close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Кузовлев Андрей Леонидович. Формирование дирекции логистики торгово-промышленной группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста (на материалах Группы компаний АО «Орловский кабельный завод» - ООО «Камит-Экспорт»)

код для вставки
2
3
4
5
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Формирование дирекции
логистики торгово-промышленной группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста (на материалах Группы компаний АО «Орловский
кабельный завод» - ООО «Камит-Экспорт».
Год защиты: 2017
Направление подготовки: 38.04.06 «Торговое дело»
Направленность (профиль): «Управление логистической инфраструктурой торговой организации и цепи поставок»
Студент: Кузовлев А.Л.
Руководитель: Дудник Т.А.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав основной части и заключения.
Аналитическая часть работы посвящена анализу цепи поставок кабельной
продукции с позиций Группы компаний АО «Орловский кабельный завод» ООО «Камит-Экспорт».
Выполнены объектная, процессная декомпозиция и анализ компонентов
управления цепи поставок.
Во второй главе выпускной работы изучена методология формирования
моделей логистической инфраструктуры организации и цепи поставок. Разработаны элементы стратегии интегрированного роста и модель логистической
инфраструктуры дирекции логистики торгово-промышленной группы компаний, функционирующей на рынке кабельной продукции.
Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена изучению
методологии и определению показателей эффективности и управлению рисками для сравниваемых вариантов модели инфраструктуры дирекции логистики
торгово-промышленной группы компаний.
Выпускная квалификационная работа содержит 27 рисунков, 24 таблицы, 1 приложение.
6
Графическая часть включает схемы, таблицы, рисунки. Состав графического материала:
1 Системная модель выпускной квалификационной работы.
2 Параметры общей корпоративной стратегии группы компаний «Орловский кабельный завод» - Торговый дом «Камит-Экспорт».
3 Продуктовые границы рынков участников цепи поставок кабельной
продукции.
4 Объектная и процессная декомпозиции цепи поставок кабельной продукции.
5
Концепция
логистической
среды.
Влияние
Стратегии
научно-
технологического развития Российской Федерации на функционирование цепи
поставок кабельной продукции.
6 Показатели деятельности ГК «Орловский кабельный завод» - ТД «КамитЭкспорт»
7 Параметры базового варианта модели логистической инфраструктуры
ГК «Орловский кабельный завод» - ТД «Камит-Экспорт»
8 Интеграционная схема развития модели логистической инфраструктуры
ГК «Орловский кабельный завод» - ТД «Камит-Экспорт»
9 Услуги ЦФО «Логистика»
10 Экономическая эффективность проектного варианта модели инфраструктуры дирекции логистики Группы компаний «Орловский кабельный завод»
- Торговый дом «Камит-Экспорт»
11 Управление рисками в рамках проектного варианта модели инфраструктуры дирекции логистики «Орловский кабельный завод» - ТД «КамитЭкспорт»
6
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
8
1 АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СРЕДЫ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «ОРЛОВСКИЙ КАБЕЛЬНЫЙ ЗАВОД — ТД «КАМИТ-ЭКСПОРТ»
12
1.1 Характеристика используемых каналов распределения. Пример объектной и процессной декомпозиции цепи поставок с позиций фокусной
компании
12
1.2 Концепция логистической среды. Влияние макрофакторов на функционирование уровней цепи поставок кабельной продукции.
21
Показатели модели стратегической прибыли для фокусной компании цепи поставок
27
2 МЕТОДОЛОГИЯ И ФОРМИРОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ
ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННОЙ ГРУППЫ КОМПАНИЙ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА СТРАТЕГИЮ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА (В РАМКАХ
КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРОЙ)
46
2.1 Идентификация параметров общей корпоративной и логистической
стратегий ГК «Орловский кабельный завод — ТД «Камит-экспорт»
46
2.2 Определение параметров базового варианта модели логистической
инфраструктуры логистической службы торгово-промышленной группы
компаний
50
2.3 Определение параметров модели логистической службы торговопромышленной группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста.
54
3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
ДЛЯ ВАРИАНТОВ МОДЕЛИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ ТОРГОВОПРОМЫШЛЕННОЙ ГРУППЫ КОМПАНИЙ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА
СТРАТЕГИЮ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА
70
3.1 Формирование методики логистического контроллинга для управления эффективностью логистической службы ГК «Орловский кабельный завод – ТД «Камит-Экспорт».
70
3.2 Определение эффективности вариантов модели логистической инфраструктуры при формировании логистической службы торговопромышленной группы компаний
79
1.3
3.3 Управление рисками для вариантов модели логистической инфраструктуры при формировании логистической службы торгово-
7
промышленной группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста.
82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
88
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
91
Приложение 1 Перечень профессиональных стандартов в сфере логистики и управления цепями поставок
95
8
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования, степень разработанности проблемы.
Залогом эффективной деятельности каждого предприятия является рациональная система управления.
Эффективность управления, в свою очередь, зависит от выбора организационной структуры. Эффективность логистической деятельности зависит от
обеспечения четко отлаженной системы взаимодействия во внутрикорпоративной структуре предприятия, осуществляющей реализацию логистических операций, обладающей высокой адаптивностью к влиянию внешней среды.
При ведении любой деятельности связанной с торгово-закупочными либо
производственными процессами неотъемлемой частью являются процессы, связанные с доставкой ТМЦ, их грузоприёмкой, грузоподготовкой и грузопереработкой. Чем эффективней построены эти процессы, тем эффективней на всех
этапах связанных с физическим, информационным и финансовым движением
этих потоков работает предприятие.
Актуальность выбранной темы обусловлена ростом конкуренции на рынке кабельно-проводниковой продукции и чем выше эффективность работы
предприятия со своими партнёрами, поставщиками, управление сервисом и затратами тем уверенней его работа в электротехнической отрасли..
Вопросам стратегического планирования, департаментализации в подсистеме логистики, формированию структур управления функциональными инструментами компании посвящены научные труды М. Мескона, М. Альберта,
Ф. Хедоури [1], Бауэрсокса Д.Дж., Клосса [2],Д.Дж., Стока Дж.Р., Ламберта
Д.М.[3],Дыбской В.В.[4],Сергеева В.И. [5], Иванова Д.А. [6], Дж. Гатторна [8], Тяпухина А.П. [12], Аникина Б.А.[13], Зайцева А.Г. [14], Ляпиной И.Р.[14],[18],
Дудник Т.А.[15],[16],Трубина А.Е.[17], Прокониной О.В.[18].
Вопросам и управления инфраструктурой в подсистеме логистики посвящены работы Д.Дж. Стока Дж.Р., Ламберта Д.М.[3], Дыбской В.В.[4], Уварова
С.А.[7],Григорьева М.Н. [7], Токмаковой Е.Н. [9],Эльяшевича И. П. [10], ГерамиВ. Д., КоликаА. В.[11],Дудник Т.А.[14],Куправа Т.А.[27], Раимбекова Ж.С., Сыз-
9
дыкбаевой Б.У., Жуматаевой Б.А.[26], Агеносова А.В., Хмельковой Н.В.[26],
Большакова М.А., Щербакова В.В. [25], Кузменко Ю.Г [28], Веселова Н.В. [29],
Поповой Ю.В. [30].
Предмет и объект исследования, формулировка целей и задач. Предметом исследования в настоящей выпускной квалификационной работе являются
процессы определения параметров логистической стратегии, формирования организационной структуры и ресурсного обеспечения (инфраструктуры) подсистемы
логистики в торгово-промышленной группе компаний, выполняющей значительные объемы внешнеторговых операций.
Объектом исследования является торгово-промышленная группа компаний «Орловский кабельный завод» - Торговый дом «Камит-Экспорт».
В соответствии с Положением о выпускной квалификационной работе
ОГУ имени И.С. Тургенева[19], целями выпускной квалификационной работы
являются:
а) определение соответствия результатов освоения выпускником образовательной программы требованиям федерального государственного образовательного стандарта;
б) разработка рекомендаций по формированию подсистемы (дирекции)
логистики торгово-промышленной группы компаний в условиях реализации
стратегии интегрированного роста.
Для достижения поставленных целей в выпускной квалификационной работе были определены следующие задачи:
- выполнить характеристику используемых объектом исследования каналов распределения, в том числе – объектную и процессную декомпозиции одной из цепей поставок с участием фокусной компании ГК АО «ОКЗ» - ТД «Камит-Экспорт»;
- изучить и развить концепцию логистической среды; изучить влияние
макрофакторов на функционирование уровней цепи поставок кабельной продукции; рассчитать показатели модели стратегической прибыли для фокусной
компании цепи поставок;
10
- выполнить формулировку проблемной ситуации для ГК АО «ОКЗ» - ТД
«Камит-Экспорт»;
- определить параметры общей корпоративной и логистической стратегий
ГК «Орловский кабельный завод – ТД «Камит-экспорт»;
- определить параметры базового варианта модели логистической инфраструктуры логистической службы торгово-промышленной группы компаний;
- определить параметры модели логистической службы торговопромышленной группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста;
- сформировать методику логистического контроллинга для управления
эффективностью логистической службы ГК «Орловский кабельный завод —
ТД «Камит-Экспорт»;
- определить эффективность вариантов модели логистической инфраструктуры при формировании логистической службы торгово-промышленной
группы компаний;
- выполнить управление рисками для вариантов модели логистической
инфраструктуры
при
формировании
логистической
службы
торгово-
промышленной группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста.
Используемые при выполнении работы методы теоретического и эмпирического исследования и обработки данных. При выполнении выпускной
квалификационной работы использованы анализ и синтез, индукция и дедукция,системный и процессный подходы (общенаучные методы). Выполнены
процессная и объектная декомпозиция цепи поставок кабельной продукции.
Определены показатели модели стратегической прибыли (система сбалансированных показателей – Balanced ScoreCard) для контроля эффективности процессов торгово-промышленной группы компаний.
В качестве методов сбора информации использовались наблюдение, интервью, опрос, изучение вторичных источников, в том числе – Интернет-
11
сайтовГруппы компаний «Орловский кабельный завод – Торговый дом «КамитЭкспорт» и её партнеров.
Теоретическая и практическая значимость выпускной квалификационной работы. В результате выполнения выпускной квалификационной работы, Кузовлевым Андреем Леонидовичем сформирован методический подход
к созданию подсистемы логистики, конкретизированный для торговопромышленной группы компаний, функционирующей на рынке кабельной продукции, реализующей стратегию интегрированного роста и выполняющей значительные объемы внешнеторговых операций.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы Кузовлева А.Л. заключается в том, что её результаты могут быть использованы
участниками рынка кабельной и полупроводниковой продукции, а также - промышленно-торговыми группами компаний при формировании подсистем логистики во взаимосвязи с реализуемой стратегией.
12
1 АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СРЕДЫ ГРУППЫ КОМПАНИЙ
«ОРЛОВСКИЙ КАБЕЛЬНЫЙ ЗАВОД – ООО «КАМИТ-ЭКСПОРТ»
1.1
Характеристика используемых каналов распределения. Пример
объектной и процессной декомпозиции цепи поставок
с позиций фокусной компании.
С позиций теории логистики и управления цепями поставок [3], [5], [15],
[31] процесс формирования цепи поставок включает следующие этапы:
- определение целей объекта управления (логистической системы организации, цепи поставок);
- формулирование стратегии объекта управления;
- определение (формирование и оценка) альтернативных вариантов
структуры объекта управления (решения о количестве уровней, количестве и
типах участников в каждом уровне цепи поставок);
- выбор эффективного варианта структуры цепи поставок;
- формирование альтернативных вариантов структуры для отдельных
участников (в каждом уровне структуры цепи поставок);
- выбор эффективного варианта структуры логистической системы для
отдельных участников (выбор участника в каждом уровне структуры цепи поставок);
- создание элементов обратной связи (компонентов управления) цепи
поставок;
- выполнение обратной связи: оценка работы цепи поставок; выбор альтернативного варианта структуры цепи поставок, когда целевые индикаторы не
выполняются или когда появляются новые привлекательные варианты.
Ламберт и Сток рассматривают цепь поставок, как совокупность трех
тесно взаимодействующих подсистем:
- структура (объектная декомпозиция) цепи поставок;
- бизнес-процессы участников цепи поставок;
13
- компоненты управления цепью поставок (обобщенно: системы
сбалансированных показателей и факторы среды).
При выполнении объектной декомпозиции цепи поставок определяются
продуктовые границы уровней канала распределения и анализируемой цепи
поставок. Для определения продуктовых границ уровней цепи поставок
рекомендуется
использовать
Общероссийский
классификатор
видов
экономической деятельности (ОКВЭД) [21].
Выявляются
(поддерживающие)
распределения
и
основные
(primary
members)
(supporting
members)
анализируемой
цепи
и
участники
дополнительные
уровней
поставок определенного
канала
товара
(продукции или услуг).
Согласно Д. Ламберта и Дж. Стока, основные (primary) участники цепи
поставок принимают на себя существенные формы финансового риска,
связанные с владением запасами или логистическими мощностями [3].
Поддерживающие (supporting) [3] участники цепи поставок оказывают
дополнительные услуги основным участникам (услуги, переданные на
аутсорсинг основными участниками). К поддерживающим участникам могут
быть отнесены: страховые компании, кредитные организации, таможенные
брокеры, IT-компании, маркетинговые и рекламные агентства, аудиторские
фирмы, логистические консалтинговые компании и др.
При выполнении объектной декомпозиции выделены следующие уровни
цепи поставок кабельной продукции:
- поставщики пластиката (могут быть также выполнены декомпозиции,
включающие поставщиков другого ресурса, например, меди);
- производители кабельной продукции (ОКВЭД 31.30 –производство
изолированных проводов и кабелей);
- оптовые торговцы кабельной продукцией;
- транспортно-экспедиционные компании;
- розничные торговцы кабельной продукцией, DIY-сети.
14
Произведем объектную декомпозицию цепи поставок кабельной продукции с позиций Группы компаний АО «Орловский кабельный завод» - ООО
«Камит-Экспорт».
АО «Орловский кабельный завод» предприятие по выпуску кабельнопроводниковой продукции. Завод был оснащен новейшим оборудованием, что
позволило наладить выпуск широкого ассортимента высококачественного провода и кабеля и занять лидирующие позиции на рынке [32].
Графически объектная декомпозиция представлена на рисунке 1.2.
ООО
«Верхнекамский
КЗ»
ООО
«Росскат»
ООО
«Элкат»
БайкалСервис
АО
«ОКЗ»
ЗАО
«Термопровод»
РЕСО
ООО
«Экспокарго»
ТамоООО
женООО
«Автоный
«КамиттрейброЭкспорт»
динг»
кер
Склад в
Байкалг. Орел
Сервис
Склад в
г.Климовск
Министерство
обороны
Главмосстрой»
«Стинол»
DIYсети:
Леруа
Мерлен,
Касторама,
Бауцентр,
К-Раута
Рисунок 1.2 – Объектная декомпозиция цепи поставок кабельной продукции с позиций фокусной компании – ГК «ОКЗ» - «Камит-экспорт».
Основные виды экономической деятельности Орловского кабельного завода по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности
(ОКВЭД) определяются так:
31.30 – основной вид деятельности - производство изолированных проводов и кабелей;
15
51.43.1 - дополнительный вид деятельности – оптовая торговля бытовыми электротоварами;
51.57 - дополнительный вид деятельности - оптовая торговля отходами и
ломом.
Местонахождение и почтовые адреса:
- АО «Орловский кабельный завод» – Российская Федерация, 302008,
г.Орел, ул. Машиностроительная, д. 6;
- ООО «Камит-Экспорт» – Российская Федерация, 121170 г. Москва, ул.
Неверовского, д.9 [32].
АО «Орловский кабельный завод» участвует в профильных выставках,
сертифицирует свою продукцию, постоянно расширяет ассортимент в соответствии с требованиями рынка кабельной продукции [32- 38].
Основным сырьём, используемыми на ЗАО «Орловский кабельный завод» являются металлургические и пластикатные материалы[35].
Группа компаний обслуживает географические сегменты: Россия,
Беларусь, Украина, Казахстан и др.
Таким образом, ЗАО «Орловский кабельный завод» по выпуску кабельной продукции занимает лидирующее место, на российском рынке обслуживает
долю 20%. В планах компании – выход на европейский и международный рынок.
В структуру группы компаний АО «Орловский Кабельный Завод» входит несколько предприятий разделённых по зонам ответственности, снабжение,
сбыт, производство, логистика.
Продукция компании реализуется, как в розницу, так и оптом[32-34,
36].В розницу кабель премиум класса VOLTEX можно купить в любом строительном гипермаркете типа DIY (DoItYourself).Оптом продукция реализуется
на всей территории России [33].
Потребителями продукции являются крупнейшие строительные DIY-сети
(ЛеруаМерлен, Касторама, Бауцентр, К-Раута), а также органы государственного
управления (Министерство Обороны), крупнейшие производители электротова-
16
ров (Стинол), хозяйственные магазины, строительно-монтажные компании (Главмосстрой), торговые компании России, СНГ и Западной Европы[33].
Таблица 1.1 - Потенциальные конкуренты ЗАО «Орловский кабельный завод»
Название
ОКВЭД
Адрес
Статус
участника
ОАО
«Белэлек- Производство изолирован- 308010, Белгород, ул.
трокабель»
ных проводов и кабелей
Новая, 42-А
Основной
ООО «Верхнеокский
кабельный
завод»
ЗАО «Термопровод»
Производство
кабельно- 302008, г. Орел, ул.
проводниковой продукции. Машиностроительная, 6
Основной
Производство изолирован- 142103, область Мосных проводов и кабелей
ковская, Подольск, улица Бронницкая, 15,
Основной
ГУП Учреждения Производство изолирован- 216500, область СмоЯО-100/6
ных проводов и кабелей
ленская, Рославль, улица Карла Маркса,-
Основной
Брянский
кабельных
лий
Дополнительный
завод Производство изделий из Московский пр.,
изде- проволоки
Брянск, 241020
86,
В планах компании – выход на европейский и международный рынок.
Немаловажную роль в формировании цепи поставок играют посредники.
В нашем случае ими являются транспортные компании, склады общего пользования, кредитно-финансовые учреждения, страховые компании, управляющей
компанией для группы научных и производственных предприятий машиностроительного сектора.
Склады завода расположены в двух городах: г. Орел и г. Климовск. На
складах всегда в наличии широкий ассортимент готовой продукции, а для
удобства клиентов отгрузки производятся ежедневно.
Продукция компании застрахована. Страховщиком выступает компания
«РЕСО» (Орловская область, г. Орел, ул.Сурена Шаумяна д. 33-а).Банки: ведение расчетного счета, проведение платежей.
17
Таблица 1.2 – Транспортно экспедиционные компании оказывающие
услуги по доставке грузов из списка топ 10 АО «Орловский кабельный завод»
Название компании
Реквизиты компании
ООО «АртЛогистик»
302025,Орловская область, Орловский
район, п.г.т. Знаменка, ул.Советская, д.66.
302695, г. Орел ул.Горького, 47
г. Орел, ул. Автовокзальная, д.25, офис 6.
г.Брянск, пос. Супонево, ул.Шоссейная,
ООО «ЭкспрессЛогистик»
Орловское грузовое агенство
ООО «Транссервис»
Для описания стратегической привлекательности ГК АО «Орловский
кабельный завод» большое значение уделяет не только основным аспектам
экономики и промышленности на данной территории, но и политическим (в т.ч.
законодательным),
культурным,
религиозным,
географическим
и
даже
климатическим особенностям.
Таблица 1.3 – Предприятия, являющиеся поставщиками комплектующих изделий на ЗАО «Орловский кабельный завод»
Название
ОКВЭД
ООО "Элкат"
Производство меди
ОАО "Росскат"
Производство меди
Адрес
Статус участника
111024, г. Москва, Основной
ул. Кабельная 2-я, 2
446600, Самарская Основной
обл., Нефтегорск
ОАО "Владимирский Производство пластхимический завод"
массовых плит, полос, труб и профилей
ОАО "ДПО "Пла- Производство
стик"
пластмассовых изделий
600000, г. Влади- Основной
мир,
ул.Большая
Нижегородская,81
606000, Нижегород- Основной
ская область, Дзержинск, промзона
ООО
холдинг"
624090, Свердлов- Основной
ская обл., г. Верхняя
Пышма, ул. Ленина,
д. 1.
"УГМК- Деятельность агентов
по оптовой торговле
топливом,
рудами,
металлами и химическим веществами
18
В свою очередь, эти факторы и особенности позволяют заранее
оценивать и предвидеть возможные сложности и риски, с которыми может
столкнуться данное предприятие.
Постоянный и непрерывный контроль качества комплектующих изделий, деталей, сырья и постоянное внедрение инноваций и стремление соответствовать требованиям меняющегося рынка, индивидуальный подход в работе с
клиентами, стабильность и репутация.
Стабильное производство качественной продукции и постоянный мониторинг потребностей клиентов позволили компании развивать другие виды деятельности. На сегодняшний день основным направлением ГК АО «Орловский
кабельный завод» ООО «Камит-Экспорт» являются оптовые поставки на территории России электротоваров.
Процессная декомпозиция представляет собой подход к эффективному
управлению цепями поставок, когда цепь поставок (логистическая система) исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов. В
рамках этого подхода компания рассматривается как система взаимосвязанных
бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических
или оперативных целей бизнеса, что позволяет решить ряд важнейших задач –
от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования
ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей. С помощью проектирования и моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.
Процессная декомпозиция направлена на разработку или идентификацию способов выполнения процессов (логистических технологий), используемых на уровне отдельной организации или цепи поставок.
Необходимо отметить, что Группа компаний «Орловский кабельный завод» - Торговый дом «Камит» в качестве программного обеспечения для поддержки технологии ERP использует программный продукт «1С: Предприятие
19
8.2», конфигурации «Управление производственным предприятием» и «Управление торговлей» (для завода и торгового дома, соответственно).
Для сокращения сроков и повышения надёжности доставки и получения
расчетных документов на Орловском кабельном заводе внедрена система Электронного документооборота юридически значимыми документами с использованием электронной подписи[41].
Движение электронных документов организовано по требованию законодательства через аккредитованных ФНС РФ операторов электронного документооборота. В качестве операторов электронного документооборота в рамках ГК
"Камит" и Орловский кабельный завод выступает ООО«Компания Тензор» (система СБИС— sbis.ru).Для работы необходим только компьютер с выходом
винтернет и действующая квалифицированная электронная подпись. Для регистрации и дальнейшей работы с документами можно использовать уже имеющуюся электронную подпись (используется для сдачи электронной отчетности), или получить новую в ООО«Компания Тензор». Каждому участнику электронного документооборота Оператором ЭДО бесплатно предоставляется личный кабинет, через который осуществляется получение юридически значимых
документов. Обмен электронными документами с прочими контрагентами тарифицируется согласно ценовой политике операторов ЭДО.
Рассмотрим процессную декомпозицию на примере ГК АО «Орловский
кабельный завод».
Ключевыми логистическими бизнес-процессами по производству кабельно-проводниковой продукции с целью ее реализации и получения прибыли
являются: закупка, транспортировка, таможня (при выходе предприятия на
внешний рынок), складирование сырья и материалов, производство, складирование готовой продукции, распределение, транспортировка.
Поступлению сырья и материалов на склад предшествует большая подготовительная работа. Поставки представляют собой результат большого числа
разнообразных рыночных операций.
20
Процесс закупок материалов состоит из двух этапов. На первом этапе
предприятие АО «Орловский кабельный завод» формирует заявки, которые поступают. На втором этапе осуществляются операции, связанные с организацией
отгрузки материалов от поставщика, их приемом на склад, изготовление конечного продукта и отпуск потребителю-заказчику.
Подготовка заявки на поставку материалов осуществляется автоматически. Как и большинство предприятий, АО «Орловский кабельный завод» использует при составлении заказа унифицированную форму. Заказ подготавливается в двух экземплярах. Оригинал пересылается заказчику, копия остается
внутри предприятия.
Сформированный заказ на поставку товаров проверяется управляющим
отделом закупок предприятия.
АО «Орловский кабельный завод» осуществляет товароснабжение своего потребителя на основании поступивших от него заявок на поставку.
По получению заказа предприятие приступает к его выполнению, стараясь максимально полно удовлетворить потребности заказчика.
Производственная цепочка включает в себя следующие операции:
а) грубое и среднее волочение меди;
б) отжиг меди;
в) скрутки стренг;
г) общая скрутка;
д) наложение изоляции и оболочки из материала ПВХ.
Тщательная проверка заказа имеет большое значение, так как снижает
долю риска в работе предприятия и существенным образом влияет на все дальнейшие операции по выполнению заказа.
Таким образом, после проведенного анализа, было выявлено, что ЗАО
«Орловский кабельный завод» стремится, развивает и использует все свои
навыки в логистике, служащие удовлетворению потребностей важнейших потребителей при реалистичной величине общих затрат. Чрезвычайно продуманная толковая стратегия логистики ориентируется на минимально возможный
21
уровень общих затрат или максимально достижимый уровень обслуживания
потребителей. Хорошо налаженная система логистики характеризуется оперативной реакцией на возникающие запросы потребителей, встроенным механизмом контроля над изменениями в оперативной деятельности.
1.2 Концепция логистической среды. Влияние макро факторов на функционирование уровней цепи поставок кабельной продукции.
Термин «концепция» означает способ понимания, трактовки объекта
исследования, основную точку зрения по данному вопросу, руководящую идею
для
систематизированного
освещения.
Также
-
ведущий
замысел,
методологические принципы, постулатную основу в научно-исследовательской
разработке.
Используя это определение, логистическую концепцию для организаций
бизнеса можно трактовать как парадигму (руководящую идею), как платформу
поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при
управлении основными и сопутствующими потоками [5].
Ниже рассмотрим эволюцию концепций логистики и управления цепями
поставок,
влияющую
на
деятельность
Группы
компаний
«Орловский
кабельный завод» - Торговый дом «Камит-Экспорт».
Но предварительно, изучим существующий опыт и сформулируем свою
точку зрения на концепцию логистической среды.
При управлении логистической инфраструктурой важно учитывать
влияние факторов среды на деятельность (процессы) участников цепей
поставок, поэтому определение понятия «Логистическая среда» имеет важное
значение.
При определении этой категории, наиболее близкими концепциями
можно считать концепцию цепи поставок, предложенную Д.Ламбертом и Дж.
Стоком, описывающую цепь поставок как структуру, бизнес-процессы и
компоненты управления. А также концепцию среды маркетинга, предложенную
22
Ф. Котлером - рассматривается влияние на процессы компании факторов микро
и макросреды (рисунок 1.4).
Структура
Демографические, географические
социальные политические, технологические, экономические факторы
Бизнеспроцессы
В т.ч. – влияние стратегии НТР
Российской Федерации,
введение в действие
профессиональных стандартов
Компоненты
управления:
Система
сбалансированных
показателей и
факторы среды
Микросреда
ГК «ОКЗ» - «Камит-Экспорт»,
основные и поддерживающие
участники цепи поставок,
Концепция среды
маркетинга Ф. Котлера
Концепция цепи поставок
Д.Ламберта и Дж. Стока
Макросреда
В т.ч.: 3PL - посредники
Рисунок 1.4 – Логистическая среда, конкретизированная для группы
компаний «Орловский кабельный завод» - Торговый дом «Камит-экспорт»
Особенностью логистической среды, будет являться, в частности,
включение 3PL-посредников (склады общего пользования, транспортноэкспедиционные компании владеющие логистическими мощностями) в состав
основных участников цепи поставок и факторов микросреды группы компаний
На современном этапе развития Российской экономики большое влияние на
рынок кабельной продукции оказывают технологические факторы. Стратегия
научно-технологического развития Российской Федерации, принятая Указом
Президента РФ №642 от 01.12.2016 года, содержит такие приоритеты, как:
- переход к передовым цифровым, интеллектуальным производственным
технологиям, роботизированным системам, новым материалам и способам
конструирования, создание систем обработки больших объемов данных,
машинного обучения и искусственного интеллекта [43, п.20,а)];
- связанность территории РФ засчет создания интеллектуальных
транспортных и телекоммуникационных систем, также занятие и удержание
23
лидерских позиций в создании международных транспортно-логистических
систем, освоении и использовании космического и воздушного пространства,
Мирового океана, Арктики и Антарктики [43, п.20,е)]. Что способствует
развитию рынка кабельной продукции и транспортно - логистических
подсистем участников цепей поставок.
Также важное влияние на логистическую подсистему группы компаний
«Орловский кабельный завод» - Торговый дом «Камит-экспорт» оказывает
введение в действие профессиональных стандартов логистов [44].
Возникновение и развитие логистических концепций тесно связано с
эволюцией бизнеса в промышленно развитых странах.
Фундаментальными
концепциями
в
логистике
являются:-
информационная, маркетинговая, интегральная [5].
Информационная концепция логистики - тесно связана с развитием
информационных технологий. Основная идея данной концепции заключается в
том, чтобы сформулировать общую проблему управления материальным
потоком
некоторого
бизнес-объекта (фирмы
в
целом
или
отдельной
функциональной области: снабжения, производства, продаж) и одновременно
синтезировать информационно-компьютерное обеспечение решения проблемы.
Практическими примерами использования информационной концепции
логистики являются используемые логистические технологии.
Маркетинговая
концепция
логистики
акцентирует
внимание
логистического менеджмента компании на организации логистического
процесса в области распределения (дистрибьюции) для усиления позиций
фирмы в конкурентной борьбе. Такая система должна поддерживать стратегию
конкуренции фирмы на рынке за счет принятия оптимальных решений в
распределении,
прогнозировании
спроса
на
продукцию,
интеграции
логистических операций и функций физического распределения, определенной
перестройки управления логистикой в компании.
Интегрированная (интегральная) концепция логистики, по существу,
развивает маркетинговую, учитывая новые условия бизнеса на современном этапе.
24
Концепция интегрированной логистики заключается в рассмотрении
логистики в качестве инструмента интеграции бизнес-процессов участников
цепей поставок, для достижения стратегических целей их бизнеса.
В процессе эволюции логистики и управления цепями поставок в период
1990-е – 2010-е годы (последние30 лет) бизнесе возникли и получили
интенсивное развитие следующие логистические технологии.
APS – Advanced Planning and Scheduling (Опережающее (перспективное)
планирование и составление графиков) – Адаптирует и координирует планы
участников цепи поставок с учетом заказам и ресурсам.
CRM
–
Customer
Relationship
Management
автоматизирует
взаимоотношения компании с потребителями.
SRM – Supply Relationship Management – автоматизирует взаимодействия
фокусной компании с поставщиками.
SCOR-P (SCOR-Professional) – Supply Chain Operation Reference model
(Рекомендуемая модель операций в цепях поставок) – позволяет на этапе
планирования создавать возможные варианты процессов и закреплять за ними
ресурсы.
JIS – Just-in-Sequence (Точно в последовательности) - «Тянущая» (pull)
технология реализуемая на уровне цепи поставок. Предусматривает создание
технологических
кластеров:
поставщики
модулей
располагаются
в
непосредственной близости от головного предприятия (сборочного конвейера).
S&OP – Sales and Operation Planning - Технология интегрированной
дистрибьюции.
Совместное
планирование
продаж
и
операций.
Предусматривает объединение в «семейства» товаров, которые должны
одновременно присутствовать в рознице для продаж. При выполнении
технология координирует приоритетность выпуска «семейств» и поиска
производственных и распределительных мощностей.
Кабельная отрасль очень подвержена влиянию среды и данное влияние
сильно сказывается на её развитии, переформатировании, интеграции с другими отраслями народного хозяйства.
25
Основными внешними факторами, которые влияют на кабельную отрасль
можно отнести следующее.
Сырьё – Кабельный бизнес, как и любой сырьевой бизнес напрямую зависит от цен, устанавливаемых на международных товарно-сырьевых биржах.
Лондонская биржа металлов (ЛБМ) (англ. The London Metal Exchange, LME) —
ведущая мировая товарная биржа, специализирующаяся на торговле цветными
металлами.
Капитал – кабельный бизнес является денежноёмкой отраслью народного
хозяйства, для функционирования и развития организации нужен постоянный
капитал. В качестве потенциальных инвесторов выступают банки, программы
федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем стабильней ситуация на финансовом рынке тем больше денежных потоков работает в отрасли.
Трудовые ресурсы - Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее
обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие
электротехнической отрасли в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. А С Учётом того что в г. Орёл порядка шести кабельных заводов, миграция персонала происходит постоянно.
Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Практически
непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о требованиях к качеству, маркировке,
физико-механическим особенностям сырья и материалов используемых в кабельно-проводниковой продукции, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает
26
Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в
соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона.
Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно
оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не
удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности
можно продать, и какую цену можно запросить.
Потребители - решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее
деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и
трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные
структуры может быть довольно значительным.
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним
фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой кабельно-проводниковая продукция можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать,
хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки
представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов,
установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в
отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потре-
27
бителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль
цен и заработной платы и т.п.
1.3 Показатели модели стратегической прибыли для фокусной компании
цепи поставок
Одним из полезных способов, позволяющих определить, как предлагаемые системные изменения повлияют на показатели прибыли и доходности активов, является модель стратегической прибыли. Эта модель показывает, что
доходность в расчете на чистую стоимость компании (собственный капитал)
компании, т.е. доходность инвестиций акционеров плюс нераспределенная
прибыль, – это функция трех факторов, которые менеджеры могут контролировать: чистой прибыли, оборачиваемости активов и финансового рычага.
Выручка
Маржа
чистой
прибыли
Доходность
собственного капитала
Чистая
прибыль
Собствен
ный
( капитал )
Финансовый рычаг
Общая
стоимость
активов
Собствен
ный
( капитал )
Доходность активов
Чистая
прибыль
Общая
стоимость
( активов )
Чистая
прибыль
(
)
Выручка
Оборачиваемость
активов
Чистая
прибыль
Выручка
Выручка
Прибыль
до налогообложения
Налог на
прибыль
Прибыль
от продаж
Прочие
расходы и
доходы
Оборотные
активы
Себестоимость и
расходы на
продажу
Стоимость
запасов
Дебиторская
задолженность
Выручка
Общая
стоимость
( активов )
Общая
стоимость
активов
Внеоборотные
активы
Другие текущие активы
Рисунок 1.5 – Модель стратегической прибыли
Представим некоторые показатели модели стратегической прибыли в
таблице 1.3.
28
Таблица 1.3 – Экономические показатели ООО «ТД «Камит» за 2014-2016гг.
Наименование показателей
1
Выручка,
тыс.руб.
Себестоимость,
тыс.руб.
Совокупные
активы,
тыс.руб.
Оборотные
активы,
тыс.руб.
Материальные затраты,
тыс.руб.
Среднесписочная численность
работников,
чел.
Чистая прибыль,
тыс.руб.
2014
год
2015
год
2016
год
2
3
4
Сопоставимые Абсолютные от- Темп прироцены
клонения, тыс.
ста, %
руб.
2015/ 2016/ 2015/
2016/ 2015/ 2016/
2014
2015
2014
2015
2014 2015
5
6
7
8
9
10
580041
657324 722570
416028 273846 77283
65246
13,32
9,93
518423
584304 646465
369813 245003 65881
62161
12,71
10,64
212427
267292 434559
169172 164693 54865
167267
25,83
62,58
118892
177394 270567
112275 102542 58502
93173
49,21
52,52
538423
584304 645465
369813 244624 45881
61161
8,52
10,47
154
169
175
-
-
15
6
14,71
23,1
2557
2401
2335
1520
885
-156
-66
-6,1
-2,8
Для анализа финансово-экономической деятельности организации были
использованы данные бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках
данного предприятия за 2014, 2015, 2016 годы, Далее, необходимо выяснить
финансовое состояние исследуемого объекта для выявления признаков кризисного состояния и определения факторов, плохо влияющих на работу и развитие
29
предприятия. Показатели, необходимые для расчета коэффициентов, показывающих состояние организации представлены в таблице 1.3.
Для расчета сопоставимых цен были использованы коэффициенты инфляции на 2015 год – 1,58, 2016 год – 1,67.
Выручка в сопоставимых ценах в 2015 году по сравнению с 2014 годом
составила 416028 тыс.руб., а в 2016 году по сравнению с 2015 годом 273846
тыс.руб.
тыс.руб.
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
Рисунок 1.4 – Выручка в сопоставимых ценах за период 2014-2016 гг.
Из представленной таблицы 1.3 видно, что выручка в абсолютных ценах
организации в анализируемом периоде повышается.
Таблица 1.4 - Анализ динамики имущества ООО «ТД «Камит» за 2014-2016 гг.
Показатель
1
Нематериальные активы, тыс.руб.
Запасы, тыс.руб.
Дебиторская задолженность, тыс.руб.
2014 год
2015 год
2016 год
24
42
81
Сопоставимые цены,
тыс.руб.
2015/2014
2016/2014
5
6
26,6
30,7
2
3
4
118892
53330
177394
69796
270567
138562
112274,7
44175
102541,9
52513,5
30
Продолжение таблицы 1.4
1
Финансовые вложения, тыс.руб.
Денежные средства и
денежные эквиваленты, тыс.руб.
2
19796
3
2560
3062
Прочие оборотные
активы, тыс.руб.
Нераспределенная
прибыль, тыс.руб.
Заемные средства,
тыс.руб.
Кредиторская задолженность, тыс.руб.
4
134
5
1620,3
6
50,8
171
1120
108,2
424,5
17256
17188
23985
10878,5
9090,0
3248
5649
7984
3575,3
3025,8
46822
36217
23851
22922
9039,3
149132
224813
402914
142286,7
152699,9
Кредиторская задолженность в 2015 году по сравнению с 2014 годом составляет 142286,7 тыс.руб., а дебиторская задолженность 44175 тыс.руб.
Кредиторская
задолженность
Дебиторская
задолженность
0
50000
100000
150000
200000
тыс.руб.
Рисунок 1.5 – Кредиторская и дебиторская задолженности в сопоставимых ценах за 2014-2016 гг.
Дебиторская задолженность меньше кредиторской задолженности, это
говорит о том, что большинство поставщики с предприятием расплачиваются
31
вовремя, а кредиторская задолженность возникает в связи с тем, что был взять
кредит, который еще не выплачен в полном размере.
Общая стоимость имущества предприятия за 2016 год по сравнению с
2014 годом увеличилась. Наибольший удельный вес в структуре имущества организации имеет кредиторская задолженность в 2016 году составляет 46, 3%.
Запасы предприятия на 2013 год составляют 31,1%. Заемные средства сократились в 2016 году по сравнению с 2011 годом на 49%.В таблице 1.5 представлены показатели эффективность использования трудовых ресурсов за 20142016гг.
Таблица 1.5 – Показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов на ООО «ТД «Камит»
Показатель
2014
год
2015
год
2016
год
Сопоставимые
цены, тыс.руб.
2015/
2014
580041 657324 722570 416028
Абсолютные отклонения,
тыс.руб.
2016/
2015/
2015
2014
273846 77283
2016/
2015
65246
Относительные
отклонения, %
2015/
2014
113,32
Выручка,
тыс.руб.
Фонд оплаты 4278000 5088000 5997000 3220253 2272796 810000 909000 118,93
труда,
тыс.руб.
154
169
175
109,74
Среднесписочная численность работников, чел.
3766,50 3889,49 4128,97 2461,7 1564,83 122,99 239,48 103,27
Производительность
труда в расчете на одного
работника,
тыс. руб./чел
2016/
2015
109,93
117,87
103,55
106,16
Производительность труда имеет тенденцию к росту за время исследования, так в 2015 году по сравнению с 2014 она уменьшилась 3,27 % и стала со-
32
ставлять 3889,49 тыс.руб./чел, а в 2016 году 4128,97 тыс.руб./чел., что на 6,15 %
больше, чем в 2015 году.
4200,00
4100,00
4000,00
3900,00
3800,00
3700,00
3600,00
3500,00
тыс.руб.
2011 год
2012 год
2013 год
Рисунок 1.6 - Производительность труда в расчете на одного работника,
тыс. руб./чел на 2014-2016 гг.
Для анализа прибыли и рентабельности необходимо рассчитать следующие основные показатели: валовая прибыль; чистая прибыль; рентабельность
продаж; рентабельность продукции; рентабельность активов; валовая рентабельность.
Рентабельность продаж – коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли от продаж в каждом заработанном рубле. Она определяется
как отношение прибыли от продаж к выручке, умноженной на 100%.
Прибыль от продаж
Рентабельность продаж (%) =
Выручка
*100% ,
(1.1)
Рентабельность продукции в данном случае показывает эффективность
закупаемой продукции, т.е. насколько выгодно предприятию торговать данным
товаром.
33
Рентабельность продукции (%) =
Чистая прибыль
Себестоимость
*100% ,
(1.2)
Валовая рентабельность представляет собой отношение валовой прибыли
к себестоимости реализованной продукции, умноженной на 100% и показывает,
сколько рублей валовой прибыли приходится на рубль затрат, формирующих
себестоимость реализованной продукции.
Валовая рентабельность (%) =
Валовая прибыль
Выручка
*100% ,
(1.3)
В таблице 1.6 представлены результаты анализа прибыли и рентабельности ГК АО «Орловский кабельный завод»
Таблица 1.6 – Показатели рентабельности ООО «ТД «Камит» за 2014-2016 гг.
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
1
2
Выручка тыс.руб. 580041
3
657324
4
722570
Абсолютные отклонения
2015/2014
2016/2015
5
6
77283
65246
Себестоимость,
тыс.руб.
Валовая прибыль,
тыс.руб.
Прибыль от продаж, тыс.руб.
Чистая прибыль,
тыс.руб.
Валовая рентабельность, %
Рентабельность
продаж, %
Рентабельность
продукции, %
Рентабельность
активов, %
518423
584304
646465
65881
62161
61618
73020
76105
11402
3085
21294
13831
15765
-7463
1934
2557
2401
2335
-156
-66
10,62
11,11
10,53
0,49
-0,58
3,67
0,37
2,18
-3,31
1,82
0,49
0,41
0,36
-0,08
-0,05
1,19
1,00
0,67
-0,19
-0,34
34
Рентабельность продаж в 2015 году резко упала 3,31 % по сравнению с
2014 годом, а в 2016 году на 1,82%. Рентабельность продукции так же снизилась в 2015 и снижается в 2016.
В 2015 она составляет 16,33%, а в 2016 12,2%, т.е. снизилось на 4,13 %.
Рентабельность активов в 2015 году составляла 1%, а в 2016 году 0,67%. Из последних трех показателей рентабельности видно, что в 2016 году рентабельность всех показателей снижается, это является отрицательным фактором в
экономической эффективности предприятия.
Валовая рентабельность увеличивается в 2015г. до 11,1 %, а в 2016 году на
один рубль затрат приходится 10,53 рублей валовой прибыли.
В таблице 1.7 представлены финансовые показатели организации.
Таблица 1.7 – Финансовые показатели, характеризующие деятельность организации ООО «ТД «Камит» за 2014 – 2016гг.
Показатель
Методика расчета
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
Коэффициент
автономии
Капитал и резервы (Раздел III бухг. баланса) Внеоборотные активы
(Раздел I бух. Баланса) /
Оборотные средства
Капитал и резервы (Раздел III бух. баланса)/ Общая стоимость пассивов
организации (Баланс)
Коэффициент
текущей ликвидности
2014 г. 2015 г. 2016 г. Норматив
0,01
0,02
0,02
0,1
0,02
0,02
0,02
>0,5
Оборотные активы / Крат- 1,08
косрочные обязательства
1,02
1,02
2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
определяет достаточность у организации собственных оборотных средств для
покрытия обязательств. Он должен быть не меньше 0,1. В 2014 году коэффициент составил 0,01 пунктов, но в 2015и в 2016 году он повысился и составил 0,02
35
пунктов это свидетельствует об увеличении обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами.
Коэффициент автономии предприятия, он же коэффициент финансовой
независимости, у ГК АО «Орловский кабельный завод» в период с 2014 –
2016гг.показатель достигает 0,02 пункта.
Это говорит о равном обеспечение собственными средствами и, следовательно, о невысокой финансовой независимости организации.
Коэффициент текущей ликвидности показывает возможности компании
выполнять текущие (краткосрочные) обязательства из стоимости оборотных активов. Данный коэффициент на предприятии ниже нормы, что говорит о низкой
платежеспособности предприятия по краткосрочным обязательствам.
Проведя анализ можно сделать вывод, что ГК АО «Орловский кабельный
завод» находится в затруднительном положении из-за низкой способности погашать текущие обязательства и снижения в 2016 году показателя рентабельности.
В таблице 1.8 представлены расчеты коэффициентов оборачиваемости.
Таблица 1.8 – Коэффициенты оборачиваемости ГК «Орловский кабельный завод» - ТД «Камит» за 2014-2016 гг.
Показатели
Коэффициент оборачиваемости активов
Коэффициент оборачиваемости собственного
капитала
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат активов
Коэффициент оборачиваемости дебиторской
задолженности
Коэффициент оборачиваемости кредиторской
задолженности
Коэффициент оборачиваемости денежных
средств
2014 год
0,90
0,80
2015 год
0,88
0,45
2016 год
0,64
0,33
0,90
0,88
0,64
1,76
1,39
1,01
3,10
7,45
5,20
2,93
1,10
0,70
0,93
1,93
3,00
36
Коэффициенты оборачиваемости или деловой активности показывают
скорость оборота капитала и преобразование его в денежные средства.
Коэффициенты (показатели) деловой активности позволяют оценить эффективность использования собственных средств предприятия и выражаются в
оценке оборачиваемости активов компании.
На основании данных о коэффициентах можно сделать следующие выводы.
Коэффициент оборачиваемости активов имеет маленькое значение, что
свидетельствует о медленной оборачиваемости капитала, вложенного в активы
предприятия.
Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшается в 2016 году
по сравнению с 2015 годом, но при этом его значение свидетельствует о положительных результатах при управлении текущими активами.
0,70
5,20
Коэффициент
оборачиваемости
кредиторской
задолженности
1,10
7,45
2,93
Коэффициент
оборачиваемости
дебиторской
задолженности
3,10
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
Рисунок 1.7 – Коэффициенты оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности за 2014– 2016 гг.
Таким образом, Группа компаний «Орловский кабельный завод» - Торговый дом «Камит» обладает ресурсами для инфраструктурных преобразований –
создания дирекции логистики.
46
2 МЕТОДОЛОГИЯ И ФОРМИРОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ
ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННОЙ ГРУППЫ КОМПАНИЙ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ
НА СТРАТЕГИЮ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА (В РАМКАХ
КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРОЙ).
2.1
Идентификация параметров общей корпоративной и логистической
стратегий ГК «Орловский кабельный завод — ТД «Камит-экспорт».
В современном бизнесе становиться ясно, что все аспекты логистических
операций должны быть прямо связаны с корпоративным стратегическим планом. Это первое и наиболее важное правило для повышения роли логистики
при увеличении прибыли предприятия. Логистические системы должны создаваться и управляться, исходя из общей цели, – достижения максимальной эффективности работы всей фирмы.
В теории систем в рамках любой системы выделяют функциональные и
обеспечивающие (поддерживающие) подсистемы (рисунок 4). Функциональные
подсистемы
содержат
описание
целей
системы
(её
функционального
назначения), поддерживающие (обеспечивающие подсистемы) – описание
ресурсов, необходимых системе для достижения целей. Таким образом, в
динамическом аспекте, в функциональных подсистемах систем находится
описание стратегии, а в поддерживающих подсистемах – варианты (модели)
ресурсного обеспечения стратегии – инфраструктура.
С этих позиций процесс формирования моделей инфраструктуры включает этапы [15]:
а) определение параметров стратегии объекта управления (целей, принципов, важных направлений деятельности или проектов – стратегических инициатив);
б) выбор способа группировки ресурсов для закрепления за процессами в
рамках формируемых моделей инфраструктуры, соответствующих определенным вариантам стратегии;
47
в) предварительное нормирование ресурсов и бюджетирование в рамках
индикативного планирования стратегии.
г) составление тактических и оперативных планов мероприятий по реализации стратегии.
д) корректировка моделей инфраструктуры и бюджетов по результатам
тактического и оперативного планирования.
е) расчет экономических эффектов между вариантами стратегии, выбор
модели инфраструктуры.
В теории логистики и управления цепями поставок в настоящее время
можно выделить ряд авторитетных подходов к трактовке термина «Управление
логистической инфраструктурой».
Подход, реализуемый в рамках научной школы Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ, г.Москва),
ориентирует нас на изучение методов управления процессами тактического и
оперативного уровня в поддерживающих (обеспечивающих) подсистемах организации и цепи поставок. Поддерживающие подсистемы при этом выделяются
в разрезе основных групп экономических ресурсов - по факторам производства:
внеоборотные активы (основные средства и нематериальные активы), оборотные средства, трудовые ресурсы. В качестве отдельной группы ресурсов в рамках методологии управления логистической инфраструктурой как правило рассматривается информационная подсистема логистической системы организации или цепи поставок (сформированные информационные системы и используемые информационные технологии).
Подход НИУ ВШЭ отличает также внимание к функциональным подсистемам организации и цепи поставок (стратегический уровень управления),
учитывая их влияние на поддерживающие (обеспечивающие подсистемы).
Методологический подход Дугласа Ламберта и Джеймса Стока рассматривает цепь поставок (и может быть интерполирован, перенесен на логистическую систему промышленного предприятия) как совокупность трех подсистем:
48
структура логистической системы, бизнес-процессы её участников и компоненты управления логистической системы (цепи поставок).
Можно также выделить Санк-Петербургскую школу управления логистической инфраструктурой организации и цепи поставок (Санкт-Петербургский
государственный университет экономики и финансов). В частности, ряд научных работ С.А.Уварова посвящен вопросам управления логистической инфраструктурой.
Концепция логистической инфраструктуры, предложенная С.А. Уваровым, помимо управления поддерживающими подсистемами логистической системы (предприятия и цепи поставок) предлагает анализировать воздействие
факторов микрологистической и макрологистической среды компании.
При формировании логистической системы предприятия необходимо
учитывать основные положения системного подхода:
- цель создания системы состоит в достижении максимальной эффективности работы всего предприятия;
- необходим обоснованный выбор структурных элементов системы,
направленный на достижение поставленной цели;
- необходимо организовать взаимодействия подсистем друг с другом для
достижения общей цели и собственных целей, определяемых функциональным
назначением подсистем;
- необходимо обеспечить взаимодействие системы с внешней средой;
- необходимо анализировать результаты деятельности системы и сравнивать их с запланированными величинами.
В любой системе, особенно в сложной, независимо от ее природы и
функций, элементы имеют различные цели [4, с. 38-39]. Идея корпоративной
стратегии заключается в том, чтобы подчинить функционирование отдельных
элементов одной цели – цели функционирования системы в целом.
С 2002 года Группа компаний «Орловский кабельный завод — ТД «Камит-экспорт» производим самые популярные и востребованные кабели и провода марок ВВГ и АВВГ (нг, LS, LTx), NYM, ПВС, КГ, ШВВП, ПУНП,
49
ПУГНП, ПУВ, ПУГВ, ПВВ под собственными брендами ОКЗ, Камит, МастерТока, ГОСТок, Smart Alloy, ОМК, Voltex.
Для Группы компаний характерно не только высочайшее качество, но и
гибкая ценовая политика, честная позиция и деловой подход к ведению дел.
Орловский кабельный завод - предприятие полного цикла, осуществляющее
контроль за всеми стадиями производства и обеспечивающее качество кабельной продукции и всех её компонентов, от сырья до упаковки. Производственные мощности Группы компаний позволяют перерабатывать до 2000 тонн меди
в год и выпускать более 200 км электрических кабелей и проводов в день.
Группа компаний «Орловский кабельный завод — ТД «Камит-экспорт»
является ключевым поставщиком кабельной продукции в сегменте DIY-сетей,
таких как (Леруа Мерлен, Касторама, Твой Дом, Сатурн, Вимос и др.).
Главный принцип Группа компаний «Орловский кабельный завод — Торговый дом «Камит-экспорт» обеспечивать высокое качество, выполняя строгий
контроль на всех стадиях производства и логистики. Продукция группы компаний сертифицирована как по системе обязательной, так и добровольной сертификации, в соответствии с требованиями Госстандарта России. Группа компаний «Орловский кабельный завод — ТД «Камит-экспорт» первый кабельный
завод в России, который застраховал свою продукцию в страховой компании
РЕСО.
Общая численность сотрудников составляет более 200 человек, включая
высококвалифицированный инженерный состав – 30 человек. Предприятие
внедрило программу обучения персонала, привлекает высококвалифицированных специалистов из смежных областей и осуществляет социальную программу поддержки молодых специалистов. В 2014 году был успешно запущен проект «Команда будущего», направленный на привлечение молодых специалистов и талантливой молодежи на предприятие. В 2014 году в Группе компаний
«Орловский кабельный завод — ТД «Камит-экспорт» приняты на работу профессионалы с ведущих предприятий Украины. Сотрудники Группы компаний
50
«Орловский кабельный завод» – ТД «Камит-экспорт» – настоящая команда, которая смело противостоит любым трудностям.
В стратегии развития компании АО «Орловский кабельный завод» до
2020 года стоит реализация следующих проектов:
- Постройка металлургического завода с выпускной способностью 20 тыс.
тонн катанки медной в месяц.
- Выход на международные рынки Европы с реализацией продукции на 3
млн. евро.
- Создание логистического центра с мощностями переработки грузопотока 10 тыс. м3 в месяц.
2.2 Определение параметров базового варианта модели логистической инфраструктуры логистической службы торгово-промышленной группы компаний.
Акционерами группы компании, АО «Орловский Кабельный завод» в
начале 2017 года принято решение о децентрализации системы управления
всеми процессами и передачи управления этими процессами в основные подразделения, отвечающие за коммерческую, производственную, маркетинговую,
финансовую, логистическую составляющую бизнес процессов предприятия.
В итоге данного разделения в группе компаний сформированы Центры
Финансовой Ответственности (ЦФО), представляющие обособленные подразделения, отвечающие и оптимизирующие каждый за свой участок работы.
Многие из подразделений выведены в отдельные юридические лица.
В ходе данного разделения появились такие Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) как:
- ЦФО Производство;
- ЦФО Продаж оптового сегмента рынка;
- ЦФО Продаж сегмента DIY;
- ЦФО Снабжение;
51
- ЦФО Логистика;
- ЦФО Управляющая компания.
Управляющая компания
ЦФО Производство
ЦФО
Логистика
ЦФО Продаж
сегмента DIY
ЦФО
Снабжение
ЦФО Продаж
оптового
сегмента рынка
Рисунок 2.1 - Организационная структура управления деятельностью ГК
АО «Орловский кабельный завод»
Краткий функционал основных ЦФО ГК АО «Орловский кабельный завод».
Управляющая компания – ЦФО отвечающее за общее управление ГК АО
Орловский кабельный завод, определяющее внешнюю и внутреннюю политику
в компании, разрабатывающая рекомендационные положения о бизнес процессах предприятия, ведущая и определяющая финансовую политику компании,
обеспечивающая безопасность бизнес процессов.
ЦФО Производство – Подразделение, отвечающее за производственный
цикл, выпуск основной номенклатуры и разработку новых продуктов, разработку новых технологических процессов нацеленных на оптимизацию и минимизацию производственных и сырьевых затрат.
ЦФО продажи сегмента DIY – отдел по работе с крупными сетевыми ритейлами федерального значения работающие в системе DIY. Разработка оперативной системы взаимодействия с данными клиентами, определение и развитие
52
ценовой политики на рынке федеральныхритейлов, разработка и внедрение
маркетинговой составляющей при взаимодействии с данными клиентами компании.
ЦФО Продаж оптового сегмента рынка – Подразделение, которое определяет текущую работу с такими заказчиками как оптовые трейдеры, строительные компании, государственные учреждения.
Проводит мониторинг состояния рынка кабельно-проводниковой продукции в специализированной нише рынка, проводит маркетинговые исследования
данного рынка, формирует проекты нацеленные на присутствие и узнаваемость
компании в электротехнической отрасли.
ЦФО Снабжение – единый центр осуществляющий закупку основного
сырья, материалов, ТМЦ связанных с жизнедеятельностью завода.
Работа данного ЦФО нацелена на оптимизацию всех процессов закупок,
работой с поставщиками сырья и материалов на снижения стоимости сырьевых
затрат, планирование и формирование политики снабжение предприятия.
ЦФО Логистика – единый логистический оператор ГК АО «Орловский
кабельный завод» отвечающий за планирование, организацию, управление и
контроль за физическим перемещением грузов в бизнес процессах предприятия
начиная от поступления продукции от поставщиков компании заканчивая доставкой заказов до распределительных центров клиентов. Формирование внутренней и внешней политики при движении ТМЦ, оптимизация данных процессов, которая направлена на уменьшение логистических издержек связанных с
физическим перемещением грузов.
Данная система управления предприятием является инновационной и
позволяет чётко разделить систему управления на стратегическую, которой занимается ЦФО Управляющая компания и оперативную, которая осуществляется руководителями ЦФО каждого направления.
Мотивационная и экономическая составляющая предприятия составлены
таким образом что Центры Финансовой ответственности расцениваются в ком-
53
пании как внутренние клиенты и заказчики, которые за выполнение своих
функциональных обязанностей имеют определённый доход.
Доход определяется на основе внешних и внутренних показателей разработанных индивидуально для каждого ЦФО.
Приведу несколько основных показателей, по которым оценивается работа ЦФО:
- Объём выпуска продукции за смену;
- Объём продаж по каждому из сегментов рынка;
- Материальная себестоимость продукта;
- Высокий уровень сервиса при выполнении заявок клиентов;
- Процент выполнения заявок клиентов;
- Логистические издержки связанные с перемещением сырья и продукции;
- Товарооборот склада;
- Управление персоналом.
Однако, при всей инновации подхода к формированию модели бизнеса
есть один главный минус, обособленные подразделения в первоочерёдность
своей задачи ставят исполнение прямого функционала и вторично управление
такими затратами как:
- затраты на транспортировку;
-затраты на хранение и грузопереработку;
-затраты на содержание товарных запасов.
- отсутствие управления производственными, и материальными запасами.
Именно поэтому необходимо произвести реорганизацию отдела логистики, её функционал и взаимодействия со смежными подразделениями компании
ориентированную на стратегию интеграционного роста в ГК АО «Орловский
кабельный завод».
54
2.3
Определение параметров модели логистической службы торгово-
промышленной группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста.
Физическая логистика (управление цепью поставки)– комплекс мер, процедур и мероприятий по планированию организации управлению и контролю
процессов транспортировки и грузотоварной переработки с параллельным процессом документальных, информационных и финансовых потоков обеспечивающих законное исполнение вышеприведённых процессов.
Транспортная логистика – комплекс взаимосвязанных системных мероприятий нацеленных на минимизацию издержек по транспортировке грузов
всеми видами транспорта.
Основные процессы:
- Поиск и выбор поставщиков услуг по транспортировке грузов
- Планирование процесса перевозки
- Организация процесса перевозки
- Управление процесса перевозки
- Контроль процесса перевозки.
- Документальное обеспечение процесса перевозки.
- Финансовые потоки при организации процесса перевозки
- Оценка, контроль и управление рисками.
Складская логистика – Комплекс взаимосвязанных мероприятий по приёмке, хранению, сборке и отгрузке ТМЦ нацеленных на высокий уровень сервиса и снижению издержек влияющих на себестоимость продукции.
Основные процессы:
- Приёмка продукции от сторонних поставщиков, с проверкой документального, артикульного, количественного и качественного соответствия заявленного/закупленного/выпущенного к прибывшему/принимаемому
55
- Планирование, организация, управление процессом складирования ТМЦ
для оперативного и длительного хранения с учётом особенностей хранения и
размещения ТМЦ.
- Сборка продукции по заявкам внутренних и внешних потребителей.
- Маркировка готовых грузовых мест.
- Документальное сопровождение собранных и подготовленных к отправке грузовых мест/заказов.
- Проведение погрузоразгрузочных работ, внутрискладских перемещений
ТМЦ прибывших, находящихся на хранении, подготовленных к отгрузке.
Вспомогательные процессы и затраты влияющие на формирование себестоимости в физической логистике:
- закупка материалов используемых при организации процесса приёмки,
хранения и сборки ТМЦ (тара, спец одежда, средства малой механизации, ГСМ,
средства визуализации);
- аренда складских и офисных помещений;
- энергоснабжение и средства связи4
- офисные расходы;
- организация Технического обслуживания оборудования, техники,
средств малой механизации;
- страхование грузов;
- обучение персонала;
- охрана;
- ФОТ сотрудников отдела;
К услугам, оказываемым ЦФО «Логистика», относятся:
- Приёмка продукции от сторонних/внутренних поставщиков, с проверкой документального, артикульного, количественного и качественного соответствия заявленного/закупленного/выпущенного к прибывшему/ принимаемому.
Основные потребители – ЦФО «Закупки», ЦФО «Продажи опт и сети», ЦФО
«Производство», ЦФО «Ливны».
56
- Организация, складирования ТМЦ для оперативного и длительного хранения с учётом особенностей хранения и размещения ТМЦ. Основные потребители – ЦФО «Закупки», ЦФО «Продажи опт и сети», ЦФО «Производство»,
ЦФО «Ливны».
- Сборка/разборка продукции по заявкам внутренних и внешних потребителей. Основные потребители – ЦФО «Продажи опт и сети», ЦФО «Производство», ЦФО «Ливны».
- Маркировка готовых грузовых мест. Основные потребители – ЦФО
«Продажи опт и сети», ЦФО «Ливны».
- Документальное сопровождение собранных и подготовленных к отправке грузовых мест/заказов. Основные потребители – ЦФО «Закупки», ЦФО
«Продажи опт и сети», ЦФО «Производство», ЦФО «Ливны».
- Проведение погрузоразгрузочных работ, внутрискладских перемещений
ТМЦ прибывших, находящихся на хранении, подготовленных к отгрузке.
Основные потребители – ЦФО «Закупки», ЦФО «Продажи опт и сети»,
ЦФО «Производство», ЦФО «Ливны».
- Организация транспортного экспедиционного обслуживания по доставке и сдачи грузов.
Основные потребители – ЦФО «Закупки», ЦФО «Продажи опт и сети»,
ЦФО «Ливны».
Рассмотрим Критерии оценки работы отдела логистики.
Различают 2 направления оценки работы физической логистики.
Внутренние оценочные факторы:
- пересорт/ недостача продукции на складе;
- нарушение правил приёмки продукции;
- нарушение условий хранения повлекшие за собой порчу продукции и
/или упаковки;
- не оптимальное и не рациональное размещение хранимой продукции.
Внешние оценочные факторы:
- несвоевременная поставка продукции (с опозданием на 1 день и более);
57
- поставка неполной партии товара по вине цфо логистика;
- поставка товара в неполной комплекции по вине цфо логистика;
- поставка товара ненадлежащего качества или нанесение вреда качеству
товара при его транспортировке.
- неверное оформление сопроводительной документации и маркировки
груза.
Рабочее время ЦФО «Логистика» определяется следующим графиком.
Орловское отделение:
- Понедельник – Четверг с 08.00 до 22.00.
- Пятница, Воскресенье с 08.00 до 17.00.
Климовский филиал:
- Понедельник – Четверг с 08.00 до 17.00.
- Пятница – с 08.00 до 16.00.
Подача на сборку заказов отгружаемых в день подачи требования накладной на сборку – до 17.00.
Приём и погрузка транспортных средств , сборка и отгрузка продукции и
ТМЦ, выдача продукции сырья ТМЦ со склада в нерабочее время рассчитывается по двойному тарифу.
К грузопереработке принимаются грузы, которые можно выгрузить имеющимися штатными средствами малой механизации.
Стоимость услуги погрузо-разгрузочных работ ТМЦ которые имеют не
габаритные размеры и по своим габаритно весовым показателям исключают
возможность выгрузки/погрузки имеющимися средствами малой механизации
согласовываются отдельно.
Упаковка стрейч плёнкой осуществляется из расчёта следующей технологии.
Низ паллета высота от начала паллета до 50 см высоты 6-7 витков, выше
50 см допустимо 3-4 витка.
58
Упаковка стрейч-плёнкой должна обеспечивать надёжную фиксацию груза на паллете, исключать рассыпание паллета, повреждение продукции при
транспортировке и ведении погрузо-разгрузочных работ.
Заказ транспортных средств осуществляется за сутки до намеченной даты
перевозки в рабочие дни, если необходим транспорт на первый рабочий день то
заявка в ЦФО логистика подаётся до 15.00 последнего рабочего дня недели
предшествующего первому дню недели на который запланирована перевозка.
Все цены на услуги привожу без НДС.
Страхование грузов не входит в стоимость оказанных услуг.
Рассмотрим формирование стоимости оказанных услуг по подразделениям.
В практике оказания логистических услуг существует 3 основных вида
расчёта стоимости оказанных услуг в физической логистике.
а) Фактический метод определения стоимости затрат ;
б) Оперирование среднестатистическими затратами (безлимит);
в) Комбинированный метод определения затрат;
Суть фактического метода определения затрат заключается в разработке
системы тарифов при выполнении операций в организации цепи поставки на
этапах взаимодействия с внутренними и внешними потребителями и заказчиками.
Плюсы:
- Точное определение стоимости затрат на доставку, складирование, грузопереработку и грузообработку.
- Стимулирует внутренних заказчиков на увеличение объёма продаж через максимальный объём отгрузки, уменьшения товарного запаса, оптимизацию
временных условий и объёмов поставки.
- Стимулирует формирование товарного запаса сырья, управление запасами.
Минусы:
- Большой документооборот.
59
Рассмотрим принцип формирования цены за услуги ЦФО логистика для
основных внутренних заказчиков.
Стоимость/тарификация оказанных услуг по ЦФО «Закупки».
Таблица 2.1 - Стоимость операции по приёмке и отгрузке (по заявкам
ЦФО «Закупки») ТМЦ
ТС ГП до ТС ГП до ТС
ГП ТС
ГП ТС ГП до
1 тонны
1,5 тонны до 5 тонн до
10 20 тонн.
тонн
Стоимость погрузораз- 500 руб.
1000 руб. 1500 руб. 2000 руб. 3000 руб.
грузочных работ на 1 ТС
прибывших/отгружаемых
ТМЦ
В стоимость погрузоразгрузочных работ входит:
- Постановка и запись транспортного средства на выгрузку.
- Погрузо-разгрузочные работы с привлечением средств малой механизации и ручного труда.
- Осмотр прибывшего груза на предмет внешних повреждений до начала ПРР.
- Приёмка продукции по количественному признаку и наименованию.
- Проверка соответствия заявленной продукции к фактически принятой.
- Транспортировка на места хранения/погрузки.
- Подготовка груза к процессу погрузочно-разгрузочных работ.
Расчёт производится в период 1 месяц со сверкой еженедельных фактов
выполнения услуги.
Стоимость услуг хранения сырья и материалов в месяц.
В стоимость услуг входит:
- Подготовка груза к хранению.
- Организация хранения ТМЦ.
- Ведение учётных мероприятий и инвентаризаций.
- Внутрискладское перемещение.
60
В Стоимость услуг не включена тара – паллеты, барабаны, технологическая тара, которая рассчитывается отдельно при возврате продукции поставщику.
Заказ транспорта по заявкам ЦФО Закупки.
Стоимость транспорта определяется исходя из:
- габаритно весовых показателей груза;
- его специфики перевозки;
- географической удалённости от пункта выгрузки.
+10% к закупочной стоимости перевозки услуги по организации перевозки.
Таблица 2.2 - Расчёт стоимости хранения определяется исходя из площади 1 грузового места и времени хранения видов ТМЦ в месяц.
Стоимость
хранения в
месяц
Грузовое место весом до 500 кг.
(паллеты/барабаны)
10 руб. в сутки
Грузовое место ве- Генеральные грузы
сом до 1000 кг (медь/пластикат)
(паллеты/барабаны)
10 руб. в сутки
Катанка и пластикат рассчитываются (((остаток на
начало месяца + остаток на
конец месяца) - поступление за месяц) * количество
календарных дней в месяце)*10 руб.
Стоимость транспорта согласовывается с ЦФО закупки по каждой заявке
индивидуально.
В Стоимость услуг входит:
- Поиск транспорта;
- Построение маршрута по оптимальным схемам доставки и использования ТС;
- Предоставление транспорта на погрузку.
- Контроль транспорта в пути с предоставлением информации о местонахождении груза.
Стоимость оказанных услуг по ЦФО Производство.
61
- Стоимость услуг по приёмке отгрузки продукции от/для ЦФО Производство.
Расчёт стоимости по услуги приёмка продукции от производства определяется методом расчёта номенклатурно-количественного показателя. Стоимость приёмки равна 3 руб. за 1 единицу измерения.
Когда выпуск составил:
ВВГ 3*2,5 50 метров (10 шт)
ПВС 3*1,5 100 метров (20 шт)
НЮМ 2*2,5 20 метров (30 шт)
Расчёт стоимости производится по формуле:
(10*3)+(20*3)+ (30*3) = 180 руб.
В Стоимость услуг входят операции:
- Приёмка продукции по количественному, номенклатурному и визуальному признаку.
- Комплектация продукции на паллет с формированием грузового места.
- Первичная упаковка грузового места.
- Транспортировка принятой продукции к местам хранения/передачи.
В Стоимость услуг не входит стоимость переданной ЦФО Производство
оборотной и грузовой тары (паллеты, катушки, барабаны, ёмкости).
Время приёмки продукции от производства до 15.00 рабочие дни.
Предвыходные, выходные дни но 15.00
- Стоимость услуг по выдаче продукции с кладовой для ЦФО «Производство».
Стоимость услуг в месяц определяется фондом заработной платы кладовщика инструментальной кладовой.
В Стоимость услуг входит:
- Организация хранения ТМЦ в кладовой
- Выдача ТМЦ с кладовой по заявкам от ЦФО «Производство».
- Ведение учёта ТМЦ находящихся на балансе кладовой.
- Ведение документации по приёму и выдачи ТЦМ.
62
Выдача для производства осуществляется только при наличии правильно
оформленной заявки согласно регламента учётной политики предприятия.
Выдача ТМЦ происходит в рабочие дни с 08.00 до 17.00.
Выдача ТМЦ в не рабочие и праздничные дни, а так же в не рабочее время возможна.
Услуга платная – 500 рублей за каждый случай вызова кладовщика.
- Стоимость услуг по проведению погрузоразгрузочных работ с привлечением средств малой механизации для ЦФО «Производство».
Стоимость услуг по данному пункту устанавливается 1000 рублей час, но
не менее 10 часов в месяц.
Факт показания услуги по перемещению грузов фиксируется в журнале
работы водителя автопогрузчика и заверяется начальником смены (мастером)
ЦФО производство по требованию которого было осуществлено перемещение
груза.
- Стоимость оказанных услуг по ЦФО Оптовые продажи.
Сборка продукции по заявкам ЦФО Оптовые продажи
Расчёт стоимости по услуги сборка продукции по заявкам ЦФО «Оптовые
продажи» определяется методом расчёта номенклатурно-количественного показателя.
Стоимость приёмки равна 3 руб. за 1 единицу измерения.
Когда выпуск составил:
ВВГ 3*2,5 50 метров (10 шт);
ПВС 3*1,5 100 метров (20 шт);
НЮМ 2*2,5 20 метров (30 шт).
Расчёт стоимости производится по формуле:
(10*3)+(20*3)+ (30*3) = 180 руб.
В Стоимость услуг входят операции:
- Приёмка продукции по количественному, номенклатурному и визуальному признаку.
- Комплектация продукции на паллет с формированием грузового места.
63
- Первичная упаковка грузового места.
- Транспортировка принятой продукции к местам хранения/передачи.
В Стоимость услуг по сборке заказов не входит стоимость переданной
ЦФО «Оптовые продажи» оборотной и грузовой тары (паллеты, катушки, барабаны, ёмкости).
- Заказ транспорта по заявкам ЦФО «Оптовые продажи».
Стоимость услуг транспорта определяется исходя из:
- габаритно весовых показателей груза
- Его специфики перевозки
- Географической удалённости от г. погрузки.
+10% к закупочной стоимости перевозки услуги по организации перевозки.
Стоимость транспорта согласовывается с ЦФО «Оптовые продажи» по
каждой заявке индивидуально.
В Стоимость услуг входит:
- Поиск транспорта
- Построение маршрута по оптимальным схемам доставки и использования ТС.
- Предоставление транспорта на погрузку.
- Контроль транспорта в пути с предоставлением информации о местонахождении груза.
- Стоимость операции по приёмке и отгрузке (по заявкам ЦФО Оптовые
продажи) ТМЦ
В стоимость погрузоразгрузочных работ входит:
- Постановка и запись транспортного средства на выгрузку.
- Погрузочно - разгрузочные работы с привлечением средств малой механизации и ручного труда.
- Осмотр готовности груза на предмет внешних повреждений до начала
ПРР и по его окончании на складе Климовск.
64
- Отгрузка заказов по количественному признаку и индивидуальных
условий клиента.
- Транспортировка от места комплектации до места погрузки.
- Подготовка груза к процессу погрузочно-разгрузочных работ.
Таблица 2.4 - Стоимость операции по приёмке и отгрузке (по заявкам
ЦФО «Оптовые продажи») ТМЦ
ТС ГП до ТС ГП до
1 тонны
1,5 тонны
Стоимость погрузо- 500 руб.
1000 руб.
разгрузочных работ
на
1
ТС
/отгружаемых ТМЦ
Стоимость погрузо- 1000 руб.
1500 руб.
разгрузочных работ
на
1
ТС
/отгружаемых ТМЦ
в ручную.
ТС ГП до ТС ГП до ТС ГП до
5 тонн
10 тонн
20 тонн.
1500 руб. 2000 руб. 3000 руб.
2000 руб.
4500 руб.
7500 руб.
В Стоимость услуг не включена тара – паллеты, барабаны, технологическая тара. Которая рассчитывается отдельно при отгрузке продукции ЦФО
«Оптовые продажи».
- Стоимость операции по хранению ТМЦ (ЦФО «Оптовые продажи»)
Стоимость услуги хранения определяется по формуле:
S= (Nt1+Nt2-Nt3)/6*Dk*9
где Nt1 – остаток продукции в км на начала периода
Nt2 – остаток продукции в км на конец периода
Nt3 – расход продукции за период
6 – среднее количество км на паллете
Dk – количество календарных дней в периоде.
9 – стоимость хранения 1 паллета в сутки
(2.1)
65
В стоимость услуг хранения входит :
- Обеспечение сохранности ТМЦ согласно условий хранения сроков хранения и способов хранения.
- Проведение ежемесячных инвентаризаций.
- Внутренние работы на складе хранения и внутрискладские перемещения
продукции.
- Стоимость материалов обеспечивающих внутрискладское хранение.
- Стоимость оказанных услуг по ЦФО «Сетевые продажи».
Сборка продукции по заявкам ЦФО «Сетевые продажи».
Расчёт стоимости по услуги сборка продукции по заявкам ЦФО «Оптовые
продажи» определяется методом расчёта номенклатурно- количественного показателя (измеряемость арт/штук).
Стоимость приёмки равна 3 руб. за 1 единицу измерения.
Если выпуск составил:
ВВГ 3*2,5 50 метров (10 шт);
ПВС 3*1,5 100 метров (20 шт);
НЮМ 2*2,5 20 метров (30 шт).
Расчёт стоимости производится по формуле:
(10*3)+(20*3)+ (30*3) = 180 руб.
В Стоимость услуг входят операции:
- сборка продукции по количественному, номенклатурному и визуальному признаку.
- Комплектация продукции на паллет с формированием грузового места.
- Первичная упаковка грузового места.
- Транспортировка принятой продукции к местам хранения/передачи.
В Стоимость услуг по сборке заказов не входит стоимость переданной
ЦФО «Сетевые продажи» оборотной и грузовой тары (паллеты, катушки, барабаны, ёмкости).
Заказ транспорта по заявкам ЦФО «Сетевые продажи».
66
Стоимость услуг транспорта определяется исходя из:
- габаритно весовых показателей груза
- Его специфики перевозки
- Географической удалённости от пункта погрузки.
+10% к закупочной стоимости перевозки услуги по организации перевозки.
Стоимость транспорта согласовывается с ЦФО «Оптовые продажи» по
каждой заявке индивидуально.
В Стоимость услуг входит:
- Поиск транспорта
- Построение маршрута по оптимальным схемам доставки и использования транспортного средства.
- Предоставление транспорта на погрузку.
- Контроль транспорта в пути с предоставлением информации о местонахождении груза.
В стоимость услуг не входят услуги РЦ клиентов.
Таблица 2.5 - Стоимость операции по приёмке и отгрузке (по заявкам
ЦФО «Сетевые продажи») ТМЦ
ТС ГП до ТС ГП до ТС ГП до ТС ГП до ТС ГП до
1 тонны
1,5 тонны 5 тонн
10 тонн
20 тонн.
Стоимость погрузо- 500 руб.
1000 руб.
1500 руб.
2000 руб.
3000 руб.
разгрузочных работ
на
1
ТС
/отгружаемых ТМЦ
В стоимость погрузоразгрузочных работ входит:
- Постановка и запись ТС на выгрузку.
- Погрузо-разгрузочные работы с привлечением средств малой механизации и ручного труда.
- Осмотр готовности груза на предмет внешних повреждений до начала
ПРР и по его окончании на складе Климовск.
67
- Отгрузка заказов по количественному признаку и индивидуальных
условий клиента.
- Транспортировка от места комплектации до места погрузки.
- Подготовка груза к процессу погрузочно разгрузочных работ.
В стоимость услуг не включена тара – паллеты, барабаны, технологическая тара. Которая рассчитывается отдельно при отгрузке продукции ЦФО «Сетевые продажи».
Стоимость операции по хранению ТМЦ (ЦФО «Сетевые продажи»).
Стоимость услуги хранения определяется по формуле:
S= (Nt1+Nt2-Nt3) / 3 * Dk)*9
(2.2)
где: Где: Nt1 – остаток продукции в км на начала периода4
Nt2 – остаток продукции в км на конец периода;
Nt3 – расход продукции за период;
3 – среднее количество км на паллете;
Dk – количество календарных дней в периоде;
9 – стоимость хранения 1 паллета в сутки /руб.
В стоимость услуг хранения входит:
- Обеспечение сохранности ТМЦ согласно условий хранения сроков хранения и способов хранения.
- Проведение ежемесячных инвентаризаций.
- Внутренние работы на складе хранения и внутрискладские перемещения
продукции.
- Стоимость материалов обеспечивающих внутрискладское хранение.
Сводная информация о ценах на услуги ЦФО «Логистика» представлена в
таблице 2.6.
68
Таблица 2.6 - Сводная таблица цен на услуги ЦФО «Логистика».
Перечень услуг
Стоимость
погрузоразгрузочных работ с использованием средств малой
механизации
Стоимость
погрузоразгрузочных работ с ручной
погрузкой/выгрузкой
Стоимость хранения ТМЦ
ЦФО СЕТИ
От
500
Руб.
От 1000 руб.
ЦФО
ОПТ
От
500
Руб.
ЦФО
Произв
От
500
Руб.
От 1000 От
руб.
1000 руб.
От 9 руб. От 9 руб. От 18500 в
пал.мест/ сут- пал.мест/ месяц
ки
сутки
Стоимость
комплектова- 3 руб. за еди- 3 руб. за 3 руб. за
ния/разукомплектования за- ниц..
единиц.
единиц..
каза
Стоимость оказания транс- Индив.
Индив.
Индив.
портных услуг.
расчёт
расчёт
расчёт
Тара
Индив.
Индив.
Индив.
расчёт
расчёт
расчёт
Эксплуатация
Погрузо- От 10 тыРазгрузочной техники
сруб в месяц
ЦФО
Снабж.
От
500
Руб.
От
руб.
1000
От 10 рублей. сутки
-
Индив.
расчёт
Индив.
расчёт
-
Рассмотрим оперирование среднестатистическими затратами (безлимит);
Метод оперирования среднестатестическими затратами в определении
стоимости оказываемых услуг заключается в определении среднего размера затрат на 1 единицу принятой к расчёту постоянной.
1 единицей может быть:
- 1 рубль отгруженной продукции.
- 1 км. отгруженной продукции
- 1 бухта отгруженной продукции
- 1 тонна отгруженной продукции
- 1 отгруженное грузовое место
69
Грузооборот (сырьё, готовая продукция)– 5.4 тыс. тонн
Основные материалы 2 600 тонны
Готовой продукции - 2 600 тонны
Принято/Отгружено отходов 221 тонна
Собрано заявок 9553/1194 заявки в месяц
Сформировано маршрутов 992/124 маршрута в месяц
Средний грузооборот 8660 паллет./1100 паллет в месяц
Cредний денежный вес 1 паллета – 83 тыс.
Средний вес паллета 300 кг.
Таблица 2.7 - Затраты связанные с работой блока физической логистики.
Расходы
янв
связанные 1826810
с работой
блока логистики
февр
март
апр
май
июнь
июль
1689360
3145682 2619308 2427511 2801209 2278889
авг
итого
2831446 19620215
Аналитика затрат к обороту выглядит следующим образом.
Средние затраты за период на принятую, обработанную , перемещённую
доставленную тонну – 3,7 тыс. рублей.
Средняя стоимость сборки и доставки 1 паллета до клиента – 2265 руб.
Оборот за период – 722247 987, 26
Средние затраты на 1 рубль отгруженной продукции составили – 3 копейки или 3 % от реализации
Среднестатистические затраты на логистику при аудите цепей поставки
предприятий составляет 4-5% от оборота.
Плюс данной системы определения затрат в возможности управления
каждой статьёй затрат влияющей на общий показатель затрат, оптимизируя
каждый бизнес процесс, в итоге получая общую сумму снижения затрат на логистику предприятия..
70
Минус – большое количество дополнительных не подконтрольных звеньев, внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование и управление
затрат связанных с логистикой поставки .
Рассмотрим комбинированный способ определения стоимости оказания
услуг.
Комбинированный способ определения стоимости оказанных услуг - это
выборочный, и в тоже время комплексный подход к определению стоимости
оказанных услуг на основе двух ранее описанных способов.
Для более высокой эффективности при внедрении комбинированного
способа определения стоимости услуг необходимы следующие действия:
- Учесть недостатки ранее описанных способов.
- Разделить планируемые услуги на управляемые и не управляемые ( с
повышенным влиянием внешних и внутренних факторов)
- оптимизировать процесс определения, контроля и компенсации за оказанные услуги другим ЦФО.
70
3
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
ДЛЯ ВАРИАНТОВ МОДЕЛИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПРИ
ФОРМИРОВАНИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ ТОРГОВОПРОМЫШЛЕННОЙ ГРУППЫ КОМПАНИЙ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА
СТРАТЕГИЮ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА
3.1
Формирование методики логистического контроллинга для
управления эффективностью логистической службы
ГК «Орловский кабельный завод — ТД «Камит-Экспорт»
Усложнение процессов планирования, появление новых подходов к планированию и контролю является основной причиной появления контроллинга.
Контроллинг – это концепция поддержки управления предприятием на
основе системы планирования, контроля и управления процессом достижения
конечных целей и результатов работы предприятия. При этом конечной целью
предприятия является его долгосрочное стабильное развитие.
Логистический контроллинг – это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки данных о логистической системе для выявления
отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями
показателей материального потока, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений. Он объединяет планирование, учет, анализ и контроль движения материальных потоков в единую систему и нацелен на устранение узких мест в функционировании логистической системы предприятия, на
достижение положительных результатов в рамках логистической стратегии.
На современном этапе развития методологии менеджмента, экономического анализа, логистики и управления цепями поставок, управления качеством, для эффективной поддержки решений на стратегическом и оперативном
уровнях управления, оценка функционирования интегрированного образования
в промышленности должна рассматриваться как один из его важнейших процессов.
71
Такой подход, помимо формирования функциональной подсистемы системы контроллинга интегрированного образования, включающей описание
целей оценки, разработку системы показателей и определение их индикативных
значений (планирование), определение правил выполнения оценки (технологии) и разработку документа, регламентирующего процесс оценки (стандарта),
требует также формирования комплекса обеспечивающих подсистем, включая
подготовку кадров, создание технического и программного обеспечения процесса оценки.
Один из ведущих российских специалистов в области управления интегрированными образованиями В.И.Сергеев отмечает, что проблема формирования и поддержки процедур оценки эффективности их функционирования пока в
недостаточной степени разработана и на научном уровне, и практикующими
консультантами [4]. Существующие разработки пока не доведены до уровня
стандартных программных модулей и бизнес-приложений информационных
систем, что затрудняет тиражирование технологии оценки. Развитие информационных технологий, технологий маркетинга и логистики, обеспечивающих реализацию бизнес-процессов, взаимно обусловливает развитие технологий менеджмента, развитие потребности в методологическом обеспечении управления
процессами интегрированных образований.
Известный российский специалист в области корпоративного управления
Ю. В. Якутин, подчеркивая важность оценки эффективности и организации
информации для обеспечения процессов управления, отмечает, что: «…к индикаторам активности финансово-промышленных групп эксперты относили способность центральной компании группы консолидировать информацию об её
участниках» [9, с. 26].
Важное значение при формировании систем управления интегрированными образованиями в промышленности имеет реализация системы принципов
управления. В философии, принцип - основа, первоначало, руководящая идея,
основное правило поведения, выражение необходимости или закона явлений
[6]. В логическом смысле принцип есть центральное понятие, основание систе-
72
мы, представляющее обобщение и распространение определенного положения
на все явления той области, из которой данный принцип абстрагирован. В.И.
Сергеев выделяет такие принципы управления интегрированными образованиями, как: принцип разработки необходимого комплекса подсистем, принцип
гуманизации всех функций и технологических решений, принцип общих (тотальных) издержек, связанных с выполнением процессов; принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки, принцип устойчивости и
адаптивности [5].
В качестве одного из важнейших принципов системного управления рассматривается принцип обратной связи.
Формирование механизмов обратной связи обеспечивает, с одной стороны (в статическом аспекте), индивидуализацию системы, её адаптацию к потребностям определенного бизнеса, с другой стороны (в динамическом аспекте)
дает системе возможность развиваться, реагируя на изменения среды рассматриваемого интегрированного образования.
Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего стремится оценить
ее фактическую или потенциальную эффективность.
Под эффективностью в экономической теории традиционно понимается
соотношение результата (эффекта) и затрат на его получение. Это означает, что
на всех уровнях хозяйствования эффективность отражает связь между ресурсами и целями экономической деятельности.
Современная концепция эффективности функционирования предприятия в рыночной среде предполагает сочетание ориентации на удовлетворение
потребностей с рациональным использованием ресурсов, то есть издержки следует рассматривать в связи с уровнем исполнения заказов потребителей. При
этом, под оптимизацией соотношения «затраты-результат» понимается не минимизация затрат при фактически сложившейся величине результата (объема
продаж или прибыли), а обеспечение максимального из возможных превыше-
73
ния результата над затратами, а в динамическом аспекте – превышения темпов
роста результата над темпами роста затрат [46, c. 156].
С точки зрения Сергеева В.И., за время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане
оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:
 общие логистические издержки;
 качество логистического сервиса;
 продолжительность логистических циклов;
 производительность;
 возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.
Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы. Они лежат в основе отчетных
форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней.
Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели [5].
В соответствии с Гаджинским А.М., выделяют несколько подходов к
оценке эффективности функционирования логистических систем [15].
В качестве первого подхода можно выделить использование статистических показателей, таких как: среднее число заявок в системе; среднее число заявок в очереди; вероятность отказа в приеме заявки на обслуживание. Данные
показатели характеризуют, в основном, стандарт обслуживания потребителей,
то есть являются характеристиками результата. Они могут быть использованы
при определении параметров логистической системы, однако, как правило, указанные параметры не отражают сущности категории «эффективность», то есть
не демонстрируют соотношения «затраты-результат».
Второй подход предполагает соотнесение результатов деятельности (как
правило – прибыли от продаж) с величиной логистических затрат. Такой показатель можно назвать рентабельностью логистических затрат. Полученный по-
74
казатель является частным факторным показателем эффективности, так как соотносит с результатом деятельности лишь определенную группу затрат предприятия, а не общие затраты, связанные с производством и реализацией. Данный подход не дает представления о динамике общих затрат, так как снижение
затрат в одной из функциональных областей может приводить к повышению
затрат в другой.
В этой связи наиболее прогрессивным является третий подход, соотносящий с результатом функционирования системы общую сумму затрат на производство и реализацию (TCO - total cost analysis). В качестве измерителя при
этом может быть использован показатель рентабельности продукции. Изменение рентабельности в результате прямого снижения логистических затрат либо
изменения объемов продаж дает четкое представление о динамике эффективности.
С точки зрения Иванова Д.А., эффективность управления логистической
системой или цепями поставок состоит в обеспечении сбалансированности
уровня прибыльности и устойчивости логистической системы/цепей поставок, а
цель управления логистической системой/цепями поставок заключается в возможно полном удовлетворении потребности клиентов и обеспечении устойчивости и гармоничности сложных производительно-экологических систем на
бесконечном отрезке времени [6; c. 68].
Все методы и инструменты управления логистической системой/цепями
поставок для повышения прибыли компании направлены на достижение двух
основных эффектов:
- увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня
сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;
- сокращение затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения
накладных и транзакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а
также улучшении использования производственных и логистических мощностей.
75
Основные экономические эффекты управления логистической системой/цепями поставок представлены в таблице 31.
Таблица 3.1 – Эффективность управления логистической системой/цепями поставок
Направления повышения
эффективности
Увеличение
количества
заказов и повышение стабильности спроса
Снижение страховых запасов («замена запасов точной информацией»)
Снижение рисков и повышение надежности планов
поставок
Источники повышения экономической эффективности
Повышение точности планирования за счет единых информационных
каналов,
синхронизации
бизнеспроцессов, совместного прогнозирования спроса, сокращения времени вывода новых изделий на рынок
Повышение качества оперативного управления за счет
непрерывного мониторинга всей цепи поставок, своевременного определения отклонений и нарушений в цепи поставок
Снижение накладных и Сокращение части затрат на маркетинг и логистику за
транзакционных издержек счет ликвидации бизнес-процессов, связанных с неопределенностью в закупках, складировании и сбыте
При планировании и реализации управления цепями поставок необходимо проводить оценку и анализ эффективности цепей поставок. Важным инструментом оценки и анализа эффективности цепей поставок является контроллинг. Контроллинг цепей поставок направлен на оценку и анализ эффективности цепей поставок с различных точек зрения: цепи поставок в целом, отдельных участков цепи поставок и отдельных служб предприятия. Оценка и
анализ проводятся на стратегическом, тактическом, операционном уровнях.
Основой контроллинга эффективности цепи поставок являются ключевые показатели эффективности (KPI - Key performance indicators). Эти величины являются индикаторами эффективности и действенности процессов и структур цепи поставок. При помощи полученных показателей можно оценивать и
анализировать процессы, сравнивать альтернативные варианты структур цепи
поставок, определять экономические эффекты управления цепями поставок.
76
В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования
только финансовых показателей для оценки эффективности управления цепями
поставок и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала.
Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех
или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. При
этом финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха.
По уровню целей управления выделяют KPI, которые имеют стратегический и нормативный характер. Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим
показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания
намерена их приобрести). Значения KPI, носящих нормативный характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода. Для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании [2; c. 80].
В настоящее время существует несколько методик контроллинга цепей
поставок, к основным из которых относятся: BSC (Balanced Score Card – система сбалансированных показателей) и SCOR (Supply Chain Operation Reference
Model – референтная модель цепей поставок).
Наиболее популярной и признанной на сегодняшний день концепцией
управления экономической эффективностью цепей поставок является Система
сбалансированных показателей (Balanced Score Саrd, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). Система сбалансированных показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оп-
77
тимально подобранных показателей KPI, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые[49; c. 125].
Методология BSC предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности цепи поставок по направлениям деятельности (перспективам), таким как
финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы и персонал и системы.
В проекцию «финансы» входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. Проекцию «клиенты и маркетинг» обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя.
Проекцию «бизнес-процессы» формируют показатели, связанные с оценкой
эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов. Проекцию «персонал и системы» составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом.
Также успешным инструментом, используемым для оценки эффективности функционирования логистической системы, является модель стратегической прибыли, подробно описанная в пункте 1.3 данной выпускной квалификационной работы.
Еще более сложной проблемой является объективная оценка соответствия характеристик логистической информационной системы целям и задачам компании. С возрастанием роли компетентности в логистике для достижения и удержания конкурентных преимуществ точная оценка эффективности функционирования логистической системы (ЛС) приобретает решающее
значение. Задачи контроля состоят в том, чтобы проследить, насколько фактические результаты работы соответствуют параметрам оперативных планов,
и выявить благоприятные возможности для наращивания производительности и эффективности функционирования логистической системы в целом.
Для оценки эффективности внедрения ЛС целесообразно использовать
подход, соотносящий результаты функционирования системы и общую сумму
78
затрат на её внедрение. В качестве измерителя при этом может быть использован показатель рентабельности продукции. Изменение рентабельности в результате прямого снижения логистических затрат либо изменения объемов
продаж даст четкое представление о динамике эффективности.
Методика определения общей суммы затрат на внедрение ЛИС известна
под названием TCO (Total Cost of Ownership - совокупная стоимость владения).
Она помогает оценить затраты (как прямые, так и косвенные), связанные с использованием всех составляющих элементов ЛС за период их жизненного цикла.
Все составляющие ТСО можно разделить на две категории: видимые, то
есть те, которые существуют в виде формальных прайс-листов, и невидимые. К
видимым затратам относятся: стоимость лицензии; стоимость внедрения (все
расходы по содержанию аппарата субподрядчиков); стоимость обновления;
стоимость сопровождения. Но, помимо очевидных, имеются ещё 5 групп неочевидных затрат: затраты на оборудование (их трудно подсчитать ввиду многозадачности ПО), затраты на software, затраты на переобучение персонала,
альтернативные издержки и издержки, связанные с рисками.
Таким образом, на настоящий момент сложилось множество подходов к
оценке эффективности логистической системы. Важным инструментом оценки
и анализа эффективности логистической системы является контроллинг, основанный на использовании ключевых показателей эффективности (KPI - Key
performance indicators). Основными методиками контроллинга цепей поставок
являются: BSC (Balanced Score Card – система сбалансированных показателей)
и SCOR (Supply Chain Operation Reference Model – референтная модель цепей
поставок). Еще более сложной проблемой является объективная оценка соответствия характеристик логистической информационной системы целям и задачам компании.
79
3.2
Определение эффективности вариантов модели логистической ин-
фраструктуры
при
формировании
логистической
службы
торгово-
промышленной группы компаний
Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить ее
фактическую или потенциальную эффективность.
В терминологическом словаре ELA есть понятие "Logistics key
performance indicators" (KPI) — ключевые показатели результативности логистической деятельности, под которыми понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с
основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить
потребность в корректирующих действиях.
За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность
и результативность, к которым обычно относятся:
- общие логистические издержки;
- качество логистического сервиса;
- продолжительность логистических циклов;
- производительность;
- возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.
Эти показатели в дальнейшем мы будем называть ключевыми или комплексными показателями эффективности ЛС.
Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры
сравнительной оценки фирм (бенч-маркинг) в области логистики на основе
80
аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные
показатели.
Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности
ЛС называются основные измерители эффективности использования ресурсов в
компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического
планирования, учета и контроля.
Реализация процесса управления эффективностью товародвижения требует возможности оценки влияния логистического подхода на эффективность
экономических процессов. Основной проблемой здесь остается формирование
измерителя, который адекватно отражал бы вклад логистических функций в
обеспечение желаемого уровня эффективности.
Несмотря на относительную непроработанность изучаемого вопроса, анализ специальных литературных источников позволяет выделить ряд подходов к
оценке эффективности логистических операций и функционирования логистических систем.
В качестве первого подхода можно выделить использование для оценки
эффективности аппарата математической статистики. Данная группа методов
предполагает использование таких показателей как: среднее число заявок (открытых заказов) в системе; среднее число заявок в очереди; вероятность отказа
в приеме заявки на обслуживание (приеме заказа к производству); вероятность
нулевого ожидания; функция распределения времени пребывания заявки в системе и т.п. [11 ,с. 88]. Полученные оценки, в основном, характеризуют факторы, влияющие на величину результатов деятельности и логистических затрат.
Такие показатели могут быть использованы при определении параметров логистической системы, однако они, как правило, не отражают сущности категории
«эффективность», то есть не демонстрируют соотношения «затраты-результат».
Второй распространенный подход предполагает соотнесение результатов
деятельности (как правило – прибыли от продаж) с величиной логистических
затрат. Так как в качестве характеристики результата в данном типе показате-
81
лей используется прибыль, то такой показатель можно назвать рентабельностью логистических затрат:
При использовании данного подхода сопоставление получаемой прибыли
и затрат на отдельные логистические операции некорректно, так как снижение
затрат в одной из функциональных областей может приводить к повышению
затрат в другой. Поэтому сопоставлять с прибылью (результатом) необходимо
общую совокупность логистических затрат.
Полученный показатель является частным факторным показателем эффективности [35], так как соотносит с результатом деятельности лишь определенную группу затрат предприятия (затраты, подверженные логистической оптимизации - логистические издержки), а не общие затраты, связанные с производством и реализацией. Данный показатель пригоден для применения в условиях прямого логистического эффекта: его динамика отражает опережение роста результата над ростом затрат на логистику. Однако, когда в логистическом
эффекте присутствует маркетинговая составляющая, использование данного
показателя потребует разграничения влияния маркетинговых и логистических
функций на результат, что существенно осложнит использование данного метода.
Поэтому наиболее рациональным представляется третий подход, соотносящий с результатом функционирования системы общую сумму затрат на производство и продажи. В качестве измерителя при этом может быть использован
показатель рентабельности продукции. Изменение рентабельности в результате
прямого снижения логистических затрат, либо перераспределения условнопостоянных расходов (когда логистическая оптимизация сопровождается изменением объемов продаж), дает четкое представление о динамике эффективности.
82
Таблица 3.2 – Экономические показатели ООО «ТД «Камит» по проектному
варианту модели логистической инфраструктуры функционирования дирекции логистики (в ценах 2016 года).
1
Выручка, тыс.руб.
2
722570,00
3
830955,50
Абсолютные отклоТемп
нения,
роста, %
тыс. руб
4
5
108385,50
115,00
Себестоимость проданных това-
646465,00
706586,25
60121,24
109,30
Наименование показателей
2016 год
2017
год
(проект)
ров, тыс.руб.
В том числе - затраты на разви-
3900,00
тие дирекции логистики
Прибыль от продаж, тыс. руб.
76105,00
120469,26
44364,26
158,29
Рентабельность продукции, %
11,77
16,96
5,18
144,03
В проектном варианте функционирования модели логистической инфраструктуры дирекции логистики с учетом реализации перспективных проектов
Группы компаний «Орловский кабельный завод – торговый дом «Камит - Экспорт», а также – затрат, связанных с функционированием дирекции логистики,
изменяются показатели модели стратегической прибыли (таблица3.2). При расчете затрат на функционирование дирекции логистики учтено изменение затрат
на оплату труда персонала и отчисления на социальные нужды.
3.3 Управление рисками для вариантов модели логистической инфраструктуры при формировании логистической службы торгово-промышленной
группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста.
Риск является прямым следствием неопределенности. Неопределенность
в экономических системах [6] – это:
83
а) Недостаточность информации об условиях, ограничениях и параметрах социально – экономических систем, в том числе цепей поставок для принятия решений
б) Возможность выбора альтернатив и множественность данного выбора
(вариативность выбора)
в) Неоднозначность реализации событий, порождаемая факторами неизвестной природы
Основными источниками рисков являются: неопределенность среды, неопределенность мышления и знания человека, неопределенность знаний и
вывода в искусственных интеллектуальных системах.
Главным источником рисков в цепях поставок является неопределенность среды.
Неопределенность внешней среды – это соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности данной информации.
Методика оценки рисков в цепях поставок включена в Национальный
стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 53662- 2009 (ИСО 28001:2006) «Система менеджмента безопасности цепи поставок. Наилучшие методы обеспечения безопасности цепи поставок. Оценки и планы» [20].
В рамках указанного стандарта (ГОСТ Р 53662- 2009) риски описываются
как возможные сценарии угроз. На этапе оценки рисков, определяется вероятность возникновения угроз и величина последствий. На основе этих двух показателей в тексте стандарта составлена матрица, предписывающая участнику цепи поставок определенные действия по отношению к выявленным и оцененным
рискам.
Идентификация и разработка контрмер для актов незаконного вмешательства требуется для тех из них, которые одновременно имеют высокие показатели вероятности и последствий, а также для актов со средним показателем вероятности и высоким показателем последствий. Для остальных актов незаконного вмешательства идентификация и разработка контрмер не требуется, за ис-
84
ключением случаев, если это не рекомендовано лицами, проводящими оценку
уязвимости (охраны). Персонал, проводящий оценку уязвимости (охраны),
обязан перечислить все акты незаконного вмешательства, в отношении которых требуется принятие контрмер.
В настоящее время проблема управления рисками и оценки рисков занимает ведущее место практически во всех разделах теории и практики внутрифирменного управления, планирования и контроля, а выбор оптимального соотношения риска и уровня деловой активности, доходности и надежности, основанный на анализе роли и места риска, составляет значительную часть содержания процесса принятия и реализации хозяйственных решений.
Существует нормативно-правовая база для расчета рисков, но лишь в некоторых отраслях, таких как банковская, финансовая, внешнеэкономическая
деятельность и т.д. Государство пытается законодательно защитить права физических и юридических лиц, создавая нормативно правую базу для их взаимоотношений между собой, минимизируя их возможные риски и, прежде всего,
это Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ).
Следует отметить, что все многообразие рисков можно подразделить на
два вида:
- опасность потерять (реальный ущерб);
- опасность не получить что-либо (упущенная выгода).
В бизнес планировании принято считать экономическим риском затраты
или потери экономического эффекта, связанные с реализацией определенного
планового варианта в условиях, иных по сравнению с теми, при которых конкретный вариант был бы оптимальным.
Решение проблем анализа, оценки и управления рисками требует комплексного исследования всех факторов, которые могут оказать влияние на возможности предприятий в достижении поставленных целей.
Один из основных методологических инструментариев менеджмента —
системный подход
85
Системный подход предписывает искать истоки проблемных ситуаций, в
том числе и связанных с риском, в первую очередь за пределами системы, т.е.
во внешней среде.
В рамках настоящей выпускной квалификационной работы использована,
методика оценки рисков, включенная в Национальный стандарт Российской
Федерации ГОСТ Р 53662- 2009 (ИСО 28001:2006) «Система менеджмента безопасности цепи поставок. Наилучшие методы обеспечения безопасности цепи
поставок. Оценки и планы» [20].
В рамках указанного стандарта (ГОСТ Р 53662- 2009) риски описываются
как возможные сценарии угроз. На этапе оценки рисков, определяется вероятность возникновения угроз и величина последствий. На основе этих двух показателей в тексте стандарта составлена матрица, предписывающая участнику цепи поставок определенные действия по отношению к выявленным и оцененным
рискам (таблица 3.3).
Таблица 3.3 - Схема учета показателей акта незаконного вмешательства
[20, приложение В, таблица В3].
Классификация
вероятности /
Классификация
последствий
Высокие
высокая
средняя
низкая
Контрмеры
Контрмеры
Учитывать
Средние
Контрмеры
Низкие
Учитывать
Контрмеры
Документировать
или учитывать,
соответственно
Документировать Документировать
В группе компаний АО «Орловский кабельный завод» так же разделяют
риски, на внутренние и внешние.
Внешние факторы:
- несовершенством законодательства;
86
- политической нестабильностью;
- неопределенностью спроса;
- рисками таможенного оформления;
- противоречивостью макроэкономических процессов;
- форс мажорными обстоятельствами;
К Внутренним рискам относятся:
- Поломка оборудования.
- Текучесть кадров.
- Техногенные чрезвычайные ситуации.
Таблица 3.4 - Влияние рисков на эффективность работы дирекции по логистике ГК АО «Орловский кабельный завод»
Изменение законодательства, таможенной политики,
регламентирующих актов
Повышение
стоимости перевозки/хранения
Очень низкая
Низкая
Умеренный
Высокий
Очень высокий
Изменение
на уровне
ГК
Изменение на
уровне административного
образования
Изменение
на уровне
регионального округа
Изменение
на уровне
федерального округа
Изменение
на уровне
страны
Повышение
Повышение
Повышение Повышение Повышение
провозной провозной пла- провозной
провозной
провозной
платы/хранения на
плаплаплаты/хранения
ты/хранения ты/хранения ты/хранения
5%
на 1%
на 10%
на
на 50%
30 %
Повышение
Повышение
Повышение Повышение Повышение
Повышение
стоимости стоимости расстоимости
стоимости
стоимости
стоимости расходных матерасходных
расходных
расходных
ходных матери- расходных
материалов
риалов на 5 %
материалов материалов материалов
алов
на 1%
на 10%
на 30%
на 50%
Уровень те- Уровень теку- Уровень те- Уровень те- Уровень теТекучесть сокучести
чести 1% от
кучести 5 % кучести 50
кучести
трудников
0,5% от об- общего объёма
от общего % от общего 80% от общего объёма
объёма
объёма
щего объёма
В рамках
В рамках страВ рамках
Груз был не Груз был не
Ответственхового догово- страхового застрахован, застрахован,
ность за потерю франшизы
суд проигили порчу груза страхования ра но не более договора но суд выигран
20%
не более
ран
100%
87
Дирекция по логистике как структурное подразделение АО «Орловский
кабельный завод» подвержено всем рискам описанным выше.
Оценка влияния рисков на эффективность работы дирекции логистикипредставлена в таблице № 3.4.
Основными рисками с которыми сталкивается дирекция по логистики при
формировании подразделения в условиях интегрированного роста можно обозначить следующее риски.
- Изменение законодательства, таможенной политики, регламентирующих актов;
- Повышение стоимости перевозки/хранения продукции;
- Повышение стоимости расходных материалов используемых при организации грузооборота продукции;
- Текучесть сотрудников;
- Ответственность за потерю или порчу груза.
Оценка влияния рисков на эффективность работы дирекции логистики
представлена в таблице № 6.
Оценивая частоту возникновения рисков и размер ущерба можно сравнивать их по вариантам функционирования модели инфраструктуры.
88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При выполнении выпускной квалификационной работы были решены
следующие задачи.
Выполнена характеристика используемых объектом исследования каналов распределения, в том числе – объектную и процессную декомпозиции одной из цепей поставок с участием фокусной компании ГК АО «ОКЗ» - ТД «Камит-Экспорт».
Даны рекомендации по развитию концепции логистической среды.
Отмечено, что особенностью логистической среды, будет являться, в
частности,
включение
3PL-посредников
транспортно-экспедиционные
компании
(склады
общего
владеющие
пользования,
логистическими
мощностями) в состав основных участников цепи поставок и факторов
микросреды группы компаний
В качестве влияющего фактора макросреды рассмотрена Стратегия научнотехнологического
развития
Российской
Федерации
(утверждена
Указом
Президента РФ №642 от 01.12.2016 года). Также важное влияние на
логистическую подсистему группы компаний «Орловский кабельный завод» Торговый
дом
«Камит-экспорт»
оказывает
введение
в
действие
профессиональных стандартов логистов.
Рассчитаны показатели модели стратегической прибыли для фокусной
компании цепи поставок.
Определены параметры общей корпоративной и логистической стратегий ГК «Орловский кабельный завод – ТД «Камит-экспорт». Определены параметры базового варианта модели логистической инфраструктуры логистической службы торгово-промышленной группы компаний;
Определены
параметры
модели
логистической
службы
торгово-
промышленной группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста.
89
Сформирована методика логистического контроллинга для управления
эффективностью логистической службы ГК «Орловский кабельный завод —
ТД «Камит-Экспорт».
Определена эффективность вариантов модели логистической инфраструктуры при формировании логистической службы торгово-промышленной
группы компаний. Рентабельность продукции по проектному варианту модели
инфраструктуры (дирекция логистики) повышается на 5, 18% - с 11,77% до
16,96%.
Выполнено управление рисками для вариантов модели логистической
инфраструктуры
при
формировании
логистической
службы
торгово-
промышленной группы компаний, ориентированной на стратегию интегрированного роста.
91
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М., СПб.:
«Вильямс», 2017. – 672с.
2.
Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь
поставок. – М.: Изд-во ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008. – 640 с.
3.
Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой:
Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.
4.
Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.:
Альфа-Пресс, 2009. – 720с.
5.
Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ Под общей
редакцией: Сергеев В.И.- М.:ИНФРА-М, 2013. – 633с.
6.
Иванов Д.А. Управление цепями поставок. – СПб.: Изд-во Политехн.
Ун-та, 2009. – 660с.
7.
Григорьев, М.Н. Логистика. Базовый курс: учебник/ М.Н. Григорьев;
С. А. Уваров. - М.: Юрайт , 2011. - 782 с.
8.
Управление цепями поставок : пер. с 5-го англ. изд. / под ред. Джон
Гатторна ; науч. ред. В. И. Сергеев . - М. : Инфра-М , 2010. - 669 с.
9.
Токмакова, Е.Н. Операционный (производственный) менеджмент:
учебное пособие для высшего профессионального образования / Е.Н.
Токмакова, Н.А. Лебедева, Э.Г. Жукова. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет
- УНПК», 2013. – 196 с.
10. Логистика снабжения: учебник для бакалавриата и магистратуры / В.И.
Сергеев, И. П. Эльяшевич; под общ. ред. В. И. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп.
– М. : Издательство Юрайт, 2014. – 523 с.
11. Управление транспортными системами. Транспортное обеспечение
логистики: учебник и практикум для академического бакалавриата/ В. Д.
Герами, А. В. Колик. — М.: Издательство Юрайт, 2014. – 510 с.
12. Тяпухин, А.П. Логистика : учеб. для бакалавров / А.П. Тяпухин. - М.:
Юрайт , 2012. - 568 с.
92
13. Аникин Б.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и
практика. Часть 3: Управление цепями поставок. - М.: «Проспект», 2015. - 216с.
[Электронный
ресурс]/
режим
доступа:
http://e.lanbook.com/books
/element.php?pl1_id=54852. - Дата обращения: 05.09.2017г.
14. Зайцев А.Г., Ляпина И.Р., Дудник Т.А. и др. Логистика и управление
цепями поставок: учебное пособие. – Орёл: ОГУ имени и.С. Тургенева, 2017. – 115с.
15. Дудник Т.А. Интегрированное планирование цепей поставок: учебное
пособие. – Орёл: Госуниверситет-УНПК, 2014. – 84с.
16. Дудник
Т.А
О
формировании
институциональной
структуры
интегрированной цепи поставок // Логистика сегодня, 2010.- №3. – С. 140-148.
17. Трубин А.Е. Логистическое администрирование в промышленности и
предпринимательстве: учебное пособие для высш. проф. образования / А.Е. Трубин.
– Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК», 2014. – 111 с.
18. Ляпина
И.Р.,
Проконина
О.В.,
Строева
Н.В.
Управление
трансакционными издержками как способ увеличения доходности логистической
деятельности предприятия // Управленческий учет, 2017. - №4. – С. 26-32.
19. П ОГУ 84-01-02-2017 Положение о выпускной квалификационной работе
(новая редакция). – Орёл, ОГУ имени И.С. Тургенева, 2017. – 21с.
20. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 53662- 2009
(ИСО 28001:2006) Система менеджмента безопасности цепи поставок.
Наилучшие методы обеспечения безопасности цепи поставок. Оценки и планы.
– Москва. – Стандартинформ, 2010. – 29с.
21. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности
[Электронный ресурс]/ режим доступа: http://оквэд.рф/.– Дата обращения: 07.09.2016г.
22. ГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и
руководство» [Электронный ресурс] / режим доступа: http://protect.gost.ru
/document.aspx?control=7&id=179229. Дата обращения: 07.09.2016г.
23. ГОСТ Р ИСО 31010 – 2010 «Менеджмент риска. Методы оценки
риска» [Электронный ресурс]/ режим доступа: http://base.garant.ru/70389400/. –
Дата обращения: 07.09.2016г.
93
24. Агеносов А. В., Хмелькова Н. В. Прогнозная модель оценки спроса
в логистике // Вестник Гуманитарного университета – 2013 год, №3
[Электронный ресурс] / режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/90120/.
– Дата обращения: 05.09.2016г.
25. Большаков М.А., Щербаков В.В. Сетевая модель заказов в интегрированной
логистике многопрофильной компании // Вопросы современной науки и практики.
Университет им. В.И. Вернадского – 2010 год, №28 [Электронный ресурс] / режим
доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/95227/. – Дата обращения: 05.09.2016г.
26. Раимбеков Ж.С., Сыздыкбаева Б.У., Жуматаева Б.А., Тастанбекова К.Н.
Экономическое содержание и состав логистической инфраструктуры // Вестник
КазЭУ/ КазЭУХабаршысы 2014 год, №2 [Электронный ресурс] / режим доступа:
http://e.lanbook.com/view/journal/139384/– Дата обращения 04.09.2017г.
27. Куправа Т.А. — Управление торговлей 1С: 8.2. Редакция 11. Внедрение и
применение. М.: ДМК Пресс, 2012. – 336с. [Электронный ресурс] / режим доступа:
https://e.lanbook.com/reader/book/4157/#2– Дата обращения 05.09.2017г.
28. Кузменко Ю.Г, Грейз Г.М., Хатеев И.В. Вопросы моделирования
системы информационной логистики малого предприятия // Вестник Удмуртского
университета – 2013 год, №4 [Электронный ресурс] / режим доступа:
http://e.lanbook.com/view/journal/112745/ – Дата обращения: 04.09.2017г.
29. Веселов Н.В., Рогов А.А., Кравчук И.С., Бортник О.А. Экспертное
обеспечение транспортной логистики. – М.: Дашков и К, 2013. – 230с. [Электронный
ресурс], http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id/ =70609. - Дата обращения
26.09.2017г.
30. Попова
Ю.В.
Проблемы
развития
транспортно-логистической
инфраструктуры в Новосибирском транспортном узле // Научные проблемы
транспорта Сибири и Дальнего Востока – 2014 год, №1 [Электронный ресурс] /
http://e.lanbook.com/view/journal/125534/– Дата обращения 04.09.2017г.
31. Смирнова Е.А. Управление цепям поставок. - СПб: СПбГУЭФ, 2009. - 122с.
32. Орловский кабельный завод: о компании [Электронный ресурс].
http://orelkabel.ru/ru/okz. - Дата обращения: 09.09.2017г.
94
33. Орловский кабельный завод: партнеры и клиенты [Электронный
ресурс]. http://orelkabel.ru/ru/partner. - Дата обращения: 09.09.2017г.
34. Оплата и доставка кабельной продукции [Электронный ресурс].
https://cable.ru/delivery.php. - Дата обращения: 09.09.2017г.
35. Завод ПластКрафт™: производство ПВХ-пластикатов. [Электронный
ресурс]. http://plastcraft.su/. – Дата обращения: 12.09.2017г.
36. Интернет-магазин
VOLTEX[Электронный
ресурс].
http://voltex-
cable.ru/. – Дата обращения: 12.09.2017г.
37. Профессиональная служба электриков VoltexService™ в Орле
[Электронный ресурс]. http://voltex-cable.ru/service. – Дата обращения: 12.09.2017г.
38. Электроломбард: хранение и логистика [Электронный ресурс].
http://electrolombard.ru/?page_id=388. – Дата обращения: 12.09.2017г.
39. Орловский кабельный завод: наличие на складе [Электронный
ресурс].http://orelkabel.ru/ru/sklad. – Дата обращения: 12.09.2017г.
40. СкладRusCable.ru[Электронный
ресурс].http://sklad.ruscable.ru
/catalog/zao-orlovskij-kabelnyj-zavod-24432/.– Дата обращения: 12.09.2017г.
41. Электронный
документооборот
СБИС
[Электронный
ресурс].http://orelkabel.ru/ru/sbis. – Дата обращения:20.09.2017г.
42. Единый
центр
закупок
[Электронный
ресурс].
http://orelkabel.ru/ru/zakupki. - – Дата обращения: 09.09.2017г.
43. Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации,
утверждена Указом Президента Российской Федерации от 01.12.2016г. №642
[Электронный ресурс], http://kremlin.ru/acts/bank/41449. – Дата обращения 28.06.2017г.
44. Программно-аппаратный комплекс «Профессиональные стандарты»
[Электронный ресурс], http://profstandart.rosmintrud.ru/. – Дата обращения 12.09.2017г.
95
Приложение 1
Перечень профессиональных стандартов в сфере логистики
и управления цепями поставок
(обязательное)
Специалист по логистике в сфере обращения с отходами:
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=62083
Специалист по организации сетей поставок машиностроительных
организаций
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=62044
Специалист по организации постпродажного обслуживания и сервиса
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=62020
Специалист по логистике на транспорте
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=62016
Специалист по стратегическому и тактическому планированию и
организации производства
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=62003
Специалист по транспортировке, складированию и хранению
биохимической продукции
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=60026
96
Специалист в сфере закупок
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=54897
Эксперт в сфере закупок
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=54896
Специалист по подсчету и управлению запасами углеводородов
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=47654
Специалист по приему, хранению и отгрузке нефти и нефтепродуктов
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=47653
Логист автомобилестроения
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=45562
Специалист по управлению цепью поставок в авиастроении
http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyyreestr-professionalnykh-standartov/reestr-professionalnykhstandartov/index.php?ELEMENT_ID=44966
97
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа