close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Герасина Юлия Дмитриевна. Стратегическое планирование деятельности туроператорских организаций в современных условиях рынка

код для вставки
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..
ГЛАВА
1.
ОСНОВЫ
ПЛАНИРОВАНИЯ
3
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ТУРОПЕРАТОРСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ……………………………………….
5
1.1 Понятие и виды планирования детальности организации…………………
5
1.2 Сущность стратегического планирования…………………………………..
10
1.3 Организация и ведение туроператорской деятельности в Российской
Федерации…………………………………………………………………………
1.4
Особенности
стратегического
планирования
и
17
управления
деятельностью туроператорских организаций…………….……………………
23
ГЛАВА 2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТУРОПЕРАТОРСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В
СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ………………………………....
30
2.1 Анализ показателей развития сектора туроперейтинга на российском
рынке туризма и регулирование его деятельности……………………………
30
2.2 Аспекты стратегической деятельности туроператорских компаний на
российском рынке туризма……………………………………………………....
36
2.3 Тенденции современных трансформаций российского рынка туризма…….
42
ГЛАВА
3.
РЫНОЧНОГО
СТРАТЕГИИ
ОРГАНИЗАЦИИ
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
ТУРОПЕРАТОРСКИХ
КОМПАНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ………………
48
3.1 Стратегические изменения в деятельности туроператорских компаний…
48
3.2
Частные
стратегии
организации
деятельности
туроператорских
компаний в современных рыночных условиях…………………………………
63
3.3 Стратегические направления и аспекты развития туроператорского
бизнеса на российском рынке туризма………………………………………….
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………….
76
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………… 82
3
ВВЕДЕНИЕ
Деятельность любой организации осуществляется в соответствии с
утвержденными планами – документами разных уровней, являющимися
результатами стратегического и текущего планирования. Особое внимание при
планировании деятельности организации должно уделяться определению миссии,
четких целей и задач, решение которых направлено на достижение планируемого
результата.
При
разработке
стратегии
деятельности
туристкой
организации
определяются горизонты и направления ее деятельности на рынке туризма.
Особенность стратегического планирования деятельности туристских
организаций,
функционирующих
в
условиях
повышенного
риска,
актуализируется проблема совершенствования стратегического планирования и
учета изменений рыночных условий и тенденций. Кардинальные изменения
рыночной среды и условий ведения туристской деятельности, произошедшие за
последние годы, повлекли необходимость корректировки планов туроператорских
компаний как стратегических, так и тактических. Этим объясняется высокая
актуальность темы выпускной квалификационной работы.
Современный туроператорский бизнес нашёл оптимальную модель сбыта
турпродукта, включающего разные туристские услуги в единый пакет.
Анализ
развития
конкурентной
среды
в
секторе
туроператорской
деятельности, показывает, что основные усилия крупнейших туроператорских
компаний в последние годы были сосредоточены на удержании позиций и
расширении рыночной доли путем воплощения ценовых стратегий минимизации
стоимости сформированных ими туристских продуктов. Для обеспечения этой
возможности им приходилось расширять собственную инфраструктуру, развивать
холдинги, в которые стали входить авиакомпании, принимающие компании и
прочие организации, услуги которых включены в состав турпродукта.
Однако, в условиях современного рынка, которые характеризуются
участившимся проявлением кризисных явлений, переориентацией туристских
4
потоков и частыми изменениями правил «игры» на нем, туроператорам
приходится изменять акценты стратегического планирования взаимодействий как
с поставщиками туристских услуг, так и с потребителями и организациями,
занимающимися продвижением и реализацией турпродукта в рознице –
турагентствами.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является
деятельность туроператорских организаций массового рынка туризма.
Предметом
исследования
является
стратегическое
планирование
деятельности туроператорских организаций.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование роли,
возможностей,
особенностей,
форм
совершенствования
и
вариантов
корректировок стратегического планирования деятельности туроператорских
организаций с учетом изменений состояний современного рынка туризма,
тенденций и перспектив его развития.
В соответствии с поставленной целью определен ряд задач:
- изучить понятие и виды планирования детальности организации;
- выявить сущность стратегического планирования;
- изучить аспекты организации и ведения туроператорской деятельности на
российском рынке туризма;
- выявить особенности стратегического планирования и управления
деятельностью туроператорских организаций;
- проанализировать тенденции развития сектора туроперейтинга на
российском рынке туризма и особенности регулирования туроператорской
деятельности;
- охарактеризовать аспекты стратегической деятельности туроператорских
компаний в современных рыночных условиях;
- выявить тенденции современных трансформаций российского рынка
туризма;
-
проанализировать
туроператорских компаний;
стратегические
изменения
в
деятельности
5
- охарактеризовать частные стратегии деятельности туроператорских
компаний в современных рыночных условиях;
-
выявить
стратегические
направления
и
аспекты
развития
туроператорского бизнеса на российском рынке туризма.
Научной
базой
работы
послужили
труды
методологического
и
теоретического характера, специальные исследования по организации туристской
деятельности. В основу работы были
положены официальные данные,
опубликованные в единой межведомственной информационно-статистической
системе, сайтах Ростуризма и ассоциаций туроператоров России, результаты
маркетинговых исследований в области туризма и другие источники.
При написании выпускной квалификационной работы были использованы
эмпирические, статистические методы, сравнительно-аналитические методы,
методы системного анализа, метод синтеза и синергии. Основным методом
исследования являлся комплексный подход, сочетающий качественный и
количественный анализ исследуемых проблем и методов их решения.
Теоретическая
возможности
значимость результатов
использования
результатов
исследования
проведенного
заключается
исследования
в
при
разработке стратегии развития туроператорской деятельности.
Практическая
значимость
выпускной
квалификационной
работы
заключается в том, что ее результаты могут быть положены в основе построения
концепции стратегического развития деятельности туроператорских организаций.
6
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ТУРОПЕРАТОРСКИХ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и виды планирования детальности организации
Управление деятельностью организаций в условиях современного рынка
невозможно без определения миссии и стратегических целей, для выполнения
которых
функционирует
организация.
Соответственно
осуществляется
планирование деятельности организации, в том числе и функционирующей на
рынке туризма.
В
управлении
планирование
занимает
важное
место
и
является
организующим началом процесса реализации целей организации.
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их
достижения, в выявлении комплекса задач и методов их решения.
Планирование,
по
сути,
является
важной
функций
управления
и
представляет процесс выбора целей организации и путей их достижения. При
этом учитываются необходимые для достижения этих целей ресурсы, которыми
располагает организация или имеет доступ.
С помощью планирования обеспечивается общее направление усилий всех
структур и элементов организации на достижение поставленных целей.
Впервые
общие
принципы
планирования
были
сформулированы
А. Файолем.
В качестве основных принципов планирования выделяют следующие [3]:
- принцип единства (организация рассматривается как целостная система.
Ее составные части должны развиваться в едином направлении, планы каждого
подразделения должны быть связаны с планами всей организации);
- принцип участия (каждый член организации является участником
плановой деятельности независимо от занимаемой должности, то есть в процесс
планирования вовлечены все, кого он затрагивает) ;
- принцип непрерывности (процесс планирования должен осуществляться
постоянно, так как внешняя среда организации неопределенна и изменчива, и
7
необходима
постоянная
корректировка
и
уточнение
планов
с
учетом
произошедших изменений);
- принцип гибкости (обеспечение возможности изменять направленность
планов при возникновении неучтенных и непредвиденных обстоятельств) ;
- принцип точности (любой план должен быть составлен с необходимой
степенью точности) ;
-
принцип
комплексной
комплексности
системы
плановых
(зависимость
развития
показателей:
уровня
организации
развития
от
техники,
технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов,
мотивации труда, доходности и других факторов);
- принцип эффективности (разработка такого варианта производства
товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых
ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности);
- принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех
стадиях планирования из имеющихся альтернатив);
- принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и
возможностей организации);
- принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и
другие принципы [52].
Отметим,
что
характер
изменений
условий
ведения
туристской
деятельности и рыночной среды в настоящее время настолько изменчивы, что
следование
перечисленным
принципам
при
планировании
деятельности
туроператорских компаний крайне важно и актуально.
Планирование,
основанное
на
принципе
участия
называется
«парситипативным».
Планирование можно классифицировать по различным направлениям:
1.
по степени охвата сфер деятельности выделяют:
- общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);
- частное планирование (планирование определенных сфер деятельности);
2.
по содержанию (видам) планирования выделяют:
8
- стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание
определенных предпосылок);
- оперативное планирование (реализация возможностей и контроль
текущего хода производства);
- текущее планирование (планирование, в котором увязываются все
направления деятельности предприятия и работы всех его структурных
подразделений на предстоящий финансовый год);
3.
по объектам функционирования выделяют:
- планирование производства;
- планирование сбыта;
- планирование финансов;
- планирование кадров и другие виды;
4.
по временным периодам выделяют:
- краткосрочное планирование или текущее (от месяца до 1 года);
- среднесрочное планирование (от 1 года до 5 лет);
- долгосрочное планирование (больше 5 лет);
5.
по возможности внесения изменений выделяют:
- жесткое планирование (не предполагает внесения изменений);
- гибкое планирование (при таком планировании внесение изменений
возможно).
Традиционно процесс планирования делят на три основные стадии:
- процесс стратегического планирования,
- процесс оперативного планирования,
- процесс текущего планирования [21].
Рассмотрим каждую стадию более подробно.
Стратегическое
планирование
заключается
в
построении
системы
управления, которая обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество
организации.
Стратегическое
планирование
нацелено
на
комплексное
обоснование методов решения проблем, которые предстоит решить организации в
9
будующем, и предполагает достижение показателей развития организации на
плановый период.
Таким
деятельности
образом,
стратегическое
организации
и
планирование
ориентирует
ее
на
задает
направление
конкретную
структуру
маркетинговых исследований, построение процессов изучения потребителей,
планирование выпуска продукции и оказание услуг, их продвижения и сбыта, а
также на формирование ценовой политики [13].
Оперативное планирование охватывает некоторый конечный временной
период, например пятилетний срок или наиболее удобный период деятельности
организации, связанный с интервалом обновления оборудования, используемых
технологий, ассортимента, продукции, услуг и других параметров деятельности.
При оперативном планировании формулируются основные задачи организации на
установленный период, например:
- строится производственная стратегия в целом и каждого подразделения;
- строится стратегия продажи услуг;
- строится финансовая стратегия кадровая политика;
- определяется объем и структура необходимых ресурсов и так далее.
Такое планирование предусматривает разработку последовательности
мероприятий,
направленных
на
достижение
целей,
которые
намечены
долгосрочной программой развития [27].
Текущее планирование осуществляется путем разработки оперативных
планов (краткосрочных, часто на один год) как для организации, так и для ее
подразделений. Это могут быть, например программы маркетинга, рекламы,
планы по формированию новых услуг, по развитию информационнокоммуникационных технологий и так далее. Компонентами текущего плана
являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые
представляют собой детальную конкретизацию целей и задач.
В календарных планах предусматриваются расходы на техническое
оснащение, использование техники и технологий, обучение персонала и тому
подобное. При изменении спроса, сбоях и нарушениях в организационных
10
процессах краткосрочные планы подлежат корректировке [16].
Оперативные планы представляют собой собственные программы, задания
отделам и подразделениям организации.
Осуществление
текущего
планирования
обосновано необходимостью
реагировать на разные неучтенные в стратегии факторы, на наступившие форсмажорные обстоятельства и их последствия. В туризме они могут проявляться в
разных
формах:
забастовки,
стихийные
бедствия,
наводнения,
пожары,
землетрясения, нападения акул и так далее и часто влекут гибель людей.
Руководство туроператорских организаций должно оперативно реагировать
на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней
среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или
устранения их последствий. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем
и задач, например таких, как конфликты [19].
Процесс текущего планирования состоит из следующих стадий:
- выявление проблемы;
- определение возможных действий;
- предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
- анализ возможных последствий;
- окончательный выбор действия.
При этом управляющий должен не только анализировать текущий момент,
но и предвидеть влияние принятого решения на будущий временной период,
уметь строить стратегические планы.
Таким
образом,
текущее
планирование
тесно
взаимосвязано
со
стратегическим планированием и может оказывать на него существенное влияние.
Успешное
стратегическое
планирование
неразрывно
связано
с
текущим
планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации
стратегии.
Ежедневная работа менеджера туристской организации заключается в
принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой
текущего планирования хода их реализации [22].
11
Разработка стратегии развития туристской организации основывается на
прогнозе показателей ее деятельности, оценке рыночной конъюнктуры и уровня
конкурентоспособности и востребованности ее услуг с учетом организационного,
кадрового и технологического потенциала и потенциала его ресурсов.
Программа
развития
организации
содержит
решения
о
том,
как
реализовывать ее ресурсы в зависимости от состояния и особенностей прогноза
рыночной ситуации и спроса на туристские услуги [23].
Учет этих факторов получил особую актуальность в современных
рыночных условиях, когда рыночная ситуация в туризме стремительно
изменяется:
- с рынка уходят системообразующие, крупные туроператорские компании,
- меняется позиционирование игроков на рынке туризма,
- закрываются/открываются целые направления туризма,
- вводятся ограничения на выезд российских граждан за рубеж,
- меняется рыночная среда (экономическая, политическая обстановка),
- наблюдаются скачки курсов валют,
- актуализируется проблема обеспечения безопасности туристов,
- меняются потребительские предпочтения и потоки.
Стрессовый
деятельности.
компонент
Актуальность
стал
характерной
постоянной
чертой
туроператорской
корректировки
стратегического,
текущего и оперативного планирования деятельности туристских организаций все
больше актуализируется [25].
В общем, при планировании должны учитываться базовые ценности и
миссия организации.
1.2 Сущность стратегического планирования
Каждая туристская организация, работающая в изменчивых рыночных
условиях, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт туристских услуг,
что гарантирует получение постоянной прибыли. Соответственно руководству
12
организации необходимо разработать долгосрочную программу действий,
адекватную:
- конъюнктуре рынка;
- уровню конкуренции;
- собственным ресурсам;
- потенциалу рыночной среды.
Такая программа отражает стратегию предприятия.
Стратегия - это совокупность главных целей организации и основных
способов их достижения.
Стратегия представляет модель последовательности действий, которые
необходимо совершить для достижения поставленных целей с учетом имеющихся
возможностей. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие
направления деятельности [55].
Термин «стратегия» в переводе с греческого означает: «stratos» - войско и
«ago» - веду. Можно привести следующие определения, которые вполне отвечают
сущности понятия стратегия:
- средство достижения конечного результата;
- объединение всех частей организации в единое целое;
- охват всех основных аспектов деятельности организации;
- обеспечение совместимости всех планов предприятия;
- план действий;
- прикрытие - действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
- порядок действий, то есть план, может быть нереализуем, но порядок
действий должен быть обеспечен в любом случае;
- позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
- перспектива, то есть видение того состояния, к которому надо стремиться;
- результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и
определение возможностей и препятствий ее развития;
- заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.
Стратегия деятельности организации должна содержать ясные цели,
13
поддерживать прогрессивную инициативу, концентрировать усилия в нужном
направлении, предусматривать гибкость поведения в тактических действиях для
использования минимума ресурсов при достижении максимума результата [15].
Туроператорская организация определяет свои цели следующих сферах:
- положение фирмы на рынке;
- инновационная деятельность;
- уровень технологичности и используемых технологий;
- наличие ресурсов;
- профессионализм персонала;
- система управления;
- степень стабильности;
-социальная ответственность и других.
Типовыми целями стратегического плана туроператорской организации
являются:
- максимизация ожидаемой прибыли;
- финансовая стабильность;
-формирование привлекательного турпродукта;
- увеличение рыночной доли;
- повышение конкурентоспособности;
- формирования лояльности потребителей;
- построение долгосрочных отношений с клиентами;
- эффективная производительность;
- диверсификация направлений деятельности;
- качество предоставляемых услуг;
- выход на новые рынки;
- выгодные условия сотрудничества с контрагентами.
Цели организации могут быть экономическими и неэкономическими. Так в
туристской индустрии специфика реализации туруслуг актуализирует проблему
повышения конкурентоспособности организации и формирования лояльности
потребителей к сформированному туроператором турпродукту. Цели фирмы
14
должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее
клиентам [28].
Миссия туроператорского бизнеса - это совокупность целей, во имя
которых предоставляются услуги компанией потребителям в масштабах,
адекватных потребностям рынка. Содержание миссии (роли)
определяется
исследованием
деятельности.
факторов
среды
ведения
туроператорской
Содержание миссии должно отражать философию туроператорского бизнеса,
учитывать особенности оказываемых услуг, характеристику рынков, подцели
деятельности, желаемый имидж компании. Наличие миссии характеризует
уровень организации деятельности. Как правило, миссия сформулирована у
туроператорских компаний, добившихся определенного успеха в туристской
деятельности.
Конкретизация миссии осуществляется в стратегии.
Стратегия не является простым набором целей и методов их достижения это реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства
ее деятельности [55].
Процесс обоснования стратегии деятельности обусловлен результатами
изучения внешней и внутренней среды деятельности организации, прежде всего
выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их
удовлетворении.
После принятия стратегии деятельности организации обосновываются
планы в сферах деятельности организации, и строится соответствующая
организационная структура [10].
Стратегия деятельности организации развивается и после ее утверждения,
так как процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды.
Особенно ярко это проявляется на рынке туризма, так как в настоящее
время мы зачастую наблюдаем непредсказуемые его изменения и усиление
рыночной конкуренции, резкие ценовые колебания, проявления жесткого
государственного регулирования и растущее влияние политических условий на
ведение предпринимательской деятельности в сфере туризма.
15
Проявления подобных факторов определяет необходимость корректировок,
а иногда и кардинальных изменений стратегии туристской деятельности
организации, так как необходимо реагировать на изменения внешней среды и
выявлять новые стратегические ниши.
Таким образом, стратегия развития организации должна сочетать в себе
запланированную линию ее поведения, а также возможность эффективного
реагирования новые условия ведения бизнеса.
Стратегическое планирование является и реакцией, и средством адаптации
организации к изменяющимся рыночным условиям. Задача совершенствования
стратегии туристской организации постоянно является актуальной.
Стратегическое планирование является организационным воплощением
стратегии и документальным подтверждением выбранной стратегии развития
фирмы [12].
Стратегическое планирование:
включает
-
плановую
деятельность
организации
(долгосрочное,
среднесрочное, краткосрочное, текущее планирование);
- является многоэтапным, последовательным процессом, охватывающим
такие решения, как предвидение, адаптация к внешней среде, распределение
ресурсов;
- содержит совокупность идей развития предприятия;
- предусматривает перспективное направление развития;
- определяет основные виды деятельности и политики организации;
- является функцией направлений, а не времени;
- отражает инновационный характер плана;
- диагностирует проблемы бизнеса;
-
для
каждого
структурного
подразделения
устанавливает
цели,
согласованные с общей стратегией развития организации;
- служит основой для других видов планирования;
- предусматривает единую систему маркетинговой, технологической,
финансовой и иной деятельности;
16
- координирует предпринимаемые усилия и предполагает согласование
действий;
- предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;
- содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон
деятельности организации;
-
устанавливает
контрольные
параметры
этапов
деятельности
для
последующего мониторинга.
Существуют
принципиальные
различия
между
стратегическим
и
тактическим планированием. Стратегическое планирования нацелено на то, чего
хочет добиться организация, а тактическое планирование, подразумевает
конкретные решения и определяет, как должны быть распределены ресурсы
организации для достижения стратегических целей [24].
Тактическое планирование основывается на конкретной информации. Его
результаты оцениваются в конкретных цифрах, соответственно выполнение
показателей тактического плана лучше отслеживается.
Несмотря
на
различия,
существует
тесная
взаимосвязь
между
стратегическим и тактическим планированием - второе представляет собой
составную часть, последующий этап первого.
На выбор стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней
среды.
Приходится
учитывать
общественные
ценности
и
приоритеты,
законодательство и регулирующие нормы, а также показатели деятельности самой
организации.
Развитие туроператорской организации может осуществляться в рамках
таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое
финансовое положение, а также конкурентоспособность на рынке туризма. Это во
многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах компании. В
условиях усиливающейся рыночной конкуренции туроператорская организация
должна предпринять меры по защите своих позиций: начать активное
наступление на конкурентов, внести изменения в политику «цена-стоимостьприбыль», внедрить новые технологии и так далее [18].
17
Таким образом, применение организацией стратегического плана, как
документа ее стратегического развития, позволяет обосновать необходимые
направления
будущих
функционирования.
системных
Однако
идея,
действий
процесс
для
достижения
формирования
и
целей
реализации
стратегического планирования требует диалектического осмысления и учета
изменений внешней и внутренней среды бизнеса.
Процесс стратегического планирования требует большой гибкости и
управленческого
искусства,
осуществляется
поэтапно
и
в
определенной
последовательности логике туроператорской деятельности.
1.3 Организация и ведение туроператорской деятельности в
Российской Федерации
Основополагающим
видом
туристской
деятельности
является
–
туроператорская. Именно туроператорские организации создают (формируют)
туристский
продукт
для
последующей
реализации
его
потребителю
непосредственно туроператором или через турагентскую сеть.
В России туроператорский бизнес получил стремительное развитие в начале
90-х годов с началом свободных рыночных отношений. Современные лидеры
туроператорского рынка имеют 20-25 летний опыт работы на нем, а также
неоценимый опыт преодоления различных кризисных и множества форсмажорных обстоятельств.
В начале пути становления и развития туроператорского бизнеса, его
организация не отличалась высокой степенью эффективности и технологичности.
Технологии 90-х годов не позволяли организовать быстрый обмен данными
между всеми субъектами предпринимательской деятельности в туристской
индустрии. Это объяснялось отсутствием возможности использования средств
массовой информации, как это делается в настоящее время – время широкого
распространения глобальной сети Интернет. Основной технологией используемой
для установления коммуникационного канала в туристском бизнесе был ценовой
18
каталог. Он использовался для продвижения и реализации туристского продукта,
а телефон и факс – для его бронирования [17].
На рубеже середины первого десятилетия 2000-х годов, характеризующихся
массовым распространением во всех сферах деятельности человечества интернеттехнологий,
площадки
продвижения
и
реализации
туристских
услуг
переместились в интернет-пространство. Даная инновация открыла широчайшие
информационно-коммуникационные возможности для туристской индустрии и
позволила организовать в режиме реального времени процедуры подбора и
реализации турпродуктов, передавать партнерам и клиентам все необходимые
документы, согласовывать нюансы туристской деятельности в кратчайшие сроки
с максимальной эффективностью и удобством [2].
В это время на рынке туризма сформировались основные устои его
функционирования, и был создан стратегический задел его развития, тенденции
которого актуальны и по сей день.
Сегодня
туроператорские
организации,
определяя
стратегию
своей
деятельности, в совокупности по сути задают и направление развития рынка
туризма в целом. Именно они являются инициаторами массового внедрения и
применения
новых
информационно-коммуникационных
продвижении и реализации туристского продукта
технологий
при
и взаимодействиях с
агентскими сетями, а так же непрерывно совершенствуют их с целью получения
дополнительных конкурентных преимуществ [7].
Согласно
Федеральному
закону
№
132
«Об
основах
туристской
деятельности в Российской Федерации» под туроператорской деятельностью
понимается деятельность по формированию, продвижению и реализации
туристского продукта, осуществляемая юридическим лицом (туроператором) [1].
Туроператор является наиболее индустриализованным видом туристской
фирмы, представляющим собой разновидность оптовой туристской организации и
отличающийся более крупным объемом и широкой специализацией [6].
Туроператоры выполняют ведущую роль в туризме, так как именно они
пакетируют различные услуги (транспорт, размещение, питание, трансфер,
19
развлечения и другие) в единый туристский продукт. Отличие их от туристских
агентств, занимающихся исключительно продажей чужих туров состоит в том,
что они занимаются комплектацией туристского продукта, состоящего по нормам
ВТО из не менее чем трех услуг:
- размещение,
- транспортировка туристов;
- любая другая услуга, не связанная с первыми двумя.
На практике по региональному направлению деятельности принято
разделять туроператоров на инициативных и внутренних (рецептивных)
операторов.
Обычно выделяют четыре типа туроператоров:
- массового рынка;
- специализированного сегмента рынка;
- внутреннего рынка;
- внешнего рынка [20].
Туроператоры
массового рынка
- наиболее
распространенный
тип
туроператорской компании. Они продают турпакеты на популярные курорты.
Транспортировка туристов часто организуется ими с помощью чартерных или
регулярных перевозок.
Туроператоры специализированного сегмента рынка специализируются на
предоставлении туруслуг по определенному направлению.
Туроператоры внутреннего рынка (местные) продают турпакеты на
внутренние направления, то есть организуют туры по своей стране.
Туроператоры внешнего рынка (въездные) продают турпакеты в разные
страны и организуют различные услуги для зарубежных туроператоров.
Инициативные туроператоры - это операторы, отправляющие туристов за
рубеж
или
в
другие
регионы
по
договоренности
с
принимающими
(рецептивными) операторами или напрямую с поставщиками услуг. Классический
инициативный туроператор формирует сложные маршрутные туры, комплектуя
их из услуг местных туроператоров в разных местах посещения (по маршруту),
20
обеспечивая проезд к месту начала путешествия и обратно и организуя
предоставление транспорта.
Рецептивные туроператоры - это туроператоры на приеме, то есть
комплектующие
туры
и
программы
обслуживания
в
месте
приема
и
обслуживания туристов, используя прямые договоры с поставщиками услуг
(гостиницами,
предприятиями
питания,
досугово-развлекательными
учреждениями и другими). Это чистая форма туроперейтинга. К ней относятся
туроператоры на приеме и внутренние туроператоры, обслуживающие своих
граждан также на приеме.
Особенности функционирования туроператорских компаний, которые
специализируется
на
оказании
комплекса
услуг
клиентам,
вносят
дополнительную сложность в процесс исследования условий ведения бизнеса,
стратегического планирования и управления. При этом необходимо четко
оперировать принятой в сфере туризма терминологией.
Российское законодательство дает четкие определения следующих понятий:
- туристский продукт – это комплекс услуг по перевозке и размещению,
оказываемых за общую цену (независимо от включения в общую цену стоимости
экскурсионного обслуживания и (или) других услуг) по договору о реализации
туристского продукта [5];
- туристская индустрия - это совокупность гостиниц и иных средств
размещения, средств транспорта, объектов санаторно-курортного лечения и
отдыха, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения,
объектов познавательного, делового, лечебно-оздоровительного, физкультурноспортивного
и
туроператорскую
иного
и
назначения,
турагентскую
организаций,
деятельность,
осуществляющих
операторов
туристских
информационных систем, а также организаций, предоставляющих услуги
экскурсоводов (гидов), гидов-переводчиков и инструкторов-проводников [1].
В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия,
организации и учреждения, среди которых:
- предприятия, предоставляющие услуги по размещению;
21
- предприятия питания;
- фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием;
- туристские организации по разработке и реализации туристского
продукта;
- рекламно-информационные учреждения;
- производственно-туристские предприятия (фабрики по изготовлению
туристской и гостиничной мебели, предприятия по производству туристского
снаряжения, сувениров и другие.
- предприятия торговли;
- предприятия сферы досуга в туризме;
- учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские,
туристские, велосипедные, водного туризма и другие органы управления
туризмом);
- учебные заведения;
- научные и проектные учреждения.
Приведенный перечень далеко не является полным, так как туристскую
индустрию косвенно формируют:
-
предприятия
транспорта,
например
речного,
авиационного,
автомобильного и другие;
- дорожные и городские коммунальные службы;
- организации связи, торговли;
- предприятия,
- изготавливающие товары народного потребления, и так далее.
Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов:
- наличия туристско-рекреационных ресурсов;
- степени развития инфраструктуры региона;
- квалифицированных кадров;
- государственной поддержки туризма;
- демографических и социальных факторов;
- факторов риска;
22
- политических и экономических факторов;
- научно-технического прогресса, традиций и других [11].
Туристские
услуги
составляют
значительную
часть
потребляемых
населением услуг и имеют специфический социально-оздоровительный характер:
- отдых,
- возможность развития личности,
- возможность познания исторических и культурных ценностей,
- возможность занятия спортом,
- участие в культурно-массовых мероприятиях и подобное.
Следовательно,
в
туризме
сочетаются
экономические,
социальные,
воспитательные и эстетические аспекты.
Туристы
являются
потребителями
основных,
дополнительных
и
сопутствующих услуг.
Основные туристские услуги включают:
- размещение;
- питание;
- транспортные услуги, в том числе трансфер;
- экскурсионные услуги.
Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. К ним можно
отнести:
- дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг;
- физкультурно-оздоровительные услуги;
- медицинские услуги;
- культурно-зрелищные и игровые мероприятия и другие.
При развитой инфраструктуре туризма на долю дополнительных услуг
приходится до 50% общего объема.
К сопутствующим услугам относятся:
- предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской
символикой;
- торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрессное и прочее
23
обслуживание;
- услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов
в банках и другие.
Ориентируясь
на
определенные
сегменты
потребителей,
различные
туроператорские организации формируют туристский продукт с различным
набором специфических услуг характерных для каждого вида туризма.
Осуществляя предпринимательскую деятельность в сфере туризма, современные
туроператорские компании вынуждены применять стратегии многопрофильной
реализации туристских услуг (развивать различные направления туризма) что
требует разработки реализации широкого спектра основных и дополнительных
услуг по разным направлениям туризма.
1.4 Особенности стратегического планирования и
управления деятельностью туроператорских организаций
Процесс стратегического управления туристской организацией начинается с
определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка
стратегических целей по следующим уровням управления.
Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов:
- первый - анализ конкуренции,
- второй - анализ внутренней среды организации,
- третий - формирование портфеля стратегий.
Этап реализации стратегии включает два подэтапа:
- первый - адаптация (формирование) структуры организации к требованиям
стратегического плана,
- второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана.
На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с
запланированными и выполняется коррекция планирования последующих этапов.
Процесс стратегического управления является непрерывным, а его цикл замкнутым.
24
Разработка
стратегии
на
каждом
уровне
заканчивается
созданием
стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в
других, как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив
развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность
документирования плана [14].
Определение сферы деятельности организации предполагает:
- определение удовлетворяемой потребности;
- идентификацию потребителей;
- определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных
потребителей.
Выходя на рынок, каждая туроператорская организация определяет сферу
«своих интересов» - поле деятельности. На рынке встречается множество
подходов к организации этого процесса, однако все они сводятся к одному –
многопрофильности деятельности туроператорской организации. Это означает,
что как бы хорошо не было развита у туроператора одно стратегическое
направление (страна), в современных условиях рынка ему не устоять без
предложений потребителям дополнительных или альтернативных направлений
туризма. Простейшим подтверждением этого факта является необходимость
сезонозамещения
и
организации
перераспределения
туристских
потоков
соответственно смене годовых сезонов.
Исходя из сферы туроператорского бизнеса, формируется ее миссия.
Миссия организации имеет выраженное словесное, социально значимое,
функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо
получения прибыли). Миссия определяет место, роль и положение туристской
организации в обществе, ее общественный статус. Ее можно рассматривать как
стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок в туризме и
широко определяемый бизнес или как основной вид деятельности туристкой
организации [26].
Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее формулировка.
Оно
вовлекает
большое
число
сотрудников
организации
в
процессы
25
формирования и реализации целевых установок, помогает каждому оценить
перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым
работникам и руководителям взглянуть на деятельность туристкой организации в
перспективе,
что
конкурентоспособности
необходимо
[4].
для
обеспечения
Корпоративная
миссия
долгосрочной
играет
важную
коммуникационную роль, как внутреннюю для разъяснения целей деятельности
организации, так и внешнюю для информирования акционеров, поставщиков,
потребителей.
Миссия имеет и философско-этический аспект, своего рода связующий
культурный элемент, позволяющий туристкой организации функционировать как
единое целое. Она отражает философию туристского бизнеса, мировоззренческую
позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам
однозначно воспринимать события и находить общий язык [8].
Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и
отражать:
- общий характер услуг, предоставляемых туристкой организацией;
- общую характеристику потребителей (целевых рынков);
- основные конкурентные преимущества организации.
Содержание
миссии
определяет
позиционирование
туроператорской
компании на рынке туризма.
В турбулентных условиях функционирования современного рынка туризма
каждый туроператор старается в максимальной степени донести до потребителей
особенности
своего
функционирования,
обеспечивая
себе
конкурентные
преимущества. Некоторые компании позиционирует себя как высококлассную и
самую сильную компанию по конкретному направлению туризма, некоторые
демонстрируют широту охват рынка туризма, но так или иначе все компании
акцентируют внимание на высоком качестве предоставляемых туруслуг и
обеспечении безопасности организованного ими туризма.
При построении стратегии деятельности туроператорской организации в
настоящих условиях функционирования рынка туризма особое внимание следует
26
уделять
правовым
аспектам
ведения
туроператорской
деятельности
и
соблюдению определенных законодательством норм.
К
деятельности
туроператорских
организаций
законодательством
предъявляются достаточно жесткие требования, число которых постоянно
увеличивается [9]. Это обусловлено чередой кризисных явлений проявившихся на
рынке туризма в последнее десятилетие:
- массовые банкротства системообразующих туроператорских организаций
и их партнеров – страховых и авиакомпаний [31];
-
форс-мажорные
обстоятельства,
войны,
противостояния,
террористические акты и другие), в результате которых пострадало множество
клиентов туристских компаний.
Разработка мер по преодолению последствий произошедших кризисов
позволили выявить слабые места в сфере планирования и организации туристской
деятельности. К решению этой проблемы было привлечено внимание Президента
Российской Федерации и Правительства. Соответственно было принято решение
о совершенствовании законодательной базы в сфере туризма, которое было
призвано навести более четкий порядок на рынке туристских услуг.
Так 19 февраля 2016 года государственной Думой был принят Федеральный
закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской
Федерации в целях совершенствования законодательства, регулирующего
туристскую деятельность» [3].
Федеральный закон направлен на повышение ответственности участников
туристского рынка и усиление правовой защиты туристов, выезжающих за
пределы Российской Федерации. В этих целях более четко уточняются условия
осуществления туроператорской и турагентской деятельности, полномочия
объединения туроператоров в сфере выездного туризма, вводятся требования к
договорам, заключаемым для организации перевозки туристов, усиливается
административная ответственность за нарушение законодательства Российской
Федерации о туристской деятельности.
В соответствии с новым законом, должностное лицо туроператора
27
(руководитель, его заместитель и главный бухгалтер) должно соответствовать
предусмотренным Федеральным законом требованиям, в частности таким, как
отсутствие неснятой или непогашенной судимости за какое-либо умышленное
преступление, дисквалификации на день, предшествующий дню подачи заявления
о внесении сведений о туроператоре в федеральный реестр туроператоров,
соответствующих нарушений в сфере туристской деятельности.
Федеральным законом сохраняется условие о необходимости наличия у
туроператора финансового обеспечения в виде договора страхования гражданской
ответственности за неисполнение обязательств по договору о реализации
туристского продукта или банковской гарантии. Но в отличие от действующего
регулирования туроператор может иметь оба вида финансового обеспечения, при
этом более одного договора страхования и более одной банковской гарантии.
Туроператоры, осуществляющие деятельность в сфере выездного туризма,
должны иметь фонд персональной ответственности, формируемый для каждого
туроператора объединением туроператоров в сфере выездного туризма за счёт
ежегодного взноса туроператора.
Средства
фонда
персональной
ответственности
предназначены
для
возмещения туристам реального ущерба, возникшего в результате неисполнения
туроператором обязательств по договору о реализации туристского продукта. В
случае формирования фонда персональной ответственности в максимальном
размере финансовое обеспечение туроператора в виде договора страхования или
банковской гарантии не требуется.
В соответствии с новым законом, продвижение и реализация туристского
продукта турагентом осуществляются по поручению туроператора на основании
договора, заключённого между туроператором и турагентом. Туроператоры,
осуществляющие деятельность в сфере выездного туризма и заключившие
договоры с турагентами, представляют сведения о турагентах в объединение
туроператоров в сфере выездного туризма, которое размещает эти сведения на
своем официальном сайте в сети «Интернет».
28
Компенсационный фонд объединения туроператоров в сфере выездного
туризма, предназначенный для финансирования расходов на оказание экстренной
помощи туристам, переименовывается в резервный фонд.
Федеральным законом предусматривается также разграничение полномочий
в сфере туризма между органами государственной власти Российской Федерации,
субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления [53].
Так с 1 января 2017 года к детальности туроператорских организаций
предъявляются следующие новые требования - туроператорская организация
должна:
- быть зарегистрирована налоговым органом в качестве юридического лица;
- иметь договор страхования гражданской ответственности туроператора
или банковскую гарантию;
- быть членом объединения туроператоров в сфере международного
туризма (при функционировании организации в сферах международного и/или
выездного туризма);
- внести взносы в резервный фонд;
- сформировать фонд персональной ответственности;
- вступить в реестр туроператоров Российской Федерации.
Отмечено, что вступившие поправки к Федеральному закону №132 «Об
основах туристской деятельности» возложили на туроператоров дополнительное
финансовое бремя, меры которого направлены на повышение социальной
ответственности туроператоров и обеспечение защищённости обслуживаемых
ими туристов [1].
Для
осуществления
туроператорской
деятельности
в
современных
рыночных условиях туроператорской организации необходимо помимо оплаты
членского взноса в ассоциацию «Объединение туроператоров в сфере выездного
туризма «Турпомощь» уплатить взнос в резервный фонд и сформировать
собственный фонд персональной ответственности [57].
Таким образом, при построении стратегии долгосрочного планирования
туроператорским организациям необходимо учитывать множество условий и
29
аспектов организации рыночной деятельности, так как на ее характер влияет
большое количество факторов развития внешней среды туристского бизнеса.
Поскольку важнейшим этапом разработки стратегии туроператорской
организации
является
проявления
на
анализ
российском
конкуренции,
рынке
рассмотрим
туризма
и
особенности
аспекты
туроператорских организаций в современных рыночных условиях.
ее
деятельности
30
ГЛАВА 2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТУРОПЕРАТОРСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В
СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ
2.1 Анализ показателей развития сектора туроперейтинга на российском
рынке туризма и регулирование его деятельности
Стремительное развитие кризисных явлений в мировой экономике и
геополитике в последние годы повлекли кардинальные изменения на рынке
туризма, в результате практически все туроператорские компании вынуждены
были корректировать планы своего развития и рыночного позиционирования.
Еще недавно бурно растущий и процветающий туроператорский бизнес
столкнулся с резким уменьшением туристского спроса, закрытием самых
популярных у туристов направлений туризма.
Особенно остро ощутили влияние возникших проблем туроператорские
организации, функционирующие в сфере выездного туризма. Так, из анализа
статистических данных [39], представленных в таблице 1 следует, что с 2011 года
по 2015 год количество туроператоров зарегистрированных в Едином реестре
постоянно снижалось, синхронно снижалось и количество туроператоров,
работающих по направлениям международного туризма.
Таблица 1 - Сведения о количестве туроператоров, зарегистрированных в
Едином федеральном реестре туроператоров (ЕФРТ)
Год
2010
Количество туроператоров, работающих по
направлениям
Количество
туроператоров
международного
внутреннего
международного
в ЕФРТ
въездного и
туризма
въездного туризма
выездного туризма
4 593
1 858
2 169
566
2011
4 718
1 833
2 885
656
2012
4 685
1 889
2 796
580
2013
4 608
2 421
2 187
225
2014
4 275
2 626
1 649
161
2015
4 202
1 616
899
175
31
Из данных построенного графика представленного на
рисунке 1,
прослеживается динамика снижения количества туроператорских организаций
функционирующих в сфере международного туризма. Количество таких
организаций к 2016 году относительно 2011 года сократилось на 73,3%.
5 000
4 500
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Внутренний туризм
Международный въездной и выездной туризм
Международный въездной туризм
Количество туроператоров в ЕФР
Рисунок 1 – Динамика изменения количества туроператорских организаций
по сферам деятельности, количество туроператоров
Негативная
динамика
обусловлена
обострением
геополитической
обстановки в мире и формированием у потенциальных въездных туристов
негативного мнения о Российской Федерации как о туристском направлении так и
стране в целом.
Отрицательную динамику так же демонстрирует показатель количества
32
туроператоров осуществляющих деятельность в сфере въездного и выездного
туризма. Их количество к 2016 году относительно самого успешного в истории
развития туризма 2011 года уменьшилось 68,8%.
На
объемы
деятельности
указанных
туроператорских
организаций
дополнительное влияние оказало влияние снижение темпов роста экономики в
Российской Федерации на протяжении 2013-2015 годов, что стало причиной
снижения реальных доходов населения и как следствие вынудило многих граждан
отказаться от поездок за рубеж.
Рост количества туроператорских организаций заметен лишь в сфере
внутреннего туризма. Пиковое значение данного показателя приходится на
2014 год. Это время для рынка туристских услуг характеризуется как самое
тяжелое. В дополнении ко всему отрицательное влияние на индустрию оказали
события, в результате которых были наложены ограничения на авиасообщение с
Египтом и запрещена реализация туристских путевок в Турцию.
Положительное влияние на активизацию развития внутреннего направления
туризма в России оказала активная поддержка его развития государством. Было
организовано
удобное
авиасообщение
между
российскими
регионами
и
популярными курортами южного побережья России за доступные для многих
граждан денежные средства (за счет субсидирования стоимости авиаперевозки
правительством РФ).
Еще одним фактором оказавшим существенное влияние на организацию
деятельности туроператорских организаций стало государственное регулирование
туристской отрасли, усилия которого на протяжении последнего десятилетия
были направленны на усиление ответственности туристских операторов и
агентств за неисполнение обязательств перед клиентами. В частности, внесенные
в Федеральный закон №49 «О внесении изменений в отдельные законодательные
акты Российской Федерации в целях совершенствования законодательства,
регулирующего туристскую деятельность» поправки, предполагают создание
фонда персональной ответственности туроператоров в сфере выездного туризма,
который
предназначен
для
выплаты
компенсаций
туристам
в
случае
33
неисполнения туроператором обязательств перед ними. Фонд формируется за
счет ежегодного взноса туроператоров в размере 1% от общей цены
реализованного турпродукта за предыдущий год и является необходимым
условием вхождения компании в Единый федеральный реестр туроператоров
(ЕФРТ).
Таким
образом,
туроператорским
для
продления
организациям,
членства
действительным
в
ЕФРТ
членам
в
2017 году
Ассоциации
«ТУРПОМОЩЬ», было необходимо выполнить три основных действия.
1. В срок с 1 по 30 января 2017 года перечислить взнос в фонд персональной
ответственности в размере 1% общей цены реализованного турпродукта в сфере
выездного туризма, полученной туроператором за 2016 год. В случае отсутствия
данных об общей цене турпродукта за предыдущий год, туроператорская
организация должна была оплатить взнос в фонд персональной ответственности в
размере 100 тысяч рублей, согласно рекомендаций Наблюдательного Совета
Ассоциации «ТУРПОМОЩЬ» [38].
2. В срок с 1 по 30 января 2017 года оплатить взнос в резервный фонд (ранее
компенсационный фонд) в денежной форме в следующих размерах:
- 50 тысяч рублей - для туроператоров, у которых показатель количества
туристов в сфере выездного туризма за год составил не более чем 10 тысяч
туристов включительно, а общая цена реализованного туристского продукта в
сфере выездного туризма за предыдущий год составила не более чем
40 миллионов рублей;
- 100 тысяч рублей - для туроператоров, у которых показатель количества
туристов в сфере выездного туризма за год составил не более чем 100 тысяч
туристов включительно;
- 300 тысяч рублей - для туроператоров, у которых показатель количества
туристов в сфере выездного туризма за год составил более чем 100 тысяч
туристов, но не более чем 500 тысяч туристов включительно;
- 500 тысяч рублей - для туроператоров, у которых показатель количества
туристов в сфере выездного туризма за год составил более чем 500 тысяч
34
туристов.
3. В срок до 15 апреля 2017 года туроператор должен перечислить взнос в
фонд
финансирования
расходов,
связанных
с
текущей
деятельностью
Объединения (оперативные расходы), в размере, составляющем 0,05% объема
денежных средств, полученных каждым туроператором от реализации в сфере
выездного туризма туристского продукта, по данным бухгалтерской отчетности
на конец отчетного года, но не менее 15 тысяч рублей, что утверждено решением
Общего Собрания членов Ассоциации «ТУРПОМОЩЬ».
В случае вступления новой туроператорской компании в 2017 году в
ассоциацию «ТУРПОМОЩЬ» потребуется оплатить взнос в резервный фонд в
размере 100 тысяч рублей, взнос в фонд персональной ответственности в размере
100 тысяч рублей (в соответствии с рекомендациями ЦБ России) и взнос в фонд
финансирования расходов, связанных с текущей деятельностью Объединения
(оперативные расходы), в размере 15 тысяч рублей.
Как отмечалось ранее, наблюдение и учет туроператоров выполнивших все
требования
предписанные
ассоциация
«Объединение
«ТУРПОМОЩЬ».
в
обновленных
туроператоров
Ассоциация
законодательных
в
сфере
«ТУРПОМОЩЬ»
–
актах
выездного
это
будет
туризма
объединение
туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере выездного туризма.
Основной ее задачей является оказание экстренной помощи российским туристам
за рубежом, в случаях наступления экстренных ситуаций по причине финансовой
несостоятельности туроператора, а с января 2017 г. и в связи с вступлением в силу
Федерального закона № 49-ФЗ от 02.03.2016 г. «О внесении изменений в
отдельные
законодательные
акты
Российской
Федерации
в
целях
совершенствования законодательства, регулирующего туристскую деятельность»
ассоциация «ТУРПОМОЩЬ» наделяется дополнительным функционалом в части
формирования фондов персональной ответственности туроператоров в сфере
выездного туризма, а также размещения сведений о турагентах на портале
Ассоциации [44].
35
Ассоциация «Объединение туроператоров в сфере выездного туризма
«ТУРПОМОЩЬ» была зарегистрирована в едином государственном реестре
юридических лиц 5 октября 2012 года.
19 ноября 2012 года в соответствии с распоряжением Правительства РФ №
2130-р ассоциация «Объединение туроператоров в сфере выездного туризма
«ТУРПОМОЩЬ» получила статус общероссийского объединения, что обеспечило
возможность вступления в ряды ассоциации туроператоров из всех регионов
России.
В 2014 году после объявления о приостановке своей деятельности
туроператорами
«Нева», «Роза ветров МИР», «Экспо-тур», «Лабиринт»,
«Интаэр», «Нордик стар» и других ассоциация «ТУРПОМОЩЬ» организовала
эвакуацию около 60 000 российских туристов из-за рубежа на родину [29].
Ассоциация
сотрудничестве
«ТУРПОМОЩЬ»
с
Всероссийским
имеет
действующие
союзом
соглашения
страховщиков,
о
Росавиацией,
Национальной ассоциацией информационно-туристических организаций, а также
выступает связующим звеном между турбизнесом и органами государственной
власти.
За
прошедший
период,
организовано
эффективное
взаимодействие
ассоциация «ТУРПОМОЩЬ» с Федеральным агентством по туризму, МИД РФ,
Министерством культуры Российской Федерации, МЧС РФ, консульствами РФ за
рубежом.
Деятельность
туристского
сообщества
в
формате
ассоциации
«ТУРПОМОЩЬ» принесло реальную пользу огромному количеству туристов,
добросовестно оплатившим свои путешествия и пострадавшим во время отдыха
за
рубежом
по
причине
банкротств
туроператоров
и
форс-мажорных
обстоятельств
Основные требования для осуществления туроператорской деятельности в
Российской Федерации и их характеристика представлены в Приложении 1.
36
2.2 Аспекты стратегической деятельности туроператорских компаний
на российском рынке туризма
Несмотря на сложности ведения предпринимательской деятельности в
сфере туроперейтинга, разные представители отрасли выбирают собственные
пути развития на рынке. Например, большинство туроператоров осуществляющих
деятельность на рынке выездного туризма создают и развивают в рамках групп
компаний или холдингов партнерские предприятия гостиничной индустрии,
авиакомпании, транспортные компании, принимающие стороны и подобные
(Таблица 2).
Таблица 2 – Стратегические партнерства туроператорских компаний
Наличие собственной или аффилированной компании
Наименование
туроператора принимающей
стороны
авиакомпании
сети средств
размещения
сети
агентств
БиблиоГлобус
+
+
+
-
Пегас
туристик
+
+
+
+
Корал тревел /
Санмар
+
+
+
+
Анекс тур
+
+
-
+
Натали турс
+
-
-
+
Тез тур
+
+
+
+
Музенидис
тревел
+
+
-
создается
Компании-лидеры в сфере выездного и/или внутреннего туризма уже давно
организовали деятельность собственных авиакомпаний или заключили договора
стратегического партнёрства с рядом авиаперевозчиков.
37
В таблице 3 представлены сведения о стратегическом партнерстве
туроператорских организаций и авиакомпаний.
Таблица 3– Стратегические партнеры туроператорских организаций
Наименование
Наименование
Наименование сети
туроператора
авиакомпании
отелей
«Санмар»
Royal Flight
Otium Hotel
«Пегас туристик»
Nordwind
PGS, Dessole hotels
«Музенидис тревел»
Ellinair
Bomo club
«Тез тур»
I Fly
Amara hotels
«Анекс тур»
Azur Air
-
«Библио Глобус»
«Россия», «ВИМ-Авиа»
Atlantica hotels
«Корал тревел»/
Как видно из данных представленных в таблице 2 практически все
компании по максимуму используют возможность создания структурных
подразделений задействованных при обслуживании исключительно своих
туристов.
Подобные ранее апробируемые туроператорскими компаниями стратегии
формирования конкурентных преимуществ и расширения рыночной доли в
последующем сыграли с ними «злую шутку» - предоставляя большое количество
койко-мест в брендовых гостиницах, сотрудничающими исключительно с одним
стратегическим партнером-туроператором, наращивание парка авиатехники в
условиях интенсивных трансформаций рынка туризма стало обременительными в
условиях падения туристского рынка.
Возникшие обстоятельства вынуждают туроператорские компании в
спешном порядке оптимизировать свою деятельность по стратегическому
партнерству с контрагентами, однако это требует больших усилий и времени.
Проявляющийся с 2014 года по настоящее время мировой кризис
38
существенно отразился на развитии туристской индустрии, как в России, так и в
зарубежных странах. Количество туристов резко сократилось, однако объемы
туристской авиаперевозки до сих пор не соответствуют показателям их
востребованности.
Согласно данным Росавиации, в России до сих пор продолжается спад
объемов
авиаперевозок
пассажиров.
Больше
всего
их
недополучили
международные маршруты. По итогам первых четырёх месяцев 2016 года
снижение объема авиаперевозок составило 12% [48, 51].
Парадокс ситуации заключался в том, что, судя по ценам, по которым
реализовывались туры
за границу, на рынке
был явный
переизбыток
предложений. Ключевые участники - известные туроператорские бренды - в
большинстве своём не сокращали перевозку, а даже наоборот, наращивали ее.
Ставка в такой ситуации делалась на привлекательность ценовых предложений и
вариативность авиаперевозки [41].
Сложившийся у туристов стереотип «большой туроператор должен иметь
собственную авиакомпанию», несмотря на кризис, остается актуальным. Этому не
мешает
переизбыток
самолётов,
принадлежащих
непосредственно
самим
авиаперевозчикам. И даже уход с рынка крупнейшей авиакомпании «Трансаэро»,
которую обвиняли в демпинге и создании лишних перевозных ёмкостей,
ситуацию особо не изменил. Сейчас самолёты, которые ранее эксплуатировались
авиакомпанией «Трансаэро», снова в строю. Они пополняют отряд авиакомпании
«Россия», входящей в группу «Аэрофлот».
Ещё
один
перевозчик,
наращивающий
парк
авиатехники
–
это
авиакомпания «ВИМ-Авиа». В апреле-мае 2016 года авиакомпания получила
первые дальнемагистральные самолёты: один «Боинг 777» и два «Боинг 767» и
планирует приобрести ещё несколько самолётов этого типа и выход за счет этого
на
новые
направления
туризма,
предполагающие
использование
дальнемагистральных перевозок.
Для рынка туризма это, безусловно, знаковое событие, так как ранее
авиакомпания
«ВИМ-Авиа»
эксплуатировала
исключительно
39
среднемагистральную
технику.
Теперь
она
планирует
расширить
свое
представительство на рынке туризма.
Несмотря на трудные рыночные условия работы на туристском рынке,
низкий спрос и недоступность ряда ключевых направлений, туроператоры
«высшей лиги» не хотят уступать друг другу инициативу в небе. Пополненный
парк авиакомпаний «Россия» и «ВИМ-Авиа» задействован под перевозку
туристов. Ключевым партнёром этих авиакомпаний является туроператор
«Библио Глобус».
Туроператоры
«Анекс
тур»
и
«Coral Travel»
располагают
парками
аффилированных перевозчиков. По данным сайта Planespotters.net – ведущего
портала об авиации, не далее как в мае 2016 года, авиакомпания «Royal Flight»
пополнила свой парк авиатехники восьмым дальнемагистральные самолётом
«Боинг 767». Любопытно, что ранее он летал в авиакомпании «Россия», куда
сейчас поступает бывшая техника «Трансаэро» [32].
У авиакомпании «Azur Air» 14-й борт, прибывший в конце 2015 года тоже
является дальнемагистральным. Флот авиакомпании «Azur Air» теперь объемнее,
чем у авиакомпании «Nord Wind». Только за январь–май 2016 года, согласно
данным ресурса Planespotters.net, авиакомпания «Nord Wind» вывела из
эксплуатации три самолёта «Айробус A321», два «Боинг 737» и один «Боинг
767». По состоянию на начало 2017 года в парке авиакомпании «Nord Wind»
было задействовано 10 самолётов при том, что ранее эксплуатировалось около
30 бортов [42].
Состав авиапарка туристских авиакомпаний представлен в Приложении 2.
Если сравнивать количество перевезённых пассажиров по данным
Росавиации , то по этому показателю авиакомпания «Azur Air» оказалась впереди
конкурентов. Ею перевезено 416 тысяч человек в январе – апреле 2016 года (рост
146%) против 244 тысяч у авиакомпании «Nord Wind» (спад почти вдвое).
Однако, следует учесть, что некоторые из лайнеров авиакомпании «Nord
Wind» в прошлом году были переданы в авиакомпанию «Икар». У этого
перевозчика в январе–апреле 2016 года зафиксирован 7% рост пассажиропотока,
40
который составил более 174 тысяч человек. Авиакомпании «Royal Flight» удалось
сохранить пассажиропоток на прежнем уровне, почти 128 тысяч пассажиров.
Редким примером иной стратегии, более соответствующей настоящим
экономическим реалиям, представляют действия авиакомпании «I Fly», чей
пассажиропоток в январе–апреле 2016 года составил 57% от прошлогоднего (чуть
более 64 тысяч человек). Ранее порядка 50% загрузки этого перевозчика
обеспечивал туроператор Тез тур. Коммерческий директор туроператора
Александр Буртин по-прежнему владеет 25% ООО «Ай Флай». Однако
перевозчик
является
абсолютно
независимой
структурой,
для
которой
туроператор уже не является ключевым партнёром. По данным портала
Planespotters.net, в 2015–2016 годах компания «I Fly» вместо четырех самолётов
стала эксплуатировать только два: «Боинг 757» задействован на рейсах по России,
а «Айробус A330» возит в Москву туристов из Китая. В планах авиаперевозчика
обновление флота в этом году и уже получены допуски на регулярные рейсы в
Болгарию и Испанию.
Отметим, что если ещё два года назад розница реагировала на явную
напряженность рынка перевозки и рассуждая на тему «кто обанкротится
следующий», блокировала продажи подозрительных поставщиков, то теперь
ситуация иная. Даже предупреждение Ростуризма об опасности демпинга не
оказывает
существенного
влияния
на
объемы
продаж
турпакетов,
сформированных туроператорами, которые включают в их состав услуги
«ненадежных» авиаперевозчиков. Это можно объяснить только тем, что каждый
из крупных игроков туроператорского рынка в недалёком прошлом уже прошёл
испытание на прочность и удержался на турбулентном рынке, чем заслужил
безусловное доверие своих партнёров и дистрибьюторов.
Эксперты, комментируя сложившуюся ситуацию, заявляют, что явный
дисбаланс спроса и предложения в сфере туристской перевозки критичны и
подозрительны [41]. Они уверены, что экономическое чудо продлится не долго,
но предугадать, кто окажется слабым звеном пока невозможно. Даже самый
эпатажный эксперт туррынка Владимир Воробьёв, президент туроператорской
41
организации «Натали турс», затрудняется назвать аутсайдера, обнаружив у
каждого из крупных конкурентов достоинства, позволяющие ему удержаться на
ногах.
Однако сама туроператорская компания «Натали турс» предпочитает
традиционные
отношения
с
авиакомпаниями,
приобретая
определенное
количество кресел по востребованным маршрутам туризма согласно рыночной
стратегии
компании.
В
случае
спроса
большего,
чем
количество
гарантированного блока мест, туроператор, используя современные интернеттехнологии, добавляет в пакет услуг кресла регулярных рейсов, актуализируя за
них он-лайн доплату.
Сложившуюся ситуацию на рынке туристских услуг можно объяснить
следующим образом. Авиакомпании и туроператоры, которые их де-факто
курируют, может, и хотели бы избавиться от лишних самолётов, но не делают
этого по ряду причин. С одной стороны, мешают «длинные» лизинговые
контракты, предусматривающие сложные условия возврата самолётов. С другой –
сохраняется надежда на то, что в скором времени ограничения на полёты в
Турцию и Египет будут сняты. Создание авиакомпании – сложное и затратное
дело и к тому же является предметом гордости и высокого рейтинга
туроператорской организации.
Борьба за влияние в сфере авиаперевозок, которую ведут крупные
туроператоры, затрагивает практически всех представителей туристского бизнеса
и сопровождается снижением качества оказываемых услуг и сокращением числа
участников рынка. Эти факты влияют на условия работы розничных партнёров,
ухудшая их, поскольку, чем меньше выбор альтернативных туроператоров
имеется, тем жёстче агентская политика тех туроператорских организаций,
которые стала лидером рынка туризма.
Таким образом, изменяющиеся условия функционирования современного
рынка туризма требуют от туроператорских организаций корректировки
стратегических планов и разработки эффективной долгосрочной стратегии
42
сохранения лидерских позиций и укрепления конкурентоспособности. При этом
необходимо учитывать современное состояние рынка туристских услуг.
2.3 Тенденции современных трансформаций
российского рынка туризма
При разработке планов развития рыночной деятельности туристским
организациям необходимо отслеживать динамику и тенденции развития рынка
туризма и туристской отрасли в целом.
В настоящее время туризм в России подвержен сильному влиянию ряда
факторов. С одной стороны, на его развитие влияет сложная и нестабильная
обстановка в мировой экономике, снижение платежеспособности населения
страны. С другой стороны, наложение ограничений на путешествия по наиболее
популярным и доступным российским туристам направлениям туризма - Турцию
и Египет [46, 47].
В результате приоритеты потребительского спроса смещаются в сторону
внутреннего туризма, объемы которого увеличивались в последние годы.
Согласно опубликованным данным, объем населения, путешествующего
внутри страны прирастает быстрыми темпами. В 2013 году внутренний турпоток
составлял 29 млн. поездок, в 2014 году - уже 40 млн., в 2015 году - 50 млн. Таким
образом, ежегодный прирост составляет около 20% [56].
Согласно
данным
ассоциации
туроператоров
России
(АТОР),
рентабельность бизнеса в туроператорском сегменте значительно снизилась в
последние годы. Если в 2008 году она составляла порядка 5%, то в 20132014 годах она снизилась до 2%. Это логично привело к сокращению количества
игроков на рынке.
С определенной точки зрения, это можно рассматривать как санацию рынка,
которая позволит обеспечить более высокую его стабильность. Тем не менее, не
следует ожидать значительного роста рентабельности туроператорского бизнеса,
что осложняет деятельность оставшихся игроков.
Также, согласно сведений, предоставленных АТОР [35], в 2015 году:
43
- количество туристов в некоторых регионах страны сократилось почти на 80%;
- количество компаний, работающих на рынке выездного туризма
сократилось почти на треть;
- число программных вылетов в некоторых региональных городах
сократилось на 30-55%.
Это означает возвращение схемы путешествий через Москву, что
неизбежно приведет к существенному повышению стоимости путевок.
Данная ситуация ожидаемо должна привести и к последующему росту
объемов внутреннего туризма.
Однако, несмотря на относительно невысокую стоимость внутренних туров,
в
стране
практически
отсутствует
«потоковый»
туристический
продукт,
организованный по аналогии с турпродуктом по выездному туризму.
Среди наиболее популярных и имеющих высокий потенциал роста спроса
направлений специалисты называют: Черноморское побережье Крыма и
Краснодарского края, Сибирь, Предуралье, Северный Кавказ, Татарстан,
Транссиб, «Золотое кольцо».
Одним из направлений развития туризма в России является въездной
туризм. Это направление требует активного освоения. На территории нашей
страны на сегодняшний день действуют представительства 43 иностранных
министерств по туризму, в то время как аналогичных представительств России за
рубежом не существует. Тем не менее, первые шаги уже осуществляются.
Например, в рамках одной из крупнейших на азиатском рынке Международной
туристской выставки Beijing International Tourism Expo-2016 прошел первый этап
презентационного тура Russian Tourism Road Show Visit Russia, направленный на
стимулирование туристического потока из КНР.
Отметим, что с 2014 г. по 2016 г. туристский поток из Китая в Россию
ежегодно рос в среднем на 40%. В 2015 году Россию посетили более 1 миллиона
жителей Китая.
К основным трендам последних лет следует также отнести отказ россиян от
пакетных туров, так как самостоятельное планирование и организация
44
туристических поездок зачастую снижает стоимость путешествия. Основным
инструментом для развития самостоятельного туризма становится интернет. Рост
продаж в сегменте онлайн-трэвел составил за последний год 17%.
Анализируя статистические данные опубликованные на официальном сайте
«Ростуризма» (Приложения 3, 4), отметим, что за аналогичные периоды 2015 и 2016
годов выездной турпоток в целом сократился на 6%, однако ряду популярных у
Российских туристов направлений удалось увеличит объемы принятых туристов.
Это обусловлено в первую очередь перераспределением туристских потоков с
курортов Турции и Египта, закрытых к посещению российскими туристами в
анализируемых периодах на другие направления туризма. Как видно из данных
представленных на рисунке 2, лидером по оттоку туристов является такое
востребованное у отечественных туристов направление как Турция.
Количество
туристских
поездок
граждан
Российской
Федерации,
выехавших в Турцию за 9 месяцев 2016 года по сравнению с аналогичным
показателем 2015 года снизилось приблизительно на 85% [39].
Резкий спад посещаемости курортов Турции привел к перераспределению
туристских потоков. В связи с этим, возросла популярность у российских
туристов такого направления туризма, как Тунис (+1107%). Когда то «забытая»
туристами из России африканская страна получила в 2016 году новый скачек
популярности. Это обусловлено схожей концепцией предоставляемого отдыха
туристам, как и в Турецких гостиницах. Так же, положительное влияние на рост
спроса туруслуг по данному направлению туризма оказала ценовая политика
туроператорских организаций. В результате Тунис стал доступным направлением
для «бюджетных» туристов [54].
Следует учитывать, что геополитические изменения, произошедшие в 20152016 годах дали новый стимул развитию внутреннего и въездного туризма.
Особое внимание и поддержка этих видов туризма, как это было отмечено ранее,
заставили
многих
представителей
туроператорского
бизнеса,
ранее
преимущественно функционирующих в сфере выездного туризма обратить
внимание на сферу внутреннего туризма.
45
3 500 000
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
Гонконг
Мальдивы
Сингапур
Куба
Марокко
Хорватия
Доминиканская Республика
Индия
Израиль
Чешская Республика
Вьетнам
Черногория
Франция
ОАЭ
Турция
Болгария
Италия
Тайланд
Тунис
Испания
Кипр
Греция
Китай
0
Количество граждан РФ выехавших в страны дальнего зарубежья за 9м. 2015 года
Количество граждан РФ выехавших в страны дальнего зарубежья за 9м. 2016 года
Рисунок 2 – Динамика изменения объемов принятых туристов из РФ
странами дальнего зарубежья
Сегмент внутреннего туризма и въездного неразрывно связаны. При их
организации используется единая инфраструктура.
В эпоху геополитической нестабильности европейские туристы стали реже
посещать Российскую Федерацию в туристских целях (Рисунок 3) на 7%.
46
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
Марокко
Сингапур
Египет
Ирландия
Мексика
Греция
Таиланд
Бельгия
Вьетнам
Канада
Нидерланды
Япония
Израиль
Великобритания
Соединенные Штаты
Германия
Китай
0
Количество граждан стран дальнего зарубежья, въехавших в РФ за 9м. 2015 года
Количество граждан стран дальнего зарубежья, въехавших в РФ за 9м. 2016 года
Рисунок 3 - Динамика изменения объемов туристов из стран дальнего зарубежья,
принятых в РФ
Однако
неподдельный
интерес
к
всемирно
известным
достопримечательностям и русской культуре в нарастающем объеме проявляют
жители юго-азиатских стран. Лидером рейтинга среди них является Вьетнам. В
2016 году прирост туристского потока из этой страны составил 46%.
47
Так же спрос на посещение России растёт у жителей Индии, Таиланда и
Китая. Прирост туристского потока из этих стран соответственно составил 18%,
12% и 15%.
На фоне снижения туристского потока из стран латиноамериканского
региона: Бразилии – 21%, Мексики – 10% и других, отличную динамику показала
Куба, ставшая лидером рейтинга по росту числа отправленных туристов из стран
дальнего зарубежья в Российскую Федерацию. Прирост турпотока из этой
латиноамериканской страны в 2016 году составил 130%.
Положительную динамику так же показал турпоток из таких стран, как
Объединенные Арабские Эмираты - 34%, Сингапур - 18%, Малайзия – 26%,
Индонезия 19%, Португалия – 22%, Бельгия – 11%, Израиль – 7% и других.
Учитывая
статистические
данные,
представленные
в
предыдущем
параграфе, свидетельствуют о уходе с рынка туроператоров однодневок,
пришедшим на него во времена расцвета для получения сверхприбыли.
Так же анализируемые данные свидетельствуют о том, что доля
туроператоров занимающихся и развивающих въездной туризм на территории
России от их общей массы составляет 25,5%.
По мнению автора, в сложившихся рыночных условиях, данный сегмент
рынка является перспективным и динамично развивающимся.
Достопримечательности, культурно-исторические достопримечательности и
национальные особенности населения России являются привлекательными для
туристов из дальнего зарубежья.
48
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
РЫНОЧНОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ТУРОПЕРАТОРСКИХ
КОМПАНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ
3.1 Стратегические изменения в деятельности
туроператорских компаний
История развития туроперейтинга в России насчитывает не более 25 лет. В
ходе его становления и развития произошло множество как положительных, так и
негативных событий.
Постоянно растущая конкуренция среди туроператоров способствовала
появлению на территории Российской Федерации новых авиакомпаний, средств
размещения, предприятий автомобильного транспорта и прочих предприятий,
услуги которых востребованы в туризме.
К
негативным
явлениям
следует
отнести
череду
банкротств
туроператорских организаций, которая началась с банкротств многопрофильных
туропрераторов «Капитал тур» (2010 год) и «Ланта тур» (2012 год),
прекращением деятельности в 2014 году таких крупных компаний как «Нева» (16
июля), «Лабиринт» (2 августа), «Солвекс-турне» (8 сентября), «Южный Крест»
(10сентября) и «Верса» (15 сентября) и других.
Негативное влияние на рынок выездного туризма оказали события 2014 года
выразившиеся в ограничениях на пересечение официальной границы РФ
сотрудниками подразделений Министерства внутренних дел, включая региональные
и территориальные ОВД. Под запрет также попал личный состав Федеральной
миграционной службы, Федеральной службы по контролю за оборотом наркотиков,
Управления
федеральной
службы
по
исполнению наказаний
и
частично
Минобороны Российской Федерации. Согласно опубликованным документам,
перечень государств, в которые не смогли выезжать сотрудники силовых ведомств,
насчитывает 150 стран. В их список попали: США, Турция, Болгария,
Великобритания, Япония, Мексика, Италия, Египет, Испания, Чехия, Куба и другие
популярные туристские направления [36, 58].
49
Указанные события в сочетании с влиянием последствий на развитие
туристской отрасли кризисных явлений на мировых рынках в 2008-2009 годах и
2014-2016 годах повлекли необходимость пересмотра стратегических планов
туроператорской деятельности в построении взаимодействий с контрагентами,
партнерами и потребителями туристских услуг.
Туроператоры были вынуждены менять приоритеты сотрудничества,
кардинально корректировать стратегии рыночного позиционирования, внедрять и
использовать
инновационные
формы
информационно-коммуникационных
взаимодействий с потребителями туристских услуг, совершенствовать форматы
взаимодействий с розничной сетью и формы расчетов с ними.
Особую актуальность приобрел поиск решения перечисленных проблем для
туроператоров массового рынка, ранее работавших преимущественно по
направлениям выездного туризма, несмотря на то, что их деятельность была
весьма успешной.
Трансформация
рынка
вынудила
туроператоров
лидирующих
по
направлениям выездного туризма спешно адаптироваться к современным
условиям и разрабатывать туристский продукт, направленный на удовлетворение
потребностей туристов, желающих путешествовать по внутренним направлениям
туризма. К числу таких компаний можно отнести «Корал тревел», «Анекс тур»,
«Натали Турс».
В результате фокус конкурентной борьбы сместился на внутренний
российский рынок туризма.
Ряд туроператоров предприняли меры для осуществления конкурентной
борьбы,
носящие
стратегический
характер.
Так
туроператоры,
ранее
преимущественно продвигавшие направления внутреннего туризма и привыкшие
работать
«по
старинке»
были
вынуждены
наверстывать
отставания
от
конкурентов, в частности в используемых информационно-коммуникационных
технологиях. Это выразилось в том, что мультифункциональные туроператоры,
имеющие стратегических партнеров среди авиакомпаний переориентировали их
50
чартерную перевозку с международных направлений на маршруты внутри страны
и начали добавлять ее в стандартный турпакет.
Среди
лидеров
такого
пакетирования
турпродукта
по
внутренним
направлениям туризма следует выделить усилия туроператоров «Библио Глобус»
и «НТК Интурист» и «Анекс тур». Разработанные изначально системы поиска и
подбора тура позволили им с лёгкостью освоить новый принцип пакетирования
внутреннего турпродукта с возможностью предоставления широкого выбора
вариантов авиаперевозки [45].
Рассмотрим более подробно стратегические изменения в деятельности
туроператорских компаний, наблюдавшиеся в последние годы.
Произошедшее в 2015 году банкротство авиакомпании «Трансаэро»,
являвшейся для большей части туроператоров основным поставщиком услуг по
авиаперевозке
пассажиров
к
местам
отдыха,
вынудило
туроператоров
кардинально менять планы и принципы своего функционирования на рынке
тризма.
Туроператорам,
авиакомпания
чьим
«Трансаэро»
базовым
пришлось
перевозчиком
кардинально
ранее
являлась
менять
принцип
формирования турпродукта. Ранее такой туроператор приобретал у перевозчика
гарантированный блок мест по фиксированной цене и заполнял его своими
туристами.
После банкротства авиакомпании туроператоры не использующие в своей
модели ведения бизнеса аффилированного привозчика, вынуждены были искать
нового поставщика услуг по авиаперевозке на аналогичных условиях, но везде
получали отказ.
Решение проблемы было найдено в организации нового принципа создания
турпакета. Туроператоры стали реализовывать услуги авиаперевозки в составе
турпакета по актуальным ценам авиаперевозчиков, которые изменялись в
динамичном режиме. И теперь при получении заявки от турагента туроператор
вынужден уточнять актуальную стоимость авиаперевозки у авиакомпании и
объявлять ее обратно агенту для последующего согласования с туристом. При
этом действует временной, причем непродолжительный лимит.
51
В тоже время этот процесс длился достаточно длительное время и не
зачастую не устраивает ни туристов получавших в ответ зачастую солидные
суммы к доплате, ни турагентов вынужденных разъяснять туристам особенности
формирования турпродукта, ни туроператоров – доля туристов, отказавшихся от
бронируемых туров в связи с объявленными солидными доплатами за
авиаперелет высока.
Разработка и воплощение стратегий внедрения и использования новых
каналов информационно-коммуникационных взаимодействий с потребителями
туристских услуг явились приоритетом рыночной деятельности туроператоров
массового рынка.
Целью реализации этой стратегии является организация прямого выхода на
потребителей и обеспечение эффективных вариантов взаимодействий с ними. В
этой
связи,
следуя
тенденциям
времени
и
учитывая
сложившиеся
потребительские стереотипы, в течение 2016 года многие туроператоры
кардинально изменили стилистику оформления своих веб сайтов. Ранее
преимущественно
ориентированные
на
профессиональное
сообщество
информационные ресурсы стали модернизировать «под клиентов», что стало
весьма неудобно для партнеров-турагентств.
Ярким
примером
является
модернизация
модуля
поиска
тура,
расположенного на сайте туроператора «Санмар». Для того что бы осуществить
подбор тура, теперь турагенту в обязательном порядке необходимо пройти
авторизацию на сайте, а это дополнительные действия и потеря времени при
обслуживании клиента [33].
Модуль поиска туроператора «Санмар», теперь находящийся в свободном
доступе характеризуется как неудобный. Для профессионального сообщества,
которое предпочитает поиск по конкретным узко ориентированным критериям
поиска, выстроенным из анализа предпочтений туристов он неудобен из-за
малого количества фильтров и низкого качества их проработки (Рисунок 4).
52
Рисунок 4 – Интерфейс нового модуля поиска туров туроператора «Санмар»,
находящийся в свободном доступе
В отличие от нового модуля поиска туров туроператора «Санмар»,
архитектура старого была логически понятна и удобно (Рисунок 5). В любой
момент работы с сайтом можно было уточнить необходимый критерий подбора
тура, зайти в детали авиаперелета, увидеть статус предложения (гарантированное,
под запрос, остановка продаж), действующую акцию по предложению и прочие
предложения.
Кардинальные
изменения
претерпела
так
же
система
поиска
и
бронирования туров туроператора «Натали Турс».
Остальные игроки рынка туризма, такие как туроператоры «Пегас
туристсик», «Анекс тур» и другие реновировали оформление своих сайтов и
оставили привычные и для турагентов, и для потребителей туристских услуг
системы поиска и бронирования туров, функционирующие эффективно [34].
53
Рисунок 5 – Интерфейс старого модуля поиска туров туроператора «Санмар»
Большинство туроператорских организаций занялись совершенствованием
своего основного канала продвижения и реализации туристского продукта –
сайта.
На
рынке
совершенствованию
туроператоров
практически
используемых
началась
туроператорскими
гонка
по
организациями
информационно-коммуникационных технологий. Развитие этого направления
является стратегически важным для каждого туроператора, так как дает
возможность неограниченно расширять вариативность реализуемых турпакетов,
созданных под конкретные индивидуальные запросы туристов.
Туроператоры модернизируют системы он-лай бронирования и внедряют
инновационные
технологий,
одной
из
которых
является
динамическое
пакетирование.
Таким образом, определилась повысилась роль новой - информационной
сферы борьбы за потенциального потребителя туристских услуг, и кто в ней
54
победит, тот перехватит инициативу на рынке.
Одной из первых туроператорских организаций, применивших в своей
деятельности такие технологии, стал туроператор «ПАК Групп». Со слов
генерального директора компании Ильи Иткина, созданная и используемая «ПАК
Групп» система бронирования индивидуальных туров «PAC World» показала в
2016 году существенный рост продаж как по гостиницам и авиаперевозке, так и
по сопутствующим услугам. За этот период через новую платформу было
реализовано на 120% больше авиабилетов, чем в 2015 году. Прирост продаж по
средствам размещения составил 37% [59].
Одним из главных преимуществ системы является ее отличительная
конкурентоспособность
за
счет
ценовых
предложений,
исчерпывающего
ассортимента предлагаемых услуг, скорости выгрузки информации и удобной
системы «склейки» результатов поиска, предоставляющей возможность быстро
сформировать
привлекательный
турпродукт,
полностью
требованиям клиента (Рисунок 6, 7).
Рисунок 6- Интерфейс онлайн-конструктора
индивидуальных туров «PAC World»
соответствующий
55
Рисунок 7– Интерфейс модуля поиска и бронирования средств размещения
онлайн-конструктора индивидуальных туров «PAC World»
Профессионалы туристского бизнеса отмечают, что услуги, бронируемые
через систему «PAC World» оказываются зачастую более дешевыми, чем в том же
составе, но представленные в системе «Booking.com»
При этом в тарифы конструктора индивидуальных туров включена
полноценная агентская комиссия в размере 10–12% и предусматриваются
индивидуальные программы поощрения агентств.
Высокая
эффективность
использования
платформы
«PAC
World»
достигается за счет постоянной ее модернизации. В системе «PAC World»
представлен контент от 90 зарубежных партнёров, продвигающих услуги средств
размещения. Среди них основные GDS (глобальные дистрибьюторские системы),
их число насчитывает около 10 и ещё 80 локальных поставщиков, у каждого из
которых определены сферы влияния и особые преференции по тем или иным
гостиницам.
Отметим, что система «PAC World» реализует авиабилеты без наценки.
56
Кроме того, пользователи получают доступ к специальным предложениям (SPO)
разных перевозчиков и к туроператорским тарифам (Рисунок 8).
Рисунок 8– Интерфейс модуля поиска и бронирования авиабилетов
онлайн-конструктора индивидуальных туров «PAC World»
Предоставление такой возможности в системах подобных «Booking.com»
отсутствует.
Дополнительным преимуществом системы «PAC World» является то, что
она позволяет пользователю в личном кабинете самостоятельно и достаточно
легко формировать полноценный туристский продукт. В едином окне создаётся
пакет услуг, включающий авиаперевозку, размещение, трансфер, аренду машины,
экскурсии по выбору, любые страховки. Система «PAC World» предоставляет понастоящему уникальные возможности, такие как страхование от невыезда,
которое распространяется даже на отдельные услуги – например, если
заказывается только проживание гостинице.
Следует отметить, что данная система в большей мере ориентирована на
индивидуальные предпочтения туристов, для которых типовые пакетные туры
менее интересны.
57
Ярким примером организации действенной системы динамического
пакетирования туров является опыт компании «Натали турс». Весной 2016 года
туроператор прекратил работу на основе использования старой системы
бронирования «АСУ» и перевёл весь сформированный им турпродукт в новую
систему «Natecnia» (Рисунок 9). Это вызвало болезненную реакцию розничных
партнёров не готовых к радикальным переменам в сфере динамического
формирования и продвижения туристского продукта.
Рисунок 9 – Интерфейс системы бронирования «Natecnia»
туроператора «Натали Турс»
58
Логика действий компании «Натали Турс» связана с адаптацией под
меняющийся рынок, так как она стремится сохранить лидирующие позиции на
рынке туроператоров.
В настоящее время туристский рынок наводнили онлайн-сервисы, и
появились ценовые агрегаторы, вокруг которых они группируются. Это связано с
изменением потребительских предпочтений в поиске нужной информации и
широтой использования средств массовой информации. Сегодня потребителю
предпочитают покупать продукты, одежду, авиабилеты или туры, используя
ресурсы и коммуникации сети Интернет, чем ехать в офис и тратить на это
рабочее время [40, 50].
В Европе широко востребованы услуги туроператоров, работающих по
принципу
динамического
формирования
турпакетов,
цена
на
который
формируется «на лету» при включении в него наиболее выгодных именно этому
потребителю предложений.
Уверенно чувствуют себя на рынке туризма такие компании, как
Lastminute.com, которые оптом скупают места в средствах размещений и
перепродают
их
он-лайн.
На
иностранных
рынках
доля
классического
туроперейтинга снижается.
Перейдя на новую платформу «Natecnia» (Рисунок 9), туроператор «Натали
Турс» объединяет в единой системе возможность реализации отдельных частей
турпакета, формирования индивидуального тура или же модернизации пакетного
предложения (Рисунок 10).
Эта мульти функциональность системы обеспечивает максимальные
удобства при работе с системой и высокие конкурентные преимущества
туроператору.
На рисунке 9 представлена оболочка системы подбора туров, размещенная
на сайте туроператора «Натали Турс», визуальный дизайн которой ничем не
отличается от систем иных туроператорских организаций. Однако, перейдя в
раздел
наполнения
пакетного
продукта
(Рисунок
10),
бронирующему
предоставляется возможность самостоятельного выбора необходимых услуг.
59
Рисунок 10 – Интерфейс модуля бронирования стандартного тура
в системе «Natecnia»
Особое внимание необходимо уделить возможности выбора авиарейсов.
Туроператор «Натали Турс» предлагает туристам выбор всевозможные варианты
перевозок, как организуемых по блочной схеме, так и приобретаемой из свободной
продажи по актуальным тарифам на момент бронирования (Рисунок 11).
При выборе авиарейса система сразу выдает общую стоимость к доплате за
интересующую туриста комбинацию рейса. Можно узнать наличие ограничений
при бронировании конкретного авиабилета (предоставление питания по маршруту
перелета, возможность перевозки багажа и ограничения по ней в тарифе и иные
сведения).
60
Рисунок 11 – Предложения системы «Natecnia» при формировании тура
61
Такие высокотехнологичные системы бронирования как у туроператоров
«ПАК Групп» и «Натали Турс» в своей деятельности используют не многие
игроки туроператорского сектора рынка туризма.
Однако веяния времени и особенности тенденций развития рынка туризма
на данный момент требуют от участников туроператорских организаций
использовать
эффективные
позволяющие
в
информационно-коммуникационные
максимальной
степени
незамедлительно
и
технологии,
качественно
удовлетворять потребностей клиентов.
Еще одной тенденцией стратегического формирования ценовых стратегии,
получившей распространение в настоящее время деятельности туроператорских
компаний, стало такое новое и неожиданное для сотрудничающих с ними
турагентств явление, как снижение комиссионного вознаграждения за реализацию
туров потребителям [30].
Так, в декабре 2016 года туроператор «Библио Глобус» уведомил свою
розницу о снижении комиссионного вознаграждения [43]. С 1 января 2017 года
комиссия туроператора при бронировании туров по зарубежным направлениям
туризма снижена и составляет от 6-7% вместо ранее предоставляемой 8-10%. По
направлениям внутреннего туризма всё осталось по-прежнему - туристские
агентства смогут получать вознаграждение в размере от 9% до 10%. При этом
туристам зачастую предоставляется скидка до 5%.
Это решение спровоцировало бурную негативную реакцию со стороны
розничных фирм. По заявлениям турагентов, вознаграждение 6–7% – это ниже
рентабельности и приемлемо разве что для фирм-однодневок. По мнению
розницы, туроператор просто сделал ставку на увеличение доли прямых продаж
туристам в ущерб турагентствам.
«Библио Глобус» мотивирует свое решение тем, что такие непопулярные
меры вызваны изменениями в законодательстве, вступившими в силу с 01 января
2017 года. По словам руководства компании, снижение комиссии связано с
увеличением финансовой нагрузки на туроператоров, работающих на выездных
62
направлениях.
В
частности,
с
необходимостью
формирования
фонда
персональной ответственности в размере 7% от годового оборота поставщика.
В середине января 2017 года туроператор «Санмар» проинформировал
участников рынка о том, что также меняет программу агентских вознаграждений.
Если ранее турагенты могли получать с каждого проданного тура до 10–11% и
выше соответственно условиям специальных предложений и особым условиям
сотрудничества, то с 23 января 2017 года максимальная планка вознаграждения
снижена до 8%. Минимальный его размер теперь составляет 6% [33].
Аргументы туроператора «Санмар» отличны от комментариев туроператора
«Библио Глобус». Свои действия компания объяснила не
увеличением
финансовой нагрузки на туроператоров по выездному туризму, а снижением цен:
«С 23.01.2017 компания «Санмар» изменила ценовую политику и произвела
снижение цен. В связи с этим было пересмотрено агентское вознаграждение.
Новые условия сотрудничества находятся в открытом доступе, на сайте sunmar.ru,
и распространяются на всех партнёров туроператора «Санмар» без исключения.
Максимальное
заместитель
агентское
вознаграждение
генерального
директора
составляет
компании
8%»,
Вероника
–
рассказала
Филиппова
представителям журнала HotLine.travel [59].
Многие представители турагентского бизнеса отреагировали на письма от
обоих туроператоров обещанием больше с ними не сотрудничать. После
разосланного уведомления туроператором «Санмар» на туристских форумах
сразу появились блоги с обсуждением вопроса о намерениях туроператора «Корал
тревел» – «старшего брата» «Санмар» (обе компании входят в один холдинг).
Представитель компании «Корал тревел», руководитель отдела по связям
туроператора с общественностью Марина Макаркова заявила: «Пока всё остается
как есть». На будущее этот комментарий света не проливает, а, кроме того, для
других туроператоров-массовиков теперь решиться на снижение комиссии будет
легче – прецедент на рынке туризма создан.
Учитывая тот факт, что стратегической целью любого туроператора
является увеличение доли прямых продаж турпродуктов потребителям через сеть
63
Интернет, им стоит задуматься, почему люди давно и активно покупают
авиабилеты через Интернет, а покупка туров подобным образом до си пор не
столь активна. Объясняется это достаточно просто: придя в кассу – турист
получит цену – не дешевле, а даже дороже, чем через поисковик он-лайн, а придя
в турфирму – турист получит тур дешевле, чем при онлайн продаже (за счёт
предоставленной в офисе турагентства скидки). Значит основополагающим
фактором выбора для клиента является цена турпродукта.
Таким образом, в данный момент на рынке туризма создан прецедент,
который послужит причиной массового ухода с рынка турфирм-однодневок, пока
удерживающихся за счет стратегий демпинга и предоставления больших скидок
клиентам и действующих непрофессионально.
С другой стороны при развитии тенденции уменьшения комиссионного
вознаграждения размер комиссии туроператоров станет настолько мал, что
туристам незачем будет ходить в офис. Большая часть туров будет покупаться
туры в режиме онлайн.
3.2 Частные стратегии организации деятельности туроператорских
компаний в современных рыночных условиях
Для определения перспективных направлений развития туристского рынка
и выявления особенностей деятельности туроператорских организаций на нем
необходимо провести анализ используемых им стратегий в современных условиях
ведения туристского бизнеса (Таблица 4).
Таким образом, как следует
из анализа материала, представленного в
таблице 4, каждый туроператор выбирает собственную стратегию развития на
рынке туризма, исходя из основных принципов построения своей деятельности и
рыночного позиционирования, а также степени их обеспечения.
Отмечено, что ряд туроператоров являющихся лидерами рынка туризма, для
обеспечения привлекательности стоимости, сформированного ими турпродукта,
выбрали
путь
агентствам.
уменьшения
комиссионного
вознаграждения
туристским
64
Таблица 4 – Результаты сравнительной характеристики стратегий ведения
туроператорской деятельности
Наименование
туроператора
1
«Библио
Глобус»
«Анекс тур»
«Пегас
туристик»
Особенности построения стратегии
2
Стратегия развития заключается в массовом охвате рынка за
счет минимальных цен, которые достигаются путем
уменьшения комиссионного вознаграждения туристских
агентов и договоров стратегического партнерства с
поставщиками услуг. В качестве конкурентного преимущества
используются стратегические партнерские отношения с
авиакомпанией «Россия», входящей в группу компаний
«Аэрофлот» и имеющей доступ к ее ресурсам и как следствие
возможностям по получению допусков на совершение рейсов.
Туроператор реализует пакетные предложения и с
авиаперевозкой регулярными рейсами. Ведет деятельность по
большому количеству направлений, организуя массовый
туризм, так и по востребованным лишь у узких групп
населения.
Стратегия ведения предпринимательской деятельности в сфере
туризма заключается в установлении минимальных цен за
туристский продукт. По мнению участников рынка для
привлечения дополнительных туристов туроператор применяет
технологию демпинга. Компания остается привлекательной для
сотрудничества с агентской сетью в виду применения лояльной
системы комиссионного вознаграждения. Туроператор имеет
крепкие партнерские связи с авиакомпании «Айр Азур». Ведет
деятельность исключительно по востребованным у туристов
направлениям. Имеет обширную сеть уполномоченных
агентств.
Деятельность компании ориентирована на удовлетворение
потребностей туристов массового рынка. Туроператор
устанавливает конкурентные цены на туристский продукт за
счет использования в качестве привозчика собственной
авиакомпании «Nord wind». В своей деятельности использует
тарифную политику цен учитывающую как собственные
65
1
«Корал
тревел» /
«Санмар»
Тез тур
Музенидис
тревел
2
специальные предложения, так и поставщиков услуг. Ведет
деятельность исключительно по востребованным у туристов
направлениям. Имеет обширную сеть уполномоченных
агентств.
Обе компании являются частями одного холдинга – OTI. В
своей деятельности ориентируются на различные сегменты
потребителей - «Корал тревел» - средний класс, «Санмар» –
путешествия эконом класса. Однако реально реализуют
практически идентичный турпродукт, но по различным ценам.
Для обеспечения указанного соотношения и повышения
привлекательности формируемого туристского продута с конца
января 2017 года туроператор «Санмар» снизил порог базовой
комиссии до 6%. Оба туроператора имеют собственную
принимающую сторону в большинстве стран, по которым
ведется реализация туристского продукта. Ведут деятельность
исключительно по востребованным у туристов направлениям.
Имеют обширную сеть уполномоченных агентств.
Компания ориентирована на потребителей предпочитающих
выбирать в качестве туроператора проверенную годами
компанию, оказывающую услуги высокого уровня качества,
несмотря на более высокую их цену. В качестве привлечения
новых туристов использует такой механизм продвижения
туристского продукта как реализация через субагентов
(например, «Тройка холдинг», «Голд тревел») по сниженным
ценам. Ведет деятельность исключительно по востребованным
у
туристов
направлениям.
Имеет
обширную
сеть
уполномоченных агентств. Туроператор одним из первых (2
года назад) снизил базовую комиссию агентам до 8%, однако
через субагентский канал бронирования туристского продукта
уровень комиссионного вознаграждения остался неизменным.
На российском рынке туроператор является представителем
греческой
компании
с
одноименным
названием
и
позиционируется как специализированный туроператор по
Греции. Компания продолжительное время удерживает
лидирующие позиции среди своих конкурентов за счет
широкого инфраструктурного обеспечения предоставляемого
66
1
2
холдингом в которую он входит (авиакомпания, сеть отелей
принимающая сторона и прочие) и качественным приемом
туристов на территории Греции. В последние два года
туроператор активно стал развивать новые направления
туризма, пользующиеся спросом у туристов (Кипр, Россия,
Болгария). Туроператорская компания ведет активную работу
по развитию сети уполномоченных агентств.
Является нишевым туроператором по Европе, где основным
направлением деятельности выбрана Италия, однако в
последний год ведет работу по освоению новых направлений.
Это
обусловлено
запуском
онлайн-конструктора
«ПАК Групп»
индивидуальных туров PAC World, пользующегося большой
популярностью у туристских агентов. Туроператор является
официальным представителем круизной компании MSC в
России.
Стратегией
туроператора
является
всестороннее
удовлетворение потребностей туристов. Для этого компанией
была запущена новая система бронирования туристского
«Натали турс» продукта, позволяющая формировать туры любой сложности в
едином окне. Туроператор сотрудничает с множеством
авиакомпаний, выкупая у них как блочные места, так и билеты
из свободной продажи.
С другой стороны при развитии тенденции уменьшения комиссионного
вознаграждения размер комиссии туроператоров станет настолько мал, что
туристам незачем будет ходить в офис. Большая часть туров будет покупаться
туры в режиме онлайн.
В ближайшие годы рынок туристских услуг ждут кардинальные перемены,
в сфере коммуникаций, которые порождены последствиями воплощений
инновационных стратегий позиционирования туроператорских компаний на
интенсивно изменяющемся рынке туризма.
Инновационные
стратегии
рыночной
деятельности
туроператорских
компании являются средством удержания лидирующих конкурентных позиций на
67
рынке туризма в условиях его турбулентного развития.
Масштабные кризисные явления, проявившиеся в последние два года на
рынке туризма, заставили туроператорский бизнес более пристально изучать
динамику рынка и изменения в позиционировани его игроков.
На рынок туризма вышли конкуренты туроператорских компаний –
интернет-платформы для самодеятельных туристов («Booking.com» и другие),
массовое использование ресурсов которых уже выработало у потребителей
привычку
использования
предоставляемых
ими
информационно-
коммуникационных каналов связи и получения информации туристской
направленности. И теперь многие туроператоры предпринимают попытки создать
собственные онлайн сервисы, способные конкурировать с таким гигантом как
«Booking.com».
Корпорация «Priceline» владеющая «Booking.com» много сделала для того,
чтобы клиенты ресурса разочаровались в услугах турфирм. Только за 2015 год
«Priceline» вложила в маркетинг и рекламу порядка 2,8 млрд. долларов,
результатом чего стал тот факт, что туристы по всему миру массово уходят от
своих турагентов в прямое бронирование. Хотя это далеко не всегда
экономически оправдано.
В основу успеха модели такой конкуренции заложено сочетание высокой
технологичности и большой вариативности предоставляемых услуг. В качестве
дополнительных преимуществ турист приобретает возможность получения
экспертной оценки, помощь в выборе тура, в ведении заказа, отслеживании
нюансов, консультировании в трудных ситуациях, которое осуществляет
туристское агентство, забронировавшее пакет услуг.
Таким
образом,
туроператорского
рынка
современной
является
и
важной
создание
тенденцией
высокоэффективных
развития
систем,
позволяющих удовлетворять потребности клиентов в большем объеме, при этом
предоставляя максимально возможный уровень сервиса потребителю, нежели чем
глобальные узкопрофильные агрегаторы.
68
3.3 Стратегические направления и аспекты развития
туроператорского бизнеса на российском рынке туризма
Специфика описанных выше трансформаций рынка туризма на рубеже
2016-2017 гг. влечет необходимость координировать направления и аспекты
туроператорской деятельности на российском рынке туризма и соответственно
корректировать стратегии своего развития. Совершенствование элементов
стратегического планирования актуально не только по причине необходимости
учета изменений условий ведения туроператорской деятельности, но и
трансформаций рыночной среды, связанных с переориентацией интересов
широких масс потребителей.
Исследования
мнений
потребителей,
проведенные
туристскими
операторами выявили, что как правило к самостоятельному бронированию
туристского продукта прибегают обеспеченные люди, у которых есть две
мотивации. Во-первых, они убеждены, что, минуя услуги туроператоров,
отдыхать
дешевле,
во-вторых,
они
хотят
полностью
самостоятельно
контролировать процесс организации отдыха.
Эти и подобные им факты необходимо учитывать туроператорским
организациям, при выстраивании эффективных и привлекательных для туристов
коммуникаций. Соответственно, как описано ранее, в настоящее время
туроператоры кардинально меняют схемы взаимодействий с потенциальными
потребителями
туристских
услуг.
Предполагается,
что
доля
прямых
бронирований у туроператоров в ближайшие один-два года увеличится в разы.
Похожие изменения уже произошли на рынке продаж авиабилетов, когда в
первое десятилетие в 20 веке он перемести в он-лайн пространство. Однако
следует учитывать специфические отличия рынка туризма. Рынок продаж
авиабилетов жестко регулируется нормами закона. Потребитель, приобретая
авиабилет, заранее знает условия его возврата, обмена или использования, что не
характерно для сферы туризма, где условия и технологии решения этих вопросов
зависят от множества факторов, в том числе заранее не предвиденных.
69
Представляется, что предполагаемый рост числа туристов, бронирующих
туры самостоятельно будет достаточно быстро стабилизирован на некоторой
постоянной отметке. Опыт показывает, что туристы столкнувшись с затратой
большого
количества
времени
на
подбор
тура,
улаживание
визовых
формальностей и иных часто возникающих непредвиденных нюансов связанных с
сопровождением
сделки
реализации
туристского
потока
в
дальнейшем
возвращаются к услугам турагентств. Таким образом, временный всплеск числа
самостоятельных туристов просто приведет к уходу с рынка непрофессиональных
турагентств, обеспечив его самоочищение.
Так
же
прогнозируется,
что
туроператоры,
являющиеся
лидерами
туристского рынка и обладающие достаточным инфраструктурным обеспечением,
вовлекут в орбиту своей деятельности конкурирующие с ними фирмы, которые по
причине ограниченных ресурсов и возможностей не способны выйти на новый
более высокий уровень технологического развития в условиях жесткой рыночной
конкуренции. В частности это будет выражено в распределении чартерной
перевозки между несколькими игроками туристского рынка.
Таким
образом,
без
достижения
таких
стратегически
важных
договорённостей и партнерств на рынке будет процветать необоснованный
демпинг, который приведет к новым банкротствам, как туроператоров среднего,
так и крупного уровня.
В самые ближайшие годы туроператоры будут вынуждены уделять большое
внимание
решению
проблемы
формирования
фонда
персональной
ответственности, а агентства – решению проблемы адаптации своей деятельности
к новым условиям работы «от имени и по поручению туроператора». Время у
игроков рынка туризма есть, но дальновидным предпринимателям стоит
внимательно изучить закон и уже сейчас перестраивать бизнес под новые реалии.
Учитывая
тот
факт,
что
президент
Российской
Федерации
призвал
представителей бизнес-сообщества довести вклад туризма в ВВП России до 10%,
то туристскую отрасль хотят увидеть здоровой и генерирующей «белую»
прибыль.
70
По прогнозам, начиная с 2019 года следует ожидать жёстких действий по
наведению порядка на рынке тризма [59]. Инструменты контроля заложены в
поправках к закону № 132 «Об основах туристской деятельности в Российской
Федерации» вступивших в силу с 01 января 2017 года и иных нормативноправовых документах. Это, например, электронная путёвка, необходимость
использования которой вступит в силу уже с 2018 года. Кроме того, у регулятора
появляется возможность устанавливать нормативы для туроператоров, по
аналогии тому, как это делает Центробанк для страховых компаний, и исключать
из участников туроператорского рынка тех, кто им не соответствует.
Отметить, что внедрение в действие такого механизма как электронная
путевка
вынудит
многих
игроков
туристского
рынка
отказаться
от
распространенных сегодня серых схем взаиморасчетов, например такие как
оплата через терминалы или посредством перевода от частного лица в счет
оплаты забронированного тура непосредственно у туроператора.
Планируемое
очищение
рынка
туризма
от
нежизнеспособных
предпринимательских структур, ужесточение законодательной базы приведет к
необходимости выстраивания новых схем партнерских отношений между
участниками рынка, где туроператор является главенствующим звеном цепочки
продвижения
туристского
продукта
и
станет
обособленной
компанией,
предпочитающей работать напрямую с потребителем или же крупными сетевыми
и эффективными самостоятельными турагентами, дающими ему значительный
поток туристов. Это обусловлено тем, что только данная схема партнерства может
в наиболее полном объеме технологически и материально обеспечить механизм
интернет продаж.
Прогнозируется, что для организации такого канала будет создана
клиринговая структура, которая по аналогии с системой BSP (Billing and
Settlement Plan) в авиации возьмёт на себя функции посредника между
турагентами и туроператорами для обеспечения взаиморасчётов тем более, что
все необходимые механизмы для этого будут созданы до 2019 года [37].
71
BSP – это система взаиморасчетов, созданная с целью упрощения процесса
оформления авиабилетов, подготовки отчетов о продаже и проведения
взаиморасчетов между Агентами и Авиакомпаниями за оказанные услуги. Самая
первая система BSP была создана IATA в Японии в 1971 году. На сегодняшний
день эта уникальная система действует более чем в 150 странах мира.
Основной
чертой
системы
BSP
является
использование
единого
стандартного бланка авиабилета (Standard Traffic Document). В России в системе
BSP будет использоваться бланк автоматизированного оформления (OPTAT). При
работе системы BSP на территории страны, авиакомпании-участники системы
BSP прекращают продажу своих услуг через агентскую сеть на собственных
бланках. Вместо бланков авиакомпаний агенты оформляют авиаперевозки на
единых бланках IATA.
Участие в системе BSP авиакомпаний осуществляется на добровольной
основе. Участие в системе агентств, аккредитованных при IATA, является
обязательным
условием
договора между IATA
и
Агентом о
продаже
пассажирских перевозок (PSAA).
Система BSP предоставляет агентам высокоэффективный способ продажи
услуг
авиакомпаний-участников
системы
BSP.
Продажа
перевозок
с
использованием системы BSP позволяет агентам и авиакомпаниям значительно
сократить административные затраты, ведение отчетности, получение бланков
авиабилетов, осуществление и контроль платежей, разрешение спорных ситуаций
и тому подобных. Система BSP значительно упрощает процессы выписки
билетов, контроля и отчетности о продажах, перечисления вырученных денежных
средств.
Данный механизм уже использовался рядом туроператоров, однако пока не
нашел
широкого
применения
на
рынке
туризма.
Учитывая
изменения
законодательства и тенденции развития рынка туризма стоит отметить, что его
возвращение имеет большую вероятность.
72
Депозит, как гарантия оплаты забронированного туристского продукта
турагентом будет использован всеми туроператорскими организациями, что и
приведет к необходимости создания аналога системы BSP.
Таким образом, в ближайшем будущем усилия законодателя будут
направлены на установление более четкого порядка и тотального контроля за
ведением туристского бизнеса на территории Российской Федерации, что
положительно отразится на развитии всей индустрии туризма и повысит гарантии
социальной ответственности перед потребителями туристских услуг.
Однако уже сейчас туроператорским компаниям необходимо осуществлять
стратегическое планирование рыночной деятельности с учетом предстоящих
изменений условий и правил ее организации и осуществления.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных рыночных условиях, когда весьма остро обострилась
конкуренция между участниками рынка туризма, а сам рынок туризма
интенсивно трансформируется, возрастает роль стратегического планирования
деятельности туроператорских компаний.
Стратегическое планирование деятельности туроператорских организаций
должно охватывать все аспекты их функционирования, учитывать влияние
внешней среды и особенности изменений условий ведения туристской
деятельности.
Особое
внимание
должно
уделяться
тем
направлениям
планирования, в которых скрыт потенциал укрепления рыночных позиций
туристских организаций, способный обеспечить им конкурентные преимущества.
В ходе написания выпускной квалификационной работы были изучены
понятие и виды планирования, аспекты организации и ведения туроператорской
деятельности на российском рынке туризма и определена сущность, роль и
особенности стратегического планирования.
Анализ тенденций развития сектора туроперейтинга на российском рынке
туризма показал, что кризисные явления в мировой экономике и геополитике в
последние годы повлекли кардинальные изменения на российском рынке туризма.
В результате практически все туроператорские компании были вынуждены
корректировать планы своего развития и рыночного позиционирования.
Стратегическое планирование деятельности туроператорских компаний
ориентировано на минимизацию затрат за счет привлечения к обслуживанию
туристов компаний, предоставляющих услуги в области гостеприимства и
транспортного обслуживания, других услуг на принципах аффилированных
взаимодействий.
Выявлено, что обострившаяся борьба за влияние в сфере организации
авиаперевозок, которую ведут крупные туроператоры, затрагивает интересы
практически всех туристских компаний и приводит к снижению качества
74
оказываемых услуг и к уходу с рынка туризма некоторых туроператоров, в том
числе и по причине банкротства, как результата реализации рисковых стратегий.
Подобные факты негативно влияют на условия работы розничных
партнёров, ухудшая их, поскольку, чем меньше выбор предложений из числа
турпакетов, сформированных конкурирующими туроператорами имеется, тем
жёстче становится политика взаимодействий туроператорских организаций,
которые вышли на лидирующие позиции на рынке туризма с турагентствами.
Интенсивно изменяющиеся условия функционирования современного
рынка туризма требуют от туроператорских организаций корректировки
стратегических планов и разработки эффективной стратегии сохранения
лидерских позиций и укрепления конкурентоспособности. При этом необходимо
учитывать особенности современного состояния рынка туристских услуг и
условий осуществления туроператорской деятельности.
Выявлено, что апробируемые частные стратегии туроператорских компаний
основаны на модернизации информационно-коммуникационных взаимодействий
с потребителями туристских услуг, выходе на новые целевые рынки, создании
собственных онлайн сервисов, например способных конкурировать с таким
гигантами,
как
«Booking.com»,
платформ
позволяющих
конструировать
турпродукт полностью отвечающий запросам потребителей по привлекательной
цене, оптимизации взаимодействий и условий сотрудничества с розничной сетью
(например, снижение объема комиссионных вознаграждений).
В настоящее время на рынке туризма изменяются условия осуществления
туристской деятельности. С 01 января 2017 года вступили в действие поправки к
Федеральному закону №132 «Об основах туристской деятельности в Российской
Федерации». Изменения законодательной базы, регулирующей деятельность
участников
рынка
туризма,
влекут
изменения
принципов
туристской
деятельности.
Туроператорские организации, стремясь сохранить объемы прибыли,
развивают собственные каналы продвижения и реализации туристского продукта
напрямую потребителю, где одним из самых эффективных механизмом являются
75
он-лайн системы бронирования туристского продукта как пакетного, так и
индивидуального.
Выявлено, что в настоящее время использование систем он-лайн
бронирования,
предоставляющих
возможность
создания
индивидуального
турпродукта соответствующего потребностям потребителя является наиболее
перспективным
направлением
повышения
конкурентоспособности
туроператорских организаций. Подобные системы только начинают внедрятся в
деятельность туроператорских организаций и как пилотные версии нуждаются в
усовершенствовании и адаптации к требованиям пользователей.
Трансформации рынка туризма стали причиной для кардинальных перемен
в стратегическом планировании деятельности туроператорских компаний.
76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1.
Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. №132-ФЗ «Об основах
туристской
деятельности
дополнениями)
в
Российской
[Электронный
Федерации»
ресурс]
//
(с
изменениями
Режим
и
доступа:
http://base.garant.ru/136248/#ixzz4Ak7lk8zA
2.
Закон РФ от 07.02.1992 №2300-1 (ред. от 13.07.2015) «О защите прав
потребителей»
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_305/
3.
Перечень
поручений
по
итогам
заседания
президиума
Государственного совета – Президент России [Электронный ресурс] // Режим
доступа: http://kremlin.ru/acts/assignments/orders/50341
4.
ГОСТ Р 51897 – 2002 Менеджмент риска. Термины и определения
[Текст]. – Введ. 01.01.2003 - М.: Издательство стандартов, 2002. – 12 с.
5.
ГОСТ Р 54600-2011 Туристские услуги. Услуги турагентств. Общие
требования [Текст]. – Введ. 01.01.2013 - М.: Стандартинформ, 2012. - 16 с.
6.
ГОСТ Р ЕН 13809-2012 Туристские услуги. Туроператоры и
турагенты. Терминология [Текст]. – Введ. 01.01.2014 - М.: Стандартинформ, 2013.
- 23 с.
7.
Астахова, М.И. Сервисные технологии: теория и практика [Текст]: сб.
науч. тр. / М.И. Астахова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011. – 380 c.
8.
Балдин,
К.В.
Риск-менеджмент
[Текст]:
Учебное
пособие/
К.В. Балдин, С.Н. Воробьев — М.: Гардарики, 2005. – 285 с.
9.
Биржаков, М. Б. Безопасность в туризме [Текст]. / М. Б. Биржаков,
Н.П. Казаков— СПб. «Издательский дом Герда», 2008. — 208 с.
10.
Бургонова, Г.Н., Каморджанова Н.А. Гостиничный и туристский
бизнес [Текст] / Г.Н. Бургонова, Н.А. Каморджанова. - М.: Финансы и статистика,
2009. - 352 с.
77
11.
Веткин, В.А. Технология создания турпродукта: пакетные туры
[Текст]: учебно-методическое пособие / В.А. Веткин, Е.В. Винтайкина. - М.:
Финансы и статистика, 2013. - 240 с.
12.
Винокуров, В.А. Стратегическое планирование на предприятии
[Текст] / В.А. Винокуров. - М.: ЦЭМ, 2010. - 147 с.
13.
Вишняков, Я.Д., Радаев Н.Н. Общая теория рисков [Текст] : учеб.
пособие для студ. высш. учеб. заведений. — 2-е изд., испр. — М. : Издательский
центр «Академия», 2008. — 368 с.
14.
Воробьев, С.Н. Управление рисками [Текст]: учебное пособие /
С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 512 с.
15.
Гуляев, В.Г. Туризм: экономика, управление, устойчивое развитие
[Текст]: учебник / В.Г. Гуляев, И.А. Селиванов ; Российская международная
академия туризма. - М.: , 2008. - 280 с.
16.
Екатеринославский,
Ю.Ю.
Риски
бизнеса:
(диагностика,
профилактика, управление) [Текст] / Ю.Ю. Екатеринославский, А.М. Медведева,
С.А. Щенкова. - М. : Анкил, 2010. - 280 с.
17.
Жукова, М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации [Текст] /
М.А. Жукова. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 200 с.
18.
Квартальнов, В.А. Туризм [Текст] : учебник / В.А. Квартальнов. - 2-е
изд., перераб. - М. : Финансы и статистика, 2007. - 336 с.
19.
Ключников,
А.В.
Менеджмент
туризма
[Текст]:
учебник
/
А.В. Ключников ; Российская международная академия туризма. - М.: , 2009. 228 с.
20.
Левочкина, Н.А. Менеджмент туризма. Введение в дисциплину
[Текст]: учебно-методическое пособие / Н.А. Левочкина. - Омск : Омский
государственный университет, 2011. - 136 с.
21.
Лущикова, А.П. Планирование на предприятии [Текст]: Учебное
пособие / А.П. Лущикова. - Прокопьевск: Филиал ГУ КузГТ, 2008. - 102 с.
22.
Малыгина, М.В. Страхование и риски в туризме [Текст]: учебное
пособие / М.В. Малыгина ; Министерство спорта Российской Федерации,
78
Сибирский государственный университет физической культуры и спорта. - Омск:
Издательство СибГУФК, 2013. - 228 с.
23.
Нусс, Н.А. Безопасность в туризме [Текст]: учебное пособие /
Н.А. Нусс. - Новосибирск: НГТУ, 2011. - 68 с.
24.
Олейников, С.Я. Риск-менеджмент [Текст] : учебно-методический
комплекс / С.Я. Олейников, С.А. Бочаров, А.А. Иванов. - М. : Евразийский
открытый институт, 2011. - 303 с.
25.
Пироженко, Н.Т. Риск-менеджмент в туризме [Текст]: учебное
пособие / Н.Т. Пироженко. - М. : Креативная экономика, 2012. - 192 с.
26.
Писаревский, Е.Л. Безопасность туризма: Правовое обеспечение
[Текст]: учебно-методическое пособие : в 3-х кн. / Е.Л. Писаревский. - М.:
Финансы и статистика, 2007. - Кн. I. Основы безопасности туризма. - 320 с.
27.
Фирсова, О.А. Управление рисками организаций [Текст]: учебно-
методическое пособие / О.А. Фирсова ; Межрегиональная Академия безопасности
и выживания. - Орел : МАБИВ, 2014. - 82 с. : табл., схем.
28.
Шматько,
Л.П.
Страхование и риски в туризме
[Текст]
/
Л.П. Шматько. – М.: Феникс, 2010. – 208 с.
29.
«Глобал Тревел Интернэшнл» остановила работу [Электронный
ресурс] // Режим доступа: http://www.tourdom.ru/news/global-trevel-interneshnlostanovila-rabotu.html
30.
«Интурист
НТК»
меняет
размер
комиссий
для
турагентств
[Электронный ресурс] // Режим доступа: http://profi.travel/news/22372/details
31.
«Югория» пока хранит молчание [Электронный ресурс] // Режим
доступа: http://www.tourdom.ru/news/yugoriya-poka-hranit-molchanie.html
32.
Aviation Photos, Airline Fleets & more - Just Aviation [Электронный
ресурс] // Режим доступа: Planespotters.net
33.
Sunmar Tour снижает комиссию для турагентств
[Электронный
ресурс] // Режим доступа: http://profi.travel/news/22321/details
34.
Анекс
Тур
http://www.anextour.com
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
79
АТОР: доверие туристов вернется, когда рынок полностью очистится
35.
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://www.atorus.ru/ator/press/article/2640.html
В МИД предупредили россиян о возможных терактах в Индонезии –
36.
Российская
газета
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://rg.ru/2015/12/19/turizm-anons.html
В России аккредитована международная система взаиморасчетов на
37.
авиатранспорте
BSP
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://www.travel.ru/news/2005/02/24/71361.html
Вниманию туроператоров! По взносам в 2017 году! [Электронный
38.
ресурс] // Режим доступа: http://www.old.tourpom.ru/news/532/
Выборочная
39.
статистическая
информация,
рассчитанная
в
соответствии с официальной статистической методологией оценки числа
въездных и выездных туристских поездок [Электронный ресурс] // Режим
доступа:
http://www.russiatourism.ru/contents/statistika/statisticheskie-pokazateli-
vzaimnykh-poezdok-grazhdan-rossiyskoy-federatsii-i-grazhdan-inostrannykhgosudarstv/vyborochnaya-statisticheskaya-informatsiya-rasschitannaya-v-sootvetstvii-sofitsialnoy-statisticheskoy-metodologiey-otsenki-chisla-vezdnykh-i-vyezdnykhturistskikh-poezdok/
Где можно получить Шенген с сентября 2015 года [Электронный
40.
ресурс] // Режим доступа: http://www.atorus.ru/news/press-centre/new/31231.html
Дело «Трансаэро» живёт [Электронный ресурс] // Режим доступа:
41.
https://www.hotline.travel/aviaperevozka-i-transport/delo-transaero-zhivyet/
Коммерческие воздушные перевозки [Электронный ресурс] // Режим
42.
доступа: http://www.favt.ru/dejatelnost-aviakompanii-reestr-komercheskie-perevozki/
Курс валют не сильно беспокоит участников рынка? [Электронный
43.
ресурс]
//
Режим
доступа:
bespokoit-uchastnikov-rynka.html
http://www.tourdom.ru/news/kurs-valyut-ne-silno-
80
Минкульт
44.
займётся
обязательным
реестром
турагентств
[Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.tourdom.ru/news/oae-bolsheturcii.html
45.
Москва : Купить туры по России, цены на отдых по России
[Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.bgoperator.ru/docs.shtml?
id_flt=1000522#93499
46.
О поездках российских туристов в Турецкую Республику - Ростуризм
[Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.russiatourism.ru/news/9783/
47.
О приостановке авиасообщения с Египтом - Ростуризм [Электронный
ресурс] // Режим доступа: http://www.russiatourism.ru/news/9688/
48.
Режим
Объемы перевозок через аэропорты России [Электронный ресурс] //
доступа:
http://www.favt.ru/dejatelnost-ajeroporty-i-ajerodromy-osnovnie-
proizvodstvennie-pokazateli-aeroportov-obyom-perevoz
49.
Орловская область: Турагентства [Электронный ресурс] // Режим
доступа: http://www.tourism-orel.ru/?4/turagentstva
50.
страну
Оформление визы в Мексика, правила получения виз и въезда в
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://www.tez-
tour.com/visa.html?countryId=162875
51.
Перевозки пассажиров [Электронный ресурс] // Режим доступа:
http://www.favt.ru/dejatelnost-vozdushnye-perevozki-perevozki-passazhirov
52.
Планирование на предприятии [Электронный ресурс] // Режим
доступа: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Planirovanie-na-predpriyatii.php
53.
Президент путин подписал закон, направленный на повышение
ответственности участников туристского рынка и усиление правовой защиты
туристов
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://www.rostourunion.ru/ob_rst/novosti/novosti_2015/prezident_putin_odobril_vved
enie_v_rossii_turisticheskogo_sbora_v_sfere_vyezdnogo_turizma.html
54.
Ростуризм
предупреждает
о
возможных
терактах
в
Тунисе
[Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.tourdom.ru/news/rosturizmpreduprezhdaet-o-vozmozhnyh-teraktah-v-tunise.html
81
55.
Стратегическое планирование [Электронный ресурс] // Режим
доступа: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Strategicheskoe-planirovanie.php
56.
сохранится
Тенденция роста внутреннего турпотока в России в 2016 году
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://www.russiatourism.ru/news/10571/
57.
Турагентствам
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://www.tourpom.ru/turagentstvam/
58.
против
ФСБ предупредила Таиланд о возможных терактах на курортах
россиян
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://www.rbc.ru/politics/04/12/2015/56613be19a79477fee5adc00
59.
Что будет с туризмом до 2019 года [Электронный ресурс] // Режим
доступа:
https://www.hotline.travel/strategii-kompaniy/chto-budet-s-turizmom-do-
2019-goda/
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Требования для осуществления туроператорской деятельности
в Российской Федерации
Продолжение приложения 1
Продолжение приложения 1
Продолжение приложения 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Количество поездок граждан РФ с целью туризма на территорию
государств дальнего зарубежья
Страны
9 м. 2015г.
9 м. 2016г.
Изменение количества
поездок граждан РФ,
выехавших в страны
дальнего зарубежья с
целью туризма за
9м.2016г. по сравнению с
аналогичным показателем
2015г. (+- %)
1
Финляндия
Китай
Эстония
Польша
Германия
Греция
Кипр
Испания
Тунис
Тайланд
Италия
Литва
Болгария
Турция
ОАЭ
Франция
Латвия
Черногория
Вьетнам
Чешская Республика
Израиль
Швейцария
Соединенные
Штаты
Великобритания
Корея, Республика
Австрия
2
2 352 384
904 688
1 108 981
1 008 013
855 769
601 519
483 293
592 233
47 089
440 311
536 987
568 828
396 840
3 122 706
324 709
323 191
248 645
236 412
211 747
274 370
228 863
178 266
3
2 114 500
1 183 019
1 122 006
840 195
772 555
723 131
691 703
664 546
568 148
562 291
556 520
543 609
518 422
483 491
321 996
300 698
268 953
267 272
261 864
251 708
213 772
173 824
4
-10
31
1
-17
-10
20
43
12
1107
28
4
-4
31
-85
-1
-7
8
13
24
-8
-7
-2
183 380
167 384
-9
193 433
119 454
178 121
159 354
141 742
135 070
-18
19
-24
Продолжение приложения 3
1
Нидерланды
Индия
Доминиканская
Республика
Норвегия
Венгрия
Сербия
Монголия
Бельгия
Хорватия
Катар
Япония
Швеция
Марокко
Дания
Иордания
Куба
Словакия
Португалия
Сингапур
Мальдивы
Гонконг
Словения
Сирия
Румыния
Бахрейн
Ливан
Иран, Исламская
Республика
Мексика
Мальта
Саудовская Аравия
Ирак
КНДР
Ирландия
Алжир
Афганистан
Итого
Итого по всем странам
2
128 445
62 519
3
127 664
84 435
4
-1
35
21 870
76 092
248
85 417
73 134
60 479
44 896
55 097
46 597
35 817
32 954
44 404
7 501
35 314
5 087
22 122
851
20 212
12 906
12 809
27 596
13 095
2 179
9 770
2 922
5 680
75 553
69 800
59 172
54 232
52 982
52 213
46 210
33 747
30 558
28 420
27 890
27 471
23 108
21 032
19 541
19 403
16 763
16 352
12 230
11 104
9 234
6 832
6 269
-12
-5
-2
21
-4
12
29
2
-31
279
-21
440
4
2371
-3
50,3
31
-41
-7
410
-5
134
10
4 062
5 872
45
21 641
9 866
9 146
1 227
1 201
1 046
672
549
16 639 315
27 458 574
4 245
3 542
2 979
1 319
1 229
1 062
1 034
995
15 038 357
25 780 415
-80
-64
-67
7
2
2
54
81
-10
-6
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Количество поездок граждан стран дальнего зарубежья с целью туризма на
территорию РФ
Страны
9 м. 2015г.
9 м. 2016г.
1
Китай
Финляндия
Польша
Германия
Монголия
Эстония
Латвия
Соединенные Штаты
Литва
Италия
Великобритания
Франция
Израиль
Корея, Республика
Испания
Япония
Иран, Исламская
Республика
Индия
Нидерланды
Швейцария
Австрия
Сербия
Австралия
Канада
Норвегия
Чешская Республика
Вьетнам
2
929 835
1 072 358
1 299 277
469 273
279 681
262 858
212 299
206 034
173 541
155 670
152 216
137 855
131 968
115 772
92 192
71 537
3
1 072 585
1 052 323
835 427
479 440
415 524
309 491
220 359
213 603
188 441
156 568
151 892
142 761
141 844
137 876
96 766
69 483
Изменение количества
поездок граждан стран
дальнего зарубежья,
въехавших в РФ с
целью туризма за
9м.2016г. по сравнению
с аналогичным
показателем 2015г. (+- %)
4
15
-2
-36
2
49
18
4
4
9
1
0
4
7
19
5
-3
38 042
65 499
72
39 832
43 005
34 609
41 630
44 299
34 744
37 643
38 179
31 883
20 551
47 152
45 344
40 536
39 189
38 299
38 153
36 504
34 093
31 460
30 011
18
5
17
-6
-14
10
-3
-11
-1
46
Продолжение приложения 4
1
Турция
Бельгия
Швеция
Бразилия
Таиланд
Болгария
Греция
Куба
Мексика
Аргентина
Венгрия
Словакия
Дания
Португалия
Румыния
Гонконг
Ирландия
Колумбия
Тайвань (Китай)
Египет
Словения
Хорватия
Индонезия
Чили
Новая Зеландия
Малайзия
Южная Африка
Филиппины
Сингапур
Ливан
Кипр
Босния и Герцеговина
Перу
Алжир
Венесуэла
Черногория
Иордания
Марокко
2
193 592
25 340
29 318
29 568
18 936
19 100
18 968
8 473
20 450
14 954
16 032
13 598
18 509
10 595
13 148
11 261
9 081
8 290
12 809
11 270
7 438
7 276
5 565
6 553
5 747
5 086
6 634
5 267
4 831
5 532
4 658
5 274
4 065
2 660
3 799
2 886
2 730
2 301
3
29 058
28 233
28 131
23 367
21 214
20 813
20 520
19 511
18 390
17 247
17 012
11 651
15 967
12 977
11 891
11 379
8 785
8 261
8 226
7 795
7 289
7 067
6 603
6 600
6 426
6 409
6 030
5 784
5 685
4 953
4 860
4 744
4 404
3 236
3 056
2 824
2 791
2 780
4
-85
11
-4
-21
12
9
8
130
-10
15
6
-14
-14
22
-10
1
-3
-0,3
-36
-31
-2
-3
19
1
12
26
-9
10
18
-10
4
-10
8
22
-20
-2
2
21
Продолжение приложения 4
1
Ирак
Афганистан
Эквадор
Тунис
Республика Македония
Сирийская Арабская
Респ.
Пакистан
Уругвай
ОАЭ
Люксембург
Саудовская Аравия
Итого
Итого по всем
странам
2
4 982
3 660
3 151
2 158
2 389
3
2 742
2 640
2 613
2 610
2 510
4
-45
-28
-17
21
5
3 593
2 064
-43
3 421
1 793
1 345
1 554
2 013
6 788 436
1 960
1 824
1 802
1 656
1 564
6 586 577
-43
2
34
7
-22
-3
20 671 634
19 247 011
-7
93
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа