close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Сучкова Татьяна Игоревна. Стратегия развития системы мотивации персонала предприятий сельского хозяйства

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: «Стратегия развития
системы мотивации персонала предприятий сельского хозяйства».
Год защиты: 2018.
Направление: 38.04.03Управление персоналом.
Студент группы: 3-1 УП(м)-Сучкова Татьяна Игоревна.
Руководитель: к.э.н., доцент Семенова Е.М.
В первой главе выпускной квалификационной работы представлены
теоретико-методические
аспекты
мотивации
персонала,
рассмотрено
нормативно-методическое сопровождение мотивации персонала, а также
методические основы анализа эффективности стратегии мотивации персонала
организации.
Во второй главе проведен анализ современного состояния развития
вопроса
мотивации
персонала;
выявлены
особенности
и
проблемы
мотивации работников сельского хозяйства; рассмотрен зарубежный опыт
разработки стратегии мотивации персонала, дана характеристика процесса
мотивации ООО «Знаменский СГЦ».
Третья
глава
методические
выпускной
рекомендации
по
квалификационной
разработке
работы
содержит
эффективной
стратегии
мотивации персонала на предприятиях сельского хозяйства, методику
разработки стратегии мотивации для ООО «Знаменский СГЦ» и оценку ее
эффективности.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав
(общий
объем
110
страниц),
заключения,
списка
использованных
источников. Работа включает 17 таблиц, 15 рисунков. Графическая часть
работы выполнена на 12 листах формата А4.
5
Содержание
Введение…………………………………………………………………….6
1Теоретико-методические основы мотивации персонала……………...10
1.1 Сущность и содержание мотивации труда персонала организации.10
1.2 Нормативно-методическое сопровождение мотивации персонала
организации………………………………………………………………………25
1.3Методические основы анализа эффективности стратеги мотивации
персонала организации………………………………………………………….34
2
Особенности
мотивации
персонала
работников
современных
предприятий……………………………………………………………………...41
2.1 Особенности и проблемы мотивации работников сельского
хозяйства…………………………………………………………………………41
2.2 Зарубежный опыт разработки стратеги мотивации персонала……44
2.3Краткаяхарактеристика стратегии мотивации ООО «Знаменский
СГЦ» и анализ ее эффективности………………………………………………57
3
Разработка
эффективной
стратегии
мотивации
для
ООО
«Знаменский СГЦ»………………………………………………………………72
3.1 Методика построения эффективной стратеги мотивации на
предприятиях сельского хозяйства……………………………………………..72
3.2 Рекомендации по построению эффективной стратеги мотивации в
ООО «Знаменский СГЦ»………………………………………………………..82
3.3 Оценка эффективности совершенствования системы мотивации
персонала ООО «Знаменский СГЦ»……………………………………………90
Заключение………………………………………………………………94
Список использованных источников…………………………………..97
Приложение А - Отчет о финансовых результатах….………………..111
Приложение Б - Штатное расписание….……………………….……..113
Приложение В - Положение об оплате труда….……………….……..115
6
ВВЕДЕНИЕ
Процесс
возникновения
и
реализации
мотивации
сложен
и
неоднозначен. Мотивация персонала – это одно из основных понятий в
деятельности любого менеджера. Именно с помощью мотивации оказывается
воздействие на персонал организации.
Стратегия развития мотивации организации представляет собой
последовательность стимулирующих воздействий в длительном периоде
времени, которая дает возможность предприятию создавать конкурентные
преимущества.Несмотря
на
высокую
трудоемкость
разработки
мотивационной стратегии, результат, получаемый при ее использовании,
превышает затраты на ее создание и реализацию.
Отрасль сельского хозяйства имеет ряд особенностей, оказывающих
значительное влияние и на мотивацию персонала. Все они усложняют
процесс мотивации персонала в отрасли. В отрасли сельского хозяйства
вопросы мотивации деятельности и управления персоналом требуют
отдельного
рассмотрения,
так
как
специфика
предприятий
отрасли
порождает необходимость корректировки имеющихся методик.
Актуальность
темы
выпускной
квалификационной
работы
определяется необходимостью разработки эффективной стратегии развития
системы
мотивации
работников
для
обеспечения
устойчивого
поступательного развития сельского хозяйства.
Исследованию проблем мотивации персонала посвящено большое
количество научных трудов как зарубежных, так и отечественных ученых.
Теоретические основы мотивации нашли отражение в работах таких
классиков как А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.МакКлелланд, Д. Мак Грегор,
Ф.Тейлор, В.Врум, Л. Портер и Э. Лоулерии других. Среди отечественных
представителей, внесших вклад в развитие теоретических и практических
аспектов
мотивации,
следует
отметитьА.Н.Леонтьева,
К.Левина,
А.И.Божович, В.А.Ядова, В.И.Герчикова. Совершенствованию системы
7
мотивации труда в сельском хозяйстве, в том числе в условиях рыночных
экономики, посвящены работы А.Ф. Демченко, Г.В. Ильиной, А.Е. Ильина,
Л.И. Лазаренко, В.И. Нечаева, Н.Г. Тарасова, Ю.Н. Шумакова, М.А.
Пархомчук.
При разработке стратегии развития системы мотивации персонала
важно учитывать, что экономика – это динамично развивающаяся система,
поэтому происходящие в ней процессы накладывают свой отпечаток как на
структуру мотивов работника, так и на инструменты их формирования и
усиления. Единых универсальных рекомендаций по разработке эффективной
системы материальных стимулов быть не может, чем и обусловлена
необходимость постоянного совершенствования ее элементов. Несмотря на
широкую изученность проблем мотивации труда, некоторые вопросы все еще
остаются не в полной мере освещенными. Недостаточное внимание
уделялось
проблемам
премирования
сельскохозяйственного
труда
в
современных условиях. Ранние исследования не касались возможностей
применения социального пакета в качестве инструмента повышения
материальной заинтересованности работников сельского хозяйства, который
приобретает особенно важное значение в обеспечении воспроизводства
рабочей
силы
в
сельской
местности
исследования
данной
в
условиях
слабо
развитой
инфраструктуры.
Объектом
работыявляется
деятельность
выпускной
предприятия
ООО
квалификационной
«Знаменский
СГЦ».
Предметом – стратегии развития системы мотивации персоналапредприятий
сельского хозяйства.
Основной целью выпускной квалификационной работы является
углубление теоретических знаний и практических умений в области
построениястратегии развития системы мотивации персонала предприятий
сельского хозяйства.
В соответствии с поставленной целью следует определить задачи
данной выпускной квалификационной работы. Задачами будут являться:
8
1) изучить теоретико-методические основы мотивации персонала;
2) изучить особенности и проблемы мотивации работников сельского
хозяйства;
3)
дать
краткую
характеристику
процесса
мотивации
ООО
«Знаменский СГЦ» и провести анализ ее эффективности;
4)
разработать
методику
построения
эффективной
стратегии
мотивации на предприятиях сельскогохозяйства;
5)
дать
рекомендации
по
построению
эффективной
стратегиимотивации в ООО «Знаменский СГЦ» и выявить полученный
эффект от реализации предложенной стратегии.
Теоретической и методологической основой исследования послужили
труды отечественных и зарубежных ученых, раскрывающие сущность
основных вопросов мотивации труда.
При подготовке выпускной квалификационной работыиспользовалась
совокупность фундаментальных методов научного познания: для раскрытия
сущности
мотивации
персонала,
ее
нормативно-методического
сопровождения применялся абстрактно-логический метод исследования;
статистико-экономический метод использован в процессе анализа и оценки
эффективности действующей системы мотивации; в процессе разработки
системы премирования и социального пакета в сельскохозяйственной
отрасли
применялись
монографический,
расчетно-конструктивный
и
экономико-математический методы исследования.
Информационной
базой
проведенного
исследования
являлись
законодательные документы, постановления Правительства РФ, данные
Федеральной службы государственной статистики, Территориального органа
Федеральной службы государственной статистики по Орловской области, а
также годовые отчеты ООО «Знаменский СГЦ», материалы научнопрактических конференций, публикации российских и зарубежных ученых,
личные разработки автора.
9
Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений.
Основной текст работы изложен на 110 страницах. Работа содержит 17
таблиц, 15 рисунков, 4 приложения. Список использованной литературы
включает 73 источника.
10
1ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ
МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА
1.1 Сущность и содержаниемотивации труда персоналаорганизации
Процесс
возникновения
и
реализации
мотивации
сложен
и
неоднозначен. Существуют различные теории, описывающие этот процесс,
которые можно разделить на две основные группы: содержательные и
процессуальные теории мотивации.
Содержательные
теории
основаны
на
выявлении
потребностей
работника, которые побуждают его действовать определенным образом. К
ним относятся теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, Д.МакКлелланда.
Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970гг) создавая свою теорию
мотивации, изучал истории жизни, биографии великих людей. Все
человеческие потребности он разделил на пять групп (рисунок 1).[5, с.158]
Самовыражение
Вторичные
Признание
Социальные
Потребность в безопасности
Физиологические
Первичные
(базовые)
Рисунок 1 – Иерархия потребностей в теории А.Маслоу[5, с.158]
Руководитель для удовлетворения потребностей персонала может
проводить мероприятия, представленные в таблице 1[10, с.133].
11
Таблица 1 – Мероприятия по удовлетворению вторичных потребностей
работников
Потребность
Социальная
Мероприятия
Проводить
периодические
совещания;
давать
сотрудникам такую работу, которая позволяет им
общаться; создать условия для социальной активности
персонала вне организации, не разрушать возникшие
неформальные группы.
Признание
делегировать подчиненным дополнительные права и
полномочия; предлагать более содержательную работу;
высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты
труда; обеспечивать обучение и переподготовку,
которая повышает уровень компетентности.
Самовыражение давать работникам сложную и важную работу,
требующую от них полной отдачи; обеспечить
персоналу возможности для обучения и развития,
которые бы позволили полностью использовать их
потенциал; поощрять и развивать у сотрудников
творческие способности.
Источник [10, с.133]
Благодаря теории А. Маслоу, руководители различных уровней стали
понимать, что для того чтобы мотивировать конкретного работника,
руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие
потребности посредством такого образа действий, который способствует
достижению целей всей организации.
Теория
Маслоу
получила
дальнейшее
развитие
в
теориях
МакКлелланда и Герцберга. В развитие классификации Маслоу Д.
МакКлелланд
вводит
понятия
потребностей
власти,
успеха
и
принадлежности или социальной потребности. С его точки зрения, в наши
дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка,
поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.[18,
с.148]
Краткая
характеристика
потребностей
представлена в таблице 2 [20, с.160].
теории
МакКлелланда
12
Таблица
2
–
Краткая
характеристика
потребностей
теории
МакКлелланда
Потребность
Характеристика
Влияние руководителя
Соучастие
Проявляется в виде стремления Предоставление
наладить дружеские отношения работы с широкими
с кем-либо
возможностями
коммуникации
и
постоянной
оценкой
работы
Власть
Стремление к контролю над Планирование карьеры,
ресурсами и процессами
обучение
Достижение Самостоятельность в работе, Предоставление
принятие
полной самостоятельного
ответственности
участка работы
Источник [20, с.160]
Двухфакторная теория Ф. Герцберга возникла во второй половине 50-х
годов XX века. Согласно
данной
теории
существует две группы
побудительных мотивов: гигиенические факторы и факторы мотивации. К
первой группе относят факторы, снимающие неудовлетворенность работой.
К ним можно отнести такие факторы, как достаточная заработная плата,
нормальные условия труда, межличностные отношения в коллективе,
степень непосредственного контроля за работой. Отсутствие или недостаток
данных факторов вызывает у работника неудовлетворение работой.[23, с.295]
Ко второй группе относятся факторы, присущие работе, которые
называют мотивирующими факторами. Это успех, признание и одобрение
результатов
работы,
продвижение
по
службе,
высокая
степень
ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового
роста. Отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности
работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует персонал к
более производительному труду.[40, с.132]
Двухфакторная теория мотивации Д. Мак Грегора была попыткой
объединить теорию Ф. Тейлора и Э.Мэйо. На теории Тейлора базируется
«Теория Х», согласно которой работники низшего звена не проявляют
13
никакой инициативы, а только выполняют приказы, стремятся избегать
работы, боятся ответственности. Для достижения эффективной деятельности.
Процессуальные теории основаны на предположении, что поведение
работника находится в зависимости от его восприятия и ожиданий от
конкретной ситуации и последствий его выбора. Основной вклад в развитие
процессуальных теорий внес В. Врум. В основе его работ лежит
предположение, что чем сильнее оправдываются ожидания работника, тем
эффективнее его труд. По мнению ученого мотивация персонала зависит от
уверенности, что его действия приведут к конкретному результату, который
в свою очередь приведет к вознаграждению, и привлекательности
вознаграждения.[41, с.358]
Согласно теории справедливости С. Адамса источником мотивации
работника
служит
равенство
соотношения
затраченных
усилий
и
полученного вознаграждения им и другим работником.
Л. Портер и Э. Лоулери в своей теории мотивации соединили элементы
теории ожидания и теории справедливости. Она основана на предположении,
что мотивация – это функция от потребностей работника, его ожиданий и
полученного вознаграждения. Главный вывод данной теории состоит в том,
что результативный труд ведет к удовлетворению работника. [49, с.112]
Основной отечественной теорией в области мотивации является теория
мотивационной
сферы
человека,
(«Деятельность.Сознание.Личность»).
разработанная
Различные
А.Н.
аспекты
Леонтьевым
мотивации
рассмотрены также в работах таких ученых как К.Левин («Психологическая
ситуация награды и наказания»), Л.И. Божович («О мотивации учения» ),
В.А. Ядов («Человек и его работа»), Герчиков В.И. («Типологическая
концепция трудовой мотивации»).
К.Левин в 1931г. первым рассмотрел вопрос о различиях естественного
интереса и внешних факторов. В своей монографии он описал действие
механизмов, заставляющих ребенка подчиниться естественному интересу к
самому делу, и ситуации, когда ребенок демонстрирует поведение
14
противоположное тому, к которому его тянет в данный момент. В первом
случае результирующий вектор ребенка направлен в сторону цели, а во
втором внешнее давление вызывает конфликт. В результате своих
исследований К.Левин приходит к выводу, что метод вознаграждения и
наказания неэффективен, поскольку не подкреплен естественным желанием
человека. В таком случае вектор всегда направлен в сторону и чем больше
стремление делать то, что требуется, а не хочется, тем больше силы,
толкающие в противоположном направлении. Решением проблемы К.Левин
считает возбуждение интереса к делу путем переноса действия в другой
контекст. [51, с.263]
А.Н.Леонтьев
впервые
использует
понятие
«мотив»
и
противопоставляет мотив и цель. Он рассматривает мотив как переходную
стадию
к
возникновению
естественного
интереса
к
деятельности.
Осуществляя анализ мотивационных функций, А.Н.Леонтьев пришел к тому,
что мотивация неразрывно связана с осмысленностью деятельности.
А.Н.Леонтьев считает, что наличие потребностей у человека – это
естественное состояние его организма и одно из условий его существования,
а удовлетворение этих потребностей является нуждой в дополнении его
организма. А.Н.Леонтьев определяет потребности человека как предметные,
то есть как потребности в каком-либо предмете, а функциональные
потребности рассматривает как производные от предметных. Из категории
мотивов исключены субъективные переживания, так как сами по себе они не
вызывают направленной деятельности. [55, с.367]
Божович Л.И. в своем исследовании подразделяет мотивы ребенка на
две категории: связанные с учебной деятельностью и связанные со
взаимоотношением с окружающей средой. При этом обе категории
необходимы для успешного осуществления учебной и любой другой
деятельности ребенка. Мотивы первой категории идут от самой деятельности
и
помогают
преодолевать
трудности,
возникающие
в
процессе
ее
систематического осуществления. Мотивы второй категории побуждают
15
человека осуществлять деятельность посредством сознательно поставленных
целей, независимо от отношения к самой деятельности.[63, с.284]
В.Ядов является создателем диспозиционной концепции, в рамках
которой он выделил три вида диспозиционных образований: элементарные
фиксированные
установки,
направленные
на
решение
постоянно
возникающих ситуаций; социально фиксированные установки, направленные
на сохранение баланса между социальными потребностями и социальными
ситуациями; установки, направленные на сохранение баланса между
идеологией человека и образом его жизни. При этом на поведение человека
все три вида образований оказывают влияние одновременно, но в разной
степени. [67, с.311]
Типологическая модель В.И.Герчикова основана на определении
одного из пяти преобладающих типов мотивации. Инструментальная
мотивация
подразумевает
наибольшую
заинтересованность
в
вознаграждении за труд, в возможности обеспечить себе достойный уровень
жизни. Профессиональный тип мотивации относится к содержанию труда,
возможности проявить себя. Таких людей отличает ориентация на
профессиональное совершенствование, а оплата труда рассматривается ими
только
как
индикатор
оценки
их
профессионализма.
Людей
с
патриотическим типом мотивации интересует общественное признание их
заслуг в достижении общих целей для организации. Хозяйский тип
мотивации подразумевает взятую на себя полную ответственность и
стремление к максимальной самостоятельности, он является характерным
для людей, ведущих собственную предпринимательскую деятельность.
Люмпенизированный работник стремится снизить свои рабочие усилия,
рассчитывает на благосклонность начальства.
В.И.Герчиковым были проанализированы предпочтительные типы
мотивации работников для замещения ими тех или иных должностей.
Например, менеджерам по продажам лучше обладать инструментальной
мотивацией, а менеджеру по маркетингу – профессиональной.[1, с.128]
16
Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на
формирование
трудового
эффективность
его
поведения
трудовой
работника,
деятельности.
обеспечивающего
По
сравнению
с
содержательными теориями мотивации процессуальные теории мотивации
более универсальны, но не учитывают весь спектр потребностей человека.
Мотивация персонала – это одно из основных понятий в деятельности
любого менеджера. Именно с помощью мотивации оказывается воздействие
на персонал организации. Определение, цели, функции и виды мотивации
представлены на рисунке 2.[4, с.157]
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности посредством
трудовой деятельности
Цель мотивации
На уровне организации
обеспечивает изменение
всей корпоративной
культуры
На уровне работника
затрагивает изменение
конкретных операций
На уровне групп
работников обеспечивает
изменение на уровне
отдельных процессов
Функции мотивации
- побудительная
- поддерживающая
- функция выбора направления действия
- регулятивная
- объяснительная
- контролирующая
Внешняя – предполагает
воздействие на персонал
Виды мотивации
Материальная – получение
материальных благ
Внутренняя – предполагает
самостоятельное стремление
работника
Нематериальная – получение
эмоциональных выгод
Рисунок 2 – Определение, цели, функции и виды мотивации [4, с.157]
Сущность
мотивации
заключается
в
выполнении
персоналом
организации работы в соответствии с порученными ему обязанностями в
соответствии с принятыми управленческими решениями.
17
Мотивация
потребности
труда
(получить
–
это
стремление
работника
определенные
блага)
отечественной
литературе
удовлетворить
посредством
трудовой
деятельности.[14, с.358]
В
зарубежной
и
даются
различные
определения мотивации, некоторые из них приведены в таблице 3.
Таблица 3 – Определения мотивации
Автор
Платонов К.К.
Определение
психическое
явление,
и
представляет
собой
совокупность мотивов
Х. Хекхаузен
процесс выбора между различными возможными
действиями, процесс, регулирующий, направляющий
действие на достижение специфических для данного
мотива целевых состояний и поддерживающий эту
направленность
В. Вилюнас
система процессов, которые отвечают за побуждение и
непосредственно деятельность человека
Ф. Лютенс
процесс, начинающийся с физиологической или
психологической нехватки или потребности, которая
активизирует поведение или создает побуждение,
направленное на достижение определенной цели или
вознаграждения
Виханский О.С. совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, и
придают
этой
деятельности
направленность,
ориентированную на достижение определенных целей
Гордиенко Ю.Ф процесс, направленный на стимулирование отдельного
сотрудника или группы к действиям, приводящим к
осуществлению целей организации
Источник [12, с.133]
Система мотивации организации находится в зависимости от внешних
и внутренних факторов, влияние которых представлено на рисунке 3.
Потребители
Политические факторы
18
Поставщики
Состояние экономики страны
Конкуренты
Уровень НТП
Государственные
органы
Социальные и культурные
факторы
Профсоюзы
Международные отношения
Прямое воздействие
Косвенное воздействие
Факторы внешней среды
Система мотивации персонала
Персонал
Факторы внутренней среды
Способности и
потенциал
Цели организации
Культура управления
Культура общения
Система развития и обучения персонала
Уровень развития
потребностей
Социальная защита персонала
Культура условий труда
Уровень
профессиональной
квалификации
Степень риска, безопасность
Преданность
организации
Рисунок 3 – Факторы, влияющие на политику мотивации персонала
(составлено автором)
Рассмотрим механизм мотивации персонала организации (рисунок 4).
В связи с этим рассмотрим и основные составляющие этого механизма и их
взаимосвязь.
Трудовой мотив представляет собой осознанное побуждение работника
к
деятельности,
связываемое
им
с
удовлетворением
личных
потребностей.Трудовые мотивы труда формируются в том случае, когда
трудовая
деятельность
для
работника
является
основным
условием
получения блага. Также значительное влияние оказывает оценка вероятности
19
достижения целей. Мотив чаще всего не формируется, если достижение цели
не требует особых усилий либо наоборот его очень трудно получить.
Трудовая деятельность дает возможность работнику получить эти блага с
меньшими моральными и материальными потерями, чем любые другие виды
деятельности.[17,c. 173]
Мотив
Цель
Потребность
Стимул
Удовлетворение (полное, частичное, его отсутствие)
Деятельность
Рисунок 4 – Механизм мотивации персонала[21, с.128]
Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника,
называется
мотивационным
ядром,
которое
имеет
свою
структуру,
различающуюся в зависимости от конкретной ситуации. Трудовые мотивы
разделяют на биологические и социальные. Биологические основаны на
физиологических потребностях человека, а социальные – на его убеждениях,
идеалах, стремлениях, жизненном опыте.[29, с.104]
Еще одной составляющей механизма мотивации персонала является
потребность, которая представляет собой осознание работником отсутствия
чего-либо, выступающее источником его активной деятельности.Можно
выделить первичные и вторичные потребности. Первая группа потребностей
вызвана физиологией человека. Вторичные – вырабатываются в ходе
развития человека и обретения им жизненного опыта и зависят от условий
жизни, психологического развития личности, социальных норм общества.
Все потребности работника проявляются в мотиве его деятельности.[35, с.33]
Другим составляющим системы мотивации персонала является
вознаграждение,
которое
побуждает
работников
к
эффективной
20
деятельности.
Основные
формы,
принципы
и
виды
поощрения
персонала
представлены на рисунке 5.
Поощрение
Основание – результативность труда
Принципы поощрения
законности
гласности
соотношения
справедливости
Формы поощрения персонала
Материальное -получение тех или
иных материальных благ в
натуральной или денежной форме
Нематериальное-получение тех или
иных благ в невещественной форме, не
имеющих прямой денежной оценки.
Виды поощрения персонала
Экономическое –
материальное
вознаграждение за
трудовые усилия
работника и
достигнутые им
результаты
Социально-психологическоеприменении стимулов, таких как
отношение коллектива, статус и
пр.
Административное нематериальные поощрения, а
также решения руководителя,
связанные с процессами
организации работы,
распределения полномочий и
ответственности, определением
графика работы и пр.
Рисунок 5 – Общие положения системы поощрения персонала
(составлено автором)
Основным составляющим материального поощрения является система
оплаты труда, которая состоит из постоянной и переменной части.
Постоянная часть – это стабильная и независимая от объема работы часть
оплаты труда. Переменная часть оплаты труда непосредственно связана с
качественными или количественными результатами труда.
Нематериальное поощрение состоит в том, что работник при
выполнении определенного вида, объема и качества работы может
21
рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не
имеющих
прямой
денежной
оценки.
Основные
элементы
системы
нематериального поощрения представлены на рисунке 6.
Нематериальное поощрение
Социальные гарантии
Наделение полномочиями и ответственностью
Управление карьерой и коммуникациями
Организация труда
Управление временем
работы и отдыха
Контроль и
оценка работы
Отношения и
коммуникации
Рисунок
6
–
Система
Регламентация
работы
Структурирование
организации
нематериального
поощрения
персонала
(составлено автором)
Применение каждого из элементов нематериального стимулирования
изменяет мотивационные факторы, влияющие на работника, и таким образом
изменяют целевые функции и показатели результативности труда. Так,
например, изменяя организацию рабочих местили делегируя полномочия,
можно изменить структуру личных издержек персонала и повлиять этим на
процессы мотивации к труду. Обеспечение социальных гарантийстоит
обособлено в системе нематериального поощрения, поскольку данный
элемент системы имеет черты как материального (возможность получения
реальных или потенциальных выплат), так и нематериального (стабильность,
удобство и тд) поощрения одновременно.[38, с.255]
Существует множество факторов, влияющих на тип поощрений в
организации. Среди этих факторов можно выделить: условия на рынке труда,
политическая ситуация, сопоставление ставок и уровней оплаты труда в
22
других местах, способность организации платить и т.д. Деньги, которые
человек получает за выполненную им работу, являются основным
источником мотивации. В этой связи для организации очень важно создать и
сохранить соответствующую и справедливую систему оплаты труда.
Идеальная структура должна иметь минимальное количество градаций,
чтобы
охватывать
различные
уровни
навыков
и
ответственности,
существующие в организации.
При создании системы стимулирования персонала предприятия,
способной принести ощутимый положительный эффект, рекомендуется
последовательное выполнение следующих шагов:
- формирование структуры персонала предприятия и определение
размера постоянной части оплаты труда;
- соотнесение целей предприятия с уровнем подразделений и
отдельных сотрудников (определение основных показателей эффективности
деятельности для расчета переменной части оплаты труда);
- разработка системы стимулирования.[43, с.5]
Рассмотрим каждый из выделенных этапов. Общая последовательность
этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда может
быть представлена следующим образом (рисунок 7):
- определение миссии и целей организации руководителем и
собственниками;
- распределение функций подразделений и конкретизация задач;
- оценка ограничений;
- определение общих рамок системы поощрения персонала;
- формирование требований к персоналу подразделений и определение
показателей оценки труда;
-
оценка персонала и
подстройка системы
поощрения
и
ее
индивидуализация;
- вознаграждение работников и оценка эффективности системы
поощрения;
23
- модификация системы поощрения.[45, с.135]
Структурирование
организации
Определение миссии и целей организации
Оценка ограничений
Требования к персоналу
Трудовая деятельность
Распределение функций подразделений
и конкретизация задач
Определение показателей оценки труда
Результаты труда
Оценка персонала
Оценка эффективности
вознаграждений
Вознаграждение
Рисунок 7 – Создание эффективной системы стимулирования
(составлено автором)
Стратегия развития системы мотивации организации представляет
собой последовательность стимулирующих воздействий в длительном
периоде времени, которая дает возможность предприятию создавать
конкурентные преимущества. [31, с.48]
Целью создания мотивационной стратегии является формирование у
работников поведения, необходимого для достижения стратегических целей
предприятия. Поэтому данная стратегия требует тщательной проработки для
достижения оптимального сочетания различных способов воздействий на
работников, учитывающего влияние внешних и внутренних факторов.
Мотивационная стратегия разрабатывается на длительный период времени,
поэтому ее необходимо разделить на более короткие этапы, а практически
реализовывать в мотивационной политике предприятия. Стратегия, как
24
правило, разрабатывается в общих чертах из-за сложности учета различных
факторов и размытости данных, которые не позволяют ее часто менять.
Принципы построения стратегии мотивации:
- методы, применяемые для оценки результатов стимулирующих
воздействий, должны быть едины;
- правила, учитывающие внешние факторы, должны определять какую
последовательность стимулирующих воздействий необходимо применять для
создания конкурентных преимуществ;
- мотивирующие воздействия на работников должны создавать
определенный коллектив и корпоративную культуру предприятия;
-
практическая
реализация
стратегии
мотивации
должна
соответствовать текущим целям.[32, с.248]
Стратегия
мотивации
обеспечивает решение следующих
задач:
выявление тенденций развития кадров предприятия, возможностей и
перспектив; соотнесение потенциала и требований при создании стратегии.
Несмотря на высокую трудоемкость разработки мотивационной
стратегии, результат, получаемый при ее использовании, превышает затраты
на ее создание и реализацию. В процессе хозяйственной деятельности
мотивационная стратегия играет следующую роль:
- выполняет роль эталона, к которому стремится предприятие, на нее
опираются краткосрочные стратегии, она формирует имидж предприятия;
- распределяет власть на предприятии, так как это позволяет более
четко определять задачи хозяйственной деятельности, подготовить коллектив
к кризисным явлениям и предотвратить их влияние;
- мотивационная стратегия создает подкрепление к основной стратегии,
так как ей обеспечивается приток человеческих ресурсов, их стабильность и
профессионализм;
- стратегия содержит не только последовательность стимулирующих
воздействий, но и формирует определенный процесс принятия решений в
различных ситуациях;
25
- стратегия является внутренним механизмом предприятия, создающим
решения для преодоления внешних угроз, поскольку она должна содержать
альтернативные
варианты
стимулирующих
воздействий,
отражающих
возможные изменения окружающей среды. [42, с.26]
1.2
Нормативно-
методическоесопровождениемотивацииперсоналаорганизации
Российское трудовое законодательство предоставляет работодателям
широкие возможности регулировать отдельные вопросы трудового права. В
законодательных актах РФ определяется минимальный набор рычагов
мотивации работников, а участники трудовых отношений по своей
инициативе дополняют его. Процесс создания в организации локальных
нормативных актов является не только способом применения федеральных и
региональных норм, сколько обеспечение и развитие закрепленных в них
государственных гарантий.
Локальный уровень регулирования на современном этапе развития
трудового права сводится не только к области действия локальных
нормативных актов. Одним из вариантов локального регулирования
трудовых отношений является индивидуально-договорное регулирование (ст.
57 ТК РФ). Если в организации не заключен коллективный договор, не
принят локальный нормативный акт, то условия оплаты труда должны быть
подробно изложены в трудовом договоре. [44, с.20]
Согласно ст. 135 ТК РФ существуют следующие способы установления
форм, систем и размеров заработной платы: трудовой договор, коллективный
договор, социально-партнерское соглашение и локальные нормативные акты.
В соответствии со ст. 9 ТКРФ регулирование трудовых отношений
может осуществляться посредством трудовых договоров, соглашений. Также
работодатель может осуществлять регулирование отношений с работниками,
принимая локальные нормативные акты (ст. 8 ТК РФ). При этом ни договоры
26
или соглашения, ни локальные нормативные акты не могут ухудшать
положение
работников
по сравнению
с законом.
Условия
трудовых
договоров и локальных актов, не отвечающие этому требованию, не могут
применяться согласно ст. 8 и 9 ТК РФ.
Заработная плата работника, согласно ст. 57 и ч. 1 ст. 135ТК РФ,
устанавливается в его трудовом договоре, а также соответствует актуальным
у данного работодателя системам оплаты труда. Помимо этого условие
об оплате труда обязательно включается в любой трудовой договор.[65]
В
Трудовом
кодексе
Российской
Федерации
можно
выделить
различные мотивирующие гарантии (рисунок 8), такие как доплата за
ночную и сверхурочную работу, стимулирующие выплаты (ч. 1 ст. 129 ТК
РФ), под которыми подразумеваются доплаты и надбавки стимулирующего
характера, премии и иные поощрительные выплаты.
Премии и иные поощрительные выплаты, согласно ч. 2 ст. 135 ТК РФ,
определяются в организации в соответствии с российским законодательством
трудовыми договорами или локальными нормативными актами. При этом
согласно ч. 4 ст. 135 ТК РФ локальный нормативный акт, устанавливающий
выплаты стимулирующего характера, необходимо принимать, учитывая
мнение представительного органа работников.
В трудовом законодательстве четко не определен максимальный и
минимальный размер доплаты за переработки, совмещение профессий и т.д.
и она устанавливается работодателем как в процентах к окладу, тарифной
ставке, так и в твердой сумме.
Работодатель
продолжительность,
определяет
а
объем
работникам,
сверхурочной
отработавшим
работы,
сверх
ее
нормы
устанавливает суммированный учет рабочего времени, соответственно,
данный труд оплачивается в повышенном размере. За первые два часа в
полуторном размере, а последующие – в двойном. [39, с.35]
В состав заработной платы работника включаются стимулирующие
выплаты, которые устанавливаются работодателем в соответствии с
27
законодательством трудовыми договорами, соглашениями, локальными
нормативными актами. Размер данных выплат устанавливается Положением
об оплате труда. Выплата стимулирующего характера в виде премии
устанавливается работодателем и может быть в процентном или твердом
денежном выражении.[11, с.8]
Компенсация за
вредные условия труда
(ст. 146)
Взыскания за брак
продукции по вине
работника (ст. 156)
Индексация заработной
платы (ст. 134)
Замена отпуска
компенсацией (ст. 126)
Взыскания за простой по
вине работника (ст. 157)
Повышенная оплата за
работу в ночное время
(ст. 154)
Компенсация при
увольнении (ст. 127)
Взыскания за
причиненный работником
ущерб (ст. 238-249)
Оплата сверхурочных
часов (ст. 134)
Доплата при
совмещении
профессий (ст. 151)
Компенсации
Установление
минимального размера
оплаты труда (ст. 133)
Оплата труда
Дисциплинарные
взыскания (ст. 192)
Компенсация расходов в
командировке (ст. 168)
Материальное стимулирование
Взыскания
ТК РФ
Нематериальное стимулирование
Предоставление
ежегодного оплачиваемого
отпуска (ст.114)
Обязательное
социальное страхование
(ст. 57)
Возможность нематериального
поощрения за добросовестный труд
(благодарность, грамота) (ст.191)
Рисунок
8
–
Законодательное
работников (составлено автором)
Установление гибкого
графика работы (ст. 102)
Обеспечение
нормальных условий
труда (ст. 163)
Право на профессиональную
подготовку, переподготовку,
повышение квалификации (ст.197)
регулирование
стимулирования
28
К стимулирующим выплатам относятся также персональные надбавки,
которые устанавливаются работникам в соответствии с их квалификацией
или с учетом личного вклада работника в развитие организации.
Одним из важнейших мотивационных рычагов считается привлечение
работников к управлению организацией. Согласно ст. 52, 53 ТК в
учредительных
документах
организации
существует
возможность
определить формы участия работников в управлении.
Одним из основных локальных актов организации являются правила
внутреннего трудового распорядка (ст. 15 ТК РФ). Правила определяют такое
поведение работников, которое, по мнению работодателя, способствует
повышению эффективности труда и его производительности. Данный
локальный нормативный акт устанавливает принципы отбора и найма,
правила
изучения
передвижения
работников,
методы
мотивации
и
стимулирования, обеспечивает эффективный режим трудовой деятельности,
устанавливает
деловую
рабочую
атмосферу.
В
правилах
трудового
распорядка конкретизируются права и обязанности участников трудовых
отношений, установленные в ст. ст. 21 и 22 ТК РФ и составляют их основное
содержание. Права и обязанности персонала организации в локальных
нормативных актах необходимо сформулировать четко и однозначно,
поскольку осознание своих прав и обязанностей каждым работником имеет
принципиальное значение для гарантии эффективного труда.[7, с.168]
Каждый работодатель обязан утвердить действующую у него в
организации систему оплаты труда в определенной законом форме. Наиболее
выгодно с точки зрения работодателя закрепить систему оплаты труда,
создав локальный нормативный акт, поскольку процесс заключения
коллективного договора довольно сложен и подразумевает наличие
представительных органов работников. Кроме того систему оплаты труда,
закрепленную в коллективном договоре работодателю тяжелее изменить, так
как любые нововведения в ней определяются результатами коллективных
переговоров. А локальные нормативные акты работодатель может создавать
29
с учетом его экономических интересов и задач в области стимулирования
работников к эффективному труду.[19, с.109]
С момента заключение трудового договора существующая система
оплаты труда приобретает форму индивидуальных условий оплаты труда
определенного работника. Согласно ст. 72 ТК РФ условия трудового
договора могут быть изменены только по соглашению его сторон.
В отдельных случаях условия трудового договора изменяются по инициативе
работодателя – по причинам, связанным с изменением организационных
или технологических
условий
труда
(ст. 74
ТК РФ),
за исключением
изменения трудовой функции работника. При этом изменение условий
трудовых
договоров
по специальной
по инициативе
процедуре,
которая
работодателя
осуществляется
предполагает
предупреждение
сотрудников и их право отказаться от продолжения работы (ст. 74 ТК РФ).
Все
условия
по
изменению
размера, не
начислению
премии
работодатель должен прописать в локальном нормативном акте. Порядок
начисления премий по повышенной или пониженной ставке должен
соответствовать
четкой
формуле
расчета
с
коэффициентами,
варьирующимися в зависимости от качества работы. В Приказе о назначении
премии
обязательно
прописывается
основание
для
премирования
работников, установленные Положением об оплате труда или Положением о
премировании (рисунок 9).
Положение
об
оплате
труда
в
организации
способствует
формированию детального представления об оплате труда работников в
соответствии с учетом штатного расписания.
Помимо оплаты труда работодатель, создавая локальные нормативные
акты, может стимулировать работников дополнительными гарантиями и
льготами в социально-бытовой сфере, условия о которых, в отличие
от условий оплаты труда, не подлежат обязательному включению в трудовой
договор. Это дает возможность работодателю оперативно регулировать
30
предусмотренные льготы посредством поправок в действующий локальный
акт или принятия нового. [27, с.169]
Локальный нормативный акт - это внутренний документ организации-работодателя,
рассчитанный на неоднократное применение и устанавливающий правила поведения
(права и обязанности) самой организации, всех или отдельных категорий ее работников в
части, не урегулированной трудовым законодательством
Локальные нормативные акты, регулирующие механизмы мотивации персонала в
организации
Положение об оплате
труда
-даты выплаты заработной
платы;
-порядок оплаты отпусков,
выходных пособий;
-порядок и условия
переноса сроков выплат и
т.д.
Положение о
премировании
-виды премии;
-условия и порядок
начисления премии;
-порядок выплаты
премии и т.д.
Положение о выплате
материальной помощи
-Случаи предоставления
материальной помощи;
-порядок определения
размера материальной
помощи;
-документы, необходимые
для решения вопроса
о выплате материальной
помощи и т.д.
Преимущества использования локальных нормативных актов
Для работодателя:
- размер фонда оплаты труда делается
предсказуемым и понятным;
- повышение привлекательности организации
как работодателя;
- материальная мотивация персонала
становится действенным инструментом
управления развитием организации;
- появляется система и системность;
- наличие понятных правил формирования
зарплаты делает персонал более лояльным и
заинтересованным;
- при разработке и внедрении системы
мотивации и стимулирования используются
четкие критерии оценки сотрудников и
подразделений, ориентированных на
достижение целей организации;
- снижается число социальных конфликтов,
связанных с недовольством системой оплаты.
Рисунок
9
–
Локальные
Для работника:
- появляется прозрачность в системе
формирования заработной платы - работник
может сам рассчитать, правильно ли ему
выплатили проценты и бонусы;
- вносится ясность и устанавливаются
строгие правила в отношении формирования
и выплаты заработной платы, больше нет
повода для неудовлетворенности;
- снижается социальная напряженность в
коллективе;
- возникает возможность управлять своим
доходом - ясно, что нужно делать каждому
работнику для организации, чтобы
индивидуальный доход повысился.
нормативные
стимулирование работников (составлено автором)
акты,
регулирующие
31
В
российском
законодательстве
закреплены
такие
критерии
определения квалификации работника как уровень его образования и
наличие стажа работы по основному направлению деятельности. Их наличие
является необходимым условием для исполнения должностных обязанностей
работника.
В соответствии со ст. 196 ТК РФ необходимость обучения работников,
а также ее формы и перечень необходимых профессий определяет
работодатель. Но в отдельных случаях работодатель обязан проводить
обучение персонала. Работники имеют право на обучение согласно ст. 197
ТК РФ,
которое
реализуется
путем
заключения
дополнительного
ученического договора с работодателем.
Для работника профессиональное обучение является льготой, но
при этом и сам работодатель заинтересован в высокой квалификации
персонала. В правовом регулировании обучения на локальном уровне
решающее значение имеет ученический договор, который согласно ст. 198
ТК РФ является дополнением к трудовому договору. В случае невыполнения
работником
своих
обязанностей
по окончании
обучения,
он
обязан
работодателю возместить расходы на свою подготовку(ст. 207 ТК РФ).
Набор
применяемых
методов
стимулирования
для всеобщего
ознакомления описывается работодателем в положении об оплате труда
или в отдельных положениях, чтобы стимулировать выполнение отдельных
видов работ или группы сотрудников. Это может быть единый документ, в
котором описаны все условия материального стимулирования сотрудников,
либо ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной
платы, премиальная система и система льгот. [34, с.37]
Этапы разработки Положения об оплате труда:
- создание комиссии по разработке Положения, в которой принимают
участие
руководители
юридического отдела;
организации,
специалисты
отдела
кадров,
32
- определение субъектов, на которых распространяется данное
Положение;
- определение главных принципов организации оплаты труда на
предприятии.
Данными
принципами
могут
быть:
соблюдение
норм
законодательства, добровольность принятия сторонами своих обязательств,
недопущение дискриминации в сфере труда;
- утверждение структуры Положения и определение содержания
отдельных разделов, требования к которым законодательно не утверждены;
- подписание Положения, которое происходит после согласования с
руководителем предприятия и с профсоюзным комитетом, что гарантирует
их соответствие требованиям социальной защищенности работников, а также
целям организации.[46, с.69]
Главными составляющими премиальной системы, устанавливаемыми
Положением
о
премировании,
являются:
условия,
размеры,
сроки
премирования; источники выплаты премий, круг премируемых работников.
Условия премирования подразделяют на основные и дополнительные.
Определение основных показателей напрямую зависит от цели премиальной
системы организации. При невыполнении основных условий премия не
начисляется. Дополнительные показатели корректируют основные, а степень
их достижения является основанием для получения премии.
Существуют следующие условия эффективного функционирования
премиальной системы в организации:
- метод определения премии, а также шкала премирования должны
быть достаточно прозрачными и понятными;
- премирование работников должно быть ориентировано на достижение
целей организации;
- круг премируемых должен зависеть от их влияния на эффективность
деятельности организации;
-
работники
организации
должны
быть
проинформированы обо всех аспектах премиальной системы;
своевременно
33
- периодичность выплаты премий должна мотивировать работников
повышать показатели эффективности их деятельности;
- премиальная система должна быть экономически обоснованной;
- премиальная система должна соответствовать законодательству и
условиям
соблюдения
правил
техники
безопасности,
санитарно-
гигиенических норм.[56, с.115]
В случае если работники в организации принимают участие в работах
с вредными, опасными условиями труда, это необходимо прописать
в Положении
об оплате
труда,
поскольку
их
труд
оплачивается
по повышенным тарифам (ст. 146 ТК РФ). Повышенная оплата труда также
распространяется
производится
и на работы
в размерах
в особых
не ниже
климатических
условиях
установленных
и
трудовым
законодательством (ст. 148 ТК РФ).Также и в других случаях отличия
условий
труда
работников
от
нормальных
следует
прописать
эти
особенности в локальном акте. К таким случаям относят работу в выходные
и нерабочие праздничные дни (ст. 153 ТК РФ), сверхурочную работу (ст. 152
ТК РФ), работу в ночное время (ст. 154 ТК РФ).[65]
Работодатель не может установить работнику заработную плату ниже
минимального размера оплаты труда (ст. 133 ТК РФ). Конституция РФ (ч. 3
ст. 37 Конституции РФ) гарантирует работнику право на вознаграждение
за свой труд без дискриминации и в размере не ниже МРОТ.
В соответствии с Федеральным законом от 28.12.2017 №421-ФЗ «О
внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской
Федерации в части повышения минимального размера оплаты труда до
прожиточного минимума трудоспособного населения» МРОТ составляет
9489 рублей. Региональный размер МРОТ может быть выше. Так, например,
в 2018 году МРОТ в Орловской области установлен в размере 10500 рублей.
Согласно ст. 68 ТК РФ работодатель при приеме на работу должен
ознакомить будущего работника под роспись с локальными нормативными
34
актами, связанными
с трудовой
деятельностью, к которым относится
и Положение об оплате труда.
Локальные акты, регулирующие вопросы оплаты труда, должны быть
в каждой организации. Они могут состоять как из общих положений
об оплате труда, так и частных случаев выплаты стимулирующих надбавок,
компенсационных выплат или материальной помощи. При этом дынные
локальные акты должны соответствовать критериям определенности,
четкости и равных гарантий для всех работников.
1.3Методическиеосновы
анализа
эффективности
стратеги
мотивацииперсоналаорганизации
Существование
различных
методов
управления
персоналом
обусловлено имеющейся организационной целью предприятия, которая
ориентирована
на
результативность
необходимость
уделять
вложений.
внимание оценке
Существует
эффективности
прямая
управления
персоналом предприятия, результаты которой поспособствуют разработке
эффективных методов мотивации персонала.
Направлений оценки персонала множество, однако не каждая оценка
может быть произведена эффективно. Для получения оценки, максимально
отражающей реальность, она должна отвечать следующим требованиям:
объективность,
надежность,
достоверность,
прогнозируемость,
комплексность, доступность, реальность, организованность.[6, с.129]
С целью проведения оценки эффективности существует необходимость
выбора тех методов оценки, которые бы продемонстрировали реально
существующую ситуацию на предприятии и позволили выявить сильные и
слабые стороны в управлении.
В основе качественной оценки эффективности мотивации лежит
информация о каждом сотруднике, так и о персонале в целом. К основным
источникам,
демонстрирующим
эффективность
системы
управления
35
персоналом, можно отнести информацию: о карьерном росте, стаже,
квалификации, соотношении в половом и возрастном составе персонала,
текучести кадров и т.д.
В практике проведения оценки эффективности системы управления
персоналом выделяют показатели, отражающие результаты деятельности
службы управления персоналом: показатели экономической эффективности,
показатели качественной и количественной укомплектованности, показатели
степени удовлетворенности персонала, косвенные показатели.
В общем виде оценка персонала представляет собой процедуру,
основанную
на
плановой,
формализованной,
регулярной
и
стандартизированной оценке свойств и качеств работы персонала на основе
заданных требований.
Важной функцией оплаты труда является удовлетворение работника,
которое обеспечивает как простое, так и расширенное воспроизводство
рабочей силы. За счет проведения опроса работников, разделенных на
возрастные группы, рассчитывается индекс удовлетворенности трудом:
 =
(+2)×1 +(+1)×2 +(0)×3 +(−1)×4 +(−2)×5

,
(1)
где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) – шкала степени удовлетворённости;
Nt – число респондентов, ответивши на данный вариант;
N – общее число респондентов.
Оценка удовлетворенности трудом призвана раскрыть существующую
ситуацию по мотивации трудовой деятельности, что является важным
моментом в анализе эффективности мотивации персонала.[8, с.74]
Еще одним современным методом, результат которого может
продемонстрировать эффективность существующей системы мотивации,
является
построение
мотивационного
профиля,
который
отражает
воздействие двенадцати факторов на человеческое поведение. Суть методики
заключается в тестировании работников и выявлении относительной
36
ценности
каждого
из
двенадцати
мотивационных
факторов.
К
мотивационным факторам относят: высокий заработок, физические условия
труда, структура работы, социальные контакты, стойкие взаимоотношения,
признание, стремление к достижениям, власть и влияние, разнообразие,
креативность, самосовершенствование, интересная и полезная работа.
Единого, четко определенного метода оценки нет, существуют
объективные и субъективные показатели, которые раскрывают структурные
компоненты
процесса
мотивации,
результаты
работы
предприятия,
социальную и трудовую деятельность персонала и другое.
Исходя из вышеизложенного, оценку эффективности мотивации
персонала необходимо производить по следующим направлениям:
- анализ качественно-количественных показателей, характеризующих
численность, образованность, возраст, стаж;
- анализ модели управления;
- анализ стимулирования;
- построение мотивационного профиля.[33, с.29]
Об эффективности стратегии мотивации труда можно судить по
эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной
из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую
систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со
степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает
достижение наибольшего эффекта. При оценке эффективности системы
премирования необходимо дать ей качественную и количественную оценку.
Для определения качественной оценки выявляют соответствие показателей
премирования к задаче предприятия, а также обоснованность размеров
вознаграждения. В том случае, если премии слишком низкие, то система
премирования не оказывает своего стимулирующего воздействия.
Количественная оценка эффективности системы премирования дается с
позиций выгодности вознаграждения для организации. Она предполагает:
определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в
37
период оценки эффективности (Уп1); сравнение его с уровнем выполнения
показателя в базисном периоде (Уп0), и определение величины изменения
показателя (∆Уп); определение эффекта в денежном выражении, полученном
от изменения показателей премирования (Э); сравнение экономического
эффекта
с
соответствующей
премиальной
оплатой
и
определение
абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной
эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде и
соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и
рассчитывается по формуле (2):
Аэ = Э − П,
(2)
где Аэ - абсолютная эффективность;
Э – показатель эффективности премирования;
П – величина выплачиваемых премий.
Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения
различных
систем
премирования
по
степени
их
выгодности
для
работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе
прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и
рассчитывается по формуле (3):
Э = Уп1 − Уп0 ,
(3)
где Э – показатель премирования;
Уп1 - период оценки эффективности;
Уп0 - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.[37, с.257]
При расчете экономического эффекта длительно действующих систем
премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения
показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности
расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии
отчислениями во внебюджетные федеральные фонды.
Таким
образом,
эффективности
по
мотивации
системе
труда
премирования
на
можно
предприятии.
судить
Если
об
система
премирования экономически эффективна (Э, Аэ больше нуля), то система
38
стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и
является эффективной с материальной точки зрения.
В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы
поощрения персонала можно привести формулу оценки, учитывающую
эффекты,
возникающие
при
увеличении
производительности
труда,
снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим
совмещением нескольких профессий.
Эффект от уменьшения текучести кадров вычисляют по формуле (4):
Эт = Зн × К(Кт1 − Кт2 ),
(4)
где Зн – затраты на нового сотрудника;
К – количество отобранных кандидатов;
Кт1, Кт2 – коэффициент текучести кадров.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
вычисляют по формуле (5):
Эоб = ЗПмес × К × Д − Зоб ,
(5)
где ЗП –заработная плата одного работника в месяц;
К – число обучившихся работников;
Д – количество месяцев, за которые рассчитывается эффективность;
Зоб – затраты на обучение.
Эффект
от
увеличения
производительности
труда
(за
месяц)
вычисляют по формуле (6):
Эп = К × Д × (П2 − П1 ),
(6)
где К – количество работников;
Д – количество рабочих дней в месяце;
П – производительность труда.
Эффект
воздействия
программы
обучения
работников
на
производительность труда и качества продукции может быть определен по
следующей формуле (7):
Э = Д × Р × С × К − Р × З,
где Д – длительность обучения;
(7)
39
Р – количество обученных работников;
С – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и
средних работников, выполняющих одинаковую работу;
K –
коэффициент, характеризующий эффект обучения работников
(например, рост результативности труда, выраженный в долях);
З – затраты на обучение одного работника. [47, с.38]
В настоящее время во многих российских компаниях применяются
западные
методики
оценки
эффективности
управления
персоналом.
Среди них можно выделить: метод экспертной оценки, метод бенчмаркинга,
методику Д. Филлипса, методику Д. Ульриха и тд.
Метод экспертной оценки состоит в анкетировании руководителей
подразделений. Анкета может включать в себя как общие, так и частные
вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов.
Достоинства данного метода заключаются в минимизации затрат на
проведение
оценки,
а
его
главным недостатком
является
наличие
субъективности в оценках. [53]
Метод бенчмаркинга заключается сравнении показателей деятельности
служб
управления
персоналом
с
аналогичными
данными
других
предприятий, существующих на рынке и ведущими тот же вид деятельности.
Методика Д. Филлипса включает в себя показатель отсутствия на
рабочем
месте
уволившихся
(сумма
числа
неожиданно);
прогулов
и
количества
сотрудников,
показатель удовлетворенности работой;
критерий, определяющий единство и согласие в организации. [30, с.24]
Методика Д.Ульриха включает показатель производительности на
единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты; скорость бизнеспроцессов до нововведений и после; умения, навыки сотрудников, их
лояльность к администрации.
В процессе применения метода Паттерн проходят следующие этапы:
изучаемая проблема расчленяется на ряд отдельных задач и элементов,
подлежащих экспертной оценке; задачи, их элементы выстраиваются в
40
«дерево решений»; определяются коэффициенты важности каждой задачи;
выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому
обсуждению.[48, с.45]
Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической
эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в
реализации. Однако предприятия различных форм собственности имеют
различную степень свободы в выборе методов осуществления социальнопсихологической и мотивационной политики и возможности реализации
альтернативных вариантов. Поэтому общими критериями эффективности
могут быть следующие: срок окупаемости затрат на персонал; размер
прироста доходов; минимизация текущих затрат; максимизация прибыли;
минимизация издержек за счет затрат на персонал.
Методы анализа эффективности системы поощрения работников могут
быть самыми разнообразными и зависят от проработанности данной системы
на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности
самого предприятия. Для совершенствования действующей в организации
системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть
проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления
персоналом
должны
ориентироваться
на
эффективность
требуемых
материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.
41
2 ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА РАБОТНИКОВ
СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
2.1 Особенности и проблемымотивацииработниковсельскогохозяйства
Отрасль сельского хозяйства имеет ряд особенностей, оказывающих
значительное влияние и на мотивацию персонала (рисунок 10). При этом
следует разделять сельское хозяйство на растениеводство и животноводство,
поскольку процесс производства в каждой из отраслей различен и
особенности в каждой из них проявляют себя по-разному.
Необходимость иметь личное
подсобное хозяйство
Необходимость социальной
системы компенсаций
Низкий уровень
оплаты труда
Недостаток оздоровительных,
культурных, медицинских
учреждений
Особенности сельского хозяйства, оказывающие влияние на
процесс мотивации работников
Сезонность
производства
Временной разрыв между
затратами и выходом
продукции
Сезонная безработица
Зависимость от природноклиматических условий
Земля – средство
производства
Риск неполучения дохода
Ограниченность в
пространстве
Тяжесть труда
Локализация
человеческого капитала в
сельской местности
Рисунок 10 – Особенности сельского хозяйства, оказывающие влияние
на процесс мотивации работников (составлено автором)
42
На мотивацию персонала в сельском хозяйстве значительное влияние
оказывает сезонность производства, с которой связан временной разрыв
между осуществлением затрат и выходом продукции. Сезонность работ
предусматривает разрыв во времени между процессом производства и
получением результатов, а чем он больше, тем большие усилия требуются
для
мотивации.
Следовательно,
сезонность
усложняет
процесс
стимулирования. В связи с этим фактором затраты в сельском хозяйстве
производятся неравномерно и в течение длительного периода времени, а
получение
выручки
и
выход
продукции
зависит
от
естественных
биологических и климатических условий.[25, с.27]
Результаты сельскохозяйственного производства напрямую зависят от
погодно-климатических и природно-экономических условий конкретного
региона, а это приводит к риску неполучения планируемого дохода в
дальнейшем.Наибольшая часть работ выполняется на открытом воздухе под
воздействием
погодных
и
климатических
условий.
Зависимость
от
природных условий значительно усиливает рисковый характер деятельности,
увеличивая вероятность потерь активов, прибыли, доходов. А это требует
формирования
особых
производственных
использования
природных
ресурсов.
навыков
Поэтому
в
отношении
мотивационная
роль
работодателя снижается, поскольку основой его воздействия на персонал
часто является именно материальное вознаграждение.[13, с.53]
Аграрное производство предполагает использование еще одного
производственного ресурса – земли как средства и предмета труда.
Пространственная ограниченность, постоянство местонахождения, а также
до сих пор не сформировавшийся в России рынок сельскохозяйственных
земель ограничивают свободный перелив капитала в данной сфере. Это
усложняет условия ведения хозяйства, снижает мобильность трудовых
ресурсов и локализует формирование человеческого капитала в рамках
определенной сельской территории.Земля в сельском хозяйстве является
основным средством производства. Ее отличие от остальных средств
43
производства состоит в том, что она не является результатом человеческого
труда, повышает свое плодородие при грамотном использовании и
ограничена в пространстве.
Часть полученной при производстве продукции сельского хозяйства
используется для дальнейших нужд организации. Поэтому показатель
товарной продукции ниже, чем валовой. Выход товарной и валовой
продукции, а также показатели чистого и валового дохода помогают
определить эффективность использования ресурсов в процессе производства.
Это также снижает влияние работодателя на работника, так как в его
распоряжении оказывается меньший объем денежных средств, чем это было
бы в промышленном производстве.[52, с.108]
Труд
работников
аграрной
сферы
используется
не
только
в
общественном производстве, но и в домашнем хозяйстве. Поэтому влияние
работодателя на сельскохозяйственных работников несколько ограничено,
так как они в некоторой степени самообеспечены.
Различные
виды
сельскохозяйственных
деятельности,
работников
лежат
составляющие
в
основе
труд
различных
специальностей. А трудовые операции носят смежный характер, делают
современные методики мотивации трудновыполнимыми.
Сезонная безработица в сельском хозяйстве объясняется тем, что
максимальный спрос на трудовые ресурсы приходится на наиболее
напряженные периоды производства – весенний сев, заготовка кормов, сбор
урожая. А в зимний период временных работ практически нет и ситуация на
рынке труда становится напряженной. [70, с.92]
В системе повышенных рисков аграрного производства выделяются
еще и риски рыночной сферы, являющиеся следствием монополистического
давления на сельское хозяйство производителей средства производства, с
одной стороны, и занимающихся переработкой и реализацией продуктов
питания с другой. Совокупность рассмотренных видов рисков обуславливает
необходимость
формирования
адекватных
интегрированных
44
производственных
навыков
как
важнейшего
элемента
человеческого
капитала. Сельское хозяйство отличается более сложными условиями по
сравнению с другими сферами деятельности и с точки зрения соединения
ресурсов. [72, с.56]
Так процесс мотивации работников сельского хозяйства отличается от
мотивации работников несельскохозяйственных отраслей, поскольку здесь
работодатель не имеет ряда мотивационных рычагов, а влияние других
может быть несколько ограничено.
Серьезной проблемой для работников данной отрасли остается низкий
уровень оплаты труда, который вынуждает использовать в качестве дохода
личные подсобные хозяйства, которые часто становятся основной сферой
приложения труда жителей села.
Значение имеет и проблема культурного обеспечения жителей села,
медицинского обслуживания, бытового обслуживания. Но на данный момент
сокращается количество медицинских пунктов, культурно-оздоровительных
и спортивных учреждений в селах. Все это не способствует мотивации к
сельскохозяйственному труду, а
также свидетельствует о необходимости
социальной системы компенсаций, которая должна включать такие мотивы
труда как возможность пользования учреждениями здравоохранения,
образования
и
культуры.
Ведь
во
многом
определяет
конечные
производственные результаты работы предприятия отношение человека к
труду, его поведение в процессе собственной трудовой деятельности. [71,
с.49]
2.2 Зарубежныйопытразработки стратеги мотивацииперсонала
В мире существуют различные стратегии мотивации персонала,
учитывающие национальную специфику той или иной страны.
Современные
тенденции
формирования
мотивации труда приведены в таблице 4.
зарубежных
стратегий
45
Таблица 4 – Особенности формирования зарубежных стратегий
мотивации [24, с.20]
Страна
Япония
Основныефакторы
Возраст
Стаж
Профессиональное мастерство
Результативность труда
Отличительныефакторы
Пожизненный найм
Единовременное пособие при
выходе на пенсию
Сокращение дистанции между
руководителем и подчиненными
США
Индивидуализм
Качество работы
Высокая квалификация
Поощрение предпринимательской
активности
Франция
Качество работы
Квалификация
Рационализаторские предложения
Система грейдов
Участие в прибыли
Премии за безаварийную работу,
длительную
эксплуатацию
оборудования
Сочетание
сдельной
и
повременной систем оплаты труда
Индивидуальная оплата труда
Балльная оценка труда работника
Дополнительныевознаграждения
Великобритания Доходы
Производительностьтруда
Германия
Качество
Производительность
Швеция
Солидарнаязаработнаяплата
Стимулирование труда
Социальные гарантии
Оплата
по
индивидуальным
контрактам
Долевоеучастие в капитале
Учет уровня психологического
напряжения и ответственности при
оплате труда
Сильная социальная политика
Дифференциация системы налогов
и льгот
Источник [24, с.20]
Особенности американской стратегии обусловлены национальными
особенностями американцев: способностью утверждать свое лидерство и
индивидуализм.
В настоящее время в США действуют две стратегии
применения рабочей силы. Одна заключается в полном обеспечении
потребностей предприятия рабочей силой высокого качества и получения за
счет этого конкурентных преимуществ. Другая подразумевает вложения в
развитие персонала, что создает заинтересованность в сокращении текучести
кадров.
Если в России в основном сельскохозяйственные организации,
основаны на наемном труде, то в США этот класс представлен фермерскими
46
хозяйствами, привлекающими постоянных наемных работников в небольших
масштабах. Примерами фермерских хозяйств могут служить небольшие
коммерческие фермы Висконсина, выращивающие овощи, ягоды, зеленные
культуры, цветы. Суть этой системы в том, что фермеры, производящие без
консервантов и химикатов, и члены местного сообщества, желающие такие
продукты потреблять, создают систему сбыта для таких продуктов. Для
большинства владельцев таких ферм это занятие является основным или
даже обеспечивавшим весь доход. Фермеры с площадями свыше 6 акров,
привлекают от 4 до 8 рабочих на определенные виды работ. Ключевым для
успеха являлось способность найти баланс между наемным трудом и
оборудованием, который его заменяет. Исследование показало, что в целом
фермеры этой категории довольны своей жизнью, хотя хотели бы иметь
больше свободного времени, больше уверенности в пенсионном обеспечении
и более умелый и преданный своему делу наемный персонал.
В США значительно ниже и доля ферм, использующих постоянный
наемный труд. Даже в крупных капиталистических хозяйствах этот
показатель всего 69%. Такое положение может иметь объяснение не только в
лучшей технологии, позволяющей справляться с большими объемами
меньшими силами, но и в иной форме организации сельскохозяйственного
производства в США. Так, если российские предприниматели все еще
предпочитают иметь работников у себя в штате, то американские
значительную долю необходимых работ выполняют, нанимая сезонных
рабочих.
Если в США преобладают фермерские хозяйства с личной мотивацией
их работников и минимальным использованием наемного труда, то в России
те
же
классы
представлены
главным
образом
организациями
с
разветвленной, как правило, структурой управления, наемными менеджерами
и большим числом наемных рабочих, стимулы которых к труду, учитывая
уровень зарплаты, несравним с мотивацией работающего на себя фермера и
его семьи. Важно также учитывать, что фермер получает не только зарплату,
47
но доход, часть которого идет на инвестировании, т.е. увеличение в
дорогостоящих основных фондов, собственником которых он и является
Примером сельскохозяйственного кооператива США служит CHS. Все
его участники могут свободно использовать минеральные удобрения,
горючее, имеют доступ к технологиям и страхованию собственных рисков.
Кооператив CHS делает для своих фермеров-собственников то, что многие из
них не могут сделать самостоятельно, например, хранение миллионов тонн
зерна, переработка нефти в дизельное топливо для сельскохозяйственных
машин. Фермеры сами решают, как они хотят взаимодействовать с CHS.
Некоторые фермеры продают в CHS зерно, другие только покупают
некоторые услуги, удобрения, дизельное топливо, или страхуют риски. По
итогам каждого года члены кооператива получают дивиденды. Дивиденды
распределяются между членами на основе объема сделок, которые они
совершили с кооперативом за отчетный год. Залог успеха кооператива –
стратегия
CHS
2020
Vision,
которая
предусматривала
уменьшение
зависимости сельскохозяйственного производителя от результатов каждого
отдельного года деятельности. Ежегодно CHS инвестирует в гранты для
сельского
хозяйства,
развитие
сельской
местности
и
кооперативов,
образование и проекты подготовки руководящих кадров. Кроме того,
компания предоставляет и волонтерскую помощь, в частности, в рамках
кампании «Урожай против голода».
Япония достигла успехов в своей экономической деятельности
благодаря трем принципам: пожизненному найму персонала, использованию
системы старшинства при определении заработной платы и повышения по
службе и введению профсоюзов внутри фирмы. Именно японские методы
управления считают одной из важнейших составляющих «японского чуда».
Японию часто называют страной, в которой кооперация фактически
достигла культа и поддерживается на всех уровнях, и, больше всего, на
государственном. Размер фермерских хозяйств Японии очень небольшой:
средняя площадь земли на одно хозяйство меньше 2 гектаров. При таких
48
размерах они не могут автономными. Почти 100 процентов фермерских
хозяйств являются членами кооперативов и пользуются их услугами. Все
кооперативы объединены в кооперативный союз. Через кооперативы
осуществляется до 80% снабжения фермеров ресурсами и до 90% сбыта
фермерской продукции. По существу малые по размерам японские
фермерские хозяйства не воспринимаются как малые формы ведения
сельского хозяйства. Они являются первичными элементами достаточно
крупных производственных систем – кооперативов и кооперативных союзов.
Универсальные торговые компании ввозят в страну элитный скот,
гибридную птицу, импортное оборудование для фермерских хозяйств и для
перерабатывающих.
Через
свои
агропромышленные
объединения
и
предприятия они все это продают кооперативным объединениям, которые в
свою очередь доставляют ресурсы фермерам. В Японии вертикальная
интеграция не только не разрушила фермерско-кооперативную систему, но
даже не привела к сколько-нибудь существенному увеличению размеров
фермерских хозяйств. [16, с.277]
Один из наиболее ярких примеров японской кооперации – ZEN-NOH,
или национальная федерация сельскохозяйственных кооперативов Японии.
Сегодня ZEN-NOH обеспечивает поставки продукции и услуг для своих
членов на международном уровне. Ее бизнес-деятельность включает не
только централизованное управление кооперативами, но и распределение и
продажа производственных материалов и ежедневных товаров, в частности
минеральных удобрений, агрохимикатов, упаковки и картонных материалов,
сельскохозяйственной техники, нефтепродуктов, сжиженного газа. ZEN-NOH
полностью обеспечивает членов товарами первой необходимости для
фермеров, дает возможность совместного пользования – к примеру,
совместными усилиями осуществляется транспортировка, переработка и
хранение или сбыт сельскохозяйственной и животноводческой продукции.
Фактически членам кооператива остается только производство. Остальное
решает кооператив – даже планирование производства товаров и услуг и
49
маркетинг продукции ложится на плечи организации. Важный вклад в
поддержание трудовой дисциплины ZEN-NOH вносят регулярные групповые
мероприятия, не входящие в производственный процесс. Помимо этого
руководство
уделяет
ZEN-NOH
большое
внимание
установлению
доверительных отношений с подчиненными. В ZEN-NOH постоянно
осуществляются продвижения по службе, которые носят незначительный
характер, но их регулярность мотивирует людей и создает ощущение
постоянного карьерного роста. Здесь строго следят за соблюдением
технологий и развитием – постоянно совершенствуют и воплощают
инновации. Ежегодно в рамках программы обучения каждый пятый член
кооператива
может
пройти
специальное
обучение,
и
увеличить
эффективность предприятия.
В
странах
Западной
сельскохозяйственного
Европы
производства
также
остались
первичными
звеньями
фермерские
хозяйства.
Кооперативы взаимодействуют с фермерами в основном на договорной,
партнерской основе. Роль межфермерских кооперативов хорошо видна на
примере скандинавских стран.
Так фермеры Финляндии мало используют наемных рабочих. В этой
стране практически нет крупных сельскохозяйственных предприятий с
наемным трудом и индустриальной организацией производства. Практически
все финляндские молочные и мясоперерабатывающие заводы являются
кооперативной собственностью. Кооперативы занимаются материальнотехническим обеспечением семейных хозяйств. Через них фермеры
приобретают до 50% удобрений, 65% коров, 40% техники. Иллюстрацией
может служить кооперативная компания Valio. Структура управления
компании Valio выглядит так же, как и сотню лет назад. Фермы объединены
в кооперативы и владеют их паями, кооперативы, в свою очередь, владеют
акциями Valio. Правление компании состоит из четырех фермеров. В
наблюдательном совете чуть более двух десятков человек, большинство тоже
собственники
молочных
хозяйств.
Поэтому
стратегические
решения
50
принимаются с учетом требований фермерского сообщества. Все должности
выборные. Выборы проходят по двухступенчатой системе: сначала голосуют
примерно 7800 фермеров в кооперативах, затем представители кооперативов.
Valio – это отличный пример командообразования, когда каждый сотрудник
следует единым правилам, принятым в компании и придерживается ее
политики. Сотрудник не просто продает от своего лица, а делает это от лица
всей компании и гордится продуктом и компанией в целом, это
положительно сказывается на имидже компании и ее доходе. Когда клиенты
чувствуют, что продавцы несут ответственность за качество товара, услуг и
гордятся компанией, в которой работают, то лояльность к такой компании
увеличивается и доходы тоже растут.
В мотивационной стратегии нидерландской компании FrieslandCampina
обозначены три ключевых элемента – вовлеченность, профессиональное
развитие одаренных сотрудников и поддержка в условиях изменений внутри
организации. Среди желаний FrieslandCampina сделать так, чтоб ее
сотрудники. Также в центре внимания стратегии – профессиональное
развитие одаренных сотрудников и поддержка в условиях изменений внутри
организации. Один из компонентов стратегии – вовлеченность сотрудников в
программу корпоративной социальной ответственности (КСО) и достижение
поставленных в ней целей. Таким образом компания стремится:
-
быть привлекательным
работодателем,
обеспечивать безопасное
рабочее пространство;
-
направлять
сотрудников
в
нужное
русло
в
вопросах
и распространении информации об экологически рациональном питании;
- способствовать личному вкладу сотрудников в снижение так
называемого экологического следа, который оставляет FrieslandCampina.
Все мероприятия в рамках программы КСО, которые осуществляются
как для сотрудников компании, обеспечивают активное участие и
вовлеченность работников в выполнении миссии компании.
51
Будучи
привлекательным
работодателем
FrieslandCampina
предоставляет сотрудникам возможности для карьерного роста, развития.
Работникам предлагается широкий спектр программ обучения через
Академию FrieslandCampina.
В компании создан ряд инициатив, направленных на поддержание
здоровья сотрудников. В FrieslandCampina существует программа BOEST,
цель которой состоит в том, чтобы участники достигали своих личных целей
в области физических упражнений, диеты и режима отдыха. Участвующие
сотрудники уделяли внимание различным областям упражнений, диете и
отдыху по-разному, например, через личные обсуждения, семинары и
ежемесячные тренинги по управлению физической, умственной и социальноэмоциональной энергии. Внимание было направлено на планирование дня,
сна, физических упражнений, диеты.
В Нидерландах FrieslandCampina работает над борьбой с безработицей
молодежи. С этой целью FrieslandCampina подписала соглашение, в котором
говорится, что компания будет принимать выпускников на стажировку и
стартовые позиции.
При
привлечении
новых
сотрудников
и
развитии
навыков
существующих сотрудников FrieslandCampina учитывает их разнообразие,
что относится как к полу, так и к этническому происхождению. В головном
офисе в Амерсфорте более 15 национальностей работают в разных слоях
организации. FrieslandCampinaстремится увеличить процент женщин на
руководящих должностях. FrieslandCampina стремится достичь этой цели,
обращая внимание на разнообразие как при наборе, так и подбора
сотрудников извне, а также за счет развития и сохранения существующих
талантов.
В 2014 г среди всех сотрудников FrieslandCampina был проведен
всемирный опрос «over2You». Исследование охватывало такие темы, как
безопасность и социальное участие, участие в устойчивом развитии,
сотрудничество, производительность и развитие, стратегия, стиль управления
52
и возможности изменения. Результаты опроса показали высокий уровень
участия и гордости среди сотрудников, в том числе в отношении
корпоративной социальной ответственности FrieslandCampina. Девяносто
процентов сотрудников считают FrieslandCampina социально ответственной
компанией.
Большую роль межфермерские кооперативы играют в сельском
хозяйстве
Великобритании,
Великобритании
существует
особенно
снабженческо-сбытовые.
В
практика
заключения
о
договоров
производительности между руководством предприятия и профсоюзами. Их
суть состоит в том, что доходы от роста производительности делятся в
соответствующей пропорции между предпринимателем и работником, что
позволяет повысить оплату труда, не увеличивая прямых издержек. В
Великобритании существует две модификации системы оплаты труда,
зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную
оплату в виде акций. Долевое участие в капитале предполагает внесение
части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации
фирмы. При трудовом долевом участии работник получает доход по трем
направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на
основе труда и на основе вложенного капитала.
Примером
сельскохозяйственного
корпоративна
Великобритании
может служить Unilever. Стратегия мотивации Unilever направлена на то,
чтобы работники компании были увлечены своей работой и готовы были
представлять интересы организации. Оценка эффективности сотрудника
осуществляется
линейным
руководителем,
который
подводит
итог
деятельности каждого члена своей команды в конце года и передает его на
утверждение комитету по талантам. В основе оценки лежит выполнение
сотрудником поставленных перед ним задач, демонстрация стандартов
лидерства Unilever. Естественно, в компании есть сотрудники, которые не
всегда эффективны на своей должности. В этом случае задача линейного
руководителя понять, в чем причина: нет нужных знаний, опыта, понимания,
53
вопрос в мотивации и т.д. Линейный руководитель разговаривает с
сотрудником,
и
результативности,
они
а
вместе
также
определяют
составляют
причины
план
недостаточной
развития,
в
котором
проговаривают конкретные действия, как со стороны сотрудника, так и со
стороны компании. Бывают ситуации, когда сотрудника переводят на другую
позицию, в которой он, опираясь на свои сильные стороны, показывает себя с
совершенно другой стороны. Поэтому, роль линейного руководителя, как
наставника, очень критична, не только, когда сотрудник показывает
отличные результаты, но и когда необходимых целей не удается достичь.
Один из основных факторов мотивации в Unilever – это развитие сотрудника
в процессе работы, то есть, это новые интересные задачи, проекты, которые
сотрудник успешно реализовывает, а также понимание того, как этот успех
вкладывается в общую стратегию компании. Unilever в лице руководителей
отмечает достижения сотрудника. В компании каждый квартал награждают
победителя премией GrowthAward, которую вручают за лучшую идею по
развитию бизнеса или сокращению издержек. В компании происходит
постепенный отход от материальной мотивации в сторону саморазвития,
личного успеха и социальной роли компании. Unilever сейчас очень много
внимания уделяет обучению сотрудников и линейных руководителей, как
бороться со стрессом, как организовывать рабочее время, важности
наблюдения за своим здоровьем и занятия спортом. Кроме того, одним из
важных моментов является понимание сотрудников для чего он работает, как
его работа вкладывается в его личные цели.
Межфермерская кооперация получила широкое распространение в
Германии. В Германии межфермерские кооперативы поддерживаются
государством. Делается это с целью ослабления монополизма крупных
коммерческих агропромышленных компаний. В Германии при заключении
коллективных договоров о повышении тарифных ставок основываются на
прогнозах повышения производительности труда и цен. В структуре
заработной платы учитываются такие факторы как психологическое
54
напряжение и ответственность за работу. Большой упор чувствуется на
вознаграждение за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной
ответственности. Рыночное хозяйство Германии называется социальным
потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает
проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных.
Гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий
представляет собой одну из самых оптимальных моделей мотивации.
Примером
немецкого
кооператива
Hochland.СтратегияHochland
направлена
на
служит
установление
компания
постоянного
диалога с акционерами-фермерами. В компании не допускают каких-либо
форм дискриминации из-за возраста, пола, инвалидности, цвета кожи,
религиозной принадлежности и т.д. Hochland обеспечивает непрерывное
обучение молодежи, предлагает привлекательные возможности для личного
развития и последовательного продвижения внутренних талантов, например.
через учебные мероприятия.
Стратегия мотивации в Швейцарии отличается сильной социальной
стороной. Примером может служить кооператив Nestlé, который стремится
увеличить бизнес, список клиентов, прибыль и продажи, но в то же время
улучшить уровень жизни во всем мире. Стратегия Nestlé направлена на
вовлечение людей, а также проявление их интереса на всех уровнях, начиная
с базовой информации о деятельности компании, а также о конкретных
аспектах
их
работы. Поделившись
своими
взглядами,
идеями
и
целенаправленным видением, всем предлагается поделиться и внести свой
вклад в развитие компании. Стратегия управления персоналом охватывает те
руководящие
принципы,
которые
составляют
прочную
основу
для
эффективного управления персоналом в группе Nestlé по всему миру.
Обучение является важной частью организованной деятельности для
повышения
навыков
и
знаний
сотрудников. Оно
включает
в
себя
систематические процедуры для передачи технических ноу-хау сотрудникам,
с тем чтобы повысить их знания и навыки для выполнения конкретных
55
заданий с оборудованием. Сотрудники Nestlé также отправляются за границу
для
изучения
рынков,
потребительских
вкусов
и
т.
д.
Система
стимулирования состоит из следующих нефинансовых и финансовых
вознаграждений: награды «Страсти к победе» – это ежеквартальные награды
для сотрудников, которые превысили свои показатели; долгосрочные
награды – признание сотрудников, которые были в компании более 30 лет;
«NestléIdeaAward» - ежеквартальное награждение сотрудников, которые
придумывают актуальные и инновационные идеи, которые могут быть
реализованы в Nestlé. Для поддержания дружеских отношений между
сотрудниками проводятся ежегодные мероприятия «NestléFamily» на
которые приглашаются сотрудники вместе со своими семьями.
Французская стратегия мотивации труда характеризуется большим
разнообразием
экономических
планирование
и
налогообложения.
кооператива
инструментов,
стимулирование
Примером
служит
включая
конкуренции,
французского
Terrena. Стратегия
стратегическое
гибкой
системой
сельскохозяйственного
кооператива
направлена
на
обеспечение устойчивых возможностей для фермеров. Terrena стремится
развивать инновации и качество, защищать позиции французских фермеров
на европейском и мировом рынке. В компании для каждого рабочего места
определяется минимальный размер оплаты и вилка окладов. Оценка труда
осуществляется относительно выполняемой работы. Осуществляются такие
формы индивидуализации как участие в прибылях, продажа акций
предприятия.
В Испании кооперативы охватывают лишь 15% населения, которое
работает в сельском хозяйстве. Большинство из них основаны в рамках
регионального законодательства. Одним из крупнейших кооперативов
Испании является Мондрагон. Стратегия компании базируется на 10
основных принципах: открытом доступе информации, демократической
организации,
суверенитете
труда,
инструментальном
и
подчинённом
характере капитала, участии в управлении, солидарности в оплате,
56
многостороннем
сотрудничестве,
социальных
преобразованиях,
универсальности и образовании. В Мондрагонской корпорации есть
согласованные соотношения заработной платы рабочих-собственников,
между теми, кто работают на руководящей должности, и теми, кто работают
в поле или на заводе и зарабатывают минимальную зарплату. Эти
соотношения в различных кооперативах лежат в диапазоне от 3:1 до 9:1, а в
среднем 5:1. То есть, генеральный директор среднего мондрагонского
кооператива зарабатывает 5 раз больше теоретической минимальной
зарплаты в своем кооперативе. Это соотношение в действительности меньше,
так как в мондрагонской корпорации мало рабочих-собственников, которые
зарабатывают минимальную заработную плату; их работа, будучи несколько
специализированной, классифицируется более высоким уровнем зарплаты.
Хотя коэффициент для каждого кооператива колеблется, это работникивладельцы этого кооператива решают путём демократического голосования,
какими эти соотношения должны быть. Таким образом, если Генеральный
директор кооператива имеет соотношение 9:1, то это потому, что его
работники-владельцы
решили,
что
это
справедливое
соотношение.
Ключевыми фигурами в управлении Мондрагона являются топ-менеджеры,
возглавляющие производственные подразделения. Это позволяет отдельным
кооперативам быстро реагировать на изменения в условиях рынка, быстро
принимать жизненно важные решения. Все работники вносят в свой
кооператив часть собственных денег, на которые идут проценты, но забрать
их можно только при выходе на пенсию. Каждый, кто вступает в ряды
Мондрагон, должен внести паевой взнос, что позволяет поддерживать
высокую капитализацию кооперативов. В случае, если кооператив получает
прибыль, пайщики могут заработать 7,5% в виде дивидендов на паевые
взносы. В настоящее время кооперативы отчисляют 45% от чистой прибыли
в виде дивидендов пайщикам в зависимости от трудового вклада каждого
работника.
Каждый
работник
получает
гарантию
пожизненного
трудоустройства. Также существует и Мондрагонский университет, который
57
является университетом кооперативным по своей природе, сочетая в себе
развитие знаний, навыков и поддерживая тесные отношения с бизнесом, в
особенности с кооперативами. Исследования ведутся в области энергетики и
устойчивого развития, здравоохранения и управления бизнесом.
Аграрная структура России не оптимальна с точки зрения рыночной
экономики, где сельскохозяйственное производство – отрасль народного
хозяйства и ею должны профессионально заниматься коммерческие
структуры, опираясь на положительный опыт зарубежных стран.
2.3Краткая характеристика стратегиимотивации ООО «Знаменский
СГЦ» и анализееэффективности
Знаменский селекционно-генетический центр – один из крупнейших
российских производителей генетики для свиноводства. ООО «Знаменский
СГЦ» – проект агрохолдинга «Эксима» и «Микояновского мясокомбината»
на территории Орловской области в рамках государственной программы
«Развитие агропромышленного комплекса России».
Производственная структура Знаменского СГЦ:
- четыре племенных завода;
- два племенных репродуктора;
- два товарных репродуктора;
- станция искусственного осеменения;
- комбикормовый цех;
- элеватор;
- убойный цех;
- цеха по производству полуфабрикатов и готовой мясной продукции;
- растениеводческая компания, ООО «Эксима-Агро» обеспечивающая
основными зерновыми компонентами.
58
Каждый свинокомплекс спроектирован и построен в соответствии с
мировыми технологическими стандартами в свиноводстве и соответствует
всем предъявляемым требованиями биобезопасности.
В Орле компания открыла два десятка розничных фирменных
магазинов по продажам свежего мяса и деликатесов. Таким образом, ООО
«Знаменский СГЦ» имеет полный цикл производства «от поля до прилавка».
Это позволяет снизить цену свинины, продаваемой в магазинах «Свежее
мясо от производителя».
Организационная структура ООО «Знаменский СГЦ» представлена на
рисунке 11.
Генеральный директор
Финансовый
директор
Главный
бухгалтер
Плановоэкономиче
ский отдел,
отдел
кадров
Технический
директор
Начальник
юридической
службы
Отдел IT и
автоматизации
Юридический
отдел
Бухгалтерия
Главный
зоотехник
Главный
технолог
Заведующий
фермой
Отдел
снабжени
я
Скотники
Зав.
складом
Главный
ветеринарный
врач
Лаборатория
Начальник
производственного отдела
Племенные заводы;
репродукторы; станция
осеменения;
комбикормовый цех;
элеватор; убойный цех
Кладовщики
Рисунок 11 – Организационная структура ООО «Знаменский СГЦ»
(составлено автором)
59
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Знаменский СГЦ» представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
в
действующ
их ценах,
тыс. руб.
в
сопоставим
ых ценах,
тыс. руб.
4
5
6
7
513554,00
590992,0
0
722810,00
640221,43
+49229,43
2
Себестоимость продаж 319264,00
сумма, тыс.руб
62,17
уровень, %
384250,0
0
65,02
494822,00
68,46
438283,43
+54033,43
3
Прибыль (убыток) от
продаж
сумма, тыс.руб
уровень, %
194290,00
37,83
206742,0
0
34,98
227988,00
31,54
201938,00
-4804,00
4
-
Прочие доходы
сумма, тыс.руб
уровень, %
68540,00
13,35
79766,00
13,50
104559,00
14,47
92612,00
+12846,00
5
Прочие расходы
сумма, тыс.руб
уровень, %
29710,00
5,79
32564,00
5,51
41027,00
5,68
36339,24
+3775,24
6
Прибыль (убыток) до
налогообложения
сумма, тыс.руб
107370,00
253944,0
0
291520,00
258210,81
+4266,81
20,83
42,97
40,33
-
-2,64
№
Показатели
2014г., тыс.руб
2015г, тыс. руб.
2016г., тыс.руб.
Отклонение, тыс. руб.
«Знаменский СГЦ» за 2014-2016г
1
2
3
1
Выручка от
реализации без НДС
7
Уровень
рентабельности
60
8
Нераспределенная
прибыль (непокрытый
убыток)
сумма, тыс.руб
83524,00
152366,4
0
160336,00
3
4
5
6
7
258640,00
310905,00
364586,00
322928,25
+12023,25
1139
1184
1198
-
+14
18,92
21,88
25,36
22,46
+0,58
142015,94
-10350,46
Продолжение таблицы 5
1
9
10
11
2
-
Фонд оплаты труда
сумма, тыс.руб
Среднесписочная
численность
работников, чел
Среднемесячная
заработная плата, тыс.
руб.
Источник: составлено автором на материалах Отчета о финансовых результатах ООО «Знаменский
СГЦ»
Как видно из данных таблицы 5, выручка от реализации продукции без
НДС в 2015г составила 590992 тыс. руб., к концу 2016г она увеличилась на
49229,43 тыс. руб. в сопоставимых с 2016г ценах и составила 722810 тыс.
руб. При этом себестоимость продаж, в 2015г составлявшая 384250 тыс. руб.,
также возросла на 54033,43 тыс. руб. в сопоставимыхценах и составила
494822 тыс. руб. Несмотря на рост, себестоимость в 2016г была меньше
выручки от реализации, что позволило предприятию получить прибыль от
продаж продукции. Увеличение этих показателей в значительной степени
было связано с расширением ассортимента продукции ООО «Знаменский
СГЦ». Прибыль от продаж в 2015г составила79766 тыс. руб., но к концу
2016г показательприбылипонизился в сопоставимых ценах на 4804 тыс. руб.,
Величина доходов, не связанных с основной деятельностью, на конец
2015г составила 32564 тыс. руб., к концу 2016г произошло ее увеличение на
12846 тыс. руб. в сопоставимых ценах, и она составила 104559 тыс. руб. Но
также значительно увеличилась величина прочих расходов –изменение в
61
сопоставимых ценах 3775,24 тыс. руб. – в конце 2015г она составляла 32564
тыс. руб., а к концу 2016г уже 41027 тыс. руб. При этом величина прочих
доходов покрывала прочие расходы, что положительно сказывается на
финансовом
результате
деятельности
предприятия.
Прибыль
до
налогообложения в конце 2014г. составляла107370 тыс.руб., к концу 2015г –
253944 тыс. руб., а к концу 2016г. уже 258210,81 тыс. руб.
Показатель уровня рентабельности на конец 2014 составлял 20,83%, а
уже в 2015г принимал высокие значения (42,97%), к концу 2016г он снизился
на2,64% и составил 40,33%. Такие значения уровня рентабельности говорят о
высокой эффективности работы предприятия.
Фонд оплаты труда на конец 2015г. составлял 310905тыс. руб. при
среднесписочной численности работников 1184 чел., к концу 2016г. фонд
оплаты труда увеличился и составил 364586 тыс. руб. при среднесписочной
численности работников 1198 чел. Среднемесячная заработная плата на
конец 2015г составляла 21,88 тыс. руб., к концу 2016г она незначительно
выросла и составила 25,36 тыс. руб., но с учетом инфляции в сопоставимых с
2015г ценах она составляет 22,46 тыс. руб., что означает повышение
среднемесячной заработной платы на 0,58 тыс. руб. по сравнению с
предыдущим годом.Рациональное использование персонала организации
является основным условием, который обеспечивает бесперебойность
процесса производства. Проанализируем движение персонала в ООО
«Знаменский СГЦ» (таблица 6).
Таблица 6 – Динамика состава и структуры персонала ООО
«Знаменский СГЦ»
Персонал
2014, чел
1
Рабочие в основном
производстве:
- постоянные
- сезонные
Всего
Численность
2015г, чел
2016г, чел
Отклонение, +/-
2
3
4
5
794
208
1002
832
234
1066
858
215
1073
+26
-19
+7
62
Служащие:
- руководители
37
23
27
+4
- специалисты
100
95
98
+3
всего
118
125
+7
Итого
1139
1184
1198
+14
Источник: составлено автором на материалах Штатного расписания ООО «Знаменский
СГЦ»
Из данных таблицы 6 можно сделать вывод, что в ООО «Знаменский
СГЦ» в 2016г увеличилась численность административного персонала на 7
человек, как иколичество рабочих основного производства, которое
произошло в основном за счет повышения количества постоянных рабочих
на 26 человек.
Для более полного анализа рассчитаем коэффициенты движения
персонала (таблица 7).
Таблица 7 – Показатели движения персонала в ООО «Знаменский
СГЦ»
Показатель
1
Оборотпоприему
Оборотпоувольнению
Общийоборотрабочейсилы
Коэффициентоборотапоприему
Коэффициентоборотапоувольнению
Коэффициентзамещения
Коэффициенттекучестикадров
Коэффициентпостоянствакадров
Источник: составлено автором
2014г
2
27
25
52
2,37
2,19
1,08
2,02
95,43
2015г
3
28
18
46
2,3
1,5
1,55
1,40
97,60
2016г
4
33
19
52
2,7
1,6
1,83
1,50
97,30
Абсолютный показатель оборота по приему работников ООО
«Знаменский СГЦ» в 2016г повысился на 5 человек по сравнению с 2015г.
Коэффициент оборота по приему в свою очередь повысился на 0,4%. Общий
оборот персонала в 2015г был ниже на 6 человек по сравнению с показателем
2016г., и 2014г. Коэффициент текучести кадров в 2016г составил 1,5% и
увеличился по сравнению с показателем 2015г на 0,1%, но по сравнению с
показателем 2014г – снизился на 0,52%. Коэффициент постоянства кадров в
2016г снизился на 0,3% и составил 97,3%. Из проведенного анализа можно
63
сделать вывод о том, что в ООО «Знаменский СГЦ» увеличилась текучесть
кадров, что приводит к потерям ресурсов и снижает эффективность
производства. К числу возможных причин текучести кадров можно отнести
неудовлетворенность
размером
заработной
платы,
перемену
места
жительства, неблагоприятные условия и режим работы и труда, отдаленность
жилья от места работы и другие причины.
Для оценки эффективности использования средств на оплату труда
необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции
в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой прибыли на рубль
зарплаты (таблица 8) и др. В процессе анализа следует изучить динамику
этих показателей, выполнение плана по их уровню.
Таблица 8 – Показатели эффективности использования фонда
заработной платы.
Показатель
2014г
2015
2016
Производство продукции на рубль
заработной платы, руб.
1,72
1,8
1,77
Выручка на рубль зарплаты, руб.
1,9
2,0
1,98
Сумма валовой прибыли на рубль
зарплаты, руб.
0,82
0,9
0,80
Сумма чистой прибыли на рубль
зарплаты, руб.
0,4030
0,5
0,3866
Источник: составлено автором
Из таблицы 8видно, что на рубль зарплаты в отчетном году
произведено больше товарной продукции, возросла выручка на рубль
зарплаты по сравнению с базисным периодом. Но получено меньше валовой
и чистой прибыли на рубль зарплаты.
Необходимо установить факторы изменения каждого показателя,
характеризующего эффективность использования фонда заработной платы.
Данные для факторного анализа прибыли представлены в таблице 9.
64
Таблица 9 – Данные для факторного анализа прибыли
Показатель
2015г
2016г
Отклонение
Прибыль от реализации продукции, тыс.
206742,000
227988,000
-4804
Чистая прибыль, тыс. руб.
152336,400
160336,000
-10350,46
Доля чистой прибыли в общей сумме
0,74
0,70
-0,04
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
590992,000
722810,000
+49229,43
Стоимость выпущенной продукции, тыс.
615438,000
769364,000
+153926
0,96
0,94
-0,02
Рентабельность продаж, %
42,97
40,33
-2,64
Фонд заработной платы, тыс. руб.
310905,00
364586,00
+12023,25
Среднегодовая зарплата, тыс. руб.
262,58
304,33
+41,75
Прибыль на рубль зарплаты, руб
0,82
0,80
-0,02
Чистая прибыль на рубль зарплаты, руб.
0,49
0,44
-0,05
Удельный вес рабочих в общей численности
0,903
0,896
-0,007
Отработано дней одним рабочим за год
245,38
246,290
+0,91
Средняя продолжительность рабочего дня, ч
7,979
7,991
+0,012
Среднечасовая выработка рабочего, тыс.
196,257
251,42
+55,163
руб.
прибыли
руб.
Удельный вес выручки в стоимости
произведенной продукции, %
промышленно-производственного
персонала, %
руб.
Источник: составлено автором
Для
расчета
влияния
факторов
на
показатели
эффективности
использования фонда заработной платы может использоваться способ цепной
подстановки. Используя данные таблицы 9, рассчитаем необходимые
коэффициенты (таблица 10).
65
Таблица 10 – Коэффициенты для расчета влияния факторов по способу
цепной подстановки.
Показатель
Выручка
Прибыль
Чистая прибыль
Коэффициенты
К2015
1,2686
0,5451
0,4030
КУсл1
1,0945
0,4703
0,3480
КУсл2
1,0860
0,4667
0,3453
КУсл3
1,0901
0,4684
0,3466
КУсл4
1,0917
0,4691
0,3471
КУсл5
1,3986
0,6010
0,4447
КУсл6
-
0,5884
0,4354
КУсл7
-
-
0,4087
К2016
1,3694
0,5523
0,3866
Источник: составлено автором
Используя данные таблицы 10, можно узнать, за счет каких факторов
изменилась чистая прибыль на рубль зарплаты. Влияние факторов отражено
в таблице 11.
Проведенный анализ показывает основные направления повышения
эффективности использования фонда заработной платы ООО «Знаменский
СГЦ». На анализируемом предприятии снижению показателя чистой
прибыли на рубль заработной платы способствовало в основном повышение
среднегодового заработка работников предприятия.
Но при этом положительное влияние на этот показатель оказало
увеличение среднечасовой выработки рабочих и повышение рентабельности
продаж. Показатели выручки и прибыли от реализации на рубль зарплаты
имели положительную тенденцию, на что основное влияние также оказало
66
увеличение выработки рабочих. Следовательно,темпы роста заработной
платы соответствовали темпам роста производительности труда.
Таблица 11 – Влияние факторов на показатели эффективности
использования фонда заработной платы
Фактор
среднегодового заработка одного работника
предприятия
удельного веса рабочих в общей численности
персонала
количества отработанных дней одним рабочим за год
средней продолжительности рабочего дня
среднечасовой выработки рабочих
коэффициента реализуемости продукции
уровня рентабельности продаж
доли чистой прибыли в общей сумме валовой
прибыли
общее
Источник: составлено автором
Изменение
выручки
на рубль
зарплаты
-0,174
Изменение
прибыли от
реализации
на рубль
зарплаты
-0,075
Изменение
чистой
прибыли на
рубль
зарплаты
-0,055
-0,009
-0,004
-0,003
+0,004
+0,002
+0,307
-0,029
-
+0,002
+0,001
+0,132
-0,013
-0,036
-
+0,001
+0,001
+0,098
-0,009
-0,027
-0,022
+0,101
+0,007
-0,016
Также необходимо снизить текучесть кадров и увеличить долю
работников производства. Предприятию следует совершенствовать свою
систему оплаты труда – ликвидировать
непроизводительные выплаты и
необоснованное увеличение размера заработной платы. ООО «Знаменский
СГЦ» необходимо более эффективно планировать фонд заработной платы,
учитывая изменения в объемах производства и связанного с ним количества
работников.
В процессе управления мотивацией персонала в ООО «Знаменский
СГЦ» используются следующие методы: экономические, административноорганизационные, психологические. Рассмотрим каждую группу методов
более подробно.
Основной акцент в системе мотивации персонала ООО «Знаменский
СГЦ»
сделан
на
экономические
методы
управления.
Материальное
стимулирование персонала ООО «Знаменский СГЦ» составляет основная
67
заработная плата, а также ежемесячная премия. Организация использует
оплату труда как основное средство стимулирования работы. Заработная
плата персонала складывается из должностного оклада, доплат, премий.
Заработная плата сотрудникам выплачивается дважды в месяц в виде
аванса и основной заработной платы, без задержек, что уже является
стимулом
к
добросовестной
работе.
Премия
работникам
выдается
ежемесячно в качестве поощрения за качественное и своевременное
выполнение трудовых обязанностей. Показателем премирования является
выполнение установленных планов по производству продукции. В целях
материальной заинтересованности рабочих ООО «Знаменский СГЦ» в
дальнейшем
росте
производительности
труда,
широком
внедрении
технически обоснованных норм выработки, в выполнении и перевыполнении
плана производства, снижении себестоимости и улучшении качества
продукции
применяются
несоблюдении
показателей
различные
размер
системы
премии
премирования.
уменьшается.В
При
случае
неисполнения трудовых обязанностей, причинения материального ущерба
работнику ООО «Знаменский СГЦ» снижают премию или лишают ее совсем.
Административно-организационные методы управления представляют
собой управление взаимоотношений работников при помощи должностных
инструкций, а также издание приказов, отдача указаний и распоряжений.
Деятельность по управлению персоналом документально оформляется в
должностных инструкциях, а распоряжения отдаются в основном в устной
форме.
Рассмотрим сложившуюся систему управления карьерой в ООО
«Знаменский СГЦ» на примере карьеры специалистов животноводства,
поскольку они являются самой важнейшим звеном в сельскохозяйственной
деятельности организации.
Основные цели управления карьерой в ООО «Знаменский СГЦ» можно
сформулировать следующим образом:
- повышение квалификации специалистов;
68
- снижение текучести кадров;
- повышение мотивации к труду;
- повышение эффективности работы специалистов.
Процесс управления карьерой в ООО «Знаменский СГЦ» начинается в
момент найма сотрудника. При найме учитываются следующие качества
сотрудника: профессиональные способности, опыт работы, мотивационные
установки и соответствие организационной культуре.
Главной целью адаптации является ускорение процесса вхождения
нового сотрудника в должность. Непосредственный руководитель нанятого
работника
знакомит
его
с
коллективом,
должностной
инструкцией,
разъясняет его права и обязанности. В конце испытательного срока
руководитель представляет в отдел по работе с персоналом характеристику с
обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении
нового работника
Оценка проводится посредством аттестации. Проведение аттестации
предполагает процесс определения эффективности выполнения сотрудником
своих должностных обязанностей для достижения организационных целей.
Аттестацию
все
специалисты
животноводства
проходят
ежегодно.
Результаты проведения аттестации используются в качестве рекомендаций
адекватного
уровня
развития
профессиональных
компетенций.
По
результатам аттестации персонала определяется дальнейшие варианты
развития карьеры.
Для работников животноводства в ООО «Знаменский СГЦ» возможны
следующие
варианты
управления
карьерой:
обучение,
вертикальное
перемещение.
Главным
повышения
инструментом
ценности
и
управления
карьеры,
конкурентоспособности
с
точки
персонала,
зрения
является
обучение персонала. Целью обучения персонала является восполнение
дефицита между имеющимися у них знаниями и навыками и теми знаниями
69
и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям работы в
настоящий момент.
После любой формы обучения проводится оценка результатов,
осуществляемая
лицом, проводимым сам процесс обучения в форме
контрольных испытаний. Проводится сразу после завершения обучения
либо через определенное время. По результатам оценки обучаемый получает
сертификат, удостоверение или иной документ, свидетельствующий о
прохождении обучения.
Обучение
оказывает
большое
влияние
на
процесс управления карьерой, поскольку в условиях быстрого роста
технологий знания устаревают и требуется постоянное их обновление, что
повышает профессиональный уровень работников.
Вертикальное
используется
как
перемещение
инструмент
специалистов
управления
карьерой
животноводства
только
самых
инициативных и выдающихся работников, что оценивается в ходе
аттестации.
Вертикальное перемещение предполагает продвижение сотрудника по
организационной
иерархии.
Вертикальное
перемещение
животноводства представлено на рисунке 12.
Помощник скотника
Скотник
Старший скотник
Заведующий фермой
Зоотехник
Директор подразделения по животноводству
работников
70
Рисунок
12
–
Вертикальное
развитие
карьеры
специалистов
животноводства в ООО «Знаменский СГЦ» (составлено автором)
Продвижение
по
вертикали
предполагает
усложнение
профессиональных функций с ростом разряда. Требования к должности
прописаны в должностных инструкциях. Соответствие требованиям к
должности проверяется посредством аттестации персонала.
Таким образом, все вышеперечисленные субъекты, участвуя в процессе
управления карьерой, выполняют определенные функции и взаимодействуют
между собой. Следует отметить, что сам работник не выступает в качестве
субъекта управления своей карьерой.
Не
определяются
профессиональные
предпочтения
и
интересы
сотрудника, его личное видение собственных перспектив. Работник должен
понимать, что его карьера – это не итог выполнения обязательств компании
перед ним, а результат его осознанных усилий по профессиональному
развитию.
Рассмотрим как процесс управления карьерой в ООО «Знаменский
СГЦ» реализуется на практике, с помощью анализа статистических данных,
представленных в таблице 12.
Таблица 12 – Статистические данные процесса управления карьерой в
ООО «Знаменский СГЦ»
Показатель
2014 2015 2016
Численностьработников, всего
1154 1184 1198
Численностьработников, прошедшихобучение
173 195 204
Изних:
Обучение с отрывом от производства
38
51
57
Внутриорганизационноеобучение
135 144 147
Численность
специалистов
охваченных
вертикальными
6
11
17
перемещениями
Источник: составлено автором
В качестве поощрения в ООО «Знаменский СГЦ» предусматривается
работа сотрудников по гибкому графику. Также за отличия в работе
71
сотрудникам ООО «Знаменский СГЦ» даются дополнительные дни к
отпуску. У работников основного и вспомогательного производства
организовано питание в собственных столовых.
Среди
методов
социально-психологического
стимулирования,
используемых в ООО «Знаменский СГЦ» можно назвать гарантированное
предоставление
социальных
гарантий
(предоставление
больничных,
оплачиваемых отпусков, выплаты пособий). Также в ООО «Знаменский
СГЦ» осуществляется оплата за услуги мобильной связи, работники
подключены к корпоративной программе сотового обслуживания.
Предоставление отпусков рабочим, руководителям, специалистам и
служащим производится в соответствии с графиком отпусков. Работникаминвалидам предоставляется ежегодный отпуск в количестве 30 календарных
дней. За отличия в работе сотрудникам объявляется благодарность или
награждение грамотой. Фотографии сотрудников, показавших лучшие
результаты, вешают на доску почета.
Используемые в ООО «Знаменский СГЦ» методы стимулирования,
являются стандартным для большинства организаций. Психологического
климата в коллективе ООО «Знаменский СГЦ» не всегда является
благоприятным, не редки конфликты. Плохо работают коммуникативные
связи между отделами и руководством. Для улучшения морального климата в
компании было бы желательно коллективное взаимодействие и участие
руководства компании в некоторых конфликтных ситуациях.
72
3 РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ ДЛЯ
ООО «ЗНАМЕНСКИЙ СГЦ»
3.1
Методика
построенияэффективной
стратеги
мотивации
на
предприятияхсельскогохозяйства
Предприятия должны сами выбирать и разрабатывать наиболее
эффективные стратегииисходя из своего экономического положения, чтобы
усилить позиции на рынке иповысить уровень конкурентоспособности. Для
этого необходима мобилизация усилий всех работников предприятия и
создание действенных систем мотивации, которые могли бы стать
существенным подспорьем в деле реализации стратегий.
В отрасли сельского хозяйства вопросы мотивации деятельности и
управления
персоналом
требуют
отдельного
рассмотрения,
так
как
специфика предприятий отрасли порождает необходимость корректировки
имеющихся методик.
Стратегии мотивации на предприятиях сельского хозяйства схожи с
аналогичными методами в других отраслях народного хозяйства, но имеются
и свои некоторые особенности, которые более подробно будут рассмотрены
далее. Как и в других отраслях народного хозяйства, наибольшего успеха в
работе добиваются те руководители и специалисты фермерских хозяйств,
которые
условно
экономического,
сочетают
и
используют
административного
и
всю
систему
средств
социально-психологического
воздействия на персонал. Немаловажное значение в процессе управления
персоналом имеют внешние факторы, влияние которых должны знать
руководители. Например, при резком изменении погодных и других условий,
поломки техники, может возникнуть потребность в применении социальнопсихологических методов управления, которые необходимо подкрепить
материальными стимулами.[58, с.25]
73
Разработка стратегии мотивации и стимулирования работников должна
включать в себя материальное и моральное стимулирование. Применение к
персоналу одновременно нескольких различных стратегий морального и
материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам
отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем
использование одной общей системы. Особенности сельского хозяйства,
обусловленные как сложными природными факторами, так и условиями
проживания
требуют необходимости усиления
материальной
заинте-
ресованности работников в проведении работ в лучшие сроки, в повышении
их качества, экономии затрат, повышения квалификации кадров и их закрепления в хозяйстве и т. д. [9, с.34]
В
экономически
крепких
хозяйствах
существует
возможность
применять все элементы стратегии мотивации, что создает у работников
заинтересованность как в конечных результатах – повышении урожайности
сельскохозяйственных культур и продуктивности скота и птицы, так и на
отдельных этапах выращивания сельскохозяйственных культур и скота. В то
же время экономически слабые хозяйства могут использовать только
отдельные элементы стратегии мотивации персонала. Так, в наших суровых
климатических условиях проведение сельскохозяйственных работ, всегда
ограничивают
сроки.
Поэтому
в
практике
большинства
сельскохозяйственных организаций применяют дополнительную оплату за
качественное проведение работ в лучшие сроки. Качество работ определяется
после их завершения агрономом или специально созданной комиссией по
приему выполненных работ.
В
современных
экономических
условиях,
когда
многие
сельскохозяйственные организации находятся в тяжелом финансовом
состоянии, проблема мотивации персонала проявляется с особой остротой.
Стратегия мотивации персонала должна быть направлена на создание
условий для высокопроизводительного труда. В этих целях привлечение
новых технологий производства сельскохозяйственной продукции позволяет
74
повысить урожайность, снизить уровень предпринимательских рисков,
обеспечить финансовую устойчивость сельхозпредприятий. [28, с.47]
Основные направления стратегии развития системы мотивации труда
работников сельскохозяйственных организацийприведены на рисунке 13.
Стратегия развития системы мотивации труда работников сельского хозяйства
Цель: повышение экономической эффективности
Стратегия развития системы мотивации должна обеспечивать:
- достойную оплату труда;
- повышение эффективности труда и производства;
- повышение уровня жизни работника;
- повышение квалификации персонала;
- инновационную активность персонала
Направления развития системы мотивации:
- совершенствование системы премирования;
- использование социальных льгот в качестве
инструмента мотивации персонала;
- создание атмосферы вовлечения персонала в
производственный процесс;
- проведение мероприятий, способствующих созданию
благоприятного климата в коллективе
Рисунок 13 - Основные направления стратегии развития системы
мотивации труда работников сельскохозяйственных организаций (составлено
автором)
Как свидетельствует практика и исследования ученых, оптимальная
структура фонда материального стимулирования труда зависит от многих
факторов (размера предприятия, отраслевой принадлежности, структуры
собственности и т.д.) В среднем в сельскохозяйственных организациях,
заработная плата по тарифным ставкам должна обеспечивать 60% фонда
75
материального стимулирования труда. Это обусловлено тем, что система
материального стимулирования в данном случае позволяет, с одной стороны,
гарантировать превышение величины прожиточного минимума, а с другой
стороны, позволяет оказывать существенное воздействие на стимулирование
работников за счет премирования и социального пакета. Основой стратегии
материальной мотивации является разделение заработной платы работника
на гарантированную часть за исполнение возложенных на него обязанностей
и на стимулирующую часть, зависящую от того, насколько ответственно,
качественно и результативно он осуществлял свою деятельность. Совокупная
доля этих элементов должна составлять не менее 40% в структуре фонда
оплаты. Однако данные меры не будут действенными, если не будет
выполняться
материального
один из важнейших принципов эффективной
стимулирования
–
ощутимость
стимула,
системы
который
предполагает, что работник будет стремиться повышать свои трудовые
показатели, только если данный стимул будет для него, действительно,
значим. Поэтому необходимо подходить к выбору систем оплаты и
стимулирования труда с учетом согласования мотивов труда работников и
возможных реальных стимулов их удовлетворения. Оптимальное сочетание
самих мотивов и источников их удовлетворения с целью наибольшей
трудовой активизации работников определяется экономическим состоянием
предприятия и интересами его работников. При этом в растениеводстве
целесообразно применять коллективное премирование, в животноводстве
наоборот
–
индивидуальное.
Работников
растениеводства
разумно
премировать за экономию затрат при сохранении или увеличении объемов
производства, а работников животноводства –
за увеличение объемов
производства. [54, с.115]
В
фактором
экономически
является
крепких
выплата
хозяйствах
дивидендов.
важным
Что
стимулирующим
касается
работников,
получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые
усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом, то
76
стратегия материальной мотивации может реализовываться через участие
работников
в
прибыли
компании.
При
этом
рассматривается
производительность всего предприятия или производственного участка, т. е.
групповая
или
работников.
коллективная
Выплата
эффективность,
дивидендов
и
направлена
премирование
на
всех
повышение
заинтересованности в рациональном использовании средств производства
как закрепленных непосредственно за своим коллективом, так и находящихся
в пользовании других подразделений, в повышении эффективности
производства.
Дивиденды
на
сельскохозяйственных
предприятиях
выплачиваются, как правило, один раз по окончании хозяйственного года, а в
предприятиях с непрерывным или цикличным поступлением продукции они
могут выплачиваться ежеквартально или по полугодиям. Дивиденды могут
выплачиваться в стоимостной и натуральной формах. Участие в прибыли
неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению,
к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных
проблем, путей совершенствования производства. Главное – понять, что
системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам,
сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы
постоянно
стимулировать
совершенствование
производства
за
счет
рационализаторской деятельности людей.[60, с.77]
При
распределении
премиального
фонда
и
установлении
дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание
уделять системе социальных выплат. Спектр льгот, предоставляемых
работникам, довольно широк: оплачиваемые отпуска, дни временной
нетрудоспособности,
медицинское
страхование
на
предприятии,
дополнительное пенсионное страхование, помощь в повышении образования,
профподготовке и переподготовке и т.д.При формировании состава
социального
пакета
важно
учитывать
личныепредпочтения
целевой
аудитории. В связи с этим важными этапами формирования социального
пакета должны выступать определение основных социальных, возрастных
77
или квалификационных групп и проведение анкетирования в названных
группах
сцелью
выявления
наиболее
значимых
льгот
для
каждой
категории.[2, с.31]Примерный состав базового и стимулирующего блока
социальногопакета представлен на рисунке14.
Социальный пакет
Основной
Стимулирующий
Бесплатное питание
Предоставление и оплата жилья
Добровольное медицинское
страхование
Компенсация затрат на проезд
Негосударственное пенсионное
обеспечение
Страхование от несчастных
случаев на производстве
Оплата сотовой связи
Страхование имущества
Компенсация затрат на посещение
детьми детских садов
Профессиональная подготовка и
повышение квалификации
Предоставление путевок в
санатории
Рисунок 14 - Состав базового и стимулирующего блока социального
пакета (составлено автором)
Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех
ее сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Персонал должен
чувствовать
сопричастность
стратегическому
развитию
организации,
вовлеченность в данный процесс. Необходимо поддерживать обратную связь
с сотрудниками, о чем не задумываются многие руководители. Устранение
негативных
моментов,
таких
как
невозможность
карьерного
роста,
недостаточная проработка социального пакета и рутина, не потребует
значительных финансовых вложений и может быть осуществлено в рамках
78
текущей деятельности за счет имеющегося финансирования. К примеру,
можно провести отбор сотрудников и сформировать кадровый резерв для
каждого иерархического уровня управления, а затем построить карьерные
лестницы для лучших кандидатов. Программы формирования кадрового
резерва можно дополнить внедрением системы обучения и подготовки
резервистов. Это даст мощный импульс развитию персонала и повышению
его квалификации. Аналогичные программы нужно разработать для
повышения
качества
содержанию
работы.
социального
Нужно
пакета
привлечь
и увеличения
людей
к
интереса
оценке
к
системы
стимулирования, действующей на предприятии, предложить сотрудникам
высказать свои идеи по ее совершенствованию. В результате руководство
получит пакет ценнейших предложений от самих работников.[22, с.47]
Кадровый дефицит сформировался в ходе длительного кризиса
сельского хозяйства и существенного отставания села по уровню развития
социальной сферы при наличии таких проблем, как низкий уровень оплаты
труда, жилищные и бытовые трудности, ограниченные возможности для
отдыха
и
оздоровления.
Кроме
того,
сельскохозяйственные
работы
сопряжены со значительным риском для трудящихся, так как примерно
половина общего числа несчастных случаев, которые происходят на рабочем
месте, приходится именно на эту отрасль. Тяжёлые условия работы,
значительная доля которой до сих пор приходится на ручной труд, заставляет
сельских жителей искать альтернативные варианты трудовой занятости. Для
молодых специалистов большое значение имеют не только жилищные
условия, но и возможности профессионального и карьерного роста,
личностного развития и укрепления физического здоровья. Образовательные
программы в области сельскохозяйственного производства нуждаются во
внедрении дополнительной практики на протяжении всего процесса
обучения.
Причем
необходима
практика
на
современных,
модернизированных предприятиях, выпускающих конкурентоспособную
продукцию. Стратегия мотивации сельскохозяйственного предприятия
79
должна быть направлена на установление тесного сотрудничества с
учебными заведениями, осуществляющими подготовку соответствующих
кадров. Если у студентов будет возможность подкреплять теоретические
знания в реальных современных производственных условиях, то к
окончанию обучения сформируются уже полноценные кадры, которые с
большей вероятностью станут работать по специальности. При этом молодые
специалисты не будут нуждаться в адаптации к производственным условиям
и переобучении. Стратегические цели сельскохозяйственного предприятия
должны быть тесно связаны с проблемами решения социальных проблем
сельских территорий.[3, с.14]
В
сельскохозяйственном
предприятии
помимо
материального
стимулирования необходимо использовать также и нематериальное. Важно
создать атмосферу вовлечения персонала в их работы, например, личным
примером и искренней заинтересованностью, поощрениями, различными
соревнованиями групп, выпусками газеты, поздравлениями с днем рождения
и другими датами на собраниях с вручением символических подарков и так
далее. При разработке стратегии мотивации материальной и нематериальной
основная цель – создать атмосферу доверия и комфорта на предприятии, где
люди могут спокойно плодотворно работать. Для достижения той же цели,
возможно введение опроса работников о том, чем они недовольны и что бы
хотели изменить. Курсы повышения квалификации, профессиональное
обучение, мероприятия направленные на создание благоприятного климата в
коллективе. Это то, что дает в последующем положительный эффект, влияя и
на развитие личности работника и на повышение его мотивации, то, что
заставляет работника в дальнейшем прилагать все усилия, дабы оправдать
доверие.
В рамках стратегии мотивации персонала можно использовать
стимулирование свободным временем, которое заключается в выделении
работодателем одного свободного дня для самостоятельного изучения
работниками
предприятия
новых
стандартов,
регламентов
и
80
законодательства. Данная форма стимулирования должна применяться для
тех, кто не может выполнять свои обязанности без знания этих норм. В
сельскохозяйственных организациях к таким работникам следует отнести:
сотрудников технологического отделов, сотрудников отдела бухгалтерии,
юридического отдела, сотрудников отдела промышленной безопасности и
охраны труда. Признание результатов трудовой деятельности является менее
затратной формой стимулирования. Начать внедрение формы признания
результатов труда следует с вручения дипломов, грамот лучшим работникам
месяца, года. Следует размещать фотографии лучших работников на доске
почета и даже на сайте предприятия. Без внимания нельзя оставлять и
социальные пакеты предприятия. Наиболее целесообразно расширить оплату
социальных услуг, направленных на семью сотрудников предприятия, в
частности их детей. Рекомендуется выдавать бесплатные абонементы для
детей в бассейн, кружки рисования, на танцы, в спортивный зал и т.д. [61,
с.119]
С учетом оценки финансового состояния предприятий и поэлементной
оценки мотивации труда работниками в реальных условиях хозяйствования и
трудовой
деятельности
на
основе
предлагаемого
механизма
можно
сформулировать следующие модели реализации мотивации работников и
повышения их трудовой активности (таблица 13)[64, с.30].
81
Модель
Таблица 13 – Модели реализации стратегии мотивации работников
Мотивация
2
Экономически
крепкие
предприятия,
имеющие
благоприятную
структуру
баланса,
способные
производить
текущие
платежи в бюджет, вовремя
выплачивать
заработную
плату,
эффективно
использовать финансовую
поддержку в различных
формах
Хозяйства
со
слабой
экономикой, работающие на
уровне нулевой рентабельности,
кредиторская
задолженность превышает
дебиторскую, но в целом
имеющие ликвидный баланс
Хозяйства,
все
еще
сохраняющих
хорошо
развитую
социальную
инфраструктуру
и
затрачивающих
на
ее
поддержание
большие
средства
Предприятия, работающие с
рентабельностью
ниже
нулевой отметки
3
На таких предприятиях основополагающим источником
доходов их работников является заработная плата,
поступления выплат по собственности, социальные выплаты
и доходы от личных хозяйств служат дополнительным
источником. На предприятиях с подобной структурой
доходов необходимо разрабатывать эффективную систему
стимулирования труда на основе самых глубоких
хозрасчетных отношений, но также не забывать о
нематериальном стимулировании
Убыточные предприятия с
низким
уровнем
общественного
производства, где почти
полностью
отсутствует
возможность
выплаты
денежной зарплаты
Приоритет отдается натуральной оплате (в определенной
доле от сбора продукции) и созданию возможности для
ведения личного хозяйства. Для этих целей могут
создаваться кооперативы по обслуживанию личных хозяйств.
Последние на договорных началах отрабатывают земельные
доли их участников, а возможно, и реализуют излишки
продукции, остающиеся после удовлетворения личных нужд
участников кооперативов
Модель 5
Модель 4
Модель 3
Модель 2
Модель 1
1
Тип предприятий
Заработная плата небольшая. Вторым источником доходов
выступает арендная плата за использование земельной доли,
оказываемая в виде услуг личным хозяйствам, выдачи
кормов. В таких хозяйствах хорошо отлажена система
стимулирования труда по конечным результатам и определен
четкий порядок предоставления этих услуг
Основным стимулом труда их работников остается
заработная плата, на втором месте находятся социальные
выплаты, а затем – оказание помощи личным хозяйствам.
Доходы от личного хозяйства здесь тоже имеют
существенное значение
На этих предприятиях оплата по труду является ведущим
стимулом, но денежные ее выплаты производятся
периодически (за выполнение отдельных наиболее важных
работ), а большая часть заработной платы выдается в
натуральном виде. Основные доходы поступают от личных
хозяйств. Поэтому здесь высоко оценивается помощь в его
ведении. В таких хозяйствах должна быть хорошо отлажена
система стимулирования выполнения работ в установленные
агротехнические сроки и их качество
На основе выбранной модели реализации стратегии мотивации в
хозяйстве разрабатываются соответствующие положения по оплате труда,
82
выплатам по собственности, включая дивиденды, арендную плату за
использование земельных долей, социальные выплаты и взаимоотношения
по поддержке личных хозяйств. При построении указанных моделей
стимулирования
труда работников сельскохозяйственных организаций
необходимо учитывать условия эффективного применения того или иного
элемента стимулирования. Повышающие коэффициенты за условия труда,
премии, стимулирующие выплаты и целевые поощрения используются в
зависимости от конкретных условий и экономических возможностей
сельскохозяйственных организаций. [66, с.118]
Подводя итог вышесказанному, отметим, что руководство предприятия
должно помнить, что стимулирование труда работников на предприятии
должно сочетать в себе материальные, социальные методы стимулирования,
а также социальные программы. Применяя такой подход, на предприятии
будут работать высококвалифицированные сотрудники, которые будут
способствовать достижению предприятием своих стратегических целей.
Важно помнить, что именно от эффективности действующей на предприятии
системы стимулирования персонала во многом зависит трудовая, социальная
и творческая активность каждого работника, которая в итоге повлияет на
конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия.
3.2 Рекомендации по построениюэффективной стратеги мотивации в
ООО «Знаменский СГЦ»
Систему
мотивации
ООО
«Знаменский
СГЦ»
необходимо
усовершенствовать по трем основным направлениям: административному,
экономическому и социально-психологическому (рисунок 15).
Направления совершенствования системы мотивации ООО «Знаменский СГЦ»
83
Совершенствование системы распределения заработной платы
Разработка показателе й премирования,
напрямую связанных с задачами,
стоящими перед работником
Частичная оплата труда в
натуральной форме
Привязка акций дополнительного стимулирования работников к жизненным циклам
животных
Создание кадрового резерва
Расширение личного социального пакета работника в качестве меры поощрения
Проведение анкетирования с
целью выявления желаемого
вознаграждения
Разделение работников на группы с
целью формирования для каждой группы
основного и стимулирующего
социального пакета
Разработка системы соревнований работников
Рисунок 15 – Направления совершенствования системы мотивации
ООО «Знаменский СГЦ» (составлено автором)
Задачи организации системы оплаты труда в ООО «Знаменский СГЦ»,
должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны,
должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой – быть
экономически оправданной, соответствовать ценности результатов работы.
Проанализировав существующие системы распределения заработной
платы в ООО «Знаменский СГЦ», можно предложить рекомендации по их
совершенствованию. Необходимо пересматривать в ООО «Знаменский СГЦ»
устаревшие нормы выработки, обслуживания и нормативы численности на
84
работы, трудоемкость которых уменьшилась в результате общего улучшения
организации производства и труда и совершенствования производственных
навыков рабочих.
Суть предлагаемой концепции мотивации работников животноводства:
оплата труда должна быть привязана к результату. Достичь этого можно
путем разработки определенных показателей деятельности сотрудников,
четкого определения обязанностей в рамках реализации бизнес-процессов в
животноводческом
комплексе
и
принципов
оценки
решения
ими
поставленных задач. В настоящее время на смену оплате труда по
индивидуальным показателям приходят системы заработной платы за общие
результаты деятельности. С их помощью реализуется материальная
заинтересованность
работников
в
результатах
как
своего,
так
и
коллективного труда. Эффективность использования человеческого капитала
всегда зависит от слаженной работы разных цехов и подразделений.
Результат работы одного подразделения почти всегда зависит от качества
работы
другого,
что
в
свою
очередь
требует
совершенствования
нормирования труда путем пересмотра методических положения по
нормированию труда, расширения состава используемых на предприятии
норм, усиления значимости качества производимой продукции.
Состав норм не должен ограничиваться традиционными нормами, в
него следует включать нормы расходования материалов и инструментов,
использования оборудования, ритмичности работы, качества продукции и
др., увязать выполнение норм с применением премиальной системы.
Таким
образом,
общий
подход
к
оплате
труда
предполагает
однозначную зависимость уровня оплаты труда работающего от степени
решения им поставленных задач.
Так
производство
в
ООО
«Знаменский
СГЦ»
следующими фазами жизненного цикла:
- обслуживание станции искусственного осеменения;
- содержание поросенка в период набора массы;
представлено
85
- обслуживание убойного цеха;
- обслуживание цеха по производству полуфабрикатов и готовой
продукции.
Результаты каждой фазы жизненного цикла различны. Следовательно,
фонд оплаты труда за обслуживание станции искусственного осеменения
определяется исходя из количества переданных на племенной завод поросят
в хорошем физическом состоянии. Содержание поросят в период набора
массы оплачивается в зависимости от массы привеса. Фонд оплаты труда
работникам убойного цеха рассчитывается исходя из количества голов скота.
А обслуживание цеха по производству полуфабрикатов и готовой продукции
оплачивается исходя из объема выпущенной продукции.
С учетом особенностей каждой фазы производства в таблице 14
предложена структура фонда оплаты труда.
Переменная часть оплаты труда распределяется в коллективе с
помощью коэффициента результативности работника, который позволяет
оценить эффективность труда каждого работника с понятными ему
значениями этих критериев, способами оценки каждого критерия.
Корпоративная премия начисляется по показателям эффективности
работы всего подразделения и каждого работника.
Таблица
14
–
Структура
фонда
оплаты
труда
работников
животноводства ООО «Знаменский СГЦ»
Фаза производственного
цикла
обслуживание станции
искусственного
осеменения
содержание поросенка в
период набора массы
обслуживание убойного
цеха
обслуживание цеха по
производству
полуфабрикатов и
готовой продукции
Источник: составлена автором
Базовая часть
60
Удельный вес, %
Переменная часть
20
Корпоративная премия
20
45
35
20
60
20
20
50
30
20
86
Сложная
система
поощрения
должна
быть
четко
разъяснена
сотрудникам предприятия, иначе ожидаемый результат не будет получен.
Разработка новой премиальной системы ООО «Знаменский СГЦ», в которой
работник должен четко представлять, в каком случае размер заработной
платы и премий повысится и чего ждет от него организация, чтобы это
желание было обоюдным и согласованным. Поощрение стимулирует лишь в
том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.
Таким образом главный упор в системе премирования персонала
делается на основные оценочные показатели. Однако при этом важно, чтобы
работник соблюдал распорядок рабочего дня, не нарушал дисциплину и т.д.
Эта проблема решается с помощью системы депремирования, где
предусмотрен перечень нарушений, за которые работники лишаются премии
полностью или частично.
В целях повышения в ООО «Знаменский СГЦ» материальной
заинтересованности рабочих животноводства в увеличении выхода приплода,
повышения продуктивности и сохранности поголовья рекомендуется
премировать также в натуральной форме.
Одним из важных результатов работы организации в направлении
социальной политики является наличие социального пакета как визитной
карточки организации. Сотруднику компании необходимо соответствовать
требованиям и грамотно выполнять свои должностные обязанности, а за это
работодатель предоставляет сотруднику определенный набор социальных
благ. В ООО «Знаменский СГЦ» данный социальный пакет состоит из самого
необходимого перечня, который достаточно узок. В целях увеличения
экономической отдачи от социального пакета компания должна пытаться
связать социальные услуги с производственными результатами работника.
Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника,
активного
участия
в
доходах
компании,
тем
появляется
большая
возможность создания дополнительного фонда для формирования нового
более весомого социального пакета. Он сформировал бы дополнительную
87
внутреннюю мотивацию и привлекательность работы в ООО «Знаменский
СГЦ».В рамках данного социального пакета предлагается, например,
включение работника в качестве поощрения в систему добровольного
медицинского страхования.
При формировании состава личного социального пакета важно
учитывать
личные
предпочтения
целевой
аудитории.
Для
этого
целесообразно создать базовые группы персонала, основанные на признаке
возраста.
Так,
например,
для
молодых
специалистов
серьезным
мотивирующим фактором вряд ли станет предложение страхования
дополнительной пенсии, поэтому важно, чтобы в социальном пакете
присутствовали элементы, направленные на каждую категорию сотрудников,
и у работника была возможность выбора тех или иных элементов для
формирования индивидуального социального пакета исходя из личных
предпочтений и возможностей предприятия. В связи с этим важным этапом
формирования социального пакета должно стать проведение анкетирования в
возрастных группах персонала с целью выявления наиболее значимых
элементов социального пакета для каждой группы. Возможные варианты
набора льгот для каждой категории персонала представлены в таблице 15.
Таблица 15 – Возможные варианты набора льгот в каждой возрастной
группе персонала
Группа работников
Набор льгот
1
Молодые специалисты
2
Профессиональная подготовка и повышение квалификации
Предоставление и оплата жилья
Бесплатное питание
Добровольное медицинское страхование
Страхование от несчастных случаев на производстве
Сотрудники с детьми
Компенсация затрат на посещение детьми работников
детских садов
Предоставление путевок в детские лагеря
Страхование имущества
Страхование от несчастных случаев на производстве
Компенсация проезда к месту работы
Добровольное медицинское страхование
88
Продолжение таблицы 15
1
2
Сотрудники
предпенсионного
пенсионного возраста
Страхование имущества
и Дополнительные медицинские услуги, не входящие в полис
ОМС и ДМС
Негосударственное пенсионное обеспечение
Предоставление бесплатных лекарств
Предоставление путевок в санаторий
Источник: составлено автором
Кроме того, в ООО «Знаменский СГЦ» цикл работы привязан не к
календарному году или месяцу, а к жизненному циклу животных. И именно
основываясь на этом необходимо планировать акции дополнительного
стимулирования работников. Тогда сотрудники будут считать окончанием
периода работы не последний день календарного периода, а момент
завершения очередного производственного цикла, что в большей степени
ориентирует их на результаты труда.
При использовании моральных стимулов и стимулов самоутверждения
в ООО «Знаменский СГЦ» рекомендуется придерживаться принципов
сопричастности и идентификации сотрудников с ценностями и целями
организации.
В качестве механизмов совершенствования стратегии нематериальной
мотивации
персонала
ООО
«Знаменский
СГЦ»
предлагаетсясоздать
кадровый резерв, который будет стимулировать работников, так как они
будут видеть действительные перспективы для себя. Для организации это
означает, что сотрудники будут стремиться к повышению собственной
квалификации, получению высшего образования, так как возможность
продвижения по карьерной лестнице в рамках организации предполагает
повышение уровня квалификации и образования. Разработка резерва должна
быть ориентирована на кадровые перемещения в рамках организации.
Помимо этого работники, ориентированные на карьерный рост, будут
формировать
стабильный
кадровый
состав,
то
есть
будет
меньше
увольнений, снизится коэффициент текучести кадров. Создание резерва
позволит планировать мероприятия, связанные с карьерным ростом, что
89
создаст
дополнительную
мотивацию,
способствуя
самореализации
работников.
Также для совершенствования нематериальной мотивации работников
ООО «Знаменский СГЦ» необходимо разработать систему соревнований,
которые позволят работникам всех категорий получать бонусы. Так как
рекомендуемые мероприятия необходимо будет закрепить, то поправки
вносятся
в
«Положения
о
системе
нематериального
стимулирования».Система соревнований(таблица 16) позволит работникам
получать признание со стороны организации и руководства, чувствовать себя
нужными и ценными, что будет подтверждаться получением бонусов в
разном виде – грамот, похвал, награждений и т.п.
Таблица 16 – Система внутренних соревнований работников ООО
«Знаменский СГЦ»
Соревнование
Вознаграждение
Мотивация
Лучший работник года
(квартала, месяца)
Фотография на доске почета и
предоставление абонемента
для работника в
оздоровительные и культурные
учреждения
Обеспечивается признание
достижений и заслуг
Присвоение статуса
Вручение знаков отличия или
грамот для различных
направлений деятельности
(например, лучший скотник)
Признание профессионализма
конкретного работника
Проведение соревнований и
конкурсов вне рабочего
времени (спортивные
соревнования, конкурсы
фотографий, стихотворений и
тд)
Вручение грамот, выставка
работ, проведение
выступлений
Возможность
продемонстрировать свои
увлечения, сплочение
коллектива
Источник: составлено автором
Обеспечение
моральной
заботы
и
обеспечение
механизма
самоутверждения и получения уважения для работника со стороны
организации позволит обеспечить обратную связь, то есть будет получен
90
необходимый мотивационный эффект. Целями конкурсов будет поощрение
сотрудников,
которые
добились
позитивного
отношения
к
лучших
показателей;
формирование
трудовых
обязанностей;
исполнению
формирование чувства ответственности за результаты труда; вызов гордости
за принадлежность к профессии и к организации.
Рекомендуемые мероприятия позволяют получить существенный
социальный и экономический эффект: снижается уровень текучести кадров,
что повлечет за собой снижение уровня затрат, которые связаны с наймом и
подготовкой работников, которые потенциально могут быть приняты на
условиях внешнего найма; повышается производительность труда, так как
работники будут ориентироваться на получение высоких и качественных
результатов своей трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться
на отдачу со стороны организации в рамках своих интересов. Стабилизация
социальной сферы внутри коллектива позволит воспринимать рабочее место
не только как работу, но и как второй дом, где обеспечен комфорт, что
влияет на повышении продуктивности работы.
3.3 Оценка эффективности совершенствования системы мотивации
персонала ООО «Знаменский СГЦ»
Эффективность от внедрения методики развития системы мотивации
персонала проявляется в возможности достижения положительных, а также
минимизации
отрицательных
изменений
в
организации.
положительных можно отнести следующие изменения:
работникамдостойного
уровня
жизни
(достойная
К
числу
обеспечение
оплата
труда,благоприятные условия труда, необходимые социальные услуги);
развитие
и
реализация
индивидуальных
способностей
персонала;
определенная степень свободы действий и самостоятельности (возможность
определять
методику
выполнения
заданий,принимать
устанавливать график и темп работы и пр.);
решения,
благоприятный морально-
91
психологический климат
в коллективе (возможности для коммуникации
между работниками, бесконфликтные отношения
коллегами,
информированность
и
пр.).
отрицательных моментов можно отнести:
работников
неблагоприятными
К
с руководством и
числу
минимизируемых
ущерб, наносимый здоровью
условиями
труда
(профессиональные
заболевания, несчастные случаи на работе и пр.); всяческие перегрузки и
недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Существует
прямая
взаимосвязь
экономической
и
социальной
эффективности совершенствования системы и технологии управления
персоналом. Социальную эффективность в виде стимулов для персонала
можно обеспечить только тогда, когда общие экономические результаты
организации позволяют предоставить эти стимулы. С другой стороны,
высоких результатов от сотрудников, следовательно, и экономической
эффективности в целом для предприятия можно добиться только при
наличии определенного уровня социальной эффективности. Социальные
результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке. Например,
вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала можно
добиться увеличения выпуска, повышения качества продукции. Рост
удовлетворенности трудом приведет к уменьшению ущерба от сокращения
кадров и т. д.
Проанализируем эффективность от предложенных мероприятий по
совершенствованию стратегии развития системы мотивации персонала ООО
«Знаменский СГЦ» (таблица 17).
92
Таблица
17
–
Эффективность
предложенных
мероприятий
по
совершенствованию стратегии развития системы мотивации персонала ООО
«Знаменский СГЦ»
Эффект для работника
Эффект для работодателя
Совершенствование оплаты труда персонала
- система премий более прозрачна для работника;
- повышение производительности
- вознаграждение напрямую зависит от результатов труда;
работника и коллектива
- повышение трудовой дисциплины
Премирование в натуральной форме
-увеличение заинтересованности в повышении - увеличение выхода приплода;
качества продукции;
- повышение продуктивности;
- появление чувства личной причастности к повышение
сохранности
процессу производства и результату труда;
поголовья;
- получение материальной выгоды, тк премирование - экономия ликвидных денежных
осуществляется ниже рыночной стоимости
средств
Привязка поощрений к жизненному циклу животных
- увеличение ориентации на результат труда;
- повышение производительности
- установление прочной связи у работника между труда;
процессом производства и поощрением
- к концу производственного цикла
у предприятия в распоряжении
достаточно денежных средств для
поощрения работников
Расширение социального пакета
- повышение привлекательности и престижа - повышение производительности
занимаемого места работы;
труда работников;
- возможность выбора поощрения;
- снижение текучести кадров
- повышение стремления достичь больших
результатов, чтобы повысить уровень жизни за счет
расширения социального пакета
Создание резерва кадров
- работник видит перспективы развития на данном сформируется
стабильный
месте работы;
кадровый состав;
стремление
работника
к
повышению - снизится коэффициент текучести
квалификации, самореализации
кадров;
- появится больше возможностей
планировать
мероприятия,
связанные с карьерным ростом
Разработка системы соревнований
- позволит получать признание со стороны - повышение производительности
руководства и коллег;
труда;
- возможность почувствовать себя нужным и - улучшение морального климата в
ценным;
коллективе;
- формирование позитивного отношения к низкая
себестоимость
трудовым обязанностям;
мероприятий,
но
большой
- формирование чувства ответственности за мотивационный эффект
результаты труда;
- гордость за принадлежность к профессии и месту
работы
Источник: составлено автором
93
Рекомендуемые мероприятия позволяют получить существенный
социальный и экономический эффект: снижается уровень текучести кадров,
что повлечет за собой снижение уровня затрат, которые связаны с наймом и
подготовкой работников, которые потенциально могут быть приняты на
условиях внешнего найма;повышается производительность труда, так как
работники будут ориентироваться на получение высоких и качественных
результатов своей трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться
на отдачу со стороны организации в рамках своих интересов. Стабилизация
социальной сферы внутри коллектива позволит воспринимать рабочее место
не только как работу, но и как второй дом, где обеспечен комфорт, что
влияет на повышении продуктивности работы.
Можно отметить социальный эффект при внедрении рекомендуемых
мероприятий системы нематериального стимулирования: работники более
комфортно чувствуют себя на рабочем месте, улучшение моральнопсихологического климата обеспечивает повышенный уровень позитивного
настроя при выполнении трудовых обязанностей, уменьшается число
конфликтов, что позволяет совместно решать производственные задачи и
повышать эффективности решений, работники принимают с позитивным
настроем систему ценностей, они обеспечивают обратную связь в ответ на
заботу организации и руководителей о них не только как о единицах,
которые приносят прибыль, но и как о личностях, каждая из которых
обладает собственными интересами.
94
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания данной выпускной квалификационной работы были
получены и раскрыты результаты по поставленным задачам. Были изучены
теоретико-методические основы мотивации персонала. Мотивация персонала
– это одно из основных понятий в деятельности любого менеджера. Именно с
помощью
мотивации
организации.Стратегия
оказывается
развития
воздействие
системы
мотивации
на
персонал
организации
представляет собой последовательность стимулирующих воздействий в
длительном периоде времени, которая дает возможность предприятию
создавать конкурентные преимущества. Поэтому данная стратегия требует
тщательной проработки для достижения оптимального сочетания различных
способов воздействий на работников, учитывающего влияние внешних и
внутренних факторов.
В законодательных актах РФ определяется минимальный набор
рычагов мотивации работников, а участники трудовых отношений по своей
инициативе дополняют его. Процесс создания в организации локальных
нормативных актов является не только способом применения федеральных и
региональных норм, сколько обеспечение и развитие закрепленных в них
государственных гарантий.
В ходе данной выпускной квалификационной работы изучен ряд
особенностей отрасли сельского хозяйства, оказывающих значительное
влияние и на мотивацию персонала.На мотивацию персонала в сельском
хозяйстве значительное влияние оказывает сезонность производства,
погодно-климатические и природно-экономические условий конкретного
региона. Зависимость от природных условий значительно усиливает
рисковый характер деятельности, увеличивая вероятность потерь активов,
прибыли, доходов. А это требует формирования особых производственных
навыков в отношении использования природных ресурсов.
95
Так процесс мотивации работников сельского хозяйства отличается от
мотивации работников несельскохозяйственных отраслей, поскольку здесь
работодатель не имеет ряда мотивационных рычагов, а влияние других
может быть несколько ограничено.
Знаменский селекционно-генетический центр – один из крупнейших
российских
производителей
генетики
для
свиноводства.
В
ООО
«Знаменский СГЦ» перерасходу фонда заработной платы способствовали
высокие
темпы
роста
заработной
платы.
Предприятию
следует
совершенствовать свою систему материальной мотивации. Используемые в
ООО «Знаменский СГЦ» методы стимулирования, являются стандартным
для большинства организаций. Стратегию мотивации ООО «Знаменский
СГЦ» необходимо усовершенствовать по трем основным направлениям:
административному,
экономическому
и
социально-
психологическому.Необходимо пересматривать в ООО «Знаменский СГЦ»
устаревшие нормы выработки, обслуживания и нормативы численности на
работы, трудоемкость которых уменьшилась в результате общего улучшения
организации производства и труда, увеличения объема производства и
совершенствования производственных навыков рабочих.
В
ходе
решения
поставленных
квалификационной работы в
задач
данной
выпускной
качестве механизмов совершенствования
стратегии мотивации персонала ООО «Знаменский СГЦ» предлагается
усовершенствовать структуру оплаты труда, создать кадровый резерв,
который будет стимулировать работников, так как они будут видеть
действительные перспективы для себя, расширить социальный пакет в
качестве поощрений за успехи, увязать поощрения не с годовым циклом, а с
циклом жизни животных.Также для совершенствования нематериальной
мотивации работников ООО «Знаменский СГЦ» необходимо разработать
систему соревнований, которые позволят работникам всех категорий
получать бонусы.
96
Рекомендуемые мероприятия позволяют получить существенный
социальный и экономический эффект: снижается уровень текучести кадров,
что повлечет за собой снижение уровня затрат, которые связаны с наймом и
подготовкой работников, которые потенциально могут быть приняты на
условиях внешнего найма; повышается производительность труда, так как
работники будут ориентироваться на получение высоких и качественных
результатов своей трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться
на отдачу со стороны организации в рамках своих интересов. Стабилизация
социальной сферы внутри коллектива позволит воспринимать рабочее место
не только как работу, но и как второй дом, где обеспечен комфорт, что
влияет на повышении продуктивности работы.
97
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1)
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.
Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. 192 c.
2)
Андреева, Э. Социальный пакет лучше денежного поощрения /
Э.Андреева // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. – 2015. –
№1. – С. 31–32.
3)
Астахов, Ю.В. Планирование деловой карьеры персонала как
эффективная кадровая технология / Ю.В. Астахов // Известия Саратовского
университета. – 2015. – №2. – с. 14-17.
4)
Бабосов, Е.В., Управление персоналом: учебник / Е.В. Бабосов –
М.:ТетраСистемс, 2013. – 288 с.
5)
Базаров, Т.А., Управление персоналом: учебник. / Т.А. Базаров –
М.:Academia, 2013. – 224 с.
6)
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии: Учебник /
Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
7)
Беляев, А.Н. Современные формы и системы оплаты труда:
учебно-практическое пособие / Беляев А.Н. – М.:Дело и сервис, 2014– 272 с.
8)
Береза,
В.М.
производительности труда
Взаимосвязь
/
заработной
платы
и
В.М. Береза // Вестник Кемеровского
государственного университета. – 2013. – № 4. – с. 169
9)
Блохина, И.Г. Становление и развитие системы материальной
заинтересованности работников сельскохозяйственных предприятий / И.Г.
Блохина // Экономический анализ: теория и практика. – 2014. – №46. – С. 3241.
10)
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового
потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 192 c.
98
11)
Быковская,
Ю.В.
Оплата
труда:
сущность,
специфика,
направления совершенствования / Ю.В. Быковская // «Современная наука:
актуальные проблемы теории и практики». – 2013. – №8. – с.15-18.
12)
Ветлужских, Е.М., Мотивация и оплата труда. Инструменты.
Методики. Практика. / Е.М. Ветлужских – М.: Альпина Диджитал, 2014. –
249 с.
13)
Виноградова, Ю.А. Современные проблемы мотивации и оплата
труда в организациях / Ю.А. Виноградова. – Уфа: Омега сайнс, 2016. – с.5354.
14)
Волосский, А.Р., Мотивация и стимуляция труда. / А.Р Волосский
– М.: Техносфера, 2014. – 496 с.
15)
Габтрахманова, Ю.Т. Планирование деловой карьеры персонала в
организации / Ю.Т. Габтрахманова// Вестник Волжского университета им.
В.Н. Татищева. – 2014. – №16. – с. 41-46.
16)
Гапонова, О.С, Направления использования отечественного и
зарубежного опыта мотивации персонала организации / О.С. Гапонова //
Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. –2014. – №7 –
с.277-278
17)
Гасанов, Р., 67 секретов разработки мотивационной системы. / Р.
Гасанов –М.: Феникс, – 2013г. – 272 с.
18)
Гаудж, П., Исследование мотивации персонала / П. Гаудж– М.:
Баланс Бизнес Букс, 2013– 272 с.
19)
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый
эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. –М.:
ИНФРА-М, 2013. –282 c.
20)
Гордиенко, Ю.Ф., Управление персоналом: учебное пособие. /
Ю.Ф. Гордиенко – Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – 260 с.
21)
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для
бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.
99
22)
Ефремов, А.М., О человеке нужно говорить, или значение
нематериального стимулирования работников в условиях кризиса / А.М.
Ефремов // Управление персоналом. – 2014. –№12. – с.47-49.
23)
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева,
А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 c.
24)
Захаров, А.Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда / А.Н.
Захаров // Вестник НГИЭИ. – Н.Новгород, 2014. – с.19-20.
25)
Захаров, А.Н. Особенности и проблемы мотивации труда в
сельском хозяйстве / А.Н. Захаров // Вестник НГИЭИ. – 2014. – №3. – с.2737.
26)
Иваненко, Л.В. Роль мотивации и стимулирования в управлении
деловой карьерой персонала / Л.В. Иваненко // Основы экономики,
управления и права. – 2013. – №5. – с.73-76.
27)
Иванов,
Д.Ю.,
Моделирование
систем
коллективного
материального стимулирования / Д.Ю. Иванов // Экономические науки. –
2013г. – № 8. – с. 234–237.
28)
Иванов, М.А. Совершенствование организации и регулирования
заработной платы работников сельскохозяйственных организаций / М.А.
Иванов. – Курск: Изд-во Курск. гос. с.-х. акад., 2013. – 159 с.
29)
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник
/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
– 695 c.
30)
Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика.
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением
и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.:
Проспект, 2013. - 64 c.
31)
Кетько, Н.В., Стратегия мотивации: цели, задачи, экономическая
целесообразность разработки и применения / Н.В. Кетько // Известия
Волгоградского государственного технического университета. – Волгоград,
2014– с. 118-119
100
32)
Кадровая
Кибанов, А.Я., Управление персоналом: теория и практика.
политика
и
стратегия
управления
персоналом:
учебно-
практическое пособие / Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. – М.: Проспект, 2015.
– 432 с.
33)
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика.
Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом
организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект,
2013 - 48 c.
34)
Кириллова, О.Г. Современные подходы к совершенствованию
оплаты труда в рыночных условиях / О.Г. Кириллова // Общество: политика,
экономика, право. – 2013.–№ 2. – с. 78-80.
35)
Крячко, К.С., Эффективная мотивация персонала / К.С. Крячко //
Экономическая наука и практика. – Чита: Издательство Молодой ученый,
2013. – №5. – с. 65-71.
36)
Кузнецов, С.А. Недостатки системы мотивации в России как
следствие несовершенной системы управления персоналом / С.А. Кузнецов //
Современные проблемы науки и образования – 2015. –№6. – с.54-56.
37)
Кузьмин,
В.Н.
Оплата
труда
в
сельскохозяйственных
организациях: справ. пособ. / В.Н.Кузьмин, И.Т. Гареев, А.П. Королькова,
В.Д. Митракова. – М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2014. – 204 с.
38)
Лапшова, О.А. Оплата труда персонала: учебник / Лапшова О.А.,
Земляк С.В. – М.: Юрайт, 2015. – 310с.
39)
Литвинюк, А.М., Мотивация и стимулирование
трудовой
деятельности: учебник / А.М. Литвинюк. – М.: Юрайт – 2014. – 398 с.
40)
Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика.
Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В.
Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
41)
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И.
Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
101
42)
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум
для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. 492 c
43)
Матвеева, Э.С., Стратегия эффективной мотивации персонала /
Э.С. Матвеева // Вестник Саратовского государственного социальноэкономического университета. – Саратов, 2014. – с. 47-48.
44)
Матюнина, М.В., Теоретический анализ подходов к оценке
эффективности
Матюнина//
системы
Концепт.
мотивации
–
персонала
Киров:
предприятия
Автономная
/
М.В.
некоммерческая
образовательная организация Межрегиональный центр инновационных
технологий в образовании, 2016 – с.1-6.
45)
Меньшикова, М.А. Современные тенденции в сфере организации
заработной платы работников российских предприятий / М.А. Меньшикова //
Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – Курск,
2015. - с.20-21.
46)
Мерманн, Э., Мотивация персонала. Инструменты мотивации для
успеха организации / Э. Мерманн. – М.: Гуманитарный центр. – 2015. – 176 с.
47)
Минева, О.К. Оплата труда персонала: учебник / Минева О.К. –
М.: Инфра-М, 2015. – 192 с.
48)
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика.
Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое
пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
49)
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика.
Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое
пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
50)
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И.
Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
51)
Невская, Л.В. Карьерный рост как взаимная ответственность
сотрудников организации / Л.В. Невская // Российское предпринимательство.
– 2014.– №20. – с.73-78.
102
52)
Одегов, Ю., Управление персоналом: учебник / Ю.Одегов. –М.:
Юрайт,2014. – 534 с.
53)
Подольская, В.А., Система мотивации персонала как фактор
повышения эффективности производства / В.А. Подольская // Никоновские
чтения. – Москва: Государственное научное учреждение Всероссийский
институт аграрных проблем и информатики им. А.А. Никонова Российской
академии сельскохозяйственных наук.– 2014. – с.115-116.
54)
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б.
Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М,
2013. - 570 c.
55)
Потемкин, В.А., Управление персоналом: учебник для вузов /
В.А. Потемкин. – СпБ: Питер, 2015. – 432 с.
56)
Савин, Д.А. Формирование корпоративного социального пакета в
сельскохозяйственных организациях / Д.А. Савин, А.Е. Ильин, Г.В. Ильина //
Вестник Курской ГСХА. – 2013. – №5. – С.2–5.
57)
Семичаевская,
О.Н.
Новое
рождение
традиций
/
О.Н.
Семичаевская// Справочник по управлению персоналом. – 2013.–№ 3. – с. 2528.
58)
Скопина, И.В. Методика оценки эффективности управления
карьерой / И.В. Скопина // Управление экономическими системами. –2017. –
№14. – с. 37-42.
59)
Сосненко,
Л.С.
Повышение
эффективности
использования
человеческого капитала в молочном скотоводстве методами управленческого
учета / Л.С. Сосненко// Вестник Пермского университета. Серия: Экономика.
– Пермь, 2015. – с.77-78.
60)
Стадник, А.Т. Мотивация персонала в условиях модернизации
сельского хозяйства / А.Т. Стадник // Вестник Алтайского государственного
аграрного университета. – Барнаул, 2016. – с.119-120.
103
61)
Сучкова,
Т.И.
Нормативно-методическое
сопровождение
мотивации персонала / Т.И. Сучкова, Е.М. Семенова // Магистр – науке и
образованию. – Орел, 2017. – с.414-416.
62)
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. -
М.: КноРус, 2013. - 624 c.
63)
Тимербулатов,
использования
трудовых
Тимербулатов//
Вестник
Р.М.
Пути
ресурсов
повышения
в
сельском
Саратовского
эффективности
хозяйстве
государственного
/
Р.М.
социально-
экономического университета. – Саратов, 2014. – с.30-31.
64)
ТрудовойКодекс
–
2018-2017.
Режим
доступа:
http://www.trkodeks.ru/
65)
Фадеева, Г.В. Совершенствование системы стимулирования
сельскохозяйственного труда в контексте комплексного развития элементов
экономического механизма хозяйствования / Г.В. Фадеева // Вестник
Алтайского государственного аграрного университета. – 2014. – №6. – С.115–
121.
66)
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В.
Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
67)
Халитова, Л.Р. Типология рабочей силы в сельском хозяйстве /
Л.Р. Халитова// Известия Оренбургского государственного аграрного
университета. – Оренбург, 2014. - №7. - с.235-236.
68)
Хамукова, М.А. Тенденции совершенствования материального
стимулирования работников сельского хозяйства / М.А. Хамукова //
Инженерный вестник Дона. – Ростов-на-Дону, 2015. –с.126-127.
69)
Харламова,
К.К.
Системы
материального
стимулирования
работников в сельском хозяйстве / К.К. Харламова // Молочнохозяйственный
вестник.
–
Вологда:
Федеральное
государственное
бюджетное
образовательное учреждение высшего профессионального образования
Вологодская государственная молочнохозяйственная академия им. Н.В.
Верещагина. - 2015. - №7 - с. 92-93.
104
70)
Шумаков, Ю.Н. Развитие форм и систем оплаты труда в сельском
хозяйстве России / Ю.Н. Шумаков, М.П. Тушканов // Экономика сельского
хозяйства. – 2014. – №11. – С. 49–56.
71)
Шумаков, Ю.Н. Экономика труда на предприятиях АПК: учеб.
пособие для студентов экономических факультетов сельскохозяйственных
ВУЗов / Ю.Н. Шумаков, Л.Б. Винничек, С.Н. Алексеева. – М.: Инфра-М,
2014. – 222 с.
72)
Югай,
А.М.
Оптимизация
системы
оплаты
труда
на
сельскохозяйственных предприятиях /А.М. Югай // Человек и труд. –2013. –
№ 4. – с. 33- 37.
105
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа