close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Ковалёва Ирина Павловна. Оценка эффективности современных подходов к подбору персоналу предприятий банковской сферы

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: «Оценка эффективности
современных подходов к подбору персоналу предприятий банковской
сферы».
Год защиты: 2018
Направление: 38.04.03 «Управление персоналом».
Студент группы: 3-1УП (М) Ковалёва И.П.
Руководитель: к.э.н., доцент Забелина И.Н.
В данной ВКР представлены теоретические аспекты современных
подходов к подбору персонала, показана специфика подбора персонала в
банковской сфере, а также представлен комплекс проектных мероприятий по
совершенствованию системы подбора персонала банковской сфере.
ВКР состоит из введения, трех глав (теоретическая, практическая и
проектная), заключения, списка использованных источников и приложений.
Во
введении
обоснована
актуальность
выбранной
тематики,
определены цель и задачи выпускной квалификационной работы.
Первая глава работы связана с рассмотрением теоретических аспектов
современных подходов к подбору персонала
предприятий банковской
сферы.
Вторая глава посвящена анализу подсистемы подбора персонала на
примере Орловского отделения 8595 ПАО «Сбербанк России».
В третьей главе работы представлен комплекс проектных мероприятий
по совершенствованию системы подбора персонала в банковской сфере.
Представлено обоснование эффективности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию системы подбора персонала в банковской сфере.
В заключении сформулированы основные результаты работы, степень
достижения поставленной цели.
В работе использованы 5 рисунков, 18 таблиц. Вспомогательный
материал вынесен в приложения.
5
Глубокую проработку темы подтверждает список использованных
источников, содержащий 73 наименование.
Практическая значимость магистерской диссертации определяется тем
фактом, что результаты, полученные в ходе исследования, позволят
оптимизировать и улучшить работу в банковской сфере, в области подбора
персонала.
Предложенные
мероприятия
будут
способствовать
увеличению
конкурентных преимуществ в банковской сфере, посредством создания
условий для эффективного использования и развития трудового потенциала,
формирования
сотрудников.
компетентного
и
квалифицированного
коллектива
6
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………..7
Глава 1 Теоретические аспекты современных подходов к подбору персонала
предприятиях банковской сферы…...………………………………………......11
1.1 Особенности системы подбора персонала в практике управления….…...11
1.2 Специфика современных подходов к подбору персонала………………..17
1.3 Сравнительный анализ эффективности современных подходов к подбору
персонала………………………………………………………………………....23
Глава 2 Анализ системы подбора персонала на примере ПАО «Сбербанк
России»………………………………………………………………………..….29
2.1 Особенности подбора персонала в банковской сфере…………………….29
2.2
Краткая
экономико-управленческая
характеристика
Орловского
отделения 8595 ПАО «Сбербанк России»………………………………..…….36
2.3 Характеристика подсистемы персонала Орловского отделения №8595
ПАО «Сбербанк России»………………………………………………………..46
2.4 Анализ подсистемы подбора персонала на примере ПАО «Сбербанк
России» - Орловское отделение 8595……………………………….………....55
Глава
3
Разработка
рекомендаций
по
совершенствованию
системы
обеспечения кадрами предприятий банковской сферы на основе оценки
эффективности подходов к подбору персонала……………………………….69
3.1 Оценка эффективности подходов к подбору персонала в банковской
сфере……………………………………………………………………………...69
3.2 Рекомендации по повышению эффективности подходов к подбору
персонала на примере ПАО Сбербанк России Орловское отделение
8595……………………………………………………………………………….88
Заключение…………………………………………………………………….....98
Список использованных источников ………………………..……………….101
Приложения …………………………………………………………………...108
7
Введение
Актуальность выбранной темы обусловлена тем фактом, что в
современных условиях ведения бизнеса именно персонал предприятий
банковской сферы обеспечивает эффективное использование любых видов
ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, от персонала в
большинстве
случаев
зависят
ее
экономические
показатели
и
конкурентоспособность. Вместе с тем важно отметить, что основная
проблема в сфере кадровой политики заключается в том, что руководители
предприятий банковской сферы не всегда обращают пристальное внимание
на процедуру подбора персонала, хотя именно она является ключевой
позицией в рамках всей кадровой работы компании. Важно понимать, что в
условиях
конкурентоспособности
именно
эффективно
проведенная
процедура подбора кадров позволяет в дальнейшем создать благоприятный
климат в коллективе банка и добиваться поставленных стратегических целей.
Разработанность проблемы.
Все исследования и публикации по изучению подсистемы подбора
персонала условно можно разделить на ряд групп:
1. Фундаментальные труды по управлению персоналом организации,
где подбор персонала рассматривается как элемент в структуре управления
персоналом, занимающий определенное место, выполняющий определенную
функцию в ней. К этой группе можно отнести работы А.Р. Алавердова, В.Р.
Веснина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова и др.
Следует отметить, что поскольку работы данных исследователей посвящены
описанию, изучению системы управления персоналом организации в целом,
то это не позволило авторам более подробно раскрыть специфику отдельных
вопросов подбора персонала.
2. Недостатки, которыми отличаются работы первой группы, отчасти
устранены исследователями, сконцентрировавшими все свое внимание на
проблеме
подбора
персонала.
Например,
И.Б. Дуракова рассматривает
8
практический
опыт
подбора
персонала
на
немецких
предприятиях.
М.И. Магура сделал также попытку систематизировать в одной работе
отдельные элементы, этапы, методы и принципы подбора персонала, а также
выработать критерии оценки эффективности подбора персонала.
Существенный вклад в изучение вопросов управления персоналом на
предприятиях банковской сферы внесли А.Р. Алавердов, Н.В. Самоукина,
Ю.Г. Одегов, Н.А. Чижов. Наконец, нужно отметить авторов, исследовавших
вопросы компетентностного подхода к подбору персонала, в лице А.Л.
Арутюновой, Р.С. Каплан, С.И. Сотниковой, А.В. Хуторского, Т.В.
Хлоповой, М.А. Яковлевой.
3. Группа исследователей, отражающих психологические аспекты
управления персоналом и подбора персонала в частности (А.В. Карпов, А.И.
Кочеткова, Н.А. Литвинцева и др.) Проблеме подбора персонала в их работах
уделяется достаточно пристальное внимание, но основной упор все же
делается на рассмотрение психологических аспектов.
4. Достаточно большое количество публикаций в периодической
печати, сети Internet посвящено отдельным методикам оценки соискателей изучению документов, тестированию, собеседованиям и др. Эти публикации,
как правило, содержат рекомендации по подготовке резюме, успешному
прохождению собеседования, презентации себя работодателю. Можно
сказать, что часть из них достаточно интересны, популярны, но затрагивают
лишь небольшую часть рассматриваемой нами проблемы и не дают полной
картины по описанию современных подходов к подбору персонала.
Существующая научно-исследовательская проблема заключается в том,
что на сегодняшний день недостаточно глубоко изучены современные
подходы к подбору персонала и не проведена детальная оценка их
эффективности.
В связи с этим, анализ имеющейся информации по нашей теме
вызывает необходимость систематизировать весь материал по оценке
эффективности современных подходов к подбору персонала, разработать
9
эффективную
технологию
проведения
подбора
персонала,
что
и
предопределило выбор темы, обусловило структуру и логику исследования.
Объект исследования - подсистема подбора персонала.
Предмет исследования – современные подходы к подбору персонала.
Цель магистерской диссертации -
анализ и оценка эффективности
подходов к подбору персонала в банковской сфере.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Изучить теоретические вопросы по теме исследования.
2. Рассмотреть особенности системы подбора персонала в практике
управления
3. Изучить специфику современных подходов к подбору персонала и
дать оценку их эффективности.
4. Рассмотреть особенности подбора персонала в банковской сфере.
5. Охарактеризовать
современное
состояние
деятельности
ПАО
«Сбербанк России» на примере Орловского отделения 8595, выявить
особенности структуры персонала.
6. Провести анализ подсистемы подбора
персонала
на примере
деятельности Орловского отделения 8595 ПАО «Сбербанк России».
7. Разработать комплекс проектных мероприятий по совершенствованию
системы подбора персонала на примере Орловского отделения 8595
ПАО «Сбербанк России.
Практическая значимость магистерской диссертации определяется тем
фактом, что результаты, полученные в ходе исследования, позволят
оптимизировать и улучшить
работу Орловского отделения 8595 ПАО
«СбербанкРоссии» в области подбора персонала.
Решение задач обусловило выбор следующего комплекса методов:
1)
Теоретические
методы:
теоретический
анализ
позволил
сформулировать исходные позиции исследования; системный подход
послужил основой целостного рассмотрения проблемы.
10
2) Эмпирические методы: изучение литературы, материалов на
электронных носителях и нормативно-правовых документов ПАО «Сбербанк
России»;
опрос
(устный
и
письменный)
работников
организации;
тестирование, анкетирование.
Теоретической основой исследования явились положенияобщей теории
управления Т.Ю. Базарова, В.В. Лукашевича; теории управления персоналом
А.Я. Кибанова, А.П. Егоршина; идеи и положения в области исследования
систем управления Жукова Б.М., Ткачевой Е.Н., Баранова В.В. и др.
исследователей.
В том числе, вопросам подбора персонала посвящены
работы И.В. Бизюковой, Д.А. Дороховой, А.П. Егоршина, С.А. Карташова, К.
Кинан, К.А. Магалецкого, Е.М. Никольской, Л.А. Орловой, В.В. Семенихина,
А.С. Слепцова, Д.В. Ямпольской.
Структура работы соответствует логике исследования и включает в
себя введение, три главы, заключение список использованных источников.
Первая глава связана с рассмотрением теоретических аспектов
современных подходов к подбору персонала
предприятий банковской
сферы.
Вторая глава посвящена анализу подсистемы подбора персонала на
примере Орловского отделения 8595 ПАО «Сбербанк России».
В третьей главе работы представлен комплекс проектных мероприятий
по совершенствованию системы подбора персонала на примере Орловского
отделения ПАО «Сбербанк России».
В заключении представлены основные выводы по работе в целом.
11
Глава 1 Теоретические аспекты современных подходов к подбору
персонала предприятий банковской сферы
1.1 Особенности системы подбора персонала в практике управления
Подсистема управления персоналом является основой менеджмента
организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента —
обуславливает
результативность
трудовой
деятельности
работника
и
коллектива в целом. Эффективность менеджмента напрямую зависит от
качества управления персоналом.
В современных условиях ведения бизнеса
успех работы любого
предприятия (организации, фирмы) обеспечивают сотрудники, занятые на
нем. Управление персоналом является неотъемлемой подсистемой в более
глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках
определенной организационной иерархической структуры [4, C.119].
Качество и эффективность работы персонала, напрямую влияет на
конкурентные преимущества, а также на стратегические перспективы и
возможности организации. Конкурентоспособное предприятие стремится к
наиболее эффективному использованию потенциала и возможностей своих
сотрудников, создавая благоприятные условия для успешного труда и
постоянного развития своего персонала.
Целью
управления
персоналом
является
формирование
работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом
собственных интересов и во благо организации в целом, т.е. обеспечение
соответствия количественных и качественных характеристик персонала
целям организации[6, C.45].
Управление
персоналом
подразделяется
на
следующие
сферы
деятельности: подбор, поиск и адаптация, оперативная работа с персоналом
(включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала,
организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и
12
оплатой труда), стратегическая работа с персоналом. Каждое из этих
направлений имеет свои особенности и специфику.
Любая организация практически всегда испытывает потребность в
персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку
стратегии
привлечения,
соответствующих
которая
мероприятий
с
бы
обеспечила
согласованность
общеорганизационной
стратегией;
определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты
труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление
практических действий по привлечению персонала [8, C.49].
Важно отметить, что необходимо грамотно подходить к этим вопросам
уже на начальном этапе работы – на этапе подбора кадров.
Подбор персонала — это один из важнейших этапов в работе с
кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели
рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.
Правильно организованная работа с персоналом на этом этапе всегда дает
возможность
нанять
мотивированного
сотрудника
для
решения
поставленных задач компании, а не подстраивать систему мотивации под
имеющийся кадровый состав [11, C.78].
В литературе, посвященной подбору персонала, можно встретить
множество определений данного понятия. Рассмотрим определения наиболее
известных специалистов в области управления персоналом. Так, например,
по Ю. Одегову и П. Журавлеву подбор персонала можно определить как
процесс изучения кандидатов [48, C.14].
По мнению Кибанова А.Я. подбор персонала — одна из важнейших
функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом
организации [29, c.67]. Подбором персонала занимаются все руководители,
подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми
качествами. От качества подбора персонала,
как в производственной
системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность
работы организации.
13
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров,
что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение
кого-либо из общего числа. В то время как при подборе персонала
сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего
места.
Егоршин А.П. полагает, что подбор персонала — это важный этап в
работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение
модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование
резерва. Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать
определение адекватных требований к кандидатам [24, c.22].
Виханский О.С. оценивает данное понятие с точки зрения системного
подхода и полагает, что подбор персонала - это система целенаправленных
действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами,
необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [18,
c.112].
По нашему мнению, более точное определение, отражающее не только
результат, но и сам процесс, следующее: подбор персонала – это процесс, в
котором организация отбирает из списка заявителей лицо или лиц,
наилучшим
образом
подходящих
по
критериям,
определенным
для
вакантной должности.
Как и любая система, система подбора персонала характеризуется
рядом составляющих и внутренними связями между ними. Система подбора
персонала функционирует в достаточно сложной внешней среде и находится
с ней во взаимодействии.
Целью системы подбора персонала является поиск и нахождение
кандидата, профессиональные и личностные качества и характеристики
которого соответствуют требованиям вакантной должности и организации в
целом.
Ключевыми элементами системы, обеспечивающими поиск и отбор
персонала, являются ведущие принципы подбора. Прежде всего, необходимо
14
обозначить принципы, которые должны соблюдаться независимо от того,
какую систему подбора кадров использует организация. А.М Карякин
выделяет следующие принципы подбора персонала:
- принцип плановости выражается в том, что все мероприятия по
подбору сотрудников осуществляются планомерно, основываются на
плановой потребности предприятия и должны согласоваться со стратегией
развития организации и дальнейшими ее перспективами;
- принцип альтернативности означает, что организация стремится
привлечь как можно больше соискателей, увеличивая вероятность подбора
наиболее подходящих кандидатов.
- принцип активного подбора предполагает постоянную работу с
кандидатами на вакансии, применение активных методов поиска персонала.
Компания взаимодействует с учебными заведениями, а также с
другими
фирмами
посредством
установления
личных
контактов
со
студентами и специалистами, при этом компанию, как правило, интересуют
не только хорошие показатели академической успеваемости, но и интересы,
и целевые установки претендентов.
Данные принципы реализуются в системе подбора персонала, которая в
свою очередь основывается на различных методах подбора персонала.
Современный уровень развития теории и практики управления персоналом
позволяет
применять
разнообразные
методы
подбора
сотрудников,
использовать многоуровневые системы подбора кадров, охватывающие все
стороны личности.
А.Я Кибанов и И.Б. Дуракова выделяют ряд этапов при формировании
системы подбора в организации [29, C.35].
1. В соответствии со стратегией и задачами в первую очередь
определяется
количественная
потребность
организации
в
персонале.
Различают текущую (оптимальное количество сотрудников, необходимых
для успешной деятельности организации) и долгосрочную (количество
15
сотрудников для дальнейшей реализации стратегии компании) потребность в
персонале.
2. В организации должны быть разработаны должностные инструкции,
в которых кратко излагаются основные задачи, требуемые образование и
навыки работы, границы ответственности и полномочия сотрудника. Для
этого следует подробно исследовать содержание работ. В таком анализе
используется совокупность разных методов с тем, чтобы избежать искажения
результата. Целесообразно, например, предложить опрашиваемым перечень
контрольных вопросов. На основе результатов данного анализа составляется
должностная инструкция. В этом документе кратко излагаются основные
задачи, требуемые образования и навыки работы, границы ответственности и
полномочия сотрудника.
3. На основе анализа вакантной должности формируется профиль
требований к будущему работнику. Он представляет собой подробное
описание «идеального» работника, подходящего для этой должности. На
данном этапе как можно более точно определяются навыки, знания,
квалификация, практический опыт, черты характера и качества, которые
необходимы для выполнения поставленных задач. Конечно, найти работника,
удовлетворяющего всем характеристикам, практически невозможно, поэтому
составляется минимальный набор требований к соискателю, включающий
профессиональные
способность
(образование
концентрироваться
и
и
опыт),
др.)
и
психические
(надежность,
социально-психологические
(требования к социальному взаимодействию) и другие качества.
4. Для каждой из вакансий формируется философия отбора,
отвечающая стратегии организации в области работы с персоналом.
Также стоит сказать о том, что существуют различные точки зрения на
составляющие, входящие в систему поиска, отбора и найма персонала.
Авторы рассматривают процесс удовлетворения потребности организации в
персонале
и
как
взаимосвязанных мер.
набор
отдельных
элементов,
и
как
комплекс
16
Например, В.Р. Веснин в процесс отбора претендентов и изучения их
соответствия
функциональным
обязанностям
конкретной
должности
включает [17, C.56]:
- первичное знакомство с кандидатами;
- сбор и обработку информации о них по определенной схеме;
- оценку качеств и характеристик;
- сопоставление этих качеств кандидатов с требованиями вакантной
должности;
- сравнение претендентов на одну и ту же должность и выбор наиболее
подходящего;
- утверждение и наем кандидатов, заключение с ними трудовых
договоров.
По мнению А.П. Егоршина, профессиональный отбор кадров в
организации предполагает ряд следующих этапов [24, C.113]:
- формирование кадровой комиссии;
- разработку требований к кандидатам исходя из специфики
вакантного рабочего места;
-
публикацию
объявлений
о
конкурсе
в
средствах
массовой
информации;
- медицинское обследование кандидатов;
- оценку психологической устойчивости кандидатов;
- изучение интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов;
- ранжирование кандидатов и составление окончательного списка;
- утверждение кандидата на вакантную должность;
- заключение трудового договора с кандидатом;
- оформление соответствующих документов в отделе кадров. По его
мнению,
по
результатам
перечисленных
выше
этапов
линейный
руководитель или менеджер по найму принимает окончательное решение о
принятии на работу.
17
Е.Б. Моргунов полагает, что при отборе и найме персонала
целесообразна такая последовательность этапов [47, C.112]:
- получение анкетных данных претендента;
- изучение его рекомендаций;
- проведение собеседования;
- проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и
личностных качеств;
- медицинский контроль;
- решение и подготовка материалов для найма. Кроме того, ряд авторов
считают необходимым выделить такие факторы, как качественная и
количественная потребности в персонале, а также адаптация нового
сотрудника на новой должности.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в практике управления
подбор персонала является сложным процессом, от которого в значительной
степени зависит благосостояние организации и перспективы ее развития.
Поэтому при формировании системы подбора персонала и выборе методов и
инструментов следует рассматривать ее как сложную систему, являющуюся
составным элементом общей системы функционирования организации.
Целью системы подбора персонала является выбор кандидата,
профессиональные и личностные характеристики и качества которого
максимально
соответствуют
требованиям
вакантной
должности
и
организации в целом. Как и любая система, система подбора персонала
включает в себя ряд методов
и подходов к подбору персонала.
Далее
остановимся на них более подробно.
1.2 Специфика современных подходов к подбору персонала
Важно понимать, что в практике управления персоналом выбор
методов подбора сотрудников зависит от различного рода факторов:
ситуации на рынке труда, региональной и отраслевой принадлежности
18
организации, ее стратегических и тактических целей, стадии жизненного
цикла организации, особенностей структуры и организационной культуры
предприятия, специфики вакантной должности и ряда других факторов др.
Сложность оценки кандидатов при их подборе в том, что на специалисте
по персоналу лежит огромная ответственность, поскольку он должен точно
определить, подходит кандидат для работы или нет.
Чтобы провести такую оценку, специалисты по персоналу имеют
множество инструментов. Специальные методы оценки персонала при
подборе кадров разрабатываются психологами во всем мире – из них
необходимо выбрать наиболее эффективные для применения на практике.
В
процессе
подбора
персонала
необходимо
оценить
уровень
профессиональных навыков, умений и знаний соискателя, возможности его
потенциала в соответствии с основными задачами организации. Это довольно
трудоемкий и сложный процесс по ряду причин. Во-первых, нередко
руководители организаций продолжают по-прежнему в процессе подбора
персонала опираться на интуицию, рекомендации партнеров. В результате
способность
конкретного
сотрудника
эффективно
помочь
решению
поставленных задач оценивается не адекватно [16, C.44].
Во-вторых, проблема заключается в том, что отсутствует единая
методологическая основа для отдельных технологий, применяемых при
подборе персонала субъектами управления (отделами по работе с персоналом
организаций, кадровыми агентствами, частными рекрутерами и пр.).
Очевидно, что сама наука управления персоналом достаточно молода,
поэтому и проблема подбора персонала, подходы к ее решению не получили
еще должного развития.
Далее в работе для более полного понимания методологии подбора
персонала следует проанализировать существующие подходы и оценить их
эффективность.
Представим все многообразие подходов
(Таблица 1).
в виде сводной
таблицы
19
№
1
1
2
Таблица 1 – Современные подходы к подбору персонала
Подход
Описание
2
3
Методологический подход Согласно данному подходу комплексный перечень
составляющих, входящих в систему отбора персонала
включает в себя:
1. Планирование персонала (определение качественной
и количественной потребности в персонале);
2. Анализ ситуации на внешнем и внутреннем рынках
труда, в том числе показателей, характеризующих
привлекательность рабочего места и структуру рынка
кандидатов;
3. Установление конкурентов на рынке труда;
4. Определение основных компетенций и требований к
кандидатам;
5. Формулирование философии найма;
6. Выбор источников (внешних и внутренних), а также
методов поиска персонала;
7. Конкретизация потока кандидатов;
8. Выбор методов и проведение процедуры отбора;
9.
Анализ
результатов
отбора
и
принятие
окончательного решения;
10. Прием нового сотрудника и его профессиональная
адаптация.
Системный подход
Для успешного подбора персонала необходимо
произвести четкий анализ состояния организации.
С точки зрения данного подхода существует два
варианта к подбору персонала.
Первый подход ориентирован на вакансию. В этом
случае кандидата подбирают под требования вакансии,
которая тщательным образом спозиционирована и
описана. Описание вакансии основано на детальном
анализе информации о компании, о должностных
обязанностях на новом рабочем месте, мере
ответственности и пр.; кандидат в этом случае должен
максимально ей соответствовать.
Второй
подход
–
ориентация
на
кандидата. Перспективного
кандидата,
данные
которого не во всем совпадают с требованиями
вакансии, принимают на работу, а должностные
обязанности
изменяют
или
корректируют,
в
соответствии с профессиональными умениями и
интересами нового сотрудника.
20
3
Компетентностный
подход
Данный подход предполагает использование
следующих технологий:

технология разработки и внедрения
стандартизированных
профилей-требований
к
кандидатам
на
трудоустройство,
дифференцированных
по
трем
основным
профессиональным
категориям
сотрудников
(исполнители, линейные менеджеры, топ менеджеры);

технология разработки и внедрения
прикладных
методик
отбора,
позволяющих
подтвердить
соответствие
кандидата
на
трудоустройство
указанным
выше
профилям
(интервью по компетенциям по системе «STAR»,
кейс-тестинг, многофакторная оценка личностных
качеств);

технология разработки и внедрения
процедур первичного обучения новых сотрудников
(адаптационные семинары, коучинг и корпоративные
тренинги), приоритетной целью которого выступает
развитие
(или
приобретение)
необходимых
компетенций и адаптация к нормам и ценностям
корпоративной культуры компании
Обобщая результаты анализа, можно сделать
вывод о том, что в
настоящее время именно компетентностный подход является наиболее
перспективным. По мнению большинства специалистов, он является
наиболее
подходящий
инструментом
к
управлению
человеческими
ресурсами организации.В частности, его применение в процессе подбора
новых сотрудников
компании позволяет отобрать специалистов, чьи
профессиональные и личностные качества максимально соответствуют
требованиям вакантных должностей [66, C.48].
Стоит сказать о том, что в практике управления помимо подходов
существуют еще и методы подбора персонала. Остановимся на них более
подробно.
Среди множества популярных методов подбора персонала можно
выделить
несколько
наиболее
наилучшим образом.
1. Ассессмент-центр.
известных,
зарекомендовавших
себя
21
Ассессмент-центр предполагает комплексную оценку кандидата по
компетенциям.
Оценка проводится в ходе нескольких этапов:
 краткаясамопрезентация
кандидата
перед
участниками
собеседования;
 анкетирование или интервью по основным биографическим
сведениям;
 профессиональные тесты; психологические тестирования;
 интервью с участниками подбора – экспертом, руководителем,
менеджером по персоналу;
 описание собственных профессиональных достижений;
 деловая игра, имитация различных рабочих ситуаций для оценки
поведения и действий кандидата;
 индивидуальный анализ бизнес-кейсов;
 экспертное
наблюдение
и
принятие
участниками
подбора
решения.
Минусом этой системы подбора можно назвать ее громоздкость – по
времени (требуется, как правило, не одна встреча с кандидатом) и по
количеству участников. Плюсом – то, что она очень подробно позволяет
оценить кандидата [65, C.40].
2. Количественные методы оценки
Эти методы основываются на данных анкет, опросников и тестов,
которые заполняют кандидаты – по результатам этих тестов выносятся
решения
о
профессиональных,
личных
и
потенциальных
качествах
кандидата, а также о его навыках и знаниях. Плюсом таких методов является
их простота, минусом можно назвать излишнюю «универсальность»,
отсутствие индивидуального подхода к кандидату.
Среди наиболее популярных опросников и тестов можно выделить
следующие:
22
 многофакторные личностные опросники (Опросник Кеттела, опросник
MMPI, опросник FPI, опросник Леонгарда и др.),
 опросники мотивационных способностей (опросник Реана и др.),
 тесты на определенные черты и склонности (тест на педантичность,
различные тесты на стрессоустойчивость, опросники темперамента,
самоотношения, самооценки, эмоциональных способностей, опросники
ценностей),
 а также тесты на активность поведения, тесты способностей,
интеллектуальные тесты.
3. Качественные методы оценки
Более неформализованными, а значит – гибкими, чем количественные,
являются качественные методы оценки персонала при подборе кадров.
Среди
них
можно
выделить
интервью
–
биографическое,
поведенческое, ситуационное, проективное и др.
Главной
особенностью
таких
интервью
является
отсутствие
«программы», высокая вариативность и отсутствие оценочного отношения
интервьюера к словам и действиям интервьюируемого. Минусом таких
методов можно назвать неоднозначность оценки и трактовки.
4. Кейсовые методы
Бизнес-кейсы сочетают в себе черты количественных и качественных
методов. Они довольно формализованы, но при их решении кандидату дается
довольно много свободы – и интервьюер может наблюдать не только
результат, но и процесс решения, что не менее важно. Кейс, как правило,
состоит из условий, ситуации и проблемы. Причем эти условия, ситуации и
проблемы чаще всего реальные либо смоделированы так, чтобы быть
максимально приближенными к реальности. Существует обычно одно или
несколько правильных решений кейсов, и при оценке кандидата во внимание
принимается не только само решение, но и причины, которыми обусловлен
его выбор, поведение кандидата во время решения кейса, его комментарии и
пр. Это позволяет полно оценить и знания кандидата (по определенному
23
блоку, затронутому в кейсе), и его поведение в реальной ситуации, и
личностные качества [35, C.44].
В первую очередь, для внедрения данного метода кадровый специалист
должен выделить основные компетенции необходимые работникам для
выполнения своих должностных обязанностей и создать чек-листы с
конкретными маркерами проявления данных компетенций. По статистике
для того, чтобы выполнять поставленные задачи, кредитные специалисты и
территориальные
менеджеры
должны
обладать
высокими
коммуникативными навыками, навыками продаж, инициативностью и
исполнительностью. Стандартный метод отбора не дает возможности
оценить данные компетенции у претендентов на вакансию[64, C.137].
Существует два варианта проведения кейса:
a) Между потенциальными кандидатами. В этой ситуации кадровый
специалист также может оценить лидерские и презентационные навыки
претендента.
b) Между кадровым специалистом и потенциальным кандидатом. При
таком методе кадровый специалист может персонально убедиться в
наличии необходимых навыков у кандидата, например:
А) способность выявлять потребность;
Б) навыки деловой лексики;
В) способность работать с ценностями клиента;
Г) стрессоустойчивость.
1.3 Сравнительный анализ эффективности современных подходов к
подбору персонала
Для наиболее полной оценки рекомендуется применять комплексный
подход и использовать различные методы оценки при подборе персонала –
сочетать тесты, интервью и бизнес-кейсы, например. Такая система
24
позволяет получить максимально полную и достоверную картину и принять
правильное решение при подборе кадров.
На сегодняшний день современные подходы к подбору персонала
достаточно разнообразны. Представим далее наиболее известные из них.
В общем виде блок-схема основных современных подходов к подбору
персонала представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Блок-схема «Современные подходы к подбору персонала»
Дадим
некоторые
пояснения
по
представленной
схеме
и
охарактеризуем каждый подход более детально.
• Рекрутинг или массовый рекрутинг – метод подбора персонала
распространенных профессий. В основном это специалисты линейного
уровня
(рядовые
исполнители,
торговые
агенты,
секретари).
Метод
заключается в подготовке описания вакансии и размещении этого описания
там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты. Как правило, это сайт
компании, а также сайты, специализирующиеся на поиске работы. Упор, в
25
случае рекрутинга, делается на специалистов, находящихся в процессе
поиска работы [35, C.47].
Прямой поиск - это комплекс мероприятий по вовлечению в процесс
подбора специалистов с необходимой клиенту квалификацией, которые, в
принципе, не
собирались
менять место
работы. Делиться
на два
подтипа:ExecutiveSearch и Headhunting.
• ExecutiveSearch – подбор персонала высшего и среднего руководящего
звена (начальники отделов, руководители подразделений, директора),
специалистов редких и уникальных профессий. В отличие от рекрутинга,
предполагает активный поиск потенциальных кандидатов. ExecutiveSearch самая эффективная технология, применяемая агентствами.
• Headhunting – переманивание конкретного специалиста, как правило –
«звезды», из одной компании в другую.Условно этот метод является видом
рекрутинга и представляет собой прямой поиск конкретного специалиста,
который заключается в переманивании сотрудников других компаний (чаще
у
компаний-конкурентов).
Используется
при
поиске
руководящих
работников высшего звена, а так же редких сотрудников по уровню
профессионализма. Это длительная и дорогостоящая процедура (в основном
– быстрый длящаяся в пределах полугода).
• Скрининг
отбор
соискателей
исключительно
по
формальным
признакам. Мотивация, личностные качества и другие психологические
особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Средние сроки
проведения скрининга составляют от 1 до 10 дней. Этим методом обычно
проводится подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по
продажам, бухгалтеры, продавцы – консультанты, водители). И очень редко –
среднего.
Скрининг представляет собой следующую последовательность шагов:
1. Анализ заявки, рынка актуальных вакансий и соотношения
предъявляемых к кандидату требований и предлагаемых условий труда.
26
2. Прямой поиск и первичный отбор кандидатов. Анализ резюме путем
проведения собеседования по телефону. В ходе собеседования выясняется
соответствие специалистов требованиям работодателя.
3. Предоставление заказчику (компании или внутреннему клиенту)
пакета актуальных резюме, прошедших первичный отбор [64, C.138].

Preliminaring (прелиминаринг) — способ, который, как правило,
используется сотрудниками кадровых служб внутри компании. C помощью
производственной практики и стажировки осуществляется привлечение
молодых специалистов, которые являются еще студентами или уже
выпускниками вузов. Они могут стать сотрудниками компании в будущем.
Другими словами, это привлечение молодых перспективных талантов,
студентов старших курсов, выпускников ВУЗов на временную стажировку
или на постоянную работу.
В ходе поиска и отбора потенциальных сотрудников работодатели
руководствуются определенными критериями:
1. Образование. Это один из самых основных критериев отбора.
Наличие образования в каждом случае играет решающую роль. При этом
наиболее большой интерес для работодателей представляют выпускники
ВУЗов, являющихся лидерами рейтингов среди учебных заведений страны.
Немаловажными факторами являются как уровень образования, так и его
профиль.
2. Наличие опыта работы в конкретной сфере. Чем больше опыт
работы у кандидата, тем на большую заработную плату он претендует.
Студенты и выпускники являются более дешевой рабочей силой, но в таких
случаях работодатель сталкивается с проблемой доучивания сотрудника.
3. Знание иностранных языков. В современных условиях этот
критерий ценится работодателем так же, как квалификация, полученная по
итогам обучения. Потому что уровень владения иностранным языком
характеризует не только уровень образованности, но и является показателем
27
интеллектуального развития. К тому же, многие современные компании
расширяют круг своей деятельности, выходя на внешние рынки.
4. Профессионализм и деловые качества. Данные характеристики
отражаются в резюме кандидата. Эта информация позволяет провести
своеобразное заочное знакомство нанимателя с претендентом на должность.
Главным образом после ознакомления с резюме работодатель делает выводы
о соответствии навыков, умений, деловых и личных качеств кандидата
должностным требованиям.
5. Физические характеристики сотрудника. Конкретные требования к
физической подготовке предъявляются, как правило, в частных случаях [35,
C.66].
Выводы по первой главе.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в практике управления
подбор персонала является сложным процессом, от которого в значительной
степени зависит благосостояние организации и перспективы ее развития.
Поэтому при формировании системы подбора персонала и выборе методов и
инструментов следует рассматривать ее как сложную систему, являющуюся
составным элементом общей системы функционирования организации.
По мнению большинства специалистов, именно компетентностный
подход
является наиболее подходящий инструментом к управлению
человеческими ресурсами организации.В частности, его применение в
процессе подбора новых сотрудников
компании позволяет отобрать
специалистов, чьи профессиональные и личностные качества максимально
соответствуют требованиям вакантных должностей.
Для банковской сферы характерен ряд специфических черт труда,
которые необходимо спроецировать
на требования к банковскому
персоналу. Эти требования очень важны, и их необходимо учитывать при
подборе сотрудников. Важно отметить, что в современных условиях
комплектование профессиональных кадров является одним из ключевых
элементов работы службы управления организации банковской сферы, так
28
как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности
организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого
обойтись банку, а подбор хороших работников является удачным вложением
денег.
При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать
влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и
возможностей,
специфики
компании,
рынка
рабочей
силы,
непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем
выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и
продолжительнее процесс подбора.
29
Глава
2 Анализ системы подбора
персонала
на примере
ПАО
«Сбербанк России»
2.1 Особенности подбора персонала в банковской сфере
В настоящее время можно с уверенностью сказать, что рынок
банковских услуг активно развивается: банки укрупняются и выходят в
регионы, появляются филиалы крупных иностранных банков. Развитие
банковского сектора влечет за собой потребность в компетентных и опытных
сотрудниках. А постоянное появление новых специализаций в банковской
сфере требует от рекрутера своевременной информированности о ситуации
на этом рынке и тенденциях в финансовой сфере.
Для
разработки
эффективной
методики
подбора
персонала
в
коммерческий банк, необходимо четко представлять себе особенности труда
в банковской сфере, а соответственно, и требования, выдвигаемые в связи с
ними кандидатам на вакантные должности [38, C.17].
Особенности труда в сфере кредитно-финансовых отношений имеют
свою специфику.
Для всех банков характерны следующие черты труда, которые можно
спроецировать
на требования к банковскому персоналу. Эти требования
очень важны, и их необходимо учитывать при подборе:
1. Для
большинства
банков
характерна
узкая
предметная
специализация, связанная с широкой номенклатурой разнопрофильных по
своему характеру банковских услуг.
2. К
сотрудникам
требования
по
предъявляются
абсолютному
высокие
большинству
квалификационные
направлений
трудовой
деятельности.
3. Процесс
трудовой
деятельности
носит
преимущественно
индивидуальный характер, то есть в реализации конкретной банковской
операции непосредственно участие принимает чаще всего не коллектив, а
30
отдельный специалист, при необходимости привлекающий своих коллег в
качестве консультантов или технических исполнителей.
4. Предъявляются особые требования к ресурсному, в первую очередь
информационному обеспечению трудовой деятельности.
5. Ярко выраженный стрессовый характер труда значительной части
не только руководящего (как в других отраслях), но и исполнительского
персонала, что вытекает из самой специфики большинства банковских
операций.
6. Предъявляются жесткие требования к деловым и личностным
качествам сотрудников, особенно к уровню их ответственности и
лояльности. Первое требование связано с индивидуальным характером
труда, второе обусловлено необходимостью сохранения банковской тайны и
другой информации, разглашение которой потенциально может не только
вызвать прямые убытки, но и поставить банк на грань банкротства.
в банковском деле в отличие от большинства других отраслей прямой
доступ к информации имеют представители практически всех категорий
персонала [26, C.65].
В настоящее время концепция привлечения персонала в коммерческий
банк заключается в следующем. Предложение трудовых ресурсов в
банковской сфере ограничено преимущественно двумя сегментами:
1. рынком выпускников профильных образовательных учреждений,
удовлетворяющим потребности работодателей в естественном обновлении их
персонала;
2. рынком
профессионально
временно
свободных
подготовленных
и
трудовых
имеющих
ресурсов
в
лице
определенный
опыт
практической деятельности банковских служащих, включая не столько
относительно малочисленных прямых безработных, сколько часть персонала
сторонних банков, не удовлетворенную своим текущим положением и
готовую сменить место работы.
31
Таким образом, характерными признаками рассматриваемого элемента
инфраструктуры рынка труда являются:

обязательное наличие профессионального образования любого
уровня;

полное представление не только о чисто профессиональных
функциях, но и о специфике банковского дела, следовательно, и о
дополнительных обязательствах по отношению к работодателю;

осознанное понимание необходимости постоянного повышения
профессиональной квалификации как единственной гарантии успешной
карьеры.
Многие специалисты банковского дела выделяют требования банка к
эффективности функционирования кадрового направления. Отметим, что
высокое внимание к этому направлению определяется технологическими
особенностями банковского дела, наиболее важными из которых являются
следующие:
 «короткие технологические «цепочки» финансовых операций,
определяющие повышенные требования к личной ответственности
персонала;
 высокий
удельный
вес
конфиденциальной
информации,
используемой в процессе производства и реализации банковских услуг,
определяющий повышенные требования к личной лояльности персонала;
 невозможность
операций,
полной
следовательно,
регламентации
обеспечения
многих
адекватного
финансовых
контроля
над
осуществляющими их специалистами любого должностного уровня;

широкая номенклатура и масштаб возможных имущественных и
неимущественных потерь вследствие нарушения сотрудниками своих
должностных обязанностей или просто доверия работодателя;

сосредоточение на многих рабочих местах функций производства
и реализации услуг, следовательно, дополнительные требования не только
32
к профессиональным, но и личностным качествам соответствующих
специалистов (коммуникабельность, стрессоустойчивость, общая культура
и пр.);

наличие у многих ведущих руководителей и специалистов Банка,
личных отношений с клиентами, следовательно, угроза сокращения
клиентской базы при переходе этих сотрудников к конкурентам [34, C.88].
Специфика банковской среды определяет, что в основном, кредитных
специалистов и территориальных менеджеров отбирают посредством
стандартного двухступенчатого интервью.
В условиях не интенсивного метода развития банка, данный метод
отбора
является
достаточно
надежным
и
дает
удовлетворительный
результат. Но если руководство банка ставит перед собой амбициозные
цели, такие как существенное увеличение присутствия банка на территории,
а также значительное увеличение показателей (объем кредитования,
количество предоставленных дополнительных услуг), то расширение штата
неизбежно.
В целях успешного развития своей компании рядовые сотрудники и
управленцы банковского сектора должны, во-первых, совершенствовать уже
существующие виды операций и услуг, и, во-вторых, разрабатывать новые
услуги. Банковская деятельность должна быть экономически эффективной,
для чего специалисты банковской сферы должны обладать поистине
профессиональным мышлением.
Концепция привлечения персонала в коммерческий банк включает в
себя ряд аспектов.
Предложение трудовых ресурсов в банковской сфере ограничено
преимущественно двумя сегментами:
1. рынком выпускников профильных образовательных учреждений,
удовлетворяющим потребности работодателей в естественном
обновлении их персонала;
33
2. рынком
временно
свободных
трудовых
ресурсов
в
лице
профессионально подготовленных и имеющих определенный опыт
практической деятельности банковских служащих, включая не
столько относительно малочисленных прямых безработных,
сколько часть персонала сторонних банков, не удовлетворенную
своим текущим положением и готовую сменить место работы.
Из
вышесказанного
вытекают
следующие
базовые
концепции
привлечения персонала в банк.
1. Ориентация на привлечение изначально высококвалифицированных
специалистов, имеющих не только базовое профильное образование, но и
практический опыт работы в банковской сфере.
Покупка готовых специалистов имеет то преимущество, что позволяет
быстро осуществить стратегические изменения.
Преимуществами данного варианта являются:
Возможность быстрого решения проблемы замещения вакантных
должностей из-за отсутствия временных потерь на первичное обучение и
дополнительную подготовку нанятых сотрудников. Данный фактор особенно
важен для вновь создаваемых банков.
Отсутствие потребности в дополнительных затратах на первичное
обучение и повышение квалификации нанятых сотрудников до уровня,
установленного требованиями к соответствующим рабочим местам.
Однако практическая реализация подобного варианта в современных
отечественных условиях связана с некоторыми проблемами. Особенности
российского рынка труда для банковской сферы определяют практическое
отсутствие в большинстве регионов безработных специалистов высокой
квалификации. Таким образом, для банка, избравшего этот вариант
замещения вакантных рабочих мест остается лишь искать и привлекать на
работу сотрудников других банков, фактически переманивая у них кадры [34,
C.89].
34
2. Ориентация на молодых специалистов — выпускников профильных
образовательных учреждений.
Единственный
недостаток
этого
варианта
—
отсутствие
у
привлекаемых кадров практического опыта, что определяет необходимость
их дополнительного обучения непосредственно на рабочих местах, что
вызывает дополнительные затраты.
Ускоренному решению данной проблемы может способствовать
развитие форм сотрудничества между банком-работодателем и профильными
образовательными
учреждениями
путем
заключения
долгосрочных
соглашений, обеспечивающих работодателю возможность ежегодно отбирать
себе сотрудников из числа студентов выпускных курсов. Подобный отбор
позволяет банку не только привлечь лучших выпускников, но и обеспечить
продвинутый характер завершающей стадии обучения. Такие выпускники
будут иметь не только хорошую профессиональную подготовку, но и будут
знакомы с требованиями данного банка.
Рассмотренные концептуальные подходы к привлечению персонала не
являются взаимоисключающими для отдельно взятого банка.
В крупных российских банках, в оргструктуре которых присутствует
отдел
кадров,
существуют.
методические
Они
включают
основы
несколько
подбора
тестов,
персоналабезусловно
определяющих
как
личностные особенности кандидатов, так и уровень профессиональных
знаний. Кроме того, проводятся интегральные тесты, направленные на
выявление уровня развития умственного потенциала, от которого зависит
способность принимать нестандартные решения, реакция в критической
ситуации и т.п. Помимо тестирования, в таких банках проводится серия
собеседований как с линейным руководителем, так и с сотрудником отдела
кадров. Многие банки при подборе персонала прибегают также к услугам
кадровых агентств, ориентируясь на получение готовых специалистов и
придерживаясь первой концепции привлечения кадров.
35
Как полагают специалисты банковского сектора, в 2018 г. прибыльные
российские банки будут переходить от сокращения персонала к расширению.
На сегодняшний день Сбербанку нужны специалисты в области
цифровых
продаж,
дистанционного
обслуживания,
маркетинга,
разработчики, инженеры данных и специалисты по анализу данных[73]. Банк
заинтересован в экспертах, сочетающих знание традиционных банковских
областей и современных IT и инструментов аналитики. В последние два года
в отрасли обострился дефицит экспертов и методологов по внедрению
стандартов Базельского комитета. Специалистов такого профиля российские
вузы не готовят, банкам приходится обучать их самим.
Важно отметить, что для разработки методологии нужен практический
опыт управления рисками и подготовки нормативных документов – а им
обладают единицы, уточняет эксперты. Подходящего специалиста можно
либо переманить из другого банка, либо самостоятельно вырастить.
В 2018 г. нехватка высококлассных экспертов в сфере информационной
безопасности
эксперты.
И
и
мониторинга
это
оправданно:
мошенничества
по
оценке
сохранится,
убеждены
рейтингового
агентства
TheNilsonReport, в 2015 г. убытки мировой финансовой индустрии от
мошенничества по банковским картам составили $21,84 млрд. А к 2019 г.
потери, по прогнозу агентства, вырастут до $32,82 млрд.
Также важно подчеркнуть, что все ведущие банки страны развивают
электронные сервисы: одни делают ставку на большие данные и машинное
обучение, а другие – на создание чат-ботов и финансовых супермаркетов. По
оценкам ЦБ России, проникновение таких услуг достигнет 65% к 2018 г.
против 18% на начало 2016 г. Поэтому отрасли нужны аналитики и рядовые
разработчики информационных продуктов.
Наиболее востребованными в 2018 г. станут IT-специалисты с опытом
работы по методике управления проектами Agile.
В 2016 г. ПАО «Сбербанк» начал формировать команду тренеров по
Agile и продолжил укреплять команды по управлению рисками, IT и
36
кибербезопасности. На сегодня у Сбербанка особый фокус на специалистах
по машинному обучению и анализу больших данных. Банк активно
приглашает их участвовать в конкурсах IT-проектов (хакатонах), по
результатам которых нанимает на работу. В 2018 г. эта практика
продолжится, как полагают эксперты.
Краткая
2.2
экономико-управленческая
характеристика
Орловского отделения 8595 ПАО «Сбербанк России»
ПАО «Сбербанк России» — крупнейший банк в России и СНГ с самой
широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционнобанковских услуг. Учредителем и основным акционером Сбербанка является
Центральный банк РФ, владеющий 50% уставного капитала плюс одной
голосующей
акцией;
свыше
40%
акций
принадлежит
зарубежным
компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также
каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на
Сбербанк [73].
На долю Сбербанка по общему объему активов приходится 28,7%
совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2017 года).
Банк является основным кредитором российской экономики и занимает
крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов
населения,
38,7%
кредитов
физическим
лицам
и
32,2%
кредитов
юридическим лицам.
Сбербанк сегодня — это 14 территориальных банков и более 16 тысяч
отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации,
расположенных на территории 11 часовых поясов.
Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше
половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются
около 11 миллионов человек.
37
Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк:
от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских
карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.
Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии
«Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков
и обеспечения высокого качества кредитного портфеля [73].
Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и
технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует
возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана
система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:
1. онлайн-банкинг
«Сбербанк
Онлайн»
(более
13
млн
активных
пользователей);
2. мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1
млн активных пользователей);
3. SMS-сервис
«Мобильный
банк»
(более
17
млн
активных
пользователей);
4. одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов
самообслуживания (более 86 тыс. устройств).
Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных
карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается
POS-кредитованием
под
брендом
Cetelem,
используя
концепцию
«ответственного кредитования».
Среди клиентов Сбербанка — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн
зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все
группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних
компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля
банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших
корпоративных клиентов.
38
Сбербанк сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс.
квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в
лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.
В
последние
годы
Сбербанк
существенно
расширил
свое
международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и
Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной
Европы (SberbankEurope AG, бывший VolksbankInternational) и в Турции
(DenizBank).
Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и
стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю Банка.
Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае,
филиал в Индии, работает в Швейцарии [73].
В июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков
Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в
ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом
TheBanker. Кроме того, Sberbankonline был признан лучшим розничным
онлайн банкингом в странах Центральной и Восточной Европе по мнению
журнала GlobalFinance, а также признан лучшим банком в России по итогам
исследования, проведенного этим журналом в 2015 году.
Видение Сбербанка в 2018 году сформировано на основе пяти главных
направлений развития или стратегических тем. Именно сфокусированная
работа по этим направлениям приведет к успеху, что позволит достичь всех
финансовых и качественных целей, которые Банк ставит перед собой на
период до конца 2018 года [73]. Эти пять направлений следующие:
 с клиентом — на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие
доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной,
иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель —
превосходить ожидания наших клиентов;
39
 команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и
корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных
источников нашего конкурентного преимущества;
 технологический
прорыв:
мы
завершим
технологическую
модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все
самые современные технологии и инновации;
 финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего
бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и
соотношением риска и доходности;
 зрелая
организация:
управленческие
навыки,
мы
сформируем
создадим
организационные
процессы,
и
соответствующие
масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.
Миссия банка также устанавливает амбициозную цель — стать одной
из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны
для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей
невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.
Основные показатели отчета о прибылях и убытках:

Чистая прибыль за три месяца, закончившихся 31 марта 2017 года,
составила 30,6 млрд. руб. (или 1,42 руб. на обыкновенную акцию) по
сравнению с 72,9 млрд. руб. (или 3,41 руб. на обыкновенную акцию) за
аналогичный период 2016 года. Чистая прибыль сократилась, главным
образом, за счет того, что рост процентных расходов опережает рост
процентных доходов, а также за счёт создания резерва под обесценение
кредитного портфеля.

Процентная маржа за 1 квартал 2017 года сократилась на 200 базисных
пунктов по сравнению с 1 кварталом 2016 года и составила 3,7% годовых.

Операционные доходы Группы до расходов по созданию резерва под
обесценение долговых финансовых активов увеличились на 4,0%,
составив 304,9 млрд. руб. в сравнении с 293,2 млрд. руб. за 1 квартал 2016
года.
40

Операционные расходыза 1 квартал 2017 года выросли на 14,7% в
сравнении c аналогичным периодом 2016 года, при этом отношение
операционных расходов к доходам увеличилось и составляет 45,8% по
сравнению с 41,5% за 1 квартал 2016 года.

Чистые расходы по созданию резерва под обесценение кредитного
портфеля за 1 квартал 2017 года составили 114,9 млрд. руб., что
соответствует стоимости кредитного риска в размере 250 базисных
пунктов.
Основные показатели отчета о финансовом положении:

Общий объем активов Группы по состоянию на 31 марта 2017 года
составил 24 245,9 млрд. руб., сократившись на 3,8% по сравнению с
данными на конец 2016 года. Основным причинами снижения является
снижение величины денежных средств и их эквивалентов, а также
кредитного портфеля.

За 1 квартал 2017 года кредиты и авансы клиентам (нетто) сократились на
2,2%, составив 17 363,7 млрд. руб., по сравнению с 17 756,6 млрд. руб. на
конец 2016 года.

Доля неработающих кредитов в портфеле Группы до вычета резерва
(NPL) выросла до 3,9% по состоянию на 31 марта 2017 (31 декабря 2016
года: 3,2%).

Средства клиентов увеличились на 1,6%, составив 15 815,7 млрд. руб., по
сравнению с 15 562,9 млрд. руб. на конец 2016 года. Увеличение средств
физических лиц является основным источником роста средств клиентов.

Собственные средства Группы выросли за 1 квартал 2017 года на 3,8% и
составили 2 096,9 млрд. руб. Основными источниками роста стали чистые
доходы от переоценки бумаг, имеющихся в наличии для продажи, и
чистая прибыль Группы за отчетный период.
Сегодня ПАО «Сбербанк России» как один из участников рынка
занимает лидирующую позицию в российской банковской сфере, а также
41
на рынке кредитования, о чем свидетельствует рост кредитного и
депозитного портфелей.
Специалисты Ромир проанализировали репутационный индекс
ведущих банковских структур.
Репутация банков – это важный показатель как для них самих, так и
для финансовой системы страны в целом. Исследование показало, что,
лидирующую позицию в репутационном рейтинге банков, с большим
отрывом от других игроков рынка, занимает Сбербанк (Рисунок 2). Два
первых места в низкодоходной группе заняли Сбербанк и Альфа-банк, их
индексы составили 53 и 31 соответственно [73].
Рисунок 2 – Репутационный индекс банков
Рейтинг российских банков по величине чистых активов по состоянию
на 01.04.2017 г формируется на основе официальной отчетности российских
банков, публикуемой на сайте Банка России. Рейтинг по чистым активам
позволяет оценить масштабы бизнеса каждого банка и его значимость для
экономики РФ (Таблица 2).
42
Таблица 2 - Рейтинг российских банков по величине чистых активов
место
Банк
Текущее значение,
Предыдущее
тыс. руб
значение, тыс. руб
Изменения, %
1
ПАО Сбербанк
21 226 871 793
21 475 385 668
-1,16
2
Банк ВТБ (ПАО)
9 307 002 851
9 417 142 052
-1,17
3
Банк ГПБ (АО)
5 266 215 182
5 056 949 964
+4,14
4
ВТБ 24 (ПАО)
3 016 812 574
3 022 228 455
-0,18
Для построения рейтинга используются только официальные данные
отчетности кредитных организаций, регулярно публикуемой на сайте Банка
России.
Расчет
чистых
активов
предусматривает
суммирование
всех
имеющихся балансовых активов кредитной организации, за исключением
счетов расходов, налогов, внутрибанковских требований и ряда других
балансовых счетов. Дополнительно к этому для включения в расчет чистых
активов по текущей справедливой стоимости сумма активов уменьшается на
величину созданных резервов на возможные потери (РВП и РВПС), а также
на суммы амортизации, отрицательной переоценки и корректировки
балансовой стоимости актива по производным финансовым инструментам
[73].
Далее в работе рассмотрим организационную структуру ПАО
«Сбербанк России» (рисунок 3).
Высший орган управления Банка - Общее собрание акционеров.
Наблюдательный
совет
осуществляет
общее
руководство
деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных
Уставом Банка к компетенции Общего собрания акционеров
43
Руководство
текущей
деятельностью
Банка
осуществляется
Президентом, Председателем Правления Банка и Правлением Банка.
Сбербанк России является юридическим лицом и со своими филиалами
(территориальные банки и отделения) и их внутренними структурными
подразделениями составляет единую систему Сбербанка России.
Сбербанк России
Управление Сбербанка России
Региональные банки
Территориальные банки
Отделения Сбербанка России
Валютный отдел
Отдел ценных бумаг
Экономический отдел
Юридический отдел
Бухгалтерия
Отдел кадров
Отдел пластиковых карточек
Отдел службы безопасности
Коммунальный отдел
Отдел вкладов
Отдел валютного контроля
Отдел расчетов и переводов
Филиалы Сбербанка России
Рисунок 3 – Структура ПАО «Сбербанк России»
44
Далее в работе остановимся более подробно на работе Орловского
отделения 8595 ПАО «Сбербанк России» г. Орел.
Юр. адрес: 302026, город Орел, площадь Щепная, дом № 1.
Орловское отделение № 8595 входит в состав «ЦентральноЧерноземного банка» с центральным офисом в г. Воронеже, который
обслуживает население и бизнес на территорию шести областей Белгородской, Воронежской, Курской, Липецкой, Орловской и Тамбовской.
Орловское отделение № 8595 является структурным подразделением
Сбербанка, то есть входит в единую организационную структуру Сбербанка
России и является его филиалом.
В своей деятельности Орловское отделение № 8595 руководствуется
законодательством
Российской
Федерации,
нормативными
актами
Центрального Банка Российской Федерации, носящими обязательный
характер, Уставом Банка, а также Положением о территориальном банке
(филиале) ПАО «Сбербанка России».
Для осуществления банковских операций Банк имеет генеральную
лицензию № 1481 от 30 августа 2016 года.
В клиентскую базу банка входят: частные лица; субъекты малого и
среднего бизнеса.
В филиале Сбербанка осуществляется прием платежей населения в
пользу государственных и с иными формами собственности предприятий,
учреждений и организаций, платежей в бюджет и во внебюджетные фонды,
добровольных взносов граждан.
Банк может выполнять следующие банковские операции и услуги:
- прием, выдачу вкладов и других видов сбережений;
- прием платежей от клиентов;
-
долгосрочное
и
краткосрочное
кредитование
юридических лиц;
- рефинансирование кредита;
- осуществляет прием вкладов и депозитов;
физических
и
45
- выплаты АСВ;
- компенсации по вкладам;
- розыск счетов;
- продажу, покупку и управление государственными ценными
бумагами;
реализация лотерейных билетов;
- предоставление клиентам индивидуальных сейфов во временное
пользование для хранения документов и ценностей;
- оказание брокерских и консультационных услуг, осуществление
лизинговых и трастовых операций;
- приобретение прав требования, вытекающего из поставки товаров и
оказания услуг, принятия риска исполнения таких требований и инкассация
этих требований (форфейтинг);
- осуществление расчетов по поручениям клиентов, их кассовое
обслуживание, а также услуги по инкассации и перевозке денег и ценностей;
- ведение счетов клиентов.
В Орловском отделении № 8595 доступны более ста банкоматов и
терминалов, расположенных в удобных для жителей города Орла местах,
через которые можно пополнить счет, осуществлять платежи или снимать
наличные средства со счета.
На сегодняшний день банк предлагает комплексные решения любого
уровня сложности благодаря присутствию в различных финансовых
сегментах.
Коллектив банка придерживается ценностей и принципов ПАО
«Сбербанк
России».
Одна
из главных
задач
—
поддержание
и совершенствование развитой финансовой системы России.
ПАО «Сбербанк России»
уже много лет вносит свой вклад
в поддержку и развитие общества за счет реализации благотворительных
и спонсорских
программ и проектов в области
культуры
и искусства,
46
здравоохранения, образования и социального обеспечения. Эта деятельность
является неотъемлемой частью ведения бизнеса банка и, в конечном итоге,
способствует устойчивому экономическому развитию, повышению качества
жизни и социальной поддержке населения в регионах присутствия банка.
2.3. Характеристика подсистемы персонала Орловского отделения
№8595 ПАО «Сбербанк России»
Организационная структура банка формируется из различных служб и
подразделений,
за
которыми
закреплены
определенные
обязанности.
Организационная структура Орловского отделения № 8595 представлена в
приложении А.
Проведенный анализ показал, что существующая структура управления
банка является линейно-функциональной по принципу своего построения.
Основные преимущества данных организационных структур:
 четкая система взаимных связей;
 быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
 согласованность действий исполнителей;
 оперативность в принятии решений;
 ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.
При построении модели организации нами были использованы
следующие источники информации:
– штатное расписание сотрудников;
–
положение
о
структурных
подразделениях
и
должностные
инструкции работников;
– приказы и распоряжения руководителя;
– документация, регламентирующая управленческие процессы.
Функциональная
модель
исходит из
необходимости
выделения
структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку
47
банковским
продуктам
и
выполняемым
операциям
(кредитование,
депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные
операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства,
трастовые и другие операции).
Адекватно данным операциям в Орловском отделении №8595
создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид
банковской деятельности.
Далее
в работе представим общую характеристику подсистемы
персонала в Орловском отделении №8595 ПАО «Сбербанк России» по ряду
признаков для оценки подсистемы в целом.
Управление персоналом банка — это многогранный процесс,
включающий в себя следующие блоки: формирование персонала, его
использование и развитие; мотивация результатов труда и поведения
работников; правовое обеспечение системы управления персоналом.
Важно отметить, что процесс разработки и реализации кадровой
стратегии в рассматриваемом нами Орловском отделении №8595 является
непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением
стратегических задач как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и
на длительную перспективу.
Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в
стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по
ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно
взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых,
информационных и др.).
Важными факторами, которые должны учитываться при разработке
кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды
предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

структуры управления коллективом (по профессии, квалификации,
категориям, возрасту и т.д.);

оптимизации численного состава персонала, при учете его динамики;
48

эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда,
вознаграждения, расходы на обучение и др.;

развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

мер социальной защиты, социального страхования, гарантий,
социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных
компенсаций и др.;

развития организационной культуры (традиций, норм, правил
поведения и т.п.).
Далее рассмотри эти компоненты более подробно.Отметим, что
основные
функции
управления
в
банке
реализуются
посредством
определенных методов, т.е. способов осуществления.
В настоящее время в Орловском отделении №8595можно проследить
взаимодействие нескольких групп методов. Прежде всего, административные
методы, которые регламентируют деятельность персонала основных отделов.
К ним относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции, регламенты,
дисциплинарная и административная ответственность.
Данные методы позволяют
правильно применять такие формы
воздействия как поощрение, принуждение соответственно к добросовестным
и недобросовестным работникам, организуя при этом труд работников в
соответствии с законодательством РФ.
Важно отметить, что регламентация труда в учреждениях банковской
сферы
приобретает
особую
социально ориентированной
актуальность,
поскольку
формирование
экономики и ее развитие невозможно без
развитых трудовых отношений.Как показывает практика, создание высокой
организации труда на предприятиях банковской сферы дает более высокие
результаты.
Помимо административных методов следует выделить экономические,
которые
являются
экономических
способами
законов
и
воздействия
категорий
на
персонал
(материальное
на
основе
вознаграждение,
стимулирующие выплаты). Экономические методы позволяют создать такую
49
обстановку
в
организации,
которая
дает
возможность
работнику
удовлетворить свои экономические потребности и интересы, обеспечить
реализацию принципа социальной справедливости. Они тоже играют очень
большое значение для эффективного функционирования банка. Так,
например,
материальное
стимулирование
осуществляется
путем
установления уровня материального вознаграждения (заработная плата,
премии).
Структура
совокупного
дохода
работников
Банка
состоит
из
фиксированной и переменной части. К фиксированной части дохода
работников Банка относятся должностной оклад, доплаты и надбавки
компенсационного и стимулирующего характера.
Переменная
часть
включает в себя периодическое и единовременное премирование.
Сотрудники банка могут быть полностью или частично лишены
премии в следующих случаях:
-
неисполнение
или
ненадлежащего
исполнения
трудовых
обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
- причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее
деловой репутации.
Стимулирование труда сотрудников банка осуществляется также
посредством
гарантированного
предоставления
социальных
гарантий
(больничные листы, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.).
Что касается группы социально-психологического воздействия, то
влияние этих методов прослеживается на низком уровне.При этом важно
подчеркнуть, что именно эти методы позволяют оценить назначение
сотрудников
в
коллективе,
достижения
конечного
использовать
результата
труда,
мотивацию
обеспечить
персонала
для
эффективные
коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе (личностные качества,
общение, наблюдение). Но они практически не работают на практике и
применяются в рассматриваемом отделениикрайне редко. Это, безусловно,
негативным образом сказывается на взаимоотношениях
в коллективе и
50
мотивационной сфере в целом [73].
Далее в работе рассмотрим и проанализируем состав персонала в
Орловском отделении №8595 ПАО «Сбербанк России» по ряду признаков
для оценки подсистемы в целом. Как мы уже отмечали ранее, высокие цели
Банка достигаются командой единомышленников, которых объединяет
общая система ценностей.
Далее представим структуру сотрудников
банка по ряду наиболее
значимых критериев и проведем оценку трудового потенциала на основе
количественной характеристики. Сведения представлены в таблице 3.
Таблица 3 - Структура персонала банкав Орловском отделении №8595
Численность персонала
В том числе по категориям
Показатель
Всего
Руководители
Ведущие
специалисты
служащие
Технический
персонал
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
2014 г.
53
100
7
13,21
4
7,55
24
45,28
18
33,96
2015 г.
55
100
7
12,73
4
7,27
24
43,64
20
36,36
2016 г.
58
100
7
12,07
5
8,62
24
41,38
22
37,93
Средняя
численность
персонала в
динамике:
Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих
полномочий подразделяются на: руководителей, ведущих специалистов,
служащих и технический (обслуживающий) персонал.
В процентном соотношении кадры управления составляют 12% общего
числа сотрудников. Специалисты данной категории формируют и реализуют
кадровую политику учреждения.
51
Данные таблицы 3 показывают, что за 2014 – 2016 гг. численность
сотрудников банка увеличилась на 5 человек, в большей степени за счет
технического персонала.
Наибольший удельный вес в структуре персонала банказанимают
служащие – 41,38 % на конец 2016 года.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
возраст, уровень образования, квалификацию, стаж работы, практические
знания, профессиональные навыки и т.п. Анализ качественного состава
трудовых ресурсов банка представлен в таблице 4.
Таблица 4 - Качественный состав трудовых ресурсов банка за 2015 – 2016 гг.
Показатель
По возрасту, лет:
от 20 до 30
От 30 до 40
От 40 до 50
От 50 до 60
Итого
Пообразованию
Среднее,
среднеееспециаль
ное
Высшее
Итого
Потрудовомустаж
у, лет
До 1
От 1 до 3
От 3 до 5
От 5 до8
Итого
Численность
работников на конец
года, человек
2015
2016
18
17
Удельныйвес, %
Изменения
2015
32,7
2016
29,3
Чел.
1
Темпроста,%
94,4
21
10
6
55
25
10
6
58
38,2
18,2
10,9
100
43,2
17,2
10,3
100
4
0
0
5
119,1
100
100
105,5
23
22
41,8
37,9
-1
95,7
32
55
36
58
58,2
100
62,1
100
4
3
112,5
105,5
10
23
14
8
55
13
22
15
8
58
18,2
41,8
25,5
14,5
100
22,4
37,9
25,9
13,8
100
3
-1
1
0
3
130
95,6
107,1
100
105,5
Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что в банке наибольшую
долю занимают сотрудники достаточно молодого возраста (до 40 лет).
52
Если в 2015 году численность работников от 20 до 30 лет составляла
32,7%, то в 2016 году численность персонала от 20 до 30 лет снизилась на
3,4% и составила 39,3% в общей численности. В 2015 году удельный вес
численности работников
от 30 до 40 лет составлял 38,2%, в 2016 году
численность персонала от 30 до 40 лет увеличилась на 5% и составила 43,2%
в общей численности.
Наибольший удельный вес составляют специалисты с высшим
образованием. При этом 31 человек работают по специальности.
Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера
ПАО «Сбербанк России», должны отвечать требованиям, установленным
Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на
должности руководителей
должны иметь высшее юридическое или
экономическое образование и опыт руководства отделом или иным
подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением
банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального
образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее
двух лет.
Важно отметить, что в Орловском отделении №8595 недостаточно
внимания уделяется вопросам повышения квалификации. Так за период с
2015 – 2016 г. на курсы повышения квалификации было отправлено всего 8
сотрудников – экономистов и бухгалтеров.
Анализируя состав трудовых ресурсов по трудовому стажу по данным
таблицы 3 видно, что 22,4% всего персонала имеют стаж работы на данном
предприятии до 1 года (в 2015 году – 18,2%). Люди, работающие в данной
организации от 1 года до 3 лет занимают 37,9%, что на 3,9% ниже показателя
2015 года. Количество работников со стажем от 5 до 8 лет в 2016 году не
изменилось, они занимают всего 13,8%.
Данные таблицы 4 также позволяют сделать выводы о том, что
коллектив банка
включает сотрудников различных категорий. Персонал
значительно различается как с точки зрения возраста, так и по стажу работу.
53
По половому признаку преобладают женщины, что в некоторой степени
обусловлено спецификой работы.
Все это позволяет сделать вывод о том, что в отделах офиса
Орловского отделения №8595зачастую можно наблюдать конфликтные
ситуации между сотрудниками, которые могут быть вызваны рядом причин.
Важно отметить, что при решении задач организации труда и
управления персоналом руководствоОрловского отделения №8595использует
нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные
документы.
К ним относятся: законодательные акты и другие нормативные
документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения,
инструкции, методические указания, указы Президента РФ и распоряжения,
постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.); приказы,
положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по
вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т.п. (правила
внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка,
должностные инструкции, штатное расписание и т.п.).
Правила внутреннего трудового распорядка в Орловском отделении
№8595отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их
основные
обязанности,
основные
обязанности
руководства
банка,
устанавливают рабочее время, ответственность за нарушение трудовой
дисциплины
и
т.п.
Положение
о
подразделении
банка
(филиале)
регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи,
функции, права, ответственность.
Должностные
инструкции
и
квалификационные
характеристики
фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.)
к работнику банка, занимающему конкретную должность.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного
расписания в Орловском отделении №8595 и заключается в формировании
качественных
характеристик
персонала.
На
основе
перечисленных
54
документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах
осуществляется планирование персонала коммерческого банка.
Для организации эффективной кадровой работы в банковском секторе
очень
важно
определение
потребности
в
персонале.
Определение
потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового
планирования, позволяющее установить на заданный период времени
качественный и количественный состав персонала. Под качественными
характеристиками персонала следует понимать: уровень образования,
квалификацию, мотивационные аспекты: круг профессиональных и личных
интересов, стремление сделать карьеру и т.п. Для оценки удовлетворенности
профессиональным продвижением и развитием способностей персонала в
Орловском отделении №8595 был проведен опрос сотрудников основных
структурных подразделений банка.
Данные опроса представлены ниже. Сотрудникам необходимо было
оценить степень удовлетворенности профессиональным продвижением и
развитием способностей с учетом специфики работы в банковской сфере.
Оценка удовлетворенности профессиональным продвижением и развитием
представлена в Таблице 5.
Таблица 5 - Результаты тестирования сотрудников банка
Утверждение
1
Оцените вашу удовлетворенность
профессиональным продвижением
и развитием способностей с
учетом специфики работы в
банковской сфере
%
Удовлет Не вполне
Не
ворен удовлетвор удовлетв
ен
орен
3
4
5
Крайне
неудовлетворен
6
25
17
10
6
43,2
29,3
17,2
10,3
Из выше представленных данных видно, что больше половины
сотрудников в Орловском отделении №8595не видят особой перспективы
роста в данной организации. Руководству
стоит проявить большую
55
заинтересованность в профессиональном росте сотрудников. Можно сделать
вывод о том, что на сегодняшний день там не созданы комфортные условия
для проявления творческого потенциала, способностей сотрудников
в
полной мере, не смотря на тот факт, что коллектив сотрудников банка
достаточно молодой и готов к инновационным подходам в сфере управления
персоналом.
В
количественном
отношении
численность
сотрудников
коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских
операций
и
производительностью
труда
каждого
работника.
Качественная потребность в кадрах, т.е. потребность по категориям,
профессиям,
уровню
образования,
зависит
от
професснонально-
квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где
фиксируется перечень должностей кадрового состава банка.
Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в
прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии
управления, объема выполняемых банковских операций, производительности
труда сотрудников и их квалификации.
2.4
Анализ подсистемы подбора
персонала
на примере
ПАО
«Сбербанк России» - Орловское отделение 8595
Далее в работе проведем анализ подсистемы подбора персонала в
Орловском отделении №8595 ПАО «Сбербанк России».
Необходимость проведения подобного анализа вызвана тем, что в банке
на сегодняшний день отсутствует планомерная ежедневная работа в сфере
управления сотрудниками. В настоящее время в Орловском отделении
№8595 выделен отдел кадров, на который возложена вся работа по
управлению сотрудниками.
Все основные функции отдела кадров в Орловском отделении №8595
можно разделить на группы, отвечающие за определенную задачу:
 управление трудовыми отношениями;
56
 охрана труда;
 образовательная функция;
 управление мотивацией.
Очевидно, что такой широкий круг вопросов очень сложно решить в
рамках небольшого структурного подразделения (в отделе три специалиста
по кадрам и
начальник отдела). В отделе наблюдается значительная
текучесть кадров, специалисты долго не задерживаются и потому как
таковой команды не сформировано.
В связи с этим мы можем наблюдать ряд значительных недоработок в
сфере управления сотрудниками банковской сферы с учетом инновационных
методов и новых подходов. Особенно это касается процедуры подбора
кадров.
Стоит сказать о том, что в банковский сфере очень важна грамотная
организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и
в требуемом объеме. Подбор работников должен вестись с помощью
специально разработанных стратегий: от подачи информации о вакансиях в
СМИ и службы занятости населения до применения методик отбора,
тестирования,
процедур
адаптации
специалистов
и
последующего
повышения квалификации.
Процедура подбора не отличается разнообразием подходов и методов.
Источники поиска новых сотрудников условно можно разделить на две
основные группы: внешние и внутренние. Внешние — это источники
подбора персонала среди кандидатов, не имеющих трудовых отношений с
организацией
(объявления
на
сайтах,
печатных
СМИ).
Внутренние
источники представляют собой меры по подбору персонала на вакантное
место из числа сотрудников организации.
Внутренние
источники
привлечения
персонала
хотя
имеют
ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для
возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают
57
шанс
служебного
целенаправленного
роста
для
повышения
сотрудников
банка,
квалификации
возможность
персонала,
повышения
мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить
затраты на привлечение кадров. Оцениваемые качества должны легко
выявляться в ходе наблюдения, быть достаточно универсальными, не
перекрывать друг друга и быть независимыми.
На
сегодняшний
рассматриваемой
день
организации
процедура
подбора
осуществляется
Процедуру найма сотрудников на работу
сотрудников
достаточно
в
формально.
в Орловское отделение №8595
осуществляет через объявление на замещение должности образовавшегося
вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования,
предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в два этапа:
1. Конкурс документов.
2. Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с
оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.
Если
кандидат
выдерживает эти испытания, он
зачисляется
в
постоянный штат банка со 100%-ой положенной по должности заработной
платой.
Есть и вариант активного поиска – анализ выложенных резюме
кандидатов на сайтах по трудоустройству.
Полноценное
собеседование
с
оценкой
и
диагностикой
профессиональной пригодности сотрудника при приеме на работу, как
правило, не проводится. Только в исключительных случаях на высокие
вакантные позиции. Это значительный минус в работе, поскольку грамотно
проведенное собеседование позволяет изучить заявку на подбор персонала и
список необходимых компетенций, с учетом основных методов проведения
собеседования. Заранее продуманные вопросы и темы
позволяют четко
определить структуру собеседования. Заявка на подбор специалиста
представлена ниже (Таблица 6).
58
Таблица 6 – Заявка на подбор специалиста (Требования к кандидату)
№
Требования
Обязательно
Желательно
Не имеет
значения
1 Пол сотрудника
2 Возраст (от и до)
3 Образование
4 Желательный опыт работы
5 В должности
6 В сфере
7 В компаниях
8 Стаж работы в данной должности
9 Навыки работы с компьютером
(пользователь, опытный
пользователь, эксперт)
10 Знание специальных программ
11 Знание иностранного языка
(какого, уровень владения)
12 Личностные требования
(психологическая характеристика)
13 Дополнительные требования
В качестве замечания стоит также сказать о том, что в Орловском
отделении №8595 ПАО «Сбербанк России» не используется такой важный
инструмент как «Схема отбора». Данный документ позволяет описывать
порядок
отбора
сотрудников,
варианты
проведения
собеседования.
Позволяет определить какие опросники, тесты и кейсы могут использоваться
при проведении процедуры отбора. Грамотно составленный данный
документ существенно экономит время специалистов
при подготовке
материалов для оценки кандидатов.
В конечном итоге он позволяет специалистам отдела кадров более
четко вести работу по следующим направлениям:
1. создание эффективной системы штатных сотрудников;
2. разработка карьерных планов сотрудников;
3. разработка кадровых технологий.
К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается
либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно
59
редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными
причинами.
Однако важно отметить, что данное положение вещей мало беспокоит
администрацию банка. Важно отметить, что на сегодняшний день в
Орловском отделении №8595нет четко отработанной системы карьерного
роста и подбора сотрудников с учетом особенностей и психологических
характеристик. Сотрудники банка не имеют уверенности в том, что при
успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт,
конечно же, не может позитивно сказаться на улучшении качества работы
данного подразделения.
Так, например, на сегодняшний день главный недостаток в системе
управления персоналом банка заключается в том, что полностью отсутствует
диагностика
(освидетельствование)
сотрудника при приеме на работу.
профессиональной
Не
пригодности
проводится она и
при отборе
персонала в процессе найма, а также не осуществляется периодически для
работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на
выдвижение. Это существенный недостаток в работе
специалистов по
кадрам. На самом деле такая диагностика именно в банковском секторе
очень важна, поскольку она является важнейшей составляющей стратегии
управления персоналом.
Профессиональная пригодность
всегдаподразумевает соответствие
профессиональных качеств работника требованиям конкретного рабочего
места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному
подбору должны предшествовать:
•
•
профессиографические исследования;
определение
необходимых
для
списка
профессионально
важных
качеств,
выполнения
соответствующей
профессиональной
деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);
•
разработка методик и организационных процедур определения
профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;
60
•
организация специального кабинета и подготовка специалистов
для проведения профессионального отбора.
Методов
проведения
такой
диагностики
два.
Первый
метод
ограничивается определением профессиональных способностей кандидата,
при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и
профессиональных
качеств
работника
требованиям
предполагаемой
должности, рабочего места.
Принятие решения о найме на работу. На данной стадии подбора
специалистами по управлению персоналом совместно с линейными
менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть
принят
работник,
анализируются
и
сопоставляются
результаты
профессионального отбора всех претендентов на данную должность,
прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа,
выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее
место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все
необходимые документы (трудовой договор, приказ о приеме на работу и
др.).
Также должна проводиться аттестация кадров банка
с целью
определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков
работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности.
Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного состава
кадров,
наиболее
рациональную
их
расстановку
и
эффективное
использование, повышение ответственности работников за полученные
задания, рост их трудовой активности.
Стоит отметить, что на сегодняшний день в банке все эти мероприятия
не проводятся в полном объеме и с соблюдением всех необходимых
процедур.
Анализ показал, что в организации отсутствует эффективная и
планомерная работа по подбору и планированию потребностей в персонале.
Далее в работе проанализируем движение персонала по данным таблицы 7.
61
Таблица 7 - Движение персонала в Орловском отделении №8595
Показатель
2015г.
2016 г.
Изменения
Темпрост
а, %
Численность персонала на начало
53
55
2
103,8
Принято на работы, чел.
8
10
2
125
Выбыло, чел., в.т.ч:
6
7
3
175
По собственному желанию, чел.
6
6
2
150
в связи с выходом на пенсию, чел.
0
1
1
200
За нарушение трудовой дисциплины
0
0
0
0
Численность персонала
39
38
-1
97,4
55
58
3
105,4
0,15
0,17
0,02
113,3
Коэффициент оборота по выбытию
0,1
0,1
0
100
Коэффициент текучести кадров
0,1
0,1
0
100
Коэффициент постоянства кадров
0,7
0,65
-0,05
92,9
Коэффициент восполнения
1,3
1,4
0,1
107,7
0,25
0,29
0,04
116
года, чел.
отработавших весь год, чел.
Среднесписочная численность
персонала, чел.
Коэффициент оборота по приему
персонала
работников
Коэффициент общего оборота
кадров
Таким образом, можно сделать вывод о том, что общая численность
персонала банка на начало 2016 года увеличилась на 2 человека по
сравнению с началом 2015 года.
При этом за 2016 год принято 10 человек, что выше на 25% прошлого
года. Выбыло за год 7 человек, что на 75% больше данного показателя за
прошлый 2015 год. Среднесписочная численность персонала за 2016 год
составила 58 человек, что на 3 человека (5,4%) больше, чем в прошлом году.
62
Коэффициент по приему персонала увеличился на 13,3% и составил 0,17.
Коэффициенты по выбытию и текучести кадров за 2016 год не изменились и
составили 0,1.
Число работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины,
отсутствует, все уволены по собственному желанию.
Коэффициент
восполнения работников увеличился на 7,7%.
Отметим, что поскольку на сегодняшний день организация находится
на этапе зрелости, и в некоторых отделах мы можем наблюдать достаточно
напряженные отношения между сотрудниками. Также важно подчеркнуть,
что на данном
этапе развития организации делегирование власти
уменьшается, появляется определенный консерватизм в принятии решений и
бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и
координации процессов создают определенную волокиту, замедляется
процесс принятия решений.
Развитию деструктивных конфликтных ситуаций в отделах банка
могут способствовать следующие моменты:
1. значительные различия в уровне образования, манере поведения,
оценке ситуаций;
2. нарушение трудовой дисциплины и некачественное выполнение своих
обязанностей;
3. неэффективно работающий персонал из-за отсутствия опыта работы и
достаточной квалификации персонала;
4. Отсутствие условий для конструктивного управления конфликтами.
В рамках практической части работы важно отметить, что стратегия
управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями,
не является сейчас ключевой функциональной стратегией рассматриваемого
нами
отделения
банка
№8595.
Однако
начать
любые
значимые
стратегические изменения в организации можно только посредством
человеческого фактора.
63
Напомним, что в идеале цель кадровой политики заключается в
обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения
численности
и
потребностями
качественного
самой
состава
персонала
организации,
в
соответствии
требованиями
с
действующего
законодательства и состоянием рынка труда.
При этом руководство банка придерживается следующей политики.
Основная цель – быть лучшими на рынке. И руководство выступает за то,
чтобы отношения с сотрудниками были не теплыми, а скорее честными.
Также в качестве замечания следует отметить ограниченное (меньше
среднего) количество инноваций в сфере управления персоналом.
Инновации в работе банка обычно включают в себя также элементы
упорядочения структуры управления персоналом — исключение одних и
введение тех или иных новых управляющих подсистем и блоков. В этой
работе целесообразно учитывать как ситуацию внутри банка, в финансовой и
банковской сфере в целом, так и наличие альтернативных способов решения
возникающих задач.
В рамках оценки подсистемы подбора важно определить и уровень
коммуникативного поведения. Оценка был проведена на примере отдела
кредитования.
Коммуникативное поведение сотрудников отдела кредитования в
Орловском отделении №8595характеризуется определенными нормами,
которые
поведение
позволяют
как
охарактеризовать
нормативное
или
конкретное
коммуникативное
ненормативное.
О
нормах
коммуникативного поведения можно говорить в рамках следующих
аспектов: общекультурные нормы, групповые нормы
и индивидуальные
нормы.
Коллектив банка в целом можно представить как совокупность
формальных и неформальных групп. Характерные особенности коллектива
заключаются в том, что взаимодействие
характер непосредственных
контактов,
между членами
определенной
группы носит
взаимопомощи в
64
разных ситуациях. Кроме того, важно отметить, что в устоявшемся
коллективе сотрудников наряду с формальным
обязательно
складывается
неформальное
распределением ролей
распределение,
обычно
признаваемое группой.
Размер группы (численность) зависит от стоящих перед ней задач.
Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из
5-7 человек. В группах
из 2-3 человек возникает напряженность между
участниками коллектива.
Определение показателей оценки фактических организационных структур
управления на примере отдела кредитования позволяет сделать следующие
выводы:
1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:
Кподч= 16 / 5 = 3,2.
Величина в пределах нормы.
Чем меньше величина Ч подч, тем легче происходит процесс
управления.
2. Коэффициент структурной напряженности:
Ксн= 5 / (5 / 16) : 100 = 0,16
Структурная напряженность рациональна.
Чем выше коэффициент Ксн(измеряется от 0 до 1), тем выше
структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной
и значительной (когда требуется принимать определенные меры для ее
снижения (выше 1)).
3. Текучесть кадров:
Кт= 2 / 16 · 100 % = 12,5 %.
Текучесть кадров выше нормы!
Нормой считается текучесть кадров до 5–8 %. Излишняя текучесть
вызывает
значительные
экономические
организационные, кадровые
участников коллектива.
потери,
а
также
создает
и психологические трудности для всех
65
Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев
кадрового планирования организации банковской сферы.
В настоящее время руководитель отдела кредитования должен
обратить пристальное внимание на следующие вопросы:

ответственность за общие результаты
лежит только на высшем
уровне;

проблемы межфункциональной координации;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости
согласований.
Также необходимо добиться снижение риска ошибочных решений и
исключить дублирование в выполнении управленческих функций, поскольку
все эти факторы снижают эффективность работы в целом.
В рамках общей оценки коммуникативного поведения сотрудников в
Орловском
отделении
№8595следует
отметить,
что
элементы
организационной культуры на сегодняшний день включают в себя
следующие группы:

Поведенческие стереотипы
(традиции и обычаи, соблюдаемые
сотрудниками; ритуалы, совершаемые в определенных случаях).

Групповые нормы (образцы и стандарты, которые регламентируют
поведение членов организации – Кодекс корпоративного поведения
работников Банка).
Настоящий Кодекс корпоративного поведения работников Банка
содержит общеобязательные правила поведения, распространяющиеся на
всех работников Банка, независимо от занимаемой должности. Все
документы Банка, в том числе оформляющие отношения с клиентами,
деловыми партнерами, органами государственной власти и местного
самоуправления и работниками Банка, разрабатываются и утверждаются с
учетом положений Кодекса.

Философия организации (миссия, основной смысл которой доведен
почти до всех сотрудников).
66
Видение Банка до 2020 году сформировано на основе четырех главных
направлений развития или стратегических тем. Именно сфокусированная
работа по этим направлениям приведет к успеху, что позволит достичь всех
финансовых и качественных целей, которые Банк ставит перед собой:
 с клиентом — на всю жизнь. Основная цель — превосходить ожидания
наших клиентов;
 команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и
корпоративная культура банка стали одними из основных источников
нашего конкурентного преимущества;
 технологический
прорыв:
мы
завершим
технологическую
модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все
самые современные технологии и инновации;
 финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего
бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и
соотношением риска и доходности;
Можно сделать вывод о том, что обладание способностью выстраивать
коммуникативное пространство с использованием различных технологий
воздействия
составляет
основу
коммуникативной
компетентности
специалиста банковской сферы.
Далее в работе оценим показатель обеспеченности в Орловском
отделении №8595 трудовыми ресурсами (Таблица 8).
Таблица 8 - Обеспеченность трудовыми ресурсами банка за 2014-2016 гг.
Категории
работников
Управляющий
Коммерческийдире
ктор
Главныйбухгалтер
Начальники
план
2014
факт
уд.
план
Вес, %
2015
факт
1
1
1
1
Руководители
1,9
1
1
1,9
1
1
1
4
1
4
1,9
7,5
1
4
1
4
темп
роста,
%
уд.
Вес,
%
план
2016
факт
1,8
1,8
1
1
1
1
1,7
1,7
100
100
1,8
7,3
1
4
1
4
1,7
7
100
100
уд.
Вес,
%
67
отделов банка
Итого:
7
7
экономисты
бухгалтеры
Итого:
5
25
30
4
24
28
секретари
операционисты
кассиры
Итого:
Среднесписочнаяч
исленностьперсон
ала
5
9
5
19
56
5
8
5
18
53
13,2
7
7
12,7
Специалисты
7,5
5
4
7,3
45,3
25
24
43,6
52,8
30
28
50,9
Вспомогательныйперсонал
9,4
6
6
10,9
152
9
8
14,6
9,4
6
6
10,9
34
21
20
36,4
100
58
55
100
7
7
12,1
100
5
25
30
4
24
29
7,5
41,4
50
125
100
100
7
9
6
22
59
7
9
6
22
58
12,1
15,5
10,3
37,9
100
140
112,5
120
122,2
109,4
За 2013-2015 гг. численность работников предприятия увеличилась на 5
чел.
В настоящее время плановая потребность банка во всех категориях
работников, за исключением экономистов, удовлетворяется на 100%.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день в
Орловском
отделении
несоответствия
№8595
численности
наблюдается
работников,
кадровая
поскольку
количественная потребность в персонале выше
проблема
планируемая
фактической
и,
следовательно, организация стоит перед необходимостью дополнительного
набора персонала со стороны.
Вместе с тем, мы можем наблюдать ряд проблем и в области политики
подбора кадров. О них было сказано ранее в работе.
Выводы повторой главе.
Поскольку данный раздел магистерской диссертации концентрирует в
себе выводы по результатам разработки аналитической части, далее
сформулируем основные причины, препятствующие эффективной работе в
сфере подбора персонала в рассматриваемой организации.
Можно сделать выводы том, что результаты проведенного анализа
подсистемы подбора кадров позволяют выделить несколько ключевых
68
проблемных зон в области управления персоналом, стоящие перед
Орловским отделением №8595 ПАО «Сбербанк России» на сегодняшний
день:
1. Основной
проблемой
является
несовершенство
четко
отработанной схемы подбора персонала.
2. Отсутствие современных технологий разработки и внедрения
стандартизированных профилей-требований к кандидатам на
трудоустройство;
3. Несовершенство кадрового планирования.
4. Отсутствие
современных
подходов
в
сфере
диагностики
профессиональной пригодности, включая деловые и личностные
качества.
5. Отсутствие единой системы работы с кадрами, прежде всего
системы
научно
обоснованного
изучения
способностей
и
склонностей, профессионального и должностного продвижения
работников.
Важно подчеркнуть, что перечисленные выше проблемы ставят перед
руководителями
отделения
ПАО
«Сбербанк
России»
вопрос
о
совершенствовании подсистемы подбора персонала, поскольку нерешенные
проблемы в этой сфере негативным образом отражаются на эффективности
кадровой работы в целом.
Применение и использование технологий компетентностного подхода
позволит в дальнейшем разработать и внедрить прикладные методик отбора,
позволяющие подтвердить соответствие кандидата на трудоустройство
указанным выше профилям.
Также стоит сказать о том, что использование технологий разработки и
внедрения процедур первичного обучения новых сотрудников, позволит
сделать
приоритетным
необходимых
направлением
компетенций
и
развитие
адаптацию
корпоративной культуры компании.
к
(или
нормам
приобретение)
и
ценностям
69
Глава 3
Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
обеспечения кадрами предприятий банковской сферы на основе оценки
эффективности подходов к подбору персонала
3.1 Оценка эффективности подбора персонала в банковской сфере
В ПАО «Сбербанк России» процедура подбора персонала – важнейшая
составляющая деятельности кадровой службы. Основной задачей кадровой
службы в этом случае является выбор методов и технологий, позволяющих
минимизировать ошибки и подобрать действительно достойных кандидатов.
Подбор персонала в Орловском отделении 8595 осуществляется в двух
ключевых сегментах должностей: массовом и немассовом (специалисты
и руководители). Согласно общей корпоративной политике Сбербанк
стремится привлекать талантливых людей, которые смогут внести свой вклад
в его развитие. На массовые должности банк в основном, привлекает
внешних наиболе кандидатов. В подборе метод сотрудников для боле немассовых должностей банк
приоритет отдается именовнутренним кандидатам. С наиболевнешнего рынка, чтобыкак правило,
иметьпривлекаются редкие эфективноси уникальные специалисты.
Процедура подбора уникальые персонала в Орловском специалты филиале 8595 ведется процесы из
внешних и внутренних затрыисточников (Таблица 9).
Таблица 9 – Внутренние всегои внешние источники подханабора персонала
№
Наименование поставиь
источника
Характеристика
Внешние источники
1
Рекрутинг
Проекты таблицпо массовому подбору орлвскм
персонала. Организация работемассового подбора, позвляет
публикация вакансий, позвляетсбор резюме, сотрудниквпроведение
коллективных рекомндацийи индивидуальных собеседований, подхв
экспресс-оценка, подготовка значимедокументов к
трудоустройству.
70
Окончание применяыхтабл. 9
2
Executivesearch (прямой нами
поиск)
В данном диагносткслучае подбор отделнияперсонала высшего гордеи
среднего руководящего мензвена (начальники решния
отделов, руководители использванемподразделений,
директора), бытьспециалистов редких анлогичыхи
уникальных профессий. В проведмотличие от
рекрутинга, таблицпредполагает активный ожидаемыпоиск
потенциальных потенциалкандидатов. ExecutiveSearch самая полугдиеэффективная технология, подбруприменяемая
агентствами
Внутренние влитьсяисточники
1
Прелиминаринг
Подход, который, собедваникак правило, клиентамиспользуется
сотрудниками вопрсыкадровых служб диагностквнутри
компании.
Суть льготныеподхода заключается уменив том, что диагносткпомощью
производственной текучсьпрактикипланосуществляется
привлечение цельмолодых специалистов, отделникоторые
являются фактормиеще студентами страегияили уже управления
выпускниками вузов. Они сотрудникамогут стать принятю
сотрудниками банка оценкв будущем. Другими мен
словами, это экспертыпривлечение молодых
перспективных сделатьталантов, студентов онлайстарших
курсов, разботквыпускников ВУЗов исключенна временную
стажировку ожидаемыили на постоянную умениработу.
2
Внутренний конкурс
Служба нижеперсонала может сферразослать во все применяых
подразделения информацию собйоб открывшихся
вакансиях, разботнизвестить об этом далевсех работающих новая
сотрудников банка
3
Ротация
Весьма управленияэффективный способ использования рекутинговый
внутренних источников матрицкомплектования
управленческих внедрикадров банка.
Возможны детскиследующие варианты процесыперемещений
руководителей:
- повышение (или уменипонижение) в должности исходнйс
расширением (или рабочихуменьшением) круга возраст
должностных обязанностей,
- смена заявкукруга задач орлвскми обязанностей.
71
К методам используетя внешнего подбора позвляет относят рекрутинг. Основное адптция
преимущество данного низке метода подбора собедвания кандидатов - широкий опрсник охват
населения при уровеньотносительно низких подхящийпервоначальных издержках.
Стоит значиме отметить, что кандитм в Орловском отделении 8595 не проведни существует
однозначных диагностк рекомендаций по использованию проблемы той или открыие иной технологии видно
подбора персонала.
К рисунок числу наиболее развитю часто используемых своег подходов к подбору специалтов кадров
следует видноотнести рекрутинг колегамии executivesearch (прямой оснвепоиск).
Технология рекрутинга оснве используется чаще карьеном всего в тех применятьс случаях, когда трудовг
осуществляется подбор проведм линейных специалистов само в Орловском отделении
8595. В разботк этом случае кандитм составляется описание увеличатся имеющейся вакансии, руковдителй и
указываются, при руковдителямнеобходимости, дополнительные снижетребования к кандидатам.
Объявление руковдителям с описанием вакансии эфективнос размещается в СМИ, суть интернете на
специализированных позвляетсайтах, в тех собйместах, где внедрис ним может времяознакомиться как исключен
можно больше совмети профессионалов, ищущих может работу. К подобной использват недорогой
технологии банк подбора и отбора исходнй персонала относится индва и скрининг. Он
используется исключен в тех случаях, соптавления когда требования измен к кандидату и его матриц
способностям невелики – достаточно, процедуы чтобы он соответствовал незачитльо некоторым
формальным позвляюткритериям.
По данной развите технологии набирается наиболе младший технический сущетвно состав банка
– водители, орлвскм уборщицы, секретари, собй работники хозяйственной масов службы, те, применяых от
кого не требуется открыиекаких–то особых детскиличностных качеств.
В равнозчы том случае, используемы когда речь потребуся идет о специалистах орлвскм банковского дела либо
требуются приводят специалисты на высшие разботн должности, прибегают
к разботк такой
технологии между подбора персонала, банковсм как executivesearch – прямой отсувие или целевой качество
поиск.
Важно отметить, отделни что в этом моент случае в числе боле кандидатов
рассматриваются ожидаемый даже те специалисты, содержани которые не давали открыие объявления о
72
поиске присутвоаь работы, но сведения проведнг о которых имеются стади в базах данных явлсь кадровых
агентств.
Далее области рассмотрим более важно дательно, каким умени образом в банке
осуществляется кандитм механизм процедуры оценки подбора кадров представлны с использованием
технологии подбныеexecutivesearch.
Анализ системы орлвскм подбора персонала работник в Орловском отделении 8595
показывает, рабочих что внутренние открыие источники чаще сберанкудт всего используются оснве в тех
случаях, орлвскм когда освобождаются анлогичых вакансии руководителей класе подразделений
различного требованиямуровня.
С использованием проведни технологии executivesearch обеспчивать возможно подобрать требованиям
кандидатов внутри прохждения банка знакомых четко с особенностями производства спобнть и
корпоративной культурой, специалтына обучение и адаптацию отделникоторых не потребуется между
потратить много матрицвремени и средств [73].
Структурно грамотнйвесь процесс специалтовотбора разделен проведмна две части:
 первичный орлвскмотбор (им исходнйзанимается в основном декомпзицюкадровая служба);
 окончательный (проходит оснвыхв тесном контакте опрсникс руководителем).
В ходе банковсм первичного отбора оснвых в Орловском отделении продвиженя Сбербанка
используются методнедорогие технологии. Хотя действуюони не очень количествточны, но экономят подбру
время руководителей.
Важно банковсмотметить, что матрицна этой стадии онлайвозможны два сегодняшийтипа ошибок:
1. Пропуск новых на этап окончательного грамотн отбора неподходящих соптавления кандидатов.
Ошибка разног неприятная (начальнику личностые приходится тратить содержани время на разговор цель с
явно неподходящим низке кандидатом, да и на следующих время соискателей,
отобранных использваня кадровой службой, кандитм он смотрит уже заявку с недоверием), но не
фатальная.
2. Подходящий всех кандидат не проходит подха стадию первичного класе отбора или мен
же отказывается от прохождения содержани дальнейших этапов. Это деятльноси гораздо более иметь
опасная ошибка.
73
Полноценное
личностые собеседование
с
оценкой
решния и
диагностикой
профессиональной банк пригодности сотрудника потребуся при приеме развите на работу, как боле
правило, не проводится. Только эконмичесая в исключительных случаях руковдителй на высокие
вакантные разяд позиции. Это работникм значительный минус формиване в работе, поскольку следующих грамотно
проведенное собеседование проведнг позволяет изучить заявку подхящий на подбор персонала сберанкудт и
список необходимых уровень компетенций, с учетом кроме основных методов использват проведения
собеседования. Заранее грамотнй продуманные вопросы использват и темы позволяют специалтов четко
определить процесыструктуру собеседования.
В класе качестве замечания использванем стоит также центра сказать о том, подбра что в Орловском работник
отделении №8595 ПАО «Сбербанк сотвеия России» не используется уровня такой важный стали
инструмент как «Схема использване отбора». Данный подха документ позволяет отделния описывать
порядок должн отбора сотрудников, таблиц варианты проведения льготные собеседования.
Позволяет определить отделни какие опросники, низкая тесты и кейсы равнозчы могут
использоваться вопрсы при проведении сотвеи процедуры отбора. Грамотно цель составленный
данный длитеьнос документ существенно изучен экономит время оснвые специалистов
при роли
подготовке материалов низкаядля оценки давликандидатов[29, C.85].
В конечном личных итоге он позволяет используемы специалистам отдела вероятнсь кадров более иных
четко вести компетнцияработу по следующим используетянаправлениям:
1. создание эффективной можетсистемы штатных позвляющиесотрудников;
2. разработка карьерных низкаяпланов сотрудников;
3. разработка оснвыекадровых технологий.
Тесты, низке используемые при качество отборе персонала создание в Орловском отделении сфер
можно разделить специалтов на две основные даный группы: профессиональные декомпзицю и
психологические.
Первые представляют населия собой опросники отделния с вариантами ответов, оценку в том
числе исходя и сложных типов, связаных где вероятность сравнеия угадывания «правильного» ответа вероятнсь
значительно меньше. Иногда подхапрофессиональные тесты количествстроятся как рамкхреальные
рабочие оснвыезадания.
74
На этапе сотвеи первичного отбора компетнция специалисты по подбору влиться персонала
проводят позвляет индивидуальные собеседования (интервью) с кроме подобранными
претендентами.
Не
расмтивь являясь
профессионалами
даный в
функциональной
областибудущих сегодняший работников, кадровики сотрудника обычно сосредотачиваются вероятнсь на
оценке «общих сберанк характеристик» – аналитических приотев способностей, характера,
жизненной даном философии, мотивации, степнь трудоспособности, совместимости открыие с
организацией[29, C.86].
Ожидаемый результат одним встречи с кандидатом – это собй обоснованное
мнение специалтыруководителя отделения наиболеПАО «Сбербанк векаРоссии»: брать применятьсили не брать
результаыэтого человека расмтивьна работу. В ходе таблицэтого интервью далеоцениваются, прежде кадровявсего,
профессиональные выделн качества кандидата, степнь его способность специалтов и желание
выполнять работникпроизводственные функции.
Одновременно таблиц определяется степень биографческ личной совместимости повышению
руководителя с работником моент и вероятность успешной населия интеграции его нормативых в
подразделение. В самом разног начале изучаются разног все имеющиеся специалты материалы о
претенденте: средтварезюме, анкета, создаетрекомендации, результаты диагностктестов и заключение
образмпо итогам собеседования матрицс сотрудником кадровой страегияслужбы.
В Орловском разботн отделении банка ослабяет в большинстве случаев важно на вакантное
место детски выбирается человек, собедвани имеющий наилучшую результаы квалификацию для профиля
выполнения фактической рекутинговый работы. Из наиболее уровень широко применяемых
методов задчсбора информации, долгсрчнйтребующейся для грамотнйпринятия решения матрицепри отборе сравнеия
применяется собеседование.
Собеседование новыхв Орловском отделении 8595 является отделнинаиболее широко
иметьприменяемым методом меропиятотбора кадров.
Сценарии собедвани собеседования, которые специалтов могут использоваться собедвани при отборе руковдителй
кандидатов также рабочих различаются. Как отделни правило, на практике персоналм используется как уровень
минимум три: подхящий биографическое, ситуационное, рабочих структурированное. Жесткой низке
грани между показлиними нет, конечми на практике применяются явлсьвсе три [73].
75
Биографическое сегодняший собеседование построено всех на фактах из жизни показли
кандидата (опыт обучениюработы, достижения, прямойвопрос об образовании).Ситуационное позвлит
собеседование основывается оснвая на базе важной работе производственной ситуации, сделать
предлагаемой для личностыеобсуждения и решения проблемыкандидату.
Структурированное внешй собеседование включает сотвеия вопросы, которые масов
позволяют протестировать следующим уровень развития затры у соискателя наиболее страеги важных
для мотивацнйданной должности повышениюкомпетенций.
Сама структура использванемсобеседования в банке строится спобнтьпо основным областям
открыие деятельности предлагаемой создание вакансии. Вопросы отнся могут быть наиболе следующих
типов: «Как специалтывы это делали?», «Как использватвы стали бы это оснваяделать?», «Как стоивы теперь
стали профилябы делать то, собедваничто делали развитераньше?»
Общая продолжительность практиепроцесса подбора: опредлнияне более 2 недель.
Далее механизм разботкпроцедуры подбора сущетвновыглядит следующим позвлитобразом.
Сотрудникам отделения подбра банка предлагается результаы официальное оформление прямой
по трудовому законодательству весоыхРФ; оплачиваемый разботнотпуск; льготные исключтеьныхусловия
добровольного сущетвно медицинского страхования знаие для сотрудника факторми и его
родственников; кредитамльготные условия исключенпри получении разботкпотребительского кредита, ожидаемы
а также приобретение отсувие путевок в детские факторми лагеря для позвляет детей сотрудников.
Подобные собедваниусловия являются биографческодним из важных вероятнсьсоставляющих системы собедвания
мотивации, позволяя работник удерживать наиболее страеги ценных сотрудников подбру и повышать
лояльность заявкуперсонала к компании.
Формализация работник требований к работникам оснвая компании существует новых в виде
должностных разботнинструкций и правил цельвнутреннего трудового исключенраспорядка.
Важно отметить, матрице что в Банке совмети разработано и реализуется работник большое
количество практичесой учебных программ, развитю ориентированных на управленческую ключевых и
специальную профессиональную оценки подготовку, развитие сегодняший необходимых в
работе диагностк навыков. Новая управления программа подготовки полугдие и обучения персонала эконмят
76
затронула абсолютно сберанк все уровни подбра сотрудников - от операционно-кассовых оснве
работников до топ-менеджеров.
Впотребуся
таблице
10
представлены
проведнг
данные,
характеризующие
отбр
внутрифирменное обучение вскомсотрудников Орловского позвляющиеотделения в 2017 г.
Таблица 10 - Повышение проведни квалификации сотрудников непостяв в рамках
внутрифирменной банковсмсистемы обучения
Показатель
1 кв.
2017
2 кв.
2017
3 кв.
2017
4 кв.
2017
Количество сегодняшийтренингов,
шт.
10
8
9
11
Длительность потенциал
тренингов, часов
83
65
71
95
Количество диагностк
участников, чел.
18
16
20
19
Изменение 4 кв.
к 1 кв.
+/-
%
1
110,0
12
114,5
1
105,6
Важно факторми отметить, что году именно в последнее весоых время Сбербанк кадровя активно
развивает
отделни
дистанционные
технологии
выод
обучения:
система
кадровя
видеоконференцсвязи, развернутая обучению по всей стране, отделния является инструментом, линейы
без которого экспертыне обходится ни один низкекрупный проект разботнпо обучению персонала.
Оценку использване эффективности использования технологии влиться executivesearch при использват
подборе кадров непостявпроведем следующим грамотнобразом.
Данная технология целвых достаточно сильно подхв связана с мотивационной рынок
политикой компании. Правильная
оснвая мотивация
сотрудников
качество является
важнейшим колегами фактором достижения используемы общих корпоративных руковдителй целей. Поэтому управления
Сбербанк уделяет оснвые большое внимание личностые развитию систем потребуся поощрения - как изучен
материального, так модельи нематериального - и созданию льготныестимулов к эффективной
ситемыработе [73].
77
Задача - привлечь действноь и сохранить квалифицированные вском кадры, поэтому грамотн
банк стремимся матриц обеспечивать своим использване сотрудникам конкурентоспособный ситемноь
уровень заработной важноплаты.
Для сравнения прибегают уровня заработных отбре плат с
рынком степнь используется специализированные работй обзоры. Банк следующих использует
разрядную специалты сетку должностей когда и определяет окладные оснве вилки для позвляющие каждого
разряда рабочих на основе сравнения личностых с заработной платой сотрудникв для аналогичных измен
должностей на рынке.
Проведем работникм расчет показателей анлогичых уровня работы подбра с персоналом по трем уровне
группам (Таблица 11).
Таблица 11 - Сравнение специалтов фактических и нормативных решния показателей работы есть с
персоналом в Орловском специалтовотделении 8595
Показатель
Норма
Факт
1-е дать
полугодие
2017г.
2-е наиболе
полугодие
2017г.
Показатели первой банкгруппы
1.1 Квалификационный используемыуровень персонала ситемыв
целом
1
0,87
0,79
1.2 Квалификационный позвляетуровень рабочих
1
0,53
0,62
1.3 Квалификационный проблемыуровень
специалистов(служащих)
1
0,82
0,89
1.4 Квалификационный детскиуровень
руководителей
1
0,82
0,88
Показатели заявкувторой группы
2.1 Состояние прямойтрудовой дисциплины
0,01
0,07
0,06
2.2 Текучесть разботкперсонала
0,3
0,37
0,19
2.3 Удовлетворенность формиванеработой
0,03
0,14
0,12
1,02
1,09
Показатели третьей проведнггруппы
3.1 Изменение страегичкхкачественного состава обслуживане
1,1
78
персонала специалистов менза отчетный период
3.2 Изменение проведнгкачественного состава эконмят
1,15
1,05
1,07
1,25
1,25
1,46
1
0,81
0,8
руководящего персонала оснвеза отчетный период
3.3 Укомплектованность матрицрезерва персонала обслуживане
для замещения процесывышестоящих должностей
3.4 Действенность струкнорезерва персонала цельдля
замещения мотивацнйвышестоящих должностей
Показатели быть первой группы период отражают структуру роли и состав персонала матриц
рабочих, менеджеров такжеи руководителей и их динамику.
Показатели позвляют второй группы вторй отражают стабильность опрсник трудового
коллектива.
Показатели должнстг третьей группы позвляет отражают работу рабочих службы персонала уровень по
обеспечению перспектив льготные профессионального и должностного рынка роста
(карьеры) персонала.
Как отделния показали результаты страегия внутреннего анализа, уровень образовательный и
квалификационный показли уровень руководителей расмтивь и специалистов ниже поскльу нормы,
следовательно, поставиь общий уровень таблиц эффективности деятельности новая Банка не
достигает развитесвоего максимального номзначения.
да
Обобщая результаты образманализа, можно показтельсделать вывод личностыхо том, что отсувиев именно
отсутствие долгсрчнйиспользования в работе банковсмс персоналом компетентностного реальныподхода
не позволяет акцентиров наиболее эффективно работе использовать человеческие соптавления ресурсы
банка. Недоработки эфективной в сфере подбора качеств сотрудников в Орловском боле отделении
банка приводят орлвскм в ряду проблем разботк в области кадровой высокая работы и кадрового есть
планирования в целом.
Компетентностный подхв подход предполагает представлны использование в практике банковсм
подбора следующих созданиютехнологий:

технология разработки компетнций и внедрения стандартизированных изучен
профилей-требований
к
кандидатам
профилям
на
трудоустройство,
79
дифференцированных присутвоаь по трем основным работник профессиональным категориям четырх
сотрудников (исполнители, стадилинейные менеджеры, снижетоп менеджеры);

технология содержани разработки и внедрения цель прикладных методик оценка отбора,
позволяющих повышению подтвердить соответствие иных кандидата на трудоустройство сберанкудт
указанным выше вестиь профилям (интервью уровень по компетенциям по системе
«STAR», эконмичесаякейс-тестинг, многофакторная достигаеоценка личностных использванекачеств);

технология разработки специалты и внедрения процедур банк первичного
обучения недорабтки новых сотрудников (адаптационные работу семинары, коучинг сотвеи и
корпоративные тренинги), класе приоритетной целью оценки которого выступает
развитие (или вопрсы приобретение) необходимых время компетенций и адаптация значителья к
нормам и ценностям своегкорпоративной культуры вопрсыкомпании.
Таким образом, матрице результаты проведенного планировя анализа подсистемы рынок
подбора кадров значимепозволяют выделить оснваянесколько ключевых выборпроблемных зон, кредитов
стоящих перед Орловским нормативых отделением №8595 ПАО «Сбербанк быть России» на
сегодняшний собедванидень:
1. Основной
проблемой
базх является
несовершенство
спобнть четко
отработанной осбентямисхемы подбора этомперсонала.
2. Отсутствие современных стои технологий разработки наиболе и внедрения
стандартизированных
важно
профилей-требований
к
кандидатам
ожидаемый
на
трудоустройство;
3. Несовершенство кадрового намипланирования.
4. Отсутствие современных льготные подходов в сфере имено диагностики
профессиональной далепригодности, включая средтваделовые и личностные матрицкачества.
5. Отсутствие единой количеств системы работы компетнция с кадрами, прежде грамотн всего
системы специалтх научно обоснованного подбные изучения способностей мен и склонностей,
профессионального учебныхи должностного продвижения руковдителйработников.
Важно подчеркнуть, совметичто перечисленные специалтоввыше проблемы нормативыхставят перед непостяв
руководителями вопрос осбентями о совершенствовании подсистемы низкая подбора
80
персонала, отделни поскольку нерешенные рынка проблемы в этой позвляет сфере негативным цель
образом отражаются содержанина эффективности кадрового присутвоаьпланирования в целом.
Применение собедвани и использование технологий сотрудникв компетентностного подхода собедвани
позволит в дальнейшем собщилразработать и внедрить прикладные повышениметодик отбора,
позвляет позволяющие подтвердить сотвеия соответствие кандидата оснве на трудоустройство
указанным учебныхвыше профилям (интервью цельпо компетенциям по системе «STAR»,
результаыкейс-тестинг, многофакторная времяоценка личностных отделникачеств).
Матрица Глайстера, измен представленная в таблице 12, резва позволяет
определить проблемыместо возникновения использванемвыявленных проблем.
Таблица 12 - Матрица кредитамГлайстера
Организационный
уровень, матрицна котором
проявляется выделнпроблема
Организация рекомндацийв целом:
- отсутствие опредлнияграмотной
и эффективной повышению
политики в области явлсь
подбора персонала
На уровне детски
подразделений:
Отсутствие
Рекрутингового вскомцентра
На уровне сберанкиндивида
-отсутствие
современных может
технологий внедрения качеств
стандартизированных
профилей-требований личностыхк
кандидатам на
трудоустройство
Суть проблемы
Признаки исключтеьных
проявления
проблемы
Непостоянство может
состава
персонала
Снижение разботк
конкурентоспо
собности
Кадровая
проблема
несоответствия оснве
численности
работников таблиц
банка
Снижение
уровня осбентями
обслуживания,
недовольство недорабтки
клиентов
Кадровая карьеном
проблема
обоснованного кандитов
изучения
способностей орлвскми
склонностей,
профессиональн
ого страегия
продвижения
Значительная
текучесть тобыч
кадров
Теоретические когда
методы решения, прибегают
ожидаемые
результаты
Повышение
производительности
и даномэффективности
использования разботк
персонала
Точное соответствие специалт
профессиональных
качеств показтельработника
требованиям таблиц
конкретного рабочего страеги
места, должностным сотрудника
обязанностям
Точное соответствие сущетвно
профессиональных
качеств позвляетработника
требованиям показли
конкретного рабочего диагностк
места, должностным моент
обязанностям
81
Таким образом, льготные нами были новых выявлены существенные эфективнос проблемы
организации, прохждения выделены главные уровень из них, акцентирована практие необходимость их
решения. Все онлай эти недостатки детски приводят к принятию подха неэффективных
управленческих личностые решений в области сотрудникв подбора персонала, новая что значительно затры
ослабляет конкурентные нормативых преимущества Орловского ходе отделения №8595 ПАО
«Сбербанк уровеньРоссии».
Наиболее общий адптция подход в выборе клиентам очередности решения масов проблем
можно работникреализовать по матрице потребусяпроблемного поля (рисунок 4).
Степень управляемости рамкхфакторами
изменений
Высокая
2. Отсутствие этомРекрутингового
центра
1. Отсутствие действноьэффективной
политики оценкав области подбора мен
персонала
4. Нерациональное полугдие
использование диагностики качеству
профпригодности
3. Отсутствие возможности используемы
анализа мотивационных решния
механизмов
Низкая
Степень всегоблагоприятности ситуации умени
управления
Высокая
Рисунок 4 - Матрица вопрсывыбора приоритетов использваняв проблемном поле
1 – Акцент этомвнимания; 2 – Проблемы «второй» очереди
3 – Решение приотевпри избытке намиресурсов; 4– Исключение работниквиз проектной проработки
Цели таблицбанка, подразделений проблемыи отдельных сотрудников оценкурассматриваются
как
орлвскую конечные и
промежуточные
специалтов результаты
решения
соответствующего отбреуровня при оценкупродвижении к видению практиеи миссии.
центра проблем
82
При этом отделния важно отметить, должн что цели обеспчнию всегда
являются основной
исходной собедванияточкой планирования деятельности, котргони лежат в основе построения
организационных центраотношений.
Для решения средтвасформулированных ранее этомпроблем построим класедерево целей
(Рисунок 5). Отметим, позвляющие что об эффективной вопрс организации управления представлны можно
говорить собй только в том руковдителям случае, когда сегодняший выделены цель больше и объект управления.
Поэтому разботк эффективность организации нормативых управления в значительной вском
степени зависит эфективнойот четкости формулирования бытьцелей.
Цель 1
Разработка котргПроекта по совершенствованию времясистемы
подбора разботкперсонала Орловского исключтеьныхотделения 8595 ПАО
«Сбербанк этогРоссии»
Цель 1.1.1
Совершенствование схемы отбора кадровя
персонала
Цель 1.1.2
Разработка наиболедиагностики
профессиональной клиентампригодности
сотрудников
Цель 1.1.1.1
Цель 1.1.2.1
Цель 1.1.2.2
Открытие деятльносиРекрутингового
центра
Разработка решнияпрофиля
компетенций
Изучение орлвскм
способностей и
склонностей новая
сотрудников
Рисунок 5- Дерево отбрецелей проекта
Рисунок 5 иллюстрирует боледекомпозицию выбранной когдацели. Руководство умени
Орловского отделения должно уровняобратить внимание масовна применение социальнопсихологических отделни методов воздействия значителья на персонал. Для развитю того чтобы осбентями
сотрудники были также удовлетворены возможностью таблиц использования своих рабочих
способностей и профессиональных групынавыков в работе.
Для глубоке установки индивидуальных
позвляет целей сотрудникам использват Банка
руководителям отделни отделов, прежде делаи всего, необходимо требованиям действовать по
следующему развитеалгоритму:
83
1. Поставить цели однимразвития в рамках далевыбранной компетенции
2. Разработать котрг конкретные мероприятия исключен по достижению целей осбентями
развития[19, C.65].
Далее в работе банк составим таблицу, управления в которой представим расмтивь качественное
попарное выгоднм сравнение альтернатив развите и соответствующие им количественные специалты
оценки (Таблица 13).
Таблица 13 - Результат конмитэ попарного качественного исходя сопоставления
значимости карьеномцелей
Результаты
безусловно, значимее
9/2
существенно орлвскгзначимее
7/2
значимее
5/2
незначительно значимее
3/2
равнозначны
1
незначительно подбраменее значима
2/3
менее продуктазначима
2/5
существенно менее личностыхзначима
2/7
безусловно, менее ожидаемызначима
2/9
Следующим шагом использване является установление этап значимости каждой ротб цели в
результате компетнция их попарного сравнения. Результаты результаы данного сравнения иных
представлены в таблице 14.
Таблица 14– Результаты имеющйпопарного сравнения проблемныхцелей и их оценки
Открытие сущетвно
Рекрутингового
Центра
Открытие матриц
Рекрутингового
равнозначны
Разработка процесв
механизмов
диагностики адптция
профпригодности
сотрудников банка
Значимее
Разработка открыиепрофиля
компетенций
Незначительно оценка
значимее
84
Центра
Разработка
механизмов банк
диагностики
профпригодности иметь
сотрудников банка
Разработка проведнгпрофиля
компетенций
Менее достигаезначима
равнозначны
Незначительно
значимее
Незначительно опредлния
менее значима
Незначительно принятю
менее значима
равнозначны
Далее уровень составим матрицу этап для определения ослабяет сравнительной значимости компетнция
целей. Результаты показтельпредставим в таблице 15.
Таблица 15 – Матрица увеличатсяпарных сравнений собедваниядля определения исключензначимости целей
Нормирование оценки
Оценка важноцелей
цель
Создани
е показтельотдела
подбора
таблиц
персона
ла в
Орловск
ом развитю
отделен
ии
№8595
1
Создание процесв
отдела
подбора текучсь
персонала в
Орловском руковдителям
отделении
№8595
Разработка разботк 0,4
механизмов
диагностик
и факторм
профпригод
ности
сотруднико
в банка
Совершенст 0,666
∑
вес
Разработ
ка длитеьнос
механизм
ов
диагност
ики сделать
профпри
годности
сотрудни
ков
банка
2,5
Разра
ботка соглан
проф
иля
компе
тенци
й
Создать продвиженя
отдел
подбора практие
персона
ла в
банке
«ВТБ24
»
Разработк
а отделния
механизм
ов
диагности
ки рекутинговый
профприг
одности
сотрудни
ков банка
Разработ
ка вестиь
профиля
компете
нций
1,5
0,48
0,60
0,38
1,46
0,49
1
1,5
0,19
0,24
0,38
0,81
0,27
0,666
1
0,32
0,16
0,25
0,73
0,24
85
вование уровень
процедуры
аттестации
∑
2,07
4,17
4,00
1
1
1
3,00
1,00
Как эфективной видно из таблицы 15, области наиболее высокий ниже потенциал достижения подбные
цели зависит кадровя от приоритетной цели -
открытие также рекрутингового центра
(49%).
Любая матриц стратегия бизнеса, разног чтобы быть оценк успешной, должна высокая опираться на
достигнутое страегия компанией конкурентное техничск преимущество. Компания явлсь обладает
конкурентным рекомндаций преимуществом, если выделн ее позиция характеризуется результаы более
выгодным положением используетя относительно соперников сравнеия в конкурентной борьбе профилям и
привлечением покупателей.
Исходя акцентиров из видения организации, выод был выделен средн ряд критериев, приотев по
которым был применяыхпроизведен анализ гордекаждой стратегии детскибанка (Таблица 16).
Таблица 16 - Оценка специалты стратегических альтернатив использваня в Орловском
отделении №8595 ПАО «Сбербанк оценкиРоссии»
Стратегии
Критерии
выбора
Влияние
внешней подбра
среды
Стратегия
фокусирования
Высокое, неизвестна имеющй
реальная обстановка, учебных
скрыты потенциальные кандитм
угрозы.
Соответстви Темпы менроста рынка обеспчнию
е банкцелям
кредитования –
организации замедляющиеся, выборно
ситемноьбанковской растущие.
сферы
Согласно прогнозам базх
экспертов по кредитам проведни
будет наблюдаться тог
замедление темпов прямой
роста основных заявку
категорий кредитов позвляетдля
населения разботнк концу 2017
г. (до 33,3% – для матриц
потребительских
Стратегия учебных
дифференциации
Среднее, рынок вскомизучен,
но прогнозировать позвляет
рентабельность новых чтобы
услуг трудно.
Частично
Стратегия
дифференциации означ
ает, класечто организация иметь
нацеливается на
большой личныхрынок,
предлагая исходнйтовар,
который произведнявляется в
своем заявкуроде
уникальным, количеств
выделяющимся (по продвиженя
дизайну, качеству и
т.п.).
Это позволяет
Стратегия лидерства произведнпо
издержкам
Среднее
Соответствует
(например, отделнипоявление
сопутствующей услуги совмети
Банка может сниже
стимулировать продажи достигае
основных услуг)
Банк управленияготов
перекредитовать сегодняший
заемщика, у которого непостявв
портфеле пять матрицкредитов
иных отнсябанков не зависимо
прямойот уровня ставки.
Новая целвыхуслуга очень умени
86
кредитов обеспчиватьи 27% – для сотвеи
ипотечных)
Достаточнос Низкая
ть ресурсов
сформировать использване
потребительские
предпочтения.
Банком акцентировона может ожидаемый
применяться в сфере оснвые
услуг для личностыхпредприятий
и населения
актуальна.
Услуга время
рефинансирования
обладает проблемныхвысокой
конкурентоспособность
ю, далеа также по своей кандитов
структуре является кандитм
инновационной
Средняя (достаточные методик
финансовые
возможности, анлогичых
узнаваемость бренда)
Высокая
Отметим, котргчто на сегодняшний компетнцийдень банк недорабткистремится занять тесномлидирующее
положение руковдителям на рынке среди достигае аналогичных компаний.
Для собедвани этого Банку
необходимо:
 Улучшать таблицкачество обслуживания низкеклиентов;
 Увеличить расходы фактормна рекламу;
 Совершенствовать процедуру болекадрового планирования.
В использват связи с этим, выгоднм основная задача для Орловского будет отделения №8595
ПАО «Сбербанк разботк России» заключается году в сохранение своего интелк лидерства и
использовании оценки таких инструментов роли управления, которые количеств позволят избежать струкно
стагнации. Для этом этого у банка акцентиров есть всё необходимое, больше и дальнейший успех сотвеия
зависит именно продуктаот правильности выбранного навыкокурса развития.
Данная незачитльо стратегия может рекомндаций дать возможность эконмят банку привлечь специалты новых
клиентов, матриц тем самым проведни увеличив доход соптавления компании. Стратегия диагностк затрагивает
рынок, этомкоторый в дальнейшем мотивацнйбудет только позвляютрасширяться, что развитюв долгосрочной
перспективе ослабяетпринесет доходы вестиьбанку.
В центре специалты внимания стратегии - низкие отделни издержки по сравнению применяых с
конкурентами. Преимущество отделния в отношении издержек ходе создает относительно кандитм
эффективную защиту эконмятпротив всех трудовгпяти конкретных значительясил.
Важно
помнить,
групы
что
коммерческий
наиболе
Банк
является
оценки
диверсифицированной структурой. Определение реальны удачного и грамотного кредитам
87
сочетания деловых тог стратегий для применяых относительно обособленных эфективнос деловых сфер
(таких разботк как кредитование, мен вклады, расчетно-кассовое специалты обслуживание и др.)
чрезвычайно страегия важно для эксперты успешного ведения качеству конкурентной борьбы котрг на
банковском рынке.
Хорошим матрице методологическим средством рекутинговый проведения такой заявку оценки может вопрс
послужить матричная компетнций модель, дифференцирующая четко критерии с точки специалты зрения
их роли сотвеив подготовке выбора нормативыхоптимальной альтернативы (Таблица 17).
Таблица17 - Модель кадровяоценки критериев работникмвыбранной стратегии
Критерии
вес
Оценка
итого
Крайне низкая Средняя
N
высокая
высокая
ходенизкая
1
1
Технические вторй
Очень
2
3
4
5
0,3
+
0,9
0,4
+
0,9
характеристики
2
Соответствие
производственной
рекутинговыйдеятельности
предприятия
3
Экономическая класе
0,2
+
0,4
отдача
4
Затраты
0,1
итого
1
+
0,3
Выбор оптимального также решения осуществляется сотрудникв путем сопоставления проведм
значимости каждого проблемных критерия и оценки качеств его проявления эксперты в той или необхдимстью иной
альтернативе.
Согласно компетнций данным таблицы 17 получается, отнся что из четырех обеспчнию выделенных
критериев 1, 2,
несмотря низке на разность их весовых задчи характеристик,
обнаруживают компетнций равную ценность сниже в оценке альтернативы, рынка что с
необходимостью детскидолжно учитываться конечмпри ее выборе.
88
3.2 Рекомендации имеющй по повышению эффективности подходов технолги к подбору
персонала нижена примере Орловского кандитмотделения 8595 ПАО работйСбербанк России
По собщилитогам анализа, подбрапроведенного ранее четырхв работе, можно управлениясделать вывод позвляето
том, на сегодняшний проблемы день в Орловском четко отделении 8595 существует требованиям ряд
ключевых проблемных должнстгзон в области работеподбора кадров.
Как внешй показали результаты вторй внутреннего анализа, отнся образовательный и
квалификационный сниже уровень руководителей низкая и специалистов ниже области нормы,
следовательно, общий присутвоаь уровень эффективности страегичкх деятельности Банка кроме не
достигает своего кандитовмаксимального значения.
Основной стали проблемой можно банк назвать несовершенство адптция четко
отработанной умени схемы подбора задчи персонала. Все непостяв это связано оценка с отсутствием
использования
количеств в
работе
технологий
Использование данного обучению подхода
компетентностного
оснвые подхода.
позволит профиля сотрудникам на более оснвые
высоком профессиональном таблиц уровне решать кандитм вопросы грамотного компетнций научно
обоснованного студенов подбора кадров, важно а также использовать линейы в текущей работе с центра
кадрами банка уровень прикладные методики уровень отбора. Кроме сущетвно этого проводить году
изучение способностей развите и склонностей, профессионального уровень и должностного
продвижения сотрудников четкобанковской сферы.
Использование меропият инструментария компетентностного подгтвки подхода позволяет
вывести средтва на новый уровень оценка эффективности процедуры персоналм и процессы в сфере созданию
кадрового менеджмента.
В процесысвязи с этим, соптавленияв рамках практической подбручасти магистерской осбентямидиссертации,
к внедрению процесы предлагается ряд реккомендаций вестиь по совершенствованию
системы банк подбора персонала расмтивь в Орловской отделении 8595 ПАО «Сбербанк специалт
России».
Предлагаемые ряд значиме мероприятий, связанных выод с совершенствованием системы матриц
подбора персонала принятюв Орловском отделении 8595 (Таблица 18).
89
Таблица 18 - План поставиь мероприятий по совершенствованию эксперты системы
подбора компания персонала в Орловском специалты отделении 8595 ПАО «Сбербанк следующим России» в
2017-2018 гг.
№
1
1
Содержание сотвеи
мероприятий
2
Открытие
рекрутингового изучен
центра
Сроки
реализации
Ответственный
3
Декабрь
2017 г
4
Руководитель
2
Создание будеткарьерного
портала
Декабрь
2017 г
Руководитель
3
Разработка профиля
компетенций
Январь
2018 г.
Эксперты
4
Разработка
эффективно
действующую рисунок
оценочную систему выделн
отбора
Февраль
2018 г.
Специалист исключенОК
5
Проведение
Март 2018
Диагностики
профессиональной задч
пригодности
сотрудников, оценкивключая
деловые развитюи
личностные качества
Менеджер присутвоаьпо
персоналу
6
Развитие
корпоративной таблиц
культуры
руководитель
постоянно
Ожидаемый диагносткрезультат
(по сотрудниквжеланию)
5
Повышение чтобы
эффективности
массового модельотбора
сотрудников банка
Более открыиекачественный и
эффективный применятьсанализ
резюме орлвскмкандидатов
Разработка
методических используетя
рекомендаций
Концепция определяет
выборцели
профессионального мотивацнй
развития сотрудников ожидаемыйв
будущем, средства базхих
достижения и бюджет
Точное соответствие четко
профессиональных
качеств требованиямработника
требованиям мен
конкретного рабочего ачествк
места, должностным представлны
обязанностям
Повышение
эффективности компетнция
деятельности компании
этомв целом
Следует отметить, ситемноьчто эффективное большепроведение всех всегоэтих мероприятий
уровень позволит банку в дальнейшем процесв обеспечить высокий увеличатся профессиональный
уровень этап всех категорий компетнций сотрудников Орловского оснве отделения 8595 ПАО
90
«Сбербанк оснве России». В этом явлсь будет заключаться отсувие экономический эффект количеств от
Проекта.
Далее рассмотрим навыко более детально конечм содержание и основные обеспчнию задачи
намеченных стадимероприятий.
1. Открытие работерекрутингового центра
Основная необхдимстью задача центра – сделать детски максимально эффективным позвляющие массовый
подбор планперсонала. Сбербанк личностыхпостоянно растет результаыи развивается, соответственно,
страегияувеличивается штат векаи потребность в сотрудниках приходлсьна разные позиции.
Основная боле задача центра — закрывать продукта вакансии быстро открыие и эффективно,
прежний цель метод подбора всего не позволял делать трудовг это в таком специалты темпе. Рекрутер льготные
может побеседовать управления за день только отделния с 5-6 кандидатами, трудовг кроме того,
приходилось разботк отвлекать руководителя использват подразделения для детски встречи с
подходящими кредитовсоискателями.
Рекрутинговый центр позвляетпозволит объединить увеличатсявсе функции требованиями с помощью новой следующим
технологии массового такжеподбора сделать развитюпоиск более приводятэффективным.
В дальнейшем рамкх данный центр кроме сможет охватить котрг все подразделения отделния
Сбербанка в городе Орле, работникма в скором времени фактормии Орловскую область.
2. Создание количествкарьерного портала
В предлагя данном случае давли соискатель сможет соглан посмотреть абсолютно формиване все открытые руковдителй на
данный момент уровень вакансии и откликнуться выгоднм на заинтересовавшие его.
Дальнейший практие подбор будет компетнций вестись с помощью разботк технологии групповых созданию
тестирований и собеседований.
Специалисты индвабудут проводить специалтовактивный поиск, совметианализировать резюме льготные
и затем приглашать знаие кандидатов группами адптция по 19 человек. Сначала рекутинговый в
специально оборудованном работник компьютерном классе сотвеи кандидаты будут
проходить групповое может собеседование в форме опредлния бизнес-игры, затем также
тестирование.
На
собеседовании,
должен
оснвых
будет
присутствовать
91
руководитель новых подразделения, по результату произведн он самостоятельно выбирает
сотрудников навыков свой отдел.
На болеКарьерном портале исключтеьныхСбербанка будет возможность имеющйпотренироваться
— пройти декомпзицю тест и бизнес-игру личностых онлайн и понять, нами насколько вообще колегами кандидату
интересна ожидаемыэта работа.
Основные вероятнсь функции специалистов следующим Рекрутингового центра рынка будут
заключаться интелк в том, что разног в их задачи входит осбентями максимально полно разботк рассказать о
вакансиях даном и провести групповое страегия собеседование в комфортной вторй для всех котрг
атмосфере.
Важно отметить, такжечто специалисты подгтвкинового рекрутингового осбентямицентра будут
личных работать с соискателями рабочих разного возраста отделни и уровня работы работникм в банковском
секторе.
Важно низке понимать, что процедуы есть специфика поскльу в этой области. Так, даный например,
если иных говорить про качество специалистов Центра центра сопровождения клиентских
операций болебанка, то в этом дальнейшмслучае важно даныйвысшее экономическое собедваниобразование
и умение трудовгоперировать цифрами, развитюзнание разных руковдителйкомпьютерных программ.
Для котрг кандидатов во фронт-офисы
банка
может связаных быть достаточно позвляют
среднего профессионального должнстг образования, опыт содержани работы с клиентами целвых будет
преимуществом.
Что позвляет же касается сферы план личных качеств, кроме для всех уровне кандидатов крайне обеспчнию
важен высокий рекутинговый уровень ответственности, реальны гибкость, умение этог расставлять
приоритеты резва в условиях многозадачности, кроме оперативность, аккуратность, представлны
порядочность и, конечно, имеющй клиентоориентированность как индва в работе с
внутренними, моенттак и, безусловно, экспертывнешними клиентами фактормибанка.
3. Внедрение автоматизированных приводятинструментов подбора использванемперсонала.
В последнее процесв время при продукта массовом подборе тог Сбербанк начинает все орлвскм чаще
использовать такие котрг автоматизированные инструменты, знаие как автопоиск колегами
резюме, автообзвон личностыероботом, бот-ректрутер, отбрвидеоинтервью.
92
Подобные же процедуры фактормнеобходимо внедрить появленидля более изученэффективной
работы спобнтьОрловского отделения диагносткбанка.
При выборе нормативых руководителей используются дале кросс-функциональные
интервью, реальны что позволяет отнся обеспечить коллегиальное форме и более объективное личностые
принятие решения открыиео выборе новых дальнейшмчленов команды.
Важно незачитльо отметить, что открыие Сбербанк может следующим начать использовать эконмит
искусственный интеллект отделния для приема достигае новых сотрудников интелк на работу уже матрице с
2018 года, развитю сообщил вице-президент студенов Сбербанка Александр матриц Ведяхин в
кулуарах времяДавосского форума [73].
Специалисты изучен подчеркивают, что этом Сбербанк стремится проблемы внедрять
искусственный глубокеинтеллект в каждый компетнцийиз процессов банка.
На чныхли сегодняшний день повышени уже известно, позвлит что искусственный средтва интеллект
используется использват в рекрутинге, в рамках когда делового завтрака специалты Сбербанка. Также средтва
используется искусственный четырх интеллект в процессе позвляет проверки резюме котрг
кандидатов. Как использваня сообщают специалисты специалтов банка, это населия связано с тем, продукта что
машины созданиюменее предвзято проведниотносятся к соискателям [73].
4. Системное оснвеобучение и развитие весоыхцелевых групп орлвскгперсонала
Большое внимание имеющй Сбербанк уделяет компетнций привлечению и развитию уровень
молодежи. Ежегодно управления в Сбербанке проходят анлогичых практику и стажировку учебных более
12 тыс. студентов орлвскг высших учебных осбентями заведений и образовательных целвых
учреждений среднего подхящийпрофессионального образования.
Для рисунок всех вновь вском прибывших сотрудников базе в Орловском отделении непостяв
Сбербанкабудут
проводиться
быть Адаптационные
программы
«Добро
качеству
пожаловать в Сбербанк», разного задчи рода тематические обучающие эконмят вебинары.
Новичкам долгсрчнй также будет оказывать поддержку разботк коллега-наставник, который оценки
поможет влиться профилямв команду. Вопросам специальнуюнаставничества также класебудет уделяться
затрыбольшое внимание.
93
Важно ключевых отметить, что ожидаемы в настоящее время методик в Сбербанке уделяют ситемы
пристальное внимание моентсистемному обучению матрици развитию всех подбрацелевых групп
план персонала. С этой линейы целью Сбербанк сниже проводит уникальные использват комплексные
обучающие сравнеи программы в различных соптавления современных форматах, наиболе которые
разрабатываются подбные на основе трендов котрг и требований бизнеса увеличатся и учитывают
корпоративные знаие компетенции Сбербанка, своег а также обеспечивает низкая условия для поставиь
самостоятельного развития открыиев процессе работы.
5. Разработка должнновой модели качествокомпетенций
Важно напомнить, эфективнос что в 2017 году индва была разработана тесном новая модель может
компетенций, которая время основана на навыках глубоке XXI века горде и учитывает
стратегические этомнаправления развития сотрудниквСбербанка.
Модель позволит развите сообщить новые будет ожидания от сотрудников, сегодняший определить
направления сутьразвития сотрудников исходядля соответствия конечмновым вызовам. Модель
оценкисодержит шесть степнькомпетенций:
1) Клиентоцентричность – глубокое рабочих понимание потребностей карьеном клиентов
и построение сберанк доверительных, долгосрочных отделни отношений; проактивное оценк
формирование рыночных личностыетрендов и потребностей специалтыклиентов.
2) Решение проблем средтва и системность мышления – способность проблемы решать
проблемы, использват мыслить системно ситемы и критически, иметь выгоднм когнитивную
гибкость.
3) Управление ослабяет результатом и ответственность – способность специальную достигать
результата, практие основываясь на дизайн-мышлении; целвых создавать прототип орлвскг
и совершенствовать его реальныдо конкурентоспособного продукта отсувиеили услуги.
4) Инновационность адптция и digitalskills – умение компетнций идти на обдуманные даном риски,
участвовать позвляет в развитии трендов страегия и технологий, быть вероятнсь любознательным,
поощрять следующих разнообразные модели уровне мышления, стремиться котрг к постоянным
улучшениям.
94
5) Развитие
уровень
командного
духа
иметь
и сотрудничество –
умение
проведм
взаимодействовать с коллегами диагностк и строить команды, глубоке вести открытый руковдителй
диалог,
поддерживать
поставиь
наставничество
и кросс-командное
использват
взаимодействие, быть руковдителямприверженным принципам разботкAgile и «бирюзовых»
организаций.
6) Управление проведм собой – способность эконмят к рефлексии, эмпатия, отбре навыки
коммуникации, потребусяуправления энергией, значимеумение разрешать собедваниконфликты.
Внедрение новой подхв модели компетенций дистанцоые в Орловском отделении отделни
Сбербанкабудет являться одним рынок из приоритетов Сбербанка развите в 2018 году использваня и
затронет не только выбор обучение и развитие, профиля но и процессы подбора, модель оценки
и другие личностыеэлементы HR-цикла.
6. Работа средн по обучению и развитию сотрудникв специалистов и руководителей ситемы
отелов банка
Если низкаярассматривать работу собйв этом направлении, прохждениято важно отметить, орлвскгчто
для руководителей Орловского выбор отделения на сегодняшний поарнг день действуют
тогКорпоративный университет модельСбербанка и Виртуальная проведнгшкола.
Специалисты Сбербанка также на сегодняшний день ходе имеют возможность использваня
проходить
обучение
отсувие
и развиваться
как
в учебных
отсувие
центрах,
практие
так и дистанционно этом в автоматизированной системе грамотнй Сбербанка и на рабочих специальную
местах.
Большинство
и специалистов
новых
будет
программ
связано
оценки обучения
планировя с получением
для линейы руководителей
специализированных
факторм
профессиональных знаний позвляет и навыков, а также осбентями с развитием корпоративных применяых
компетенций, нацеленных эфективной на решение проблем отделни и управление результатом, групы
развитие
команд
средтва
и управление
собой,
вероятнсь
клиентоцентричность
и инновационность.
Среди качеству ключевых программ ниже для руководителей, специалтов которые проводятся показтель
в Корпоративном университете сотрудникаСбербанка, можно страегивыделить:
95
1) развитие руководителей разботнвысшего звена (реализуется низкаясовместно с LBS);
2) Сбербанк 500 (реализуется изученсовместно с INSEAD);
3) Сбербанк результаыМини-МВА.
Важно отметить, использванем что на сегодняшний значителья день в
Сбербанке важно продвигается
культура применятьснаставничества и менторинга.
Руководители отнсяпроходят обучение работеинструментам развития личностыесотрудников,
продолжается руковдителй системное внедрение опредлния наставничества. Отдельное применятьс внимание
уделяется действноь преемственности руководителей. На базе текущий момент 80 %
руководителей оснвых имеют преемников. При умени замещении позиций базе отдается
приоритет работникмвнутренним сотрудникам.
По конечм результатам всех использванем продвижений 2017 года 81 % позиций таблиц закрыты
внутренними развитю кандидатами. При умени этом руководители работникв перемещаются кроссфункционально интелк и кросс-территориально, что кредитов позволяет взращивать давли
в организации пул матрице руководителей, готовых матрице занимать управленческие делаи
позиции.
Для популяризации подха кросс-территориальных и кросс-функциональных страегичкх
перемещений разработаны оценка и согласованы Правила быть ротаций, которые отделни
помогают сотрудникам обучению планировать карьеру, показли определять цели всех своего
развития внешй и продвижения. Также период согласованы Правила степнь поддержки
сотрудников вторйпри кросс-территориальных оснвыепереездах.
Для построения показтель карьеры сотрудников план в Сбербанке продвигается собедвания
культура саморазвития вестиь и ответственности за свою решния карьеру. Для этог поддержки
сотрудников исключен в построении карьеры опрсник проводятся обучающие использват семинары
по формированию меропият планов развития, собедвания определению карьерных время целей. Для мотивацнй
рассмотрения возможностей выгоднм продвижения на внутреннем кандитов портале каждый мен
сотрудник может прохждениявидеть актуальные населиявакансии Сбербанка, таблицнастроить систему цель
уведомлений на интересующие льготныевакансии.
96
Также стоит времясказать о том, продуктачто во многом разботкна основе компетентностного
методик подхода в банке факторми может строиться эконмит план карьерного таблиц или профессионального сравнеия
развития сотрудников.
Для появлени этого производится горде процесс декомпозиции специалты целей организации котрг на
уровень
целей
орлвскм структурных
подразделений
ниже или
отдельных
цель
профессиональных групп рекомндаций работников, после сотвеи чего формируется таблиц модель
компетенций, всех в которой отражается процесы перечень и уровень заявку выраженности
компетенций, меропиятнеобходимых для конечмназначения на определенную сущетвнопозицию.
Выводы по третьей тесномглаве.
Важно отметить, поарнг что целенаправленная центра работа руководства должн ПАО
«Сбербанк наиболе России»
и привлеченных компетнций экспертов по внедрению весоых
предложенного Проекта имено позволит повысить конкурентоспособность даном
компании на рынке влитьсябанковских услуг.
В новых результате эффективно этом проделанной работы проведм по ряду реккомендаций мен
кадровой политики Орловского когда отделения 8595 ПАО «Сбербанк отделни России»
должна банкобладать рядом банкхарактеристик:
– формирование текучсьэффективного механизма сотвеиподбора кадров;
–
обеспечение уровень высокого уровня результаы требовательности при используемы подборе
персонала этом с учетом разработки матриц механизмов диагностики диагностк профессиональной
пригодности.
– создание действноь единой системы использванем работы с кадрами, четко прежде всего должн системы
научно явлсьобоснованного подбора оснвекадров.
– активное использование внедри инструментария компетентностного сотрудникв подхода
позволит вывести на новый уровень эффективности все ключевые
процедуры и процессы в сфере кадрового менеджмента.
Таким образом,
можно сделать вывод о том, что в результате
реализации рядов мероприятий, будут созданы необходимые условия для
97
совершенствования политики подбора персонала в Орловском отделении
Сбербанка.
Предложенные
мероприятия
будут
способствовать
увеличению
конкурентных преимуществ Орловского отделения 8595 ПАО «Сбербанк
России» посредством создания условий для эффективного использования и
развития
трудового
потенциала,
формирования
квалифицированного коллектива сотрудников.
компетентного
и
98
Заключение
В заключение работы важно отметить, что в современных условиях
именно эффективно проведенная процедура подбора кадров позволяет в
дальнейшем создать благоприятный климат в коллективе банка и позволяет
наилучшим образом добиваться поставленных стратегических целей.
Цель ВКР заключалась в разработке Проекта по совершенствованию
системы подбора
персонала
на примере
ПАО «Сбербанк России»
(Орловское отделение 8595).
Результаты теоретического анализа позволяют сделать вывод о том,
что Можно сделать вывод о том, что в практике управления подбор
персонала является сложным процессом, от которого в значительной степени
зависит благосостояние организации и перспективы ее развития. Поэтому
при формировании системы подбора персонала и выборе методов и
инструментов следует рассматривать ее как сложную систему, являющуюся
составным элементом общей системы функционирования организации.
По мнению большинства специалистов, именно компетентностный
подход
является наиболее подходящий инструментом к управлению
человеческими ресурсами организации.В частности, его применение в
процессе подбора новых сотрудников
компании позволяет отобрать
специалистов, чьи профессиональные и личностные качества максимально
соответствуют требованиям вакантных должностей.
Результаты проведенного анализа подсистемы подбора кадров
позволяют выделить несколько ключевых проблемных зон в области
управления персоналом, стоящие перед Орловским отделением №8595
ПАО «Сбербанк России» на сегодняшний день:
1. Основной
проблемой
является
отработанной схемы подбора персонала.
несовершенство
четко
99
2. Отсутствие современных технологий разработки и внедрения
стандартизированных
профилей-требований
к
кандидатам
на
трудоустройство;
3. Несовершенство кадрового планирования.
4. Отсутствие
современных
подходов
в
сфере
диагностики
профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Отсутствие
эффективно
разработанной
системы
мотивации
сотрудников.
6. Отсутствие единой системы работы с кадрами, прежде всего
системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей,
профессионального и должностного продвижения работников.
В
рамках практической части ВКР, к внедрению предлагается ряд
мероприятий
по
совершенствованию
системы
подбора
персонала
в
Орловской отделении 8595 ПАО «Сбербанк России».
В результате эффективно проделанной работы по ряду реккомендаций
кадровой политики Орловского отделения 8595 ПАО «Сбербанк России»
должна обладать рядом характеристик:
– формирование эффективного механизма подбора кадров;
–
обеспечение высокого уровня требовательности при подборе
персонала с учетом разработки механизмов диагностики профессиональной
пригодности.
– создание единой системы работы с кадрами, прежде всего системы
научно обоснованного подбора кадров.
– активное использование инструментария компетентностного подхода
позволит вывести на новый уровень эффективности все ключевые
процедуры и процессы в сфере кадрового менеджмента.
Таким образом,
можно сделать вывод о том, что в результате
реализации рядов мероприятий, будут созданы необходимые условия для
совершенствования политики подбора персонала в Орловском отделении
Сбербанка.
100
Предложенные
мероприятия
будут
способствовать
увеличению
конкурентных преимуществ Орловского отделения 8595 ПАО «Сбербанк
России» посредством создания условий для эффективного использования и
развития
трудового
потенциала,
формирования
квалифицированного коллектива сотрудников.
компетентного
и
101
Список использованных источников
Нормативно-правовая документация
1. Федеральный закон от 02.12.90 № 395-1 (ред. от 03.07.2016) «О
банках и банковской деятельности» (с изм. и доп. вступающими в силу с
01.01.2017).
2.
Устав ПАО «Сбербанк России»
Учебная литература
3.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.
Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. 192 c.
4. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс
для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
5. Армстронг. М. Практика управления человеческими ресурсами. 8е издание. М.: Питер, 2012. – 234 с.
6. Баранов, В.В. Исследование систем управления: учебное пособие /
В.В. Баранов, А.В. Зайцев, С.Н. Соколов; Российская академия народного
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской
Федерации. – М.: Альпина Паблишер, 2016. - 213 с.
7.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление
персоналом. – М: ЮНИТИ, 2014. – 309 с.
8.
Банки и банковское дело: учебник / Балабанов А. И. – Санкт-
Петербург: Питер, 2012. – 488 с.
9.
Банковские операции: пособие / М. А. Коноплицкая [и др.]; под
ред. М. А. Коноплицкой. – Минск: Высшая школа, 2013. – 314 с.
10. Банковский аудит: учебноепособ. / Л.С. Ефремова [и др.]; под
ред. Л.С. Ефремовой. – Минск: БГЭУ, 2012. – 389 с.
11. Банковское дело / Ю. Соколов и др.; под ред. Ю. Соколова, Е.
Жукова. – М.: Юрайт, 2014. – 592 с.
102
12. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление
персоналом. – М: ЮНИТИ, 2014. – 309 с.
13. Белокрылова О.С.
Региональная экономика и управление:
Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2014.-240 с.14. Белоглазова, Г. С., Кроливецкая, Л. В. Банковское дело.
Организация деятельности коммерческого банка / Г. Г. С. Белоглазова, Л.
В. Кроливецкая. – М.: Юрайт, 2013. – 608 с.
15. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб.пособие / Н.П.
Беляцкий,
С.В.
Велесько,
П.
Ройш.
–
Мн.:
Интерпрессервис,
Экоперспектива, 2013. – 352 с.
16. Быковыкин В. Новый менеджмент (управление предприятиями на
уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).
– М.: Экономика, 2012. – 368 с.
17. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2014. – 504 с.
18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:
Экономист, 2013. – 669 с.
19. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление
персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика,
2015. – 416 с.
20. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во Банки и
биржи; ЮНИТИ, 2013. – 496 с.
21. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление
персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 352 с.
22. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:
Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под
ред. А.Я. Кибанова. – М.: Приор, 2013. – 512 с.
23. Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление
персоналом. – М.: Академия, 2012. – 416 с.
24. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород, 2012. – 702 с.
103
25. Жарковская, Е. И., Арендс, И.У. Банковское дело / Е.И.
Жарковская, И.У. Арендс. – М.: Омега-Л, 2013. – 304 с.
26. Жарковская, Е.П. Банковское дело / Е.П. Жарковская. - М.: Омега
– Л, 2012. – 74 с.
27. Заец А. В., Житный П. Е., Кудрявцев В. И. Инструментарий
банковского дела / Заец А. В – К.: КНЕУ, 2012. – 352с.
28. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для
СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
29. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник /
Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2012. 638 с.
30. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации. – М.:
Инфра-М. - 2014. - 234 с.
31. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика.
Организация
профориентации
и
адаптации
персонала:
Учебно-
практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.
32. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика.
Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение
персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект,
2013. - 80 c.
33. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я.
Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
34. Камысовская С.В. Банковский финансовый учет и аудит: Учебное
пособие.- М.: ФОРУМ, 2013.- 288 с.
35. Куприянчук,
Е.В.
Управление
персоналом:
ассессмент,
комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук,
Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
36. Корнийчук
Г.А.
Государственные
служащие:
регулирования труда. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 134 с.
особенности
104
37. Лаврушин О.И., Банковское дело / Лаврушин О.И. – М.: Юрайт –
Издат, 2014. –384 с.
38. Лаврушин О.И., Деньги, кредит, банки / – М.: КНОРУС, 2013. –
320 с.
39. Лукашевич В.В Управление персоналом: Учеб.пособие для
средних профессиональных учебных заведений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2012. – 255 с.
40. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика.
Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.:
Проспект, 2015. - 72 c.
41. Магура
М.И.,
Курбатова М.Б.
Оценка
работы
персонала,
подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2013. – 416 с.
42. Маусов Н.К., Кокорев И.А., Ламонова О.М. Мотивация и карьера
персонала. – М., 2013. – 256 с.
43. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное
пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск:
НГАЭиУ, 2012. – 312 с.
44. Мальцев В.А. Государственный служащий современного типа. М: Изд-во ВВАГС, 2013. - 184 с.
45. Мальцев В.А., Марченков Т.Г., Калачева Т.Г. Социологический
подход к анализу профессионализма государственных служащих. - М.:
Изд-во РАГС, 2014. - 44 с.
46. Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном
аппарате. - М.: Дело, 2015. - 287 с.
47. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение: Учебник для академическогобакалавриата / Е.Б. Моргунов. Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
48. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов,
Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.
105
49. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика.
Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом
организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.:
Проспект, 2012. - 64 c.
50. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б.
Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М,
2013. - 570 c.
51. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А.
Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
52. Спенсер Л. Компетенции на работе. М.: Hippo, 2015. - 384 с.
53. Спивак,
В.А.
Организационное
поведение
и
управление
персоналом. - Питер, 2013. – 189 с.
54. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной
России: теория, история, новые реалии. - М.: Изд-во РАГС, 2015. - 342 с.
55. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. М.: КноРус, 2013. - 624 c.
56. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В.
Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
57. Турчинов
А.И.
Оценка
и
профессиональное
развитие
государственных служащих. – М.:РАГС, 2014. – 211 с.
58. Турчинов
А.И., Магомедов К.О.
Современные
проблемы
кадровой политики и управления персоналом в России. Социологический
анализ. - М.: Изд-во РАГС, 2013. - 134 с.
59. Уиддет С. Руководство по компетенциям. М.: Hippo, 2013. - 228
с.
60. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова,
О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
61. Фетисов, Г. Г. Региональная экономика и управление : учебник
для студ.вузов / Г. Г. Фетисов, В. П. Орешин. М.: ИНФРА - М, 2013. 416с.
106
62. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное
пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2014. - 384 c.
Периодические издания
63.Вербицкий А.А. Компетентностный подход в образовании: проблемы и
условия реализации / А.А. Вербицкий // Байкальский психологический
и педагогический журнал. – 2015. – №1. – С. 25-35.
64. Ковалёва И.П. Эффективность современных подходов к подбору
персонала/ Сборник статей XI международной научно-практической
конференции,
Москва:
«Научно-издательский
центр
«Актуальность.РФ», 2017. – 352 с.
65. Ковалёва И.П. Разработка проекта по совершенствованию системы
подбора персонала / Сборник статей XI международной научнопрактической конференции, Москва: «Научно-издательский центр
«Актуальность.РФ», 2017. – 352 с.
66. Лавицкая, М.А. Карты трудовыхмотиваторов. // Справочник кадровика.
– №3.- 2014. –С. 137-140.
67. Папонова Н. Как определить эффективность деятельности менеджера
по персоналу, или что такое успешность HR-менеджера // Кадры
предприятия. – 2016. – № 4. – С. 40-46.
68. Папонова Н.Е. Оценка эффективности // Кадры предприятия. – 2016. –
№ 6. – С. 47-55.
69. Панова Е.А., Баринов Д.А. Компетентностный подход в системе
управления кадрами государственной службы // Государственное
управление. Электронный вестник. – 2015. - №45. – С.36-51.
70. Стрижакова Е.Н. Человеческий капитал и проблемы формирования его
структуры, измерения
и
методов
оценки / Стрижакова
Е.Н. // Государственный советник. –2016. - № 2. –С. 28-41.
71.Чернышов П.А. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ
РЕСУРСОВ
ОРГАНИЗАЦИИ
//
Экономика
и
современный
107
менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LIV-LVLIV-LV
междунар. науч.-практ. конф. № 10-11(53). Часть II. – Новосибирск:
СибАК, 2015.
Электронные ресурсы
72.Исследовательский холдинг Ромир. – Режим доступа: [www.romir.ru].
73.Официальный
сайт
[http://www.sberbank.ru/].
Сбербанк
России.
–
Режим
доступа:
Приложение А
Управляющий отделением Банка
Управление безопасности
Управление по работе с
персоналом
Заместитель управляющего
отделением Банка
Отдел внутреннего аудита
Управление продаж
корпоративным клиентам
Юридическое управление
Управления кредитования
Сектор по реализации ПСС
Отдел по работе с
проблемными активами
юридических лиц
Сектор маркетинга
Управление по работе с
проблемной задолженностью
Административное управление
Отдел транзакционного
бизнеса
Сектор развития и
сопровождения
корпоративного бизнеса
Операционное управление в
части развития корпоративного
бизнеса
Операционно-кассовая работа
в ВСП в части развития
корпоративного бизнеса
Отдел кассовой работы
Отдел инкассации
Отдел по работе с залогами
Управление информационных
технологий
Заместитель управляющего
отделением
Отдел планирования, контроля
и качества клиентского
обслуживания физических лиц
Управление обслуживания и
продаж в сети ВСП для
физических лиц
Заместитель управляющего
отделением
Финансовое управление
Депозитарий
Отдел по обслуживанию на
финансовых рынках
Отдел управления филиальной
сетью
Отдел по работе с
предприятиями
Отдел удаленных каналов
обслуживания
Операционное управление в
части развития розничного
бизнеса
Операционно-кассовая работа
в ВСП в части развития
розничного бизнеса
Отдел по работе с партнерами
Схема 1 - Организационная структура Орловского отделения 8595 ПАО «Сбербанк России»
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа