close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Кузнецова Ксения Андреевна. Формирование эффективной системы управления маркетинговой деятельностью предприятия (на материалах ЗАО «Орелагроюг»)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Формирование
эффективной системы управления маркетинговой деятельностью предприятия
(на материалах ЗАО «Орелагроюг»)
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 41 М Кузнецова Ксения Андреевна.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Магомедалиева О.В.
Руководитель от профильной организации: руководитель коммерческого
отдела ЗАО «Орелагроюг» Юшина А.В.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного состояния и тенденций развития систем управления
маркетинговой деятельностью предприятий сельскохозяйственной отрасли;
рассмотрены подходы к формированию эффективной системы управления
маркетинговой деятельностью предприятия.
Во второй главе дана оценка бизнес-среды ЗАО «Орелагроюг», проведен
анализ финансово-хозяйственной деятельности и существующей системы
управления, проанализированы процессы организации маркетинговой
деятельности предприятия.
Проектная часть выпускной квалификационной работы содержит
программу и проект мероприятий по повышению эффективности управления
маркетинговой деятельностью ЗАО «Орелагроюг»; дана оценка эффективности
предлагаемых мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 76 страниц, списка литературы (50 источников),
приложений в количестве 3. Работа включает 27 таблиц, 15 рисунков, 2
формулы.
Графическая часть работы выполнена на 9 листах формата А4.
Ключевые слова: система управления, маркетинговая деятельность,
процессы организации, программа, оценка эффективности.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
ПРЕДПРИЯТИЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОТРАСЛИ
9
1.1 Анализ развития отрасли растениеводства в России
9
1.2 Тенденции развития предприятий растениеводства в Орловской 14
области
1.3 Подходы к формированию эффективной системы управления
маркетинговой деятельностью предприятия
19
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО »ОРЕЛАГРОЮГ» ЗА 20152017 ГОДЫ
29
2.1 Общая характеристика организации
29
2.2 Анализ бизнес-среды ЗАО «Орелагроюг»
32
2.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
ЗАО «Орелагроюг» за 2015-2017годы
37
2.4 Анализ и оценка состояния системы менеджмента
49
2.5
Оценка
процессов
организации
маркетинговой
деятельности 55
предприятия
3
РЕКОМЕНДАЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ
ПО
ФОРМИРОВАНИЮ
МАРКЕТИНГОВОЙ
СИСТЕМЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
В 61
ЗАО «ОРЕЛАГРОЮГ»
3.1
Программа
повышения
эффективности
процессов
управления
маркетинговой деятельностью
61
3.2 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления
маркетинговой деятельностью ЗАО «Орелагроюг»
66
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
80
6
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
А
Основные
84
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности ЗАО »Орелагроюг» за 2015-2017 годы
ПРИЛОЖЕНИЕ
Б
Оценка
существующей
системы
90
управления
ЗАО «Орелагроюг»
92
ПРИЛОЖЕНИЕ В Оценка состояния системы управления и организации
маркетинговой деятельности в ЗАО «Орелагроюг»
96
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Сегодня в связи с бурным развитием потребительского
спроса, включением российской экономики в глобальные процессы возрастают
требования
к
повышению
осуществляющих
повышения
деятельность
эффективности
конкурентоспособности
на
различных
управления
рынках.
маркетингом
предприятий,
Поэтому
на
задача
предприятии
приобретает все большее значение. Специалисты должны не только владеть
базовыми методами и инструментами анализа рынка, но и учитывать опыт
лидеров различных отраслевых рынков.
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по
всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на
рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей
степени
соответствующей
наилучшим
способом
тенденциям
развития
рыночной
использующей
сильные
стороны
ситуации
и
деятельности
предприятия.
Современные менеджеры давно осознали тот факт, что грамотное
управление
маркетинговой
деятельностью
может
быть
важной
частью
конкурентного преимущества сельскохозяйственного предприятия, особенно в
сфере трейдинга на рынке зерна.
В связи с этим, актуальным становится изучение отечественного и
мирового
опыта
формирования
эффективной
системы
управления
маркетинговой деятельностью, с целью определения направлений развития
сельскохозяйственных предприятий.
Вышеизложенные положения, определяющие актуальность проблемы,
обусловили выбор темы работы.
Объектом
исследования
в
данной
курсовой
работе
является
ЗАО «Орелагроюг» Орловской области.
Предметом исследования является система управления маркетинговой
деятельностью.
8
Цель выпускной квалификационной работы - совершенствование системы
и
методов
управления
маркетинговой
деятельностью
для
повышения
эффективности сельскохозяйственной организации и способности противостоять
неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды.
Для достижения цели должны быть решены следующие задачи:
-
проведение
стратегического
анализа
отрасли
на федеральном и
региональном уровнях;
-
исследование
подходов
к
формированию
эффективной
системы
управления маркетинговой деятельностью предприятия;
- экономико-организационная характеристика объекта исследования и его
бизнес-среды;
- анализ хозяйственной деятельности и системы общего менеджмента на
предприятии;
- оценка маркетинговой деятельности и SWOT-анализ исследуемого
предприятия;
- разработка программы и проекта мероприятий по совершенствованию
системы управления маркетинговой деятельностью
организации
и
использования
новейших
на основе современной
технологий
на
исследуемом
предприятии.
Период исследования - 2015-2017 годы.
При написании работы использовались материалы официальных сайтов
справочных, аналитических и поисковых систем; труды отечественных и
зарубежных ученых; материалы периодических изданий и данные компании ЗАО
«Орелагроюг».
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
ПРЕДПРИЯТИЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОТРАСЛИ
1.1 Анализ развития отрасли растениеводства в России
Объем производства продукции сельского хозяйства в России по итогам
2017 года, с учетом уточнения данных по производству отдельных видов
сельскохозяйственной продукции, по материалам Росстата, вырос по сравнению
с показателем предыдущего года на 2,4% и достиг 5 трлн 098 млрд рублей.
По сравнению с 2012 годом рентабельность сельскохозяйственных
организаций увеличилась на 1,6 процентного пункта, доля прибыльных
организаций - на 4,6 процентного пункта.
За 6 лет объём сельскохозяйственного производства в России увеличился
на 14,7%. Среднегодовой прирост производства в отрасли составил более 2,3%.
Доля прибыльных сельскохозяйственных организаций в их общем
количестве на конец 2017 года составила 82,3%.
В целом мире в области растениеводства занято практически 50%
экономически активного населения. Однако если в развивающихся странах в
сельском хозяйстве работает более 2/3 занятого населения, а в отдельных из них
- 3/4, то в экономически развитых странах - менее 1/10. Стоит отметить, что в
большинстве развивающихся
стран
сельское
хозяйство представлено в
основном для внутреннего рынка.
В развитых же странах, сектор поддерживается интенсивным экспортом.
Ежегодно, темпы
прироста сельскохозяйственной продукции сохраняют
тенденцию по отношению к темпам роста населения (2-3%). Однако, необходимо
помнить, что в менее развитых странах эти показатели, данные на душу
населения, показывают отрицательные результаты, что указывает на наличие
такой актуальной проблемы как продовольственный кризис [28].
В настоящее время в земледелии используется 1,5 тыс. видов культурных
растений. Основные районы растениеводства полностью совпадают с основными
10
ареалами пахотных земель и многолетних насаждений. В структуре земледелия
различают выращивание: зерновых (пшеницы, риса, кукурузы, ржи, проса,
гречихи и др.), технических (масличных, сахарных, волокнистых), корнеплодов
(картофель, маниок и др.), овощных, бахчевых и садовых культур, а также
разнообразных субтропических и тропических фруктов и растений.
Наиболее значимая отрасль мирового земледелия - выращивание зерновых
культур. Зерновые культуры занимают примерно половину всех посевных
площадей.
В развитых странах большая часть зерна скармливается скоту (до 75%), в
развивающихся странах, наоборот, идет на продовольственные нужды (до 90%).
В мировом валовом сборе зерна практически одинаковый процент имеют
три культуры: пшеница (28%), рис (26%) и кукуруза (25%). По площади посевов
и экспорту пшеница также первая среди зерновых культур.
Крупнейшими производителями пшеницы в мире сегодня являются: Китай
(около 100 млн. тонн), США, Индия, Франция, Россия, Канада, Австралия,
Аргентина.
Также,
США,
Канада,
Франция,
Австралия
и
Аргентина
экспортируют пшеницу в крупных размерах.
При средних производственных объемах пшеницы, а это порядка 600 млн.
тонн, размеры ее ежегодного экспорта составляют 90-100 млн. тонн.
Лидирующими импортерами являются: Китай, Россия, Япония, Бразилия
и Египет (4,1-5,3 млн. тонн). В Китай импортируется до 6,7 млн. тонн
пшеницы при потреблении в 101,5-109,3 млн. тонн [25].
По прогнозам ФАО в отношении мирового производства («Crop Prospects
and Food Situation, No. 1 March 2017») в Европе благоприятная зимняя погода
и небольшое увеличение посевов позволяют рассчитывать на рост объемов
производства, особенно в ЕС и России. В Северной Америке прогнозируется
снижение производства пшеницы в США и Канаде, что в основном связано со
снижением цен на озимую пшеницу в сочетании с некоторыми опасениями
относительно потенциально низких урожаев.
В России в 2017 году собран рекордный объём зерновых и зернобобовых
11
культур - 135,4 млн т (в весе после доработки), что на 11,2% больше, чем в 2016
году и на 35,3% больше среднегодового производства в 2012-2016 годах.
В 2017 году собрано 85,8 млн т (в весе после доработки) пшеницы,
являющейся основной экспортной культурой, или на 17,1% больше, чем в 2016
году и на 50,4% больше среднегодового производства в 2012-2016 годах. Такого
урожая пшеницы в стране не было за всю историю.
Структура экспорта пшеницы из России по странам-импортерам в 2016
г. представлена в таблице 1.1 [28].
Таблица 1.1 - Структура экспорта пшеницы из России по странамимпортерам в 2016 г., тыс. тонн (Источник: ФТС России (21 марта 2017 г.))
Египет
Турция
Бангладеш
Нигерия
Азербайджан
Йемен
Судан
Иран
Марокко
Ливан
Другие страны
ИТОГО
2016, тыс. т
2016 к 2015
5 823,8
2 648,1
1 859,8
1 412,5
1 140,8
889,2
860,1
740,3
735,5
708,2
8 508,5
25 326,8
+28,5%
-15,1%
в 2,1 раза больше
+63,1%
-8,2%
+30,7%
в 2,6 раза больше
-51,4%
в 28,5 раза больше
+97,6%
+19,3%
С другой стороны, уже сейчас видны задачи, которые необходимо будет
решать в 2018 году - это и развитие логистической инфраструктуры, и поддержка
внутреннего спроса.
Несмотря на существенный рост потребления, глобальные переходящие
запасы, согласно прогнозу, увеличатся на 33 млн. тонн до 508 млн. тонн, при
этом резервы пшеницы и кукурузы увеличатся приблизительно на 7% по каждой
культуре.
Вместе с ожидаемым рекордным объемом экспорта пшеницы, торговля
зерном в целом оценивается на 0,9% ниже пиковой отметки предыдущего
сезона за счет сокращения отгрузок ячменя и сорго.
12
Улучшаются пози
позиции России как экспортера и в международн
еждународной торговле
зерновыми.
Главное аграрное событие 2017 года для России - безусловно, новые
рекорды экспорта и урожая зерна. Первый рекорд был поставлен в конце июня:
по итогам 2016-2017
2017 сельскохозяйственного года (с 1 июля 2016 года по 30 июня
2017 года) экспорт зерна из России составил 35,474 миллиона тонн, что на 4,7%
больше, чем в предыдущем сезоне.
В январе 2017 г. Россия экспортировала зерна в целом 2,6 млн. тонн, в том
числе пшеницы 1,9 млн. тонн - это в 1,5 раза
аза больше, чем в январе 2016 г.
(151,8% и 147,4% соответственно) [28].
Динамика показателей ээкспорта зерновых культур из России в 2015 и 2016
г. Представлена на рисунке 1.1.
30 000,00
тыс.тонн
25 000,00
25 326,80
21 230,10
20 000,00
15 000,00
10 000,00
5 293,20
5 000,00
123,4
0,00
Пшеница
Рожь
2015
2 862,50 3 698,80
5 324,10
3,3
2016
Ячмень
Кукуруза Зерновая
культура
Рисунок 1.1 - Экспорт зерновых культур из России в 2015 и 2016 г.
Поставки пшеницы
еницы за рубеж в прошлом сезоне выросли на 10% - до 27,075
миллиона тонн. Эти показатели обновили достижения предыдущего сельхозгода:
тогда страна экспортировала 33,9 миллиона тонн зерновых, включая 25
миллионов тонн пшеницы [45].
И хотя в прошлом сезоне Р
Россия
оссия лишилась первого места в мире
по поставкам пшеницы (США экспортировали около 29 миллионов тонн),
13
и российские власти, и аналитики, и даже министерство сельского хозяйства
Соединенных Штатов ожидают возвращения Россией звания лидера в этом
сельскохозяйственном году.
Минсельхоз РФ ожидает, что экспорт зерна из РФ в текущем сельхозгоду
составит 45 миллионов тонн, а поставки пшеницы могут достичь 40 миллионов
тонн. По данным Федеральной таможенной службы (ФТС) РФ, по состоянию
на 13 декабря экспорт зерна из РФ увеличился на 34% по сравнению с прошлым
сезоном - до 24,5 миллиона тонн. Пшеницы было экспортировано на 33,2%
больше - 19,074 миллиона тонн.
На фоне роста экспортные цены на пшеницу (таблица 1.2) это является
положительной тенденцией для развития исследуемой отрасли.
Таблица 1.2 - Средние экспортные цены на пшеницу, март 2017 г., долл./т
(Источник: Thomson Reuters)
США
США
Франция
Россия
Украина
HRW FOB, Мексиканский залив
SRW FOB, Мексиканский залив
FOB Руан
FOB Новороссийск
FOB
долл.
март 2017 к март 2017 к
США/т февралю 2017 марту 2016
211,1
-4,7%
1,9%
185,0
-2,9%
-4,2%
182,0
-1,2%
15,0%
192,0
1,9%
7,5%
188,0
1,3%
6,0%
Сельскохозяйственное производство в России растет, и нет причин, чтобы
оно резко сокращалось. Финансирование АПК из бюджета в следующем году
останется на уровне уходящего года - оно составит 241,986 миллиарда рублей.
Если не подведет экспорт зерна, то как минимум один рекорд стране
гарантирован [28].
Пока прогноз Минсельхоза РФ предполагает урожай в 2018 году на уровне
110,6 миллиона тонн зерна - совсем не малый показатель. С другой стороны,
собирая высокие урожаи несколько лет подряд, Россия может столкнуться
со снижением мировых цен на зерно, что, в свою очередь, способно вызвать
сокращение рентабельности отечественных аграриев [25].
«Но, по словам руководителя Центра экономического прогнозирования
14
Дарьи
Снитко,
российская
продукция
конкурентоспособна,
поэтому
в долгосрочной перспективе доля российских экспортеров будет расти».
В свою очередь, эксперты Аналитического центра при правительстве РФ
отмечают, что по итогам 2017 года стала очевидной неготовность логистической
инфраструктуры к сверхвысоким урожаям - и с точки зрения перевозок, и с
точки зрения хранения зерновых.
Кроме того, участники отрасли не первый год говорят о том, что
зависимость от импортных
средств производства
в российском
сельском
хозяйстве вызывает опасения.
«Многие сельхозпроизводители не используют отечественные семена,
а некоторые
материала,
существенным
в частности
образом
свекловоды.
зависят
Решение
от импортного
проблемы
семенного
локализации
производства средств производства - семян, техники, ветпрепаратов и многого
другого - будет актуально в ближайшие годы» [28].
Допускается, что проблемой может стать снижение рентабельности
в ключевых отраслях АПК - это зерновой, масличный и сахарные сегменты. Для
ее поддержки государству придется активнее стимулировать инвестиции».
1.2 Тенденции развития предприятий растениеводства в Орловской
области
Исследуемое предприятие действует на рынке Орловской области, поэтому
рассмотрим стратегический аспекты отрасли на региональном уровне.
Для характеристики конкурентной среды проведем анализ пяти сил М.
Портера. Данный анализ позволяет выявить основные угрозы предприятию и его
возможностям в рамках отрасли со стороны новых и существующих
конкурентов, покупателей, поставщиков и субститутов. Основными видами
деятельности
ЗАО
«Орелагроюг»
являются
производство
продукции
растениеводства и трейдинговая деятельность на зерновом рынке.
Разберем
подробно
такой
вид
экономической
деятельности,
как
15
производство продукции растениеводства.
I. Угроза появления новых игроков. Возможность появления новых
игроков в отрасли обусловлена уровнем входных барьеров. В теории существуют
семь основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль: 1)
экономия на масштабе; 2) дифференциация продукта;3) потребности в капитале;
4) издержки переключения; 5) доступ к оптовым и розничным каналам сбыта; 6)
стоимостные препятствия, не связанные с масштабом; 7) государственная
политика. Также важную роль играют ответные меры, которые могут быть
предприняты при появлении нового игрока на рынке.
Растениеводство
специфично,
ведь
в
нем
есть
один
природный
ограничивающий фактор - земля.
В исторически сложившихся сельскохозяйственных районах, к которым
относится Орловская область, угодья были освоены еще в прошлом веке.
Предприятия, которые работают на земле в настоящее время, - это либо
приемники хозяйств советского периода, либо новые предприятия, освоенные в
результате поглощений и слияний. Поэтому сразу следует отметить, что
появление нового игрока затруднительно [6]. Основные оценки возможностей
появления новых конкурентов приведены в таблице 1.3.
II. Уровень конкурентной борьбы.
Конкуренция в отрасли главным образом идет за основное средство
производства - землю, а также за складские мощности - возможность хранить
свою продукцию на элеваторах без ограничений и по разумным расценкам. В
настоящий момент в Орловской области сельскохозяйственные угодья разделены
между
крупными
агрохолдингами,
но
также
присутствуют
небольшие
предприятия и фермерские хозяйства.
По данным администрации, ежегодно сельскохозяйственные угодья более
мелких предприятий сокращаются в пользу крупных агрохолдингов. Наиболее
крупными предприятиями отрасли в Михайловском районе являются: «АвагардАгро» - дочерняя структура банка «Авангард» - 80 000 га пашни в обработке.
Также можно привести в пример «Агроинвест» - 38 000 га пашни, АПК
16
«Юность» 35 000 га пашни, «Мираторг» 30 000 га пашни. Их доля в общей
площади составляет 63 % и увеличивается с каждым годом. Более мелкие
хозяйства в силу эффекта масштаба не могут конкурировать с крупными
диверсифицированными предприятиями [29].
Таблица 1.3 - Показатели угрозы появления новых конкурентов
Наименование барьера
Характеристика
Экономия на масштабе Основным ограничением является необходимость значительных
и
потребность
в капитальных вложений для выхода на рынок: покупка паев или их
капитале
аренда, закупка сельскохозяйственной техники, складов,
мастерских и т.д. Также отметим, что конкуренты, как и компания,
являются вертикально интегрированными холдингами, что
является значительным ограничением для новых игроков. Все это
приводит к тому, что для нового игрока себестоимость продукции
будет значительно выше, чем для устоявшихся компаний
Дифференциация
Данный барьер отсутствует, так как продукция реализуется через
продукта
биржу и не имеет бренда
Стоимость
В отрасли не существует издержек переключения. У покупателей
переключения
или товара
нет
необходимости
осуществлять
затраты
при
невозвратные
осуществлении закупок у разных предприятий
(утопленные) издержки
Доступ
к
каналам Данный барьер отсутствует, так как товар является биржевым
сбыта
Государственные субсидии Ряд предприятий, в том числе и ЗАО
«Орелагроюг» имеет государственное субсидирование, что
затрудняет положение новых игроков в связи с дороговизной
заемного банковского капитала
Преимущества
в ЗАО «Орелагроюг» имеет многолетний опыт работы в сельском
положении на кривой хозяйстве в своем регионе. Для нового конкурента стоимость
приобретения знаний
производства в первые годы будет значительно выше из-за
незнания специфики производства в данном регионе
Несмотря на менее выгодные условия для работы, мелкие предприятия не
спешат уходить с рынка ввиду высоких барьеров выхода, а именно [32]:
- специализированные активы (Не все владельцы имеют возможность по
выгодным условиям избавиться от своих сельскохозяйственных активов в силу
специфики бизнеса;
-
психологический
барьер
(Даже
если
продажа
или
ликвидация
предприятия экономически обоснованна, менеджменту и владельцам труд- но
принять решение в силу идентификации с данным бизнесом, тяги к работе на
земле).
17
Одним из критериев конкурентной борьбы помимо земли является
возможность
долгосрочного
хранения
продукции.
Доступ
к
складским
мощностям является важной составляющей логистики предприятий в период
уборки. В сезон цены на продукцию растениеводства в силу высокого
предложения падают, и возможность переждать, не понеся потерь продукции и
издержек на хранение, является хорошим конкурентным преимуществом.
В ЗАО «Орелинвестпром», куда входит ЗАО «Орелагроюг»
имеются
возможности для хранения своей продукции в период сезона и при этом нести
незначительные издержки на хранение по сравнению с конкурентами. Но
благодаря наличию больших собственных складских мощностей предприятие
имело бы возможность переждать период падения цен и реализовать продукцию
в благоприятное время, при этом обеспечить себе высокую эффективность
благодаря незначительным издержкам на хранение.
III. Угроза появления продуктов. Для продукции, производимой ЗАО
«Орелагроюг»
угроза
появления
заменителей
незначительна,
так
как
существенных отличий между сортами продукции нет, а в случае появления
принципиально нового сорта предприятие имеет возможность закупить семенной
материал на свободном рынке.
IV. Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков
проявляется
поставляемых
в
их
способности
товаров
и
повысить
услуг.
цену
Например,
или
снизить
в
структуре
качество
затрат
сельскохозяйственной организации основную долю затрат составляет семенной
материал. Колебание цен и занижение качества семенного материала в основной
поставке могут завысить их стоимость и при этом, даже при соблюдении
агротехнологии, будет получен низкий урожай.
Подобная ситуация возникает и с поставкой ГСМ. Крупные топливные
компании создают систему скидок и дисконтов для своих клиентов, таким
образом закрепляя предприятие за собой. При этом качество топлива не всегда
соответствует заявленному. При низком качестве топлива вырастает его расход,
быстрее засоряются фильтры, соответственно, растут издержки на расходные
18
материалы. К рыночной власти поставщиков также можно отнести наем
работников, которые, по сути, продают свои способности и время предприятию.
В сельском хозяйстве вопрос квалифицированных кадров всегда стоял остро.
Далеко не всегда существующие системы мотивации удовлетворяют работников.
Исходя из приведенных примеров, можно сделать вывод, что поставщики
могут значительно влиять на эффективность предприятий отрасли.
Результаты анализа пяти сил М. Портера [35] для ЗАО «Орелагроюг»
представим в виде обобщенной таблицы 1.4.
Таблица
1.4
-
Результаты
анализа
пяти
сил
М.
Портера
для
ЗАО »Орелагроюг»
Фактор силы
Влияние
I. Угроза появления Появление нового игрока затруднительно
новых игроков
II.
Уровень Более мелкие хозяйства в силу эффекта масштаба не могут
конкурентной борьбы
конкурировать
с
крупными
диверсифицированными
предприятиями.
III. Угроза появления Угроза незначительна, так как существенных отличий между
продуктов заменителей
сортами продукции нет, а в случае появления принципиально
нового сорта предприятие имеет возможность закупить
семенной материал на свободном рынке.
IV. Рыночная власть Поставщики могут значительно влиять на эффективность
поставщиков
предприятий отрасли
V. Рыночная власть Продукция, реализуется по биржевым или договорным ценам,
покупателей
поэтому цена одна для всей отрасли. Фактор не сильно
сказывается на эффективности данного направления
V.
Рыночная
власть
покупателей.
Рыночная
власть
покупателей
проявляется в возможности влияния на компанию, а также в реакции
чувствительности потребителя на изменение цены. В отрасли производится
сельскохозяйственная продукция, реализуемая по биржевым или договорным
ценам, поэтому цена одна для всей отрасли.
Закупка происходит по ранее установленным ценам, поэтому ситуация на
рынке не сильно сказывается на эффективности данного направления. Благодаря
собственным складским мощностям производство зерновых также защищено от
резких скачков цен.
19
Одной из угроз со стороны потребителей может стать угроза поглощения
крупным предприятием, целью которого стоит выстраивание вертикально
интегрированного холдинга. Данная угроза не является актуальной для ЗАО
«Орелагроюг», так как оно уже входит в холдинг ЗАО «Орелинвестпром».
Рынок агротрейдинга очень конкурентный. В списке топ-20 крупнейших
трейдеров
зерновых
культур
большинство
позиций
занимают
транснациональные компании с многолетним опытом работы, офисами по всему
миру, доступом к дешевым деньгам и инвестициями в логистическую
инфраструктуру. Вместе с тем, это еще и один из самых прозрачных рынков,
которые есть в регионе. По сути, заняться этим бизнесом может каждый при
наличии соответствующих ресурсов. На этом рынке есть два ключевых ресурса:
люди, которые делают деньги, и сами деньги [4].
Люди - это критический и самый важный ресурс. В этом бизнесе их нельзя
брать
на
вырост, «костяк» должен
быть
сформирован
из
грамотных
профессионалов. Маржа трейдера очень узкая, ошибки здесь стоят дорого, а
потому это не поле для экспериментов и обучения ведущих специалистов с нуля.
В обязательном порядке необходимо обеспечить должного уровня мотивацию:
это может быть свобода действий, возможность собрать команду, получить
драйв от участия в новом проекте, стоять у истоков бизнеса.
Очень важно с самого старта создать атмосферу, в которой захотят
работать как профессиональные игроки рынка, так и менее опытные трейдеры.
Таким
образом
необходимо
еще
организовать
обучение
сотрудников
особенностям работы по экспортным операциям и разработать эффективную
систему мотивации.
1.3 Подходы к формированию эффективной системы управления
маркетинговой деятельностью предприятия
Современное
сельскохозяйственное
предприятие
постоянно
решает
проблемы формирования структуры ассортимента; решает сложные вопросы в
20
области ценообразования, необходимой рекламы и процессов организации
сбыта.
Но поскольку все эти проблемы возникают в разное время и решаются
разными людьми, связь между ними зачастую отсутствует. Потребность увязать
разрозненные элементы управленческой деятельности в единое целое приводит к
понятию организация маркетинга. Под последней понимают структурное
построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее
подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий [21].
Качество работы маркетинговых структур оказывает самое существенное
влияние на возможность достижения целей по остальным управленческим
функциям.
При организации и совершенствовании управления маркетингом в
компании, необходимо реализовать ряд обязательных действий [42]:
1. Внедрить в компании маркетинговую идеологию. Это обеспечит
рыночную ориентацию принимаемых управленческих решений и поможет
определить компоненты маркетинга.
2. С учетом специфики компании, ее стратегии выбрать ключевые
компоненты маркетинга.
3. По отобранным компонентам маркетинга организовать стандартный
управленческий цикл: сбор информации, выработка решений, реализация, учет,
контроль, анализ, регулирование. Это породит перечень необходимых функций
маркетинга.
4. Указанные функции маркетинга необходимо распределить по всем
подразделениям компании, в том числе и часть из них закрепить за
специализированным отделом маркетинга.
5. Функции маркетинга, закрепленные за отделом маркетинга необходимо
детализировать (в соответствии с технологией их реализации) и распределить
между внутренними структурными подразделениями отдела маркетинга.
Правильный выбор организационной структуры управления маркетингом
только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб.
21
Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами,
правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми
правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься
руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.
Если в службе маркетинга работают несколько сотрудников, между ними
обычно происходит разделение труда. Каждый отвечает за какое-то направление
маркетинга: один организует изучение рынка, другой занимается исследованием
потребительских
предпочтений,
мониторингом
цен
и
ассортиментного
разнообразия, в обязанности третьего входит ознакомление с конкурентными
преимуществами, аспекты позиционирования, отслеживание эффективности
маркетинговых мероприятий. Но все вместе разрабатывают и реализуют план
маркетинговой компании.
Эффективная организационная структура предполагает распределение
функциональных обязанностей таким образом, чтобы процесс реализации
маркетинговой стратегии осуществлялся оптимально. От того, насколько
правильно
была
выбрана
организационная
структура
и
распределены
полномочия по реализации различных элементов маркетинговой программы
между сотрудниками, во многом будут зависеть показатели деятельности
компании. Все функциональные процессы компании и ее организационная
структура должны быть подчинены характеру деятельности самой компании, а
также ее маркетинговой стратегии. Необходимо регулярно производить оценку
организационной структуры на предмет ее адекватности упомянутым выше
требованиям и, в случае необходимости, вносить в структуру требуемые
изменения [49].
В первую очередь организационная структура маркетинга отражает
видение и изменения рыночной позиции компании и ее стратегические
ориентиры. В зависимости от значения, которое руководство предприятия
придает маркетинговой деятельности, выделяют три уровня управления
маркетингом (рисунок 1.2).
В организациях с ориентацией на стратегический маркетинг, последний
22
рассматривается как основа управления деятельностью всей компании;
деятельность предприятия в целом ориентирована на маркетинг как концепцию
рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб
маркетинга, но и изменение всей философии управления компанией.
Стратегические
ориентиры
Уровни управления
маркетингом
Стратегический
(корпоративный)
Операционный
(функциональный)
Инструментальный
Рисунок
маркетингом
1.2
-
Маркетинг в таких
компаниях – это
идеологическая
основа деятельности
предприятия;
маркетинговые
функции и
«ориентацию» в том
или ином виде имеют
все подразделения и
структуры компании
Маркетинговая
деятельность
рассматривается как
одна из функций
предприятия (часто
как вспомогательная в
производственном
процессе)
Маркетинговая
деятельность
связывается с
отдельными
элементами
управления
спросом
Стратегические
Корпоративные
стратегии
маркетинга
определяют способ
взаимодействия с
рынком и
согласования
потенциала
предприятия с его
требованиями
Маркетинговые
стратегии подчинены
общей стратегии
предприятия.
используются отдельные
группы взаимосвязанных
методов и средств
маркетинговой
деятельности
На предприятии
изолированно
реализуются
отдельные элементы
маркетинга
специально
сформированными
подразделениями с
узким функционалом
ориентиры
и
уровня
управления
23
В
компаниях
подобного
рода
нередко
общая
организационно-
управленческая структура включает в себя только те подразделения, которые
напрямую вовлечены в процессы взаимодействия с потребителями и оказывают
влияние на ценность реализуемых товаров и услуг. Все службы, которые
непосредственно
не
связаны
с
бизнес-процессами
по
привлечению
и
обслуживанию клиентов, выводятся на аутсорсинг [21].
При ориентации на операционный аспект, маркетинговая деятельность
рассматривается как одна из функций предприятия, при этом используются
отдельные
группы
взаимосвязанных
методов
и
средств
маркетинговой
деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса
и конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и др.), в целом «дух»
маркетинга не охватывает всю организацию.
При
ориентации
изолированно
на
реализуются
инструментальный
отдельные
элементы
аспект
на
маркетинга
предприятии
специально
сформированными подразделениями с узким функционалом.
Таким образом, в зависимости от роли маркетинга в бизнесе и объема
выполняемых функций можно выделить маркетинговые службы «полного
цикла» и ограниченного функционала.
Реализация маркетинговой стратегии является непрерывным процессом,
состоящим из этапов принятия решений, их реализации и последующей оценки
их эффективности. Последний этап, равно как и функция контроля над
исполнением маркетинговой стратегии, требует гораздо больших затрат времени,
нежели подготовка маркетингового плана. Оценка и контроль предполагают
анализ показателей деятельности и, при необходимости, внесение поправок в
первоначальный план на основании результатов этого анализа. В задачи оценки
эффективности маркетинговой стратегии входит также определение новых
рыночных возможностей и потенциальных угроз. Функции оценки и контроля
служат
тем
соединительным
звеном,
которое
превращает
реализацию
маркетинговой стратегии в непрерывный процесс, формирует его замкнутый
цикл. Будучи одновременно первым и последним этапом процесса реализации
24
маркетинговой стратегии, оценка эффективности стратегии обеспечивает
непрерывность этого процесса [17].
Маркетинговый план. Не существует единого стандарта составления
маркетингового плана в отношении его объема и степени детализации его
отдельных элементов. Однако в основе любого такого плана лежит анализ рынка
компании и его сегментов, анализ отрасли компании и ее конкурентов, а также
перечень
мероприятий,
направленных
на
предложение
потребительской
ценности. В этом разделе рассматриваются отдельные элементы подготовки
маркетингового плана. Взаимосвязь и периодичность этапов планирования.
Весь комплекс мероприятий по реализации маркетингового плана - его
подготовка, осуществление и оценка результатов - направлен на то, чтобы,
фигурально выражаясь, держать целевые рынки под прицелом маркетинговой
стратегии. Поскольку процесс реализации маркетинговой стратегии непрерывен,
целесообразно подготовить годовой план по проведению маркетинговых
мероприятий. Бюджет на осуществление подобных мероприятий (например,
рекламу) также утверждается ежегодно. В широком смысле маркетинговый план
- это последовательность ежегодных маркетинговых планов, преследующих
общую цель: реализацию маркетинговой стратегии [13].
Периодичность составления и корректировки маркетингового плана
зависит от самой компании и ее маркетинговой активности. Стратегии выбора
целевых рынков и позиционирования, как правило, не претерпевают серьезных
изменений на протяжении года. Мероприятия по корректировке тактических
целей, стратегий предложения, продвижения, распределения и ценообразования
следует обозначить в годовом плане.
Элементы маркетингового плана:
Результаты ситуационного анализа. Эта часть плана содержит описание
характеристик и емкости рынка, а также прогнозы относительно темпов развития
рынка. Здесь приводятся данные анализа целевых рынков (описание целевых
рынков, их приоритетность для компании), результаты анализа конкурентов
(ключевые конкуренты компании (существующие и потенциальные), их сильные
25
и слабые стороны, их возможные действия) и конкурентные преимущества самой
компании на каждом целевом рынке. Эта часть плана должна быть максимально
сжатой. Дополнительную информацию целесообразно подать в приложении или
отдельном
исследовании.
Описание
целевых
сегментов.
Этот
раздел
представляет перечень целевых сегментов рынка компании, темпы роста
каждого сегмента, характеристики конечных потребителей, элементы стратегии
позиционирования и другую релевантную информацию. Если компания
обслуживает
два
или
более
целевых
рынка,
следует
обозначить
их
приоритетность с тем, чтобы в дальнейшем должным образом распределить
ресурсы.
Тактические цели. В этом разделе указываются тактические цели
маркетинговой стратегии компании. Необходимо обозначить ожидаемые
финансовые показатели, долю рынка и степень удовлетворенности потребителя
для каждого целевого сегмента компании. В этот же раздел, как правило,
включены тактические цели для каждого элемента маркетинговой программы.
Стратегия позиционирования. В этой части плана говорится о пожеланиях
компании относительно того, каким образом будет восприниматься торговая
марка компании ее целевыми и потенциальными потребителями. Здесь подробно
описываются
стратегии
ценообразования,
предложения,
приводится
продвижения,
перечень
распределения
запланированных
и
мероприятий,
указываются сроки и ответственные лица.
Ответственность за составление и реализацию маркетингового плана
распределяется,
как
функциональными
правило,
между
подразделениями.
несколькими
Один
из
руководителями
вариантов
и
распределения
ответственности за реализацию плана предполагает закрепление ответственности
за лицами, составлявшими маркетинговый план. Иногда такие рабочие группы
или отдельные руководители несут ответственность за достижение тактических
целей определенной торговой марки или нескольких марок в отдельном регионе.
Следует также определить круг ответственных лиц, как для каждого объекта
планирования, так и для всех функциональных процессов, связанных с
26
выполнением маркетингового плана. Важным аспектом процесса составления
плана является вовлечение в него всего круга лиц, ответственных за
последующую реализацию плана. В данный раздел плана целесообразно
включить так называемый аварийный план, т.е. план действий на случай, если
сценарий
развития
событий
будет
отличаться
от
первоначально
предполагавшегося [15].
Прогноз и финансирование. Этот раздел плана содержит прогноз доходов и
прибыли, а также оценку издержек, связанных с реализацией маркетингового
плана. Составлением прогнозов и сметы занимаются лица, ответственные за
реализацию
отдельных
представить
в
этом
элементов маркетингового
разделе
плана
показатели
плана.
Целесообразно
динамики
результатов
деятельности компании, для чего используются статистические данные объема
продаж, прибыли и издержек.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны
удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления
(компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны
удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями
работы в области маркетинга.
Таким образом, на уровне процессов управление маркетингом состоит из
четырех этапов: анализа, планирования, реализации, контроля. После контроля
принимается решение о пролонгации, коррекции или переработке программ в
зависимости от достигнутого результата, затем цикл, из которого состоит
процесс, повторяется.
Программы, чья задача устанавливать и поддерживать взаимовыгодные
отношения с потребителем, разрабатываются в тесной связи с функциями
маркетинга. В литературе по маркетингу выделяют две группы функций
маркетинга - аналитические и управленческие (рисунок 1.3).
К аналитическим функциям маркетинга относят разные уровни изучения
рынка. При использовании концепции индивидуального маркетинга особый
акцент делается на анализе глубинной мотивации потребительского выбора,
27
смысловой структуры повседневного мира целевых аудиторий, их повседневных
практик [47].
К управленческим функциям относят те, которые реализуются через
товарную политику, ценообразование, сбыт, коммуникации и функцию
собственно управления.
С
точки
перечисленные
зрения
функции
концепции
должны
индивидуального
осуществ
осуществляться
ляться
с
маркетинга
учетом
все
постоянной
ориентации на инновационную деятельность, управление качеством, развитие
инструментов
внутреннего
маркетинга
(построение
взаимоотношений
с
персоналом и вовлечение его в коммуникацию с потребителем) [17].
ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГА
аналитические
управленческие
изучение рынка – от
комплексного подхода,
необходимого для принятия
ключевых решений, до
локальных исследований,
работающих на решение
текущих проблем
планирование товарного ассортимента;
ценообразование;
организацию товародвижения;
формирование спроса и
стимулирование сбыта;
планирование маркетинга,
организацию его информационного
обеспечения и контроль маркетинговой
деятельности
Рисунок 1.3 - Группы ф
функций маркетинга
Управление маркетингом может считаться таковым, только если оно
реализуется на основе принципов маркетинговой деятельности. Главный
принцип
-
выстраивание деятельности предприятия с ориентацией на
удовлетворение потребностей конкретных покупателей, то есть систематический
всесторонний учет состояния и изменения потребностей, потребления. Из этого
вытекают и другие принципы: максимальное приспособление производства
продукции, ценовой политики, каналов товародвижения, коммуникационной
28
деятельности к структуре и динамике потребления; постоянный мониторинг
изменений внешней среды и поиск внутренних ресурсов, путей их оптимизации
для приспособления к меняющейся ситуации на рынке.
Выводы. При анализе различных источников и концепций выявлено, что
существуют
два
взгляда
на
маркетинговую
деятельность:
как
на
сопровождающую бизнес-процессы, и делающие ее центральной точкой
построения всех бизнес-процессов. Соответственно управление маркетингом на
предприятии будет строиться по-разному, в зависимости от понимания
руководством предприятия значимости маркетинга.
Под управлением маркетингом понимают планирование и реализацию
программ,
направленных
на
постоянное
создание
и
поддержание
взаимовыгодных отношений с целевыми потребителями для достижения целей
предприятия. В управление маркетингом, кроме всего прочего, входят сбор и
анализ
маркетинговой
информации,
на
базе
которой
осуществляется
планирование, а также контроль реализации программ, с помощью которого
фиксируется,
удалось
разработанных программ.
ли
достигнуть
целей
предприятия
с
помощью
29
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО »ОРЕЛАГРОЮГ» ЗА 20152017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика организации
ЗАО
«Орелагроюг»
является
крупным
сельскохозяйственным
предприятием Орловской области.
ЗАО «Орелагроюг» ведет свою деятельность в Ливенском, Верховском,
Колпнянском, Краснозоренском, Новодеревеньковском районах Орловской
области. Указанные районы являются зонными с высокоплодородными почвами,
способствующими получению высоких показателей в производстве продукции.
Центральный офис компании находится в г. Орле, что позволяет эффективно
осуществлять руководство, проводить переговоры, реализовывать оперативную
деятельность.
Основным документом, регламентирующим деятельность организации
является
Устав.
Кроме
того,
на
регулярно
проводимых
совещаниях
рассматриваются и принимаются узконаправленные Положения и Распоряжения,
регулирующие финансово-хозяйственную и производственную деятельность
предприятия.
Применяемые современные методы ведения производства позволили в
короткое время добиться высоких результатов.
В первую очередь деятельность ЗАО «Орелагроюг» имеет положительный
финансовый результат, так по итогам 2015 года прибыль составила 321 млн. руб.
Для сравнения данный результат в 2009 году был всего лишь 0,7 млн. руб.
На сегодняшний день, инвестиционная деятельность компании направлена
на расширение производства и повышение его энергонасыщенности и
энерговооруженности.
В 2018 году планируемая выручка ЗАО «Орелагроюг» должна составить
около 1 300 000 тыс. руб.
Миссия
ЗАО
«Орелагроюг»
-
осуществление
эффективной
30
сельскохозяйственной деятельности предприятия в Орловской области.
Основными целями работы компании являются:
- высокотехнологичное производство продукции растениеводства;
- эффективная реализация произведенной продукции;
- оптимизация производственных и непроизводственных затрат;
- формирование высококвалифицированного кадрового аппарата;
- получение прибыли.
Основными видами деятельности предприятия являются:
- производство зерновых и технических культур;
- мясное и молочное животноводство;
- трейдинговая деятельность на зерновом рынке;
-
социально-ориентированная
деятельность
(благотворительность,
социальные программы и т.д.) [11].
ЗАО «Орелагроюг» большое значение уделяет социальной составляющей
своей деятельности.
В первую очередь это создание рабочих мест - 524 человека работает в
группе компаний.
Второе -
выплата более высокой заработной платы работникам, по
сравнению с другими предприятиями области (на сегодняшний день средний
заработок работника в группе компаний составляет 18,3 тыс. руб. (для сравнения
11,8 т.р. - средняя ОТ по области в сельском хозяйстве)).
И третье - социальная поддержка населения (помощь работникам, помощь
ветеранам ВОВ, помощь школам и детским домам). На данные цели за 8 лет
деятельности было направлено более 16,5 млн. руб.
В перспективе деятельности ЗАО «Орелагроюг» дальнейшее расширение
производства. В частности увеличение объемов обрабатываемых площадей,
строительство
элеватора, приобретение сельскохозяйственной
техники и
оборудования.
ЗАО
«Орелагроюг»
является
организацией
с
частной
формой
собственности, пакет акций которой принадлежит двум акционерам. Оба
31
акционера являются резидентами.
ЗАО
«Орелагроюг
Орелагроюг»
является
вторым
уровнем
многоуровневой
много
вертикально-интегрированной
интегрированной системы.
Организационная
структура
ЗАО
«Орелагроюг»
»
представлена
на
рисунке 2.1.
Генеральный
директор
зам.генерального
директора по
производству
Агрономичес
кая служба
Инженерная
служба
Контроль
технологическ
их процессов
производства
продукции
растениеводс
тва
зам.генерального
директора по
финансам
Финансовый Экономическ
отдел
ий отдел
Ремонт и
содержание
техники
сельскохозяй
ственного и
общего
назначения
Составление
и контроль
финансовых
планов
предприятия
коммерческий
директор
Бухгалтерия
Экономически
й учет.
Калькуляция
себестоимост
ии
затрат.Состав
ление
оперативных
отчетов
Бухгалтериск
ий учет.
Кадровый
учет
Отдел
снабжения
Коммерчески
й отдел
Закупка и
поставка
запчастей,
материалов,
агрономическ
их средств
Реализация
продукции
собственного
производства.
Мониторинг
рынков
Рисунок 2.1 - Организационная структура ЗАО «Орелагроюг
Орелагроюг»
С учетом того, что предприятие ведет свою деятельность в Орловской
области, которая традиционно считается аграрной, очевидно наличие большого
количества предприятий, которые могли бы считаться конкурентами. Однако,
специфика отрасли на сегодняшний день такова, что продукция растениеводства
является исключительно востребованной, ччто
то в принципе исключает наличие
конкуренции в чистом виде. На сегодняшний день в Орловской области работает
ряд крупных аграрных холдингов, которые ведут свою деятельность по тем же
направлениям, что и ЗАО «Орелагроюг».. Безусловным лидером по количеству
32
обрабатываемой пашни является «Авагард-Агро» - дочерняя структура банка
«Авангард» - 80 000 га пашни в обработке. Также можно привести в пример
«Агроинвест» - 38 000 га пашни, АПК «Юность» 35 000 га пашни, «Мираторг»
30 000 га пашни. В сложившейся ситуации можно говорить не столько о
конкуренции в сфере реализации готовой продукции, сколько о конкуренции в
сфере приобретения обрабатываемой земли. С учетом того, что площадь земель
сельхозназначения ограничена, в последнее время наблюдается устойчивый рост
стоимости 1 га. В период с 2008 по 2016 год, цена гектара в среднем выросла в
пять раз и составляет на сегодняшний день 6000 руб. Реализуя принятую
стратегию, ЗАО «Орелагроюг» постоянно приобретает новые земельные
массивы, выкупая землю у арендодателей, сельских поселений, населения.
2.2 Анализ бизнес-среды ЗАО «Орелагроюг»
ЗАО «Орелагроюг» является динамичным, высоко коммуникативным
предприятием.
На сегодняшний день продукция, производимая ЗАО «Орелагроюг»
является
востребованной
и
полностью
соответствующей
требованиям
российских стандартов и ГОСТ.
Учитывая, что ЗАО «Орелагроюг» является сельскохозяйственным
предприятием, результат его деятельности во многом определяется воздействием
внешних факторов.
В
первую
сельскохозяйственной
очередь,
количество
продукции
и
определяется
качество
получаемой
погодными
условиями.
Негативное воздействие оказывают засуха, излишнее количество осадков, ветра
и т.д. С учетом того, что Орловская область входит в зону рискованного
земледелия, эти факторы безусловно учитываются при составлении прогнозов
урожая, расчета ожидаемой выручки [48].
В виду того, что на сегодняшний день все предприятия страны
испытывают трудности в связи с экономическим кризисом и наложенными
33
санкциями, воздействие политического и экономического фактора очевидно.
Рассматривая конкретное предприятие, стоит отметить, что в первую
очередь,
воздействие
со
стороны
государства
оказывается
введением
регулирующих мер по экспорту сельхозпродукции. Так, в 2010 году было
введено полное эмбарго на экспорт пшеницы, являющейся основным из главных
товаров, производимых ЗАО «Орелагроюг», в 2014 году было принято частичное
ограничение и введена экспортная пошлина в размере 35 евро за тонну пшеницы.
Данные факторы негативным образом повлияли на ситуацию на внутреннем
рынке, резко снизив цены на всю продукцию растениеводства.
Однако, существуют и положительные моменты. На протяжении ряда лет,
государство субсидирует сельхозтоваропроизводителей, у которых доля продаж
в обороте собственной продукции составляет не менее 80%, путем выделения
субсидий, компенсирующих ставку рефинансирования в общей ставке по
целевым кредитам [29]. Ежеквартально ЗАО «Орелагроюг» получает субсидии
при приобретении техники, удобрений, средств защиты растений и т.д.
Результаты качественного PEST-анализа представим в таблице 2.1.
Проведенный анализ внешней среды позволяет сделать выводы о том, что
влияние факторов внешней среды косвенного воздействия, носит, в целом,
неблагоприятный характер. Наибольшую угрозу для ЗАО «Орелагроюг»
представляют экономические факторы.
Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов
предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические и
политические факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно
в силах реализовать, если правильно направить на это свои сильные стороны, а
так же, если ЗАО «Орелагроюг» сумеет использовать эти возможности для
усиления своих слабых сторон.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать
возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.
SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в
деятельности
фирмы,
потенциальных
внешних
угроз
и
благоприятных
34
возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей
или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Таблица 2.1 - Качественный PEST-анализ ЗАО «Орелагроюг»
PEST
- Что дает возможность?
факторы
Политические и 1.
Внимание
поддержке
правовые
предприятий
со
стороны
факторы
государства
2.
Создание
единого
экономического пространства
на
территории
России,
Белоруссии, Казахстана
Что дает угрозу?
1.
Высокие
таможенные
барьеры, визовые режимы
2. Нестабильная экономическая
и политическая ситуации в
стране
3
Несовершенство
государственной политики в
области инвестирования
Экономические
1. Улучшение деятельности 1. Потенциальный финансовый
факторы
банковской системы
кризис в результате санкций
2. Понижение курса доллара 2. Система налогообложения и
и его стабилизация
качество
экономического
3.
Рост
покупательной законодательства
способности рубля
Социальные
1
.Улучшение 1.
Изменение
возраста
факторы
демографической ситуации
населения
и
колебание
3. Улучшение жизненного рождаемости
уровня населения
2. Рост численности среднего
класса
Технологические 1. Появление современных 1. Возможность использования
факторы
агротехнологий
конкурентами
современных
2. Развитие маркетинговых технологий
коммуникаций
3.
Технологические
инновации
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но
и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является
учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной
возможности и угрозы на матрице возможностей и угроз.
Представим в таблице 2.2 матрицу возможностей ЗАО «Орелагроюг».
Из таблицы видно, что государственная поддержка бизнеса относится к
высокой вероятностью использования при умеренном влиянии. Расширение
35
производственной линии можно отнести к средней вероятности использования
при сильном влиянии, а способность выхода на новые рынки отнесли к средней
вероятности использования при умеренном влиянии.
Таблица 2.2 - Матрица возможностей ЗАО «Орелагроюг»
Вероятность
возможности
Высокая
использования Влияние
Сильное
-
Средняя
Расширение
производства
-
Низкая
Умеренное
Слабое
Государственная
поддержка бизнеса
Выход на новые рынки
-
-
В таблице 2.3 представим матрицу угроз ЗАО «Орелагроюг».
Из таблицы 2.3 можно заметить, что появление новых конкурентов
относится
к
средней
вероятности
реализации
угрозы
при
возможном
последствии: «критическое состояние».
Таблица 2.3 - Матрица угроз ЗАО «Орелагроюг»
Вероятность
реализации
угрозы
Высокая
Средняя
Низкая
Возможные последствия
Разрушение
Критическое
состояние
-
Тяжелое состояние
«Легкие ушибы»
Снижение цен на продукцию
растениеводства
Появление новых
конкурентов
Высокая
зависимость
от
снижения спроса
Снижение цен на продукцию растениеводства относится к высокой
вероятности реализации угрозы при возможном последствии: «тяжелое
состояние». Высокая зависимость от снижения спроса относится к низкой
вероятности реализации угрозы при возможном последствии: «легкие ушибы».
Результаты SWOT-анализа деятельности предприятия представим в
таблице 2.4.
36
Таблица 2.4 - SWOT-анализ ЗАО «Орелагроюг»
РЕЗУЛЬТАТ
АНАЛИЗА
ВНЕШНЕЙ
СРЕДЫ
РЕЗУЛЬТАТ
АНАЛИЗА
ВНУТРЕННЕЙ
СРЕДЫ
3. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
3.1.
Высокая
конкурентоспособность в Орле и
Орловской области
3.2.
Широкий
ассортимент
продукции
3.3.
Высокое
качество
продукции
3.4. Долгосрочные отношения с
крупными клиентами
3.5 Проверенные и надежные
поставщики удобрений, семян и
техники
4. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
4.1. Количество и качество
получаемой
с/х
продукции
определяется
погодными
условиями.
4.2. Нехватка свободных денег
4.3.
Удовлетворительная
организация
маркетинговой
деятельности
4.4
Отсутствие
четко
выраженной стратегии
1 ВОЗМОЖНОСТИ
1.1.
Государственная
поддержка с/х бизнеса
1.2.
Расширение
производственных
линий
1.3.
Способность
выхода на новые рынки
1.4 Появление новых
технологий (полив)
2 УГРОЗЫ
2.1. Появление новых
конкурентов
2.2. Снижение цен на
продукцию
растениеводства
2.3. Высокая зависимость
от снижения спроса
2.4 Замедление роста
рынка.
3.1 - 1.2
3.2 - 1.2
3.3 - 1.3
2.2 - 3.2
2.3 - 3.1
4.2-1.1
4.3-1.3
4.3-1.2
2.1 - 4.3
2.2 - 4.4
Среди перечисленных возможностей наиболее реальной представляется удовлетворение запросов потребителей и выход на новые рынки, за счет
расширения ассортимента продукции и расширения производственной линии.
Среди наиболее сильных угроз надо выделить - появление новых
конкурентов, т.к. маркетинговая стратегия слабо развита на ЗАО «Орелагроюг».
Такие угрозы, как рост цен на сырье и оборудование, так же можно отнести к
опасным.
37
2.3
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности ЗАО «Орелагроюг» за 2015-2017 годы
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия предполагает
рассмотрение в динамике основных показателей производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и оценку финансового состояния предприятия [8].
Анализ проводится на основании финансового отчета ЗАО «Орелагроюг»
за 2015-2017 гг.
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности
ЗАО «Орелагроюг» за 2015-2017 гг. представлены в таблице А.1.
ЗАО «Орелагроюг» является динамично развивающимся аграрным
предприятием, специализирующимся на растениеводстве. Предприятие входит в
десятку крупнейших предприятий подобной направленности в регионе.
Рассмотрим структуру выручки ЗАО «Орелагроюг» за 2015-2017 годы
(таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Состав и структура выручки предприятия
Вид продукции
Пшеница
Кукуруза
Ячмень
Подсолнечник
Рапс
Гречиха
Прочие
Итого
2015год
Тыс. руб. Уд. Вес, %
302749
47
115946
18
51532
8
70856
11
64415
10
25766
4
12883
2
644147
100
2016год
Тыс. руб. Уд. Вес, %
424480
38
212240
19
89364
8
167558
15
156387
14
55853
5
11171
1
1117052
100
2017год
Тыс. руб.
Уд. Вес, %
232121
35
145905
22
33160
5
112745
17
99480
15
39792
6
0
0
663203
100
В таблице наглядно видно, что структура выручки предприятия за
рассматриваемый
период
меняется.
Все
большее
внимание
уделяется
высокорентабельным культурам (кукуруза, рапс, подсолнечник, гречиха). Их
рост в структуре посевных площадей осуществляется ровно настолько,
насколько это допускает севооборот.
На протяжении восьми лет своей деятельности, ЗАО «Орелагроюг», как и
38
любое другое эффективное предприятие, стремилось к увеличению активов и
росту в них высоколиквидной составляющей. Рассмотрим состав и структуру
основных активов ЗАО «Орелагроюг» (таблица 2.6).
Таблица 2.6 - Состав и структура основных активов ЗАО «Орелагроюг»
Группа основных
активов предприятия
Земельные участки и
объекты
природопользования
Здания
Сооружения
Машины и
оборудование
Производственный и
хозяйственный
инвентарь
Прочие
Итого, в том числе
Производственные
непроизводственные
2015год
Тыс.
Уд.
руб. Вес, %
2016год
Тыс.
Уд.
руб. Вес, %
2017год
Относительное
Тыс.
Уд. отклонение
руб. Вес, % 2015г. к 2017г.
331208
56137
44910
59
10
8
299602
59920
43578
55
11
8
301436
57169
41577
58
11
8
91
102
93
67364
12
59920
11
51972
10
77
44910
16841
561370
533302
28069
8
3
100
95
5
38131
43578
544731
512047
32684
7
8
100
94
6
31183
36380
519717
488534
31183
6
7
100
94
6
69
216
93
92
111
Основным и необходимым активом любого сельскохозяйственного
предприятия является, прежде всего, земля. Однако, ввиду повышения
конкуренции в отрасли, за указанный период происходило перераспределение
земельных участков в регионе [12]. Таким образом, доля предприятия в
обрабатываемых землях Орловской области была уменьшена. Кроме того, мы
наблюдаем снижение стоимости прочих активов (инвентарь, машины и
оборудование) ввиду начисления амортизации и уменьшения их балансовой
стоимости.
Стоит отметить, что в определенной мере, на ЗАО «Орелагроюг» в 20152017 гг. повлиял финансовый кризис и различные экономические санкции в
отношении России, принятые странами Запада и Европы.
Рассмотрим динамику показателей объема выручки ЗАО «Орелагроюг» от
сельскохозяйственной и прочей деятельности за 2015 - 2017 годы и представим в
таблице 2.7.
39
Таблица 2.7 - Динамика показателей объемов выручки ЗАО «Орелагроюг»
за 2015 - 2017 годы
Годы
Показатель
1.
Выручка, тыс.
руб.
В т.ч.
выручка
от
сельхоздеятельности
выручка
от
прочей
деятельности
1. Себестоимость, тыс. руб.
В т.ч.
себестоимость
сельхозяйственных продаж
себестоимость прочих
продаж
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
2015
2016
2017
725162
1183802
700070
163,25
59,14
644147
1117052
663203
173,42
59,37
81015
66750
36867
82,39
55,23
477349
724588
408443
151,79
56,37
408939
666 326
376 623
162,94
56,52
68410
58 262
31 820
85,17
54,62
Выручка от сельскохозяйственной деятельности предприятия выросла
почти в два раза в 2016 году (прирост составил 73%), но в 2017 выручка резко
упала ниже уровня 2015 года (падение составило 41%). Выручка от прочей
деятельности сокращается в течении всего анализируемого периода с 81015 тыс.
рублей в 2015 году до 36867 тыс. рублей в 2017 году (рисунок 2.2).
1400000
Тыс.руб 1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
66750
81015
1117052
644147
2015
2016
36867
выручка от прочей
деятельности
663203
выручка от
сельхоздеятельности
2017
Годы
Рисунок 2.2 - Динамика объемов выручки ЗАО «Орелагроюг» за 2015 2017 годы
Прямые материальные затраты сельскохозяйственного предприятия это
как правило, затраты,
связанные непосредственно с сельскохозяйтсвенными
40
процессами производства, такими как затраты на семена и посадочный материал,
затраты на органические и минеральные удобрения, средства защиты растений.
Рассмотрим
показатели
использования
материальных
ресурсов
ЗАО »Орелагроюг» за 2015 - 2017 годы (таблица 2.8).
Таблица 2.8 - Динамика показателей использования материальных
ресурсов ЗАО «Орелагроюг» за 2015 - 2017 годы
Годы
Показатель
Ед. изм.
1. Выручка (нетто) от
реализации продукции
2.
Величина
материальных затрат
3.
Удельный
вес
материальных затрат в
общем
объеме
выручки от реализации
продукции
4. Материалоотдача
5. Прибыль,
приходящаяся на один
рубль материальных
затрат
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
2015
2016
2017
тыс. руб.
725162
1183802
700070
163,25
59,14
тыс. руб
398524
494170
553470
124,00
112,00
%
руб / руб
54,96
1,82
41,74
2,40
79,06
1,26
75,96
131,65
189,39
52,80
руб / руб
0,47
0,77
0,35
162,84
44,78
Материальные затраты растут в течении анализируемого периода и в 2017
году, несмотря на падение объема выручки на 40%, прирост материальных
затрат составил 12%. Увеличение материальных затрат произошло, вследствие
увеличения затрат на материалы и заработную плату, а также тарифов на
электроэнергию, газ, воду и других затрат.
Таким образом, материальные затраты росли не пропорционально объему
производства предприятия, удельный вес материальных затрат в общем объеме
выручки от реализации продукции увеличился и составил 79% в 2017 году, в то
время как в 2015 составлял 54%. Темп роста показателя прибыли с рубля
материальных затрат имеет такую же динамику: растет в 2016 году и резко
сокращается в 2017 году.
Увеличение
в
2016
году
материалоотдачи
означает
повышение
41
эффективности использования материальных ресурсов на производство продукции
на ЗАО «Орелагроюг» и ее снижение в 2017 году.
Важным моментом анализа себестоимости продукции является оценка
структуры затрат на предприятии, позволяющая определить изменения,
происходящие в составе полной себестоимости. Анализ затрат на производство и
себестоимости продукции представлен в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Динамика структуры затрат предприятия за 2015- 2017гг.
Показатель
1. Материальные затраты
2. Затраты на оплату труда
3. Отчисления
4. Амортизация
5. Прочие
ИТОГО полная себестоимость
2015г.
тыс.руб.
%
398524
72,19
95554
17,31
31342
5,68
4458
0,81
22187
4,02
552065
100
2016г.
тыс.руб.
%
494170
73,88
106065
15,86
34790
5,20
8114
1,21
25737
3,85
668876
100
2017г.
тыс.руб.
%
553470
74,19
114550
15,36
37573
5,04
9249
1,24
31142
4,17
745984
100
Как видно из таблицы 2.9 все элементы затрат, составляющих полную
себестоимость продукции, имеют тенденцию к снижению на протяжении 2015 2017 гг. Однако показатели материальных затрат и прочие соответственно
растут.
Анализ
эффективности
использования
основных
средств
ЗАО
«Орелагроюг» представлен в таблице 2.10.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что среднегодовая
стоимость основных производственных фондов увеличивается в 2016 году на
10%, а в 2017 году еще на 27%, это связано с приобретением некоторого
технологического оборудования и сельскохозяйственной техники.
Фондоотдача в процессе производства увеличилась в 2016 году на 47%.
Увеличение показателя фондоотдачи отражает сложившуюся положительную
динамику объемов выручки от продаж сельскохозяйственной продукции за 2016
год, но в 2017 году показатель снижается до уровня ниже 2015 года и составляет
90 копеек на рубль против одного рубля тридцати копеек 2015 году.
Фондоотдача по финансовому результату увеличивалась в 2016 , а в 2017
42
году снизилась, и также стала ниже уровня 2015 года, что можно считать
отрицательной тенденцией.
Таблица 2.10 - Динамика показателей использования основных фондов
предприятия
Год
Показатель
1. Выручка (нетто) от реализации
продукции, тыс.руб.
2 Среднегодовая стоимость ОС,
тыс.руб.
4 Среднесписочная численность ППП,
чел
5 Фондоотдача, руб./руб.
6 Фондоемкость, руб./руб.
7 Фондовооруженность (по всем
основным средствам) ППП, руб./чел.
8 Балансовая прибыль, тыс.руб.
9. Фондоотдача по финансовому
результату, руб/руб
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
2015
2016
2017
725162
1183802
700070
163,25
59,14
552686
611850
777670
110,70
127,10
452
1,31
0,76
526
1,93
0,52
538
0,90
1,11
116,37
147,46
67,81
102,28
46,53
214,93
1222,76
247813
1163,21
459214
1445,48
291627
95,13
185,31
124,27
63,51
0,45
0,75
0,38
167,39
49,96
Наблюдается сокращение фондовооруженности труда в 2016 году, что
объясняется ростом численности работников, и рост в 2017 году как отмечалось
выше в связи с приобретением некоторого технологического оборудования. Для
эффективного
развития
экономики
сельскохозяйственного
предприятия
необходимо обновление основных фондов, для чего нужны источники
финансирования.
Анализ
эффективности
использования
оборотных
фондов
ЗАО »Орелагроюг» представлен в таблице 2.11.
Данные таблицы 2.11 свидетельствуют о том, что эффективность
использования
оборотных
фондов
ухудшилась
о
чем
говорит
рост
коэффициента загрузки средств в обороте в 2017 году по сравнению с 2015 в два
раза с 0,8 до 1,5, что в первую очередь связано с ростом дебиторской
задолженности , что явилось причиной увеличения длительности одного оборота
в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 258 дней.
Данный фактор обусловлен наличием долгосрочных контрактов на
43
поставку продукции, расчет по которым происходит с отсрочкой платежа, но по
более высокой цене, а также предоставлениям займов предприятиям внутри
вертикально-интегрированного холдинга, одним из звеньев которого является
ЗАО «Орелагроюг».
Таблица 2.11 - Динамика показателей использования оборотных средств
Показатель
1 Объем реализованной
продукции, тыс.руб.
2 Совокупные активы,
тыс.руб.
3 Среднегодовая стоимость
оборотных средств,
тыс.руб.
4 Коэффициент
оборачиваемости, раз
5 Коэффициент
закрепления, раз
6 Длительность оборота,
дни
2015
Год
2016
2017
Темп роста, %
2016/2015 2017/2016
725162
1183802
700070
163,25
59,14
1129819
1530018
2025094
135,42
132,36
577133
748569
1051112
129,70
140,42
1,26
1,58
0,67
125,86
42,12
0,80
0,63
1,50
79,45
237,44
290
231
548
79,45
237,44
Динамика показателя длительности оборота оборотного капитала и
коэффициента
оборачиваемости
ЗАО
«Орелагроюг»
представлена
на
рисунке 2.3.
600
Дни
1,58
1,26
400
200
548
0,67
290
231
0
2015
2016
Годы
Длительность оборота, дни
Рисунок
2.3
-
Длительность
2,00
1,50
1,00 Раз
0,50
0,00
2017
Коэффициент оборачиваемости, раз
оборота
оборотного
капитала
ЗАО »Орелагроюг»
За рассматриваемый период наблюдается существенный рост стоимости
44
оборотных активов. Это связано, с наращиванием фондов обращения, средств в
расчетах. Увеличиваются также производственные запасы.
Необходимым условием эффективной работы сельскохозяйственного
предприятия является не только обеспеченность потребности в материальных
ресурсах но и обеспечение соответствующим количественным и качественным
кадровым составом.
Одним из важных аспектов является увеличение среднесписочной
численности сотрудников (на 86 человек) и рост среднемесячной заработной
платы с 17620 рублей до 18740 рублей. Данный фактор важен не только для
предприятия, увеличивающего объемы производства и нуждающегося в
дополнительной рабочий силе, но и имеет важную социальную значимость,
ввиду повышения урбанизации и оттока сельского населения.
Проанализируем показатели использования трудовых ресурсов ЗАО
«Орелагроюг» в таблице 2.12.
Таблица 2.12 - Динамика показателей использования трудовых ресурсов
ЗАО «Орелагроюг» за 2015 - 2017 годы
Годы
Показатель
1. Выручка (нетто) от
реализации
продукции
(работ, оказания услуг)
9.
Среднесписочная
численность работников
10.
Производительность
труда в расчете на одного
работника
11. Среднемесячная оплата
труда одного работника
Ед. изм.
2015
2016
2017
725162
1183802
700070
452
526
538
1604,34
2250,57
1301,25
17,62
18,40
18,74
Темп роста, %
2016/ 2017/
2015
2016
тыс. руб.
чел.
тыс.
руб./чел.
руб.
163,25
59,14
116,37 102,28
140,28
57,82
104,45 101,85
Как уже отмечалось выручка от сельскохозяйственной деятельности
снижается в 2017 году, производительность труда также соответственно имела
отрицательную тенденцию - снизилась на 33% с 2250,57 до 1301,25 тыс. рублей
на человека. При этом темпы роста средней заработной платы опережают темпы
45
роста (снижения) производительности труда (рисунок 2.4).
Таким образом показатель использования трудовых ресурсов в 2017 году
снизился.
18,74
2500,00
18,40
2000,00
Тыс.руб/чел
18,50
1500,00
1000,00
500,00
0,00
19,00
18,00 Тыс.руб
17,62
17,50
1604,34
2250,57
1301,25
17,00
2015
2016
2017
Годы
Производительность труда в расчете на одного работника
Среднемесячная оплата труда одного работника
Рисунок 2.4 - Динамика производительности труда и средней заработной
платы
Рассмотрим показатели прибыли и рентабельности ЗАО «Орелагроюг» за
2015 - 2017 годы в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Анализ показателей прибыли и рентабельности ЗАО
«Орелагроюг» за 2015 - 2017 годы
Годы
Показатель
1. Выручка (нетто) от
реализации
продукции
(работ, оказания услуг)
12. Валовая прибыль
13. Прибыль (убыток) от
реализации
продукции
(работ, услуг)
15. Чистая прибыль
16. Норма чистой прибыли
17. Рентабельность продаж
(оборота)
18.
Рентабельность
продукции
19. Рентабельность активов
Ед. изм.
Темп роста, %
2016/ 2017/
2015
2016
2015
2016
2017
725162
247813
1183802
459214
700070
291627
163,25
99,38
59,14
92,00
188712
142722
19,68
381043
321123
27,13
191120
105977
15,14
201,92
225,00
-
50,16
33,00
-
26,02
32,19
27,30
-
-
39,53
12,63
52,59
20,99
46,79
5,23
-
-
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
%
%
%
%
Прибыль от реализации продукции в 2016 году увеличилась с 188,712 млн.
46
руб. до 381,043 млн. рублей или в два раза, а в 2017 году вновь упала до уровня
2015 годы (на 50%) и составила 191,120 млн. рублей. Чистая прибыль ЗАО
«Орелагроюг» за анализируемый снизилась на 36,745 млн. рублей с 142,722 млн.
рублей в 2015 году до 105,977 млн. рублей в 2017 году.
Наибольший снижение чистой прибыли выявлено в 2017 году (на 67%).
При этом рентабельность оборота за период увеличилась с 26% в 2015
году до 27% в 2017 году.
Снижение показателей прибыли и рентабельности свидетельствует о
сокращении эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Орелагроюг» в
2015 - 2017 годах.
Финансовое состояние предприятия с точки зрения краткосрочной
перспективы характеризуется показателями ликвидности и платежеспособности,
т.е. способностью своевременно и в полном объеме производить расчеты по
краткосрочным обязательствам [37].
Ликвидность предполагает наличие у предприятия оборотных средств в
размере,
достаточном
для
погашения
обязательств.
Платежеспособность
означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов,
достаточных
для
немедленного
погашения
погашения.
кредиторской
Основными
задолженности,
признаками
требующей
платежеспособности
являются:
- наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;
- отсутствие просроченной кредиторской задолженности.
Проведем
анализ
финансовой
устойчивости
ЗАО
«Орелагроюг»
представлены в таблице 2.14.
Стабильное положение предприятия характеризуется уровнем финансовой
устойчивостью,
поэтому
анализ
показателей
финансовой
устойчивости
необходим для того, чтобы определить, достаточно ли устойчива компания в
финансовом отношении.
Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость
предприятия, его нормативное значение 0,5. За исследуемый период данный
47
показатель чуть выше нормативного значения, что свидетельствует о
финансовой независимости предприятия.
Таблица
2.14
-
Динамика
показателей
финансового
состояния
ЗАО »Орелагроюг»
Год
Показатель
1. Капитал предприятия, тыс. руб.
2. Собственный капитал, тыс. руб.
3. Заемный капитал, тыс. руб.
4. Коэффициент финансовой
независимости(Кф.н) (стр.2/стр.1) Норма = 0,5
5. Коэффициент финансовой зависимости (Кф.з)
(стр. 3/стр.1)
6. Коэффициент финансового риска (Кф.р)
(стр.2/стр3) Норматив ≥1
Темп роста, %
2016/20 2017/20
2015
2016
2017
15
16
1129819 1530018 2025094 135,42 132,36
680052 1001175 1107152 147,22 110,59
449767 528843 917942 117,58 173,58
0,60
0,65
0,55
108,71
83,55
0,40
0,35
0,45
86,83
131,14
1,51
1,89
1,21
125,21
63,71
Анализируя показатели финансовой устойчивости предприятия, отметим,
как положительную ситуацию то, что показатель финансовой независимости
преобладает над показателем финансовой зависимости в течение всего
рассматриваемого периода.
Коэффициент финансового риска последовательно снижается, достигнув
значения 1,21 к 2017 году. Данная тенденция демонстрирует снижение
зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. повышение
финансовой устойчивости. Также следует отметить, что данный показатель
намного больше нормативного значения, что говорит о достаточном уровне
финансовой стабильности и низкой зависимости от внешних источников.
Проанализируем
в
таблице
2.15
показатели
ликвидности
ЗАО
«Орелагроюг» за 2015-2017 гг.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей
задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую
конкретную дату. Поэтому, чем выше значение этого коэффициента, тем больше
гарантия погашения долгов, так как для этой группы активов практически нет
опасности потери стоимости. В ЗАО «Орелагроюг» значение этого показателя
48
ниже нормы.
Данная ситуация вызвана ростом в рассматриваемом периоде размера
оборотных активов на 70%. Это происходит за счет увеличения предоставленных
займов, роста дебиторской задолженности. Данный фактор обусловлен наличием
долгосрочных контрактов на поставку продукции, расчет по которым
происходит с отсрочкой платежа, но по более высокой цене, а также
предоставлениям займов предприятиям внутри вертикально-интегрированного
холдинга, одним из звеньев которого является ЗАО «Орелагроюг».
Таблица 2.15 - Анализ показателей ликвидности ЗАО «Орелагроюг»
Показатель
1 Коэффициент абсолютной ликвидности
(Ка.л) (1250 +1240) / 1500 (0,2 до 0,5)
2 Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л)
3 Коэффициент быстрой ликвидности (Кб.л.)
4
Коэффициент
обеспеченности
собственными средствами (Ко.с.с.) (стр. 1300
- стр. 1100) / стр. 1200
2015 год
2016 год
2017 год
0,14
1,48
0,45
0,12
1,53
1,07
0,29
1,71
1,02
0,13
0,29
0,22
Коэффициент текущей ликвидности - один из основных показателей
анализа деятельности организаций, который показывает, в какой степени
текущие активы покрывают текущие пассивы (текущие обязательства по
расчетам и кредитам) [46].
Большинство экономистов придерживаются мнения, что его значение
должно быть около 2, но не менее 1. Коэффициент текущей ликвидности ЗАО
«Орелагроюг» выше нормы, что свидетельствует о превышении оборотных
активов
перед
краткосрочными
обязательствами,
поэтому
обеспечивает
резервный запас для компенсации при размещении и ликвидации всех
оборотных активов, кроме наличности. Таким образом, кредиторы могут быть
уверены в том, что долги будут погашены.
Значение
показателей
ликвидности
по
итогам
деятельности
ЗАО «Орелагроюг» за 2015-2017 годы указывает на способность организации к
погашению своих краткосрочных обязательств. Значения данных показателей
49
свидетельствуют
о
достаточно
высоком
уровне
ликвидности
и
платежеспособности организации.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными
средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости. Этот показатель
является одним из основных коэффициентов, используемых при оценке
несостоятельности предприятия. Нормальное значение этого коэффициента
больше или равно 0,1 или 10% собственных средств в оборотных активах. В
ЗАО «Орелагроюг» значение коэффициента в 2015-2017 гг. было выше нормы и
присутствует тенденция к увеличению показателя.
Таким
образом,
результаты
анализа
показателей
результатов
хозяйственной деятельности за 2015-2017 гг. свидетельствуют о том, что
структура баланса ЗАО «Орелагроюг» - удовлетворительна, предприятие платежеспособно.
2.4 Анализ и оценка состояния системы менеджмента
Для того чтобы провести оценку эффективности системы управления
организации воспользуемся рядом оценочных показателей, предлагаемых в
методике, разработанной выпускающей кафедрой. Базой для принятия решений
аналитиками
являются
критерии,
характеризующие
элементы
системы
управления.
Оценка проводится по восьми базовым элементам системы управления,
характеризующихся множеством показателей
таких как: рациональность
построения структуры управления предприятием; наличие сформированной
системы целей и программ; организация и качество разработки стратегии
предприятия; параметры эффективности деятельности работников аппарата
управления
предприятием;
качество
элементов
системы
организации
и
обеспечения информации; уровень сформированной организационной культуры;
качество организации и обеспечения процессов управления.
50
В таблицах с помощью экспертного метода ставим оценку от 0 до 5 по
перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы.
Экспертами выбраны
три ведущих специалиста ЗАО «Орелагроюг» и двое
сотрудников основного производства.
Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле:
n
V =
∑
n iν / n
i =1
,
(1)
где n − количество экспертов, чел. ;
ni- оценка эксперта ;
v - вес (значимость) критерия.
Интегральная
оценка
эффективности
каждого
элемента
системы
управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.
Полученные интегральные оценки сформированы в виде таблиц в
приложении Б.
Для
реализации
целей
компании
топ
менеджерами
ежегодно
разрабатывается и корректируется стратегия дальнейшего развития, основными
направлениями которой являются:
- приобретение и освоение новых земельных массивов;
- постоянная модернизация и оптимизация парка техники;
- внедрение и использование передовых агрономических технологий;
- ежегодная подготовка и повышение квалификации сотрудников;
- расширение рынков сбыта.
Для
реализации
разработанной
стратегии
аппаратом
управления
коллективно принимаются решения по оперативному управлению компанией.
Данные решения в письменном виде в форме протоколов совещаний либо
прямых распоряжений доводятся до исполнителей.
Для
реализации
разработанной
стратегии
аппаратом
управления
коллективно принимаются решения по оперативному управлению компанией.
Данные решения в письменном виде в форме протоколов совещаний либо
прямых распоряжений доводятся до исполнителей.
51
Для эффективного оперативного управления и реализации глобальных
целей, компанией постоянно проводится мониторинг по направлениям,
связанным с профильными направлениями деятельности. Мониторинг рынков
сбыта продукции, предложений поставщиков, изменениях в законодательстве,
касающихся
деятельности
компании
поступает
в
обработанном
виде
руководителям по направлениям деятельности.
Таким образом можно говорит о высоком уровне стратегического
потенциала и гибкости компании ЗАО «Орелагроюг».
Система целей и стратегический менеджмент на предприятии получают
высокие оценки за уровень организации деятельности.
Высокий, но не наивысший уровень оценки системы «целей» связан с тем,
что система целей организации сформирована, но не достаточно формализована.
Необходима наличие иерархической схемы целей организации для наиболее
полного представления о задачах каждого работника предприятия.
Организационную
структуру все эксперты оценивают в среднем на 4
балла, при этом лучшие оценки поставлены по показателю соответствия
структуры объекту и степени централизации. Практически все решения лежат
непосредственно на
директоре
предприятия, что
объясняется
размером
предприятия и отвечает норме управляемости.
Руководящие
профессиональными
работники
качествами,
обладают
т.е.
высокими
являются
соответствующей профессии. Имеют достаточный
личностными
и
компетентными
в
уровень образования и
производственного опыта.
Интегральная оценка эффективности аппарата управления равна 4,2 и
говорит о том, что члены аппарата управления способны работать в
экстремальных
ситуациях,
оперативно
и
самостоятельно
принимать
обоснованные решения и отвечать за них. Уровень «нормы управляемости»
показывает достаточную загрузку и занятость управленцев в организации.
Рассмотрим систему коммуникаций и информационные технологии
(средства), применяемые в деятельности ЗАО «Орелагроюг».
52
В производстве на высоком уровне организована система поступления и
обработки оперативной информации. Агрономические процессы фиксируются с
помощью современных систем GРS-навигации, вся техника оборудована
топливными расходомерами, размер и форма земельных массивов измеряется
спутниковыми системами геолокации, которые находятся в каждом структурном
подразделении. Информация о качестве производимой продукции получается от
собственной
лаборатории,
в
которой
своевременно
обрабатываются
на
компьютерном анализаторном приборе ИФРО-ТЭК образцы каждой хранящейся
партии.
С учетом наличия на предприятии единого сервера, каждый сотрудник, вне
зависимости от территориального расположения его рабочего места, имеет
возможность в любой момент воспользоваться единой базой документации
общего доступа.
Полностью автоматизирована и унифицирована работа бухгалтерской и
экономической служб.
Перечисленные обстоятельства объясняют высокую оценку состояния
системы информационного обеспечения на предприятии ЗАО «Орелагроюг».
Интегральная оценка эффективности системы информации равна 3,98.
Рассмотрим организация процесса принятия управленческих решений на
предприятии и процесс управления.
В
рассматриваемом
предприятии,
с
учетом
его
вертикальной
интегрированности, инициатива по выдвижению и разработке стратегии
развития, концепции деятельности и способов решения текущих задач возложена
на менеджеров среднего звена. В плановом порядке они доводят ее до топменеджеров. В последующем, глобальные вопросы выносятся на согласование
собственником холдинга.
Основные
задачи
и
их
распределение
по
уровням
менеджмента
представлено в таблице 2.16.
Основа стратегии - это эффективность работы команды. Ключевыми
факторами, влияющими на успех, являются деловые отношения с партнерами,
53
профессионализм, репутация компании и гибкость. Имеющаяся команда состоит
из высокопрофессиональных, мотивированных людей.
Таблица 2.16 - Распределение функций и задач менеджмента по уровням
управления
Уровень
управления
Функции и задачи менеджмента
Топменеджмент
предприятия
- Стратегическое управление процессом по согласованию с акционером;
- Трейдинг (активное участие);
- Управление позицией предприятия в регионе и отрасли (менеджмент
риска);
- Аналитика (основной инструмент принятия решений)
- Финансирование деятельности (бюджет, работа с банками, планирование
денежных потоков);
- Развитие отношений со стратегическими клиентами;
- Текущий мониторинг финансовой ситуации;
- Репортинг акционерам.
- Разработка структуры севооборота;
- Расчет потребности в средствах производства, материалах, отслеживание
запасов;
-Обеспечение и контроль реализации этих потребностей;
- Участие в процессе составления контрактов в части документарных
требовании, условии оплаты, условии погрузки - выгрузки;
-Подготовка документов, согласование драфтов;
-Подготовка, в случае банковского финансирования, документации для
кредитора
-Мониторинг погрузки и процесса подготовки документов
-Работа с посторонними организациями (поставщики, подрядчики,
сюрвейеры, госслужбы, фумигаторы и прочие)
-Предоставление документов для платежа (факсовые копии, инкассо)
-Получение платежей
-Отслеживание последствий отгрузок (недостачи, демереджи, диспачи)
Менеджеры
В то же время, с учетом того, что предприятие является частью
вертикально-интегрированного холдинга, проводимые действия планомерно
вливаются в общую концепцию действий. В холдинге широко применяется
практика обмена опытом между хозяйствующими предприятиями, сравнивание
показателей, взаимная финансовая и производственная помощь.
По данному показателю предприятие также получает высокую оценку
1,2 балла из 1,25 максимально возможных.
Работа всех звеньев организации в ЗАО «Орелагроюг» согласована. На
54
предприятии функция планирования реализуется через составление балансов,
бюджетов и использование нормативов. Функция координации процесса
управления обеспечивает его бесперебойность и непрерывность.
Эффективность организационной культуры ЗАО «Орелагроюг» оценена
экспертами довольно высоко (3,88). При этом наличие именно осязаемой и
полноценной системы общеорганизационных ценностей оценено ниже среднего
0,6 балла из 1,0 возможных. Еще одним фактором, находящемся в критическом
состоянии по мнению экспертов является реальный уровень осознания
сотрудниками себя как личности и своего места как работника в организации.
Этот показатель имеет оценку 0,34 балла из 0,5 возможных. На предприятии
имеется четкая устоявшаяся система ценностей для работников и организации:
дисциплинированность, честность, инициативность.
Сформированный профиль состояния существующей системы управления
ЗАО «Орелагроюг» отразим на рисунке 2.5.
Оценка уровеня
корпоративной 4,18
социальной
ответственности
Оценка
рациональности
структуры
управления
5 3,9
4
3
Оценка системы
4,04
целей
2
Оценка уровня
организации
4,06
процесса
управления
Оценка уровня
организационной 3,88
культуры
1
0
3,98
Оценка системы
информации
Оценка стратегии
организации
4,4
Оценка работы
4,2 аппарата
управления
Рисунок 2.5 - Профиль состояния существующей системы управления
ЗАО «Орелагроюг»
55
Рассмотрим
показатели
экономической
эффективности
системы
управления ЗАО «Орелагроюг» и представим анализ в таблице Б.9.
Производительность труда управленческих работников ЗАО «Орелагроюг»
увеличивается в 2016 году в связи с значительным ростом объемов выручки от
реализации продукции (прирост 63%). При этом управленческие расходы в
соответствии с данными отчетности предприятия (формы №2) выросли на 34% в
2016 году и еще на 23,47% в 2017 году, не смотря на сокращение объемов
выручки 2017 года.
Показатель эффективности системы управления (ЭУ1) увеличивается в 2016
году в связи с серьезным ростом оборотных активов предприятия. И снижается в
2017 году по сравнению с показателем 2016 года, но тем не менее достигает
уровня выше уровня 2015 года, несмотря на отрицательные тенденции по ряду
важных показателей. Это является положительным моментом в деятельности
предприятия и хорошо сказывается на финансовой устойчивости предприятия, о
чем уже говорилось выше.
При
этом
показатель
эффективности
менеджмента
по
конечному
результату в 2017 году резко упал (на 70%) на фоне сокращения объемов
реализации и соответственно прибыли и составил 1193,66 тыс.рублей на
человека (показатель 2015 года - 1768,88 тыс.рублей на человека).
В целом состояние системы управления ЗАО «Орелагроюг» находится на
уровне
выше
среднего.
При
разработке
предложений
по
повышению
эффективности деятельности будем учитывать существующее положение
предприятия, а также профессионализм руководителей с целью приближения
состояния системы управления к идеальной модели.
2.5 Оценка процессов организации маркетинговой деятельности
предприятия
Специалисты, занятые в сфере маркетинга на предприятии имеют
специальные знания и большой опыт работы. Как отмечалось выше работа
56
предприятия обеспечена системой планов по различным направлениям
направл
деятельности, в том числе маркетинговой. В тоже время сформированной и
формализованной системы целей в области маркетинга на предприятии нет.
Эффективность
недостаточной,
в
оргструктуры
первую
очередь
управления
потому,
что
маркетингом
происходит
происх
считаем
некоторое
дублирование функций и отсутствует формально сформулированная система
целей маркетинговой деятельности. При этом предприятие обладает гибкостью и
способностью хорошо реагировать на внешние изменения.
Структура (совокупность подразделений), ообеспечивающая
беспечивающая маркетинговую
деятельность в ЗАО «Орелагроюг
Орелагроюг» представлена на рисунке 2.6.
Коммерческий
директор
Отдел снабжения
Коммерческий отдел
Закупка и поставка запчастей,
материалов, агрономических средств
Рисунок
2.6
-
Совокупность
Реализация продукции собственного
производства. Мониторинг рынков
подразделений,
обеспечивающих
маркетинговую деятельность в ЗАО «Орелагроюг»
Исследование рынка и тенденций в Области и в России,
России осуществляемое
работниками коммерческого отдела в целом служит базой для принятия решений
в области инвестирования в то или иное направление: от закупки семян до
расширения собственных пахотных угодий.
Для эффективного оперативного управления и реализации глобальных
глобаль
целей, компанией постоянно проводится мониторинг по направлениям,
связанным с профильными направлениями деятельности. Мониторинг рынков
сбыта продукции, предложений поставщиков, изменениях в законодательстве,
касающихся
деятельности
компании
поступает
в
обработанном
виде
57
руководителям
по
направлениям
деятельности.
Кроме
того,
обратная
информация о проводимых тендерных закупках, реализации товарных партий
продукции, проводимых мероприятиях, социальных и благотворительных
мероприятиях публикуется на сайте компании www.orelinvest.ru.
При заключении контрактов на реализацию, выборе покупателей,
руководство ЗАО «Орелагроюг» отдает предпочтение крупным переработчикам
и
экспортерам.
Сделки
по
продаже
партий
зерновых
и
технических
перекупщикам и субагентам единичны. Анализируя перечень покупателей за
сезон 2014-2015 годы, можно сделать вывод, что безусловным лидером по
количественному и суммовому выражению выступает компания Cargill, которая
на сегодняшний день занимает первое место на российском рынке по экспорту
зерновых и технических культур. Кроме того, крупные сделки были заключены с
компаниями
«Орелрастмасло»
(переработка
рапса
и
подсолнечника),
«Мельинвест» (мукомольное производство), «Русский Дом» (лидер Черноземья
по внутреннему трейдингу). Кроме того, ЗАО «Орелагроюг» практикует участие
в интервенционных торгах (продажа партий пшеницы в государственный
интервенционный
фонд),
для
этого
компания
ежегодно
проходит
соответствующую аккредитацию на НТБ.
Ежегодно для осуществления текущей деятельности ЗАО «Орелагроюг»
приобретает необходимые агрономические средства (семена, удобрения, СЗР),
запасные части, топливо и другие необходимые материалы. Кроме того, ввиду
того, что одним из направлений стратегии развития предприятия является
постоянная модернизация и оптимизация парка техники, ЗАО «Орелагроюг»
ежегодно,
на
основании
составленных
финансовых
планов
и
заявок
специализированных служб (агрономическая, инженерная), приобретает новые
единицы техники.
Реализацию данной функции осуществляют работники отдела снабжения.
Согласно разработанному Положению, все закупки, сумма которых
превышает 300 000 рублей, проводятся через тендерные торги. Потребность в
той или иной закупке публикуется на сайте предприятия. Сформированный из
58
профильных специалистов тендерный комитет обрабатывает их, и в назначенную
заранее дату проводятся торги, на которых выбирается поставщик. Торги
проводятся в электронном виде.
Необходимо
отметить,
что
ЗАО
«Орелагроюг»
сотрудничает
исключительно с официальными представителями и дилерами крупных
производителей.
Среди
них:
«Щелково-Агрохим»
(СЗР),
«Технодом»
(импортные запчасти), «Фосагро» (удобрения), «Роснефтепродукт» (топливо),
«Партнер-Агро» (отечественные запчасти). Указанные поставщики являются
победителями тендерных торгов. Подобная система закупок является наиболее
эффективной, так как позволяет выбирать наилучшее предложение, снижать
закупочную цену, улучшать условия поставки, получать отсрочку платежа.
Система маркетинговой деятельности на предприятии функционирует
стабильно.
Контроль реализации планов и функций маркетинга проводится в рамках
общих контрольных функций и как отдельный вид и подсистема не выделены.
Данный факт считаем слабым местом в системе управления маркетинговой
деятельностью.
Уровень документооборота в системе маркетинга признается работниками
как низкий. Даже при наличии полной автоматизации учетных функций, наличия
собственной
системы
электронных
документов,
в
ЗАО
«Орелагроюг»
информационная система работы в области маркетинга является слабым звеном.
Львиная
доля
бизнес-контента
в
компании
это
система
неструктурированных данных и поэтому программы класса ECM предназначены
для
организации
информационного
пространства
предприятия,
давая
возможность вести учет этих данных и обеспечить работу с ними.
Для
получения
комплексного
представления
о
состоянии
уровня
организации маркетинговой деятельности и позиции предприятия проведем
ситуационный SNW-анализ.
Отобранные нами параметры и их оценку представим в таблице 2.17.
59
Таблица
2.17
-
Результаты
SNW-анализа
организации
системы
маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг» (разработано автором по
материалам компании)
Параметр оценки
Маркетинговые исследования
Сегментирование, позиционирование и
выбор целевых рынков
Маркетинг клиента
Оценка
эффективности
разработки
стратегических планов маркетинга
Наличие сформированной системы целей
маркетинга
Оценка
эффективности
разработки
текущих планов маркетинга
Репутация на рынке
Эффективность оргструктуры управления
маркетингом
Эффективность распределения задач,
обязанностей и прав в службе маркетинга
Эффективность взаимодействия службы
маркетинга с другими подразделениями
организации
Профессиональные и личные качества
работников маркетинговой службы
Оценка эффективности деятельности
персонала занимающегося продажами
Удовлетворенность системой мотивации
Наличие системы контроля
Уровень документооборота в системе
маркетинга
Аудит маркетинга
Изучение удовлетворенности клиентов
Результаты
SNW-анализа
Качественная оценка
N
W
S Сильная
Нейтральная
Слабая
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
х
организации
х
х
х
х
х
системы
маркетинговой
деятельности ЗАО «Орелагроюг» представим в виде диаграммы (рисунок 2.7).
Диаграмма наглядно демонстрирует проблемные места в организации
процессов управления маркетинговой деятельностью: уровень документооборота
в системе маркетинга, отсутствие системы аудита маркетинговых процессов и
результатов, отсутствие сформированной системы целей маркетинга.
60
Маркетинговые исследования Сегментирование,
Изучение удовлетворенности
90
позиционирование и выбор
клиентов
целевых рынков
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Аудит маркетинга
Уровень документооборота в
системе маркетинга
Наличие системы контроля
Маркетинг клиента
Оценка эффективности
разработки стратегических
планов маркетинга
Наличие сформированной
системы целей маркетинга
Оценка эффективности
разработки текущих планов
маркетинга
Удовлетворенность системой
мотивации
Оценка эффективности
деятельности персонала
занимающегося продажами
Репутация на рынке
Профессиональные и личные
качества работников
Эффективность взаимодействия
службы маркетинга
Рисунок
2.7
-
Результаты
Эффективность оргструктуры
управления маркетингом
Эффективность распределения
задач в службе маркетинга
SNW-анализа
организации
системы
маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг»
Таким образом для предприятия главной задачей является - создание
эффективной
подсистемы
мониторинга
осуществления
маркетинговой
деятельности, совершенствование процессов обеспечения, хранения информации
в области маркетинговой деятельности и разработка тщательно взвешенного и
обоснованного предложения, для расширения рынков сбыта.
61
3
РЕКОМЕНДАЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ
ПО
ФОРМИРОВАНИЮ
МАРКЕТИНГОВОЙ
СИСТЕМЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
В
ЗАО «ОРЕЛАГРОЮГ»
3.1 Программа повышения эффективности процессов управления
маркетинговой деятельностью
В
общем
виде
механизм
управления
и
развития
маркетинговой
деятельности в сельскохозяйственном предпринимательстве представляет собой
целую систему взаимосвязанных этапов и процедур, включающих процесс
анализа,
планирования,
организации,
внедрения
и
контроля
стратегии
управления маркетинговой деятельностью. Общий механизм предполагает
масштабные мероприятия для предприятий активно работающих в нескольких
отраслях и направлениях бизнеса.
В результате анализа процессов организации маркетинговой деятельности
предприятия ЗАО «Орелагроюг» выявлено, что на предприятии не существуют
целостной системы целей в области маркетинга, а развитие некоторых
направлений складывается в основном под влиянием сиюминутных событий.
Поэтому, на наш взгляд, следует разработать стратегию эффективного
управления маркетинговой деятельностью для ЗАО «Орелагроюг».
Отправной точкой разработки стратегии является анализ текущего
состояния системы - объекта развития и разработка целей совершенствования
данной системы.
В связи с этим нами предлагается внедрение постоянного мониторинга
состояния системы управления и организации маркетинговой деятельности в
ЗАО «Орелагроюг».
Обобщим полученные в результате изучения различных источников
параметры и критерии возможной оценки системы маркетинговой деятельности
и сформируем систему показателей для применения экспертной оценки.
Эффективность
аспектами:
работы
системы
маркетинга
определяется
двумя
62
- эффективностью организации системы маркетинга - ее потенциалом;
- эффективностью ее функционирования - использования потенциала.
Эффективность
функционирования
СМ
характеризуется
уровнем
использования с точки зрения конечных результатов деятельности организации
возможностей (потенциала), заложенных в СМ.
Для
проведения
оценок
нами
разработаны
показатели-критерии,
представленные в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Предлагаемые элементы оценки состояния системы
управления и организации маркетинговой деятельности в ЗАО «Орелагроюг»
Вес
Элемент оценки
Оценка эффективности предпланового анализа
0,3
0,3
0,4
∑= 1
Маркетинговые исследования
Сегментирование, позиционирование и выбор целевых рынков
Маркетинг клиента
Оценка эффективности планирования
0,4
0,3
0,3
∑= 1
Оценка эффективности разработки стратегических планов маркетинга
Наличие сформированной системы целей маркетинга
Оценка эффективности разработки текущих планов маркетинга
Оценка эффективности организации маркетинга
0,3
0,4
0,3
Эффективность оргструктуры управления маркетингом
Эффективность распределения задач, обязанностей и прав в коммерческом отделе
Эффективность взаимодействия коммерческого отдела с другими подразделениями
организации
∑= 1
Оценка эффективности мотивации труда менеджеров и сотрудников
коммерческого отдела
0,3
0,4
0,3
∑= 1
Профессиональные и личные качества работников
Оценка эффективности деятельности персонала занимающегося продажами
Удовлетворенность системой мотивации
Оценка эффективности контроля за выполнением функций маркетинга
0,4
0,2
0,2
0,2
∑= 1
Наличие системы контроля
Уровень документооборота
Аудит маркетинга
Изучение удовлетворенности клиентов
Привлечем тех же экспертов для оценки маркетинговой деятельности на
63
предприятии. Оценке подлежат показатели: эффективность предпланового
анализа; эффективность планирования; эффективность организации маркетинга;
эффективность мотивации труда менеджеров и сотрудников службы маркетинга,
а также торгового персонала; эффективность контроля за выполнением
отдельных вышеприведенных функций маркетинга.
Полученные оценки оформлены в виде таблиц в приложении В.
Сформированный профиль состояния существующей системы управления
маркетинговой деятельностью ЗАО «Орелагроюг» отразим на рисунке 3.1.
эффективность
предпланового
анализа
5 3,9
4
эффективность
контроля за
выполнением
3,08
функций маркетинга
3
2
эффективность
3,68 планирования
1
0
эффективность
мотивации труда
менеджеров и
сотрудников4,36
коммерческого
отдела
эффективность
4,04организации
маркетинга
Рисунок 3.1 - Профиль состояния существующей системы управления
маркетинговой деятельностью ЗАО «Орелагроюг»
На основе результатов SWOT-анализа, проведенного во второй главе, и
результатов
применения
предлагаемого
анализа
состояния
организации
процессов управления маркетинговой деятельностью можно сделать следующие
выводы.
Для
развития
системы
управления
маркетинговой
деятельностью
первоочередными задачами являются ликвидация узких мест: недостаточный
64
маркетинг клиента, отсутствие сформированной системы целей маркетинга,
недостаточная эффективность взаимодействия коммерческого отдела с другими
подразделениями организации, отсутствие системы контроля в контуре
«организация
маркетинговой деятельности», отсутствие современных гибких
подходов к организации внутрикорпоративного информационного контента,
отсутствие системы аудита маркетинга и изучения удовлетворенности клиентов.
Разработанная и предлагаемая программа повышения эффективности
процессов управления маркетинговой деятельностью в ЗАО «Орелагроюг»
представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Предлагаемая программа повышения эффективности
процессов управления маркетинговой деятельностью в ЗАО «Орелагроюг»
Наименование
программы
1
Цель
Задачи
Сроки
реализации
Перечень
основных
мероприятий
Комплексная программа повышения эффективности процессов
управления
маркетинговой
деятельностью
в
ЗАО »Орелагроюг»
2
Разработка и обоснование мероприятий по формированию
системы управления маркетинговой деятельностью за счет
современной организации и использования новейших технологий
- повысить уровень организации процессов управления
маркетинговой деятельностью;
- организовать работу по выявлению и устранению недостатков в
регламентации и осуществлении деятельности в области
маркетинга;
- осуществлять контроль по подсистемам;
- совершенствовать аналитико-информационную работу в сфере
управления маркетинговой деятельностью
2018 годы
- разработка и внедрение механизма мониторинга и комплексной
оценки маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг»;
- разработка элементов критериев оценки состояния системы
управления и организации маркетинговой деятельности;
- разработка мероприятий по повышению эффективности
взаимодействия
коммерческого
отдела
с
другими
подразделениями организации;
- разработка технологии и процедур контроля в контуре
«организация
маркетинговой
деятельности»
и
«оценка
эффективности реализации мероприятий».
65
Продолжение таблицы 3.2
1
Исполнители
2
Сотрудники коммерческого отдела, менеджер по техническому
развитию, ведущий экономист
Собственные средства предприятия
Источники
финансирования
Ожидаемые
конечные
результаты
реализации
программы
- возможность более качественно и эффективно организовать
управление маркетинговой деятельностью;
- создание эффективной подсистемы мониторинга осуществления
маркетинговой деятельности;
- совершенствование процессов обеспечения, хранения и
использования
информации
в
области
маркетинговой
деятельности;
- внедрение современных гибких подходов к организации
внутрикорпоративного информационного контента;
- снижение материальных и временных затрат на выполнение
функций
Контроль за реализацией осуществляет коммерческий директор
Система
организации
контроля
за
исполнением
Целью предлагаемой программы является разработка и обоснование
мероприятий
по
формированию
системы
управления
маркетинговой
деятельностью за счет современной организации и использования новейших
технологий.
В
данной
направления
программе
решения
нами
проблем
предлагаются
в
области
следующие
управления
возможные
маркетинговой
деятельностью :
- разработка и внедрение механизма мониторинга и комплексной оценки
маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг»;
- разработка элементов критериев оценки состояния системы управления и
организации маркетинговой деятельности. На основе исследования работ
различных авторов в области оценки и прогнозирования успеха маркетинговой
деятельности нами определены показатели-критерии для оценки эффективности
предпланового анализа, эффективности планирования в области маркетинговых
мероприятий,
эффективности
организации
маркетинга,
эффективности
66
мотивации
труда
менеджеров
и
сотрудников
коммерческого
отдела,
эффективности контроля за выполнением функций маркетинга;
- разработка мероприятий по повышению эффективности взаимодействия
коммерческого отдела с другими подразделениями организации. Данное
направление
предполагает
анализ
проблем
и
потребностей
в
области
информационного обеспечения и организации работы с корпоративным
контентом в сфере управления маркетинговой деятельностью;
- разработка технологии и процедур контроля в контуре «организация
маркетинговой
деятельности»
и
«оценка
эффективности
реализации
мероприятий».
Системы управления маркетинговой деятельностью организации можно
рассматривать как непрерывный процесс взаимодействия с внешним и
внутренним клиентам, поддержка управленческих решений посредством
определенных структур и информационных систем в контексте культуры
соответствующей информации и уровня квалификации специалистов [26]. Такой
подход позволяет разработать модель системы, в которой все элементы,
взаимосвязаны, и изменение одного из них может быть причиной изменений для
других.
Кроме
того,
все
изменения
элементов
системы
управления
маркетинговой деятельностью, происходят почти одновременно, и поэтому
необходимо обратить внимание не только на элементы системы, а также на все
процессы, которые связывают эти элементы, что, в конечном счете, будет
включать в себя весь процесс управления, и определить, какие изменения
необходимы.
3.2
Разработка
мероприятий
по
повышению
эффективности
управления маркетинговой деятельностью ЗАО «Орелагроюг»
Первым
мероприятием
проектируемой
нами
программы
является
разработка системы маркетинговых целей для ЗАО «Орелагроюг» с учетом
вывяленных сильных и слабых сторон.
67
В стратегии развития ЗАО «Орелагроюг» может опираться на свои
сильные стороны: Высокая конкурентоспособность в Орле и Орловской области,
качество продукции, долгосрочные отношения с крупными клиентами для
реализации возможностей, представляемых сегодняшней ситуацией в о внешней
среде, таких как: Расширение производственных линий и выход на новые рынки.
Для защиты от внешних угроз первоочередными мероприятиями в области
стратегической
организации
деятельности
должны
стать:
повышение
эффективности
маркетинговой деятельности на предприятии и формирование
четко выраженной стратегии.
Отразим с помощью многокритериальной матрицы McKinsey приоритет и
желаемую стратегическую позицию ЗАО «Орелагроюг» (рисунок 3.2).
Рисунок 3.2 - Выбор приоритета стратегической позиции
Особенности
международной
сельскохозяйственного
ситуации
производства,
определяет
результат
рынка
зерна
и
деятельности
сельскохозяйственного предприятия и его экономическую эффективность.
В настоящее время ЗАО «Орелагроюг» за счет недоиспользования
возможностей инфраструктуры, ярко выраженной сезонности вида деятельности,
приводящей к проблемам использования трудовых ресурсов, предприятие
68
недополучает прибыль.
Необходимо искать пути решения этих проблем, одним из таких путей мы
видим диверсификацию деятельности ЗАО «Орелагроюг».
Диверсификация благодаря развитию других сфер деятельности позволит
снизить сезонность и связанные с ней негативные последствия, возникающие у
сельхозпредприятий. Как и на большинстве предприятий развитие новых
отраслей
наряду
с
существующими
обеспечит
более
рациональное
использование всех имеющихся ресурсов, что в свою очередь приведет к
повышению экономической эффективности предприятия в целом.
Сформулируем
и
сформируем
систему
целей
маркетинга
для
ЗАО »Орелагроюг» (рисунок 3.3).
Обеспечение устойчивой конкурентной позиции ЗАО «Орелагроюг» в
долгосрочной перспективе как способности противостоять
неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды
Занятие уверенной стратегической
позиции на зерновом рынке
Орловской области
развития
возможностей
инфраструктуры в
агросекторе
строительство и
реконструкция
инфраструктурных
объектов
Рисунок
3.3
-
Расширение масштабов
деятельности
техническое
перевооружение
посредством
приобретение
сельскохозяйстве
нной техники для
новых
направлений
хозяйствования
Предлагаемая
увеличение
объемов
продаж
продукции на
внутреннем и
внешнем
рынке
система
целей
выход на
экспортный
рынок
маркетинга
для
ЗАО »Орелагроюг»
Реализация
поставленных
целей
в
данной
стратегии
позволит
ЗАО »Орелагроюг» увеличить эффективность производства, повысить качества
выпускаемой продукции и удержаться на рынке. Для более эффективной
69
реализации данной стратегии развития необходимо использование внутренних
ресурсов для развития предприятия, а также необходимость в финансовой
поддержке со стороны государства и возможности привлечение инвестиций.
Для
повышения экономической эффективности ЗАО «Орелагроюг» в
целом выбранная диверсификация, как одна из стратегий роста, должна
опираться на системный подход, в основе которого лежит рассмотрение объекта
как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между
ними, то есть рассмотрение объекта как системы. Диверсификация деятельности
сельскохозяйственного предприятия, основанная на системном подходе, будет
способствовать разработке принципов и методов восстановления, а затем и роста
экономики сельского хозяйства с учетом его специфики [2].
Следующим мероприятием проектируемой нами программы является
разработка и внедрение механизма мониторинга и комплексной оценки
маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг». Проектируемая модель
мониторинга и статистической оценки системы управления маркетинговой
деятельностью и «маркетинг-аудита» должен учитывать два вида оценок: оценка
эффективности организации системы маркетинга - ее потенциала и оценка
эффективности ее функционирования - использования потенциала.
Предлагаемый
механизм
мониторинга
и
комплексной
оценки
маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг» представлен на рисунке 3.4.
Источниками информации для проведения комплексной оценки системы
маркетинговой
деятельности
ЗАО
«Орелагроюг»
являются
внешние
и
внутренние респонденты, различная документация и отчетность организации.
Методом оценки будут выступать: экспертные оценки и статистические
методы.
Проведение мониторинга и комплексной оценки системы маркетинговой
деятельности планируется
и рекомендуется проводить 2 раза в год, а при
возникновении «заказа» со стороны собственника и чаще.
По результатам комплексной оценки состояния системы маркетинговой
деятельности
ЗАО
«Орелагроюг»
делается
вывод
о
соответствии
или
70
несоответствии состояния системы маркетинговой деятельности требованиям
системы управления.
Оценка эффективности функционирования процессов
управления маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг»
Источники
информации:
внешние и
внутренние
респонденты,
документация
Метод оценки:
экспертные
оценки,
статистический
Оценка эффективности организации системы
маркетинга ( потенциала )
1. Оценка эффективности предпланового анализа
2. Оценка эффективности планирования
3. Оценка эффективности организации маркетинга
4. Оценка эффективности мотивации труда менеджеров и
сотрудников коммерческого отдела
5. Оценка эффективности контроля за выполнением
функций маркетинга
Оценка эффективности функционирования системы
маркетинга (использования потенциала)
Маркетинг аудит
Периодичность :
2 раза в год
Оценка
эффективно
сти
Стратегический
Текущий
Контроль
удовлетворенности
работой
сотрудников
Соответствие
затрат бюджету
Удовлетворенность
собственников
Удовлетворенность
сотрудников
Удовлетворенность
потребителей
Удовлетворенность
поставщиков
Результат комплексной оценки состояния системы
управления маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг»
Да
Соответствие
ожиданиям
Нет
Анализ потребностей в развитии системы
управления маркетинговой деятельностью
Требуемые изменения
Выявление факторов изменений
Учет имеющихся ресурсов, необходимых
изменений
для
Принятие
решений и
разработка
управленческих
воздействий
Рисунок 3.4 − Предлагаемый механизм мониторинга и комплексной оценки
маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг» (составлено автором)
71
При выявлении несоответствия уровня развития, потребуется проведение
следующего этапа: анализ потребностей в развитии системы.
Сотрудником, на которого будут возложены полномочия сбора, обработки
и передачи информации о системе маркетинговой деятельности, будет проведен
опрос заинтересованных сторон о необходимых направления и факторах
развития. Анализ имеющихся ресурсов, необходимых для изменений и
сопоставление их с требованиями по развитию является отправной точкой для
следующего этапа: принятие решений и разработка управленческих воздействий.
Внешние рынки предъявляют более высокие требования к предлагаемым
на них товарам, их упаковке, сервису, рекламе и т.д. Это объясняется острой
конкуренцией между фирмами - производителями товара и преобладанием
«рынка покупателя», т. е. заметным превышением предложения над спросом.
Изучение внешних рынков, их возможностей более трудоемко и сложно,
поскольку требует изучения большого количества информации из различных
источников.
Эффективная работа на внешнем рынке невозможна без творческого и
гибкого использования комплекса маркетинговых методов: правильного выбора
сбытовой организации, контроля за работой торговых посредников, выбора и
применения различных методов стимулирования сбыта, деловой деятельности,
рекламы и др [40].
Для решения следующей проблемы - недостаточной эффективности
взаимодействия коммерческого отдела с другими подразделениями, мы
предлагаем
внедрение
современных
гибких
подходов
к
организации
внутрикорпоративного информационного контента.
Необходимо рассмотреть, имеющиеся на рынке программных средств
варианты систем для организации цифрового контента.
Системы «ECM, также как и СЭД, отвечает за управление электронными
документами. Но в отличие от СЭД, где возможности настройки бизнеспроцессов ограничены логикой работы с «классическими» типами документов,
ECM обладает более гибкими настройками маршрутов движения документов.
72
Подстраиваясь
под
бизнес-логику
компании,
система
позволяет
автоматизировать нетипичные, уникальные для конкретной организации бизнеспроцессы».
Неструктурированным
информация,
которая
информационным
хранится
свободно
на
контентом,
компьютере
считается
и
не
вся
имеет
определенного порядка. Это чрезвычайно трудно учитывать эти данные,
поскольку они не установлены в единую базу данных, и ими трудно управлять.
Пример неструктурированных данных это файлы графики и мультимедиа, папки,
сообщения в сетях, Веб-страницы, файлы приложений и т. д.
Львиная доля бизнес-контента в компании неструктурированных данных и
систем класса ECM предназначены для организации информационного
пространства предприятия, давая возможность вести учет этих данных и
обеспечить работу с ними.
Анализ предложений на рынке программных продуктов позволяет выбрать
и предложить для внедрения в работу системы «eDocLib: Актив Бизнес».
Сравнение возможностей программ с максимальным набором функций
представлено в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Сравнение возможностей программных продуктов класса
ECM (Enterprise content management)
Функции
Электронный документооборот (СЭД)
Управление записями (RM) и файлами.
Категоризация и упорядочение
Управление знаниями (knowledge management).
Хранение и предоставление доступа к релевантной
для предприятия информации
Управление потоками работ (Workflow),
автоматизация бизнес-процессов (BPM)
Управление web-контентом (WCM)
функции управления взаимоотношениями с
клиентами (CRM)
организовано управление заданиями и поручениями
(Task management)
«eDocLib: Актив
Бизнес»
Компании ECM-soft
+
+
«Логика ECM»
Компании АйТи
+
+
+
+
+
-
+
+
+
-
+
-
73
eDocLib: Актив Бизнес - это платформенное решение, тонко настраиваемое
под нужды конкретной организации: в случае необходимости система легко
дополняется новыми типами данных и бизнес-процессами, уникальными для
конкретной организации.
Практичное решение автоматизации процессов в сфере управления
маркетинговой деятельностью позволит сделать управленческий процесс
прозрачнее и эффективнее. Менеджеры ЗАО «Орелагроюг» получат инструмент
эффективного управления электронной информацией, документами и задачами.
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Для
оценки
мониторинга
и
предполагаемой
комплексной
эффективности
оценки
маркетинговой
внедрения
системы
деятельности
ЗАО
«Орелагроюг» и продолжения улучшений мы применим метод экспертных
оценок. После ознакомления с предлагаемыми мероприятиями экспертам (тем же
что участвовали в первом опросе) предложили оценить потенциальные
положительные изменения в состоянии системы управления маркетинговой
деятельностью.
В случае с внедрением разработанных критериев оценки состояния
системы управления и организации маркетинговой деятельности главная цель не зафиксировать текущее состояние, а увидеть динамику, поэтому очень
обеспечить периодичность проверок и сохранять их результаты. Для того, чтобы
результаты оценки были более наглядными, их представляют в виде итоговой
оценки или нескольких оценок, которые показывают общий уровень внедрения
механизма мониторинга.
На рисунке 3.5 представлены результаты сравнительных оценок состояния
системы управления и организации маркетинговой деятельности до и после
реализации предлагаемой программы мероприятий.
Диаграмма
наглядно
показывает
улучшение
состояния
системы
организации и управления маркетинговой деятельностью. Наибольшее влияние
74
предлагаемые мероприятия, как и предполагалось оказали на повышение
эффективности контроля за осуществление функций маркетинга (изменение
(изме
оценки с 3,08 до 4,6); эффективность планирования в части формирования
системы целей маркетинга и развития предприятия (изменение оценки с 3,68 до
4,52);
на
эффективность
эффективности
организации
взаимодействия
маркетинга
коммерчес
коммерческого
кого
в
части
отдела
повышения
с
другими
подразделениями организации (изменение оценки с 4,04 до 4,46).
эффективность
предпланового
анализа
5 4,14
4
эффективность
контроля за 4,6
выполнением
функций
маркетинга
3 3,9
4,52эффективность
2
3,08
1
3,68
планирования
0
эффективность
4,36
мотивации труда
менеджеров и
сотрудников 4,44
коммерческого
отдела
4,04
эффективность
4,46 организации
маркетинга
После реализации
проекта
До реализации
проекта
Рисунок 3.5 - Результаты сравнительных оценок состояния системы
управления и организации маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг»до и
после реализации предлагаемой пр
программы мероприятий
Внедрение
программы
управления
информационным
сопровождается созданием единой нормативной
контентом
и документационной базы,
приводит к существенному сокращению расходов некоторых ресурсов и
повышению качества обеспеченности ими проце
процесса
сса управления.
Экономический эффект от внедрения любого рода автоматизированных
систем для работы с цифровым контентом можно разделить
раздел
на прямой и
75
косвенный. Под прямым результатом эффективности понимают экономию
материальных ресурсов ввиду сокращения фонда заработной платы и расхода
основных материалов и вторичных затрат.
Экономический эффект использования цифровой обработки информации,
проявляется
и
в
конечных
результатах
хозяйственно-производственной
деятельности предприятия, его называют условным. Локальными критериями
такой эффективности могут быть: сокращение сроков составления сводок,
повышение качества планово-учётных и аналитических работ, сокращение
документооборота, повышение культуры и производительности труда и так
далее.
Оба вида экономической эффективности взаимосвязаны. Однако величина
прямой эффективности всегда меньше условной, так как первая является
слагаемым второй.
В первую очередь, необходимо сказать об организационной эффективности
реализации предлагаемого проекта.
С учетом особенностей реализации в ЗАО «Орелагроюг» проекта по
внедрению предлагаемой системы управления цифровым контентом, самым
оптимальным в соотношении «цена −функциональность − дополнительные
услуги» является продукт «eDocLib: Актив Бизнес». Выполняя все необходимые
функции в области организации маркетинговой деятельности для ЗАО
«Орелагроюг» продукт является самым бюджетным из представленных в анализе
решений и рекомендуется к внедрению на исследуемом предприятии.
Система
управления
организацией
неструктурированными
данными
«eDocLib: Актив Бизнес» класса ECM предназначена для компаний малого и
среднего бизнеса, работа которых связана с использованием компьютерных
технологий,
работой
с
клиентами
и
документацией
для
организации
информационного пространства предприятия, давая возможность вести учет этих
данных и обеспечить работу с ними.
Сравним предлагаемые компанией ECM-soft варианты приобретения
программного продукта и определим затраты на реализацию проекта.
76
Выбираем тарифный план «Бизнес 30», соответственно затраты на
программную
составляющую
предлагаемого
проекта
совершенствования
системы управления маркетинговой деятельностью ЗАО «Орелагроюг» составят
6 тыс. рублей.
Сравнительная
характеристика
тарифных
планов
модульного
программного продукта представлена в таблице 3.4.
Таблица 3.4 − Сравнение параметров вариантов программного продукта
«eDocLib: Актив Бизнес»
Параметр
Минимальный
Бизнес 10
Бизнес 30
3
Минимальный
ПЛЮС
3
Возможное
количество
пользователей
Размер базы данных
Количество
юридических лиц
Подключение
дополнительного
пользователя
Резервное
копирование данных
(1 раз в 3 дня)
Стоимость
20
20
5 ГБ
неограниченно
10 ГБ
неограниченно
10 ГБ
неограниченно
30 ГБ
неограниченно
350 Р
350 Р
280 Р
280 Р
30 Р
60 Р
бесплатно
бесплатно
950 руб/мес
1300 руб/мес
5000 руб/мес
6000 руб/мес
Определяют экономическую эффективность с помощью трудовых и
стоимостных
показателей.
Основным
при
расчётах
является
метод
сопоставления данных базисного и отчётного периода. В качестве базисного
периода применяют затраты на процедуры и операции до внедрения
предложений, а при совершенствовании действующей системы - затраты на
поиск, обработку и передачу информации при достигнутом уровне улучшений.
Экономия от сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных
затрат управленческого персонала определяется по формуле:
Эвр=(ВЧФ)S,
(2)
77
где
В - сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в
течение рабочего дня, ч;
Ч
-
численность
работников,
которые
сократили
потери
и
непроизводительные затраты, человек;
Ф - годовой фонд рабочего времени одного работника управления, дни;
S - средняя годовая стоимость одного человека-часа работника управления.
Анализ ежедневных потерь по категориям до и после внедрения
мероприятий позволил выявить экономию от сокращения потерь рабочего
времени
и
непроизводительных
затрат
управленческого
персонала,
представленную в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Анализ ежедневных потерь по категориям
Поиск
до
20
Ожидание
после до
10
30
Перемещения Прочие
после до
15
15
Кол-во
минут
% сокращения от общего количества
После
проведения
после
5
до
15
Общее
количество
после до
после
15
80
40
37,5 %
предлагаемых
изменений
общее
время
потерь
сократится на 37,5% (на основе исследования статистических данных о
ежедневных потерях по категориям).
Для
расчета
экономии
от
сокращения
потерь
рабочего
времени
необходимы данные, представленные в таблице 3.6.
Эвр = 0,625 * 9 * 247 * (114550 / 538 / 1973) = 179 (тыс.руб.)
Таким образом, экономия от сокращения потерь рабочего времени и
непроизводительных затрат сотрудников реализующих функции управления и
реализации маркетинга предположительно составит 179 тыс. рублей.
Поскольку у нас нет возможности оценить реальную эффективность
предложений, определим потенциально возможный эффект от реализации
мероприятий за счет снижения затрат в сфере управления. Мы не рассматриваем
возможное увеличения объема услуг и выручки. Затраты на программный
78
продукт составили 6 тыс.рублей в месяц покрываются предполагаемой
экономией в сфере организации труда.
Таблица 3.6 - Исходные данные для расчета экономии от сокращения
потерь рабочего времени
Показатель
Значение
Численность работников управления, чел.
Сокращение ежедневных потерь , %
Среднесписочная численность работников, чел.
Расходы на оплату труда ППП, тыс.руб.
Общее количество отработанного времени
работником, чел.-час:
Стоимость одного чел.-часа работника, тыс.руб.
Экономия, тыс.руб
9
37,5
538
114550
одним
1973
0,108
179
В таблице 3.7 представлен прогноз эффективности предлагаемых
мероприятий.
Можно сказать, что определенные показатели свидетельствуют об
экономической
целесообразности
и
эффективности
разработанного
и
предлагаемого для ЗАО «Орелагроюг» проекта мероприятий.
На
основе
результатов
исследования
в
первой
главе
концепции
формирования эффективной системы управления маркетинговой деятельностью
выделим параметры предполагаемой эффективности результатов реализации
предлагаемой стратегии:
- внутренняя эффективность -использования внутренних возможностей
ЗАО «Орелагроюг» и повышение эффективности управления внутренними
ресурсами;
- внешняя
эффективность - рациональное использования внешних
возможностей ЗАО «Орелагроюг».
Таким
образом,
комплекс
предлагаемых
мероприятий
призван
удовлетворить или создать все условия для повышения эффективности системы
управления
маркетинговой
деятельностью,
повысить
эффективность
79
информационного обмена, обеспечить руководство механизмом контроля,
уменьшить непроизводительные затраты времени и различные виды потерь, и
обеспечить переход на новый уровень управления на основе создания
необходимых условий для формирования и реализации маркетинговых целей.
Таблица 3.7 - Сравнительный анализ показателей эффективности системы
управления организацией до и после проведения предлагаемых мероприятий
Показатель
Исследуемый
период (до
проведения
мероприятий)
Прогноз (после
проведения
мероприятий
700070
89284
777670
700070
89105
777670
1051112
1051112
4,88
4,87
-0,01
0,0038
0,0037
-0,00001
12,75
12,73
- 0,026
1 Выручка от реализации, тыс.руб.
2 Управленческие расходы, тыс.руб.
3 Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс.руб.
4 Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс.руб.
5 Эффективность системы управления, %
[ЭУ1 = п.2*100 %/ (п.3 + п.4)]
6 Эффективность системы управления
повышенной «чувствительности»,%
[ЭУ2 =п.4 *100 % / (п.3 + п.4)/ (ВП / п.2)],
где, ВП - объем услуг за год
7 Доля управленческих расходов в
выручке от реализации, % [п.2/п.1*100%]
Отклонение
- 179
-
Полученные результаты свидетельствуют, что разработка и внедрение
предлагаемого
комплекса
формированию
системы
организационных
управления
условий
маркетинговой
способствует
деятельностью
и
обеспечивают улучшение качества технологических процессов исследуемого
предприятия.
Таким
образом,
совершенствованию
деятельностью
для
цели
системы
выпускной
и
повышения
квалификационной
методов
управления
эффективности
организации ЗАО «Орелагроюг», достигнуты.
работы
по
маркетинговой
сельскохозяйственной
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое
управление
сельскохозяйственным
производством
позволяет обеспечивать высокую конкурентоспособность сельскохозяйственных
товаропроизводителей и продукции сельского хозяйства, устойчивое развитие
отрасли
в
долгосрочной
перспективе,
интенсивно
развивать
рынки
продовольствия.
Анализ динамики и перспектив развития отрасли растениеводства
позволил сделать следующие выводы.
За период с 2012 по 2017 рентабельность сельскохозяйственных
организаций увеличилась на 1,6 процентного пункта, доля прибыльных
организаций - на 4,6 процентного пункта. За 6 лет объём сельскохозяйственного
производства
производства
в
в
России
отрасли
увеличился
составил
на
14,7%.
более
Среднегодовой
2,3%.
Доля
прирост
прибыльных
сельскохозяйственных организаций в их общем количестве на конец 2017 года
составила 82,3%.
Выявлены основные тенденции в отрасли:
- несмотря на существенный рост потребления, глобальные переходящие
запасы, согласно прогнозу, увеличатся на 33 млн. тонн до 508 млн. тонн, при
этом резервы пшеницы и кукурузы увеличатся приблизительно на 7% по каждой
культуре;
- вместе с ожидаемым рекордным объемом экспорта пшеницы, торговля
зерном в целом оценивается на 0,9% ниже пиковой отметки предыдущего
сезона за счет сокращения отгрузок ячменя и сорго;
- улучшаются позиции России как экспортера и в международной торговле
зерновыми;
- допускается, что проблемой может стать снижение рентабельности
в ключевых отраслях АПК - это зерновой, масличный и сахарные сегменты. Для
ее поддержки государству придется активнее стимулировать инвестиции».
При анализе различных источников и концепций выявлено, что
81
существуют
два
взгляда
на
маркетинговую
деятельность:
как
на
сопровождающую бизнес-процессы, и делающие ее центральной точкой
построения всех бизнес-процессов. Соответственно управление маркетингом на
предприятии будет строиться по-разному, в зависимости от понимания
руководством предприятия значимости маркетинга.
Под управлением маркетингом понимают планирование и реализацию
программ,
направленных
на
постоянное
создание
и
поддержание
взаимовыгодных отношений с целевыми потребителями для достижения целей
предприятия. В управление маркетингом, кроме всего прочего, входят сбор и
анализ
маркетинговой
информации,
на
базе
которой
осуществляется
планирование, а также контроль реализации программ, с помощью которого
фиксируется,
удалось
ли
достигнуть
«Орелагроюг»
является
целей
предприятия
с
помощью
разработанных программ.
ЗАО
крупным
сельскохозяйственным
предприятием Орловской области, основными видами деятельности которого
являются: производство зерновых и технических культур; мясное и молочное
животноводство; трейдинговая деятельность на зерновом рынке.
Проведенный анализ внешней среды позволяет сделать выводы о том, что
влияние факторов внешней среды косвенного воздействия, носит, в целом,
неблагоприятный характер. Наибольшую угрозу для ЗАО «Орелагроюг»
представляют экономические факторы. Однако, существуют и положительные
моменты.
На
протяжении
ряда
лет,
государство
субсидирует
сельхозтоваропроизводителей, у которых доля продаж в обороте собственной
продукции
составляет
не
менее
80%,
путем
выделения
субсидий,
компенсирующих ставку рефинансирования в общей ставке по целевым
кредитам.
Ежеквартально
ЗАО
«Орелагроюг»
получает
субсидии
при
приобретении техники, удобрений, средств защиты растений и т.д.
Анализ показателей результатаов хозяйтственной деятельнсти позволяет
сделать
выводы
рассматриваемый
об
изменении
период.
Все
структуры
большее
выручки
предприятия
внимание
за
уделяется
82
высокорентабельным культурам (кукуруза, рапс, подсолнечник, гречиха). Их
рост в структуре посевных площадей осуществляется ровно настолько,
насколько это допускает севооборот.
Эффективность
использования оборотных фондов ухудшилась о чем
говорит рост коэффициента загрузки средств в обороте в 2017 году по
сравнению с 2015 в два раза с 0,8 до 1,5, что в первую очередь связано с ростом
дебиторской
задолженности.
Данный
фактор
обусловлен
наличием
долгосрочных контрактов на поставку продукции, расчет по которым
происходит с отсрочкой платежа, но по более высокой цене, а также
предоставлениям займов предприятиям внутри вертикально-интегрированного
холдинга, одним из звеньев которого является ЗАО «Орелагроюг».
Анализируя показатели финансовой устойчивости предприятия, отметим,
как положительную ситуацию то, что показатель финансовой независимости
преобладает над показателем финансовой зависимости в течение всего
рассматриваемого периода.
При анализе системы управления выявлено увеличение показателя
эффективности системы управления (ЭУ1) в 2016 году в связи с серьезным
ростом оборотных активов предприятия. Это является положительным моментом
в деятельности предприятия и хорошо сказывается на финансовой устойчивости
предприятия.
Показатель эффективности менеджмента по конечному результату в 2016
году резко упал (на 70%) на фоне сокращения объемов реализации и
соответственно прибыли.
В целом состояние системы управления ЗАО «Орелагроюг» находится на
уровне
выше
среднего.
При
разработке
предложений
по
повышению
эффективности деятельности будем учитывать существующее положение
предприятия, а также профессионализм руководителей с целью приближения
состояния системы управления к идеальной модели.
Для оценки организации системы маркетинговой деятельности ЗАО
«Орелагроюг» использовался SNW-анализ, Результаты которого позволили
83
сделать вывод, что для предприятия главной задачей является - создание
эффективной
подсистемы
деятельности
и
мониторинга
разработка
тщательно
осуществления
взвешенного
маркетинговой
и
обоснованного
предложения, для расширения рынков сбыта.
С учетов выявленных проблем в организации маркетинговой деятельности
нами предлагаются следующие возможные направления развития управления
маркетинговой деятельностью : разработка и внедрение механизма мониторинга
и комплексной оценки маркетинговой деятельности ЗАО «Орелагроюг»;
разработка критериев оценки состояния системы управления и организации
маркетинговой
эффективности
деятельности;
внедрение
взаимодействия
мероприятий
коммерческого
по
повышению
отдела
с
другими
подразделениями организации.
Полученные результаты свидетельствуют, что разработка и внедрение
предлагаемого
комплекса
формированию
системы
организационных
управления
условий
маркетинговой
способствует
деятельностью
и
обеспечивают улучшение качества технологических процессов исследуемого
предприятия.
Был
определен
потенциально
возможный
эффект
от
реализации
мероприятий за счет снижения затрат в сфере управления. Так после проведения
предлагаемых изменений общее время потерь сократится на 37,5% .
Сравнение показателей состояния системы управления маркетинговой
деятельностью до и после реализации предлагаемой программы мероприятий
свидетельствует
об
экономической
целесообразности
и
эффективности
разработанного и предлагаемого для ЗАО «Орелагроюг» проекта мероприятий.
Таким
образом,
совершенствованию
деятельностью
для
цели
системы
выпускной
и
повышения
квалификационной
методов
управления
эффективности
организации ЗАО «Орелагроюг», достигнуты.
работы
по
маркетинговой
сельскохозяйственной
84
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Федеральный закон от 24.07.2002 № 101-ФЗ (ред. от 29.12.2017) «Об
обороте земель сельскохозяйственного назначения» [Электронный ресурс] //
СПС
Консультант
Плюс.
-
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_37816/
2.
Федеральный закон от 05.04.2013 № 44-ФЗ (последняя редакция) «О
контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения
государственных и муниципальных нужд» [Электронный ресурс] // СПС
Консультант
Плюс.
--
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_144624/
3. Агрообиологические
индикаторы
устойчивого
развития
растениеводства в Орловской области / Н.В. Парахин, А.В. Амелин, И.А. Рыжов
// Вестник ОрелГАУ, 5(50), Октябрь - 2014. - С. 91 - 101.
4.
Адуков, Р. Опыт адаптации сельскохозяйственных организаций
к рыночным условиям // «Структурные преобразования регионального АПК:
экономические проблемы, решения» [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
www.adukov.ru
5.
Аникин, Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учеб. пособие
для вузов / Б. А. Аникин. - 2-е изд. перераб. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 144 с.
6. Анненкова, М. Д. Состояние отрасли растениеводства на предприятиях
АПК Орловской области [Электронный ресурс] // Научный журнал. - Режим
доступа:https://scientificmagazine.ru/images/PDF/2016/6/sostoyanie-otraslirastenievodstva.pdf (дата обращения: 14.05.2018)
7. Аутсорсинг
в
системе
маркетинга:
инновационный
подход
к
управлению конкурентоспособностью региональных предприятий / Целютина, Т.
В., Масловская, А. Г., & Мальков, Е. В. // Перспективы науки и образования,
2014. - 6 (12). - С.155-159.
8.
Бариленко, В.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия
[Электронный ресурс] // В.И. Бариленко. - М: ЭКСМО, 2010. - 354 с. - Режим
85
доступа: http://uisrussia.msu.ru/is4/main.jsp. (дата обращения: 14.05.2018)
9. Барчан,
Н.
Н.
Анализ
неклассических
представлений
об
управленческом решении // Cloud of science. - 2013. - №1. - С.33-36.
10. Батрик, Р. Техника принятия эффективных управленческих решений /
Р. Батрик. - Спб: «Питер», 2014. - ISBN: 5-318-00794-5. - 416 с.
11. Бережной, В. И. Управление финансовой деятельностью предприятий
(организаций): учебное пособие / В. И. Бережной, Е. В. Бережная, О. Б. Бигдай. М.: Финансы и статистика, 2012. - 336 с.
12. Виханский, О. С.
Менеджмент:
человек,
стратегия,
организация,
процесс: уч. 2-е изд. / О.С. Виханский, А. И. Наумов - М.: Гардарика, 2014. 528 с.
13. Влияние внутриорганизационного маркетинга на конечный результат
деятельности предприятия [Электронный ресурс] / Л.И. Черникова, А.С. Киселёв
// Сервис в России и за рубежом. - 2013. - №6. - Режим доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-vnutriorganizatsionnogo-marketinga-nakonechnyy-rezultat-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 22.05.2018).
14. Гумеров, Р. Н. Пути повышения эффективности российский АПК / Р.
Н. Гумеров // Российский экономический журнал. - 2013. - № 10. - С.40
15. Длигач, А. А. Системно-рефлексивное стратегическое маркетинговое
управление //ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. - 2012. - №6. С. 104-115.
16. Измалкова, С. А. Стратегический менеджмент и маркетинг [Текст]:
учебное пособие для высшего профессионального образования / С. А.
Измалкова, Г. И. Татенко, И. Е. Тронина.- Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет
УНПК», 2011.-325с.
17. Классификация подходов к организации внутриорганизационного
маркетинга: теоретический аспект / Заернюк В. М., Ульянченко Л. А., Киселёв А.
С. // Сервис в России и за рубежом, 2014. - №6 (53). - С. 202-216.
18. Ковалёв, А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И.
Ковалёв, В.П. Привалов. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. - 250 с.
86
19. Колесников, С. Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии
управления предприятием / С. Н. Колесников. - М.: Статус-кво, 2014. - 343с.
20.
Колтынюк, Б.А. Инвестиционные проекты [Текст]: учебник для вузов
/ Б.А. Колтынюк. - 2-е изд. перераб. и доп. - СПб.: Изд-во Михайлова, 2012. 172 с.
21. Концепция
стратегического
маркетинга
как
основа
управления
конкурентоспособностью предприятий / Бахтеев, Ю. Д., & Белякова, В. А. //
Известия высших учебных заведений. Общественные науки. - 2014. - 2 (30), С.
232-245.
22. Анализ современных методов построения систем поддержки принятия
решений
для
многоуровневых
предприятий
[Электронный
ресурс]
/
Криводубский О. А., Чикунов П. А. // Философские проблемы информационных
технологий
и
киберпространства.
-
2014.
-
№2.
-
Режим
доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-metodov-postroeniya-sistempodderzhki-prinyatiya-resheniy-dlya-mnogourovnevyh-predpriyatiy(дата обращения:
22.05.2018)
23. Ларионов, И.К. Концепции формирования и стратегии развития
социально-экономической
системы
России
в
условиях
глобальной
трансформации: Научный доклад [Электронный ресурс] : мат. конф. - Электрон.
дан.
-
Москва
:
Дашков
и
К,
2017.
-
34
с.
-
Режим
доступа:
https://e.lanbook.com/book/94018?category_pk=20614#book_name (дата обращения:
7.05.2018)
24. Мазур, И.И.
Корпоративный
менеджмент.
Справочник
для
профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - М.: Высшая
школа, 2015. - 107 с.
25.
Министерство
сельского
хозяйства
Российской
Федерации
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mcx.ru/
26. Моргунов, В.И. Конкурентоспособность менеджмента на основе
современных форм и методов управления предприятиями [Электронный ресурс]:
монография / В.И. Моргунов, Г.В. Моргунов. - Электрон. дан. - Москва : Дашков
87
и
К,
2014.
-
160
с.
-
Режим
доступа:
https://e.lanbook.com/book/70533?category_pk=1036#book_name (дата обращения:
27.05.2018)
27. Орловская область в цифрах. 2010, 2015-2017: краткий стат. сб.
[Электронный
ресурс]
/
Территориальный
орган
Федеральной
службы
государственной статистики по Орловской области. Орел, 2018. - 207 с. - Режим
доступа:
http://orel.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/orel/resources/2018.pdf(дата
обращения: 14.05.2018)
28. Основные итоги развития отраслей сельского хозяйства в I квартале
2017 г.
//
Аналитический обзор 1 квартал 2017 . - М.: Аналитический центр при
правительстве РФ. - 2017. - 90 с.
29. Основные направления стратегии социально-экономического развития
Орловской области до 2020 года [Электронный ресурс] / Материалы сайта
Docplayer.ru. Режим доступа: http://docplayer.ru/28749600-Osnovnye-napravleniyastrategii-socialno-ekonomicheskogo-razvitiya-orlovskoy-oblasti-do-2020-goda.html
(дата обращения: 17.05.2018)
30. Павлов, В.М. Искусство решать сложные задачи: системный подход
[Электронный ресурс] : учеб. пособие - Электрон. дан. - Москва: Дашков и К,
2017.
-
184
с.
-
Режим
доступа:
https://e.lanbook.com/book/93431?category_pk=1036#book_name (дата обращения:
14.05.2018)
31.
Павлова, Е. А. Роль государственной поддержки АПК в Орловской
области / Е. А. Павлова // Молодой ученый. - 2013. - №1. - С. 175-177.
32.
Парахин, Н.В. Основные тенденции устойчивого развития АПК
Орловской области / Н.В. Парахин // Вестник Орловского государственного
аграрного университета. - 2011. - №5(32). - С.2-7.
33. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и
конкурентов / М. Портер. - М.: Паблишер, 2015. - 464 с.
34. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М.: Альпина Паблишер,
88
2016. - 1020 с.
35. Применение анализа пяти сил М. Портера и SWOT-анализа для
планирования деятельности аграрного предприятия // Региональная экономика. Изд-во: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ И КРЕДИТ». - № 5. - 2012. - С. 5256.
36. Пустынникова,
Е.В.
Основы
менеджмента.
Учебное
пособие /
Е.В. Пустынникова. - М.: КНОРУС, 2014. - 320 с.
37. Пястолов, С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия: Учебник / С. М. Пястолов. - 3-е изд., стер. - М.: Издательский
центр «Академия», 2015. - 336 с.
38. Сельское хозяйство Орловской области [Электронный ресурс] /
Материалы сайта AB-Centre.ru. - Режим доступа: http://ab-centre.ru/page/selskoehozyaystvo-orlovskoy-oblasti (дата обращения: 14.05.2018)
39. Старкова,
О.
Я.
ВТО
и
регулирование
сельскохозяйственного
производства [Электронный ресурс] // Пермский аграрный вестник. 2014. - №1
(5).
-
Режим
доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/vto-i-regulirovanie-
selskohozyaystvennogo-proizvodstva (дата обращения: 10.05.2018).
40. Совершенствование технологий и инструментов в развитии бизнеса:
сборник научно-исследовательских работ [Электронный ресурс] : сб. науч. тр. Электрон. дан. - Москва: Дашков и К, 2017. - 141 с. - Режим доступа:
https://e.lanbook.com/book/94041?category_pk=1029#book_name (дата обращения:
17.05.2018)
41. Страшко, И.В. Формирование концепции стратегии устойчивого
развития АПК на основе индикативного планирования / И.В. Страшко, Г.П.
Зверева // Российское предпринимательство. - 2011. - №.5(183). - С.141-145.
42. Управление маркетингом на предприятии : учеб. пособие / Г. А.
Савчук, Ю. В. Мокерова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал.
федер. ун-т. - Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. - 112 с. : ил.
43. Учет затрат в сельскохозяйственных организациях // Научнометодический электронный журнал «Концепт» / С. Н. Землякова, Н. Н.Чистофор.
89
- 2017. - Т. 39. - С. 571-575. - URL:https://e-koncept.ru/2017/970441.htm (дата
обращения: 18.05.2018)
44. Федеральная служба государственной статистики [Электронный
ресурс]. - Режим доступа: http://www.gks.ru/
45. Федеральная служба государственной статистики. Регионы России.
Cоциально-экономические показатели - 2016г. [Электронный ресурс]. - Режим
доступа: http://www.gks.ru/bgd/regl/b12_14p/Main.htm
46. Чернышева, Е.В. Диагностика финансового состояния предприятия как
инструмент принятия решений // Kant. - 2012. - №3 (6). - С.26-29.
47. Шинкаренко, В. Г. Разработка и развитие системы управления
маркетинговой деятельностью предприятия [Электронный ресурс] // Экономика
транспортного
комплекса.
2010.
№16.
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-i-razvitie-sistemy-upravleniyamarketingovoy-deyatelnostyu-predpriyatiya (дата обращения: 17.05.2018).
48. Эффективность
использования
ресурсного
потенциала
сельского
хозяйства Орловской области [Электронный ресурс] / Прока Н. И., Полухин А.
А., Страшко И. В. // Вестник ОрелГАУ. 2010. - №6. - Режим доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-ispolzovaniya-resursnogo-potentsialaselskogo-hozyaystva-orlovskoy-oblasti (дата обращения: 24.05.2018).
49. Эффективный маркетинг персонала как фактор конкурентоспособности
организации / Вукович Г. Г., Королев Д. А. // Общество: политика, экономика,
право, 2017. - №4, С. 46-48.
50. Юсупова, С.Я. Общий и административный менеджмент: Пособие для
подготовки [Электронный ресурс] : учеб. пособие / С.Я. Юсупова, Р.А. Исаев,
М.А. Буралова. - Электрон. дан. - Москва : Дашков и К, 2017. - 384 с. - Режим
доступа:
https://e.lanbook.com/book/93420?category_pk=1036#book_name
обращения: 17.05.2018)
(дата
90
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности
ЗАО »Орелагроюг» за 2015-2017 годы
Таблица А.1
Годы
Показатель
Ед. изм.
1
1. Выручка от реализации
продукции (работ, оказания
услуг)
2.
Себестоимость
продукции
(издержки
обращения)
3. Совокупные активы
4. Основные средства
5. Оборотные средства
6. Материальные затраты
(материальные запасы)
7. Фондоотдача
8.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств
9. Материалоотдача
10.
Среднесписочная
численность работников
11.
Производительность
труда
12. Среднемесячная оплата
труда одного работника
13. Прибыль (убыток) от
реализации
продукции
(работ, услуг)
14.
Прибыль
до
налогообложения
15. Чистая прибыль
16. Рентабельность продаж
(оборота) [(прибыль от
реализации продукции /
выручка от реализации) *
100 %]
17.
Рентабельность
продукции [(прибыль от
реализации продукции /
себестоимость) * 100 %]
2
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
2015
2016
2017
3
4
5
6
7
725162
1183802
700070
163,25
59,14
477349
тыс. руб. 1129819
тыс. руб. 552686
тыс. руб. 577133
724588
1530018
611850
748569
408443
2025094
777670
1051112
151,79
135,42
110,70
129,70
56,37
132,36
127,10
140,42
398524
1,31
494170
1,93
553470
0,90
124,00
147,46
112,00
46,53
1,26
1,82
1,58
2,40
0,67
1,26
125,86
131,65
42,12
52,80
526
538
116,37
102,28
2250,57
1301,25
140,28
57,82
17,62
18,40
18,74
104,45
101,85
188712
381043
191120
201,92
50,16
143279
142722
324614
321123
106236
105977
226,56
225,00
32,73
33,00
26,02
32,19
27,30
-
-
39,53
52,59
46,79
-
-
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
руб./руб.
обороты
руб./руб.
чел.
452
тыс.руб./
чел.
1604,34
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
%
%
91
Продолжение таблицы А.1
1
2
18. Рентабельность активов
[(чистая
прибыль
/
%
совокупные активы) * 100
%]
19.
Продолжительность
одного оборота оборотного
капитала
[(число
календарных
дней
дни
анализируемого
периода
(360))
/
коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств]
20.
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными
нормат
средствами [(собственный
ив 0,1
капитал – внеоборотные
активы)
/
оборотные
активы]
21.
Нераспределенная
прибыль
(непокрытый
тыс.
убыток) (форма №1, строка
руб.
1370)
22. Собственный капитал
тыс.
(форма №1, строка 1300)
руб.
23.
Коэффициент
автономии
(финансовой
нормати
независимости)
в
[(собственный
> 0,5
капитал/совокупные
активы)]
24. Коэффициент текущей
нормати
ликвидности
[оборотные
в 1,5 –
активы / краткосрочные
2,5
обязательства]
25.
Рентабельность
собственного
капитала
[(чистая
%
прибыль/собственный
капитал) * 100 %]
3
4
5
6
7
12,63
20,99
5,23
-
-
286,51
227,64
540,52
79,45
237,44
0,22
0,29
0,13
-
-
166634
487757
593734
292,71
121,73
680052
1001175
1107152
147,22
110,59
0,60
0,65
0,55
-
-
1,48
1,53
1,71
-
-
20,99
32,07
9,57
-
-
92
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Оценка существующей системы управления ЗАО «Орелагроюг»
Таблица Б.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и
ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
Вес
1. Соответствие структуры объекту
управления
0,2
2. Соответствие структуры принципам
управления
0,2
3.
Степень
централизации
(децентрализации)
0,1
4. Соответствие численности и состава работников
объему и сложности работ
0,2
5.
Соответствие
средней
норме
управляемости
0,1
6. Сбалансированность распределения прав и
ответственности
0,1
7.
Уровень
специализации
и
функциональной замкнутости
0,1
Итого: интегральная оценка
∑= 1
Эксп Эксп Эксп Эксп Эксп
ерт
ерт
ерт
ерт
ерт
1,
2,
3,
4,
5,
балл балл балл балл балл
Взве
шенн
ый
балл
4
4
5
5
5
0,92
3
3
4
4
4
0,72
5
5
4
4
5
0,46
3
3
4
3
3
0,64
5
4
4
5
5
0,46
4
3
4
3
3
0,34
4
3
4
3
4
0,36
3,9
Таблица Б.2 - Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
Вес
1. Наличие и уровень миссии
0,3
2. Наличие сформированной системы
целей («дерева целей» организации)
0,3
3. Соответствие целей предъявляемым к
ним требованиям
0,2
4.
Соответствие
целей
структуре
организации
0,2
Итого: интегральная оценка
∑= 1
Эксп Эксп Эксп Эксп Эксп
ерт
ерт
ерт
ерт
ерт
1,
2,
3,
4,
5,
балл балл балл балл балл
4
4
5
4
5
3
3
3
3
2
Взве
шенн
ый
балл
1,32
0,84
5
4
5
5
5
0,96
4
5
5
5
4
0,92
4,04
93
Таблица Б.3 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Критерий оценки
Вес
1.
Наличие
и
уровень
работы
подразделения
стратегического
планирования в организации
0,3
2. Согласованность существующей стратегии с
требованиями внешней среды
0,25
3. Согласованность существующей стратегии
с внутриорганизационными процессами
0,25
4. Осуществимость и гибкость стратегии
0,2
Итого: интегральная оценка
∑= 1
Эксп Эксп Эксп Эксп Эксп
ерт
ерт
ерт
ерт
ерт
1,
2,
3,
4,
5,
балл балл балл балл балл
Взве
шенн
ый
балл
4
5
5
5
5
1,44
5
5
4
5
5
1,2
3
5
4
5
3
4
3
5
3
5
0,8
0,96
4,4
Таблица Б.4- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления
организацией
Критерий оценки
Вес
1. Профессиональные и личные качества
управленческих работников
0,3
2. Надежность аппарата управления
0,2
3.
Оперативность
принятия
управленческих решений
0,2
4. Уровень квалификации работников
0,2
5. Гибкость аппарата управления
0,1
Итого: интегральная оценка
∑= 1
Таблица
организации
Б.5-
Интегральная
Критерий оценки
оценка
Вес
1. Наличие системы информационного
обеспечения в организации
0,2
2. Уровень документооборота
0,2
3. Уровень достоверности информации
0,15
4.
Наличие
и
уровень
системы
информационной безопасности
0,15
5.
Уровень
информационной
осведомленности
0,1
6. Уровень технической оснащенности
информационных процессов
0,2
Итого: интегральная оценка
∑= 1
Эксп Эксп Эксп Эксп Эксп
ерт
ерт
ерт
ерт
ерт
1,
2,
3,
4,
5,
балл балл балл балл балл
Взве
шенн
ый
балл
5
5
4
4
5
4
4
5
5
5
1,38
0,92
5
3
4
4
3
4
4
4
3
5
4
3
3
4
3
0,84
0,72
0,34
4,2
эффективности
системы
информации
Эксп Эксп Эксп Эксп Эксп
ерт
ерт
ерт
ерт
ерт
1,
2,
3,
4,
5,
балл балл балл балл балл
4
3
4
3
4
Взве
шенн
ый
балл
0,72
5
5
3
4
5
4
5
4
4
4
5
3
4
5
4
0,88
0,72
0,54
5
4
4
3
4
0,4
4
4
4
3
3
0,72
3,98
94
Таблица Б.6 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
Критерий оценки
Вес Эксп1, Эксп2, Эксп3, Эксп4, Эксп5, Взв.
балл балл балл балл балл балл
1. Наличие системы общеорганизационных
4
3
3
3
2
0,6
ценностей
0,2
2. Уровень социально-психологического климата 0,2
4
5
5
5
5
0,96
3. Наличие элементов корпоративного стиля
0,15
3
4
4
4
5
0,6
4. Уровень трудовой этики
0,15
5
4
4
5
4
0,66
5. Определение «толщины» организационной
4
3
4
3
3
0,34
культуры
0,1
6. Осознание сотрудниками себя и своего
4
3
4
3
3
0,34
места в организации
0,1
7. Наличие системы коммуникаций
0,1
4
4
4
4
3
0,38
Итого: интегральная оценка
∑= 1
3,88
Таблица Б.7- Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Критерий оценки
Вес Эксп1, Эксп2, Эксп3, Эксп4, Эксп5, Взв.
балл балл балл балл балл балл
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование современных методов,
инструментов при принятии решений
Итого: интегральная оценка
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
5
5
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
3
4
5
4
4
3
4
3
4
5
5
4
3
5
3
4
4
5
5
3
5
2
4
0,69
0,69
0,66
0,51
0,66
0,45
0,4
0,1
∑= 1
4,06
Таблица Б.8 - Интегральная оценка уровня корпоративной социальной ответственности
Критерий оценки
Вес Эксп1, Эксп2, Эксп3, Эксп4, Эксп5, Взв.
балл балл балл балл балл балл
1.
Социальная
ответственность
в
отношении персонала предприятия
0,2
5
4
4
5
4
0,88
2. Социальная ответственность в области
охраны окружающей среды
0,2
5
5
4
3
4
0,84
3. Корп. социальная ответственность в
области ведения практики бизнеса
0,2
5
5
4
5
4
0,92
4. Корп. соц. ответственность в отношении
потребителей производимой продукции
(оказанных услуг)
0,2
5
5
4
4
5
0,92
5. Корп. соц.ответственность в области
поддержки и развития местных сообществ
на региональном уровне
0,1
4
2
2
4
3
0,3
6. Уровень развития благотворительности
и волонтерства
0,1
3
4
3
3
3
0,32
Итого: интегральная оценка
∑= 1
4,18
95
Таблица Б.9 - Оценка показателей эффективности системы управления
Показатель
1.
Численность
управленческих
работников, чел.
2. Общая численность сотрудников,
чел.
3. Доля управленческих работников в
общей численности персонала, %
(п.1/п.2*100%]
4. Выручка от реализации, тыс.руб.
(ф.№2
«Отчет
о
финансовых
результатах»)
5. Управленческие расходы, тыс.руб.
(ф.№2)
6. Прибыль до налогообложения,
тыс.руб. (ф.№2)
7. Среднегодовая стоимость ОС,
тыс.руб. (ф.№1)
8. Среднегодовая стоимость оборотных
средств,
тыс.руб.
(ф.
№
1
«Бухгалтерский баланс»)
9. Эффективность системы управления,
% [ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
10. Эффективность системы управления
повышенной «чувствительности»,%
[ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*,
где, ВП - объем продукции
11. Эффективности менеджмента по
конечному результату, тыс.руб./чел.
[ЭУ3 = п.6 / п.1] **
12. Индекс роста эффективности
менеджмента по конечному результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **,
где, ПБ1 и ПБ0 - прибыль до налогообложения
2016 год
2017 год
81
85
89
104,94
104,71
452
526
538
116,37
102,28
18
16
17
90,18
102,37
725162
1183802
700070
163,25
59,14
53898
72310
89284
134,16
123,47
143279
324614
106236
226,56
32,73
552686
611850
777670
110,70
127,10
577133
748569
1051112
129,70
140,42
4,77
5,32
4,88
111,42
91,85
0,0030
0,0024
0,0038
79,43
158,86
1768,88
3818,99
1193,66
215,90
31,26
2,16
0,31
-
14,48
7,43
6,11
12,75
82,18
208,79
8952,62
13927,1
7865,96 155,56
56,48
(п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс.
руб.;
ЧРУ1, ЧРУ0 - среднегодовая численность упр.
персонала в периодах, тыс. руб.
13. Доля управленческих расходов в
выручке
от
реализации,
%
[п.5/п.4*100%]
14.
Производительность
труда
управленческих
работников,
тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
Темп роста, %
2015 / 2016 /
2014
2015
2015 год
96
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Оценка состояния системы управления и организации маркетинговой
деятельности в ЗАО «Орелагроюг»
Таблица В.1
Параметр оценки
Оценка эффективности предпланового анализа
1. Маркетинговые исследования
2. Сегментирование, позиционирование и выбор целевых рынков
3. Маркетинг клиента
Итого: интегральная оценка
Оценка эффективности планирования
1. Оценка эффективности разработки стратегических планов маркетинга
2. Наличие сформированной системы целей маркетинга
3. Оценка эффективности разработки текущих планов маркетинга
Итого: интегральная оценка
Оценка эффективности организации маркетинга
1. Эффективность оргструктуры управления маркетингом
2. Эффективность распределения задач, обязанностей и прав в службе
маркетинга
3. Эффективность взаимодействия службы маркетинга с другими
подразделениями организации
Итого: интегральная оценка
Оценка эффективности мотивации труда менеджеров и сотрудников службы
маркетинга
1. Профессиональные и личные качества работников
2. Оценка эффективности деятельности персонала занимающегося
продажами
3. Удовлетворенность системой мотивации
Итого: интегральная оценка
Оценка эффективности контроля за выполнением функций маркетинга
1. Наличие системы контроля
2. Уровень документооборота
3. Аудит маркетинга
4. Изучение удовлетворенности клиентов
Итого: интегральная оценка
Комплексная
оценка
1,38
1,08
1,44
3,9
1,76
0,48
1,44
3,68
1,44
1,76
0,84
4,04
1,38
1,84
1,14
4,36
1,44
0,64
0,52
0,48
3,08
97
98
99
100
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа