close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Левковец Алина Евгеньевна. Разработка стратегии предприятия на основе многофакторного анализа (на материалах ООО «Л.Е.В»)

код для вставки
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Разработка стратегии
предприятия на основе многофакторного анализа (на материалах ООО
«Л.Е.В.»)
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 41 М, Левковец А.Е.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Бахтина С.С.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
текущего состояния пищевой промышленности на федеральном уровне:
тенденций, сравнительных характеристик; выявлены перспективные
направления развития предприятий данной сферы на региональном уровне;
рассмотрена концептуальная модель управления стратегическим развитием
предприятия на основе многофакторного анализа.
Во второй главе дана экономико-организационная характеристика
предприятия ООО «Л.Е.В.» и его бизнес-среды; проведен анализ основных
показателей финансово-хозяйственной деятельности исследуемого объекта,
анализ существующей системы управления организацией; рассмотрен
многофакторный анализ финансово-хозяйственной и производственной
деятельности предприятия.
Проектная часть выпускной квалификационной работы содержит
стратегию развития предприятия на основе результатов многофакторного
анализа; проект по разработке и освоению производства новой продукции на
предприятии; оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 80 страниц, списка литературы (50 источников),
приложения. Работа включает 24 таблицы, 8 рисунков, 6 формул.
Графическая часть работы выполнена на 9 листах формата А4.
Ключевые слова: многофакторный анализ, предприятие, система
управления, управление проектом, бизнес-план, оценка эффективности,
стратегия развития.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В РОССИИ
10
1.1 Текущее состояние пищевой промышленности на федеральном
уровне: анализ тенденций, сравнительные характеристики
10
1.2 Проблемы и перспективы развития предприятий пищевой
промышленности на региональном уровне
22
1.3 Концептуальная модель управления стратегическим развитием
предприятия на основе многофакторного анализа
31
2 МНОГОФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Л.Е.В.»
45
2.1 Экономико-организационная характеристика предприятия и его
бизнес-среды
45
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной
деятельности исследуемого объекта
47
2.3 Анализ существующей системы управления организацией
53
2.4 Многофакторный анализ финансово-хозяйственной и
производственной деятельности предприятия
59
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «Л.Е.В.» И
МЕХАНИЗМОВ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ
72
3.1 Предлагаемая стратегия развития предприятия на основе
результатов многофакторного анализа
72
3.2 Предлагаемый проект по разработке и освоению производства новой
продукции на предприятии
80
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
91
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
96
ПРИЛОЖЕНИЕ А Предлагаемая концепция бизнес – плана по развитию
6
выпуска кондитерской продукции в ООО «Л.Е.В.»
102
7
ВВЕДЕНИЕ
В древние времена приготовление блюд имело достаточно скромный
характер. Человек по инстинкту выбирал различные продукты питания, не
думая об их пользе, сочетаниях и усвояемости в организме. Но, спустя время,
в процессе развития, люди научились разнообразно питаться, создавая
различные способы приготовления.
На протяжении долгих лет совершенствовалась и усложнялась
технология приготовления пищи, создавалась интересная и многогранная
рецептура, передаваемая из поколения в поколение.
Изначально, на Руси хлеб пекли в домашних условиях, а затем
появились ремесленники-пекари. Приготовление хлеба несло в себе немало
ответственности, оно считалось весьма почетным делом. Хлеб является
самой потребляемой пищей всех времен, религий и народов. У русских и в
ряде других славянских культур, хлеб с солью считаются символами
радушия и гостеприимства.
Хлеб и различные хлебобулочные изделия занимают важное место в
жизни
населения,
поскольку
они
наполнены
большим
количеством
питательных веществ, которые помогают достаточно быстро утолить жажду
голода.
Несмотря
на
товаропроизводителями
непростую
хлебной
сложившуюся
продукции
стоят
ситуацию,
задачи
перед
улучшения
качества изделий, совершенствования ассортимента, роста финансовой
независимости и повышения конкурентоспособности предприятий. Решение
данных вопросов во многом связано с освоением инноваций. Однако,
способы формирования и реализации стратегий развития отечественных
хлебопекарных предприятий до настоящего времени не получили в полной
мере методического обоснования, что и определило актуальность темы
исследования.
Цель исследования заключается в разработке рекомендаций по
стратегическому развитию предприятия на основе многофакторного анализа.
8
Достижение поставленных целей потребовало решения следующих
задач:

оценить текущее состояние пищевой промышленности на
федеральном уровне: анализ тенденций, сравнительные характеристики;

выявить
проблемы
и
перспективы
развития
предприятий
пищевой промышленности на региональном уровне;

рассмотреть концептуальную модель управления стратегическим
развитием предприятия на основе многофакторного анализа;

дать экономико-организационную характеристику предприятию
и его бизнес-среде;

выполнить
анализ
основных
показателей
финансово-
хозяйственной деятельности исследуемого объекта провести SWOT-анализ
деятельности предприятия;

провести
анализ
существующей
системы
управления
организацией;

определить многофакторный анализ финансово-хозяйственной и
производственной деятельности предприятия;

предложить
стратегию
развития
предприятия
на
основе
результатов многофакторного анализа;

предложить проект по разработке и освоению производства
новой продукции на предприятии;

дать оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Объект исследования. В качестве объекта исследования выступает
пекарня ООО «Л.Е.В.».
Предметом
исследования
является
стратегическая
деятельность
предприятия.
Научной и методологической основой исследования послужили
обобщения теоретических разработок ведущих отечественных и зарубежных
ученых в области исследования вопросов экономического развития. В
9
качестве
конкретного
инструментария
в
процессе
исследования
использовались общенаучные принципы системного анализа, статистические
методы сбора и обработки первичной информации, методы ранжирования,
группировок, экспертных оценок и др.
10
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В РОССИИ
1.1 Текущее состояние пищевой промышленности на федеральном
уровне: анализ тенденций, сравнительные характеристики
Пищевая
и
перерабатывающая
системообразующей
сферой
агропродовольственный
рынок,
промышленность
экономики
страны,
продовольственную
и
является
формирующей
экономическую
безопасность.
За
последнее
десятилетие
в
пищевой
и
перерабатывающей
промышленности полностью завершен процесс приватизации, что позволило
организациям
пищевой
и
перерабатывающей
промышленности
адаптироваться к условиям рыночной экономики. Перед пищевой и
перерабатывающей
промышленностью
стоит
задача
повышения
эффективности работы организаций, диверсификации производства и
повышения конкурентоспособности вырабатываемой продукции.
За период перехода к рыночной модели экономики в стране
сформировался
большой
круг
развивающихся
компаний,
успешно
конкурирующих на внутреннем продовольственном рынке и рынках
государств - участников СНГ, а также активно привлекающих капитал для
своего развития.
Пищевая и перерабатывающая промышленность сохраняет свое
лидирующее положение в структуре промышленного производства России,
занимая долю в 11,5 процента, и наравне с металлургическим производством
и топливной промышленностью входит в число лидеров по выпуску
промышленной продукции. Индекс производства пищевых продуктов в июне
2017г. по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года
составил 102,5%, в I полугодии 2017г. - 103,7%. процента.
Промышленная база хлебопекарной отрасли в настоящее время
представлена 11,5 тыс. малых предприятий и 882 крупными и средними
11
предприятиями и полностью обеспечивает население основным продуктом
питания - хлебом на уровне рекомендуемых норм потребления. Объемы
производства хлебопекарной продукции на крупных и средних предприятиях
составляют около 80 процентов, на малых - 20 процентов.
Цели развития отрасли предусматривают:

повышение качества хлеба и хлебобулочных изделий;

обеспечение населения хлебобулочными изделиями в объемах и
ассортименте, которые соответствуют установленным рациональным нормам
потребления для активного и здорового образа жизни.
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие
задачи:
 осуществление реконструкции и технического перевооружения
хлебозаводов, цехов и участков по выпечке хлебобулочных изделий
на основе инновационных технологий и современного ресурсосберегающего
оборудования - модернизация
959 технологических
линий
производительностью 24 тонны в сутки и 825 линий производительностью
12 тонн в сутки;
 расширение ассортимента выпускаемой хлебобулочной продукции,
в том числе за счет внедрения инновационных технологий, повышающих
пищевую и биологическую ценность продуктов, применения упаковочных
материалов нового поколения;
 увеличение производства хлебобулочных изделий диетических и
обогащенных микронутриентами до 300 тыс. тонн в год.
Проведение
реконструкции
и
модернизации
хлебопекарных
производств позволит снизить издержки производства, обеспечить снижение
удельного расхода энергоресурсов на единицу выпускаемой продукции и
обеспечить минимальный уровень цен на выпускаемые хлебобулочные
изделия.
Реализация
Стратегии
на
среднесрочную
перспективу
(2013 -
12
2016 годы)
предусматривает
хлебопекарной
модернизацию
промышленности
с
технологической
обновлением
базы
618 основных
технологических линий в 287 хлебопекарных организациях в Белгородской,
Брянской, Воронежской, Курской,
Московской, Рязанской, Тверской,
Нижегородской, Оренбургской, Саратовской и Свердловской областях, в
Краснодарском
и
Ставропольском
краях,
Республике
Башкортостан,
Республике Татарстан и Республике Мордовия.
Общий объем инвестиций составит 43728 млн. рублей, из них
собственные средства организаций - 26236 млн. рублей и заемные средства 17492 млн. рублей.
Проведение модернизации хлебопекарной промышленности позволит
расширить ассортимент вырабатываемой продукции, повысить пищевую и
биологическую ценность хлебобулочных изделий, снизить удельный расход
энергоресурсов на единицу выпускаемой продукции. В результате к концу
2018 года будет обеспечено доведение коэффициента обновления основных
фондов
до
12,2 процента,
а объемов
ежегодного
производства
хлебобулочных изделий диетических и обогащенных микронутриентами - до
130 тыс. тонн.
В структуре оборота розничной торговли за 2017 год удельный вес
продовольственных товаров составил 48,2 процента, или 8 трлн. рублей.
Организациями пищевой и перерабатывающей промышленности в
2010 году было отгружено продукции (работ, услуг) на сумму 3117 млрд.
рублей (в ценах текущих лет), или на 10,5 процента больше, чем в 2009 году.
Работа организаций, обеспечившая в 2010 году получение прибыли в
размере 174,4 млрд. рублей, или на 15 процентов больше, чем в 2009 году,
позволила перечислить в бюджетную систему страны 476,6 млрд. рублей
(рост
-
32,9 процента),
средний
уровень
рентабельности
составил
12,2 процента.
Пищевая
и
перерабатывающая
промышленность
остается
инвестиционно привлекательной для российского и иностранного бизнеса,
13
это демонстрирует динамика объемов инвестиционных вложений в ее
модернизацию, которые за 2005 - 2010 годы составили 905,7 млрд. рублей.
По сравнению с 2009 годом отмечался рост производства:

мяса и субпродуктов - на 15 процентов;

колбасных изделий - на 8,7 процента;

мясных полуфабрикатов - на 7,7 процента;

рыбной продукции - на 1,5 процента;

кондитерских изделий - на 2,8 процента;

плодоовощных консервов - на 8,4 процента;

макаронных изделий - на 8,3 процента.
Несмотря на увеличение объемов производства российских продуктов
питания, сохраняется высокая импортная зависимость страны по отдельным
видам сельскохозяйственной продукции и продовольствия. В 2010 году на
продовольственном
рынке
страны
за
счет
импорта
формировалось
25 процентов ресурсов мяса и мясопродуктов, 24,6 процента рыбы и
рыбопродуктов и 19,2 процента молока и молокопродуктов. В стоимостном
выражении было ввезено сельскохозяйственной продукции и продовольствия
на 36,4 млрд. долларов США.
Остается ниже рекомендуемых медицинских норм потребление
населением таких важнейших продуктов, как мясо и мясопродукты, молоко и
молокопродукты, овощи, фрукты и ягоды. Так, в 2010 году среднедушевое
потребление составило:

мяса и мясопродуктов - 68 кг при норме 70 - 75 кг;

молока и молокопродуктов - 247 кг при норме 320 - 340 кг;

рыбы и рыбопродукции - 21,2 кг при норме 22 - 28 кг;

овощей и бахчевых культур - 105 кг при норме 120 - 140 кг;

фруктов и ягод - 57 кг при норме 90 - 100 кг.
Индекс производства пищевых продуктов в России представлен на
рисунке 1.1.
14
Рисунок 1.1 – Индекс производства пищевых продуктов в России
Спрос на продукцию отраслей, вырабатывающих социально значимые
пищевые
продукты
(мукомольно-крупяная,
хлебопекарная,
рыбная,
молочная, мясная, сахарная и масложировая отрасли), имеет устойчивый
характер. Этот фактор во многом предопределяет развитие сырьевой базы
для этих отраслей и приток инвестиций в модернизацию технологической
базы организаций пищевой и перерабатывающей промышленности.
Технический и технологический потенциал этих отраслей за время
становления
рыночной
экономики
формировался
под
воздействием
различных факторов, связанных с развитием внутренних рынков продукции
указанных отраслей, поиском каналов для реализации продукции на внешних
рынках, а также с проведением государственной политики по защите
внутреннего продовольственного рынка страны.
Совокупность этих факторов создавала благоприятные условия для
привлечения
инвестиций
перерабатывающей
в развитие
промышленности.
технической базы
С
учетом
пищевой
адаптации
и
работы
предприятий к условиям рыночной экономики, выстраивания современных
форм организации производства и маркетинговой политики масштабы и
динамика инвестиций в этих отраслях носили неоднозначный характер.
Проведенный анализ показывает, что в масложировом секторе за
небольшой период времени удалось провести масштабное техническое
перевооружение организаций на основе инновационных технологий и
15
современного
оборудования,
диверсифицировать
производство
и
вырабатывать конкурентоспособную продукцию, свидетельством чему
является экспорт готовой продукции в страны ближнего и дальнего
зарубежья.
Однако темпы обновления основных производственных фондов в
других отраслях недостаточны, чтобы в полной мере обеспечивать
внутренний рынок отечественной продукцией на основе импортозамещения.
Производственные
мощности
мукомольно-крупяной,
хлебопекарной,
сахарной, молочной и мясной промышленности в настоящее время в
основном морально и физически устарели и используются не полностью, что
связано с дефицитом сельскохозяйственного сырья.
Модернизация пищевой и перерабатывающей промышленности за
последние годы осуществляется в основном на базе импортируемого
технологического оборудования, что создает дополнительные риски по
развитию отраслей промышленности.
Основные финансово-экономические показатели работы пищевой
промышленности в России представлены в таблице 1.1
Таблица 1.1 - Производство хлеба и хлебобулочных изделий в России
недлительного хранения и сухих хлебобулочных изделий длительного
хранения по видам
ПОКАЗАТЕЛИ
Изделия хлебобулочные недлительного хранения
из них:
из ржаной муки:
из смеси ржаной и пшеничной муки различных
сортов
из пшеничной муки
из пшеничной, ржаной муки и их смеси, прочее
сдобные неупакованные
сдобные упакованные
пироги открытые и закрытые, пирожки открытые и
закрытые, пончики
2010
тыс.
тонн
6816
2011
тыс.
тонн
6626
2012
тыс.
тонн
6513
2013
тыс.
тонн
6369
2014
тыс.
тонн
6326
2015
тыс.
тонн
6039
322
2051
293
2052
266
2006
270
1913
240
1892
221
1910
3634
37,1
138
198
48,8
3398
43,1
130
212
47,4
3612
49,4
120
217
53,9
3511
56,6
121
222
58,0
3532
51,0
119
227
65,8
3431
53,5
125
219
66,1
16
Продолжение таблицы 1.1
1
Изделия хлебобулочные длительного хранения,
изделия хлебобулочные пониженной влажности,
полуфабрикаты хлебобулочные
в том числе:
изделия хлебобулочные длительного хранения
упакованные
из них:
из ржаной муки
из смеси ржаной и пшеничной муки различных
сортов
…из пшеничной муки
…сдобные
пироги, пирожки, пончики
изделия хлебобулочные пониженной влажности
из них:
изделия сухарные, гренки
хлебцы хрустящие выпеченные
изделия бараночные (бублики, баранки, сушки)
соломка, палочки хлебные
полуфабрикаты хлебобулочные
Хлеб и изделия хлебобулочные, прочие
из них печенье сухое (галеты и крекеры)
2
363
3
368
4
384
5
389
6
412
7
437
91,7
89,5
103
102
108
118
12,5
6,7
10,2
8,3
9,3
10,9
7,4
16,2
8,2
33,7
8,5
17,9
29,2
7,3
16,4
231
33,7
5,8
13,3
235
37,2
6,8
15,4
236
40,5
6,2
15,7
240
27,7
6,9
20,3
254
31,9
5,5
22,0
271
99,3
7,0
106
5,2
34,4
116
101
102
7,5
106
5,4
35,6
115
99,3
107
6,8
95,4
4,2
38,4
114
93,7
110
7,9
93,1
4,0
42,0
118
95,6
113
7,0
108
4,6
44,6
128
104
120
8,6
110
3,3
41,0
136
108
Следуя данным таблицы, можно сказать, что производительность
показателей хлебобулочных изделий недлительного хранения в период с
2010 по 2015 уменьшилась. Тем временем, показатели производительности
хлебобулочных
изделий
длительного
хранения
в
том
же
периоде
увеличились.
Слабая материально-техническая база многих организаций пищевой и
перерабатывающей
промышленности
и
неразвитая
инфраструктура
хранения, транспортировки и холодильной обработки скоропортящегося
сырья и продовольствия не позволяют комплексно перерабатывать исходное
сырье и создавать оптимальные условия для хранения, что приводит к
дополнительным потерям, снижению безопасности и качества.
Уровень внедрения в производство современных видов упаковки
недостаточен для решения вопросов повышения качества и безопасности
продукции, оптимизации процесса товародвижения.
Отсутствие достаточных финансовых средств у организаций тормозит
17
внедрение ресурсосберегающих безотходных технологий, диверсификацию
производства, возможность решать проблемы, связанные
с защитой
окружающей среды.
Физический износ и моральное старение основных фондов являются
главными причинами недопустимо высокого уровня образования отходов
производства, сброса неочищенных производственных стоков в открытые
водоемы и выбросов промышленных загрязнений в атмосферу.
Сдерживающим фактором дальнейшего развития промышленности
является
неразвитая
инфраструктура
продовольственного
рынка,
что
негативно отражается на формировании справедливых цен на социально
важные виды продовольствия и решении вопроса их физической доступности
для населения.
Решение вопросов улучшения демографического состояния страны и
здоровья нации требует разработки государственных мер по развитию
социального питания, выработки продуктов диетического и лечебнопрофилактического назначения для разных возрастных групп населения .
Таким образом, оценивая технико-технологический уровень развития
указанных отраслей пищевой и перерабатывающей промышленности,
необходимо
отметить
наличие
ряда
ограничений,
препятствующих
реализации имеющегося у них потенциала.
В этой связи, рассмотрим основные системные проблемы, характерные
для всех отраслей пищевой и перерабатывающей промышленности (рисунок
1.2).
Принимаемые меры по развитию пищевой и перерабатывающей
промышленности должны быть ориентированы;

на решение основных системных проблем;

формирование нового промышленного потенциала;

модернизацию и развитие инноваций в отраслях пищевой и
перерабатывающей промышленности;
18

повышение
качества
жизни
различных социальных слоев
населения.
Основные системные проблемы, характерные для всех отраслей пищевой
и перерабатывающей промышленности
недостаток сельскохозяйственного сырья с определенными
качественными характеристиками для промышленной переработки
моральный и физический износ технологического оборудования,
недостаток производственных мощностей по отдельным видам
переработки сельскохозяйственного сырья
низкий уровень конкурентоспособности российских производителей
пищевой продукции на внутреннем и внешнем продовольственных
рынках
неразвитая инфраструктура хранения, транспортировки и логистики
товародвижения пищевой продукции
недостаточное соблюдение экологических требований в
промышленных зонах организаций пищевой промышленности
Рисунок 1.2 – Основные системные проблемы, характерные для всех
отраслей пищевой и перерабатывающей промышленности
Для перехода к модели инновационного развития и создания нового
технологического
уклада
пищевой
промышленности
необходимо
использовать новые формы государственно-частного партнерства на базе
технологических платформ.
Для решения задачи повышения конкурентоспособности продукции
российских организаций пищевой промышленности, создания условий для
обеспечения
импортозамещения
в
отношении
социально
значимых
продуктов питания и наращивания экспортного потенциала необходимо
осуществить:
19
1)
разработку государственных
мер
по
проведению
разумной
протекционистской политики с целью обеспечения импортозамещения в
отношении продукции, имеющей социальное значение;
2)
выстраивание приоритетов
для
проведения
модернизации
промышленности;
3)
внедрение современных
интегрального
контроля
методов
показателей
управления
качества
и
и
системы
безопасности
продовольственного сырья и пищевых продуктов на этапах переработки,
транспортирования и хранения;
4)
внедрение биотехнологий, технологий замкнутого цикла с более
эффективной выработкой целевого продукта, с сокращением потерь сырья,
производством
пищевых
и
кормовых
продуктов
с
различными
функциональными свойствами, что позволит повысить степень переработки
сырья, расширить ассортимент выпускаемой продукции и нарастить
кормовую базу для животноводства и птицеводства, решить экологические
проблемы;
5)
обеспечение всей
продукции
упаковкой,
которая
позволит
сохранить ее качество и безопасность, создание и внедрение в производство
новых упаковочных материалов с антимикробными добавками, которые
продлевают срок годности продукции, а также биоразлагаемой упаковкой;
6)
подготовку современного квалифицированного промышленно-
производственного
персонала
с
учетом
требований
инновационной
экономики.
Осуществление мероприятий, направленных на снижение вредных
выбросов в окружающую среду и охрану поверхностных и подземных вод от
загрязнения,
снижение
технологические
расходов
нужды,
речной
и
предусматривается
артезианской
при
воды
на
реконструкции,
техническом перевооружении организаций пищевой и перерабатывающей
промышленности и новом строительстве.
Внедрение оборотных систем водоснабжения для очистки сточных вод
20
на предприятиях сахарной, молочной и мясной промышленности позволит
высвободить земельные участки, занимаемые очистными сооружениями, для
возобновления сельскохозяйственного производства.
В настоящее
время
значительная
часть
вторичных
ресурсов,
образуемых в результате промышленной переработки сельскохозяйственного
сырья, используется неэффективно, нередко идет в отвалы или выливается в
водоемы, что наносит природе большой экологический ущерб.
Необходимо обратить внимание на увеличение использования отходов
пищевых
и
перерабатывающих
энергоресурсов
и
вторичных
организаций
ресурсов,
что
для
производства
обеспечит
повышение
эффективности производства и снизит вредное воздействие организаций на
окружающую среду.
Учитывая социальную значимость хлеба, формирование эффективных
условий функционирования хлебопекарного сектора на основе развития
конкуренции, позволит создать благоприятные условия для развития
хлебопечения и повысить инвестиционную привлекательность отрасли.
В настоящее время существуют следующие проблемы, сдерживающие
развитие хлебопекарной промышленности:
1)
физический износ основных производственных фондов (50-80
процентов);
2)
низкая рентабельность производства (1-3 процента);
3)
зависимость от иностранных поставщиков ввиду недостатка
отечественного хлебопекарного оборудования.
В этой связи рассмотрим основные приоритетные направления
повышения
эффективности
развития
предприятий
промышленности, представленные на рисунке 1.3.
хлебопекарной
21
основные приоритетные направления повышения эффективности
развития предприятий хлебопекарной промышленности
1
осуществление реконструкции
и
технического
перевооружения
хлебозаводов, цехов и участков по выпечке хлебобулочных изделий на
основе
инновационных
технологий
и
современного
ресурсосберегающего оборудования
2
расширение ассортимента выпускаемой хлебобулочной продукции, в
том числе за счет внедрения инновационных технологий, повышающих
пищевую и биологическую ценность продуктов, применения
упаковочных материалов нового поколения
3
увеличение производства кондитерских изделий
Рисунок 1.3 – Основные приоритетные направления повышения
эффективности развития предприятий хлебопекарной промышленности
Итак, проведение реконструкции и модернизации хлебопекарных
производств позволит снизить издержки производства, обеспечить снижение
удельного расхода энергоресурсов на единицу выпускаемой продукции и
обеспечить минимальный уровень цен на выпускаемые хлебобулочные
изделия.
Проведение модернизации хлебопекарной промышленности позволит
расширить ассортимент вырабатываемой продукции, повысить пищевую и
биологическую ценность хлебобулочных изделий, снизить удельный расход
энергоресурсов на единицу выпускаемой продукции.
Таким образом, стратегическая цель, стоящая перед пищевой и
перерабатывающей
промышленностью,
заключается
в
обеспечении
гарантированного и устойчивого снабжения населения страны безопасным и
качественным
продовольствием.
Гарантией
ее
достижения
является
стабильность внутренних источников продовольственных и сырьевых
ресурсов, а также наличие необходимых резервных фондов.
Итак, пищевая и перерабатывающая сферы промышленности являются
22
важными составляющими экономики страны. Они позволяют сформировать
агропродовольственный рынок и экономическую безопасность.
Пищевая и перерабатывающая промышленность сохраняет свое
лидирующее положение в структуре промышленного производства России,
занимая
долю
в
11,5
процента.
Находясь
на
одном
уровне
с
металлургическим производством и топливной промышленностью, она
входит в ведущий список по выпускаемой промышленной продукции.
Проводя анализ технологического уровня развития перечисленных
отраслей, требуется акцентировать внимание на наличие ряда ограничений,
препятствующих реализации потенциала.
Осуществление ряда модернизационных мер способствует достижению
цели повышения конкурентоспособности продукции на российском рынке,
созданию условий проведения импортозамещения в отношении социальнозначимых продуктов питания. А именно, проведение реконструкции и
модернизации хлебопекарных предприятий поможет снизить издержки
производства, наделяя снижением удельный расход энергоресурсов на
единицу выпускаемых изделий, а также обеспечивая минимальный уровень
цен выпускаемой хлебобулочной продукции.
1.2 Проблемы и перспективы развития предприятий пищевой
промышленности на региональном уровне
Для такой страны, как Россия, которая наделена масштабными
территориями, разнообразными природно-климатическими условиями и
неоднородным демографическим составом, требуется учитывать фактор
пространственного развития. Пространственное развитие несет в себе как
вертикальные (центр-регионы), так и горизонтальные межрегиональные
экономические, социальные и производственные хозяйственные связи. Поиск
устойчивой целостности при наличии регионального многообразия России и
23
усиливающемся
неодинаковом
воздействии
глобализации
на
разные
территории страны выступает как безальтернативный императив.
Так,
на
характер
размещения
организаций
пищевой
и
перерабатывающей промышленности будет оказывать влияние фактор
неоднородности и неравномерности социально-экономического развития
территории страны с учетом высокой дифференциации по плотности
населения
и
обусловленные
этим
различные
уровни
развития
сельскохозяйственного производства и выработки пищевой продукции по
территориям. Уровни доходов различных социальных категорий граждан по
территориям
существенно
различаются,
что
через
спрос
на
продовольственном рынке оказывает влияние на объемы производства
пищевой продукции.
При
пространственной
неоднородности
не
должно
возникать
депрессивных территорий, приводящих в проблемам стабильного снабжения
населения продуктами питания.
Пищевая и перерабатывающая промышленность занимает ведущее
место в промышленном комплексе Орловской области, внося весомый вклад
в экономику, а главное, в сельское хозяйство, наделяя рабочими местами
большую
часть
отличительную
трудоспособного
сторону,
которая
населения
выражает
области.
тесную
Она
имеет
взаимосвязь
с
сельскохозяйственным производством и зависимость от результатов его
деятельности.
Отрасли данного сектора экономики Орловской области вырабатывают
практически все необходимые для населения продукты питания:
1)
продукцию мукомольно-крупяной отрасли;
2)
хлеб и хлебобулочные изделия;
3)
молочную и мясную продукцию;
4)
сахар;
5)
растительное масло;
6)
мясные и плодоовощные консервы;
24
7)
кондитерские изделия;
8)
спирт
этиловый,
алкогольную
продукцию
и
напитки,
пивоваренный солод.
Уровень
продовольственной
результативности
пищевой
и
безопасности
области
перерабатывающей
зависит
от
промышленности,
обеспечивая все слои населения высококачественной продукцией, а также
улучшая демографическую обстановку и здоровье человечества.
От эффективного функционирования пищевой и перерабатывающей
промышленности зависит уровень продовольственной безопасности области,
устойчивое обеспечение всех слоев населения качественными продуктами
питания, улучшение демографического состояния и здоровье людей.
Итоги годовых разработок за 2015 год показывают, что индекс
промышленного производства полного круга организаций- производителей в
Орловской области составляют 100,2%.
Пищевая и перерабатывающая промышленность Орловской области,
указанная в многопрофильном комплексе предприятий, которые относятся к
мясной, молочной, хлебопекарной, кондитерской, сахарной и другим
областям экономики, описывается положительными критериями развития.
Индекс промышленного производства пищевых продуктов, включая напитки
и табак, составил 108,8 %. Особенный вклад в рост выпуска продукции
пищевой промышленности вносит производство мяса и мясных продуктов,
где индекс производства достигает 125,8%.
Производство молочных
продуктов увеличилось на 13,9% по сравнению с 2014 годом. Индекс
производства продуктов мукомольно-крупяной промышленности, крахмалов
и крахмалопродуктов составил 131,7%.
Значительное снижение промышленного производства наблюдалось в
следующих обрабатывающих секторах: «производство кожи, изделий из
кожи и производство обуви» (71,9%), текстильное и швейное производство»
(79,3%), «производство транспортных средств и оборудования» (85,1%),
«производство резиновых и пластмассовых изделий» (87%), «целлюлозно-
25
бумажное производство; издательская и полиграфическая деятельность»
(92,3%),
«металлургическое
металлических
производство
конструкций»
(94,3%).
и
производство
Производство
готовых
прочих
неметаллических минеральных продуктов, демонстрирующее высокие темпы
производства (от 100,9% в 2013 до 115,8% в 2014 г.), в 2015 году
сократилось до 97,8%.
Инвестиции
направляются
на
создание
более
высокого
производственного уровня пищевой и перерабатывающей промышленности
за
счет
технического
перевооружения
производств,
внедрения
инновационных технологий (рисунок 1.4).
внедрение новых технологий с
расширением ассортимента
выпускаемой продукции и
увеличением выпуска фасованной
продукции, в том числе мелкоштучной
автоматизация существующего
производственного оборудования и
замена физически изношенного
Основные направления
инвестиций в пищевой
промышленности
региона
создание новых предприятий,
выпускающих пищевые
продукты
перевод заводских ТЭЦ и
котельных на природный газ
Рисунок 1.4 – Основные направления инвестиций в пищевой и
перерабатывающей промышленности Орловской области
Динамика производства продуктов питания за 2011-2016 годы и анализ
экономических показателей производственной деятельности показывают, что
организации пищевой и перерабатывающей промышленности чаще всего
работают нестабильно, незначительно увеличивая или уменьшая объемы
производства
и
экономические
показатели.
Динамика
производства
основных видов продукции в Орловской области представлена в таблице 1.2
26
Таблица 1.2 – Динамика производства основных видов продукции в
Орловской области.
Наименование
продукции
1
Мясо и
субпродукты
пищевые убойных
животных
Изделия
колбасные
Единица
измерения
2
тыс. тонн
2011
год
3
8,7
2012
год
4
9,6
2013
год
5
16,8
2014
год
6
25,0
2015
год
7
31,8
2016
год
8
36,9
тыс. тонн
3,7
3,4
3,6
2,1
1,6
2,3
Полуфабрикаты
мясные
(мясосодержащие)
охлажденные,
подмороженные и
замороженные
Рыба и продукты
рыбные
переработанные и
консервированные
Плодоовощные
консервы
Творог
Масло сливочное
и пасты масляные
Сыры и продукты
сырные
Йогурт и прочие
виды молока или
сливок, ферментированных или
сквашенных
Мука из зерновых
и зернобобовых
культур
Крупа
Хлеб и
хлебобулочные
изделия
Кондитерские
изделия
Сахар белый
свекловичный в
твердом
состоянии
тыс. тонн
2,1
5,9
6,0
6,5
11,8
14,8
тонн
329
226
278
618
941
1650
тысусл.
банок
тыс тонн
тонн
6153
5431
10031
28889
22286
37412
1,2
576
1,5
543
1,3
600
1,6
820
2,2
940
2,4
745
тонн
1064
1468
959
797
924
1039
тыс. тонн
12,0
8,9
6,3
8,7
9,9
10,5
тыс. тонн
92,4
124,2
104,9
113,1
143,5
171,7
тыс. тонн
тыс. тонн
15,2
54,9
17,1
55,6
17,5
52,1
35,0
53,9
51,1
55,0
56,0
55,4
тыс. тонн
6,7
6,0
6,0
5,4
5,4
4,7
тыс. тонн
211,8
295,2
260,5
297,8
284,3
264,3
27
Основной
благоприятных
целью
стратегии
правовых
и
является
экономических
формирование
условий
комплекса
и
стимулов,
способствующих поступательному развитию пищевой и перерабатывающей
промышленности региона в условиях членства России во Всемирной
торговой организации.
Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие
основные задачи, сформулированные на основании анализа и прогноза
развития отраслей пищевой и перерабатывающей промышленности региона,
проблем и факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятий
по производству пищевых продуктов на территории Орловской области:
1)
создание условий и стимулов для развития инфраструктуры,
модернизации
производства
и
наращивания
мощностей
пищевой
и
перерабатывающей промышленности;
2)
формирование
условий развития
деловой среды,
включая
развитие смежных отраслей, стимулирование конкуренции;
3)
развитие
взаимовыгодного социально-экономического
партнерства.
Согласно государственной программе Орловской области «Развитие
сельского
хозяйства
и
регулирование
рынков
сельскохозяйственной
продукции, сырья и продовольствия в Орловской области на 2013–2020
годы» разработаны и определены целевые индикаторы и показатели
результативности подпрограммы «Развитие пищевой и перерабатывающей
промышленности Орловской области на 2014–2020 годы» представлено в
таблице 1.3
28
Таблица 1.3 - Целевые индикаторы и показатели результативности
стратегических
основ
развития
пищевой
и
перерабатывающей
промышленности Орловской области на 2014–2020 годы
Целевые
индикаторы
Индекс производства
пищевых
продуктов
Масло
сливочное и
пасты
масляные
Сыры
и
сырные
продукты
Мясо,
включая
субпродукты
Колбасные
изделия
Мука из
зерновых,
овощных и
других
растительных
культур
Крупа
Масло
растительное
Консервы
плодоовощные
Среднегодовая
численность
работающих
Единица
Значение целевых индикаторов
измерени 2012
2013
2014 2015
2016
2017 2018 2019
2020
я
%к
предыду- 113,4 101,9 102,1 102,8 102,2 102,6 102,9 102,8 102,7
щему году
тыс.
тонн
0,54
0,62
0,63
0,64
0,65
0,66 0,67
0,7
0,8
тыс.
тонн
1,46
1,29
1,29
1,32
1,32
1,32 1,35
1,38
1,4
тыс.
тонн
23
28
30
32
35
38
40
45
51
тыс.
тонн
3,36
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4,0
4,1
4,2
123,3
94
94,5
95
95,2
95,5 95,8
96
96,5
тыс.
тонн
16,7
16,8
17,4
17,5
17,64
18
19
22
25
тыс.
тонн
59,8
60
61
62
63
64
65
65
65
туб
5,8
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,8
6,9
7
9 749
9 800
9 900
9 950
10000
10200
10250
тыс.
тонн
чел.
10100 10150
29
Ожидаемые конечные результаты при внедрении основ стратегии с
учетом показателей социально-экономической эффективности:
1)
увеличение объемов производства к 2020 году: масла животного
– до 0,8 тыс. тонн;
- сыров – до 1, 4 тыс.тонн;мяса, включая субпродукты, – до 51 тыс.
тонн; колбасных изделий – до 5 тыс. тонн;
- муки – до 96,5 тыс. тонн; крупы – до 25 тыс. тонн;
- масла растительного – до 65 тыс. тонн; плодоовощных консервов – до
7 туб;
2)
увеличение среднегодовой численности работающих на 5 %
Современная
экономическая
ситуация
в
пищевой
и
перерабатывающей промышленности Орловской области характеризуется
рядом особенностей, представленных на рисунке 1.5.
В создавшейся ситуации возникает необходимость программного
подхода
к
развитию
отраслей
пищевой
и
перерабатывающей
промышленности Орловской области, повышению их технологического и
технического уровня за счет:
1)
проведения
технического
перевооружения
предприятий
с
внедрением технологий, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной
продукции;
2)
расширения существующих и развития новых производств;
3)
повышения
уровня
использования
производственного
потенциала;
4)
внедрения современных систем качества и безопасности в
организациях пищевой и перерабатывающей промышленности;
5)
расширения ассортимента и повышения качества и безопасности
продуктов питания;
6)
привлечения инвесторов и льготного кредитования их проектов;
7)
укрепления рыночных позиций.
30
Особенности развития пищевой и перерабатывающей
промышленности Орловской области
1) отсутствие стабильного роста объемов производства продукции
2) недостаточно широкий ассортимент выпускаемой продукции и
сокращение объемов производства
3) большие производственные затраты в расчете на единицу
продукции (высокой себестоимостью)
4) недостаточная обеспеченность качественным сырьем
5) высокая степень изношенности технологического оборудования
6) отсутствие финансовых средств на решение экологических
вопросов, связанных с производственной деятельностью предприятий
7) необходимость повышения конкурентоспособности продукции за
счет проведения модернизации и реконструкции производства,
внедрения новых ресурсосберегающих технологий и
технологического оборудования
8) необходимость создания интегрированных формирований,
включающих предприятия по производству и переработке
сельскохозяйственного сырья и отходов производства в целях
снижения себестоимости выпускаемой продукции
9) недостаток инвестиций в реконструкцию и модернизацию
производства
10) недостаточно развитая служба логистики
Рисунок 1.5 – Особенности развития пищевой и перерабатывающей
промышленности в Орловской области
Таким
образом,
пищевая
перерабатывающая
промышленность
занимает одно из ведущих мест промышленного комплекса Орловской
31
области, наделяя рабочими местами большую часть населения, оказывая
важное влияние на положение всей экономики, но, прежде всего, на сельское
хозяйство. На уровень продовольственной безопасности области, стабильное
обеспечение всех слоев населения качественными продуктами питания,
совершенствование демографического состояния и здоровье людей влияет
качество
функционирования
пищевой
и
перерабатывающей
промышленности. Невзирая на порядок положительных направлений в
отрасли развития, финансово-экономическая ситуация находится на сложной
стадии. В данном случае требуется использовать комплексный подход
развития предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности
Орловской области на основе модернизации. В этой связи необходим
комплексный подход к развитию предприятий
1.3 Концептуальная модель управления стратегическим развитием
предприятия на основе многофакторного анализа
Анализ разнообразных подходов при разработке стратегий развития
промышленных предприятий, а именно, пищевой промышленности, показал,
что наиболее результативным является применение многофакторного
анализа. Это взаимосвязано со стратегией, включающей мероприятия,
которые касаются развития внешней и внутренней среды. В данном случае
использование модели Гарвардской школы бизнеса представляется наиболее
удовлетворительной при проведении многофакторного анализа.
Модель
основывается
Гарвардской
на
процедуре
школы
бизнеса
SWOT-анализа,
(Гарвардской
который
несѐт
группы)
в
себе
значительное количество факторов.
Принципиальная схема данной модели представлена на рисунке 1.6.
32
Оценка внешней деловой
окружающей среды
Оценка ресурсного
потенциала
Выявление возможностей и
угроз
Выявление сильных и
слабых сторон
Ключевые факторы успеха
Отличительные способности
к развитию
Формулирование стратегии
Социальная
ответственность
Ценности высшего
руководства
Оценка и выбор стратегии
Реализация стратегии
Рисунок 1.6 - Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской
группы)
Анализируя рисунок 1.6 можно сделать вывод о том, что процесс
формирования стратегического плана представляет собой точку, в
которой осуществляется пересечение выявленных возможностей и угроз
внешней деловой окружающей среды, которые выражены в форме
ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного
потенциала, приводящего к развитию.
Более подробно рассмотрим методологические принципы данной
модели:
1)
формулирование
стратегии
должно
являться
контролируемым, процессом, который основывается на анализе весомого
количества факторов;
2)
ответственность
за
процесс
формирования
стратегии
33
должна возлагаться на топ-менеджера организации;
3)
модель
формирования
стратегического
плана
должна
являться весьма простой и информативной;
4)
стратегии должны быть уникальными, т.е. неповторимыми в
своем роде, и результативно проявлять себя в процессе созидательного
проектирования;
5)
стратегия
как
результат
процесса
стратегического
планирования должна иметь завершенный характер;
6)
если
стратегия
является
исключительной,
полностью
разработанной и четко сформулированной, то она реализуема.
Остановимся на анализе внешней деловой окружающей среды,
включающего
в
себя
оценку
экономических,
социополитических
и
технологических факторов.
Анализ экономического фактора является наиважнейшим компонентом
анализа общей окружающей среды. Он рассматривает изменения экономики,
которые выражаются в показателях уровня занятости, инфляции, циклах
деловой активности и т .д.
Достаточно объединенным показателем, применяемом в данных
прогнозах является валовой национальный продукт.
Важной проблемой, которой предприятию следует уделить особое
внимание в процессе анализа экономического фактора является следующая:
«На какой стадии цикла деловой активности находится национальная
экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?».
Соединение извлеченных сведений с особенностью цикла развития
отрасли и предприятия дает возможность выбрать в наибольшей степени
продуктивную
организации,
стратегию, исследуемую потенциальные возможности
а
также
полный
диапазон
экономических
факторов,
влияющих на еѐ усовершенствование, которые могут расцениваться как
положительно, так и отрицательно.
Цикл деловой активности является предметом очень внимательного
34
изучения западных экономистов. Существенным при прогнозировании
цикла деловой активности служит выявление «точки перегиба». Она
характеризуется
особенностями
поведения
экономики
относительно
каждого этапа деловой активности. Первоначально это относится к уровню
занятости, росту валового национального продукта, ставке ссудного
процента и т.д. Из этого следует, что суть «точки перегиба» допускает
организации вовремя подстроиться под перемены в экономической среде и
применять данные шансы или же найти метод возмещения грядущих
неблагоприятных событий.
Политическое равновесие государства служит главным источником,
позволяющим уменьшить вероятность появления риска при принятии
стратегических
обеспечение
задач.
От
законодательных
соответствующей
структуры
органов
законов
необходимо
экономических
процессов, которые неподвластны многократному пересмотру.
Помимо прогноза политической ситуации в стране организация
заинтересована в извлечении сведений по развитию госрегулирования в
нижеупомянутых сферах деятельности:

социальной защищенности населения;

внешней торговли;

политики ценообразования;

политики в сфере экологии;

охране труда и здоровье трудящихся;

ограничений на производство того или иного продукта путем
контроля его качества.
Следует
подчеркнуть,
что
в
настоящий
момент
выделяются
социокультурные факторы, которые оказывают влияние на результативность
деятельности
организации.
региональном
и
Помимо
общенациональном
следующими условиями:
этого
они
уровнях,
что
анализируются
на
предопределяется
35

преумножение конкуренции товаропроизводителей приводит к
разделению товаров по группам, что впоследствии оставляет след на
демографические, климатически, образовательные, свойства. В частности
они являются предметом исследования;

инвестирование, обращенное на рост производства, основание
новых
сервисных
центров
и
заводов
непосредственно
зависит
от
социокультурных факторов потому, что связано образовательным уровнем
населения и национальным своеобразием;
Вследствие стратегического анализа требуется учесть вытекающие
последствия социокультурного характера:
 демографические свойства населения;
 распределение населения по уровню доходов;
 социальную мобильность общества;
 преображения в стиле жизни, включающие национальные традиции
и устои;
 отношение к работе и отдыху;
 показатели образования населения;
 уровень потребления товаров и услуг.
Анализ технологического фактора осуществляется за счет научнотехнического прогнозирования. Данный прогноз позволяет решить три
значительно важные задачи:
1) предсказывает
научно-технические
склонности
к
отрасли
производства (позволяет увидеть возможность технологических прорывов);
2) определяет стратегии организации в сфере НИОКР (параметры и
содержание
бюджета
на
НИОКР,
формирование
индивидуальной
исследовательской базы, совокупная с иными фирмами научная разработка и
т. д.);
3) проводит
параллель
своих
перспектив
с
перспективами
конкурентов с позиции научно-технического уровня выпускаемых изделий, а
36
также технического уровня при производстве;
Проводя технологический анализ и прогноз всей окружающей среды на
будущее, используются следующие параметры:
 государственные расходы на НИОКР;
 избрание преимуществ государства и финансово-промышленных
групп на определенных направлениях технологических усилий;
 новейшие открытия и изобретения (национальные и мировые);
 скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование —
производство»);
 скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий
жизненного цикла изделий).
Стоит обратить внимание на то, что в обстоятельствах беспощадного
централизованного управления и директивного планирования окружающая
обстановка нашей страны не нуждается в подробном обосновании, так как
организации при поддержке спущенного сверху плана предназначалась
номенклатура производимых товаров, а также методы ее осуществления.
Рассмотрение общей окружающей среды при условиях рыночной
экономики, дает возможность предприятию функционировать наиболее
качественно, предварительно подготавливаясь к вероятным отрицательным
переменам и, напротив, устремляясь наиболее результативно применить
благоприятные тенденции народнохозяйственного развития.
Особое внимание уделяется разбору окружающей среды за границей. В
середине 70-х годов в США 73% предприятий подвели итоги об окружающей
среде в еѐ полном объеме, 15% произвели частичный анализ и лишь 12% не
взялись за данную задачу.
Операция анализа специфической (ближней) окружающей среды
изучает производственные тренды, структурные перемены в промышленной
деятельности, а также ситуации, возникающие между конкурирующими
компаниями при производстве специальных товаров.
37
В перечень факторов ближнего окружения входят:

потребители;

поставщики;

конкуренты;

контактные аудитории.
Производственный прогноз и прогноз структурных сдвигов в сфере
экономки включают в себя цикл отраслевого развития. В данном случае
происходит изучение соотношений следующих циклов: цикла деловой
активности, развития и отрасли в организации. Как правило, внимание
уделяется отрасли циклического развития (создание продуктов легкой
промышленности), экспансионистским, наступательным отраслям (строение
самолетов,
электроника)
уверенно
развивающейся
отрасли
-
автомобилестроению. Данное разделение отраслей подразумевает под собой
технологию потребления и структуру производства на конкретной стадии
развития общества. В конечном итоге цикл развития отраслей может не
совпадать с циклом, относящимся к деловой активности. Но, если посмотреть
иначе, то можно представить цикл деловой активности на примере
барометра, который влияет на характер и длину стадии разного отраслевого
цикла.
Наиболее часто рассмотрение специфической окружающей среды
осуществляется по трем главным критериям: анализ позиции конкурентов,
структурный
анализ
конкурентного
общества
и
определение
самой
структуры. Структурный анализ конкурентного окружения исполняется по
методу, который выдвинул известный американский экономист М. Портер.
Он предложил 5 сил конкуренции, определяющие уровень прибыли в
отрасли:
1)
угроза появления в отрасли новых конкурентов;
2)
способность ваших покупателей добиваться снижения цен;
3)
способность ваших поставщиков добиваться повышения
38
цен на их продукцию;
4)
угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и
услуг;
5)
степень ожесточенности борьбы между существующими в
отрасли конкурентами.
Доля рынка является неотъемлемой позицией на рынке. Она
представляет собой процент продаж данного товара предприятия к
общему объему продаж этого товара на рынке за конкретный
временной промежуток.
Качество и величину доли контролирует предприятие, в котором
от увеличения размера долей происходит увеличение размера продаж,
а также доходов предприятия. Тем не менее, определение верхней
величины доли рынка осуществляется при помощи антимонопольного
законодательства.
Величина
взаимозаменяемыми
и
качество
определениями,
доли
плюсом
не
являются
небольшая
доля
организации может быть аналогично привлекательной, как и большая
(например,
фирма
«Роллс-Ройс»,
которая
специализируется
на
производстве автомобилей люксового класса). Диверсифицированное
предприятие достаточно часто включает в себя высокую долю на
рынке, но низкую долю для иных товаров.
Разбирая
факторы
внешней
и
внутренней
среды,
для
осуществления формирования стратегии развития предприятий более
эффективным вариантом является проведение экспертной оценки.
Ресурсный потенциал организации определяет важный этап при
стратегическом
анализе.
Проводя
исследование
факторов
производства в совокупной и изолированной формах, выявляется
вероятность предприятия функционировать как можно эффективнее.
Это означает, что мы получаем ответ возможности дальнейшего
наращивания объемов выпуска продукции. В современном мире
методика запада основывается на системе ценностей (цепочка
39
ценностей М. Портера).
Стоит
выделить
пять
важнейших
стадий
хозяйственной
деятельности, образующие основные ценности продукта:
1)
материально-техническое обеспечение (логистика);
2)
изготовление продукции;
3)
складирование, доставка и распределение продукции;
4)
маркетинг (включая продажу);
5)
обслуживание товара у потребителя.
Другая часть несет в себе общие вспомогательные виды деятельности:
1)
управленческую структуру;
2)
управление персоналом;
3)
технологическое обеспечение производства;
4)
обеспечение материалами внутри предприятия.
Главные и второстепенные виды деятельности соединены в общую
систему, представленную на рисунке 1.7. Данная система направляет свое
внимание на увеличение потребительской стоимости товара, а также на
понижение собственных затрат путем совокупного объединения всех
процессов.
Управленческая структура
Прирост
ценностей
Кадровый потенциал
Технологическое обслуживание
Внутреннее материальное обслуживание
Материальнотехническое
обеспечение
Изготовление
Распределение
Распределение
Обслуживание
Рисунок 1.7 - Цепочка ценностей по М. Портеру
Вышеуказанные виды деятельности определяются только звеньями
стандартной цепочки при создании ценностей. Каждое подразделение
40
требуется разбить на уникальные, которые являются свойственными лишь
указанной конкретной компании.
В
качестве
определяющие
примера
тип
рекламирование,
можно
первоначальной
управление
привести
маркетинг
деятельности.
маркетингом
и
Они
и
продажи,
делятся
продавцами,
на
заготовку
технических источников и продвижение продукции. Перечисленные виды
действий разделяют на более частные. Целью данного разделения является
оказание помощи организациям при отборе стратегий. В данном случае
необходимо
выбрать
преимущественные
зоны,
которые
будут
препятствовать пяти силам конкуренции, являющимися исключительными в
своем роде.
Предложив
методологическую
базу
исследования
следует
проанализировать предприятия, опираясь на следующую схему:
1)
оценка ресурсов и эффективности предприятия;
2)
финансовый анализ деятельности предприятия;
3)
сравнительный анализ;
4)
организация
процедуры
оценки
ресурсного
потенциала
предприятия.
Оценивая возможности предприятия по каждым видам деятельности,
можно выделить следующие применяемые ресурсы:

физические ресурсы, в которых основными являются их
качественные характеристики, например, происходит оценка не просто числа
станков, а их возраст, мощность, степень изношенности, цикличность
работы, а также взаимозаменяемость и др.;

человеческие ресурсы, в которых описывается квалификация,
стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость продвижения по
«служебной лестнице» и т. д.;

финансовые ресурсы;

нематериальные
активы
(«управленческая
культура»,
41
организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над
сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).
Оценка используемых ресурсов дает возможность более подробно
понять, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена
является как набором ресурсов, так и системой, в которой осуществляется
сотрудничество этих ресурсов.
Целесообразнее всего проводить характеристику при использовании
понятий продуктивности и эффективности. Первая наделяет ресурс важными
показателями, а вторая определяет его ценность, опираясь на гармоничный
подход.
Учитывая продуктивные характеристики, предлагается разновидность
оценки использования ресурсов организации, которая в себя включает
финансовый
анализ
деятельности
организации.
Он
определяется
финансовыми перспективами создания основных фондов, улучшением
прибыли, осуществлением политики приобретения, а также устранением
невыгодных
производств.
Финансовый
анализ
предполагает
расчет
отдельных показателей, анализируемых с позиции рассматриваемых задач.
Рассматривая исторический анализ организации, можно выделить, что
ему были подвержены как основная, так и дополнительная деятельности.
Следует отметить, что происходило изучение последствий, которые привели
к быстрому росту организаций и, наоборот, внезапному ухудшению их
результатов. Навыки прошлого дают возможность наиболее безошибочно
определить создавшийся образ организаций в «деловом мире», манеру их
намерений, используемых в различных областях.
Дополнительные источники при выборе стратегических решений
определяются за счет сравнения организаций с подобными предприятиями не
только в своей стране, но и в пределах мирового хозяйства. При расчете
элементов рыночной инфраструктуры необходимо помнить о вероятных
отрицательных аспектах. Например, при недостаточном функционировании
отрасли в рамках национальной экономики, существует вероятность
42
возникновения снижения конкуренции предприятий.
Формирование операции анализа ресурсного потенциала требуется
рассматривать в качестве системы, которая должна являться единой. В ней
необходимо содержание полной обработки данных, их сбор, сочетания, а
также сочетание данной функции с деятельностью, обеспечивающей
контроль.
Для
достижения
наилучшего
функционирования,
организации
требуется подобрать приемлемую стратегию, построенную на уверенных
позициях. Выбирая стратегию, применяется разная методика стратегического
отбора. Очевидным является тот факт, что при условиях неоднородности
природы предприятий и их рынков, стратегические модели могут нести в
себе отличительные характеристики.
Очевидно, что в условиях неоднородной природы организаций и
рынков, на которых они работают, сами модели стратегического выбора,
которые будут выбраны в этой или иной конкретной ситуации, могут
различаться. Более того, иногда уместно применение таких концепций,
которые формально не относятся к ультрамодным, а считаются устаревшими,
однако адекватны имеющимся условиям «организация/рынок».
Для оценки стратегии необходимо применить метод сценарного
анализа, который позволит в зависимости от учета факторов внешней среды
выбрать наиболее вероятный сценарий развития событий.
Как было отмечено ранее, стратегическое управление имеет дело с
долгосрочной (качественной, а не количественной) информацией. В
частности, при среднесрочном и долгосрочном планировании в условиях
неопределенности внешней среды подробные расчеты издержек и объемов
производства, затрат и поступлений, даже если они сориентированы
исключительно на принятие решений, могут оказаться бесполезными. Для
выбора стратегии важнее, информация об инвестиционной деятельности
предприятия по нескольким периодам в виде показателей капиталовложений
и состояния баланса, которые определяют альтернативы стратегической
43
политики.
Часто от расчета полезных данных отказываются по практическим
соображениям, когда, например, в рамках общего финансового плана
предприятия воздействие той или иной стратегии не может быть выражено
количественно.
Чтобы повысить рациональность принятия решений и расширить
возможности человека в области обработки информации необходимо
расчленять сложные проблемы на более частные задачи. На подобную
декомпозиционную процедуру ориентирован метод сценариев.
Метод сценариев базируется на обработке порядковой, то есть
«мягкой» информации, поступающей в распоряжение предприятия, и на
основе
этой
неполной
информации
позволяет
определить
ряд
альтернативных вариантов решения.
Таким образом, рассмотренный в данном пункте подход к разработке
стратегии развития предприятия основан на результатах многофакторного
анализа. В основу данного подхода положена модель Гарвардской школы
бизнеса (Гарвардской группы), ориентированная на анализ факторов
внешней и внутренней среды и разработку стратегии с учетом социальной
ответственности и ценностей высшего руководства предприятия. Однако
дополнением данного подхода является применение матрицы возможностей
И. Ансоффа для выбора стратегии и метода сценарного анализа для
определения наиболее вероятного развития событий и оценки эффективности
стратегического выбора.
Итак,
экономическое
развитие
России
напрямую
связано
с
промышленным ростом производства конкурентоспособных товаров и услуг.
Рассматривая проведенный анализ, стоит отметить, что отличительной
чертой текущего этапа экономического развития пищевой промышленности
является необходимость модернизации производства и его переориентации
на выпуск инновационной продукции. В качестве основного фактора
модернизации экономики выступают инновации. Данный фактор способен
44
обеспечить стабильный рост с ориентацией на выпуск высокотехнологичной
продукции при одновременной реструктуризации управленческой структуры.
Благодаря
факторному
анализу
следует
выделить
наиболее
отличительные направления модернизационной деятельности организации:

расширение ассортимента и увеличение объемов продукции;

улучшение качества, безопасности и конкурентоспособности
отечественной продукции;

контроль
нанотехнологий.
качества
выпускаемой
продукции;
применение
45
2
МНОГОФАКТОРНЫЙ
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
И
АНАЛИЗ
ФИНАНСОВО-
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «Л.Е.В.»
2.1 Экономико-организационная характеристика предприятия и
его бизнес-среды
Сегодня
пекарня
ООО
«Л.Е.В.»
–
динамично
развивающееся
предприятие. Суточная норма выпуска хлебобулочных изделий – около 2
тонн. Благодаря обновлению оборудования и автоматизации производства, в
хлебопекарне освоен выпуск сдобной выпечки и иных видов мучных
изделий.
На сегодняшний день ассортимент выпускаемой продукции составляет
около 50 наименований, и с каждым годом эта цифра уверенно растѐт.
Хлебобулочные изделия выпекаются по разной рецептуре, различные
по вкусу и весу. При производстве исключается использование консервантов
и концентратов. В любое время года для изготовления выпечки применяются
только свежие продукты.
Безусловно, особую роль в работе предприятия играет инициатива
работников и их профессиональная подготовка. В хлебопекарне трудятся 15
квалифицированных специалистов: технологов, хлебопеков и т.д.
Продукция хлебопекарни
не раз была отмечена наградами и
почѐтными грамотами. Сегодня весь коллектив хлебопекарни видит
перспективу в наращивании производственного потенциала.
Предприятие расширяет и модернизирует не только производство, но и
ведѐт работы по развитию своей торговой розничной сети.
В основе деятельности пекарни ООО «Л.Е.В.» лежит принцип
«Надежность, Качество, Оперативность».
Предприятие ООО «Л.Е.В.» создано в целях производства хлеба и
хлебобулочных изделий, а также оказания услуг при соблюдении санитарных
норм и требований, с целью удовлетворения потребностей населения при
46
высокой культуре обслуживания, направленное на максимальное получение
прибыли.
Для
повышения
продукции
экономической
необходимо
производственный
эффективности
интенсивнее
потенциал,
добиваться
производства
использовать
ритмичности
созданный
производства,
максимальной загрузки оборудования, существенно повышать сменность его
работы и на этой основе увеличивать объем продукции с каждой единицы
оборудования, с каждого квадратного метра производственной площади.
Предприятие осуществляет оптовую и розничную торговлю хлеба и
хлебобулочных изделий.
На
пекарне
ООО
«Л.Е.В.»
образовалась
линейная
структура
управления. Линейный руководитель координирует, контролирует и отвечает
за результаты выполнения всей деятельности предприятия.
ООО
«Л.Е.В.»
-
предприятие
хлебопекарной
промышленности,
предназначенное для производства хлеба и его реализации в торговые точки
Орловской области. Режим работы предприятия – круглосуточный, без
выходных и праздников, что позволяет обеспечивать население свежей
продукцией.
Основной задачей предприятия является:
-
удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по
качеству товаров;
-
организация
соответствующего
уровня
обслуживания
покупателей с предоставлением разнообразных услуг.
Различные
стороны
сбытовой,
снабженческой
и
финансовой
деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в
системе показателей финансовых результатов.
Партнѐрами пекарни ООО «Л.Е.В.» являются: Липецкая, Ливенская и
Орловская области.
47
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности исследуемого объекта
В настоящее время анализу хозяйственной деятельности в ООО
«Л.Е.В.» отводится важная роль. Являясь одной из функций стратегического
управления,
анализ
хозяйственной
деятельности
даѐт
возможность
вырабатывать стратегию и тактику развития предприятия, выявлять резервы
эффективности
производства,
оценивать
результаты
деятельности
предприятия, его подразделений и работников.
Проведем
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
ООО
«Л.Е.В.» на основе данных, представленных в таблице 2.1.
Таблица
2.1
-
Основные
показатели
результатов
финансово-
хозяйственной деятельности ООО «Л.Е.В.» за 2015-2017 годы
Показатель
Единица
измерения
А
Б
1.
Выручка
от
реализации
тыс. руб.
продукции (работ, оказания услуг)
2.
Себестоимость
продукции
тыс. руб.
(издержки обращения)
3. Совокупные активы
тыс. руб.
4. Основные средства
тыс. руб.
5. Оборотные средства
тыс. руб.
6.
Материальные
затраты
тыс. руб.
(материальные запасы)
7. Фондоотдача
руб./руб.
8. Коэффициент оборачиваемости
обороты
оборотных средств
9. Материалоотдача
руб./руб.
10. Среднесписочная численность
чел.
работников
11. Производительность труда
тыс.руб./чел.
12. Среднемесячная оплата труда
тыс. руб.
одного работника
13. Прибыль (убыток) от реализации
тыс. руб.
продукции (работ, услуг)
14. Прибыль до налогообложения
тыс. руб.
2015
год
2016
год
2017
год
1
4315
2
4462
3
4920
Темп
прироста, %
2016/ 2017/
2015 2016
4
5
3,41 10,26
2136
2462
2675
15,26 8,65
2770
2230
540
179
2826
2436
390
150
3175
2500
675
217
2,02
9,24
(27,7)
(16,2)
1,93
7,99
1,83
11,44
1,97
7,29
(5,18) 7,65
43,18 (36,3)
24,1
15
29,75
14
22,67
15
23,44 (23,8)
(6,67) 7,14
287,66
14530
318,71
14890
328
14670
10,8 2,91
2,48 (1,48)
2119
1950
2180
(7,97) 11,79
2119
1950
2180
(7,97) 11,79
12,34
2,62
73,07
44,6
48
Продолжение таблицы 2.1
А
Б
1
15. Чистая прибыль
тыс. руб.
1695
16.
Рентабельность
продаж
49,1
%
(оборота)
17. Рентабельность продукции
%
99,2
18. Рентабельность активов
%
61,2
19. Продолжительность одного
45,06
дни
оборота оборотного капитала
20. Коэффициент обеспеченности
0,44
собственными
оборотными норматив 0,1
средствами
21. Нераспределенная прибыль
0
тыс. руб.
(непокрытый убыток)
22. Собственный капитал
тыс. руб.
2468
23.
Коэффициент
автономии норматив
0,89
(финансовой независимости)
> 0,5
24.
Коэффициент
текущей норматив 1,5 – 1,79
ликвидности
2,5
25. Рентабельность собственного
68,68
%
капитала
2
1560
43,7
3
1744
44,3
4
5
(7,96) 11,79
-
79,2
55,2
31,47
81,5
54,1
49,4
(30,2) 56,97
(0,34)
0,51
-
-
0
744
0
0
2303
0,81
2844
0,89
0,75
2,04
-
-
67,73
61,32
-
-
(6,68) 23,49
-
Выручка от реализации ООО «Л.Е.В.» в течение анализируемого
периода выросла: в 2016 году темп прироста составил 3,41%, в 2017 году –
10,26%. Рост выручки свидетельствует об увеличении спроса на продукцию
изучаемой пекарни.
Наряду с изменением объѐма выручки от реализации в ООО «Л.Е.В.»
естественно менялась еѐ себестоимость. Очевидно, это связано с изменением
объѐма потребляемых ресурсов, материалов, энергии. Под себестоимостью
понимаются выраженные в денежной форме суммарные затраты на
производство продукции. Как показывают расчѐты в период с 2015 по 2017
год удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации
продукции (работ, услуг) уменьшился и составил 8,65%.
Проведем
анализ
совокупных
активов
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Л.Е.В.». Совокупные активы - это остаточная стоимость
всех активов организации в общей сумме. В период с 2015 по 2016 год темп
прироста данного показателя составил 2,02%, а в период с 2016 по 2017 он
значительно увеличился до 12,34%. Таким образом, прослеживается
49
положительная динамика совокупных активов за весь анализируемый
период.
Анализируя отчѐтность ООО «Л.Е.В.», видно, что в 2015-2016 годах
показатель основных средств был увеличен по сравнению с 2016-2017 годами
позже. В 2017 году основные средства уменьшились и тем самым темп
прироста составил 2,62%.
Оборотные средства – это те средства, которые предприятие
использует для реализации своей деятельности. Оборотные средства в ООО
«Л.Е.В.» в 2016 году имели отрицательный характер, а в 2017 году были
представлены в количестве 675 тыс. .руб.
Материальные затраты предприятия в период с 2015 по 2017 год
увеличивались и в конечном результате их сумма составила 2017 тыс. руб.
Фондоотдача показывает стоимость продукции, приходящейся на
единицу стоимости основных производственных фондов. Согласно данным
расчетов фондоотдачи, величина темпа прироста в период с2015 по 2016 год
по сравнению с периодом с 2016 по 2017 года выросла на 2,47%. Это говорит
об эффективном использовании основных фондов.
Для оценки эффективности использования материальных ресурсов
рассмотрим показатель материалоотдачи. Материалоотдача – характеризует
выход продукции с каждого рубля потреблѐнных материальных ресурсов. В
2015 году значение данного показателя составило 24,1%, затем в 2016 году
значительно увеличилось до 29,75%. В 2017 году мы наблюдаем резкое
снижение до 22,67%.
Среднесписочная численность персонала в 2016 году снизилась на 1
человека, а в 2017 году среднесписочная численность персонала ООО
«Л.Е.В» выросла на 1 человека.
Производительность труда – важнейший экономический показатель,
служащий для определения результативности трудовой деятельности, как
отдельного работника, так и коллектива предприятия. В 2016 году по
сравнению с 2015 годом производительность труда (по реализованной
50
продукции) в расчете на одного работника (ППП) возросла до 318,71тыс.
руб./чел, а спустя год показатель составил 328 тыс. руб./чел. Темп прироста в
период с 2015 по 2016 год составил 10,08%, а в период с 2016 по 2017 год
снизился до 2,9%. Спад данного показателя характеризуется уменьшениями
доли основных средств в активе и среднесписочной численности работников.
За исследуемый период наблюдается увеличение заработной платы на
2,48% за период с 2015 по 2016 гг. и уменьшение до 1.48 % в период с 2016 г.
по 2017 год, что свидетельствует о нестабильной динамике в развитии
мотивации персонала.
Обращая внимание на показатели прибыли в ООО «Л.Е.В.» следует
отметить, что за период с 2015 по 2016 год тем прироста предприятия достиг
отрицательного значения в (7,97)%, а в период с 2016 по 2017 год он вырос
до 11.79%. Прибыль до налогообложения в 2016 году составила 1950 тыс.
руб., а в 2017 году увеличилась и еѐ показатель составил 2180 тыс. руб.
Чистая прибыль –
часть балансовой прибыли,
остающаяся
в
распоряжении ООО «Л.Е.В.» после уплаты налогов, сборов, рентных и иных
платежей в бюджет. Она является источником накоплений, средств на
развитие
производства,
удовлетворение
социально-бытовых
нужд
работников, их материальное стимулирование, формирование фондов и
резервов, на выплату дивидендов ООО «Л.Е.В.». Проведѐм анализ этого
показателя на основе отчѐтности. Темп прироста чистой прибыли в 2016
имея отрицательный характер составил (7,96), а в 2017 году 11.49%.
Очевидно, что в 2016 году чистая прибыль уменьшилась по сравнению
с 2015 годом до 1560 тыс. руб., а в 2017 году выросла до 1744 тыс. руб.
Таким образом, к концу рассматриваемого периода темпы роста чистой
прибыли ООО «Л.Е.В.» увеличиваются.
Рассматривая анализ рентабельности продаж, можно сделать вывод о
еѐ постепенном снижении. В 2017 году рентабельность продаж составила
44,3%. В отличие от первой, рентабельность продукции переживала как спад
так и подъем: в 2015 составила 99,2%, в 2016 – 79,2%., в 2017 – 81,5%.
51
Рентабельность активов в период с 2015 по 2017 год заметно снизилась
Показатели в 2015 году составили 61,2%, в 2017 – 54,1%, что говорит о
возможном снижении объемов продаж.
Продолжительность одного оборота оборотных средств меняется с 45
дней до 31 дня за период с 2015 по 2016 год. В 2017 году длительность
одного оборота оборотных средств ООО «Л.Е.В.» составила 49 дней.
Показатель имеет тенденцию к увеличению, что говорит о недостаточно
эффективном использовании оборотных средств на предприятии.
Проанализируем коэффициенты, отражающие финансовую структуру
баланса
ООО
«Л.Е.В.».
оборотными
средствами
собственных
средств
Коэффициент
показывает
для
обеспеченности
достаточность
финансирования
собственными
у
текущей
организации
деятельности.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в 2015 году составил 7,99
оборота, в 2016 – 11,44 оборота, в 2017 – 7,29 оборота. Коэффициент
автономии показывает долю собственного капитала и его показатели
соответствуют указанной норме.
Коэффициент текущей ликвидности показывает долю оборотного
капитала, сформированного из текущих обязательств. Так, в 2015 году на 1
рубль текущих обязательств приходилось 1,79 рубля оборотного капитала. В
конце 2016 году такое соотношение сократилось до 0,75 рубля оборотного
капитала на 1 рубль текущих обязательств. А в 2017 году увеличилось до
2,04 рубля. На протяжении первого и последнего периода наблюдается
соответствие значению норматива.
Нераспределенная
прибыль
–
прибыль,
которая
остается
в
распоряжении у предприятия после выплаты дивидендов. Ее показатель на
2017 год составил 744 тыс. руб.
Собственный капитал позволяет выявит чистые активы организации.
Его показатели в 2015 году составили 2468 тыс. руб., а в 2017 – 2844 тыс.
руб. Темп прироста данного показателя 2017 года составил 23,49%.
Рентабельность
собственного
капитала
представляет
собой
52
соотношение чистого дохода к совокупной стоимости капитала предприятия,
характеризуется понижением, отражающемся следующими показателями: в
2015 году – 68,68%, в 2016 году – 67,73%, в 2017 году – 61,32%.
В целом проанализировав, отчет о прибылях и убытках, бухгалтерский
баланс можно сделать вывод, что предприятие весьма платежеспособно,
ликвидное
в отношении рассмотренного коэффициента ликвидности.
Большая часть рассчитанных коэффициентов находится в пределах своего
нормативного значения.
Но, несмотря на это, можно сделать вывод, что ООО «Л.Е.В.» в целом,
финансово устойчивое предприятие на протяжении всего анализируемого
периода.
Таким образом, анализ хозяйственной деятельности и финансового
состояния ООО «Л.Е.В.» показал, что данное предприятие постоянно
расширяет
свои
производства
производственные
продукции.
Если
мощности,
возникают
повышает
проблемы
с
объѐмы
финансовой
устойчивостью, то они как можно быстрее стараются найти решение за счѐт
рационального
подхода
в
производстве
и
управлении.
Основные
коэффициенты ООО «Л.Е.В.», характеризующие платежеспособность и
финансовую устойчивость, находятся в норме. В целом, деятельность ООО
«Л.Е.В.» является прибыльной и эффективной.
2.3 Анализ существующей системы управления организацией
Проведѐм анализ системы управления пекарни ООО «Л.Е.В.» по
следующим группам показателей:

показатели,
характеризующие
рациональность
структуры
управления и еѐ технико-организационный уровень;

показатели,
организации;
характеризующие
эффективность
системы
целей
53

показатели, характеризующие эффективность стратегии развития
организации;

показатели, характеризующие эффективность работы аппарата
управления;

показатели,
характеризующие
эффективность
системы
информации;

показатели, характеризующие уровень организационной культуры;

показатели,
характеризующие
содержание
и
организацию
процессов управления;

показатели, характеризующие уровень корпоративной социальной
ответственности.
Оценка основных показателей, характеризующих систему управления
предприятием, была проведена ведущими специалистами пекарни ООО
«Л.Е.В.»: максимальное значение оценки – 5 и минимальное значение оценки
– 0.
По
итогам
анализа
получили,
что
интегральная
оценка
рациональности структуры управления и еѐ технико-организационный
уровень равна 3,94 балла (таблица 2.2).
Таблица 2.2 – Интегральная оценка рациональности структуры
управления пекарни ООО «Л.Е.В.» и еѐ технико-организационный уровень
Критерий оценки
1.Соответствие
структуры
объекту
управления
2.Соответствие структуры принципам
управления
3.Степень
централизации
(децентрализации)
4. Соответствие численности и состава
работников объему и сложности работ
5.
Соответствие
средней
норме
управляемости
6. Сбалансированность распределения
прав и ответственности
Вес
Балл, 5 экспертов
Взвешенный
балл
0,2
1
5
2
4
3
5
4
5
5
4
0,2
4
5
5
4
5
0,92
0,1
4
3
5
3
4
0,38
0,2
3
3
4
3
2
0,6
0,1
4
3
4
3
3
0,34
0,1
4
4
5
5
4
0,44
0,92
54
Продолжение таблицы 2.2
1
2
7.Уровень
специализации
функциональной замкнутости
Итого интегральная оценка
Следовательно,
пекарня
и 0,1
3
3
4
2
5
4
6
5
7
3
0,34
∑= 1
ООО
8
3,94
«Л.Е.В.»
имеет
достаточно
рациональную организационную структуру, наиболее подходящую для
данного предприятия.
При оценке эффективности системы целей организации получили
интегральную оценку 4,04 балла (таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Оценка эффективности системы целей пекарни ООО
«Л.Е.В.»
Критерий оценки
Вес
Балл, 5 экспертов
(значимость) 1
2
3
4
1. Наличие и уровень 0,3
5
3
4
4
миссии
2.
Наличие 0,3
4
3
4
4
сформированной
системы целей («дерева
целей» организации)
3. Соответствие целей 0,2
3
4
3
4
предъявляемым к ним
требованиям
4. Соответствие целей 0,2
5
4
4
4
структуре организации
Итого:
интегральная ∑= 1
оценка
При
оценке
эффективности
стратегии
5
4
Взвешенный
балл
1,2
5
1,2
4
0,72
3
0,92
4,04
организации
получили
интегральную оценку 3,24 балла (таблица 2.4).
Таблица 2.4 – Оценка эффективности стратегии пекарни ООО «Л.Е.В.»
Критерий оценки
Вес
1. Наличие и уровень работы подразделения 0,3
стратегического планирования и управления в
организации
Балл, 5 экспертов
1 2 3 4 5
3 3 3 3 3
Взвешен
.балл
0,9
55
Продолжение таблицы 2.4
2.Согласованность существующей стратегии с 0,25 4
требованиями внешней среды
3.Согласованность существующей стратегии с 0,25 3
внутриорганизационными процессами
4. Осуществимость и гибкость стратегии
0,2
3
Итого: интегральная оценка
∑= 1
3
3
4
3
0,85
4
3
3
4
0,88
3
3
3
4
0,64
3,24
Низкий уровень оценки стратегии обусловлен отсутствием четкой,
хорошо продуманной, детальной стратегии развития пекарни ООО «Л.Е.В.»
В результате оценки эффективности работы аппарата управления получили
оценку 4,14 (таблица 2.5).
Таблица 2.5 – Оценка эффективности работы аппарата управления
пекарни ООО «Л.Е.В.»
Критерий оценки
1. Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2. Надежность аппарата управления
3. Оперативность принятия управленческих
решений
4. Уровень квалификации работников
5. Гибкость аппарата управления
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5 экспертов
Взвешенный
балл*
0,3
1
5
2
4
3
5
4
4
5
2
1,2
0,2
0,2
3
3
3
4
4
5
3
4
4
3
0,92
0,76
0,2
0,1
∑= 1
5
4
4
4
4
4
4
4
5
3
0,88
0,38
4,14
Аппарат управления достаточно квалифицирован, однако недостаточно
исполнителен
и
ответственен
в
следствие
недостатка
мотивации.
Интегральная оценка эффективности системы информации организации –
4,38 балла (таблица 2.6), что при текущем состоянии дел в организации
является приемлемым.
56
Таблица 2.6 – Оценка эффективности системы информации пекарни
ООО «Л.Е.В.»
Критерий оценки
1.
Наличие
системы
информационного обеспечения
в организации
2. Уровень документооборота
3.
Уровень
достоверности
информации
4. Наличие и уровень системы
информационной безопасности
5. Уровень информационной
осведомленности
6.
Уровень
технической
оснащенности
информационных процессов
Итого: интегральная оценка
Вес
0,2
Балл, 5 экспертов
1
2
3
3
3
4
4
2
5
3
Взвешенный
балл
0,6
0,2
0,15
3
3
4
2
2
3
4
3
5
4
0,72
0,45
0,15
4
5
4
5
3
0,63
0,1
3
2
2
4
4
0,3
0,2
4
3
3
4
3
0,68
∑= 1
4,38
Уровень организационной культуры организации оценивается в 4,44
балла (таблица 2.7).
Таблица 2.7 – Уровень организационной культуры пекарни ООО
«Л.Е.В.»
Критерий оценки
1.
Наличие
системы
общеорганизационных ценностей
2.
Уровень
социальнопсихологического климата
3.
Наличие
элементов
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой этики
5.
Определение
«толщины»
организационной культуры
6. Осознание сотрудниками себя и
своего места в организации
7.
Наличие
системы
коммуникаций
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5 экспертов
1
2
3
4
5
Взвешенн
ый балл
0,2
4
5
5
4
4
0,88
0,2
5
4
4
5
4
0,84
0,15
5
4
4
4
4
0,8
0,15
0,1
4
4
4
5
5
5
5
5
4
4
0,74
0,84
0,1
5
4
4
5
4
0,84
0,1
5
4
4
4
4
0,8
1
4,44
Предприятие обладает своей организационной культурой и трудовой
57
этикой, сформировавшимися за достаточно продолжительную историю
завода, однако недостаток мотивации вследствие упадка предприятия,
оказывает существенное влияние.
При
оценке
показателей
эффективности
организации
процесса
управления пекарни ООО «Л.Е.В.» , получили интегральную оценку в 4,54
балла (таблица 2.8).
Таблица 2.8 – Оценка показателей эффективности организации
процесса управления пекарни ООО «Л.Е.В.»
Критерий оценки
Вес
Балл, 5 экспертов
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование
современных методов,
Итого: интегральная оценка
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,1
1
4
4
5
3
4
4
4
2
4
5
5
2
4
4
4
3
5
5
5
2
3
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
5
4
3
4
3
4
3
2
∑= 1
Взвешенны
й балл
0,63
0,63
0,69
0,42
0,51
0,48
0,18
4,54
Процесс управления пекарни ООО «Л.Е.В.»» хорошо организован и
скоординирован, контроль и аналитика также хорошо поставлены, однако
мотивация крайне низкая вследствие тяжелого финансового положения.
Показатели, характеризующие уровень корпоративной социальной
ответственности ООО «Л.Е.В.», представлены на рисунке 2.9.
Таблица 2.9 – Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности ООО «Л.Е.В.»
Критерий оценки
1
1. Социальная ответственность в
отношении
персонала
хозяйствующего субъекта
Балл, n-экспертов
Вес
(значимость) 1
2 3 4 5
2
3
4 5 6 7
0,2
5
5
5
4
5
Взвешенный
балл
8
0,96
58
Продолжение таблицы 2.9
1
2. Социальная ответственность в
области охраны окружающей
среды
3. Корпоративная социальная
ответственность в области ведения
деловой практики бизнеса
4. Корпоративная социальная
ответственность в отношении
потребителей оказанных услуг
5. Корпоративная социальная
ответственность
в
области
поддержки и развития местных
сообществ
на
региональном
уровне
6.
Уровень
развития
благотворительности
и
волонтерства
Итого: интегральная оценка
2
3
4
5
6
7
8
0,2
5
4
4
4
5
0,88
0,2
5
4
4
4
5
0,81
0,2
5
5
5
5
5
1
0,1
5
4
4
5
5
0,46
0,1
5
4
4
4
5
0,44
∑= 1
4,55
Полученные результаты оценки системы управления пекарни ООО
«Л.Е.В.» представлены на рисунке 2.1.
система целей
5
4
КСО
4,55
3 4,04
2
стратегия
3,24
1
структура управления
0
3,94
работ
упр
4,14
4,54
4,38
4,44
процесс управления
система ин
Рисунок 2.1 – Интегральные оценки анализа системы управления
пекарни ООО «Л.Е.В.»
организационная
культура
Таким образом, положение интегральной оценки системы управления
59
пекарни ООО «Л.Е.В.» находится на достаточно высоком уровне. Из
полученной интегральной оценки системы управления можно сделать вывод,
что ключевыми приоритетами компании являются высокий уровень
организационной культуры, разработанная стратегия развития и налаженный
процесс управления.
2.4
Многофакторный
анализ
финансово-хозяйственной
и
производственной деятельности предприятия
Вариантом
комбинирования
результатов
анализа
внешней
и
внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOTматрицы. Исходная информация для SWOT- анализа представлена в таблице
2.6.
Результаты SWOT-анализа деятельности пекарни
ООО «Л.Е.В.»
представлены в таблице 2.11.
В ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями
развития предприятия являются:

разработка стратегии борьбы с конкурентами;

использование
наиболее
перспективных
продуктов
для
привлечения финансовых ресурсов;

применение новых технологий производства , технологии
шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых
продуктов лечебно-профилактического назначения;

увеличение объемов реализации, расширение ассортимента
высококачественных,
экологических
изделий,
удовлетворяющих
потребности населения региона;

увеличение
объемов
продаж
существующих
продуктов
и
60
использование прибыли на техническое перевооружение и использование
новейших технологий производства хлебобулочных изделий;

расширение ассортимента производимой продукции.
Таблица 2.11 – Результаты SWOT-анализа деятельности ООО «Л.Е.В.»
Возможности:
1.
Появление
новых
поставщиков
2. Снижение цен на сырье
3. Снижение налогов и
пошлин
4.
Совершенствование
технологии производства
5. Неудачное поведение
конкурентов
6. Растущие требования
потребителей
Сильные стороны:
1. Достаточно широкий
ассортимент
2. Низкая себестоимость
3. Контроль качества
4. Стандартизация
обслуживания
5. Квалифицированный
персонал
6. Достаточная известность
7. Новейшее оборудование,
опережающее конкурентов
8. Финансовые возможности
9. Рост объемов
производства
10. Ориентация на сервис
Слабые стороны:
1. Неучастие персонала в
принятии управленческих
решений
2. Сложность контроля
доставки продукции
3. Слабость по следующим
ассортиментным позициям:
кондитерские изделия
Сила и возможности:
1. Достаточная известность
способствует усилению
позиций
2. Совершенствование
технологии производства и
наличие современно
оборудования и
достаточных фин. ресурсов
обеспечат отставание
конкурентов на 5 лет
Слабость и возможность:
1. Сложность контроля
доставки продукции и
растущие требования
потребителей могут
привести к потере
некоторых потребителей
при несвежести продукта.
2. Неучастие персонала в
принятии решений при
снижении безработицы
может привести к саботажу
Угрозы:
1. Изменение
покупательских
предпочтений
2. Неурожай зерновых
3. Сбои в поставках сырья
4. Изменение правил
сертификации
5. Снижение уровня жизни
6. Рост темпов инфляции
7. Ужесточение
законодательства
8. Изменение уровня цен
9. Усиление конкуренции
Сила и угрозы:
1. Политика государства,
инфляция и рост налогов,
изменение вкусов
потребителей повлияют на
проведение стратегии
2. Наличие финансовых
ресурсов при изменении
покупательских
предпочтений позволят
долгое время работать в
убыток для вывода нового
товара
3. Известность добавит
преимуществ в конкуренции
Слабость и угрозы:
1. Неблагоприятная
политика государства может
привести к сложной
финансовой ситуации
2. Рост темпов инфляции
могут привести ксложность
организации выполнения
стратегии
61
Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о
том, что ООО «Л.Е.В.» располагает достаточными силами для использования
возможностей и преодоления угроз. Сильные стороны могут подвергнуться
изменениям за довольно короткий промежуток. Основные проблемы
предприятия заключаются в высоком уровне износа оборудования, в
необходимости усиления контроля над доставкой продукции, а также
слабости предприятия по некоторым ассортиментным позициям.
Анализ ситуации на рынке и оценка потенциала ООО «Л.Е.В.»
позволили выявить несколько стратегических альтернатив предприятия,
способствующих его адаптации в условиях динамизма внешней среды, а в
связи с этим вероятность ошибки их выбора значительна.
Метод
сценариев
может
быть
использован
в
стратегическом
планировании следующим образом: после того как фактор неопределенности
решаемой проблемы оценен в форме различных сценариев развития внешней
среды, проводится сопоставление пар этих сценариев с помощью порядковой
шкалы для установления вероятности осуществления того или иного
сценария. Такая шкала представлена в таблице 2.12.
Таблица 2.12 – Шкала оценок для экспертного сравнения пар сценариев
Значения Вероятность одного Сравнение важности
шкалы Vij сценария
по двух подцелей
сравнению с другим
1
2
3
1
одинаково вероятны одинаково важны
Реализуемость цели с помощью
стратегии i по сравнению со
стратегией j
4
равнозначна
3 (1/3)
несколько вероятнее несколько
(невероятнее)
(неважнее)
важнее несколько лучше (хуже)
5 (1/5)
ощутимо вероятнее ощутимо
(невероятнее)
(неважнее)
важнее ощутимо лучше (хуже)
7(1/7)
намного вероятнее намного
(невероятнее)
(неважнее)
важнее намного лучше (хуже)
9 (1/9)
крайне
вероятнее крайне
(невероятнее)
(неважнее)
важнее крайне лучше (хуже)
62
Продолжение таблицы 2.12
1
2 (1/2)
4 (1/4)
6(1/6)
8 (1/8).
2
промежуточные
значения
3
промежуточные
значения
4
промежуточные значения
Шкала оценок (таблица 2.12) даѐт возможность оценить вероятность
реализации сценариев, важность подцелей и реализуемость целей.
На базе парного ранжирования сценариев развития внешней среды и
сравнительных суждений о парах целей и стратегических альтернатив
осуществляется расчет вероятности данных сценариев, веса целей и
приоритеты стратегических альтернатив.
Для поддержания своей конкурентной позиции на рынке, ООО
«Л.Е.В.» необходимо осуществить принятие стратегического решения,
направленного на адаптацию к изменившимся положениям внешней среды.
Ассортимент изделий ООО «Л.Е.В.» включает в себя следующие
ассортиментные группы:
-
классические хлебобулочные изделия хлеб из пшеничной муки;
-
лечебно-профилактические изделия;
-
изделия булочные;
-
сдобные изделия;
-
слоеные изделия;
-
праздничные изделия.
Необходимо обратить внимание на структуру ассортимента в динамике
за 2016 г. по полугодиям (таблица 2.10).
Проводя анализ, представленный в таблице 2.10, следует выделить, что
первое место в структуре ассортимента хлебобулочной продукции занимает
позиция хлеба из смеси ржаной и пшеничной муки, второе место относится к
сдобным изделиям, третье место – хлеб из пшеничной муки.
63
Таблица 2.10 – Структура ассортимента пекарни ООО «Л.Е.В.»
Объем реализации (тыс.р.)
Наименование
хлеб
из
смеси
ржаной и пшеничной
муки;
хлеб из пшеничной
муки;
лечебнопрофилактические
изделия;
изделия булочные;
сдобные изделия;
Отношение в %
2016./2015пол.*100
2015
2016
9843
13173
134
4668
5461
117
1260
1283
102
3200
5320
3322
5745
104
108
Рассматривая динамику увеличения производства, требуется заметить,
что производство хлеба из смеси ржаной и пшеничной муки отличается
значительным ростом.
Хлеб из пшеничной муки и сдобные изделия, в целом, остаются на
уровне. Явным критерием успеха предприятия является рост производства во
всех его сегментах. При исследовании сегмента следует обратить особое
внимание на его ключевые показатели.
Показатели
товарного
ассортимента
характеризуются
широтой,
количеством позиций для каждой ассортиментной группы и соотношением
между предполагаемым ассортиментными группами , а также пользованием
каналов распределения и цен.

Анализируя
ассортимент
ООО
«Л.Е.В.»,
можно
сделать
следующие выводы:

ассортиментная политика предприятия направлена, в первую
очередь, на сегмент со средним уровнем дохода и классическими вкусами,
так как наибольшую долю в ассортименте завода занимают хлеб и сдобные
изделия
средней
ценовой
категории,
расчет
которых
исходит
из
повседневного потребления;

приоритетным является продажа хлеба из разных смесей муки, а
также сдобная продукция;
64

наблюдается определенное увеличение количества производимой
хлебобулочной продукции, коэффициенты отражают вполне уверенное
состояние предприятия, однако, в определенных сегментах имеются свои
проблемы.
Таким образом, при рассмотрении данной ситуации на рынке, ООО
«Л.Е.В.» необходимо рассмотреть следующие альтернативные варианты
поведения:

А1 – классические хлебобулочные изделия;

А2 – пряничная продукция;

А3 – хлебцы;

А4 – вафельная продукция;

А5 – кондитерские изделия.
Эти стратегические альтернативы можно схематически отобразить с
использованием целевой системы (рисунок 2.2).
Обеспечение деятельности предприятия на
рынке в средне- и долгосрочной перспективе
Расширение
рыночной доли
А1
Минимизация затрат на
обслуживание
оборудования
А2
А3
Создание имиджа
производителя
качественной продукции
А4
А5
Рисунок 2.2 – Иерархическая структура процесса принятия решения
Как представлено на рисунке 2.2, достижение цели расширения
рыночной доли осуществляется путѐм достижения всех пяти возможных
65
альтернатив. Осуществление цели минимизации затрат на обслуживание
оборудования происходит при реализации стратегических альтернатив А1,
А3, А5. Создание имиджа производства качественной продукции возможно
при всех альтернативах, кроме А1.
Оценивая влияние целей на альтернативы решений, стоит упомянуть о
важности информации развития внешней среды.
Возможны варианты следующих сценариев:
- сценарий I – сохранение сложившейся ситуации на рынке;
- сценарий II – подъем на фоне увеличения спроса;
- сценарий III – дальнейший спад;
- сценарий IV – значительный спад с повышением цен на сырье.
Благодаря методу предпочтений происходит определение вероятности
метода предпочтения на базе соответствующих суждений. Полученные
данные в матричной форме представлены в таблице 2.13.
Таблица 2.13 – Взвешенная оценка вероятности реализации сценариев
Сценарии
I
II
III
IV
Вероятность
I
1
3/1
1/5
1/7
0,298
II
1/3
1
1/5
1/7
0,516
III
5/1
5/1
1
1/3
0,095
IV
7/1
7/1
3/1
1
0,046
Характеризуя таблицу 2.13, необходимо выделить наибольшую
вероятность сценария II – дальнейшего общехозяйственного спада.
В условиях современного мира ни один аналитик не может дать
конкретного прогноза экономической ситуации. Из этого следует, что оценка
в какой-то степени может являться субъективной.
На относительную значимость целей «минимизации затрат» и
«расширение рыночной доли» оказывают влияние общехозяйственное
развитие и вероятность повышения цен.
Условия сложившейся ситуации на рынку оказывают большое влияние
66
на затраты обслуживания. Более всего это заметно при вероятности роста цен
на мучную продукцию. Тем не менее, в момент спада будет осуществляться
снижение цен на мучную продукцию.
При условиях дальнейшего спада предприятию стоить приобретать для
себя новые перспективы снижения затрат, держать ориентир на производство
наиболее дешевой продукции на рынке.
В рамках общехозяйственного повышения предприятию необходимо
расширять свою рыночную долю, тем самым извлекая прибыль из
дополнительного прироста спроса.
Исходя из этих соображений, оценим важность отдельных подцелей в
зависимости от сценария (таблица 2.14).
Таблица 2.14 – Оценка важности подцелей в зависимости от сценариев
РД
1
I
З
1/5
К
1/3
РД
1
II
З
1/9
К
1/7
РД
1
III
З
7
К
5
РД
1
IV
З
9
К
5
0,587
5
1
3
9
1
3
1/7
1
1/3
1/9
1
1/3
0,207
3
1/3
1
7
1/3
1
1/5
3
1
1/5
3
1
0,206
0,258
0,055
0,655
0,290
0,731
0,081
0,188
0,751
0,07
0,178
Общие
веса
0,637
Рыночная
доля (РД)
Затраты
(З)
Качество
(К)
Локальны
е веса по
сценария
м
Сценарии
0,105
Подцели
Таблица 2.14 характеризуется полученными локальными весами для
подцелей, которые конкретизируют главную цель. Так как принятие решений
происходит с отсутствием фактора риска, то общие веса, которые относятся к
целевой системе, могут представляться в роли ожидаемых величин.
Сценарий оказывает влияние как на взвешивание подцелей, так и на
сравнение двух альтернативных мероприятий. В данной ситуации это
относится лишь к подцели «расширение рыночной доли».
Сравнение же альтернативных мероприятий для остальных подцелей –
67
«минимизация издержек переналадки» и «создание имиджа производителя
качественной продукции» – не зависит от того, хорошо или плохо
развивается общехозяйственная обстановка или изменятся или нет цены на
мучные изделия.
При обстановке продолжающего кризиса (без ухудшения ситуации)
(сценарий I) предприятию следует акцентировать своѐ производство на
классические хлебобулочные изделия, ввиду стабильного положения и
масштабного спроса данной продукции.
При дальнейшем общехозяйственном спаде (сценарий II) следует
специализироваться на производстве пряничных изделиях, на которые
заметно увеличивается спрос.
При
благоприятном
хозяйственном
развитии
(сценарий
III)
предприятию следует производить хлебцы, так как спрос на данный вид
продукции достаточно высок среди людей, особенно их предпочитающих.
Если в данных условиях сложившаяся обстановка не потерпит
ухудшений, то необходима специализация на производстве более дорогих
видах изделий – кондитерских изделий.
Основываясь на этих рассуждениях, произведем оценку стратегических
вариантов подцели расширения рыночной доли в зависимости от сценариев
развития рынка (таблица 2.15).
Таблица 2.15 – Анализ возможностей расширения рыночной доли за
счет модификации продукции
Подцель: расширение
рыночной доли
1
A1
A1
А2
А3
A4
А5
1
1/7
3/1
1/5
1/3
2
А2
А3
3
4
Сценарий 1
7/1
1/3
1
1/7
7/1
1
3
1/7
7/1
1/3
Сценарий II
A4
А5
5
6
Невзвешенные
приоритеты
7
5/1
1/3
7/1
1
5
3/1
1/7
3/1
1/5
1
0,258
0,0316
0,428
0,056
0,166
68
Продолжение таблицы 2.15
A1
А2
A3
A4
А5
2
1
1/9
1/3
1/5
3
A1
А2
A3
1
5
5
A4
7
A5
3
A1
А2
А3
1
7
5
A4
A5
7
3
1
3
4
9/1
3/1
1
1/7
7
1
3
1/7
7
3
Сценарий III
1/5
1/5
1
3
1/3
1
5
5
1/3
1/3
Сценарий IV
1/7
1/5
1
5
1/5
1
1/3
1/5
5
1/3
5
5/1
1/3
7
1
7
6
1/3
1/7
1/3
1/7
1
7
0,262
0,029
0,172
0,051
0,414
1/7
1/5
1/5
1/3
3
3
0,036
0,193
0,125
1
7
0,517
1/7
1
0,068
1/7
3
1/5
1/3
5
3
0,033
0,428
0,110
1
1/7
7
1
0,295
0,060
В связи с тем, что не осуществляется учет фактора риска (таблица 2.15),
то
определение
взвешенных
приоритетов
рыночных
стратегических
вариантов относительно подцели «расширение рыночной доли» происходит
путем произведения общего веса подцелей и ожидаемой величины
невзвешенных приоритетов. В рамках наиболее возможного сценария II
взвешенные приоритеты для стратегических альтернатив составились
следующим образом:
А1 – 0,154, А2 – 0,017, А3 – 0,101, A4 – 0,029, А5 – 0,243.
Неполнота информации о внешнем окружении не позволяет дать
однозначные оценки затрат на обслуживание оборудования. Оценка в виде
широкого диапазона данных не допускает количественных расчетов,
связанных с выбором рыночной стратегии, поэтому необходимо порядковое
сопоставление. В таблице 2.16 представлено сравнение стратегических
вариантов относительно критерия «минимизация затрат на обслуживание
оборудования» (независимо от сценариев развития рынка), а также
выявленные приоритеты.
69
Таблица 2.16 – Оценка затрат на обслуживание оборудования в случае
модификации продукции
Подцель: минимизация
переналадочных затрат
А1
A1
А2
А3
А4
A5
1
9
5
7
3
А2
А3
А4
A5
Приоритеты
1/9
1/5
1/7
1/3
1
5
5
7
1/5
1
3
5
1/5
1/3
1
7
1/7
1/5
1/7
1
0,456
0,094
0,027
0,006
0,067
0,014
0,091
0,019
0,279
0,058
Невзвешенные
Взвешенные
Данные
«минимизация
производство
таблицы
2.16
показывают,
обслуживающих
классических
работ»
что
достижение
обеспечит,
хлебобулочных
изделий
прежде
подцели
всего,
(стратегическая
альтернатива А1). Производство кондитерских изделий (стратегическая
альтернатива А5) также не требует большого количества затрат. Наибольшие
затраты на обслуживание оборудования будут иметь место при производстве
А2.
В таблице 2.17 представлено сравнение стратегических вариантов
относительно критерия «создание имиджа производителя качественной
продукции» (независимо от сценариев развития рынка), а также выявленные
приоритеты.
Таблица 2.17 – Оценка возможности усиления позиции на рынке за
счет приобретения имиджа
Подцель:
создание
имиджа
производителя
качественной
продукции
1
А1
А2
А3;
А4
А5
Ai
А2
Аз
А4
А5
2
1
9
5
7
5
3
1/9
1
1/3
1/3
1/5
4
1/5
3
1
3
1/3
5
1/7
3
1/3
1
1/7
6
1/5
5
3
7
1
70
Продолжение таблицы 2.17
1
2
3
Приоритеты:
Невзвешенные
Взвешенные
0.029
0,006
0.422
0,087
4
5
6
0.141
0,029
0.277
0,057
0.069
0,014
Данные таблицы 2.17 описывают возможность конкурентоспособности
ООО «Л.Е.В.» в области качества осуществлять производство и сбыт
кондитерских изделий.
Основываясь
определения
на
иерархии
полученных
оценках
рыночных альтернатив.
появляется
Для
вероятность
этого
требуется
произвести сумму взвешенных приоритетов по всем релевантным целям
оценки, то есть для целей, нуждающихся в последующей конкретике
благодаря частным целям наиболее низкого уровня (таблицы 2.15, 2.16, 2.17).
Для рассмотренного примера иерархия стратегических альтернатив имеет
следующий вид:
А5= 0,315 > A1 = 0,254 > А3 = 0,144 > А2 = 0,110 > А4 = 0,106.
Итак, наилучшим приоритетом обладает стратегическая альтернатива
А5 – специализация на изготовление кондитерских изделий. В качестве
дополнительного производства может стать производство классических
хлебобулочных изделий (стратегическая альтернатива А1). Производство
хлебцов ( стратегическая альтернатива А3) также следует рассматривать как
реализуемую альтернативу. Она будет характерна для конца 2018 года, когда
прогнозируется получение выручки сельхозпредприятиями.
Таким образом, рассматривая различные сценарии развития внешней
среды, метод сценариев позволил подобрать иерархию стратегических
альтернатив, которая ориентирована на адаптацию ООО «Л.Е.В.».
Работа по модернизации ООО Л.Е.В.» должна осуществляться не
выборочно, а системно, наделяя при этом координацией и совместимостью
производственные процессы.
Она должна включать в себя:
71

совершенствование ассортимента;

повышение уровня организации всех элементов системы управления,
включая экономику, логистику, маркетинг;

повышение квалификации кадров;

повышение уровня экологической безопасности хлебопекарных
предприятий.
В рамках многофакторного подхода предлагается использовать
матрицу возможностей И. Ансофа (по товарам/рынкам). Данная матрица
рассматривает четыре стратегии (представленные на рисунке 2.2), которые
помогают сохранить и увеличить долю рынка.
Рынки
существующие
новые
I. Стратегия
проникновения на
рынок
II. Стратегия развития
рынка
III. Стратегия
разработки новых
товаров
IV. Стратегия
диверсификации
Рисунок 2.2 – Стратегии И. Ансофа
Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и
возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на
свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут
сочетаться.
Таким образом, современная модернизация ООО «Л.Е.В.» служит как
задачей перспективного развития будущего, так и условием успешного
функционирования и самого выживания предприятия.
72
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «Л.Е.В.» И
МЕХАНИЗМОВ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ
3.1 Предлагаемая стратегия развития предприятия на основе
результатов многофакторного анализа
По результатам рассматриваемой в п. 2.4 матрице И. Ансофа в ООО
«Л.Е.В.» предлагается стратегия диверсификации, которая предполагает
разработку новых продуктов и новых рынков.
Стратегия диверсификации позволяет предприятию определить и
развить дополнительные направления бизнеса, которые отличаются от
текущих производимых товаров и услуг. При правильной реализации
стратегия
диверсификации
помогает
сохранить
работоспособность
и
прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого
изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные
преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует
подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей
среды и глубокого знания рыночных тенденций.
Основой стратегии развития являются факторы успеха – факторы,
способствующие достижению предприятием отраслевого превосходства.
Множественность факторов успеха позволяет выделить две группы –
количественные
отражением
и
качественные.
Данные
развития деловой активности
факторы
характеризуются
на предприятии
пищевой
промышленности (рисунок 3.1).
Таким образом, работа по развитию деятельности пекарни ООО
«Л.Е.В.» должна быть не выборочной, а системной, обеспечивающей
координацию и совместимость производственных процессов. Она должна
включать в себя:
1)
совершенствование ассортимента;
2)
повышение
уровня
организации
всех
управления, включая экономику, логистику, маркетинг;
элементов
системы
73
3)
создание нового механизма финансирования и привлечения
инвестиций;
4)
обеспечение связи науки и производства;
5)
постоянное повышение квалификации кадров;
6)
повышение уровня экологической безопасности хлебопекарных
предприятий.
ФАКТОРЫ УСПЕХА
- производительность труда;
- объем продаж;
- динамика числа покупателей;
- приобретение опыта и
навыков;
- оборачиваемость
собственного капитала;
- компетентность
руководителей (иммунитет)
- рынки сбыта;
- эффективные коммуникации;
- оплата труда.
Индикаторы деловой активности
Индикаторы роста показателей:
- трудовые потери;
- материальные потери;
- технологические потери;
- информационные потери;
- время выполнения заказа;
- риски;
- кредиторская
задолженность.
Индикаторы снижения показателей:
Рисунок 3.1 – Факторы успеха предприятия пищевой промышленности
и их индикативный характер
Стратегия
развития
пекарни
ООО
«Л.Е.В.»
должна
быть
ориентирована:

на создание конкурентоспособного предприятия, оснащенного
отечественным
высокопроизводительным
легко
перенастраиваемым
оборудованием, способным к широкой производственной диверсификации;

создание условий труда, удовлетворяющих всем требованиям
сохранения здоровья человека;
74

увеличение
объемов
производства
хлебобулочных
изделий
детского, школьного, лечебного и профилактического назначения до уровня
полного удовлетворения спроса населения.
Основные предлагаемые стратегические направления развития пекарни
ООО «Л.Е.В.» представлены в таблице 3.1.
Для преодоления негативных тенденций и выхода на траекторию
устойчивого развития ООО «Л.Е.В.» необходимо правильно выбрать состав
приоритетных инновационных технологий, способствующих повышению
эффективности
использования
ресурсов
и
конкурентоспособности
продукции.
Таблица 3.1 – Основные предлагаемые стратегические направления
развития ООО «Л.Е.В.»
Ключевые задачи
Приоритетные пути решения
Методы достижения
(инновационные технологии)
1
2
3
Технико-технологическое направление
Внедрение
Совершенствование системы - агрегирования и компоновки
ресурсосберегающего управления процессами и производственных комплексов;
оборудования.
технологическими режимами бестарного
хранения
и
Использование
транспортирования сырья;
высокоэффективного
выбора
оборудования,
оборудования.
позволяющего
повысить
КПД, технологическую точность,
надежность
эксплуатации,
снизить энергопотребление и т.д.
Ассортиментно- продуктовое направление
свойств сырья.
материалов, вакуумных способов
Повышение
упаковки и т.д.;
сохранности и качества
- подготовки и
изделий.
обработки поврежденного,
Дифференциация
проросшего и др. зерна.
весового
формата
и
расфасовки (нарезка).
Совершенствование
упаковки.
Предварительная
подготовка
сырья.
Использование аналогов
сырья.
75
Продолжение таблицы 3.1
1
2
3
Маркетинговое направление
Укрепление
Прогнозирование спроса исследования
рыночных позиций
Оптимизация товарной и рынка, моделирования
структуры
ценовой политики
ассортимента;
Совершенствование
Формирование
- гибкого ценообразования;
сбытовой сети
дистрибутивных
сетей - проведения рекламных кампаний;
Организация
формирования
системы
товародвижения
распределения продукции и т.д.
Организационно-управленческое направление
Управление
Разработка стратегии
и контроля,
ситуационного
развитием
программы развития
моделирования,
предприятия
Совершенствование орган финансирования, правового
Управление
изационной
структуры сопровождения, коммуникативного
персоналом
Улучшение организации и обеспечения производства и пр.
условий
труда - работы с персоналом, системы
Повышение
оплаты труда и стимулирования, квалификационного
обучения кадров (в т.ч. для работы
уровня
кадров на новом оборудовании)
Повышение
трудовой
мотивации
Изменения рациона питания и запросов потребителей вносят свои
коррективы в структуру ассортимента и качество хлеба и хлебобулочных
изделий. Для совершенствования ассортимента хлебобулочной продукции
пекарне
ООО
«Л.Е.В.»
необходимо
ориентироваться
на
изменения
потребностей населения с целью их более полного удовлетворения. Это
может быть достигнуто путем освоения технологий, позволяющих выпускать
следующие группы изделий:
1) мучной кондитерской продукции (торты, пирожные, пряники,
печенье, куличи, кексы, вафли и пр.);
2) так называемой, «домашней выпечки» (пироги, кулебяки, булки и
пр., отличающиеся по форме, весовому формату и включающие различные
добавки).
Привлекательность освоения производства
обусловлена
растущим
прибыльностью.
потребительским
указанной продукции
спросом
и
более
высокой
76
Улучшение качества продукции пекарни ООО «Л.Е.В.» будет зависеть
от мер, предпринимаемых для: повышения сохранности, усиления контроля
технологических
процессов,
внедрения
новых
и
совершенствования
традиционных
технологий,
обеспечения
герметизации
использования
современных
экологически
безопасных
упаковки,
упаковочных
материалов и т.д.
Мониторинг
деятельности
хлебопекарных
предприятий
показал
устойчивую тенденцию роста доли производственных затрат в стоимости
продукции. Высокая материалоемкость производства, эскалация цен на
рынках сырья указывают на необходимость повышения эффективности
использования материальных ресурсов в пекарне ООО «Л.Е.В.». Для этого
требуется:
1)
усовершенствовать
технологические
схемы
и
режимы,
обеспечивающие более качественную предварительную подготовку сырья,
глубокую и комплексную его переработку;
2)
использовать новые виды сырья и компонентов (мука из зерна
проросшего, закваски с культивированными микроорганизмами и т.д.).
Повышение в составе себестоимости доли затрат, связанных со сбытом
продукции
явилось
основанием
для
приоритетных направлений развития
включения
в
пекарни ООО
классификацию
«Л.Е.В.» такого
направления, как активизация маркетинговой деятельности, которая должна
способствовать укреплению рыночных позиций и
улучшению сбытовой
политики предприятия.
Устойчивому
развитию
пекарни
ООО
«Л.Е.В.»
также
будет
способствовать применение современных технологий по эффективному
управлению хозяйственной деятельностью.
Все
это
позволит
пекарне
ООО
«Л.Е.В.»
снизить
издержки
производства, повысить качество и конкурентоспособность выпускаемой
продукции, создать безопасные и комфортные условия труда для работников
предприятия.
77
Укрупненные
направления
качественного
преобразования
деятельности пекарни ООО «Л.Е.В.» представлены на рисунке 3.2.
Производство
продукции,
соответствующей
установленным рациональным нормам потребления для
активного и здорового образа жизни
Модернизация, перевооружение и снижение издержек при
использовании современных систем организации
производства и развития кадрового потенциала.
Стимулирование инновационной активности предприятия в
разработке и освоении производства новой продукции
Определение стратегических
приоритетов развития
предприятия
Рисунок
3.2
–
Направления
качественного
преобразования
деятельности ООО «Л.Е.В.»
Проект предлагаемой стратегии развития ООО «Л.Е.В.» представлен в
таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Проект предлагаемой стратегии развития ООО «Л.Е.В.»
Наименование
стратегии
1
Цель
Задачи
Стратегия развития пекарни ООО «Л.Е.В.»
2
1) повышение качества хлеба и хлебобулочных изделий;
2) обеспечение населения хлебобулочными изделиями в объемах и
ассортименте,
которые
соответствуют
установленным
рациональным нормам потребления
1) осуществление реконструкции и технического перевооружения
на основе
инновационных
технологий
и
современного
ресурсосберегающего оборудования;
2) расширение ассортимента выпускаемой хлебобулочной
продукции
78
Продолжение таблицы 3.2
1
Приоритетные
направления
модернизации
2
1)автоматизация и механизация процессов;
2) внедрение ресурсосберегающего оборудования;
3) совершенствование ассортимента продукции;
4) повышение качества продукции;
5) укрепление рыночных позиций;
6) совершенствование сбытовой сети;
7) профильная диверсификация.
Темп роста выручки (ежегодно) – ~10%
Рентабельность производства (рост) – ~5-7%
Рентабельность активов (рост) – ~5-7%
Индекс удовлетворенности сотрудников – 0,9
Ключевые
показатели
эффективности
стратегического
развития
предприятия
Этапы реализации этап 1 (2018-2020 гг.) – период наиболее активных изменений и
структурных преобразований;
стратегии
этап 2 (2020-2022 гг.) – завершение преобразований и переход к
активному росту
Собственные средства предприятия
Финансирование
стратегии
- агроэкологические риски;
Риски
- макроэкономические риски на уровне страны (политические,
социальные, внешнеторговые, конъюнктурные);
- микрориски на уровне отдельных производителей
Итак, основными целями стратегии развития пекарни ООО «Л.Е.В.»
являются
повышение
обеспечение
населения
качества
хлеба
и
хлебобулочными
хлебобулочных
изделий
и
изделиями
объемах
и
в
ассортименте, которые соответствуют установленным рациональным нормам
потребления для активного и здорового образа жизни.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
1)
осуществление реконструкции и технического перевооружения
участков по выпечке хлебобулочных изделий на основе инновационных
технологий и современного ресурсосберегающего оборудования;
2)
расширение
ассортимента
выпускаемой
хлебобулочной
продукции, в том числе за счет внедрения инновационных технологий,
повышающих пищевую и биологическую ценность продуктов, применения
упаковочных материалов нового поколения;
79
Реализация мероприятий стратегии развития ООО «Л.Е.В.» сопряжена
с
определенными
рисками,
связанными
с
социальными,
макроэкономическими и макроэкономическими факторами, сезонными
колебаниями цен на сельскохозяйственное сырье.
Демографические
риски
проявляются
в
изменении
структуры
населения, при которой происходит уменьшение численности населения
трудоспособных
возрастов,
являющихся
основными
потребителями
хлебобулочных изделий. Вместе с тем, происходит изменение структуры
питания населения, при которой сокращается потребление массовых сортов
хлебобулочных изделий в пользу других продуктов питания, в том числе
других видов хлебопродуктов.
Финансово-экономические риски проявляются в относительно низком
уровне доходности хлебопекарного бизнеса, который влечет за собой
уменьшение количества игроков на рынке, вывод и перепрофилирование
производственных мощностей, снижение инвестиций, снижение финансовой
устойчивости предприятия.
Социально
–
политические
риски
проявляются
в
сложности
обеспечения отрасли квалифицированными кадрами, низком уровне доходов
населения, который не позволяет развивать производство хлебобулочных
изделий
с
высоким
уровнем
добавленной
стоимости,
отсутствии
необходимого правового регулирования и государственной промышленной
политики в сфере хлебопечения.
Таким образом, реализация предлагаемой стратегии развития позволит
пекарне ООО «Л.Е.В.» достичь лидерства на рынке на основе непрерывных
инноваций и обеспечить рост качества жизни сотрудников.
80
3.2
Предлагаемый
проект
по
разработке
и
освоению
производства новой продукции на предприятии
Рассмотрим подробно одно из приоритетных направлений развития
пекарни
ООО
«Л.Е.В.»
–
расширение
ассортимента
выпускаемой
хлебобулочной продукции.
Во-первых, для определения возможных направлений деятельности
пекарни ООО «Л.Е.В.»
фактором
по управлению товарным ассортиментом как
конкурентоспособности
предприятия,
необходимо
выявить
условия конкуренции на рынке. Конкуренция – олигополистическая (на
рынке представлены несколько хлебозаводов и множество мелких пекарен).
Анализ показал, что конкуренция на рынке хлебобулочных и кондитерских
изделий носит умеренный характер. В таких условиях, предприятиям производителям этой продукции необходимо выделять свою продукцию из
общей массы похожих изделий. Борьба за потребителя может проводиться
улучшением
качества,
расширением
ассортимента,
снижением
цен
(ориентация на товар), или выделением в сознании потребителя, с помощью
маркетинговых усилий своего товара (ориентация на потребителя).
Наиболее
полную
информацию
о
значении
продуктов
для
производственной программы предприятия дает ABC - анализ, достоинством
которого является количественное измерение доли отдельных видов
продукции в сбыте и прибыли.
ABC-анализ пекарни ООО «Л.Е.В.» показал, что из 18 наименований
товарных групп в структуре ассортимента - 12 товарных групп (все виды
хлеба и батоны) отнесены к группе «А» (вклад в общий сбыт свыше 1 %) и
обеспечивают 90,6 % реализации.
Средний вклад (менее 0,11-1.00 %) в общий сбыт вносят продукты
группы «В» (булки, хлебцы «Докторские») - пять товарных групп, их доля в
ассортименте составляет 27,8 % и обеспечивает 8,8 % от общего объема
реализации. В группу «С» - (вклад менее 0,11 %) попал 1 продукт –
81
кондитерские изделия, дающие 0,6 % общего объема реализации и
составляющий 5,6 % в ассортименте. Принимая во внимание результаты
ABС-анализа пекарни ООО «Л.Е.В.» необходимо сконцентрировать свои
усилия на выпуске товаров группы «А» и «С».
Для большей достоверности результатов ABC-анализа проведем
ранговый анализ ассортимента, основанный на выявлении удельного веса
товарной группы в общем объеме; рентабельности товарной группы;
определении ранга выпуска по удельному весу (наибольшему значению
удельного веса присваивается ранг - 1). Небольшая разница рангов
свидетельствует об экономически рациональной структуре ассортимента.
Ранговый анализ ассортимента ООО «Л.Е.В.» представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3 – Ранговый анализ ассортимента ООО «Л.Е.В.»
Продукция
1
в/с
1/с
пшеничный
«Новый»
«Казачий»
«Дарннцкий»
«Южноуральский»
«Юбилейный»
«Восточный»
Структу- РентабеРанг
Ранг
Разность Возможные мероприятия
ра
льность, выпуска, рентабе- рангов,
выпуска,
%
Рв
льности, Рв-Рр
%
Рр
2
3
4
5
6
7
Хлеб
24.67
0.96
2
18
- 16
Снизить себестоимость,
улучшить качество
18.90
3.72
3
9
-6
Увеличить объем выпуска,
снизить себестоимость
3.32
1.50
5
17
- 12
3.31
26.78
2.80
7.27
6.38
6.63
6
1
8
3
5
4
3
-4
4
2.16
3.04
5.00
2.60
10
7
12
3
-5
«Раменскнй»
1.37
1.76
12
16
-4
«Пеклеванный»
1.63
1.96
11
15
-4
Снизить себестоимость
или заменить
Увеличить выпуск
Снизить себестоимость
Снизить себестоимость
Увеличить выпуск
Уменьшить объем
выпуска или заменить
Уменьшить объем
выпуска или заменить
Заменить
82
Продолжение таблицы 3.3
1
2
Батон
«Аппетитный»
7.32
4
5
Хлебобулочные изделия
2.83
4
13
Батон с изюмом
2.27
19.05
9
1
8
Хлебцы
«Докторские»
Сайка с изюмом
Булочка
«Рогалик»
Булочка
«Колосок»
Булочка
«Солнышко»
0.23
2.95
17
11
6
0.35
0.67
3.10
5.00
15
14
10
8
5
6
0.29
5.50
16
6
10
0.90
2.51
13
14
-1
Кондитерские
изделия
0.01
3
8
Кондитерские изделия
18
2
6
7
-9
Уменьшить объем
выпуска, снизить
себестоимость
Увеличить объем выпуска,
улучшить качество
Увеличить объем выпуска
16
Увеличить объем выпуска
Увеличить объем выпуска,
снизить себестоимость
Увеличить объем выпуска,
снизить себестоимость
Улучшить качество,
снизить цену
Увеличить объем выпуска,
снизить себестоимость,
улучшить качество
В результате анализа условий конкуренции на рынке и перспектив ее
развития, объема и динамики структуры ассортимента хлебопекарной
продукции ООО «Л.Е.В.», приходим к выводу, что предприятию необходимо
произвести тщательный отбор изделий входящих в продуктовый портфель,
сократить количество ассортиментных групп, сконцентрировав свои усилия
на выпуске кондитерских изделий.
Итак, рассмотрим направление производства кондитерских изделий.
Ведение и расширение бизнеса в такой традиционной области, как
изготовление
кондитерских изделий,
например
кондитерских тортов,
являются невысокие затраты на рекламу и продвижение, и на оборудование.
Это позволяет начать дело, располагая небольшим начальным капиталом.
Для производства предлагается использовать имеющуюся пекарню.
Хотя спрос на продукцию высок и не подвержен колебаниям, но
предложение на рынке значительно, то есть сильна конкуренция, поэтому
для обеспечения сбыта особый упор делается на качество продукции.
Ценообразование предполагается осуществлять на основе ценностного
83
подхода, который предполагает установление цены таким образом, чтобы
максимизировать прибыль за счет достижения выгодного соотношения
«ценность/затраты».
Под
ценностью
понимается
полезность
и
привлекательность продукции для потребителя.
Выбор
данного
повышением спроса
продукта
–
кондитерских
у населения на
тортов,
обусловлен
привлекательные, наполненные
разнообразными начинками, кондитерские изделия, по домашним рецептам
по индивидуальным заказам.
Таким образом, завоевание рынка пекарне ООО «Л.Е.В.» следует
проводить путем расширения ассортимента хлебобулочных изделий за счет
разработки новых видов кондитерских изделий, например кондитерских
тортов. Для этого следует включить в план технического развития установку
технологического оборудования для производства кондитерских тортов.
Рассмотрим основные положения предлагаемого к реализации проекта
по производству кондитерских тортов в пекарне ООО «Л.Е.В.».
Производство предполагается разместить в пекарне, в которой уже
имеется часть необходимого оборудования, таким образом, сокращается
часть затрат на установку, монтаж и наладку оборудования.
Пекарне
ООО
«Л.Е.В.»
необходимо
приобрести
следующее
оборудование:

емкость для приготовления кондитерских масс с мешалкой и
обогревом. Стоимость: 160 000 руб.;

охлаждающий
конвейер
-
предназначен
для
охлаждения
кондитерских масс и изделий после отсадки, отливки или глазирования.
Стоимость 200 000 руб.;

машина для резки конфетных масс (дискового типа). Стоимость
100 000 руб.;

машина
температурная
-
предназначена
для
разогрева,
перемешивания и поддержания температуры шоколадных масс и начинок
84
(пралиновых и т.п.). Стоимость 120 000руб.;

машина глазировочная с блоком рециркуляции для обогрева и
автоматического поддержания температуры - позволяет наносить глазурь
различной толщины покрытия как со всех сторон, так и только сверху или
снизу. Приблизительная стоимость – 330 000руб.

автомобиль для доставки на торговые предприятия кондитерской
продукции. Стоимость 390 000руб.
Таблица 3.4 – Производственная программа пекарни ООО «Л.Е.В.»
Показатели
объем выпуска всего:
Итого
Коэффициент V
выпуска Коэффициент V
выпуска
роста
V продукции, кг роста
продукции, кг
продукции
2019 г.
2020 г.
1,0
1 500
1,5
2250
1 500
2250
Таким образом, потребность в основных фондах для реализации
предлагаемого проекта пекарни ООО «Л.Е.В.» отображена в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Основные средства, необходимые для реализации
предлагаемого проекта в пекарне ООО «Л.Е.В.»
Наименование
Количество
ОС
шт.
1.Оборудование
1
2. Автомобиль
1
Всего
Цена за ед,
руб
910 000
390 000
Итого, руб
910 000
390 000
1 300 000
Срок
службы, мес.
60
60
Месячная
амортизация
15 166,67
6 500
21 666,67
Потенциальная емкость рынка = численность потребителей х норма
потребления = 4800 чел. х 2 шт. = 9600 шт. в год.
Расчет объемов потребления производился, исходя из численности
жителей села Дросково и Покровского района и статистических данных о
потреблении кондитерских изделий (выпечки).
Существуют факторы, сдерживающие платежеспособный спрос на
кондитерские изделия:
85

низкие вкусовые качества кондитерских изделий (выпечки),
которые не удовлетворяют потребность населения, имеющие взыскательный
вкус;

небольшой
ассортимент
выпускаемых
кондитерский
изделий
(выпечки).
Пекарня ООО «Л.Е.В.», с учетом нового товара, претендует на долю
рынка, составляющую не менее 80,0%. То есть, вся произведенная пекарней
продукция может быть без проблем реализована на местном рынке, но
удовлетворение дефицитного спроса возможно лишь в случае высокого
качества выпускаемой продукции и установления большого ассортимента
продукции, что и является основными приоритетами диверсификационной
политики пекарни ООО «Л.Е.В.».
В
таблице
3.6
представлена
производительность
и
мощность
оборудования, необходимого для производства кондитерских тортов.
Таблица 3.6 – Годовая производительность и максимальная мощность
оборудования
Наименование
Пекарня
Колво,
шт.
1
Дневная
производительность
единицы
оборудования,
кг
кондитерских тортов
50
Годовой
фонд
эффективного
рабочего времени,
дней
Мощность
годовая,
кг
кондитерских
тортов
365
18250
В таблице 3.6 показан годовой объем продаж в натуральном
выражении, рассчитанный на основе годовой производственной мощности. В
таблице 3.7 приведем среднемесячный объем продаж в натуральном и
стоимостном выражении, при загрузке оборудования на 50%.
86
Таблица
3.7
–
Планируемый
среднемесячный
объем
продаж
кондитерских тортов «Полярная ночь»
Наименование продукта
Кондитерские
ночь», в/c
торты
Цена
(без Объем
НДС), руб.
продаж, кг.
«Полярная 200
9600
Объем
продаж, руб.
1 920 000
При этом рассмотрим один вид кондитерских тортов, предлагаемый к
производству в пекарне ООО «Л.Е.В.» - кондитерский торт «Полярная ночь».
Обеспечение производственного процесса. Рассчитаем затраты на сырье и
материалы для выпуска 1 килограмма предлагаемой продукции в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Потребность в основных сырье и материалах на один
килограмм изделий
Вид сырья
Какао-порошок
Сахар
Мука
Вода
Яйца
Кокосовая стружка
Масло растительное
Молоко сгущенное
Итого
Расход на 1 кг
0,065
0,200
0,190
0,140
0,165
0,090
0,060
0,090
1,000
В месяц будет производиться в среднем 9600 / 12 = 800 кг, при загрузке
оборудования на 50%. Это составляет 56000 руб. затраты на сырье в месяц.
Затраты основных сырья и материалов на первую партию составят 70 * 100 =
7 000 руб.
Поставщиками сырья для производства кондитерских тортов в пекарне
ООО «Л.Е.В.» являются следующие организации:

мука – ОАО «Мелькомбинат» г. Орел;

какао- порошок - ОАО «Дмитровский райпищекомбинат»;

сахар – ЗАО «Отрадинский сахарный завод»;

вода – ОАО «Водоканал»;
87

растительное масло – ОАО «Орловский завод Растительных масел».

яйца - ООО «ТД МИР ЯЙЦА»

кокосовая стружка - ООО «Агроком-Экспорт»

молоко сгущенное ЗАО "Верховский молочно-консервный завод"
Потребность в персонале и затраты на него для реализации
предлагаемого проекта представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9 – Потребность в персонале и затраты на него для
реализации предлагаемого проекта
Число рабочих, Тарифная
Специальность
чел
ставка, руб./час
Кондитер
2
50
Отчисления на социальное страхование, (30%)
Заработная плата с социальными отчислениями
Фонд рабочего Всего,
времени, час.
руб.
165
16 500
5 610
22 110
Месячная калькуляция затрат на производства кондитерских тортов
«Полярная ночь» представлена в таблице 3.10.
Таблица 3.10 – Месячная калькуляция затрат на производства
кондитерских тортов «Полярная ночь»
Элементы себестоимости
Сырье
Вспомогательные материалы
Вода на технологические цели
Энергия на технологические цели
Бензин
Всего материальных затрат
Заработная плата производственного персонала
Амортизация
Отчисления на социальные нужды
Итого затрат
Сумма, руб.
56 000
67,80
234,60
36,80
1 260,00
57 599,2
16 500,00
21 666,67
4950,00
100 715,2
Полная себестоимость годового выпуска продукции представлена в
таблице 3.11.
88
Таблица 3.11 - Полная себестоимость годового выпуска продукции
Элементы себестоимости
Сырье
Вспомогательные материалы
Вода на технологические цели
Энергия на технологические цели
Бензин
Всего материальных затрат
Заработная плата производственного персонала
Амортизация
Отчисления на социальные нужды
Итого затрат
Таким
образом,
представленный
Сумма, руб.
672 000
813,6
2815,2
441,6
15 120,00
691 190,4
198 000,00
260 000,04
59400
1208582,4
проект
разработан
в
целях
расширения ассортиментной политики пекарни ООО «Л.Е.В.» в рамках
предлагаемой к реализации стратегии развития предприятия. Необходимость
расширения производства обусловлена увеличением спроса на кондитерскую
продукцию в регионе.
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Составим прогноз плана по прибылям и убыткам на 2019 г. по
производству нового вида продукции кондитерских тортов «Полярная ночь»
в пекарне ООО «Л.Е.В.» (таблица 3.12).
Таблица 3.12 - Годовой план прибылей-убытков на 2019 г. по
производству нового вида продукции кондитерских тортов «Полярная ночь»
в пекарне ООО «Л.Е.В.»
Показатели
1
1. Выручка от реализации (без НДС)
2. Совокупные производственные расходы:
3. Стоимость потребленного в производстве сырья
4. Фонд оплаты труда персонала с отчислениями на социальные
нужды
5. Накладные расходы
Сумма, руб.
2
1 920 000
1 208 582,4
691 190,4
257 400
30 220,41
89
Продолжение таблицы 3.12
1
6. Налогооблогаемая прибыль(п.4-п.5)
7. Налог на прибыль
8. Чистая прибыль (п.6-п.7)
2
681 197,19
122 615,49
558 581,7
Таким образом, при неполной загрузке оборудования (на 50%) срок
окупаемости данного проекта будет составлять 2 года 4 месяца (1300 000 \
558 581,7 = 2,3). Это свидетельствует о значительной устойчивости данного
проекта к неблагоприятным изменениям рыночной конъюнктуры (снижение
рыночных цен на хлеб, рост цен на сырье, рост арендной платы и т.п.).
Произведем оценку рисков расширения кондитерского производства в
ООО «Л.Е.В.» экспертным методом в таблице 3.13. В качестве экспертов
выступили руководители структурных подразделений ООО «Л.Е.В.»
Таблица 3.13 - Оценка рисков расширения кондитерского производства
в ООО «Л.Е.В.»
Параметр
Вес
риск, связанный с
0,2
реализацией товара
недооценка
0,3
конкурентов
падение спроса на
0,3
товар
недостаточное
0,2
изучение
рынка
сбыта
Общая оценка
1
Эксперт 1
4
Эксперт 2
3
Эксперт 3
5
Эксперт 4
1
2
4
4
3
1
3
3
5
3
4
2
2
2,3
3,5
3,5
3
Из таблицы 3.13 видно, что эксперт 2 и эксперт 3 считают, что риски
реализации довольно высоки, особенно высок риск, связанный с реализацией
товара. Чтобы преодолеть этот риск, нужно очень тщательно проводить
маркетинговый анализ рынков сбыта.
Итак, в целях повышения эффективности деятельности и обеспечения
лидерства на рынке для пекарни ООО «Л.Е.В.» предложена комплексная
стратегия развития.
90
Приоритетными
направлениями
стратегического
развития
ООО
«Л.Е.В.» являются:
1) модернизация оборудования;
2) совершенствование
системы
управления
процессами
и
технологическими режимами;
3) использование высокоэффективного оборудования;
4) освоение новых видов изделий;
5) повышение сохранности и качества изделий;
6) совершенствование организационной структуры.
Реализация предлагаемых мероприятий по модернизации деятельности
исследуемого предприятия позволит ООО «Л.Е.В.» достичь лидерства на
рынке хлебопекарной промышленности региона на основе непрерывных
инноваций, роста удовлетворенности потребителей, роста качества жизни
сотрудников и роста стоимости бизнеса.
Кроме того, предлагаемая к реализации стратегия развития ООО
«Л.Е.В.» поможет извлечь выгоду для всех участников бизнес-процессов
предприятия:
1)
покупатели и пользователи услуг предприятия могут получить
гарантию того, что продукция ООО «Л.Е.В.» соответствует их требованиям и
ожиданиям;
2)
поставщикам
и
партнерам
ООО
«Л.Е.В.»
выгодно
сотрудничество с организацией, поскольку это будет означать для них
стабильность заказов, рост производства, надежность в партнерстве;
3)
владельцы и инвесторы предприятия получают выгоду в
результате сокращения окупаемости инвестируемых средств, в увеличении
прибыли и доли на рынке;
4)
персонал предприятия приобретает уверенность в стабильной
занятости и возможности профессионального роста.
91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Пищевая и перерабатывающая сферы промышленности являются
важными составляющими экономики страны. Они позволяют сформировать
агропродовольственный рынок и экономическую безопасность.
Пищевая и перерабатывающая промышленность сохраняет свое
лидирующее положение в структуре промышленного производства России,
занимая
долю
в
11,5
процента.
Находясь
на
одном
уровне
с
металлургическим производством и топливной промышленностью, она
входит в ведущий список по выпускаемой промышленной продукции.
Проводя анализ технологического уровня развития перечисленных
отраслей, требуется акцентировать внимание на наличие ряда ограничений,
препятствующих реализации потенциала.
Осуществление ряда модернизационных мер способствует достижению
цели повышения конкурентоспособности продукции на российском рынке,
созданию условий проведения импортозамещения в отношении социальнозначимых продуктов питания. А именно, проведение реконструкции и
модернизации хлебопекарных предприятий поможет снизить издержки
производства, наделяя снижением удельный расход энергоресурсов на
единицу выпускаемых изделий, а также обеспечивая минимальный уровень
цен выпускаемой хлебобулочной продукции.
Пищевая перерабатывающая промышленность занимает одно из
ведущих мест промышленного комплекса Орловской области, наделяя
рабочими местами большую часть населения, оказывая важное влияние на
положение всей экономики, но, прежде всего, на сельское хозяйство. На
уровень продовольственной безопасности области, стабильное обеспечение
всех
слоев
населения
качественными
продуктами
питания,
совершенствование демографического состояния и здоровье людей влияет
качество
функционирования
пищевой
и
перерабатывающей
промышленности. Невзирая на порядок положительных направлений в
92
отрасли развития, финансово-экономическая ситуация находится на сложной
стадии. В данном случае требуется использовать комплексный подход
развития предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности
Орловской области на основе модернизации.
Экономическое развитие России напрямую связано с промышленным
ростом производства конкурентоспособных товаров и услуг.
Рассматривая проведенный анализ, стоит отметить, что отличительной
чертой текущего этапа экономического развития пищевой промышленности
является необходимость модернизации производства и его переориентации
на выпуск инновационной продукции. В качестве основного фактора
модернизации экономики выступают инновации. Данный фактор способен
обеспечить стабильный рост с ориентацией на выпуск высокотехнологичной
продукции при одновременной реструктуризации управленческой структуры.
Благодаря
факторному
анализу
следует
выделить
наиболее
отличительный направления модернизационной деятельности организации:
расширение ассортимента и увеличение объемов продукции;
улучшение
качества,
безопасности
и
конкурентоспособности
отечественной продукции; контроль качества выпускаемой продукции;
применение нанотехнологий.
Пекарня ООО «Л.Е.В.» – динамично развивающееся предприятие.
Суточная норма выпуска хлебобулочных изделий – около 2 тонн. Благодаря
обновлению оборудования и автоматизации производства, в хлебопекарне
освоен выпуск сдобной выпечки и иных видов мучных изделий.
Предприятием руководит грамотный квалифицированный персонал,
который способен четко реагировать на изменения внутри предприятия и
принять наиболее четкое и правильное решения для их устранения.
Несмотря на возрастающее значение внешних факторов, внутренние
являются всѐ же определяющими в функционировании и развитии
предприятия. Основными переменными внутренней среды пекарни являются:
цели, структура, трудовые ресурсы, материальные запасы, технологии,
93
культура организации.
Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО
«Л.Е.В.» показал, что данное предприятие постоянно расширяет свои
производственные мощности, повышает объѐмы производства продукции.
Если возникают проблемы с финансовой устойчивостью, то они, как можно
быстрее, стараются найти решение за счѐт рационального подхода в
производстве и управлении. Основные коэффициенты ООО «Л.Е.В.»,
характеризующие
платежеспособность
и
финансовую
устойчивость,
находятся в норме. В целом, деятельность ООО «Л.Е.В.» является
прибыльной и эффективной. В этой связи, в современных условиях
модернизация
пекарни
ООО
«Л.Е.В.»
является
не
только
задачей
перспективного развития, но также условием успешного функционирования
и самого выживания предприятия.
Таким образом, положение интегральной оценки системы управления
пекарни ООО «Л.Е.В.» находится на достаточно высоком уровне. Из
полученной интегральной оценки системы управления можно сделать вывод,
что ключевыми приоритетами компании являются высокий уровень
организационной культуры, разработанная стратегия развития и налаженный
процесс управления.
При проведении многофакторного анализа финансово-хозяйственной
деятельности в ООО «Л.Е.В.» использовалась методика SWOT-анализа,
метод сценариев и была рассмотрена матрица И. Ансоффа, с помощью
которой была предложена стратегия развития.
В
основу
диверсификации,
стратегии
развития
была
положена
стратегия
несущая в себе разработку новых продуктов и новых
рынков. Работа по модернизации пекарни ООО «Л.Е.В.» должна быть не
выборочной, а системной, обеспечивающей координацию и совместимость
производственных
процессов.
Она
должна
включать
в
себя:
совершенствование ассортимента; повышение уровня организации всех
элементов системы управления, включая экономику, логистику, маркетинг;
94
создание нового механизма финансирования и привлечения инвестиций;
связи науки и производства; постоянное повышение квалификации кадров;
повышение
уровня
экологической
безопасности
хлебопекарных
предприятий.
Таким образом, реализация предлагаемой стратегии развития позволит
пекарне ООО «Л.Е.В.» достичь лидерства на рынке на основе непрерывных
инноваций и обеспечить рост качества жизни сотрудников.
Предлагаемая стратегия диверсификации пекарни ООО «Л.Е.В.»
ориентирована:
на
создание
оснащенного
отечественным
конкурентоспособного
предприятия,
высокопроизводительным
легко
перенастраиваемым оборудованием; формирование научно обоснованных
норм расхода топливно-энергетических и сырьевых ресурсов, достижение
удельного расхода на уровне ведущих производителей; создание условий
труда, удовлетворяющих всем требованиям сохранения здоровья человека.
В качестве предлагаемого проекта было предложено расширение
ассортимента выпускаемой хлебобулочной продукции. Представленный
проект был разработан в целях расширения ассортиментной политики
пекарни ООО «Л.Е.В.» в рамках предлагаемой к реализации стратегии
развития
предприятия.
Необходимость
расширения
производства
обуславливается увеличением спроса на кондитерскую продукцию в регионе.
Реализация предлагаемых мероприятий по модернизации деятельности
исследуемого предприятия позволит ООО «Л.Е.В.» достичь лидерства на
рынке хлебопекарной промышленности региона на основе непрерывных
инноваций, роста удовлетворенности потребителей, роста качества жизни
сотрудников и роста стоимости бизнеса.
Кроме того, предлагаемая к реализации стратегия развития ООО
«Л.Е.В.» поможет извлечь выгоду для всех участников бизнес-процессов
предприятия:
1)
покупатели и пользователи услуг предприятия могут получить
гарантию того, что продукция ООО «Л.Е.В.» соответствует их требованиям и
95
ожиданиям;
2)
поставщикам
и
партнерам
ООО
«Л.Е.В.»
выгодно
сотрудничество с организацией, поскольку это будет означать для них
стабильность заказов, рост производства, надежность в партнерстве;
3)
владельцы и инвесторы предприятия получают выгоду в
результате сокращения окупаемости инвестируемых средств, в увеличении
прибыли и доли на рынке;
4)
персонал предприятия приобретает уверенность в стабильной
занятости и возможности профессионального роста.
96
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Федеральный закон от 29.12.2012 г. №273-ФЗ «Об образовании в
Российской Федерации» (с изм. и доп. от 7 марта 2018 г.) [Электронный
ресурс]
/
СПС
«КонсультантПлюс».
Режим
-
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/
2.
Приказ
Министерства
образования
и
науки
Российской
Федерации от 29.06.2015 г. №636 «Об утверждении порядка проведения
государственной итоговой аттестации по образовательным программам
высшего образования - программам бакалавриата, программам специалитета,
программам магистратуры» (ред. от 09.02.2016) [Электронный ресурс] / СПС
«КонсультантПлюс».
Режим
-
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_183511/2ff7a8c72de3994f30
496a0ccbb1ddafdaddf518/
3.
Устав ФГБОУ ВО «Орловский государственный университет
имени И.С. Тургенева», утвержден Министерством образования и науки
Российской Федерации 21.10.2015 г. №1189. [Электронный ресурс] /
Официальный сайт ФГБОУ ВО «Орловский государственный университет
имени
И.С.
Тургенева».
Режим
-
доступа:
http://oreluniver.ru/file/information/docs/ustav.pdf
4.
СК.П.2.05.25-2015
Положение
о
проверке
выпускных
квалификационных работ с использованием системы «Антиплагиат. ВУЗ»,
утверждено Ученым советом ФГБОУ ВО «Орловский государственный
университет
имени
И.С.
Тургенева»
29.10.2015
г.,
протокол
№3
[Электронный ресурс] / Официальный сайт ФГБОУ ВО «Орловский
государственный технический университет имени И.С. Тургенева». - Режим
доступа: http://oreluniver.ru/file/information/docs/ogu_local/ogu_vkr_antipl.pdf.
5.
Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и
вторая (с изм. и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный
ресурс]
/
СПС
«КонсультантПлюс».
-
Режим
доступа:
97
http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/.
6.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая
(с изм. и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] /
СПС
«КонсультантПлюс».
Режим
-
доступа:
http://www.consultant.ru/popular/nalog1/.
7.
Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (часть первая и
вторая) (с изм. и доп. от 05.02.2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС «Гарант».
- Режим доступа: http://base.garant.ru/12125268/.
8.
Бахтина,
С.С.
Управление
технологическим
развитием
региональных экономических систем в условиях нелинейной модели
инноваций [Электронный ресурс]: монография / С.С. Бахтина. – Орел: ФГБОУ
ВПО «Госуниверситет - УНПК», 2014. – 166 с. - Режим доступа:
http://elib.oreluniver.ru/monografiya/bakhtina-s-s-upravlenie-tekhnologiches.html.
9.
Данные официальной статистики о промышленном производстве
в Орловской области (посл. обновл. 05.04.2018 г.) [Электронный ресурс] //
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики
по
Орловской
области.
–
Режим
доступа:
http://orel.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/orel/ru/statistics/enterprises/producti
on/.
10.
Орловская область в цифрах. 2011-2016: краткий стат. сб. /
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики
по Орловской области. Орел, 2017. – 249 с.
11.
учебное
Измалкова, С.А. Корпоративная социальная ответственность:
пособие.
Рекомендовано
Советом
Учебно-методического
объединения по образованию в области менеджмента / С.А. Измалкова, С.А.
Никитин, Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина. – Орел: ФГБОУ
ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2014. – 250 с.
12.
Измалкова, С. А. Теория и практика оценочной деятельности:
учебно-методическое пособие для высшего профессионального образования /
С.А. Измалкова, И.А. Евсеева, О.В. Магомедалиева. – Орел: ФГБОУ ВПО
98
«Госуниверситет - УНПК», 2015. – 92 с.
13.
Тронина, И.А. Методология управления инновационным развитием
интегрированных
систем
в
высокотехнологичном
секторе
экономики:
монография / И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК»,
2014. – 278 c.
14.
Тронина, И.А. Управление стратегическим развитием в системе
проектного менеджмента: интегрированная образовательная технология в
рамках концепции CDIO: учебно-методическое пособие / И.А. Тронина, Г.И.
Татенко, С.С. Бахтина. – Орѐл: ОГУ имени И. С. Тургенева, 2017. – 136 с.
15.
Концепция и технологии менеджмента в отраслевом разрезе:
теория и практика: монография / Под ред. С.А. Никитина. – Орел: ОГУ
имени И.С. Тургенева, 2017. – 222 с.
16.
Менх, Л.В. Экономика и организация предприятия [Электронный
ресурс]: учебное пособие / Л.В. Менх, Е.Е. Румянцева, И.К. Куприна. Кемерово:
КемТИПП,
2016.
-
156
с.
-
Режим
доступа:
https://e.lanbook.com/book/99561.
17.
Менеджмент
в
системе
международного
инвестирования
[Электронный ресурс]: учебное пособие / С.А. Измалкова, И.Л. Авдеева, С.С.
Бахтина, Т.А. Головина, И.А. Тронина. – Орел: Изд-во ОГУ, 2016. – 101 с. Режим доступа: http://elib.oreluniver.ru/uchebniki-i-uch-posobiya/menedzhmentv-sisteme-mezhdunarodnogo-investirovan.html.
18.
Проблемы и тенденции развития функционального и отраслевого
менеджмента в условиях современной экономики / материалы XII
международной научно-практической конференции (27-28 апреля 2017 г.,
Орел). - Орел: ФГБОУ ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева», 2017. – 275 с.
19.
Управление
инновационным
развитием
промышленных
экономических систем: международные стандарты менеджмента: учебное
пособие / И.А. Тронина, И.Л. Авдеева, С.С. Бахтина, Л.В. Парахина. - Орел:
ОГУ имени И. С. Тургенева, 2017. – 155 с.
20.
Российский статистический ежегодник. 2017: стат.сб. / Росстат. -
99
М., 2017. – 686 с.
21.
Савкина, Р.В. Планирование на предприятии [Электронный
ресурс]: учебник для бакалавров / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2017. - 320
с. - Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/93463.
22.
Социальное управление организацией: учебное пособие / И.А.
Тронина, Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.В. Мусатова. - Орел: ОГУ
имени И.С.Тургенева, 2016. - 387 с.
23.
Социально-экономическое положение Орловской области за 2017
год: краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы
государственной статистики по Орловской области. – Орел, 2018. – 69 с.
24.
Антипов,
В.М.
Техника
пищевых
производств
малых
предприятий. Производство пищевых продуктов животного происхождения:
учебник / В.М. Антипов. – Москва : Лань, 2016. – 488 с.
25.
Васильева, И. В. Технология продукции общественного питания:
учебник / И.В. Васильева, Е.Н. Мясникова, А.С. Безряднова. – Москва:
Юрайт, 2016. - 416 c.
26.
Бурчакова, И. Ю. Организация процесса приготовления и
приготовление сложных хлебобулочных, мучных кондитерских изделий:
учебник / И.Ю. Бурчакова, С.В. Ермилова. – Москва: Academia, 2015. - 384 c.
27.
Васюкова,
А.Т.
Организация
процесса
приготовления
и
приготовление сложных хлебобулочных, мучных кондитерских изделий (для
СПО): учебник / А.Т. Васюкова. – Москва: Русайнс, 2017. – 833 c.
28.
Фролова, Н.О. Пищевые продукты. Общие требования для
потребителя: учебник / Н.О. Фролова. – Санкт – Петербург: Тест-ПРИНТ,
2014. с. 64-78.
29.
Петров, А.Н. Стратегический менеджмент: учебник / А.Н.
Петров. – Санкт – Петербург, : ПИТЕР, 2015. – 25 с.
30.
Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Б.Г.
Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.
31.
Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ
100
хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н.
Басовская. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 366 с.
32.
Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия:
учебное пособие / А.Н.Богатко. — Москва: Финансы и статистика, 2015. -240
с.
33.
Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: учебник / Ю.А.
Арутюнов. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 416 c.
34.
Воловская, Н.М. Экономика и социология труда: учебник / Н.М.
Воловская. — Москва: ИНФРА-М, 2014.- 204 с.
35.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Вильямс, 2016. - 672 c.
36.
Веснин В.Р., Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин,
В.В.Кафидов. – Санкт – Петербург: Питер, 2015. - 256 с.
37.
Лукичева,
Л.И.
Управленческие
решения:
учебник
/
Л.И.Лукичева. - Москва: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.
38.
Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика.
Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом
организации: учебное пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - Москва:
Проспект, 2014. - 64 c.
39.
Самарина, В.П. Экономика организации : учебное пособие / В. П.
Самарина, Г. В. Черезов, Э. А. Карпов. – Москва: КНОРУС, 2014. – 265 с.
40.
Шадрина, Г.В. Экономический анализ. Теория и практика:
учебник / Г. В. Шадрина. – Москва: Юрайт, 2016. - 515 с.
41.
Гарнов, А. П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: учебник / А.П. Гарнов. – Москва: НИЦ ИНФРАМ, 2016. - 365 с.
42.
Лапуста, М.Г. Финансы организаций: учебник / М.Г. Лапуста,
Т.Ю. Мазурина, Л. Г. Скамай. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 285 с.
43.
Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учебник / Ю.В. Кузнецов,
Е.В. Мелякова. – Москва: Огни, 2015. - 368 c.
101
44.
Шумилкина,
М.
Н.
Кондитер:
учебное
пособие
/
М.Н.
Шумилкина, Н.В. Дроздова. – Москва: Феникс, 2018. - 328 c.
45.
Бутейкис, Н. Г. Технология приготовления мучных кондитерских
изделий: учебник / Н.Г. Бутейкис. – Москва: Academia, 2018. - 344 c.
46.
Носач, Н. И. Кулинарная характеристика полуфабрикатов и
готовых изделий. учебное пособие / Н.И. Носач. – Москва: Высшая школа,
2017. - 256 c.
47.
Дунченко, Н.И. Управление качеством в отраслях пищевой
промышленности: учебное пособие / Н.И. Дунченко, М.Д. Магомедов, А.В.
Рыбин. – Москва: Библиогр, 2016. - 212 c.
48.
Ермилова С. В. Приготовление хлебобулочных, мучных и
кондитерских изделий: учебник / С.В. Ермилова. – Москва: Academia, 2014. 336 c.
49.
Михелев А.А. Справочник по хлебопекарному производству:
учебное пособие / А.А. Михелев. – Москва: ЭКМОС, 2014. - 366с.
50.
Афитов, Э. А. Планирование на предприятии: учебник / Э.А.
Афитов. – Москва: Инфра-М, 2017. - 352 c.
102
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Предлагаемая концепция бизнес – плана по развитию выпуска кондитерской продукции на пекарне ООО
«Л.Е.В.»
Таблица А1 - Предлагаемая концепция бизнес – плана по развитию выпуска кондитерской продукции в ООО «Л.Е.В.»
Название
Содержание
раздела
1
2
Бизнес-план по организации производства кондитерских тортов «Полярная ночь» в ООО Л.Е.В.»
1.Название
Основная цель проекта заключается в сохранении достигнутой позиции на рынке хлебопекарной продукции с одновременным
2.Вводная
часть (резюме) расширением ассортимента. Для достижения поставленной цели предлагается:
- проведение маркетингового исследования;
- оснащение пекарни новой техникой;
- выпуск новой кондитерской продукции – кондитерских тортов «Полярная ночь» в ООО Л.Е.В.».
Основным покупателем ООО «Л.Е.В.» является население с низкими и средними доходами, следует уделить особое внимание
4. Описание
кондитерским изделиям. Кондитерские изделия всегда имеют большой спрос на потребительском рынке.
продуктов
На региональном рынке кондитерских изделий в основном продаются кондитерские торты иногородних производителей.
5. Анализ
положения дел Производителей – конкурентов в регионе нет, но иногородние производители имеют довольно устойчивые позиции на рынке. В
этой связи, необходимо выходить на этот рынок с конкурентным не только вкусовым, но и ценовым преимуществом.
в отрасли
Главными конкурентами являются ООО «Ливенский кондитер», ООО «Ливенский торт», АО «Орловский хлебокомбинат»
6. Оценка
конкурентов
Для организации производства кондитерской продукции требуется новое оборудование:
7. План
производства 
емкость для приготовления кондитерских масс с мешалкой и обогревом. Стоимость: 160 000 руб.;

охлаждающий конвейре. Стоимость 200 000 руб.;

машина для резки конфетных масс (дискового типа). Стоимость 100 000 руб.;

машина температурная. Стоимость 120 000руб.;

машина глазировочная с блоком рециркуляции для обогрева и автоматического поддержания температуры. Стоимость –
330 000руб.

автомобиль для доставки на торговые предприятия кондитерской продукции. Стоимость 390 000руб.
Для реализации проекта требуется 1 300 000 руб. Источники финансирования – собственные средства предприятия.
9.
103
Финансовый
план
10. Риски
реализации
бизнес-плана
В настоящее время ООО «Л.Е.В.» является одним из лучших хлебопекарных предприятий Орловской области, производящих
хлеб и хлебобулочную продукцию, предлагая конкурентные цены в сочетании с высоким качеством продукции. Риск потери
крупных клиентов исключен, но так же есть множество рисков, связанных с реализацией проекта. Особую опасность
представляют недооценка конкурентов, особенно высок риск, связанный с реализацией товара.
104
105
106
107
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа