close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Романова Джамиля Рабадановна. Планирование удержания и развития наиболее ценных сотрудников в организации

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: «Планирование
удержания и развития наиболее ценных сотрудников в организации».
Год защиты: 2018
Направление: 38.04.03 Управление персоналом.
Студент группы: 3-1УП (М) Романова Джамиля Рабадановна.
Руководитель: д.э.н., профессор Журавлева Т.А.
Первая
глава выпускной квалификационной работы посвящена
исследованию теоретических подходов по планированию методов удержания
и развития ценных работников организаций, их характеристике
и
особенностям кадровой политики по удержанию и развитию ценных
работников организаций.
Во второй главе проведен анализ политики удержания и развития
ценных работников в организациях (на примере ООО «Завод им.Медведева
Машиностроение»); произведена оценка кадрового потенциала организаций
с выявлением степени удовлетворенности ценных сотрудников своей
трудовой деятельностью .
В третьей главе выпускной квалификационной работы сформированы и
представлены общие направлении планирования способов и методов
удержания и развития ценных работников организаций, разработаны
соответствующие методы, применяемые для удержания и развития ценных
сотрудников в организациях с учетом полученного экономического эффекта
от предложенных мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав
(общий объем страниц 97), заключения, списка использованных источников.
Работа включает 30 таблиц, 23 рисунка. Графическая часть выполнена на 13
листах формата А4.
6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................ 8
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ МЕТОДОВ
УДЕРЖАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЦЕННЫХ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ.. ... 11
1.1 Понятие и необходимость удержания и развития ценных работников
организаций .............................................................................................................. 11
1.2 Характеристика методов удержания и развития ценных работников
и основы их планирования для организаций.......................................................... 23
1.3 Кадровая политика предприятия в отношении ценных сотрудников:
типы, основные цели и способы реализации ......................................................... 26
2 АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ И РАЗВИТИЯ
ЦЕННЫХ
СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ЗАВОД ИМ.
МЕДВЕДЕВА-МАШИНОСТРОЕНИЕ») ............................................................... 33
2.1 Роль и место машиностроения в экономике региона (на материалах
Орловской области) .................................................................................................. 33
2.2 Анализ кадрового потенциала организации (на примере ООО «Завод
им. Медведева-Машиностроение») ......................................................................... 54
2.3 Оценка степени удовлетворённости ценных сотрудников трудовой
деятельностью (на примере ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение»).. 60
3 ПЛАНИРОВАНИЕ СПОСОБОВ И МЕТОДОВ УДЕРЖАНИЯ И
РАЗВИТИЯ ЦЕННЫХ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ ................................... 69
3.1 Общие направления планирования удержания и развития ценных
работников организаций ........................................................................................... 69
3.2 Разработка способов и методов удержания
и развития ценных
работников организаций ........................................................................................... 85
3.3
Экономический
эффект
от
предложенных
мероприятий
по
удержанию и развитию ценных сотрудников организаций ................................. 95
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................. 103
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ....................................... 107
Приложение А – Определение общего коэффициента значимости ............ 113
7
Приложение Б – Бухгалтерская отчетность ООО «Завод им. МедведеваМашиностроение» ..................................................................................................... 114
8
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
выбранной
темы
работы
обусловлено
тем,
что
многочисленные реформы подорвали состояние кадрового потенциала, есть
тенденция не только уменьшения количества кадров, но и их качественное
ухудшение. Применение в современной экономике современных кадровых
технологий по удержанию ценных работников позволит не только повысить
его эффективность, но
добиться повышения его конкурентоспособности.
Ценный сотрудник несет для предприятия возможности
роста, так как
обладает необходимыми знаниями и умениями.
Немаловажным фактором в современной экономике – является
управленческий
фактор.
И
хотя
в
отдельных
отраслях,
особенно
производящих, персоналии не так влияют на деятельность, не учитывать
данный фактор так же нельзя. Для повышения эффективности экономики в
целом
и
отдельного
предприятия
устойчивое
воспроизводство
использование уникального и ценного кадрового потенциала
и
носит
определяющее значение.
Переход
к
новому
этапу
развития
общества
приводит
к
принципиальным изменениям условий экономической деятельности. В
первую очередь это относится к преобразованиям отраслевой структуры
производства.
Источниками
экономического
роста
становятся
информационные технологии, наукоемкие производства, базирующиеся на
широком
внедрении
сопровождается
микропроцессоров.
относительным
Их
снижением
приоритетное
роли
других
развитие
секторов
экономики.
Новые тенденции в информационном обществе вступают во все более
сильный конфликт с прежней институциональной конфигурацией. Крупные
иерархические корпорации, обеспечивавшие экономию на масштабах
производства, создавали предпосылки эффективного управления массовым
производством промышленных товаров. Принципиально другая ситуация
складывается в настоящее время. В экономике информационного общества
9
жесткие иерархические построения замедляют информационные потоки - как
раз тогда, когда скорость и гибкость становятся критически важными
факторами. Отсюда - тенденции к децентрализации, большей ориентации на
горизонтальные связи, что вступает в противоречие со сложившимися
иерархическими институциональными структурами.
Гибкость, мобильность, быстрое приспособление к изменяющимся
требованиям рынка, а также способность генерировать новые идеи и
внедрять
их
в
производство
становятся
важнейшими
условиями
конкурентоспособности выживания. Современное общество переживает
новый всплеск предпринимательской активности. Это происходит как в
рамках крупных компаний, так и вне сложившихся корпоративных
образований. И в том и в другом возрастает ценность самостоятельности и
инициативы работника и одновременно его возможности самореализации.
Большая часть компаний хорошо сознает угрозу того что ценный
сотрудник может уйти с предприятия. Однако каждый руководитель хорошо
знает, что невозможно создать надежные механизмы для удержания наиболее
значимых сотрудников, как только будет достигнут определенный предел в
получении материального дохода, движения по карьерной лестнице, качества
трудовой жизни.
Целью магистерской работы является разработка стратегии удержания
и развития ценных работников в современных условиях, реализованной на
примере ООО «Завод им. Медведева-машиностроение».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

изучить понятие и необходимость удержания и развития ценных
работников организаций;

изучить
методы удержания и развития ценных работников и
основы их планирования для организаций;

изучить кадровую политику предприятия в отношении ценных
сотрудников: типы, основные цели и способы реализации;
10

оценить роль и место машиностроения в экономике региона (на
материалах Орловской области);

проанализировать кадровый потенциал организации (на примере
ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение»);

оценить
степень
удовлетворённости
ценных
сотрудников
трудовой деятельностью (на примере ООО «Завод им. МедведеваМашиностроение»);

разработать общие направления
планирования удержания и
развития ценных работников организаций;

разработать способы и методы удержания и развития ценных
работников организаций;

рассчитать
экономический
эффект
от
предложенных
мероприятий по удержанию и развитию ценных сотрудников организаций
Объектом исследования в работе выступает кадровая политика для ООО
«Завод им. Медведева-машиностроение».
Предмет
исследования
является
механизм
удержания
ценных
работников в ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение».
При написании работы были использованы законодательные акты в
области организации кадрового процесса, монографии, научные и учебные
издания
по
менеджменту
и
управлению
персоналом,
материалы
периодических изданий, посвященные вопросам стимулирования персонала,
формирования систем оплаты труда.
Исходной базой для формирования стратегии кадровой политики по
удержанию
ценных
работников
в
ООО
«Завод
им.
Медведева-
машиностроение» послужила документация предприятия: должностные
инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда
работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого
учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия
была использована финансовые результаты деятельности ООО «Завод им.
Медведева-Машиностроение» за 2014-2016 годы.
11
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ МЕТОДОВ
УДЕРЖАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЦЕННЫХ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1 Понятие и необходимость удержания и развития ценных
работников организаций
Экономическая ситуация
условия, при которых
сегодняшнего дня диктует организациям
на первое место
выступает не
только
позиционирование организации на рынке, но и возможность организации
создавать уникальный продукт и конкурентный продукт.
Разработанная в восьмидесятых годах прошлого столетия концепция
менеджмента, основанная на формировании ресурсов компании, заложила
необходимый для работы предприятий
положения
данной
концепции
фундамент. [13,С.18] Основные
оперируют
такими
понятиями
как
«уникальность ресурсной базы», «компетенции ключевые», «архитектура
стратегии», «ценные» или «ключевые сотрудники».
Ресурсная концепция менеджмента рассматривает
организацию как
совокупность материальных и нематериальных активов и ресурсов. Обладая
ресурсами, которые уникальны, организация производит продукт, который
позволяет ей обеспечить себе конкурентные преимущества [12,С.113].
Источник особых способностей организации – это ресурсы, но для их
реализации
организация
должна
обладать
соответствующими
управленческими возможностями, которые определяются
особенностями
организационной структуры и возможностями организационного обучения.
[15,С.113].
Профессиональные
способности,
навыки,
организаторские
и
управленческие
желание управленческого персонала обучаться, и расти в
карьерном плане, составляют те необходимые
уникальные компетенции
организации, которые и способствуют формированию ее конкурентных
преимуществ на рынке.
12
Непосредственно обладателями
ключевых навыков и умений,
способствующих формированию уникальности фирмы на рынке, являются
ценные или ключевые сотрудники. Именно
менеджмента придала
направлению
сотрудников необходимый импульс.
ресурсная концепция
исследования
роли ключевых
Во всем мире стали проводить
исследования, ставящие себе целью выявить роль и место ценных
сотрудников в системе управления компаниями.
На рисунке 1 рассмотрим, как подготовлен персонал к выполнению
трудовых функций.
Рисунок 1
-
Характеристика подготовленности персонала к
выполнению трудовых функций [15,С.113]
13
На данный момент времени существует множество как теоретических,
так и практических исследований, которые акцентируют внимание на
процессах управления ценными сотрудниками Разными авторами, таким как
Дубинина И.Н. [16],Зайцев Т.Н. [19], по - разному трактуется понятие
«ценный сотрудник», но все они едины в том, что в организации существует
некое сообщество сотрудников, от которых зависит успешность или не
успешность деятельности компании. Это не говорит о том, что остальные
работники не важны для организации и их развитию
внимание.
не стоит уделять
Внимание акцентируется на том факте, что необходимо
проводить дифференциацию сотрудников в зависимости от их ценности для
компании.
Необходимость
вычленения и управления ценными сотрудниками
особенно важна в отраслях, успех которых зависит от интеллектуального
или человеческого капитала. Это в первую очередь интелектуальноемкие
производства и фирмы, где высокий профессионал из сотрудников способен
выводить компании на новый уровень развития.
труда
На современном рынке
дефицит таких интеллектуальных кадров очевиден, и не вызывает у
аналитиков
разногласий в оценке необходимости
вложения средств
развитие человеческого капитала.
Существует еще один фактор, не способствующий активной занятости
подобного рода кадров в
компаниях. Как правило,
люди, обладающие
высоким уровнем образованности и интеллектуальности, обладают и
высокой степень социальной мобильности, что подвигает их на поиски
самозанятости и самостоятельности.
Идентификация
у таких людей
происходит даже не на уровне коллектива или организации в целом, а на
уровне вовлеченности в некое сообщество. Высокая
степень социальной
мобильности создает барьеры для вовлечения их в процесс
работы в
конкретной организации.
Таким образом, крайне актуален на сегодняшний день сам процесс
определения ценных сотрудников, критерии отнесения того или иного
14
сотрудника к
категории ценного, и определение рисков, которые несет
организация пытаясь дифференцировать своих сотрудников по степени
ценности для организации.
Основной принцип отнесения сотрудника к категории ценного исходит
из оценки того, каков вклад этого сотрудника в процветание организации.
При этом, вектор приложения
может быть совершенно различным: от
количественной оценки доходности
вклада в организации до степени
формирования уникального потенциала компании.
Как правило, основным критерием отнесения сотрудника к ценному,
являться то, насколько доход, принесенный им выше среднестатистического
по компании или то насколько профессионально сотрудник выполняет свои
задачи, да же выходящие за рамки должностной инструкции.
В зарубежных источниках для характеристики таких сотрудников
используется понятие HIPOs или High Potentional, что можно перевести как
высокопотенциальный сотрудник. [21,С.88] Данное понятие близко по
смыслу категориям талантливый или ценный и определяет необходимость
дифференцировать сотрудников.
Однако отожествлять эти понятия вряд ли представляется правильным,
ведь каждое из них описывает определенный
аспект
деятельности
индивида.
Так
понятие «высокопотенциальный сотрудник», свидетельствует о
том, что сотрудник может обладать профессионализмом на высоком уровне,
но в данный момент времени этот сотрудник данными
качествами не
обладает. Для того что бы эти уникальные качества проявились, необходимо
инвестировать в развитие сотрудника, и здесь встает вопрос об отдаче от
произведённых инвестиций.
Категория «талантливый сотрудник» впервые
появилась в системе
управления персоналом в девяностых годах прошлого века. Но, несмотря на
более чем двадцатилетний опыт использования данной категории, так и не
было дано четкого и структурированного его определения. Как правило,
15
категорию чаще всего ассоциируют с врожденными качествами индивида.
Среди менеджеров высшего звена бытует мнение, что талант есть у каждого
сотрудника, но необходимо только найти
условия для реализации этого
таланта.
Другой подход требует подходить к талантливому сотруднику в более
узко смысле, акцентируя внимание на выявление потенциала сотрудника к
управленческой деятельности [23,С.55]. Таким образом,
рассмотрение
категории талантливого сотрудника в части ресурсного менеджмента
опирается на
его продвижение по карьерной лестнице. При этом
актуальным является рассмотрение возможностей индивида принимать
нестандартные решения. Существует мнение, что талантливый сотрудник
может создать для компании уникальное преимущество.
Но, четких критериев отнесения персонала к категории талантливого
сотрудника,
нет. Более того,
в разных отраслях, критерии отнесения к
талантливым сотрудникам могут кардинально отличаться. Если в сфере
информационных
технологий
цениться
креативность
мышления
и
нестандартные решения, но в классических производствах определяющим
становиться умение выполнять конкретные стандартизированные задачи.
Ценный сотрудник, в отличие от вышеописанных категорий, может
внести определяющий вклад в развитие компании в настоящий момент
времени. Ценного сотрудника бывает практически невозможно заменить, так
как он обладает компетенциями позволяющему ему создавать высокую
добавленную стоимость для компании. При этом ценный работник совсем
не обязательно должен быть талантливым, его ценность может быть
определена его опытом и умениями. Ценный или ключевой сотрудник это
тот сотрудник, без которого компании будет очень тяжело обходиться, и она
может потерять часть своей добавленной стоимости в долгосрочном плане,
который вносит существенный вклад в формирование уникальных качеств
продукта или услуги, производимых фирмой.
16
В литературе рассмотрены два подхода к определению сущности
ценного или ключевого сотрудника. Первый подход рассматривает ценного
работника, как сотрудника вносящего существенный вклад в обеспечение
высокой стоимости компании в реальном режиме времени. Второй подход
оперирует возможностями создания добавленной стоимости компании в
долговременном периоде. Данные подходы не противоречат друг другу, а
дополняют, так как первый говорит о текущем положении дел в компании, а
второй акцентирует внимание на стратегическом развитии компании.
Специалисты, практикующие теорию ценных сотрудников, так же не
пришли к общему мнению в этом вопросе.
Так
определенная часть
экспертов склоняется к мнению о том, что ключевой сотрудник это тот
работник, который приносит компании больше заработанной прибыли, и
такого сотрудника необходимо нанимать на время. После того как такой
сотрудник поможет укрепить положение фирмы на рынке, его лучше всего
уволить[26,С.20]
Другая часть практикующих
менеджеров признает необходимость
долговременного сотрудничества с
ценными работниками. Достижение
целей повышения стоимости компании в краткосрочном периоде не отвечает
требованиям
времени,
когда
актуальным
является
необходимость
постоянного долгосрочного развития и способности реагировать на вызовы
волатильной внешней среды [26,С.21].
В рамках магистерской работы, будем придерживаться
второго
подхода к определению ценного работника, как индивида способного
развивать компанию в долгосрочном плане и создающего
уникальное
конкурентное преимущество.
Литературные источники не дают однозначного ответа на вопрос о
том, что каковы критерии ценного сотрудника и как его выявить в среде
работников предприятия.
Практикующие
менеджеры
говорят
о
необходимости
идентифицировать ключевого сотрудника через понятия производительности
17
и качества труда. Если исходить из данного утверждения, то в любой группе
профессионалов есть свой ценный сотрудник, эффективность деятельности
которого выше среднестатистической и исполняемые функции полнее, чем
описанные в должностной инструкции. Это важные характеристики, но не
достаточные для выявления и идентификации ключевых сотрудников.
Существует подход, говорящий о применении принципа статусности в
определении ценного сотрудника: чем выше
статус сотрудника в
организационной иерархии, тем ценнее сотрудник. [27,С.88]
Но
приверженцами данного подхода являются, как правило,
представители высшего менеджмента компаний. Нельзя не согласиться с тем,
что топ-менеджмент играет важную роль в развитии компании, но это вовсе
не означает что каждый представитель высшего менеджмента обязательно
ценный сотрудник. [15,С.113] История бизнеса знает немалого случаев, когда
причиной краха компании явились действия высшего руководства. Таким
образом, прямое
соотношение
высшего менеджмента и ценности
сотрудника вряд ли приемлемо.
На недопустимость однозначного принятия данного подхода обращали
внимание Прахалад и Хамел, которые отмечали, что ключевые компетенции
организации
формируются
благодаря
налаженным
коммуникациям,
увлеченности, преданности делу, опыту сотрудников, а не только благодаря
усилиям менеджеров [44, С. 104].
Приверженцы следующего подхода говорят о ценных сотрудниках, как
индивидах обладающих уникальными компетенциями, необходимыми для
развития ключевого направления бизнеса компании. [45,С.213] Такие
работники, как правило, оказывают определяющие
влияние на клиентов
компании, и их потеря может обернуться для компании существенными
потерями.
Так, Лепак и Снэлл обозначают следующие критерии для определения
ключевого положения сотрудника: ценность и уникальность. По мнению
этих практиков, работники, обладающие ценными и уникальными знаниями
18
и навыками, могут стать
для компании ключевыми сотрудниками. [34,
С.204]
Испанские ученые А. Лопец-Карбалес, Р. Вале и И. Херреро развивают
идеи Лепака и Снэлла. [34, С.205]
Они согласны, что ценным является
сотрудник, обладающий уникальными компетенциями, и
связанный с
ключевым продуктом компании.
Необходимо отметить, что ценный работник должен не просто
обладать уникальными знаниями, но и иметь возможность и способность
эти умения перевести в
Испанские ученые
уникальные
организационные компетенции.
выделили три группы компетенций, которые ценные
сотрудники организации в состоянии превратить в ключевые: управление,
техническое обеспечение и ориентация на нужды клиента.
Управленческие компетенции определяются как умения в создании
эффективной организационной культуры,
умениях разработать стратегию
развития компании, умении увидеть и реализовать потенциал сотрудников и
умении применять принципы гибкости в управлении людьми.
Технические компетенции
усовершенствования
связаны со способностями
продукта
компании
и
создания и
ассоциируются
с
квалификационными признаками сотрудника, его опытом и умениями.
Ориентированность на клиента
определяется, как
умение
формировать дополнительную ценность для клиента через постоянное с
ними взаимодействия и учета интересов
клиента. Ориентированность на
клиента связана с такими категориями как качество продукта, лояльность
и доверие клиента.
Таким образом, можно говорить о
ценными сотрудниками и
сотрудниками и
развитием
прямой зависимости между
управленческими умениями, между ценными
компании в векторе реализации инноваций,
между ключевыми сотрудниками и ориентацией на клиента.
19
Исследования
испанских ученых
показало, что организационные
компетенции ценных сотрудников и уровень их знаний и умений
имеют
прямую связь.
Но
доказав эту связь, испанские ученые
не уделили внимания
процессу идентификации ключевого сотрудника, не были выявлены
критерии по которым можно выделить ключевого сотрудника.
Таки образом, существует насущная необходимость в формировании
профиля ключевого сотрудника. Необходимо рассматривать профиль
ключевого сотрудника как некий идеальный стандарт или модель, которая
может быть применена в управленческой деятельности с учетом личных
характеристик того или иного индивида.
Определим профиль ценного сотрудника как
набор компетенций,
которыми должен обладать индивид для реализации возможности вклада в
развитие компании. Идеальная модель
сформированного профиля может
быть вариантной в зависимости от отрасли, в которой действует компания,
особенностей ее управленческой парадигмы и т.д. Процесс формирования
профиля ценного работника
основан
на
исследовании литературных
источников, и которое состояло из четырех этапов.
Задачей первого этапа явилась необходимость в определении особо
значимых характерных особенностей ценных работников.
Исследовав
литературные источники, были получены результаты, представленные на
рисунке 2. Описанными на рисунке компетенциями обладают все изученные
по литературным источникам ключевые сотрудники крупных компаний.
20
Рисунок 2 - Группы компетенций ценных сотрудников [составлено
автором]
Так как в процессе изучения, были
исследованы
компетенции
сотрудников только необходимо было оценить полученные результаты. Это
и явилось задачей второго этапа. То есть на основе полученных на первом
этапе данных, были внесены коррективы в составленный профиль ценного
сотрудника.
Далее,
на
третьем
этапе
необходимо
было
конкретизировать
полученные результаты, в том числе это позволило сделать модель профиля
более
пригодной
для
практического
применения
на
конкретных
сотрудниках.
Для каждой представленной на рисунке 2, модели были выбраны от
двенадцати до четырнадцати критериев, далее необходимо было присвоить
каждому критерии ранг. В результате проделанной работы был определён
список
компетенций,
составляющий
представленный на рисунке 3.
профиль
ценного
сотрудника,
21
ОБУЧАЕМОСТЬ
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ИНТЕГРАЦИЯ
РЕФЛЕКСИЯ
СОЗДАНИЕ НОВОГО ЗНАНИЯ
Постоянная заинтересованность в приобретении
новых знаний.
- Понимание цели и содержания обучения.
- Способность применять новые знания на
практике.
- Умение использовать чужой опыт для
собственного развития.
- Способность самостоятельно определять, чему
необходимо обучиться для лучшего выполнения
работы.
- Постоянное совершенствование умений и
навыков.
Умение быстро справляться с поставленными
заданиями.
- Умение решать сложные задачи.
- Умение принимать решения в ситуации
неопределенности.
- Постоянное повышение уровня квалификации.
Развитые коммуникативные навыки.
- Умение создавать и поддерживать доверительные
отношения.
- Умение прогнозировать наиболее вероятные
реакции человека.
- Способность для решения любой задачи быстро
находить и привлекать нужных людей.
- Способность легко устанавливать новые деловые
контакты.
- Способность согласовывать интересы разных
людей.
- Способность уважать и учитывать мнение другой
стороны.
Способность критически анализировать собственное
состояние и поведение.
- Способность признавать свои ошибки.
- Способность использовать предыдущий опыт для
решения новых задач.
- Умение запрашивать обратную связь от коллег и
руководства относительно собственных действий.
- Умение выяснять сущность и причины явлений и
процессов.
- Обладание осознанными целями.
Умение работать с неструктурированными данными.
- Умение для решения задач применять
междисциплинарные знания.
- Умение систематизировать информацию.
- Умение анализировать большие массивы данных.
- Умение предлагать нестандартное решение задач.
- Способность воспринимать новое, не бояться
перемен.
- Способность актуализировать свои знания.
Рисунок 3 - Профиль ключевого сотрудника [составлено автором]
22
На четвертом этапе было необходимо конкретизировать типы
ключевых сотрудников в зависимости от отраслей, в которых они работают.
Анкетирование участников проводилось в выборочном порядке по анкете,
содержащей
три раздела. Согласно, представленных результатов, было
опрошено сто пятьдесят человек из разных отраслей [34, С.207-209].
Обработка ответов на вопросы анкеты позволила сделать вывод о том
,
что
различия
в
критериальности
интелектуальноемких копаний и
достаточно
велики.
В
профиля
для
сотрудников
компаний традиционного бизнеса
компаниях,
занимающих
на
рынке
нишу
интелектуальноемких, предпочтительной группой компетенций является
рефлексия, тогда как в компаниях традиционной направленности, главным
критерием является профессионализм.
Проведенные выше исследования позволяют сделать промежуточные
выводы.
Анализ литературных источников показал, что
считать сотрудника, чей вклад в
ценным можно
формирование добавочной стоимости
компании превышает среднестатистический. Ценные сотрудники могут
оставлять некое ядро, компании и от их действий зависит дальнейшее
поступательное развитие бизнеса.
Ценные сотрудники влияют на развитие компании через компетенции,
которые
включают
набор
следующих
характеристик:
обучаемость,
профессионализм, интеграция, рефлексия и создание нового знания.
необходимо
отметить,
что
в
разных
отраслях,
соотношение
этих
компетенций в профиле ценного сотрудника будет отличаться.
Для более полного и объективного
суждения о
роли
ключевых
сотрудников в деятельности организации, предлагается опираться на
мнения, как высшего менеджмента организации, так и на суждения
профессионалов в определенных отраслях производства, а так же на мнения
клиентов компании.
23
1.2 Характеристика методов удержания и развития ценных работников
и основы их планирования для организаций
Оценка
многочисленных
работников позволяет выделить
исследований
наиболее
мотивации
современных
весомые факторы, могущие
повлиять на них в процессе выбора места работы:
-
интересная и перспективная работа;
-
возможность карьерного роста, обучения и развития;
-
хорошие отношения с коллегами;
-
справедливая заработная плата и дополнительные льготы;
-
адекватный управленческий персонал [35,С.78].
Полученные сведения совпадают с результатами более чем 50-летних
исследований
факторов,
которые
удовлетворяют,
мотивируют
или
вдохновляют наиболее ценных сотрудников компаний.
Абрахам Маслоу определил базовые (физиологические) потребности
человека
и
установил,
сосредотачивается
на
что
после
социальных
их
удовлетворения,
потребностях
и
человек
потребности
в
самоутверждении [46,С.188].
Фредерик Герцберг идентифицировал «гигиенические факторы», такие
как условия и оплата труда, которые могут сделать сотрудника несчастным (в
случае плохих условий труда и низкой заработной платы), но не могут
повысить его мотивацию (при хороших условиях труда и адекватной
заработной плате) [46,С.189]
Современная
система
мотивирования
персонала
должна
ориентироваться на взаимоувязку целей работники и предприятия. Данная
система учета потребностей всех участников процесса управления, дает
возможность работнику влиять
на свой личный доход, и
при этом не
входить в противоречие с системой целей предприятия.
Факт того, что высший менеджмент предприятия и сотрудники
определяют систему мотивации по критериям, отличающимся друг от друга,
24
является
вполне
обоснованным.
Для
сотрудника
материальное
вознаграждение, бесплатные обеды и перспектива карьерного роста являются
достаточными условиями для работы. Менеджмент же предприятия
рассчитывает на преданность работника ценностям
уменьшении
материальной
выгоды
и
организации при
одновременном
росте
профессионализма.
Существует мнение, что формы нематериальной мотивации персонала
необходимо вводить на предприятии тогда, когда материальные стимулы
недейственны. Большинство руководителей считает, что денежная форма
вознаграждения самая действенная и проще заплатить сотруднику, нежели
тратится
на
корпоративные
мероприятия
и
нематериальные
формы
стимулирования.
В данном случае, против этой убеждённости выступают три теории
мотивации. Упомянутый выше Ф. Герцберг говорит о том, что материальное
стимулирование призвано удовлетворить некий «гигиенический» фактор, но
мотивировать на достижение большего результата с помощью этого не
получиться [36,С.113]. То есть работник будет благодарен за оказанное
материальное стимулирование, но это никоим образом не подвигнет его на
совершенствование своего профессионального мастерства или тем более на
решение остаться в компании, если на другом предприятии предложат более
выгодные материальные условия.
Следующая теория, подтверждающая факто того, что не все решает
материальное стимулирование – это
теория Д. Пинка [7,С.252]. Данный
автор говорит о том, что денежное вознаграждение эффективно лишь
в
условиях однообразной работы и низкого профессионального уровня
работника.
В
условиях
повышенной
творческой
составляющей
нематериальное стимулирование гораздо эффективнее.
И последнее, это теория В. Герчикова, которая гласит, что далеко не для
всех людей, деньги – это мотиватор. [11,С.158] Достаточно велик процент
людей, для которых важны и немонетарные программы.
25
Таким образом, в качестве нематериального стимулирования можно
рассматривать следующие способы:
1)
карьерное стимулирование.
Обещание карьерного роста при
определенных достижениях может стимулировать работника эффективнее
выполнять свои обязанности. Но в данном случае необходимо соблюдать
некоторые правила. И в первую очередь – необходимо держать обещание
повысить сотрудника, обеспечить это можно за счет включения сотрудника
в кадровый резерв.
2) «престижная» мотивация. Данный вид основан на подчеркивании
особого статуса сотрудника. В частности за счет объявления благодарности,
привлечению к участию в сложных проектах и т.д.
3) обеспечение неких льгот. Сотрудника можно выделить, обеспечив
его привилегиями - медицинской страховки, возможностью использовать
корпоративный транспорт и т.д [11,С.89]
Тема
нематериальной мотивации достаточно популярна сейчас и у
высшего менеджмента, и у собственников предприятий. Мнение о том, что в
каждой
компании
мероприятий
и
должен
льгот,
быть
стандартный
превалирует
над
набор
корпоративных
необходимостью
увидеть
действенность и эффективность методов нематериальной мотивации.
Так если попытаться выяснить, какую пользу принесло
общее
празднование какого либо события, вряд ли кто из высшего руководства
сможет внятно ее объяснить. Объяснение о корпоративном духе и заботе о
людях
уже
несостоятельны. В результате эффект от таких способов
нематериальной
мотивации крайне неочевиден и влияние ее на персонал
непонятен. Конечно же, это не отметает необходимости общения персонала
в неформальной обстановке, но считать это эффективным способом
нематериальной мотивации вряд ли приемлемо.
Поэтому при введении тех или иных форм немонетарного поощрения
стоит взвесить все «за» и «против». Эффективные немонетарные программы
мотивации – очень мощный инструмент в руках умелого управленца. И
26
ситуации их использования отнюдь не сводятся к предложенным выше трем
вариантам.
В особенности, нельзя утверждать, что нематериальная мотивация
позволяет решить насущные проблемы персонала, подменяя ее льготами.
Нематериальные
программы
в
первую
очередь
направлены
на
удовлетворение потребностей высшего уровня (уважения, самореализации и
социализации). Поэтому залог их эффективности - искренность работодателя
и вживление таких программ в корпоративную культуру компании.
1.3. Кадровая политика предприятия в отношении ценных сотрудников:
типы, основные цели и способы реализации
Фактором, определяющим эффективную деятельность предприятия и
обеспечивающим ей конкурентные позиции на рынке, является персонал.
Работа с кадровым потенциалом не должна заканчиваться его приемом, на
этапе деятельности данная работа должна идти по пути максимальной
вовлеченности работника в производственный или управленческий процесс.
Документом, позволяющим учесть все нюансы работы с персоналом,
является кадровая политика предприятия. Кадровая политика может быть
определена как свод
правил и направлений, определяющих содержание
работы с персоналом. Посредством реализации каровой политики на
предприятии происходит достижение необходимых целей и задач, в процессе
управления персоналом.
Основные
направления
кадровой
руководством предприятия и реализуются
политики
разрабатываются
через функции, выполняемые
сотрудниками. При этом все основные положения кадровой политики
должны быть закреплены как внутренние документы предприятия. Даже
если основные положения не закреплены как локальный нормативный акт, во
всех организациях независимо от количества работающих, кадровая
политика присутствует.
27
У кадровой политики присутствует как объект, так и предмет. Если
объект кадровой полотки это непосредственно работники предприятия, то
предмет кадровой политики – это непосредственно система управления
ими.
Кадровая политика может быть нескольких видов [14,С.188]. Так при
активной кадровой политике
руководитель предприятия не только
стремится сделать прогноз развития ситуации с кадрами, но и выделяет
ресурсы на ее выравнивание. Активная политика в свою очередь делиться на
два вида. Один из них носит название «рациональная» и характеризуется
тем, что
отдел по работе с кадрами имеет возможность прогнозировать
развитие кадровой ситуации на предприятии не только в среднесрочной, но
и в долгосрочной перспективе. Кроме того присутствует вариантность
исполнения задач кадровой политики.
Следующий вид активной
кадровой политики носит название
«авантюристской». В этом случае работники кадровой службы опираются не
на четкий прогноз развития ситуации, а на предположения в отношении
развития ситуации с кадрами. И хотя предположения и могут быть верными,
но опираться на слабо аргументированный прогноз в данном случае не
является оправданным средством.
Следующий
вид кадровой политики,
в отличии от активной
направленности, носит направление пассивного реагирования на ситуацию и
носит название «пассивной кадровой политики». Данный вид политики
характеризуется отсутствием каких - либо прогнозов, систем диагностики и
набора кадров.
Существует так же такой подвид кадров политики как превентивный,
характеризующейся пониманием руководством кризисной ситуации с
кадрами, но невозможностью влиять на нее из-за отсутствия средств.
Реактивный подвид кадровой политики характеризуется желанием и
возможностями руководства решать возникающие кадровые проблемы.
28
Степень отношения кадровой политики к внешнему миру определяет
ее
как открытую или закрытую [18,С.99]. Открытая кадровая политика
ориентирована на внешнюю среду в подборе кадров, чаще всего она
реализуется на новых амбициозных предприятиях.
Закрытая кадровая
политика ориентирована на внутренние источники в подборе кадров и в их
расстановке и перемещении.
Практически на всех предприятиях, имеющих кадровую политику,
закреплённую в нормативных актах, или не имеющих таковую, начинать ее
совершенствование или разработку
необходимо начинать с выявления
необходимого потенциала в ее дальнейшей реализации.
При формировании
кадровой политики необходимо учитывать как
внешние, так и внутренние факторы. Если внешние факторы, влияющие на
формирование направлений кадровой политики, невозможно изменить, то на
внутренние факторы можно влиять.
Внешние
факторы
характеризуются
такими
показателями
как
демография и образовательная среда, экономической положение страны в
данный момент времени, научно-технический и инновационный потенциал
экономики, а так же регулирование государством рынка труда через
нормативно-правовое регулирование [17,С.55].
Внутренние
целеполагание
факторы
организации,
характеризуют
стилевые
такие
решения
направления,
при
как
управлении,
существующий кадровый потенциал, существующие условия труда, а так же
непосредственно стиль руководства [23,С.20].
При разработке кадровой политики необходимо
последовательно
несколько
этапов,
которые
осуществить
позволят
получить
высокоэффективный инструмент в реализации кадровых вопросов.
Первое что необходимо сделать, это провести согласование принципов
и целей деятельности компании с разработанной кадровой политикой. Цели
работы с кадрами должны быть увязаны с целями компании в целом через
реализацию нормативно-правовых актов в этой области.
29
Второе что необходимо сделать, это провести мониторинг кадров. Для
этой цели предназначены различные методологии оценки и диагностики
персонала. Результатом данного этапа должно стать решение о содержании
качественных требований к персоналу, необходимом их количестве и
основных принципах формирования подбора кадров, их расстановке и
формировании необходимого кадрового резерва [17,С.56]
Главная цель политики кадров – это обеспечение каждого работника
соответствующим его квалификации местом работы, на котором он будет
приносить максимальную пользу компании.
На третьем
этапе формируется необходимый инструментарий
планирования кадров и методология управления кадрами с
назначением
ответственных по секторам.
Среди инструментария кадровой политики необходимо выделить
такие направления как деятельности как планирование и текущая работа,
непосредственно
работа
по
руководству
профессионального развития кадров,
кадрами,
инструментарий
стимулирование и мотивирование
сотрудников. Все эти инструменты при их реализации позволяют изменить
отношение работника к обязанностям, им выполняемым, и позволяют
повысить эффективность коллектива в целом.
Кадровая политика не должна противоречить принципам работы с
персоналом, установленным в организации. Для полного соответствия она
должна вестись по следующим направлениям:

осуществление прогноза ввода новых рабочих мест;

внедрение программ профессионального роста сотрудников на
основе совершенствования обучения и должностного роста;

формирование процедур и методов мотивации, позволяющих
повысить степень удовлетворённости трудом;

внедрение современных форм и методов подбора и диагностики
кадров;

обеспечение безопасных условий труда;
30

формирование критериальных требований к персоналу;

формирование адекватного морально-психологического климата.
Со временем разработанную и внедренную кадровую политику
необходимо оценить с точки зрения ее эффективности на текущий момент и
при необходимости внести корректировки. Как правило, кадровая политика
оценивается по следующим показателям: существующая производительность
труда, степень соблюдения правовых норм, удовлетворение сотрудников от
трудовой деятельности, показатели движения кадров, производственный
травматизм и т.д. [24,С.63]
Таким образом, эффективная кадровая политика способна решить
множество сложных кадровых вопросов на предприятии и по итогу является
центральным
звеном
в
управлении
ключевыми
сотрудниками
на
предприятии.
Рассмотрев
теоретические особенности
формирования кадровой
политики, как инструмента управления ценными сотрудниками, необходимо
отметить следующее. Целью служб управления человечками ресурсами
современного
предприятия,
является
укомплектование
организации
персоналом, способным решать профессиональные задачи, применяя для
этого весь свой уникальный опыт и умения. Профессиональное развитие и
предоставление сотрудникам возможностей карьерного роста – необходимое
условие современной системы формирования на предприятии уникальной и
ценной,
прежде
всего
для
самого
предприятия,
команды
единомышленников, а не просто трудовых ресурсов.
Профессиональные
способности,
навыки,
организаторские
и
управленческие
желание управленческого персонала обучаться, и расти в
карьерном плане, составляют те необходимые
уникальные компетенции
организации, которые и способствуют формированию ее конкурентных
преимуществ на рынке.
Необходимость
вычленения и управления ценными сотрудниками
особенно важна в отраслях, успех которых зависит от интеллектуального
31
или человеческого капитала. Это в первую очередь интелектуальноемкие
производства и фирмы, где высокий профессионал из сотрудников способен
выводить компании на новый уровень развития.
труда
На современном рынке
дефицит таких интеллектуальных кадров очевиден, и не вызывает у
аналитиков
разногласий в оценке необходимости
вложения средств
развитие человеческого капитала.
Основной принцип отнесения сотрудника к категории ценного исходит
из оценки того, каков вклад этого сотрудника в процветание организации.
При этом, вектор приложения
может быть совершенно различным: от
количественной оценки доходности
вклада в организации до степени
формирования уникального потенциала компании.
Как правило, основным критерием отнесения сотрудника к ценному,
являться то, насколько доход, принесенный им выше среднестатистического
по компании или то насколько профессионально сотрудник выполняет свои
задачи, да же выходящие за рамки должностной инструкции.
Основные
направления
кадровой
руководством предприятия и реализуются
политики
разрабатываются
через функции, выполняемые
сотрудниками. При этом все основные положения кадровой политики
должны быть закреплены как внутренние документы предприятия. Даже
если основные положения не закреплены как локальный нормативный акт, во
всех организациях независимо от количества работающих, кадровая
политика присутствует.
У кадровой политики присутствует как объект, так и предмет. Если
объект кадровой полотки это непосредственно работники предприятия, то
предмет кадровой политики – это непосредственно система управления
ими.
Разработка и внедрение кадровой политики, ориентированной на
управление ценными работниками предполагает концептуально перестроить
саму схему работы с кадрами.
Необходимо совершенствовать систему
отбора и оценки персонала, пересмотреть программы профессионального
32
продвижения сотрудников с целью выявить и сохранить уникальные
компетенции работников. Необходимо обосновано и взвешено подходить к
системе стимулирования ценных работников, используя как методы
материальной, так и нематериальной мотивации.
33
2 АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ И РАЗВИТИЯ
ЦЕННЫХ
СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ЗАВОД ИМ.
МЕДВЕДЕВА-МАШИНОСТРОЕНИЕ»)
2.1 Роль и место машиностроения в экономике региона (на материалах
Орловской области)
В
условиях
мирового
финансового
кризиса
промышленность
Орловской области столкнулась с целым рядом проблем: недостаток
ликвидности,
снижение
цен,
сокращение
платежеспособного
спроса,
снижение доступности кредитных ресурсов, как для потребителей, так и
производителей. Все это привело к сокращению производства, отказу от
выхода на новые рынки сбыта, переносу на более поздний срок выполнения
инвестиционных программ, уменьшению количества занятых и другим
негативным последствиям. Однако еще в докризисном периоде, четко
обозначился ряд факторов, наличие которых замедляет рост количественных
и качественных показателей промышленности региона.
Успешному развитию промышленного производства в Орловской
области должно способствовать решение следующих проблем:
Высокая степень физического и морального износа основных
производственных фондов на большинстве промышленных предприятий. В
настоящее время степень износа основных фондов крупных и средних
организаций обрабатывающих производств составляет около 39 %, на
предприятиях, производящих и распределяющих электроэнергию, газ и воду
– 41 %. Удельный вес полностью изношенных основных фондов
предприятий составляет соответственно 8,1 % и 15,7 %.
Стоимостная оценка основных фондов обрабатывающих производств
имеет тенденцию к увеличению. За последние годы наличие основных
фондов выросло в 2,2 раза и в настоящее время составляет 26,5 млрд рублей.
При этом значительная часть роста обеспечивается небольшой группой
34
крупных и вновь созданных предприятий, в том числе с участием
иностранного капитала, которые относятся к таким видам деятельности, как
химическое
производство
производство,
производство
транспортных
средств,
машин
и
производство
оборудования,
неметаллических
минеральных продуктов.
Значительная
часть
предприятий
осуществляет
модернизацию
основных фондов низкими темпами или не осуществляет совсем. Работа на
старом оборудовании выводит предприятия из конкурентной борьбы.
Поэтому необходимы мероприятия, стимулирующие обновление основных
производственных фондов.
Низкий
уровень
производства
промышленной
продукции
инновационного характера. Эта проблема непосредственно связана с
предыдущей. Выпускать новую продукцию на старом оборудовании очень
сложно.
В
течение
последних
пяти
лет
количество
организаций,
осуществляющих технологические инновации, в промышленном комплексе
Орловской области колеблется в пределах 26–32 единиц. Удельный вес
организаций, осуществляющих технологические инновации, в общем числе
обследованных организаций за этот период менялся от 13 % до 19 %.
Невысокой остается доля инновационных товаров, работ и услуг в
общем объеме отгруженной продукции обрабатывающих производств –
в 2012 году она составила 1,4 %, в предыдущие годы этот показатель менялся
от 3,6 % до 9,9 %. В 2012 году отгружено товаров инновационного характера
в действующих ценах на сумму 823,3 млн рублей, что в 2,1 раза ниже
предыдущего года.
Инновационные процессы происходят в основном на предприятиях
обрабатывающих производств, а именно на предприятиях, занимающихся
производством машин и оборудования, производством транспортных средств
и оборудования, производством электрооборудования, электронного и
оптического оборудования. Информация о результатах экономической
35
деятельности промышленного комплекса Орловской области в 2016-017
годах представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Информация о результатах экономической деятельности
промышленного комплекса Орловской области за январь-ноябрь 2017 года
[составлено автором]
Индекс промышленного производства
Промышленность в целом
Добыча полезных ископаемых
Обрабатывающие производства
Обеспечение электрической энергией,
газом и паром; кондиционирование
воздуха
Водоснабжение;
водоотведение,
организация сбора и утилизации
отходов, деятельность по ликвидации
загрязнений
Ноябрь 2017 г. в % к
Ноябрю
Октябрю
2016 г.
2017 г.
95,8
100,3
204,6
90,7
93,5
101,6
Январь-ноябрь 2017 г.
к январю-ноябрю
2016 г., %
96,2
105,5
93,5
104,4
118,9
97,7
101,4
69,7
123,9
Основными факторами, препятствующими внедрению инноваций на
предприятии,
являются:
недостаток
собственных
денежных
средств,
недостаточная финансовая поддержка со стороны государства, высокая
стоимость нововведений, а также низкий инновационный потенциал
организаций. Объемы отгруженной продукции предприятиями Орловской
области в 2016-2017 годах представлены в таблице 2.
Таблица
2 – Объемы отгруженной продукции предприятиями
Орловской области в 2016-2017 годах [составлено автором]
Объем отгруженной продукции
Промышленность в целом
Добыча полезных ископаемых
Обрабатывающие производства
Обеспечение электрической энергией, газом
и паром; кондиционирование воздуха
Водоснабжение; водоотведение, организация
сбора и утилизации отходов, деятельность по
ликвидации загрязнений
Январь-ноябрь
2017 г., млн руб.
98299,2
126,5
84236,0
Январь-ноябрь 2017 г. к
январю-ноябрю 2016 г., %
93,9
135,1
92,3
11065,1
100,7
2871,6
124,3
36
Как видно из таблицы 2, объемы отгруженной продукции снизились в
2017 году по отношению к аналогичному периоду прошлого года на 7%, при
этом
добыча
полезных
ископаемых
выросла
на
35,1%,
объемы
обрабатывающих производств снизились на 8%, водоснабжение выросло на
24,3%. SWOT – анализ развития промышленности Орловской области
представлен в таблице 3.
Таблица 3 - SWOT – анализ развития промышленности Орловской
области [составлено автором]
Сильные стороны (S)
1.
Многоотраслевая структура
промышленного производства.
2.
Наличие универсальных и
специализированных производств:
в машиностроении преобладают предприятия
с высоким удельным весом универсального
оборудования и мелкосерийным типом
производства, что предоставляет относительно
большие возможности для проведения
структурной перестройки и освоению выпуска
новых видов продукции;
на
предприятиях
приборостроения
и
электроники накоплен высокий научнотехнический потенциал в виде наукоемких
технологий и высококвалифицированных
специалистов. По отдельным направлениям
развития отечественного приборостроения
и электроники Орловская область занимает
одно из ведущих мест в России.
3.
Монополия на рынке производства
холодильных и морозильных шкафов
витринного типа – 20 %, насосов и насосного
оборудования – около 20 %, чулочноносочных изделий – 10 %, плитки
керамической – 15 %.
4.
Сложившаяся система привлечения
инвестиций.
5.
Наличие потенциальных резервных
месторождений железной руды и других
полезных ископаемых
Слабые стороны (W)
1. Значительная зависимость региональной
экономики от внешних факторов:
конъюнктуры рынков и цен на промышленную
и сельскохозяйственную продукцию, размеров
транспортных тарифов, цен и тарифов на
топливно-энергетические ресурсы.
2. Высокая степень износа основных фондов –
уровень износа на предприятиях
обрабатывающих производств – 39 %, на
предприятиях, производящих и
распределяющих электроэнергию, газ и воду, –
41 %.
3. Неполная загрузка производственных
мощностей крупных и средних предприятий
(по различным видам продукции
от 11 до 77 %).
4. Высокий удельный вес убыточных
предприятий – 33–36,8 %.
5. Низкая доля инновационной продукции
в общем объеме отгруженных товаров.
6. Недостаточный уровень технического
перевооружения на предприятиях региона.
7. Недостаточная эффективность имеющейся
инновационной инфраструктуры, низкая
инновационная обеспеченность производства,
слабая связь науки и производства.
8. Дефицит отдельных категорий инженерных
и рабочих специальностей на рынке труда.
9. Недостаточный уровень развития
маркетингового обеспечения производства
37
Возможности (О)
1. Масштабное и системное привлечение
инвестиций в промышленность региона.
2. Вовлечение в промышленное производство
имеющегося незанятого в экономике
трудоспособного населения.
3. Предоставление предприятиям налоговых
льгот.
4. Господдержка промышленных предприятий
в рамках государственной программы
Угрозы (T)
1. Угроза роста технического и
технологического отставания многих
производств от конкурентов в России и,
особенно за рубежом, и неспособность
большинства предприятий осуществить
техническое перевооружение производства изза высоких ставок по банковским кредитам.
2. Демографический кризис, начавшийся
в 90 годы прошлого столетия в Российской
Федерации, приведет в ближайшие годы
к резкому сокращению притока трудовых
ресурсов в промышленное производство.
3. Существенное изменение условий
организации хозяйственной деятельности
основных бюджетообразующих предприятий
(ОАО «КМ Груп», ООО «Фригогласс
Евразия», Филиал «Орловский» ОАО
«Северсталь-Метиз», ОАО «ГМС Насосы» и
др.) может значительно повлиять на развитие
экономики и социальной сферы Орловской
области
В результате проведенного анализа выделяются стратегические цели,
задачи и устанавливаются целевые прогнозные индикаторы (таблица 4).
Целями
в данном случае являются достижение роста промышленности с
применением инновационной составляющей;
продукции
по
программе
составляющей области,
ипортозамещения;
обеспечение производства
повышение
экспортной
увеличение инвестиционной составляющей в
промышленность региона.
На
долгосрочную
перспективу
прогнозируется
рост
объемов
производства промышленной продукции и в действующих, и в сопоставимых
ценах. Так к 2020 году предполагается достижение следующих результатов:
объем
отгруженных
товаров
собственного
производства,
по
прогнозным данным, составит 161,4 млрд рублей, что в 1,5 раза больше, чем
в 2015 году;
рост объемов промышленного производства в сопоставимой оценке
увеличится к уровню 2015 года в 1,2 раза.
38
Таблица 4 - Выбор стратегий развития Орловской области на базе
анализа соотношений сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
[составлено автором]
«Сила» (S)
SO
1. Формирование инновационно –
информационной инфраструктуры Орловской
области.
2. Разработка и последующая реализация
государственных программ развития
перспективных отраслей промышленности с
целью повышения инновационного потенциала
предприятий и увеличения объемов выпуска
конкурентоспособной продукции.
4. Формирование кластеров развития, т. е.
групп взаимосвязанных предприятий,
способных совместно создавать наукоемкую и
конкурентоспособную продукцию
WO
1. Ускорение процессов технического
перевооружения, модернизации
производства и внедрения прогрессивных
технологий и инноваций.
2. Использование резервов мощностей
промышленных предприятий.
3. Снижение доли убыточных предприятий
и восстановление их финансовой
устойчивости.
4. Расширение рынков сбыта
промышленной продукции на основе
деловых межрегиональных связей.
5. Повышение инновационной активности
организаций и предприятий.
Возможности (О)
3. Инвестирование средств на разведку и
разработку новых месторождений полезных
ископаемых.
«Слабость» (W)
6. Разработка и освоение новых видов
продукции, технологий, в том числе
нанотехнологий.
7. Привлечение
высококвалифицированных трудовых
ресурсов по промышленным
специальностям из других регионов
Российской Федерации и зарубежных стран
ST
1. Сложившаяся практика привлечения
инвестиций, прочные контакты с инвесторами
позволят повысить конкурентоспособность
предприятий Орловской области.
3. Повышение квалификации маркетинговых
работников для привлечения внешних
инвесторов и расширения рынков сбыта.
4. Создание благоприятных условий
2. Активизация деятельности
технического перевооружения
производственных мощностей
предприятий.
3. Повышение инновационной активности
«Угрозы» (Т)
2. Повышение эффективности производства и
конкурентоспособности продукции в
результате прохождения сертификации
качества по международным стандартам.
WT
1. Реализация государственной программы
Орловской области «Развитие
промышленности Орловской области на
2013–2016 годы», утвержденной
постановлением Правительства
Орловской области от 10 октября 2012
года № 363.
39
хозяйственной деятельности для
бюджетообразующих предприятий.
организаций.
4. Увеличение доли инновационной
продукции и повышение ее
конкурентоспособности.
5. Расширение и поиск новых рынков сбыта
реализуемой продукции, межрегиональных
экономических связей.
5. Формирование системы подготовки и
переподготовки кадров рабочих
профессий и ИТР с учетом потребностей
конкретных промышленных предприятий;
так как дефицит и старение
высококвалифицированных специалистов
в долгосрочной перспективе могут
осложнить развитие промышленного
производства Орловской области
6. Строительство новых производств на базе
сырьевых ресурсов региона.
7. Использование свободных
производственных площадей для
инвестирования.
8. Освоение выпуска новых инновационных
видов продукции.
9. С учетом монопольного положения на
рынке холодильных и морозильных шкафов,
насосного оборудования, чулочно-носочных
изделий, разработка программ развития данных
производств с предоставлением преференций
из областного бюджета
Исследуемое
предприятие
ООО
«Завод
имени
Медведева
–
машиностроение» зарегистрировано по адресу: 302030, Орловская область,
город Орёл, улица Московская, дом 69, Офис 39.
Основным видом экономической деятельности ООО «Завод имени
Медведева – машиностроение» является «обработка металлических изделий
механическая». Размер уставного капитала 7 470 927,56 руб.
Оценим внешние условия деятельности ООО «Завод имени Медведева
– машиностроение» на региональном рынке.
Определить общую направленность воздействия макроокружения на
деятельность организации более точно позволит PEST анализ в таблице 5.
Таблица 5 – Составные элементы PEST анализа [разработано автором].
1. Политика
1.1. Государственная поддержка отрасли
2. Экономика
2.1. Повышение цен на различного рода
комплектующие
1.2. Повышение налоговых сборов
2.2. Высокие темпы инфляции
1.3. Санкции со стороны европейских стран
2.3. Повышение ставки рефинансирования
ЦБ
1.4. Изменения, касающиеся организационно- 2.4. Возможный запрет на международный
правовых форм организаций
рынок
1.5. Смена правящей власти
2.5.
Увеличение
на
рынке
доли
40
отечественных производителей
3. Социум
4. Технология
3.1. Нежелание общества начинать карьерный 4.1. Моральный и физический износ
рост на низкооплачиваемой работе
оборудования производящих компаний
3.2. Миграция сельских жителей в город и 4.2.
Недостаточное
развитие
отсюда общий низкий уровень кадров
логистических технологий
3.3. Нехватка квалифицированных кадров
4.3.
Уровень
технологической
оснащенности региона
3.4. Привлечение выпускников вузов
4.4. Природно-климатические условия
3.5. Уровень доходов и прожиточный минимум 4.5. Развитие информационных технологий
населения
Социальная
следующими
компонента
Орловской
преимуществами:
агроклиматические
условия,
более
области
характеризуется
относительно
высокая
благоприятные
плотность
населения
и
освоенность региона, сглаженные отраслевые различия в оплате труда,
низкий уровень безработицы, быстрое развитие высшей школы, в целом
срединный
уровень
социально-экономического
развития
без
резко
выделяющихся на фоне других регионов социальных проблем.
Среди социальных проблем региона можно выделить: сильное
постарение населения, особенно сельского, слабое развитие городской сети и
низкий инновативный потенциал, обусловленный пониженным уровнем
образования занятых, более медленный экономический рост, низкий уровень
оплаты труда. Природно-климатические условия определяют аграрную
наклонность Орловской области.
Определение общего коэффициента значимости представлено в
приложении А. В результате проведенного опроса, было выявлено, что
наибольшее влияние, по мнению респондентов, оказывают экономические
факторы. Респондентами выступали работники предприятия. Среди них
самым значительным оказался возможный запрет
для выхода на
международные рынки, повышение цен и усиление конкуренции внутри
страны из за невозможности реализовать продукцию на рынках Европы.
Среди каждой группы элементов также можно выделить факторы, которые в
наибольшей степени повлияли на деятельность организации. Среди них
41
такие, как: государственная поддержка, нехватка квалифицированных кадров
и отсутствие на отечественном рынке развитых логистических технологий.
Данная группа формирует зону особого риска, негативное воздействие
которого необходимо минимизировать, посредством механизмов, выбранных
высшим руководством.
Проанализировав макроокружение ООО «Завод имени Медведева –
машиностроение»
перейдем
к
непосредственному
анализу
его
микроокружения, то есть потребителей, поставщиков, конкурентов и рынка
труда. Рассмотрим ниже каждый из отмеченных элементов.
1. Потребители.

ОАО «Орёлстройиндустрия» ОАО «Орёлстрой».

ОАО «Мценский завод коммунального машиностроения».

ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение».

ООО «Инструмент-Сервис».

ОАО «ОРЕЛХОЛОДМАШ».

ООО «Коммунсельхозтехника»

ПАО «ОТМ». ПАО «ОТМ» входит в состав активов Корпорации
2. Поставщики. Основными поставщиками на территории страны
являются ПАО «Северсталь», ОАО «Магнитогорский металлургический
комбинат», ПАО «Новолипецкий металлургический комбинат»,
ОАО
«Нижнетагильский металлургический комбинат», АО «ОЭМК» и ряд других
компаний.
Основные
сложности
российского
рынка
металлопроката:
значительный объем устаревшего оборудования в оснащении предприятий,
отсутствие
единой
международной
маркировки
продукции,
низкая
распространенность интернет-продаж.
3. Конкуренты. Основными конкурентами в регионе являются
ООО «Орловская металлобаза», ООО «Металлсервис-Черноземье»,
ООО
«РуссМет».
4. Рынок труда. Современный рынок труда в
характеризуется
ростом
безработицы,
Орловской области
снижением
качественных
42
характеристик рабочей силы, несоответствием структуры подготовки кадров
требованиям рынка труда. Для него характерна противоречивая ситуация: при
наличии безработицы особенно среди сельских жителей наблюдается
нарастание реального дефицита работников основных массовых профессий в
Орловского района.
Усугублению
проблемы
дефицита
рабочей
силы
рынке
труда
способствует современное неравномерное распределение производительных
сил сельских территорий в сочетании с локализацией регионального рынка
труда
и
относительно
низкой
мобильностью
рабочей
силы.
Дезинтеграционные процессы на рынке труда обуславливают сохранение в
одних районах Орловской области безработицы, в то время как в ряде
районов, куда входит, например Орловский район ощущается острая нехватка
рабочей силы.
Для
определения
влияния
микроокружения на деятельность
всех
рассмотренных
факторов
анализируемой компании составим
профиль среды, и проведем ЕТОМ анализ (таблица 6).
Таблица 6 – Составление профиля среды организации [составлено
автором]
Фактор среды
Экономическая ситуация в
стране
Степень
государственной
поддержки
сектора
экономики
Налоговое законодательство
Рынок рабочей силы
Конкуренты
Современные технологии
Уровень жизни населения
Поставщики
Итого
Важность
для
отрасли
Влияние на Направлени Степень
организацию е влияния
важности
А
3
В
3
C
-1
В=А*В*С
-9
3
3
+1
+9
2
1
2
2
1
2
2
2
2
3
1
3
-1
-1
-1
+1
-1
+1
-4
-2
-4
+6
-1
+6
+1
Таким образом, по результатам проведенного анализа,
общая сумма
баллов составляет +1, что свидетельствует о значительно сильном
43
отрицательном влиянии данных факторов на деятельности организации.
Руководству предприятия следует уделить внимание повышению гибкости
фирмы на рынке и улучшить четкость реагирования на изменения условий
внешней среды.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое
непосредственное
воздействие
на
функционирование
организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает
набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в
совокупности
определяет
те
возможности,
которыми
располагает
организация. SWOT-анализ проведен в таблице 7.
Таблица 7 – SWOT-анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
1.
Квалифицированный
1.
Высокие издержки производства
профессиональный
состав 2.
Высокая степень технологичности
работников
производства
2.
Качество услуг
3.
Высокий моральный износ
3.
Налаженные каналы сбыта техники и оборудования
услуг
Отсутствие внешних инвестиций
4.
4.
Территориальное
из-за санкций
расположение
Возможности
Угрозы
Увеличение количества услуг 1.
Неопределенность структуры
Расширение ассортимента предложения

услуг
2.
Выход на рынок конкурентов с
Постоянство спроса на
более низкими издержками

услуги
3.
Инфляционные процессы

Увеличение рентабельности 4.
Увеличение налогового давления на
Привлечение инвестиций для предприятие

развития производства
5.
Нестабильность
финансовой
ситуации в стране

Таким образом, на основе проведенного SWOT-анализа, наглядно
видны все слабые и сильные стороны, угрозы и возможности деятельности
ООО «Завод имени Медведева – машиностроение». Можно сделать вывод о
том, что предприятию следует выбирать стратегию, которая будет направлена
44
на увеличение производства услуг, расширение ассортимента услуг при
использовании
современных технологий, которые позволят снизить
издержки.
SNW-анализ – усовершенствованный SWOT-анализ, в рамках которого
оцениваются сильное, слабое и среднерыночное состояние компании
относительно различных факторов. Управленческие цели данного подхода
раскрывают очевидные для производителя преимущества: четко фиксируется
ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная нулевая точка
конкуренции, которая позволяет выявить потенциальные стороны развития
организации и уделить наибольшее внимание повышению конкурентных
преимуществ предприятия по данному фактору.
Очевидным преимуществом данной методики является добавление
ключевой позиции N – нейтральных сторон.
Сформированная
группа
нейтральных
позиций
составляет
потенциальные возможности для организации, и грамотный руководитель
всегда сумеет ими воспользоваться и перевести фактор из нейтральной
позиции в сильную.
Проведем SNW-анализ для ООО «Завод имени Медведева –
машиностроение» в таблице 8.
Таблица 8 – SNW-анализ внутренней среды
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка позиции
Сильная (S)
Нейтральная (N)
1. Стратегия организации
2. Организационная культура
+
3. Общее состояние финансов
+
4. Конкурентоспособность продукции, в т.ч.:
+
количество продукции
+
качество продукции
+
5. Состояние материально-технической базы
6. Наличие устойчивых связей с покупателями
7. Качество персонала
8. Ценовая политика
+
+
+
45
9. Возможность привлечения инвестиций
10. Использование научных исследований и разработок
+
11. Доступность кредитов
Результаты
+
анализа наглядно показывают все положительные и
отрицательные стороны деятельность ООО «Завод имени Медведева –
машиностроение».
К нейтральным же позициям организации, а соответственно и к
позициям,
которые
требуют
особого
внимания,
относятся:
наличие
устойчивых связей с покупателями, ценовая политика и доступность
кредитов. Нейтральные позиции фирмы являются потенциалом и толчком для
дальнейшего развития, поэтому руководству следует прилагать усилия, для
того чтобы фактор из нейтральной позиции перешел в сильную.
В противном случае, неиспользованная возможность может оказаться
слабой стороной организации.
Одной из важных задач, стоящих перед предприятием, является
создание дееспособного коллектива сотрудников, то есть обеспечение
организации надежными и компетентными кадрами. Чем больше людей
работает на предприятии, тем больший риск от принятого каждым из них
решения. Поэтому руководителю важно уделять особое внимание кадровым
вопросам.
Произведем оценку финансoвo – экoнoмических
деятельнoсти
ООО
«Завод
им.
пoказателей
Медведева-машиностроение».
Анализ
показателей эффективности использования основных средств, представлен в
таблице 9 на основании приложений А-В.
46
Таблица 9 – Анализ эффективности использования основных средств
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» за 2014 – 2016 годы
Годы
Показатели
2014
2015
2016
Абсолютное
Относительное
отклонение (+;-)
отклонение, %
2015/
2014
2015/
2014
2016/
2015
1
2
3
4
5
6
7
2016/
2015
8
1. Объем
реализованной
продукции, тыс.
руб.
2. Среднегодовая
стоимость
основных средств,
тыс. руб.
3. Доля основных
средств в активах,
%
190597
225432
374915
34835
149483
118,28
166,31
3101
2641
3320
-460
679,5
85,16
125,73
60,04
59,9
52,9
-0,14
-7
99,77
88,31
4. Среднесписочная
численность
работников ППП,
чел.
5. Фондоотдача,
руб./руб.
6. Фондоемкость,
руб./руб.
7.
Фондовооруженнос
ть тыс. руб./чел.
746
696
759
-50
63
93,30
109,05
61,47
85,37
112,93
23,90
27,55
138,88
132,27
0,02
0,01
0,01
0,00
0,00
72,00
75,60
4,16
3,79
4,37
-0,36
0,58
91,28
115,30
Согласно данных таблицы 9 можно отметить, что выручка от
реализованной продукции увеличилась в 2015 году по отношению к 2014
году на 34835 тыс. руб. или 18,28%, а в 2016 году по отношению к 2015 году
рост составил 149483 тыс. руб.,
предприятия
или 66,31%. Это связано с
из экономического кризиса 2014 года. Динамика
выходом
объема
продукции в 2014-2016 годах представлен на рисунке 4, а его анализ
приведен выше .
47
Рисунок 4 – Динамика объема продукции в 2014-2016 годах, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных средств в 2015 году снизилась по
сравнению с 2014 годом на 460 тыс. руб. при этом стоимость основных
средств в 2015 году составила 2641 тыс. руб., то есть в 2015 году стоимость
основных средств снизилась на 15% по сравнению с 2014 годом.
В 2016 году по отношению к 2015 году увеличение
стоимости
основных средств составило 679 тыс. руб. Эти изменения повлекли за собой
изменения в эффективности использования основных средств. Фондоотдача
выросла на 38,88% в 2015 году по отношению к 2014 году и увеличилась в
2016 году по отношению к 2015 году на 32,27%.
В
таблице
использования
10
представлен
оборотных
машиностроение».
анализ
средств
ООО
показателей
«Завод
эффективности
им.
Медведева-
48
Таблица 10 – Анализ показателей эффективности использования
оборотных средств ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» за 2014 –
2016гг.
Годы
Показатели
2014
1. Среднегодовая
стоимость
оборотных
средств, тыс. руб.
70647
2. Объем
реализованной
продукции, тыс.
руб.
190597
3. Коэффициент
оборачиваемости,
количество
оборотов
0,37
4. Коэффициент
закрепления
(загрузки)
2,70
5. Длительность
оборота, дни
984,73
2015
2016
77517
Абсолютное
Относительное
отклонение(+;-)
отклонение, %
2015/
2014
2016/
2015
2015/
2014
2016/
2015
113310
6870
35793,5
109,72
146,18
225432
374915
34835
149483
118,28
166,31
0,34
0,30
-0,03
-0,04
92,77
87,89
2,91
3,31
0,21
0,40
107,79
113,77
76,75
146,21
107,79
113,77
1061,49 1207,70
Исходя из данных таблицы 10, среднегодовая стоимость оборотных
средств выросла
на 9,72% в 2015 году по отношению к 2014 году, и на
46,18% в 2016 году по отношению к 2014 году.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств своего наибольшего
значения достиг в 2015 году, по отношению к 2014 году он снизился на 0,03
единиц, и в 2016 году по отношению к 2015 году снизился на 0,04 единиц.
Обращает на себя внимание большая длительность оборота средств,
что говорит о неудовлетворительной работе по расчетам с должниками
предприятия.
Динамика стоимости оборотных средств представлена на рисунке 5.
49
113310
2016 год
77517
2015 год
70647
2014 год
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
Рисунок 5 – Динамика стоимости оборотных средств ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» в 2014-2016 годах
В таблице 11 представлен
анализ показателей материалоотдачи и
материалоемкости.
Таблица 11 – Анализ показателей материалоотдачи и материалоемкости
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» в 2014-2016 годах
Годы
Показатели
2014
1.Объем
реализованной
продукции, тыс.
руб.
2. Материальные
затраты,
тыс.
руб.
3.
Себестоимость,
тыс. руб.
4.
Материалоотдач
а, руб./руб.
5.
Материалоемкос
2015
2016
190597
225432
46186
Абсолютное
Относительное
отклонение(+;-)
отклонение, %
2015/
2014
2016/
2015
2015/
2014
2016/
2015
374915
34835
149483
118,28
166,31
66108
102397
19921,8
36288,8
143,13
154,89
131510
161792
244035
30282
82243
123,03
150,83
0,24
0,29
0,27
0,05
-0,02
121,02
93,14
4,13
3,41
3,66
-0,72
0,25
82,63
107,37
50
ть, руб./руб.
6.
Доля
материальных
затрат
в
себестоимости
продукции, %
35,12
40,86
41,96
5,74
1,1
-
-
Исходя из данных таблицы 11, материальные затраты составляют
значительную долю всех затрат (41,96% в 2016 году), поэтому очень важно
провести анализ эффективности использования материальных ресурсов
предприятия.
Из таблицы 7 видно, что доля материальных затрат
увеличилась до 41,96%
в 2016 г. по сравнению с 35,12% в 2014 году.
Значение показателя материалоотдачи за анализируемый период увеличилось
с 0,24 руб. в 2014г. до 0,27 руб. в 2016 г. Данное увеличение положительно
сказывается на производственно-хозяйственной деятельности, то есть
материальные ресурсы используются более эффективно. Материалоёмкость,
как показатель обратный материалоотдаче снижается с 4,13 в 2014 году до
3,66 в 2016 году. что подтверждает вывод о повышении эффективности
использования материальных ресурсов. Показатели материалоотдачи и
материалоемкости ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» в 2014-2016
годах представлены на рисунке 6.
2016 год
2015 год
0,27
3,66
0,29
4. Материалоотдача,
руб./руб.
3,41
5. Материалоемкость,
руб./руб.
2014 год 0,24
0%
4,13
20%
40%
60%
80% 100%
51
Рисунок 6 – Показатели материалоотдачи и материалоемкости ООО
«Завод им. Медведева-машиностроение» в 2014-2016 годах
Данные о производительности труда и о фонде оплаты труда
предприятия представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Оценка производительности труда и фонда оплаты труда
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» в 2014-2016 годах
Абсолютно
Годы
Относител
е отклонение(+;-) ьное отклонение,
Показатели
%
2014
2015
2016
190597
225432
746
548
73,49
374915
2015/
2014
34835
2016/
2015
149483
2015/
2014
118,28
2016/
2015
166,31
696
519
74,62
759
568
74,83
-50
-28,88
1,13
63
48,6
0,21
93,30
94,73
101,54
109,05
109,36
100,28
255,49
347,66
323,90
434,06
493,96
660,11
68,40
86,41
170,06
226,05
126,77
124,85
152,51
152,08
4.Расходы на оплату
труда ППП, тыс. руб.
109035
111249
138077
2213,28 26828,
64
102,03
124,12
5.Среднемесячная
оплата труда одного
работника ППП, тыс.
руб.
12,18
13,32
15,16
1,14
109,36
113,81
1.Объем реализованной
продукции, тыс. руб.
2.Среднесписочная
численность, чел:
- ППП
- рабочих
- доля рабочих в общей
численности, %
3.Производительность
труда:
- ППП, тыс. руб./чел
-рабочих, тыс. руб./чел
1,84
На основе данных таблицы 12 видно, что производительность труда по
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» увеличилась в 2015 году и
имеет увеличение в 2016 году. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. она
увеличилась на 26,77% и в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличение
составило
52,51%
соответственно.
Рост
производительности
труда
52
происходит за счет увеличения общего объема реализованной продукции. На
предприятии наблюдается увеличение средней заработной платы в 2016 году
по сравнению с кризисным 2015 годом на 13,81%, что является хорошим
показателем деятельности предприятия в целом.
Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности
любой
коммерческой
организации.
Анализ
формирования
прибыли
представлен в таблице 13, составленной с учетом приложений А-Б.
Таблица
13 - Анализ формирования прибыли ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» за 2014- 2016гг.
Показатели
1. Выручка от
реализации, тыс.
руб.
2.
Себестоимость
реализованной
продукции, тыс.
руб.
3. Прибыль от
реализации, тыс.
руб.
4.
Балансовая
прибыль,
тыс.
руб.
5.
Чистая
прибыль,
тыс.
руб.
6. Норма чистой
прибыли, %
Абсолютное
отклонение(+;-)
2015/
2016/
2014
2015
Относительное
отклонение, %
2015/
2016/
2014
2015
2014 год
2015
год
2016
год
190597
225432
374915
34835
149483
118,28
166,31
131510
161792
244035
30282
82243
123,03
150,83
6494
5904
54740
-590
48836
90,91
927,17
-615
1625
47312
2240
45687
-264,23
2911,51
-1374
588
36954
1962
36366
-42,79
6284,69
-1,04
0,36
15,14
1,41
14,78
Прибыль от реализации продукции в 9 раз превысила прибыль 2015
года,
соответственно прибыль балансовая выросла в 29 раза, а чистая
прибыль в 6,2 раза. Динамика чистой прибыли в 2014-2016 годах, тыс. руб
представлена на рисунке 7.
53
Рисунок 7 – Динамика чистой прибыли в 2014-2016 годах, тыс. руб.
Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» представлен в таблице 14 составленной с
учетом приложений А-Б.
Таблица 14 - Оценка показателей финансовой устойчивости ООО
«Завод им. Медведева-машиностроение» за 2014-2016гг.
Показатели
2014
1,64
2015
1,87
2016
1,45
Абсолютное
отклонение(
+;-)
2016/2015
-0,42
Показатель отношения дебиторской
задолженности к совокупным активам
0,028
0,036
0,045
0,009
Показатель отношения дебиторской
задолженности
к
кредиторской
задолженности
Коэффициент автономии (финансовой
независимости), норматив > 0,5
0,07
0,53
0,25
-0,28
0,65
0,75
0,68
-0,07
Коэффициент текущей ликвидности,
норматив 2
Показатель
обеспеченности
обязательств активами, норматив < 0,5
1,21
5,8
2,69
-3,11
2,51
2,49
2,12
-0,37
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами, норматив 0,1
Годы
54
Проанализировав таблицу 14 можно сделать следующие выводы:
Коэффициент
обеспеченности
собственным
оборотным
капиталом
превышает нормативное значение на протяжении всего периода. Это говорит
о том, что с каждым последующим годом оборотный капитал формируется с
участием большей суммы собственных средств предприятия,
то есть
организация постепенно увеличивает степень обеспеченности собственными
оборотными средствами необходимыми для его финансовой устойчивости.
Коэффициент
автономии
(финансовой
независимости)
за
анализируемый период соответствует нормативу. Поэтому, можно отметить,
что сумма собственных средств организации составила в этот период более
50% от суммы всех источников финансирования. А рост коэффициента
отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных
источников финансирования.
Значение коэффициента текущей ликвидности показывает, что в 2014 –
2016 гг. превышает нормативное значение 2, следовательно, у предприятия
есть достаточный объем текущих активов, чтобы покрыть весь имеющийся
объем обязательств.
Таким
образом,
проведенный
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» показал, что
предприятие в период 2014 года пережило кризисные явления, но смогло
стать рентабельным в 2015-2016 годах.
2.2 Анализ кадрового потенциала организации (на примере ООО
«Завод им. Медведева-Машиностроение»)
Развитие ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» постоянно
требует реализации множества функций по управлению персоналом.
Проведем анализ состава персонала предприятия в таблице 15.
55
Таблица 15 - Среднегодовая численность работников ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» за 2014-2016гг.
Показатели
2014год
2015год
2016год
Отклонение
2015г. от
2014г. (+; -)
Отклонение
2016г. от
2014г. (+;-)
7
-50
-13
Темпы
роста
2016г. к
2015г. (%)
8
93,30
96,14
9
63
16
Темпы
роста
2016г. к
2015г. (%)
10
109,05
104,94
1
Персонал, всего
Управленческий
персонал, в т.ч.
-руководители
-специалисты
Производственный
персонал
2
746
337
3
696
324
4
759
340
145
192
149
175
146
194
4
-17
102,76
91,14
-3
97,99
409
372
419
-37
90,95
47
112,63
Результаты анализа таблицы 15, показывают, что состав работающих
по категориям персонала на предприятии значительно изменился. Как видно
по
данным
таблицы,
численность
производственного
персонала
за
исследуемый период 2014-2016гг увеличилась на 13 человек. В 2016 по
сравнению с 2015 г. на 63 человека. В 2016 на предприятии произошло
сокращение работников предприятия.
Динамика численности персонала за 2014-2016 года представлена на
рисунке 8.
760
740
720
746
700
680
759
696
660
2014год
2015год
2016год
Рисунок 8 – Динамика численности персонала за 2014-2016 года
56
На предприятии
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение»
трудятся квалифицированные специалисты, что позволяет выполнять научно
исследовательские и опытно – конструкторские работы по производству
новой перспективной продукции. Управленческий персонал на исследуемом
предприятии с 2014-2016 гг. увеличился на 3
руководитель
и 2
человека: из них
на
специалиста. Производственный персонал
1
на
предприятии ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» увеличился в
2016г по отношению к 2014г на 10 человек , по отношению к 2015г на 47
человек.
Общая численность
производственного персонала в 2016году
составила 419 человек.
Анализ качественного состава работников предприятия ООО «Завод
им. Медведева-машиностроение» представлен в таблице 16.
Таблица 16 -
Анализ качественного состава работников предприятия
ООО «Завод им. Медведева-машиностроение» за 2014-2016гг.
Показатели
Среднесписочная
численность,всего:
В т.ч. распределение по
Образованию
- высшее
- незаконченное
высшее
- среднеспециальное
- среднее
распределение по полу
- женский
- мужской
распределение по
возрасту
- до 20 лет
- до 29 лет
- до 39лет
- до 49 лет
- до 59 лет
- старше 60 лет
Количество человек
2014г.
2015г.
2016год
Удельный вес (%)
2014год
2015год
2016год
746
696
759
100
100
100
164
37
145
26
160
45
21,98
4,96
20,83
3,73
21,08
5,93
126
419
130
395
149
405
16,89
56,17
18,68
56,75
19,63
53,36
460
286
420
276
471
288
61,66
38,34
60,34
39,66
62,06
37,94
5
104
108
140
290
99
95
93
167
280
61
3
126
115
165
269
81
0,7
13,94
14,48
18,77
38,87
13,27
13,65
13,36
23,99
40,23
8,76
0,40
16,60
15,15
21,74
25,44
10,67
57
-
распределение по
стажу работы
до 5 лет
до 10 лет
до 15 лет
до 20 лет
выше 25 лет
165
110
90
25
356
Анализируя таблицу 16
145
125
52
29
345
148
119
80
30
382
22,12
14,74
12,06
3,35
47,42
необходимо отметить, что
20,83
17,96
7,47
4,17
49,57
19,50
15,68
10,54
3,95
50,33
в 2014году
среднесписочная численность персонала ООО «Завод им. Медведевамашиностроение» составила 746 человек. Из них: имеют высшее образование
164 человека, незаконченное высшее – 37 человек среднеспециальное -130
человек, среднее
419 человек. В 2015году среднесписочная численность
персонала составила 696 человек из них: имеют высшее образование 145
человека, незаконченное высшее – 26 человек , среднеспециальное
человек, среднее
- 130
395 человек. В 2016году среднесписочная численность
персонала составила 759 человек из них: имеют высшее образование 160
человека, незаконченное высшее – 45человек, среднеспециальное
- 149
человек, среднее 405 человек.
Из данных таблицы 12 можно сделать выводы, что в 2016 г. количество
мужчин по сравнению с 2014 г. увеличилось на 2 человека. Удельный вес
количества
мужчин в среднесписочной численности составил
2014г-
38,34%,2015г- 39,66%, 2016г- 37,94%.
Численность женщин в 2016 г. составила 471 человека.
что на 11
человек больше, чем в 2014 г., Темп роста составил 2,4%. Удельный вес
количества
женщин в среднесписочной численности составил
2014г-
61,66%,2015г- 60,34%, 2016г- 62,06%.
Проанализировав данные таблицы 12 можно отметить, что женщин на
предприятии работает больше, чем мужчин, каждый год количество женщин
превышает количество женщин почти на 50%.
На предприятии ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение»
работают следующие возрастные группы в 2016г.: до 20 лет -3 человека, до 29
лет -126 человек, до 39лет-115 человек, до 49 лет – 165 человек, до 59 лет-
58
269 человек, старше 60 лет- 81 человек. Средний возраст
работающего
персонала 45 лет.
В 2016 г. по сравнению с 2014 г. численность работников со стажем
работы до 5 лет уменьшилась на 17 человек. Это произошло потому, что в
2015 г. 17 чел. работали пятый год, и на следующий год автоматически
перешли в категорию работников со стажем от 5 до 10 лет. В 2016 г.
численность менее опытных работников увеличилась по сравнению с 2010 г.
на 9 человек, потому что были переведены работники до 5
работники.
На
предприятии
работают
лет новые
высококвалифицированные
специалисты со стажем выше 25 лет – 382 человека.
Для анализа обеспеченности управления персоналом необходимо
сопоставить фактическое наличие персонала с плановым. Обеспеченность
предприятия трудовыми ресурсами за 2014-2016 года
представлена в
таблице 17.
Таблица 17 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами ООО
«Завод им. Медведева-Машиностроение» за 2014-2016 гг.
Категории
работников
Обеспеченность
персоналом, в %
Численность
план лимит
факт
2014г. 2015г. 2016г. 2014г. 2015г. 2016г. 2014г. 2015г. 2016г.
Среднесписочная
746
696
759
численность
персонала всего
Из них:
-занятые
на 741
691
754
основном
производстве ;
-занятые
вне
5
5
5
основного
производства .
Промышленно-производственный персонал
Рабочие
409
372
419
Руководители
145
149
146
Специалисты
152
171
158
Научные работники
40
4
36
746
696
759
100
100
100
741
691
754
100
100
100
5
5
5
100
100
100
409
145
152
40
372
149
171
4
419
146
158
36
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
59
Анализируя данные таблицы 17 необходимо отметить, что на
предприятии произошел рост категорий рабочих основного производства на
10 человек, категория руководители на 1 человек, категория специалисты на
6 человек , так же
за исследуемый период 2014-2016гг снизился рост
научных работников на 4 человека.
Для оценки соответствия квалификационного уровня рабочих и работ
определяем:
- средний тарифный разряд работ:
Тр = 7265031 / 11750383 = 4,2,
Квалификационные
требования
к
работам
и
квалификационная
характеристика рабочих представлены в таблице 18.
Таблица
18
-
Квалификационные
требования
к
работам
и
квалификационная характеристика рабочих
Трi х Vi
Трi х Rрi
-
-
138
571404
276
112589
68
337767
204
4
499100
65
1996400
260
5
758492
99
3792460
495
6
94500
49
567000
294
Итого:
1750383
419
4930864
1529
Разряд работ
и рабочих, Трi
Трудозатраты по данному
разряду работ, план, ч.-час, Vi
1
-
2
285702
3
Число
рабочих,
факт, Rрi
-
- средний тарифный разряд рабочих:
Тр = 1529 / 419 = 3,6.
Как видно из расчетов, в данной организации средний тарифный разряд
работ (4,2) выше, чем у рабочих (3,6). Это говорит о том, что фактический
квалификационный
уровень
рабочих
ниже
требуемого
по
плану.
Администрации в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров
необходимо предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных
специальностей, которая определяется сравнением фактической численности
рабочих соответствующих разрядов по специальности с плановой.
60
2.3 Оценка степени удовлетворённости ценных сотрудников трудовой
деятельностью (на примере ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение»)
Анализ
движения
персонала
на
ООО
«Завод
им.
Медведева-
Машиностроение» представлен в таблице 19.
Из таблицы можно сделать вывод, что среднесписочная численность в
2015 г. по сравнению с 2014 г. уменьшилась на 50 человек, а в 2016 г.
увеличилась на 63человек, темп прироста 2016 к уровню 2014 г. составил
1,8%.
Количество принятых на работу в 2016 г. по сравнению с 2015 г.
увеличилось на 63 человека, а в 2015 году по сравнению с 2014 г.
уменьшилось на 50 человек. Количество уволенных всего в 2015г. составило
50 работников.
Таблица 19 -
Анализ движения персонала на ООО «Завод им.
Медведева-машиностроение» за 2014-2016гг.
Показатели
Численность персонала на начало года
Принято на работу
Выбыли всего, из них
- по собственному желанию
- за нарушение трудовой дисциплины
- по сокращению кадров
Численность персонала на конец года
Среднесписочная численность персонала
Расчетные коэффициенты
Оборота по приему персонала
Оборота по выбытию персонала
Текучести кадров
Постоянство кадров
2014
746
1
51
15
2
34
696
690
Годы
2015
696
63
759
750
2016
759
759
0,01
0,07
0,02
99,14
0,08
98,8
100,00
Интенсивность движения персонала ООО «Завод им. МедведеваМашиностроение» характеризуется следующим образом:
- коэффициент оборота по приему в 2015 г. по сравнению с 2014 г.
составил 0,08;
61
- коэффициент оборота по выбытию в 2014г составил 0,01.
- коэффициент текучести кадров в 2014 г. составил 0,02.
Коэффициент постоянства кадров в 2014-2016 годах представлен на
рисунке 9.
Рисунок 9 – Коэффициент постоянства кадров в 2014-2016 годах.
В целом можно сделать выводы о стабильности персонала ООО «Завод
им. Медведева-Машиностроение».
Проведенный анализ причин повлекших увольнения в 2015 году
показал следующие результаты, таблица 20.
Таблица 20 -
Причины текучести кадров ООО «Завод им. Медведева-
Машиностроение» в 2016 году
Причины увольнения
Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график работы,
уровень з/платы
Прогулы, дисциплинарные замечания
Сложность адаптации к новым условиям работы. Низкая
производительность труда
Неспособность выполнять требуемые функции
Неспособность влиться в коммерческую структуру
Неблагоприятные условия работы (высокие требования к трудовой
дисциплине)
Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату)
Употребление алкоголя
Уволено
всего
1
5
1
1
1
2
3
3
62
На предприятии средний уровень оплаты труда по городу, заработная
плата индексируется каждый год, сотрудники мотивированы премиальной
частью заработной платы. Вероятно, предположить, что причины такой
текучести следует искать в изначально неверном подборе кадров.
Причины текучести кадров в 2016 году представлен в таблице 16.
1; 6%
3; 18%
5; 29%
3; 17%
2; 12%
1; 6%
1; 6%
1; 6%
Непостоянство повседневных за даний, неритмичный гра фик ра боты, уровень з/платы
Прогулы, дисциплина рные за мечания
Сложность а дапта ции к новым условиям ра боты. Низка я производительность труда
Неспособность выполнять требуемые функции
Неспособность влиться в коммерческую структуру
Неблагоприятные условия ра боты (высокие требования к трудовой дисциплине)
За ра ботная плата (стабильность, возможность иметь жела емую з/пла ту)
Употребление а лкоголя
Рисунок 10 – Причины текучести кадров в 2016 году
Выявленные причины текучести необходимо устранять, основными
направлениями нормализации климата в коллективе могут быть: развитие
новых систем оплаты труда, повышение квалификации руководителей и
работников, введение более эффективной системы мотивации.
Для анализа организационно-культурных предпочтений работников
необходимо использовать какую-либо модель, поскольку в ее отсутствие
информацию о культуре невозможно структурировать и анализировать.
В данном пункте работы, был использован
метод, который помог
проанализировать организационно-культурные предпочтения
ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение».
работников
63
Метод матричного анализа (принцип круговой оценки личностных
характеристик испытуемых в группе неформального общения). Результаты
заполненной матрицы одного из сотрудников представлены в таблице 21.
Таблица 21 - Результаты заполнения матрицы сотрудником Астаховым
В.И.
Астахов (матрица,
заполненная
Астаховым)
Общительностьзамкнутость
Деликатностьгрубость
Ум-глупость
Амбициозностьприспособленность
Доверчивостьподозрительность
Зрелостьинфантильность
Молчаливостьболтливость
Астахов Лапшова Спирид
В.И.
И.Ж
онов
О.О.
5
2
6
Макаренко Захарова Азанов Рейнц
К.К
Ж.З
А.А
А.Б,
3
1
4
7
2
4
5
1
7
6
3
4
3
1
2
3
1
6
4
5
5
2
7
7
6
1
3
4
2
6
7
5
3
2
7
1
5
6
4
3
5
2
4
6
7
1
После индивидуального заполнения матриц сотрудниками (в данном
случае заполнение происходило семью сотрудниками), по предварительно
отобранным характеристикам было получено семь матриц. При обобщении
полученных данных было получено общее представление сотрудников
компании о взаимном положении в поле личностных характеристик (таблица
22).
Таблица 22 -
Обобщенное представление сотрудников компании о
взаимном положении в поле личностных характеристик
Обобщенное
представление
сотрудников компании о
взаимном положении в
поле
личностных
характеристик
Общительностьзамкнутость
Деликатность-грубость
Ум-глупость
Астахо
Лапшов
Спиридо
Макаренк
Захаров
Азано
Астах
в В.И.
а И.Ж
нов О.О.
о К.К
а Ж.З
в
ов
В.И.
2
3
1
7
5
4
6
5
4
7
5
3
3
4
2
1
7
6
6
2
1
64
Амбициозностьприспособленность
2
1
5
3
6
4
7
Доверчивостьподозритель
Зрелостьинфантильность
Молчаливостьболтливость
7
6
5
4
1
3
2
6
3
2
5
4
7
1
1
5
6
7
4
2
3
Для руководителя исследуемого отдела было предоставлено отдельное индивидуальное заполнение матрицы (таблица 23).
Таблица 23 - Результаты заполнения матрицы руководителем отдела
Панченко
(матрица,
заполненная
руководителем)
Общительностьзамкнутость
Деликатностьгрубость
Ум-глупость
Амбициозностьприспособленность
Астахов Лапшова Спиридонов Макаренко Захарова Азанов Рейнц
В.И.
И.Ж
О.О.
К.К
Ж.З
А.А
А.Б,
Доверчивостьподозрительность
Зрелостьинфантильность
Молчаливостьболтливость
4
3
1
6
5
2
7
7
5
6
3
1
4
2
3
4
4
3
5
7
2
1
7
6
6
2
1
5
3
4
7
6
2
1
3
5
6
3
2
7
1
4
3
5
7
6
4
2
1
Помимо материальных составляющих очень важны и нематериальные
факторы, влияющие на мотивационную среду на предприятии. Способность
коллектива к сплоченности и умение сотрудников работать в команде,
психологический климат и уровень организационной культуры напрямую
сказываются на эффективности работы компании. Таким образом, работника
и работу связывает сложная система разнообразных мотивов. Чем крепче эта
связь, тем лучше отношение персонала к работе, выше производительность,
стабильнее отношения в коллективе. А это, в свою очередь, связано с
прибылью,
что
небезразлично
для
каждого
руководителя.
Оценим
нематериальную составляющую в мотивации ООО «Завод им. МедведеваМашиностроение».
65
На сегодняшний день в ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение»
существует следующие способы мотивировать сотрудников.
Нематериальная
мотивация
в
ООО
«Завод
им.
Медведева-
Машиностроение» включает:

имидж предприятия как работодателя предполагает работу в
престижной компании;

на
предприятии
сотрудников, позволяющая
существует
программа
адаптации
новых
безболезненно ввести нового сотрудника в
коллектив;

на заводе существует программа повышения квалификации
сотрудников и планирование карьеры служащих;

программу ежегодных поощрений сотрудников;

систему похвальных грамот за особые заслуги.
Более глубокий анализ системы мотивации предполагал исследовать,
насколько сотрудники удовлетворены их работой в ООО «Завод им.
Медведева-Машиностроение». Цель исследования - узнать, насколько
сотрудники лояльны к компании, узнать их потребности и в то же время
выявить значимые для сотрудников проблемы и затем найти пути их
решения.
Результаты исследования приведены ниже.
Довольны условиями труда
в ООО «Завод им. Медведева-
Машиностроение» 62% сотрудников, недовольны, соответственно, - 38%.
Ответ на вопрос «Оправдались ли ожидания от работы» представлены
на рисунке 11.
66
Рисунок 11 - Оправдались ли ожидания от работы?
При этом, как видно из рисунка 11, ожидания от работы оправдались у
такого же процента сотрудников - 62%.
Ответ на вопрос «Цель работы в компании» представлены на рисунке 12.
Рисунок 12 - Цель работы в компании
Справедливым и обоснованным денежное вознаграждение считают 54%
сотрудников ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение», а 40% не
согласны с оплатой своего труда.
Как же влияют удовлетворенность оплатой и ожидания от работы на
цели работы в организации и лояльность к ней.
67
Ответ на вопрос «Карьерные планы сотрудников» представлены на
рисунке 13.
Рисунок 13 - Карьерные планы сотрудников
Дружный и сплоченный коллектив мотивирует сотрудников работать
лучше, и именно так оценили его 56%, а 44% имеют противоположное
мнение.
Ответ на вопрос «Причины возможного перехода в другую компанию»
представлены на рисунке 14.
Рисунок 14 - Причины возможного перехода в другую компанию
При этом опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники
ценили их работу, отмечали их успехи (рисунок 15).
68
Рисунок 15 - Оценка руководителем и коллегами хорошей работы
сотрудника
Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение
начальника и сотрудников отдела персонала к сотрудникам (рисунок 8).
Таким образом, исследование показало, что материальные факторы и
факторы социально-психологического характера являются существенными
для работников ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение», поэтому
возможен
сильный
мотивационный
сдвиг
при
изменении
системы
стимулирования.
Однако существую факторы, не позволяющие работникам предприятия
чувствовать себя защищенными.
Среди этих факторов выделяются
отсутствие психологической поддержки, недостаточный объем информации,
некорректное оценивание работы сотрудников. Данные факторы необходимо
ликвидировать для достижения более
хорошего психологического климата
на предприятии.
Руководству ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение» необходимо
рекомендовать
изыскивать
возможности
для
повышения
мотивации
работников, при этом данная работа должна производиться не разово, а
систематически.
69
3 ПЛАНИРОВАНИЕ СПОСОБОВ И МЕТОДОВ УДЕРЖАНИЯ И
РАЗВИТИЯ ЦЕННЫХ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
3.1 Общие направления планирования удержания и развития ценных
работников организаций
Как было выявлено в ходе проведённого исследования во второй главе
работы на предприятии нет целостной системы не только оценки ценных
работников, но и программ по их удержанию. Присутствуют отдельные
направления
стимулирования труда и повышения мотивации, но
целенаправленной программы по удержанию ценных работников нет.
Учитывая
специфику
предположить, что
деятельности
предприятия,
можно
для промышленного предприятия важны
не только
грамотные и талантливые управленцы, маркетологи и работники отдела
кадров, но и специалисты промышленных профессий, так как именно они
создают в отрасли машиностроения добавочный продукт. Без произведённой
промышленной продукции
ее некому будет продавать и неким будет
управлять. таким образом именно работники рабочих профессий являются
для промышленного предприятия ценными работниками.
Проведённый анализ позволят
выделить следующие проблемы в
обеспечении эффективной системы удержания ценных работников:
-
непрозрачная
и
несправедливая
модель
компенсаций
и
вознаграждений – модификация системы мотивации и вознаграждения
позволит усилить желание работников трудиться и приносить пользу
организации;
- необъективность привлечения персонала к управлению – это
позволит получить более высокий уровень заинтересованности работников;
- разработка
современных
методов
социально-психологического
стимулирования – это позволит активизировать сотрудников за счет
внедрения соревновательного процесса.
70
Стратегия удержания ценных работников представлена в таблице 25.
Таблица 25 – Стратегия удержания ценных работников для ООО
«Завод им. Медведева-Машиностроение»
Наименование стратегии
Цель
Задачи
Сроки реализации
Перечень основных мероприятий
Исполнители
Ожидаемые конечные результаты
Стратегия удержания ценных сотрудников для
ООО «Завод им. Медведева»
Снижение
текучести
кадров
среди
промышленного персонала и повышения
общего уровня профессионализма коллектива
предприятия
1.Формирование
высокопрофессионального
коллектива сотрудников
2. Совершенствование имиджа предприятия
как работодателя, заботящегося о сотрудниках
3. Развитие карьеры ценных сотрудников
4.
Повышение прибыльности деятельности
предприятия
2018-2020 года
1. Внедрить систему оценки ключевых
сотрудников
2. Разработать способы и методы удержания
ключевых сотрудников
3. Разработать
систему доплат ключевых
сотрудникам
4.
Разработать
способы
и
методы
нематериального стимулирования ключевых
сотрудников
5. Разработать
критерии
контроля
эффективности системы удержания ключевых
сотрудников
6. Обеспечить
Отдел кадров
Снижение текучести кадров
Повышение профессионализма, как отдельных
сотрудников, так и профессионального уровня
предприятия в целом
Увеличение прибыльности и эффективности
деятельности предприятия, за счет повышения
профессионализма сотрудников и повышение
качества производимой продукции
На рисунке 16 представлена графическая модель стратегии удержания
ценных работников для ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение» с
обоснованием способов и методов их удержания.
71
Цель разработки стратегии удержания ценных работников: снижение текучести кадров,
формирование высокопрофессионального коллектива, повышение прибыли предприятия
Постановка и разработка целей и задач стратегии удержания ценных сотрудников
Внедрение системы оценки ценных сотрудников и составление профиля ценного сотрудника
Разработка методов и способов удержания ценных сотрудников
Ревизия систем оплаты
труда
и выявление проблем
с материальной
мотивацией
Проектирование
работы - недовольство
может быть вызвано
неинтересной работой.
Эффективность мотивация работников
снижается, если они плохо
представляют свои обязанности
или стандарты эффективной
работы
Обучение - количество
увольнений и текучесть
кадров возрастают, если
люди не получают
должного обучения
Развитие карьеры неудовлетворенность
карьерными перспективами
является серьезной причиной
текучести кадров
Функционирование коллектива завода в раках стратегии удержания ценных сотрудников
Контроль результатов
Нет
Эффективна ли стратегия удержания ценных работников
Да
Рисунок 16 - Графическая модель стратегии удержания ценных работников на ООО «Завод им. МедведеваМашиностроение»
72
Для увеличения заинтересованности персонала в результатах работы
организации необходимо развивать систему мотивации, тем более что
проблемы с этим у предприятия были выявлены во второй главе работы.
Политика в области совершенствования механизма мотивирования может
быть реализована в нескольких направлениях (рисунок 17).
Направления совершенствования систем мотивирования
Материальное мотивирование
Нематериальное мотивирование
Изменение системы оценки
результатов труда
Изменение системы
поощрений
Привлечение персонала
к управлению
Разработка методов
социального
стимулирования
работников
Рисунок 17 -
Направления совершенствования системы удержания
персонала и их взаимосвязь
Необходимо установить зависимость заработной платы каждого
работника от экономических показателей, как своего подразделения, так и
предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного
работника. Причем в качестве показателей необходимо взять основные
рыночные
критерии:
объем
реализации,
прибыль,
издержки,
производительность труда, качество оказываемых услуг.
Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение
поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу
73
«уравниловки», а применять более эффективные способы мотивирования,
которые будут лично значимыми для каждого сотрудника. Это даст
организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести
кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо
учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу
работников.
Люди
станут
работать
с
энтузиазмом,
вносить
новые
предложения. В результате этого на предприятии сложится команда
единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные
замыслы.
С целью повышения эффективности работы предлагается внедрить
систему мотивирования работников с учетом выполнения ими качественных
параметров работы. Необходима разработка таких параметров работы,
которые бы стимулировали персонала к более эффективной работе.
В таблице 26 приведен проект показателей KPI по подразделениям. На
основе показателей KPI для укрупненных подразделений, специалистом по
кадрам будут разработаны показатели для магазинов и конкретных
исполнителей.
Предлагаемая система оценки работы подразделений существенно
повысит эффективность работы сотрудников и даст возможность развиваться
организации и получать прибыль.
Внедрение
данной
системы
позволит
организации
усилить
мотивационный эффект, даст толчок новым производственным отношениям.
Заставит работников работать как на цели организации, так и зарабатывать
себе больший доход. Конечный результат внедрения данного мероприятия
это повышение производительности труда в среднем по компании на 5-7% и
увеличение выручки от реализации на 7-9%.
74
Таблица 26 - Показатели KPI по подразделениям в организации
Подразделение
предприятия
Показатели KPI
Коммерческий
блок
Выполнение плана продаж – 100% выполнение.
Снижение дебиторской задолженности – не более 10%.
Повышение рентабельности
Прогноз объемов продаж – соответствие 95%.
Отток абонентов не более 5%.
Результативность маркетинговых акций – соответствует
прогнозу на 95%.
Освоение бюджета – 0% перерасход.
Отдел продаж
Выполнение плана продаж – 100% выполнение.
Отток покупателей – не более 5% от плана.
Процент брака и списания продукции не более 1% от
плана продаж.
Размер финансовых потерь не более 1% от годовой
выручки.
Устранение замечаний аудиторов – 100%
Отсутствуют все штрафные санкции и пени за
Бухгалтерия
несвоевременную сдачу бухгалтерской документации –
100%.
Точность планирования экономических показателей –
отклонение от плана 20%.
Размер финансовых потерь не более 0,1% от годовой
выручки.
Размер финансовых потерь за невыполнение условий
договоров не более 0,1% от годовой выручки.
Специалист по
Наличие первичных документов по учету труда и
кадрам
заработной платы – полный пакет документов
утвержденных Росстатом.
Дисциплина труда – 0% прогулов и опозданий более чем
на 5 минут.
Отсутствие рекламаций от внутренних клиентов – 100%.
Соответствие цены закупаемых товаров утвержденному
Отдел закупок
бюджету – перерасход 0%.
План закупок – 100% выполнения.
Доля
показателя
0,5
0,4
0,1
0,1
0,3
0,4
0,2
0,4
0,2
0,4
0,3
0,1
0,3
0,3
0,1
0,1
0,2
0,6
0,2
0,4
0,4
Вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»:
информированности,
возможности
влиять
на
развитие
компании
и
участвовать в принятии решений.
Для целенаправленной работы с вовлеченностью, необходимо начать с
повышения информированности персонала о том, что происходит в
компании, чем она живет. Усилия должны быть направлены на:
75
создание информационной среды (каналов распространения
-
информации и общего информационного пространства);
определение событий, о которых необходимо рассказывать (это
-
поможет сформировать у сотрудников представление о том, что важно, а что
нет, какие усилия с их стороны ожидаются и т. д.);
формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо
-
восприниматься и иметь вес; какие-то вопросы может освещать только
первое лицо компании).
Прежде всего, стоит передать «вниз» информацию о стратегических и
тактических целях, которые стоят перед компанией в целом или перед
конкретным бизнес-подразделением в частности, о целях, планах и задачах
на ближайшее время и на перспективу. Очень полезно рассказывать
сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о
достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.
Оповещать сотрудников о важных событиях компании можно на
информационных собраниях коллективов, через официальный портал
компании в корпоративной информационной среде, внутренние порталы
профессиональных сообществ, на мини-семинарах, мероприятиях по обмену
опытом.
Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности
является привлечение сотрудников к процессу принятия решений различного
уровня.
Однако
этот
способ
и
наиболее
эффективный,
поскольку
автоматически повышается уровень ответственности и автономность работы
сотрудников, приходит глубокое понимание контекста и т. д. Но надо
понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования
эффективных,
слаженных
трудовых
коллективов,
способных
нести
групповую ответственность.
Мера
нематериального
характера,
полностью
или
частично
соответствующая потребностям сотрудников, особенно в случае, если они
76
активно
призывают
к
таким
изменениям,
будет
иметь
серьезные
положительные последствия.
Рассмотрим наиболее эффективные меры нематериальной мотивации
персонала без затраты существенных материальных средств.
1. Улучшение климата внутри трудового коллектива
Такая мера нематериальной мотивации достигается разными способами
в
зависимости
от
существующих
проблем.
На
практике
наиболее
распространенной сложностью в коллективе является отсутствие диалога
работников с руководителями. Последние в силу весомости своего статуса
чаще всего относятся к сотрудникам лишь как к рабочей силе, совершенно
при этом забывая о человеческих взаимоотношениях. Отдаленность
руководства от насущных трудностей работников является серьезной
проблемой компании. Руководитель-профессионал постоянно работает над
своим стилем управления, навыками руководства, совершенствует себя и
коллектив не только в профессиональной сфере, но и в командном
взаимодействии. По сути, у руководителей и сотрудников единая цель высокая производительность компании, поэтому достигать ее гораздо проще
и комфортнее в слаженном диалоге. Диалог предполагает в первую очередь
возможность любого работника обратиться к своему руководителю с той или
иной проблемой, будь то производство или внутриколлективные отношения.
Высший пилотаж для руководителя - знать буквально все о своих
сотрудниках, ведь именно при таком раскладе он будет использовать все
рычаги воздействия на работника и верно их чередовать. Возможность
работника напрямую вести конструктивный диалог со своим руководителем,
из которого понимать проблемы своей работы или компании в целом, весомый плюс для коллектива в целом. Однако в таких диалогах не стоит
бросаться
в
крайности,
всегда
должна
сохраняться
субординация
сотрудников, ну и бегать к генеральному директору компании по каждой
мелочи тоже не логично. В трудовом процессе важен баланс управленческих
решений и человеческого отношения к персоналу.
77
2. Особое внимание некоторым дисциплинарным вопросам, связанным
с денежными средствами
Одним из способов нематериальной мотивации может выступать
дисциплинированность работодателя. Так, последнему стоит устранить
задержки по зарплате, начислению отпускных и т.д. Материальные вопросы
требуют максимально бережного, точного и пунктуального подхода. Так, в
случае, если заработная плата носит плавающий характер, т.е. ее размеры
меняются постоянно или временно, работодателю стоит позаботиться о
выдаче подробных расчетных листов. И если работодателю все-таки не
удалось избежать задержек или изменений размеров выплат, важно не
скрывать этого, а обратиться к сотрудникам с разъяснениями. Приятного от
таких речей будет мало, но, как показывает практика, подобные лишения
работники способны терпеть более выносливо, чем при отсутствии какойлибо информации о сложившейся ситуации.
3. Баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования
Баланс заслуг и наград/штрафов заключается в простой схеме: высокий
результат работы сотрудника награждается, низкий результат - штрафуется.
Несмотря на то, что в соответствии с трудовым законодательством
Российской Федерации применение штрафов является незаконным, данная
мера распространена для стимулирования дисциплины труда сотрудников
компании. Особенно эффективно данный способ мотивации работает в
материальном контексте, однако существуют и нематериальные его способы.
Так, результативных сотрудников можно награждать символическими
бонусами по результатам конкурсов: во многих компаниях, особенно
западных, распространена модель выявления лучшего сотрудника недели,
месяца, года и т.д.
4. Исключения в условиях рабочего графика
Мерой
нематериальной
мотивации
персонала
может
быть
индивидуальный подход к графику рабочего времени. В данном случае
мотивировать нужно не всех подряд сотрудников, а, например, если кто-то
78
задержался в один рабочий день допоздна, предоставить этому сотруднику
возможность прийти на следующий день позже. При верном применении
такой схемы можно избежать долгов по переработкам сотрудников,
конфликтов с их учетом и в целом улучшить условия рабочего времени для
сотрудников.
Однако
важно
не
только
разработать
эффективную
систему
нематериальной мотивации персонала на предприятии, но и верно ее
внедрить. С правовой точки зрения существует несколько способов
закрепления способов мотивации.
1. Издание отдельных приказов по организации
Такие приказы могут быть изданы по каждому конкретному способу
мотивации, в случае если они применяются постепенно. Если же речь идет о
совокупности средств мотивации в определенной сфере, то целесообразно
объединить их в один приказ. Так, например, можно издать приказ об
улучшении условий труда и включить туда комплекс мотивационных мер.
2. Внесение изменений в кодекс корпоративной этики и стиля
Изменения
могут
регламентированных
касаться
ограничения
корпоративным
кодексом
или
расширения
положений,
или
уже
же,
наоборот, вводить что-то новое. Но важно, чтобы изменения четко
соответствовали основным целям такого кодекса и не вступали в
противоречия с другими положениями.
3. Разработка и внедрение программы мотивации персонала
Такой документ утверждается приказом и является своеобразным
собранием всех мер мотивации. Подобный способ регламентации подходит
для компаний, уделяющих особое внимание мотивации персонала, в которых
реально функционирует целая система мер, а не отдельные из них. В случае
если компания четко разделяет меры материальной и нематериальной
мотивации, можно разделить их в отдельные программы. Возможность
работников в одном документе изучить все возможные бонусы эффективной
работы также выступает неким стимулом для постоянного развития.
79
Таким образом, мы обозначили лишь самые основные меры
нематериальной мотивации персонала. На практике их гораздо больше, и
грамотному работодателю не составит особого труда выявить их на
основании полноценного мониторинга потребностей всех сотрудников
компании.
Проблема в другом, формирование желания. Как правило, попадая в
кризисную ситуацию, работодатель совершенно не думает о мотивации,
тогда как, наоборот, необходимо оптимизировать ее систему. Грамотно
сэкономив в некоторых моментах, затратив небольшие средства на
улучшение условий труда или просто пересмотрев отдельные положения
трудовой дисциплины, работодатель способен создать комфортный климат
для высокой производительности довольного персонала. Здесь важен момент
максимального внимания при сложившейся ситуации. Эффективный труд
сотрудников со временем поможет компании наладить дела и дополнить
систему мотивации достойными материальными мерами.
Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего
означает
предоставить
ему
гарантии
самореализации,
повышения
квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов
его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый
уровень развития. Для России проблема нематериального стимулирования
персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится
действовать в условиях ограниченных бюджетов. Поэтому наглядная
демонстрация ценности каждого сотрудника для организации, того, что
именно с ними она связывает свое будущее и готова идти на многие уступки
в обмен на ответную лояльность, честные и открытые отношения на
условиях взаимного уважения - обязательные условия мудрой, дальновидной
кадровой политики.
Учитывая высокую конкуренцию в отрасли и стремительное развитие
конкурентов, компания необходимо использовать активных профессионалов,
которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные»
80
идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за
рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают
сложные задачи. Чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и
лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за
рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать
дополнительные усилия для достижения новых результатов. Такое сочетание
лояльности, удовлетворенности и активности могут дать только вовлеченные
в дела организации сотрудники.
При разработке политики удержания сотрудников необходимо уделять
внимание системе корпоративных ценностей. Политика продвижения
корпоративных ценностей для организации может
включать следующие
инструменты:
Интернет; корпоративную газету; формы личных коммуникаций с
руководителями;
корпоративные
мероприятия;
возможности
дистанционного обучения. Рассмотрим данные понятия и их применение
более подробно.
Выбор подходящего, эффективного инструментария, в том или ином
случае, безусловно, зависит от многих факторов:
характеристик информационного потока (Вид коммуникации, Степень
важности, сложности и уровень доступности информации, Характер
информации
свойств среды распространения информационного потока (факторы
влияния:
корпоративная
культура,
информационные
технологии,
организационная структура, бизнес-процессы).
Виды внутренних коммуникаций для предприятия в целях разработки
системы корпоративных ценностей представлены в таблице 27.
81
Таблица
27 - Виды внутренних коммуникаций для предприятия в
целях разработки системы корпоративных ценностей
Информационные
Корпоративные СМИ
Интранет
Информационные
стенды (рассылка
сообщений)
Коммуникативные
Организационные
Аналитические
Система адаптации,
Разработка и внедрение Анкетирование
Welcome-тренинг
корпоративных
Фокус-группа
Корпоративные тренинги
стандартов,
«Почтовый ящик»
Корпоративная база знаний, корпоративный кодекс
Опрос
Корпоративное обучение
Встречи с первыми
Корпоративные
лицами компании,
мероприятия, конкурсы,
собрания
акции
Управление слухами
Газета должна быть ориентирована на профессиональную аудиторию.
Каждый номер – это новости компании, истории о жизни сотрудников в
рабочей обстановке и «без галстука». Редакционная политика обновленного
издания – неформальный подход к освещению любого события.
Информационные стенды для системы корпоративных ценностей в
рамках разработки системы удержания сотрудников представлены на
рисунке 18.
информационные стенды
Собственно информационные
стенды (доски объявлений)
Доски почета (ГП, филиалы)
Электронный информационный стенд:
раздел Интранета «Новости», «Форумы»
Электронная «внутренняя почта», электронные конференции
(функциональное направление или проекты)
Рисунок 18 - Информационные стенды для системы корпоративных
ценностей в рамках разработки системы удержания сотрудников
Обновление Досок почета, где представляются лучшие сотрудники ГП
и филиалов, происходит по подведению итогов работы компании на
82
ежегодном Общем собрании коллектива. Кстати, Доска почета в электронном
варианте так же представлена в соответствующем разделе Интернета.
Если
какая-то
информация
должна
быть
представлена
на
информационных стендах и ГП, и филиалов, то информирование проводится
по электронной почте от Департамента персонала.
Электронные ресурсы позволяют оперативно, систематизировано и
адресно предоставлять всю необходимую новостную и иную информацию.
Охарактеризуем Программы адаптации. Адаптационный период:
План ввода в должность: включает основные мероприятия по вводу в
должность, в т.ч. ознакомление с внутренними ресурсами, корпоративными
правилами и нормами, документами, учетными электронными базами и проч.
Тетрадь «новичка» (папка нового сотрудника): основные задачи на
адаптационный период, в т.ч. анкетирование, которое потом анализируется
для коррекции программ адаптации.
Интернет:
страница
Нового
сотрудника,
содержит
ссылки
на
необходимые ВНД, а так же полезную информацию общего характера, как
статьи и рекомендации по «освоению» новой среды обитания, советы
начинающим, деловая этика и этикет и прочие.
Адаптационный семинар - Welcome-тренинг, на котором подводится
своеобразный итог адаптационного периода, ролевые игры, беседы, вопросыответы, прочие.
Посвящение: мероприятие, на котором в торжественной обстановке в
актовом
зале
Компании
вручаются
сертификаты
о
первом
удачно
преодоленном этапе в компании – испытательном сроке, демонстируется
корп. фильм, презентация возможностей обучения и развития, экскурсия в
корпоративный музей и обязательная встреча с ТОП-руководителем, где он
обращается с краткой искренней речью к новичкам))), фото на память.
Корпоративные
компании-провайдера
тренинги
с
проводятся
с
привлечением
квалифицированными
внешней
бизнес-тренерами,
мероприятия как правило выносятся за пределы офиса, на территории баз
83
отдыха. Преодолевая совместно препятствия и решая командные задачи,
коллектив реально оценивает свои возможности и переносит потом и в
рабочую, офисную атмосферу навыки командной работы.
Охарактеризуем базу знаний для предприятия.
(Knowledge
Management,
КМ)
Управление
знаниями
—
это
организация управленческих действий по созданию условий для выявления,
сохранения и эффективного использования знаний и информации на основе
всех информационных ресурсов компании. Основная цель КМ – сделать
знания доступными и используемыми на уровне всей корпорации.
Управление знаниями – отдельная огромная тема для исследований и
обсуждения.
Поэтому,
выделим
только
одну,
имеющую
самое
непосредственное отношение к внутрикорпоративным коммуникациям,
базовую составляющую KM-корпоративную базу знаний и поделимся нашим
опытом.
Выделим 2 взаимосвязанных процесса:
-создание базы
-управление ее ресурсами: сохранение, пополнение, использование.
Для управления продвижением корпоративными ценностями можно
использовать
различные
конкурсы:
Лучший
сотрудник,
лучший
руководитель, Лучшая команда (подразделение), проект и т.д. (подведение
итогов за год, награждение на Общем Собрании)
Конкурс идей (например, «Бережливое производство»)
Ежегодная
(командные
виды
спорта,
состязания
между
подразделениями и между сборными и гостей (так, например, с ветеранами,
со сборными компаний-партнеров), волейбольные внешние турниры.
Ежегодный Фотоконкурс работ сотрудников ГП и филиалов. По итогам
- издание календаря.
Конкурсы с участием взрослых и детей на Дне Семьи.
84
Дополнительные каналы коммуникации прямой и «обратной» связи в
компании
так
же
позволяют
ориентироваться
в
информационных
«неформальных» потоках и уловить опасения либо чаяния сотрудников:
Организационным медом продвижения корпоративных ценностей
является разработка внутренних стандартов или корпоративный кодекса.
Для предприятия
может быть
принята следующая иерархия ВНД
(рисунок 19)
ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДОКУМЕНТЫ
1. Организационные
Положение о должностном
лице
Положение о подразделении
Должностная инструкция
2. Распорядительные
Приказ
Распоряжение
Решение
.
Информационно-справочные
Протокол
Акт
Служебная записка
.
Планово-отчетные
Миссия
Концепция
Финансово-экономические
(ОФЭП/ДФЭП)
Стратегический бюджет
Целевая стратегия
Стратегический план
Цели отделов
Оперативные планы
Отчет
3. Нормативные
Политика
Положение
Процедура
Порядок
Правила
Стандарт
Методика
Инструкция
показатели
Рисунок 19 - Основные управленческие документы для реализации
политики удержания работников
Так
же
к
организационным
методам
политики
продвижения
корпоративных ценностей относиться встречи с первыми лицами компании,
собрания, совещания.
85
Кроме этого необходимо пратиковать телеконференции.
Цель, периодичность и состав аудитории определяются отдельно,
уникальная возможность он-лайн общения с регионами.
К аналитическим способам продвижения корпоративных ценностей на
относится: анкетирование, фокус-группы, «Почтовый ящик», Опрос. Для
реализации
этого
принципа
и
используются
известные
и
весьма
распространенные приемы: анкетирование, фокус-группы, «Ящик доверия»,
опросы.
3.2 Разработка способов и методов удержания
и развития ценных
работников организаций
В рамках стратегии удержания и развития ценных сотрудников для
ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение» был предложен ряд способов
и методов по удержанию ценных работников. На рисунке 20 представим их
характеристику.
Доплата ключевому сотруднику за ценные способности, знания, умения
и навыки не должна превышать совокупной величины потерь от его ухода,
равно как не должна быть меньше совокупной величины выгоды, которую
получает сотрудник при уходе из компании.
Для ее расчета воспользуемся формулой 3:
n
n
V = SUM v + SUM l ,
i=1 i j=1 j
где V - выгода сотрудника при увольнении;
v - прямая финансовая выгода:
- «неотработанная» заработная плата.
(3)
86
СПОСОБЫ
РЕШАЕМЫЕ
УДЕРЖАНИЯ
ПРОБЛЕМЫ
Оплата труда
Проблемы
могут
возникнуть
из-за
неконкурентной,
неравной
или
несправедливой
системы оплаты
ПРЕДПРИНИМАЕМЫЕ ДЕЙСТВИЯ
пересмотр уровней оплаты труда на основе
изучения рыночной ситуации;
внедрение процесса оценки работы или
улучшение существующей схемы для принятия
решений по созданию равной тарифной сетки;
достижение понимания работниками связи
между оплатой и результатами труда;
пересмотр схемы оплаты труда по результатам с
тем, чтобы они работали по принципу
справедливости;
введение систем оплаты по результатам,
Эффективность
мотивации
Эффективность
мотивация работников
снижается, если они
плохо
представляют
свои обязанности или
стандарты
эффективной работы,
не получают обратной
информации о качестве
своей
работы
или
чувствуют, что оценка
их
работы
несправедлива.
обучения
Количество увольнений
и текучесть кадров
возрастают, если люди
не получают должного
обучения
или
чувствуют,
что
требования,
предъявляемые к ним,
не
позволяют
им
работать эффективно,
без
дополнительного
обучения
Развитие
Неудовлетворенность
карьерными
перспективами
является
серьезной
причиной
текучести
кадров
Система
карьеры
выразить требования к эффективности в виде
трудных, но достижимых целей;
добиться согласия работников и менеджеров с этими
целями и действиями, которые необходимы для
достижения целей;
поощрять менеджеров к положительной оценке
работников за хорошую работу;
осуществлять регулярную, информативную и
понятную обратную связь, так как проблемы
должны обсуждаться в порядке возникновения,
чтобы сразу предпринимались необходимые
действия; разъяснить работникам, как действует
система управления эффективностью, и получить от
них информацию о результативности
дают работникам необходимый уровень
компетентности и уверенность в достижении
ожидаемых от них стандартов эффективности;
повышают существующие умения и навыки;
помогают людям в приобретении новых умений и
навыков, с тем чтобы они могли лучше
использовать свои способности, брать больше
ответственности, решать более разнообразные
задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты
труда, основанных на умениях и уровне
компетентности;
позволяют ускорить для новых работников
процесс приобретения и обучения базовым
умениям, навыкам и знаниям, необходимым для
обеспечения условий для овладения работниками более
широким опытом;
внедрения более систематических процедур для выявления
трудового потенциала, таких, как оценка или центры
развития;
поощрения продвижения по службе из
внутриорганизационных резервов;
разработки процедур на основе принципа равенства;
предоставления консультаций и профессиональных
советов по развитию карьеры.
Рисунок 20 – Предлагаемые методы и способы удержания ценных
сотрудников для ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение»
87
Потери, которые при увольнении ключевого сотрудника компания
понесет единовременно, могут быть трансформированы в повременные
доплаты ключевому сотруднику, работающие как инструмент удержания.
Для этого сделаем допущение о том, что сумма потерь может быть
распределена
равномерно
во
времени,
с
учетом
коэффициента
дисконтирования по формуле 4:
П>=SUMТt *(Кt/(1+r)) >=V
(4)
где Kt - доплата за ценные и уникальные знания, умения, навыки и
способности ключевого сотрудника;
П - финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;
V - выгода сотрудника при увольнении;
t - период, в течение которого сотрудник считается ключевым;
r - ставка дисконтирования (средняя ставка по депозитам в рублях).
Итак:
П = 622 500 руб.;
T = 25 лет;
r = 7,88%.
Отсюда, в соответствии с формулой 5:
П>= Кt/(1+r)+ Кt/(1+r)2+…..Кt/(1+r)25 >=V
(5)
П>= Кt/r*(1- Кt/(1+r)25) >=V
(6)
622500*0,0788/(1-(1/(1+0,0788)25>=Кt>=(115000-0,0788)/(1-(1/(1+0,0788)25
57718>= Кt>=10663
Таким образом, сумма доплаты в месяц, при условии что мы планируем
удерживать сотрудника 25 лет, будет составлять величину в диапазоне от
888,6 до 4809,9 руб. Для первоначального расчета возьмем максимально
возможное время работы сотрудника в организации, чтобы показать принцип
88
расчета. Ясно, что за это время могут измениться условия и факторы,
включая вклад сотрудника в организационную эффективность. Вместо 25 лет
можно рассчитать доплату на тот срок, на который организация планирует
удерживать сотрудника.
Мы предлагаем провести расчеты доплат в зависимости от срока
удержания сотрудника в организации. В этом случае менеджеры могут найти
баланс между сроком работы, на который необходимо удержать ключевого
сотрудника, и величиной доплаты, которую они готовы установить.
Доплата ключевому сотруднику в зависимости от периода работы в
организации представлена на рисунке 28.
Таблица 28 -
Доплата ключевому сотруднику в зависимости от
периода работы в организации
Время t
(лет)
Доплата в год
максимальная
(руб.)
Доплата в месяц
максимальная
(руб.)
Доплата в год
минимальная
(руб.)
Доплата в месяц
минимальная
(руб.)
1
671 553
55 962,75
124 062
10 338,5
3
241 028
20 085,67
44 527,264
3 710,605
5
155 416,4
12 951,36
28 711,456
2 392,621
10
92 269,35
7 689,112
17 045,743
1 420,479
15
72 194,39
6 016,199
13 337,115
1 111,426
20
62 837,87
5 236,489
11 608,603
967,3836
25
57 718,45
4 809,871
10 662,847
888,5705
Величина доплат ключевому сотруднику в год представлена на рисунке
21.
89
Рисунок 21 - Величина доплат ключевому сотруднику в год
Алгоритм оценки вклада ключевого сотрудника в обобщенном виде
представлен в виде схемы (рисунок 22).
Мы считаем, что оценка значимости ключевого сотрудника должна
производиться
департаментом
(службой
или
отделом)
управления
человеческими ресурсами компании. Конечно, такая оценка целесообразна,
если в компании используется модель управления человеческими ресурсами,
основанная на идентификации ключевых сотрудников. В обобщенном виде
алгоритм оценки ценности ключевых сотрудников выглядит следующим
образом. В соответствии со стратегическими целями компании определяются
основная деятельность и связанные с ней руководители. Руководителями
отправляется
запрос
о
финансовом
вкладе
и
обусловленных увольнением ключевого сотрудника.
возможных
потерях,
90
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐
│
Вход: Исходные данные. Стратегические цели. Основная │┌──────────────┐
│
деятельность. Профиль ключевого сотрудника
││ Формирование │
└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ запроса на │
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│
уточнение │
│ Обращение с запросом к линейным руководителям, связанным││ информации к │
│с основной деятельностью, о финансовом вкладе и возможных││
линейным
│
│ потерях, обусловленных увольнением ключевого сотрудника ││ руководителям│
└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ и финансовой │
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│
службе
│
│
Первичная проверка информации о возможных потерях,
│└──────────────┘
│
обусловленных увольнением ключевого сотрудника
│
/│\
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘
│
\│/
┌─────┐│
┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││
│Информация адекватна, непротиворечива и достаточна│ │
││
│
┌────┐
│ │
││
└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘
│
│ \│/
└─────┘
┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐
│
Расчет финансовых потерь, обусловленных увольнением
│
│
ключевого сотрудника (П)
│
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘
\│/
┌────────────────────────┐
│
K
│
│
T
t
│
│ П >= SUM -------- >= V │
│
t
t
│
│
(1 + r)
│
└────────────┬───────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐┌──────────────┐
│ Расчет доплаты в месяц за ценные и уникальные знания, ││ Формирование │
│умения, навыки и способности, равный добавленной ценности││ запроса на │
│
сотрудника (Kt)
││
уточнение │
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘│ информации к │
\│/
│
линейным
│
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ руководителям│
│ Согласование бюджета на удержание ключевых сотрудников с│└──────────────┘
│
финансовой службой компании
│
/│\
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘
│
\│/
┌─────┐│
┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││
│Бюджет согласован, внесения изменений не требуется│ │
││
│
┌────┐
│ │
││
└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘
│
│ \│/
└─────┘
┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐
│
Разработка плана мероприятий по удержанию ключевых
│
│
сотрудников
│
└────────────────────────────┬────────────────────────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐
│
Выход: Данные о дополнительных расходах на ключевых
│
│
сотрудников
│
└─────────────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 22 - Предлагаемый
алгоритм оценки ценности ключевых
сотрудников компании службой управления человеческими ресурсами
91
После этого осуществляется расчет значимости ключевого сотрудника,
по итогам которого служба управления человеческими ресурсами определяет
возможную
прибавку
к
заработной
плате,
которую
целесообразно
доплачивать за ценные и уникальные знания, умения, навыки и способности.
Этот финансовый показатель согласуется с ответственными за формирование
бюджета лицами, после чего, если дополнительные расходы организации
одобрены, линейный руководитель может планировать возможные варианты
дополнительных расходов. В зависимости от потребностей ключевого
сотрудника определенная сумма доплаты может быть получена не только в
виде прямых выплат, но также в виде оплаты дополнительного обучения,
покрытия медицинской страховки и др.
Таким образом, оценка ценности ключевого сотрудника компании может
осуществляться двумя способами: определение вклада в доходы организации
и определение возможных потерь от увольнения сотрудника. Расчет потерь
от увольнения ключевого сотрудника позволяет оценить потенциальные
убытки компании в связи с ошибками в управлении человеческими
ресурсами. Расчет доплат ключевому сотруднику дает возможность
произвести оценку части затрат на удержание персонала. Это важно,
особенно в том случае, если удержание персонала составляет одно из
важнейших направлений политики компании в области управления
человеческими ресурсами.
Индикаторы
экономические
эффективности
показатели,
конкурентоспособность,
управления
устойчивое
стабильность.
К
компанией
-
высокие
на
рынке,
можно
отнести
положение
ним
же
специфические показатели: результативность сотрудников, низкую текучесть
кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины
и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии
этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего
воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные
системы премирования, основная задача которых - мотивировать работников,
92
вдохновлять
их,
выражаясь
официально,
на
дальнейшие
трудовые
свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше
отвечает вышеупомянутым целям.
Как видно из названия, при использовании такой системы персонал
получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы
способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества:
организованность,
ответственность,
трудолюбие,
умение
планировать
рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам
сотруднику начисляется премия.
При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент:
постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к
выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику,
подразделению и организации в целом.
Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и
оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке 21) требует не
только
участия
руководства
специалистов
компании
заинтересованности.
сформировать
и
Для
рабочую
HR-подразделения,
функциональных
успешного
группу,
но
служб,
выполнения
способную
учесть
и
а
поддержки
значит
проекта
все
-
их
нужно
особенности
деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно
учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д.
Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для
отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному
исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы,
стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте
рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с
должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности
распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая
комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на
общем собрании трудового коллектива сроком на один год.
93
┌────────────┐Формирует общие┌───────────────────┐
│
│цели
│- Достижение
│
│
│требования к
│ стратегических
│
│
│работе
│ целей и задач
│
│Руководство ├──────────────\│ компании
│
│компании
├──────────────/├───────────────────┤ /└─────────┘\
│
│
│- Критерии
│ /
\ ┌──────────┐
│
│
│ результативности;│/
Анализ
\│Балансовая│
│
│
│- Своевременность │\
работы и
/│ комиссия │
│
│Формируют
│ исполнения
│ \ результатов / └────┬┬────┘
│
│требования по │ должностных
│ \┌─────────┐/
\/
│
│оценке
│ обязанностей;
│
┌──────────┐
│
│должностей
│- Соблюдение
│
│ Протокол │
│Руководители├──────────────\│ внутренних
│
└──────────┘
│отделов
├──────────────/│ регламентов;
│
┌──────┐
│
│
│- Качество
│
│Приказ│
│
│
│ выполнения работы│
└──────┘
│
│
│ и т.д.
│
│
│Анализирует
├───────────────────┤
│
│рынок труда и │- Определение норм │
│Отдел
│зарплат
│ и стандартов
│
│персонала
├──────────────\│ работы;
│
│
├──────────────/│- Мониторинг оплаты│
│
│
│ труда
│
└────────────┘
└───────────────────┘
Рисунок 23 - Модель балльной системы стимулирования персонала
Чтобы
оценить
достигнутые
сотрудником
результаты,
степень
выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда,
работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы.
По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-,
10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из
баллов. Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках,
чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат
(балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса.
Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой
табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ,
критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие
выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную
таблицу
результативности
работы
сотрудников
по
итогам
месяца.
Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все
баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма
стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления
94
суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов
по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в
виде формулы 7:
Sстим. сотрудника 
S
B
стим.
 К балл сотрудника ,
(7)
баллов
где S стим.
сотрудника
- стимулирующие выплаты на каждого сотрудника,
сумма в руб.;
Sстим. - стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
Bбаллов - максимальное число баллов по подразделению;
К балл сотрудника - число набранных сотрудником баллов.
Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала на сегодняшний
день - 60 000 руб.
Численность отдела: 3 человека.
Шкала с оценками 2-балльная: 0 - не сделано, 1 - сделано без нареканий.
Максимальное
число
баллов
по
каждой
должности
в
каждом
подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14
баллов.
Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.
Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.
Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.
Максимальное число баллов по подразделению: 14 x 3 = 42 балла.
В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму,
которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу
сотрудника:
S стим. сотрудника (1)  60 000 : 42  2  17 143 руб. ;
95
S стим. сотрудника (2)  60 000 : 42  10  14 286 руб. ;
S стим. сотрудника (3)  60 000 : 42  13  18 571 руб.
Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.
Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе,
который
подписывается
всеми
членами
балансовой
комиссии,
присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на
основании приказа руководителя компании.
Использование балльной системы для оценки результативности работы
и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к
квалификации
применении
сотрудников,
способствует
проводящих
созданию
взаимодействии
руководителя
ответственности
и
и
оценку,
атмосферы
подчиненных,
самостоятельности,
при
правильном
справедливости
стимулирует
повышает
во
рост
удовлетворенность
сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации
и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может
повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к.
внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к
системе управления персоналом.
3.3 Экономический эффект от предложенных мероприятий по
удержанию и развитию ценных сотрудников организаций
Измерение эффективности мероприятий необходимая вещь для любых
предложений, ведь каждые траты дополнительных средств организации
должны обязательно приносить эффект. Однако измерить в экономических
показателях эффективность системы мотивирования достаточно сложно.
96
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий в рамках
программы удержания персонала на предприятии представлена в таблице
29.
Таблица 29 – Социальная эффективность предлагаемых мероприятий в
рамках программы удержания персонала на предприятии
Достигаемый результат
Обеспечение приема персонала,
способного адаптироваться к организации.
Гуманизация труда (обогащение
содержания труда, снижение монотонности,
объединение разрозненных элементов в работу,
более соответствующую требованиям
высокоразвитой личности).
Обеспечение своевременного выявления
проблем в групповых и индивидуальных
отношениях.
Обеспечение условий для всесторонней
адаптации персонала к условиям работы
предприятия, обучение и повышение
конкурентоспособности персонала
Обеспечение связи между
результативностью и оплатой труда, формирование чувства причастности работника к
организации.
Повышение разнообразия
удовлетворенных потребностей персонала,
обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желаний и нужд.
Показатель проявления результата
Сокращение числа обращений к
администрации с просьбой о переводе в другие
подразделения в связи с неудовлетворенностью
содержанием и режимом работы; снижение
текучести кадров, проработавших в
организации менее года в связи с
нереализованными ожиданиями.
Увеличение удельного веса работников,
удовлетворенных условиями работы;
ощущение работниками заботы со стороны
руководства. Способствует увеличению
производительности труда.
Сокращение числа конфликтов по
производственным вопросам, сокращение
числа трудовых конфликтов в расчете на
одного работника. Способствует повышению
трудовой активности.
Увеличение удельного веса работников,
владеющих смежными специальностями и
повысивших квалификацию, снижение уровня
текучести по причине неудовлетворенности
возможностями развития. Повышение желания
трудиться.
Повышение удельного веса работников,
выражающих удовлетворение осознанием
полезности труда, системой вознаграждения,
условиями для самовыражения.
Повышение удельного веса работников,
удовлетворенных социально-психологическим
климатом в коллективе. Повышение
самоотдачи работников.
Мероприятие по совершенствованию системы мотивирования на базе
использования KРI позволит организации усилить мотивационный эффект,
даст толчок новым производственным отношениям. Заставит работников
работать как на цели организации, так и зарабатывать себе больший доход.
Конечный результат внедрения данного мероприятия это повышение
производительности труда в среднем по компании на 5-7% и увеличение
выручки от реализации на 7-9%.
97
Определим экономический эффект мероприятия.
Рассчитаем планируемый прирост выручки от внедрения мероприятия
при условии, что рост производительности приведет к пропорциональному
росту выручки от реализации с помощью формулы 8:
ΔВР = ВРплан – ВРфакт,
(8)
где ВРплан – выручка от реализации планируемая;
ВРфакт – выручка, от реализации полученная в 2016 году.
Выручка от реализации в 2016 году составила 374915 тыс. руб.,
проектный прирост выручки 8%. Плановая выручка составит 374915 + 8% =
404908 тыс. руб.
ΔВР = 404908 – 374915 = 29993 тыс. руб.
Определим прирост прибыли при условии плановой рентабельности
6,33%.
Прирост прибыли составит.
29993 х 6,33% = 1898 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия не требует никаких затрат, так как
разработка и внедрение данного мероприятия будет проведена силами
специалистов компании.
Полученный эффект от внедрения мероприятия 1898 тыс. руб.
Мероприятие по привлечению персонала к управлению. Внедрение
данного мероприятия позволит сплотить коллектив вокруг общей идеи. Даст
возможность активным сотрудникам реализовать себя в полном объеме и тем
самым увеличить свой заработок в организации. Прогнозируется рост
объемов продаж ежегодно на 1-3 % лишь только за счет внедрения
предложенных идей, а кроме того сокращение текучести кадров в рядах
специалистов основных направлений деятельности организации.
Определим экономический эффект мероприятия.
98
Рассчитаем
планируемый
прирост
продукции
от
внедрения
мероприятия по формуле 9:
ΔВР = ВРплан – ВРфакт
(9)
Выручка от реализации в 2016 году составила 374915 тыс. руб.,
проектный прирост выручки 2%. Плановая выручка составит 374915 + 2% =
382413 тыс. руб.
ΔВР = 382413-374915 = 7498 тыс. руб.
Определим прирост прибыли при условии рентабельности 2016 года
6,33%.
Прирост прибыли составит.
7498 х 6,33% = 474 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия требует произвести затраты в размере
50 тыс. руб., которые будут использованы на премирование участников
программы, сумма затрат определяется экспериментально, основываясь на
результатах использования аналогичных моделей в разных. Так как затраты
на внедрение незначительны и не требуют одномоментного вливания, то
рекомендуется финансирование мероприятия из прибыли организации.
Рассчитаем полученный эффект от внедрения мероприятия.
474 –50 = 424 тыс. руб.
Мероприятие
по
совершенствованию
методов
социально-
психологического стимулирования работников. Работа по улучшению
морально-психологического климата, а так же разработка ценностей
организации и обучение руководителей, это дополнительные функции
специалиста по кадрам. В связи с увеличением выполняемых функций
предлагается увеличить оклад на 2500 руб. ежемесячно. В результате
дополнительные затраты составят:
2,5 х 12 + 2,5 х 12 х 0,3 = 39 тыс. руб.
Эффект от данного мероприятия в первую очередь заключается в
сплочении коллектива, поддержании и выявлении лидером, удовлетворении
социальных
потребностей
работников.
Данная
система
мероприятий
99
позволит значительно сократить текучесть кадров, а, следовательно,
повысить уровень производительности труда. Прогнозируемый ежегодный
рост производительности труда 1-2%.
Определим экономический эффект мероприятия.
Рассчитаем
планируемый
прирост
продукции
от
внедрения
мероприятия при условии, что рост производительности приведет к
пропорциональному росту выручки от реализации по формуле 10:
ΔВР = ВРплан – ВРфакт.
(10)
Выручка от реализации в 2016 году составила 374915 тыс. руб.,
проектный прирост выручки 1,5%. Плановая выручка составит 374915 + 1,5%
= 378815 тыс. руб.
ΔВР = 378815-374915 = 3936 тыс. руб.
Определим прирост прибыли при условии рентабельности 6,33%.
Прирост прибыли составит.
3936 х 6,33% = 249 тыс. руб.
Внедрение данного мероприятия потребует затрат в размере 39 тыс.
руб., на увеличение заработной платы специалиста по кадрам, кроме того
возможны дополнительные затраты на доработку сайта в размере 21 тыс. руб.
Полученный эффект от внедрения мероприятия 249-39-21 = 189 тыс.
руб.
Чтобы оценить влияние на результативность труда системы мотивации
необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих
комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким
способом можно будет отследить степень влияния нематериального
стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием
материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.
Общие результаты внедрения проекта мероприятий представлены в
таблице 30.
Определим экономический эффект предложенных мероприятий. Все
мероприятия
направлены
на
повышение
производительности
и,
100
следовательно, на увеличение объема реализации услуг и прибыли
полученной предприятием.
Таблица
30
–
Ожидаемые
результаты
от
реализации
мероприятий
Наименование мероприятия
Мероприятие
по
совершенствованию системы
мотивирования
на
базе
использования KРI
Мероприятие по привлечению
персонала к управлению
Ожидаемый результат
- Усиление мотивационного эффекта системы
мотивации.
- Прирост производительности труда в среднем
по компании на 5-7%.
- Прирост выручки на 7-9%.
- Повышение сплоченности коллектив вокруг
общей цели.
- Более эффективное использование потенциала
работников.
- Прирост выручки ежегодно на 1-3%.
Мероприятие
по
- Усиление сплоченности коллектива.
совершенствованию
методов
- Сокращение текучести кадров.
социально-психологического
- Прирост производительности труда 1-2%.
стимулирования работников
-Способствует
созданию
атмосферы
справедливости во взаимодействии руководителя
и подчиненных
Внедрение бальной системы -Стимулирует
рост
ответственности
и
оценки
самостоятельности,
- Повышает удовлетворенность сотрудников
выполняемой работой и их приверженность своей
организации и подразделению
Экономический эффект:
Итого
- прирост производительности 6-9%,
- прирост объемов продаж 8-12%.
Как показали расчеты эффективности мероприятий, все они позволят
организации получит дополнительную прибыль, за счет улучшения
мотивационного эффекта персонала. Несмотря на то, что расчетные данные
носят прогнозный характер, система мероприятий так или иначе повысит
уровень мотивации персонала и уровень производственной дисциплины
Проведем расчет срока окупаемости вложений в предложенные в
проекте мероприятия. Для того чтобы провести расчет срока окупаемости
вложений необходимо определить общую сумму финансовых вложений в
предложенные мероприятия. Рассчитать полученную прибыль от результатов
внедрения, и определить за какой срок окупятся вложенные средства. Как
101
видно из таблицы 22 на внедрение первого мероприятия вложение
дополнительных средств не потребуется, следовательно, объем инвестиций
по ним равен нулю.
Для внедрения второго и третьего мероприятия необходимо затратить
средства в размере 310 тыс. руб. Так как объем необходимых средств не
столь значителен, то финансировать мероприятия будут из собственной
прибыли.
Рассчитаем срок окупаемости вложений в данные мероприятия. Для
того чтобы определить период возврата вложенных средств используем ряд
показателей. Предполагаемый суммарный экономический эффект от всех
мероприятий
1898+474+249 = 2621 тыс. руб. Эффект рассчитан в
показателях дополнительной прибыли организации. Следовательно, объем
ожидаемой дополнительной прибыли от внедрения комплекса мероприятий
составит 2621 тыс. руб.
Определим объем получаемой прибыли от внедрения мероприятий за
один месяц 2621 тыс. руб.: 12 = 218 тыс. руб. Получаем, что после внедрения
всех мероприятий предприятие станет получать ежемесячно прибыли на 243
тыс. руб. больше, именно эти средства и позволят покрыть понесенные
дополнительные затраты.
Определим срок окупаемости мероприятия, в месяц получит прибыли
сверх прошлогоднего показателя 218 тыс. руб., затраты на внедрение
мероприятий 310 тыс. руб. Значит чтобы окупить затраты потребуется
310/218 = 1,42 месяца. Но принимая во внимание возможные трудности при
изменении системы мотивации, период разработки и доработки проекта,
период противодействия со стороны персонала и ряд других трудностей
этапа внедрения, примем срок окупаемости как 5 месяцев. Следует сказать,
что затратная часть данного мероприятия во многом зависит от желания
персонала следовать новым требованиям, поэтому полный объем затрат
будет задействован лишь тогда когда, все мероприятия заработаю в полной
мере. На начальном же этапе затрату будут составлять не более 50 тыс. руб.
102
Подводя итоги проведенных расчетов, следует сказать, что при
внедрении всего комплекса мероприятий организация получит необходимый
эффект, а вложенные средства окупятся достаточно быстро, при условии
финансирования этих вложений из прибыли предприятия.
Таким образом, экономический эффект (в виде дополнительной
прибыли) в размере 218 тыс. руб. может покрыть предлагаемые к реализации
затраты на модернизацию системы мотивации в размере 310 тыс. руб.
Проведенные расчеты говорят о том, что после внедрения проекта по
изменению системы мотивирования и привлечения персонала к управлению,
улучшится эффективность работы.
Кроме того внедрение новой системы мотивирования персонала
позволит сократить текучесть кадров. И тем самым снизить дополнительные
затраты на поиск и наём новых сотрудников, а в перспективе повысить
производительность труда работников.
Подводя
итоги
проделанной
работы
необходимо
сказать,
что
предлагаемая модель мотивации позволит получить должный эффект, как с
точки зрения получения дополнительной прибыли, так и с точки зрения
сохранения персонала и улучшения морально-психологического климата в
коллективе.
Система мероприятий позволит быть конкурентоспособной на рынке
труда
и
привлекать
открывающиеся
квалифицированных
вакантные
должности.
Но
работников
более
на
вновь
значимый
эффект
предложенных мероприятий заключается в закреплении уже имеющихся
работников в организации, снижение текучести кадров и повышения уровня
отдачи, вот главные идеи предлагаемой схемы.
103
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ теоретических
источников
по теме
работы показал, что
ценным можно считать сотрудника, чей вклад в формирование добавочной
стоимости компании превышает среднестатистический. Ценные сотрудники
могут составлять некое ядро
компании, и от их действий зависит
дальнейшее поступательное развитие, как всего бизнеса, так и ключевого
продукта компании.
Ценные сотрудники влияют на развитее компании через компетенции,
которые
включают
набор
следующих
характеристик:
обучаемость,
профессионализм, интеграция, рефлексия и создание нового знания.
Необходимо
отметить,
что
в
разных
отраслях,
соотношение
этих
компетенций в профиле ценного сотрудника будет отличаться.
Для более полного и объективного
идентификации
суждения о
критериях
ключевых сотрудников в деятельности организации,
предлагаться опираться на мнения, как высшего менеджмента организации,
так и на суждения профессионалов в определенных отраслях производства, а
так же на мнения клиентов компании.
Рассмотрев
теоретические особенности
формирования кадровой
политики, как инструмента управления ценными сотрудниками, необходимо
отметить следующее. Целью служб управления человечками ресурсами
современного
предприятия,
является
укомплектование
организации
персоналом, способным решать профессиональные задачи, применяя для
этого весь свой уникальный опыт и умения. Профессиональное развитие и
предоставление сотрудникам возможностей карьерного роста – необходимое
условие современной системы формирования на предприятии уникальной и
ценной,
прежде
всего
для
самого
предприятия,
команды
единомышленников, а не просто трудовых ресурсов.
Разработка и внедрение кадровой политики, ориентированной на
управление ценными работниками предполагает концептуально перестроить
104
саму схему работы с кадрами.
Необходимо совершенствовать систему
отбора и оценки персонала, пересмотреть программы профессионального
продвижения сотрудников с целью выявить и сохранить уникальные
компетенции работников. Необходимо обосновано и взвешено подходить к
системе стимулирования ценных работников, используя как методы
материальной, так и нематериальной мотивации.
Современная
система
мотивирования
персонала
должна
ориентироваться на взаимоувязку целей работники и предприятия. Данная
система учета потребностей всех участников процесса управления, дает
возможность работнику влиять
на свой личный доход, и
при этом не
входить в противоречие с системой целей предприятия.
Нематериальная мотивация позволяет решить насущные проблемы
персонала, подменяя ее льготами. Нематериальные программы в первую
очередь направлены на удовлетворение потребностей высшего уровня
(уважения,
самореализации
и
социализации).
Поэтому
залог
их
эффективности - искренность работодателя и вживление таких программ в
корпоративную культуру компании.
Практические исследования
управления
ценными работниками
проводилось на материалах ООО «Завод им. Медведева – машиностроение».
Анализ основных показателей деятельности предприятия показал, что
выручка от реализованной продукции
увеличилась в 2015 году по
отношению к 2014 году на 34835 тыс. руб. или 18,28%, а в 2016 году по
отношению к 2015 году рост составил 149483 тыс. руб., или 66,31%. Это
связано с выходом предприятия из экономического кризиса 2014 года.
Фондоотдача выросла
на 38,88% в 2015 году по отношению к 2014
году и увеличилась в 2016 году по отношению к 2015 году на 32,27%.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств своего наибольшего
значения достиг в 2015 году, по отношению к 2014 году он снизился на 0,03
единиц, и в 2016 году по отношению к 2015 году снизился на 0,04 единиц.
105
Обращает на себя внимание большая длительность оборота средств,
что говорит о неудовлетворительной работе по расчетам с должниками
предприятия. Доля материальных затрат увеличилась до 41,96% в 2016 г. по
сравнению с 35,12% в 2014 году. Значение показателя материалоотдачи за
анализируемый период увеличилось с 0,24 руб. в 2014г. до 0,27 руб. в 2016 г.
Данное
увеличение
положительно
сказывается
на
производственно-
хозяйственной деятельности, то есть материальные ресурсы используются
более
эффективно.
Материалоёмкость,
как
показатель
обратный
материалоотдаче снижается с 4,13 в 2014 году до 3,66 в 2016 году. что
подтверждает
вывод
о
повышении
эффективности
использования
материальных ресурсов.
Рост производительности труда происходит за счет увеличения общего
объема реализованной продукции. На предприятии наблюдается увеличение
средней заработной платы в 2016 году по сравнению с кризисным 2015 годом
на 13,81%, что является хорошим показателем деятельности предприятия в
целом. Прибыль от реализации продукции в 9 раз превысила прибыль 2015
года,
соответственно прибыль балансовая выросла в 29 раза, а чистая
прибыль в 6,2 раза.
Результаты анализа трудового потенциала
показывают, что состав
работающих по категориям персонала в ЗАО «Пульс-эко» значительно
изменился.
Как видно по данным таблицы, численность производственного
персонала за исследуемый период 2014-2016гг увеличилась на 13 человек.
В 2016 по сравнению с 2015 г. на 63 человека. В 2016 на предприятии
произошло сокращение работников предприятия.
На предприятии
трудятся квалифицированные
специалисты, что
позволяет выполнять научно исследовательские и опытно – конструкторские
работы по созданию новой перспективной продукции
На предприятии произошел рост категорий рабочих основного
производства на 10 человек, категория руководители на 1 человек, категория
106
специалисты
на 6 человек, так же
за исследуемый период 2014-2016гг
снизился рост научных работников на 4 человека.
В целом можно сделать выводы о стабильности персонала ООО «Завод
им. Медведева-Машиностроение». На предприятии средний уровень оплаты
труда по городу, заработная плата индексируется каждый год, сотрудники
мотивированы
премиальной
частью
заработной
платы.
Вероятно,
предположить, что причины текучести кадров на предприятии следует искать
в изначально неверном подборе кадров.
Анализ мотивации работников, показал, что материальные факторы и
факторы социально-психологического характера являются существенными
для работников ООО «Завод им. Медведева-Машиностроение», поэтому
возможен
сильный
мотивационный
сдвиг
при
изменении
системы
стимулирования.
В рамках работы была представлена система
доплат ключевым
сотрудникам организации и бальная система оплаты труда.
Подводя
стратегии
итоги
проведенных
расчетов
по
совершенствованию
удержания ценных работников, следует сказать, что при
внедрении всего комплекса мероприятий организация получит необходимый
эффект, а вложенные средства окупятся достаточно быстро, при условии
финансирования этих вложений из прибыли предприятия.
Таким образом, экономический эффект (в виде дополнительной
прибыли) в размере 218 тыс. руб. может покрыть предлагаемые к реализации
затраты на модернизацию системы мотивации в размере 310 тыс. руб.
Проведенные расчеты говорят о том, что после внедрения проекта по
изменению системы мотивирования и привлечения персонала к управлению,
улучшится эффективность работы.
Кроме того внедрение новой системы мотивирования персонала
позволит сократить текучесть кадров. И тем самым снизить дополнительные
затраты на поиск и наём новых сотрудников, а в перспективе повысить
производительность труда работников.
107
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Российская
Федерация.
Конституция
(1993).
Конституция
Российской Федерации [Текст]: офиц. Текст. – М.: Айрис-Пресс,- 2010. – 64
с.
2.
Российская
Федерация.
Гражданский
кодекс
Российской
Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) [Текст]:
офиц. текст. по сост. на 16.07.2013 – М.: Омега-Л, -2013. – 512 с.
3.
Российская Федерация. Трудовой кодекс Российской Федерации
от 30.12.2001 N 197-ФЗ [Текст]: офиц. текст. по сост. на 05.10.2013 – М.:
Проспект, КноРус, 2013. – 192 с.
4.
Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка
персонала. [Текст]. М.: Юнити-Дана, -2014 – 392 с.
5.
Башмаков В.И., Тихонова Е.В. Н.И. [Текст] / Учебник. М.:
Академия,- 2013. – 240 с.
6.
Бухалков М.И. Организация и нормирование труда [Текст]:
учебник для вуза, ред. М.В. Мельник 2-е издание. М. ИНФРА-М, -2013. – 434
с.
7.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по
кадровой работе) [Текст]. – М.: «Юристъ»,2011.- 496 с.
8.
Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека
[Текст]. – М.: Изд-во МГУ, 2011. – 288 с.
9.
Ворожейкин
И.Е.
Управление
социальным
развитием
организации [Текст]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2014. – 176 с.
10.
Герчиков В.И Организации: поведение, структура, процессы
[Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2010 – 660 с.
11.
Горелов Н.А. Вознаграждение работников. Компенсационный
пакет [Текст]. М.: «ЛИК», 2014. – 816 с.
108
12.
Грант Р.М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ:
практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СанктПетербургского университета. -2013.- Сер. 8. Вып. 3.- С. 18 - 47.
13.
Добреньков
В.
социально-психологический
И.
Управление
подход:
[Текст]
человеческими
учеб.
ресурсами:
пособие
/
В.И.
Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. - М.: КДУ, -2011. – 360 с.
14.
Долинин А.Ю. Кадровый аудит: Курс лекций. Ряз. гос. ун-т им.
С.А. Есенина. Рязань, -2011. -96 с.
15.
Дубина И.Н. «Управление творчеством персонала в условиях
инновационной экономики» [Текст]. М.: «Академия», -2011. – 376 с.
16.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]. Инфра
- М.,- 2011. – 384 с.
17.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом [Текст]: Учебник
для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,- 2011. – 352 с.
18.
Зайцева Т.Н. Система управления человеческими ресурсами
[Текст] Учеб. пособие. М.: Издательство МГУ,- 2013 – 248 с.
19.
Захаров, Н.Л Управление социальным развитием организации:
учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по
специальности «Управление персоналом» [Текст]. / Н. Л. Захаров, А. Л.
Кузнецов М.: ИНФРА-М,- 2015. – 272 с.
20.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст]: Учеб. пособие для
вузов. / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, -2011. -250с.
21.
Кабаченко
Т.С. Психология
в управлении человеческими
ресурсами [Текст]. /Учебное пособие. – СПб Питер,- 2013. – 400 с.
22.
Карташёва Л.В Поведение в организации [Текст]. – М.: ИНФРА-
М,- 2010. – 220 с.
23.
Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации //
Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях.- 2016. -N
11. -С. 35 - 41.
109
24.
Касьянова С.А. Оценочные значения в бухгалтерском учете //
Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. -2015.- N 2.- С. 9 - 12.
25.
Касьянова С.А. Тестирование риска хозяйственной деятельности
коммерческой организации как инструмент оценки системы внутреннего
контроля // Международный бухгалтерский учет. -2015. -N 20. -С. 41 - 48.
26.
Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления:
генезис основных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербургского
университета. -2012.- Сер. 8. Вып. 4.- С. 20 - 42.
27.
Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления.
СПб.,- 2016.-360с.
28.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]. /
Учебник – Под.ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: КноРус,
2010. – 368 с.
29.
Кибанов
А.Я.,
Дуракова
И.Б.
Управление
персоналом
организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. [Текст]
Учеб. пособие. М.: КноРус, -2013 – 368с.
30.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление
персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений [Текст]. Учебнопрактическое пособие. – М.: Проспект, -2013. – 88 с.
31.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Управление
трудовыми ресурсами [Текст]: Учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. – М.:
ИНФРА – М, 2015. – 288 с.
32.
Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной
организации [Текст]. Учебное пособие. М.: КноРус,-2013. – 264 с.
33.
Кязимов К.Г. Социальное партнерство: практическое пособие по
созданию корпоративного ресурса знаний юридического лица [Текст]. – М.:
НЦ ЭНАС,- 2011. – 192 с.
34.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом
фирмы – практическое руководство [Текст]. - М.: Финпресс, -2014. – 208 с.
110
35.
Маслова В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник / В.М.
Маслова. - М.: Издательство Юрайт-, 2011. – 496 с.
36.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента
[Текст]. – М.: Вильямс,- 2015. – 548 с.
37.
Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники
организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик.
Кадровый менеджмент.- 2011. -N 1.- С. 6 - 17.
38.
Минина В.Н., Крупская А.Ю., Дмитриенко Е.С. Влияние
социально-культурной
ресурсами
в
и
бизнес-среды
проектно-ориентированных
на
управление
организациях
человеческими
//
Управление
проектами и программами. Изд. дом Гребенников, -2010. 03 (23).- С. 204 221.
39.
Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом
бизнесе [Текст]: пер. с англ. / под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ,
-2013. – 240 с.
40.
Никифорова Л.А., Фурман Е.Н., Харитонова Е.И. К вопросу
формирования кадрового потенциала органов местного самоуправления //
Муниципальная служба: правовые вопросы. -2014. -N - С. 10 - 12.
41.
Новикова
С.С.,
Соловьев
А.В.
Социологические
и
психологические методы исследований в социальной работе [Текст]:
Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Гаудеамус», 2011. – 249 с.
42.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала [Текст]. Часть I:
Учебник. – М.: Издательство «Альфа-Пресс»,- 2015. – 1056 с.
43.
Потемкин В.К. Управление персоналом [Текст] Учебник для
Вузов. СПб.: Питер, -2010. – 432с.
44.
Прахалад К.К., Хамел Г. Стержневые компетенции корпорации //
Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер,
2015.- 260с.
111
45.
Романова Д.Р. Методы и модели удержания ценных работников//
Материалы Всероссийской научно-практической конференции (30 ноября
2017г.)- Саратов: Издательство «КУБиК» -стр.213-216
46.
Романова Д.Р. Формирование ценности работника как фактор
повышения конкурентоспособности организации // Материалы научнопрактической конференции в рамках фестиваля научного творчества
преподавателей, аспирантов, магистров, студентов и бакалавров института
экономики и управления «Неделя науки-2017»(1-28 апреля 2017г.)- Орел: ПФ
«Картуш»,2017.-С.398-401.
47.
Рофе А.И. Экономика труда [Текст] Учебник. М.: КноРус, 2011. –
48.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала [Текст].
392 с.
– Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2010. – 512 с.
49.
Спивак В. А. Организационные поведения и управления
персоналом [Текст]. Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
50.
Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства
организаций. М.: Поколение, 2016.- 360с.
51.
Терегулова Н.Ф. Факторы стабилизации деятельности компании
механизмами управления текучестью кадров. М.,- 2015.- 450 с.
52.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.
3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2015.- С. 617.
53.
Ухватов С.И. Кадры. Путь к успеху или банкротству? [Текст]
(пособие для работников предприятий, фирм, акционерных обществ,
учебных заведений, руководителей и специалистов кадровых служб). – М.:
НМТК, 2013. – 214 с.
54.
Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом
[Текст] Учебник. М.: КноРус, 2013. – 432с.
55.
Черепова
И.С.
Принцип
нормативного
финансирования
национальной системы образования: проблемы содержания и реализации //
Адвокат. 2015. N 3. С. 59 - 64.
112
56.
Шапкина Е.А. Повышение качества высшего образования как
этап развития правового государства // Юридическое образование и наука.
2011. N 1.
57.
Шарудина З.А. Особенности факторного анализа финансовых
результатов
деятельности
производственных
и
торговых
розничных
организаций // Сфера услуг: инновации и качество.- 2017.- N 7.
58.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации
[Текст]. Учебно-практическое пособие. Изд. 7-е, перераб. и доп. - М.: ООО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 368 с.
59.
Шишлова
Е.А.
Развитие
организации.
Социально-
психологический аспект. [Текст] Учеб. пособие. М.: Проспект, 2010. – 224с.
60.
Щербак
Е.Н.
Актуальные
вопросы
международной
стандартизации нормативных требований к оценке качества высшего
образования в рыночных условиях // Юридическое образование и наука.
2011. N 4.
61.
Ящук Т.Ф. Оценка образования: аккредитация, мониторинг,
рейтинги // Российская юстиция. 2013. N 7. С. 58 - 60.
113
Приложение А
Таблица А.1– Определение общего коэффициента значимости
Факторы
Эксперты
Сумма баллов
1
2
3
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Итого
5
4
2
3
1
15
4
3
2
5
1
15
5
1
2
4
3
15
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Итого
4
1
3
5
2
15
3
2
4
5
1
15
4
2
1
5
3
15
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Итого
1
3
5
2
4
15
1
2
5
4
3
15
2
4
3
5
1
15
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Итого
3
4
5
1
2
15
2
4
3
1
5
15
3
5
2
1
4
15
4
1. Политика
5
19
5
13
4
10
3
15
3
8
20
65
2. Экономика
5
16
5
10
4
12
4
19
4
10
22
67
3.Социум
5
9
5
14
5
18
3
14
5
13
23
68
4. Технология
5
13
4
17
5
15
5
8
3
14
22
67
Средневзвеш
енный
коэффициент
значимости
5,7
3,9
3,0
4,5
2,4
19,5
6,4
4,0
4,8
7,6
4,0
26,8
0,9
1,4
1,8
1,4
1,3
6,8
2,6
3,4
3,0
1,6
2,8
13,4
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа