close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Качанова Юлия Сергеевна. Разработка стратегии диверсификации предприятия и ее финансовое обеспечение (на материалах МУП ЖРЭП-З)

код для вставки
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО
ХОЗЯЙСТВА В РОССИИ
10
1.1 Анализ состояния и перспективы развития отрасли
10
1.2 Оценка развития предприятий по обслуживанию жилого фонда в
Орловской Области
1.3
14
Концептуальные
основы
управления
диверсификационной
деятельностью предприятий
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
20
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МУП
(ЗАКАЗЧИК) ЗА 2014–2016 ГОДА
ЖРЭП
28
2.1 Характеристика деятельности организации
28
2.2 Анализ хозяйственной деятельности МУП ЖРЭП (Заказчик)
33
2.3 Оценка системы управления предприятием
39
2.4 Оценка действующей стратегии и диверсификационной деятельности
предприятия
3
ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ
48
МЕРОПРИЯТИЯ
ПО
УПРАВЛЕНИЮ
ДИВЕРСИФИКАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК)
3.1 Обоснование основных направлений деятельности предприятия
55
55
3.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии диверсификации 58
3.3 Экономическая оценка мероприятий по диверсификации деятельности
МУП ЖРЭП (Заказчик)
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
78
ПРИЛОЖЕНИЕ А – Бухгалтерская отчетность МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК)
за 2014 год
82
ПРИЛОЖЕНИЕ Б – Бухгалтерская отчетность МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК)
за 2015 год
85
ПРИЛОЖЕНИЕ В – Бухгалтерская отчетность МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК)
за 2016 год
88
ПРИЛОЖЕНИЕ Г – Основные показатели финансово–хозяйственной
деятельности МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК) за 2014–2016 гг.
91
ПРИЛОЖЕНИЕ Д – Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико–организационного уровня
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Е – Показатели эффективности структуры управления и
системы целей организации
94
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж – Интегральная оценка эффективности стратегии
организации и аппарата управления организации
95
ПРИЛОЖЕНИЕ И – Интегральная оценка эффективности системы
информации организации и уровня организационной культуры
96
ПРИЛОЖЕНИЕ К – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления и показатели, характеризующие ее эффективность
ПРИЛОЖЕНИЕ
Л
–
Результаты
управления МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК)
интегральной
оценки
97
системы
98
6
ВВЕДЕНИЕ
На
сегодняшний
день имущественные отношения
в
Российской
Федерации характеризуются преобладанием частного сектора в экономике.
Несмотря на это в руках государства находится значительная часть
собственности,
более
муниципального
25%
имущества
по
основным
составляют
фондам.
Основную
муниципальные
часть
унитарные
предприятия, имеющие социально значимую направленность. С начала
процесса реформирования в России различные аспекты экономического
состояния и развития муниципальных образований находятся в центре
внимания общественности. В связи с этим вопросы эффективного управления
муниципальной собственностью являются актуальными.
Примерно 27 тысяч муниципальных и государственных муниципальных
предприятий относятся к сфере жилищно – коммунального хозяйства.
Жилищно – коммунальная сфера отвечает за функционирование системы
жизнеобеспечения
коммунального
муниципальных
хозяйства
образований.
свойственно
Сфере
неэффективное
жилищно
–
расходование
бюджетных средств, несмотря на то, что она отличается высокой значимостью
и слабой заменяемостью другими услугами.
Таким образом, в настоящее время, сфера жилищно – коммунального
хозяйства, отвечающая за обслуживание жилого фонда стала узлом социальной
напряженности в обществе. В сложившейся ситуации возникает необходимость
задействования
всех
возможных
резервов
для
улучшения
системы
регулирования государственных предприятий жилищно – коммунального
хозяйства.
В
хозяйственной
практике
могут
существовать
различные
стратегические варианты развития и роста компании. Один из таких вариантов
– диверсификация.
Актуальность данной темы заключается в том, что в современных
условиях хозяйствования выбор путей дальнейшего развития невозможен без
изучения имеющихся на предприятии преимуществ и недостатков, которые
7
выявляются
в
ходе
проведения
комплексного
анализа
деятельности
предприятия. Результаты комплексного анализа деятельности предприятия
являются основой разработки стратегии развития любого предприятия. Выбор
предприятием конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей
развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено
выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.
Цель выпускной квалификационной работы – разработка стратегии
диверсификации предприятия и ее финансовое обеспечение.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

проанализировать состояние и перспективы развития отрасли ЖКХ;

оценить степень развитости предприятий по обслуживанию
жилищного фонда Орловской области;

обозначить концептуальные основы стратегии диверсификации
деятельности предприятий;

провести
комплексный
анализ
деятельности
МУП
ЖРЭП
(Заказчик);

обосновать основные направления деятельности предприятия;

разработать мероприятия по реализации стратегии в родственный
бизнес;

дать экономическую оценку предлагаемым мероприятиям.
Объектом исследования является МУП ЖРЭП (Заказчик).
Предмет
исследования
–
процесс
диверсификации
деятельности
предприятия и методы мобилизации финансовых ресурсов.
Теоретической
основой
для
написания
данной
выпускной
квалификационной работы послужили труды отечественных и зарубежных
авторов, как по вопросам проведения комплексного анализа деятельности
предприятия, так и по вопросам стратегии диверсификации развития.
Информационной базой для комплексного анализа послужили данные
8
бухгалтерского учета предприятия (в том числе – годовая отчетность
предприятия) за 2014 – 2016 годы.
Методологическая
основа.
При
выполнении
выпускной
квалификационной работы были использованы теоретические методы научного
исследования – анализ и синтез, индукции и дедукции, моделирование, а так же
использовался
диалектический
метод.
Помимо
теоретических
методов,
использовались так же эмпирические методы – изучение литературы,
документов и результатов деятельности, наблюдение, обследование, изучение и
обобщение опыта.
Новизна и значение исследования выражена тем, что это одна из
комплексных
попыток
рассмотрения
мероприятий
по
управлению
диверсификационной деятельностью МУП ЖРЭП (Заказчик), в ходе которого
выявлен ряд проблем предприятия и обоснованы предложения по их
преодолению.
Практическая значимость работы заключается в том, что полученные
результаты могут быть использованы не только на предприятии МУП ЖРЭП
(Заказчик), но и в других предприятиях жилищно-коммунальной сферы.
Структура
работы
обусловлена
предметом,
целью
и
задачами
исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех
глав, разбитых
на параграфы, заключения
и
списка
использованных
источников.
Введение
раскрывает
актуальность,
определяет
степень
научной
разработки темы, объект, предмет, цель, задачи и методы исследования,
раскрывает теоретическую и практическую значимость работы.
Первая глава выпускной квалификационной работы сочетает в себе
теоретическую основу и фактический материал из практики функционирования
предприятий ЖКХ. В данной главе раскрывается теория и практика управления
диверсификационной деятельностью на предприятиях ЖКХ.
Во второй главе проводится комплексный анализ деятельности МУП
ЖРЭП (Заказчик), в частности приводится характеристика деятельности
9
предприятия, анализируется внешняя и внутренняя среда предприятия, его
системы управления, а также проводится оценка финансово-хозяйственной
деятельности и действующей стратегии и диверсификационной деятельности
предприятия.
Третья глава исследования является логическим продолжением первой и
второй глав выпускной квалификационной работы, в ней приводятся
предполагаемые
деятельности,
направления
в
частности
по
управлению
обосновываются
диверсификационной
основные
направления
деятельности предприятия, разрабатываются мероприятия по реализации
стратегии диверсификации, а также проводится экономическая оценка их
эффективности.
В
заключительной
части
дипломной
работы
подведены
исследования, содержатся выводы, практические рекомендации.
итоги
10
1 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО
ХОЗЯЙСТВА В РОССИИ
1.1 Анализ состояния и перспективы развития отрасли
Одним из важнейших элементов социальной структуры общества
является жилищно–коммунальный комплекс, который способен при условии
качественности предоставляемых жилищно–коммунальных услуг создать
благоприятную среду для реализации принципов социально–ориентированной
рыночной экономики, заключающихся не только в ускорении экономического
развития, но и в повышении жизненного уровня населения. Но плохое
состояние жилищного фонда и отсутствие возможности покупки комфортного
жилья основной массой населения существенно снижает степень социальноэкономического развития нашей страны и уровень жизни населения в ней. Во
всех странах улучшение жилищных условий является одним из основных
показателей повышения благосостояния граждан, предпосылкой социальнополитической и экономической стабильности государства в целом [27, с. 194202].
В настоящее время в России реформа жилищно–коммунального
хозяйства
(ЖКХ)
продолжает
сохраняться
главным
направлением
общественной и экономической политики страны.
Реформа в сфере ЖКХ призвана повысить качество жилищного фонда
совместно
с
его
коммуникациями,
техническими
конструкциями,
сооружениями коммунального назначения, увеличить качество обслуживания
населения, гарантировать охрану его законных прав и интересов, а, в свою
очередь, гарантировать устойчивую и эффективную работу отрасли в целом.
Невзирая
на
общепринятые
попытки
реформирования
жилищно-
коммунального хозяйства в 2001-2014 годах Правительством Российской
11
Федерации, положение в сфере ЖКХ в регионах страны остается прежним:
большая степень физического и морального износа жилищного фонда, низкое
качество
предоставляемых
конкурентной
среды
и,
жилищно-коммунальных
следовательно,
услуг,
малоэффективная
отсталость
организация
управления предприятиями ЖКХ; высокие издержки и дефицит финансовых
стимулов привлечения инвестиций в отрасль.
Остановимся более подробно на рассмотрении проблем сферы ЖКХ в
Орловской области.
По данным Федеральной службы государственной статистики состояние
жилищного фонда в Орловской области, «общая площадь которого по
состоянию на 1 января 2016 года составляла 20261,1 тыс. кв. м. и увеличилась
на 4,6% относительно 2010 года (19363,2 тыс. кв. м), характеризуется наличием
ветхого и аварийного жилья (1,5% или 299,2 тыс. кв. м)» [29]. Стоит отметить
положительные тенденции – фонд аварийного и ветхого жилья уменьшался
вполовину по сравнению с базисным годом. Динамика изменения состояния
жилищного фонда Орловской области, в том числе по ветхому и аварийному
жилью представлена на рисунке 1.
25000
20000
18245,4 18234,9 18603,5 18875,5
19152
19363,2 19732,8 20047,8 19874,2 20261,1
15000
10000
5000
666,6
606,4
568,4
480,6
483,4
474,3
466,5
462
269,8
299,2
0
2006
2007
2008
2009
2010
ветхий и аварийный фонд, тыс.кв.м
2011
2012
2013
2014
жилищный фонд, тыс.кв.м
2015
Рисунок 1 - Жилищный фонд Орловской области[27, с. 194-202]
Кроме того, жилищный фонд Орловской области характеризуется
недостаточным уровнем благоустройства действующего жилья (таблица 1).
Так, около 75% жилья оборудовано водопроводом, канализацией и горячим
12
водоснабжением. Более благоприятная ситуация складывается относительно
оборудования жилых домов центральным отоплением (93%) и газоснабжением
(91%).
Таблица 1 – Благоустройство жилищного фонда Орловской области[29]
В процентах
Оборудован жилищный фонд
Годы
2011
2012
2013
2014
2015
Водопроводом
71,8
72,1
72,9
76,2
76,9
Водоотведением (канализацией)
68,0
68,3
69,2
71,3
72,1
Центральным отоплением
88,5
88,7
89,9
93,1
93,4
Ваннами (душем)
62,0
62,3
62,3
64,0
65,0
Газом
90,1
90,2
90,7
97,8
91,5
Напольными электроплитами
0,7
0,7
0,8
0,9
1,4
Ключевую часть жилищного фонда на 01.01.2016 г. составляла частная
собственность (93%), доля государственного и муниципального имущества
составила лишь малую часть – 1% и 5,2% соответственно. При этом, 0,8%
жилищного фонда находятся в смешанной собственности.
По данным Федеральной службы государственной статистики, в сносе
нуждались 27,86 тыс. кв.м жилых домов, находящихся в аварийном состоянии,
а 1% (более 184 тыс. кв.м) находились в очереди на капитальный ремонт. В
настоящее время в Орле и области почти 2,5% жилфонда подлежит сносу.
Стоит отметить, что по данным на начало 2015 года в переселении из ветхого
жилья нуждались 1892 человека, которые проживали в 103 домах, находящихся
в аварийном состоянии.
Следующей первостепенной задачей ЖКХ в Орле и области считается
очень высокий уровень физического износа материально-технической базы
коммунальной инфраструктуры, который составляет показатель около 50%, что
выше среднего по России (47,3%). По данным исследования, проведенного
13
Холодковым Ю. А. «физический износ трансформаторных подстанций
составляет 56,9%; котельных – 54,5%; коммунальных сетей водопровода и
канализации – 65,3 и 62,5% соответственно; тепловых и электрических сетей
соответственно – 62,8 и 58,1%; водопроводных и канализационных насосных
станций соответственно – 65,1 и 57,1%; очистных сооружений водопровода и
канализации соответственно – 53,8 и 56,2%» [27, с. 194-202].
Большая амортизация инфраструктуры ЖКХ содействует увеличению
малоэффективного использования природных ресурсов, что проявляется в
больших
потерях
электрической
и
тепловой
энергии,
воды
в
ходе
транспортировки ресурсов до потребителей и производства. В следствии
существенного износа тепловых сетей потребление энергетических ресурсов в
отечественных организациях коммунальной сферы на 25–50 % больше, нежели
на европейских. Соответственно данному обстоятельству 55% аварий на
водопроводных, канализационных и тепловых сетях случилось по причине их
ветхости.
Впрочем
превосходят
в
издержки
2,5–3
раза
на
аварийно-восстановительные
необходимые
издержки
на
работы
планово-
предупредительный ремонт объектов ЖКХ, а нехватка инвестиций для замены
изношенных
фондов,
а
также
для
модернизации
коммунальной
инфраструктуры тянет за собой неисполнение нормативной необходимости
ежегодной замены сетей (взамен требуемой 4–5%-ной замены сетей в год
производится не более 1–1,2%).[24, с. 22-29]
На наш взгляд, это значительная проблема, так как большая степень
износа коммунальной инфраструктуры приводит к множественным авариям. Не
считая этого, в структуре ЖКХ Орловской области фактически абсолютно нет
конкуренции, так как сохраняется монопольное положение муниципальных
унитарных предприятий (МУП), выступающих в роли заказчиков, а также
организаций,
которые
специализируются
на
выполнении
функций
обслуживания (подрядные организации). Конкуренция отсутствует как в сфере
управления недвижимостью в целях получения заказа от собственника на
управление жилищным фондом, так и среди подрядных организаций в целях
14
получения заказа на его обслуживание. Дефицит конкурентной борьбы между
предприятиями – подрядчиками порождает повышение тарифов и затрат
бюджета, подорожание услуг, предоставляемых населению.
Фактически
это
сопряжено
с
отсутствием
конкурсного
отбора
организаций–подрядчиков для выполнения работ по эксплуатации и ремонту
жилищного фонда, что служит «тормозом» в становлении рыночных
отношений и, следовательно, ведет к несоответствию показателей качества
объемам услуг и срокам выполняемых работ. Касательно поставщиков надо
заметить, что отношения и взаимодействие с ними у организаций ЖКХ
формируются в основном для удовлетворения потребностей населения в
коммунальных услугах.
В
соответствии
с
Жилищным
кодексом
Российской
Федерации,
утвержденным Федеральным законом № 188-ФЗ и введенным в действие с 1
марта 2005 года, определены новые способы управления жилищным фондом в
многоквартирных
помещений;
домах:
управление
непосредственное
управляющей
управление
собственниками
организацией;
управление
товариществом собственников жилья (ТСЖ), жилищным кооперативом либо
другим специализированным кооперативом.
1.2 Оценка развития предприятий по обслуживанию жилого фонда в
Орловской Области
В настоящее время в Орловской области действует 246 управляющих
организаций и 106 товариществ собственников жилья, обслуживающих 4233
многоквартирных дома общей площадью 13,765 тыс. кв. м. В общей сложности
ТСЖ обслуживает в среднем по Орловской области несколько больше 2,5%
жилищного фонда [29]. Схема управленияэлем
т жилищным фондомси
н
тем в России
представленап
она рисункеявлсь2.
ставлн
ед
р
15
Рисунок 2 – Схема управления жилищным фондом в России [30]
Область ЖКХ по своим отраслевым характеристикам сопряжена с
предоставлением услуг по текущему функционированию жилищного фонда,
его капитальному ремонту, и проведению мероприятий по благоустройству
придомовых территорий. Для ЖКУ свойственна их принадлежность к группе
жизнеобеспечения, социальная значимость и незаменяемость иными услугами.
16
Денежные потоки в сфере ЖКХ появляются и реализуются на базе
соглашений, заключаемых между собственниками (нанимателями) жилых
помещений, организациями- поставщиками ЖКУ (эксплуатирующими и
снабжающими ресурсами) и управляющими субъектами (ТСЖ, Кооператив,
УК) [23, с. 9-15].
Финансово-хозяйственный
комплекса
характеризуется
механизм
большой
жилищно-коммунального
степенью
недофинансирования
выполненных работ (уровень дебиторской задолженности компаниям ЖКХ
составляет 63,2%), кредиторской задолженностью (максимальный удельный вес
в структуре просроченной кредиторской задолженности занимали долги
компаний, осуществлявших производство и распределение электроэнергии,
газа и воды – 65,4%), неразумными расходами материально-технических
ресурсов (расход электроэнергии на 30% выше среднедушевого уровня),
присутствием незанятых запасов (15–20%) [29].
Таблица 2 – Стоимость жилищно-коммунальных услуг в Орловской
области (2011-2015 гг.)
В млн. руб.
Показатели
Стоимость ЖКУ
В том числе:
стоимость жилищных услуг
стоимость коммунальных услуг
Стоимость ЖКУ на 1 кв.м площади жилья,
руб.
Содержание
и
ремонт
жилья
в
государственном
и
муниципальном
жилищных фондах, за кв.м общей площади
Отопление, за Гкал
Водоснабжение холодное и водоотведение,
за куб. м, руб.
Газ сетевой, за месяц с человека
Электроэнергия
в
квартирах
электроплит, за 100 кВт/ч
Годы
2011
2012
2013
2014
2015
6029,16 7342,14 8020,60 9213,03 10101,60
945,75 1143,45 1273,47 1353,33 1811,70
5083,41 6198,69 6747,13 7859,70 8289,90
311,37 372,08 400,06 463,57 498,57
7,93
9,40
9,18
9,86
11,13
16,46
18,93
20,07
1494,45 1545,21
26,0
26,82
66,17
75,48
86,21
99,1
102,91
без 228,0
250,0
264,0
296,0
308,0
17
За годы проводимых реформ в период с 2010 года по 2015 год стоимость
жилищно–коммунальных услуг выросла в среднем в 1,7 раза, что видно из
данных предоставленных в таблице 2, по таким показателям, как стоимость
жилищных услуг и услуг холодного водоснабжения и водоотведения, плата
возросла почти в 2 раза, поэтому в Орловской области населению
предоставляются субсидии. Предоставление субсидий осуществляется на
основании
постановления
Правительства
Российской
Федерации
«О
предоставлении субсидий на оплату жилого помещения и коммунальных
услуг» от 14 декабря 2005 г. № 761 (с изм. и доп. от 24.12.2014 г. № 1469), где
предусмотрены меры по социальной защите малоимущих граждан в виде
предоставления субсидий, и определен порядок их предоставления. Основные
изменения
субсидирования
населения
в
ходе
проведения
жилищно–
коммунальной реформы, приведены в таблице 3[29].
Таблица 3 – Предоставление субсидий и социальной поддержки на оплату
жилого помещения и коммунальных услуг в Орловской области [29]
В млн. руб.
Показатели
Получали субсидии в отчетном году, семей
в денежной форме
Удельный вес семей, получавших субсидии
по состоянию на конец года, в общем числе
семей, %
Сумма начисленных субсидий
Среднемесячный размер субсидий на
семью, рублей
Чмссленность граждан, пользующихся
социальной поддержкой, тыс. человек
Объем
средств,
затраченных
на
предоставление гражданам социальнйо
поддержки
Среднемесячный
размер
социальной
поддержки на одного пользователя, рублей
Удельный вес граждан, пользующихся
социальной
поддержкой,
в
общей
численности населения, %
2011
15104
2012
12266
Годы
2013
10607
3,4
3,0
2,5
3,0
2,9
123,5
681,5
132,3
899,0
117,8
925,3
136,5
960,9
146,5
1044,9
242,5
236,0
230,2
226,4
218,9
847,5
924,3
966,9
1013,2
1061,9
291,3
326,4
350,0
375,2
404,2
30,9
30,3
29,7
29,4
28,6
2014
11840
2015
11687
18
Количество граждан, обладающих преимуществом на социальную
поддержку по оплате жилого помещения и коммунальных услуг уменьшилась с
242,5 тыс. чел. в 2010 году до 218,9 тыс. чел .в 2014 году. Издержки по
реализации льгот гражданам составили 1061,9 млн руб. в 2014 году, часть из
которых погашена за счет бюджетных средств, остальная экономическая
нагрузка легла на организации жилищно–коммунального хозяйства. Одной из
задач, мешающих стандартному функционированию жилых зданий, считается
преждевременность
выполнения
восстановительных
мероприятий,
и
модернизации жилищного фонда. С течением времени жилищный фонд
подвергается влиянию всевозможных причин, снижающих не только его
технические, но и потребительские показатели.
Целостность жилищного фонда, а также усиление объемов капитального
ремонта и реконструкции жилья в сегодняшних обстоятельствах становятся
главными. Жилищный кодекс РФ возложил ответственность за содержание и
ремонт жилой недвижимости на собственников жилых помещений, в том числе
органы
государственного
и
муниципального
управления
и
отдельных
собственников жилья. Надо сказать, что граждане – собственники помещений в
основном
надеются
на
помощь
государства
в
оплате
накопившихся
недоремонтов за тот период, когда оно было собственником жилищного фонда.
Но при нехватке положительной мотивации при осуществлении прав
собственников жилья, перекладывание на них в полном объеме обязанностей –
в частности, ответственности за капитальный ремонт и модернизацию
жилищного фонда, и, в соответствии с этим, завершение бюджетной поддержки
данных мероприятий приведет к дискредитации основ реформы жилищнокоммунального
хозяйства
и
увеличению
социальной
напряженности.
Следовательно, в связи с постоянным недофинансированием сферы ЖКХ еще в
советский период и наличием существенной части населения страны, уровень
доходов которого ниже прожиточного минимума, данная проблема и в
нынешних
условиях
поддержки государства.
остается
трудновыполнимой
без
экономической
19
Таким образом, для действенного управления жилищным фондом нужно
вовремя осуществлять воспроизводственные мероприятия по уменьшению его
износа, в свой черед нужно его обновление. Амортизация жилищного фонда,
отставание жилищного строительства от темпов роста городского населения,
снос в процессе реконструкции по градостроительным соображениям и
остальные факторы приводят к тому, что норма жилой площади на одного
человека по ряду больших городов практически не возрастает. Данные
причины подтверждают потребность максимального сохранения имеющегося
жилищного фонда, потребности абсолютной или неполной его модернизации,
отказа от неоправданного сноса подходящих для проживания жилых домов,
уплотнения застройки сформировавшихся частей основных и больших городов,
преимущественно успешного применения капитальных вложений в его
реконструкцию и капитальный ремонт, при этом, основное – повышение
темпов жилищного строительства. В Орловской области проблемам повышения
темпов жилищного строительства уделяется особенный интерес.
Принят ряд определенных мер, нацеленных на формирование рынка
жилищного строительства, содействие застройщикам: реализуются ключевые
жилищные проекты, исполняется государственная поддержка граждан при
приобретении жилья и улучшении жилищных условий. Стимулирование
строительства недорогого жилья реализуется через наращивание объемов
выдачи ипотечных кредитов. Вопреки принятым мерам и внушительные
объемы строительства жилья, решение жилищной проблемы в области до сих
пор остается на повестке дня.
20
Концептуальные
1.3
основы
управления
диверсификационной
деятельностью предприятий
Диверсификация
содержит
неограниченный
диапазон
перспектив,
варьируя от достаточно узкого проникновения в новую отрасль производства
исключительно внутри данной страны («узкая» диверсификация) до обширного
внедрения
в
производственные
сферы
прочих
государств
(«широкая»
диверсификация).
Ассортимент
и
формы
диверсификации
требуют
качественного
объяснения и кропотливого планирования в согласовании с данными
факторами. Диверсификация требует такого уровня гибкости в подходах в ее
осуществлении, что в начале планирования работы не следует исключать ни
одного
из
способов
ее
проведения,
которые
находятся
в
жесткой
подчиненности от сферы бизнеса и управления предприятием. Любой вариант
диверсификации требует должного подхода и рассмотрения, и параллельно
должны быть изучены все вероятные способы.
Диверсификация предполагает в совокупном варианте углубление
номенклатуры, товаров, изготавливаемых отдельными предприятиями и
объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не
только на производство основной продукции или установление контроля над
каким–то этапом производства, но и для организации новых видов
производства, проникновения в другие отрасли [14, с. 62].
Можно выделить два вида диверсификации:

косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и
управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для
инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие
как технологическое ноу–хау, маркетинговые или экспертные услуги.
Ключевая задача плана диверсификации компании состоит в подборе
аргументированной диверсификационной стратегии. Кроме того в ходе
21
данного подбора обязаны участвовать и бездоказательные заключения. В ядро
стратегии обязаны быть включены научно аргументированные теории,
основывающиеся на базисных концепциях диверсификации производства,
созданные иностранными учеными и приспособленные к отечественным
условиям.
На
рисунке
3
показаны
базовые
корпоративные
стратегии
диверсификации производства в соответствии с выделенными стадиями цикла
развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из
базовых стратегий [22, с. 5-7].
Стадия роста
Вертикальная
диверсификация
Диверсификация в
родственные отрасли
Диверсификация в
неродственные
отрасли
Комбинированная
диверсификация
Стратегические действия в условиях
диверсификации производства
Стадия нестабильности
Транснациональная
диверсификация
Стадия стабильности
Восстановление, экономия,
реструктуризация портфеля
Продажа, ликвидация бизнеса
Рисунок 3 – Стратегические действия предприятия в условиях
диверсификации производства
Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли
представляет
собой
по
своей
сути
стратегию
концентрической
диверсификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за
рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые
виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или
коммерческом. Цель в этом случае – добиться эффекта синергии и расширить
потенциальный рынок фирмы.
22
Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные
отрасли являются следующие [4, с. 98-101]:
1.
Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная
деятельность могут использоваться совместно.
2.
Использование родственных технологий.
3.
Передача ноу–хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.
4.
Передача фирменного наименования и репутации у потребителя
новому продукту (услуге).
5.
Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного
вида деятельности.
Основные
элементы
корпоративной
стратегии
диверсификации
в
родственные отрасли и их взаимосвязь показаны на рисунке 4 [4, с. 98-101].
Стратегическое соответствие
Синергетический эффект
Экономия на масштабах
производства за счет снижения
издержек
Экономия на масштабах
производства за счет снижения
издержек
Получение конкурентных
преимуществ
Получение высокой и устойчивой
прибыли
Рисунок
4
–
Основные
элементы
корпоративной
стратегии
диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь
Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигнуто так
называемое
стратегическое
соответствие,
обеспечивающее
создание
синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет
снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного
опыта. Таким образом, предприятие достигает дополнительных конкурентных
23
преимуществ и получает высокую и устойчивую прибыль в длительной
перспективе.
Таким образом, корпоративные стратегии диверсификации в родственные
отрасли
как
формы
концентрической
диверсификации
основаны
на
стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии
производства, совместных требований к мастерству персонала, единых
источников
материальных
ресурсов
и
поставщиков,
потенциала
для
совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных
методов и управленческого ноу–хау, в использовании одинаковых методов и
подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской
сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также
совместного
использования
торговой
марки
и
репутации
фирмы.
Использование подобных стратегических соответствий важно, так как
позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и
представляет
момент
в
завоевании
конкурентных
преимуществ
перед
соперниками на определенных сегментах рынка.
Анализируемый
производства
тип
содержит
корпоративной
стратегии
большой набор положительных
диверсификации
сторон
перед
вертикальной интеграцией и диверсификацией в родственные сферы. Это, во–
первых, то, что рыночный риск разбросан по большому количеству
всевозможных областей промышленности, что делает компанию менее
зависимым от осложнений, которые имеют все шансы появиться в какой–либо
одной сфере деятельности. Во–вторых, денежные средства могут быть уместно
вложены
или
в
ту
сферу
деятельности,
которая
гарантирует
извлечение большой и стабильной прибыли, или на углубление производства в
перспективных отраслях. В–третьих, внутренняя норма прибыли компании
стабилизируется, так как не зависит непосредственно от цикличности
формирования определенной сферы и жизненного цикла определенного товара
[7, с. 36].
24
На стадии неустойчивого функционирования компании используется
корпоративная стратегия диверсификации, сопряженная с возобновлением,
экономией и реструктуризацией портфеля деловой активности. Падение
экономического
положения
возможно
сопряжено
со
существенной
убыточностью одной или же больше дочерних фирм, непропорциональным
числом компаний в менее хороших отраслях промышленности, сложной
финансовой ситуацией, плохими приобретениями и т. д.
Корпоративная стратегия восстановления ставит упор на восстановлении
дочерних предприятий, а не на освобождении от них. Она в наибольшей
степени
применима,
если
стратегический
анализ
демонстрирует,
что
предпосылки ухудшения носят временный характер [11].
Корпоративная
стратегия
экономии
представляет собой
уменьшение масштаба диверсификации и сокращение числа компаний. Как
правило она используется в тех случаях, когда администрация приходит к
выводу, что компания слишком диверсифицирована и нужно сосредоточить
собственную работу на минимальном количестве более хороших областей
деятельности.
Корпоративная
стратегия
реструктуризации
портфеля
деловой
активности подразумевает трансформацию состава и приоритета (процентного
баланса в объемах производства и извлечения прибыли) в областях
деятельности компании в общем. Она охватывает в себе мероприятия по
покупке
новых
компаний
и
освобождению
от
отдельных
старых.
Обстоятельства реструктуризации портфеля деловой активности имеют все
шансы быть самыми разными, ключевыми среди них считаются [15, 330]:

стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы
предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в
портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или
слабых в конкурентном аспекте отделений;

новое высшее руководство принимает решение переформулировать
базовую стратегию развития предприятия;
25

появляются новые технологии или продукты и требуют изменения
структуры портфеля для завоевания позиций в новой, перспективной отрасли.
Как уже было отмечено ранее, рассмотренные корпоративные стратегии
диверсификации на практике чаще всего не используются отдельно. Так, в
частности, при реструктуризации портфеля деловой активности предполагается
ликвидация или продажа неприоритетных производств и покупка новых с
применением корпоративных стратегий диверсификации, используемых на
стадии подъема.
Диверсификация производства как правило характеризуется переходом
на новые технологические процессы, рынки и области, кроме этого сама
продукция (услуги) компании полностью новая, значит риск очень высок.
Диверсификация находится в зависимости от экономического состояния
фирмы. Так что для средней фирмы, находящейся на стадии развития, довольно
тяжело будет завоевать новые рынки или выйти на международную арену. Так
же
новейший
продукт
компании
обязан
быть
конкурентоспособным.
Диверсификация требует существенных денежных вложений.
Исполнение стратегии диверсификации производственно–хозяйственной
деятельности компании связано с рядом трудностей, встающих перед
руководством при достижении лучшего функционирования обновленной
организации.
С
возникновением
на
предприятии
нескольких
направлений
деятельности, почти не сопряженных между собой, усложняется регулирование
взаимодействием
этих
подразделений
и
появляется
необходимость
в
специальных навыках эффективного распределения финансов. Следовательно
успех несвязанной диверсификации реализуется в работе в развитых, не
высокотехнологичных секторах экономики, что упрощает процедуру принятия
решений по распределению ресурсов.
При объединении похожих вариантов работы разных подразделений в
одно – в целях экономии – может пострадать способность отдельного
направления в полной мере удовлетворять нужды потребителей. Снижение
26
репутации
одного
из
отделений
может негативно
повлиять
на
всю
организацию.
При
выборе
стратегии
диверсификации
производства
существует
опасность не осознания двух потенциальных проблем. Работающее в полную
силу
руководство
предприятия
может
снизить
эффективность
своей
деятельности при появлении новых обязанностей, и/или новое направление
деятельности потребует иных управленческих ресурсов для достижения
синергетического эффекта.
Оценка и план диверсификации требует времени, усилий и тщательного
изучения. Необходим тщательный анализ предприятия для того чтобы
определить в самом начале, следует или нет диверсифицировать предприятие.
80% затраченного времени приносит лишь 20% результатов. Исходя из
этого, следует до начала внедрения проанализировать наиболее благоприятные
виды возможной диверсификации, которые обещают принести максимальный
доход при минимальных затратах временных, материальных и человеческих
ресурсов.
Из вышеизложенного допускается сделать вывод, что о диверсификации
необходимо думать регулярно. В любое время может трансформироваться как
обстановка на рынке, так и политическая обстановка: установление или отмена
лицензирования; введение или рост таможенных пошлин; наложение запретов
на производство той или иной продукции. Все это влечет за собой затруднение
реализации, укрепление конкурентной борьбы, потребность остановки того или
иного вида деятельности.
Поэтому при начале производства нужно сразу же продумывать новые
варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с
точностью до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет
предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда
предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная
мера – сокращение численности работников, на обучение которых затрачены
годы и деньги.
27
Таким образом, в настоящее время в России реформа жилищно–
коммунального
хозяйства
(ЖКХ)
продолжает
оставаться
основным
направлением социальной и экономической политики государства.
Реформа в сфере ЖКХ призвана улучшить общее состояние жилищного
фонда
вместе
с
его
коммуникациями,
техническими
устройствами,
сооружениями коммунального назначения, повысить качество обслуживания
населения, обеспечить защиту его законных прав и интересов, а также
обеспечить устойчивое и эффективное функционирование отрасли в целом.
Невзирая на начатые попытки реформирования жилищно-коммунального
хозяйства
в
2001-2014
годах
правительством
Российской
Федерации,
обстановка в сфере ЖКХ в регионах страны остается прежней: большая степень
материального и морального износа жилищного фонда, низкое качество
предоставляемых жилищно-коммунальных услуг, отсталость конкурентной
среды
и,
следовательно,
малоэффективная
организация
управления
предприятиями ЖКХ; высокие издержки и дефицит финансовых стимулов
привлечения вложений в отрасль.
В следствии этого при начале производства необходимо незамедлительно
рассчитывать новые виды деятельности, виды продуктов и т.п. Пока же на
практике все делается с точностью до наоборот. Текущая деятельность нередко
не дает возможности предпринимателям распределять иные тенденции
деятельности. В результате, когда компании встречаются с внезапным спадом
сбыта, только одна ставшая традицией мера – сокращение численности
сотрудников, на обучение которых затрачены годы и средства.
28
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МУП
ЖРЭП
(ЗАКАЗЧИК) ЗА 2014–2016 ГОДА
2.1 Характеристика деятельности организации
Муниципальное унитарное предприятие ЖРЭП (Заказчик) создано 29
ноября 2002 года. Сегодня является организацией, занимающей достойное
место среди управляющих компаний города Орла с аналогичными функциями.
МУП ЖРЭП (Заказчик) является единственной в Орле муниципальной
управляющей компанией.
Структура предприятия оптимизирована таким образом, что предприятие
имеет все необходимые подразделения в том числе: аварийно-ремонтную
службу, которая обслуживает жилой фонд круглосуточно, круглосуточная
единая диспетчерская служба, электронная система контроля поступления,
регистрации и исполнения заявок и достаточные мощности для выполнения
качественных и профессиональных работ населению. На сегодняшний день в
управлении и на обслуживании МУП ЖРЭП (Заказчик) находится жилой фонд
общей площадью 660 тысяч квадратных метров, в том числе МУП ЖРЭП
(Заказчик) осуществляет аварийное обслуживание социально значимых
объектов
города
Орла
(детские
сады,
поликлиники,
образовательные
учреждения).
Жилищное предприятие работает стабильно, своевременно и качественно
осуществляет работы по подготовке жилого фонда к эксплуатации в осеннезимний период. Систематически проводятся осмотры жилого фонда. По
результатам обходов составляются планы первоочередных работ, проводятся
профилактические работы, способствующие сокращению аварийных ситуаций.
Руководством предприятия большое внимание уделяется работе по озеленению
и благоустройству дворов и прилегающих территорий многоквартирных жилых
домов. Жилищное предприятие наряду с выполнением работ по содержанию и
29
текущему ремонту, выполняет платные виды работ по письменных заявлениям
собственников.
Учредителем МУП ЖРЭП (Заказчик) является город Орел. Учредитель
предприятия решает следующие вопросы:

определение цели, предмета и вида деятельности предприятия;

утверждение Устава и формирование уставного фонда;

назначение на должность директора предприятия;

реорганизация или ликвидация предприятия;

утверждает
показатели
экономической
эффективности
деятельности предприятия и контроль за их выполнением;

осуществляет контроль за использованием по назначению и
сохранению принадлежащего предприятию имущества.
Предмет деятельности предприятия – оказание жилищно-коммунальных
услуг населению и организациям г. Орла.
Целями деятельности предприятия являются надлежащая эксплуатация
жилищного фонда и объектов коммунального хозяйства, включающая ремонт и
реконструкцию жилищ, сооружений и элементов инженерной и социальной
инфраструктуры,
производство
управление
строительных
жилищным
материалов,
фондом,
его
содержание,
предоставление
жилищно-
коммунальных и транспортно-экспедиторских услуг надлежащего качества.
Для
реализации
целей
деятельности
предприятие
осуществляет
следующие виды деятельности:
а) услуги, оказываемые управляющей организацией в отношении общего
имущества собственников помещений в многоквартирном доме, из числа услуг,
указанных в Правилах содержания общего имущества в многоквартирном доме,
утвержденных Постановлением Правительства Российской Федерации от 13
августа 2006 г. N 491:

выявление
осмотр
общего
несоответствия
имущества,
состояния
обеспечивающий
общего
имущества
своевременное
требованиям
30
законодательства Российской Федерации, а также угрозы безопасности жизни и
здоровью граждан;

освещение мест общего пользования;

уборка земельного участка, входящего в состав общего имущества;

сбор и вывоз твердых бытовых отходов, включая отходы,
образующиеся в результате деятельности организаций и индивидуальных
предпринимателей, пользующихся нежилыми (встроенными и пристроенными)
помещениями в многоквартирном доме;

меры пожарной безопасности в соответствии с законодательством
Российской Федерации о пожарной безопасности;

также
содержание и уход за элементами озеленения и благоустройства, а
иными
предназначенными
для
обслуживания,
эксплуатации
и
благоустройства этого многоквартирного дома объектами, расположенными на
земельном участке, входящем в состав общего имущества;

текущий ремонт и подготовка к сезонной эксплуатации;
б) услуги, связанные с достижением целей управления многоквартирным
домом, которые оказываются управляющей организацией, в том числе: услуги,
оказываемые
управляющей
организацией
по
обеспечению
поставки
в
многоквартирный дом коммунальных ресурсов:

поставка электроэнергии;

услуги аварийно-диспетчерской связи и аварийно-диспетчерской
службы;

учет собственников помещений в многоквартирном доме;
Имущество предприятия, являются собственностью МО г. Орел,
принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения.
При планировании своей деятельности и определении перспектив
развития предприятие в первую очередь исходит из необходимости выполнения
в полном объеме Муниципального заказа в соответствии с целями деятельности
предприятия.
31
Цена и тарифы на жилищно-коммунальные услуги и продукцию
разрабатываются МУП ЖРЭП (Заказчик) и утверждаются Администрацией
Муниципального образования г. Орел в соответствии с законодательством РФ.
Прибыль предприятие использует для достижения целей деятельности,
обеспечение
производственного
и
социального
развития
предприятия,
повышение заработной платы его работников, уплату налогов, сборов и иных
обязательных
платежей.
Часть
прибыли,
остающаяся
в
распоряжении
предприятия после уплаты всех обязательных платежей, перечисляется
предприятием в местный бюджет.
Управление предприятия осуществляется в соответствии с действующим
законодательством РФ и уставом предприятия.
Высшим должностным лицом предприятия является генеральный
директор Чемеров Юрий Викторович, который назначается на должность и
освобождается от должности собственником имущества предприятия.
Директор
осуществляет
текущее
руководство
деятельностью
предприятия, подотчетен в своей деятельности учредителю и действует на
основании законов и иных нормативных актов РФ.
Трудовой
коллектив
предприятия
составляют
все
работники,
участвующие своим трудом в деятельности предприятия на основе трудового
договора.
Предприятие строит свои отношения с государственными органами,
органами и учредителями во всех сферах на основе договоров, соглашений,
контрактов.
Предприятие
организацией,
МУП
ЖРЭП
представляет
(Заказчик)
собой
является
самостоятельно
коммерческой
хозяйствующую
организацию, действует на основании хозрасчета и дотаций из бюджета.
Как юридическое лицо предприятие отвечает за результаты своей
производственно-хозяйственной деятельности и несет ответственность по
своим
обязательствам.
Всем
принадлежащим
ему
имуществом,
32
руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом РФ, Уставом,
действующим законодательством РФ.
Организационная структура МУП ЖРЭП (Заказчик) представлена на
рисунке 5.
Генеральный директор МУП ЖРЭП (Заказчик)
Аварийно-ремонтная служба
Бухгалтерия
Единая диспетчерская служба
Юридический отдел
Специалист по кадрам
Абонентский отдел
Делопроизводитель
Паспортный стол
Жилищно-эксплуатационная служба
Рисунок 5 – Организационная структура МУП ЖРЭП (Заказчик)
Все сотрудники МУП ЖРЭП (Заказчик) – высококвалифицированные
специалисты,
постоянно
работающие
над
повышением
своего
профессионального уровня.
Успешность предприятия, его стабильность во многом определяются
возможностью развития (движения). Движение вперед – открытие новых
проектов, расширение деятельности, которое возможно, если предприятие
обладает
большой
степенью
стабильности,
которую
обеспечивают
долгосрочные и взаимовыгодные отношения с потребителями.
Одним из главных правил эффективной работы предприятия являются
установление доверительных отношений с потребителями и укрепление их с
течением времени. МУП ЖРЭП (Заказчик) предлагает высокое качество
обслуживания и максимально удобные сроки выполнения работ. Все это в
сочетании с высоким профессионализмом и опытом сотрудников позволяет
данному предприятию активно развиваться.
33
2.2 Анализ хозяйственной деятельности МУП ЖРЭП (Заказчик)
После изучения основной характеристики предприятия целесообразно
рассмотреть основные показатели финансово – экономической деятельности
МУП ЖРЭП (Заказчик).
Проведем
анализ
основных
технико–экономических
показателей
деятельности предприятия МУП ЖРЭП (Заказчик) за 2014–2016 года на
основании данных бухгалтерской отчетности (Приложения А–В) и сведем
данные для анализа в таблицу 4 (Приложение Г).
Анализируя данные таблицы 4, можно сделать вывод о том, что выручка
исследуемого предприятия значительно сократилась, на 37,5% в 2016 году по
сравнению с 2015 годом.
Следует отметить, что себестоимость занимает в общем объеме выручки
от реализации значительную долю, порядка 99%.
Производительность труда в организации также значительно снизилась с
1853,7 тыс. руб./чел. в 2014 году до 1521,7 тыс. руб./чел. 2016 г. При этом
максимальная производительность труда составила в 2015 году, также как и
среднемесячная заработная плата, которая к 2016 году сократилась на 9,32% и
составила в отчетном периоде 21,4 тыс. руб.
Размер валовой прибыли неустойчив, в 2015 году наблюдалось резкое
снижение данного показателя по сравнению с 2014 годом на 72%, а в 2016 году
данный показатель вырос по сравнению с предыдущим годом на 1022 тыс.
рублей. Увеличение данного показателя в 2016 году свидетельствует о
повышении рентабельности и снижении издержек. Аналогичная ситуация
наблюдается в показателе прибыли от реализации.
Размер чистой прибыли в 23015 году принял отрицательное значение в
1860 тыс. руб. К 2016 году предприятию удалось стабилизировать ситуацию и
выйти к показателю в 39 тыс. руб., что меньше базового показателя 88%.
Динамика показателей рентабельности отображена на рисунке 6.
34
Рентабельность продаж (оборота),%
Рентабельность продукции, %
Рентабельность активов, %
1,33
1,3
0,61
0,49
0,14
2014
0,61
0,14
0,007
2015
2016
-2,7
Рисунок 6 – Показатели рентабельности МУП ЖРЭП (Заказчик)
Наименьшая рентабельность активов наблюдается в 2015 году – -2,7%,
2016 году данный показатель резко вырос – на 100,26%, и к 2016 году он
составил к концу года 0,007%.
Показатели рентабельности говорят о том, что с ростом порога
рентабельности в 2016 году по отношению к 2015 году снижается возможность
прибыльности компании. Снижение рентабельности продаж в 2015 году
свидетельствовало о снижении конкурентоспособности продукции. Снижение
показателя рентабельности активов говорит о снижении эффективности их
использования в 2015 году.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
говорит о том, что исследуемая организация за весь отчетный период не
обеспечена
собственными
средствами
для
финансирования
текущей
деятельности.
Коэффициент автономии еще раз доказывает, что организация находится
в финансово неустойчивом положении, и даже к 2016 году тенденция
улучшения не была намечена, данный показатель не достиг нормативного
значения и составил 0,1.
35
По общепринятым стандартам считается, что коэффициент текущей
ликвидности должен находиться в пределах от 1 до 2–3. В целом за весь
отчетный период данный коэффициент колебался в пределах 1,00, что в целом
обусловлено тем, что оборотных средств должно быть, по крайней мере,
достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания
окажется под угрозой банкротства.
Показатель
обеспеченности
обязательств
активами
составил
в
исследуемом периоде 1,27 (2014 год), 1,28 (2015 год), 1,15 (2016 год), что
свидетельствует о том, что собственные активы организации в целом
покрывают долговые обязательства.
Тем самым, анализ таблицы 4 показал, что в целом МУП ЖРЭП
(Заказчик) находится в нестабильном положении, о чем свидетельствуют
показатели. Для более точного анализа проведем оценку платежеспособности
организации также за 3 последних года. Данные анализа сведем в таблицу 5.
Таблица 5 – Финансовые коэффициенты платежеспособности МУП
ЖРЭП (Заказчик) за 2014–2016 годы
В тыс. руб.
№ Показатель
2014 г
2015 г
1
1
2
3
4
5
6
3
10341
14648
922
59830
55523
1,0776
0,0166
4
8486
12620
224
60372
56238
1,0735
0,0040
Отклоне
ние
2015г.
от
2014г.
5
-1855
-2028
-698
542
715
-0,0041
-0,0126
0,0720
0,0685
-0,0035
7
8
2
Внеоборотные активы
Собственный капитал
Денежные средства
Оборотные активы
Текущие обязательства
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Коэффициент
обеспеченности
собственными средствами
Рассчитанные
(Заказчик)
коэффициенты
характеризуют
баланс
6
5736
5907
118
52950
52779
1,0032
0,0022
Отклоне
ние
2016г.
от
2014г.
7
-4605
-8741
-804
-6880
-2744
-0,0743
-0,0144
Отклоне
ние
2016г.
от
2015г.
8
-2750
-6713
-106
-7422
-3459
-0,0703
-0,0017
0,0032
-0,0688
-0,0652
2016г.
платежеспособности
организации
МУП
следующим
ЖРЭП
образом:
36
Коэффициент
текущей
ликвидности
МУП
ЖРЭП
(Заказчик)
имеет
отрицательную динамику и находится в нижних пределах необходимого
значения 1,00-2,00, что свидетельствует о необходимости систематического
анализа кредиторской задолженности.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть текущих
обязательств организация может погасить, используя только свои денежные
средства. Необходимое значение данного коэффициента  0,1/0,7. Величина
показателя
не
дотягивает
до
минимально
допустимого
значения
за
исследуемый период и требует анализа кредиторской задолженности. Для МУП
ЖРЭП (Заказчик) коэффициент обеспеченности собственными средствами был
равен в 2014г.  0,07; в 2015г. снизился на 4,9% до значения 0,068; в 2016г.  на
0,07 пункта и принял значение 0,003. У данного показателя также наблюдается
отрицательная динамика.
Более наглядно представим динамику данных показателей на рисунке 7.
Коэффициент текущей ликвидности
1,0776
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
1,0735
1,0032
0,0166
0,0720
2014
0,0040
0,0685
0,0022
2015
0,0032
2016
Рисунок 7 – Динамика финансовых коэффициентов платежеспособности
МУП ЖРЭП (Заказчик)
Из проведенного анализа видно, что текущие обязательства МУП ЖРЭП
(Заказчик) из года в год снижаются. При этом наблюдается динамика
систематического
снижения
оборотных
активов
и
кредиторской
37
задолженности.
Это
свидетельствует
о
снижении
платежеспособности
организации.
В связи с уменьшением показателей платежеспособности МУП ЖРЭП
(Заказчик) актуальным является определение ликвидности и характера
финансовой устойчивости организации. Данные для расчета и показатели
финансовой устойчивости анализируемой организации представлены в таблице
6.
Таблица 6 – Оценка финансовой устойчивости МУП ЖРЭП (Заказчик) за
2014–2016 годы
В тыс. руб.
№
Показатель
1
2
3
4
Заемный капитал
Собственный капитал
Внеоборотные активы
Оборотные активы
Краткосрочные
обязательства
Валюта баланса
Коэффициент
капитализации
Коэффициент
обеспеченности
собственными
источниками
финансирования
Коэффициент
финансовой
независимости
(автономии)
Коэффициент
финансирования
Коэффициент
финансовой
устойчивости
5
6
7
8
9
10
11
2014г.
2015г.
161
14648
10341
59830
2494
12620
8486
60372
Отклон
ение
2015г.
от
2014г.
2333
-2028
-1855
542
1685
5907
5736
52950
Отклон
ение
2016г.
от
2014г.
1524
-8741
-4605
-6880
Отклон
ение
2016г.
от
20154г.
-809
-6713
-2750
-7422
55362
53744
-1618
51094
-4268
-2650
70171
68858
-1313
58686
-11485
-10172
3,8
4,3
0,47914
8,6
4,87
4,39
0,07
0,07
0,00
0,0032
-0,07
-0,07
0,21
0,18
-0,03
0,10
-0,11
-0,08
90,98
5,06
-85,92
3,51
-87,48
-1,55
0,21
0,18
-0,03
0,10
-0,11
-0,08
2016г.
38
Как показывают данные таблицы 6, у предприятия все же есть запас
финансовой устойчивости, т.к. необходимое значение данного коэффициента
не должно быть выше 1,5. Значения показателя для МУП ЖРЭП (Заказчик)
составляет 0,21 в 2014 году, к отчетному 2016 году данный показатель
снижается на 0,11 пунктов и составляет 0,1. Но это лишь общая оценка
финансовой
устойчивости,
так
как
показывает
только
соотношение
собственных и заемных средств организации.
Следует выяснить, в какой степени материальные запасы имеют
источником покрытия собственные оборотные средства. Эту ситуацию
характеризует
коэффициент
обеспеченности
собственными
средствами.
Значение этого коэффициента не зависит от отраслевой принадлежности
предприятия и должен быть более 50%. Для МУП ЖРЭП (Заказчик) его
значение имеет в целом положительную динамику: в 2014г.  7,2%, в 2015г. 
6,85, в 2016г.  0,32%. Значение коэффициента финансовой независимости для
МУП ЖРЭП (Заказчик) имеет тенденцию снижения. Это говорит о том, что
собственникам МУП ЖРЭП (Заказчик) принадлежало в 2014–2015 гг. 18-20%
стоимости имущества, а в 2016 г. лишь 10%. Эта ситуация также не
благоприятна, т.к. имеет отрицательную динамику роста.
Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности
финансируется за счет собственных или заемных средств. Для МУП ЖРЭП
(Заказчик) ситуация была благоприятной в 2014г. Из собственных источников
организации финансировалось 90% деятельности. В 2015 году ситуация была
очень отрицательной, т.к. за счет собственных источников финансировался
только 5,06%, в 2016 году данный показатель снизился еще больше и достиг
значения в 3,51%.
Коэффициент финансовой устойчивости покажет, какая часть актива
МУП ЖРЭП (Заказчик) финансируется за счет устойчивых источников. В 2014
году это было 20%, в 2015г. произошло незначительное снижение на 0,02
39
пункта  до 18% и в 2016 году  снижение показателя еще на 0,08 пунктов –
10%.
2.3 Оценка системы управления предприятием
Организационная структура
предприятия
МУП
ЖРЭП
(Заказчик)
представлена в пункте 1.1 на рисунке 4. Данная организационная структура
является линейно–функциональной.
Руководство
текущей
деятельностью
предприятия
осуществляется
Генеральным директором, который руководит всеми видами деятельности
предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие структурных
подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение
высоких темпов развития и совершенствования производства, всемерное
повышение производительности труда, эффективности производства и качества
услуг. Обеспечивает выполнение обязательств перед бюджетами всех уровней,
поставщиками, заказчиками и кредиторами. Организует производственно–
хозяйственную деятельность. Принимает меры по обеспечению предприятия
квалифицированными кадрами, созданию безопасных и благоприятных
условий для их труда, обеспечивает разработку, принятие и соблюдение
коллективного договора. Решает все вопросы в рамках предоставленных ему
полномочий и поручает выполнение отдельных функций другим должностным
лицам;
заместителям
генерального
директора,
руководителям
производственных и функциональных подразделений.
Внутренняя структура МУП ЖРЭП (Заказчик) состоит из пяти отделов:
1.
Отдел бухгалтерии.
К основным функциям отдела бухгалтерии относятся:

формирование учетной и налоговой политики в соответствии с
действующим законодательством, укрепление финансовой дисциплины;
40

разработка форм внутренней бухгалтерской отчетности, подготовка
первичных учетных документов, плана счетов;

составление отчетности предприятия: бухгалтерского баланса,
налоговой, управленческой, статистической, а так же
достоверное и
своевременное предоставление полной информации о финансовых результатах
предприятия, управленческой информации согласно законодательству в
налоговые органы, органы статистики, внебюджетные фонды и иные
инстанции;

расчеты с контрагентами, осуществление платежей в наличной и
безналичной формах, а так же учет хозяйственных операций, исполнения
бюджетов предприятия;

расчеты по заработной плате и иным выплатам сотрудникам
предприятия;

правильное и своевременное перечисление налогов и сборов,
налоговое планирование;

участие
в
проведении
экономического
анализа
финансово-
хозяйственной деятельности предприятия, проведение инвентаризации средств,
товарно-материальных ценностей;

предупреждение недостач, незаконного расходования денежных
средств;

взаимодействие
с
внутренними
и
внешними
аудиторами
предприятия.
2.
Отдел начисления платежей (абонентский отдел).
К основным функциям отдела начисления платежей относятся:

заключение договоров найма жилых помещений, договоры на
техническое обслуживание помещений. Внесение изменений в договоры;

населения;
организация и контроль правильного оформления документов от
41

жилищно
контроль над правильным применением тарифов по оплате
–
коммунальных
услуг.
Учет
начисления
и
оплаты
за
предоставленные жилищно-коммунальные услуги;

прием собственников жилых помещений (квартиросъемщиков,
физических, юридических лиц) по вопросам, касающихся лицевых счетов:
открытия, закрытия, внесения изменений. Организация приема населения по
вопросам
оплаты
жилья,
техобслуживания,
коммунальных
услуг,
предоставления льгот населению;

учет поступлений и просроченной задолженности, разноска по
балансовым счетам, контроль над оборотом и остатками на балансовых счетах;

организация расчетов с контрагентами предприятия, осуществление
контроля за осуществлением платежей за жилищно – коммунальные услуги;

оформление исковых заявлений на взыскание задолженности по
оплате за жилищно – коммунальные услуги;

доставка
документов
на
оплату
(квитанций)
жилищно-
коммунальных услуг населению.
3.
Производственно – технический отдел.
К функциональным обязанностям производственно – технического
отдела относятся:

участие в разработке и обеспечение выполнения программ развития
жилищно – коммунального хозяйства, таких как оснащение жилищного фонда
объектовыми приборами учета потребления энергоресурсов и воды;

предоставление
платных
услуг
контрагентам,
согласно
утвержденным тарифам;

контроль качества жилищно – коммунальных и других услуг,
оказанных населению;

разработка технических заданий и оформление разрешительной
документации на строительство, на реконструкцию, на присоединение
42
инженерных коммуникаций, на перепланировку помещений при переводе
жилых помещений в нежилые и нежилых помещений в жилые;

осуществление технического надзора за объектами строительства в
части жилищно – коммунального хозяйства, участие в приемке вновь
построенных жилых домов;

плановый надзор за содержанием, эксплуатацией, ремонтом,
техническим состоянием объектов жилищно – коммунального хозяйства;

выполнение подготовительных работ для проведения изысканий,
проектирования и строительства, согласование и получение технических
условий на подключение объектов к действующим сетям;

рассмотрение
претензий,
жалоб,
заявлений,
предложений
в
пределах своей компетенции, организация и участие в работе комиссий по
аварийным ситуациям на объектах жилищно – коммунального хозяйства;
4.
Энергетический отдел.
К основным функциям, выполняемым энергетическим отделом можно
отнести:

обеспечение эксплуатации, ремонта, модернизации, бесперебойной
работы энергетического оборудования и электрических сетей;

определение потребности в топливно – энергетических ресурсах и
выполнение расчетов по нормам расхода энергетических ресурсов, а так же
составление
заявок
на
приобретение
оборудования,
запасных
частей,
материалов;

организация
проверки,
участие
в
приемке
энергетического
оборудования в эксплуатацию, осуществление технического надзора за
контрольно-измерительными,
электротехническими
и
теплотехническими
приборами, рассмотрение причин аварий оборудования;

разработка и внедрение технических условий, правил и норм
охраны труда при эксплуатации электротехнического оборудования, контроль
над исполнением инструкции по эксплуатации, техническому обслуживанию.
43
5.
Юридический отдел.
Функции, выполняемые отделом:

осуществление правовой экспертизы и подготовки проектов, актов
правового характера, в соответствии с которыми действует предприятие,
выполнение работы по соблюдению законности в деятельности предприятия;

организация подготовки заключений по правовым вопросам, мер по
изменению правовых актов, на основании которых регулируется деятельность
предприятия, внесение принятых изменений в нормативные акты на основании
изменившегося законодательства;

представительство
предприятия
в
суде,
государственных
и
общественных организациях, в случаях возникновения правовых вопросов;

участие в подготовке и заключении договоров с населением и
смежными организациями;

рассмотрение
материалов
по
дебиторской
задолженности,
требующей принудительного взыскания, подготовка заключений о списании
безнадежной задолженности;

осуществление
правового
сопровождения
предприятия,
урегулирование спорных вопросов между жителями многоквартирных домов,
обслуживаемых предприятием.
Организационная структура МУП ЖРЭП (Заказчик) позволяет выполнять
все социально – экономические задачи, возложенные на предприятие. Но
помимо организационной структуры, для нормального функционирования
предприятия необходима финансовая стабильность и актуальность на рынке
услуг.
Проведем оценку эффективности системы управления предприятием.
Оценку будем проводить по следующим группам показателей:
 показатели, характеризующие рациональность структуры управления
и ее технико–организационный уровень (Приложение Д);
44
 показатели,
характеризующие
эффективность
системы
целей
организации (Приложение Е);
 показатели, характеризующие эффективность стратегии организации
(Приложение Ж);
 показатели,
характеризующие
эффективность
работы
аппарата
управления организации (Приложение Ж);
 показатели, характеризующие эффективность системы информации
организации (Приложение И);
 показатели,
характеризующие
эффективность
(уровень)
организационной культуры (Приложение И);
 показатели, характеризующие содержание и организацию процесса
управления (приложение К).
В соответствии с предлагаемой методикой оценки системы управления
нами были выбраны пять экспертов: генеральный директор, начальник
аварийно-ремонтной службы, начальник жилищно-эксплуатационной службы,
главный энергетик и главный бухгалтер.
При
интегральной
оценке
рациональности
структуры
управления
организации в качестве положительных моментов были отмечены соответствие
структуры принципам управления и объекту управления и соответствие
численности и состава работников объему и сложности работ, а также эксперты
отметили дисбаланс распределения прав и ответственности. В целом
организационная структура получила средний балл 4,08. В целом данная
структура является весьма эффективной.
При оценке системы целей организации выявлено недостаточное
соответствие целей предъявляемым к ним требований и несоответствие целей
структуре предприятия, что отразилось на интегральной оценке, которая
составила 3,84 балла.
Специфика деятельности и средний размер предприятия обуславливают
отсутствие специального подразделения стратегического планирования, но
45
работа конечно ведется, в основном генеральным директором, хотя и в
недостаточной степени. Стратегия, выбранная фирмой, в недостаточной
степени гибкая и осуществимая. Данный аспект управленческой деятельности
получил в целом среднюю оценку – 3,71 балла.
В целом эффективность работы аппарата управления была оценена
относительно
–
4,34
балла,
в
основном,
за
счет
профессионализма
управленческих работников. Однако эксперты все же отметили слабую
гибкость аппарата управления и его надежность.
Важной составляющей системы управления предприятием является
информация. Обмен информацией в организации налажен недостаточно
эффективно, что довольно сильно затрудняет взаимоотношения по вертикали.
Оценивая систему информации предприятия, были недостатки в
информационной осведомлѐнности, что, безусловно, сказалось на результатах
исследования. Все остальные аспекты в целом были оценены на 4 и 5, а итоге
эффективность системы информации были оценены на 4,33 балла, что в целом
является неплохим показателем.
В целом система коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как
существует
некоторый
информационный
барьер
между директором и
сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации.
Это способствует образованию определенных психологических барьеров у
работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на
общих результатах деятельности предприятия.
Уровень организационной культуры в целом была оценена средним
баллом – 3,86, за счет, по мнению экспертов, отсутствия системы
коммуникаций, слабого осознания сотрудниками себя и своего места в
организации.
Интегральная оценка уровня организации процесса управления как и
многие показатели средняя – 4,3 балла, особенно сложная ситуация с
аналитической функцией и с использованием, вернее с недоиспользованием,
современных методов и инструментов при принятии решений.
46
Следовательно, можно сделать вывод, что основные недостатки
присутствуют в системе целеполагания, стратегического планирования,
информационной обеспеченности и организационной культуре.
Интегральная
оценка
эффективности
каждого
элемента
системы
управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.
Результаты интегральных оценок отражены с помощью модели, отраженной на
рисунке Л.1 (идеальная модель), на рисунке 9 – модель состояния системы
управления МУП ЖРЭП (Заказчик).
система целей
4,3
3,86
организационная
структура
5
4,08
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
процесс управления
3,84
организационная
культура
стратегия развития
3,71
4,33
аппарат управления
4,34 система информации
Рисунок 9 – Результаты интегральной оценки системы управления МУП
ЖРЭП (Заказчик)
Преимущества и недостатки по каждому элементу системы управления в
МУП ЖРЭП (Заказчик) представим в таблице 7.
47
Таблица 7 – Анализ системы управления МУП ЖРЭП (Заказчик)
Показатель
1
Рационально
сть
структуры
управления
Положительные аспекты
2
Соответствие
структуры
принципам
управления,
соответствие
численности
сотрудников объемы работ.
Система
целей
Хорошая
сформированная
целей.
Стратегия
организации
Относительная
согласованность стратегии с
требованиями внешней среды
и с внутриорганизационными
процессами.
Профессионализм
управленческих работников,
оперативность в принятии
управленческих решений
Высокий
уровень
документооборота,
достоверность информации, в
целом
налаженной
информационная
безопасность
Аппарат
управления
Система
информации
Уровень
организацио
нной
культуры
Процесс
управления
миссия,
система
Устойчивый
социально–
психологический
климат,
средняя
система
общеорганизационных
ценностей
Относительно
хорошо
развитые
аналитические
функции и организация
Отрицательные аспекты
3
Дисбаланс прав и обязанностей,
низкая управляемость, слабая
централизации
управления,
низкое соответствие средней
норме управляемости.
Низкое
соответствие
целей
структуре
управления
и
предъявляемым
к
ней
требованиям.
Отсутствие
как
такового
стратегического планирования в
организации,
недостаточная
гибкость стратегии.
Очень слабая гибкость аппарата
управления, так же как и низкая
надежность аппарата.
Очень низкая информационная
осведомлѐнность и практической
отсутствие
информационной
оснащенности, и как следствие,
недостаточный уровень системы
информационного обеспечения
системы в целом.
Отсутствие
системы
коммуникаций, слабое осознание
своего места сотрудников в
организации, в особенности
низового персонала.
Слабый контроль и практическое
отсутствие
современных
методов, инструментов при
принятии решений.
Хочется отметить, что ведутся работы в области устранения имеющихся
недостатков. На основании таблицы можно сделать вывод, что существующая
48
система менеджмента является
недостаточно
эффективной, требующей
доработок и совершенствования.
2.4 Оценка действующей стратегии и диверсификационной деятельности
предприятия
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа
факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства
предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное
предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и
угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а
также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является
частью так называемого SWOT- анализа. Вторая часть SWOT- анализа,
связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия.
Сильные стороны организации:

организованное обеспечение спецпитанием сотрудников;

осуществляется выплата материальной помощи сотрудникам;

коллективный договор защищает интересы сотрудников;

работает коллектив инженерно-технического персонала;

организация занимает монопольное положение;

постоянное финансирование из местного бюджета;

устав предусматривает широкий спектр деятельности.
Проблемное поле организации:

низкая заработная плата рабочих;

расходы на подготовку специалистов не окупаются;

организационная
структура
не
обеспечивает
ответственность мастеров за выполнение работ на объектах;
персональную
49

пассивная работа по заключению с населением договоров на
техническое обслуживание приводит к несвоевременной оплате услуг;

нет ясной постановки задачи по развитию организаций;

слабо развиты новые формы обслуживания домов; система оплаты
труда построена без учета комплексной квалификации рабочих.
Угрозы внешней среды:

инфляция приводит к росту цен на товары первой необходимости, в
результате у населения остается меньше средств на оплату (ЖКУ);

неплатежи
населения
осложняют
финансовое
положение
организации и ведут к ухудшению качества оказываемых ЖКУ;

недофинансирование из бюджета является причиной кредиторской
и дебиторской задолженности (банкротства);

рост тарифов на ЖКУ идет параллельно снижению среднедушевого
дохода;

ухудшение демографической ситуации ведет к снижению числа
клиентов;

недостаточно продумана политика в области внедрения новых
технологий;

неполная собираемость налогов в бюджет влечет за собой
недофинансирование организаций ЖКХ.
Возможности внешней среды:

проведение
реформы
ЖКХ
улучшит
ситуацию;
рост
среднемесячной заработной платы населения повысит его платежеспособность;

рост платы за ЖКУ и постепенный переход к стопроцентной оплате
ЖКУ позволит увеличить средства на модернизацию ЖКХ;

повысится прибыльность организации за счет оказания платных
услуг юридическим и физическим лицам;

установка приборов учета даст экономию ресурсов; монопольное
положение предприятий ЖКХ позволит им не беспокоиться о будущем;
50

законодательство будет выстроено в пользу монопольного развития
ЖКХ.
Выявленные из полученных перечней наиболее важные параметры
SWOT-анализа
позволяют
стратегический
характер
составить
и
матрицу
направленных
на
решений,
носящих
реализацию
главных
возможностей организации на базе ее потенциала (Таблица 8).
Таблица 8 - Сильные и слабые стороны организации
Силы
Монопольное положение предприятий
ЖКХ
Проведение реформы ЖКХ
Повышение качества услуг
Увеличение рентабельности и контроль
над затратами
Выход на новые сегменты рынка
Возможности
Высокое
качество
работ(сертификат,
гарантии)
Техническое оснащение
Обучение работников
Долголетнее сотрудничество с заказчиками
Наличие инфраструктуры (полный комплекс
услуг)
Рост среднемесячной заработной платы Профессионализм работников
населения
повысит
его
платежеспособность
Угрозы
Слабости
Рост налогов
Низкая заработная плата рабочих
Инфляция
Высокая зависимость от потребителей
Появление новых конкурентов
Изношенность основных фондов
Снижение потребительского спроса
Высокая цена услуг
Зависимость от поставки сырья и Низкое развитие предприятия
материалов
По данным таблицы видно, что у предприятия МУП ЖРЭП (Заказчик)
существуют как положительные, так и отрицательные моменты деятельности
предприятия.
Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, факторы
воздействия внешней среды, возможности и угрозы предприятия, можно
сделать вывод, что наиболее сильными сторонами являются: высокое качество
работ и наличие разнообразных видов услуг. Наиболее слабыми сторонами
являются: высокая зависимость от потребителей и высокая цена услуг.
Основная возможность – повышение требований к качеству продукции, а
основной угрозой является нестабильность качества сырья и материалов.
51
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то
рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное
влияние
на
деятельность
предприятия.
Рассмотрим
четыре
узловых
направления, анализ которых получил название PEST-анализ – это инструмент,
предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и
технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на
стратегию компании.
Политические факторы:

политическая стабильность;

изменение в законодательстве по налогам и сборам (изменение
ставки налога на прибыль;

увеличение госсобственности в бизнесе и промышленности;

содействие предпринимательству со стороны государства;

антимонопольное регулирование, контроль за соблюдением правил
конкуренции.
Экономические факторы:

ВВП снизился на 0,2%, сальдо торгового баланса снизился на 4,7;

экономика переживает общий спад;

уровень инфляции с начала 2017 года - 1,67%;

уровень
безработицы (процент
к
экономически
активному
населению): 5,4%.
Социальные факторы:

естественный
прирост
населения,
57,3%
-
трудоспособное
население;

реально располагаемые денежные доходы население уменьшились
на 1,4 по сравнению с 2016 г;

среднедушевые денежные доходы 30738,4 р.;

расслоение общества, низкая социальная мобильность.
Технические факторы:
52

стремление к мировым стандартам;

недостаточность
внедрения
и
широкого
инвестиционных
использования
ресурсов
для
собственных
разработки,
технологических
разработок.
Таким образом, провели PEST - анализ характеризующий реальное
состояние
социальной,
правовой,
экономической,
политической
и
технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что реакция на
стратегические факторы внешней среды находятся на нормальном уровне.
Согласно PEST-анализу, МУП ЖРЭП (Заказчик) не будет иметь проблем
с наймом персонала, высокими налогами и с нечестной конкуренцией, но с
другой стороны доля издержек на новое оборудование достаточно высока,
общий
спад
экономики
также
отрицательно
влияет
на
деятельность
организации.
Одной из отличительных черт стратегии компании является стремление к
диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер
деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только
субъективные, но и объективные факторы.
Так как предприятие является коммерческим, то основным его интересом
является максимизация прибыли. Для достижения этой цели применяется также
оптимизация налогообложения, в частности применение в тех подразделениях,
где это возможно льготных схем налогообложения, в том числе единого налога
на вмененный доход. Кроме этого, как для любого коммерческого предприятия
здесь важно снижение себестоимости и увеличение товарной продукции
(выручки),
поэтому
предприятие,
стремясь
снизить
себестоимость,
разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости. Например, закупка
комплектующих более крупными партиями, что снижает транспортные
расходы и помогает получать значительные скидки за оптовые закупки, ведет к
увеличению товарооборота.
МУП
ЖРЭП
(Заказчик)
ранее
диверсификации в родственный бизнес.
уже
использовала
стратегию
53
В 2013 году руководство предприятия решило, что для получения
дополнительного дохода необходимо заняться параллельно еще одним видом
деятельности, не связанным с настоящей деятельностью. Осуществилась
попытка
организации
работы
мастерской,
в
которой
должны
были
осуществляться ремонтные работы полного цикла различного оборудования.
Был взят кредит в банке на покупку оборудования в лизинг и приобретение, и
ремонт помещения. Деньги необходимо было возвращать в течение пяти лет.
Но на Орловском рынке предприятие не смогло себя успешно реализовать. Не
выдержав жесткой конкуренции, мастерская уже через год закрылась. Так как
сумма выручки не покрывала расходы, связанные с работой мастерской, не
позволяла оплачивать по всем счетам в полном размере. Все имеющиеся
активы пришлось распродать и возвратить кредит банку досрочно.
Попытка диверсифицироваться в родственный бизнес не увенчалась
успехом.
Данная попытка диверсификации позволила выявить ряд проблем на
данном предприятии.
Во–первых,
экономические
проблемы.
Как
уже
было
сказано,
предприятие не смогло в срок погасить взятые в кредит денежные средства.
Во–вторых, предприятие столкнулось с управленческими проблемами. С
появлением в МУП ЖРЭП (Заказчик) дополнительного направления, даже
частично связанного с основным, усложнилось управление взаимодействием
этих подразделений и возникла потребность в особых навыках эффективного
распределения финансов.
В–третьих,
предприятие
столкнулось
с
так
называемыми
потребительскими проблемами, т.к. услуги данной мастерской не пользовались
огромным спросом в связи с высокой конкуренцией в данной области и
длительными гарантийными сроками на такого типа оборудование.
В–четвертых, были выявлены серьезные конкурентные проблемы
предприятия,
так
как
руководством
МУП
ЖРЭП
(Заказчик)
были
проигнорированы основные требования стратегии конкуренции в связи с тем,
54
что предполагалось повысить с помощью диверсификации конкурентный
статус компании в целом, чего не произошло.
Тем не менее, выявленные проблемы дали понять, что диверсификация
деятельности в родственный бизнес имеет все шансы на успех, если подойти к
ее развитию с более грамотной позиции, учитывая прошлый неудачный опыт. С
учетом высоких темпов роста отрасли для предприятия в таком положении
целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка,
дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений,
необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых
случаях занимающая такое положение предприятие может рассмотреть
возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную
позицию.
55
3
ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ
МЕРОПРИЯТИЯ
ПО
УПРАВЛЕНИЮ
ДИВЕРСИФИКАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК)
3.1 Обоснование основных направлений деятельности предприятия
Для оценки финансово–хозяйственной деятельности МУП ЖРЭП
(Заказчик) с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные
ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты
необходимо провести портфельный анализ. Анализ проведен на основе
матрицы Бостонской консультационной группы (матрица БКГ).
Матрицу БКГ можно использовать для определения приоритетов в
ассортименте предприятия. Для обеспечения долгосрочного процесса создания
ценности МУП ЖРЭП (Заказчик) должен иметь ассортимент продукции – как
продукции с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных
средств, так и продукции с низким потенциалом роста, поставляющих
денежные средства. Матрица БКГ содержит два параметра: доля на рынке и
рост рынка. Основная идея заключается в следующем: предприятию выгоднее,
когда продукт имеет большую долю на рынке или когда рынок продукта растет
быстрыми темпами.
Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех
участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на
предприятие МУП ЖРЭП (Заказчик). Оценка темпов роста рынка является
результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе
продажи данного вида продукта.
К направлениям деятельности МУП ЖРЭП (Заказчик), для которых
характерен высокий темп роста рынка, можно отнести работы по техническому
обслуживанию жилищного комплекса г. Орла. По этим направлениям
деятельности наблюдается рост рынка в связи с увеличением доли ветхого
56
жилья (очень высокий рост заявок именно на техническое обслуживание
домов).
Также необходимо выделить направления деятельности МУП ЖРЭП
(Заказчик), для которых характерен низкий темп роста рынка. К ним относятся
транспортные
услуги
и
сервисное
обслуживание
внутридомового
оборудования. Самые низкие темпы роста рынка наблюдаются в выполнении
работ и услуг по проведению сервисного обслуживания.
С учетом вышеизложенных темпов роста рынка по направлениям
деятельности построена матрица БКГ для оценки портфеля СЕБ МУП ЖРЭП
(Заказчик).
Низкий
Темп роста рынка
Высокий
Таблица 9 – Матрица БКГ компании МУП ЖРЭП (Заказчик)
Относительная доля рынка
Высокая
1.
Обеспечение
надлежащей
технической
эксплуатации
и
обслуживания жилых и нежилых
зданий, помещений;
2.
Производство
штукатурных,
малярных и стекольных работ;
2. Предоставление техники в аренду
1. Выполнение работ по ремонту, в
том
числе
капитальному,
реконструкции жилых зданий и
сооружений,
находящихся
в
собственности
юридических
и
физических лиц;
2. Работы столярные и плотничные,
Предоставление услуг в области
растениеводства
Низкая
1. Оказание услуг по содержанию
жилых
домов
товариществ
собственников жилья, жилищных
кооперативов и прочих собственников
1.
Услуги
охраны
многоквартирных домов.
помещений
По итогам составления матрицы можно сделать вывод, что большинство
единиц
портфеля
компании
МУП
ЖРЭП
(Заказчик)
представлены
направлениями бизнеса, для которых характерен высокий темп роста рынка и
по которым предприятие имеет высокую относительную долю рынка (3
стратегических единиц бизнеса). Это так называемые «звезды» – занимают
лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли
57
(быстрый рост). Эти направления деятельности МУП ЖРЭП (Заказчик) дают
большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования
продолжающегося роста. Долю на рынке предприятие может поддерживать:
через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое
изменение параметров продукции, путем более обширного распределения.
Эти СЕБ являются отличительными преимуществами предприятия в
условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли
замедлится, СЕБ перейдут в группу с высокой долей рынка и низкими темпами
роста рынка.
Два направления деятельности МУП ЖРЭП (Заказчик) имеют небольшую
долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в
развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны заказчиков
предприятия – минимальна, отличительные преимущества – неясны, ведущее
положение
на
рынке
занимает
продукция
других
организаций.
Для
поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны
большие средства. Руководство МУП ЖРЭП (Заказчик) должно решить,
следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы
сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого
рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли руководство, что данные СЕБ
могут успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что
обойдется такая поддержка. Эти направления деятельности МУП ЖРЭП
(Заказчик) могут расти, если предприятие осуществляет их развитие, маркетинг
и производство.
Постоянным и стабильным доходом обеспечивают компанию всего один
СЕБ – это оказание услуг по содержанию жилых домов товариществ
собственников жилья, жилищных кооперативов и прочих собственников.
Данное направление деятельности занимает лидирующее положение (большая
доля на рынке) в относительно зрелой отрасли.
Эта СЕБ имеет преданных приверженцев из числа заказчиков, и
конкурентам их привлечь сложно. Для МУП ЖРЭП (Заказчик) эта СЕБ дает
58
больше, чем необходимо для поддержания их доли на рынке, наличных средств
(прибыли), так как: сбыт относительно стабилен, нет значительных затрат на
рекламу и другие мероприятия по продвижению услуг; нет больших затрат на
новые разработки. Деньги этих направлений деятельности поддерживают рост
других СЕБ предприятия.
Также надо отметить, что предприятие МУП ЖРЭП (Заказчик) имеет
мало СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой
отрасли. Эти СЕБ не смогли привлечь к себе достаточное количество
потребителей, и они отстают от конкурентов по сбыту, по структуре издержек,
имиджу и т.п. Для них характерны чрезмерные издержки и незначительные
возможности роста.
Таким образом, предприятию целесообразно для такой СЕБ как оказание
услуг по содержанию жилых домов товариществ собственников жилья,
жилищных кооперативов и прочих собственников повысить прибыль за счет
диверсификации в родственный бизнес – оказание услуг по ремонту и отделке
жилых помещений собственников жилья.
3.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии диверсификации
На основании проведенного исследования в пункте 1 предложим проект
диверсификации в родственный бизнес за счет внедрения новой услуги по
ремонту и отделке жилых помещений собственников жилья.
Цель проекта – диверсифицировать деятельность МУП ЖРЭП (Заказчик),
за счет чего в сложных условиях экономического кризиса увеличить прибыль
благодаря вводу нового продукта.
Реализовать проект целесообразно в несколько этапов.
Первым этапом будет назначение руководителя проекта. Исходя из
организационной структуры МУП ЖРЭП (Заказчик) наиболее рациональным
59
на должность руководитель проекта является назначение начальника жилищноэксплуатационной службы МУП ЖРЭП (Заказчик).
Вторым этапом является разделение проекта на три взаимосвязанных
аспекта:

технический;

финансовый;

маркетинговый.
По каждому аспекту должна быть проведена отдельная работа. По
техническому аспекту необходимо выяснить технические характеристики
требуемого оборудования, которое будет использоваться для установки систем
кондиционирования и какие из них наиболее удобны и качественны в
применении, какие предприятия производят эти системы, чтобы наладить с
ними прямое сотрудничество.
В маркетинговом аспекте необходимо исследовать рынок – является ли
новая услуга, которую МУП ЖРЭП (Заказчик) будет вводить; готов ли рынок к
этой услуге; какие есть конкуренты и их конкурентные преимущества.
В
финансовом
аспекте
необходимо
просчитать
экономическую
эффективность проекта, предварительные инвестиции и предполагаемую
прибыль.
Руководитель проекта
Технический
аспект
Обеспечение
качественной
услугой
Маркетинговый
аспект
Финансовый аспект
Исследование рынка
Реализация услуг,
работа с клиентами
Реклама
Предварительный
расчет инвестиций и
прибыли; после ввода
проекта в работу
Рисунок 10 – Организационная структура управления проектом
60
Наиболее рациональным будет начать с маркетингового аспекта.
Безусловно, что в настоящее время проведение качественного и недорого
ремонта является востребованной услугой. У многих людей просто не хватает
времени заниматься ремонтом самостоятельно, приходится прибегать к
помощи сторонних организаций.
Услугами по отделке помещений занимается огромное количество как
различного рода компаний, так и просто физических лиц.
С каждым годом разнообразие материалов, используемых для отделки
помещения, увеличивается: появляются разнообразные виды штукатурок,
напольных покрытий и облицовочных материалов, красок, эмалей, лаков. Так
как потребители нуждаются в основном в небольших объемах такого рода
продукции,
то
большим
спросом
пользуются
материалы
западных
производителей.
Одним из основных видов отделочных материалов являются сухие
строительные смеси, которые объединяют различные виды штукатурки,
расшивочные, шпаклевочные и затирочные смеси, разнообразные клеевые
смеси, огнеупорную смесь для кладки печей и каминов и многое другое.
В настоящее время в производстве строительных смесей активно
используются модифицирующие добавки, с помощью которых можно
существенно изменить свойства продукции. Лидерами среди производителей
сухих строительных смесей в России являются группа компаний Knauf, группа
компаний Unis, ООО «Старатели», компания MC Bauchemie Russia, концерн
«Сен-Гобен Строительная Продукция Рус. Подразделение Weber-Vetonit», ООО
«Волма», ООО «Хенкель-Баутехник», ЗАО «ЕК Кемикал», «Bergauf», «Крепс»,
«Гипсополимер».
«Строительный бум» докризисных лет способствовал росту производства
керамических плиток, как и других видов материалов. Лидерами по
производству керамической плитки на российском рынке (совокупная доля
составляет 48%) являются ОАО «Стройфорфор», российско-итальянская
61
группа Kerama Marazzi и компания «Керамир». Основную долю импортной
продукции составляет керамическая плитка испанского производства. Наиболее
известные марки Aparici, Porcelanosa, Tau, Karaben, Vives и др. Значительную
долю в импорте составляет плитка китайского производства. Причем за
последние годы объемы поставок из Китая увеличились в несколько раз.
Основными потребителями керамической плитки и керамогранита из Китая
являются жители Дальнего Востока, Сибири и Урала.
Помимо керамической плитки и керамогранита, в качестве напольных
покрытий используются ламинат, линолеум, паркет, массивная доска,
пробковые полы. Существенную долю в общем объеме продаж напольных
покрытий имеет линолеум (около 60%). В производстве линолеума и паркетной
доски в России основную долю занимают отечественные компании, в
производстве ламината – иностранные (доля отечественных предприятий
составляет около 35% рынка). На отечественном рынке выделяется тройка
основных производителей линолеума - ЗАО «Таркетт», ООО «Комитекс Лин» и
ООО «Стройпластмасс-СП».
На
российском
рынке
лакокрасочных
материалов
в
основном
присутствуют органоразбавляемые ЛКМ (краски, лаки, грунтовки), воднодисперсионные ЛКМ, промежуточные ЛКМ (олифы, растворители, смывки) и
масляные краски. Наибольшим спросом пользуются лакокрасочные материалы,
произведенные в России (примерно 80% рынка), доля импортной продукции
составляет около 20%. При этом среди органоразбавляемых красок в основном
потребители предпочитают продукцию иностранного производства.
Технологии не стоят на месте: то, что еще совсем недавно казалось
верхом совершенства, уже завтра безнадежно устаревает. Это утверждение
справедливо и по отношению ко многим отделочным материалам: масляные
эмали, обои на бумажной основе и так называемые «накаты» сейчас
воспринимаются как нечто архаичное, оставшееся в безвозвратном прошлом.
Взамен производители предлагают новые варианты, эстетические качества и
62
эксплуатационные свойства которых существенно превосходят характеристики
применявшихся в прошлом отделочных материалов.
Стены «Гибкий камень». Рулонный материал, одна из разновидностей
обоев, лицевая поверхность которых имитирует цвет и фактуру камня
(например, светлого песчаника). Полосы гибкого камня накладывают на
обработанные клеевыми составами стены, после чего затирают стыки до
однородности. Даже по прошествии многих десятилетий гибкий камень не
изменит первоначальных свойств: этот материал стоек к выгоранию и
истиранию.
«Венецианка». Одна из разновидностей декоративных штукатурок, после
нанесения и высыхания которой стены становятся гладко-глянцевыми.
Венецианскую штукатурку нередко называют жидким мрамором, поскольку
именно этот минерал используется в качестве наполнителя. «Венецианка»
отлично сочетается с различными стилевыми решениями, в том числе
классическими и неоклассическими интерьерами.
Бесшовные обои. Относительно новый вид обоев, отличающихся от
традиционных рулонов и способом поклейки, и разнообразием. В отличие от
обычных, бесшовные обои клеят горизонтально. Наибольшее применение
получили бесшовные обои на основе нетканых материалов с декором лицевой
поверхности жаккардовыми переплетениями. Такие обои очень прочны,
эстетичны и долговечны.
Натяжные потолки. Декорирование поверхности потолка при помощи
термоусадочных ПВХ-пленок. Суть технологии сводится к разогреву покрытия
и его фиксации в специальных профилях. Остывая, пленка сжимается и
натягивается еще сильнее – потолок становится идеально ровным и блестящим.
Потолки на каркасной основе. Универсальный вариант, позволяющий
рационально и незаметно проложить под потолком инженерные коммуникации.
В качестве базового слоя могут применяться ГКЛ, впоследствии декорируемого
по собственному усмотрению. Сходное решение – потолочные системы
модульного типа «Армстронг».
63
Таким образом, можно сделать вывод, что с каждым годом рынок
строительных и отделочных материалов совершенствуется, появляются новые
виды материалов, смесей, красок и лаков. Также появляются новые технологии
отделки помещений. Все это позволяет компаниям повышать свои лидерские
качества и сохранять конкурентоспособность предлагаемых услуг.
В данных условиях пристальное внимание МУП ЖРЭП (Заказчик)
необходимо будет уделить новейшим технологиям и специалистам с
многолетним опытом работы в этой области.
Для этого предлагается внести изменения в организационную структуру
МУП ЖРЭП (Заказчик), а в частности, ввести дополнительный отдел, который
будет непосредственно координировать новый проект – предоставление услуг
по ремонту и отделке жилых помещений. Отдел будет находиться в
подчинении начальника жилищно-эксплуатационной службы. Дополнения к
организационной структуре МУП ЖРЭП (Заказчик) отражены на рисунке 11.
Как видно на рисунке 11 предлагаемый отдел по ремонту и отделке
жилых помещений носит не слишком разветвленную структуру, что позволяет
избежать лишних затрат. Как говорилось выше, для реализации нового проекта
необходимы квалифицированные специалисты. В условиях достаточно высокой
конкуренции в сфере отделки помещений в Орле наиболее целесообразным
представляется привлечение главного специалиста с опытом работы. Пригласив
одного
высококвалифицированного,
а
значит
высокооплачиваемого,
специалиста, который будет руководить работами по ремонту и отделке
помещений, МУП ЖРЭП (Заказчик) в значительной степени может сократить
издержки на обучение кадров, а также избежать риска некачественных работ.
Таким
образом,
бригада
рабочих
под
руководством
приглашенного
специалиста будет выполнять работы по ремонту и отделке жилых помещений
качественно и в срок.
64
Генеральный директор МУП ЖРЭП (Заказчик)
Аварийно-ремонтная служба
Бухгалтерия
Единая диспетчерская служба
Юридический отдел
Специалист по кадрам
Абонентский отдел
Делопроизводитель
Паспортный стол
Жилищно-эксплуатационная
Отдел по ремонту и
отделке помещений
Начальник отдела
Рабочие
Рисунок 11 – Дополнения к организационной структуре МУП ЖРЭП
(Заказчик) для реализации нового проекта
Примерные
затраты
связанные
с
расширением
организационной
структуры МУП ЖРЭП (Заказчик) показаны в таблице 10 (в тыс. руб.).
С проведением качественного ремонта и отделки сможет справиться
только квалифицированная бригада, и не во всех компаниях на рынке есть
специалисты подобного уровня, поэтому необходимо высоко оплачивать труд
таких специалистов. Поскольку МУП ЖРЭП (Заказчик) только выходит на
рынок с новой услугой, основную часть зарплаты, как представляется
целесообразным, должны составлять проценты от выполненных работ.
Безусловно, что стоимость ремонта отделки квартиры будет зависеть от вида
выполняемых работ и от площади квартиры. Проанализировав конкурентную
среду, примем, что средняя стоимость косметического ремонта квартиры
составит от 1000 рублей за кв.м., стоимость капитального ремонта квартиры от 3000 рублей за кв.м., а стоимость евроремонта квартиры - от 7000 рублей за
кв.м. Данная стоимость приведена без учета материалов.
На первоначальном этапе оплата рабочих будет составлять 10% от
стоимости выполненных работ, оплата начальника отдела (бригадира) будет
65
составлять 13%. В среднем, бригада рабочих может выполнять работу по
отделке и ремонту помещений в среднем на 3 объектах в месяц. Следовательно,
заработная плата одного рабочего составит около 18 000 рублей в месяц,
заработная плата бригадира, соответственно, составит 23 400 рублей в месяц.
Годовые затраты на оплату труда составят 712 800 рублей.
Следующим
этапом
выступает
поиск
и
закупка
необходимого
оборудования. При выполнении работ по ремонту и отделке помещений для
работы бригады понадобятся следующие инструменты:
1) электроинструмент;
2) инструмент;
3) приспособления;
4) расходные материалы;
5) спецодежда и средства защиты.
Перечень необходимого оборудования и инструмента представлены в
таблице 10.
Таблица 10 - Перечень необходимого оборудования и инструмента
В руб.
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Наименование
Цена за
ед. в руб.
Перфоратор
5200
Дрель аккумуляторная
3500
Дрель ударная
3000
Лобзик электрический
3200
Станок “мокрого” реза тонких керамических 3400
плиток
Уровни различного размерного ряда
8200
Расходные материалы (сверла, коронки и пр.)
2000
Правило
750
Шпатель
1500
Кисти, ножницы, валики и пр.
3900
Лестница стремянка 4 ступени
2000
Костюм рабочий
2000
Ботинки
600
Респиратор, перчатки
150
ИТОГО
Кол-во
Стоимость
1
1
1
1
1
5200
3500
3000
3200
3400
1
1
1
1
1
1
4
4
12
8200
2000
750
1500
3900
2000
8000
2400
1800
48850
66
Немаловажным
этапом
является
совершенствование
рекламной
компании, которое предполагает создание на официальном сайте МУП ЖРЭП
(Заказчик) отдельной вкладки, на которой будет располагаться вся необходимая
для потенциальных клиентов информация о внедрении новой услуги по отделке
и ремонту помещений: основные реквизиты, перечень выполняемых услуг и их
стоимость. Это позволит привлекать большее количество клиентов, что
позволит увеличить объемы производства, а также прибыль предприятия.
Стоимость данного мероприятия составит не более 10 000 рублей.
Следовательно, затраты на проект по ремонту и отделке помещений
составят 1 282 850 рублей.
В таблице 11 представим бюджет движения денежных средств по
проекту.
Таблица 11 – Бюджет движения денежных средств по проекту
В тыс. руб.
Остаток денежных средств на
начало периода
Расходы по проекту
Закупка оборудования, материалов,
комплектующих
Выплата заработной платы
Рекламная деятельность
Итого расходов
Поступления по проекту
Поступления от ремонта и отделки
помещений
Итого поступлений
Остаток денежных средств на
конец периода
2017
2018
2019
2020
2021
118
-653,65
80,75
815,15
1549,55
48,85
0
0
0
0
712,8
10
771,65
712,8
0
712,8
712,8
0
712,8
712,8
0
712,8
712,8
0
712,8
0
1447,2
1447,2
1447,2
1447,2
0
1447,2
1447,2
1447,2
1447,2
815,15
1549,55
2283,95
-653,65 80,75
Поступления по проекту были рассчитаны на основании примерной
среднерыночной стоимости 1 кв. м отделываемой площади косметического
ремонта на рынке Орловской области (1000 руб.) и примерного объема отделки
бригадой 3 объектов площадью 60 кв.м.
Представим в таблице 12 риски по проекту.
67
Таблица 12 – Реестр рисков проекта
Шаг 1
Описание риска
Шаг 2
Последствия
от Ущерб от Вероятност
реализации риска
риска
ь риска
Неэффективная
Снижение
ПТ Высокий
Средняя
работа персонала сотрудников;
снижение
качества
работ,
увеличение
претензий заказчиков
Низкое качество Увеличение издержек Низкий
Средняя
используемых
предприятия,
материалов,
сокращение объемов
недобросовестны производства
е поставщики
Увольнение
высококвалифиц
ированных
сотрудников
Увеличение
Средний
издержек, снижение
ПТ,
снижение
прибыли и пр.
Средняя
Шаг 3
Мероприятия
по
снижению риска
Более
тщательная
подготовка персонала,
постоянный
мониторинг качества
выполнения работ
Более
тщательная
закупка оборудования
и материалов,
постоянный
мониторинг рынка на
наличие
более
качественных
поставщиков
Повышение
моральной
и
материальной
мотивации
По результатам видно, что наибольшую опасность представляют риск
неэффективной работы персонала. Главная мера по борьбе с указанным риском
– тщательный подход к обучению персонала, к оценке его квалификации и
постоянный мониторинг качества выполняемых работ.
3.3 Экономическая оценка мероприятий по диверсификации деятельности
МУП ЖРЭП (Заказчик)
Наряду с техническими критериями выбора проекта предприятие
предъявляет
экономические
ограничения
на
инновационные
процессы,
стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но
и
получения дохода. Немаловажным фактором, который предприятие
учитывает при принятии решений о финансирования инновации, является
период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также
68
период, необходимый для получения расчетной прибыли. Поэтому среди
большого числа методов оценки экономической эффективности реализации
инноваций наиболее популярными являются:

метод чистого дисконтированного дохода;

метод срока окупаемости;

метод индекса доходности и рентабельности проекта;

метод внутренней нормы доходности;

метод точки безубыточности проекта.
Исходные данные для определения доходности проекта представлены в
таблице 13, которые взяты из технической, сметной и экономической
документации МУП ЖРЭП (Заказчик) в 2016 году.
Таблица 13 – Исходные данные для определения доходности проекта
В тыс. руб.
№
п/п
1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Показатели
Затраты на приобретение оборудования
Затраты на рекламу
Гарантийный срок после оказания услуги, лет
Гарантированный объем выполненных работ в год
Текущие затраты в течение года
Условно–постоянные затраты,
в том числе амортизация
Годовой объем заказов, кв.м
Банковский депозит, %
Уровень риска проекта, %
Прогнозный уровень инфляции в 2017–2023 гг., %
Значения
48,85
10,0
5,0
2 160,0
712,8
12,0
8,0
2 160
8
3
4
Для начала рассчитаем поток реальных денег, исходя из таблицы 13:

определяем единовременные затраты на реализацию проекта, тыс.
руб.:
2017 год:
48,85+10,0=58,85 тыс. руб.
2018 год:
12,0 тыс. руб.

определяем поступления от проекта, тыс. руб.:
2019 год:
0,00
69
С 2020 по 2023 гг. (ежегодно):
2 160,0-712,8+8,0=1 455,2 тыс. руб.
В таблице 14
представлен расчет финансового
потока проекта
диверсификации деятельности.
Таблица 14 – Финансовый поток проекта диверсификации
В тыс. руб.
Годы
Финансовый
поток
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
-58,85
-12
1 455,2
1 455,2
1 455,2
1 455,2
1 455,2
Определяем коэффициент дисконтирования проекта. Основная формула
для расчета коэффициента дисконтирования приведена в формуле 1:
d  a  b  c,
(1)
где a – принимаемая цена капитала на уровне банковского депозита;
b – уровень риска для данного типа проекта;
c – уровень инфляции (прогноз).
d  0.08  0.03  0.04  0.15
На
рисунке
12
представлена
диаграмма
финансового
потока
инновационного проекта.
Определяем чистый дисконтированный доход (ЧДД) и чистую текущую
стоимость (ЧТС).
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) в i–м периоде рассчитывается по
формуле 2:
ЧДД i 
Di  K i 
,
1  d i
где Di и K i – соответственно доходы и затраты i–го периода.
(2)
70
1600
1455,2
1455,2
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
-200
-58,85
2017
1455,2
1455,2
1455,2
-12
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Рисунок 12 – Диаграмма финансового потока диверсификационного
проекта
Чистая текущая стоимость проекта на момент завершения проекта в
ценах 2017 года представлена в формуле 3:
T
ЧТСi  ЧДД i ,
(3)
i 1
где Т – период реализации проекта.
Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту представлен в
таблице 15.
Таблица
15
–
Расчет
чистого
дисконтированного
дохода
по
инновационному проекту
В тыс. руб.
1
Годы
Di
Ki
1  d 
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Итого
0
0
1455,2
1455,2
1455,2
1455,2
1455,2
7276
58,85
12
0
0
0
0
0
70,85
0,87
0,76
0,66
0,57
0,50
0,43
0,38
i
Di
1
1  d 
0
0
956,82
832,02
723,49
629,12
547,06
3688,51
i
Ki
1
1  d i
ЧДД i
ЧТСi
51,17
9,07
0
0
0
0
0
60,24
-51,17
-9,07
956,82
832,02
723,49
629,12
547,06
3628,26
-51,17
-60,25
896,57
1728,59
2452,08
3081,20
3628,26
71
Далее рассчитываем индекс доходности и среднегодовую рентабельность
проекта.
Индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного
дохода к суммарным дисконтированным затратам. Он определяется по формуле
4:
n
ИД 
 D / 1  d 
i 0
n
i
i
 K / 1  d 
i 0
,
(4)
i
i
ИД  3688,51 / 60,24  61,2
График чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости
проекта представлен на рисунке 13.
4000,00
3500,00
3000,00
2500,00
2000,00
ЧДД
1500,00
ЧТС
1000,00
500,00
0,00
-500,00
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Рисунок 13 – График чистого дисконтированного дохода и чистой
текущей стоимости проекта
Затем следует определить внутреннюю норму доходности (ВНД) по
формуле 6.
Внутренняя норма доходности – это такое значение дисконта, при
котором ЧТС проекта становится равным 0. ВНД рассчитывается методом
последовательных итераций.
72

ЧТС 
ВНД  d  
 d d


ЧТС

ЧТС


  100%,
(5)

где d  – значение дисконта, при котором ЧТС принимает последнее
положительное значение;
ЧТС  – последнее положительное значение ЧТС;
ЧТС  – первое отрицательное значение ЧТС.
Данные для расчета ВНД представлены в таблице 16.
Таблица 16 – Данные для расчета ВНД
В тыс. руб.
Период (год)
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Внутренняя норма доходности
Первоначальные
Денежный
Денежный
Денежный поток
затраты (руб)
доход (руб)
расход (руб)
(руб)
58 850р.
-р.
712 800р.
-712 800р.
-р.
-р.
712 800р.
-712 800р.
1 447 200р.
712 800р.
734 400р.
1 447 200р.
712 800р.
734 400р.
1 447 200р.
712 800р.
734 400р.
1 447 200р.
712 800р.
734 400р.
1 447 200р.
712 800р.
734 400р.
IRR
34%
Определим срок окупаемости проекта. Срок окупаемости – это момент
времени, в который совокупные единовременные затраты на реализацию
проекта покрываются суммой чистого дохода.
Уравнение для расчета срока окупаемости (равенство затрат и доходов).
Tok
Di
 1  d 
i 1
i
Tok

i 1
Ki
1  d i
,
(6)
Значение срока окупаемости можно рассчитать по следующей формуле:
Т ОК 
К0
,
СFСR
где К 0 – сумма первоначально вложенных средств;
(7)
73
СFСR . – ежегодные средние поступления, которые являются результатом
реализации проекта.
Т ОК 
771650
 0.5 года или 6 месяцев.
1447200
Исходя из расчета доходности инновационного проекта, можно сделать
выводы о том, что реальный приток финансовых средств на предприятие
начнет поступать с 2018 года в размере 1 455 200 рублей ежегодно; внутренняя
норма доходности проекта будет составлять 34% годовых; срок окупаемости
проекта – 6 месяцев.
Рассчитав
все
экономические
показатели
по
данному
проекту
диверсификации, можно сказать о том, что разработка и реализация данного
проекта на предприятии МУП ЖРЭП (Заказчик) является актуальной и
востребованной на рынке, экономически выгодными для предприятия.
Кроме этого, диверсификация деятельности предприятия позволит
снизить операционные риски, т.к. при расширении ассортимента оказываемых
услуг повышается вероятность достижения предприятием планируемого
финансового результата.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время в России реформа жилищно–коммунального
хозяйства (ЖКХ) продолжает оставаться основным направлением социальной и
экономической политики государства.
Реформа в сфере ЖКХ призвана улучшить общее состояние жилищного
фонда
вместе
с
его
коммуникациями,
техническими
устройствами,
сооружениями коммунального назначения, повысить качество обслуживания
населения, обеспечить защиту его законных прав и интересов, а также
обеспечить устойчивое и эффективное функционирование отрасли в целом.
Несмотря
на
принятые
попытки
реформирования
жилищно-
коммунального хозяйства в 2001-2014 годах правительством Российской
Федерации, ситуация в сфере ЖКХ в регионах страны остается прежней:
высокий уровень физического и морального износа жилищного фонда, низкое
качество
предоставляемых
жилищно-коммунальных
услуг,
неразвитость
конкурентной среды и, как следствие, неэффективная система управления
предприятиями ЖКХ; высокие затраты и отсутствие экономических стимулов
привлечения инвестиций в отрасль.
О диверсификации нужно думать постоянно. В любой момент может
измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или
отмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин;
наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет
за
собой
усложнение
сбыта,
усиление
конкуренции,
необходимость
прекращения того или иного вида деятельности.
Поэтому при начале производства нужно сразу же продумывать новые
варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с
точностью до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет
предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда
предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная
75
мера – сокращение численности работников, на обучение которых затрачены
годы и деньги.
Проведенный всесторонний анализ деятельности предприятия позволил
сделать следующие выводы.
Сегодня МУП ЖРЭП (Заказчик) является организацией, занимающей
достойное место среди управляющих компаний города Орла с аналогичными
функциями. Является единственной в Орле муниципальной управляющей
компанией.
Структура предприятия оптимизирована таким образом, что предприятие
имеет все необходимые подразделения в том числе: аварийно-ремонтную
службу, которая обслуживает жилой фонд круглосуточно, круглосуточная
единая диспетчерская служба, электронная система контроля поступления,
регистрации и исполнения заявок и достаточные мощности для выполнения
качественных и профессиональных работ населению.
При этом стоит отметить, что проведенный анализ финансовохозяйственной
деятельности
позволил
сделать
вывод
о
неустойчивом
финансовом состоянии предприятия в настоящее время. Стоит отметить, что
кризисным для предприятия выступил в
2015 год, когда практически все
показатели деятельности находились ниже допустимых значений. В 2016 году
предприятия постепенно стало выходить на стабильную работу и хочется
отметить, что в дальнейшем ситуация стабилизируется.
Также была проведена оценка системы управления на предприятии. Нами
было
выявлено,
целеполагания,
что
основные
стратегического
недостатки
присутствуют
планирования,
в
системе
информационной
обеспеченности и организационной культуре.
Был также проведен анализ действующей стратегии на предприятии,
выявлены
слабые
и
сильные
стороны
деятельности
организации.
Согласно PEST-анализу, МУП ЖРЭП (Заказчик) не будет иметь проблем с
наймом персонала, высокими налогами и с нечестной конкуренцией, но с
другой стороны доля издержек на новое оборудование достаточно высока,
76
общий
спад
экономики
также
отрицательно
влияет
на
деятельность
организации.
Одной из отличительных черт стратегии компании является стремление к
диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер
деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только
субъективные, но и объективные факторы.
Так как предприятие является коммерческим, то основным его интересом
является
максимизация
прибыли. МУП ЖРЭП (Заказчик)
ранее уже
использовала стратегию диверсификации в родственный бизнес. В 2013 году
руководство предприятия приняло решение заняться параллельно еще одним
видом деятельности, не связанным с настоящей деятельностью. Осуществилась
попытка организации работы мастерской. Но на Орловском рынке предприятие
не смогло себя успешно реализовать. Данная попытка диверсификации
позволила выявить ряд проблем на данном предприятии.
Во–первых,
экономические
проблемы.
Как
уже
было
сказано,
предприятие не смогло в срок погасить взятые в кредит денежные средства.
Во–вторых, предприятие столкнулось с управленческими проблемами. С
появлением в МУП ЖРЭП (Заказчик) дополнительного направления, даже
частично связанного с основным, усложнилось управление взаимодействием
этих подразделений и возникла потребность в особых навыках эффективного
распределения финансов.
В–третьих,
предприятие
столкнулось
с
так
называемыми
потребительскими проблемами, т.к. услуги данной мастерской не пользовались
огромным спросом в связи с высокой конкуренцией в данной области и
длительными гарантийными сроками на такого типа оборудование.
В–четвертых, были выявлены серьезные конкурентные проблемы
предприятия,
так
как
руководством
МУП
ЖРЭП
(Заказчик)
были
проигнорированы основные требования стратегии конкуренции в связи с тем,
что предполагалось повысить с помощью диверсификации конкурентный
статус компании в целом, чего не произошло.
77
При этом, выявленные проблемы дали понять, что диверсификация
деятельности в родственный бизнес имеет все шансы на успех, если подойти к
ее развитию с более грамотной позиции, учитывая прошлый неудачный опыт. С
учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении
целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка,
дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений,
необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых
случаях
занимающая
такое
положение
компания
может
рассмотреть
возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную
позицию.
Из–за усиления конкуренции в отрасли жилищно-коммунальной сферы
залогом успеха на нем являются уже не отдельные преимущества проекта, а
качество его проработки в целом. В этих условиях актуальным является ввод
новой услуги для МУП ЖРЭП (Заказчик) – оказание услуг по ремонту и
отделке жилых помещений собственников жилья.
Нами был предложен проект, цель которого – диверсифицировать
деятельность МУП ЖРЭП (Заказчик), за счет чего увеличить прибыль
благодаря вводу нового продукта.
Рассчитав
все
экономические
показатели
по
данному
проекту
диверсификации, можно сказать о том, что разработка и реализация данного
проекта на предприятии МУП ЖРЭП (Заказчик) является актуальной и
востребованной на рынке, экономически выгодными для предприятия.
Кроме этого, диверсификация деятельности предприятия позволит
снизить операционные риски, т.к. при расширении ассортимента оказываемых
услуг повышается вероятность достижения предприятием планируемого
финансового результата.
78
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Законодательные и нормативно-правовые акты
1.
Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая,
третья, четвертая) [Текст]: Федеральный закон от 30.11.1994 г. № 51–ФЗ (посл.
ред. от 30.12.2012 г.) // СЗ РФ. – 1994. – № 32. – Ст. 3301.
2.
Методические указания по проведению анализа финансового
состояния организации [Текст]. Приказ ФСФО №16 от 23. 01. 2001 // СПС
«Консультант»
Учебники и учебные пособия
3.
Абрютина, Н.С. Анализ финансово–экономической деятельности
предприятия [Текст]. – М.: «Дело и сервис», 2008.– 256 с.
4.
Александров, С. С. Стратегия диверсификации производства как
основное направление стратегического развития предприятия [Текст]. –
Донецьк: ДонНТУ, 2008. – 275с.
5.
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]:
Учебно–методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 233 с.
6.
Антонова, О.В. Управление кризисным состоянием организации
[Текст]: учебное пособие / О.В. Антонова, под ред. В.А. Швандера. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 141 с.
7.
Аронов, А.М., Петров, А.Н. Диверсификация производства [Текст]:
теория и стратегия развития. – СПб.: Лениздат, 2011. – 128 с.
8.
Артеменко, В.Г. Финансовый анализ [Текст].– М.: ИКП «ДИС»,
2008. – 456с.
9.
Балабан, В. А. Диверсификация и организационные структуры
[Текст]. – Учебное пособие. – Владивосток: изд–во ТГЭУ, 2010. – 155 с.
10.
Барнгольц,
С.
Б.
Экономический
анализ
хозяйственной
деятельности на современном этапе развития [Текст]. – М.: Финансы и
статистика, 2011. – 423с.
79
11.
Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово–хозяйственной
деятельности предприятия [Текст]: Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2010. –
215 с.
12.
Бовин, А. А. Управление инновациями в организациях: учеб.
пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. - 3-е изд., стер. - М.:
Омега-Л, 2009. - 415 с.
13.
Боумен, К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / под ред.
Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М: ЮНИТИ, 2010. – 174 с.
14.
Гусева, Т. А. Анализ и диагностика финансово–хозяйственной
деятельности предприятия [Текст]: учебное пособие. – Таганрог: Изд–во ТРТУ,
2012. – 130 с.
15.
Дойль, П. Менеджмент [Текст]: стратегия и тактика. – СПб: Изд–во
«Питер», 2009. – 560с.
16.
Ермолович, Л. Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия
[Текст]. – М.: Экоперспектива, 2012. – 576с.
17.
Жулина, Е. В. Диверсификация деятельности предприятия [Текст].
– Изд-во: «Управление персоналом», 2010. – 452 с.
18.
Измалкова,
С.А.
Комплексный
экономический
анализ
хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / С.А. Измалкова, Е.Е.
Кононова. – Орел: ОрелГТУ, 2010. – 257 с.
19.
Киселев, А. Н. Опыт применения финансового анализа [Текст] //
Аудит и финансовый анализ. – 2011. – №2 – С. 23 – 25.
20.
Тупицын, А. Л. Диверсификация предприятия [Текст]. – М.:
ИНФРА-М, 2011. – 150с.
Статьи из периодических изданий
21.
Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии
предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и
математические методы. - 2015. - № 1. - С. 97 - 108.
22.
Ефимова, О.В. Анализ показателей ликвидности [Текст] //
Бухгалтерский учет. – 2008. – № 11. – С. 5 – 10.
80
23.
Ларин С.Н. Механизмы участия собственников в финансировании
программ капитального ремонта жилищного фонда // Финансы и кредит. 2010.
№ 40 (424). С. 9-15.
24.
Макареня Т.А., Котенко Ю.С. Современное состояние и проблемы
функционирования
предприятий
жилищно-коммунального
хозяйства
//
Региональная экономика: теория и практика. 2013. № 41. С. 22-29.
25.
Немченко, Г., Донецкая, С., Дьяконов, К. Диверсификация
производства [Текст]: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и
практики управления. – 2010. – №5. – с. 23-27.
26.
Савельева С.В., Горбунов В.Н. Особенности потребительского
выбора на рынке ремонтно-строительных и отделочных работ//Современные
тенденции в образовании и науке: сборник научных трудов по материалам
Международной научно-практической конференции 31 октября 2013 г. Тамбов:
Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2013. 147 с. – С. 112-114
27.
Холодков
Ю.А.,
Баранова
Л.Н.
Актуальные
социально-
экономические проблемы состояния жилищного фонда в России // Журнал
правовых и экономических исследований. 2013. №3. С. 194–202.
28.
Чопсиев А.А. Динамика и оценка состояния жилищного фонда,
инновационные
методы
и
принципы
его
восстановления
//
Вестник
Московского городского педагогического университета. Серия: Экономика.
2011. №6. С. 73-78.
29.
Орловская область в цифрах. 2010–2015: краткий стат. сб. /
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Орловской области. Орел, 2016. 238 с.
Диссертации и авторефераты к ним
30.
Корева О.В. Модернизация жилищного фонда на основе программ
инновационного развития жилищно-коммунального комплекса Орловской
области. Монография. Орел: ФГБОУ ВПО «ОГУ», 2012. С. 15.
81
Ресурсы удаленного доступа
31.
Конкин А.Н., Горбунов В.Н. Современное состояние и перспективы
развития рынка строительно-ремонтных услуг // Современные научные
исследования и инновации. 2015. № 6. Ч. 3 [Электронный ресурс]. URL:
http://web.snauka.ru/issues/2015/06/53113 (дата обращения: 29.04.2017)
32.
Российское агентство строительной информации [Электронный
ресурс]. URL: http://www.bestresearch.ru (дата обращения: 10.05.2017)
82
ПРИЛОЖЕНИЕ А
(обязательное)
Бухгалтерская отчетность МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК) за 2014 год
83
84
85
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
(обязательное)
Бухгалтерская отчетность МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК) за 2015 год
86
87
88
ПРИЛОЖЕНИЕ В
(обязательное)
Бухгалтерская отчетность МУП ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК) за 2016 год
89
90
91
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
(обязательное)
Основные показатели финансово–хозяйственной деятельности МУП
ЖРЭП (ЗАКАЗЧИК) за 2014–2016 гг.
Таблица Г.1
В тыс. руб.
Годы
Показатель
1. Выручка (нетто) от реализации продукции
(работ, услуг)
2. Удельный вес себестоимости в общем
объеме выручки от реализации продукции
(работ, услуг), %
3. Совокупные активы
4. Доля основных средств в активах, %
5. Оборотные активы
6. Фондоотдача (по реализованной продукции),
руб./руб.
7. Среднесписочная численность работников
(ППП), чел.
8.
Производительность
труда
(по
реализованной продукции) в расчете на одного
работника (ППП), тыс. руб./чел.
9. Среднемесячная оплата труда одного
работника (ППП)
10. Валовая прибыль
11. Прибыль (убыток) от реализации
продукции (работ, услуг)
12. Чистая прибыль
13. Норма чистой прибыли, %
14. Рентабельность продаж (оборота), %
15. Рентабельность продукции, %
16. Рентабельность активов, %
17. Продолжительность одного оборота
оборотного капитала, дни
18.
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными средствами
19. Показатель отношения дебиторской
задолженности к совокупным активам
20. Показатель отношения дебиторской
задолженности к кредиторской задолженности
2014
2015
2016
450439
433518
270864
98,7
99,86
99,4
70171
14,7
59830
68858
12,2
60372
58686
9,6
52950
0,02
0,02
243
Темп роста, %
2016/ 2016/
2014
2015
-39,87
-37,52
0,71
-0,46
-16,37
-34,69
-11,50
-14,77
-21,31
-12,29
0,02
0,00
0,00
186
178
-26,75
-4,30
1853,7
2330,7
1521,7
-17,91
-34,71
15
23,6
21,4
42,67
-9,32
5930
621
1643
-72,29
164,57
5930
621
1643
-72,29
164,57
342
0,08
1,3
1,33
0,49
-1860
-0,43
0,14
0,14
-2,7
39
0,014
0,61
0,61
0,007
-88,60
-82,50
-53,08
-54,14
-98,57
-102,10
-103,26
335,71
335,71
-100,26
47,8
50,13
70,4
47,28
40,43
0,07
0,07
0,003
-95,71
-95,71
0,8
0,8
0,8
0,00
0,00
0,98
1,03
0,95
-3,06
-7,77
92
Продолжение таблицы Г.1
21. Коэффициент автономии (финансовой
0,21
независимости)
22. Коэффициент текущей ликвидности
1,08
23. Показатель обеспеченности обязательств
активами (совокупные активы / текущие 1,27
обязательства)
0,18
0,1
-52,38
-44,44
1,07
1,00
-7,41
-6,54
1,28
1,15
-9,45
-10,16
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
(обязательное)
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико–организационного уровня
Таблица Д.1
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Э1,
балл
Э2,
балл
Э3,
балл
Э4,
балл
Э5,
балл
2
3
4
5
6
Взвешенный
балл*
А
1.
Соответствие
структуры
объекту управления
2.
Соответствие
структуры
принципам управления
0,2
3
5
3
4
3
0,72
0,2
4
5
3
4
4
0,8
3.
Степень
централизации
(децентрализации)
0,1
4
4
3
4
4
0,38
4. Соответствие численности и
состава работников объему и
сложности работ
0,2
4
5
4
4
3
0,8
5. Соответствие средней норме
управляемости
0,1
5
4
4
3
3
0,38
0,1
4
2
3
3
3
0,3
0,1
4
5
2
5
4
0,4
6.
Сбалансированность
распределения
прав
и
ответственности
7. Уровень специализации и
функциональной замкнутости
Итого: интегральная оценка
1
∑= 1
7
3,78
94
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
(обязательное)
Показатели эффективности структуры управления и системы целей
организации
Таблица Е.1 – Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
2010г.
2011г.
2012г.
А
1
2
3
0,5
0,63
0,65
0,74
0,15
0,55
0,81
0,47
0,62
0,92
0,64
0,73
1. Коэффициент звенности
2. Коэффициент дублирования функций
3. Степень централизации функций
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала
Таблица Е.2– Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
А
1. Наличие и уровень
миссии
2.
Наличие
сформированной
системы
целей
(«дерева
целей»
организации)
3. Соответствие целей
предъявляемым к ним
требованиям
4. Соответствие целей
структуре организации
Итого:
интегральная
оценка
Вес
(значимость)
Э1,
балл
Э2,
балл
Э3,
балл
Э4,
балл
Э5,
балл
Взвешенный
балл*
1
0,3
2
4
3
3
4
4
5
4
6
3
7
1,08
0,3
2
1
2
1
1
0,42
0,2
3
3
2
3
3
0,56
0,2
3
4
3
3
3
0,64
∑= 1
2,7
95
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
(обязательное)
Интегральная оценка эффективности стратегии организации и аппарата
управления организации
Таблица
Ж.1
–
Интегральная
оценка
эффективности
стратегии
организации
Вес
(значимость)
Критерий оценки
Э1,
балл
Э2,
балл
Э3,
балл
Э4,
балл
Э5,
балл
2
3
4
5
6
Взвешенный
балл*
А
1
1. Наличие и уровень работы
подразделения стратегического
планирования и управления в
организации
0,3
3
2
3
2
3
0,78
2. Согласованность
существующей стратегии с
требованиями внешней среды
0,25
4
2
3
3
4
0,8
3. Согласованность
существующей стратегии с
внутриорганизационными
процессами
0,25
3
4
2
3
2
0,7
4. Осуществимость и гибкость
стратегии
0,2
3
3
3
4
3
0,64
Итого: интегральная оценка
∑= 1
7
2,92
Таблица Ж.2 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерий оценки
А
1. Профессиональные и
личные
качества
управленческих
работников
2. Надежность аппарата
управления
3.
Оперативность
принятия управленческих
решений
4. Уровень квалификации
работников
5.
Гибкость
аппарата
управления
Итого:
интегральная
оценка
Вес
(значимость)
1
Э1,
балл
2
Э2,
балл
3
Э3,
балл
4
Э4,
балл
5
Э5,
балл
6
Взвешенный
балл*
7
0,3
4
4
4
4
4
1,2
0,2
3
4
3
4
3
0,68
0,2
5
4
4
4
3
0,8
0,2
4
5
5
4
4
0,88
0,1
3
4
4
3
4
0,36
∑= 1
3,92
96
ПРИЛОЖЕНИЕ И
(обязательное)
Интегральная оценка эффективности системы информации организации и
уровня организационной культуры
Таблица И.1 – Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Э1,
балл
Э2,
балл
Э3,
балл
Э4,
балл
Э5,
балл
Взвешенный
балл*
А
1
2
3
4
5
6
7
1. Наличие системы
информационного обеспечения в
организации
0,2
2
2
3
2
3
0,48
2. Уровень документооборота
0,2
4
3
4
3
3
0,68
3. Уровень достоверности
информации
0,15
4
4
5
5
5
0,69
4. Наличие и уровень системы
информационной безопасности
0,15
4
5
4
4
4
0,63
5. Уровень информационной
осведомленности
0,1
3
4
3
5
4
0,38
6. Уровень технической
оснащенности информационных
процессов
0,2
2
2
2
2
2
0,4
Итого: интегральная оценка
∑= 1
Таблица
И.2
–
3,26
Интегральная
оценка
эффективности
(уровня)
организационной культуры
Критерий оценки
А
1.
Наличие
системы
общеорганизационных ценностей
2.
Уровень
социально–
психологического климата
3.
Наличие
элементов
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой этики
5.
Определение
«толщины»
организационной культуры
6. Осознание сотрудниками себя и
своего места в организации
7.
Наличие
системы
коммуникаций
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
1
Э1,
балл
2
Э2,
балл
3
Э3,
балл
4
Э4,
балл
5
Э5,
балл
6
Взвешенный
балл*
7
0,2
2
3
3
2
2
0,48
0,2
3
2
2
3
4
0,56
0,15
2
3
4
2
3
0,42
0,15
4
2
2
3
3
0,42
0,1
3
3
2
3
3
0,28
0,1
3
3
2
3
4
0,3
0,1
4
2
3
3
2
0,28
∑= 1
2,74
97
ПРИЛОЖЕНИЕ К
(обязательное)
Интегральная оценка уровня организации процесса управления и
показатели, характеризующие ее эффективность
Таблица К.1
Вес
(значимость)
Э1,
балл
Э2,
балл
Э3,
балл
Э4,
балл
Э5,
балл
Взвешенный
балл*
1
2
3
4
5
6
7
0,15
0,15
0,15
3
4
4
3
4
3
5
5
3
4
3
5
4
3
3
0,54
0,6
0,54
3
4
3
2
3
5. Контроль
6. Аналитическая функция
0,15
0,15
0,15
2
3
2
4
3
5
1
3
5
5
0,45
0,42
0,57
7. Использование современных
методов, инструментов при
принятии решений
0,1
4
3
3
3
2
0,3
Критерий оценки
А
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
Итого: интегральная оценка
∑= 1
3,42
98
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
(обязательное)
Результаты интегральной оценки системы управления МУП ЖРЭП
(ЗАКАЗЧИК)
организационная
структура
5
4
система целей
3
процесс управления
2
1
0
стратегия развития
аппарат управления
организационная
культура
система
информации
Рисунок Л.1 – Результаты интегральной оценки системы управления
организацией (идеальная модель)
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа