close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Кисилева Анна Юрьевна. Совершенствование системы мотивации труда персонала торгового предприятия (на примере ООО «АШАН ФЛАЙ ИМПОРТ»)

код для вставки
2
С
овре
мен
СОДЕРЖАНИЕ
овре
ная
мен
ВВЕДЕНИЕ
……………………………….……………………………………..
ситу
ная
1. ситу
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ ация
УПРАВЛЕНИЯ
СИСТЕМОЙ
свид
ация
МОТИВАЦИИ
ТРУДА ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ ……
етел
свид
1.1. Сущность мотивации персоналаьств
……………………………...…….
етел
ует
ьств
1.2. Функции и принципы мотивации
персонала ………………......…..
торг
ует
овы
1.3. Характеристика и взаимосвязь основных
теорий мотивации ….…
торг
е
2. овы
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
пред ООО «АШАН ФЛАЙе
при
ИМПОРТ»
И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ………...
пред
ятия
при2.1. Характеристика организационно-хозяйственной
деятельности
зани
ятия
маю
ООО
«АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» .......................................................................
зани
т
маю
2.2. Анализ факторов и показателейдом
системы мотивации персонала в
т
ини
ООО
«АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» ……………...……………………………....
дом
рую
3. ини
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ТРУДА
щее
рую
пол
ПЕРСОНАЛА
ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»….........................................
щее
оже
пол3.1. Пути совершенствования системы
ние мотивации персонала ООО
оже
по
«АШАН
ние ФЛАЙ-ИМПОРТ» ...…………………...……………………………...
срав
по 3.2.
Оценка
экономической нен
эффективности
предлагаемых
срав
ию с
мероприятий
..………...………………………………………………………….
нен
про
ию с
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
…………………………………………………..……………..
мы
про
шле
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………..………………………..
мы
нны
шле
ми
нны
пред
ми
при
пред
ятия
при
ми.
ятия
Тор
ми.
говл
Тор
я
говл
зани
я
мает
зани
в
мает
стру
в
ктур
стру
е
ктур
расп
е
реде
расп
С
3
6
6
11
20
27
27
38
45
45
58
66
70
3
ВВЕДЕНИЕ
С
В современной системе управления персоналом все большее значение
овре
мен
приобретают
мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным
ная
средством
ситу обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации
ация
имеющегося
кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации
свид
является
етел получение максимальной отдачи от использования имеющихся
ьств
человеческих
ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и
ует
прибыльность
деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом
торг
овы
в настоящее
время является возрастающая роль личности работника.
е
Соответственно
меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые
пред
можетприопереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников
ятия
предприятия
сегодня используют как финансовые, так и нематериальные методы
зани
маю
вознаграждения.
Между тем, определенной картины о соотношении отдельных
т
аспектов
дом мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов
ини ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не
управления
рую
дает. щее
Необходимо отметить, что кадровая работа с персоналом, в том числе, в
пол создания системы мотивации и стимулирования труда работников
процессе
оже
организаций,
становится технологичной лишь в том случае, когда ее реализация
ние
по
осуществляется
на основе четких целей и определенных процедур, руководители
срав
и специалисты
имеют достаточный уровень квалификации, а также разработаны
нен
ию с регламентирующие все основные направления работ в данной сфере.
документы,
про
Актуальность данной выпускной квалификационной работы определяется
мы
шле
сложностью
создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда
нны
персонала
ми на практике, поскольку попытки приспособить классические теории
пред к реальным условиям деятельности работников организаций во
мотивации
при
многом
ятияне систематизированы, что затрудняет использование технологий и
ми. мотивации. Сложность практической организации системы мотивации
методов
Тор
персонала
говл также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов
я
работников,
занятых в отдельных отраслях экономики.
зани
мает
в
стру
ктур
е
4
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и
С
зарубежных
ученых,
специализирующихся в области управления персоналом, в
овре
мен в области мотивации труда персонала торгового предприятия: М.
частности
ная
Армстронга,
ситу Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, С.К. Мордовина, Э.К. Старобинского,
ация и других. В работе использовались методы системного подхода,
С.В. Шекшни
свид
сравнительно-сопоставительные
методы
–
анализ, синтез,
аналогия,
етел
ьств
классификация,
а также статистические методы количественных показателей.
ует
Целью
торг выпускной квалификационной работы является анализ и разработка
овы
мероприятий
по совершенствованию системы мотивации труда персонала
е
торгового
предпредприятия. В соответствии с поставленной целью в работе были
при следующие задачи:
определены
ятия
– зани
определить сущность мотивации персонала;
– маю
охарактеризовать функции и принципы мотивации персонала;
т
– дом
дать характеристику и взаимосвязь основных теорий мотивации;
– ини
охарактеризовать организационно-хозяйственную деятельность ООО
рую
«АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ»;
щее
– пол
проанализировать факторы и показатели системы мотивации персонала в
оже
ООО «АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ»;
ние
– по
определить пути совершенствования системы мотивации персонала ООО
срав
«АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ»;
нен
с
– ию
оценить
экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.
про
Объектом
исследования является торговая компания ООО «АШАН ФЛАЙмы
шле Предметом исследования являются мотивационные аспекты работы с
ИМПОРТ».
нны
персоналом
ми организации.
пред состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Во
Работа
при
введении
ятия определяются актуальность, цель, задачи, объект, предмет,
ми.
теоретическая
и методическая базы исследования. В первой главе
Тор
рассматриваются
теоретические основы управления системой мотивации труда
говл
я торгового предприятия. Во второй главе характеризуется деятельность
персонала
зани
ООО «АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ» и проводится анализ системы мотивации его
мает
в
стру
ктур
5
персонала. В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию
системы мотивации С
персонала ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ». В заключении
овре
приводятся
основные выводы.
мен
ная
ситу
ация
свид
етел
ьств
ует
торг
овы
е
пред
при
ятия
зани
маю
т
дом
ини
рую
щее
пол
оже
ние
по
срав
нен
ию с
про
мы
шле
нны
ми
пред
при
ятия
ми.
Тор
говл
я
зани
мает
в
стру
6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ
ТРУДА ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
С
1.1. Сущность мотивации персонала
овре
мен стране понятие «мотивация труда» в экономическом смысле
В нашей
ная
появилось сравнительно
недавно в связи с демократизацией производства. Ранее
ситу
ация
оно употреблялось
в основном в промышленной экономической социологии,
свид
педагогике,етелпсихологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых,
ьств науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих
экономические
ует
предметов торг
с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле
овы
до недавнего
времени понятие «мотивация» заменялось понятием
е
«стимулирование».
Такое понимание мотивации приводило к организации на
пред
при экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это
краткосрочные
ятия
разрушительно
зани действовало на потребностно-мотивационную систему личности
работника, маю
не вызывало заинтересованности в собственном развитии,
т
самосовершенствовании,
а ведь именно эта система сегодня наиважнейший
дом
ини
резерв повышения
эффективности производства.
рую
Готовой
щеек употреблению универсальной системы мотивации не существует,
пол ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален,
поэтому процесс
оже
поскольку ние
принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его
покорпоративные ценности и другие факторы.
численность,
срав
Исследования
в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко
нен
с
выраженнойиюорганизационной
культурой достигают впечатляющих результатов в
про
области использования
человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера –
мы
управлять шле
процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение
нны
способствовало
ми достижению целей организации.
пред
В управлении
персоналом мотивация рассматривается как процесс
при
активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
ятия
ми.
(внешняя мотивация)
для их побуждения к эффективному труду. Поскольку в
Тор
литературе говл
существуют расхождения во взглядах по поводу содержания,
я
зани
мает
в
стру
7
вкладываемого в понятия «стимул», «стимулирование», «мотив», «мотивация», то
данный вопрос требует особого рассмотрения.
В качестве стимулов
С выступают все имеющиеся в распоряжении системы
овре
управления предприятием
материальные и морально-психологические ценности
мен
(заработная плата,
премии, стипендии, участие в управлении, планирование
ная
ситу
карьеры, благодарности,
награды, привилегии, льготы, статус), которые являются
ация
актуальными свид
для персонала.
етел
Под стимулированием
понимается внешний по отношению к персоналу
ьств
процесс управленческого
воздействия, идущего от конкретного руководителя или
ует
торг
органа управления
и основывающегося, главным образом, на субъективном
овы
понимании системой
управления этого воздействия, направленного на мотивы
е
работников, пред
то есть стимулирование осуществляется администрацией
при
предприятия ятия
[33, с.43].
зани
Представления
о возможностях стимулирования и мотивации труда
маю
работников претерпели
большие изменения в практике управления. Долгое время
т
дом единственным и достаточным стимулом для побуждения
считалось, что
ини
работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор,
рую
щее научного менеджмента, разработал свою систему организации
основатель школы
пол
труда
работников,
убедительно
доказывающую
связь
между
оже
ние
производительностью
труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне
по
обнаружили значительное
влияние на производительность труда других факторов
срав
нен
– психологических.
Таким образом, стимулирование более зримо вышло
ию с
непосредственно
про на мотивы человека [40, с.105].
мы мотивов выступают все актуальные потребности работника
В качестве
шле
(достижения,нны
лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия
ми условия, профессиональное обучение).
труда, жилищные
пред
Процесс,
припроисходящий в результате «встречи» тех стимулов, которые
ятия
оказались адекватными
и достижимыми для персонала, с теми актуальными
ми.
мотивами, которые
Тор были приведены в движение этими стимулами, в конкретных
говл организации, и является мотивацией. Этот процесс стал
условиях развития
я
зани
мает
в
8
результатом индивидуально ориентированного стимулирования труда персонала.
Мотивация – это реакция персонала на действия администрации организации
(рис. 1.).
С
овре
мен
ная
ситу
ация
свид
етел
ьств
ует
торг
овы
е
пред
при
ятия
зани
маю
т
дом
ини
Рисунок 1. – Взаимосвязь
и взаимозависимость понятий «стимулы», «стимулирование»,
рую
«мотивы», «мотивация» [28, с.47]
щее
пол
Как показано на рис. 1, далеко не всем стимулам и мотивам суждено
оже
участвовать в процессах
стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в
ние
по
конкретный период деятельности организации.
срав
Итак, стимулирование
связано с действиями администрации организации.
нен
ию с
Мотивация – с действиями персонала, то есть его реакцией на действия
про
администрациимы
организации. Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику,
шле
если они не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов,
нны
потребностей персонала
или недостаточны по размерам и несвоевременны.
ми
пред
Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен
при
преодолеть безразличие
работника и вызвать положительный отклик на его
ятия
ми.
воздействие, называют пороговым значением стимула.
Тор
говл
я
зани
мает
9
Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздействовать на
поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался
или находится в процессе формирования – не сформировался до конца.
Следовательно,
необходимо
С развивать мотив, чтобы его состояние
соответствовало, овре
стало адекватным стимулу. В данном случае стимул
мен
способствует формированию
мотива.
ная
ситу процессы стимулирования и мотивации только тогда
Таким образом,
ация
возможны, когдасвид
стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут
етел
соответствовать требованиям,
необходимым для преодоления порога безразличия
ьств
персонала. Если стимул
формирует мотив, то, можно сказать, мотив способствует
ует
торг
(провоцирует) формированию
нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное
овы
подтягивание друг
е друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к
пред
созданию мотивационного
ядра персонала организации.
при
Зона 1 охватывает
не актуализированные (не задействованные) в процессе
ятия
стимулирования зани
стимулы, ценности. Зона 2 включает не актуализированные (не
маю
задействованные)т в процессе мотивации мотивы, потребности. Зона 1 является
домдля персонала стимулов, ценностей, а зона 2 – безразличных
зоной безразличных
ини
для персонала мотивов,
потребностей. Зоны 3 и 4 заполнены соответственно
рую
щее
стимулами и мотивами,
преодолевшими порог безразличия. В этих зонах
пол
происходит актуализация
(приведение в действие) соответственно стимулов и
оже
ние процессы стимулирования и мотивации. При этом в зоне 3
мотивов, протекают
по
больше стимулов,
чем мотивов. В зоне 3 идет процесс поиска стимулами тех
срав
нен нужно воздействовать для достижения целей организации –
мотивов, на которые
ию с
процесс стимулирования.
Здесь активно действуют весь арсенал стимулов,
про
мы
преодолевших порог
безразличия, и мотивы, тоже преодолевшие порог
шле
безразличия, но только
нны те, что лежат на поверхности, давно сформировавшиеся. В
ми поиска мотивами тех стимулов, которые адекватны этим
зоне 4 идет процесс
пред
мотивам – процесс
примотивации. Здесь активно действует весь арсенал мотивов,
ятия безразличия, и стимулы, тоже преодолевшие порог
преодолевших порог
ми.
безразличия, но только
Тор лежащие на поверхности, сформировавшиеся. В зонах 3 и
говл
я
зани
10
4 протекает процесс формирования мотивационного комплекса. Идет поиск,
актуализация, происходит встреча, задействование адекватных стимулов и
мотивов.
На пунктирной линии адекватные стимулы и мотивы устанавливаются –
С
потребности находят
свое
удовлетворение в определенных ценностях.
овре
менформирования мотивационного комплекса для конкретного
Завершается процесс
ная
периода развития ситу
организации. Этот процесс происходит постоянно вместе с
ация изменением целей ее деятельности.
развитием организации,
свид
На рис. 1 стрелка
етел 1 показывает, что стимулы стремятся глубже проникнуть
ьств
в зону 2, уменьшить
число безразличных для персонала потребностей. Стрелка 2
ует
показывает, что мотивы
торг стремятся глубже проникнуть в зону 1, уменьшить число
овы
безразличных для персонала
ценностей. Эти процессы способствуют расширению
е
зон 3 и 4, а значитпред
обогащению мотивационного комплекса за счет преодоления
пристимулами и мотивами (из зон 1 и 2) пороговых значений.
не задействованными
ятия
Величина этих зонзани
будет определяться следующими факторами: количеством и
маю
качеством используемых
в управлении персоналом стимулов; развитием
т
личности, определяющим
количество и качество, управляющих ее поведением
дом
мотивов; наличиемини
условий, способствующих на базе имеющихся стимулов и
рую
мотивов образованию
щее дееспособных мотивационных комплексов, в том числе:
пол
востребованность предприятием
персонала, характеризующегося высоким общим
оже
и профессиональным
ние развитием; сложность используемых управленческих и
производственных по
технологий; качество и обоснованность целевых установок,
срав
используемых в управлении
персоналом.
нен
ию с порога безразличия к стимулам и мотивам со стороны
Линии преодоления
про
персонала имеют тенденцию
движения вглубь соответственно зон 1 и 2. Несмотря
мы
шле
на это, зоны 1 и 2 постоянно
расширяются за счет формирования новых стимулов
нны
и мотивов под действием
внутренней и внешней среды организации.
ми
пред мотивация рассматривается как процесс активизации
Таким образом,
при
мотивов работников
ятия(внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
ми. побуждения к эффективному труду. Представления о
мотивация) для их
Тор
говл
я
зани
11
возможностях стимулирования и мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления. Стимулирование связано с
действиями администрации организации. Мотивация – с действиями персонала,
то есть его реакцией на действия администрации организации.
С
овре
мен
1.2. ная
Функции и принципы мотивации персонала
ситу
Возможности развития
процессов стимулирования и мотивации не имеют
ация
границ. Мотивация выполняет
следующие функции: побуждение к действию;
свид
етел
направление деятельности;
контроль и поддержание поведения [21, с. 98].
ьств
Побуждение к действию.
ует Мотивы – это то, что заставляет человека действовать
торг
или является стимулом
к действию. В этом смысле человек, активнодействующий
овы
для достижения определенной
цели, которая позволит ему удовлетворить какуюе
пред рассматриваться как мотивированный, а пассивный,
либо потребность, будет
при
равнодушный или бездействующий
– как немотивированный или обладающий
ятия
низкой мотивацией. зани
маю
Направление деятельности.
Люди постоянно принимают решения о том, как
т
они будут достигать дом
своих целей. Например, работник, стремящийся произвести
ини
благоприятное впечатление
на своего руководителя, может выбирать разные
рую
щее
варианты: работать особенно
усердно над важной задачей, оказать руководителю
пол
какую-то услугу или оже
польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они
ние
представляют собой некоторые
выборы, которые направляют усилия человека на
по
достижение определенной
срав цели, позволяющей удовлетворить соответствующую
нен
потребность.
ию с
Контроль и поддержание
поведения, направленного на достижение цели,
про
мы
выражается в определенной
настойчивости в достижении этой цели. Мотивация
шле
делает человека пристрастным,
заинтересованным. Так человек, поведение
нны
ми денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию
которого определяется
пред
денег, в разных ситуациях
и при разных обстоятельствах будет действовать в
при
ятиядоминантой. Поставленные перед ним задачи или
соответствии с этой
ми.
Тор
говл
я
12
открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки
зрения возможности зарабатывания денег.
Таким образом, обобщая данные принципы, схему мотивационного
процесса можно представить в виде последовательного, многоступенчатого
цикла, отражающего взаимосвязь потребностей, мотивов и целей (рис. 2).
С
овре
ПОТРЕБНОСТИ мен МОТИВЫ
ПОВЕДЕНИЕ
ЦЕЛИ
ная
ситу
ация
свид
етел
РЕЗУЛЬТАТ
ьств
УДОВЛЕТВОРЕНИЯ
ует
торг
Рисунок
2. – Схема мотивационного процесса [3, с.126]
овы
е
Для понимания трудового
поведения человека и построения обоснованной
пред
при персонала важно осмысление тех психологических
системы мотивирования
ятия
закономерностей и ключевых
принципов, которые лежат в основе трудовой
зани
мотивации. К этиммаюключевым принципам могут быть отнесены:
т
полимотивированностьдомтрудового
поведения; иерархическая
организация
ини
мотивов; принцип справедливости;
принцип подкрепления.
рую
Полимотивированность
трудового поведения. Деятельность человека
щее
пол
является полимотивированной,
то есть на поведение работников может
оже
одновременно влиять ние
множество мотивов. Понимание этого может помочь
по стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы
руководителям, с одной
срав
подчиненные работалиненэффективно и с желанием, а с другой – избежать
ию с разные мотивы требуют от человека разных линий
конфликта мотивов, когда
про
поведения, разных действий
мы или решений.
шле
Говоря об иерархической
организации трудовой мотивации, обычно имеют
нны
в виду такое отношение
ми между трудовыми мотивами и рабочим поведением,
предвлияние на поведение оказывают мотивы, в основе
когда более выраженное
при
которых лежат потребности,
ятия имеющие для человека более важное значение и
ми.
Тор
говл
13
занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.
Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от
ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на
первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте
работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда
работник уже в полной мере освоился
С на новом месте, может возрастать значение
овре
мотивов, связанных с потребностью
в должностном и профессиональном росте.
мен
Принцип справедливости.
Трудовая мотивация делает пристрастным
ная
ситу разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность
отношение человека к самым
ация
в определенной мере свид
выражается в оценке справедливости отношений,
установившихся между етел
работником и организацией. Работники нацелены на
ьств
установление справедливых
ует отношений с организацией и с другими людьми и
торг
стремятся изменить те рабочие
взаимоотношения, которые они оценивают как
овы
несправедливые.
е
пред Поведение или действия человека, вызванные
Принцип подкрепления.
при
определенной ситуациейятия
или событием, как правило, имеют определенные
зани
последствия. Если эти последствия
являются для него позитивными, то в похожих
маю
ситуациях человек будетт стремиться действовать подобным образом. Если же
дом
последствия будут негативными,
нежелательными, то человек в будущем
ини
постарается изменить свое
рую поведение, чтобы избежать таких последствий.
щее – это стимулы, которые повышают вероятность
Позитивное подкрепление
пол
желательного поведения.оже
Так, например, школьник за хорошие отметки в школе
ние
получает позитивное подкрепление
от своих родителей в той или иной форме (от
по
похвалы до покупки привлекательных
для него вещей, например, велосипеда). В
срав
нен
условиях трудовых отношений,
значимое для работника позитивное
ию с
подкрепление может быть
происпользовано для закрепления эффективных рабочих
мы При этом следует иметь в виду, что подкрепление,
действий и улучшения работы.
шле
представляющее ценностьнны
для одного работника, может не представлять никакого
ми
интереса для другого. К примеру,
для одних работников большое значение имеют
пред
соображения престижа и при
значимости работы, тогда как других интересует только
ятия
ми.
Тор
14
уровень оплаты. Негативное подкрепление может не только тормозить
нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать
деятельность, ведущую к успеху.
Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения
проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать
выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать
С
лишения премии или других
негативных
последствий.
овре
мен экспертов, мотивированный специалист может
По оценкам западных
ная
повысить эффективность своей
ситу работы на 40%. Однако различные ошибки при
ация приводят к тому, что усилия и затраты на
разработке систем мотивации
свид
стимулирование сотрудников
етелне только не дают ожидаемых результатов, но и
ьств [25, c.26].
ухудшают ситуацию в компании
ует
Для разных этапов разработки
эффективной системы мотивации характерны
торг
овысоздания эффективной системы мотивации принято
свои ошибки. Первым этапом
е
считать описание действующей
пред системы по принципу «как есть». Основная
ошибка этого этапа – учет при
только формальных внутрифирменных регламентов и
ятия
положений по оплате труда
зании компенсациям. При этом не принимается во
внимание, что большая их маю
часть не используется на практике и что существуют
т
другие стимулирующие факторы,
дом не отраженные в положениях.
Одной из возможныхини
ошибок на этапе проектирования – использование
рую
заимствованных из других щее
компаний схем вознаграждения. Так в своей практике
управление
мотивацией полроссийские
компании
используют
системы
оже
вознаграждения известных
ние западных компаний без должной адаптации
по
использовали. При этом специалистами
признается неправильным применение
срав
заимствованных подходовнен
мотивирования сотрудников без соответствующих
изменений, позволяющихию сучесть специфику корпоративной культуры,
про
исторически сложившиеся
мы методы управления персоналом и другие
немаловажные факторы. шле
нны
Другая часто встречающаяся
ошибка, допускаемая на этом этапе, –
ми
пред системы вознаграждения. Основные принципы
разработка слишком сложной
при
ятия
ми.
Тор
15
создания эффективной системы мотивации – ее простота и понятность. Их
неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером
неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в
одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой
управления по целям (mаnаgеmеnt bу оbjе сtivеs). Этот подход предполагал
постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку
достижения целей. В зависимости от степени
достижения целей выплачивалась
С
премия. Теоретически такая овре
система выглядит почти идеальной: цели понятны,
мен
имеют количественное выражение,
система выплат и премий четкая. Но на
ная
практике административныхситу
ресурсов на обслуживание созданной системы не
ация
хватило. Цели, устанавливаемые
свидрядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у
етел
руководителей не было возможности
отслеживать их исполнение. В итоге такая
ьств
система вознаграждения очень
уетбыстро превратилась в формальную, утратила свой
торг
мотивационный эффект, и пришлось
разрабатывать новую [1, c.37].
овы
Наиболее характернаяе ошибка, допускаемая в процессе внедрения
разрабатываемой
системыпредмотивации,
–
непродуманная
стратегия
при
информирования сотрудников.
ятияЛюбое нововведение, связанное с внедрением
занив большинстве случаев вызывает негативную
новой системы оплаты труда,
маю
реакцию персонала. Поэтомут очень важно объяснить сотрудникам, какие цели
дом
преследует новая система мотивации,
ее структуру и порядок применения. Это
ини
позволит избежать лавинообразного
роста текучести и возможного саботажа со
рую
щее так и линейных руководителей.
стороны как рядовых сотрудников,
пол
Таким образом, можнооже
выделить три наиболее важных условия создания
ние
эффективной системы мотивации.
Во-первых, всегда нужно помнить о целях,
по
которые мы стремимся достичь
сравблагодаря новой системе мотивации. Во-вторых,
нен
необходимо учитывать доступные
финансовые и административные ресурсы
ию с
компании, которые понадобятся
про для внедрения и поддержания системы. И втретьих, важно принимать вомы
внимание особенности бизнеса, стиль управления и
шле
корпоративную структуру компании.
нны
ми
пред
при
ятия
ми.
16
Хотя, по мнению ряда специалистов, универсальных критериев оценки
эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые
свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К
ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения
новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации
(для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы
мнения сотрудников» – еmрlоуее орiniоn survеуs) и, разумеется, изменение
С
показателей результативностиовре
подразделений и всего предприятия в целом.
мен
Однако нельзя оценивать эффективность
системы мотивации в отрыве от других
ная
элементов системы управленияситу
персоналом. Часто встречаются ситуации, когда
ация
новая система мотивации не приносит
желаемого результата исключительно в
свид
силу того, что система оценки етел
эффективности деятельности, которая неразрывно
связана с системой мотивации,ьств
на практике не работает. В целом для повышения
ует
эффективности мотивации целесообразно
не пытаться создать принципиально
торг
новую систему мотивации, аовы
доработать существующую, усилив ее лучшие
е
элементы.
пред
при перепроектирование и корректировка системы
В итоге стоит отметить, что
ятия
мотивации – процесс если незани
непрерывный, то, по крайней мере, цикличный.
маю меняется их рыночное окружение, перед
Компании постоянно развиваются,
т
бизнесом в целом и отдельными
дом подразделениями ставятся новые задачи. С
инимеханизмы стимулирования неизбежно теряют
течением времени существующие
рую
актуальность и эффективность.щее
Поэтому очень важно периодически отслеживать
пол
работоспособность системы стимулирования
и ее соответствие целям и задачам
оже
бизнеса. Тогда процесс перепроектирования
будет носить плановый, а не
ние
по
экстренный характер.
срав
В табл. 1 приведены основные
нен факторы, оказывающие влияние на трудовую
ию с
мотивацию персонала. Приведенная
схема факторов мотивации является
про
классической. В рамках этих групп
мы методов сегодня разрабатываются отдельные
шле
методики и системы мотивированиия
персонала. Методы мотивации персонала
нны
могут быть самыми разнообразными
и зависят от проработанности системы
ми
пред
при
ятия
17
стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей
деятельности самого предприятия.
Классификация
организационно
методов
мотивации
распорядительные
может
быть
осуществлена
на
(организационно-административные),
экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко
распространенных [35, c.43].
Таблица Ошибка! Текст указанного стиля в документе отсутствует.. – Факторы,
оказывающие влияние на трудовую мотивацию
персонала [44, c.6].
С
Индивидуальные
Характеристики
Характеристики рабочей
овре выполняемой
характеристики
работы
ситуации
мен
• Пол
• Сложность
наяи ответственность • Организационный контекст:
• Возраст
выполняемой работы
• система стимулирования
ситу
• Образование
• Степень самостоятельности, • система информирования
ация исполнитель
• Квалификация
которую имеет
• оргкультура
свид
• Стаж работы в • Степень ответственности за •
сложившаяся
практика
организации
конечные етел
результаты
управления
• Трудовые ценности
• Наличие
ьствобратной связи • обучение и развитие
• Установки
относительно
рабочих персонала
ует
• Ведущие потребности результатов
• условия труда
торг разнообразия • Непосредственное рабочее
•
Степень
овызаданий
выполняемых
окружение
е
•
коллеги
(равные
по
положению)
пред
• подчиненные
при
• руководство
ятия
зани
маю
Данная классификация основана,
на мотивационной ориентации методов
т
управления [26, c.17]. В зависимости
дом от ориентации на воздействие на те или
ини
иные потребности методы управления
делятся на: экономические методы
рую
мотивации, обусловленные экономическими
стимулами. Они предполагают
щее
пол ориентацию на выполнение определенных
материальную мотивацию, то есть
оже
показателей или заданий, и осуществление
после их выполнения экономического
ние
по
вознаграждения за результаты работы.
Использование экономических методов
срав
связано с формированием плананен
работы, контролем за его осуществлением, а
ию с
также экономическим стимулированием
труда, то есть с рациональной системой
про
оплаты труда, предусматривающей
мы поощрение за определенное количество и
шле
качество труда, и применение санкций
за несоответствующее его количество и
нны
ми
пред
при
18
недостаточное качество. Организационно-административные методы, основанные
на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации,
основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п.,
и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное
планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство,
контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль:
она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных
актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и
С
обязанностей руководителей и овре
подчиненных, при которых исполнение
мен для подчиненных. Властная мотивация
распоряжения руководства обязательно
ная
создает необходимые условия для
ситуорганизации и взаимодействия, а сами
организационно-распорядительныеация
методы призваны обеспечить эффективную
свид
деятельность управления любого уровня
етел на основе его научной организации.
Социально-психологические ьств
методы, применяемые с целью повышения
ует
социальной активности сотрудников.
торг С помощью этих методов воздействуют
преимущественно на сознание овы
работников, на социальные, эстетические,
е
религиозные и другие интересы
пред людей и осуществляют социальное
при Данная группа методов включает в себя
стимулирование трудовой деятельности.
ятия
разнообразный арсенал способовзани
и приемов, разработанных социологией,
маю
психологией и другими науками, изучающими
человека. К числу этих методов
т
относятся анкетирование, тестирование,
опрос, интервью и т.п. «Применение
дом
ини в менеджменте рассматривается в двух
социально-психологических методов
рую
аспектах: в традиционном аспекте щее
их применения при руководстве персоналом и
пол клиентов (при выборе социальной мишени
с точки зрения управления поведением
оже
фирмой, в рекламной деятельностиние
и др.)» [12, c.64].
по
В практике управления, как правило,
одновременно применяют различные
срав
методы и их комбинации. Для эффективного
управления мотивацией необходимо
нен
ию с
использовать в управлении предприятием
все три группы методов. Так,
про
использование только властных мы
и материальных мотиваций не позволяет
шле
нны
ми
пред
при
19
мобилизовать
творческую
активность
персонала
на
достижение
целей
организации.
В табл. 2 представлены показатели системы управления мотивацией.
Коэффициент текучести позволяет оценить уровень неудовлетворенности
персонала своим трудом. Большое значение коэффициента говорит о неразвитой
системе мотивации и незаинтересованности персонала в работе на данном
предприятии. Этот показатель позволяет выявить наличие проблемы, но не
показывает ее причины.
Таблица 1. – Показатели системы управления мотивацией
Показатель
Характеристика
Алгоритм расчета
С
Коэффициент
Уровень
Количество уволенных / численность
текучести
неудовлетворенности
работников
овре
персонала своим трудом
мен
Коэффициент
Закрепление сотрудников
за Число работников, проработавших
ная
постоянного состава организацией,
уровень весь год / численность работников
ситу
удовлетворенности
ация
Структура
причин показатель
Оценка удельного веса каждой
увольнения
демотивирующихсвид
факторов причины увольнения в общем
етел
количестве
Величина затрат на Оценка денежнойьств
величины Оценка суммы и структуры затрат
персонал
мероприятий по мотивации
ует
Производительность Степень
отдачи
торг от Выручка / численность персонала
труда
мотивации
овы
Показатель
Уровень
мотивации
и Количество,
динамика
числа
е кадровой повысивших квалификацию
повышения
нацеленность
пред
квалификации
политики
Коэффициент
Уровень развитияпри
персонала число
работников,
сменивших
внутренней
должности
в
течение
периода,
к
ятия
мобильности
численности
работников
зани
организации
маю
Показатель
Оценка факторов мотивации Анкетирование
т
значимости личных
дом
мотивов
ини
рую
Коэффициент постоянного щее
состава позволяет оценить мотивацию
сотрудников на сохранение работы впол
данной организации. Указывает на то, как
оже
система мотивации обеспечивает сплоченность
сотрудников и закрепление за
ние
организацией. Структура причин по
увольнения позволяет выделить наиболее
срав
нен
ию с
про
мы
шле
20
проблемные места в системе мотивации, так как отражает неудовлетворенность
сотрудников.
Показатель величины затрат на персонал позволяет выявить особенности
мотивационной политики, нацеленность на те или иные стимулы и методы
мотивации. Производительность труда – универсальный показатель, динамика
которого является индикатором изменения трудовой мотивации.
Показатель повышения квалификации – прямой показатель, позволяющий
оценить уровень развития одного из основных факторов системы мотивации,
нацеленного на рост и развитие персонала.
Коэффициент внутренней мобильности отражает перемещение и карьерный
рост персонала в организации. Показывает, насколько развит в организации
С
фактор мотивации, нацеленный на планирование
карьеры.
овре
Показатель значимости личныхмен
мотивов выражается в количественной
ная
оценке различных факторов мотивации.ситу
Проводится методом анкетирования, при
ация количественную оценку факторам
котором каждый опрошенный дает личную
свид
системы мотивации.
етел
ьств
Таким образом, мотивация – состояние
личности, определяющее степень
ует
активности и направленности действий
торг человека в конкретной ситуации.
Создание и поддержание мотивацииовы
является достаточно сложным делом.
е
Действенные стимулы (мотивации) пред
трансформируются в зависимости от
при задач и времени. Но имеют место и
особенностей работников, поставленных
ятия
общие принципы и методы формирования
зании сохранения мотивации.
маю
т
дом
ини основных теорий мотивации
1.3. Характеристика и взаимосвязь
рую
В современных исследованиях выделяются
теории содержания мотивации
щее
пол теория FRG К. Альдерфера, теория
(теория иерархии потребностей А. Маслоу,
оже
приобретенных потребностей Д. МакКлелланда,
теория двух факторов
ние
по теории мотивации (теории ожидания
Ф. Герцберга и др.) и процессуальные
срав
К. Левина, предпочтения и ожидания
В. Врума, теория 'подкрепления
нен
ию с
про
мы
21
Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска
Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора и др.).
Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в
основе мотивации. Один из первых исследователей мотивации Ч. Барнард,
рассматривая множественность возможных видов удовлетворения человека в
организации,
выделил
конкретные
побуждения;
материальные,
личные
нематериальные для отличия престижа и власти, духовные. Но он не создал
теории мотивации.
При этом А. Маслоу и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии
потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют
первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх.
Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение
С потребностей идет снизу
оврепо уровням он назвал процессом
вверх и сверху вниз; движение вверх
мен
удовлетворения потребностей, а движение
ная вниз – фрустрацией – процессом
ситу
поражения в стремлении удовлетворить потребность.
ация
У Мак-Клелланда потребности свид
не расположены иерархически и не
етелпотребности как приобретенные под
исключают друг друга. Он рассматривает
ьств
влиянием жизненных обстоятельств, ует
опыта и обучения, а влияние этих
торг зависит от их взаимовлияния.
потребностей на поведение человека во многом
овы
Ф. Герцберг выделяет две группы епотребностей в зависимости от того, с
предсчитает, что удовлетворенность и
каким процессом они коррелируют. Он
при
неудовлетворенность являются не двумя
полюсами одного процесса, а двумя
ятия
занивызывают неудовлетворенность, при
различными процессами. Факторы, которые
маю
их устранении не обязательно приводят ктудовлетворенности, и наоборот, из того,
домудовлетворенности, никак не следует,
что какой-либо фактор способствует росту
ини
что при ослаблении его влияния будет рую
расти неудовлетворенность. На процесс
щее
«удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»
влияют внутренние,
пол
мотивирующие факторы, а на процесс
оже«отсутствие неудовлетворенности –
ние
неудовлетворенность» – внешние факторы
здоровья. Одним из самых
по
парадоксальных выводов, который был срав
сделан Герцбергом из анализа факторов
нен
ию с
про
22
здоровья, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором
[42, с.114].
Жизнь
показала
неправомерность
ряда
утверждений
авторов
содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в
зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в
организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной
потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно
приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих
авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности,
сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь.
Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и
большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих
С
пор нет.
овре
мен что для объяснения механизма
Впоследствии ученые пришли к выводу,
ная
мотивации необходимо учитывать разнообразные
поведенческие аспекты. Это
ситу
ация мотивации. Основная концепция
привело к созданию процессуальных теорий
свид
этих теорий заключается в том, что наряду
с учетом потребностей необходимо
етел
принимать во внимание то, как человек ьств
распределяет усилия для достижения
ует
различных целей, и какой вид поведения онторг
выбирает.
Наиболее перспективными из них овы
являются: теория ожидания, теория
е
постановки целей, теория равенства (справедливости),
модель Портера-Лоулера.
пред
при
Теория ожидания связана с разработками
Курта Левина. В дальнейшем
ятия
основные положения этой теории применительно
к мотивации и поведению
зани
маю а также и Э. Лоулера.
человека получили развитие в трудах В. Врума,
т
Теория ожидания изучает и описывает
взаимодействие трех блоков:
дом
ини
усилия; исполнение; результат. Люди затрачивают
определенные усилия на
рую
выполнение работ только тогда, когда щее
они уверены, что это даст нужные
пол с несколькими альтернативами, из
результаты. Делая выбор, человек сталкивается
оже
которых он должен выбрать одну. Теория ожидания
должна дать ответ на вопрос,
ние
по
срав
нен
ию с
про
23
почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими
альтернативами.
Теория ожидания рассматривает: ожидания в отношении затрат труда –
результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными
результатами;
ожидание
результатов
–
вознаграждений,
т.е.
ожидание
определенного вознаграждения за достигнутые результаты; валентность –
приоритеты для человека тех или иных результатов.
Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или
неудовлетворения
полученным
вознаграждением.
Для
отдельных
людей
полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для
других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность. В
практической
деятельности
сопоставление
возможного
организаций
руководство
должно
проводить
вознаграждения с потребностями
отдельных
С
овре
сотрудников и добавить их соответствия.
мен
Элементы теории постановки целей можно
ная наблюдать в работах Тейлора.
Однако ведущим разработчиком даннойситу
теории является Эдвин Локк.
ация
Значительный вклад в разработку этой теории
свидвнесли Т. Райен и Г. Латэм [20,
етел
с.118].
ьств
Содержание теории постановки целей
ует сводится к тому, что человек
торг он стремиться, и, отталкиваясь
определяет для себя цели, к достижению которых
овы
от поставленных целей, осуществляет определенные
действия, выполняет
е
пред
определенную работу. Достигнув намеченных
результатов, он получает
при
удовлетворение.
ятия
зани определенные усилия оказывает
На цель и готовность человека затрачивать
маю
влияние четыре фактора: сложность цели, тспецифичность цели, приемлемость
цели и приверженность цели. Кроме дом
того, на удовлетворенность или
ини
неудовлетворенность человека результатами
рую воздействуют внутренние по
щее
отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком
полученного результата с
пол
точки зрения соотнесения его с поставленной
задачей) и внешние процессы (т.е.
оже
оценка окружающими результатов труда или ние
исполнения).
по
срав
нен
ию с
24
Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее
практической
реализации. Прежде всего, это
вызвано
тем, что
люди,
отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности,
имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем
образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более
образованные.
Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, кто
должен ставить цели (руководитель или группа). Участие человека в постановки
цели дает ему определенную удовлетворенность, но при этом теория не дает
ответа на вопрос, приводит ли это к повышению уровня и качества исполнения.
При постановке целей, как индивидами, так и группами возникает конкуренция
С
между индивидами или между группами, что,
безусловно,
активизирует их
овре
деятельность. Но межгрупповая конкуренциямен
может привести к ослаблению
ная
индивидуальной конкуренции. Теория не ситу
раскрывает путей, как сочетать
ация
индивидуальную постановку целей с групповой.
свид
Теория постановки целей не дает однозначного
ответа на вопрос, как
етел
производить стимулирование: по конечнымьств
результатам или за конкретно
ует
проделанную работу. Практическая деятельность
торг организаций показывает, что
овы
необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию
применительно к
е
индивидуальным характеристикам людей и сложившейся
ситуации.
пред
при
Основателем теории равенства (справедливости)
является С. Адамс,
ятия
который на основе исследований, проведенных
зани им в компании «Дженерал
маю
Электрик», сформулировал основные положения
этой теории.
т
Содержание равенства (справедливости)
дом сводится к следующему: в
ини человек постоянно сравнивает
процессе осуществления трудовой деятельности
рую
полученное вознаграждение с затраченными усилиями,
а затем сопоставляет это с
щее
пол
вознаграждением, полученными другими людьми.
Если он видит, что это
оже
сравнение явно не в его пользу, то он чувствует
несправедливость и напряжение,
ние
по
так как нет удовлетворения от выполненной работы.
Он начинает работать менее
срав
интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий.
Если человек считает, что
нен
ию с
про
мы
25
его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с
прежними усилиями, или даже их увеличит.
Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный
характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек
часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как
уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст,
социальный статус.
Теория равенства не способствует повышению эффективности работы
организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения
организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим
фактором для успешной работы членов организации.
Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что
люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата
труда играет в ней важную, но не определяющую роль.
С Поэтому задачей
овре равного, справедливого
менеджеров является не только обеспечение
мен
вознаграждение, но и получение сведений о том, ная
считают ли работники таковыми
ситу
это вознаграждение [39, с.28].
ация
Согласно их теории мотивация есть функция
свид потребностей, ожидания и
етел труда зависит от оценки
справедливости вознаграждения. Результативность
ьств
ценности вознаграждения, приложенных усилий,
ует оценки вероятности связи
торг
«усилие – вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных
овы
возможностей работника и самооценки последним
е своей роли. Они различают
пред
внешнее и внутреннее вознаграждения, а также вознаграждение,
воспринимаемое
при
как справедливое [22, с.92].
ятия
зани
Модель Портера-Лоулера показывает, что мотивация не является простым
маю
элементом в цепи причинно-следственных связей;
она объединяет в рамках
т
дом как усилия, способности,
единой взаимоувязанной системы такие понятия,
ини
результаты,
вознаграждение,
воспринимаемое
как
справедливость,
рую
щее
удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с
пол
учетом их справедливости. Люди в соответствии оже
с теорией справедливости всегда
ние
по
срав
26
подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем,
что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных
выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к
удовлетворению работника.
Все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только
необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к
которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый
метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в
нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного
и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у
большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей
работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на
привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь
как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо
С
подстраивать их под конкретную ситуацию овре
и характеристики трудового
мен
коллектива.
ная
Подводя итоги данной главы, отметим, мотивация
ситу – процесс активизации
мотивов работников и создания стимулов для ихация
побуждения к эффективному
свид
труду. Стимулирование связано с действиями етел
администрации организации,
мотивация – с действиями персонала, то естььств
его реакцией на действия
ует
администрации организации. Мотивация выполняет
следующие функции:
торг
овы контроль и поддержание
побуждение к действию; направление деятельности;
е
поведения.
Мотивационный
процесс
можно
в
виде
пред представить
последовательного, многоступенчатого цикла, приотражающего взаимосвязь
ятия
потребностей, мотивов и целей. Ключевыми принципами,
зани которые лежат в основе
маю
трудовой мотивации, являются: полимотивированность;
иерархичность,
т
справедливость; принцип подкрепления. Можно выделить
три наиболее важных
дом
ини
условия создания эффективной системы мотивации.
Методы мотивации
рую
включают организационно-административные, экономические
и социальнощее
пол
оже
ние
по
срав
27
психологические. Исследований в области мотивации немало. Многие из них в
той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий.
28
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» И
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
2.1. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ»
ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» зарегистрировано 9 апреля 2014 года.
Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава,
Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»,
Гражданского
кодекса
РФ
и
иного
действующего
законодательства.
Приоритетные направления деятельности общества – розничная торговля
продуктами питания и сопутствующими товарами.
Общество является юридическим лицом, и имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе,
расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в банках
С на территории
овре
Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать со
мен
своим полным фирменным наименованием на русском
ная языке и указанием на
ситу
место его нахождения.
ация
ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» представляет свид
собой один из крупнейших в
етел
России по объемам продаж продуктовых розничных торговых предприятий. По
ьств
состоянию на 31.12.2016 года в операционном управлении
ООО «АШАН ФЛАЙует
торг
ИМПОРТ» находилось 169 супермаркетов и 39 гипермаркетов.
овы
ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» имеет 10 филиалов
и представительств в
е
пред
России, а именно: в Санкт-Петербурге (филиал «Северо-Западный»), Самаре
при
(филиал «Средне-Волжский»), Воронеже (филиал «Центрально-Черноземный»),
ятия
зани
Москве (филиал «Центральный»), Казани (филиал «Приволжский»),
маю
Екатеринбурге (филиал «Уральский»), Нижнем Новгороде
(филиал «Волгот
дом
Вятский»),
Тюмени
(филиал
«Тюменский»),
Ярославле
(филиал
ини
«Ярославльский»), Ростове-на-Дону (филиал «Южный»).
рую
щее
ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» имеет линейно-функциональную
пол
организационную структуру (рис. 3).
оже
ние
по
срав
нен
ию с
29
Директор
Управляющий
торговым
залом
Зам. директора
по хоз. вопросам
Заведующий
производством
Главный
кассир
Менеджер
отдела
Инженер
по
эксплуатации здания
Старший
повар
Старший
кассир
Администратор
торгового
зала
Сотрудник
детской
комнаты
Работник
собственного
производства
Кассир
Продавцы
Менеджер по
персоналу
Начальник
службы
безопасности
Менеджер
по
логистике
Менеджер
склада
Администратор базы
данных
Старший
контролер
контролер
С
овре
мен
ная
Рисунок 3. – Организационная структура ООО «АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ»
ситу
ация
свид– структура органов
Линейно-функциональная структура управления
етел
управления, состоящая из: линейных подразделений,
ьств осуществляющих в
ует
организации
основную
работу
и
обслуживающих
функциональных
торг
подразделений.
овы
е
Документами,
регламентирующими
внутреннюю
деятельность
пред
подразделения, являются: должностные инструкции,при
заведующей магазином,
ятия
продавца, технички, грузчика, дворника и др.; договор
о полной коллективной
зани
материальной ответственности, персональной ответственности;
трудовое
маю
т
законодательство РФ.
дом
Об эффективности финансовой деятельности предприятия
можно судить по
ини
рую состава, динамики и
финансовому состоянию предприятия. Проведем анализ
щее
структуры активов компании, данные представим в табл.
пол3.
оже
ние
по
срав
нен
Рабочий
30
Таблица 3. – Состав и динамика имущества ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
Наименование показателя
Значение, тыс. руб.
Изменения,
Темп
тыс. руб.
роста, %
2014 г.
2016 г.
I. Внеоборотные активы
Основные средства
30351
28074
-2277
92,50
Итого внеоборотные активы
30351
28074
-2277
92,50
II. Оборотные активы
0
Запасы
1044
819
-225
78,45
Дебиторская задолженность
76851
81024
4173
105,43
Краткосрочные
финансовые
1680
1680
0
100,00
вложения
Денежные средства
2655
1248
-1407
47,01
Итого оборотные активы
82230
84771
2541
103,09
Баланс
112581
112845
264
100,23
Таким образом, за 2 года наблюдается незначительный рост имущества
предприятия на 264 тыс. руб. или 0,23%. Прирост в значительной степени
обусловлен ростом дебиторской задолженности, в динамике ее величина выросла
на 4173 тыс. руб. или на 5,43%. Рост дебиторской задолженности является
С
негативным моментом, так как отрицательно отражается на деловой активности
овре
мен
предприятия.
ная
Внеоборотные активы компании представлены только одной статьей – это
ситу
ацияснижение стоимости
основные средства предприятия. В динамике наблюдается
свид
основных средств на 2277 тыс. руб. или на 7,5%.
етел
ьств
В состав оборотных активов ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
входят
ует
запасы, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения и
торг
денежные средства. По итогам за 2014-2016 гг. запасыовы
предприятия несколько
е
снизились и составили 819 тыс. руб. или 78,45% к уровню 2014 года. Величина
пред
припериод не изменилась,
краткосрочных финансовых вложений за рассматриваемый
ятия
значение показателя составляет 1680 тыс. руб. Величина денежных средств в
зани
маю
динамике сократилась на 1407 тыс. руб. (рис. 4).
т
Наибольший удельный вес в структуре имущества приходится на
дом
дебиторскую задолженность, а в связи с абсолютным ини
приростом показателя в
рую
динамике он еще и вырос и составил в 2016 году 71,8%.щее
Вторая статья актива по
пол
оже
ние
по
срав
нен
31
своему удельному весу – это основные средства, в 2016 году на их долю
приходится 24,88% (табл. 4).
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2011
2014
2012
2016
Рисунок 4. – Динамика имущества ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
С
Таблица 4. – Структура имущества ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
овреСтруктура, %
Значение, тыс. руб.
Наименование показателя
мен2014
2014
2016
2016
ная
I. Внеоборотные активы
Основные средства
30351
28074
26,96
24,88
ситу
Итого внеоборотные активы
30351
28074
26,96
24,88
ация
II. Оборотные активы
0,00
0,00
свид
Запасы
1044
819
0,93
0,73
етел
Дебиторская задолженность
76851
81024
68,26
71,80
ьств
Краткосрочные
финансовые
1680
1680
1,49
1,49
ует
вложения
торг2,36
Денежные средства
2655
1248
1,11
овы73,04
Итого оборотные активы
82230
84771
75,12
е 100,00
Баланс
112581
112845
100,00
пред
при
Удельный вес запасов незначительный и составляет ятия
по итогам за 2016 год
0,73%. Доля краткосрочных финансовых вложений взани
динамике несколько
маю
сократилась, в 2014 году значение показателя составилот 1,49%. Аналогичная
дом предприятия», их
тенденция наблюдается и по статье «денежные средства
ини
удельный вес снизился с 2,36 до 1,11%. Аналогичным образом
руюпроведем состава и
щее
пол
оже
ние
по
срав
32
динамики источников образования имущества ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
(табл. 5).
Таблица 5. – Состав и динамика источников образования имущества
Значение, тыс. руб.
Изм., тыс. Темп роста,
Наименование показателя
руб.
%
2014
2016
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
30
30
0
100
Нераспределенная прибыль
6324
9324
3000
147,44
Итого собственных средств
6354
9354
3000
147,21
Кредиты и займы
22200
18300
-3900
82,43
Кредиторская задолженность
84027
85191
1164
101,39
Итого краткосрочные обязательства
106227
103491
-2736
V. Краткосрочные обязательства
97,42
С
264
100,23
овре
мен
ная
Собственные средства предприятия представлены уставным
капиталом,
ситу
ация
величина которого в динамике осталась без изменений и составила 30 тыс. руб. и
свид
нераспределенной прибылью. За рассматриваемый периодетел
финансирование за
ьств
счет собственных средств выросло, в частности прирост нераспределенной
ует
прибыли составил 3000 тыс. руб.
торг
овы
В источниках финансирования отсутствуют долгосрочные обязательства.
е
Краткосрочные
обязательства
компании
представлены
пред кредиторской
при
задолженностью и краткосрочными кредитами и займами. Величина
ятия
краткосрочных кредитов и займов за 2014-2016 гг. снизиласьзани
на 3900 тыс. руб. и
маю
составила в 2016 году 82,43% по отношению к 2014 году. По кредиторской
т
задолженности наблюдается рост показателя на 1164 тыс. руб.
дом или на 1,39%. В
ини
целом, величина краткосрочных обязательств снизилась на 2736 тыс. руб. или на
рую
3,6% (рис. 5).
щее
пол
оже
ние
по
Баланс
112581
112845
33
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
2014г.
2011
2012
2016г.
Рисунок 5. – Динамика источников образования имущества ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
О структуре источников образования имущества ООО «АШАН ФЛАЙИМПОРТ» можно судить по данным табл. 6.
Таблица 6. – Структура источников образования имущества
Значение, тыс. руб.
Структура, %
Наименование показателя
2014
2016
2014
2016
III. Капитал и резервы
С
Уставный капитал
30
30
0,03
0,03
овре
Нераспределенная прибыль
6324
9324
5,62
8,26
мен
Итого собственных средств
6354
9354
5,64
8,29
V. Краткосрочные обязательства
0,00
0,00
ная
Кредиты и займы
22200
18300
19,72
16,22
ситу
Кредиторская задолженность
84027
85191
74,64
75,49
ация
Итого
краткосрочные
свид
106227
103491
94,36
91,71
обязательства
етел
Баланс
112581
112845
100,00
100,00
ьств
ует
Несмотря на увеличение финансирования за счет собственных
средств,
торг
структура пассива является неудовлетворительной. Таковыудельный вес
е
собственных источников вырос с 5,64 до 8,26%, тогда как в российской
практике
пред
при средств 50/50.
оптимальным является соотношение собственных и заемных
ятия
Удельный вес краткосрочных кредитов и займов снизился с 19,72
занидо 16,22%, что
маюВ тоже время
связано с абсолютным снижением показателя в динамике.
т
наблюдается рост удельного веса кредиторской задолженностидом
с 74,64 до 75,49%.
В целом же доля краткосрочных обязательств снизилась с 94,36ини
до 91,71%.
рую
щее
пол
оже
ние
34
Дополнительно к проведенному анализу рассчитаем коэффициенты,
характеризующие финансовую устойчивость предприятия (табл. 7).
Данные расчетов подтверждают выводы, сделанные ранее, коэффициент
автономии находится на крайне низком уровне, несмотря на его рост в динамике,
в 2016 году он составил 8,29%. Соответственно значение коэффициента заемного
капитала в 2016 году 91,71%.
Таблица 7. – Анализ финансовой устойчивости ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
Наименование показателей
2014 2016
Коэффициент автономии, %
5,64 8,29
Коэффициент заемного капитала, %
94,36 91,71
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
16,72 11,06
Коэффициент маневренности собственного капитала, %
-3,78 -2,00
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами -0,29 -0,22
Положительной
тенденцией
является
некоторый
рост
собственных
источников в финансировании деятельности предприятия. Так, если в 2014 год на
1 руб. собственных источников приходилось 16,72 руб. заемных средств, то в
С по2016 году уже 11,06 руб. Однако соотношение собственных и заемных средств
овре
прежнему крайне неудовлетворительно. Следует отметить, мен
что оборотные
средства предприятия и часть основных средств, образованы ная
за счет заемных
ситу
источников, об этом свидетельствует отрицательное значение
ация показателей
маневренности собственного капитала и коэффициента свид
обеспеченности
етел
оборотных активов собственными средствами (табл. 8).
ьств
ует
торг
Таблица 8. – Анализ ликвидности ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» в овы
2014–2016 гг.
Показатели
2014 2016е
пред
Коэффициент текущей ликвидности
0,77 0,82 при
ятия
Коэффициент относительной ликвидности 0,76 0,81 зани
маю
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,04 0,03
т
дом
ини
рую
щее
пол
оже
ние
35
У предприятия наблюдаются проблемы с ликвидностью. Так, нормативное
значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2 – т.е. предприятие в
ближайшее время должно быть способно, погасить минимум 20% своих долгов,
согласно расчетам в 2016 году в краткосрочном периоде предприятие способно
погасить только 3% краткосрочных обязательств. Более благоприятная ситуация
сложилась в среднесрочном периоде, нормативное значение от 0,8 до 1 – в нашем
случае в 2016 году показатель достиг норматива и составил 0,81. Следует
отметить, что величина запасов предприятия незначительна, это обусловило тот
факт, что коэффициент текущей и относительной ликвидности по своим
значениям практически совпадают, в 2016 году значение коэффициента текущей
ликвидности составило 0,82 при нормативе от 1 до 2. Таким образом, в
долгосрочном
периоде
предприятие
не
обладает
необходимым
уровнем
платежеспособности.
Проанализируем теперь состав и динамику финансовых результатов
деятельности предприятия. Данные анализа представим в табл. 9.
С
Таблица 9. – Состав и динамика финансовых результатов деятельности
овре
Значение показателей, тыс.
мен
Темп роста,
руб.
Наименование показателей
ная %
2014
2016
ситу
ация
свид111,47
етел111,15
Себестоимость
360354
400527
ьств
Валовая прибыль
30057
34653
ует 115,29
Коммерческие расходы
0
0
торг
овы 92,82
Управленческие расходы
25239
23427
е
Прибыль (убыток) от продаж
4818
11226
233,00
пред
Прочие расходы
3264
2709
при 83,00
ятия548,07
Прибыль (убыток) до налогообложения
1554
8517
зани458,06
Налог на прибыль
372
1704
маю
Чистая прибыль
1182
6813
т 576,40
дом
инирис. 6.
Наглядно динамика различных видов прибыли иллюстрируется
рую
щее
пол
оже
Выручка от продажи продукции, работ и
услуг
390411
435180
36
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
2011
2014г.
2012
2016г.
Рисунок 6. – Динамика видов прибыли ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
Предприятие достаточно стабильно развивается, так в целом за период
выручка от реализации выросла на 11,47%. Необходимо отметить более низкий
темп роста себестоимости, она выросла за период 2014-2016 гг. на 11,15%, что
свидетельствует о небольшом увеличении эффективности функционирования
предприятия.
В динамике наблюдается также сокращение величины управленческих
расходов. Прочие виды деятельности компанией практически не осуществляются.
С
Можно отметить снижение величины прочих расходов на 17,00%.
овре
Оценка
рентабельности
финансово-хозяйственной
мен
деятельности
ная
предприятия представлена в табл. 10.
ситу
ация
Таблица 10. – Динамика показателей рентабельности ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
свид
Наименование показателей
2014 етел 2016
Исходные данные, тыс. руб.
ьств
Выручка от продажи продукции, работ и услуг
390411
435180
ует
Полная себестоимость
385593
423954
торг
Прибыль (убыток) от продаж
4818
11226
Прибыль (убыток) до налогообложения
1554 овы 8517
Чистая прибыль
1182 е
6813
Стоимость активов
112581 пред112845
Величин собственного капитала
6354 при 9354
Расчетные данные
ятия
Рентабельность продаж, %
1,23 зани 2,58
Общая рентабельность, %
0,40
маю 1,96
Рентабельность активов, %
1,05
6,04
т
Рентабельность капитала собственного, %
18,60
72,84
Коэффициент окупаемости собственного капитала, лет
5,38 дом 1,37
ини
рую
щее
пол
37
Наиболее эффективно предприятие функционировало в 2016 году, так
рентабельность продаж составила 2,58%. Аналогичная тенденция наблюдается и
по показателю «общая рентабельность», в 2016 году произошел его рост до
1,96%. Рентабельность активов в динамике увеличилась с 1,05 до 6,04%.
Динамика показателей рентабельности проиллюстрирована на рис. 7.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2011
2014г.
2012
2016г.
Рисунок 7. – Динамика показателей рентабельности ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
В целом необходимо отметить недостаточный уровень эффективности
овре
мен общий
функционирования предприятия. Для поступательного развития компании
ная
уровень рентабельности должен достигать минимум 15-20% (табл. 11).
ситу
ация
свид
Таблица 11. – Динамика розничного товарооборота ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
етел
Наименование показателей
Значение, тыс. руб.
Изменение,
Темп
ьств
тыс.
роста, %
2014
2016
ует
Оборот розничной торговли
торг
В действующих ценах
390411
435180
44769
111,47
В сопоставимых ценах
390411
408236
17825
104,57
овы
е
пред
В динамике наблюдается прирост величины розничного товарооборота на
при
11,47%. Учитывая заявленный правительством уровень инфляции (6,6%
ятия в 2016
зани
году), в сопоставимых ценах величина розничного товарооборота выросла на
маю
4,57%. Наглядно динамика розничного товарооборота представлена на трис. 8.
дом
ини
рую
щее
С
38
440000
435180
430000
420000
410000
408236
400000
390411
В действующих ценах
В сопоставимых ценах
390000
390411
380000
370000
360000
2011
2014
2012
2016
Рисунок 8. – Динамика розничного товарооборота ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» в
действующих и сопоставимых ценах 2014 года
Состав и динамика розничного товарооборота продовольственными
товарами иллюстрируется табл. 12.
Таблица 12. – Состав и динамика розничного товарооборота продовольственными товарами
Значение показателей, тыс.
Розничный товарооборот
Изменение, Темп роста,
руб.
(товарные группы)
тыс. руб.
%
2014
2016
овре
Мясо и птица
10484,41
14726,49
4242,09
140,46
Мясная гастрономия
10195,27
12439,19
2243,92
122,01
мен
Рыба
9214,71
11201,53
1986,82
121,56
ная
Молочная гастрономия
15726,61
21259,41
5532,80
135,18
ситу
Хлеб
10207,84
11687,19
1479,36
114,49
ация
Алкоголь
21534,52
28278,00
6743,48
131,31
свид
Соки, воды, пиво
13514,07
15729,15
2215,07
116,39
етел
Овощи, фрукты
11376,96
15603,81
4226,85
137,15
ьств
Собственное производство
12722,08
17327,13
4605,04
136,20
ует
Прочие
виды
торг
продовольственной
10735,83
8412,90
-2322,93
78,36
продукции
овы
Итого
125712,3
156664,8
30952,50
124,62
е
пред
при
В целом прирост величины розничного товарооборота продовольственных
ятия
товаров за период 2014-2016 гг. наблюдается по всем товарным зани
группам.
Наибольший темп роста наблюдается по товарной группе «мясо имаю
птица»,
т
дом
ини
рую
щее
С
39
величина товарооборота выросла на 40,46%. Также высокий темп роста
наблюдается по следующим товарным группам: овощи, фрукты, в 1,37 раза;
собственное производство, в 1,36 раза; молочная гастрономия, в 1,35 раза;
алкоголь, в 1,31 раза. Темп роста товарооборота по остальным товарным группам
не такой высокий. В абсолютном выражении наибольший прирост наблюдается
по группе товаров «алкогольная продукция» – это 6743,68 тыс. руб.
2.2. Анализ факторов и показателей системы мотивации персонала в ООО
«АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и
составом занятых на нем работников. Состав персонала ООО «АШАН ФЛАЙИМПОРТ» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно
отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование,
национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия
могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение
отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
В настоящее время в ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» работает 182
человека. По категориям в составе персонала гипермаркета ООО «АШАН ФЛАЙовре
мен– 2
ИМПОРТ» выделяют следующие категории работников: администрация
ная
человека; персонал кассового узла – 29 человек; персонал торгового зала
– 65
ситу
ация
человек; вспомогательные службы – 8 человек; персонал собственного
свид
производства – 29 человек; служба безопасности – 11 человек; вспомогательный
етел
ьств
персонал – 26 человек.
ует
Деление персонала торгового предприятия по категориям работников
торг
овы их
представляет собой наиболее общую форму функционального разделения
е
труда. По полу и возрасту в ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» выделяют мужчин
пред в
при
возрасте до 30 лет; от 30 до 50 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от
30 до
ятия
55 лет. По стажу работы в торговле предусматривается группировка работников
зани
маю
со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 4 лет.
т
дом
ини
рую
С
40
Режим работы гипермаркета: ежедневно, с 8–00 до 23–00. На предприятии
торговый персонал, вспомогательные службы работают в две смены, каждая
длится по двенадцать часов (134 человека). График работы два через два.
Управленческий персонал имеет пятидневный график работы (22 человека). Обед
два раза в смену, первый длится сорок минут, второй – тридцать минут.
Если у кого-то из сотрудников не получается выйти в свою смену, он может
написать заявление на отпуск без содержания, попросить заменить его человека
из другой смены, при этом подписав подменный лист. При увольнении сотрудник
обязан сдать форму, погасить долги перед предприятием, если таковые имеются,
подписать обходной лист, отработать еще две недели.
Управление системой мотивации персонала ООО «АШАН ФЛАЙИМПОРТ» направлено на решение следующих задач: обеспечить сотрудникам
социальную
поддержку в
соответствии
с
существующими
в
компании
программами; обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом
индивидуального вклада в результаты деятельности предприятия; создать систему
планирования
и
управления
компании; предусмотреть
квалификации
здорового
и
для
карьерой
перспективных
сотрудников
профессионального
морально-психологического
сотрудников
возможность
повышения
мастерства; обеспечить
поддержание
климата
в
коллективе; обеспечить
овре
достойные условия труда.
мен
Специально для работников гипермаркета «Карусель» используются
ная
ситу
следующие стимулы: стабильная заработная плата; возможность карьерного и
ация
профессионального роста; бесплатное квалифицированное обучение; бесплатное
свид
етел
питание в столовой; ежегодные профилактические осмотры; путевки в детские
ьств
ует
оздоровительные
лагеря
для
детей
сотрудников; профессиональные
торг
конкурсы; возможность для сотрудников и их детей посещение спортивных
овы
секций за счет Компании.
е
пред
Дважды в год проходит аттестация персонала, где оцениваются
при
ятия
теоретические знания и практические навыки сотрудников. По результатам
зани
аттестации работники могут пройти дальнейшее обучение и повысить свой
маю
т
дом
ини
41
профессиональный уровень, а также могут быть приняты в кадровый резерв
компании – и в дальнейшем, после обучения, занять руководящую позицию.
Для реализации целей предприятия, а также удовлетворения потребностей в
профессиональном росте и возможности инновационных изменений, разработана
система непрерывного образования руководителей и специалистов. Для новых
работников проводится обучение на рабочем месте: за новичком закрепляется
наставник. Он не только рассказывает и показывает приемы работы, но и в
течение нескольких недель отвечает на возникающие вопросы работника.
Заработная плата сотрудников складывается из оклада и специальных
надбавок (за мастерство, потенциал, форматная надбавка) и доплат за ночные
часы. Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов,
подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким
выплатам
относятся:
оплата
основного,
дополнительного
или
учебного
отпуска; компенсация за неиспользованный отпуск; выплаты выходного пособия
при увольнении; выплаты при направлении работника на курсы повышения
квалификации; оплата
обязанностей; прочие
времени
выплаты
согласно
выполнения
действующему
государственных
законодательству.
Выплаты работникам дополнительной заработной платы производятся в сроки,
определенные действующим законодательством.
Отдел С
кадров ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» представлен менеджером по
овре
персоналу,
который непосредственно подчиняется и получает приказы от
мен
ная
директора
гипермаркета. Менеджер по персоналу занимается обеспечением
ситу
структурных
подразделений персоналом требуемых профессий, специальностей и
ация
свид
квалификаций
в соответствии с целями гипермаркета и несет ответственность за
етел
определенные
функции управления персоналом: подбор персонала и адаптация
ьств
ует на предприятии, формирование корпоративной культуры, организация
его
торг
корпоративных
мероприятий; обучение, аттестация и развитие персонала;
овы
е
кадровый
учет работников; контроль выполнения работ; организационные
пред
вопросы;
ведение учета военнообязанных.
при
ятия
зани
маю
т
дом
42
Во взаимоотношениях с сотрудниками компания обязуется: обеспечить
сотрудникам социальную поддержку в соответствии с существующими в
компании программами; обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты
труда
с
учетом
индивидуального
предприятия; создать
систему
перспективных
сотрудников
возможность
повышения
мастерства; обеспечить
вклада
в
планирования
результаты
и
управления
компании; предусмотреть
квалификации
поддержание
здорового
деятельности
и
для
карьерой
сотрудников
профессионального
морально-психологического
климата в коллективе; обеспечить достойные условия труда.
Поскольку предприятие стремится к высокому качеству, как продукции, так
и предоставляемых услуг для удовлетворения потребностей своих клиентов,
особая миссия возложена на отдел персонала, поскольку необходимо обеспечить
непрерывность производства, осуществляемого высококвалифицированными
сотрудниками, хорошо осознающими свою роль в общем деле.
Этим целям служит постоянный диалог и сверка курса развития,
осуществляемая руководителем отдела кадров. На предприятии постоянно
проводится аттестация персонала, обучение и выстроена система мотивации
сотрудников.
На наш взгляд, для большего соответствия международным стандартам
управления в современном обществе, необходимо ввести также регулярный
С
анализ
эффективности
работы отдела кадров. На сегодняшний момент
овре
мен
эффективность
работы отдела персонала оценивается, что называется, «на
ная
глазок».
ситу Необходимо не только начать анализировать вклад и рентабельность
ация
вложений
в мероприятия по развитию персонала, но интегрировать полученные
свид
результаты
и основанные на них решения в общую систему управления
етел
ьств
предприятия.
ует
торгПроанализируем отрицательные стороны кадровой политики компании
овы13).
(табл.
е
При ведении кадровой политики ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
пред
при
приоритеты
отдаются интересам компании. Интересы работника почти не
ятия
зани
маю
т
43
учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является
приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и
положительные стороны (рис. 9).
Таблица 13. – Преимущества и недостатки кадровой политики ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
Отрицательные черты
Положительные черты
Недостаточно
благоприятная
морально- Продуманность
в
распределении
психологическая атмосфера в коллективе
функций;
Бюрократизм
Дисциплина
Механическое, бездушное управление
Оперативность
и
своевременность
принимаемых решений
Отсутствие творчества и энтузиазма в работе
Повышение производительности труда
Степень учета
интересов
работника
Степень учета
интересов
компании
Рисунок 9. – Соотношение степени учета интересов работника и компании в целом
Несмотря на то, что корпоративная культура в магазине соотносится с
ожиданиями сотрудников, она имеет существенные расхождения с тем, как
осуществляет свои функции управленческий персонал. Если субкультура
магазина тяготеет к культуре роли (основное – роль, которая тебе предписана, и
С
процедуры
ее
соблюдения), то администрация стремится к корпоративной
овре
мен власти (классификация Моутона – Блейка).
культуре
ная
Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов
ситу
ация в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом
личности
свид
этогоетел
типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности
ьств
сотрудников,
высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как
ует
такового.
торг Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не
овы или не задерживаются в них.
приходят,
е
пред
при
ятия
зани
маю
44
Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала является
сложной задачей, при решении которой может возникнуть ряд проблем.
Потребностная сфера человека – это динамичное образование. Потребности и
мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к
ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных
потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие. Мотивация
работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, но и от
того, как он себя чувствует, какое у него настроение; мотивация по-разному
выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности
может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха
провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности
может использовать любую возможность для повышения уровня своей
ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить
как плохого или ненужного работника. Разные люди по-разному реагируют на
препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник,
встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой
– удвоит свои усилия. Многие руководители не готовы к тому, что именно на них
лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных.
Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют
низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах
труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту
С
ситуацию.
овре
мен
Подводя
итог главе, можно отметить следующее. Руководителям,
ная
желающим
ситу воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных,
ация
недостаточно
оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо
свид
создатьетел
такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации
ьств и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих
работников
ует
результатов.
торг Однако, как показывает опыт работы в российских организациях
разногоовы
типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд
е
препятствий,
пред мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности
при
ятия
зани
45
персонала в конечных результатах. Среди этих препятствий наиболее типичными
являются: низкая заработная плата; плохая связь системы материального
стимулирования
и
рабочих
результатов;
неудовлетворительные
условия
труда; плохие возможности обучения и повышения квалификации; низкий
уровень доверия к руководству; недостатки в организации труда (неритмичная
работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами,
несвоевременный ремонт оборудования); сложившаяся практика управления,
ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на
формирование заинтересованного отношения к делу; равнодушие к потребностям,
проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к
расходному
материалу;
преобладание
авторитарного
стиля
управления,
насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки,
приоритеты высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами
организации. Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути
формированияСвысокой мотивации персонала возможно лишь в масштабах всей
овре
организации,
однако недоверие к руководству, недостатки в организации труда
мен
илиная
равнодушие к интересам работников по силам отдельным руководителям и
ситубыть осуществлено в рамках единичного подразделения (магазина).
может
ация
свид
етел
ьств
ует
торг
овы
е
пред
при
ятия
зани
маю
т
дом
ини
рую
щее
пол
оже
ние
по
46
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
3.1. Пути совершенствования системы мотивации персонала ООО «АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ»
В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом
на рассматриваемом предприятии должно стать проведение работ по повышению
мотивации персонала к труду. Рассмотрим некоторые наиболее актуальные
компоненты управления мотивацией персонала ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»,
а
именно:
адаптацию
новых
сотрудников; оценку
личностных
и
профессиональных качеств; планирование карьерного роста и формированием
кадрового резерва; непосредственно мотивацию.
Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику
должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не
останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное – не
переусердствовать
Исчерпывающую
и
не
следить
информацию о
за
каждым
предприятии,
движением
его
подопечного.
истории, продукции,
социальной сфере новичок на первых порах должен получить из специальных
информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.
Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва.
Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они
более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности.
Кроме этого, новые С
сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы.
овре
Для вновь
менпринятых работников необходимо формирование карьерограммы, на
которой ная
будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по
ситу
карьерной
лестнице.
ация
свид
Мотивация.
Для большинства работников зарплата занимает центральное
етел
место в ьств
системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за
ует производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает
собой рост
торг
стимула овы
к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника
е депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом
начинается
пред
при
ятия
зани
47
случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем
«убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую
середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту
производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал
стремиться к большему.
Работы по усилению мотивации и стимулированию персонала должны стать
одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом ООО
«АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ». Система мотивации при этом должна строиться и
соответствовать следующим принципам: гибкости; оперативности; ощутимости;
перспективности; эффективности; научной обоснованности; комплексности;
открытости; справедливости.
Целесообразным представляется введение в службе управления персоналом
документа «Карта мотивации сотрудника», которая будет заполняться на
основании анкетирования и тестирования вновь принимаемых сотрудников
предприятия.
Важным
(внутрикорпоративная)
элементом
отношений
является
культура).
Изначально
носителем
внутрифирменная
корпоративной
культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит
задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным
примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из
наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им
есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность
стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными
С
дипломатами,
как
он.
овре
мен деле практически для каждого человека в той или иной мере
На самом
ная
важны и финансовое
вознаграждение его работы, и возможность карьерного и
ситу
ация
профессионального
роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело,
свид
что соотношение
етел этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того,
ьстввремя от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать
оно меняется
ует
талантливых,
торг опытных и профессиональных сотрудников, необходимо
овы в своей управленческой практике все четыре инструмента
использовать
е
пред
при
ятия
48
мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели
организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной
оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.
Деятельность
ООО
«АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ»
по
усилению
и
поддержанию мотивации должна относиться к долгосрочной кадровой политике,
Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной рабочей
силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое
качество жизни своих сотрудников. Это должно привести предприятие к
разработке подобной программы, призванной решить самую главную проблему
предприятия – формирование высококвалифицированного кадрового состава,
сфокусированного на достижение важнейшей цели компании – ее процветания
путем усиления мотивации сотрудников.
Система мотивации труда в ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ», построенная
на
оценке
работы
демонстрировать
каждого
индивидуальные
сотрудника,
различия
будет
достаточно
работников
хорошо
предприятия
при
выполнении своих должностных обязанностей.
Существующие научные системы мотивации позволяют лишь определить
поведение
работников
в
определѐнной
производственной
ситуации
на
предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным
характеристикам,
но
не
помогают
эффективно
определить
оплату
или
вознаграждение работника за его труд. Системы же стимулирования труда
определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость
С ответственностью к труду.
заработок работников с их
овре
Фонд мен
оплаты труда должен формироваться таким образом, чтобы была
ная
пропорциональная
зависимость его объѐма от конечных результатов работы и
ситу
финансовогоация
положения предприятия. С этой целью в ООО «АШАН ФЛАЙсвид
ИМПОРТ» представляется
целесообразным установление основных положений
етел
для вовлечения
ьств работников в деятельность предприятия, а именно: усиление
ует заинтересованности и повышение личной ответственности
материальной
торг
работников овыза
выполнение
установленных
заданий;
повышение
е
пред
при
49
профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством
(организация подготовки и повышения квалификации); развитие прогрессивных
форм организации и оплаты труда; экономию всех видов материальных ресурсов,
внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации
производственных процессов, повышение технического уровня производства и
производительности
труда
(пересмотр
норм
расхода
материалов,
совершенствования нормирования затрат труда).
Предлагаем
использовать
специальную
схему
найма
персонала
с
закреплением жестких, стандартных требований ко всем должностям, вне
зависимости от того, где производится поиск и отбор (рис. 10).
Анализ работы
Разработка требований к должности (образование, знания, навыки, опыт
работы, личностные качества); условий найма; должностных инструкций.
Кадровое
планирование
Поиск и отбор
персонала
Определение
количественной
и качественной
потребности в
персонале
Привлечение
кандидатов на
вакантные
должности
Прием
кандидата на
испытательный
срок (закрытие
вакансии)
Подбор кандидатов
Выявление в ходе
конкурсного отбора
различий между
кандидатами и выбор
кандидатов, в наибольшей
степени соответствующих
требованиям должности и
предприятия
Адаптация нового сотрудника
Помощь работникам в достижении требуемых
стандартов (вхождение в должность), облегчение их
С вхождения в организацию
Рисунок
10.
–
Система
найма персонала ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
овре
мен
ная
Рассматривается
предлагаемая система найма на примере сотрудника по
ситу
проектированию
электронных устройств. Первый этап – разработка требований к
ация
свид
должности. Должность
– рабочий по проектированию электронных устройств.
етел
Осуществлять
ьств наем персонала будет специальный менеджер по рекрутингу.
Согласно этимуеттребованиям составляется объявление о вакантной должности.
торг
овы
е
пред
50
Объявление
подается
в
агентство
по
отбору
персонала,
а
также
в
специализированные периодические издания, публикующие объявления о найме.
На предварительном этапе кандидат приходит в кадровую службу
предприятия, где осуществляется краткая предварительная беседа, направленная
на выяснение следующего: уровень образования и квалификации; оценка
внешнего
вида
и
личных
качеств.
Затем
претенденты,
прошедшие
предварительную отборочную беседу заполняют бланк заявления и анкету,
отражающему пункты «Требований к кандидату».
Следующий этап обработка анкет и отбор кандидатов по требованиям к
должности. После этого с кандидатами, удовлетворяющими требованиям к
должности токаря, осуществляется тестирование на рабочем месте. В ходе этого
выясняются на практике профессиональные способности кандидата.
Затем выбранного кандидата принимают на испытательный срок. Прием на
работу
при
успешном
завершении
испытательного
срока
заканчивается
подписанием двумя сторонами трудового договора.
Вторая задача создаваемой службы управления персоналом заключается в
предоставление программ планирования карьеры. В свете этого предлагается два
направления: повышение квалификации персонала; построение деловой карьеры.
Функции по решению этой задачи предлагается возложить на руководителя
службы управления персоналом и на менеджера по развитию персонала.
Мероприятия по повышению квалификации и обучению персонала. Чтобы
добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать
лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно
С
вырастет в должности и разовьет
в себе дополнительные навыки. Поэтому
овре
предприятие можете
использовать знания и обучение в качестве награды
мен
наяфактора.
и мотивирующего
ситу
ООО «АШАН
ацияФЛАЙ-ИМПОРТ» должна быть нацелена на перспективное и
свид используют обучение сотрудников как один из способов
эффективное развитие
етел
одновременного ьств
повышения качества трудовых ресурсов и мотивирования
сотрудников. ует
торг
овы
е
пред
51
Согласно проведенному Институтом переходной экономики исследованию
среди российских предприятий наивысшую оценку заслужило обучение на
рабочем месте / наставничество: менее одного процента предприятий считают эту
форму неэффективной или слабо эффективной, тогда как почти 46% –
большинство ответивших – сочли ее очень или весьма эффективной. Следующей
по эффективности формой обучения предприятия считают курсы, организованные
на предприятии: 34% дали «4» и «5», и 5% сочли неэффективной формой.
Обучение на курсах в государственных образовательных учреждениях считают
эффективным почти 31% предприятий, тогда как около 5% предприятий сочли ее
неэффективной. Курсы в негосударственных образовательных учреждениях сочли
эффективными 17% предприятий, тогда как 13% сочли их неэффективными или
малоэффективными (табл. 14).
Таблица 14. – Классификация форм организации обучения
Организатор обучения
Количество
Режим
Внутренний
Внешний
участников от
обучения
(образовательное
Внутренний
организации
Внешний поставщик
учреждение и т.п.)
поставщик
С
Открытые
отрывом
Закрытые
Закрытые семинары
семинары.
от
семинары
Конференции
работы
Групповое
обучение
Без
отрыва
Техническая
Курсы
Курсы
от
учеба
работы
С
Образовательные
отрывом
Стажировка.
Стажировка
программы.
от
Коучинг
Стажировка
работы
Техническая
С учеба.
Индивидуальное
Самообучение, в т.
обучение
Без
Стажировка.
ч. с помощью
Образовательные
овре
отрыва
Наставничество.
компьютера.
программы.
мен
от
Самообучение,
в
Дистанционное
Дистанционное
ная
работы
т. ч. с помощью
обучение.
обучение
ситу
компьютерных
Консультирование
ация
программ.
свид
етел
ьств
ует
торг
овы
е
52
Цели обучения персонала в ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»: обеспечивать
сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы,
поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с
современными достижениями технологии продаж, изменениями социальноэкономической обстановки и правовых условий, готовить сотрудников к
возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в
случае увольнения, готовить работников к перемещению или продвижению по
службе, создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к
деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой,
услугами, технологией деятельности, поддерживать в сотрудниках позитивное
отношение к работе.
Таким образом, для предприятия можно предложить такие формы обучения
как курсы повышения квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в
том
числе
с
помощью
компьютерных
программ,
стажировку.
Помимо
непосредственно целей обучения, наставничество является сильным средством
адаптации вновь принятого персонала.
Следующие
задачи
службы
управления
персоналом
относятся
к
мотивационной деятельности и рассмотрены подробно ниже в специальном
параграфе.
Построение деловой карьеры. Особенности, которые необходимо учитывать
при построении карьерного роста, представлены в табл. 15.
Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ» должна включать в себя следующие пункты: давать широкий
спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы
их занять; указывать систему, Св соответствии с которой квалифицированные
овре
служащие могут претендовать
на эти места; помогать работникам установить
мен
ная
цели карьеры; поощрять
осмысленный диалог между работниками и их
ситу
руководителями о целях
ацияэтой карьеры.
свид
етел
ьств
ует
торг
овы
53
Таблица 15. – Этапы карьеры
Краткая характеристика
Подготовка к трудовой
деятельности
Освоение работы, развитие
профессиональных навыков
Профессиональное развитие
Этапы карьеры
Предварительный
Становление
Период
До 25 лет
Продвижение
До 45 лет
Сохранение
До 60 лет
Пик совершенствования.
Обучение молодежи
Завершение
После 60
лет
После 65
лет
Подготовка к переходу на
пенсию. Подготовка смены
Занятие другими видами
деятельности
Пенсионный
Программы
До 30 лет
развития
карьеры
для
Особенности мотивации
Безопасность, социальное
признание
Социальное признание,
независимость
Социальное признание,
самореализация
Стабилизация
независимости. Проявление
уважения
Удержание социального
признания
Поиск самовыражения в
новой сфере деятельности
обеспечения
систематического
мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми
для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что
необходимы изменения. Общей целью программ развития карьеры является
сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими
возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
В текущей ситуации более реальной для ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
представляется
использование
неформальной
формы
консультирования
сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности менеджера по
персоналу необходимо включить услуги по консультированию работников,
желающих оценить свои возможности и интересы. В целом необходимо сказать,
что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь
руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих
сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем
мотивации.
С
При оценке и отборе
кандидатов
для выдвижения на вакантную должность
овре
мен по работе с корпоративными клиентами, должности
руководителей (менеджеров
ная
исполнительного директора
ситу и проч. в ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ») должны
ация методики, которые учитывают систему деловых и
использоваться специальные
свид
личностных характеристик,
охватывающих следующие группы качеств:
етел
ьств
ует
торг
овы
54
гражданская зрелость (к ней относятся: способность подчинять личные интересы
интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным);
отношение к труду; уровень знаний; организаторские способности; способность к
руководству системой управления; способность поддерживать передовое;
морально-этические черты характера.
Таким образом, в ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» с целью построения
деловой карьеры персонала, следует осуществлять планирование, создание,
организацию функционирования, контроль и анализ деятельности системы
должностного продвижения персонала в организации. Второе мероприятие –
мероприятие по управлению мотивацией персонала. Для построения эффективной
системы
мотивации
и
вознаграждения
сотрудников,
необходимы
поиск
компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации
бизнеса.
Затраты ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» на оплату труда должны стать
активными.
Прибыль,
которую
получает
компания,
создана
не
только
предпринимателями или собственниками, но и ее работниками.
Предлагается внедрить систему мотивации через механизм распределения
прибыли. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ООО
«АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ»
необходимы
творчество,
инициатива
и
результативность, способствующие развитию ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ», а
не только поддерживающие его на прежнем уровне.
Предлагаемая система премирования на основе результатов деятельности
предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему
оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения
персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить
С
полученную прибыль между работниками
предприятия, собственниками и
овре
инвестированием.
мен
ная в несколько этапов. Первый этап распределения
Система внедряется
ситу
прибыли – установление
требуемой доходности собственников. Второй этап –
ация
свид На третьем этапе распределения прибыли
распределение инвестиций.
етел
ьств
ует
торг
55
производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли. Четвертый
этап – определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или
менеджером (табл. 16).
Система основана на том, что разные работники способны по-разному
влиять на размер прибыли в зависимости от степени их ответственности,
определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения
системы мотивации на основе распределения прибыли предприятия становится
определение степени влияния каждой группы работников на создание прибыли
предприятия.
Таблица 16. – Примерные распределения бонусов
Распределение бонусов в зависимости от категории
По степени влияния на стоимость
Категории работников
Распределение
предприятия
бонусов
1. Создатели стоимости
Топ-менеджеры, проектные группы
35%
2. Инициаторы стоимости
Руководители
среднего
звена,
25%
ведущие специалисты, внутренние
консультанты
3.
Обеспечивающие
и рабочие, мастера, руководители
20%
поддерживающие стоимость
младшего звена
4. Не влияющие на стоимость
Обслуживающий персонал
5%
Введение системы бонусов на основании показателя прибыли не влияет на
принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является
инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату,
приемлемому для всех.
Следующее предложение в системе повышения мотивации заключается в
создании мотивационного пакета. Для усиления мотивации сотрудников
необходимо создать мотивационный пакет с новыми блоками и с новыми
составляющими. Первый блок – предоставление льгот и дополнительных
преимуществ работы в организации.СТакже предлагается частично оплачивать
овре
стоимость терапевтического
мен осмотра у врачей, прохождение медицинских
наяорганизации; предлагается организация помощи в
комиссий за счет средств
ситу
лечении сотрудников через
страховые компании и медицинские учреждения в
ация
свид
етел
ьств
ует
56
соответствии
с
заключенными
договорами
добровольного
медицинского
страхования на основе решения комиссии по социальному страхованию. Для
этого предлагается организовать добровольное медицинское страхование, при
этом будет предусмотрена скидка сотрудникам по страховым полюсам за счет
корпоративного страхования.
Для улучшения мотивации работника предприятие может организовать
бесплатный проезд до места отдыха работника и его семьи (оплачивать билеты),
возможна частичная оплата места проживания во время отпуска. Также возможно
предоставить своим работникам дополнительные отпуска как оплачиваемые, так
и не оплачиваемые (рис. 11).
ЛЬГОТЫ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
 Добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов
их семей (корпоративный тариф)
 Оплата путевок в лагеря и дома отдыха для детей сотрудников
 Нематериальное стимулирование
 Организация обучения и оплата обучения (получение первого и
второго высшего образования, повышение квалификации, обучения на
открытых и корпоративных семинарах)
Добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов их
семей (корпоративный тариф)
УСЛОВИЯ ТРУДА И ОТДЫХА
 Корпоративные мероприятия – лыжные праздники, соревнования
по мини-футболу, настольному теннису, шахматный турнир, и т.д. на базе
самого развлекательного центра
 Оплата посещений спортивного, тренажерного зала – спортивные
тренажеры, занятия по аэробике
 Оплата плавательного бассейна
Рисунок 11. – Мотивационный пакет условий труда
С
В свете этого направления предлагается
организовать отдых и пребывание
овре
работников и членов их семей на базах отдыха города за счѐт средств самого ООО
мен
«АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» ная
и профкома. При этом предлагается организовать
ситу
ация
свид
етел
ьств
57
систему оздоровления работников. Для этого предлагается предусмотреть
выделение средств не менее 2% от фонда оплаты труда.
Предлагаются следующие способы стимулирования сотрудников, входящие
в предлагаемую систему стимулирования: помещение различных записей о
достижениях работника в его личный файл, устная благодарность, подарочные
сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в
магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно, в
пределах сумм данного сертификата), звание «лучший работник месяца», более
высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших
работников,
помещение
фотографии
в
корпоративной
газете
или
информационном листке, майка, рубашка, спецодежда и т.д. со специальной
пометкой (например, «лучший работник»).
Немаловажным фактом, влияющим на мотивацию персонала является в
возможность обучения и повышения квалификации. О ней подробно было
рассмотрено выше. Следует только добавить, что обучение будет: плановым
(очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а
также с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля
и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения
сотрудников ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» на следующее полугодие, который
утверждается генеральным директором; внеплановым (внеочередным) проводится
при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для
внедрения новых технологий, а также при возникшей ситуативной потребности в
переподготовке
ограниченного
числа
сотрудников
и
регламентируется
специальными решениями руководства; по личной инициативе при наличии
мотивированного
заключения
руководителя
подразделения
может
быть
осуществлено как в плановом, так и во внеплановом порядке. Финансирование
программы профессиональной подготовки будет осуществляться из средств
С
предприятия, отведенных на эти
цели.
овре
мен
Следующий блок заключается в создании условий труда и отдыха
ная
сотрудников. В практике организации
отдыха сотрудников достаточно большой
ситу
ация
свид
етел
ьств
58
спектр разнообразных средств и методов. Организация отдыха работников в
течение дня является одним из наиболее эффективных инструментов системы
мотивации персонала. Данное направление мотивации обеспечивает повышение
эффективности работы персонала в целом, поскольку обеспечивает релаксацию
работника в течение рабочего дня, обеспечивает поддержания здоровья,
самочувствия, социальной поддержки работника.
Проведение мероприятий по организации отдыха работников во время
отпуска обеспечивает восстановление трудового потенциала работника, повышает
его отдачу в рабочее время. В долгосрочной перспективе данное направление
мотивации обуславливает привязку работника к данному предприятию, поскольку
проведенный отдых или прочий активный отдых, как привило, приносит
положительный опыт и положительные эмоции, которые являются важным
параметром при сохранении работником места работы.
Одним
сотрудников,
из
ключевых
является
мероприятий,
организация
направленных
отдыха.
на
Предлагается
мотивацию
организовать
посещение спортивных и тренажерных залов и бассейна для физкультурнооздоровительных занятий работников ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ». Большим
плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если
фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на
посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна.
Следующее
направление,
разработать
систему
и
график
отдыха
сотрудников, график питания. При этом предприятие будет обеспечивать
работников горячим питанием на базе собственного ресторана или кафе. При этом
для сотрудников будут рассчитаны специальные цены, учитывающие только
затраты предприятия без надбавки. Рассмотренные мероприятия включены в
предлагаемый
мотивационный
пакет
работников
ООО
«АШАН
ФЛАЙ-
ИМПОРТ».
С
Таким образом, предложенные рекомендации
следует использовать при
овре
построении системы стимулирования
персонала в ООО «АШАН ФЛАЙмен
ная
ИМПОРТ», так как вне зависимости
от ранга в производственной иерархии
ситу
ация
свид
етел
59
каждый должен чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста.
Ощущая заботу о себе, работник становится как бы членом большой семьи.
Очевидно, и уровень его доверия к руководству компании возрастает. А с ним
неизменно должна возрасти заинтересованность работника в надлежащем
выполнении своих обязанностей и повышение эффективности деятельности как
отдельного работника, так и предприятия в целом.
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Далее
проведем
оценку
эффективности
предлагаемых
мероприятий
совершенствования системы мотивации персонала ООО «АШАН ФЛАЙИМПОРТ». В первую очередь необходимо определить затраты на осуществление
мероприятий. Первое мероприятие – преобразование отдела кадров в службу
управления
персоналом.
Для
этого
необходимо
осуществить
наем
дополнительных сотрудников, разработать должностные инструкции, положение
о службе управления персоналом, требований, предъявляемых должности
менеджера по развитию кадров и менеджера по рекрутингу и разработку других
документов регулирующих деятельность службы. Затраты на реализацию проекта
приведены в табл. 17.
Таблица 17. – Расчет затрат на создание службы управление персоналом мероприятия
Содержание
Данные для расчета
Сумма, тыс.
мероприятия
руб.
1
Затраты на разработку документов регулирующих
Единовремен деятельность менеджера. Планируется затратить 32 рабочих
28
ные затраты
часов
Затраты на размещение объявлений в прессе, подачу заявок в
кадровые агентства. Стоимость размещения объявления в
12+ 45=57
газетах составит в среднем 12000 руб. за месяц. Стоимость
услуг кадрового агентства составит 45000
2
Основная зарплата менеджера 2 человека с окладом 15 и 25
15×12 +
Текущие
тыс. руб.
25×12= 480
затраты
Премия по итогам исполнения поставленных целей (при
48
100% выполнении -10% от годового С
оклада)
овре
Итого затрат
605,5
мен
ная
ситу
ация
свид
60
Следующее мероприятие – разработка индивидуальной программы найма
персонала. Предлагается осуществить с привлечением кадрового агентства, что
обеспечит наиболее эффективную, адаптированную под нужды ООО «АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ» систему найма. На основе обзора услуг кадровых агентств
стоимость услуги составляет 72 тыс. руб.
Следующее мероприятие – обучение персонала. Затраты на мероприятия по
обучению и повышению квалификации будут складываться из следующих
показателей: потери в производительности при отвлечении; стоимость курсов по
повышению квалификации; затраты на зарплату собственного работника,
проводящего внутрикорпоративный занятия; затраты семинары, проводимые
специалистом из кадрового агентства; доплаты за наставничество; затраты по
самообучению с использованием компьютерной сети и обучающих программ
(табл. 18).
Таблица 18. – Затраты на обучение персонала
Затраты
Стоимость курсов по повышению квалификации персонала
Затраты
на
зарплату
собственного
работника,
проводящего
внутрикорпоративный семинар
Затраты на семинары, проводимые специалистом из кадрового агентства
Доплаты за наставничество
Затраты по самообучению с использованием компьютерной сети и
обучающих программ
Итого
Величина,
тыс. руб.
136,12
22,2
51,2
15,8
26,88
252,16
Таким образом совокупный размер затрат на мероприятия по обучению
персонала составят 252,16 тыс. руб.
Следующее
мероприятие
–
стимулирование
персонала.
Оценивая
экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы премирования
по результатам прибыли, отметим, что основной экономический показатель, на
который воздействует новая система мотивации труда – это производительность
персонала
на
протяжении
цельного
производственного процесса. Рост
С
овре
производительности труда, дополнительной
занятости работников в периоды
мен
ная
ситу
ация
61
увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе
позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.
Представляется расчет на примере данных 2016 года. Прибыль от
реализации составляла 14457 тыс. руб. Из указанной величины 20% идет на
развитие ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ». Исходя из этого, из оставшейся части
прибыли 39% предлагается направлять на премирование работников.
14457 × (1–20%) × 38,5% = 4431 тыс. руб. Таким образом, из прибыли на
вознаграждение по системе бонусов идет 4431 тыс. руб. (табл. 19).
Таблица 19. – Расчет затрат на премирования по результатам прибыли
Распределение
Категории работников
Величина вознаграждения
бонусов
Топ-менеджеры, проектные группы
35%
3829,7
Руководители среднего звена, ведущие
30%
1329,3
специалисты, внутренние консультанты
Рядовые работники
30%
1107,7
Обслуживающий персонал
10%
443,1
Итого
100%
4431
Помимо материального стимулирования были предложены нематериальные
способы стимулирования. В таблице произведен расчет затрат на нематериальное
стимулирование персонала.
В табл. 20 произведен расчет затрат на мотивацию персонала путем
обеспечения льгот и дополнительных преимуществ.
Таблица 20. – Затраты на льготы и преимущества
Способы стимулирования
Медицинское страхование
Оплата путевок
Не материальное стимулирование
Итого
Затраты
162
217
47,5
426
Следующий блок мотивационного пакета – организация условий труда и
отдыха. Размер затрат определен исходя из средних цен абонементов в фитнесцентрах и бассейнах. Предлагается заключить договор на корпоративное
С
обслуживание на посещение фитнес-центра
овре на посещение 50 человек по цене 35
мен
ная
ситу
ация
62
тыс. руб. в год за каждого и 300 месячный абонемент на посещение бассейна по
цене 1,2 тыс. руб. Абонементы предлагается распределять по отделам и службам
на усмотрение службы по управлению персоналом. Итого затраты на
организацию условий отдыха составят 2110 тыс. руб.
Составляется смета затрат на проводимые мероприятия по повышению
мотивации (табл. 21).
Таблица 21. – Затраты на мотивационный пакет
Мероприятия
Затраты
Затраты на льготы и преимущества
426
Затрат на организацию условий труда и отдыха
2110
Итого
2536
Необходим сравнить расходы на персонал до и после проведения
мероприятия (табл. 22).
Таблица 22. – Расходы на персонал ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
Сумма затрат, тыс.
руб.
Направление затрат
Отклонение
базовый плановый
год
год
Фонд оплаты труда (ФОТ) всего, т.ч
31185
31103
-82
оплата за отработанное время
26128
26672
544
премии
3792
4431
639
выплаты
1265
0
-1265
обязательные отчисления
8108,1
8087
-21
На проведение кадровой работы всего, в т.ч.
425
896
471
ФОТ работников кадровой службы
363
544
181
на проф обучение
62,5
252
190
на отбор и наем персонала
72
72
на разработку документации и оптимизацию
28
28
структуры
Затраты на организацию условий труда и отдыха
2110
2110
Затраты на льготы и преимущества
426
426
Прочие расходы
164
0
-164
Итого
39520
42078
2559
Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы
мотивации, отметим, что основной экономический показатель, на который
воздействует новая система мотивации труда – Сэто снижение текучести и
овре
мен
ная
ситу
63
повышение производительности персонала на протяжении производственного
процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников
в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом
процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.
Далее
определяются
доходы,
полученные
от
реализации
проекта.
Производим расчет эффекта. Первое мероприятия: Создание службы управления
персоналом – ожидаемый эффект снижение текучести. Эффект от снижения
текучести кадров (формулы (1), (2)).
Рст = Рущ × (1 – К2 / К1),
(1)
Рущ = Зд × Чд × Кс,
(2)
где Рущ – среднегодовой ущерб, причиненный текучестью кадров;
К1, К2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести;
Зд – среднедневной заработок одного рабочего;
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением
вновь принятого рабочего.
Рущ = 0,82 × 640 × 1,24 = 653 тыс. руб.
Фактический коэффициент текучести составляет 0,089.
Ожидаемый коэффициент текучести 0,03.
Рст = 653 × (1 – 0,03 / 0,089) = 434 тыс. руб.
Второе мероприятие: обучение персонала. Эффект от повышения уровня
квалификации (формула (3), (4)):
Рук = Вк × Зс× 12 × Кс,
(3)
Вк = Чн × ∆Рн / 100,
(4)
где
Вк – высвобождение рабочих;
Зс – средняя заработная плата одного рабочего;
Кс – коэффициент ЕСН (с 2010 года ЕСН заменен на обязательное пенсионное
страхование 26%);
С
Чн – численность рабочих повысивших
уровень
выполнения норм выработки в
овре
результате повышения квалификации.
мен
ная
Вк = 13 × 25 / 100 = 3,5 чел. ситу
ация
Рук = 3,5 × 19,25 ×12 ×1,24 = 946
свидтыс. руб.
етел
ьств
ует
торг
овы
64
От мероприятий стимулирования работников путем премирования из
прибыли и мотивационного пакета ожидаемый эффект рост производительности.
Влияние на рост выручки изменения производительности труда можно рассчитать
в виде следующей факторной модели (формула (5)):
В = ПТ × СЧ,
(5)
где В-выручка;
ПТ – производительность труда;
СЧ – среднесписочная численности.
Изменение
выручки
за
счет
изменения
производительности
труда
определяется следующим образом:
ВПТ =%ПТ×СЧ0 = 5%×1933 × 135 = 13048 тыс. руб.
Анализ изменения показателей эффективности деятельности ООО «АШАН
ФЛАЙ-ИМПОРТ»
в
результате
совершенствования
управления
системы
мотивации можно представить в виде следующей табл. 23.
Таблица 23. – Экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала
ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
Срок
Доход, тыс. руб.
Затраты,
Рекомендации
окупаемости,
тыс. руб.
1 год
2 год
3 год
Всего
лет
1. Создание службы
605,5
0,7
434
347
109
889,7
управления персоналом
2. Обучение
252,16
0,1
946
757
237
1939,3
3. Премирование из
прибыли,
7393
0,3
13048
10438 3262
26748
Мотивационный пакет
Итого
8250,66
0,3
14428
11542 3607
29577
Пример расчета срока окупаемости. 605,5 / 889,7 = 0,7 года.
Прогноз дохода от предлагаемых мероприятий рассчитан на основе оценок
специалистов компании ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ». Совокупные затраты
на предлагаемые мероприятия оставляют 8250,66 тыс. руб. Наибольшую
величину, почти половину,
занимают расходы на премирование работников из
С
овре
прибыли. Предлагаемые мероприятия имеют срок окупаемости менее одного
мен
ная
ситу
ация
свид
65
года. Что типично для вложений в развитие персонала, и не связанного с
дорогостоящими капитальными вложениями.
В табл. 24 представлены данные экономического эффекта и эффективности
предлагаемых мероприятий.
Таблица 24. – Экономический эффект от мероприятий
Рекомендации
Экономический эффект Экономическая эффективность
1.
Создание
службы
889,7
146,9
управления персоналом
2. Обучение
1939,3
769,1
3.
Премирование
из
26748
361,8
прибыли, Мотивационный
пакет
Итого
29577
358,5
Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы
мотивации позволят ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» получить экономический
эффект в виде дополнительного дохода, общий размер эффекта от предлагаемых
мероприятий за весь период в три года составит 29577 тыс. руб. При этом
ожидаемая экономическая эффективность составит 358,5%. Также ожидаются
дополнительные эффекты, обусловленные повышением производительности,
квалификационным уровнем, снижением текучести.
Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сделать следующие
выводы. Предложенные рекомендации следует использовать при построении
системы стимулирования персонала в ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ», так как
вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен
чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста. Ощущая заботу о
себе, работник становится как бы членом большой семьи. Очевидно, и уровень
его доверия к руководству компании возрастает. А с ним неизменно должна
возрасти заинтересованность работника в надлежащем выполнении своих
обязанностей и повышение эффективности деятельности как отдельного
работника, так и предприятия в целом. Предлагаемые мероприятия по
С
совершенствованию
системы
мотивации позволят ООО «АШАН ФЛАЙовре
мен
ная
ситу
ация
66
ИМПОРТ» получить экономический эффект в виде дополнительного дохода,
общий размер эффекта от предлагаемых мероприятий за весь период в три года
составит
29577
тыс.
руб.
Также
ожидаются
дополнительные
эффекты,
обусловленные повышением производительности, квалификационным уровнем,
С
снижениемовре
текучести. При этом ожидаемая экономическая эффективность
мен
составит 358,5%.
ная
ситу
ация
свид
етел
ьств
ует
торг
овы
е
пред
при
ятия
зани
маю
т
дом
ини
рую
щее
пол
оже
ние
по
срав
нен
ию с
про
мы
шле
нны
ми
пред
при
ятия
ми.
Тор
говл
я
зани
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление
персоналом
является
наиболее
сложным
направлением
менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с
работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности,
ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это
требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия,
предвидения путей развития предприятия.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении
персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.
Ориентация работников на достижение целей организации по существу является
главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания
труда в условиях научно-технического прогресса, в результате повышения уровня
образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в
управлении персоналом ещѐ более возросло, усложнилось содержание этого рода
управленческой
деятельности.
Сегодня
для
эффективной
деятельности
организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко
организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти
качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального
стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те
люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению
целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
В первой части работы были изучены теоретические вопросы системы
мотивации персоналом. Современная теория и практика рассматривает систему
мотивации как неотъемлемую составляющую системы управления персоналом,
отражающую отдельные стороны работы с персоналом и предназначенную для
выработки и осуществления эффективного воздействия на него.
Основу концепции мотивации персонала организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
С
стоящими перед
овреорганизацией. Классификация методов мотивации может быть
мен
ная
ситу
68
осуществлена
на
организационно
распорядительные
(организационно-
административные), экономические и социально-психологические.
Основные принципы создания эффективной системы мотивации: четкое
понимание целей; анализ практики мотивации; мотивирующий фактор должен
быть существенным; конечный период внедрения системы.
ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» зарегистрировано 29 апреля 2014 года.
Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава,
Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»,
Гражданского
кодекса
РФ
и
иного
действующего
законодательства.
Приоритетные направления деятельности общества – розничная торговля
С
продуктами
питания и сопутствующими товарами.
овре
мен ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» имеет линейно-функциональную
ная
организационную
структуру.
ситу
ацияАнализ финансово-хозяйственной деятельности торговой организации
свид
выявил,
етел что наибольший удельный вес в структуре имущества приходится на
ьств
дебиторскую
задолженность, а в связи с абсолютным приростом показателя в
ует
динамике
он еще и вырос и составил в 2016 году 71,8%. Собственные средства
торг
овы
предприятия
представлены уставным капиталом, величина которого в динамике
е
осталась
пред без изменений и составила 30 тыс. руб. и нераспределенной прибылью. В
при
источниках
финансирования отсутствуют долгосрочные обязательства.
ятия
Краткосрочные
обязательства
компании
представлены
кредиторской
зани
маю
задолженностью
и краткосрочными кредитами и займами. Расчет коэффициентов,
т
характеризующих
финансовую устойчивость предприятия свидетельствует о
дом
ини
неудовлетворительной
структуре пассивов организации. У предприятия
рую
наблюдаются
проблемы с ликвидностью. Однако анализ финансовых результатов
щее
пол
показал,
что предприятие достаточно стабильно развивается, так в целом за
оже
период
ние выручка от реализации выросла на 11,47%. Рентабельность продаж в
по
динамике
увеличилась с 1,23 до 2,58%. За рассматриваемый период розничный
срав
товарооборот
увеличился на 11,47%. В структуре товарооборота преобладают
нен
ию с
про
мы
шле
нны
69
продовольственные товары (64% в 2016 г.). Исследование ассортиментной
политики выявило увеличение и количества позиций, и стоимости товаров.
Несмотря на то, что корпоративная культура в магазине соотносится с
ожиданиями сотрудников, она имеет существенные расхождения с тем, как
осуществляет свои функции управленческий персонал. При ведении кадровой
политики ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» приоритеты отдаются интересам
компании. Интересы работника почти не учитываются.
Воздействие на мотивацию персонала ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»
может способствовать появлению целого ряда проблем. Система материального
стимулирования сотрудников ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» предполагает
использование Сэкономических рычагов и стимулов. Исследование системы
овре
мотивации
в ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» показало, что наиболее
мен
ная
проблемными
являются четыре параметра: достойный уровень заработной платы,
ситу
хорошие
ация условия труда, удовлетворение от занятия любимым делом, развитие
свид
способностей
и получение профессиональных навыков.
етел
Проводимый анализ системы мотивации ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ»,
ьств
ует характеристику обучения, развития, материально мотивации, показал,
включая
торг
что овы
эта система не отвечает современным требованиям и не способствует
е
трудовой
мотивации персонала. Система карьерного роста и повышения
пред
квалификации
не развита, проводится в ограниченном количестве.
при
ятия
В качестве положительных моментов системы мотивации можно отметить
зани
наличие
маю оптимального кадрового состава по образованию, возрасту, стажу работы
т
на данный
момент предприятие полностью обеспечено трудовыми ресурсами.
дом
Сложившаяся
структура и количественный состав бесперебойно обслуживают
ини
рую
производственный
процесс.
щее
В дипломной работе предложены мероприятия, направленные на
пол
оже
совершенствование
и повышение эффективности системы мотивации.
ние
по1. Мероприятия по организационным изменениям системы управления
срав
персоналом.
Предлагается преобразование отдела кадров в службу управления
нен
ию с
про
мы
шле
70
персоналом и введение новых должностей с расширением функций и задача
данной структуры.
2. Мероприятия по повышению квалификации и обучению персонала.
Предлагается использовать такие формы обучения как курсы повышения
квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в т. ч. с помощью
компьютерных программ, стажировку.
3.
Предлагается
сформировать
систему
формирования
карьеры,
включающую предоставление информации о возможностях работника, помощь в
планировании карьеры.
4. Предлагается разработка системы стимулирования через механизм
распределения прибыли.
С
5. Следующее мероприятие подразумевает создание блоков мотивационного
овре
менвключающих стимулирующие выплаты, льготы и дополнительные
пакета,
ная
преимущества,
создание условий труда и отдыха.
ситу
ация
Предлагается: предоставлять спортивные и тренажерные залы и бассейн для
свид
физкультурно-оздоровительных
занятий работников; стимулирование спортивноетел
ьств
оздоровительной
и культурно-массовой работы с сотрудниками. Предлагается
ует
такжеторг
использовать обучение персонала в качестве стимулирующего
овы
инструмента.
е
Таким
образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию
пред
при
мотивации
позволят оптимизировать систему мотивации, повысить ее
ятия
эффективность.
Предложенные мероприятия были просчитаны, определены
зани
маюи доходы ООО «АШАН ФЛАЙ-ИМПОРТ» в результате данных
затраты
т
мероприятий.
Результаты показали, что эффект от предлагаемых мероприятий
дом
ини требуемые затраты, что горит в пользу целесообразности внедрения
превышает
рую
указанных
щее мероприятий в управленческую деятельность ООО «АШАН ФЛАЙпол
ИМПОРТ».
оже
ние
по
срав
нен
ию с
про
мы
71
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Александрѐнок,
М.С. Мотивация
труда
в
системе
управления
предприятием / М.С. Александрѐнок. – Мн.: ООО «Право и экономика», 2013. –
289с.
2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф. – СПб.: Питер,
2014. – 349с.
3. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии / Ю.Н. Арсеньев,
С.И. Шелобаев. – М: ЮНИТИ, 2012. – 722с.
4.
Афанасьева, Л.П. Экономика предприятия (фирмы). Практикум /
Л.П. Афанасьева. – М.: Инфра-М, 2013. – 319с.
5.
Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне
высших стандартов С
/ В. Бавыкин. – М.: Экономика, 2014. – 352с.
овре
6. мен Багракова, А.А. Материальная
и
нематериальная
мотивация
ная
сотрудников.
Роль нематериальных стимулов в системе мотивации / А.А.
ситу
Багракова
// Управление человеческим потенциалом. – 2015. – №2. – С.7-13.
ация
7. свид
Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов,
етел
А.Д. Шеремет.
ьств – М.: Финансы и статистика, 2011. – 400с.
8. ует Брагин, Л.А. Торговое дело: экономика и организация / Л.А. Брагин,
торг
Т.П. Данько,
овы Г.Г. Иванов. – М: ИНФРА-М, 2012. – 280с.
9. е Ведянский, А.В. Система мотивации персонала / А.В. Ведянский //
пред
Консультант
при директора. – 2009. – №2. – С.19-24.
10.ятияВерещагина, Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала /
зани
Л.А. Верещагина.
– М.: Гуманитарный центр, 2016. – 153с.
маю
11.т Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И.
дом
Наумов.ини
– М.: Инфра-М, 2016. – 576с.
12.руюГерчиков, В.И. Управление персоналом и эффективность предприятий
щее
/ В.И. Герчиков.
– М.: Наука, 2013. – 425с.
пол
13.оже
Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – М.:
ние
ЮНИТИ-ДАНА,
2011. – 655с.
по
срав
нен
ию с
про
мы
72
14.
Жуланова, Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети / Ю.
Жуланова // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №1. – С.9-13.
15.
Зуб, А.Т. Управление персоналом / А.Т. Зуб, Т.В. Зайцева. – М.:
Инфра-М, 2015. – 256с.
16.
Иванова, Р.Х. Формирование
партнерских
отношений
между
работодателем и персоналом как инструмент повышения конкурентоспособности
торгового предприятия / Р.Х. Иванова, О.Ю. Иванова // Экономика и управление
предприятием. – 2014. – №1. – С.60-64.
17.
Ивановская, Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения
системы управления / Л.В. Ивановская. – М: ГАУ, 2012. – 418с.
18.
Йеннекенс, Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория
и практика / Ж. Йеннекенс. – Минск: МП «ЭНИКС», 2011. – 411с.
С
19. овре
Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления /
мен – М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2013. – 586с.
В.И. Кнорринг.
ная
20. ситу
Колот, А.М. Мотивация персонала / А.М. Колот. – Киев: КНЕУ, 2016.
– 345с. ация
свид
21. етел
Кондо, Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / Й.
ьств
Кондо. – К.:
АДЕФ-Украина, 2010. – 206с.
ует
22. торг
Кондратова, Н.В. Подбор,
мотивация
и
стимулирование
овы деятельности и развития персонала в российских розничных
экономической
е
торговых пред
сетях / Н.В. Кондратова // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социальнопри науки. – 2014. – №4. – С.91–97.
экономические
ятия
23. зани
Конина, И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и
маю труд / И.А. Конина // Мотивация и оплата труда. – 2014. – №3. –
эффективный
т
С.17-19. дом
24. ини
Куликов, Г.Т. Мотивация труда наемных работников / Г.Т. Куликов. –
рую
Киев: Ин-тщее
экономики НАН Украины, 2011. – 345с.
пол
25. Курбатова,
М.Б. Управление
мотивацией
персонала
торгового
оже
предприятия
ние/ М.Б. Курбатова // Управление компанией. – 2009. – С.24-29.
по
срав
нен
ию с
про
73
26.
Лазарев, С.В. Мотивационные программы по удержанию сотрудников
в компании / С.В. Лазарев // Мотивация и оплата труда. – 2014. – №3. – С.16-18.
27.
Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки
персонала / Н.А. Литвинцева. – М.: Инфра-М, 2011. – 425с.
28.
Магура, М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура,
М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2013. – 376с.
29.
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков
эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2012. – 232с.
30.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. –
М.: ИНФРА-М, 2013. – 177с.
31.
Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. – М.: Инфра,
2012. – 415с.
С Управление персоналом. Современная российская
Мордовин, С.К.
овре
практика / С.К.
менМордовин. – М.: Питер, 2014. – 211с.
ная
33. Новиков,
Д.А. Стимулирование в организационных системах /
ситу
Д.А. Новиков.
– М.: Синтег, 2015. – 312с.
ация
свид А.Р. Этическая мотивация торгового персонала компании /
34. Оганян,
етел
А.Р. Оганяньств
// Вестник Московской государственной академии делового
ует
администрирования.
– 2016. – №1(7). – С.37-39.
торг
35. Основы
управления персоналом / Под ред. Т.В. Розарѐновой –
овы
М.:ГАСБУ, е2013. – 478с.
пред
36. Пермский,
А.В. Мотивация персонала как инструмент повышения
при
ятия
стоимости компании
/ А.В. Пермский // Кадры. – 2012. – №5. – С.4-9.
зани
37. Подкорытова,
А.А. Оценка качества обслуживания в системе
маю
мотивации тперсонала торговой розничной организации / А.А. Подкорытова, //
дом
Экономика. ини
– 2016. – №4. – С.56-61.
рую
38. Савицкая,
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие
щее
вопрос-ответпол
/ Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 272с.
оже
39. Самоукина,
Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных
ние
финансовыхпо
затратах / Н. Самоукина. – М.: Вершина, 2014. – 224с.
срав
нен
ию с
32.
74
40.
Травин, В.В. Основы
кадрового
менеджмента
/
В.В.
Травин,
В.А. Дятлов. – М.: Дело ЛТД, 2014. – 339с.
41.
Трейси, Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная
книга / Д. Трейси. – М.: Автор, 2009. – 390с.
42. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:
ИНФРА-М, 2016. – 365с.
Успенская, Е.А. Стратегия эффективной мотивации / Е.А. Успенская
С
овре
// Справочник по управлению
персоналом. – 2013. – №6. – С.12-15.
мен
44. Burton K. A Study of Motivation: How to Get Your Employees Moving. –
ная
Honors Thesis Spring:ситу
Indiana University, 2012. – 33p.
ация
свид
етел
ьств
ует
торг
овы
е
пред
при
ятия
зани
маю
т
дом
ини
рую
щее
пол
оже
ние
по
срав
нен
ию с
про
мы
шле
нны
ми
пред
при
ятия
ми.
43.
75
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа