close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Комарова Алина Андреевна. Совершенствование стратегии коммерческого банка в сфере розничного бизнеса (на материалах ПАО Сбербанк)

код для вставки
2
3
4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА В СФЕРЕ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА
9
Понятие и сущность стратегии коммерческого банка
9
2 Виды розничных услуг коммерческого банка
14
3 Виды стратегий развития розничного банковского бизнеса
и основные этапы формирования
22
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПАО «СБЕРБАНК» И ОЦЕНКА ЕГО СТРАТЕГИИ В СФЕРЕ
РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА
30
2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк»
30
2.2 Анализ финансовых показателей деятельности ПАО «Сбербанк»
36
2.3 Оценка существующей стратегии ПАО «Сбербанк» в сфере
розничного бизнеса
47
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПАО «СБЕРБАНК»
В СФЕРЕ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА
66
3.1 Разработка основных направлений стратегии ПАО «Сбербанк» в
области розничного бизнеса
66
3.2 Мероприятия по совершенствованию стратегии ПАО
«Сбербанк» в области розничного бизнеса
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
87
Приложение А – Организационная структура ПАО «Сбербанк»
90
Приложение Б – Консолидированный отчет о финансовом положении
за 2014 – 2016гг.
91
Приложение В – Консолидированный отчет о прибылях и убытках
за 2014 – 2016гг.
Приложение Г – Сведения об обязательных нормативах, показателях
92
5
финансового рычага и нормативе краткосрочной ликвидности
за 2014 – 2016гг.
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Д – Мероприятия совершенствования стратегии
ПАО «Сбербанк»
97
6
ВВЕДЕНИЕ
Одной из основных тенденций развития банковского дела в современной
России является формирование розничной банковской деятельности. Уровень
развития
в
России
розничного
банковского
обслуживания
связан
с
преобразованием рыночной конъюнктуры кредитных организаций, которым
становится непросто соперничать на корпоративном сегменте банковского
рынка.
Российские банки до недавнего времени масштабно не работали над
развитием розничного бизнеса именно потому, что работа с корпоративными
клиентами банка гарантировала им приемлемый уровень прибыли, и, в связи со
снижением доходности устоявшихся активных банковских операций, в
частности
кредитования
корпоративных
клиентов
и
необходимостью
поддержания банковской маржи на прежнем (доходном) уровне, коммерческие
банки вынуждены овладевать новыми сегментами рынка банковских услуг, в
том числе в сфере розничных финансов, к тому же, кэптивность большинства
крупнейших банков препятствует влияние на их процентную политику и
маржу, что, в свою очередь, диктует необходимость диверсификации
клиентской базы и кредитного портфеля.
Банк в своей работе ориентирован на внедрение цифровых технологий и
увеличение эффективности процессов для гарантирования долгосрочного
устойчивого развития и создания стоимости для всех стейкхолдеров –
клиентов, команды, акционеров, общества и государства.
В своей деятельности ориентир банка нацелен на потребности клиентов и
банк постоянно развивает варианты взаимодействия с ними. Банк регулирует
каналы обслуживания под различные группы клиентов, чтобы получать
банковские услуги им было удобно, приятно, выгодно и безопасно.
Для этого необходимо постоянно проводить оценку стратегии кредитной
организации в сфере розничного бизнеса.
Стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, которая
7
определяет приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Для принятия
ключевых
решений,
организационной
касающихся
структуры,
будущих
прибыльности
и
рынков,
продуктов,
профиля
рисков
для
руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности служит
стратегия банка, т.е. она является основой всей системы банковского
менеджмента. Стратегию можно определить, как совокупность долгосрочных
целей развития кредитно-финансового института и путей их достижения,
направленных
на
формирование
кредитным
институтом
конкурентных
преимуществ.
Развитие национальной экономики, которое происходит в условиях
инновационной модернизации реальных и финансовых рынков, оказывает
положительное воздействие на отечественную банковскую систему, которая
способствует
формированию
инновационного
финансового
поведения
банковских кредитно-финансовых институтов.
Тем не менее, вместе с поступательным движением банковской системы
наблюдается
низкий
уровень
капитализации
ресурсной
базы,
узость
ассортиментного ряда банковских продуктов и услуг, высокий уровень
негативного воздействия банковских рисков. Отмеченные факторы в большей
степени определяют препятствия развития мелких и средних отечественных
кредитно-финансовых
институтов,
их
ограниченность
в
способности
качественно удовлетворять финансовые потребности субъектов экономики в
источниках
поступательного
развития
бизнеса.
Именно
поэтому
актуализируется необходимость исследования и осмысления различных
подходов к формированию и реализации банковской стратегии на розничном
рынке банковских продуктов и услуг в условиях жесткой конкуренции.
Целью работы является изучение теоретических основ формирования
стратегии коммерческого банка в области розничного бизнеса, анализ
финансовых показателей деятельности и оценка существующей стратегии
кредитной организации в сфере розничного бизнеса, а также предложение
мероприятий
по
совершенствованию
стратегии
организации
в
сфере
8
розничного бизнеса.
Задачами работы являются:
- изучение понятия и сущности стратегии коммерческого банка;
- рассмотрение видов розничных услуг коммерческого банка;
- изучение видов стратегий развития розничного банковского бизнеса и
основные этапы формирования;
-
рассмотрение
организационно-экономической
характеристики
организации;
- проведение анализа финансовых показателей деятельности организации;
- проведение оценки существующей стратегии организации в сфере
розничного бизнеса.
- разработка основных направлений стратегии организации в области
розничного бизнеса;
-
предложение
мероприятий
по
совершенствованию
стратегии
организации в области розничного бизнеса.
Объектом
выпускной
квалификационной
работы
является
ПАО
«Сбербанк».
Предметом выпускной квалификационной работы является стратегия
коммерческого банка в области розничного бизнеса.
9
1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА В СФЕРЕ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА
1.1 Понятие и сущность стратегии коммерческого банка
Уровень развития систем и сетей коммерческих банков в условиях
современности возрастает. Вложения в развитие сети говорят о значимости
разработки и реализации стратегии развития банковской сети.
Стратегия банка – это концептуальный аспект его функционирования,
определяющий приоритетные цели и задачи, и возможные средства их
достижения. Стратегия банка является отправной точкой для разработки и
принятия важных решений, касающихся перспективных рынков, продуктов,
рентабельности, прибыльности и видов рисков для руководителей банка на всех
иерархии его функционирования, организационной структуры, то есть
стратегия находится в основе всей системы банковского менеджмента.
Стратегия представляется как подробный комплексный всесторонний
план, предназначенный для поддержания возможности осуществления миссии
банка и достижения его целей [23].
Термин «стратегия» вошел в экономику из военного лексикона. Взгляды
на понимание термина «стратегия» рассмотрим в таблице 1.
Сам термин «стратегия» по существу является долгосрочным планом,
сконцентрированным на достижение установленной цели.
Таблица 1 – Взгляды на понимание термина «стратегия»
Автор
А. Чандлермладший
Г. Н.
Щербакова
Трактовка понятия
Первоначально термин был использован применительно к производству в его
книге «Стратегия и структура» (1962), главной темой которой был анализ
эволюции управления в крупной корпорации. Дальнейшее использование
этого понятия связано с именами П. Дракера («Эффективное управление»,
1963) и М. Портера («Конкурентная стратегия», 1980) [2].
под стратегией следует понимать комплекс направленных действий по
формированию конкурентных преимуществ за счет отличительных
характерных приемов и методов [23].
10
Продолжение таблицы 1
И. Н. Рыкова
понятие «стратегия» можно характеризовать как искусство скорых
преобразований, портфель инициатив, направленных на рост стоимости
компании [19].
О. П.
говоря о стратегии как о категориальном понятии, представляют ее как
Овчинникова направление поиска новых возможностей, новых правил принятия решений,
Ю. В.
определяющих процесс развития банковской инфраструктуры [17].
Михалева
И. Я. Паит
считает, что под стратегией банка стоит понимать комплекс мероприятий по
определению основных долгосрочных целей и задач кредитной организации,
направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества на
рынке банковских услуг [14].
В. С.
считает, что стратегия кредитной организации является основным, ведущим
Соловьев
направлением поэтапного достижения целей [11].
Бенгт
стратегия – это модель действий, которая нужна для достижения целей банка
Карлофф
посредством координации и распределения ресурсов. [11].
Таким
образом,
стратегия
банка
определяется
как
комплекс
долгосрочных целей развития банка и возможностей их достижения, созданных
для формирования кредитной организацией своих конкурентных преимуществ.
Конкурентными преимуществами являются выгодное социальное и
финансовое положение кредитной организации по сравнению с фирмамиконкурентами,
что
получается
привлечению
и
размещению
существенной
потребительной
благодаря
средств,
результативной
наименьшему
ценностью
работе
уровню
предоставляемых
по
затрат,
банковских
продуктов и услуг. Значимым аспектом осмысления стратегии банка является
ее разработка во взаимосвязи с имеющимися ресурсами и возможностями
кредитной организации.
Стратегия
банка,
соответствующие
руководством
его
банка
как
рабочий
концепции
ответы
на
инструмент
развития
точно
основополагающие
управления
–
это
сформулированные
вопросы
развития
организации, рассчитанные не обязательно на длительный временной период,
базой для анализа которых являлись совокупности внешних и внутренних
факторов, влияющих или возможных повлиять на условия и результаты ее
деятельности в прогнозируемой перспективе.
Стратегия изучается, как достигается определенный уровень системы
11
целей организации. Она представляется в виде многоуровневой пирамиды,
состоящей из четырех уровней (рисунок 1).
Предпринимательская философия
Корпоративная миссия
Стратегические цели
Тактические цели
Рисунок 1 – Пирамида целей организации
Под стратегией коммерческого банка подразумевается учение об
особенно
эффективной
его
деятельности.
Главным
фактором
успеха
банковской деятельности признается разработка эффективной стратегии.
Стратегию банка необходимо сопоставлять с внешними условия банковской
деятельности и направлять на результат, к достижению которого движется
банк. Стратегия является частью большой системы и фактором успеха
банковской деятельности.
Цель коммерческого института выражается в его доходности, структуре
баланса и курсов его деятельности. Совмещение стратегических целей и задач,
стратегического и текущего планирования дают возможность коммерческим
институтам обходить невезения в своей деятельности [23].
Четкая стратегия дает банку существенный импульс к развитию
предпринимательской деятельности. Стратегия коммерческого института не
должна быть понятна без привлечения персонала. Имеется в виду, что банк
должен иметь высококвалифицированные кадры.
Алгоритм выбора стратегии развития коммерческого банка отражен на
рисунке 2 [3].
12
Определение стратегических целей коммерческого банка и
разработка общей стратегии развития
Определение целей и задач развития банковской сети
Оценка эффективности существующей сети исходя из целей
регионально-сетевого развития
Выбор стратегии развития сети
Рисунок 2 – Алгоритм выбора стратегии развития коммерческого банка
Стратегия коммерческого банка включает две части: постоянную и
динамически обновляемую. Динамически обновляемая часть определяется
совокупностью стратегий, которые восприимчивы к изменению окружающей
среды (рисунок 3).
Стратегия банка
Динамически обновляемая составляющая
Постоянная составляющая
Рыночная стратегия
- система клиентских каналов
- план мероприятий по привлечению
клиентов
- система конкурентных
преимуществ
Стратегия организации бизнеса
Стратегия
управления
бизнесом
- управленческая структура
- система принятия решений
- стратегия развития организационной структуры
- стратегия развития информационной системы
- стратегия регионального развития
Рисунок 3 – Составляющие стратегии банка.
Рассмотрим основные этапы развития стратегии (рисунок 4).
13
Основные этапы развития стратегии
Планирование начинается с формирования группы из опытных специалистов,
которые подготавливают полный анализ сильных и слабых сторон банка,
анализируют условия, в которых будет функционировать банк, выполняют
анализ результатов деятельности банка за прошедший период времени.
Группа специалистов определяет стратегические цели и задачи банка.
Группа специалистов производит распределение ресурсов и подготавливает
план на предстоящий период.
Сведенные вместе планы и бюджет уточняются, а затем утверждаются
Правлением банка
Рисунок 4 – Основные этапы развития стратегии
Банковскую стратегию необходимо сформировать так, чтобы любой
сотрудник банка понимал, как она должна реализовываться в его деятельности.
Конкретная стратегия позволяет банку быть понятным для владельцев бизнеса
и клиентов.
Положительный
результат
деятельности
коммерческого
банка
обусловливают квалификация и качество управления. Толчок к развитию банку
дают современные методы управления, обширные связи с внешними
структурами. Задержкой в реализации стратегии является нерезультативная
система
управления.
В
коммерческом
банке
необходимо
работать
квалифицированной команде, которая будет способна поддерживать высокий
профессиональный авторитет банка и оказывать правильное консультирование
клиентам. Все эти стратегические факторы увеличивают эффективную
банковскую деятельность.
Выделяют оперативные факторы успеха банковской деятельности.
Коммерческий банк будет эффективным, если его политика направлена на
конкретные ценности, которые влекут за собой достижение желаемых
результатов. Одним из таких оперативных факторов является ориентация банка
на клиента.
Если коммерческий банк придерживается принципа «клиент всегда
14
прав», то его деятельность можно считать удачной.
Самым
важным
оперативным
фактором
успеха
деятельности
коммерческого банка – это стратегия снижения затрат и стоимости банковских
услуг.
Коммерческим
организациям
необходимо
разработать
систему,
обеспечивающую экономию производимых затрат и снижение себестоимости
банковского продукта.
Формирование
информационных
систем,
взаимоотношения
с
иностранными банками и функционирование внутреннего банковского аудита,
разработка новых технологий банковского обслуживания – основные факторы,
обеспечивающие эффективность деятельности коммерческого банка.
Коммерческие банки играют важную роль в экономике страны, так как в
странах с развитой рыночной экономикой являются значимым звеном
кредитной системы страны. Коммерческие банки постоянно развиваются,
совершенствуют
методы конкуренции, виды и формы операций, систему
менеджмента. Банки оказывают положительное воздействие на экономику
страны и вносят весомый вклад в организацию денежного оборота страны.
Таким образом, экономическая категория понятия «стратегия» является
многогранной и включает в себя комплекс целенаправленных решений,
ориентированных на непрерывное накопление потенциала конкурентного
преимущества в постоянном развитии, а также принимаемые управленческие
решения являются формирующей или движущей силой для большинства
действий, совершаемых коммерческим банком.
1.2 Виды розничных услуг коммерческого банка
Работу банка по обслуживанию клиентов классически разделяют на
коммерческий и розничный (неторговый) секторы (рисунок 5). Такая
классификация базируется на разных подходах к ведению дел в рассмотренных
областях.
15
Виды деятельности банка по обслуживанию клиентов
Коммерческий сектор
Розничный сектор
способны работать каждый по отдельности и в совокупности в виде отдельных
банков с общими собственниками
Рисунок 5 – Виды деятельности банка по обслуживанию клиентов
Понятие «неторговый бизнес» чаще всего для обозначения деятельности
по обслуживанию частных (физических) лиц, но это не точно: неторговые
операции встречаются и в корпоративном секторе.
Дело не только в понятиях. Определение «розничный банковский бизнес»
оказывается весьма нечетким в осмыслении многих финансистов-практиков
самого широкого круга. Точного определения не закреплено ни в нормативной
базе ни в законодательной, и, таким образом, может трактоваться по-разному.
Определение
понятия
«розница»
как
деятельности
по
оказанию
банковских услуг физическим лицам, определенно говоря, неверно.
Проиллюстрировать ошибочность утверждения можно на примере
зарплатного карточного проекта. Данная услуга предназначена для средних и
крупных корпоративных клиентов, но операции в большей массе совершаются
с физическими лицами. Корпоративная карта также является продуктом для
юридических лиц. Имеются и обратные примеры оказания финансовых услуг
физическим лицам с применением корпоративных инструментов, например,
перевозка ценностей клиента. При этом обслуживаемые суммы могут быть
весьма заметны даже в масштабах банка.
Существуют варианты предоставления услуг организациям, при которых
фактически контрагентом банка является физическое лицо. Таким образом,
теоретическое определение «розницы» с помощью юридически корректную
формулировку трудно.
В целях корректной классификации деятельности коммерческого банка,
изучим разграничения по линии розничные/корпоративные операции. Точнее
16
рассмотрим круг реализуемых банковских операций. Вначале выделим
корпоративные операции (рисунок 6).
Виды корпоративных операций
все расчетные операции организаций, как местные, так и международные и связанные
с основной деятельностью предприятий
операции по инкассации торговой выручки
конверсионные сделки, в которых участвует банк как контрагент или брокер
сделки с ценными бумагами с банком или при его посредничестве
кредитные операции
депозитные операции
операции по доверительному управлению денежными средствами
аккредитивы, гарантийные операции
Рисунок 6 – Виды корпоративных операций
Классификация на корпоративные и розничные операции является
наиболее правильной и обоснованной. Корпоративные операции банка
сложены немного элементарнее, чем розничные и, таким образом, разделять их
легче. Розница же является наиболее объемной группой с менее конкретными
границами. Вообще, классификация розничных банковских операций по какимлибо группам очень обуславливается целями классификации. Рассматривают
несколько различных подходов (рисунок 7).
Выделим, что ни один из нижеуказанных подходов не является основным
и приоритетным. Любая классификация – это всего лишь форма представления
информации, максимально удобная для определения практических задач.
Наряду с этим классификация определяет конкретные характеристики
услугам и операциям, позволяющие на практике скоординироваться в реальном
управлении бизнесом и правильно решать поставленные управленческие
задачи. Рассмотрим непосредственно розничные операции.
17
Подходы к классификации розничных банковских операций
маркетинговый подход – классифицирует услуги с точки зрения технологии
продаж и продвижения
технологический подход – группирует услуги по операционным технологиям и
возможностям автоматизации
организационный подход – выводит на первый план возможности объединить
ведение операций в рамках той или иной внутрибанковской структуры
Рисунок 7 – Подходы к классификации розничных банковских операций
Розничные операции – это обслуживание физических лиц, но не только.
В состав любой компании входят физические лица, и многие организации
проводят финансовые операции со своими клиентами – физическими лицами.
Поэтому
будем
выделять
четыре
группы
розничных
операций,
соответствующих технологическому подходу (рисунок 8).
В
российской
практике
услуги
по
доверительному
управлению
денежными средствами и бумагами реализуют немного крупных банков, это
Уралсиб, Росбанк, Deutsche Bank. Большинство банков воспринимают этот род
деятельности как оказание услуг в режиме наибольшего комфорта для клиента
по тарифам, отличающимся в лучшую сторону по сравнению со стандартными.
Критерий различия между «стандартным» и VIP-клиентом определяет
сумму средств, которой располагает клиент и которая будет выгодным
«объектом обслуживания». Такие суммы обычно начинаются от 100 000
долларов. Обслуживание происходит в «ручном» режиме. Например, клиента
угощают кофе в специальной комнате, а в это время операционное отделы
подготавливают необходимые документы, касса занята пересчетом сумм
наличных и т.д. При проведении VIP-обслуживания коммерческий банк не
должен следовать технологическим подходам, и в этом смысле такие операции
являются обособленными.
18
Группы розничных операций банка
Операции по обслуживанию клиентов
физических лиц, не связанные с обслуживанием банком какой-либо организации, это обмен
валюты или открытие вклада для клиента, обратившего внимание на услуги банка из-за
территориальной близости к месту жительства или работы. Возможно, внимание было
привлечено рекламой услуг или тарифными ставками
Корпоративно-розничные операции
обслуживание финансового взаимодействия физических лиц с компаниями, которые,
например, являются клиентами банка или имеют какие-либо отдельные договоренности с
банком. Это оплата квартир-новостроек частными лицами в пользу компании-застройщика;
клиентами авиакомпании тарифа за сверхнормативный багаж в аэропорту; коммунальных
услуг; выплата зарплат и командировочных сотрудникам
Условно-розничные операции
Имеются в виду те виды банковских операций, которые: осуществляются не только
физическими, но и юридическими лицами в связи с их коммерческой деятельностью, но по
технологии их исполнения банком идентичны операциям с физическими лицами; и
относятся исключительно к корпоративному сектору, но по технологии близки к розничным
продуктам банка. Приведем примеры: операции приема чеков на инкассо от физических и
юридических лиц и последующая их оплата являются практически идентичными и
выполняются и (или) координируются, как правило, одним и тем же подразделением по
операциям с чеками; выпуск и обслуживание корпоративных банковских карт ведутся тем
же подразделением, которое выпускает банковские карты для физических лиц.
Розничные операции с VIP-клиентурой (private banking)
термин private banking относится к доверительному управлению денежными средствами,
ценными бумагами и прочими активами клиента, например недвижимостью. В это понятие
также входят консультационные услуги, услуги так называемого финансового инжиниринга
и тому подобное. Однако в том виде, как это описано выше, private banking существует
только в крупных зарубежных инвестиционных банках
Рисунок 8 – Группы розничных операций банка
Вернемся к технологической классификации для изучения операции со
счетом и операции без счета (рисунок 9).
Классификация
операций
по
технологи
ческому
методу
Операции без счета – все операции, совершаемые между клиентом и банком
единовременно, это операции типа «сделка», например, наличный обмен валюты,
отправление перевода, получение наличных в банкомате и т.д. Операции без счета
ограничены во времени – одним банковским днем.
Операции со счетом характеризуются наличием долговременных отношений клиента
и банка, это и совершении одной операции (срочный вклад), и разнообразное
множество операций, совершаемых в течение длительного промежутка времени.
Рисунок 9 – Классификация операций по технологическому методу
19
Рассмотрим деятельность банка с маркетинговой стороны. Любая
банковская услуга удовлетворяет определенные потребности клиентов, за
которые они намерены платить.
Потребности частных лиц не отличаются значительным разнообразием в
финансовых услугах. В данном случае коммерческие банки, являясь
регуляторами денежного обращения и в то же время распределительной
системой экономики, постоянно пытаются ввести новые инструменты
привлечения средств частных клиентов.
Большинство новшеств заключается в оказании старых услуг на основе
новых информационных технологий.
Новые технологии зачастую рождают качественный прорыв и обновление
существующих услуг особым содержанием. Например, сетевые электронные
деньги – это расчет между физическими лицами в электронных деньгах
содержит
явные
признаки
оплаты
наличными,
однако,
существует
определенный ряд признаков безналичного перевода через банковскую
систему, также есть признаки расчетов чеками. Все эти характеристики
формируют новую расчетную услугу, которая была бы невозможна без наличия
Интернета.
Есть и другие примеры. Это введение платежных карт на базе
микропроцессоров. По мнению маркетологов-теоретиков, чиповая карта – это
полезный для ее владельца инструмент формирования индивидуальных
платежных характеристик. Другими словами, карточка сама будет знать, где
нужно получить скидку, где надо учесть «заработанные» дисконтные очки,
будет включать в себя еще много индивидуальной информации, необязательно
платежного свойства.
Получается, что никакой новой банковской услуги чиповая карта не
оказывает. Лишь слегка добавляет ценности уже имеющемуся инструменту.
Выделим
виды
розничного
бизнеса,
разделенные
на
основе
классификации групп финансовых услуг, нужных потребителям – физическим
лицам (рисунок 10).
Виды розничного бизнеса, классифицированные на основе выделения
групп финансовых услуг
20
Сберегательный бизнес – услуги по накоплению, сбережению и хранению денежных
средств в различных валютах на счетах физических лиц либо операции с долговыми
инструментами с физическими лицами, например со сберегательными сертификатами.
Конечно, депозитными услугами пользуются и юридические лица, но мотивация и
отношение к размещаемым ресурсам совершенно иные, поэтому это другой бизнес. Он
не является однородным. Можно выделить достаточно четко обособленные группы
клиентского интереса к отдельным сторонам вклада денег под проценты: потребности в
средствах накопления; потребности в сохранении средств при отсутствии
определенных целей по их использованию; потребности в получении ренты.
Кредитование. Прежде всего, потребительское и ипотечное кредитование, а также
нецелевое розничное кредитование физических лиц. Отметим, что ипотечное
кредитование может осуществляться и для заемщиков - юридических лиц. Выдача
кредитов физическим лицам представляет собой сложную маркетинговую и
технологическую задачу. Самый удобный способ классификации кредитов заключается
в группировке по целям предоставления. Такой подход годен для классификации схем
предоставления, мониторинга рисков и способов истребования кредитов.
Расчеты и кассовые операции. Все виды расчетов для физических лиц, как с
открытием, так и без открытия счетов. Продажа, выкуп и инкассо дорожных и
коммерческих чеков, расчетных инструментов для физических и юридических лиц
Валютный обмен. Услуги по наличным и безналичным конверсионным операциям для
физических лиц. Часто этот вид бизнеса функционально и организационно совмещен с
межбанковскими банкнотными операциями
Хранение и перевозка ценностей. Предоставление в аренду сейфов, ответственное
хранение ценностей и всевозможные сопутствующие услуги, например пересчет и
проверка банкнот, доставка наличности и т.д.
Рисунок 10 – Виды розничного бизнеса, классифицированные на основе
выделения групп финансовых услуг
Сберегательный бизнес – вид розничных банковских услуг можно
считать наиболее известным российским потребителям, а именно - основной
продукт данного бизнеса - вклад.
Рассматривая
в
этом
подразделе
сберегательный
бизнес,
будем
ориентироваться на вкладные операции, как наиболее распространенные и
востребованные клиентами, а также рассмотрим молодое направление - общие
фонды банковского управления (ОФБУ).
Вклады (депозиты) могут быть «до востребования» и «срочные». В
соответствии с Федеральным законом «О банках и банковской деятельности»
вклад - это денежные средства в валюте Российской Федерации или
21
иностранной валюте, размещаемые физическими лицами в целях хранения и
получения дохода. Доход по вкладу выплачивается в денежной форме в виде
процентов. Вклад возвращается вкладчику по его первому требованию в
порядке, предусмотренном для вклада данного вида федеральным законом и
соответствующим договором.
Вклады принимаются только банками, имеющими такое право в
соответствии с лицензией, выдаваемой Банком России, участвующими в
системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках и
состоящими
на
учете
в
организации,
осуществляющей
функции
по
обязательному страхованию вкладов. Банки обеспечивают сохранность вкладов
и своевременность исполнения своих обязательств перед вкладчиками.
Привлечение средств во вклады оформляется договором в письменной форме в
двух экземплярах, один из которых выдается вкладчику.
Это наиболее распространенный и популярный сегмент сберегательного
бизнеса любого российского банка, хотя стоит признать, что в составе
привлеченных
ресурсов
средства
вкладчиков
любого банка
занимают
существенно меньшую часть по сравнению со средствами юридических лиц,
пожалуй, за исключением Сбербанка и нескольких других банков.
Оценивая вложения в ОФБУ, банкиры рекомендуют «не класть все яйца в
одну корзину» и разделить сбережения на две части, инвестируя на фондовый
рынок около 30% от них, остальные, оставив на депозите с гарантированной
доходностью. При этом 30%, которыми инвестор готов рискнуть, было бы
правильно разделить, инвестировав одну часть в фонд с активной стратегий, а
другую - в консервативный фонд.
Это позволит хеджировать риски инвестора и при удачном стечении
обстоятельств неплохо заработать на вложениях в фонд с агрессивной
стратегией. Если же такой фонд покажет низкую доходность, она восполнится
за счет доходов от вложений в консервативный фонд и фиксированного дохода
банковского вклада.
В заключение скажем, что пока это достаточно «экзотическая»
22
банковская услуга, значительно уступающая по популярности банковским
вкладам и паевым инвестиционным фондам. Отметим, что возможность
заработать на фондовом рынке привлекала и постоянно привлекает частных
инвесторов, готовых нести риски в обмен на потенциально более высокую
доходность, тем более что из года в год процентные ставки по вкладам имеют
тенденцию к снижению.
Более того, в регулирование размеров процентных ставок по вкладам
вмешался Банк России, вынуждая небольшие банки еще более снижать
доходность вкладов, что заставит вкладчиков искать более доходные
инструменты для получения дохода.
Предполагается, что в будущем ОФБУ займут свое место на рынке
розничных банковских услуг, отвлекая часть денежных средств как из ПИФов,
так и с банковских вкладов.
1.3 Виды стратегий развития розничного банковского бизнеса и основные
этапы формирования
К розничным финансовым услугам принадлежит широкий перечень
услуг, оказываемых населению финансовыми организациями (рисунок 11) [25,
29].
В
настоящее
время
розничный
бизнес
многими
российскими
коммерческими банками рассматривается как важное и перспективное
направление работы на рынке.
Розничные услуги стали предоставляться системно, их перечень
существенно расширился, поэтому обслуживание населения обеспечивает
получение такого дохода, который позволяет считать его самостоятельным, а
не сопутствующим, вспомогательным направлением бизнеса.
Изменение отношения к розничному банковскому бизнесу и повышение
доходности розничных операций сделали розницу полностью равноправной
23
сферой деятельности наряду с обслуживанием корпоративных клиентов и
заставили банки применять стратегический подход при построении отношений
с клиентами - частными лицами [15].
Розничные финансовые услуги
- платежно-расчетные услуги
- услуги по переводу денежных средств
-кредитование
- прием депозитов и вкладов (сбережений) населения
- страховые услуги
- услуги пенсионного страхования и обеспечения
- комплекс услуг на рынке ценных бумаг по инвестированию и управлению
денежными средствами граждан (брокерские, депозитарные услуги, услуги
по доверительному управлению, управлению паевыми инвестиционными
фондами и т.п.)
Организации, оказывающие финансовые услуги
- банки (кредитные организации)
- кредитные кооперативы
- страховые организации
- профессиональных участников рынка ценных бумаг
- компании по управлению активами
- негосударственные пенсионные фонды
- кредитные и ипотечные брокеры,
- страховые брокеры и агенты
- бюро кредитных историй
- депозитарии и регистраторы на рынке ценных бумаг
- агенты по продаже паев ПИФов и т.п.
Рисунок 11 – Розничные финансовые услуги и организации, которые их
оказывают
Розничный банковский бизнес в России имеет колоссальный потенциал
роста и развития. Для коммерческих банков частные клиенты - поставщики
денежных ресурсов, и по мере роста доходов населения значение этого
источника пассивов возрастает.
Эти же частные лица потенциально являются активными потребителями
ресурсов, так как получают в банках различные виды кредитов. И, наконец,
поток частных клиентов обеспечивает банкам получение комиссионных
доходов от услуг, напрямую не связанных с приемом денежных средств во
24
вклады и размещением их в виде кредитов: обмена валюты, денежных
переводов, операций с пластиковыми картами, оплаты через банк услуг
различных компаний и т. д. [31].
Розничный банковский бизнес – это самостоятельное направление
банковской деятельности, связанное с предоставлением стандартизированных
услуг массовому потребителю.
В отличие от корпоративных рынков, где высокие потребности в
банковских продуктах и достаточный доход от каждого клиента позволяют
устанавливать персональные отношения, реализовывать концепцию «менеджер
клиента», на розничном рынке обеспечить персональные отношения с каждым
клиентом практически невозможно.
Поэтому на данном рынке важно обеспечить стандартизацию продуктов,
упрощение технологии их продвижения и на этой основе – снижение затрат
банка.
При этом «продуктовая линейка» должна быть достаточно широкой,
чтобы удовлетворять потребности различных групп потребителей [5].
В зарубежных странах к банковской рознице относят услуги физическим
лицам (за исключением состоятельных клиентов), частным предпринимателям
и малым предприятиям, потребности которых в банковских продуктах
стабильны и предсказуемы, что позволяет сформировать для них пакет
стандартных услуг и продвигать их через розничные банковские сети.
Розничный бизнес придает новый импульс развитию банковской
системы. Российские банки предпринимают мощные усилия по расширению
розничного бизнеса, который сейчас является основным фактором роста в
банковском секторе [31].
Современный розничный бизнес – это, прежде всего, технологии – от
организации бизнес-процессов до каналов доставки продуктов населению.
Учитывая, что любые новые банковские продукты мгновенно копируются и ни
один банк не в состоянии долго удерживать определенную рыночную нишу,
управление банковским бизнесом должно отличаться оперативностью реакции
25
на изменения конъюнктуры рынка и непрерывным поиском новых целевых
ориентиров.
Завоевание прочных позиций на розничном рынке невозможно без
разработки и реализации рыночной стратегии, которая определяет основные
направления работы банка по обслуживанию населения, а также приоритетные
формы и методы взаимодействия банков с клиентами - частными лицами.
Розничная стратегия коммерческого банка - это программа его действий,
направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных
преимуществ на рынке услуг для населения. Выделяют 2 стратегии
проникновения на рынок розничных банковских услуг
и три варианта их
развития [5] (рисунок 12).
Основные стратегии проникновения на рынок розничных банковских услуг
построение собственного
розничного бизнеса «с нуля»
приобретение банка, который уже имеет широкую
сеть региональных подразделений, занимающихся
обслуживанием розничных клиентов
Выделим три варианта развития стратегий
создание самостоятельного
независимого банка,
основным и единственным
направлением деятельности
которого является
розничный бизнес
организационное
выделение розничного
бизнеса в структуре
универсального банка
как обособленного
самостоятельного
направления банковской
деятельности
полное организационное
обособление розничного
бизнеса и создание
дочернего розничного
банка в рамках
банковской группы
(холдинга)
Рисунок 12 – Основные стратегии проникновения на рынок розничных
банковских услуг и варианты их развития
Независимо от организационного оформления розничный банковский
бизнес должен включать в себя элементы (рисунок 13)[5].
Практика показывает, что основная тенденция, которая прослеживается
на рынке, - постоянное улучшение качественных характеристик обслуживания,
26
достигаемое в рамках стратегий каждого вида [5]. В ряде российских банков
большее внимание сотрудников начали обращать на обслуживание клиентов:
расширили продуктовый ряд, обучают персонал более приветливому и
вежливому обращению к клиентам, холодным звонкам. Последние, в свою
очередь, также облегчают работу с клиентами. Им не приходится самим искать
информацию или вообще оставаться в неведении.
Работники сами им позвонят и расскажут о новых продуктах и услугах
банка. Это и многие другие изменения в обслуживании можно наблюдать в
таких банках, как «Газпромбанк», «Сбербанк России», «ВТБ 24», «Хоум
Элементы розничного банковского бизнеса
Кредит Банк» и др.
устойчивый и диверсифицированный продуктовый ряд, который может
мобильно меняться в соответствии с потребностями разных групп клиентов
широкие розничные сети, обеспечивающие возможность оказания любой из
предлагаемых банком услуг в непосредственной близости к потребителю
кооперационные связи с другими организациями, оказывающими финансовые
услуги частным лицам, – со страховыми и инвестиционными компаниями,
инвестиционными фондами и т.п. и взаимодействие с элементами банковской
инфраструктуры - кредитными бюро, коллекторскими агентствами, риэлторами,
оценщиками и др.
рыночная стратегия, основанная на изучении потребностей клиентов в
финансовых услугах, динамики рынка и перспектив их развития
эффективные технологии банковского бизнеса и управления, позволяющие
оценивать рентабельность отдельных банковских продуктов, групп клиентов и
рыночных сегментов и принимать оперативные решения в ответ на изменение
рыночной ситуации
Рисунок 13 – Элементы розничного банковского бизнеса
Таким образом, современный банковский рынок дает множество
примеров успешного построения розничного бизнеса.
Каждый банк ищет на рынке свои пути и инструменты работы, однако в
любом случае развитие нового рыночного сегмента требует повышенного
внимания и использования банком особых приемов и инструментов работы.
27
Для привлечения новых клиентов, пока еще не пользующихся услугами
банка и не имеющих четкого представления о них, широко используется
реклама.
Но сама по себе реклама не несет просветительских функций, а скорее
направлена на продвижение конкретного банка и его продукции. В итоге
затраты банка на рекламу и продвижение своей продукции оказываются
неэффективными [29].
Кроме того, Национальное агентство финансовых исследований (НАФИ)
в организованном в сентябре этого года исследовании «Рынок банковских
услуг:
предпочтения
россиян»
выявило,
что
реклама
не
является
главенствующим фактором при выборе банка. На нее ориентируются только
4% россиян, пользующихся банковскими услугами. Это еще раз подчеркивает
слабую эффективность банковской рекламы.
Наиболее весомым критерием стала продолжительность работы банка на
рынке (52%). Также важными для россиян, согласно вышеуказанному
исследованию, оказались наличие государственной поддержки у банка (43%),
рекомендации друзей и знакомых (31%), выгодные тарифы (26 %) и удобство
месторасположения отделений банка (24%).
Из вышесказанного можно сделать вывод, что на первом месте среди
приоритетов населения - продолжительность работы банка на рынке, т.е. его
надежность, также у вкладчиков по-прежнему сильна вера в государственные
компании. Боязнь потерять свои средства заставляет их обращаться в самые
надежные, по их мнению, структуры – государственные [31].
Рекомендации друзей и знакомых, занявшие в итоге третье место, говорят
о преимуществе хорошего имиджа, среди населения над активной рекламой.
Четвертое и пятое места показателей «выгодные тарифы» и «удобство
месторасположения отделений банка» являются ярким свидетельством того,
что клиент сейчас больше заботится о сохранности своих средств.
Для вложения заработанных денег подбирает организацию, в которой в
наибольшей степени уверен. Доходность и удобство оказываются менее
28
значимыми.
Разработка и реализация стратегии – довольно длительный процесс,
требующий затрат труда, времени и денег. Можно выделить следующие
этапы разработки стратегии (рисунок 14).
Этапы разработки стратегии развития розничного банковского бизнеса
определение временного горизонта планирования, как правило, 3-5 лет, в условиях кризиса
временной горизонт сокращается (1-2 года), в стабильных условиях увеличивается (5-7 лет)
исследование факторов макросреды (экономико-правовые условия хоз., политическую среду и
т.д.). Основная задача – выявить тенденции, перспективы и угрозы изменения внешней среды
исследование факторов ближайшего окружения, вкл.
потребителей, в том числе в разрезе отдельных сегментов
конкурентов,
поставщиков
и
оценка внутреннего потенциала самой организации, вкл. изучение основных тенденций
развития, эффективность использования ресурсов, выяснение причин низкой эффективности
работы, поиск сильных и слабых сторон организации. Сопоставление с другими участниками
рынка
комплексная оценка стратегической позиции организации на рынке, вкл. сопоставление
перспектив и значимости отдельных подразделений
формирование стратегических целей с учетом результатов исследований состояний внешней и
внутренней среды в разрезе компании в целом и отдельных подразделений и с учетом
возможности организации и доступностью ресурсов. Как правило, устанавливается комплекс
стратегических целей. Большое значение имеет построение иерархии целей
разработка основных стратегических нормативов, показателей эффективности, т.е. определение
такого будущего состояния организации и отдельных показателей ее работы, которые будут
свидетельствовать, что поставленные цели достигнуты
выбор альтернатив, их оценка, принятие основных стратегических решений
оценка разработанной стратегии, в том числе с точки зрения будущей эффективности,
соответствия КП, которые есть у компании и приемлемости уровня риска
реализация стратегии. Компани может столкнуться с необходимостью корректировки в силу
возрастания несоответствий между результатами и планом или в ответ на изменение среды
контроль и оценка эффективности реализованных стратегических решений. Стратегия должна
постоянно пересматриваться, уточняться, и предполагать точное понимание допущений, на
которых строится стратегия, проблем, с которыми организация может столкнуться, а также
оценку допустимости отклонений
Рисунок 14 – Этапы разработки стратегии развития розничного
банковского бизнеса
Для успешного продвижения своего предложения банку необходимо
определиться с целевыми группами для каждого вида продуктов. Критерии
29
Критерии выбора сегментов
выбора сегментов отразим на рисунке 15 [22].
Определение потенциала и размера сегмента - значительная численность
потребителей или их высокая покупательная способность, банк может выбрать
для себя работу на «узком» сегменте, сформировав «нишевое» предложение
Опознаваемость - сегмент должен быть измерим, а составляющие его
потребители предсказуемы в своем покупательском поведении
Отношение к коммуникации (доступность) – у потребителей должен быть
свободный доступ к информации о параметрах продуктового предложения банка,
равно как и территориальная доступность к отделениям банка
Размер и возможности роста сегмента – при формировании продуктового
предложения банку необходимо оценить потенциал роста выбранного сегмента
аудитории, его перспективность в будущем
Прибыльность сегмента – существующая и потенциальная конкуренция на
данном сегменте
Рисунок 15 – Критерии выбора сегментов
В заключение можно отметить, что розничный банковский бизнес
находится на пике своего развития и требует внимания со стороны банковского
руководства,
принятия
новых
решений
для
того,
чтобы
получить
максимальную прибыль от продажи розничных продуктов. Основная тенденция
на
рынке
-
обслуживания.
это
постоянное
улучшение
качественных
характеристик
30
2
АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО
«СБЕРБАНК» И ОЦЕНКА ЕГО СТРАТЕГИИ В СФЕРЕ РОЗНИЧНОГО
БИЗНЕСА
2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк»
Группа Cбербанк – крупнейший финансовый институт Центральной и
Восточной Европы. Банк был основан в 1841 году и в 2016 году отметил свое
175-летие. В 2006 году Сбербанк впервые вошел в сотню ведущих мировых
финансовых организаций по версии журнала The Banker, заняв 82 место, а по
версии The Financial Times Сбербанк занимает 43 место в рейтинге крупнейших
по капитализации банков мира.
Основным
видом
деятельности
ПАО
«Сбербанк»
является
предоставление финансовых услуг и сервисов розничным и корпоративным
клиентам во всех регионах присутствия. География ПАО «Сбербанк»
охватывает 22 страны, включая Российскую Федерацию. Количество клиентов
ПАО «Сбербанк» – 145,6 млн.
Учредителем и основным акционером Сбербанка России является
Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% акций уставного
капитала). Его акционерами являются более 200 тысяч юридических и
физических лиц.
Банк продолжает модернизировать филиальную сеть, открывая новые
подразделения и улучшая расположение действующих подразделений: в 2013
году организовано 514 подразделений; территориально перемещены более 580
точек банковского обслуживания.
В 2013 году прекращено функционирование 1 009 точек банковского
обслуживания. Городские ВСП51 закрывались вследствие несоответствия
текущего местонахождения установленным критериям геомаркетинга, а также
неудовлетворительного состояния помещений в рамках реализации программы
«Переформатирование подразделений филиальной сети». Сельские ВСП
31
закрывались по причине невозможности выполнения банковских операций в
силу объективных причин, например, неудовлетворительного состояния
помещения и отсутствия альтернативных вариантов в данном населенном
пункте. На отдаленных территориях с недостаточно развитой транспортной
инфраструктурой при закрытии стационарных банковских подразделений
организованы
мобильные
банковские
подразделения
и
офисы
в
быстровозводимых модульных конструкциях. При наличии технической
возможности
в
сельских
районах
Банк
устанавливает
устройства
самообслуживания – банкоматы и информационно-платежные терминалы,
которые позволяют клиентам совершать необходимые банковские операции.
В своей деятельности банк ориентирован на внедрение цифровых
технологий
и
повышение
эффективности
процессов
для
обеспечения
долгосрочного устойчивого развития и создания стоимости
для всех
стейкхолдеров – клиентов, команды, акционеров, общества и государства.
В 2013 году Банк завершил внедрение новой модели управления
региональной сетью на уровне субъектов РФ. В течение 2013 года
реорганизовано 117 отделений Банка. Цель данного проекта – оптимизировать
количество управленческих звеньев на уровне субъекта РФ для реализации
программы по централизации обеспечивающих функций Банка. На 1 января
2014 года функционировало 77 отделений Банка в административных центрах
субъектов РФ.
Организационная структура Банка представлена в приложении А.
Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка.
На общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам
деятельности Банка. Перечень вопросов, относящихся к компетенции общего
собрания акционеров, определен Федеральным законом «Об акционерных
обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. от 28.12.2013) и Уставом Банка.
Приоритетные направления деятельности Банка:
- операции с корпоративными клиентами: обслуживание расчетных и
текущих счетов, открытие депозитов, предоставление финансирования, выдача
32
гарантий,
обслуживание
экспортно-импортных
операций,
инкассация,
конверсионные услуги, денежные переводы в пользу юридических лиц и др.;
- операции с розничными клиентами: принятие средств во вклады и
ценные бумаги Банка, кредитование, обслуживание банковских карт, операции
с драгоценными металлами, купля-продажа иностранной валюты, платежи,
денежные переводы, хранение ценностей и др.;
- операции на финансовых рынках: с ценными бумагами, производными
финансовыми
инструментами,
иностранной
валютой;
размещение
и
привлечение средств на межбанковском рынке и рынках капитала и др.
Банк работает на основании Генеральной лицензии на осуществление
банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте №1481,
выданной Банком России.
Кроме того, Банк имеет отдельные лицензии на ведение банковских
операций с драгоценными металлами, лицензии профессионального участника
рынка ценных бумаг на ведение брокерской, дилерской, депозитарной
деятельности, а также на деятельность по управлению ценными бумагами,
лицензию на заключение договоров с биржевым посредником в биржевой
торговле.
В 2016 году Банк России начал процесс снижения ключевой ставки и
одновременно продолжил ликвидацию банков, проводящих рискованную
кредитную политику и нарушающих законодательство и требования рискменеджмента. Число действующих кредитных организаций, имеющих право на
осуществление банковских операций, сократилось с 733 до 623.
Сбербанк развивает бизнес на рынках других стран через сеть дочерних
банков и финансовых компаний.
Дочерние банки функционируют в Республике Казахстан, Республике
Беларусь (с представительством ОАО «БПС-Сбербанк» в Польше), Швейцарии,
Австрии (с сетью банков в Чехии, Венгрии, Хорватии, Сербии, Словении,
Боснии и Герцеговине, Бане-Луке на территории Боснии и Герцеговины, на
Украине и филиалом в Германии), Турции (с дочерним банком в Австрии),
33
Украине.
Финансовые
компании
осуществляют
свою
деятельность
в
Республике Казахстан, Республике Беларусь, Ирландии, США, Великобритании
и на Кипре. Дочерние банки оказывают в регионах своего присутствия
широкий спектр банковских услуг частным и корпоративным клиентам,
осуществляют операции на финансовых рынках. Все операции проводятся в
соответствии
с
полученными
лицензиями
национальных
регуляторов.
Финансовые компании оказывают услуги в соответствии со своей специализацией. В
Индии Сбербанк представлен филиалом ПАО Сбербанк в г. Нью-Дели, в Бахрейне –
филиалом дочернего банка DenizBank A.Ş. Кроме того, Сбербанк осуществляет ряд
функций через два зарубежных представительства, расположенных в Германии и
Китае.
Данные представительства непосредственно не осуществляют банковские
операции, но способствуют продвижению бизнеса Сбербанка и его клиентов в регионах
присутствия.
Рисунок 16 – Доля рынка по активам в странах присутствия
Данные по количеству сотрудников и клиентов ПАО «Сбербанк» отразим
в таблице 2.
Таблица 2 – Данные по количеству сотрудников и клиентов
Дочерние банки
ДБ АО «Сбербанк» (Республика
Казахстан)
ОАО «БПС-Сбербанк» (Республика
Беларусь)
ПАО «СБЕРБАНК» (Украина)
Denizbank A.Ş. (Турция)
Группа Sberbank Europe
Количество сотрудников,
тыс. человек
Количество клиентов,
млн человек
3,5
1,3
2,6
1,6
2,0
14,7
4,3
1,1
10,1
0,7
34
В 2016 году активы ПАО «Сбербанк» снизились на 7,2 % – до 25,4 трлн.
рублей. Кредиты и авансы клиентам остаются крупнейшей категорией активов:
на их долю на конец 2016 года приходилось 68,4 % совокупных активов.
Совокупный кредитный портфель ПАО «Сбербанк» до вычета резервов
под обесценение снизился за год на 6,3 % – до 18,7 трлн. рублей в 2016 г.
Кредиты корпоративным клиентам снизились на 8,9% в 2016 году.
Кредиты частным клиентам увеличились на 1,3% в 2016 году. Доля
корпоративных кредитов в общем кредитном портфеле в 2016 году по
сравнению с 2015 годом несколько снизилась и составила 73,1% (в 2015 –
75,1%).
Главным образом снижение корпоративного кредитного портфеля
вызвано переоценкой валютных кредитов в связи с укреплением рубля, а также
досрочными погашениями кредитов рядом крупных клиентов.
Портфель розничных кредитов вырос за год на 1,3% и составил 5,0 трлн.
рублей.
Драйвером
роста розничного
портфеля
послужило жилищное
кредитование, рост которого составил 7,7% в 2016 году.
В 2016 году жилищное кредитование продолжало занимать наибольшую
долю в розничном портфеле – 54,7%; рост доли за 2016 год составил 3,3 п.п.
Доля данных кредитов в суммарном кредитном портфеле составила
14,8%. Доля Сбербанка на российском рынке ипотечного кредитования
достигла
54,6%.
Увеличение
объемов
ипотечного
кредитования
было
нивелировано переоценкой валютной составляющей розничного кредитного
портфеля, а также большими объемами досрочного погашения в течение
четвертого квартала 2016 года.
В таблице 3 отразим структуру кредитного портфеля ПАО «Сбербанк».
Таблица 3 – Структура кредитного портфеля ПАО «Сбербанк»
2014
млрд рублей
Коммерческое
кредитование
корпоративных клиентов
9286,0
%
50,6
2015
млрд рублей
10 368,0
%
52,1
2016
млрд рублей
9 916,0
%
53,2
35
Продолжение таблицы 3
Специализированное
кредитование
корпоративных клиентов
Жилищное кредитование
частных клиентов
Потребительские и прочие
ссуды частным клиентам
Кредитные карты и
овердрафты
Автокредитование
частных клиентов
Итого кредитов и авансов
клиентам до вычета
резерва под обесценение
кредитного портфеля
4210,6
23,0
4 590,7
23,0
3 717,0
19,9
2 270
12,4
2 554,6
12,9
2 750,9
14,8
1 868
10,2
1 681,8
8,4
1 574,1
8,4
539
2,9
587,2
2,9
586,9
3,1
170,0
0,9
142,0
0,7
119,8
0,6
18343,6
100,0
19 924,3 100,0
18 664,7 100,0
На рисунке 17 отразим динамику кредитного портфеля ПАО «Сбербанк»
за 2014 – 2016 гг.
19924,3
20000
19000
18664,7
18343,6
18000
17000
2014
2015
2016
Рисунок 17 – Динамика кредитного портфеля ПАО «Сбербанк» за 2014 –
2016 гг., млрд. рублей
Корпоративный кредитный портфель снизился на 8,9 % – до 13,6 трлн.
рублей. Главным образом снижение корпоративного кредитного портфеля
вызвано переоценкой валютных кредитов в связи с укреплением рубля, а также
досрочными погашениями кредитов рядом крупных клиентов.
Уровень покрытия резервами кредитного портфеля до вычета резервов по
состоянию на конец 2016 года составил 7,0 %, показав рост по данному
показателю по сравнению с 2015 годом (6,0 %).
36
За 2016 год доля NPL90+ (неработающих кредитов с просроченными
платежами по процентам и (или) основному долгу более чем на 90 дней) в
совокупном кредитном портфеле ПАО «Сбербанк» снизилась с 5,0 до 4,4 %.
При этом покрытие резервами неработающих кредитов в 2016 году
увеличилось до 1,6 на конец 2016 года в сравнении с 1,2 на конец 2015 года.
За 2016 год доля акций в портфеле ценных бумаг выросла по сравнению с
2015 годом и составила 2,7%. Доля корпоративных облигаций в структуре
портфеля к концу 2016 года составила 33,6 %, снизившись за год на 6,3 п.п.
Доля корпоративных облигаций с инвестиционным рейтингом составила
27,1% в общем портфеле корпоративных облигаций ПАО «Сбербанк» (по
итогам 2015 года – 39,1%). Доля ценных бумаг, заложенных в рамках операций
репо, снизилась за 2016 год с 7,6 до 4,2%.
Данное снижение явилось следствием существенного сокращения
зависимости от средств Банка России за счет проведения гибкой процентной
политики и привлечения дополнительного объема средств клиентов.
2.2 Анализ финансовых показателей деятельности ПАО «Сбербанк»
Основные финансово-экономические показатели деятельности ПАО
«Сбербанк» находят отражение в годовой отчетности банка (Приложение Б, В).
Проведем
анализ
структуры
и
динамики
активов
и
пассивов
коммерческого банка ПАО «Сбербанк» (таблица 4,5).
Таблица 4 – Структура и динамика показателей актива баланса ПАО
«Сбербанк» за 2014-2016 гг.
В млн. руб.
Показатель
Денежные средства
Средства кредитных
организаций в ЦБ РФ
2014 год
в%к
млн. руб.
итогу
1 240 712
5,71
369 676
1,70
2015 год
в%к
млн. руб.
итогу
732 790
3,23
586 685
2,58
2016 год
в%к
млн. руб.
итогу
614 849
2,83
967 162
4,45
Темп роста, %
2015/ 2016/
2014
2015
59,1
83,9
158,7
164,9
37
Продолжение таблицы 4
Средства в кредитных
организациях
Финансовые активы,
оцениваемые по
справедливой стоимости
Чистая ссудная
задолженность
Чистые вложения в
ценные бумаги и другие
финансовые активы,
имеющиеся в наличии
для продажи
Чистые вложения в
ценные бумаги,
удерживаемые до
погашения
Основные средства,
нематериальные активы
и материальные запасы
Прочие активы
Всего активов
356 487
1,64
355 985
1,57
347 943
1,60
99,9
97,7
825 688
3,80
405 978
1,79
141 343
0,65
49,2
34,8
15 889 379
73,07
16 869 803
74,33
16 221 622
74,68
106,2
96,2
1 745 490
8,03
2 316 357
10,21
2 269 613
10,45
132,7
98,0
366 474
1,69
436 472
1,92
455 961
2,10
119,1
104,5
478 612
2,20
467 474
2,06
469 121
2,16
97,7
100,4
474 242
21 746 760
2,18
100,00
525 491
22 697 035
2,32
100,00
233 465
21 721 078
1,07
100,00
110,8
104,4
44,4
95,7
Из таблицы 4 видно, что активы ПАО «Сбербанк» возрастают в 2015 году
на 4,4%, по сравнению с 2014г., а 2016г. снижаются по сравнению с 2015г. на
4,3%. Положительное влияние на динамику активов в 2015г. оказали в большей
степени средства кредитных организаций в Центральном банке РФ и чистые
вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии
для продажи. Отрицательное влияние на динамику активов в 2016г. оказали
денежные средства, финансовые активы, оцениваемые по справедливой
стоимости и прочие активы. На рисунке 18 отразим динамику ссудной
задолженности и активов ПАО «Сбербанк» за 2014-2016 гг.
30 000 000
20 000 000
22 697 035
21 721 078
21 746 760
16
869
803
16 221 622
15 889 379
10 000 000
0
2014
2015
Чистая ссудная задолженность
2016
Активы
Рисунок 18 – Динамика ссудной задолженности и активов ПАО
«Сбербанк» за 2014-2016 гг., млн. руб.
38
На рисунке 19 отразим структуру активов ПАО «Сбербанк» в 2016 г.
2,1 2,16 1,07 2,83
10,45
4,45 1,60,65
74,68
Денежные средства
Средства кредитных организаций в Центральном банке РФ
Средства в кредитных организациях
Финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости
Чистая ссудная задолженность
Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи
Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые до погашения
Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы
Прочие активы
Рисунок 19 – Структура активов ПАО «Сбербанк» в 2016 г.
Структура активов ПАО «Сбербанк» показывает, что наибольший
удельный вес в общей совокупности активов занимает чистая ссудная
задолженность.
Таблица 5 – Структура и динамика показателей пассива баланса ПАО
«Сбербанк» за 2014-2016 гг.
В млн. руб.
Показатель
Кредиты, депозиты и
прочие средства
Центрального банка РФ
Средства кредитных
организаций
Средства клиентов, не
являющихся
кредитными
организациями
2014 год
в % к
млн. руб.
итогу
2015 год
в % к
млн. руб.
итогу
2016 год
в % к
млн. руб.
итогу
Темп роста, %
2015/
2016/
2014
2015
3 515 818
16,2
768 989
3,4
581 160
2,68
21,9
75,6
794 856
3,7
618 364
2,7
364 500
1,68
77,8
58,9
14 026 724
64,5
17 722 423
78,0
16 881 989
77,72
126,3
95,3
39
Продолжение таблицы 5
Финансовые
обязательства
Выпущенные долговые
обязательства
Прочие обязательства
Резервы на возможные
потери
Всего обязательств
Источники
собственных средств
Итого пассивов
617 944
2,8
228 167
1,0
107 587
0,50
36,9
47,2
513 402
2,4
647 694
2,9
610 932
2,81
126,2
94,3
259 146
1,2
355 320
1,6
303 844
1,40
137,1
85,5
36 531
0,2
37 805
0,2
42 146
0,19
103,5
111,5
19 764 422
90,9
20 378 763
89,7
18 892 158
86,98
103,1
92,7
1 982 338
9,1
2 328 153
10,3
2 828 921
13,02
117,4
121,5
21 746 760
100,0
22 706 916
100,0
21 721 078
100,0
104,4
95,7
Как видно из таблицы 5, пассивы ПАО «Сбербанк» за 2014-2016 гг. также
как и активы имеют динамику роста в 2015г. и снижения в 2016г. Наибольшее
влияние на величину пассивов оказывают обязательства. Собственные же
средства в изучаемом периоде имеют только положительную динамику.
Наибольшее влияние на снижение величины обязательств. имеют
кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка РФ, средства
кредитных организаций и финансовые обязательства.
Положительное влияние на величину пассивов оказывают средства
клиентов, не являющихся кредитными организациями, выпущенные долговые
обязательства и резервы на возможные потери.
На рисунке 20 отразим динамику обязательств и собственных средств
ПАО «Сбербанк» за 2014-2016 гг.
25 000 000
20 378 763
19 764 422
20 000 000
18 892 158
15 000 000
10 000 000
0
2014
Обязательства
2 828 921
2 328 153
1 982 338
5 000 000
2015
2016
Собственные средства
Рисунок 20 – Динамика обязательств и собственных средств ПАО
«Сбербанк» за 2014-2016 гг.
40
Собственные средства ПАО «Сбербанк» увеличились за 2016 год на
21,5% – до 2,8 трлн. рублей. Прирост обусловлен главным образом рекордной
прибылью по результатам деятельности.
На рисунке 21 отразим структуру пассивов ПАО «Сбербанк» в 2016 г.
13,02
Собственные средства
Обязательства
86,98
Рисунок 21 – Структура пассивов ПАО «Сбербанк» в 2016 г.
Структура пассивов ПАО «Сбербанк» показывает, что наибольший
удельный вес в общей совокупности пассивов занимают обязательства.
В таблице 6 рассмотрим основные показатели деятельности ПАО
«Сбербанк России» за 2014-2016 гг.
Таблица 6 – Основные показатели деятельности ПАО «Сбербанк России»
за 2014-2016 гг.
В млн. руб.
Показатель, млн. руб.
Процентные доходы
Процентные расходы
Чистые процентные
доходы
Чистые доходы (расходы)
Операционные расходы
Прибыль (убыток) до
налогообложения
Начисленные
(уплаченные) налоги
Прибыль (убыток) после
налогообложения
2014 год
2015 год
2016 год
Изменения
2015/ 2014
2016/ 2015
Абс.
в%
Абс.
в%
1 661 885
1 990 796
2 079 766
328 910
119,8
88 970
104,5
702 161
1 132 363
878 207
430 202
161,3
-254 156
77,6
959 724
858 433
1 201 559
-101 291
89,4
343 126
140,0
1 027 873
957 730
1 412 611
-70 142
93,2
454 880
147,5
598 666
650 831
764 716
52 164
108,7
113 885
117,5
429 206
306 900
647 895
-122 306
71,5
340 995
211,1
117 993
88 513
149 605
-29 481
75,0
61 093
169,0
311 213
218 387
498 289,4
-92 826
70,2
279 902
228,2
41
Как видно из таблицы 6, чистые процентные доходы в 2015г. снижаются
на 10,6% по сравнению с 2014г., а в 2016г. наблюдается рост на 40% по
сравнению с 2015г. Чистые доходы также снижаются в 2015г. на 6,8%, в 2016г.
происходит рост на 47,5%.
На рисунке 22 отразим динамику прибыли ПАО «Сбербанк» за 2014-2016
гг.
647 895
700 000
600 000
500 000
400 000
498 289,40
429 206
311 213 306 900
218 387
300 000
200 000
100 000
0
2014
2015
Прибыль до налогообложения
2016
Прибыль после налогообложения
Рисунок 22 – Динамика прибыли ПАО «Сбербанк» за 2014-2016 гг.
Прибыль до налогообложения в 2015г. снижается на 28,5%, а в 2016г.
происходит ее рост на 111,1%. Соответственно, такую же динамику
показывают
начисленные
(уплаченные)
налоги
и
прибыль
после
налогообложения. Динамика прибыли после налогообложения показывает
снижение в 2015г. на 29,8%, а в 2016г. рост на 128,2%.
Чистые процентные доходы ПАО «Сбербанк» увеличились за 2016 год на
37,9% – до 1362,8 млрд. рублей. В основном данный рост обусловлен
сокращением процентных расходов на фоне снижения в 2016 году уровня
процентных ставок по привлеченным средствам.
Процентные расходы снизились за 2016 год на 22,4 % по сравнению с
2015 годом. Данное снижение является результатом оптимизации структуры
обязательств в пользу более дешевых ресурсов, а также нисходящей динамики
стоимости привлеченных средств в 2016 году. Снижение процентных расходов
42
произошло главным образом по процентным расходам по средствам банков (на
81,5 %), в основном за счет сокращения объемов привлечения данных средств,
преимущественно от Банка России. Также снижение процентных расходов
зафиксировано по средствам корпоративных клиентов (на 27,1 %), главным
образом за счет влияния падения процентных ставок по срочным депозитам.
Основным компонентом процентных расходов остаются процентные расходы
по средствам частных клиентов, которые являются ключевым источником
финансирования ПАО «Сбербанк». Доля данных расходов составила 57,9 % в
общей сумме процентных расходов по сравнению с 44,4 % на конец 2015 года,
что подтверждает перераспределение привлеченных средств в сторону более
дешевых ресурсов.
На фоне снижения процентных ставок в 2016 году стоимость
фондирования снижалась в течение года практически по всем привлеченным
средствам ПАО «Сбербанк». Тенденция снижения процентных ставок в
наибольшей степени повлияла на стоимость привлечения срочных депозитов
частных и корпоративных клиентов. Так, по срочным депозитам частных
клиентов стоимость фондирования снизилась за год на 1,2 п.п.: с 6,7% в
четвертом квартале 2015 года до 5,5 % в четвертом квартале 2016 года. В то же
время значительное увеличение объема привлеченных средств частных
клиентов в 2016 году привело к росту процентных расходов по средствам
частных клиентов на 4,7%.
В таблице 7 рассмотрим динамику финансовых показателей ПАО
«Сбербанк» в 2014-2016гг.
Таблица 7 – Финансовые показатели ПАО «Сбербанк» в 2014-2016гг.
2014
Рентабельность активов (ROA)
Рентабельность капитала (ROE)
Спред (доходность активов минус
стоимость заимствований)
Чистая процентная маржа
2015
Изменение
2016/2015,%
2,1
1,2 п. п.
20,8
10,6 п. п.
2016
1,4
14,8
0,9
10,2
5,5
4,1
5,3
1,2 п. п.
5,6
4,4
5,7
1,3 п. п.
43
Продолжение таблицы 7
Операционные расходы к операционному
доходу до резервов
Отношение кредитов и авансов клиентам
после вычета резервов на обесценение к
текущим счетам и срочным депозитам
частных и корпоративных клиентов, а
также сберегательных сертификатов
43,2
43,7
39,7
–4,0 п. п.
110,8
91,9
90,6
–1,3 п. п.
Из таблицы 7 видно, что все финансовые показатели отражают
отрицательную динамику изменения в 2015г. по сравнению с 2014г. и
положительную динамику изменения в 2016г. по сравнению с 2015г.
Рентабельность активов (ROA) отразим на рисунке 23.
3
2
2,1
1,4
0,9
1
0
2014
2015
2016
Рисунок 23 – Рентабельность активов ПАО «Сбербанк», %
Динамика рентабельности капитала ПАО «Сбербанк» (ROE) отразим на
рисунке 14.
20,8
25
20
14,8
15
10,2
10
5
0
2014
2015
2016
Рисунок 24 – Динамика рентабельности капитала, %
44
Рентабельность капитала увеличилась более чем в два раза и достигла
20,8 %.
В 2016 году ПАО «Сбербанк» достиг рекордных значений по чистой
прибыли – 541,9 млрд. рублей.
На рисунке 25 рассмотрим динамику чистой прибыли.
541,9
600
400
290,3
222,9
200
0
2014
2015
2016
Рисунок 25 – Динамика чистой прибыли ПАО «Сбербанк»
Таким образом, чистая прибыль ПАО «Сбербанк» в 2016 году выросла
до 541,9 млрд. рублей, что на 143,1% выше показателя 2015 года.
Операционные доходы ПАО «Сбербанк» до вычета резервов в 2016 году
увеличились на 18,7% – до 1697,5 млрд. рублей – в основном за счет чистого
процентного дохода и чистого комиссионного дохода.
В 2016 году расходы на создание резервов под обесценение долговых
финансовых активов снизились на 27,9 % – до 342,4 млрд. рублей – против
475,2 млрд. рублей в 2015 году.
Операционные расходы в 2016 году замедлили темп роста относительно
прошлого года и увеличились на 8,7% – до 677,6 млрд. рублей.
По состоянию на конец 2016 года ПАО «Сбербанк» провела переоценку
офисной недвижимости, итоги которой оказали отрицательный эффект на
операционные доходы в размере 25 млрд. рублей.
В таблице 8 проанализируем обязательные нормативы ПАО «Сбербанк»
за 2014 – 2016 гг. (Приложение Г).
45
Таблица 8 – Обязательные нормативы ПАО «Сбербанк»
Норматив
ное
значение
Норматив достаточности базового
капитала (Н1.1)
Норматив достаточности основного
капитал банка(Н1.2)
Норматив достаточности собственных
средств (капитала) банка (норматив Н
1.0)
Норматив мгновенной ликвидности
банка (Н2)
Норматив теку щей ликвидности
банка (Н3)
Норматив долгосрочной ликвидности
банка (H4)
Норматив максимального размера
риска на одного заемщика или
группу, связанных -заемщиков (Н6)
Норматив максимального размера
крупных кредитных рисков (Н7)
Норматив максимального размера
кредитов, банковских гарантий и
поручительств, предоставленных
банком своим участникам
(акционерам) (Н9.1)
Норматив совокупной величины
риска по инсайдерам банка (H10.1)
Норматив использования
собственных средств (капитала) банка
для приобретения акций (долей)
других юридических лиц (Н12)
2014
2015
2016
Изменение
2014/
2015/
2015
2016
4,5
8,2
7,9
9,9
96,34
125,32
6,0
8,2
7,9
9,9
96,34
125,32
8,0
11,6
11,9
13,6
102,59
114,29
15
74,3
116,4
217,0
156,66
186,43
50,0
66,4
154,4
301,6
232,53
195,34
120
111,2
65,5
55,4
58,90
84,58
25,0
19,2
20,0
17,9
104,17
89,5
800,0
207,5
197,5
129,8
95,18
65,72
50,0
0,0
0,0
0,
-
-
3,0
1,0
0,8
0,5
80
62,5
25,0
9,5
10,6
15,3
111,58
144,34
Из таблицы 8 видно, что норматив достаточности базового и основного
капитала (Н1.1, Н1.2) по состоянию на 01.10.2016 равны 8,2%. Данное значение
соответствует нормативному. Норматив достаточности собственных средств
(капитала) (Н1) равен 11,6%. Это значение является достаточно близким к
минимальному
(10%),
что
говорит
о
невысокой
способности
Банка
обеспечивать возможные финансовые потери за свой счет.
Норматив мгновенной ликвидности (Н2) ограничивает риск потери
банком платежеспособности в течение одного дня. В данном случае он равен
74,3%
и
соответствует
нормативному
значению.
Норматив
текущей
46
ликвидности (Н3) ограничивает риск потери банком платежеспособности в
течение ближайших (к дате расчета норматива) 30 дней. В данном случае
текущая
ликвидность
равна
66,4%..
Данное
значение
соответствует
нормативному, что является хорошим показателем. То есть ОАО «Сбербанк
России» способен исполнять свои обязательства в течение ближайших 30 дней.
Норматив
долгосрочной
ликвидности
(Н4)
ограничивает
риск
неплатежеспособности кредитной организации в результате размещения
средств в долгосрочные активы (например, ипотечные кредиты). Он составляет
111,2%, что говорит о невысоком риске неплатежеспособности Банка в
результате размещения средств в долгосрочные активы.
Норматив максимального размера риска на одного заемщика или группу
связанных заемщиков (Н6) регулирует (ограничивает) кредитный риск банка в
отношении одного заемщика или группы связанных заемщиков и определяет
максимальное отношение совокупной суммы кредитных требований банка к
заемщику или группе связанных заемщиков к собственным средствам
(капиталу) банка. Этот норматив не должен превышать 25%. В данном случае
он равен 19,2%, что является достаточно близким значением к максимальному.
Это говорит о том, что Банк имеет достаточно большое количество выданных
кредитов, что повышает риск.
Норматив максимального размера крупных кредитных рисков (Н7)
регулирует (ограничивает) совокупную величину крупных кредитных рисков
банка и определяет максимальное отношение совокупной величины крупных
кредитных рисков и размера собственных средств (капитала) банка. Его
максимальное значение - 800%. В данном случае этот показатель равен 207,3%,
что говорит о достаточно хорошем положении Банка в данном отношении.
Норматив максимального размера кредитов, банковских гарантий и
поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам)
(Н9.1), устанавливает ограничение кредитного риска банка в отношении
участников (акционеров) банка, определяется как отношение размера кредитов,
банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим
47
участникам
(акционерам)
к
собственным
средствам
(капиталу)
банка.
Максимальное значение - 50%. В данном случае этот показатель равен 0%.
Норматив совокупной величины риска по инсайдерам банка (H10.1)
вводит ограничение по совокупному кредитному риску банка в отношении всех
инсайдеров, т.е. физических лиц, способных воздействовать на принятие
решения о выдаче кредита банком. Определяется как отношение совокупной
суммы кредитных требований к инсайдерам к собственным средствам
(капиталу) банка. Максимальное его значение, установленное регулятором
равно 3%. Его фактическое значение - 1,0%. Значение является достаточно
приемлемым.
Норматив использования собственных средств (капитала) банка для
приобретения акций (долей) других юридических лиц (Н12) показывает
удельный вес вложений банка (по отношению к уставному капиталу) в акции
предприятий, инвестиционные сертификаты фондовых компаний, векселя и
другие не всегда ликвидные активы. Его максимальное значение - 25%. По
состоянию на 01.01.2016 данный показатель равен 9,5 %.
Таким образом, на протяжении исследуемого периода ОАО «Сбербанка»
стабильно выполнял все обязательные нормативы, установленные ЦБ России,
что служит подтверждением устойчивой позиции Банка, своевременном
исполнении Банком своих долговых и финансовых обязательств перед всеми
контрагентами и об инвестиционном потенциале Банка.
2.3 Оценка существующей стратегии ПАО «Сбербанк» в
сфере
розничного бизнеса
Благодаря
планомерному
внедрению
клиентоцентричной
модели
обслуживания и развитию каналов продаж в 2016 году ПАО «Сбербанк»
продемонстрировал устойчивый рост показателей во всех сегментах услуг для
частных клиентов. Развитие цифровых каналов продаж позволило предложить
48
современные услуги и сервисы, увеличить количество клиентов и снизить
издержки.
ПАО «Сбербанк» сохраняет лидирующие позиции во всех основных
сегментах финансового рынка Российской Федерации (таблица 9).
Таблица 9 – Доля ПАО «ПАО «Сбербанк» » в основных сегментах
российского финансового рынка,%
2014
Активы
Кредиты корпоративным
клиентам
Кредиты частным клиентам
Средства корпоративных
клиентов
Средства частных клиентов
Капитал
2015
2016
Темп роста Темп роста
2015/2014
2016/2015
98,63
100,70
29,1
28,7
28,9
35,0
32,2
31,7
92,0
98,45
35,9
38,7
40,1
107,80
103,62
21,9
25,0
22,1
114,16
88,4
45,0
28,7
46,0
29,7
46,6
33,5
102,22
103,48
101,30
112,79
В 2016 году ПАО «Сбербанк» продолжил усиливать свои позиции на
розничных рынках, в то же время доля в корпоративном сегменте снизилась.
На рынке кредитования частных клиентов ПАО «Сбербанк» заметно
увеличил долю по кредитным картам, а также кредитам наличными. Однако на
рынке ипотечного кредитования конкуренция серьезно обострилась, в том
числе из-за Программы государственной поддержки ипотеки, в связи, с чем
доля
ПАО «Сбербанк» немного снизилась. На рынке вкладов населения
сохранилась положительная динамика портфеля ПАО «Сбербанк» и другие
банки с государственным участием усилили свои позиции за счет изменения
предпочтений вкладчиков в пользу более надежных финансовых институтов.
Розничный бизнес ПАО «Сбербанк» включает следующие продукты и
услуги:
кредитование (потребительское, автокредитование,
жилищное),
платежи и переводы, эквайринг, банковские карты (кредитные и дебетовые),
страхование,
пенсионное
страхование
и
обеспечение,
вклады
(до
востребования, срочные, текущие счета), индивидуальные банковские сейфы,
операции с наличной валютой, продажа памятных монет, депозитарные
49
операции, брокерские операции на рынке ценных бумаг, документарные
операции, системы дистанционного управления счетами.
В своей деятельности ПАО «Сбербанк» ориентируется на потребности
клиентов и постоянно расширяет варианты взаимодействия с ними.
ПАО
«Сбербанк» подстраивает каналы обслуживания под различные группы
клиентов, чтобы получать банковские услуги им было удобно, приятно,
выгодно и безопасно.
Клиентами
ПАО «Сбербанк» является практически все население
России, и ПАО «Сбербанк» а гордится тем, что количество его активных
розничных клиентов продолжает увеличиваться.
В 2016 году было уделено огромное внимание вопросам повышения
качества обслуживания клиентов и работе с обращениями. Для этого была
внедрена система запроса обратной связи от клиентов. Каждый третий клиент
получил приглашение принять участие в таком опросе, всего клиентам
направлено более 30 млн. СМС.
Высокая удовлетворенность уровнем сервиса была достигнута в
премиальных каналах обслуживания («ПАО «Сбербанк»
«Сбербанк»
Премьер») и
Первый» и «ПАО
ПАО «Сбербанк» Онлайн. Удовлетворенность
уровнем сервиса существенно влияет на уровень лояльности наших клиентов и
готовность рекомендовать ПАО «Сбербанк»
своим друзьям и знакомым –
данный показатель в 2016 году снова вырос по отношению к предыдущему
году (с 55 до 58 %).
Прогресс
был
отмечен
в
наиболее
многочисленных
сегментах
(молодежь, социальный, массовый), а в сегментах, ориентированных на более
высокий уровень обслуживания (массовый высокодоходный и ВИП-клиенты),
показатель лояльности клиентов сохранился на уровне прошлого года.
Результатом этой работы стал рост количества продуктов на клиента (2,9
в 2016 году по сравнению с 1,7 в 2013 году), что свидетельствует об углублении
отношений ПАО «Сбербанк» с клиентами и способствует росту операционного
дохода на клиента.
50
Последние несколько лет
ПАО «Сбербанк»
активно создавал
инфраструктуру и формировал привычку использования удаленных каналов
обслуживания при осуществлении финансовых операций.
В таблице 10 отразим динамику кредитного портфеля ПАО «Сбербанк»
в 2014 – 2016 гг.
Таблица 10 – Кредитный портфель ПАО «Сбербанк» в 2014-2016 гг.
Показатель
Кредитный портфель, млрд. рублей:
жилищные кредиты
потребительские кредиты
кредитные карты и овердрафты
автокредиты
2014
4 847
2 270
1 868
539
170
2015
4 966
2 555
1 682
587
142
2016
5 032
2 751
1 574
587
120
Из таблицы 10 видно, что кредитный портфель ПАО «Сбербанк» в 2014
– 2016 гг. возрастает.
На рисунке 26 отразим динамику жилищного кредитования в ПАО
«Сбербанк» в 2014 – 2016 гг.
3 000
2 270
2 555
2 751
2 000
1 000
0
2014
2015
2016
Рисунок 26 – Динамика жилищных кредитов, млрд. рублей
На рисунке 27 отразим динамику потребительских кредитов в ПАО
«Сбербанк» в 2014 – 2016 гг.
2 000
1 868
1 682
1 800
1 574
1 600
1 400
2014
2015
2016
Рисунок 27 – Динамика потребительских кредитов, млрд. рублей
51
Рассмотрим составляющие кредитного портфеля ПАО «Сбербанк» в
2014 – 2016 гг.
Жилищное кредитование оставалось приоритетом ПАО «Сбербанк» в
2016 году. В таблице 11 рассмотрим динамику жилищного кредитования в
ПАО «Сбербанк» в 2014 – 2016 гг.
Таблица 11 – Жилищное кредитование в ПАО «Сбербанк» в 2014-2016 гг.
Показатель
Доля ПАО «Сбербанк» на российском рынке
жилищного кредитования, %
Объем выданных ПАО «Сбербанк» кредитов,
млрд. рублей
Количество выданных ПАО «Сбербанк»
кредитов, тыс. шт.
2014
2015
2016
53,0
55,0
54,6
898
667
722
589
439
475
Всего за 2016 год ПАО «Сбербанк» было выдано 475 тыс. ипотечных
кредитов на сумму 722 млрд. рублей, что на 8,3 % превышает результат
предыдущего года.
В начале 2016 году ПАО «Сбербанк»
и Росреестр запустили
электронную регистрацию для сделок с готовым жильем, а в середине года в
уже существующий сервис была добавлена
возможность электронной
регистрации сделок с первичной недвижимостью. За год в электронной системе
зарегистрировано более 15 тыс. сделок по всей стране.
Для проведения операций с недвижимостью ПАО «Сбербанк» создал
мультиформатную платформу «ДомКлик». Она позволяет подать заявку на
ипотеку, выбрать и одобрить объект недвижимости, а также подать документы
по сделке на
государственную регистрацию права собственности. Сервис
объединяет клиентов, сотрудников и партнеров
ПАО «Сбербанк» -
застройщиков и агентства недвижимости. Через «Дом-Клик» уже оформили
ипотеку более 120 тыс. человек.
Продукт «Военная ипотека» переведен на технологию «Кредитная
фабрика», что позволило сократить срок принятия решения по заявке с 10 до 4
дней и достичь увеличения доли на данном рынке с 24,5 до 39,6 %. По итогам
52
второго полугодия 2016 года ПАО «Сбербанк» является лидером по объемам
выдач в этом сегменте.
В
марте
2016
года
была
продлена
Программа
«Ипотека
с
господдержкой», распространяющаяся на готовое и строящееся жилье на
первичном рынке. Всего в рамках Программы за 2015-2016 годы выдано
ипотечных кредитов на 429 млрд рублей для 254 тыс. семей, из них в 2016 году
- 237 млрд рублей для 142 тыс. семей.
Одновременно с продлением Программы «Ипотека с господдержкой»
была запущена Акция «Для застройщиков» со сниженным размером
первоначального взноса (от 15 %) и единой ставкой 13,5 % годовых с учетом
добровольного страхования жизни. В 2016 году в рамках данной Акции было
выдано 10,3 тыс. кредитов на сумму 24,1 млрд рублей.
С августа и до конца года действовала Акция «Для работников
организаций для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей», в
рамках которой предлагались льготные процентные ставки от 11,5 до 12,5 %
годовых, отсутствие надбавки до регистрации ипотеки и сниженный
первоначальный взнос от 15 %.
В 2016 году был завершен перевод процессов принятия решений по
кредитам
на
«Кредитную
фабрику»
и
андеррайтеров.
Комитеты
территориальных банков были исключены из процесса кредитования. В
результате более 200 процессов оптимизированы в 15 раз, а время принятия
решений по ряду розничных продуктов сокращено вдвое.
Акция «Для молодых семей» была продлена: дисконт к процентной
ставке в рамках акции составил от 0,5 до 0,75 %. В 2016 году в рамках данной
Акции было выдано 122,4 тыс. кредитов на сумму 182 млрд. рублей.
В целом в течение 2016 года ПАО «Сбербанк» несколько раз снижал
процентные ставки в общей сложности на 1,5-2 п. п. Значимую роль в развитии
ипотеки по-прежнему играли партнерские каналы: в этом году их доля в
выдачах ипотеки выросла до 46,4 %, а количество компаний-партнеров
достигло 28 тыс. В рамках реализации новой услуги – возможности подачи
53
ипотечной заявки из автоматизированной системы партнера - было привлечено
5,4 тыс. заявок на ипотеку из 66 компаний-партнеров.
С 2015 года
помощи
отдельным
ПАО «Сбербанк»
категориям
является участником Программы
ипотечных
заемщиков
по
ипотечным
жилищным кредитам, оказавшихся в сложной финансовой ситуации. Для ее
реализации государством было выделено 4,5 млрд. рублей.
Начиная с конца 2016 года заемщики могут подать заявку на
реструктуризацию проблемной задолженности по кредиту в любой офис
обслуживания ПАО «Сбербанк».
Рассмотрим потребительское кредитование ПАО «Сбербанк» в 2014 –
2016 гг. (таблица 12).
Таблица 12 – Портфель потребительских кредитов ПАО «Сбербанк»
Показатель
Доля ПАО «Сбербанк» на российском рынке
потребительского кредитования, %
Объем выданных ПАО «Сбербанк»
кредитов, млрд рублей
Количество выданных ПАО «Сбербанк»
кредитов, тыс. шт.
2014
2015
2016
32,5
33,2
33,2
915
519
797
5 081
3 168
4 385
В 2016 году объем выданных ПАО «Сбербанк» потребительских
кредитов на 53 % превысил результат 2015 года.
В течение года ПАО «Сбербанк»
трижды снижал процентные ставки
по потребительским кредитам и запустил три промоакции, что способствовало
достижению высоких показателей на рынке потребительского кредитования.
Благодаря развитию удаленных каналов обслуживания удалось в три
раза
увеличить
объем
оформленных
через
эти
каналы
заявок
на
потребительские кредиты, а постпродажное обслуживание в них стало более
комфортным: появилась возможность досрочного погашения кредита и стала
доступна детальная информация по графику платежей.
Практически весь бизнес автокредитования ПАО «Сбербанк» в России
был переведен в Сетелем Банк в 2013 году. Сетелем Банк - дочерний банк ПАО
54
«Сбербанк», который специализируется на выдаче автокредитов, кредитов в
точках продаж (POS-кредитование), а также на операциях финансирования
автопроизводителя под уступку денежных требований к дилерам (факторинг).
Основными
каналами
продаж
Сетелем
Банка
являются
дилерские
центры-партнеры.
Динамика автокредитования представлена в таблице 13.
Таблица 13 – Портфель автокредитов ПАО «Сбербанк» в 2014-2016 гг
Показатель
Совместная доля ПАО «Сбербанк» и Сетелем Банка на
российском рынке автокредитов, %
Совместная позиция ПАО «Сбербанк»
и Сетелем Банка на рынке автокредитов
Объем выданных ПАО «Сбербанк»
и Сетелем Банком кредитов, млрд рублей
Количество выданных ПАО «Сбербанк»
и Сетелем Банком кредитов, тыс. шт.
2014
2015
2016
15,8
15,2
14,4
1
1
1
85
42
51
150
80
81
Наблюдается небольшая динамика снижения автокредитования в
изучаемом году.
В 2016 году продолжились рост объемов и увеличение доли ПАО
«Сбербанк» на рынке привлечения средств частных клиентов (таблица 14)
Таблица 14 – Доля ПАО «Сбербанк» на российском рынке вкладов в
2014-2016 гг.
Показатель
Доля ПАО «Сбербанк» на российском рынке вкладов, %
в рублях
в валюте
2014
45,0
50,1
30,4
2015
46,0
49,6
37,3
2016
46,6
49,1
38,6
Факторы, способствовавшие росту: повышение качества обслуживания
клиентов, запуск промовкладов в рублях, поддержание конкурентного уровня
ставок в долларах, отзывы лицензий у ненадежных банков и укрепление рубля
в конце 2016 года.
В декабре 2014 года в период кризиса и резкого повышения курса валют
55
ПАО «Сбербанк» ом было принято решение о повышении процентных ставок
по вкладам в валюте. Это привело к росту доли валютных вкладов в портфеле и
позволило увеличить долю ПАО «Сбербанк» на рынке валютных вкладов.
Снижение доли валюты в портфеле в 2016 году обусловлено снижением
курса валюты и небольшим оттоком вкладов, открытых под повышенную
процентную ставку в период кризиса. Доля ПАО «Сбербанк» а на рынке
валютных пассивов продолжает расти: в 2016 году доля выросла на 1,3 п. п. и
достигла рекордного значения 38,6 %.
Уверенный рост демонстрирует привлечение средств частных клиентов
через удаленные каналы продаж ПАО «Сбербанк».
В 2016 году по двум промовкладам, отрываемым удаленно, суммарный
объем привлечения составил около 172 млрд. рублей. В 2017 году Стратегия
развития привлечения средств частных клиентов через удаленные каналы
продаж будет продолжена.
В 2016 году ПАО «Сбербанк» осуществил запуск смарт-платежей.
Система информирует клиентов о снижении баланса мобильного телефона или
выставлении нового счета за услуги ЖКХ с возможностью мгновенной оплаты
и дальнейшего подключения сервиса «Автоплатеж».
Система платежей через ПАО «Сбербанк»
теперь интегрирована с
государственной информационной системой ЖКХ, где появляется вся
информация об осуществленных платежах.
Рассмотрим динамику платежей и переводов, осуществляемых ПАО
«Сбербанк» в 2014 – 2016 гг. (таблица 15).
Таблица 15 – Доля платежей частных клиентов, осуществляемых
безналичным способом в ПАО «Сбербанк» в 2014 – 2016 гг.
Показатель
Доля платежей частных клиентов, осуществляемых
безналичным способом, %
в том числе:
платежи за жилищно-коммунальные услуги
платежи за сотовую связь
2014
2015
2016
48,1
66,2
77,4
49,1
88,4
62,0
94,2
74,1
96,6
56
На рынке платежей за онлайн-развлечения ПАО «Сбербанк» заключил
федеральный договор с Mail.ru: через ПАО «Сбербанк» можно осуществлять
платежи в пользу социальных сетей «Одноклассники» и «Мой Мир».
В конце года ПАО «Сбербанк»
активировал наличные платежи через
автоматизированную систему «Сириус», где возможный остаток денежных
средств («Платеж на сдачу») может быть зачислен на мобильный телефон
клиента или в благотворительный фонд «Подари жизнь».
Рассмотрим эквайринг и банковские карты ПАО «Сбербанк». Сначала
изучим кредитные карты. В июне ПАО «Сбербанк»
запустил новый сервис,
благодаря которому держатели кредитных карт могут в любой момент узнать
сумму и дату ближайшего платежа, отправив СМС со словом «Долг» на номер
900. С июля кредитные карты Visa Gold выпускаются с бесконтактной
технологией оплаты покупок Visa PayWave, которая помогает клиентам
сэкономить время, сделать расчеты по карте еще безопаснее, а также защищает
карту от физического износа.
Наряду с этим
ПАО «Сбербанк»
запустил процедуру увеличения
лимитов и предложил каждому десятому владельцу кредитной карты увеличить
лимит на 20-30 %. Такие предложения получили активные пользователи
кредитных карт, не допускающие просрочку по платежам.
Рассмотрим дебетовые карты ПАО «Сбербанк». ПАО «Сбербанк»
-
крупнейший эмитент дебетовых карт в России.
В 2016 году банк активно развивал линейку банковских карт, в том
числе премиальных. В апреле были запущены первые карты с повышенным
начислением бонусов СПАСИБО - Visa Platinum и Visa Infinite, а в конце года
ПАО «Сбербанк»
«Сбербанк»
начал выдачу карт «Мир» во всех отделениях.
ПАО
обновил интерфейс заказа карт с индивидуальным дизайном.
Теперь клиенты могут загрузить фотографии из таких социальных сетей, как
VK.com, «Одноклассники» и Instagram.
ПАО «Сбербанк»
продолжал развивать сопутствующие сервисы. Так,
более 4 млн клиентов воспользовались сервисом удобного накопления средств
57
«Копилка», которую можно оформить в мобильных приложениях для iOS и
Android.
Вывод данной услуги в мобильное приложение позволил подключать
«Копилки» новым пользователям, а также удобно управлять ими действующим
пользователям.
ПАО «Сбербанк»
активно внедряет новые технологии и сервисы
эквайринговой сети, первым в России внедрив интернет-эквайринг платежной
системы Apple Pay и организовав интеграцию с веб-авторизацией и InAppавторизацией для мобильных приложений. В числе партнеров – такие
компании, как «Аэрофлот», «Уральские авиалинии», Ticketland, «Утконос»,
Biglion, AnyWayAnyDay и WebMoney.
ПАО «Сбербанк» запустил пилот биометрической оплаты в магазине
«Азбука вкуса» на Нахимовском проспекте в Москве: теперь после
единоразовой привязки карты покупатели смогут расплатиться, просто
прислонив палец к специальному сканеру.
ПАО «Сбербанк» приступил к тиражированию эквайринга карт «Мир»
на эквайринговую сеть, включая интернет-эквайринг. К концу декабря было
подключено 85 % устройств самообслуживания.
На рисунке 28 отразим оборот в эквайринговой сети.
6 000
4461
2885
4 000
1969
2 000
0
2014
2015
2016
Рисунок 28 – Оборот в эквайринговой сети, млрд. рулей
Для улучшения качества сервиса для клиентов эквайринга по всему
ПАО «Сбербанк» был внедрен единый стандарт технической поддержки
торгово-сервисной
онлайн-мониторинга
сети.
Наряду
устройств
с
этим
начала
самообслуживания,
работу
которая
система
позволяет
58
осуществлять мониторинг технического состояния данных устройств и
автоматически создавать заявки на выезд инженеров для устранения
неисправностей. Эффект от внедрения в течение пяти лет составит порядка 1,3
млрд. рублей.
Инновационный подход ПАО «Сбербанк» а в области интернетэквайринга был отмечен профессиональной наградой за «Лучший сервис
банковского онлайн-эквайринга» на конференции «Тэглайн».
ПАО «Сбербанк» продолжает развивать долгосрочные программы
страхования жизни клиентов. Так, клиенты премиальных каналов «ПАО
«Сбербанк»
Первый» и «ПАО «Сбербанк»
Премьер» оформили свыше 50
тыс. полисов накопительного и инвестиционного страхования жизни. Важным
итогом года стал переход на технологию электронной цифровой подписи при
оформлении договоров об обязательном пенсионном страховании с АО «НПФ
ПАО «Сбербанк»».
В конце года ПАО «Сбербанк» приступил к реализации в сети офисов
банковского
обслуживания
договоров
негосударственного
пенсионного
обеспечения.
ПАО «Сбербанк» предлагает своим клиентам широкую линейку
продуктов
управления
благосостоянием,
реализуемых
во
всех
бизнес-сегментах: Розничном и Корпоративном блоках, CIB и Private banking.
Рассмотрим сильные и слабые стороны ПАО «Сбербанк».
ПАО
«Сбербанк»
является крупнейшим банком Российской
Федерации, а также одной из крупнейших системообразующих компаний
страны. По рыночным позициям, по объему активов и капитала, по
финансовым результатам работы и масштабам инфраструктуры
ПАО
«Сбербанк» в несколько раз превосходит ближайших конкурентов. Это
уникальная
позиция
на
домашнем
рынке,
которая дает
неоспоримое
конкурентное преимущество. ПАО «Сбербанк» заметно эффективнее как рынка
в целом, так и ближайших конкурентов.
За последние годы
ПАО «Сбербанк» проведена большая работа,
59
которая
обеспечила
окончательное
формирование
основных
групп
конкурентных преимуществ в розничном бизнесе, а именно:
- значительная клиентская база – ПАО «Сбербанк» успешно работает с
клиентами во всех сегментах по всем регионам страны;
- огромный масштаб операций – ПАО «Сбербанк» имеет неоспоримые
преимущества как с точки зрения масштаба бизнеса (размера сделок, доступа к
ресурсам, международных рейтингов), так и с точки зрения размера и качества
физической инфраструктуры (в частности, уникальной сбытовой сети для
розничных клиентов, включающей физические офисы, банкоматы и платежные
терминалы, цифровые каналы обслуживания);
- широкий спектр финансовых продуктов и услуг – за счет наличия в
продуктовой линейке ПАО «Сбербанк» полного спектра операций для всех
групп клиентов во всех странах присутствия,
ПАО «Сбербанк» может
обеспечить комплексное обслуживание каждого клиента, как в России, так и за
рубежом. Банк также обладает уникальной возможностью качественного
обслуживания физических лиц;
- мощный бренд – конкурентное преимущество основано на доверии со
стороны
всех
категорий
клиентов,
которое
подкрепляется
качеством
обслуживания и положительным клиентским опытом. За прошедшие 5 лет
бренд ПАО «Сбербанк» наряду с традиционными атрибутами надежности и
стабильности
все
больше
начинает
ассоциироваться
с
современными
технологиями и инновационностью, становится символом успеха
ПАО
«Сбербанк»;
- коллектив и управленческие технологии – за 5 лет коллектив ПАО
«Сбербанк» существенно обновился, укрепил свои навыки, а также приобрел
уникальный
значительное
опыт
масштабной
внимание
трансформации.
разработке
и
Также
масштабному
они
уделили
тиражированию
современных управленческих технологий: например, построению функции по
работе с персоналом.
В то же время в работе
ПАО «Сбербанк»
на сегодняшний день
60
присутствует
ряд проблемных областей, без преодоления которых нельзя
говорить о полной реализации его потенциала развития. К ним относятся:
- необходимость повышения эффективности использования важнейшего
конкурентного преимущества Банка – клиентской базы и знаний о клиентах.
Это связано, в первую очередь, с системами сбора и хранения информации о
клиентах, которые требуют совершенствования, необходимостью внедрения
современных
инструментов
анализа
клиентских
данных
и
развитием
компетенций использования имеющейся информации для формирования
адресного предложения каждому клиенту. Кроме того, есть большой резерв,
для повышения качества организации клиентской работы, развития навыков
продаж, формирования эффективной системы регулярного менеджмента.
Проявлениями этого являются незначительный уровень перекрестных продаж,
недостаточно высокая доля в расходах клиентов на финансовые услуги, а также
недостаточное количество продаваемых продуктов и услуг на одного клиента;
- недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем –
сложная, неоднородная, в недостаточной степени масштабируемая и надежная
ИТ-архитектура может стать причиной повторяющихся сбоев в обслуживании
клиентов. Это влечет за собой репутационные риски, снижает уровень доверия
клиентов к безналичным расчетам вообще и к Банку в частности. Существует
потенциал для сокращения сроков между разработкой продукта и его выводом
на рынок, что позволит Банку своевременно реагировать на быстро
меняющиеся потребности клиентов.
Рассмотрим вызовы для ПАО «Сбербанк».
Несколько тенденций и
факторов могут негативно сказаться как на финансовых показателях, так и на
конкурентных позициях ПАО «Сбербанк»:
- замедление темпов роста рынков, макроэкономическая нестабильность,
снижение маржи – на всех рынках присутствия ПАО «Сбербанк» – в России,
Турции, Украине, Белоруссии, Казахстане, а также в странах Центральной и
Восточной Европы (ЦВЕ) – прогнозируется снижение рентабельности
банковского рынка. На всех рынках, кроме рынков СНГ, снижение маржи
61
составит более 1 п.п. Эта тенденция во многом нивелирует положительный
эффект достаточно высоких темпов роста активов, который, в свою очередь,
потребует соответствующего увеличения расходов на развитие бизнеса и
дополнительного капитала. На основном для ПАО «Сбербанк» рынке РФ
снижение маржи также будет сопровождаться снижением темпов роста
активов, что приведет к обострению конкуренции и возрастанию влияния на
текущие показатели банковской системы портфеля проблемных активов,
накопленных ранее;
- рациональное изменение технологий и повышения числа клиентов – в
первую очередь в области Интернета, цифровых, мобильных и социальных
платформ, обуславливает значительные изменения в предпочтениях клиентов,
их моделях поведения и принятия решений.
Это создает новые вызовы и возможности для ПАО «Сбербанк»:
а) для всех клиентов (особенно розничных и представителей малого и
микробизнеса) становится критичным доступ к банковским услугам в любой
момент времени и из любой точки, в которой они могут находиться, с
использованием любой предпочтительной ими технологии;
б) резко возрастают ожидания и требования клиентов с точки зрения
оперативности
взаимодействия
с
банком,
а
также
персонализации
и
кастомизации предложений;
в) как физические, так и юридические лица ожидают все большего уровня
удобства банковских услуг, а также их интеграции с бизнес-процессами и
своим ежедневным поведением, все большую ценность приобретает время;
г) существенно возрастает скорость доступа клиентов банка к любому
объему информации, с одной стороны, это делает для них более простым
сравнение ценовых и других параметров продуктов, с другой стороны, это
ведет к перегруженности информацией и росту влияния эмоциональных и
репутационных факторов при принятии решений. Важную роль в этих
процессах играет развитие социальных сетей;
д) клиенты становятся менее однородными: все эти тенденции
62
проявляются с разной скоростью для различных групп клиентов, что делает
необходимым
одновременное
поддержание
множественных
моделей
обслуживания и работы с клиентами.
В этих условиях традиционные сильные стороны ПАО «Сбербанк»
(масштабы бизнеса и филиальной сети, бренд и пр.) будут уже не так важны
для клиентов. Возрастает угроза потери отношений с клиентами из-за
недостаточно глубокого понимания их предпочтений и
потребностей.
Становится критичным развитие удаленных каналов обслуживания и цифровых
продуктов и сервисов.
Новая конкурентная динамика – возрастающая конкуренция – в
условиях
снижения
прибыльности
банковского
бизнеса
и
изменения
потребностей клиентов на розничном рынке будет усиливаться конкуренция,
как со стороны традиционных участников, так и со стороны новых игроков «нишевых» банков и небанковских организаций, которые начинают выходить
на финансовый рынок, применяя новые высокотехнологичные бизнес-модели:
а) традиционные участники рынка – банки с традиционными бизнесмоделями окажутся в наиболее сложном положении и будут стараться
сохранить свои позиции, адаптироваться к новым тенденциям. Банки с
государственным участием будут относительно более стабильны за счет
широкого клиентского охвата, развитых сетей и поддержки со стороны
государства. Крупные универсальные частные и иностранные банки потеряют
позиции или же найдут пути для консолидации. Более успешными будут
стратегии на усиление отдельных сегментов, в частности розничного бизнеса,
или фокусировки на узких продуктовых или региональных рынках.
б) «новые» розничные банки – бурное развитие рынка потребительского
кредитования привело к появлению группы банков, которые в ближайшие 5 лет
будут наиболее активными на розничных рынках. Среди них можно выделить
«нишевые» розничные банки со специфическими бизнес-моделями, а также
банки с большой сбытовой сетью и/или большим количеством клиентов,
привлеченных за счет ранее созданного небанковского бизнеса. И те и другие
63
обладают современными технологиями, гибкими моделями управления и
принятия решений, глубоко интегрированы в удаленные каналы, имеют
большой потенциал использования клиентской информации для формирования
персонифицированных предложений клиентам. На эти банки уже приходится
существенная доля роста объемов розничного бизнеса, и
банк ожидает
продолжения этой тенденции в будущем;
в) небанковские организации – потенциально наибольшая угроза для
традиционных банков и Сбербанка исходит от проникновения на рынок
финансовых
услуг
небанковских
организаций.
Они
опираются
на
технологические инновации, предлагают клиентам новые модели и стандарты
обслуживания, при этом несут значительно меньшую регулятивную нагрузку
по сравнению с традиционными банками. В первую очередь банк ожидает
конкуренцию от небанковских организаций на рынках платежей. Так,
значительная часть платежей населения через дистанционные финансовые
сервисы сейчас проходит через небанковские терминалы;
г) новые технологии – появление новых технологий создает конкуренцию
традиционному банковскому бизнесу. Современные технологии также делают
возможным внедрение новых бизнес-моделей, связанных с новыми формами
совершения транзакций (платежные решения и электронные кошельки),
новыми формами посредничества (агрегаторы банковских услуг) или же отказа
от него (краудфандинг, peer-to-peer- кредитование). Также важнейшую роль
играет развитие социальных сетей, мобильных технологий и устройств.
Банк ожидает бурного развития новых предложений, основанных
на современных технологических решениях, на финансовых рынках,
что создает очень значимые потенциальные риски потери клиентской
базы и снижения рентабельности традиционных банковских моделей
работы.
Таким образом, можно выделить сильные и слабые стороны ПАО
«Сбербанк», а также возможности и угрозы в сфере розничного бизнеса
(таблица 16)
64
Таблица 16 – SWOT-анализ деятельности ПАО «Сбербанк» в сфере
розничного бизнеса
Сильные стороны
1. Значительная клиентская база
2. Огромный масштаб операций
3. Широкий спектр финансовых продуктов и
услуг
4. Мощный бренд
5. Коллектив и управленческие технологии
Слабые стороны
1. Необходимость повышения эффективности
использования важнейшего конкурентного
преимущества Банка – клиентской базы и
знаний о клиентах.
2. Недостаточная надежность и
масштабируемость процессов и систем
Возможности
1. Доступность к банковским услугам в любой
момент времени и из любой точки с
использованием любой предпочтительной ими
технологии
2. Ожидания и требования клиентов с точки
зрения оперативности взаимодействия с
банком
3.
Персонализация
и
кастомизация
предложений
4. Возрастающая скорость доступа клиентов
банка к любому объему информации
5. Поддержание множественных моделей
обслуживания и работы с клиентами
Угрозы
1. Замедление темпов роста рынков
2 Макроэкономическая нестабильность
3. Снижение маржи
2. Рациональное изменение технологий и
повышения числа клиентов
Таким образом, можно заключить, что ПАО «Сбербанк» осуществил
стратегию построение собственного розничного бизнеса «с нуля», и в
настоящее время занимает лидирующие позиции на рынке розничного бизнеса,
осуществляет
клиентоориентированную
стратегию
розничного банковского бизнеса, направленное на
развития
клиента,
(развитие
учет
его
индивидуальных потребностей и ожиданий).
Однако
существуют
определенные
вызовы,
которые
необходимо
учитывать:
а)
значительно
предоставляемых
расширилась
услуг,
появились
линейка
новые
направлений
направления:
бизнеса
и
страхование,
кредитование в точках продаж (через приобретение банка «Сетелем»),
продукты инвестиционного банка и глобальных рынков (через приобретение
компании «Тройка-Диалог»);
б) увеличились количество и глубина использования различных каналов
обслуживания клиентов: кроме традиционных офисов полноценные интернет-
65
банк и мобильный банк. В результате существенно изменилась и структура
операций: в удаленных каналах осуществляется порядка 80% всех клиентских
транзакций, что существенно усиливает риск мошенничества и другие
операционные риски, повышает требования к системам безопасности и требует
пристального внимания со стороны менеджмента;
в) индивидуальные особенности разных клиентских сегментов диктуют
необходимость внедрения разных моделей обслуживания;
г) рынки и конкуренция становятся более динамичными, что требует
большей оперативности в принятии решений. Это создает потенциальные
противоречия между различными измерениями модели управления Банка
(география, функция, бизнес-направление).
Сегодня ПАО «Сбербанк» – активный, динамично развивающийся банк
в России,
лидер рынка розничных банковских услуг. При этом
у ПАО
«Сбербанк» остался ряд не в полной мере решенных задач, не реализованных
до конца планов и мероприятий. Новые вызовы создают для ПАО «Сбербанк»
существенные риски. Одновременно многие из них также создают и большие
возможности.
Поэтому существующая стратегия в сфере розничного бизнеса
требует совершенствования.
66
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПАО «СБЕРБАНК» В СФЕРЕ
РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА
3.1 Разработка основных направлений стратегии ПАО «Сбербанк» в
области розничного бизнеса
Стратегия ПАО «Сбербанк» направлена на дальнейшее укрепление его
позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов
мира. За ближайшие пять лет планируется удвоить показатели чистой прибыли
и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысить
показатели достаточности капитала первого уровня,
а рентабельность
собственного капитала останется выше мировых аналогов (рисунок 29).
Рентабельность, %
Эффективность, %
Масштаб, рост
Рентабельность
собственного
капитала
2018 год
Достаточность
капитала первого
уровня (Tier 1)
2018 год
Отношение
операционных
расходов к
операционным
доходам 2018
год
Отношение
операционных
расходов к
активам
2018 год
Активы
2018/2013
годы
Чистая
прибыль
2018/2013
годы
18-20
>10
40-43
<2,5
x2
x2
Рисунок 29 – Основные показатели деятельности ПАО «Сбербанк»
Задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного
темпа ее прироста на уровне 14-16% в год является достаточно амбициозной в
условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со
стороны регуляторов и конкурентов.
ПАО «Сбербанк» считает, что сможет достигнуть этого результата за счет
работы по 5 направлениям (рисунок 30):
- укрепление конкурентных позиций ПАО «Сбербанк» – цель сохранить
или увеличить долю ПАО «Сбербанк» на большинстве рынков. Это позволит
обеспечить темпы роста объемов бизнеса, превышающие общерыночные
показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчетно-
67
кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде
зарубежных рынков;
- поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше
конкурентов – по прогнозам
ПАО «Сбербанк», наметившаяся тенденция
снижения процентных ставок сохранится на пятилетнем горизонте, и будет
оказывать давление на чистую процентную маржу на всех рынках присутствия
ПАО «Сбербанк». При этом изменения структуры бизнеса ПАО «Сбербанк»
будут оказывать благоприятное влияние на его рентабельность. В частности,
выделим следующие тенденции, которые помогут обеспечить ПАО «Сбербанк»
более высокий уровень чистой процентной маржи:
а) опережающие темпы роста розничного бизнеса по сравнению с
корпоративным;
б) в РФ в розничном кредитовании кредитные карты и другие
высокомаржинальные продукты будут расти быстрее ипотеки;
в) на всех рынках в структуре привлеченных средств ожидается
опережающий рост средств до востребования.
Совокупное воздействие указанных факторов выразится в снижении
размера чистой процентной маржи в ПАО «Сбербанк» не более чем на 100-130
базисных пунктов;
- обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов – цель
довести долю некредитных комиссий в чистом операционном доходе до 25-27%.
Это будет обеспечено за счет расширения нашей продуктовой линейки и
повышения качества и глубины взаимоотношений с клиентами. Так, по
различным направлениям бизнеса ставится цель повысить количество
продуктов на одного клиента на 50-70%;
- обеспечение высокой эффективности ПАО «Сбербанк» по управлению
расходами – ПАО «Сбербанк» должен стать одним из лидеров в мире по
эффективности своей деятельности. Важнейшей задачей ПАО «Сбербанк»
является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к
улучшению целевых показателей ПАО «Сбербанк» (снижение отношения
68
операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 4043% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в
2018 году). Достижение цели за счет реализации масштабных преобразований в
организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения
эффективности
операций,
направленных
на
существенное
повышение
производительности труда;
- поддержание достаточно высокого качества активов – важнейшая целью
стратегии развития ПАО «Сбербанк» является обеспечение оптимального
соотношения доходности и риска в операциях кредитования. Ожидаются
структурные изменения в кредитном портфеле ПАО «Сбербанк»– доли более
маржинальных
бизнесов
увеличатся
(розничный
сегмент,
малый
и
микрокорпоративный бизнес) при уменьшении доли кредитов крупнейших и
крупных корпоративных клиентов.
Основные направлений стратегии ПАО «Сбербанк» в области розничного бизнеса
Укрепление конкурентных позиций ПАО «Сбербанк»
Поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне выше конкурентов
опережающие темпы роста розничного бизнеса по сравнению с корпоративным
в розничном кредитовании кредитные карты и другие высокомаржинальные
продукты будут расти быстрее ипотеки
на всех рынках в структуре привлеченных средств ожидается опережающий рост
средств до востребования
Повышение эффективности ПАО «Сбербанк» по управлению расходами и риском
Обеспечение высокой эффективности ПАО «Сбербанк» в розничном бизнесе
Обеспечение высокого качества обслуживания розничных клиентов
Рисунок 30 – Основные направления стратегии ПАО «Сбербанк» в
области розничного бизнеса
Это должно обеспечить оптимальный баланс между доходами ПАО
69
«Сбербанк» от операций, подразумевающих принятие ею на себя кредитных
рисков, и расходами на создание резервов на потери по ссудам. В рамках
базового сценария среднегодовая стоимость риска на пятилетнем горизонте
составит 120-140 базисных пунктов, что соответствует аппетиту к риску,
принимаемому ПАО «Сбербанк».
В рамках Стратегии ПАО «Сбербанк» будет стремиться поддерживать
уровень достаточности капитала первого уровня (Tier 1) выше 10% . В
ближайшие несколько лет ПАО «Сбербанк» предполагает перейти на
«продвинутые» подходы «Базель 2» для оценки активов, взвешенных с учетом
риска, и предполагает, что это окажет положительное влияние на уровень
достаточности капитала. Однако внедрение «Базель 2» в серьезной степени
зависит от действий регулятора, что не позволяет провести точные расчеты в
настоящее время.
Дивидендная политика ПАО «Сбербанк» направлена на обеспечение
оптимального баланса между текущими интересами инвесторов и долгосрочными целями развития ПАО «Сбербанк» ПАО «Сбербанк» намерен и
дальше следовать текущей дивидендной политике, в соответствии с которой на
выплату дивидендов ежегодно направляется 20% чистой прибыли ПАО
«Сбербанк» по МСФО.
Также выделим перспективы развития ПАО «Сбербанк».
ПАО «Сбербанк» продолжает считать актуальным набор ключевых
программ и проектов, реализуемых в рамках достижения целей Стратегии.
В новых экономических условиях для ПАО «Сбербанк» видятся
дополнительные возможности для успешной реализации Стратегии (рисунок 31):
- повысить доверие и лояльность клиентов – через углубление знаний о
клиентах и использование обратной связи, ускорение реформ системы продаж и
системы управления, укрепление позиций на российском рынке;
- сохранить потенциал для реализации стратегических проектов – когда
конкуренты испытывают сложности с поддержанием текущих параметров
бизнеса;
70
- укрепить технологическое лидерство – за счет повышения надежности и
доступности услуг для клиентов, построения экосистемы Сбербанка на основе
прорывных технологий, ускорения вывода на рынок новых продуктов,
внедрения Agile-методов создания продуктов и услуг, перехода на единую ИТплатформу;
-
модернизировать
системы
управления
–
путем
применения
клиентоцентричного подхода и кросс-функционального взаимодействия в
управлении сервисами, процессами и проектами;
- радикально повысить эффективность – на
каждом
участке
работы
Сбербанка за счет управления затратами и соотношением риска и доходности,
снижения операционного риска, повышения эффективности бизнес-процессов,
внедрения новых бизнес-моделей;
- развить аналитику данных – системно внедряя технологии в целях
выявления «узких мест» и превентивного реагирования на возможности и
отклонения;
- развить новые компетенции сотрудников – обучая их новым навыкам и
внедряя новую корпоративную культуру.
Дополнительные возможности для успешной реализации Стратегии ПАО
«Сбербанк»
Повысить доверие
и лояльность клиентов
Сохранить потенциал для реализации стратегических
проектов
Укрепить технологическое лидерство
Модернизировать системы управления
Радикально повысить эффективность
Развить аналитику данных
Развить новые компетенции сотрудников
Рисунок 31 – Дополнительные возможности для успешной реализации
Стратегии ПАО «Сбербанк»
71
В процессе работы любого банка происходит перепозиционирование
вкладных услуг на разных этапах развития.
Начиная работу с вкладами, практически любой банк в первую очередь
привлекает своих VIP-клиентов, руководителей и сотрудников организаций,
обслуживаемых в банке, деловых партнеров, а то и просто знакомых и друзей
руководителей и владельцев банка.
Это наиболее явный сегмент и, естественно, его необходимо привлечь,
особенно учитывая значительный объем средств данной группы по отношению
к затратам на привлечение, которые равны нулю. На этом этапе банк получил
значительный объем привлеченных ресурсов при небольшом количестве самих
клиентов, возможность их обслуживания в «ручном виде», экономя на
автоматизации.
Данные клиенты не поддаются панике в моменты кризисных ситуаций на
рынке и размешают средства на длительный срок.
Следует отметить, что данный сегмент ограничен и в скором времени
полностью исчерпает себя, после чего встает вопрос о дальнейшем развитии
банка.
Далее все зависит от амбиций руководства и владельцев банка, можно на
этом остановиться и продолжать работу с действующей клиентурой с
полностью прогнозируемыми показателями.
Второй вариант - развивать розницу, работая с физическими лицами,
пришедшими в банк «с улицы», ориентируясь на рекламу и предложения банка,
- несет как огромные перспективы, так и значительные риски и затраты для
банка.
Розничный банк – это банк, имеющий развитую инфраструктуру
отделений и филиалов, что означает большие капитальные затраты.
В отличие от карточной инфраструктуры (сеть банкоматов), которую
можно арендовать у более крупного банка или точки погашения кредитных
продуктов, которые также могут предоставлять сторонние организации (почта,
автоматы и банкоматы с возможностью внесения наличных денег или
72
отделения других банков), инфраструктуру, обслуживающую прием вкладов,
придется создавать самостоятельно.
В отделениях и филиалах необходимо увеличить количество персонала,
который кроме затрат на заработную плату принесет затраты на обучение и
мотивирование, так как общаться с клиентами и продавать банковские услуги
придется уже рядовым сотрудникам, а не руководителям.
В
этом
случае лояльность
сотрудников
к
работодателю
и
их
ориентированность на рост, как материальный, так и профессиональный и
карьерный, вместе с этим банком имеет решающее значение для расширения
бизнеса.
Таким образом, стратегия ПАО «Сбербанк» направлена на дальнейшее
укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных
финансовых институтов мира.
Задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного
темпа
ее
прироста
является
достаточно
амбициозной
в
условиях
макроэкономической нестабильности.
Для ПАО «Сбербанк» выделили 5 направлений укрепления конкурентных
позиций ПАО «Сбербанк» в розничном бизнесе: укрепление конкурентных
позиций ПАО «Сбербанк», поддержание уровня чистой процентной маржи на
уровне выше конкурентов, повышение эффективности ПАО «Сбербанк» по
управлению расходами и риском, обеспечение высокой эффективности ПАО
«Сбербанк»
в
розничном
бизнесе,
обеспечение
высокого
качества
обслуживания розничных клиентов.
В новых экономических условиях для ПАО «Сбербанк» существуют
дополнительные возможности для успешной реализации стратегии: повысить
доверие и лояльность клиентов, сохранить потенциал для реализации
стратегических
проектов,
укрепить
технологическое
лидерство,
модернизировать системы управления, радикально повысить эффективность,
развить аналитику данных, развить новые компетенции сотрудников.
Все это поможет ПАО «Сбербанк» выйти на новый уровень развития.
73
3.2 Мероприятия по совершенствованию стратегии ПАО «Сбербанк» в
области розничного бизнеса
Стратегия ПАО «Сбербанк» в области розничного бизнеса в 2018 году
будет сформирована на основе пяти главных направлений развития или
стратегических тем. Именно сфокусированная работа по этим направлениям
приведет ПАО «Сбербанк» к успеху, позволит достичь всех финансовых и
качественных целей, которые необходимо поставить перед Банком на период
до конца 2018 года. Эти пять направлений следующие (Приложение Д):
- с клиентом – на всю жизнь: необходимо строить очень глубокие
доверительные отношения с клиентами ПАО «Сбербанк», стать полезной,
иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Цель – превосходить
ожидания своих клиентов;
- команда и культура: необходимо стремится к тому, чтобы сотрудники и
корпоративная культура ПАО «Сбербанк» стали одними из основных
источников их конкурентного преимущества;
- технологический прорыв: необходимо завершить технологическую
модернизацию ПАО «Сбербанк» и научится интегрировать в свой бизнес все
самые современные технологии и инновации;
- финансовая результативность: необходимо повысить финансовую
отдачу своего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и
соотношением риска и доходности;
- зрелая организация: необходимо сформировать организационные и
управленческие навыки, создать процессы, соответствующие масштабу ПАО
«Сбербанк» и их уровню амбиций.
Рассмотрим направление «С клиентом – на всю жизнь». ПАО «Сбербанк»
необходимо построить очень глубокие и доверительные отношения со своими
клиентами, стать полезной и неотъемлемой частью их жизни. Для реализации
этих целей необходимо работать по 7 основным направлениям:
- лучший клиентский опыт – необходимо создать систему оценки
74
качества,
надежности
и
результативности
процессов,
обеспечивающих
клиентский сервис. Эта система позволит получать регулярную обратную связь
от своих клиентов, на основе которой Банк будем понимать, в какой области и
что именно ему нужно изменить. Через механизмы краудсорсинга и
производственной системы Сбербанка необходимо вовлекать всех сотрудников
в поиск идей, как сделать опыт взаимодействия клиентов с Банком лучше;
- мультиканальность – создавать возможность пользования продуктами и
услугами Банка для клиентов так, как им удобно, – в любое время, в любом
месте, любым способом. Для этого необходимо инвестировать время и
финансовые ресурсы в мультиканальность, активно развивать цифровые
продукты и технологии. Создается возможность практически все простые
ежедневные операции и существенную часть продаж производить удаленно.
Физических точек обслуживания станет меньше, а их основной задачей будет
консультирование клиентов, когда требуется непосредственное общение;
- развитие продуктовой линейки – необходимо продолжить развитие
продуктов Банка. Появляется возможность комбинирования продуктов друг с
другом и настраивания их под нужды конкретных клиентов. Необходимо
развивать комиссионные и небанковские продукты. Все это позволит Банку
предлагать клиентам пакеты услуг и продуктов, реализуя их любые
потребности, связанные с финансами. Это позволит Банку стать выгодным и
удобным партнером для клиента;
- индивидуальный поход к клиентам – необходимо адаптировать опыт
работы Банка с клиентами, под потребности больших групп со схожими
характеристиками (например, молодежь или состоятельные клиенты), создавая
для них специальные предложения, модели обслуживания и форматы. Для
этого необходимо расширить полномочия руководителей, ответственных за
работу с сегментами клиентов, дать им право изменять параметры продуктов,
каналов, методы продаж и обслуживания, коммуникаций с клиентами.
Необходимо создавать востребованные и своевременные индивидуальные
предложения для клиентов, делая их опыт взаимодействия с Банком удобным и
75
приятным. Для этого необходимо расширим полномочия и возможности наших
клиентских менеджеров;
- данные и аналитика – необходимо инвестировать в накопление,
хранение и анализ информации о своих клиентах, это позволит Банку еще
лучше понимать своих клиентов, качественнее их обслуживать, предугадывать
их поведение и делать им предложения в нужное время и в нужном месте,
также Банк сможет намного лучше управлять рисками и оптимизировать
затраты;
- построение системы перекрестных продаж – в основу которой ляжет
понимание потенциала каждого клиента и тех коммерческих активностей,
которые
важно
исполнить
для
его
реализации.
Благодаря
умению
анализировать поведение своих клиентов Банк сможем создавать новые
продукты, услуги и пакеты услуг и своевременно их предлагать;
- создание экосистем вокруг потребностей клиентов – необходимо
активно создавать экосистемы, которые формируются вокруг потребностей
клиентов Банка. В рамках этих экосистем необходимо помогать своим
клиентам решать как финансовые, так и не финансовые задачи, привнося в их
жизнь дополнительную ценность. В рамках этой работы важным навыком для
Банка станет взаимовыгодная работа с большим количеством партнеров. Есть
возможность сделать так, что все клиенты Банка (физические лица,
предприниматели, сотрудники корпораций) смогут в рамках сотрудничества с
Банком получить доступ к уникальным образовательным ресурсам и услугам.
Оценим возможности реализации ПАО «Сбербанк» направления «С
клиентом на всю жизнь», по трем ключевым критериям успеха:
- доля рынка в объемах и прибыли – доля рынка Банка в большинстве
случаев должна увеличиваться или оставаться стабильной. Исключения из
этого правила возможны в ограниченном количестве случаев, когда Банк решит
сократить свое присутствие в том или ином бизнесе из-за невыгодного
соотношения риска и доходности;
- глубина отношений с клиентами – глубину отношений с клиентами
76
необходимо измерять количеством продуктов на одного клиента – за
следующие 5 лет Банку необходимо на 50-70% увеличить этот показатель. В
случаях, когда это технически возможно сделать, Банк необходимо будет
следить за своей долей в совокупных расходах своих клиентов на финансовые
услуги (так называемой «долей кошелька»);
- удовлетворенность клиентов – самым важным и определяющим
показателем удовлетворенности клиентов будет ответ на вопрос «Насколько вы
готовы рекомендовать Сбербанк вашим друзьям или знакомым», цель –
обеспечить постоянный рост этого показателя и опережать по нему своих
конкурентов.
Рассмотрим эффективность внедрения нового продукта по направлению
стратегии «С клиентом – на всю жизнь».
В 2018 году на банковском рынке РФ ключевое значение будут иметь
ипотека и кредитные карты. Выгодные предложения по кредитам Акции
Сбербанка по кредитам в 2018 году направлены на снижение процентных
ставок, что автоматически делает их доступными для большего количества
клиентов. На текущий момент банк работает только по двум направлениям
финансирования физических лиц: потребительские кредиты; ипотека.
Стимулируя депонентов работать дистанционно, Сбербанк по всей
линейке депозитных продуктов предусматривает повышенные ставки при
открытии новых рублевых вкладов или инвестиций в иностранной валюте через
интернет. Условия открытия депозитных счетов следующие:
- «Сохраняй». Открывается на срок 1-36 месяцев. Стандартный продукт
опирается на начисление 3,8-5,15% годовых в рублях, 0,05-01,15% в долларах и
0,01% в евро. При открытии депозита онлайн, ставка возрастает до 4,05-5,5%
для рублевых счетов, 0,1-1,35% для долларовых. Вносить можно 1 000–2 000
000 рублей. Частичного досрочного изъятия денег, пополнения счета не
предусмотрено. Вкладчик может снимать каждый месяц начисленные
проценты, или капитализировать их к телу вклада;
- «Пополняй». Можно вносить деньги, досрочно снимать часть
77
инвестиций нельзя. Обычная программа рассчитана на 3,7-4.62% для рублевых
депозитов, 0,05-0,95% для долларовых. «Пополняй онлайн» предлагает
повышенные ставки – 3,95-5% по рублевым контрактам, 0,25-1,15% по
долларовым. Минимальная сумма 1 000 рублей, максимальная – 2 млн. рублей.
Счет открывается на 3-36 месяцев. Проценты снимаются ежемесячно, или
прибавляются к основным вложениям;
- «Управляй». Предусматривает пополнение счета, частичное снятие
средств. Типовой депозит открывается под 3-4,2% в рублях, 0,01-0,6% в
долларах, онлайн – 3,25-4,7% для рублевых счетов, 0,15-0,8% для долларовых.
Договор заключается на 3-36 месяцев, размер вносимой суммы варьируется в
пределах 30 000 – 2 000 000 рублей.
Предложим
ввести
Онлайн-вклад
«Отпускной»
и
рассчитаем
эффективность его введения. Это будет срочный пополняемый вклад для тех,
кто предпочитает копить и регулярно откладывать свои средства, используя
удобный и надежный интернет-банк Сбербанка. Очень удобно для зарплатных
клиентов. Не нужно ходить в отделение банка. Можно, используя приложение
«Сбербанк Онлайн», пополнять вклад средствами с зарплатной карты каждый
месяц до наступления отпуска. В Сбербанке уже есть вклад «Пополняй
онлайн», но предлагается ввести Онлайн-вклад «Отпускной» целевой – на
отпуск, со сроком 6-12 месяцев, т.е. предполагается, что в течение срока вклада
эти средства не будут изыматься клиентами, т.к. цель – накопить средства к
определенной дате. Это будет способствовать увеличению стабильной части
ресурсов исследуемого банка.
К тому же преимуществом этого вклада будет повышенная процентная
ставка – 5,5% (а по вкладу «Пополняй онлайн» до 5%), а также удобство для
клиентов. Минимальная сумма 1 000 рублей, максимальная – 2 млн. рублей.
Онлайн-вклад «Отпускной» можно открыть в любом месте и в любое время.
Деньги хранятся безопасно и надежно. Проценты снимаются ежемесячно, или
прибавляются к основным вложениям.
Предположим, что в месяц 20 человек открыли Онлайн-вклад «Отпускной» под 5,5 %
78
годовых, сроком на 1 год и на сумму 5000 рублей. Тогда за год можно ожидать 240
вкладов. В среднем сумма вклада к концу года может составить 60 000 рублей каждый.
Соответственно банк разместит эти денежные средства, выдав кредиты под 13,5% годовых.
По истечении года сумма вклада 1 клиента с процентами составит 61820 рублей. Для
расчета использовали онлайн калькулятор доходности вкладов (рисунок 32).
Рисунок 32 – Расчет доходности вклада на онлайн калькуляторе
доходности вкладов
По истечению срока вклада банк обязан выплатить по 240 вкладам:
61820*240 = 14 836 800 рублей.
То есть процентные расходы банка составят 436 800 руб. плюс
обязательный резерв 4,25% от суммы привлеченных средств, что составляет
612 000 рублей. Плюс расходы на рекламу нового вклада составят 15 000
рублей. Денежные средства, полученные во вклады 14 400 000 руб., будут
направлены банком на выдачу кредитов в среднем под 13,5% годовых.
В таблице 17 отразим расчет экономического эффекта от введения
Онлайн-вклада «Отпускной» в ПАО «Сбербанк».
Таблица 17 – Расчет экономического эффекта от введения Онлайн-вклада
«Отпускной» в ПАО «Сбербанк»
Привлечение средств в Онлайн-вклад «Отпускной»
Показатель
Средняя сумма по вкладу, руб.
Процентная ставка, %
Срок, лет
Прогнозируемое количество вкладов
Оценка
60 000
5,5
1
240
79
Продолжение таблицы 17
Сумма привлеченных средств, руб.
14 400 000
Расходы банка по выплате процентов, руб.
436 800
Отчисления в обязательный резерв, руб.
612 000
Расходы на рекламу
15000
Итого расходы банка, руб.
1 063 800
Размещение привлеченных средств путем выдачи кредитов
Показатель
Оценка
Сумма выданных кредитов, руб.
14 400 000
Процентная ставка, %
13,5
Процентные доходы, руб.
1 944 000
Экономический эффект (доходы – расходы), руб.
880 200
Из расчетов таблицы 17 видно, что мероприятие по введению Онлайнвклада «Отпускной» при расчете со сроком вклада 1 год является
эффективным, т.к. полученная прибыль составит 880 200 руб. Дополнительным
эффектом, полученным от реализации предложенного мероприятия, будет
привлечение новых клиентов и повышение доверия и лояльности клиентов по
отношению к Банку.
Оценим
общий
эффект
от
реализации
стратегии
внедрения
дистанционных вкладов по ключевым критериям успеха: доля рынка,
количество клиентов; глубина отношений; удовлетворенность. Можно считать,
что внедрение онлайн-вкладов, и в частности предложенного вклада, будет
способствовать увеличению доли рынка ПАО «Сбербанк» в сегменте вкладов
для граждан, при этом будет увеличиваться количество клиентов банка,
глубина отношений увеличится, а также вырастет удовлетворенность граждан в
связи с удобством данного вклада. Повышение доверия и лояльности клиентов,
повышение конкурентоспособности розничных продуктов ПАО «Сбербанк»
все это повышает эффективность розничного бизнеса.
Также необходимо развивать новые платежные услуги и цифровые
решения на платформе «Яндекс. Деньги». Важным направлением работы
останется предложение клиентам небанковских финансовых услуг, в частности
продуктов страхования, пенсионного обеспечения и управления активами.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия банка – это концептуальный аспект его функционирования,
определяющий приоритетные цели и задачи, и возможные средства их
достижения. Стратегия банка является отправной точкой для разработки и
принятия важных решений, касающихся перспективных рынков, продуктов,
рентабельности, прибыльности и видов рисков для руководителей банка на всех
иерархии его функционирования, организационной структуры, то есть
стратегия находится в основе всей системы банковского менеджмента.
Стратегия представляется как подробный комплексный всесторонний
план, предназначенный для поддержания возможности осуществления миссии
банка и достижения его целей.
Стратегия банка определяется как комплекс долгосрочных целей
развития банка и возможностей их достижения, созданных для формирования
кредитной организацией своих конкурентных преимуществ.
Под стратегией коммерческого банка подразумевается учение об
особенно
эффективной
его
деятельности.
Главным
фактором
успеха
банковской деятельности признается разработка эффективной стратегии.
Стратегия
коммерческого
банка
включает
две
части:
постоянную
и
динамически обновляемую. Коммерческие банки играют важную роль в
экономике страны, так как в странах с развитой рыночной экономикой
являются значимым звеном кредитной системы страны. Коммерческие банки
постоянно развиваются, совершенствуют методы конкуренции, виды и формы
операций, систему менеджмента. Банки оказывают положительное воздействие
на экономику страны и вносят весомый вклад в организацию денежного
оборота страны.
Таким образом, экономическая категория понятия «стратегия» является
многогранной и включает в себя комплекс целенаправленных решений,
ориентированных на непрерывное накопление потенциала конкурентного
преимущества в постоянном развитии, а также принимаемые управленческие
81
решения являются формирующей или движущей силой для большинства
действий, совершаемых коммерческим банком.
Деятельность банка по обслуживанию клиентов традиционно разделяется
на коммерческий и розничный (неторговый) секторы. Такое деление
основывается на различных подходах к ведению дел в указанных областях.
Более того, оба вида деятельности способны функционировать сами по себе и
часто существуют параллельно в виде отдельных банков с общими
собственниками. Термин «неторговый бизнес» чаще всего употребляют для
обозначения деятельности по обслуживанию частных (физических) лиц, хотя
это не совсем корректно: неторговые операции имеют место и в корпоративном
секторе. Далее для обозначения розничных операций не будет употребляться
термин «неторговые».
Возможность заработать на фондовом рынке привлекала и постоянно
привлекает частных инвесторов, готовых нести риски в обмен на потенциально
более высокую доходность, тем более что из года в год процентные ставки по
вкладам имеют тенденцию к снижению. Более того, в регулирование размеров
процентных ставок по вкладам вмешался Банк России, вынуждая небольшие
банки еще более снижать доходность вкладов, что заставит вкладчиков искать
более доходные инструменты для получения дохода. Думаем, что в будущем
ОФБУ займут свое место на рынке розничных банковских услуг, отвлекая часть
денежных средств как из ПИФов, так и с банковских вкладов.
К розничным финансовым услугам принадлежит широкий перечень
услуг, оказываемых населению финансовыми организациями. Среди них –
платежно-расчетные услуги и услуги по переводу денежных средств,
кредитование, прием депозитов и вкладов (сбережений) населения, страховые
услуги, услуги пенсионного страхования и обеспечения, комплекс услуг на
рынке ценных бумаг по инвестированию и управлению денежными средствами
граждан (брокерские, депозитарные услуги, услуги по доверительному
управлению, управлению паевыми инвестиционными фондами и т.п.).
Для успешного продвижения своего предложения банку необходимо
82
определиться с целевыми группами для каждого вида продуктов.
В заключение можно сказать, что розничный банковский бизнес
находится на пике своего развития и требует внимания со стороны банковского
руководства,
принятия
новых
решений
для
того,
чтобы
получить
максимальную прибыль от продажи розничных продуктов. Основная тенденция
на
рынке
-
это
постоянное
улучшение
качественных
характеристик
обслуживания.
Группа Cбербанк – крупнейший финансовый институт Центральной и
Восточной Европы. Банк был основан в 1841 году и в 2016 году отметил свое
175-летие.
Основным
видом
деятельности
ПАО
«Сбербанк»
является
предоставление финансовых услуг и сервисов розничным и корпоративным
клиентам во всех регионах присутствия. География ПАО «Сбербанк»
охватывает 22 страны, включая Российскую Федерацию. Количество клиентов
ПАО «Сбербанк» – 145,6 млн.
Приоритетные направления деятельности Банка:
- операции с корпоративными клиентами: обслуживание расчетных и
текущих счетов, открытие депозитов, предоставление финансирования, выдача
гарантий,
обслуживание
экспортно-импортных
операций,
инкассация,
конверсионные услуги, денежные переводы в пользу юридических лиц и др.;
- операции с розничными клиентами: принятие средств во вклады и
ценные бумаги Банка, кредитование, обслуживание банковских карт, операции
с драгоценными металлами, купля-продажа иностранной валюты, платежи,
денежные переводы, хранение ценностей и др.;
- операции на финансовых рынках: с ценными бумагами, производными
финансовыми
инструментами,
иностранной
валютой;
размещение
и
привлечение средств на межбанковском рынке и рынках капитала и др.
Сбербанк развивает бизнес на рынках других стран через сеть дочерних
банков и финансовых компаний.
Корпоративный кредитный портфель снизился на 8,9 % – до 13,6 трлн.
83
рублей. Главным образом снижение корпоративного кредитного портфеля
вызвано переоценкой валютных кредитов в связи с укреплением рубля, а также
досрочными погашениями кредитов рядом крупных клиентов.
Уровень покрытия резервами кредитного портфеля до вычета резервов по
состоянию на конец 2016 года составил 7,0 %, показав рост по данному
показателю по сравнению с 2015 годом (6,0 %).
За 2016 год доля акций в портфеле ценных бумаг выросла по сравнению с
2015 годом и составила 2,7%. Доля корпоративных облигаций в структуре
портфеля к концу 2016 года составила 33,6 %, снизившись за год на 6,3 п.п.
Доля корпоративных облигаций с инвестиционным рейтингом составила
27,1% в общем портфеле корпоративных облигаций ПАО «Сбербанк» (по
итогам 2015 года – 39,1%). Доля ценных бумаг, заложенных в рамках операций
репо, снизилась за 2016 год с 7,6 до 4,2%.
Данное снижение явилось следствием существенного сокращения
зависимости от средств Банка России за счет проведения гибкой процентной
политики и привлечения дополнительного объема средств клиентов.
Активы ПАО «Сбербанк» возрастают в 2015 году на 4,4%, по сравнению
с 2014г., а 2016г. снижаются по сравнению с 2015г. на 4,3%. Структура активов
ПАО «Сбербанк» показывает, что наибольший удельный вес в общей
совокупности активов занимает чистая ссудная задолженность. Пассивы ПАО
«Сбербанк» за 2014-2016 гг. также, как и активы имеют динамику роста в
2015г. и снижения в 2016г.
Структура пассивов ПАО «Сбербанк» показывает, что наибольший
удельный вес в общей совокупности пассивов занимают обязательства.
Прибыль до налогообложения в 2015г. снижается на 28,5%, а в 2016г.
происходит ее рост на 111,1%. Соответственно, такую же динамику
показывают
начисленные
(уплаченные)
налоги
и
прибыль
после
налогообложения. Динамика прибыли после налогообложения показывает
снижение в 2015г. на 29,8%, а в 2016г. рост на 128,2%.
Все
финансовые
показатели
отражают
отрицательную
динамику
84
изменения в 2015г. по сравнению с 2014г. и положительную динамику
изменения в 2016г. по сравнению с 2015г.
На протяжении исследуемого периода ОАО «Сбербанка» стабильно
выполнял все обязательные нормативы, установленные ЦБ России, что служит
подтверждением устойчивой позиции Банка, своевременном исполнении
Банком своих долговых и финансовых обязательств перед всеми контрагентами
и об инвестиционном потенциале Банка.
Сильные и слабые стороны ПАО «Сбербанк»: значительная клиентсная
база, огромный масштаб операций широкий спектр финансовых продуктов и
услуг, промышленные технологии, мощный бренд, международное присутствие
коллектив и управленческие технологии. ПАО «Сбербанк» на сегодняшний
день присутствует ряд проблемных областей: необходимость повышения
эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества
Банка, недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем,
недостаточная
зрелость
управленческих
систем
и
процессов,
наличие
серьезных резервов в повышении эффективности системы управления
расходами.
Вызовы для ПАО «Сбербанк»: замедление темпов роста рынков,
макроэкономическая
нестабильность,
снижение
маржи,
рациональное
изменение технологий и повышения клиентов, новая конкурентная динамика,
недостаточно высокая эффективность работы, риски опережающего роста
затрат/ снижение рентабельности, ужесточение регулирования и дефицит
капитала, возрастающая сложность и масштабы бизнеса.
ПАО «Сбербанк» вступает в новый этап своего развития в существенно
лучшей форме, чем он был в конце 2008 года. Сегодня ПАО «Сбербанк» –
активный, динамично развивающийся банк в России, заметный игрок на
международном рынке. ПАО «Сбербанк» многое сделал за прошедшие 5 лет в
рамках программы комплексной модернизации, стали более технологичными и
удобными, повернулись лицом к клиенту, создали основу для стабильного
долгосрочного роста.
85
При этом у ПАО «Сбербанк» остался ряд не в полной мере решенных
задач, а программа модернизации Банка еще не полностью завершена. Новые
вызовы создают для ПАО «Сбербанк» существенные риски. Одновременно
многие из них также создают и большие возможности. Их понимание этих
рисков и возможностей нашло свое отражение в новой Стратегии развития
ПАО «Сбербанк». И если 5 лет назад ПАО «Сбербанк» делал выбор между
инерционным развитием и модернизацией, то сегодня для них очевидно, что
для будущего успеха Банка одних усилий по завершению программы
модернизации будет недостаточно. Ведь их бизнес и наши клиенты
стремительно меняются, и ПАО «Сбербанк» изменится, чтобы быть с ними
вместе на всю жизнь.
Сегодня ПАО «Сбербанк» – активный, динамично развивающийся банк в
России, лидер рынка розничных банковских услуг. При этом у ПАО
«Сбербанк» остался ряд не в полной мере решенных задач, не реализованных
до конца планов и мероприятий. Новые вызовы создают для ПАО «Сбербанк»
существенные риски. Одновременно многие из них также создают и большие
возможности. Поэтому существующая стратегия в сфере розничного бизнеса
требует совершенствования.
Стратегия ПАО «Сбербанк» направлена на дальнейшее укрепление его
позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов
мира. Задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного
темпа
ее
прироста
является
достаточно
амбициозной
в
условиях
макроэкономической нестабильности.
Для ПАО «Сбербанк» выделили 5 направлений укрепления конкурентных
позиций ПАО «Сбербанк» в розничном бизнесе: укрепление конкурентных
позиций ПАО «Сбербанк», поддержание уровня чистой процентной маржи на
уровне
лучше
конкурентов,
обеспечение
опережающего
темпа
роста
некредитных доходов, обеспечение высокой эффективности ПАО «Сбербанк»
по управлению расходами, поддержание достаточно высокого качества
активов.
86
При этом ПАО «Сбербанк» также предусматривает возможность
увеличения размера отчислений на дивиденды в зависимости от рыночных и
конъюнктурных предпосылок.
В новых экономических условиях для ПАО «Сбербанк» существуют
дополнительные возможности для успешной реализации стратегии: повысить
доверие и лояльность клиентов, сохранить потенциал для реализации
стратегических
проектов,
укрепить
технологическое
лидерство,
модернизировать системы управления, радикально повысить эффективность,
развить аналитику данных, развить новые компетенции сотрудников.
Все это поможет ПАО «Сбербанк» выйти на новый уровень развития.
мероприятие по введению введения Онлайн-вклада «Отпускной» при
расчете с минимальным сроком вклада (1 год) является эффективным, т.к.
полученная прибыль составит 880 200 руб. Дополнительным эффектом,
полученным от реализации предложенного мероприятия, будет привлечение
новых клиентов и повышение доверия и лояльности клиентов по отношению к
Банку.
Оценим
общий
эффект
от
реализации
стратегии
внедрения
дистанционных вкладов по ключевым критериям успеха: доля рынка,
количество клиентов; глубина отношений; удовлетворенность.
Можно считать,
что внедрение
онлайн-вкладов,
и
в
частности
предложенного вклада, будет способствовать увеличению доли рынка ПАО
«Сбербанк» в сегменте вкладов для граждан, при этом будет увеличиваться
количество клиентов банка, глубина отношений увеличится, а также вырастет
удовлетворенность граждан в связи с удобством данного вклада.
Повышение
доверия
и
лояльности
клиентов,
повышение
конкурентоспособности розничных продуктов ПАО «Сбербанк» все это
повышает эффективность розничного бизнеса.
Также необходимо развивать новые платежные услуги и цифровые
решения на платформе «Яндекс. Деньги». Важным направлением работы
останется предложение клиентам небанковских финансовых услуг, в частности
продуктов страхования, пенсионного обеспечения и управления активами.
87
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Банковская энциклопедия. «Академик» [Электронный ресурс]:
URL: http://banks.academic.ru
2.
доступа:
Банковский маркетинг: учебник [Электронный ресурс]: режим
http://uchebnik.biz/book/623-bankovskij-marketing/24-52-razrabotka-
bankovskoj-strategii.html
3.
Банковское дело: учебник [Текст] / Под ред. В.И. Колесникова, Л.П.
Кроливецкой. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. –
465 с.
4.
Банковское
право
[Электронный
ресурс]:
режим
доступа:
http://www.adhdportal.com.
5.
Белоглазова Г.Н. Банковское дело: розничный бизнес: Учеб.
пособие / Г.Н. Белоглазова, Л.П. Кроливецкая. - М.: КноРус, 2011.– 256 с.
6.
Годовой отчет за 2016 год [Электронный ресурс]: режим доступа:
http://www.sberbank.ru.
7.
Деньги. Кредит. Банки: учебник / Ю. М. Склярова, И. Ю. Скляров,
Т. Г. Гурнович и др.; Ставропольский гос. аграрный ун-т . – Ставрополь, 2013.
– 312 с.
8.
Деньги. Кредит. Банки: учебник [Текст] / под ред. О.И.Лаврушина;
Фин. акад. при Правительстве РФ. – 7-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2011. – 559 с.
9.
Калтырин А.В. Деятельность коммерческих банков: учебное
пособие [Текст] / под ред. проф., д.э.н. А.В. Калтырина. – Ростов-на-Дону:
Феникс, 2011. – 287 с.
10.
Консолидированная
финансовая
отчетность.
Публичное
акционерное общество «Сбербанк России» и его дочерние организации за 2016
год с аудиторским заключением независимого аудитора [Электронный ресурс]:
режим доступа: http://www.sberbank.ru.
11.
Красавина Л. Н. Деятельность банков на финансовом рынке:
российская практика и мировой опыт / под ред. Л. Н. Красавиной. – М.:
88
Финансы и статистика, 2012. – 332 с.
12.
Кузнецова Е.И. Деньги, кредит, банки: учебное пособие [Текст] /
Е.И. Кузнецова. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012. – 527 с.
13.
Кузнецова Е.И. Деньги, кредит, банки: учебное пособие [Текст] /
Е.И. Кузнецова. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2010. – 527 с.
14.
Лаврушин
О.И.,
Ветрова
Т.Н.
Эффективность
банковской
деятельности: методология, критерии, показатели, процедуры // Банковское
дело – 2015. – №15. – С.38-47.
15.
Маркова О.М. Коммерческие банки и их операции: Учеб. пособие /
О.М. Маркова, Л.С. Сахарова, В.Н. Сидоров. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ,
2012 – 236 с.
16.
Новоселова
М.С.
Стратегия
сокращения
деятельности
коммерческих банков в современных условиях// М.С. Новоселова, Л.В.
Мирошникова, О.Ю. Оношко/ Известия Байкальского государственного
университета. – 2015. – Т. 25. – № 5. – С. 827-833.
17.
Овчинникова О. П. Стратегия институционально-сетевого развития
банковской инфраструктуры / О. П. Овчинникова, Ю. В. Михалева // Финансы
и кредит. – 2011. – № 3 (339). – С. 2-9.
18.
Основы организации деятельности коммерческого банка: учебник
[Текст]/ С.Л. Ермаков, Ю.Н. Юденков. – М.: КНОРУС, 2012. – 656 с.
19.
Питерская
Л.
Ю.
Парадигма
стратегического
банковского
менеджмента в контексте обеспечения устойчивого развития коммерческих
банков / Л. Ю. Питерская, Д. Я. Родин // Финансы и кредит. – 2011. – № 43
(427). – С. 2-10.
20.
Питерская
формирования
Л.Ю.
стратегии
Теоретические
и
кредитно-финансовых
методические
институтов
на
аспекты
рынке
банковских услуг // Л.Ю. Питерская, Н.А. Тлишева, А.В. Питерская/
Политематический
сетевой
электронный
научный
журнал
Кубанского
государственного аграрного университета. – 2015. – № 108. – С. 1107-1123.
21.
Приходько А.В. Банковское право [Текст]: учебник / А.В. При-
89
ходько. – М.: Аллель, 2012. – 564 с.
22.
Разработка философии «Банка будущего» // URL: http://www.
scienceforum.ru/2013/21/1617
23.
Скляренко В.В. Банковский менеджмент: учебное пособие / В.В.
Скляренко. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. – 108 с.
24.
Словарь банковских терминов. «Банки.ру» [Электронный ресурс]:
URL: http://www.banki.ru/wikibank/dvuhurovnevaya_ model_ ipotechnogo_ kredito
25.
Смирнова Е.В. Современные стратегии развития российского
банковского ритейла. // Е.В. Смирнова, Н.Р. Язмухамедова. [Электронный
ресурс]:
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-strategii-razvitiya-
rossiyskogo-bankovskogo-riteyla
26.
Сотрудничество в сфере Автокредитования [Электронный ресурс]:
режим доступа: http://www.sberbank.ru.
27.
Статистика Центрального банка РФ // URL: http://www.cbr.ru
28.
Стратегия развития Сбербанка на период 2014–2018 [Электронный
ресурс]: режим доступа: http://www.sberbank.ru.
29.
Текущее состояние рынка розничных финансовых услуг // URL:
http:// www.raexpert.ru/strategy/conception/part7/2/
30.
Тихомирова Е.В. Клиентоориентированный подход банков как
условие инновационного роста // Деньги и кредит. 2014. №1. С.51-56.
31.
Bankir.Ru / Информационное агентство // URL: http://bankir.ru
90
91
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
92
ПРИЛОЖЕНИЕ В
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
94
95
96
97
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
МЕРОПРИЯТИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПАО «СБЕРБАНК»
Мероприятия совершенствования стратегии ПАО «Сбербанк»
С клиентом – на всю жизнь: необходимо строить доверительные отношения с клиентами, стать полезной и
незаметной., цель – превосходить ожидания своих клиентов
Основные направления достижения:
- лучший клиентский опыт
- мультиканальность
- развитие продуктовой линейки
- индивидуальный поход к клиентам
- данные и аналитика
- построение системы перекрестных продаж
- создание экосистем вокруг потребностей клиентов
Критерии успеха
- критериям успеха доля
рынка в объемах и прибыли
- глубина отношений с
клиентами
- удовлетворенность
клиентов
Команда и культура: необходимо стремится к тому, чтобы сотрудники и корпоративная культура ПАО
«Сбербанк» стали одними из основных источников их конкурентного преимущества
Основные направления достижения:
- интеграция элементов обновленной культуры в процессы
найма, оценки эффективности, обучения и карьерного роста
сотрудников Банка
- создание нового стандарта развития руководителей
- создание лучших условий для работы разных людей
- навыки работы с клиентами – приоритет в развитии
- кадровые процессы и процедуры нового поколения
Критерии успеха
- вовлеченность персонала
- опросы клиентов
- опросы сотрудников
Технологический прорыв: необходимо завершить технологическую модернизацию ПАО «Сбербанк» и
научится интегрировать в свой бизнес все самые современные технологии и инновации
Основные направления достижения:
- реализация новой архитектуры приложений
- модернизация технологической платформы
- создание новой операционной модели в ИТ «СБЕРБАНК
всегда рядом»
- технологии как источник инноваций
- лидерство в области работы с супермассивами данных
- кибербезопасность
Критерии успеха
- оценка успешности работы на
основе выполнения ключевых и
целевых показателей
- доля операций клиентов,
реализованных через удаленные и
цифровые каналы
Финансовая результативность: необходимо повысить финансовую отдачу розничного бизнеса благодаря
более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности
Основные направления достижения:
- управление через финансовый результат
- оптимизация соотношения риска и дохода
- более совершенное планирование, контроль
и управление уровнем расходов Банка
Критерии успеха
- с точки зрения затрат станут соотношение
операционных расходов к доходам и активам
- с точки зрения эффективности использования
капитала – показатели рентабельности капитала и
рентабельности капитала с учетом риска
Зрелая организация: необходимо сформировать организационные и управленческие навыки, создать
процессы, соответствующие масштабу ПАО «Сбербанк» и их уровню амбиций
Основные направления достижения:
- МИС, ЦХД, управление данными
- система управления
- производственная система Сбербанка
- управление процессами
- управление проектами
- синергии универсальной финансовой группы
- создание экосистем
- корпоративная социальная ответственность
Критерии успеха
- отслеживать ключевые и целевые показатели
отдельных проектов
- использование нескольких интегральных
показателей эффективности, в том числе по
процессам, качеству реализации проектов в
портфеле Банка, инновационной активности и
опросов по уровню зрелости ПСС.
98
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа