close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Абрамова Екатерина Алексеевна. Стратегия развития предприятия и ее финансовое обеспечение (на материалах ОАО «Орловский винодельческий завод», г. Орел)

код для вставки
2
3
СОДЕРЖАНИЕ
4
ВВЕДЕНИЕ
5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ И ИСТОЧНИКИ ЕГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
8
1.1 Понятие, сущность и принципы разработки стратегии развития
предприятия
1.2 Классификация стратегии развития предприятия
8
16
1.3 Источники финансирования стратегического развития предприятия 24
2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ОРЛОВСКИЙ
ВИНОДЕЛЬЧЕСКИЙ ЗАВОД»
33
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
33
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
41
2.3 Анализ состава и структуры источников финансовых ресурсов
предприятия
52
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ
ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
56
3.1 Направления развития предприятия ОАО «Орловский
винодельческий завод»
56
3.2 Формирование стратегии развития предприятия на основе
франчайзинга
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
74
ПРИЛОЖЕНИЕ А – Бухгалтерская отчетность за 2014 – 2016 гг.
76
5
ВВЕДЕНИЕ
Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей,
которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления
в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния
предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией
самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью
методики стратегического анализа и управления при высокой сложности
этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих
большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии
развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность
стратегического менеджмента в условиях управления организацией.
В последнее время возросло значение стратегического поведения,
позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной
перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и
быстро меняющейся ситуации и должны не только концентрировать
внимание на внутреннем состоянии дел в самой организации, но и
вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за
изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и
изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы,
интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых
неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей,
делающих
возможным
молниеносное
получение
и
распространение
информации, широкая доступность современных технологий, изменение
роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому
возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что
организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в
будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут
меняться.
6
В современных условиях выработка и реализация стратегических
планов развития предприятия, является одним из приоритетных направлений
управленческой деятельности.
Актуальность данной темы заключается в том, что разработка
стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его
перспективного
развития.
Именно
тщательно продуманная
стратегия
позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие
задачи развития своей деятельности, а текущие задачи, работающие на
главную цель и главную перспективу.
Стратегия
развития
предприятия
непосредственно
связана
с
финансовыми ресурсами предприятия. Финансовые ресурсы предприятия
оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в
поведении предприятия, такие, например, как выход на новые рынки,
разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших
финансовых затрат. Поэтому предприятия, имеющие большие финансовые
ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения
находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо
большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными
финансовыми возможностями [3].
Целью состоит в разработке стратегии развития предприятия и выборе
доступных источников ее финансирования.
Достижению поставленной цели будет способствовать решению
следующих задач:
 рассмотреть теоретические основы понятия стратегия развития;
 рассмотреть понятие, сущность и принципы разработки стратегии
развития предприятия;
 провести
анализ
финансового
состояния
ОАО
«Орловский
винодельческий завод»;
 провести анализ состава и структуры источников финансовых
ресурсов предприятия;
7
 разработать стратегию развития предприятия ОАО «Орловский
винзавод» на основе полученных данных анализа финансового состояния;
 сформировать франшизу для ОАО «Орловский винодельческий завод».
Объектом исследования является Открытое акционерное общество
ОАО «Орловский винодельческий завод».
Информационной базой работы послужили разработки отечественных
и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента. Также при
выполнении
учебники
работы
и
использовались
учебные
пособия
нормативно-правовые
по
стратегическому
акты
РФ,
менеджменту,
антикризисному управлению, экономическому анализу, монографии и
научные статьи в периодических изданиях, а также данные, полученные в
ходе самостоятельно проведенных экономических исследований. Для
решения
поставленных в работе
задач была
использована
годовая
бухгалтерская и финансовая отчетность ОАО «Орловский винодельческий
завод» за 2014 - 2016 гг.
Работа
состоит
из
трех
глав,
использованных источников, приложений.
введения,
заключение,
списка
8
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ И ИСТОЧНИКИ ЕГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
1.1 Понятие, сущность и принципы разработки стратегии развития
предприятия
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.
Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие
должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна
строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Единой
стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация
уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой
организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке,
динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик
производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики,
культурной среды и т.д. Фактически стратегия – это управленческий план,
направленный
потребностей
на
ее
укрепление
позиций
организации,
клиентов и достижение
удовлетворение
определенных результатов
деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство,
указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся в распоряжении, и
возможных действий, решают следовать в выбранном направлении и вести
бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет
продуманного курса движения и программы действий для достижения
желаемых результатов [2].
В экономической литературе существует множество определений
стратегии. Систематизация взглядов отечественных и зарубежных ученых на
рассматриваемую категорию представлена в таблице 1.
9
Таблица 1 - Подходы к определению категории «стратегия»
Автор
Понятие
И. Ансофф
М. Портер
А.А. Томпсон,
А.Дж.Стрикленд
А.И. Буравлев,
Г.И. Горчица,
В.Ю. Саламатов,
И.А. Степановская
О.С. Виханский
Н.К. Смирнова,
А.В. Фомина
Б.М. Мизюк
Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми
организация руководствуется в своей деятельности
Стратегия представляет собой создание – посредством
разнообразных действий – уникальной и ценной позиции
Стратегия – это план управления фирмой, направленный на
укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и
достижение поставленных целей
Стратегия – это направление и способ действия руководства
компании по достижению поставленных целей
Стратегия — это долгосрочное качественно определенное
направление развития организации, касающееся сферы, средств и
формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри
организации, а также позиции организации в окружающей среде,
приводящее организацию к ее целям
Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов,
позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее
миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ
Стратегия – это генеральное направление деятельности фирмы,
которое должно привести к поставленной цели
Анализ базовых стратегий позволяет сделать вывод о том, что
наблюдаются терминологические различия в определении стратегии. Стоит
согласиться с И. Ансофф, так как стратегия есть набор правил для принятия
решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд считают, что стратегия это
определенный план управления организации. Стоит согласиться с таким
утверждением, так как стратегия это и есть план действий, которым обязана
следовать организация в ходе своей деятельности, для получения доходов от
реализации своих товаров (работ или услуг).
О.О.
Виханский
утверждает,
что
стратегия
это
долгосрочное
качественно определенное направление развития организации. Данное
утверждение говорит о том, что стратегия создается на длинный срок, так как
только
по
истечению
долгого
времени
работы
организации,
по
10
определенному направлению она сможет достичь желаемого результата.
Следуя утверждению, организация должна поставить цели не только на
получение прибыли, но и сферы взаимоотношения в самой организации. Они
должны быть четко связанны между собой [1].
Самое точное определение стратегии дает ученый Б.М. Мизюк, он
считает, что стратегия – это генеральное направление деятельности фирмы,
которое в ходе работы приведет к поставленной цели. Таким образом,
стратегия является одной из главных составляющей работы предприятия. Без
четко поставленной цели не одно предприятие не сможет работать слаженно
и получать прибыть от реализации товаров (работ и услуг).
Рассмотрев несколько определений стратегий различных отечественных и
зарубежных ученых, можно сделать вывод о том, что стратегия – это создание
уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор
поставленных целей, имеющих долгосрочный характер, и является важнейшей
составляющей деятельности организации.
Рассмотрев понятие «стратегия» можно определить ее сущность.
Сущность стратегии организации заключается в том, что множество
определений стратегии организации объединяет понятие стратегии как
осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе
выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее
состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
Становление стратегического управления на предприятиях сталкивается с
рядом методологических трудностей, одна из которых – выбор эффективной
стратегии
развития
предприятия.
Процесс
разработки
эффективной
стратегической деятельности предприятия является многогранной и сложной
задачей, которая требует рассмотрения основных теоретических подходов к
определению понятия «стратегия развития предприятия».
Рассматривая
понятие,
стратегия
развития
предприятия
Н.
П.
Масленникова указывает, что, не функционируя, предприятие не может
заниматься вопросами развития, а, не развиваясь, не сможет функционировать,
11
поэтому именно развитие является способом сохранения предприятия. При этом
основными свойствами развития выступают необратимые, направленные,
закономерные изменение системы на основе реализации внутренних механизмов
самоорганизации. Т. В. Сухорукова определяет развитие предприятия как
качественное и направленное изменение структуры, характера бизнес-процессов
предприятия, при котором достигается более эффективное функционирование.
Цель стратегии развития предприятия заключается в том, чтобы
добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его
выживание,
устойчивое функционирование и развитие. Однако, как
показывает практика работы большинства субъектов рынка, не все
отечественные
предприятия
готовы
к
формированию
долгосрочных
ориентиров развития. Даже имея стабильное финансовое положение
и конкурентные преимущества
на
возможности
стратегию
формировать
рынке,
многие
развития
из
них не
из-за
имеют
отсутствия
соответствующей специфическим российским условиям методологии и
методического инструментария стратегического менеджмента.
При этом
наибольший интерес для предприятий представляют принципы, методы
и инструменты разработки стратегии, отражающие отраслевые особенности
функционирования промышленных предприятий [5].
Стратегия развития предприятия – это стратегия определения и
проведения необходимых изменений. Описанная методология развития
позволяет четко и прозрачно разрабатывать и реализовывать стратегию
развития предприятия, получать максимальные результаты с минимальными
затратами времени и ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям.
Сущность стратегии развития заключается в том, что без постановки
конкретных целей и без точной формулировки целей не произойдет ни какое
изменение в деятельности предприятия на повышение уровня прибыли.
Процесс формирования стратегии развития предприятия включает в себя
несколько этапов.
Этапы формирования стратегии представлены на рисунке 1.
12
Этапы формирования стратегии развития предприятия
Ранжирование
альтернативных
стратегий и принятие
решений
Выработка
альтернативных
стратегий
Предварительный
этап
Анализ личного
потенциала руководства,
его заинтересованности
в разработке стратегии.
Диагностика
предприятия по всем
направлениям
Формирование
рабочих групп для
разработки различных
вариантов стратегии.
Оценка стратегии
экспертов
Ранжирование
стратегических
проблем. Выбор
критерия. Разработка
целевых программ
Рисунок 1 – Этапы формирования стратегии развития предприятия
На
предварительном
этапе
разработки
стратегии
проводится
всесторонний анализ внутреннего состояния предприятия, в результате
которого выделяют его сильные и слабые стороны, оценивают возможности
ресурсного
поставленных
обеспечения
целей.
При
действий,
этом
направленных
учитываются
как
на
достижение
ресурсы
самого
предприятия, так и возможность получения этих ресурсов извне. На этом же
этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда предприятия,
проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. От
степени
проработки
предварительного
этапа
во
многом
зависит
эффективность будущей стратегии.
На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические
альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов
предприятия и стратегические цели. Различных альтернатив может быть
достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными
возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня
экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов,
квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями
13
компании и требованиями внешней среды [6].
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных
стратегических альтернатив и в выборе одной или нескольких наилучших
стратегий. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее
ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим
стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают
противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и
краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между
внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.
Принципы формирования стратегии развития предприятия представлены
на рисунке 2.
Принцип
научно-аналитического
предвидения
и
разработки
стратегии гласит, что для разработки стратегического решения недостаточно
одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Требуется проводить
анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в
области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также
прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в
ближайшей и более отдаленной перспективе.
Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов
развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые
на основе учета влияния только внешних или только внутренних факторов,
будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь,
может вести к ошибочно принятым решениям.
Принцип
соответствия
стратегии
и
тактики
управления
организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности
организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика.
При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, что
тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии
учитывает реальные возможности решения тактических задач.
Принцип
соответствия
стратегии
и
тактики
управления
14
организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности
организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика.
При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, что
тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии
учитывает реальные возможности решения тактических задач.
Принцип
соответствия
стратегии
организации
имеющимся
ресурсами
Принцип учета и
согласования
внешних и
внутренних
факторов развития
Принцип
соответствия
стратегии
организации
имеющимся
технологиям
Принцип
приоритетности
человеческого
фактора
Принципы формирования
стратегии развития
Принцип
соответствия
стратегии и
тактики
управления
организацией
Принцип
определенности
стратегии и
организации
стратегического
учета и контроля
Принцип научно –
аналитического
предвидения и
разработки
стратегии
Рисунок 2 - Принципы формирования стратегии развития предприятия
Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни
стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не
будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в
первую очередь - ее менеджерами, которым делегировано право принятия
управленческих решений на вверенном им участке.
Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета
и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач
должно следовать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко
15
сформулированные стратегические цели организации могут приводить к
неоднозначному ее толкованию различными службами организации.
Принцип
соответствия
стратегии
организации
имеющимся
ресурсам гласит, что без обеспечения ресурсами (не только сырье,
материалы, комплектующие, энергия, но и персонал, информация, деловые
партнеры, имидж и т.д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она
ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.
Принцип
соответствия
стратегии
организации
имеющимся
технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых
замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются
технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные
задачи, связанные со стратегической целью [7,6].
Рассмотрев понятие, сущность и принципы разработки стратегии
можно сделать вывод что, предприятие не сможет существовать без своей
определенной стратегии развития. Она не может быть реализована без
постановки конкретных целей и без точной формулировки целей, если эти
условия не выполняются, то не произойдет ни какое изменение в
деятельности предприятия на повышение уровня прибыли.
1.2 Классификация стратегии развития предприятия
Результативность принимаемых стратегических решений зависит не
только
от
эффективности
выбираемых
стратегий
(их
ситуации,
уникальности, гибкой адекватности), но и от понимания того, к каким типам
относятся эти стратегии и в какие классификационные рамки они
вписывается. Это сделать довольно сложно, так как существует большое
многообразие стратегий и признаков их классификации, используемых
различными авторами (рисунок 3).
16
Классификация стратегии развития предприятия
По типу экономического роста
В зависимости от этапа
жизненного цикла
Стратегия
концентрированного роста
Стратегия ускоренного роста
Стратегия
диверсифицированного роста
Стратегия интегрированного
роста
Стратегия ограниченного
роста
По направлению
развития
экономического
потенциала
Стратегия
органического роста
Стратегия интеграции
Рисунок 3 - Классификация стратегии развития предприятия
Стратегия концентрированного роста предполагает концентрацию
операционной деятельности предприятия на одной отрасли. Конкретными
типами данной стратегии являются:
- стратегия усиления позиции на рынке, целью которой является
завоевание лучших позиций с существующим продуктом. Этот тип стратегии
требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также
попытки осуществления горизонтальной интеграции путем установления
контроля над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта;
17
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста
за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на
уже освоенном компанией рынке [10].
Стратегия концентрированного роста исходит из предположения, что
организация делает правильные вещи и эту деятельности целесообразно
расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными
ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать.
Существуют 3 стратегии, которым может следовать организация,
ориентированная на внутренний рост:
 концентрация;
 развитие рынка;
 разработка товара.
Рассмотрим их подробнее.
1. Концентрация.
Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том,
чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании
очевиден. Обычно эта стратегия бывает успешной:
- когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или
услугой, предлагаемыми организацией;
- когда доля имеющихся покупателей может быть значительно
увеличена;
- когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то
время как продажи по отрасли в целом растут;
- когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и
затратами на маркетинг в стоимостном выражении;
- когда эффект масштаба производства обеспечивает основные
конкурентные преимущества.
Многие организации задумываются над вопросом, сможет ли их
основной товар добиться более глубокого внедрения на рынок. То есть
увеличить рост продаж на уже существующей группе покупателей без
18
внесения каких - либо изменений в сам товар. Другими словами, организация
будет продолжать работать с существующими товарами на существующих
рынках. В этом случае можно опробовать несколько подходов, в том числе
снижение прейскурантной цены товара, увеличение расходов на рекламу,
отработку рекламного “вращения, распространение товара через большее
число магазинов, обеспечение ему более заметной выкладки на магазинных
полках и т.п. По сути дела, управляющий производством товара хотел бы
привлечь к нему потребителей выпускаемой продукции других марок, не
теряя при этом никого из своих нынешних клиентов [15].
2. Развитие рынка.
В этом случае организация представляет свои товары на новые рынки.
Эта стратегия применима:
- когда доступны новые каналы распределения - надежные/недорогие и
качественные;
- когда организация очень успешна в том, что она делает;
- когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
- когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы
для того, чтобы справиться с расширением производства;
- когда организация имеет избыточные производственные мощности.
3. Разработка товара.
Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или
услугах. Подобная стратегия может существенно повысить престиж
организации и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно
дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирование.
Стратегия
предполагает
значительные
модификации
продукта
или
добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое
присутствие на рынке. Стратегия наиболее успешна:
- когда организация начинает новую деятельность;
- когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии
зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить
19
удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее
новой продукции в будущем;
- когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым
технологическим развитием.
Стратегия диверсифицированного роста связана с формированием
«стратегических зон хозяйствования», на которых лежит полная ответственность
за разработку ассортимента конкурентоспособной продукции, эффективной
сбытовой стратегии, обеспечивающей их инвестиционной стратегии [20].
Эта стратегия реализуются тогда, когда предприятие дальше не может
развиваться на данном рынке или с данным продуктом в рамках отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске
и использовании дополнительных возможностей производства новых
продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой;
- стратегия конгломеративной диверсификации, предполагающая рост
компании за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Основными
факторами,
обуславливающими
выбор
стратегии
диверсифицированного роста, являются:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии
насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт
находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает поступления денег, превышающих потребности,
и которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать энергический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
-
антимонопольное
регулирование
не
позволяет
дальнейшего
20
расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
- могут быть сокращены потери от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или же
лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Стратегия интегрированного роста связана с расширением компании
путем добавления новых структур. Обычно компании прибегают к
осуществлению таких стратегий, когда находятся в сильном бизнесе.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
При
этом
компания
осуществляющие
может
снабжение,
либо
создавать
либо
приобретать
дочерние
структуры,
предприятия,
уже
осуществляющие снабжение. В этом случае уменьшается зависимость от
колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в
росте компании за счет приобретения или усиления контроля над системами
распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда компания
не может найти посредников с качественным уровнем работы.
В зависимости от этапов жизненного цикла предприятия различают
стратегии ускоренного и ограниченного роста.
Стратегия ускоренного роста потенциала организации предполагает
интенсификацию усилий организации по завоеванию рынка и расширению
своих потенциальных возможностей. Реализация данной стратегии ведет к
возможному существенному повышению значений критериев достижения
целей над уровнем предыдущего года. Подобная стратегия применяется в
динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и
внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как
можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование
21
ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка
приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают
возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия,
поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их
выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не
представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной
стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии [25].
Стратегия ограниченного роста потенциала компании предполагает
сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Для этой
стратегии цели устанавливаются от достигнутого уровня. Данная стратегия
направлена на эффективное обеспечение производственных процессов и
прироста
активов,
обеспечивающих
ограниченный
рост
объемов
производства и реализации продукции.
Основными типами этой стратегии являются:
- стратегия усиления конкурентной позиции;
- стратегия расширения рынка;
- совершенствование продукта.
Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного
повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем
показателей
предыдущего
периода.
Применяется
в
динамично
развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост
может быть внутренним и внешним. Внутреннем путем расширения
ассортимента товаров, услуг и пр. Внешним путем объединения с другими
фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).
В зависимости от направления развития экономического потенциала
различают стратегии органического и интегрированного роста.
Сущность стратегии органического роста состоит в том, что
накопленная
прибыль
прошлых
лет,
а
также
заемные
средства
инвестируются в существующий бизнес. Таким способом достигается
наращивание производственных мощностей, увеличение числа работающих
22
и соответственно объема реализации продукции и услуг [18].
Интеграционная
стратегия
представляет
собой
совокупность
принципов функциональной и организационной интеграции предприятия с
другими организациями. Одной из важных целей интеграции является
получение
синергетического
эффекта
от
объединения
ценностей
экономических объектов. Интеграция является средством скорейшего
достижения целей роста экспансии как внутри страны, так и за ее пределами.
С точки зрения критерия времени приобретение уже существующей
организации
с
отлаженной
маркетинго-распределительной
предпочтительнее альтернативы, связанной с
системой
развертыванием
новой
подобной системы.
Выбор той или иной стратегии развития определяется существующим
положением предприятия, занимаемым им местом на рынке, перспективами
развития, возможностями финансирования проектов и др. [19].
Например, выбор стратегии ускоренного роста обуславливается
высоким уровнем экономического потенциала предприятия, стадией юности
или ранней стадией зрелости жизненного цикла предприятия
наличием
доступа к внешним источникам финансирования, сильной конкурентной
позицией предприятия на рынке и т.п.
Выбор стратегии ограниченного роста определяется высоким или
средним уровнем экономического потенциала предприятия, высоким или
средним
уровнем
жизненного
цикла
его
финансовой
предприятия,
устойчивости,
наличием
стадией
собственных
зрелости
финансовых
ресурсов и доступом к внешним источникам финансирования, сильной или
средней конкурентной позицией предприятия на рынке и т.п.
Эффективность
стратегии
развития
предприятия,
как
уровень
достижения наилучшего результата при наименьших затратах, измеряется
показателями эффективности работы
его подразделений: каждого
в
отдельности и в целом, показателями эффективности направления и
использования финансовых потоков, материальных и трудовых ресурсов.
23
Можно выделить следующие основные критерии эффективности стратегии
ускоренного роста: обеспечение высоких темпов роста продаж и доходов,
обеспечение высоких показателей рентабельности, рост чистого денежного
потока, рост рыночной стоимости компании. Критериями эффективности
стратегии ограниченного роста являются: поддержание необходимого уровня
финансовой безопасности предприятия, обеспечение заданных объемов
продаж и доходов, обеспечение стабильности денежных поступлений,
эффективное использование имеющихся ресурсов [29].
Таким образом, стратегия развития предприятия как одна из основных
базовых
стратегий
предприятия
представляет
собой
стратегию,
предполагающую стремление к динамичному и гармоничному сочетанию
экономического роста и экономической устойчивости.
1.3 Источники финансирования стратегического развития предприятия
Любая организация является самоокупающейся или самофинансируемой
системой, которая должна обеспечивать рентабельную работу. В связи с этим
особое значение приобретают источники финансирования организации.
Руководство организации должно четко представлять, за счет каких
источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие
сферы деятельности будет вкладывать свой капитал.
Потребность в финансовых ресурсах определяется исходя из текущих и
долгосрочных целей бизнеса. Отдельно определяются потребности в финансах
для текущих операций и инвестиций. Основными целями бизнеса могут
выступать: сохранение существующего положения, выживания, рост объема
продаж, рост прибыли, проникновение в другие сферы деятельности, участие во
внешних проектах.
Источники финансирования представляют собой денежные доходы и
поступления, находящиеся в распоряжении предприятия и предназначенные
24
для осуществления затрат по расширенному производству, экономическому
стимулированию,
выполнению
обязательств
перед
государством,
финансирование прочих расходов.
Выбирая источник финансирования стратегии из огромного множества
возможностей, фирма решает такие вопросы: использовать ли ей внутренние
или внешние источники финансирования, краткосрочные или долгосрочные
схемы финансирования, заемный или акционерный капитал [12].
На рисунке 4 представлена классификация внутренних и внешних
источников финансирования предприятия.
Для большинства предприятий именно внутренние источники
являются основой деятельности. При этом в основе финансирования лежат
амортизационные отчисления и доход, который компания получает от
деятельности (как правило, речь идет о чистой прибыли), деньги от
эмиссии, износа нематериальных активов и так далее.
К внутренним источникам относится фонды развития предприятия
(нераспределенная прибыль, амортизация, резервы, неиспользованная часть
социальных фондов и т.д.).
Одним из способов приращения капитала за счет собственных средств
является реализация активов. Однако, необходимо учитывать, что внутренние
источники финансирования предполагают наличие вмененных издержек - иногда
выгоднее вложить нераспределенную прибыль в какие-либо внешние проекты,
чем использовать ее для внутреннего финансирования [9].
Использование внутренних источников в качестве финансирования
имеет целый ряд преимуществ:
- предприятия обретает более мощную финансовую устойчивость,
благодаря своевременному увеличению прибыли;
- стабилизируется процесс создания и применения собственного капитала;
-
процедура
принятия
управленческих
решений,
связанная
с
развитием компании, упрощается в разы;
-
существенно
снижаются
затраты,
связанные
с
внешними
25
финансовыми вливаниями, то есть предприятие тратит меньше денег на
покрытие долгов кредиторов.
Источники финансирования
Внутренние
Внешние
Банковские
кредиты и
ссуды
Средства в
рамках
интеграции
Фонды
развития
Дополнительная
эмиссия акций
Коммерческие
кредиты
Нетрадиционные
формы кредитования
Традиционные формы
кредитования
Кредиты разной срочности
Факторинг
Ссуды под залог
Форфейтинг
Векселя
Лизинг
Кредитные линии
Рисунок 4 - Классификация основных источников финансирования
предприятия
Недостатки внутренних источников в том, что на практике их не всегда
можно
использовать
для
развития
компании.
В
частности,
те
же
амортизационные отчисления уже утратили свою силу для большей части
26
оборудования. Кроме этого, на отечественных предприятиях они являются
сильно заниженными.
Возможность применения внутренних источников во многом зависит
от целого ряда факторов – возможностей компании, качества управления,
области
деятельности,
спроса
на
товар,
денежно-кредитной,
амортизационной, налоговой, таможенной и бюджетной политики страны.
Внешнее
финансирования
–
это
использование
средств
для
деятельности предприятия, которые получены от внешних контрагентов.
В свою очередь внешнее финансирование делится на привлеченные и
заемные средства. Субъектами внешнего финансирования могут выступать:
финансово - кредитные организации, государство, юридические и физические
лица и другие.
Внешние источники финансирования позволяют ускорять оборачиваемость
оборотных средств, увеличивать объемы совершаемых хозяйственных операций,
сокращать
объемы
возникновению
незавершенного
определенных
производства.
проблем,
связанных
Однако
с
приводит
к
необходимостью
последующего обслуживания принятых на себя долговых обязательств.
В структуру классификации внешних источников финансирования
входит дополнительная эмиссия акций.
Для выпуска дополнительной эмиссии необходимо решение одного
из органов – наблюдательного совета (совета директоров) или собрания
акционеров. Здесь все зависит от условий размещения дополнительной
партии ценных бумаг, прописанных в уставе компании. В Законе об
акционерных обществах единого требования нет – доступен один из двух
вариантов, но лучше принимать решение на собрании акционеров.
При размещении дополнительных акций финансирование возможно:
1. В счет имущества акционерного общества. В такой ситуации
основные требования будут совпадать с теми, что и в случае повышения
номинальной стоимости. При этом активы должны распределяться
равномерно общему числу выпущенных акций или же с учетом категории
27
уже существующих собственников. Размещение вновь эмитированных
акций таким образом, чтобы они имели вид дробных, запрещено.
2. Деньгами, ценными бумагами или прочим имуществом. Кроме этого,
оплата дополнительной эмиссии может проводиться за счет имущественных
прав, которые имеют финансовую оценку. В качестве альтернативы оплате
есть вариант использовать зачет финансовых требований к АО. В последнем
случае ценные бумаги должны быть размещены посредством закрытой
подписки. При этом применение денежного требования при оплате новой
партии акций должно быть предусмотрено соответствующим решением
совета акционеров или совета директоров [16].
Для предприятий наиболее актуальными являются коммерческий
(товарный) и, конечно, банковский кредит.
Коммерческий кредит характеризует кредитную сделку между двумя
предприятиями − продавцом (кредитором) и покупателем (заемщиков).
Предприятие-поставщик предоставляет отсрочку платежа за свой товар (услуги),
предприятие-покупатель передает кредитору вексель как долговое свидетельство
и обязательство платежа.
При
коммерческом
кредите
участники
кредитных
отношений
регулируют свои хозяйственные отношения и создают платежные средства в
виде векселей, оформленных письменных обязательств должника кредитору
уплатить указанную сумму в определенный срок. Векселя могут быть
использованы повторно для платежей, минуя банк, путем передачи их из рук в
руки вместо денег.
Достоинствами коммерческого кредита являются: оперативность в
предоставлении средств в товарной форме, техническая простота оформления,
активизация механизма мобилизации свободных товарных ресурсов и их
перераспределение,
расширение
возможности
маневрирования
предприятиями ОБС, оказывается финансовая поддержка предприятий друг
другу, содействует развитию ссудного рынка.
Недостатки коммерческого кредита: ограниченность его направления
28
во времени,
размерах,
иногда
вынужденный
со
стороны
поставщик
предоставляют отсрочки платежа в связи с финансовым положением
покупателей, наличие риска для поставщика, сильное влияние банковской сферы
при учете векселей. В таблице 2 приводится интегральная оценка различных
источников финансирования с учетом критериев доступности, потенциальной
емкости, эффективности использования и уровня риска. Каждый из этих
критериев
может
находиться
на
одном
из
уровней
(максимальном,
существенном, удовлетворительном, низком или минимальном); комментарий в
квадратных скобках характеризует основной фактор, определяющий величину
этого критерия.
Несмотря на очевидную привлекательность государственных инвестиций
и государственных (льготных)
перечеркивается
малой
кредитов,
доступностью.
практическая
В
этой
их
сфере
значимость
распределение
инвестиций, как правило, подчинено внеэкономическим критериям и
характеризуется
большой
нестабильностью
принимаемых
решений.
Получить государственный кредит или инвестирование в современной
ситуации хронического дефицита бюджета очень трудно.
Несмотря
на
очевидную
привлекательность
государственных
инвестиций и государственных (льготных) кредитов, практическая их
значимость
перечеркивается
малой
доступностью.
В
этой
сфере
распределение инвестиций, как правило, подчинено внеэкономическим
критериям и характеризуется большой нестабильностью принимаемых
решений.
Получить
государственный
кредит
или
инвестирование
в
современной ситуации хронического дефицита бюджета очень трудно [22].
При выборе источников финансирования деятельности предприятия
необходимо решить пять основных задач:
- определить потребность в кратко- и долгосрочном капитале;
- выявить возможные изменения в составе активов и капитала в целях
определения и оптимального состава и структуры;
-
обеспечить
постоянную
платежеспособность
и,
следовательно,
29
финансовую устойчивость;
- с максимальной прибылью использовать собственные и заемные
средства;
- снизить расходы на финансирование хозяйственной деятельности.
Таблица 2 –Характеристика источников финансирования
Виды
финансирования
Доступность
Фонды развития
Максимальная
Эмиссия акций
Консолидированные
средства
Кредиты и ссуды
Государственные
кредиты
Удовлетворительная (для
рентабельных
предприятий)
Удовлетворительная
(интеграционная
возможность
предприятия)
Низкая
(для высокорентабельных и
надежных
предприятий)
Минимальная
(приоритетность
предприятия)
Государственные
инвестиции
Минимальная
(особый статус
предприятия)
Критерии оценки
Емкость
Эффективность
Незначительная
(пропорции
Максимальная
распределения
(бесплатный
прибыли на
ресурс)
потребление и
накопление)
Существенная
привлекательность акций)
Существенная
(дивиденды по
акциям)
Уровень риска
Минимальный
Удовлетворительный (структура
акционерного
капитала)
Удовлетворительные
(условие договоров консолидирующихся структур)
Максимальная
Низкая
(уровень
кредитной
ставки)
Низкий
(условия
кредитного
договора)
Максимальная
Максимальная
(дешевый ресурс)
Минимальный
Максимальная
Максимальная
(бесплатный
ресурс)
Минимальный
Вопрос формирования структуры финансирования инвестиций является
наиболее актуальным для предприятий, которые на определенном этапе своего
развития
должны
решить
проблему
выбора
между
источниками
финансирования.
На выбор конкретных источников формирования инвестиционных
ресурсов оказывает влияние ряд объективных и субъективных факторов:
1. Организационно-правовая форма предприятия.
Данный фактор определяет в первую очередь формы привлечения
30
собственного инвестиционного капитала путем непосредственного его вложения
инвесторами в уставной капитал или его привлечения открытой или закрытой
подпиской на акции.
2. Отраслевые особенности производственной деятельности предприятия,
которые определяют структуру активов и ликвидность предприятия. Так,
предприятия с высокой долей внеоборотных активов, как правило, имеют низкий
кредитный рейтинг и вынуждены ориентироваться на собственные источники.
Кроме того, характер отраслевых особенностей определяет различную
продолжительность операционного цикла: чем данный период короче, тем в
большей степени (при прочих равных условиях) могут быть использованы
заёмные инвестиционные ресурсы, привлекаемые из разных источников.
3. Размер предприятия. Чем меньше размер предприятия, тем в большей
степени следует ориентироваться на собственные источники, и наоборот.
4. Стоимость капитала, привлекаемого из различных источников. В целом,
стоимость заемного капитала обычно ниже стоимости собственного. Однако по
отдельным источникам заемных инвестиционных ресурсов стоимость может
существенно колебаться в зависимости от кредитоспособности предприятия,
формы обеспечения кредита и других условий.
5. Конъюнктура финансового рынка. В зависимости от состояния
данного рынка возрастает или снижается стоимость заемного капитала,
привлекаемого из различных источников. Также, конъюнктура финансового
рынка оказывает влияние на цену привлечения собственного капитала из
внешних источников - при увеличении уровня ссудного процента возрастают
требования инвесторов к норме прибыли на вложенный капитал.
6. Рентабельность операционной деятельности предприятия. Чем выше
удельная прибыль, тем меньше потребность в средствах извне при прочих
равных условиях. Рост рентабельности операционной деятельности ведет к
росту чистой прибыли предприятия, следовательно, снижается потребность
во внешних источниках финансирования
7. Уровень налогообложения прибыли. В условиях невысоких ставок
31
налога на прибыль или использования предприятием налоговых льгот по
прибыли, разница в стоимости собственного и заемного капитала снижается,
и поэтому более предпочтительным является формирование инвестиционных
ресурсов предприятия за счёт собственных источников. Напротив, при
высокой
ставке
налогообложения
прибыли
существенно
повышается
эффективность привлечения заемных источников финансирования.
8. Мера принимаемого риска при формировании инвестиционных
ресурсов. Неприятие высоких уровней рисков формирует консервативный
подход к финансированию инвестиций, при котором их основу составляют
собственные средства. И, наоборот, при агрессивном подходе используется
заемный капитал в максимально возможном размере, невзирая на высокие риски.
9. Доступность различных источников финансирования для конкретных
предприятий. Не все источники доступны для отдельных предприятий. Так, на
средства государственных и местных бюджетов могут рассчитывать лишь
отдельные
наиболее
значимые
общегосударственные
и
коммунальные
предприятия. Это же относится и к возможностям получения предприятием
целевых льготных государственных кредитов, безвозмездного финансирования
предприятий со стороны негосударственных финансовых фондов и институтов.
10. Уровень концентрации собственного капитала для обеспечения
требуемого уровня финансового контроля. Данный фактор определяет
пропорции формирования собственного капитала в акционерном обществе, в том
числе пропорции в объёме подписки на акции, приобретаемые его учредителями
и прочими инвесторами.
11. Политика менеджмента. Руководство предприятия имеет собственное
суждение по поводу оптимальной структуры капитала и часто стремиться
следовать своей политике финансирования [17] .
Таким образом, при выборе собственных или заемных источников
финансирования, предприятия должны учитывать все аспекты их оптимизации
исходя из обозначенных выше факторов.
Учет перечисленных факторов позволяет целенаправленно избирать схему
32
и структуру финансирования инвестиционных проектов.
Рассмотрев классификацию источников финансирования можно сделать
вывод, что выбор источника финансирования зависит от множества причин.
Правильное соблюдение этапов выбора источника финансирования позволит
точно определить направление, в котором должно продвигаться предприятия в
плане привлечения различных инвесторов или выбирать собственные источники
финансирования.
33
2
ОБЩАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА
ОАО
«ОРЛОВСКИЙ
ВИНОДЕЛЬЧЕСКИЙ ЗАВОД»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Объектом исследования выступает открытое акционерное общество
«Орловский винодельческий завод» (ОАО «Орловский винзавод»), которое
осуществляет свою деятельность в отрасли пищевой промышленности.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и
услуг, а также извлечение прибыли. Основные виды деятельности:
производство виноматериалов, розлив вина, коньяков, крепких напитков и
настоев, реализация продукции, выполнение работ и оказания услуг,
коммерческая и посредническая деятельность.
Общество
имеет
в
собственности
обособленное
имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе.
Уставный
имущества,
капитал
Общества
определяет
минимальный
гарантирующий интересы его кредиторов,
размер
и составляет
21 080 000 рублей, который разделен на обыкновенные именные акции в
количестве 680 000 штук, номинальной стоимостью по 31 рублю каждая.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание
акционеров. Один раз в год общество проводит годовое общее собрание
акционеров. Единоличным исполнительным органом является Генеральный
директор.
Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный,
бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской
Федерации.
Общество хранит свои документы по месту нахождения
исполнительного органа
или ионом месте, известном или доступном для
акционеров.
Совет
директоров
Общества
осуществляет
общее
руководство
деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных
34
Уставом и Законом к исключительной компетенции Общего собрания
акционеров.
Часть чистой прибыли, подлежащей распределению, распределяется
пропорционально количеству акций, которыми владеет акционер. Порядок
распределения прибыли определяется общим собранием акционеров.
Акционерами общества являются:
1. Управление государственным имуществом Орловской области,
находящиеся по адресу: 302021, г. Орел, пл. Ленина, д. 1.
2. Предприятие
иностранных
«WINEINTERNATIONALPROJECT»
инвестиций
S. R . L., находящиеся по адресу:
Республика Молдова, MD- 2012, мун. Кишинев, ул. Еминеску, 5.
3. Компания «MandlerConsultingLimited», находящиеся по адресу:
Республика Кипр, г. Никосиля, ул. Зенас де Тирас, 16. [9].
31 декабря 1969 года после реконструкции введен в эксплуатацию
Завод Молдавских вин, который решением правительства
СССР был
подчинен Министерству сельского хозяйства республики Молдова как завод
вторичного виноделия.
Целью данного решения была необходимость приблизить розлив к
месту потребления. Таких предприятий было организованно на территории
России – 11; на территории Украины – 3. На заводе было установлено 3
линии розлива. Розлив достигал до 1 200 000декалитров крепленых и сухих
вин в год. Поставка виноматериала осуществлялась с заводов первичного
виноделия республики Молдова [29].
В 1985 году при проведении алкогольной компании одна линия была
перепрофилирована под розлив, соков. Остальные линии были сохранены
законсервированы.
восстановлены
После
линии
окончания
по
данной
компании
розливу Молдавских вин.
вновь
были
Виноматериалы
поставлялись с ведущих предприятий Ставчены, Трифешты, Кагул, Унгены,
БарзаАлба.
К 1990 г. были практически восстановлены объемы розлива до
35
прежнего уровня.
В 1991г. после распада СССР согласно межправительственного
соглашения все 11 винодельческих заводов, в том числе и Орловский были
признанны собственностью республики Молдовы.
В честь дружбы с
республикой одна из улиц прилегающая к заводу была названа Молдавская.
Но установление границ, таможенных барьеров стала отрицательно
складываться на обеспечение предприятия сырьем. Поэтому коллектив
завода был вынужден внедрить на предприятии розлив винных напитков.
В 1996 г. на базе завода Молдавских вин было образован ОАО
«Орловский
винодельческий
завод»
учредителями
50x50
выступали:
Министерство приватизации и управления гос. имуществом республики
Молдова и Орловская областная администрация.
С привлечением инвесторов частной винной компании WIP г.
Кишинев
на
предприятии
проведена
модернизация.
Установлены
современные линии розлива, дополнительное технологическое оборудование
для обеспечения качества продукции.
Техническое состояние зданий и сооружений удовлетворительное.
Балансовая стоимость 23483 тыс. руб.
Балансовая стоимость оборудования находящегося в эксплуатации
18356 тыс. руб.
Площадь завода 17959 м². На территории имеется главный корпус
6000 м² в нем:
 цех виноматериалов;
 цех розлива;
 коньячное отделение;
 административный корпус;
 тарный цех;
 котельная;
 лаборатория;
36
Технологическое оборудование цеха розлива состоит:
 из линии розлива №1 производительностью 3 тыс. бутылок в час
производство Италия;
 из линии розлива №3 производительностью 6 тыс. бутылок в час
производство Италия;
 оборудования
для
производства
ПЭТ
бутылок
производительностью 2 тыс. бут.в час. Технологическая мощность линий 542,1 тыс. дал в год.
В виноматериальном цеху имеются:
 емкости из эмали;
 29 емкостей по 1,5 тыс. дал;
 5 емкостей по 2,5 тыс дал;
А так же новые емкости из нержавейки:
 2 емкости по 1 тыс. дал;
 9 емкостей по 2,7 тыс дал;
 6 емкостей по 2,5тыс. дал;
В коньячном цеху имеются:
 6 емкостей по 2,4 тыс. дал;
 20 емкостей по 1,5 тыс дал;
 4 емкости на 600 дал;
 2 емкостей на 200 дал;
 6 емкостей по 2,7 тыс. дал;
Отдельно стоящие:
1 Спиртохранилище
 приемное отделение;
 хранилище -5 емкостей по 1,5 тыс. дал;
2 Винохранилище №2
 15 емкостей по 1,5 тыс. дал;
 Имеется навес для хранения стеклотары -2,5 тыс. м² ;
37
 Насосная станция подачи воды в цехе;
 Пожарный водоем -150 м³;
 Емкость для воды -7шт. по 1,5 тыс. дал.
Для
водоподготовки
установлено
оборотно-осматическое
оборудование. Так же имеются две холодильные камеры для обработки вин и
коньяков холодом:
 2 емкости -1,5 тыс. дал.из эмали;
 2 емкости -600 дал.из нержавейки;
 8 емкостей по 1,2 тыс дал из нержавейки.
На заводе имеется своя котельная, которая оснащена паровыми
котлами марки НЗК -7 две штуки и Е1/9 одна штука на данный момент идет
реконструкция меняются паровые котлы на газовые.
Водоснабжение
осуществляется
с
собственной
скважины
в
количестве двух штук глубиной 210 метров каждая. Энергосбережение
предприятия осуществляется с собственной подстанцией.
В связи со сменой учредителя в 2015 году произошло большое
сокращение и остановка завода на 1,5 года. На данный момент
осуществляется
модернизация
завода,
заменяются
паровые
котлы
в
котельной на газовые. Автоматизируются линии розлива для увеличения
производительности. Происходит капитальный ремонт заводоуправлении,
набирается штат сотрудников. На данный момент на заводе работают 29
человек. Для улучшения качества продукции
изменили технологию
изготовления коньяка. Освоены новые виды коньяка, такие как Легион 3 года
и 5 лет, «Пять звезд» и «Три звезды». Была разлита первая партия коньяка в
количестве 75000 бут.
Орловский Винодельческий завод обладает сформированным
и
конкурентоспособным бренд-портфелем во всех категориях: вина тихие,
коньяки во всех ценовых сегментах от субпремиум до эконом. Портфель
брендов был создан в течение 15 лет, в данный момент идет обновление ряда
линеек. На данный момент он полностью соответствует тенденциям рынка,
38
являясь
конкурентоспособным
и
сбалансированным.
Орловский
Винодельческий завод производит вина и коньяки во всех наиболее
популярных видах упаковки разных емкостных парков. Производство вин во
всех основных типах упаковки (бутылка, ПЭТ пак), коньяка – (бутылка 0,5;0,25;
бутылка 0,5 в подарочной упаковке). Кроме того, планируется производить
продукцию в уникальных полуфигурных и фигурных бутылках, отличающих нас
от конкурентов и позволяющих защитить свою продукцию от подделок.
Продукция
Орловского
Винодельческого
завода
предлагается
потребителю в основных объемо-образующих и имиджевых каналах сбыта:
Партнеры компании - крупнейшие оптовые компании: «ТД Экстрасиб-Н»,
Новосибирск;
«Провиант»,
Тамбов;
«Столица-Трейд»,
Хабаровск;
«Прометей», Екатеринбург; «Бахус-Плюс»,Оренбург и другие. В данный
момент ведутся переговоры по расширению матрицы и вводу новых позиций
в ассортимент крупнейших сетевых ритейлеров.
Для развития брендов Орловского Винодельческого завода компания
предлагает комплексные трейд-маркетинговые акции по продвижению
продукции. При формировании планов продаж продукции дистрибуторам
предлагаются комплексные трейд-маркетинговые акции и периодические
акции по продвижению продукции - программы стимулирования торгового
персонала дистрибутора, бонусы закуп продукции, ценовые скидки для
конечного потребителя и пр.
Предприятия
«Орловский
винзавод»
обладает
удобной
схемой
логистически-складского движения.
Удобная схема движения продукции в компании эффективна для
обеспечения логистики и хранения товара. Завод находится не далеко от
объездной дороги что дает преимущества для грузового транспорта.
Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности объекта
исследования, рассчитанные на основе данных отчета о финансовых
результатах, представлены в таблице 3.
39
Таблица
3
-
Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности ОАО «Орловский винодельческий завод» за 2014-2016 гг.
Показатель
1 Выручка от реализации, тыс.
руб.
2 Себестоимость продукции,
тыс. руб.
- уровень в % к выручке
3 Валовая прибыль тыс. руб.
- уровень в % к выручке
4 Коммерческие расходы тыс.
руб.
- уровень в % к выручке
5 Прибыль от продаж тыс.
руб.
- уровень в % к выручке
6 Прибыль (убыток) до
налогообложения тыс. .руб.
- уровень в % к выручке
7 Налоговые платежи, тыс.
руб.
8 Чистая прибыль, тыс. руб.
- уровень в % к выручке
Отклонение (+;-)
Темп роста, %
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2015 г. от
2014 г.
2016 г. от
2015 г.
2015 г. к
2014 г.
2016 г. к
2015 г.
197199
244300
140564
47101
103736
123,88
57,54
122239
61,99
74960
38,01
152261
62,33
92039
37,67
102234
72,73
38330
27,27
30022
50027
124,56
67,14
17079
53709
122,78
41,65
9639
4,89
9848
4,03
11985
8,53
209
2137
102,17
121,7
65321
33,12
82190
33,64
26345
18,74
16869
55845
125,82
32,05
14963
7,59
3207
1,31
2865
2,04
11756
342
21,43
89,34
901
2424
1603
1523
821
37,17
66,13
14757
7,48
782
0,32
1262
0,9
13975
480
5,3
161,38
Полученные результаты свидетельствуют о том, что предприятие
динамично не развивается. Это подтверждает отрицательная динамика
объема реализации. За исследуемый период выручка от реализации
снизилась с 244300 тыс. руб. до 140564 тыс. руб.
Однако следует отметить, что уровень расходов по основному виду
деятельности на предприятии изменялся неравномерным образом. Так по
итогам 2015 года он возрос на 209 тыс. руб., а по результатам 2016 года
значительно увеличился до - 8,53%.
Прибыль от продаж за рассматриваемый период сократилась на 60%. В
2015 году на 25,82 % и составила 82190
на
67,95 % и достигла
тыс. руб., а в 2016 году снизилась
26345 тыс. руб. Однако следует отметить, что
опережение темпа роста себестоимости в 2015 году по сравнению с темпом
роста выручки привело к снижению рентабельности продаж.
40
Себестоимость продукции в 2016 году сократилась на 50027 тыс. руб.
по сравнению с 2015 годом. Снижение себестоимости продукции произошло
из за сокращение штата сотрудников.
Валовая прибыль в 2016 году сократилась на 53709 тыс. руб. по
сравнению с 2015 годом, она зависит от выручки и себестоимости
продукции, а так как произошло снижение выручки, а так же произошло
снижение себестоимости, поэтому и валовая прибыль уменьшилась.
Коммерческие расходы в 2016 году незначительно увеличились, это
говорит о том, что предприятие
не экономично использует денежные
средства относительно упаковки и тары.
Прибыль от продаж в 2016 году сократилась и составила 26345 тыс.
руб., это свидетельствует об увеличении коммерческих расходов.
Налоговые платежи в 2016 году снизились на 821 тыс. руб. Снижение
произошло из за уменьшения прибыли, а так же из за сокращения штата
работников.
Чистая прибыль в 2016 году увеличилась на 480 тыс. руб. так как
предприятие стало сдавать в аренду не используемые помещения.
Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что в
целом
предприятие
функционирует
не
динамично,
работает
с
не
положительным финансовым результатом.
Выявленный в ходе анализа рост уровня затрат требует своевременного
принятия стабилизационных мер. Поэтому руководству необходимо обратить
внимание на номенклатуру выпускаемой продукции, ее рентабельность,
состав затрат, что позволит достичь более высоких конечных финансовых
результатов.
41
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
Прогрессивное
развитие
предприятия
требует
повышение
эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на
основе внедрения достижения научно-технического прогресса, эффективных
форм
хозяйствования
и
управления
производством,
активизации
предпринимательства и так далее. Важная задача в реализации данной задачи
отводиться анализу хозяйственной деятельности предприятия, который
проводиться с помощью определенных коэффициентов. С помощью анализа
вырабатывают стратегию и тактику развития предприятия, обосновывают
планы и управленческие решения, осуществляют контроль за их исполнением,
выявляют резервы повышения эффективности производства, оценивают
результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.
Финансовое состояние предприятия – это совокупность показателей,
отражающих
его
способность
погасить
свои
долговые
обязательства.
Финансовая деятельность охватывает процессы формирования, движения и
обеспечения
сохранности
имущества
предприятия,
контроля
за
его
использованием.
Финансовое состояние организации характеризуется размещением и
использованием средств (активов) и источниками их формирования
(собственного капитала и обязательств, то есть пассивов).
Анализ финансового состояния предприятия включает ряд этапов:

анализ платежеспособности и ликвидности баланса предприятия;
 анализ финансовой устойчивости предприятия;
 анализ оборачиваемости оборотных средств;
 анализ финансовых результатов деятельности предприятия.
Одним из ключевых признаков финансовой устойчивости предприятия
является его ликвидность. Под термином «ликвидность» принято понимать
способность предприятия исполнять свои финансовые обязательства перед
всеми контрагентами и государством. Необходимость анализа положения
42
ликвидности предприятий в рыночных условиях обусловлена тем, что ни
один из них в этих условиях не гарантирует от банкротства, то есть
положения, когда оно не может рассчитаться по своим долгам и терпит
финансовый крах.
Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения
долгосрочной и краткосрочной перспектив. В первом случае критерием
оценки финансового положения является соотношение собственных и
заемных средств, их достаточность для формирования запасов (данный
вопрос был рассмотрен ранее). В краткосрочном периоде — ликвидность и
платежеспособность предприятия.
Оценка платёжеспособности и ликвидности организации позволяет
охарактеризовать способность своевременно и в полном объеме произвести
расчеты по краткосрочным обязательствам и осуществляется на основе
характеристики ликвидности. При этом следует различать такие понятия как
ликвидность активов и ликвидность организации.
Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его
трансформироваться
в
денежные
средства,
а
степень
ликвидности
определяется продолжительностью временного периода, в течение которого
эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше
ликвидность данного вида активов.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по
активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в
порядке
убывания
ликвидности,
с
обязательствами
по
пассиву,
сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке
возрастания сроков.
Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора
необходимо
провести
сопоставление
соответствующей группой пассива.
каждой
группы
времени
актива
с
43
Таблица
4
-
Анализ
ликвидности
баланса
ОАО
«Орловский
винодельческий завод» за 2014-2016 гг.
Актив
А1
2014 г.
1477
А2
99129
2015 г.
1743
2016 г.
1042
Пассив
П1
2014 г.
174506
2015 г.
188970
2016 г.
161233
132187
П2
82462
А3
46437
П3
32
32
32
18607
А4
26434
П4
34964
35746
37008
Неравенства ликвидности баланса
Нормативное
Абсолютное отклонение, (А-П)
2014 г.
2015 г.
2016 г.
значение
2014 г.
2015 г.
2016 г.
А1≥П1
1477< 174506 1743<188970 1042<161233
-173029
-187227 -160191
А2≥П2
99129>0
144902>0
132187>0
99129
144902
132187
А3≥П3
82462>32
54825>32
46437>32
82430
54793
46405
А4≤П4
26434<34964 2327735746 1860737008
-8530
-12469
-18401
144902
54825
23277
Проведя анализ ликвидности баланса можно сделать вывод что,
предприятие
в
2014-2015
гг.
не
обладало
высокой
степенью
платежеспособности и не могло погасить различные виды обязательств
соответствующими активами.
По данным, представленным в таблице 4, видно, что не все условия
ликвидности баланса выполняются. В частности, не выполняется первое
условие структурной ликвидности баланса. Причем, активы (А1) значительно
меньше обязательств (П1). Главная причина невыполнения первого условия
ликвидности – это недостаток наиболее ликвидных активов (денежных средств и
краткосрочных финансовых вложений) при значительной кредиторской
задолженности, т.е. наиболее срочных обязательств предприятия.
Платежеспособность позволяет оценить, может ли предприятие
вовремя расплачиваться по краткосрочным и долгосрочным обязательствам и
служит одним из главных индикаторов финансовой устойчивости. При его
анализе рассчитываются финансовые коэффициенты ликвидности. Их
нормативные значения являются обязательным, но неполным условием
платежеспособности. Фирма должна иметь на расчетном счете запас средств
для поддержания платежеспособности на необходимом уровне. Иначе, чтобы
своевременно
выполнять
обязательства,
ей
придется
оформлять
44
краткосрочный кредит, что отрицательно скажется на рентабельности
(проценты за кредит) и ослабит финансовое состояние фирмы (увеличатся
пассивы,
коэффициенты
ликвидности
ухудшатся).
Коэффициенты
ликвидности и платежеспособности ОАО «Орловский винодельческий
завод» представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Коэффициенты ликвидности и платежеспособности
Показатель
Коэффициент
текущей
ликвидности
Коэффициент
быстрой
ликвидности
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
Доля оборотных
средств в активах
Нормативное
2014 г. 2015 г. 2016 г.
значение
Абсолютное Относительное
отклонение
отклонение, %
(2015- (2016- (2015/ (2016/
2014)
2015)
2014) 2015)
1,11
1,07
1,05
1
-0,04
-0,02
0,58
0,8
0,83
0,7 – 1,0
0,22
0,03
0,008
0,009
0,006
0,2 – 0,7
0,001
-0,003
113
67
0,05
0,06
0,1
более 0,1
0,01
0,04
12
167
0,9
0,88
0,84
Более 0,5
-0,02
-0,04
97,77
95,45
Коэффициент
текущей
ликвидности
характеризует
96,4
98,13
137,93 103,75
обеспеченность
организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и
своевременного
погашения
обязательств.
Его
экономическая
сущность,
характеризует способность компании погашать краткосрочные обязательства
исключительно за счет оборотных активов. За период 2014-2016 гг.,
коэффициент текущей ликвидности не значительно превышает норму. Это
свидетельствуют о замедлении оборотов оборотных активов: затоваривании
складов, предоставлении неоправданных отсрочек покупателям по оплате,
неэффективности использования денег и финансовых вложений.
В 2015 году коэффициент текущей ликвидности уменьшился на 0.04
45
руб. по отношение к 2014 году, это говорит о том что, ОАО «Орловский
винзавод» не располагает некоторым объемом собственных ресурсов,
формируемых за счет собственных источников. В 2016 году этот же
показатель снизился на 0.02 руб., это свидетельствует о высоком финансовом
риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно
оплачивать текущие счета.
Коэффициент быстрой ликвидности позволяет оценить, какую часть
имеющейся у предприятия текущей задолженности оно может погасить за
счет собственных средств в непродолжительный срок. Коэффициент быстрой
ликвидности постоянно увеличивался, это говорит о том что, денежные
средства и поступления от текущей деятельности постоянно покрывают
текущие долги организации.
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
отражает,
какую
долю
существующих краткосрочных долгов возможно за счет средств предприятия
погасить в кратчайшие сроки, использовав для этого, наиболее легко
реализуемое имущество. На протяжении 2014-2016 гг., коэффициент
абсолютной ликвидности не был в пределах нормы. Однако в 2015 году
наблюдалось увеличение коэффициента на 0,001 по сравнению с 2014 г., но
уже в 2016 он снизился на 0,003, это свидетельствует о явной нехватке
денежных средств организации для покрытия краткосрочных обязательств.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
показывает достаточность/недостаточность у предприятия собственных средств
для финансирования своей деятельности.
Коэффициент обеспеченности
собственными средствами в 2016 году увеличился на 0.04, и равен 0.1, это
говорит о том что, у ОАО «Орловский винодельческий завод» достаточно
собственных средств для финансирования своей деятельности.
Доля оборотных средств в активах — это отношение величины оборотных
активов к общим активам предприятия. Оборотные активы по сравнению с
внеоборотными активами — заметно ликвиднее. Поэтому их доля позволяет
судить о ликвидности баланса в целом: чем она выше, тем при прочих равных
46
условиях ликвиднее баланс. Доля оборотных средств в активах с каждым годом
уменьшалась, и приближается к нормативному значению. Это говорит о том, что
собственный капитал не может покрыть все расходы.
Финансовая устойчивость – это такое состояние финансовых ресурсов
организации, их распределение и использование, которое обеспечивает ей
развитие
на
основе
роста
прибыли
и
капитала
при
сохранении
платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня
риска.
Финансовая
превышения
устойчивость
доходов
над
является
расходами,
отражением
стабильного
обеспечивает
свободное
маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного
их использования способствует бесперебойному процессу производства и
реализации продукции. Поэтому финансовая устойчивость формируется в
процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является
главным компонентом общей устойчивости предприятия.
Таблица 6 - Анализ финансовой устойчивости ОАО «Орловский
винодельческий завод»
Показатели
2014 год
1
2
Капитал и резервы т.е источники собственных средств
34964
Основные средства и прочие внеоборотные активы
26434
Наличие собственных оборотных средств, СОС
8530
Долгосрочные кредиты и заемные средства
32
Наличие собственных и долгосрочных заемных
8562
источников формирования запасов, СДИ
Краткосрочные кредиты и заемные средства
Общая величина основных источников формирования
8562
запасов и затрат, ОИЗ
Общая величина запасов и затрат
78275
Излишек /+/ или недостаток /-/ собственных оборотных
-69745
средств, СОС
Излишек или недостаток собственных и долгосрочных
заемных источников формирования запасов и затрат, -69713
СДИ
Излишек или недостаток общей величины основных
-69713
источников формирования запасов и затрат, ОИЗ
2015 год
3
35746
23277
12469
32
2016 год
4
37008
18607
18401
32
12501
18433
-
-
12501
18433
51139
42625
-38670
-24224
-38638
-24192
-38638
-24192
47
Продолжение таблицы 6
1
Трехфакторный показатель типа финансовой
устойчивости S(Ф)
Тип финансовой устойчивости
2
3
М (0;0;0)
4
М (0;0;0) М (0;0;0)
криз
криз
криз
Проведя анализ финансовой устойчивости можно сделать вывод, что у
данного предприятия тип финансовой устойчивости является кризисное
состояние, так как выполняются неравенства СОС0; СДИ0; ОИЗ0.
Кризисное состояние свидетельствует о том что, ОАО «Орловский
винодельческий завод» является не платежеспособным и имеет очень
высокий риск банкротства, ибо основной элемент оборотного капитала запасы не обеспечены источниками их покрытия. Данная ситуация говорит о
том, что ОАО «Орловский винзавод» не может вовремя расплатиться со
своими кредиторами в условиях рыночной экономике
Кроме характеристики финансовой ситуации во многих российских
компаниях относительную оценку финансовой устойчивости организации
проводят
с
помощью
финансовых
коэффициентов.
Представим
коэффициенты финансовой устойчивости в таблице 7.
Таблица
7
-
Коэффициенты
финансовой
устойчивости
ОАО «Орловский винодельческий завод»
Отклонение
Абсолютное(+/-) Относительное, %
(2015 (2016 (2015 - (2016 2014)
2015)
2014)
2015)
2014
год
2015
год
2016
год
Нормативное
значение
0,17
0,16
0,19
0,6-0,7
-0,01
0,03
94
118,75
0,24
0,35
0,5
0,5
0,11
0,15
145,83
145,86
Коэффициент
финансовой
устойчивости
0,18
0,16
0,18
08 – 09
-0,02
0,02
88
112,5
Коэффициент
капитализации
4,99
5,29
4,36
1
0,3
-0,93
106
83
Показатель
Коэффициент
автономии
Коэффициент
маневренности
функционирующ
его капитала
48
Коэффициент автономии позволяет получить ясное представление о
том, как сильно зависит предприятие от кредиторов. Чем меньше
коэффициент автономии, тем ниже финансовая устойчивость, и наоборот .
Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает,
какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных
запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.
Коэффициент автономии в 2016 году составил 0,19, что на 0,03 больше,
чем в 2015 году (0,16), а в 2014 году увеличение произошло всего на 0,01, но
значения данного коэффициент за 3 года далеки от нормы - это говорит о том,
что ОАО «Орловский винодельческий завод» все больше и больше вынужден
прибегать к заемным средствам, так как ему не хватает собственных источников.
Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает,
какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных
запасах и
долгосрочной
дебиторской
задолженности.
В
2015
году
коэффициент маневренности функционирующего капитала составил 0.35, что
на 0,11 больше чем в 2014. Так же произошел рост и в 2016 году на 0,15 и
составил 0,5.
Данный коэффициент в 2016 году практически равен
нормативному значению, а это может указывать на рост платежеспособности и
финансовой независимости организации, способность немного поддерживать
уровень собственного оборотного капитала
Коэффициент финансовой устойчивости показывает, насколько активы
компании профинансированы за счет надежных и долгосрочных источников.
То
есть
показывает
долю
источников
для
финансирования
своей
хозяйственной деятельности, которые компания может привлечь на
добровольной основе. Данный коэффициент
далек от нормативного
значения, а значит у предприятия очень не стабильное положение.
Коэффициент капитализации показывает, насколько предприятие
зависит от заемных источников финансирования. Значение показателя на
много превышает норму, а значит ОАО «Орловский винзавод» в большей
степени использует заемные источники финансирования.
49
Используя отчет о финансовых результатах ОАО
«Орловский
винодельческий завод» за 2014-2016гг., также можно рассчитать показатели
рентабельности,
отражающие
прибыльности,
а
также
уровень
степень
доходности
предприятия,
эффективности
его
использования
материальных, трудовых и денежных ресурсов (таблица 8).
Таблица
8
–
Показатели
рентабельности
ОАО
«Орловский
винодельческий завод»
Показатель
2014
год
1. Рентабельность
42,27
собственного капитала, %
2.Рентабельность
8,06
текущих активов, %
3. Рентабельность
55,83
внеоборотных активов, %
4. Рентабельность
53,44
производства, %
5.Рентабельность продаж
0,75
(по чистой прибыли), %
6. Рентабельность продаж
33,12
(по прибыли от продаж), %
7. Рентабельность
перманентного
42,21
капитала, %
2015
год
2016
год
2,18
Отклонение (+;-)
Темп роста, %
(20152014)
(20162015)
(2015/
2014)
(2016/
2015)
3,41
-40,09
1,23
5,16
156,42
0,39
0,70
-7,67
0,31
4,84
179,49
3,56
6,79
52,27
3,23
6,38
190,73
53,98
25,77
0,54
-28,21
101,01
47,74
0,32
0,9
-0,43
0,58
42,67
281,25
33,64
18,74
1,52
14,9
101,54
55,71
2,19
3,4
-40,02
1,21
5,19
155,25
Рентабельность собственного капитала в 2014 году составила 42,27 %, это
говорит о том что, эффективно использовались собственные средства. Но в 2015
году этот показатель упал до 2,18%, это на 40,9% меньше чем, в 2014 г. Резкий
скачек показателя рентабельности произошел из–за уменьшения чистой
прибыли. Снижение чистой прибыли было связанно с увеличением расходов.
Рентабельность
текущих
активов
демонстрирует
возможности
предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к
используемым оборотным средствам компании. Чем выше значение, тем
более эффективно используются оборотные средства. Рентабельность
текущих активов совсем низкая, это свидетельствует об нерациональном
50
использовании оборотных средств тем самым не получая достаточной
прибыли для покрытия расходов.
Рентабельность внеоборотных активов демонстрирует способность
предприятия обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к
основным средствам компании. Чем выше значение данного коэффициента,
тем более эффективно используются основные средства. В 2014 году она
составила 55,83 %, но уже в 2016 году она составила 6,7 % это на много
ниже, чем в 2014 году и показывает то, что предприятию не хватает
получаемой прибыли. Снижение данного показателя в 2016 году произошол
из за увеличения затрат производства.
Рентабельность производства представляет собой величину прибыли,
приходящуюся
на каждый рубль себестоимости проданной продукции
(производственных расходов). Данный показатель, в 2016 году составил 25,77%
что на 28,21% меньше чем в 2015 году это свидетельствует о том, что имущество
предприятия используется не эффективно.
Рентабельность продаж (по чистой прибыли) необходимо для верной
оценки доходности предприятия. Данный показатель, в 2016 году составил 0,9%
что на 0,58% больше чем в 2015 году, это свидетельствует о том что, произошло
снижение себестоимости продукции.
Рентабельность
(доходность)
перманентного
использования
капитала
долгосрочного
отражает
эффективность
(перманентного)
капитала
предприятием. Чем выше значение показателя, тем более эффективно работает
предприятие. Данный показатель в 2014 году составил 42.21, а в 2015 году он
существенно снизился на 40,02%, в 2016 году он незначительно увеличился и
составил 3,4%, это говорит о том, что менеджмент предприятия не эффективно
инвестирует средства в основную деятельность предприятия.
Проведя анализ рентабельности за три года можно сделать вывод о том, что
ОАО «Орловский винодельческий завод» не эффективно использует собственные
средства тем самым, увеличивая свои расходы, но не увеличивая прибыли.
51
В аналитическом отчете о финансовых результатах отражается
обобщенная информация о формировании чистой прибыли.
Таблица 9 - Аналитический отчет финансовых результатов деятельности
ОАО «Орловский винодельческий завод»
Показатель
Прибыль от продаж
Прибыль до налогообложения
Налог на прибыль и иные
аналогичные обязательные
платежи
Чистая прибыль
Прочие доходы
Отклонение (+;-)
2015/
2015/
2014
2016
16869
-55845
-11756
-342
Темп прироста, %
2015/
2016/
2014
2015
25,82
-67,94
-78,57
-10,66
2014 г. 2015 г.
2016 г
65321
14963
82190
3207
26345
2865
901
2424
1603
1523
-821
169,03
-33,87
14757
6977
782
3308
1262
3176
-13975
-3662
480
-132
-94,7
-52,59
61,38
-3,99
Прибыль от продаж в 2016 году снизилась на 55845 тыс. руб, так как
увеличились коммерческие расходы.
Прибыль до налогообложения в 2014 году составила 14963 тыс. руб., а к
2016 году произошел резкий скачек снижения, и составила 2865 тыс. руб. это
связанно с ростом расходов на реализацию, с увеличением доли нерентабельных
и малорентабельных товаров
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи в 2016 году
сократились на 821 тыс. руб. по отношению к 2015 году. Снижение произошло
из – за уменьшения прибыли, т. е. уменьшился выпуск продукции.
Чистая прибыль в 2016 году увеличилась на 480 тыс. руб. так как
предприятие стало сдавать в аренду не используемые помещения.
Прочие доходы в 2016 году сократились на 132 тыс. руб. это показывает,
что предприятие не эффективно использует свое имущество, т.е. снижение
качества и потребительских свойств основных средств вследствие их
длительного и небрежного хранения.
Проведя анализ финансового состояния ОАО «Орловский винодельческий
завод» можно сказать, что предприятие находится на не устойчивом финансовом
положении, и на гране банкротства. Предприятие не рентабельно использует
свои финансовые ресурсы, что и приводит к такому положению.
52
2.3 Анализ состава и структуры источников финансовых ресурсов
предприятия
Формирование
собственных
и
имущества
заемных
предприятия
средств,
состояние
осуществляет
и
движение
за
счет
которых
представлено в пассиве бухгалтерского баланса. Для этого необходимо
проанализировать состав и структура источников финансовых ресурсов
предприятия ОАО «Орловский винодельческий завод», а так же их
изменение за анализируемый период с 2014 год по 2016 год.
Добавочный капитал — это дополнительные собственные средства
организации, которое предназначены для увеличения финансовых активов,
отраженные в бухгалтерских регистрах.
Таблица
10
Источники
-
формирования
финансовых
ресурсов
Отклонение
2015\2014
Отклонение
2016\2015
Абс.,
Отн.,
тыс.
%
руб.
ОАО «Орловский винодельческий завод»
2014 г.
Показатель
тыс.
руб.
2015 г.
уд.вес,
%
тыс.
уд.вес,%
руб.
2016 г.
тыс.
руб.
уд.вес, Абс., Отн.,
%
тыс. руб. %
Собственные финансовые ресурсы
Уставный
капитал
Добавочный
капитал
Резервный
капитал
Нераспределенна
я прибыль
Собственный
капитал - всего
Кредиты
Кредиторская
задолженность
Долгосрочные
обязательства
Заемный
капитал- всего
Всего
источников
финансовых
ресурсов
21080
10,06
21080
9,38
21080
10,63
0
100
0
100
3751
1,8
3751
1,67
3751
1,89
0
100
0
100
26
0,01
26
0,01
26
0,03
0
100
0
100
10107
4,82
10889
4,84
12151
6,13
782
107,7
1262
111,59
34964
16,69
35746
15,9
37008
18,67
782
102,24
1262
103,53
-
-
-
-
-
-
Заемные финансовые ресурсы
-
174506
83,3
188970 84,08 161233 81,32
32
0,02
32
0,01
174538
83,31
189002
84,1
161265 81,33
14464 108,29 -27727
85,32
209502
100
224748
100
198273
15246 107,28 -204921
88,22
32
0,02
100
14464 108,29 -27737
0
100
0
85,32
100
53
Как видно из расчетов, сумма источников финансовых ресурсов в 2016
году снизилась с 209502 тыс.р. до 198273 тыс.р. в 2016 году. Собственные
источники не значительно увеличились на 1262 тыс. руб. по сравнению с 2015
годом. Предприятию необходимо увеличить наличие собственных средств и
уменьшить величину запасов и затрат.
При этом собственные источники увеличились на 1262 тыс.р. при
темпе роста 103,53%, а заемные снизился на 27727 тыс.руб. Темп снижения
роста заемных источников финансовых ресурсов составил 85,32%. Таким
образом за 2016 год темп роста собственных источников опережает темп
роста заемного капитала, но заемный капитал, несмотря на это составляет
большую долю источников финансирования ОАО. Это происходит за счет
дебиторской задолженности.
Увеличение суммы собственного капитала произошло за счет роста
нераспределенной прибыли, которая увеличилась с 10889 тыс. руб. в 2015
году до 12151 тыс. руб. в конце 2016 года. Темп роста нераспределенной
прибыли
составил
111,59%.
Увеличение
нераспределенной
прибыли
произошло вследствие прироста выручки от продажи товаров.
Уставный капитал в 2014 – 2016 году равен был 21080 тыс. руб. Уставный
капитал состоит 680 000 акций, стоимость одной составляет 31 руб.
Резервный капитал в 2014 году составил 26 тыс. руб., а так же в 2015 –
2016 году соответственно. Так как не происходило увеличение уставного
капитала, то и увеличение резервного капитала соответственно тоже нее было.
Добавочный капитал так же не изменялся на протяжении с 2014 года
по 2016 год его сумма составляет 3751 тыс. руб.
Собственный капитал обладает положительными особенностями:
простота привлечения, более высокая отдача от вложений, поддержание
финансовой устойчивости компании, ее платежеспособности и ликвидности
в долгосрочном периоде и снижение риска банкротства. В дополнение к
этому, собственный капитал имеет и недостатки: лимит суммы привлечения,
высокая стоимость в сравнении с заемными источниками формирования
54
капитала, ограничение возможности прироста коэффициента рентабельности
собственного капитала, который можно было увеличить с помощью
привлечения заемных финансовых ресурсов.
. Заемный капитал имеет следующие положительные особенности:
 большие возможности привлечения;
 использование заемного капитала позволяет организации увеличить
свой
финансовый
потенциал,
путем
финансирования
необходимого
расширения ее активов, позволяющего обеспечить возрастающий темп роста
объемов в ее хозяйственной деятельности;
 стоимость заемного капитала ниже, чем стоимость собственного,
 способность создавать увеличение финансовой рентабельности
(коэффициента рентабельности собственного капитала).
Так же как и использование собственного капитала, использование
заемного капитала имеет и отрицательные особенности:
 предприятия, использующие данный капитал сильнее подвержены
финансовым рискам;
 прибыль, получаемая путем использования заемных средств,
образовывают меньшую (при прочих равных условиях) норму прибыли,
потому что она снижается на сумму процента, уплачиваемого предприятием;
 всех его видов (лизинговой ставки; процента по банковскому
кредиту; вексельного процента за товарный кредит; купонного процента по
облигациям и т. п.);
 высокая зависимость стоимости заемного капитала от изменений
конъюнктуры финансового рынка;
 сложность процедуры привлечения, так как выдавать предприятию
кредит или нет, решает банк, который может потребовать обеспечение в виде
залога или гарантии третьих лиц (страховых компаний, банков, других
организаций), предоставляемых, как правило, на платной основе.
Рассмотрев все положительные и отрицательные стороны собственного
55
и заемного капитала можно сделать вывод о том, что организация не имеет
высокий финансовый потенциал развития, так как использование заемного
капитала
не
позволяет
ОАО
«Орловский
винзавод»
формировать
дополнительные активы, а так же не представляет возможность увеличения
финансовой рентабельности. Но по мере возрастания использования
заемного капитала ОАО
«Орловский винзавод»
становится более
подтвержденной финансовым риска и возникает угроза банкротства.
Проблемой формирования финансовых ресурсов ОАО «Орловский
винзавод» является то, что, их количество не безгранично. Главным
источником внешнего финансирования являются средства банков, а банки в
свою очередь предъявляют требования к обеспеченности кредита, которым
не каждое предприятие может соответствовать. ОАО «Орловский винзавод»
не имеет возможности воспользоваться кредитом банка, так как денежных
средств ОАО «Орловский винзавод» не достаточно для погашения кредита.
Исходя из анализа, можно сделать вывод, что ОАО «Орловскому
винодельческому заводу» не хватает собственных финансовых ресурсов для
выпуска большего количества продукции, так как его расходы на много
превышают доходы.
Анализ всех финансовых показателей говорит о недостаточности
собственных средств, нехватка которых негативно влияет на деятельность
предприятия ОАО «Орловский винодельческий завод». Проанализировав
финансовое состояние ОАО «Орловского винодельческого завода» можно
выработать стратегию и тактику развития предприятия.
Так
видится
необходимым
выработать
программу
франшизы.
Следовательно, определим два главных направления по развитию предприятия:
1) увеличение собственного капитала ОАО «Орловский винзавод»;
2) внедрение
франшизы
в
деятельность
ОАО
«Орловский
винодельческий завод», тем самым поможет увеличить прибыль и выйти на
новый уровень в развитии.
56
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ
ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
3.1
Направления
развития
предприятия
ОАО
«Орловский
винодельческий завод»
В последнее время возросло значение стратегического поведения,
позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной
перспективе. Все предприятия в условиях жестокой конкурентной борьбы и
быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание
на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать
долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями,
происходящим в их окружении. Для повышения конкурентоспособности
фирма должна создавать товары и услуги, значимые для клиентов, выбирать
рынки, где она может выделиться (стать уникальной) и непрерывно
предпринимать
действия
для
улучшения
своего
положения
среди
конкурентов. Три самых важных фактора достижения этого — инновации,
качество и снижение цены.
М. Портер выделил три основные (базовые) стратегии, которые имеют
универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной
силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.
Преимущество (лидерство) в издержках создает большую свободу выбора
как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.
Стратегия
снижения издержек широко применялась на ранних стадиях
развития рынка, в конце XIX—начале XX века. Используя стратегию
преимущества в издержках, фирма ориентируется на широкий рынок и
производит товары в большом количестве. Массовое производство позволяет
минимизировать удельные издержки, предлагать низкие цены и иметь
высокую прибыль благодаря привлечению потребителей, ориентирующихся
на уровень цен. Дифференциация означает добавление в продуктовый
57
портфель фирмы товара или услуги с уникальными свойствами, которые
закрепляются торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше
простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта
стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во
второй
половине
индивидуализации
XX
века
по
потребительского
причине
спроса
насыщения
рынков
Фокусирование
—
и
это
концентрация производственных и маркетинговых усилий на одном из
сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе
товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. В рамках
стратегии фокусирования (концентрации) компания выделяет специфический
сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может
контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких
ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей,
создании
особой
репутации
при
обслуживании
сегмента,
который
недоступен конкурентам
На данный момент ОАО «Орловский винзавод» производит выпуск не
большого количества продукции, тем самым находится на гране банкротства,
деятельность предприятия не приносит прибыли. Выпускаемая продукция
рассчитана на контингент свыше 18 лет. На балансе ОАО «Орловский
винзавод» находится магазин «Молдавский вина», который так же не
приносит дохода. ОАО «Орловский винзавод» на данный момент проходит
этап нового рождения на рынке, пересматривая свою стратегию развития, и
внося в нее поправки.
Система сбыта самая главная часть в развитии предприятия, благодаря
системе сбыта продукции, предприятие получает прибыль, но ОАО
«Орловский винзавод» производит сбыт производимой продукции только в
свой магазин, что мешает предприятию развиваться. У ОАО «Орловский
винзавод» так же полностью отсутствует, какая либо реклама. Реклама
производимой продукции важная составляющая развития предприятия.
Благодаря маркетингу происходит продвижение товара на рынке сбыта. ОАО
58
«Орловскому винодельческому» необходимо создать отдел маркетинга, для
разработки полноценной рекламы, а так же обновления интернет ресурса –
сайта предприятия.
Отсутствует бизнес – план, т. е. не определены стратегические цели, а
без конкретных целей не возможно ни какое развитие предприятия.
Стратегия развития включает в себя мероприятия по совершенствованию
работы линии розлива, выпуска продукции в другие магазины г. Орла, соседние
регионы, а так же внутрифирменных отношений сотрудников.
Данный завод производит выпуск алкогольной продукции, и поставки в
магазины г. Орла.
ОАО «Орловский винзавод» выпускает различные виды продукции вин
и коньяка, под маркой «Garling».
ОАО «Орловский винзавод» производил закупку пробки за рубежом, в
Португалии.
Оплата
производилась
в
евро.
Для
ОАО
«Орловский
винодельческий завод» данный вид оплаты был не выгоден, так как курс евро
был очень велик, и затраты на доставку через границы были очень велики, а
так же затраты на содержание валютного счета в банке. Со временем
предприятие отказалось от поставки из данной страны, и стали закупать
пробки у отечественных поставщиков, тем самым снизив затраты на покупку
и доставку. Так же производится закупка стеклянной тары. С закупкой тары
происходит та же самая ситуация. Но это еще не все затраты на производство
которые подверглись пересмотрению.
Продажа алкогольной продукции производится в упаковке.
Существуют несколько видов упаковки:
 подарочная упаковка;
 бутылка, обернутая специальной сеткой со штампом;
 специальная бутылка с выгравированным названием напитка.
Затраты на все виды упаковки так же очень велики.
У
ОАО
«Орловский
винодельческий
завод»
имеет
несколько
пустующих помещений, которые не функционирую, но требуют вкладывание
59
в них денежных средств. На данный момент руководством было приято
решение о сдачи в аренду данных помещений.
ОАО «Орловский винзавод», не имеет ни какой рекламы для продвижения
своей продукции.
Данная стратегия не приносит ожидаемых результатов. Затраты на
производство так же превышают доходы, что усугубляет положение ОАО
«Орловский винзавод» на рынке.
Существующие стратегии предприятия ОАО «Орловский винзавод»
представлены на рисунке 7.
Существующие стратегии
Стратегия
сокращения
расходов
(экономии)
Стратегия
взаимодействия
с поставщиками
Стратегия
дифференциации
Рисунок 7 – Схема имеющихся стратегий
предприятия ОАО
«Орловский винодельческий»
Для того чтобы выявить недостатки в работе предприятия, а также
получить ясную оценку возможностей фирмы необходимо в комплексе оценить
внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие компании. Одним из
самых распространённых методов который поможет тщательно изучить все
стороны
и
потенциал
фирмы
является
SWOT-анализ
предприятия,
представленный в таблице 10.
На основе проведенного анализа сильных и слабых сторон можно
сделать вывод о том, что ОАО «Орловский винодельческий» находится на
неустойчивом положении в экономической среде, предприятию в срочном
порядке необходимо разработать стратегию развития, благодаря которой оно
выйдет на новый уровень.
60
Таблица 10 – Матрица SWOT – анализа деятельности ОАО «Орловский
винзавод»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Наличие одного собственника.
2. Высокое качество продукции.
3. Высококвалифицированный
производственный персонал.
4. Отсутствие конкурентов в г. Орле и
Орловской области.
6. Продуктивное расположение самого
завода и личного магазина.
7. Налаженная система поставок сырья.
1. Отсутствие маркетинга.
2. Недостаточный уровень развития
каналов товародвижения.
3. Отсутствие системы стратегического
планирования.
4. Слабый уровень системы сбыта.
5. Отсутствие бизнес – плана, не
определенны стратегические цели.
6. Неспособность финансировать
необходимые изменения в стратегии.
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Расширение рынка сбыта.
2. Создание эффективной рекламы.
3. Увеличение прибыли за счет
приобретения франшизы.
УГРОЗЫ
1. Возможно возрастание конкуренции.
2. Увеличение налогового пресса.
3. Снижение покупательной способности.
4. Замедление темпов роста экономического
развития.
5. Угроза стать банкротом.
Положительные и слабые стороны ОАО «Орловский винодельческий
завод», которые были обозначены в ходе проведенного анализа, дают
возможность спланировать необходимые изменения, слабые стороны завода
необходимо по возможности минимизировать, базируясь, прежде всего на
имеющихся сильных сторонах. Поддержка сильных сторон, усиление
позиции в области, позволит не только улучшить имидж компании в
будущем, но и увеличить количество покупателей, а следовательно и
позволит
увеличить
потенциальную
валовую
прибыль
в
будущем.
Менеджмент отеля по результатам проведенного анализа отсутствует
полностью и не сможет акцентировать внимание и усилить по развитию
сильных сторон завода. Исходя из анализа, можно сформировать стратегию
деятельности, т.е. долгосрочный план по достижению определенных целей в
будущем.
В ситуации сложившейся у ОАО «Орловский винодельческий
завод» необходимо применить следующие меры по развитию предприятия,
данные мероприятия представлены на рисунке 8.
61
Увеличение
объемов выпуска
продукции
Покупка
франшизы
Закупка пробки у
отечественных
производителей
Мероприятия по развитию
ОАО «Орловский винодельческий завод»
Поиск
инвестора
Выпуск абсолютно
нового продукта
Разработка
рекламы
Рисунок 8 – Предлагаемые мероприятия по развитию ОАО «Орловский
винодельческий завод»
Увеличение объемов выпуска продукции позволит повысить качество
продукции, увеличит рост производительности труда, позволит выйти на
новый рынок сбыта.
Закупка пробки у отечественных производителей позволит сократить
потери от перевода рублей в евро, а так же сократить расходы на
транспортировку и оформление таможенных документов.
Выпуск абсолютно нового продукта сможет увеличить прибыль
предприятия, так как отсутствуют конкуренты на территории города Орла и
Орловской области.
Привлечение инвесторов позволит увеличить уставный капитал, а так же
улучшить финансовое состояние ОАО «Орловский винодельческий завод».
Разработка рекламы позволит увеличить спрос на товар за счет яркости
и узнаваемости.
Приобретение франшизы значительно увеличит прибыль, т.е. продавая
новый продукт не нужно задумываться о его рекламе и затрат на производство.
Рассмотрев
направления
деятельности
ОАО
«Орловский
винодельческий завод» можно сделать вывод о том, что предприятие не
62
экономично использует свои ресурсы, полное отсутствие какой либо
стратегии. В сложившейся ситуации следует использовать стратегию
развития на основе франчайзинга, т.к. данный вид деятельности позволит
увеличить прибыль, увеличить количество покупателей продукции.
3.2 Формирование
стратегии развития
предприятия
на
основе
франчайзинга
Франчайзинг представляет собой один из немногих инструментов
развития бизнеса, который давно и эффективно «работает» в мире, в том
числе и в нашей стране, где франчайзинг активно развивается. В условиях
острого дефицита финансирования, как основного, так и оборотного
капитала предприятий в России именно франчайзинг позволяет создавать
достаточно быстро растущий бизнес на довольно выгодных условиях как для
франчайзинговой компании, так и для приобретателей франшизы. Однако
далеко не все предприниматели в России достаточно хорошо осведомлены о
преимуществах франчайзинга как перспективного вида бизнеса.
Франчайзинг – способ организации коммерческой деятельности, при
котором одно юридическое лицо ( ИП или коммерческое предприятие)
договаривается с другим юридическим лицом – компанией, торгующей
франшизой, о том что данный предприниматель ( либо компания) будет вести
свою коммерческую деятельность под именем такой фирмы или под ее брендом.
Специалистами франчайзинг обычно рассматривается как одна из
многих сетевых товарораспределительных и сервисных структур.
Тем не менее, во многих странах мира, где франчайзинг получил
массовое
распространение,
он
рассматривается
как
своеобразная
«философия» предпринимательства, как новая, прогрессивная система
организации бизнеса, ставшего атрибутом постиндустриальной экономики.
63
В современном мире франчайзинг – достаточно взаимовыгодная форма
коммерческого взаимодействия крупной, хорошо зарекомендовавшей себя на
мировом или внутреннем рынке компании и предпринимателей, нацеленных на
быстрый рост через использование деловой репутации, ноу- хау, делового опыта
франчайзера.
Таким образом, наблюдается эффект взаимовыгодного сотрудничества
франчазера и франчайзи в рамках купли – продажи франшизы. С одной
стороны, предприниматель получает возможность для активного развития, с
другой стороны – компания франчайзер увеличивает продажи своих товаров
и услуг, расширяет свое присутствие в различных регионах не только одной
страны, но и всего мира.
На
рисунке
9
представлена
схема,
иллюстрирующая
механизм
взаимодействия франчайзера и франчайзи в рамках соответствующей сделки.
Согласно схеме, представленной на рисунке, в рамках договора
франчайзинга между франчайзером и франчайзи заключается договор франшизы,
определяющий условия взаимодействия сторон. Данным документом (а именно
договор франшизы должен иметь только письменную форму) устанавливается,
что франчайзервозмездно предоставляет франчайзи право использования его
торговой марки, а так же и иные услуги (консалтинг, маркетинг) при условии
соблюдения стандартов франчайзера.
Преимущества для франчайзера (продавца лицензии):
1. Плюс, о котором можно было бы и не говорить, настолько он очевиден:
прибыль от продажи франшизы.
2. Повышение известности бренда. Тут тоже все просто: чем больше кафе,
магазинов, салонов красоты и т.д. работают под брендом, тем больше людей
узнают о нем и, возможно, захотят приобретать продукцию и у самого
франчайзера. При неумелом подходе можно не распродать даже весьма
популярные товары. В общем, прежде чем купить франшизу, нужно четко
осознать и возможные риски. Причем могут не только выиграть, но и пострадать
обе стороны.
64
Торговая марка, набор услуг
Договор франшизы на
покупку торговой марки
«Старейшина»
Франчайзер
Франчайзи
Договор франшизы на
покупку торговой марки
«Братья Асканели»
Соблюдение стандартов,
система вознаграждения
Рисунок 9 – Схема организации франчайзинга
Покупатель франшизы рискует, потому что во многом зависит от
продавца.
1. Упадет популярность бренда или в целом спрос на товары
франчайзера – понесет убытки и франчайзи.
2. Жесткие
рамки,
которые
устанавливает
владелец
существенно ограничивают действия самого франчайзи.
бренда,
К примеру,
франчайзер может устанавливать размер арендуемого помещения или даже
продавать франшизу только на том условии, что покупатель приобретет
помещения
в
дополнительных
собственность.
услуг
тоже
Какая-либо
может
быть
инициатива
ограничена
по
(или
оказанию
вообще
невозможна), даже если, как считает франчайзи, это пошло бы на пользу
бизнесу. Владелец бренда может также навязывать свое оборудование и
поставщиков сырья или комплектующих, что не всегда выгодно для
франчайзера, который не может их сменить, даже если они начнут задирать
цены.
3. Штрафы за несоблюдение условий договора.
Для увеличения прибыли ОАО «Орловский винодельческий завод», а
65
так же для выхода на новый уровень развития, необходимо, как вариант,
приобретение франшизы известных марок вина и коньяка.
Одним из известных брендов коньяка является «Старейшина».
«Старейшина» – марка коньяка, выпускаемая Ставропольским винноконьячным заводом. По данным ритейл-аудита AC Nielsen, начиная с 2011
года, бренд неизменно входит в пятерку лидеров российского рынка. В 2016
году завод занял четвертое место по объему производства (593 тыс. дал) и
пятую позицию по продажам с долей рынка 3,4%.
Первым
этапом
приобретения
франшизы
на
торговую
марку
«Старейшина» необходимо провести анализ спроса данной продукции.
Коньяк Старейшина считается одним из лучших представителей
коньячных изделий на российском рынке. Производители сумели хорошо
поработать и за очень небольшое время уверенно раскрутить эту марку в
России
и
за
рубежом.
Большинство
покупателей
считает
самым
превосходным алкогольным напитком, произведенным за последние годы в
России, коньяк Старейшина 5 лет. Цена, отзывы — все способствует тому, чтобы
этот товар на полках отечественных супермаркетов долго не залеживался.
Следующим этапом является составление договора франшизы. В
договоре должны быть оговорены следующие моменты:
- данные обеих
сторон, а именно данные ОАО «Орловского
винодельческого завода» и данные Ставропольского вино – водочного завода;
- должны быть прописаны где, когда, и кем зарегистрирован товарный
знак «Старейшина»;
- необходимо указать плату по договору ( пуашальную часть и роялти –
процент или фиксированную сумму);
- в договоре франчайзинга четко фиксируют то, каким образом вторая
сторона
вправе
использовать
полученные
права:
какие
товары
производить/поставлять, какие дополнительные услуги оказывать. Могут
быть также прописаны штрафные санкции за несоблюдение требований
правообладателя. В любом случае правообладатель может расторгнуть
66
договор, если вторая сторона не соблюдает его инструкции;
- необходимо оговорить и указать условия поставки товара, а так же
территориальные условия;
- так же в договоре прописывает имеет ли право получатель франшизы
передавать в использование другим юридическим лицам (если хозяин бренда
не имеет возражений);
- вся информация правообладателя бренда конфиденциальна.
Покупка франшизы «Старейшина» позволит ОАО «Орловскому
винзаводу», во–первых, расширить ассортимент своей продукции, и
увеличить прибыль. Продажа данной продукции будет осуществляться в
собственном магазине завода («Молдавские вина»). Данный магазин
расположен в центре города на улице Гостиной
д.3, это расположение
наиболее рационально тем, что проходимость людей намного выше, чем в
других
районах.
Во–вторых,
данный
коньяк
пользуется
большой
популярностью, что поможет увеличить прибыть организации, тем самым
будут отсутствовать затраты на маркетинг.
Стоимость пуашального взноса (разовый, при заключении договора)
составляет около 250 000 тыс. руб.
Договор между ОАО «Орловским винзаводом» и Ставропольским вино
–
водочным
заводом
эффективнее
всего
заключать
на
5
лет,
с
приблизительным сроком окупаемости 6 мес., при продаже 250 000 штук в
год (таблица 12). Процент роялти в год составляет 5% от полученной
выручки без учета НДС и акциза.
Таблица 12 – Расчет стоимости роялти и предполагаемой прибыли за год
Показатель
Стоимость 1 бутылки, без учета НДС и акциза, руб.
Сумма выручки от продажи, руб.
Размер ставки «Роялти», %
Сумма «Роялти» к уплате, руб.
Прибыль после уплаты «Роялти», руб.
Налог на прибыль, руб.
Итоговая сумма чистой прибыли, руб.
Сумма, руб.
473,18
118 295 000
5%
5 914 750
112 380 250
22 476 050
89 904 200
67
Из таблицы 12 видно, что сумма роялти в год составит 5914750 тыс.
руб. Прибыль которую ОАО «Орловский винзавод» получит в результате
продажи коньяка «Старейшина» составит 89 904 200 тыс. руб. Это является
положительным прогнозом для развития организации, т. е. сумма чистой
прибыли увеличится более чем в 50% по отношению к 2016 г.
Так же целесообразно купить франшизу на вино. Один из известных
брендов является «Братья Асканели».
Торговая марка «Братья Асканели» занимает второе место в России в
категории грузинских коньяков. Главный успех это соотношение цены и
качества. Сегодня компанию «Братья Асканели» возглавляет правнук
основателя компании Гоча Чхаидзе. Фирме принадлежат виноградники в
разных уголках Грузии.
Мощности современного завода и крупное
землевладение позволяют «Братьям Асканели» входить в 3 лидеров по
изготовлению вина и крепких алкогольных напитков в стране.
Линейка бренда Братья Асканели имеет разные алкогольные продукты.
Это тридцать два наименования вина.
На данный момент самыми известными винами являются:
- АЛАЗАНСКАЯ ДОЛИНА, белое полусладкое;
-АЛАЗАНСКАЯ ДОЛИНА, красное полусладкое;
-АХАШЕНИ, красное полусладкое;
-ГУРДЖААНИ, белое сухое;
- КИНДЗМАРАУЛИ, красное полусладкое;
- МУКУЗАНИ, красное сухое;
- САПЕРАВИ, красное сухое;
- ХВАНЧКАРА, красное полусладкое;
- ЦИНАНДАЛИ, белое сухое.
Пуашальный взнос приобретения франшизы на вино «Братья Асканели»
составляет 150000 тыс. руб., ставка роялти составляет – 5%.
Так же как и для коньяка рассчитаем предполагаемую прибыль при
условии, что средняя стоимость одной бутылки вина составит 579,9 руб., а
68
количество
проданных
бутылок
за
год
составит
123000.
Расчеты
представлены в таблице 13.
Таблица 13 – Расчет стоимости роялти на вино и предполагаемой
чистой прибыли
Показатель
Сумма, руб.
Стоимость 1 бутылки, без учета НДС и акциза, руб.
Сумма выручки от продажи, руб.
Размер ставки «Роялти», %
Сумма «Роялти» к уплате, руб.
Прибыль после уплаты «Роялти», руб.
Налог на прибыль, руб.
Итоговая сумма чистой прибыли, руб.
313,22
38 526 060
5%
1 926 303
36 599 757
7 319 951,4
29 279 805,6
Сумма полученной общей чистой прибыли
.
Предполагаемая сумма выручки за год составит 89,79% от суммы
полученной выручки в 2016 году. Это является положительным прогнозом
для дальнейшего развития ОАО «Орловский винзавод». Так же можно
сделать выводы о довольно грамотном функционировании бизнеса в форме
франчайзинга.
Именно
данная
форма
бизнеса
позволяет
получить
возможность использовать уже отработанные и оправдавшие себя технологии,
уже известную и популярную марку, возможность обучаться и получать по
ходу дела необходимые консультации. Все эти возможности могут
предоставить те, кто уже имеет опыт, знания, обладает технологическими
секретами предпринимателей, т.е. располагает капиталом не материальным,
но весьма ценным и эффективным, если его правильно использовать. Так же
необходимо дать оценку эффективности разработанных мероприятий.
Результатом экономической эффективности является экономический
эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении
качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный
69
эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от
выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния
работников.
Оценка эффективности мероприятий предложенных в рамках какоголибо проекта в общем виде рассматривается как их результативность.
Следовательно, эффективность мероприятий оценивается соотношением
между затратами различных ресурсов и получаемым при этом эффектом.
Важным показателем оценки эффективности мероприятий, связанных с
капитальными вложениями являются срок окупаемости и коэффициент
эффективности.
Данный показатель целесообразно использовать на предприятиях
любого типа для определения эффективности стимулирования. Особенно
ярко он может демонстрировать конкретные мероприятия по материальному
или моральному стимулированию.
Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и
направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что
реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку.
Эффект – это абсолютная оценка полезного результата, достижение
которого осуществляется благодаря разработке и/или использованию инноваций.
Центральным понятием в экономической деятельности предприятия
является экономическая эффективность хозяйственных мероприятий.
Если
обозначают
характеризовать
и
оценивают
экономическую
результативность
эффективность,
работы
то
ей
(деятельности)
экономических систем. Главной отличительной чертой таких систем является
стоимостной характер, выражающийся в используемых средствах (издержках
и затратах), достижении результатов (целей), а в большинстве случаев
основной целью является получение прибыли.
Исходя из ранее полученных данных на основе отчета о финансовых
результатах и бухгалтерского баланса, произведем оценку эффективности
мероприятий. На рисунке представлен график сравнения показателей
70
финансово – хозяйственной деятельности ОАО «Орловский винодельческий
завод» за 2016 год к сравнению прогноза на 2017 год.
156821060
160000000
148980007
140000000
119084005,6
тыс. руб 120000000
100000000
40000000
20000000
1262000
2017 год
14056400
60000000
38330000
80000000
2016 год
0
Валовая
прибыль
Рисунок
10-
Выручка
показатель
Динамика
основных
Чистая
прибыль
показателей
финансово-
хозяйственной деятельности
Таблица 14 - Показатели финансового состояния предприятия по розливу
вин и коньячных напитков ОАО «Орловский винодельческий завод» на 2017 г. с
учетом разработанных мероприятий
Наименование показателя
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент быстрой ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент автономии
Коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами
Коэффициент оборачиваемости активов
Рентабельность активов, %
Рентабельность продукции, %
Рентабельность собственного капитала, %
0,006
0,83
1,05
0,19
Прогноз
2017 г.
0,06
0,9
1,00
0,5
Абсол.
отклонение
0,054
0,07
-0,05
0,31
0,1
0,3
0,2
0,84
0,70
1,23
3,41
0,83
0,9
2,69
5,89
-0,01
0,2
1,46
2,48
2016 г.
71
По прогнозу на 2017 год можно сделать вывод что коэффициенты
ликвидности и платежеспособности предприятия в основном пришли в
норму что свидетельствует о том что, ОАО «Орловский винзавод» будет
больше использовать собственные источники финансирования, чем заемные, из
за увеличения прибыли и остальных показателей деятельности предприятия.
Так же составим прогноз финансовой устойчивости на 2017 год,
результаты представлены в таблице 15.
Таблица 15 - Показатели финансовой устойчивости предприятия по
розливу вин и коньячных напитков ОАО «Орловский винодельческий завод
прогнозный 2017 год
Наименование показателя
Коэффициент автономии
Коэффициент финансовой
зависимости
Коэффициент капитализации
Коэффициент финансирования
Коэффициент обеспеченности
собственными средствами
Коэффициент маневренности
собственных средств
Коэффициент обеспеченности
материальных запасов
Нормативное
значение
> 0,5
0,19
Прогноз
2017 г.
0,51
Абсолютное
отклонение
+0,32
< 0,5
0,81
0,4
-0,41
< 0,7
>1
4,36
0,23
0,7
1,1
-3,66
+0,81
> 0,1
0,1
0,2
+0,1
> 0,5
0,5
0,6
+0,1
0,6-0,8
0,73
0,7
-0,03
2016 г.
Из таблицы 15 так же видно что большинство показателей пришло в
норму, это показывает то что ОАО «Орловский винзавод»
сможет
восстановить свою платёжеспособность благодаря приобретению франшизы,
сможет увеличить размер своего собственного капитала.
Использование проекта франшизы позволит создать фонд накопления,
который позволит в дальнейшем открыть, например новый магазин в другом
районе города или же начать выпускать абсолютно новый товар, уже под
своей собственной торговой маркой.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.
Рассмотрев понятие, сущность и принципы разработки стратегии можно
сделать вывод что, предприятие не сможет существовать без своей
определенной стратегии развития. Она не может быть реализована без
постановки конкретных целей и без точной формулировки целей, если эти
условия не выполняются, то не произойдет ни какое изменение в
деятельности предприятия на повышение уровня прибыли.
Эффективность
стратегии
развития
предприятия,
как
уровень
достижения наилучшего результата при наименьших затратах, измеряется
показателями эффективности работы
его подразделений: каждого
в
отдельности и в целом, показателями эффективности направления и
использования финансовых потоков, материальных и трудовых ресурсов. Так
же рассмотрев классификацию источников финансирования можно сделать
вывод, что выбор источника финансирования зависит от множества причин.
Правильное соблюдение этапов выбора источника финансирования позволит
точно определить направление, в котором должно продвигаться предприятия
в плане привлечения различных инвесторов или выбирать собственные
источники финансирования.
Проведя анализ финансового состояния ОАО «Орловский винзавод»
видно, что предприятие находится на не устойчивом финансовом положении, и
на гране банкротства. Предприятие не рентабельно использует свои финансовые
ресурсы, что и приводит к такому положению. Анализ всех финансовых
показателей говорит о недостаточности собственных средств, нехватка
которых негативно влияет на деятельность предприятия ОАО «Орловский
винодельческий завод». Проанализировав финансовое состояние ОАО
«Орловского винодельческого завода» была выбрана и разработана стратегия
развития – покупка франшизы на известные торговые марки вина и коньяка.
73
Покупка франшизы «Старейшина» позволит ОАО «Орловскому
винзаводу» во – первых расширить ассортимент своей продукции, и
увеличит прибыль. Продажа данной продукции будет осуществляться в
собственном магазине завода («Молдавские вина»). Данный магазин
расположен в центре города на улице Гостиной
д.3, это расположение
наиболее рационально тем, что проходимость людей намного выше, чем в
других районах.
Во – вторых данный коньяк пользуется большой
популярностью, что поможет увеличить прибыть организации, тем самым
будут отсутствовать затраты на маркетинг.
Так же целесообразно купить франшизу на вино. Один из известных
брендов является «Братья Асканели».
Предполагаемая сумма выручки за год составит 89,79% от суммы
полученной выручки в 2016 году. Это является положительным прогнозом
для дальнейшего развития ОАО «Орловский винзавод». Так же можно
сделать выводы о довольно грамотном функционировании бизнеса в форме
франчайзинга.
возможность
Именно
данная
использовать
форма
уже
бизнеса
отработанные
позволяет
и
получить
оправдавшие
себя
технологии, уже известную и популярную марку, возможность обучаться и
получать по ходу дела необходимые консультации. Все эти возможности
могут
предоставить
те,
кто
уже
имеет
опыт,
знания,
обладает
технологическими секретами предпринимателей, т.е. располагает капиталом
не материальным, но весьма ценным и эффективным, если его правильно
использовать.
Использование проекта франшизы позволит создать фонд накопления,
который позволит в дальнейшем открыть, например новый магазин в другом
районе города или же начать выпускать абсолютно новый товар, уже под
своей собственной торговой маркой.
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
И. Ансофф
Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.:
Экономика, 2014. – 563 с.
2. Е. М. Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
конкурентов / Е. М. Портер ; [пер. с англ. И. Минервин]. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2015. – 454 с.
3. А.. А.
Томпсон Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж.
Стрикленд. ; пер. с англ. А.Р. Ганцевой, В.Ю. Дроздова, А.Г. Завады, Т.В.
Клекоты, Э.В. Кондуковой, К.Д. Сафонова, И.В. Тарасюк. – М.: Издательский
дом «Вильямс», 2016. – 928 с.
4.
Основы маркетинга / Филип Котлер, Армстронг Гари, Сондерс
Джон, Вонг Вероника. – М.: Вильямс, 2014. – 1200 с.
5. О. С. Виханский Стратегическое управление /О. С. Виханский – М. :
Гардарика, 2014. – 296 с.
6.
А. Т. Зуб Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное
пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 315 с.
7. Л. Т. Зайцев
Стратегический менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. И.
Соколова : Учебник. – М.: Экономисть, 2012. – 416 с.
8.
Стратегическое управление промышленными предприятиями и
корпорациями: методология и инструментальные средства / А. И. Буравлев, Г. И.
Горчица, В. Ю. Саламатов, И. А. Степановская – М. : Издательство Физико–
математической литературы, 2014. – 176 с.
9. Н. К. Смирнова, А. В. Фомина Реализация стратегий компаний: от
простого
к
сложному
[Электронный
ресурс]
–
Режим
доступа:
http://www.elobook.com Дата обращения 28.09.2017.
10. Джон Миддлтон. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса.
Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Джон Миддлтон; пер. с
английского Е. Незлобина. – М: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2016. – 272 с.
11.
Л.
В.
Фролова
Логистические
управления
торговым
75
предпринимательством:
теория
и
тетодология:
диссертация
доктора
экономических наук: 08.07.05 / Фролова Лариса Владимировна. – Донецк, 2015.
– 444 с.
12. М. Мескон Основы менеджмента / М. Мескон, М Альберт , Ф Хедоури
– М. : Дело, 2014 – 704 с.
13. Брикач, Г. Е. Нелинейная оптимизация в оценках деловой стратегии
предприятий / Г.Е. Брикач. - М.: МОДЭК, 2015. - 200 c.
14. Булышева, Т. С. Моделирование рыночной стратегии предприятия.
Курс лекций / Т.С. Булышева, К.А. Милорадов, М.А. Халиков. - М.:
Экзамен, 2015. - 288 c.
15. Вайн, Саймон Глобальный финансовый кризис. Механизмы развития и
стратегии выживания / Саймон Вайн. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 304 c.
16. Волкова Н. В. Новые подходы в стратегическом планировании
деятельности предприятий / Н. В. Волкова, Л. А. Гузикова // Экономика,
управление, финансы: материалы III междунар. Науч. Конф. (г. Пермь, февраль
2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 20-22.
17. Грибов, В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов. – 6-е изд.,
стер. – М.: КНОРУС, 2013. – 280 с.
18 Ефремов, B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах / B.C.
Ефремов. - М. Изд-во «Финпресс», 2010. - 204c.
19. Зубарев, А.Е. Теоретическо-методологические аспекты формирования
стратегии развития организации / А. Е. Зубарев // Экономика и управление
народным хозяйством. Вестник. 2015. № 2 (37) – 220 с.
20. Д. Р. Зулькарнаева, Актуальность разработки стратегии развития
предприятия / Д.Р. Зулькарнаева // Успехи современного естествознания. №12-3,
2014. - 294 с.
21. М. Х. Ибрагимова, Анализ внешней среды компании для принятия
стратегических решений/
М.Х.
Ибрагимова
//
Проблемы
современной
экономики. –2012. №2. –С. 140–143.
22. Ким, С. А. Маркетинг: учебник для вузов / С. А. Ким. – М.: Дашков и
76
К, 2011. – 257 с.
23. А. С. Козлова, К вопросу о стратегическом менеджменте / А. С.
Козлова // Молодой ученый. — 2014. — №18. — С. 380-382.
22. Н. Ю. Лукьянова, Методика анализа маркетинговой среды предприятия
/ Н. Ю. Лукьянова // Молодой ученый. - 2014. - №7.1. - С. 24-27.
23. Маркетинг: для студентов вузов / С. В. Карпова. – Ростов н/Д: Феникс,
2011. – 221 с.
24. И. Г. Мосина, Стратегический менеджмент / И. Г. Мосина. –
Новосибирск: НФ РАП, 2010 г. – 167 с.
25.В. Н. Парахина, Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина.
– М.: КноРус, 2012. – 496 c.
26. Прокшина, Т.П. Маркетинг: учебное пособие / Т. П. Прокшина. –
Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 314 c.
27. Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс для
направления 080500.62 «Менеджмент»/ сост. И. Я. Рувенный. — Уфа: БАГСУ,
2011. – 89 с.
28. Стратегический менеджмент: учебное пособие /В. П. Сухинин, М. В.
Горшенина; Самар. Гос. Техн. Ун-т., филиал в г. Сызрани. Сызрань, 2010.- 35с.
29. Томпсон, А.А Стратегический менеджмент / Под ред. Л.Г. Зайцева,
М.И. Соколовой, - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 386c.
30. Устав ОАО «Орловский винодельческий завод».
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа