close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Платонова Валентина Васильевна. Пути совершенствования конкурентоспособности предприятия сервиса

код для вставки
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3
1. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
5
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ПОЗИЦИИ ЗАО «КАРАЧЕВМОЛПРОМ»
13
2.1. Статус ЗАО «Карачевмолпром» и структура аппарата управления
13
2.2. Особенности факторов внешней среды ЗАО «Карачевмолпром»
27
2.3. Оценка стратегических конкурентов ЗАО «Карачевмолпром»
41
3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ЗАО «КАРАЧЕВМОЛПРОМ»
46
3.1. Анализ доли ЗАО «Карачевмолпром» на рынке и характеристика
обслуживаемого сегмента
3.2. Анализ конкурентного преимущества ЗАО «Карачевмолпром»
46
53
3.3. Выбор конкурентной стратегии и оценка ее влияния на финансовые
результаты ЗАО «Карачевмолпром»
61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
84
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
95
Приложение
99
3
ВВЕДЕНИЕ
Опыт предыдущих лет показывает, что далеко не все отечественные
предприятия оказались готовы к ведению конкурентной борьбы. Даже обладание
конкурентоспособной продукцией (что само по себе очень важно), не позволило
многим из них эффективно реализовать это преимущество из-за отсутствия практики использования всего комплекса средств маркетинга: гибкой ассортиментной
и ценовой политики, адекватной организации каналов распределения продукции,
эффективных методов стимулирования, реализации и так далее. Вместе с тем,
конъюнктурная ситуация с каждым годом все более осложняется постепенным
расширением границ рынка и вовлечением в него зарубежных фирм, имеющих
значительный опыт работы в условиях жесткой конкуренции. Прямое использование этого опыта на российских предприятиях часто затруднено из-за его уникальности, отсутствия универсальных схем конкурентного поведения на рынке.
Конкурентоспособность, конкурентное преимущество – сегодня это одни из
наиболее часто употребляемых слов, которыми оперируют разработчики стратегического плана. Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке,
позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми
активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности,
важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой
(конкурентной) стратегии предприятия.
Важным резервом повышения эффективности деятельности предприятия
является повышение его конкурентоспособности, что предусматривает более эффективное использование его конкурентных преимуществ, выявление предпочтений потребителей и выбор наиболее оптимальной конкурентной стратегии. В свя-
4
зи с указанными изменениями в экономической реальности существенно возрастает роль и значение анализа конкурентоспособности предприятия
Таким образом, актуальность выбранной темы исследования обусловлена
тем, что, в современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценивать создавшуюся рыночную обстановку для того, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы
сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой особенностям конкретного производства. Наиболее сложными этапами этой работы являются аналитическое осмысление путей достижения конкурентных преимуществ и разработка на этой основе мероприятий по усилению конкурентной
позиции предприятия.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ конкурентоспособности и выбор будущей стратегии конкретного хозяйствующего субъекта.
В качестве базы для написания выпускной квалификационной работы выбрано
ЗАО «Карачевмолпром», основным видом деятельности которого является переработка и продажа молока и молочной продукции.
Задачами выпускной квалификационной работы являются:
1. Рассмотрение факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия.
2. Краткая характеристика предприятия и факторов внешней среды ЗАО
«Карачевмолпром».
4. Оценка главных конкурентов предприятия для проведения наиболее полного анализа его конкурентной позиции.
5. Выявление конкурентных преимуществ, определяющих конкурентное
положение и возможности фирмы.
6. Выбор наиболее оптимальной конкурентной стратегии деятельности анализируемого предприятия.
Теоретической и методологической базой исследования являются положения и выводы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных авторов.
5
1. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И
ВЫБОР СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
В условиях усиления конкуренции от руководства предприятий требуется
организовать работу таким образом, чтобы предприятие работало как можно эффективнее.
Анализ внешней среды, в которой находятся российские предприятия, и
анализ их основных областей деятельности показывают, что большинство предприятий реагирует на изменения в этой среде и приспосабливается к новым условиям при помощи традиционных методов, тогда как среда выдвигает нетрадиционные, абсолютно новые проблемы. Поэтому в современных условиях перед
большинством предприятий стоит задача так организовать свою деятельность,
чтобы оперативно реагировать на изменения во внешней среде и безболезненно
для себя решать возникающие проблемы.
Конкурентоспособность предприятия или фирмы – это способность успешно оперировать на конкретном рынке в данный период времени путем выпуска и
реализации конкурентоспособных товаров и услуг. Однако предприятие не может
достичь высокой конкурентоспособности без тщательно выработанной и точно
сформулированной стратегии деятельности. В настоящее время существует множество определений стратегии, но все авторы сходятся в том, что это осознанная
и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия,
как средства связи предприятия с внешней средой. Выбор стратегии деятельности
предприятия является важной составной частью стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент является быстроразвивающейся областью
науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма
внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была
развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования
всех развитых стран.
6
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента
находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль
стратегического менеджмента для предприятий в условиях рыночной экономики?
В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и
потребителях, ценах на свою продукцию, нормативах, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры
внешней среды, ассортимент продукции и услуг, поставщиков, рынки сбыта, а
самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть
плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные
стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу
после 1991 года, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий
подходят к пониманию необходимости разработки стратегии деятельности предприятия и его развития.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если
внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских
предприятий работают в быстроизменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Определение уровня конкурентоспособности фирмы на конкретном мировом или отраслевом рынке является одной из важнейших задач стратегического
7
менеджмента.
Существует достаточно большое количество определений и различных способов оценки конкурентоспособности. В самом общем смысле конкурентоспособность – это способность опережать других, используя свои преимущества в
достижении поставленных целей. Различают конкурентоспособность товаров,
компаний, стран и даже целых регионов. При этом все эти понятия тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга. Под конкурентоспособностью товара понимается сочетание его потребительских свойств, обеспечивающее ему успех на рынке
по сравнению с аналогичными товарами других компаний.
Конкурентоспособность товара определяется следующими основными факторами: ценой, качеством, уровнем послепродажного обслуживания, эффективностью рекламы, системой сбыта, сроками и технологией производства, объемом
продаж.
Конкурентоспособность компании – это способность использовать свои
сильные стороны и концентрировать свои усилия в этой области производства и
реализации товаров и услуг, где она может занять лидирующие позиции на рынке.
К основным факторам, определяющим конкурентоспособность компании,
относятся: стратегия фирмы, наличие материальных, трудовых и финансовых ресурсов, инновационный потенциал, доля рынка, эффективность менеджмента.
Таким образом, можно сказать, что конкурентные позиции компании в
стратегическом плане базируются на таких основных компонентах микро- и макро-уровня, как ресурсы и возможности самой компании, конкурентные условия
отрасли, национальные факторы (рис. 1).
1. Особенно следует выделить факторы, воздействующие на отношение покупателей к фирме и ее продукции на рынке и, как результат, изменение доли
фирмы в продаже на конкурентном рынке. Выделяют различное количество таких
факторов. Их можно сокращать или пополнять в зависимости от рода деятельности фирмы, особенностей региона (в т.ч. демографических), ассортиментных особенностей продукции, и т.д. Доля фирмы на рынке – наиболее общий показатель,
прямо пропорциональный конкурентоспособности, т.е. чем больше рыночная до-
8
ля, тем более конкурентоспособна фирма.
Ресурсы и возможности
компании
-
Конкурентные условия
отрасли
Финансовые ресурсы;
Материальные активы;
Технология;
Имя, репутация, клиенты;
Оптимизация издержек;
Функциональные возможности;
Менеджмент.
-
Инновации;
Доступ к рынкам сырья;
Финансовые ресурсы;
Научные исследования и разработки;
Доступ к рынкам сбыта;
Низкие издержки;
Качество;
Монополизация;
Квалификация персонала;
Доля рынка.
Конкурентоспособность компании
- Сырье;
- Трудовые ресурсы;
- Уровень образования и квалификации
- Инфраструктура;
- Политика государства и законодательство;
Формы государственной поддержки
экономики
- Курс национальной валюты
- Национальная культура, традиции,
интеллектуальный потенциал;
Национальные факторы
Рисунок 1 - Основные факторы, определяющие конкурентоспособность
компании
2. Стабильность финансово-экономического положения фирмы, т.е. ее рентабельность, платежеспособность. Здесь также можно проследить динамику издержек, прибыли и их уровня в общем объеме продаж.
3. Маркетинговая деятельность, т.е. эффективность работы отдела маркетинга, план маркетинга и т.д.
4. Эффективность рекламы; этот фактор является составляющей 3-го фактора, но иногда его выделяют отдельно. Эффективность рекламы определяется
9
уровнем информированности потребителей о фирме и о товарах, а также уровнем
узнаваемости эмблемы фирмы, и т.д.
5. Качество продаваемых товаров, их престижность и привлекательность
для потребителей.
6. Ассортимент, его насыщенность, широта и глубина.
7. Цена товаров по сравнению со средней на рынке, а таким образом, и доступность товара для потребителя.
8. Уровень и методы стимулирования сбыта, т.е. ценовые скидки, купоны,
лотереи, конкурсы, пакетные продажи, предоставление бесплатных образцов и др.
9. Форма оплаты. Фактор этот приобрел значимость в последнее время в
связи с развитием систем безналичного расчета, в частности в России – пластиковых карточек.
10. Эффективность сбыта товаров с точки зрения используемых каналов товародвижения.
Таким образом, оценивая какое-либо предприятие в сравнении с конкурентами по данным параметрам, можно выявить наиболее конкурентоспособное. Во
многом на высоту оценок влияет мнение потребителей данных товаров.
Ориентация на определенную группу потребителей, а не на рынок в целом,
дает предприятию возможность занять лидирующее положение именно на этом
сегменте, т.е. работать именно для этой группы потребителей. Крупные фирмы
могут ориентироваться на большинство потребителей, пополняя свой ассортимент и расширяя сеть магазинов, но мелкие и средние фирмы, которые не в состоянии бороться за долю рынка, могут превзойти конкурентов за счет качества продукции, скидок и профессионального обслуживания. Этот особенный путь, который выбирает фирма, называется ее стратегией.
Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие
стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. По-
10
этому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор стратегии. Рисунок 1 показывает основные факторы, которые определяют подходы компании к стратегии.
Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно
ограничиваются законом, государственной политикой, социальным регулированием и позицией общества. Давление на фирму может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, назойливыми статьями - расследованиями, фирма может переживать последствия негативного общественного мнения о
себе, страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями. Забота общества о своем здоровье и питании, озабоченность растущим пьянством и наркоманией, проблема переработки отходов, удары, наносимые закрытием заводовгигантов – все это также налагает свой отпечаток на выбор стратегии компании.
Обеспокоенность США растущим объемом импортных товаров и дебаты в правительстве, развернувшиеся вокруг вопроса о необходимости введения импортных тарифов и квот для замедления роста дефицита торгового баланса, были
ключевыми факторами, повлиявшими на решение японских и европейских компаний о размещении своих заводов на территории США. Осознание потребителями опасностей, связанных с холестерином, заставила продуктовые компании заменить жиросодержащие ингредиенты, хотя это увеличило себестоимость продуктов.
Все большему и большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг
фирмы. Это становится все более необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Задача сделать стратегию организации соответствующей социальным требованиям
подразумевает:
1) проявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами
этики и интересами общества;
2) позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы обще-
11
ства;
3) постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами;
4) поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом;
5) обеспечение гражданской позиции компании в обществе.
Привлекательность отрасли и уровень конкуренции – существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно
влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке, и какой будет стратегия
конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становится все менее привлекательным и выгоднее направить инвестиции в
какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкуренции значительно усиливается,
компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть, скажем, активное наступление на конкурентов, изменение в политике «цена – стоимость – прибыль», внедрение новых технологий –
все, что может существенно увеличить конкурентоспособность фирмы и послужить доказательством того, что фирма пересмотрела свою стратегию. Поэтому
разработчику стратегии приходится постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли.
Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при
осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так,
чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые
связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании.
Аналогичная стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних
угроз.
Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с
возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком и создание оборонительных рубежей для за-
12
щиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.
Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критерием выбора
альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует
избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Короче говоря, стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Разумеется, бесполезно стремиться реализовать возможности компании без
надлежащего опыта и ресурсов. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение
накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.
Одним из самых важных вопросов для компании является вопрос наличия у
нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он:
1) дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания;
2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе;
3) является фундаментом стратегии в целом.
Итак, любое предприятие, осуществляющее свою деятельность на рынке,
стремится к успеху. Успех же зависит от способности выделить
наиболее важ-
ные требования рынка, решить, какое их них оно может в силу своих возможностей удовлетворить лучше, чем это сделают конкуренты и разработать на этой основе программу действий, программу маркетинга, которая смогла бы обеспечить
ему лидирующее положение на рынке. А тщательное выявление и точная оценка
факторов, определяющих конкурентоспособность и выбор стратегии деятельности предприятия, непосредственно влияют на то, какую позицию компании надо
занимать на рынке, и какой будет стратегия конкурентной борьбы.
13
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ПОЗИЦИИ ЗАО «КАРАЧЕВМОЛПРОМ»
2.1. Статус ЗАО «Карачевмолпром» и структура аппарата управления
Закрытое акционерное общество «Карачевмолпром», в дальнейшем именуемое «Общество», является правопреемником производственного кооператива
«Карачевмолпром». Общество строит свою деятельность на основании Устава
Общества, Гражданского кодекса РФ, федерального закона «Об акционерных обществах» и действующего законодательства РФ.
Место нахождения Общества: Россия, Брянская область, г. Карачев, ул. Калинина, 1.
Основной целью создания и деятельности Общества является производство,
торговля, оказание гражданам и юридическим лицам услуг, пользующихся повышенным спросом с целью извлечения прибыли.
Основные виды деятельности Общества:
- приём, хранение и переработка молока;
- производство сухого молока, творога, сметаны, кефира и других продуктов питания;
- торгово-закупочная деятельность;
- оказание транспортных услуг;
- оптовая и розничная торговля;
- внешнеэкономическая деятельность в порядке, установленном законодательством;
- иные виды деятельности, не запрещённые законодательством Российской
Федерации.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая
имущество, переданное ему акционерами в счёт оплаты акций. Общество действует на основе полного хозрасчёта, самофинансирования и самоокупаемости.
14
Имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему,
а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество
от своего имени заключает договора, выступать истцом и ответчиком в суде, приобретать права и нести обязанности.
Общество имеет право:
- открывать банковские счета на территории РФ и за её пределами;
- создавать дочерние предприятия, филиалы и представительства на территории России и за рубежом;
- осуществлять все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке;
- участвовать в деятельности и создавать на территории РФ, за её пределами
хозяйственные Общества, товарищества и производственного кооперативы с правами юридического лица;
- на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации.
- участвовать в деятельности и сотрудничать в иной форме с международными общественными, кооперативными и иными организациями;
- привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры, и виды оплаты их труда.
Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества
Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества составляет 1840000 рублей.
Общество также вправе размещать привилегированные акции. Номинальная
стоимость привилегированных акций не должна превышать 25% от Уставного капитала Общества. Форма размещённых обыкновенных акций - бездокументарная.
Одному акционеру не может принадлежать более 24% обыкновенных акций Общества от общего количества размещённых акций Общества.
Чистая прибыль Общества, образуемая в соответствии с установленным порядком, подлежит распределению между участниками по итогам работы за год
(предварительный расчёт). Окончательный расчёт (распределение прибыли) производится по итогам работы за год после выплаты заработной платы и уплаты
15
налогов, предусмотренных законодательством.
Общество в установленном порядке ведёт учёт своей хозяйственной деятельности, составляет и представляет соответствующим органам статистическую
отчётность.
Органами управления Общества являются:
- Общее собрание акционеров;
- Совет директоров;
- Генеральный директор.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить Общее собрание акционеров.
Годовое Общее собрание акционеров проводится через 3 месяца после окончания
финансового года Общества. На собрании решается вопрос об избрании Совета
директоров Общества, ревизионной комиссии, утверждение аудитора Общества,
рассматривается предоставленный Советом директоров Общества годовой отчёт и
иные документы.
Голосование на Общем собрании акционеров осуществляется по принципу
«одна обыкновенная акция Общества – один голос», за исключением случаев проведения имущественного голосования по выборам Членов Совета директоров
Общества, а также случаев, предусмотренных законом и настоящим уставом.
Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесённых Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. Члены Советов директоров Общества избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на 1
год. Лица, избранные в состав Совета директоров Общества, могут переизбираться неограниченным числом раз.
Схематично структуру аппарата управления ЗАО «Карачевмолпром» можно
представить следующим образом (рис. 2). Как видно из рисунка 2, высшим органом управления ЗАО «Карачевмолпром» является Общее собрание акционеров.
Данное собрание занимается решением вопросов, касающихся избрания Совета
директоров Общества, утверждения аудитора.
16
Общее собрание акционеров
Совет директоров
Ревизионная комиссия
Генеральный директор
директор по
обеспечению
сырьём
отдел
заготовок
директор
по транспортному
обеспечению
дирек
ректор
по
прода
дажам
транспортный цех
директор по
правовым
вопросам
юридический
отдел
отдел
продаж
отдел
маркетинга
финан
нансовый
менеджер
главный
бухгалтер
зам.
генерального директора
плановоэкономический
отдел
директор по
работе с
персоналом
отдел
управления
персоналом
бухгалтерия
главный
инженер
служба
главного
механика
служба
главного
энергетика
директор по
производству
начальник цеха сом
начальники
цехов
основного
производства
главный
технолог
начальник лаборатории
производственная
лаборатория
дирек
ректор
по
снабжению
дирек
ректор
по
безопасности
отдел
снабжения
служба
охраны
приёмная
лаборатория
Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «Карачевмолпром»
20
17
Кроме того, Общее собрание акционеров рассматривает годовой отчёт,
представленный Советом Директоров и иные документы, непосредственно касающиеся деятельности Общества. Общее собрание акционеров назначает ревизионную комиссию под руководством ревизора, который назначается сроком на 2
года. Ревизор осуществляет контроль за финансовой, хозрасчётной деятельностью
Общества. Он имеет право потребовать все необходимые документы от должностного лица Общества и его объяснений.
Совет директоров подотчетен Общему собранию акционеров и организует
выполнение его решений. Во главе Совета директоров стоит генеральный директор, который осуществляет оперативное руководство работой Общества, принимает решения и издаёт приказы по оперативным вопросам внутренней деятельности Общества. Кроме того, генеральный директор без доверенности действует от
имени Общества, представляет его во всех организациях и предприятиях, открывает в банках расчётные и другие счета, выдает доверенности. Также генеральный
директор организует производственно-хозяйственную деятельность предприятия
с учётом достижения высоких финансово - хозяйственных показателей, всемерного повышения качества продукции, рационального и экономного расходования
всех видов ресурсов. В подчинении у генерального директора находится его заместитель.
Генеральному директору подчиняется также директор по обеспечению сырьём, который организует обеспечение предприятия всем необходимым сырьём
для производства продукции. Кроме того, директор по обеспечению сырьём осуществляет деятельность, направленную на решение вопросов, касающихся поиска
наиболее выгодных поставщиков сырья, заключения договоров на поставку сырья. Директор по обеспечению сырьём возглавляет отдел заготовок молока.
В подчинении у генерального директора находится и директор по транспортному обеспечению, основной функцией которого является обеспечение предприятия необходимым транспортом. В силу своей компетенции директор по
транспортному обеспечению следит за состоянием транспортных средств, даёт
указания по своевременному ремонту транспорта, решает вопросы, касающиеся
18
закупки топлива и горюче-смазочных материалов. Решения директора по транспортному обеспечению выполняет транспортный цех.
Что касается директора по продажам, то он осуществляет организацию сбыта продукции ЗАО «Карачевмолпром» в соответствии с плановыми заданиями и
заключёнными договорами, её отгрузку покупателям в сроки и объёме, установленными планом реализации. Кроме того, директор по продажам обеспечивает
контроль за выполнением подразделениями предприятия заказов, договорных
обязательств в установленные сроки, по объёму реализуемой продукции, номенклатуре и качеству, за состоянием запасов готовой продукции на складах. Также
среди функций директора по продажам, следует выделить принятие мер по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Директор по продажам обеспечивает учёт выполнения заказов и договоров, отгрузки
и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчётности по сбыту, о выполнении плана реализации. Кроме того, он координирует деятельность складов
готовой продукции, и руководит сотрудниками отдела продаж и отдела маркетинга.
В аппарат управления входит и директор по правовым вопросам. Он обеспечивает соблюдение законности в деятельности ЗАО «Карачевмолпром» и защиту его правовых интересов. Директор по правовым вопросам осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства приказов, инструкций, положений и других актов правового характера, подготавливаемых на ЗАО «Карачевмолпром», а также участвует в необходимых случаях в подготовке этих документов. Он даёт заключения по правовым вопросам, возникающим в деятельности
предприятия, а также представляет интересы исследуемого предприятия в суде.
Кроме того, директор по правовым вопросам руководит подготовкой материалов
о хищениях, растратах, недостачах и об иных правонарушениях, принимает меры
к возмещению ущерба, причинённого предприятию. Он также участвует в разработке условий и заключении договоров, контролирует их выполнение. В подчинении у директора по правовым вопросам находится юридический отдел.
19
Среди подчинённых генерального директора следует выделить и финансового директора. Он осуществляет руководство работой по экономическому
планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с
целью достижения наибольшей экономической эффективности. Финансовый директор возглавляет подготовку проектов перспективных годовых, квартальных и
месячных планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности, а
также обоснований и расчётов с ним. Кроме того, к функциям финансового директора следует отнести разработку, исходя из основных технико-экономических
показателей производственного плана предприятия, проект финансового плана.
Также, финансовый директор определяет размеры доходов и расходов, поступлений и отчислений средств, кредитные взаимоотношения и взаимоотношения
предприятий с бюджетом. Он участвует в подготовке планов производства и реализации продукции, выполняя к ним необходимые расчёты. Руководит финансовый директор планово-экономическим отделом, а также он контролирует деятельность главного бухгалтера.
Следует отметить, что данная структура с точки зрения департаментизации
является линейно-функциональной организационной структурой, то есть группирует персонал с учётом задач, которые они выполняют. По отношению к ЗАО
«Карачевмолпром» данный тип является наиболее приемлемым, так как позволяет
стимулировать деловую и профессиональную специализацию, не дублировать
усилия работников, так как каждый имеет свои четко определенные обязанности,
улучшает координацию деятельности работников предприятия.
В ЗАО «Карачевмолпром» используется линейный тип полномочий, так как
директор, поручая своим подчинённым определённую работу. Ответственность
несёт за её выполнение сам. С одной стороны, это является отрицательным моментом, так как необходимо поощрять инициативу подчиненных, чтобы они могли самостоятельно принимать решения по срочным проблемам. С другой стороны, подчинённый может не обладать информацией обо всех тонкостях стратегии
предприятия по некоторым вопросам и возлагать на него полную ответственность
20
было бы не совсем правильным.
Таким образом, следует отметить, что на исследуемом предприятии, используется линейно-функциональный тип организационной структуры. Кроме того, каждому предприятию присущ свой тип власти. В ЗАО «Карачевмолпром»
присутствует демократия, которая позволяет широко использовать внутренний
потенциал работника, перейти от методов принуждения к методам убеждения.
Демократия на исследуемом предприятии строится на принципах выборности руководителей, сменяемости высшего органа власти (его членов), подчинения
меньшинства большинству. Демократическому типу власти в ЗАО «Карачевмолпром» соответствует демократический стиль управления. Он основан на
сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель в данном случае избирается на собрании акционеров и должен выражать интересы большинства. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции.
Следует отметить, что рациональное управление со стороны аппарата
управления персоналом является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и
эффективности их использования зависит объём и своевременность выполнения
всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и
как результат – объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд
других экономических показателей. Большинство специалистов в области теории
фирмы считают, что именно персонал, работающий на предприятии, представляет
главную ценность которой оно может обладать.
Персонал представляет собой социальную среду организации, которая во
многом оказывает влияние на результаты деятельности организации. Сегодня, одним из факторов конкурентоспособности стала обеспеченность квалифицированной рабочей силой. Квалификационный уровень работников во многом зависит от
возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому проведём анализ трудовых
ресурсов ЗАО «Карачевмолпром» по данным признакам на 1.01.17 г. используя
21
таблицу 1.
Таблица 1 - Анализ трудовых ресурсов ЗАО «Карачевмолпром» на 1.01.17 г.
Показатели
1. Среднесписочная численность
2. Образование:
- высшее;
- незаконченное высшее;
- среднеспециальное;
- среднее
3. Пол:
- мужской;
- женский.
4. Возраст:
– до 25 лет;
- до 35 лет;
- до 45 лет;
- до 60 лет и выше.
5. Стаж работы:
– до 3 лет;
- до 5 лет;
- до 10 лет;
- выше 10 лет
Количество, человек
Удельный вес, %
240
100
38
2
64
136
15,83
0,83
26,67
56,67
109
131
45,42
54,58
15
71
119
35
6,25
29,58
49,58
14,58
20
43
90
87
8,33
17,92
37,50
36,25
По данным таблицы 1 можно отметить, что в ЗАО «Карачевмолпром» в основном работают люди со среднем образованием (56,67%). Это объясняется тем,
что на исследуемом предприятии наибольший удельный вес составляют рабочие,
большинство из которых имеют среднее образование (грузчики, мойщики тары,
твороделы, маслоделы, клейщики пакетов и т.д.). Персонал, имеющий высшее образование составляет 15,83 %. Данный процент составляет персонал управления
(директор, его заместитель, начальники отделов, цехов, мастера и т.д.). Наличие
высшего образования у руководителя является обязательным требованием на ЗАО
«Карачевмолпром», так как на руководящей должности должен стоять человек
образованный, грамотный, знающий своё дело, способный принимать правильные
и эффективные решения. Следует отметить, что руководство исследуемого пред-
22
приятия ориентировано на повышение квалификации персонала. Из таблицы 1
видно, что 2 человека обучаются в высших учебных заведениях, кроме того, руководство направляет рабочих на курсы для повышения их квалификационного
уровня.
Если рассматривать такой критерий, как половозрастной состав, то можно
отметить, что в ЗАО «Карачевмолпром» наибольший удельный вес составляют
женщины (54,58%). В основном это обусловлено спецификой деятельности предприятия. Большинство работ относящихся к основному производству, выполняют
женщины (маслодел, твородел, сыродел, аппаратчик по выработке молочной продукции, аппаратчики сгущения и сушки и т.д.). Следует отметить, что женщины
работают как среди рабочих, так и на руководящих должностях (главный бухгалтер, финансовый директор и т.д.). ЗАО «Карачевмолпром» не придерживается социальной стратегии, примером, которой может служить – стремление не брать
женщин на работу, чтобы избегать «материнских» пропусков работы. Что касается возраста, то в основном на исследуемом предприятии работают люди в возрасте от 35 лет до 45 лет. (29,58 % и 49,58 %, соответственно). Однако, на данном
предприятии есть и молодые специалисты 15 человек (6,25 %). Кроме того, персонал ЗАО «Карачевмолпром» имеет большой стаж работы. Основную долю составляют люди со стажем до 10 лет (37,50%) и свыше 10 лет (36,25%). Преобладание персонала с высоким стажем работы свидетельствует о том, что на предприятии работают люди с большим опытом работы, хорошо знающие свое дело.
Кроме того, считается, что «старики» сохраняют «память» предприятия. Преобладание опытного персонала (работников со стажем) отражает как успех деятельности предприятия, так и неудачу, так как «старые» работники могут применять
устаревшие методы работы, привычные для них.
Однако в ЗАО «Карачевмолпром» наряду с работниками, имеющими большой стаж работы работают, как уже было отмечено выше, и молодые специалисты. Молодые кадры более восприимчивы к инновациям, поэтому наличие в
коллективе опытных специалистов и молодых сотрудников создаёт атмосферу
стабильности и уверенности в будущем предприятия.
23
Хозяйственная деятельность предприятия представляет собой сложную совокупность производственных отношений во взаимосвязи с производственными
силами. Успешное функционирование предприятия невозможно без наличия и
укрепления материально-технической базы. Следует отметить, что материальнотехническая база предприятия представляет собой совокупность вещественных
элементов производительных сил, технологических процессов и форм организации производства. В таблице 2 представлена материально-техническая база ЗАО
«Карачевмолпром» по состоянию на 1.01.17 г.
Таблица 2 - Характеристика материально-технической базы ЗАО «Карачевмолпром» на 1 января 2017 года, в тыс. руб.
Виды основных
средств
Первоначальная
стоимость
Износ
Остаточная стоимость
Здания
Сооружения
Силовые машины
и оборудование
Рабочие машины и
оборудование
Измерительные
приборы
Вычислительная
техника
Прочие машины и
оборудование
Транспортные
средства
Хозяйственный
инвентарь
Итого:
3858
100
2545
1900
98
1059
1958
2
1486
9523
4282
5241
13
8
5
386
107
279
1826
269
1557
2309
574
1735
65
5
60
20625
8302
12323
Как видно из таблицы 2, ЗАО «Карачевмолпром» обладает как зданиями,
так и сооружениями. По состоянию на 1 января 2017 года они имеют наибольшую
ценность по сумме. К сооружениям ЗАО МК «Орловский» относится подъездная дорога, очистные сооружения, промплощадка, ограждения, артскважины, водонапорная башня, а также градирня. Среди широкого перечня зданий, принад-
24
лежащих ЗАО «Карачевмолпром», следует выделить производственные и административные здания, гаражи, механические мастерские, склад ГСМ, тарный
склад, насосная станция и др. Значительный износ машин и оборудования обусловлен спецификой деятельности предприятия. К оборудованию, непосредственно участвующему в производстве молочной продукции, следует отнести автомат по розливу молока «Тета – Брик», отделитель сыворотки, плавитель для
сыра, сепаратор, пастеризатор и др. Также в собственности предприятия имёются
холодильные камеры, счетчики молочные, конденсаторы, автомат для упаковки
творога, закаточный автомат и прочее оборудование. На исследуемом предприятии труд рабочих облегчает наличие множества рабочих и силовых машин, таких
как тележка, конвейер, подъёмник, автопогрузчик, грузоподъёмник, машина для
мойки фляг и др. За счёт повышения внеоборотных активов, материально – техническая база ЗАО «Карачевмолпром» обеспечивается не только новыми машинами и оборудованием, но и транспортом. Транспортные средства являются
неотъемлемым
элементом
материально-технической
базы
ЗАО
«Кара-
чевмолпром», так как на транспорте доставляют сырьё, материалы; транспортируют продукцию к месту реализации. ЗАО «Карачевмолпром» в собственности
имеет как легковой (ГАЗ-2410, ГАЗ-3110 и др.), так и грузовой автотранспорт (автокран КС-4572-А, УАЗ-452,КАМАЗ-5410 и др.). На 1 января 2017 года у ЗАО
«Карачевмолпром» имеются в собственности транспортные средства на сумму
1735 тыс. руб. по остаточной стоимости. Кроме того, в состав материальнотехнической базы исследуемого предприятия входит хозяйственный инвентарь
(60 тыс. руб.). С учётом специфики деятельности предприятие необходимым является наличие вычислительной техники и измерительных приборов, особенно
для лабораторий данного предприятия (микроскоп бинокулярный, весы электронные, компьютер).
В целом материально-техническая база ЗАО «Карачевмолпром» достаточна
для осуществления хозяйственной деятельности, так как в наличии у предприятия
имеются все основные средства, необходимые для осуществления его производственной деятельности. Кроме того, с учётом износа (40% от первоначальной сто-
25
имости основных средств), основные средства постоянно обновляются.
Фундамент материально-технической базы предприятия составляют основные фонды. Следует отметить, что основные фонды являются одним из важнейших факторов любого производства. Важно изучить динамику основных фондов,
оценив степень их использования на основе изучения обобщающих показателей –
фондоотдачи и фондоёмкости, а также факторов, влияющих на них. Анализ эффективности использования основных фондов ЗАО «Карачевмолпром» представлен в таблице 3.
Таблица 3 - Анализ эффективности использования основных фондов ЗАО
«Карачевмолпром» за 2014-2016 г.г.
Показатели
2014
год
1.Выручка от реализации, тыс.
руб.
112126
2 .Балансовая прибыль (убыток), тыс.руб.
1656
3.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.
4964,5
4.Среднесписочная численность работников, чел.
228
5.Фондоотдача, руб./ руб.
22,59
6.Фондоемкость, руб./ руб
0,04
7.Фондовооруженность,
тыс.руб./чел.
21,77
8.Балансовая прибыль на 1 руб.
0,33
основных средств, тыс. руб.
9. Интегральный показатель
эффективности использования
основных фондов, ед.
2,73
Отклонение, (+,-)
2016 года от
2014 г. 2015 г.
2015
год
2016
год
151331
161160
49034
9829
1072
1093
-563
21
8216
11291,5
6327
3075,5
235
18,42
0,05
240
14,27
0,07
12
-8,31
0,03
5
-4,15
0,02
34,96
0,13
47,05
0,10
25,27
12,09
-0,24
-0,03
-1,54
-0,36
1,55
1,19
Согласно данным таблицы 3, среднегодовая стоимость основных средств
исследуемого предприятия составила в 2016 году 11291,5 тыс. руб., что на 6327
тысяч рублей больше, чем в 2014 году и на 3075,5 тысяч рублей больше, чем в
2015 году.
26
Фондоотдача основных средств, характеризующая количество рублей выручки от реализации, приходящихся на 1 рубль основных фондов в 2016 г. снижается на 8,31 руб. по отношению к 2014 г. и на 4,15 руб. по отношению к 2015 г..
Это объясняется значительным ростом в 2016 г. среднегодовой стоимости основных средств. В свою очередь, уменьшение фондоотдачи свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств. Также одной из главных
причин, ухудшающих показатель фондоотдачи, является медленное освоение
вводимых в действие основных средств.
Показатель, обратный фондоотдаче – фондоёмкость. Соответственно, при
снижении фондоотдачи в 2016 г. фондоёмкость растёт. В 2016 г. данный показатель составил 0,07 руб., что больше на 0,03 руб. чем в 2014 г. и на 0,02 руб. чем в
2015 г. В свою очередь, рост фондоёмкости говорит о том, что капитал, участвующий в производстве расходуется не достаточно экономно.
В результате роста в 2016 г. среднегодовой стоимости основных фондов и
среднесписочной численности работников происходит рост величины фондовооружённости до 47,05 руб. В данном случае рост фондовооружённости не является положительным, так как он превышает темп роста фондоотдачи.
Что касается балансовой прибыли на 1 рубль основных фондов, то данный
показатель в 2016 г. снизился на 69,7% относительно 2014 г. и на 23 % относительно 2015 г.. Это объясняется значительным ростом в 2016 г. среднегодовой
стоимости основных фондов, а также снижением величины балансовой прибыли
на 563 тыс. руб. по отношению к 2014 г. Уменьшение балансовой прибыли на 1
рубль основных фондов и фондоотдачи в 2016 г. привело к снижению интегрального показателя с 2,73 ед. в 2014 г. до 1,19 ед. в отчетном году.
Следовательно, можно сделать вывод, что в 2016 г. эффективность использования основных фондов ЗАО «Карачевмолпром» снижается, о чём свидетельствует уменьшение величины фондоотдачи и балансовой прибыли на 1 рубль основных фондов, а также снижения интегрального показателя.
27
2.2. Особенности факторов внешней среды ЗАО «Карачевмолпром»
Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым
определяется, в конечном счете, преимущественно качеством управления организацией, можно представить в виде двух сфер. Первая сфера — это общее окружение организации (среда косвенного воздействия), которое отражает состояние
общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с данной организацией. Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое
окружение организации (среда прямого воздействия), которое включает: потребителей; поставщиков; конкурентов; деловых партнеров; административные органы,
общественные объединения и ассоциации, профсоюзы.
За анализируемый период деятельности предприятия (2014-2016 гг.) ситуация в экономике Брянской области характеризуется сохранением положительных
тенденций. Макроэкономические показатели свидетельствуют о качественном
изменении ситуации в реальном секторе экономики и в социальной сфере области. В большинстве областей экономики обеспечен прирост объемов производства.
Индекс промышленного производства Брянской области по итогам 2016 года составил 105,9%. В целом по России значение индекса составило 106,1%. Рост
индекса в Брянской области обеспечивался ростом отраслей: машиностроения и
металлообработки (112,6%), лесной, деревообрабатывающей и целлюлознобумажной промышленности (112,4%), черной металлургии (106,3%).
Эти позитивные тенденции в экономике Брянской области положительно
сказываются на деятельности каждого отдельного торгового предприятия Брянской области и ЗАО «Карачевмолпром» в частности. Так, увеличение номинальной заработной платы в ведущих отраслях благоприятно сказывается на покупательской способности граждан и способствует росту платежеспособного спроса.
В настоящее время в Брянской области основную часть своих доходов население по-прежнему направляет на приобретение товаров и оплату услуг- 72,4% и
лишь 8,8% - на накопление сбережений. Брянская область, занимает 47 место среди регионов России по уровню инвестиционного потенциала (в 2012-2013 годах
28
область была на 66 месте). Наиболее негативное влияние на инвестиционный потенциал Брянской области оказывают ее природно-ресурсный, производственный,
инновационный и институциональный потенциалы.
По состоянию инвестиционного климата Брянская область, единственная
среди регионов ЦФО, входит в состав регионов с пониженным инвестиционным
потенциалом и высоким инвестиционным риском и занимает предпоследнее 17
место среди регионов ЦФО по состоянию инвестиционного климата.
«Слабыми местами» экономики области являются высокий темп инфляции,
один из самых высоких среди регионов ЦФО инвестиционный риск региона, низкий инвестиционный потенциал, и как следствие – неблагоприятный инвестиционный климат региона, а также сельское хозяйство – отрасль с высоким потенциалом и высокими рисками. Основным фактором, замедляющим экономическое
развитие области, являются экологические последствия Чернобыльской катастрофы.
Доля городского населения области по данным на 1 января 2017 года составляла 68,5% всего населения области, 31,5% приходилось на сельское население. Уровень регистрируемой безработицы в Брянской области на конец декабря
2013 года составил 1,4 %.
Динамика уровня безработицы показывает изменение численности безработного населения региона за определенный период времени. Снижение уровня
безработицы говорит о положительных тенденциях в развитии человеческого потенциала региона, о росте доходов населения.
Анализ социального развития Брянской области позволяет сделать вывод о
неблагоприятном состоянии рынка сбыта на территории региона. Об этом свидетельствуют: низкая численность населения, низкий показатель номинально
начисленной заработной платы, незначительный рост реальных располагаемых
доходов населения в 2016 году.
В структуре промышленного производства Брянской области преобладает
машиностроение и металлообработка (27,2% промышленного производства), пищевая промышленность (23,8%), электроэнергетика (11,6%) (рис. 3).
29
Отраслевая структура промышленного производства
Брянской области
Мукомольнокрупяная и
комбикор-мовая
6,0%
Другие отрасли
12,3%
Машиностроение и
металло-обработка
27,2%
Лесная,
деревообрабатыва
ющая и целлюлознобумаж ная
9,4%
Промышленность
строительных
материалов
9,6%
Электроэнергетика
11,6%
Пищевая
23,8%
Рисунок 3 - Отраслевая структура промышленного производства Брянской
области1
Наибольший удельный вес в промышленности занимает отрасль машиностроения и металлообработки. Пищевая промышленность (к которой и относится
объект исследования ЗАО «Карачевмолпром») представлена предприятиями мясной промышленности (ЗАО «Брянский мясокомбинат» - компания «Ренова»; птицефабрика АО «Снежка»); сырзаводами (за исключением Стародубского, в стадии
банкротства; из наиболее привлекательных для инвестирования могут быть Севский и Климовский); консервными предприятиями – Климовский консервный завод. Для инвестирования представляет интерес Новозыбковский пищекомбинат,
«Брянскконфи».
Специфической проблемой для области является Чернобыльская катастрофа. В результате ее произошла потеря всех рынков сбыта. Непосредственно в зону
Чернобыля попало семь юго-западных черноземных сельскохозяйственных районов (выбытие около 330 тыс. га сельскохозяйственных угодий, сопровождавшееся
потерей трудоспособного населения).
1
по данным Госкомстата Брянской области
30
Проведенный анализ представим в таблице 4.
Таблица 4 - Анализ сильных и слабых сторон региона (Брянской области)
Сильные стороны
1
Слабые стороны
2
Экономическое развитие
 Рост промышленного производства и усиление темпов роста промышленного производства, рост
доходов бюджета свидетельствуют
о некотором росте экономической
активности;
 Некоторое снижение инвестиционного риска региона по сравнению с 2015 годом;
 Относительно высокий объем
производства продукции сельского
хозяйства.
 Низкий объем промышленного производства;
 Один из самых высоких инвестиционных рисков среди
регионов ЦФО и низкий инвестиционный потенциал делает регион непривлекательным для инвесторов;
 Высокий темп инфляции способствует снижению платежеспособного спроса населения;
 Низкое технологическое развитие сельскохозяйственной отрасли делает доходы населения, занятого в сельском хозяйстве низкими, что снижает платежеспособный
спрос на территории региона;
 Низкая доля налоговых поступлений в структуре доходов бюджета свидетельствует о низком уровне экономической активности в регионе.
Социальное развитие
 Относительно низкий уровень  Высокий уровень задолженности по заработной плате
безработицы, нехарактерный для сдерживает внутренний спрос.
региона со столь низким уровнем  Относительно низкий уровень платежеспособного
жизни.
спроса (низкая среднемесячная номинально начисленная
 Снижение уровня безработицы заработная плата, незначительный рост величины реальпо отношению к 2015 году.
ных денежных доходов населения), не способствует росту спроса на потребительских рынках.
 Относительно высокий уровень развития человеческого капитала
 Относительно низкий уровень развития человеческого
капитала способствует росту социального риска и снижению трудового потенциала области.
Технологическое развитие
1.Отраслевая специализация региона
 Высокая доля государственных предприятий сдерживает экономическое развитие области;
 Высокий уровень загрязнения окружающей среды в
результате Чернобыльской катастрофы.
2. Состояние инфраструктуры региона
Относительно низкий уровень развития малого бизнеса
 Благоприятное географического
положение региона – регион является приграничным и находится на
пересечении важных транспортных
путей;
 Высокий уровень развития организованной розничной торговли
(организованные торговые площади);
 Развитая транспортная инфраПриродные условия, благоприятные для развития сельского хозяйства.
31
структура.
32
Продолжение таблицы 4
1
2
Политическое развитие
 Отсутствие программы развития региона и
незначительные усилия местной власти по
привлечению инвестиций в регион.
 Высокий уровень политического риска (66
место среди регионов России по этому показателю).
Далее обратимся к факторам микроокружения. Остановимся подробнее на
целевом рынке объекта исследования.
Итак, ЗАО «Карачевмолпром» определило свой целевой рынок как рынок
переработки молочной продукции.
Потребление молока и молочных продуктов в РФ неуклонно растет. За последний год потребление молока (выработанного в заводских условиях) на душу
населения увеличилось почти на 6%, йогурта – на 17%, творога – почти на 13%.
Производители осуществляют модернизацию и расширение мощностей предприятия. Каковы дальнейшие перспективы этого рынка?
Рынок продовольственных товаров в Европе, Северной Америке, Китае и
других странах в настоящее время имеет одинаковые черты: удобство и быстрота
приема пищи; потребитель все чаще задумывается о своем здоровье; консолидация производителей, а также представителей розничной торговли. Все это отчетливо наблюдается и в России.
Хотя потребление молочной продукции в России (табл. 5) по-прежнему ниже западных стандартов, наблюдается устойчивый рост, который судя по всему
продолжится. Более того, такое отставание от развитых стран открывает прекрасные возможности для отечественных производителей в будущем – им будет где
развернуться, поскольку, очевидно, что по аналогии с западными странами и у
нас по мере развития потребление молочных продуктов будет расти.
33
Таблица 5 - Среднее потребление основных групп молочных продуктов в
год на человека2, в кг
Страна
Австралия
Дания
Россия
Германия
Нидерланды
Великобритания
США
Молоко
питьевое
97
137
35
92
121
113
86
Сыр
Йогурты
12
15
4
23
18
11
13
5
10
4
15
27
6
2
Масло
сливочное
3
2
3
7
3
4
2
В странах с высоким уровнем жизни потребление молочных продуктов
больше, чем в развивающихся. Важное влияние на изучаемый рынок имеют демографические факторы: чем больше в стране молодого населения, тем больше эти
страны склонны потреблять молочной продукции. Большое влияние оказывает
развитие розничной торговли страны и пр. Поскольку в России в настоящее время
повышается уровень жизни, позитивные моменты видны в вопросах рождаемости, внушительными темпами идет развитие розничной торговли можно смело
утверждать, что рынок молочной продукции для нас перспективный.
Молоко всегда было одним из основных продуктов питания россиян, если
не в чистом виде, то в качестве основы для приготовления еды. Этот рынок чрезвычайно стабилен, а потребители молока, несмотря на все усилия производителей, консервативны в своих пристрастиях.
Последние три года на рынке молока отмечается тенденция снижения потребления разливного молока и повышения спроса на молоко расфасованное, что
вполне закономерно и прогнозируемо, поскольку решающим фактором выбора
практически любого товара (а пищевых продуктов особенно) является все-таки
доверие к производителю. С этой точки зрения, компании, выпускающие расфасованное молоко, находятся в выигрышном положении по сравнению с производителями разливного, когда можно говорить, скорее, о доверии к продавцу.
Большинство россиян отдают предпочтение пастеризованному молоку, доля
2
Смит.Дж. Развитие молочного бизнеса в России.//Молочная промышленность, № 1,2014.С.29
34
потребителей стерилизованного хоть и увеличилась по сравнению с 2014 годом на
2 %, но говорить о выраженной тенденции пока рано. Причинами меньшего, чем
на пастеризованное молоко, спроса могут быть: сравнительно высокая цена на
стерилизованное молоко, относительная новизна этого продукта, а также явно недостаточная информированность потребителей о качестве стерилизованного молока, способе его приготовления и его преимуществе по сравнению с привычными видами молока.
По мнению экспертов-аналитиков3, динамика развития молочного рынка
имеет благоприятный прогноз в средней и долгосрочной перспективе. Ожидаемые
темпы роста в ближайшие три года составят не менее 7%.
Итак, на российском рынке на настоящий момент имеются значительные
возможности для развития переработчиков молока и производителей молочной
продукции.
Говоря об анализе рынка нельзя не упомянуть конкурентов. Им также будет
уделено особое внимание далее. Однако здесь стоит остановиться на основных из
них. Наиболее сильными конкурентами ЗАО «Карачевмолпром» можно назвать
группу молочных комбинатов «Вимм-Билль-Данн» и «Юнимилк» Так, например,
только в рамках группы компаний «Вимм-Биль-Данн» переработку молока осуществляют 17 хозяйствующих субъектов, расположенные на территории 12 субъектов федерации: ЗАО «Царицынский молочный комбинат», ЗАО «Лианозовский
молочный комбинат» и ЗАО «Завод детских молочных продуктов» (г. Москва),
ЗАО «Молочный комбинат» (г. Тимашевск) и ЗАО «Гулькевичский маслозавод»
(Краснодарский край), ЗАО «Аннинское молоко» (Воронежская область), ЗАО
«Молочный комбинат Нижегородский» (Нижегородская область), ЗАО «Владивостокский молочный комбинат» (Приморский край), ЗАО»Молочный комбинат
«Балтийское молоко» (г. Санкт-Петербург), ЗАО «УФАМОЛАГРОПРОМ» и ЗАО
«Туймазинский молокозавод» (Республика Башкортостан), ЗАО «Обнинский молочный завод» и ДЗАО «Карасукское молоко» (Новосибирская область), ЗАО
3
Российская молочная перспектива –2017: проблемы инвестиций в молочную промышленность.//Молочная промышленность№2, 2016, С.16
35
«Рубцовский молочный завод» (Алтайский край), ЗАО «Новокуйбышевскмолоко»
(Самарская область), ООО «Молоко Вейделевки» (Белгородская область). Продукция данных гигантов присутствует на полках любого магазина практически
любого российского города.
Особая проблема для молочных заводов – это поставщики сырья. Как одна
из важнейших частей внешней среды она обязательно должна учитываться при
проведении анализа рынка и поиска соответствующих рыночных возможностей.
Поставщики, по мнению председателя правления ЗАО «Вимм-Биль-Данн
Продукты Питания» С.А. Пластинина, первая проблема молочников на пути достижения цели – остановить падание производства молока в стране и повысить
его на 4% по сравнению с уровнем 2014г.4 Точнее проблемой является состояние
сырьевой базы отечественной молочной промышленности. Ни для кого не секрет,
что в последние десять лет в России снижается поголовье коров. При этом продуктивность стада растет недостаточно быстро, поэтому в итоге сокращается валовое производство молока в стране. Еще одна «вечная» проблема – резко выраженная сезонность производства.
Анализ показывает, что в момент максимального увеличения производства
молока из-за снижения покупательской активности потребителя на рынке готовой
продукции возникает так называемая проблема «лишнего молока». Чтобы это
условно «лишнее молоко» принять и переработать молочные заводы, комбинаты
идут на определенные издержки, связанные с закладкой этого молока в продукты
с «длинным» сроком реализации (масло, сухое молоко, сыры и т.д.)
Поставщиками молочного сырья являются сельскохозяйственные производители, которые подразделяются по следующим категориям: сельскохозяйственные предприятия – бывшие колхозы и совхозы, ныне существующие в форме
СПК, ЗАО, ООО; фермерские хозяйства и хозяйства населения.
Сельхозпроизводители, как правило, не имеют мощностей по хранению и
переработке молока, поэтому при выборе покупателя руководствуются условиями
реализации, территориальной близостью, формой расчета. Сегодня более 52 %
4
Пластинин С.А. Государство и молоко.//Молочная промышленность, №1,2016.-С.17
36
всего молока производится в личных подсобных хозяйствах ( как следует из рисунка в Брянской области эта величина составляет 51%). Большая часть этого молока непригодно для промышленной переработки из-за того, что в деревнях нет
молокоприемных пунктов, и полученное молоко невозможно сразу охладить, правильно хранить и транспортировать. В результате на промышленную переработку
поступает всего 45,3% общего объема произведенного в стране молока. Молоко
является быстро портящимся продуктом, а для осуществления его переработки
необходимы финансовые вложения, которыми практически все сельхозтоваропроизводители не обладают, производители молока не имеют возможности воздействовать на цену сдаваемого ими молочного сырья. Цены на молочное сырье
устанавливают переработчики, а не производители молока.
Поставщики ЗАО «Карачевмолпром» представлены на рисунке 4 и в таблицах 6, 7.
2%
47%
51%
крестьянские (фермерские) хозяйства
личные подсобные хозяйства
сельхозпроизводители
Рисунок 4 - Распределение валовых надоев между различными группами
поставщиков предприятия ЗАО «Карачевмолпром»
Для привлечения поставщиков молочного сырья, крупные молочные комбинаты используют механизм кредитования сельхозпредприятий. В связи с чем,
сельхозтоваропроизводители становятся зависимыми от перерабатывающих
предприятий. Свой опыт преодоления дефицита сырья есть у объекта исследования - он вкладывает собственные средства в поддержку сельских товаропроизводителей, благодаря чему в 2015 году предприятию удалось в полтора раза увели-
37
чить производство цельномолочной продукции. В 2016 году на переработку закуплено более 20 тыс. тонн молока, произведено более 9 тонн цельномолочной
продукции, 261 тонна масла животного. Предприятие своевременно производит
расчеты с поставщиками сырья. На авансирование сельхозтоваропроизводителей
в период весенне-полевых и уборочных работ максимально были задействованы
собственные средства и 20 млн. рублей кредитных ресурсов. За счет средств инвестиционного кредита в сумме 3,2 млн. руб. проведена реконструкция компрессорного цеха с заменой холодильных аммиачных установок на фреоновые. Более
чем в два раза в 2015 году увеличен объем закупок молока.
Автор считает необходимым продолжить работу в этом направлении развивать сеть молокоприемных пунктов для сбора молока в частном секторе в Брянской области. Каждый такой пункт стоит примерно 12 тыс. долларов:5 это охладительная емкость, насосы и прочее оборудование, позволяющее собрать и сразу
охладить молоко, которое потом будет доставлено на молочный комбинат. Данное оборудование можно отдать в лизинг в личное хозяйство, где сам хозяин получит рабочее место, а его односельчане и жители соседских деревень – возможность сдавать молоко и зарабатывать. Завод же получит дополнительное молоко
надлежащего качества.
Территориально поставщики сырья в ЗАО «Карачевмолпром» сгруппированы следующим образом (табл. 6). Из таблицы следует, что наиболее значимые поставщики сырья для ЗАО «Карачевмолпром» расположены рядом с объектом исследования. В 2015 г 90% всего сырья было закуплено именно в Брянской области. В этом заключена одна из закономерностей функционирования молочных
комбинатов сегодня. Молочные предприятия в основном принимают молоко от
хозяйств района своего местонахождения и близлежащих. Отсутствие у предприятий - производителей молока холодильных установок, большие транспортные
расходы, обуславливают близость рынка молока к переработчику.
5
Пластини С.А. Государство и молоко.// Молочная промышленность, № 1, 2016. –С.18
38
Таблица 6 - Динамика поставки сырья в ЗАО «Карачевмолпром»
Источники
1. От предприятий
своей области
2. Из других областей
3. От предприятий
стран СНГ
Всего:
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Темп роста, %
2016 г. к
Отклонение
по уд весу, %
2016 г. от
сумма,
тыс.
руб.
уд.
вес,
%
сумма,
тыс.
руб.
уд.
вес,
%
сумма,
тыс.
руб.
уд.
вес,
%
2014г
2015г
2014г
2015г
91890
90
115014
87
131208
91
142,7
114
4
1
10210
10
17186
13
12977
9
127,1
75,5
-4
-1
141,2
109
-
-
102100
100
132200
100
144185
100
В последние годы транспортные расходы значительно увеличились в связи
с постоянным ростом цен на бензин, запчасти и т.д. Это обусловило для сельскохозяйственных производителей ограничение выбора молочных предприятий для
сдачи молока. Молоко доставляется на предприятия транспортом как сельскохозяйственных, так и молочных предприятий. Вследствие нехватки сырья молочные
предприятия вынуждены завозить молоко из более отдаленных населенных пунктов. Однако, как для сельскохозяйственных, так и для молочных предприятий
экономически целесообразно организовать доставку молока при минимизации
транспортных расходов. Так при транспортировке автомобильным транспортом
на расстояние более 100 км стоимость молочного сырья повышается от 3 до 8
процентов. Данное обстоятельство приводят к сужению географических границ
рассматриваемого рынка.
Наиболее крупные поставщики сырья в ЗАО «Карачевмолпром» представлены в таблице 7. Как уже говорилось ранее, основные поставщики ЗАО «Карачевмолпром», как и многих молокоперерабатывающих предприятий сегодня – это
частные хозяйства. Их доля в общем объеме возросла к 2015 году – до 56,3%.
Среди сельхозпроизводителей наиболее крупными являются хозяйство «Красная
звезда» (12,51%), «50 лет Октября» (10,2%) и «Стрелецкое» (12,2%).
39
Таблица 7 - Анализ поступления сырья от поставщиков ЗАО «Карачевмолпром» за 2015-2016 гг.
Название
поставщиков
1.Краснозоренский
молочный завод
2. Молочный завод
«Поныри»
3.СХ «Красная
звезда»
4.СХ «50 лет Октября»
5.ОПХ
«Стрелецкое»
Другие
ИТОГО:
2015 г.
сумма,
Уд.
тыс. руб. вес, %
2016 г.
сумма,
Уд.
тыс. руб.
вес,
%
Отклонение (+;-) Темп
по сумме по уд. роста,
%
весу
5089,7
3,85
3719,97
2,58
-1369,73
-1,27
73,09
6081,2
4,6
4902,29
3,4
-1178,91
-1,2
80,61
19407
14,68
21642,2
15,01
2235,209
0,33
111,52
16485,3
12,47
18037,5
12,51
1552,204
0,04
109,42
16128,4
12,2
14706,9
10,2
-1421,53
-2
91,19
69008,4
132200
52,2
100
81176,2
144185
56,3
100
12167,76
11985
4,1
-
117,63
109,07
Сегодня на рынке молочной продукции (табл. 8), достаточно высокая деловая активность (7 баллов), так как здесь осуществляют свою деятельность множество предприятий, в том числе и частные предприниматели.
Уровень цен возрастает, в основном на это влияет фактор конкуренции. Сегодня на российском рынке молочных продуктов присутствует много игроков,
как отечественных, так и иностранных. При этом российские производители молочных продуктов находятся в невыгодном положении, потому, что средняя цена
на сырое молоко в России довольно высока. А значит, продукция из него произведенная, стоит сравнительно дорого. Например, литровый пакет «Веселый молочник» (3,2%-ной жирности) «Вимм-Билль-Данн» в Москве продает за 15,7 руб,
а в Харькове – за 13,7 руб.6
По критерию «насыщенность» рынка выставлен балл –5. На нем представлена молочная продукция широкого ассортимента (3 балла) и высокого качества.
Необходимо отметить, что рынок молока (как и рынки других традиционных продуктов – хлебобулочных изделий, мясо- и рыбопродуктов, овощей) еще очень да-
6
Пластинин С.А. Государство и молоко. //Молочная промышленность, №1, 2015. С.17
40
лек от того состояния, в котором его можно было бы назвать развитым, к тому же,
по оценкам экспертов, он насыщен только на 60 %.
Таблица 8 - Методика оценки перспективности рынка молочных продуктов, в баллах
Характеристики рынка
(наблюдаемые признаки)
Шкала оценок
1. Деловая активность
2. Уровень цен
неблагоприятно
удовлетворительно благоприятно
1
2
3
4
5
6
7
8
Снижается
Стабилизировалась
Возрастает
Снижается
Стабилен
Растет
3. Насыщенность рынка
Насыщен
4. Качество продукции
Высокая требовательность
5.Ассортимент товара
Широкий ассортимент
6. Конкуренция
Доминирующая
фирма или фирмы
7. Развитость коммуникаВысокая подвижций
ность и информированность
8. Уровень жизни населеНизкий уровень
ния
жизни
9. Развитость правового
Слабое развитие,
регулирования экономи- произвол чиновники
ков
10. Совпадение культурных Большое различие
и национальных традиций
Средняя оценка
Оценка целесообразноНежелательно
сти выхода на рынок
Структурные
изменения
Нормальный темп
реализации
9
Дефицитен
Ажиотажный спрос
Основные группы
товаров
Много небольших
фирм
Замкнутость, изолированность населения
Высокий уровень
жизни
Четкое хозяйственное законодательство
Совпадение
Большой риск
Возможность успеха
Несмотря на все неизбежные сложности и проблемы, возникающие у производителей при продвижении своей продукции на рынке молока, потенциал для
развития новых марок (и создания новых продуктов) чрезвычайно высок.
По
оценкам специалистов, российский рынок молока и кисломолочной продукции
сформирован примерно на 90%. Только явные лидеры — компании "Вимм-БилльДанн", "Данон", и "Юнимилк" — по данным за первое полугодие 2015 года, занимают около 50% по физическому и 58,2% по стоимостному объему. У нового
41
производителя есть шанс найти свою нишу лишь при наличии профессиональных
кадров, солидных рекламных бюджетов и качественной сырьевой базы.
По данным социологических исследований, результаты которых мы уже
приводили в самом начале данной главы, в Центральном регионе уровень потребления молочных продуктов выше, чем в среднем по России. Результаты анализа
изложим в виде в таблице 9.
Таблица 9 - Оценочный лист перспективности рынка молочных продуктов
Брянской области, в баллах
Характеристики рынка
(наблюдаемые признаки)
Шкала оценок
неблагоприятно
1
2
3
1. Деловая активность
2. Уровень цен
3. Насыщенность рынка
4. Качество продукции
5.Ассортимент товара
6. Конкуренция
7. Развитость коммуникаций
8. Уровень жизни
населения
9. Развитость правового регулирования экономики
10. Совпадение культурных и национальных традиций
Средняя оценка
Оценка целесообразности выхода на рынок
удовлетворительно
4
5
6
благоприятно
7
8
Х
Х
9
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Нежелательно
Большой риск
Возможность успеха
7
Возможность успеха
Следует отметить, что рынок молочной продукции Брянской области ориентирован, в основном, на население со средним уровнем дохода. Средняя оценка
составила 7 баллов. Это значит, что рынок достаточно перспективен и осуществ-
42
ляя на нём свою деятельность у фирмы есть реальная возможность добиться успеха.
Итак, как показал проведенный анализ, внешняя среда региона содержит
как достаточно серьезные как угрозы, так и возможности для развития объекта
исследования - ЗАО «Карачевмолпром». Формирование конкурентоспособной
стратегии должно быть на поиск путей преодоления угроз, используя достаточно
мощный внутренний потенциал компании.
2.3. Оценка стратегических конкурентов ЗАО «Карачевмолпром»
Особой частью анализа конкурентоспособности является анализ конкурентной позиции организации. Осуществление такого анализа связано с обработкой
обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе
сделать соответствующие выводы.
Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Процесс анализа
конкурентов состоит из нескольких этапов.
Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств. При анализе конкурентов важны следующие факторы:
• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;
• прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
•
определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Главные
проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть
очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп
конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает
43
четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет
собственные способы работы с покупателями.
Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих
фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут
быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от
другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д.
В таблице 10 представлены группы, исходя из объема продаж компании и
широты охвата рынка.
Таблица 10 - Основные представители стратегических групп конкурентов
ЗАО «Карачевмолпром»
Стратегическая группа конкурентов 1
(крупнейшие производители, работающие во многих регионах РФ)
Холдинг «Компания «Юнимилк»
Группа компаний «Вимм-Биль Данн»
ОАО «Брянский молочный комбинат»
ОАО «Воронежский молочный комбинат «Роса» и др.
Стратегическая группа конкурентов 2
(местные производители, обслуживающие «домашний» сегмент)
ОАО «Брянский гормолзавод»
ООО «Заря»
ОАО «Климовомолпром»
ОАО «Комаричимолпром»
ОАО «Клетнянский сырозавод»
Потребительский
сельхозкооператив «Молоко»
ООО «Деснянский молочный комбинат»
ООО «Сыр Стародубский»
ООО «Брасовские сыры»
ООО «Трубчевский сырзавод»
Продукция конкурентов первой стратегической группы представлена во
всем Центральном Черноземье, а что касается таких «гигантов» так компании
«Юнимилк» и «Вимм-Биль-Данн», то здесь география рынков гораздо шире. Дан-
44
ные компании за счет «эффекта масштаба» применяют стратегии «лидерство по
издержкам» и находятся в гораздо более устойчивом положении, чем объект исследования и компании, которые были отнесены ко второй стратегической группе. Это - местные производители, которые работают преимущественно на свой
«домашний» сегмент рынка. Они ведут основную борьбу за «своих» потребителей
преимущественно между собой, но и испытывают серьезное конкурентное давление первой группы. Качество продукции конкурентов первой стратегической
группы также оценивается потребителями как более высокое, продукция – более
«статусной» – в результате чего потребитель готов платить более высокую цену.
В настоящее время в Брянской области работает 19 молокоперерабатывающих предприятий. Суммарная мощность - более 600 тыс. тонн переработки молока в год. Одним из лидером по переработке молока является ООО «Сыр Стародубский» - крупнейшее сыродельное предприятие России. В 2015 году предприятием переработано 93,5 тыс. тонн молока (более 37% от общего объема молока).
Произведено более 9,5 тыс. тонн сыров (67% от общего количества сыров, выработанных предприятиями области). На авансирование закупки сырого молока
сельхозтоваропроизводителям в 2015 году завод направил более 107 млн. рублей
субсидированных кредитов. Стабильно работает ЗАО «Карачевмолпром». В 2015
году на переработку закуплено более 20 тыс. тонн молока, произведено более 9
тонн цельномолочной продукции, 261 тонна масла животного. С тех пор, как
предприятие вошло в состав брянского объединения, а затем влился в крупнейшую московскую фирму "Эксима", его дела пошли гораздо лучше. Продукция
предприятия стала выпускаться в современной и красивой упаковке, сегодня она
реализуется не только в районе и области, но и в Москве. В день здесь перерабатывается до 50 тонн молока. Оно поступает сюда и из карачевских, и из орловских хозяйств. За три года объем промышленного производства вырос в 20 раз!
Сейчас предприятие находится на третьем месте в области среди подобных предприятий. 70 процентов выручки предприятие получает от реализации творога, который стал его основной продукцией. В 2014 году на областном смотре-конкурсе
по качеству цельномолочной продукции карачевский творог и сметана заняли
45
второе место, уступив Брянскому городскому молочному комбинату. Недавно на
предприятии построена новая холодильная камера на немецком оборудовании.
Аналогов ей в области пока нет. За 2015 год предприятие произвело продукции на
80 млн. рублей, таким образом, физический рост составил 126,4%. По итогам 2015
года предприятие оказалось на втором месте по району по объему производства.
В декабре 2016 года Карачевское ЗАО "Карачевмолпром" награждено на международном конкурсе в Санкт-Петербурге Международной Академией качества и
маркетинга "Золотой медалью Европейского качества" и Дипломом лауреата.
Наглядной формой представления об анализируемой отрасли в г. Брянске и
Брянской области в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов
является позиционная карта (рис. 5).
Качество
1
2
Цена
Рисунок 5 - Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке
молочной продукции г. Брянска и Брянской области: 1 группа: крупнейшие производители, работающие во многих регионах РФ; 2 группа: местные производители, обслуживающие «домашний» сегмент.
Для ее построения мы выбрали размерность — весомые характеристики,
позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В нашем случае такими характеристиками явились цена и качество продукции.
46
Из анализа стратегических групп конкурентов можно сделать следующие
выводы:
1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет
внутри группы.
2.
Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные кон-
курентные преимущества и потенциальную прибыльность. Как уже упоминалось,
именно ассортимент, цена, скидки, различные дополнительные услуги (кредиты
и подарки) являются основой конкуренции во второй и третьей стратегических
группах. В первой же группе конкуренция ведется в основном за корпоративных
клиентов. Нужно отметить, что здесь помимо ценового преимущества нужно
иметь личные контакты с застройщиками.
3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для
разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
47
3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ЗАО «КАРАЧЕВМОЛПРОМ»
3.1. Анализ доли ЗАО «Карачевмолпром» на рынке и характеристика
обслуживаемого сегмента
Доля рынка достаточно достоверно отражает результаты деятельности
предприятия и определяется как отношение объема продаж его товара (в натуральном или денежном выражении) к потенциальной емкости рынка данного товара. Емкость рынка – это возможный объем реализации товара при данном
уровне и соотношении различных цен.
Главная задача любого торгового предприятия, желающего получить прибыль, - удовлетворить потребности своих клиентов. Если оно сделает это лучше
своих конкурентов, то займет наибольшую долю рынка. Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой должно стать определение рынка, на
котором она хочет вести конкурентную борьбу. Любой рынок с точки зрения маркетинга состоит из покупателей, которые отличаются друг от друга по своим вкусам, желаниям, потребностям и, главное, приобретают товары исходя из разных
мотиваций.
Очень сложно удовлетворить запросы всех без исключения потребителей,
так как у каждого из них имеются определенные различия в потребностях. Осуществление успешной коммерческой деятельности в рыночных условиях предполагает учет индивидуальных предпочтений различных категорий покупателей,
что составляет основу сегментации рынка. Это позволяет не распылять усилия
предприятия, работая на весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей избранных групп покупателей (целевых сегментов), обслуживать которых магазин в состоянии и это приносит ему прибыль.
Сегментация может проводиться по различным признакам, основными из
которых являются: географические, демографические, социально-экономические,
психографические, поведенческие.
Расчет и динамика доли рынка объекта исследования представлены в таблице 11.
48
Таблица 11 - Динамика доли ЗАО «Карачевмолпром» на рынке молока и
молочных продуктов г. Брянска и Брянской области
Наименование
показателя
2014 год
2015 год
Емкость рынка молока и молочных
продуктов
г.Брянска, тыс.руб.7 1719384,28 1741865,28
Емкость рынка молока и молочных
продуктов Брянской области,
тыс.руб.
4404691,5 4453843,2
Выручка от реализации ЗАО «Карачевмолпром»,
тыс.руб.
112126
151331
Доля ЗАО «Карачевмолпром» на
рынке молока и
молочных продуктов г.Брянска, %
6,52
8,69
Доля ЗАО «Карачевмолпром» на
рынке молока и
молочных продуктов Брянской области,%
2,55
3,40
2016 год
Отклонение, (+,-)
2016 г от
2014г.
2015г.
2114436
395051,72 372570,72
5409324
1004632,5
955480,8
161160
49034
9829
7,62
1,10
-1,07
2,98
0,43
-0,42
В среднем российском регионе (к каковому можно отнести и Брянскую область) процент расходов на молоко и молочные продукты в относительно доходов
составил: в 2014г- 11,9%, в 2015 – 11,6%, в 2016 – 11,5%8. Но, несмотря на сокращение доли расходов на приобретение молочных продуктов (что является весьма
закономерным при увеличении среднедушевых доходов населения), а также сокращения численности самого населения как в области, так и в областном центре,
7
8
Данные Брянского областного статистического комитета
Данные Брянского областного статистического комитета
49
довольно значимый рост доходов «перевесил» эти негативные факторы и за анализируемый период.
Рост объемов потребления молочных продуктов в стоимостном выражении
в Брянской области оказался ощутимым: на 22, 98% - в г. Брянске и на 22,81% - в
Брянской области. Данный факт свидетельствует о наличии благоприятных рыночных возможностей для функционирования производителей молочных продуктов вообще и объекта исследования в частности. Стоит лишь добавить, что Брянская область отражает сегодня общую российскую тенденцию развития данного
рынка.
Однако само по себе значение емкости рынка отражает лишь только развитие самого рынка и не позволяет определить место нашего предприятия на нем. А
вот данный маркетинговый показатель, называемый доля рынка, необходим нам
для дальнейшего анализа рыночных возможностей ЗАО «Карачевмолпром».
Согласно данным таблицы 11, доля ЗАО «Карачевмолпром» на рынке молока и молочных продуктов г.Брянска возрастает на протяжении всего анализируемого периода с 6,52 % в 2014 г. до 7,62 % в 2016 г. Подобная тенденция наблюдается и на рынке Брянской области в целом. Здесь соответственно его доля чуть
ниже: увеличение за период произошло с 2,55 % до 2,98 %. Это объясняется тем,
что в сельской местности отмечается снижение потребления покупных молочных
продуктов, поскольку подавляющее большинство сельских жителей Брянской области имеют домашние хозяйства, где и содержат коров, получая цельное молоко,
а также продукты его переработки - сметану, сливки, творог, простоквашу, масло
и пр. Более того, чем дальше к районным центрам – тем ближе небольшие заводы
по переработке молока: ОАО «Михайловское» и пр.
Необходимо также отметить и отрицательный момент. По сравнению с
предыдущим 2015 годом, в отчетном году произошло сокращение доли ЗАО «Карачевмолпром» на рынке молока и молочных продуктов как г.Брянска , так и
Брянской области. Данный факт должен обратить на себя внимание: конкуренты
начали теснить объект исследования.
Таким образом, сегодня ЗАО «Карачевмолпром» занимает достаточно
50
прочные позиции. Его продукция реализуется и в соседних областях.
Какой же сегмент покупателей обслуживает сегодня ЗАО «Карачевмолпром»? Объект исследования производит сегодня достаточно широкий ассортимент продукции, о чем боле детально речь пойдет далее. ЗАО «Карачевмолпром» работает только на традиционный сегмент. В его ассортименте сегодня мы встретим: молоко, сметану, творог, творожные сырки (причем старого
образца – не глазированные), кефир и йогурты – все традиционные продукты. Мы
не встретим питьевые йогурты с соком, глазированные сырки, витаминизированное молоко, ароматизированное молоко, детские молочные продукты и пр.
В результате, в числе потребителей ЗАО «Карачевмолпром» - жители
г.Брянска, Брянской и соседних областей со средним и низким уровнем дохода,
независимо от возраста и пола, предпочитающие использовать молочные продукты в традиционных целях получения питательных веществ, содержащихся в молоке. Как же сегодня жители Брянской области потребляют молочные продукты?
Ответ на этот вопрос представлен в таблице 12.
Таблица 12 - Потребление на душу населения основных групп пищевых
продуктов9 , кг/год
Основные группы
молочных продуктов
1
Молоко цельное
Кисломолочные продукты
Йогурт
Другие молочные продукты
Сметана, сливки
Масло животное
Творог, сырковая масса
Сыр и брынза
Молочные консервы
9
Потребление на душу населения молочных продуктов, кг/год
Все
В том числе в местности
домохозяйства
городской
сельской
2015
2016
2015 2016
2015
2016
2
3
4
5
6
7
51,2
48,7
41,8
40,6
76,9
71,0
7,9
8,8
10,0
11,2
2,1
2,2
2,1
2,4
2,7
3,0
0,5
0,6
0,2
0,2
0,2
0,2
0,0
0,0
5,1
5,0
4,8
1,9
5,9
5,5
3,9
3,9
4,1
4,0
3,5
3,5
4,8
5,0
4,7
5,0
5,0
4,9
3,7
4,2
4,2
4,7
2,4
2,6
1,0
1,0
1,01
1,2
0,5
0,6
Данные Брянского областного статистического комитета
51
1
Молоко сухое
Мороженое
Итого молочных продуктов
в пересчете на молоко
2
0,1
1,2
225,3
3
0,1
1,1
227,2
Продолжение таблицы 12
5
6
7
0,1
0,1
0,1
1,2
0,9
0,9
228,7 229,3 222,9
4
0,1
1,3
223,9
Как видно, жители города и сельские жители имеют различные пристрастия. В сельской местности все больший упор делается именно на традиционные
молочные продукты: молоко цельное, сметана, сливки. А вот такие новые продукты, как кисломолочные продукты, йогурты большим спросом пользуются именно
у городских жителей. Следовательно, мы можем сделать вывод, что ЗАО «Карачевмолпром» необходимо уделять этим товарным группам большее внимание.
Этот вывод справедлив по той причине, что если молочных продуктов потреблялось больше именно в сельской местности, то к 2015г город вышел вперед.
Интересна сегментация по такому демографическому признаку как состав
семьи, а точнее наличие в ней детей (рис. 6)10.
250
1
потребление, кг в год
1
200
2
2
3
3
4
150
4
100
50
0
1
2
3
4
количество детей в семье, чел.
2006 год
Рисунок 6 - Потребление
продуктов питания на душу населения по домохо2007 год
зяйствам, имеющим детей в возрасте до 16 лет.
Чем больше детей в семье, тем меньше молочных продуктов на душу насе10
Абросимов М.А. Потребление молока и молочной продукции.//Молочная промышленность ,№1, 2016.- С.11
52
ления потребляется. Однако, если взять конкретные семьи, то семья из 7 человек
потребит больше молока, чем семья из 3.
Продолжая анализ потребителей, следует отметить, что большинство россиян (в том числе жителей Брянской области) отдают предпочтение пастеризованному молоку (табл. 13), доля потребителей стерилизованного хоть и увеличилась
по сравнению с 2015 годом на 2 %, но говорить о выраженной тенденции пока рано. Причинами меньшего, чем на пастеризованное молоко, спроса могут быть:
сравнительно высокая цена на стерилизованное молоко, относительная новизна
этого продукта, а также явно недостаточная информированность потребителей о
качестве стерилизованного молока, способе его приготовления и его преимуществе по сравнению с привычными видами молока.
Таблица 13 - Распределение предпочтений потребителей молока (относительно типа и степени жирности) в 2016 году11
Параметр
тип молока
пастеризованное (короткого хранения)
стерилизованное (длительного хранения)
в равной степени и то и другое
затрудняюсь ответить
жирность
0,5 %
1–1,5 %
2,5 %
3,2–3,5 %
4 % и более
затрудняюсь ответить
Доля потребителей, %
57,5
20,3
16,2
6,1
3,0
8,2
46,8
37,9
2,2
1,9
Если говорить о предпочтениях молока по степени жирности, то наибольшую долю составляют потребители молока с содержанием жира 2,5 %, чуть
меньшую – покупатели 3,2–3,5 % молока (табл. 13). Теоретически следовало бы
ожидать увеличения потребления молока с низким содержанием жиров, однако
эта тенденция выражена чрезвычайно слабо. Исключение, по словам специали-
11
По данным социологических исследований, проводимых маркетологами холдинга «Юнимилк»
53
стов, составляет Москва и Московская область. В этом регионе доля потребителей стерилизованного молока значительно выше, чем пастеризованного – около
54 % и около 23 % соответственно. Москвичи предпочитают и молоко с более высоким содержанием жира: доля потребителей этого продукта со степенью жирности 3,2–3,5 % составляет около 65 %, доля потребителей молока со степенью
жирности 2,5 % – около 25 % (от числа потребителей пастеризованного молока).
Выбор типа упаковки зависит, скорее всего, от марки продукта (табл. 14).
Таблица14 - Предпочитаемая потребителями упаковка молока12
Вид упаковки
Доля покупателей, %
полиэтиленовый пакет 1 л
65,0
картонные пакеты 1 л
19,7
полиэтиленовый пакет 0.5 л
11,5
бутылки 0.5 л
1,3
Наиболее предпочтительной упаковкой является полиэтиленовый пакет 1л.
В Брянской области его предпочитают 65% потребителей. На вопрос «Почему?»
при исследованиях был получен ответ: «Она наиболее экономична». Это еще раз
подтверждает вывод о том, что большая часть потребителей ЗАО «Карачевмолпром» - это средний сегмент, а также покупатели с доходами ниже среднего.
Итак, проанализировав целевой рынок ЗАО «Карачевмолпром» можно сказать, что это – жители Брянской области и близлежащих соседних областей, причем в большей степени городское население, имеющие средний и ниже среднего
уровень дохода независимо от возраста и пола, предпочитающие использовать
молочные продукты в традиционных целях получения питательных веществ, содержащихся в молоке. В итоге можно заключить, что ЗАО «Карачевмолпром»
применяет стратегию концентрированного маркетинга, предлагая ассортимент
традиционной молочной и кисломолочной продукции среднего ценового сегмента
12
По данным социологических исследований, проводимых маркетологами холдинга «Юнимилк»
54
для жителей с низким и средним уровнем дохода.
В настоящее же время более реалистичный способ выдержать конкуренцию
— сконцентрироваться на выпуске продукции с добавленной стоимостью. Это
предусматривает поиск определенной ниши на рынке, где можно предлагать нечто особенное. Вариантов несколько: концентрация на каналах дистрибьюции
или потребительском сегменте, ориентация на здоровое питание и т.д.
Справедливости ради, следует отметить, что ЗАО «Карачевмолпром» выпускает и стерилизованной молоко (1л) в картонной упаковке, что, в принципе,
можно отнести к сегменту более доходного населения, но его доля слишком мала,
чтобы приравнять стратегию комбината к дифференцированному маркетингу. Для
этого нужно серьезно расширять ассортимент премиального сегмента.
3.2. Анализ конкурентного преимущества ЗАО «Карачевмолпром»
Как показали проведенные маркетинговые исследования, кроме предприятий Брянской области на рынке работают еще и представители Московской, Ленинградской, Воронежской, Белгородской, Липецкой, Смоленской и других областей. Уделим внимание наиболее существенным из конкурентов.
Наиболее сильными конкурентами ЗАО «Карачевмолпром» можно назвать
группу молочных комбинатов компаний «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн». Переработку молока в рамках группы осуществляют 17 хозяйствующих субъектов,
расположенные на территории 12 субъектов федерации: ОАО «Царицынский молочный комбинат», ОАО «Лианозовский молочный комбинат» и ОАО «Завод
детских молочных продуктов» (г. Москва), ОАО «Молочный комбинат»
(г.Тимашевск) и ЗАО «Гулькевичский маслозавод» (Краснодарский край), ОАО
«Аннинское молоко» (Воронежская область), ОАО «Молочный комбинат Нижегородский» (Нижегородская область), ОАО «Владивостокский молочный комбинат» (Приморский край), ОАО»Молочный комбинат «Балтийское молоко» (г.
Санкт-Петербург), ОАО «УФАМОЛАГРОПРОМ» и ОАО «Туймазинский молокозавод» (Республика Башкортостан), ОАО «Обнинский молочный завод» и
ДЗАО «Карасукское молоко» (Новосибирская область), ЗАО «Рубцовский молоч-
55
ный завод» (Алтайский край), ОАО «Новокуйбышевскмолоко» (Самарская область), ООО «Молоко Вейделевки» (Белгородская область).
В группу федерального значения «Компания Юнимилк» включены следующие хозяйствующие субъекты, осуществляющие переработку молочного сырья:
ЗАО «Комбинат Орловский» (г. Орел), ООО «МИЛКО» и ОАО «ТОНУС-2 (г.
Красноярск), ОАО «Самаралакто» (г. Самара), ОАО «Санкт-Перербургский молочный комбинат №1 «ПЕТМОЛ» (г. Санкт-Петербург), ОАО «Ялуторовскмолоко» (Тюменская область), ОАО «ЛипецкМолоко» (г. Липецк), ОАО «Молочный
комбинат «Саранский» и ОАО «Надежда» (Республика Мордовия). Учитывая, что
территориально участники группы лиц ЮНИМИЛК находятся в более чем 5
субъектах Российской Федерации, то в соответствии с Законом о конкуренции
можно констатировать факт выхода указанной группы лиц на рынке переработки
молока на федеральный уровень. В таблице 15 представлен сравнительный анализ
стратегии конкурентов.
Таблица 15 - Сравнительный анализ стратегии конкурентов ЗАО «Карачевмолпром», в баллах
Параметры
Ассортимент
Качество
Цена
Упаковка
Сбыт
Реклама
Стимулирование сбыта
Персонал
Исследования
рынка
Ноу-хау
Итого:
ЗАО
«Карарачевмо
лпром
»
3
4
5
4
4
4
4
Холдинг
«Компания»
ЮНИМ
ИЛК)
4
5
5
5
5
4
5
Группа
компаний
«ВиммБилльДанн»
5
5
4
5
5
5
5
4
4
4
5
4
40
4
46
ОАО
МК
«Воронежский»
ООО
«Сыр
Стародубский»
4
5
5
5
4
4
4
3
5
4
4
5
5
5
ОАО
«Брян
ский
гормолзавод»
3
5
5
3
4
2
3
ОАО
«Молочные
продукты»
4
5
4
5
4
3
3
3
4
4
5
48
5
45
4
38
2
33
3
33
2
5
4
3
3
2
3
56
Итак, как видно из таблицы 15, наиболее сильную позицию на рынке Брянской области занимают молочные предприятия группы «Вимм-Биль-Данн»,
«Юнимилк» и Воронежский молочный комбинат.
ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» занимает лидирующие позиции на российском рынке молочной продукции. В этом сегменте доля компании
по девяти крупнейшим городам России за 2016 год составила 38%. По данным AC
Nielsen, самый высокий показатель приходится на йогуртно-десертную продукцию (42%). Компания постоянно расширяет свой ассортиментный перечень, ориентированный на различные категории населения. «Вимм-Билль-Данн» владеет
диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100
типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. В настоящее время в компании работает более 17 тысяч человек.
Лианозовский завод – это лидер в группе. ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» обладает хорошо развитой региональной сетью: дистрибуторы компании работают более чем в 40 городах. Наиболее известные торговые марки –
это «Веселый молочник», «Чудо», «Фругурт», «Био-Макс», «Наш доктор», «Агуша», «Рыжий Ап». Предприятия производят такие как витаминизированное и
ароматизированное молоко, молочные коктейли, что не входит в ассортиментный
перечень объекта исследования. Кроме того, компания «Вимм-Билль-Данн» является лидером и на российском рынке соков и сокосодержащих напитков. По
данным исследований агентства Business Analytica, в 17 крупнейших городах
Роcсии в 2015 году компания занимала 28% сокового рынка. Именно поэтому
ЗАО «Карачевмолпром» получил по показателю «ассортимент» более низкую
оценку.
Выходя на региональные рынки, «Вимм-Билль-Данн» ставит перед собой
задачу поднять стандарты потребления на более высокий уровень, предлагая высококачественную продукцию широкого ассортимента, что дает возможность
обеспечивать потребителей качественными продуктами по приемлемым ценам. В
результате – высокие оценки за качество продукции (5 баллов). В отличие от своего бдижайшего соперника – компании «Юнимилк» и всех других конкурентов,
57
«Вимм-Биль-Данн» использует стратегию единого бренда. Каждый из заводов
группы обладает схожим технологическим оборудованием и производит торговые
марки по единой технологии. То есть «Веселый молочник» произведенный в
Москве на Лианозовском заводе будет абсолютно таким же как «Веселый молочник», изготовленный, например, в Нижнем Новгороде. Все заводы группы обеспечивают одинаковое качество единых брендов группы. Для всех предприятий —
будь то московские, или региональные — приняты единые высокие стандарты качества производимой продукции
Что же касается цены, то здесь предприятия группы «Вим-Биль-Данн» проигрывают, поскольку несут затраты на транспортировку в отличии от объекта исследования (4 балла)
Предприятия группы компаний Юнимилк» уступают группе «Вим-БильДанн» –как уже было отмечено по ассортименту ( 4 бала) и по количеству ноу –
хау.(4 балла). Компания «Юнимилк» к настоящему времени, несмотря на ее явные
успехи еще не может обеспечить и создать цепь единых брендов. Это является
большим минусом. Обеспечить цепь единых брендов, как это сделала компания
«Вимм-Билль-Данн» одна из основных, стоящих перед группой компаний. Проблема заключена в том, что большинство молочных заводов, входящих в группу
работают на достаточно устаревшем оборудовании и необходимы громадные
вложения, что привести весь производственный и технологический процесс на
всех предприятиях группы (которые мы уже называли ранее) к единому стандарту. В каждом регионе маркой-лидером оказывается продукция местных производителей. Отчасти эта ситуация вполне закономерна: у молочных продуктов сравнительно небольшой срок годности, поэтому географическая близость производителя становится для покупателя решающим фактором выбора. Брянские потребители привыкают к местным брендам. Эта продукция дольше остается свежей в
связи с тем, что не теряет времени на доставку из других регионов.
По позиции «реклама» объект исследования получил 4 балла.
Еже одним серьезным конкурентом на рынке молочной промышленности
города Брянска и области является известнейший производитель соседней обла-
58
сти – Молочный комбинат «Воронежский».
ОАО "Молочный комбинат Воронежский" перерабатывает до 50000 тонн
молока в год. В ассортименте предприятия более 40 наименований продукции: в
упаковке тетра брик и Lean Pack: молоко, кефир, биокефир, ряженка, сметана, йогурты, глазированные сырки, сыр "Российский", сыр сулугуни, масло крестьянское.
Говоря об этом производителе достаточно лишь назвать одну марку – основную – и этим все будет сказано – «Вкуснотеево». Оценка за ноу-хау 5 баллов,
так же как и за упаковку, поскольку именно упаковка послужила тем фактором,
который первоначально и привлек внимание к продукции этого предприятия. Отличное качество продукции (5 баллов), цена ( 5 баллов) сделали этот бренд одним
из самых любимых в центральном регионе. По оценкам экспертов вместе с группой «Вимм-Биль-Данн» и «Юнимилк» именно Воронежский молочный комбинат
является значимым игроком рынка молочной продукции Центрального региона
РФ.
Продукция Останкинского комбината, присутствующая на орловских прилавках – молоко «Останкинское» стерилизованное, питьевые йогурты «Мечта»,
«Биокефир» (в зеленой упаковке), «Кефир» (в голубой) и «Ряженка» (в оранжевой
– с изображением стакана молока и ромашки) - привычные нашему потребителю
товары, прочно завоевавшие их доверие.
Останкинский Молочный Комбинат (ОМК) основан в 1955 году. Он стал
одним из первых предприятий отрасли, построенных после войны в Москве. Комбинат был оснащен новейшим оборудованием, что позволило наладить выпуск
широкого ассортимента высококачественной продукции и занять лидирующие
позиции на рынке.
В период с 1962 по 1992 год Останкинский Молочный Комбинат возглавил
Московское объединение молочных предприятий «Молоко», в составе которого
находились все ведущие предприятия по выпуску молочной продукции такие как:
Очаковский молочный завод, заводы в Царицино и Чертаново, Московский завод
плавленых сыров Карат (ранее цех по выпуску плавленых сыров ОМК), Лиано-
59
зовский молочный комбинат и др. Именно на ОМК апробировались новейшие
технологии, высокоэффективное оборудование, работали лучшие специалисты
Первоначальная мощность комбината составляла 250 тонн переработки молока в сутки. На сегодняшний день эта цифра достигла 1170 тонн. Ассортимент
выпускаемой продукции насчитывает свыше 60 наименований.
Поступающее на производство сырьё завозится из наиболее экологически
чистых районов Московской, Калужской, Тверской и ряда других областей. Контроль качества – основа выпуска хорошей продукции. Именно поэтому, поступающее на комбинат молоко тщательно исследуют специалисты – химики и микробиологи проверяют его на соответствие всем необходимым требованиям. Производство продуктов происходит под постоянным контролем технологов на современном оборудовании. Так же тщательно проверяют готовую продукцию.
Останкинское молоко и кефиры, сметана, творога, масло, глазированные
сырки вот уже несколько десятилетий отличаются неизменным качеством, что
обеспечивает Останкинскому Молочному Комбинату стабильное положение на
рынке.
Несмотря на широту выпускаемой комбинатом продукции в Брянскую область поступает в основном та ее часть, которая имеет более длительные сроки
годности – в результате по сравнению с местным производителем продукция
Останкино представлена уже. Жители г. Брянска предпочитают пастеризованное
молоко в полиэтиленовых пакетах – оно экономичнее. Останкино нам предлагает
стерилизованный продукт в картонных коробках по значительно более высокой
цене. Поэтому прочно занявший в Москве позиции лидера Останкинский комбинат для наших потребителей интересен меньше, чем комбинат Орловский.
Меньше всего баллов набрали ОАО «Брянский гормодзавод» и ЗАО «Молочные продукты», которое производит высококачественную продукцию (5 баллов), однако ассортимент очень узкий ( 2 балла) – молоко пастеризованное в пакетах,(3 балла) сметана и сливки. Рекламная деятельность ( 3 балла), так же как и
стимулирование сбыта (3 балла) оставляют желать лучшего. В итоге – 31 балл и
последнее место.
60
Примерно на том же уровне находится еще один брянский производитель,
который слабо работает по вопросам рекламы и стимулирования сбыта и его продукция еще только завоевывает любовь потребителей, но тем не менее он уже достоин быть замеченным. Закрытое Акционерное Общество «Молочные продукты» было создано в 1999 году. Продукция предприятия представлена в таких
крупных городах России, как Владивосток, Екатеринбург, Санкт-Петербург, Воронеж, Калуга, Тула и других.
Производственные мощности завода таковы:
• сливочное масло – около 1500 тонн в месяц;
• сметана – около 600 тонн в месяц;
• колбасный сыр – около 1000 тонн в месяц.
Также налажен выпуск творожков (творожной пасты) с фруктовыми добавками. Начиная с сезона 2014 года, вырабатывать уже более 2000 тонн масла в месяц.
«Слабым местом» анализируемого ЗАО «Карачевмолпром» является относительно скудный ассортимент – это лишь цельномолочная продукция, кисломолочная продукция (кефир, творог, сметана), масло сливочное. Объекту исследования для укрепления своих позиций необходимо задуматься о расширении своего
ассортимента.
Однако нужно отметить, что ЗАО «Карачевмолопром» участвует в тендерах
на поставку своей продукции в различные муниципальные учреждения и достаточно часто выигрывает торги. Это также отнесем к конкурентному преимуществу объекта исследования.
Как уже отмечалось ранее, оценка конкурентов предприятия и степени конкуренции на рынке является частью отраслевого анализа, позволяющего понять и
оценить привлекательность отрасли и отдельных товаров внутри ее.
Такой анализ чаще всего принято осуществлять используя модель, предложенную Майклом Портером (рис.7). Доля рынка, уровень прибыли ЗАО «Карачевмолпром» определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:
61
- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим и реализующим подобные товары;
- угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
- воздействию продавцов (поставщиков);
- воздействию покупателей (клиентов).
Новые конкуренты
Поставщики
Отраслевые
конкуренты
Группа компаний
«Вимм-Билль-Данн»,
ОАО МК «Воронежский»,
ОАО
МК
Останкинский, ОАО
«Брянский гормолзавод», ОАО «Молочные
продукты» и др.
Покупатели
(преимущественно сегмент
со средним
уровнем дохода)
Товары-заменители
( в широком применении отсутствуют)
Рисунок 7 - Пять сил конкуренции по М. Портеру ЗАО «Карачевмолопром»
Таким образом, конкурентов достаточно много, но основных игроков на
рынке все же два: группа компаний «ЮНИМИЛК» и группа компаний «ВиммБиль-Данн». Достичь такого уровня любой уже действующей сегодня компании
62
на молочном рынке очень тяжело, а появления такого же мощного конкурента в
ближайшее время по оценкам специалистов не предвидится. Входные барьеры на
данный рынок в виде финансовых вложений относительно высоки, что нескольку
снижает темп наращивания конкуренции.
3.3. Выбор конкурентной стратегии и оценка ее влияния на
финансовые результаты ЗАО «Карачевмолпром»
Выбор стратегии – важнейший этап процесса стратегического планирования. Если все предыдущие этапы были осуществлены грамотно, то процесс выбора стратегии упрощается. Руководство компании должно выбрать стратегию, которая сможет обеспечить в будущем упрочнение позиции фирмы на рынке.
Сегодня ЗАО «Карачевмолпром» работает только на традиционный сегмент. В его ассортименте сегодня мы встретим: молоко, сметану, творог, творожные сырки (причем старого образца – не глазированные), кефир и йогурты – все
традиционные продукты. В результате в числе потребителей ЗАО «Карачевмолпром» - жители г.Брянска, Брянской и соседних областей со средним и
низким уровнем дохода, независимо от возраста и пола, предпочитающие использовать молочные продукты в традиционных целях получения питательных веществ, содержащихся в молоке. Отсюда можно заключить, что ЗАО «Карачевмолопрм» применяет стратегию концентрированного маркетинга, предлагая ассортимент традиционной молочной и кисломолочной продукции среднего ценового
сегмента для жителей с низким и средним уровнем дохода.
А какие же его сегменты сегодня являются наиболее привлекательными на
анализируемом рынке? Воспользуемся информацией, собранной профессиональными маркетологами компании «Юнимилк»13. Более того, при анализе мы опирались на специализированные периодические издания, официальные интернетсайты, статистические данные российского и орловского статистических комитетов.
13
По данным РБК
63
Сегодня рынок молочных продуктов можно разделить на следующие сегменты: молоко, кефир, сметана, сливки, кисломолочные продукты (ряженка, простокваша, варенец), йогурты, обогащенная биопродукция (биокефиры, биойогурты), творог, десерты, сливочное масло. По данным Молочного союза России, по
всему ассортименту молочной продукции, за исключением сливочного масла и
классического творога, наблюдается устойчивая динамика роста общих объемов
как производства, так и потребления.
Лидирующим сегментом рынка традиционно является молоко. По данным
исследований компании "ACNielsen Россия", проводимых в 24 крупнейших городах России в 2014-2015гг, физическая доля продаж молока составила 47,2% от
общего объема розничного рынка. При этом возросла популярность стерилизованного молока: физическая доля его продаж за рассматриваемый период увеличилась на 4,8 процентных пункта по сравнению с этим же периодом 2013-2014
годов и составила 47,7% от общего объема реализуемого в России молока.
На втором месте по популярности — кефир. По данным ACNielsen, его физическая доля на розничном рынке молочной продукции в период с декабря 2014го по май 2015 года — 20,1%. При этом 28,1% физического объема пришлось на
обогащенный кефир, а около 2,4% продаж всех видов — на кефир с фруктами.
Эти показатели остались практически неизменными по сравнению с данными за
аналогичный период годом ранее. В связи с популярностью здорового образа
жизни на 3,5 процентных пункта возросла по сравнению с данными за декабрь
2013-го-май 2014 годов доля низкокалорийного кефира, составив 17% физического объема продаж всех видов кефира.
В последние годы устойчиво растет популярность йогуртов. Физическая доля продаж вязких йогуртов в общем объеме реализации на розничном рынке составила 5,6% против 5,4% за аналогичный период в предыдущем году. В этом
сегменте лидируют молочные йогурты жирностью до 4,7% - 78,8% продаж. На
сливочно-молочные йогурты жирностью от 4,7 до 7,5% приходится 11,5%; на
сливочно-молочные жирностью от 7,5 до 10% - 7,7% продаж и на сливочные - 2%.
Данные розничных продаж молочной продукции в 24 крупнейших городах
64
России в первом полугодии 2015 и 2016 годов представлены в таблице 16.
Таблица 16 - Динамика доли сегментов рынка молочной продукции в России
Вид молочной
продукции
молоко
сливки
кефир
ряженка
простокваша
творог
сметана
молочные и творожные
десерты
жидкие десерты (+ с добавлением сока)
йогурты вязкие
йогурты питьевые
глазированные сырки
Удельный вес в общем
объеме реализации
(по объёму)
2015
2016
47,8 %
47,2 %
1,3 %
1,3 %
20,8 %
20,1 %
3,9 %
3,9 %
0,5 %
0,5 %
2,3 %
2,4 %
6,2 %
5,8 %
Удельный вес в общем
объеме реализации
(по стоимости)
2015
2016
27,7 %
27,0 %
2,4 %
2,5 %
13,4 %
12,7 %
2,7 %
2,7 %
0,4 %
0,4 %
5,4 %
5,7 %
11,2 %
10,2 %
2,8 %
3,5 %
9,4 %
11,2 %
2,8 %
2,7 %
5,3 %
5,1 %
5,4 %
4,4 %
1,8 %
5,6 %
5,0 %
2,0 %
10,3 %
5,6 %
6,2 %
9,8 %
6,7 %
6%
Из таблицы 16 видно, что продажи питьевых йогуртов также демонстрируют положительную динамику, вклад этого сегмента в общий объем продаж на молочном рынке составил 5% в физическом и 6,7% в стоимостном выражении.
Лидерами российского рынка йогуртов являются четыре компании: «ВиммБилль-Данн», «Кампина», «Ерман», «Данон». Эти компании имеют собственное
производство в России и на их долю приходится более 90% рынка йогуртов всех
видов. Основная конкуренция идет между ними.
Молочные и творожные десерты составили 3,5% розничного рынка молочной продукции в рассматриваемый период. Их доля по сравнению с этим же периодом прошлого года увеличилась незначительно — лишь на 0,7 процентных
пункта. По данным розничных продаж, в 2016 году другие продукты молочного
рынка составили (в физическом выражении): сметана - 5,8%, ряженка - 3,9%,
65
жидкие десерты -2,7%, творог - 2,4%, глазированные сырки - 2%, сливки - 1,3%,
простокваша - 0,5%.
Итак, как видно из приведенного выше анализа, рынок молочных изделий
активно развивается. Интересы большинства его участников сосредоточены,
главным образом, в сегменте кисломолочных продуктов: йогуртов, творожков,
молочных коктейлей. Традиционная продукция – молоко, сметана, сливки – продвигаются, как правило, в общем русле марки производителя, и это вполне закономерно. Молоко – вполне самодостаточный продукт, и наделить его какимилибо дополнительными характеристиками затруднительно.
Таким образом, прибавленная стоимость продукта оказывается минимальной, и фактически все возможности ее увеличения уже использованы: молоко
длительного срока хранения, использование упаковки нового типа и повышение/снижение жирности молока. Рекламные и маркетинговые усилия производителей молока и молочных изделий сосредоточены на продвижении различных видов продукции с дополнительным вкусом, например, ароматизированного молока
и готовых молочных коктейлей. На сегодняшний день молоко с дополнительным
вкусом хоть и нельзя назвать продуктом, пользующимся широким спросом, однако в 2015 году доля потребителей ароматизированного молока (и молочных коктейлей) составляла около 6 % от числа всего населения России. Наибольшей популярностью пользуются шоколадный и клубничный вкусы. Чуть меньшую долю
среди потребителей молока составляют любители ванильного вкуса. Наибольшую
часть потребителей ароматизированного молока составляют покупатели марки
«Чудо-молоко», чуть меньшую – марки «Neo-Мажитэль» (то есть молока с добавлением натуральных соков) (табл. 17).
В этом сегменте рынка лидирующая позиция прочно принадлежит холдингу
«Вимм-Билль-Данн». Ассортимент продукции данного производителя охватывает
практически все потребительские группы, а стратегия продвижения марок выстроена с учетом вкусов и предпочтений представителей различных целевых
групп.
66
Таблица 17 - Знание и потребление марок ароматизированного молока в 2016 г.14
Виды марок молока
«Чудо-молоко»
«Нео-Мажитэль»
«Чудо-шоколад»
«Чудо-коктейль»
«Nesquik»
«Рыжий Ап»
«Белый Город»
«Parmalat»
«Петмол»
«Бамбини коктейль»
«КАОЛАТ»
другая российская марка
другая импортная марка
Доля потребителей, потребляющих данную
марку, %
37,4
36,5
27,9
23,7
22,5
22,4
8,4
7,8
6,0
5,2
2,8
18,8
5,0
Доля потребителей,
знающих данную марку,
%
53,9
49,9
47,1
40,2
45,3
44,7
19,0
23,1
15,8
15,5
10,0
18,8
5,1
Россияне, нацеленные на здоровый образ жизни, выбирают «Neo – продукты нового поколения», покупатели детских марок – «Чудо-шоколад» и «Рыжий
Ап». Марки «Чудо-коктейль» и «Чудо-молоко» – наиболее «демократичны» и
рассчитаны на максимально широкую аудиторию.
По оценкам Молочного союза России, перспективы развития молочного
рынка сегодня достаточно предсказуемы. Будет расширяться ассортимент продукции не только на московском, но и на региональном уровне; появятся новые
продукты функционального, профилактического значения; активизируется реклама; будет проводиться работа по совершенствованию технологий и рецептур.
Эксперты отмечает, что одно из наиболее перспективных направлений на молочном рынке – разработка новых видов удобной упаковки. И практически все эксперты сходятся в том, что наиболее растущим является премиальный сегмент.
По различным данным темпы роста сегмента «премиальных» потребителей
на потребительских рынках в 2015г. составляют 25-40% в стоимостном выражении. По прогнозам в 2016-2017 гг. емкость премиальных сегментов вырастет в
14
По данным исследований компании "ACNielsen Россия", проводимых в 24 крупнейших городах России в 20152016гг
67
стоимостном выражении с 10 до 15-18%, т.е в 1,5-1,8раза15. В этом сегменте в
первую очередь речь идет о серии инновационных обогащенных продуктов: питьевых йогуртах, витаминизированных с добавлением соков («Нео» компании
«Вимм-Билль-Данн», «Лиассон», производитель «Юнимилк»), кисломолочных
продуктах с пребиотиками и лактокультурами («Актуаль», производить «Петмол»
компании Юнимилк и т.д.).
Как показали исследования, целесообразным является расширение ассортимента продукции ЗАО «Карачевмолпром», развивая целевой сегмент в сторону
более доходного и выход на работу в сегмент премиум. В Брянске нет производителей, работающих с этим сегментом. Для реализации этого предложения ЗАО
«Карачевмолпром» требуется новая технологическая линия, но, учитывая растущий спрос в премиальном и сегменте и то, что в орловском регионе данную продукцию никто не производит, на взгляд автора, эта идея имеет право на воплощение. Более того, с 2000 г самым динамичным сектором молочных продуктов признан именно сектор питьевых йогуртов. Рост рынка всех типов йогуртов с 2000-по
2013г составил 260%, вязких йогуртов – 202%, питьевых – 355%16. В настоящее
время эта позитивная тенденция сохраняется.
Сделанные нами выводы относительно направления развития объекта исследования подтверждает объективная история развития рынка молочной продукции в мировом масштабе.
По многим параметрам российские производители молочных продуктов
уже переходят в стадию усовершенствование/усложнение. Растущая конкуренция
вызывает необходимость усовершенствования предложений, и менее эффективные производители выбывают из игры. Потребление стандартных продуктов
стагнирует или идет на спад. Возрастает спрос на продукты с дополнительными
позитивными характеристиками по мере изменения потребностей покупателей.
Производители стараются переключиться на выпуск продукции, приносящей более высокую прибыль. В частности, в России это питьевые йогурты, их ежегодное
15
Виноградов В.А. Особенности брэндинга в премиальном сегменте российского рынка молочных продуктов//
Молочная промышленность, № 3, 2015г.
16
Евдокимов О.Г. Развитие российского рынка йогуртов. Молочная промышленность№1,2016.-С.30-31
68
производство возрастает почти на 33%17.
Мы провели анализ рыночных перспектив развития объекта исследования и
наметили, в общем перспективные направления деятельности, в рамках которых
может функционировать ЗАО «Карачевмолпром». Здесь же мы рассмотрим
насколько выявленные нами маркетинговые возможности соответствуют возможностям и направлениям развития анализируемой нами компании.
Рассмотрим структуру реализации продукции ЗАО «Карачевмолпром» за
анализируемый период (табл. 18).
Анализ таблицы 18 еще раз подтверждает тот факт, что основным «молочным товаром» является само молоко. В 2016 году объем его реализации составил
36,5% всей реализации ЗАО «Карачевмолпром». Следующей по объемам продаж
товарной группой является группа кисломолочных продуктов. Объем реализации
по ней на протяжении всего анализируемого периода растет с 30,64% в 2014 г. до 32,95% - в 2016г. В структуре реализации сократилась доля сырковотворожных изделий с 22,32 до 18,17%. Это связано во многом с тем, что у потребителей завоевывают любовь глазированные сырки, вытесняя классический «творог».
Анализ ассортимента позволяет сделать вывод о том, что использование
выявленных нами рыночных возможностей не противоречит с реализуемой ЗАО
«Карачевмолпром» стратегией деятельности. В ассортименте присутствуют лишь
традиционные молочные продукты и его расширение вполне соответствует целям
компании и обозначенной ею миссии.
Расширение ассортимента реализуемой продукции будет всецело способствовать более глубокому удовлетворению потребителей и расширению рынков
сбыта. Рассмотрим, как выбранная и реализуемая ЗАО «Карачевмолпром» стратегия оказывает влияние на финансовые результаты.
17
Смит Дж. Развитие молочного бизнеса в России. // Молочная промышленность, 2016, №1,С.29
68
Таблица 18 - Динамика структуры реализации продукции ЗАО «Карачевмолпром»
Товарные группы
2014 год
2015 год
Сумма,
уд.
Сумма,
уд.
Сумма,
уд.
тыс. руб.
вес,
тыс. руб.
вес,
тыс. руб.
вес,
%
1
Молочные
про-
дукты
Кисломолочные
продукты
Сметана и сливки
2016 год
%
Темп роста, %
Отклонение по
2016 г к
уд весу, %.
2016г. от
%
2014г
2015г
2014г
2015г
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
41441,7
36,96
53207,9
35,16
58823,4
36,5
141,94
110,55
-0,46
1,34
34355,4
30,64
48652,9
32,15
53102,2
32,95
154,57
109,14
2,31
0,8
11302,3
10,08
16994,4
11,23
19951,6
12,38
176,53
117,40
2,3
1,15
25026,5
22,32
32475,6
21,46
29282,7
18,17
117,01
90,17
-4,15
-3,29
112126
100
151331
100
161160
100
143,73
106,50
-
-
Сырковотворожные изделия
Итого
69
Основными показателями, характеризующими финансовые результаты
хозяйственной деятельности предприятий, являются валовой доход, другие доходы, прибыль и рентабельность. Прибыль занимает одно из центральных мест
в общей системе стоимостных показателей и рычагов управления экономикой.
Она является мерилом оценки деятельности предприятия, источником его развития, самофинансирования, выступает источником вознаграждения владельцам акций, паев в уставном капитале предприятия, пополнения государственного и местных бюджетов. Итак, прибыль - это основной многозначный оценочный показатель результатов работы предприятия в условиях становления и развития рыночного механизма хозяйствования.
Главным показателем оценки финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятий является прибыль. Различают прибыль (или убыток)
от реализации товаров, прибыль (или убыток) от реализации основных средств
и прочих активов, общую и чистую прибыль. Предприятия могут также иметь
прибыль (или убыток) от реализации и выбытия основных средств и прочих активов, а также внереализационные доходы, расходы, потери и убытки. Балансовую прибыль (или убыток) определяют следующим образом: к прибыли от реализации товаров добавляют прибыль от реализации основных средств и прочих
активов, а также внереализационные доходы и вычитают внереализационные
расходы, потери и убытки.
Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции (работ, услуг), а также от других видов деятельности. Прибыль является
основным показателем хозяйственной деятельности предприятия в условиях
рыночной экономики, так как развитие предприятия практически полностью
зависит от ее величины. В таблице 19 представлен анализ формирования прибыли анализируемого предприятия за 2014 – 2016 г.г.
Таблица 19 - Анализ формирования прибыли ЗАО «Карачевмолпром» за 2014 – 2016 г.г.
Показатели
2014
год
2015
год
2016
год
1. Выручка от продажи товаров, тыс.руб.
2.Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.
· в % к выручке
3.Валовый доход, тыс.руб.
· уровень, %
4. Издержки обращения, тыс. руб.
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
· уровень, %
6. Прочие операционные доходы, тыс. руб.
7. Прочие операционные расходы, тыс. руб.
8. Внереализационные доходы, тыс. руб.
9. Внереализационные расходы, тыс. руб.
10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.
· уровень, %
14. Текущий налог на прибыль, тыс. руб.
15. Прибыль (убыток) от обычной деятельности, тыс. руб.
· уровень, %
16. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.
· уровень, %
· процент к прибыли до налогообложения, %
112126
110009
98,11
2117
1,89
2117
1,89
-125
-336
1656
1,48
478
1178
1,05
1178
1,05
71,14
151331
149465
98,77
1866
1,23
1866
1,23
-221
-573
1072
0,71
395
677
0,45
677
0,45
63,15
161160
157898
97,98
3262
2,02
3262
2,02
-1921
-248
1093
0,68
322
771
0,48
771
0,48
70,54
Отклонение, (+,-)
2016 г. от
2014
2015
год
год
49034
47889
-0,14
1145
0,14
1145
0,14
-1796
88
-563
-0,8
-156
-407
-0,57
-407
-0,57
-0,60
9829
8433
-0,79
1396
0,79
1396
0,79
-1700
325
21
-0,03
-73
94
0,03
94
0,03
7,39
темп роста, %
2016 г. к
2014
2015
году
году
143,7
143,5
154,1
154,1
1536,8
73,8
66,0
67,4
65,4
106,5
105,6
174,8
174,8
869,2
43,3
102,0
81,5
113,9
65,4
-
113,9
70
71
Анализируя данные таблицы 19 можно отметить, что в 2016 году размер
прибыли от продаж равнялся 3262 тыс.руб., что по сравнению с 2014 г. больше
на 1145 тыс. руб., а по сравнению с 2015 г. больше на 1396 тыс. руб.. При этом
наблюдается рост и её уровня. Так, её уровень в процентах к выручки увеличился на 0,14 % и на 0,79 % по отношению к 2014 году и 2015 году, соответственно. Это, в свою очередь, свидетельствует об улучшении эффективности
деятельности предприятия ЗАО «Карачевмолпром».
Факторами, сокращающими или увеличивающими величину налогооблагаемой прибыли, являются операционные доходы и операционные расходы.
В течение 2014-2016 г.г. прочие операционные доходы отсутствовал,
прочие операционные расходы росли. В свою очередь, превышение операционных расходов над доходами несколько уменьшило величину прибыли. На прибыль до налогообложения также негативно повлияли внереализационные расходы.
В результате прибыль до налогообложения в 2016 г. составила 1093 тыс.
руб., что составляет 66 % от значения 2014 г.. По сравнению с прошлым периодом прибыль до налогообложения на предприятии в отчетном году увеличилась
на 21 тыс. руб., уровень при этом возрос на15,13 %, по сравнению с 2013 годом
на 524 тыс. руб.. При этом её уровень уменьшился в отчетном 2016 году на 0,8
% и на 0,03 % по отношению к 2014 г. и 2015 г. соответственно.
Чистая прибыль анализируемого акционерного общества повторяет динамику прибыли отчётного периода.
Прибыль от продаж зависит от изменения объема выручки от продаж,
среднего уровня валового дохода и среднего уровня издержек обращения. Для
измерения влияния изменения объема продаж необходимо отклонение его объема от базисного года умножить на уровень прибыли от продаж прошлого года
и разделить на 100%.
Влияние изменения среднего уровня валового дохода и среднего уровня
издержек обращения определяют умножением объема продаж отчетного года
на отклонение по ним от прошлого года и делением на 100. На прибыль до
72
налогообложения, кроме того, влияют изменение сумм доходов и расходов от
прочей реализации, доходов от участия в других организациях, внереализационных доходов и расходов. Их влияние определяют прямым счетом.
Размер влияния факторов на изменение прибыли до налогообложения в
2016 году по сравнению с предыдущими годами представлен в таблице 20.
Таблица 20 - Расчет влияния факторов на величину отклонения прибыли
ЗАО «Карачевмолпром» 2016 года от 2014 года и 2015 года
Факторы
Расчет
Сумма,
тыс. руб.
2016 год от 2014 года
1.Изменение объема реализации
(49034*1,89))/100
2.Изменение среднего уровня валового
дохода
(161160*0,14))/100
3.Изменение суммы прочих операционных
расходов
4.Изменение суммы внереализационных
расходов
Всего
-
919
226
-1796
88
-563
2016 год от 2015 года
(9829*1,23)/100
1.Изменение объема реализации
2.Изменение среднего уровня валового
(161160*0,79)/100
дохода
3.Изменение суммы прочих операционных
расходов
4.Изменение суммы внереализационных
расходов
Всего
-
122
1274
-1700
325
21
Таким образом, анализируя данные таблицы 20, следует отметить, что в
2016 году по отношению к 2014 году на размер прибыли отрицательно повлияли изменения суммы внереализационных расходов (-1796 тыс. руб.). Положительное влияние других факторов, а именно, объема продаж изменение среднего уровня валового дохода и сокращение суммы внереализационных расходов,
оказалось меньше, чем сумма отрицательных влияний, и общий размер прибы-
73
ли до налогообложения в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшился на
563 тыс.руб.
Следует отметить, что в 2016 году по отношению к 2015 году положительное совокупное влияние всех факторов на изменение размера прибыли
до налогообложения составило 21 тыс.руб. Положительное влияние оказали
следующие факторы: изменение объема продаж (122 тыс.руб.), изменение
среднего уровня валового дохода (1274 тыс.руб.), изменение суммы внереализационных расходов (325 тыс. руб.). Отрицательное влияние на изменение
размера прибыли до налогообложения оказало изменение суммы прочих
операционных расходов (1700 тыс.руб.).
Следует отметить, что почти все доходы и расходы, относимые ранее на
внереализационные финансовые результаты (а именно: операции, связанные с
движением имущества предприятия; налоги и сборы, относимые на финансовые результаты (налог на имущество, налог на рекламу и другие); расчеты со
сторонними организациями), представленные в ЗАО «Карачевмолпром» практически полностью, начиная с 2013 г. стали, относится на операционные финансовые результаты. Внереализационные финансовые результаты в настоящее
время представлены: предоставлением имущества в аренду; безвозмездным получением имущества; прибылью (убытком) прошлых лет, выявленных в отчетном году; штрафами, пени, неустойками; курсовыми разницами; а также просроченной дебиторской, кредиторской и депонентской задолженностью и другими.
Рыночная стратегия предприятия должна основываться на выборе конкретных рыночных возможностей - привлекательных направлений организационных усилий, выявленных в ходе их анализа посредством формальных методов. Одним из самых распространенных методов является метод SWOTанализа. Рыночные стратегии должны соответствовать условиям внешней среды фирмы (с точки зрения открывающихся возможностей роста и препятствий),
а также ее внутренним ресурсам и возможностям. Обобщая проведенное нами
74
обследование деятельности предприятия и анализ рынка воспользуемся методикой SWOT (табл. 21) для определения будущей стратегии деятельности.
Таблица 21 - Карта SWOT деятельности ЗАО «Карачевмолпром»
Возможности
Довольно низкая эластичность
спроса по цене.
Наличие перспектив развития бизнеса
Возможность выхода на новые сегменты рынка
Рост рынка молочных товаров
балл
5
Рост платежеспособного спроса на
реализуемую продукцию
Молочные продукты, традиционный продукт, необходимый для
здоровья.
Самодовольство среди
конкурирующих фирм.
Итого
Сильные стороны
Высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении
конечных потребителей Наличие
опыта работы с ними
Высокое качество товаров и услуг
5
5
5
5
5
4
34
5
5
Гибкая система ценообразования
5
Сложившая система каналов дистрибьюции
Адекватное финансирование
Успешная кредитная история и
устойчивые финансовые показатели
Хороший имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная
деятельность)
Итого
5
Угрозы
балл
Возможность появления новых
4
конкурентов
Неблагоприятные демографи3
ческие изменения
Низкая
платежеспособность
4
населения
Государственное регулирова5
ние цен на молоко, лицензирование
Рост цен на молоко, высокий
5
уровень инфляции.
Высокие затраты на создание
4
передового технологического
уровня.
Сезонные колебания в постав4
ках сырья
Итого
29
Слабые стороны
Недостаточно широкий ассор5
тимент реализуемых товаров
Отсутствие некоторых типов
ключевой компетентности и
квалификации
Недостаточно высокий уровень
аналитической работы
Отсутствие специализированного отдела маркетинга
5
Итого
18
4
4
5
5
4
34
Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутрен-
75
ней среды на деятельность объекта исследования (она определялась экспертным путем (с участием работников ЗАО «Карачевмолпром») по пятибалльной
шкале оценки (возможности: 5- очень высокие, 4- высокие, 3- средние, 2- низкие, 1- очень низкие; угрозы: 5- очень сильная, 4- сильная, 3 –0 средняя, 2 –
слабая, 1- очень слабая; сильные и слабые стороны 5- очень высокое значение,
4- высокое, 3- среднее, 2- низкое, 1-очень низкое )
Итак, как видно из таблицы 18 , наибольшее влияние на деятельность
ЗАО «Карачевмолпром» оказывают его внутренние сильные стороны (34 баллов) Выявлены также и возможности со стороны внешней среды (34 балла).
Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и
слабыми сторонами деятельности ЗАО «Карачевмолпром» составим обобщающую матрицу SWOT (табл. 22)
Таблица 22 - Обобщающая матрица SWOT ЗАО «Карачевмолпром»
Сильные
Возможности
Угрозы
Балл (34)
Баллы (29)
Баллы (34)
34 х 34 = 1156
34х 29 = 986
Баллы (18)
18х 34 = 612
18 х 29 = 522
стороны
Слабые
стороны
Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы. Наибольшее из них определяет стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его – выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации. Альтернативные стратегии
представлены ниже (табл. 23).
Результаты нашего расчета показали, что наибольшее значение было
определено в поле (СИВ). Это самая благоприятная ситуация для фирмы. Для
компании, другими словами, открыто стратегическое окно возможностей
76
(рис.8). Это происходит в случае сочетания возможностей и способности предприятия их реализовать возникает стратегическое окно возможностей. Если
стратегическое окно «открыто», значит фирма способна воспользоваться открывшимися маркетинговыми возможностями. Окно возможностей появляется,
если фирма выявила изменения во внешней среде, создающие новые возможности, и готова выделить ресурсы, чтобы воспользоваться этими возможностями.
Иногда фирмы ошибочно считают, что стратегическое окно открыто, должным
образом не взвешивая свои способности воспользоваться предоставленной возможностью.
Высокая
Стратегическое
окно возможностей
Степень возможности для
фирмы
Низкая
Высокая
Способность фирмы использовать возможности
Низкая
Рисунок - . Матрица выявления стратегического окна возможностей для
ЗАО «Карачевмолпром»
На основе выявленных возможностей, руководство предприятия определяет стратегии расширения своего бизнеса (табл. 23).
Целью предприятия должна стать стратегия роста. ЗАО «Карачевмолпром» необходимо использовать свои сильные стороны для реализации
тех маркетинговых возможностей, которые предоставляет компании внешняя
среда.
Из стратегий роста ЗАО «Карачевмолпром» следует воспользоваться, на
взгляд автора, следующими, указанными ниже.
Во-первых, стратегией концентрированного (интенсивного) роста. В рамках этой стратегии расширить обслуживаемый рынок и проникнуть на новый
63
Таблица 23 - Альтернативные стратегии коммерческой деятельности предприятия торговли в зависимости от результатов SWOT – анализа и основной цели деятельности
Поле матрицы
SWOT
1
Силы и возможности
(СИВ)
Основная цель
деятельности
2
Получение
максимальной
прибыли
Стратегические альтернативы
4
1.Концентрированный (интенсивный) рост:
- проникновение на рынок (усиление позиций на рынке);
- расширение рынка (поиск новых рынков);
- развитие новых форм торговли и др.
2. Интегрированный рост:
-вертикальная интеграция (объединение по цепочке: поставщик –
розничное торговое предприятие);
-горизонтальная интеграция(контроль над конкурентами, их объединение).
3.Диверсифицированный рост:
-центральная диверсификация(более полное использование возможностей освоенного рынка, закупка новых товаров, оказание
услуг)
-горизонтальная диверсификация
(ориентировка на имеющиеся возможности для реализации
принципиально новых товаров);
-конгломеративная диверсификация (включение в бизнеспортфель новых сфер бизнеса – покупка и создание предприятий
с «нуля», освоение новых рынков)
77
Стратегия
деятельности
3
Стратегия
роста
(использование
сильных
сторон
предприятия для реализации возможностей, связанных с
внешней средой)
64
Продолжение таблицы 23
1
Силы и
Угрозы
(СИУ)
2
3
4
Завоевание ли- Стратегия
роста, 1.Диверсификация, прежде всего- освоение новых рынков.
дирующих пози- направленная
на 2 Интеграция с конкурентами для ослабления угроз с их стороций на
смягчение внешних ны и др.
рынке
угроз на рынке
Слабости
возмож
ности
(СЛВ)
и Рост объема про- Стратегия стабильдаж
ности (ограничение
роста -минимизация
влияния
слабых
сторон
предприятия)
1.Сокращение издержек обращения.
2.Ориентация для инноваций.
3.Открытие новых предприятий.
4.Интеграция с партнерами и создание совместных предприятий
для компенсации внутренних слабостей и работы на перспективном рынке.
Слабости
угрозы
(СЛУ)
и Обеспечение
безубыточной
деятельности
1.Стратегия сокращения:
стратегия сбора урожая;
стратегия отсечения;
стратегия сокращения расходов
концентрация на узком сегменте рынка
2. Стратегия ликвидации
-продажа предприятия;
стратегия выжидания банкротства
Минимизация влияния слабых сторон
предприятия и угроз
внешней среды
94
79
сегмент - премиум, о чем уже упоминалось выше. Кроме того, следует всячески
укреплять собственные позиции на рынке, поскольку из предыдущего анализа
стало очевидно сокращение доли объекта исследования на рынке. Для этого, возможно, следует вести более активную рекламную компанию, уделить больше
внимания каналам дистрибьюции.
Премиальный сегмент рынка обладает повышенной привлекательностью по
следующим соображениям18:
Темпы роста спроса пока опережают темпы роста предложения, что позволяет устанавливать и держать высокую премиальную наценку при продаже товара.
Спрос имеет низкую эластичность по цене, поэтому выдерживаются высокие цены.
Его доля, составляющая сегодня примерно 10% рынка в натуральном выражении, в течении 2016-2017 гг. составит 15-18% в стоимостном выражении, т.е
вырастет на 50-80%.
Способы хранения и дистрибьюции товара несильно отличаются от аналогичных процессов в других сегментах рынка, что позволяет компаниям – продуцентам высвобождать средства для инвестирования в брендинг.
Сравнительно невысокая себестоимость сырья и основных ингредиентов
дает возможность снизить относительные издержки производства продукта.
Нами был произведен расчет экономического эффекта от организации на
ЗАО «Карачевмолпром» производства инновационного молочного продукта – питьевого йогурта с добавлением сока – ( аналог продукту «Юнимилк» «Лиассон».
Срок реализации подобных товаров ограничен - 30 дней и для местных розничных торговцев получить подобный товар с местного завода будет означать снижение риска потерь, в следствии его порчи товара.
Во-вторых, в рамках общей стратегии дальнейшего развития, возможно
применение стратегии диверсифицированного роста. Речь идет о горизонтальной
18
Виноградов В.А. Особенности брендинга в премиальном сегменте российского рынка молочных продуктов.//Молочная промышленность№1, 2016
80
диверсификации и производстве новых для молочного комбината товаров. В
первую очередь это касается детских молочных продуктов.
В результате роста уровня доходов родители предпочитают все больше денег тратить на своих детей. Более всего от этого выигрывают производители детского питания, в том числе и молочного. Судя по недавним пресс-релизам компании «Вимм-Билль-Данн», ее общие объемы продаж детского питания к концу
2014 финансового года достигли 21 млн.долл. США, таким образом, темпы роста
составили 42% по сравнению с предыдущим годом. Согласно исследованиям
«Евромонитора», ожидается, что в 2017г. объем продаж детского питания достигнет 372 млн. долл. И вырастет более чем на 30% за следующие пять лет19. Данные
факты четко обозначают рыночную возможность для производства детских молочных продуктов на ЗАО «Карачевмолпром». В орловских магазинах из них
можно встретить только стерилизованное молоко и творог, обладающие более
длительными сроками хранения. А популярные детские кисломолочные продукты
– кефиры, кисломолочные смеси для профилактики дисбактериоза, пользующиеся
спросом у мам, вести издалека невыгодно: пока продукт окажется на прилавках
пройдет больше половины срока его реализации, и закупать его – уже большой
риск для ритейлеров. В Брянске нет производителей детским молочных продуктов (кроме детский молочной кухни). И если ЗАО «Карачевмолпром» начнет их
производство, то возможным будет не только традиционный рынок сбыта – прилавки магазинов, но и сотрудничество с детскими молочными кухнями, как это
практикуется, например, в Московской области, где мамы уже давно получают
заводские продукты «Агуша».
В рамках стратегии горизонтальной диверсификации молочному комбинату
«Карачевмолпром» можно предложить также следующие направления:
1.Производство глазированных сырков. Производство глазированных сырков, по данным Госкомстата, в 2014 году составило около 120 тыс. тонн. Основной объем – около 60% рынка – сосредоточен в Центральном Федеральном округе. В Москве производится около 17,5% от общего объема рынка. Лидер россий19
Российский рынок пищевой продукции. // Пищевая промышленность, 2015, № 2, С.34
81
ского рынка глазированных сырков – “Вимм-Билль-Данн” (марки “Рыжий Ап” и
“Чудо”), второе место занимает “Ростагроэкспорт”, в столице ее потребляет
53,1%. Остальные участники сыркового рынка также демонстрируют высокие показатели продаж. Так, компания “Сага групп” с марками сырков “Машутка” и
“Молочный гномик” констатирует рост продаж в текущем году на уровне 150%.
2.Производство масла с пониженным содержание соли. Потребители все
больше начинают задумываться о своем здоровье в результате агрессивной рекламы здоровых и полезных продуктов как со стороны местных, так и со стороны
зарубежных производителей. Полезные продукты – это такие продукты, в которых содержания ряда веществ, например, жира, сахара, соли или углеводов, сильно ограничено. Именно сливочное масло со сниженным содержанием соли – лидер в производстве здоровых продуктов в масложировой промышленности с торговым оборотом 636 млн. долл. В 2014г. Это результат давней российской традиции производства масла и маргарина без содержания соли.
3.Производить национальные молочные продукты, такие как кумыс, тан, катык, шубат, айран.
4. Работать в направлении инноваций - произвести молоко без лактозы для
людей, у которых она не усваивается. Такой продукт никто не производит, но, по
мнению специалистов, он был бы очень востребованным.
5.Эксперты отмечают, что одно из наиболее перспективных направлений на
молочном рынке – разработка новых видов удобной упаковки. Именно новая заметная упаковка «вывела» в серьезные лидеры МК «Воронежский»
На матрице продукт/рынок И Ансоффа (рис. 9) выбор дальнейшей стратегии деятельности ЗАО «Карачевмолпром» будет выглядеть следующим образом.
На данном рисунке стратегия, которой следует придерживаться ЗАО «Карачевмолпром» выделена курсивом. На текущем целевом рынке производства традиционных молочных продуктов – это стратегии консолидации и проникновения
на рынок. Они означают сохранение или расширение доли рынка компании за
счет увеличения размеров бизнеса (консолидация); предполагают снижение цен
на товары, увеличение расходов на рекламу, повышение производительности или
82
«расширение» каналов распределения (проникновение на рынок). Понятно, что в
данном случае речь идет о таких предлагаемых нами мерах, как расширение границ целевого рынка (выход на премиальный сегмент).
Текущие рынки
Новые рынки
Текущие продукты /
услуги
Консолидация
Проникновение
на рынок
Уход
Развитие рынка
Новые продукты /
услуги
Разработка продукта /
услуги
Диверсификация
горизонтальная
вертикальная
несвязанная
Рис. 9. Стратегические направления ЗАО «Карачевмолпром» матрица «продукт-рынок»
На новых же рынках ЗАО «Карачевмолпром» следует использовать стратегию горизонтальной диверсификации, заключающейся в начале производства организацией продукции / услуг, конкурирующих или дополняющих текущую. В
этом случае речь идет о производстве дополняющей продукции – детское питание.
Новыми продуктами на текущих рынках станут глазированные сырки. глазированные сырки, айран, молоко без лактозы и пр.
Итак, рыночная стратегия предприятия должна основываться на выборе
наиболее привлекательных сегментов рынка. Как показал осуществленный нами
анализ рыночных возможностей ЗАО «Карачевмолпром» рынок молочных продуктов на настоящий день еще не насыщен и у профессионалов-производителей
молочных продуктов и маркетологов, есть хороший шанс занять на нем достойное
место. Сегодня рынок дает множество возможностей для дальнейшего развития
ЗАО «Карачевмолпром» и у руководства есть, в принципе, все, чтобы ими попользоваться. Дело – за грамотным менеджментом.
83
Рассмотрим возможные стратегии отбора целевых сегментов рынка для
ЗАО «Карачевмолпром». Мы предлагаем использовать стратегию дифференцированного маркетинга, что подразумевает полный охват сегментированного рынка и
предложение каждому его сегменту особых условий, удовлетворяющих соответствующие потребности. Для работы с сегментом потребителей со средним и низким уровнем дохода ЗАО «Карачевмолпром» имеет в ассортименте «классические» молоко, творог, кефир. Для высокодоходного сегмента он будет предлагать
йогурты, глазированные сырки и пр.
Использование стратегии дифференцированного маркетинга является оптимальным для ЗАО «Карачевмолпром» в силу следующих причин: ресурсов у
компании достаточно для осуществления этой стратегии, производимые товары
вариабельны. Основные конкуренты – компании «Вимм-Биль-Данн» и «Юнимилк» применяет стратегию дифференцированного маркетинга, что обеспечивает
им конкурентное преимущество. Так что объект исследования на месте стоять не
может и должен ответить конкурентам, иначе сокращение рыночной доли, а затем
и вытеснение с рынка гарантированы
84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В дипломной работе рассмотрена тема «Конкурентоспособность предприятия», выполненная на материалах ЗАО «Карачевмолпром». В условиях усиления
конкуренции от руководства предприятий требуется организовать работу таким
образом, чтобы предприятие работало как можно эффективнее. Вопрос о поиске
конкурентного преимущества компании является центральным для любого хозяйствующего субъекта действующего в условиях рыночной экономики.
От того насколько грамотно менеджмент предприятия осуществит данный
процесс зависит эффективность функционирования предприятия. Данные проблемы в дипломной работе были рассмотрены на материалах Закрытого акционерного общества «Карачевмолпром». Его деятельность рассматривалась за три
последних года.
На данном предприятии используется линейно-функциональный тип организационной структуры; демократический тип власти сочетается с демократическим стилем руководства. Кроме того, следует отметить, что на исследуемом
предприятии работают опытные, хорошо знающие своё дело сотрудники с большим стажем работы, но есть и молодые специалисты.
Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показывает, что
в течении анализируемого периода (2014-2016 г.г.) выручка от реализации возрастает.
Вследствие увеличения выручки от реализации возросла валовая прибыль.
Её величина составила в 2016 году в фактических ценах 3262 тысяч рублей или
2,02 %. Однако отрицательное сальдо внереализационных доходов и расходов
негативно сказалось на величине балансовой прибыли. Так в 2016 г. балансовая
прибыль составила 1093 тыс. руб., что на 34 % меньше, чем в 2014 году. Её уровень также снижается: в 2016 г. он составил 0,68 %, что на 0,8 пунктов ниже, чем
в 2014 г. Учитывая налог на прибыль в 2016 г. ЗАО «Карачевмолпром» получило
чистую прибыль в размере 771 тысяча рублей, что на 34,6 % меньше, чем в 2014 г.
85
Её удельный вес в составе выручки от реализации также снижается. В 2016 г. он
составил 0,48%, что на 0,57 % ниже, чем в 2014 г. В сопоставимых ценах также
наблюдается снижение величины чистой прибыли (на 45,5 % относительно 2014
г.).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в целом финансовохозяйственная деятельность ЗАО «Карачевмолпром» ухудшилась по сравнению с
2014 году. Свою роль здесь сыграло не совсем рациональное управление со стороны руководства, а также неумение быстро отреагировать на изменения внешней
среды. Однако по сравнению с 2015 годом ситуация несколько улучшилась, т.к.
растёт выручка от реализации, доходы, прибыль от реализации и балансовой и
чистой прибыли.
Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно
стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот
выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие
из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые
возможности
Базовым рынком для объекта исследования является рынок переработки
молочной продукции. Потребление молока и молочных продуктов в РФ неуклонно растет. За последний год потребление молока (выработанного в заводских
условиях) на душу населения увеличилось почти на 6%, йогурта – на 17%, творога – почти на 13%. Производители осуществляют модернизацию и расширение
мощностей предприятия.
Брянская область расположена в одном из самых крупных районов- производителей молочной продукции. К ним относятся Центральный и Приволжский
округа, суммарная доля которых в общем объеме производства молочной продукции России превышает 56%.
Внешние по отношению к ЗАО «Карачевмолпром» факторы, за исключением демографических свидетельствуют о наличии благоприятных возможностей
для деятельности комбината. Однако, несмотря на сокращение численности насе-
86
ления и уменьшения доли расходов на молочные продукты (что естественно на
фоне растущих доходов) произошло увеличение емкости рынка молочных продуктов г.Брянска и Брянской области. Причем это увеличение оказалось весьма
ощутимым: на 22, 98% - в г. Брянске и на 22,81% - в Брянской области с 2013 по
2015гг. Данный факт свидетельствует о наличии благоприятных рыночных возможностей для функционирования производителей молочных продуктов вообще
и объекта исследования в частности.
Анализ доли ЗАО «Карачевмолпром» на этом рынке показал, что доля анализируемого предприятия на рынке молока и молочных продуктов г.Брянска возрастает на протяжении всего анализируемого периода с 6,52 % в 2014 г. до 7,62 %
в 2016 г. Подобная тенденция наблюдается и на рынке Брянской области в целом.
Здесь соответственно его доля чуть ниже: увеличение за период произошло с 2,55
% до 2,98 %. Это объясняется тем, что в сельской местности отмечается снижение
потребление покупных молочных продуктов, поскольку подавляющее большинство сельских жителей Брянской области имеют домашние хозяйства, где и содержат коров, получая цельное молоко, а также продукты его переработки - сметану, сливки, творог, простоквашу, масло и пр. Более того, чем дальше к районным центрам – тем ближе небольшие заводы по переработке молока: Потребительский сельхозкооператив «Молоко», ООО «Деснянский молочный комбинат»
и пр.
Необходимо также отметить и отрицательный момент. По сравнению с
предыдущим 2015 годом, в отчетном году произошло сокращение доли ЗАО «Карачевмолпром» на рынке молока и молочных продуктов как г.Брянска , так и
Брянской области. Данный факт должен обратить на себя внимание: конкуренты
начали теснить объект исследования.
Конкуренты – центральный объект анализа настоящей дипломной работы. В
настоящее время в Брянской области работает 19 молокоперерабатывающих
предприятий. Суммарная мощность - более 600 тыс. тонн переработки молока в
год.
Согласно предложенной М.Портером идее выделения стратегических групп
87
конкурентов, на брянском молочном рынке нами были выделены две группы.
Продукция конкурентов первой стратегической группы представлена во всем
Центральном Черноземье, а что касается таких «гигантов» так компании «Юнимилк» и «Вимм-Биль-Данн», то здесь география рынков гораздо шире. Данные
компании за счет «эффекта масштаба» применяют стратегии «лидерство по издержкам» и находятся в гораздо более устойчивом положении, чем объект исследования и компании, которые были отнесены ко второй стратегической группе.
Это - местные производители, которые работают преимущественно на свой «домашний» сегмент рынка. Они ведут основную борьбу за «своих» потребителей
преимущественно между собой, но и испытывают серьезное конкурентное давление первой группы. Качество продукции конкурентов первой стратегической
группы также оценивается потребителями как более высокое, продукция – более
«статусной» – в результате чего потребитель готов платить более высокую цену.
Нужно сказать, что наиболее жесткая конкуренция наблюдается в пределах одной стратегической группы,
Наиболее сильными конкурентами ЗАО «Карачевмолпром» можно назвать
группу молочных комбинатов компаний «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн». Так,
например, переработку молока в рамках группы «Юнимилк» осуществляют 17 хозяйствующих субъектов, расположенные на территории 12 субъектов федерации,
Среди которых наиболее значимым на территории Брянской области является
ОАО «Лианозовский
молочный
комбинат». Кроме того
в Центрально-
Черноземном регионе очень сильна позиция Воронежского молочного комбината
(известного своим брендом «Вкуснотеево»). Среди «местных» конкурентов
наиболее сильными являются позиции ООО «Сыр Стародубский», ОАО «Брянский гормолзавод.
Согласно анализу конкуренции по Портеру особую роль в нем занимает
анализ поставщиков. Для молочных заводов поставщики – это особая проблема,
ограничивающая их рыночные возможности. Точнее проблемой является состояние сырьевой базы отечественной молочной промышленности. Ни для кого не
секрет, что в последнее время в России снижается поголовье коров. При этом
88
продуктивность стада растет недостаточно быстро, поэтому в итоге сокращается
валовое производство молока в стране. Еще одна «вечная» проблема – резко выраженная сезонность производства.
В 2015 г 90% всего сырья было закуплено именно в Брянской области. В
этом заключена одна из закономерностей функционирования молочных комбинатов сегодня. Молочные предприятия в основном принимают молоко от хозяйств
района своего местонахождения и близлежащих. Отсутствие у предприятий производителей молока холодильных установок, большие транспортные расходы,
обуславливают близость рынка молока к переработчику.
Основные поставщики ЗАО Карачевмолпром» как и многих молокоперерабатывающих предприятий сегодня – это частные хозяйства. Их доля в общем объеме возросла к 2015 году – до 56,3%. Среди сельхозпроизводителей наиболее
крупными являются
хозяйство «Красная звезда» (12,51%), «50 лет Октября»
(10,2%) и «Стрелецкое» (12,2%).
При оценке конкурентоспособности в дипломной работе мы уделили значительное внимание изучению потребителей. Анализ обслуживаемого ЗАО «Карачевмолпром» сегмента рынка позволил установить, что предприятие работает
только на традиционный сегмент. В его ассортименте сегодня мы встретим: молоко, сметану, творог, творожные сырки (причем старого образца – не глазированные), кефир и йогурты – все традиционные продукты. В результате в числе потребителей ЗАО «Карачевмолпром» - жители г. Брянска, Брянской и соседних областей со средним и низким уровнем дохода, независимо от возраста и пола,
предпочитающие использовать молочные продукты в традиционных целях получения питательных веществ, содержащихся в молоке.
Отсюда можно заключить, что ЗАО «Карачевмолпром» применяет стратегию концентрированного маркетинга, предлагая ассортимент традиционной молочной и кисломолочной продукции среднего ценового сегмента для жителей с
низким и средним уровнем дохода. Проведенный анализ тенденций покупательских предпочтений на молочном рынке позволяет говорить о недостатках такой
89
стратегии ввиду ее недальновидности. Спрос «движется» в сторону более доходного сегмента и товаров с дополнительными потребительскими свойствами.
Привлекательные направления организационных усилий для объекта исследования в целях повышения конкурентоспособности мы выявляли посредством
метода SWOT-анализа. Результаты нашего расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «силы и возможности». Это самая благоприятная
ситуация для фирмы. Для компании, другими словами, открыто стратегическое
окно возможностей, т.е. сочетаются возможностей и способности предприятия их
реализовать. Среди возможностей внешней среды мы отметили довольно низкую
эластичность спроса по цене; рост платежеспособного спроса на реализуемую
продукцию; возможность выхода на новые сегменты рынка и пр. В числе сильных
сторон было отмечено: высокая степень соблюдения договорных обязательств в
отношении конечных потребителей, наличие опыта работы с ними; высокое качество товаров; успешная кредитная история; устойчивые финансовая деятельность;
сложившаяся система каналов дистрибьюции.
Целью предприятия должна стать стратегия роста. ЗАО «Карачевмолпром»
необходимо использовать свои сильные стороны для реализации тех маркетинговых возможностей, которые предоставляет компании внешняя среда.
В целях усиления конкурентоспособности ЗАО «Карачевмолпром» на рынке молочных продуктов, на взгляд автора, следует практически реализовать выявленные в ходе дипломного исследования рыночные возможности и применить
указанные ниже стратегии дальнейшего развития:
1. Применить стратегию концентрированного (интенсивного) роста:
- расширить обслуживаемый рынок и проникнуть на новый привлекательный сегмент (премиум) производства популярных в настоящее время молочных
продуктов. Экономический эффект от внедрения в производство, например, питьевого йогурта с соком даст экономический эффект в экономический эффект в виде прироста чистой прибыли составит 45 тыс.руб. в месяц. Срок окупаемости
проекта 5 лет. По многим параметрам российские производители молочных продуктов уже переходят в стадию усовершенствование/усложнение. Растущая кон-
90
куренция вызывает необходимость усовершенствования предложений, и менее
эффективные производители выбывают из игры. Потребление стандартных продуктов стагнирует или идет на спад. Возрастает спрос на продукты с дополнительными позитивными характеристиками по мере изменения потребностей покупателей. Производители стараются переключиться на выпуск продукции, приносящей более высокую прибыль. В частности, в России это питьевые йогурты,
их ежегодное производство возрастает почти на 33%.
- географически расширить границы обсуживаемого сегмента рынка: попытаться проникнуть , например, на орловский рынок.
2. В целях большего охвата привлекательных сегодня для ЗАО «Карачевмолпром» целевых сегментов рынка применить стратегию диверсифицированного роста, а точнее использовать горизонтальную диверсификацию. В рамках
этого направления комбинату следует:
 производить детское молочное питание
 глазированные сырки;
 сливочное масло с пониженным содержание соли
 производить национальные молочные продукты, такие как кумыс, тан, катык, шубат, айран;
 работать в направлении инноваций – попытаться произвести молоко без
лактозы для людей, у которых она не усваивается;
 использовать одно из наиболее перспективных направлений на молочном
рынке – разработка новых видов удобной упаковки.
3. В целях снижения зависимости от поставщиков и повышения рентабельности развивать сеть молокоприемных пунктов для сбора молока в частном
секторе в Брянской и Орловской области (в частности в Ливенском районе Орловской области и др. районах, где надои молока наиболее высокие);
4. В целях усиления конкурентоспособности и стимулирования роста прибыли ЗАО «Карачевмолпром»:
4.1. Проводить дегустацию продукции.
Проведение дегустации продукции ЗАО «Карачевмолпром» будет способ-
91
ствовать росту выручки от реализации. Данное мероприятие позволит потребителю ознакомиться с широким ассортиментом продукции, произведённой ЗАО «Карачевмолпром», оценить вкусовые качества, дизайн упаковки, убедиться в безопасности продукта, а также в его полезности. При проведении дегустации ЗАО
«Карачевмолпром» необходимо сделать большой акцент на новых видах продукции (кефир йодированный, ананасовый напиток, плавленый сыр «малышок»).
Итогом проведения дегустации может стать привлечение новых покупателей, которым понравится продукция ЗАО «Карачевмолпром» и которые в дальнейшем
могут перейти в категорию постоянных покупателей. В качестве объекта для реализации данного мероприятия можно предложить центральный универмаг, так
как он расположен в центре города – достаточно оживлённом месте и часто посещаемом. Организатором по проведению дегустации необходимо договориться о
бесплатном предоставлении помещения, так как это мероприятие затрагивает и
интересы самого универмага, в результате будет привлечено больше покупателей.
Дегустацию лучше всего проводить в выходной день с 1100 часов до 1500 часов,
когда достаточно плотный поток покупателей. Расходы по реализации данного
мероприятия будут включать:
 закупка одноразовой посуды (тарелки, вилки, стаканы) – 3 тыс. руб.;
 закупка салфеток – 50 рублей;
 закупка скатертей – 100 рублей;
 стоимость продукции, предоставленной для дегустации – 10 тыс. руб.;
 транспортные расходы – 30 рублей.
Общая величина затрат будет равна 13180 рублей. Прирост выручки в результате проведения дегустации составит 0,2 %. Тогда с учётом роста данный показатель составит:
161160 + ((161160* 0,2%)/100%) = 161482 (тысяч рублей)
Увеличить выручку от реализации также может проведение рекламной кампании. ЗАО «Карачевмолпром» в состоянии выделить 5 тысяч рублей, что позволит дать рекламу на местном телевидении в виде бегущей строки длительностью
1 минута. Кроме того, можно поместить рекламу в периодической печати (800
92
рублей). Результатом проведения данного мероприятия может стать привлечение
новых покупателей, что приведёт к росту выручки от реализации на 0,3 %. Тогда,
данный показатель составит:
161160 + ((161160 х 0,3 %)/100%) = 161643 (тысяч рублей).
Убедимся, действительно ли реклама поможет увеличить выручку от реализации, рассчитав экономическую эффективность рекламной компании на основе
формулы:
Э = ((Т х П х Д)/100%) х (Н/100%) – И
(1)
где Э – экономическая эффективность рекламной компании, тыс.руб.;
Т – среднедневной объём продаж до проведения рекламной
кампании, тыс. руб.;
П – прирост среднедневного объёма продаж после проведения
рекламной кампании, %;
Д – период проведения рекламной кампании, дней;
Н – скидки, %;
И – расходы на проведение рекламной кампании, тысяч рублей.
Тогда Э = ((448 х 0,3%)/100%) х 30 – 5,800 = 34,52 (тысяч рублей)
Таким образом, рассчитанная величина экономической эффективности рекламной кампании, равная 34,52 тысяч рублей, подтверждает необходимость проведения рекламной кампании ЗАО «Карачевмолпром».
В результате реализации предложенных мероприятий выручка от реализации возрастёт на 0,5 % и составит:
161160 + ((161160 х 0,5%)/100%) = 161966 (тысяч рублей)
4.2. Сокращать затраты, путем снижения трудоемкости
Следует отметить, что прибыль во многом, зависит от величины затрат.
Снизить затраты можно в результате экономии расходов на заработную плату и
отчислений на социальное страхование в результате снижения трудоёмкости единицы продукции. В 2016 г. трудоёмкость единицы продукции составила 3 чел/час.
Снизить данный показатель можно путём наиболее лучшего освоения оборудова-
93
ния, увеличения опыта работы на нём, в результате чего возрастёт скорость работы оборудования, а трудоёмкость единицы продукции снизится до 2,9 чел/час.
Определим экономию расходов на заработную плату и отчислений на социальное
страхование по формуле:
Эт = [(Т040 – Т141) х (1 +
В
N
) х (1+
)]
100
100
(2)
где Эт – экономия расходов на заработную плату и отчислений на социальное
страхование;
Т0, Т1 – трудоёмкость единицы продукции в нормо – часах до (Т0) и после (Т1)
проведения мероприятия
40, 41 – среднечасовая тарифная ставка рабочего до (40) и после (41) проведения
мероприятия;
В – средний % -т дополнительной заработной платы для данной категории рабочих;
R – установленный %-т отчислений на социальное страхование;
К1 – количество изделий, выпускаемых с момента проведения мероприятий до
конца планируемого года.
Тогда величина экономии составит:
Эт = [(3 х 12,70 – 2,9 х 12,70) х (1+
8%
36,3%
) х (1+
)] х 300=560,85 (руб.)
100%
100 %
Кроме того, затраты можно снизить в результате сокращения материальных
затрат, а именно расходов на материалы, сырьё и электроэнергию. Экономию от
снижения данных статей затрат можно рассчитать по формуле:
Эм = (Н0Ц – Н1Ц) х К1, где
Эм – экономия расходов на сырьё и материалы;
Н0, Н1 – норма расхода сырья, материалов и энергии не единицу
продукции до (Н0) и после (Н1) проведения мероприятия;
Ц – цена единицы сырья, материалов и энергии;
(3)
94
К1 – количество единиц продукции, выпускаемых с момента проведения мероприятия до конца планируемого года.
Снизить расходы на материалы можно путём закупки более тонкого упаковочного материала. Например, плёнки для молока. Цена 1 кг плёнки 56 рублей.
Закупка тонкой плёнки позволит сократить норму расхода с 7,7 кг до 7,5 кг. Тогда, экономия расходов на материалы составит:
Эм = (7,7х56 –7,5х56)х300=3360 (рублей).
Таким образом, данное мероприятие позволит сократить в месяц 3360 рублей, а в год 40320 (3360 х 12) рублей.
Затраты на сырьё можно уменьшить за счёт снижения потерь. Этого можно
добиться при обеспечении наиболее эффективного хранения сырья. Необходимо
следить за работой холодильного оборудования, производить своевременный ремонт. За счёт снижения потерь можно сократить норму расхода с 740 кг до 738
кг. Тогда величина экономии составит: Эм =(740х3,8–738х3,8)х300=2280 (рублей).
Следовательно, в результате снижения потерь сырья можно сэкономить в
месяц 2280 рублей или 27360 рублей в год (2280 х 12).
ЗАО «Карачевмолпром» необходимо поставить под более жёсткий контроль
расход энергии, обеспечить рациональность использования данного вида ресурса.
В итоге норму расхода можно сократить с 35 кВт/ч до 30 кВт/ч. Рассчитаем величину экономии:
Эм = (32 х 1,23 – 30 х 1,23) х 300 = 738 (рублей)
Тогда в год будет сэкономлено 8856 рублей (738 х 12).
В результате проведения предложенных мероприятий ЗАО «Карачевмолпром» сможет сэкономить в год 76536 рублей.
4.3. Сдать в аренду незадействованные помещения, а также пустые сливные
ёмкости под топливо.
5. Совершенствовать систему мотивации, адекватную современному конкурентному контуру эффективно работающих предприятий-конкурентов.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит повысить
эффективность деятельности и конкурентоспособность ЗАО «Карачевмолпром».
95
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М.: ОАО «Новости», 2010. - 256 с.
2. Анфилатов, B.C. Системный анализ в управлении: учебное пособие/
B.C. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин. - М.: Финансы и статистика,
2002.- 368 с.
3. Ахматова, М.Е. Теоретические модели конкурентоспособности / М.Е.
Ахматова. – Маркетинг, - 2003 – 27 с.
4. Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего
субъекта: учебник / И.Т.Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2011. – 480 с.
5. Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента: учебник / И.Т. Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2011. – 384 с.
6. Баумгартен, Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности
организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом / Л.В. Баумгартен. М.: Финансы и статистика, 2012. – 38с.
7. Белоусов, В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в
России и за рубежом / В.Л. Белоусов. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 20 с.
8. Борисов, Е.Ф. Экономическая теория: учебник / Е.Ф.Борисов. – М.:
Юрайт М, 2001. – 384 с.
9. Волкова, О.И. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. О.И.
Волкова. – М.: ИНФРА М, 2001. – 520 с
10. Габибова, М. Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия
/ М. Ш. Габибова. — М.: Буки-Веди, 2015. – 87 с.
11. Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков. - М.: Издательство «Финпресс», 1999. - 656 с.
12. Горемыкин, В.А. Экономика недвижимости: учебник / В. А. Горемыкин. - М.: «Филинъ», 1999. - 294 с.
13. Градова, А.П Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / под
ред. проф. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2008. – 360 с.
96
14. Демченко, А.А. Измерение конкурентоспособности предприятия отрасли: теория и методы измерения/ А.А. Демченко, Э.Н. Кузьбожев. – М.: «Курск»,
2010. - 88 с.
15. Еленева, Ю.К. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / Ю.К. Еленева. – М.: «Маркетинг в России и за
рубежом», 2003. - 111 с.
16. Захаров, А. Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы
оценки и механизмы увеличения / А. Н Захаров, А. А. Зокин. – М.: «Бизнес и банки», 2013. – 183 с.
17. Ивахник, Д.Е. Повышение конкурентоспособности промышленного
предприятия на основе гибкой ассортиментной политики / Д. Е. Ивахник. – М.:
«Благовещенск», 2001. - 215 с.
18. Копылова, В.В. Экономика недвижимости: учеб.пособие / В.В. Копылова, Б.М. Бедин. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004. - 98 с.
19. Кравец, Л. Г. Конкурентоспособность предпринимательства и конкурентная разведка/ Л. Г. Кравец, С.А. Обрезанов. - М.: «Слово», 2012. - 184 с.
20. Краюхин, Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях
рыночной экономики / Г.А. Краюхин. - М.: «СЛОВО», 2002. – 164 с.
21. Криворотов, В. В. Механизм повышения конкурентоспособности отечественных предприятий / В. В. Криворотов. — Екатеринбург: «УГТУ-УПИ», 2013.
– 368 с.
22. Лейфер, Л.А. Справочник оценщика недвижимости. Характеристики
рынка. Прогнозы. Поправочные коэффициенты / Л.А. Лейфер, Д.А. Шегурова. Нижний Новгород: «Приволжский центр финансового консалтинга и оценки»,
2013. - 215 с.
23. Миронов, М. Г. Ваша конкурентоспособность / М. Г. Миронов. - М.:
Издательство «Альфа-Пресс», 2011. – 160 с.
24. Моисеева, Н. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы / Н. Моисеева. – М.: «Маркетинг», 2011. – 22 с.
97
25. Павлова, Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности
товара // Маркетинг в России и за рубежом / Н.Н. Павлова. - М.: «Слово», 2012. –
89 с.
26. Портер, М. Конкуренция: учебник / М. Портер.- М.: Издательский дом
«Вильямс», 2014. — 608 с.
27. Росситер, Дж.Р. Реклама и продвижение товаров. / Росситер Дж.Р., Перси Л. — СПб., 2008. – 360 с.
28. Сафиуллин, Н.З., Конкурентные преимущества и конкурентоспособность / Н.З. Сафиуллин, Л.Н. Сафиуллин. - Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2012. 104 с.
29. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия,
управление: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Инфра-М, 2000. - 312 с.
30. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие
/ Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. 327 с.
31. Лысухин И.В. Круглый стол «Оценка недвижимости в условиях кризиса» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.imperia-a.ru/events/id/30
Дата доступа: - 16.05.2017
32. Теоретические основы управления конкурентоспособности предприятия
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
http://www.studfiles.ru/preview/3218183/page:2/ Дата доступа 16.05.2017
33. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://pandia.ru/text/77/196/44049.php Дата доступа 16.05.2017
34. Понятие конкуренции [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://studbooks.net/825528/marketing/opredelenie_konkurentosposobnosti_predpriyati
ya Дата доступа 16.05.2017
35. Конкурентные отношения на рынке [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.kazedu.kz/referat/29598 Дата доступа 18.05.2017
98
36. Оценка конкурентоспособности товаров [Электронный ресурс]. - Режим
доступа: http://lektsia.com/1x22b2.html Дата доступа 18.05.2017
37. Муниципальная программа «устойчивое развитие сельских территорий
Карачевского района Брянской области до 2020 года [Электронный ресурс]. - Режим
доступа:
http://www.orelsau.ru/science/scientific-research-part-of-the/the-
program-of-sustainable-development-of-rural-areas-orel-region-in-the-context-ofmunicipal-areas-/files/14.pdf Дата доступа 18.05.2017
38. А.Н. «Недвижимость Черноземья» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nedvizhimostchernozemya.ru/mtsensk/ Дата доступа 20.05.2017
39. Компания ООО «Юнит» [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://unit57.ru/contacts.html Дата доступа 18.05.2017
41. Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ предприятия
в
рыночной
среде
[Электронный
ресурс].
Режим
-
доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-analizu-konkurentnyhpreimuschestv-predpriyatiya-v-rynochnoy-srede Дата доступа 20.05.2017
42. Характеристика рынка торговых услуг в РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://studopedia.ru/2_102287_lektsiya--harakteristika-rinka-uslug-vrf.html Дата доступа 20.05.2017
44. Анализ внутренних и внешних факторов организации при формировании
стратегии
[Электронный
ресурс].
Режим
-
доступа:
http://mirznanii.com/info/analiz-vnutrennikh-i-vneshnikh-faktorov-organizatsii-priformirovanii-strategii Дата доступа 20.05.2017
45. Виды
конкуренции
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
http://www.studfiles.ru/preview/4619580/Дата доступа 17.05.2017
46. Характеристика рынка молока и молочных продуктов [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.studfiles.ru/preview/5133594/ Дата доступа
27.05.2017
47. Конкуренция на рынке продовольствия [Электронный ресурс]. - Режим
доступа:
http://referatwork.ru/category/proizvodstvo/view/308099_
konkurenciya_na_rynke_ Дата доступа 23.05.2017
99
48. SWOT
анализ
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
http://worldsellers.ru/swot-analiz/ Дата доступа 17.05.2017
49. Методы оценки конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://research-journal.org/Дата доступа 20.05.2017
50. Анализ рынка и уровня конкуренции на рынке предприятия [Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
http://studbooks.net/822909/marketing/analiz_rynka_urovnya_konkurentsii_rynke_ Дата доступа 23.05.2017
100
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа