close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Папина Евгения Юрьевна. Использование модели компетенций в системе подбора персонала в банковской сфере

код для вставки
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
ВВЕДЕНИЕ. ........................................................................................................... 12
1. Теоретические аспекты компетентностного подхода ................................... 14
1.1 Сущность компетентностного подхода в управлении персоналом ........... 14
1.2 Формирование и использование моделей компетенций в управлении
персоналом ............................................................................................................. 23
2 Исследование практики использования компетентностного подхода в
подборе в банковской сфере ................................................................................ 37
2.1 Характеристика банковской сферы 2007-2017 гг. ....................................... 37
2.2 Анализ системы управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ........ 49
2.3 Анализ и оценка существующих подходов использования
модели
компетенций в подборе персонала ...................................................................... 62
3 Совершенствование использования модели компетенций в системе подбора
персонала (на материалах ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ») .............................. 76
3.1 Разработка модели компетенций для подбора персонала .......................... 76
3.2 Определение поведенческих индикаторов компетенций и разработка
профиля компетенций ........................................................................................... 81
3.3 Оценка экономической и социальной эффективности от внедрения
модели компетенций в систему подбора персонала.......................................... 93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 101
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ......................................... 104
11
12
ВВЕДЕНИЕ.
Обеспечение отечественных предприятий компетентными кадрами
становится все более настоятельной потребностью и одной из основных задач развития и повышения конкурентоспособности российской экономики.
Интенсификация научно-технического прогресса и ускорение темпов устаревания знаний на фоне сокращения численности экономически активного
населения и старения рабочей силы усиливают необходимость коренного изменения взглядов на проблему управления персоналом предприятий.
Крупные изменения в характере и содержании труда, вызываемые процессами глобализации и информатизации трудовой деятельности оказывают
существенное влияние на управление человеческими ресурсами современных
организаций, что в свою очередь, вызывает необходимость перехода от оценки квалификации как степени владения производственными навыками к
оценке компетенций персонала в организациях, включающей деловые и личные качества работников.
Таким образом, актуальность выбранной темы дипломного проекта
обусловлена тем, что в большей степени успешное функционирование организаций зависит от соответствия необходимых и имеющихся в наличии квалификаций и компетенций работников.
Большинство современных предприятий в сложившейся ситуации переходит на разработку собственных методов оценки потенциала работников,
которые с учетом рыночных условий деятельности современных предприятий и организаций все в большей степени становятся методами управления
персоналом на основе оценки компетенций.
Такой переход требует существенных изменений во всей системе
управления персоналом, поскольку оценка компетенций непосредственно
связана с оплатой и мотивацией труда, наймом и обучением персонала, корпоративной культурой организаций. В связи с этим особую актуальность
приобретают исследования компетентностного подхода в управлении персо12
13
налом, начиная с закономерностей его появления и развития и заканчивая
построенными на его основе технологиями управления персоналом современных предприятий.
Современные кредитные организации ориентированы на персоналоемкие виды деятельности. Их эффективность в значительной степени определяется количеством и качеством услуг, оказываемых клиентам, поэтому профессионализм сотрудников имеет первостепенное значение. Кроме того, современное финансовое учреждение взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, органами власти,
населением, конкурентами, средствами массовой информации, пенсионными
фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия.
Целью работы является совершенствование использования компетентностной модели в системе подбора персонала.
В соответствии с поставленной целью в рамках написания ВКР были
определены следующие задачи:
1. Изучить теоретические аспекты компетентностного подхода в
управлении персоналом.
2. Рассмотреть формирование и использование модели компетенций в
управлении персоналом.
3. Охарактеризовать состояние банковской сферы РФ.
4. Проанализировать существующие подходы к использованию модели
компетенций в подборе персонала.
5. Разработать модель компетенций для подбора персонала
6. Предложить мероприятия по внедрению и использованию компетентностной модели в ПАО «Сбербанк России», г. Орел.
Объектом исследования является банковская сфера РФ, г. Орел. Предметом является компетентностная модель персонала.
13
14
1. Теоретические аспекты компетентностного подхода
1.1 Сущность компетентностного подхода в управлении персоналом
Одной из основных задач современного этапа развития управленческой
науки является формирование целостного взгляда на систему управления
персоналом организации. За последние десять лет накоплен уникальный
опыт применения различных инструментов управления персоналом, разработаны новые технологии в этой области, адаптированные к необычным условиям нашей страны, ее особой культуре. Однако экономический и психологический смысл этих технологий и инструментов остается зачастую скрытым, и руководители применяют их скорее механистически, относя к разряду
навязанных бюрократических процедур.
В связи с этим управление персоналом происходит урывками, что многократно снижает его эффективность, но именно целостное системное понимание управления персоналом является ключевым условием эффективности
практики реализации функциональных обязанностей. Главным ресурсом
стратегического развития предприятия в условиях «новой экономики» («экономики знаний») становятся ни внешние статичные, природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы, являющиеся традиционными для индустриального общества, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания, инновации на всех стадиях создания товара до движения его от производителя к
потребителю.
В этой связи, уточнено определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное (за счет динамики функциональных
свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков
продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна.
14
15
Таким образом, фундаментом конкурентоспособности любой организации является ее персонал, а прочность этого фундамента определяется
компетентностью, мотивированностью работников и их способностью к развитию. Для укрепления фундамента и сооружения на нем прочного фасада
менеджеры используют различные инструменты, одним из которых является
компетентностный подход к управлению персоналом.
История становления компетентностного подхода в управлении персоналом связана с именами Д. МакКлелланда, Р. Бояциса, Л. Спенсера. Термин
«компетенции» появился довольно давно, согласно словарю «Webster», он
возник ещё в 1596 году.
В 1959 году Д. МакКлелланд использовал его в своей статье «Тестирование: компетенции против интеллекта» для описания качеств личности,
определяющих превосходное исполнение работы. Именно этот факт может
рассматриваться начальной точкой компетентностного подхода в бизнесе, а,
следовательно, и в управлении персоналом.
В этой статье МакКлелланд утверждает, что обычно используемые
личностные тесты и тесты IQ плохо справляются с задачами предсказания
успешности респондента в реальной профессиональной деятельности, и что
вместо этого, как альтернатива, должен разрабатываться компетентностный
подход.
При рассмотрении компетентностного подхода возникает вопрос, касающийся трактовки самих понятий «компетенция» и «компетентность». В
зависимости от того, как определены эти понятия и их соотношение, может
быть понято и содержание и самого компетентностного подхода.
Анализ различных определений понятия «компетенция» показал, что
мнения ученых в понимании этой категории применительно к персоналу различаются достаточно сильно. Определения компетенций различных авторов
представлено в таблице 1
15
16
Таблица 1.- Разнообразие точек зрения на понятие «компетенция»
Автор
Понятие
1
Бомензат М.
2
Компетенция – совокупность факторов: знания – результаты образования личности; навыки – опыт работы и обучение; способы общения – умение общаться с людьми и работать в группе.
Дейнека А.В.
Компетенции – характеристики персонала, необходимые
для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
Муравьева А.А. Компетенция - подтвержденная способность использовать
умение, квалификацию и знания для выполнения профессиональной деятельности в знакомых или новых ситуациях в соответствии с принятыми требованиями.
Кибанов А.Я.
Компетенции - характеристики личности, которые важны
для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через
наблюдаемое поведение.
Спивак В.А.
Компетенция – способность и готовность применять знания и умения при решении профессиональных задач в различных областях – как в конкретной области знаний, так и
в областях, слабо привязанных к конкретным областям, то
есть способность и готовность проявлять гибкость в изменяющихся условиях рынка труда.
Уиддетт
С., Компетенция – это поведение, демонстрируемое человеХоллифорд С.
ком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации.
Маршал П.
Компетенция – это основная особенность человека, которая позволяет ему выполнять работу, исполнить социальную роль или действовать в определенной ситуации на
высшем уровне.
Уэйтмен Д.
Компетенции - лежат в основе поведения, они необходимы
для достижения желательного результата. Компетенции –
это то, что вы можете продемонстрировать.
Источник: составлено автором
В результате изучения разных точек зрения можно выделить два подхода к определения понятия «компетенция работника».
16
17
Американский подход рассматривает компетенции как описание поведения сотрудников. Компетенция – это основная характеристика работника,
при обладании которой он способен показывать правильное поведение и как
следствие добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход рассматривает компетенции с функциональной
точки зрения как описание рабочих задач, ожидаемых результатов работы.
Компетенция в контексте этого подхода – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении
стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться
наивысшей эффективности.
Иногда путают компетенции с компетентностью (профессиональными
навыками человека). Как считают многие специалисты в области управления
персоналом, смешивать эти понятия ошибочно.
Приведем несколько определений понятия «компетентности» или
«профессиональной компетентности» (таблица 2).
Таблица 2 - Разнообразие точек зрения на понятие «компетентность»
Автор
Понятие
1
2
Томас К.
Компетентность – умелое и эффективное решение выбранных задач.
ГОСТ Р ИСО Компетентность – выраженная способность применять
9000-2001
свои знания и умения.
Сафронова Г.В. Профессиональная компетентность – это мера профессионализма работника. Она определяет деловую надежность,
способность успешно и безошибочно осуществлять конкретную деятельность как в обычных условиях, так и в
экстремальных, нестандартных ситуациях.
Дука Н.А.
Профессиональная компетентность – интегральная характеристика, определяющая способность решать профессиональные проблемы и типичные профессиональные задачи,
возникающие в реальных ситуациях профессиональной
деятельности.
Резвина Ю.
Профессиональная компетентность – профессиональные
17
18
знания, умения, навыки, позволяющие эффективно выполнять конкретные функциональные обязанности.
Уидетт С., Хол- Компетентность - способность, необходимая для решения
лифорд С.
рабочих задач и для получения необходимых результатов
работы.
Источник: составлено автором
Таким образом, если компетенция – это практическое умение в действии, то в качестве рабочего определения понятия компетентность можно
использовать следующее: это адекватное поведение, позволяющее достичь
требуемых результатов при решении профессиональных задач. Компетентность в данном случае рассматривается как процесс, на который влияют
имеющиеся знания, умения и навыки, но который оценивается, прежде всего,
на основе анализа демонстрируемого работниками актуального поведения и
полученных ими результатов.
Целостная модель компетенций представлена на рисунке 1, она отражает единство компетенций и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных и социальных измерений.
Когнитивные
Мета
Функциональные
Социальные
Рисунок 1. - Целостная модель компетенций
По материалам учебно-практического пособия «Компетентностный подход в
управлении персоналом» Митрофанова Е.А. и др.
18
19
Когнитивные компетенции включают официальные и неофициальные
знания, основанные на опыте.
Функциональные компетенции включают то, что человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать или способен это продемонстрировать.
Социальные компетенции включают личностные (поведенческие) и
этические (личное мнение и профессиональные ценности) компетенции.
Мета – компетенции относятся к способности справляться с неуверенностью, так же как и с поучениями и критикой.
Таким образом, можно предположить, что человек становится компетентным на основе наличия и развития у него компетенций, т.е. компетенции
являются факторами компетентности. Тогда структура компетентности будет
выглядеть следующим образом (рисунок 2).
Знания: теоретические и профессиональные
Навыки: выполнения работы и
универсальные
Способности к освоению новых
видов деятельности
Ценностные ориентации и
характеристики
мотивации
Личностные черты и
психологические
особенности
Рисунок 2 – Типовая структура модели компетенций
По материалам учебно-практического пособия «Компетентностный подход в
управлении персоналом» Митрофанова Е.А. и др.
С точки зрения уровня (масштаба) распространения (принадлежности)
компетенция может быть общей и специфической. Общая компетенция применима для всех представителей данной профессии, независимо от того, к
19
20
какой организации они относятся и какие обязанности выполняют. Среди
общих компетенций можно выделить:

Управленческие (менеджерские), которые необходимы руководи-
телям для успешного достижения бизнес – целей. Они разрабатываются для
сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении.

Профессиональные (технические), которые применимы в отно-
шении определенной группы должностей.
Компетенция может быть общей и с точки зрения организации – ее
можно применять ко всем работникам данной организации – корпоративные
(ключевые) компетенции. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах
как стратегия, кодекс корпоративной этики и тд
МакКлеланд, и С. и Л. Спенсер могут считаться корифеями компетентностного подхода в HR-менеджменте и развитии персонала. На уровне HRменеджмента и HR-развитии фокус исследований направлен на отбор, подбор, оценку, обучение и развитее персонала. На этом уровне компетенции
связываются с конкретным человеком – их носителем. Однако понятие компетенции можно также отнести и на более высокий организационный уровень, и компетенции на этом уровне принято называть ядерными. Ядерная
(ключевая) компетенция – это однозначно определяемая возможность организации производить продукт или услуги. Она является достаточно стабильной, с трудом переносится на другие организации и является основой для получения прибыли. Поэтому теперь многие авторы следуют традиции различения индивидуальной и организационной компетенций.
Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением ключевой
компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивающие его конкурентоспособность. Ключевая компетенция ор20
21
ганизации определяет требования к профессиональным навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.
Компетентностный подход в области управления персоналом объединяет процессы развития и стимулирования персонала с исполнительской деятельностью. Технологии управления персоналом, в основе которых лежит
понятие компетентности, направлены на более полную реализацию своих
способностей. В некоторых компаниях профили компетенций используются
в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например,
для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других
– система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом.
Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое
представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими
знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию
вперед.
Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими – как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.
Элемент, «прямо противоположный» компетенциям в этой модели системы
управления персоналом, включает в себя системы управления персоналом на
основе компетенций, т.е. процедуры подбора, обучения и развития, мотивации и карьерного роста. Причем данные процедуры описывают то, каким образом необходимо оказывать управляющее воздействие (например, чему-то
учить сотрудника) в зависимости от соответствия или несоответствия компетенции требуемому уровню. Важный момент при рассмотрении вопросов,
связанных с разработкой и введением компетенций, – где будет использо-
21
22
ваться конкретная модель компетенций и как она вольется в политику и процесс деятельности организации [2, c. 345].
Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий
человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности.
Под моделью компетенций также может пониматься система требов
аний к сотрудникам, основанная на определении работы в терминах комп
етенций.
Компетенции в практическом плане представляются в форме структуры, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой
компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая
компетенция описана ниже, начиная с основных блоков – индикаторов поведения.
Поведенческие индикаторы - стандартов поведения, которые наблюд
аются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.
Каждая компетенция – набор родственных поведенческих индикат
оров. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков – в зависимости от смыслового объёма компетенции.
Различают модели компетенций:
1) Простая модель компетенций, или модель без уровней – охватывает
виды работ с простыми стандартами поведения. Может иметь перечень индикаторов для всех компетенций (все индикаторы относятся ко всем видам
деятельности).
2) Компетенции по уровням – модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований. Поведенческие
индикаторы в рамках каждой модели можно свести в отдельные перечни,
разделить по уровням.
Кластер компетенций – это набор тесно связанных между собой комп
етенций (обычно от трех до пяти в одной связке).
22
23
1.2 Формирование и использование моделей компетенций в управлении
персоналом
Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых»
компетенций и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, так как каждая компания уникальна, и работает по «своим»
правилам.
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соотве
тствовать поставленным перед ней целям и задачам и использоваться по своему предназначению. А. Я. Кибанов выделяет со следующие стандарты качества для модели компетенции.
Таблица 3. Стандарты качества для модели компетенции
Наименование стандарта качества
Содержание стандарта качества
Ясность и легкость для понимания
Модель компетенций должна:
быть не двусмысленной
описываться простым языком
иметь простую структуру
обладать стройной структурной логикой
Релевантность (соответствие)
Релевантность модели компетенций
для всего штата сотрудников означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и
каждый, к кому эта модель будет
применяться, должны осознавать
нужность и полезность для дела модели компетенций
Учет ожидаемых изменений
Вероятные изменения включаются в
модель компетенций как стандарты
поведения, которые описывают, как
сотрудникам придется справляться с
работой в ближайшее время или в
более отдаленной перспективе. Что23
24
бы оставаться соответствующей, модель компетенций должна учитывать:
изменения во внешней среде
введение новой технологии
образ будущего, спрогнозированный
руководителями с целью информир
ования сотрудников о смысле принимаемых решений
Включение элементов, отличных Несколько простых правил могут поодин от другого
мочь избежать смешения разных
компетенций:
одна компетенция не должна зависеть
от других компетенций
компетенции и индикаторы повед
ения должны содержаться только в
одном фрагменте модели
компетенции не должны включаться
в несколько кластеров
индикаторы поведения не должны
относиться
к нескольким компетенциям
индикаторы поведения не должны
относиться к нескольким уровням
компетенции
индикаторы поведения должны описывать непосредственно измеряемые
(наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума
Справедливость по отношению ко Если в модель компетенций включевсем, кто вовлечен в использование ны высокие стандарты качества, то
модели
модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется
Источник: Митрофанова Е.А.и др. Компетентностный подход в управлении
персоналом: учебно-практическое пособие с.23
Также необходимо следовать следующим принципам, создавая модель
компетенций, чтобы она соответствовала вышеперечисленным стандартам
качества:
1.
Привлечение к разработке модели людей, которые будут исполь-
зовать эту модель
24
25
2.
Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и
почему происходит в компании и для чего разрабатываются модели комп
етенций.
3.
Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в
компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Схема разработки модели компетенций состоит из последовательности
следующих основных шагов (рисунок 3).
1. Планирование проекта







2. Реализация проекта:
создание команды для сбора и анализа информации
выбор конкретного метода сбора и анализа информации
сбор информации
подготовка информации для анализа
анализ информации
проектирование модели компетенций
проверка валидности модели компетенций
3. Проверка и завершение модели компетенций
4. Запуск модели компетенций в работу
Рисунок 3 – Технология разработки модели компетенций
Компетентностный подход предоставляет широкие возможности для
описания типа поведения и тех его аспектов, которые нужны для достижения
высокого уровня эффективности. Появляется возможность сконцентрировать
внимание на ключевых вопросах поведения, влияющего на результат, при
этом сохраняется возможность использовать понятие компетентности для
25
26
описания тех знаний и умений, которые ожидаются от работников, для эффективного выполнения ими своих обязанностей. Также понятие компетенции дает возможность интегрировать элементы управления человеческими
ресурсами в единое целое.
Компетентностный подход является ответом на вызов технологической
и информационной революции в области производства. Проблемы многих
служб управления человеческими ресурсами связаны с разницей методол
огических подходов, используемых различными направлениями, фрагмента
рностью и дублированием функций. Отбор, оценка, развитие и вознаграждение персонала – процессы глубоко внутренне взаимосвязанные. Благодаря
компетентностному подходу эта связь нашла технологическое воплощение.
Единая база данных, созданная на основе компетенций, совместно использ
уемая всеми службами человеческих ресурсов, дает возможность интегрировать все направления деятельности в единое целое. При помощи подобной
системы можно будет решить две, казалось бы, противоречивые задачи:
создание европейской и, возможно, мировой базы общих компетенций и при
этом развитие специфических компетенций, необходимых для процветания
различных организаций, поддерживая и развивая эту их уникальность.
Модель компетенций – это ось, вокруг которой строится система
управления персоналом компании. Современные модели компетенций задают систему координат, которая позволяет выявить не только и не столько
наиболее профессионально компетентных работников, но работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры.
Современные организации все чаще транслируют идеологию комп
етентостного подхода на все сферы управления персоналом, при этом модель
компетенций является центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные напра
вления управления персоналом (рисунок 4).
26
27
Оценка
Подбор
Мотивация
Модель компетенций
Кадровый резерв
Обучение и
развитие
Адаптация
Рисунок 4 – Применение модели компетенций в сфере управления
персоналом
По материалам монографии Развитие персонала организации: новая концепция и
практика / Управление персоналом в России: история и современность Эсаулова И.А.
Использование модели компетенций при отборе и оценке персонала.
Процесс отбора и найма с применением компетентностного подхода
требует тщательной подготовки и специального обучения. Поэтому важно
определить, насколько эффективно использовать именно данный подход. В
качестве рекомендаций менеджерам можно предложить перечень ситуаций,
при которых целесообразно обращаться к оценке при подборе именно на
основе компетентностного подхода.
1.
Высокая текучесть кадров, которая наносит значительный ущерб
организации. Затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников должны
быть достаточно велики, чтобы сделать подбор на основе компетенций эффективным.
27
28
2.
Низкая эффективность работы на стратегических направлениях.
Отбор на основе компетенций в данном случае может не только помочь
компании найти высокоэффективных сотрудников, но и сделать процесс
подбора
дешевле.
Это
произойдет
в
том
случае,
если
компания
переориентируется в своих требованиях со специалистов с престижными дипломами и отличным резюме на специалистов, обладающих необходимыми
компетенциями вне зависимости от образования и опыта.
3.
Планирование карьеры. У компании может быть потребность в
сотрудниках с определенным потенциалом, отраженным в компетенциях.
4.
Организационные изменения (развитие, слияния, уменьшение
размеров, изменение направления, развитие нового направления и др.) Компании нужно знать, какие именно работники могут способствовать росту,
действовать эффективно в условиях стресса и нестабильности и т.п.
5.
Длительный период адаптации и обучения новых сотрудников.
Компания должна знать какие компетенции способствуют эффективному
вводу в должность новых сотрудников и при необходимости корректировать
эти процессы на основе подбора с использованием компетентностного подхода. Исходя из компетентностного подхода, необходимо ориентироваться в
подборе на стратегически важные компетенции.
Использование модели компетенций при обучении персонала
В компетентностном подходе заключен огромный обучающий потенциал. Благодаря деятельностному описанию компетенций становится очевидным, какое поведение отличает наилучших исполнителей. Для обучения
компетентному поведению можно использовать все традиционные формы
обучения на производстве – тренинги, основанные на компетенциях, обратную связь по центру оценки и развития, рабочие задания, наставничество и
коучинг, самообучение на базе видеоматериалов и ПК.
1.
Прямая потребность в повышении уровня исполнения.
28
29
2.
Желание сократить кривую времени обучения от новичка до со-
трудника с наивысшей продуктивностью. Основанное на компетенциях
обучение разработано для того, чтобы обучить новых сотрудников всем алгоритмам, которые применяют в работе лучшие исполнители, а компетенции,
скрытые в лучшем исполнении, могут сократить кривую времени обучения
на 30-50% и привести к улучшению среднего исполнения.
3.
Потребность общаться, обучаться или укреплять навыки, нужные
для внедрения (нового) видения компании, ее стратегии или философии, такой как Тотальное управление качеством.
Потребность предоставлять сотрудникам обратную связь, необход
имую им для развития или решений о развитии карьеры, например, обратная
связь, сравнивающая компетенции, которые скорее всего потребуются на будущей работе, с сегодняшним уровнем компетенций работника, может мотивировать его определить потребности в персональном развитии.
Использование модели компетенций при разработке систем стимулирования персонала.
Разработка систем стимулирования на основе компетенций сложна и
внутренне противоречива. Если ориентироваться на способность людей выполнять что-либо, то оплата будет осуществляться за проявленные компетенции. Такая система поощряет людей за их способности выполнять задачи,
а не просто за показатели работы. Работников оценивают по каждому пункту
карты компетентности, а затем осуществляется общая оценка с использованием общих шкал. Эти оценки затем переводятся в надбавки к зарплате.
Сложности касаются как принципов оплаты – всегда ли доплаты стимулируют однозначно необходимые компетенции, так и технологического –
насколько справедливой оказалась система измерения. Причем проблема измерения поведенческих и личных компетенций здесь присутствует особенно
остро, и перевод измерений в общую оценку вполне может выглядеть как необоснованный процесс.
29
30
Таким образом, проблема разработки системы оплаты труда, ориентированной на компетенции, связана с проблемой измерения уровня развития
компетентности. Ведь если оценивать уровень развития компетенций работника
с
точки
зрения
выполнения
чего-либо,
что
приводит
к
определенному результату, то используемый подход будет похож на оплату,
ориентированную на показатели. Важно провести разграничение, в чем
принципиальные различия между оплатой, ориентированной на компетенции, и оплатой, ориентированной на показатели.
Главным достоинством оплаты, ориентированной на компетенции, является ее развивающий компонент, однако необходимо понимать, что для
того, чтобы ее введение было эффективным, организациям необходимо
соблюдать ряд достаточно жестких условий:
1.
Прежде всего, как и в других технологиях, должна быть каче-
ственно разработанная модель компетенций.
2.
Инструменты оценки должны быть четкими, валидными, по-
следовательными и справедливыми.
3.
Как и любые изменения, данный процесс нуждается в тщатель-
ной подготовке и обучении всего персонала, чтобы процесс протекал в соответствии с требованиями, был достаточно прозрачен и вызывал ощущение
справедливости.
Важно также понимать, что введение подобной системы будет более
успешно в организациях с достаточно высоким уровнем общего образования,
в корпоративной культуре которой велики ценности саморазвития и компетентности.
30
31
1.3 Преимущества и недостатки компетентностного подхода в подборе
персонала
Модель компетенций позволяет решить проблему несоответствия прогресса в финансовой сфере и отсталости технологий работы с персоналом.
Преимущества ее использования в системе управления персоналом выглядят
следующим образом.
В сфере привлечения и отбора персонала:
— наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность
точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов)
существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными
лицами;
— оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет
проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени
выраженности конкретных компетенций;
— возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции.
В сфере адаптации персонала:
— на основе оценки нового сотрудника по модели компетенций его
должности можно определить развитость ключевых (т. е. необходимых для
всех сотрудников компании) компетенций и при необходимости провести
дополнительное обучение / тренинги.
Конечно, в идеальном случае новый сотрудник должен сразу полностью соответствовать модели компетенций, однако на практике найти идеального кандидата практически невозможно.
В сфере оценки и развития персонала:
— возможность проводить четкую и объективную оценку соответствия
сотрудника занимаемой должности на основе модели компетенций данной
должности;
31
32
— возможность построения эффективной системы дополнительного
обучения сотрудников на основе анализа разницы между желаемой и реал
ьной выраженностью той или иной компетенции у конкретного сотрудника;
— возможность выстраивать планы карьерного роста сотрудников на
основе их оценки по моделям компетенций более высоких должностей.
В сфере мотивации и стимулирования труда персонала:
— возможность ранжирования (грейдирования) должностей по уровням компенсации на основе оценки важности для компании тех или иных
компетенций.
Возможности использования модели компетенций в системе мотивации и стимулирования очень велики. Так, еще один из родоначальников
компетентностного подхода Боятцис подчеркивал, что в компетенцию могут
входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, в
также знания. Несмотря на то, что мотивы, особенности, видение себя и
социальная роль, навыки и умения — все считаются компетенцией, согласно
Боятцису, они образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бесс
ознательном уровне, видение себя и социальная роль — на уровне сознания,
навыки — на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все
другие составляющие . То есть мотивы сотрудников, лежащие в основе их
трудового поведения, составляют основу для формирования и проявления
компетенций работника. Встроив систему оценки компетенций сотрудников
в систему стимулирования, мы сможем получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными, важными для банка компетенциями.
Кроме этого, оценка компетенций в сочетании с системой стимулирования напрямую связывает цели организации с целями отдельного работника, так как сравнение компетенций сотрудников с набором компетенций
должности позволяет:
32
33
А) Понять каждому работнику:
• наличием каких компетенций и уровнем их развития ему необходимо
обладать;
• на какой размер заработной платы он может рассчитывать сегодня;
• какие компетенции нужно развивать, чтобы достичь лучших успехов
в своей деятельности и, соответственно, большего размера оплаты своего
труда.
Б) Дать организации инструмент:
• оценки текущего и потенциального уровня ключевых навыков и компетенций сотрудников, важных для решения бизнес-задач банка;
• усиления взаимопонимания работников и руководителей и формирования стандартов поведения и работы.
Таким образом, модели компетенций могут выступать в качестве «скелета» системы управления персоналом, на который наращиваются «мышцы»
конкретных функциональных направлений. То есть организация на основе
периодической оценки человека по модели компетенций четко понимает, на
какую позицию он может быть нанят, каким образом должна вознаграждаться его работа (при разработанной системе стимулирования), как оценивать
эффективность работы сотрудника, какое дополнительное обучение ему
необходимо и т. д. Использование модели компетенций в системе стимулирования позволит объединить цели работника и банка — через призму
постоянного развития компетенций сотрудников.
Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций для
организации:
1.Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная
работа".
33
34
2.Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково
понимают, что такое "ценные качества" работника и знают, что необходимо
оценить, а что можно проигнорировать.
3.Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
4.Появляются основания для формирования резерва и планирования
карьеры сотрудников.
5.Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.
Для сотрудников можно определить такие положительные моменты,
как:
1.Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему
необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.
2.Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и
слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.
Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели
компетенций, которые сводятся к следующему:
1.Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс,
включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.
2.Детальная
оценка
каждого
критерия
—
процесс
достаточно
трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый
сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.
3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:
1) пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются
для определения двух или трех разных компетенций – это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность
самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти
пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими
34
35
компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники
найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;
2) сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулиро-ванные компетенции значительно усложняют работу;
3) противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы
проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудн
ика, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы
второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция прот
иворечива, и она внесет путаницу в оценку персонала;
4) компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а
желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности,
так
как
результат
есть
следствие
хорошего
владения
компетенцией, а не определение самой компетенции;
5) плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не
детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно
подробно;
6) компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например,
компетенция "принятие решений" (руководитель может уметь принимать
решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;
7) неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить
противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к
игнорированию модели компетенций;
8) неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем
нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в
35
36
ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего,
причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще
на этапе разработки модели компетенций;
9) несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходят значительные изменения (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;
10) неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не
должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника.
Важно помнить, что компетенции – это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе
аттестационных мероприятий.
36
37
2 Исследование практики использования компетентностного подхода в
подборе в банковской сфере
2.1 Характеристика банковской сферы 2007-2017 гг.
В 2016 году российские банки в основном преодолели последствия
кризиса 2014-2015 годов и, несмотря на все еще непростые внешние условия,
стабилизировали качество активов, восстановили свою базовую рентабельность. При сохранении ограниченного доступа корпораций и банков к внешнему фондированию макроэкономические условия деятельности банков в
2016 году стали более благоприятными. Несколько увеличилась цена на
нефть, оживилась деловая активность, сократился отток капитала, укрепился
рубль. Резко снизилась инфляция, достигнув минимального в новейшей истории России уровня.
При сохранении режима санкций в отношении ряда российских банков
расширение ресурсной базы в 2016 году продолжалось преимущественно за
счет сбережений населения. Средства российского корпоративного сектора второго по значимости источника фондирования банков - активно вовлекались в обеспечение роста промышленного производства, в связи с чем их
объем в банках несколько сократился.
В целом стабилизировалась ситуация с банковской ликвидностью, в
том числе благодаря поступлению средств в финансовую систему по бюджетному каналу. Это способствовало существенному сокращению спроса
кредитных организаций на операции рефинансирования Банка России.
Улучшение в 2016 году финансового положения заемщиков, повышение внутрибанковских стандартов управления кредитным риском обусловили
формирование резервов на возможные потери по ссудам в более умеренных
объемах. Сбалансированная процентная политика кредитных организаций
отразилась на росте чистого процентного дохода. В итоге прибыль банков-
37
38
ского сектора в 2016 году вернулась на стабильный уровень (до 1 трлн рублей), а по сравнению с предыдущим годом - выросла почти пятикратно.
Банк России в 2016 году продолжал работу по очищению банковского
сектора от финансово неустойчивых организаций, неспособных обеспечить
сохранность средств кредиторов и вкладчиков. При этом совместно с
Агентством по страхованию вкладов использовались, при наличии экономической целесообразности, механизмы санации проблемных банков.
Банк России продолжал внедрять международные рекомендации в сфере регулирования банковской деятельности с учетом особенностей российского рынка. В связи с преодолением последствий кризиса в 2016 году Банк
России осуществлял стратегию выхода из режима специальных антикризисных мер регулирования банковской деятельности. В целом успешно была
пройдена Программа оценки финансовой системы Российской Федерации
(FSAP) Миссией Международного валютного фонда и Всемирного банка.
В результате вывода с рынка банковских услуг неустойчивых организаций, нарушающих требования законодательства и нормативных актов Банка России, в 2016 году число действующих кредитных организаций снизилось на 110, до 623 (рисунок 5).
Крупные многофилиальные банки в 2016 году продолжали оптимизацию своих внутренних структурных подразделений, общее количество которых уменьшилось на 3021 единицу (на 8,1%) и на 01.01.2017 составило 34
200 (на 01.01.2016 -37 221). При этом количество дополнительных офисов
уменьшилось с 21 836 до 19 776, операционных касс вне кассового узла - с
5696 до 4995, операционных офисов - с 7609 до 7230. Одновременно выросло
количество кредитно-кассовых офисов -с 1853 до 1943, передвижных пунктов кассовых операций - с 227 до 256.
38
39
Рисунок 5. Количество кредитных организаций и их филиалов
В результате указанных изменений количество внутренних структурных подразделений, приходящихся на 100 тыс. населения, уменьшилось с
25,4 на конец 2015 года до 23,3 на конец 2016 года.
В 2016 году сокращение количества действующих кредитных организаций было характерно для большинства российских регионов: число региональных банков уменьшилось с 341 до 302. Однако сокращение активов этих
банков (-1,0%) было менее значительным, чем по банковскому сектору в целом (-3,5%). В результате доля региональных банков в совокупных активах
банковского сектора по итогам года выросла с 9,3 до 9,5%.
Капитал региональных банков сократился за 2016 год на 8,7%, в то
время как соответствующий показатель по банковскому сектору увеличился
на 4,2%. Менее существенным, чем по банковскому сектору, было увеличение прибыли региональных банков; их прибыль за 2016 год увеличилась по
сравнению с предыдущим годом в два р0а,1за (по банковскому сектору - в
пять раз).
39
40
Индекс совокупной обеспеченности банковскими услугами большинства регионов по итогам 2016 года существенно не изменился. Самая высокая
обеспеченность банковскими услугами по-прежнему отмечается в Центральном федеральном округе (прежде всего в г. Москве), далее следует СевероЗападный федеральный округ (где высокой обеспеченностью банковскими
услугами отли0,ч0ается г. Санкт-Петербург). При этом в данных округах в
2016 году отмечалось незначительное снижение индекса, что частично обусловлено развитием дистанционного банковского обслуживания.
В остальных регионах, за исключением Уральского федерального
округа, где значение показателя осталось неизменным, отмечалось некоторое увеличение индекса. Минимальное значение показателя попрежнему зарегистрировано в Северо-Кавказском федеральном округе, в том
числе в Республике Ингушетия и Чеченской Республике, а также в Республике Дагестан.
В 2016 году сохранилась тенденция к некоторому росту показателей°
характеризующих уровень концентрации банковской деятельности. Доля 200
крупнейших по величине активов кредитных организаций в совокупных активах банковского сектора за отчетный период выросла до 98,0% (по результатам 2015 года - 97,2%). За год также увеличился удельный вес в активах
сектора пяти крупнейших банков - с 54,1 до 55,3%.
В настоящее время все банки соблюдают требования Федерального закона от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (далее Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1) о минимальном размере собственных средств - 300 млн рублей (за исключением банков, имеющих отрицательный капитал и проходящих процедуры предотвращения банкротства1).
Размер собственных средств (капитала) небанковской кредитной организации (НКО) в соответствии с Федеральным законом от 02.12.1990 № 395-1
должен быть не менее 90 млн рублей. По состоянию на 01.01.2017 капитал в
размере более 90 млн рублей имели 23 из 48 НКО. Для НКО, имевших на
40
41
01.07.2016 размер собственных средств менее 90 млн рублей, Федеральным
законом от 02.12.1990 № 395-1 предусмотрена возможность продолжения деятельности при условии, если размер собственных средств не будет уменьшаться по сравнению с уровнем, достигнутым на 01.07.2016, и капитал будет
увеличен до необходимого минимума к 1 июля 2019 года.
За 2016 год количество кредитных организаций с капиталом свыше 1
млрд рублей уменьшилось с 337 до 312 (на них приходится 98,7% капитала
российских банков). На конец 2016 года, так же как и по итогам 2015 года,
капитал более 100 млрд рублей имели 13 банков.
Распространенные в международной практике индикаторы концентрации, в частности индекс Херфиндаля - Хиршмана (далее - ИХХ), показывают,
что концентрация в 2016 году по основным группам активов и обязательств
находилась на среднем уровне (рисунок 6).
Рисунок 6. Российский банковский сектор, показатели концентрации
41
42
За 2016 год индекс концентрации активов немного увеличился -с 0,107
до 0,111; индекс концентрации кредитов нефинансовым организациям - резидентам также вырос - с 0,137 до 0,147; повысилась и концентрация капитала, ее индекс поднялся с 0,114 до 0,137.
Банковский трехбизнес в России отделаразвивается, повышается размедоверие к банкам
подгтвкйсреди
граждан общитьво многом благодаря служащиевнедрению системы наимеовстрахования вкладов
году физических
лиц. Из приобетнютаблицы 3 видно, витечто за три руковдителгода прирост умениюобщей суммы таких
привлеченных средств обучениясоставил 36,93%.
Охватить влияющх большую долю стандр финансового рынка конреты под силу сделок банкам с качественной иметь профессиональной подготовкой последни кадров. По результатам вите приведенных таблиц 3 и 4 можно себя сделать вывод трудника об эффективности работы рисунок банков в
России такими понять почему научющейсяпроцентные ставки охваченыпо кредитам столь отнсиявысоки.
Таблица 3 больше – Вклады (депозиты) и вклады прочие привлеченные бинак кредитными
организациями средства
от физических лиц
за 2014-2016 гг.
компетнци
рынка
2014
год
2015
год
2016
год
Вклады (депозиты) и опытмпрочие привлеченные средства
физических лиц,
карьеный
использват
млрд. руб.
В том
числе:
оснвая
16957,5
18552,7
23219,1
Темп даноеприроста, %
2015/ 2016/ 2016/
2014
2015 2014
9,41
25,15 36,93
в корпативнйрублях
14000,6
13706,6
16398,2
-2,10
19,64
17,12
2957,0
4846,1
6820,9
63,89
40,75
130,67
Наименование
в иностранной семйнывалюте
Источник: Росстат описанеотчет «Россия компанив цифрах, 2016»
42
43
Таблица 4 – процес Кредиты ежмсячно и прочие размещенные стали средства, предоставленные электронйфизическим лицам ролевыза 2014-2016 гг.
2014
год
2015
год
2016
год
Кредиты, обученияпредоставленные физическим немаловжылицам, млрд. руб.
В кредитытом числе:
9957,1
11329,5
10684,3
Темп расмотенприроста, %
2015/
2016/ 2016/
2014
2015 2014
13,78
-5,69 7,30
в рублях
умению
9719,9
11028,8
10395,8
13,47
-5,74
6,95
237,2
300,8
288,5
26,81
-4,09
21,63
Наименование
в иностранной совремнуювалюте
Источник: Росстат отчет
«Россия вобхдим цифрах, 2016»
обучени
образвния
Видно, рамкх что кредитов стандр выдается практически требованиямвдвое меньше, напрвлять чем привлекается обучени депозитов, а значит обучаем банкам необходимо спобнть покрывать расходы принмая по пассивным операциям (привлечение привлечн депозитов) за счёт числе значительного увеличения финасовяпроцентов по кредитам. Для времяувеличения кредитного котраяпортфеля необходимо резваобучать сотрудников обеспчниянавыкам продаж вкладыбанковских продуктов.
Банк обеспчить России строго следит проведни за надежностью работы оптимальнй банковской системы. Для практичесому оценки надежности разботь банков введен норматив канлов достаточности собственных стандры средств (капитала) Н1.0. Все руковдител банки обязаны можн предоставлять сведения прогамыо величине этого каждянорматива.
Средняя величина целй норматива достаточности специалтов собственного капитала
линейы
установлена в размере 10 - 11%. Если жизн у банка этот «норматив стои надежности»
становится меньше 2%, прогамхто ЦБ РФ отзывает у него обучениялицензию.
Учитывая рейтинги надежности отвечающг банков в 2017 году, охраны данные Центробанка необхдимст и реальной другие параметры, поми можно должны выбрать наиболее следующи устойчивый и стабильный новйбанк работедля депозита, обученичтобы они стандрне только хранились, общекультрныно и работали на будущее. Рейтинг теоричская основан на финансовых подержани показателях, которые ситема обновляются
ежемесячно достижени дают представление оснвайо надежности банка (таблица 5):
- чистая прибыль;
внеших
43
44
- вклады кадровымфизических лиц;
- кредитный ценымпортфель;
- просроченная среднзадолженность в кредитном использванепортфеле;
- активы котраянетто.
Таблица 5 - Рейтинг надежности
банков
предъявлных
Номер Банк
1
Сбербанк России
2
ВТБ
3
Газпромбанк
4
ВТБ 24
5
Россельхозбанк
6
ФК Открытие
7
Альфа-Банк
8
Национальный Клиринговый Центр
9
Промсвязьбанк
10
Московский Кредитный Банк
11
ЮниКредит Банк
12
Бинбанк
13
Райффайзенбанк
14
Росбанк
15
Россия
Источник: семйныhttp://www.banki.ru
По данным осбентиРосстата на сегодняшний банкмдень насчитывается 733 финансовых использванеучреждений имеющих новыеправо на осуществление перходмбанковских операций. В будт
рейтинг 40-ка эфективно успешных и узнаваемых включает также входят: Рост Банк (17 место),
Ситибанк (21 место), корпативнй Банк Уралсиб (22 место), Русский Стандарт (24 место),
СМП Банк (29 место), Восточный Экспресс Банк (32 место), Московский Индустриальный Банк (35 место), Хоум Кредит Банк (40 место).
По высшего данным «Амплуа-брокер», требований сегодня в России 64 компании специалты заявили,
что персоналм имеют корпоративные банки университеты эта правильных тенденция не обошла зачисленя и сектор
предоставления канцелярси финансовых услуг. Если страховния в это число ског включить и крупные
развитя
корпоративные (региональные) учебные климат центры (РУЦ), подгтвку то число корпора44
45
тивных рисунке университетов может занятось достигнуть более таблице полутора сотен. Ежегодно
должнсть
через образовательные сталпрограммы там подгтвкипроходит от 50 до 90% персонала. За котрая
последние годы осущетвлнина эти цели последникомпании тратили цесав среднем 2,2% фонда слабыеоплаты
труда (15 000 рублей напрвлеиюв расчете на одного умениюсотрудника).
Проведенный анализ высшегопрактики обучения котрмтрудового потенциала обученияроссийскими банками деляют позволил выделить оснваи особенности обучения рамкх и методы, применяемые развитев зависимости от экономической рисункеситуации и стадии повышениразвития финансовой приложенях организации. Стоит совремнг отметить, что подгтвки главное отличие организц корпоративного
университета от
обучения во внутриштатном и
навыкм
первичная стороннем обучающем центре
слеты
в том, сравнеия что он может обеспчнию развивать всех оснве сотрудников компании, зарубежны организовывать
обучение совремнг именно по требуемым бизнес направлениям и в нужных такие масштабах, то
есть чистая корпоративный университет задчи не только дает организты программы обучения, котрая но и
выявляет потребность специалты в обучении сотрудников новые всей организации. Однако
рисунок
стоит отметить, абсолютнм что на начальном представлн этапе это участие требует больших вложеных инвестиций. В
основном, привлечн для разработки осущетвлни технического задания подразелний в корпоративном университете рационльекомпания выделяет анлогмпорядка 150 тысяч связаныедолларов. Создание этомусобственного
корпоративного анлизуниверситета обойдется работниквв 600-700 тысяч наствичеодолларов, и требует
наимеов постоянных
капиталовложений (это отдаюзависит от целей ускорить создания и масштабно-
сти мин проекта). Западные котрая компании тратят численоть на создание учебных сотавлен структур десятки непрывммиллионов долларов, ошибка на обеспечение работы сверхукорпоративного университета занятосьвыделяют 1-2% в банковсегод от оборота, британскойв транснациональных корпорациях до 5%. Поэтому средтвов настоящее время поездкйне все российские повышенибанки могут меньшпозволить
себе нормативйпостоянное обучение работусотрудников в корпоративных почемууниверситетах, тем внешим
более их строительство. Потому решниятакая система выполнятьсвсе же еще такженаходится в начале
струкасвоего
пути.
Данный время способ – обучение клиента в корпоративном университете - имеет
наимеов
множество преимуществ: помипозволяет организовать наствичеообучение, учитывая предоставлниспецифику компании, предъявлных сферу ее деятельности, сохранеия а также является руковдител способом поддержания и
и ценностей.
выше развития корпоративной культуры
трудником
45
46
Таким увлекатьнообразом, развитие римеоптрудового потенциала, жизносуществляемое через
руковдител соответствующие
функциональные кредиты структуры, реализуется этог с помощью си-
стемы недостаки мероприятий в рамках компани кадровой политики. Такие мероприятия
формаци
направлены на увеличение линейых инвестиций в трудовые численоть ресурсы, содействие выходящие развитию персонала, обучени рациональное использование обучающя потенциала путем приведна создания
условий риал для раскрытия вузах возможностей сотрудников иметь в целях обеспечения канлов высокопроизводительного труда подх и тем самым оцениваются обеспечения отдачи должны от средств,
вложенных годув обучение персонала результаранее.
Учитывая специфику такиеи особенности трудовых повышаетресурсов России численотьфинансовым организациям прошлг не следует полностью необхдимст отказываться от методов сотрудникв обучения, сформированных значительогещё в советский опредлятспериод. Здесь изменяречь идет групо наставничестве, во времена период СССР этому целью методу придавалось доплнитеьых большое значение. Быть
адптционе
наставником было вклады и престижно, и почетно. Профкомы, другим месткомы и прочие
себя
комитеты следили будет за преемственностью знаний организцй и опыта. Нужно вклад отдать
должное формиване советским специалистам роль по обучению и развитию чающейся персонала – метод право пережил времена непрывм и нашел свое сущетв активное применение, окружающей например, в Великобритании.
В нежлаи Соединенном Королевстве доплат есть достаточное продажми количество компаний,
должны
которые не только специалтпроконсультируют специалистов прохдившепо работе с персоналом, сотрудникв
как выстроить следут систему наставничества, обучени но и разработают, внедрят требованиямэту систему, аработу также обучат их
приемам наставничества.
если
Применение стаж вышеупомянутого метода провдится нашло свое подгтвки отражение и в корпоративном финасовых университете. Как соединм правило, хотя хотя бы одна из обязательных оснвй программ корпоративного универст университета для планы менеджеров посвящена научтся развитию
навыков обслуживаня наставничества. В рамках поскльу корпоративного университета увеличн нередко
практикуется точки привлечение сотрудников новыйтого или обеспчни иного уровня подхящимк совместной
разработке течни программ обучения. Последние, корпативные как показала очердь практика, очень
всего
успешны, поскольку настоящем основаны на реальном учебной опыте. Деятельность своих корпора-
46
47
тивного университета предоставлни включает в себя сводя как минимум оснву следующие основные
прошедг
направления:
- обучение документахспециалистов, а также частьюменеджеров высшего годаи среднего звена ществляпередовым методам будтуправления;
- консультирование (в ежмсячноосновном по вопросам подгтвкаиспользования различных
персоналтехнологий);
- тренинг работникперсонала с целью обучаемвыработки необходимых ситемыумений;
- сопровождение отншеий развития сотрудника важно через наставничество, функци а руководство - через сущетвкоучинг;
- систему поставленых управления знаниями, требованиям обеспечивающую обобщение, европйским консолидацию и использование нефтгазовыйнакопленного специалистами персоналкомпании опыта.
Результатом тоже деятельности корпоративного численоть университета для решний банков
являются летниследующие показатели:
- единые (современные) технологии чтобы работы, ведущие опредлнму к общему росту
поездкй
эффективности;
- способность быстро пани реагировать на изменения обучения внешней среды наиболе и
укреплять свои конкурентные
позиции;
уровень
- сильная идеология;
страегичк
- мотивированность и лояльность сотрудников;
были
- полная «история» обучения по
каждому сотруднику;
приложенях
- оперативный и
руковдител прозрачный контроль. Статистика;
- благоприятный численотьимидж и повышение приложенпривлекательности корпорации ведныв
глазах клиентов, партнеров.
восприят
Как показывает страегипрактика, инвестиции применв образование сотрудников затодают
ощутимый свою экономический эффект. Этому будет также способствует приложен добровольная
сертификация котрые работы с персоналом. Для провдится России это специалты достаточно новое нежлаи явление. Программа подгтвку Investors in People корпативную создана под новых эгидой Британской первых конфедерации промышленников значительоги Британского конгресса содержанитред-юнионов в 1991 году, криту
аналогом этой анлизмеждународной аттестационной остальныхпрограммы персонала темпявляет47
48
ся американская обслуживаня программа HR Innovations. В воспризет России проект оснвй PEOPLE
INVESTOR ществляинициирован и реализуется необхдимыАссоциацией Менеджеров таблицыс 2008 года входящиена ежегодной основе. Миссия банкх проекта состоит служащиев содействии выявлению человк и
распространению лучшего руковдител опыта и инновационных роси практик социально обучени ответственного ведения привлечн бизнеса для внеших повышения прозрачности отрыв и конкурентоспособности российских деловы компаний За это финасовых время создано котре целое сообщество
методв
представителей российского повышения бизнеса, для банкми которых приоритетным свыше фактором
успешного прогамы функционирования компании быть в современных условиях представлни являются
ее нематериальные культра активы - сотрудники, доплнитеьых накопленные знания, реальной надежные
партнерские продаж отношения, социальная заняти репутация. Подобные выхода сертификаты выдаются увеличн также и тем бытькомпаниям, которые подх активно инвестируют качеств деньги в обучение продажми и развитие сотрудников. Участие примен компаний проходит познакмятс в пяти конкурсных видынаправлениях:
- Управление подержаничеловеческими ресурсами;
- Выстраивание отношений
с партнерами и
стандров
сверху клиентами;
- Развитие местных
сообществ;
формиваню
- Экологическая эффективность;
сотавлен
- Здоровье персонала;
увеличню
Участие в подобных банки программах позволяет управляющие не только значительно темаик повысить эффективность ролевы службы по работе тольк с персоналом, но и носит правильных имиджевый характер, что
позволяет повысить
привлекательность сопрвжденидля потенциальных
наимеов
требований
сотрудников
и инвесторов. этог
опыту
Компании – участники даное проекта имеют внедрят возможность получения место актуальной аналитической вакнси информации о существующих хочет деловых стратегиях
оцениваются
в области взаимодействия обучения с ключевыми конкурентами выданомуи сравнения результативности обучени работы своей расмотен компании с показателями рабочем работы по различным наблюдтся секторам экономики. Более данымтого, участие организцв проекте – весомый годувклад в формирование реализця деловой репутации оцениваются компании как должнстых лучшего работодателя, секторам надежного
партнера число и социально ответственного различные бизнеса. Медийное однак сопровождение
48
49
проекта сложнти обеспечивает продвижение режат бренда компании кредитов на рынке как банковсе отраслевого лидера кредиты по внедрению и применению количествм передовых практик среди управления
бизнесом.
Среди вания лауреатов финансовой численоть сферы прошлых образвнием лет премии стали получили: в
2014 году - ПАО «Промсвязьбанк» и сильнаяПАО «БАНК подхУРАЛСИБ», в 2015 году АКБ «РосЕвроБанк» (АО), далив 2016 году – ПАО «Сбербанк» (АНО осбенДПО «Корпоративный следутуниверситет Сбербанка») и осбентиПАО «Почта корпацияхБанк».
2.2 Анализ системы управления персоналом ПАО «Сбербанк России»
Фактическая численность сотрудников группы в 2016 году составило
329600 человек. В 2015году – 298703 человек, в 2014 году – 278352 человека.
Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала Банка и его профессионально-квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов и статистикой Банка. Полученные данные были сведены в
следующие таблицы.
По данным рисунка 7 видно, рост числа работников произошёл только
по квалификационной категории специалисты. На 2016 год их удельный вес
составил 38%. Наибольшее количество сотрудников – это сотрудники массовых специальностей (50%), они и составляют половину персонала в Банке.
На рисунке 7 представлена категоризация по типам занятости в ПАО
«Сбербанк России»» в 2016 году.
49
50
Рисунок 7 – Структура персонала по квалификационным категориям
работающих
Проанализируем структуру кадров ПАО «Сбербанк России» по полу,
возрасту и уровню образования.
Таблица 6 - Структура кадров по полу, возрасту и уровню образования
в ПАО «Сбербанк России»
Признаки
Группиров- 2014 год
2015 год
ки
Чел.
В%
Чел.
В%
278352
100
298703
100
Всего
77099
27,70
84574
28,31
По полу
Мужчины
201253
72,30
214129
71,69
Женщины
108562
39,00
126244
42,26
По
воз- До 30 лет
139926
50,27
143958
48,19
расту
30-50 лет
10,73
28501
9,54
Старше 50 29864
лет
58332
20,96
59872
20,04
По уров- Средненю обра- специальзования
ное
1,4
4178
1,39
Неокончен- 3899
ное высшее
216121
77,64
234682
78,57
Высшее
Составлено автором по материалам ПАО «Сбербанк России»
2016 год
Чел.
В%
329600
93221
236379
159116
144156
26328
100
28,28
71,72
48,28
43,74
7,99
56323
17,09
4881
1,48
268396
81,43
Из данной таблицы видно, что наибольшее число сотрудников Банка
это женщины, 236379 человек, соответственно наименьшее, мужчины –
93221 человек. Динамика персонала по полу изображена на рисунке 8.
50
51
Рисунок 8 – Динамика персонала по полу
Составлено автором по данным ПАО «Сбербанк России»
Также можно сделать вывод, что наибольшее количество работников в
2014 году находится в возрасте до 30 лет (48%), в 2012 и 2013 гг. наибольшее
число сотрудников Банка были люди в возрасте 30-50 лет (50% и 48% соответственно). Наименьшее же число сотрудников находится в возрасте старше
50 лет (8%). Банк заинтересован в молодых специалистах. Так, в 2012 году в
возрасте до 30 лет было 108562 человек (39%), а в 2014 году – уже 159116
человек (48%). Динамика сотрудников по возрастным группам изображена на
рисунке 9.
Рисунок 9 – Динамика сотрудников по возрастным группам
51
52
Составлено автором по материалам ПАО «Сбербанк России»
Если обратить внимание на образовательную структуру персонала (рисунок 10), то можно отметить, что преобладающее большинство сотрудников
с высшим образованием, а именно 81% в 2016 году.
В целом, уровень образования достаточно высокий. Необходимо отметить, что с каждым годом растет численность специалистов и руководителей,
имеющих высшее образование, что положительным образом сказывается на
политике управления Банком.
Рисунок 10 – Структура персонала по уровню образования
Составлено автором по данным ПАО «Сбербанк России»
Показатели движения кадров в ПАО «Сбербанк России» представлены
в таблице 7.
Таблица 7 - Показатели движения кадров в Банке за 2014 – 2016 гг.
2014
2015 год
2016 год
год
Коэффициент выбытия, %
17,6
23,2
28,2
Коэффициент приема, %
21,4
27,1
32,2
Коэффициент стабильности кадров, 73,9
71,8
69,2
%
Коэффициент текучести кадров, % 14,2
18,9
22,5
Источник: составлено автором по данным ПАО «Сбербанк России»
По данным таблицы можно сделать вывод, что количество принятых
52
53
сотрудников больше, чем количество выбывших в среднем на 4%. Но при
этом коэффициент стабильности кадров уменьшился на 4,7%, это связано с
тем, что увеличивается численность новых сотрудников и увольняется персонал. Увольняется большое количество квалифицированных сотрудников,
что отражается на трудовом капитале. Необходимо выявлять причины ухода
сотрудников и устранять данные проблемы. Что влечет за собой большие затраты времени и затраты на подбор кадров с необходимым уровнем человеческого капитала.
1) коэффициент выбытия кадров ( К в.к. ):
К в .к . 
Т ув.
Т
(
,
1)
где Т ув. – количество работников, уволенных по различным причинам
за данный период;
Т – среднесписочная численность работников за тот же период.
В 2016 году данный показатель был равен 28,2%, что на 10,6% больше
чем в 2014 году. Это свидетельствует о количественном росте увольнений
работников.
2) коэффициент приема кадров ( К п.к. ):
К п.к . 
Т п.
,
Т
(
2)
где Т п. – количество работников, которые приняты на работу за данный
период;
Т – среднесписочная численность работников за тот же период.
53
54
В 2016 году величина показателя составила 32,2%, что на 10,8% больше величины аналогичного показателя в 2014 г. Следовательно, приток работников в 2014 году несколько увеличился.
3) коэффициент текучести кадров ( К т.к. ):
К т. к . 
Т с.ж.  Т н.т.д. 
Т
,
(
3)
где Т с.ж. – численность работников предприятия, выбывших по собственному желанию;
Т н.т.д. – численность работников предприятия, уволенных за нару-
шение трудовой дисциплины;
Т – среднесписочная численность работников за тот же период.
В 2014 году он был равен 14,2%, в 2016 году наблюдалось увеличение
значения коэффициента до 22,5%.
4) коэффициент стабильности кадров ( К ст. ):
К ст.. 
Т с5
,
Т
(
4)
где Т с 5 – число работников организации за текущий период со стажем
работы в данной организации более 5 лет
Т – среднесписочная численность работников за тот же период.
Величина показателя уменьшилась с 73,9% до 69,2% (2014 – 2016 гг.).
Полученные значения коэффициентов свидетельствует о некотором
росте текучести кадров на предприятии в 2016 г. Однако коэффициент приема имеет также положительную динамику, следовательно, давать отрица54
55
тельную характеристику организации пока рано, необходимо пронаблюдать
данные показатели в последующих годах.
Отдел по работе с персоналом - это совокупность специализированных
структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики и в соответствии с положением об отделе по работе с персоналом.
Отдел по работе с персоналом ОСБ № 8595 является отдельным подразделением. Деятельность сектора организационно-кадровой работы направлена на
подбор необходимого персонала, мотивации сотрудников и оформлении необходимых документов работников в процессе их трудовой деятельности.
При подборе персонала каждый кандидат, показавший положительный результат на собеседовании заполняет анкету (, которое передается менеджером по кадрам на проверку в Службу безопасности.
Трудовые отношения при приеме на работу оформляются заключением
письменного трудового договора по установленной в Банке.
Прием на работу оформляется приказом, изданным на основании заключенного трудового договора. Специалист по кадрам со дня фактического
начала работы знакомит нового работника под роспись с приказом о приеме
на работу. До подписания трудового договора специалист обязан ознакомить
работника под роспись с должностной инструкцией, подписать обязательства
о неразглашении информации, представляющей коммерческую тайну.
Если деятельность работника подразумевает работу с техникой и материальными ценностями, то с сотрудником Банка заключается договор о полной материальной ответственности.
Также работнику выдается Лист ознакомления с внутренними нормативными документами.
Адаптация проводится в соответствии с Планом
адаптации на должность. План адаптации выдается в день оформления на
55
56
ученический/трудовой договор и в дальнейшем хранится у сотрудника в течение минимум 3 месяцев после завершения периода адаптации.
Роли участников процесса адаптации в канале внутреннего структурного подразделения (ВСП) приведены в таблице 8.
Адаптация считается успешной, если сотрудник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания и навыки, влился в коллектив, принял и разделяет корпоративные ценности учреждения Орловского отделения Сбербанка РФ согласно кодекса корпоративной этики сотрудника Сбербанка России.
Сектор оценки, обучения и карьерного развития персонала отвечает за
карьерный рост, наставничество, обучение персонала и подбор.
Таблица 8 - Роли участников процесса адаптации в канале ВСП
Составляющая
процесса
адаптации
Участники
Знакомство Очное обу- Стажировс должно- чение
ка
стью
Адаптация Оценка по
на рабочем итогам
месте
адаптации
Специалист
по
оформлению
трудовых
отношений
Учебный
центр Территориального банка
Руководитель
ВСП
Учебный
центр Территориального банка
Учебный
центр Территориального банка
Учебный
центр Территориального банка
Руководитель
ВСП
Руководитель
ВСП
Руководитель
ВСП
Специалист
по
оформлению
трудовых
отношений
Специалист
по
подбору
персонала
Учебный
центр Территориального банка
Наставник
в
Учебном
ВСП
Менеджер Менеджер
поддержи- поддерживаювающей верти- щей вертикали
кали
Источник: составлено автором по данным ПАО «Сбербанк России»
56
57
Адаптация считается успешной, если сотрудник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания и навыки, влился в коллектив, принял и разделяет корпоративные ценности учреждения Орловского отделения Сбербанка РФ согласно кодекса корпоративной этики сотрудника Сбербанка России. Сектор оценки, обучения и карьерного развития персонала отвечает за
карьерный рост, наставничество, обучение персонала и подбор. Банк работает во всех областях банковской деятельности и широко представлен во всех
регионах России, а также за рубежом. Поэтому каждый сотрудник имеет хорошие возможности для карьерного развития. Основа карьеры в ПАО «Сбербанк Росси» – личная вовлеченность, высокая самоотдача, настоящее желание развиваться и постоянно совершенствовать свои навыки, целенаправленная работа на результат.
ПАО «Сбербанк России» предлагает несколько направлений карьерного развития: - управленческая карьера предполагает должностной рост (по
вертикали), перемещение внутри Банка с дальнейшим ростом в должности,
продвижение к центру управления и все более глубокое включение в процессы принятия решений, работу над стратегически важными для Банка проектами; - профессиональная карьера предполагает углубление в одном профессиональном направлении, овладение смежными областями знаний, расширение инструментария и областей деятельности. Вне зависимости от того, какой вид и направление карьеры выберут сотрудники, они всегда могут рассчитывать на помощь и содействие ПАО «Сбербанк России».
Сбербанк создает все условия для развития сотрудников, поэтому может достичь большего, если будет знать свои сильные стороны и развивать
свои способности, чтобы в дальнейшем они могли быть зачислены в кадровый резерв.
Подготовка резерва кадров направлена на формирование группы высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения на должности руководителей профессионально57
58
деловыми качествами, достаточным управленческим опытом, прошедших
специальную подготовку и подтвердивших свои компетенции в результате
оценочных мероприятий.
Задачи:
- cвоевременное замещение вакантных должностей руководителей, специалистов ПАО «Сбербанк».
- повышение уровня мотивации сотрудников, за счёт создания перспективы профессионального и должностного продвижения сотрудников.
Процедуры отбора и оценки кандидатов для зачисления в кадровый резерв проводятся на основании профессиональных навыков, достижений, результатов работы.
Наставничество в Сбербанке – это процесс развития, при котором
наставником является непосредственный руководитель. Наставник в первую
очередь предоставляет подопечному знания, ценности, навыки и опыт. Подопечным является сотрудник Сбербанка, который в данный период своего
профессионального пути нуждается в оперативном приобретении новых знаний, получении новых навыков и опыта для повышения результативности. В
результате развития Сбербанк планирует новую систему наставничества,
благодаря которой к 2018 году в данном процессе будут задействованы около 30000 наставников и 160000 подопечных.
В ПАО «Сбербанк России» существую прозрачная система мотивации,
благодаря этому каждый сотрудник в зависимости от индивидуальных или
групповых результатов деятельности, разряда работника. Разряд должности
присваивается в результате оценки должностей (таблица 9).
Таблица 9 – Должностные разряды работников ПАО «Сбербанк России»
Разряды
1
23 разряд
Занимаемая должность
2
Президент, Председатель Правления
58
59
20-22 разряды
15-19 разряды
Члены правления центрального аппарата
Руководители высшего и среднего звена ЦА, члены правления ТБ
08-14 разряды Руководители среднего звена ТБ, Младшее звено управления,
Эксперты
1-8 разряды
Специалисты, Служащие
Источник: составлено автором по данным ПАО «Сбербанк России»
Одним из важных результатов разработки и внедрения разрядной системы оплаты труда стало решение об изменении структуры совокупного годового дохода сотрудников с целью приведения ее к сложившимся на рынке
труда стандартам.
В настоящее время в банке вводится двухуровневая система управления
эффективностью:
- для руководителей применяется аналог системы сбалансированы показателей деятельности, включающий в себя постановку целей и оценку по
ключевым показателям деятельности;
- для сотрудников: система оценки личной эффективности по системе
5+, предполагающая оценку по пяти показателям: личная результативность,
совершенствование профессиональных знаний, оптимизация рабочего места,
работа в команде, клиентоориентированность.
Отдел по работе с персоналом в ПАО «Сбербанк» преследует следующие цели:
1) обеспечение предприятия персоналом, имеющим необходи-
мые квалификацию, навыки, опыт;
2) организация работы по развитию
персонала предприятия, изучение и анализ влияния психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников в целях разработки мероприятий по улучшению их условий
труда и повышения эффективности работы с персоналом с помощью:
- формирования корпоративной культуры;
- определения компетентности персонала (оценка персонала);
-организации обучения, повышения квалификации и профессионально59
60
го продвижения работников.
В системе управления коммерческим банком отдел по работе с персоналом занимает особое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций являются исключительно жесткие требования к эффективности менеджмента персонала, за организацию и текущую эксплуатацию которого
непосредственно отвечает именно этот специализированный отдел.
В числе основных функций отдела по работе с персоналом банка можно выделить следующие:
- комплектование предприятия персоналом требуемых профессий,
специальностей, квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями
его деятельности;
- oрганизация учета персонала, оформления движения персонала
(оформление приема, увольнения, перемещения); - формирование и ведение
банка данных о количественном и качественном составе персонала; - прием,
хранение, заполнение трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек;
- oрганизация табельного учета работников предприятия;
- oрганизация составления графика отпусков, учет использования работниками отпусков в соответствии с утвержденными графиками, дополнительных и учебных отпусков;
- aнализ текучести кадров и разработка мероприятий по снижению текучести и закреплению персонала.
В Банке существует стандарт разработки должностных инструкций работников аппарата филиала Сбербанка России. Его целью является систематизация и унификация процесса разработки должностных инструкций работников аппарата территориального банка/отделения Сбербанка России.
Разработка должностных инструкций возлагается на непосредственных
руководителей работников. Должностные инструкции работников вне под60
61
разделений разрабатываются руководителем, которому они подчинены. Принимаемый (назначаемый) на должность работник знакомится с должностной
инструкцией под роспись с указанием даты. После чего должностная инструкция визируется непосредственным руководителем работника и утверждается в следующем порядке:
Должностные инструкции работников структурных подразделений аппарата филиала Банка утверждаются руководителями самостоятельных
структурных подразделений; должностные инструкции работников вне подразделений утверждаются руководителем, которому они подчинены; должностные инструкции руководителей самостоятельных структурных подразделений аппарата филиала Банка утверждаются руководителем филиала Банка; должностные инструкции работников, должности которых входят в номенклатуру Банка, утверждаются руководителем филиала Банка.
Должностные инструкции разрабатываются для всех работников филиала Банка в соответствии со штатным расписанием, за исключением руководителя филиала, полномочия и должностные обязанности которого определены.
Унифицированная структура текста данного документа, включает следующие разделы: общие положения, должностные обязанности, права, ответственность.
В разделе «Общие положения» говорится о том, кому непосредственно
подчиняется сотрудник отдела по работе с персоналом, также указаны знания, которыми должен обладать сотрудник для выполнения профессиональных обязанностей.
В разделе «Должностные обязанности» говорится о том, что работник
своевременно и качественно исполняет должностные обязанности, указанные
в должностной инструкции и поручения руководства в пределах своей компетенции.
61
62
В разделе «Права» приводят перечень прав сотрудника, определенных
законодательством и внутренними документами организации.
В разделе «Ответственность» указывают меру ответственности сотрудника за несоблюдение своих должностных обязанностей, а также требований
законодательства.
Готовая должностная инструкция предоставляется на подпись начальнику отдела по работе с персоналом, для руководителя отдела предоставляется на подпись начальнику отделения № 8595.
2.3 Анализ и оценка существующих подходов использования модели
компетенций в подборе персонала
Процедура подбора персонала в банке проходит по следующей технологии: выявление потребностей; формирование заявки на отбор; выбор методов поиска кандидатов; анализ документов; анкетирование; телефонное интервью; собеседование; проверка анкеты службой безопасности; принятие
решения о найме, внесение информации в программу.
1) определение потребности в персонале, на этом этапе предпринимаются следующие шаги:
 составляется заявка на открытие вакансии. В заявке обосновывается
необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка на открытие вакансии заполняется на специальном бланке менеджером, в отделе которого планируется открытие вакансии, и передается в отдел персонала;
 проводится экспертиза вакансии. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы
вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение руководителю отдела по управлению персоналом;
 определяется личностный профиль кандидата. Составляются общие
62
63
требования к кандидатам на открытые вакансии.
2)Технология поиска персонала: руководителем по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.
Стратегии привлечения персонала
Активная
прямые акции и мероприятия, реклама
в СМИ и интернете,
целевой поиск
Стандартная
Формирование входящего
потока: объявления в
СМИ и интернете
Поддерживающая
Формирование «резерва» из внешних
кандидатов.
Рисунок 11 Стратегии привлечения персонала
Составлено автором
Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: сайт банка, учебные заведения (заключение договоров на организацию практики студентов, информационные
плакаты, презентация для студентов, дни открытых дверей), интернет (банерная реклама, страница работодателя в специализированных федеральных
и региональных интернет-ресурсах), наружная реклама (растяжки на зданиях
офиса), ярмарки вакансий (инициирование и проведение ярмарок вакансий и
дней открытых дверей Банка). Также ведется целевой поиск – целенаправленный выход на кандидатов, работающих у конкурентов.
3) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются следующие методы: анализ резюме, анкетирование и первичное собеседование, собеседование с непосредственным руководителем, тестирование.
63
64
1.Анализ резюме. Анализируя резюме, которые были присланы кандидатами на электронную почту, специалист по подбору персонала отбирает из
них самые подходящие для данной вакансии и проводит телефонное интервью, где уточняет различные вопросы (об образовании, опыте работы и т.д.).
2.Анкетирование и первичное собеседование. В ходе успешного прохождения телефонного интервью кандидаты приглашаются для заполнения
анкет установленного образца в филиал банка. Также специалист по подбору
проводит с потенциальными кандидатами предварительное собеседование,
затем менеджер обобщает все данные о кандидатах, выбирает из них несколько человек и информирует о количестве претендентов руководителя.
Менеджер по персоналу согласовывает дату и место проведения собеседований с руководителем подразделения.
3.Собеседование с непосредственным руководителем. В ходе собеседования решаются следующие задачи:
1) предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе;
2) информирование его об организации и преимуществах работы в
ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;
3) выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия;
4) предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить,
действительно ли он хочет получить эту работу.
После проведения собеседования, специалист заполняет лист оценки
кандидата, который содержит следующие сведения: ФИО кандидата, дата
рождения, должность, на которую он претендует. Далее специалист оценивает уровень компетенций кандидата, он может быть: экспертный (кандидат
проявляет описанное в компетенции поведение на высоком уровне); нормативный (кандидат проявляет описанное поведение в компетенции); приемле64
65
мый (кандидат проявляет описанное поведение в компетенции на уровне ниже требуемого); дефицитный (кандидат не проявляет описанное в компетенции поведение). Затем делаются комментарии и выводы по результатам интервью, и предлагается решение по кандидату: рекомендовать для согласования; рекомендовать для согласования, но имеются замечания и не рекомендовать для согласования. После этого лист оценки подписывается и передается непосредственному руководителю для принятия решения.
4.Тестирование. Все кандидаты проходят 4 теста: оценка деловых качеств; способность к концентрации внимания; способность к анализу числовой информации; способность к анализу вербальной информации.
5.Обязательной процедурой считается проверка анкеты, заполненной
кандидатом, службой безопасности банка. Это занимает от 3 до 7 дней.
6.После того, как анкета проверена, специалист по подбору приступает
к оформлению приема сотрудника на работу. Процедура оформления трудовых отношений с кандидатом:
По факту приглашения кандидата на работу (приложение), кандидат
пишет заявление о приеме на работу, заполняется анкета при приеме на работу, где уточняется Ф.И.О. кандидата, данные о дате и месте рождения, гражданство, место прописки, образование, опыт работы и т.д.
Перечень документов, которые кандидат предоставляет для оформления на работу в филиал № 3652 ВТБ 24: трудовая книжка (оригинал), паспорт, дипломы об образовании (при наличии), свидетельство пенсионного
страхования, военный билет, свидетельство о браке (при наличии), ИНН,
свидетельство о рождении ребенка (при наличии), справка о сумме заработка
с предыдущих мест работы за последние 2 года (не является обязательным
документом для оформления, может быть предоставлен в течение первого
месяца работы; необходима для расчета возможного больничного листа в течение первых двух лет работы в банке). После того, как кандидат представил
65
66
все необходимые документы, специалист по подбору персонала передает их
специалисту по кадровому администрированию.
Всю информацию о кандидатах (как успешно прошедших испытания
при приеме, так и не выдержавших их) специалист по подбору персонала заносит в программу E-Staff Рекрутер.Программа E-Staff позволяет отслеживать всю цепочку действий по каждому кандидату от момента поступления
его резюме в базу (телефонные интервью, первичное интервью, отправка резюме руководителю, интервью у руководителя, отклонение или выход на работу и др.).Статус текущей работы специалиста по подбору по каждой из вакансий показывается в программе в наглядной форме.
Функциональные возможности программы позволяют специалисту по
подбору персонала осуществлять: учет вакансий и заявок на подбор сотрудников, поиск кандидатов в Интернет, хранение полной истории работы по
каждому кандидату, вакансии, поиск любых данных по кандидатам, формирование и поддерживание резервного банка данных по соискателям, не прошедшим отбор или испытание. Благодаря программе появляется возможность автоматической публикации объявлений о вакансиях в Интернет, а
также импорта резюме кандидатов из почтовых ящиков и документов
MicrosoftWord. При этом при импорте программа заводит в базе кандидатов
унифицированную карточку кандидата с прикрепленным резюме, автоматически распознает в нем ключевую информацию (ФИО, дата рождения, адрес,
телефон, e-mail, уровень зарплаты) и помещает эти данные в соответствующие поля карточки. E-Staff Рекрутер позволяет искать кандидатов по нескольким сайтам при помощи одного запроса, переносить найденные резюме
во внутреннюю базу компании и отслеживать кандидатов, найденных повторно, или по которым уже ведется (велась) работа.
В качестве одного из методов определения эффективности отбора персонала в филиале № 3652 ВТБ 24 (ПАО) был использован метод интервью
«Оценка эффективности отбора персонала».
66
67
Сотрудники ПАО «Сбербанка России» являются одним из основных
активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность
банка. Сегодня порядка 50%, или более 160 тыс. сотрудников банка, — это
сотрудники массовых специальностей (СМС), линейный менеджмент и специалисты (38%), занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой
группы специалистов определяется их профиль компетенций и формируется
матрица обучения, на основе которой уже разрабатываются план обучающих
мероприятий на квартал [2, c.47].
Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе
обучения сотрудники банка получают знания в области общих умений и
навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте, в
том числе за пределами банка.
Профиль
должности
Компетенции
Знания
Умения и навыки
Корпоративные
компетенции
Профессионально
важные качества
Подбор персонала
Адаптация персонала
Наставничество
Обучение по централизованным
программам
Карьерное развитие
Оценка профессиональных
компетенций
Рисунок 12 – Обучение по компетенциям
Составлено автором по данным ПАО «Сбербанк России»
Такой подход позволил Банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения
сотрудников массовых специальностей. Созданная в банке система обучения
СМС позволила решить одну из главных задач — начать внедрение системы
контроля качества учебных программ.
Учитывая масштабность задачи, Банк особое внимание уделяет обучению специалистов, занятых обслуживанием розничных клиентов, малого и
микробизнеса, а также работе с проблемными активами.
67
68
В организации обучения СМС банк использует такие форматы обучения, как тренинг, дистанционное обучение, развитие навыков на рабочем месте, наставничество, а также посттренинговое сопровождение на местах [2,
c.51].
Корпоративный университет Сбербанка - это уникальный по масштабу
охвата учебный центр, организованный для сотрудников Сбербанка всех
уровней – от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.
В обучении используются самые современные инструменты: деловые
игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции и т.д. Технологии обучения отработаны таким образом, чтобы быстро распространять знания на всю систему
Сбербанка через видеолекции, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты. Благодаря передовым технологиям, корпоративный университет предоставляет равные возможности для развития ключевых
руководителей любого региона, несмотря на колоссальные масштабы системы Сбербанка.
Его основная задача — предоставление самого современного бизнесобразования руководителям подразделений и ключевым специалистам банка.
В банке создана корпоративная модель оценки компетенций (приложение Г),
менеджеров и уровня их подготовки, которая используется как основа для
планирования обучения, развития бизнес-навыков и профессиональных знаний. Такую оценку проходят менеджеры и ключевые специалисты в подразделениях корпоративного блока, розничного блока и операционного блока
как в центральном аппарате, так и в регионах.
В процессе создания модели компетенций в Банке принимали участие
менеджера среднего звена, топ-менеджеры и консультанты.
Фокусом внимания было:
- характеристики успешных сотрудников;
- новые требования в связи с происходящими изменениями;
- образ идеального сотрудника в соответствии с новой стратегией.
68
69
Модель компетенций Банка влияет на весь НR – цикл:
1) оценка методом 360 проводится по модели корпоративных компетенций;
2) в кадровых комиссиях, обсуждая сильные и слабые стороны, опираются на новую модель корпоративных компетенций;
3) при подборе персонала кандидаты проходят тестирование на оценку
соответствия ценностным корпоративным компетенциям;
4) ИПР составляется на основании модели корпоративных компетенций;
5) оценка 5+ по модели корпоративных компетенций;
6) при продвижении по карьерной лестнице учитывается уровень развития корпоративных компетенций;
7) оценка новыми инструментами по модели корпоративных компетенций;
8) программа развития опирается на модель корпоративных компетенций.
Модель корпоративных компетенций в ПАО «Сбербанк России» выглядит следующим образом:
Специалисты
Линейный
менеджмент
Менеджеры
среднего
звена
Управленческие компетенции
Управляет
Стратегическое
бизнесом
мышление
Управление исполнением
Управляет
людьми
Формирование
вовлеченности
Работа с талантами
Компетенции потенциала
Управление
Системное мышинформациление
ей и взаиКоммуникация и
ТОП – менеджеры
ТБ/ПЦП
ТОП – менеджеры
ЦА
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
69
70
модействием
Член команды
Сбербанка
влияние
Я - лидер
х
х
х
х
х
Мы – команда
Все – для клиента
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
Рисунок 13 – Структура модели корпоративных компетенций
в ПАО «Сбербанк России»
Составлено автором по материалам ПАО «Сбербанк России»
Из рисунка мы видим, что компетенции разделены на 2 блока: компетенции потенциала и управленческие компетенции. В каждом блоке содержится несколько групп компетенций. Группа «Член команды Сбербанка»
включает в себя три компетенции, соответствующие ценностям Банка. Так
же, как и корпоративные компетенции, эти три компетенции сформулированы в виде поведенческих проявлений, ожидаемых от сотрудника, и требований к результатам его деятельности. Таким образом, формат описания ценностей такой же, как и формат описания корпоративных компетенций. Это
позволяет оценивать и ценности, и корпоративные компетенции в единой
процедуре (например, ассессмент-центр, интервью, 360 и пр.)
Также в модели компетенций представлены разные наборы компетенций для разных управленческих уровней. Так, например, топ – менеджмент
должен обладать и управленческими компетенциями и компетенциями потенциала, к ним относятся Президент, Заместители председателя Правления
Банка, Старшие вице-президенты, Вице-президенты, Директора департаментов и Председатель банка. Менеджмент среднего звена - Заместители директоров департаментов, Директора управлений, Начальники управлений,
Управляющие директора, Главный бухгалтер также обладает всеми компетенциями, но допустимо, если стратегическое мышление у них не на высшем
уровне. Линейный менеджмент - Заместители начальников управлений,
Начальники отделов/секторов в составе департаментов/управлений/отделов,
Заместители начальников отделов, напротив же, не обладают компетенцией
70
71
стратегическое мышление.
Целевой уровень компетенций для сотрудников разных уровней отличается. Чем выше управленческий уровень сотрудника, тем более высокие
требования предъявляются к уровню развития компетенций.
В большинстве случаев целевой уровень описан диапазоном (например, 1-2 для линейного менеджмента, это означает, что требования к уровню
развития большинства компетенций – 1, а для приоритетных и выбранных
руководством функционального блока – 2).
Шкала оценки содержит 5 основных уровней (от 0 до 4) и 4 промежуточных. Уровни отражают степень владения сотрудником компетенцией.
Схематично шкала устроена следующим образом: уровни 1-3 характеризует
рост личной эффективности, уровни 3-4 предполагают увеличение масштаба
решаемых задач.
Таблица 10 - Шкала оценки
Уровни
4 уровень глобального мастерства
3 уровень мастерства
2 уровень опыта
Содержание
В дополнение к уровню 3
По уровню квалификации соответствует
ведущим мировым экспертам.
Проявляет компетенцию на уровне ведущих
мировых экспертов.
Создает в Банке/в банковской группе систему (или среду), соответствующую лучшим мировым практикам в области, к которой имеет отношение компетенция.
В дополнение к уровню 2
Глубокий эксперт. Особо сложные ситуации.
Решает особо сложные, масштабные и ответственные задачи в рамках компетенции
и/или выступает образцом проявления компетенции в Банке.
В дополнение к уровню 1
Знает, умеет и делает на стабильно высоком
уровне.
Самостоятелен и успешен в выполнении
всех основных задач в рамках компетенции,
в том числе в новых ситуациях и в ситуаци-
71
72
ях повышенной сложности.
1 начальный уровень
Знает, умеет и выполняет простые, типовые
задачи
Не совершает грубых ошибок в рамках
компетенции в простых (типовых) ситуациях.
Правильно выполняет стандартные, типовые действия, имеющие отношение к компетенции.
Составлено автором по материалам ПАО «Сбербанк России»
На примере менеджера по продажам кредитных продуктов ПАО
«Сбербанк России» рассмотрим поведенческие индикаторы компетенций.
Таблица 11 - Поведенческие индикаторы компетенций менеджера по
продажам кредитных продуктов
№
Компетенции/Поведенческие индикаторы
Уровень
1
2
3
1
Я – лидер
Ответственность и готовность к изменениям
1
•Принимает личную ответственность за результаты и качество своей работы. Признает и исправляет свои ошибки
•Принимает изменения, своевременно адаптируется к ним
Нацеленность на максимум. Профессиональное развитие
2
•Работает с полной самоотдачей, максимально вкладывается в результат.
Не останавливается на достигнутом
•Выявляет проблемы и возможности для улучшений в своей деятельности
(или в работе своего подразделения). Предлагает и успешно внедряет эти
улучшения
•Систематически развивает свои профессиональные и корпоративные
компетенции в соответствии с требованиями Банка
Улучшения в масштабах банка и комплексное саморазвитие
3
•Внедряет значимые улучшения, затрагивающие весь Банк
•Систематически отслеживает лучшие отраслевые и профессиональные
практики, интегрирует их в работу Банка
•Целостно развивает и совершенствует себя как личность (тело, эмоции,
72
73
разум, дух)
Кардинальные улучшения. Инновационная среда
4
•Лидирует во внедрении принципиально новых подходов, меняющих парадигму ведения бизнеса всего Банка / банковской группы
•Формирует среду, в которой на всех уровнях Банка / банковской группы
поощряются саморазвитие и продуктивные инновации, проявление ценности «Я – лидер»
2
Мы – команда
Уважение и помощь
1
•Взаимодействует с коллегами в уважительной, корректной манере
•Помогает коллегам по их запросу
Открытость и сотрудничество
2
•Оказывает коллегам помощь и поддержку, берет на себя дополнительные
обязанности для достижения общекомандного результата
•Открыто и конструктивно обсуждает с коллегами любые вопросы, в том
числе острые и конфликтные
Организация командной работы
3
•Своим примером задает стандарты открытого/доверительного взаимодействия в команде коллег
•Вовлекает коллег в совместную работу для достижения общего результата
•Разрешает серьезные конфликты между коллегами/подразделениями на
взаимовыгодных условиях, исходя из целей Банка
Продвижение культуры сотрудничества
4
•Продвигает в Банке / банковской группе культуру открытости, взаимного
доверия и сотрудничества. Задает принципы сотрудничества, побуждает к
их выполнению
•Формирует среду, в которой кросс-страновые, кросс-культурные и иные
различия становятся источником ценных идей и взаимодополняющего
опыта
3
Все – для клиента
Соблюдение правил и внимание к клиенту
1
•Осуществляет (или обеспечивает) качественное обслуживание Клиентов
в рамках принятых правил
•Проявляет внимание и позитивное отношение к Клиентам
Нацеленность на сотрудничество с клиентом
2
•Делает процесс взаимодействия комфортным для Клиентов
•Регулярно запрашивает обратную связь Клиентов, улучшает работ у в со-
73
74
ответствии с ней
•Ради интересов Клиента выходит за рамки формальных обязанностей.
При этом не допускает противоречий с интересами Банка
Превышение ожиданий клиентов
3
•Предпринимает (или организует) усилия, чтобы удивлять Клиентов уровнем услуг, превосходящим их ожидания
•Предлагает и внедряет решения, предвосхищающие будущие клиентские
потребности
•Формирует партнерские отношения Банк — Клиент
Формирование клиентоориентированной среды в масштабах банка / банковской группы
4
•Продвигает в Банке / банковской группе культуру приоритета интересов
Клиента
•Добивается уровня обслуживания Клиентов, соответствующего лучшим
международным практикам
Источник: составлено автором по материалам ПАО «Сбербанк России»
Из данной таблицы видно, что менеджер по продажам кредитных продуктов обладает лишь компетенциями потенциала. Компетенции «Системное
мышление» и «Коммуникация и влияние» не развиты.
Модель корпоративных компетенций ПАО «Сбербанка России» не
имеет недостатков, но ее необходимо скорректировать. Помимо корпоративных компетенций необходимо выделить также специальные компетенции.
Специальные компетенции – совокупность специфических знаний,
навыков и личностно – деловых качеств, необходимая для эффективного выполнения работ на определенных уровнях, или возникающих нерегулярно.
Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
Безусловно, наличие корпоративных компетенций в качестве критериев отбора и карьерного продвижения позволяет формировать у сотрудников
74
75
единое понимание собственной роли и ключевых принципов компании, создает корпоративную культуру, где каждый видит себя полноценным членом
команды. Но именно специальные компетенции применимы в отношении
определенной группы должностей. Благодаря специальным компетенциям
процесс подбора и адаптации сотрудников станет менее материально затратным и трудозатратным для менеджеров по персоналу
75
76
3 Совершенствование использования модели компетенций в системе
подбора персонала (на материалах ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»)
3.1 Разработка модели компетенций для подбора персонала
Существует множество разных методик, специально предназначенных
для сбора информации о работе и должностях, каждая из которых имеет свои
плюсы и минусы.
Наиболее распространенными методиками являются [8, с. 87]:
- интервью по получению поведенческих примеров;
- обзоры (опросники);
- экспертный метод;
- анализ работы (задачи / функции);
- наблюдение за деятельностью работников, фотография рабочего дня;
- «экспертные системы», базы данных моделей компетенций.
В дипломной работе используется метод экспертных оценок, так как он
является наиболее эффективным и наименее затратным (в контексте времени). Экспертное оценивание – процедура получения оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения.
Существует две группы экспертных оценок:
- индивидуальные оценки основаны на использовании мнения отдельных экспертов, независимых друг от друга;
- коллективные оценки основаны на использовании коллективного
мнения экспертов.
В процессе выполнения работы рассматриваются индивидуальные
оценки экспертов с целью получения наиболее объективных результатов.
Основные этапы проведения экспертной оценки:
- постановка цели исследования;
76
77
- выбор формы исследования;
- подготовка информационных материалов;
- подбор экспертов;
- проведение экспертизы;
- анализ результатов;
- подготовка отчета.
Целью работы является выявление компетенций с целью подбора менеджера по продажам в ПАО «Сбербанк России».
Рассмотрим функции характерные данной должности исходя из должностной инструкции:
1) осуществляет прямые и перекрестные продажи розничных банковских продуктов сотрудникам предприятий;
2) выполняет установленные ежемесячные планы продаж;
3) осуществляет индивидуальные консультации потенциальных и существующих клиентов Банка по вопросам, связанным с банковскими продуктами, услугами и процессами;
4) участвует в организации и проведении массовых презентаций для
потенциальных и существующих клиентов Банка;
5) устанавливает и поддерживает постоянные деловые контакты с существующими клиентами;
6) осуществляет сбор данных, формирует и предоставляет отчеты о результатах своей деятельности на регулярной основе;
7) взаимодействует с клиентами в части получения/передачи документов по документарным операциям;
8) выполняет служебные поручения непосредственного начальника и
главного руководителя.
На основании вышеуказанных функций выделим компетенции характерные для данной должности:
- ориентация на достижение;
77
78
- гибкость;
- межличностное понимание;
- уверенность в себе;
- стрессоустойчивость;
- ведение переговоров;
- внимательность;
- принятие решений;
- инициатива;
- самоконтроль.
Для оценки выделенных компетенций создана экспертная группа, состоящая непосредственно из сотрудников Банка.
Эксперты: психолог – Волкова В.И., начальник по работе с персоналом
– Генералова Е.Ю. Исходя из своего мнения и опыта, каждый эксперт проставляет оценки от 1 до 10, соответственно 10 – компетенция наиболее важна, 1 – компетенция не важна.
Результаты оценок экспертов представлены в оценочных бланках.
Распределение баллов по компетенциям, согласно первому эксперту,
можно увидеть в таблице 12.
Таблица 12 - Оценочный бланк 1-го эксперта
№
Компетенции
1
ориентация на достижение
2
гибкость
3
межличностное понимание
4
уверенность в себе
5
стрессоустойчивость
6
ведение переговоров
7
внимательность
8
принятие решений
9
инициатива
10
самоконтроль
Составлено автором
Психолог
Баллы
9
10
8
6
7
9
7
7
6
6
78
79
Расстановку компетенций, по мнению 2-го эксперта, можно увидеть в
таблице 13.
Таблица 13 - Оценочный бланк 2-го эксперта
№
Компетенции
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Составлено автором
Начальник по работе с
персоналом
Баллы
ориентация на достиже- 10
ние
гибкость
9
межличностное пони- 8
мание
уверенность в себе
7
стрессоустойчивость
6
ведение переговоров
9
внимательность
7
принятие решений
8
инициатива
6
самоконтроль
6
По окончании экспертной оценки создаем протокол, таблицу в которой
будут явно видны предпочтения экспертов в контексте общего мнения (таблица 14).
Для анализа результатов проведенной оценки применяем метод простого ранжирования. Можно использовать и ранжирования с использованием
весовых коэффициентов, а так же метод последовательных, попарных сравнений. Однако данные методы занимают большее количество времени, рассчитаны на численность экспертов несколько больше, чем при простом ранжировании и, зачастую, неподготовленному эксперту довольно трудно ими
пользоваться.
Расстановка компетенций выглядит следующим образом (от наиболее
до наименее важных):
1 – ориентация на достижение;
2 – гибкость;
79
80
3 – ведение переговоров;
4 – межличностное понимание;
5 – принятие решений;
6 – внимательность;
7 – уверенность в себе;
8 – стрессоустойчивость;
9 – инициатива;
10 – самоконтроль.
Таблица 14 - Итоговая экспертная оценка компетенций менеджера по
продажам кредитных продуктов
№
Компетенции
Эксперты
1-ый
2-ой
Средняя
оценка экспертов
9,5
ориентация на до- 9
10
стижение
2
гибкость
10
9
9,5
3
межличностное по- 8
8
8
нимание
4
уверенность в себе
6
7
6,5
5
стрессоустойчивость 7
6
6,5
6
ведение переговоров 9
9
9
7
внимательность
7
7
7
8
принятие решений
7
8
7,5
9
инициатива
6
6
6
10
самоконтроль
6
6
6
Составлено автором
Таким образом, организовав сбор информации, с применением метода
1
экспертных оценок, удалось проранжировать, систематизировать компетенции менеджера по продажам кредитных продуктов, определить ключевые.
Результаты, полученные на данном этапе – основа последующей работы.
Далее компетенции должны быть «развёрнуты» на индикаторы, описывающие отдельные составляющие каждого критерия. При этом содержание
критериев составляют действия и особенности поведения, демонстрирующие
степень освоения работниками каждого из критериев.
80
81
3.2 Определение поведенческих индикаторов компетенций и разработка профиля компетенций
Для успешной работы необходимо создать модель компетенций,
основная идея которой заключается в ясном представлении о состоянии и
развитии
качеств
и
поведенческих
характеристик
сотрудников.
Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой
набор из точных и четких профилей идеальных сотрудников. Точно
определяя
поведенческий
отображающий
портрет
необходимые
сотрудника
качества,
(профиль
характеристики
и
успеха,
степень
выраженности каждой из характеристик), организация системно подходит к
управлению мотивацией, повышению уровня управленческой культуры и
эффективности отдачи персонала [1, c.36].
Чтобы модель компетенций и составленные на ее основе профили
могли лечь в основу всей системы управления персоналом, разработанные
компетенции должны отвечать ряду требований:

ключевые
компетенции
должны
отражать
интегральную,
всеобъемлющую специфику деятельности всей организации в целом, то есть
быть равно применимыми для всех категорий сотрудников, от высшего
руководства до самых низовых исполнителей;

в то же время профессиональные компетенции, как более узкие,
должны формулироваться так, чтобы отражать именно конкретную
специфику того или иного направления работы.если их описание будет
чрезмерно обобщенным, это не принесет особой практической ценности;

компетенции должны формулироваться и описываться ясным и
доступным образом, который исключает разночтения и не содержит
абстрактных
описаний,
которые
нельзя
привязать
к
конкретным,
наблюдаемым и измеримым, формам поведения;

компетенции нужно формулировать, исходя из конкретной
специфики деятельности организации и сложившейся в ней корпоративной
81
82
культуры, а не из общих представлений об успешной организации и
идеальном персонале. Модель компетенций, не соответствующая реальному
положению дел, не имеет никакой практической ценности – ее попросту
невозможно будет применить;

компетенции разрабатываются не раз и навсегда, а по мере того,
как видоизменяются цели стратегического развития компании и специфика
ее деятельности, на которую влияют различные внешние и внутренние
факторы, изменения должны вноситься и в рабочую модель компетенций (а
также и в профили компетенций);

структура компетенций, составляющих рабочую модель, должна
быть ясной и логичной. Модель должна быть простой и понятной в
применении;

компетенции
должны
отражать
стандарты
эффективности
работы, которым необходимо быть, с одной стороны, реалистичными, и с
другой – настолько высокими, как этого требуют цели организации.
Если всё проведено верно, компания получает действенную модель
компетенций, с помощью которой дальнейшая оценка компетенций
сотрудников на предмет их соответствия требуемым стандартам превратится
в понятную и ценную процедуру [23, c.25].
Мы предлагаем разработать специальные профили компетенций,
позволяющие точно определить, какими качествами и умениями должен
обладать тот или иной сотрудник. Профиль компетенций для руководителей
и сотрудников сервисных подразделений представлен на рисунке 14.
82
83
Рисунок 14 – Профиль компетенций сотрудников
Составлено автором
Для отдела обслуживания клиентов существует отдельный профиль
компетенций, так как данные сотрудники являются частью так называемой
«фронт линии» компании, где работа ведётся с внешними клиентами.
Внешний клиент – это лицо, обратившееся в компанию извне с целью
получения оказываемых организацией услуг. Клиентоориентированность
непосредственно
работающих
с
клиентами
сотрудников
позволяет
последним оказывать услуги на более качественном уровне, что делает
внешнего клиента (в нашем случае – потребителя банковских услуг и
продуктов) лояльным и постоянным.
Далее, для проведения оценки сотрудников необходимо создать шкалу
оценок,
отражающую
полноту
соответствия
сотрудника
требуемым
профессиональным компетенциям.
Поведенческие индикаторы – стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Каждая
83
84
компетенция, как уже говорилось ранее, представляет собой набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в блоки в зависимости от смыслового объема компетенции [9, c.98].
В том случае, если модель компетенций охватывает широкий спектр
работ или профессиональных качеств с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы разделяются по уровням. В данном случае
по уровню владения компетенциями (0 – существенно ниже требуемого
стандарта, 1 – ниже требуемого стандарта, 2 – удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 3 – требуемый стандарт, 4 – выше стандарта)
Рассмотрим поведенческие индикаторы компетенций менеджера по
продажам кредитных продуктов в ПАО «Сбербанк России».
Таблица 15 - Поведенческие индикаторы компетенций менеджера по
продажам кредитных продуктов
№ Компетенции/Поведенческие индикаторы
1
1
2
2
Ориентация на достижение
Самостоятельно не ставит перед собой целей; ограничивается
выполнением текущих задач, спускаемых «сверху»
Ставит перед собой реалистичные цели
Ставит перед собой труднодостижимые цели и достигает их
Ставит перед собой и другими труднодостижимые цели и достигает их
Уверенность в себе
Полагается на других. Недостает уверенности
Принимает независимые решения. Работает без постоянного
надзора
Считает себя экспертом, считает себя или свои возможности
лучше по сравнению с таковыми других людей. Считает себя
причиной, основным инициатором, катализатором, создателем. Выражает уверенность в своих суждениях. Воспринимает
неудачи и проступки неконкретно
Уровень
3
1
2
3
4
1
2
3
84
85
Продолжение таблицы 15
1
3
4
5
2
Доволен или возбужден при получении трудных заданий.
Ищет дополнительную ответственность. Выражает несогласие
с руководством или клиентами вежливо и тактично, четко и
уверенно выражает свою позицию в конфликтах с подчиненными. Признает свои ошибки по отношению к другим и действует, чтобы их исправить
Инициатива
Не предпринимает никаких действий. Может найти оправдания вроде: «Я не мог позаботиться об этом, потому что...»
Выполняет повседневные или требуемые действия. Старается
удовлетворить потребности клиентов
Прилагает все усилия, чтобы быть полезным. Выполняет сам
больше чем повседневные действия (на что тратит в два раза
больше усилий и времени)
Использует свое личное время или работает неделями, чтобы
помочь другим; берет на себя задачи или предпринимает усилия, значительно выходящие за рамки обычного описания работы
Самоконтроль
Избегает людей или ситуаций, которые провоцируют негативные эмоции, замыкается в себе
Не контролирует эмоции: разговаривает на повышенных тонах; теряет спокойствие, объективность и самообладание в
стрессовых ситуациях
Реагирует спокойно на сложные ситуации, инициирует или
продолжает обсуждение или другие действия
Помогает другим сохранять спокойствие и вселяет веру в
успех в стрессовых ситуациях
Межличностное понимание
Не проявляется на данной работе или не предпринимает попыток слушать
Слушает. Подбирает ключ к разгадке чужих чувств или значений или слушает, когда к нему обращаются другие. Может задавать вопросы для подтверждения «диагноза» говорящего.
Пользуется пониманием для объяснения прошлого поведения
других людей
Слушает отзывчиво. Осознает заботы людей, с ним легко разговаривать; или же реагирует на заботы людей тем, что чутко
и с пользой влияет на свое собственное поведение
Действует с целью помочь. Помогает клиентам справиться с
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
85
86
6
7
1
наблюдаемыми проблемами
Гибкость
Некоторое время сопротивляется изменениям в компании, но
принимает их
Положительно или нейтрально воспринимает изменения в
компании, доверяет решениям относительно изменений, не
препятствует реализации новых идей
Одобряет изменения в компании, участвует в генерировании
новых идей
Способствует изменениям, объясняет сотрудникам их важность для развития компании, внедряет изменения и управляет
ими
Стрессоустойчивость
Не может справиться со стрессовыми ситуациями
С трудом способен справится со стрессовыми ситуациями
Продолжение таблицы 15
2
Способен выдерживать эмоциональные нагрузки, но долго
восстанавливается после стрессовой ситуации
Способен выдерживать большие эмоциональные нагрузки,
умеет восстанавливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность
8 Ведение переговоров
Затрудняется даже в случае необходимости заявить свою точку зрения – замыкается в себе, ведет себя пассивно
При необходимости переубеждать оппонента упорно настаивает на своем, не приводя четкой аргументации, либо приводит единственный аргумент
В ходе переговоров использует два-три различных инструмента влияния, ведет дискуссию в доброжелательной, конструктивной манере
Ведет переговоры, используя разнообразные техники влияния;
не боится инициировать дискуссии в интересах дела
9 Внимательность
Не внимателен, допускает много ошибок в ходе работы
Не внимателен, допускает одну-две ошибки в ходе работы
Внимателен, но не прорабатывает детально информацию
Внимательно, точно, аккуратно и без «сокращений» работает с
детальной фактической информацией. Методичен и стремится
не упустить ни одной детали.
10 Принятие решений
Принимает решения строго в рамках инструкции или реализу-
1
2
3
4
1
2
3
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
86
87
ет решения, принятые руководителем
Решения принимаются своевременно. Результаты соответ- 2
ствуют ожиданиям
Решения отличаются взвешенным подходом, всегда своевре- 3
менны, результаты выше ожидаемых
Принимает решения на уровне подразделения. Результаты его 4
решений всегда приносят заметный положительный эффект на
работу компании
Составлено автором
Далее все вышерассмотренные компетенции необходимо объединить в
соответствующие кластеры (выделим три):
- работа с людьми;
- работа с информацией;
- личностно-деловые характеристики.
Рассмотрим сформированную модель компетенций должности «менеджер по продажам кредитных продуктов» в таблице 16.
Таблица 16 - Модель компетенций должности «менеджер по продажам
Уровни
кредитных продуктов»
1
2
1. Работа с людьми
Компетенция
1
Межличностное понимание
Компетенция
2
Ведение переговоров
Не проявляется на данной работе Затрудняется даже в случае необили не предпринимает попыток ходимости заявить свою точку
слушать
зрения – замыкается в себе, ведет
себя пассивно
Слушает. Подбирает ключ к раз- При необходимости переубеждать
гадке чужих чувств или значений оппонента упорно настаивает на
или слушает, когда к нему обра- своем, не приводя четкой аргущаются другие. Может задавать ментации, либо приводит единвопросы для подтверждения «диа- ственный аргумент
гноза» говорящего. Пользуется пониманием для объяснения прошлого поведения других людей
87
88
3
Уровни
4
Слушает отзывчиво. Осознает заботы людей, с ним легко разговаривать; или же реагирует на заботы
людей тем, что чутко и с пользой
влияет на свое собственное поведение
Действует с целью помочь. Помогает клиентам справиться с наблюдаемыми проблемами
2. Работа с информацией
Ориентация на достижение
В ходе переговоров использует
два-три различных инструмента
влияния, ведет дискуссию в доброжелательной, конструктивной
манере
Ведет переговоры, используя разнообразные техники влияния; не
боится инициировать дискуссии в
интересах дела
Принятие решений
Самостоятельно не ставит перед
собой целей; ограничивается выполнением текущих задач, спускаемых «сверху»
Ставит перед собой реалистичные
цели
Принимает решения строго в рамках инструкции или реализует
решения, принятые руководителем
Решения принимаются своевременно. Результаты соответствуют
ожиданиям
Ставит перед собой труднодости- Решения отличаются взвешенным
жимые цели и достигает их
подходом, всегда своевременны,
результаты выше ожидаемых
Ставит перед собой и другими Принимает решения на уровне
труднодостижимые цели и достига- подразделения. Результаты его
ет их
решений всегда приносят заметный положительный эффект на
работу компании
3. Личностно-деловые характеристики
Внимательность
Некоторое время сопротивляется
изменениям в компании, но принимает их
Положительно или нейтрально
воспринимает изменения в компании, доверяет решениям относительно изменений, не препятствует
реализации новых идей
Одобряет изменения в компании,
Не внимателен, допускает много
ошибок в ходе работы
Уровни
Уровни
Гибкость
Не внимателен, допускает однудве ошибки в ходе работы
Внимателен, но не прорабатывает
88
89
участвует в генерировании новых
идей
Способствует изменениям, объясняет сотрудникам их важность для
развития компании, внедряет изменения и управляет ими
Стрессоустойчивость
Не может справиться со стрессовыми ситуациями
С трудом способен справится со
стрессовыми ситуациями
Способен выдерживать эмоциональные нагрузки, но долго восстанавливается после стрессовой ситуации
У
р
о
в
н
и
Способен выдерживать большие
эмоциональные нагрузки, умеет
восстанавливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность
Инициатива
Не предпринимает никаких действий. Может найти оправдания
вроде: «Я не мог позаботиться об
этом, потому что...»
Выполняет повседневные или требуемые действия. Старается удовлетворить потребности клиентов
детально информацию
Внимательно, точно, аккуратно и
без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не
упустить ни одной детали.
Уверенность в себе
Полагается на других. Недостает
уверенности
Принимает независимые решения.
Работает без постоянного надзора
Считает себя экспертом, считает
себя или свои возможности
лучше по сравнению с таковыми
других людей. Считает себя
причиной, основным инициатором, катализатором, создателем.
Выражает уверенность в своих
суждениях. Воспринимает неудачи и
проступки неконкретно и неглобально
Доволен или возбужден при получении трудных заданий. Ищет
дополнительную ответственность.
Выражает несогласие с
руководством или клиентами
вежливо и
Самоконтроль
Избегает людей или ситуаций, которые провоцируют негативные
эмоции, замыкается в себе
Не контролирует эмоции: разговаривает на повышенных тонах; теряет спокойствие, объективность
и самообладание в стрессовых ситуациях
89
90
Продолжение таблицы 16
1
Прилагает все усилия, чтобы быть
полезным. Выполняет сам больше
чем повседневные действия (на что
тратит в два раза больше усилий и
времени)
Использует свое личное время или
работает неделями, чтобы помочь
другим; берет на себя задачи или
предпринимает усилия, значительно выходящие за рамки обычного
описания работы
Составлено автором
2
Реагирует спокойно на сложные
ситуации, инициирует или продолжает обсуждение или другие
действия
Помогает другим сохранять спокойствие и вселяет веру в успех в
стрессовых ситуациях
Таким образом, сформированная модель компетенций может использоваться при подборе персонала; она позволяет разработать профиль, выбрать
наиболее подходящий метод оценки уровня развития компетенций и сравнить его с требуемым.
Профиль компетенций – графическое отображение модели компетенций, цифровое определение уровня проявления компетенций относительно
конкретной должности [9, c.47].
На основании модели компетенций, можно создать профиль компетенций для должности менеджера по продажам кредитных продуктов ПАО
«Сбербанк России».
Для построения профиля компетенций применим один из методов сбора информации – проведение интервью. Интервьюером (лицо, проводящее
интервью, а в нашем случае и эксперт) выступит психолог – Волкова В.И.
Используем письменное интервью – вопросы в нем предлагаются в письменной форме, опрашиваемый письменно на них отвечает в присутствии интервьюера.
90
91
Интервьюер проставит оценки менеджеру, а также определит, соответствуют ли компетенции требуемым стандартам.
Рассмотрим ответы эксперта и проанализируем их.
Таблица 17 - Результаты интервью
Компетенции
в Вариант Расшифровка
порядке важности ответа
ориентация на до- 3
стижение
гибкость
3
ведение перегово- 4
ров
3
межличностное
понимание
принятие
ний
реше- 2
внимательность
3
уверенность в се- 2
бе
стрессоустойчивость
4
Ставит перед собой
труднодостижимые цели
и достигает их
Одобряет изменения в
компании, участвует в
генерировании
новых
идей
Ведет переговоры, используя разнообразные
техники влияния; не боится инициировать дискуссии в интересах дела
Слушает
отзывчиво.
Осознает заботы людей,
с ним легко разговаривать; или же реагирует
на заботы людей тем,
что чутко и с пользой
влияет на свое собственное поведение
Решения принимаются
своевременно. Результаты соответствуют ожиданиям
Внимателен, но не прорабатывает детально информацию
Принимает независимые
решения. Работает без
постоянного надзора
Способен выдерживать
большие эмоциональные
нагрузки, умеет восста-
Оценка соответствия
стандартам
Соответствует
требуемым стандартам
Соответствует
требуемым стандартам
Выше требуемых
стандартов
Соответствует
требуемым стандартам
Удовлетворительно, но не соответствует стандартам
Соответствует
требуемым стандартам
Удовлетворительно, но не соответствует стандартам
Выше требуемых
стандартов
91
92
инициатива
2
самоконтроль
3
навливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность
Выполняет повседневные или требуемые действия. Старается удовлетворить
потребности
клиентов
Реагирует спокойно на
сложные ситуации, инициирует или продолжает
обсуждение или другие
действия
Удовлетворительно, но не соответствует стандартам
Соответствует
требуемым стандартам
Составлено автором
Для лучшего восприятия представим полученные данные в графическом виде; точки на графике будут совпадать с реальным уровнем компетенции менеджера по продажам кредитных продуктов (по оценке эксперта).
1 - ориентация на
достижение
2 - гибкость
1
4
10
2
3
2
9
3
1
0
3 - ведение
переговоров
4 - ведение
переговоров
4 - межличностное
понимание
5 - принятие решений
6 -внимательность
8
4
7
5
6
7 - уверенность в себе
8стрессоустойчивость
9 - инициатива
10 -самоконтроль
Рисунок 15 – Профиль компетенций менеджера по продажам кредитных продуктов ПАО «Сбербанк России»
92
93
Числовые значения, представленные на оси графика, обозначают выбранный экспертом вариант, уровень. Соответственно числа расположенные
в вершинах соответствуют конкретной компетенции.
Итак, проанализировав полученный профиль компетенций, можно сделать вывод, что менеджера по продажам кредитных продуктов ПАО «Сбербанк России» имеет все необходимые компетенции для работы на данной
должности, причем большинство из них развиты на уровне требуемых стандартов либо превышают их.
Необходимо так же отметить, что по компетенциям, стоящим на первом и третьем месте (по оценке экспертов) менеджер имеет максимальную
оценку (они развиты в наивысшей степени). Что касается удовлетворительных оценок, то компетенций с таковыми три, а именно инициатива, уверенность в себе и принятие решений. По рангу данные компетенции занимают 5е, 7-е и 9-е место, следовательно, не являются наиболее важными, а значит,
невысокая оценка в данном случае допустима, но нежелательна.
Положительным моментом является и то, что компетенций с уровнем
развития ниже и значительно ниже требуемого стандарта у менеджера выявлено не было.
3.3 Оценка экономической и социальной эффективности от внедрения
модели компетенций в систему подбора персонала
Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее
функционирования к затраченным ресурсам.
Проведение организационных изменений на предприятиях требует немалых дополнительных затрат на разработку и реализацию оргпроектов, которые не могут быть осуществлены без обоснования экономической и социальной эффективности. В противном случае руководство организацией мо93
94
жет понести большие убытки, а ее коллектив ухудшить свое положение.
Опыт показал, что изменения на предприятии не дают необходимого экономического эффекта, если одновременно с совершенствованием производственной системы не решаются вопросы рационализации системы управления производством и ее персоналом [17, c.118].
Экономическая эффективность управления персоналом организации многофакторное комплексное понятие. При оценке эффективности управления персоналом следует исходить из поставленных перед системой управления целей и результатов производства.
Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех
непроизводственных факторов, действие которых благоприятно влияет на
эффективность управления персоналом в связи с осуществлением того или
иного мероприятия по совершенствованию функционирования той или иной
подсистемы системы управления персоналом организации [15, c.74].
При внедрении модели компетенций в систему подбора, предложенной
в пунктах 3.1 и 3.2, экономический эффект будет наблюдаться в основном по
2 направлениям:
1) снижение текучести кадров;
2) экономия материальных и временных ресурсов при подборе и адаптации персонала.
Рассчитаем примерную величину экономии среднегодового ущерба
(Эу), причиненного текучестью персонала:
Эу= Р*(1+(К2 – К1)/К1),
(
5)
Где К1иК2– соответственно фактический и ожидаемый коэффициенты
текучести, %;
94
95
Р – среднегодовой экономический ущерб, причиненный текучестью
кадров, руб.
При расчете величины экономического ущерба от текучести в данном
случае следует учесть затраты, связанные с процедурой увольнения, подбора
и обучения нового сотрудника (час работы менеджера по персоналу стоит
20000/22/8=113,6 руб).
Затраты приведены в таблице 18.
Затраты по проведению процедуры найма персонала в результате текучести (Зн тек) определяются как:
Зн тек = (Зн* Ктек)/Кизм,
(
6)
Где Зн– затраты на найм;
Ктек – коэффициент текучести;
Кизм– коэффициент изменения численности работников.
Таблица 18 - Затраты, связанные с наймом и адаптацией персонала в
ПАО «Сбербанк России»
Статья затрат
Поиск нового сотрудника
Тестирование кандидата
Собеседование
Оформление личного
дела
Внесение данных в 1С
Временные затраты, час
Стоимость, руб
4
454,4
2,5
284
2
227,2
2
227,2
2
Адаптация сотрудника
120
227,2
17045,5 (оплата труда
наставника равна 25000
руб./мес.)
18465,5
Итого
Составлено автором
95
96
С учетом того, что в 2014 году текучесть составила 22,5 %, Кизм = 0,3 %,
получаем:
Зн тек= (18465,5*22,5)/0,3=1384912,5 руб.
Следовательно, Р=Знтек = 1384912,5 руб. – среднегодовой экономический ущерб, причиненный текучестью кадров.
Исходя из полученных данных, считаем экономию среднегодового
ущербаЭу:
Эу = 1384912,5*(1+(0,2-0,225)/0,2)=103868,44 руб.
Экономия материальных и временных ресурсов здесь подразумевает
сокращение затрат на поиск персонала, а также сроки его подбора и отбора.
Снижение текучести кадров повлечет, в свою очередь, сокращение затрат на поиск и отбор персонала. Затраты на поиск и отбор персонала в ПАО
«Сбербанк России» в данный момент представлены в таблице 19.
Таблица 19 - Затраты на поиск, отбор и адаптацию персонала в ПАО
«Сбербанк России»
Наименование затрат
Объявления в СМИ,
руб./мес.
Объявления в Интернете, руб./мес.
Затраты на канцелярские принадлежности,
руб.
Сроки закрытия вакансии менеджера по продажам кредитных продуктов, мес.
Тестирование кандидата, час
Время проведения собеседования (вместе с обработкой
результатов
заполнения анкеты), час
Составлено автором
Материальные
10000
Временные
-
5000
-
1000
-
-
2
-
2,5
-
2
96
97
Таким образом, умножив сумму материальных затрат на сроки закрытия вакансии, получаем сумму, которую в среднем тратит Банк для закрытия
одной вакансии: (10000+5000+1000)*2=32000 руб.
Затраты на подбор персонала после снижения текучести до 2 % представлены в таблице 20.
Таблица 20 - Затраты на подбор после снижения текучести до 2%
Затраты на канцелярские принадлежности
Затраты на размещение вакансий в
СМИ и Интернете
Сроки закрытия вакансии
Итого
Составлено автором
1000 руб./мес.
10000 руб./мес.
1 мес.
11000 руб./мес.
Материальные и временные затраты до и после внедрения модели компетенций представлены в таблице 10. Таким образом, экономия материальных ресурсов составит 5000 руб. в месяц (или 60000 руб. в год).
Таблица 21 - Сравнение материальных и временных затрат до и после
внедрения модели компетенций
Затраты на размещение вакансий в
СМИ и Интернете,
руб./мес.
Сроки закрытия вакансии, мес.
Затраты на канцелярские принадлежности, руб.
Итого, руб.
Составлено автором
До внедрения
После внедрения
Экономия
15000
10000
5000
2
1
1
1000
1000
0
16000
11000
5000
97
98
Внедрение модели компетенций позволит сократить сроки закрытия
вакансии. Кандидаты, имеющие неподходящие к данной работе компетенции, будут отсеиваться, что снизит трудозатраты интервьюеров и материальные затраты на подбор специалистов. В пункте 3.1 и 3.2 был разработаны
компетенции наиболее соответствующие для должности менеджера по продажам кредитных продуктов.
Что касается затрат на адаптацию и обучению, они также будет сокращены. Для специалистов-новичков реализуются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации — комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов: знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, стажировка, адаптация на рабочем
месте, подведение итогов адаптации. Процесс адаптации новых специалистов
рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). После же внедрения
модели компетенций этот период сократится до 2 месяцев. Планы адаптации
помогут сотрудникам более качественно и быстро включиться в работу.
Затраты на адаптацию персонала до и после внедрения модели компетенций представлены в таблице 22.
Таблица 22 - Затраты на адаптацию в ПАО «Сбербанк России»
Статья затрат
До внедрения
Затраты Стоимость,
времени, руб.
мес.
Период адапта- 3
17045,5
ции одного нового сотрудника
Затраты на кан- 3
3000
целярские принадлежности
Составлено автором
После внедрения
Экономия
Затраты Стоимость,
времени, руб.
мес.
2
12144,8
4900,6
2
2000
1000
98
99
Итак, экономия материальных ресурсов после внедрения модели компетенций составит 5900,7 руб. Экономия от внедрения модели компетенций
представлена в таблице 23.
Таблица 23 - Экономия от внедрения модели компетенций
Направление
Снижение текучести
Подбор
Адаптация
Итого
Составлено автором
Стоимость
103868,44руб./год
5000 руб. на 1 сотрудника
5900,7 руб. на 1 сотрудника
184014,77 руб.
Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания негативных с социальной точки
зрения изменений в компании.
При внедрении модели компетенций можно ожидать следующие положительные изменения:
1) компетенции позволят мотивировать сотрудников к более активной
и целенаправленной работе;
3) лучшее понимание того, что делают сотрудники, какие требования к
ним предъявляют и какие качества им необходимы для успешного выполнения работ;
4) возможность получить обратную связь, узнать о сильных и слабых
сторонах сотрудников, их общем потенциале и карьерных перспективах;
5) возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, которые будут способствовать установлению взаимопонимания
между сотрудниками одной профессии.
99
100
Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться также за
пределами организации (например, формирование благоприятного имиджа
организации).
Рассмотрим ожидаемые социальные результаты от внедрения модели
компетенций в разрезе отдельных подсистем системы управления персоналом соответственно.
Подсистема поиска, подбора и отбора персонала:
- наиболее полное представление о том, какого сотрудника необходимо найти (касается компетенций, необходимых для той или иной
должности);
- обеспечение стабильности персонала (и снижение текучести
персонала как экономический эффект);
- формирование благоприятного имиджа организации (распространение информации и качественной технологии отбора персонала
через внешние каналы, такие как, например, «сарафанное радио»).
Подсистема адаптации персонала:
- обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к характеру работ ввиду своих знаний, навыков и умений;
- улучшение функционирования технологии адаптации и упрощение процесса адаптации и обучения в связи с правильным подбором
самих сотрудников.
100
101
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Модель компетенций — это не только «заявка на подбор», но и компас
для движения компании в будущее. Чтобы компания во всеоружии могла
продвинуться на новую ступень своего развития, очень важно определить те
компетенции, на которых будет держаться будущих успех. Именно на них
нужно ориентироваться при формировании новой команды и при обучении
персонала.
Важная роль модели компетенций — это рычаг управления эффективностью сотрудников. Как правило, в компаниях, использующих модель компетенций, разрабатывается и ее «материальная часть» — сотрудникам не
только ясно, от каких качеств и умений зависит постоянная часть их зарплаты сегодня, но и известно, насколько она увеличится при перемещении на
следующий уровень развития компетенций. Когда решение о назначении денежного вознаграждения опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое и более достижимое для себя, поэтому
мотивация сотрудников к профессиональному росту существенно возрастает.
Очень удобно работать с моделью компетенций при планировании преемственности в компании. Не секрет, что банкам приходится постоянно конкурировать за высококлассных специалистов, и все чаще озвучивается проблема «нехватки свежей крови» на кадровом рынке. Поэтому «выращивание»
собственных профессионалов и лидеров внутри компании — долгосрочная
кадровая стратегия многих банков. Используя оценку персонала по компетенциям, во-первых, банк формирует кадровый резерв и может его развивать
и использовать, а во-вторых, становятся видны лидеры по конкретным компетенциям – люди, которые в чем-то превосходят других, а значит, могут
быть вдохновляющим примером, передать коллегам свой уникальный опыт и
секреты мастерства.
101
102
В ПАО «Сбербанк России» уже существует модель корпоративных
компетенций. Она не имеет недостатков, но ее необходимо скорректировать.
Помимо корпоративных компетенций необходимо было выделить также специальные компетенции.
Специальные компетенции – совокупность специфических знаний,
навыков и личностно – деловых качеств, необходимая для эффективного выполнения работ на определенных уровнях, или возникающих нерегулярно.
Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
При внедрении модели компетенций экономический эффект будет
наблюдаться в основном по 2 направлениям:
1) снижение текучести кадров;
2) экономия материальных и временных ресурсов при подборе и адаптации персонала.
Ожидаемые социальные результаты от внедрения модели компетенций
в разрезе отдельных подсистем системы управления персоналом соответственно:
Подсистема поиска, подбора и отбора персонала:
- наиболее полное представление о том, какого сотрудника необходимо
найти (касается компетенций, необходимых для той или иной должности);
- обеспечение стабильности персонала (и снижение текучести персонала как экономический эффект);
- формирование благоприятного имиджа организации (распространение информации и качественной технологии отбора персонала через внешние
каналы, такие как, например, «сарафанное радио»).
Подсистема адаптации персонала:
102
103
- обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к
характеру работ ввиду своих знаний, навыков и умений;
- улучшение функционирования технологии адаптации и обучения в
связи с правильным подбором самих сотрудников;
- упрощение процесса адаптации для правильно подобранных на должность сотрудников.
Результаты внедрения модели компетенций, позволяют сделать вывод
о конечной эффективности ее применения в процессе подбора банковского
персонала. Обеспеченная за счет этого позитивная динамика показателей
сроков «закрываемости» вакансий, уменьшение количества увольнений, а
также общая тенденция к снижению текучести кадров объективно способствует улучшению качества человеческого капитала и, как следствие, повышению конкурентоспособности банка.
103
104
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Инструкция ЦБР от 23 июля 1998 г. N 75-И "О порядке примене-
ния федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности" // Вестник
Банка России. - 12 августа 1998 г. - №55.
2.
Абунавас, Х. А., Берестнева О. Г. Модели и алгоритмы адаптации
субъектов профессиональной деятельности к условиям производственной
среды [Текст] / Х.А. Абунавас // Известия Томского политехнического университета. – 2011. – Т. 314. – №. 5. – С. 216-220.
3.
Артамонова, Л.Н. Организационный стресс у сотрудников банка /
Л.Н. Артамонова, А.Б. Леонова // Вестник Московского университета
[Текст]: Сер. 14, Психология. – №1. – 2012. – С. 39–52.
4.
Белоусова, Е. Ю. Развитие системы управления персоналом на
основе мотивации и адаптации новых сотрудников [Текст] / Е.Ю. Белоусова
// Актуальные проблемы управления стимулированием инновационной активности и повышением финансовой грамотности молодежной бизнес-среды
кадров. – 2015. – С. 139.
5.
Бондаренко, В. В. Социальная адаптация персонала банковской
сферы: теоретико-методологические основы исследования [Текст] / В.В.
Бондаренко // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. ВГ Белинского. – 2012. – №. 28.- С.222-226
6.
Вахрушева, М. О., Магомедов Г. Д., Кахриманова Д. Г. Текучесть
кадров и пути оптимизации процессов социально-производственной адаптации работников в организации [Текст] / М.О. Вахрушева //современная
наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2015. – №. 3 (16).
7.
Веселков, А. Ф. Оценка профессиональных личностных качеств
банковских руководителей и специалистов [Текст] / А.Ф. Веселков // Банковское дело. – 2011. - N 6. - С. 64-69.
104
105
8.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по
кадровой работе. – М.: Норма, 2010. – 992 с.
9.
Вучкович-Стадник, А.Н. Оценка персонала. Четкий алгоритм
действий и качественные практические решения. – М.:Litres, 2014. – 444 с.
10.
Дикая, Л. Г. Психология адаптации и социальная среда: совре-
менные подходы, проблемы, перспективы. – М.:ИНФОР-М,2011. – 543 с.
11.
Дмитриева, М. А. Психологические факторы профессиональной
адаптации. – М.:ИНФОР-М,2012. – 432 с.
12.
Душин, В. И. К вопросу о сущности и видах адаптации персонала
to the question of adaptation and the species of staff [Текст] / В.И. Душин // ББК
65.05 И 66. – 2014. – С. 68.
13.
Кайдас, Э. Почему новички уходят, или как построить эффектив-
ную систему адаптации [Текст] / Э. Кайдас // Управление персоналом. – 2010.
№ 23. – С.21-27
14.
Каримов, А. А. Адаптация в системе управления персоналом и ее
виды //ббк 32.81 утверждено к печати. – 2014. – Т. 19. – С. 220.
15.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М,
2012. – 300 с.
16.
Кобцева, Е. Н. Адаптация персонала: классификация видов и по-
казатели [Текст] / Е.Н. Кобцева // Вестник Воронежского государственного
университета. Серия: Экономика и управление. – 2013. – №. 1. – С. 100-104.
17.
Ковалев, С. В. Управление качеством работы персонала //М.:
Альфа-Пресс. – 2010. – 384 с.
18.
Козлова, Л. А. и др. Технологии поиска, отбора и адаптации пер-
сонала в компании [Текст] /Л.А. Козлова // Библиотека персонал-технологий.
– 2011.-С.65.
19.
Котова, Т. В. Программа адаптации квалифицированного персо-
нала: опыт разработки [Текст] / Т.В. Котова // Управление персоналом. –
2010. – №. 10. – С. 42-44.
105
106
20.
Кузнецов, П.С. Адаптация как функция развития личности. Сара-
тов, 2011.- Саратов: Изд-во СГУ, 2009. 472 с.
21.
Кузьминова, Т.В. Система менеджмента качества и управление
персоналом // Образование — путь к успеху. Международный форум "YEES
2012": Сборник научных трудов / Редколл. Бубнов Г.Г., Плужник Е.В., Солдаткин В.И. / Отв. ред. В.И. Солдаткин. — М.: МТИ "ВТУ", 2012. — 264 с.
22.
Куроленкина, Н. Е. Адаптация персонала: ее роль в компании
[Текст] //Управление человеческим потенциалом. – 2010. – №. 3. – С. 204210.
23.
Логинов, Д. М., Авраамова Е. М. Социально-экономическая
адаптация: ресурсы и возможности [Текст] / Д.М. Логинов //Общественные
науки и современность. – 2012. – №. 5. – С. 24-34.
24.
Макарычев, А. А., Егорова Л. С. Уровни профессиональной адап-
тивности личности [Текст] / А.А. Макарычев // Современные исследования
социальных проблем. – 2011. – Т. 8. – №. 4.-С.17-26.
25.
Мартышкин, Р. Адаптация молодых специалистов в организации:
факторы влияния, критерии и показатели / Р. Мартышкин // Кадровик
[Текст]: Научно‐практический журнал. – №3. – 2013. – С. 118–122.
26.
Минева, О. Специфические нематериальные мотивы труда пер-
сонала коммерческого банка / О. Минева, Р. Садрутдинов // Кадровик
[Текст]: Научно‐прак- тический журнал. – №5. – 2011. – С. 127–130.
27.
Муравлева, Е. Ю., Целютина Т. В. Методы управления адаптаци-
ей персонала в условиях преодоления последствий кризиса //Проблемы современной науки и образования. – 2015. – №. 5 (35).
28.
Павлова, М. Ю., Преображенский А. П. Проблемы адаптации
специалистов [Текст] / М.Ю. Павлова // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – №. 4. – С. 70-73.
29.
Слепцова, Е. В. Роль адаптации работников в системе развития
персонала устойчивого развития. – 2014. – С. 212.
106
107
30.
Шкурихина, О. А. Адаптация персонала высшего и среднего зве-
на: этапы процесса [Текст] / О.А. Шкурахина //Управление человеческим потенциалом. – 2013. – Т. 3. – С. 234-249.
31.
Солоусова, К. В. Реализация комплексного подхода к управле-
нию адаптацией персонала организации [Текст] / К.В. Солоусова //Вестник
Омского университета. Серия «Экономика». – 2010. – №. 2.(35-37)
32.
Станкин, М. Легко ли быть новеньким? [Текст] / М. Станкин //
Охрана труда и социальное страхование. 2010. - № 9.- С. 505.
33.
Титова, С. В. Методика оценки адаптации персонала в организа-
ции [Текст] / С.В. Титова // В мире научных открытий. – 2015. – №. 11.13. –
С. 542-548.
34.
Тихонова, О. В. Пути решения проблемы адаптации молодых
специалистов в банковском секторе как фактора, затрудняющего карьерный
рост //Научные исследования: от теории к практике: материалы II Междунар.
науч.‐практ. конф.(Чебоксары, 12 февр. 2015 г.)/редкол.: ОН Широков [и
др.].–Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс. – 2015. – С. 116-119.
35.
Четыркина, Н. Ю. Концептуальные аспекты взаимосвязи кадро-
вой политики и стратегии развития организации [Текст] / Н.Ю. Четыркина
//Теория и практика общественного развития. – 2012. – №. 9.
36.
Шапиро, С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в
современных организациях. – М. : ГроссМедиа, 2009.- 444 c.
37.
Шевченко, Т. В. Нестандартные методы оценки персонала М.:
МТИ "ВТУ", 2012. — 264 с.
38.
Щетинин, В. Человеческий капитал и неоднозначность его трак-
товки / В. Щетинин // МЭиМО. 2001. - №12. – С.42-49.
39.
Armstrong, M., Taylor S. Armstrong's handbook of human resource
management practice. – Kogan Page Publishers, 2014.
107
108
40.
Bowen, D. E., Ostroff C. Understanding HRM–firm performance
linkages: The role of the “strength” of the HRM system //Academy of management
review. – 2004. – Т. 29. – №. 2. – P. 203-221.
41.
Chakrabarty, K. C. Human resource management in banks–need for a
new perspective //RBI Bulletin. – 2012. – Т. 7. – P. 1285-1290.
42.
De Saá Pérez P., Falcón J. M. G. The influence of human resource
management in savings bank performance //The Service Industries Journal. – 2004.
– Т. 24. – №. 2. – P. 51-66.
43.
Gjersing, L., Caplehorn J. R. M., Clausen T. Cross-cultural adaptation
of research instruments: language, setting, time and statistical considerations
//BMC medical research methodology. – 2010. – Т. 10. – №. 1. – P. 13.
44.
Greenberg, J., Colquitt J. A. (ed.). Handbook of organizational justice.
– Psychology Press, 2013.
45.
Guest D. E. Human resource management and performance: still
searching for some answers // Human Resource Management Journal. – 2011. – Т.
21. – №. 1. – P. 3-13.
46.
Fox-Wolfgramm, S. J., Boal K. B., James G.(Jerry) Hunt. Organiza-
tional adaptation to institutional change: A comparative study of first-order change
in prospector and defender banks //Administrative Science Quarterly. – 1998. – P.
87-126.
47.
Elkarmi F. et al. A novel methodology for project assessment and
evaluation //Journal of Service Science and Management. – 2011. – Т. 4. – №. 03.
– P. 261.
48.
Kehoe R. R., Wright P. M. The impact of high-performance human
resource practices on employees’ attitudes and behaviors //Journal of Management.
– 2013. – Т. 39. – №. 2. – P. 366-391.
49.
Lengnick-Hall, C. A., Beck T. E., Lengnick-Hall M. L. Developing a
capacity for organizational resilience through strategic human resource manage-
108
109
ment //Human Resource Management Review. – 2011. – Т. 21. – №. 3. – P. 243255.
50.
Meredith J. R., Mantel Jr S. J. Project management: a managerial ap-
proach // John Wiley & Sons.- 2011.- №3.- P.17-34
51.
Mosley J. E., Maronick M. P., Katz H. How organizational character-
istics affect the adaptive tactics used by human service nonprofit managers confronting financial uncertainty // Nonprofit Management and Leadership. – 2012. –
Т. 22. – №. 3. – P. 281-303.
52.
Peeters C., Massini S., Lewin A. Y. Sources of variation in the effi-
ciency of adopting management innovation: the role of absorptive capacity routines, Managerial Attention and Organizational Legitimacy //Organization Studies.
– 2014. – Т. 35. – №. 9. – P. 1343-1371.
53.
Ondrack D. Strategic issues in international human resource manage-
ment //Die Personalfunktion der Unternehmung im Spannungsfeld von Humanität
und wirtschaftlicher Rationalität. – Physica-Verlag HD, 2011. – P. 275-293.
54.
Rao P. S. Essentials of human resource management and industrial re-
lations: Text, Cases and Games. – Himalaya Publishing House, 2010.
55.
Regini M., Kitay J., Baethge M. (ed.). From tellers to sellers: changing
employment relations in banks. – MIT Press, 1999.
56.
Saari L. M., Judge T. A. Employee attitudes and job satisfaction
//Human Resource Management. – 2004. – Т. 43. – №. 4. – P. 395-407.
109
110
110
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа