close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Жиронкина Дарья Андреевна. Формирование модели управления инфраструктурой для процессов реверсивной логистики производителя корпусной мебели (на материалах ООО «Империал», г. Орел)

код для вставки
7
Содержание
Введение………………………………………………………………………..….9
1 Анализ результатов деятельности и логистической системы производителя
корпусной мебели ООО «Империал»……………………………………...…...11
1.1
Характеристика деятельности ООО «Империал» и условий его
функционирования во внешней среде……………………………………….…11
1.2
Анализ внутренней среды и показателей системы сбалансированных
показателей ООО «Империал…………………………………………………...17
1.3
Оценка логистических процессов производителя корпусной мебели
ООО «Империал»………………………………………………………………..36
2
Теоретико-методологические подходы к управлению логистической
инфраструктурой с использованием методов реверсивной логистики……....47
2.1 Особенности системного подхода к формированию и управлению
логистической инфраструктурой……………………………………………….47
2.2. Методология формирования модели логистической инфраструктуры при
управлении реверсивными потоками…………………………………………..54
2.3 Базовый вариант управления реверсивными логистическими процессами
производителя корпусной мебели ООО «Империал»…………………………62
3. Рекомендации по управлению реверсивными логистическими процессами
при производстве корпусной мебели ООО «Империал»……………………...70
3.1 Разработка рекомендаций по управлению реверсивными логистическими
процессами ООО «Империал»………………………………………………….70
3.2 Качественная оценка рекомендаций по управлению реверсивными
логистическими процессами ООО «Империал»………………………………74
3.3 Оценка эффекта от применения рекомендаций про управлению
реверсивными логистическими процессами ООО «Империал»……………...77
Заключение……………………………………………………………………….85
Список использованных источников…………………………………………...87
8
Приложение А – Организационная структура ООО «Империал»……………91
Приложение Б – KPI для ООО «Империал»…………………………………...92
Приложение В – Должностная инструкция «Менеджера по снабжению»…..94
Приложение Г – Бланк рекламационного акта ООО «Империал…………….98
9
Введение
Для развития своего бизнеса каждой компании приходится переходить
с привычной для нее модели функционирования и выбирать новые формы
взаимодействия с потребителями. На сегодняшний момент во многих
компаниях работа с клиентами по вопросам их жалоб и претензий имеет
стихийный характер и не является отлаженным процессом, в то время как
неотлаженная систематическая работа с рекламациями (претензиями /
жалобами) клиентов может привести к таким последствиям как отток
клиентов, ухудшение имиджа компании в глазах общественности и, как
следствие, снижение объемов продаж и сокращение прибыли.
Для построения системы эффективного управления процессами
реверсивной логистики необходимы различного вида ресурсы, поэтому тема
формирования модели управления инфраструктурой является актуальной
проблемой для производителя корпусной мебели.
В решении данной проблематики и заключается цель настоящей
дипломной работы – разработка модели управления инфраструктурой для
процессов реверсивной логистики для производителя корпусной мебели.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих
задач:
-
изучить
общие
характеристики
объекта
выпускной
квалификационной работы, провести анализ факторов внешней и внутренней
среды;
- разработать стратегическую карту задач с выделением Ключевых
показателей эффективности;
- выполнить анализ цепи поставок, в которой функционирует
производитель
корпусной
мебели,
включая
объектную,
процессную
декомпозицию и анализ компонентов управления цепи поставок;
- выявить особенности системного подхода к формированию и
управлению логистической инфраструктурой;
10
-
изучить
методологию
формирования
модели
логистической
инфраструктуры при управлении реверсивными потоками;
- выявить базовый вариант управления реверсивными логистическими
процессами производителя корпусной мебели;
- разработать рекомендации по наиболее эффективному управления
реверсивными
логистическими
процессами
производителя
корпусной
мебели;
- определить эффективность проектного варианта.
В
качестве
объекта
выпускной
квалификационной
работы
рассматривается фокусная компания цепи поставок корпусной мебели – ООО
«Империал».
Предметом исследования в настоящей выпускной квалификационной
работе является логистическая инфраструктура процессов реверсивной
логистики производителя корпусной мебели.
Информационной базой написания работы послужили:

нормативные и законодательные акты РФ;

статистические данные;

Интернет – ресурсы;

труды отечественных и зарубежных авторов;

документация предприятия ООО «Империал».
В работе содержится 22 рисунка, 30 таблиц, 1 формула и 4 приложения.
11
1
АНАЛИЗ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
РЕЗУЛЬТАТОВ
СИСТЕМЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
И
КОРПУСНОЙ
МЕБЕЛИ ООО «ИМПЕРИАЛ»
1.1
Характеристика деятельности ООО «Империал» и условий его
функционирования во внешней среде
Фабрика корпусной мебели «Империал» — российский производитель
мебельных изделий под брендом Imperial. ООО «Империал» г. Орла является
производителем корпусной мебели, востребованной на рынках РФ и стран
СНГ. Производство базируется в г. Орел, Орловской области [26].
Фабрика Империал является частью крупной производственноторговой группы Мебель Шара. Компания является весьма успешной
организацией и стремится к постоянному совершенствованию. На данном
этапе своего развития компания имеет две производственные площадки,
хорошо оснащенный парк оборудования, грамотно подобранную команду
специалистов, отлаженную систему снабжения. Наличие мощной растущей
розничной сети собственных магазинов позволяет учитывать потребности
клиентов в полном объеме.
Миссия группы Мебель Шара звучит следующим образом:
«Мы делаем красивую, качественную и экологичную мебель доступной
человеку с любым достатком, а процесс покупки мебели мы превращаем в
приятное и увлекательное занятие.
Красивый добротный товар и высокое качество обслуживания раньше
были привилегией богатых, мы делаем их общим достоянием.
Мы несем новый товар и новый стандарт качества обслуживания на
рынок мебели».
Компания выпускает ассортимент:

кухонные гарнитуры и модульные кухни;

столы-трансформеры в гостиную;
12

спальные гарнитуры;

шкафы-купе;

стенки в гостиной;

детские гарнитуры в комнату;

прихожие.
Основным видом деятельности ООО «Империал» по общероссийскому
классификатору экономических видов деятельности (ОКВЭД 36.1) является
группа «Производство мебели», которая также включает:

ремонт и реставрацию мебели;

производство мебели по заказам населения;

производство частей мебели.
Мебельная фабрика-поставщик «Империал» изготавливает продукцию
из высококачественных материалов и комплектующих. ООО «Империал»
специализируется на выпуске корпусной мебели из ЛДСП и ХДФ.
Производственные площади исследуемого предприятия включают в себя
участки: раскроя ЛДСП; изготовления криволинейных деталей и облицовки
кромок; присадки отверстий; финиш-контроля готовых деталей; упаковка
готовых изделий, а также экспериментальный участок и складские
помещения. Экспериментальный участок, позволяет производить сборку
пробных образцов и осуществлять мелкосерийное производство.
Все материалы, используемые в производстве мебели, безопасны и
соответствуют всем допустимым нормам в РФ. Качественное сырье
поступает
только
от
проверенных
поставщиков,
что
обеспечивает
стабильность поставок и его высокие характеристики. Отдельное внимание
уделяется вопросам надежности и экологичности продукции.
ДСП является основным компонентом, из которого состоит корпусная
мебель,
поэтому
именно
ДСП
определяет
степень
надежности
и
экологичности выпускаемой продукции. Предприятие работает на ДСП
австрийского концерна Кроношпан. Вся продукция имеет сертификаты
13
качества и производится только из безопасного сырья, разрешенного к
использованию не только в России, но и в Европе. Вся мебель производится
из ДСП класса эмиссии Е1, которое допускается даже для детских комнат,
школ и детских садов.
Все открытые торцы ДСП оклеиваются кромкой последнего поколения
– пластиковой кромкой ABS. ABS кромки имеют массу преимуществ перед
своими предшественниками: В составе кромки ABS нет тяжелых металлов и
хлора. Поэтому при нагреве пластиковой кромки ABS нет вредных
выделений и химического запаха.
Второй по объему материал, применяемый в производстве корпусной
мебели – это ДВП или ХДФ, который закрывает заднюю стенку и днище
ящиков. ДВП – это более дешевый материал, который в условиях текущего
кризиса начали массово использовать даже производители мебели высокого
ценового
сегмента.
ХДФ
обладает
значительно
более
высокими
показателями устойчивости к моющим средствам, что позволяет проводить
влажную уборку, он устойчив ко влаге, что препятствует появлению плесени,
при производстве ХДФ вообще не используются формальдегидные смолы.
Преимущества компании МФ Imperial:

производство продукции из экологически чистых материалов;

использование ДСП австрийского концерна Кроношпан (класс
эмиссии Е1) и пластиковую кромку ABS (материал безвреден для здоровья);

7-ступенчатый технический контроль качества и контрольная
сборка перед продажей; высокотехнологичное оборудование от известных
брендов Европы и Азии.
Компания ведет активную внешнюю политику, поэтому тщательно
следит за изменениями во внешней среде и выявляет факторы, которые могут
оказать различное влияние на деятельность компании, а так же на ее
стратегические позиции. Необходимо отметить, что внешняя среда состоит
из 3-х уровней:
1.
Макросреда (отдаленное окружение);
14
2.
Микросреда (ближнее окружение);
3.
Мезо среда (промежуточная).
При проведении анализа особое внимание уделяется первым двум
уровням, как наиболее значимым при формировании стратегии предприятия.
Оценка влияния факторов внешней среды проводится по 10 бальной
шкале на основе PEST – анализа, представленного в таблице 1 [28].
Обязательно необходимо учитывать какое влияние оказывает тот или иной
фактор (положительно/отрицательное), а так же вероятность наступления
события.
Подытоживая анализ, выводится общий показатель влияния внешней
среды на предприятие (благоприятное/неблагоприятное) и, исходя из его
значения, строится дальнейшая работа предприятия.
Большое
влияние
на
деятельность
предприятия
оказывают
политические и технологические факторы, так как именно посредством их
воздействия ООО «Империал» обеспечивает своей продукции высокое
качество. Экономические факторы связаны со спросом на товар и их
невысокое влияние на компанию связано с низкой вероятностью наступления
неблагоприятных событий.
Таблица 1 – Факторы внешней среды (PEST-анализ), влияющие на
деятельность ООО «Империал» за январь-октябрь
2017г.
Фактор
События
1
2
Политические и правовые
Законодательн + Дает гарантию
ое определение получения
стандартов
качественного сырья и
качества (ISO
материалов от
9001-2015)
поставщиков
Влияние Вероятност Важность
(+/-)
ь события
фактора
или
или
проявления события
фактора
3
4
5
Влияние
на
компани
ю
+
+88
8
11
6
15
Продолжение таблицы 1
1
Закон РФ от
07.02.1992 N
2300-1 (ред. от
01.05.2017) «О
защите прав
потребителей»
Экономические
Падение
покупательско
й способности
населения
Уровень
безработицы
2
+ Выступает стимулом
для предоставления
более качественной
продукции на выходе
3
4
5
6
+
7
9
+63
- Уменьшение объема
продаж
-
2
20
-40
- Безработица скажется
на заработке населения,
что приведет к
уменьшению объемов
продаж, потере
потребителей
-
5
6
-30
Изменение
- Повышение цен на
общей
сырье, материалы
структуры цен
Социальные и культурные
Постоянство в
+ Определенная группа
обществе
потребителей не
изменяет своих
предпочтений и
являются постоянными
покупателями
определенной торговой
марки.
Изменения
+ Своевременный
тенденций в
мониторинг
моде
предпочтений
потребителей может
увеличить объемы
продаж и привлечь
новых клиентов
Технологические
Появление
+ Современное
новых
оборудование и
стандартов в
технологии позволят
технологиях,
выпускать
оборудовании, высококонкурентную
материалах.
продукцию, способную
удовлетворить запросы
любого покупателя.
Итого:
-
9
25
-225
+
6
8
+48
+
4
6
+24
+
5
15
+75
100%
+3
16
Таким образом, можно отметить, что факторы внешней среды
оказывают огромное влияние на деятельность организации. Среди наиболее
весомых следует выделить изменение общей структуры цен (удорожание
закупочной стоимости материалов от поставщиков, что скажется на
себестоимости товаров и компании придется поднимать свой порог цен,
чтобы не работать в убыток). Однако, данное негативное влияние сглаживает
наличие постоянных покупателей, которые весьма лояльно относятся к
компании, в частности из-за того, что ООО «Империал» гарантирует
качество своей продукции, что подкреплено технологическими факторами и
правовой ответственностью.
Далее, необходимо отдельно рассмотреть факторы микросреды,
которые характеризуют критерии оценки деятельности предприятия со
стороны заинтересованных лиц.
Конкуренты. Среди основных конкурентов ООО «Империал» можно
выделить ООО «ТриЯ», ООО «Много мебели», ООО «Мебель Черноземья».
Данные компании специализируются на производстве того же вида
мебельной продукции в том же ценовом диапазоне. Однако, среди
конкурентных преимуществ ООО «Империал» можно выделить следующие:

новейшее оборудование;

ассортиментная линия;

продуманная логистика;

долгий срок использования продукции;

комплектующие и материалы.
Поставщики. Последние два преимущества тесно связаны с влияние
такого фактора, как поставщики. Рассматриваемое предприятие имеет
взаимовыгодные отношения с надежными поставщиками – ведущими
мировыми производителями ДСП: ООО «Кроношпан» (г. Егорьевск), ООО
«Русский ламинат» (г. Сергиев-Посад), ОАО «Дятьково-ДОЗ» (г. Дятьково),
ОАО
МК
«Шатура»(г.
Шатура),
высококачественные материалы.
которые
предоставляют
только
17
Потребители. Высокое качество и широкий ассортимент продукции
позволили предприятию привлечь большое количество потребителей. В
качестве постоянных клиентов компании выступают такие организации, как
ООО «Мебель Шара», имеющая 67 фирменных магазинов в ЦФО, а так же
оптовые покупатели в странах Белоруссии, Казахстана, Таджикистана,
Латвии, республики Дагестан.
Таким образом, окружающая внешняя среда формирует условия, в
которых функционирует предприятие. На данный момент внешняя среда для
ООО «Империал» формирует ряд возможностей (наличие постоянных
покупателей, которых привлекает оптимальное соотношение низких цен и
высокого
качества
благодаря
грамотно
выстроенным
процессам
на
предприятии) и угроз (общее повышение цен у поставщиков, связанное с
ростом курса валюты).
Для успешного функционирования во внешней среде предприятиям
необходимо качественно управлять своей внутренней средой. Рассмотрим,
насколько внутренняя среда ООО «Империал» способна противостоять
негативным воздействиям внешней среды и оперативно реагировать на
возникающие возможности.
1.2
Анализ
внутренней
среды
и
показателей
системы
сбалансированных показателей ООО «Империал»
Огромное значение для предприятия имеет анализ его внутренней
среды,
который
стратегического
представляет
менеджмента.
собой
анализ
Данная
оценка
системы
общего
и
осуществляется
с
использованием нескольких групп показателей:
 рациональность
структуры
управления
и
ее
организационный уровень;
 эффективность системы целей организации;
 эффективность существующей стратегии организации;
технико-
18
 эффективность работы аппарата управления организации;
 эффективность системы коммуникаций и информационного потока
организации;
 эффективность (уровень) организационной культуры;
 эффективность управления человеческими ресурсами;
 эффективность процесса управления [14].
Для
начала
рассмотрим
строение
организационной
структуры
предприятия, она имеет 3-х уровневый иерархический вид (Приложение А).
Для организации характерен функциональный вид департаментизации, т.к.
основополагающим является процесс деления организации на отдельные
элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и свои
обязанности.
Организационная
структура
ООО
«Империал»
относится
к
бюрократическому типу, так как в организации наблюдается:
 четкое разделение труда, использование на каждой должности
квалифицированных специалистов;
 иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень
подчиняется и контролируется вышестоящим;
 наличие
формальных
правил
и
норм,
обеспечивающих
однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
 осуществление
квалификационными
найма
на
требованиями
работу
к
данной
в
соответствии
должности,
а
не
с
с
субъективными оценками.
Вид
организационной
структуры
предприятия
–
линейно-
функциональный, при котором основные связи — линейные, дополняющие
— функциональные.
Преимуществами данной структуры являются:
1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных
19
ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшения координации в функциональных областях.
Недостатками:
1. Отделы могут стремиться к реализации целей и задач своих
отдельных подразделений, а не общей стратегии всей организации. Это
может
увеличивать
вероятность
возникновения
конфликтов
между
функциональными областями.
2. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя
становится слишком длинной.
3. Проблемы с распределением ответственности за устранение
проблем.
Структуру управления данного предприятия можно разделить на 3
уровня. К высшему уровню руководства относится директор, назначаемый
учредителем. К среднему уровню относятся руководители структурных
подразделений: главный бухгалтер, начальник производства, директор по
логистике, главный технолог. К низшему уровню относятся все рядовые
сотрудники.
Во главе предприятия находится директор. В его обязанности входит
разработка и внедрение стратегических планов для компании, организация
экономически обоснованной операционной деятельности, разрабатывает и
организовывает
выполнение
бизнес-планов.
Под
его
руководством
находятся:
1)
Бухгалтерия. Главный бухгалтер осуществляет руководство
бухгалтерским
учетом,
отчетностью
и
финансовой
деятельностью
предприятия, исходя из главной задачи – обеспечивать контроль за
сохранением муниципальной собственности, правильную постановку и
достоверность учета и отчетности, целесообразное расходование финансовых
средств и материальных ценностей, осуществление режима экономии и
хозяйственного расчета. В его подчинение входят заместитель главного
бухгалтера, бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по учету товарно-
20
материальных ценностей, бухгалтер по производству и реализации.
2)
Отдел сбыта. Менеджеры по оптовым и розничным продажам
обеспечивают насыщенность предприятия товарами в соответствии с
утвержденным ассортиментным перечнем и потребительским спросом,
проводит анализ структуры товарных запасов, динамики товарного оборота
по отдельным группам товаров, проводит мониторинг потребительского
рынка и выявляет тенденции спроса на тот или иной товар.
3)
Отдел
снабжения
обеспечивает
предприятие
всеми
необходимыми для его производственной деятельности материальными
ресурсами, разрабатывает лимиты на отпуск материалов и контролирует их
использование. Менеджеры по снабжению подчиняются директору по
логистике. Они отвечают за взаимоотношения с поставщиками, а так же
занимаются организацией всех внутренних и внешних перевозок.
4)
Отдел
кадров
осуществляет
подбор
и
учет
персонала
предприятия.
5)
Конструкторский
отдел.
Главный
технолог
контролирует
качество работы технологов-конструкторов, дизайнеров и обеспечивает
производство всей необходимой тех. Документацией (схемами, чертежами,
спецификациями). Отдел занимается разработкой и совершенствованием
моделей производимой мебели.
6)
Хозяйственный отдел. К нему относятся уборщицы, охранники,
отвечающие за чистоту и порядок на производственных участках и офисных
помещениях.
7)
Отдел технической службы отвечает за поддержание всего
оборудования в рабочем состоянии, за надлежащее состояние электрики.
8)
Производство
осуществляет
непосредственный
выпуск
продукции. В подчинении Директора по производству находятся следующие
цеха:
а) распиловка. Происходил распил листов ЛДСП на соответствующие
детали
21
б) поклейка. Происходит поклейка кромки к деталям ЛДСП
в) присадка. Происходит сверление отверстий под крепежи и прочую
фурнитуру.
г) склад фурнитуры. Работники склада отбирают необходимую
фурнитуру в пакеты/упаковки для вложения к готовому комплекту.
д) финишная обработка. Происходит устранение мелких сколов, пыли,
грязи с деталей
е) упаковка. Происходит распределение и раскладка деталей в
соответствии с размером и комплектацией в готовые упаковки из
гофрокартона.
ж) склад готовой продукции. Здесь осуществляется хранение и
организация отгрузок готовой продукции.
Далее
проведем,
непосредственно,
анализ
системы
общего
и
стратегического менеджмента ООО «Империал» в соответствии с его
методикой. В качестве экспертной группы выступили сотрудники различных
функциональных подразделений предприятия:
1. Директор по логистике;
2. Директор по производству;
3. Бухгалтер;
4. Заведующая складом;
5. Начальник отдела кадров.
Максимальная возможная оценка, выставляемая экспертом по каждому
критерию – 5 баллов. Средневзвешенная оценка критерия определялась по
формуле:
V 
n
 n / n
i 1
i
,
где n – количество экспертов, чел.;
n i – оценка эксперта (от 0 до 5);
v – вес (значимость) критерия.
(1)
22
Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы
управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.
Результаты опроса представлены в таблицах (2)-(9).
Таблица 2 – Интегральная оценка рациональности организационной
структуры управления ООО «Империал» за 2016 г.
Критерий оценки
Вес
1. Соответствие
0,2
структуры объекту
управления
2. Соответствие
0,2
структуры принципам
управления
3. Степень
0,1
централизации
4. Соответствие численности и 0,2
состава работников объему и
сложности работ
5. Соответствие средней
0,1
норме управляемости
6. Сбалансированность
0,1
распределения прав и
ответственности
7. Уровень
0,1
специализации и
функциональной
замкнутости
Интегральная оценка
∑= 1
1
4
2
3
Балл, n-экспертов
3 4
5
Среднее
4
3
4
3,6
Взвешенный балл
5
3
4
3
5
4
0,80
5
4
4
4
5
4,4
0,44
4
2
3
2
4
3
0,60
5
3
5
3
4
4
0,40
4
2
3
2
4
3
0,30
4
4
4
3
3
3,6
0,36
0,72
3,62
Из таблицы 2 видно, что общий взвешенный бал по оценке
эффективности
рациональной
структуры
управления
и
ее
технико-
организационного уровня составляет 3,62 при максимально возможном 5, что
говорит об весьма оптимальном построении структуры управления на ООО
«Империал». Качественно организованная структура компании позволяет
каждому подразделению четко выполнять свои функции, направленные на
достижение общих целей предприятия, а руководству контролировать
эффективность полученных результатов. Далее проведем оценку системы
целей ООО «Империал» (таблица 3).
23
Таблица 3 – Интегральная оценка эффективности системы целей ООО
«Империал» за 2016 г.
Критерий оценки
1. Наличие и уровень
миссии
2. Наличие
сформированной
системы целей («дерева
целей» организации)
3. Соответствие целей
предъявляемым к ним
требованиям
4. Соответствие целей
структуре организации
Интегральная оценка
Вес
Балл, n-экспертов
4
5
Взвешенный балл
Среднее
1
2
3
0,3
5
3
4
4
4
4
1,20
0,3
5
4
4
3
4
4
1,20
0,2
4
2
3
2
3
2,8
0,56
0,2
3
4
4
3
4
3,6
0,72
∑= 1
3,68
В своей деятельности предприятие преследует определенные цели,
реализует задачи для их достижения, однако в результате воздействия
различных факторов, не все они могут быть осуществлены на практике.
Таблица 4 – Интегральная оценка эффективности стратегии ООО
«Империал» за 2016 г.
Критерий оценки
1. Наличие и уровень
работы подразделения
стратегического
планирования и
управления в организации
2. Согласованность
существующей стратегии с
требованиями внешней
среды
3. Согласованность
существующей стратегии с
внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость и
гибкость стратегии
Интегральная оценка
Вес
Балл, n-экспертов
2 3
4 5 Среднее
2
3
3 3
2,8
Взвешенный балл
0,3
1
3
0,25
3
3
3
3
3
3
0,75
0,25
4
3
3
3
3
3,2
0,80
0,2
3
2
3
3
4
3
0,60
∑= 1
0,84
2,99
24
Интегральная оценка эффективности стратегии имеет низкое значение
в результате того, что предприятие сравнительно недавно начало свою
деятельность, и на данный момент находится на начальном этапе
формирования своих стратегических целей,
основные из них сейчас
направлены на построение оптимальных процессов внутри компании, поиске
новых поставщиков и большего количества потребителей для усиления
конкурентных позиций на рынке мебели.
Таблица 5 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления ООО «Империал» за 2016 г.
Критерий оценки
Вес
1. Профессиональные и
личные качества
управленческих
работников
2. Надежность аппарата
управления
3. Оперативность
принятия управленческих
решений
4. Уровень квалификации
управленческого
персонала
5. Гибкость аппарата
управления
6.Эффективный тип
власти
Интегральная оценка
Результат
оценки
Балл, n-экспертов
Взвешенный балл
0,2
1
5
2
4
3
5
4
5
5
5
Среднее
4,8
0,96
0,2
5
3
4
4
5
4,2
0,84
0,2
4
3
3
3
4
3,4
0,68
0,15
5
4
5
4
4
4,4
0,88
0,15
4
3
3
3
4
3,4
0,34
0,1
5
4
4
5
5
4,6
0,46
∑= 1
4,16
эффективности
работы
аппарата
управления
организации является одним из ключевых для организации, так как отражает
профессионализм и навыки управляющего персонала. Именно от грамотного
и
эффективного
управления
ресурсами
зависит
результативность
деятельности организации в целом. Далее проведем анализ прочего
персонала ООО «Империал» и рассмотрим показатель рациональности
управления человеческими ресурсами (таблица 6).
25
Таблица 6 – Рациональность управления человеческими ресурсами
ООО «Империал» за 2016 г.
Критерий оценки
Вес
Балл, n-экспертов
Взвешенный балл
1. Профессиональные и
личные
качества
работников
2.
Уровень
квалификации персонала
3.Наличие
системы
мотивации работников
4.Формирование
эффективных временных
рабочих групп
0,2
1
5
2
3
3
4
4
4
5
5
Среднее
4,2
0,84
0,3
4
3
4
4
4
3,8
1,14
0,2
4
3
3
3
3
3,2
0,64
0,15
3
2
2
3
3
2,6
0,39
5.Наличие эффективной 0,15
системы
разрешения
конфликтов
Интегральная оценка
∑= 1
4
4
4
4
5
4,2
0,63
3,64
Остальной персонал на предприятии так же имеет высокую оценку, что
свидетельствует об их качественном отборе и создании благоприятных
условий для работы.
Таблица 7 – Интегральная оценка эффективности коммуникаций и
информационного обмена ООО «Империал» за 2016 г.
Критерий оценки
1
1. Наличие системы
информационного
обеспечения в
организации
2. Уровень
документооборота
3. Уровень
достоверности
информации
4. Наличие и уровень
системы
информационной
безопасности
Вес
Балл, n-экспертов
2
3
4 5
Среднее
4
5
6
7
8
3
4
3
4
3,4
Взвешенный балл
2
0,2
1
3
3
0,2
5
5
4
5
5
4,8
0,96
0,15
5
4
5
5
4
4,6
0,69
0,15
4
3
4
3
3
3,4
0,51
9
0,68
26
Продолжение таблицы 7
1
2
5. Уровень
0,1
информационной
осведомленности
6. Уровень
0,2
технической
оснащенности
информационных
процессов
Интегральная оценка
∑= 1
3
5
4
3
5
5
6
5
7
4
8
4,4
9
0,44
4
3
4
4
4
3,8
0,76
4,04
Результат данной оценки находится на достаточно высоком уровне, что
демонстрирует эффективную систему информации на предприятии. Все
действующие подразделения получают необходимые для работы данные
своевременно и в полном объеме, что позволяет им качестве выполнять свои
функции.
Таблица
8
–
Интегральная
оценка
эффективности
(уровня)
организационной культуры ООО «Империал» за
2016 г.
Критерий
оценки
1
1. Наличие системы
общеорганизационны
х ценностей
2. Уровень социальнопсихологического
климата
3. Наличие элементов
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой
этики
5. Определение
«толщины»
организационной
культуры
6. Осознание
сотрудниками себя и
своего места в
организации
Вес
Балл, n-экспертов
3
4 5
Среднее
5
6
7
8
5
4
4
4,2
Взвешенный балл
2
0,2
1
3
5
2
4
3
0,2
5
4
4
4
4
4,2
0,84
0,15
4
3
3
3
3
3,2
0,48
0,15
4
3
4
4
4
3,8
0,57
0,1
5
3
4
4
4
4
0,40
0,1
4
3
3
3
3
3,2
0,32
9
0,84
27
Продолжение таблицы 8
1
2
7. Наличие системы
0,1
коммуникаций
Интегральная оценка
∑= 1
3
5
4
3
5
4
6
3
7
3
8
3,6
9
0,36
3,81
Интегральная оценка организационной культуры ООО «Империал»
говорит о наличии в организации общепринятых ценностей и норм,
благоприятного климата и трудовой этики между ее членами. Высокий
уровень орг. культуры способствует удовлетворенности работников, что
повышает их производительность и создает все необходимые условия для
максимально
качественного
выполнениями
ими
своих
служебных
обязанностей.
Таблица 9 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления ООО «Империал» за 2016 г.
Критерий оценки
Вес
Балл, n-экспертов
1
2
3
4
5
Взвешенный балл
Среднее
1. Планирование
0,15
5
3
5
4
4
4,2
0,63
2. Организация
0,15
4
3
4
3
4
3,6
0,54
3. Координация
0,15
4
4
3
3
4
3,6
0,54
4. Активизация
(мотивация)
5. Контроль
0,15
4
2
4
3
3
3,2
0,48
0,15
4
4
5
4
4
4,2
0,63
6. Аналитическая
функция
7. Использование
современных методов
при принятии решений
Интегральная оценка
0,15
4
3
4
4
4
3,8
0,57
0,1
4
3
4
5
4
4
0,4
∑= 1
3,79
Интегральная оценка уровня организации процесса управления
составила в 3,79 баллов, что так же является хорошим результатом для
предприятия и показывает, что все процессы в организации выстроены
логически и дают положительные результаты.
28
Обобщая полученные результаты, системе общего и стратегического
менеджмента присвоена средняя оценка 3,7 из 5 (максимально возможной),
что является успешным показателем для организации и благоприятно
характеризует ее внутреннюю структуру, позволяя при этом выявить
недостатки и преимущества в системе управления предприятием и
сформировать направления дальнейшего развития. Данный анализ позволяет
управляющему аппарату выявить области корректировки или сферы,
требующие особого внимания и выделения необходимых ресурсов для
обеспечения более эффективного функционирования организации.
Полученные в ходе анализа оценки можно наглядно представить в виде
рисунка 1.
Организационная
структура 3,62
Основной
Человеческие ресурсы
3,64
Основной
Система целей 3,68
Основной
Основной
Основной
Процесс управления
3,79
Стратегия развития 2,99
Основной
Организационная
культура 3,81
Аппарат управления
4,16
Система информации
4,04
Рисунок 1 - Результаты интегральной оценки системы общего и
стратегического менеджмента ООО «Империал» за
2016 год
Положительно
развивающимися
сферами
в
деятельности
ООО
«Империал» являются работа аппарата управления и система информации,
но при этом в отстающих находится эффективность стратегии предприятия.
29
ООО «Империал» начал функционировать в 2015 г., однако растущие
показатели деятельности дают возможность говорить об уверенном росте и
развитии предприятия. Анализируемые показатели представляются в таблице
10.
Таблица 10 – Основные экономические показатели деятельности ООО
«Империал» в 2015-2016 годах
№
1
2
3
4
5
6
Показатели
Годы
Выручка (нетто) от реализации
продукции (работ, оказания
услуг), тыс. руб.
Удельный вес себестоимости в
общем объеме выручки от
реализации продукции, %
Среднесписочная численность
работников (ППП), чел.
Производительность труда (по
реализованной продукции) в
расчете на одного работника
(ППП) , руб./чел.
Чистая прибыль (убыток), тыс.
руб.
Рентабельность продаж
(оборота), %
2015
2016
Отклонение
(+,-)
Темп роста,
%
2970,00
63703,00
+60733,00
+2144,00
194,00
38,78
-155,32
-80,00
92,00
120,00
+28,00
30,32
530,90
+500,58
+1750,00
- 4306,00
6737,00
+11043,00
-
-144,90
10,60
+155,50
-
+30,00
Таким образом, можно сделать вывод о том, что всего за год
предприятие смогло добиться успехов, существенно увеличить выручку на
60733,00 руб., при этом доля себестоимости снизилась на 80%. Выросла
среднесписочная численность работников, а так же их производительность,
что было вызвано эффективной мотивационной политикой. Убыток
предприятия перешел в чистую прибыль, а рентабельность продаж выросла
на 92%.
Для
наиболее
детального
и
полного
анализа
состояния
рассматриваемого предприятия на сегодняшний день необходимо рассчитать
показатели
платежеспособности
представленные в таблице 11.
и
финансовой
устойчивости,
30
Таблица
11
-
Показатели
платежеспособности
и
финансовой
устойчивости ООО «Империал» в 2015-2016 годах
Показатель
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Коэффициент
текущей
ликвидности
Доля оборотных
средств в активах
Доля собственных
оборотных средств в
их общей сумме
Доля запасов в
оборотных активах
Мобильность
собственного
оборотного капитала
Коэффициент
соотношения
заемных и
собственных средств
Доля текущих
обязательств в итоге
баланса
Доля заемного
капитала в итоге
баланса
Коэффициент
финансовой
устойчивости
Формула расчета
Инф
обесп.
Ед.
изм.
2015г.
2016 г.
Ф№1
ед.
0,0001
0,008
Ф№1
ед.
4,20
7,75
Ф№1
%
0,64
0,62
0,77
0,87
ден. средства
краткоср. пассивы
обор. активы
тек. пассивы
обор. активы
баланс
тек. активы - ттек пассивы
тек. активы
Ф№1
%
Ф№1
%
0,63
0,70
Ф№1
ед.
-0,03
-0,001
Ф№1
ед.
14,80
10,40
Ф№1
%
0,15
0,08
1,07
0,97
0,85
0,95
запасы
обор. активы
ден. ср - ва
соб. обор. к - л
заем. к - л
собст. к - л
краткоср. обяз - ва
итог баланса
краткоср. обяз - ва  долгоср. обяз.
итог баланса
Ф№1
%
Ф№1
ед.
соб. к - л  долгоср. обяз.
итог баланса
По результатам исследования данных показателей платежеспособности
и финансовой устойчивости, можно сделать выводы, что по рассчитанным
коэффициентам
ООО «Империал» является финансовоустойчивым и
наращивает свою платежеспособность.
Для оценки эффективности логистической деятельности воспользуемся
наиболее популярной на сегодняшний день в мире концепцией - Система
сбалансированных показателей (Balanced Scorecrd), разработанной с целью
определения качества управления профессорами Гарвардского университета
31
Д. Нортоном и Р. Капланом (США) [23].
Система
сбалансированных
показателей
(ССП)
–
это
система
стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее
эффективности
по
набору
оптимально
подобранных
показателей,
отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и
нефинансовые.
Методология ССП предполагает разделение ключевых показателей
эффективности по направлениям деятельности (перспективам), таким как
финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы и персонал и системы.
Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е.
применимы для большинства организаций (рисунок 2).
Финансы: как принятая
стратегия повлияет на
финансовое состояние
предприятия
Клиенты: как компания
хочет выглядеть в глазах
клиентов
Стратегия
Внутренние бизнеспроцессы: на каких
процессах должна
сфокусироваться компания
Персонал: как осуществить
реализацию стратегии
Рисунок
2
–
Основные
элементы
системы
сбалансированных
показателей
Одним из значимых элементов системы является стратегическая карта.
Руководители многих мировых компаний оценили всю наглядность и
эффективность стратегии, представленной таким образом. Для успешной
реализации стратегии необходимы три компонента [32]:
32
{Выдающиеся результаты} = {Стратегические карты} + +
{Сбалансированная система показателей} + + {Стратегически
ориентированная организация}.
Стратегическая карта задач ООО «Империал» представляет собой
описание стратегии с помощью установления причинно-следственных связей
на каждом уровне управления предприятием (рисунок 3). Такую модель
реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения
целей, так и для их модификации [21]. Для успешного предприятия важно
иметь гибкую системы задач, которую можно корректировать в ответ на
внешние воздействие среды или внутренние изменения компании.
Основными задачами на 2017-2018 гг. для предприятия ООО
«Империал» являются следующие:
Проекция «Финансы»: - увеличение объема производства;
- увеличение объема спроса на продукцию;
-
нормирование
уровня
удовлетворения
потребности в ресурсах.
Проекция «Клиенты»: - сохранение клиентский базы;
- привлечение новых клиентов;
- повышение уровня дополнительного сервиса
для клиентов.
Проекция «Бизнес-процессы»: - повышение качества продукции;
- производство «точно-в-срок»;
-
совершенствование
процессов
планирования.
Проекция «Персонал»: - повышение мотивации сотрудников путем
премирования;
- повышение квалификации сотрудников путем
проведения дополнительных курсов в рамках
предприятия.
Все эти задачи связанны между собой и достижение одних напрямую
33
зависит от успешной реализации других. Понимая и прослеживая их
взаимосвязи можно легко отследить узкие места и сбои, и направить большее
количество ресурсов на их устранение.
Персонал
Бизнеспроцессы
Клиенты
Финансы
Объем производства
Уровень удовлетворения
потребности в ресурсах
Объем спроса
Сохранение
клиентской базы
Привлечение новых
клиентов
Уровень дополнительного
сервиса
Повышение качества
продукции
Повышение
мотивации путем
премирования,
доп.бонусов
Производство
«точно-в-срок»
Совершенствование
процесса
планирования
Повышение квалификации
сотрудников путем проведения
курсов в рамках предприятия
(как для работников, так и для
управленческого состава)
Рисунок 3 – Стратегическая карта задач ООО «Империал».
Имея стратегическую карту задач, необходимо ориентироваться на
ключевые показатели эффективности (KPI), которые являются индикаторами
эффективности и действенности процессов и структур организации.
34
В Приложении Б представлены ключевые показатели эффективности,
актуальные для предприятия ООО «Империал», позволяющие дать оценку
системе управления и увязать полученные значения со стратегическими
задачами организации. В таблице 12 данные показатели представлены в
количественном выражении.
Таблица 12 - KPI для ООО «Империал» (в расчете за 2016 год)
Проекция
KPI
1
Финансы
2
Выручка (нетто) от
реализации
продукции (работ,
оказания
услуг),
тыс. руб.
Рентабельность
продукции
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Клиенты
Расчет
Коэффициент
финансовой
устойчивости
Число постоянных
клиентов
Число
клиентов
Показатель
лояльности
клиентов
новых
Количество
рекламаций
Сроки устранения
рекламационных
заявок
Источник
информации
3
4
Общий суммарный показатель 63703 тыс. руб.
выручки от реализации объемов
производства
по
каждому
наименованию товара за период,
тыс. руб.
Чистая
10,60%
прибыль*100%/себестоимость
Денежные средства /
0,008
краткосрочные пассивы. Данный
показатель показывает
платежеспособность
предприятия
Собственный капитал в сумме с 0,95
долгосрочными обязательствами
/ Итог баланса
Количество
клиентов, 20
крупных
пользующихся услугами более оптовых
года не реже одного раза в покупателей
с
квартал
оборотом от 200
тыс. руб. до 2 млн.
руб. в месяц
Количество
впервые 10
оптовых
привлеченных клиентов
покупателей
Количество повторных заказов Оптовики других
клиентов
за
определенный стран
1-2
период
отгрузки/месяц,
оптовики России
1-3
отгрузки/неделю
Количество заявок с жалобами В среднем 1000
на
продукцию
с заявок в год
производственным дефектом
Длительность цикла исполнения От 20 до 50
рекламационной заявки
календарных
дней.
35
Продолжение таблицы 12
1
2
3
БизнесЦикл
исполнения Время на составление заказа и
процессы заказа
его
оформление
в
установленном порядке + время
на передачу заказа поставщику +
время
выполнения
заказа
поставщиком, включая время
ожидания постановки заказа в
очередь на выполнение и время
выполнения
заказа,
складывающееся
из
технологического
времени,
времени
межоперационных
простоев
и
времени
комплектации заказа + время на
доставку продукции заказчику
Доля
готовой Готовая продукция, признанная
продукции,
браком*100%/Общий
объем
признанной браком производства
Эффективность
Количество
используемого
использования
сырья*100%/выход продукции
сырья
Показатель
Количество удачных новых
внедрения
новых образцов*100%/Общее
продуктов
количество образцов
Длительность одной Время
технологической
производственной
операции + время естественных
операции
процессов + время технического
контроля
+
время
транспортировки до следующей
операции
Выполнение плана Фактический объем выпущенной
производства
по продукции/Плановый показатель
объему
объема производства
Процент
Фактический возврат продукции
неустранимого
по качеству, без возможности
брака
его
устранения*100%/общий
объем возвратов
Персонал Производительность Фактический объем продукции
труда
(по за
месяц/Общее
число
реализованной
работников
продукции)
Коэффициент
Количество
уволенных
текучести кадров
работников (по собственному
желанию и за нарушения) /
среднесписочная
численность
персонала
Показатель
Процент
удовлетворенных
удовлетворенности
условиями работы сотрудников
сотрудников
— Процент неудовлетворенных
4
В зависимости от
объема заказа 2-3
недели
15%
7%
40%
В зависимости от
объемов
и
характера
операции от 1 до 3
дней
100%
5%
530,90 руб./чел.
15%
75%
36
Продолжение таблицы 12
1
2
3
Персонал Показатель
Количество предложений по 20%
инициативности
улучшению
деятельности
сотрудников
организации
со
стороны
сотрудников за определенный
период
4
Таким образом, на основании этих показателей можно отслеживать
действенность внутренних логистических процессов и структур организации,
а так же успешность следования задачам стратегической карты для
максимально
эффективного
достижения
главной
поставленной
цели
предприятия.
Так же часть из этих показателей (проекции «Клиенты» и «Бизнеспроцессы») характеризуют внешние логистические процессы, связанные с
построение отношений с поставщиками и потребителями. Для более
детального анализа взаимоотношений необходимо обратиться к методике
построения объектной и процессной декомпозиций цепи поставок с участием
фокусной компании ООО «Империал».
1.3
Оценка логистических процессов производителя корпусной
мебели ООО «Империал»
В современной трактовке концепции логистики и управления цепями
поставок, базирующейся на использовании общей теории систем, существует
два основных подхода к рассмотрению цепи поставок (логистической
системы) в разрезе ее структурных составляющих: объектная и процессная
декомпозиция.
Объектная декомпозиция представляет собой традиционный подход к
разложению
целостной
системы
на
структурные
элементы
по
функциональному признаку и предполагает разделение цепи поставок
(логистической системы) на составляющие: подсистемы, звенья, элементы,
каналы, цепи и т.д.
37
Фокусной компанией выступает ООО «Империал».
Участники каждого уровня цепи поставок подразделяются на основных
(primary) и вспомогательных, поддерживающих (supporting) [12].
Основные участники принимают на себя существенные формы
финансового риска, связанные с владением запасами или логистическими
мощностями. Поддерживающие участники оказывают специализированные
услуги основным участникам соответствующего уровня (страхование,
кредитование,
таможенное
оформление
грузов,
администрирование
информационных систем и другие услуги).
В рамках анализируемой цепи поставок были выделены следующие
уровни (рисунок 4):
а) «Производители клееной фанеры, древесных плит и панелей»
(ОКВЭД 20.20.1) – поставщики I уровня;
б) «Производители мебели» (ОКВЭД 36.1) – фокусная компания
анализируемой цепи поставок и её конкуренты;
в) «Розничная торговля мебелью» (ОКВЭД 52.44.1) – потребители I
уровня в анализируемой цепи поставок.
Основные
древесных
плит
участники
и
уровня
панелей»
в
«Производители
анализируемой
клееной
цепи
фанеры,
поставок
и
соответствующем ей канале распределения представлены в таблице 13.
Поставщики – предприятия, являющиеся источники снабжения сырьем,
материалами, комплектующими изделиями определенного наименования,
вида. Для ООО «Империал» основными поставщиком ЛДСП и ХДФ
является
ООО
«Кроношпан»,
расположенный
в
городе
Егорьевск
Московской области. Главной причиной сотрудничества с этим поставщиком
является высокое качество поставляемой продукции. Взаимодействие со
своими поставщиками ЛДСП и ХДФ ООО «Империал» осуществляет
напрямую, а не с помощью торговых посредников.
Основными поставщиками фурнитуры являются BOYARD (ООО
«БОЯРД»), Global MF , который уже долгое является лидерами по поставке
38
мебельной фурнитуры в Российской Федерации, благодаря высокому
качеству продукции.
Таблица 13 – Основные участники уровня «Производители клееной
фанеры, древесных плит и панелей» (ОКВЭД 20.20.1) –
предприятия-поставщики ЛДСП и ХДФ для
ООО
«Империал»
Название участника
Адрес
ООО «Кроношпан»
Адрес компании: 140341 Россия, Московская область,
Егорьевский район, Поселок Новый,
владение 100., e-mail: [email protected]
Интернет-сайт компании: http://www.kronospan.ru
ООО «Дятьково-ДОЗ»
Адрес компании: 242600, Брянская область, г. Дятьково,
ул. Ленина, д. 225.,
e-mail: [email protected]
Интернет-сайт компании: http://www.dyatkovo-ldsp.ru
ООО «Русский ламинат» Адрес компании: 141303 Россия, Московская область,
Сергиево-Посадский район, пос. Лесхоз, д. 30, корп. 1., email:[email protected]; [email protected]
Интернет-сайт компании:http://www.ruslaminat.ru
Кроме поставщиков I уровня, в прямую цепь поставок входят
потребители I Уровня. Потребителями I уровня могут быть как юридические,
так и физические лица.
В таблице 14 представлены предприятия – клиенты ООО «Империал».
В список основных предприятий – заказчиков (Потребители I уровня)
включены
официальные
дилеры
и
эксклюзивные
представители,
сотрудничающие с ООО «Империал». В РФ таким клиентом является
крупная производственно-торговая группа ООО «Мебель Шара», имеющая
более 67 розничных магазинов по стране.
Так же ООО «Империал» активно сотрудничает с другими странами,
такими как Белоруссия, Таджикистан, Казахстан, Латвия, республика
Дагестан. Предприятие ведет расширенную сбытовую политику и стремится
завоевывать новых покупателей в различных странах мира.
39
Таблица 14 – Основные участники уровня «Розничная торговля
мебелью» (ОКВЭД 52.44.1) – потребители I уровня в
анализируемой цепи поставок – предприятия-заказчики
ООО «Империал»
Название участника
Адрес
ООО «Мебель Шара»
Адрес компании: Россия, г. Орёл, Новосильское шоссе, дом
11, помещение 22
Интернет-сайт компании: https://www.mebelshara.ru
Адрес компании: Беларусь, Минск, ул. Веры Хоружей, 25.,
e-mail: [email protected]
Интернет-сайт компании: http://sladson.by
Адрес компании: 350000, г. Краснодар,
ул. Казбекская, д. 12, оф.9.,
e-mail: [email protected]
Интернет-сайт компании: http://www.e-ug.ru
ООО «Ажинакомпани»
ТЦ «Сомон-Сугд»
Фабрика работает в среднем ценовом сегменте, благодаря оптимизации
многих процессов и высококвалифицированному персоналу. Основными
конкурентами в данном сегменте для предприятия являются ООО «ТриЯ»,
ООО «Много мебели».
Таблица 15 – Основные участники уровня «Производители мебели»
(ОКВЭД 36.1)
анализируемой цепи поставок – ООО
«Империал» (фокусная компания) и её конкуренты
Название участника
ООО «Империал»
ООО «Много мебели»
ООО «ТриЯ»
Адрес
Адрес компании: Россия, 302016, г. Орел, ул. Линейная,
д. 141
e-mail: [email protected]
Интернет-сайт компании: https://imperial-mf.ru
Адрес компании: Россия, 410531, Саратовская область,
Саратовский район, село Клещевка, строение Г2
e-mail: [email protected]
Интернет-сайт компании: https://mnogomebeli.com
Адрес компании: 347360, Ростовская область, город
Волгодонск, улица Портовая 1
Интернет-сайт компании: https://www.triya.ru
Большую роль в формировании и функционировании цепи поставок
40
играют
вспомогательные (поддерживающие)
участники,
оказывающие
специализированные услуги основным участникам (страховые компании,
банки,
таможенные
брокеры,
администрирующие
IT-компании,
логистические информационные системы, аудиторские компании и др.).
В качестве вспомогательных участников уровня «Производители
мебели» при выполнении объектной декомпозиции цепи поставок корпусной
мебели
выступают
логистические
посредники.
Логистическими
посредниками для фокусной компании являются перевозчики, экспедиторы,
грузовые терминалы, склады общего пользования, кредитно-финансовые
учреждения, консалтинговые компании. Для рассматриваемой компании
такими являются Орловский региональный филиал АО «Россельхозбанк»,
ООО «Деловые Линии», ООО «ПЭК».
На рисунке 4 представлена объектная декомпозиция цепи поставок для
предприятия ООО «Империал», которая наглядно демонстрирует имеющихся
у предприятия поставщиков и потребителей.
Производство оснащено мощнейшим современным оборудованием
известных европейских и азиатских брендов. Все рабочие процессы
максимально автоматизированы и роботизированы.
Вся мебель проходит контроль качества, от контроля входящего сырья
до контрольной сборки каждой партии перед запаковкой. На каждом участке
есть четкие требования по контролю входящих заготовок и качеству деталей
после
обработки,
а
перед
запаковкой
каждой
партии,
проводится
контрольная сборка, что уменьшает вероятность любых нестыковок и
недовложений.
Предприятие ООО «Империал» пользуется в своей деятельности
информационной системой «1С: Предприятие». На предприятии постоянно
функционирует сетевое окружение, позволяющее всем заинтересованным в
процессе работы сотрудникам иметь доступ к необходимой информации и
кооперировать полученные данные в общие файлы.
41
ООО «ДятьковоДОЗ»
ООО
«Ажинакомпани»
ООО «ТриЯ»
ПЭК
ООО
«Империал»
ООО
«Кроношпан»
ООО «Русский
ламинат»
ООО «Мебель
Шара»
Орл.
филиал АО
«Россельхозбанк»
ТЦ «СомонСугд»
ООО «Много
мебели»
ОКВЭД 20.20.1
ОКВЭД 36.1
ОКВЭД 52.44.1
«Производители клееной фанеры,
древесных плит и панелей»
«Производство мебели»
«Розничная торговля мебелью»
Условные обозначения:
- канал распределения;
- анализируемая ЦП;
- уровень канала распределения ЦП;
- основные участники ЦП;
-
участники
канала
распределения,
не
включенные
в
анализируемую ЦП;
- вспомогательные участники ЦП;
- основные функции участников ЦП;
- вспомогательные функции участников ЦП;
- процессы участников, не включенные в исследуемую ЦП.
Рисунок 4 – Объектная декомпозиция ЦП мебельной продукции
Таким образом, по своей сути, цепи поставок – это последовательности
поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится
поставщиком для следующих видов деятельности или функций до тех пор,
42
пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю.
Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному
управлению цепями поставок, когда цепь поставок (логистическая система)
исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и
процессов. Так же это один из методов формирования интегрированного
управления по средствам поиска операций, которые могут быть «связаны» с
участниками
цепи
рассматривается
поставок.
как
В
рамках
система
этого
подхода
взаимосвязанных
компания
бизнес-процессов,
направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных
целей бизнеса, что позволяет решить ряд важнейших задач – от сокращения
непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до
достижения стратегического соответствия требованиям потребителей. С
помощью
проектирования
и
моделирования
бизнес-процессов
и
последующего контроля их параметров компания может точнее реагировать
на изменения внешней и внутренней окружающей среды.
Ключевые бизнес-процессы – это процессы текущей деятельности
компании, переводящие ресурсы компании в результат. Логистическим
бизнес-процессом называется взаимосвязанная совокупность логистических
операций и функций, в процессе реализации которых достигается заданный
логистической стратегией фирмы результат.
Д.Ламберт и Дж.Сток представляют управление цепями поставок как
управление восемью ключевыми бизнес процессами:
1.
Взаимоотношениями с потребителями;
2.
Обслуживанием потребителей;
3.
Спросом;
4.
Выполнением заказов;
5.
Поддержкой производственных процессов;
6.
Снабжением;
7.
Разработкой
использования;
продукции
и
доведением
её
до
конечного
43
8.
Возвратными потоками.
Процессная декомпозиция цепи поставок может предполагать анализ
закрепления ключевых бизнес-процессов за участниками цепи (по результатам
объектной декомпозиции) и определение типов связей между участниками.
Выделяют четыре типа связи между участниками цепи поставок:
- управляемые связи;
- неуправляемые связи;
- отслеживаемые связи;
- связи с объектами, не входящими в цепь поставок.
Фокусные компании, управляя своими цепями поставок, стремятся
установить такие взаимоотношения между объектами цепи, при которых
центральная компания сможет максимально эффективно отслеживать и
контролировать связи между участниками цепи поставок (рисунок 5).
Управляемого типа связи устанавливаются с поставщиками I уровня
(ООО «Кроношпан», ООО «Дятьково-ДОЗ) и потребителями I уровня (ООО
«Мебель Шара», ООО «Ажинакомпани»), то есть с теми компаниями, на
которых фокусная компания ООО «Империал» имеет прямое воздействие.
Отслеживаемых и неуправляемые связи – это, как правило, взаимоотношения
поставщиков фокусной компании с их поставщиками сырья (опилок, отходов
лесозаготовок, древесины) и покупателей фокусной компании с их
конечными потребителями (розничные покупатели, другие сети магазинов).
Выявление подобных связей необходимо для ООО «Империал»,
прежде всего, для построения своих внутренних бизнес-процессов, с учетом
влияния всех участников цепи друг на друга. От этого будет зависеть
политика закупок, производственная и сбытовая политика.
Помимо
основных
участников,
оказывающий
прямое/косвенное
влияние на деятельность предприятия, необходимо отслеживать взаимосвязи
с участниками, не входящими в цепь. Это транспортные компании ООО
«ПЭК», ООО «Деловые Линии», обеспечивающие грузоперевозки сырья и
готовой продукции, кредитные учреждения, в частности Орловский Филиал
44
АО «Россельхозбанк», обеспечивающий ООО «Империал» заемными
финансовыми средствами.
ООО «Мебель
Шара»
ООО «Империал»
ООО «ДятьковоДОЗ»
ООО
«Ажинакомпани»
Кредитные
организации
Конечные потребители
Поставщики опилок,
отходов лесообработки и
лесозаготовок
Поставщики древесины
ООО
«Кроношпан»
Компании,
предоставляющие
информационное и
коммуникационное
обеспечение
Условные обозначения:
- управляемые связи;
- отслеживаемые связи;
- неуправляемые связи;
- связи с объектами, не входящими в цепь поставок.
Рисунок 5 – Типы связей между участниками цепи поставок
Далее построим процессную декомпозицию ООО «Империал» (таблица
16), в рамках которой рассмотрим какие конкретные бизнес-процессы
выполняются функциональными подразделениями. Каждая структурная
единицы выполняет свой круг обязанностей, позволяющий предприятию
управлять внешней и внутренней окружающей средой.
45
Таблица 16 - Процессная декомпозиция ООО «Империал»
Бизнеспроцессы
Узкофункциональные направления
Продажи
и Транспорт и Производство Закупки
маркетинг
управление
(снабжение)
запасами
Управление
Управление Определение Стратегия
Стратегия
взаимоотноше расчетами
требований
производства работы
с
ниями
с
источниками
потребителями
поставок
Управление
обслуживание
м
потребителей
Управление
спросом
Организация Спецификаци Координиров
бух.учета
я показателей анное
функциониро выполнение
вания
Планировани Планировани Планировани
е спроса
е в сети
е требуемых
характеристи
к
Выполнение
Специальные Управление Работы
на
заказа
заказы
дистрибьюци предприятии
ей
Управление
Планировани
производствен
е
ным потоком
производства
Управление
снабжением
Регистрация
заказов
Финансы
и
бухгалтерский
учет
Рентабельност
ь работы с
потребителем
Оценка
приоритетов
Затраты
на
обслуживание
Выбор
источника
поставок
Оценка
Альтернатив
Отобранные
поставщики
Затраты
на
дистрибьюцию
Интегрирова Производствен
нные
ные затраты
поставки
Входящий
поток
Интегрирова Управление Затраты
на
нное
поставщикам материальнопланирование и
техническое
снабжение
Разработка и Анализ,
Требования к Спецификаци Спецификаци Затраты
на
доведение
прогнозирова перемещения и процессов я материалов исследования и
продукции до ние
м продукции
разработки
коммерческого товародвиже
использования ния
Управление
Оценка
Требования к
Отслеживани Учет потерь
возвратными объема брака, возвратным
е
потоками
возврата
потокам
Таким образом, ООО «Империал» является участником расширенной
цепи поставок, в которую входит большое число как потребителей, так и
поставщиков. Несмотря на отлаженную работу всех элементов в данной
системе, периодически возникают узкие места, которые требуют отдельного
внимания и детальной проработки. Одним из таких направлений на данные
момент является управление возвратными потоками как от потребителя, так
и поставщику.
46
Возникновение браков, возвратов – это стандартная ситуация,
с
которой сталкивается каждый крупный производитель, однако учитывая
быстрые темпы развития ООО «Империал», пренебрежение управлением
возвратных потоков может негативно сказаться на работе предприятия и
взаимоотношениях с потребителем. Во избежание подобных последствий
предприятию необходимо создать логистическую инфраструктуру, которая
будет направлена на эффективное
использование методов реверсивной
логистики.
Для начала изучим теоретико-методологические аспекты по данному
вопросу и на основании полученных данных разработаем рекомендации для
ООО «Империал».
47
2
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
УПРАВЛЕНИЮ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
ПОДХОДЫ
ИНФРАСТРУКТУРОЙ
К
С
ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ РЕВЕРСИВНОЙ ЛОГИСТИКИ
2.1
Особенности системного подхода к формированию и управлению
логистической инфраструктурой
С позиции системного подхода к организации, каждое предприятие
рассматривается как отдельная логистическая система.
Логистическая система представляет собой устойчивую совокупность
взаимосвязанных звеньев с обратной связью, выполняющих логистические
функции,
направленные
организации бизнеса.
на
достижение
корпоративной
стратегии
Система имеет развитые связи с внешней средой:
поставщиками, потребителями, логистическими посредниками.
Как правило, логистическая система состоит из двух групп подсистем:
функциональных и обеспечивающих.
Функциональные подсистемы обеспечивают выполнение конкретных
функций для достижения основных целей деятельности, таким образом
функциональные подсистемы можно определить как функциональные
стратегии предприятия: долгосрочные направления развития организации,
касающееся
сферы,
средств
и
формы
ее
деятельности,
системы
взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Обеспечивающая подсистема гарантирует полноту и своевременность
достижения этих целей, поэтому под данным понятием следует понимать
логистическую инфраструктуру – четко налаженную систему обеспечения
функционирования всех логистических процессов и управления всеми
ресурсами предприятия.
В современной практике существует много определений понятия
«стратегия». При написании данной работы стратегия будет рассматриваться,
48
согласно Е. Кассельсу, как модель поведения, которой следует организация
для
достижения
своих
долгосрочных
целей.
Предприятие
активно
расширяется и стремится к максимальному охвату потребительского рынка,
поэтому для того, чтобы завоевать новых клиентов и удержать уже
приобретенных,
ООО
«Империал»
выбрал
стратегию
управления
обслуживанием потребителей.
Опираясь на процессную декомпозицию организации [31], [32], [33],
можно говорить о том, что общая (корпоративная) логистическая стратегия
организации может рассматриваться как совокупность функциональных
стратегий, число которых зависит от степени детализации логистических
операций и от состава логистических функций, выделяемых в цикле
исполнения заказа (рисунок 6).
Стратегия управления закупками (стратегия снабжения)
(применительно к структурным группам закупаемых ресурсов)
Стратегия управления запасами (применительно к структурным
группам запасов)
Логистическая
стратегия
организации
Стратегия управления производственными процедура-ми
(определение характера товародвижения(pull, push), выбор
логистической технологии)
Стратегия управления стратегия управления цепью поставок в
сфере физического распределения (распределительная, сбытовая
стратегия)
Стратегия управления транспортными операциями
Стратегия управления складскими операциями (форми-рование
складской сети, разработка генплана складско-го хозяйства,
разработка системы складирования)
Стратегия управления информационным обменом,
поддерживающим логистику
Стратегия управления обслуживанием потребителей
Рисунок 6 - Функциональные логистические стратегии организации
49
Функциональную стратегию цепи поставок (например, стратегию
управления
обслуживания
потребителей)
можно
рассматривать
как
совокупность функциональных (сервисных) стратегий участников цепи,
объединенных
общей
логистической
стратегией
на базе выбранной
концепции управления цепью поставок (рисунок 7).
Поставщик
I уровня
Фокусная
компания
Потребитель
I уровня
Стратегия снабжения
Стратегия управления запасами
Стратегия управления
производственными процедурами
Распределительная, сбытовая стратегия
Стратегия управления
транспортными операциями
Стратегия складирования
и грузопереработки
Стратегия управления
информационным обменом
ОП-стратегия
ПС1
ОП-стратегия
ФК
ОП-стратегия
ПТ1
Стратегия обслуживания
потребителей
Рисунок 7 - Функциональные логистические стратегии на уровне цепи
поставок
Для реализации выбранной стратегии (функциональной подсистемы),
необходима
соответствующая
инфраструктура
(обеспечивающая
подсистема), подразумевающая под собой внутреннюю структуру компании,
поддерживающую подсистему системы.
50
Существует
несколько
определений
понятию
«логистическая
инфраструктура», некоторые из них представлены в таблице 17 [36].
Таблица 17
– Основные определения понятия «логистическая
инфраструктура»
Автор
Д. Бауэрсокс
А.Д. Чудаков
А.Л. Носов
Определение
К объектам
логистической инфраструктуры автор относит
производственные предприятия, информационные объекты, транспортные
компании и их возможности, складское хозяйство, грузопереработку,
упаковку, управление запасами материально-технических ресурсов,
погрузочно-разгрузочные терминалы, магазины розничной торговли.
Логистическая инфраструктура
- участники цепи поставок —
поставщиков материально-технических ресурсов, производителей
промежуточной и конечной готовой продукции производственного
назначения и потребительских товаров, потребителей продуктов.
Логистическая инфраструктура - материально-техническая система,
предназначенная для обеспечения производства и социальной жизни
людей. Автор отмечает развитую логистическую инфраструктуру, как
необходимое
условие
эффективности
капиталовложений
в
производственную сферу.
Обобщенное понятие «логистическая инфраструктура» звучит как
комплекс взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование
системы закупок, поставок, хранения и доставки продукции до потребителя и
возврата (рисунок 8) [10]. Формируя необходимую, для достижения
намеченной стратегии, инфраструктуру, следует разработать модель ее
управления, необходимую для создания непрерывного логистического
процесса и бесперебойной работы компании. Данная схема поможет
контролировать такие показатели как длительность цикла исполнения заказа,
фактический уровень затрат на проект, уровень обслуживания потребителя.
Благодаря управлению инфраструктурой можно так же выявлять узкие
места в общей системе работы предприятия (производство, склад, транспорт,
отношения с поставщиками/потребителями), и на чем стоит сделать акцент
(информационное обеспечение, материальные или человеческие ресурсы).
51
Логистика
распределения
Потребители
Логистика
производства
Поставщики
Логистика
приобретения
ЛОГИСТИКА
Транспорт
Склад
Транспорт
Склад
Производство
Логистика рециклинга
Рисунок 8 – Основные элементы логистической инфраструктуры
В
данной
рассматриваться
же
работе
как
логистическая
совокупность
инфраструктура
ресурсов,
будет
обеспечивающая
функционирование всех систем логистической цепи. Упрощенная схема
представлена на рисунке 9.
Рассмотрим более подробно каждую составляющую:
1)
процессов
материальное
обеспечение
необходимыми
видами
-
своевременное
ресурсов
требуемого
обеспечение
качества
и
количества;
2)
ресурсами
обеспечение человеческими ресурсами – обеспечение кадровыми
с
назначением
ответственности
для
каждого
лица
для
качественного выполнения должностных обязанностей;
3)
информационное обеспечение – своевременное предоставление
достоверной информации в полном объеме для принятия решений;
4)
организационное
обеспечение
–
обеспечение
организации
процессов, их контроль; обеспечение соответствующего документооборота;
5)
правовое обеспечение – соблюдение, исполнение и применение
мер действующего законодательства; разработка и внедрение локальной
52
нормативной
документации;
применение
к
участникам
процессов
действующих норм по привлечению их к ответственности;
6)
технологическое
обеспечение
–
обеспечение
процессов
современными технологическими средствами.
Обеспечивающая
подсистема (логистическая инфраструктура)
Ресурсы, необходимые для реализации
стратегии (функциональной подсистемы)
материальное обеспечение
обеспечение человеческими ресурсами
информационное обеспечение
организационное обеспечение
правовое обеспечение
технологическое обеспечение
Рисунок
9
–
Составляющие
обеспечивающей
подсистемы
(логистической инфраструктуры)
Элементной базой технологической составляющей, для управления
цепочками поставок - референтная модель SCOR (Supply-Chain Operations
Reference model) – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок». Она
была разработана Международной организацией – Советом по цепям
53
поставок (The
Supply-Chain
Council-SCC). Данная модель описывает
взаимоотношения между участниками цепи поставок [13].
В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют
пять базисных бизнес-процессов:
1. Make («делать») – операции, связанные с производством товара
(физического продукта или услуги).
2. Source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов
снабжения для производства товара или его продажи.
3.
Deliver
(«доставлять»)
–
операции по доставке товара
потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и
ее контрагентами в цепи поставок.
4. Return («возвращать») – операции, связанные с управлением так
называемыми возвратными материальными потоками – с возвратом
бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.
п.
5. Plan
«Планирование» объединяет и координирует деятельность
всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SCORмодели.
Рисунок 10 – Модель SCOR.
SCOR-модель
охватывает
все
аспекты
взаимодействия
с
54
потребителями, потребителями, а также все рыночные взаимодействия (от
понимания общих потребностей до исполнения конкретных заказов). SCORмодель основывается на описании процессов управления цепями поставок и
правилах приведения их к стандартным характеристикам, а также правилах
обеспечения необходимыми ресурсами на всех этапах бизнес-процессов. При
этом следует отметить, что она учитывает не только прямые потоки, но и
обратные.
На всех этапах деятельности предприятия необходим качественный
контроль и предоставление всех необходимых ресурсов (материальных,
человеческих,
информационных),
что
должно
быть
обеспечено
возможностью управлять всеми участниками цепи поставок (от поставщиков
до потребителей). Построение слабой логистической инфраструктуры
поставит под вопрос эффективность, и в целом существование организации.
Организация как система требует взаимосвязи элементов, их взаимодействия,
но любые процессы должны быть обеспечены всем необходимым для
дальнейшего развития компании.
2.2.
Методология
формирования
модели
логистической
инфраструктуры при управлении реверсивными потоками
В логистике большое внимание уделяется потокам. Поток – это
целостная
совокупность
объектов,
существующая
как
направленное
движение между участниками цепи поставок или участников внутренних
бизнес-процессов предприятия [9].
В соответствии с этим все потоки классифицируются по составу на
следующие группы:

Основные потоки: материальные;

Вспомогательные
потоки:
информационные;
сервисные; другие (трудовые, транспортные).
финансовые;
55
Также потоки могут делиться на прямые и реверсивные (обратные). К
прямым поток относятся операции, связанные с заказом и доставкой товаров
от поставщика клиенту. К обратным потокам относятся возвраты товаров от
клиента, которые возникают в виду различных причин, а именно рекламации,
истекшие сроки реализации и другие.
Несмотря на то, что большая часть компаний мира еще не заботится о
потоке возвращаемых товаров, многие компании обнаружили, что логистика
возвратных потоков
важная и порой стратегически значимая часть их
деловой миссии.
В некоторых случаях логистика возвратных потоков может оказаться
стратегическим
фактором.
Реверсивная
логистика
может
повысить
конкурентоспособность компании путем снижения риска потребителя при
покупке продукта, так как потребитель знает, что продукт можно просто
вернуть.
«Логистика возвратных потоков» (или реверсивная логистика)
достаточно распространенный в западном бизнесе термин, относящийся к
сфере навыков и деятельности логистического менеджмента фирмы в
области управления и переработки опасных и безопасных отходов упаковки
и утилизируемых продуктов. Она включает распределение отходов, создание
соответствующих товарных и информационных потоков, движущихся в
обратном направлении по сравнению с обычным [18].
Термин
«логистика
возвратных
потоков»
относится
к
потоку
продукции и материалов, движущемуся в обратном направлении, т.е. от
потребителя к производителю. Следовательно, логистику возвратных
потоков можно определить следующим образом: «Процесс планирования,
выполнения и контроля над эффективным, в том числе и с точки зрения
издержек, потоком сырья, материалов и прочих ресурсов, незавершенного
производства, сотовой продукции, а также связанной информации от точки
потребления до точки производства с целью возмещения части его стоимости
или правильною размещения».
56
Субъектами обратной логистики являются [24]:
1) предприятия — изготовители материальных ресурсов и товаров,
2) посредники в сфере распределения (оптовые и розничные),
осуществляющие доставку от производителя к конечному потребителю;
3) ремонтные мастерские, осуществляющие гарантийный ремонт
товаров;
4) магазины уценённых товаров;
5) потребители.
6)поставщики сырья и материалов
Схема движения материальных потоков между субъектами обратной
логистики представлена на рисунке 11.
Поставщики
сырья и
материалов
Производитель
Магазины
уцененных
товаров
Посредники
Потребители
Ремонтные
мастерские
Рисунок 11 - Схема движения материальных потоков между
субъектами обратной логистики.
Модель построения реверсивной логистики в цепи поставок носит
сложный характер, так как охватывает потребителей и поставщиков всех
уровней и испытывает на себе влияние различных факторов внешней и
внутренней среды (рисунок 12).
57
Рисунок 12 - Общая схема логистики возвратных потоков в цепи
поставок
Внедрение
обратной
логистики
в
деятельность
современного
предприятия следует осуществлять на основе следующих принципов:
1) актуальность для посредников и потребителей предлагаемой
поддержки;
2)
усиление
роли
сервисного
обслуживания
в
деятельности
предприятия;
3) внедрение комплексных решений;
4) разработка и использование эффективных бизнес-процессов;
5) расширение прав посредников и потребителей, а также увеличение
ответственности предприятия-производителя;
6) организация систем работы с возвратами, ориентированных на
посредников и потребителей;
7) организация гибкой и оперативной связи с посредниками и
потребителями;
8) использование современных информационных технологий;
58
9) применение на практике правильных технологий, подходящих для
конкретного товара или отрасли;
10) ориентация на управление непрерывными изменениями [24].
Товары и материалы возвращаются в силу различных причин. Иногда
отправитель груза делает ошибку, выполняя заказ. Иногда товары могут получить повреждение в пути, и перевозчик, ответственный за ущерб, хочет,
чтобы грузоотправитель определил затраты на ремонт. В ряде случаев сам
покупатель делает ошибку в заказе, например, вписывает неправильное
количество изделий.
Наиболее сложная для поддержания хороших отношений в логистических каналах ситуация возвращение дефектных товаров. Изделия с неисправностями, которые покупатель обнаружил сразу же после распаковывания
груза, обычно легко заменить. Однако иногда дефекты не выявляются до тех
пор, когда конечный потребитель пытается вернуть купленный товар, часто
уже после интенсивною использования, жалуясь на то, что он дефектный.
Продавец продолжает заказывать товары, которые плохо продаются, пока
сам не обнаружит дефекты, тогда у него появится повод вернуть всю партию.
В настоящее время существует ряд реальных затруднений организации
эффективной системы управления возвратными потоками. Причины таких
затруднений:

поступление возвращаемого товара, превышающее возможности
его обработки;

наличие неопознанных или неправомочных возвратов;

долгий цикл обработки возвратных товаропотоков;

неэффективность
процессов,
обслуживающих
возвратные
товаропотоки в компании;

выбор клиентами варианта возврата товара, а не сдачи его в
ремонт;

уменьшение жизненного цикла товаров в связи с ростом
требовательности клиентов к товарам и, соответственно, ценности товаров с
59
точки зрения потребителей, что ведет к возникновению неликвидных товаров
в цепях поставок;

снижение точности прогнозирования конечного спроса на товар в
связи с коротким жизненным циклом товара;

падение имиджа компании из-за отказа принимать возвратный
товар от покупателей;

увеличение
логистических
издержек
на
обслуживание
возвратного товаропотока в распределительной сети компании [35].
Построение оптимальной системы реверсивной логистики требуется
значительного количества ресурсов, поэтому помимо достоинств возвратной
логистики необходимо рассмотреть и затраты на ее внедрение. Данная
информация представлена в таблице 18.
Таблица 18 – Выгоды и затраты реверсивной логистики
Выгоды реверсивной логистики
Работа на брэнд: улучшение отношения
клиента к качеству услуг и продуктов.
Выступление
в
качестве
рекламы:
донесение до клиента информации, что
данная компания социально ответственна и
стремится работать на благо потребителя
Конкурентное преимущество: создание
оптимально либеральной, по сравнению с
конкурентами, рекламационной политики,
как фактор удержания и привлечения
клиентов
Очистка каналов распределения. Возвраты
также играют важную роль в обновлении
запасов.
Восстановление стоимости продукции или
активов.
Увеличение прибыли за счет «повторных»
продаж, если возврат по вине покупателя
Затраты
Затраты на выявление товаров, подлежащих
возврату
Затраты на связь с поставщиками
Затраты на документальное оформление
возвратов
Затраты на упаковку и транспортировку
товаров
Таким образом, каждое предприятие заинтересовано в организации
эффективной системы реверсивной логистики, так как выгоды от ее
60
внедрения служат индикаторами положительных тенденций в развитии
компании.
Основным инструментом при управление реверсивной логистикой
является рекламационная заявка.
Работа с рекламациями – это ключевой момент в деятельности любой
организации, ведь требуется колоссальное количество усилий, чтобы вернуть
лояльность клиента, но с другой стороны, это бывает проще, чем выстроить
новые отношения с разовыми покупателями.
Рекламация - претензия, предъявляемая покупателем к продавцу в
связи с несоответствием качества или количества поставляемого товара
условиям договора [29]. Рекламации, как правило, имеют письменную форму
и включают в себя следующие данные:

наименование товара;

его количество и место нахождения;

основание для рекламации с указанием, в связи с какими именно
недостатками она может быть предъявлена;

конкретные требования покупателя по ее урегулированию [6].
К рекламации необходимо приложить все доказательные документы, а
так же фотографии, на которых отражена причина возникновения претензии.
Рекламации от покупателей выступают способом обратной связи,
становясь тем самым
важный элемент в построении
эффективной
коммуникации с клиентом.
Какие преимущества дает компании работа с рекламациями:
1.
рекламации
–
это
главный
источник
информации
по
усовершенствованию работы организации;
2.
рекламации указывают на конкретные проблемные зоны и
помогают в их устранении;
3.
рекламации дают возможность клиенту быть услышанным,
высказать свои мысли и эмоции в связи с рекламацией, что даст ему
возможность почувствовать себя значимым;
61
рекламации работают на имидж компании. Их скорейшее и
4.
качественное устранение положительно влияет на мнение клиентов.
Виды рекламаций по способу их устранения представлены на рисунке
13 [7].
возмещение издержек
на его починку
возмещение ущерба
снижение цены товара
устранение дефекта
Виды рекламаций по
способу устранения
доставка другого
равноценного,
безупречного товара
взамен дефектного
расторжение
договора куплипродажи и возврат
денег
Рисунок 13 – Виды рекламаций по способу их устранения
Стоит отметить, что рекламация – это своего рода маркетинговое
исследование, позволяющее выявить причины недовольства клиентов,
способы их устранения, предпочтения потребителей, обеспечив себе тем
самым репутацию компании, заботящейся о своих клиентах. Отсутствие
рекламаций – это не полная удовлетворенность клиентов, это значит, что
клиенты уходят без объяснения причин.
В результате качественной обработки рекламаций у компаний
появляются следующие возможности:

регулярное
проведение
мониторинга
удовлетворенности
клиентов;

регулярная оценка качества продукции и услуг определенных
62
поставщиков;

выявление путей повышения уровня обслуживания, качество
работы персонала и подрядных организаций;

выявление
узких
мест
в
бизнес-процессах
(производстве,
закупках, складировании);

создание отлаженного механизма воздействия на клиентов и
превращение их из недовольных в лояльных;

увеличение потока клиентов, расширение клиентской базы;

создание имиджа и благоприятного впечатления в обществе.
В современных условиях на рынке, характеризующимся жесткой
конкуренцией все без исключения фирмы стремятся к достижению
лояльности клиентов, делая акцент в отношениях с ними на индивидуальный
подход и высокое качество сервиса. Рекламации в данном случае служат
эффективным
инструментом
для
совершенствования
деятельности
организации и укрепления своих конкурентных позиций.
2.3
Варианты управления реверсивными логистическими процессами
производителя корпусной мебели ООО «Империал»
Деятельность ООО «Империал» относится к серийному производству и
характеризуется выпуском больших партий продукции. В настоящий момент
предприятие на постоянной основе выпускает 9 видов кухонь, 7 видов
спален, 10 видов гостиных, 3 вида прихожих, шкафы-купе, столытрансформеры. Так же, разрабатывается несколько серий обеденных групп.
В результате ведения активной работы предприятия ООО «Империал»
по совершенствованию своей деятельности, возникла необходимость
отслеживания
процесса
планирования
производства
(логистического
процесса) и обеспечения бесперебойной работы на каждом его этапе. На
рисунке 14 представлены все стадии цикла исполнения заказа от его
непосредственного размещения до доставки клиенту.
63
1 этап: предоставление
менеджером служебной
записки на просчет и
изготовление заказа
2 этап: проектирование
технологами нестандартных
изделий и просчет
необходимых материалов
3 этап: материальное
обеспечение
производства службой
снабжения
6 этап: процесс упаковки
готовых изделий и передача
их на склад
5 этап: контрольная сборка
образцов
4 этап: запуск в
производство
7 этап: транспортировка
потребителю
Рисунок 14 – Этапы цикла исполнения заказа на ООО «Империал»
В таблице 19 представлены операции, производимые на каждом этапе
логистического процесса (цикла исполнения заказа).
Таблица 19 - Реализуемые задачи в рамках каждого этапа цикла
Этап
логистического
процесса
1 этап
2 этап
3 этап
4 этап
5 этап
6 этап
7 этап
Осуществляемые операции
-предоставление менеджером начальнику производства служебной
записки на просчет на изготовление нестандартного заказа;
- внесение начальником производства служебной записки в общий
реестр заказов с указанием предполагаемой даты закрытия заказа;
- передача служебной записки технологам для дальнейшей работы
над проектом.
- проектирование технологами нестандартных деталей;
-просчет необходимых материалов и комплектующих;
- передача данных отделу снабжения;
- разработка заданий и технологических карт работникам цехов
- размещение заказа на соответствующие материалы имеющимся
поставщикам / поиск новых поставщиков;
- контроль даты поставки материалов
- раскрой деталей по разработанным эскизам;
- обработка деталей кромкой;
-присадка
- контрольная сборка образцов на выявление дефектов
- упаковка деталей;
- маркировка;
- передача готовых упаковок на склад
- транспортировка заказа собственным транспортом / транспортом
клиента
64
На всех уровнях реализации проекта необходим качественный
контроль и предоставление всех необходимых ресурсов (материальных,
человеческих,
информационных),
что
должно
быть
обеспечено
возможностью управлять всеми участниками цепи поставок (от поставщиков
ЛДСП, фурнитуры, картона до потребителей).
Сложность
внутренних
процессов
может
провоцировать
возникновение сбоев на каждом из них: человеческий фактор, неполадки
оборудования, брак от поставщика – все это может стать причиной
возникновения
рекламационной
заявки
от
покупателя.
Основные
рекламационные заявки, возникающие на предприятии ООО «Империал» за
2017 г. представлены в таблице 20.
Таблица 20 – Основные рекламационные заявки ООО «Империал» за
2017 г.
Причина рекламационной заявки
Недовложение корпусной детали
Производственный брак корпусной детали
Недовложение, брак закупной позиции
(фурнитура, подсветка)
Пересорт в упаковке
Платные рекламации (дефект по вине
покупателя)
% от общего количества заявок
3,5%
18%
10,4%
12,1%
56%
Помимо исправления собственный признанных браков, предприятие
предоставляет возможность покупателям заказать деталь из ЛДСП/закупную
позицию платно, в случае, если дефект произошел по вине покупателя
(разбито стекло/зеркало, сломана фурнитура или корпусная деталь в
результате неправильной клиентской сборки), тем самым избавляя клиента
от траты дополнительных сил, времени и излишней переплаты денежных
средств.
В базовом варианте отсутствует четкая организация процесса
управления возвратными потоками. Схема принятия рекламационной заявки
с
определением
ответственных
лиц
представлена
на
рисунке
15.
65
Розничный покупатель
Оптовый покупатель
Директор по
производству
Менеджер оптовый
продаж
Мастер цеха
Склад
ГП
Рисунок
Склад
фурнитуры
15
–
Производственный цех
Схема принятия
Отдел
снабжения
рекламационной
заявки
ООО
«Империал» (базовый вариант)
Все рекламационные заявки предприятия можно разделить на два типа:
от розничных покупателей и от оптовых покупателей. Розничные поступают
напрямую Директору по производству, оптовые – через Менеджера оптовых
продаж. Далее поступившие заявки в письменном виде поступают мастеру
цеха, выполняющему функции заместителя Директора по производству и
разносятся по подразделениям, ответственным за устранение рекламации:
1)
Склад ГП – устраняет заявки по пересорту/потере целых
упаковок. Так же на склад готовой продукции поступают выполненные
заявки от других подразделений, где они ожидают отгрузки покупателю.
2)
Склад фурнитуры – устраняет заявки по недовложению/браку
фурнитуры и закупных позиций.
3)
Отдел снабжения – устраняет заявки по закупным позициям,
которых нет на складе фурнитуры, а так же зеркалам/стеклам и подсветке.
Отдел снабжения отвечает за возврат поставщику бракованной позиции, на
которую поступила жалоба от клиента.
4)
Производственных цех - устраняет заявки по производственному
66
браку корпусных деталей/пересорту внутри упаковок.
Без соответствующего документооборота и учета рекламаций, многие
заявки могут теряться или исполняться недолжным образом. Ниже
представлена диаграмма, отображающая сроки выполнения рекламаций при
базовом варианте построения работы с реверсивными потоками (рисунок 16).
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Снабжение
Фурнитура
В срок
Производство
детали
С просрочкой
Производство
фасады МДФ
Готовые упаковки
со склада
С максимальной просрочкой
Рисунок 16 – Сроки выполнения рекламационной заявки в базовом
варианте
Претензии по качеству товара принимаются в течение установленного
гарантийного срока (мягкая мебель - 18 мес., корпусная мебель - 24 мес.).
Существуют
законодательно
установленные
сроки
закрытия
рекламационных заявок [1]. Срок удовлетворения требований потребителя
(оно же «срок рассмотрения претензии») для категории «товар»:
— безвозмездное устранение недостатки товара — максимум 45 дней
(ст. 20 ЗоЗПП);
— замена на товар этой же марки (этих же модели и (или) артикула);
замена
на
такой
же
товар
другой
марки
(модели,
артикула)
с
соответствующим перерасчетом покупной цены — 7 дней без проверки
товара, 20 дней с проверкой товара, 30 дней если товар на замену
67
отсутствует, а потребитель настаивает на замене (ст. 21 ЗоЗПП);
— возврат денежных средств за товар надлежащего качества, если
потребитель просил о замене, но на замену товара нет и потребитель не хочет
ждать — 3 дня (ст. 25 ЗоЗПП);
— о соразмерном уменьшении покупной цены товара, возмещении
расходов на исправление недостатков товара потребителем или третьим
лицом, возврате уплаченной за товар денежной суммы, а также требование о
возмещении убытков, причиненных потребителю вследствие продажи товара
ненадлежащего качества либо предоставления ненадлежащей информации о
товаре — 10 дней (ст. 22 ЗоЗПП);
— возврат денежных средств, если потребитель отказался от товара
купленного дистанционным способом — 10 дней (ст. 26.1 ЗоЗПП);
— возврат уплаченной за товар денежной суммы — 10 дней.
Во избежание нарушения Закона о защите прав потребителей, на
устранение рекламации предприятие выделяет свои регламентированные
сроки, которых должны строго придерживаться менеджер по рекламациям и
исполнители заявок (таблица 21). Данная система выстроена исходя из
возможностей производства, но при этом не нарушает серийный процесс
изготовления основных заказов предприятия. Исключение составляют только
закупные позиции, которые зависят от работы службы снабжения, и случаи с
возникновением непредвиденных ситуаций на производстве (выход из строя
оборудования).
Таблица 21 – Регламентированные сроки исполнения рекламационных
заявок ООО «Империал»
Рекламационная заявка
Фурнитура, зеркала, стекла (со склада)
Закупные позиции(фурнитура, зеркала,
стекла, подсветка от поставщика)
Готовые упаковки (со склада)
Корпусные детали ЛДСП
Корпусные фасады (ЛМДФ с нанесением
пленки ПВХ)
Срок исполнения
до 14 раб. дней
до 21 раб. дня
до 14 раб. дней
до 21 раб. дня
до 27 раб. дней
68
Стоит отметить, что рекламация – это своего рода маркетинговое
исследование, позволяющее выявить причины недовольства клиентов,
способы их устранения, предпочтения потребителей, обеспечив себе тем
самым репутацию компании, заботящейся о своих клиентах. Отсутствие
рекламаций – это не полная удовлетворенность клиентов, это значит, что
клиенты уходят без объяснения причин.
В результате качественной обработки рекламаций у компаний
появляются следующие возможности:

регулярное
проведение
мониторинга
удовлетворенности
клиентов;

регулярная оценка качества продукции и услуг определенных
поставщиков;

выявление путей повышения уровня обслуживания, качество
работы персонала и подрядных организаций;

выявление
узких
мест
в
бизнес-процессах
(производстве,
закупках, складировании);

создание отлаженного механизма воздействия на клиентов и
превращение их из недовольных в лояльных;

увеличение потока клиентов, расширение клиентской базы;

создание имиджа и благоприятного впечатления в обществе.
В виду того, что рекламации являются неотъемлемой частью работы
организации, предприятие обязано реагировать на возникающие заявки. От
того,
насколько
эффективно
будет
выстроена
цепочка
работы
с
рекламационными заявками напрямую зависит мнение и предпочтения
покупателей.
На предприятии ООО «Империал» за период ее функционирования (с
2015 г.) уже сложилась определенная схема отработки рекламационных
заявок. Для того, чтобы дать оценку ее эффективности рассмотрим ее
достоинства и недостатки (таблица 22).
69
Таблица 22 – Достоинства и недостатки действующей системы работы с
рекламациями ООО «Империал»
Достоинства
Недостатки
Характеристики реверсивного логистического процесса
- наличие большого круга ответственных лиц
- отлаженные взаимоотношения участников процесса в виду
использования изначально сложившейся схемы работы с
возвратными потоками
- сложная иерархическая структура
- искажение информационного потока
- долгий срок исполнения заявки
- отсутствие документооборота
- отсутствие строго контроля в виду того, что работа с
рекламациями не является основным видом деятельности
участников процесса
Таким образом, исходя из выявленных недостатков необходимо
изменить подход к управлению реверсивными потоками.
Прежде всего, необходимо:
- скорректировать схему работы с рекламационными заявками;
- разработать систему документооборота;
- оптимизировать процессы для сокращения срока исполнения
рекламационных заявок.
В главе 3 будут описаны рекомендации для управления реверсивной
логистикой
ООО
«Империал»,
разработана
соответствующая
инфраструктура и представлена оценка эффективности от предложенных
мероприятий.
70
РЕКОМЕНДАЦИИ
3
ПО
УПРАВЛЕНИЮ
РЕВЕРСИВНЫМИ
ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ КОРПУСНОЙ
МЕБЕЛИ ООО «ИМПЕРИАЛ»
3.1
Разработка
рекомендаций
по
управлению
реверсивными
логистическими процессами ООО «Империал»
Как и любая другая система, логистическая система ООО «Империал»
включает в себя две подсистемы (рисунок 17).
Логистическая система
организации
ООО «Империал»
Функциональные
подсистемы
Описание целей системы
(стандартов обслуживания) и
методов выполнения
логистических процессов
(логистических технологий)
Стратегия управления
обслуживанием
потребителей
Цели
Обеспечивающие
подсистемы
Описание ресурсов
необходимых системе для
достижения целей (по группам
ресурсов) – конкретизируются
для реализуемой стратегии
Логистическая инфраструктура
Материальное обеспечение
Принципы
Обеспечение человеческими
ресурсами
Стратегические инициативы
(реверсивная логистика)
Информационное
обеспечение
Рисунок 17 – Логистическая система ООО «Империал»
В данный момент предприятие в качестве приоритетного направления
выбрало для себя управление обслуживанием потребителей, в рамках
которого выделяет процессы реверсивной логистики.
71
Из анализа существующей модели управления реверсивными потоками
и работой с рекламациями (пункт 2.3 главы 2) видно, что данная модель
неэффективна
и
требует
рекомендаций
по
ее
совершенствованию.
Предложенные рекомендации должны быть подкреплены соответствующей
логистической
инфраструктурой,
позволяющей
достичь
желаемых
результатов.
Работа с рекламациями – это ключевой момент в деятельности любой
организации, ведь требуется колоссальное количество усилий, чтобы вернуть
лояльность клиента, но с другой стороны, это бывает проще, чем выстроить
новые отношения с разовыми покупателями. Поэтому в качестве основного
мероприятия улучшения системы управления качеством предлагается
введение
на
рекламациям»,
ООО
«Империал»
должностная
штатной
инструкция
единицы
которого
«Менеджер
по
представлена
в
приложении В.
Основные требования к Менеджеру по рекламациям представлены на
рисунке 18.
Знание федеральные законы и нормативные акты, регулирующие порядок
предпринимательской деятельности в сфере продаж;
Понимание логистических процессов;
Знание принципов этики делового общения и ведения телефонных
переговоров;
Понимание производственных процессов, специфики и характеристик
используемых материалов;
Наличие хороших организаторских способностей, способность построения
системы управления «с нуля»;
Способность работать с большим объемом информации, контролировать и
выявлять достоверные информационные потоки
Рисунок 18 - Требования к должности Менеджер по рекламациям
72
Менеджер по рекламациям будет осуществлять сбор рекламационных
заявок, вести их учет и статистику, контролировать сроки и корректность
выполнения.
Таким
образом,
осуществляется
обеспечение
процессов
управления реверсивной логистикой следующими ресурсами:
- человеческие ресурсы (появляется штатная единица, которая
организует на предприятии все процессы, связанные с реверсивной
логистикой);
-
информационное
обеспечение
(происходят
своевременные
и
корректные прием, обработка и передача информации на всех этапах
отработки заявки);
- материальные ресурсы (осуществляется заказ необходимых сырья и
материалов, если их нет в наличии);
-
организационное
обеспечение
(создается
документооборот,
организация и контроль выполнения заявок).
Процесс оптимально быстрой обработки рекламации ООО «Империал»
станет строго регламентирован и будет включать следующие этапы:
1.
Создание фирменного бланка рекламации, содержащие ключевые
для продавца характеристики с приложением фото. Данный бланк должен
быть размещен на сайте компании, а так же быть в наличии у каждого
менеджера, работающего с клиентами. Пример представлен в приложении Г.
2.
Обработка
информации,
включая
определение
платности
рекламации (кто виноват в возникновении дефекта), а так же отнесение
ответственности за исполнение рекламации на конкретное подразделение
(производство, снабжение, сбыт).
3.
Передача
рекламации
ответственному
подразделению:
производственный брак/недовложение – производству, дефект закупных
позиций – снабжению. Если есть возможность отдать готовое изделие, не
находящееся в резерве под другого клиента – рекламация передается отделу
сбыта.
4.
Организация документооборота для отслеживания принятия
73
рекламации в исполнение, сроков и этапов реализации, а так же приемка
рекламации на склад для дальнейшей отгрузки клиенту.
Модель принятия рекламационной заявки в проектном варианте будет
выглядеть следующим образом (рисунок 19).
Розничный покупатель
Оптовый покупатель
Менеджер по
рекламациям
Склад
Склад
ГП
фурнитуры
Отдел
снабжения
Производственный цех
Рисунок 19 – Модель принятия рекламационной заявки ООО
«Империал» (проектный вариант)
Из данного рисунка видно, что сократилось число участников,
участвующих в процессе передачи информации, тем самым обеспечивая ее
сохранность. Заявки поступают исполнителям почти напрямую. Так же
следует
отметить,
что
они
сопровождаются
соответствующим
документооборотом, каждый участник имеет актуальную на конкретную
дату выписку из общего Реестр рекламаций, а у склада есть сводный список
рекламаций, который он обязан отгрузить покупателю.
Далее
проведем
качественный
и
количественный
анализ
эффективности от внедрения данных рекомендаций и рассмотрим выгоды от
применения проектного варианта управления реверсивными логистическими
процессами ООО «Империал».
74
3.2 Качественная оценка рекомендаций по управлению реверсивными
логистическими процессами ООО «Империал»
Помимо расчета эффекта от внедрения разработанных предложений,
необходимо рассмотреть какие же качественные изменения ждут процессы
реверсивной логистики ООО «Империал» и какие дальнейшие выгоды может
рассчитывать предприятие.
Для того, чтобы качественно оценить эффективности осуществления
процессов возвратной логистики в проектном варианте для ООО «Империал»
воспользуемся методикой PACE-анализа. PACE-анализ (от английского
Pressures – препятствия, Actions – действия, Capabilities – средства и
возможности,
Enablers
–
улучшения)
является
одним
из
наиболее
популярных методов оценки возвратных потоков в практике зарубежных
компаний. Данный анализ был разработан компанией «Aberdeen Group» и
применялся для исследования состояния рынка возвратной логистики и
положения компаний на нём. По своей сути метод схож со SWOT-анализом,
и предполагает построение матрицы, исходя из полученных составляющих.
Ключевые составляющие PACE-анализа:
- препятствия – внешние силы, влияющие на положения организации
на рынке, её конкурентоспособность или бизнес-процессы;
-
действия
–
стратегические
подходы,
которые
используются
организацией в ответ на давление внутри отрасли;
- средства и возможности – подходящие бизнес-процессы и бизнесединицы, необходимые для реализации стратегии организации;
- улучшения – ключевые функции решений, необходимые для
поддержки благоприятной деловой практики организации [4].
75
Таблица 22 – Характеристика препятствий внешней среды, действий,
средств, возможностей и улучшений в управлении
реверсивными
логистическими
процессами
ООО
«Империал».
Pressures – препятствия
1
1.1
Слабое
понимание
важности
реверсивной логистики в стране;
1.2 Неэффективные информационные потоки
с потребителями;
1.3 Появление конкурентов с более
качественным сервисом;
1.4
Законодательное
повышение
ответственности
производителя
перед
покупателем.
Capabilities – средства и возможности
3
3.1 Введение штатной единицы «Менеджер
по рекламациям»;
3.2 Создание документооборота;
3.3 Организация регламентированного
процесса устранения рекламационных
заявок;
3.4 Контроль и проверка результатов.
С
помощью
данного
анализа
Actions – действия
2
2.1 Разработка стратегии управления
обслуживанием потребителей;
2.2
Создание
логистической
инфраструктуры управления реверсивными
потоками;
2.3 Освоения опыта ведущих компаний в
области
формирования
реверсивной
логистики на предприятии;
2.4 Учет рекламационных заявок.
Enablers – улучшения
4
4.1 Снижение объема рекламаций;
4.2 Уменьшение длительности цикла
устранения рекламационной заявки;
4.3 Повышение уровня удовлетворенности
клиентов;
4.4 Повышение престижа компании.
можно
разложить
показатель
эффективности реверсивных процессов на составляющие, рассмотреть какие
препятствия ожидают организацию, проанализировать какие действия она
предприняла, а какие только необходимо произвести. Предприятие может
выделить средства и возможности, какие лучше стоит использовать и
спрогнозировать каких улучшений стоит ожидать в будущем.
Далее построим PACE – матрицу, представленную в таблице 23, и
проанализируем какие препятствия возможно преодолеть с помощью
возможностей и улучшений, полученных после внедрения рекомендаций по
управлению реверсивными логистическими процессами ООО «Империал»,
какие конкретные действия помогли добиться улучшений и, теперь открытых
для организации, возможностей.
76
Таблица 23 – PACE -матрица, сформулированная для ООО «Империал»
1
Pressures –
препятствия
Actions –
действия
Capabilities – средства и возможности
2
1.1+1.4 – 3.3
Организация
единого
процесса
устранения рекламаций с вовлечением
ответственных
лиц со
стороны
производителя дает понятие важности
управления реверсивными потоками, а
так же ответственности каждого
участника за выполнение своих
функций в этом процессе, т.к. это несет
социальное значение и поддерживается
действующим законодательством РФ.
1.2 – 3.2
Создание документооборота позволяет
отслеживать
достоверность
информации и выявлять расхождения
на различных этапах прохождения
информационного потока;
1.3 – 3.4
Тщательный контроль и проверка
деятельности по качеству и срокам
выполнения клиентских заявок создает
дополнительное
конкурентное
преимущество.
2.1+2.3 – 3.1
Разработка
стратегии
управления
обслуживанием
потребителей
и
знакомство
с
опытом
ведущих
компаний в области формирования
реверсивной логистики послужило
фактором создания штатной единицы,
ответственной
за
работу
с
рекламациями;
2.2 – 3.1+3.2+3.3
Создание
логистической
инфраструктуры
управления
реверсивными потоками задействовало
такие ресурсы как человеческие
(менеджер
по
рекламациям),
информационные (документооборот),
организационные (создание единого
процесса устранения рекламационных
заявок);
2.4 – 3.4
Учет
рекламационных
заявок
позволяет осуществлять их контроль,
проверку
результатов,
вести
статистику для выявления проблемных
мест
в
производстве
и
совершенствования деятельности.
Enablers – улучшения
3
1.4 – 4.3+4.4
Законодательное
повышение
ответственности производителя перед
покупателем
становится
дополнительным стимулом для контроля
качества продукции, повышения уровня
сервиса и защиты своего престижа;
1.1 – 4.4
Стремясь организовывать работу на
уровне лучших компаний, предприятие
осваивает реверсивные потоки, несмотря
на то, что это направление в стране еще
слабо развито. Внедряя успешные
нововведения в свою деятельность
компания поднимает уровень своего
престижа;
1.3 – 4.1
Снижение объема рекламаций является
индикатором того, что предприятие
заботится о качестве выпускаемой
продукции и уровне сервиса, что дает
ему преимущества перед другими
организациями.
2.1 – 4.3+4.4
Разработка
стратегии
управления
обслуживания качеством и ее успешное
внедрение
в
деятельности
ООО
«Империал» приведет к повышению
уровня удовлетворенности клиентов и
повысит престиж компании;
2.3 – 4.1
Освоение опыта ведущих компаний в
области формирования реверсивной
логистики позволит снизить объем
рекламаций;
2.2+2.4 - 4.2
Создание эффективной логистической
инфраструктуры и качественный учет
рекламационных
заявок
снизит
показатель
длительности
цикла
устранения рекламационной заявки, что
благоприятно повлияет на отношение
потребителей к компании
77
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО проектный
вариант активно внедрения в деятельность «Империал» реверсивной
логистики
создает
ощутимое
конкурентное
преимущество,
которое
отражается в уровне удовлетворенности клиентов, их лояльности и, как
следствие, объемах продаж и репутации компании.
Далее мы проведем более детальное сравнение проектного варианта с
базовым, для этого рассмотрим разницу в выбранных ранее KPI, актуальных
для проекции «Клиенты».
3.3
Оценка эффекта от применения рекомендаций про управлению
реверсивными логистическими процессами ООО «Империал».
Для того, чтобы оценить эффект от внедрения проектного варианта,
необходимо учесть его достоинства и недостатки, они представлены на
рисунке 19.
Достоинства:
- меньше временных
затрат на принятие и
обработку заявки;
- тщательный
контроль за
исполнением заявки;
Проектный вариант
управления
реверсивными
процессами ООО
«Империал»
Недостатки:
- затраты на оплату
труда
- организация
документооборота;
Рисунок 19 - Достоинства и недостатки проектного варианта
управления реверсивными процессами ООО «Империал»
78
Далее проведем сравнение базового и проектного варианта по
характеристикам, представленным в таблице 24.
Таблица 24 – Сравнение показателей базового и проектного варианта
Показатель
Количество
задействованных уровней
Наличие документооборота
Осуществляемый контроль
Длительность приемки и
обработки рекламационной
заявки
Срок
исполнения
рекламации
Базовый вариант
4 или 5 уровней
Проектный вариант
3 уровня
нет
слабый
1-5 дней
да
сильный
1 день
Не нормирован. Чаще за
рамками установленных
сроков
В рамках установленных
сроков
Ниже представлены таблицы 25-27 и рисунки 20-21, отображающие
динамику эффекта при переходе с базового варианта к проектному.
Таблица 25 – Базовый вариант ООО «Империал» с 01.03.17 – 01.06.17
Рекламационная
заявка
Готовые упаковки
со склада
Снабжение
Фурнитура
Производство
детали
Производство
фасады МДФ
Итого:
В пол срока
Период закрытия
В срок
С просрочкой
-
27
30
С максимальной
просрочкой
207
-
15
33
83
13
25
97
109
51
112
-
134
135
155
-
292
297
634
1223
Графическое отображение таблицы представлено в пункте 2.3
настоящей работы. Далее рассмотрим промежуточный вариант, который уже
показывает положительные сдвиги. Данный этап самый трудоемкий, так как
здесь необходимо:

изучить весь ассортимент фабрики;

разбираться в производственных материалах и комплектующих;
79

знать поставщиков и крупных клиентов;

ориентироваться в схемах сборки, деталях для осуществления
контроля входящих заявок;

разработать
механизм
взаимодействия
с
участками,
ответственными за выполнение рекламационной заявки;

разработать соответствующую документацию.
Таблица 26 – Промежуточный вариант ООО «Империал» с 01.06.17 –
01.09.17
Рекламационная
заявка
В пол срока
Готовые упаковки
со склада
Снабжение
Фурнитура
Производство
детали
Производство
фасады МДФ
Итого:
274
Период закрытия
В срок
С просрочкой
14
27
-
С максимальной
просрочкой
-
36
28
88
57
30
126
22
3
39
50
60
108
159
37
67
399
101
177
951
Диаграмма изменений по данному варианту представлена на рисунке
20.
Здесь качественно отличается характер закрытия рекламационных
заявок. Во-первых, уменьшилось количество рекламационных заявок, так как
на производство стала поступать информация о возможный повторяющихся
заявках и стало возможным эти узкие места контролировать и исправлять.
Уменьшилось количество недовложений и пересортицы внутри упаковок.
Во-вторых, часть рекламационных заявок стала закрываться в пол
срока, а по некоторым группам полностью исчезла характеристика
«устранено с максимальной просрочкой». Это связано с тем, что на
предприятии появилась четкая организация процесса, перестала теряться
80
информация переходя между большим количеством участников процессов, а
так же появился контроль за качеством и сроками исполнения заявки.
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Снабжение
Фурнитура
В пол срока
Рисунок
20
-
В срок
Производство
детали
С просрочкой
Сроки
Производство
фасады МДФ
Готовые упаковки
со склада
С максимальной просрочкой
выполнение
рекламационной
заявки
в
промежуточном варианте
Далее рассмотрим результат полностью отлаженной работы системы
управления
реверсивными
потоками
проектного
варианта,
который
представлен в таблице 27 и на рисунке 21.
Таблица 27 - Проектный вариант ООО «Империал» период с 01.09.17
– 01.12.17
Рекламационная
заявка
Готовые упаковки
со склада
Снабжение
Фурнитура
Производство
детали
Производство
фасады МДФ
Итого:
В пол срока
Период закрытия
В срок
С просрочкой
3
5
-
С максимальной
просрочкой
-
21
9
60
29
9
74
-
-
85
111
-
-
178
228
406
-
-
81
Проектный вариант наиболее наглядно представлен на рисунке 21.
Полностью
отсутствуют
рекламации
с
просрочкой
и
доля
заявок,
устраненных в пол срока, примерно равна доле заявок, устраненных в срок.
250
200
150
100
50
0
Снабжение
В пол срока
Фурнитура
В срок
Производство
детали
С просрочкой
Производство
фасады МДФ
Готовые упаковки
со склада
С максимальной просрочкой
Рисунок 21 - Сроки выполнение рекламационной заявки в проектном
варианте
Из данных видно, что количество рекламаций снижается более чем в
половину раз и все заявки выполняются в срок или в половину срока, так как
параллельно с управлением реверсивными процессами активно ведется
работа по управлению качеством.
Каждая рекламационная заявка проходит несколько этапов, требующих
разное количество ресурсов: человеческих, материальных и временных. Так
как предприятие стремится не потерять расположение клиента, то расход
сырья и материалов, а так же трудозатрат имеет не такое ключевое значение,
как минимальный срок качественного исполнения заявки, поэтому далее
обратим внимание на этот показатель для каждого вида заявки и рассчитаем
разницу, исходя из максимальных значений исполнения для каждой
82
операции.
Условные обозначения в таблице 30:
Сб – готовая продукция, взятая со склада;
Сн – закупные позиции снабжения;
Ф – фурнитура;
ПД – производство деталей ЛДСП, ЛХДФ;
ПФ – производство фасадов ЛМДФ.
Таблица 30 - Сравнение сроков выполнения рекламационных заявок в
базовом и проектном вариантах
Операция
Сб
Прием и обработка
заявки
3
Подготовка заявки
и
выдача
3
ответственному за
исполнение лицу
Исполнение
5
рекламации
Отгрузка
1
Контроль принятия
рекламации
5
клиентом
Итого:
17
Срок выполнения, дни
Базовый вариант
Проектный вариант
Сн
Ф ПД
ПФ
Сб
Сн
Ф
ПД
2
3
5
5
3
3
3
3
7
7
20
1
1
5
18
ПФ
1
1
1
1
1
1
1
1
30
2
7
5
13
17
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
2
2
2
2
2
19
34
12
10
44
1
7
18
1
22
Таким образом, мы видим, что срок исполнения рекламационной
заявки уменьшился почти в 2 раза и стал осуществляться в рамках сроков,
обозначенных предприятием как обязательных.
В рамках выбранной стратегии управления обслуживанием клиентов и
ориентиром на перспективу «Клиенты», мы выделяли такие KPI, как:
 число постоянных клиентов;
 число новых клиентов;
 показатель лояльности;
 количество рекламаций;
83
 срок устранения рекламации.
Наглядно изменения представлены на рисунке 22. Проанализировав
данные можно сделать вывод, что, используя проектный вариант, эти
показатели меняются в положительной динамике, что напрямую показывает
эффективность выбранного направления.
Проекция «Клиенты»
Число
постоянных
клиентов

Число новых
клиентов

Показатель
лояльности

Количество
рекламаций

Срок
устранения
рекламаций

Рисунок 22 – Влияние изменений KPI на проекцию «Клиенты» в
проектном варианте
Снижение показателей количества рекламаций и срока устранения
рекламационных
заявок
повышает
уровень
лояльности
покупателей.
Клиенты обретают уверенность в том, что предприятие ведет активную
деятельность по совершенствованию качества, а так же повышает уровень
84
сервиса и заботится о том, чтобы быстро устранить недостатки своей работы
и не потерять потребителя. Этот фактор способствует не только сохранению
старых, но и привлечению новых клиентов, что является важным
показателем успешной деятельности предприятия. Данная направленность с
заботой о потребителе позволяет считать политику ООО «Империал»
социально-ориентированной, что, безусловно, благоприятно влияет на его
престиж.
Таким образом, подводя итог всей проделанной работе, можно сделать
вывод о том, что рекомендации, предложенные ООО «Империал» оказывают
существенное воздействие на его деятельность. Управление реверсивными
логистическими
процессами
предоставляет предприятию возможность
гарантировать покупателю высокий уровень сервисного обслуживания и
качества своей продукции, делая его максимально конкурентоспособным.
Построенная эффективная логистическая инфраструктура обеспечивает
процессы всеми необходимы ресурсами, создавая предпосылки для
дальнейшего развития и совершенствования ООО «Империал».
85
Заключение
В ходе данной выпускной квалификационной работы было проведено
комплексное исследование, которое позволило наиболее полно изучить
деятельность объекта исследования (ООО «Империал»). В результате были
выполнены следующие виды работ и получены научные результаты:
1)
изучены
общие
характеристики
объекта
выпускной
квалификационной работы, проведен анализ факторов внешней и внутренней
среды.
2) разработана стратегическая карта задач с выделением Ключевых
показателей эффективности.
3) выполнен анализ цепи поставок, в которой функционирует
производитель корпусной мебели, включая объектную декомпозицию,
процессную и анализ компонентов управления цепи поставок. Разработана
структурная и процессная модели анализируемой цепи поставок.
4)
изучена
методология
формирования
модели
логистической
инфраструктуры при управлении реверсивными потоками;
5)
выявлен
действующий
вариант
управления
реверсивными
логистическими процессами производителя корпусной мебели и разработаны
рекомендации по ее улучшению;
В рамках первой главы был выполнен анализ факторов внешней среды
(PEST-анализ), анализ факторов внутренней среды (система общего и
стратегического менеджмента ООО «Империал»), разработана стратегическая
карта задач. Общая оценка системы общего и стратегического менеджмента
является удовлетворительной для ООО «Империал», однако для дальнейшего
развития организации, ей необходимо обратить внимание на свои слабые
стороны в управлении и устранить имеющиеся недостатки. В пункте 1.3
построена объектная и процессная декомпозиции анализируемой цепи
поставок для фокусной компании цепи поставок. Объектная декомпозиция
позволила
выявить
для
фокусной
компании
(ООО
«Империал»,
86
производителя корпусной мебели) ряд поставщиков (ООО «Кроношпан»,
ООО «Дятьковский-ДОЗ», ООО «Русский ламинат»), потребителей (ООО
«Мебель Шара», ООО «Ажинакомпани»), конкурентов (ООО «ТриЯ», ООО
«Много мебели»). В результате процессной декомпозиции были рассмотрены
бизнес-процессы, протекающие в организации.
В рамках второй главы были рассмотрены теоретические аспекты
управления логистической инфраструктурой с использованием методов
реверсивной
системного
логистики.
подхода
к
Прежде
всего,
формированию
были
и
выявлены
управлению
особенности
логистической
инфраструктурой. Далее были рассмотрены понятия «реверсивная логистика»,
«рекламации» и на основании этой информации формирование методологии
построения инфраструктуры при управлении реверсивными потоками
производителя корпусной мебели. Заключением второй главы стало
выделение действующего подхода управления процессами реверсивной
логистики, который на данном этапе применяется в ООО «Империал».
В рамках третьей главы осуществлялась, непосредственно, разработка
рекомендаций по наиболее эффективному управлению реверсивными
логистическими процессами для ООО «Империал»:

разработан
проектный
вариант
управления
процессами
реверсивной логистики для ООО «Империал» с определением его
преимуществ и недостатков;

проведет PACE-анализ для качественной оценки предложенного
мероприятия.
В результате был предложен проектный вариант, а так же посчитан
экономический эффект от его внедрения, демонстрирующий, что его
воплощение способствует росту показателей клиентских предпочтений и
лояльности, улучшению уровня сервиса, тем самым повышая репутацию
компании.
87
Список использованных источников
Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 01.05.2017) "О защите
1.
прав
потребителей"
[Электронный
ресурс]
-
(дата
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_305
URL:
обращения
15.10.17)
Аникин Б.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и
2.
практика. Часть 1: Основы логистики. - М.: Проспект, 2015. - 344с. [Электронный
ресурс]
-
URL:
http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=54850
(дата
обращения 17.04.2017).
3.
Аникин Б.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и
практика.
Часть
2:
Основные
и
обеспечивающие
функциональные
подсистемы логистики. - М.: Проспект, 2015. - 608с. [Электронный ресурс] URL: http://e.lanbook.com/view/book/54851 (дата обращения 17.04.2017).
4.
Барышникова Л.П. Логистика возвратных потоков – логистика
нового
поколения
[Электронный
ресурс].
–
URL:
https://elibrary.ru/item.asp?id=28886701 (дата обращение 05.09.17)
5.
Бауэрсокс
Доналд
Дж.,
Клосс
Дейвид
Дж
Логистика:
интегрированная цепь поставок/ [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б. С.
Пинскера]. – М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2008. – 640 с.
6.
Вертакова Ю.В., Управленческие решения: разработка и выбор /
Ю.В. Вертакова, И. А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев – М.: Кнорус, 2005. – 352 с.
7.
Виды рекламаций товара.- [Электронный ресурс]. – URL:
http://www.rg-rb.de/index.php?option=com_rgchik&task=item&id=1068.
(дата
обращения 20.07.17)
8.
Гаджинский А.М. Логистика. - М.: Дашков и К, 2013. - 420с.
[Электронный
ресурс]
http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=5626
17.04.2017).
-
URL:
(дата
обращения
88
9.
Галяутдинов
Р.Р.
Поток
в
логистике.
Материальные,
информационные, финансовые и другие виды потоков // Сайт преподавателя
экономики. [2016]. URL: http://galyautdinov.ru/post/potok-v-logistike (дата
обращения: 01.11.2017).
10.
Дмитриев А.В. Логистическая инфраструктура : Учебное пособие
/ А.В. Дмитриев. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 65 с.
11.
Дмитриева В.О. Для чего нужна стратегия? [Электронный
ресурс] - URL: http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=3494 (дата
обращения 20.06.17).
12.
Дудник Т.А. Интегрированное планирование цепей поставок:
учебное пособие. – Орел: Госуниверситет УНПК, 2014. – 84 с.
13.
Иванов Д.А. Управление цепями поставок. – СПб.: Изд-во Поли-
техн. Ун-та, 2009. – 660с.
14.
Измалкова С.А, Татенко Г.И., Тронина И.А. Стратегический
менеджмент и маркетинг: учебное пособие для высшего профессионального
образования. – Орел: ФГБОУВПО «Госуниверситет - УНПК», 2011. – 325 с.
15.
Канке
российских
А.А., Александров О.А. Реверсивная
организациях:
теоретические
и
логистика в
практические
аспекты
[Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reversivnayalogistika-v-rossiyskih-organizatsiyah-teoreticheskie-i-prakticheskie-aspekty (дата
обращения 08.08.17)
16.
Колесников, С. Н.
Инструментарий
бизнеса:
современные
методологии управления предприятием / С. Н. Колесников. — М: Статус-кво,
2006. — 343с.
17.
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг. — М.:
Прогресс, 2006. — 1200 с.
18.
Лазарев В.А. Реверсивная логистика – логистика возвратных и
обратных потоков //Управленец -2014. - № 5-51. – С. 48-51.
89
19.
Логистика в вопросах и ответах [Электронный ресурс]. – URL:
(дата
http://log-lessons.ru/zadacha-na-vybor-vida-transporta
обращения
25.05.2017).
20.
Лукинский В.В. К вопросу о выборе вариантов цепей поставок
при выводе новой продукции на рынок // Логистика и управление цепями
поставок (журнал). – 2014. - №04 (63). – С. 65-76.
Метод «Стратегические карты» [Электронный ресурс]. – URL:
21.
https://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0032/ (дата обращения 15.08.17)
22.
Методики оценки эффективности управления логистическими
цепями [Электронный ресурс]. – URL: http://studopedia.ru/3_12736_metodikiotsenki-effektivnosti-upravleniya-logisticheskimi-tsepyami.html (дата обращения
15.08.2017).
23.
от
Нортон Д.П, Каплан Р.С Сбалансированная система показателей:
стратегии
к
действия
[Электронный
ресурс].
–
URL:
http://www.studfiles.ru/preview/2555938/ (дата обращения 15.08.17)
24.
Овезов Б., Фэнь Ч. Обратная логистика // Молодой ученый. —
2016. — №1. — С. 441-446.
25.
Основные
[Электронный
логистические
ресурс].
–
URL:
стратегии
и
их
характеристики
http://studopedia.ru/2_20366_osnovnie-
logisticheskie-strategii-i-ih-harakteristiki.html (дата обращения 20.06.17).
26.
Официальный сайт ООО «Империал» [Электронный ресурс]. –
URL: https://imperial-mf.ru (дата обращения 17.06.17)
27.
Павлова Е.И. Возвратные товаропотоки в логистике: причинные
связи //МИР ТРАНСПОРТА, том 13. – 2015. - № 5, С. 124–131.
28.
Пономаренко Т.В., Дмитриева Д.М., Методические основы
стратегического анализа внешней среды интегрированной компании//
Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический
журнал). – 2011. - № S4-4. – С. 6-8.
90
29.
Претензии
(рекламации)
Экономика
БГЭУ
—
Блог.-
[Электронный ресурс]. – URL: http://www.economy-web.org/?p=83. Дата
обращения: 20.07.17
30.
Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы
профессионалов / Под общей и научной редакцией профессора В.И.
Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 976 с.
31.
Сергеев
В.И. Управление
цепями
поставок.
Учебник
для
бакалавров. - М.: Издательство Юрайт, 2014.
32.
Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: учебное пособие/ Е.
А. Смирнова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 120 с.
33.
Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление
логистикой: Пер. с 4-го англ. Изд. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 797 с.
34.
Тяпухин, А.П. Логистика : учеб. для бакалавров / А.П. Тяпухин . -
М. : Юрайт , 2012. - 568 с.
35.
Уваров С. Управление возвратными потокаим в цепях поставок
как фактор организации бережливого производства// Производственная
логистика – 2012. - №5. – С. 45-47.
36.
Франк Детлеф Венде Определение понятия и содержания
инфраструктуры
логистики
[Электронный
ресурс].
–
URL:
https://customsexpert.ru/articles/opredelenie-ponyatiya-i-so.htm (дата обращения
20.07.17)
37.
Шахназарян С.А. "Основные факторы и критерии оценки
состояния процессов реверсивной логистики" [Электронный ресурс]. – URL:
http://reverselogistics.ru/publ/4-1-0-23 (дата обращения 12.11.17)
91
92
Приложение Б
Таблица Б.1 - KPI для ООО «Империал»
Проекция
KPI
Финансы
Выручка (нетто) от
реализации
продукции (работ,
оказания
услуг),
тыс. руб.
Рентабельность
продукции
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Клиенты
Коэффициент
финансовой
устойчивости
Число постоянных
клиентов
Число
клиентов
Показатель
лояльности
клиентов
Количество
рекламаций
Бизнеспроцессы
Расчет
новых
Источник
информации
Общий суммарный показатель Бухгалтерская
выручки от реализации объемов отчетность
производства
по
каждому
наименованию товара за период,
тыс.руб.
Чистая
Бухгалтерская
прибыль*100%/себестоимость
отчетность
Денежные средства /
Бухгалтерская
краткосрочные пассивы. Данный отчетность
показатель показывает
платежеспособность предприятия
Собственный капитал в сумме с Бухгалтерская
долгосрочными обязательствами / отчетность
Итог баланса
Количество
клиентов, Отчет
отдела
пользующихся услугами более продаж
года не реже одного раза в
квартал
Количество
впервые Отчет
отдела
привлеченных клиентов
продаж
Количество повторных заказов Отчет
отдела
клиентов за определенный период продаж
Количество заявок с жалобами на
продукцию с производственным
дефектом
Сроки устранения Длительность цикла исполнения
рекламационных
рекламационной заявки
заявок
Цикл
исполнения Время на составление заказа и его
заказа
оформление в установленном
порядке + время на передачу
заказа поставщику + время
выполнения заказа поставщиком,
включая
время
ожидания
постановки заказа в очередь на
выполнение и время выполнения
заказа,
складывающееся
из
технологического
времени,
времени
межоперационных
простоев и др. или времени
комплектации,
если
заказ
выполняется из наличных запасов
+ время на доставку продукции
заказчику
Отчет
продаж
отдела
Отчет
продаж
отдела
Производственная
отчетность
93
Доля
готовой
продукции,
признанной браком
Эффективность
использования
сырья
Показатель
внедрения
новых
продуктов
Длительность одной
производственной
операции
Выполнение плана
производства
по
объему
Процент
неустранимого
брака
Персонал
Готовая продукция, признанная
браком*100%/Общий
объем
производства
Количество
используемого
сырья*100%/выход продукции
Производственная
отчетность
Количество
удачных
новых
образцов*100%/Общее
количество образцов
Время технологической операции
+ время естественных процессов
+ время технического контроля +
время
транспортировки
до
следующей операции
Фактический объем выпущенной
продукции/Плановый показатель
объема производства
Фактический возврат продукции
по качеству, без возможности его
устранения*100%/общий объем
возвратов
Фактический объем продукции за
месяц/Общее число работников
Производственная
отчетность
Производительность
труда
(по
реализованной
продукции),руб./чел.
Коэффициент
Количество
уволенных
текучести кадров
работников (по собственному
желанию и за нарушения) /
среднесписочная
численность
персонала
Показатель
Процент
удовлетворенных
удовлетворенности
условиями работы сотрудников
сотрудников
— Процент неудовлетворенных
сотрудников
Показатель
инициативности
сотрудников
Количество
улучшению
организации
сотрудников
период
Производственная
отчетность
Производственная
отчетность
Производственная
отчетность
Производственная
отчетность
Производственная
отчетность
Отчетность отдела
кадров
Данные
анонимных
анкетирований
и
опросов,
проводимых
отделом кадров
предложений по Данные
от
деятельности руководителей
со
стороны подразделений
за определенный
94
Приложение В
Должностная инструкция менеджера по работе с рекламациями
ООО «Империал»
Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в
соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации,
Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов
и других служащих, 4-е издание, дополненное (утв. постановлением
Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37) и иных нормативно-правовых актов,
регулирующих трудовые правоотношения.
1. Общие положения
1.1. Менеджер по работе с рекламациями ООО «Империал», относится
к категории руководителей, принимается на работу и увольняется приказом
руководителя ООО «Империал».
1.2. На должность менеджера по работе с рекламациями назначается
лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности
“менеджмент”)
или
высшее
профессиональное
образование
и
дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента, с
опытом работы по специальности не менее двух лет.
1.3. Менеджер по работе с рекламациями непосредственно подчиняется
директору.
1.4. Менеджер по работе с рекламациями должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие
предпринимательскую и коммерческую деятельность;
- рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;
- типовые договоры, применяемые ООО «Империал», порядок их
заключения, исполнения и прекращения;
- порядок приема-передачи продукции и оформления соответствующих
документов;
- положение о претензионно-исковой работе, действующее в ООО
«Империал»;
- теорию и практику работы с персоналом;
- формы и методы ведения рекламных кампаний;
- основы социологии, психологии и мотивации труда;
- этику делового общения;
структуру
управления
ООО
«Империал»,
перспективы
инновационной и инвестиционной деятельности;
- методы оценки деловых качеств работников;
- основы делопроизводства;
95
- методы обработки информации с использованием современных
технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;
- основы законодательства о труде;
- передовой отечественный и зарубежный опыт в области
менеджмента;
- правила и нормы охраны труда.
2. Должностные обязанности
2.1. На менеджера по работе с рекламациями возлагаются следующие
обязанности:
2.1.1. Прием, учет, рассмотрение рекламаций (внешних и внутренних),
поступивших от клиентов и сотрудников в адрес ООО «Империал», а также
по телефону, электронной почте и в сети Интернет, на работу организации, а
также на качество товаров и услуг и координация действий по устранению
вызвавших их причин.
2.1.2. Анализ причин возникновения рекламаций.
2.1.3. Подготовка официальных ответов на поступившие рекламации.
2.1.4. Взаимодействие с конструкторским отделом, начальником
производства по вопросам рекламации. Выявление характерных и
повторяющихся случаев брака и поиск способов их устранения и
недопущения в будущем.
2.1.5. Взаимодействие с поставщиками по вопросам рекламаций.
2.1.6. Разработка инструкций для подразделений компании по вопросам
рекламаций и работы с браком.
2.1.7. Разработка требований к поставщикам по вопросам качества
товаров.
2.1.8. Ведение переговоров с заявителями претензий (исков).
2.1.9. Оперативное реагирование на претензии (иски), иную
информацию рекламационного характера, поступающую от клиентов, и
своевременное доведение ее до сведения директора и юридической службы
ООО «Империал».
2.1.10. Сбор, анализ документов и информации, необходимых для
объективного рассмотрения претензий (исков) и подготовки обоснованного
ответа от имени ООО «Империал».
2.1.11. Организация контроля над процессом поступления,
прохождения и разбора рекламаций.
2.1.12. Подготовка и оформление документов к списанию или уценке
на товар с механическими повреждениями или боем.
2.1.13. Своевременное и полное информирование непосредственного
руководителя о поступающих претензиях и подготовка предложений
способов их устранения.
2.1.14. Участие в формировании заказов клиентов.
2.1.15. Участие в проводимых в ООО «Империал» инвентаризациях
96
товарно-материальных ценностей: выборочных, полных, по срокам годности
и пр.
2.1.16. Осуществление контроля за разработкой и реализацией
заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценка степени
возможного риска.
2.1.17.
Анализ
и
решение
организационно-технических,
экономических, кадровых и социально-психологических проблем в целях
уменьшения количества поступлений рекламаций, экономного и
эффективного использования материальных, финансовых и трудовых
ресурсов. Проведение консультаций сотрудников ООО «Империал»,
направленных на повышение уровня сервиса.
2.1.18. Осуществление подбора и расстановки кадров, мотивации их
профессионального развития, оценки и стимулирования качества труда.
2.1.19. Ведение форума ООО «Империал», консультация клиентов по
официальному каналу ICQ.
2.1.20. Осуществление руководства подчиненными сотрудниками.
3. Права
3.1. Менеджер по рекламации имеет право:
3.1.1. В случае возникновения трудностей при рассмотрении претензий
и исков обратиться за консультациями в юридическую службу организации и
(или) передать ей все рекламационные материалы.
3.1.2. Своевременно получать информацию в объеме, необходимом для
выполнения своих должностных обязанностей.
3.1.3. Запрашивать лично или по поручению руководства от заявителей
претензий (исков), структурных подразделений и сотрудников организации
документы и информацию, необходимые для выполнения должностных
обязанностей.
3.1.4. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной
с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3.1.5. Требовать от руководителя предприятия содействия в
исполнении своих должностных обязанностей и прав.
3.1.6. Принимать решения в рамках своей компетенции.
3.1.7. Докладывать руководителю предприятия или его заместителям
обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.
3.1.8. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы,
относящиеся к вопросам своей деятельности.
3.1.9. Вносить на рассмотрение руководителя организации
предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий
на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
3.1.10. Докладывать руководителю предприятия обо всех выявленных
нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.
3.1.11. Повышать свою квалификацию.
97
4. Ответственность
4.1. Менеджер по рекламации несет ответственность за:
- неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных
обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в
пределах, определенных трудовым законодательством Российской
Федерации;
- совершенные в процессе осуществления своей деятельности
правонарушения – в пределах, определенных административным, уголовным
и гражданским законодательством Российской Федерации;
- причинение материального ущерба – в пределах, определенных
трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской
Федерации.
98
Приложение Г
Бланк акта рекламации
Уважаемые клиенты, просьба четко и подробно заполнять все поля акта. После
заполнения отправлять в сканированной или заполненной на ПК форме.
Акт рекламации
Рекламация за счет:
Наименование поля
 покупателя
 продавца
Место для заполнения покупателем
Покупатель
Дата заполнения акта
рекламации
Наименование товара
Состояние упаковки
Описание дефекта (по
возможности приложить
фото)
Место и причина
возникновения рекламации
Желаемый способ
устранения рекламации
Ф.И.О.,телефон, e-mail,
skype контактного лица
организации
Для отправки акта рекламации и по всем интересующим вопросам
обращаться по e-mail:
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа