микросоставляющая).
Эти две составляющие важны для эффективного осуществления других
видов деятельности в области управления человеческими ресурсами. Они
показывают: какого рода работники (обладающие какой компетенцией) и в
каком количестве требуются сегодня и потребуются завтра; как получить таких
работников (набирая извне или путѐм внутренних перемещений); какие
обучающие и развивающие программы могут понадобиться организации [35].
Основное отличие управления человеческими ресурсами от управления
персоналом – это стратегический подход к управлению людьми. Управление
человеческими ресурсами ставит перед предприятием такие задачи, как перевод
корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов; создание новых
организационных структур; подбор работников, подходящих к стратегии и
культуре предприятия; реализация системы мотивации в соответствии со
стратегией; проектирование и
развитие
системы
развития
управления
персоналом; реализация системы участия и партнерства; полное использование
потенциала рабочей силы [8].
Система управления человеческими ресурсами должна состоять из
элементов, представленных на рисунке 8. Такая система управления является
наиболее дееспособной на любом предприятии. Очень важный элемент
системы управления человеческими ресурсами – это управление инвестициями
в человеческий капитал. Он включает в себя обучение кадров в учебных
заведениях, обучение управленческого персонала за рубежом, связь с учебными
заведениями по схеме «Ярмарка специалистов», предоставление мест на
предприятиях для практики с дальнейшим трудоустройством. Этому элементу в
современных предприятиях уделяется мало внимания, и он не оценивается
руководством предприятий должным образом.
32
Система управления человеческими ресурсами
Рисунок 7 – Система управления человеческими ресурсами
Таким образом, сущность системы управления человеческими ресурсами
заключается в том, что работники рассматриваются как богатство компании в
жесткой
конкурентной
борьбе.
Особенность
системы
управления
человеческими ресурсами состоит в том, что необходимо учитывать не только
цели предприятия, но и индивидуальные цели сотрудников. Основной принцип
кадрового управления заключается в том, чтобы при возникновении
конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и целями
предприятия.
Вместе с тем отмечается, что управление человеческими ресурсами в
организации шире содержания деятельности по управлению персоналом. В
результате этой деятельности, во-первых, создаются условия, способствующие
высокой
общей
трудоспособности;
во-вторых,
удовлетворяющая потребностям организации
воспроизводится
высокая профессиональная
трудоспособность персонала; в-третьих, формируется социальный капитал
организации. Парадигма управления людьми в организации представлена в
таблице 10.
33
Таблица 10 - Парадигма управления людьми в организации
Парадигма
Объект управления
Управление кадрами (трудовыми Наем, повышение квалификации, первичное обучение,
ресурсами)
оценка перемещения, увольнение
Управление кадрами + формирование благоприятного
Управление персоналом
морально-психологического климата + налаживание
социального партнерства
Управление человеческими
Управление персоналом + развитие работников +
ресурсами
управление межличностными отношениями
Управление человеком в
Управление человеческими ресурсами + управление
социально-культурном контексте командной работой
На рисунке 8 представлена матрица парадигм управления людьми в
организации.
Экономическая
система
Человек-ресурс
Человек-личность
Управление трудовыми ресурсами
Управление персоналом
(human labor management)
(personnel management)
Социальная система Управление человеческими ресурсами
(human recourses management)
Социальный командный
менеджмент (social management)
Рисунок 8 - Матрица парадигм управления людьми в организации
Из рисунка 8 видно, что управление человеческими ресурсами исходит
из отношения к человеку как к ресурсу организации, но с рассмотрением его в
аспекте социальной системы.
Изучение и анализ современных концепций управления персоналом
показывает, что система работы с человеческими ресурсами представляет собой
совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих
на предприятии (организации, учреждении), которая состоит из шести
взаимосвязанных подсистем:
- кадровая политика;
- подбор персонала;
- адаптация персонала;
- оценка персонала;
- расстановка персонала;
- обучение и развитие персонала;
34
-социальная политика.
На
рисунке
9
представлена
система
управления
человеческими
ресурсами.
СИСТЕМА УПРАВЛЕННИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Методы и принципы кадровой политики
Методология подбора персонала
Методы и способы адаптации персонала
Методология оценки персонала
Способы эффективной расстановки персонала
Обучение и развитие персонала
Социальная политика
Рисунок 9 - Система управления персоналом (человеческими ресурсами)
В таблице 11 представлены способы управления человеческими
ресурсами на предприятии и их краткая характеристика применительно к
промышленному предприятию.
Таким образом, управление человеческими ресурсами в организации
гораздо шире содержания деятельности по управлению персоналом, поскольку
в процесс управления человеческими ресурсами вовлекаются все возможности
социальной политики предприятия для максимального использования их
трудового потенциала и достижения поставленной цели предприятия.
35
Таблица 11 - Способы управления человеческими ресурсами на
промышленном предприятии и их краткая характеристика
Элементы управления
человеческими ресурсами
Кадровая политика
Краткая характеристика
Активная, образующая симбиоз с производственной
политикой, выступающая элементом общей стратегии
бизнеса
Смысл кадровой политики
Облегчение
процесса
интегрирования
персонала
организации в деловое окружение
Основная задача управления
Обеспечение стратегии фирмы высококвалифицированными
сотрудниками, становящимися главным конкурентным
преимуществом
Приоритеты в кадровой
Определяются нуждами и интересами персонала, задачами
политике
осуществления изменений
Кадровое планирование
Органически взаимодействует с общим
Решение вопросов руководства Линейными руководителями с помощью специалистов по
персоналом
персоналу
Кадровые функции
Кадровые функции децентрализованы. Кадровые службы
помогают линейным руководителям в управлении
персоналом
Основной объект управления Преимущественно менеджеры, команды
Подход к руководству
Индивидуализированный с учетом личных интересов и
персоналом
ценностей
Масштабы управления
Международные
персоналом
Коммуникации
Горизонтальные
Система внутренних
Социальное
партнерство,
доверие
и
взаимная
взаимоотношений
ответственность работников и руководителей, политика
равных возможностей
Характер обучения персонала Систематическое развитие по гибким программам,
ориентированным на интересы компании
Мотивация
Акцент на создание взаимного доверия, сохранение и
расширение занятости, защиту здоровья, обеспечение
нормальных условий труда
Расходы на персонал
Инвестиции, эффективность которых требуется повышать
Информирование персонала
Максимальное
Специализация персонала
Широкая
Карьерный рост
Гибкий, многовариантный
При
этом
основополагающим
принципом
современной
концепции
управления человеческими ресурсами выступает признание человеческих
ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности
организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность
и социальную ценность.
36
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО
«ФАБЕР» ЗА 2015-2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнес-среды
Общество с ограниченной ответственностью, сокращенное название
«Фабер» - динамично развивающаяся компания, которая работает на рынке
автоматизации
технологических
процессов
в
различных
отраслях
промышленности и сельскохозяйственного производства. ООО «Фабер» было
создано 11 ноября 2004г. в г. Орле. Производственные мощности оснащены
современным
оборудованием,
которое
позволяет
выпускать
широкую
номенклатуру низковольтного электрощитового оборудования.
Юридический адрес предприятия: 302006, г. Орѐл, ул. Семинарская, д. 3,
e-mail: [email protected]
История компании «Фабер» берет свое начало 11 ноября 2004 года в
городе Орле. Предприятие начинало свою деятельность с осуществления
монтажных и пусконаладочных работ оборудования животноводческих ферм в
России и СНГ.
За 14 лет из небольшой компании предприятие эволюционировало
в
одно из крупнейших предприятий в России по производству металлокорпусов
для электрощитовой продукции.
Благодаря добросовестной работе, скромный цех превратился в огромное
производство с новейшим автоматизированным оборудованием, а небольшой
штат из 8 сотрудников расширился до 227 высококвалифицированных
специалистов.
ООО «Фабер» специализируется в следующих областях:
- производство металлокорпусов для сборки электрощитов (ВРУ; ШРС;
ЩМП; ЩУРН; ЩУРВ; ЩВУ; ЩРН; ЩРВ; ЩЭ);
- осуществляет сборку электрических щитов по типовым схемам и
индивидуальным заказам клиентов.
37
Перечень производств ООО «Фабер»:
- проектно-производственное подразделение электронных компонентов
шкафов автоматизации;
-
сборочное
производство
кулачковых
переключателей
из
комплектующих известной хорватской фирмы Кончар;
- монтажные бригады специалистов международного класса для
технологического
оборудования
в
жилищно-коммунальном
и
сельском
хозяйстве;
- проектно-производственное подразделение металлокорпусов;
- производство технологических металлоконструкций и ограждений, в
том
числе
художественно-декоративных
для
предприятий
культурно-
спортивного направления. Для поддержки этих направлений ООО ФАБЕР
имеет собственное конструкторское бюро, специалисты которого отбирались в
условиях жесткого публичного конкурса и дизайн-бюро металлоконструкций и
ограждений.
Предприятие производит:
- шкафы автоматики высокой степени сложности, низковольтные
силовые шкафы и металлокорпуса. Выпускает, как серийную продукцию, так и
изделия по индивидуальным заказам вне зависимости от специфики и
сложности проекта.
- оказывает услуги по сборке электрощитового оборудования;
- специализируемся на обработке тонкого листа стали толщиной от 0,3мм
до 12мм.
У предприятия есть филиалы в г. Санкт-Петербурге и г. Воронеже, что
говорит о передовых позициях предприятия на электротехническом рынке
России.
Проведем анализ макро- и микроокружения ООО «Фабер». PEST анализ
ООО «Фабер» представлен в таблице 12.
38
Таблица 12 – PEST анализ ООО «Фабер»
Эксперты
Факторы
1
2
1. Политика
1.1. Государственная поддержка отрасли
5
4
Повышение налоговых сборов
4
3
Санкции со стороны европейских стран
2
2
Изменения, касающиеся организационно- 3
5
правовых форм организаций
Смена правящей власти
1
1
Итого
15 15
2. Экономика
Повышение цен на сырье, с материалы,
4
3
технику, ГЗМ и т.д.
2.2. Высокие темпы инфляции
1
2
2.3 Повышение ставки рефинансирования 3
4
ЦБ
2.4 Запрет на импортную продукцию
5
5
2.5 Увеличение на рынке доли
2
1
отечественных товаропроизводителей
Итого
15 15
3.Социум
3.1 Нежелание общества работать в сфере 1
1
с небольшими окладами
3.2 Миграция жителей
3
2
3.3 Нехватка квалифицированных кадров
5
5
3.4 Привлечение выпускников вузов
2
4
3.5 Уровень доходов и прожиточный
4
3
минимум населения
Итого
15 15
4. Технология
4.1 Моральный и физический износ
3
2
оборудования
4.2 Отсутствие на отечественном рынке
4
4
достойных аналогов зарубежной техники
4.3 Уровень технологической
5
3
оснащенности региона
4.4 Природно-климатические условия
1
1
4.5 Развитие информационных
2
5
технологий в сфере
Итого
15 15
Средневзвешенный
коэффициент
значимости
3
4
Сумма
баллов
5
1
2
4
5
5
4
3
19
13
10
15
5,7
3,9
3,0
4,5
3
15
3
20
8
65
2,4
19,5
4
5
16
6,4
2
1
5
4
10
12
4,0
4,8
5
3
4
4
19
10
7,6
4,0
15
22
67
26,8
2
5
9
0,9
4
3
5
1
5
5
3
5
14
18
14
13
1,4
1,8
1,4
1,3
15
23
68
6,8
3
5
13
2,6
5
4
17
3,4
2
5
15
3,0
1
4
5
3
8
14
1,6
2,8
15
22
67
13,4
В результате проведенной оценки, было выявлено, что наибольшее
влияние, по мнению респондентов, оказывают экономические факторы. Среди
них самым значительным оказался запрет на импортную продукцию. Среди
каждой группы элементов также можно выделить факторы, которые в
39
наибольшей степени повлияли на деятельность организации. Среди них такие,
как: государственная поддержка, нехватка квалифицированных кадров и
отсутствие на отечественном рынке достойных аналогов зарубежной технике.
Данная группа формирует зону особого риска, негативное воздействие
которого необходимо минимизировать, посредством механизмов, выбранных
высшим руководством.
Рассмотрим
микросреду
предприятия.
Основные
конкуренты
предприятия: АО «Кремний», ГУП «Брянский электромеханический завод», АО
«Реле», АО «Термотрон», АО «Электроаппарат», АО НИИ «Изотерм».
В целом к конкурентным преимуществам ООО «Фабер можно отнести:

наиболее близкое расположение из всех конкурентов к рынку
сбыта;

наиболее высокое качество продукции;

высокий имидж в лице потребителей и поставщиков;

возможность инновационного развития;

относительно стабильное функционирование и др.
Внутренняя
среда
организации
оказывает
постоянное
и
самое
непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя
среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых
процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности
определяет те возможности, которыми располагает организация. SWOT-анализ
ООО «Фабер» представлен в таблице 13.
Таблица 13 –SWOT-анализ ООО «Фабер»
Сильные стороны
Слабые стороны
1
2
1. Квалифицированный
профессиональный 1. Высокие
издержки
производства
состав работников
продукции
2. Качество продукции
2. Сезонность производства
3. Налаженные каналы сбыта продукции
3. Высокий износ техники и оборудования
4. Территориальное расположение
4. Отсутствие внешних инвестиций из-за
высокого риска бизнеса
40
Продолжение таблицы 13
1
2
Возможности
Угрозы
1. Увеличение
количества
производства 1. Неопределенность
структуры
продукции
предложения
2. Расширение ассортимента производимой 2. Выход на рынок конкурентов с более
продукции
низкими издержками
3. Постоянство спроса на продукцию
3. Инфляционные процессы
4. Увеличение рентабельности продукции
4. Увеличение налогового давления на
5. Привлечение инвестиций для развития предприятие
производства
5. Нестабильность финансовой ситуации в
стране
Таким образом, на основе проведенного анализа, наглядно видны все
слабые и сильные стороны, угрозы и возможности деятельности ООО «Фабер».
Можно сделать вывод о том, что предприятию следует выбирать стратегию,
которая
будет
направлена
на
увеличение
ассортимента продукции при использовании
производства,
расширение
современных технологий,
которые позволят снизить издержки.
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Фабер»
Анализ финансово-хозяйственной деятельности проводится на основе
данных финансовой отчетности ООО «Фабер» за 2015-2017 гг. (Приложения А,
Б), обобщено анализ представлен в приложении В.
Анализ показателей эффективности использования основных средств,
представлен в таблице 14.
Для нормальной работы предприятия необходимо, чтобы оно было
обеспечено достаточным количеством основных средств.
Из анализа таблицы 14 видно, что среднегодовая стоимость основных
средств в 2017 году снизилась по сравнению с 2015 годом на 2600 тыс. руб. при
этом стоимость основных средств в 2017 году составила 2944 тыс. руб., то есть
в 2017 году стоимость основных средств снизилась в 2 раза по отношению к
2015 году.
41
Таблица 14 – Анализ эффективности использования основных средств
ООО «Фабер»
Годы
Показатель
2015
2016
1. Выручка от реализации
продукции (работ, оказания 147754 124238
услуг), тыс. руб.
2. Основные средства, тыс.
5544 5254
руб.
3.
Фондоотдача
(по
реализованной продукции), 26,51 23,65
руб./руб.
4. Фондоемкость, руб./руб.
0,04 0,04
5.
Фондовооруженность,
26,15 24,44
руб/чел
2017
Темп роста, % Абсолютное отклонение
2017/ 2017/
2017/
2017/
2016 2015
2016
2015
106232
85,51
71,9
-18006
-41522
2944
53,10
56,03
-2310
-2600
36,08
152,6 136,13
12,44
9,58
0,03
65,53
73,86
-0,01
12,97
53,07
49,59
-11,47
-0,01
-13,18
Данное изменение существенно повлияло на показатели эффективности
использования основных средств предприятия. Фондоотдача в связи со
снижением суммы реализации (-29% к 2015 году), увеличилась на 36% в 2017
году по отношению к 2015 году.
В
таблице
15
представлен
анализ
показателей
эффективности
использования оборотных средств ООО «Фабер».
Таблица 15 – Анализ показателей эффективности использования
оборотных средств ООО «Фабер»
Годы
Показатель
2015
2016
2017
1. Выручка (нетто) от
реализации
продукции
147754 124238 106232
(работ, оказания услуг), тыс.
руб.
2. Оборотные активы, тыс.
79063 73701 68715
руб.
3. Материалоотдача (по
реализованной продукции), 0,05 0,06 0,11
руб./руб.
4.
Коэффициент
1,86 1,68 1,54
оборачиваемости, об.
5.
Продолжительность
одного оборота оборотного 637,38 574,30 458,26
капитала, дни
Темп роста, % Абсолютное отклонение
2017/ 2017/
2017/
2017/
2016
2015
2016
2015
85,51
71,90
-18006
-41522
93,23
86,91
-4986
-10348
176,68 236,67
0,05
0,06
91,71
82,72
-0,13
-0,32
79,80
71,90
-116,04
-179,12
42
Среднегодовая стоимость оборотных средств снизилась на 14% в 2017
году по
отношению к
2015
году. Материальные затраты составляют
значительную долю всех затрат (78,5%
провести
анализ
эффективности
в 2017 году), поэтому очень важно
использования
материальных
ресурсов
предприятия.
Из таблицы видно, что доля материальных затрат увеличилось (на 21,9%)
в 2017 г. по сравнению с 2015 г., в 2016 году они увеличились на 2,9%. Значение
показателя материалооотдачи за анализируемый период увеличилось с 0,05
руб./руб. в 2015г. до 0,11 руб. / руб. в 2017 г. Данное увеличение положительно
сказывается
на
производственно-хозяйственной
деятельности,
т.е.
материальные ресурсы используются более эффективно.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности
их использования во многом зависит своевременность выполнения всех работ.
Данные о производительности труда и об анализе фонда оплаты труда
предприятия представлены в таблице 16.
Таблица 16 – Анализ производительности и фонда оплаты труда ООО
«Фабер»
Годы
Показатель
2015
2016
2017
Темп роста, % Абсолютное отклонение
2017/ 2017/
2017/
2017/
2016
2015
2016
2015
1. Выручка (нетто) от
реализации
продукции
147754 124238 106232 85,51 71,90
(работ, оказания услуг),
тыс. руб.
2.
Среднесписочная
численность работников 212
215
227
105,58 107,08
(ППП), чел.
3.
Производительность
труда (по реализованной
продукции) в расчете на 696,95 577,85 467,98 80,99 67,15
одного работника (ППП),
тыс. руб./чел.
4. Среднемесячная оплата
труда одного работника 15,7
15,6
20,4
130,77 129,94
(ППП), тыс. руб.
На основе данных таблицы 16
-18006
-41522
12
15
-109,87
-228,97
4,8
4,7
видно, что производительность труда
43
снижается из года в год. В 2017 г. по сравнению с 2015 г. она снизилась на 33%
раза
и в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 20% соответственно.
Снижение производительности труда происходит за счет снижения общего
объема реализованной продукции. На предприятии наблюдается увеличение
средней заработной платы, что является хорошим показателем деятельности
предприятия в целом. Расходы на оплату труда с каждым годом возрастают, в
результате
увеличения
средней
заработной
платы
как
работников
промышленно-производственного персонала, так и производственных рабочих.
Но при одновременном снижении производительности это свидетельствует о
преобладании на предприятии экстенсивных методов стимулирования труда.
Анализ себестоимости и материальных затрат представлен в таблице 17.
Таблица 17 - Анализ себестоимости и материальных затрат ООО «Фабер»
Показатель
2015 год
2016
год
2017
год
Абсолютное
отклонение
2016/ 2017/
2015
2016
1.Объем
реализованной
147754 124238 106232 -23516 -18006
продукции, тыс. руб.
2. Материальные затраты, тыс.
69405 74036 68490 4631 -5545
руб.
3. Себестоимость, тыс. руб.
122624 97931 87249 -24693 -10682
4. Материалоотдача, руб./руб.
2,13
1,68
1,55
-0,45
-0,13
5.
Материалоемкость,
0,47
0,60
0,64
0,13
0,05
руб./руб.
6. Доля материальных затрат в
56,6
75,6
78,5
19
2,9
себестоимости продукции, %
Темп роста, %
2016/
2015
2017/
2016
84,08
85,51
106,67
92,51
79,86
78,83
89,09
92,43
126,86
108,19
-
-
Себестоимость продукции снизилась на 24639 тыс. руб. в 2016 году по
отношению к 2015 году, и на 10682 тыс. руб. в 2017 году по отнолошению к
2016 году. Материалоотдача растет при снижении материалоѐмкости, что
является отрицательной тенденцией в использовании материалов.
Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности
любой коммерческой организации. Анализ формирования прибыли представлен
в таблице 18.
44
Таблица 18 - Анализ формирования прибыли и рентабельности ООО
«Фабер»
Показатель
2015
1. Выручка (нетто) от
реализации
продукции
(работ,
оказания услуг), тыс.
руб.
2. Валовая прибыль,
тыс. руб.
3. Прибыль (убыток)
от
реализации
продукции
(работ,
услуг), тыс. руб.
4. Чистая прибыль,
тыс. руб.
5.
Рентабельность
продаж (оборота), %
6.
Рентабельность
продукции, %
7.
Рентабельность
активов, %
Годы
2016
2017
Темп роста, %
Абсолютное отклонение
2017/2016 2017/2015 2017/2016 2017/2015
147754 124238 106232
85,51
71,90
-18006
-41522
25130
26307
18983
72,16
75,54
-7324
-6147
5797
7451
2068
27,75
35,67
-5383
-3729
487
3543
257
7,25
52,77
-3286
-230
3,92
6,00
1,95
-
-
-4,05
-1,98
0,33
0,02
0,00
-
-
-0,02
-0,33
0,58
4,49
0,30
-
-
-4,18
-0,27
Прибыль по всем статьям за анализируемый период последовательно
снижается. Так валовая прибыль снизилась за три года на 25% или 6147 тыс.
руб., прибыль от реализации продукции снизилась на 65%, а чистая прибыль
снизилась на 48% раза в 2017 году по отношению к 2015 году. Рентабельность
так же снижается: норма прибыли снизилась на 27% или на 0,09 пунктов,
рентабельность продаж снизилась на 1,98 пункт в 2017 году. Структура активов
баланса представлена в таблице 19.
Таблица 19 – Структура активов баланса ООО «Фабер»
2015
2016
тыс. руб. % тыс. руб. %
1.Осноные средства и внеоборотные активы
5549
6,56
5259 6,66
2.Оборотные активы (текущие)
79063 93,44 73701 93,34
2.1.Материальные оборотные активы
12225 14,45 10565 13,38
2.2. Средства в расчетах
59733 70,60 63111 79,93
2.3.Денежные средства
7105
8,40
25
0,03
2.4.Прочие активы
0
0,00
0
0,00
ИТОГО ИМУЩЕСТВА (баланс)
84612
100
78960 100
Показатель
2017
тыс. руб. %
2949 4,12
68715 95,88
14999 20,93
37590 52,45
2075 2,90
11
0,02
71664 100
45
Из таблицы 19 видно, что значительная часть активов составляют
оборотные активы (текущие) – к концу 2017 года 95,88 % от всех активов.
Самый высокий процент в оборотных активах составляют средства в расчетах–
52,45 % в 2017 году.
Оценка текущих пассивов предприятия отражена в таблице 20.
Таблица 20 – Структура пассивов баланса ООО «Фабер»
Показатель
1. Собственный капитал
2. Заемный капитал
2.1.Долгосрочные кредиты
2.2.Краткострочные кредиты
2.3.Кредиторская задолженность
2.4.Прочие пассивы
ИТОГО ИСТОЧНИКИ СРЕДСТВ (баланс)
2015
тыс.
%
руб.
24128 28,52
60484 71,48
2779
3,28
212
0,25
57493 67,95
0
0,00
84612
100
2016
тыс.
%
руб.
27667 35,04
51293 64,96
0
0,00
0
0,00
51293 64,96
0
0,00
78960
100
2017
тыс.
%
руб.
27928 38,97
43736 61,03
5000
6,98
0
0,00
38736 54,05
0,00
71664
100
Из таблицы 20 видно, что основную часть пассивов предприятия
занимает заемный капитал 71,48% в 2015 году и 61,03% в 20176 году.
Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Фабер» представлен
в таблице 21.
Таблица 21 - Анализ показателей финансовой устойчивости ООО
«Фабер»
2015
2016
2017
Абсолютное
отклонение
2017/2016
1,64
1,87
1,45
-0,42
0,028
0,036
0,045
0,009
0,07
0,53
0,25
-0,28
0,65
0,75
0,68
-0,07
1,21
5,8
2,69
-3,11
2,51
2,49
2,12
-0,37
Годы
Показатель
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными средствами,
норматив 0,1
Показатель
отношения
дебиторской
задолженности к совокупным активам
Показатель
отношения
дебиторской
задолженности
к
кредиторской
задолженности
Коэффициент
автономии
(финансовой
независимости), норматив > 0,5
Коэффициент
текущей
ликвидности,
норматив 2
Показатель обеспеченности обязательств
активами, норматив < 0,5
46
Проанализировав таблицу 21 можно сделать следующие выводы.
Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом превышает
нормативное значение на протяжении всего периода. Это говорит о том, что с
каждым последующим годом оборотный капитал формируется с участием
большей суммы собственных средств предприятия, т.е. организация постепенно
увеличивает степень обеспеченности собственными оборотными средствами
необходимыми для его финансовой устойчивости.
Коэффициент автономии (финансовой независимости) за анализируемый
период соответствует нормативу. Поэтому, можно отметить, что сумма
собственных средств организации составила в этот период более 50% от суммы
всех источников финансирования. А рост коэффициента отражает тенденцию к
снижению зависимости предприятия от заемных источников финансирования.
Финансовое состояние предприятия рассматривается и оценивается
показателями ликвидности и платежеспособности. Значение коэффициента
текущей ликвидности показывает, что в 2015 – 2017 гг. превышает нормативное
значение 2, следовательно, у предприятия есть достаточный объем текущих
активов, чтобы покрыть весь имеющийся объем обязательств.
Анализ ликвидности баланса представлен в таблице 22.
Таблица 22 – Анализ показателей ликвидности ООО «Фабер»
Показатель
1.Денежные средства и краткосрочные
финансовые вложения (А1), тыс. руб.
2.Быстрореализуемые активы (А2), тыс. руб.
4.Труднореализуемые активы (А4), тыс. руб.
5.Неаиболее срочные пассивы (П1), тыс. руб.
6.Краткосрочные пассивы (П2), тыс. руб.
7.Долгсрочные пассивы (П3), тыс. руб.
8.Постоянные пассивы (П4), тыс. руб.
9.Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л)
10.Коэффициент уточненный ликвидности (Ку.л)
11.Коэффициент покрытия (Кп)
Коэффициент
абсолютной
2015
2016 Абс. откл 2017
Абс. отк
7105
25
-7080
2075
2050
59733
5549
57493
57705
2779
26907
0,124
1,72
1,13
63111
5259
51293
51293
0
27667
0,000
1,62
1,00
3378
-290
9
-6412
-2779
760
-0,123
-0,099
-0,124
51630
2949
38763
38763
5000
32828
0,054
1,44
1,10
-11481
-2310
-12530
-12530
5000
5161
0,053
-0,181
0,097
ликвидности
показывает,
какая
часть
краткосрочных обязательств может быть погашена имеющимися денежными
47
средствами. В данном случае платежеспособность предприятия растет.
Коэффициент
уточненной
ликвидности
показывает,
какая
часть
краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена за счет
ликвидных средств и поступлений по расчетам. Рассчитанные показатели
входят в нормативное значение (0,8-1), это значит, что у предприятия есть
средства на погашение срочных задолженностей в рассматриваемых периодах.
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Фабер» в 2015 - 2017 гг. представлены в таблице В.1.
Таким
образом,
проведенный
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Фабер» показал, что предприятие в период 2015 – 2017 гг.
функционирует относительно стабильно, при этом отмечается снижение
основных показателей в 2017 г.
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
Органами управления ООО «Фабер» являются:
- общее собрание участников;
- наблюдательный совет;
- генеральный директор предприятия;
- правление общества.
Организационная структура управления
ООО «Фабер» относится к
линейно-функциональному типу (рисунок Г.1) и позволяет наиболее полно
использовать все виды ресурсов на предприятии с целью эффективного
производства конечного продукта. Производственный процесс состоит из
нескольких этапов. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за
производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются
директору.
Данный тип организационной структуры позволяет осуществлять
разделение труда, что служит одним из принципов эффективного производства.
В каждом структурном подразделении есть свой руководитель, следящий за
48
производством и его работой.
Организационный
потенциал
ООО
«Фабер»
соответствует
производственному типу, для которого характерна система управления,
основанная на краткосрочной экстраполяции (прогнозировании). Ключевой
информацией для принятия решений является преимущественно внутренняя
информация,
решений
аналитически
осуществляется
переработанная.
через
Реализация
подразделения
управленческих
предприятия.
Вид
внутрифирменного контроля - традиционный, т. е. по текущим отклонениям.
Таким образом, можно сказать, что ООО «Фабер» по типу организационного
потенциала
не
соответствует
оптимальному
уровню
с
точки
зрения
эффективности предпринимательской деятельности и не готово к работе на
уровне стратегического планирования и управления в условиях нестабильных
рыночных отношений.
Несоответствие системы управления требованиям рынка (достаточная
внутренняя замкнутость, отсутствие долгосрочного планирования, анализа
рыночной конъюнктуры как такового и т. д.), приводит к потере потенциальной
доли прибыли предприятия и способствует повышению издержек на
управление за смет увеличения численности управленческого персонала в связи
с
очень
детальной
разбивкой
всех
служб
предприятия
по
узкому
функциональному признаку.
Кроме того, действующая структура управления не дает возможность
оценивать деятельность каждого подразделения с финансовой точки зрения, что
затрудняет процесс планирования и управления затратами. Все эти недостатки
можно устранить путем реорганизации действующей структуры и замены ее на
организационную структуру, ориентированную на стратегическое управление.
Проведем анализ системы управления с помощью экспертного метода,
суть которого в том, что дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по
перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В
качестве экспертов выступали работники предприятия: главный бухгалтер,
маркетолог, менеджер по продажам, менеджер по поставкам, бухгалтер
49
материального стола.
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня представлена в таблице 23.
Таблица 23 -
Интегральная оценка
рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня ООО «Фабер»
0,2
0,2
0,1
1
4
3
2
Эксперты
2 3 4
5 2 3
2 3 2
3 4 5
5
4
3
4
Взвешенный
бал
0,72
0,52
0,36
0,2
3
3
3
3
3
0,6
0,1
0,1
2
4
2
4
4
4
3
3
4
5
0,3
0,4
0,1
4
4
5
4
5
0,44
Критерий оценки
Вес
1 Соответствие структуры объекту управления
2 Соответствие структуры принципам управления
3 Степень централизации
4 Соотношение численности и состава работников
объему и сложности работ
5 Соответствие средней норме управляемости
6 Сбалансированности распределения прав
7 Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого интегральная оценка
Интегральная оценка
3,34
рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня оценена на уровне 3,34. Это говорит о том,
что рациональность структуры управления находится на среднем уровне.
Показатели,
характеризующие
эффективность
структуры
управления
представлены в таблице 24.
Таблица 24 - Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления ООО «Фабер»
Показатель эффективности
1 Коэффициент звенности
2 Коэффициент дублирования функций
3 Степень централизации
4 Соотношение численности линейного
функционального управления
и
2015
0,95
1
0,8
2016
0,94
1
0,7
2017
1
1
0,9
0,7
0,7
0,7
Согласно таблице 24, показатели характеризующие эффективность
структуры
управления находятся на достаточно высоком уровне.
То есть
структура управления полностью отвечает предъявляемым требованиям.
50
Интегральная оценка эффективности системы целей организации представлена
в таблице 25.
Таблица 25 - Интегральная оценка эффективности системы целей ООО
«Фабер»
Критерий оценки
0,3
0,3
1
1
2
2
1
2
Эксперты
3
4
1
1
1
2
5
1
3
0,2
2
3
3
2
2
0,48
0,2
3
2
2
2
3
0,48
Вес
1 Наличие и уровень миссии
2 Наличие сформированной цели
3 Соответствие целей
предъявленным к ним требованиям
4 Соответствие целей
организационной структуре
Итого
Взвешенный бал
0,3
0,6
1,86
Уровень эффективности системы целей организации находится на очень
низком уровне. Это говорит том, что на предприятии нет системы целей.
Интегральная
оценка
эффективности
стратегии
организации
представлена в таблице 26.
Результаты таблицы 26 показывают на отсутствие на предприятии
стратегии развития и подразделений, выполняющих данные функции.
Таблица 26 – Интегральная оценка эффективности стратегии ООО
«Фабер»
Критерий оценки
1 Наличие и уровень работы подразделений
стратегического планирования и управления
2 Согласованность существующей
стратегии с
требованиями внешней среды
3 Согласованность существующей стратегии с
внутриорганизационными процессами
4 Осуществимость и гибкость стратегии
Итого интегральная оценка
1
Эксперты
2 3 4
5
Взвешенный
бал
1
4
1
1
1
0,48
0,25 4
2
1
1
1
0,45
0,25 1
1
3
1
4
0,5
0,1
1
4
3
2
0,22
1,65
Вес
0,3
1
Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления
организации представлена в таблице 27.
Оценка эффективности работы аппарата управления ООО «Фабер»
показала высокую степень профессионализма управленческих кадров.
51
Таблица 27 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления ООО «Фабер»
Критерий оценки
1
Эксперты
2 3 4
5
Взвешенный
бал
0,3
3
3
5
5
3
1,14
0,2
0,2
0,2
0,1
4
5
5
5
3
3
3
4
3
4
4
4
3
5
3
3
2
4
4
4
0,6
0,84
0,76
0,4
3,74
Вес
1 Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2 Надежность аппарата управления
3 Оперативность принятия управленческих решений
4 Уровень квалификации работников
5 Гибкость аппарата управления
Итого интегральная оценка
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
представлена в таблице 28.
Таблица 28 - Интегральная оценка эффективности системы информации
ООО «Фабер»
Критерий оценки
1
Наличие
системы
информационного
обеспечения в организации
2 Уровень документооборота
3 Уровень достоверности информацию
4 Наличие информационной безопасности
5 Уровень информационной осведомлѐнности
6 Уровень технической оснащенности
Итого интегральная оценка
1
Эксперты
2 3 4
5
Взвешенный
бал
0,2
3
5
4
4
4
0,8
0,2
0,15
0,15
0,1
0,2
3
3
3
3
3
4
4
4
3
4
4
4
3
4
4
4
5
3
3
3
3
4
3
4
5
0,72
0,6
0,48
0,34
0,76
3,7
Вес
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
показала достаточно высокий уровень информационной обеспеченности.
Интегральная оценка эффективности организационной культуры представлена
в таблице 29.
Таблица 29 - Интегральная оценка эффективности организационной
культуры ООО «Фабер»
Критерий оценки
1
1Наличие системы общеорганизационных ценностей
2Уровень социально-психологического климата
3Наличие элементов корпоративного стиля
4Уровень трудовой этики
Вес
2
0,2
0,2
0,15
0,15
1
3
2
4
1
3
Эксперты
2 3 4
4 5 6
2 3 3
4 4 4
1 1 1
3 3 3
5
7
2
4
4
3
Взвешенный
бал
8
0,48
0,8
0,24
0,45
52
Продолжение таблицы 29
1
5 Определение толщины организационной структуры
6Осознание сотрудниками себя и своего места в
организации
7Наличие системы коммуникаций
Итого интегральная оценка
2
0,1
3
1
4
1
5
1
6
3
7
2
8
0,16
0,1
4
4
4
3
5
0,4
0,1
4
4
5
4
5
0,44
2,97
Показатели таблицы 29 говорят об отсутствии на предприятии
организационной культуры, так как в принципе низкий уровень коммуникаций.
Интегральная
оценка
уровня
организации
процесса
управления
представлена в таблице 30.
Таблица 30 - Интегральная оценка уровня организации процесса
управления ООО «Фабер»
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
1
4
4
4
5
4
4
Эксперты
2
3
4
4
3
3
4
4
4
4
4
3
5
5
5
4
4
3
4
4
3
5
4
4
3
5
4
5
Взвешенный
бал
0,54
0,6
0,54
0,75
0,57
0,6
методов при 0,1
4
4
5
0,44
Критерий оценки
Вес
1 Планирование
2 Организация
3 Координация
4 Мотивация
5 Контроль
6 Аналитическая функция
7 Использование современных
принятии решений
Итого интегральная оценка
5
4
4,04
Организация процесса управления находится на достаточно высоком
уровне, так как все показатели, отвечающие за систему управления «Фабер»,
экспертами оценены высоко.
Показатели, характеризующие эффективность процесса управления,
представлены в таблице 31.
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники составил
1, Коэффициент качества выполнения управленческих функций составил 0.7,
Коэффициент рациональности документации находиться на уровне 0.9.
53
Таблица 31 - Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления, ООО «Фабер»
Показатель эффективности
1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций
3. Коэффициент рациональности документации
4. Соотношение численности линейного
и функционального
управления
2015
0,7
0,85
0,8
2016
0,94
0,7
0,7
2017
1
0,7
0,9
0,9
0,85
0,87
Соотношение численности линейного и функционального управления
находиться на уровне 0.87, что характеризует эффективность процесса как
высокий. Показатели, характеризующие уровень корпоративной социальной
ответственности «Фабер», отражены в таблице 32.
Таблица 32 - Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности ООО «Фабер»
Критерий оценки
1. Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в области охраны
окружающей среды
3. Корпоративная социальная ответственность в
области ведения деловой практики бизнеса
4. Корпоративная социальная ответственность в
отношении потребителей
5. Корпоративная социальная ответственность в
области поддержки и развития местных
сообществ на региональном уровне
6. Уровень развития благотворительности и
волонтерства
Итого интегральная оценка
1
Эксперты
2 3 4
5
Взвешенный
бал
0,2
4
4
5
5
4
0,88
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,2
4
4
4
5
5
0,88
0,2
5
5
5
5
5
1
0,1
4
4
4
5
4
0,42
0,1
4
4
4
5
5
0,44
Вес
4,42
Результаты интегральной оценки системы управления ООО «Фабер»
представлены на рисунке 10.
54
Организационная
структура
Корпоративная
социальная 4,42
ответственность
Система целей
3,34
1,86
1,65
Процесс управления4,04
2,97
Организационная
культура
Стратегия развития
3,74
Аппарат управления
3,7
Система информации
Рисунок 10 - Результаты интегральной оценки системы управления ООО
«Фабер»
Таким образом, из рисунка 10 видно, что основные проблемы
предприятие испытывает на уровне стратегии развития и управления целями.
Показатели,
характеризующие
эффективность
системы
управления
представлены в таблице 33.
Таблица 33 – Показатели, характеризующие эффективность системы
управления
Показатель
1
Численность управленческих работников,
чел.
Общая численность сотрудников, чел.
Доля управленческих работников, %
Выручка от реализации, тыс.руб.
Управленческие расходы, тыс.руб.
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
2015
2016
2017
2
3
4
56
45
42
212
215
227
26,42 20,93 18,50
147754 124238 106232
18290 17831 16500
1768
5308
577
Темп роста, % 2017г.к
2015г.
2016 г.
5
6
75,00
93,33
107,08
70,04
71,90
90,21
300,2
105,58
88,40
85,51
92,54
10,87
55
Продолжение таблицы 33
1
2
3
4
Среднегодовая стоимость основных средств,
5544
5254 2944
тыс.руб.
Среднегодовая стоимость оборотных
79063 73701 68715
средств, тыс.руб.
Эффективность системы управления, ед.
3,53
3,16
3,96
Эффективность системы управления
0,03
0,02
0,02
повышенной чувствительности, ед.
Эффективность менеджмента по конечному
161,73 159,28 177,35
результату, ед.
Индекс роста эффективности менеджмента
0,98
1,11
Производительность труда управленческих
2638,46 2760,84 2529,33
расходов, тыс.руб./чел.
5
6
53,10
56,03
86,91
93,23
112,18
125,32
66,67
100,00
109,66
111,34
-
113,27
95,86
91,61
Доля управленческих работников относительно невысока, от 26,42% в
2015 год до 18,50% в 2017 году. Эффективность системы управления имеет
тенденцию к росту, как и эффективность менеджмента. При уменьшении
расходов,
производительность
труда
растет,
что
оценивается
как
положительный результат. Далее рассмотрим преимущества и недостатки
системы управления ООО «Фабер» (таблица 34).
Таблица 34 – Достоинства и недостатки системы управления ООО
«Фабер»
Положительные стороны
Отрицательные стороны
1
2
четкая система взаимных связей функций и отсутствие
звеньев,
занимающихся
подразделений.
То
есть
за
каждым вопросами стратегического планирования; в
подразделением и всеми сотрудниками работе руководителей практически всех
данного подразделения закреплены свои четко уровней оперативные проблемы («текучка»)
определенные функции и задачи, за доминируют над стратегическими. Так как
выполнение
которых
они
несут стратегическое планирование осуществляется
непосредственную ответственность
только на уровне предприятия в целом, а в
подразделениях в основном занимаются
решением
конкретных
сиюминутных
проблем
четкая система единоначалия - один тенденция к волоките и перекладыванию
руководитель сосредотачивает в своих руках ответственности при решении проблем,
руководство всей совокупностью процессов
требующих
участия
нескольких
подразделений;
малая
гибкость
и
приспособляемость к изменению ситуации
быстрая
реакция
исполнительных критерии эффективности и качества работы
подразделений
на
прямые
указания подразделений и организации в целом разные
вышестоящих
56
Продолжение таблицы 34
1
2
руководитель подразделения дает прямые эффективность и качество работы некоторых
указания конкретному работнику и может в отделов или подразделений невозможно
любой момент проконтролировать ход определить с помощью таких показателей как
выполнения задания
объем
произведенной
продукции,
рентабельность
ясно выраженная ответственность, так как тенденция
к
формализации
оценки
каждый работник обладает своими вполне эффективности
и
качества
работы
определенными
полномочиями
и подразделений
приводит
обычно
к
ответственностью
и
имеет
одного возникновению
атмосферы
страха
и
непосредственного начальника
разобщенности
перегрузка управленцев верхнего уровня. Так
как в подчинении у каждого директора по
конкретным вопросам находится большое
число отделов и служб, то для контроля за их
деятельностью требуется много времени, сил
и знаний
Таким
образом,
интегральная
оценка
рациональности
структуры
управления и ее технико-организационного уровня оценена на уровне 3,34 из
5 возможных. Показатели, характеризующие эффективность
структуры
управления находятся на достаточно высоком уровне. Уровень эффективности
системы целей организации находится на очень низком уровне. Анализ
показал, что на предприятии отсутствуют подразделения, выполняющие
функции по стратегическому планированию. Однако, оценка эффективности
работы
аппарата
управленческих
информации
управления
кадров.
Интегральная
организации
информационной
организации
показала
обеспеченности.
показала
оценка
эффективности
достаточно
Организация
высокую
высокий
процесса
степень
системы
уровень
управления
находится на достаточно высоком уровне.
2.4 Анализ существующих методов и технологий управления
человеческими ресурсами на предприятии
Эффективная экономическая деятельность любого предприятия зависит
от обоснованного формирования и рационального использования ресурсов.
Одним из важных видов являются трудовые ресурсы, так как многое в
57
деятельности предприятия зависит от кадров.
Кадровый состав предприятия и его изменения имеют определенные
количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут
быть с определенной степенью достоверности измерены и отражены
абсолютными и относительными показателями. Характеристика кадров
предприятия позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми
ресурсами, изучить степень укомплектованности различными профессиями.
Структура кадров предприятия в разряде категорий представлена в
таблице 35.
Таблица 35 - Списочный состав работников ООО «ФАБЕР» за 2015 –
2017 гг.
Год
Категории работников
Численность, чел.
Из них руководителей
Рабочих – всего, чел.
Рабочих, имеющих:
1-2 разряды
3 разряд
4 разряд
5 разряд
6 разряд
Не имеющих тарифных разрядов
Численность совместителей
2015
2016
212
56
138
215
45
161
41
25
26
38
7
1
18
60
29
19
37
8
8
9
Отклонение, (+,-)
Темп роста, %
2016/
2017/
2017
2016/ 2015 2017/ 2016
2015
2016
227
3
12
101,42
105,58
42
-11
-3
80,36
93,33
175
23
14
116,67
108,70
60
43
18
39
9
6
10
19
4
-7
-1
1
7
-9
0
14
-1
2
1
-2
1
146,34
116,00
73,08
97,37
114,29
50,00
100,00
148,28
94,74
105,41
112,50
111,11
Данные таблицы 35 свидетельствует о том, что на предприятии не
проводилась политика сокращения рабочих мест, за данный период списочный
состав работников увеличился на 12 человек или на 5,58%. В 2017 г.
предприятие,
преодолев
кризисную
экономическую
ситуацию,
начало
восполнять кадровый состав, и концу года среднесписочная численность
увеличилась
до 227
чел. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. численность
руководителей подразделений снизилась на 11 чел. Снижение численности
произошло
по
причине
перераспределений,
закрытия
некоторых
цехов
и
структурных
проведенных на заводе. В 2017 г. численность
58
руководителей снизилась еще на 3 чел.
В современных условиях актуальной оценкой кадрового потенциала
является их возрастной состав (таблица 36).
Таблица 36 - Возрастной состав работников ООО «ФАБЕР» за 2015-2017
гг.
Годы
2016
2017
уд. вес,
уд. вес,
Чел.
Чел.
%
%
47
21,9
50
22,1
48
22,1
52
22,7
61
28,6
64
28,4
41
18,9
42
18,6
18
8,5
19
8,2
215
100
227
100
2015
уд. вес,
Чел.
%
18-29
48
22,7
30-39
45
21,1
40-49
61
28,8
50 и старше 40
19,1
Пенсионеры 18
8,4
Всего
212
100
Возраст
Отклонение, (+,-)
по числ.
по уд. весу
2016/ 2017/ 2016/ 2017/
2015 2016 2015
2016
-1
3
-0,8
0,1
3
4
1
0,6
0
3
-0,2
-0,2
0
2
-0,2
-0,3
0
0
0,1
-0,2
3
12
0
0
Данные таблицы 36 позволяют сделать вывод о том, что основную часть
работников предприятия на протяжении исследуемого периода составляли лица
в возрасте 40-49 лет.
Существенных же изменений в отчетном году в возрастном составе
работников
не
произошло.
Средний
возраст
работников
предприятия
составляет 40 лет.
Относительно
молодые
кадры
задействованы
в
финансово-
аналитическом, плановом и маркетинговом отделах. Наиболее зрелый возраст
кадров характерен для бухгалтерии, отдела учета готовой продукции, а также
основного производства.
Профессионализм работника во многом зависит от навыков и умений,
приобретаемых во время непосредственной работы. При оценке кадров
немаловажную роль играет стаж и опыт работников. Данные обследования
приведены в таблице 37.
59
Таблица 37 - Состав работников по стажу работы в ООО «ФАБЕР» за
2015-2017 гг.
Годы
Стаж работы
2015
2016
2017
Количество работников со
стажем работы, чел.:
До 1 года
39
От 1 до 3 лет
79
От 3 до 5 лет
53
От 5-ти лет и свыше
41
итого
212
35
77
52
51
215
33
81
54
59
227
Отклонение, (+,-)
Темп роста, %
2016/
2017/
2016/ 2015 2017/ 2016
2015
2016
-4
-2
-1
10
3
-2
4
2
8
12
89,7
97,5
98,11
124,39
104,41
94,3
105,2
103,85
115,69
105,58
Стаж работы сотрудников ООО «ФАБЕР», который составляет 5 лет и
старше в 2017 г. имеют 25,9% всех работников или 59 человека.
Данные о составе работников представлены в таблице 38.
Таблица 38 - Состав работников ООО «ФАБЕР» за 2015-2017 гг.
Возраст
Годы
Отклонение, (+,-)
2015
2016
2017
по числ.
по уд. весу
уд. вес,
уд. вес,
уд. вес, 2016/ 2017/ 2016/ 2017/
чел.
чел.
чел
%
%
2015
2016
2015 2016
%
Всего работников,
212
человек, в т.ч.:
женщины
46
мужчины
166
100
21,70
78,30
215
100
227
100
50 23,26 52 22,91
165 76,74 175 77,09
3
12
0
0
5
-1
2
10
1,56
-1,56
-0,35
0,35
В коллективе ООО «Фабер» значительно преобладают мужчины – 77% от
общей
численности.
Женщины
преобладают
среди
вспомогательного
персонала.
Проведем анализ движения и качественного состава трудовых ресурсов
(таблица 39).
Из таблицы видно, что уменьшился коэффициент оборота по приему с
0,19% в 2015 г. до 0,11% в 2017 г. Количество уволенных в 2016 г. также
сократилось на 8 чел., а в 2017 г. на 6 чел. Коэффициент текучести кадров за
2017 г. также снизился и составил 0,11%. Наблюдается рост коэффициента
постоянства кадров на 0,01%, таким образом, коэффициент составляет 0,89%.
60
Таблица 39 - Показатели движения кадров по ООО «Фабер»
Годы
Показатель
0,19
Отклонение, (+,-)
2016/
2017/
2016 2017
2015
2016
0,12 0,11 -0,07
-0,01
0,20
0,12 0,11
-0,09
-0,01
57,0
94,3
0,20
0,12 0,11
-0,09
-0,01
57,0
94,3
0,81
0,88 0,89
0,07
0,01
109,0
100,8
2015
Коэффициент оборота по приему, %
Коэффициент оборота по выбытию,
%
Коэффициент текучести кадров, %
Коэффициент постоянства кадров,
%
Темп роста, %
2016/ 2017/
2015
2016
62,0
94,4
Представим оценку эффективности политики управления человеческими
ресурсами на предприятии (таблица 40).
Таблица 40 - Оценка эффективности политики управления человеческими
ресурсами в ООО «Фабер»
Показатель
1
Абсолютное
отклонение
численности
Изменение показателя
вывод
отрицательное
4
3
положительное
2
Увеличение численности
+15 чел.
работников по сравнению
Относительное
численности
-
-
с предыдущим периодом
работников
отклонение
вывод
5
Недополучение
Предприятие могло
выручки из-за
получить необходимый
+7,7
нехватки трудовых
объем выручки
работников
ресурсов
Проблемы с кадровой
политикой:
несовершенство
-
организации
условий
труда;
неадекватная
Коэффициент
текучести кадров
-0,01
заработная
плата,
не
соответствующая
предъявляемым
к
работникам
требованиям;
-
плохой
социально-
психологический климат
в коллективе
Повышение качества
условий труда,
которые привели к
росту коэффициента
постоянства кадров
61
Продолжение таблицы 40
1
2
3
+0,01
Стабильность работы и
постепенное обеспечение
организации
необходимыми кадрами
+14,4
Повышение эффективности
использования ФРВ за счет
сокращения прогулов,
простоев и внутрисменных
потерь рабочего времени
Производительность
труда
467,89
Рост эффективности
использования трудовых
ресурсов, повышение
уровня автоматизации
производства, увеличение
результативности работы
и сокращение затрат
Ухудшение
состояния
материальнотехнической базы,
снижение мотивации
к труду
Абсолютное и
относительное
отклонение ФОТ
-37%
Перерасход в
использовании ФОТ
Экономия средств
ФОТ
+1,1
Эффективное
использование ФОТ,
начисление заработной
платы работникам
согласно их личному
вкладу в конечные
результаты работы
организации
Необоснованное
увеличение
заработной платы,
так как ее
повышение не
привело к росту
производительности
труда
Коэффициент
замещения
Использование
фонда рабочего
времени (ФРВ)
Соотношение между
темпами роста
производительности
труда и средней
заработной платы
4
5
Число вакантных
рабочих мест
увеличилось, и
кадровому отделу
необходимо
пересмотреть
существующую
политику по набору
персонала для
скорейшего
замещения
свободных вакансий
Потери рабочего
времени, связанные
с плохими
условиями труда,
износом
оборудования,
плохой трудовой
дисциплиной и т.д.
Исходя из данных таблицы 40, можно констатировать, что при
реализации кадровой политики на предприятии в ООО «Фабер» проблемы
наблюдаются в использовании фонда рабочего времени, перерасходе фонда
заработной плате и
кадров. Далее
«Фабер»
высоких, и главное, растущих показателях текучести
проведем оценку существующей кадровой политики ООО
по критериям функциональной модели оценки менеджмента.
Результаты опроса представлены в таблице 41.
62
Таблица 41 -
Балльная оценка кадровой политики управления
человеческими ресурсами ООО «Фабер»
Вопрос
Средний
Средний
Коэффициент
оценочный
оценочный балл адекватности
балл
(промышленно- менеджмента,
(руководители) производственный
Кам , ед.
персонал)
1
2
3
4
1. Прогнозирование/Планирование
18,0
16,0
0,5
1. Установлена ли цель организации, ясно
3,4
3,0
ли определены стратегические и текущие
задачи?
2. Производится ли сбор и анализ данных о
4,0
3,5
заказчиках?
3. Отчетливо ли разделены сферы
3,7
3,1
деятельности на предприятии?
4. Анализируется ли на предприятии
3,5
3,5
информация о конкурентах и опыт других
компаний?
5. Рационально ли распределяются ресурсы
3,4
2,9
предприятия: материальные, людские,
финансовые, информационные?
2. Организация
17,8
16,3
0,38
6. Понятна ли организационная структура
3,2
3,0
предприятия?
7. Существуют ли документы и стандарты
4,0
4,0
предприятия, регламентирующие
должностные обязанности и рамки
ответственности для отдельных
подразделений и каждого работника?
8. Создаются ли условия для
3,2
2,7
совершенствования и развития
предприятия?
9. Эффективно ли организована трудовая
3,6
3,1
деятельность?
10. Привлекательны ли для заказчика
3,8
3,5
предлагаемые работы и услуги?
3. Мотивация
16,7
14,1
0,65
11. Высоки ли лидерские качества
3,8
2,6
руководителя?
12. Создаются ли на предприятии условия
3,1
2,6
для обучения и развития работников?
13. Удовлетворены ли личные потребности
3,4
2,9
работников предприятия?
14. Участвуют ли работники в
3,0
2,5
деятельности по развитию предприятия?
15. Удовлетворены ли работники
3,4
3,5
результатами своего труда?
4. Контроль
17,6
18,2
-0,15
63
Продолжение таблицы 41
1
16. Существует ли на предприятии система
оценки качества трудовой деятельности?
17. Существует ли на предприятии система
оценки полученных результатов?
18. Учитываются ли мнения и пожелания
заказчиков в работе предприятия?
19. Оценивается ли эффективность
использования ресурсов на предприятии?
20. Соответствуют ли полученные
результаты поставленным целям
5. Координация
21. Существует ли на предприятии
эффективная система управления?
22. Установлены ли внутренние связи
между подразделениями организации?
23. Проводится ли работа по
урегулированию и предотвращению
конфликтных ситуаций на предприятии?
24. Производится ли корректировка и
уточнение планов и задач организации?25. Применяются ли новые
информационные и
телекоммуникационные технологии в
работе предприятия?
ИТОГО
Результаты
оценки
2
3,4
3
3,7
4
-
3,4
3,8
-
3,7
3,6
-
3,5
3,5
-
3,6
3,6
-
16,4
3,2
16,7
3,1
-0,08
-
3,7
3,6
-
3,0
3,1
-
3,5
3,5
-
3,0
3,4
-
86,5
81,3
-
коэффициента
адекватности
менеджмента
по
отдельным оценочным категориям персонала ООО «Фабер» представим на
рисунке 10.
0,65
Уровень адекватности
менеджмента, ед.
0,7
0,6
0,5
0,5
0,38
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,08
-0,2
планирование
-0,15
организация
мотивация
контроль
Оценочные
категории
координация
Рисунок 12 - Результаты оценки адекватности системы менеджмента в
ООО «Фабер»
64
Таким образом, в ООО «Фабер»
работники обладают высоким
образовательным уровнем, 37,7% работников имеют высшее или среднее
профессиональное образование.
Кадровый
потенциал
предприятия
на
10,1%
сформирован
из
специалистов с высшим образованием, 16,6% - средним профессиональным
образованием. Все руководители подразделений и большинство работников
аппарата управления имеют высшее образование. Все это свидетельствует о
высокой профессиональной подготовке работников ООО «Фабер». Можно
сделать вывод, что на предприятии работают опытные, сформировавшиеся как
личность люди, а также молодые специалисты, способные воспринимать и
осмысливать все новое и рациональное.
Эффективность оплаты труда находится на
наблюдается
настораживающий
фактор:
в
высоком уровне. Но
2017
г.
снижается
производительность труда на 228,97 тыс. руб. / чел. при снижении объемов
продаж 41522 тыс. руб. и росте численности на 15 чел., при увеличении ФОТ
(+15602тыс. руб.) и увеличении среднемесячной оплаты труда (+4689 руб.).
Можно констатировать, что при реализации
предприятии
кадровой политики на
проблемы наблюдаются в использовании фонда рабочего
времени, перерасходе фонда заработной плате и
текучести кадров, на решение данных проблем
высоких
показателях
должны быть направлены
мероприятия в третьей главе выпускной квалификационной работы.
65
3
РАЗРАБОТКА
ФОРМИРОВАНИЮ
КОМПЛЕКСА
ЭФФЕКТИВНОЙ
МЕРОПРИЯТИЙ
СИСТЕМЫ
ПО
УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ООО «ФАБЕР»
3.1 Предлагаемая стратегия управления человеческими ресурсами на
предприятии
Для повышения эффективности использования человеческих ресурсов и
обеспечения оптимального баланса кадровых процессов в ООО «Фабер»
необходимо осуществить ряд мероприятий по формированию и реализации
политики управления человеческими ресурсами, отвечающих специфике и
условиям деятельности данного предприятия.
По результатам проведенного во второй главе анализа эффективности
управления человеческими ресурсами было выявлено, что на предприятии
существуют проблемы с нерациональным использованием фонда заработной
платы,
текучестью
кадров
и
повышением
профессионального
уровня
сотрудников. Вопрос о кадровом обеспечении ООО «Фабер» стоит особенно
остро,
поскольку
рыночные
реформы
сопровождались
не
только
технологическим отставанием российских промышленных предприятий, но и
утратой профессиональных кадров.
Для решения указанных и проблем в области управления политики
управления человеческими ресурсами необходимо разработать стратегию
управления человеческими ресурсами в ООО «Фабер» как приоритетное
направление формирования профессионального и сплоченного коллектива,
обеспечивающего достижение долгосрочных целей и реализацию общей
стратегии предприятия.
Стратегия управления человеческими ресурсами ООО «Фабер» – система
определенных принципов, методов и действий в отношении персонала,
необходимых для
решения задач совершенствования системы управления
персоналом, конкретизированных с учетом общей организационной стратегии
и кадрового потенциала ООО «Фабер».
66
Цели стратегии управления человеческими ресурсами на ООО «Фабер»
состоят в:
достижении
-
работниками
предприятия
высокого
профессионального уровня;
обеспечении
-
руководством
предприятия
возможностей
для
работников повышать свой профессиональный уровень;
совершенствование имиджа предприятия как работодателя с целью
-
снижения текучести кадров;
совершенствование системы мотивирования и
-
оплаты труда
соответствующей потребностям как предприятия, так и сотрудников.
Для достижения поставленных целей необходимо решить задачи в рамках
стратегии управления человеческими ресурсами на ООО «Фабер» (рисунок 12).
Задачи стратегии управления человеческими ресурсами на ООО «Фабер»
Снижение дефицита квалифицированных кадров
Увеличение производительности труда на предприятии
Борьба со старением кадров
Снижение уровня несоответствия квалификационной структуры потребностям
предприятий и существующей системы оплаты труда
Снижение уровня несогласованность образовательных программ с
потребностями предприятий
Рисунок 12 – Задачи управления человеческими ресурсами в ООО
«Фабер»
Разработка стратегии
управления человеческими ресурсами в ООО
«Фабер» включает: алгоритм и программу внедрения стратегии; активизацию
67
стартовых мероприятий по внедрению стратегии, стратегический контроль и
координация всех действий по итогам контроля. Алгоритм разработки
стратегии ООО «Фабер» включает подробный поэтапный план, описывающий
принципиальную схему ее построения в рамках предприятия (рисунок 13).
Выявление факторов, влияющих на состояние системы управления
человеческим капиталом на ООО «Фабер»
Разработка концепции системы управления человеческими
ресурсами
Разработка принципов и методов достижения задач системы
управления человеческими ресурсами поставленных в
концепции
Формирование
высокого
профессионального
уровня работников
Формирование
системы личного
обучения сотрудников
Формирование системы
мотивации за
высокопрофессиональный
труд
Формирование
системы удержания
ценных
сотрудников
Выбор наиболее приемлемого
варианта стратегии
Стратегия
сокращения кадров
Стратегия развития
кадров
Стратегия
комбинированна
я
Оценка ресурсных возможностей для реализации выбранной стратегии в ООО «Фабер»
Рисунок
13
–
Алгоритм
формирования
стратегии
управления
человеческими россами на ООО «Фабер»
Практика последних десятилетий показывает, что одним из важнейших
преимуществ, позволяющим компаниям занимать лидирующие позиции на
рынке, является максимально полное использование ее персонала. Большая
68
часть процветающих компаний смогла добиться выдающихся экономических
результатов за счет последовательного повышения уровня вовлеченности
персонала в решение проблем компании, то есть рассматривая персонал как
главный источник достижений в области качества и производительности труда.
Решению
организационных
проблем
на
ООО
«Фабер»
поможет
формирование эффективной стратегии развития человеческого капитала,
которая
должна
быть
ориентирована
на
следующие
стратегические
приоритеты:
- разработку модели мотивации персонала;
- стимулирование инновационного потенциала персонала;
-
построение
отвечающей
современным
требованиям
системы
организационного обучения персонала;
- создание условий для развития и продвижения сотрудников;
- выявление критериев оценки эффективности развития человеческого
капитала компании.
Модель развития человеческих ресурсов компании должна включать в
себя совокупность элементов, которые следует объединить в две тематические
программы: программу взаимодействия, программу обучения и развития. При
последовательном выполнении перечисленных программ компания получит
наиболее мощное конкурентное преимущество - компетентный и лояльный ее
целям и корпоративными ценностям персонал.
Программа взаимодействия направлена на достижение ясности и
четкости стандартов взаимодействия сотрудников в интересах достижения
общеорганизационных целей. В рамках этой подпрограммы, кроме прочего,
достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач,
обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.
Программа обучения и развития выполняет одну из важнейших функций
в формировании эффективной модели развития человеческого капитала. При
этом наилучший вариант развития персонала - обучение «по месту», то есть на
материале, который предоставляет конкретный рабочий процесс, и знаниях,
69
которые можно тут же использовать по необходимости, другими словами, это
обучение в процессе деятельности. Чем быстрее сотрудники смогут применить
полученные новые знания и сформированные навыки, тем лучше будет
практический результат, в том числе быстрее будут построены эффективные
модели организационного действия и созданы стимулы для дальнейшего
обучения.
Повышение
эффективности
бизнес-процессов
в
ООО
«Фабер»
предполагает необходимость учета целого ряда факторов при развитии
человеческого капитала:
- акцент на качественной стороне развития;
- повышение эффективности групповых форм обучения;
- обеспечение среды стимулирующей на развитие карьеры;
- стимулирование карьеры всего персонала;
-стимулирование активных работников;
-акцентирование на развитие корпоративных ценностей.
Как
правило,
методология
достижения
вышеописанных
задач
предполагает решение следующих вопросов:
- выявление причин увольнений из-за неудовлетворѐнности персонала;
- использование научно обоснованных методик отбора;
- внедрение программ ротации;
-внедрение программ удержания сотрудников;
- формирование политики повышения квалификации.
Решение данных вопросов и достижение определенных критериев
позволит добиться большей приверженности сотрудников ценностям и идеалам
ООО «Фабер», что в свою очередь, повлечет более эффективную их работу на
благо компании и стремление сохранить работу именно в данной компании.
Выделим основные преимущества, которые может получить ООО
«Фабер», обеспечившая себе высокую приверженность сотрудников.
Первое чего может обиться ООО «Фабер» в этом случае – высокая
производительность
труда.
Второе
преимущество
–
это
повышение
70
эффективности сотрудничества предприятия и сотрудника. Далее идет
снижение конфликтогенности на рабочем месте и как следствие высокий
уровень морально-психологической устойчивости коллектива. Вследствие
высокой
приверженности
коллектива
так
же
повышается
уровень
коммутативности в организации, что влечет повышение эффективности
управленческой деятельности.
Современная ситуация на рынке требует более тесной увязки процессов
обучения персонала и процессов организационного развития, в соответствии с
чем происходит изменение отношения к организационному обучению, которое
все чаще начинает рассматриваться как инструмент поддержки и реализации
корпоративной стратегии.
В
таком
инструментом,
контексте
с
обучение
помощью
персонала
которого
становится
руководство
важнейшим
компании
получает
возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние
на формирование организационной культуры. Это обусловлено тем, что в
условиях стремительных изменений рыночной ситуации как никогда компании
нуждаются
в
сотрудниках,
которые
обеспечат
высокий
уровень
конкурентоспособности.
Преследуя цель повысить квалификацию сотрудников, организации
стараются добиться эффективности обучения за счет привлечения внутренних
ресурсов. Сейчас популярна комбинированная модель, когда создание
образовательной программы поручается стороннему исполнителю, а внедрение
ведется полностью своими силами. Это выгодно и быстро, когда требуется
оперативно обучить большое число сотрудников. Полный комплект материалов
курса, включающий разработанную программу, методические рекомендации,
скрипты и прочее, заказывается внешним провайдерам, затем передается
внутренним тренерам в ротацию.
Таким образом, можно представить пути реализации предложенных
направлений стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Фабер»
(рисунок 14).
71
Направления
стратегии
Стратегия
управления
интеллектуальным
развитием
персонала
Стратегия
управления
индивидуальным
обучением
персонала
Пути реализации стратегии
Концентрируется на максимизации активов и минимизации
пассивов, базируется на информации об имеющихся
способностях
и
оценке
будущих
потребностей.
Определяются возможности развития способностей для
удовлетворения будущих потребностей организации и
разрабатывается стратегия обучения.
Начальной точкой должны служить подходы к
предоставлению возможностей для обучения и развития.
Стратегия должна отражать: способы определения
потребностей в обучении; роль планирования личного
развития и самообучения; поддержку индивидуального
обучения посредством руководства, консультирования,
обучающих центров, наставничества, внеорганизационных
курсов (для удовлетворения конкретных потребностей
работника), внутренних и внешних тренинговых программ.
Стратегия оплаты
труда, нацеленная
на результат труда
Цель - генерация потока знания и последующее ускорение
его движения от организации в направлении ее членов.
Стратегия стимулирует обмен информацией посредством
взаимодействия людей и предоставления им доступа к
необходимым ресурсам. Знание содержится в презентациях,
отчетах, базах данных, библиотеках, документах о политике
организации и руководствах к действию.
Стратегия
сохранения
человеческих
ресурсов
Содержит версию интегративной связи между стратегией
предприятия, организационной структурой и управлением
человеческими ресурсами. Временные и содержательные
приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия.
Роль оргструктуры и стратегии персонала – обеспечение
вклада в ее реализацию.
Рисунок 14 – Направления стратегии управления человеческими
ресурсами на ООО «Фабер»
На рисунке 15 показано взаимодействие общеорганизационной стратегии
развития ООО «Фабер», стратегии управления интеллектуальными знаниями
персонала и стратегии и модели развития человеческих ресурсов.
72
Стратегия развития предприятия
Стратегия управления
интеллектуальными знаниями
Стратегии управления развитием
человеческих ресурсов
Организационная культура
Рисунок 15 - Взаимодействие общеорганизационной стратегии развития,
стратегии управления интеллектуальным знаниями, организационной культуры
и стратегии управления развитием человеческих ресурсов в ООО «Фабер»
Рассмотрев все этапы разработки стратегии управления человеческими
ресурсами ООО «Фабер», составим ее паспорт (таблица 42).
Таблица 42 – Паспорт стратегии управления человеческими ресурсами
ООО «Фабер»
Наименование стратегии Стратегия управления человеческими ресурсами ООО «Фабер»
Цель
обеспечение предприятия высокопрофессиональными кадрами,
способными решать стратегические задачи развития предприятия
Принципы стратегии
управление интеллектуальным развитием персонала, обеспечение
приверженности кадров ценностями предприятия
Задачи
- снижение дефицита квалифицированных кадров;
- повышение производительности;
- снижение уровня несоответствия квалификационной структуры
потребностям предприятия и существующей системы оплаты труда;
- снижение уровня несогласованности программ обучения
потребностям предприятия
Источники
собственные средства предприятия
финансирования
Мероприятия
- внедрение системы управления знаниями;
- внедрение систем обучения персонала;
- внедрение балльной системы оплаты труда
Этапы
и
сроки 2018 год – диагностика системы управления человеческими
реализации
ресурсами;
2019-2020 годы – реализация программных мероприятий
Результаты
- заинтересованное отношение к бизнес-процессам предприятия и
обеспечение
полной
реализации
потенциала
работников
предприятия;
- снижение текучести кадров и повышение обоснованности
кадровых решений;
- повышение доли работников, удовлетворенных трудом и
социально-психологическим климатом в коллективе;
- сокращение затрат на персонал и прирост чистой прибыли
Контроль
отдел кадров через систему внутреннего аудита
73
Таким образом, предлагаемая стратегия развития человеческих ресурсов
ООО «Фабер» является импульсом как к формированию общей стратегии
предприятия, ориентированной на длительную перспективу, так и к разработке
долговременной программы ее реализации, позволяющей предвидеть и
минимизировать хозяйственные риски, за счет внедрения которой существенно
повысятся эффективность труда и уровень использования способностей
работников, что, в конечном итоге, приведет к росту конкурентоспособности и
достижению целей общего стратегического развития ООО «Фабер».
3.2
Рекомендуемые
мероприятия
по
реализации
стратегии
управления человеческими ресурсами в ООО «Фабер»
Для реализации стратегии управления персоналом на ООО «Фабер»
разработаем перечень ключевых мероприятий согласно паспорту стратегии,
представленному в предыдущем разделе.
Первым мероприятием является внедрение системы управления знаниями
в организации.
На рисунке 16 представлены ключевые моменты, которые необходимо
решить при внедрении системы управления знаниями в ООО «Фабер».
Составляющие системы управления знаниями на ООО «Фабер»
Информационная составляющая
Учет прошлого опыта сотрудников и использование его в системе
обучения
Снижение потерь рабочего времени руководителей из-за поиска
необходимых программ обучения
Менеджеры компании не обладают необходимыми знаниями о
клиентах, посредниках и поставщиках компании
Рисунок 16 - Составляющие системы управления знаниями в ООО
«Фабер»
74
Во-первых, это информационная составляющая, касающаяся не только
всех деловых сфер компании, но и внешней деятельности сотрудников. Вовторых, потери или неиспользование знаний, опыта сотрудников возможны изза
некомпетентности
руководителей
или
ряда
других
субъективных
обстоятельств. В-третьих, происходит потеря личного времени руководителей
на поиск или извлечение информации, что негативно сказывается на
способности компании оперативно реагировать на изменения рынка. Вчетвертых, вероятна ситуация, когда менеджеры компании не обладают
необходимыми знаниями о клиентах, посредниках и поставщиках компании,
что существенно снижает эффективность взаимодействия с ними.
Кроме
того,
рассматривается
при
серьезная
разработке
системы
проблема,
вызванная
управления
нарушением
знаниями
системы
коммуникаций между организационными подразделениями.
Это связано с тем, что большая часть персонала компании не обладает
всей полнотой деловой информации, используемой их коллегами в других
отделах при решении аналогичных задач, и горизонтальный обмен знаниями о
клиентах между сотрудниками осуществляется в ходе спонтанного и
нерегулярного общения. В некоторых случаях процесс обмена такой
информацией вследствие ряда обстоятельств вообще не представляется
возможным. Причиной подобного положения становится межгрупповая
конкуренция за лидерство или ресурсы.
Рекомендуемая система управления организационным знанием в ООО
«Фабер» представлена на рисунке 17.
Внедрение
программ
управления
знаниями
дает
возможность
осуществить связь между групповой электронной информацией и знаниями, с
одной стороны, и рабочими потоками, с другой стороны, позволяет рабочей
группе координировать ход работы и оптимизировать индивидуальные и
групповые деловые процессы (классическим примером такого решения может
служить автоматизация деятельности представителей компании по продажам).
75
Система управления организационным знанием в ООО «Фабер»
передача знаний
внесение знаний
обеспечение
доступа к знаниям
знаниям
эффективное
использование
без посредников,
т.е. на рабочем
месте
возможность
получения
дополнительных
знаний
возможность
обучения он-лайн
эффективное
применение
Рисунок 17 – Рекомендуемая система управления организационным
знанием в ООО «Фабер» и необходимые требования к ней
При внедрении системы управления знаниями нужно задействовать
мотивационные механизмы с учетом всех трех основных составляющих
мотивации: материальной заинтересованности, нематериальной мотивации и
фактора производственной необходимости, - а также создать культуру доверия
и обмена знаниями в компании.
Следующее
направление
по
реализации
стратегии
управления
человеческими ресурсами – это внедрение бальной системы оплаты труда для
мотивирования сотрудников ООО «Фабер».
Индикаторы
экономические
эффективности
показатели,
управления
устойчивое
компанией
положение
-
высокие
на
рынке,
конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические
показатели:
результативность
сотрудников,
низкую
текучесть
кадров,
удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и
отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого
обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на
сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования,
основная задача которых - мотивировать работников, вдохновлять их,
выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система
стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.
Как видно из названия, при использовании такой системы персонал
76
получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы
способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества:
организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее
время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику
начисляется премия.
При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент:
постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к
выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику,
подразделению и организации в целом.
Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и
оплаты труда требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и
поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит - их
Руководство
Руководители
отделов
Отдел кадров
Рисунок
18
–
Формирует
общие
требования
Достижение
стратегических
целей
Формируют
требования по
оценке
должностей
1.
Критерии
результативности.
2. Своевременность
исполнения
обязанностей.
3.
Качество
выполненных работ.
Анализирует
рынок труда
Мониторинг
оплаты труда,
определение
стандартов
оплаты труда
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА В ООО «ФАБЕР»
заинтересованности (рисунок 18).
модель
системы
Организационная
стимулирования персонала на ООО «Фабер»
балльной
77
Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую
группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при
создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы,
политику предприятия и т.д.
Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для
отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному
исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы,
стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте
рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с
должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности
распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая
комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем
собрании трудового коллектива
Чтобы
выполнения
оценить
достигнутые
должностных
сотрудником
обязанностей,
качество
результаты,
затраченного
степень
труда,
работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы.
По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-,
10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из
баллов. Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках,
чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат
(балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса.
Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой
табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ,
критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие
выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную
таблицу
результативности
работы
сотрудников
по
итогам
месяца.
Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все
баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма
стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления
суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по
78
подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде
формулы 1:
Sстим. сотрудника
S


B
стим.
баллов
где Sстим.
сотрудника
 К балл сотрудника ,
(1)
- стимулирующие выплаты на каждого сотрудника,
сумма в руб.;
Sстим. - стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
Bбаллов - максимальное число баллов по подразделению;
Кбалл сотрудника - число набранных сотрудником баллов.
Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала в ООО «Фабер» на
сегодняшний день - 60 000 руб. Численность отдела: 3 человека. Шкала с
оценками 2-хбалльная: 0 - не сделано, 1 - сделано без нареканий.
Максимальное
число
баллов
по
каждой
должности
в
каждом
подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14
баллов.
Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.
Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.
Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.
Максимальное число баллов по подразделению: 14 x 3 = 42 балла.
В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму,
которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу
сотрудника:
Sстим. сотрудника (1)= 60 000:42х12=17143 руб.;
Sстим. сотрудника (2)  60 000 : 42 10  14 286 руб. ;
Sстим. сотрудника (3)  60 000 : 42 13  18 571 руб.
Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.
79
Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе,
который
подписывается
всеми
членами
балансовой
комиссии,
присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на
основании приказа руководителя компании.
Использование балльной системы для оценки результативности работы и
мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к
квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении
способствует
созданию
руководителя
и
атмосферы
подчиненных,
справедливости
стимулирует
рост
во
взаимодействии
ответственности
и
самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой
работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая
персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность
предприятия и успешно им руководить, так как внедрение данной системы
позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления
персоналом.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Измерение эффективности мероприятий – необходимый элемент для
любых предложений, поскольку затраты дополнительных средств организации
должны обязательно приносить эффект. Однако измерить в экономических
показателях эффективность предложенных мероприятий достаточно сложно.
Социальная
эффективность
предлагаемых
мероприятий
в
рамках
программы удержания персонала на предприятии представлена в таблице 43.
Мероприятие по совершенствованию системы оплаты труда позволит
организации
усилить
мотивационный
эффект,
даст
толчок
новым
производственным отношениям. Заставит работников работать как на цели
организации, так и зарабатывать себе больший доход. Конечный результат
внедрения данного мероприятия - это повышение производительности труда в
среднем по компании на 5-7% и увеличение выручки от реализации на 7-9%.
80
Таблица 43 – Социальная эффективность предлагаемых мероприятий в
рамках программы удержания персонала на предприятии
Достигаемый результат
Показатель проявления результата
Сокращение
числа
обращений
к
администрации с просьбой о переводе в
другие
подразделения
в
связи
с
Обеспечение приема персонала, способного
неудовлетворенностью
содержанием
и
адаптироваться к организации.
режимом работы; снижение текучести кадров,
проработавших в организации менее года в
связи с нереализованными ожиданиями.
Гуманизация труда (обогащение содержания Увеличение удельного веса работников,
труда, снижение монотонности, объединение удовлетворенных
условиями
работы;
разрозненных элементов в работу, более ощущение работниками заботы со стороны
соответствующую
требованиям руководства.
Способствует
увеличению
высокоразвитой личности).
производительности труда.
Сокращение
числа
конфликтов
по
Обеспечение
своевременного
выявления производственным вопросам, сокращение
проблем в групповых и индивидуальных числа трудовых конфликтов в расчете на
отношениях.
одного работника. Способствует повышению
трудовой активности.
Увеличение удельного веса работников,
владеющих смежными специальностями и
Обеспечение условий для обучения и
повысивших квалификацию, снижение уровня
повышение
конкурентоспособности
текучести по причине неудовлетворенности
персонала
возможностями
развития.
Повышение
желания трудиться.
Повышение удельного веса работников,
Обеспечение связи между результативностью
выражающих удовлетворение осознанием
и оплатой труда, формирование чувства
полезности труда, системой вознаграждения,
причастности работника к организации.
условиями для самовыражения.
Повышение разнообразия удовлетворенных Повышение удельного веса работников,
потребностей
персонала,
обеспечение удовлетворенных
социальномеханизма обратной связи с работниками, психологическим климатом в коллективе.
исходя из их желаний и нужд.
Повышение самоотдачи работников.
Определим
экономический
эффект
мероприятия.
Рассчитаем
планируемый прирост выручки от внедрения мероприятия при условии, что
рост производительности приведет к пропорциональному росту выручки от
реализации с помощью формулы 2:
ΔВР = ВРплан – ВРфакт,
(2)
где ВРплан – выручка от реализации планируемая;
ВРфакт – выручка от реализации, полученная в 2017 году.
Выручка от реализации в 2017 году составила 106232 тыс. руб.,
81
проектный прирост выручки 8%. Плановая выручка составит 114731 тыс. руб.
Тогда прирост выручки равен:
ΔВР = 114731 – 106232 = 8498 тыс. руб.
Определим прирост прибыли при условии плановой рентабельности
3,5%: 8498 х 3,5 : 100% = 297,43 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия не требует никаких затрат, так как
разработка и реализация данного мероприятия будет проведена силами
специалистов ООО «Фабер».
Полученный эффект от внедрения мероприятия 297,43 тыс. руб.
Далее оценим эффективность мероприятия по привлечению персонала к
управлению ООО «Фабер». Внедрение данного мероприятия позволит сплотить
коллектив вокруг общей идеи, даст возможность активным сотрудникам
реализовать себя в полном объеме и тем самым увеличить собственную
заработную плату в организации. Прогнозируется рост объемов продаж
ежегодно на 1-3 % лишь только за счет внедрения предложенных идей, а кроме
того
сокращение
текучести
кадров
в
рядах
специалистов
основных
направлений деятельности организации.
Рассчитаем планируемый прирост продукции от внедрения мероприятия
по формуле 3:
ΔВР = ВРплан – ВРфакт.
(3)
Выручка от реализации в 2017 году составила 106232 тыс. руб.,
проектный прирост выручки 2%. Плановая выручка составит 108357 тыс. руб.
Тогда прирост выручки равен:
ΔВР = 108357-106232 = 2124 тыс. руб.
Определим прирост прибыли при условии рентабельности 2016 года
3,5%: 2124 х 3,5: 100% = 74,36 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия не требует никаких затрат, так как
разработка и реализация данного мероприятия будет проведена силами
специалистов ООО «Фабер».
Полученный эффект от внедрения мероприятия 74,36 тыс. руб.
82
Также оценим эффективность мероприятия по совершенствованию
методов социально-психологического стимулирования работников в ООО
«Фабер». Работа по улучшению морально-психологического климата, а так же
разработка
ценностей
организации
и
обучение
руководителей,
это
дополнительные функции специалиста по кадрам. В связи с увеличением
выполняемых функций предлагается увеличить оклад на 2500 руб. ежемесячно.
В результате дополнительные затраты составят:
2,5 х 12 + 2,5 х 12 х 0,3 = 39 тыс. руб.
Эффект от данного мероприятия в первую очередь заключается в
сплочении коллектива, поддержании и выявлении лидером, удовлетворении
социальных
потребностей
работников.
Данное
мероприятие
позволит
значительно сократить текучесть кадров, а, следовательно, повысить уровень
производительности труда в ООО «Фабер». Прогнозируемый ежегодный рост
производительности труда 1-2%.
Рассчитаем планируемый прирост продукции от внедрения мероприятия
при условии, что рост производительности приведет к пропорциональному
росту выручки от реализации по формуле 4:
ΔВР = ВРплан – ВРфакт.
(4)
Выручка от реализации в 2017 году составила 106232 тыс. руб.,
проектный прирост выручки 5,5%. Плановая выручка составит 111544 тыс. руб.
Тогда прирост выручки равен:
ΔВР = 111544-106232 = 5312 тыс. руб.
Определим прирост прибыли при условии рентабельности 3,5%: 5312 х
3,5 : 100% = 186 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия потребует затрат в размере 39 тыс. руб.,
на увеличение заработной платы специалиста по кадрам, кроме того возможны
дополнительные затраты на доработку сайта в размере 21 тыс. руб.
Полученный эффект от внедрения мероприятия 186-39-21 = 126 тыс. руб.
Чтобы оценить влияние на результативность труда системы мотивации,
необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих
83
комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким
способом
можно
будет
отследить
степень
влияния
нематериального
стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием
материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.
Общие результаты внедрения мероприятий по совершенствованию
управления человеческими
ресурсами
в ООО «Фабер» представлены в
таблице 44.
Таблица 44 – Результаты реализации мероприятий по совершенствованию
управления человеческими ресурсами в ООО «Фабер»
Наименование
мероприятия
Ожидаемый социальный эффект
- Усиление мотивационного эффекта
системы мотивации.
1. Внедрение балльной
- Прирост производительности труда в
системы оценки
среднем по компании на 5-7%.
- Прирост выручки на 7-9%.
- Повышение сплоченности коллектив
2.
Привлечение вокруг общей цели.
персонала
к - Более эффективное использование
управлению
потенциала работников.
- Прирост выручки ежегодно на 1-3%.
3. Совершенствование
- Усиление сплоченности коллектива.
методов
социально- Сокращение текучести кадров.
психологического
- Прирост производительности труда 1стимулирования
2%.
работников
-Стимулирует рост ответственности и
самостоятельности
Повышает
удовлетворенность
4. Внедрение системы сотрудников выполняемой работой и их
управления знаниями приверженность своей организации и
подразделению
- повышает квалификационный уровень
сотрудников
Экономический эффект:
Итого
- прирост производительности 6-9%,
- прирост объемов продаж 8-12%.
Ожидаемый
экономический эффект
297,43 тыс. руб.
74,36 тыс. руб.
39 тыс. руб.
126 тыс. руб.
497,7 тыс. руб.
Определим экономический эффект предложенных мероприятий. Все
мероприятия направлены на повышение производительности и, следовательно,
на увеличение объема реализации услуг и прибыли полученной предприятием.
Как показали расчеты эффективности мероприятий, все они позволят
84
организации получит дополнительную прибыль. Несмотря на то, что расчетные
данные носят прогнозный характер, система мероприятий так или иначе
повысит эффективность системы управления человеческими ресурсами на ООО
«Фабер».
Проведем расчет
срока
окупаемости
вложений
в предложенные
мероприятия. Для этого необходимо определить общую сумму финансовых
вложений, рассчитать полученную прибыль от результатов внедрения, и
определить за какой срок окупятся вложенные средства. Как видно из расчетов
на внедрение первого мероприятия вложение дополнительных средств не
потребуется, следовательно, объем инвестиций по ним равен нулю.
Для внедрения второго и третьего мероприятия необходимо затратить
средства в размере 60 тыс. руб. Так как объем необходимых средств не столь
значителен, то финансироваться мероприятия будут из собственной прибыли.
Предполагаемый суммарный экономический эффект от всех мероприятий
равен 126+74,36+297,43, т.е. объем ожидаемой дополнительной прибыли от
внедрения комплекса мероприятий составит 497,79 тыс. руб.
Определим объем дополнительной прибыли от внедрения мероприятий за
один месяц: 497,79 тыс. руб. : 12 = 41,48 тыс. руб., т.е. после внедрения всех
мероприятий предприятие получит ежемесячную прибыль на 41,48 тыс. руб.
больше, именно эти средства и позволят покрыть понесенные дополнительные
затраты.
Определим срок окупаемости мероприятия, в месяц получит прибыли
сверх прошлогоднего показателя 41,48 тыс. руб., затраты на внедрение
мероприятий 60 тыс. руб. Значит чтобы окупить затраты потребуется 60/41,48 =
1,44 месяца. Но принимая во внимание возможные трудности при изменении
системы мотивации, период разработки и доработки проекта, период
противодействия со стороны персонала и ряд других трудностей этапа
внедрения, примем срок окупаемости как 5 месяцев. Следует сказать, что
затратная часть данного мероприятия во многом зависит от желания персонала
следовать
новым
требованиям,
поэтому
полный
объем
затрат
будет
85
задействован лишь когда все мероприятия осуществляться в полной мере. При
внедрении всего комплекса мероприятий организация получит необходимый
эффект, а вложенные средства окупятся достаточно быстро с учетом
финансирования этих вложений из прибыли предприятия.
Таким образом, экономический эффект в размере 497,79 тыс. руб. может
покрыть предлагаемые к реализации затраты на модернизацию системы
управления
в
ООО
«Фабер»,
что
будет
способствовать
улучшению
эффективности работы компании.
Кроме того внедрение новой системы оплаты труда и внедрение системы
управления знаниями персонала позволят сократить текучесть кадров. И тем
самым снизят дополнительные затраты на поиск и наѐм новых сотрудников, а в
перспективе повысят производительность труда работников.
Подводя
итоги
проделанной
работы
необходимо
сказать,
что
предлагаемые мероприятия по управлению человеческими ресурсами на ООО
«Фабер» позволят получить социально-экономический эффект, включающий
как дополнительную прибыль, так и сохранение персонала и улучшение
морально-психологического климата в коллективе. Система мероприятий
позволит ООО «Фабер» быть конкурентоспособной компанией на рынке труда
и привлекать квалифицированных работников на вновь открывающиеся
вакантные должности. Но более значимый эффект предложенных мероприятий
заключается в закреплении уже имеющихся работников в организации,
снижении текучести кадров и повышении уровня отдачи.
86
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы
обусловлена
необходимостью
совершенствования
системы
управления
человеческими ресурсами на промышленных предприятиях.
В ходе выполнения выпускной квалификационной работы решены
поставленные задачи и получены следующие результаты
Под системой управления человеческими ресурсами следует понимать
совокупность методов, процедур, программ воздействия на
сотрудников
предприятия для максимального использования их трудового потенциала и
достижения поставленной цели предприятия. Основной задачей управления
человеческими
ресурсами
является
формирование
и
развитие
трудового
потенциала предприятия, его использование с наибольшей эффективностью. При
всем многообразии существующих подходов к управлению людьми в организации,
отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно
сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления
человеческими ресурсами - это признание человеческих ресурсов как решающего
фактора эффективности, конкурентоспособности организации и ключевого ее
ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
Проведенный анализ функционирования
промышленных предприятий
показал, что в 2017 г. российская промышленность продемонстрировала рост
производства выше прогнозов. По данным Росстата за 11 месяцев 2017 г. он
составил 1,2%. Это в два раза больше, чем за весь 2016 г. Наибольший вклад
внесли
легкая
промышленность,
газовая
добыча,
машиностроение
и
металлургия. В 2018 г. экономика и промпроизводство имеют все шансы
перегнать среднемировые темпы роста и выйти на 4,5% годовых.
По результатам анализа промышленности Орловской области были
сделаны выводы о том, что промышленность региона в 2015-2017 годах
показала достаточно хорошие темпы роста. Однако в области существуют
проблемы
в
виде
изношенности
материально-технической
базы
на
промышленных предприятиях области, малый объем внедряемых инноваций,
87
старении
кадров. Для решения данных проблем
программа, которая
в области
разработана
должна способствовать поступательному развитию
промышленности.
Исследование в работе проводилось на материалах ООО «Фабер».
Проанализировав бизнес-среду предприятия, установлено, что несмотря
на высокую конкуренцию в промышленной отрасли Орловской области, ООО
«Фабер»
имеет
ряд
преимуществ
перед
своими
непосредственными
конкурентами по уровню цен и ассортименту, работе с клиентами.
Проведенный
анализ финансово-хозяйственной деятельности
ООО
«Фабер» показал, что предприятие в период 2015 – 2017 гг. функционирует
относительно стабильно, при этом отмечается снижение основных показателей
в последнем году.
Проведя оценку системы управления ООО «Фабер» выявлены такие
преимущества
как
гибкость
аппарата
управления,
высокий
уровень
рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня,
благоприятная социально-психологическая атмосфера, ответственный подход к
потребителям продукции, персоналу и охране окружающей среды. Анализ
показал, что на предприятии отсутствуют подразделения, выполняющие
функции по стратегическому планированию. Однако, оценка эффективности
работы
аппарата
профессионализма
управления
организации
управленческих
показала
кадров.
высокую
Интегральная
степень
оценка
эффективности системы информации организации имеет достаточно высокий
уровень информационной обеспеченности. Организация процесса управления
находится на высоком уровне.
По
результатам
проведенного
анализа
системы
управления
человеческими ресурсами было выявлено, что на предприятии существуют
проблемы с неэффективным использованием фонда заработной платы,
текучестью кадров и отсутствием повышения профессионального уровня
сотрудников. Вопрос о кадровом обеспечении ООО «Фабер» стоит особенно
остро,
поскольку
рыночные
реформы
сопровождались
не
только
88
технологическим отставанием российских промышленных предприятий, но и
утратой профессиональных кадров.
Для решения указанных проблем в области управления человеческими
ресурсами разработана стратегия управления человеческими ресурсами в ООО
«Фабер» как приоритетное направление формирования профессионального и
сплоченного коллектива, обеспечивающего достижение долгосрочных целей и
реализацию общей стратегии предприятия. В рамках предложенной стратегии
управления человеческими ресурсами в ООО «Фабер» разработаны такие
мероприятия как внедрение системы управления знаниями и балльной системы
оплаты труда, повышение квалификации персонала посредством внедрения
систем обучения персонала, способствующие росту потенциала человеческих
ресурсов
и
оказывающие
положительное
влияние
на
формирование
организационной культуры.
Предложенные
мероприятия
по
совершенствованию
управления
человеческими ресурсами имеют как экономический, так и социальный эффект.
Кроме того внедрение новой системы оплаты труда и внедрение системы
управления знаниями персонала позволят сократить текучесть кадров, тем
самым снизив дополнительные затраты на поиск и наѐм новых сотрудников, а в
перспективе будут способствовать повышению производительности труда
работников.
Подводя
итоги
проделанной
работы
необходимо
сказать,
что
предлагаемые мероприятия по управлению человеческими ресурсами на ООО
«Фабер» позволят получить социально-экономический эффект, включающий
как дополнительную прибыль, так и сохранение персонала и улучшение
морально-психологического климата в коллективе. Система мероприятий
позволит ООО «Фабер» быть конкурентоспособной компанией на рынке труда
и привлекать квалифицированных работников на вновь открывающиеся
вакантные должности. Но более значимый эффект предложенных мероприятий
заключается в закреплении уже имеющихся работников в организации,
снижении текучести кадров и повышении уровня отдачи.
89
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
30.03.2018)
Федерации
Постановление Правительства РФ от 15.04.2014 №328 (ред. от
«Об
утверждении
«Развитие
конкурентоспособности»
государственной
промышленности
[Электронный
программы
и
ресурс].
Российской
повышение
-
Режим
ее
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162176/
2.
Распоряжение Правительства Орловской области от 26 февраля
2016 года №79-р «Об утверждении инвестиционной стратегии Орловской
области «Открытый Орел» на период до 2020 года» [Электронный ресурс] /
ИПС «Кодекс». - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/432892757.
3.
Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.
Я. Анцупов, В. В. Ковалев. – Москва : Юнити-Дана, 2016. – 392 с.
4.
Башмаков, В. И. Управление социальным развитием: учебник / В. И
Башмаков, Е. В. Тихонова. – Москва : Академия, 2015. – 240 с.
5.
Бухалков, М. И. Организация и нормирование труда: учебник для
вузов / М. И. Бухалков; под ред. М. В. Мельник. - 2-е издание. – Москва :
ИНФРА-М, 2015. – 434 с.
6.
Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по
кадровой работе / В. Р. Веснин. – Москва : «Юристъ», 2017. – 496 с.
7.
Вилюнас, В. К. Психологические механизмы мотивации человек /
В. К. Вилюнас. – Москва : Изд-во МГУ, 2017. – 288 с.
8.
Ворожейкин, И. Е. Управление социальным развитием организации
/ И. Е. Ворожейкин. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 176 с.
9.
Герчиков, В. И. Организации: поведение, структура, процессы / И.
В. Герчиков. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 660 с.
10.
Горелов, Н. А. Вознаграждение работников. Компенсационный
пакет / Н. А. Горелов. – Москва : «ЛИК», 2016. – 816 c.
11.
Грант, Р. М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ,
практические выводы для формулирования стратегии / Р. М. Грант // Вестник
90
Санкт-Петербургского университета. - 2015. – Сер. 8. Вып. 3. – С. 18 – 47.
12.
Добреньков,
В.
И.
Управление
человеческими
ресурсами:
социально-психологический подход: учебное пособие / В. И. Добреньков, А. П.
Жабин, Ю. А. Афонин. – Москва : КДУ, 2017. – 360 с.
13.
Долинин, А. Ю. Кадровый аудит: курс лекций / А. Ю. Долинин, С.
А. Есенина. – Рязань: Рязанский государственный университет, 2017. – 96 с.
14.
Дубина, И. Н. Управление творчеством персонала в условиях
инновационной экономики / И.Н. Дубина. – Москва : «Академия», 2017. – 376
с.
15.
Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П.
Егорошин. – ИНФРА- М, 2017. – 384 с.
16.
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учебник для вузов
/ А. П. Егорошин. – 6-е изд., доп. и перераб.. – Москва : Инфра-М, 2017. – 352 с.
17.
Зайцева, Т. Н. Система управления человеческими ресурсами:
учебное пособие / Т. Н. Зайцева. – Москва : Издательство МГУ, 2015. – 248 с.
18.
Захаров, Н. Л. Управление социальным развитием организации:
учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по
специальности «Управление персоналом» / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов. –
Москва : ИНФРА-М, 2015. – 272 с.
19.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов. / Е.
П. Ильин. – Санкт-Петербург : Питер, 2017. – 250 с.
20.
Кабаченко, Т. С. Психология в управлении человеческими
ресурсами / Т. С. Кабаченко. – Санкт-Петербург : Питер, 2015. – 400 с.
21.
Карташѐва, Л. В. Поведение в организации / Л. В. Карташѐва. –
Москва : ИНФРА-М, 2016. – 220 с.
22.
Касьянова, С. А. Аудит кадрового потенциала организации / С. А.
Касьянова // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях.
– 2016. – №11. – С. 35 – 41.
23.
Касьянова, С. А. Оценочные значения в бухгалтерском учете / С. А.
Касьянова // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. – 2015. – №2. –
91
С. 9 – 12.
24.
Тунеев, М. М. Экономико-математические методы в организации и
планировании производства: учебное пособие / М. М. Тунеев, В.Ф. Сухоруков.
– Москва : Финансы и статистика, 2015. – 59 с.
25.
Социально-экономическое
[Электронный
ресурс]
/
положение
Росстат.
России
–
–
2017
Режим
год
доступа:
http://www.gks.ru/free_doc/doc_2017/social/osn-12-2017.pdf..
26.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И.
Б. Дуракова. – Москва : КноРус, 2015. – 368 с.
27.
Кибанов, А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А. Я.
Кибанова, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва : ИНФРА-М, 2015. –
288 с.
28.
Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной
организации: учебное пособие / С. В. Ковалев. – Москва : КноРус, 2015. – 264 с.
29.
Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации : монография / Н.
М. Кузьмина. – Москва : Инфра-М, 2017. – 168 с.
30.
Кязимов, К. Г. Социальное партнерство: практическое пособие по
созданию корпоративного ресурса знаний юридического лица / К. Г. Кязимов. –
Москва : НЦ ЭНАС, 2017. – 192 с.
31.
Лукаш, Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом
фирмы: практическое руководство / Ю. А. Лукаш. – Москва : Финпресс, 2014. –
208 с.
32.
Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник / В. М. Маслова. –
Москва : Издательство Юрайт, 2017. – 496 с.
33.
Мескон, М. Х. Основы менеджмента: учебник / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. – Москва : Вильямс, 2015. – 548 с.
34.
Минина, В. Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к
идентификации и проблемы управления / В. Н. Минина, А. Крупская, Н.
Зубенко // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. –№ 1. – С. 6 – 17.
92
35.
Минина, В. Н. Влияние социально-культурной и бизнес-среды на
управление
человеческими
ресурсами
в
проектно-ориентированных
организациях / В. Н. Минина, А. Ю. Крупская, Е. С. Дмитриенко // Управление
проектами и программами. – 2014. - №3 (23). – С. 204 – 221.
36.
Орловская область в цифрах. 2011-2016: краткий стат. сб. /
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Орловской области. - Орел, 2017. – 249 с.
37.
Новикова, С. С. Социологические и психологические методы
исследований в социальной работе: учебное пособие для студентов вузов / С. С.
Новикова, А. В. Соловьев. – Москва : Издательство «Гаудеамус», 2017. – 249 с.
38.
Одегов, Ю. Г. Экономика персонала : учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г.
Руденко. – Москва : Издательство «Альфа-Пресс», 2015. – 1056 с.
39.
Потемкин, В. К. Управление персоналом: учебник для вузов / В. К.
Потемкин. – Санкт-Петербург : Питер, 2016. – 432 с.
40.
Прахалад, К. К. Стержневые компетенции корпорации / К. К.
Прахалад. – Санкт-Петербург : Питер, 2015. – 260 с.
41.
Романова, Д. Р. Формирование ценности работника как фактор
повышения
конкурентоспособности
практической
конференции
в
организации:
рамках
фестиваля
материалы
научного
научнотворчества
преподавателей, аспирантов, магистров, студентов и бакалавров института
экономики и управления «Неделя науки-2017» (1-28 апреля 2017г.) / Д. Р.
Романова. – Орел : ПФ «Картуш», 2017. – 401 c.
42.
Рофе, А. И. Экономика труда: учебник / А. И. Рофе. – Москва :
КноРус, 2017. – 392 с.
43.
Самыгин, С. И. Менеджмент персонала. / С. И. Самыгин, Л. Д.
Столяренко. – Ростов на Дону : Изд-во «Феникс», 2015. – 512 с.
44.
Социально-экономическое положение Орловской области за 2017
год: краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы
государственной статистики по Орловской области. – Орел, 2018. – 69 с.
45.
Стюарт, Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства
93
организаций / Т. Стюарт. – Москва : Поколение, 2016. –360 с.
46.
Терегулова, Н. Ф. Факторы стабилизации деятельности компании
механизмами управления текучестью кадров / Н. Ф. Турегулова. – Москва :
2015. – 450 с.
47.
Ухватов, С. И. Кадры. Путь к успеху или банкротству?: пособие для
работников предприятий, фирм, акционерных обществ, учебных заведений,
руководителей и специалистов кадровых служб / С. И. Ухватов. – Москва :
НМТК, 2015. –214 с.
48.
Федорова, Н. В. Управление персоналом: учебник / Н. В. Федорова,
О. Ю. Минченкова. – Москва : КноРус, 2015. –432с.
49.
Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник для бакалавров /
Под общ. ред. И.А. Фирсовой. – Москва : Юрайт, 2013. – 399 с.
50.
Шарудина, З. А. Особенности факторного анализа финансовых
результатов
деятельности
производственных
и
торговых
розничных
организаций // Сфера услуг: инновации и качество. - 2016. - № 22. - С. 8.
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107 105
Приложение В
Основные показатели финансово – хозяйственной деятельности
ООО «Фабер» за 2015-2017 годы
Таблица В.1
Показатель
1.
Выручка
от
реализации
продукции (работ, оказания услуг),
руб.
2. Себестоимость, тыс. руб.
3. Совокупные активы, тыс. руб.
4. Основные средства, тыс. руб.
5. Оборотные активы, тыс. руб.
6. Материальные запасы, тыс. руб.
7. Фондоотдача, руб./руб.
8. Коэффициент оборачиваемости,
оборот.
9. Материалоотдача, руб./руб.
10. Среднесписочная численность
работников, чел.
11. Производительность труда, тыс.
руб./чел.
12. Среднемесячная оплата труда
одного работника, тыс. руб.
13.
Прибыль
от
реализации
продукции (работ, услуг), тыс. руб.
14. Прибыль до налогообложения,
тыс. руб.
15. Чистая прибыль, тыс. руб.
16.
Рентабельность
продаж
(оборота), %
17. Рентабельность продукции, %
18. Рентабельность активов, %
19. Продолжительность одного
оборота оборотного капитала, дни
20. Коэффициент обеспеченности
собственными
оборотными
средствами,
21. Нераспределенная прибыль, тыс.
руб.
22. Собственный капитал, тыс. руб.
23
Коэффициент
автономии
(финансовой независимости)
24
Коэффициент
текущей
ликвидности
25. Рентабельность собственного
капитала, %
2015
Годы
2016
2017
Темп прироста, %
2017/2016 2017/2015
147754 124238 106232
-15,9
-14,5
122624
84612
5544
79063
12225
26,51
97931
78960
5254
73701
10309
23,65
87249
84612
2944
68715
14999
36,08
-20,13
-6,68
-5,23
-6,78
-15,67
-10,78
-10,9
7,15
-43,96
-6,76
45,49
52,5
1,87
1,69
1,55
-9,62
-8,28
0,05
0,06
0,11
20
83,33
212
215
227
1,41
5,58
696,95
577,85
467,98
-17,08
-19,01
15,7
15,6
20,4
-0,63
30,76
5797
7451
2068
28,53
-72,24
1768
5308
577
200,22
-89,12
487
3543
257
627,5
-92,74
3,92
6
1,95
-
-
0,33
0,58
0,02
4,49
0
0,3
-
--
637,38
574,3
458,26
-9,89
-20,20
1,64
1,87
1,45
14,02
-22,45
487
3543
257
627,5
-92,74
24128
27667
27928
14,66
0,94
0,65
0,75
0,68
-
-
1,21
5,8
2,69
-
-
2,02
12,81
0,92
-
-
108
109
110
111
112
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа