close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Разживина Марина Юрьевна. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия сервиса

код для вставки
2
СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ
3
1. ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ НА
МОТИВАЦИЮ ТРУДА
5
1.1. Роль мотивации персонала в повышении эффективности сервисной
деятельности
5
1.2. Формирование и развитие теорий мотивации в современной сервисологии
1.3. Компенсация и оплата труда персонала
8
14
2. КРАТКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГАММА»
25
2.1 Статус ОАО «Гамма» и структура аппарата управления
25
2.2 Основные экономические показатели хозяйственной деятельности
ОАО «Гамма»
3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
29
32
3.1. Оценка производительности труда сотрудников и факторов, влияющих
на нее в ОАО «Гамма»
32
3.2. Анализ системы вознаграждения персонала в ОАО «Гамма»
53
3.3. Пути повышения производительности труда
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
79
Приложение 1. Организационная структура управления ОАО «Гамма»
83
Приложение 2. Анкета и результаты опроса работников ОАО «Гамма»
по изучению значимости отдельных потребностей
84
Приложение 2. Анкета по изучению оценки деловых, личностных и
профессиональных качеств работников ОАО «Гамма»
86
3
ВВЕДЕНИЕ
Оплата труда занимает особое место в структуре социально-трудовой
сферы. Это объясняется, прежде всего, ее значимостью для обеспечения
жизнедеятельности человека и специфическими функциями, которые она
выполняет в развитии общества и экономики. Для подавляющего большинства
людей заработная плата является основным источником дохода. Именно от ее
величины зависит уровень жизни населения любой страны. Поэтому вопросы,
связанные с заработной платой (ее величиной, формой начисления и выплаты),
являются одними из наиболее актуальных как для работников, так и для
работодателей. Однако, в настоящее время в оплате труда и ее организации
накопилось много острых проблем и недостатков, без устранения которых
невозможно
эффективное
проведение
ключевых
социально-экономических
преобразований – пенсионной реформы, модернизации жилищно-коммунального
хозяйства, налоговой системы
Серьезной задачей предпринимателей является формирование мощной
мотивационной среды для всех без исключения работников предприятия – от
руководителя (директора) до рабочего низшего разряда. Надо создать такие
мотивы и стимулы, чтобы работать на предприятии было интересно и выгодно
всем – и собственникам и наемным работника. Это сложная, но вполне реальная и
решаемая проблема. Общей точкой соприкосновения интересов собственников
предприятия и непосредственных производителей может и должна стать прибыль
(доход) фирмы.
Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую
стоимости
предметов
потребления
и
услуг,
которые
обеспечивают
воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные
потребности работника и членов его семьи.
Все это предопределяет актуальность исследования методических и
практических проблем, связанных с управлением системой мотивации персонала
в современных условиях.
4
Целью выпускной квалификационной работы является исследование
системы мотивации персонала предприятия сервиса и разработка рекомендаций
по совершенствованию системы мотивации персонала в современных условиях.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
- рассмотреть влияние внутренних и внешних вознаграждений на
мотивацию персонала;
-
охарактеризовать
особенности
организации
оплаты
труда
на
предприятиях;
- провести анализ основных показателей деятельности предприятия;
- проанализировать мотивации персонала на предприятии;
- оценить производительность трудовой деятельности сотрудников;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации
персонала на предприятии.
Объектом исследования является ОАО «Гамма».
Предметом исследования является система мотивация сотрудников ОАО
«Гамма».
Внимание ученых издавна привлекала проблема оценки мотивации и
определения суммы зарплаты, ее источников, а также функций, которые она
исполняет
в
условиях
разных
экономических
систем.
Теоретической,
методической, практической базой для написания выпускной квалификационной
работы послужила учебная и методическая литература по мотивации труда и
управлению персоналом под редакцией Н.Л. Зайцева, Гендлера, Г.Х, Пелиха А.С.
Гольцова Г.Г., учебная литература по мотивации трудовой деятельности под
редакцией Богданова Ю. Н., Ильина Е. П., Каверина С. Б., отчетность ОАО
«Гамма».
5
1. ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ НА
МОТИВАЦИЮ ТРУДА
1.1. Роль мотивации персонала в повышении эффективности сервисной
деятельности
Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом
качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей
совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой
потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и
склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа
нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный
потенциал играет роль пускового механизма, определяющего какие возможности
и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой
деятельности.
Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована
природными способностями и приобретёнными навыками труда, но мотивация источник трудовой деятельности личности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их
совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении к
друг
другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому
мотивационная
структура
человека
может
рассматриваться
как
основа
осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека
обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности,
сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения
его к определенным действиям путём пробуждения в нём определенных мотивов.
Мотивирование составляет сердцевину и
основу управления человеком.
Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, на сколько
успешно осуществляется процесс мотивирования.
6
В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно
решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит
в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию
определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные
действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.
При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут
побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.
Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю
тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не
оказывается точек взаимодействия, то процесс мотивирования не может
состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование
определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное
внимание обращается на то, что развить и усилить желательные для субъекта
мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы,
которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования
носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с
какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается
получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования
требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления.
Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого
типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей
практике, могут гораздо успешнее управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так
как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации
стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей
называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В
практике управления одной из самых распространенных его форм является
материальное стимулирование.
7
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого
отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью
которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень
развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления
людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и
обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены
организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации,
осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая
соответствующего стимулирующего воздействия.
Мотивация, рассматривая как процесс, может быть представлена в виде
шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение
процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет
столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в
виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.
Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он
нашел возможность и принял, какие-то шаги для её устранения. Потребности
могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:
-
физиологические;
-
психологические;
-
социальные.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребностей. Раз потребность
возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности
устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость
что-то сделать, предпринять.
Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек
фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что
получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит
увязка четырёх моментов:
-
что я должен получить, чтобы устранить потребность;
8
-
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
-
в какой мере я могу добиться то, чего желаю;
-
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвёртая стадия - осуществления действия. На этой стадии человек
затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном
счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить
потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию,
то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что
он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может
обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, на
сколько выполнение действия дало желаемый результат. В зависимости от этого
происходит либо ослабление, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия
напряжения, вызываемого потребностью, а также, от того, вызывает устранение
потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо
прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает
искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
1.2. Формирование и развитие теорий мотивации в современной
сервисологии
Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ веке, хотя многие
мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее
время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно
можно разбить на три группы:
-
первоначальные;
-
содержательные;
-
процессуальные.
9
Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа
исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов
принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до
сих пор широко применяемой является политика ''кнута и пряника''. ''Кнутом''
раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за не
выполнение указа царя, короля или князя, а ''пряником'' выступало богатство
(полцарства) или родство с правителем (принцесса). Эта теория мотивации
широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика ''кнута и
пряника'' подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной
цели, кстати, не всегда четко формулированной правителем (сходи туда, не знаю
куда, принести то, не знаю что). Она предпочтительна в экстремальных
ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, взять крепость,
устранить аварию и др.) и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с
большой продолжительностью и значительным числом участников.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
- теория потребностей Маслоу;
- теория существования связи и роста Альдефера;
- теория приобретенных потребностей МакКелланда;
- теория двух факторов Герцберга.
А. Маслоу – один из крупных учёных в области мотивации и психологии.
Его теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и
предпосылки:
- люди постоянно ощущают какие-то потребности;
- люди
испытывают
определенный
набор
сильно
выраженных
потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
- группы потребностей находятся в иерархическом положении по
отношению друг к другу;
- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к
действиям. Удовлетворённые потребности не мотивируют людей;
- если одна потребность удовлетворяется, то её место занимает другая.
10
Обычно
человек
ощущает
одновременно
несколько
различных
потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии:
- потребности, находящиеся ближе к основанию ''пирамиды'', требуют
первостепенного удовлетворения;
- потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на
человека после того, когда, в общем удовлетворены потребности более низкого
уровня;
- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим
числом способов, нежели потребности нижнего уровня.
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:
Потребность
самовыражения
Потребность
признания и уважения
Потребность принадлежности
к социальной группе
Потребность безопасности
Физиологические потребности
Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маслоу
Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в
пище, воде, воздухе, убежище, сексе и т.п. – те, которые человек должен
удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном
состоянии. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум
заработанной платы и рабочие условия не слишком отягощали существование.
Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны со
стремлением и желанием людей, находиться в стабильном и безопасном
11
состоянии: иметь хорошее жильё, быть защищенным от страха, боли, болезней и
других страданий. Для управлениями такого рода людьми следует создавать
надёжную систему социального страхования, применять справедливые правила
регулирования их деятельности, оплачивать труд выше уровня прожиточного
минимума, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению
действий, связанных с риском и изменениями.
Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к
участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом
определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п.
Отношение к таким работникам со стороны руководства должно носить форму
дружеского партнёрства, таким людям надо создать условия для общения на
работе.
Потребность признания и уважения. Данная группа потребностей отражает
желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе,
а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. При
управлении такими людьми надо использовать различные формы материального
поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть
присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в
публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода наград.
Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности,
выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих
знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте,
политике и т.п. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности
других групп, носят индивидуальный характер. При управлении такими людьми
надо стремится давать им оригинальные задания, позволяющие максимально
реализовать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств
решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и
созидательности.
12
Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий
мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать
на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку
возможность удовлетворять свои потребности.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и
связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные
теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как
человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает
конкретный
вид
поведения.
Процессуальные
теории
на
оспаривают
существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется
не только ими. Поведение личности является также функцией восприятия и
ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий
выбранного ими типа поведения. Имеются три основные процессуальные
теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса
и теория Портера-Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума базируется на том, что активная потребность
не необходимое единственное условие мотивации человека к достижению
определенной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им
тип поведения действительно приведет к удовлетворению.
Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно
определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и
затем соотносят его с вознаграждением к других людей, выполняющих
аналогичную работу. Если сравнение показывает не справедливость, то есть
человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее
вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В
результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и
для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Теория Портера-Лоулера. включает элементы теории ожиданий и теории
справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные
13
усилия,
восприятие,
полученные
результаты,
вознаграждение,
степень
удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты
зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а
также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет
определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что
данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный
уровень вознаграждений. В модели устанавливается соотношение между
вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои
потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке,
что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной
деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более
производительно и качественно. Партисипативное управление открывает
работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием
в виде разнообразных форм самоуправления и ''кружков качества''. Участие в
управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге
сказывается на производительности и качестве.
На передовых предприятиях, где имеются традиции и высокая доля
творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле
теории ''У'', можно говорить о логичной связи между самоуправлением и
мотивацией работника.
На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников,
нарушающих
трудовую
малопроизводительно,
дисциплину,
предположительно,
работающих
концепцию
с
браком
и
партисипативного
управления ждет крах и более предпочтительно выглядит теория ''Х''.
Партисипативное
следующих предпосылок:
управление
может
быть
реализовано
на
базе
14
- работники получают право самостоятельно принимать решения по
поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению
планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология
решения задач);
- работники привлекаются их непосредственным
руководителем к
принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых
заданий, использование ресурсов, форм оплаты труда и т.п.);
- работникам даётся право операционного контроля качества продукции и
устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат
(личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с
первого предъявления и др.);
- работники принимают участие в инновационной, изобретательской и
рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждений за
внедрение инноваций;
- производственные
и
функциональные
подразделения
(участники,
бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим
достигается возможность превращения неформальных групп в формальные
подразделения.
Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и
потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм
самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности
самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной
пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов - высокой
производительности и качества.
1.3. Компенсация и оплата труда персонала
Особая роль в структуре доходов работника принадлежит заработной
плате. Она и в настоящее время остается для большинства работников основным
источником доходов.[4, c. 224]
15
Составной частью рыночной экономики является рынок труда. Среди
основных его комплексов особое место занимает стоимость рабочей силы.
Стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств,
необходимых для нормального воспроизводства работника. Сумма жизненных
средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы, включает в себя
товары и услуги, удовлетворяющие физиологические потребности работника, а
так же затраты на содержание членов семьи работника, его обраование,
медицинское обслуживание, повышение профессионально уровня.
Итак, стоимость рабочей силы сводится к стоимости определенной суммы
жизненных благ, которые работник приобретает на вознаграждение, получаемые
за результаты своего труда. Конкретной формой цены рабочей силы в денежном
выражении и является заработная плата.
Заработная плата как цена труда. Теоретические основы этой концепции
были разработаны А. Смитом и Д. Рикардо. А. Смит считал, что труд вступает в
качество товара и имеет естественную цену, то есть «естественную заработную
плату». Она определяется издержками производства, в состав которых он
включал стоимость необходимых средств существования рабочего и его семьи.
А. Смит не проводил различия между трудом и «рабочей силой» и поэтому под
«естественной заработной платой» понимал стоимость рабочей силы. Величину
заработной платы он определял физическим минимумом средств существования
рабочего. Кроме этого, заработная плата включает в себя исторические и
культурные элементы.[15, c. 325]
Теория минимума средств существования дальнейшее развитие получила у
Д. Рикардо, исходные основы определений заработной платы он связывал с
двумя предположениями Мальтуса: законом «убывающего плодородия почв» и
законом народонаселения. На основе первого закона Рикардо сделал вывод, что с
развитием общества стоимость средств существования растет, следовательно,
должна расти и заработная плата. На основе второго закона он пришел к
заключению о невозможности превышения заработной платы рабочих сверх
уровня минимальных средств существования.[13, c. 314]
16
Сущность этого вывода заключается в том, что с ростом заработной платы
стимулируется рождаемость, а это ведет к росту предложения труда и снижению
заработной платы. В свою очередь, снижение заработной платы сопровождается
сокращением численности населения и предложения труда на рынке, а это ведет
к росту заработной платы. Под воздействием колебаний предложения труда
заработная плата сохраняет тенденцию к установлению некоторой постоянной
величины в виде физического минимума средств существования.
В данном определении подчеркивается, прежде всего, что заработная плата
– это форма цены (а не стоимость) рабочей силы (а не труда). Если мы признаем,
что рабочая сила – это товар, значит она должна продаваться не по стоимости, а
по цене, которая кроме компенсации затрат имевших место в процессе труда,
должна включать некую прибыль, необходимую для развития рабочей силы,
содержание семьи работника и т.д. То есть, как и в отношении любого товара,
цена рабочей силы складывается из суммы ее стоимости и прибыли:
Ц=С+Р,
(1)
где Ц – цена рабочей силы;
С – стоимость;
Р – прибыль.
Заработная плата не может быть ценой труда, так как она отражает не
только одну фазу процесса воспроизводства рабочей силы – потребление
(использование рабочей силы), но и ее производство (формирование рабочей
силы), распределение и обмен в целом. Заработная плата выполняет следующие
функции (рисунок 2):
Воспроизводственная,
заключающаяся
в
обеспечении
возможности
воспроизводства рабочей силы;
Стимулирующая
(мотивационная),
направленная
на
повышение
принципа
социальной
заинтересованности в развитии производства;
Социальная,
способствующая
реализации
17
справедливости;
Учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в
процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках
производства.
Заработная плата
Функции заработной платы
Воспроизводственная
Обеспечение
воспроизводства
рабочей силы
Стимулирующая
Социальная
Повышение
заинтересованности
развитием
производства
Реализация
принципа
социальной
справедливости
Учетнопроизводственная
Характеризующая
меру участия
живого труда в
процессе
образования цены
продукта
Рисунок 2 – Функции заработной платы
Каждая функция, как часть единого целого – заработной платы, не только
предполагает существование других частей, но и содержит в себе их элементы.
Например, такие функции, как учетно-производственная, воспроизводственная,
стимулирующая, одновременно играют и социальную роль. В свою очередь, в
воспроизводственной
функции
реализуются
стимулирующая
и
учетно-
производственная функции заработной платы. Вместе с тем, при общем единстве
одна из функций в определенной степени может быть противоположна другой
или исключает другую, снижает результат ее действия.
Наиболее значительным противоречием функций является то, что одни из
них ведут к дифференциации заработков, другие, наоборот, к их выравниванию.
18
Чем
сильнее
выравнивание,
тем
слабее
дифференциация,
тем
слабее
стимулирующее воздействие заработной платы. Это нормальное явление, т.к. оно
отражает внутреннее единство и борьбу противоположностей, не свидетельствует
о неточности выделенных функций. [6,c. 136]
При регулировании заработной платы надо умело использовать объективное
единство и противоположность ее функций, своевременно усиливать одни или
ослаблять другие, чтобы организация заработной платы отвечала ее объективному
содержанию и особенностям развития общества.
Для работника заработная плата есть доход, которой он получает в обмен
на свой труд на предприятии. Естественно, что работник заинтересован в
увеличении этого дохода за счет как роста цены рабочей силы на рынке труда,
так и приложения больших трудовых усилий для получения большего заработка.
Определенный интерес работник проявляет также и к тому, чтобы добиться
менее жестких норм трудовых затрат в процессе потребления рабочей силы под
управлением и контролем работодателя, с тем, чтобы при равных условиях или
того же заработка при относительно меньших трудовых усилиях. Как доход
заработная плата должна гарантировать воспроизводство рабочей силы, поэтому
функцию заработной платы нередко называют воспроизводственной.
Для предпринимателя заработная плата всегда есть расход, и он стремится
к его минимизации в счете на единицу продукции путем как более рациональной
загруженности работника в течение рабочего времени, так и более эффективной
организации труда и производства, повышения его технического уровня, а также
более жесткого нормирования труда. Как расход заработная плата
должна
гарантировать получение нужного работодателю результата, побуждая работника
к определенной активности. Эту функцию заработной платы называют
стимулирующей.
Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между
показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в
пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной
платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда
19
(относительно нормы) и согласованной между работодателем и работником
ценой его рабочей силы.
Форма заработной платы – это тот или иной класс систем оплаты,
сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при
оценке выполненной работником работы с целью его оплаты.
Наибольше распространение на предприятиях получили две формы оплаты
труда: сдельная и повременная.
Сдельная оплата труда основана на определении сдельных расценок с
учетом разряда выполняемой работы и тарифной ставки первого разряда.
Сдельная форма оплаты труда, как правило, применяется при следующих
условиях:
1. Наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от
конкретного работника или бригады.
2. Возможность точного учета объемов (количества выполняемых работ).
3. Возможность у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем
выполняемых работ.
4. Необходимость на конкретном производственном участке стимулировать
рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов
выполняемых работ.
5. Возможность технического нормирования труда (применение тех- нически
обоснованных норм труда).[4,c. 235]
Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если ее
применение
ведет
к
ухудшению
качества
продукции;
нарушению
технологических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушению
требований техники безопасности; перерасходу сырья и материалов.
Сдельная форма оплаты труда подразделяется на системы по способам:
- определения сдельной расценки (прямая, косвенная, прогрессивная, аккордная,
подрядная);
- расчетов с работниками (индивидуальная или коллективная);
- материального поощрения (с премиальными выплатами или без них).
20
При прямой индивидуальной сдельной системе заработной платы заработок
рабочего определяется по следующей формуле:
(2)
ЗП пис  P  Q,
где, ЗПпис – общий заработок рабочего, руб.;
Р – штучная сдельная расценка, руб.;
Q – количество обработанных изделий, натуральных единицах.
P  m  Н вр ,
(3)
или
P
где,
m
,
Н выр
(4)
m – часовая тарифная ставка разряда выполняемой работы, руб.;
Нвр, Нвыр – соответственно нормы времени на обработку единицы
продукции и выработки за определенный промежуток времени.
При
прямой
коллективной
сдельной
системе
заработок
рабочих
определяется аналогичным образом с использованием коллективной сдельной
расценки и общего объема произведенной продукции (выполненной работы)
бригады в целом. [3,c. 198]
При сдельно-премиальной системе рабочему-сдельщику или бригаде
выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных
количественных и качественных показателей, предусмотренных положением о
премировании. Заработок рабочего по сдельно-премиальной системе (ЗПсп)
определяется по следующей формуле:
ЗП сп  P  Q (1 
pкn
),
100
(5)
Где: р – размер премии в процентах к тарифной ставке за выполнение
установленных показателей и условий премирования;
к – размер премии за каждый процент перевыполнения установленных
показателей и условий премирования, %;
21
n - процент перевыполнения установленных показателей и условий
премирования.[5,c. 123]
Премирование рабочих может осуществляться как из фонда заработной
платы, так и из фонда материального поощрения на основе следующих
показателей:
- cистема премирования и размер премии определяются повышение
производительности труда и увеличение объема производства, в частности
выполнение и перевыполнение производственных заданий и личных планов,
технически
обоснованных
норм
выработки,
снижение
нормируемой
трудоемкости;
- повышение качества продукции и улучшение качественных показателей
работы, например, увеличение производства продукции высшего качества,
повышение сортности продукции и т.д.;
- экономия сырья, материалов, инструмента и других материальных
ценностей.
Задачами улучшения деятельности предприятия, значением и ролью
данного производственного участка, характером норм, объемом и сложностью
плановых заданий. Эффективное премирование сдельно-премиальной системы
оплаты труда зависит прежде всего от правильного выбора показателей и
условий
премирования,
которые
должны
зависеть
непосредственно
от
результатов труда данного работника. Важное значение имеет также точный учет
выполнения установленных показателей.
При сдельно-прогрессивной системе труд рабочего в пределах выполнения
норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих
исходных норм – по повышенным расценкам.
При косвенно-сдельной системе оплаты труда размер заработка рабочего
ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочихсдельщиков. Эта система, как правило, применяется для оплаты вспомогательных
рабочих.
22
Заработная плата рабочего в данном случае определяется по следующей
формуле:
ЗП кс  Ркс  Qосн ,
(6)
где, Ркс – косвенно-сдельная расценка;
Qосн -
объем произведенной продукции (выполненной работы)
основными рабочими, обслуживаемыми данным вспомогательным рабочим.
Pкс 
mвс
,
Н осн
(7)
где, mвс – тарифная ставка вспомогательного рабочего, руб.;
Носн – норма выработки основных рабочих, обслуживаемых данным
вспомогательным рабочим.
Аккордная система заработной платы – это такая система, при которой
заработок рабочего (группы рабочих) определяется за весь объем качественно
произведенной ими работы. Размер аккордной оплаты определяется на основе
действующих норм времени (выработки) и расценок, а при их отсутствии – на
основе норм и расценок на аналогичные работы. Обычно за выполнение задания
в срок при качественном выполнении работ рабочим выплачивается премия.
Такая система оплаты труда применяется обычно при разовых и договорных
работах, как правило, ремонтных, отделочных.
Повременной называется такая форма оплаты труда при которой заработок
работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за
фактически отработанное им время.
По этой системе размер оплаты труда за определенный период времени
зависит только от вида требований, предъявляемых к работнику на данном
рабочем месте. При этом исходят из того, что в рабочее время работ- ник
добивается в среднем нормальных результатов.
Применяется повременная оплата труда прежде всего там, где:
23
- затраты на определение планового
и учет произведенного количества
продукции относительно высоки;
- количественный результат труда уже определен ходом рабочего процесса
(например, работа на конвейере с заданным ритмом движения);
- количественный результат труда не может быть измерен и не является
определяющим;
- качество труда важнее его количества;
- работа является опасной;
- работа неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке.
При использовании повременной оплаты труда необходимо соблюдение
ряда требований. К числу наиболее общих из них относятся:
Повременная форма оплаты труда имеет две разновидности: простая
повременная и повременно-премиальная.[1,c. 128]
При простой повременной системе заработная плата работнику начисляется по присвоенной ему тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время и рассчитывается по формуле:
ЗП пп  m  Т ,
(8)
где, m – часовая (дневная) тарифная ставка рабочего соответствующего
разряда, руб.;
Т – фактически отработанное на производстве время, часов (дней).
По способу начисления заработной платы данная система подразделяется
на три вида: почасовая, дневная, месячная. При часовой оплате расчет заработной
платы производится из часовой тарифной ставки рабочего и фактического
количества отработанных им часов за расчетный период. При дневной оплате
заработную плату рабочего рассчитываем на основе дневной тарифной ставки
рабочего и фактического количества отработанных дней (смен). При месячной
оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных
окладов (ставок), числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на
24
данный месяц, и числа рабочих дней, фактически отработанных работником в
данном месяце.[5,c. 167]
При
повременно-премиальной
системе
рабочим
сверх
оплаты
отработанного времени по тарифным ставкам устанавливается премия за
обеспечение определенных количественных и качественных показателей.
Заработная плата работника при повременно-премиальной системе (ЗПпвп)
определяется по следующей формуле:
ЗП пвп  m  Т (1 
Эффективное
применение
pкn
),
100
премирования
(9)
возможно
при
строгом
закреплении рабочих повременщиков за оборудованием, рабочими местами, при
правильном выборе показателей премирования.
Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать повышение
производительности труда, обладать достаточным мотивационным эффектом.
Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности,
эффективности. Гибкость системы оплаты труда заключается в том, что
определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности
работы предприятия.
В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и
производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и
сам подход к ее формированию, нужны иные психологические установки,
мышление и шкала оценок.[7,c.144]
25
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГАММА»
2.1. Статус ОАО «Гамма» и структура аппарата управления
ОАО «Гамма» создано и функционирует в соответствии с законом РФ «Об
акционерных обществах». В настоящее время, исследуемое предприятие
действует на основании Гражданского кодекса РФ и Устава предприятия.
Учредителями ОАО «Гамма» является группа лиц, входящих в состав
трудового коллектива, приватизировавшего предприятие, на базе которого
создано данное общество.
Организационно-правовая форма предприятия – открытое акционерное
общество. ОАО «Гамма» является юридическим лицом, имеет фирменное
название, расчетный счет и иные счета в рублях и иностранной валюте, круглую
печать и иные реквизиты.
В Уставе определяются следующие виды деятельности ОАО «Гамма»:
- производственная деятельность;
- торгово-коммерческая деятельность;
- закупка товаров, сырья, материалов всех видов у предприятий всех правовых
форм, на биржах, у частных лиц для реализации их населению;
- оказание транспортных услуг предприятиям различных форм собственности и
частным лицам;
- иная деятельность, не запрещенная законодательством РФ.
Высшим органом управления ОАО является общее собрание его
акционеров, которое проводится не реже одного раза в год. К исключительной
компетенции общего собрания относится:
- изменение устава общества, изменение размера уставного капитала;
- утверждение
годовых
отчетов
и
бухгалтерских
распределение прибыли и убытков;
- решение о реформации и ликвидации общества;
- избрание ревизионной комиссии общества.
балансов
общества,
26
Структура
аппарата
управления
ОАО
«Гамма»
представлена
в
приложении 1. На данном предприятии линейно-функциональная структура
управления. Все полномочия идут от высшего звена к низшему, обмен
информацией осуществляется в двух направлениях, линейное управление
подкрепляется функциональными службами.
Отметим преимущества и недостатки данной структуры управления.
Преимущества:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- повышение ответственности руководителей за результаты деятельности
возглавляемого ими подразделения;
- оперативность в принятии решений;
- высокая
компетентность
специалистов,
отвечающих
за
осуществление
конкретных функций;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности
своей организации и т. д.
Недостатки:
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные,
разносторонние знания и опыт по всем функциям управления сферам
деятельности, осуществляемыми подчиненными ему работниками, что, в свою
очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности
руководителя по эффективному управлению им;
- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность
контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями и т.д.
ОАО «Гамма», как и любое другое предприятие, включает в себя
следующие подразделения:
- органы управления предприятием, к которым относятся дирекция
и руководство функциональных отделов и подразделений основного и
вспомогательного производства;
- функциональные отделы и службы, то есть отдел маркетинга и сбыта,
бухгалтерия, технический и другие отделы;
27
- цеха и участки основного производства;
- вспомогательные и обслуживающие цеха, транспортный цех, складское
хозяйство;
- социально-бытовые подразделения, медпункт.
Функции и должностные обязанности работников аппарата управления
следующие:
Генеральный директор – представляет предприятие ОАО «Гамма» в
различных
организациях
и
учреждениях,
осуществляет
руководство
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
Коммерческий
Обеспечивает
заключение
Обеспечивает
директор
рациональную
договоров
с
–
находится
организацию
поставщиками,
необходимые
условия
в
подчинении
директора.
торгово-оперативного
контроль
сохранности
за
их
процесса,
выполнением.
товарно-материальных
ценностей.
Директор по качеству следит за качеством товаров.
Финансовый директор – осуществляет организацию работы по изучению и
анализу
хозяйственно-финансовой
производительности
труда
и
деятельности
изысканию
ОАО
резервов
«Гамма»,
для
её
анализу
повышения.
Осуществляет контроль за правильным использованием фонда заработной платы,
составлением штатного расписания, выполнением заданий по реализации
продукции, плана прибыли, за правильным расходованием оборотных средств.
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухучета хозяйственнофинансовой деятельности. Осуществляет контроль за соблюдением порядка при
оформлении первичных документов. Обеспечивает своевременное составление
бухгалтерской отчетности. Руководит работниками бухгалтерии.
Бухгалтерия (6 человек) – Выполняет работу по различным участкам
бухучета (учет основных средств, товарно-материальных ценностей и т.д.).
Производит
начисление
и
перечисление
платежей
в
госбюджет,
на
финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих.
Участвует в проведении инвентаризации денежных средств, расчетов и
платежных обязательств.
28
Старший кассир – осуществляет операции по приёму, учету и хранению
денежных средств и ценных бумаг. Следит за наличием в кассах подразделений
разменной монеты. Обеспечивает своевременную сдачу денежных средств и
ценных бумаг в банк. Ведет кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денег с
книжным остатком, составляет кассовую отчетность.
Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) – рассчитывает фонд оплаты труда
и численность работающих с учетом необходимости наиболее рационального
использования трудовых ресурсов. Разрабатывает положение по премированию
рабочих и служащих, совмещения профессий, увеличения зон обслуживания,
определяет размеры премий.
Технический директор – осуществляет контроль за правильностью ведения
технологического процесса, соблюдением нормативов, качеством готовой
продукции и комплектующих. Разрабатывает и внедряет предложения по
совершенствованию технологических процессов, составляет планы размещения
оборудования, участвует в проведении экспериментальных работ по освоению
новых технологических процессов.
Заведующий хозяйством – осуществляет руководство работами по
хозяйственному обслуживанию предприятия и его подразделений. Обеспечивает
сохранность хозяйственного инвентаря, его восстановление и пополнение, а также
соблюдение чистоты в помещениях и на прилегающей территории. Следит за
состоянием помещений и принимает меры к своевременному их ремонту.
Инженер по эксплуатации оборудования – осуществляет работы по
внедрению
комплексной
автоматизации
и
механизации,
изучает
производственные процессы с целью определения участков трудоёмких работ.
Осуществляет контроль за соблюдением установленных сроков составления
ведомостей, дефектов, заявок на проведение ремонта.
Итак, на предприятии ОАО «Гамма» во главе каждого подразделения стоит
руководитель, наделенный полномочиями и сосредотачивающий в своих руках
все
функции
управления.
Его
решения
обязательны
для
выполнения
нижестоящими звеньями. На этой основе создаётся иерархия руководителей
данной системы управления. Решения по общим вопросам принимаются
коллегиально.
29
2.2. Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Гамма»
Большое влияние на увеличение розничного товарооборота оказывает
состояние, развитие и использование материально-технической базы данного
предприятия. Под материально-технической базой, прежде всего, имеются в виду
основные средства.
Изучим состав основных фондов ОАО «Гамма» с помощью таблицы 1.
Таблица 1- Материально-техническая база ОАО «Гамма» на 1 января 2017 г.
ПОКАЗАТЕЛИ
1. Здание
2. Сооружения и передаточные
устройства
3. Машины и оборудование
4. Транспортные средства
5. Производственный и
хозяйственный инвентарь
6. Прочие
ИТОГО
Количество,
штук
3
5
Стоимость, тыс. руб.
312
12
-
25064
2648
859
244
591
1445
55941
23202
2723
Под материально-технической базой предприятия понимаются основные
средства. Анализируя таблицу 1, отметим, что имущество ОАО «Гамма» состоит
из 3 зданий и 5 сооружений. У данного предприятия имеется торговое, подъемнотранспортное, производственное и иное оборудование, машины и инвентарь,
необходимый для его хозяйственной деятельности.
Состояние
материально-технической
базы
ОАО
«Гамма»
можно
охарактеризовать как хорошее. За последние три года у предприятия появилось
немалое количество организационной техники, что позволило значительно
ускорить обработку данных, а значит и улучшить контроль за формированием
хозяйственных связей с поставщиками, организацией процесса производства. В
основном материально-технические средства достаточно долго находятся в
эксплуатации, но, несмотря на долгий срок они находятся в хорошем состоянии.
30
Итак, можно сделать вывод, что на предприятии ОАО «Гамма» имеется
достаточно большое количество оборудования для успешной хозяйственной
деятельности.
При исследовании состава материально-технической базы было выявлено,
что у предприятия имеются производственные территории, не участвующие в
хозяйственной
деятельности
предприятия.
Можно
рекомендовать
анализируемому предприятию сдавать в аренду неиспользуемые территории,
арендная плата может быть установлена в размере 200 тыс. руб. в год. Вследствие
чего увеличится доход организации.
Далее определим эффективность использования основных средств на
данном предприятии, для чего составим таблицу 2.
Таблица 2 - Динамика эффективности использования основных фондов
ОАО «Гамма» за 2015-2016 годы
Показатели
Ед. 2015
изм. год
Млн. 9,998
руб.
Млн. 55,4
руб.
Чел. 134
Руб.
1,8
Тыс. 41,3
руб.
Руб. 0,55
2016
год
17,66
Тыс. 129,8
руб.
основных %
2,3
1. Выручка от реализации
2. Среднегодовая стоимость
основных средств
3. Численность работников
4. Фондоотдача
5. Фодооснащенность
Отклонение Темп
(+,-)
роста, %
7,66
176,6
55,9
0,5
106,5
134
3,0
44,0
1,2
2,7
166,6
106,5
0,334
-0,216
60,7
7. Прибыль от реализации
88,1
-41,7
67,8
8. Рентабельность
фондов
9. Интегральный показатель Тыс.
эффективности использования руб.
основных средств
1,5
-0,8
-
0,21
0,01
105
6. Фондоёмкость
0,2
Анализируя данные таблицы, видим, что выручка от реализации в 2016 году
увеличилась в сравнении с 2015 годом на 7,66 млн. руб. и составила 17,66 млн.
31
руб. Однако следует отметить, что прибыль от реализации предприятия в
отчетном периоде сократилась. И если в базисном году она составляла 129,8 тыс.
руб., то уже в 2016 году она снизилась до 88,1 тыс. руб., о чем свидетельствует и
темп роста, составивший только 67,8 процентов. Следствием сокращения данного
показателя стало уменьшение рентабельности в отчетном периоде в сравнении с
базисным. Рентабельность основных фондов снизилась на 0,8 процентов.
Но необходимо отметить, что в то же время наблюдается рост
среднегодовой стоимости основных фондов, который составил 0,5 млн. руб. в
сравнении с 2015 годом. Исходя из этого, произошло увеличение фондоотдачи и
фондооснащенности.
Например,
оснащенность
работников
предприятия
основными производственными фондами на 2016 год составила 44,0 тыс. руб., что
на 2,7 тыс. руб. выше, чем за аналогичный период 2015 года. Подобная тенденция
характерна и для показателя фондоотдачи, который возрос с 1,8 руб. в 2015 г. до
3,0 руб. в 2016 году.
Не смотря на снижение рентабельности основных средств, интегральный
показатель эффективности использования основных фондов увеличился на 0,01
руб. Увеличение произошло из-за того, что фондоотдача возросла на больше, чем
снизилась рентабельность.
Таким образом, делая вывод о результатах деятельности ОАО «Гамма» за
2015-2016 годы, можно отметить, что за последний год значительно возросли
практически все основные показатели, такие как выручка, валовой доход, и в
результате
его
деятельность
мы
можем
охарактеризовать
как
удовлетворительную, так как размер полученной прибыли в 2016 году составил
только 88,1 тыс. руб., в то время как в 2015 г. ее величина составляла 129,8 тыс.
руб. Но необходимо отметить, что при анализе эффективности использования
основных фондов наблюдалось, хотя и незначительное, увеличение по ряду
показателей:
фондоотдача,
фондооснащенность,
среднегодовая
стоимость
основных фондов, что позволяет сделать вывод о том, что в целом деятельность
ОАО «Гамма» в этом направлении была удовлетворительной.
32
3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Оценка производительности труда сотрудников и факторов, влияющих
на нее в ОАО «Гамма»
Прежде чем перейти к оценке производительности труда работников ОАО
«Гамма», рассмотрим классификацию персонала:
Персонал
Управленческий персонал
Производственный
(служащие)
Руководители
Специалисты
Основные
Вспомогатель
ные
Рисунок 3 - Классификация персонала
Персонал предприятия делится на две основные группы: управленческий и
производственный персонал. В свою очередь, управленческий персонал делится
на руководителей и специалистов, а производственный на основной персонал и
вспомогательный.
Персонал предприятия в современных условиях является важным фактором
успеха. Важную роль играет также его количественный и качественный состав.
Итак, на основании представленной выше классификации проведем анализ
количественного состава персонала ОАО «Гамма», для чего составим и проведем
анализ таблицы 3.
33
Таблица 3 - Среднегодовая численность работников предприятия ОАО
«Гамма» за 2014-2016 годы (человек)
Показатели
2014 2015 2016 Отклонение,(+,-) Темп роста, %
год год год 2016 год 2016
2016
2016
от 2014 год от год к год к
года
2015
2014
2015
года
года
года
1240 1340 1340
100
108,1 100,0
190 190 190
100,0 100,0
Персонал, всего
Управленческий
персонал, в т.ч.
Руководители
20
20
20
Специалисты
170 170 170
Производственный 1050 1150 1150
персонал в т.ч.
Основные рабочие 790 860 870
Вспомогательные
260 290 280
-
-
100,0
100,0
109,5
100,0
100,0
-
80
20
10
-10
108,8
111,5
101,16
96,55
Анализируя таблицу 3, следует отметить, что изменения численности
персонала на протяжении анализируемого периода были последовательны. Так, в
2016 году по сравнению с 2014 годом среднегодовая численность персонала ОАО
«Гамма» увеличилась на 100 человек, а по сравнению с 2015 годом не изменилась.
Численность управленческого персонала осталась неизменной, в том числе
руководителей и специалистов.
Следующей составляющей персонала предприятия ОАО «Гамма» является
производственный персонал. Здесь прослеживается такая же тенденция, как и по
персоналу в целом, так как структура управленческого персонала осталась
неизменной.
На следующем этапе охарактеризуем персонал предприятия ОАО «Гамма» с
качественной точки зрения, для чего заполним таблицу 4. Анализируя персонал
предприятия ОАО «Гамма», отметим, что из общей численности предприятия
1340 человек, только 250 человек имеют высшее образование, тогда как 800
человек имеют среднюю специальность.
34
Таблица 4 - Анализ трудовых ресурсов предприятия ОАО «Гамма» за 2016 г.
Показатели
Среднесписочная численность
Образование
- высшее
- незаконченное высшее
- среднеспециальное среднее
- среднее
Пол
- мужской
- женский
Возраст
- до 25 лет
- до 35 лет
- до 45 лет
- до 60 лет
Стаж работы
- до 3 лет
- до 5 лет
- до 10 лет
- до 25 лет
- выше 25 лет
Количество
человек
1340
Удельный вес
%
100
250
10
800
280
18,65
0,75
59,7
20,9
320
1020
23,9
76,1
110
260
760
210
8,2
19,4
56,7
15,7
90
230
280
630
110
6,7
17,2
20,9
47,0
8,2
Этот факт свидетельствует о том, что данное предприятие не ориентировано
на обучение своих сотрудников, в связи с новыми требованиями к кадрам. Также
полученные нами данные свидетельствуют о том, что большинство работников
этого анализируемого предприятия проработали на одном предприятии от шести
до двадцати пяти лет, и многие из них считают ненужным получать высшее
образование. И только 110 человек работают на данном предприятии уже больше
двадцати пяти лет. О консерватизме работников ОАО «Гамма» и об их нежелании
повышать свою квалификацию говорит тот факт, что возраст большинства
человек колеблется в районе от тридцати пяти до сорока пяти, а возраст 210 из
них уже выше сорока пяти лет. Это свидетельствует о том, что на данном
предприятии нет молодых работников, деятельность которых и была бы
направлена на дальнейшее совершенствование и развитие. Итак, мы можем
сделать вывод о том, что руководство ОАО «Гамма» не принимает во внимание
35
возможность обучения своих сотрудников, не ориентировано на прием новых
работников, и в принципе не стремится к привлечению новых сотрудников,
предпочитая оставаться консерваторами в данном вопросе, а именно, работа на
одном предприятии длительный период времени.
Что же касается кадровой политики анализируемого нами предприятия, то
необходимо отметить, что как таковой на предприятии
она не получила
широкого распространения. Но, тем не менее, она предусмотрена и находит свое
отражение в Уставе предприятия, его философии, Положении об оплате труда и
др. Так, например, для предприятия ОАО «Гамма» характерен демократический
стиль власти, так как он основан на сочетании принципа единоначалия с
самоуправлением. Руководитель данного предприятия избирается на собрании
трудового коллектива и выражает интересы большинства своих работников. Как
правило, он удачно выявляет, принимает и реализует стратегические цели
развития своего предприятия. Еще одной составляющей кадровой политики,
являются
Правила
внутреннего
распорядка
рабочих
и
служащих.
Это
нормативный документ, регламентирующий прием и увольнение сотрудников,
рабочее время, основные обязанности сотрудников данного предприятия. Итак,
мы видим, что в принципе существует в большей степени лишь теоретическое
отражение
кадровой
политики
предприятия,
и
никакого
отражения
на
предприятии не находит подбор и профориентация работников. Таким образом,
мы можем сделать вывод о том, что на предприятии ОАО «Гамма» не
распространено кадровое планирование, а тем более маркетинг персонала.
Теперь мы проведем анализ структуры кадров анализируемого предприятия,
который будет основан на данных таблицы 5. Итак, за прошедшие три года
необходимо отметить увеличение среднего возраста работающих на 1,7 года.
Кроме того, происходило постепенное увеличение численности персонала, что
свидетельствует о приверженности работников данного предприятия к нему на
протяжении долгих лет. Таким образом, к положительным результатам
деятельности предприятия ОАО «Гамма» можно отнести тот факт, что
36
руководству данного предприятия за период прошедших рыночных реформ
удалось сохранить коллектив.
Таблица 5 - Кадровые показатели предприятия ОАО «Гамма» за 2014- 2016 гг.
Показатели
Ед. изм. 2014 год 2015 год
2016
год
Отклонение (+,-)
2016 год 2016
от 2014 год от
года
2015
года
100
-
Численность персонала
чел.
1240
1340
1340
Уд. вес руководителей
%
1,6
1,5
1,5
0,2
-
Уд. вес специалистов
%
13,7
12,7
12,7
1,44
-
Уд. вес служащих
%
84,7
85,8
85,8
-1,64
-
Текучесть кадров
%
21,8
-
-
-
-
Средний возраст
Лет
38,7
39,5
39,5
1,7
-
работников
После проведения количественной и качественной оценки персонала
перейдем к определению основных потребностей работников предприятия ОАО
«Гамма». Для изучения потребностей работников ОАО «Гамма» было проведено
анкетирование. По результатам проведенного опроса мы выявили потребности
руководителя, служащих среднего звена и вспомогательного персонала (грузчики,
рабочие).
Изучим данные итогового результата оценки потребностей работников
ОАО «Гамма» с помощью таблицы 6. По данным таблицы отметим, что
потребности работников разных социальных уровней различны. Так, для
руководителя на первом месте по важности стоит потребность в самореализации,
то есть руководитель заинтересован в усложнении решаемых задач и в получении
удовольствия от своей работы.
37
Таблица 6 - Итоговый результат оценки потребностей работников ОАО «Гамма»
Потребности
-5 -4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
1. Самовыражение
2. Потребность в творчестве
3. Самореализация
4. Социальные потребности
5. Потребность в
вознаграждении
6. Безопасность
7. Физиологические
потребности
Условные обозначения:
Руководитель
Служащие
Вспомогательный персонал
Второе место занимает потребность в самовыражении и третье –
потребность в творчестве, что говорит о желании руководителя дальше
развиваться как в культурном, так и в профессиональном плане. Также следует
отметить, что на второй план ушли такие потребности как социальные,
потребность в вознаграждении, безопасность и физиологические потребности.
Это свидетельствует о преобладании у руководителя третичных и части
вторичных потребностей на основании укрупненной схемы взаимосвязанных
психологических категорий и видов потребностей и типологии факторов
мотивации.
Что же касается служащих, то здесь следует отметить преобладание
личностных и индивидных психологических категорий. Здесь преобладают
потребности в самовыражении и потребность в вознаграждении. Затем идут
потребность в творчестве и потребность в безопасности.
Рассматривая
вспомогательный
персонал
нужно
отметить,
что
в
определении потребностей он сильно различается от потребностей руководителя
38
и служащих. Здесь преобладает потребность в вознаграждении, то есть возникают
потребности в более высокой оценке их работы, а следственно, и в получении
морального и материального вознаграждения. На это следует обратить внимание
руководителя для избегания потери производительности труда работников. Также
вспомогательный
персонал
выделяет
потребность
в
безопасности
и
физиологические потребности.
На основе итогового результата оценки потребностей работников ОАО
«Гамма» можно сделать следующий вывод. Рассмотренные нами социальные
группы сильно различаются в своих потребностях. Так, у руководителя
преобладают часть вторичных потребностей и третичные потребности. У
служащих
преобладают
третичные
и
первичные
потребности.
У
вспомогательного персонала преобладают первичные потребности.
Для заинтересованности работников в получении лучших результатов на
предприятии необходимо ввести систему вознаграждения: по итогам работы за
месяц, квартал, полугодие, год применять премиальные оплаты работникам за
выполнение плана товарооборота, соответственно, руководителю, специалистам,
бухгалтерам за организацию выполнения поставленных задач. Для выплаты
вознаграждений за перевыполнение плана товарооборота рекомендуется в
следующем году увеличить фонд заработной платы на сумму, высвободившуюся
от получения арендной платы за не использованную производственную площадь
в размере 200 тыс. руб. Это повысит производительность труда, а как следствие
увеличится объем реализации. Допустим, выручка от продаж в плановом году
составит 24 млн. руб. Уровень валового дохода останется прежним. Уровень
издержек обращения также останется прежним, так как фонд заработной платы
увеличился благодаря снижению издержек. Если предположить, что уровень
остальных показателей также останется на прежнем уровне, то прибыль от
финансово-хозяйственной деятельности составит произведение выручки на
уровень прибыли и будет равна 120 тыс. руб. (24 млн. руб. * 0,5 %).
Среднемесячная заработная плата одного работника составит 18650 руб.
(прогнозируемый фонд оплаты труда - 3 млн. руб./1340 чел./ 12 месяцев).
39
Отклонение от 2016 года составит 2860 руб. (18650 руб. - 15790 руб.).
Производительность труда возрастет до 17,9 тыс. руб. (прогнозируемая выручка 24 млн. руб. / 1340 чел.). Отклонение от 2016 года составит 4,7 тыс. руб. (17,9 тыс.
руб. - 13,2 тыс. руб.).
Проанализируем желаемую и фактическую структуру вознаграждения
работников в следующей таблице 7. Таблица заполнена на основании
проведённого опроса. В таблицу 7 занесены результаты опроса по признаку
большинства.
Таблица 7 - Желаемая и фактическая структура вознаграждения за хорошо
выполненную работу на ОАО «Гамма»
Виды поощрений
1. Благодарность
2. Почетные грамоты
3. Присвоение звания ''Лучший
работник''
4. Персональная денежная премия
5. Путевки на отдых
6. Ценные подарки
7. Производственные награды
Желаемые
Ранг
7
5
4
Фактически
Ранг
1
2
3
1
2
3
6
7
6
5
4
Анализируя таблицу 7, нужно отметить, что на предприятии ОАО «Гамма»
структура вознаграждения складывается таким образом, что, в основном
существуют только поощрения в виде благодарности, вручения почётных грамот,
присвоение звания «Лучший работник» по итогам года. Для заинтересованности
работников желательно по рангу на первое место поставить «персональные
денежные премии», на второе место – выделение путёвок на отдых, на третье
место – «ценные подарки».
Далее для определения потребностей работников предприятия ОАО
«Гамма», мы провели анкетирование. Данная анкета позволяет больше узнать о
мотивации сотрудников анализируемого предприятия. За счет определения
потребностей можно предотвратить возникновение конфликтной ситуации.
40
Было опрошено 10% сотрудников от общего числа персонала разных
социальных уровней. Опрашиваемым нужно было ответить ''ДА'' или ''НЕТ'' на
четыре группы вопросов. Далее мы подсчитали количество положительных и
отрицательных ответов в каждой группе вопросов. В результате опроса мы
выявили следующее. На первую группу вопросов в основном мы получили более
четырёх положительных ответов, что говорит о чувстве необходимости в
дополнительном удовлетворении первичных потребностей у сотрудников ОАО
«Гамма». На вторую группу вопросов также в основном было получено более
четырёх положительных ответов. Это свидетельствует о том, что сотрудникам
предприятия не хватает распоряжений сверху, они считают недостаточным
количество социальных услуг.
На третью и четвёртую группу вопросов большинство ответов были ''ДА''.
Это значит, что персонал заинтересован в дальнейшем карьерном росте.
Наилучшим
способом
мотивации
для
него
–
расширение
области
ответственности. Также производительность труда этих работников повысится,
если им дать возможность раскрыть свои способности.
Трудовой коллектив, представляющий собой специфическое социальнопсихологическое образование, наполнен системой межличностных отношений,
проявляющихся в виде групповой активности. Межличностные отношения
трудового коллектива опосредованы целями и задачами, стоящими перед
хозяйственным подразделением. Здесь отношения, естественно, соответствуют
идейно-политическим установкам нашего общества.
У каждого человека есть своя ценностная ориентация. Совокупность
индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное
единство коллектива (Цое). Уровень Цое в % устанавливается по формуле:
n-m
Цое = ---------- * 100 ,
N
где, Цое – ценностно-ориентационное единство;
(10)
41
n – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной
группе максимальное предпочтение;
m – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной
группе минимальное число выборов;
N – общее число выборов, сделанных членами данной группы.
Теперь на основе проведённого анкетирования рассчитаем уровень
ценностно-ориентационного единства коллектива (Цое). Было опрошено 60
сотрудников. На основе их ответов было выявлено пять качеств, получивших
максимальное
предпочтение.
Это
мастерство,
организованность,
целеустремлённость, эрудированность и стремление к успеху. На эти качества
пришлось 42 выбора. На пять качеств, получивших минимальное предпочтение,
пришлось 2 выбора. Итак, рассчитаем Цое:
42-2
Цое = ------- *100 = 66,7 %
60
Полученное Цое, свидетельствует о неполном совпадении мнений группы
по ценностным факторам. Разные социальные слои, разные взгляды. Среди
основных объектов управления коллектив занимает центральное место, так как
коллектив представляет собой социальную среду любой организации. В
коллективе отдельные его члены приобретают специфические коллективистские
качества. Поэтому управление межличностными отношениями на уровне
профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня
Цое. Действия руководителя трудового коллектива должны заключаться в
создании обстановки вовлечения всех работников в общественно полезную
деятельность.
Каждый трудовой коллектив кроме формальной структуры (участок,
бригада) объединяет ряд неформальных социально-психологических образований,
формирующихся на основе различных психологических факторов, но главным
образом на базе симпатии – антипатии.
42
Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия
членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом
задач вступают на основе предписаний и указаний руководителя в деловые
контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с
другом.
Поскольку в каждом коллективе из 10 – 15 человек образуется несколько
неформальных структур и в каждой структуре выделяется своя направленность,
то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового
коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплочённость
же организует их. Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно
вычислить его индекс сплочённости. Для этого на предприятии ОАО «Гамма» мы
провели опрос по признакам симпатии и антипатии. Было опрошено 10 человек
трудового коллектива механического участка №3. Для наглядности и удобства в
анализе полученные данные обобщили в таблице 8.
Таблица 8 - Социометрическая матрица опроса работников механического
участка №3 ОАО «Гамма»
Показатели
Кого выбирают
1
1
2
Кто
3
4
выбирает
5
6
7
8
9
10
Т+
Число по- ТЕ
лученных
выборов
2
3
+
4
5
+
+
6
8
9
+
+
+
+
10
-
+
+
+
+
7
+
+
+
-
+
+
+
2
1
2
1
0
4
+
1
4
Условные обозначения:
''+'' – позитивный выбор; '' – '' – негативный выбор.
2
3
2
Число
сделанных
выборов
Т+
ТЕ
2
1
2
2
2
4
2
2
1
2
2
43
Индекс сплочённости находится по следующей формуле:
В
Сгр = -------------- ,
0,5*N*(N-1)
(11)
где, В – число взаимных позитивных выборов;
N – общее число возможных выборов;
Сгр – индекс сплочённости.
Теперь рассчитаем индекс сплочённости:
7
Сгр= ----------------- = 0,39.
0,5*10(10-1)
Полученный индекс сплочённости невысок из-за небольшого числа
взаимных
позитивных
выборов.
Это
говорит
о
наличии
нескольких
неформальных групп в анализируемом коллективе. Низкий индекс сплочённости
говорит о нестабильной внутренней эмоциональной атмосфере коллектива и о
невысокой эффективности профессиональной деятельности.
Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции Jгр, то
есть способность группы сохранять свою структуру как единое целое. Индекс
интеграции находится по формуле:
1
Jгр = -----------------------------------------------------------------------Число членов группы не получивших ни одного выбора.
(12)
На основе таблицы 10 отметим, что только два члена группы не получили
ни одного выбора, следовательно:
1
Jгр = -------- = 0,5.
2
44
Индекс интеграции в размере 0,5 указывает на то, что способность
анализируемой группы быть как единое целое равно 50%. По сравнению с
невысоким
уровнем
индекса
сплочённости
индекс
интеграции
намного
превышает его. Это говорит о том, что анализируемый коллектив с низким
индексом сплочённости все же пытается сохранять свою структуру как единое
целое.
Данные исследования дают все основания полагать, что социометрическая
методика может оказать помощь в упорядочении межличностных процессов в
коллективе, а также вскрыть надвигающиеся конфликты. Она позволяет также
предпринять ряд
действенных
мер
по
предупреждению
и
разрешению
межличностных конфликтов.
Далее охарактеризуем психологический климат трудового коллектива
предприятия ОАО «Гамма». Нами был проведен опрос работников, на основе
которого мы заполнили следующую таблицу 9.
Итак, на основании проведенного опроса следует отметить, что средний
балл равен 1,2. Это свидетельствует о том, что в анализируемом коллективе
преобладают положительные критерии. В трудовом коллективе предприятия ОАО
«Гамма» преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения, существуют
взаимные симпатии. Успехи или неудачи товарищей не вызывают ни
сопереживание, ни зависти, ни злорадства. Члены коллектива нередко с
уважением относятся к мнению друг друга. В большинстве случаев каждый член
коллектива активен, полон энергии. Почти всегда члены коллектива справедливо
относятся друг другу.
Итак, на предприятии ОАО «Гамма» благоприятный психологический
климат на уровне 1,2 балла.
45
Таблица 9 - Характеристика психологического климата в коллективе
предприятия ОАО «Гамма»
Положительные
критерии
Шкала оценок, баллы
+3 +2 +1 0
1. Преобладает бодрый,
жизнерадостный тон
настроения
2. Доброжелательность
во взаимоотношениях,
взаимные симпатии
-2
-3
критерии
Преобладает
подавленное
настроение
Конфликтность в
отношениях,
агрессивность,
антипатии
Члены коллектива
выражают
отрицательное
отношение к
совместной
деятельности
Успехи вызывают
радость, неуспехи –
злорадство
Каждый нетерпим к
мнению товарищей
3. Членам коллектива
нравится быть вместе
4. Успехи или неудачи
товарищей вызывают
сопереживания
5. Члены коллектива с
уважением относятся к
мнению друг друга
6. Один за всех, все за
одного
7. Чувство гордости за
каждого члена
коллектива
8. Каждый активен,
полон энергии
9. Совместные дела
всех увлекают
Каждый сам за себя
Равнодушны друг
другу, к успехам и
неудачам
Каждый инертен,
пассивен
Коллектив
невозможно поднять
на совместное дело
Коллектив
распадается на
привилегированных и
отверженных
10. В коллективе
справедливо относятся
к друг другу
СРЕДНИЙ БАЛЛ
-1
Отрицательные
1,2
46
Для более глубокого анализа определим, в какой климатической зоне
находится данный трудовой коллектив. Был проведен опрос среди сотрудников,.
Опрашиваемым было предложено на предлагаемых ниже двух шкалах отметить
преобладающие характеристики психологического климата предприятия ОАО
«Гамма».
+3
+2
+1
Преобладание приятных
переживаний
-1
0
-2
-3
Преобладание неприятных
переживаний
Рисунок 4 - Тональность настроения психологического микроклимата
коллектива ОАО «Гамма».
Итак, отметим, что в трудовом коллективе преобладают приятные
переживания на уровне от 0 до +1, отмеченные на шкале определения
тональности настроения. То есть, как отмечалось ранее, успехи или неудачи
товарищей не вызывают ни зависть ни злорадство, а приятные переживания в
данном трудовом коллективе проявляются иногда.
+3
+2
Преобладание активности
+1
-1
0
-2
-3
Преобладание пассивности
Рисунок 5 - Активность трудовой деятельности коллектива ОАО «Гамма».
Что касается активности трудовой деятельности, то она была оценена в
промежутке от +1 до +2. То есть в большинстве случаев и нередко в
анализируемом коллективе преобладает активность.
Теперь на ''климатическом'' круге отметим координаты тональности
настроения на горизонтальной шкале и активности трудовой деятельности на
47
вертикальной шкале и определим преобладающую ''климатическую'' зону данного
коллектива.
Напряженность
Активность
+3
Тревожность
доброжелательность
Точка пересечения
+2
*
2 зона
Спокойствие
1 зона
уравновешенность
+1
-3
-2
-1
+1
+2
+3
3 зона
-1
Пассивность
5 зона
Уныние
4 зона
-2
Благополучие
Умиротворение
-3
Рисунок 6 - Психологический ''климатический'' круг коллектива ОАО
«Гамма».
Итак, точка пересечения двух шкал – тональности настроения и активности
трудовой деятельности попала в 1 зону. Следовательно, в трудовом коллективе
предприятия ОАО «Гамма» преобладает активность и доброжелательность, что в
свою очередь благоприятно влияет на производительность трудового коллектива.
Оценку мотивированности на результат руководителя ОАО «Гамма» можно
проводить по следующим критериям:
1. Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия. За время работы руководителя наблюдалась тенденция улучшения
основных показателей финансово-хозяйственной деятельности анализируемого
предприятия. Несмотря на рост численности, производительность труда одного
48
среднесписочного работника увеличилась. Так, в 2016 году по сравнению с 2014
годом она возросла на 90,9 тыс. руб. и по сравнению с 2015 годом увеличилась на
57,2 тыс. руб. Такая же тенденция наблюдается и по производительности труда
одного производственного работника. Увеличился фонд заработной платы,
увеличились и издержки. Отметим наметившуюся положительную тенденцию
увеличения доли фонда заработной платы в издержках. Так, в 2016 году доля
фонда заработной платы возросла до 45,77% от общего объема издержек
производства и обращения. Фонд оплаты труда равен фонду заработной платы.
Это свидетельствует об отсутствии поступлений в фонд потребления за
анализируемый период. Среднемесячная заработная плата одного работника
также возросла в 2016 году. Все это положительно характеризует деятельность
руководителя предприятия ОАО «Гамма» как мотивированную на успех.
2. Межличностные отношения в трудовом коллективе.
На основании рассмотренного нами ранее расчета, следует отметить, что
ценностно-ориентационное единство трудового коллектива предприятия ОАО
«Гамма» находится на высоком уровне. Рассчитанный нами индекс интеграции
свидетельствует о высокой способности группы быть как одно целое, но при этом
индекс сплочённости невелик. Следовательно, руководитель создал такие
условия, в которых люди вовлечены в процесс решения групповых задач, а все
свои внутренние проблемы ставят на второй план, так как в ходе активной работы
почти не остаётся времени для личных переживаний.
3. Наличие определённых личностно-деловых качеств руководителя.
Для оценки личностных качеств руководителя предприятия ОАО «Гамма»
мы опросили трудовой коллектив по ряду критериев. Образец анкеты представлен
в
Приложении.
Сотрудникам
был
предложен
ряд
положительных
и
отрицательных критериев и шкала оценок в диапазоне от минус трех до плюс
трех. На основе баллов сотрудники отметили преобладание тех или иных качеств
у анализируемого руководителя, где плюс три свидетельствует о том, что данное
качество проявляется всегда, плюс два - часто, а плюс один - нередко.
49
Соответственно, такая же характеристика относится и к отрицательным
качествам. Для наглядности мы сгруппировали полученные данные в таблицу 10.
Таблица 10 - Оценка личностных качеств руководителя предприятия ОАО
«Гамма»
Положительные
критерии
Шкала оценок, баллы
+3 +2 +1 0
-1
-2
Отрицательные
-3
критерии
1. Оптимист
Пессимист
2. Внушает доверие
Вызывает не доверие
3. Понятный
Непонятный
4. Тактичный
Бестактный
5. Непринужденный
Скованный
6. Самостоятельный
Несамостоятельный
7. Уверенный в себе
Неуверенный в себе
8. Смелый
Робкий
9. Общительный
Замкнутый
10. Активный
Пассивный
11. Отзывчивый
Равнодушный
12. Доверчивый
Подозрительный
13. Уступчивый
Неуступчивый
14. Альтруист
Эгоист
15. Эрудированный
Ограниченный
СРЕДНИЙ БАЛЛ
1,93
Проанализируем полученные результаты. Так, на основе полученных
оценок отметим, что средний балл равен 1,93. Это свидетельствует о том, что в
оценке преобладают положительные баллы в основном находящиеся в диапазоне
от +1 до +2. То есть у анализируемого руководителя преобладают положительные
критерии. Анализируемый руководитель соответствует требованиям своих
50
сотрудников с личностной стороны. Далее следует оценить деловые качества
руководителя.
Для оценки деловых качеств руководителя ОАО «Гамма» мы опросили 5
экспертов. В роли экспертов выступали работники предприятия. Данная оценка
включает следующие качества:
- Способности (одарённость, талант, способность к данному виду работ);
- Деловые (образование, знания, опыт);
- Культурный ценз и эрудиция, честность и порядочность;
- Характер (воля, активность, самостоятельность и т.д.);
- Темперамент (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик);
- Возрастной ценз (молодой, средний и пожилой возраст);
- Здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое);
- Направленность интересов (материальная, социальная, духовная).
Оценка проводилась по 5-ти балльной системе:
1. Качество отсутствует – 1 балл;
2. Качество проявляется очень редко – 2 балла;
3. Качество проявляется не сильно и не слабо – 3 балла;
4. Качество проявляется часто – 4 балла;
5. Качество проявляется систематически – 5 баллов.
Полученные
результаты
оформим
в
таблице
11.
Проанализировав
полученные результаты, отметим, что, по мнению экспертов, наиболее весомым в
характеристике руководителя является такой показатель, как деловые качества
руководителя, в который входят образование, опыт и знания. По экспертным
оценкам этого качества мы видим, что главным оружием анализируемого
руководителя есть его деловые качества. Он имеет высшее экономическое
образование, обладает обширными знаниями в этой области и многолетним
опытом работы.
51
Таблица 11 - Оценка деловых качеств руководителя ОАО «Гамма»
Эксперты
Экспертная оценка восьми качеств руководителя
1
2
3
4
5
6
7
8
1
4
5
3
3
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
5
4
3
3
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
5
3
3
4
4
4
3
5
4
4
4
4
4
4
4
4
Весомость
9
10
7
8
6
2
3
5
качеств
Следующее по весомости занимает такое качество, как способность. В
оценке этого качества эксперты были едины, поставив по четыре балла. То есть
анализируемый руководитель одарен и обладает высокой способностью к
данному виду работ.
Затем по весомости идет характер. Несомненно, что руководитель должен
быть примером во всем своим работникам, а также заботиться о своих
подчинённых, быть обязательным, уметь воспринимать критику.
Еще одно весомое качество – культурный ценз и эрудиция у руководителя
на среднем уровне. Остальная группа качеств отошла на второй план. Это
темперамент,
соответственно
направленность
по
убыванию
интересов,
здоровье
весомости,
это
и
возрастной
объясняется
их
ценз
не
незначительностью при оценке личностно-деловых качеств руководителя.
Далее, используя мнения экспертов, рассчитаем интегральный показатель
деловых качеств руководителя с учетом весомости каждого фактора по формуле:
n 8
Кm = E * ∑ aj * bij,
i=1 j=1
-------------------n
(12)
52
где Кm – средневзвешенный интегральный показатель деловых качеств
руководителя;
i – 1, 2, … n – количество экспертов;
j – 1, 2, … 8 – количество оцениваемых качеств руководителя;
ai – весомость j-го качества руководителя по 10-ти балльной системе;
bij – оценка i-м экспертом j-го качества руководителя по 5-ти балльной
системе.
9(4+4+4+4+4)+10(5+4+4+5+4)+7(3+4+3+3+4)+8(3+4+3+3+4)+
Кm = ---------------------------------------------------------------------------------5
6(4+5+4+4+4)+2(4+5+4+4+4)+3(4+4+4+4+4)+5(4+3+4+3+4)
-------------------------------------------------------------------------------- = 193
5
Интегральный показатель деловых качеств руководителя равен 193. Для
сравнения при данной весомости качеств руководителя максимальное значение
Кm с оценками отлично равно 245 баллов. Это свидетельствует о том, что у
руководителя ОАО «Гамма» очень хорошие деловые качества, что помогло ему
вывести предприятие из кризиса.
Способы мотивации условно могут быть разделены на две большие группы,
одну из которых составляют экономические, а другую - неэкономические;
последние, в свою очередь, делятся на организационные и моральные.
Экономические способы мотивации основываются на том, сотрудники в
результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их
благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми (заработная плата) или
косвенными (свободное время).
На анализируемом предприятии существует несколько форм оплаты труда:
повременная и сдельная. Среднемесячная заработная плата одного работника
возросла в 2016 году. Но уровень заработной платы не велик. Денежные премии
работникам отсутствуют, так как фонд заработной платы равен фонду оплаты
53
труда. Мотивация свободным временем на анализируемом предприятии не
распространена в силу специфической деятельности предприятия.
К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию
целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делах фирмы.
Здесь у руководителя имеются более обширные возможности участия в
мотивации персонала, так как это не требует материальных затрат. Так,
руководитель может предоставлять работникам право голоса при решении ряда
проблем, предлагать сотрудникам более важную интересную работу.
К моральным способам мотивации относится признание, которое может
быть личным и публичным. При личном признании отличившиеся работники
персонально поздравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.
Публичное
признание
предполагает
информацию
о
достижениях
работников на специальных стендах, награждение почетными грамотами, что
преобладает на предприятии ОАО «Гамма».
Что касается роли руководителя в стремлении работников удовлетворить
свои потребности посредством трудовой деятельности, то здесь следует отметить,
что неэкономическая мотивация распространена в большей степени, чем
экономическая. Важную роль на мотивацию оказывает руководитель. Он в силах
повлиять на увеличение работоспособности сотрудников, что, свою очередь,
позволит улучшить деятельность самого предприятия, а как следствие, и
благосостояние персонала.
3.2. Анализ системы вознаграждения персонала на ОАО «Гамма»
Основная цель оценки трудовой деятельности работников - определение
степени эффективности труда. ОАО «Гамма» осуществляет оценку трудовой
деятельности
работников
для
принятия
административных
решений
о
повышении, понижении по службе, переводе и прекращении трудового договора.
Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника
руководителем, а для работника - удовлетворение стремления к успеху,
самоуважению и самовыражению.
54
Оценка результатов трудовой деятельности нужна для информирования
руководства об относительном уровне их работы. Руководство использует оценку
результатов трудовой деятельности работников путем аттестации и путем сбора
информации об их проделанной работе, чтобы в последующем вознаградить их
благодарностью, премиями или повышением в должности.
На ОАО «Гамма» оценку трудовой деятельности работников проводят по
двум направлениям:
- аттестация персонала и учет результатов труда (прямая оценка);
-
анализ личных и деловых качеств работника, влияющих на эти
результаты (косвенная оценка).
Оценку трудовой деятельности персонала начнем с анализа недавно
проведенной
переаттестации
Непосредственными
объектами
начальников
аттестации
отделов
являются:
ОАО
«Гамма».
результаты
работы
персонала, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.
Принятый на предприятии порядок предусматривает проведение аттестации в три
этапа. На подготовительном этапе составляются списки работников, подлежащих
переаттестации, график её проведения в подразделениях, утверждаются правила,
критерии
и
составы
соответствующих
комиссий. Комиссии
состоят
из
председателя, который является руководителем предприятия, секретаря и
низовых руководителей и специалистов. К заседанию комиссии готовятся такие
документы как аттестационный лист и отзыв (характеристика). На этапе
проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает ответы
на вопросы и информацию о работе и достижениях сотрудника. Итоговое
решение принимается, как правило, путем голосования. Формальным результатом
оценки
является
присвоение
квалификации,
признание
работника
соответствующим занимаемой должности с определенными рекомендациями. По
итогам аттестации делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях
продвижения работников по службе, переводе на новое место и т. д. Так, все трое
аттестуемых на вопросы ответили правильно, на основе чего комиссия
55
постановила: оценка деятельности «хорошо», все трое соответствуют занимаемой
должности.
Теперь перейдем к анализу личных и деловых качеств работников,
который проводился на основе опросов персонала ОАО «Гамма». Образец опроса
представлен в Приложении. Оценка проводилась с двух позиций: руководителем
и подчиненным. В качестве руководителя выступил ведущий инженер-технолог, в
качестве подчиненного – слесарь-инструментальщик механического участка №3.
Ведущий
инженер-технолог
инструментальщиков
оценивал
оценивал
себя
персонал,
и
коллектив
а
один
в
из
целом.
слесарейРезультаты
проведенного опроса приведены в таблице 12.
Таблица 12 - Оценка деловых, личностных и профессиональных качеств
работников ОАО «Гамма»
ПОКАЗАТЕЛИ
1
1. Выполнение производственного
задания
2. Качество работы
3. Инновационная активность
4. Компетентность
5. Надежность
6. Самостоятельность в работе
7. Дисциплинированность
8. Отношение к профессии
9. Стремление к повышению
квалификации
10. Взаимоотношения с коллегами
11. Участие в общественной работе
Средний балл
Условные обозначения:
Ведущий инженер-технолог;
Слесарь-инструментальщик.
2
3
БАЛЛЫ
4 5 6 7
7,4
8
8,6
9
10
56
Проанализируем полученные данные. Такой показатель как выполнение
производственного задания ведущий инженер-технолог оценил в 8 баллов, это
объясняется ростом выручки от продаж, валового дохода, снижение издержек.
Слесарь-инструментальщик оценил себя в 9 баллов. Качество работы оценено на
том же уровне. Инновационная активность инженером-технологом оценена в 7
баллов, а слесарем-инструментальщиком в 6 баллов.
Под компетентностью работников понимаются знания, навыки, которыми
обладает человек и, которые находят свое применение в трудовой деятельности.
Так ведущий инженер-технолог оценил этот показатель в 8 баллов, а слесарьинструментальщик в 9 баллов. Надежность оценена на таком же уровне, как и
компетентность.
Это
объясняется
тем,
что
большинство
сотрудников
предприятия, проработали здесь много лет и заслуживают доверие.
Хорошие взаимоотношения складываются у работников предприятия ОАО
«Гамма». Слесарь-инструментальщик оценил их высшим баллом. В коллективе
преобладает уважительное отношение друг к другу. Между многими работниками
сложились дружеские отношения.
Участие в общественной работе, то есть участие в проведении
праздничных мероприятий, выступлении на собраниях и т.д. ведущий инженертехнолог оценил в 6 баллов, а слесарь-инструментальщик в 8 баллов.
Подводя итоги проведенного опроса можно сделать следующие выводы.
На основе таблицы 12 мы видим, что похожая тенденция в оценке качеств как
ведущего
инженера-технолога,
так
и
слесаря-инструментальщика,
но
у
последнего средний балл больше на 1,2. Это говорит либо о заниженной оценке
инженера-технолога, либо о завышенной оценке слесаря-инструментальщика.
Для непосредственной оценки рациональности использования персонала
на предприятии применяются показатели производительности труда. Это
позволяет охарактеризовать выработку одного работника за единицу времени и
измеряется различными методами в зависимости от учета на конкретном
предприятии.
Широкое
распространение
получил
стоимостной
метод
определения производительности труда одного среднесписочного работника.
57
Рассчитаем значения данного показателя и проанализируем его в динамике
с учетом влияния факторов при помощи таблицы 13.
Таблица 13 - Динамика производительности труда на ОАО «Гамма» за
2014 – 2016 годы
Показатели
Ед.
изм.
Выручка от продаж
Среднесписочная
численность работников
Производительность труда
одного среднесписочного
работника
Производительность труда
одного производственного
работника
Млн.
руб.
Тыс.
руб./
Чел.
Тыс.
руб./
чел.
Тыс.
руб./
чел.
2014
ГОДЫ
2015
Отклонение (+,-)
2016 от 2016 от
2014
2015
11,490
7,659
2016
6,167
9,998
17,656
1240
1340
1340
100
-
40,8
74,6
131,8
90,9
57,2
46,7
86,9
153,5
106,8
66,6
По данным таблицы 13 отметим, что в 2016 году выручка увеличилась на
11,490 млн. руб. по сравнению с 2014 годом, и на 7,659 млн. руб. по сравнению с
2015 годом. Численность возросла, и на конец 2016 года составила 1340 человек.
Но,
несмотря
на
рост
численности,
производительность
труда
одного
среднесписочного работника увеличилась. Так, в 2016 году по сравнению с 2014
годом она возросла на 90,9 тыс. руб. и по сравнению с 2015 годом увеличилась на
57,2 тыс. руб. Такая же тенденция наблюдается и по производительности труда
одного производственного работника.
Теперь рассмотрим, какие же факторы повлияли на увеличение
производительности труда работников данного предприятия. Для наглядности
полученные результаты приведем в таблице 14.
58
Таблица 14 - Влияние изменения выручки от продаж и среднесписочной
численности работников на производительность труда на предприятии ОАО
«Гамма» за 2014-2016 годы
Показатели
2016 год к 2014 году 2016 год к 2015 году
Влияние выручки, тыс. руб.
85,7
57,2
Влияние численности, тыс. руб.
5,2
-
Производительность труда, тыс. руб.
90,9
57,
Анализируя таблицу 14, отметим, что в основном на производительность
труда влияет изменение выручки. Так, в 2016 году по сравнению с 2014 годом
увеличение выручки от продаж увеличило производительность труда на 85,7 тыс.
руб., а рост численности увеличил на 5,2 тыс. руб. В 2016 году по сравнению с
2015 годом на производительность труда работников ОАО «Гамма» повлияло
только увеличение выручки, так как среднесписочная численность не изменилась.
В целом можно сделать вывод о том, что производительность труда
работников ОАО «Гамма» в 2016 году значительно улучшилась, несмотря на
некоторый рост численности работников, что положительно характеризует
деятельность предприятия.
Прежде чем перейти к анализу эффективности оплаты труда работников,
следует определить формы оплаты труда на предприятии ОАО «Гамма».
На анализируемом предприятии существует несколько форм оплаты труда:
повременная и сдельная.
При повременной оплате заработная плата работнику начисляется в
соответствии с окладом за фактически отработанное время. В основном к этим
работникам относится управленческий персонал. Эта форма относится к
принципу дифференциации окладов.
Сдельная система представляет собой оплату в зависимости от объема
работ по установленным расценкам. Эта система относится к стимулирующей
59
функции, так как работники предприятия заинтересованы в увеличении выручки
от продаж, а как следствие и оплаты труда.
Теперь проведем анализ эффективности оплаты труда работников ОАО
«Гамма»
при
помощи
таблицы
15.
По
данным
таблицы
наблюдается
положительная тенденция увеличения фонда заработной платы. Так, в 2016 году
фонд заработной платы увеличился на 127,3 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом
и на 783,3 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом. Так как увеличилась выручка от
продаж,
увеличился
фонд
заработной
платы,
увеличились
и
издержки
производства и обращения.
Таблица 15 - Анализ эффективности оплаты труда работников ОАО
«Гамма» за 2014 – 2016 года.
Показатели
Выручка от продаж
Среднесписочная
численность
Фонд заработной платы
Издержки производства и
обращения
Доля ФЗП в издержках
Фонд оплаты труда
Среднемесячная
заработная плата одного
работника
Производительность труда
Ед.
изм
2014
ГОДЫ
2015
2016
967,0
1277,5
1005,1
Чел. 1240
1340
Тыс. 6849,1 11435,2
руб.
Млн. 15053 24382
руб.
%
45,5
46,9
Тыс.
795
1285
руб.
1340
6433,9
100
-415,2
-5001,3
14057
-996
-10325
45,77
2068
0,27
127
-1,13
783
Руб.
14387
14989
15790
1403
801
Тыс.
руб./
чел.
40,8
74,6
131,8
90,9
57,2
Млн.
руб.
Отклонение (+,-)
2016
2016
год от год от
2014
2015
года
года
38,1
-272,4
Отметим наметившуюся положительную тенденцию увеличения доли
фонда заработной платы в издержках. Так, в 2016 году доля фонда заработной
60
платы возросла до 45,77% от общего объема издержек производства и обращения.
Фонд оплаты труда равен фонду заработной платы. Это говорит об отсутствии
поступлений в фонд потребления за анализируемый период. Среднемесячная
заработная плата одного работника также возросла в 2016 году по сравнению с
2014 годом на 1403 руб., и по сравнению с 2015 годом на 801 руб. Для более
глубокого анализа эффективности оплаты труда работников рассмотрим
приведенную диаграмму.
48
46
44
% 42
Доля ФЗП в
издержках
40
38
36
2013 год
2014 год
2015 год
2016 год
Рисунок 4 - Доля фонда заработной платы в общей сумме издержек
предприятия ОАО «Гамма» за 2013-2016 годы.
Так как в течение анализируемого периода сумма фонда заработной платы
постепенно увеличивалась, то на основе рисунка 4 отметим положительную
тенденцию увеличения доли фонда заработной платы в издержках. Но в 2016 году
доля снизилась по сравнению с 2015 годом. Это произошло из-за резкого
увеличения суммы издержек. Хотя доля и снизилась, но среднегодовая заработная
плата
на
одного
работника
существенно
возросла,
что
положительно
характеризует деятельность предприятия ОАО «Гамма» за анализируемый период
времени.
61
Анализ
персонала
производится
во
взаимосвязи
с
анализом
производительности труда, которая характеризует эффективность использования
трудовых ресурсов.
Расчеты показателей по труду и заработной плате, характеризующие
эффективность деятельности предприятия ОАО «Гамма», представлены в таблице
16. Проанализируем полученные результаты. Как отмечалось нами ранее,
производительность труда работников предприятия ОАО «Гамма» возросла на
76,6% в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Фонд оплаты труда на одного
работника в 2016 году вырос на 5,8 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом.
Таблица 16 - Расчет эффективности использования трудовых ресурсов и
расходов на оплату труда в ОАО «Гамма» за 2015 и 2016 годы
Показатели
1. Выручка от продаж
2. Среднесписочная
численность
3. Производительность труда
4. Фонд оплаты труда на
одного работника
5. Коэффициент соотношения темпов прироста
производительности и фонда
оплаты труда на одного
работника
Ед.
изм
2015 год 2016 год Отклонение Темп
(+,-)
роста,
%
Млн.
9,998
17,656
7,659
176,6
руб.
Чел.
Тыс.
руб.
Тыс.
руб.
1340
74,6
1340
131,76
57,2
176,6
9,6
15,4
5,8
161,0
Руб.
7,8
9,78
1,98
125,4
Коэффициент соотношения темпов прироста производительности и фонда
оплаты труда на одного работника увеличился на 1,98 рублей или темп роста
составил 125,4%. Это свидетельствует о том, что на данном предприятии в 2016
году по сравнению с 2015 годом темп роста производительности труда был
больше, чем темп роста фонда оплаты труда на одного работника.
62
В целом можно сказать, что оценка трудовой деятельности работников
предприятия
ОАО
«Гамма»
положительна.
На
основе
проведенной
переаттестации было выявлено, что на все вопросы аттестуемые ответили
правильно, на основе чего комиссия постановила: оценка деятельности
аттестуемых «хорошо», все они соответствуют занимаемой должности.
По деловым, личностным и профессиональным качествам работники
завода получили с двух сторон высокие баллы. Также следует сказать, что
производительность труда на предприятии значительно улучшилась в результате
роста численности работников, но так как предприятие в достаточной мере не
располагало финансовыми средствами, то заработная плата была небольшой. Все
это говорит о возможности повышения производительности труда работников
путем увеличения вознаграждения за хорошо выполненную работу.
3.3. Пути повышения производительности труда
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер
оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы
персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она
призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более
эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо
ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты
труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное
влияние на повышение производительности труда в существующей системе,
продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.
Существующая на ОАО «Гамма» сегодня система оплаты труда сочетает в
себе несколько форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп
персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на
предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей
экономической ситуации показал, что существующая система должна быть
дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением
управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет
63
оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли предприятия понимается
разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была
получена в результате повышения производительности или качества. При этом
рассматривается производительность всего предприятия или производственного
участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех
работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на
работников, получающих почасовую
заработную плату,
индивидуальные
трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.
Это и служащие, и рабочие-повременщики.
В действующей системе материального и социально-психологического
стимулирования ОАО «Гамма» основной акцент делается на оплаченные отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с
участием
работников
(анкетирование,
собрание
коллектива).
Возможно
закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов
социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и
гарантиями в настоящий момент на ОАО «Гамма» могут стать: оплаченные
праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на
предприятии;
дополнительное
пенсионное
страхование
на
предприятии;
страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для
автомобилей;
помощь
в
повышении
образования,
профподготовке
и
переподготовке; покупка работниками акций.
Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и
повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого
звена ОАО «Гамма» на первоначальный период внедрения новой системы оплаты
труда необходимо создать матричную структур управления реализацией
проектов в отделе № 1, находящемся в подчинении помощника генерального
директора по новой технике. Организацию изменения сложившейся ситуации
необходимо
поручить
начальнику
отдела,
который
становится
также
64
«руководителем проекта». В круг его обязанностей входит: планирование
трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной
связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня,
внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление
контроля за выполнением производственных задач и организации работы
ответственных лиц.
Ответственные лица занимаются работой по непосредственному внедрению
элементов системы мотивации среди определенных категорий работников. Они
занимаются работой по стимулированию и информационным обеспечением
оперативных управляющих: мастеров, начальников слесарей, а также мотивацией
производственного персонала к повышению производительности труда.
Для осуществления организации работы участников проекта необходимо
наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые
имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию.
Вознаграждение, получаемое руководителями проекта, должно соотноситься с
результатами внедрения данного проекта и представлять собой совокупность
материального и морального стимулирования.
После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение
участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить
сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта
организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой
системой мотивации).
Оценивая
экономическую
эффективность
внедрения
разработанной
системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на
который воздействует новая система мотивации труда — это производительность
персонала
на
протяжении
цельного
производственного
процесса.
Рост
производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды
увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе
позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты
на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в
65
отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование
переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли
предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на данных учета
предприятия, равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что
составит
при
нормативном
уровне
рентабельности
производственной
деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 %
достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от
внедрения новой системы оплаты труда ОАО «Гамма», то есть обеспечат прирост
чистой прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая
роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как
поддержанию
трудовой
активности
на
должном
уровне,
так
и
росту
производительности труда. Поэтому предлагается внедрить на предприятии ОАО
«Гамма» факторную модель оценки сложности выполнения работ для
сотрудников предприятия.
Применение этого метода может быть полезным для достижения
кратковременных подъемов производительности труда.
Первым этапом разработки системы трудовой мотивации является
ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты
ранжирования представлены в таблице 17.
Таблица 17 - Ранги выполнения работ ОАО «Гамма»
Ранг
Должности
1
Уборщики, водители, ученики
2
Мастера, рабочие, бригадиры
3
Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству,
продажам
4
Начальник производства, начальники отделов продаж, снабжения,
главный бухгалтер
5
Генеральный
директор,
юридического отдела
заместитель
директора,
начальник
66
Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок
проводящих его специалистов, велика вероятность ошибки в оценке значимости
того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например,
ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например,
условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов,
которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение
целей предприятия. Система ранжирования для ОАО «Гамма» представлена в
таблице 18.
Таблица 18 - Разряды по степени сложности и важности выполнения работ
ОАО «Гамма»
Описание разряда
Должности
1
2
Самая высокая степень сложности,
Разряд 6
самостоятельности и разнообразия. Требует
Генеральный директор,
высокого уровня образования в области управления
финансовый директор,
и опыта работы на руководящих должностях.
коммерческий директор,
Ответственность за развитие предприятия и его
технический директор,
результаты.
директор по персоналу.
Высокая степень сложности, самостоятельности
Разряд 5
и разнообразия. Требует высокого уровня
Начальник производства,
специального образования (ВУЗ), опыта работы, главный бухгалтер, главный
аналитического мышления и навыков общения.
инженер, начальники
Высокая степень самостоятельности и инициативы. отделов, цехов, участков.
Ответственность за развитие и результаты функции
(направления)
Достаточно сложная работа, требующая
Разряд 4
самостоятельности в рамках согласованных целей.
Заместители начальников
Требует высокого уровня общения и специального
отделов, цехов, участков,
образования. Аналитическое мышление и навыки
бюро.
общения. Ответственность за результаты
подразделения. Достаточный уровень
самостоятельности и инициативы.
Работа средней сложности, выполняется под общим
Разряд 3
руководством в рамках согласованных целей.
Специалисты по экономике,
Требует высокого / среднего уровня общего и
продажам, бухгалтерскому
специального образования. Ограниченный уровень учету, маркетингу; мастера.
самостоятельности и инициативы.
67
Продолжение таблицы 18
2
1
Работа достаточно простая и в основном
повторяющаяся. Требует среднего уровня общего
образования и определенной специальной
подготовки. Ответственность за собственные
результаты и развитие, а также за оборудование.
Низкий уровень самостоятельности и инициативы.
Работа очень простая и повторяющаяся. Требует
среднего общего образования и специальной
подготовки на рабочем месте. Ограниченная
ответственность за собственные результаты и
развитие, а также за оборудование. Минимальный
уровень самостоятельности и инициативы.
Разряд 2
Секретари, бригадиры.
Разряд 1
Рабочие – сдельщики,
рабочие – повременщики,
уборщики, водители,
ученики
Для разработки сетки соотношений в оплате труда необходимо выявить,
какие критические факторы наиболее значимы, а какие наименее значимы. С этой
целью применим балльный метод оценки работы сотрудников ОАО «Гамма».
Разработанная матрица (таблица 19) показывает, какое количество баллов
соответствует фактору, субфактору и каждому уровню важности.
Таблица 19 - Матрица баллов управленческих и инженерных работников
ОАО «Гамма»
Уровни
Критические факторы
минимальный
низкий
средний
высокий
1
2
3
4
5
10
20
30
40
15
30
45
60
25
50
75
100
1.Степень специализации:
Однородная
узкоспециализированная;
Разнородная по отдельным
разделам
определенной
сферы;
Разнородная по всему кругу
задач подразделения
68
Продолжение таблицы 19
1
2. Степень
самостоятельности
выполнения работ:
Выполнение работы: под
непосредственным
руководством начальника;
В полном соответствии с
инструкцией или под
общим руководством;
Полностью самостоятельно
3.Степень ответственности:
Ответственность: только за
свою работу;
За работу группы
За весь коллектив
подразделения
Степень новизны:
Работа: регулярно (в
течение квартала)
повторяемая;
Нерегулярно повторяемая;
Вновь начинаемая
Степень творчества:
Труд: технический;
Формально – логический;
Творческий
Итого
2
3
4
5
20
40
60
80
28
56
85
115
40
80
120
160
28
48
60
54
96
120
68
120
150
90
160
200
28
42
70
55
85
140
85
125
210
120
180
300
45
65
90
90
125
180
135
190
270
180
250
360
1960
Баллы распределены таким образом, чтобы можно было определить
значимость и весомость того или иного фактора, т.е. как пропорционально –
минимум 25% от максимального числа баллов по каждому фактору, низкий
уровень – 50%, средний – 75%, так и непропорционально – минимум – 10%,
низкий уровень – 35% и средний – 60% от максимального числа баллов по
каждому фактору. Самому наиболее важному субфактору присваивается
максимальное число баллов, и таким образом можно определить значение
каждого фактора и его весомость.
69
Так как численность работников ОАО «Гамма» значительна (около 1700
человек), то матрица баллов будет разделена на две: одна для управленческих и
инженерных работников, другая для рабочих. Результаты расчетов для рабочих
представлены в таблице 20.
Таблица 20 - Матрица баллов рабочих ОАО «Гамма»
Критические факторы
1
1.
Физическая
нагрузка:
Труд простой ручной;
Механический;
Автоматизированный
2.
Умственная
нагрузка:
Труд технический;
Формально – логический;
Творческий
3.
Навыки и сноровка:
Владеет лишь основными
операциями;
Свободно владеет всеми
операциями
4.Обучение
навыкам,
профессиональное
обучение, опыт работы:
Имеет лишь основы
профессиональных знаний;
Знаний достаточно для
выполняемой работы, но
запас незначителен;
Владеет профессией в
совершенстве
Уровни
минимальный
Низкий
средний
Высокий
2
3
4
5
5
6
13
5
9
25
8
12
37
10
15
50
5
7
20
7
10
35
13
15
50
13
20
65
8
30
12
60
20
90
25
120
10
18
27
36
13
45
23
90
35
135
45
180
70
1
5.Воздействие окружающей
среды:
Условие труда: хорошие;
Удовлетворительные;
Неудовлетворительные
6. Производительность труда
и качество труда: Низкие
Средние
Высокие
Очень высокие
Итого
2
Продолжение таблицы 20.
3
4
5
12
17
55
22
33
110
35
50
165
45
67
220
23
38
48
75
45
75
90
150
66
110
135
220
87
145
175
290
1725
На основе матрицы баллов разработаем факторную модель оценки
сложности выполнения работ (таблица 21). Данная модель также будет разбита
на две: для управленческих и инженерных работников и для рабочих. Эта модель
позволит определить коэффициент сложности выполнения работ.
Таблица 21 - Факторная модель оценки сложности управленческих и
инженерных работ
Фактор сложности
работ
1
Степень
специализации
Степень
самостоятельности
выполнения работ
ВесоКритерии фактора
мость
фактора
2
3
0,10
Работа:
однородная
узкоспециализированная;
Разнородная
по
отдельным
разделам определенной сферы;
Разнородная по всему кругу задач
подразделения
0,20
Выполнение
работы:
под
непосредственным руководством
начальника;
В
полном
соответствии
с
инструкцией или под общим
руководством;
Полностью самостоятельно
Значимость
фактора
4
0,4
0,6
1,0
0,5
0,7
1,0
71
1
Степень
ответственности (в
зависимости
от
уровня
руководства)
Степень новизны
Степень творчества
Производительно
сть труда и
качество труда
Продолжение таблицы 20.
3
4
Ответственность: только за свою
0,45
работу;
0,8
За работу группы (подразделения);
1,0
За весь коллектив
2
0,25
0,30
Работа: регулярно (в течение
квартала) повторяемая;
Нерегулярно повторяемая;
Вновь начинаемая
Труд: технический;
Формально – логический;
Творческий
Низкие
Средние
Высокие
Очень высокие
0,33
0,38
0,40
0,60
1,0
0,5
0,7
1,0
0,4
0,5
0,65
0,8
Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального
балла по каждому из факторов. Например, для степени специализации:
1) однородная узкоспециализированная – 40 / 100% = 0,4;
2) разнородная по отдельным разделам определенной сферы – 60 / 100% = 0,6;
3) разнородная по всему кругу задач подразделения – 100 / 100% = 1,0.
Результаты представлены в таблице 21.
Таблица 21 - Сетка соотношений в оплате труда работников разных
квалификационных групп (К) ОАО «Гамма»
разряды
Квалификационные группы работников
1
0,5-0,59
вилка
значений
1
1
2
2
3
4
5
6
0,55-0,67
0,65-0,78
0,75-0,84
0,88-1,32 1,28-1,60
Кср=0,54 Кср=0,61
Кср=0,715
Кср=0,79
Кср=1,10
Кср=1,44
4
5
6
7
2
X
3
X
X
X
72
1
2
3
4
3
5
X
Продолжение таблицы 21.
6
7
X
4
X
5
X
X
X
6
X
Для стимулирования работников к повышению производительности труда в
данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты. В
таблице
23
представлены
повышающие
и
понижающие
коэффициенты,
разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.
Разработанная матрица баллов показывает, какое количество балов
соответствует фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает
определить рейтинг важности факторов в факторной модели оценки сложности
выполнения работ. Построенная модель оценки показывает связь личного вклада
работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их
заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую
«вилку» соотношений в оплате труда.
Таблица 23 - Повышающие и понижающие коэффициенты оплаты труда
работников ОАО «Гамма»
№
п./п.
Наименование показателей
Коэффици
енты
1
2
3
Повышающие показатели:
1
Перевыполнение производственного задания
0,3
2
Отсутствие брака выпускаемой продукции
0,15
3
Оказание практической помощи молодым рабочим
0,1
4
Освоение новой техники и новых технологических
процессов
0,15
73
Продолжение таблицы 21.
3
1
2
5
Экономия сырья и материалов
6
Проявление инициативы в выполнении общих задач
подразделения
и
полученной
работы,
высокий
профессионализм и эффективность труда
7
Увеличение прибыли
0,3
0,2 – 0,5
0,3
Понижающие коэффициенты:
1
2
3
4
5
6
7
Несвоевременное
выполнение
обязанностей,
предусмотренных должностными инструкциями
Нарушение правил безопасности
Нарушение производственной и трудовой дисциплины
Неэффективное
использование
оборудования,
инструментов
Отсутствие инициативы, инертности в работе
Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и
материальных ценностей
Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на
результатах работы подразделения
0,3
0,2 – 0,4
0,5
0,1
0,2 – 0,5
0,2
0,15
Таким образом, факторная модель оценки сложности для рабочих позволяет
поставить заработок работников ОАО «Гамма» в зависимость от их личного
трудового вклада в результаты работы, от желания рабочего повысить свой
профессионализм, отношения к труду, т.е. от сложности выполняемой работы
напрямую зависит профессионализм - а соответственно, заработная плата
рабочего. В соответствии этим повышается как производительность труда, так и
прибыль предприятия. Следовательно, руководители предприятия в рамках
данной системы будут иметь возможность повысить заработную плату
работникам, мотивацию и компенсацию их труда.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Связь мотивации и
результатов труда
опосредована
природными
способностями и приобретёнными навыками труда, но именно мотивация –
источник трудовой деятельности личности.
Анализ мотивации трудовой деятельности проводился на предприятии
ОАО «Гамма».
В заключении нашего проекта можно отметить следующее. На ОАО
«Гамма» во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный
полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его
решения обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. На этой основе
создаётся иерархия руководителей данной системы управления, решения по
общим вопросам принимается коллегиально.
Дав характеристику основных экономических показателей ОАО «Гамма»,
следует отметить, что за анализируемые периоды наметилась положительная
тенденция улучшения показателей деятельности предприятия. В целом ОАО
«Гамма» рентабельное, так как издержки производства и обращения превышают
валовой доход предприятия.
Изменения численности персонала на протяжении анализируемого периода
были последовательны. Так, в 2016 году по сравнению с 2014 годом
среднегодовая численность персонала ОАО «Гамма» увеличилась на 100 человек,
а по сравнению с 2015 годом не изменилась. Численность управленческого
персонала осталась неизменной, в том числе руководителей и специалистов.
Что касается оперативных работников, здесь прослеживается такая же
тенденция, как и по персоналу в целом, так как структура управленческого
персонала
осталась
неизменной.
Что
же
касается
кадровой
политики
анализируемого нами предприятия, то необходимо отметить, что как таковой на
предприятии она не получила широкого распространения. Но, тем не менее, она
предусмотрена и находит свое отражение в уставе предприятия, его философии,
положении об оплате труда и др. Таким образом, к положительным результатам
75
деятельности ОАО «Гамма» можно отнести тот факт, что руководству данного
предприятия за период прошедших рыночных реформ удалось сохранить
коллектив.
Для изучения потребностей работников ОАО «Гамма» было проведено
анкетирование. По результатам проведенного опроса мы выявили потребности
руководителя, служащих среднего звена и вспомогательного персонала (грузчики,
рабочие). Рассмотренные нами социальные группы сильно различаются в своих
потребностях. Так, у руководителя преобладают часть вторичных потребностей и
третичные потребности. У служащих преобладают третичные и первичные
потребности.
У
вспомогательного
персонала
преобладают
первичные
потребности. На основе следующего опроса мы выявили, что в целом персоналу
необходимо дополнительное удовлетворение первичных потребностей. Также
сотрудникам предприятия не хватает распоряжений сверху, они считают
недостаточным количество социальных услуг. Данный опрос позволяет больше
узнать о мотивации сотрудников анализируемого предприятия. За счет
определения потребностей можно предотвратить возникновение конфликтной
ситуации.
Далее мы выяснили, что персонал заинтересован в дальнейшем карьерном
росте. Наилучший способом мотивации для него – расширение области
ответственности. Также производительность этих работников повысится, если им
дать возможность раскрыть свои способности.
Анализируя фактические и желаемые виды поощрений, нужно отметить,
что на предприятии ОАО «Гамма» структура вознаграждения складывается таким
образом, что, в основном существуют только поощрения в виде благодарности,
вручения почётных грамот, присвоение звания “Лучший работник” по итогам
года. Для заинтересованности работников желательно по рангу на первое место
поставить “персональные денежные премии”, на второе место – выделение
путёвок на отдых, на третье место – ценные подарки.
На основе проведенного анализа отметим, что по деловым, личностным и
профессиональным качествам работники ОАО «Гамма» получили с двух сторон
76
высокие баллы. Также следует отметить, что производительность труда на
предприятии значительно улучшилась, несмотря на снижение численности
работников, но так как предприятие в достаточной мере не располагало
финансовыми средствами, то заработная плата была небольшой. Все это говорит о
возможности
повышения
производительности
труда
работников
путем
увеличения вознаграждения за хорошо выполненную работу.
Итак, на основе проведённого анкетирования, мы рассчитали уровень
ценностно-ориентационного единства коллектива (Цое). Полученное Цое, равное
66,7%, свидетельствует о неполном совпадении мнений группы по ценностным
факторам. Разные социальные слои, разные взгляды. Далее мы рассчитали индекс
сплоченности трудового коллектива ОАО «Гамма».
Полученный индекс
сплочённости в размере 0,39 не высок из-за небольшого числа взаимных
позитивных выборов. Это свидетельствует о наличии нескольких неформальных
групп в анализируемом коллективе. Низкий индекс сплочённости свидетельствует
о нестабильной внутренней эмоциональной атмосфере коллектива, и о невысокой
эффективности профессиональной деятельности. Что касается характеристики
психологического климата трудового коллектива ОАО «Гамма», то на основании
проведенного опроса следует отметить, что средний балл равен 1,2. Это
свидетельствует
о
том,
что
в
анализируемом
коллективе
преобладают
положительные критерии и в целом преобладает благоприятный психологический
климат.
Для более глубокого анализа мы определили, в какой моральноклиматической зоне находится данный трудовой коллектив. Был проведен опрос
среди сотрудников. Анализируемый коллектив находится в первой зоне, что
свидетельствует о преобладании в нем активности и доброжелательности, что в
свою очередь благоприятно влияет на производительность трудового коллектива.
Управление межличностными отношениями эталонных групп в трудовом
коллективе со стороны руководителя имеет свои особенности. Оно исходит из
тщательного учета психологии всех членов эталонной группы и складывается из
системы воздействий со стороны членов группы. Влияние на отношения,
77
выходящие из рамок подразделения (семья, родственники, друзья), конечно,
ограничено, но, тем не менее возможно. На институциональном уровне
управления (в условиях отношений субординации) такое воздействие затруднено,
на межличностном же уровне оно вполне доступно. Задача руководителя состоит
в том, чтобы поднять значения этих индексов.
Итак, за время работы руководителя, наблюдалась тенденция улучшения
основных показателей финансово-хозяйственной деятельности анализируемого
предприятия. В оценке личностных качеств руководителя предприятия ОАО
«Гамма» преобладают положительные баллы, в основном находящиеся в
диапазоне от +1 до +2. То есть у анализируемого руководителя преобладают
положительные критерии.
Далее, используя мнения экспертов, мы рассчитали интегральный
показатель деловых качеств руководителя с учетом весомости каждого фактора.
Интегральный показатель деловых качеств руководителя равен 193. Это
свидетельствует о том, что у руководителя ОАО «Гамма» очень хорошие деловые
качества, что помогло ему вывести предприятие из кризиса.
Для улучшения финансовой и кадровой ситуации на предприятии ОАО
«Гамма» необходимо рассмотреть следующие предложения.

На основе проведенного анализа отметим, что издержки предприятия
можно снизить на 200 тыс. руб. за счет арендной платы за неиспользованные
помещения. Экономический эффект составит 200 тыс. руб.
На основе проведенного анализа отметим, что основные потребности
работников ОАО «Гамма» материальные, а желаемые виды поощрений –
персональные денежные премии и путевки в санаторий. Для повышения
производительности труда увеличим фонд заработной платы на сумму снижения
издержек в размере 200 тыс. руб. Это позволит оставить прежний уровень
издержек. Прогноз выручки от продаж на 2017 год:
76564,0 * 124,2% = 95092,5 (тыс. руб.).
Если премия составит 1% от выручки:
950,9 тыс. руб. : 12 мес. : 1340 чел. = 591,4 руб.
78
Следовательно, среднемесячная зарплата одного работника станет:
5790 + 591,4 = 6381,4 (руб.), что на 10,2 % больше, чем в 2016 году.
 На основе рассмотренного нами материала и его анализа, мы предлагаем
руководству ОАО «Гамма» для заинтересованности работников в повышении
основных экономических показателей предприятия использовать два вида
внутриорганизационной карьеры. Это горизонтальная и центростремительная
карьера. В отличие от вертикальной, это не требует дополнительных
материальных затрат, так как интересующего работника перемещают из одной
функциональной области деятельности в другую, пытаясь определить его лучшие
качества, тем самым мотивируя его на повышение производительности труда.
3. Для стимулирования работников к повышению производительности
труда для данного предприятия рекомендуется применять факторную модель
оценки сложности труда, и на ее основе - повышающие и понижающие
коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого
работника. Построенная факторная модель оценки показывает связь личного
вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается
на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в
определённую «вилку» соотношений в оплате труда. Таким образом, факторная
модель оценки сложности для рабочих позволяет поставить заработок работников
ОАО «Гамма» в зависимость от их личного трудового вклада и результатов
работы, от желания рабочего повысить свой профессионализм, отношения к
труду,
т.е.
от
сложности
выполняемой
работы
напрямую
зависит
профессионализм - а соответственно, заработная плата рабочего. В соответствии
с этим повышается как производительность труда, так и прибыль предприятия.
Следовательно, руководители предприятия в рамках данной системы будут иметь
возможность повысить заработную плату работникам, мотивацию и компенсацию
их труда.
79
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации: от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от
30.12.2015).
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/search/base/?q
2. Налоговый кодекс Российской Федерации: от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред.
от 01.05.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.06.2016). [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://www.consultant.ru/search/
3. Алехина Е.С., Горностаева Ж.В., Дуванская Е.В. Организация и
планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие. – М.:
Феникс, 2016. – 318 с.
4. Андреев С.В., Волкова В.К. Оплата труда. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 514
с.
5. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова,
О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 351с.
6. Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. – М., 2009. – 361с.
7. Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: Проспект, 2013. – 533 с.
8. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби,2010.– 510 с.
9. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. – М.:
ЮНИТИ, 2008. – 365с.
10. Балаева О.Н., Предводителева М.Д. Управление организациями сферы
услуг. Учебное пособие. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный
Университет), 2010. – 160 с.
11. Бердникова
Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: Учеб. пособие. – М., 2008. – 641с.
12. Бологов
инженерного
И.В.,
Агарков
оборудования
И.П.Техническая
эксплуатация
жилищно-коммунального
хозяйства.
зданий
и
Учебное
пособие. Серия: Высшее профессиональное образование.- М.: Академия
(Academia), 2009. – 208 с.
80
13. Бурменко Т.Д. Сфера услуг. Менеджмент. Учебное пособие. Для
студентов вузов. – М.: КноРус, 2015. – 416 с.
14. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии [Текст]: учебник / М.И.
Бухалков. – 3-е изд., испр. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2012, – 416 с.
15. Виноградова
М.В.,
Панина
З.И.
Организация
и
планирование
деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие. Издание: 7-е. – М.:
Дашков и К°, 2014. – 448 с.
16. Велединский В.Г. Сервисная деятельность. Учебник. Издание: 2-е. – М.:
КноРус, 2013. – 176 с.
17. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой
работе. – М.: Юристь, 2010. – 241 с.
18. Волгин Н. А., Кокин Ю. П. Доходы населения и оплата труда в
современной
России:
анализ
ситуации,
обоснование
действий
органов
государственной власти и управления: Монография. – М.: РАГС, 2008. – 168с.
19. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг. Учебник. - М.:
Бизнес-пресса, 2007. – 272 с.
20. Гукова О.Н. Организация и планирование деятельности предприятий
сферы сервиса. Учебное пособие. – М.: Форум, 2015. – 160 с.
21. Гущина Н. Человек для рабочего места / Н. Гущина // Служба кадров и
персонал. – 2009. – № 2. – 91 с.
22. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование
управленческой команды. – М: Изд-во РАГС, 2009. – 471 с.
23. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н.
Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2011. – 397 с.
24. Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 417с.
25. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.
Новгород: НИМБ, 2011. – 541 с.
26. Жданова Т.С., Виноградова С.А., Сорокина Н.В. Организация и
планирование деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие. Серия:
Учебные издания для бакалавров. – М.: Дашков и К°, 2014. – 208 с.
81
27. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления
персоналом. Настольная книга менеджеров. – М.: Экзамен, 2010. – 410 с.
28. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб.
пособие. – 2е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 445 с.
29. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: ЕОАИ, 2008. – 601с.
30. Калачев С.Л., Романович Ж.А., Романович Ж.А. Сервисная деятельность.
Учебник. Гриф МО РФ. – М.: Дашков и К°, 2013. – 284 с.
31. Каурова О.В. Менеджмент в сервисе. Учебник для ВУЗов. – М.: КноРус,
2016. – 253 с.
32. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2012. – 854 с.
33. Кнорринг В.И. Искусство управления: учебник для вузов. – М., 2012. –
288 с.
34. Кныш М.И. Организация труда персонала. – СПб, 2008. – 315 с.
35. Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии):
Методические указания – Пенза: Изд. ПГУ, 2009. – 364 с.
36. Курс экономической теории: учеб. пособие / рук. авт. коллектива и науч.
ред. А. В. Сидоровича; МГУ им. М. В. Ломоносова. – 3-е изд., перераб. и доп. –
М.: «Дело и сервис», 2008. – 1040 с.
37. Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ.
под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2011. – 96 с.
38. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интелсинтез», 2010. – 511 с.
39. Октябрьский Р.Д. Управление риском в системах жизнеобеспечения
городской застройки. Примеры и задачи. Учебное пособие. – М.: Высшая Школа
Экономики (Государственный Университет), 2014. – 112 с.
40. Павлова Г.Ю. Сервисная деятельность. Учебное пособие. – М.: КноРус,
2015. – 176 с.
41. Райзберг Б.А. Введение в экономику услуг. Монография. – М.:
Московский психолого-социальный университет (МПСУ), 2014. – 152 с.
82
42. Резник Г.А., Маскаева А.И., Пономаренко Ю.С. Сервисная деятельность.
Учебник. Серия: Высшее образование. – М.: Инфра-М, 2015. – 202 с.
43. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст].
Г.В. Савицкая – 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2011. –
688 с.
44. Слиняков Ю.В. Менеджмент в жилищно-коммунальном хозяйстве. – М.:
Финансы и статистика, Инфра-М, 2010. – 352 с.
45. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.,
2011. – 144 с.
46. Трунова Е.И. Фонд соцстраха изменил правила расчета больничных. //
Наш бухгалтер. – 2013. – № 1, февраль.
47. Удальцова М.В., Наумова Е.В. Сервисология. Человек и его потребности.
Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 105 с.
48. Федоров В.Б. Поиск персонала мгновенно / В.Б Федоров // Управление
персоналом. – 2010. – № 4. – 71 с.
49. Хаксевер К., Рендер Р., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в
сфере услуг, 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. – СПб.: Питер,
2012. – 752 с.
50. Черняк В.З. Жилищно-коммунальное хозяйство: развитие, управление,
экономика. Учебное пособие. Издание: 2-е. – М.: КноРус, 2014. – 392 с.
51. Шеремет, А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности
предприятия / А. Д. Шеремет. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 480 с.
52. Якимов В.Н. Стимулирование и мотивация труда в организации // Знание.
Понимание. Умение. – 2012. – № 4.
53. Becker G. Human Capital. – NY., L., 1975.
2
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Структура аппарата управления ОАО «Гамма»
Общее собрание акционеров
Ревизионная
комиссия
Совет директоров
Генеральный директор
Главный инженер
Зам. ген. директора по
финансовым вопросам
Отдел главного
конструктора
Главный бухгалтер
Отдел главного
технолога
Представитель
руководства в
области
качества
Бухгалтерия
Зам. ген.
директора по
экономическим
вопросам
Зам. ген.
директора по
коммерческим
вопросам
Экономический
отдел
Заведующий
канцелярией
Отдел
кадро
Склады
ОМТС
Отдел МТ
Отдел продаж
Лаборатория
Отдел
технического
контроля и
сервисного
обслуживания
Начальник
Группа по изготовлению
экспериментальных изделий
Инженер по организации
производства
Отдел главного
РМУ и электрики
Отдел главного механика
Бригада по ремонту
и обслуживанию
оборудования
Инженер по инструменту
Отдел
текущего и
капремонта
зданий и
сооружений
Склад готовой
продукции
Транспортный отдел
Инженер
программист
Юрист
АХО
Медпунк
Вязальный участок
Цех
Участок
первичной
обработки
Цех
Участок
повторной
обработки
Участок
отделочный
Охран
Участок
пошивочный
Столовая
Обслуживающий
персонал
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Анкета и результаты опроса работников ОАО «Гамма» по изучению
значимости отдельных потребностей
Просим Вас ответить на следующие утверждения, путём подчёркивания,
на Ваш взгляд, правильного ответа. Варианты возможных ответов:
+3- полностью положительно;
+2- положительно;
+1- не совсем положительно;
0- не знаю;
-1- не совсем отрицательно;
-2- отрицательно;
-3- полностью отрицательно.
1. Специальное повышение з/п производится тому, кто очень хорошо
выполняет работу. +3(11), +2(14), +1(9), 0(24), -2(18)
2. Руководитель должен уделять большое внимание физическим данным
работников. +3(2), +2(7), 0(19), -1(10), -2(38).
3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит
конкурентоспособность компании. +2(16), -1(14), -2(18), -3(28).
4. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания
благоприятной, дружеской, производственной атмосферы среди работников.
+3(24), +2(29), -1(13), 0(13).
5. Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению
работы имеет большое значение для работников. +3(37), +2(20), -1(9), -2(10).
6. Безразличный
контроль
часто
приводит
к
притуплению
восприятия.+3(9), +2(14), -1(28), 0(17), -2(10).
Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в
работе. +3(32), +2(32), -2(12).
85
Для сохранения работников важными факторами являются выплаты пособия
при увольнении и страховые программы. +3(58), +2(18).
Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей.
+2(41), +1(14), 0(45).
Гордость за работу является лучшим вознаграждением. +3(5), +2(21), +1(18), 1(32).
Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что он
делает. +2(17), +1(14), 0(45).
Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе. +3(22),
+2(16), -1(19), -2(19).
Взаимоотношения в неофициальных группах очень важны. +3(6), +2(8), +1(19),
0(16), -2(27).
Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество
выполняемой работы. +3(49), +2(11), 0(7), -2(9).
Возможность наблюдать высшее руководство важны для работников. +3(4),
+2(8), +1(4), 0(17), -2(39).
Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ
работы. +3(6), +2(4), +1(24), -2(34), -3(8).
Безопасность работы важна для работника. +3(65), +2(11).
Для работника очень важно наличие хорошего оборудования. +3(51), +2(25).
Спасибо за сотрудничество!
86
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.
Анкета по изучению оценки деловых, личностных и профессиональных
качеств работников ОАО «Гамма»
Просим Вас проставить баллы в следующих показателях.
Оценка производится по 10-бальной шкале.
Показатели:
1. Выполнение производственного задания.
2. Качество работы.
3. Инновационная активность.
4. Компетентность.
5. Надёжность.
6. Самостоятельность в работе.
7. Дисциплинированность.
8. Отношение к профессии.
9. Стремление к повышению квалификации.
10. Взаимоотношения с коллегами.
11. Участие в общественной жизни.
Спасибо за сотрудничество!
87
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа