close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Пузанков Владимир Владимирович. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия сервиса

код для вставки
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3
1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
6
1.1. Понятие мотивации и стимулирования труда
6
1.2. Принципы формирования системы мотивации трудовой деятельности
персонала
19
1.3. Методы анализа мотивации и стимулирования трудовой деятельности
27
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА В ООО «НК «ИНТЭКОС»
35
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «НК «ИНТЭКОС»
35
2.2. Анализ действующей системы мотивации и стимулирования трудовой
деятельности персонала ООО «НК «ИНТЭКОС»
44
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «НК «ИНТЭКОС»
56
3.1. Комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации
трудовой деятельности персонала ООО «НК «ИНТЭКОС»
56
3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности
персонала ООО «НК «ИНТЭКОС»
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
70
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
73
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Анкета и результаты опроса работников ООО «НК «ИНТЭКОС»
по изучению значимости отдельных потребностей
77
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Анкета по изучению оценки деловых, личностных и
профессиональных качеств работников ООО «НК «ИНТЭКОС»
79
3
ВВЕДЕНИЕ
Проблема трудовой мотивации является одной из самых актуальных
проблем науки и практики управления. Проблема повышения эффективности
управления человеческими ресурсами становится особенно важной на
различных уровнях управления.
Организация работы по управлению мотивацией труда становится
приоритетной в настоящее время, так как стараясь добиться лучших
результатов при наименьших затратах человеческих и, соответственно,
материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как внедрять и
осуществлять мотивационный механизм.
Организация может разрабатывать прекрасные планы и стратегии,
находить оптимальные структуры и создавать эффективные системы передачи
и обработки информации, устанавливать самое современное оборудование и
использовать передовые технологии. Но все это не даст должной отдачи, если
члены организации не будут должным образом стимулированы, если они не
будут заинтересованы в достижении организацией ее целей.
Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех
персональных уровнях мотивационная система является одним из основных
факторов, гарантирующих эффективность деятельности.
Проблемы мотивации работников производственных предприятий всегда
были и остаются на сегодняшний день актуальными. Современные российские
предприятия не достаточно уделяют внимания организации мотивирующей
среды.
А
руководителям
необходимо
знать
и
уметь
использовать
мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.
Таким образом, тема данной выпускной квалификационной работы
является, безусловно, актуальной и имеет как теоретическую, так и
существенную практическую значимость. Выпускная квалификационная работа
представляет собой по существу одну из попыток системного исследования
вопросов системы мотивации сотрудников предприятия и комплексной
разработки организационных и методических рекомендаций по проведению
4
организационных
изменений
в
системе
мотивации
сотрудников
на
предприятиях Российской Федерации
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
теоретической модели системы мотивации трудовой деятельности сотрудников
для дальнейшего совершенствования системы стимулирования персонала
организации. Для решения поставленной цели перед нами встает ряд задач для
дальнейшего их решения:
1. рассмотреть теоретические аспекты системы мотивации трудовой
деятельности персонала;
2. дать анализ экономического состояния и оценку системы мотивации
трудовой деятельности персонала в ООО «НК «ИНТЭКОС»;
3. дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации
персонала в ООО «НК «ИНТЭКОС».
Объектом исследования является система мотивации персонала в ООО
«НК «ИНТЭКОС». Предмет исследования - методологические и практические
аспекты организационных изменений в системе мотивации персонала на
предприятии сервиса в условиях социально-экономических преобразований.
Методологическую основу исследования составляют системный подход к
изучению проблем мотивации, комплексный организационно-экономический
анализ, математическое моделирование. Автор в своем исследовании опирается
на отечественные и зарубежные теоретические и методические разработки в
области мотивационных исследований в данной сфере. Базой аналитической
работы послужили материалы о деятельности ООО «НК «ИНТЭКОС».
При разработке теоретических вопросов были использованы работы
отечественных
и
зарубежных
ученых,
посвященные
развитию
теории
организации и управления персоналом на предприятии сервиса (А. Маслоу, С.
Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, В. Врум, С. Адамс, Л. Портер, Е.
Лоулер (авторы теорий мотивации), Каверин С.Б., Кочеткова А.И., Логвинов
С.А., Сидоренко Е.В., Энкельман Н.Б. и др.).
5
Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные
в
нем
теоретические
положения
дают
руководителям
предприятий
необходимые представления о целостном процессе мотивации персонала
организации; предложенные автором методы мотивации персонала изучаемого
предприятия сервиса позволяют осуществлять практическое построение
системы организационных изменений.
Научная новизна выводов и результатов исследования состоит в
разработке комплекса научно-методических рекомендаций, направленных на
совершенствование системы мотивации персонала ООО «НК «ИНТЭКОС»
В
ходе
выполнения
выпускной
квалификационной
работы
использовались такие методы исследования как: эпирические (наблюдение и
изучение нормативной и организационной документации), теоретические
методы (теоретический анализ учебной литературы, выделение и рассмотрение
отдельных сторон, признаков, особенностей, свойств явлений), сравнительный,
сводки и группировки, горизонтальный и вертикальный анализ структуры
управления персоналом, статистический и другие.
Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целью и
задачами, и включает в себя введение, три главы, заключение, список
литературы и приложения.
6
1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Понятие мотивации и стимулирования труда
Мотивация представляет собой внутреннее состояние человека, которое
имеет тесную взаимосвязь с его нуждами и потребностями. Основная задача
мотивации – заниматься активизацией, стимулированием, и корректировкой его
действий путем направления к обозначенной цели [50, с.125].
В рамках системы мотивации следует выделять внутреннюю и внешнюю
мотивацию. Внешняя мотивация имеет тесную взаимосвязь с той оценкой
эффективности работы сотрудника, которую дает ему руководство компании. В
любой организационной структуре перед работником определяется круг задач,
которые ему предстоит выполнять, а также получает представление о тех
перспективах работы, которые ставятся перед ним в рамках компании, для него
создаются определенные условия труда.
Говоря о внутренних мотивационных факторах, следует иметь в виду,
сотрудник компании сам оценивает те результаты, которых ему удалось
добиться,
а
также
самостоятельно
занимается
формулированием
промежуточных задач, выполнение которых необходимо для успеха трудовой
деятельности. [41, с. 804]. В идеальном варианте
должный уровень
всесторонней оценки работы сотрудника дает его руководство. Это оказывает
прямое
влияние
на
формирование
уровня
оценки
сотрудниками
тех
результатов, которых им удалось добиться. В идеальном варианте, внешняя
оценка, которую дает руководство, и собственная, внутренняя оценка
сотрудника совпадают. Ход рассуждений сотрудника при такой схеме может
выглядеть следующим образом: «Если я получаю поощрения со стороны
руководства, это говорит о моей хорошей работе. Если руководство постоянно
высказывает недовольство теми результатами, которые я показываю, значит, я
7
работаю плохо». Нужно отметить, что такой образ мыслей характерен для тех
работников,
которые
рассматривают мнение
своего
руководителя
как
определяющее в своей профессиональной деятельности, а сам руководитель
имеет в их глазах достаточный авторитет и значимость. На практике нередко
складывается прямо противоположная ситуация – достижения, которые
появляются у работника, для работодателя не имеют никакого значения, что
приводит к возрастанию недовольства сотрудника, его неудовлетворенностью
работой. Налицо несоответствие между личным уровнем самооценки и той
оценкой, которую дает руководство его достижениям.
Если в качестве основного критерия оценки мотивационного уровня
брать объект мотивации, то ее следует подразделять на три основных вида:
общекорпоративную, групповую и индивидуальную. Самой распространенной
в большинстве компаний является общекорпоративная система мотивации.
Несмотря на эту традицию, все чаще приобретает особую актуальность вопрос
о
необходимости
индивидуального
стимулирования
ведущий
персонал
предприятия. Наряду с индивидуальным стимулированием есть объективная
потребность стимулировать отдельные группы работников. В связи с тем, что
разные группы работников имеют различающиеся по своему содержанию и
масштабам виды потребностей и интересов, то мотивация ключевых
работников
в
ее
индивидуальном
варианте
получает
все
большее
распространение [24, с.201].
В основу самомотивации, как со стороны руководства, так и сотрудников
компании, положен имеющий для них персональную значимость личный
стимул к труду. Роль подобного стимулирующего фактора может играть
интерес к выполняемой работе, получаемые от нее позитивные эмоции, чувство
значимости и нужности для общества выбранной профессии, и другие стимулы.
Данный тип мотивации, применимый как к руководителям всех рангов, так и к
сотрудникам, оказывает непосредственное влияние на работу всей организации
в целом. Менеджеры среднего звена посредством своего настроения, личного
8
примера и положительного отношения к работе стимулируют весь трудовой
коллектив [11, с.528].
Перечислим ключевые функциями мотивации: побуждение к действию,
направление деятельности, контроль и поддержание поведения [14, с.29].
Побуждение к действию имеет следующие разновидности:
– гипотетическое побуждение, которое дает возможность постоянно
стимулировать трудовую активность. Это незаменимо в тех случаях, когда нет
никакой другой побудительной причины в работе физиологической природы;
- в индивидуальной психологии под побуждениями понимаются
бессознательные поведенческие реакции, которые появляются при инактивации
волевой сферы стимулы поведения. В отличие от подобных побуждений к
действию, мотивацией для волевых стимулов являются сознательные и
понятные в социальном плане цели. Налицо самостоятельное движение
человека навстречу их воплощению, значимым для него является такой вариант
развития событий, при котором он будет пользоваться
результатами
достигнутых целей. Основное предназначение побуждений к действию, по
расхожему
выражению
-
подталкивать
человека,
выступать
в
роли
катализатора, который побудит его выполнять определенные действия против
его собственных желаний (классический пример – боязнь возможных
последствий бездействия);
- в сфере социальной психологии побуждение становится определяющим
фактором,
который
оказывает
решающее
влияние
на
цель
общения.
Побуждение становится инициатором определенных действий, подталкивает
коммуникативных партнеров вести себя определенным образом. Кроме
внешнего вектора, побуждение также может быть направлено внутрь самого
человека.
При таком варианте оно преследует цель скорректировать свои
внутренние и/или межличностные качества.
Направление
деятельности.
Процесс
принятия
решений,
которые
касаются выполнения людьми поставленных целей, носит непрерывный
характер.
К примеру, человек, который испытывает чувство голода,
9
оказывается в ситуации выбора – пойти обедать домой, поесть на рабочем
месте во время перерыва, либо перекусить в уличном кафе. У человека с
острым чувством одиночества также имеется несколько альтернативных
вариантов решения проблемы – пригласить к себе или пойти в гости к друзьям,
которые могут быть вообще не знать друг друга и относиться к разным
компаниям. Если целью сотрудника является формирование у своего
работодателя благоприятного впечатления о себе, то для ее успешного
достижения также существует несколько способов. Он может проявить усердие
и трудовую дисциплину для успешного достижения поставленных перед ним
задач. Другой вариант – оказание определенной услуги руководству, или
банальная лесть как более примитивный вариант. У всех вышеперечисленных
действий есть общая черта – в основе всех их лежит необходимость выбирать,
причем человек поставлен перед необходимостью направлять свои усилия для
достижения определенной цели, которая в конечном счете даст ему
возможность удовлетворить соответствующую потребность [20, с. 541].
Следование определенной поведенческой модели может быть выражено в
виде настойчивого стремления человека достигнуть поставленной перед ним
цели. Одним из результатов действия мотивации является пристрастный,
заинтересованный
характер
действий.
Так,
при
определяющей
роли
материальной мотивации, ставит основной своей целью заработать как можно
больше денег, и его поступки в разных жизненных ситуациях, при
принципиально разных обстоятельствах будут определяться именно этим
мотивом. Те задачи, которые перед ним стоят, либо тот спектр возможностей,
который перед ним открывается, будет восприниматься им главным образом с
позиции – насколько это соответствует его внутренней установке на
зарабатывание денег [28, с.54].
Существует несколько видов мотивации персонала – материальная,
нематериальная,
положительная,
отрицательная,
внутренняя,
внешняя,
общекорпоративная, групповая, индивидуальная, самомотивация. Основными
являются материальная и нематериальная мотивации персонала [21, с.305].
10
Не во всех случаях представляется оправданным делать вывод том, что
приоритетной для человека в его трудовой деятельности является материальная
мотивация, и то утверждение, что оно является самым действенным средством,
стимулирующим процесс труда – если сравнивать ее с нематериальной,
справедливо не во всех случаях. Необходимо признать, что у материальная
мотивация обладает целым рядом привлекательных преимуществ, которые
делают ее более привлекательной по сравнению с другими способами
заинтересовать работника в конечном высоком результате его труда. Прежде
всего нужно отметить ее универсальный характер. Вне зависимости от того
положения в служебной иерархии, которое занимает человек, он в абсолютном
большинстве случаев будет ценить те поощрения, которые выражаются в
денежной форме, поскольку это дает возможность свободного распоряжения
получаемыми средствами. Нередки случаи,
когда сотрудники готовы
отказаться от любых других нематериальных форм поощрения с тем, чтобы
получить дополнительное материальное стимулирование, денежный эквивалент
нематериального поощрения. Одна из причин этого кроется в том, что
инструменты по нематериальной мотивации имеют ряд ограничивающих их
действие факторов. Например, полученный в качестве поощрения за
результативную работу абонемент в фитнес-центр может быть использован
строго по назначению. В противоположность ему, денежный аналог можно
использовать как угодно, по усмотрению поощренного сотрудника.
В числе возможных способов материального стимулирования работников
лидирующие позиции занимает повышение оплаты труда. Основную роль в
этом занимает определение величины изменения заработной платы. Для того,
чтобы сотрудники трудились с максимальной отдачей, ожидаемое ими
вознаграждение должно иметь значительный размер. В противном случае будет
достигаться обратный эффект - минимальный размер поощрения наоборот,
будет способствовать тому, что люди станут более халатно относиться к
выполнению своих служебных обязанностей. Часть руководителей выбирают
кратчайший путь, который включает в себя периодические повышения
11
заработных плат работников на незначительные суммы. Вместе с тем очевидно,
что намного более успешной мотивацией в таких случаях будет пусть даже
однократное, но значительное увеличение зарплаты [36, с.94].
Идеальный вариант подразумевает, что решение, касающееся увеличения
размера оплаты труда, работодатель принимает самостоятельно. Практически,
подобные случаи оказываются достаточно редки. Из этого вытекает, что часть
сотрудников использует условие пересмотреть величину заработной платы в
качестве обычного приема шантажа, в случае его невыполнения угрожая
увольнением. Подобный метод встречается не так уж и редко. Несмотря на это,
существенного увеличения величины заработной платы речи в подобных
случаях добиться не удается. Следствием шантажа работодателя является то,
что у сотрудника вновь наблюдается недовольство текущим размером
собственного дохода, поскольку в сфере отношений «работник-работодатель»
начинает играть фактор так называемого привыкания к доходу.
В числе наиболее часто встречающихся способов, связанных с
материальным
стимулированием,
следует
назвать
квартальные
либо
ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.
Корпоративная статистика свидетельствует, что львиная доля той
надбавки, которая начисляется за выслугу лет, как правило выпадает на первые
годы работы в компании. В этот период
сотрудник работает на своего
работодателя с максимальной отдачей, а также имеет намерение раскрыть
имеющийся у него потенциал в максимальной степени. С другой стороны,
существует немалая вероятность того, что через несколько лет человек по
определенным причинам выразит желание сменить место работы. Как правило,
наибольшую
стабильность
и
соответственно,
минимальную
тягу
к
передвижениям демонстрируют те работники, чей стаж работы в компании
превышает
пять
лет.
К
этому
моменту величина бонусов,
которые
выплачиваются сотруднику в связи за выслугой лет, может выражаться в
значительных суммах, которые составляют существенную часть от общего
12
размера доходов человека, которые он получает в ходе работы на данную
организацию [52, с. 38].
Отечественные компании достаточно давно ввели в оборот практику
выдачи так называемых «премий-призов». Они имеют денежный эквивалент, и
работник может получить их не в связи с определенной календарной датой,, а
спонтанно, в связи с определенными профессиональными успехами. Среди
работодателей бытует мнение, что подобный эффект неожиданности может еще
больше стимулировать работников и соответственно, приводить к росту
производительности труда. С этим трудно согласиться. Подобная мера скорее
вносит
путаницу,
заслуженная),
поскольку
спонтанная
выплата
бонусов
(пусть
и
приводит к нарушению понимания, почему в определенных
случаях ему выплачивают вознаграждение, а в других она отсутствует. В связи
с этим работодателю имеет смысл своевременно оповестить весь персонал обо
всех возможных случаях, когда его работники могут рассчитывать на
получение премии. Если подходить к вопросу с другой стороны, то премия,
которая становится стабильной и постоянно начисляемой статьей ежемесячного
дохода (в качестве примера следует привести работников промышленных
предприятий), то это также снижает мотивацию персонала думать о росте
производительности его труда [10, с.48].
В перечень возможных стимулирующих выплат могут включаться разные
виды поощрений. Тем не менее, в случае ежемесячной фиксации их сумма
может выступать в роли демотиватора. Постоянный размер выплат вовсе не
порождает
у
работника
желание
работать
над
приумножением
уже
достигнутого результата. Причина этого очевидна, поскольку величина
финансового вознаграждения по-прежнему останется неизменной. Учитывая
эту психологическую особенность, для лучшей мотивации сотрудников можно
посоветовать
усовершенствовать
существующую
бонусную
систему,
дифференцировав выплату денежных вознаграждений, сделав ее адресной и
привязанной к конкретному достигнутому сотрудником результату [38, с. 41].
13
Также
необходимо
эффективность
и
подчеркнуть,
универсальный
что
несмотря
характер
на
денежных
очевидную
поощрений,
использование исключительно материальных стимулов в работе не обеспечит
того эффекта, которого желает добиться работодатель, выписывая премию тому
или иному сотруднику. Нужно учитывать, что в любом коллективе существуют
люди с разными жизненными ориентирами, с собственной, отличной от других
индивидов системой ценностей, жизненных векторов и установок. Необходимо
учитывать тот факт, что выплата бонусов и других вариантов финансового
поощрения отнюдь не будет помогать сплочению коллектива в единый,
цельный и эффективно работающий организм. Напротив, подобный сценарий
становится все более призрачным. Если изучить проблему более глубоко, то
расчет величины стимулирующих денежных выплат обычно ведется с опорой
на уже достигнутые в работе результаты. Они могут существенно различаться
даже у тех сотрудников, которые занимают абсолютно одинаковые должности
в служебной иерархической пирамиде. Все вышеперечисленные факторы в
состоянии вообще подорвать нормальную атмосферу в коллективе. Чаще всего
требуется
определенная
моральная
компенсация,
а
также
влияние
уравновешивающих факторов для недопущения возможных негативных
последствий. В качестве средства выхода из ситуации следует использовать
методы, связанные с нематериальным поощрением [34, с. 341].
Арсенал
способов,
с
помощью
которых
возможно
эффективно
стимулировать сотрудников к более эффективной работе, достаточно велик.
Рассмотрим их более детально. В перечень способов, в основание которых
положена нематериальная мотивация, входит три основных вида: социальная
мотивация; моральная мотивация; психологическая мотивация.
Природа социальной мотивации имеет неразрывную связь с той
потребностью самоутверждаться, которой в разной степени обладает каждый
человек.
Она может
выражаться
в желании добиться
определенного
социального статуса, одним из значимых атрибутов которого являются
властные полномочия. Данный набор стимулов отличает предоставляемая
14
работнику возможность принимать участие в корпоративном управлении,
руководстве производственными процессами, совершенствовании системы
внутриколлективных взаимоотношений, а также в процессе принятия решений.
Перед сотрудником открывается возможность карьерных перемещений по
служебной лестнице, ему открывается дорога к занятию престижными видами
трудовой деятельности. Исходя из этого принципа логично предположить, что
сотрудники имеют право участвовать в обсуждении и голосовать в тех случаях,
когда предприятие занимается решением конкретных проблем. Ответственные
работники
получают
соответствующие
полномочия,
но
на
них
же
одновременно возлагается большая ответственность [44, с. 132].
Исходя из изложенного ранее нужно сделать вывод о том, что поведение
сотрудника в рамках системы трудовых отношений строится таким образом,
что на него оказывают значительное влияние как финансовые, так и
социальные стимулы, та среда, которая существует в рабочем коллективе. Та
обстановка, в которой приходится трудиться работникам компании, оказывает
прямое влияние на восприятие труда персоналом, а значит – и на конечный
результат, на качество того продукта, который они выпускают в итоге. В
обязанности корпоративных менеджеров всех уровней следует вменить в
обязанность оказывать всяческое содействие формирование благоприятной
атмосферы в коллективе, что даст возможность успешно решать все задачи,
которые ставит перед сотрудниками работодатель и которые одновременно
созвучны тех потребностям, которые есть у самих сотрудников.
В основе моральных трудовых стимулов лежат те человеческие
потребности, которые базируются на принципе уважения всего коллектива.
Коллеги признают заслуги самого работника, его действия получают
одобрение, поскольку соответствуют нравственным и моральным ориентирам.
Природа признания также может быть различной, оно носит как личный, так и
публичный характер [5, с. 465].
В случае личного признания фамилии самых активных и неоднократно
проявлявших себя с лучшей стороны сотрудников включают в специальные
15
доклады, которые предоставляются для принятия решений о поощрении
высшим руководящим лицам компании. Их могут готовить по личному
требованию генерального директора или иного должностного лица, которое
осуществляет общую координацию работы всей иерархической должностной
структуры. Они наделяются правом подписывать те руководящие документы, в
разработке которых прямо или косвенно принимали участие. Подобных особо
ценных сотрудников при наступлении праздничных и юбилейных дат
администрация как правило поздравляет персонально. Российские реалии также
предусматривают разрешение ключевых работникам или руководителям
низшего и среднего звена права иметь личную печать. В рабочем коллективе
подобная привилегия может служить признаком отличной работы, и обладает
всеми характерными признаками нематериального бонуса[1, с.254].
Второй вариант - публичное признание – может быть выражен в
массовом тиражировании информации о тех достижениях, которых добились
самые
активные
и
деятельные
сотрудники.
Формы
распространения
корпоративной информации также отличаются разнообразием. Сюда входят
публикации в печатных средствах массовой информации (корпоративных
газетах),
которые
официально
выпускаются
предприятиями.
Глубокие
исторические корни имеет традиция помещение данных о лучших сотрудниках
на особые доски почета. В этот же ряд можно поставить предоставление наград,
почетных знаков или грамот, благодарностей, включение их фамилий в
специальные книги. Достаточно часто атрибутом публичного признания также
выступают материальные стимулы - премиями, ценные подарки и тому
подобное.
В перечень моральных стимулов также необходимо внести похвалу и
критику [7, с. 29].
Если менеджер достаточно грамотно и своевременно ведет свои дела, то
оба данных стимулирующих элемента применяются постоянно. Любые, даже
не приносящие сиюминутной выгоды предприятию положительные операции
сотрудников, даже скромные достигнутые результаты в обязательном порядке
16
должны поощряться. Но похвала также должна соответствовать определенным
рамкам. Она должна иметь дозированный характер, быть последовательной,
регулярной,
обязательно
применяться
на
контрасте
с
объективными
критическими замечаниями (в случае непрерывного использования данной
методики метод, наблюдается ослабление его стимулирующего влияния).
Крайне важно, чтобы в похвале соблюдалась как последовательность, так и
правдивость. Между тем общеизвестно, что похвала, которая раздается
буквально за все – абсолютно напрасное действие. Чрезмерно частая похвала
может потерять свой эффект, точно также как и ее хронический недостаток. В
итоге будет наблюдаться отсутствие у подчиненных принципиального желания
заниматься улучшением своей работы, совершенствованием профессиональных
навыков. [40, с. 141].
В отношении критики следует еще более разборчиво применять какиелибо стимулирующие меры. Основным назначением любых замечаний,
высказываемых в адрес профессиональных навыков и действий человека,
является стимулирование такого поведения, которое повлечет за собой
ликвидацию совершенных упущений, будет способствовать устранение
сделанных упущений. Но критика будет иметь положительный эффект только
при условии соблюдения принципа справедливости, она обязательно должна
быть объективной. Сформулируем базовые правила, которыми следует
руководствоваться при критических высказываниях в адрес подчиненных:
доброжелательность,
которая
осуществляется
с
помощью
смещения
обвинительных акцентов на другие объекты, сочетание критических замечаний
с элементами похвалы. Критикуя, следует избегать любого неуважения к
личности критикуемого, ему следует высказывать сочувствие. Наконец, любое
замечание должно опираться на четкую аргументацию, без наличия которой
она будет восприниматься исключительно как волюнтаризм и самодурство
начальства. Критика должна исключать ультимативные требования от
сотрудника признать свои ошибки, а также безусловную правоту того, кто его
критикует.
Целью любой критики должно стать акцентирование на
17
возможности устранения недостатков, а менеджмент наряду с критикой должен
показывать свою готовность прийти на помощь [43, с. 60].
Чувство значимости собственного труда, его полезности для окружающих
приятно большинству работающих. Людям нравится ощущать себя частью
определенной организации, в состав которой они входят. Здесь необходимо
обратить
особое внимание
на
максимально
полное и
предоставление всего объема информации о деятельности
открывает
возможность
изменений.
В
формирование
для
обязанности
условий,
лучшего
понимания
менеджеров
стимулирующих
компании. Это
сути
обязательно
персонал
своевременное
на
происходящих
стоит
вменить
самостоятельное
достижение целей предприятия. Особую роль в этом процессе играет обратная
связь между работниками и руководством, что дает возможность оперативно
обмениваться информацией о результативности и качестве труда [22, с. 175].
Значительное
влияние
на
поведенческую
культуру
сотрудников
оказывает наличие ярко выраженного интереса к той работе, которую им
приходится выполнять. Значительно число людей сознательно занимается
поиском
такой
работы,
которая
бы
исключала
абсолютно
простые,
механические действия, требовала бы определенного профессионального
мастерства. В роли средства мотивации для сотрудников может выступать само
содержание работы. Но, к сожалению, значительное количество видов
профессиональной деятельности лишено творческого начала и представляет
собой скучную, монотонную рутину. Огромную роль в популяризации таких
видов работ могут оказать действия менеджеров, досконально изучивших
процессы организации данного вида деятельности, и существующего интереса
работников к решению поставленных перед ними задач. Даже в тех случаях,
когда речь идет о прямом и беспрекословном выполнении указаний
руководства, рабочий процесс можно скорректировать таким образом, чтобы он
стал не только тяжелой и изматывающей обязанностью, но начал приносить
определенное
удовлетворение
ее
исполнителю
(исполнителям).
Соответственно, для работника это будет достаточным стимулом, который
18
побудит его заняться повышением производительности собственного труда [8,
с. 45].
Психологические стимулы представляют собой не что иное, как
следствие той особой роли, которая отводятся коммуникациям в человеческой
жизни. Как совершенно справедливо утверждает психологическая наука, оно
принадлежит к числу базовых потребностей, которые обеспечивают процесс
нормальной жизнедеятельности человека. Именно в связи с этим комфортная
атмосфера в трудовом коллективе, которая обеспечивает людям возможность
беспроблемно и беспрепятственно общаться, открывает сотрудникам дорогу к
самореализации. Благоприятный психологический климат представляет собой
отличный стимул, способный наполнить труд каждого человека чувством
удовлетворенности [33, с. 105].
Немалое влияние на личность каждого работника оказывает царящий в
коллективе психологический микроклимат. Если он благоприятный, то это
открывает позитивный настрой в работе, что в свою очередь, в лучшую сторону
сказывается на производительности труда. Но здесь многие управленцы
сталкиваются с рядом трудностей, поскольку далеко не всегда четко
представляют, что им предстоит сделать как руководителям, поскольку не
обладают качествами аналитика и психолога, а не просто сотрудника отдела по
работе с персоналом.
Общеизвестный факт: при выборе места работы люди задают массу
вопросов, касающихся репутации организации, о порядках и составе
работающего там коллектива. В тех случаях, когда организация не пользуется
авторитетом у ее членов, о ней идет плохая слава, то рассчитывать на
серьезный приток грамотных, квалифицированных и высокопрофессиональных
кадров в таких случаях не приходится. Особенно ценно, когда честь
предприятия находится на должной высоте [3, с. 25].
Чтобы создать отличный морально-психологический климат, требуется
сконцентрировать усилия всех членов организации. Когда основным средством
доведения информации выступает грубый окрик и бранное слово, а невнимание
19
со стороны коллег является обычным делом, то это существенно влияет на весь
процесс достижения заданных параметров трудового поручения руководства.
Человек в любом коллективе должен чувствовать себя участником общего
значимого дела, а не чужеродным, временным и случайным элементом. Чтобы
добиться решения этой крайне сложной с психологической точки зрения
задачи, требуется значительные усилия со стороны руководителя.
Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что мотивация
представляет
собой
внутреннее
состояние
человека,
которое
имеет
неразрывную связь с его потребностями. Мотивация помогает активизировать,
стимулировать, и направлять его действия на пути к поставленной цели. В
качестве
основных
видов
мотивации
выступают
материальная
и
нематериальная разновидности мотивации.
1.2. Принципы формирования системы мотивации трудовой деятельности
персонала
Организация хорошо отлаженной системы по мотивации работников
должна иметь в своем основании определенные базовые принципы. Их
разработка должна вестись в рамках трудового менеджмента, а применяться в
сфере рыночной экономики.
В числе принципов, опираясь на которые можно выстраивать систему
стимулирования,
необходимо
отметить
комплексность;
системность;
регламентацию; специализацию; стабильность и целенаправленное творчество
[23, с. 218].
Первый принцип - комплексность. Она подразумевает применение
всестороннего анализа, который бы охватывал максимально возможное число
факторов:
организационных,
правовых,
технических,
материальных,
социальных, моральных и социологических [49, с. 492].
Набор организационных факторов представляет собой определенный
регламент
проведения работ, сюда же необходимо включить обязательное
разграничение полномочий и целеуказание. Как уже отмечалось ранее,
20
оптимальная организация производственного процесса становится той основой,
опираясь на которую можно налаживать эффективно организованную и
качественную работу.
Наряду с организационными факторами в производственном процессе не
менее значимая роль отводится правовым факторам. Их задача состоит в том,
чтобы контролировать соответствие прав и обязанностей работника в ходе
трудовой деятельности тем должностным обязанностям, которые на него
возлагаются. Такой порядок требуется для того, чтобы верно отрегулировать
производство, а также разработать и ввести в практику систему справедливого
стимулирования [6, с. 151].
Техническим факторам отводится обеспечивающая роль – речь идет о
своевременном
снабжении
работников
всем
необходимым
арсеналом
современных производственных средств, а также оргтехникой. По аналогии с
организационными аспектами, данная
группа факторов относится к числу
фундаментальных основ, на которых основана работа всего предприятия.
Материальные факторы наполняют конкретным содержанием величину
трудового стимулирования сотрудников – речь идет о заработной плате,
премиях, надбавках, а также об их размере.
Основное предназначение социальных факторов -
увеличить степень
интереса сотрудников к своей работе с помощью предоставления им пакета
разнообразных социальных льгот, оказания социальной помощи, привлечения
персонала к процессу администрирования предприятием.
Полем
действия
моральных
факторов
является
система
мер,
формирующих позитивную морально-нравственную атмосферу в коллективе.
Благодаря им также существенно облегчается верный выбор и правильная
расстановка кадров, прорабатываются вопросы, связанные с моральными
поощрениями [45, с. 115].
К числу физиологических факторов следует отнести все комплекс
мероприятий, которые ориентированы на задачу сбережения здоровья, а также
роста
работоспособности
персонала.
Проведение
данных
мероприятий
21
осуществляется в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими
и эстетическими нормами. Последние в свою очередь включают в себя
нормативы оснащения рабочих мест, а подсчет и практическое установление
оптимальной пропорции между режимами труда и отдыха. Было бы в корне
неверным пренебрегать ролью физиологических особенностей человеческого
организма в росте эффективности и качества выполняемой работы.
Весь комплекс вышеуказанных факторов следует рассматривать не
поодиночке, а в совокупности. Именно такой подход может с высокой
степенью вероятности обеспечить высокую результативность в процессе
работы.
Прямым
следствием
встраивания
влияния
всех
факторов
в
производственный процесс станет существенный рост эффективности и
производительности труда персонала [32, с. 284].
Исходя из своего названия, принцип комплексности отвечает за
применение указанных мероприятий не только по отношению к одному или
нескольким работникам, а применительно ко всему коллективу в целом.
Комплексный подход ожидаемо приводит к достижению большего эффекта,
чем использование отдельно взятых методик улучшения работы предприятия.
Следующий принцип - системность. В отличие от комплексного подхода,
которые
подразумевает
выработку
единой
стимулирующей
методики,
обязательно учитывающей все возможные факторы, способные оказать
положительное влияние на конечный результат, в основу системного принципа
положено обнаружение и последующая ликвидация противоречий между
отдельными факторами, а также согласование их действия между собой.
Системный подход позволяет создать такую стимулирующую систему, которая
будет внутренне устойчива, причем устойчивость будет достигаться за счет
взаимного согласования ее
отдельных элементов. Именно внутренняя
устойчивость даст возможность эффективно работать над дальнейшим
развитием организации [46, с. 201].
Третий
принцип
можно
определить
как
регламентацию.
Она
подразумевает следование определенному порядку действий, который может
22
выражаться в инструкциях, правилах, нормативах и неразрывно связанными с
ними контрольными мероприятиями. В связи с этим представляет большую
значимость процесс разделения полномочий в отдельных сферах деятельности
работников, где необходимо четко следовать инструкциям и контролировать
их выполнение. В свою очередь, от жесткого администрирования нужно
избавить те сферы, где сотруднику для успешной работы нужна свобода
действий и личная инициатива. Формирование системы стимулирования
объектами с помощью принципа регламентации подразумевает выполнение
четко
определенных
служебных
обязанностей
каждым
сотрудником,
достижение конкретных результатов в деятельности и расчет затрат труда. У
каждого работника должна сложиться
цельная картина своего круга
обязанностей и тех результатов, которых ему следует добиться. Также
необходимо регламентировать и вопрос по оценке завершенной работы. Для
этого следует детально прописать критерии оценки. И все же, даже столь
детально регулируемая система должна оставлять место для творческого
подхода, который тоже следует принимать во внимание в последующем
вознаграждении сотрудника [4, с. 54].
Регламентировать выполняемую сотрудниками работу нужно, принимая
во внимание следующие цели: предприятия должна решать следующие задачи:
определить перечень необходимых работ и операций, которые предстоит
возложить на персонал; предоставить всем сотрудникам требующуюся для
успешного выполнения задач информацию; грамотно распределить работы и
операции между отдельными структурными подразделениями предприятия,
опираясь при этом на принцип рациональности; определение круга служебных
обязанностей для каждого сотрудника, опираясь на его квалификацию и
уровень профессионального образования [35, с. 137].
В
основе
четвертого
принципа
лежит
специализация.
Под
специализацией необходимо понимать закрепление за отдельно взятыми
отделами или филиалами, а на более низком уровне – между отдельно взятыми
сотрудниками ряда конкретных функций и выполняемых обязанностей исходя
23
из принципа рационализации. Специализация
сама по себе обладает
стимулирующим
увеличить
эффектом,
способным
показатели
производительности труда, повысить общий уровень эффективности и
улучшить качество работы [19, с. 211].
Пятый принцип заключается в стабильности. Она подразумевает, что на
предприятии или в организации существует сложившийся, устоявшийся
коллектив, нет сколько-нибудь серьезной кадровой текучки, перед персоналом
ставятся четко определенные задачи и функции, причем постановка задач
осуществляется строго в том порядке, в котором их следует выполнять. При
стабильной работе все изменения, которые происходят в работе предприятия,
не мешают структурным подразделениям или отдельным сотрудникам
выполнять свои служебные обязанности. Лишь при выполнении всех этих
условий удастся избежать падения общей эффективности работы и снижения ее
качественных показателей.
Шестой
принцип
следует
сформулировать
как
целенаправленное
творчество. Система стимулирования и мотивации на предприятии должна
избегать абсолютно жесткого, стопроцентного администрирования, оставляя
сотрудникам пространство для реализации творческих решений, которые
положительно повлияют на работу всего предприятия в целом. В качестве
примера положительного влияния на производственный процесс данного
принципа следует назвать создание новых, более совершенных и качественных
изделий, производственных технологий, а также конструкций применяемой
техники, либо видов материалов, и поиск новых, более гибких и действенных
решений как в производственной сфере, так и в администрировании [18, с.285].
Анализ накопленного отечественными предприятиями практического опыта
свидетельствует, что в число самых актуальных проблем при реализации
стимулирующих методик являются соблюдение пяти принципов [51, с.548].
Перечислим их:
Во-первых, это устаревшая и крайне статичная система, формирующая
оплату труда. Зачастую она не способна отвечать вызовам времени,
24
своевременно реагировать на меняющееся качество работы отдельных
сотрудников. Во-вторых, зачастую на предприятиях вообще не предусмотрена
какая-либо система оценки, либо руководитель не в состоянии адекватно и
объективно оценить индивидуальные трудовые успехи своих сотрудников. Втретьих,
наиболее
распространенной
проблемой
является
отсутствие
справедливого уровня оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.
В-четвертых, создаются объективные проблемы с производительностью труда
из-за необоснованного разрыва в уровне оплате их труда. В-пятых, у
сотрудников может сформироваться негативное отношение к величине оплаты
их труда, а также ко всей действующей схеме оплаты.
Весь
вышеперечисленный
комплекс
проблем,
который
связан
с
вопросами оплаты труда и стоит перед руководством организаций разных форм
собственности, возможно успешно решить с применением как отечественного,
так и иностранного опыта [47, с. 141].
В частности, от консервативной и неэффективной системы оплаты труда
можно уйти, если внедрить на предприятии современные, отвечающие
требованиям времени виды вознаграждения. В их основе должен лежать
принцип зависимости размера оплаты от тех результатов, которых сотрудник
добился в ходе своей трудовой деятельности. В качестве примера подобных
форм можно привести гибкие системы оплаты, где наряду с фиксированным
окладом присутствуют дополнительные доходы, выраженные в форме долевого
участия в прибылях, коллективных премиях и так далее.
Реализация внедрения стимулирующей и мотивационной системы на
предприятии должно выражаться в общем росте эффективности его работы.
Этого результата можно достигнуть, увеличив результативность и качество
труда
каждого
из
сотрудников
предприятия.
В
этой
работе
перед
руководителем стоит задача по привлечению и сохранению на достаточно
долгий
временной
промежуток
высокопрофессиональных
сотрудников,
увеличить общий уровень производительности труда, а также повысить
качество и увеличить ассортимент выпускаемой продукции, увеличить уровень
25
отдачи от вложений в персонал, привлечь внимание сотрудников не только к
собственным успехам, но также к успехам всего предприятия в целом, а также
повысить социальный статус работников [26, с.37].
В связи с этим на предприятии практикуются методы, основанные и на
материальных стимулах, и на нематериальных формах стимулирования
персонала. Их перечень достаточно разнообразен и включает в себя как
повышение заработной платы, так и разнообразные программы, которые дают
возможность сотрудникам получать долю прибыли предприятия, системы,
базирующиеся на коллективном премировании, индивидуальном порядке
начисления заработной платы. В числе применяемых моральных стимулов
следует отметить свободный рабочий график для тех сотрудников, которые
заняты в творческой сфере, и наконец, самым значимым методом морального
стимулирования представляется введение системы социальных льгот для
работников предприятия.
Но как известно, руководство предприятия вправе дать своим работникам
возможность пользоваться и другими видами льгот и привилегий, которых нет
в трудовом законодательстве, но которые активно внедряются в корпоративный
оборот самими компаниями. Данные методы практикуются с целью обеспечить
на предприятие приток новых перспективных кадров, с одновременным
понижением общего уровня их текучести. Применение данных кадровых
технологий
ставит
перед
собой
целью
общего
повышения
уровня
производительности труда и качества выполняемой персоналом работы. Кроме
Необходимо отметить, что при предоставлении сотрудникам системы
социальных льгот и привилегий, руководство предприятия как правило
преследует и побочные цели – снизить уровень активности профсоюзных
организаций, исключить и предотвратить возможные забастовки и митинги,
обеспечить предприятие оптимальным кадровым составом, отсеяв менее
квалифицированных работников путем замены их на более опытных. [15,
с.381].
Система социальных льгот представляет собой специфическую форму
26
участия работника в тех экономических и хозяйственных успехах, которых
удалось добиться предприятию. Действующая отечественная экономическая
модель в качестве обязательного условия, которое обеспечивает успешность
компании, называет развитие личности отдельно взятого сотрудника. Следует
отметить, что этим факторам придается все большее значение, наряду с
максимизацией получаемой предприятием прибыли. [16, с. 34].
Спектр
социальных
предоставить
своим
льгот,
которые
работникам,
предприятие
достаточно
в
широк.
состоянии
Они
могут
предоставляться в денежном выражении, также сотрудникам может быть
предложены
дополнительные
корпоративные
программы
пенсионного
обеспечения по старости, как дополнение к государственной пенсии.
Работникам может быть открыт доступ ко всем учреждениям, которые
составляют
социальную
сферу
предприятия.
Семье
работника
может
предоставляться дополнительная социальная помощь, также предприятие
может взять на себя вопросы, связанные с организацией досуга как самих
сотрудников, так и членов их семей. Социальные льготы в денежном
выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. К
таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников
акций предприятия по сниженной цене. Тем самым достигается цель
вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у
работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия.
Формы участия наемного работника в капитале предприятия могут быть
разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на
определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции
без права голоса на общем собрании акционеров [12, с. 28].
Имеющие денежный эквивалент социальные льготы – это широкий набор
разнообразных
выплат
сотрудникам.
Их
начисление
приурочено
к
определенным датам – например, к дням рождения, 10-, 20-, 30-летним
юбилеям работы в компании, и тому подобное. Социальные льготы денежного
плана могут назначаться как самостоятельно, так и сочетаться со специальным
27
отпуском. При этом величина тех сумм, которые работник получит на руки и
выплаты
и
продолжительность
дополнительного
отпуска
могут
быть
поставлены в зависимость от отработанного на предприятии срока.
К
льготам
подобного
типа
следует
отнести
предоставление
руководителям и особо одаренным инженерно-техническим работникам
служебных автомобилей, персональных кабинетов и т.д. [17, с. 285].
Значительную стимулирующую роль, особенно в активные фазы
экономических кризисов, а также при высоких инфляционных рисках,
оказывает
предоставление
работникам
возможности
использовать
те
возможности, которые предоставляют им учреждения социальной сферы
предприятия.
Подобные социальные услуги можно условно отнести к четырем
группам: организация питания персонала, предоставление служебного жилья
либо льготные ипотечные кредиты для его приобретения; квалифицированная
медицинская помощь; а также социально-консультативная помощь [2, с.50].
В заключении необходимо особо отметить, что для действенной работы
персонала в основу работы должны быть положены определенные принципы.
Основные
из
них
-
это
комплексность,
системность,
регламентация,
специализация, стабильность, и целенаправленное творчество. Для достижения
результата все вышеперечисленные принципы нужно использовать не по
отдельности, а в комплексе. Только тогда будет достигаться нужный эффект и
высокая результативность.
1.3. Методы анализа мотивации и стимулирования трудовой
деятельности
В настоящее время значительное число
отечественных компаний,
особенно те, в сферу деятельности которых входят консалтинговые услуги и
маркетинговые исследования, используют западные технологии оценки степени
эффективности управления персоналом. Среди них необходимо выделить
следующие:
28
Экспертная оценка. Ее суть состоит в проведении опроса со стороны
руководителей структурных подразделений. Руководителям предлагается
заполнить анкеты на предмет их мнения о работе менеджеров по персоналу, их
оценке применяемых менеджерами методов работы. В состав анкеты могут
входить и общие, и частные вопросы. В проведении анкетирования не
используются сторонние ресурсы, и не приглашаются эксперты-консультанты.
Подобная методика оказывается весьма действенной, если использовать в
качестве отправной точки минимизацию затрат, которые требуются для
проведения оценки. Главный недостаток этой технологии – неизбежный
субъективизм в оценках, который связан со сферой внутриколлективных
межличностных отношений [30, с.152].
Метод бенчмаркинга. Концепция, которая положена в основу данной
технологии, говорит о том, что показатели работы управленческих и кадровых
служб (коэффициент текучести кадров, уровень абсентеизма, неизбежные
затраты, которые связаны с обучением нового персонала) можно сопоставить с
аналогичными данными по другим компаниям, которые занимают тот же
рыночный сегмент, и в ведении которых оказываются приблизительно те же
вопросы. Методика подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). При
использовании данного метода рассчитывается так называемый показатель
ROI. Производится подсчет отношения доходов, из которого вычитаются
затраты, за вычетом затрат, которые умножаются на 100%.
Методика Д. Филлипса, в основу которой положены пять формул: [29,
с.42]
1. Подсчет оценки инвестиций в HR-подразделение ведется с помощью
рассчитывания
пропорции
между
расходами
службы
персонала
к
операционным расходам;
2. оценка масштаба инвестиций в HR-подразделение - производится с
помощью вычисления пропорции расходов службы персонала к общему числу
сотрудников;
29
3. показатель отсутствия сотрудника на рабочем месте (абсентеизм). Его
можно вывести путем суммирования общего числа прогулов и числа
сотрудников, выбравших внезапное увольнение;
4. показатель удовлетворенности (качественный показатель) – отражает
то
количество
сотрудников,
которые
высказывают
удовлетворенность
выполняемой работой. Он выражается в процентном соотношении (основным
параметром,
обозначающим
удовлетворенность,
является
фактор
мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, который приводился
выше).
5. Критерий, который определяет единство и согласие в организации. Он
вычисляется с использованием социометрических методов.
Методика Д. Ульриха. Она включает в себя пять способов: показатель
производительности на единицу сырья, одного работника или единицу
зарплаты; параметры скорости бизнес-процессов; расходы и иные результаты,
которые получают во время проведения специальных программ и инициатив.
По своей сути, это частный вариант вышеописанной методики ROI. Другие
способы – подсчет той скорости бизнес-процессов, которая наблюдалась до
введения новаций и после; умения, навыки сотрудников, их лояльность к
администрации [13, с.76].
Реальность такова, что на российской почве весь набор перечисленных
выше
методик
сложно
задействовать
как
универсальное
средство,
позволяющее объективно оценить процесс по управлению персоналом в
организациях, которые относятся к разным формам собственности и имеющих
разную организационно-правовую природу.
У каждого из подходов, которые подробно рассматривались выше,
дающих анализ экономической эффективности есть как сильные стороны, так и
недостатки, существенно затрудняющие из практическое использование.
Самой оптимальной с точки зрения практики является оценка отдельно взятых
векторов мотивационной политики. Она дает возможность выделить из общего
объема расходов те затраты, которые нужны для их проведения, после чего
30
удается достаточно достоверно и объективно произвести подсчет тех
показателей, которые отражают степень эффективности кадровой политики,
проводимой компанией. Тем не менее предприятия, которые относятся к
разным формам собственности (государственные, коммерческие, смешанные и
другие) обладают разной степенью свободы выбора конкретных методик,
которые лягут в основу социально-психологической и мотивационной
политики и возможности реализовать альтернативные варианты развития.
В связи с возникающими трудностями возникает потребность в
выработке универсальных критериев, которые будут отвечать большинству
требований к мотивационно-кадровой политике. В качестве таких общих
критериев эффективности можно назвать следующие: срок, за который
окупается стоимость сделанных руководством предприятия вложений в
персонал; размер увеличения доходов; сведения к минимуму текущих затрат;
максимально возможное увеличение размеров прибыли; сведение к минимуму
издержек
выпускаемой
продукции
за
счет
затрат
на
повышение
профессиональной подготовки сотрудников.
Если предприятие ориентировано на применение тех или иных критериев,
то это предопределяет подход к выбору показателей, которые применяются при
анализе и обосновании эффективности проводимой мотивационной политики, а
также ее отдельных форм и методов [9, с.18].
Методы стимулирования персонала отличаются большим разнообразием,
их эффективность находится в прямой зависимости от того, насколько
совершенной является действующая система стимулирования труда на
предприятии, от степени действенности общей управленческой системы, а
также от особенностей работы самой компании.
Градация
организационно
разных
методов
распорядительные
мотивации
имеет
(организационно-
следующий
вид:
административные),
экономические и социально-психологические является одной из наиболее
широко распространенных. Указанный вариант классификация имеет в своем
основании именно мотивационно ориентированные управленческие методики.
31
Исходя из ориентации на воздействие на определенных потребностей методы
управления делятся на следующие группы: [39, с.201]
1. Экономические методы управления. Они базируются главным образом
на экономических стимулах. В поснование экономических стимулов уже
заложено понятие материальной мотивации – то есть, стремлению достигнуть
определенных либо добиться успешного выполнения ряда заданий. После их
успешного выполнения следует материальное вознаграждения за результаты
проделанной работы. Применение экономических методов прежде всего
базируется на плане работы, контрольной деятельности по его осуществлению,
а также стимулированием труда с использованием экономических методов. К
числу таковых следует отнести рациональную систему оплаты труда, в рамках
которой действуют поощрения, назначаемые за заранее определенное и
выполненное количество работы определеннолго качественного уровня. Если
качество труда неудовлетворительное, а сама работа сделана с нарушением
сроков, и не соответствует нормам, то наоборот, в отношении исполнителя
предусмотрены штрафные санкции [27, с.102].
2. В основу организационно-административных методов, как следует из
их названия, положены директивные указания руководства. Основной
императив в данном случае – это мотивация авторитета власти, базирующаясмя
на строгой должностной иерархии, подчинении закону и распорядку, в которой
обязательно присутствует возможность применения принуждения. В перечень
этой
группы
организационное
методов
включают
нормирование,
организационное
инструктаж,
планирование,
распорядительство
и
контрольные мероприятия. В жестко администрированной системе фактор
властной мотивации часто оказывается определяющим: в его основе лежит
строгое соблюдение законов и нормативно-правовых актов государственного и
местного уровня, а также детально прописанное распределение прав и
должностных обязанностей, которые есть у руководителей и подчиненных,
присутствует четкая регламентация, в каких случаях выполнение распоряжений
начальства для подчиненных носит строго обязательный характер. Благодаря
32
организационно-административной
мотивации
создаются
необходимые
предпосылки для организации и взаимодействия, а сами организационнораспорядительные методы имеют своей целью налаживание бесперебойной
работы управления любого уровня, с опорой на научную организацию труда
[37, с.541].
3. Социально-психологические методы. Их активно используют для того,
чтобы поднять общий уровень социальной активности работников. При
использовании этих методов мидет прямое воздействие на человеческое
сознание, принимаются в расчет социальные, эстетические, религиозные и
другие интересы людей. С помощью всех вышеперечисленных компонентов
идет стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает
в себя значительное число разнообразных способов и приемов, разработанных
внутри отдельно взятых научных дисциплин или направлений - социологией,
психологией и другими науками, в центре которых стоит изучение человека, и
его поведенческих реакций. В перечень данных методик следует включить
анкетирование, тестирование, опрос, интервью и прочие прикладные способы
изучения общественного мнения. Применение социально-психологических
методов в менеджменте в торговле следует рассматривать в двух аспектах: в
традиционном аспекте их применение при руководстве персоналом и с точки
зрения формирования и управления поведенческими моделями покупателей
(при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности
и др.) [31, с.4].
Чаще всего в административной практике одномоментно присутствуют
различные мнения, причем не в чистом виде, а в комбинациях, различных
сочетаниях. Чтобы эффективно управлять мотивацией, следует включать в
управленческую модель руководства предприятием все три вышеуказанных
группы методов. К примеру, когда задействованы исключительно властные
рычаги и система материального стимулирования персонала, как правило не
остается
места
для
мобилизации
творческой
активности
отдельных
сотрудников, которые вынуждены работать исключительно на реализацию
33
ближайших целей организации и достижение сиюминутных выгод, без учета
необходиости профессионального и творческого роста работников. Чтобы
добиться максимально возможной в каждой конкретной ситуации степени
эффективности, требуется активно использовать духовную мотивацию.
Как справедливо замечает ряд авторов, расширение сферы влияния
экономических управленческих методик в Российской Федерации прежде всего
увязывается с дальнейшей модернизацией рыночной экономической системы.
В условиях рыночной экономики соответствующие ей методы управления
вполне справедливо и обоснованно получат толчок к дальнейшему развитию.
Благодаря эитм мерам удастся повысить эффект от экономических стимулов.
Это в свою очередь повлечет за собой возможность поставить всех сотрудников
в условия, при которых становится возможным максимально полно совмещать
рабочие цели с личными интересами людей. Но все же смещение ацентов в
сторону экономических стимуляционных моделей нередко влечет за собой
угасание внимания ко всем социально –психологическим аспектам мотивации,
которые лежат в основе внутренней мотивации работников предприятия.
Рассмотренная выше схема классификации методов стимулирования –
это
классический
вариант,
который
принимается
большинством
исследователей. Но справедливости ради нужно отметить, что современный
момнеджмент содержит и иные группы стимулирующих методов. Укрупненно
все методы стимулирования можно так объединить в четыре основные группы
[25, с.41].
Экономическая стимуляция во всех существующих разновидностях
(зарплата во всех ее формах, в том числе контрактная, премии, льготы,
страховки, беспроцентные кредиты и тому подобное). Успешность ее
воздействия находится в прямой зависимости от степени профессионализма
коллектива, его готовности к пониманию принципов работы системы,
признание их справедливости и обоснованности. Также на эффективнсоть
экономической стимуляции оказывает влияние тот факт, насколько часто и
своевременно используется принцип неотвратимости поощрения (наказания) и
34
результатов работы, их тесная временная связка.
Управление
по
целям.
Данная
система
получила
широкое
распространение в Соединенных штатах Америки. Она подразумевает, что для
личности либо группы цепи целей, которые оказывают влияние на быстроту и
правильностьдостижения
главной
задачи
организации
(определенные
количественные или качественные уровни, рост квалификации сотрудников, и
тому подобное). Как только каждая цель оказывается достигнутой – происходит
автоматическое повышение уровня зарплаты либо иной формы поощрения.
Обогащение труда – в значительной степени не является экономическим
методом, в основе которого лежит принцип предоставления людям работы с
большим содержанием и более солидными перспективами. Кроме того, работа
может обеспечивать значительную самостоятельность в определении трудового
режима, и режитма использовании ресурсов. В ряде случаем сюда же следует
приплюсовать рост оплаты труда, а также повышение социального статуса.
Система
представлена
участия
разными
в
современном
формами,
мире
начиная
от
крайне
разнообразна
широкого
и
привлечения
сотрудников предприятия к процессу ваырабюотки важнейших решений
производственной сферы, и администрирования производства (Япония), до
соучастия
в
предприятия
собственности
на
льготных
путем
условиях
приобретения
(Соединенные
акций
собственного
Штаты
Америки,
Великобритания). В рамках этих групп методов осуществляется разработка
отдельных методов и систем, с помощью которых идет стимулирование
сотрудников [42, с.114]. Из всего вышеизложенного следут, что классификация
мотивационных методов базируется прежде всего на ориентации методов
управления. Исходя из ориентации на воздействие на те или иные потребности
управленеческие
методики
подразделяются
на:
экономические
методы
управления, обусловленные экономическими стимулами; организационноадминистративные методы, в основу которых положены директивные указания;
социально-психологические методы, которые применыяются для повышения
социальной активности работников.
35
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА В ООО «НК «ИНТЭКОС»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «НК «ИНТЭКОС»
ООО «НК «ИНТЭКОС» - Общество с ограниченной ответственностью
«Научная компания «Инновационные технологии по экспертизе и оценке
собственности». Предприятие осуществляет независимую оценку стоимости
имущества, недвижимости и экспертизу ущерба от ДТП. Находится в городе
Орле и располагается по адресу: улица Генерала Родина, 52а.
Виды деятельности (по ОКВЭД):
Основной вид деятельности:
72.20 - Научные исследования и разработки в области общественных и
гуманитарных наук;
Дополнительные виды деятельности:
82.99 - Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для
бизнеса, не включенная в другие группировки;
70.22 - Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и
управления;
45.20 - Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
66.21 - Оценка рисков и ущерба;
71.20.9 - Деятельность по техническому контролю, испытаниям и анализу
прочая;
72.19 - Научные исследования и разработки в области естественных и
технических наук прочие;
73.20.1 - Исследование конъюнктуры рынка.
Для выполнения своих задач ООО «НК «ИНТЭКОС» осуществляет
финансово-хозяйственную
деятельность
в
пределах
и
на
условиях,
определенных ему Обществом. Компания вправе заключать хозяйственные
договоры и самостоятельно решать вопросы реализации услуг и работ,
определения цен на продукцию.
36
Эффективной
работе
ООО
«НК
«ИНТЭКОС»
способствует
квалифицированный аппарат управления. Характеризуя статус предприятия,
следует остановиться на характеристике его организационной структуры. Все
организационные процессы протекают в рамках организационной структуры,
которая отражает сложившееся в организации разделение труда, связи и
отношения между подразделениями. Оргструктура закрепляет задачи, функции,
права и обязанности за каждым структурным подразделением, обеспечивает их
взаимодействие в процессе работы. Она представляет собой совокупность
управленческих
подразделений,
между
которыми
установлена
система
взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ,
функций и процессов их достижения. Структура аппарата управления ООО
«НК «ИНТЭКОС» представлена на рисунке 1.
Общее собрание участников
Директор
Начальник
отдела
сбыта
Коммерческий
Главный
директор
инженер
Главный
бухгалтер
Рисунок 1 - Структура аппарата управления ООО «НК «ИНТЭКОС»
К исключительной компетенции Учредительного собрания ООО «НК
«ИНТЭКОС»
относятся
принятие
решений
по
назначению
Директора
37
предприятия, внесение изменений и дополнений в Устав Общества, принятие
решений о прекращении деятельности фирмы, назначение ликвидационной
комиссии, утверждение ликвидационного баланса, утверждение годовых
отчетов по результатам деятельности, утверждение отчетов и заключений
аудиторов, определение порядка распределения прибыли и порядка покрытия
убытков.
Директор является единоличным исполнительным органом Общества,
он действует от имени Общества и представляет его интересы, обеспечивает
выполнение решений общего собрания, организует текущую деятельность,
совершает сделки, рассматривает текущие планы работы и принимает решения
по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью общества, а также в
порядке, установленном законодательством, издает приказы о назначении на
должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет
меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
Коммерческий директор отвечает за взаимосвязи с основной компанией
ООО
«НК
«ИНТЭКОС».
Он
контролирует
сроки
выполнения
работ,
согласовывает цены, обговаривает скидки и прочие условия работы. На нем
лежит ответственность за непрерывность хозяйственного процесса в ООО «НК
«ИНТЭКОС». Изучение стратегии конкурентов и формирование на этой основе
своего собственного конкурентного преимущества – еще одна важнейшая
задача данного звена организационной структуры.
Начальник отдела сбыта обеспечивает эффективную сбытовую сеть
через средства рекламы и стимулирование сбыта на основе стабильных
контактов с представителями
торговых фирм. В его
задачу входит
формирование лояльности покупателей к продукции объекта исследования, а
также постоянный мониторинг потребительского спроса и поведения.
Важнейшую роль в деятельности любого хозяйствующего субъекта
сегодня играет главный бухгалтер. На него возлагаются: организация
своевременного и достоверного бухгалтерского учета, формирование полной и
достоверной информации о деятельности предприятия и его имущественном
38
положении, контроль за рациональным и экономным использованием
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, предотвращение негативных
явлений в деятельности, осуществление строжайшего режима экономии,
предоставления
необходимой
документации
налоговым
органам
и
ответственности за нее.
Главный инженер осуществляет общее руководство и контроль за
производственным процессом на предприятии, следит за осуществлением
процесса обслуживания и выполнения услуг и работ.
Таким
образом,
из
анализа
управленческих
взаимоотношений
в
организации можно сделать вывод, что структура аппарата управления ООО
«НК «ИНТЭКОС» является традиционной или линейно-функциональной (так как
функции подразделений строго определены). Данный тип организационной
структуры является наиболее подходящим для объекта исследования, так как
обеспечивает простоту управления (у каждого исполнителя определенный круг
обязанностей, непересекающийся с другими), и часто используется в
небольших организациях. Также к достоинствам традиционной структуры
относятся возможность деловой и профессиональной специализации и
улучшенная координация в функциональных областях. Надо отметить, что
недостатки традиционной структуры (преобладание частных интересов над
общими; длинная цепь команд от руководителя до исполнителя и, как
следствие, – возникновение в организации коммуникационных преград,
снижающих
качество
работы;
а также
отсутствие механизма поиска
нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы), проявляются в
основном в больших компаниях. Именно поэтому данный тип организационной
структуры часто используется малыми предприятиями.
Далее целесообразно проанализировать качественный состав персонала,
который можно описать с помощью социальной структуры – пол, возраст,
образование,
стаж
работы.
Минимальная
информация
о
социопрофессиональной структуре персонала предприятия необходима для
того, чтобы можно было понять и предсказать поведение людей в той или иной
39
ситуации. Для этого особенно важно определить наиболее значимые стимулы
для той или иной категории персонала. Необходимо соотносить структуру
персонала с миссией организации, с требованиями к уровню организации
производства и обслуживания потребителей продукции (товаров, работ, услуг).
Подробные сведения о половозрастном составе работников ООО «НК
«ИНТЭКОС» на 01.01.2017 г. представлены в таблице 1.
По состоянию трудовых ресурсов на 1.01.2017 г. видно, что в ООО «НК
«ИНТЭКОС» работало 10 человек, при этом коллектив предприятия
представлен равно как мужчинами, так и женщинами (50% / 50%). Возраст
работающих находится в пределах 20-50 лет. Причем наибольшее число
работников (60 %) – лица в возрасте от 25 до 45 лет, 30 % составляют наиболее
молодые кадры (в возрасте до 25 лет), и лишь один человек (главный
бухгалтер) – в возрасте 50 лет.
Таблица 1 - Анализ трудовых ресурсов ООО «НК «ИНТЭКОС» на
01.01.2017 г.
Показатель
1
1. Среднесписочная численность работников
2. Образование:
-высшее
-среднее специальное
-среднее
3. Пол:
-мужской
-женский
4. Возраст:
До 25 лет
25-45 лет
45-60 лет
5. Стаж работы на данном предприятии:
до 2 лет
3 года
Количество,
человек
2
Удельный.
вес, %
3
10
100
6
3
1
60
30
10
5
5
50
50
3
6
1
30
60
10
4
6
40
60
40
Фирма, как следует из анализа таблицы 1, предпочитает брать на работу
больше молодежи, надеясь на ее инициативу, творческий дух и «чувство
времени». Что касается стажа работы сотрудников то можно отметить, что 60 %
работают с момента учреждения фирмы, что свидетельствует о налаженной
работе с кадрами, хорошей мотивации труда, о низкой текучести кадров и
приобретенном опыте на данном предприятии.
Необходимо
отметить,
что
всего
один
человек
имеет
среднее
образование; 3 человека – среднее специальное и 6 человек – высшее, что
является очень хорошим показателем, так как не только управленческий, но и
оперативный персонал является высокообразованным.
Анализ трудовых ресурсов показал, что их состав, структура и
численность оптимальны для данного предприятия. Положительным моментом
является низкая текучесть кадров (по данным руководителя), большой опыт
работы и высокий уровень образования.
Для осуществления сервисной деятельности предприятия используют
основные фонды, то есть различные средства труда, необходимые для
хранения, подготовки и реализации товаров. Они занимают, как правило,
наибольший удельный вес в общей сумме основного капитала предприятия. От
их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования
во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия. Таким
образом, важнейшим составляющим элементом сервисной деятельности
данного предприятия является его материально-техническая база. Состояние,
развитие и эффективность ее использования оказывает большое влияние на
динамику его доходов. Поэтому оценку хозяйственной деятельности ООО «НК
«ИНТЭКОС» начнем с анализа состояния и эффективности использования
материально-технической базы, состав которой представлен в таблице 2.
41
Таблица 2 – Характеристика материально-технической базы ООО «НК
«ИНТЭКОС» на 01.01.2017 г.
Состав основных средств
Количество
Остаточная
единиц
стоимость,
тыс. руб.
1. Здания и сооружения
-
-
2. Передаточные устройства
-
-
3. Машины и оборудование
16
160
в том числе:
1
12
3
41
4. Транспортные средства
-
84
5. Другие виды основных средств
-
-
Итого:
16
297
- кассовое оборудование
- электронно-вычислительная
техника
На балансе у предприятия нет зданий и сооружений. ООО «НК
«ИНТЭКОС» арендует нежилое помещение общей площадью 120 кв. м. Из них
50 кв.м. занято под подсобные помещения, 25 кв.м используются как
административные помещения (кабинет руководителя, бухгалтерия), а 45 кв.м –
это офисный зал.
Для анализа состояния основных фондов важна оценка степени их износа.
По данным бухгалтерской отчетности на 01.01.17 г. накопленный износ
составил 204 тыс. руб. Коэффициент физического износа, равный 40,7 %,
говорит о достаточно новом, физически неизносившемся оборудовании. Это
действительно так. Ведь ООО «НК «ИНТЭКОС» лишь только в 2014 году
обзавелось своим собственным оборудованием (до этого все необходимое они
брали в аренду). Современный дизайн офисных помещений положительно
сказывается на формировании положительного имиджа в глазах клиентов.
42
Улучшение использования основных фондов решает широкий круг
экономических проблем, направленных на рост производительности труда,
снижение себестоимости, экономию капитальных вложений, увеличение
прибыли и рентабельности капитала. Важным для характеристики деятельности
предприятия является анализ показателей эффективности использования
основных фондов (таблица 3).
Анализируя данные таблицы 3, следует отметить уменьшение выручки
от реализации услуг и работ в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 781,3
тыс. руб. и по сравнению с 2015 г – на 623,9 тыс. руб. Что, в совокупности с
неизменной площадью помещения предприятия, привело к снижению такого
показателя как выручка на 1 квадратный метр площади с 133,4тыс. руб. в 2014
году до 116,030 тыс. руб. в 2016 году. Это указывает на снижение
эффективности использования основных фондов предприятия ООО «НК
«ИНТЭКОС». В отчетном году деятельность ООО «НК «ИНТЭКОС» была
убыточной, убыток составил 195 тысяч рублей, что является отрицательным
моментом в деятельности анализируемого предприятия.
Таблица 3 – Анализ эффективности использования основных фондов
ООО «НК «ИНТЭКОС» за 2014 – 2016 гг.
Показатели
2014
год
1
2
1. Выручка от
реализации,
тыс.руб.
6002,8
2. Балансовая
прибыль, тыс.руб.
32
3. Среднегодовая
стоимость
основных фондов,
тыс.руб.
248
Отклонение,
(+,-)
Темп роста, %
2016 г. 2016 г. 2016 г. 2016 г.
от
от
к
к
2014 г 2015 г 2014 г 2015 г
2015
год
2016
год
3
4
5
6
5845,4
5221,5
-781,3
-623,9
17
-195
-227
-212
275
291
43
16
7
8
87,0
89,3
-609,4 -1147,1
117,3
105,8
43
Продолжение таблицы 3
1
4. Среднесписочная численность
работников, чел.
5. Общая
площадь, м2
6. Фондоотдача,
руб./руб.(1/3)
7.Фондоемкость,
руб./руб. (3/1)
8. Фондовооруженность, тыс.руб
/ чел. (3/4)
9. Балансовая
прибыль на 1 руб.
основных фондов,
тыс. руб. (2/3)
10. Выручка на 1
м2, тыс.руб./ м2
(1/5)
11.Интегральный
показатель
эффективности
использования
основных фондов,
ед. (√6*9)
2
3
4
5
6
7
8
10
10
10
-
-
100,0
100,0
45
45
45
-
-
100,0
100,0
24,20
21,26
17,94
-6,26
-3,31
74,1
84,4
0,04
0,05
0,06
0,01
0,01
134,9
118,5
24,8
27,5
29,1
4,3
1,6
117,34
105,82
0,13
0,06
-0,67
-0,80
-0,73
133,4
129,89
116,03
-17,37
-13,86
1,77
1,13
-
-1,77
-1,13
Отрицательным
моментом
для
характеристики
-519,3 -1084,0
86,98
-
89,33
-
эффективности
использования основных фондов ООО «НК «ИНТЭКОС» в отчетном году
является одновременное уменьшение фондоотдачи (на 6,26 руб./руб. и на 3,31
руб./руб. по сравнению с 2014 г. и 2015 г., соответственно) и увеличение
фондоѐмкости (на 0,01 руб./руб.и на 0,01 руб./руб. по сравнению с 2014 г. и
2015 г., соответственно).
А вот показатель фондовооруженности возрос под воздействием роста
основных средств и неизменной численности работников с 24,8 тыс.руб./чел. в
2014 году до 29,1 тыс.руб./чел в 2016г.
44
Это свидетельствует о том, что на каждый рубль выручки и на каждого
работника за 2016 год стала приходиться большая часть стоимости основных
фондов, но при этом на каждый рубль стоимости основных фондов стали
приходиться меньшая часть выручки и прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод о снижении за период с 2014 по
2016 гг. эффективности использования основных фондов, что является
негативным моментом для деятельности предприятия.
Следует также отметить, что показатели фондоотдачи и фондоѐмкости
характеризуют различные стороны экономического процесса. Показатель
фондоотдачи показывает, сколько выручки получено с каждого рубля,
вложенного в основные фонды, и применяется при анализе экономической
эффективности использования действующих фондов. Показатель фондоѐмкости
характеризует величину затрат стоимости основных фондов для получения
необходимого количества выручки.
Иными словами, он определяет потребность в основных фондах. Таким
образом, на исследуемом предприятии возрастает потребность в основных
фондах и снижается эффективность использования действующих фондов.
2.2. Анализ действующей системы мотивации и стимулирования трудовой
деятельности персонала ООО «НК «ИНТЭКОС»
Обязанность ведения системы мотивации и стимулирования работников
завода лежит на начальнике кадровой службы.
Директор
ООО
«НК
«ИНТЭКОС»
занимается
стратегическим
планированием, формированием целей, принятием решений по ключевым
вопросам, в том числе по внедрению системы мотивации.
Кадровая служба осуществляет разработку кадровой политики, и в
частности, стратегию мотивации и стимулирования, а также процедуру
осуществления этой политики.
45
Линейный
руководитель
кадровой
службы
применяет
стратегии
мотивации и стимулирования, собирает необходимую информацию, и
осуществляет контроль.
В целях исследования системы мотивации в организации был составлен
ориентировочный план работы с ООО «НК «ИНТЭКОС», который включал
следующие основные этапы:
1. Изучение нормативных документов, связанных со стимулированием
персонала:
Положение об оплате труда и материальном стимулировании,
Коллективный договор
2. Проведение анкетирования и опроса.
Анкета «мотивационная вертикаль»
Анкета для сотрудников по выявлению мотивации.
3. Подведение итогов проведенного исследования.
В ООО «НК «ИНТЭКОС» существует такой документ как Положение по
оплате труда и материальному стимулированию работников.
Положение
по
оплате
труда
и
материальному
стимулированию
работников ООО «НК «ИНТЭКОС» разработано в соответствии с принципами,
предусмотренными действующим трудовым законодательством Российской
Федерации в рамках действующего коллективного договора.
Действие данного Положения распространяется на все структурные и
обособленные подразделения завода.
Настоящее Положение направлено на повышение мотивации к труду
работников
ООО
«НК
«ИНТЭКОС»,
материальной
заинтересованности
работников в улучшении качественных и количественных результатов труда,
создание условий для максимального раскрытия трудового потенциала
работников.
Важнейшим элементом материального стимулирования работников в
ООО «НК «ИНТЭКОС» является система заработной платы. Система заработной
46
платы
основывается
на
следующих
общих
принципах:
оплата
труда
осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и
ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний
работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им
должности, степени самостоятельности и ответственности работника при
выполнении поставленных задач, напряженности (интенсивности) труда,
условий труда.
Система оплаты труда включает в себя систему материального
стимулирования работников.
Материальное
стимулирование
является
поощрительной
системой,
направляющей работников на повышение эффективности труда, улучшение
качества продукции (работ, услуг) и является частью общей системы оплаты
труда, нацеливающей работника на достижение показателей, расширяющих
круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой труда.
В ООО «НК «ИНТЭКОС» устанавливаются следующие системы оплаты
труда:
повременная
сдельная
Введение сдельной системы оплаты труда направлено на стимулирование
роста производительности труда и увеличение выпуска продукции (работ,
услуг). Сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда
работников основного производства.
Введение повременной системы оплаты труда направлено на повышение
заинтересованности работника в результатах работы завода. Повременная
система
оплаты
применяется
для
оплаты
труда
административно-
управленческого персонала, работников обслуживающих и вспомогательных
производств.
Для
выполнении
усиления
планов
материальной
и
договорных
заинтересованности
обязательств
работников
завода,
в
повышения
47
эффективности производительности труда и качества выполняемых работ
устанавливается
система
материального
стимулирования,
которая
регламентируется локальным нормативным актом ООО «НК «ИНТЭКОС».
Работникам ООО «НК «ИНТЭКОС» могут начисляться и выплачиваться
надбавки и доплаты к заработной плате.
Работникам завода могут устанавливаться надбавки к заработной плате в
случаях:
За
высокое
профессиональное
мастерство
–
при
достижении
устойчивых производственных результатов на срок от одного месяца до одного
года - до 30% оклада (при сдельной оплате труде – от оклада, установленного
на время простоя);
За ученую степень, в случае, если наличие ученой степени напрямую
влияет на производственную деятельность работника на срок от одного месяца
до одного года – до 30% оклада (при сдельной оплате труде – от оклада,
установленного на время простоя);
Надбавка за наставничество: на время, когда работник занят работой с
молодыми специалистами, поступившими на работу после окончания учебного
заведения по специальности – до 30% оклада (при сдельной оплате труде – от
оклада, установленного на время простоя);
Надбавка за расширение зоны обслуживания или увеличение объема
работы – если работник наряду со своей основной работой, обусловленной
трудовым договором, выполняет дополнительный объем работы по одной и той
же должности – на период их выполнения – до 50% оклада (при сдельной
оплате труде – от оклада, установленного на время простоя);
Работникам, имеющим оформленный в установленном законом
порядке допуск к сведениям, составляющим государственную тайну, по
решению директора ООО «НК «ИНТЭКОС» постоянно работающим с указанными
сведениями в силу должностных обязанностей, в зависимости от степени
секретности сведений, к которым они имеют доступ: ―Совершенно секретно‖ –
48
20% должностного оклада; ―Секретно‖ – 10% должностного оклада (при
сдельной оплате труде – от оклада, установленного на время простоя).
Виды доплат, предусмотренных в ООО «НК «ИНТЭКОС»: за совмещение
должностей, т.е. выполнение у одного и того же работодателя наряду со своей
основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной
работы по другой должности, доплата устанавливается на период выполнения
работы в размере до 30% среднемесячной заработной платы работника по
совмещаемой должности (профессии), исчисляемой за три предыдущих месяца;
за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно
отсутствующего работника доплата устанавливается на период выполнения
работы – до 30% среднемесячной заработной платы работника по замещаемой
должности (профессии), исчисляемой за три предыдущих месяца; на период
освоения и внедрения новых видов техники и технологии – до 20% от
среднемесячной заработной платы работника, исчисляемой за три предыдущих
месяца; за работу в тяжелых и вредных условиях (в соответствии с
действующим федеральным законодательством).
Вид, размер, срок выплаты вышеперечисленных доплат и надбавок
работникам устанавливаются в твердых суммах или в процентах приказом
директора ООО «НК «ИНТЭКОС» на основании служебной записки руководителя
соответствующего структурного (обособленного) подразделения.
Материальное стимулирование включает в себя комплекс мер, состоящий
из премирования работников по результатам работы за соответствующий
период, стимулирующих выплат единовременного характера.
Материальное
стимулирование
производится
при
достижении
положительных результатов хозяйственной деятельности ООО «НК «ИНТЭКОС»,
что
обеспечивает
результатами
непосредственную
трудовой
деятельности
связь
стимулирующих
организации
и
ее
выплат
с
структурных
(обособленных) подразделений. Также в ООО «НК «ИНТЭКОС» существует
Коллективный договор, принятый в 2015 году. Настоящий коллективный
договор представляет собой правовой акт, регулирующий социально-трудовые
49
и связанные с ними экономические отношения между работодателем и
работниками на основе согласования взаимных интересов сторон данного
договора.
Действие коллективного договора распространяется на всех работников
ОАО ООО «НК «ИНТЭКОС», в том числе, на директора (как сторону
коллективного договора).
В состав Коллективного договора ООО «НК «ИНТЭКОС» входят такие
пункты как:
Трудовые отношения;
Рабочее время и время отдыха;
Оплата труда;
Материальная помощь;
Охрана труда;
Разрешение трудовых споров;
Контроль за выполнением коллективного договора;
Представительный орган работников;
Заключительные положения.
Таким
образом,
для
усиления
материальной
заинтересованности
работников в выполнении планов и договорных обязательств ООО «НК
«ИНТЭКОС», повышения эффективности производительности труда и качества
выполняемых работ установлена система материального стимулирования.
На ООО «НК «ИНТЭКОС» применяются такие методы нематериального
стимулирования
как:
устные
похвалы,
проведение
конкурсов
профессионального мастерства, поздравление с юбилейными датами и
награждение работников грамотами.
На ООО «НК «ИНТЭКОС» существует фонд нематериальной мотивации, из
которого выделяются денежные средства для проведения мероприятий по
нематериальному стимулированию.
50
По результату устного опроса руководителей можно сделать вывод, что
нематериальному стимулированию работников уделяется мало внимания. Это
связано с загруженностью руководителей. Больший упор делают на разработку
материального стимулирования работников, хотя считают нематериальное
стимулирование работников важным аспектом как для самих работников, так и
для ООО «НК «ИНТЭКОС».
Оценка результатов трудовой деятельности нужна для информирования
руководства об относительном уровне их работы. Руководство использует
оценку
результатов
трудовой
деятельности
работников
путем
сбора
информации о проделанной ими работе, чтобы, в последующем, вознаградить
их благодарностью, премиями или повышением в должности.
В ООО «НК «ИНТЭКОС» оценку трудовой деятельности работников
проводят по двум направлениям:
- учет результатов труда (прямая оценка);
- анализ личных и деловых качеств работников, влияющих на эти
результаты (косвенная оценка).
Оценку трудовой деятельности персонала начнем с анализа личных и
деловых качеств работников, который проводится на основе опросов
работников ООО «НК «ИНТЭКОС».
Для определения деловых, личностных и профессиональных качеств
работников
была
проведена
оценка
трудовой
деятельности.
Оценка
проводилась с двух позиций:
- руководителем;
- подчиненным.
В качестве руководителя выступал заместитель директора, в качестве
подчиненного – инженер. Заместитель директора оценивал подчиненных, а
инженер оценивал себя и коллектив в целом. Результаты проведенного опроса
приведены в таблице 4.
Проанализировав полученные показатели, видим, что такой показатель
как выполнение производственного задания, инженер оценил в 9 баллов; это
51
объясняется ростом объемов выполненных услуг и работ, выручки, валового
дохода, прибыли от реализации, чистой прибыли и т.д. Заместитель директора
оценил коллектив в 8 баллов.
Таблица 4 – Оценка деловых, личностных и профессиональных качеств
работников ООО «НК «ИНТЭКОС»
Показатели
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Выполнение производственного
задания
2. Качество работы
3. Инновационная активность
4. Компетентность
5. Надежность
6. Самостоятельность в работе
7. Дисциплинированность
8. Отношение к профессии
9.Стремление
к
повышению
квалификации
10. Взаимоотношения с коллегами
11. Участие в общественной жизни
Средний балл
7,9
9,4
Условные обозначения:
инженер
заместитель директора
Качество работы в ООО «НК «ИНТЭКОС» достаточно высокое. Инженер
оценил в 10 баллов работу коллектива, а руководитель оценил свой персонал в
9 баллов. Все работники относятся к своей работе добросовестно, полностью
посвящая себя достижению намеченной цели.
52
Рассматривая
такой
показатель
как
инновационная
активность,
руководитель оценил работников в 7 баллов, а инженер – в 9 баллов. Это
объясняется тем, что работники редко используют в своей деятельности
результаты научных исследований и разработок.
Под компетентностью работников понимаются знания, умение, навыки,
которыми обладает человек, и которые находят свое применение в трудовой
деятельности. Инженер оценил этот показатель в 9 баллов, а руководитель – в 8
баллов. Показатель надежности и инженером, и руководителем был оценен
также достаточно высоко – в 9 баллов и 8 баллов, соответственно. Это
объясняется тем, что все работающие на предприятии – люди, проработавшие
на нем много лет и заслужившие доверие клиентов и самих работников.
Такой показатель как самостоятельность в работе инженер оценил в 10
баллов. Однако, всеми вопросами, касающимися предприятия, занимается
руководитель, поэтому он оценил работу персонала в 6 баллов. Подчиненный
только исполняет поручения руководства, хотя в большинстве случаев он
самостоятельно мог бы принимать те или иные решения. Оценивая такой
показатель как дисциплинированность, можно отметить следующее, что
дисциплина на предприятии строгая, опоздания на работу недопустимы, так как
нарушители
подвергаются
наказаниям
вышестоящим
руководством.
Заместитель директора оценил этот показатель в 9 баллов, инженер – в 10
баллов.
Все работники предприятия к своей профессии относятся «со всей
душой», с большой ответственностью. Руководитель оценил в 9 баллов,
инженер – в 10 баллов. Хотя отношение у всех работников к профессии очень
хорошее, стремление к повышению квалификации невелико – замдиректора
оценил в 9 баллов, а инженер – в 10 баллов. Хорошие взаимоотношения
складываются
у
работников
предприятия.
В
коллективе
преобладают
уважительные отношения друг к другу. Между многими работниками
сложились дружеские отношения. Инженер оценил этот показатель в 9 баллов,
руководитель – в 8 баллов. Участие в общественной работе, то есть участие в
53
проведении
праздничных
мероприятий,
выступлении
на
собраниях,
заместитель директора оценил в 6 баллов, а инженер – в 8 баллов.
Подводя итоги проведенного опроса, можно сделать вывод, что деловые,
личностные и профессиональные качества работников ООО «НК «ИНТЭКОС»
руководством в лице заместителя директора в среднем были оценены в 7,9
балла, а подчиненными в лице инженера этого предприятия были оценены в
среднем в 9,4 балла.
Для изучения потребности работников в ООО «НК «ИНТЭКОС» было
проведено анкетирование. Обработав полученные данные исследования,
целесообразно разделить работников на три группы по потребностям: 1)
руководители
и
специалисты;
2)
производственный
персонал;
3)
вспомогательный персонал. Изучим данные итогового результата оценки
потребностей работников ООО «НК «ИНТЭКОС» с помощью таблицы 5.
Таблица 5 – Итоговый результат оценки потребностей работников ООО
+10
+12
+8
+6
+4
+2
0
-2
-4
-6
-8
-12
Потребности
-10
«НК «ИНТЭКОС»
1. Самовыражение
2. Самоутверждение
3.Социальные
потребности
4.Потребность
в
безопасности
5.Физиологические
потребности
Условные обозначения:
Руководители и специалисты
……… Производственный персонал
Вспомогательный персонал
Анализируя данную таблицу 5 итогового результата оценки потребностей
работников ООО «НК «ИНТЭКОС», мы видим, что для руководителей и
54
специалистов потребность в самовыражении и самоутверждении стоит на
самом высоком уровне, то есть они нуждаются в том, чтобы их уважали, хотят
самоутвердиться в своей работе как личности.
Для них важно получать такие задания, которые позволяли бы им
максимально реализовать свои способности, получать большую свободу в
выборе средств решения той или иной задачи и быть привлеченными к работе,
требующей изобретательности. Физиологические же потребности для этой
категории работников стоят на самом низшем уровне, т. е. они получают такую
заработную плату, которая удовлетворяет их материальные потребности.
Руководителям и специалистам в большей степени присущи личностные
проявления в деятельности, где личностное самоопределение проявляется как
действия, направленные на развитие деятельности организации.
Для производственного и вспомогательного персонала главнейшими
являются физиологические потребности, т.е. они не удовлетворяют своих
материальных потребностей получаемой заработной платой. Важными также
для них являются социальные потребности, т.е. они стремятся к участию в
общественных
мероприятиях,
дружбе
с
коллективом.
Потребности
в
самовыражении у производственного и вспомогательного персонала стоят на
низком уровне.
Основным
акцентом
деятельности
производственного
персонала
(инженеров) является исполнительство, основные проявления в деятельности –
субъективные.
У
вспомогательного
персонала
наблюдаются
индивидуальные
проявления, когда человек рассматривает деятельность как источник получения
средств для удовлетворения собственных потребностей.
Проанализируем желаемую структуру вознаграждения работников ООО
«НК «ИНТЭКОС»
в
таблице
6.
Анализируя
фактическую
структуру
вознаграждения в ООО «НК «ИНТЭКОС», мы видим, что она складывается таким
образом: на предприятии, в основном, существуют только поощрения в виде
55
благодарности, вручения почѐтных грамот, присвоение звания «Лучший
работник» по итогам года.
Таблица
6
–
Желаемая
структура
вознаграждения
за
хорошо
выполненную работу по ООО «НК «ИНТЭКОС»
Виды вознаграждений
Фактически
Желаемые
%
Ранг
%
Ранг
1. Благодарность
54,7
1
22,3
4
2. Почѐтные грамоты
32,6
2
15,6
6
3
17
5
4. Персональная денежная премия -
-
82,2
1
5. Путѐвка в санаторий
-
-
35,6
2
6. Ценные подарки
-
-
25,4
3
3. Присвоение звания «Лучший 5,4
работник»
Немаловажную роль играют для персонала поощрения в устной форме
от
руководителей
и
специалистов.
Для
большей
заинтересованности
работников желательно по рангу на первое место поставить «персональные
денежные премии», на второе место – «ценные подарки», на третье место –
присвоение звания «Лучший работник».
56
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «НК «ИНТЭКОС»
3.1. Комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации
трудовой деятельности персонала ООО «НК «ИНТЭКОС»
Анализируя сложившуюся в ООО «НК «ИНТЭКОС» систему мотивации
персонала удалось выявить ряд существенных проблем.
Во-первых, в основном при стимулировании, то есть при определении
размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно
отработанному
времени
персонала,
что
значительно
снижает
заинтересованность и производительность.
Во-вторых,
оперативным
управлением
подразделений
ООО
«НК
«ИНТЭКОС» занимаются люди, не имеющие специального образования для
осуществления данного вида деятельности.
В-третьих, проблема текучести кадров в настоящее время является одной
из главных проблем в деятельности ООО «НК «ИНТЭКОС». Это отрицательным
образом сказывается на его работе, не дает сформироваться коллективу, а
значит и коллективному духу, что неизменно влечет за собой снижение
производственных показателей и эффективности работы.
Для решения выявленных проблем сформирован целый комплекс
мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «НК
«ИНТЭКОС». Рассмотрим их более подробно.
При создании системы стимулирования необходимо охватывать все
отделы управления. Для того чтобы интересы ни одного из отделов не
пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать
руководителей всех отделов и главных специалистов. Не должно возникнуть
такой
ситуации,
когда
сотрудники
одного
отдела
будут
получать
вознаграждения, а другой отдел останется в стороне.
Существующий
механизм
материального
стимулирования
требует
коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень
57
стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них,
которые непосредственно влияют на безопасность и качество деятельности
ООО «НК «ИНТЭКОС». Исключение составят доплаты и надбавки, установленные
федеральным законодательством.
Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы
стимулирования:
-
объективность:
размер
вознаграждения
работника
должен
определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
-
предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он
получит в зависимости от результатов своего труда;
-
адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому
вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его
опыту и уровню квалификации;
-
своевременность:
вознаграждение
должно
следовать
за
достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого
вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;
-
значимость:
вознаграждение
должно
быть
для
сотрудника
значимым;
-
справедливость: правила определения вознаграждения должны
быть понятны каждому сотруднику и справедливы, в том числе с его точки
зрения.
Размеры
и
структура
социальных
выплат
и
льгот
зависят
от
экономического положения ООО «НК «ИНТЭКОС», но, в любом случае, при
построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание
потребности и интересы сотрудников. В конечном счете, она призвана
оптимизировать структуру мотивов и гармонизировать интересы сотрудника и
ООО «НК «ИНТЭКОС» в целом. Этой цели должна быть подчинена и разработка
соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию
заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал.
Прозрачность документации, гласность обеспечение обратной
связи
-
58
необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их
взаимного доверия.
На основе анализа, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда,
предлагается
стимулировать
вклад
каждого
работника
в
повышение
результативности работы подразделения. А также установить надбавки:
-
за высокие достижения в труде;
-
за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;
-
за замещение отсутствующих специалистов.
В целях закрепления кадров и снижения их текучести осуществлять
выплаты социального характера, связанные с предоставлением работникам
социальных льгот:
-
доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств ООО
«НК «ИНТЭКОС»;
-
оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных
секциях, и другие подобные расходы;
-
возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных
организациях;
-
стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям
работников за счет средств ООО «НК «ИНТЭКОС»;
-
расходы на платное обучение работников, не связанное с
производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей
работников;
-
безвозмездные
субсидии,
предоставленные
работникам
на
жилищное строительство или приобретение жилья;
-
суммы, уплаченные за сотрудников ООО «НК «ИНТЭКОС» в порядке
погашения заемных денежных средств, выданных работникам на жилищное
строительство, приобретение жилья, обзаведение домашним хозяйством.
Практика последних лет показала, что в настоящее время целесообразно
всесторонне рассмотреть размеры и стажевые группы вознаграждения за
выслугу лет. Необходимо разработать систему измерения эффективности труда
59
руководителей и специалистов отрасли.
Материальное стимулирование труда требует существенных изменений,
особенно специалистов, чья работа непосредственно связана с приемом
граждан и ведением их личных дел, зачастую дела не так просты, как кажутся
на первый взгляд.
Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная
плата, в состав которой входят:
-
оклад;
-
доплаты и надбавки за условия труда;
-
доплата за выслугу лет.
В обобщенном виде система стимулирования труда представлена как
совокупность следующих блоков:
-
материальное стимулирование;
-
моральное поощрение;
-
социальные программы;
-
поощрение путем продвижения по службе;
-
дополнительные формы поощрения за достижения в труде.
Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой»,
человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот
уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую
отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу.
Поэтому в Управлении большое внимание уделяется и моральному поощрению
работников. Одним из путей трансформации системы стимулирования
сотрудников в ООО «НК «ИНТЭКОС» с учетом структурной реформы может стать
введение системы бонусов - коллективных премий по итогам проделанной
работы в целом. Такого рода выплаты, получившие особое распространение в
практике мирового менеджмента, позволяют приобщить работника к целям
завода.
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию сотрудников
ООО «НК «ИНТЭКОС», специалисты по кадровому менеджменту предлагают
60
проводить проектирование в следующей последовательности:
-
определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на
индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система
найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и
т.п.);
-
собрать информацию о системах оплаты у конкурентов;
-
проанализировать условия, в которых действует интересующая
система оплаты;
-
рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в
системе оплаты;
-
проанализировать
эффективность
системы
оплаты
за
счет
сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Существующая в ООО «НК «ИНТЭКОС» сегодня система оплаты труда
сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые
реализуются для отдельных групп работников. Анализ возможных форм
организации системы оплаты труда на ООО «НК «ИНТЭКОС» по предложенной
технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации
показал, что существующая система должна быть также дополнена системой
участия работников в прибыли ООО «НК «ИНТЭКОС» и построением управления
персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться
эффективность труда каждого сотрудника.
Под системами участия работников в прибыли понимается «разделение
между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в
результате
повышения
производительности
или
качества».
При
этом
рассматривается производительность всего предприятия или отдела, т. е.
групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников,
а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников,
получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия
которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.
Наиболее
распространены
сегодня
следующие
системы
участия
61
работников в прибыли организации: система Скэнлона.
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и
компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате
повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на
одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в
стоимости объема реализованной продукции (услуги) - К0. Если доля
заработной платы в стоимости продукции (услуги) меньше запланированной
доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как
разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному
нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в
соотношении
1:3
предназначенной
между
для
компанией
премированных
и
работниками.
работников,
1/5
Из
суммы,
направляется
в
резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в
зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной
продукции (услуги). Как и любая другая система участия работников в
распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение
рядовых служащих в управление, особенно в определение путей повышения
производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил,
что сотрудники смогли бы, если их должным образом стимулировать,
предоставить
массу
информации
руководству
о
том,
как
повышать
эффективность работы банка.
Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее
эффективного использования. Она направлена на снижение доли издержек на
заработную плату в стоимости услуги, на обеспечение опережающих темпов
роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому
применима именно в ООО «НК «ИНТЭКОС», где доля живого труда велика.
Для внедрения системы участия работников в прибыли ООО «НК
«ИНТЭКОС» можно предложить основанное на системе Ракера исчисление
премиального фонда как процента от прироста выручки организации в
анализируемом
периоде.
Процент,
направляемый
на
формирование
62
премиального фонда, должен определяться, исходя из удельного веса затрат на
оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.
Проанализировав существующую в ООО «НК «ИНТЭКОС» систему по
стимулированию сотрудников, были выявлены ряд проблем: нет должного
внимания к отработанному дополнительно времени сотрудников, что ведет к
снижению заинтересованности с их стороны; у руководящего состава нет
специализированного
образования
для
полноценного
осуществления
управленческой деятельности; очень высокая текучесть кадров, что очень
отрицательно отражается на работе ООО «НК «ИНТЭКОС», нет возможности
устояться постоянному коллективу, что является следствием падением ряда
производственных показателей и эффективности работы.
Для
преодоления
данных
проблем
разработан
ряд
комплексных
мероприятий для совершенствования системы по стимулированию сотрудников
в ООО «НК «ИНТЭКОС».
3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных
мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой
деятельности персонала ООО «НК «ИНТЭКОС»
Необходимость и целесообразность стимулирования персонала очевидна,
так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе
потребностей работников, интересов организации и общества в целом.
Рассмотрим прогноз ожидаемых эффектов от внедрения предложенных
мероприятий по совершенствованию системы стимулирования работников ООО
«НК «ИНТЭКОС». Расчет показателя исчисления премиального фонда как
процента от прироста выручки в анализируемом периоде представлен в таблице
7.
Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда
довольно
мала,
что
обусловлено
высокой
степенью
автоматизации
производства, и при использовании в качестве источника для формирования
премиального фонда ставки в 5-7 % от выручки стимулирующее воздействие
63
системы будет крайне низким. В то же время на ООО «НК «ИНТЭКОС»
наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что
связано с развитием системы премирования в 2016 году. Поэтому для
формирования фонда участия работников предлагается установить норматив
отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным
рентабельности за 2015-2016 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки (таблица
8).
Таблица 7 - Расчет параметров системы участия сотрудников ООО «НК
«ИНТЭКОС» в прибыли
Показатель
2015 год 2016 год
Отклонение
Общий объем продаж
529769
555150
25381
Затраты на оплату труда, тыс. руб.
29500
39000
9500
5,6
7,0
0,15
Доля затрат на оплату труда, в
стоимости продукции, %
Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты
деятельности ООО «НК «ИНТЭКОС», как увеличения производительности труда,
так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на
формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту
составит 9,37 % от прироста объема реализованных кредитных услуг.
Таблица 8 - Расчет норматива отчислений по системе участия
сотрудников ООО «НК «ИНТЭКОС»» в прибыли в 2015 году
Показатель
Рентабельность реализованной продукции по данным
2015-2016 годов
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста
прибыли
Норматив отчислений от прироста выручки нетто
Значение, %
15,61
30,00
4,68
64
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на
разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия
сотрудников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем
участия работников в прибыли:
- Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением
работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению
проблем, путей совершенствования деятельности кредитного отдела и всего
завода.
Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ
платить
работникам,
сколько
способ
управлять
процессом
труда,
контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование за
счет рационализаторской деятельности людей.
-
Определение
размера
премий
должно
базироваться
на
таких
показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т. е.
на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать
на своих рабочих местах.
- Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем
участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.
Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или
руководителей.
Первоначальной основой создания системы участия работников в
прибыли
могут
стать
предложенные
параметры
формирования
дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального
фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием
работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого
фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам
деятельности ООО «НК «ИНТЭКОС» в целом и по результатам индивидуального
вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда
должны устанавливаться с участием сотрудника, чтобы быть понятными им.
Индивидуальное материальное стимулирование в ООО «НК «ИНТЭКОС»
65
должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается,
установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также
введения
дополнительных
премий
за
сверхурочные
работы
и
рационализаторский предложения.
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных
стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе
социальных выплат.
Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и
выплат как части совокупного дохода сотрудника в последние годы заметно
возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить
временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную
потребность не только самих сотрудников, но и их семей. Спектр льгот,
предоставляемых работникам, довольно широк:
.
оплаченные праздничные дни;
.
оплаченные отпуска;
.
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
.
оплаченное время перерыва на отдых;
.
оплаченное время на обед;
.
медицинское страхование;
.
дополнительное пенсионное страхование;
.
страхование от несчастных случаев;
.
страхование по длительной нетрудоспособности;
.
предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
.
страхование туристов от несчастных случаев;
.
помощь
в
повышении
образования,
профподготовке
и
переподготовке;
.
участие в распределении прибылей;
.
покупка работниками акций;
.
предоставление в пользование работников объектов отдыха и
развлечений;
66
.
предоставление помощи в переезде на новое место работы;
.
оплату транспортных расходов, проездного билета;
.
оплату расходов на питание;
.
оплату содержания детей в детских садах.
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением сотрудников
и профсоюзов, руководители обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в
целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за
растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к
появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые
получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам).
Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет
сотрудникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их
больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды
работников. Такой подход устраивает обе стороны - и руководителя ООО «НК
«ИНТЭКОС», и работника.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в
платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов
сотрудников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и
позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных сотрудников,
способствуют развитию духа лояльности в ООО «НК «ИНТЭКОС».
В действующей системе материального стимулирования ООО «НК
«ИНТЭКОС» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни
временной нетрудоспособности.
Общий список социальных выплат следует обсудить с участием
работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за
отдельными структурными подразделениями различных видов социальных
выплат.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в
настоящий момент в ООО «НК «ИНТЭКОС» могут стать:
- оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед;
67
- медицинское страхование;
- дополнительное пенсионное страхование;
- страхование от несчастных случаев;
- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
- покупка сотрудниками акций.
При этом чем дольше работает сотрудник в ООО «НК «ИНТЭКОС», тем
больше льгот он может получать.
Объединяя все предложенные и уже существующие экономические меры
стимулирования, можем привести следующий перечень форм получения
экономического
дохода
работниками,
призванными
стимулировать
их
трудовую деятельность:
- Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии
и надбавки).
- Бонусы (разовые выплаты из прибыли (вознаграждения и премии).
- Участие в прибыли (установленная доля выручки, из которой
формируется поощрительный фонд).
- Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных
расходов в зависимости от результата труда).
-
Отчисления
в
пенсионный
фонд
(создается
собственный,
альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся
отчисления).
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать
для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и
премировании
труда
в
ООО «НК «ИНТЭКОС». Предлагаемые
условия
премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого
их
работника
и
смогут
стимулировать
работу
отдельных
категорий
сотрудников.
Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в
будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют
68
план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в
зависимости от результата труда каждого сотрудника, основываясь на общем
перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты
труда.
Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и
повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого
звена на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда
необходимо создать матричную структур управления проектом.
После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение
участников проекта в штате ООО «НК «ИНТЭКОС», либо их высвобождение (при
этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих
приемам работы с новой системой мотивации).
Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной
системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на
который воздействует новая система мотивации труда - это производительность
персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда,
дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса
позволит увеличить объемы сбыта услуг банка. Основные затраты на
проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в
отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование
переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли
банка. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных
учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованных услуг.
Реализация предложенной программы при достижении прироста объема
реализации продукции на 3% от уровня 2016 года позволит увеличить общий
фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в
размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2016 года) (таблица 9).
69
Таблица 9 - Прогноз эффективности ведения системы участия работников
в прибыли ООО «НК «ИНТЭКОС»
Показатели
План, тыс. руб.
Процент от
уровня 2015 года
Планируемый прирост объемов сбыта
166545
3
4,684
-
7614
-
Общий фонд оплаты труда
11514
2,95
Плановый уровень рентабельности
15,61
0
18201,12
21,0
Норматив отчислений по системе участия
сотрудников в прибыли, % от выручки
Прирост фонда оплаты труда за счет
сформированного премиального фонда
Прирост объемов прибыли
Для достижения предложенной системой материального стимулирования
нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую
систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами
стимулирования.
В
итоге,
можно
сказать,
что
рост
производительности
труда,
дополнительной занятости сотрудников в периоды увеличения емкости спроса
позволит увеличить объемы сбыта услуг ООО «НК «ИНТЭКОС». Основные
затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут
заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на
формирование переменной части оплаты труда по системе участия сотрудников
в прибыли ООО «НК «ИНТЭКОС». Планируемый процент отчислений,
основанный на основании данных учета ООО «НК «ИНТЭКОС» равен 4,68 % от
прироста объема реализованных услуг.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение работы над выпускной квалификационной работой, целью
которой
являлось
совершенствование
системы
мотивации
трудовой
деятельности персонала на примере предприятия ООО «НК «ИНТЭКОС», можно
подвести итог в решении поставленных задач.
Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха
организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на
работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без
заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их
стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно
поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся
управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной
отдачей сил в интересах организации.
Сочетание материального и нематериального стимулирования в системе
мотивации
персонала
обычно
дает
наиболее
надежный
результат
в
формировании у работников трудовой мотивации, так как затрагивает не
только физиологические потребности, но и потребности в признании и
самовыражении.
В выпускной квалификационной работе была проанализирована система
мотивации и стимулирования персонала предприятия ООО «НК «ИНТЭКОС».
Проанализировав
сложившуюся
в
ООО «НК «ИНТЭКОС» систему
мотивации персонала, можно сделать ряд выводов. Во-первых, оплата труда
работников несоизмерима реально отработанному времени. Во-вторых,
оперативным управлением в ООО «НК «ИНТЭКОС» занимаются люди, не
имеющие должного на это образования. В-третьих, в офисе высокий уровень
текучести кадров, что негативно сказывается на персонале, не дает
сформироваться коллективу, коллективному духу, что отрицательно действует
на производительность труда.
Можно предложить следующие основные направления развития системы
71
экономического
стимулирования
персонала:
применение
новых
стимулирующих форм оплаты труда.
Существующая в ООО «НК «ИНТЭКОС» сегодня система оплаты труда
сочетает в себе несколько форм оплаты труда, которые реализуются для
отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы
оплаты труда на ООО «НК «ИНТЭКОС» по предложенной технологии, исходя из
цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая
система должна быть дополнена системой участия сотрудников в прибыли
организации и построением управления персоналом по целям, на основании
достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого
работника. Под системами участия работников в прибыли понимается
разделение между ними и ООО «НК «ИНТЭКОС» дополнительной прибыли,
которая была получена в результате повышения производительности.
Основные
условия
эффективности
применения
систем
участия
работников в прибыли:
- Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением
работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению
проблем, путей совершенствования деятельности отдела и всего предприятия.
-
Определение
размера
премий
должно
базироваться
на
таких
показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на
что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на
своих рабочих местах.
- Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем
участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.
Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или
руководителей.
Объединяя все предложенные и уже существующие экономические меры
стимулирования можем привести следующий перечень форм получения
экономического
дохода
трудовую деятельность:
работниками,
призванными
стимулировать
их
72
- Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии
и надбавки).
- Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и
премии).
- Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой
формируется поощрительный фонд).
- Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных
расходов в зависимости от результата труда).
- Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для
работников с выплатой процентов).
-
Отчисления
в
пенсионный
фонд
(создается
собственный,
альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся
отчисления).
Реализация предложенной программы при достижении прироста объема
реализации продукции на 3% от уровня 2016 года позволит увеличить общий
фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в
размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2016 года).
В
целом
можно
сделать
вывод,
что
внедрение
предложенных
мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления
персоналом позволит существенно обогатить трудовой опыт работников,
повысит их квалификацию и будет способствовать гумманизации труда, что не
замедлит сказаться на эффективности всей организации.
73
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексунин, В.А. Маркетинг: Учебник / В.А. Алексунин. – М.:
Дашков и К, 2015. – 318 с.
2. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации /
О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2016. - № 1, - С. 50-52.
3. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом
организации. Практическое пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.:
Экономика, 2015. – 405 с.
4. Аширов, Д.А. Трудовая мотивация: Учеб. пособие для вузов / Д.А.
Аширов. - М.: Велби Проспект, 2015. – 258 с.
5. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд / Г.Л. Багиев. –
СПб.: Питер, 2015. – 576 с.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.:
Академия, 2016. - 224с.
7. Бачурин, А. Повышение роли экономических методов управления /
А. Бачурин // Экономист. - 2016. - № 4, - С. 28-31.
8. Белкин, В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин // Социальная
защита.- 2016. - № 7, - С. 44-47.
9. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // Методы
менеджмента качества. 2016. - № 11, С. - 14-19.
10. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала
являются наиболее действенными? / А. Бурмистров // Управление
персоналом. - 2016. - № 7, - С. 48-49.
11. Веснин, В. Р. Управление персоналом: Учебник / В.Р. Веснин. - М.:
Проспект, 2015. -688с.
12.
Верхоглазенко,
В.
Система
мотивации
персонала
/
В.
Верхоглазенко // Консультант директора. - 2015. - № 4, - С. 23-34.
13. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда / Н.
Волгин // Человек и труд. - 2016. - №4, - С.75-79.
74
14. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда
/ А. Володин // Банковские технологии. - 2016. - № 10, - С. 29-31.
15. Ворожцов, С.Н. Оценка эффективности системы управления
товарным ассортиментом: Автореферат на дисс. канд. эк. наук 08.00.05
/Ворожцов Сергей Николаевич. - Санкт-Петербург, 2015. – 402 с.
16. Гаврилица, О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер
один работы с персоналом / О. Гаврилица // Служба кадров.- 2016.- № 5, - С.
33-36.
17. Гаги, В.А. Экономика и социология труда: социально-трудовые
отношения / В.А. Гаги. - М.: ДРОФА, 2015. – 340 с.
18. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - М.:
ДРОФА, 2016. – 448 с.
19. Герчикова, И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. / И.Н. Герчикова. –
М.: ЮНИТИ, 2016. – 304 с.
20. Глухов, В.В. Менеджмент., 3-е изд. / В.В. Глухов. - СПб: Питер,
2015. — 608 с.
21. Гончарук, В.А. Развитие предприятия / В.А. Гончарук. - М:
Высшая школа, 2015. – 311 с.
22. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения
эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2016. - № 1, С. 169-174.
23. Дейнека, А. Управление человеческими ресурсами / А. Дейнека. М.: Дашков и К, 2016. – 392 с.
24. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: Бином.
Лаборатория знаний, 2016. – 295 с.
25. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального
стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские
технологии. - 2016. - № 3, - С. 41-44.
75
26. Дронова, В. Мотивация персонала: похвала дороже денег / В.
Дронова // Российская бизнес-газета карьера и менеджмент. – 2016. – № 833,
– с. 25 – 44.
27. Душенькина, Е.А. Экономика предприятия. Конспект лекций / Е.А.
Душенькина. - М., 2015. – 160 с.
28. Егорова, М.М. Маркетинг. Конспект лекций / М.М. Егорова. - М.:
Эксмо, 2015. — 160 с.
29. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие
для вузов / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 210 с.
30. Жулина, Е.Г. Экономика предприятия / Е.Г. Жулина. - М.: ДРОФА,
2016 – 208 с.
31. Зайцева, Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов
организации / Т.В. Зайцева // Вестник Московского университета. Сер.21.
Управление (государство и общество). - 2016. – № 1, - С.3-16.
32. Захаров, С.В. Маркетинг., 2-е изд., доп. и перераб. / С.В. Захаров. Ростов н/Д: Феникс, 2015. — 361 с.
33. Ижбулатова, О. Стратегическое управление человеческими
ресурсами организации / О.Ижбулатова // Пробл. теории и практики управл.
- 2015. - N 4, - С.102-108
34. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер,
2015. – 410 с.
35. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.
Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
36. Кабаченко, Т.С. Психология в управлении человеческими
ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: "Питер", 2016. – 620 с.
37. Колосова, Р.П. Экономика персонала / Р.П. Колосова. - М.:
ДРОФА, 2016. – 896 с.
38. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном
управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2016. № 1, - С. 38-41.
76
39. Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен
знать каждый менеджер / Ф. Котлер. - М.: ДРОФА, 2015. — 211 с.
40. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н.
Кошелев. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 224 с.
41. Кравченко, А.И. Социология управления: Фундаментальный курс.,
2-е изд., испр. и доп. / А.И. Кравченко. - М.: Академический проект, 2015. 1136 с.
42. Логвинов, Д. В. Развитие персонала в условиях экономического
кризиса / Д.В. Логвинов // Микроэкономика. - 2016. - № 5, - С.112-115.
43. Магура, М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания
от своего персонала ? / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2016. - №
11, - С. 59-62
44. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: учебнопрактическое пособие / Л. Маллинз. – Минск: Новое знание, 2015. – 139 с.
45.
Мансуров,
Р.
Практический
опыт
изменения
системы
материальной мотивации в компании / Р. Мансуров // Мотивация и оплата
труда. – 2016. – №1, – с. 101 – 120.
46. Маслова, В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова. - М.: 2-е
издание, 2015. – 293 с.
47. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала / И.В.
Мишурова. - РнД.: Феникс, 2015. - 272 с.
48. Михалева, Е.П. Менеджмент. Конспект лекций / Е.П. Михалева. М.: Юрайт-Издат, 2016. — 192 с.
49. Одегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности. Учебнопрактическое пособие / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 640 с.
50. Тихонова, Е.В. Управление социальным развитием персонала / Е.В.
Тихонова. - М.: Академия, 2015. – 240 с.
51. Цветкова, Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Г.
Цветкова // Экономист. - 2016. - № 4, - С. 51-56.
77
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анкета и результаты опроса работников ООО «НК «ИНТЭКОС» по изучению
значимости отдельных потребностей
Просим Вас ответить на следующие утверждения, путѐм подчѐркивания,
на Ваш взгляд, правильного ответа. Варианты возможных ответов:
+3- полностью положительно;
+2- положительно;
+1- не совсем положительно;
0- не знаю;
-1- не совсем отрицательно;
-2- отрицательно;
-3- полностью отрицательно.
1. Специальное повышение з/п производится тому, кто очень хорошо
выполняет работу. +3(11), +2(14), +1(9), 0(24), -2(18)
2. Руководитель должен уделять большое внимание физическим данным
работников. +3(2), +2(7), 0(19), -1(10), -2(38).
3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит
конкурентоспособность компании. +2(16), -1(14), -2(18), -3(28).
4. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания
благоприятной, дружеской, производственной атмосферы среди работников.
+3(24), +2(29), -1(13), 0(13).
5. Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению
работы имеет большое значение для работников. +3(37), +2(20), -1(9), -2(10).
6. Безразличный
контроль
часто
приводит
к
притуплению
восприятия.+3(9), +2(14), -1(28), 0(17), -2(10).
Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в
работе. +3(32), +2(32), -2(12).
78
Для сохранения работников важными факторами являются выплаты пособия
при увольнении и страховые программы. +3(58), +2(18).
Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей.
+2(41), +1(14), 0(45).
Гордость за работу является лучшим вознаграждением. +3(5), +2(21), +1(18), 1(32).
Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что он
делает. +2(17), +1(14), 0(45).
Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе. +3(22),
+2(16), -1(19), -2(19).
Взаимоотношения в неофициальных группах очень важны. +3(6), +2(8), +1(19),
0(16), -2(27).
Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество
выполняемой работы. +3(49), +2(11), 0(7), -2(9).
Возможность наблюдать высшее руководство важны для работников. +3(4),
+2(8), +1(4), 0(17), -2(39).
Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ
работы. +3(6), +2(4), +1(24), -2(34), -3(8).
Безопасность работы важна для работника. +3(65), +2(11).
Для работника очень важно наличие хорошего оборудования. +3(51), +2(25).
Спасибо за сотрудничество!
79
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
Анкета по изучению оценки деловых, личностных и профессиональных
качеств работников ООО «НК «ИНТЭКОС»
Просим Вас проставить баллы в следующих показателях.
Оценка производится по 10-бальной шкале.
Показатели:
1. Выполнение производственного задания.
2. Качество работы.
3. Инновационная активность.
4. Компетентность.
5. Надѐжность.
6. Самостоятельность в работе.
7. Дисциплинированность.
8. Отношение к профессии.
9. Стремление к повышению квалификации.
10. Взаимоотношения с коллегами.
11. Участие в общественной жизни.
Спасибо за сотрудничество!
80
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа