close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Теслова Виктория Дмитриевна. Стратегическое планирование деятельности предприятия (на материалах ООО «Технострой 2002»)

код для вставки
1
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: «Стратегическое
планирование деятельности предприятия (на материалах ООО «Технострой
2002»)»
Год защиты: 2017.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) «Менеджмент организации».
Студент группы: 5-2 Мн Теслова Виктория Дмитриевна.
Руководитель: д.э.н., профессор Никитин С.А.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного состояния и тенденций развития строительной отрасли на
федеральном
уровне;
выявлены
тенденции
развития
предприятий
строительной отрасли на региональном уровне; рассмотрены теоретикометодические
аспекты
стратегического
планирования
предприятий
строительной отрасли.
Во второй главе дана оценка бизнес-среды ООО «Технострой 2002»,
проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия,
осуществлена комплексная оценка существующей системы управления,
проанализированы стратегические упущения по стадиям жизненного цикла.
Проектная часть выпускной квалификационной работы содержит
направления и алгоритм стратегического планирования на ООО «Технострой
2002»;
предложена
концепция
программы
модернизации
системы
планирования материального обеспечения в рамках реализации системы
стратегического
планирования
на
предприятии;
дана
оценка
угроз
реализации предложенной системы стратегического развития и разработка
методов управления стратегическими рисками.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованных источников, приложений (общий объем
− 105 страниц). Работа включает 14 таблиц, 25 рисунков. Графическая часть
выпускной квалификационной работы выполнена на 10 листах формата А4.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1. ТЕНДЕНЦИИ
И
ПЛАНИРОВАНИЯ
ПЕРСПЕКТИВЫ
НА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПРЕДПРИЯТИЯХ
СТРОИТЕЛЬНОЙ
ОТРАСЛИ В СИСТЕМЕ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Анализ
строительной
отрасли
на
федеральном
9
уровне:
стратегические возможности и оценка привлекательности
1.2. Тенденции
развития
предприятий
строительной
9
отрасли
на
региональном уровне
16
1.3. Теоретико-методические аспекты стратегического планирования
предприятий строительной отрасли
2 КОМПЛЕКСНЫЙ
СИСТЕМЫ
АНАЛИЗ
26
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
НА
ООО «ТЕХНОСТРОЙ 2002» ЗА 2014-2016 ГГ.
38
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его бизнес
38
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Технострой
2002» за 2014-2016 гг.
43
2.3. Оценка системы менеджмента предприятия
48
2.4. Анализ стратегических упущений по стадиям жизненного цикла
ООО «Технострой 2002»
55
3. ВНЕДРЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
НА
ООО «ТЕХНОСТРОЙ 2002»
3.1. Предлагаемые
62
направления
и
алгоритм
стратегического
планирования на предприятия
3.2. Концепция
программы
материального
обеспечения
62
модернизации
в
рамках
стратегического планирования на предприятии
системы
планирования
реализации
системы
70
6
3.3. Оценка угроз реализации предложенной системы стратегического
развития и разработка методов управления стратегическими рисками
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
89
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
92
ПРИЛОЖЕНИЕ А - Организационная структура
ООО «Технострой 2002»
ПРИЛОЖЕНИЕ
Б
99
-
Показатели
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Технострой 2002» за 2014-2016 гг.
100
ПРИЛОЖЕНИЕ В - Оценка эффективности системы управления ООО
«Технострой 2002»
101
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Для
эффективного функционирования любой организации на рынке необходима
реализация такой функции менеджмента как планирование. Сущностью
планирования является определение целей развития, как всей организации,
так и отдельного подразделения в определенные периоды времени;
постановка задач и средств для их достижения; установление сроков и
последовательности исполнения тех или иных хозяйственных действий.
В настоящее время большинство строительных организаций не
занимаются разработкой стратегических планов, а планируют лишь текущую
свою деятельность и не определяют основные направления развития
компании на долгосрочную перспективу, с учетом материальных источников
обеспечения и рыночного спроса.
Главной проблемой современной экономики является ограниченность
ресурсов, по этой причине главной задачей стратегического планирования
является достижение конечных результатов при минимизации используемых
ресурсов. Важным моментом стратегического планирования является учет
влияния
внешних
факторов
рыночной
среды
на
функционирование
строительной организации. Значительное влияние оказывают компанииконкуренты,
поставщики
материалов
и
потребители
строительной
продукции, изменение в нормативной базе, политическая и социальноэкономическая политика и т.д.
Цель исследования состоит в развитии механизмов стратегического
планирования на предприятиях строительной отрасли, а также в выработке
рекомендаций по ее практическому применению.
В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
− проанализировать строительную отрасль на федеральном уровне;
− выявить тенденции развития предприятий строительной отрасли на
региональном уровне;
8
− изучить
теоретико-методические
аспекты
стратегического
планирования предприятий строительной отрасли;
− дать общую характеристику деятельности предприятия и его бизнессреды;
− проанализировать
финансово-хозяйственную
деятельность
ООО «Технострой 2002» за 2014-2016 гг.;
− оценить систему менеджмента предприятия;
− проанализировать стратегические упущения по стадиям жизненного
цикла;
− предложить направления и алгоритм стратегического планирования
на предприятия;
− разработать
программу
модернизации
системы
планирования
материального обеспечения в рамках реализации системы стратегического
планирования на предприятии;
− оценить угрозы реализации предложенной системы стратегического
развития и разработать методы управления стратегическими рисками.
Объектом исследования является ООО «Технострой 2002».
Предметом
исследования
является
система
стратегического
планирования на предприятиях строительной отрасли.
Период исследования: 2014-2016 гг.
Теоретической и методической основой исследования послужили
научные труды и концепции зарубежных и отечественных авторов по
вопросам
формирования
эффективной
системы
стратегического
планирования, нормативные правовые акты Российской Федерации, а также
материалы международных научно-практических конференций.
Информационной
Федеральной
службы
основой
являются
государственной
статистические
статистики,
исполнительных органов власти, отчетность предприятий.
данные
материалы
9
1. ТЕНДЕНЦИИ
ПЛАНИРОВАНИЯ
И
ПЕРСПЕКТИВЫ
НА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПРЕДПРИЯТИЯХ
СТРОИТЕЛЬНОЙ
ОТРАСЛИ В СИСТЕМЕ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1..Анализ
строительной
отрасли
на
федеральном
уровне:
стратегические возможности и оценка привлекательности
Решая масштабные экономические задачи, строительная отрасль
формирует заказ на поиск оптимальных технических, технологических и
организационных решений, обладающих мультипликативным эффектом для
всей экономики. Вместе с тем в строительной отрасли требуются
количественные и качественные преобразования, способствующие более
эффективному решению задач наращивания объемов строительства жилья,
реализации
масштабных
возможности
для
инфраструктурных
развития
проектов,
открывающие
промышленно-экономического
потенциала
Российской Федерации в целом.
Ведущая роль строительного комплекса в достижении стратегических
целей развития общества определяется тем, что конечные результаты
достигаются путем осуществления инвестиционно-строительных программ и
проектов
на
федеральном
финансирование
и
региональном
осуществляется,
в
том
уровнях,
числе,
с
при
этом
их
привлечением
негосударственных средств, включая средства населения, доля которых
составляет более 50 процентов.
Такое положение наиболее характерно для жилищного строительства,
которое продолжает оставаться локомотивом развития отрасли и экономики
России в целом. Его показатели находились в последние годы в диапазоне
65-70 млн. кв. м ввода в год. Однако целенаправленное ослабление
избыточного государственного регулирования в жилищной сфере, свобода
предпринимательства и возможность использования денежных средств
населения позволили достичь в 2014 году рекордного объема ввода жилья -
10
около 81 млн. кв. м., фактически вложив в экономику страны по экспертным
оценкам свыше 4 триллионов рублей, включая не в полной мере
учитываемые государственной статистикой средства населения (малоэтажное
строительство, подготовка квартир к заселению, ремонт и пр.).
Для того чтобы иметь представление о состоянии строительной
отрасли в России, необходимо оценить динамику важнейших экономических
показателей, характеризующих социально-экономическое положение России.
Для более полной характеристики социально-экономического развития
России сравним ее с другими странами [21].
Одним из главных показателей характеризующих развитие страны
является внутренний валовый продукт (ВВП). Валовый внутренней продукт
России в 2016 году снизился на
0,2 %, схожий уровень прироста
наблюдается у Великобритании 2,8% и США 3,1%. Минэкономразвития в
базовом сценарии ожидает роста ВВП России в 2017 году на 0,6 %, в
2018 г. — на 1,7%, в 2019-м — на 2,1 %. Наибольший процент прироста у
Китая 10,6 % и Индии 8,8%.
Сравним уровень безработицы (таблица 1).
Таблица 1 - Уровень безработицы, в % к экономически активному
населению
Страна
Россия
Германия
Италия
Великобритания
США
Франция
Япония
2014 г.
6,3
7,3
6,8
5,6
5,8
7,8
4
2015 г.
8,4
7,5
7,8
7,6
9,3
9,5
5,1
2016 г.
6,6
6,7
8,3
7,7
9,6
10
5
В России уровень безработицы увеличился в 2009 году, но в 2016 его
удалось снизить.
Наименьший уровень безработицы в Японии 5 %, а
наивысший в США 9,6%. Рассмотрим
динамику показателей движения
11
работников строительных организаций, их численность и заработную плату
(рисунок 1 и таблица 2).
70
60
50
49
51,2
52,1 52,3
55,4
56
52,5
58,4
57,5
42,1
40
30
20
10
0
2012 г.
2013 г.
2014 г.
Принято работников
2015 г.
2016 г.
Выбыло работников
Рисунок 1 - Движение работников строительных организаций, в
процентах от среднесписочной численности работников
Из данного рисунка можно сделать вывод о том,
что наибольшие
проценты увольнений приходятся на 2015 и 2016 годы, это говорит о спаде в
строительной отрасли в период мирового финансового кризиса.
В настоящее время в Российской Федерации функционирует Стратегия
инновационного развития строительной отрасли на период до 2030 года.
Стратегия инновационного развития строительной отрасли Российской
Федерации до 2030 года разработана Министерством строительства и
жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации с участием
заинтересованных
федеральных
органов
исполнительной
власти,
национальных объединений в сфере инженерных изысканий, проектирования
и строительства, научных и образовательных организаций в рамках
исполнения пункта 2 протокола заседания президиума Совета при
Президенте
Российской
Федерации
по
модернизации
экономики
и
инновационному развитию России от 4 марта 2014 года №2 в соответствии с
законодательными актами и иными документами.
Представим в таблице среднегодовую численность и среднемесячную
12
заработную плату работников строительной отрасли.
Таблица 2 - Среднегодовая численность и среднемесячная номинальная
начисленная заработная плата работников строительства
Среднегодовая численность
работников,
тыс. человек
из них занятые
на строительстве
всего
зданий и
сооружений
2816,2
2286,3
2923,9
2393,3
3163,3
2586,8
3295,7
2703,4
3034,0
2503,5
Годы
2012
2013
2014
2015
2016
Среднемесячная номинальная
начисленная заработная плата
работников, руб.
из них занятые
на строительстве
всего
зданий и
сооружений
18122
18040
20840,3
20746
23966,345
23857,9
27561,29675
27436,59
33073,556
32923,9
Строительный комплекс включает в себя: производство строительных
материалов, капитальное строительство и отрасли, которые их обслуживают.
Его составляющие сильно отличаются продукцией, условиями и орудиями
труда, связями и тому подобным.
Уровень развития строительного комплекса влияет на формирование
пропорций и темпов развития страны. Строительный комплекс состоит из
таких
основных
собственное
блоков:
производство
строительство,
строительное
строительных
машиностроение,
материалов,
проектно-
конструкторские и опытные работы в отрасли строительства [42].
Часть строительного комплекса в хозяйстве достаточно значительна. В
России ВВП только строительство представляет 7%. Комплекс охватывает
почти 10% всех занятых в хозяйстве, из них 6% - в строительстве.
Строительный комплекс тесно связан со всеми отраслями хозяйства.
При его участии создаются большинство основных производственных и
непроизводственных фондов. Вместе с тем комплекс является потребителем
продукции многих отраслей.
В строительстве используется 10% продукции машиностроения, 20%
проката черных металлов, 40% лесоматериалов. Оно потребляет изделия
13
химической промышленности (лаки, краски, пластмассы). Для производства
строительных материалов нужно большое количество топлива и воды.
Строительные материалы, конструкции являются важной составной частью
грузооборота
транспорта.
Транспортные
расходы
в
себестоимости
строительства представляют около 25% [20].
Строительство - главное звено комплекса. Здесь создаются основные
фонды хозяйства. Рассмотрим состояние конъюнктуры строительной отрасли
в 2016 году.
Основные
направления
деятельности
строительных
организаций
представлены на рисунке 2.
60%
50%
40%
30%
51%
20%
10%
17%
30%
24%
11%
10%
0%
8%
Рисунок 2 - Направления деятельности строительных организаций в
2016 году
Из данного рисунка видно, что основное направление деятельности
строительных
фирм
занимает
строительство
(новое,
реконструкция,
расширение, техническое перевооружение) 51%, при этом наибольший вес
занимает строительство сооружений 24%, потом жилые здания 17 %, и
нежилые здания 10%. Небольшое процентное соотношение занимает
капитальный и текущий ремонт, но все же данные виды услуг занимают
свою нишу на строительном рынке.
Представим на рисунке 3 структуру общего объёма ввода в
14
эксплуатацию зданий нежилого назначения в 2016 году.
Сельскохозяйств
енные , 15%
Промышленные ,
15%
Коммерческие,
37%
Другие нежилые
, 25%
Учебные,
Учебные 3%
Здравоохранения
, 5%
Рисунок 3 - Структура общего объема ввода в эксплуатацию зданий
нежилого назначения в 2016 году, в %
Основные проблемы промышленности строительной отрасли, пути
решения представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Проблемы и пути решения промышленности строительной
отрасли в регионах России
Проблемы
Пути решения
1. Низкий
технический
уровень
1. Провести
обновление основных
производства, высокая степень износа фондов предприятий с переходом на более
технологического оборудования
оборудования.
высокий
уровень
их
технического
оснащения.
2. Высокая
энергоемкость
2. Внедрение новой энергосберегающей
действующих
производственных техники и технологий.
технологий
Использовать
мощностей.
энергоаудит.
3. Низкая
инвестиционная
3. Необходимо
выпускать
привлекательность отрасли в целом.
высококачественные материалы
м
и изделия,
отвечающих всем требованиям товарного
рынка.
Таким образом, выявленные проблемы и пути их решения являются
первоочередным в условиях дальнейшего развития строительной отрасли.
По данным Росстата
Росстата, в 2015 г. в России было выполнено строительных
работ на общую сумму 5 945 млрд. руб., что на 7% меньше
меньше, чем в 2014 г.
Таким образом
образом, объем работ сократился значительнее,
значительнее чем количество
введенного жилья.
жилья Это можно также объяснить тем
тем, что в 2015 г. активнее
15
достраивали объекты, к реализации которых приступили ранее, чем начинали
новые. Поэтому во введенных объектах основная часть выполненных работ
пришлась на 2014 г. и предшествовавший ему период. Так, по состоянию на
конец 2015 г. доля объектов (согласно проектным декларациям по 2014-ФЗ),
строительство которых начато в 2015 г., составило всего 13%, в 2014 г. –
44%.
Аналогичную динамику выполнения работ и ввода жилья последних 5
лет (с 2011 по 2015 гг.) можно было наблюдать в 2000–2010 гг. До 2009 г.
объемы работ от года к году росли (в сопоставимых ценах прошлого года),
однако в 2009 г. положительная тенденция рынка сменилась уменьшением
объемов выполненных работ на 13,2%.
В свою очередь, количество веденного жилья из года в год показывало
стремление к росту до 2009 г., сокращение наблюдалось в 2014–2016 гг.
Таким образом, можно ожидать снижение темпов ввода жилья по итогам
2016 г. и некоторое затухание деловой активности компаний отрасли. В 2014
году объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство»,
впервые за последние 3 года снизился на 4,5% и составил 5,9 трлн. рублей.
Снижается и удельный вес инвестиций в строительство в общем объеме
инвестиций в основной капитал - он оценивается менее чем в 3%.
Региональный
строительный
комплекс
–
сфера
экономической
деятельности, обеспечивающая формирование материально-технической
базы экономики и ее значительный удельный вес в общем продукте страны
позволяет говорить, что от эффективности функционирования предприятий
инвестиционно-строительного комплекса, от его рациональной структуры в
регионе
зависит
Невозможно
эффективность
заниматься
функционирования
проблемами
всей
стратегического
экономики.
планирования
(управления) экономикой без формирования стратегии строительного
комплекса.
16
1.2. Тенденции развития предприятий строительной отрасли на
региональном уровне
Передовые позиции в отрасли занимают вертикально-интегрированные
компании, совмещающие девелопмент с оказанием услуг строительного
подряда, производством строительных материалов и конструкций. В число
крупнейших строительных холдингов входят: СУ-155, ГК ПИК, «Группа
ЛСР», Мортон, ФСК Лидер и др. Как правило, такие компании
сфокусированы на крупных девелоперских проектах в Московском регионе,
а также Санкт-Петербурге и Ленинградской области. При этом в последнее
время
петербургские
компании
заметно
расширили
присутствие
на
столичном рынке, тогда как крупные московские инвестиционно-строительные холдинги устремились в Санкт-Петербург, Ленинградскую область и
другие регионы с динамичными показателями социально-экономического
развития (например, в Калужскую область).
Крупнейший игрок рынка жилищного строительства Московского
региона – компания «Мортон» - в 2016 году ввела в эксплуатацию более 1
млн. квадратных метров жилья, реализовав на 16% больше квартир, чем в
2015
году.
Объем
выручки
этого
инвестиционно-девелоперского
конгломерата по итогам 20146года вырос на 17% и составил 60 млрд. рублей.
Совокупный текущий портфель проектов на начало 2016 года оценивался
более чем в 7,6 млн. кв. м жилья.
Такие масштабы бизнеса позволили компании построить собственный
домостроительный комбинат в Подмосковье мощностью более 450 тыс. кв. м
жилья (проект стоимостью 9 млрд. рублей был реализован совместно с
Роснано).
По оценкам топ-менеджмента компании, объем долга ГК «Мортон»
составляет 19 млрд. рублей. При этом в конце 2016 года девелоперу удалось
сократить кредитный портфель на 30%.
17
«Группа ЛСР» - характерный пример компании петербургского
происхождения, которой удалось закрепиться на рынке недвижимости
Московского
региона.
Проекты
в
Москве
и
Подмосковье
внесли
значительный вклад в финансовые показатели холдинга. Выручка «Группы
ЛСР» в 2016 году выросла на 53% и составила 92,3 млрд. рублей. EBITDA на 84%, до 21,5 млрд. руб. Компания закончила год с прибылью 9,7 млрд.
руб., чистый долг сократился на 93% и составил 2 млрд. руб., а общий долг
снизился на 20% - до 27,3 млрд. руб.
Одним из знаковых проектов группы в Москве является редевелопмент
территории бывшего автозавода ЗИЛ. «Дочка» ЛСР – «ЛСР НедвижимостьМ» – до 2022 года планирует построить около 1,5 млн. кв. м недвижимости
на территории площадью 65 га.
Выручка другого «питерского» девелопера - ГК «Пионер» - в 2016 году
выросла в 2 раза и превысила 20 млрд. рублей. Компания ввела в
эксплуатацию 216 тыс. кв. метров недвижимости в Москве и СанктПетербурге.
В планах на 2018 год - сдача более 250 тыс. кв. м. Анонсировано
строительство новых очередей в проектах комплексной застройки. Один из
крупнейших
перспективных
проектов
-
строительство
многофункционального комплекса общей стоимостью 11 млрд. рублей в
столичном микрорайоне Митино. Кроме того, девелопер намерен активно
развивать собственную сеть апарт-отелей - в том числе, через продажу
франшизы. Компания рассматривает возможность выпуска облигаций для
финансирования новых проектов. Партнером ГК «Пионер» выступает
Сбербанк России, который финансирует строительство сразу несколько
проектов. Недавно «Северо-Западный Сбербанк» открыл группе кредитную
линию объемом в 2,5 млрд. рублей для финансирования строительства
жилого комплекса в Санкт-Петербурге.
Для изучения тенденций развития строительной отрасли Орловской
области необходимо проанализировать состояние области, ее социально-
18
экономические показатели за 2014-2016 годы. Для более подробного анализа
Орловской области сравним ее с Калужской и Тульской областями [15].
Одним из главных показателей характеризующих развитие области
является валовой региональный продукт (ВРП).
ВРП С учетом динамики
основных видов экономической деятельности по итогам 2014 года рост
валового регионального продукта Орловской области
ласти к уровню 2013 года
составил 108,6% в сопоставимых ценах, а в 2015 году рост к уровню 2014
года составил 104,3%
% в сопоставимых основных ценах,
ценах в 2016 году рост
составил 108%.
В Калужской области валовой региональный продукт по оценке 2014
года возрос в сопоставимых ценах к уровню предшествующего года на 6,5
%, а в связи с реализаций крупных инвестиционных проектов в 2015 года
значительно ускорился прирост валового регионального продукта на 10 % в
год, 2016 году составил 12%.
В Тульской области прирост составил в 2014 году к 2013 году 105,5%,
в 2015 году к 2014 году 102,7%, а в 2016 году 106,4%. И
Из данных значений
видно, что в Орловской области темпы роста регионального валового
продукта выше
выше, чем в Тульской, но в ниже, чем в Калужской областях [17].
Рассмотрим структуру РВП в 2016 году в двух областях (рисун
(рисунки 4, 5, 6).
прочие
19,2%
промышленное
пр-во
29,6%
оптовая и розничная
торговля
17,6%
транспорт и связь
13,4%
строи-тельство
8,6%
сельское
хоз--во
11,6%
Рисунок 4 - Структура ВРП Орловской области в 2016 году
19
Структура валового регионального продукта в 2016 году по видам
экономической
деятельности
Калужской
области
представлена
на
рисунке 9 [8].
ние
Образ-ние
4%
Прочие
24%
Обраб. пр-ва
пр
30%
Гос. управление
6%
Опт. и розн.
Опт
торговля
16%
Строительство
2%
Транспорт и связь
8%
Сельское
хозяйство
10%
Рисунок 5 - Структура ВРП Калужской области в 2016 году
Структура валового регионального продукта в 2016 году по видам
экономической деятельности Тульской области представлена на рисунке 10.
транспорт и связь
9%
операции с
недвижимым
имуществом
6%
др. виды
экономической
деятельности
17%
Оптоваяи
розничная торговля
14%
Строиттельство
6%
сельское хозяйство
10%
обрабатывающие
производства
38%
Рисунок 6 - Структура ВРП Тульской области в 2016 году
Из данных рисунков видно, что в Орловской области основную долю
занимают промышленное производство, торговля
торговля, транспорт и связь,
в
Калужской обрабатывающие производства, торговля
торговля, сельское хозяйство. В
20
Тульской обрабатывающие производства, сельское
ельское хозяйство
хозяйство, оптовая и
розничная
торговля.
Видно,
что
Орловская
область
отстает
обрабатывающему производству и сельскому хозяйству
хозяйству.
по
При этом
строительство наибольший удельный вес занимает в Орловской области, что
свидетельствует о приоритетности данной области для строительной
отрасли.
Рассмотрим основные экономические показатели строительной отрасли
в Орловской области и близлежащих областях [19].
Наибольший объем
работ, выполненных по виду экономической
деятельности «строительство
строительство», отмечается в Рязанской и Тульской областях
(рисунок 7). Орловская область по данному показателю находится на
последнем месте
месте, при этом в 2016 году объем работ снизился на 3004 млн.
руб. положительная динамика
д
отмечается в Тульской (на
на 8076,9млн. руб.),
Липецкой (на 1756 млн.
млн руб.), Ивановской (на 2943,1 млн
млн.руб.)
руб областях.
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Рисунок 7 - Объем работ, выполненных по виду
экономической
деятельности «строительство
строительство» по субъектам Российской Федерации в 20152016 гг.
Так же важными показателями являются численность работников и
средняя заработная плата.
плата Увеличение числа занятых в строительстве
21
произошло только в Тульской области на 1,66%. При этом снижение данного
показателя произошло во всех остальных областях. Наиболее в 2016 году
пострадала
строительная
отрасль
в
Брянской
области
(снижение
численности работников на 20%) и Орловской области (снижение на 16%).
По данным проведенного сравнительного анализа можно сказать, что
наиболее перспективные и развивающиеся области для сферы строительства
Тульская и Калужская. Брянская область по данным исследования находится
на последнем месте, так как прослеживается отрицательная тенденция в
развитии строительной
сферы.
Орловская область
так е находится в
плачевном состоянии, судя по объему выполненных работ и сокращению
численности работников данной отрасли.
В Орловской области развитие предприятий строительной отрасли
находится на низком уровне. При этом динамика показывает, что
значительный спад произошел во время мирового экономического кризиса,
после которого данная отрасль пока не может восстановить утраченные
позиции.
Наибольшей
предпринимательской
уверенностью
и
конкурентоспособностью обладают Калужская и Тульская области [16].
При рассмотрении структуры объема работ по строительству по типам
организаций можно отметить, что основная масса работ (50%) выполняется
крупными фирмами, такими как:
− ОАО «Орелстрой», представляет собой холдинговую компанию,
владеющую контрольным пакетом акций 18 дочерних предприятий. В состав
акционерного
общества
входят
пять
общестроительных
и
пять
специализированных строительных организаций, два промышленных и два
транспортных предприятия, строительная лаборатория и учебный комбинат,
проектный институт и жилищная управляющая компания;
− ООО «Стройсервис», Основные направления деятельности компании:
производство строительных материалов;
отделочные работы элитного
жилья; реконструкция зданий и сооружений; строительно-монтажные
работы: строительство малоэтажных зданий, надстройка мансард над
22
существующими зданиями; изготовление и продажа оборудования для
производства пенобетона, пенополистиролбетона; проектирование зданий и
сооружений;
− «Жилстрой» - строительная организация, возводящая дома из крупных
панелей, кирпича и ведущая каркасное домостроение. Предприятие основано
в 1963 году на базе домостроительного комбината;
- ООО «ИНКОМ-СТРОЙ». Устройство навесных фасадов. Различные
виды кровель. Строительство «под ключ» индивидуальных домов из
кирпича, деревянное домостроение, строительство бань.
Представим на рисунке 8 оценку конкурентоспособности регионов
Волгоградская
область
Краснодарский
край
4
Производство продукции легкой
отрасли
Производство строительных материалов
Производство
масла
Производство шампанских вин
Производство пива
Производство мяса, включая субпродукты
Производство яиц
Производство шерсти
Производство зерна
Производство семян подсолнечника
10
8
1
5-10
8
2
3
6
14
7
5
2
1
8
растительного
Производство сельскохозяйственной техники
об- 5
Производство легковых автомобилей
Ростовская
ласть
Выплавка стали
Регион/Вид продукции
Производство стальных труб
с позиции потенциального инвестора.
5
2
4
1
1
3
Ставропольский
край
2
1
2
3
5
4
Башкортостан
Воронежская
область
Московская область
3
3
3
Нижегородская
область
1
Свердловская
область
2
3
5
5
6
4
Татарстан
Рисунок
5
8
3
–
Оценка
с позиции потенциального инвестора
2
5
4
4
конкурентоспособности
4
регионов
23
В Орле сосредоточена большая часть предприятий промышленности
области. На долю областного центра приходится до 60% продукции, которую
производит промышленность Орла и области в целом.
Основные отрасли
промышленности: машиностроение (30% объёма производства), пищевая
промышленность (более 25% включая мукомольную) и промышленность
Проценты
строительных материалов (13%) (рисунок 9).
35
30
25
20
15
10
5
0
30
25
13
Машиностроение
Пищевая
Промышленность
промышленность строительных
материалов
Рисунок 9 – Основные отрасли промышленности в Орловской области
за 2016 год, %
Сейчас на рынках можно увидеть продукцию, которую выпускают
ведущие промышленные предприятия нашей области, а также ознакомиться
с
их
инвестиционными
конкурентоспособной
техники.
проектами
Как
бы
по
производству
трудно
ни
было
новой
заводам
восстанавливать объемы производства, свое положение на российском и
международном рынках после кризиса 2009 года, тем не менее, они
последовательно идут к этой цели. Продукция промышленных предприятий
на выставке стала зримым и убедительным воплощением сухих цифр
статистики, говорящих о динамике роста промышленности
Орловской
области.
Промышленность Орловской области начала восстанавливаться после
24
кризиса с более низкого старта, чем в других регионах. Однако налицо
поступательное
восстановление
промышленного
производства
на
Орловщине.
Более 170% составил индекс промышленного производства за девять
месяцев 2010 года на таких предприятиях области, как ОАО «Мценский
завод «Коммаш», ОАО «Мценский литейный завод», ОАО «МежгосметизМценск», ОАО «Болховский завод полупроводниковых приборов». Почти
170% достиг этот показатель за январь – сентябрь 2010 года в ЗАО «Орел –
Погрузчик».
Промышленность
строительных
материалов
является
одной
из
ведущих отраслей Орла и области. Доля отрасли в промышленном
производстве составляет 13%. Наиболее крупное предприятие – ЗАО
«Велор», производство облицовачной и наполной керамической плитки,
керамического
гранита
и
Производством
бетона
ПО
керамических
декоротивных
«Орелпромбетон»,
ООО
изделий.
«Экобетон».
Производством утепляющей фасадной штукатурки и сухих строительных
смесей занимается ООО «Теплый дом», ООО «Хаунклиф», ИП Орловский
природный камень – добыча и обработка природного камня: известняк,
травертин, живой камень. ООО «ПромАльянс», ООО «Орметиз»,
ООО
«СтройМетиз» – сетка сварная, тканая, плетеная, рабица, канаты, тросы
стальные, пряди арматурные, стропы, электроды, проволока, болты, гайки,
шайбы, шплинты, заклепки, винты, шурупы, гвозди. Производством кирпича
занимаются такие предприятия как: ОАО «Орловский завод силикатного
кирпича», ЗАО «Орловский кирпичный завод». Заводы производства
крупных панелей: ЗАО «Жилстрой», ОАО «Орелстрой».
Не смотря на то, что 2008 – 2009 годы были кризисными, и
промышленные предприятия Орла и Орловской области пострадали в
значительной степени они продолжали работать, и объем промышленного
производства
увеличился
на
девять
процентов,
в
том
числе
по
обрабатывающим производствам на 13%. Существенные инвестиции
25
ежегодно поступают и в производство прочих неметаллических минеральных
продуктов, т.е. на увеличение производства строительных материалов, и в
первую очередь, облицовочных материалов внутри помещений, а в
последние годы и для наружной отделки зданий и сооружений. Удельный вес
этих вложений вырос с 17% в 2005 году до 34% в 2010 году. В 2010 году
промышленное производство стало выходить из кризисной ситуации.
На современном этапе экономического развития промышленность
области
должна
ускоренными
темпами
наращивать
наукоемкие
производства, увеличивать производство инновационной продукции, что
позволит вывести ее на более высокий уровень.
Орловский
регион открыт для сотрудничества, и всем кто
предполагает делать инвестиции в Орле будет оказана максимальная
поддержка.
Следует отметить, что область много лет занимает устойчивое место в
рейтинге привлекательности инвестиций и по этому параметру опережает
большинство российских регионов. Важно, что для инвестиций в Орле уже
создана нормативная база, которая постоянно совершенствуется. При этом в
ней остается главное – ярко выраженная направленность на поддержку всех
форм бизнеса, создание максимально удобных условий вложения финансов и
создания и предприятий в секторе реальной экономики.
Максимально приоритетным были и остаются сегодня инвестиции в
агропромышленный комплекс, для чего в регионе имеется значительный
потенциал. Это не удивительно – в течение многих лет Орловская область
находится в числе признанных лидеров в РФ по сельскому хозяйству.
Регион располагает значительными запасами полезных ископаемых, в
том числе железными рудами, легкоплавкими и тугоплавкими глинами,
сырьем для производства цемента, минеральных красок и минеральной ваты,
строительным камнем, мелом, песком, пригодным для строительных работ и
производства силикатных изделий, что делает перечень возможных
инвестиций практически неограниченным.
26
Таким образом, не смотря на кризисные годы, в промышленности
строительных материалов рост производства основных видов строительных
материалов
составляет
от
7%
до
30%.
Отечественная
продукция
удовлетворяет современным требования и соответствует по качеству
мировым аналогам. В Орловской области основной удар кризиса пришелся
на промышленность.
аспекты
1.3..Теоретико-методические
стратегического
планирования предприятий строительной отрасли
Стратегическое планирование и управление представляют процесс,
определяющий последовательность действий организации по разработке и
реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии,
определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с
внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных
задач, тогда как учет особенностей управленческой деятельности при
реализации стратегии позволяет более надежно достигать поставленных
целей.
В экономической литературе недостаточно внимания уделяется
специфике стратегического управления, что не позволяет в полной мере
реализовать миссию организации, которая основана на следующих конечных
продуктах стратегического управления:
– потенциале организации, который обеспечивает достижение целей в
будущем;
– адаптации персонала и организационной структуры организации к
изменениям условий внешней среды.
Так как стратегическое управление затрагивает широкий круг задач,
связанных
генеральных
с
решением
целей
проблем,
организации
ориентированных
и
находящихся
на
под
определение
воздействием
27
неконтролируемых
внешних
факторов,
предметом
стратегического
планирования и управления являются:
1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на
повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения
взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании
новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции,
технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения,
относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых
ресурсов, имеют целью координацию текущей деятельности организации и
относятся к оперативным.
2. Задачи, связанные с каким-либо видом деятельности организации,
если он необходим для достижения долгосрочных целей, но в настоящий
момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике
стратегического
управления
решение
относится
к
стратегическим
проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции,
приобретение нового для организации технологического оборудования,
приглашение новых специалистов, расширение объемов производства.
3. Необходимость стратегического управления чаще всего возникает в
результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы
не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно
определить,
какие
экономические,
политические,
научно-технические,
социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.
Осуществление постоянного мониторинга внешней среды – важное условие
повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
Современными специалистами выделяются два направления развития
стратегического управления.
Первое – это так называемое «регулярное стратегическое управление»,
которое является логическим развитием стратегического планирования и
состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и
28
планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу
суть этого направления – управление стратегическими возможностями
организации.
Это направление получило наибольшее распространение в силу того,
что более глубоко и полно разработано.
Ко второму направлению развития стратегического управления можно
отнести «стратегическое управление в реальном масштабе времени»,6 его
связывают,
как
правило,
с
решением
неожиданно
возникающих
стратегических задач. Оно развивается в тех сферах экономики, где
изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так
непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и у
организации просто не остается времени на пересмотр всей стратегии. По
этой
причине
организации
вынуждены
одновременно
параллельно
заниматься уточнением стратегии и решением возникших оперативных
задач. Эта система стратегического управления находится в стадии
становления.
В последнее время содержание стратегического менеджмента как
вершины науки управления в различных публикациях раскрыто достаточно
подробно.
В некоторых из них за основу берутся идеи известных западных
ученых – И. Ансоффа, М. Портера, Дж. Пирса, Р. Робертсона, Дж. Хиггенса.
Однако, при этом ряд одинаково звучащих понятий в силу специфики
содержания и новизны использования в экономических знаниях нередко
толкуется по-разному.
Прежде всего требует уточнения само понятие стратегического
управления.
Представим на рисунке 10 схему стратегического планирования
развития регионального строительного комплекса.
29
Концепция социально-экономического развития Российской Федерации
Концепция социальноэкономического развития региона
Реализация федеральных целевых программ,
ориентированных на социально-экономическое
развитие
Реализация региональных целевых программ
Определение стратегических приоритетов развития
строительной отрасли на основе индикативного планирования
Реализация стратегических целей строительной отрасли региона по
стратегическим направлениям
Устойчивое,
конкурентоспособное развитие жилищного, социального и
промышленного строительства для обеспечения реализации целевых программ
федерального и регионального значения, своевременного и полного удовлетворения спроса населения.
Развитие
промышленности
строительных материалов и
минерально-сырьевой
базы
строительного комплекса региона в целях обеспечения
соответствия объемов производства, качества и ассортимента продукции предприятий
отрасли спросу на внутреннем
рынке.
Создание потенциала будущего развития строительного комплекса на
основе повышения эффективности
государственного управления, внедрения информационных технологий и практического
взаимодействия со смежными отраслями.
Реализация тактических целей развития регионального
строительной отрасли
Создание благоприятных
условий для привлечения
производственных
инвестиций
Рисунок
10
Определение
наиболее
эффективных предлагаемых
к реализации проектов
–
Схема
стратегического
регионального строительного комплекса
Создание для реализации
проектов наиболее благоприятного режима правового
и экономического хозяйствования
планирования
развития
30
По нашему мнению, смысл определения «стратегический» явно
принижен, что сводит стратегическое управление к одному из направлений
управленческой деятельности, возможных и доступных любому субъекту
хозяйственной деятельности. Утверждается, в частности, что стратегический
менеджмент отличается от менеджмента «только составом некоторых
компонентов и временной ориентацией этих компонентов».
Большинство авторов определяют стратегическое управление как
деятельность
по
безусловному
достижению
перспективных
целей
организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного
реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность
стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и
эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и
удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство
достижения стратегически значимых результатов
Одним из основных способов исследования рынка строительной
продукции в современных условиях является маркетинг. Естественно, что
важнейшим этапом маркетинга по праву считается разработка его стратегии,
на которой основываются план маркетинга и программа маркетинговых
мероприятий. Важной предпосылкой разработки стратегии маркетинга
служит информация и ее анализ, оценка сложившейся ситуации на рынке,
характеристика собственных возможностей строительной организации и
выявление поведения и намерений конкурента.
В качестве основных стратегических целей обычно выдвигают:
– рост доли организации инвестиционно-строительной сферы на рынке
строительной продукции;
– рост сбыта товаров;
– разработка и выведение на рынок нового товара;
– получение расчетной прибыли.
Все эти цели взаимоувязаны и взаимообусловлены: захватить большую
долю рынка строительной продукции можно, только продав определенное
31
количество продукции, т. е. увеличивая сбыт, а это, в свою очередь, приведет
к увеличению прибыли. Как правило, значительный рост продажи связан с
выведением на рынок нового, пользующегося повышенным спросом товара.
С позиций информационно-аналитического обеспечения это означает,
что должны быть изучены статистическая характеристика места, которое
организация фактически занимает на рынке, и прогноз его доли при
различных вариантах развития рыночной ситуации. С этим связаны объемы
фактической прибыли и прогнозы ее роста. Разработка новой строительной
продукции,
определение
потенциальных
возможностей
ее
продаж
осуществляются одновременно по двум направлениям: технологическому и
маркетинговому.
Если
первое
определяет
технические
предпосылки
и
условия
производства нового товара, то второе обязано выяснить, нужен ли товар
потребителю. Будет ли пользоваться спросом, кто его будет покупать и в
каком
количестве.
Если
реализация
будет
зависеть
от
конкурентоспособности товара, то разработка стратегии продвижения новой
продукции должна опираться на итоги ее тестирования и сертификации.
Анализ внешней среды и внутренних возможностей предприятия
целесообразно проводить с помощью методологии SWOT-анализа. Наиболее
значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии и
сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон. Сильными
сторонами строительных предприятий могут быть хорошая репутация,
мощная
проектно-конструкторская
база,
наличие
квалифицированных
специалистов.
К слабым сторонам можно отнести: отсутствие четких стратегических
направлений деятельности, нехватку строительной техники, устаревшее
оборудование, отставание по качеству товаров, высокую себестоимость
выпускаемой продукции, наличие значительной дебиторской задолженности,
высокий уровень налогов.
32
Основную
вероятность
угрозу
появления
для
новых
строительных
предприятий
конкурентов,
усиление
составляет
конкурентного
давления со стороны существующих производителей строительных услуг,
нестабильность
социально-экономической
ситуации
в
стране.
К
возможностям можно отнести выход на новые рынки, диверсификацию
строительной продукции, привлечение иностранных инвесторов, получение
госзаказов,
льготное
налогообложение,
снижение
цен
на
сырье,
государственную поддержку [6].
Результатом исследования внутренней и внешней среды предприятия
является
система
возможных
действий,
направленных
на
усиление
конкурентных позиций предприятия и его развития.
Таким образом, для успешного функционирования в условиях
конкуренции
и
получения
позитивных
результатов
деятельности
строительному хозяйствующему субъекту при разработке стратегии развития
необходимо опираться на свои сильные стороны, нейтрализовывать слабые,
учитывая при этом раскрывающиеся возможности и угрозы внешней среды.
Минимизация угроз и рациональное использование раскрывающихся
возможностей перед предприятием должны быть реализованы с учетом
ключевых факторов успеха для данной организационно-правовой структуры.
Стратегии развития хозяйствующих субъектов по результатам SWOTанализа могут быть разработаны на основе использования парной
комбинации внутренних и внешних факторов, таких как силы-возможности;
силы–угрозы; слабости–возможности; слабости–угрозы. Таким образом, в
результате анализа факторов и использовании механизма SWOT-анализа
возможно формирование набора стратегий с ориентацией на слабости–
угрозы (mini – mini); силы–угрозы (maxi – mini); слабости–возможности (mini
– maxi); силы–возможности (maxi – mini).
Основная цель стратегий с ориентацией на слабости–угрозы –
максимально нивелировать слабые стороны хозяйствующего субъекта и
наилучшим образом приспособиться к ведению хозяйственной деятельности
33
в условиях негативного воздействия внешних факторов и тенденций
социального, экономического, финансового характера.
Такой набор стратегии на современном этапе развития в условиях
финансового кризиса в России целесообразно использовать предприятиям, не
являющимся лидерами в своей отрасли, претерпевающим снижение
финансовой и стратегической результативности в нестабильной внешней
среде, текучесть кадров, рост затрат на продукцию и услуги.
Стратегии с ориентацией на силы–угрозы направлены на максимальное
использование сил и компетенций организационно-правовой структуры и
обеспечение ее развития при негативных воздействиях внешней среды.
Такая группа стратегий также уместна в условиях кризиса в России и в
большей степени подходит для лидирующих в отрасли производителей.
Стратегии с ориентацией на слабости–возможности нацелены на
улучшение слабых сторон конкретного предприятия и максимальное
использование раскрывающихся перед продуцентом услуг возможностей.
Стратегии с ориентацией на силы–возможности подразумевают
максимальное использование как сильных сторон хозяйствующего субъекта,
так и раскрывающихся возможностей.
Данная группа стратегий приводит к максимальной результативности
хозяйственной деятельности в перспективном периоде, но в ряде случаев не
вполне подходит для предприятий, имеющих больше слабых сторон, чем
сильных, а также в условиях сильного негативного воздействия факторов
внешней среды, когда первоочередными задачами предприятия становятся
обеспечение выживаемости и поддержание финансовой результативности
деятельности на минимально приемлемом уровне рентабельности [5].
Сформулированная на основе результатов SWOT-анализа стратегия
развития может быть использована для разработки стратегических проектов.
В общем случае перед строительным предприятием стоят следующие
основные
стратегические
альтернативы:
сокращение, а также сочетание этих стратегий.
ограниченный
рост,
рост,
34
Сформулированная на основе результатов SWOT-анализа стратегия
развития может быть использована для разработки стратегических проектов.
В общем случае перед строительным предприятием стоят следующие
основные
стратегические
альтернативы:
ограниченный
рост,
рост,
сокращение, а также сочетание этих стратегий.
Стратегии
ограниченного
роста
придерживается
большинство
строительных организаций в развитых странах.
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда
показатели
деятельности
компании
продолжают
ухудшаться,
при
экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные
строительные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях [7].
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство
должно обратиться к конкретной стратегии. Основная цель – выбор
стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную
эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую,
разделяемую всеми концепцию развития предприятия на долгосрочную
перспективу. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую
ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться
тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют такие
факторы, как риск (фактор жизни фирмы), знание прошлых стратегий,
реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость
руководства при выборе стратегии, фактор времени, зависящий от выбора
нужного момента.
Также строительное предприятие может вырабатывать стратегию с
учетом специфических характеристик своего товара. С данной точки зрения
различают такие рыночные стратегии, как стратегия низких издержек,
стратегия дифференциации, стратегия специализации.
Стратегия низких издержек принимается тогда, когда строительное
предприятие обладает превосходством перед большинством ведущих
35
конкурентов по уровню низких издержек строительства объектов, что
позволяет
ей
пониженным
реализовать
ценам.
объекты
капитального
Соответственно,
предприятие
строительства
предлагает
по
всему
отраслевому рынку объекты капитального строительства, не отличающиеся
по своим характеристикам от аналогичных предложений конкурентов, за
исключением одного фактора – более низкой цены. Известно, что
сокращение срока строительства капитальных сооружений всего на
несколько месяцев ведет к существенному снижению затрат (примерно на
треть от стоимости самого объекта) и уменьшает срок окупаемости
капитальных вложений [7].
Стратегии дифференциации целесообразно придерживаться, когда
строительное
предприятие
обладает
общеотраслевыми
ключевыми
факторами успеха и благодаря им занимает лидирующее положение среди
других компаний. Предпочитая стратегию дифференциации, хозяйствующий
субъект
решает
выделить
предполагаемый
на
рынке
тип
объекта
капитального строительства из совокупности других.
При этом предприятие, как и при стратегии низких издержек,
ориентируется на сбыт в масштабе всего отраслевого рынка. К числу
факторов дифференциации могут относиться не только характеристики
объекта,
но
и
условия
сбыта,
при
этом
дифференциация
может
производиться по любому ключевому фактору успеха или по нескольким
сразу, среди которых можно отметить уникальные технологии сооружения
объекта, способы организации и планирования производственного процесса,
значительную
мощность
предприятия,
специфическую
конструкцию
продукции или изделия, сроки выполнения заказов, качество строительства.
При оптимальном использовании стратегий дифференциации у
хозяйствующих субъектов расходы ниже, чем при реализации стратегий
лидерства по издержкам в связи с тем, что любое снижение цен означает
немедленное уменьшение прибыли. При хорошо спланированном комплексе
мероприятий и использовании стратегий дифференциации эффективность и
36
результативность будут зависеть не от уровня затрат, а от способности
донести до клиентов предложения комплекса услуг, от идеи и формы подачи
обращения, и, таким образом, повышение конкурентоспособности будет
достигнуто без существенных дополнительных издержек [5].
Стратегия специализации принимается в случаях, когда строительная
организационно-правовая структура не обладает преимуществом перед
конкурентами ни в одном из ключевых факторов успеха или имеет
преимущество в одном–двух ключевых факторах, но существенно отстает от
конкурентов по другим факторам. Успех стратегии специализации зависит от
большого числа факторов, поэтому компания, проводящая такую стратегию,
должна особенно тщательно прогнозировать возможность проникновения на
рынок конкурирующих фирм, обладающих теми же факторами успеха, но
предлагающих к сооружению более совершенные объекты. Следует
отметить, что стратегия узкой специализации во многом рассчитана на
сравнительно короткое время, так как отставание по другим факторам может
перекрыть преимущества, которые компания получает по одному из
них [6, 7].
Стратегия рыночной специализации характеризуется тем, что из
возможных сегментов рынка компания выбирает только один, достаточно
узкий, состоящий из потребителей со специфическими запросами.
Таким образом, не существует единых универсальных рекомендаций
для выбора стратегии для предприятий строительной отрасли. Хозяйственная
деятельность
каждой
характеристиками
и
строительной
особенностями,
фирмы
обладает
поэтому
и
уникальными
процесс
выработки
стратегического плана развития для каждого хозяйствующего субъекта
индивидуален и зависит от внутренней корпоративной философии, позиции
предприятия на рынке, рыночного потенциала, поведения ближайших
конкурентов, характеристик оказываемых строительных услуг и ряда других
факторов.
37
Конкурентные преимущества предприятий строительной отрасли
закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратегии.
Основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности предприятий
строительной отрасли представлены на рисунке 11.
вид конкурентного преимущества
низкие издержки
специализация
широкий
диапазон
конкуренции
ориентация
на
издержки
уникальность и
лидерство
качества
узкий
диапазон
конкуренции
ориентация
на
издержки
ориентация
на
издержки
Рисунок
11
–
Основные
типы
стратегий
обеспечения
конкурентоспособности предприятий строительной отрасли
Таким образом, были проанализированы особенности стратегического
управления
строительными
предприятиями.
Определены
особенности
стратегической ориентации хозяйствующих субъектов данной отраслевой
составляющей, проанализированы основные факторы, оказывающие влияние
на
результативность
достижения
предприятиями
целей
и
задач
в
долгосрочной перспективе, выделены обобщенные принципы выработки
стратегий для строительных предприятий, конкретизированы и предложены
для практического использования наиболее подходящие стратегии поведения
организационно-правовых структур данной отраслевой составляющей на
рынке в условиях негативно влияющих внешних факторов.
38
2 КОМПЛЕКСНЫЙ
СИСТЕМЫ
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
НА
ООО «ТЕХНОСТРОЙ 2002» ЗА 2014 - 2016 ГГ.
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его бизнессреды
Предприятие
ООО «Технострой
2002» является
Обществом с
ограниченной ответственностью.
Основными внутренними документами, регулирующим деятельность
ООО «Технострой
2002», являются устав предприятия, учредительный
договор. Устав утвержден в соответствии с действующим российским
законодательством решением общего собрания учредителей-участников
общества. Высший орган управления общества - общее собрания его
участников.
Управление
деятельностью
осуществляется
генеральным
директором.
Основными целями деятельности фирмы в настоящее время являются:
− обеспечение
конкурентоспособности
оказываемых
услуг
и
удовлетворение спроса потребителей;
− укрепление финансового положения предприятия;
− координированное развитие технического и производственного
потенциала;
− диверсификация
деятельности
предприятия
для
получения
дополнительного дохода.
Основные виды выполняемых работ:
а) проектные работы:
1) дизайн интерьеров;
б) строительно-монтажные работы:
1).строительство
коттеджей,
хозяйственного назначения;
2).ремонт помещений;
строительство
зданий
39
3).отделка помещений;
4).реконструкция зданий, капитальный ремонт;
5).устройство покрытий зданий и сооружений;
6).производство каменных работ;
7).производство изоляционных работ.
Работа ООО «Технострой 2002» основана на принципах:
− индивидуальный подход к клиенту, доброжелательное отношение и учет
всех пожеланий;
− бесплатные консультации;
− надежная договорная база;
− фиксируемый срок сдачи объекта;
− неизменная цена после заключения договора;
− возможность выбрать удобную схему работы.
В настоящее время численность работников предприятия составляет 37
человек. Персонал предприятия составляют высококвалифицированные
кадры, имеющие высшее и специальное профессиональное образование, с
большим стажем работы, средний возраст всех сотрудников от 25 до 50 лет.
Текучесть кадров в ООО «Технострой 2002» составляет 5%.
Представим в ПРИЛОЖЕНИЕ А организационную структуру ООО
«Технострой 2002».
Деятельность
любой
организации
происходит
в
окружении
динамической внутренней и внешней среды, которая оказывает на него
определенное воздействие. В определенных условиях каждое из таких
воздействий может оказаться критическим для организации. В окружение
входит:
1).микросреда, которая находится во взаимодействии с деятельностью
организации. В нее входят контрагенты, покупатели, поставщики и
конкуренты;
2).макросреда, в нее входят политические, экономические, социальные,
технологические факторы [40].
40
Проанализируем сначала факторы макросреды. Они оказывают как
положительное, так и негативное влияние на деятельность предприятия, т.е.
дают возможности и создают угрозы [23].
Политические и правовые факторы. К ним можно отнести, в первую
очередь, отношение государственной власти Российской Федерации к
бизнесу в целом и конкретно к развитию строительства. Рассматриваемое
предприятие
является
обществом
с
ограниченной
ответственностью.
Государство регулирует деятельность предприятий с помощью законов,
кодексов. В частности, в Федеральном законе «Об обществах с ограниченной
ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ [4], а также в Гражданском
Кодексе (часть первая) [2] (статьи 87-94), оговариваются условия создания
обществ с ограниченной ответственностью, их деятельность, размер
уставного капитала и прочее.
С 1 января 2010 года действие строительных лицензий
отменено.
Градостроительным Кодексом РФ установлена новая форма ведения
деятельности в сфере строительства – членство в СРО [1]. На основе Приказа
Министерства регионального развития Российской Федерации от 30 декабря
2009 года № 624 «Об утверждении Перечня видов работ по инженерным
изысканиям, по подготовки проектной документации, по строительству,
реконструкции,
капитальному
ремонту
объектов
капитального
строительства, которые оказывают влияние на безопасность объектов
капитального
строительства»
[6],
все
организации,
осуществляющие
перечисленные виды работ, обязаны вступить в СРО.
Политическая ситуация в нашей стране постепенно стабилизируется,
происходит
укрепление
государственной
власти,
что,
несомненно,
положительно сказывается на деятельности предприятий в стране.
Развитие
строительной
отрасли
непосредственно
влияет
на
деятельность фирм строительных услуг. По данным ФСГС в строительной
отрасли наблюдается тенденция снижения таких показательней как
ввод
41
жилья в эксплуатацию, уровень загрузки производственных мощностей
строительных организаций, средняя численность занятых.
Экономические факторы. Прежде всего, следует отметить, что за
последние два года темпы инфляции установились на единой отметке, но в,
то, же время они опережают запланированный уровень. Что соответственно
обусловливает появление различного рода рисков. Существенно ухудшилась
ситуация из-за экономического кризиса, произошли спады в производствах,
задержка выплат заработных плат, рост цен на материалы.
Социальные факторы. При оценке, приведенной в докладе Всемирного
банка об индикаторах развития мировой экономики, Россия занимает 16-е
место по уровню валового национального дохода. При этом по среднему
доходу на душу населения она находится на 97-м месте.
Увеличение покупательной способности населения дает импульс
потреблению, которое в вою очередь, окажет положительное влияние на
динамику востребованности строительных услуг и строительной отрасли.
Так же можно отнести к влияющим факторам снижения заинтересованности
молодежи к получению высшего и специального образования [37] .
Технологические факторы. Последнее десятилетие характеризуется
тенденцией к полной автоматизации производства. Это происходит
благодаря развитию новых технологий. Также к технологическим факторам
можно отнести внедрение новых технологий, что позволяет заметно снизить
издержки производства и повысить качество.
Проведем PEST - анализ факторов макро среды, оцени их вероятность,
влияние, занесем все полученные данные в таблицу 4 представленную ниже.
Из данной таблицы видно, что на организацию наименьшее значение
оказывают
социальные
факторы,
следует
внимательно
следить
за
экономическими и технологические изменениями во внешней среде, так как
они напрямую влияют на деятельность организации.
42
Политические факторы, так же оказывают существенное влияние на
деятельность фирмы, необходимо следить за изменение законодательства и
рассчитывать варианты адаптации [11].
Таблица 4 - PEST-анализ факторов макросреды ООО «Технострой
2002»
Факторы
Политические:
-политическая
обстановка
-состояние
строительной
отрасли
-изменение
законодательства
(СРО)
Вероятность
Высокая 310 лет
Влияние
Относительная
стабильность
Высокая 1-5
лет
Снижение цен,
Рост цен на сырье,
снижение спроса на поиски новых
услуги
рынков
Высокая1-2
года
Дифференциация
услуг, поиск
партнеров
Экономические:
- инфляция
-экономические
риски
Средние 3-5
лет
Затруднение входа
на рынок, угроза
монополистических
компаний
Рост цен
Высокие 5-8
лет
Низкая 1-2
года
Нестабильность на
рынке
Рост доходов, рост
объемов
производства
Разработка планов,
оценка рисков
Поиск новых
потребителей
Высокая 1-5
лет
Недостаток
квалифицированных
работников
Увеличение
автоматики, ее
значения
Обучение персонала
Социальные:
- размеры
доходов
населения
-уровень
квалификации
Технологические: Высокая 5 -автоматизация
10 лет
производства
Ответная реакция
Спокойное развитие
организации
Поиск новых
поставщиков
Автоматизация
усовершенствование
оказываемых услуг
Проанализируем микроокружение.
Предприятие постоянно ищет новых клиентов, улучшает качество
оказываемых услуг.
43
К основным поставщикам сырья и комплектующих можно отнести
ОАО «База Строительных Товаров. Данные базы предоставляют наиболее
общий спектр строительных товаров по приемлемым ценам. Основные виды
закупаемых материалов: инструмент ручной, кирпичи, карбид кальция,
электроинструмент, линолеум, двери, стекло, плитка тротуарная, окна,
строительные материалы, пиломатериалы, отделочные материалы.
ООО «Технострой
2002» относится к малым предприятиям с
численностью персонала 37 человек, в связи с этим занимаемая доля рынка
очень мала. Однако следует заметить, что благодаря хорошей репутации у
фирмы есть свои постоянные заказчики.
Так же необходимо отметить, что из-за вступления крупных фирм в
СРО, доля рынку увеличилась. Данное изменение можно объяснить
увеличением цен на оказываемые услуги (из-за уплаты членских взносов) и
сложностью получения лицензии на строительство.
Перечисленные конкуренты, занимают большие доли на рынке, и
являются основными. Поэтому ООО «Технострой 2002» необходимо и в
дальнейшем искать новых клиентов, повышать качество и ассортимент
оказываемых услуг.
2.2. Анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
ООО «Технострой 2002» за 2014-2016 гг.
Для анализа текущего состояния ООО «Технострой 2002» рассчитаем
ряд
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия
(ПРИЛОЖЕНИЕ Б).
Показатели
деловой
активности
ООО
«Технострой
2002»
представлены в таблице 5. Выручка от реализации возросла на 11% в 2015
году, и на 4% в 2016 году, это показывает, что услуги предприятия
пользуется спросом. Чистая прибыль в 2015 году возросла на 48%, в 2016
44
году на 62%.
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки
сократился в 2015 году на 3%,в 2016 на 5%, но все равно остается слишком
высоким (около 85%). Значение совокупных активов снижается на 14% в
2015 году, и возрастает на 14% в 2016 году.
Доля основных средств в активах вохзосла с 24% до 27% , что говорит
о снижении количества ликвидных активов. Фондоотдача находится на
уровне 31руб./руб. в 2014 году и повышается до 37руб./руб. в 2015 году,
однако в 2016 году снова снижается до 32 руб./руб., это показывает что
эффективность
использования
основных
средств
велика
и
прочих
внереализационных активов велика. Продолжительность одного оборота
оборотного капитала не велика, и имеет тенденцию к снижению.
Таблица 5 – Показатели деловой активности
Показатель
Выручка от реализации
продукции
Удельный вес
себестоимости в общем
объеме выручки
Совокупные активы
Доля основных средств в
активах
Оборотные активы
Фондоотдача по
реализованной продукции
Производительность
труда по реализованной
продукции в расчете на
одного работника ППП
Валовая прибыль
Прибыль от реализации
продукции
Чистая прибыль
Норма чистой прибыли
Продолжительность
одного оборота
оборотного капитала
Ед.
измерен
ия
2014
Годы
2015
2016
Темп
роста
%
2015г./
2014г.
Темп
роста
%
2016г./
2015г.
тыс. руб.
10102
11239
11750
111,2
104,5
%
89,41
87,38
83,11
97,74
95
тыс. руб.
1305
1130
1199
86,59
114,7
%
24,52
26,55
27,7
108,27
104
тыс. руб.
руб./
руб.
985
830
936
84,26
112,7
31,57
37,46
32,6
118,67
87
тыс.
руб./чел.
280
303
317,5
108,25
104,5
тыс. руб.
1070
1418
1985
132,52
139,9
тыс. руб.
628
961
1511
153,03
157,2
тыс. руб.
%
627
6,21
960
8,54
1509
12,86
153,11
137,62
162,2
150
дни
35
26
28
75,74
107,8
45
Более наглядно динамика чистой прибыли показана на рисунке 12.
2000,00
1500,00
1000,00
500,00
0,00
Рисунок 12 – Динамика чистой прибыли за 2014-2016
2016 гг.
Из рисунка 12 видно резкое увеличение прибыли в 2014г. и 2015 году.
Представим в таблице 6 показатели ликвидности за 2014-2016 годы.
Таблица 6 - Показатели ликвидности за 2014-2016 годы
Показатель
Коэффициент текущей ликвидности
Показатель обеспеченности обязательств
активами
Годы
Ед. измерения 2014 2015 2016
норматив
0,89 0,83 0,86
1-2
норматив
1,24 1,24 1,28
≤1
Из таблицы
блицы видно
видно, что значение коэффициентов текущей ликвидности
намного ниже требуемых 2, а это значит, что предприятие может погасить в
2014 г. 89%, 2015 г. 83%, в 2016 г. 86% своих текущих обязательств за счет
ликвидных средств. Данный показатель в 2015 году
оду снижается
снижается, но в 2016
возрастает, следовательно,
следовательно предприятие увеличивает количество ликвидных
активов.
Показатель обеспеченности обязательств активами немного превышает
норму, что говорит о способности предприятия погасить свои обязательства
как в 2014 году
году, так и в 2015 году, но в 2016 году наблюдается снижение
обеспеченности обязательств активами.
Расчетные показатели рентабельности представлены в таблице 7.
46
Таблица 7 – Показатели рентабельности
Показатель
Рентабельность
продаж
Рентабельность
продукции
Рентабельность активов
Ед. измерения
2014
Годы
2015
%
6,22
8,55
12,86
%
6,95
9,79
15,47
%
45,67
76,39
124,4
Коэффициенты рентабельности активов
2016
велики, это значит, что
предприятие получает достаточно большое количество прибыли с каждого
рубля, вложенного в активы и оборотный капиталы. Наглядно динамику
рентабельности можно педставить в виде диаграммы (рисунок 13).
124,40
Рентабельность активов
76,39
45,67
Рентабельность продукции
Рентабельность продаж
15,47
9,79
6,95
12,86
8,55
6,22
Рисунок 13 - Динамика показателей рентабельности за 2014-2016 годы
Расчет показателей
характеризующих
финансовую
устойчивость
организации представлены в таблице 8. Можно сказать, что коэффициент
обеспеченности собственным оборотными средствами меньше нормативного
значения, однако динамика положительная, что говорит об увеличении
собственного оборотного капитала у предприятия в 2016 г.
Коэффициент автономии свидетельствует о том, что в 20010 г. на 19%
активы сформированы за счет собственного капитала, в 2016 г. уже 22% . Это
значение не подходит по нормативу (0,5), что свидетельствует о зависимости
предприятия от заемных средств. Показатель отношения
дебиторской
47
задолженности к
совокупным активам показывает, что дебиторская
задолженность составляет 18% от общей суммы актива, и снижается в 2015
году до 17%, а в 2016 году до 14% за счет погашения дебиторской
задолженности.
Таблица 8 - Показатели финансовой устойчивости
Показатель
Коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами
Показатель отношения дебиторской
задолженности к совокупным активам
Показатель отношения дебиторской
задолженности к кредиторской
задолженности.
Коэффициент автономии
По
показателям
отношения
2014
Годы
2015
2016
-0,07
-0,1
-0,08
0,18
0,17
0,14
0,47
0,37
0,34
0,19
0,19
0,22
дебиторской
задолженности
к
кредиторской, можно сказать, что в 2014 году 47% кредиторской
задолженности
можно
было
погасить
с
покрытием
дебиторской
задолженности, а в 2015 году только 37%, в 2016 году 34%. Снижение
данного
показателя
происходит
из-за
погашения
дебиторской
задолженности и увеличения суммы кредитов.
В целом можно сказать, что на предприятии наблюдается тенденция
сокращения финансовой устойчивости предприятия в отчетном периоде и
предприятию в ближайшее время необходимо искать дополнительные
источники финансирования.
Численность
работников
предпрития
в
2014
году
составляла
36 человек, 2015 году 37, 2015 году 37 человек. Видно что даже в кризисный
год численность персонала не изменилась. Размеры средней заработной
платы (тыс. руб.):
- в 2014 году – 15,09;
- в 2015 году – 15,14;
48
- в 2016 году – 15,38.
Видно, что предприятие постоянно увеличивает зарплату сотрудников,
это стало возможно из-за увеличения выручки от оказываемых услуг.
В целом наблюдается не совсем
показателей ликвидности предприятия и
удовлетворительное состояние
финансовой устойчивости в
отчетном периоде, что говорит о нестабильном финансовом состоянии.
Однако предприятие является рентабельным, и более того показатели
выручки и чистой прибыли в 2016 году значительно возросли. Предприятию
следует обратить внимание на повышение финансовой независимости, а
именно погашение кредиторской задолженности.
2.3. Оценка системы менеджмента предприятия
Анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать
однобоко. Комплексный анализ может объективно отразить структуру и
характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур,
которые сложились на исследуемом предприятии. Для анализа используем
бальную оценку системы управления предприятием, для этого выставляются
баллы от 1 до 5 по каждому показатели в группе, затем выводится средний
балл по группе по формуле 1 [19].
V =
n
∑
i =1
n iν / n ,
(1)
где n – количество экспертов, чел.;
n i – оценка эксперта (от 0 до 5);
v – вес (значимость) критерия.
Оценку системы управления проводим по следующим группам
показателей:
- показатели, характеризующие рациональность структуры управления
и ее технико-организационный уровень (таблицы В.1 и В.2);
49
- показатели,
характеризующие
эффективность
системы
целей
организации (таблица В.3);
- показатели, характеризующие эффективность стратегии организации
(таблица В.4);
- показатели,
характеризующие
эффективность
работы
аппарата
управления организации (таблица В.5);
- показатели, характеризующие эффективность системы информации
организации (таблица В.6);
- показатели,
характеризующие
эффективность
(уровень)
организационной культуры (таблица В.7)
- показатели, характеризующие содержание и организацию процесса
управления (таблицы В.8 и В.9).
Функций централизации управления, не на самом высоком уровне.
Норма управляемости в среднем 5 человек на низшем уровне руководства и 3
человека на высшем, что находится в пределах оптимальной нормы
управляемости. Это позволяет охватить все решаемые задачи. Соответствие
структуры принципам управления находится на высоком уровне. В среднем
по данной группе оценка 4,12.
Проанализируем показатели, описывающие эффективность структуры
управления. Коэффициент у показателя звенности достаточно высок, так как
мало элементов между высшими уровнями и низшими в управлении
организацией. Главным органом управления ООО «Технострой 2002» общее
собрание участников общества. Далее по иерархии подчинения генеральный
директор.
В
непосредственном
подчинении
генерального
директора
находятся руководители четырех подразделений - коммерческий директор,
главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора, в каждом из
которых существует своя иерархическая структура. Чем больше звеньев у
предприятия, тем труднее поток информации, часть ее может искажаться или
затеряться. Уровень централизации функций управления достаточно высок,
потому что генеральный директор руководит деятельностью всей.
50
С 2014 г. по 2016 г. коэффициент звенности сильно приближен к
нормативу, что являлось положительной тенденцией в развитии структуры
управления.
Норматив коэффициента дублирования функций равен 1. Также как и
коэффициент звенности, в 2015 и 2016 гг. приближен к оптимальному
значению, что говорит о хорошем разделении обязанностей между
сотрудниками.
В
2016
г.
произошел
резкий
скачок
коэффициента
дублирования функций.
Соотношение численности линейного и функционального персонала
показывает отношение численности работников, относящихся к основной
деятельности,
к
численности
работников
вспомогательной.
Данный
показатель находиться примерно на одном уровне, что говорит о стабильном
составе персонала.
Оценка эффективности системы целей организации. Наивысшие баллы
в данном ряде показателей у конкретности, достижимости и измеримости
целей. Так они носят четко сформулированный характер, существуют
критерии, которые позволяют определить достигнута ли конкретная цель или
нет, в общем принципе все цели достижимы, в организации есть все виды
необходимых ресурсов (материальные, информационные, трудовые), но на
них влияет уровень финансирования.
Наивысшей целью является миссия организации. Дерево целей
представлено на рисунке 14. Цели предприятия измеримы и конкретны. Цели
имеют не высокий уровень гибкости. В стратегии развития предприятия
главными
являются:
активное
обновление
и
расширение
списка
оказываемых; их качество; сокращение сроков работ; активное развитие
потенциала предприятия, повышение эффективности его работы; улучшение
условий труда.
51
Удовлетворение потребностей заказчиков в строительно-монтажных работах
Повышение
качества и
конкурентоспособности
продукции,
увеличение её
доли в сегменте рынка
строительномонтажных работ
Создание взаимовыгодного и
длительного сотрудничества с
заказчиками,
поставщиками,
сотрудниками и
обществом
Обеспечить
производительность
труда рабочих на
уровне 100%
соответствующего периода преды-
Достижение
экономического благополучия предприятия и повышение благосостояния сотрудников
Обеспечить сокращение
сроков выполнения
заказов
дущего года
Рисунок 14 - Дерево целей ООО «Технострой 2002»
Стратегия соответствует целям, полностью согласованна с основными
ценностями организации (качества услуг), использует все преимущества и
возможности организации (организация обладает квалифицированными
кадрами). Она может меняться в зависимости от сложившейся ситуации, но
не быстро.
На
высоком
уровне
производительность
аппарата
управления,
руководители компетентны, хорошо осведомлены. Надежность высокая из-за
того что то организационная форма – это общество с ограниченной
ответственностью, так как предполагает небольшое количество учредителей.
Оперативность принятия решений находится на высоком уровне, так как
каждая единица решает свои оперативные задачи самостоятельно, и при
необходимости на совещаниях с другими подразделениями. Из-за того что
структура простая, ее легко менять, поэтому она очень гибкая.
Оценка системы информации в ООО «Технострой 2002». Информация,
обращающаяся достоверна, имеет высокий уровень ценности, в полном
объеме. Своевременность получила самые низкие баллы, так как она может
задержаться в разных бизнес – единицах. Документооборот осуществляется в
52
виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки
информации
специалисты)
(руководители,
и
пунктами
технической
обработки документов (регистрация, копирование и тиражирование, прием,
отправка, формирование дел и т.д.).
Скорость передачи и приема информации зависит от самого
сотрудника, его квалификации. На
дружный,
очень
много
ООО «Технострой
квалифицированных
2002» коллектив
работников,
поэтому
информация воспринимается и усваивается достаточно быстро. Информация
передается как устно, так и письменно. Используются горизонтальные и
вертикальные связи. Также присутствует обратная связь.
Уровень технической оснащенности информационных процессов
определяет эффективность информационного обеспечения в организации. В
организации присутствуют технические средства обработки информации.
ООО «Технострой 2002» для эффективной работы предприятия использует
информационные технологии: электронная почта, факсы, компьютеры, и т.д.
Эффективность организационной структуры. Одним из приоритетных
направлений является поддержание организационной культуры. Члены
организации понимают приоритеты культуры и разделяют ее. Высоки
показатели уровня социально-психологического климата, наличие системы
общеобразовательных ценностей.
Процесс управления и его оценка
имеет высокую оценку за
организованность, так как организация, координация и контроль находятся
на высоком уровне. Но не сильно развиты мотивация, аналитика и
использование современных инструментов в принятии решений.
Коэффициент
используется
для
рациональности
определения
уровня
управленческой
документации
унификации,
стандартизации,
типизации и трафаретизации управленческой документации, оптимальная
величина которого равна 1. На предприятии высокая рациональность
управленческой документации, так как показатель близок к норме.
Коэффициент
использования
средств
механизации
и
оргтехники
в
53
управлении во времени должен быть приближен к 1, за анализируемые годы
он все больше приближается к 1. Высокий коэффициент качества
выполнения управленческих функций показывает, что все управляющие
справляются со своей деятельностью, но с годами этот показатель
уменьшается. Так что необходимо провести анализ и определить причины
его снижения.
Результаты интегральных оценок показаны на рисунке 15, где
приведена модель состояния системы менеджмента ООО «Технострой
2002».
Система целей
5
Корпоративная
социальная
ответсвтенность
3,8
4
Организационная
структура
3
4,44
4,12
2
Процесс управления
Стратегия развития
1
3,62
3,96
Организационная
культура
4,02
Система
информации
Аппарат управления
3,69
3,94
Рисунок 15 – Результаты интегральной оценки системы управления
ООО «Технострой 2002»
Из данного рисунка видно, что почти все оценки находятся на уровне 4
баллов. Следовательно, предприятию следует совершенствовать систему
управления. Количественная оценка системы управления в таблице В.10.
54
Численность управленческих работников на предприятии остается
примерно на одном уровне, это связано с постоянством объемов
производства и
численностью подразделений. Доля управленческих
сотрудников в общей численности персонала около 19%, этот показатель в
норме, так как на производствах большую долю должны занимать рабочие.
Размер управленческих расходов увеличивается.
Среднегодовая стоимость основных средств в 2015 году снизилась на
6%, в 2016 году возросла на 20% это означает, что они не используются
эффективно и увеличиваются. Размеры оборотных средств в 2015 году
снижаются на 16% путем погашения дебиторской задолженности, но в
2016 г. увеличиваются на 12%. Производительность труда управленческого
персонала на высоком уровне. Эффективность системы управления на
низком уровне, и прослеживается тенденция к снижению. Эффективность
менеджмента по конечному результату увеличилась. Так же увеличивается
производительность труда управленческих работников с 1404 тыс. руб./чел. в
2015 году до 1468 тыс. руб./чел. в 2016 году.
Для
более
наглядного
представления
о
системе
управления
организацией приведем ее основные достоинства и недостатки (таблица 9).
Таблица 9 – Сильные и слабые стороны
системы управления
ООО «Технострой 2002»
Направления
Сильные стороны
Слабые стороны
1
1.Рациональность
структуры управления и ее технико-организационного уровня
2
-норма управляемости в пределах
допустимых значений;
- соответствие структуры принципам управления;
-уровень прав управленческого
персонала эквивалентен их обязанностям
3
-слабый уровень функциональной
замкнутости между подразделениями;
-недостаток численности аппарата
управления
2.Эффективность -соответствие мисси
системы
целей внешней среды
организации
запросам -слабо продуманное «дерево целей»;
-нечетко поставленные и слабо
контролируемые цели
55
Продолжение таблицы 9
1
2
3
3.Эффективность -стратегия согласована с высо- -отсутствие отдельной службы
стратегии органи- ким уровнем внутриорганизаци- стратегического планирования;
-слабая гибкость и осуществляезации
онного процесса
мость стратегии;
- стратегия не в полной ступени
удовлетворяет требованиям внешней среды
4.Эффективность -высоко
квалифицированный - невысокий уровень качества
работы аппарата управленческий аппарат
выбранных целей и их достижеуправления орга- -профессиональная компетент- ния;
низацией
ность способность организации -низкая скорость принятия управработы
ленческих решений
5.эффективность -информация всегда достоверна
-слаба
развита
система
системы инфор- -наличие технических средств информационного обеспечения;
-низкая скорость документообомации организа- обработки информации
ции
рота
6.эффективность -наличие системы общеоргани- -отсутствие
корпоративного
уровня организа- зационных ценностей;
имиджа и спецодежды
ционной
куль- -хороший социально-психологитуры
ческий климат;
-высокий уровень сотрудничества между работниками
7. уровень орга- -высокая мотивация персонала;
- слабая конкретизация целей разнизации процесса -постоянное наблюдение за вы- вития фирмы
управления
полнением планов
Можно сказать, что система управления предприятием находится на
достаточно высоком уровне. При этом следует отметить, что наиболее
развиты организационная культура и процесс управления. Однако следует
обратить внимание на слабые стороны, в частности на стратегию развития и
систему информации.
2.4. Анализ стратегических упущений по стадиям жизненного
цикла ООО «Технострой 2002»
Под стратегическим планированием понимают разработку общих
целей и направлений перспективного и текущего развития организации,
определение необходимых для этого ресурсов и реализацию миссии
56
организации. На основе стратегического плана разрабатываются текущие
планы, учитывающие конкретные условия и состояние рынка на данном
этапе.
Главной проблемой на ООО «Технострой 2002» является отсутствие
на предприятии эффективно функционирующей системы стратегического
планирования.
Развитие предприятий строительной отрасли происходит в условиях
повышения вызовов и угроз внешней среды, которые связанны с
технологическими изменениями, усилением конкуренции, возрастанием роли
дестабилизующих факторов вследствие нелинейной динамики спроса на
продукцию.
В данных условиях качественно меняется представление о методах и
моделях стратегического развития.
Формируются новые концепции и формы долгосрочной политики
устойчивого роста предприятий строительной отрасли. Которые основаны на
антикризисных мерах, направленных на поддержание необходимого уровня
производства и сбыта путем формирования долгосрочных контрактных
отношений, расширением спектра сопутствующих услуг, оптимизации
расходов и изменения ценовой политики.
Главной проблемой экономики является ограниченность ресурсов, по
этой причине главной задачей стратегического планирования является
достижение
конечных
результатов
при
минимизации
используемых
ресурсов.
Важным моментом планирования является учет влияния внешних
факторов рыночной среды на функционирование строительной организации
ООО «Технострой
конкуренты,
2002». Значительное влияние оказывают компании-
поставщики
материалов
и
потребители
строительной
продукции, изменение в нормативной базе, политическая и социальноэкономическая политика и т.д.
57
Изучение организационных, распорядительных и отчетных документов
ООО «Технострой 2002» позволило выявить следующее:
− ориентация на гарантированное качество произведенной продукции;
− гибкая ценовая политика, особенно в отношении постоянных
клиентов в высоком ценовом сегменте;
− ориентация на корпоративных клиентов;
− освоенные рынки.
Основные потребители продукции ООО «Технострой
2002» в
2016 году – физические лица (удельный вес физических лиц в объеме заказав
в 2016 году составлял 88%) и поселок «Премьера» (юридическое лицо)
(удельный вес в объеме заказав в 2016 году составлял 12%). «Премьера» –
это 44 дома, в каждом из которых расположены от 6 до 39 квартир.
Жилые дома поселка снабжены необходимыми элементами привычной
городской инфраструктуры – отопление, электроснабжение, водоснабжение,
канализация, возможность подключения телефонии, Интернета и т.д.
На ООО «Технострой
2002» особо острыми являются проблемы
именно стратегического характера:
− отсутствие детализации стратегических целей в тактические и их
доведения до каждого работника;
− недостаточно
развитая
система
сбора
и
анализа
данных
о
потребителях;
− существует очень слабый учет мнений потребителей, информации о
динамике и структуре рынка в разрезе производителей и потребителей нет
вовсе.
Это говорит о том, что предприятию необходимо развивать культуру
общения с потребителями, отслеживать их реакции на те или иные
предложения, создавать информационную базу о развитии строительного
рынка с целью последующего ее использования для определения перспектив
своего развития.
58
Отсутствие четких стратегических установок развития предприятий по
приводит к ориентации только на текущие потребности рынка, решение
задач краткосрочного характера, а это, соответственно, ограничивает
горизонт долгосрочного устойчивого роста.
Сложности
в
ООО «Технострой
построении
и
реализации
стратегии
развития
2002» связанны также с недостатком специалистов,
обладающих компетенциями и возможностями стратегического предвиденья,
в обеспечении устойчивого роста в долгосрочной перспективе и другими
проблемами.
Анализ состояния системы стратегического управления развитием
предприятия показал, что функции стратегического управления и разработки
краткосрочной стратегии выполняет руководитель и владелец предприятия,
функции ее реализации – остальной персонал.
При этом основными задачами на долгосрочную перспективу ООО
«Технострой 2002» являются:
− обеспечение выживаемости предприятия;
− поиск методов снижения влияния внешних угроз, связанных со
сворачиванием объемов потребления продукции;
− выход из состояния с минимальными финансовыми потерями.
Согласно
проведенным
раннее
теоретическим
исследованиям
построения и классификации стратегий было определено, что целесообразно
учитывать стадии жизненного цикла при оценке перспектив стратегического
развития.
Для реализации данного подхода использована методика он-лайн
тестирования ЖЦ, представленная на сайте Института Адизеса в России [38].
Представим на рисунке 16 полученную модель жизненного цикла ООО
«Технострой 2002».
59
Рисунок 16 - Полученная модель жизненного цикла ООО «Технострой
2002»
Проведенный анализ подтверждает тот факт, что в настоящее время
предприятие
находится
на
стадии
«Давай-Давай».
Таким
образом,
предприятию срочно необходимо разрабатывать стратегию развития ООО
«Технострой 2002» для эффективного функционирования на рынке.
В тоже время, проведенный анализ более ранних стадий развития
организации в сопоставлении с упущенными возможностями, которые могли
бы быть использованы при условии внедрения стратегического управления,
позволяет определить ценность стратегического подхода для «Технострой
2002» (рисунок 17).
60
Выход на
запланированную
Создание
Упущенные возможности Проблемы,
рынка
отсутствием
стратегии
связанные
с Ключевые
разработки развития
показатели
Становление
Стабилизация
рентабельность и/или её рост
Кризис развития
Расширение
Зрелость
Наращивание
объемов производства, выход
к точке безубыточности,
наращивание
клиентской
базы
Приоритете сертификатам качества,
создание
клиентской базы,
расширение производства всех видов
продукции,
фин. показатели
Приоритеты:
объем производства, объем
продаж, прибыль,
рентабельность, ликвидность
Отсутствие
четких планов
долгосрочного
развития,
ситуативное производство, накопление продукции
на
складе, низкие
объемы реализации
Неорганизованный
сбыт продукции,
низкая
потребительская ценность,
ориентация только
на мелких частных
застройщиков,
дисбалансы с учетом сезонности
Рынок требовал
наращивания
объемов производства в среднеценовых сегментах, развития услуг спецтехники
Накопление
продукции на
складе, низкий
процент долгосрочных заказов,
отсутствие
учета
сезонности,
отсутствие
учета спроса на
товары
по
категориям
Рынок стабильно развивался, что
требовала наращивания объемов
производства по всем направлениям, упущена возможность выхода
на новые рынки, недостаточно учитывался спрос на дополнительные
товары (песок, бетон и т.д.), которые
можно было выгодно реализовать,
упущена возможность по развитию
консультационных
услуг,
доля
рынка не возрастала
Упадок
или возрождение?
Объёмы производства, поддержание
рентабельности,
поиск новых возможностей снижения факторов кризиса в отрасли,
высока
вероятность
закрытия
Основная система
стратегического
управления низкоэффективная,
переоценка
философии и ценности организации, установление
новых параметров
Снижение уровня
конкуренции по
основным
товарам, упущенные
возможности по
выходу на рынок с
новым товаром,
упущенные возможности завоевания новых рынков
Рисунок 17 - Анализ стратегических упущений ООО «Технострой
2002» по стадиям жизненного цикла организации
Проведенный анализ показал, что стратегия ООО «Технострой 2002»
на данной стадии характеризуется применением инструментов удержания
61
позиции на рынке любой ценой, хаотичным использованием факторов рынка,
низким уровнем устойчивости к угрозам и рискам.
Согласно
проведенному
анализу
стратегических
упущений
в
результате отсутствия разработанной стратегии развития можно сделать
вывод,
что
разработка
ООО «Технострой
системы
стратегического
планирования
2002» является особо важной и актуальной задачей,
поскольку стадия жизненного цикла, на котором на данный момент
находится организация предполагает два варианта развития: ликвидация или
обновление подходов к управлению. При этом ситуация усугубляется
отраслевым кризом.
62
3. ВНЕДРЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
НА
ООО «ТЕХНОСТРОЙ 2002»
3.1.
Предлагаемые направления и алгоритм стратегического
планирования на предприятия
Базовыми
условиями
стратегического
планирования
на
ООО «Технострой 2002» являются:
− разработка стратегического плана высшим руководством;
− проведение исследования имеющихся условий и их анализ;
− создание гибкого стратегического плана для возможности его
корректировки;
− затраты на реализацию стратегического плана не должны превышать
планируемые доходы от его реализации.
Задачами планирования в строительной компании ООО «Технострой
2002» являются:
− внедрение инноваций на предприятии;
− применение новой высокотехнологичной техники;
− освоение новых строительных технологий, позволяющих сокращать
сроки возведения зданий и сооружений, снижать производственные затраты;
− повышать экологичность и энергоэффективность строительной
продукции;
− увеличение
объемов
строительства,
соответствующих
покупательской способности и рыночной потребности.
Стратегический
план
должен
решить
вопросы
эффективного
распределения ресурсов организации; возможности адаптация к внешним
факторам;
координацию
финансовых
и
производственных
аспектов
деятельности.
Для составления эффективного стратегического плана необходимо
проанализировать сильные и слабые стороны компании, а также результаты
63
прошлых стратегий, и учесть результаты этого анализа. Но даже грамотно
составленный стратегический план не может привести к успеху, если не было
обеспечено его качественное исполнение.
Процесс стратегического планирования состоит из ряда действий на
ООО «Технострой 2002»:
1. Формирование миссии строительной организации.
2. Определение целей организации.
3. Анализ факторов внешней среды.
4. Анализ факторов внутренней среды организации и определение
сильных и слабых ее сторон.
5. Формирование и анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор эффективной стратегии.
7. Реализация стратегического плана.
8. Оценка результатов реализации плана и корректировка недостатков.
В
процессе
формирования
миссии
ООО «Технострой
2002»
необходимо определить для чего она функционирует. Очень важно, чтобы
при формулировании миссии строительной организации были учтены
ценности и желания всех участников инвестиционного процесса, а не
индивидуальные цели отдельных участников. На этапе анализа факторов
внешней среды важно учесть не только конкуренцию на рынке строительной
продукции, но и состояние национальной экономики, инфляционные
процессы
в
стране,
платежеспособность
заказчиков,
природно-
климатические условия территории предполагаемого строительства, а также
множество других факторов.
Проводя анализ факторов внутренней среды ООО «Технострой 2002»,
необходимо изучить две группы факторов: организационно-технологические
и трудовые.
К
организационно-технологическим
факторам
относят
наличие
строительной и иной техники у строительной компании, ее износ, количество
времени
простоев,
связанных
с
поломкой;
качество
поставляемых
64
материально-технических ресурсов; объемы некачественно выполненных
строительно-монтажных работ и т.д.
Трудовые
уважительным
факторы
и
связаны
неуважительным
потерями
рабочего
причинам;
низкой
времени
по
квалификацией
рабочих; применением труда мигрантов; текучестью кадров и др.
Проведение маркетинговых исследований в части получения заказов на
выполнение строительно-монтажных работ позволила бы изучить возможные
стратегические альтернативы и пути их развития на долговременную
перспективу с учетом имеющихся возможностей. Выбор эффективной
стратегии осуществляется на основе исследования внутренних и внешних
факторов, оказывающих влияние на функционирование строительной
компании.
Алгоритм выбора стратегии и определения приоритета по видам
деятельности на ООО «Технострой 2002» приведен на рисунке 18.
Работа предприятия
по стратегическому
плану
Сравнительный анализ
возможных видов
деятельности ООО
«Технострой 2002»
План НИОКР по
управлению
стратегическим планом
Диаграмма
Диаграмма динамики роста
элитного жилищного строительства
Диаграмма динамики роста
строительства эконом жилья
Диаграмма динамики роста
малоэтажного эконом жилья
Анализ путей диверсификации
ООО «Технострой 2002»
Вариант 1
Вариант 2
Вариант 3
Рисунок 18 - Алгоритм выбора стратегии и определения приоритета по
видам деятельности ООО «Технострой 2002»
65
Выбрав стратегию развития важно оценить ее с учетом различных
рисков,
которые
могут
повлиять
на
качественную
реализацию
стратегического плана.
Кроме этого, необходимо производить расчет плановых показателей по
всем направлениям деятельности строительной организации, на 3-5 лет и
более. Следующим важным этапом стратегического планирования является
реализация выбранной стратегии.
Заключительным этапом является оценка реализации стратегического
плана организации, по результатам которого проводится корректировка
миссии организации для дальнейшего планирования.
Корректировка
стратегического
плана
должна
производиться
в
процессе его реализации, опираясь на текущие планы, разрабатываемые с
учетом ситуации на рынке строительной продукции.
Стратегическое планирование в каждой организации имеет свою
специфику. Общий алгоритм стратегического планирования организации
представлен на рисунке 19.
Несмотря на имеющиеся недостатки, такие как значительные затраты и
необходимость
ежегодно
корректировать
планы,
стратегическое
планирование должно занять свое место в процессе управления строительной
организацией.
Результатами
стратегического
планирования
можно
назвать
следующее: снижение рисков при принятии управленческих решений,
интеграцию целей всех структурных подразделений и большую степень
обоснованности всех показателей.
Отсутствие четких стратегических установок развития предприятий по
производству строительных материалов также приводит к ориентации только
на текущие потребности рынка, решение задач краткосрочного характера, а
это, соответственно, ограничивает горизонт долгосрочного устойчивого
роста.
66
Информация для стратегического планирования
Оценка
внутренних
факторов ООО
«Технострой
2002»
Оценка
конкурентной
среды
Производственные
показатели
организации за
прошлые периоды
Методологическая и организационно-экономическая подготовка к
стратегическому планированию
Разработка
теории
стратегического
планирования
Разработка
методики
стратегического
планирования
Разработка
технологии
управления
Разработка
целей и задач
планирования
Реализация
стратегического
плана на ООО
«Технострой 2002»
Подготовка
кадрового
состава
Составление
плана НИОКР
Работа
управленцев
Расчёт и обоснование
показателей
стратегического плана
Учёт и анализ производственной
деятельности, корректировка
планов
Рисунок
19
-
ООО «Технострой 2002»
Алгоритм
стратегического
планирования
на
67
При этом процесс построения стратегических задач предприятия
базируется на традиционных ресурсах (сырье, материалы и оборудование) и
классических (инновационно-запаздывающих) методах менеджмента и
маркетинга.
Сложности в построении и реализации стратегического планирования
ООО «Технострой
2002»
связанны также с недостатком специалистов,
обладающих компетенциями и возможностями стратегического предвиденья,
в обеспечении устойчивого роста в долгосрочной перспективе и другими
проблемами. Однако, несмотря на указанные ограничения, разработка
стратегии
развития
является
необходимой
мерой
в
повышении
эффективности функционирования данного предприятия в условиях кризиса
в отрасли.
В целом концепция данной стратегии представляется как перспективно
анализирующая, которая должна строится на таких основных позициях:
1.
Полная
клиентоориентированность
клиентоориентированность,
предприятия.
предприятие
получает:
Используя
хорошее
позиционирование и дифференциацию от конкурентов; рост продаж за счет
положительного имиджа и хорошей репутации среди клиентов и повышение
лояльности потребителей (как показывает практика, у лояльных клиентов
наблюдается более низкая чувствительность к цене, следовательно, они
готовы заплатить больше за оказанные им услуги); реинвестирование и
продвижение
средств
в
свое
развитие.
Полное
исключение
из
производственной программы товаров и услуг, не ориентированных на
клиента.
2.
Формирование
эффективной
маркетинговой
деятельности:
необходимо обеспечить сбор информации (хотя бы на среднесрочный
период) не только по Московской области, а и в частности по соседним
регионам. Если в докризисный период предприятие могло действовать
интуитивно, ошибки в одном направлении перекрывались успехами в
другом,
предприятие
могло
поработать
«на
склад»,
то
сейчас
к
68
маркетинговой политике - товарной, ценовой, распределения, продвижения предъявляются повышенные требования, а просчеты обходятся значительно
дороже. Создание маркетинговой информационной системы позволит
прогнозировать рынок хотя бы в краткосрочном периоде.
3. Сформировать эффективный процесс адаптации предприятия к
дисбалансам рынка. Предприятие должно более оперативно реагировать на
изменения на рынке. Не смог перестроиться — потерял часть рынка в пользу
более оперативного конкурента. Скорость реагирования важна по всем
направлениям: от предложения новых ассортиментных позиций до новых
ходов в распределении продукта. Этот комплекс мер поможет предприятию
двигаться вперед, несмотря на то, что рынок сегодня сильно сворачивается.
Согласно логике данной концепции, особое внимание необходимо
уделять мониторингу рыночных факторов, их динамике, прогнозам и
перспективам, что позволит предприятию своевременно использовать новые
возможности внешней среды и реагировать на угрозы и риски, возникающие
в
результате
нелинейной
динамики
развития
рынка
строительных
материалов.
Представим
на
рисунке
20
усовершенствованную
концепцию
стратегического планирования предприятием.
Важнейшими составляющими реализации запланированной стратегии
является осуществление выхода на внешние рынки. При этом следует
учитывать основные группы факторов, которые могут существенно снизить
возможность реализации.
Таким
планирования
образом,
разработанная
для ООО «Технострой
концепция
стратегического
2002» позволит посредством
использования в совокупности основных инструментов стратегического
управления обеспечить реализацию стратегии развития, нарастить объемы
реализации и прибыли.
69
СУЩЕСТВУЮЩАЯ СХЕМА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
АВТОРСКАЯ СХЕМА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1 этап. Стратегическое управление
1 этап. Стратегическое управление
Ситуативный
анализ
внешней
среды
Производственная
деятельность не
адаптирована,
реализована от
модели «работа на
склад-заказчик»
Прогноз
тенденций
факторов
внешней
среды
Корректировка
стратегического плана
развития предприятия
по результатам оценки
текущих и прогнозных
показателей
Отсутствие
прогнозирования рынка
Отсутствие чётких
долгосрочных
ориентиров
Прогноз
тенденций
факторов
внутренней
среды
Формирование
стратегического плана
развития предприятия
2 этап. Реализация среднесрочных и
краткосрочных планов
Интуитивное
построение планов
Реализация текущего оперативного
плана развития
Анализ
достигнутых
показателей по
фактическому
результату и
прошлым
периодам
2 этап. Реализация среднесрочных и
краткосрочных планов
Построение стратегии
развития
3 этап. Оценка и контроль
реализации планов
Оценка
традиционных
финансовых результатов
Сравнение
достигнутых результатов с
прошлыми
периодами
Оценка
результата
сравнения и
принятие
решения по
корректировке
Реализация оперативного
плана
развития
Анализ и контроль достижения целевых
показателей
стратегии,
мониторинг
отклонений
3 этап. Оценка процесса реализации
стратегического планирования
Оперативный анализ
текущих тенденций
факторов внешней среды
Оперативный анализ
текущих тенденций
факторов внутренней среды
Выработка
рекомендаций по
корректировке
стратегического
развития ООО
«Технострой
2002»
Рисунок 20 - Усовершенствованная концепция стратегического
планирования ООО «Технострой 2002»
70
3.2. Концепция программы модернизации системы планирования
материального
обеспечения
в
рамках
реализации
системы
стратегического планирования на предприятии
Современные технологии управления ресурсами используют систему
бюджетов (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и затрат,
прогнозный балансовый отчет и т. д.), а также систему финансовой
отчетности как инструмент контроля основных результатов деятельности
организации, а также отклонения их от запланированных.
Исходя из этого, считаем, что внедрение новых технологий управления
ресурсами организации необходимо сочетать с использованием уже
существующих, скорректированных с учетом новых форм взаимоотношений
между хозяйствующими субъектами.
Содержание
материального
предлагаемого
обеспечения
механизма
строительной
управления
организации
системой
приведено
на
рисунке 21.
Для построения новой структуры управления ресурсами необходимо
основываться не только на организационной структуре группы, но и
произвести функциональное разделение элементов управляемой организации
на основании критериев, задач ресурсного управления – по центрам
финансового учета. Это разбиение организации производится по звеньям, с
которыми связано ведение учета.
Главным направлением в совершенствовании системы управления
материальными ресурсами на исследуемом предприятии является создание
отдела логистики или МТС (материально-техническое снабжение).
Так как организация ООО «Технострой 2002» относится к малому
предприятию и при данных объемах работ достаточно в настоящее время
только принять на работу одного специалиста.
71
управленческий
инструментарий
управленческая структура
Организационно-экономический механизм
управления материальными ресурсами
квалифицированный
управленческий персонал
техническое обеспечение
системы управления
материальными ресурсами
Цель создания эффективной системы
управления обеспечением материальными
ресурсами
создание новой структуры управления совокупными ресурсами
повышение точности прогнозирования совокупных ресурсов
создание альтернативности использования ресурсов
более точное выявление недостатков в хозяйственной деятельности
организации, влияющие на рост совокупных затрат и снижение
эффективности использования ресурсов
повышение точности определения целей при разработке стратегий
развития организации, критического объёма реализации, минимально
необходимого ресурсного обеспечения и максимально допустимых
совокупных затрат
Рисунок 21 – Содержание предлагаемого механизма управления
системой
материального
ООО «Технострой 2002»
обеспечения
строительной
организации
72
Выполнение предлагаемых мероприятий в условиях перехода на новую
схему взаимодействия в связи с изменением организационной структуры
позволит:
- повышение эффективности работы складского хозяйства;
- снижение запасов материальных ресурсов и оборудования;
- увеличение оборотных средств предприятия;
- снижение затрат на охрану, обслуживание и эксплуатацию складских
помещений;
- повышение эффективности использования трудовых ресурсов;
- повышение эффективности транспортных перевозок, связанное с
централизованной доставкой материалов и оборудования на склады
производственных подразделений.
При
формировании
ресурсно-рыночной
стратегии
организации
ООО «Технострой 2002» принимаются стратегические решения по двум
группам вопросов:
- по ресурсам, т.е. по номенклатуре и ассортименту, по объему и
качеству закупаемых ресурсов;
- по поведению предприятия на рынке ресурсов.
При принятии решений по ресурсам необходимо обращать внимание и
тщательно прорабатывать следующие вопросы.
Предприятие, как правило, закупает множество единиц основного
оборудования, материалов, сырья, поэтому, в первую очередь, принимается
решение по общей номенклатуре закупаемых ресурсов, по ассортиментным
группам и отдельным единицам.
При этом необходимо учитывать, что закупаемые ресурсы у различных
поставщиков имеют неодинаковые характеристики, например основное
оборудование, может быть как высокопроизводительным, так и иметь
низкую производительность.
73
Кроме того, на рынок ресурсов периодически попадают товарызаменители, которые могут быть более качественными, поэтому возможна их
закупка, для начала хотя бы в небольшом объеме.
Выбор варианта объема закупаемых ресурсов в определенной степени
зависит от условий, в которых работает предприятие, масштаба его
деятельности и ситуации, которая складывается на рынке. Объем закупаемых
ресурсов целесообразно подразделять на: долгосрочный, среднесрочный и
минимально необходимый.
При решении вопроса о качестве закупаемых ресурсов менеджерам
целесообразно использовать один из 3-х вариантов:
- лидирующее качество ресурсов;
- среднеотраслевое, т.е. качество ресурсов, которое характерно для
многих предприятий отрасли;
При принятии решения о поведении предприятия на рынке закупаемых
ресурсов необходимо постоянно проводить анализ каналов закупок, при этом
нужно обращать внимание на выбор поставщика, размещение заказов,
осуществлять контроль за выполнением заказа.
Анализ может показать, что условия контракта поставщика не
выполняются,
поэтому
поиск
новых
каналов
закупок
происходит
практически постоянно.
Информационное обеспечение в поведении предприятия при ресурснотоварной стратегии имеет огромное значение. Оно позволяет отслеживать
исполнение договоров, формировать базу данных для упрощения работы по
снабжению предприятия и структурных подразделений, сократить время
прохождения
заявок
на необходимые
материалы, проводить анализ
товарооборота.
На рисунке 22 представлен предлагаемый методический подход к
использованию
инструментов материально-технического обеспечения в
ООО «Технострой 2002».
74
Инструменты материально-технического обеспечения
Товар
Цена
Закупка
Складирование
Качество
Ценовая
политика
Каналы
закупок
Вид складов
Изучение
предложений
различных
поставщиков
Скидки с
цены
Оптовая
торговля
Маркетинговые
исследования
Розничная
торговля
Для
существующих
товаров
Прямые
поставки
Упаковка
Маркировка
Объём
складов
Для новых
товаров
Потребительские
свойства
Рисунок 22 - Предлагаемые инструменты материально-технического
обеспечения организации ООО «Технострой 2002»
Комбинированное использование ресурсов, позволит существенно
повысить конкурентоспособность промышленного предприятия на рынке,
т.к. лидерами будут те организации, которые хорошо себе представляют суть
происходящих процессов и оперативно и функционально могут реагировать
на быстрые изменения как внутри фирмы, так и во внешней среде. Одним из
вариантов
комбинированного
подхода
к
своим
ресурсам
является
централизованное управление товарными запасами предприятия.
Поскольку
одной
из
важнейших
задач
логистики
является
минимизация издержек, то стоит обратить внимание на такой элемент затрат,
как издержки снабжения. Необходимо проанализировать каждую операцию,
75
из которой состоит процесс управления закупками, и соответствующие ей
затраты.
Во-первых, целесообразно ввести централизованную систему закупок,
что позволит стандартизировать процесс закупок, устранить дублирование
функций (таких, как обсуждение всех условий поставки, каждый раз, когда
требуется
сделать
заказ),
осуществлять
эффективный
контроль
за
соблюдением обязательств поставщиками, поскольку, как правило, такая
форма осуществления закупок подразумевает под собой получение скидок.
Во-вторых,
совершенствовать
документооборот
(затраты
на
информационное обеспечение присутствуют во всех элементах процесса
управления закупками) путём внедрения компьютерной сети, использования
Интернет-технологий и т.п.
На
основе
анализа
рекомендуется разработать
закупочной
деятельности
модель управления
предприятия
закупками, которая
значительно упрощает весь процесс и позволяет сделать общие выводы
(рисунок 23).
Определенные
потребности
Формирование заказов
на закупку
Цена
Время закупки
Качество
Спецификация
Поставщик
Контроль ходя
исполнения заказов
Получение и проверка
товара
Потребность
удовлетворена
Рисунок
23
–
ООО «Технострой 2002»
Предлагаемая
модель
управления
закупками
76
Согласно данной модели процесс управления закупками состоит из
четырех функциональных блоков:
1. «Определение потребностей». Процесс снабжения предприятия
начинается с обоснованного определения его потребности в материальных
ресурсах (что, сколько и когда необходимо). Имея такую информацию на
определённый момент времени, можно планировать получение материалов
со склада, перемещение их избытков из другого подразделения или закупку
недостающих
ресурсов.
Общепризнанно,
что
именно
оптимизация
потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.
2. «Формирование заказов (заключение контрактов) на закупку».
Портфель заказов формируется исходя из потребностей подразделений
предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены,
сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. После
этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на
поставку товаров по
установленным
ценам,
в
заданные
сроки,
в
определённых объёмах.
3. «Контроль хода исполнения заказов». Процесс контроля - это
стандартная
процедура,
устанавливающая
способность
поставщика
выполнять условия контракта. В ряде случаев при возникновении проблем
может потребоваться корректировка заказа: изменение объёмов, уточнение
спецификации и др.
4. «Получение и проверка товара». Получаемые от поставщиков товары
проходят
процедуру
входного
контроля.
Если
они
соответствуют
спецификации поставки и удовлетворяют сертификатам качества, то их
передают на склад или непосредственно подразделениям предприятия.
Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным
в системе управления закупками.
Важной составной частью поиска эффективных решений в области
материально-технического обеспечения является построение рациональных
логических решений, т.е. определение состава и характера деятельности
77
хозяйственных структур, участвующих в движении материального потока.
При определенных условиях целесообразно удлинение логической цепи,
включение в нее торговых посредников. В особенности это относится к
процессу
материально-технического
обеспечения
малого
бизнеса,
получившего в России широкое развитие именно в строительстве.
Важнейшим
структурным
звеном
модернизации
материально-
технического снабжения, как ключевого бизнес-процесса организации
ООО «Технострой 2002», является внедрение модуля корпоративной
информационной системы, адекватного долгосрочной стратегии и задачам
оперативного
контроля
и
управления
материально-техническим
обеспечением.
Для обеспечения своевременности принятия управленческих решений
в
качестве
автоматизированной
информационной
системы
выбрана
корпоративная информационная система Oracle EBusiness Suite.
При проведении модернизации системы
материально-технического
обеспечения предлагается внедрить в практику деятельности предприятия
ООО «Технострой 2002» модуль «Управление логистикой», который
позволит управлять информацией и процессами, связанными со всеми
стадиями управления материальными потоками, начиная с входящих потоков
(поступления от поставщика) до отгрузки продукции заказчику. Операции и
процессы логистики должны охватывать такие области, как управление
снабжением, управление продажами, управление производством, управление
хранением
запасов,
управление
складами,
управление
отгрузками,
управление транспортом (рисунок 24).
Все процессы от закупки до оплаты заказов должны быть построены с
использованием инструментария управления потоками операций, что
позволит
адаптировать
предприятия.
систему
в
соответствии
с
потребностями
78
модуль корпоративной информационной системы
Oracle EBusiness Suite
полнофункциональный набор бизнес-приложений,
обеспечивающих
эффективное
управление
взаимодействием с клиентами, и другими аспектами
деятельности предприятия в рамках одной системы,
созданной
на
базе
единой
информационной
архитектуры
управление потоками заказов на продажу
управление запасами и складами
управление транспортировкой товарно-материальных
ценностей
обмен информацией с поставщиками, перевозчиками и
заказчиками
координирование работы цепочки поставок
управление кадрами и оборудованием, вовлеченными в
логистические цепочки
обеспечение доступности информации в режиме
реального времени
повышение точности учета, контроля и
анализа
движения
материальнотехнических ресурсов
создание
электронной
системы
договоров на поставку материальнотехнических ресурсов
создание
информационносправочной системы о поставщиках,
заводах-изготовителях, каталогов и
прайс-листов поставщиков
осуществление выбора поставщиков,
формализацию схемы размещения
и контроля выполнения заказов
проведение
централизованных
заявочных компаний
более
эффективное
осуществление
контроля поставок материалов
Рисунок 24 – Функциональные возможности Oracle EBusiness Suite в
системе управления материальным обеспечением
79
При получении внешней поставки и внутренних перемещениях
товарно-материальные ценности должны быть направлены на контрольную
приемку, а затем либо непосредственно в цех или на склад, а в
информационной системе будет осуществлена регистрация всех операций.
Процесс получения товарно-материальных ценностей должен обеспечиваться
полным учетом и контролем поступлений по всему маршруту, что позволит
иметь оперативную информацию о движении ресурсов.
Использование автоматизированных рабочих мест в транспортноскладском цехе позволит управлять товарно-материальными ценностями в
режиме реального времени на складах и хранилищах предприятия,
автоматизировать и оптимизировать процессы складской обработки МТР при
значительном снижении складских затрат, повышении производительности
работ, увеличению точности.
Одним из основных направлений автоматизации деятельности системы
снабжения являются графики закупок, которые представляет собой решение
для передачи поставщикам информации о прогнозируемых потребностях в
товарах и услугах и о потребностях в их отгрузке.
Использование графиков закупок позволит оптимизировать процесс
закупок с помощью упрощения и автоматизации процедуры передачи
прогнозных графиков и графиков отгрузок между поставщиками и
покупателями, что даст возможность сосредоточиться на стратегических
задачах управления снабжением, таких как заключение лучших контрактов,
управление базой поставок и анализ ключевых показателей.
Графики закупок необходимы для решения следующих задач: текущее
представление
долговременных
прогнозов,
ожидаемых
поступлений,
задействование ресурсов и ведение истории поступлений. При планировании
используется историческая и прогнозная информация по поставкам. Это
позволяет сократить трудозатраты на формирование консолидированного
плана-графика, учитывающего требования нескольких подразделений или
предприятия в целом. Если какая-либо позиция закупается чаще, чем раз в
80
месяц или раз в год, это может быть основой для автоформирования графика
периодических поставок.
Информационно-аналитическая система снабжения – это мощный,
инструментарий для построения отчетности и анализа информации,
помогающий менеджерам по снабжению анализировать снабженческую
деятельность предприятия и принимать управленческие решения, добиваясь
максимизации прибыли предприятия.
Идентификация резервов для снижения затрат на снабжение и контроль
за этими затратами – одни из основных задач, стоящих перед руководством
службы снабжения предприятия, которые по смыслу становятся более легко
решаемыми
при
использовании
инструментария
информационно-
аналитической системы снабжения.
Внедрение и использование информационно-аналитической системы
снабжения позволит своевременно проанализировать и при необходимости
исправить
ситуацию
прежде,
чем
это
отрицательно
скажется
на
снабженческой деятельности исследуемой организации.
3.3. Оценка
стратегического
угроз
реализации
развития
и
предложенной
разработка
методов
системы
управления
стратегическими рисками
Высокими рисками развития строительной отрасли в современных
условиях развития региональной экономики, которые будут оказывать
существенное
влияние
на
реализацию
разработанной
системы
стратегического планирования ООО «Технострой 2002» являются:
− высокая стоимость материалов и конструкций;
− высокий уровень налогов, который не способствует формированию
заинтересованности в развитии бизнеса ни у производителей строительных
материалов, ни у потребителей данной продукции.
81
Также достаточно высокой является угроза конкуренции со сторон
других фирм-производителей, при этом следует отметить, что при условиях
относительно
стабильного
развития
рынка
риск
возникновения
существенных угроз со стороны конкурентов значительно ниже, нежели в
период кризиса в отрасли.
Наиболее низкими являются угрозы, связанные с недостаком сырья и
материалов,
нехваткой
и
изношенностью
машин
и
оборудования,
недостатком квалифицированного персонала в отрасли.
В результате идентификации основных рисков в реализации системы
стратегического планирования ООО «Технострой 2002» можно сделать
вывод, что низкие показатели предпринимательской уверенности могут
существенно
отразиться
на
процессе
реализации
запланированных
стратегических позициях развития.
При этом стоит учитывать, что кризис и в отрасли по производству
строительных материалов, и строительной отрасли: две взаимосвязанные
величины.
Поэтому несмотря на том, что в ЦФО уровень концентрации
предприятий строительной отрасли ниже, однако в целом сокращение
объемов строительства также довольно существенно.
Система
риск-менеджмента,
как
составляющая
стратегического
управления предприятием, должна выполнять следующие функции:
− методологическая: разработка нормативных положений, системы
требований к отчетности и документообороту, системы распределения
полномочий в процессе принятия решений;
− аналитическую: создание единого информационно-аналитического
пространства, оценка возможных убытков и вероятности их наступления;
− регулирующую: управление активами и пассивами, процессами
реализации
стратегии
и
другими
составляющими
стратегического
управления, установления нормативов и лимитов в условиях недостаточно
82
прогнозируемого положительного эффекта с учетом неопределнности
внешней среды;
− контрольную: мониторинг, аудит, оценку влияния.
Выполнение указанных функций возможно через реализацию этапов
управления стратегическими рисками, а именно:
1. Выявление риска и причин его возникновения. В рамках такого
анализа получают представление об устойчивости системы стратегического
планирования ООО «Технострой 2002» к факторам внешнего воздействия, в
том числе при возможном негативном влиянии факторов рынка.
Для достижения цели полного и своевременного выявления рисков в
реализации системы стратегического планирования ООО «Технострой 2002»
анализ должен базироваться на комплексном подходе, который включает
анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды.
2.
Оценка
количественная
риска
оценка
и
возможных
возможных
убытков.
убытков,
а
Осуществляется
также
определяется
вероятность наступления нежелательного события, которое приводит к
убыткам.
3. Принятие решений или отказ от риска. Оценивается вся
совокупность рисков, которые приняты в системе реализации стратегии, а
также возможность управления принимаемым рисками.
4. Осуществление регулирующего воздействия на риск. Основными
методами управления рисками служат:
− диагностика и мониторинг;
− установление нормативов и лимитов;
− формирование резервов на покрытие убытков;
− страхование;
− организация жесткого процесса контроля.
Процесс
рисунке 25.
управления
стратегическими
рисками
представлен
на
83
1. Формулирование цели и постановка задач
2. Диагностика стратегических рисков
сканирование, идентификации риска,
мониторинг
3. Оценка уровня риска
4. Разработка антирисковых мероприятий,
определение методов управления
5. Текущий контроль, корректировка,
реализация плана
6. Заключительный контроль, результаты
Рисунок 25 - Этапы управления стратегическими рисками в процессе
реализации стратегии на ООО «Технострой 2002»
Указанный
процесс
организации
системы
риск-менеджмента
приведенным этапам соответствует классической схемы управленческого
процесса:
анализ
–
планирование
–
формирование
регулирующего
воздействия – учет и контроль. Весь процесс управления является
непрерывным, все его этапы осуществляются одновременно для разных
видов рисков.
Для определения эффективного способа регулирования степени риска
осуществлено проектирование матрицы «вероятность возникновения потерь»
84
/ «уровень убытков» по избранной экспертами предприятия градации
вероятности и величины убытков на основании статистических исследований
и экспертных оценок.
Таблица 10 - Матрица выбора рационального направления влияния на
стратегические риски на ООО «Технострой 2002»
Вероятность возникновения затрат при реализации системы
стратегического планирования
Близко
к
Низкая
нулю
[0-0,05]
[0,06-0,2]
Относительно
Сред-
низкая
няя
[0,21-0,4]
Большая
Очень
высокая
[0,41-0,6]
[0,61-0,95]
[0,96-1]
Степень влияния стратегического риска
Уровень
убытков
при
реализации стратегии
Незначитель-
Слабый
Относительно
Сред-
Высокий
Чрезмерно
ный уровень
уровень
слабый
ний
уровень
высокий
уровень
Незначительные
Принятие риска с
[0-0,2]
затраты
Принятие риска
учётом разработки
методов его снижения
Низкие затраты
Умеренные
Выравнивание или разделение риска
[0,21-0,3]
за-
[0,31-0,4]
траты
Средние затраты
[0,41-0,6]
Выравнивание (распре-
Передача риска или(и) выравнива-
деление) риска (и) сни-
ние (распределение) риска и
жения риска
снижение риска
Передача риска или(и) выравнивание (распределение) риска и снижение риска
Большие затраты
[0,61-0,9]
Передача риска или(и) выравнивание
(распределение) риска и снижение риска
Катастрофические
затраты
[0,91-1]
Уклонение
от риска
Уклонение от риска
Уклонение от риска
Передача риска или(и)
выравнивание
(распределение) риска и
Уклонение от риска
снижение риска
Применяя полученную матрицу, можно определить, что наилучшим
вариантом выбора направления оптимизации стратегического риска является
обоснованная комбинация нескольких методов, а основным критерием
выбора выступает наличие рационального соотношения между достигнутой
степенью снижения риска и необходимыми для этого затратами.
85
Итак, выравнивание (распределение) риска, снижение и передача
риска, или их комбинирование является эффективным направлением
воздействия на большинство видов финансово-экономических рисков,
возникающих в процессе реализации стратегии управления.
Система
риск-менеджмента
ООО
«Технострой
должна
2002»
охватывать весь внутренне-организационный процесс принятия решений,
исполнения решений и контроля за выполнением.
Система управления риском должна строится на взаимосвязи двух
базовых
управленческих
подсистем:
подсистемы
менеджмента
ООО
«Технострой 2002» и подсистеме управления рисками в процессе реализации
разработанной
стратегии,
а
также
их
активном
и
комплексном
взаимодействии.
Главная
задача
управления
стратегическим
риском
на
ООО
«Технострой 2002» состоит в определении и внедрении оптимального набора
методов воздействия на него, благодаря которому будут уменьшены
совокупные расходы ООО «Технострой 2002» на реализацию системы
стратегического планирования или получены максимально возможные в
определенной ситуации выгоды.
Использование в практике управления ООО «Технострой 2002»
предложенных методических и процедурных подходов, которые является
элементами системы риск-менеджмента, даст возможность корректировать
оперативные действия и стратегические решения с учетом степени риска для
обеспечения повышения эффективности реализации предложенной системы
стратегического планирования.
Расчет экономической эффективности для ООО «Технострой 2002»
основан на снижении материальных затрат в себестоимости строительномонтажных работ. Это возможно за счет сокращения сроков строительства.
Оценим эффективность созданной системы управления материальными
ресурсами.
86
Данная система оценки включает 5 групп показателей, представленных
в таблице 11.
Таблица 11 – Показатели
эффективности
логистических цепей
ООО «Технострой 2002»
Оптимизационная
функция
1
Определение функции
Показатели эффективности
2
3
Надежность
поставок
Способность
логистических
цепей
обеспечить
своевременную
доставку
нужного материального ресурса
Оперативность
функциониро-вания
Быстрота
логистических
изменение спроса
Оперативность
перестройки
структуры логистических цепей
при изменении ситуации на
рынке
Расходы,
связанные
с
эксплуатацией
логистических
цепей
Гибкость
Издержки
функционирования
Эффективность
управления
активами
1) выполнение обязательств по
срокам;
2) коэффициент удовлетворения
спроса;
3) точность выполнения заказа.
реагирования 1)
длительность
периода
цепей
на выполнения заказа
1) уровень гибкости
производства
1)
административноуправленческие расходы;
2) стоимость, добавленная в
логистическую цепь
Эффективность использования 1) скорость денежного оборота в
основных фондов и оборотных логической цепи;
средств в логической цепи
2) величина запасов (в сутках)
3)оборачиваемость
оборотных
средств
Экспертным путем была определена эффективность материальнотехнического снабжения ООО «Технострой 2002» до создания системы
управления материальными ресурсами. Оценка эффективности приведена в
таблице 12.
Экспертно определено, что наиболее весомым показателем является
надежность поставок, т.к. от данного показателя зависят сроки выполнения
строительно-монтажных работ, ритмичность поставок и т.д.
Предложенная для
ООО «Технострой 2002» система управления
материальными ресурсами позволит улучшить показатели эффективности,
что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности.
87
Таблица 12 - Оценка
эффективности материально-технического
снабжения ООО «Технострой 2002» до создания
системы управления
материальными ресурсами
Наименование
показателя
Надежность
поставок
Оперативность
функционирования
Гибкость
1
Вес критерия
2
35% / 0,35
3
20% / 0,2
65%
45%
4
15% /
0,15
55%
22,75
9
8,25
Оценка
критерия
Взвешенный
критерий
Эффективность
МТС, %
Издержки
функционирования
5
10% / 0,1
Эффективность
управления
активами
70%
45%
7
4,5
6
10% / 0,1
51,5%
Показатели
деятельности
предприятия
с
учетом
созданной
логистической цепи представлены в таблице 13.
Таблица 13 - Показатели
эффективности
логистической
цепи
ООО «Технострой 2002»
Оптимизирующая функция
Показатель эффективности
Надежность поставок
Выполнение обязательств по
срокам
Коэффициент удовлетворенности спроса
Точность выполнения заказа
Длительность периода выполнения заказа
Оперативность
функционирования
Гибкость
Издержки функционирования
Эффективность
управления активами
Уровень гибкости производства
Административно-управленческие расходы
Стоимость, добавленная в
логистическую цепь
Скорость денежного оборота
в логистической цепи
Величина запасов (в сутках)
Оборачиваемость оборотных
средств
Значение
показателя
97%
Вес показателя
Общая оценка функции
0,39
О1 = 0,39*97 + 0,11*89 +
0,5*96 = 96,06%
93%
0,11
96%
84%
0,5
1,0
О2=84%
86%
1,0
О3=86%
39%
0,4
О4=0,4*39+0,6*37=
=37,8%
37%
0,6
89%
0,45
52%
85%
0,26
0,29
О5 = 0,45*89 + 0,26*52 +
0,29*85 = 78,22%
88
После
создания
системы
управления
материальными
ресурсами ООО «Технострой 2002» оценка критерия изменилась и общая
эффективность логистической цепи увеличилась. Оценка эффективности
МТС ООО «Технострой 2002» после создания системы управления
материальными ресурсами представлена в таблице 14.
Таблица 14 - Оценка эффективности МТС ООО «Технострой 2002»
после создания системы управления материальными ресурсами
Наименование
показателя
Надежность
поставок
Оперативность
функционирования
Гибкость
Издержки
функционирования
Вес критерия
Оценка критерия
Взвешенный
критерий
Эффективность
МТС, %
35% / 0,35
96,06%
20% / 0,2
84%
15% / 0,15
86%
10% / 0,1
37,8%
Эффективность управления активами
10% / 0,1
78,22%
33,62
16,8
12,9
3,78
7,82
74,92%
Согласно методике, эффективность создания системы управления
материальными ресурсами ООО «Технострой 2002» увеличилась с 51,5% до
74,92%. Уровень данного интегрального показателя был достигнут за счет
увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки,
оперативность функционирования, гибкости производства, эффективности
управления активами, а также за счет снижения издержек функционирования
системы материально-технического снабжения ООО «Технострой 2002».
89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Строительная отрасль России является одной из важнейших отраслей
народного хозяйства. После мирового экономического кризиса наметился
значительный рост экономики.
В Калужской области валовой региональный продукт по оценке 2014
года возрос в сопоставимых ценах к уровню предшествующего года на 6,5%,
а в связи с реализаций крупных инвестиционных проектов в 2015 года
значительно ускорился прирост валового регионального продукта на 10 % в
год, 2016 году составил 12%.
В Тульской области прирост составил в 2014 году к 2013 году 105,5%,
2015 году к 2014 году 102,7%, а в 2016 году 106,4%. Из данных значений
видно, что в Орловской области темпы роста регионального валового
продукта выше, чем в Тульской, но в ниже, чем в Калужской областях.
В Орловской области развитие предприятий строительной отрасли
находится на низком уровне. При этом динамика показывает, что
значительный спад произошел во время мирового экономического кризиса,
после которого данная отрасль пока не может восстановить утраченные
позиции.
Наибольшей
предпринимательской
уверенностью
и
конкурентоспособностью обладают Калужская и Тульская области.
Промышленность
строительных
материалов
является
одной
из
ведущих отраслей Орла и области. Доля отрасли в промышленном
производстве составляет 13%. Наиболее крупное предприятие – ЗАО
«Велор», производство облицовачной и наполной керамической плитки,
керамического
гранита
и
Производством
бетона
ПО
керамических
декоротивных
«Орелпромбетон»,
ООО
изделий.
«Экобетон».
Производством утепляющей фасадной штукатурки и сухих строительных
смесей занимается ООО «Теплый дом», ООО «Хаунклиф», ИП Орловский
природный камень – добыча и обработка природного камня: известняк,
травертин, живой камень. ООО «ПромАльянс», ООО «Орметиз», ООО
90
«СтройМетиз» – сетка сварная, тканая, плетеная, рабица, канаты, тросы
стальные, пряди арматурные, стропы, электроды, проволока, болты, гайки,
шайбы, шплинты, заклепки, винты, шурупы, гвозди.
Производством кирпича занимаются такие предприятия как: ОАО
«Орловский завод силикатного кирпича», ЗАО «Орловский кирпичный
завод». Заводы производства крупных панелей: ЗАО «Жилстрой», ОАО
«Орелстрой».
Конкурентные преимущества предприятий строительной отрасли
закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратегии.
В настоящее время качественно меняется представление о методах и
моделях стратегического развития.
Формируются новые концепции и формы долгосрочной политики
устойчивого роста предприятий строительной отрасли. Которые основаны на
антикризисных мерах, направленных на поддержание необходимого уровня
производства и сбыта путем формирования долгосрочных контрактных
отношений, расширением спектра сопутствующих услуг, оптимизации
расходов и изменения ценовой политики.
Главной проблемой экономики является ограниченность ресурсов, по
этой причине главной задачей стратегического планирования является
достижение
конечных
результатов
при
минимизации
используемых
ресурсов.
Базовыми
условиями
стратегического
планирования
на
ООО «Технострой 2002» являются:
− разработка стратегического плана высшим руководством;
− проведение исследования имеющихся условий и их анализ;
− создание гибкого стратегического плана для возможности его
корректировки;
− затраты на реализацию стратегического плана не должны превышать
планируемые доходы от его реализации.
91
Задачами планирования в строительной компании ООО «Технострой
2002» являются:
− внедрение инноваций на предприятии;
− применение новой высокотехнологичной техники;
− освоение новых строительных технологий, позволяющих сокращать
сроки возведения зданий и сооружений, снижать производственные затраты;
− повышать экологичность и энергоэффективность строительной
продукции;
− увеличение
объемов
строительства,
соответствующих
покупательской способности и рыночной потребности.
Стратегический
план
должен
решить
вопросы
эффективного
распределения ресурсов организации; возможности адаптация к внешним
факторам;
координацию
финансовых
и
производственных
аспектов
деятельности.
Главным направлением в совершенствовании системы управления
материальными ресурсами на исследуемом предприятии является создание
отдела логистики или МТС (материально-техническое снабжение). Так как
организация ООО «Технострой 2002» относится к малому предприятию и
при данных объемах работ достаточно в настоящее время только принять на
работу одного специалиста.
В результате идентификации основных рисков в реализации системы
стратегического планирования ООО «Технострой 2002» можно сделать
вывод, что низкие показатели предпринимательской уверенности могут
существенно
отразиться
на
процессе
реализации
запланированных
стратегических позициях развития.
При этом стоит учитывать, что кризис и в отрасли по производству
строительных материалов, и строительной отрасли: две взаимосвязанные
величины. Поэтому несмотря на том, что в ЦФО уровень концентрации
предприятий строительной отрасли ниже, однако в целом сокращение
объемов строительства также довольно существенно.
92
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Федеральный закон от 29.12.2012 г. №273-ФЗ «Об образовании в
Российской Федерации» [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс». Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/
2.
Приказ
Министерства
образования
и
науки
Российской
Федерации от 28.06.2015 г. № 636 «Об утверждении порядка проведения
государственной итоговой аттестации по образовательным программам
высшего
образования
-
программам
бакалавриата,
программам
специалитете, программам магистратуры» [Электронный ресурс] / СПС
«КонсультантПлюс».
-
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_183511/2ff7a8c72de3994f30
496a0ccbb1ddafdaddf518/
3.
Устав ФГБОУ ВО «Орловский государственный технический
университет имени И.С. Тургенева», утвержден Министерством образования
и науки Российской Федерации 21.10.2015 г. № 1189. [Электронный ресурс] /
Официальный сайт ФГБОУ ВО «Орловский государственный технический
университет
имени
И.С.
Тургенева».
-
Режим
доступа:
http://oreluniver.ru/file/information/docs/ustav.pdf
4.
СК.П.2.05.25-2015
Положение
о
проверке
выпускных
квалификационных работ с использованием системы «Антиплагиат. ВУЗ»,
утверждено Ученым советом ФГБОУ ВО «Орловский государственный
технический университет имени И.С. Тургенева» 29.10.2015 г., протокол №3.
[Электронный ресурс] / Официальный сайт ФГБОУ ВО «Орловский
государственный технический университет имени И.С. Тургенева». - Режим
доступа:
http://oreluniver.ru/public/file/sveden/education/%D0%90%D0%BD%D1%82%D
0%B8%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%B3%D0%B8%D0%B0%D1%82_%D
0%92%D1%83%D0%B7.pdf
5.
Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и
93
вторая (с изменениями и дополнениями, вступившими в силу с 1 сентября
2016 года) [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс». - Режим
доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/.
6.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая
(с изменениями и дополнениями, вступившими в силу с 1 сентября 2016
года) [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс». - Режим доступа:
http://www.consultant.ru/popular/nalog1/.
7.
Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (часть первая и
вторая) (с изменениями и дополнениями от 31.07.2016 г.) [Электронный
ресурс] / СПС «Гарант». - Режим доступа: http://base.garant.ru/12125268/.
8.
Актуальные проблемы и перспективы развития современной
экономики и менеджмента в условиях вступления России в ВТО [Текст] /
Материалы
VIII
международной
научно-практической
конференции
(14.11.2013-15.11.2013, г.Орёл). – Орёл: Госуниверситет-УНПК, 2014. – 208
с.
9.
в
Данные официальной статистики о промышленном производстве
Орловской
области
[Электронный
ресурс]
//
Официальный
сайт
территориального органа Федеральной службы государственной статистики
по Орловской области. – Послед. обновление 19 мая 2016 г. – Режим доступа:
http://orel.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/orel/ru/statistics/enterprises/producti
on/
10.
Деловые коммуникации: управление и технологии [Текст]:
учебное пособие для высшего профессионального образования / С.А.
Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2013. –
255 с.
11.
Измалкова, С.А. Корпоративная социальная ответственность
[Текст]: учебное пособие. Рекомендовано Советом Учебно-методического
объединения по образованию в области менеджмента / С.А. Измалкова, С.А.
Никитин, Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина. – Орел: ФГБОУ
ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2014. – 250 с.
94
12.
Измалкова, С.А. Теория менеджмента (история управленческой
мысли, теория организации, организационное поведение) / С.А. Измалкова,
С.А. Никитин, Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина. – Орел:
Госуниверситет - УНПК, 2012. – 323 с.
13.
Измалкова, С.А. Теория менеджмента (история управленческой
мысли, теория организации, организационное поведение) [Текст]: учебное
пособие для высшего профессионального образования / С.А. Измалкова, Е.Е.
Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина, Г.И. Татенко – Орел: ФГБОУ
ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2013. – 496 с.
14.
Измалкова,
С.А.
Организационно-экономические
аспекты
формирования и развития современных систем бизнеса [Текст]: учебное
пособие для высшего профессионального образования / С.А. Измалкова, А.В.
Семенихина, И.Л. Фаустова, О.В. Магомедалиева. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет УНПК», 2012. – 253c.
15.
Измалкова, С.А. Производственный менеджмент [Текст]: учебное
пособие. Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения по
образованию в области менеджмента / С.А. Измалкова, О.И. Морозова, И.В.
Мусатова, О.В. Магомедалиева, А.В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет – УНПК», 2013.- 224 с.
16.
Измалкова, С.А. Социальное управление организацией [Текст]:
учебное пособие для высшего профессионального образования / С.А.
Измалкова, Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.В. Мусатова, И.А.
Тронина. – Орел: Госуниверситет - УНПК, 2015. – 328 с.
17.
Измалкова, С.А. Стратегический анализ: современная концепция
менеджмента [Текст]: учебное пособие для высшего профессионального
образования / С.А. Измалкова, И.А. Тронина, Г.И. Татенко, О.В.
Магомедалиева, Н.С. Лаушкина – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК», 2013. – 315 с.
18.
Измалкова,
С.А.
Теоретические
основы
реструктуризации:
экономико-организационные аспекты [Текст]: учебное пособие для высшего
95
профессионального образования / С.А. Измалкова, И.В. Мусатова, И.А.
Евсеева, А.В. Семенихина, О.В. Магомедалиева. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет-УНПК», 2013. – 199 с.
19.
Измалкова, С.А. Управление инфраструктурными проектами
[Текст]: учебное пособие. Рекомендовано Советом учебно-методического
объединения по образованию в области менеджмента / С.А. Измалкова, Т.А.
Головина, И.Л. Фаустова, И.А. Тронина, С.С. Елецкая. – Тула: Тульский
государственный университет, 2012. - 200 с.
20.
Измалкова,
С.А.
Экономический
анализ
хозяйственной
деятельности: управленческий и финансовый анализ [Текст]: учебнометодическое пособие / С.А. Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет - УНПК», 2014. – 204 с.
21.
Измалкова, С.А. Экономика и управление прогностической
деятельностью на промышленном предприятии в условиях нелинейной
модели развития систем: монография [Текст]/ С.А. Измалкова, С.А. Никитин,
Т.А. Головина, О.И. Морозова, А.В.Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет – УНПК», 2012. – 169 с.
22.
Измалкова, С.А. Экономика и управление перспективной
инновационно-инвестиционной
деятельностью
в
регионе:
теория
и
методология: монография [Текст] / Под общ. ред. С.А. Измалковой. – Орел:
ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2012. – 383 с.
23.
Князева, В.А. Оценка эффективности системы управления
организацией: целевой и культурный аспекты [Текст] // Управление
проектами: инновации и современные технологии / Материалы III
международной научно-практической конференции. – Орел: ОрелГТУ, 2010.
– с.80-86
24.
Корпоративная социальная ответственность. Учебное пособие
для высшего профессионального образования [Текст] / Измалкова С.А.,
Кононова Е.Е., Магомедалиева О.В., Тронина И.А., Никитин С.А. - Орел:
ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК», 2014. – 236 с.
96
25.
Магомедалиева, О.В. Оценка системы управления организацией:
экономический и функциональный аспекты [Текст] // Управление проектами:
инновации и современные технологии / Материалы III международной
научно-практической конференции. – Орел: ОрелГТУ, 2010. – с. 86-92.
26.
Орловская область в цифрах. 2010-2014: краткий стат. сб. [Текст]
/ Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики
по Орловской области. – Орел, 2015. – 243 с.
27.
Отраслевой анализ [Текст]: учебное пособие для высшего
профессионального образования / С.А. Измалкова [и др.] – Орел: ФГБОУ
ВПО «Госуниверситет-УНПК», 2013. –280 с.
28.
Официальный
информационный
портал
министерства
экономического развития Российской Федерации [Электронный ресурс] /
Москва. Режим доступа: www. economy.gov.ru.
29. Официальный
сайт
администрации
Орловской
области
[Электронный ресурс]/ Орел. Режим доступа: www.adm.orel.ru.
30. Официальный
сайт
федеральной
службы
государственной
статистики [Электронный ресурс] / Москва. Режим доступа: www.gks.ru.
31.
Российский статистический ежегодник, 2015 [Электронный
ресурс] // Официальный сайт Федеральной службы государственной
статистики.
–
Режим
доступа:
http://www.gks.ru/free_doc/doc_2015/year/ejegod-15.pdf
32.
Социально-экономическое положение Орловской области за 2015
год [Текст]: краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы
государственной статистики по Орловской области. – Орел, 2015. – 78 с.
33.
Татенко, Г.И. Оценка эффективности системы управления
предприятием: организационный и кадровый аспект [Текст] // Управление
проектами: инновации и современные технологии / Материалы III
международной научно-практической конференции. – Орел: ОрелГТУ, 2010.
– с.96-102
34.
Татенко, Г.И. Эффективность системы управления в организации
97
через призму концепции менеджмента [Текст] // Управленческий учет. –
2015. - № 8. - С.51-60
35.
Теоретические основы модернизации экономики [Текст]: учебное
пособие для высшего профессионального образования / С.А. Измалкова, С.А.
Никитин, Т.А. Головина, А.В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет - УНПК», 2014. – 131 с.
36.
Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория
организации, организационное поведение. Учебник для вузов
[Текст] /
Измалкова С.А., Кононова Е.Е., Магомедалиева О.В., Тронина И.А., Татенко
Г.И. – Киров:МЦНИП, 2013. − 610 с. − 1 электрон.опт.диск (CD−ROM). −
ISBN 978−5−906223−59−3. Рег.свидет. №33940
37.
Территориальный орган федеральной службы государственной
статистики по Орловской области [Электронный ресурс] / Орел. – Режим
доступа: http://orel.gks.ru/default.aspx.
38.
Тронина, И.А. Внедрение высоких технологий в деятельность
промышленно-экономических
систем.
Интегрированный
подход:
монография [Текст]/ С.А. Измалкова, И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет-УНПК», 2012. – 120 c.
39.
Тронина, И.А. Методология управления инновационным развитием
интегрированных
систем
в
высокотехнологичном
секторе
экономики:
монография [Текст]/ И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «ГосуниверситетУНПК», 2014. – 278 c.
40.
Тронина, И.А. Оценка системы управления организацией:
стратегический
и
информационный
аспекты
[Текст]
//
Управление
проектами: инновации и современные технологии / Материалы III
международной научно-практической конференции. – Орел: ОрелГТУ, 2010.
– с. 92-96.
41.
Управление стратегическими и инновационными проектами в
региональной экономике [Текст]/ Материалы VI международной научнопрактической
конференции
(14.03.2012-15.03.2012,
г.Орёл).
–
Орёл:
98
Госуниверситет-УНПК, 2012. – 378 с.
42.
Эффективные
способы
и
формы
модернизации
и
технологического развития региональной экономики [Текст]/ Материалы VII
международной научно-практической конференции (14.03.2013 - 15.03.2013,
г. Орёл). – Орёл: Госуниверситет-УНПК, 2013. – 312 с.
99
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Организационная структура ООО «ТЕХНОСТРОЙ 2002»
Директор
Коммерческий
директор
Отдел маркетинга
Главный
бухгалтер
Главный инженер
Конструкторское
бюро
Проектировщики
Замест
итель
директо
ра
Технический отдел
Инженеры
Прорабы
Рабочие
Бухгал
терия
Отдел
снабже
ния
100
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ТЕХНОСТРОЙ 2002» ЗА 2014-2016 ГГ.
Годы
Показатель
Темп роста %
2016/
2015/
2015
2014
Ед измерения
2014
2015
2016
тыс. руб.
10102
11239
11750
111,26
104,55
%
89,41
87,38
83,11
-
-
тыс. руб.
1305
1130
1296
86,59
114,69
%
24,52
26,55
27,78
-
-
тыс. руб.
985
830
936
84,26
112,77
руб./руб.
31,57
37,46
32,64
118,67
87,12
чел.
36
37
37
102,78
100
тыс.руб./чел.
280,6
303,7
317,5
108,25
104,55
тыс.руб.
15,09
15,14
15,38
100,31
101,64
тыс.руб.
1070,00
1418,00
1985,00
132,52
139,99
тыс.руб.
628,00
961,00
1511,00
153,03
157,23
тыс.руб.
%
%
627,00
6,21
6,22
930,00
8,27
8,55
1509,00
12,84
12,86
148,33
-
162,26
-
17. Рентабельность продукции
%
6,95
9,79
15,47
-
-
18.Рентабельность активов
%
45,67
76,39
124,4
-
-
дни
35
26
28
75,74
107,87
норматив 0,1
-0,07
-0,10
-0,08
-
-
0,18
0,17
0,14
-
-
0,47
0,37
0,34
-
-
норматив > 0,5
0,19
0,19
0,22
-
-
норматив 2
0,89
0,83
0,86
-
-
норматив <0,5
1,24
1,24
1,28
-
-
1. Выручка от реализации
продукции
2. Удельный вес себестоимости
в общем объеме выручки от
реализации продукции
3.Совокупные активы
4. Доля основных средств в
активах
5.Оборотные активы
6. Фондоотдача по
реализованной продукции
7. Среднесписочная
численность работников ППП
8. Производительность труда по
реализованной продукции в
расчете на одного работника
ППП
9.Среднемесечная оплата труда
одного работника
10. Валовая прибыль
13.Прибыль от реализации
продукции
14.Чистая прибыль
15. Норма чистой прибыли
16. Рентабельность продаж
19. Продолжительность одного
оборота оборотного капитала
20.Коэффициент
обеспеченности СОС
21. Показатель отношения
дебиторской задолженности к
совокупным активам
22. Показатель отношения
дебиторской задолженности к
кредиторской задолженности.
23. Коэффициент автономии
24. Коэффициент текущей
ликвидности
25. Показатель обеспеченности
обязательств активами
101
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ТЕХНОСТРОЙ 2002»
Таблица В.1- Показатели характеризующие рациональность структуры
управления
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Балл,
n- Взвешенный
экспертов
балл
1 2 3 4 5
1. Соответствие структуры объекту
управления.
0,2
4
3
4
3
4
0,72
2. Соответствие структуры принципам
управления.
0,2
4
5
4
5
5
0,92
3.
Степень
(децентрализации).
0,1
4
3
4
3
4
0,36
4. Соответствие численности и состава
работников объёму и сложности работ.
0,2
4
4
4
4
4
0,8
5.
Соответствие
управляемости.
0,1
5
5
5
5
5
0,5
6. Сбалансированность распределения
прав и ответственности.
0,1
4
5
5
5
4
0,46
7.
Уровень
специализации
функциональной замкнутости.
0,1
4
4
3
3
4
0,36
централизации
средней
норме
и
Итого: интегральная оценка.
1
4,12
Таблица В.2 – Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
2014 г.
2015 г.
2016 г.
1. Коэффициент звенности.
1,1
1,2
1,2
2. Коэффициент дублирования функций.
1,13
1,13
1,48
3. Степень централизации функций.
0,66
0,69
0,66
4. Соотношение численности линейного и
функционального персонала.
1,47
1,46
1,47
102
Таблица В.3 – Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
Вес
Балл,
(значимость) экспертов
n- Взвешенный
балл
1 2 3 4 5
1. Наличие и уровень миссии.
0,3
5 5 4 5 5
1,44
2. Наличие сформированной системы целей
(«дерева целей» организации).
0,3
3 3 4 3 3
0,96
3. Соответствие целей предъявляемым к
ним требованиям.
0,2
3 4 3 3 4
0,68
4.
Соответствие
организации.
0,2
3 4 3 5 3
0,72
целей
структуре
Итого: интегральная оценка.
Таблица
В.4
–
∑=1
Интегральная
оценка
3,8
эффективности
стратегии
организации
Критерий оценки
Вес
Балл,
(значимость) экспертов
n- Взвешенный
балл
1 2 3 4 5
1. Наличие и уровень работы подразделения
стратегического планирования и управления
в организации.
0,3
3 2 3 4 3
0,9
2.
Согласованность
существующей
стратегии с требованиями внешней среды.
0,25
4 4 4 3 4
0,95
3.
Согласованность
существующей
стратегии
с
внутриорганизационными
процессами.
0,25
4 4 4 5 4
1,05
4. Осуществимость и гибкость стратегии.
0,2
4 3 4 3 4
0,72
Итого: интегральная оценка.
∑=1
3,62
103
Таблица В.5 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организацией
Критерий оценки
Вес
Балл,
n- Взвешенный
(значимость) экспертов
балл
1 2 3 4 5
1. Профессиональные и личные качества
управленческих работников.
2. Надежность аппарата управления.
3. Оперативность принятия управленческих
решений.
4. Уровень квалификации работников.
5. Гибкость аппарата управления.
Итого: интегральная оценка.
Таблица
В.6
–
Интегральная
0,3
4 5 4 3 4
1,2
0,2
2 4 3 4 3
0,64
0,2
4 3 5 4 4
0,8
0,2
0,1
∑=1
4 5 4 5 4
4 5 3 4 5
0,88
0,42
3,94
оценка
эффективности
системы
информации организации
Критерий оценки
1. Наличие системы информационного
обеспечения в организации.
2. Уровень документооборота.
3. Уровень достоверности информации.
4.
Наличие
и
уровень
системы
информационной безопасности.
5.
Уровень
информационной
осведомлённости.
6. Уровень технической оснащённости
информационных процессов.
Итого: интегральная оценка.
Вес
Балл,
n- Взвешенный
балл
(значимость) экспертов
1 2 3 4 5
0,2
3 3 2 3 2
0,52
0,2
0,15
3 4 5 3 4
4 4 5 5 5
0,76
0,69
0,15
4 4 3 5 4
0,6
0,1
3 3 4 3 3
0,32
0,2
4 5 3 5 3
0,8
∑=1
3,69
104
Таблица В.7 – Интегральная
организационной культуры
Критерий оценки
1. Наличие системы общеорганизационных
ценностей.
2. Уровень социально-психологического
климата.
3. Наличие элементов корпоративного
стиля.
4. Уровень трудовой этики.
5.
Определение
«толщины»
организационной культуры.
6. Осознание сотрудниками себя и своего
места в организации.
7. Наличие системы коммуникаций.
Итого: интегральная оценка.
оценка
эффективности
(уровня)
Вес
Балл,
n- Взвешенный
(значимость) экспертов
балл
1 2 3 4 5
0,2
4 5 4 4 5
0,88
0,2
4 4 4 5 4
0,84
0,15
4 3 4 5 3
0,57
0,15
4 3 4 4 4
0,57
0,1
4 5 4 3 5
0,42
0,1
4 4 5 4 4
0,42
0,1
∑=1
3 4 3 3 3
0,32
4,02
Таблица В.8 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерий оценки
1. Планирование.
2. Организация.
3. Координация.
4. Активизация (мотивация).
5. Контроль.
6. Аналитическая функция.
7.
Использование
современных
инструментов, методов при принятии
решений.
Итого: интегральная оценка.
Вес
(значимость)
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
Балл,
экспертов
1 2 3 4
4 5 3 3
4 3 5 5
4 5 4 4
4 3 4 3
4 4 5 4
3 4 3 4
n- Взвешенный
балл
5
4
0,57
4
0,63
4
0,63
4
0,54
5
0,66
3
0,51
0,1
4 3 5 4 5
∑=1
0,42
3,96
Таблица В.9 – Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
1. Коэффициент использования средств
механизации и оргтехники в управлении во
времени.
2. Коэффициент качества выполнения
управленческих функций.
3.
Коэффициент
рациональности
управленческой документации
2014 г.
2015 г.
2016 г.
0,86
0,89
0,92
0,92
0,87
0,86
0,84
0,86
0,87
105
Таблица В.10 – Показатели, характеризующие эффективность системы
управления организацией.
Показатель
2014
г.
2015
г.
2016
г.
1. Численность управленческих
работников, чел.
7
8
2.
Общая
численность
сотрудников, чел.
38
Темп прироста, %
2016г./
2015г.
2015г./
2014г.
7
14
-13
36
37
-5
3
18
22
19
-
-
9902
10102
11239
2
11
211
352
370
67
5
454
628
931
38
48
7. Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. руб.
300
320
300
7
-6
8. Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
1141
985
830
-14
-16
15
27
33
-
-
65
79
133
21
69
1
2
2
3
3
-
-
1415
1263
1606
-11
27
3.
Доля
управленческих
работников
в
общей
численности персонала, %.
4. Выручка от реализации, тыс.
руб.
5. Управленческие расходы,
тыс. руб.
6.
Прибыль
до
налогообложения, тыс. руб.
9. Эффективность
управления, %.
системы
10.
Эффективность
менеджмента по конечному
результату, тыс. руб./чел.
11.
Индекс
роста
эффективности менеджмента
по конечному результату.
12.
Доля
управленческих
расходов
в
выручке
от
реализации, %.
13. Производительность труда
управленческих
работников,
тыс. руб./чел.
40
106
107
108
109
110
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа