close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Матюшова Ирина Валерьевна.Формирование эффективной системы управления стратегическими изменениями в организации (на материалах НПАО «Научприбор»)

код для вставки
1
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Формирование эффективной
системы управления стратегическими изменениями в организации (на материалах
НПАО «Научприбор»)
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации
Студентка группы: 41-М, Матюшова Ирина Валерьевна
Руководитель: к.э.н., доцент Куприянов А.Н
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрено
тенденции приборостроения на федеральном и региональном уровнях, а также
аспекты формирования системы управления стратегическими изменениями в
организации.
Во второй главе проведен комплексный анализ финансово-хозяйственной
деятельности НПАО «Научпрбор» за 2015 - 2017 годы, мониторинг бизнес-среды
и
проведена
оценка
существующей
системы
управления
исследуемого
предприятия, а также анализ стратегического развития НПАО «Научприбор»
Третья глава работы содержит рекомендации по оптимизации системы
управления стратегическими изменениями НПАО «Научприбор». В частности
предложены направления и инструменты стратегического маркетингового
планирования в целях оптимизации стратегической деятельности предприятия. А
также проведена экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 82 страницы, списка литературы (50 источников),
приложений в количестве 4. Работа включает 11 таблиц, 11 рисунков, 1 формулу.
Графическая часть работы выполнена на 11 листах формата А4.
Ключевые слова: стратегическая деятельность, управление организацией,
стратегические изменения, маркетинговое планирование,
эффективность.
экономическая
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1. СОВРЕМННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ
СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
9
1.1 Стратегический анализ приборостроения на федеральном уровне
9
1.2 Уровень развития отрасли приборостроения в Орловской области
18
1.3
Концептуальные
аспекты
формирования
системы
управления
стратегическими изменениями в организации
2.
КОМПЛЕКСНЫЙ
УПРАВЛЕНИЯ
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СТРАТЕГИЧЕСКИМИ
24
И
СИСТЕМЫ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
В
НПАО
«Научприбор» за 2015-2017гг.
33
2.1 Общая характеристика предприятия и его бизнес – среды
33
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
НПАО «Научприбор»
39
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
44
2.4 Анализ стратегического развития НПАО «Научприбор»
50
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИМИ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
В
НПАО
«Научприбор»
60
3.1 Предлагаемые направления и система управления стратегическими
изменениями в деятельности в НПАО «Научприбор»
60
3.2 Использование стратегического маркетингового планирования на
предприятии
в
целях
оптимизации
стратегической
деятельности
67
предприятия
3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
80
6
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
84
Бухгалтерская отчетность НПАО «Научприбор» за
2015-2017 гг.
ПРИЛОЖЕНИЕ
89
Б
Анализ
основных
показателей
финансово-
хозяйственной дельности НПАО «Научприбор»
ПРИЛОЖЕНИЕ
В
Оценка
эффективности
116
системы
управления
1
организацией
117
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Характеристика стратегий НПАО «Научприбор»
122
7
ВВЕДЕНИЕ
В
приборостроении
главным
направлением
деятельности
считается
создание и производство различных анализаторов, измерительных приборов,
средств
представления
автоматизации
и
обработки
управления
приборостроение не
и
самая
сигналов,
устройства
последняя
преобразования
регулирования.
из
всех
По
данных,
важности
существующих
отраслей
исследования
высоких
машиностроения.
Область
реализации
приборостроения
технологий, в которых применяются
это
нанотехнологии. В программе развития
России это установлено. В программах, которые разрабатывает государство по
развитию отраслей, а также их помощи, в приоритете выступают программы,
способствующие сокращению промышленных отраслей и увеличению количества
производств, использующих современные технологические процессы с целью
производства продукции с большой долей добавочной стоимости в цене конечной
продукции.
Для
таких
крупных
переустройств
государства. Это могут быть исследования,
повышения
в
производстве
высоких
необходима
поддержка
внедрение компонентов для
технологий
приборостроительного
комплекса. Формирование высокотехнологичных отраслей, в свою очередь,
может усовершенствовать общественную и финансовую ситуацию в стране
посредством создания рабочих мест и увеличения благополучия людей.
На
данный
период
времени
трудности
эффективного
управления
изменениями в организациях никак не подвергаются обработке. Для малых и для
больших промышленных предприятий значимость изменений установлена
потребностью
стремления
международном
уровне
конкурентоспособности
жизненного
цикла
на
товаров,
российских
и
рынке.
организаций
гарантировании
Поведения
ускорение
стандартам
хорошей
покупателей,
темпов
на
степени
уменьшение
научно-технического
и
общественного прогресса глобализацией бизнеса, увеличение конкурентной
8
борьбы, изменение роли человеческих ресурсов, формированием информативных
сетей, все это связано с динамизмом и разнообразием.
В управлении изменениями акцент не делается на обособленную
подсистему управления, когда в организации проводятся изменения, то
используются метод «проб и ошибок». Необходимо создание эффективной
системы управления изменениями.
Целью
выпускной
квалификационной
работы
является
разработка
эффективной системы управления стратегическими изменениями в организации.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

проведение анализа состояния приборостроительной отрасли на
федеральном уровне и ее развития в Орловской области;

рассмотрение
аспектов
формирования
системы
управления
стратегическими изменениями;

дать общую характеристику предприятия и его бизнес-среды;

проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности НПАО
«Научприбор» за 2015-2017 гг.

оценить
существующую
систему
управления
и
анализировать
стратегию развития НПАО «Научприбор»

разработать мероприятий по оптимизации системы управления
стратегическими изменениями в НПАО «Научприбор»;

отразить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий
Объектом исследования является НПАО «Научприбор».
Предметом изучения
является
система
управления
изменениями
в
деятельности НПАО «Научприбор».
В ходе написания выпускной квалификационной работы использовались
метод анализа
и синтеза, метод сравнения,
фиксированной информации.
метод наблюдения и сбор
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ
СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
1.1
Стратегический анализ приборостроения на федеральном уровне
Приборостроение
направленной
на
считается
ведущей
потребительский
рынок.
отраслью
Для
машиностроения,
приборостроительной
промышленности свойственна высокая наукоемкость ввиду особой сложности
продукции отрасли. Перед производством ставится цель обеспечения высокой
надежности продукции и способности продолжительного применения продукции
приборостроения. Увеличение производительности отрасли обуславливается
внедрением в производство новейших видов приборов и оборудования,
улучшением его отраслевой структуры, реконструкцией и технологическим
перевооружением. Поэтому формирование отрасли требует создания новых видов
материалов, полного улучшения абсолютно всех элементов производства. Все это
обуславливает
потребность
непрерывного
выделения
существенной
доли
ресурсов на научно-исследовательскую деятельность, направленную на развитие
промышленности.
Отрасль
приборостроения
получила
максимальное
развитие
своего
производства, а именно электрические и механические приборы высшего класса.
По сравнению с обычными типами технологий при производстве деталей
оборудования и комплектующих в основном применяют электроннолучевую,
лазерную, ультразвуковую, электрохимическую и прочие способы обрабатывания
Электронная техника в производстве занимание ведущее место, так как у
нее
выпускается
фотохимической,
с
поточной
диффузионной,
электрофизической,
электрохимической,
автоматизированной
гальванической
обработкой изоляционных и полупроводниковых материалов, схем на модульных
платах, процессами печатного монтажа элементов, а также специализированным
оборудованием для получения электронных функциональных блоков.
10
В отрасли приборостроения производятся средства измерения, анализа,
обработки
и
представления
информации,
устройства
регулирования,
механические и автоматизированные системы управления; область науки и
техники, разрабатывающая средства автоматизации и системы управления.
Достижения
вычислительной
техники
позволяют
приборостроению
существенно увеличить запас автоматизированного управления технологическим
оборудованием, энергетическими установками, промышленными предприятиями,
транспортными
средствами,
научными
исследованиями.
Конструкции
аналитических, испытательных, измерительных, разведочных конструкций входят
в состав вычислительных приборов в качестве математического обрабатывания
сведений для получения и хранения результатов.
Средства измерительной техники пользуются большей популярностью,
именно поэтому и занимают особое место по выпускаемым приборам. Данные
приборы
представляют
оборудование
измерения
оптических,
тепловых,
механических, магнитных, радиационных, электрических величин.
Применяются такие приборы в качестве программного управления
различными машинами, манипуляторами и поточными линиями, а также
станками. Разрабатываются различные оборудования для обработки данных в
виде текстовой информации, а также и графической для использования и
отправки ее в обработку. Обработка данных может быть как автоматическая, так и
ручная.
Измерительное
оборудование
в
сочетании
со
стабилизирующими,
вычислительными и исполнительными приборами составляют техническую
основу
автоматизированных
систем
управления
научно-техническими
процессами (АСУТП):

измерение
теплоэнергетической
величины
(давление,
расход,
температура);

измерение
магнитной,
электрической
величины
электроток, мощность, частота, сопротивление, ѐмкость);
(напряжение,
11


средства испытательной техники;
измерение механической величины (сила, вес, прочность, твѐрдость,
вибрация, деформация);
Оборудование, которое разрабатывает отрасль приборостроения, создаются
для того чтобы можно было узнать какое количество и сколько вредных веществ
содержится в том или ином продукте или материалах. Это такие системы как
ультразвуковые, оптические, электрохимические, ядерные анализаторы.
Средства
передачи
информационных
сигналов,
а
также
средства
управляющих импульсов на большие расстояния имеет большое значение в
приборостроительной отрасли. Эта отрасль самая наукоемкая из всех имеющихся.
В крупных населенных пунктах сосредоточена большая часть производства.
Это такой город как Москва и Московская область, где имеется большое
количество организаций по производству и выпуску на рынок
производственной
техники,
наладке
средств
автоматизации,
научномонтаже,
проектирования и производстве часов, медицинских приборов, исследование
программного обеспечения, измерительной аппаратуры, оргтехники.
Для того чтобы производить высокотехнологические приборы, необходимо
иметь высококвалифицированный персонала, который может разрабатывать
продукцию с незначительной материало- и энергоемкостью.
Данная наукоемкая продукция считается главным компонентом систем
автоматизации управления научно- техническими процессами, кроме того,
управленческого и инженерно-технического труда, информационных систем и так
далее. В приборостроении более 80% продукции выпускается крупными
предприятиями (численность работающих - от 1 до 10 тыс. человек).
Приборостроение сконцентрировано в Центральном районе (Москва и
Московская область), а также получило развитие в Северо-Западном (СанктПетербург и Ленинградская область) и Северо-Кавказском районах. Производство
электронной техники сосредоточено в Москве, Орле, Зеленограде, Смоленске,
Пензе. Предприятия радиотехнической промышленности, специализирующиеся
12
на выпуске радиоприемных устройств и телевизоров, созданы в Центральном
(Москва,
Александров),
Черноземном
Северо-Западном
(Воронеж)
промышленности
-
районах.
Центральный,
(Санкт-Петербург),
Основные
районы
Северо-Западный,
Центрально-
электротехнической
Западно-Сибирский.
Центром электротехнических заводов в Восточной Сибири стал Минусинск.
Отрасль приборостроения в России пережила очень трудные времена.
Производство тонкой, электрической и электронной аппаратуры является
сложным и дорогим процессом, требующим больших научных, сырьевых и
производственных затрат. Государство не выделяет денежные средства для
отрасли в нужном размере, инвесторы также не вкладывают деньги в эту отрасль
из-за того, что приборостроение - это не та отрасль, которая может дать
максимальную прибыль в короткие сроки. Из крупных компаний, занимающихся
производством приборов, в России остались лишь работающие на нужды армии
или динамичных топливно-энергетической и химической промышленности.
Сфера компьютерной техники, в этом отношении, выглядит гораздо выгоднее, так
как в стране идет глобальная компьютеризация и есть огромный спрос на эти
изделия, этим объясняется огромное число фирм, занимающихся сборкой и
настройкой
компьютеров.
Производство
компьютерных
комплектующих
отсутствует практически полностью.
В структуре машиностроения доля продукции приборостроения составляет
около 60%. По данным Росстата (рисунок 1), доля продукции приборостроения в
машиностроительном комплексе постоянно растет. За последние пять лет она
изменилась с 52% в 2015 году до 58% в 2017, то есть прирост составил немногим
более чем 2 раза.
13
Рисунок 1 –
Структура отрасли машиностроения и доля в ней
приборостроения
Как следует из рисунка 1, возрастание доли отрасли можно объяснить
ростом производства приборов в России.
Приборостроение в 2015 году составило 52%, но кризисная ситуация
произошла в 2016 году, доля отрасли снизилась и показала всего 46% что на 6%
меньше предыдущего года. Рост можно наблюдать в 2017 году, доля
приборостроения составила 58%, что определяет тенденцию роста производства.
В связи с тем, что данный сектор является поставщиком комплектующих
изделий для других секторов экономики, улучшение ситуации в отдельных
секторах-потребителях
оборудования
(что
платежеспособного
электрооборудования,
связано,
спроса
машиностроительного
в
со
комплекса
том
стороны
и
электронного
числе,
с
оптического
увеличением
предприятий
физических
и
лиц)
во
всех
объемов
секторах
обеспечило
рост
производства по всем товарным подклассам данного раздела.
Индекс производства отраслей приборостроения - электрооборудования,
электронного и оптического оборудования в 2017 году по сравнению с 2016 годом
составил 122,8%.
14
Так, в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилось производство
офисного оборудования и вычислительной техники (на 19,5%), медицинских
изделий, средств измерений, контроля, управления и испытаний; оптических
приборов, фото- и кинооборудования; часов (на 27,5%), электрических машин и
электрооборудования (на 24,4%), электронных компонентов, аппаратуры для
радио, телевидения и связи (на 12,6 процента). Необходимо отметить, что
указанный рост также обусловлен низкими объемами производства.
В 2015-2017 гг. в отрасли наблюдается некоторое оживление, о котором
можно судить, например, по динамике числа действующих организаций в таблице
1 (отрасль обозначена как «Производство электрооборудования, электронного
и оптического оборудования», по новой классификации отраслей). Рассмотрим
работу приборостроения за 2015-2017гг.
Таблица 1 – Динамика приборостроения в России
Показатель
2015г. 2016г. 2017г.
Объем промышленной продукции, млрд. руб.
911
818
1028
Индекс промышленного производства, в % 137,2
94
114,3
к предыдущему году
Среднегодовая
численность
промышленно913
825
788
производственного персонала, тыс. чел.
Сальдированный финансовый результат, млн. руб.
35495
21978
52646
Число убыточных организаций
361
461
295
Удельный вес убыточных организаций
22
29
20
Уровень рентабельности продукции, %
7,9
10,2
Уровень рентабельности активов, %
3,3
6,6
Финансовые инвестиции, млн. руб.
132749 138025 160045
Затраты на технологические инновации, млн. руб.
15190,2 18569,3 17949
Объем инновационных товаров, работ, услуг, млн. 60102,9 57449,3 57526,5
руб.
Как можно видеть из таблицы 1, отрасль за период 2015-2017 гг. возросла
в размерах.
Однако
сократился
объем
занятых
в отрасли.
Коэффициент
15
среднегодовой численности в 2015 году составлял 913 тыс. чел., в 2016 году число
работающих уменьшилось до 825 тыс. чел., снижение произошло и в 2017году,
количество человек стало 789 тыс. чел.
Объем промышленной продукции в 2015 году составлял 911 млрд. руб., но
уменьшился
2016 году, показатель составил 818 млрд. руб. Значительное
увеличение произошло в 2017 году, где показатель возрос до 1028 млрд. руб. что
говорит о положительных тенденциях в отрасли.
Сальдированный финансовый результат потерпел снижение в 2016 году и
составил 21 978 млн. руб. после чего увеличился согласно сопоставлению с
предыдущим годом и составил 52 646 млн. рублей.
При этом сократилось
и количество убыточных организаций. В 2015 году их было 361, но 2016 году
показатель увеличился до 461, в 2017 году произошло сокращение, убыточных
организаций стало 295, что на 166 меньше по сравнению с предыдущим годом,
а также удельный вес в общем числе (на 8,1% по сравнению с 2016). Повысилась
рентабельность продукции (на 2,3%) и рентабельность активов (на 3,3%).
Увеличились финансовые инвестиции, в 2015 году они составляли 132749
млн. руб. то в 2016 году возросли до 138025 млн. руб., значительное увеличение
моно увидеть в 2017 году, где показатель составил 16 0045 млн. руб., что говорит
о финансовой эффективности.
Затраты на технологические инновации в 2015 году составили 15 190,2 млн.
руб., на 2016 год можно заметить увеличение на 22,2%, показатель составил 18
569,3 млн. руб., но также снизился и составил 17 949 млн. руб.. Все это говорит о
том, что предприятия в первую очередь решают текущие проблемы замены
изношенной техники, а не перехода на новых технологический уровень
производства.
Объем инновационных товаров на 2015 год составляли 60 102,9 млн. руб.
но снизились в 2016 году до 57 449,2, и незначительное увеличение произошло в
2017 году – 57 526,4, ч то в процентном соотношении 0,1%.
16
На
сегодняшний
день
около
30
предприятий
представляют
приборостроительную отрасль российского машиностроения. Самые крупные
находятся в Барнауле, Новосибирске, Саранске и Москве. Крупнейшие
предприятия отрасли - Мытищинский приборостроительный завод, Омский
приборостроительный завод имени Козицкого и Саранский приборостроительный
завод.
В основном приборостроители изготавливают «тяжеловесную» продукцию
для крупных предприятий: например, оборудование для АЭС, коллекторные
электродвигатели, автокомпрессоры; приборы для регуляции и контроля
технологических процессов, приборы для автоматизации процессов (клапаны,
пирометры, дозировочные насосы, агрегаты и фильтры, приборы пневматики).
Ряд
заводов
сельхозпродуктов
выпускает
и
другое
электрическую
технику
оборудование
для
для
сельского
переработки
хозяйства
(зернодробилки, сепараторы). Производятся также медицинские устройства
(воздушные стерилизаторы, ультразвуковые аэрозольные ингаляторы, аппараты
для физиотерапевтических процедур) и даже обычные бытовые приборы.
Основной рынок сбыта продукции приборостроительных заводов России предприятия энергетики, газовой и сельскохозяйственной промышленности,
медицинские и другие учреждения.
В более «тонких», сферах жизни активности пока не наблюдается. Даже в
благополучные нулевые годы не было активности возродить приборостроение,
так как с помощью импортной продукции было легче удовлетворить нужды
граждан и предприятий.
Приборостроение имеет ведущее место в промышленности развитых стран.
Различные измерительные, аналитические, геофизические и другие приборы,
вычислительные и испытательные машины, устройства передачи данных,
средства телемеханики и оргтехники, комплексные системы контроля и
регулирования выпускают большое количество компаний США, Европейского
Союза, Китая, России, Ю. Кореи и многих других стран.
17
Лидерами отрасли являются фирмы США, Японии и Южной Кореи. Китай,
Тайвань и другие азиатские страны стремительно развиваются в этом
направлении. Отрасль приборостроения разделена на 4 региона: Северную
Америку, Западную Европу, Азию, страны бывшего СССР.
Бесспорным лидером является Россия и основной производитель среди
стран бывшего СССР, но на мировой арене отечественное приборостроения
наиболее известно в военной сфере. Авиационные и космические разработки
российских ученых стабильно привлекают зарубежного потребителя. В других
отраслях Россия значительно отстает от иностранных конкурентов.
Рассмотрим, на каком уровне находится приборостроение во всех странах
мира в таблице 2.
Таблица 2 – Уровень развития приборостроения в регионах и странах мира
Высокий
США;
Средний
Австралия;
Зарубежная НИС Азии;
Слабый
Отсутствует
Индонезия; Чили
Саудовская
Иран; Афганистан;
Аравия;
Европа;
Казахстан; Португалия; Пакистан; ДР. Конго;
Центральная
Япония;
Китай; Индия;
Алжир; Марокко;
Америка
Россия
Норвегия; Финляндия;
Египет; Венесуэла
Страны
Канада;
ЮАР; Бразилия
Монголия;
Аргентина; Мексика
Колумбия; Перу;
Турция; Тропической
Африки;
До недавнего времени крупные компании располагались в достаточно
развитых странах и составляли 90% от всего мирового машиностроения. Сейчас
наблюдается обратная тенденция и в развивающихся странах находятся уже 25%
производств.
Новая география обоснована недорогой рабочей силой, привлекающая
основные компании открывать в азиатских странах филиалы. Как правило, на
18
таких предприятиях работа простая и часто сводится к простой сборке техники из
предоставленных комплектующих.
Приборостроение стран лидеров приносит государственным бюджетам
ощутимые капиталы. Например, доля стоимости продукции, реализуемая
Соединенными Штатами, составляет 30% от всемирной. Япония продает товара
на 15%. Германия около 10%. Менее успешны другие страны производители:
Франция, Канада, Китай, Великобритания.
Таким образом, можно отметить основные тенденции формирования и
стратегических приборостроительных предприятий России. Данная отрасль
считается наиболее пострадавшей, так как она имела технологическое отставание
от приборостроения в развитых странах, а также наибольшую долю продукции
поставляла оборотному комплексу, практически прекратившему заказы еще в 90-е
годы. Большое количество технологических связей было утрачено. Тем не менее,
отрасль продолжила свою работу и буквально за несколько лет произошло
увеличение доли продукции.
1.2 Уровень развития отрасли приборостроения в Орловской области
Ситуация в приборостроении в Орловской области по сравнению с РФ в
целом не имеет существенных отличий. Орел и область считаются одним из
центров концентрации приборостроения в период плановой экономики, часть
которых
является
подразделениями
индустриальных
комплексов.
Но
многочисленные хозяйственные связи утрачены, а часть организаций прекратило
свою деятельность. Например, ЗАО «Диск» (город Ливны) в деятельность
которого входило: Офисные АТС, IP телефоны, переговорные устройства,
телефонные гарнитуры, конференцсвязь. Поставка электронных деталей и
компонентов, завод УВМ (производство компьютеров и матричных принтеров),
завод «Янтарь» (город Орел) изготавливающий крупногабаритные напольные,
настенные и настольные механические и кварцевые часы. На Орловском часовом
19
заводе выпускались также будильники. Особая серьезность положения орловских
предприятий заключается в том, что они были нацелены на военнопроизводственный комплекс, заказы которого уменьшились почти целиком.
Предприятия, которые по-прежнему продолжают работать миновали
процедуру конверсии и овладели рядом новейшей продукции. В области
принималась программа «Формирование приборостроения и электроники в
Орловской области», существенного развития она не получила, но в рамках
программы была создана приборостроительная компания «Вектор». Предприятие
было ликвидировано в 2015 году из-за прекращения деятельности юридического
лица путем реорганизации в форме присоединения. Правопреемником стало ООО
«Внук».
На сегодняшний день, приборостроение занимает в области 5-е место по
объему производства, это можно увидеть на рисунке 2.
Рисунок 2 - Удельный вес видов производств Орловской области в общем
объеме
На рисунке 2 можно увидеть, что доля приборостроения (производства
электрооборудования, электронного и оптического оборудования) составляет
8,8% в 2016 г. Это ниже долей других традиционных отраслей специализации
20
области (производство машин и оборудования, металлургия) и приблизительно и
меньше производства пищевых продуктов. На сегодняшний день отрасль
приборостроения не отстает в своем развитии. С 2010 года приборостроение
начало восстанавливаться после своего падения. На данный момент времени
производство обладает устойчивостью в собственном развитии.
После финансового упадка в 2010 году производство возродилось с теми же
темпами что и упало. Промышленное производство быстро восстанавливается.
В настоящий период отрасль представлена предприятиями приборостроения
и электроники, наиболее крупными из которых считаются:

ОАО «Промприбор» г. Ливны;

ОАО «Протон», ЗАО «Протон-Импульс», НПАО «Научприбор», г.

ОАО «Болховский завод полупроводниковых приборов» г. Болхов.
Орел;
Кроме
того,
существуют
предприятия,
которые
прекратили
свою
деятельность либо поменяли профиль (например, ЗАО «Олэкс», проходящее
процедуру банкротства - внешнее управление, а также ОАО «ОРЗЭП»,
перешедшее
на
рынок
аренды
недвижимости).
Проанализируем
работу
организаций-представителей наиболее детально.
АО
«Протон»
считается
ведущим
производителем
продуктов
оптоэлектронной и светодиодной техники в России. Предприятие успешно
работает
на рынке
по производству
с 1972
года
и владеет
современными
оптоэлектронных
приборов,
осуществляет
технологиями
полный
цикл
производства от кристаллов до законченных изделий.
Предприятие специализируется на производстве:

ярких светодиодов, модулей и индикаторов;

светодиодных светильников, ламп и подсветок;

светодиодных светофоров и табло, заградительных огней, изделий
автоэлектроники;
21

оптронов и твердотельных реле.
Высококвалифицированный персонал предприятия не только выпускает
качественную продукцию, но и занимается постоянными разработками новых
изделий по собственным эскизам и заказам клиентов. Продукция предприятия
успешно эксплуатируется во многих регионах России, поставляется на экспорт
в страны ближнего и дальнего зарубежья.
НПАО «Научприбор» - предприятие, владеющее многолетним уникальным
навыком
производства
приборов
рентгеновской
техники
и
жидкостной
хроматографии. Главная номенклатура выпускаемой продукции: флюорографы
малодозовые
цифровые
многоканальные;
стационарные;
хроматографы
спектрометры
жидкостные
рентгеновские
микроколоночные;
системы
рентгеновского контроля. Однако НПАО «Научприбор» наряду с созданием
серийной продукции стремительно занимается разработкой и освоением
новейших
видов
продукции,
рентгенодиагностического
комплекса
а
непосредственно,
для
травматологии
созданием
и
цифрового
флюорографа с функцией томографии. Серийное производство данных аппаратов
даст возможность устранить закупки дорогостоящей импортной продукции этого
класса.
Ливенское ОАО «Промприбор» - один из активно развивающихся
предприятий области, крупный производитель оборудования для слива, налива и
учета нефтепродуктов различных структур нефтяных компаний, таких как ОАО
«ГАЗПРОМ», ОАО «Газпромнефть», ОАО «НК «ЛУКОЙЛ», АК «РОСНЕФТЬ»,
АК
«ТРАНСНЕФТЬ»,
НК
«ТНК-ВР»,
ОАО
«Сургутнефтегаз»,
ОАО
«ТАТНЕФТЬ» и др.
Начав
свою
деятельность
с
производства
отдельных
компонентов
(счетчики, фильтры, узлы учета), ОАО «ПРОМПРИБОР» перешел к модульному
принципу построения конструкций. В настоящее время предлагает комплексные
поставки оборудования для предприятий нефтепродуктообеспечения, включая
автоматизированное управление и программное обеспечение.
22
ОАО «Болховский завод полупроводниковых приборов» функционирует с
положительными результатами. Ключевые клиенты БЗПП - предприятия
оборонного комплекса, машиностроения и приборостроения. Для них завод
производит
до
146
оптоэлектронные
наименований
и
индикаторы
различной
продукции
знакосинтезирующие,
-
приборы
приборы
полупроводниковые, а кроме того, приблизительно 60 наименований изделий
основного
направления.
Основной
профиль
ОАО
«Болховский
завод
полупроводниковых приборов» - производство полупроводниковых приборов.
Ведется разработка и производство продукции для военно-промышленного
комплекса, для российских железных дорог и метро, строительного комплекса,
выпуск широкого спектра товаров повседневного спроса. На заводе выполняются
государственные заказы для 300 предприятий по всей стране. Области
применения электронных приборов – военные технологии, современные системы
ПВО, авиационная и космическая промышленность. Номенклатура изделий
одного только полупроводникового производства составляет порядка 180 типов
номиналов. Проиллюстрируем отдельные стороны деятельности предприятийпредставителей на рисунке 3 и 4.
Рисунок
3
-
Темп
прироста
выпуска
продукции
приборостроения Орловской области в 2017г. по сравнению с 2016г.
предприятий
23
По темпу прироста выпуска продукции предприятий приборостроения, на
рисунке 3 можно сделать вывод, что производство ОАО «Болховский завод
полупроводниковых приборов» имеет успешную работу на своем предприятии.
Второе место согласно производительности занимает АО «Протон», который
также считается доходным предприятием в Орловской области.
Рисунок 4 – Затраты на инновации и их доля продукции
На предприятиях не прекращается инновационная деятельность. ОАО
«Протон» затрачено на инновации 7,2 млн. рублей (наибольший уровень по
отрасли), удельный вес отгруженной продукции инновационного характера
составил
11,3
%.
У
НПАО
«Научприбор»
удельный
вес
продукции
инновационного характера в общем объеме производства превышает 30 %.
Предприятию
была
предоставлена
целевая
финансовая
поддержка
как
производителю наукоемкой продукции в размере 1 млн. рублей. Удельный вес
отгруженной продукции инновационного характера более 30 %, использовано на
инновации 2,2 млн. рублей. Следовательно, на предприятиях приборостроения
Орловской области осуществляться изменения, что позволило улучшить уровень
показателей работы.
В совокупности можно сделать вывод, что отрасль приборостроения в
Орловской области довольно развита, так как область считалась одним из центров
24
приборостроения. Часть предприятий прекратили свое существование вследствие
разрыва
хозяйственных
связей,
приостановки
производства,
утраты
платѐжеспособности. Остальные предприятия миновали конверсию и в настоящее
время составляют основу отрасли. Сейчас приборостроение Орловской области растущая и активно развивающаяся отрасль.
1.3 Концептуальные аспекты формирования системы управления
стратегическими изменениями в организации
В рыночной экономике важной задачей считается цикличный характер ее
формирования, это неизбежно приводит к финансовому упадку, в условиях
которого в настоящее время оказалась мировая экономика. Российские компании
начинаю ощущать сильный недостаток производственных и экономических
ресурсов, ограничивая этим формирование большого ряда смежных отраслей, а
кроме того, увеличение экономики и благополучия страны в целом.
В
подобных
обстоятельствах
стратегических
неожиданностей
первоочередной задачей на предприятиях становится создание и осуществление
новой модели стратегического управления, позволяющей отвечать на изменения
извне, по средствам оптимизации внутренних ресурсов, так и с поддержкой
привлечения помощи государства. Подобная ситуация требует конкретной
стратегической
гибкости,
перехода
на
стратегический
образ
мышления
менеджеров, а также поиска новых инструментов реализации стратегии
формирования предприятия.
В конкурентной борьбе, обусловленной сменой приоритетов управления
предприятиями, характеризующейся присутствием большого количества других
альтернатив стратегического формирования, одной из основных трудностей
становится выработка общей долговременной стратегии поведения, а также
построение нового механизма стратегического управления в соответствии с
активно меняющимися условиями внешнего окружения.
25
Формирование
бизнеса
обязано
выстраиваться
на
нынешних
управленческих разработках, чтобы приспособить управленческие бизнеспроцессы, проходящие на предприятиях, к сложившейся ситуации, достигнуть
существенного
увеличения
их
производительности,
а
также
конкурентоспособности на российском и международном рынках.
Концепция стратегического управления выступает одним из наиболее
эффективных механизмов, вызванных увеличить результативность управления
современным предприятием.
Стратегическое
управление
предприятием
в
прикладном
аспекте
необходимо расценивать в единстве процесса и результата.
Стратегическое
управление
предприятием
как
процесс,
учитывает
формирование целей и задач с целью их успеха, выработку базовых направлений
с учетом альтернатив развития, реализации комплекса организационных,
промышленных, финансовых и общевоспитательных мер согласно стратегии,
установление
этапов
стратегического
управления,
определенных
стадиях
жизненного цикла предприятия и расположению на рынке, регулярный контроль,
адаптивное оперативное регулирование для укрепления стабильной деятельности
компании.
Стратегическое
управление
как
результат
учитывает
достижение
переходных и окончательных целей и результатов производства в сроки,
отмеченные в определенных планах и программах.
Система стратегического управления (ССУ) на предприятиях — это система
организационно-экономических
взаимоотношений
субъектов
управления,
характеризующих сущность системообразующих управленческих действий - от
развития
стратегии
вплоть
до
ее
осуществления,
основывается
на
соответствующую систему обеспечения - информационную, стратегического
мышления - гибко реагирует на перемены внешней среды и выполняет
инновации, позволяющие достигать конкурентных преимуществ в долгосрочной
перспективе (рисунок 5).
26
САМООБРАЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
Разработка инновационной
стратегии
Анализ окружения предприятия
Стратегическое мышление
Стратегическое
мышление
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Обратная связь
Система
стратегического
управления
Стратегическая
информация
Оценка и контроль
реализации
Реализация стратегии
Стратегическая гибкость
(Основное свойство системы)
Рисунок 5 – Концептуальная схема системы стратегического управления на
предприятии
В качестве субъектов стратегического управления выступают не только
внутренние структуры управления предприятиями, но и внешние управляющие
структуры, функционирующих на уровне муниципальных, региональных органов
власти, вышестоящих отраслевых структур, влияющих на развитие и реализацию
стратегии компании. Стратегическое управление предприятием - процесс
динамический, который концептуально можно представить в виде модели
инновационно-ориентированной ССУ представленной на рисунке 6.
27
АНАЛИЗ ОКРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1-й процесс
Анализ инновационного
потенциала предприятия
Анализ инновационного окружения
Анализ макроокружения
2-й процесс
Стратегический
маркетинговый анализ
РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Формулировка целей
Планирование стратегии
Постановка задач
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
3-й процесс
Разработка механизмов реализации
Формирование организационной
структуры
4-й процесс
КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА
Формирование бюджетов
Оперативное управление
Оценка, контроль или корректировка стратегических задач
Рисунок
6
–
Модель
стратегического управления
инновационно
-
ориентированной
системы
28
Отличительная черта модели заключается в том, что она базируется на
учете специфики инновационно - ориентированной экономики, представляет
жесткую очередность всех стадий стратегического управления предприятием:

«анализ окружения предприятия» (анализ инновационного окружения,
анализ инновационного потенциала предприятия);

«разработка
инновационной
стратегии»
(формулировка
целей,
планирование стратегии, постановка задач);

«реализация
стратегии»
(разработка
механизмов
реализации,
бюджетов,
оперативное
формирование организационной структуры);

«контроль
и
оценка»
(формирование
управление, оценка, контроль или корректировка стратегических задач).
В представленной модели ССУ исследование инновационного общества
никак не отражается отдельной стадией, а находится как бы над всем процессом
стратегического
управления.
Анализ,
прогнозирование
и
наблюдение
инновационного окружения необходимо демонстрировать отдельно, в виде
базиса, на котором основывается модель стратегического управления. Это связано
с тем, что оценку инновационного окружения следует реализовывать регулярно, и
эта процедура не может быть выделена в отдельный этап. (Кроме того, условия
внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию,
их можно только принимать во внимание.) При таком подходе, во-первых,
возрастает уровень контроля над изменениями во внешнем окружении, таким
образом, анализ среды осуществляется одновременно с каждой стадией, и, вовторых, гарантируется соответствие методологическому принципу нынешнего
стратегического управления, который состоит в построении стратегии от
будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование, анализ, мониторинг).
С учетом полученных результатов в процессе рассмотрения анализа
окружения предприятия осуществляется создание инновационной стратегии.
29
Связующим звеном между стадий исследования и осуществления служит
постановка задач. Значимость этого шага в совокупности стратегического
управления очень важна. Речь идет о том, что при потребности внесения
коррективов в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и
выполнения анализа внутренней среды, процесс управления рационально
уменьшить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.
Блок «реализация» в процессе стратегического управления считается по
своей
сути
«подготовительным»
и
«способствующим»
эффективному
достижению выбранных целей. А этап «контроль и оценка» закрывает процесс
стратегического управления в непрерывный цикл.
Предлагаемая
концепция
ориентирована,
в
первую
очередь,
на
формирование стратегического мышления, как обеспечивающего элемента
стратегического управления.
Для выбора конкретной стратегии изменений необходимо отталкиваться от
уже существующих типов данных стратегий. При анализе направленности,
плюсов и минусов каждой из них становится возможным создать собственную
«модель действий» - стратегию изменений, которая подойдет для конкретной
организации и тех условий, в которых она осуществляет свою деятельность.
Стратегии изменений можно классифицировать по направлениям:
1.
быть
Директивная стратегия. При принятии решения о том, что должно
сделано,
менеджер,
осуществляет
стратегические
изменения,
мало
привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана.
Стратегия используется для осуществления изменений, которые обязаны быть
проведены в сжатые сроки.
2.
Стратегия, основанная на переговорах. Используя данную стратегию,
менеджер, все еще, считается инициатором изменения, впрочем, проявляет
готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления
изменения, пойти на необходимые уступки.
30
3. Нормативная стратегия. Эта стратегия используется не только с целью
одномоментного
внедрения
новаций,
но
и
для
формирования
чувства
ответственности заинтересованных за достижение общих целей организации.
Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы».
4. Аналитические стратегии применяются техническими экспертами для
изучения поставленных проблем. Зачастую команды менеджеров, включающие
экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над
конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения.
5. Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических
двумя аспектами. Первый - проблема не так четко определена, второй вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным
влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на
которых скажется введение изменений. В таблице 3 рядом с каждой стратегией
кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это
изменение может быть реализовано.
Таблица 3 – Стратегические изменения
Стратегия изменений
Подход
Примеры
1
2
3
Директивная
стратегия
Навязывание изменений со
стороны
менеджера,
который по второстепенным
вопросам
может
«торговаться»
Стратегия,
основанная
переговорах
Признание
законности
на интересов
других
участвующих
изменениях
сторон,
возможность
уступок
в
процессе
осуществления
Навязывание соглашений по
оплате, изменения порядка
работы (например, норм,
расценок,
расписание
работы)
в
приказном
порядке
Соглашения
по
производительности,
соглашение с поставщиками
по вопросам качества
31
Продолжение таблицы 3
1
Нормативная
стратегия
Аналитическая
стратегия
2
Выяснение
общего
отношения к изменению,
частное
использование
внешних
агентов
по
изменениям
Подход, основанный на
четком
определении
проблем, сбор, изучение
информации, использовании
экспертов
Стратегия
Общее
определение
ориентированная на проблемы, попытка найти
действие
решение,
которое
модифицируется в свете
полученных результатов
3
Ответственность
за
качество. Программа новых
ценностей,
работа
в
команде, новая культура,
ответственность служащего
Проектная работа:
- по новым системам
оплаты
- по использованию станков
по
новым
информационным системам
Программа
мер
по
снижению
количества
прогулов
и
некоторые
подходы
к
вопросам
качества
Директивная стратегия для своего осуществления требует высокого
авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, устремленности на
проблему, наличия всей необходимой информации и способности преодолевать и
подавлять сопротивления изменениям. При этом люди, вовлеченные в изменения,
вынуждены просто смиряться с фактом изменений. Использование директивной
стратегии более рационально в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда у ее
руководителей нет альтернативы выбора способа действий.
Многие руководители полагают директивную стратегию исключительно
верной, никак не задумываясь о вовлечении собственных
работников в
процедуру изменений.
На стратегию, основанная на переговорах уделяется больше времени, так
как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом
сложнее предугадать результаты, так как сложно предварительно определить,
какие необходимо будет сделать уступки.
32
В отличие от директивной стратегии, люди, вовлеченные в процесс
изменений, имеют возможность выразить свое мнение, ощущая при этом чувство
понимания.
Нормативная стратегия для организации станет огромным плюсом, в случае
формирования нового качественного вида продукции или услуги служащие будут
стремиться к осуществлению идеи высокого качества. Это гарантируется путем
стабильной выдачи предложений по модернизации, с помощью непрерывного
участия в исследованиях проектов по повышению качества. Данный аспект
требует значительно количества времени по сравнению с директивными
стратегиями.
Аналитическая стратегия, как правило,
реализуется под строгим
руководством менеджера. Результатом такого подхода считается приобретение
подходящих с технической точки зрения решений, при этом особо не
предусматриваются проблемы работников.
Таким образом, организационные изменения - непростой и дорогой процесс,
и получение итогов от них не постоянно гарантировано даже участием
консультантов - специалистов в сфере методологии изменений. С целью
эффективного выполнения организационных изменений необходима верная
методология и отчетливо установленная потребность и цели изменений.
33
2 КОМПЛЕКСНЫЙ
УПРАВЛЕНИЯ
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СТРАТЕГИЧЕСКИМИ
И
ИЗМЕНЕНИЯМИ
СИСТЕМЫ
В
НПАО
«НАУЧПРИБОР» ЗА 2015-2017 ГГ.
2.1 Общая характеристика предприятия и его бизнес – среды
НПАО «Научприбор» считается одним из ведущих в России предприятий в
области исследования и изготовления аналитических устройств с целью четкого и
высококачественного рассмотрения элементов.
В 1970 г. по новому принятому распоряжения правительства СССР № 703,
которым были уточнены сроки строительства 1970 - 1975гг. Было сказано, что
новый завод Научных приборов в г. Орле должен работать на выпуске сложных
устройств с целью научных исследований, основанных на методах массспектрометрии
и
рентгеноскопии.
В
1970
г.
Орловским
институтом
«Гипроприбор» был разработан проект завода.
С целью скорейшего ввода завода в использование в период с апреля 1971 г.
по ноябрь 1972 г. было принято на завод более 200 работников, которые на время
откомандированы в строительное управление. Этим людям предстояло строить
завод.
К декабрю 1972г. была подготовлена техническая документация для
производства ПОРА-1М; УРТВ-1300; САУ-ЛС. Прошли подготовку и были
подготовлены для изучения новых мощностей 200 рабочих, ИТР и служащих из
числа заводских строителей.
С 1973 г. завод начал выпуск продукции. В январе 1973 г. были
произведены первые образцы изделий ПОРА-1М, УРТВ-1300, САУ-ЛС,
проведены все разновидности испытаний, получено право на их серийное
производство.
К 1977 г. продукция «Научприбор» поставлялась в 6 стран мира. В 1976 г.
был начато производство продукции общенародного пользования. Основными
продуктами были щипцы для завивки волос, валики для накатки. В 1977г. был
34
санкционировано производство маникюрных наборов, а в 1980г. номенклатура их
расширена и составила 20 наименований.
Уже в 1977 г. «Научприбор» было признано наилучшим предприятием по
улучшению качества и повышению выпуска товаров народного пользования.
В 1992-1996 гг. СКБ НП были приведены разработки 25 наименований
изделий, которые могли быть популярны в условиях рынка. Однако такие
мероприятия никак не предоставили стабилизации предприятию, так как
подобная продукция хлынула из-за границы, а защиты отечественного
производителя не существовало.
В 1992 г. стартовали работы по приватизации предприятия 7 июля 1993 года
в соответствии с договором купли-продажи, заключѐнному с фондом имущества
Орловской области «Научприбор» передалось в собственность рабочей группы и
было переименовано в закрытое акционерное общество «Научприбор». В 1994 г. в
состав
акционеров
НПАО
«Научприбор»
был
принят
Орловский
Государственный Политехнический институт.
В данный момент уставный капитал общества составляет 51 944 тыс. руб.,
то есть 51 944 акции, из них 43 435 акции – обыкновенные именные акции, из
которых 27 852 акции принадлежат работникам общества, 12986 акций или 25%
от общего количества уставного капитала принадлежит Орѐл ГТУ, 2 597 акций
принадлежит региональной дирекции Промстройбанка России «СОТЭФ», что в
процентном соотношении составляет 5% от общего количества уставного
капитала. Остальная часть уставного капитала представлена привилегированными
акциями в количестве 8 509 штук, все эти акции принадлежат сотрудникам
общества.
На сегодняшний день Обществом выпускается ряд высокосложных
аналитических приборов: СРМ-25, «Милихром-6», СРК «Сибирь-Н».
СРМ-25 – спектрометр рентгеновский многоканальный предназначен для
одновременного
рентгеноспектрального
анализа
элементного
состава
промышленных и природных материалов. Область применения – на предприятиях
35
чѐрной и цветной металлургии, горнодобычи, машиностроения, определение
химических
элементов
в горных
породах
и
рудах
при
геологических
исследованиях; в экологии – при исследовании загрязнения окружающей среды; в
сельском хозяйстве при контроле состава удобрений.
«Милихром-6»
–
универсальный
прибор
для
анализов
методов
высокоэффективной жидкостной хроматографии. Принцип действия – разделение
сложных смесей веществ с последующими количественным и качественным
анализом по коэффициенту поглощения. Область применения – сертификация
продукции,
пищевая
промышленность,
экология,
кормопроизводство,
криминалистика, химия, медицина, фармакология, сельское хозяйство, нефтяная
промышленность.
НПАО «Научприбор» является юридическим лицом, пользуется правами и
выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
Управление
предприятием
исполняется
на
основе
конкретной
организационной структуры. С целью полного рассмотрения системы управления
персоналом НПАО «Научприбор» следует, в первую очередь проанализировать
организационную структуру управления предприятия. На 2006 год общее число
сотрудников «Научприбор» составила 636 человек, из которых 54 человека –
управленческий персонал. Обычно на каждого управленца требуется около 13
работников и служащих. Однако это, конечно же, условное понимание, так как на
практике может оказаться на самом деле, что у одного руководителя 5, а у другого
10 подчинѐнных.
В качестве основных отечественных покупателей НПАО «Научприбор»
выступают:

МОСКВА ЗАО «Аналитмаркетинг»;

МОСКВА ООО «НПО «Аналитика»;

МОСКВА ОАО «ВТИ»;

МОСКВА ООО «Зодиак»;
36

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ ООО «АСК ПЛЮС»;

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ ОАО «Завод Двигатель».
Поставщики исследуемого предприятия:

МОСКВА ОАО «Александер Электрик»;

МОСКВА ООО «МТ»;

МОСКВА ООО «Альянс»;

ОРЁЛ ООО «Кислород»;

ИП Молчанова Н.М.;

ИП Булгаков.
А также у НПАО «Научприбор» имеются конкуренты такие как:

ЗАО «МЕДПОЛИМЕР ЛТД», Нижегородская область, Ворсма;

ФГУП «ВОЛОГОДСКОЕ ПРОП» РОСЗДРАВА, Вологодская область,
Вологда;

ФГУП «МОСКОВСКОЕ ПРОП» РОСЗДРАВА, Москва;

ЗАО «ЭЛЕКТРОТЕХ», Республика Удмуртия, Ижевск;

ООО «НПЛ МЕДОПТИКА», Москва;

ФГУП «ТВЕРСКОЕ ПРОП» РОСЗДРАВА, Тверская область, Тверь;

ООО «УНИСКАН», Новосибирская область, Новосибирск;

ООО ПКФ «ПРОМЕТЕЙ», Республика Башкортостан, Уфа.
Высшим органом Общества считается общее собрание его акционеров.
Следующим согласно значимости проходит совет директоров. В компетенцию
Совета директоров Общества вступает решение проблем общего управления
деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом
Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
В соответствии со структурой управления НПАО «Научприбор» верхний
уровень
управления
представлен:
Генеральный
директор;
заместитель
генерального директора по производству; зам. генерального директора по
техническому перевооружению; зам. генерального директора по качеству; зам.
37
генерального директора по маркетингу; зам. генерального директора по общим
вопросам; гл. бухгалтер. Управление нынешней деятельностью Обществом
исполняется единоличным исполнительным органом – генеральным директором.
Права и прямые обязанности
генерального директора формируются
Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и
размер оплаты услуг генерального директора определяются Положением о
директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Договор с генеральным
директором подписывается председателем Совета директоров или лицом,
уполномоченным Советом директоров Общества.
К компетенции генерального директора касаются все вопросы руководства
текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к
исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров
Общества.
Имеющаяся
организационно-управленческая
структура
НПАО
«Научприбор» считается линейно – функциональной согласно принципу
собственного построения и сильно централизованной (бюрократической). При
такой структуре управления производством каждое подразделение осуществляет
отчетливо конкретные функции в единой цепочке производственного процесса. По
сути, это - конвейер, и любое подразделение четко понимает свою значимость в
функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи
внедряют, отдел сбыта продает, отдел кадров набирает персонал и т.д.
Технологические ресурсы предприятия -
имеется полный оборот
изготовления: заготовительный цех – механический цех – сборочный цех –
участок испытаний – участок упаковки – хранилище готовой продукции –
транспортный цех – склады для хранения материалов – потребитель.
Что
касается
коммуникативного
пространства,
то
Финансово-
экономический отдел НПАО «Научприбор» взаимосвязан с многочисленными
службами общества: по экономическому планированию – с производственным
отделом
(изготовление
и
оперативное
планирование);
с
Центральной
38
бухгалтерией – производство товарной продукции, реализация, незавершѐнное
производство, себестоимость товарной продукции и прибыль предприятия;
отделом маркетинга и сбыта – заключение договоров и отгрузка товарной
продукции. Работа с цехами общества: механо-штамповочный, механический,
сборочный, механосборочный, цех по производству хроматографов. В связи с
изменением стоимости на материалы, комплектующие ведѐтся переоценка
стоимости
материалов
по
СРК,
Милихром-6,
СРМ-25
–
работа
с
производственным отделом и СКБ.
Разработка
мероприятий
по
повышению
темпов
увеличения
производительности труда: ФЭО СКБ цеха.
Постоянное
усовершенствование
работы
предприятия,
управления
производством: ФЭО ПДО цеха.
Материальное стимулирование работников: ФЭО ЦБ Завком цеха.
Возможность применения организационной и вычислительной техники с
целью выполнения технико-экономических расчѐтов и анализа хозяйственной
деятельности предприятия: ФЭО ЦБ цеха ИВЦ.
Осуществление подготовки проектов перспективных годовых, квартальных,
месячных
планов
производства,
цехам
основного
производства
и
вспомогательным: ФЭО ПДО цеха.
Обеспечение доведения главных плановых показателей до подразделений
общества: ФЭО ПДО цеха.
Обеспечение выполнения работ по увеличению обоснованности планов,
уменьшению
себестоимости
продукции,
увеличению
рентабельности
производства, повышению дохода, устранению брака и издержек: ФЭО ЦБ цеха
ОТК. Формируется регулярный надзор за процессом выполнения плановых
показателей, которые обеспечивают методическое управление организации
финансовой деятельности в подразделениях предприятия.
Подготовка предложения по внедрению и увеличению производительности
организации и оплаты труда: ФЭО ПДО цеха.
39
Осуществление контроля за расходованием фонда заработной платы,
правильностью применения форм и систем заработной платы и материального
поощрения: ФЭО цеха.
Выполнение приказов и постановлений правительства, Госкомстата,
приказов и распоряжений генерального директора: ФЭО Генеральный директор.
Рассмотренные функции руководителей и структурных подразделений
отражают в таком случае то, чем они обязаны заниматься, какие проблемы
обязаны решать. Это – исходная сторона их деятельности.
Таким образом, в управлении различным объектом важное место имеет
точная регулируемая работа аппарата управления, абсолютно всех его звеньев и
компонентов, то есть имеется направленное распределение обязанностей,
ответственности, развитие должностных связей между ними. Верное решение
данных вопросов может помочь наиболее конкретно установить значимость и
функции любого звена в управляемом объекте, определить в каком случае, что он
обязан выполнять для достижения общих целей.
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности НПАО «Научприбор»
Для того чтобы провести анализ финансово-хозяйственной деятельности
необходимым для этого считается бухгалтерская отчетность (приложение А), это
основной
источник
информации
о
деятельности
предприятия
НПАО
«Научприбор».
Данные
анализа
финансово-хозяйствнной
деятельности
предприятия
(приложение Б) показали следующее.
Выручка от реализации значительно снижается с каждым годом, на 2015 год
она составила 266 070 руб., на 2016 год снизилась и составила 205 279 руб., в 2017
году по сравнению с прошлым годом произошло значительное снижение по
40
выручке и составило 152 958 руб. Это связано с тем, что у предприятия с каждым
годом снижаются заказы.
Себестоимость продукции в 2015 году составляет 254 738 руб., на 2016 год
произошло снижение на 25% и себестоимость составила 191 105 руб., а также
снижение было и в 2017 году, составило оно 151 744 руб. Снижение
себестоимости может быть обусловлено снижением цен на потребляемые
ресурсы.
Совокупные активы также уменьшаются с каждым годом, в 2015 году они
составили 167 652 руб., в 2016 году их число уменьшилось на 8,3% и составили
153 810 руб., снижение произошло и в 2017 году, составили 133 943 руб. Данное
снижение свидетельствует о сокращении объемов деятельности предприятия.
Основные средства в 2015 году составляют 34 364 руб., на 2016 год можно
увидеть незначительное увеличение на 5,4%, показатель составил 36 230 руб., но
по сравнению с 2016 годом произошло снижение основных средств в 2017 году –
21 688 руб. Что также говорит о сокращении объемов деятельности. Наблюдается
уменьшение оборотных средств, в 2015 году показатель составил 133 288 руб.,
снизился в 2016 году на 11,8% и составил 117 580 руб., на 21,8% произошло
снижение в 2017 году и оборотные средства составили 91 977 руб.
Материальны затраты в 2015 году составляют 14 448 руб., в 2016 видно
значительное снижение, показатель составил 9 281 руб., в 2017 году наблюдается
увеличение на 24%, показатель достиг 11 503 руб. Структура цены различна для
разных заказов, так как заказы могут приниматься в одном году, а поставляться в
другом, зависит это от срока изготавливаемой продукции.
Фондоотдача в 2015 году составляет 7,74 тыс. руб., в 2016 году видно
снижение, показатель составил 5,66 тыс. руб., на 24,5% фондоотдача увеличилась
в 2017 году и достигла 7,05 тыс. руб. Увеличение свидетельствует об
эффективности использования основных фондов.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств на 2015 год составил 1,9
оборота, в 2016 году снизился до 1,7 оборота, на 2017 год также произошло
41
уменьшение, составил он 1,6 оборота. Это значит, что предприятию следует
приступить с тщательным и серьезным пересмотром основных принципов
экономической политики.
На 2015 год материалоотдача составила 36,04 руб. в 2016 году наблюдалось
увеличение на 18,4% показатель достиг 42,7 руб. что очень хорошо, но в 2017
году можно увидеть существенное снижение показателя, составляет он 26,4 руб.
Таким образом, снижение материалоотдачи говорит о том, что материальные
ресурсы на предприятии используются недостаточно эффективно.
Рассмотрев среднесписочную численность работников, можно увидеть, что
в 2015 году число работников составляло 269 человек, в 2016 году на 10
работников стало меньше, их количество составило 259 человек и уже на 2017 год
осталось всего 209 человек. За счет того, что выручка с каждым годом падает,
происходит сокращение количества работников. Производительность труда на
2015 год составило 949 руб./чел, в 2016 году данный показатель снизился и
составил 645,4 руб./чел., но в 2017 году можно заметить существенный рост,
производительность труда повысилась до 814,7 руб./чел.
Среднесписочная оплата труда одного работника с каждым годом
возрастала, на 2015 год составляет 21 053 рубля, на 2016 год она увеличилась и
составила 22 133 рубля, увеличение можно увидеть и в 2017 году на 9% оплата
труда составляет 24 107 рубля. Зарплата растет, но снижается объемы
деятельности, что говорит о том, что предприятие расходует больше средств на
заработную плату, чем на развитие производства.
Прибыль от реализации в 2016 году по сравнению с предыдущим годом
увеличилась на 26,1% что показывает хороший результат, показатель составил
13783 тыс. руб., в 2017 году показатель значительно уменьшился на 12 772 тыс.
руб. и составил всего 1011 тыс. руб. Это является негативным моментом,
предприятию необходимо снизить коммерческие расходы.
Прибыль до налогообложения в 2015 году составила 2 881 руб. на 2016 год
показатель уменьшился, его показатель составил 2 241 руб. снижение произошло
42
и в 2017 году до 1 413 руб. Это связано с тем, что с каждым годом у предприятия
снижается выручка.
Что касается чистой прибыли, то она также снижается каждый год, в 2015
году она составила 2 246 руб., снижение произошло в 2016 году до 1 666 руб., а
это на 25,9% меньше предыдущего года, существенное уменьшение чистой
прибыли произошло в 2017 году, показатель снизился на 46,4 % и составил 894
руб. Это связано с уменьшением объема продаж.
Рентабельность продаж на 2015 год составляла 4,08%, в 2016 году можно
увидеть значительное увеличение на 64,4%, показатель составил 6,71%, но также
с быстрыми темпами снизился до 0,66% Рентабельность продукции тоже
существенно снизилась, в 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдается рост
на 69,2% показатель достиг 7,21%, но колоссальное понижение произошло, а 2017
году, где показатель составил 0,66%. Все это говорит, о том, что уменьшается
спрос на производимую продукцию предприятия и продукция перестает
приносить доходность.
Рентабельность активов потерпело снижение своих показателей с каждым
годом, на 2015 год - 1,33% в 2016 году снижение произошло до 1,08% и в 2017
году показатель уменьшился до 0,66%. Падение данного показателя является для
предприятия тревожным сигналом для собственного бизнеса. Тем самым на
предприятии падает эффективность оперативной деятельности.
Продолжительность одного оборота оборотного капитала на 2015 году
составила 182,8 дней, в 2016 году наблюдается значительное увеличение на 14,3%
и составляет 209,1 день, в 2017 году также можно заметить увеличение на 5% и
показатель составил 219,4 дня. Увеличение продолжительности одного оборота
оборотного капитала говорит о замедлении денежных средств, что также является
отрицательном показателем.
Коэффициент оборачиваемости собственными оборотными средствами на
2015 год составил -0,003, на 2016 год показатель повысился, но не значительно,
составил он -0,009, а в 2017 году произошло увеличение до 0,6, это существенно
43
больше по сравнению с предыдущими годами. Уменьшение показателя было из-за
основных средств, которые понижаются, тем самым происходит снижение
деятельности предприятия.
Нераспределенная прибыль в 2015 году составила 7 871 руб. в 2016 году
показатель увеличился на 16,4% и составил 9163 руб., на 13,5% нераспределенная
прибыль повысилась в 2017 году и составила 10 405 руб. Это говорит о
возможности
пополнения
оборотных
средств
для
ведения
нормальной
хозяйственной деятельности.
Собственный капитал на 2015 году составил 33 861 руб., в 2016 году можно
увидеть незначительное увеличение на 3,8%, показатель составил 35 153 руб., но
значительное увеличение наблюдается в 2017 году на 178,3% и составляет 97 855
руб., это значительный рост капитала. Это свидетельствует о том, что
предприятие закрепилась не просто в числе лидеров, а в числе законодателей
фондового рынка.
Коэффициент автономии на 2015 год составил 0,2, в 2016 году не
наблюдается никаких изменений, показатель по-прежнему был 0,2, но увеличение
произошло уже в 2017 году и значительно, показатель составил 0,7, что говорит
об увеличении финансовой независимости и снижении риска финансовых
затруднений.
Коэффициент текущей ликвидности в 2015 году составил 1,2, в 2016 году не
произошло никаких изменений, показатель также составлял 1,2, значительное
изменение коэффициента произошло в 2017 году, где показатель возрос до
норматива 2,5. Увеличение произошло за счет умения предприятия покрывать
свои обязательства.
Рентабельность собственного капитала на 2015 году составила 0,06, но
уменьшилась в 2016 году, показатель составил 0,04, в 2017 произошло еще
большее снижение рентабельность собственного капитала на 77,5% что очень
значительно, показатель составил 0,009, что значит инвестиции в предприятии,
обеспечивают меньшую прибыль на собственный капитал.
44
Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности
НПАО
«Научприбор» представлены в таблице Б.1.
Таким образом, проанализировав показатели результатов финансовохозяйственной деятельности, можно сделать вывод о том, что
НПАО
«Научприбор» находится в не очень благоприятном положении.
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
В современных условиях бывают достаточно стремительные изменения во
внешней среде при управлении предприятием, которые возникают неожиданно.
Эффективность работы различных предприятий России в сфере управления
невысокая или даже бесприбыльная. Это свидетельствует о не полном
представлении структуры современной концепции управления.
Существенную роль для любого предприятия имеет оценка его внутренней
среды. Этот анализ осуществляется с применением некоторых групп показателей:

рациональность структуры управления и ее технико-организационный
уровень;

эффективность системы целей организации;

эффективность существующей стратегии организации;

эффективность работы аппарата управления организации;

эффективность системы информации организации;

эффективность (уровень) организационной культуры;

содержание и организацию процесса стратегического управления;

уровень стратегического потенциала и гибкости компании, ее
перспектив и направлений развития.
Анализ системы управления НПАО «Научприбор» проводился с помощью
экспертного метода путем балльной оценки в диапазоне от 0 до 5 по критериям,
характеризующим
элементы
системы.
выставляемая экспертом - 5 баллов.
Максимальная
возможная
оценка,
45
Для проведения анализа необходима группа экспертов, участниками
которой стали сотрудники из разных отделов предприятия. В проведении данного
анализа участвовали 6 специалистов предприятия:

Начальник отдела маркетинга и сбыта;

Главный технолог;

Главный бухгалтер;

Менеджер отдела по управлению качеством;

Начальник производственного отдела;

Начальник отдела кадров.
Организационная
структура
управления
предприятия
линейно-
функциональная. Эта концепция показывает, как должна проводиться работа в
сфере управления, а также она оказывает интенсивное воздействие на процесс
функционирования
хозяйствующего
субъекта.
Одному
руководителю
подчиняются все сотрудники без исключения, но имеются разные возможности
среди структурных подразделений, так как каждый отдел владеет своими
функциями
навыками, в которых наиболее компетентен. В Приложении В
представлены результаты проведенной оценки НПАО «Научприбор».
В таблице В.1 можно увидеть данные интегральной оценки рациональности
структуры управления и ее технико-организационного уровня.
Таким образом, проведя анализ таблицы В.1, можно увидеть, что
взвешенный балл составил 3,2, тем самым, по мнению экспертов можно с
уверенностью
сказать
о
том,
что
структура
управления
предприятия
рациональная. В проводимой оценке самый низкий взвешенный балл (0,2) у
соответствия количества и состава сотрудников объему и сложности. В НПАО
«Научприбор» самыми важными компонентами организационной структуры
считается соответствие принципам управления и структурному объекту, так как
эти элементы показывают масштаб производства, какой объем
продукции
выпускает предприятие, перечень направлений и его сложность. Выполнение
принципов
управления
показывает
целостность
и
результативность
46
использования концепции менеджмента в организации. По следующей формуле
можно определить средневзвешенную оценку:
(1)
где ni - оценка эксперта (от 0 до 5);
v - вес (значимость) критерия.
n - количество экспертов, чел.;
В таблице В.2 наибольший вес показателя имеет уровень миссии и дерево
целей организации (1,35 и 1,25), но меньший вес составил у соответствия целей
предъявляемым к ним требованиям и соответствие целей, что отрицательно
влияет на изменения и исправления организационной структуры предприятия.
Взвешенный балл равен 4. Таким образом, специалисты данного анализа
оценивают систему целей эффективной. Тем самым система целей НПАО
«Научприбор» больше, нежели чем структура управления. Так как значение
показателя приближено к максимальному 1,5, то в целом можно сказать, что
система целей предприятия эффективна.
Из таблицы В.3 видно, что наибольший вес имеет наличие и уровень работы
подразделения стратегического планирования и управления в организации (1,2).
Наименьшее значение у показателя осуществимость и гибкость стратегии
(0,7).Таким образом, можно сказать, что
больше
внимания
гибкости
стратегии
предприятию необходимо уделять
и
ее
осуществимости.
Гибкость
определяются устойчивостью деятельности предприятия согласно отношению к
внешним влияниям.
Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления НПАО
«Научприбор» представлена в таблице В.4. Высокий вес при проведении оценки
получил показатель профессиональные и личные качества управленческих
работников,
вес
составил
1,35.
Это
самый
важный
показатель
для
результативности работы аппарата управления. Но, к сожалению, меньшее
значение в исследуемом предприятии показала гибкость аппарата управления, ее
47
вес составил 0,4. Гибкость аппарата управления в процессе принятия решения в
зависимости от возникающих задач позволяет изменять свои роли и налаживать
новые связи.
Оценка информационной системы НПАО «Научприбор» представлена в
таблице В.5. Уровень документооборота показал наибольший вес, значение
составило 0,9. Не отстают от данного показателя
информационного
обеспечения
и
уровень
наличие системы
технической
оснащенности
информационных процессов, каждый из них составляет 0,8. Меньшим весом
оказалась информационная осведомленность, вес составил 0,5. Что говорит о том,
что у предприятия не активно поступают сведения от вышестоящего руководства
ко всем подразделениям.
О таблице В.6 можно сказать, что самое большое значение получил уровень
социально - психологического климата НПАО «Научприбор», его вес составил
0,8. Но самый малый вес составил у таких показателей как определение толщины
организационной культуры (0,3), наличие системы коммуникаций (0,4), а также
осознание сотрудниками себя и своего места в организации (0,45). Снижение этих
показателей приводит к замедленному выполнению функций в отделе и, в общем,
на предприятии. Специалисты пришли к выводу, что корпоративная культуры на
предприятии не в достаточной мере выражена. Предприятию необходимо
установить цели на долговременный период времени и начать развивать прочную
корпоративную культуру.
В таблице В.7 можно сделать следующие выводы. Большее значение
показателей
выполняют
такие
функции
как
планирование,
аналитическая функция, каждая из которых составило 0,575.
контроль
и
Меньший вес
составила мотивация, ее значение 0,525 и использование современных методов
при принятии управленческих решений (0,35). Специалисты выразили общее
мнение о том, что именно из-за мотивации работников, на предприятии идет
медленный процесс работы.
48
Из таблицы В.8 можно сделать вывод о том, что наибольшее значение было
у социальной ответственности в отношении персонала хозяйствующего субъекта,
ее значение составило 0,8, и корпоративная социальная ответственность в
отношении потребителей производимой продукции, ее вес составил 0,8. Меньше
значение у уровня развития благотворительности и волонтерства, показатель
которого составил 0,3. По мнению специалистов,
благотворительность и
волонтерство на предприятии практически отсутствуют.
На рисунке 7 показаны результаты проведенного анализа системы
управления НПАО «Научприбор»
Рисунок 7 - Интегральная оценка системы управления НПАО «Научприбор»
Анализируя систему управления, эксперты пришли к выводу, что ее
состояние далеко от оптимального и нуждается в корректировке. Следовательно,
состояние системы управления НПАО «Научприбор» можно охарактеризовать
как неблагополучное, так как все показатели далеки от оптимального значения - 5
баллов.
Предприятию следует обратить на это свое внимание и предпринять меры
по улучшению ситуации.
В
завершении
анализа
системы
управления
НПАО
«Научприбор»
рассчитаем показатели, характеризующие еѐ эффективность в таблице В.9.
49
Анализируя данные таблицы В.9 можно сделать следующие выводы. В
2017 году по сравнению 2015 годом численность управленческих работников, в
результате снижения общей численности сотрудников, уменьшилась на 15
человек. Численность сотрудников уменьшается с каждым годом значительно, в
2015 году показатель составлял 269 человек, уже к 2016 году количество
сотрудников составило 259 человек, сокращение произошло в 2017 году, число
сотрудников упало до 208 человек. В целом на протяжении анализируемого
периода наблюдается тенденция плавающей доли управленческих работников в
общей численности персонала. На 2015 год показатель составил 22,3%, а на 2016
год показатель снизился до 20,07%.
Выручка от реализации значительно снижается с каждым годом, на 2015 год
она составила 266 070 руб., на 2016 год снизилась и составила 205 279 руб., в 2017
году по сравнению с прошлым годом произошло значительное снижение по
выручке и составило 152 958 руб. С каждым годом у предприятия снижаются
заказы, что способствует ухудшению деятельности.
Прибыль до налогообложения в 2015 году составила 2 881 руб. на 2016 год
показатель уменьшился, его показатель составил 2 241 руб. снижение произошло
и в 2017 году до 1 413 руб. Это связано с тем, что с каждым годом у предприятия
снижается выручка.
Основные средства в 2015 году составляют 34 364 руб., на 2016 год можно
увидеть незначительное увеличение на 5,4%, показатель составил 36 230 руб., но
по сравнению с 2016 годом произошло снижение основных средств в 2017 году –
21 688 руб. Что также говорит о сокращении объемов деятельности. Наблюдается
уменьшение оборотных средств, в 2015 году показатель составил 133 288 руб.,
снизился в 2016 году на 11,8% и составил 117 580 руб., на 21,8% произошло
снижение в 2017 году и оборотные средства составили 91 977 руб.
Эффективности менеджмента по конечному результату в 2015 году
составила 48,1 тыс. руб./чел., но произошло снижение в 2016 году, показатель
составил 43,09 тыс. руб./чел., что в процентном соотношении меньше на 10,5%
50
прошлого года. В 2017 году было значительное уменьшение до 31,4 тыс. руб./чел.,
что говорит о плохо поставленных целей для достижения конечного результата.
Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату в 2016
году составил 1,11 тыс. руб., но в 2017 году произошло увеличение, показатель
составил 1,37 тыс. руб., что в процентном соотношении составляет 23,4%.
Производительность труда управленческих работников снижается с каждым
годом, в 2015 году составила 4 434,5 тыс. руб./чел., в 2016 году уменьшилась и
составила 3 947,6 тыс. руб. /чел., снижение произошло и в 2017 году, показатель
составил 3 399,06 тыс.руб./чел. Это говорит о увеличении издержек и
уменьшении рентабельности организации.
Проанализировав данную таблицу необходимо отметить тот факт, что в
связи с непростой экономической ситуацией в стране, деятельность НПАО
«Научпибор» сильно ухудшилась, вследствие чего резко снизились практически
все показатели, еѐ характеризующие.
Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей
предприятия
не
могут
гарантировать
ему
достижение
необходимой
экономической эффективности. Для выхода из кризисного состояния руководству
НПАО «Научпибор» следует принять экстренные меры по совершенствованию
системы управления.
2.4
Анализ стратегического развития НПАО «Научприбор»
Объектом исследования выступает предприятие НПАО «Научприбор».
НПАО «Научприбор» разрабатывает и производит продукцию контрольноаналитического, рентгенодиагностического лабораторного оборудования, а также
и других видов оборудования.
Предприятие
оснащено
хорошей
материальной
базой
и
высококвалифицированным персоналом, а также достаточно крупной площадью
здания, которое составляет 40000 м². Завод имеет современную производственную
51
инфраструктуру с очистными сооружениями, тепло- и энерго- водоснабжением, с
такими возможностями как:

механическая
обработка
(автоматы,
станки),
штамповочное
производство;

литье пластмасс и прессование, литье металлов;

испытания и сборка продукции;

электро-радиомонтаж и производство печатных плат;

настройка и регулирование электронных микропроцессорных блоков;

покраска производимых изделий, гальванические покрытия;

изготовление трансформаторов и других изделий;

инструментальное производство;

хранение готовой продукции и их упаковка;

склад площадью 4 370м2.
НПАО
«Научприбор»
осуществляет
монтаж,
доставку,
ввод
в
эксплуатацию, производится также и обучение персонала потребителя новому
оборудованию, гарантийному обслуживанию и послегарантийному и другие
сервисные услуги.
Миссией НПАО «Научприбор» является – стабилизация деятельности,
максимальное удовлетворение потребностей потребителей, создание для них
широкого выбора товаров и комплекса услуг, за счет высокого профессионализма
сотрудников, использования передовых технологий и продуманной ценовой
политики.
Стратегические планы НПАО «Науприбор»:

Повышение
финансовой
устойчивости
предприятия
за
счет
стабильной работы;

Повышение зарплаты работников в 2018 году на 15%;
В 2014-2018гг. произошло внедрение инноваций (внедрение прогрессивных
материальных и нематериальных новшеств) и изменения некоторых внутренних
факторов
предприятия.
Сохраняя,
в
основном,
цели,
произведены
ряд
52
структурных
и
кадровых
технологические процессы.
изменений,
совершенствованы
некоторые
Переход в сферу «малого бизнеса» за счет
реструктуризации и выход на новые рынки.
Причинами изменений послужили:

необходимость
реагирования
на
изменения,
происходящие
во
внешней среде (кризисные явления, связанные с санкционными мерами в
межгосударственных отношениях);

продиктованные
стратегическими
планами
изменения
производственной и организационной структур;

внутренние
мероприятия
локального
характера
(модернизация
оборудования, создание высокотехнологического участка станков с ЧПУ),
повлекшие корректировки ранее принятого режима работы.

жѐсткая конкуренция в условиях сокращения госзакупок товаров.
Стратегическая цель производственной стратегии НПАО «Научприбор» удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой
продукции. Приоритетными направлениями здесь являются:

оптимальная загрузка производственных мощностей предприятия;

снижение затрат на производство медицинского оборудования;
производство приборов высокого качества;

высокое
качество
производственных
поставок
потребителям
продукции;

техническое перевооружение предприятия;

соответствие производства медицинской техники спросу на данную
продукцию.
В НПАО «Научприбор» имеется стратегия маркетингового планирования,
которая
состоит в
обговоренных
возможностях
предприятия
на
долговременной основе, как во внутренней, так и во внешней деятельности.
рынке
53
В основном тактика маркетинга направлена на рыночную потребность
изготовляемого оборудования, приборов и аппаратов, которые
производит
предприятие.
Стратегия выделяет главные направления НПАО «Научприбор»:

непосредственные контакты с покупателями;

активное участие в электронных аукционах;

расширение номенклатуры экспортируемых товаров;

контроль стоимости товара.

маркетинговые мероприятия;

адаптация товара особым условиям;

изучение рынков для стимулирования сбыта и формирования спроса;

анализ
товаров
и
управление
их
номенклатурой
с
целью
максимального удовлетворения рыночных требований;

формирование и увеличение производительности обслуживания;
Целью финансовой стратегии НПАО «Научприбор» является – достижение
полной самоокупаемости и независимости предприятия. На достижение данной
цели направлены следующие задачи:

определение
способов
успешного
использования
финансовых
возможностей;

определение
перспективных
финансовых
взаимоотношений
предприятия с третьими лицами;

финансовое
обеспечение
оперативной
и
инвестиционной
деятельности;

снижение себестоимости низкорентабельной продукции;

ускорение оборачиваемости оборотных средств;

изучение экономических и финансовых возможностей вероятных
конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению
финансовой стойкости.
54
Стратегия НИОКР предприятия направлена на создание нового продукта и
технологии производства. Основные направление данной стратегии следующие:

научно- техническая подготовка производства новых изделий;

снижение себестоимости выпускаемой продукции, за счет внедрения
прогрессивных технологических процессов.
Управленческая стратегия реализуется посредством набора правил для
принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности
при определении отношений и процедур внутри компании.
Данный уровень стратегии в НПАО «Научприбор» представляет рекламная
стратегия. Ее цель – привлечение новых потребителей выпускаемой продукции и
создание благоприятного имиджа НПАО «Научприбор».
Оценивая влияние на маркетинговый результат рекламной стратегии, то в
краткосрочной перспективе она будет эффективна, посредством выполнения
следующих задач:

анализ внешних рекламных условий: коммуникационные действия
конкурентов;

позиционирование торговой марки и ее стратегии на целевую
аудиторию;

создание осведомленности о производителе при положительном к ней
отношении;

соответствие оптимальным техническим аспектам коммуникации:
медиапланирование, размещение.
В таблице 4 можно увидеть анализ, как сильных сторон НПАО
«Научприбор», так и его слабые стороны. Какие у предприятия есть возможности
в своей деятельности и что работе угрожает.
55
Таблица 4 - SWOT-анализ НПАО «Научприбор»
Сильные стороны
- высокое качество производимой
продукции;
- высококвалифицированный персонал;
- современная производственная
инфраструктура;
- входит в число лидеров по
производству медицинских аппаратов;
-оптимальная ценовая политика
Слабые стороны
- устаревшее оборудование;
- высокая кредиторская
задолженность;
- большая зависимость от наличия
государственного заказа;
- высокая текучесть кадров и низкая
заработная плата;
- отсутствие высокопрофессиональных
специалистов для проведения НИОКР
Возможности
Угрозы
- расширение ассортимента продукции; - отсутствие государственного заказа
- возможность выхода на новые рынки на продукцию;
в России и за рубежом;
- рост цен на ресурсы,
- конкурентное преимущество на
комплектующие;
внутреннем рынке;
- рост процентных ставок на рынке;
- внедрение передовых технологий;
- увеличение темпов инфляции;
- ослабление позиций предприятий- изменение налогового
конкурентов;
законодательства;
- возможность государственной
- высокая конкуренция в отрасли
поддержки
Таким образом, проведя анализ отрасли НПАО «Научприбор» можно
сделать вывод о негативном влиянии экономического кризиса, как на
медицинскую промышленность, так и на предприятие в целом. Однако, в
концепции социально-экономического развития до 2020 года, данная отрасль
является одной из приоритетных. Для восстановления и дальнейшего развития
отрасли уже разработаны меры, которые поднимут на новый уровень
медицинскую промышленность.
Целевая аудитория НПАО «Научприбор» - это частные и юридические лица
(металлургические комбинаты, цементные заводы, медицинские учреждения).
56
После деления целевой аудитории на группы четко определяется рекламная
политика, применяемая по отношению к каждой из них и соответственно выбрать
средства рекламы. Для достижения наибольшей эффективности от рекламной
кампании активно использоваться прямая реклама (рассылка коммерческих
предложений).
Основными
мероприятиями
для
достижения
оптимального
эффекта
являются:
 усовершенствование рекламы в интернет;
 увеличить расходы на наружную рекламу;
 стремиться к расширению клиентской базы.
За время своей деятельности НПАО «Научприбор» стало одним из ведущих
производителей
оборудования:
лабораторного,
аналитического
и
диагностического. Продукция известна не только в России, но и в странах
ближнего и дальнего зарубежья.
Оборудование, которое выпускает завод, показало себя хорошо в отрасли
науки, народного хозяйства и промышленности, именно поэтому оно пользуется
спросом у покупателей. Продукция постоянно улучшается, а предприятие
систематически развивается.
На сегодняшний день НПАО «Научприбор» считается производителем,
разработчиком приборной продукции, медицинской техники, оборудования
промышленного назначения, средств бронезащиты и специальной техники,
продукции научно-технического назначения, товаров народного потребления.
Продукцию завода выделяет хорошее качество, надежность и защищенность в
работе, наилучшее соответствие производительности и веса. По основным
показателям качества она не уступает продукции ведущих иностранных фирм,
при этом имея превосходство в стоимости.
Выполняется детальный надзор на всех стадиях технологического
процесса, начиная с проверки прибывающих материалов до
проверки
готовой
57
продукции.
Большое
внимание
представляет
также
внутренняя
среда
предприятия. Главными показателями, которые требуют внимания управления,
являются миссии, задачи, технология и люди.
Деятельность на потребительском рынке является главной целью НПАО
«Научприбор» в качестве надежного и стабильного производителя, и поставщика
продукции и услуг.
Задачи, которые необходимо решить для поставленной цели:

Поощрение сотрудников за качественно проделанную работу;

Предоставление продукции, подлежащей соответствующим условиям;

Изготовление продукции и предоставление услуг высокого качества;

Увеличение результативности системы менеджмента качества;

Обеспечение продукции всеми необходимыми ресурсами;
Для НПАО «Научприбор» наиболее важно внедрение новых технологий,
переоснащение основного производства, для того чтобы увеличить качество
продукции и уменьшить себестоимость. Для этого в таблице 5 рассмотрим, какие
у НПАО «Научприбор» по стратегической деятельности есть положительные и
отрицательные стороны.
Таблица 5 – Положительные и отрицательные стороны стратегической
деятельности НПАО «Научприбор»
Положительные стороны
Формирование стратегии развития в
соответствии с полной информацией о
возможностях предприятия
Распределение
обязанностей
по
выполнению стратегии на всех уровнях
управления
Отрицательные стороны
Нечеткое
определение
оперативных целей и задач
Негибкость
стратегии
изменяющейся внешней среде
к
Таким образом, можно сделать вывод, что руководителям следует
доработать стратегию для более эффективного ее использования.
58
При этом необходимо принимать во внимание то, что на производственный
процесс оказывают большое влияние, с одной стороны, требования внешней
среды, а с другой – тенденции создания продукции. Здесь содержится
противоречие: внешняя среда потенциально ориентирована на изменение
выпускаемой продукции, а принципы построения средств технологического
оснащения предполагают увеличение производительности оборудования при
выпуске однотипной продукции.
Продукция поставляется во все регионы России. Российский рынок
считается главным потребителем медицинской техники. Политика российского
правительства в области финансирования здравоохранения и финансирования МО
РФ оказывает основное влияние.
Снижение такого влияния негативно скажется на реализации НПАО
«Научприбор», а также на продукцию, которую предприятие выпускает.
Отрицательное влияние, которое может сказаться экономический кризис, а
именно
демпинг
цен
основными
конкурентами;
срыв
сроков
поставки
комплектующих, повышение цен на энергоносители, металл и прочее. Для
снижения себестоимости и увеличения производительности, сокращения затрат и
введения ряда новых технологий необходимо разработать мероприятия по
оптимизации системы управления и структуры предприятия.
На заводе имеется стратегия качества, поэтапное осуществление которой
дает возможность предприятию сертифицировать продукцию в согласовании с
интернациональными эталонами.
Предприятие НПАО «Научприбор» проводит экономическую политику для
формирования своего финансового положения. Необходимой долей предприятия
считается финансовый план. Для снижения затрат в средней стоимости
продукции, регулярно проводятся работы по улучшению мотивации работников,
тем самым разрабатываются и вводятся новые положения.
В соответствии с уставом предприятия структура органов управления
включает в себя:
59

Совет директоров;

Ликвидационная комиссия;

Единоличный исполнительный орган: генеральный директор

Общее собрание акционеров;
Таким образом, НПАО «Научприбор» обладает
да текущий момент
времени достаточно концентрированную и линейно-функциональную структуру
согласно принципу своего построения. Каждый отдел выполняет свою работу,
четко поставленные цели производственного процесса, все это выполняется в
данной структуре управления производством. Каждый знает, какую роль он
выполняет в деятельности предприятия: набор персонала производится отделом
кадров, отдел сбыта занимается продажей производимого оборудования,
технологи
внедряют,
разрабатывают.
что
то
новое
в
производство,
а
конструкторы
60
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИМИ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
В
НПАО
«НАУЧПРИБОР»
3.1 Предлагаемые направления оптимизации системы управления
стратегическими изменениями в деятельности НПАО «Научприбор»
С помощью формирования внешней системы управления изменениями
руководство НПАО «Научприбор» способен усовершенствовать реализацию
изменений в организации:

выбор стратегии изменении;

проведение
анализа
различных
факторов
для
осуществления
требуемых изменений;

определение проблем ситуации на текущий момент времени и причин
их возникновения с помощью проведения анализа;

Для
наблюдения за процессом осуществления изменений.
того
чтобы
усовершенствовать
организационную
культуру
предприятия, а также сократить сопротивление работников на внедренные
изменения, следует регулярно работать с персоналом. НПАО «Научприбор»
необходима система управления изменениями с целью правильной организации
стратегического управления изменениями, кроме того разработка формальной
стратегии также будет неотъемлемой частью изменений.
Таким образом, формирование системы управления изменениями нужны
предприятию для более результативного управления, но при этом это обязано
отвечать нынешним раскладам управления.
Диагностика, это самое важное с чего нужно начать любое изменение. На
этой стадии определяется, какое будет изменение и
главное будет ли оно
желательным. Для всего, что принимается на этом этапе должно уделяться
внимание и достаточное количество времени.
61
Бывают и провалы стадий процесса у организаций, в связи с тем, что этап
диагностики часто пропускается или делается очень плохо. Из-за этого могут
быть последствия, а непосредственно внедренные изменения терпят провал и не
формируются, что может послужить причиной отрицательных результатов.
По модели Надлера и Ташмена
можно описать положение НПАО
«Научприбор», какое оно на данный момент и какое может быть после
изменений. Модель представлена на рисунке 8.
Задачи
Организационные
структуры и системы
Организационная
структура
Люди
Разделяемое видение
Окружение
Рисунок 8 - Модель распознавания изменений Надлера и Ташмена
Тем самым на рисунке мы можем заметить, что для будущего, а также и
текущего положения НПАО «Научприбор» изменение описывается в системе
нескольких параметров. Причинно-следственная связь Ишикавы и диаграмма
поля сил Левина необходимы для проведения такой диагностики. Но стоит и
подумать о том, что могут возникнуть такие факторы, которые уменьшат
результативность процесса введения изменений. Могут возникнуть и серьезные
преграды,
которые
на
прямую
будут
угрожать
введению
изменений.
Руководители НПАО «Научприбор» будут сталкиваться с такой проблемой, как
сопротивление персонала. Не каждый сотрудник готов принять изменения, так
как они могут показаться не выгодными для него.
Трудности таких сопротивлений: недоверие и
непринятие изменений
сотрудниками, руководство не готово к изменениям, неуверенность в проводимых
мероприятиях, неадекватные решения, несогласованная работа, изменения
кажутся не эффективными.
62
В большинстве случаев предприятия сталкиваются с сопротивлениями
персонала именно потому, что у работников возникает страх, что будет после
введенных изменений. Тем самым можно наблюдать самые разные формы
недовольства. Это может быть в устной форме, то есть сотрудники между собой
выражают собственное возмущение по поводу введенных изменений, или же
увольнение по причине несогласия с изменениями.
Для того чтобы преодолеть сопротивления сотрудников, необходимо
составить следующие мероприятия:

постановка целей и пути их реализации;

ознакомить с поставленными целями все сотрудников: руководителей
проектов, цехов, отделов для донесения ими информации до своего персонала,
чтобы не возникло недопонимания;

предоставить результаты изменений: характеристики, какой эффект
будет от внедренных изменений для функционирования предприятия и какие
преимущества будут у персонала;

сформировать план и основные этапы проведения изменений;

привлечение к изменениям больше сотрудников, с помощью
специалистов по внедрению изменениями для того чтобы они чувствовали себя
нужными и ответственными;

выявить проблемы, которые могут возникнуть при внедрении
изменений на предприятии, виды сопротивлений, причины и в связи с этим
разработать
мероприятия
которые
помогут
преодолеть
возникающие
сопротивления изменениям персонала;

выявить, кто из сотрудников больше всего не поддается изменениям,
обговорить причины их страхов на будущие изменения и пояснить ошибки, в
которых они заблуждаются.
В случае если работникам НПАО «Научприбор» покажутся изменения не
заманчивыми и не интересными для них, в таком случае, безусловно, будут
проявляться разногласия, и они не станут одобрять изменения. Модель Хайнингса
63
представленная на рисунке 6 позволит помочь увидеть какая вероятность
согласия и несогласия может возникнуть при введении планового изменения на
предприятии НПАО «Научприбор» и выявить полезные выводы.
Таблица 6 – Модель согласия и несогласия на изменения
Проблема
Потребность
СОГЛАСИЕ
НЕСОГЛАСИЕ
Наивысшие шансы Небольшие шансы СОГЛАСИЕ
добиться успеха
Средние
добиться успеха
шансы Минимальные
добиться успеха
Решение
шансы
НЕСОГЛАСИЕ
Изменение
добиться
успеха
Таким образом, рассмотрев таблицу 6, можно сказать что, если сотрудники
не примут изменения на предприятии и не согласятся с их необходимостью, то
вряд ли на предприятии могут быть благоприятные и успешные изменения. А
также для успеха изменений необходимы условия, с помощью которых изменения
могут быть удачными.
В правом верхнем квадрате показано условие, где сотрудники согласны на
изменения и готовы принять любое предложение по изменениям, а также считают
это необходимым. Если люди, которых затрагивают изменения и они согласны
только на некоторые из них, которые в принципе тоже имеют шансы на успех.
Однако требуется уделять как можно больше времени и усилий условию,
как показано в левом нижнем квадрате, которое должно ориентироваться на
достижение условий в правом верхнем квадрате. Таким образом, это те
работники, которых затрагивает изменение.
Необходимо понять, как работники предприятия отзовутся на изменения,
будут ли сопротивления с их стороны, а также причины этих сопротивлений, что
именно вызывает у людей страх к нововведениям. Чтобы принять верное и
64
взвешенное
решение, руководству нужно проведение такого анализа во
избежание последствий.
Представления о собственном предприятии и соответствие инициатив ее
настоящим нуждам это первый шаг в формирование эффективной программы
изменений. Нововведения могут спровоцировать значительные изменения
поведения у сотрудников.
Особый подход к управлению изменениями в НПАО «Научприбор» будет
являться первым шагом к проведению реорганизации. При изменениях на
предприятии следует показать публичность и доверие всем сотрудникам, что
нововведения ни как не скажутся на их работе, а также покажет целостность
организации, при финансовом упадке это очень важно.
В таблице 7 можно увидеть принципы эффективного управления
изменениями, которые могут помочь повысить возможности успеха для НПАО
«Научприбор»
Таблица 7 - Принципы эффективного управления изменениями
Принципы
Содержание
1. Планирование
Регулярно проводится перед исполнением программы. Среди
участников согласованы: роли, ресурсы, миссии и вероятные
риски
Помощь ключевых лиц, которые получают постановления на
предприятии, а также средства необходимые для реализации
Участники программы обсуждают и решают вопросы в
атмосфере открытости, взаимного доверия и уважения
Исполнители и получатели программы преобразований
имеют необходимые поддержку и выделяемые ресурсы в
течение и после проведения изменений
Установлены и согласованы поддающиеся изменению
индикаторы исполнения программных проблем и процедура
прогноза
осуществления
программы,
а
также
информирования основных участников программы
2.Спонсирование
3.Обязательство
4.Структура
поддержки
5.Изменение
результатов
65
Для выполнения изменений руководству
ссылаться
на
организационную
систему,
НПАО «Научприбор» следует
которая
ни
как
не
должна
демонстрировать влияние, а обязана устанавливать и осуществлять наблюдения
показателей
изменения,
ресурсного
и
информационного
обеспечения.
Исполнителями, конечно же, могут быть делегированы процесс и идеи
изменений.
Внедрения в НПАО «Научприбор» процессного подхода, следует начать
документальную
разработку
процессов
непосредственно
с
управления
изменениями. В НПАО «Научприбор» необходимо создать стандарт предприятия
«Управление организационными изменениями».
На рисунке 9 изображены предложенные мероприятия по стратегическим
изменениям для НПАО «Научприбор» с целью достижения предельно вероятных
результатов на предприятии.
Изменение орг.
структуры
Постоянный
мониторинг
Внедрение должностных
инструкций
Стратегические изменения
Внедрение системы
материнского
стимулирования
Внедрение
корпоративной
культуры
Полное
Изменение
Маркетинговое удовлетворение
принципа работы с
Партнерски
планирование
запросов
текущими
отношения с
покупателей
несетевыми
контрагентами
покупателями
Рисунок 9 – Предложенные мероприятия по стратегическим изменениям в
НПАО «Научприбор»
С помощью данных мероприятий предприятие сможет восстановить
текущую ситуацию и даст положительный результат в развитии предприятия в
целом.
66
Для НПАО «Научприбор» в таблице 8 представлены мероприятия и
назначены ответственные руководители за выполнение каждого из них.
Таблица 8 - План внедрения мероприятий в систему управления
изменениями в НПАО «Научприбор»
Мероприятие
Ответственный руководитель
Разработка СТП «Управление
организационными изменениями»
Разработка системы стратегий
изменений
Разработка контрольных мероприятий
при наблюдении за процессом
управления изменениями
Введение системы диагностики
изменений
Начальник отдела маркетинга
Генеральный директор, руководитель
хозяйственных цехов
Генеральный директор, Начальник
отдела разработок
Главный начальник
производственного процесса
Психологическая поддержка персонала, а именно противостояние страхам,
которая
является
причиной
сопротивления
изменениям
и
организация
коммуникациями это самое главное при управлении изменениями в организации.
Существует мнение, что задача коммуникаций сводится не только к обмену
информацией, но и состоит в попытках достижения общих взглядом людей из их
жизненного опыта.
На самом деле коммуникации содержит постоянный процесс формирования
и
укрепления
взаимоотношений
совершенствоваться
участников процесса.
в
между
направленности,
людьми,
устраивающем
которые
обязаны
абсолютно
всех
67
3.2 Использование стратегического маркетингового планирования на
предприятии в целях оптимизации стратегической деятельности НПАО
«Научприбор»
Отсутствие стратегического планирования в НПАО «Научприбор» во
многом зависит от недостатка маркетингового планирования. На предприятии в
отделе маркетинга необходимо обладать отчетливо установленные миссии в
работе и, по крайней мере, базовые стратегии, даже если предприятие
организованно лучшим образом. Отделу маркетинга необходимо разработать
такой комплекс взаимосвязанных операций на основе данных стратегий, с
помощью которого предприятие могло бы иметь конкурентное преимущество на
долгосрочной перспективе.
НПАО «Научприбор» насколько известно стремится к получению прибыли
и незамедлительно, но минус в том, что предприятие долгосрочным перспективам
не уделяет достаточное внимание. Предприятиям, которые работают в отрасли
приборостроения не только в России, но и за рубежом, в принудительном порядке
должны уделить большое внимание стратегическому планированию в своей
деятельности, также изменить свою работу для того чтобы снизить издержки
производства и улучшить конкурентные преимущества своего предприятия.
Отдел маркетинга на предприятии по-прежнему функционирует, но
не
обладает конкретной стратегической направленностью, маркетинговые функции
ни как не увязаны между собой. Деятельность работников в основном
заключается
в
сбытовых
проблемах,
как
показал
анализ
исследования
предприятия. Изучение маркетингового отдела разделено, и не носят ни какого
определенного характера. Отдел маркетинга занимается в основном составлением
коммерческих предложений, выставлению счетов на поставляемую продукцию,
заключение договоров с потребителями и размещение их в производстве, также
поиск рынка сбыта продукции, а именно участие в электронных аукционах,
формирование заказов, корректируются планы производства.
68
На сегодняшний день предприятие имеет на своем пути проблемы с
организационными перестройками, а именно выбора стратегии их достижения и
сохранения на этой основе ядра персонала, наиболее квалифицированных кадров
с общими целями, разработка целей предприятия на длительную перспективу.
Анализ данных проблем проводится на основе стратегического маркетинга.
Для выработки правильной стратегии и решения, поставленных перед собой
целей, а
также
возможностей
для
определения
используются
своих
инструменты
конкурентных преимуществ и
и
методы
стратегического
планирования. В стратегическом маркетинге НПАО «Научприбор» выделяются
следующие принципы:

учет в работе предприятия, в первую очередь стратегических
способностей.

единая стратегия предприятия по динамичной форме приспособления
предприятия к влиянию внешней среды с помощью системы постоянного
прогноза внешней среды и наблюдение за конкурентами;

направленность цели при тесном взаимодействии в долгосрочной
перспективе;
С целью фактического применения концепции стратегического маркетинга
отдел маркетинга предприятия вместе с другими специалистами предприятия
обязан осуществить работу по единому изучению конъюнктуры и установления
системы интегрированных стратегий предприятия в условиях конкурентной
среды.
План изучения должен отталкиваться из того, что ядром стратегического
маркетинга считается стратегия, которая производится в рамках общего
стратегического планирования. На рисунке 10 можно проследить, что если начать
процедуру с формирования целей и стратегии предприятия, то собственно нужно
разработать стратегию маркетинга.
69
В
первую
очередь
желательно
сформулировать
необходимые
стратегические цели для предприятия. Эти цели предприятия можно поделить на
несколько разделов:

количественные (повысить объѐм продаж);

социальные (улучшение социальных условий работников);

качественные (внести коррективы в техпроцесс);

экономические (достигнуть определѐнного уровня прибыли);

«эгоистические» (увеличение престижа и усовершенствование стиля
предприятия).
Ядром
стратегического
вырабатывается
в
рамках
маркетинга
является
стратегического
стратегия,
планирования.
которая
Содержание
стратегического маркетинга представлено на рисунке 10.
1 этап
Стратегические
цели
предприятия
2 этап
Анализ целей: учѐт
состояния предприятия,
сильных и слабых
сторон еѐ деятельности,
конкурентоспособности
анализ конкурентов
3 этап
Разработка
стратегий
предприятия
4 этап
Разработка
стратегии
маркетинга
Рисунок 10 - Этапы и содержание работ в рамках стратегического
маркетинга
Так как НПАО «Научприбор» ориентировано на рост, то его основными
целями могут быть:

увеличить прибыль за счет увеличения объѐма товаров широкого
потребления;

обеспечить устойчивое расширение своей доли на рынке медицинского
оборудования;
70

снизить долю расходов на тепло- и электроэнергию в общей структуре
издержек производства;

обеспечить лучшее использование производственных мощностей;

расширить сферу деятельности, чтобы не быть чересчур зависимым от
небольшого числа ассортиментных групп;

осуществлять переподготовку всех руководителей подразделений
(проведение обучения).
На втором этапе необходимо проанализировать сильные и слабые стороны
деятельности НПАО «Научприбор» по отношению к его основным конкурентам.
Анализ оценки конкурентоспособности предприятия относительно выявленных
конкурентов лучше всего систематизировать в виде таблицы. В таблице должны
быть указаны основные факторы, определяющие успех продукции предприятия
на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать
значение факторов. При этом каждая из этих переменных должна получить
оценку (от 0 до 5 баллов) как для самого предприятия, так и для основных
конкурентов (двух или трѐх). Оценки предоставляются в каждом из столбцов
таблицы (0- соответственно означает наиболее слабые позиции по данному
параметру оценки конкурентоспособности, 5- доминирующие позиции на рынке),
а затем суммируются. Если по какому-то из параметров нет достаточной
информации, лучше исключить его из анализа и перейти к следующему
параметру.
Данные для составления таблицы должны быть представлены отделом
маркетинга и другими службами аппарата управления, а выставленные оценки в
баллах согласованы с мнением специалистов этих служб.
НПАО «Научприбор» имеет мало конкурентов по выпуску медицинского
оборудования.
направлении.
Поэтому
необходимо
завоевывать
позиции
на
данном
71
На основе анализа состояния предприятия и окружающей среды, а также
корректировки
целей
предприятия,
необходимо
определить
стратегии
предприятия - развѐрнутый общий основной план действий, посредством
которого предприятие стремится достичь тех или иных целей, а также перечень
частных стратегий предприятия. Комплексная характеристика возможных
интегрированных стратегий НПАО «Научприбор» представлена в приложении Г.
Каков будет успех у предприятия, и чем он определяется можно узнать по
анализу настоящих и будущих стратегий. Если опираться на структурированные и
изложенные данные, представленные в наглядной форме, то предприятие может
выбрать для себя наиболее оптимальную стратегию на ближайшее будущее.
Стратегия маркетинга подразумевается как составная часть общей
стратегии предприятию и содержит исследование следующих вопросов:

исследование проблем технологического экономического обеспечения
предпочтенной стратегии.

исследование стратегического комплекса маркетинга по товарам,
расценкам, товародвижению и каналам распределения, продвижению продуктам;

анализ стратегических рекламных способностей и угроз;

выбор стратегических целевых рынков;
В
вопросе
маркетингового
исследования
можно
сформировать
многофакторную модель сегментирования рынка по группам потребителей, где
приеняется
предполагает
медицинское
определение
оборудование,
сферы
выпускаемое
наиболее
заводом.
эффективного
Модель
использования
продукции завода с учетом выявленных сегментов спроса. Пример такой модели
для продукции НПАО «Научприбор» приведен в таблице.
Принятые в таблице 9 обозначения: «+++» - очень важный фактор, «++» важный фактор, «+» - маловажный фактор.
72
Таблица 9 - Многофакторная модель для определения сегмента рынка
продукции НПАО «Научприбор»
Фактор выделения сегментов рынка
Сегмент рынка по группам потребителей
Крупные и
средние
предприятия
Цена
Технические характеристики
Надѐжность
Удобство использования
Особые качества
Ремонтопригодность
Габариты
Многовариантность
в
использовании
Стиль, дизайн
Разнообразие ассортимента
Комфортность и эргономичность
Уровень ремонтного обслуживания
Малые
предприятия
Частные
предприниматели
+
+++
+
+
+++
+
+
+
+++
+
++
+
+
++
+
+
+++
+
+++
+++
+
+++
+++
+++
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+++
+++
С помощью данной таблицы 9 можно определить, на какой сегмент рынка
рассчитана данная продукция предприятия и как еѐ сегментировать, какие еѐ
функциональные параметры соответствует тем или иным запросам потребителей.
Например, некоторые проблемы «совместимости» продукции НПАО
«Научприбор» с выявленными сегментами потребителей могут создать еѐ
несколько завышенная цена (по сравнению с основными конкурентами). В
частности, показатели цены особенно значимы для малых предприятий и частных
предпринимателей.
Потребность разработки предприятия агрессивной рыночной стратегии
считается принципом маркетинга, как новой формой конкурентной борьбы в
условиях рыночной экономики, это сопряжено с привязанностью к одним и тем
же
рынкам
и
способам
реализации
которые
не
могут
гарантировать
продолжительного преуспевания. Предприятие должно находиться в регулярном
поиске новых рынков, потребителей, выпускать новые виды продукции и новые
73
области для применения своей продукции. Далее на рисунке 11 представлена
матрица возможностей по товарам и рынкам НПАО «Научприбор», что
способствует правильному выбору рыночной стратегии.
Рынок
Товар
Старый
Старый
Новый
совершенствование
Стратегия развития рынка
рынка
Стратегия
разработки Стратегия
товара
дифференциации
Новый
Рисунок 11 - Матрица возможности по товарам / рынкам
Таким образом, исходя из матрицы возможности, можно сказать, что НПАО
«Научприбор» находится еще в категории старого рынка и старается
совершенствоваться. Но предприятие также планирует выйти на новые рынки,
чтобы активно развиваться, разрабатывать новейшее оборудование.
Использование этой матрицы даѐт предприятию большие плюсы, следует
совершенствовать изготовление различных видов продукции, на каких категориях
потребителей сконцентрировать интерес и какие стоит уменьшить. С помощью
матрицы, возможно, следить за тенденциями формирования рынков, а также
продукции, это позволить составить основные рыночные стратегии НПАО
«Научприбор» на будущее.
Такими стратегиями могут быть:

с целью интенсификации попыток предприятия на рынке стоит ввести
линию фирменной торговли посредством дилеров, кроме того стимулировать
работу в сфере рекламы и продаж, в особенности взаимоотношений с конечными
потребителями;

увеличение выпуска продукции (стратегия системных продаж), которая
позволит потребителю создавать системный результат от работы с одним
поставщиком;
74

продолжение стратегии диверсификации: осваивание изготовления
абсолютно новых для предприятия продуктов, чтобы не быть слишком
зависимым от незначительного количества ассортиментных групп.
Выбор
общей
рыночной
стратегии
НПАО
«Научприбор»
может
дополняться определением комплекса стратегий по каждой группе продукции.
Использование аппарата стратегического маркетинга позволит также
привлечь внимание руководства НПАО «Научприбор» к вопросам выработки
долговременной стратегии жизнедеятельности и развития предприятия.
Пример выбора стратегии для продукции приведѐн в таблице 11.
Таблица 10 - Выбор стратегии НПАО «Научприбор» в зависимости от
стадии жизненного цикла товара
Вид
продукции
Стадия
жизненного
цикла
Милихром - Стадия
6
Стабилизаци
и
на
существующ
их рынках
Характеристика
ситуации
Основное стратегическое
усилие
Увеличение доли
продаж в общем объѐме
реализации, выход на
новые сегменты
Укрепление позиций на
рынке,
создание новых рынков,
совершенствование
технологии, наращивание
производства
Этап
В связи с большими Тщательно
Система
существован затратами по освоению ориентированный
рентгеновск ия
на производством,
пока маркетинг,
активные
ого
рынках,
прибыли ещѐ нет.
исследования
контроля
медленный
Опасность неудачного
рост сбыта
выбора сегмента рынка
Различные этапы жизненного цикла товара требуют использования разных
стратегий маркетинга.
Таким образом, представляется целесообразным использовать в НПАО
«Научприбор» стратегическое маркетинговое планирование, так как продукция
75
предприятия требует сравнительно больших сроков разработки, больших
финансовых затрат на еѐ освоение, а также имеет относительно долгий
жизненный цикл, что всѐ вместе предполагает долгосрочный горизонт
планирования, учѐт перспективных изменений платѐжеспособного спроса и
выявления потенциальных рынков.
Использование аппарата стратегического маркетинга позволит также
привлечь внимание руководства НПАО «Научприбор» к вопросам выработки
долговременной стратегии жизнедеятельности и развития предприятия.
3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Поскольку стратегия организации направлена на достижение ее цели, то
именно по тому, насколько достигается данная цель можно судить о том,
насколько эффективна сама стратегия. Новая цель деятельности НПАО
«Научприбор» звучит как «получение максимально возможного объема прибыли
от реализации продукции в долгосрочной перспективе». Таким образом, можно
выделить два направления эффективности, которые должна обеспечивать
разработанная стратегия:

социальное,
выражающееся
в
партнерских
отношениях
с
контрагентами и сотрудниками

экономическое,
выражающееся
в
получении
организацией
определенного объема прибыли.
Оценка разработанной стратегии по данным направлениям представлена
ниже.
Оценка социального эффекта важна, так как именно им определяется
возможность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. В
целом данный эффект можно разделить на две составляющие - это улучшение
положения работников фирмы и построение партнерских отношений с ее
контрагентами.
76
В случае если сотрудники довольны своей работой, считают свою
заработную плату конкурентоспособной, выполняемые функции нужными и
интересными, видят результат своей работы и возможности для развития в
будущем, то они будут стараться добиться максимально возможных результатов,
как для себя, так и для фирмы. На достижение данного состояния направлены
следующие мероприятия, которые помогут достичь следующих изменений:
1.
Изменение
организационной
структуры
-
поможет
наладить
взаимодействие между сотрудниками, уменьшит количество конфликтов при
принятии решений, ликвидирует негативное влияние на коллектив некоторых
сотрудников.
2. Введение должностных инструкций - позволит сотрудникам четко
осознавать
свои
зоны
ответственности
и
стремиться
к
достижению
максимального положительного результата в этих зонах.
3. Внедрение системы материального стимулирования - даст сотрудникам
возможность своими действиями определять размер своего вознаграждения, а
также
позволит
заинтересовать
их
в
повышении
эффективности
функционирования предприятия.
4. Внедрение корпоративной культуры - позволит привлечь работников к
процессу развития фирмы, станет не материальным стимулом для повышения
результативности труда, покажет сотрудникам заинтересованность руководства в
их деятельности.
5. Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями –
будет
проводиться
целенаправленная
работа
по
стимулированию
сбыта
продукции. Отгрузка продукции будет осуществляться не только по заказу
клиента.
6. Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых
сбытовых организаций – даст расширение клиентской базы, тем самым это
приведет к увеличению продаж.
77
7. Партнерские отношения с контрагентами (поставщиками и покупателями
в первую очередь) станут основой для снижения вероятности рисков
неисполнения ими своих обязательств, позволят сотрудничать на более выгодных
для обеих сторон условиях, направлять средства на развитие компании. На
обеспечение данных изменений направлены следующие действия:

Погашение существующей просроченной задолженности и принятие
мер для предотвращения ее появления - позволит создать положительную
репутацию компании, зарекомендовать ее как надежного и исполнительного
партнера,
что
даст
возможность
получения
дополнительных
скидок
и
сотрудничества на более выгодных условиях.

Более
полное
удовлетворение
запросов
покупателей
за
счет
расширения ассортимента и улучшения качества обслуживания клиентов позволит увеличить заинтересованность сбытовых организаций в компании как в
партнере, станет предпосылкой для повышения объема закупаемой продукции.
Таим образом, все перечисленные выше мероприятия помогут создать и
поддерживать базу для роста и развития фирмы и получения ею желаемых
финансовых результатов.
Внедренные изменения могут повлиять на работников предприятия как
положительно,
так
и
отрицательно.
Именно
поэтому,
чтобы
обойти
сопротивления и выполнить все предложенные мероприятия, необходимо:

постановка чѐтких целей, а также их реализация;

ознакомить с поставленными целями все сотрудников: руководителей
проектов, цехов, отделов для донесения ими информации до своего персонала,
чтобы не возникло недопонимания;

предоставить результаты изменений: характеристики, какой эффект
будет от внедренных изменений для функционирования предприятия и какие
преимущества будут у персонала;

сформировать план и основные этапы проведения изменений;
78

привлечение к изменениям больше сотрудников, с помощью
специалистов по внедрению изменениями для того чтобы они чувствовали себя
нужными и ответственными;

выявить проблемы, которые могут возникнуть при внедрении
изменений на предприятии, виды сопротивлений, причины и в связи с этим
разработать
мероприятия
которые
помогут
преодолеть
возникающие
сопротивления изменениям персонала;

выявить, кто из сотрудников больше всего не поддается изменениям,
обговорить причины их страхов на будущие изменения и пояснить ошибки, в
которых они заблуждаются.
Для оценки экономической эффективности разработанной стратегии
необходимо определить необходимые для ее реализации затраты денежных
средств, а также экономический эффект от
внедрения новых предложенных
мероприятий.
Начнем оценку с необходимого размера вложений для каждого из
мероприятий
предложенного
для
НПАО
«Научприбор».
Экономическая
эффективность по стратегическим изменениям представлена в таблице 12.
Таблица 11 – Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Название мероприятия
1
Маркетинговое планирование
Погашение
существующей
просроченной задолженности
Внедрение
корпоративной
культуры
Изменение принципа работы с
текущими
несетевыми
покупателями
Внедрение
системы
материального стимулирования
Затраты,
руб.
2
70 000
300 000
20 000
12 000
200 000
Примечание
3
Экономическая
эффективность
4
и
110 000
Разработка
целей
стратегий
Определяется
генеральным директором
Проведение
тимбилдинга
Затраты на транспортные
расходы и связь
Увеличение заработной
платы в год
375 000
25 000
15 000
250 000
79
Продолжение таблицы 12
1
отношения
Партнерские
с
контрагентами
Постоянный
мониторинг
появления новых и ранее не
обслуживаемых
сбытовых
организаций
Полное удовлетворение запросов
потребителей
Итого:
2
0
3
4
300 000
Затраты на участие в эл.
выставках и аукционах,
размещение информации
в платных каталогах
Доработки оборудования
125 000
-
100 000
100 000
125 000
802 000
1 325 000
Постоянные затраты с учетом обычных затрат на функционирование
предприятия составит примерно 802 000 руб. Переменные затраты будут зависеть
непосредственно от объема заказанной и проданной продукции.
За первый год следования предложенной стратегии годовая прибыль
предприятия останется на том же уровне, при этом будет погашен долг
предприятия, накопленный за несколько лет, а также заложены основы для
дальнейшего развития предприятия. За второй год использования разработанной
стратегии, прибыль увеличится в 2,5 раза, а рентабельность продаж возрастет на
25% по сравнению с текущим годом.
Используя данный прогноз, можно предположить, что прибыль после
предложенных изменений предприятия в первый год составит примерно 1 325 000
руб., что существенно повлияет на развитие НПАО «Научприбор»
Таким
образом,
управленческих
эффективной.
предлагаемая
решений
НПАО
стратегия
повышения
«Научприбор»
можно
эффективности
считать
вполне
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изменение - это переход предприятия из нынешнего состояния в желаемое
будущее. Ключевые предпосылки необходимости
российскими
руководителями:
покупателями,
в изменениях, называемые
усовершенствование
экономического
положения,
взаимоотношений
предотвращение
с
недовольства
работников, перестройка структуры бизнеса согласно инициативе управления.
Главная
проблема
введения
изменений
на
практике
-
анализ
их
производительности.
Организационные
изменения
в
данный
период
времени
довольно
распространены как среди теоретиков, так и в среде практических руководителей.
Ключевые тенденции организационных изменений рассматривались на примере
отрасли приборостроения. Изменения на предприятиях данной отрасли имеют
общие черты и обусловлены, во-первых, необходимостью гарантировать
выживание
предприятий,
а
во-вторых,
потребностью
в
увеличении
и
формировании предприятий отрасли.
Теория результативного управления организационными преобразованиями
в
концепции
маркетинга
предприятий
приборостроения
подразумевает
присутствие систематизации изменений, технологии осуществления процесса
изменений, стратегии реализации изменений. Более легкая модель осуществления
изменений, предложенная К. Левиным, включает 3 стадии: «замораживание»
«движение», «размораживание». Наиболее сложные - содержат большее
количество шагов, к примеру, подготовка к изменениям, желание к изменениям,
реализация изменений, фиксирование изменений. В отсутствии закрепления
изменений все без исключения предшествующие этапы не имеют ни какого
значения. Однако в России только лишь 4% компаний документируют анализ
изменений и применяют его в дальнейшей работе. В ином случае случается
«возвращение» к состоянию до изменений.
81
В
выпускной
квалификационной
работе
исследовано
современное
состояние отрасли приборостроения в России и Орловской области, проведен
анализ стратегической деятельности организации и перспективы ее развития,
представлены
рекомендации
по
стратегическому
развитию
исследуемой
организации. Так как приборостроение является далеко не последней по важности
из всех отраслей машиностроения, она стабильно развивается на рынке.
При написании работы были выполнены все поставленные задачи.
Проведен анализ состояния приборостроительной отрасли в России и в
Орловской области, рассмотрены концепции управления организационными
изменениями, дана характеристика организации и дан анализ, на основе которого
разработаны рекомендации по стратегическому развитию и системе управления
Подводя итоги, можно сказать, что организация является вполне
конкурентоспособной.
Однако
рекомендуется
больше
внимания
отдавать
информированности группы о целях, содержании и действиях изменений для
преодоления
сопротивления.
С
целью
информирования
работников
об
изменениях следует применять наиболее высокие средства коммуникации:
встречи, обсуждения и демонстрации в группах. Кроме того необходимо
соблюдать ключевые принципы эффективного выполнения изменений. Для
введения различных типов изменений руководство НПАО «Научприбор» обязано
использовать новые организационные формы в согласовании с содержанием
изменений.
По итогам написания выпускной квалификационной работы можно сделать
выводы.
Можно отметить основные тенденции формирования и стратегических
приборостроительных предприятий России. Данная отрасль считается наиболее
пострадавшей, так как она имела технологическое отставание от приборостроения
в развитых странах. Тем не менее, отрасль продолжила свою работу и буквально
за несколько лет произошло увеличение доли продукции.
82
Отрасль приборостроения в Орловской области довольно развита, так как
область считалась одним из центров приборостроения. Не смотря на то, что
некоторые предприятия
прекратили
сое
существование,
приборостроение
Орловской области - растущая и активно развивающаяся отрасль.
Организационные изменения - непростая и дорогая процедура, получение
итогов не постоянно гарантировано даже участием консультантов - специалистов
в
сфере
методологии
изменений.
С
целью
эффективного
выполнения
организационных изменений необходима верная методология и отчетливо
установленная потребность и цели изменений.
В
управлении
различным
объектом
важное
место
имеет
точная
регулируемая работа аппарата управления, абсолютно всех его звеньев и
компонентов, то есть имеется направленное распределение обязанностей,
ответственности, развитие должностных связей между ними. Верное решение
данных вопросов может помочь наиболее конкретно установить значимость и
функции любого звена в управляемом объекте, определить в каком случае, что он
обязан выполнять для достижения общих целей.
Анализируя показатели финансово-хозяйственной деятельности, можно
сделать вывод о том, что НПАО «Научприбор» находится в не очень
благоприятном положении.
При проведении анализа интегральной оценки, можно отметить тот факт,
что в связи с непростой экономической ситуацией в стране, деятельность НПАО
«Научпибор» сильно ухудшилась, вследствие чего резко снизились практически
все
показатели,
еѐ
характеризующие.
Именно
поэтому
достоверность
прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут
гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности.
На
сегодняшний
день
НПАО
«Научприбор»
обладает
достаточно
концентрированной и линейно-функциональной структурой согласно принципу
своего построения. Каждый отдел выполняет свою работу, четко поставленные
83
цели производственного процесса, все это выполняется в данной структуре
управления производством
При проведении изменений, необходима психологическая поддержка
персонала, а именно противостояние страхам, которая является причиной
сопротивления изменениям и организация коммуникациями, это самое главное
при управлении изменениями в организации.
Для
НПАО
«Научприбор»
будет
целесообразно
использовать
стратегическое маркетинговое планирование, так как продукция предприятия
требует сравнительно больших сроков разработки, больших финансовых затрат на
еѐ освоение, а также имеет относительно долгий жизненный цикл, что всѐ вместе
предполагает
долгосрочный
горизонт
планирования,
учѐт
перспективных
изменений платѐжеспособного спроса и выявления потенциальных рынков.
Предложенные мероприятия по стратегическим изменениям, а именно
повышения эффективности управленческих решений НПАО «Научприбор»
можно считать вполне эффективной.
84
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Ажаханова,
управлению
//
Д.С.
Современные
Современные
подходы
тенденции
экономике
в
к
стратегическому
и
управлении.
-
Новосибирск: Новый взгляд, 2013. - № 19. 16 - 18с.
2.
Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие/ Р.И.
Акмаева. - Москва: Волтерс Клувер, 2014. - 401с.
3.
Алексеенко, А.А. Выбор стратегии управления предприятием на
основе SWOT-анализа // Социальные науки. Москва: Дело, 2015. - № 1. 63 - 66с.
4.
Ансофф И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф. - Санкт-
Петербург, 2016. - 344 с.
5.
Ансофф И. Стратегическое управление/ И. Ансофф. - Москва:
Экономика, 2015. - 516 с.
6.
Богуславская С. Развитие методов стратегического управления
предприятием: монография / С. Богуславская. – Москва: Феникс, 2015. - 453с.
7.
Веснин, В.Р. Стратегическое управление: Учебное пособие / В.Р. Весн
ин, В.В. Кафидов. – Санкт-Петербург: Проспект, 2014. - 256 c.
8.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебное пособие / О.С.
Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Гардарика, 2015. - 296 с.
9.
Власов
Б.В
Формирование
эффективной
системы
управления
организационными изменениями на базе подхода управления изменениями.
Москва: Логос, 2015. - 150с.
10.
Гапоненко
А.Л.
Стратегическое
управление:
учебник
/
А.Л.
пособие
/
В.Н.
Гапоненко, А.П. Панкрухин. - Москва: Омега-Л, 2017. - 130 с.
11.
Глумаков
В.Н.
Стратегический
менеджмент:
Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - Москва: Вузовский учебник, 2015.
- 298с.
12.
Глущенко И.И. Система стратегического управления: монография /
И.И. Глущенко. - Москва: Феникс, 2016. - 367с.
85
13.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций/ Г.Я.
Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. - 93 с.
14.
Данные официальной статистики о промышленном производстве в
Орловской области [Электронный ресурс] // Официальный сайт территориального
органа Федеральной службы государственной статистики по Орловской области.
–
Послед.
обновление
19
мая
2016
г.
–
Режим
доступа:
http://orel.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/orel/ru/statistics/enterprises/production/
15.
Егоршин А.П. Стратегический менеджмент/ А.П. Егоршин. - Москва:
НИМБ, 2017. - 287с.
16.
Зиньковский, К.В. Управление организационными изменениями:
Материалы к курсу лекций / К.В. Зиньковский - Москва: ГУ ВШЭ, 2014. - 68 с.
17.
Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное
пособие для вузов / А. Т. Зуб. - Москва: Аспект Пресс, 2013. - 416 с.
18.
Измалкова, С.А. Стратегический анализ: современная концепция
менеджмента: учебное пособие для вузов / С.А.Измалкова, И.А. Тронина, Г.И.
Татенко, О.В. Магомедалиева, Н.С. Лаушкина. – Орел: Госуниверситет-УНПК,
2015. – 326 с.
19.
Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика/ У.
Кинг, Д. Клиланд. - Москва: Инфра-М, 2016. - 320 с.
20.
Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную
стратегию/ Р. Кох. – Санкт-Петербург: Питер, 2014. - 320 с.
21.
Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник /
Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - Москва: Высшее образование, 2015. - 268с.
22.
Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент/ А.Д.
Куделя. - Москва: МАНИПТ, 2015. - 396 с.
23.
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Б.Т
Кузнецов. - Москва: Юнити-Дана, 2005. - 623 с.
24.
Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для
вузов. / А.Н. Люкшинов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 375с.
86
25.
Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия:
учебное пособие для вузов/ В.И. Ляско. – Москва: Издательство «Экзамен», 2015.
- 106 с.
26.
Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А.
Маленков. - Москва: Проспект, 2015. - 250с.
27.
Мескон, М. Основы менеджмента/М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. - 3-е изд. - Москва: Вильямс, 2015. - 665 с.
28.
Михайлов, Л.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое
пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент/ Л.В.
Михайлов. - Москва: ГЕЛАН. - 2015. - 372 с.
29.
Официальный сайт [Электронный ресурс]: НПАО «Научприбор» -
Режим доступа: http://www.nauchpribor.ru
30.
Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент/ С.А. Попов. -
Москва: Юрайт, 2014. - 276с.
31.
Прокопчук, Л.О. Стратегический менеджмент/ Л.А. Прокопчук. –
Санкт-Петербург: Издательство Михайлова В.А., 2015. - 512 с.
32.
Промышленность России. 2014: Стат. сб. - Москва: Росстат, 2016.-
33.
Промышленность России. 2015: Стат. сб. - Москва: Росстат,2015. -
34.
Разработка стратегии развития предприятия [Электронный ресурс]:
467 c.
453 c.
производственный консалтинг. - Режим доступа: http://baker-group.net/contacts182/2009-11-26-06-20-53.html.
35.
Руденко, А.И. Стратегическое планирование на предприятии/ А.И.
Руденко. - Симферополь: ТЕИС, 2016. - 404 с.
87
36.
Сазерленд, Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые
понятия/ Дж. Сазерленд, Д. Кэнуэлл. Перевод с англ.Е. Козлов. - Москва: Баланс
Бизнес Букс, 2016. - 456с.
37.
Семенов
А.К.
Стратегический
менеджмент:
практикум/
А.К.
Семенов. - Москва: Дашков и Ко, 2017. - 152 с.
38.
Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Б.Л.
Скрынченко. - Москва: Экзамен XXI, 2015. - 128 с.
39.
Стратегический менеджмент/ под ред.А.Н. Петрова. – Санкт-
Петербург: Питер, 2015. - 350с.
40.
Стратегическое планирование: учебное пособие для вузов/ под ред.
Уткина Э.А. - Москва: ЭКМОС, 2016. - 238 с.
41.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации
для анализа/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - 12-е изд. - Москва: Вильямс, 2016.
- 928 с.
42.
Управление изменениями. Человеческий фактор: - Москва: ИКАР,
2016 г.- 152 с.
43.
Управление изменениями: - Санкт-Петербург: Юнайтед Пресс, 2017
г.- 232 с.
44.
Управление персоналом. Учебное пособие: А. Я. Кибанов – Москва:
КноРус, 2015 г.- 208 с.
45.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент/ Р.А. Фатхутдинов. -
Москва: Дело, 2016. - 321с.
46.
Харченко В.Л. Стратегический менеджмент/ В.Л. Харченко. - Москва:
Московская Финансово-Промышленная Академия, 2015.-350с.
47.
Чернышева М.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие/М.А.
Чернышева. – Москва: Экономика. 212.
48.
Черняк В.З. Теория управления: учебник/ В.З. Черняк. – Москва:
Академия,2016. – 345с.
88
49.
Шершнева З.Е. Стратегическое управление/ З.Е. Шершнева, С.В.
Оборская. - Киев: КНЭУ, 2016. - 684 с.
50.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ М.Б.
Шифрин. – Санкт-Петербург: Питер, 2016. – 121с.
89
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Бухгалтерская отчетность НПАО «Научприбор» за 2015-2017
гг.
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
НПАО «Научприбор»
Таблица А.1
Показатель
1.Выручка от реализации продукции
(работ, оказания услуг)
2.Себестоимость
продукции
(издержки обращения)
3.Совокупные активы
4. Основные средства
5.Оборотные средства
6.Материальные
затраты
(материальные запасы)
7. Фондоотдача
8.Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств
9. Материалоотдача
10.Среднесписочная
численность
работников
11.Производительность труда
12.Среднемесячная оплата труда
одного работника
13. Прибыль (убыток) от реализации
продукции (работ, услуг)
14. Прибыль до налогообложения
(балансовая прибыль)
15. Чистая прибыль
16.Рентабельность продаж (оборота)
17.Рентабельность продукции
18.Рентабельность активов
19. Продолжительность одного
оборота оборотного капитала
20. Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными
средствами
21.
Нераспределенная
прибыль
(непокрытый убыток)
22. Собственный капитал
23.Коэффициент
автономии
(финансовой независимости)
24.Коэффициент
текущей
ликвидности
25. Рентабельность собственного
капитала
Единица
измерения
2015г
2016г
2017г
Темп прироста, %
2016/
2017/
2015
2016
тыс.руб.
266070
205279
152958
77,1
74,5
тыс.руб.
254738
191105
151744
75
79,4
тыс.руб.
тыс.руб.
тыс.руб.
167652
34364
133288
153810
36230
117580
133943
21688
91977
91,7
105,4
88,2
87
59,8
78,2
тыс.руб.
14448
9281
11503
64,2
124
тыс.руб.
7,74
5,66
7,05
73,1
124,5
обороты
1,9
1,7
1,6
89,4
94,1
руб./руб.
36,04
42,7
26,4
118,4
61,8
чел.
269
259
208
96,2
64,4
тыс.руб/чел.
949
645,4
814,7
60
126,2
тыс.руб.
21053
22133
24107
105,1
109
тыс.руб.
10873
13783
1011
126,7
7,3
тыс.руб.
2881
2241
1413
77,7
63,05
тыс.руб.
%
%
%
2246
4,08
4,26
1,33
1666
6,71
7,21
1,08
894
0,66
0,66
0,66
74,1
164,4
169,2
81,2
53,6
8,83
9,1
61,1
дни
182,8
209,1
219,4
114,3
105
Норматив
0,1
-0,003
-0,009
0,6
-
-
тыс.руб.
7871
9163
10405
116,4
113,5
тыс.руб.
Норматив>
0,5
33861
35153
97855
103,8
278,3
0,2
0,2
0,7
100
350
Норматив 2
1,2
1,2
2,5
100
208,3
%
0,06
0,04
0,009
66,6
22,5
117
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Оценка эффективности системы управления организацией
Таблица В.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления
и ее технико-организационного уровня.
Критерии оценки
1. Соответствие структуры
объекту управления
2. Соответствие структуры
принципам управления
3. Степень централизации
(децентрализации)
4. Соответствие
численности и состава
работников объему и
сложности
5. Соответствие средней
норме управляемости
6. Сбалансированность
распределения прав и
ответственности
7.Уровень специализации и
функциональной
замкнутости
Итого: Интегральная оценка
Вес
(значимость)
Эксперты
Взвешенный
балл
n1
n2
n3
n4
n5
n6
0,2
4
3
4
4
5
4
0,8
0,2
4
4
3
4
4
4
0,7
0,1
4
3
3
4
4
4
0,3
0,2
3
4
3
3
3
0,1
4
4
4
4
4
4
0,4
0,1
5
4
5
4
4
4
0,4
0,1
4
4
4
4
4
4
0,4
3
=1
0,2
3,2
Таблица В.2 – Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерии оценки
1. Наличие и уровень
миссии
2. Наличие сформированной
системы целей («дерево
целей» организации)
3. Соответствие целей к
предъявляемым
к
ним
требованиям
4. Соответствие целей
Итого: Интегральная оценка
Вес
(значимость)
Эксперты
Взвешенный
балл
n1
n2
n3
n4
n5
n6
0,3
4
5
5
4
5
4
1,35
0,3
4
4
4
4
5
4
1,25
0,2
4
3
4
4
4
4
0,7
0,2
=1
4
3
4
4
3
4
0,7
4
118
Таблица В.3 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Критерии оценки
1. Наличие и уровень
работы подразделения
стратегического
планирования и управления
в организации
2. Согласованность
существующей стратегии с
требованиями внешней
среды
3. Согласованность
существующей стратегии с
внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость и
гибкость стратегии
Итого: Интегральная оценка
Вес
(значимость)
n1
0,3
4
0,25
4
0,25
0,2
Эксперты
n2 n3 n4 n5
n6
Взвешенный
балл
4
4
4
4
4
1,2
4
4
4
4
4
1
3
4
3
3
4
4
0,875
4
3
3
4
4
4
0,7
=1
3,775
Таблица В.4 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерии оценки
1. Профессиональные и
личные качества
управленческих работников
Вес
(значимость)
0,3
n1
5
Эксперты
n2 n3 n4
5
5
4
n5
4
n6
4
Взвешенный
балл
1,35
2. Надежность аппарата
управления
0,2
4
4
4
4
4
4
0,8
3. Оперативность принятия
управленческих решений
0,2
5
5
5
5
5
5
1
4. Уровень квалификации
работников
5. Гибкость аппарата
управления
Итого: Интегральная
оценка
0,2
5
5
5
5
5
5
1
0,1
4
4
4
4
4
4
0,4
=1
4,55
119
Таблица В.5 – Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
Критерии оценки
1.Наличие системы
информационного
обеспечения в организации
2. Уровень
документооборота
3. Уровень достоверности
информации
4. Наличие и уровень
системы информационной
безопасности
5. Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень технической
оснащенности
информационных
процессов
Итого: Интегральная
оценка
Вес
(значимость)
Эксперты
n1
n2
n3
n4
n5
n6
Взвешенный
балл
0,2
4
4
4
4
4
4
0,8
0,2
5
4
5
4
4
0,9
0,15
5
5
5
5
0,75
0,15
5
4
5
4
5
0,675
0,1
5
5
5
5
5
5
0,5
0,2
4
5
4
5
4
4
0,8
5
5
5
4
=1
4,425
Таблица В.6 – Интегральная оценка эффективности организационной
культуры
Критерии оценки
Вес
(значимость)
n1
n2
n3
n4
n5
n6
Взвешенный
балл
0,2
4
3
4
3
4
4
0,7
0,2
4
4
4
4
4
4
0,8
0,15
4
4
4
4
4
4
0,6
0,15
4
5
4
5
4
0,65
0,1
4
4
3
4
4
4
0,3
6. Осознание сотрудниками
себя и своего места в
организации
0,1
4
5
4
5
4
5
0,45
7. Наличие системы
коммуникации
Итого: Интегральная оценка
0,1
4
4
4
4
4
4
0,4
1. Наличие системы
общеорганизационных
ценностей
2. Уровень социальнопсихологического климата
3. Наличие элементов
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой этики
5. Определение толщины
организационной культуры
=1
Эксперты
4
3,9
120
Таблица В.7 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерии оценки
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование современных
методов, инструментов при
принятии решения
Итого: Интегральная оценка
Вес
(значимость) n1
0,15
4
0,15
4
Эксперты
n2
3
3
n3
4
3
n4
4
4
n5
4
4
n6
4
4
Взвешенный
балл
0,575
0,55
0,15
4
4
4
4
4
4
0,6
0,15
0,15
0,15
4
4
4
3
4
3
3
3
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
0,525
0,575
0,575
0,1
3
3
4
4
4
3
0,35
=1
3,75
Таблица В.8 – Интегральная оценка уровня корпоративной социальной
ответственности
Критерии оценки
1. Социальная
ответственность в отношении
персонала хозяйствующего
субъекта
2. Социальная
ответственность в области
охраны окружающей среды
3. Корпоративная социальная
ответственность в области
ведения деловой практики
бизнеса
4. Корпоративная социальная
ответственность в отношении
потребителей производимой
продукции (оказанных услуг)
5. Корпоративная социальная
ответственность в области
поддержки и развития
местных сообществ на
региональном уровне
6. Уровень развития
благотворительности и
волонтерства
Итого: Интегральная оценка
Вес
(значимость) n1
Эксперты
n2 n3 n4 n5
n6
Взвешенный
балл
0,2
4
4
4
5
4
5
0,8
0,2
4
4
3
4
4
4
0,7
0,2
4
4
3
4
3
4
0,7
0,2
4
5
4
5
4
4
0,8
0,1
4
4
4
4
4
4
0,4
0,1
4
3
3
3
4
3
0,3
=1
3,7
121
Таблица В.9 – Показатели, характеризующие эффективность системы
управления организацией
Показатель
1. Численность управленческих
работников, чел.
2. Общая численность сотрудников, чел.
3. Доля управленческих работников в
общей численности персонала, %
4. Выручка от реализации, тыс.руб.
5. Управленческие расходы, тыс.руб.
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
7. Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс.руб.
8. Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс.руб.
9. Эффективность системы управления, %
11. Эффективности менеджмента по
конечному результату, тыс.руб./чел.
12. Индекс роста эффективности
менеджмента по конечному результату
тыс. руб.
13. Доля управленческих расходов в
выручке от реализации, %
14. Производительность труда
управленческих работников, тыс.руб./чел.
2015г.
2016г.
2017г.
Темп роста, %
2016 /
2017 /
2015
2016
60
52
45
86,6
86,5
269
259
208
96,2
64,4
22,3
20,07
21,6
90
107,6
266070
2881
205279
2241
152958
1413
77,1
77,7
74,5
63,05
34364
36230
21688
105,4
59,8
133288
117580
91977
88,2
78,2
-
-
-
-
-
48,1
43,09
31,4
89,5
72,8
-
1,11
1,37
-
123,4
-
-
-
-
-
4434,5
3947,6
3399,06
89,02
86,01
122
ПРИРЛОЖЕНИЕ Г
Характеристика стратегий НПАО «Научприбор»
Таблица Г.1
Стратегия
Реализуемая
Стратегия на
стратегия
будущее
Тактика
Общая стратегия предприятия
Поддержание
деловой
активности на заданном
уровне
Увеличение
деловой
активности
Стратегия
низких
издержек
Стратегия
дифференциации
Стратегия
продаж
+
+
Стратегия товара
+
+
системных
+
Стратегия в области технологии
Опора на собственные
НИОКР
и
научно+
+
техническую базу
Стратегия
Реализуемая Стратегия
на
стратегия
будущее
Рыночная стратегия
Стратегия поддержания
уровня сбыта
+
Интенсификация усилий
на рынке
+
Создание новых рынков
+
Стратегия в отношении конкурентов
Оборонительная
(выжидание и накопление
сил), сбор информации о
+
конкурентах
Кооперация
и
взаимопроникновение
+
+
Изучение рынка
экономия затрат
Рост
производства
комплектующих
по
ликвидации дефицита
Расширение
производства, знание
рынка
Создание
оригинальной
товарной марки
Тактика
создание
группы
ФОССТИС
Экспортная стратегия
Взаимные
поставки
комплектующих
123
124
125
126
127
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа