close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Агошков Никита Николаевич. Формирование эффективной системы управления персоналом на предприятиях обрабатывающей промышленности (на материалах ООО «Элпласт»)

код для вставки
1
1
1
1
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему Формирование
эффективной системы управления персоналом на предприятиях
обрабатывающей промышленности (на материалах ООО «Элпласт»)
Год защиты: 2018.
Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1Мн Агошков Н.Н.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Долгих Е.Л.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного
состояния
и
тенденций
развития
предприятий
обрабатывающей промышленности, выявлены тенденции и проблемы
развития предприятий данной сферы на федеральном и региональных
уровнях, рассмотрены теоретико-методические аспекты управлениея
персоналом на предприятиях.
Во второй главе дана общая характеристика деятельности ООО
«Элпласт», выполнен анализ его внешней среды, проведен анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия,
осуществлена
комплексная оценка существующей системы управления, проанализирована
система управления персонала ООО «Элпласт».
Третья глава работы содержит рекомендации совершенствованию
системы персонала предприятия, предложен проект повышения
эффективности системы управления персоналом на предприятии, выполнена
оценка экономической эффективности предложенного проекта.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общий объем 116 страниц, списка литературы (50 источников),
приложений 3. Работа включает 38 таблиц, 13 рисунков, 6 формул.
Графическая часть работы выполнена на 10 листах формата А4.
Ключевые слова: обрабатывающая промышленность, управление
персоналом, предприятие, мотивация, оценка эффективности.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1
7
СОВРЕМЕННОЕ
ПЕРСОНАЛОМ
СОСТОЯНИЕ
НА
И
ПРОБЛЕМЫ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
УПРАВЛЕНИЯ
ОБРАБАТЫВАЮЩЕЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ
9
1.1 Анализ обрабатывающей промышленности: структура, перспективы и
возможности развития
9
1.2 Тенденции и проблемы развития обрабатывающей промышленности и
производства пластмассовых изделий на федеральном и региональном
уровнях
20
1.3 Теоретико-методические аспекты управления персоналом в современных
условиях
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
27
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЭЛПЛАСТ» ЗА 2015-2017 ГОДЫ 36
2.1 Общая характеристика организации и анализ бизнес-среды ООО
«Элпласт»
36
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Элпласт»
44
2.3 Оценка существующей системы управления ООО «Элпласт»
57
2.4 Оценка использования трудовых ресурсов и управления персоналом в
ООО «Элпласт»
67
3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТОВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЭЛПЛАСТ»
77
3.1 Проект повышения эффективности системы управления персоналом на
предприятии
77
3.2 Рекомендации по разработке стратегии управления персоналом
83
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
103
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
106
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
109
6
ПРИЛОЖЕНИЕ
А
Место
и
роль кадровой
политики
в политике
организации
109
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Характеристики важнейших принципов формирования
кадровой политики организации
ПРИЛОЖЕНИЕ
В
Система
114
методов
управления
человеческими
ресурсами
ПРИЛОЖЕНИЕ
115
Г
Основные
показатели
результатов
хозяйственной деятельности ООО «Элпласт» за 2015-2017 годы
финансово116
7
ВВЕДЕНИЕ
Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее
важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его
эффективность, а само понятие управление персоналом рассматривается в
достаточно
широком
диапазоне:
от
экономико-статистического
до
подготовки специалистов для любых предприятий и организаций.
Эффективная организация работы системы управления персоналом на
предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности
его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с кадрами
не будет результативным.
Формирование эффективной системы управления персоналом является
одной
из
наиболее
Вышеизложенное
важных
определяет
задач
современного
актуальность
управления.
темы
выпускной
квалификационной работы.
Объектом изучения является предприятие - ООО «Элпласт».
Предмет
исследования
–
система
управления
персоналом
на
предприятии обрабатывающей промышленности.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение
особенностей формирования эффективной системы управления персоналом
на предприятиях обрабатывающей промышленности.
Для выполнения поставленной цели необходимо выполнение ряда
задач:
 изучить
тенденции
и
проблемы
развития
обрабатывающей
промышленности и производства пластмассовых изделий на федеральном и
региональном уровнях;
 рассмотреть
теоретико-методические
аспекты
управления
персоналом на предприятий;
 провести
ООО »Элпласт»;
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
8
 дать оценку существующей системы управления ООО «Элпласт»;
 проанализировать систему управления персоналом ООО «Элпласт»;
 предложить мероприятия по повышению эффективности системы
управления персоналом предприятия;
 рассчитать
экономическую
эффективность
предложенных
мероприятий.
Теоретической основой исследования послужили труды отечественных
и
зарубежных
ученых
и
специалистов
в
области
инвестиционной
деятельности предприятий, директивные и нормативные акты Президента,
Правительства РФ. Информационной базой работы явились материалы
Минэкономики РФ, Госкомстата РФ, научной и периодической печати,
Интернет, отчетные данные предприятия.
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ
ОБРАБАТЫВАЮЩЕЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ
1.1
Анализ
обрабатывающей
промышленности:
структура,
перспективы и возможности развития
В самом общем виде в зависимости от особенностей технологического
процесса можно выделить следующие виды производства: обрабатывающие
и добывающие.
К добывающим относят такие виды производств, где осуществляется
извлечение из недр земли природного сырья. В таком производстве
отсутствует необходимость использовать сырье и основные материалы для
получения продукта.
Для большей части добывающих отраслей характерны следующие
особенности: один передел; непродолжительность процесса производства;
отсутствие
полуфабрикатов
(промежуточного
продукта)
собственного
производства, в этих отраслях нет незавершенного производства либо оно
незначительное. Эти виды производства позволяют добывать относительно
простую продукцию и в достаточно большом количестве.
Обрабатывающие
отрасли
превращают
сельскохозяйственное
и
промышленное сырье в полуфабрикаты или готовую продукцию. На
предприятиях этой группы изготавливается преимущественно сложная
продукция. Как правило, в них всегда присутствует доля незавершенного
производства.
Данные виды производства подразумевают переработку сырья и
материалов путем механической или химической обработки.
Обрабатывающая промышленность Российской Федерации – это
важнейший многопрофильный и инновационно - привлекательный сектор
экономики,
обеспечивающий
укрепление
обороноспособности,
10
экономической, социальной и интеллектуальной безопасности страны,
сохранение ее статуса независимой и суверенной индустриальной державы.
Отрасль содействует гармоничному развитию регионов, решению
социальных вопросов (особенно в градообразующих населенных пунктах) повышению занятости населения и улучшению его благосостояния,
становлению и развитию малого бизнеса.
Изучим объем отгруженных товаров собственного производства,
выполненных работ и услуг собственными силами по обрабатывающему
производству в России на конец 2016 г. (рисунок 1).
0,9%
1,5%
11,4%
2,3%
16,4%
6,1%
0,2%
5,3%
3,0%
21,3%
16,4%
4,7%
2,6%
7,9%
производство пищевых продуктов, включая напитки и табака
текстильное и швейное производство
производство кожи, изделий из кожи и производство обуви
обработка древесины и производство изделий из дерева
целлюлозно-бумажное производство, издательская и полиграфическая деятельность
производство кокса и нефтепродуктов
химическое производство
производство резиновых и пластмассовых изделий
производство прочих неметаллических минеральных продуктов
металлургическое производство и производство готовых металлических изделий
производство машин и оборудования
производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования
производство транспортных средств и оборудования
прочие производства
Рисунок 1 – Объем отгруженных товаров собственного производства,
выполненных работ и услуг собственными силами по обрабатывающему
производству в России на конец 2016 г., млрд. руб.
11
Основную долю производства обрабатывающей промышленности
России на конец 2016 г. составляют:
- производство кокса и нефтепродуктов – 21,3 %;
производство
-металлургическое
и
производство
готовых
металлических изделий – 16,4%;
- производство пищевых продуктов, включая напитки и табака – 16,4%.
При этом доля производства резиновых и пластмассовых изделий
занимает незначительную долю – всего 2,5 % в общем объеме производства
обрабатывающей промышленности.
Для
более
детального
изучения
объема
отгруженных
товаров
собственного производства по обрабатывающему производству в России в
2014 – 2015 гг. проанализируем развитие отраслей в динамике (таблица 1).
Таблица 1 - Динамика объема отгруженных товаров собственного
производства по обрабатывающему производству в России в 2014 – 2016 гг.
(в фактически действовавших ценах), млрд. руб.
Показатель
2014 г.
Объем отгруженных товаров
производства, выполненных работ
и услуг по обрабатывающему
производству в целом,
в том числе:
2015 г.
2016 г.
Темп роста, %
2015 г./
2014 г.
2016 г./
2014 г.
18872
22802
25098
120,8
110,1
515
571
636
110,9
111,4
2,7
2,5
2,5
91,8
100,0
- производство резиновых и
пластмассовых изделий
Доля производства резиновых и
пластмассовых изделий в общем
объеме отгруженных товаров по
обрабатывающему производству,
%
Несмотря на то, что последние двадцать лет не уделялось достаточного
внимания производству внутри страны, а акцентировалось оно на ввозе
дешевых
последнее
зарубежных
время
товаров,
начала
обрабатывающая
набирать
обороты.
промышленность
Уровень
в
производства
12
увеличился с 18872 млрд. руб. – в 2014 г. до уровня 25098 млрд. руб. в 2016 г.
Хотя российская доля добавленной стоимости на одного человека в данной
отрасли значительно уступает таким странам, как США, Мексика, Турция, и
стоит на девятом месте в мировом рейтинге, этот показатель значительно
выше, чем в Таиланде, Китае, Бразилии.
Увеличение объемов производства в России отмечается также и при
производстве пластмассовых изделий. При этом необходимо отметить, что
доля производства резиновых и пластмассовых изделий в общем объеме
отгруженных товаров по обрабатывающему производству снижается с
уровня 2,7 % до уровня 2,5 % - это произошло за счет того что темпы роста
производства продукции обрабатывающей промышленности в целом выше
чем темпы роста производства резиновых и пластмассовых изделий.
На динамику объемов производства влияет число действующих
организаций в сфере производства (таблица 2).
Таблица 2 - Число действующих организаций в сфере производства
резиновых и пластмассовых изделий и по обрабатывающему производству в
России в 2014 – 2016 гг.
Показатель
Обрабатывающие производства
в том числе:
- производство резиновых и
пластмассовых изделий
Доля организаций работающих в сфере
производства резиновых и
пластмассовых изделий в общем объеме
организаций по обрабатывающему
производству, %
Темп роста, %
2015 г./ 2016 г./
2014 г. 2014 г.
104,8
108,1
2014 г.
2015 г.
2016 г.
226490
237442
256699
10885
11822
13027
108,6
110,2
4,8
5,0
5,1
103,6
101,9
Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в целом отмечается
увеличение числа предприятий работающих как в целом в обрабатывающем
производстве так и работающих в сфере производства резиновых и
13
пластмассовых изделий. При этом доля последних увеличилась с 4,8 % до
уровня 5,1 % - в 2016 г.
Одним из экономических характеристик работы области производства
является такой показатель как - индекс производства.
Индекс
промышленного
производства
характеризует
изменение
масштабов производства в сравниваемых периодах. Данные рисунка 2
свидетельствуют о том, что индекс производства резиновых и пластмассовых
изделий в России 2014 – 2016 гг. выше 100 %.
125
121,5
120
%
113,1
115
107,4
110
105
100
2011
2014г.
2012
2015г.
2013
г.
2016
Рисунок 2 – Индекс производства резиновых и пластмассовых изделий
России 2014 – 2016 гг.
Это свидетельствует о том, что данный вид производства входящий в
состав обрабатывающего производства увеличивается, однако активизация
предприятий снижается, при этом использование пластмасс в других
отраслях является одним из перспективных направлений развития и
активизации промышленности России в целом.
На территории РФ пластмассы широко используется для ремонта и в
серийно выпускаемой продукции в таких отраслях, как:
- автомобиле- и тракторостроение;
- предприятия железнодорожной отрасли;
- морская техника и судостроение;
- насосное оборудование;
14
-прессовое оборудование;
- металлорежущее оборудование;
- кабельная промышленность;
- производство шин и РТИ;
- пищевая промышленность (имеется СЭЗ).
Одно
из
ведущих
мест
среди
конструкционных
материалов
машиностроения занимают пластмассы. Потребление их в этой отрасли
становится
соизмеримым
с
потреблением
стали.
Актуальность
и
целесообразность использования пластмасс в машиностроении определяется
возможностью удешевления продукции. При этом улучшаются также
важнейшие технико-экономические параметры машин – уменьшается масса,
повышаются долговечность, надёжность и др. Из пластмасс изготовляют
широкий ассортимент технологической оснастки: подшипники, ролики,
направляющие станков, трубы, болты и др.
Основные достоинства пластмасс, обусловливающие их широкое
применение в авиастроении, – лёгкость, возможность изменять технические
свойства в большом диапазоне. Наибольший прогресс в использовании
полимеров достигнут при создании лёгких самолётов и вертолётов.
В судостроении также применения пластмассы очень разнообразны:
они
используются
для
изготовления
корпусов
судов
и
корпусных
конструкций (главным образом стеклопластики), в производстве деталей
судовых механизмов, приборов, для отделки помещений, их тепло-, звуко- и
гидроизоляции.
Огромное значение, которое пластмассы играют в электротехнике,
определяется тем, что они являются основой или обязательным компонентом
всех элементов изоляции электрических машин, аппаратов и кабельных
изделий. Пластмассы часто применяют и для защиты изоляции от
механических
воздействий
и
агрессивных
сред,
для
изготовления
конструкционных материалов и др.
Основными видами сырья для производства полимерной плёнки
15
являются полиолефины и поливинилхлорид.
Изучим более детально объем производства основных видов пластмасс
в России в России 2014 – 2016 гг. (таблица 3).
Таблица 3 – Объем производства основных видов пластмасс в России
2014 – 2016 гг.в
Показатель
Пластмассы в первичных формах,
тыс. т
в том числе:
- полимеры этилена в первичных
формах
- полимеры стирола в первичных
формах
- полимеры винилхлорида или
прочих галогенированных
олефинов в первичных формах
- полимеры пропилена и прочих
олефинов в первичных формах
Темп роста, %
2015 г./ 2016 г./
2014 г.
2014 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
4963
5436
5442
109,5
100,1
1531
1659
1552
108,4
93,6
309
348
383
112,6
110,1
599
639
650
106,7
101,7
654
722
684
110,4
94,7
В целом объем производства пластмассы в первичных формах
увеличивается с уровня 4963 тыс. т до уровня 5442 тыс. т. При этом
наибольший темп роста производства отмечается в 2015 г. – 109,5 %. В 2016
г. производств увеличилось на 0,1 % по сравнению с показателями 2015 г.
На такую динамику повлияло изменение повлияло:
- увеличение производства полимеров стирола в первичных формах в
2015 г. на 12,6 % и в 2016 г. еще на 10,1 %;
- снижение производства в 2016 г. таких видов пластмасс как полимеры
этилена в первичных формах и полимеры пропилена и прочих олефинов в
первичных формах.
Увеличение производства пластмассы в первичных формах ведет к
увеличению готовой продукции основных видов резиновых и пластмассовых
изделий (таблица 4).
Продукцию переработки пластмасс можно разделить на следующие
16
виды: изделия производственного назначения, изделия кулинарно-бытового
и хозяйственного назначения, профильно-погонажные изделия, плёнки,
листы, трубы, тара и упаковка.
Таблица 4 - Производство основных видов резиновых и пластмассовых
изделий в России в 2014 – 2016 гг.
Показатель
2014 г.
Шины, покрышки и камеры
резиновые новые, млн. шт.
в том числе:
для грузовых автомобилей,
автобусов и троллейбусов
для легковых автомобилей
для сельскохозяйственных машин,
прочие
для мотоциклов или велосипедов
Трубы, трубки, шланги, рукава и их
фитинги полимерные, тыс. т
Плиты, листы, пленка и полосы
(ленты) полимерные, неармированные или не комбинированные с
другими материалами, тыс. т
Материалы для покрытий пола, стен
и потолка полимерные, в рулонах
или в форме плиток, млн. м2
Пластиковые
человеческой
изделия
Темп роста, %
2015 г./
2016 г./
2014 г.
2014 г.
2015 г. 2016 г.
43,6
50,2
50,6
115,1
100,8
8,4
26,6
8,5
31,9
8,2
32
101,2
119,9
96,5
100,3
1,4
0,2
1,5
0,7
1,4
0,5
107,1
350,0
93,3
71,4
375
497
663
132,5
133,4
799
746
846
93,4
113,4
250
260
390
104,0
150,0
пробрались
жизнедеятельности,
практически
поскольку
во
все
сферы
представляют
собой
универсальный, практичный с любой точки зрения продукт. За счет
постоянного совершенствования производства изделия из пластмассы
постоянно изменяются, становятся более качественными, прочными и
долговечными. В целом, для каждого продукта используется конкретный вид
пластмассы,
поскольку
готовая
продукция
должна
обладать
индивидуальными эксплуатационными характеристиками.
Для
производства
детских
игрушек
используется
только
высококачественная пластмасса. Изделия из пластика проходят строгий
контроль качества. Сегодня из пластмассы можно изготовить самые
17
невообразимые товары: составные элементы для манекенов, ценники,
вешалки, детские игрушки и прочее.
Изделия
из
пластмассы,
которые
используются
в
пищевой
промышленности или для производства детских игрушек, проходят массу
испытаний на возможные аллергические реакции человеческого организма. В
частности, такие изделия должны пройти тщательную сертификацию в
специализированных учреждениях. Если производственное предприятие не в
состоянии предложить необходимые сертификаты, следует задуматься о
сотрудничестве с таким потенциальным партнером.
Необходимо
отметить,
что
развитие
как
обрабатывающего
производства в целом, так и производства пластмассовых изделий в России в
среднесрочной
перспективе
будет
определяться
преимущественно
динамикой внутреннего спроса. При этом возможности достижения более
высоких темпов будут связаны с реализацией комплекса системных мер,
направленных
на
повышение
конкурентоспособности
отечественных
производителей и, как следствие, ростом импортозамещения в секторах
экономики. Другим важным фактором, определяющим динамику развития
секторов
производства,
будет
являться
реализация
инвестиционных
программ. Помимо этого особое значение на развитие промышленности в
среднесрочной перспективе оказывает степень адаптации промышленного
комплекса к нормам и правилам ВТО. В связи с этим особую важность имеет
оперативность принятия Правительством РФ мер по нивелированию
возможных негативных последствий членства Российской Федерации в ВТО.
При
этом
анализ
ожидаемых
рисков
применения
параметров
достигнутых соглашений для отечественной промышленности говорит о
создании предпосылок не столько для снижения объемов выпуска
промышленной продукции, сколько для изменения наметившегося курса на
диверсификацию экономики и усиление доли продукции с высокой
добавленной стоимостью в суммарном объеме производимой продукции.
18
Одним
из
действенных
инструментов
реализации
политики
государства в рамках поддержания производства в России является
утверждение и реализация приоритетных государственных программ
Российской Федерации, в том числе государственной программы «Развитие
промышленности и повышение ее конкурентоспособности».
Помимо этого продолжается реализация технологических платформ,
формирование
программ
территориальных
инновационного
инновационных
развития
кластеров,
акционерных
а
также
обществ
с
государственным участием, государственных корпораций и федеральных
государственных унитарных предприятий.
Для
поддержки
промышленных
увеличения
отраслей,
в
экспорта
настоящее
продукции
время
российских
проводится
политика
уравнивания конкурентных условий для выхода отечественных и импортных
товаров на российском рынке. А также создаются условия для экспортного
продвижения российских товаров.
Для
этого
государством
предусмотрено
введение
ряда
мер
урегулирования таможенных тарифов, в том числе корректирование пошлин
на ввоз видов оборудования и техники, если аналогичные типы данной
продукции производятся российской промышленностью. Также разработаны
разнообразные проекты по долгосрочному государственному кредитованию
предприятий из бюджетных средств, а также выгодные схемы лизингового
приобретения технологического оборудования, включая и вариант частичной
уплаты
государством
лизингового
платежа.
Это
обеспечивает
стимулирование, таким образом, вложений инвестиций в развитие новых
производств, модернизацию технологических процессов и создание новых
технологий. Для стимулирования развития производства пластмассовых
изделий
необходимо
вынести
изменения
в
системе
налогового
стимулирования, предусматривающую введение ряда налоговых льгот.
Однако необходимо отметить, что развитие производства зависит и от
использования предприятиями собственных факторов экономического роста.
19
Под факторами понимаются процессы и явления, от которых зависит
то, насколько увеличатся реальные объемы производства. Они же
определяют возможности повышения качества и эффективности роста.
Факторы экономического роста, в зависимости от степени воздействия,
делятся на основные и второстепенные.
Основные факторы экономического роста определяют физическую
способность
экономического
подъема.
Второстепенные
же
факторы
способствуют воплощению этой способности в реальность.
Развитие
производства
может
происходить
экстенсивным
или
интенсивным способом.
Интенсивный экономический рост заключается в том, что наращивание
происходит за счет качественного обновления производства, в частности
перехода на более новые орудия и предметы труда, а также внедрение
современных, более эффективных технологий. Следует отметить, что в
чистом виде такой тип развития производства не существует.
Чаще всего вместо интенсивного употребляют такое понятие, как
«преимущественно экстенсивный». Экстенсивный рост представляет собой
медленное наращивание производства, характеризующееся техническими
застоями,
ограниченностью
производства.
Экстенсивные
ресурсов
факторы
и
консервацией
экономического
структуры
роста
почти
полностью себя исчерпали, за счет чего возникает необходимость в
перенаправлении сил на поиск и внедрение тех факторов и резервов, которые
повысят эффективность и интенсификацию производственной деятельности.
Факторы экономического роста достаточно многообразны, но все же
из них можно выделить самые важные и необходимые для успешного
развития производства:
- использование возможностей научно-технического прогресса;
- уровень организации труда и управления производством;
- социальные условия и гарантии;
- природные условия;
20
- внешнее и внутренние экономические отношения.
Однако не всегда эти факторы оказываются эффективными. Например,
в странах, где природные условия оставляют желать лучшего, экономический
рост достаточно высокий за счет использования современных достижений
науки. Некоторые же производства, имея все предпосылки для развития, не
могут этого сделать лишь по тому, что не имеют поддержки со стороны иных
себе подобных. Зачастую все упирается в нехватку начального капитала,
который, по сути, является одним из основных движков экономического
роста.
Факторы экономического роста, несмотря на важность своего
результата, находятся в тесном взаимодействии друг с другом. В принципе, в
этом и заключается успешное развитие производства. Нарушение подобной
целостности ведет к торможению набранных темпов и, как следствие, спаду
экономики и снижению доходов. Именно поэтому важно следить за всем
процессом производства, не забывая своевременно решать все проблемы.
1.2
Тенденции
промышленности
и
и
проблемы
производства
развития
обрабатывающей
пластмассовых
изделий
на
федеральном и региональном уровнях
Для
изучения
объемов
обрабатывающей
промышленности
и
производства пластмассовых изделий на федеральном и региональном
уровнях необходимо изучить:
- объём производства полимерных материалов, неармированных или не
комбинированных с другими материалами по федеральным округам России в
2016 г.;
- объём производства непористых полимерных материалов по
федеральным округам России в 2016 г.
-
объём
производства
пористых
полимерных
материалов
по
21
федеральным округам России в 2016 г.;
отгруженных
-объемы
выполненных
работ
и
товаров
услуг
собственного
собственными
силами
производства,
(в
фактически
действовавших ценах в областях Центрального федерального округа РФ в
2016 г.;
- экономические показатели развития обрабатывающего производства
Орловской области в 2014 – 2016 г.
Данные таблицы 5 свидетельствует что наибольший удельный вес в
общем объеме производства полимерных материалов, неармированных или
не комбинированных с другими материалами по федеральным округам
России в 2016 г. принадлежит предприятиям находящимся в Центральном
федеральном округе РФ – 43,6 %, наименьший - Дальневосточному
федеральному округу – 0,1 %.
Таблица
5
-
Объём
производства
полимерных
материалов,
неармированных или не комбинированных с другими материалами по
федеральным округам России в 2016 г., тыс. тонн
Федеральный округ
Тыс. тонн
Доля, в %
175,5
43,6%
Северо-Западный федеральный округ
7,7
1,9%
Южный федеральный округ
17,6
4,4%
Северо-Кавказский федеральный округ
7,2
1,8%
Приволжский федеральный округ
143,7
35,7%
Уральский федеральный округ
21,1
5,2%
Сибирский федеральный округ
29,5
7,3%
Дальневосточный федеральный округ
0,2
0,1%
Центральный федеральный округ
Также необходимо отметить что 35,7 % (143,7 тыс. тонн) производится
в Приволжском федеральном округе.
Аналогичная динамика по удельному весу отмечается в производстве
непористых полимерных материалов (таблица 6).
22
Таблица 6 - Объём производства непористых полимерных материалов
по федеральным округам России в 2016 г., тыс. тонн
Федеральный округ
Тыс. тонн
Доля, в %
Центральный федеральный округ
43,6
45,2%
Северо-Западный федеральный округ
10,9
11,4%
Южный федеральный округ
5,6
5,8%
Северо-Кавказский федеральный округ
1,4
1,5%
Приволжский федеральный округ
16,7
17,3%
Уральский федеральный округ
10,2
10,6%
Сибирский федеральный округ
7,7
8,0%
Дальневосточный федеральный округ
0,2
0,2%
Так в объеме производства непористых полимерных материалов
наибольшая доля принадлежит предприятиям Центрального Федерального
округа – 45,2 %. Однако при производстве пористых полимерных материалов
наибольшая доля принадлежит предприятиям Приволжского федерального
округа - 38,5 % (таблица 7).
Таблица 7 - Объём производства пористых полимерных материалов по
федеральным округам России в 2016 г., тыс. тонн
Федеральный округ
Тыс. тонн
Доля, в %
Центральный федеральный округ
28,0
31,4%
Северо-Западный федеральный округ
4,4
5,0%
Южный федеральный округ
10,8
12,1%
Северо-Кавказский федеральный округ
3,3
3,7%
Приволжский федеральный округ
34,3
38,5%
Уральский федеральный округ
0,1
0,2%
Сибирский федеральный округ
8,0
9,0%
Дальневосточный федеральный округ
0,2
0,2%
23
Необходимо
отметить,
что
увеличение
объёмов
строительства
вызывает рост спроса на профильно-погонажные и прочие изделия из
полимерных материалов. Среди полимерных материалов в строительстве
доминирует поливинлхлорид. В России наибольшее применение из
профильно-погонажных изделий нашли оконные профили и сайдинг
(вагонка) из ПВХ. Рынок профильно-погонажных изделий в значительной
степени
импортозависим,
однако
развивается
по
пути
активного
импортозамещения. Потенциал сектора строительных материалов как
поставщика вторичных полимеров ограничен, что связано с большим сроком
службы изделий из пластмасс (профили, трубы) и высокой долей
присутствия в этом секторе ПВХ, возможность и нужность рециклинга
которого до настоящего времени остаётся дискуссионной.
Такие
свойства
полимеров,
как
лёгкость,
термостойкость,
экологическая чистота, прочность, хороший товарный вид обеспечивает
возможность их использования в широком спектре бытовых товаров.
Среднегодовые темпы роста потребления изделий культурно-бытового и
хозяйственного
назначения
составляют
10%.
Обеспечение
спроса
внутреннего рынка осуществляется, в основном, за счёт российского
производства. Экспорт изделий незначителен и осуществляется, в основном,
в страны ближнего зарубежья. Потенциал спроса на российском рынке на
изделия культурно-бытового и хозяйственного назначения из полимеров
высок.
Одним из наиболее быстро развивающихся рынков переработки
пластмасс является рынок полимерных труб. Спрос на них стабильно растёт
на протяжении последних нескольких лет. Несколько изменилась видовая
структура производства полимерных труб: увеличилась доля труб из
полипропилена и при этом снизилась доля труб из поливинилхлорида. В
числе прочих причин свою роль в этом сыграл и экологический аспект. В то
же время указанные изменения мало затронули сегмент самых популярных
на
рынке
полиэтиленовых
труб.
Рынок
полипропиленовых
и
24
поливинилхлоридных труб является импортозависимым. В перспективе до
2016
года
прогнозируется
снижение
доли
импорта
в
обеспечении
внутреннего спроса, темпы увеличения потребления составят, в среднем, 1012% ежегодно.
Рынок
листовых
пластиков
в
России
развивается
достаточно
динамично благодаря их применению в таких областях, как строительство и
рекламный бизнес. Обеспечение потребностей этого рынка на 40%
осуществляется за счёт импортных поставок. Пока российский рынок
полимерных листов развивается по пути интенсивного импортозамещения.
Объёмы потребления листовых пластиков вырастут за счёт традиционных
сфер их применения: строительства, наружной рекламы, производства
бытовой техники, спецоборудования.
Для более детального анализа обрабатывающего производства в целом
и производства пластмассовых изделий в частности на региональном уровне
изучим
объемы
выполненных
отгруженных
работ
и
услуг
товаров
собственного
собственными
силами
производства,
(в
фактически
действовавших ценах в областях Центрального федерального округа РФ в
2016 г. (таблица 8).
Анализируя данные таблицы 8 можно сделать вывод о том, что
наибольшее развитие обрабатывающего производства происходит в таких
областях как Московская, Калужская, Белгородская.
При этом необходимо отметить, что Орловская область имеет
наименьшие объемы производства обрабатывающей промышленности.
Анализ производство резиновых и пластмассовых изделий что оно
особо развито в таких областях как:
- Московская область – объем отгруженных товаров в 2016 г. составил
102444 млн. руб.;
- Ярославская область - 18119 млн. руб.;
- Тверская область – 12201 млн. руб.;
- Владимирская область 12017 млн. руб.
25
Таблица 8 - Объем отгруженных товаров собственного производства,
выполненных
работ
и
услуг
собственными
силами
(в
фактически
действовавших ценах в областях Центрального федерального округа РФ в
2016 г., млн. руб.
Область ЦФО
Обрабатывающие
производства всего
Белгородская область
Брянская область
Владимирская область
Воронежская область
Ивановская область
Калужская область
Костромская область
Курская область
Липецкая область
Московская область
Орловская область
Рязанская область
Смоленская область
Тамбовская область
Тверская область
Тульская область
Ярославская область
г. Москва
409330
110055
244800
250019
82750
420364
96283
104612
382979
1528670
70810
173419
129460
83331
165889
327597
219859
2655111
Производство
резиновых и
пластмассовых
изделий
2311
3336
12017
4938
1780
5940
1211
8844
4384
102444
747
5253
9374
1588
12201
6435
18119
50591
Доля,
%
0,6
3,0
4,9
2,0
2,2
1,4
1,3
8,5
1,1
6,7
1,1
3,0
7,2
1,9
7,4
2,0
8,2
1,9
В Орловской области в 2016 г. объем отгруженных товаров по
производству резиновых и пластмассовых изделий составил всего 747 млн.
руб.
Производство резиновых и пластмассовых изделий в Орловской
области представлено предприятиями:
- ОАО «Орелсибгазаппарат»,
- завод резиновых изделий ОАО «Альфапластик»,
- ООО «Евроитр»;
- ООО «Пластинвест»;
- ООО «Промупаковка»;
- ООО «ПЛАСТИКОР»;
- ООО «ОКНА-МАРКЕТ»;
26
- ООО «АВАНГАРД»;
- ООО «ЕВРОСТИЛЬ»;
- ООО ЗАВОД КОНСИБ-ОРЕЛ.
Для более детальной оценки причин развития обрабатывающей
области в целом и производства резиновых и пластмассовых изделий в
Орловской области изучим показатели представленные в таблице 9.
Таблица 9 – Экономические показатели развития обрабатывающего
производства Орловской области в 2014 – 2016 г.
Показатель
Индекс промышленного
производства, %
Индекс обрабатывающего
производства, %
Индекс производства резиновых и
пластмассовых изделий, %
Количество организаций
обрабатывающего производства,
ед.
Сальдированный финансовый
результат по обрабатывающему
производству, млн. руб.
Темп роста, %
2015 г./
2016 г./
2014 г.
2015 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
107,8
106,4
99,7
98,7
93,7
76,8
76
75,5
99,0
99,3
140,5
98,8
106,8
70,3
108,1
41
34
42
82,9
123,5
4065,6
2833,6
2173,5
69,7
76,7
Данные таблицы 9 свидетельствуют о том, что в целом индекс
промышленного производства в Орловской области сокращается. При этом в
2016 г. он составил всего 99,7 %. При этом по обрабатывающему
производству индексы производства не превышают 80 %. При этом
сальдированный финансовый результат по обрабатывающему производству
также снижается с уровня 2014 г. – 4065,6 млн. руб., до уровня 2173,5 млн.
руб.
Как положительное в обрабатывающем производстве необходимо
отметить, увеличение индексов производства резиновых и пластмассовых
изделий: в 2016 г. он составил 106,8 %.
В связи с продолжающимся вытеснением традиционных материалов в
27
производстве в целом полимерными, при имеющихся тенденций стабильного
увеличения спроса на пластмассовые изделия со стороны различных
производств потребление изделий производственного назначения будет
расти. В перспективе прогнозируется повышение доли комбинированных,
многослойных,
ультратонких
и
высокотехнологичных
плёночных
материалов, что позволит сохранить прочность и другие характеристики
полимерных плёнок при уменьшении их толщины и, следовательно,
сокращении расхода полимерного сырья. Что, в свою очередь, положительно
скажется на экологии.
В связи с этим выявляется актуальность развития отечественного
производства пластмасс как в России в целом так и в Орловской области в
частности.
1.3 Теоретико-методические аспекты управления персоналом в
современных условиях
Система управления человеческими ресурсами – это совокупность
связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих
единое целое и выполняющих функции управления персоналом [33]. Она
реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии,
бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном
договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.
Система управления персоналом организации включает общее и
линейное руководство, а также определенный состав функциональных
подсистем (рисунок 3) [16].
1. Подсистема планирования и маркетинга человеческих ресурсов
выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии
управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда,
организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование
28
потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с
внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами [13].
Управление
планированием
и маркетингом
персонала
Управление
наймом и
учетом
персонала
Управление
трудовыми
отношениям
Управление
мотивацией
персонала
Управление
развитием
организационной
структуры
управления
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Управление
социальным
развитием
Управление
информационным
обеспечением
персонала
Управление
развитием
человеческих
ресурсов
Управление
правовым
обеспечением
Управление
условиями
труда
Рисунок 3 – Основные подсистем системы управления персоналом
Кадровая политика является частью общей политики организации и
должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой
политики в политике организации показано на рисунке А.1.
Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации
и их характеристика приведены в таблице Б.1.
В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на
кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой
политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная [7].
Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство
организации не имеет четко разработанной программы действий в
отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных
29
последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации
в целом [33].
Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство
организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в
работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций,
отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет
ситуацией развития кризиса.
Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство
имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких
организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
Активная
кадровая
политика
осуществляется
в
случае,
когда
руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на
ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные
кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и
корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и
внутренних факторов [4].
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством
организации
приоритетное
направление
действий,
необходимых
для
достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального и
сплоченного коллектива с учетом стратегических целей организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов
руководства организации, так и интересов ее персонала [4].
Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой
политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию
управления персоналом организаций.
Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или НRР от англ. human
resources planning) – кадровое планирование, представляющее собой
целенаправленную, научно обоснованную деятельность организации, целью
которой является предоставление рабочих мест в нужный момент времени и
30
в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями
работников, предъявляемым требованиям [7].
Основные задачи планирования человеческих ресурсов:
- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с
другими его видами;
- увязка кадрового планирования с планированием организации в
целом;
- организация эффективного взаимодействия между плановой группой
службы управления персоналом и плановым отделом организации;
-
проведение
в
жизнь
решений,
способствующих
успешному
осуществлению стратегии организации;
- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и
потребностей при стратегическом планировании;
- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми
подразделениями организации [8].
Планирование человеческих ресурсов компании требует постоянной
корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее
деятельности неопределенна [28].
Процесс планирования человеческих ресурсов состоит из четырех
базисных шагов:
1. Определение воздействия организационных целей на подразделения
организации.
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций
будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для
достижения данной организацией поставленных целей) [8].
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете
имеющихся кадров организации.
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей
в персонале.
31
2. Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет:
организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и
приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения
персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального
использования
персонала,
управление
занятостью,
документационное
обеспечение системы управления персоналом [31].
3. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и
регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и
регулирование отношений руководства, управление производственными
конфликтами
и
стрессами,
социально-психологическую
диагностику,
соблюдение этических норм взаимоотношений, управление партнерским
взаимодействием с профсоюзами, управление культурой организации,
обеспечение дисциплины труда.
4.
Подсистема
управления
мотивацией
персонала
выполняет
следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового
поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка
систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и
капитале,
разработка
форм
морального
стимулирования
персонала,
организация нормативно-методического обеспечения системы управления
персоналом [7].
Существуют
следующие
методы
мотивирования
эффективного
трудового поведения:

материальное поощрение;

организационные методы;

морально-психологические [31].
5. Подсистема развития организационной структуры управления
выполняет
такие
функции,
как
анализ
сложившейся
оргструктуры
управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка
штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления,
32
разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов
руководства [7].
6. Подсистема управления социальным развитием осуществляет:
организацию
общественного
питания,
управление
жилищно-бытовым
обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение
охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление
социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов
питания и товаров народного потребления, организацию социального
страхования [23].
7. Подсистема управления информационным обеспечением персонала
выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала,
информационное
и
техническое
обеспечение
системы
управления
персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией,
организация работы органов массовой информации организации, проведение
патентно-лицензионной деятельности [4].
8.
Подсистема
управления
развитием
человеческих
ресурсов
осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации,
введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на
вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию
рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой
карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы
с кадровым резервом [31].
9. Подсистема управления правовым обеспечением осуществляет:
решение
правовых
вопросов
трудовых
отношений,
согласование
распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение
правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций
по юридическим вопросам [4].
10. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет
такие функции, как:
33

соблюдение
требований
психофизиологии,
эргономики
и
технической эстетики;

реализация требований стандартов охраны труда и техники
безопасности и санитарно-гигиенических требований;

повышение уровня гуманизации труда;

уменьшение загрязнения окружающей среды, сохранение живой
природы [29].
Таким
образом,
система
менеджмента
человеческих
ресурсов,
состоящая из множества подсистем, призвана обеспечивать наиболее полное
и эффективное управление человеческими ресурсами с использованием
различных методов и принципов управления персоналом.
Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы
и
отдельных
работников
с
целью
осуществления
координации
их
деятельности в процессе функционирования организации [31].
А. Я. Кибанов предлагает классификацию методов управления
персоналом, выделяя три группы таких методов (рисунок В.1) [33]:
1) административные методы: формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных норм
и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка
кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов
деятельности организации;
2) экономические методы: технико-экономический анализ; техникоэкономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование;
ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;
3)
социально-психологические
методы:
социальный
анализ
в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие
на
работников
психологического
(формирование
климата,
групп,
моральное
работников инициативы и ответственности).
создание
стимулирование,
нормального
развитие
у
34
Организационно-административные методы в основном опираются на
власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и
ответственность.
Возможны три формы проявления организационно-административных
методов:
1)
обязательное предписание (приказ,
согласительные
(консультация,
разрешение
запрет и
т.д.); 2)
компромиссов);
3)
рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.д.).
Экономические методы управления - это элементы экономического
механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие
организации.
Они
основываются
на
правильном
использовании
экономических законов и по способам воздействия известны как методы
пряника [13].
Социально-психологические методы представляют собой совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи,
возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и
людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические
особенности
отдельных
исполнителей,
социально-психологические
характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы,
которые носят личностный характер [33].
Принципы управления человеческими ресурсами представляют собой
правила, основные положения и нормы, которым должны следовать
руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы
управления персоналом отражают требования объективно действующих
экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются
объективными [4].
Существует множество принципов управления персоналом, но при
всех
условиях
управление
коллективом
осуществляется
на
основе
следующих, традиционно утвердившихся в отечественных организациях:

научности;

демократического централизма;
35

плановости, первого лица;

единства распорядительства;

отбора, подбора и расстановки кадров;

сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и
децентрализации;

линейного, функционального и целевого управления;

контроля исполнения решений и др.
В зарубежных корпорациях широко используют такие принципы
управления персоналом, как:

принцип пожизненного найма;

контроль исполнения заданий, основанный на доверии и
сочетании с корпоративной культурой;

консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение
принимаемых решений большинством работников [7].
Все
принципы
построения
системы
управления
человеческими
ресурсами реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от
конкретных условий функционирования системы управления человеческими
ресурсами организации.
Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов имеет очень
важное значение для предприятия. Эффективное управление человеческими
ресурсами способствует достижению не только целей организации в целом,
но и индивидуальных целей каждого работника, что крайне важно в
современных условиях хозяйствования.
36
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЭЛПЛАСТ» ЗА 2015-2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика организации и анализ бизнес-среды
ООО «Элпласт»
Общество с ограниченной ответственностью «Элпласт» создано
соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об
обществах с ограниченной ответственностью».
ООО «Элпласт» зарегистрировано 26 сентября 2006 года, Инспекция
Федеральной налоговой службы по Советскому району г. Орла. ООО
«Элпласт»
присвоен
Юридический
адрес:
302020,
г.
Орел,
Машиностроительная, д. 5.
ООО «Элпласт» является юридическим лицом и осуществляет свою
деятельность на основании устава ООО «Элпласт» и действующего
законодательства Российской Федерации.
ООО «Элпласт» имеет самостоятельный бухгалтерский баланс,
расчетный и другие счета в банках, круглую печать, содержащую его полное
фирменное наименование и место нахождения ООО «Элпласт».
Учредители ООО «Элпласт» не отвечают по его обязательствам и несут
риск убытков, связанных с деятельностью ООО «Элпласт», в пределах
стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале ООО «Элпласт».
ООО «Элпласт» имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени
приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные
права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
ООО «Элпласт» является коммерческой организацией, т.е. основной
целью деятельности которого является извлечение прибыли и распределение
полученной прибыли между его участниками.
Основным
видом
производство пластмассовых
деятельности
изделий
ООО
«Элпласт»
промышленного
и
является
бытового
37
назначения.
ООО «Элпласт» осуществляет следующие виды деятельности (в
соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
- ножевые изделия и столовые приборы (производство);
- прочие металлические изделия готовые (производство);
- инструменты (производство);
- бытовые непродовольственные товары (оптовая торговля);
- бытовые товары, не включенные в другие группировки (оптовая
торговля);
- металлические изделия (механическая и термохимическая обработка);
-
электрооборудование
и
аппаратура
специального
назначения
(производство);
- металлы (обработка и нанесение покрытий);
- металл листовой (ковка, штамповка и профилирование, порошковая
металлургия);
- универсальный ассортимент товаров (оптовая торговля);
-
грузы,
кроме
нефтепродуктов,
газа
и
зерна
(хранение
и
складирование);
- капиталовложения в собственность, кроме покупки, продажи и
аренды недвижимого имущества;
- науки естественные и технические (исследования и разработки).
Организационная структура ООО «Элпласт» представлена на рисунке
5.
В основе построения организационной структуры ООО «Элпласт»
лежит разделение, как по линейным признакам, так и на функциональные
подразделения.
К основным преимуществам линейно-функциональных
структур
можно отнести:
- стимулирование деловой и профессиональной специализации в
условиях этой структуры управления;
38
- высокая производственная реакция организации, так как она
построена
на
узкой
специализации
производства
и
квалификации
специалистов;
- уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
- улучшение координации деятельности в функциональных областях.
Генеральный директор
Заместитель генерального
директора
Отдел
организации
труда и
зарплаты
Заместитель
директора
(начальник по
снабжению)
Заместитель по
производству
Директор
по
экономике
и финансам
Главный инженер
Главный бухгалтер
Отдел
снабжения
Старший
инженер
Бухгалтерия
Главный экономист
Производственнотехнический отдел
Юридический
отдел
Плановый
отдел
Участки производственных работ
Рисунок 5 - Организационная структура управления ООО «Элпласт»
Несмотря
функциональных
на
самое
структур
широкое
управления,
распространение
отметим
вместе
линейнос
тем
их
существенные недостатки:
- размывание разработанной стратегии развития организации:
подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих
локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом,
т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации;
39
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном
уровне между подразделениями;
- резкое увеличение объема работы руководителя организации и его
заместителей
из-за
необходимости
согласования
действий
разных
функциональных служб;
- чрезмерно развитая система взаимодействия но вертикали:
-
утрата
гибкости
во
взаимоотношениях
работников
аппарата
управления из-за применения формальных правил и процедур;
- слабая инновационная и предпринимательская реакция организации
с такой организационной структурой управления;
- неадекватное реагирование на требования внешней среды;
- затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на
скорости и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд
от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что
затрудняет коммуникацию.
Внешняя среда ООО «Элпласт» включает в себя все факторы и
условия, которые возникают в окружающей его среде и не зависят от
деятельности определенной фирмы. При этом они оказывают или могут
оказывать воздействие на функционирование предприятия, поэтому требуют
выработки управленческих решений.
Стоит отметить, что комплекс этих факторов, а также оценка их
воздействия на деятельность определенной организации различны. Как
правило, предприятием в процессе управления определяются, те факторы,
которые могут оказывать воздействие на результаты деятельности не только
в настоящий период, но и в будущей перспективе. Причем, особое значение
имеет
внешняя
среда
предприятия,
оказывающая
воздействие
на
внутреннюю среду, т.е. изначально выявляют и учитывают именно такие
факторы внешней среды.
Внешняя среда ООО «Элпласт» является источником, которая питает
40
предприятие ресурсами, которые необходимы для поддержания внутреннего
потенциала на нужном уровне. Предприятие постоянно производит обмен с
внешней средой. Именно этим обеспечивается возможность его выживания.
При этом внешняя среда предприятия, ее ресурсы, не безграничны. На них
имеют свои виды многие организации, которые находятся в этой же среде.
Таким образом, существует вероятность, что предприятие не всегда может
получить необходимые ему ресурсы из внешней среды, что вполне может
ослабить потенциал компании и привести негативным для нее последствиям.
Задача
стратегического
управления
заключена
в
обеспечении
взаимодействия предприятия со средой, позволяющего ему поддерживать
свой потенциал на должном уровне и, тем самым, обеспечивая ему
возможность выжить в долгосрочной перспективе. Внешняя маркетинговая
среда представляет собой макросреду фирмы. Она состоит из основных
факторов, влияющих на деятельность предприятия на определенном сегменте
рынка. Внешняя маркетинговая среда находится в прямой зависимости от
следующих факторов:
1) экономических. Выражается в необходимости учитывать общую
экономическую ситуацию в своей стране, чтобы рационально корректировать
свою политику;
2) демографических. Важное значение для каждой организации имеет
та группа населения, которая приобретает ее товар;
3) политико-правовых. Каждая организация обязана быть в курсе
законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность, а
также необходимо реально осознавать политическую ситуацию общества;
4) научно-технических. Они приводят к необходимости следить за НТП
и внедрять их в свое производство, а также обязывают быть в курсе
госконтроля за безопасностью товара и качеством;
5) природных. Поскольку они могут спровоцировать дефицит сырья и
проблемы, связанные с загрязнением окружающей среды. Необходимо быть
41
в курсе государственных мер, направленных на регулирование природных
ресурсов;
6) культурных. Поскольку они определяют отношение людей к
природе, обществу в целом, к мирозданию, к товарам.
Приоритетным направлением деятельности ООО «Элпласт» является
обеспечение юридических и физических лиц пластмассовыми изделиями
промышленного и бытового назначения. Основными задачами, решаемыми
при реализации этого направления, являются:
- улучшение качества выпускаемой продукции;
- снижение себестоимости;
- расширение ассортимента;
- поиск новых рынков сбыта.
Основными
конкурентами
ООО
«Элпласт»
являются:
Филиал
«Орловский завод резиновых изделий» ОАО «Альфапластик», ОАО
«Орелсибгазаппарат»,
ЗАО
«ЭЛТЕХ»,
ООО
«Электротекс»,
ЗАО
«Кинескоп», ЗАО «Протел».
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации
на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ —
это
определение
сильных
и слабых
сторон
предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).
Построим SWOT - матрицу для ООО «Элпласт» (рисунок 6).
При
SWOT
-анализе
анализируемые
факторы
подвергаются
количественной оценке. При этом, учитывая, что влияние отдельных
факторов
на
деятельность
взвешенную оценку (таблица 10).
предприятия
неравнозначно,
проведем
42
Возможности:
- расширение сбыта,
- увеличение спроса,
- выход на рынки соседних
областей
Сила:
- поддержка государства –
субсдирование предприятия,
- производство конкурентоспособной продукции,
- репутация товара,
- себестоимость товара.
Угрозы:
- давление со стороны
конкурентов,
- увеличение количества
импортных товаров,
- увеличение темпом роста рынка
Слабость:
- ценовой уровень на рынке ,
- норма прибыли,
- снижение эффективности
материально-технической базы
Рисунок 6 - SWOT–матрица ООО «Элпласт»
Таблица 10 – Оценка привлекательности рынка ООО «Элпласт»
(внешние факторы)
Важность
фактора, %
10
9
14
Оценка для
предприятия (от
0 до 5 баллов)
3
2
3
Внешняя
оценка,
балл
30
18
42
- давление со стороны конкурентов
- увеличение количества импортных
товаров
12
4
48
15
3
45
- увеличение темпом роста рынка
- поддержка государства –
субсидирование предприятия
12
4
48
15
4
60
- ценовой уровень на рынке
13
4
52
Всего
100
27
343
Факторы
- расширение сбыта
- увеличение спроса
- выход на рынки соседних областей
По аналогичной схеме заполняется таблица внутренних факторов таблица 11.
Таблица 11 – Оценка внутренних факторов ООО «Элпласт»
Факторы
- производство конкурентоспособной
продукции
- репутация товара
- себестоимость товара
- норма прибыли
- снижение эффективности материальнотехнической базы
Всего
Важность
фактора, %
Оценка для
предприятия (от
0 до 5 баллов)
Внешняя
оценка,
балл
21
16
18
22
3
1
2
2
63
16
36
44
23
100
2
10
46
205
43
Построим
SWOT
–матрицу.
Для
этого
внутренние
факторы
откладываем по горизонтальной оси, факторы привлекательности рынка —
по вертикальной (рисунок 7).
Привлекательность
рынка
500
А
250
0
250
500
Внутренние факторы
А — позиция анализируемого предприятия
Рисунок 7 - SWOT -матрица ООО «Элпласт»
Таким образом, можно сделать вывод о том, что положение ООО
«Элпласт» в SWOT -матрице - в поле «возможности». Это свидетельствует о
том, что у предприятия имеются высокие возможности по расширению
производства,
так
как
рынок
Орловской
области
является
очень
привлекательным. Однако недостаток внутренних факторов требуют от
руководства принятия мер, как по улучшению оснащения производственнотехнической базы, повышения нормы прибыли.
44
Анализ
2.2
финансово-хозяйственной
деятельности
ООО «Элпласт»
Анализ
финансово-хозяйственной
финансово-хозяйственную
разнообразные
сторону
деятельности
деятельности
производственно-хозяйственные
исследует
предприятий,
аспекты
и
так
как
и
явления.
Отличительной чертой является то, что анализ финансово-хозяйственной
деятельности не рассматривает производственную деятельность в качестве
технологического
процесса,
а
исследует
и
анализирует
результаты
хозяйствования и экономические процессы, свойственные тому или иному
предприятию. И на основании полученных результатов осуществляется
оценка эффективности деятельности предприятия. Важными функциями
анализа
финансово-хозяйственной
деятельности
являются
анализ
производственной деятельности предприятия и обоснование текущих планов
и перспектив развития. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
призван произвести глубокое экономическое исследование результатов
хозяйствования предприятия за прошедший период и сделать научно
обоснованный прогноз на перспективу. Без детального и тщательного
анализа всех составляющих и экономических аспектов хозяйственной
деятельности, без выявления допущенных ошибок и имевших место
недостатков невозможно разработать четкие планы экономического развития
и выбрать оптимальные варианты управленческих решений. В этом и
заключается основная роль анализа финансово-хозяйственной деятельности в
структуре экономических наук.
Главными
источниками
для
анализа
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Элпласт» являются технико-экономические показатели
(таблица А.1).
Проведем
анализ по
основным
показателям,
хозяйственную деятельность ООО «Элпласт» (таблица 12).
характеризующим
45
Таблица
12
-
Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Элпласт»
Показатель
1 Объем реализованной продукции,
тыс. руб.
2 Себестоимость продукции, тыс. руб.
3 Валовая прибыль, тыс.руб.
4 Издержки обращения, тыс. руб.
5 Прибыль от продаж, тыс. руб.
6. Прочие доходы , тыс. руб.
7. Прочие расходы, тыс. руб.
8. Балансовая прибыль, тыс. руб.
9. Налог на прибыль и иные платежи,
тыс. руб.
10. Чистая прибыль, тыс. руб.
Данные
таблицы
12
дают
2015 г.
2016 г.
Темп
роста,
%
2017 г.
Темп
роста,
%
157841
125478
32363
14510
17853
124
6171
12100
169012
134892
34120
16048
18072
130
5908
12603
107,1
107,5
105,4
110,6
101,2
104,8
95,7
104,2
189566
150997
38569
19227
19342
743
5069
15356
112,2
111,9
113,0
119,8
107,0
571,5
85,8
121,8
2571
9529
3074
9611
119,6
100,9
3151
12205
102,5
127,0
общее
представление
о
динамике
приведенных экономических показателей, а также об изменениях в их
структуре балансовой прибыли.
Из таблицы 12 видно, что с 2015 г. по 2017 г. включительно отмечается
устойчивая тенденция к увеличению производства продукции ООО
«Элпласт». Так, в 2015 г. объем реализованной продукции составил
157841тыс. руб., в 2016 г. – 169012 тыс. руб., в 2017 г. – 189566 тыс. руб.
При этом необходимо отметить увеличение темпа роста объема
реализованной продукции в 2017 г. по сравнению с темпом роста в 2016 г. на
5,1 %.
Как
положительное
необходимо
отметить
снижение
доли
себестоимости в общем объеме производства продукции. Так, в 2017 г. темп
роста себестоимости составил 111,3%, а про реализованной продукции 112,2
%.
Это свидетельствует об относительной экономии средств, уменьшение
затрат включаемых в себестоимость оказанных услуг.
46
С
увеличением
объема
оказанных
услуг
отмечается
большее
увеличение валовой прибыли предприятия ООО «Элпласт». Так, в 2015 г.
валовая прибыль составила 32363 тыс. руб., в 2016 г. - 34120 тыс. руб., в 2017
г. – 38569 тыс. руб. Темп роста в 2016 г. составил 105,4 %, в 2017 г. 113,0 %.
На балансовую прибыль кроме факторов оказывающих влияние на
валовую прибыль оказывает воздействие наличие издержек обращения
прочих доходов и расходов предприятия.
Издержки обращения ООО «Элпласт» это коммерческие расходы
предприятия. Их динамика также свидетельствует об ежегодном увеличении
на протяжении всего анализируемого периода. При этом в 2017 г. они
увеличиваются большими темпами (119,8 %), по сравнению с темпами роста
в 2016 г. (110,6 %).
При оценке финансовой деятельности ООО «Элпласт» было выявлено
наличие как прочих доходов, так и расходов. При этом прочие расходы
значительно превышают прочие доходы.
Чистая прибыль складывается из суммы балансовой прибыли и
уплаченных налогов.
Так, в 2015 г. было уплачено 2571 тыс. руб. налога на прибыль и иных
платежей. При наличии ежегодно увеличивающейся балансовой прибыли
обязательные платежи по налогам также увеличиваются, в 2016 г. на 19,6 %,
в 2017 г. –на 2,5 %.
Конечным экономическим результатом является чистая прибыль
предприятия. Ее динамика свидетельствует о том, что ООО «Элпласт»
увеличивает как объемы производства, так и экономические результаты, так
как чистая прибыль в 2016 г. увеличилась на 0,9 % по сравнению с
показателями 2015 г., в 2017 г. – также увеличилась еще на 27 %.
Основные и оборотные средства предприятия являются важнейшими
факторами любого производства. Основные средства занимают, как правило,
основной удельный вес в общей сумме основного капитала предприятия. От
их
количества,
стоимости,
технического
уровня,
эффективности
47
использования во многом зависят конечные результаты деятельности
предприятия.
Для
анализа
эффективности
использования
основных
средств
предприятия, необходимо рассчитать следующие показатели (таблица 13):
фондовооруженность; фондоотдача; фондоемкость.
Анализ
динамики
среднегодовой
стоимости
основных
средств
позволяет выявить тенденцию к увеличению. Так, в 2015 г. среднегодовая
стоимость основных средств составляла 157841 тыс. руб., в 2016 г. – 169012
тыс. руб., в 2017 г. – 189566 тыс. руб.
Таблица 13 - Анализ эффективности использования основных средств
ООО «Элпласт»
Показатель
1 Объем реализованной
продукции, тыс. руб.
2 Среднегодовая стоимость ОС
- доля активной части, %;
- активная часть ОС, тыс.руб.
3 Среднесписочная численность
ППП, чел.
4 Балансовая прибыль, тыс.руб.
5 Фондоотдача
6 Фондоемкость
7 Фондоворуженность (по всем
основным средствам) одного
работника
8 Фондоворуженность
(поактивной части основных
средств) одного работника
2015 г.
2016 г.
Темп
роста, %
2017 г.
Темп
роста, %
157841
47773
86,2
41180
169012
48200
84,9
40922
107,1
101,0
98,5
99,0
189566
74865
87,4
65432
112,2
155,3
102,9
159,9
315
12100
3,3
0,303
307
12603
3,5
0,285
97,5
104,2
106,1
94,2
334
15356
2,5
0,395
108,8
121,8
72,2
138,5
151,7
157,0
103,5
224,2
142,8
130,7
133,3
102,0
195,9
147,0
К активной части основных фондов, выступающих в качестве средств
труда относят: производственное оборудование, подъемно-транспортные
устройства, средства малой механизации, автотранспорт.
У ООО «Элпласт» доля активной части основных средств в основных
производственных средствах составляет 87,4 % (по состоянию на 01.01.2017).
Важным показателем эффективности использования основных средств
48
является фондоотдача, которая определяется как отношение объема
реализованной продукции к среднегодовой стоимости основных средств за
соответствующий период. В период с 2015 по 2017 гг. включительно
отмечается снижение фондоотдачи основных средств. Так в 2015 г.
фондоотдача составляла 3,3 руб./руб., в 2016 г. – 3,5 руб./руб., в 2017 г. – 2,5
руб./руб. Можно сделать вывод о снижении эффективности использования
основных средств предприятия. Покупка нового оборудования экономически
не целесообразна.
Обратным
средств
показателем
предприятия
эффективности
является
использования
фондоемкость.
Данный
основных
показатель
рассчитанный по производственной деятельности ООО «Элпласт» за
исследуемый период увеличился. Это свидетельствует о технологической
неэффективности использования основных средств.
Важным
основных
показателем
фондов
является
в
анализе
эффективности
обеспеченность
работников
использования
предприятия
основными средствами или фондовооруженность труда. Рассчитывается она
путем
деления
среднегодовой
стоимости
основных
средств
на
среднесписочную численность работников. Нормативного значения по этому
показателю нет, поэтому следует рассмотреть произошедшие изменения. В
2016 г. на одного работника по всем основным средствам приходилось 157,0
тыс.руб./чел. основных фондов, что выше уровня 2015 года на 5,3
тыс.руб./чел. Данное увеличение произошло в следствии обновления
производственной базы. В 2017 году так же произошло увеличение
фондовооруженности, которая составила 224,2 тыс.руб./чел.
Для анализа эффективности использования оборотных средств,
необходимо заполнить таблицу 14.
Важную часть в общем объеме имущества предприятия наряду с
основными, занимают оборотные производственные средства.
49
Таблица 14 - Анализ показателей эффективности использования
оборотных средств ООО «Элпласт»
Показатель
2015 г.
2016 г.
Темп
роста, %
2017 г.
Темп
роста, %
1 Объем реализованной
продукции, тыс.руб.
157841
169012
107,1
189566
112,2
2 Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
31689
31725
100
38252
120,6
5,0
0,20
72
5,3
0,19
68
107,0
93,5
93,5
5,0
0,20
73
93,0
107,5
107,5
3 Коэффициент оборачиваемости,
раз
4 Коэффициент закрепления, раз
5 Длительность оборота, дни
Оборотные
средства
–
это
совокупность
денежных
средств,
авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов
обращения.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает число
кругооборотов,
совершаемых
оборотными
средствами
в
процессе
производства за определенный период, и определяется отношением объема
реализованной
продукции
к
среднегодовым
остаткам
нормируемых
оборотных средств. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в
2015 г. составил 5,0 раз, в 2016 г. – 5,3, в 2017 г. –5,0, что говорит о том, что
использование оборотных фондов находится на одном уровне.
Коэффициент закрепления в 2015 г. составил 0,20 раз, в 2016 г. – 0,19
раз, в 2017 г. – 0,20 раз. Это позволяет сделать вывод 20 коп. суммы
оборотных средств, приходится на 1 руб. выручки от реализации.
Длительность оборота увеличилась, темп роста в 2017 г. составил 107,5
%. Это свидетельствует об ухудшении эффективности деятельности ООО
«Элпласт».
Рентабельность – это показатель, который выражается в относительных
величинах и показывает доходность бизнеса, выраженную в процентах. Под
рентабельностью
в
коммерческих
предприятиях
подразумевают
эффективность. Определяется рентабельность соотношением затрат и
50
прибыли.
Полученный
коэффициент
показывает,
как
результат
предпринимательской деятельности фирмы покрывает расходы.
Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:
1) показатели, характеризующие окупаемость издержек производства;
2) показатели, характеризующие рентабельность продаж;
3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.
Оценку рентабельности ООО «Элпласт» проведем с использованием
данных таблицы 15.
Таблица 15 - Анализ показателей рентабельности деятельности ООО
«Элпласт»
Показатель
1 Объем реализованной
продукции, тыс.руб.
5 Прибыль от продаж, тыс. руб.
4 Издержки обращения, тыс. руб.
2 Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс.руб.
3 Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс.руб.
4 Балансовая прибыль, тыс.руб.
Рентабельность продукции, %
5 Рентабельность производства, %
6 Рентабельность оборота, %
2015 г.
2016 г.
Темп
роста, %
2017 г.
Темп
роста, %
157841
17853
14510
169012
18072
16048
107,1
101,2
110,6
189566
19342
19227
112,2
107,0
119,8
47773
48200
100,9
74864,5
155,3
31688,5
12100
11,3
25,3
7,7
31725
12603
10,7
26,1
7,5
100,1
104,2
94,5
103,2
97,3
38252
15356
10,2
20,5
8,1
120,6
121,8
95,4
78,4
108,6
Рассматривая показатели рентабельности продукции ООО «Элпласт»
можно отметить, что они ежегодно снижаются с уровня 2015 г. – 11,3 % до
уровня 10,2%. В первую очередь это связано с увеличением издержек
обращения, которые оказывают влияние на прибыль от реализации.
Рентабельность оборота в 2015 г. составляла 7,7 %, в 2016 г. – 7,5 %, в
2017 г. – 8,1%. Это свидетельствует о повышении эффективности
коммерческой деятельности ООО «Элпласт». С каждым годом повышается
количество прибыли с рубля продаж. Однако этот показатель также не велик.
Анализ рентабельности производства свидетельствует о том, как
51
используются основные средства в процессе производства (оказания услуг)
ООО «Элпласт». Рентабельность производства снижается с уровня 25,3 % до
уровня 20,5 %.
Анализ рентабельности деятельности свидетельствует о том, что у
ООО «Элпласт» затратоемкая деятельность, позволяющая получать не
большую сумму прибыли с выручки от оказания услуг.
Финансовое состояние предприятия представляет собой оборот
денежных потоков, которые обслуживают реализацию и производство его
продукции. Дело в том, что между развивающими темпами производства и
экономическим
состоянием
организации
существует
система
созависимостей. Рост промышленных объемов будет улучшать состояние
компании, его же сокращение, наоборот, ухудшать. Но финансовое
благополучие в свою очередь повлияет на производство: замедлит его либо
ускорит.
Анализ платежеспособности необходим для любого предприятия, так
как с помощью его инструментов можно охарактеризовать финансовое
положение
субъекта
хозяйствования.
Другими
словами,
это
оценка
возможности своевременности погашения своих платежных обязательств
имеющимися в наличии денежными ресурсами. Анализ ликвидности баланса
и
платежеспособности
характеристиках
предприятия
ликвидности
осуществляется,
оборотных
активов,
основываясь
и
на
определяется
промежутком времени, который необходим для преобразования их в
денежные средства. При этом необходимо учитывать, что величина
показателя ликвидности зависит от времени на выведение данного актива,
т.е. чем выше ликвидность, тем меньше времени необходимо для инкассации
этого
актива.
Анализ
платежеспособности
показывает
возможность
компании оборачивать активы в наличные средства и погашать собственные
обязательства. При этом учитывается соответствие срока погашения
обязательств сроку преобразования активов в деньги. Данные показатели
зависят
от
результатов
сопоставления
суммы
платежных
средств,
52
находящихся в наличии у предприятия, и величины краткосрочных
обязательств. Ликвидность компании является более общим понятием в
сравнении с ликвидностью баланса. Второй показатель характеризует
возможность предприятия изыскивать денежные средства только за счет
внутренних
источников.
компанией
могут
Например, от реализации
привлекаться
и
внешние
активов.
заемные
Однако
средства
при
благоприятном финансовом имидже на деловом рынке и достаточно высоком
уровне
привлекательности
в
инвестиционном
аспекте.
Анализ
платежеспособности и ликвидности схож по методикам проведения, однако
второе понятие является более емким. Ведь если подробнее разобраться, от
ликвидности зависит платежеспособность. При этом с помощью ликвидности
дается характеристика как текущего состояния расчетов, так и на
перспективу. Компания может быть признана платежеспособным на
конкретную дату, и при этом ожидаются неблагоприятные результаты ее
деятельности в ближайшем будущем.
Финансовая устойчивость предприятия - это оценка рисков, связанных
с финансированием его работы, благодаря привлеченным источникам
средств. Кроме этого, финансовая устойчивость предприятия - определяется
как мера обеспечения предприятия необходимым финансовым ресурсом,
чтобы
осуществлять
хозяйственную
деятельность
и
своевременное
проведение своего обязательства.
Проведем анализ платежеспособности и финансовой устойчивости
ООО «Элпласт». Приведем таблицу 16.
Вертикальный анализ балансов за анализируемые 2015 - 2017 гг. ООО
«Элпласт» позволяет изучить изменения в структуре активов и пассивов
баланса.
Так, на протяжении анализируемого периода доля внеоборотных
активов в структуре баланса имеет не однозначную динамику: так, если в
2015 г. удельный вес внеоборотных активов составил 59,9 %, в 2016 г.
53
увеличилась до уровня 60,8 то в 2015 г. доля внеоборотных активов
снизилась и составила 54,3 %.
Таблица 16 - Анализ динамики балансовых показателей ООО
«Элпласт»
2015 г.
Показатели
АКТИВ
I. Внеоборотные активы,
всего:
в т.ч.:
- основные средства;
- долгосрочные финансовые
вложения;
- отложенные налоговые
активы.
II. Оборотные активы, всего:
в т.ч.:
- запасы;
- дебиторская задолженность;
- денежные средства.
НДС
Баланс (I+II)
ПАССИВ
III. Капитал и резервы, всего:
в т.ч.
- уставный капитал
- добавочный капитал
- резервный капитал
- нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
IV. Долгосрочные
обязательства
V. Краткосрочные
обязательства, всего:
в т.ч.
- кредиторская задолженность
Баланс (III+IV+V)
2016 г.
2017 г.
тыс.
руб.
уд. вес,
%
тыс.
руб.
уд. вес,
%
тыс.
руб.
уд. вес,
%
47755
59,9
48854
60,8
53452
54,3
47652
59,8
48748
60,7
53329
54,2
52
0,065
52
0,065
52
0,053
51
31966
0,1
40,1
54
31484
0,1
39,2
71
45020
0,1
45,7
7968
12867
11080
51
79721
10,0
16,1
13,9
0,1
100
8862
10462
12075
85
80338
11,0
13,0
15,0
0,1
100,0
10510
19574
14877
59
98472
10,7
19,9
15,1
0,1
100
69716
87,45
73140
91,0
87721
89,1
1112
1804
167
1,4
2,3
0,2
1112
1804
167
1,4
2,2
0,2
1112
1804
167
1,1
1,8
66633
83,6
70057
87,2
84638
86,0
142
0,2
161
0,2
200
0,2
9863
12,3719
7037
8,8
10551
10,7
9863
79721
12,4
100
7037
80338
8,8
100,0
10551
98472
10,7
100,0
Оборотные активы предприятия в анализируемом трехлетнем периоде
имеют аналогичную динамику.
54
В 2017 г. они увеличились до уровня 45020 тыс. руб. Это произошло за
счет:
- увеличения запасов, дебиторской задолженности, суммы денежных
средств на расчетном счету предприятия;
- незначительного снижения суммы НДС.
Вертикальный анализ пассивов свидетельствует об изменении в
структуре.
Как положительное в управлении пассивами в 2015 г. ООО «Элпласт»
необходимо отметить отсутствие как долгосрочных так и краткосрочных
займов и кредитов.
Объем капиталов и резервов ежегодно увеличивается за счет
увеличение нераспределенной прибыли.
При
этом
долгосрочные
обязательства
сформированы
за
счет
за
счет
налоговых обязательств.
Краткосрочные
обязательства
сформированы
только
кредиторской задолженности. При этом она ежегодно увеличивается: с
уровня 2015 г. – 9863 тыс. руб., до уровня 2017 г. – 10551 тыс. руб.
По строке «Баланс» определяется сумма средств, находящиеся в
распоряжении у предприятия. Динамика данного показателя свидетельствует
об увеличении масштабов деятельности ООО «Элпласт».
Анализ имущественного положения предприятия свидетельствует о
том, что в структуре капитала имеется как добавочный, так и резервный
капитал.
Сгруппируем
статьи
пассива
баланса
предприятия
по
срокам
погашения, результаты представим в виде таблицы 17.
Анализируя пассивы организации по срокам погашения необходимо
отметить, что в 2015 г. в связи с общим ростом пассивов отмечается
увеличение по всем группам пассивов по срокам погашения, кроме
краткосрочных пассивов – они полностью отсутствуют в структуре пассивов.
55
Таблица 17 - Динамика обязательств ООО «Элпласт» по срокам
погашения
Показатель
Наиболее срочные обязательства
(П1)
Краткосрочные пассивы (П2)
Долгосрочные обязательства (П3)
Постоянные (устойчивые пассивы)
(П4)
Итого пассивов
2015 г.
2016 г.
Темп
роста, %
2017 г.
Темп
роста, %
9863
142
7037
161
71,3
113,4
10551
200
149,9
124,2
69716
79721
73140
80338
104,9
100,8
87721
98472
119,9
122,6
Однако отмечается наибольшая доля долгосрочных обязательств и
устойчивых активов в структуре пассиво впо сравнению с долей наиболее
срочных обязательств.
Также для полного анализа платежеспособности и ликвидности ООО
«Элпласт» необходимо произвести оценку по таким показателям как:
- сводный коэффициент платежеспособности (Ксп);
- коэффициент абсолютной ликвидности;
- коэффициент срочной (быстрой) ликвидности;
- коэффициент текущей ликвидности;
- коэффициент восстановления платежеспособности (Квос);
- коэффициент утраты платежеспособности (Кут).
Для этого приведем таблицу 18.
Из таблицы 18 видно, что сводный коэффициент платежеспособности
как в 2016 г. увеличился с темпом роста 140,3 %, а в 2017 г. – он снизился на
7 % причем необходимо отметить, что уровень находится в пределах
допустимых значений.
Отрицательная динамика коэффициента абсолютной ликвидности не
значительно повлияла на ликвидность предприятия, так как он выше
рекомендуемых значений.
56
Таблица
18
-
Динамика
показателей
платежеспособности
и
ликвидности ООО «Элпласт»
Показатель
Сводный коэффициент
платежеспособности
(Ксп)
Рекомендуемые
значения
2015 г.
0,9-1,1
Коэффициент
абсолютной ликвидности
Коэффициент
срочной
(быстрой) ликвидности
Коэффициент
текущей
ликвидности
Коэффициент
восстановления
платежеспособности
(Квос)
Коэффициент
утраты
платежеспособности
(Кут)
2016 г.
Темп
роста,
%
2017 г.
Темп
роста,
%
2,01
2,82
140,3
2,62
93,0
0,2-0,5
1,12
1,72
152,7
1,41
82,2
1,4-1,6
2,43
3,20
131,9
3,27
102,0
≥2,0
3,24
4,47
138,0
4,27
95,4
-
2,55
2,08
-
3,45
-5,11
Коэффициент срочной ликвидности имеет положительную динамику,
при
этом
значения
данного
коэффициента
также
выше
пределов
рекомендуемых значений, что свидетельствуют о повышении ликвидности
предприятия.
Положительный коэффициент восстановления платежеспособности,
свидетельствует о том, что платежеспособность предприятия достаточна для
осуществления
требований
коэффициента
утраты
по
своим
обязательствам,
платежеспособности
снижение
свидетельствует
об
отрицательной динамики финансового положения ООО «Элпласт».
В целом можно сделать вывод о том, что ООО «Элпласт» увеличивает
как экономические результаты деятельности предприятия, так и обладает
высокой платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
57
2.3 Оценка существующей системы управления ООО «Элпласт»
Охарактеризуем основные черты управления ООО «Элпласт». Для
этого необходимо провести интегральную оценку:
-
рациональности
структуры
управления
и
ее
технико-
организационного уровня;
- эффективности системы целей;
- эффективности стратегии организации;
- эффективности работы аппарата управления;
- эффективности системы информации организации;
- уровня организационной структуры;
- уровня организации процесса управления.
Для проведения исследования используем бальную оценку: от 0 до 5.
При этом взвешенный балл по каждому критерию оценки:
Pi  p * t
.
(1)
где p – бальная оценка (от 0 до 5);
- t – значимость критерия (от 0 до 1).
Итоговый интегральный показатель найдем по формуле:
P   Pi
i 1
Эффективность
организационной
работы
формы,
.
(2)
предприятия
выбранной
для
существенно
управления
зависит
им.
от
Поэтому
организационная структура должна соответствовать конкретному объекту
управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется
функционирование объекта и управление им.
Произведем
интегральную
оценку
рациональности
структуры
управления ООО «Элпласт» и ее технико-организационного уровня –
58
таблица 19.
Таблица 19 - Интегральная оценка рациональности структуры
управления ООО «Элпласт» и ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
1. Соответствие структуры объекту управления
2. Соответствие структуры принципами
управления
3. Степень централизации (децентрализации)
4. Соответствие численности и состава
работников объему и сложности работ
5. Соответствие средней норме управляемости
6. Сбалансированность распределения прав и
ответственности
7. Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
Балл
Взвешенный
балл
0,2
5
1
0,2
0,1
5
4
1
0,4
0,2
0,1
3
4
0,6
0,4
0,1
5
0,5
0,1
1
5
0,5
4,4
Анализ соответствия структуры объекту управления оценено на 5
баллов, потому что для каждого подразделения в организационной структуре
ООО «Элпласт» имеются ответственные лица, отмечается высокая степень
интеграции как по вертикали, так и по горизонтали.
Базовыми принципами управления ООО «Элпласт»:
- принцип иерархичности уровней управления;
- принцип целеполагания;
- принцип разделения труда;
- принцип ограничения полномочий.
В организационной структуре отмечается четкая децентрализация:
права и ответственность за ряд ключевых решений были переданы на нижние
уровни управления организацией.
Низкая оценка – 3 балла была дана такому показателю как соответствие
численности и состава работников объему и сложности работ, так как для
имеющегося объема производства численность управленческого штата
велика.
Также отмечается высокая степень сбалансированности распределения
59
прав и ответственности и уровня специализации и функциональной
замкнутости.
Итоговая интегральная оценка составила рациональности структуры
управления ООО «Элпласт» и ее технико-организационного уровня 4,4
балла.
Для оценки эффективности структуры управления ООО «Элпласт»
необходимо
рассчитать
Показатели,
характеризующие
эффективность
структуры управления ООО «Элпласт»:
1.
Коэффициент звенности:
К ЗВ 
П ЭВФ
П ЗВО ,
(3)
где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы)
существующей организационной структуры;
ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
2.
Коэффициент дублирования функций:
КД 
S дублир.ф.
N
,
(4)
где Sдублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими
подразделениями;
N – количество работ по утвержденным положениям.
3. Степень централизации функций (Кц):
КЦ 
РФЦ
РФ ,
(5)
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной
функций;
Рф - общее количество решений при выполнении данной функции на
всех уровнях управления.
3.
Соотношение
персонала (Кс):
численности
линейного
и
функционального
60
Р
РФУ
РО ,
(6)
где РФУ - численность работников по функциям управления;
РО – общая численность работников аппарата управления.
Приведем таблицу 20.
Таблица 20 – Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления ООО «Элпласт»
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
1. Коэффициент звенности
1,06
1,06
1,06
2. Коэффициент дублирования функций
2,7
2,7
2,7
3. Степень централизации функций
0,33
0,33
0,33
0,15
0,15
0,14
4. Соотношение
функционального
численности
линейного
и
Согласно данным таблицы 20 коэффициент звенности составил 1,06.
Он рассчитан на основании того что для оптимизации организационной
структуры необходимо упразднить должность старшего инженера так как
они могут быть возложены на главного инженера.
Коэффициент
дублирования
равен
2,7,
так
как
для
каждого
подразделения закреплены свои функции которые дублируются в других
подразделениях.
Степень централизации функций составляет в 2015 г . – 2017 г - 0,33.
Это связано с тем, что изменения численности управленческого персонала в
течении анализируемого периода не изменялась.
Соотношение численности линейного и функционального персонала в
2015 г. и 2016 г. составляет 0,15, а в 2017 г. – 0,14, так как численность
работников по функциям увеличилась с уровня 266 чел (2016 г.) до уровня
293 чел. (2017 г.), а общая численность работников аппарата управления
осталась не изменой – 41 чел.
Проведем интегральную оценку эффективности системы целей ООО
61
«Элпласт» – таблица 21.
Таблица 21 - Интегральная оценка эффективности системы целей ООО
«Элпласт»
Критерий оценки
1. Наличие и уровень миссии
2. Наличие сформированной системы
целей («дерева целей» организации)
3. Соответствие целей предъявляемым к
ним требованиям
4. Соответствие целей структуре
организации
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,3
Балл
3
Взвешенный
балл
0,9
0,3
5
1,5
0,2
4
0,8
0,2
1
4
0,8
4
Интегральная оценка эффективности системы целей ООО «Элпласт»
составила 4. Так как нет четкого определения миссии. Руководство не точно
ее определяет, и поэтому цели не соподчинены развитию миссии. Однако
цели предъявляются к каждому подразделению организационной структуре.
Присутствует четко организованное «дерево целей».
Проведем интегральную оценку стратегии – таблица 22.
Таблица 22 - Интегральная оценка стратегии ООО «Элпласт»
Критерий оценки
1. Наличие и уровень работы
подразделения стратегического
планирования и управления в организации
2. Согласованность существующей
стратегии с требованиями внешней среды
3. Согласованность существующей
стратегии с внутриорганизациоными
процессами
4. Осуществимость и гибкость стратегии
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
Балл
Взвешенный
балл
0,3
4
1,2
0,25
4
1
0,25
0,2
1
5
4
1,25
0,8
4,25
Интегральная оценка стратегии ООО «Элпласт» - 4,25 балла,
обусловлена наличие ответственных лиц за стратегическое планирование
производства – главный экономист, начальник производства. Однако
деятельность организации не достаточно эффективна, стратегическое
62
поведение старается соответствовать уровню внешней среды, деловые
способности сотрудников соответствуют поведению ООО «Элпласт» на
рынке.
При
этом
отмечается
согласованность
структуры,
системы
мотивирования сотрудников.
Для дальнейшей оценки системы управления предприятием проведем
интегральную оценку эффективности работы аппарата управления ООО
«Элпласт» – таблица 23.
Таблица 23 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления ООО «Элпласт»
Критерий оценки
1. Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2. Надежность аппарата управления
3. Оперативность принятия
управленческих решений
4. Уровень квалификации работников
5. Гибкость аппарата управления
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
Балл
Взвешенный
балл
0,3
0,2
5
4
1,5
0,8
0,2
0,2
0,1
1
3
5
3
0,6
1
0,3
4,2
Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ООО
«Элпласт» имеет высокую оценку – 4,2 балла, так как отмечаются высокие
профессиональные и личные качества как управленческих работников, так и
работников организации в целом.
Однако отмечается низкая оперативность принятия управленческих
решений в связи с наличием большого количества подразделений в
организации, при этом гибкость аппарата управления была оценена также на
3 балла.
При этом директор предприятия не активно налаживает новые связи с
рабочим персоналом, он старается не нарушать структуру упорядоченности
отношений в организации.
Для оценки эффективности информации предприятия приведем
таблицу 24.
63
Таблица
24
-
Интегральная
оценка
эффективности
системы
информации ООО «Элпласт»
Критерий оценки
1. Наличие системы информационного
обеспечения в организации
2. Уровень документооборота
3. Уровень достоверности информации
4. Наличие и уровень системы
информационной безопасности
5. Уровень информационной
осведомленности
6. Уровень технической оснащенности
информационных процессов
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
Балл
Взвешенный
балл
0,2
0,2
0,15
3
3
3
0,6
0,6
0,45
0,15
3
0,45
0,1
4
0,4
0,2
1
3
0,6
3,1
Данные таблицы 24 свидетельствуют о том, что интегральная оценка
эффективности системы информации ООО «Элпласт» составила 3,1 баллов,
так как нет системы информационного обеспечения в организации при этом
отмечается низкий уровень упорядоченности документооборота.
При этом не все технологические и управленческие мероприятия
основываются на технической составляющей, так как в организации нет
единой автоматизированной системы управления.
Для оценки уровня организационной культуры предприятия приведем
таблицу 25.
Таблица 25 - Интегральная оценка эффективности организационной
культуры ООО «Элпласт»
Критерий оценки
Вес
(значимость) Балл
Взвешенный балл
1. Наличие системы общеорганизационных ценностей
0,2
4
0,8
2. Уровень социально-психологического климата
3. Наличие элементов корпоративного стиля
4. Уровень трудовой этики
0,2
0,15
0,15
4
3
4
0,8
0,45
0,6
5. Определение «толщины» организационной культуры
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в
организации
7. Наличие системы коммуникацией
Итого: интегральная оценка
0,1
4
0,4
0,1
0,1
1
3
3
0,3
0,3
3,65
64
Отсутствие
элементов
корпоративного
стиля,
низкой
степени
осознания сотрудниками себя и своего места в организации, слабая система
общеорганизационных
ценностей
обусловили
интегральную
оценку
эффективности организационной культуры ООО «Элпласт» - 3,65 балла.
Уровень организации процесса управления можно за счет выставление
бальной оценки по таким показателям как: планирование; организация;
координация; активизация (мотивация); контроль; аналитическая функция;
использование современных методов, инструментов при принятии решений
(таблица 26).
Таблица 26 - Интегральная оценка уровня организации процесса
управления ООО «Элпласт»
Критерий оценки
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
продолжение таблицы 26
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование современных методов,
инструментов при принятии решений
Итого: интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,15
0,15
0,15
0,15
Балл
4
4
3
3
Взвешенный
балл
0,6
0,6
0,45
0,45
0,15
0,15
4
3
0,6
0,45
0,1
1
3
0,3
3,45
Интегральная оценка уровня организации процесса управления ООО
«Элпласт» составила 3,45 баллов. Это основано на:
- низкой степень организации планирования и бюджетирования в
организации;
-
слабовыраженной
аналитической
функцией
присущих
управленческому персоналу;
- при этом также отмечается низкая координация среди подразделений
организации,
- предприятие не использует современные методы и инструменты при
принятии решений.
65
Таблица 27 – Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности
Критерий оценки
Вес
(значимость)
1. Социальная ответственность в отношении
0,2
персонала хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в области охраны
0,2
окружающей среды
3. Корпоративная социальная ответственность в
0,2
области ведения деловой практики бизнеса
4. Корпоративная социальная ответственность в
0,2
отношении
потребителей
производимой
продукции (оказанных услуг)
5. Корпоративная социальная ответственность в
0,1
области поддержки и развития местных
сообществ на региональном уровне
6. Уровень развития благотворительности и
0,1
волонтерства
Итого: интегральная оценка
1
Балл
4
Взвешенный
балл
0,8
3
0,6
5
1
5
1
3
0,3
1
0,1
3,8
Итоговым результатом оценки системы управления ООО «Элпласт»
является построение лепестковой диаграммы – рисунок 8.
Организационная структура
5
Система информации
4
Аппарат управления
3
2
1
Организационная культура
0
Процесс управления
Система целей
Стратегия развития
Корпоративная социальная
ответственность
Рисунок 8 – Результаты интегральной оценки системы управления
ООО «Элпласт»
66
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Элпласт»
необходимо пересмотреть оптимизировать систему информатизационного
обеспечения процесса управления, сократить управленческий штат как
минимум
на
1
должность,
и
принимать
меры
по
улучшению
организационной культуры в организации.
Произведем
оценку
эффективности
системы
управления
в
соответствии с показателями, представленными в таблицы 28.
Таблицы 28 – Показатели, характеризующие эффективность системы
управления ООО «Элпласт»
Показатель
1. Численность управленческих
работников, чел.
2. Общая численность сотрудников,
чел.
3. Доля управленческих работников в
общей численности персонала, %
4. Выручка от реализации, тыс. руб.
5. Расходы на оплату труда
управленческого персонала, входящие
в себестоимость, тыс. руб.
6. Прибыль до налогообложения, тыс.
руб.
7. Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс. руб.
8. Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс. руб.
9. Эффективность системы управления,
%
10. Эффективн. системы управления
повышенной"чувствительности", %
11. Эффективность менеджмента по
конечному результату, тыс. руб./чел.
12. Индекс роста эффективности
менеджмента по конечному результату
13. Доля управленческих расходов в
выручке от реализации, %
14. Производительность труда
управленческих работников, тыс.
руб./чел.
Темп роста, %
2016 г./ 2017 г./
2015 г. 2016 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
41
41
41
100,0
100,0
315
307
334
97,5
108,8
13,02
157841
13,36
169012
12,28
189566
102,6
107,1
91,9
112,2
68796
71469,6
88977,6
103,9
96,3
12100
12603
15356
104,2
121,8
47773
48200
74865
100,9
155,3
31689
31725
38252
100,1
120,6
86,6
89,4
78,7
103,3
88,0
0,173
0,162
0,139
94,0
85,3
1678
1743
2170
103,9
124,5
-
1,04
1,22
-
117,0
43,59
42,29
46,94
97,0
111,0
3850
4122
4624
107,1
112,2
67
Данные таблицы 28 свидетельствуют о том, что в 2015 г.
эффективность системы управления ООО «Элпласт» снижается с уровня
86,% (2015 г.) до уровня 78,7 % (2017 г). Также снижается эффективность
системы управления повышенной «чувствительности» с уровня 0,173 в 2015
г. до уровня 2017 г. – 0,139. При неизменной численности управленческого
персонала
в
анализируемом
периоде
производительность
труда
управленческих работников увеличивается.
Также необходимо отметить увеличение индекса роста эффективности
менеджмента по конечному результату – на 17 %.
Увеличение эффективности менеджмента по конечному результату
стало возможным за счет увеличения управленческих расходов на одного
работника управленческого персонала.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятию
необходимо принимать меры по укреплению системы целей, миссии и
стратегии развития, путем оптимизации организационной структуры:
сокращению должностей с дублируемыми функциональными обязанностями
и усилению управленческого процесса в организации.
2.4 Оценка использования трудовых ресурсов и управления
персоналом в ООО «Элпласт»
В ООО «Элпласт» изучением персонала занимается отдел организации
труда и зарплаты (рисунок 9). Он является структурным подразделением
предприятия, подчиняется генеральному директору.
Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор
предприятия в соответствии со структурой аппарата управления и нормами
численности специалистов и служащих с учетом объема работы и
особенностей производства.
68
Задачей отдела является организация работы по обеспечению подбора,
расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов,
участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового
резерва и работа с ним; организация системы учета кадров, анализ текучести
кадров
Отдел организации труда и зарплаты
Задачи: организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и
использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров,
анализ текучести кадров.
Функции: разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия
кадрами; оформление приема, перевода, увольнений работников; хранение и
заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам
Начальник отдела
Обязанности:
возглавляет
работу
по
комплектованию
предприятия
кадрами;
осуществляет работу по подбору, отбору и
расстановке кадров на основе оценки их
квалификации;
организует
проведение
аттестации; руководит работниками отдела и
другие.
Права: требовать от руководства создания
необходимых условий для выполнения
служебных обязанностей; знакомиться с
проектами
решений
руководства
организации, касающимися его деятельности.
Ответственность: несет ответственность в
пределах,
определенных
действующим
законодательством РФ
Старший инспектор
Обязанности: осуществляет контроль за
своевременным исполнением приказов и
поручений начальника отдела; ведет учет
личного состава предприятия; направляет на
инструктаж по технике безопасности и другие.
Права: вносить на рассмотрение руководства
предприятия предложения по улучшению
деятельности и совершенствованию методов
работы служащих; требовать от руководства
предприятия
оказания
содействия
в
исполнении должностных обязанностей.
Ответственность: за ненадлежащее исполнение
или
неисполнение
своих
должностных
обязанностей;
за
правонарушения,
совершенные в процессе осуществления своей
деятельности; за причинение морального
ущерба.
Рисунок 9 – Структура отдела организации труда и зарплаты в ООО
«Элпласт»
Отдел организации труда и зарплаты взаимодействует с такими
подразделениями
предприятия,
как
юридический
отдел,
планово-
экономический отдел, бухгалтерия
Всю
полноту ответственности
за качество
и
своевременность
69
выполнения возложенных на отдел задач и функций несет начальник отдела.
Степень ответственности других работников, например, старшего инспектора
отдела организации труда и зарплаты, устанавливается должностными
инструкциями.
Динамика среднесписочной численности всех работников и рабочих в
частности, а также производительности труда представлена в таблице 29.
Анализируя показатели таблицы 29 можно сделать вывод о том, что в
2017 г. объем проданной продукции увеличился
Таким образом, можно сделать вывод о том, что сумма вырученных
денежных средств в 2017 г. по сравнению с показателем 2015 г. постоянно
увеличивается.
Данные таблицы 29 показывают, что общая численность работников
составила 307 чел в 2016 г. при этом она сократилась на 2,5%, что на 8
человек меньше, чем в 2015 году. Из них все 8 человек относится к категории
рабочих. В 2017 г. было принято на работу новых сотрудников 27 человек
(все рабочие).
Данные таблицы 29 свидетельствуют о том, что численность
управленческого персонала не изменялась. Изменение выручки и изменение
среднесписочной
обизменении
численности
работников
производительности.
позволяют
сделать
Производительность
вывод
труда,
показывающая отношение объема оказанных услуг, проданной продукции на
одного работника предприятия, в 2016 г. увеличилась по сравнению с
уровнем прошлого года на 51,35 тыс. руб./чел., достигнув значения 552,53
тыс. руб./чел. Темп роста производительности труда в 2016 г. составил 109,87
%, а для рабочих 110,3 %. Такой рост произошел в результате увеличения
объема оказанных услуг и проданной продукции снижения численности
персонала
в
частности
рабочих,
повышения
технического
уровня
производства, внедрения новых технологий обработки изделий, а также
совершенствования организации производства.
70
Таблица 29 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Элпласт»
Показатель
2016 г.
157841
169012
11171
107,1
189566
20554
112,2
315
307
-8
97,5
334
27
108,8
274
266
-8
97,1
293
27
68796
71469,6
2673,6
103,9
88977,6
17508
124,5
59184
60328,8
1144,8
101,9
74539,2
14210,4
123,6
18,2
19,4
1,2
106,6
22,2
2,8
114,4
18,0
18,9
0,9
105,0
21,2
2,3
112,2
501,08
552,53
51,35
109,87
567,56
17,04
103,09
576,06
635,38
59,32
110,30
646,98
11,60
101,83
Темп
роста, %
2017 г.
Абсолютное
изменение в
2017 г. по
сравнению с
2016 г.
Темп
роста, %
110,2
70
Объем
реализованной
продукции, тыс. руб.
Среднесписочная численность
персонала, чел.
Среднесписочная численность
рабочих, чел.
Расходы на оплату труда
персонала, тыс. руб.
Расходы на оплату труда
рабочих, тыс. руб.
Среднемесячная оплата труда
одного работника, тыс. руб.
Среднемесячная оплата труда
одного рабочего, тыс. руб.
Производительность труда в
расчете на одного работника,
тыс. руб.
Производительность труда в
расчете на одного рабочего, тыс.
руб.
2015 г.
Абсолютное
изменение в
2016 г. по
сравнению с
2015 г.
71
Однако при наборе нового состава рабочих в 2017 г. и при увеличении
вырученных денежных средств также повышает эффективность работы
персонала - производительность труда. Так, в 2017 г. производительность
увеличилась на 17,04 тыс. руб./чел., однако при этом темп роста составил
103,09 %, что меньше чем темп роста в 2016 г. Предприятию рекомендуется
ужесточить условия набора нового персонала в зависимости не от
планируемого объема работ, а от фактически требуемого.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия
как совокупность общественных групп, классифицированных по полу,
возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования,
семейному положению.
Исходными данными для анализа социальной структуры являются:
1. Листки по учету кадров;
2. Результаты социологических исследований;
3. Материалы аттестационных комиссий;
4. Приказы по кадровым вопросам.
Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее
подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число
сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа
об образовании, трудовая книжка, список трудов, свидетельство о браке и
др.). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных показателей,
что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые
точны только в пределах высказывания респондента.
Достаточно полной является социальная структура коллектива,
сгруппированная по ряду признаков, таких как пол, возраст, стаж работы,
образование, социальное происхождение, семейное положение, мотивация,
прогрессивность, уровень жизни и отношение к собственности. Из них
исходные
данные
по
первым
шести
показателям
выбираются
непосредственно из листка по учету кадров. Руководитель предприятия
должен располагать по возможности полной социальной структурой
коллектива
для
принятия
стратегических
решений
по
развитию,
72
совершенствованию системы управления и эффективному управлению
персоналом.
На рисунках 10, 11, 12 показаны возможные способы графического
представления социальной структуры персонала предприятия по полу,
возрасту, уровню образования, стажу работы. Эти данные получены на
основе исследования, проведенного на ООО «Элпласт».
женщины
Половозростная структура персонала
мужчины
28%
30%
25%
20%
15%
17%
17%
15%
13%
10%
10%
5%
0%
до 30 лет
от 30 до 55 лет
старше 55 лет
Рисунок 10 – Половозрастная структура коллектива ООО «Элпласт» (%
от численности)
Таким образом, по состоянию на текущую дату в структуре
предприятия преобладают мужчины в возрасте от 30 до 55 лет.
Уровень образования персонала
среднее
профессиональное
29%
2%
высшее
профессиональное
среднее общее
69%
Рисунок 11 – Образовательная структура коллектива ООО «Элпласт» (в
% от численности)
73
В структуре персонала предприятия преобладают специалисты с
высшим и средним профессиональным образованием, что говорит о высоком
образовательном уровне сотрудников.
Стаж работы персонала
менее 5 лет
26%
5-10 лет
свыше 10 лет
64%
10%
Рисунок
12
–
Характеристика
структуры
коллектива
ООО «Элпласт» по стажу работы (в % от численности)
Проанализировав социальную структуру персонала, можно поставить
следующие задачи:
- следить за половозрастной структурой коллектива. Желательно
соблюдать паритет в соотношении мужчин и женщин (65х35). Помнить, что
«в прорыве» лучше опираться на молодежь до 30 лет, в стадии стабильной и
надежной работы – на 40-летних, там, где требуется значительный опыт и
квалификация, делать акцент на 50-летних.
- генеральную линию держать на повышение уровня образования и
культуры, т.к. брак и конфликты – результат работы чаще всего
малообразованных людей. Прежде всего, путем приема на работу
высококвалифицированных
специалистов,
подготовки
специалистов
и
повышения квалификации сотрудников. Не стоит жалеть денег на обучение,
т.к. каждый рубль, вложенный в обучение, дает от 5 до 10 рублей прибыли.
Проведем анализ корпоративной культуры предприятия по следующей
схеме:
1. Определение целей организации
74
От выбора цели напрямую зависит политика и стратегия развития
предприятия, а также корпоративная культура, которая призвана работать на
эти цели. Существуют две основные целевые установки при ведении бизнеса:
- получение прибыли;
- работа на благо потребителя.
ООО «Элпласт» выбрало своей целевой установкой работу на благо
потребителя, ориентируясь на длительное развитие, намереваясь надолго
оставаться в бизнесе. Поэтому сотрудники предприятия воспринимают
трудовые отношения с ним как долгосрочные, разделяют его базовые
ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к заводу.
2. Определение имиджа компании
С точки зрения клиентов, одним из основных параметров оценки
организации становится ее имидж в деловой среде.
К сожалению, в российском бизнесе часто используется модель
поведения, выбранная ООО «Элпласт»», при которой компания декларирует
клиентоориентированный подход к бизнесу, но не все сотрудники
предприятия разделяют этот подход. Данное обстоятельство может привести
к подрыву имиджа предприятия на рынке.
3. Управление корпоративной культурой
Перед каждой организацией стоит задача соответствия стратегии
развития
и
существующей
корпоративной
культуры.
Если
такого
соответствия не возникает, появляются серьезные проблемы в моральнопсихологическом климате организации и, следовательно, сомнения в
возможности достижения поставленных целей.
Руководитель организации всегда заинтересован в успешности,
рентабельности бизнеса, а это значит, что даже при максимальной
ориентации компании на клиента, эффективность бизнеса определяется
финансовыми показателями прибыли.
При смещении этих показателей в сторону ухудшения план действий
строится на уменьшении издержек. А уменьшение издержек руководители
75
российских предприятий связывают с увеличением производительности
труда.
Наиболее экономичным способом повышения производительности
является мотивация персонала, и именно этот вопрос напрямую связан с
корпоративной культурой предприятия. При этом культура организации, ее
система ценностей, методы работы и представления о работе с клиентами не
создаются за короткий срок.
4. Анализ элементов корпоративной культуры ООО «Элпласт»
- Формализация и регламентация внутрикорпоративных отношений
На этом этапе следует провести частичную реструктуризацию
предприятия. Следует выработать единую политику, в соответствии с
которой следует перестроить отношения и процедуры внутри предприятия.
- Планирование затрат.
Процесс бюджетирования самым тесным образом связан с процессом
регламентации. Четкое планирование затрат, прогнозирование прибыли,
отслеживание проблем по расходам позволяют получить ответ на вопрос
«Куда идут средства и как выгоднее их распределить?». Руководитель
отдельного производства является предпринимателем и привык брать на себя
максимум ответственности за свое направление деятельности. Безусловно,
есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решать вместе. Именно здесь
на первое место и выступает регламентирование и формализация отношений.
- Клиентоориентированность.
Формализация и регламентация процедур используется и здесь,
поскольку только при четко прописанных регламентированных технологиях
продаж, общения с клиентами есть возможность построить эффективную
тренинговую политику. В этом случае она может значительно влиять на
повышение эффективности работы с клиентом, т. к. сама технология уже
направлена на отработку и закрепление навыков, доведение их до
автоматизма.
76
Четкое делегирование ответственности, прописанные процедуры
общения с клиентом комплексно помогают заботиться об имидже компании,
сократить время на решение вопросов.
- Контроль качества продукта.
Качество продукции и услуг – это приоритетная задача любого
клиентоориентированного предприятия на современном этапе. Поднять
уровень качества можно только при одном условии, - в самой компании
должен быть высокий уровень культуры. Для ООО «Элпласт» исключена
ситуация, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит
совсем другую политику.
- Соответствующие требования к сотрудникам.
Т. к. носителями корпоративной культуры являются люди, т. е.
коллектив, подобранный в соответствии с внутренними целями и задачами
предприятия, то при обеспечении предприятия нужными ему кадровыми
ресурсами на первый план выходят процессы рекрутмента и адаптации.
Формализация
внутрифирменных
и
регламентация
процессов
также
отношений
сильно
влияет
как
на
основа
увеличение
эффективности этих процессов. Четко определенные процедуры и положения
позволяют технологизировать этот процесс отбора и найма, сокращая время,
и, соответственно, издержки. Определить требования к нанимаемому
работнику значит более конкретно обозначить параметры личностного и
профессионального
77
3
НАПРАВЛЕНИЯ
СОВЕРШЕНСТОВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЭЛПЛАСТ»
3.1 Проект повышения эффективности системы управления
персоналом на предприятии
Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является
повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами.
Современная
система
управления
человеческими
обеспечивать достижение необходимого
ресурсами
должна
уровня профессионализма и
мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании.
Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему,
включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы
создания, использования и развития трудовых ресурсов.
Проанализировав систему управления персоналом на предприятии
можно выявить его сильные и слабые стороны (таблица 30).
Таблица 30 – Сильные и слабые стороны управления персоналом на
предприятии
Сильные стороны
1. Высококвалифицированный
персонал
2. Профессиональное руководство
3. Материальная помощь
сотрудникам, путевки, подарки
4. Цех по подготовке рабочих
Слабые стороны
1. Высокая текучесть кадров
2. Низкий уровень заработной платы по
предприятию, несмотря на ее рост
3. Заработная плата ниже номинальной
заработной платы по промышленности
по России
4. Большая доля рабочих в численности
работников предприятия
78
В качестве положительных моментов в кадровой ситуации на ООО
«Элпласт» можно отметить наличие высококвалифицированного персонала и
профессионального
руководство,
которые
позволяют
добиваться
поставленных целей и эффективно развивать бизнес предприятия.
Также необходимо отметить проводимую предприятием социальную
политику – социальный пакет, который предоставляется работникам,
обширен и включает различного рода дотационные выплаты, подарки,
путевки и т.д.
Одним из положительных моментов проводимой кадровой политики
является правильный подход к набору, подготовке
и вербовке кадров.
Подбором руководящих кадров и персонала занимается отдел организации
труда и зарплаты предприятия совместно с генеральным директором и
непосредственными
организации
труда
начальниками
и
зарплаты
подразделений
организовывает
и
отделов.
Отдел
анкетирования
и
собеседования, осуществляя отсев соискателей, затем представляет наиболее
достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из
директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.
Помимо положительных сторон работы с персоналом можно выделить
негативные составляющие системы кадрового менеджмента.
Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики на
предприятии, можно прийти к выводу, что научно организованная кадровая
политика на предприятии практически не ведется. Отдельные элементы
эффективного управления персоналом используются не систематично и
спонтанно. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной
перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения,
эффективности работы с кадрами на предприятии не рассчитывались и не
подвергались анализу.
Структурный состав кадров ООО «Элпласт» достаточно стабилен,
однако в последние несколько лет наметилась негативная тенденция
сокращения персонала. Высокая текучесть кадров
является основной
79
проблемой завода и ведет за собой ухудшение производительности труда на
предприятии, что связанно с длительным временем адаптации новых
сотрудников в коллективе.
Как было сказано выше, предприятие обладает достаточно устаревшим
производственным
оборудованием
и
компьютерным
парком.
Это
в
значительной мере влияет на отношение к работе и настроение коллектива.
Необходимо отметить, что на предприятии часто имеют место нервозность и
психологический
дискомфорт в
коллективе,
случаются
конфликтные
ситуации. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень
мало
значения
придавалось
социально-психологическим
методам,
значительно больше значения придается экономическим методам.
Проведя анализ соответствия кадровой политики со сложившимися на
предприятии традициями, организационной культурой, можно прийти к
выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ООО «Элпласт»
политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на
предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во
внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические
исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на
выбранную кадровую политику, удовлетворенность условиями труда и
заработной платой.
И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его
мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого
сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой
политики является выбор наиболее действенных методов мотивации
персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать
им шанс реализоваться в процессе работы.
На ООО «Элпласт» недостаточно внимания придается значения такому
важному фактору воздействия на персонал как мотивация. Нужно больше
внимания уделить и материальному вознаграждению (различные премии,
путевки на отдых и экскурсии, бесплатное питание), и психологическому
80
(поднимать авторитет работников в глазах коллег путем публичного
объявления благодарности, вручения различных грамот и похвальных
листов).
Используя полученную информацию о производственно-хозяйственной
деятельности, кадровой деятельности, технологии управления персоналом
ООО «Элпласт», для улучшения кадровой политики можно рекомендовать
развивать
следующие
направления
и
проводить
соответствующие
мероприятия:
1. Необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой
работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.
2. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о
вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация
права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения
в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся
не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на
новую ступень всю работу по подбору кадров.
3. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы
убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для
комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате
организации. В результате прогноза спроса и предложения
на трудовые
ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она
нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
4. Необходимо провести оценку кадровой политики и проводимых на
предприятии мероприятий на основе суждений и мнений самих сотрудников.
Данная оценка может быть получена на основе анкетного опроса работников
ООО «Элпласт». Целью опроса является изучение проблем сотрудников
предприятия на рабочих местах. Необходимо исследовать проблемы в
области мотивации, удовлетворенности работой, готовности к обучению,
карьерного роста и аспекты, касающиеся социальных гарантий работы на
предприятии.
81
5. В качестве рекомендаций отделу кадров и руководству ООО
«Элпласт»
предлагается
разработать
программу
материального
стимулирования персонала, основными критериями которого могут быть:
- производительность (увеличение объема производимой (реализуемой)
продукции);
- качество выпускаемых изделий;
- прибыль (конечный результат деятельности предприятия).
Целесообразно применение механизма двойного стимулирования
(дополнительная премия). Основной приработок рассчитывать удельным
весом от основной заработной платы в себестоимости продукции на начало
года. Дополнительный приработок – за счет количественного роста
выпускаемой
продукции
против
принятого
базисного
(среднее
по
предыдущему году).
6. В целях стабильной работы, планирования ее развития очень
важным
является
предприятия. В
управления
долгосрочное
планирование
кадровой
политики
большинстве компаний отделы кадров или службы
человеческими
ресурсами
больше
привыкли
заниматься
планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача
– добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно
быть в соответствии со штатным расписанием.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика,
включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты
кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
Этот стратегический план нужно разбить на конкретные программы
использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста,
однако ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается
гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не
выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует
большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях
82
производства, планировавшийся набор кадров не ведется, поэтапное
обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки
дискредитированы, и в результате
планы
не
выполняются.
Однако
существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а
систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь
скорректировать отклонения от стратегического направления.
7. Важнейшим элементом совершенствования системы управления
персоналом ООО «Элпласт» должна стать разработка эффективной стратегии
управления персоналом, основными составляющими которой являются:
- отбор персонала;
- оценка квалификации;
- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат
труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т. д.;
- развитие персонала;
- планирование перемещений.
Разработанная стратегия системы управления персоналом для ООО
«Элпласт» представляет краткую формулировку курса действий, которая
может стать руководством для создания конкретных планов организационнотехнических мероприятий.
Стратегия управления персоналом совместно с разрабатываемым
планом кадровых мероприятий позволят предприятию
устранить и
минимизировать существующие в настоящее время проблемы.
Все вышеперечисленные меры позволят существенно сократить
основную проблему предприятия – текучесть кадров, а это напрямую ведет к
увеличению объемов производства и прибыльности ООО «Элпласт».
83
3.2 Рекомендации по разработке стратегии управления персоналом
Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более
точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и
ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени
они адекватны внутренней ситуации в организации. ООО «Элпласт»
находится в стадии зрелости, поскольку организации удалось продвинуть
свой продукт и завоевать достаточно большую долю рынка. В этой ситуации
предприятию следует постоянно расширить ассортимент выпускаемой
продукции, круг потребителей и работать над закреплением своего имиджа.
На
стадии
зрелости
ООО
«Элпласт»
следует
реализовать
одновременно 2 стратегии: стратегию динамического роста и стратегию
прибыльности. Для их реализации характерны постоянное сопоставление
текущих целей и создания фундамента для будущего и небольшая степень
риска. Политика фирмы и процедуры в соответствии с этими стратегиями
фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более
строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы.
Тип стратегий управления персоналом определяется глобальным типом
обшей стратегии развития предприятия. Этот тип задает основные
требования к характеру развития предприятия, стилям и методам управления,
и параметры культурной среды предприятия. Данные сферы деятельности в
управлении
персоналом
являются
в
последнее
время
предметом
настойчивого внимания ученых и определяются как чрезвычайно важные
факторы повышения эффективности и конкурентоспособности.
Глобальные типы стратегии развития предприятия задают в рамках
системы управления персоналом основные качественные характеристики
целей деятельности системы управления персоналом. Взаимосвязь типа
стратегии развития организации и функций управления персоналом
представлена в таблице 31.
84
Таблица 31 – Взаимосвязь типа стратегии развития организации и
функций управления персоналом
Тип стратегии
управления
персоналом
1
Предпринимательская стратегия
Стратегия
прибыльности
Стратегия
динамического
роста
Возможная реализация функций управления
персоналом (выбор)
2
Отбор и расстановка кадров: поиск людей,
способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждения:
на
конкурентной
основе,
беспристрастные,
по
возможности
удовлетворяющие вкусам работника.
Оценка: основывается на результатах, не слишком
жесткая.
Развитие
личности:
неформальное,
ориентированное на наставника.
Планирование перемещений: в центре - интерес
служащих.
Подбор
рабочего
места,
соответствующего интересам работника
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки.
Вознаграждения: основываются на старшинстве и
внутрифирменных
представлениях
о
справедливости.
Оценка: узкая, ориентированная на результат,
тщательно продуманная.
Развитие личности: акцент на компетентность в
области поставленных задач, эксперты - в узкой
области.
Планирование
перемещений
–
практически
отсутствует
Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и
верных людей, способных рисковать.
Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.
Оценка: основывается на четко оговоренных
критериях.
Развитие личности: акцент на качественном росте
уровня и области деятельности.
Планирование
перемещений:
учитываются
реальные
сегодняшние
возможности
и
разнообразные формы служебного продвижения
Набор служащих: маловероятен из-за сокращения
штатов.
Оплата: медленно растущая без дополнительных
стимулов.
Ликвидационная
Оценка: строгая, формальная, основана на
стратегия
управленческих критериях.
Развитие, обучение: ограничены, основаны на
служебной необходимости.
Продвижения: те, кто обладает требуемыми
навыками, имеют возможность продвижения
Требуемые
характеристики
работника
3
Важно,
чтобы
ведущие сотрудники
не менялись
Работники
должны
быть
новаторами,
инициативными,
контактными,
с
долговременной
ориентацией,
готовыми рисковать,
не
боящимися
ответственности.
Внимание на критерии
количества
и
эффективности; сроки
–
кратковременные;
результаты
при
относительно низком
уровне
риска
и
максимальном уровне
организационной
закрепленности.
Служащие
должны
быть организационно
закреплены: должны
обладать гибкостью в
изменяющихся
условиях,
быть
проблемноориентированными и
работать в тесном
сотрудничестве друг с
другом
Требуются служащие
на короткое время,
узкой ориентации, без
большой
приверженности
фирме;
особой
потребности в кадрах
нет
85
Продолжение таблицы 31
1
Стратегия
круговорота
(циклическая)
2
Набор служащих: требуются разносторонне
развитые работники.
Оплата: система стимулов и проверки полученных
результатов.
Оценка: по результату.
Обучение: большие возможности, но тщательный
отбор претендентов.
Продвижение: разнообразные формы
3
Служащие
должны быть гибкими
в условиях изменений,
ориентироваться
на
большие
цели
и
дальние перспективы
Рассмотрим детально стратегии управления персоналом, которые могут
использоваться на предприятии в рамках рассмотренных стратегий развития
предприятия.
Можно выделить два вида стратегий управления персоналом:
- стратегии обеспечения;
- стратегии высвобождения.
Все стратегии, входящие в эти два вида, выполняют задачи отбора, т.е.
позволяют отобрать необходимое количество персонала для достижения
определенных целей.
Стратегии обеспечения включает:
- стратегия внутренней концентрации;
- стратегия внешней концентрации;
- стратегия интеграции возможностей.
Стратегия концентрации на внутренних возможностях используется
при планировании и реализации всех типов общей стратегии предприятия.
Изолированно
от
предпринимательском
других
и
эта
стратегия
ликвидационном
типах
используется
общих
при
стратегий
предприятия, а также в случае отсутствия данных по внешнему рынку
рабочей силы, отсутствие финансовых ресурсов на приобретение (отбор,
набор, найм) персонала. Экономически и социально более эффективна.
Реализуется с помощью механизмов ротации, совмещения работ.
Стратегия концентрации на возможностях внешних рынков рабочей
силы требует наличия финансовых ресурсов на анализ, отбор, найм, либо
86
приобретение работников в специализированных фирмах. Применяется при
отсутствии, либо ограниченном количестве персонала нужного профиля на
внутреннем рынке рабочей силы. Активно используется при реализации
стратегий типа «динамического роста». В остальных случаях, а также в
случаях
финансовых
затруднений
используется
при
серьезной
необходимости в персонале данной категории.
Стратегия интеграции возможностей требует достаточной финансовой
свободы,
наиболее
применяема
при
реализации
типовых
стратегий
«прибыльности» и «динамического роста». Выбор функциональных действий
определяется экономической целесообразностью мероприятий и выбором
руководства стратегии управления персоналом.
В рамках стратегии высвобождения выделяют:
- кризисное высвобождение;
- ликвидационное высвобождение;
- профилактическое высвобождение.
Стратегия кризисного высвобождения используется при тяжелом
финансовом положении по различным причинам с целью сокращения
расходов. Реализуется с помощью увольнения (в том числе с правом
приоритетного восстановления), сокращения рабочего времени (рабочей
недели или дня), практики неоплачиваемых отпусков.
Стратегия
ликвидации
ликвидационного
части
или
всего
высвобождения
предприятия,
в
применяется
случаях
при
сокращения
деятельности по причинам бесприбыльности, чрезмерного разрастания и
неэффективности. Может сочетаться с переходными стратегиями и общих
стратегиях «ликвидационного» типа. Механизм реализации – увольнение.
Профилактическое
высвобождение
реализуется
как
сокращение
численности неэффективного персонала, естественное высвобождение, а
также в процессе подготовки к стратегии нового глобального типа или
кардинальном изменении развития. Используется совместно со всеми типами
общих стратегий и видами конкретных стратегий предприятия.
87
На
практике
все
перечисленные
стратегии
применяются
и
одновременно, и дополняя-сменяя друг друга как в общем плане, так и по
каждой категории потребности в персонале.
Конкретные стратегии для направлений развития трудового потенциала
(развитие
культурной
квалификационное
среды,
развитие)
социальное
и
развитие,
реализации
профессионально
трудового
потенциала
формируются в зависимости от реальных условий функционирования
стратегии управления персоналом. В этой связи можно выделить две
стратегии в рамках выбранных стратегий управления персоналом.
Стратегии развития трудового потенциала делятся на три основных
направления: профессионально-квалификационное развитие, социальное
развитие, культурное развитие (развитие корпоративной культуры).
Стратегии
зависимости
от
реализации
уровня
трудового
корпоративной
потенциала
культуры,
формируются
в
производственных
отношений, типовых особенностей научных основ управления.
Стратегии управления персоналом могут относиться к одному из
«глобальных типов», которые определяют качественные характеристики
ключевых фигур в управлении и целей функционирования предприятия,
задают единый характер работ по всем категориям персонала.
Общая стратегия дифференцирует функциональные действия и
определяет качественные параметры формируемого потенциала. Конкретные
стратегии определяют состав мероприятий и последовательность достижения
заданных результатов.
Для ООО «Элпласт»
выбираем установку, характерную для этапа
«управление качеством», которая связана с всемерной ориентацией всех и
каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник
организации
должен
представлениям
озаботиться
заказчика
о
реализуемых бизнес-процессов.
проблемой
желаемом)
качества
выпускаемой
(соответствия
продукции
и
88
В создавшихся условиях для ООО «Элпласт»
наиболее выгодно
выбрать направление «обеспечение персоналом», в рамках которого в
соответствии с общей стратегией развития персонала предпочтительнее всего
выбрать
следующие
конкретные
стратегии
управления
персоналом:
стратегию концентрации на возможностях внешних рынков рабочей силы и
стратегию интеграции возможностей рынка рабочей силы.
Стратегические цели для отдела организации труда и зарплаты ООО
«Элпласт» представлены в таблице 32.
Таблица 32 – Цели для отдела организации труда и зарплаты
Уровень
Глобальная цель
Стратегическая
социальная цель
Тактическая цель
кадровой службы
Цель
Обеспечение полного материального благосостояния и свободного
всестороннего развития личности всех членов трудового
коллектива.
Обеспечение полного благосостояния, защита интересов
трудящихся, забота об уровне жизни, условиях труда и семьях
работников.
Соблюдение пропорций социального развития, условий для
всестороннего развития личности, обеспечение производства
квалифицированными кадрами.
На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для
обеспечения
ее реализации
разрабатываются
планы организационно-
технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый
план организации. Организационно-технические мероприятия охватывают
все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и
обучение, оценка, компенсация и коммуникация. Для формирования
эффективной кадровой политики в рамках выбранной стратегии управления
персоналом был проведен анкетный опрос работников ООО «Элпласт».
Целью опроса выступили проблемы сотрудников предприятия, возникающие
непосредственно на рабочих местах. Исследование затрагивало проблемы в
области мотивации, удовлетворенности работой, готовности к обучению,
карьерного роста, а также аспектов, касающихся социальных гарантий
работы на предприятии.
89
Для проведения исследования был произведен опрос сотрудников
различных структурных подразделений и уровней управленческой иерархии
ООО
«Элпласт».
Из
общего
числа
сотрудников,
участвовавших
в
исследовании, 16,7 % имеют высшее образование, 41,6 % – среднетехническое, 25% – среднее специальное, 16,7 % – среднее образование. 50 %
респондентов имеют стаж работы свыше 20 лет, свыше 30 лет – 16,7 %,
менее 5 лет работают 16,7 % опрошенных, более 5 лет – 8,3%
Основная часть вопросов касалась материального стимулирования и
существующей на предприятии системы мотивации. 91,7 % опрошенных
работников не удовлетворены оплатой своего труда, причем большинство
(66,7 %) считают, что заработок не соответствует их трудовому вкладу, а 16,7
% затруднились ответить на этот вопрос. Подавляющее большинство
респондентов считают, что оплату труда необходимо изменить в сторону
увеличения, при этом: она должна быть стабильной – ответили 67 %,
изменяться с учетом инфляции – 18%, сдельной – 13% и гибкой – 7 %.
Перспективы
своего
материального
благополучия
большинство
опрошенных (58,3%) оценивают как средние. За свой трудовой вклад 30 %
респондентов предпочли бы повышение оклада, 25 % – денежную премию,
по 8% приходится на варианты: похвала директора, почетная грамота,
портрет на доске почета, похвала и признание на общественном собрании,
ценный подарок. Наименьшее количество ответов (4 %) приходится на
вариант – оценка работы отдела руководством.
58,3 % опрошенных хорошо информированы о производственных
приказах, но четверть респондентов не имеют о них никакого представления.
На вопрос относительно деятельности администрации 75 % сотрудников,
участвовавших в исследовании, ответили, что руководство недостаточно
учитывает их интересы. В качестве дополнительных благ, которые работники
хотели бы получить от предприятия, были названы следующие варианты
ответов: 28 % – бесплатный проезд до места работы и домой, по 24 %
приходится на бесплатное питание и предоставление кредита, 14 % хотели
90
бы пользоваться услугами хозяйственных служб завода, по 8 % приходятся
на ответы – загородные поездки и приобретение каких-либо материалов
через
предприятие,
а
также
затрудняюсь
ответить.
Подавляющее
большинство респондентов (83,3 %), хотели бы пользоваться медицинским
обслуживанием за счет предприятия, а 16,7% – заводским магазином.
Что качается возможности повышения оплаты труда, то 25 %
опрошенных хотели бы иметь заработную плату не менее 20000 рублей,
16,7 % приходится на ответ 25000 рублей, 8,3 % – не менее 30000 рублей, а
25 % затруднились ответить. Количество респондентов, считающих, что их
возможности полностью реализуются на ООО «Элпласт» – 33,3 %, столько
же считают, что это не так или затруднились ответить.
33,3 % респондентов удовлетворены социальными гарантиями,
предоставляемыми ООО «Элпласт», однако 41,6 % затруднились ответить на
данный вопрос, а четверть опрошенных выбрали ответ «нет».
Из вышесказанного можно сделать вывод, что в наибольшей степени
мотивирующим
фактором
для
работников
предприятия
является
материальная заинтересованность. Поскольку предприятие имеет все
предпосылки к дальнейшему развитию и успешному функционированию,
можно
порекомендовать
пересмотр
системы
оплаты
труда
и
др.
материальных благ при появлении такой финансовой возможности. В
настоящее время эти возможности ограничены, поэтому необходимо
заострять внимание и на нематериальных методах мотивации.
В исследовании было уделено значительно внимание проблемам
нематериальной мотивации сотрудников. 41,7 % опрошенных чувствуют
себя некомфортно на рабочем месте. 30 % респондентов ответили, что
отсутствие стимулов мешает им проявить инициативу, 20 % считают, что в
результате ее проявления им только увеличивают объем работы без
увеличения заработной платы, 15 % опрошенных считают, что инициатива
«снизу» вообще не поощряется. На вопрос о возможных стимулах 43 %
респондентов ответили, что материальный интерес помог бы проявить
91
инициативу, по 9% приходится на следующие ответы: работники чувствуют
себя нужными фирме, разработка веера стимулов, заинтересованность и
увлечение работой, поддержка руководителя и инициатива «снизу»
постоянно поощряется.
83,3 % опрошенных считают, что их знаний достаточно для
квалифицированного выполнения своих должностных обязанностей, однако
25 % из них хотели бы получить дополнительное профессиональное
образование. 67,7 % респондентов не видят перспективы карьерного роста на
ООО «Элпласт», причем в ответах высока доля молодых сотрудников.
66,7 % из числа опрошенных не хотели
бы менять место работы,
причем подавляющее большинство привлекает в работе на ООО «Элпласт»
возможность общения, повышения своих знаний и профессиональных
навыков, самостоятельность и полномочия.
58 % опрошенных считают, что их непосредственный руководитель
делает все от него зависящее, но его возможности ограничены, причем 21 %
оценили своего руководителя как старающегося и внимательно относящегося
к нуждам подчиненных. 33,3 % респондентов считают, что руководитель
оценивает их хорошую работу, 41, 7 % затруднились ответить на этот вопрос.
К половине опрошенных руководитель не проявляет несправедливое
отношение, однако около 25 % ответили утвердительно на данный вопрос.
У подавляющего большинства респондентов не бывает конфликтов с
администрацией, непосредственным начальником и коллегами по работе. К
мнению 58,3 % опрошенных прислушиваются остальные сотрудники
предприятия.
Все 100 % респондентов определили морально-психологический
климат в коллективе как удовлетворительный, поэтому необходимо работать
в направлении улучшения данного параметра, чтобы хотя бы 50% из них в
будущем оценили климат как «хороший». В целом удовлетворены ли
сотрудники работой на ООО «Элпласт» – большинство (75%) затруднились
ответить, что является тревожным сигналом.
92
Анализируя полученные результаты, можно порекомендовать высшему
менеджменту и непосредственным руководителям следить за соблюдением
техники безопасности и иных требований на рабочих местах. Необходимо
постоянно вносить изменения в оплату труда активно проявивших себя
работников. Поскольку значительная часть опрошенных затрудняется с
ответом на вопрос об оценке руководителем их хорошей работы, необходимо
уделять этому вопросу особое внимание, поскольку это является важным
фактором,
определяющим
дальнейший
производительный
труд
подчиненного.
58,3 % опрошенных достаточно хорошо информированы о целях
деятельности предприятия в бизнес-среде, однако 25 % имеют смутное о них
представление. Поскольку половина респондентов не чувствует себя
вовлеченными в процесс реализации целей организации, необходимо
повысить степень коммуникации и участие всего персонала в процессе
проведения изменений.
К сильным сторонам ООО «Элпласт»
27 % респондентов относят
опыт, 21 % – высокое качество и надежность продукции, 17% – престиж и
имидж предприятия, 11% – мораль и квалификацию сотрудников, по 6 %
приходится на следующие варианты ответов: общая для всей организации
система контроля, кадровая политика и техническая эффективность
мощностей. Слабыми сторонами предприятия по мнению 59 % опрошенных
является
неэффективное
внедрение мероприятий
научно-технического
прогресса, 25 % считают, что это изношенное оборудование, 8 %
респондентов склоняются к плохим условиям труда.
На основе анализа полученных результатов и существующего
положения ООО «Элпласт», а также с помощью экспертной оценки высшего
руководства предприятия и руководителя проекта по совершенствованию
системы управления персоналом были выделены те направления кадровой
работы,
которые
в
наибольшей
степени
обеспечивают
реализацию
приоритетных целей и корпоративных задач ООО «Элпласт».
Все
93
предложения представляют собой содержание основных фукций системы
управления персоналом.
Контроль и коррекция выполнения запланированных кадровых
мероприятий
осуществляется
на
основе
следующих
критериев
результативности работы:
- производительность (отношение количества продукции к количеству
затрат);
- действенность (заранее оговоренный результат сопоставляется с
фактически полученным);
-
экономичность
работы
(фактическое
потребление
ресурсов
сравнивается с предполагавшимся их расходованием);
- качество выполненной работы;
- инновации, введенные работниками в отношении выпускаемой
продукции или реализуемого бизнес-процесса;
- удовлетворенность работника организацией, работой, обязанностями
и т. п.
Данные
критерии
можно
будет оценить
по
истечении
срока
запланированных мероприятий.
План кадровых мероприятий ООО «Элпласт» на 2019-20 гг. направлен
на решение ключевой задачи – повышение благосостояния всех сотрудников
предприятия. Решение поставленной задачи должно быть комплексным и
базироваться на техническом перевооружении, обеспечивающим рост
производительности
труда,
экономию
энергоресурсов,
снижение
материальных и трудовых затрат, улучшение условий и качества труда, и, в
конечном счете, получение большей прибыли, направляемой
как на
дальнейшее развитие производства, так и на решение социально-бытовых
проблем работников предприятия и членов их семей (таблица 33).
Выполнение настоящего плана обеспечит повышение экономического
потенциала предприятия и будет являться залогом роста благосостояния
всего персонала ООО «Элпласт».
94
Таблица 33 – План кадровых мероприятий повышения эффективности
системы управления персоналом на ООО «Элпласт» на 2019-2020 гг.
№
п/п
1
1
2
3
4
1
2
3
4
5
1
2
3
Финансовы
е затраты
(тыс. руб.)
2
3
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ
Планирование потребности в кадрах
согласно
заявок
от
структурных
подразделений и расчетов потребной
5,0
численности
на
реализацию
производственной программы.
Реализация программы по привлечению,
отбору и закреплению молодежи в возрасте
50,0
до 30 лет на предприятии.
Доработка и утверждение у генерального
директора списка кадрового резерва на
3,0
замещение руководящих должностей.
Подготовка и проведение тестирования
кандидатов в резерв на замещение
15,0
руководящих должностей.
ОТБОР КАДРОВ
Отбор рабочей силы на конкурсной основе
путем внешнего подбора (публикация
15,0
объявлений в газете «Моя реклама»,
обращение в центр занятости).
Укомплектование
структурных
подразделений предприятия работниками
2,0
согласно заявок.
Обеспечение участия ведущих специалистов
предприятия в комиссии по трудоустройству
5,0
выпускников учебных заведений г. Орла с
целью отбора достойных.
Проведение периодических встреч Совета
4,0
молодых специалистов с руководством
Обеспечение
временного
замещения
руководителей
только
работниками,
3,0
включенными в кадровый резерв.
ОЦЕНКА КАДРОВ
Создание
заводской
аттестационной
комиссии и организация ее работы на
20,0
постоянной основе.
Проведение проверок выполнения планов
работы
с
кадрами
в
структурных
5,0
подразделениях и отделах предприятия.
Проведение аттестации руководителей,
специалистов и служащих отдельных
10,0
подразделений предприятия в 2012 г.
Наименование мероприятий
Срок
Ответственный
исполнения
исполнитель
4
5
Ежеквартально за 10
дней до
начала
квартала
Начальник
ОТиЗП и
руководители
подразделений
Февраль
2019 г.
Начальник
ОТИЗП
Март
2019 г.
Начальник
ОТИЗП
Апрельмай 2019 г.
Начальник
ОТИЗП
Постоянно
отдел ОТиЗП
Ежемесячно
Начальник
ОТиЗП
Апрель
2019-20 гг.
По списку
Ежеквартально
Отдел ОТиЗП
Постоянно
Начальник
ОТИЗП
Март
2019г.
Постоянно
Апрель
2019г.
Инженер по
подготовке
кадров
Начальник
ОТиЗП
отдел ОТиЗП
Начальник
ОТиЗП, зам.
директора
95
Продолжение таблицы 33
1
1
2
3
4
5
1
2
3
1
2
3
4
2
3
4
5
ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ
Подготовка
и
утверждение
плана
3,0
подготовки кадров на год.
Январь
Начальник ОТиЗП
2019 г.
Составление сметы расходов на обучение
3,0
сотрудников на плановый год.
Привлечение молодых кадров, работников
для обучения необходимым рабочим
3-4 кв.
90,0
Отдел ОТиЗП
специальностям согласно потребностям
2019г.
производства.
Подготовка и обучение вторым профессиям
согласно заявок от гл. специалистов и
2-4 кв.
руководителей подразделений работников
850,0
Отдел ОТиЗП
2019 г.
предприятия и вновь принятых в количестве
20 человек.
Составление
списка
руководителей,
АпрельНачальник ОТиЗП
имеющих пенсионный возраст и проработка
4,0
май
Начальники
вопроса по подготовке стажеров.
2019 г.
подразделений
РАБОТА С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ
Выдвижение на руководящие должности
молодых специалистов, проявивших себя на
6,0
практической работе хорошими
организаторами.
Ведение персонального учета молодых
Отдел ОТиЗП
рабочих (до 28 лет), выполнения ими заданий,
Постоянно
5,0
отслеживание их заработной платы и
соблюдение трудовой дисциплины.
Проведение анализа текучести молодых
5,0
сотрудников предприятия за 2008-10 гг.
ОХРАНА ТРУДА. УКРЕПЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
Организация проведения обучения и проверки
знаний по охране труда и промышленной
По графику
безопасности:
- обучение руководителей и главных
3- 4 кв.
специалистов через учебные центры
2019 г.
ОТиЗП,
-обучение руководителей подразделений и
100,0
руководители
специалистов на предприятии:
в течение
подразделений
- 4 группы;
2019 г.
- 3 группы;
2019 г.
-обучение рабочих, занятых на работах с
2019-20 гг.
повышенной опасностью.
Оформление учебного класса по охране труда:
приобретение
плакатов
нормативноруководители
справочной литературы, наглядных пособий;
80,0
4 кв.2019 г.
подразделений
- комплектование средствами индивидуальной
защиты, спецодеждой для стендов;
1 кв.2019 г.
Проведение
проверки
приборов
и
4 кв.
руководители
15,0
оборудования.
2019-20 гг.
подразделений
Организация
проведения
ежегодного
руководители
2019 г.
медицинского
осмотра
работников
с
150,0
подразделений
вредными условиями труда.
96
Продолжение таблицы 33
1
5
6
7
1
2
3
2
3
Организация
системы
контроля
за
соблюдением правил трудового распорядка и
производственной
дисциплины
каждым
сотрудником предприятия:
25,0
создание
на
каждого
работника
информационной карточки;
-занесение в карту всех случаев нарушения
трудовой дисциплины;
Организация
системы
контроля
за
соблюдением правил трудового распорядка и
25,0
производственной
дисциплины
каждым
сотрудником предприятия.
Заслушивание руководителей подразделений,
имеющих
наибольшее
количество
5,0
нарушителей трудовой и производственной
дисциплины.
СОЦИАЛЬНЫЕ ГАРАНТИИ
Бесплатное проведение медосмотра
30,0
работников предприятия.
Выделение денежных средств для больных,
150,0
находящихся на длительном лечении.
Распределение бесплатных подарков
работникам предприятия (Новый год, 23
450
февраля и 8 марта).
4
5
Постоянно
Отдел ОТиЗП
Постоянно
Отдел ОТиЗП
Ежемесячно
Ежегодно
Ежемесячно
Администрация,
бухгалтерия.
Ежегодно
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности
выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой
его непосредственным руководителем. Проведение аттестации оформляется
соответствующим приказом по предприятию, что придает ей официальный
статус и дает право на использование ее результатов для принятия
организационных решений в отношении каждого сотрудника. От аттестации
освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной
должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка
до года и др.
Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав
входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии
привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных
структурных подразделений предприятия, представители общественности
97
(профсоюза),
эксперты
–
высококвалифицированные
специалисты,
уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут
выступать
и
работники
данного
подразделения,
хорошо
знающие
аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 – 6 человек.
Предлагаемый процесс проведения аттестации представлен на рисунке 13.
Определение даты аттестации
Подготовка руководителя
Подготовка сотрудника
Заполнение формы
Аттестационное собеседование
Рисунок 13 – Предлагаемый процесс проведения аттестации
После проведения аттестации можно рекомендовать ряд мероприятий:
1. Личный план сотрудника.
После аттестационного собеседования проходит утверждение личного
плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное
назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности
работы сотрудника. На ООО «Элпласт» рекомендуется разработать
индивидуальный план развития.
Таким образом, определяется несоответствие между компетенциями,
которыми должен обладать персонал ООО «Элпласт» для реализации целей и
теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. Для
достижения соответствия между компетенциями необходимо организовать
дополнительное
повышение
образовательного
уровня
сотрудников
98
предприятия. Индивидуальный план развития сотрудника представлен в
таблице 34.
Таблица 34 – Индивидуальный план развития сотрудника предприятия.
Ф. И. О.
Должность:
Подразделение:
Самооценка применительно к занимаемой должности
А) Каковы Ваши сильные стороны?
К числу своих сильных сторон я могу отнести следующие качества:
Б) В чем Вам нужно совершенствоваться?
План совершенствования
А) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных
областях?
Б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?
2. Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода.
В течение аттестационного периода руководитель должен неформально
оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных
планов
и
должностных
инструкций,
если
это
требуется,
вносить
корректировки в их поведение на рабочих местах, оказывать помощь.
3. Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса
является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в
течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки,
некоторые из которых рассмотрим ниже.
В рамках метода стандартных оценок руководитель заполняет
специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в
99
течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод
отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью, а также
обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Руководителю не
требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или
других ресурсов.
Однако
метод
стандартных
оценок
страдает рядом серьезных
недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек – руководитель,
что предполагает высокую степень субъективности и односторонности
оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные
качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с
подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей
профессиональной деятельности каждого работника, что может повлиять на
качество оценки.
Рейтинг – это метод шкалирования личных качеств. Важнейший
компонент оценки – список задач, которые выполняет работник. Затем при
изучении деятельности учитываются время решения задач, способы, степень
затрат усилий, использование материальных средств, включая экономию,
премии, затраты и т. д.
Оценки проводятся по 7 – бальной системе: 7 – очень высокая степень;
6 – высокая степень; 5 – выше среднего; 4 – средний показатель; 3 – ниже
среднего; 2 – низкая степень; 1 – очень низкая степень (таблица 35).
Метод оценочных центров используется в основном для оценки
менеджеров, позволяя решить две задачи:
1. Выясняются управленческие способности;
2.
Определяется
программа
индивидуальных
тренировок
руководителей, позволяющая развить его способности, управленческие
навыки.
100
Таблица 35 – Оценка персонала методом шкалирования личных
качеств
Параметры оценки
Отдел
Оценка
организации непосредственного
труда и
Оценка
коллег
руководителя
зарплаты
Степень достижения цели
1234567
1234567
1234567
Затраты времени
1234567
1234567
1234567
Какие затрачены усилия
1234567
1234567
1234567
–
1234567
1234567
1234567
Создавались ли резервы в
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
Стремление
к
цели
решению задач
затраченных усилиях
Степень
правильности
собственных
действий.
Самооценка работника
Возможности
по
достижению в будущем
Замечания и дополнения
Первая процедура – выполнение управленческих действий. На
выполнение заданий отводится 2 часа. За это время испытуемый ознакомится
с серией инструкций, деловых бумаг, приказов и другими материалами,
необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим,
производственным и кадровым вопросам. Таким образом, имитируется
реальная деятельность фирмы.
Вторая процедура – обсуждение проблем в небольшой группе. Это
процедура позволяет выявить умение работать в группе. Например, дается
задача выбрать их 10 кандидатов двух работников и т. д. Испытуемым
101
ставится задача: а) отобрать кандидата; б) убедить других, что этот выбор
лучший. Процедура следующая: изучение данных о кандидатах; составление
обоснования выбора; групповая дискуссия (40 – 50 минут). Деятельность
испытуемого на каждом этапе реализации метода оценивается в баллах.
Оценку осуществляют работники кадровой службы.
Третья процедура – принятие решения. Всех испытуемых разделяют на
несколько групп – представителей конкурирующих фирм. Моделируется
работа фирм в течение 2 – 5 лет. Каждый год сужается до 1 часа, в течение
которого принимается ряд задач: по ценообразованию, маркетингу,
менеджменту
и
т.д.
Соответственно
деятельность
всех
участников
оценивается экспертами.
Четвертая процедура – представление, разработка проекта. Нужно
разработать план развития какого-то вида деятельности. На подготовку
проекта отводится 1 час. Затем план защищается перед экспертами.
Пятая процедура – подготовка делового письма. Каждый испытатель
обязан предоставить деловые письма по разным вопросам и с разных
позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации.
Действия оценивают эксперты.
Все перечисленные процедуры – деловые игры – дополняются другими
процедурами. Например, заполнение психологических тестов. Это также
оценка коллег и т. д. Заключение делается на основе различных матриц
качеств и свойств личности менеджера (таблица 36).
Профессиональные психологи с помощью специальных тестов,
собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития
определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной
аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой
должности), а потенциал сотрудника.
Психологические методы позволяют добиться высокой степени
точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с
102
необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают
область их применения. В современных организациях эти методы
используются в основном для определения сотрудников с лидерским
потенциалом – будущих руководителей.
Таблица 36 – Матрица оценки качеств и свойств личности менеджера.
Качества
и
свойства личности
менеджера
Выпол-
Обсуж-
Приня
Доклад
Дело-
Верба-
Оценка
нение
дение
тие
проекта
вое
льные
коллег
управлен
пробле-
реше-
письмо
навыки
ческих
мы в
ния
действий
малой
группе
Аналитические
способности
+
+
Творческие
способности
Административны
е способности
+
+
Деловое чутье
Умение
составлять письма
+
+
В зависимости от целей тестирования (выявление тех или иных качеств
кандидата) формируется серия тестов. Если показатели по каким-либо
параметрам отличаются от нормы, то психолог дает заключение, может этот
недостаток нивелироваться другими качествами кандидата или нет.
Развернутая психологическая характеристика позволяет оценить способность
стабильно работать длительное время. Данные анкеты и психологического
тестирования дополняются информацией с предыдущего места работы.
Прежнее руководство оценивает кандидата и дает рекомендацию по
следующим пунктам: Ф.И.О., должность дающего рекомендацию, причина
103
увольнения, организаторские способности, профессионализм, дисциплина,
конфликтность, исполнительность и заболеваемость.
После этого кандидаты, наиболее соответствующие требованиям,
приглашаются на второе собеседование, где уточняются вопросы, вызвавшие
сомнение, подтверждается готовность кандидата работать, оговариваются
условия.
Результатом внедрения системы отбора на основании методов
психодиагностики является снижение количества нарушений трудовой
дисциплины и текучести кадров в несколько раз.
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Реализация
сформулированной
кадровой
политики
предполагает
проведение ежегодной аттестации сотрудников предприятия. Оценка
персонала, являясь частью общей системы оценки управления человеческими
ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой
политикой организации.
После того, как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки
начала и окончания работ и назначен ответственный исполнитель,
необходима детальная проработка мероприятия с персоналом, который
напрямую
будет
принимать
участие
в
реализации
данного
плана.
Необходимо эффективно осуществить процесс передачи разработанных
мероприятий с уровня руководителей высшего звена управления на уровень
руководителей среднего звена и ведущих специалистов. «Партисипативный»
подход позволит обеспечить приверженность сотрудников разработанной
программе действий и высокий уровень проработки информации группой. На
данном этапе можно считать, что разработка кадровой политики завершена и
начинается ее претворение в практическую жизнь. В соответствии с
104
запланированными кадровыми мероприятиями необходимо рассчитать их
эффективность. Представленные в таблице 37 показатели эффективности,
достигнутые в результате осуществления кадровой политики в 2015-2017 гг.,
станут базой для осуществления их прогнозирования на 2019 – 20 г.
Таблица 37 – Показатели эффективности принятых решений по
управлению персоналом в 2015 - 2017 гг.
№
Значение показателей
Показатели
п/п
2015
2016
2017
1 Объем реализованной продукции,
157841 169012
189566
тыс. руб.
2 Себестоимость
реализованной
125478 134892
150997
продукции
3 Затраты
на
1
реализованной
продукции, руб.
0,794
0,798
0,796
4 Среднесписочная численность, чел.
315
307
334
5 Выработка на 1 работника тыс. руб.
501,08 552,53
567,56
6 Среднемесячная з/п на 1 работника,
18,2
19,4
22,2
тыс.руб.
7 Чистая прибыль отчетного периода,
9529
9611
12205
тыс. руб.
8 Фонд оплаты труда тыс. руб.
68796 71469,6
88977,6
9 Отношение фонда оплаты труда к
7,2
7,4
7,3
чистой прибыли
Для прогнозирования показателей эффективности принятых решений
по управлению персоналом в 2019 году использовался «метод экстраполяции
с помощью среднего абсолютного прироста» (таблица 38).
На основе проведенного прогнозирования показателей эффективности
кадровых мероприятий на 2020 г. можно сказать, что большинство
показателей стабильно будут расти, причем рост будет с опережающими
темпами по отношению к прошлым периодам.
105
Таблица 38 – Прогноз показателей эффективности планируемых
решений по управлению персоналом в 2020 г.
№
п/
п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Показатель
Объем реализованной продукции,
тыс. руб.
Себестоимость реализованной
продукции
Затраты на 1 реализованной
продукции, руб
Среднесписочная численность, чел.
Выработка на 1 работника, тыс. руб.
Среднемесячная з/п на 1 работника,
руб.
Чистая прибыль отчетного периода,
тыс. руб.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
Отношение фонда оплаты труда к
чистой прибыли
Значение показателя
после
до
реализац
реализации
ии
кадровой
кадровой
политики
политики
(факт)
(план)
2017 г
2020 г.
Отклонение
189566
235321
45755
150997
183550
32553
0,796
0,8
0,004
334
567,56
336
700,4
2
132,8
22,2
27,2
5
12205
16382,6
4177,6
88977,6
109670,4
20692,8
7,3
6,7
-0,6
Кроме того, безусловно положительной тенденцией должно стать
уменьшение текучести персонала предприятия, рост средней заработной
платы по предприятию.
Реализация комплексной системы кадровых мероприятий может стать
катализатором изменений не только в системе кадрового менеджмента, но и
повлиять на эффективность хозяйственной деятельности ООО «Элпласт».
106
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обрабатывающая промышленность Российской Федерации – это
важнейший многопрофильный и инновационно - привлекательный сектор
экономики,
обеспечивающий
укрепление
обороноспособности,
экономической, социальной и интеллектуальной безопасности страны,
сохранение ее статуса независимой и суверенной индустриальной державы.
Как положительное в обрабатывающем производстве необходимо
отметить, увеличение индексов производства резиновых и пластмассовых
изделий: в 2015 г. он составил 106,8 %.
В связи с продолжающимся вытеснением традиционных материалов в
производстве в целом полимерными, при имеющихся тенденций стабильного
увеличения спроса на пластмассовые изделия со стороны различных
производств потребление изделий производственного назначения будет
расти. В перспективе прогнозируется повышение доли комбинированных,
многослойных,
ультратонких
и
высокотехнологичных
плёночных
материалов, что позволит сохранить прочность и другие характеристики
полимерных плёнок при уменьшении их толщины и, следовательно,
сокращении расхода полимерного сырья. Что, в свою очередь, положительно
скажется на экологии.
В связи с этим выявляется актуальность развития отечественного
производства пластмасс как в России в целом так и в Орловской области в
частности.
Управление
персоналом
имеет
очень
важное
значение
для
предприятия. В процессе изучения концепции управления человеческими
ресурсами можно сделать вывод, что под управлением человеческими
ресурсами понимается целенаправленное воздействие субъекта управления,
обеспечивающее воспроизводство, качество и рациональное использование
человеческих ресурсов. Отличие концепции «человеческих ресурсов» от
концепции управления персоналом состоит в признании экономической
107
целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей
силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже
созданием условий для более полного выявления возможностей и
способностей, заложенных в личности.
В работе были изучены особенности формирования эффективной
системы
управление
персоналом
на
предприятии
обрабатывающей
промышленности - ООО «Элпласт».
Приоритетным направлением деятельности ООО «Элпласт» является
обеспечение юридических и физических лиц пластмассовыми изделиями
промышленного и бытового назначения. Основными задачами, решаемыми
при реализации этого направления, являются:
- улучшение качества выпускаемой продукции;
- снижение себестоимости;
- расширение ассортимента;
- поиск новых рынков сбыта.
После анализа внешней среды ООО «Элпласт» было выявлено наличие
возможностей по расширению производства, так как рынок Орловской
области является очень привлекательным. Однако недостаток внутренних
факторов требуют от руководства принятия мер, как по улучшению
оснащения производственно-технической базы, повышения нормы прибыли.
В целом можно сделать вывод о том, что ООО «Элпласт» увеличивает
как экономические результаты деятельности предприятия, так и обладает
высокой платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
Проведя анализ системы управления ООО «Элпласт», можно сделать
вывод о высокой эффективности системы менеджмента на предприятии,
которая позволила в сложной ситуации выстоять перед ударом кризиса,
получив бесценный опыт и открыв хорошие перспективы для дальнейшего
развития организации. Однако, руководству ООО «Элпласт» следует уделить
особое
внимание
на
развитие
системы
целей,
информационной
составляющей и организационной культуры с целью создания эффективной
108
системы менеджмента.
В рамках детального исследования системы управления персоналом
проводился
анализ
кадровой
политики,
корпоративной
культуры
предприятия, социальной структуры его работников и работы кадровой
службы ООО «Элпласт». Проанализировав методы и принципы ведения
кадровой политики предприятия, можно прийти к выводу, что научно
организованная кадровая политика на предприятии практически не ведется,
а отдельные элементы эффективного управления персоналом используются
не систематично и спонтанно. Кадровая работа строится преимущественно
без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов.
В рамках выработки рекомендаций по совершенствованию системы
управления персоналом для ООО «Элпласт» были предложены перечень
конкретных мероприятий, которые помогут создать гибкую систему
управления персоналом, ориентированную на работу предприятия в
рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя
решение
комплексных
управленческих,
финансово-хозяйственных,
социально-экономических, трудовых, образовательных и многих других
проблем,
в
современных
условиях
невозможно
без
концепции,
определяющей основные положения кадровой политики в бизнесе.
Для
того
чтобы
разработанный
план
кадровых
мероприятий
превратился в кадровую политику ООО «Элпласт» и явился руководством к
действию,
необходимы
постоянный
контроль,
анализ,
оперативная
корректировка и координация реализации разработанных мероприятий
Можно утверждать, что, если этап разработки и планирования был
тщательно проработан, корректирующие усилия будут минимальными.
Выполнение настоящих рекомендаций даст возможность обеспечить
повышение экономического потенциала предприятия, и будет являться
залогом роста благосостояния всего персонала ООО «Элпласт».
109
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Грачев, А.В. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия / М.С. Абрютина // М.: Издательство «Дело и сервис». – 2013.
– С.16-24.
2. Бызов,
Д.
Как
часто
компании
нужны
перемены/Д.
Бызов////Генеральный директор. 2014. - № 2 (февраль). С. 84-85
3. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового
потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 192 c.
4. Дробозинский, Л.А. Новый комплексный показатель оценки
финансового состояния предприятия
/ Л.А. Дробозинский // Вопросы
анализа риска. – 2015. – №3. – С. 25.
5. Друкер, П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / П.
Друкер // Пер. с анг. – М.: МГИЭМ. – 2015. – С. 36-39.
6. Дятлов, А.Н. Управление организационными изменениями как
фактор,
стабилизирующий
межвузовской
поведение
научно-теоретической
фирмы
/
конференции:
Тезисы
докладов
«Россия
сегодня:
общество, культура, государство, человек» / А.Н. Дятлов. – М.:МГИЭМ,
2015. – С. 125.
7. Мизиковский, Е.А. Учет и анализ финансовых активов.
/ В.Г.
Едронова // Финансы и статистика. – 2015. – №4. – С. 63-67.
8. Сивчик, Л.Г. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /
Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. Толкач Г.В., Щитников И.В.
. – М.:
Интерпрессервис, 2015. – С. 25-63.
9. Ефимова, О.В. Анализ показателей ликвидности / О.В. Ефимова //
Бухгалтерский учет. – 2015. – №11. – С. 25.
10. Использование интегрального показателя для оценки финансового
состояния // Национальная экономическая газета. – 2015. – № 50 (570). – С.
65.
11. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика.
Кадровая
политика
и
стратегия
управления
персоналом:
Учебно-
110
практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
12. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии
к действию. Нортон, Д.П. . – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2015. – С. 320.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации– М: КноРус. – 2015. – 426 с.
14. Крейнина, М.Н. Концепция управленческого учета на современном
этапе развития экономики / М.Н. Крейнина // Менеджмент в России и за
рубежом. – 2015. – №4. – С. 29-32.
15. Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала
компании. Алёхина О.Е., Крайнова Л.М.-Учебное пособие - М.: Дело, 2013. 124 с.
16. Менеджмент [Электронный ресурс] : [электронный учебник] / под
ред. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2014. - 512 Mb. - CD-ROM.
17. Менеджмент: Учебник / Под ред. И.Н. Шапкина М.: Юрайт. 2013.
690 с.
18. Мир управления проектами / Под редакцией X. Решке, X. Шеяле.
Пер. с англ. – М.: «Алланс», 2015.
19. Мирзоев, Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и
маркетинге / Р.Г. Мирзоев. – СПб, 2015. – С. 63.
20. Мишурова И.В. Корпоративное управление. Учебное пособие. – М:
Дашков и Ко. – 2015. – 362 с.
21. Мониторинг
экономических
показателей
Орловской
области
[Электронный ресурс] // Официальный сайт Администрации Орловской
области Режим доступа: http://orel-region.ru / (дата обращения: 02.01.2015).
22. Николаева, С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка:
система «директ-костинг»: Теория и практика
/ С.А. Николаева. – М.:
Финансы и статистика, 2013. – С. 96-102.
23. Опыт применения финансового анализа // Аудит и финансовый
анализ. – 2015. – №2. – С. 54-59.
24. Основы маркетинга. Учебное пособие / Кузнецова Л.В., Черкасова
Ю.Ю. - М: Инфра - М. - 2013 - 139 с.
111
25. Основы менеджмента. Реферат дайджест / Аванесов Ю.А., Карась
Л.Ю. – М.: ТОО «Люкс-Арт», 2015. – С. 25-29.
26. Основы экономического и социального прогнозирования / Под. ред.
В.Н. Мосина, Д.М. Крука . – М.: Высшая школа, 2015. – С. 63-96.
27. Песоцкая Е.В. Менеджмент: Учебник. М.: Юрайт. 2013. 641с.
28. Пригожин, Е.М. Производственный менеджмент // Е.М. Пригожин.
– М.: Экономическое образование, 2015. – С. 45-56.
29. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под. ред. Т.Г.
Морозовой, А.В. Пикулькина – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 63.
30. Прогнозирование и планирование экономики: Учеб. для вузов / Под
общ. ред. В. Борисевича; Г. Кандауровой. – 2 – е изд., перераб. – Мн.:
Интерпрессервис, 2013.
31. Пужаев, А.В. Управленческие решения: Учеб. пособ.: Доп. УМО по
образов. М.:Кнорус,2015. 192 с.
32. Рогова Е.М. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Юрайт. 2013.
540с.
33. Рой, О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы.
Курс лекций / О.М. Рой. – Омск, 2015. – С. 56.
34. Стати, М.П. Разработка миссии и постановка стратегических целей
компании / М.П.Стати. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 69-72.
35. Тарасевич, Л.С. Микроэкономика: Учебник 6е изд., перераб. и доп..
М.: Юрайт. 2013. 541с.
36. Тебекин, А. В. Менеджмент организации [Электронный ресурс]:
[электронный учебник] / М. : КНОРУС, 2013. С. 302.
37. Умрихин, О. Как повысить эффективность бизнеса с помощью
процессного подхода/ О. Умрихин //Генеральный директор. – 2014. - № 10. –
С. 61-64.
38. Филиппова М. Г. Анализ современного состояния и развития
промышленности России в период реализации федеральной кластерной
политики / М. Г. Филиппова // Молодой ученый. — 2015. — №11. — С. 495500.
39. Финансы: учебник под ред. В.Г. Князева.- М.: ИНФРА-М, 2014. 656
112
с.
40. Фридман, А.М. Финансы организации (предприятия): Учебник М.:
Дашков и К. 2015. 488 с.
41. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с
нем. / Д. Хан. – М.: Финансы и статистика, 2015. – С.12-19.
42. Харченко, А.А. Методическое обеспечение оценки эффективности
организац ионного дизайна компании с учетом влияния социальнопсихологических факторов // Инновационная экономика: от теории к
практике: сборник научных трудов по материалам международной научнопрактической конференции. Новосибирск: САФБД. 2013.
43. Чернецов, С.А. Финансы: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М. 2013. 576
с.
44. Чуев, И.Н. Экономика предприятия: Учебник:. 6-е изд., перераб. и
доп. Чуева Л.Н. М.: Дашков и К. 2015. 416 с.
45. Шапиро, В.Д. и др. Управление проектами / В.Д. Шапиро. – СПб.:
«ДваТри», 2013. – С. 56-58.
46. Экономический анализ. Основы теории. Комплексный анализ
хозяйственной деятельности организации: Учебник / Под ред. Н.В.
Войтоловского, А.П. Калининой, И.И. Мазуровой. 3е изд., перераб. и доп. М.:
Юрайт. 2013. 507с.
47. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор
оптимальных решений, финансовое прогнозирование / Под редакцией М.И.
Баканова, А.И. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 56-59.
48. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное
пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
49. Официальный сайт ГМЦ Росстата / www. gmcgks.ru
50. Официальный сайт Администрации города Орла / www. oreladm.ru
113
ПРИЛОЖЕНИЕ А
(рекомендуемое)
Место и роль кадровой политики в политике организации
Финансовая политика
Научно-техническая
политика
Пенсионная политика
Политика финансирования
научно-исследовательских и
опытно-конструкторских
работ
Политика занятности
Маркетинговая политика
Политика социальной
защиты
Ассортименты и ценовая
политика
Инвестиционная
политика
Экономическая политика
организации
Политика социального
страхования


Политика социальной
помощи

Социальная политика
организации
Политика ориентации на:
базовые технологии
экологические и
аварийно-безопасные
технологии
ресурсосберегающие
технологии
Научно-техническая и
технологическая политика
Кадровая политика организации
Организационно-производственная
политика организации
Политика применения
современных
технологических процессов
производства продукции
(услуг)









Политика формирования
структуры управления и
производственной структуры
организации
Политика разработки
перспективных долгосрочных
планов и программ
организации
Рисунок А.1

Политика в области:
планирования и маркетинга
персонала
найма и учета персонала
трудовых отношений
условий труда персонала
развития персонала
мотивации поведения
персонала
социального развития
развития оргструктур
управления
правового обеспечения
управления персоналом
информационного
обеспечения системы
управления персоналом
Информационная
политика организации
Политика
разработки
перспективных
информационных
кадровых
технологий
Политика
обеспечения
экономической
информацией
Политика
обеспечения
научнотехнической
информацией
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
(рекомендуемое)
114
Характеристики важнейших принципов формирования кадровой
политики организации
Таблица Б.1
Основные направления
Принцип
Характеристика
1. Управление персоналом Одинаковой необходимости
организации
достижения
индивидуальных
и
организационных
целей
(основной)
2. Подбор и расстановка Соответствия
кадров
Необходимо найти честные компромиссы между
администрацией и работниками, а не отдавать
предпочтение интересам организации
Требуется соответствие объема заданий, полномочий
и ответственности возможностям человека
Профессиональной
компетенции
Уровень
знаний
должен
требованиям должности
Практических достижений
Необходимы практический опыт и организационные
способности (при организации собственной работы и
работы подчиненных)
Облик,
интеллектуальные
черты,
характер,
намерения, стиль руководства, соответствующие
требованиям
Отбор кандидатов производится на конкурсной
основе
Индивидуальности
Конкурсности
3.
Формирование
и Конкурсности
подготовка резерва для Ротации
выдвижения
на
руководящие должности
Индивидуализации
подготовки
соответствовать
Конкурсный отбор кандидатов
Планомерная смена должностей по вертикали и
горизонтали
Подготовка резерва на конкретную должность по
индивидуальной программе
Проверки делом
Эффективная
должностях
стажировка
на
руководящих
Соответствия должности
Степень соответствия кандидата на должность в
настоящий момент
Регулярности
оценки Оценка результатов деятельности, собеседования,
индивидуальных качеств и выявление склонностей и т.п.
возможностей
4. Оценка и аттестация Отбора показателей оценки Система показателей, учитывающих цель оценок, их
персонала
критерий и частоту
Оценки квалификации
Оценки
заданий
5. Развитие персонала
Пригодность,
определение
уровня
знаний,
необходимых для выполнения данного вида
деятельности
осуществления Оценка результатов деятельности
повышения квалификации
Самовыражения
Саморазвития
Необходимость
периодичности
пересмотра
должностных инструкций для постоянного развития
персонала
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на
формирование методов исполнения
Способность и возможность саморазвития
6.
Мотивация
и Соответствия оплаты труда Эффективная система оплаты труда
стимулирование персонала, объему
и
слож-ности
оплата труда
выполняемой работы
Равномерного
сочетания Конкретность описания задач, обязанностей
стимулов и санкций
показателей
Мотивации
и
Побудительные факторы, влияющие на повышение
эффективности труда
ПРИЛОЖЕНИЕ В
(рекомендуемое)
Система методов управления человеческими ресурсами
115
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Административные
-
-
-
-
-
Формирование
структуры органов
управления
Установление
государственных
заказов
Утверждение
административных
норм и нормативов
Издание приказов и
-
распоряжений
Отбор, подбор и
расстановка кадров
Разработка
положений,
должностных
инструкций,
стандартов
предприятия
Инструктирование
-
Утверждение методик
и рекомендаций
Установление
административных
санкций и поощрений
Рисунок В.1
-
-
-
Экономические
Социальнопсихологические
Техникоэкономический
анализ
Техникоэкономическое
обоснование
Планирование
Материальное
стимулирование
Ценообразование
-
Налогообложение
Установление
экономических норм
и нормативов
Участие в прибылях и
капитале
Страхование
Установление
материальных
санкций и дотаций
Социальный анализ в
коллективе работников
- Социальное
планирование
- Участие работников в
управлении
- Социальное развитие
коллектива
- Установление
социальных норм поведения
и организационной
культуры
- Психологическое
воздействие на работников;
формирование групп,
создание нормального
психологического климата
- Моральное
стимулирование
- Развитие у
работников инициативы и
ответственности
- Установление
моральных санкций и
поощрений
116
ПРИЛОЖЕНИЕ А
(обязательное)
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Элпласт» за 2015-2017 годы
Таблица А.1
В тысячах рублей
Показатель
1. Выручка (нетто) от реализации
продукции (работ, оказания услуг), тыс.
руб.
2. Себестоимость продукции (издержки
обращения), тыс. руб.
3. Совокупные активы, тыс. руб.
4. Основные средства, тыс. руб.
5. Оборотные активы, тыс. руб.
6.
Материальные
затраты
(материальные запасы), тыс. руб.
7. Фондоотдача руб./руб.
8.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств, обороты
9. Материалоотдача руб./руб.
10.
Среднесписочная
численность
работников, чел.
11. Производительность труда тыс.
руб./чел.
12. Среднемесячная оплата труда
одного работника, тыс. руб.
13. Прибыль (убыток) от реализации
продукции (работ, услуг) , тыс. руб.
14. Прибыль до налогообложения
(балансовая прибыль)
15. Чистая прибыль, тыс. руб.
16. Рентабельность продаж, %
17. Рентабельность продукции, %
18. Рентабельность активов, %
19. Продолжительность одного оборота
оборотного капитала, дни
20.
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными средствами
21.
Нераспределенная
прибыль
(непокрытый убыток), тыс. руб.
22. Собственный капитал, тыс. руб.
23.
Коэффициент
автономии
(финансовой независимости)
24. Коэффициент текущей ликвидности
25.
Рентабельность
собственного
капитала %
2015
Годы
2016
Темп роста, %
2016 г./ 2017 г./
2015 г. 2016 г.
2017
157841
169012
189566
107,1
112,2
125478
134892
150997
107,5
111,9
79721
47773
31966
80338
48200
31484
98472
74865
45020
100,8
100,8
98,5
122,6
155,3
143,0
68035
88954
135405
130,7
152,2
3,3
3,5
2,5
106,1
72,2
5
5,3
5
107
93
2,32
1,9
1,4
81,9
73,7
315
307
334
97,5
108,8
501,08
552,53
567,56
109,8
103
18,2
19,4
22,2
106,6
114,4
17853
18072
19342
101,2
107,0
12100
12603
15356
104,2
121,8
9529
11,3
14,2
12,0
9611
10,7
13,4
12,0
12205
10,2
12,8
12,4
100,9
94,5
94,2
100,1
127,0
95,4
95,6
103,6
72
67
72
93,5
107,5
4,98
5,33
4,96
107,0
93,0
66633
70057
84638
105,1
120,8
69716
73140
87721
104,9
120
0,87
0,91
0,89
104,1
97,8
3,24
4,47
4,27
138,0
95,4
13,6
13,1
13,9
96,3
106,1
117
118
119
120
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа