close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Богданова Алла Николаевна. Управление деятельностью организации на основе внедрения ресурсосберегающих технологий (на материалах АО «Автоагрегат»)

код для вставки
1
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: «Управление
деятельностью организации на основе внедрения ресурсосберегающих
технологий (на материалах АО «Автоагрегат»)»
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1 Мн Богданова Алла Николаевна.
Научный руководитель: к.э.н. Бахтина С.С.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного состояния и тенденций развития предприятий отрасли
машиностроения; выявлены перспективные направления развития предприятий
данной сферы на региональном уровне; рассмотрен механизм управления
предприятием на основе внедрения ресурсосберегающих технологий.
Во второй главе дана оценка бизнес-среды АО «Автоагрегат», проведен
анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выполнена
комплексная оценка существующей системы управления, проанализирована
эффективность ресурсосберегающей деятельности предприятия.
Третья часть выпускной квалификационной работы содержит
рекомендации по формированию и реализации стратегической программы
ресурсосбережения на предприятии; предложены методические рекомендации
по организации производственных процессов предприятия на основе
ресурсосберегающих принципов бережливого производства; дана оценка
экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 92 страницы, списка литературы (50 источников),
приложений в количестве 5. Работа включает 33 таблицы, 11 рисунков, 5
формул.
Графическая часть работы выполнена на 10 листах формата А4.
Ключевые слова: ресурсосбережение, предприятие, система управления,
бережливое производство, оценка эффективности.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
РЕСУРСОСБЕРЕЖЕНИЕМ НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ В РОССИИ
Анализ
1.1
9
машиностроительной
отрасли:
стратегические
возможности и оценка привлекательности
1.2
Современное
состояние
и
9
тенденции
развития
отрасли
автокомпонентов на региональном уровне
16
1.3 Механизм управления деятельностью машиностроительного
предприятия на основе внедрения ресурсосберегающих технологий
24
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «АВТОАГРЕГАТ»
ЗА 2015 – 2017 ГОДЫ
32
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его бизнессреды
32
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
37
2.3 Оценка системы управления организацией
45
2.4
Комплексная
оценка
эффективности
ресурсосберегающей
деятельности предприятия
3
РАЗРАБОТКА
56
МЕРОПРИЯТИЙ
РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩИХ ТЕХНОЛОГИЙ
ПО
ВНЕДРЕНИЮ
В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
АО «АВТОАГРЕГАТ»
3.1
Предлагаемая
стратегическая
65
программа
по
управлению
ресурсосбережением на предприятии на основе комплексного подхода
65
3.2 Методические рекомендации по организации производственных
процессов предприятия на основе ресурсосберегающих принципов
бережливого производства
72
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
85
6
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
90
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
93
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерская отчетность АО «Автоагрегат» за
2015 – 2017 гг.
99
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Основные показатели результатов финансовохозяйственной деятельности АО «Автоагрегат» за 2015-2017 годы
113
ПРИЛОЖЕНИЕ В Структура управления АО «Автоагрегат»
114
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Результаты интегральной оценки системы
управления АО «Автоагрегат»
115
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Организационные механизмы внедрения
бережливого производства в деятельность АО «Автоагрегат»
116
7
ВВЕДЕНИЕ
Динамичность и нестабильность внешней среды требуют от предприятий
новых адаптивных методов управления. При этом отсутствие инвесторов и
высокие ставки по кредитам создают необходимость в поиске дополнительных
источников финансирования. Независимо от того, на каком этапе жизненного
цикла находиться предприятие, главной целью его развития является
максимизация прибыли и минимизация затрат при сохранении (повышении)
уровня конкурентоспособности. В кризисных условиях любая организация
стремиться сократить издержки, в первую очередь, сокращая персонал или
уменьшая объемы производства. Такой подход в большинстве случаев
приводит к снижению качества выпускаемой продукции и сокращению
объемов выручки. Однако любое предприятие может выжить и сохранить свои
конкурентные преимущества за счет
выявления
скрытых резервов и
сокращения собственных затрат, а не за счет привлечения внешних
инвестиционных средств. Таким образом, особую актуальность приобретает
необходимость внедрения ресурсосберегающих технологий на предприятии с
целью повышения конкурентоспособности при снижении ресурсоемкости.
В условиях перехода к цифровой экономике вопросы ресурсосбережения
на машиностроительных предприятий приобретают особое значение. Так как, с
одной стороны, экономия ресурсов позволяет высвобождать средства для
дальнейшего развития предприятия в новых условиях, с другой стороны,
технологии четвертой промышленной революции сами по себе являются
ресурсосберегающими и экологически чистыми.
Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке
рекомендаций
по
управлению
деятельностью
машиностроительного
предприятия на основе внедрения ресурсосберегающих технологий. Для
достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
-
провести анализ современного состояния и тенденций развития
машиностроительной отрасли в России и за рубежом;
8
-
рассмотреть
региональные
аспекты
развития
отрасли
автокомпонентов;
-
изучить современные ресурсосберегающие технологии, которые
могут быть использованы в деятельности машиностроительного предприятия;
-
дать общую характеристику деятельности предприятия и ее бизнес-
среды;
-
выполнить
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия;
-
провести оценку системы управления организацией;
-
дать оценку эффективности системы управления ресурсами на
предприятии;
-
предложить
стратегическую
программу
по
управлению
ресурсосбережением на предприятии на основе комплексного подхода;
-
разработать комплекс методических рекомендаций по организации
производственных процессов предприятия на основе ресурсосберегающих
принципов бережливого производства;
-
дать
оценку
экономической
эффективности
реализации
предлагаемых мероприятий.
Объектом
выпускной
квалификационной
работы
выступает
АО
«Автоагрегат». Предмет исследования - деятельность предприятия в области
ресурсосбережения.
Теоретической
основой
исследования
послужили
научные
труды
отечественных и зарубежных исследователей в области экономической теории
и практики, посвященные проблемам ресурсосбережения, энергетической и
экологической эффективности. При выполнении работы использовались
следующие методы теоретического и эмпирического исследования и обработки
данных: методы системного анализа, экспертных оценок, статистической
обработки данных, сравнение, обобщение и аналогия. Информационной базой
исследования являются научные издания, учебная и методическая литература, а
также бухгалтерская отчетность за 2015-2017 гг. по исследуемой организации.
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
РЕСУРСОСБЕРЕЖЕНИЕМ
НА
МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ В РОССИИ
1.1 Анализ отрасли машиностроения: стратегические возможности и
оценка привлекательности
Отрасль машиностроения является одной из основных отраслей мировой
промышленности. Мировой машиностроительный комплекс составляет около
35% стоимости всей выпускаемой продукции в мире. Главными центрами
машиностроения являются США, Китай, Япония и страны Западной Европы
(рисунок 1.1).
600
480,6
502,1
500
400
221,6
300
159,1
200
100
0
Китай
ЕС
США
Япония
Рисунок 1.1 – Объем выпуска продукции машиностроения в странахлидерах, млрд. долл. США
Машиностроительная отрасль является одной из самых емких отраслей
промышленности в России. Она включает: производство различных машин,
оборудования, приборов и комплектующих. В общем объеме выпуска всей
обрабатывающей промышленности России на долю машиностроения сегодня
приходится около 20%.
В России машиностроение стало перспективной отраслью сравнительно
недавно, когда было принято решение по переходу от сырьевой экономики к
экономике производства. Так, начали формироваться новые тренды и
предприятия стали задумываться о собственной конкурентоспособности не
10
только внутри страны, но и за ее пределами.
В определенный момент значительный вклад в развитие машиностроения
внес государственный оборонный заказ, что стало первым импульсом для
развития машиностроительной отрасли. Вторым толчком выступил кризис
2009-2010 годов, который обусловил необходимость поиска и внедрения более
эффективных методов производства в машиностроении [34].
Основные показатели работы организаций по виду экономической
деятельности «производство машин и оборудования» согласно данным Росстат
РФ представлены в таблице 1.1 [37].
Таблица 1.1 - Основные показатели работы организаций
по виду
экономической деятельности «производство машин и оборудования»
Показатели
Число действующих
организаций и их
территориально-обособленных
подразделений (на конец года)
Объем отгруженных товаров
собственного производства,
выполненных работ и услуг
собственными силами, млрд. руб.
Индекс производства, в
процентах к предыдущему году
Среднегодовая численность
работников организаций, тыс.
человек
Сальдированный финансовый
результат (прибыль минус
убыток), млн. руб.
Рентабельность проданных
товаров, продукции (работ,
услуг), процентов
2000
2005
2010
2013
2014
2015
2016
…
22842
24312
28068
28175
28210
…
…
477
1013
1352
1373
1460
1461
105,7
99,7
115,2
96,6
92,2
88,9
103,8
2081
1205
839
793
754
721
682
…
22855
36659
45832
-5365
36385
93077
…
8,2
6,9
7,1
6,2
7,5
7,4
В первом полугодии 2017 года машиностроительный сектор развивался
быстрее, чем вся промышленность в России. Согласно данным оценки РИА
Рейтинг, суммарное производство в машиностроительном секторе увеличилось
в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 5,6%. Этот показатель стал одним из
самых высоких за последние пять лет. Для сравнения, объем производства во
11
всей обрабатывающей промышленности России вырос за этот же период всего
на 1,2% [37].
Одной
из
главных
причин
возобновившегося
роста
в
машиностроительном комплексе России стал рост инвестиций в 2017 году,
который составил по итогам года 4,8% [37]. Немалое значение имело
улучшение потребительского спроса, которое было стимулировано оживлением
потребительского кредитования. Кроме того, важным фактором возобновления
роста
в
отечественном
поддержки,
которые
в
машиностроении
стали
разной
коснулись
степени
меры
государственной
практически
всех
подотраслей.
Современное
российское
машиностроение
включает
более
200
подотраслей и производств. В обобщенном виде машиностроение принято
делить на следующие подразделения:
- общее машиностроение (производство средств производства и
станкостроение);
- электротехника и электроника;
- транспортное и сельскохозяйственное машиностроение [34].
Наибольшая доля в объеме производства в 2017 году приходится на
производство транспортных средств – чуть менее 51% (2 925 млрд. рублей). На
долю
производства
электрооборудования,
электронного
и
оптического
оборудования пришлось 28% или 1 611 млрд. рублей и доля производства
машин и оборудования составила 21% или 1 202 млрд. рублей.
Наибольшую
производством
рентабельность
электрооборудования
имеют
–
предприятия
8,1%,
связанные
производство
машин
с
и
оборудования – 7,1%, а предприятия занятые производством транспортных
средств имеют самую низкую рентабельность 4.4%. Это худший показатель
среди всех обрабатывающих производств, а средняя рентабельность этой
отрасли в России равна 8.8% [37].
Помимо трех основных отраслей, перечисленных выше, выделяют
несколько
важных
подотраслей
машиностроения,
которые
иногда
12
рассматриваются
отдельно
от
основной
отрасли
–
это
оборонно-
промышленный комплекс (ОПК), авиастроение и судостроение.
Остановимся
более
подробно
на
анализе
развития
отрасли
автокомпонентов в России.
Производство
автокомпонентов
имеет
определяющее
влияние
на
экономику автопроизводителей и может быть источником конкурентного
преимущества отрасли за счет:
- повышения локализации;
- снижения себестоимости производства автомобилей;
- минимизации влияния внешних факторов;
- развития характеристик продукта;
- экспорта автокомпонентов.
В
среднем,
объем
добавленной
стоимости,
формируемой
производителями компонентов и поставщиками сырья и материалов, составляет
от 40 процентов до 70 процентов общего объема добавленной стоимости.
Низкий уровень локализации означает формирование добавленной стоимости
за рубежом и низкую устойчивость к внешним макроэкономическим факторам.
В
настоящее
время
отрасль
производства
автокомпонентов
характеризуется средним уровнем локализации по 5 группам компонентов
(двигатель, кузов и отделка кузова, электрика и электроника, интерьер, система
вентиляции и отопления), а также низким уровнем по остальным группам.
Возможности дальнейшей локализации существуют в большинстве групп
автокомпонентов
во
всех
сегментах,
однако
потенциал
снижения
себестоимости существенно ограничен из-за низких масштабов производства
автомобилей в Российской Федерации на одну платформу [34].
За последние годы вслед за снижением производства автомобилей упали
и объемы рынка автокомпонентов. По данным НАМИ, на начало 2017 года
объем рынка комплектующих сократился почти в два раза до 14,3 миллиарда
долларов, а сама структура рынка изменилась несильно.
Так, из всего объема рынка комплектующих на долю импорта приходится
13
71,6 % всех деталей, из которых для промсборки используется лишь треть.
Сильнее всего снизился объем импорта по группе «Кузов», включая интерьер и
экстерьер (на 55 процентов), в группе «Трансмиссия» снижение составило 48
процентов, в группе «Шасси» - 27, в группе «Электрооборудование и
электронные системы» - 46, «Интеграция АТС» - 51, в группе «Прочее» (в нее
входят РТИ, крепеж, подшипники и др.) снижение составило 52 %. Кроме того,
произошло увеличение себестоимости выпускаемой продукции - данное
обстоятельство
в
основном
коснулось
производителей,
занимающихся
поставкой на первичный рынок и имеющих валютную составляющую в
себестоимости.
Производство компонентов в Российской Федерации ориентировано на
обслуживание внутреннего производства и не интегрировано в глобальные
цепочки поставок мировых автопроизводителей. Рынок автокомпонентов
характеризуется
жесткой
конкуренцией
со
стороны
иностранных
производителей и высоким объемом контрафактной продукции.
В целом, потенциал развития отрасли автокомпонентов в России
ограничен следующими факторами:
1) уровень производства автомобилей в России недостаточен для
экономически оправданной локализации;
2) объемы экспорта автомобилей низкие;
3) относительная слабость национальной валюты дает лишь временное и
неустойчивое преимущество с точки зрения факторов стоимости производства;
4)
низкие
эффективность
и
качество
производства,
устаревание
оборудования, отсутствие производства ряда автокомпонентов;
5) отсутствие возможности для повышения уровня локализации
производства
сырья
и
материалов
вследствие
низкого
приоритета
автомобильной отрасли для смежных отраслей (металлургия и нефтехимия);
6) отсутствие инжиниринговых компетенций;
7) высокий уровень рисков и незначительный объем рынка для
глобальных производителей автокомпонентов.
14
Таким образом, развитие производства компонентов в Российской
Федерации требует одновременной реализации мероприятий, направленных на
увеличение масштабов производства, снижение стоимости производства,
улучшение качества, привлечение глобальных производителей. В противном
случае вызовы, стоящие перед развитием производства компонентов, могут
привести
к
постепенному сворачиванию производства
компонентов
в
Российской Федерации и полному переходу исключительно на сборку
крупноузловых систем из импортируемых субкомпонентов.
Опыт стран с развитым производством компонентов (Китайская
Народная Республика, Соединенные Штаты Америки, Республика Корея и
Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии) показывает,
что обеспечение долгосрочного развития отрасли компонентов требует
определения:
- приоритетных направлений локализации групп и видов компонентов на
всех переделах;
-
монетарных
или
немонетарных
мер
стимулирования
создания
локального производства приоритетных компонентов;
-
приоритетных
исследовательских
и
направлений
развития
опытно-конструкторских
компетенций
работах
и
в
научно-
инжиниринге
(передача технологий, финансирование научно-исследовательских и опытноконструкторских работ, развитие кадров).
Критически необходимым условием для наращивания масштабов
производства
автокомпонентов
является
развитие
экспорта,
которое
определяется стратегией экспорта. В этом случае конкурентоспособность по
стоимости факторов производства является одним из ключевых факторов
наращивания экспорта автокомпонентов. Большинство стран, существенно
увеличивших экспорт автокомпонентов в 2005 - 2016 годах, обладают
относительным преимуществом по стоимости факторов производства по
сравнению с развитыми рынками. В то же время высокой эффективностью
обладают программы прямой поддержки экспорта (как монетарные, так и
15
немонетарные), такие, как развитие компетенций экспортеров, а также
повышение привлекательности экспорта.
В целом следует выделить несколько приоритетных направлений
развития отрасли автомобилестроения и необходимые мероприятия по их
реализации, представленные на рисунке 1.2.
Приоритетные направления развития
отрасли
Основные мероприятия для реализации
приоритетных направлений
Стимулирование
спроса
органического увеличения и
внутреннего рынка
для
роста
стимулирование
разработки
и
производства
инновационных
автотранспортных
средств
и
автомобильных компонентов, создания
новых и модернизации действующих
производств
Разработка системных мероприятий по
поддержке экспорта
достижение
новой
автомобильной
техники
российского
производства
мирового технического уровня, в том
числе, по безопасности, надежности,
экологическим характеристикам
Стимулирование повышения уровня
локализации на территории России
высокотехнологичных
производств
автомобильной техники
развитие
на
территории
страны
высокотехнологичных
производств
автомобильных компонентов, в том
числе, для поставок на экспорт
развитие
региональных
кластерных
инициатив по созданию производств
автомобильной техники и автомобильных
компонентов
усиление роли НИОКР в развитии и
совершенствовании
автомобильной
техники,
ее
компонентов
и
производственных технологий
Гармонизация
технического
законодательства в рамках таможенных
соглашений
Стимулирование создания производств
высокотехнологичных автомобильных
компонентов
Создание
условий
формирования
глубоких
партнерств
между
российскими
и
иностранными
производителями
совершенствование
экологического
законодательства
до
уровня
международных стандартов
Разработка
законодательства
и
нормативной правовой базы в области
автомобилестроения и экологического
менеджмента
развитие конструктивного партнерства
отечественных автопроизводителей и
разработчиков
с
глобальными
автопромышленными группами
Развитие
национальной
базы
проведения
НИОКР по ключевым
направлениям
/
компонентам
/
технологическим решениям
Рисунок
1.2
–
Приоритетные
направления
автомобилестроения и необходимые мероприятия для их реализации
развития
16
Представленный комплекс мер будет способствовать росту отрасли
автомобилестроения
и,
соответственно,
отечественного
рынка
автокомпонентов.
Таким образом, текущее состояние отрасли автокомпонентов, несмотря
на значимость и степень влияния на экономику страны в целом, можно
охарактеризовать как критическое. При сохранении текущих тенденций, если
на государственном уровне не будут приняты решительные комплексные меры
по
стимулированию
инновационного
развития
отрасли,
отечественное
автомобилестроение может полностью деградировать через 3-5 лет. В этой
связи, в целях организации взаимодействия производителей и государства
необходима разработка и реализация централизованной программы по
повышению конкурентоспособности российского производства компонентов,
включающей план мероприятий по поддержке развития приоритетных групп
компонентов.
1.2
Современное
состояние
и
тенденции
развития
отрасли
автокомпонентов на региональном уровне
Предприятия машиностроительного комплекса России расположены в
основном в европейской части страны. Около 78% объема всей продукции
выпускается в трех федеральных округах. Лидером является Центральный
Федеральный округ, предприятия которого производят около 1/3 всей
продукции машиностроения. В процентном соотношении доля каждого из
Федеральных округов выглядит следующим образом:
-
Центральный Федеральный округ – 31%;
-
Приволжский Федеральный округ – 26%;
-
Северо-Западный Федеральный округ – 21%;
-
Уральский Федеральный округ – 8%;
-
Сибирский Федеральный округ – 7%;
17
-
Южный Федеральный округ – 4%;
-
Дальневосточный Федеральный округ – 2%;
-
Северо-Кавказский Федеральный округ – 1%.
Рассмотрим
территориальную
специализацию
машиностроения
Российской Федерации, представленную в таблице 1.2.
Таблица
1.2
-
Территориальная
специализация
машиностроения
Российской Федерации
Федеральные
округа
Центральный
Приволжский
Уральский
Северо-Западный
Южный
Сибирский
Дальневосточный
Специализация машиностроения
Транспортное машиностроение (авиакосмическая промышленность,
автомобилестроение, железнодорожное) Производство оборудования
для легкой, химической и нефтехимической промышленности.
Станкостроение. Сельскохозяйственное машиностроение. Точное и
сложное машиностроение. Электроника
Транспортное машиностроение (авиакосмическая промышленность,
автомобилестроение, речное судостроение). Производство оборудования
для нефтяной и газовой, нефтеперерабатывающей промышленности,
химии органического синтеза, целлюлозно-бумажной промышленности.
Сельскохозяйственное машиностроение
Транспортное машиностроение (авиакосмическая промышленность,
автомобилестроение,
железнодорожное).
Оборудование
для
металлургической промышленности, горно-шахтное оборудование,
оборудование для нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности. Энергомашиностроение. Станкостроение
Транспортное машиностроение (морское судостроение, судоремонт).
Энергетическое машиностроение. Производство оборудования для
отраслей лесопромышленного комплекса
Транспортное машиностроение (морское судостроение, судоремонт).
Производство
оборудования
для
пищевой
промышленности.
Сельскохозяйственное машиностроение
Транспортное машиностроение (авиакосмическая промышленность,
железнодорожное машиностроение). Производство горно-шахтного
оборудования
Транспортное машиностроение (морское судостроение, судоремонт,
авиационная промышленность)
Исходя из данных таблицы 1.2, автомобилестроение и автокомпонентная
отрасль
получили
распространение
на
территории
Центрального,
Приволжского и Уральского федеральных округов.
Участие в создании современной отрасли автомобильных компонентов
сегодня
рассматривается
в
качестве
одной
из
приоритетных
задач
18
региональных органов власти. Прежде всего, это касается формирования
автомобильных кластеров. В России обеспечена работа, как минимум, трех
автомобильных
кластеров,
которые
ориентированы
на
производство
автокомпонентов как для внутрироссийского потребления, так и для поставок
на экспорт. Это Северо-Западный кластер, Центральный и Поволжский
кластеры.
В Северо-Западном кластере сосредоточены производства иностранных
автокомплектующих Magna (пластмассовые и металлические автокомпоненты),
Toyota Boshoku (компоненты двигателей, салонов и кузовов), Tenneco
(выхлопные системы), Johnson Control (автомобильные сиденья), Brisk (свечи
зажигания), Continental (шины и покрышки), Nokian Tyres (шины) и др.
Калужская, Московская и Рязанская области входят в Центральный
кластер, в них находятся производства Magneti Marelli (электрика и
электроника), Michelin (шины), Bosal (выхлопные системы, каталитические
нейтрализаторы, дефлекторы ветра, кабины для автомобиля), Jost (запчасти для
грузовиков), Basf (пластмассы), Pilkington (стекла), Siemens (электроника,
навигаторы).
Приволжский
кластер
объединяет
Нижегородскую,
Ульяновскую,
Самарскую области, республику Татарстан; в нем работают предприятия таких
иностранных компаний, как Federal Mogul (свечи, фильтры, щетки), AGC
Automotive (автостекла), Delphi, Knorr-Bremse (тормозные системы), Magna,
Siemens, Valeo (системы сцепления, освещения, охлаждения двигателя,
электронного управления двигателем, тормозные и климатические системы и
др.), Bosch, Pirelli (шины), ZF (коробки передач), Tenneco (выхлопные системы)
и др.
Формирование и развитие перечисленных кластеров является вполне
обоснованным. Большие расстояния между российскими регионами не
позволяют оптимизировать затраты на транспортировку компонентов на
автосборочные заводы из отдаленных областей. При этом количество
продукции автокомпонентов иностранных марок стабильно растет год от года в
19
связи с возросшим спросом на автомобили. Это приводит к обострению
конкуренции на отечественном рынке автокомпонентов, причем российские
автокомпоненты во многом проигрывают.
Большой
интерес
в
плане
производства
автокомпонентов
на
региональном уровне представляют особые экономические зоны, в частности,
«Алабуга», которая привлекательна как территория, где действуют налоговые и
таможенные льготы и преференции.
Позитивное влияние на состояние автокомпонентной отрасли на
региональном уровне должны оказать процессы формирования технопарков,
создающихся, как правило, в непосредственной близости от автосборочных
производств. Подобная практика, получившая распространение за рубежом,
должна оказать позитивное влияние на инвесторов, решающих вложить
средства в российский автопром.
Рассмотрим современное состояние и перспективы развития отрасли
автокомпонентов в Орловской области.
В сфере промышленного производства функционирует более 1600
предприятий, в том числе 160 крупных и средних. В промышленности занято
около 50 тыс. человек [42].
Основная часть промышленного производства региона сконцентрирована
в трех промышленных центрах области – городах Орёл, Мценск, Ливны.
Основу промышленности города Орла представляют предприятия практически
всех отраслей, за исключением цветной металлургии. В городе Ливны
сосредоточены машиностроительные предприятия, специализирующиеся на
производстве
насосной
автокомплектующих.
продукции,
Промышленные
нефтеналивного
предприятия
оборудования
города
и
Мценска
специализируются на производстве черного и цветного литья, сварочных
материалов и коммунальной техники.
Индекс промышленного производства в Орловской области за 2017 год
составил 98,6 % к соответствующему периоду 2016 года. Объем отгруженных
товаров
собственного
производства,
выполненных
работ
и
услуг
в
20
промышленности составил 116,9 млрд рублей или 107,0 % по сравнению с
аналогичным периодом 2016 года [17].
Общая информация о результатах экономической деятельности ведущих
отраслей обрабатывающих производств Орловской области за 2017 год
представлена в таблице 1.3 [33].
Таблица 1.3 – Информация о результатах экономической деятельности
ведущих отраслей обрабатывающих производств Орловской области
Вид экономической деятельности
Производство пищевых продуктов
Производство прочей неметаллической
минеральной продукции
Производство машин и оборудования, не
включенных в другие группировки
Производство электрического
оборудования
Производство компьютеров,
электронных и оптических изделий
Производство металлургическое
Производство готовых металлических
изделий, кроме машин и оборудования
Производство автотранспортных средств,
прицепов и полуприцепов
92,3
Объем отгруженной
продукции
ЯнварьЯнварьдекабрь
декабрь 2017
2017 г.,
г. / январьмлн руб.
декабрь
2016 г., %
38130,9
83,2
100,3
10895,7
98,9
85,9
13724,0
104,8
75,5
5741,6
113,2
97,0
5731,7
113,0
116,0
4716,7
108,2
104,7
4944,7
93,0
97,9
3455,1
113,3
Индекс
промышленного
производства, %
Как следует из данных, представленных в таблице 1.3, за последний год
наблюдается рост производства машин и оборудования в Орловской области.
При этом индекс промышленного производства по этому виду деятельности
составил 85,9%.
Производство машин и оборудования Орловской области представлено
следующими предприятиями.
АО «ГМС Ливгидромаш» − одно из ведущих российских предприятий по
производству насосного оборудования, которое динамично развивается и
успешно конкурирует с крупными мировыми производителями. Сегодня АО
21
«ГМС
Ливгидромаш»
представляет
собой
мощный
производственно-
технический комплекс с современным технологическим оснащением. В составе
предприятия имеется научно-технический центр с экспериментальной базой,
что позволяет оперативно решать все вопросы по созданию и производству
гидравлических машин, необходимых широкому кругу потребителей. Завод
оснащен современным металлообрабатывающим оборудованием, включая
станки
известных
зарубежных
фирм,
литейным
производством
по
изготовлению чугунного, стального и цветного литья, в необходимом объеме
кузнечно-штамповочным
и
сварочным
производствами.
Организовано
производство насосов для перекачки нефтепродуктов, не имеющих мировых
аналогов. Одно из последних новых направлений − выпуск насосов для
атомной энергетики.
АО «Ливнынасос» – одно из динамично развивающихся предприятий
Орловской области, специализирующееся на производстве широкой гаммы
погружных центробежных насосов, применяемых в городском, промышленном,
сельскохозяйственном и бытовом водоснабжении, в нефтегазовой отрасли,
жилищно-коммунальной сфере, а также для орошения земель и понижения
уровня грунтовых вод. Предприятием производятся погружные насосы с
двигателями нового поколения.
ООО «Фригогласс Евразия» – крупнейший в России производитель
торгового холодильного оборудования. Предприятие входит в состав группы
«Фригогласс», которая включает в себя 26 предприятий и компаний в 18
странах мира. На заводе постоянно ведется техническая модернизация
производства
оборудованием
с
оснащением
самым
(полуавтоматические
современным
линии
сборки
технологическим
корпусов,
линии
изготовления дверей холодильных агрегатов, испытательное оборудование).
ЗАО «Стеклопак» имеет один их самых высоких уровней инновационной
продукции в объеме производства, в его составе мощная конструкторская и
технологическая службы. Предприятие специализируется на производстве
упаковочного,
фасовочного,
конвейерного
оборудования
для
пищевой,
22
химической,
деревообрабатывающей
промышленности.
Является
единственным российским производителем линий крупногабаритной упаковки
в термоусадочную пленку стеклотары, кирпича и другой продукции на
европоддонах.
ОАО
«Ливенский
завод
противопожарного
машиностроения»
специализируется на производстве пожарной техники, средств пожаротушения
и насосного оборудования, а также выполнении работ и оказании услуг в
области пожарной безопасности.
ООО
«Завод
им.
Медведева
–
Машиностроение»
–
ведущий
отечественный производитель современной почвообрабатывающей техники:
культиваторов с различной шириной захвата, многофункциональных агрегатов
для
обработки
почв,
чизельных
рыхлителей,
т.е.
полного
комплекса
оборудования, необходимого для основной и предпосевной обработки почвы во
все периоды полевых работ. Культиваторы и агрегаты оснащаются сменными
рабочими органами, комбинация которых расширяет сферу применения
оборудования в соответствии с требованиями современных технологий в
различных почвенно-климатических условиях.
ОАО «Орелстроймаш» специализируется на производстве коммунальной
и строительной техники, агрегатируемой с тракторами тягового класса 1,4:
МТЗ, ЛТЗ, ВТЗ. Предприятие производит полуприцепы различного назначения,
ковши, отвалы, экскаваторные устройства, поливомоечное и плужно-щеточное
оборудование,
землеройную
технику,
плуги,
косилки.
Выпуск
машиностроительной продукции может быть расширен в соответствии с
требованиями заказчиков.
АО «Автоагрегат» является крупнейшим производителем фильтров и
фильтрующих элементов очистки масла, воздуха и топлива в России и страна
СНГ. Номенклатура выпускаемой продукции составляет более 500нименований
фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, топлива, воздуха для
легковых автомобилей, автобусов, грузовых автомобилей, экскаваторов,
тракторов и другой техники.
23
Отрасль производства автомобильных компонентов сейчас является
наиболее проблемным сегментом автопрома как России в целом, так и в ее
регионах. Российские поставщики в большинстве своем ориентированы на
российские автозаводы с устаревшим модельным рядом и в основном
выпускают старую продукцию, не видя необходимость развития производства
комплектующих ввиду сохранения спроса на старую продукцию. Поэтому
рынок автокомпонентов практически не развивался. По различным оценкам, не
более
5%
российских
предприятий,
производящих
автокомпоненты,
соответствуют международным стандартам, устанавливающим требования к
системам менеджмента качества, а также иным требованиям по качеству и
организации производства.
Орловские производители автокомпонентов:
- нацелены преимущественно на производство компонентов для
существующих и устаревших российских моделей;
-
располагают
в
основном
морально
и
физически
изношенной
технологической базой;
-
характеризуются
нехваткой
новых
разработок
и
технологий,
профессионального менеджмента;
- не имеют достаточных инвестиционных ресурсов и инжиниринговых
навыков для освоения новых видов продукции и расширения клиентской базы;
- имеют низкий уровень качества, не позволяющий поставлять
продукцию международным производителям.
В этой связи, стратегической целью развития отрасли компонентов в
Российской Федерации в целом, и в Орловской области, в частности, является
развитие
эффективного
производства
целевых
групп
компонентов,
конкурентоспособного на глобальном уровне, и повышение потенциала
создания добавленной стоимости отраслью компонентов. Для достижения
поставленной цели необходимы:
- развитие локального производства автокомпонентов на всех уровнях;
- достижение высокого уровня локализации приоритетных групп
24
автокомпонентов;
-
обеспечение доступа к программам государственной поддержки в
зависимости от выполняемых технологических операций;
- встраивание российской компонентной отрасли в цепочки поставок
глобальных автопроизводителей и поставщиков автокомпонентов;
- разработка и реализация программ развития экспорта автокомпонентов;
-
снижение
себестоимости
за
счет
повышения
эффективности,
оптимизации закупочной деятельности и развития поставщиков;
- развитие инжиниринговых компетенций в области автокомпонентов для
поставщиков всех уровней;
- осуществление комплексных программ снижения себестоимости
(включая design-to-cost и бережливое производство).
1.3 Механизм управления деятельностью машиностроительного
предприятия на основе внедрения ресурсосберегающих технологий
Динамичность и нестабильность внешней среды требуют от предприятий
новых адаптивных методов управления. При этом отсутствие инвесторов и
высокие ставки по кредитам создают необходимость в поиске дополнительных
источников финансирования. Независимо от того, на каком этапе жизненного
цикла находиться предприятие, главной целью его развития является
максимизация прибыли и минимизация затрат при сохранении (повышении)
уровня конкурентоспособности. В кризисных условиях любая организация
стремиться сократить издержки, в первую очередь, сокращая персонал или
уменьшая объемы производства. Такой подход в большинстве случаев
приводит к снижению качества выпускаемой продукции и сокращению
объемов выручки. Однако любое предприятие может выжить и сохранить свои
конкурентные преимущества
за счет
выявления
скрытых резервов и
сокращения собственных затрат, а не за счет привлечения внешних
25
инвестиционных средств. Таким образом, особую актуальность приобретает
необходимость внедрения ресурсосберегающих технологий на предприятии с
целью
повышения
его
конкурентоспособности
при
снижении
его
ресурсоемкости.
Проблема ресурсосбережения достаточно давно является одной из
центральных проблем в мировом машиностроительном комплексе. Особую
значимость этому вопросу придают производители и
органы
власти
европейских стран. Для Российской Федерации проблема ресурсосбережения
также актуальна, однако реальной оптимизации потребления материальносырьевых ресурсов в хозяйственной деятельности отечественных предприятий
практически не проводится. Однако с переходом к цифровой экономике, в
условиях распространения технологий совместного пользования и идей
устойчивого развития, предприятия сами
заинтересованы
в снижении
потребления различных ресурсов, с целью снижения издержек и повышения
уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции
Следует отметить, что в развитых странах реализуется комплексная
государственная политика в области ресурсосбережения. Она направлена на
оптимизацию потребления всех видов ресурсов, на улучшение благосостояния
стран, на повышение качества производимой продукции и улучшение
экологической
ситуации.
В
развитых
законодательные меры, стандарты и
странах
действуют
конкретные
требования, ориентированные на
различных субъектов экономики. Такой подход позволил за небольшой
промежуток времени значительно снизить ресурсоемкость экономик этих
стран.
Говоря о рациональном потреблении ресурсов, нельзя ограничиваться
лишь вопросами снижения норм использования сырья и материалов на
предприятии и сокращении отходов. Ресурсосбережение – это комплексный
подход, который должен охватывать всю деятельность предприятия на
протяжении
всего
жизненного
цикла
производства
продукции
[16].
Ресурсосбережение должно быть направлено и на поведение персонала, и на
26
выбор техники и технологии, и на организацию логистики и послепродажного
обслуживания.
Таким образом, ресурсосбережение следует рассматривать не только как
экономию ресурсов, но как целую управленческую концепцию, направленную
на
снижение
ресурсоемкости,
улучшение
экологической
обстановки,
повышение уровня жизни населения и экономический рост.
Анализ экономической литературы позволил дать наиболее общее
определение
термина
производственному
предприятию.
ресурсосбережением
организационных,
«ресурсосбережение»
следует
В
понимать
экономических,
применительно
обобщенном
процесс
виде
реализации
экологических
и
к
под
комплекса
технических
мер,
направленных на экономию и рациональное использование различных видов
ресурсов [25].
При
этом
ресурсосбережение
неразрывно
связано
с
понятием
«экологическая безопасность». В этой связи, комплекс разрабатываемых на
предприятии мер в отношении ресурсосбережения будет неразрывно связан с
методами
экологического
менеджмента.
Важно,
чтобы
концепция
ресурсосбережения была закреплена в стратегических документах предприятия
и доведена до сведения всех работников.
К принципам ресурсосбережения, которые должны быть учтены при
разработке стратегии развития предприятия, следует отнести:
1) оптимизация видов и структуры потребляемых сырья и материалов на
предприятии, замена их на более экологичные и безопасные;
2) внедрение и распространение ресурсосберегающих технологий, замена
оборудования на более эффективное и экологичное;
3)
непрерывный
контроль
и
анализ
потребления
материально-
технических ресурсов на всех этапах жизненного цикла производимой
продукции;
4) оптимизация энерго- и ресурсопотребления [27].
Рассмотрим более подробно технологии ресурсосбережения, которые
27
могут быть использованы в деятельности машиностроительного предприятия
(таблица 1.4).
Таблица 1.4 – Технологии ресурсосбережения для машиностроительного
предприятия
Группа технологий
Техникотехнологические
Организационные
Экологические
Экономические
Технологии
- совершенствование технологии производства, внедрение
ресурсосберегающих, безотходных технологий;
- использование высокопроизводительного оборудования;
производство
высококачественной
ресурсосберегающей
продукции;
- своевременный ремонт и замена оборудования,
- соблюдение производственного регламента.
- выявление и ликвидация потерь ресурсов в бизнес-процессах
предприятия;
- определение и реализация ресурсного потенциала в бизнеспроцессах производства;
- контроль за хранением и использованием ресурсов, их учет;
- разработка механизма и системы управления ресурсосбережением
на предприятии;
оптимизация
организационной
структуры
управления
ресурсосбережением и распределение ответственности.
- идентификация факторов ресурсосбережения, имеющих влияние
на уровень вредного воздействия предприятия на окружающую
среду;
- определение возможностей наиболее полного использования
ресурсов во внутрипроизводственных процессах, способствующих
снижению вредного воздействия на окружающую среду и
экономию ресурсов
- прогнозирование роста объемов производства продукции и
расширения ассортимента на основе экономии средств;
- расчет экономической эффективности от снижения объемов
потребления ресурсов, а также от снижения уровня выбросов и
сбросов загрязняющих веществ.
Технологии ресурсосбережения, представленные в таблице 1.4, являются
обобщенными. Они отражают необходимость управления ресурсосбережением
на всех уровнях и по всем направлениям деятельности машиностроительного
предприятия. Управленческая практика сформировала ряд концептуальных
ресурсосберегающих технологий, которые позволяют эффективно управлять
потреблением различных ресурсов в организации. Среди них – концепция
«бережливого производства».
28
Бережливое производство – это система управления деятельностью
предприятия, направленная на постоянные совершенствования и выявление и
снижение
любых
потерь.
Рассматриваемая
концепция
появилась
как
интерпретация идей производственной системы японской компании Тойота
американскими учеными. Сегодня инструменты бережливого производства
получили достаточно широкое распространение. Однако на отечественных
машиностроительных предприятиях принципы данной концепции в основном
используются бессистемно и фрагментарно [13].
Целями бережливого производства являются: снижение издержек,
повышение качества продукции, увеличение производительности труда и
сокращение сроков производства изделий.
Наиболее
популярными
инструментами
и
методами
бережливого
производства, внедряемыми на практике, являются:
- упорядочение рабочего места сотрудника (5S);
- быстрая переналадка оборудования (SMED);
-
система всеобщего
ухода за оборудованием (Total
Productive
Maintenance);
- система вытягивания и работа под заказ (Kanban);
- поставки точно-в-срок (Just-In-Time);
- визуализация;
- карты стандартных операций (FOS);
- постоянное улучшение (Kaizen);
- картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) [24].
Опыт
использования
свидетельствует
о
высоком
концепции
уровне
бережливого
эффективности
производства
использования
ее
инструментов и методов в сфере ресурсосбережения.
Выбор той или иной ресурсосберегающей технологии зависит от видов
используемых ресурсов и определяется возможностями самого предприятия.
При этом, управление деятельностью машиностроительного предприятия на
основе внедрения ресурсосберегающих технологий должно основываться на
29
постоянном анализе и контроле внутренних и внешних факторов, влияющих на
объемы потребления материально-технических ресурсов. Такой тотальный и
непрерывный контроль позволит реализовать поставленные в стратегии цели в
области ресурсосбережения.
Безусловно, ресурсосбережение как комплексный
подход
должен
внедряться в деятельность предприятия на основе четкого механизма и
последовательных действий. Такой механизм должен быть ориентирован на
оптимальное управление всеми видами ресурсов: материальными, природными,
энергетическими на всех этапах производственного цикла. Обязательным
элементом
механизма
управления
деятельностью
машиностроительного
предприятия на основе ресурсосберегающих технологий должны стать
непрерывный
контроль
и
оценка
эффективности
ресурсосберегающих
технологий.
Обобщенный механизм управления деятельностью машиностроительного
предприятия на основе ресурсосберегающих технологий представлен на
рисунке 1.2.
Использование представленного на рисунке 1.2 механизма управления
предприятием на основе ресурсосберегающих технологий позволит выявить
скрытые
резервы
и
повысить
ресурсоемкость.
Система
непрерывных
улучшений в сфере ресурсосбережения позволит машиностроительному
предприятию:·
-
оперативно
управлять
ресурсами
и
адаптироваться
под
воздействием внутренних и внешних факторов;
-
создать базу эффективных практик по управлению потребление
материально-технических ресурсов и применять их в случае необходимости;
-
применять технологии повторного использования ресурсов, а также
инструментов безотходного производства;
-
снизить ресурсоемкость процессов деятельности предприятия;
-
уменьшить степень негативного влияния деятельности предприятия
на окружающую среду, как за счет снижения объемов потребления ресурсов,
30
так и за счет уменьшения отходов и выбросов.
Разработка стратегической программы
ресурсосбережения на предприятии
Формирование плана организационнотехнических мероприятий по реализации
стратегической программы
ресурсосбережения с использованием
инструментов ресурсосбережения
Организационные
инструменты
Техникотехнологические
инструменты
Экологические
инструменты
Экономические
инструменты
Материальные
ресурсы
Процессы
деятельности
предприятия
Природные
ресурсы
Влияние на
окружающую
среду
Энергетические
ресурсы
Оценка эффективности использования
ресурсного потенциала в процессах
деятельности предприятия
Выявление резервов ресурсосбережения
Система непрерывных улучшений в сфере
ресурсосбережения
Рисунок
1.2
–
Механизм
управления
деятельностью
машиностроительного предприятия на основе ресурсосберегающих технологий
Таким
образом,
управление
деятельностью
машиностроительного
предприятия на основе ресурсосберегающих технологий представляет собой
целую систему и требует комплексного подхода к внедрению. Технологии
31
ресурсосбережения дадут максимальный эффект только при полном внедрении
ресурсосберегающих принципов в деятельность предприятия. Использование
отдельных элементов может дать небольшой и недолгий эффект.
Итак, машиностроение, как системообразующая отрасль отечественной
экономики, является главным плацдармом подъема экономики России и
придания ей инновационного характера. От уровня развития машиностроения
во многом зависит - сможет ли Россия занять ведущее место среди государств,
обладающих высокотехнологичной промышленностью, или превратится в
сырьевой придаток экономик развитых стран мира. Анализ современного
состояния машиностроения дает основания говорить, что, несмотря на
некоторые положительные тенденции последнего времени, комплекс проблем в
отрасли пока не преодолен. В этой связи, одним из эффективных средств
активизации
структурной
перестройки
экономики
машиностроительных
предприятий является ресурсосбережение. Оно способствует ускорению темпов
роста производства, снижению цен на машиностроительную продукцию,
достижению
высоких
конечных
социальных и экологических задач.
хозяйственных
результатов,
решению
32
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «АВТОАГРЕГАТ» ЗА
2015 – 2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его бизнессреды
Акционерное общество «Автоагрегат» основано 17 марта 1945 года в г.
Ливны Орловской области. До 1960 года МРЗ производил капитальный ремонт
автомобильных и тракторных моторов, изготавливал запасные части к
тракторам, диски для кольчатых колес, конуса крышек насоса и насосы ГН-200,
ГН-500, фильтры для очистки горючего при заправке тракторов, бороны,
сеялки для лесного хозяйства, кольчатые катки для сельскохозяйственной
техники.
В августе 1960 года Ливенский Мотороремонтный завод переименован в
Завод маслонасосов. С декабря 1963 года на правах производства завод входил
в состав объединения по производству насосов «Ливгидромаш» управления
машиностроения Приокского совнархоза. Затем было решено произвести на
заводе
коренную
реконструкцию,
чтобы
производить
продукцию
для
Волжского автомобильного завода. На протяжении последующих десятилетий
предприятие
динамично
развивалось,
увеличивалась
номенклатура
выпускаемой продукции.
В начале 90-х годов АО «Автоагрегат» преобразовано в акционерное
общество
в
результате
приватизации
государственного
предприятия
«Ливенский автоагрегатный завод». Перед предприятием возникли проблемы,
связанные с изменением общественного строя государства, становлением
рыночных отношений, развитием новых форм собственности.
Сегодня
акционерное
общество
«Автоагрегат»
-
крупнейший
производитель фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, топлива и
воздуха на территории России и СНГ. В настоящее время номенклатура
продукции АО «Автоагрегат» насчитывает более 400 наименований. Это
33
фильтры и фильтрующие элементы для легковых и грузовых автомобилей,
тракторов,
самоходных
комбайнов,
автобусов,
экскаваторов,
судовых
двигателей, компрессоров газовых станций и другой техники, производимой в
России и странах СНГ, а также за рубежом.
АО
«Автоагрегат»
оснащено
современным
японским,
немецким,
итальянским и передовым отечественным оборудованием. На территории
предприятия действует таможенный терминал и представительство торговопромышленной палаты РФ, что не создает трудностей с оформлением грузов в
дальнее и ближнее зарубежье.
Доля организации по основной номенклатуре в отрасли составляет около
20%.
Продукция
АО
«Автоагрегат»
применяется
во
всех
отраслях
промышленности, сельского хозяйства, а также как товары широкого спроса
(товары народного потребления). Основными потребителями продукции
являются предприятия: ПАО «КАМАЗ», ПАО «КАМАЗ завод Двигателей»,
ПАО «АВТОВАЗ», АО «Автомобильный завод «Урал», ООО «Комбайновый
завод «Ростсельмаш», ООО «УАЗ», ОАО «УКХ «ММЗ», Белоруссия, ОАО
«Гомсельмаш», Белоруссия и др.
Основные конкуренты АО «Автоагрегат»: ООО «Цитрон», ООО
«Костромское ПО Автофильтр ВОС», ООО «Экофил», ПГТ БИГ, ЗАО «ПГ
Эдельвейс», ОАО «Энгельский завод фильтров», АО «Тамбовмаш».
Конкурентными преимуществами данного предприятия являются:
1) выгодное географическое положение (центр России);
2) достаточно низкие цены при хорошем качестве (поставка бумаги из
Италии);
3) гибкая система скидок;
4) оборудование производства ведущих мировых производителей
(Япония, Германия, Италия);
5) транспортные
связи
(автомобильные
дороги,
железнодорожный
транспорт);
6) сеть коммуникаций (факс, телефон, телетайп, Интернет, E-mail).
34
За 2017 год АО «Автоагрегат» произведено товарной продукции в
действующих ценах без НДС на сумму 955,5 млн. руб., что составило 118,0 % к
уровню аналогичного показателя за 2015 год. За 2017 год АО «Автоагрегат»
реализовало готовой продукции, товаров, оказало услуг и выполнило работ на
сумму 958,6 млн. руб. Рост продаж к уровню 2016 года составил 16,0%.
Реализовано готовой продукции (работ, услуг) на сумму 936,6 млн. руб. что на
137,4 млн. руб. или на 17,2 % выше уровня аналогичного показателя за 2015
год. Удельный вес выручки от реализации готовой продукции в общем объеме
продаж составил в 2017 году 98 %. Себестоимость реализованной готовой
продукции сложилась в сумме 815,1 млн. руб. В 2017 году по основному виду
деятельности получено прибыли - 8,7 млн. руб.
В 2017 году структура сбыта продукции сложилась следующим образом:
- продано готовой продукции на вторичном рынке на сумму 634,1 млн.
руб., что составило 67,5 % от общего объема реализации;
-
поставки
на
комплектацию
автозаводам,
производителям
сельскохозяйственной техники и другой техники – 32,5 % от общего объема
реализации.
Доля экспортных поставок выросла на 58,3% по сравнению с уровнем
2016 года в связи с ростом объемов продаж в Республику Беларусь.
В таблице 2.1 приведен SWOT – анализ деятельности АО «Автоагрегат».
К
сильным
сторонам
АО
«Автоагрегат»
можно
отнести
опыт
(компетенцию), устойчивые связи с общественностью, финансовое обеспечение,
защищенность от сильного воздействие конкурентов и т.д.
Слабые
стороны
АО
«Автоагрегат»:
отсутствие
определенного
направления, потери конкурентного преимущества, проблемы обеспечения
материальными ресурсами.
К возможностям АО «Автоагрегат» относят: рост рынка, отрасли,
возможность выхода на новые рынки сбыта, завоевание новых рыночных
сегментов, возможность использование новых технологий, разработка новой
продукции.
35
Угрозы деятельности АО «Автоагрегат»: появление новых конкурентов,
преодолевших входной барьер; замедления роста рынка.
Таблица 2.1 – SWOT – анализ деятельности АО «Автоагрегат»
Возможности:
1. Относительная стабильность
на рынке.
2. Появление новых
поставщиков
3. Совершенствование
менеджмента
4. Совершенствование
технологии производства
5. Неудачные действия
конкурентов
Сильные стороны:
«Сила и возможности»
1. Высокий контроль
- увеличение ассортимента,
качества
добавление сопутствующих
2. Высокая
товаров и услуг позволит
квалификация персонала увеличить наличие финансовых
3. Узнаваемость бренда средств;
на рынке
- достаточная известность
4. Широкий
будет способствовать притоку
ассортимент
новых клиентов
5. Относительная
- квалификация персонала,
стабильность на рынке
контроль качества, неудачное
6. Отсутствие
поведение конкурентов и
серьёзных конкурентов в развитие рекламных технологий
регионе
дадут возможность успеть за
ростом рынка;
- четкая стратегия позволит
использовать все возможности.
Слабые стороны:
«Слабость и возможность»
1. Неучастие персонала - слабая рекламная политика
в принятии
создаст затруднения при
управленческих решений увеличении ассортимента
2. Отсутствие
добавлении дополнительных
выделенного бюджета на сопутствующих продуктов и
рекламу
услуг;
3. Отсутствие должной - неучастие персонала в
стимуляции персонала
принятии решений может
4. Низкий уровень
привести к недовольству и
ресурсоэффективности
снижению их эффективности.
Угрозы:
1. Сбои в поставках
продукции
2. Появление
принципиально нового
товара
3. Изменение уровня цен
4. Скачки курсов валют
5. Рост налогов и пошлин
«Сила и угрозы»
- усиление
конкуренции,
рост
налогов повлияют на
проведение стратегии;
- появление
конкурентов
вызовет
дополнительные расходы
финансовых ресурсов.
«Слабость и угрозы»
- появление новых
конкурентов и средний
уровень цен ухудшит
конкурентную позицию;
- непродуманная
рекламная политика не
удержит покупателей
при изменении их
вкусов.
Необходимо помнить что, возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Неиспользованная возможность может стать угрозой, если
ее использует конкурент, а удачно предотвращенная угроза может открыть
36
перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли
устранить эту угрозу.
Приоритетные направления деятельности и перспективы развития
общества:
- производство фильтров и фильтрующих элементов для грузовых и
легковых
автомобилей,
тракторов,
сельскохозяйственных
машин,
газокомпрессорных станций и других устройств, где необходима очистка
используемых сред от механических и других загрязнений;
- освоение новых видов изделий и их модификаций по специализации
предприятия;
-
повышение
качества
продукции,
обеспечение
ее
конкурентоспособности, соответствие системы менеджмента качества ИСО ТУ
16949;
- освоение новых технологий и модернизация существующих с целью
улучшения внешнего вида продукции;
- совершенствование управленческих технологий и системы подготовки и
переподготовки кадров;
- внешнеэкономическая деятельность, осуществляемая в порядке,
установленном действующим законодательством;
- анализ существующих и разработка собственных инвестиционных
проектов;
- участие в выставках в региональных, всероссийских и международных
выставках. Членство и участие в работе союзов, ассоциаций и других
общественных организации;
- проведение маркетинговых исследований.
37
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Являясь
одной
из
функций
стратегического
управления,
анализ
хозяйственной деятельности даёт возможность вырабатывать стратегию и
тактику развития предприятия, выявлять резервы эффективности производства,
оценивать результаты деятельности предприятия, его подразделений и
работников.
Проведем
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
АО
«Автоагрегат» на основе данных бухгалтерской отчетности за 2015-2017 годы,
представленной
в
приложении
А.
Результаты
анализа
финансово-
хозяйственной деятельности АО «Автоагрегат» представлены в приложении Б.
Выручка от реализации продукции – это сумма денежных средств,
фактически поступившая на счёта в банке, кассу АО «Автоагрегат» и другие
поступления в оплату реализованной продукции (работ, услуг) за этот период.
Данный показатель является важнейшим результатом производственнохозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. В 2016 году по
сравнению с 2015 годом величина выручки от реализации возросла на 6,4%. В
2017 году увеличение данного показателя составило 135 415 тыс. руб., тем
самым темп прироста составил 16,45%. Таким образом, прослеживается
положительная динамика выручки от реализации за весь анализируемый
период. Такое ежегодное увеличение выручки в АО «Автоагрегат» связано с
ростом объёмов производства продукции предприятия.
Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разность между
выручкой от продажи продукции и производственной себестоимостью,
управленческими и коммерческими расходами [21]. Анализируя отчётность АО
«Автоагрегат», выявлено, что в 2015 году этот показатель имел отрицательное
значение, а в 2016 году – положительное значение: 6335 тыс. руб. В 2017 году
прибыль от реализации продукции продолжает увеличиваться: темп прироста
составил 52,69%. В связи с этим, можно говорить, о положительной динамике
показателя.
38
Чистая
прибыль
–
часть
балансовой
прибыли,
остающаяся
в
распоряжении АО «Автоагрегат» после уплаты налогов, сборов, рентных и
иных платежей в бюджет. Она является источником накоплений, средств на
развитие производства, удовлетворение социально-бытовых нужд работников,
их материальное стимулирование, формирование фондов и резервов, на
выплату дивидендов АО «Автоагрегат». По данным бухгалтерской отчетности,
в 2016 году чистая прибыль снизилась по сравнению с 2015 годом на 77,95%. А
в 2017 году чистая прибыль выросла значительно на 755 тыс. руб. в сравнении
с 2016 годом, что является положительным явлением.
Анализ формирования прибыли АО «Автоагрегат» представлен в
таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Анализ формирования прибыли АО «Автоагрегат»
Показатель
2015г 2016г
1 Выручка от реализации продукции,
773402
тыс.руб.
2
Себестоимость
производимой
684609
продукции, тыс.руб.
3 Прибыль от продаж, тыс. руб.
-15161
4 Сальдо операционных доходов и
18132
расходов, тыс. руб.
5 Прочие доходы, тыс. руб.
39568
6 Прочие расходы, тыс. руб.
21897
7 Балансовая прибыль, тыс.руб.
2971
8 Чистая прибыль, тыс. руб.
254
9 Доля чистой прибыли в балансовой,
0,23
%
Отклонение
2017г
абс.
%
Отклонение
абс.
%
823173 49 771 6,44 958588 135415 16,45
713766 29 157 4,26 833610 119844 16,79
6335
20549
23024
4471
56
21 496 141,78 9673
-19 996
-4353
110,28
-19 019 -48,07 23323
1 127 5,15 27065
1500 50,48 5320
-198 -77,95 811
0,05
-0,18 -78,26 0,66
-1864
3338
52,69
-2489
133,53
2774 13,50
4041 17,55
849
18,98
755 1348.21
0,61
1 200
Как представлено в таблице 2.2, за анализируемый период наблюдается
значительный
рост
себестоимости
производимой
продукции.
Рост
себестоимости во многом обусловлен ростом цен на металлопрокат (до 34 %),
на краски, химикаты и растворители (от 2,0 до 52,0 %). Кроме того,
комплектующие подорожали на 14%. Рост тарифов на электроэнергию составил
10,7 %, на газ – 4,7%. Изменения в структуре номенклатуры выпускаемой
продукции позволили частично компенсировать опережающий темп роста цен
на энергоносители, сырье, материалы и комплектующие по сравнению с
39
повышением цен на продукцию предприятия.
Анализ
эффективности
использования
основных
средств
АО
«Автоагрегат» представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3- Анализ эффективности использования основных средств АО
«Автоагрегат»
Отклонение
Отклонение
2017г
абс.
%
абс.
%
1 Выручка от реализации продукции,
13541
773402 823173 49771 6,44 958588
16,5
тыс.руб.
5
2 Среднегодовая стоимость основных
99778 94144 -5634 -5,65 88649 -5495 -5,84
средств, тыс. руб.
3 Среднесписочная численность ППП,
1124
1073
-51 -4,54 1065
-8 -0,75
чел.
4 Фондовооружённость, тыс.руб./чел.
88,77
87,74 -1,03 -1,7 83,24 -4,5 -5,13
5 Фондоотдача, руб/руб
7,75
8,74
0,99 12,77 10,81 2,07 23,68
6 Фондоемкость, руб/руб
0,13
0,11 -0,02 -15,38 0,09 -0,02 -18,18
7 Балансовая прибыль, тыс.руб.
2971
4471 1500 50,48 5320 849 18,98
8 Фондоотдача по финансовому
1,07
1,14
0,07 6,54 1,37 0,23 20,17
результату, руб/руб
Показатель
2015г
2016г
Фондоотдача показывает стоимость продукции (в данном случае
реализованной),
приходящейся
на
единицу
стоимости
основных
производственных фондов [38]. Согласно данным расчетов (таблица 2.3) в 2016
году величина показателя возросла по сравнению с 2015 годом на 0,99 пункта
или на 12,77%. То есть в 2016 году на 8,74 руб. стоимости реализованной
продукции приходится на 1 руб. В 2017 году увеличение продолжается, и оно
составило 2,07 пункта или 23,68%. То есть значение фондоотдачи стало 10,81
руб./руб. В исследуемом периоде показатель фондоотдачи был больше
единицы, что говорит об эффективном использовании основных фондов.
Анализ
показателей
эффективности
использования
материальных
ресурсов АО «Автоагрегат» представлен в таблице 2.4.
Материалоотдача – характеризует выход продукции с каждого рубля
потреблённых материальных ресурсов [38]. На протяжении исследуемого
периода показатель находиться в диапозоне от 1,54 до 1,59 руб./руб. В 2016
году сократилась на 3,14%. В 2017 году показатель материаолоотдачи вырос на
40
0,2 пункта. Доля материальных затрат в себестоимости продукции растет в
течение трех анализируемых лет.
Таблица 2.4 - Анализ показателей эффективности использования
материальных ресурсов АО «Автоагрегат»
Показатель
2015г
1 Выручка от реализации продукции,
тыс.руб.
2
Себестоимость
производимой
продукции, тыс.руб.
3
Материальные
затраты
в
себестоимости товарной продукции,
тыс. руб.
4 Материалоотдача, руб/руб
5 Материалоемкость, руб/руб
6 Доля материальных затрат в
себестоимости товарной продукции, %
Для
анализа
Отклонение
абс.
%
2016г
2017г
Отклонение
абс.
%
773402 823173 49771 6,44
958588 135415 16,45
684609 713766 29157 4,26
833610 119844 16,79
478718 526461 47743 9,97
620138 93677 17,8
1,59
0,63
1,54
0,65
-0,05 -3,14
0,02 3,17
1,56
0,64
0,02 1,3
-0,01 -1,54
69,92
73,76
3,84
74,39
0,63
эффективности
5,5
использования
оборотных
0,85
средств
необходимо проанализировать коэффициенты обеспеченности собственными
оборотными средствами и оборота (таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Анализ показателей, характеризующих изменение
оборотных активов АО «Автоагрегат»
Показатель
2014г 2015г
1
2
1 Основные средства и внеоборотные
120296
активы, тыс. руб.
2 Собственный капитал, тыс. руб.
291272
3 Собственные оборотные средства,
170264
тыс. руб.
4 Материальные запасы, тыс. руб.
136798
5 Долгосрочные кредиты, тыс. руб.
0
6 Текущие активы, тыс. руб.
284100
7
Коэффициент
обеспеченности
материальных затрат собственными 1,24
оборотными средствами
8
Коэффициент
обеспеченности
предприятия
собственными 0,6
оборотными средствами
3
Отклонение
абс.
%
4
5
2016г
6
Отклонение
абс.
%
7
8
112685 -7 611 -6,33 100148 -12537 -11,13
290461
-811
-0,28 291272
811
0,28
177776 7 512
4,41 191124 13348
7,51
141568 4770
0
0
277832 -6268
3,49 151283 9715
0
0
0
-2,21 269803 -8029
6,86
0
-2,89
1,25
0,01
-
1,26
0,01
-
0,64
0,04
-
0,71
0,07
-
41
Продолжение таблицы 2.5
1
2
9
Коэффициент
финансовой
0,72
устойчивости
10
Коэффициент
маневренности
0,58
собственных оборотных средств
3
4
5
6
7
8
0,74
0,02
-
0,79
0,05
-
0,61
0,03
-
0,66
0,05
-
За исследуемый период прослеживается динамика роста коэффициента
обеспеченности собственными оборотными средствами. В 2016 году значение
коэффициента достигло 0,64, что выше значения в 2015 году на 0,04 пункт. В
2017 году произошло увеличение значения коэффициента на 0,07 пункта.
Установленное значение для коэффициента обеспеченности собственными
оборотными средствами больше либо равно 1/10, что означает, что хотя бы на
10% оборотный капитал должен состоять из собственных денег. За
исследуемый период значение данного коэффициента для АО «Автоагрегат»
находится в норме.
Для проведения оценки эффективности использования трудовых ресурсов
необходимо рассмотреть показатели среднесписочной численности ППП,
производительности труда по реализованной продукции и среднемесячную
оплату труда работника ППП (таблица 2.6).
Таблица 2.6 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
АО «Автоагрегат»
Показатель
2015г
2016г
Отклонение
абс.
%
2017г
Отклонение
абс. %
1 Выручка от реализации продукции,
773402 823173 49771 6,44 958588 135415 16,45
тыс.руб.
2 Среднесписочная численность ППП,
1124
1073
-51
-4,54 1065
-8 -0,75
чел.
3 Производительность труда ППП, тыс.
688
767
79
11,48 900
133 17,34
руб./чел
4 Среднемесячная зар. плата, тыс. руб. 15081 15367
286
1,9 17452 2085 13,57
Среднесписочная численность персонала АО «Автоагрегат» в 2016 году
сократилась на 51 человека или на 4,54%. В 2017 году среднесписочная
численность персонала АО «Автоагрегат» сократилась на 8 человек или на
42
0,75%.
Производительность труда – важнейший экономический показатель,
служащий для определения результативности (продуктивности) трудовой
деятельности, как отдельного работника, так и коллектива предприятия [21]. В
2016 году по сравнению с 2015 годом производительность труда (по
реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП) возросла на 79
тыс. руб./чел. или на 11,48%. В 2011 году показатель производительности труда
продолжал увеличиваться и составил 900 тыс. руб./чел. Темп прироста составил
17,34%. Увеличение показателя объясняется ростом выручки от реализации и
сокращением среднесписочной численности персонала предприятия.
За
исследуемый
период
наблюдается
незначительное
увеличение
среднемесячной заработной платы в АО «Автоагрегат»: на 286 руб. в 2016 году
и на 2085 руб. в 2017 году по сравнению с предыдущим годом.
Для анализа степени доходности необходимо оценить показатели
рентабельности АО «Автоагрегат», представленные в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Анализ показателей рентабельности АО «Автоагрегат»
Показатель
1
Выручка
от
реализации
продукции, тыс.руб.
2
Среднегодовая
стоимость
основных средств, тыс. руб.
3
Среднегодовая
стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
4 Балансовая прибыль, тыс.руб.
5 Прибыль от продаж, тыс. руб.
6 Себестоимость производимой
продукции, тыс.руб.
7
Среднегодовая
стоимость
капитала, тыс. руб.
8
Рентабельность
реализации
(продаж), %
9 Рентабельность производства
(затрат), %
10 Рентабельность капитала, %
2015г 2016г
Отклонение
абс.
%
2017г
Отклонение
абс.
%
135415 16,45
773402 823173 49771
6,44
958588
99778 94144 -5634
-5,65
88649
-5495
-5,84
265113 280966 15853
5,98
273818
-7148
-2,54
5320
9673
849
3338
18,98
52,69
2971 4471 1500 50,48
-15161 6335 21 496 141,78
684609 713766 29157
4,26
833610
119844 16,79
384172 397457 13 285 3,46
380234
-17223
-4,33
-1,96
0,77
2,73
-
1,01
0,24
-
0,43
0,62
0,19
-
0,64
0,02
-
0,77
1,12
0,35
-
1,4
0,28
-
Согласно таблицы 2.7, рентабельность реализации растет в течение
43
анализируемого периода. В 2017 году рентабельность реализации АО
«Автоагрегат» составила 1,01 %, что на 0,24% выше, чем в предыдущем году.
Рентабельность производства и рентабельность капитала также растут в
течение трех лет с 2015 по 2017 годы.
Проанализируем коэффициенты, отражающие структуру баланса АО
«Автоагрегат» (таблица 2.8).
Таблица 2.8 - Анализ показателей структуры баланса АО «Автоагрегат»
Показатель
1 Капитал предприятия, тыс. руб.
2 Собственный капитал, тыс. руб.
3 Заемный капитал, тыс. руб.
4
Коэффициент
финансовой
автономии (Кф.а)
5
Коэффициент
финансовой
зависимости (Кф.з)
6 Коэффициент финансового риска
(Кф.р)
Отклонение
абс.
%
404396 390517 -13 879 -3,43
291272 290461 -811 -0,28
113991 100056 -13 935 -12,22
Отклонение
абс.
%
369951 -20566 -5,27
291272 811
0,28
78679 -21377 -21,37
2015г
2016г
2017г
0,72
0,74
0,02
-
0,78
0,04
-
0,28
0,25
-0,03
-
0,21
-0,04
-
0,39
0,34
-0,05
-
0,27
-0,07
-
Коэффициент автономии АВ «Автоагрегат», показывающий долю
собственного капитала в общем объеме капитала, в течение трех последних лет
находится в норме (оптимальное значение 0,5-0,7). В 2015 году он составил
0,72, в 2016 году - 0,74, в 2017 году – 0,78. Таким образом, наблюдается рост
коэффициента финансовой автономии АО «Автоагрегат». Такая тенденция
свидетельствует о том, что предприятие все больше полагается на собственные
источники
финансирования.
Соответственно
коэффициент
финансовой
зависимости в течение 2015-2017 годов снижался, что позволяет судить о
нормальной финансовой устойчивости анализируемого предприятия.
В таблице 2.9 представлен анализ показателей ликвидности АО
«Автоагрегат».
44
Таблица 2.9 - Анализ показателей ликвидности АО «Автоагрегат»
Показатель
2015г
1
Денежные
средства
и
краткосрочные
финансовые 22878
вложения, тыс. руб.
2 Быстрореализуемые активы, тыс.
119972
руб.
3 Медленно реализуемые активы,
141250
тыс. руб.
4 Труднореализуемые активы, тыс.
120296
руб.
5 Наиболее срочные пассивы, тыс.
103036
руб.
6 Краткосрочные пассивы, тыс. руб. 10800
7 Долгосрочные пассивы, тыс. руб.
155
8 Постоянные пассивы, тыс. руб.
290405
9
Коэффициент
абсолютной
0.2
ликвидности
10
Коэффициент
уточненной
1,25
ликвидности
11 Коэффициент покрытия
2,5
2016г
Отклонение
абс.
%
2017г
Отклонение
абс.
%
12406 -10 472,00 -45,77 9272 -3134 -25,26
-10,98
13096
119325
- 647,00
-0,54 106229
146101
4851,00
3,43 154302 8201 5,61
12537
95256 -7780,00 -7,55 78679
16577
4800 -6 000,00 -55,56 0
-4800
0
-155
-100
0
0
290461
56,00
0,02 291272 811
112685 -7 611,00
-6,33 100148
-11,13
-17,40
-100
0
0,28
0.12
-0,08
-
0.11
-0,01
-
1,32
0,07
-
1,47
0,15
-
2,78
0,28
-
3,43
0,65
-
Коэффициент текущей ликвидности показывает долю оборотного
капитала, сформированного из текущих обязательств [21]. Так, в 2015 году на 1
рубль текущих обязательств приходилось 2,5 рубля оборотного капитала. В
конце 2016 года такое соотношение выросло до 2,78 рублей оборотного
капитала на 1 рубль текущих обязательств. А в 2017 году 3,43 рублей. Таким
образом, на протяжении всего исследуемого периода наблюдается соответствие
значение
коэффициента
текущей
ликвидности
АО
«Автоагрегат»
установленной норме – больше 2.
В связи с тем, что все коэффициенты ликвидности в норме на протяжении
всего анализируемого периода, нет необходимости рассматривать современные
модели прогнозирования банкротства.
В целом проанализировав, отчет о прибылях и убытках, бухгалтерский
баланс можно сделать вывод, что предприятие весьма платежеспособно,
ликвидное в отношении рассмотренного коэффициента ликвидности. Большая
часть рассчитанных коэффициентов находится в пределах своего нормативного
значения.
45
Таким образом, анализ хозяйственной деятельности и финансового
состояния АО «Автоагрегат» показал, что данное предприятие постоянно
расширяет свои производственные мощности, повышает объёмы производства
продукции. Если возникают проблемы с финансовой устойчивостью, то они
успешно решаются за счёт рационального подхода в производстве и
управлении. Важно подчеркнуть повышение инвестиционной активности АО
«Автоагрегат». В целом, деятельность АО «Автоагрегат» является прибыльной
и эффективной.
2.3 Оценка системы управления предприятием
Для анализа структуры управления ОАО «Автоагрегат» необходимо
проанализировать следующие ее составляющие:
1)
процесс управления;
2)
организационная культура;
3)
система информации;
4)
аппарат управления;
5)
стратегия развития;
6)
система целей;
7)
организационная структура;
8)
уровень корпоративной социальной ответственности.
В таблицах 2.10 – 2.19 с помощью экспертного метода даны балльные
оценки в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим
тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступили 5 ведущих
специалистов АО «Автоагрегат».
Итак, оценим рациональность структуры управления и ее техникоорганизационного уровня. Структура управления АО «Автоагрегат» является
линейно-функциональной (приложение В).
Распорядительными полномочиями в АО «Автоагрегат» обладает
46
генеральный директор в отношении своих заместителей по разным вопросам
деятельности предприятия. Так, к заместителям относятся – главный инженер,
заместитель генерального директора по основному производству, по логистике,
по экономической безопасности, главный бухгалтер, финансовый директор,
начальник ОКТиЗ и начальник ОТК, начальник отдела перспективного
развития и сбыта продукции, начальник бюро охраны труда и техники
безопасности. Они доносят все решения и приказания до начальников,
подчиняющихся им отделов.
Рекомендательными полномочиями обладают, к примеру, мастера цехов
в отношении своих начальников и коллег. Они могут высказать свои
рекомендации, если это необходимо, по поводу того, кто из подчиненных, по
их мнению, более эффективно и качественно сможет справиться с той или иной
работой. Но в такой ситуации последнее слово все равно остается за
руководителем подразделения или же начальником цеха.
Контрольно-отчетными полномочиями в АО «Автоагрегат» обладает
бухгалтерия. В лице главного бухгалтера, она требует отчета у руководителей
по
всем
имеющимся,
предоставленным
и
использованным
денежным
средствам, затем, анализируя, передает полученные балансы за отчетные
периоды в соответствующие инстанции. На территории РФ эта инстанция ФНС.
Также главному бухгалтеру принадлежат блокирующие полномочия: без его
согласия не может быть принято решение, связанное с расходованием средств.
Координационными полномочиями обладает лицо (или подразделение),
которое
имеет
право
от
имени
высшего
руководства
согласовывать
деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее
в соответствии с целями организации [31]. Такими полномочиями на ОАО
«Автоагрегат» обладает, к примеру, главный инженер, который координирует
деятельность своего заместителя по подготовке производства и начальников
отдела по охране окружающей среды, энергомеханического отдела и цеха №27
от имени генерального директора.
Предостерегающими полномочиями, как одних из видов согласительных
47
полномочий, обладает, например, юрист - начальник отдела по юридической
защите интересов ОАО, договорной, претензионной и исковой работе, который
проверяет все заключенные сделки на соответствие существующим правовым
нормам в стране, в случае не соответствия или обнаружения ошибок,
предлагает их исправить.
На предприятии средний уровень централизации функции управления,
так как АО «Автоагрегат» - среднего размера предприятие, выпускающее
несколько видов продукции. В подчинении каждого заместителя генерального
директора находится 4-5 отделов и участков. Заместитель руководит
начальниками этих отделов, а деятельностью каждого заместителя управляет
непосредственно генеральный директор.
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного
уровня
АО
«Автоагрегат»
представлена
в
таблице 2.10.
Таблица 2.10 – Интегральная оценка рациональности структуры
управления, технико-организационного уровня в АО «Автоагрегат»
Критерий оценки
Вес (значимость)
Средний балл,
n-экспертов
Взвешенный
балл
0,2
4,5
0,9
0,2
4,5
0,9
0,1
3
0,3
0,2
2
0,4
0,1
5
0,5
0,1
3
0,3
0,1
3
0,3
1. Соответствие структуры объекту
управления
2. Соответствие структуры принципам
управления
3.
Степень
централизации
(децентрализации)
4. Соответствие численности и состава
работников объему и сложности работ
5.
Соответствие
средней
норме
управляемости
6. Сбалансированность распределения
прав и ответственности
7.
Уровень
специализации
и
функциональной замкнутости
Итого: интегральная оценка
Например,
в
АО
∑= 1
«Автоагрегат»
производственно-диспетчерский
отдел.
Он
3,6
создан
и
обеспечивает
функционирует
необходимой
48
информацией все цеха основного производства. Численность работников
данного отдела оптимальна по отношению к количеству цехов основного
производства – на одного человека в среднем приходится один цех для
координации деятельности, некоторые закреплены на пол ставки. Как раз в
таких цехах и наблюдается наибольшая численность рабочих, это все говорит о
большом объеме, сложности работы в этом направлении и важности для
предприятия. Так как цеха основного производства это и есть само
производство и основа функционирования предприятие.
Также, к примеру, важен и ОТК, где численность рабочих составляет 41
человек, ведь произведенную продукцию необходимо проверять, качественная
проверка – один из залогов успеха деятельности. Цеха вспомогательного
производства не менее важны, и численность их примерно такая же, как и в
ОТК. С работой в меньшем объеме и сложности может справиться и меньшее
количество человек, так в отделе по юридической защите интересов АО,
договорной, претензионной и исковой работе занят всего один человек.
Для более точного определения эффективности системы управления
рассчитаем
коэффициенты,
характеризующие
эффективность
структуры
управления АО «Автоагрегат» (таблица 2.11).
Таблица 2.11 – Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления АО «Автоагрегат»
Показатель эффективности
1. Коэффициент звенности (Кзв)
2. Коэффициент дублирования функций (Кд)
3. Соотношение численности линейного и
функционального персонала (Кс)
2015
7,1
0,4
2016
7,1
0,4
2017
7,3
0,5
0,066
0,069
0,07
Из таблицы 2.11 видно, что коэффициенты звенности и дублирования
функций, на протяжении 2015 и 2016 годов, остались неизменны, это связано с
постоянством в организационной структуре. Но в 2017 году произошли
незначительные изменения в организационной структуре, что повлекло
некоторые
изменения
других
показателей.
Соотношение
численности
49
линейного и функционального персонала изменялось незначительно за все
время. Эти изменения напрямую связаны с изменением численности
работников аппарата управления.
В подчинении каждого заместителя генерального директора АО
«Автоагрегат» находится 4-5 отделов и участков. Заместитель руководит
начальниками этих отделов, а деятельностью каждого заместителя управляет
непосредственно генеральный директор.
Проанализируем систему целей организации. Главная цель ОАО
«Автоагрегат» - полное удовлетворение потребителей на внутреннем и
внешнем рынках, повышение конкурентоспособности и получение устойчивой
прибыли для дальнейшего развития производства в интересах потребителей.
Организационная структура ОАО «Автоагрегат» полностью соответствует
целям предприятия. Так одной из целей является производство качественной
продукции. За этим следит начальник ОТК, а именно находящиеся в
подчинении отделы технического контроля, стандартизации и менеджмента
качества,
группа
внутреннего
аудита
системы
качества,
центральная
лаборатория измерительной техники. В области политики, проводимой в
отношении персонала, - набор квалифицированных сотрудников и сохранении
их трудового потенциала – функционирует ОКТиЗ, в лице отдела кадров, труда
и
заработной платы, здравпункта, столовой. В отношении
финансов
предприятие преследует основную цель – рациональное использование
финансовых ресурсов, их сохранение и поддержание на допустимом уровне.
Для этого на предприятии существуют финансово-ревизионный отдел,
планово-экономический отдел и прочие, под ведомством финансового
директора.
Производство основного вида продукции – фильтров и фильтрующих
элементов для очистки топлива, воздуха и масла - осуществляется в цехах
основного производства. Для рационального сбыта произведенной продукции
на предприятии существует отдел логистики, перспективного развития и сбыта
продукции.
50
Интегральная оценка эффективности системы целей АО «Автоагрегат»
представлена в таблице 2.12.
Таблица 2.12 – Интегральная оценка эффективности системы целей
АО «Автоагрегат»
0,3
Средний
балл, nэкспертов
4,5
0,3
4,5
1,35
0,2
5
1
0,2
∑= 1
5
1
4,7
Вес
(значимость)
Критерий оценки
1. Наличие и уровень миссии
2. Наличие сформированной системы целей
(«дерева целей» организации)
3. Соответствие целей предъявляемым к ним
требованиям
4. Соответствие целей структуре организации
Итого: интегральная оценка
Взвешенный
балл
1,35
Приступим к анализу показателей, характеризующих эффективность
стратегии АО «Автоагрегат».
К стратегическим целям АО «Автоагрегат» следует отнести:
1) создать сеть региональных представительств по России и за ее
пределами;
2) организовать систему управления предприятием по процессному
методу;
3) выявить, описать и активизировать все значимые процессы в области
проектирования, сопровождения заказов, изготовления и контроля качества
продукции;
4) назначить ответственных исполнителей по каждому процессу и
наделить их соответствующими полномочиями;
5) организовать аудиторский контроль за выполнением каждого процесса.
Стратегия АО «Автоагрегат» это в большей степени стратегия
концентрированного роста. Стратегия предприятия полностью соответствует
целям,
стоящим
перед
предприятием.
К
примеру,
для
производства
качественной продукции используются международные стандарты качества,
договоры о поставке и сбыту продукции заключаются с проверенными
51
временем организациями, происходит разработка новых конкурентоспособных
видов фильтров и фильтрующих элементов. Стратегия АО «Автоагрегат»
является гибкой. Рационально учитываются и оцениваются имеющиеся
ресурсы, а также о результативности мероприятий говорят и финансовоэкономические
показатели
деятельности,
что
позволяет
судить
об
осуществимости стратегии.
Направление
деятельности
АО
«Автоагрегат»
ориентировано
в
основном на производство продукции, а не на маркетинг. На предприятии
делается упор скорее на стоимость, нежели на вклад рекламы в общую
сбытовую деятельность. Расходы на рекламу и стимулирование сбыта
рассматриваются не как основные элементы себестоимости наряду с
оборудованием, сырьем, научно-исследовательскими лабораториями, а как
дополнительные
издержки,
хотя
реклама
и
стимулирование
сбыта
воспринимаются как важный инструмент повышения конкурентоспособности
продукции.
Интегральная оценка эффективности стратегии АО «Автоагрегат» дана в
таблице 2.13.
Таблица 2.13 – Интегральная оценка эффективности стратегии
АО «Автоагрегат»
Критерий оценки
1. Наличие и уровень работы подразделения
стратегического планирования и управления в
организации
2. Согласованность существующей стратегии с
требованиями внешней среды
3. Согласованность существующей стратегии с
внутриорганизационными процессами
4. Осуществимость и гибкость стратегии
Итого: интегральная оценка
Приемлемость
конкретных
групп
стратегии
Вес
(значимость)
Средний
балл, nэкспертов
Взвешенный
балл*=
0,3
3
0,9
0,25
2
0,5
0,25
5
1,25
0,2
∑= 1
4
0,8
3,45
заключается
в
соответствии
ожиданиям
потребителей. Преимущество использования данной
52
стратегии для АО «Автоагрегат» заключается в специфике рынка потребителей
продукции, в том, что постоянно улучшается продукция, разрабатывается
новая, тем самым достаточно легко можно перейти на более выгодный рынок, в
зависимости от ситуации. Эта стратегия придает некую мобильность
предприятию. Эффективность стратегии обеспечивается хорошим имиджем АО
«Автоагрегат» на рынке, налаженными каналами сбыта и поставок сырья.
Далее оценим аппарат управления и его эффективность. На предприятии
задействованы
высококвалифицированные
и
обладающие
хорошими
профессиональными качествами работники. Персонал предприятия в основном
рабочие со средним специальным, средним техническим образованием.
Кадровый
состав
регулярно
пополняется
грамотными
специалистами,
готовыми к нововведениям и прогрессивным идеям.
Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления АО
«Автоагрегат» представлена в таблице 2.14.
Таблица 2.14 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления АО «Автоагрегат»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Средний
балл, nэкспертов
Взвешенный
балл
0,3
2
0,8
0,2
2,5
0,7
0,2
4
0,8
0,2
0,1
∑= 1
3
2
0,8
0,6
2,7
1. Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2. Надежность аппарата управления
3. Оперативность принятия управленческих
решений
4. Уровень квалификации работников
5. Гибкость аппарата управления
Итого: интегральная оценка
Интегральная
оценка
эффективности
системы
информации
АО
«Автоагрегат» представлена в таблице 2.15.
Основными
составляющими
системы
информации
организации
являются: наличие системы информационного обеспечения в организации,
уровень документооборота, уровень достоверности информации, наличие и
уровень системы информационной безопасности, уровень информационной
53
осведомленности и уровень технической оснащенности информационных
процессов [31].
Таблица
2.15
–
Интегральная
оценка
эффективности
системы
Вес
(значимость)
Средний
балл, nэкспертов
Взвешенный
балл
0,2
3,5
0,7
0,2
0,15
3
4
0,6
0,6
0,15
5
0,75
0,1
4
0,4
0,2
4,5
0,9
информации АО «Автоагрегат»
Критерий оценки
1. Наличие системы информационного
обеспечения в организации
2. Уровень документооборота
3. Уровень достоверности информации
4.
Наличие
и
уровень
системы
информационной безопасности
5. Уровень информационной осведомленности
6. Уровень технической оснащенности
информационных процессов
Итого: интегральная оценка
∑= 1
3,95
Система общеорганизационных ценностей – принятые в организации
приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими.
Организационная культура - система ценностей и норм, которые разделяются
сотрудниками социальной организации и определяют их организационное
поведение [31]. Интегральная оценка эффективности уровня организационной
культуры АО «Автоагрегат» находится в таблице 2.16.
Таблица
2.16
–
Интегральная
оценка
эффективности
(уровня)
организационной культуры АО «Автоагрегат»
Критерий оценки
1
1. Наличие системы общеорганизационных
ценностей
2. Уровень социально-психологического климата
3. Наличие элементов корпоративного стиля
4. Уровень трудовой этики
5. Определение «толщины» орг. культуры
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в
организации
Взвешенный
балл
2
Средний
балл, nэкспертов
3
0,2
4
0,8
0,2
0,15
0,15
0,1
3
3
3
3
0,6
0,45
0,45
0,3
0,1
3
0,3
Вес
(значимость)
4
54
Продолжение таблицы 2.16
1
7. Наличие системы коммуникаций
Итого: интегральная оценка
2
0,1
∑= 1
3
4
4
0,4
3,3
Интегральная оценка уровня организации процесса управления на АО
«Автоагрегат» обозначена в таблице 2.17.
Таблица 2.17 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления АО «Автоагрегат»
Взвешенный
балл
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
Средний
балл, nэкспертов
4
5
5
3
4
5
0,1
2
0,2
Вес
(значимость)
Критерий оценки
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование современных методов,
инструментов при принятии решений
Итого: интегральная оценка
0,6
0,75
0,75
0,45
0,6
0,75
∑= 1
4,1
Для более точной характеристики процесса управления рассчитаем
показатели, характеризующие эффективность процесса управления. Данные
расчеты представлены в таблице 2.18.
Таблица 2.18 – Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления АО «Автоагрегат»
Показатель эффективности
2015 г.
1. Коэффициент использования средств механизации и
0,93
оргтехники в управлении во времени
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций
0,88
определяют следующим образом
3. Коэффициент рациональности управленческой документации
0,96
2016 г.
2017 г
1
1,1
0,9
1
0,9
0,89
Анализируя данные таблицы 2.18, можно сделать вывод, что все
показатели,
характеризующие
«Автоагрегат»
в
2017
эффективность
возросли.
системы
Уменьшился
управления
только
АО
коэффициент
55
рациональности управленческой документации в связи с увеличением общего
числа документов, применяемых в управлении производством.
Показатели,
характеризующие
уровень
корпоративной
социальной
ответственности АО «Автоагрегат», представлены в таблице 2.19.
Таблица 2.19 - Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности АО «Автоагрегат»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
1. Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в области
охраны окружающей среды
3. Корпоративная социальная ответственность
в области ведения деловой практики бизнеса
4. Корпоративная социальная ответственность
в отношении потребителей оказанных услуг
5. Корпоративная социальная ответственность
в области поддержки и развития местных
сообществ на региональном уровне
6. Уровень развития благотворительности и
волонтерства
Итого: интегральная оценка
Таким
образом,
следует
отметить
Взвешенный
балл
0,2
Средний
балл, nэкспертов
5
0,2
5
1
0,2
5
1
0,2
5
1
0,1
4,5
0,45
0,1
4,5
0,45
1
достаточно
1
4,9
высокий
уровень
корпоративной социальной ответственности АО «Автоагрегат».
На основании полученных интегральных оценок каждой составляющей
структуры управления АО «Автоагрегат» построим диаграмму для более
наглядного представления результатов исследований (приложение Г).
Таким образом, можно сделать вывод, что АО «Автоагрегат» по всем
анализируемым параметрам показывает величины по пятибалльной шкале в
среднем около 3.
Оценка организационная культура была оценена на достаточно низком
уровне - 3,3 бала. Также оценка эффективности аппарата управления получила
одну из самых низких оценок – 3,7. Это говорит о недостаточной работе
руководства предприятия в данной области: многие сотрудники так и не
56
осознали себя и своего места в организации, нет как таковых ценностей
организации.
Система информации и процесс управления получили интегральную
оценку 3,95 и 4,1 соответственно.
Система целей и уровень корпоративной социальной ответственности
имеют максимальное значение интегральной оценки – 4,7 и 4,9 соответственно.
Это свидетельствует о том, что АО «Автоагрегат» имеет четкую стратегию
действий и сложившуюся систему целей в организации, которой непоколебимо
следует. Таким образом, предприятие ставит перед собой цели и успешно их
выполняет, это говорит о том, что у АО «Автоагрегат» хорошее перспективное
будущее.
2.4
Комплексная
оценка
эффективности
ресурсосберегающей
деятельности предприятия
Процесс ресурсосбережения в промышленности должен соответствовать
системе принципов эффективного ресурсосбережения:
1)
принцип
стратегической
обусловленности:
мероприятия
по
ресурсосбережению должны быть закреплены на стратегическом уровне
предприятия;
2) принцип гуманизма: мероприятия в сфере ресурсосбережения не
должны наносить вред работникам предприятия и внешней среде;
3) принцип комплексности: наибольший эффект от ресурсосберегающей
деятельности может быть достигнут только в результате комплексных
мероприятий;
4) принцип интеграции с другими сферами деятельности: система
ресурсосбережения должна быть согласована со всеми видами деятельности
предприятия;
5) принцип допустимой открытости: политика ресурсосбережения должна
57
быть о всех возможных случаях быть доступна всем работникам, акционерам и
собственникам предприятия;
6) принцип объективности: меры по ресурсосбережению должны быть
четко продуманы и экономически обоснованы [2].
В этой связи, встает вопрос о необходимости комплексной оценки
эффективности ресурсосберегающей деятельности АО «Автоагрегат» с целью
дальнейшей оптимизации мероприятий, направленных на ресурсосбережение.
В
АО
«Автоагрегат»
ведется
постоянная
работа
по
снижению
себестоимости выпускаемой продукции, основные направления которой
базируются на рациональности и ресурсосбережении. В 2016 году экономия от
внедрения мероприятий по снижению затрат составила 5986,0 тыс. руб.
Специалисты предприятия ведут постоянную работу в области разработки
новых видов изделий, которые отвечают международным требованиям
технической и экологической безопасности «ЕВРО-3», «ЕВРО-4».
Система
показателей
эффективности
по
видам
ресурсов
в
АО
«Автоагрегат» представлена в таблице 2.20.
Таблица 2.20 - Обобщающие и частные показатели эффективности
использования различных видов ресурсов и затрат в АО «Автоагрегат»
Показатели
эффективность использования рабочей силы
Объем реализованной продукции в расчете на 1 работника или
производительность труда , тыс. руб.
эффективность использования оборотных средств
Объем реализованной продукции на 1 рубль средней величины оборотных
средств, руб.;
Оборачиваемость оборотных средств в днях;
эффективность использования основных фондов
Объем реализованной продукции на 1 рубль основных фондов
(фондоотдача)
Фондовооруженность, тыс. руб.
Фондоемкость, руб.
Материалоемкость производства, руб.
2016
2017
767
900
2,93
3,5
122,4
104,4
8,74
10,81
87,74
0,11
0,65
83,24
0,09
0,64
За последние два года Обществом использовались следующие объемы
энергетических
ресурсов
(электрическая
энергия,
газ
естественный
58
(природный), бензин автомобильный, топливо дизельное), представленные в
таблице 2.21.
Таблица 2.21 - Информация об объеме каждого из использованных АО
«Автоагрегат» видов энергетических ресурсов за 2016-2017 годы
№
п/п
1.
2.
3.
4.
Вид топлива
2016
В
Сумма,
натуральн тыс.
ом
рублей
выражени (без
и
НДС)
Бензин автомобильный, т
71,0
2520,0
Дизельное топливо, т
290,0
10294,0
Газ естественный (природный), тыс. куб. 3232,0
16436,8
м
Электрическая энергия, тыс. кВт.ч., в т.ч. 10987,0
48029,6
электроаппаратами для технологических 7360,0
32174,2
процессов
электродвигателями на двигательную 2477,0
10828,2
силу
на освещение производственных и 1150,0
5027,2
административных помещений, на работу
вычислительной и оргтехники
Итого:
77280,4
2017
В
Сумма,
натуральн тыс.
ом
рублей
выражени (без
и
НДС)
68
293
3 583
2 725,0
14 893,0
19 058,0
12 587,0
8 487,0
54 277,0
36 597,2
2 700,0
11 642,8
1 400,0
6 037,0
90953
Рост цен на готовую продукцию АО «Автоагрегат» за 2016 год составил в
среднем около 11,3%. При этом цены на металлопрокат выросли до 34 %, на
краски, химикаты и растворители от 2,0 до 52,0 %. Комплектующие
подорожали на 14%. Рост тарифов на электроэнергию составил 10,7 %, на газ –
4,7%.
Изменения
в
структуре
номенклатуры
выпускаемой
продукции
позволили частично компенсировать опережающий темп роста цен на
энергоносители, сырье, материалы и комплектующие по сравнению с
повышением цен на продукцию предприятия.
В целях повышения ресурсоэффективности в АО «Автоагрегат» за
последние два года были приняты следующие меры:
1) в сфере инвестиций: приобретены 7 единиц компрессорного
оборудования, которое позволит повысить эффективность производственной
деятельности. Экономия от установки нового компрессорного оборудования
59
порядка 251 000 руб. в месяц. Срок окупаемости – 2,5 года. Сумма,
направленная на реализацию инвестиционных проектов (программ) общества в
2016 году – 7 300 000 рублей.;
2) в сфере инноваций: приняты меры по улучшению качества продукции
предприятия, то есть реализованы улучшающие инновации. Кроме того,
осуществлен выпуск новой продукции (Фильтр воздушный салонный для
автомобилей ГАЗель NEXT с дв.Cummins ISF2.8, Фильтроэлемент очистки
воздуха для автомобилей LADA VESTA, LADA X-RAY, ФИЛЬТР-ПАТРОН
для а/м КАМАЗ ФТ 060.1117040-10, Фильтр воздушный салонный ЭФВ
184.1109080, ФТ 034.1117040 — топливный фильтр для двигателя ММЗ и
КАМАЗ с системой впрыска Common Rail);
3) в системе управления: принято решение о внедрении ERP-системы в
деятельность предприятия. Внедрение ее позволит перейти на более высокий
уровень в планировании работ, контроле за изготовлением продукции;
4) в сфере экологической деятельности: АО «Автоагрегат» осознает свою
ответственность перед обществом по сохранению благоприятной окружающей
среды и рациональному использованию природных ресурсов. Принято решение
о
порядке
применения
добровольных
механизмов
экологической
ответственности в части:
- контроля за соблюдением нормативов и лимитов воздействия на
окружающую
среду,
установленных
соответствующими
разрешениями,
договорами, лицензиями и проектами;
- разработки и согласования Порядка осуществления производственного
контроля в области обращения с отходами;
5) в сфере управления персоналом: в АО «Автоагрегат» создаются все
условия для развития творческого потенциала и повышения квалификации всем
категориям работников. Однако комплекс мероприятий по стимулированию
персонала к ресурсосбережению пока отсутствует на предприятии.
Для комплексной оценки эффективности ресурсосбережения в АО
«Автоагрегат»
применялась
методика,
разработанная
И.И.
Гизятовым,
60
основанная на использования нормативной системы показателей. Суть НСП
заключается в том, что фактический ряд темпов роста ранжируется и затем
сравнивается
с
эталонным.
Соответственно,
чем
ближе
фактическое
распределение социально-экономических показателей к эталонному, тем выше
эффективность функционирования оцениваемой социально-экономической
системы [14].
Для комплексной оценки эффективности ресурсосбережения в АО
«Автоагрегат» были приняты следующие показатели функционирования
предприятия:
1) инвестиции;
2) инновации;
3) затраты на природоохранную деятельность;
4) вложения в человеческий капитал;
5) энергосбережения;
6) чистая прибыль;
7) балансовая прибыль;
8) численность ППП.
Результаты расчета ранговых показателей представлены в таблице 2.22.
Таблица 2.22 – Расчет ранговых показателей по АО «Автоагрегат»
Показатель
Темпы
роста
Эталонный Фактический
Инверсия
ранг
ранговый
рангов
ряд
2016/ 2017/
2016/ 2017/ 2016/ 2017/
2015 2016
2015 2016 2015 2016
инвестиции
0,77 0,99
1
7
5
6
4
инновации
1,20 1,43
2
1
1
0
0
вложения в человеческий капитал
1,00 1,06
3
3
4
0
1
затраты
на
природоохранную 0,58 0,83
4
8
8
4
4
деятельность
энергосбережения
0,96 0,98
5
5
6
0
1
чистая прибыль
0,98 1,33
6
4
2
0
0
балансовая прибыль
1,12 1,13
7
2
3
0
0
численность ППП
0,95 0,97
8
6
7
0
0
61
Соответствие
оценки
фактического
распределения
темпов
роста
показателей, включенных методику комплексной оценки эффективности
ресурсосбережения,
к
количественно
помощи
при
их
эталонному
соотношению
коэффициентов,
которые
рассчитывалось
представлены
в
таблице 2.23.
Таблица 2.23 – Показатели комплексной оценки ресурсосбережения в АО
«Автоагрегат»
Показатель
Формула для расчета
Обозначения в формуле
Коэффициент
Спирмена
Коткл=1-(6 Ys2/ n
(n2-1))
Коэффициент
Кендалла
Кинв=1-(4 Мs/n (n1))
Коткл – коэффициенты
Спирмена; Ys – разность
между фактическим и
эталонным рангами для
s-го показателя; n–
общее
количество
показателей.
Кинв – коэффициент
Кендалла;
Мs
–
инверсия
s-го
показателя
(разность
между фактическим и
эталонным рангами в
том
случае,
если
фактический ряд выше
эталонного;
в
противном
случае
инверсия равна нулю)
КЭР – комплексная
эффективность
ресурсосбережения
исследуемой
промышленной
системы
Комплексная
КЭР=((1+
эффективность
Коткл)*(1+ Кинв))/4
ресурсосбережения * 100%
промышленной
системы
Значение показателя
2017
2016
1,140
0,972
0,212
0,212
64,844
59,758
Как следует из оценки комплексной эффективности ресурсосбережения,
КЭР по АО «Автоагрегат» в 2016-2017 гг. варьировалась в диапазоне 60-65 %.
Среднее значение комплексной оценки эффективности ресурсосбережения
составляет 50 %. Принимая во внимание кризисные условия функционирования
отечественной
экономической
систем,
такое
значение
интегрального
показателя эффективности ресурсосбережения является удовлетворительным.
62
Исходя из данных, представленных в таблице 2.10 наиболее значимыми
направлениями
ресурсосбережения
АО
«Автоагрегат»
(где
инверсия
максимальна) являются:
1) рост инвестиций в ресурсосберегающие технологии;
2) оптимизация затрат на природоохранную деятельность;
3) качественное совершенствование состава и структуры расходов
предприятия на воспроизводство человеческого капитала.
Растущая конкуренция на рынках сбыта со стороны отечественных и
зарубежных производителей автокомпонентов требует совершенствования
техпроцессов с целью повышения качества изделий и снижения затрат на их
производство за счет уменьшения отходов, использования их в производстве,
оптимизации норм расхода сырья и материалов.
При анализе аспектов ресурсосбережения на предприятии особое
значение следует уделять потерям, возникающим в процессе производственной
и управленческой деятельности. Потери могут иметь различный характер и
объем. Проведем анализ потерь, которые возникают в деятельности АО
«Автоагрегат». Выявление резервов для снижения потерь будет важным
направлением ресурсосберегающей деятельности предприятия.
Во-первых, рассмотрим организацию рабочего места в одном из цехов
предприятия и проанализируем потери при лишних передвижениях. Как
следствие низкой эргономики рабочего места, нерациональной планировки в
цехе, неудобного расположения необходимых для выполнения операций
ресурсов (инструментов, сырья, незавершенной продукции и т.д.) в цехе
возникают потери при лишних передвижениях. Из-за ненужных передвижений
105 работников за смену теряет в среднем около 30 минут каждый. Таким
образом, потери при лишних передвижениях в одном из цехов АО
«Автоагрегат» представлены в таблице 2.24.
63
Таблица 2.24 – Потери при лишних передвижениях в цехе механической
обработки металлов резанием АО «Автоагрегат»
Показатель
Время, затраченное одним работником на
лишние передвижения за смену, мин.
Численность персонала, теряющего время на
лишние передвижения, чел.
Средняя заработная плата + отчисления на
социальные нужды в месяц, руб.
Среднечасовая заработная плата + отчисления
на социальные нужды, руб.
Затраты на оплату непроизводительного
времени за смену, руб.
Увеличение времени выполнения заказа, %
Таким
образом,
из-за
лишних
Значение показателя
(за смену / сутки)
30
Годовое значение
показателя
7410
105
22687,6
128,9
6767,25
1 671 510, 75
1,03
передвижений
в
результате
нерационального передвижения работников в цехе механической обработки
металлов резанием АО «Автоагрегат» несет убытки в сумме 1 671 510, 75 руб.
Данный вид потерь увеличивает время выполнения заказа на 1,03%.
Во-вторых, рассмотрим потери при транспортировке, существующие в
цехе механической обработки металлов резанием. Такие потери обусловлены
неправильной планировкой и отсутствием единых стандартов перемещения
материалов. При анализе фотографии рабочего времени, предоставленной
цехом, было выявлено, что погрузчик в смену теряет около 20 минут рабочего
времени из-за ненужной транспортировки. С учетом среднечасовой заработной
планы погрузчика, АО «Автоагрегат» из-за нерациональной транспортировки
теряет в год 636 766 руб. Потери при транспортировке увеличивают время
выполнения заказа на 1,04%.
В-третьих, изучим следующий вид потерь, возникающих на производстве
– это потери от дефектов и доработки. По данным дефектных ведомостей,
предоставленных цехом механической обработки металлов резанием, потери от
брака за год составляют 1 265 089 рублей.
В-четвертых, проанализируем потери, возникающие в рассматриваемом
цехе
вследствие
простоев.
Анализ
фотографии
рабочего
времени,
64
предоставленную цехом, показал, что из-за ожидания устранения неполадок
возникает простой в среднем до 8 минут, по причине отсутствия документов
или материалов – 2 минуты у одного работника за смену. Исходя из данных,
представленных в таблице 2.12, определяем потери предприятия по причине
простоев. В результате потерь от простоев АО «Автоагрегат» несет убытки в
сумме 557170,25 руб. При этом увеличивается время выполнения заказа на
1,02%.
Таким образом, в результате наличия скрытых потерь предприятие
ежегодно ориентировочно несет убытки в сумме 3 494 406,77 рублей. При этом
наибольшие потери у предприятия связаны с нерациональной организацией
передвижений и дефектами и браком. Все перечисленные потери ведут к
снижению ресурсоэффективности.
В этой связи, в целях сокращения расходов на ресурсы и правильного
построения процесса управления ими предлагается в АО «Автоагрегат»
разработать и внедрить комплекс ресурсосберегающих технологий.
65
РАЗРАБОТКА
3
МЕРОПРИЯТИЙ
РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩИХ
ТЕХНОЛОГИЙ
ПО
В
ВНЕДРЕНИЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
АО «АВТОАГРЕГАТ»
Предлагаемая
3.1
стратегическая
программа
по
управлению
ресурсосбережением на предприятии на основе комплексного подхода
Как было определено в главе 2, для повышения конкурентоспособности
АО «Автоагрегат» необходимы разработка и внедрение мероприятий по
повышению качества изделий и снижению затрат на их производство. Одним
из направлений решения поставленной задачи является комплексный подход к
управлению ресурсосбережением как процессом, связанным с управлением
качеством продукции, транспортировкой и хранением, а также с экологией.
Суть предлагаемого комплексного подхода заключается в использовании
различных управленческих подходов, которые дополняют друг друга.
Сочетание таких подходов к управлению, как реинжиниринг, менеджмент
качества и бережливое производство, или их отдельных элементов является
основой рационального способа управления ресурсами предприятия [36].
Возможным вариантом такого подхода может служить применение
методологий управления качеством на основе стандартов ISO и бережливого
производства, которые дополняют друг друга. На первом этапе реализации
такого комплексного подхода необходимо добиться того, чтобы процессы были
управляемыми и стабильными, применяя инструменты управления, основанные
на принципах менеджмента качества. Это позволит учесть требования
потребителей, установить целевые ориентиры для процессов и добиться их
результативности. И только после этого можно приступать к сокращению
потерь
и
повышению
эффективности,
применяя
методы
бережливого
производства [36].
Характер проблемы требует наличия стратегической программы по
ресурсосбережению
на
предприятии
и
применения
организационно-
финансовых механизмов управления, координации усилий и концентрации
66
ресурсов. Программно-целевой метод планирования по сравнению со сметным
планированием обладает рядом преимуществ и позволяет обеспечить:
концентрацию ресурсов на решении приоритетных комплексных
задач;
длительный горизонт планирования, сопоставимый со сроками
-
отдачи и окупаемости инвестиций и позволяющий оценить среднесрочные и
долгосрочные социально-экономические эффекты;
системный подход к формированию комплекса взаимоувязанных
-
по ресурсам и срокам мероприятий для достижения поставленных целей;
открытый порядок формирования и реализация целевых программ и
-
хода их реализации;
контроль за эффективностью расходования средств.
-
Однако необходимо иметь в виду, что программа в силу своей
комплексности, связанности мероприятий по срокам, ресурсам, исполнителям
чрезвычайно
чувствительна
Недофинансирование,
срыв
к
нарушению
сроков,
любого
из
невыполнение
ее
элементов.
предусмотренных
программных действий может привести к трудно предотвратимой деструкции
всей программы. В то же время, отказ от использования программно-целевого
метода негативно скажется на общем уровне ресурсообеспечения, может
повлечь дестабилизацию работы предприятия и негативно повлиять на темпы
его социально-экономического развития.
Основной целью предлагаемой стратегической программы является
обеспечение рационального использования ресурсов в АО «Автоагрегат» за
счет
реализации
мероприятий
по
ресурсосбережению
и
повышению
стратегической
программы
эффективности.
В
целом
процесс
формирования
ресурсосбережения АО «Автоагрегат», определяющий ее содержание, может
быть представлен как определенная последовательность решения стратегически
важных проблем (рисунок 3.1).
67
Определение наиболее проблемных, с точки зрения потребления ресурсов, сфер
хозяйственной деятельности предприятия
Анализ стратегически важных сфер хозяйственной деятельности предприятия
Определение общей концепции ориентации деятельности предприятия на
ресурсосберегающий путь развития
Разработка соответствующей стратегии для отдельных подразделений
предприятия на конкретный период времени, которые должны базироваться на
целях, предусмотренных общей концепцией ориентации предприятия на
ресурсосберегающий путь развития
Разработка функциональных стратегий ресурсосбережения для конкретных
функций, как на уровне отдельных подразделений, так и предприятия в целом
Разработка долгосрочных финансовых планов
Рисунок 3.1 – Этапы формирования стратегической программы по
управлению ресурсосбережением в АО «Автоагрегат»
Определение проблемных с точки зрения потребления сфер деятельности
тирования.
и анализ стратегически важных сфер хозяйственной деятельности АО
«Автоагрегат» были выполнены в главе 2. В ходе проведенного анализа были
выявлены наиболее ресурсозатратные виды деятельности предприятия и
определены потери.
В этой связи, проект предлагаемой стратегической программы по
управлению
ресурсосбережению
в
деятельности
АО
«Автоагрегат»
представлен в таблице 3.1.
Согласно предлагаемой программы, мероприятия по ресурсосбережению
должны быть разработаны и внедрены незамедлительно. В этой связи рк
реализации программы следует приступить уже в текущем 2018 году.
Программа включает два масштабных этапа. Первый – 2018-2019 годы – анализ
потребления
рекомендаций
ресурсов
и
и
выявление
утверждение
скрытых
графика
резервов,
разработка
организационно-технических
мероприятий. Второй этап – 2020-2021 годы – модернизация оборудования и
68
развертывание системы бережливого производства на предприятии.
Таблица 3.1 – Проект предлагаемой стратегической программы по
ресурсосбережению АО « Автоагрегат»
Наименование
программы
Цель
Стратегическая
программа
по
ресурсосбережению
АО
«Автоагрегат»
обеспечение производства продукции заданного качества и
объема с минимальными затратами путем внедрения
ресурсосберегающих мероприятий, оборудования и технологий
Задачи
- совершенствование технологических процессов с целью
снижения потребления ресурсов;
- модернизация и техническое перевооружение производства;
- совершенствование системы управления использованием
материальных ресурсов;
- выполнение требований законодательных и нормативных актов
в области ресурсосбережения.
Сроки и этапы
Сроки реализации Программы: 2018 – 2021 гг.;
реализации
Этапы реализации:
Программы
I этап – 2018 – 2019 гг.;
II этап – 2019 – 2021 гг.
Основные
1) использование предприятиями новейших ресурсосберегающих
мероприятия
технологий, позволяющих сокращать ресурсы и затраты на
производство;
2) организация процесса мотивации ресурсосбережения с
использованием
современных
методов
материального
стимулирования персонала предприятия;
3) оптимизация объема ресурсов, которые используются для
производства;
4) сокращение отходов и использование их в производстве.
Основные ожидаемые За период реализации Программы планируется достичь
конечные результаты следующих результатов:
реализации
- запасы сырья и материалов сократить на 70 %;
Программы
- количество времени для переналадки оборудования снизить на
46%;
- рост производительности труда обеспечить на 35 %;
- рост продаж продукции предприятия обеспечить на 30 %;
- сокращение производственных площадей на 20 %
Объемы и источники Общий объем финансирования Программы составляют
финансирования (с
собственные и привлеченные средства
разбивкой на этапы
реализации
Программы)
Ответственные за
Главные инженер и технолог, плановый отдел, руководители
исполнение
структурных подразделов
программы
План организационных мероприятий, предлагаемых к внедрению в
69
деятельность АО «Автоагрегат», представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – План организационных мероприятий, предлагаемых к
внедрению в деятельность АО «Автоагрегат»
Этапы
1
1. Документальное
оформление
решения
руководства о создании
системы ресурсосбережения
в АО «Автоагрегат»
2. Определение источников
финансирования исполнения
программы
3. Реализация программы
4.
Оценка
результатов
исполнения
Программы.
Внесение корректив
Содержание
2
1. Издать приказ о создании системы ресурсосбережения
на предприятии с конкретным определением ее целей и
ближайших задач.
2. Назначить руководителя системы ресурсосбережения,
вменив ему в обязанность определение основных
процессов
управления
использованием
ресурсов,
реализацию поставленных задач, организацию работ и
поддержание в рабочем состоянии процессов управления.
3. Принять Положение о порядке учета затрат на
проведение ресурсосберегающих мероприятий.
4. Принять Положение о порядке использования средств,
получаемых в результате экономии при проведении
ресурсосберегающих мероприятий.
1. Составить смету расходов по каждому пункту
программы, включая приложения для подразделений.
2. Выделить мероприятия, не требующие финансирования,
и мероприятия по текущему ремонту вне сферы
специального
проведения
ресурсосберегающих
мероприятий.
3. Определить направленность проведения мероприятий и
возможности предприятия для их финансирования.
4. Определить возможные источники финансирования
(внутренние ресурсы, лизинг, кредиты финансовых
учреждений).
1. Мотивировать работников на исполнение мероприятий
Программы.
2. Обеспечить регулярное проведение совещаний по
реализации программы на уровне предприятия и в
подразделениях. В работе совещаний должны принимать
участие члены рабочих групп по ресурсосбережению.
3. Обеспечить мониторинг исполнения мероприятий
реализации целевых показателей Программы.
1. Оценить экономическую эффективность проведения
ресурсосберегающих мероприятий.
2. Подготовить отчет о результатах реализации
программы. Отчет должен содержать сведения об этапах
исполнения программы и может относится к определенной
дате при еще не законченной программе.
3. На совещании рабочей группы по ресурсосбережению
провести анализ исполнения мероприятий и принять
рекомендации по дальнейшему планированию работ.
70
Продолжение таблицы 3.2
1
Комплекс
2
4. Принятие корректив к исполнению Программы и
определение источников финансирования. Задействовать в
финансировании новых ресурсосберегающих мероприятий
накопленную экономию средств в результате проведения
предыдущих мероприятий.
5. Обеспечить материальное и моральное вознаграждение
участников завершенных работ из средств полученной
экономии.
предлагаемых
организационно-технических
мероприятий,
направленных на ресурсосбережение в АО «Автоагрегат» представлен в
таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Комплекс предлагаемых организационно-технических
мероприятий, направленных на ресурсосбережение в АО «Автоагрегат»
Направления
мероприятий
1. В сфере инвестиционной
деятельности
2. В сфере инновационной
деятельности
3. В системе управления
производством
4. В сфере экологической
деятельности
5. В сфере
энергосбережения
6. В сфере управления
персоналом
Содержание мероприятий
закупка
высокотехнологичного
оборудования,
направленного на повышение точности работ и качества
выпускаемой продукции, а также снижение трудоемкости
изготовления деталей на станках;
- проведение текущего и капитального ремонта основных
средств (зданий, оборудования)
внедрение
технологии
обработки
деталей
новым
высокопроизводительным инструментом, что позволит
оптимизировать загрузку оборудования
- внедрение интегрированной автоматизированной системы
полного производственного цикла;
- внедрение системы бережливого производства
комплекс мероприятий по сохранению благоприятной
окружающей среды и рациональному использованию
природных ресурсов на предприятии
- проведение технического перевооружения завода по
замене энергоемкого малопроизводительного оборудования
на более экономичное;
совершенствование
использования
всех
видов
энергоресурсов;
- внедрение экономичных технологий, контроль за
расходованием всех видов энергии и энергоносителей
- разработка системы материального стимулирования
работников за
улучшение показателей
в сфере
ресурсосбережения;
- внедрение системы внесения рац-предложений в сфере
ресурсосбережения
71
Таким образом, основной целью разработки и реализации предлагаемой
стратегической программы ресурсосбережения АО «Автоагрегат» является
повышение эффективности использования ресурсов предприятия, снижение
издержек производства и себестоимости основной продукции, обеспечение
социально-экономического
организационных,
развития
правовых,
предприятия
экономических,
за
счет
создания
научно-технических
и
технологических условий.
Одним из эффективных мероприятий в сфере ресурсосбережения в АО
«Автоагрегат» должна стать система внесения рацпредложений на основе
концепции SMART. Любой работник согласно данной системы сможет внести
предложение по организации рабочего места или совершенствованию
производственных либо управленческих процессов в целях ресурсосбережения.
Форма подачи рацпредложения разрабатывается с учетом принципов SMART.
Это означает, что предложение от сотрудника должно содержать четко
сформулированную цель, которая конкретна, измерима, актуальна, достижима
и ограничена во времени.
Предполагается, что данный инструмент позволит оптимизировать работу
АО «Автоагрегат» и будет способствовать формированию и развитию культуры
ресурсосбережения на предприятии.
Конечной
целью
реализации
предлагаемой
программы
ресурсосбережения в АО «Автоагрегат» будет являться снижение потребления
ресурсов, определяющих изменение следующих показателей:
-
увеличение объема выпуска продукции;
-
модернизацию оборудования и производственного процесса;
-
повышение качества продукции;
-
улучшение иных качественных характеристик продукции;
-
снижение издержек;
-
предотвращение потерь.
Кроме
того,
реализация
стратегической
программы
по
ресурсосбережению будет влиять и на нематериальные выгоды предприятия,
72
такие как рост уровня образования и производственной культуры работников
предприятия, улучшение здоровья, условий труда. Однако существуют
закономерные трудности в количественном и стоимостном выражении таких
выгод.
3.2 Методические рекомендации по организации производственных
процессов
предприятия
на
основе
ресурсосберегающих
принципов
бережливого производства
Как было определено в п. 3.1, одним из наиболее актуальных подходов к
совершенствованию ресурсосберегающих процессов в АО «Автоагрегат» в
современных условиях является использование концепции бережливого
производства.
Следует отметить, что бережливое производство нельзя внедрить, как
внедряют инновацию или новое оборудование. Прежде всего, необходимо
научить людей думать по-новому и донести до сознания всего персонала
важность анализа своего окружения и собственной деятельности с позиции
поиска рационального начала и потерь. Это отдельная и весьма сложная задача,
решение которой во многом зависит от того, насколько к этому готов
менеджмент предприятия. Значимый результат от внедрения инструментов и
методов бережливого производства можно обеспечить лишь благодаря
системной работе по управлению процессами деятельности и развития
предприятия [11].
В этой связи особую роль играют организационные механизмы внедрения
бережливого производства в деятельность АО «Автоагрегат», которые
представлены в приложении Д [13].
На
рисунке
3.2
приведена
предлагаемая
модель
бережливого
производства для АО «Автоагрегат». Модель бережливого производства
включает цели производства, перечень потерь, параметры качества работы,
73
качества продукции и качества обслуживания, принципы бережливого
производства и основные инструменты.
Бережливое производство на предприятии
Качество продукции:
- строгое соблюдение
технологии
и
производственных
стандартов;
- самоконтроль;
- отсутствие дефектов
и
брака
готовой
продукции
Время изготовления:
- сокращение времени
цикла
изготовления
продукции;
- сокращение времени
устранения брака;
балансировка
и
синхронизация
процессов.
Цели:
повышение
эффективности
работы
предприятия;
повышение
конкурентоспособности и
качества продукции;
- снижение потерь.
Потери:
- перепроизводство;
- дефекты;
- передвижения;
- перемещения материалов;
- запасы;
- излишняя обработка;
- ожидания.
Затраты:
повышение
производительности
труда;
снижение
межоперационных
запасов;
сокращение
простоев;
оптимизация
производственных
площадей;
рациональное
потребление ресурсов.
Принципы
Командная
работа
Уважение
Амбициозные
цели
Непрерывные
улучшения
Инструменты бережливого производства
Технологии
анализа
PPC
Технологии
улучшений
Кайдзен
5C
VSM
4M
Технологии
вовлечений
TPM
TQM
SMED
JIT
Визуализация
Система подачи
предложений
Рисунок 3.2 – Предлагаемая модель бережливого производства для АО
«Автоагрегат»
74
Как было определено в п.2.4, к основным потерям в деятельности АО
«Автоагрегат» следует отнести: потери от ненужных движений и перемещений,
потери от ненужной транспортировки, потери из-за ожиданий, потери от
дефектов и брака. В этой связи, на рисунке 3.3 представлены причины этих
потерь
и
инструменты
бережливого
производства,
которые
будут
способствовать снижению перечисленных потерь.
Виды потерь
Причины потерь
неэффективная организация
рабочих мест
ненужные движения,
перемещения
нерациональное
размещение оборудования,
производственных участков
ненужные
транспортировки
Инструменты
бережливого производства
система 5 S
картирование потока
создания ценности
кайдзен
точно во время
длительные переналадки
простои
нарушение технологий
дефекты
Вытягивающее
поточное производство
визуализация
низкая квалификация
рабочих
несоответствующие
инструменты,
оборудование, материалы
Рисунок 3.3 – Инструменты бережливого производства, предлагаемые к
внедрению в АО «Автоагрегат» в соответствии с выявленными видами потерь
Таким
образом,
управление
внедрением
технологий
бережливого
производства в деятельность АО «Автоагрегат» представляет собой процесс
управления, направленный на активизацию персонала, снижение потерь,
эффективное управление ресурсами, концентрацию на нуждах заказчика.
Применение предлагаемых методов организации бережливого производства в
75
АО «Автоагрегат» предполагает создание адаптивной и гибкой системы
управления и производства, способной к непрерывному улучшению, и будет
способствовать повышению конкурентоспособности предприятия, снижению
потерь и росту производительности труда.
Внедрение
инструментов
Lean-технологий
в
деятельность
АО
«Автоагрегат», прежде всего, отразится на производственно-технологических
показателях отдельного участка. Основные индикаторы – производительность,
абсолютный
объем
производства,
занимаемая
площадь,
количество
оборудования и оснастки, длина производственного потока, время простоя и
переналадки оборудования, эффективность его загрузки, численность и
перемещение персонала, объем сверхурочной работы, время производственного
цикла,
объем
запасов.
способствующие
Не
изменению
менее
важны
поведения
качественные
рабочих:
изменения,
повышение
условий
безопасности труда и повышение культуры производства. Далее на успех
внедрения укажут: улучшение показателей фонда заработной платы участка,
снижение расходов на обслуживание оборудования, увеличение объема
произведенной продукции в денежном выражении, оптимизация соотношения
переменных затрат и экономического эффекта [13].
Внедрение системы бережливого производства в деятельность АО
«Автоагрегат»
поможет
без
особо
масштабных
инвестиций
повысить
производительность труда и качество продукции. Освобождающиеся ресурсы
быстро найдут эффективное применение: инвестиции в разработку новых
продуктов, стимулирование продаж, выход на новые рынки обеспечат в
результате рост бизнеса и конкурентоспособности.
Рассмотрим более подробно предлагаемые к внедрению в деятельность
АО «Автоагрегат» инструмента бережливого производства, представленные в
таблице 3.4.
76
Таблица 3.4 – Инструменты бережливого производства, предлагаемые к
внедрению в деятельность АО «Автоагрегат»
Инструмент бережливого
Описание
производства
Картирование потока создания позволяет сразу выделить и оценить «узкие»
ценности
места
потоков,
проанализировать
нерациональные затраты и выработать план
оптимизации производственного процесса.
Система
5S
(сортировка, позволяет увеличить производительность труда,
рациональное
расположение, обеспечить поточное производство, уменьшить
уборка (содержание в чистоте), затраты
в
незавершенном
производстве,
стандартизация,
уменьшить потребность в производственных и
совершенствование)
складских помещениях
Вытягивающее
поточное организация
производства,
при
которой
производство
последующие операции сообщают о своих
потребностях предыдущим операциям
Визуализация
система, информирующая о том, как должна
выполняться работа, позволяющая сразу же
оценить результативность работы и состояние
производственного процесса
Система «Точно вовремя»
снижает себестоимость продукции, уменьшает в
процессе производства затраты, не создающие
добавочную
стоимость,
повышает
производительность труда
Кайдзен
фокусируется
на
непрерывном
совершенствовании процессов производства,
разработки, вспомогательных бизнес-процессов и
управления
Каждый из представленных в таблице 3.4 инструментов бережливого
производства, с одной стороны, имеет свой уровень и решает свою задачу, с
другой – взаимосвязан с другими и в комплексе образует эффективную систему
управления производством.
На основе анализа потока создания ценности в цехе основного
производства АО «Автоагрегат» выявлены основные потери, определены
области для улучшения и сформулированы три задачи предлагаемого проекта:
1) рациональное размещение производственных и вспомогательных
участков основного цеха;
2) рациональное размещение рабочих мест;
3) усовершенствование цепочки поставок за счет снижения скрытых
77
потерь (транспортировки, перемещения, задержек, хранения и др.).
Реализация
производственных
первой
и
задачи
по
вспомогательных
рациональному
участков
цеха
размещению
и
ликвидация
промежуточных складов представлена на рисунке 3.3.
Участок 1
Участок 3
Промежуточный
склад
комплектующих
Центральный
склад
комплектующих
Склад
готовой
продукции
Участок 2
Участок 4
Участки 1,2,3.4
Центральный
склад
комплектующих
Склад
готовой
продукции
Рисунок 3.3 – Размещение производственных участков и складов АО
«Автоагрегат» до и после улучшения
В результате реализации первой задачи выгоды от перемещения и
концентрации всех сборочных участков основного цеха АО «Автоагрегат» в
одном месте будут заключаться в следующем:
1) сокращение расстояния перемещения персонала и транспортировки
продукции;
2) уменьшение используемой площади;
78
3) единый охраняемый участок;
4) повышение управляемости производством;
5) при размещении изолятора брака внутри сборочного участка исключение дополнительного оформления документов и сокращение времени
работы с несоответствующей продукцией;
6) возможность улучшения контроля и рационального использования
энергоресурсов;
7) близость ремонтного участка;
в
перспективе
при
расширении
производства
–
возможность
задействовать находящихся свободных площадей.
Для реализации второй задачи рассмотрим настоящее размещение
рабочих мест в АО «Автоагрегат». Функциональная схема настоящего
расположения рабочих мест в АО «Автоагрегат» представлена на рисунке 3.4.
Резка
Проверка
Пресс
Сборка
Готовое
изделие
Рисунок 3.4 – Функциональная схема настоящего расположения рабочих
мест в АО «Автоагрегат»
Результаты анализа показывают, что необходимо не только расположить
рабочие места по последовательности технологического процесса, но и
уменьшить саму рабочую зону, чтобы сократить время перемещения рабочих и
минимизировать транспортировку продукции.
Используя такие инструменты, как «гибкое производство», «поток»,
«японский модуль» - «клеточное производство» (рисунок 3.5), необходимо:
-
организовать непрерывный поток везде, где это возможно;
79
-
перейти от производства партиями к потоку единичных изделий;
-
организовать деятельность так, чтобы не было лишнего: ни движения
рабочих, ни продукции, ни производственных процессов;
-
оборудование не должно быть закреплено «навсегда» (возможность
перемещать оборудование для удобства работы оператора в зависимости от
поступающих заказов) [13].
Пресс
Пресс
Резка
Вход
Пресс
Сборка
Заготовка
Сборка
Проверка
Оператор
Проверка
Выход
Перемещение людей
Рисунок 3.5 – Будущее состояние размещения рабочих мест и движения
продукции в АО «Автоагрегат»
Выгоды от применения принципа «японского модуля» в деятельности АО
«Автоагрегат» состоят в следующем:
1) экономия времени, все находится рядом:
- люди работают на нескольких операциях;
- возможность работать с разным количеством рабочих;
- возможность работать без транспортировки, излишних перемещений
рабочих;
2) уменьшение времени изготовления детали;
3) экономия площади;
4) экономия времени руководства;
80
5) уменьшение количества продукции в потоке позволяет быстрее
выявить дефекты и устранить причину, снизить уровень брака и затраты на
переделку.
В целях реализации третьей задачи (усовершенствование цепочки
поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения,
задержек, избытка запасов, хранения) рассмотрим нынешнее состояние
цепочки поставок в АО «Автоагрегат», представленное на рисунке 3.6.
Обработка
Добавляет ценность
Транспортировка
Элементы
процесса
Потери
Контроль
Хранение
Рисунок
3.6
–
Нынешнее
состояние
цепочки
поставок
в
АО
«Автоагрегат»
Карта потока создания ценности в цехе АО «Автоагрегат» до улучшений
представлена на рисунке 3.7.
Производственный
участок 1
Центр.
склад
компл-щих
\
Промежут.
склад
компл-щих
Промежут.
склад
компл-щих
Производственный
участок 2
Производственный
участок 3
Склад
готовой
продукции
Производственный
участок 4
Рисунок 3.7 – Карта потока создания ценности в цехе АО «Автоагрегат»
до улучшений
81
Предложения
по
усовершенствованию
цепочки
поставок
в
АО
«Автоагрегат»:
исключить промежуточные склады планово-диспетчерского бюро
-
(ПДБ);
поставку
-
комплектующих
на
участок
сборки
производить
напрямую с центрального склада по системе канбан (рисунок 3.8).
Карточки канбан
Склад
компл-щих
Производственный
участок
Рисунок 3.8 – Поставка комплектующих на участок сборки в АО
«Автоагрегат» по системе канбан
Карта
потока
создания
ценности
в
цехе АО
«Автоагрегат»
после улучшений показана на рисунке 3.9.
Центр.
склад
компл-щих
Единый
производственный
участок
Процессы, создающие
потребительскую ценность
Склад
готовой
продукции
Процессы, увеличивающие
издержки, не добавляют
потребительской ценности
Рисунок 3.9 – Карта потока создания ценности в цехе АО «Автоагрегат»
после улучшений
82
Выгоды
от
внедрения
прямых
поставок
в
деятельность
АО
«Автоагрегат»:
1)
ускорение потока производства за счет сокращения запасов на 0,5
суток;
2)
высвобождение персонала;
3)
повышение эффективности процесса (за счет сокращения запасов
доля времени обработки во времени производства увеличивается на 0,5 суток);
4)
освобождение производственных площадей от хранения излишних
запасов;
5)
поставка комплектующих «точно вовремя».
Инструмент визуализации, несмотря на его внешнюю простоту, является
достаточно эффективным способом снижения потерь на предприятии. К
реализации в АО «Автоагрегат» предлагается проект «Визуальный завод».
Данный проект включает в себя разработку и реализацию подробной
планировки организации рабочих мест и складских помещений всех
производственных подразделений с цветовым обозначением зон хранения и
передвижения изделий, оснастки, контрольно-измерительного инструмента и
т.д.
Ожидаемый эффект от проекта «Визуальный завод» – это повышение
уровня культуры производства и сокращение потерь персонала на поиск и
лишнее передвижение, так как после преобразований каждая вещь в цехе будет
иметь свое место и каждый работник будет знать, что и где должно лежать –
элементарный порядок.
Таким образом, применение визуализации во всех без исключения
производственных подразделениях АО «Автоагрегат» будет способствовать
решению сразу несколько задач одновременно:
1) сокращение времени проведения оперативных совещаний с 1 часа до
15 минут;
2) получение возможности оперативной реакции на решение проблем,
возникающих в процессе производства;
83
3)
контроль
качества,
соблюдение
требований
охраны
труда,
обслуживания оборудования и культуры производства на ежедневной основе;
4) более правильную и корректную расстановку приоритетов в
производстве на день;
5) решение проблем взаимодействия между технологическими и
производственными службами.
Еще один инструмент бережливого производства – 5С. Для его внедрения
в деятельность АО «Автоагрегат» предлагается обучить персоналам принципам
рациональной организации рабочего места и разместить на каждом рабочем
месте плакат-напоминание о системе 5-С: сортируй, соблюдай порядок,
содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй.
Правильная организация рабочего места позволяет устранить следующие
потери времени: перемещение до заготовки; уборка старых заготовок с
рабочего места; поиск штангенциркуля, маркера, чертежа, инструмента, гаек,
шайб; подготовка чертежа к работе; очистка фрезерного стола от стружки.
Для сокращения потерь от несвоевременного выполнения обязательств
перед
поставщиками,
предлагается
использовать
в
деятельности
АО
«Автоагрегат» технологии буферных запасов, так называемые «супермаркеты»
(буферные запасы).
«Супермаркеты»
–
это
места
хранения
заранее
определенных
стандартных запасов с целью снабжения последующих производственных
переделов. Основными
результатом
применения
«супермаркетов»
станет
повышение надежности АО «Автоагрегат» как поставщика, то есть в процессе
производства
постоянно
появляются
проблемы,
которые
влияют
на
своевременную поставку продукции заказчику. Теперь заказчик этих проблем
не будет замечать, так как «супермаркеты» дают возможность вовремя
обнаружить проблему и время на ее решение, что позволяет осуществлять
своевременные и ритмичные поставки продукции в полном объеме.
Неотъемлемой частью организации потока создания ценностей является
инструмент «FIFO» , также предлагаемый к внедрению в деятельность АО
84
«Автоагрегат». «FIFO» описывает принцип технической обработки очереди или
обслуживания конфликтных требований путем упорядочения процесса по
принципу: «первым пришел – первым обслужен».
Применение данного инструмента позволит сократить незавершенное
производство, а также улучшить показатель OTD (отгрузка вовремя) в АО
«Автоагрегат».
Особо следует выделить такой инструмент береждливого производства,
как система кайдзен. АО «Автоагерат» кроме массового производства,
выполняет индивидуальные заказы. Количество заказов нестандартного
оборудования ежегодно растет. Однако такое производство требует высокой
квалификации и умения работать с новыми материалами, а также навыки
работы со сложными объектами. Наряду с ростом заказов, ежегодно
увеличивается и процент неисправимого брака. В этой связи, с целью снижения
производственных потерь в деятельности АО «Автоагрегат» предлагается
внедрить систему кайдзен.
В основе предлагаемого инструмента – постоянное стремление к
совершенствованию на основе постоянного переобучения работников. Цели
обучения – исключить потери от дефектов и доработки, повысить качество
изготавливаемых изделий, увеличить производительность труда, улучшить
безопасность рабочего места.
В рамках внедрения системы кайдзен на предприятии планируется
проведение переобучение работников
– сварщиков по работе с металлом.
Организацию семинара по обучению персонала следует поручить заместителю
начальника цеха по производству. Для повышения квалификации по
металлообработке предлагается пригласить специалиста центра обучения с
выездом на предприятие. За две недели до начала обучения бригадиры
информируют работников о целях и необходимости предстоящего обучения.
По окончанию обучения следует провести тестирование в целях
определения эффективности пройденного обучения. В результате внедрения
системы «Кайдзен» в цехе ориентировочно ожидается снижение брака на 10-
85
15%. Предлагаемое мероприятие снизит затраты на окончательный брак и на
доработку исправимого брака, которые возникают в процессе производства.
Реализация перечисленных выше инструментов требует участия не
только руководства, а абсолютно всех сотрудников компании. Использование
интеллектуального и творческого потенциала всего коллектива позволяет
получить огромное количество выдвигаемых им идей и предложений, и,
следовательно,
постоянное
совершенствование
любых
процессов
на
предприятии без существенных финансовых вложений.
В заключение следует отметить, что в данном разделе приведены
примеры применения только нескольких простых инструментов бережливого
производства, но именно эти инструменты, по нашему мнению, являются
двигателем постоянного совершенствования, так как позволяют правильно
идентифицировать проблемы (источники улучшений), стоящие на пути к
«целевому состоянию», которые можно решить уже с помощью других
инструментов бережливого производства, в зависимости от ситуации.
3.3
Оценка
экономической
эффективности
предлагаемых
мероприятий
Как было определено выше, система бережливого производства – это
комплексный трудоемкий проект. Внедрить все инструменты одновременно и в
полном объеме невозможно. Процесс может затянуться на несколько лет, а
затем необходимы непрерывные и постоянные усовершенствования. По
оценкам компаний, успешно внедривших принципы бережливого производства
в своей деятельности, в результате проведенных мероприятий будут получены
следующие эффекты (таблица 3.5).
86
Таблица 3.5 – Результаты преобразований в АО «Автоагрегат» по
окончании внедрения инструментов бережливого производства
Показатели
Производительность труда за смену
Коэффициент оборачиваемости
Высвобождение производственной площади
Стоимость обслуживания единицы оборудования
Производственная себестоимость продукции
Средняя заработная плата основных рабочих
Значение показателей
+17%
+0,1%
20%
-60%
-17%
+25%
Для определения эффективности предложенных в п.3.2 мероприятий
выполним следующие расчеты [49, 50].
Определим возможное сокращение времени в результате внедрения
предложенных мероприятий по формуле (3.1):
 t = Тнр/ Тсм 100% ,
(3.1)
где Δt – возможное сокращение времени, %;
Тнр
–
сокращение
времени,
связанного
с
выполнением
непроизводительной работы из-за лишних передвижений, мин.;
Тсм – доступное время в смену, мин.
Так как благодаря рациональному перемещению оборудованию и
использованию системы 5 С, сокращение времени, связанного с выполнением
непроизводительной работы, составит около 15 мин., то:
 t = 15/ 480 100%=3,125%.
Рассчитаем далее возможное повышение производительности работников
цеха по формуле (3.2):
П =100   t / (100-  t),
где ΔП – возможное повышение производительности, %;
Δt – возможное сокращение времени, %.
Тогда, для АО «Автоагрегат»:
(3.2)
87
П =100  3,125 / (100- 3,125) = 3,23.
Далее определим по формуле (3.3) условное высвобождение работников,
теряющих время при лишних передвижениях:
Чусл=Ч* (1+П/100) - Ч ,
(3.3)
где Чусл – условное высвобождение работников, чел.;
Ч – численность работников цеха, чел.;
П - возможное повышение производительности труда, %.
Отсюда, для АО «Автоагрегат»: Чусл=105 *(1+3,23/100) – 1053
человека.
Экономия
затрат
на
заработную
плату
в
связи
с
условным
высвобождением работников составит:
Эзп =Чусл * ЗП,
(3.4)
где Эзп – экономия затрат на заработную плату, руб;
ЗП – средняя годовая заработная плата (в том числе отчисления на
страховые взносы), руб.;
Чусл – условная численность высвобожденных работников, чел.
Тогда для АО «Автоагрегат»: Эзп =3 * 22687,6 *12=816 753,6 руб.
Таким образом, условно-годовая экономия от внедрения мероприятий
составит 816 753,6 рублей.
Ожидается, что внедрение системы «Кайдзен» позволит снизить потери
от брака, вызванные несоблюдением работниками технологий и низкой
квалификацией работников, в среднем на 13%. Потери от дефектов в цехе
составляют 1 265 089
рублей. Отсюда рассчитаем возможное сокращение
затрат на брак в результате предложенных мероприятий по формуле (3.5):
 З = Зо * Б / 100% ,
(3.5)
88
где ΔЗ – сокращение затрат на брак в результате внедрения мероприятия,
руб.;
Зо – затраты на брак до внедрения мероприятия, руб.;
ΔБ – уровень снижения брака в результате внедрения мероприятия, %.
Следовательно, для АО «Автоагрегат»  З = 13 *1 265 089 / 100% =
164461,57 руб.
Таким образом, прогнозируемый годовой экономический эффект от
внедрения предлагаемых инструментов бережливого производства составит
981215,17 руб. Кроме того, будут высвобождены дополнительные площади,
которые могут использованы для открытия нового производства.
Далее определим примерные затраты на реализацию предлагаемых
мероприятий в АО «Автоагрегат»:
- стоимость услуг подрядчика по демонтажу и монтажу оборудования и
мебели – 1 600 тыс. р.;
- стоимость проектов (электроснабжения, подвода и слива воды, подвода
сжатого воздуха) – 105 тыс. р.;
- затраты на обучение – 100 тыс. руб.;
- организационные затраты – 50 тыс. руб.
Итого (в том числе 20% на непредвиденные затраты) – 2 306 000 руб.
Таким образом, срок окупаемости проекта составит 2 год 5 месяцев.
По результатам реализации в целом предлагаемой стратегической
программы ресурсосбережения в деятельность АО «Автоагрегат» будут
обеспечены следующие выгоды:
1) для потребителей - повышение доверия к поставщику (постоянное
размещение заказов, высокая лояльность и т. д.);
2) для компании - повышение конкурентоспособности (увеличение
чистой прибыли, снижение затрат, увеличение доли рынка и т. д.);
3) для персонала - удобство в работе, улучшение социальных отношений
в коллективе (удовлетворенность сотрудников работой и т. д.;
89
4) для акционеров - рост производительности труда, эффективности,
повышение прибыли;
5) для поставщиков - избавление от лишних перевозок поставленных
материалов, увеличение доли в поставках заказчику, уменьшение числа
претензий и арбитражных ситуаций;
6) для общества - улучшение экономических и социальных показателей в
целом.
Таким образом, комплексный подход к решению задач рационального
использования ресурсов всех видов и управлению качеством продукции АО
«Автоагрегат» позволит обеспечить:
1)
конкурентные преимущества производимой продукции;
2)
экономию ресурсов;
3)
ликвидацию непроизводительных расходов, связанных с выпуском
низкокачественной, технически несовершенной и неконкурентоспособной
продукции;
4)
оптимизацию структуры процесса ресурсопотребления на основе
внедрения новых проектных, конструкторских и технологических решений,
позволяющих повысить комплектность использования ресурсов;
5)
применение экономичных и нетрадиционных видов материалов и
источников энергии;
6)
охрану природы и соблюдение экологических требований;
7)
сокращение потерь материальных ресурсов на всех этапах
производства, при транспортировке и хранении;
8)
сокращение запасов, высвобождение ресурсов на различных этапах
для использования в последующих производственных циклах.
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Машиностроение,
как
системообразующая
отрасль
отечественной
экономики, является главным плацдармом подъема экономики России и
придания ей инновационного характера. От уровня развития машиностроения
во многом зависит - сможет ли Россия занять ведущее место среди государств,
обладающих высокотехнологичной промышленностью, или превратится в
сырьевой придаток экономик развитых стран мира. Анализ современного
состояния машиностроения дает основания говорить, что, несмотря на
некоторые положительные тенденции последнего времени, комплекс проблем в
отрасли пока не преодолен. В этой связи, одним из эффективных средств
активизации
структурной
перестройки
экономики
машиностроительных
предприятий является ресурсосбережение. Оно способствует ускорению темпов
роста производства, снижению цен на машиностроительную продукцию,
достижению
высоких
конечных
хозяйственных
результатов,
решению
социальных и экологических задач.
Объектом исследования выступило акционерное общество «Автоагрегат»
- крупнейший производитель фильтров и фильтрующих элементов очистки
масла, воздуха и топлива в России и страна СНГ. Номенклатура выпускаемой
продукции составляет более 500 наименований фильтров и фильтрующих
элементов очистки масла, топлива, воздуха для легковых автомобилей,
автобусов, грузовых автомобилей, экскаваторов, тракторов и другой техники.
Являясь открытой системой, АО «Автоагрегат» тесно взаимодействует со
своим окружением. На предприятие оказывают воздействие как прямая, так и
косвенная
внешняя
«Автоагрегат»
среда.
стремиться
Для
к
сохранения
максимальному
своей
стабильности
извлечению
выгоды
АО
из
взаимодействия со средой прямого воздействия.
Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния АО
«Автоагрегат»
показал, что данное предприятие за исследуемый период
расширяет свои производственные мощности, повышает объёмы производства
91
продукции. Важно подчеркнуть повышение инвестиционной активности АО
«Автоагрегат» за последние три года. В целом, деятельность АО «Автоагрегат»
является прибыльной и эффективной, показатели ликвидности и финансовой
устойчивости находятся в пределах нормативных значений.
Анализ системы управления показал, что АО «Автоагрегат» имеет
достаточно рациональную организационную структуру, наиболее подходящую
для данного предприятия. Низкую оценку получили организационная культура
и эффективность аппарата. При этом, АО «Автоагрегат» имеет четкую
стратегию действий и сложившуюся систему целей в организации, которой
непоколебимо следует. Таким образом, предприятие ставит перед собой цели и
успешно их выполняет, это говорит о том, что у АО «Автоагрегат» хорошее
перспективное будущее.
Основными
проблемами,
приводящими
к
нерациональному
использованию ресурсов в АО «Автоагрегат» являются: слабая мотивация
работников организации к ресурсосбережению; отсутствие системы контроля
за рациональным расходованием топлива, энергии и воды и других ресурсов;
высокий износ основных фондов организации; использование оборудования и
материалов низкого класса энергетической эффективности; применение
энергоемких технологических процессов и др.
Основной
целью
разработки
и
реализации
ресурсосберегающих
мероприятий в АО «Автоагрегат» является повышение эффективности
использования материально-технических ресурсов и сырья, снижение издержек
производства и себестоимости основной продукции, обеспечение социальноэкономического развития предприятий за счет создания организационных,
правовых, экономических, научно-технических и технологических условий,
обеспечивающих
повышение
экологической
безопасности,
оптимизации
потребления ресурсов предприятиями, а также вовлечение неиспользуемых
источников энергии и ресурсов.
В этой связи в целях повышения эффективности деятельности и
обеспечения лидерства на рынке АО «Автоагрегат» предлагается разработать
92
комплексную стратегическую программу ресурсосбережения. Предлагаемая
программа
включает
комплекс
мероприятий
в
сфере
инвестиционной
деятельности, в сфере инновационной деятельности, в системе управления
производством,
в
сфере
экологической
деятельности,
в
сфере
энергосбережения, в сфере управления персоналом.
Одним из наиболее актуальных подходов к совершенствованию
ресурсосберегающих процессов в АО «Автоагрегат» в современных условиях
является использование концепции бережливого производства. К внедрению на
начальном этапе предлагаются следующие инструменты: картирование потока
создания ценности, система 5S (сортировка, рациональное расположение,
уборка
(содержание
вытягивающее
в
поточное
чистоте),
стандартизация,
производство,
совершенствование),
визуализация,
система
«Точно
вовремя», кайдзен.
Следует отметить, что в рамках настоящей выпускной квалификационной
работы
приведены
примеры
применения
только
нескольких
простых
инструментов бережливого производства, но именно эти инструменты, по
нашему мнению, являются двигателем постоянного совершенствования, так как
позволяют правильно идентифицировать проблемы (источники улучшений),
стоящие на пути к «целевому состоянию», которые можно решить уже с
помощью других инструментов бережливого производства, в зависимости от
ситуации.
Прогнозируемый
годовой
экономический
эффект
от
внедрения
предлагаемых инструментов бережливого производства составит 981215,17
руб. Кроме того, будут высвобождены дополнительные площади, которые
могут использованы для открытия нового производства.
Примерные затраты на реализацию предлагаемых мероприятий в АО
«Автоагрегат» составят 2 306 000 руб. Таким образом, срок окупаемости
проекта по внедрению инструментов бережливого производства составит 2 год
5 месяцев.
93
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая
(с изм. и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] /
СПС
«КонсультантПлюс».
-
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/.
2.
Антипова, О.В. Управление ресурсосбережением в современных
экономических системах / О.В. Антипова. - Москва : Креативная экономика,
2018. - 144 c.
3.
Антипова, О.В. Политика ресурсосбережения как стратегическое
управление развитием национальной экономики / О.В. Антипова // Экономика
и предпринимательство. - 2015. - № 6-3 (59-3). - С. 172-176.
4.
Арзуманова, Т.И. Экономика организации / Т.И. Арзуманова, М.Ш.
Мачабели. – Москва : Дашков и Ко, 2013. - 240 с.
5.
Аскинадзи, В. М. Инвестиции: учебник для бакалавров / В.М.
Аскинадзи, В.Ф. Максимова. – Москва : Издательство Юрайт, 2017. - 422 с.
6.
Богомолова, Е.В. Производственный менеджмент: курс лекций
[Электронный ресурс] / Е.В. Богомолова, И.А. Черникова. - Липецк: Липецкий
государственный технический университет, ЭБС АСВ, 2016. - 97 c. - Режим
доступа: http://www.iprbookshop.ru/64871.html
7.
Бочаров, В.В. Инвестиции: учебник / Бочаров В.В.- Санкт-
Петербург : Питер, 2014. - 432 с.
8.
Бухалков, М.И. Производственный менеджмент: организация
производства / М.И. Бухалков. - 2-e изд. – Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2015. –
395 с.
9.
Винокур, М.Е. Организация производства и менеджмент / М.Е.
Винокур. – Москва : Проспект, 2016. – 162 с.
10.
Воробьева, И.П. Экономика и управление производством / И.П.
Воробьева, О.С. Селевич. – Москва : Юрайт, 2016. – 192 с.
11.
Вумек, Дж. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и
94
добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс ; Пер. с
англ. - 7-е изд. - Москва : Альпина Паблишер, 2013. - 472 с.
12.
Выборнова, В.В. Производственный менеджмент на предприятии:
учебное пособие [Электронный ресурс] / В.В. Выборнова. - Белгород:
Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова,
ЭБС АСВ, 2014. - 156 c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/57295.html
13.
Вэйдер, М. Инструменты бережливого производства: Мини-
руководство по внедрению методик бережливого производства / М. Вэйдер.:
пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2013. – 125 с.
14.
Гизятов, И.И. Методика комплексной оценки эффективности
ресурсосбережения
в
промышленности
региона
/
И.И.
Гизятов
//
Экономический вестник – 2013 - № 1 – С. 44-48.
15.
Голов, Р. С. Организация производства, экономика и управление в
промышленности: учебник [Электронный ресурс] / Р.С. Голов, А.П. Агарков,
А.В. Мыльник. – Москва : «Дашков и К», 2017. – 858 с. – Режим доступа:
//biblioclub.ru/index.php?
16. Горшенин, В.П. Управление ресурсосберегающим поведением
персонала промышленного предприятия / В.П. Горшенин, И.В. Резанович //
Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5. – С. 424-429.
17. Данные официальной статистики о промышленном производстве в
Орловской области (посл. обновл. 05.04.2018 г.) [Электронный ресурс] //
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Орловской
области.
–
Режим
доступа:
http://orel.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/orel/ru/statistics/enterprises/production.
18. Измалкова,
С.А.
Организационно-экономические
аспекты
формирования и развития современных систем бизнеса: учебное пособие для
высшего профессионального образования / С.А. Измалкова, А.В. Семенихина,
И.Л. Фаустова, О.В. Магомедалиева. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет
УНПК», 2012. – 253c.
19. Измалкова, С.А. Производственный менеджмент: учебное пособие.
95
Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения по образованию в
области менеджмента / С.А. Измалкова, О.И. Морозова, И.В. Мусатова, О.В.
Магомедалиева, А.В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК», 2013.- 224 с.
20. Измалкова, С.А. Стратегический анализ: современная концепция
менеджмента: учебное пособие для высшего профессионального образования /
С.А. Измалкова, И.А. Тронина, Г.И. Татенко, О.В. Магомедалиева, Н.С.
Лаушкина – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2013. – 315 с.
21. Измалкова,
С.А.
Экономический
анализ
хозяйственной
деятельности: управленческий и финансовый анализ: учебно-методическое
пособие / С.А. Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет УНПК», 2014. – 204 с.
22. Имаи, Масааки. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и
повышению качества / Масааки Имаи ; пер. с англ. – 5-е изд. - Москва :
Альпина Паблишер, 2014. – 345 с.
23. Имаи, Масааки. Кайдзен : ключ к успеху японских компаний /
Масааки Имаи; пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 274 с.
24. Лайкер, Джеффри. ДОАО Тойота: 14 принципов менеджмента
ведущей компании мира / Джеффри Лайкер ; пер. с англ. – Москва : Альпина
Паблишер, 2013. – 400 с.
25. Кинаш, И.А Организация системы управления ресурсосбережением
на предприятии [Электронный ресурс] / Кинаш И.А // Austrian Journal of
Humanitiesand Social Sciences- 2015. - №11-12. - Режим доступа к журн.:
http://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-sistemy-upravleniyaresursosberezheniem-na-predpriyatii.
26. Кокс, Джеф. Новая цель. Как объединить бережливое производство,
шесть сигм и теорию ограничений / Джеф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд.
- Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 400 с.
27. Колесник, В.Н. Формирование иерархической многоуровневой
структуры ресурсосбережения / В.Н. Колесник // Бизнес информ. – 2014. – № 9.
96
– С. 52-56.
28. Кужева, С.Н. Производственный менеджмент: учебно-методическое
пособие [Электронный ресурс] / С.Н. Кужева. - Омск: Омский государственный
университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. - 192 c. - Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/59645.html
29. Кузнецов, В. И. Производственный менеджмент: учебное пособие
[Электронный ресурс] / В. И. Кузнецов, С. Ю. Ягудин, М. М. Романова, С. А.
Орехов
–
Москва:
ЕАОИ,
2013.
–
184
с..
–
Режим
доступа
:
//biblioclub.ru/index.php?page
30. Куликов,
Ю.А.
Методика
расчета
эффективности
системы
ресурсосбережения промышленного предприятия / Ю.А. Куликов // Economics.
– 2015. – № 2. – С. 16-23.
31. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. - 2-е
изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2016. - 645 с.
32. Менх, Л.В. Экономика и организация предприятия [Электронный
ресурс]: учебное пособие / Л.В. Менх, Е.Е. Румянцева, И.К. Куприна. Кемерово:
КемТИПП,
2016.
-
156
с.
-
Режим
доступа:
https://e.lanbook.com/book/99561.
33. Орловская область в цифрах. 2011-2016: краткий стат. сб. /
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Орловской области. Орел, 2017. – 249 с.
34. Отраслевой
анализ:
учебное
пособие
для
высшего
профессионального образования / С.А. Измалкова [и др.] – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет-УНПК», 2013. –280 с.
35. Павеллек,
Г.
Комплексное
планирование
промышленных
предприятий: базовые принципы, методика, ИТ-обеспечение [Электронный
ресурс] / Г. Павеллек; Пер. с нем. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 366 с.
– Режим доступа: //biblioclub.ru/index.php?page С. 224- 267.
36. Производственный менеджмент: учебное пособие [Электронный
ресурс] / - Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный
97
университет,
ЭБС
АСВ,
2014.
-
224
c.
-
Режим
доступа:
http://www.iprbookshop.ru/29791.html
37. Российский статистический ежегодник. 2017: стат.сб. / Росстат. Москва, 2017. – 686 с.
38. Савицкая, Г. В. Экономический анализ / Г. В. Савицкая. – 14-е изд.,
перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
39. Савкина, Р.В. Планирование на предприятии [Электронный ресурс]:
учебник для бакалавров / Р.В. Савкина. – Москва : Дашков и К, 2017. - 320 с. Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/93463.
40. Сергеева, Е.А. Инновационный и производственный менеджмент в
условиях глобализации экономики: учебное пособие [Электронный ресурс] /
Е.А.
Сергеева,
А.С.
Брысаев.
-
Казань:
Казанский
национальный
исследовательский технологический университет, 2013. - 215 c. - Режим
доступа: http://www.iprbookshop.ru/62172.html
41. Современный инструментарий принятия управленческих решений:
теоретические аспекты: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, В.А.
Князева, Н.С. Лаушкина, И.В. Мусатова. - Орел: ОГУ имени И. С. Тургенева,
2017. – 235 с.
42. Социально-экономическое положение Орловской области за 2017
год: краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы
государственной статистики по Орловской области. – Орел, 2018. – 69 с.
43. Староверова, Г.С. Экономическая оценка инвестиций: учебное
пособие / Г.С. Староверова, А. Ю. Медведев, И.В. Сорокина – Москва : Кнорус,
2014.- 312 с.
44. Степанов,
В.Е.
Проблемы
рационального
использования
региональных природных ресурсов / В. Е. Степанов // Транспортное дело
России. – 2014. – № 6. – С. 108-109.
45. Тронина, И.А. Внедрение высоких технологий в деятельность
промышленно-экономических систем. Интегрированный подход: монография /
С.А. Измалкова, И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК»,
98
2012. – 120 c.
46. Туровец,
О.Г.
Организация
производства
и
управление
предприятием / О.Г. Туровец, В.Б.Родионов и др. - 3-e изд. – Москва : ИНФРАМ, 2015. - 506 с.
47. Управление организацией (предприятием): учебное пособие / Е.Е.
Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина, И.В. Мусатова. – Орел: ОГУ
имени И. С. Тургенева, 2017. – 204 с.
48. Чернышов,
И.В.
Стратегический
менеджмент.
Основы
стратегического управления: учеб. пособие / И.В. Чернышов – Москва : Дело,
2014. – 231 с.
49. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.Я. Горфинкель,
Е.М. Купряков и др. – Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 670с.
50. Экономика организаций (предприятий): учебник для вузов / под
ред. проф. В.Я. Горкинфеля, проф. В.А. Швандара. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА,
2013. - 670 с.
99
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Бухгалтерская отчетность АО «Автоагрегат» за 2015-2017 годы
100
101
102
103
104
105
106
107
108
на 31 декабря 2017 г.
2018
На 31 декабря
2017 г.
На 31 декабря
2016 г.
На 31 декабря
2015 г.
109
110
На 31 декабря
2017 г.
На 31 декабря
2016 г.
На 31 декабря
2015 г.
111
за 2017г.
За 2017 г.
За 2016 г.
112
113
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности АО
«Автоагрегат» за 2015-2017 годы
Показатель
Единица
измерения
1. Выручка от реализации продукции
тыс. руб.
(работ, оказания услуг)
2. Себестоимость продукции (издержки
тыс. руб.
обращения)
3. Совокупные активы
тыс. руб.
4. Основные средства
тыс. руб.
5. Оборотные средства
тыс. руб.
6. Материальные затраты (материальные
тыс. руб.
запасы)
7. Фондоотдача
руб./руб.
8.
Коэффициент
оборачиваемости
обороты
оборотных средств
9. Материалоотдача
руб./руб.
10.
Среднесписочная
численность
чел.
работников
11. Производительность труда
тыс.руб./чел.
12. Среднемесячная оплата труда одного
тыс. руб.
работника
13. Прибыль (убыток) от реализации
тыс. руб.
продукции (работ, услуг)
14. Прибыль до налогообложения
тыс. руб.
(балансовая прибыль)
15. Чистая прибыль
тыс. руб.
16. Рентабельность продаж (оборота)
%
17. Рентабельность продукции
%
18. Рентабельность активов
%
19. Продолжительность одного оборота
дни
оборотного капитала
20.
Коэффициент
обеспеченности
норматив 0,1
собственными оборотными средствами
21. Нераспределенная прибыль
тыс. руб.
22. Собственный капитал
тыс. руб.
норматив
23. Коэффициент автономии
> 0,5
норматив
24. Коэффициент текущей ликвидности
1,5 – 2,5
25.
Рентабельность
собственного
%
капитала
2015
год
2016
год
2017
год
Темп
прироста, %
2016/ 2017/
2015 2016
773402 823173 958588 6,44
16,45
684609 713766 833610 4,26
16,79
404396 390517 369951 -3,43
97583 90705 86593 -7,05
170264 177776 191124 4,41
-5,27
-4,53
7,51
478718 526461 620138 9,97
17,79
7,75
8,74
10,81 12,77
2,92
2,93
3,5
0,34
19,45
1,59
1,54
1,56
-3,14
1,30
1124
1073
1065
-4,54
-0,75
688
767
900
11,48
17,34
1,90
13,57
15081 15367 17452
-15161 6335
9673
23,68
52,69
141,78
2971
4471
5320
79
254
-1,96
0,43
2,9
56
0,77
0,62
4,75
811
1,01
0,64
6
-77,95 1348,21
-
126
122,4
104,4
-2,86
-14,71
0,6
0,64
0,71
-
-
109492 109535 110343 0,04
290405 290461 291272 0,02
19
0,74
0,28
0,72
0,74
0,78
-
-
2,5
2,78
3,43
-
-
27,71
26,9
31,88
-
-
114
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Структура управления АО «Автоагрегат»
115
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Результаты интегральной оценки системы управления АО «Автоагрегат»
структура
управления; 3,6
уровень КСО; 4,9
5
4
система целей; 4,7
3
2
содержание и
организация
процессов
упраления;3,54
1
0
стратегия
развития; 3,45
организационная
культура; 3,3
система
информации; 3,38
работа аппарата
управления; 3,7
116
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Организационные механизмы внедрения бережливого производства в
деятельность АО «Автоагрегат»
Организационные механизмы внедрения бережливого производства
Отбор целей, включающий
обоснование необходимости
их решения
Формирование команды
проекта и рабочих групп
внедрения бережливых
технологий
Организация постоянной
работы по внедрению БП
Определение ресурсов для
реализации проекта
Обучение персонала
принципам и методам БП
Аудит проектов
Оценка эффективности
внедрения БП
Конкретизация причины и цели программы внедрения методов
и инструментов бережливого производства: потери в
структурных подразделениях; бизнес-процессы, приоритетные
для сокращения потерь; применяемый инструментарий БП
Важно определить ответственных лиц за реализацию
программы бережливого производства на предприятии.
Результатом должна стать организационная структура
управления программой, включающая рабочую группу, а
также оперативные рабочие группы
Картирование существующих потоков создания ценности,
построения карты будущего состояния потока создания
ценности, планирования мероприятий по переходу от
текущего состояния к будущему. Стандарты и регламенты
работы.
Определение перечня внедряемых инструментов, параметры
выравнивания производственных потоков, технологическая
планировка, инструкции, перечень дополнительной оснастки и
оборудования, план запуска производственных линий в
эксплуатацию
Этот этап относится, как к высшему руководству, так и ИТР и
рабочим. Необходимо формирование основных принципов
внедрения бережливого производства на предприятии в целом
и в отдельных подразделениях
Определение соответствия требованиям, предъявляемым к
проектам и плановой документации для принятия
своевременных и обоснованных управленческих решений в
отношении реализации проектов и управления ими
Оценка позволяет обеспечить объективную информацию о
результатах внедрения инструментов бережливого
производства в структурных подразделениях предприятия
117
118
119
120
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа