close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Лузанчук Александр Анатольевич.Формирование эффективной системы менеджмента персонала в организации малого бизнеса (на материалах ООО «Фортуна»)

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная
квалификационная
работа
на
тему:
«Формирование
эффективной системы менеджмента персонала в организации малого бизнеса (на
материалах ООО «Фортуна»)».
Год защиты: 2018.
Направление 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1 Мн Лузанчук А. А.
Руководитель: к.э.н., доцент Морозова О. И.
В первой главе выпускной квалификационной работы
проведено
исследование современного состояния и тенденций развития предприятий малого
бизнеса на федеральном и региональном уровнях; проанализированы особенности
развития малого предпринимательства в Орловской области; рассмотрены
концептуальные
особенности
системы
менеджмента
персонала
в
малых
компаниях.
Во второй главе дана общая характеристика деятельности и оценка бизнес –
среды ООО «Фортуна», проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия,
осуществлена
комплексная
оценка
существующей
системы
управления персоналом в исследуемой организации.
Проектная
часть
выпускной
квалификационной
работы
содержит
рекомендации по формированию современной системы менеджмента персонала в
ООО «Фортуна» на основе механизма регулирования трудовых отношений и
программы кросс-функционального взаимодействия.
Выпускная квалификационная работа
состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 110 страниц, списка литературы (53 источников),
приложений в количестве 5. Работа включает 18 таблиц, 11 рисунков, 16 формул.
Графическая часть работы выполнена на 10 листах формата А4.
Ключевые
слова:
малый
бизнес,
система
менеджмента
персонала,
социально – трудовые отношения, кросс-функциональное взаимодействие.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 РОЛЬ И МЕСТО СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ
ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ
РЕГУЛИРОВАНИЯ
СОЦИАЛЬНО – ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ СТРАНЫ И РЕГИОНОВ
1.1
Анализ
отрасли:
стратегические
возможности
и
оценка
привлекательности
1.2
Региональные
8
8
особенности
и
перспективы
развития
малого
предпринимательства (на примере Орловской области)
17
1.3 Концептуальные особенности управления персоналом
в системе
социально – трудовых отношений на предприятиях малого бизнеса
25
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА ТРУДОВЫХ
РЕСУРСОВ В ООО «ФОРТУНА» ЗА ПЕРИОД 2015-2017 ГОДЫ
36
2.1 Общая характеристика и оценка бизнес - среды организации
36
2.2 Анализ показателей финансово - хозяйственной
деятельности
предприятия
43
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
57
2.4 Оценка социально – трудовых отношений ООО «Фортуна»
68
3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
ПЕРСОНАЛА НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ФОРТУНА»
3.1 Предлагаемый
механизм
78
регулирования трудовых отношений в
7
организации на основе внедрения элементов социального взаимодействия
7
и партнѐрства
3.2
78
Разработка программы кросс-функционального взаимодействия как
элемент
эффективного
менеджмента
при
регулировании
трудовой
деятельности работников ООО «Фортуна»
83
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
92
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
95
ПРИЛОЖЕНИЕ А – Основные финансово-экономические показатели
деятельности ООО «Фортуна»
ПРИЛОЖЕНИЕ Б – Оценка эффективности
101
системы управления ООО 102
«Фортуна»
ПРИЛОЖЕНИЕ
В - Анкета по оценке социально - психологического
климата в коллективе ООО «Фортуна» (пример)
1
106
ПРИЛОЖЕНИЕ Г - Экспертная оценка эффективности механизмов 108
социального взаимодействия и партнерства ООО «Фортуна»
ПРИЛОЖЕНИЕ Д - Программа кросс-функционального взаимодействия и 110
регулирования трудовой деятельности работников ООО «Фортуна»
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выпускной квалификационной работы.
Современный
мировой опыт диктует нам такие условия, при которых эффективный менеджмент
персонала и регулирование трудовых отношений в современных организациях,
является основным источником прогресса и успеха, поскольку наиболее важным
ресурсом был и остаѐтся - человеческий потенциал.
Сегодняшняя ситуация в системе управления человеческим капиталом такова,
что происходит постоянная утечка кадров из менее успешных организаций в более
развитые, выбытие из страны ценных сотрудников в зарубежные страны на более
выгодных условиях работы и проживания. Российские компании продолжают
оставаться в зоне риска, потерять принципиально важные трудовые ресурсы, и
погубить в них важный потенциал. Эта проблема и обуславливает актуальность
выбранной темы исследования.
Лоббирование
интересов
работников
является
важнейшей
задачей
современного работодателя, однако актуальность данной проблемы остается в
большей части теоретически исследованной, чем практически решенной.
Цель выпускной квалификационной работы. Целью является исследование
механизмов формирование современной системы менеджмента персонала и
регулирования трудовых отношений в рамках развития предприятий малого
бизнеса.
Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:
1) Дать оценку современного состояния и проблем развития малого
предпринимательства и бизнеса в условиях социально – экономического развития
страны и регионов;
2) Исследовать концептуальные особенности развития
и регулирования
трудовых отношений на предприятиях малого бизнеса;
3) Провести комплексный анализ деятельности и оценку социально –
трудовых отношений на малом торговом предприятии ООО «Фортуна» за 2015 –
2017 годы;
4)
Предложить
механизм
формирования
современной
системы
регулирования трудовых отношений в исследуемой организации.
5)
Для формирования системы использовать инструменты социального
партнѐрства и кросс-функционального взаимодействия сотрудников организации.
Предмет исследования. Предметом исследования являются процессы
социально - трудовой деятельности сотрудников исследуемой организации.
Объект исследования. Объектом исследования является
управленческая,
финансово - хозяйственная, торговая и социально – трудовая деятельность оптово
- розничной организации ООО «Фортуна»
Период исследования – 2015 – 2017 гг.
Информационную
базу
исследования
составили:
систематическая
отчетность и материалы территориальных органов Федеральной службы
государственной статистики по Центральному федеральному округу; открытые
официальные информационные ресурсы сети Интернет. Материалы научных,
периодических изданий, учебные книги и пособия по теме исследования.
1 РОЛЬ И МЕСТО СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА
МАЛЫХ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ РЕГУЛИРОВАНИЯ
СОЦИАЛЬНО – ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ СТРАНЫ И РЕГИОНОВ
1.1
Анализ
отрасли:
стратегические
возможности
и
оценка
привлекательности
Малый
бизнес
представляет
собой
самостоятельно
осуществляемая
экономическая деятельность, направленная на систематическое получение
прибыли от пользования имуществом и/или нематериальными активами, продажи
товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в
этом качестве в установленном законом порядке и несущие собственные риски.
Бизнес
является
важнейшим
атрибутом
рыночной
экономики,
пронизывающий все еѐ институты.
Несмотря на сложное положение, в котором находится сейчас российская
экономика, потребительский рынок процветает и вниманием привередливых
зарубежных инвесторов не обделѐн. Например, сумма зарубежных инвестиций,
вложенных в строительство и реконструкцию предприятий потребительского
рынка и услуг, исчисляется миллиардами евро. Только в прошлом году в столице,
не без помощи иностранцев, открыто более 1300 новых магазинов, кафе,
ресторанов, предприятий службы быта.
И конечно существенный вклад в экономику России оказывает торговля,
поскольку этот
сектор является конечным звеном любой производственной
цепочки, а соответственно именно от широты и разнообразия каналов, а также
уровня их развития зависят эффективность, объемы и скорость, с которыми
производимые в экономике и ввозимые на территорию страны товары достигают
своего потребителя. Стимулируя качественное развитие сектора, государство
может способствовать созданию необходимых условий для продвижения товаров
различных отраслей, что положительно скажется на экономике страны в целом.
Качественное
развитие
конкурентоспособность экономики.
торговли
положительно
влияет
на
Торговые организации стремятся к сокращению затрат на поставляемую
продукцию, только за счѐт собственного развития и увеличения эффективности. А
жесткие требования для поставщиков и производителей, которые в данной
ситуации вынуждены искать пути повышения своей производительности и
эффективности, стимулируют инновационную активность в производственных
процессах и, следственно, способствует модернизации экономики России в целом.
Активность предпринимательской деятельности в торговле стимулирует
развитие инновационного потенциала страны.
У большинства крупных развитых стран основой экономики выступают
предприятия малого бизнеса. Доля малого бизнеса в ВВП крупнейших стран
составляет более 60% (таблица 1). Во многих европейских и азиатских странах
существует понятие «семейный бизнес», сюда относят небольшие ресторанчики,
гостиницы или производства, которые сотни лет переходят по наследству от
родителей к детям. Малый бизнес в развитых странах в большей степени
ориентирован на сферу обслуживания. Такие услуги очень востребованы
населением [9].
Таблица 1 – Доля малого бизнеса в ВВП различных стран в 2015 – 2016 гг.
Страна
Доля малого бизнеса в ВВП страны, %
Россия
2015
17
2016
21
60
54
65
50
Китай
Великобритания
Темп роста, %
123,5
108,3
92,6
В настоящее время в Китае существуют тысячи небольших предприятий,
которые производят промышленную
рынок (таблица 2) [30].
продукцию, поставляемую на мировой
Таблица 2 – Сравнительный анализ малого бизнеса Китая и России
Показатель
ВВП, млрд. долл. США
Доля малого бизнеса, %
Численность предприятий МСБ
Численность
индивидуальных
предпринимателей
Китай
13 777 000
60
4 300 000
27 900 000
Россия
2 122
17
1 370 000
3 400 000
Таким образом, китайское правительство считает малые и средние
предприятия важнейшим стимулятором экономического роста, оживления рынка
и расширения возможностей трудоустройства. За последние 20 лет, сектор малого
и среднего предпринимательства стал неотъемлемой частью китайской экономики
и ныне энергично создаѐт огромное количество рабочих мест и осваивает новые
инновационные технологии [30].
В это же время в России прослеживается тенденция оценки роли малого и
среднего предпринимательства не с точки зрения вклада в ВВП, а с позиции того,
что малый бизнес дает работу населению. Так у нас около 800 малых предприятий
на 1000 человек, а в развитых странах эти цифры на порядок больше. В связи с
этим можно говорить о неразвитости малого и среднего предпринимательства в
России [9].
По мнению экспертов, малый бизнес в развитых странах также играет
важную роль в снятии социальной напряженности, так как обеспечивает рабочие
места для различных слоев населения (рисунок 1). В свою очередь, доходы,
которые
государство
получает
от
деятельности
малых
предприятий,
направляются, в том числе, и на социальные проекты.
Малый бизнес в развитых странах получает весомую помощь со стороны
государства. Многие страны вводят налоговые льготы для определенных отраслей
бизнеса, которые необходимы для развития экономики государства, для создания
удобных
для
работы
предпринимателей
создаются
технопарки, где имеются все условия для творчества.
специализированные
450000000
400000000
350000000
300000000
250000000
200000000
150000000
100000000
50000000
0
Китай
Россия
Рисунок 1 – Численность, занятых в малом бизнесе в 2015 – 2016 гг.
В России государственная поддержка малого предпринимательства имеет
положительную динамику (рисунок 2), выражающаяся в предоставлении лишь
грантов и пособий [37].
50000
40000
30000
Объем государственной
поддержки, млн. руб.
20000
10000
0
2015
2016
Рисунок 2 – Государственная поддержка малого бизнеса в России
На сегодняшний день, на сектор торговли приходится более 50% оборота
малых предприятий нашей страны. Именно малые и средние торговые
предприятия часто первыми начинают продажи новых товаров, производители
которых еще не достигли необходимого масштаба для создания широкой
дистрибуции и выхода в розничные сети. Именно торговля является «первым
шагом» для многих предпринимателей перед переходом в другие сферы
экономической деятельности, что существенно влияет на общее развитие
предпринимательства в стране. Торговля оказывает существенный вклад в
занятость населения.
По состоянию на 2015 г. в секторе торговли РФ действовало чуть более 1
млн.
хозяйствующих
субъектов,
67%
из
которых
–
индивидуальные
предприниматели. Торговля является лидером в российской экономики по
количеству созданных рабочих мест. Общая численность занятых в секторе в 2015
г. составила около 11 млн. человек или 17,7% от всего занятого населения страны.
Не менее важную роль торговля играет в обеспечении высокого уровня
жизни в стране.
1)
оказывать
влияние
на
конечные
цены
для
потребителей
и
потребительскую инфляцию. Реализуется данная функция, как правило, через два
механизма:
- влияние торговых организаций на поставщиков и производителей с целью
повышения общей эффективности при наличии у первых достаточной рыночной
власти;
- снижение удельных издержек в самой системе торговли с ростом
масштаба деятельности и внедрением новых технологий. Безусловно, для
снижения цен необходимы и соответствующие действия со стороны государства,
которые обеспечат необходимый уровень конкуренции и приведут к тому, что
выгоды от растущей эффективности организаций торговли и производителей
будут транслироваться в более низкие цены для потребителей.
2) наличие достаточного количества торговых площадей разнообразных
форматов обеспечивает географическую доступность товаров для населения, т.е.
возможность приобрести товар, затратив разумное время и другие ресурсы на
получение доступа к нему. Уровень обеспеченности населения торговыми
площадями сегодня входит в число показателей, отражающих качество жизни в
том или ином регионе.
На современном этапе в кризисной экономике можно выделить следующие
проблемные и уязвимые точки для различных категорий субъектов малого
предпринимательства, представленные в таблице 3 [9].
Таблица 3 – Проблемные точки различных категорий субъектов малого
предпринимательства
Категория субъектов малого
Проблемные точки
предпринимательства (МП)
Субъекты МП, которые активно используют отсутствие
доступа
к
банковскому
заемные средства для производства, оказания финансированию
переоценка
залогового
услуг
обеспечения,
ухудшения
условий
кредитования, проблемы с оборотными
средствами, переход к теневому кредитованию
Субъекты МП, производящие продукцию для
средних и крупных предприятий
Субъекты МП, оказывающие кадровые,
производственные,
информационные,
консультационные и прочие услуги
Субъекты МП, действующие в сфере
строительства (производство строительных
материалов, выполнение строительных и
ремонтных работ)
Субъекты МП, действующие в оптовой и
розничной торговле
Субъекты МП, действующие в сфере
общественного питания и ресторанном
бизнесе
Субъекты МП, оказывающие услуги в сфере
транспорта
Субъекты
МП,
работающие
по
государственному и муниципальному заказу
Субъекты МП, реализующие инвестиционные
проекты направленные на модернизацию,
расширение производства
снижение спроса на продукцию, риск
неплатежей со стороны контрагентов
снижение спроса на услуги, риск неплатежей
снижение спроса на продукцию и услуги,
снижение стоимости продукции, тогда как
материалы могли быть закуплены по высоким
ценам начала – середины года
наличие аналога импортной продукции с
пониженной
стоимостью,
повышение
стоимости импортной продукции и проблема с
оборотными средствами, в среднесрочной
перспективе – снижение спроса на продукцию,
высокие налоговые ставки.
снижение спроса на продукцию и услуги,
снижение рентабельности и ликвидация
отдельных предприятий
снижение спроса на продукцию и услуги,
снижение рентабельности и ликвидация
отдельных предприятий
снижение объемов заказов в 2015 году,
неоплата произведенных работ в 2016 г.,
повышение конкуренции за государственный
и муниципальный заказ
отсутствие финансовых средств для развития,
замораживание проектов развития
Продолжение таблицы 3
1
Все субъекты МП
2
административное
давление
на
бизнес,
увеличение
числа
проверок,
снижение
оборачиваемости
капитала,
увольнение
наемных работников
Таким образом, малый бизнес в России находится на стадии становления и
требует гибкой политики со стороны государства, а также нуждается в
государственной поддержке.
Сектор розничной торговли может выступать опережающим индикатором
развития экономики.
Именно обороты розничной торговли используются в большинстве
развитых стран, как индикаторы ожидаемого состояния экономики, так как
снижение потребительской активности, неминуемо приводящее к падению
темпов экономического роста, быстрее всего отражается на динамике розничного
товарооборота.
Таким образом, состояние сектора торговли обладает критической
значимостью для большинства аспектов жизни
страны
и
ее
граждан.
Неэффективное развитие сектора может поставить под угрозу развитие
экономики, качество жизни, безопасность и здоровье населения. Поэтому
государство должно разработать продуманную и эффективную стратегию
развития сектора, обеспечивающую его эффективное развитие, максимально
полную реализацию возможностей и предотвращение угроз.
Торговля стимулирует экономическое развитие государства и рост
занятости,
развитие
малого
бизнеса
и
национальных
производителей,
стимулирует приток иностранных инвестиций и повышение эффективности и
производительности. В различных странах малый бизнес обеспечивает значимую
долю оборота сектора торговли.
Доля
расходов
населения
на
потребительские
товары
согласно
международному опыту может достигать почти 70%. Доля расходов в розничных
каналах торговли от общих расходов населения представлена на рисунке 3 [37].
Рисунок 3 – Доля расходов в розничных каналах торговли от общих
расходов населения
В мировой розничной торговле возрастает роль продаж через Интернет, но
уровень проникновения Интернет-торговли существенно различается между
странами. В наиболее технологически развитых странах, характеризующихся
небольшой площадью территории и высокой плотностью населения, доля
Интернет-торговли достигает 10%.
Согласно результатам анализа развития торговли в Российской Федерации и
зарубежных
странах,
российская
розничная
торговля
демонстрирует
существенное отставание от развитых государств Европы по обеспеченности
торговыми площадями, а также доле дистанционной торговли в общем обороте
торговли.
Особая роль внутренней торговли потребительскими товарами в экономике
предопределяет повышенное государственное внимание к развитию данной
отрасли. Внутренняя торговля стимулирует развитие производства, транспорта,
связи и других сервисных отраслей, вносит весомый вклад в ВВП, обеспечение
налоговых
поступлений.
Торговля
имеет
стратегическое
значение
для
обеспечения социально-экономической стабильности в стране, так как результате
удовлетворения
потребительского
спроса
обеспечивается
доступность
необходимых для жизнедеятельности товаров, которая в свою очередь определяет
динамику инфляционных процессов, структуру денежных расходов и динамику
денежных доходов, торговля традиционно являются местом или способом
занятости для высвобождаемых из производственных секторов работников.
Особенно это важно в условиях начавшегося в 2016 г. перехода к более
низкой
траектории
экономического
роста,
снижения
возможностей
стимулирования потребительского спроса потребительским кредитованием в
связи
с
достижением
опасного
уровня
«закредитованности»
населения,
усложнения общемировой экономической ситуации, ужесточения глобальной и
региональной
конкуренции
вследствие
вступления
России
в
ВТО,
функционирования регионального интеграционного проекта с участием России –
Таможенного союза и Единого экономического пространства.
Согласно результатам анализа развития торговли в Российской Федерации и
зарубежных странах можно выделить основные показатели, характеризующие
отставание российского ритейла от развитых стран (рисунок 4) [37].
Для сохранения рыночных принципов управления отраслью требуется
стратегическое планирование действий органов государственной власти по ее
росту и развитию с учетом прогнозируемых внешних, и внутренних условий,
эффективному использованию ее ресурсов, и потенциала.
Рисунок 4 – Ключевые показатели торговли в России и других странах
При этом планируемые действия должны быть скоординированы не только
между федеральными, региональными и муниципальными уровнями власти, но и
с действиями, потребностями и ожиданиями торгового бизнеса и общества в
целом. А определенные стратегические цели, задачи и индикаторы должны
ориентировать органы государственной власти субъектов Российской Федерации,
органы местного самоуправления и хозяйствующих субъектов на деятельность,
направленную на всестороннее развитие многоформатной торговли.
1.2 Региональные особенности и перспективы развития малого
предпринимательства (на примере Орловской области)
Важную социальную и экономическую роль торговли можно отметить не
только на уровне страны в целом, но и на уровне каждого региона.
Стоит отметить, что уровень развития торговли по регионам Российской
Федерации, неоднороден, что выражается в уровне цен, ассортименте, в
обеспеченности
населения
торговыми
площадями,
в
уровне
развития
транспортно-логистической инфраструктуры, наличии местных производителей и
др., то есть в параметрах, оказывающих влияние на развитие торговли в регионе.
В последние годы в Российской Федерации наблюдается рост общего
количества
торговых
объектов,
как
в
продовольственной,
так
и
в
непродовольственной розничной торговле. Динамика роста в целом невысока (1,0
– 3,6% в год), хотя отмечается более активное увеличение площадей сетевых
форматов торговли, супермаркетов и дискаунтеров.
Кроме того, развитие форматов торговли очень неоднородно по территории
России. Например, на долю Москвы и Санкт-Петербурга приходится около
половины торговых площадей гипермаркетов, супермаркетов, дискаунтеров и
других торговых сетей. На долю остальных городов-миллионников – еще 30%.
Таким образом, на долю оставшихся жителей, которые составляют 75% населения
страны, приходится пятая часть площадей торговых сетей.
В то же время отдаленные и труднодоступные территории Российской
Федерации зачастую испытывают острый дефицит торговых объектов (вплоть до
полного их отсутствия).
Для
многих
регионов
торговля
оказывает существенный
вклад
в
муниципальные и региональные бюджеты.
Поскольку на первом этапе развития отрасли торговли в Российской
Федерации, полномочия по работе с отраслью в большей степени были
делегированы регионам, отличия в уровне развития торговли в регионах не в
последнюю очередь определяются различной политикой региональных властей.
В некоторых регионах политика была достаточно свободной, и рынок был
открыт как для федеральных, так и международных игроков. Но в некоторых
регионах возникли высокие административные барьеры, препятствующие выходу
на рынок новых торговых организаций. В ряде случаев это может быть оправдано,
но в большинстве случаев это привело к снижению эффективности в отрасли и
отставанию в развитии.
Существенное влияние на развитие торговли оказывает также уровень
развития инфраструктуры: обеспеченность торговыми площадями, наличие
логистических центров и складских помещений, плотность и состояние
дорожного полотна.
Важную роль играет межрегиональная торговля, поскольку уровень
развития производства сильно отличается по регионам, а уровень потребления
примерно одинаковый. Причѐм ситуация различна для продовольственных и
непродовольственных товаров. Если производство основных продуктов питания в
той или иной степени присутствует во всех регионах, то производство товаров
длительного пользования и производственно-технического назначения, как
правило, сосредоточено в отдельных регионах.
При этом для многих регионов торговля является основой экономики и
оказывает существенный вклад в муниципальные и региональные бюджеты. К
подобным регионам можно отнести Орловскую область.
В настоящее время ситуация на потребительском рынке Орловской области
характеризуется товарной перенасыщенностью.
На рынке потребительских товаров торговую сеть области представляют:
3753 магазина, 1065 предприятий общественного питания, 906 объектов
мелкорозничной торговли, 17 рынков (из них 5- сельскохозяйственные розничные
рынки) и 33 ярмарки, организованные органами местного самоуправления вне
пределов розничных рынков [22].
В отрасли занято около 41 тысячи человек.
По сумме перечислений в налоговую систему РФ торговля занимает
ведущее место, наряду с обрабатывающими производствами и строительством. За
первое полугодие 2015 года удельный вес платежей данной отрасли в
консолидированном бюджете области составляет 17 процентов.
В общем объеме ВРП на долю торговли и общественного питания
приходится 26-28 процентов. Значение малого предпринимательства для развития
экономики Орловской области сложно переоценить, поскольку именно оно
призвано
поддерживать
здоровую
конкурентную
среду,
препятствовать
монополизации рынка, создавать новые рабочие места и повышать доходы
населения за счет самозанятости граждан. Малый бизнес региона прошел
достаточно длинный путь и практически вытеснен
крупными, сетевыми,
торговыми ритейлерами.
Отраслевая структура малого бизнеса Орловской области представлена на
рисунке 5.
Отраслевая структура малого бизнеса
Орловской области,%
оптовая и розничная торговля
22%
45%
13,50%
16%
Обрабатывающее производство
Малые предприятия сферы
недвижимости
13,50%
Рисунок 5 – Отраслевая структура малого бизнеса Орловской области
Отраслевая структура малого бизнеса Орловской области характеризуется
тем, что 45% всех его субъектов хозяйствования являются представителями
оптово-розничной торговли. Со значительным отрывом от них фигурируют малые
предприятия сферы операций с недвижимостью (16%) и строительства (13,5%).
На представителей всех прочих отраслей, включая аграрный сектор и сферу
бытовых услуг, приходится только 22% [22].
Это является существенным недостатком структуры малого бизнеса
региона, поскольку удельный вес производственных и обслуживающих структур
нерационально мал.
Таким образом, формирование целостной, эффективно функционирующей
системы организации малого бизнеса в Орловской области еще не завершено.
По состоянию на 1 июля 2015 года инфраструктура отрасли торговли
Орловской области представлена 4046 объектами стационарной розничной
торговли (магазинами), 1072 предприятиями общественного питания, 1033
объектами мелкорозничной торговой сети, 12 розничными рынками, 33
ярмарками, организованными органами местного самоуправления вне пределов
рынков.
Социально-экономические показатели отрасли торговли Орловской области
за 1 полугодие 2015 года имеют позитивную динамику. За январь – июнь 2015
года оборот розничный торговли и общественного питания Орловской области
достиг 35,9 млрд. рублей (темп роста в фактических ценах к аналогичному
периоду 2014 года составил 119,3 %) [22].
За первое полугодие 2015 года привлечено 477916 тыс. руб. частных
инвестиций на развитие и модернизацию объектов торговли и общественного
питания. Было открыто и введено в эксплуатацию 228 магазинов, 19 предприятий
общественного питания.
Вновь
открытые
магазины
отвечают
современным
требованиям
организации торгового процесса, осуществляют торговлю по образцам. В городе
Орле открыты магазины: «Мир красивых люстр», «Керамическая плитка»,
«Швейный мир», «Оптовичок», «Все для дома», «Азбука вкуса», «Красавица».
Объекты торговли области активно внедряют современные бизнес-технологии:
компьютеризированный учет движения товаров, кассовые терминалы, передовые
рекламные технологии, организацию распределительных центров, применение
системы логистики при осуществлении торгового процесса, продажу товаров с
использованием дисконтных карт (с различными видами скидок). По методу
самообслуживания работают 578 магазинов, 101 магазин салонного типа.
Получила дальнейшее развитие сеть магазинов «шаговой доступности»,
которые обеспечивают территориальную доступность услуг торговли. В объектах
торговли области организована работа мини-цехов по производству продуктов
питания высокой степени готовности к употреблению и цехов хлебопечения.
Значимое место по темпам внедрения инновационных технологий в торговой
инфраструктуре занимают корпоративные торговые сети. Сетевая розничная
торговля стремится к завоеванию потребительского рынка и приносит с собой
новейшие технологии менеджмента.
В Орловской области активно развиваются объекты торговли сетевого
ритейла: сеть продовольственных гипермаркетов «ЛИНИЯ» и Мегакомплекс
«ГРИНН»
многопрофильного
предприятия
ЗАО
«Корпорация
«ГриНН»,
«Магнит» Орловского филиала ЗАО «Тандер», за последние 3 года появилось
более
сотни
«Пятѐрочка»,
магазинов
крупнейшей
сети
«X5
Retail
Group»
-
супермаркет «Европа-24» - филиал ООО «Европа», сеть
супермаркетов товаров для дома «Уюттера» ООО «ПланетаСтрой» и другие.
Динамичное развитие стационарной и особенно сетевой торговли, создание
на арендуемых площадях магазинов индивидуальных предпринимателей все
активнее влияет на процесс сокращения нестационарной мелкорозничной
торговли.
Структура оборота розничной торговли в разрезе торговых формирований
(в процентах к общему объему) представлена на рисунке 6.
В структуре оборота розничной торговли торгующие организации,
реализующие товары вне рынка, занимают основное место – 67 процентов общего
объема товарооборота.
Рисунок 6 – Структура оборота розничной торговли в разрезе торговых
формирований (в процентах к общему объему)
Индивидуальные предприниматели, реализующие товары вне рынка,
получают более 20 процентов общего объема, около 13 процентов приходится на
долю розничных рынков и ярмарок.
Соотношение продовольственных и непродовольственных товаров в составе
оборота розничной торговли составляет 45 и 55 % соответственно. В расчете на
одного жителя крупными и средними организациями торговли продано товаров за
январь-июнь текущего года на 17599 рублей.
Одним их основных направлений работы по развитию потребительского
рынка
области
является
создание
условий
для
импортозамещения
потребительских товаров путем обеспечения взаимодействия хозяйствующих
субъектов, осуществляющих торговую деятельность, и товаропроизводителей по
заключению прямых договоров поставки товаров. В этой связи также
реализуются
мероприятия
по
поддержке
организаций
потребительской
кооперации, осуществляющих торгово-закупочную деятельность в сельской
местности.
Потребительская
кооперация
вносит
вклад
в
обеспечение
продовольственной безопасности области, развивая и совершенствуя технологии
производства
продовольственных
товаров.
Оборот
розничной
торговли
организаций потребительской кооперации за январь-июнь 2016 года составил
1254,3 млн. рублей, что на 5 % выше показателя аналогичного периода 2015 года
в сопоставимых ценах [22].
В регионе получил распространение позитивный опыт по развитию
фирменной
торговли
местных
товаропроизводителей:
ОАО
«Орловский
хлебокомбинат», ЗАО «Агрофирма «Юность», ООО «Автоконцерн «Кондитер Люкс» и других товаропроизводителей области. В настоящее время под брендом
«Родное село» работают 34 торговых предприятия. Сеть торговых павильонов
«Родное село» реализует собственную продукцию ОАО АПК «Орловская Нива» и
предприятий, входящих в данный агрохолдинг, а также продукцию других
сельхозтоваропроизводителей области.
За последние годы начался качественно новый этап в развитии сети
общественного питания, ее техническом оснащении. Оборот организаций
общественного питания области за I полугодие 2016 год оценивается в сумме
1423,7 млн рублей, темп роста товарооборота общественного питания к уровню
аналогичного периода 2015 года – 111,4 % в сопоставимых ценах.
Инфраструктура организаций общественного питания в Орловской области
на 1 июля 2015 года представлена 1072 предприятиями на 60174 посадочных
места, в том числе; 431 предприятие общедоступной сети (рестораны, бары, кафе
и т.д.), 109 столовых и буфетов при промышленных и сельхозорганизациях, 50
столовых и буфетов при ВУЗах и техникумах, 463 столовые и буфета при
образовательных
учреждениях,
19
-
в
учреждениях
начального
профессионального образования [22].
Количество предприятий общественного питания за период 2015-2017
практически не изменилось, лишь добавилось не значительное число кофеин, но и
продолжают свою работу такие рестораны как: «Пинт Хаус» ООО «САН Паоло»,
«Мезонин» и «Грин Вееr» ЗАО «Корпорация ГРИНН» филиал «Мегакомплекс
«ГРИНН», «Ретротур» ООО «Ретротур», «Гетьман» ООО «Корчма»; один бар
«Алькор» ООО «Терги» и семь кафе.
Мировой кризис, с которым столкнулась глобальная экономика, особенно
остро сказался на проблемных участках национальной экономической системы.
Поэтому
Орловская
реципиентом
область,
бюджетных
являясь
ресурсов
агроориентированным
со
слабой
регионом
ресурсно-сырьевой
-
базой,
испытывает серьезные трудности в преодолении кризисных тенденций. В связи с
этим значительно обострились проблемы функционирования и развития малого
бизнеса в регионе [38].
Основные сложности, с которыми сталкиваются субъекты малого бизнеса в
регионе, можно скомпонованы следующим образом:
1) финансовые, связанные с несовершенством кредитных и бюджетных
отношений, недостаточным уровнем доходов у входящих в малый бизнес и
невозможностью
первоначального
накопления
с
помощью
финансовых
инвестиций (депозитов, ценных бумаг и т.д.);
2) организационные, обусловленные длительностью и усложненностью
процедуры согласования нового бизнеса, бюрократическим волюнтаризмом, а
иногда и коррупцией органов регулирования и контроля (Роспотребнадзор,
органы ИФНС России, служба Ветеринарного контроля и т. д);
3) маркетинговые, связанные со сбытом произведенной продукции, товаров,
работ и услуг [9].
Итоги развития отрасли за I полугодие текущего года, отражающие
снижение потребительского спроса, а также динамичный спад денежных доходов
населения. В прогнозируемом периоде в целях развития потребительского рынка
области продолжится реализация мероприятий по решению следующих задач:
–
повышение
эффективности
регулирования
отрасли
торговли
и
общественного питания;
– обеспечение развития инфраструктуры торговли и общественного
питания;
– стимулирование развития торговли в малых и отдаленных населенных
пунктах;
– обеспечение условий для развития конкуренции;
– оказание поддержки развитию малого и среднего бизнеса;
– повышение уровня профессиональной подготовки кадров;
– стимулирование развития дистанционной торговли;
– совершенствование традиционных форматов торговли.
1.3 Концептуальные особенности управления персоналом
в системе
социально – трудовых отношений на предприятиях малого бизнеса
Не смотря на многолетние усилия по созданию эффективной рыночной
экономики, жизненно важной задачей остаѐтся задача становления и развития
малого бизнеса в России.
Сегодня не нужно доказывать, что развитие малого бизнеса способствует
позитивным процессам в экономике, созданию полноценной хозяйственнопредпринимательской среды, что малый бизнес является одной из важных
составляющих любой развитой экономии, способствующей росту благосостояния
населения.
Однако для того, чтобы предприятия малого бизнеса могли в полном
объеме реализовать заложенный в них потенциал, использовать все свои
преимущества, смогли выполнять все задачи, для решения которых они
предназначены, необходимо решать целый ряд непростых внутренних и
организационных задач. Как показывает анализ практики управления и
функционирования такими предприятиями, на первом месте стоят задачи
организации управления персоналом.
Большинство предприятий малого бизнеса не имеет эффективной системы
социально - трудовых отношений в
организации, создание которой и
поддержание в работоспособном состоянии является главной задачей управления
персоналом.
В сложных условия современного управления, существует постоянная
потребность в развитии инновационных, теоретико – концептуальных подходов
управления персоналом и прикладных управленческих технологиях.
Появление и развитие рыночной экономики в России способствовало
возникновению
понятия
«социально-трудовые
отношения»,
поскольку
до
рыночной перестройки, трудовые отношения можно было охарактеризовать и
проанализировать
через
понятия
«содержание
труда»,
«характер труда»,
«дисциплина труда», «форма труда», «отношение к труду», «нормирование
труда».
В экономической литературе существует следующее понятие упомянутого
термина: «Социально-трудовые отношения – представляют собой взаимодействие
субъектов этих отношений в процессе труда, нацеленные на регулирование
качества трудовой жизни в их взаимосвязи и взаимозависимости» [41].
В работе данный термин будем использовать как трудовые общественно –
коллективные
отношения,
включающие
экономические
правовые,
психологические аспекты взаимосвязей и сочетания интересов руководителей,
трудового коллектива и общественно-социальных групп, в трудовых процессах.
Современная
система
социально-трудовых
отношений
сложно
структурирована и может включать следующие элементы, которые представлены
на рисунке 7.
Такие элементы как трудовые ресурсы, трудовое самоопределение,
профессиональная
ориентация,
профессиональное
развитие,
социально-
психологическое развитие, профессиональная подготовка, кадровая политика,
законодательство прав субъектов, принципы солидарности и партнерства,
«господства-подчинения» – всѐ это характеризует предмет и уровень развития, а
так же принципы и типы социально-трудовых отношений.
Различные стороны трудовой жизни и деятельности человека: трудовое
самоопределение,
профессия
и
ориентация,
профессиональное
развитие,
социально-психологическое развитие, профессиональная подготовка, кадровая
политика, выступают предметом социально-трудовых отношений.
В малых предпринимательских компаниях, наибольшее внимание привыкли
уделять построению абстрактных моделей формирования спроса и предложения
на рынке труда, рыночным механизмам установления цены труда (заработной
платы), условиям достижения рыночного равновесия и т.п. В связи с чем, в
центре внимания оказываются условия сделки по купле-продаже трудовых услуг
между работником и работодателем, а важность социальных аспектов, остаѐтся на
втором плане.
В процессе развития трудовых отношений личные потребности работника в
сфере которых происходит воспроизводство (восполнение затраченных в
процессе труда сил, энергии, эмоциональных затрат) самого сотрудника и его
семьи, находятся в прямой связи с трудовыми процессами и отношениями.
Поэтому любые трудовые отношения включают важные социальные
аспекты, в том числе систему социальных гарантий и льгот.
Элементы системы социально-трудовых отношений малых
торговых организаций
субъекты социальнотрудовых
отношений:
руководители,
трудовые ресурсы.
принципы организации и
регулирования
социально-трудовых
отношений:
типы социальнотрудовых отношений:
Патернализм
Социальное партнерство
Конкуренция
Солидарность
Субсидиарность
Дискриминация
Конфликт
Рисунок 7 -
принципы и типы
социальнотрудовых
отношений
- законодательное
обеспечение прав
субъектов;
- принцип солидарности;
- принцип партнерства;
- принцип «господствоподчинение».
уровни и предметы
социальнотрудовых
отношений
трудовое
самоопределение,
профессиональная
ориентация, наем –
увольнение,
профессиональное
развитие, социальнопсихологическое
развитие,
профессиональная
подготовка,
кадровая политика
Структура системы социально-трудовых отношений
торговых организациях.
в
Тесное взаимодействие руководства с персоналом, с индивидуальным
подходом к каждой ситуации и работнику, является главной особенностью малого
предприятия. Частая проблема отсутствия документов по регламентации
кадровой работы, способствует развитию системы неофициальных установок и
как негативное последствие приводит к возникновению конфликтов, выражению
личных симпатий и антипатий между руководителем и подчинѐнными.
Далее рассмотрим, какие методы и подходы эффективного управления
персоналом
на
предприятиях
малого
бизнеса,
позволят
повысить
производительность труда и обеспечат успех предпринимательского дела.
Стоит отметить, что общие особенности менеджмента персонала на малом
предприятии, не зависят от формы собственности и сферы деятельности
предприятия. А высокий уровень профессионализма руководителей в области
управления персоналом, является основной особенностью малого предприятия,
где в отличии от крупных предприятий, отсутствуют специальные кадровые
службы.
На рисунке 8 представим общие особенности управления персоналом
малого предприятия и их характеристики [41].
Гибкая организация труда и комплексный характер деятельности в малых
организациях характеризуется отсутствием функционального разделения между
производственным
и
административным
персоналом
и
не
значительной
дистанцией между ними. Однако потребности в социальных различиях
(заработной плате) имеют место быть. Малым компаниям чаще всего требуются
не узкопрофильные профессионалы, а универсальные работники способные
совмещать
должности
и
выполнять
различные
виды
работ.
Основным
преимуществом является свобода в выборе круга обязанностей и возможность
быстрых перемен.
Отсутствие
многоуровневой
организационной
структуры
заставляет
персонал относиться к пониманию карьеры как к расширению и усложнению
функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной
платы, а не повышению в должности.
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Комплексный характер деятельности и
гибкая организация труда
Повышенные требования к личным
качествам работника
Относительно более высокая
информированность работников
Отсутствие многоуровневой
организационной структуры
Меньшая степень
бюрократичности в работе
структуры.
Организационное обучение
практически отсутствует
Социальная незащищенность
Принципы отбора персонала иногда
ориентированы не на прямые, а на
косвенные доказательства
профессиональной пригодности
Различия стартовых условий
предприятий
МОТИВАЦИОННЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ
ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ
Место работы находится недалеко от дома
Высокая скорость принятия решений и коммуникативных процессов
Тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют
легче решать проблемы
Достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются
У персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста
Малые предприятия не ограничены многочисленными правилами
Возможность участия в доходах предприятия
Рисунок 8 – Основные характеристики и особенности системы управления
персоналом малого предприятия
Высокая информированность работников, ставит работодателя в некоторую
зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди
родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей,
поскольку сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях
с клиентами и государственными структурами.
Отсутствие регламентационной документации по кадровой работе и
ориентация на систему неофициальных установок, свидетельствуют о низкой
степени бюрократизации в работе малых предприятий. Расположение и
индивидуальный подход, выражение личных симпатий и антипатий руководителя
к работникам, могут приводить к возникновению конфликтов в коллективе.
В малых компаниях внимание организационному обучению практически не
уделяется, в первую очередь по причине недооценки руководителем предприятия
необходимости обучения, нехватки средств и
неопределенности перспектив
предприятия.
В малом коллективе легче освободиться от работника, чьи способности не
соответствуют нормам и требованиям данного предприятия, поэтому на
предприятиях малого бизнеса предъявляется повышенные требования к личным
качествам работника.
В
малых
организациях
существует
практика
кадрового
отбора
ориентированная не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной
состоятельности и пригодности кандидата. Рекомендация на кандидата от
знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника,
является фактическим подтверждением его профпригодности. Личность того кто
даѐт рекомендацию, его должность и т.п. будет для предприятия специфическим
капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных
связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные
заказы и предложения.
На
малых
предприятиях
фактически
отсутствует
социальная
незащищенность работников. Общее благополучие персонала зависит от
руководителя компании. Слабая формализованность трудовых отношений
характеризуется такими предпочтениями как: устный трудовой договор,
отсутствие гарантий охраны труда, практикуются гибкие формы принуждения
сотрудников к труду без оплаты ежегодных отпусков и больничных. На всех
малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы,
которые могли бы защищать интересы работников. Трудовой кодекс РФ - это
единственный документ, который регулирует отношения работодателя и
работника.
Различие стартовых условий предприятий, обусловлено тем, что бывшие
государственные
предприятия
уже
имели
помещения,
оборудование,
сложившуюся систему хозяйственных связей, что дает им возможность развивать
и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение
и развитие персонала. Но ориентация на традиционную организацию труда не
позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной
среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с
новыми предприятиями.
По мимо перечисленных особенностей в организации деятельности по
управлению персоналом малых предприятий можно выделить ряд моментов,
направленных на мотивацию высококвалифицированных рабочих и служащих:
- чаще всего это близкое месторасположение компании относительно места
жительства сотрудника;
- работникам часто нравиться повышенная скорость коммуникационных
процессов и принятия решений;
- тесное деловое сотрудничество между работодателем и персоналом
облегчает решение проблем;
- признание и вознаграждение достижений работника происходит быстрее и
нагляднее;
- больше возможностей для карьерного роста;
- работникам импонирует, что они имеют возможность
участвовать в
процессе принятия решений;
- сотрудники не ограничены многочисленными правилами и нормативами;
- работники могут стать акционерами или партнерами предприятия и
участвовать в доходах предприятия [31].
Стоит отметить, что не все из перечисленных возможностей доступны для
каждого малого предприятия, но многие позиции, могут стать частью плана по
управлению персоналом.
Тесное взаимодействие руководства с работниками компании, является
основной
особенностью
малых
предприятий,
поскольку
работодатель
заинтересован в нормальных деловых отношениях со своим персоналом. Каждый
руководитель должен понимать, что достичь этого, возможно только при наличии
постоянного делового общения с работниками, их стимулирования, решения их
проблем, устранения конфликтов в коллективе.
Общение должно представлять собой двусторонний процесс с наличием
эффективной обратной связи. Для этого необходимо вовремя предоставлять
работника необходимую информацию в виде инструкций, положений, процедур
выполнения работы, организации производственного процесса и развития
предприятия в целом. Одновременно руководителю стоит прислушиваться к
сообщениям, поступающим от работников с их взглядами, мнениями, жалобами
и
предложениями.
Наличие
такой
обратной
связи,
обеспечит
малому
предприятию нормальные деловые взаимоотношения между работниками и
работодателем,
отсутствие
слухов
и
жалоб,
установятся
доверительные
отношения и сплоченность коллектива, проблемы персонала будут решаться
оперативно и эффективно.
Деловое общение на малых предприятиях обычно осуществляется в
следующих формах:
- беседа один на один - позволяет обсудить важные проблемы и
предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать
свое мнение. Дискуссия может проходить как в неофициальной, так и в
официальной обстановке. Таким образом, руководитель предоставляет работнику
информацию и использует механизм обратной связи.
- создание руководства или справочника по малому предприятию для
персонала: каждое малое предприятие должно иметь справочник для персонала,
где отражена
полная информация о направлениях и видах деятельности
компании, правила, процедуры, общих условиях работы и возможности
предприятия, доступный для всех работников;
-
доски объявлений: регулярная подача и обновление
информация
обеспечат эффективный способ передачи сообщений всему персоналу компании;
- книга или ящик для предложений – способ или возможность персонала
высказать свое мнение в письменной форме. Руководитель должен принимать во
внимание идеи своих работников и письменно дать ответ работнику на его
предложение или замечание.
Не менее важным фактором сплочѐнности малого коллектива, является
стимулирование
каждого
работника,
для
этого
должны
применяться
следующие факторы мотивации:
1.
заработная плата – выражает оценку вклада работника в общий
результат в виде денежной суммы, которую он получает;
2.
условия труда - работодатель должен обеспечить безопасные и
комфортные
условия труда. Стремления руководителя в этом, должны
оцениваться и пониматься работниками.
3.
социальные
возможности
и
обеспечение -
социальные
льготы
являются сильнодействующим стимулом для улучшения работы персонала и
повышения его производительности. Это могут быть: скидки на товары и услуги,
помощь в оплате проезда, беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом
на различные цели,
субсидированное питание, страхование здоровья, оплата
обучения и т.п.;
4.
самостоятельность и ответственность при выполнении работы -
предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их
повседневной работе является также сильным стимулом к работе. Поручая
работу, руководитель привлекает работников к постановке целей и рабочих задач
или предоставляет работнику право выбора способа еѐ выполнения.
Ставя перед работником индивидуальные цели и задачи на день, неделю, месяц,
квартал, руководитель тем самым проявляет интерес к работе своего сотрудника,
тем самым контролируя личные или связанные с работой проблемы, которые
могут повлиять на выполняемую им работу [31].
Формируя тесные рабочие отношения с персоналом, руководитель получает
возможность на ранней стадии, выявлять трудности и проблемы, а работник
имеет возможность обратиться к руководителю за помощью и советом.
Таким образом, важным аспектом во взаимодействии с персоналом на
малом предприятии, является умение эффективно управлять конфликтами.
Важное значение имеет, обеспечение здоровых и безопасных условий труда,
охраны труда для всех работников предприятия не зависимо от его размеров и
формы собственности.
Руководителем малого предприятия должна быть разработана программа по
охране здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ
(ст. 212): «работодатель обязан обеспечить безопасность работников при
эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов,
применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников,
соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем
месте и т. д» [ 7 ].
Данный перечень обязанностей работодателя не является исчерпывающим,
а может быть дополнен соответствующими стандартами безопасности труда по
конкретным видам работ, законами и нормативными актами, а также
коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового
распорядка.
Таким образом, рассматривая систему управление персоналом малого
предприятия в целостности, следует сказать, что это систематизированный
порядок действий, предусматривающий комплексный подход к управлению
деятельностью работников, подчиненных одному лицу, которые создают
предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.
От эффективности управление персоналом малого предприятия зависит
производительность труда и успех предприятия в целом. Знания потребностей
своих работников, облегчит отбор, найм и развитие персонала.
Наличие кадрового делопроизводства, обеспечит «прозрачность» соблюдения
исполнительской дисциплины работников и усилит степень их ответственности, а
грамотно разработанная система оценки эффективности труда обеспечит
стимулирование
персонала
и
повысит
заинтересованность работников в
результатах своего труда.
Постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение
их проблем,
поможет достичь нормальных деловых взаимоотношений
руководства с персоналом, снизит количество конфликтов в организации.
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
ОЦЕНКА
ООО «ФОРТУНА» ЗА ПЕРИОД 2015-2017
ГОДЫ
2.1 Общая характеристика бизнес - среды организации
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Фортуна» было создано
в 2011 году на основании устава. Общество является коммерческой
организацией малого бизнеса, основной целью деятельности которого является
извлечение прибыли и распределение полученной прибыли его участником.
Общество создано с целью удовлетворения потребительского спроса в
качественных товарах, работах и услугах, являющихся предметом деятельности
Общества, и извлечения прибыли в интересах его участников.
Основными видами деятельности предприятия, в соответствии с уставом,
являются:
- оптово-розничная торговля;
- торгово-закупочная деятельность;
- посредническая деятельность;
- рекламная деятельность;
- создание сети фирменных магазинов;
- оказание транспортных и экспедиторских услуг;
- оказание представительских, консультационных и информационных
услуг;
- маркетинговые, инжиниринговые услуги;
-
внешнеэкономическая
деятельность:
экспорт
товаров
народного
потребления, сырья, материалов, продукции производственно-технического
назначения и услуг для любых иностранных фирм, компаний и физических лиц,
а равно импорт любых товаров, продукции, сырья, материалов и услуг не
запрещенных к ввозу на территорию Российской Федерации;
 переработка вторсырья и отходов производства;
 оказание услуг по консолидации и обработке грузов;
 организация складов временного хранения для консолидации и
обработки грузов;
 организация и эксплуатация точек общественного питания, ресторанов,
торговых домов, сети магазинов, включая склады для хранения и сбыта товаров и
продукции;
 организация
и
проведение
выставок,
выставок-продаж,
ярмарок,
аукционов, торгов в Российской Федерации и за границей;
 представление коммерческих и деловых интересов зарубежных фирм.
Также, в соответствии с уставом, предприятие может осуществлять и иные
виды деятельности, разрешенные законодательством Российской Федерации.
У
предприятия
имеется
один
учредитель,
который
является
единственным участником общества. Уставный капитал составляет 10 000
рублей и состоит из номинальной стоимости его участника.
Органами управления ООО «Фортуна» являются:
- участник общества – высший орган управления общества;
- генеральный директор – единоличностный исполнительный орган
общества.
Ответственность за организацию бухгалтерского учета на ООО «Фортуна»,
соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет
генеральный директор общества.
Таким образом, ООО «Фортуна» является коммерческим предприятием
оптово – розничной торговли, осуществляющим свою деятельность на основании
устава в целях получения прибыли от своей деятельности. Организационная
структура предприятия и его бухгалтерской службы полностью соответствуют
особенностям организации системы управления малого предприятия.
В ООО «Фортуна» владеет личным автотранспортом, личным штатом
сотрудников, имеет развитую сеть региональных, оптовых и розничных клиентов,
офисные и складские помещения находятся в аренде. Предприятие обеспечено
партнерскими отношениями с ведущими производителями, поставщиками,
работающими на рынке продовольственной и алкогольной продукции, на основе
заключенных дилерских договоров, согласно которых предприятие покупает
продукцию и осуществляет дальнейшее ее продвижение.
Деятельность организации строится на трѐх взаимосвязанных модуля –
складской комплекс, отдел закупок и отдел продаж, что и определяет характер
деятельности предприятия – торгово-закупочная деятельность.
Главная цель ООО «Фортуна» – достижение максимального результата в
виде прибыли, за счѐт постоянного сокращения затрат и увеличения роста
клиентов компании.
Для оценки деловой бизнес – среды организации, необходимо иметь
полное представление о внутренней и внешней среде предприятия, о тенденциях
и потенциале его развития.
Анализ внешней и внутренней среды, является основой для принятия
любых решений в деятельности организации и проводится регулярно. На основе
анализа собирается необходимая информация о целях предприятия меньшей
степени, о еѐ миссии, о стратегии и стратегическом планировании компании, а так
же проводится оценка успешности реализации стратегии.
Анализ состояния внешней среды позволяет провести анализ рынков, на
которых может работать предприятие, уровень конкуренции и технологий, даѐт
полную картину сравнительного анализа.
Существует много разных видов анализа внешней и внутренней среды,
например анализ фактов (проводится на базе прошлой фактической информации),
анализ событий и отклонений (проводится на базе информации, ориентированной
и на прошлое и на будущее), анализ планируемых показателей (проводится
исключительно на базе будущей информации) и т.п. Анализ отклонений является
частью процесса контроля, а анализ планируемых показателей, может служит, для
оценки планов, и выбора новых альтернатив.
В связи с чем, в практической деятельности принято комбинировать виды
анализа, поэтому сформировались специфические методы анализа, которые
позволяют анализировать как отдельные группы и процессы, так и целые
отрасли.
Для
ООО
«Фортуна»
выделим
основные
внешние
факторы,
предупреждение которых поможет избежать некое каких-либо негативных
последствий (таблице 4).
Таблица 4 – Факторы влияния внешней среды на деятельность
ООО
«Фортуна»
Возможные проявления
фактора
Факторы
Падение уровня жизни
населения
Высокие налоговые
ставки и требования
Переоценка основных
фондов без учета их
фактического износа,
на основе применения
общих нормативов
Нарушение
механизмов
исчисления и уплаты
обязательств
Маркетинговые
коммуникации
Возможные решения
предприятия
Снижение платѐжеспособности
Снижение цен до минимальных
граждан
на
предлагаемую
пределов
продукцию
Сокращение
объѐмов
Способствует росту отпускной реализации, полное удаление не
цены
на
продукцию востребованных товаров
предлагаемую компанией
или максимальное снижение
ставки на основной товар
Необоснованное
увеличение
амортизации
влечѐт
к
Нахождение компромисса с
удорожанию
стоимости
экспертной
комиссией
по
продукции.
Происходит
оценке фондов
вымывание
у
предприятия
собственных оборотных средств
Наличие общих долгов перед
бюджетом и кредиторами. Не
имение
финансовых
возможностей
оплаты
необходимых
платежей,
что
ведѐт к увеличению затрат в виде
штрафов, пеней и т.п.
Разработать гибкий механизм
оплаты,
учитывающий
различные варианты. Требовать
от властей пересмотра сроков и
механизмов оплаты
Разработать
эффективную
рекламно – маркетинговую
Возможное увеличение затрат на
политику ориентированную на
рекламную компанию
применение
современных
технологий маркетинга.
Падение уровня жизни населения, барьеры проникновения на региональные
рынки,
кризис
неплатежей,
значительная
роль
государства
в
политике
ценообразования, являются наиболее важными факторами оказывающими
значительное влияние на возможные направления развития ООО «Фортуна» в
текущих условиях.
Далее в таблице 5, исследуем основные внутренние факторы, влияющие на
деятельность организации.
Таблица 5 – Факторы внутренней среды, оказывающие влияние на
деятельность ООО «Фортуна»
Область
деятельности
Организация
Персонал
Финансы
Факторы внутренней среды
1. Механизм распределение должностных обязанностей между
сотрудниками, достаточно рациональный и эффективный.
2. Система менеджмента персонала – отработанный годами механизм.
Не подвергается анализу и переоценки.
3. Слабо реализуются современные подходы и технологии управления
персоналом
1. В организации сложился коллектив высококвалифицированных
работников.
2.
Отсутствуют программы отбора, подбора и повышения
квалификации работников.
3. Не развита система стимулирования персонала.
4. Отсутствует программа по охране здоровья и безопасности труда.
1. Отсутствие финансовых обязательств перед кредиторами;
2. Наличие собственной сети магазинов с дифференцированной
торговлей.
3.Собственные оборотные средства находятся в состоянии дефицита;
4. Оборачиваемость активов низкая.
При проведении анализа внешней и внутренней среды, на основе
выделенных факторов, с помощью матрицы SWOT – анализа, можно выделить
сильные и слабые стороны, а также те цели, которые необходимо достичь ООО
«Фортуна» в ближайшее время (таблица 6).
Таким образом, в ближайшее время перед оптово розничным предприятием
ООО «Фортуна», стоит ряд задач по достижению следующих целей:
- используя ценовой и качественный показатель конкурентоспособности
реализуемой продукции увеличить объемы продаж компании;
- обеспечить получение свободных оборотных средств, за счѐт расширения
ассортимента наиболее рентабельной и пользующейся спросом продукции,
используя свободные мощности для этого;
- как стратегический канал сбыта продукции, расширить розничную
торговую
сеть
в
результате
продажи
продукции
соответствующей
платѐжеспособному спросу населения (магазин низких цен).
Таблица 6 – Матрица SWOT – анализа деятельности ООО «Фортуна»
Возможности
Сильные стороны
1. Возможности по наращиванию объемов продаж имеет
положительный потенциал роста;
1. Повысить
рентабельность
2. Реализуемая продукция хорошего качества;
реализуемой продукции.
3.Персонал имеет, достаточно положительный уровень,
профессиональной пригодности.
Угрозы
Слабые стороны
1.Снижение в регионе уровня
платѐжеспособности населения;
2.Повышение
уровня
бюрократизации;
3. Высокие налоговые ставки.
4. Угроза банкротства.
1.Фактическое отсутствие собственных оборотных средств;
2.Незначительное использование современных подходов к
решению кадровых проблем.
3. Не уделяется внимание проблемам исследования и
анализа рынков сбыта и маркетингового продвижения
продукции.
Распределение товара и выбор каналов сбыта зависят как от внешних так и
от внутренних факторов, анализ которых представим относительно ООО
«Фортуна».
Стоит заметить, что уровень конкуренции на предполагаемых рынках сбыта
города Орла у ООО «Фортуна», относительно высок, поэтому на работу в данном
направлении нельзя экономить ни время, ни средства.
Общество с ограниченной ответственностью «Фортуна» ориентируется и
подстраивается на вкусы и предпочтения потребителей. Компания с помощью
приемлемых цен, регулирует продажи альтернативных товаров, с учѐтом
транспортных расходов и качества предлагаемой продукции.
У предприятия имеются порядка шести магазинов розничной торговли и
одна оптовая база. Все помещения магазинов находятся в собственности и
располагаются в Советском, Заводском, Железнодорожном районах г. Орла, ещѐ
1 торговая точка на работает на городском рынке.
Анализ рынков сбыта свидетельствует, что близлежащие регионы ЦФО,
являются основными рынками сбыта, а именно: Брянская область, Курская
область, Орловская область.
На долю частных покупателей приходиться лишь 35% продукции, а 65 %
реализуется через оптовую сеть, представителями малого бизнеса, покупающих
продукты питания и алкогольную продукцию для перепродажи в своих
магазинах.
Понятно, что основными конкурентами являются различные точки
розничной и оптовой торговли, а так же
продовольственные рынки и базы
города.
Жители перечисленных районов и города Орла выступают основными
потребителями ООО «Фортуна».
Количество поставщиков огромно, основные из них:
- компания «Сыры и колбасы» (поставка мясных продуктов питания);
- ООО «Простоквашино» (поставка кисло - молочных продуктов);
- ООО Троя (поставка алкогольной продукции);
- ООО «Coca Cola» (поставка безалкогольных напитков);
- ОАО «Орѐлоблхлеб» (поставка хлебобулочных изделий);
- ООО «Алькор» (поставка прочих продовольственных продуктов) и др.
Стоит заметить, что предприятие старается поддерживать местных
производителей, поэтому на полках магазинов ООО «Фортуна» всегда можно
найти продукцию Урицкого, Кромского, Нарышкинского и других районов.
В магазине представлена хлебная, молочная, мясная, кондитерская продукция
всех крупных и малых производителей региона, в том числе и продукция
«Орловская нива».
Таким образом, ООО «Фортуна» существует на рынке оптово – розничной
торговли более 6 лет и за это время зарекомендовало себя с лучшей стороны,
заняло определенную рыночную нишу и при этом стремится к расширению своей
клиентской базы путем предоставления новых товаров и услуг.
2.2
Анализ показателей финансово - хозяйственной
деятельности
предприятия
Для общей характеристики финансовой деятельности ООО «Фортуна»
рассчитаем
следующие основные показатели, представленные в таблице А.1
(Приложение А).
Проанализировав показатели таблицы А.1, можно сделать выводы,
касающихся основных показателей финансовой деятельности ООО «Фортуна».
Выручка от реализации
в течение 2015-2017 годов неизменно
увеличивалась. При этом наибольший темп ее роста наблюдался в 2015 году и
составил 600%.
В соответствие с выручкой также значительно увеличилась себестоимость
продаж за 2016-2017 года, при этом темп ее роста в 2017 году был значительно
выше темпа роста выручки от реализации (на 107%), что нельзя считать
положительным моментом.
В то же время коммерческие расходы в 2016 году перестали расти и темп
их роста составил 95%, что является положительной тенденцией.
Таким образом, прибыль от продаж в 2016 году увеличилась по сравнению
с 2015 годом на 1438%, однако в 2017 году произошел ее спад по сравнению с
уровнем 2016 года на 722 тыс. рублей и темп ее роста в 2017 году составил
76%. Наибольшее влияние на снижение прибыли от продаж 2016 года оказал
значительный рост себестоимости продукции по сравнению с выручкой.
Прочие расходы на ООО «Фортуна» составляют незначительную часть по
отношению к выручке продукции – менее 1%, однако их стремительный рост в
2017 году (темп роста составил 3 29%) привел к снижению прибыли предприятия
еще на 1%, в результате чего темп роста балансовой прибыли в 2017 году по
сравнению с 2016 годом составил 75%.
Соответственно
данные
факторы
повлияли
на
снижение
уровня
рентабельности предприятия с 41% до 15%, что является отрицательным
моментом.
Что касается фонда оплаты труда, то у него наблюдается устойчивый рост
по сравнению с 2015 годом и в 2016 году темп роста составил 454%, а в 2017 году
– 252%.
И, несмотря на рост среднесписочной численности работников
предприятия, среднемесячная заработная плата, приходящаяся на одного
работника выросла с 1 тыс. рублей в 2015 году до 8 тыс. рублей, что является
положительным моментом в части трудовой политики предприятия.
Таким образом, на основе абсолютных показателей
финансовой
деятельности ООО «Фортуна» можно сделать вывод, что, несмотря на снижение
прибыли
в 2017 году в связи с более высокими темпами роста расходов
(себестоимости продукции, коммерческих и прочих расходов) по сравнению с
доходами (выручкой от реализации), предприятие имеет достаточно хорошие
показатели, характеризующие его финансовую деятельность (особенно, если
учитывать ситуацию в стране в связи с мировым кризисом
и
период
функционирования самого предприятия, который составляет два года).
Для более детального изучения финансового состояния ООО «Фортуна»
рассчитаем ряд относительных показателей, характеризующих ликвидность и
платежеспособность предприятия, а также его финансовую устойчивость.
Под ликвидностью предприятия понимается наличие у него оборотных
средств, в размере, теоретически достаточном для погашения своих обязательств,
а платежеспособность характеризуется наличием денежных средств или их
эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности.
Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия осуществляется с
помощью следующих финансовых коэффициентов: [48, 49]
1)
коэффициент абсолютной ликвидности ( К
АЛ
) – данный показатель
является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает,
какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена
немедленно за счет наиболее ликвидных активов (рекомендуемое значение –
больше 0,2):
К
АЛ
где
КФВ
КО

ДС  КФВ
КО
,
(1)
– денежные средства;
ДС
– краткосрочные финансовые вложения;
– краткосрочные обязательства.
2)
коэффициент
промежуточной
(быстрой)
ликвидности
(К
ПЛ
)
–
показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена с помощью
денежных средств и дебиторской задолженности (рекомендуемое значение –1):
К
АЛ
где

ДС  КФВ  ДЗ
КО
ДЗ
,
(2)
– дебиторская задолженность;
3) коэффициент текущей ликвидности ( К
ТЛ
) – дает обобщающую оценку
ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на
1 рубль текущих обязательств (рекомендуемое значение – 2):
К ТЛ 
где
ОА
ОА
КО
,
(3)
– оборотные активы.
Рассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности предприятия и
результаты расчетов представим в таблице 7.
В 2016 году коэффициенты промежуточной и текущей ликвидности стали
соответствовать
рекомендуемым
значениям,
а
именно:
коэффициент
промежуточной ликвидности составил 2,67 при рекомендуемом значении 1, а
коэффициент текущей ликвидности – 1,19 при рекомендуемом значении 2, что не
соответствует нормативу.
Таблица 7 – Показатели ликвидности и платежеспособности ООО
«Фортуна» за 2015-2017 года
Показатель
1
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Коэффициент
промежуточной
ликвидности
Коэффициент
текущей
ликвидности
Значение периода по годам Отклонение (+; -)
Темп роста (%)
2015
2016
2017 2016/ 2015 2017/ 2016 2016/ 2015 2017/ 2016
2
3
4
5
6
7
8
0,3
0,5
0,4
0,2
-0,1
167
80
0,3
2,67
1,19
2,37
-1,48
890
44,6
1,17
1,19
1,64
0,2
0,45
101,7
137,8
В 2017 году произошло некоторое снижение значений коэффициентов
промежуточной ликвидности, однако его значения по прежнему остается в
пределах
норм.
Коэффициент
текущей
ликвидности
стремится
достичь
нормативного значения и увеличивается на 37,8 %.
Что касается коэффициента абсолютной ликвидности, то его значение
было меньше рекомендуемой нижней границы в четыре раза в 2016 году и в пять
раз в 2017 году. Данное обстоятельство говорит о том, что, несмотря на
приемлемое значение коэффициентов промежуточной и текущей ликвидности,
предприятие нельзя считать абсолютно ликвидным, поскольку его наиболее
ликвидные активы (денежные средства) не способны погасить наиболее
ликвидные активы – краткосрочные обязательства.
Финансово
устойчивым
считается
предприятие,
которое
за
счет
собственных средств покрывает вложения в активы, не допускает неоправданной
дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим
обязательствам.
Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния
является коэффициент автономии ( К ), равный доле источников собственных
А
средств в общем итоге баланса: [48, 49]
К
А
СК

где
,
ВБ
(4)
– собственный капитал;
СК
– валюта баланса.
ВБ
Минимальное значение показателя – 0,5. Выполнение данного условия
свидетельствует, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его
собственными средствами.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств ( К
З /С
)
дополняет коэффициент автономии и показывает, какая часть деятельности
предприятия финансируется кредитами (рекомендуемое значение показателя –
меньше или равно 1):
К
З /С
где
ЗК

СК
,
(5)
– заемный капитал.
ЗК
Коэффициент соотношения суммарных обязательств и активов ( К
О / А
)
показывает, какая часть активов предприятия финансируется за счет займов
(рекомендуемое значение – 0,2-0,5):
К
О / А
где
ДО
А

КО  ДО
А
КО
,
(6)
– краткосрочные обязательства;
– долгосрочные обязательства;
– активы предприятия.
Коэффициент маневренности ( К ) показывает, какая часть собственных
М
оборотных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей
относительно свободно маневрировать данными средствами
(рекомендуемое
значение – 0,5 и выше):
К
М

СОС
СК

ОА  КО
СК
,
(7)
где
ОА
СОС
– собственные оборотные средства;
– оборотные активы.
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными
средствами ( К
ОМЗ
) показывает, в какой мере материальные запасы покрыты
собственными источниками и не нуждаются в привлечении заемных средств
(рекомендуемое значение – 0,6-0,8):
К
ОМЗ
где

ЗП
СОС
,
ЗП
(8)
– материальные запасы.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами ( К
ОСС
) показывает,
какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных
средств предприятия (оптимальное значение – больше 0,1):
К
ОСС

СОС
.
ОА
(9)
Обобщающий коэффициент финансовой устойчивости ( К
ФУ
) определяется
на начало и конец отчетного периода как отношение величины собственного
капитала к заемному:
К ФУ 
СК
ЗК
.
(10)
Коэффициент показывает, насколько каждый рубль долга подкреплен
собственными средствами. Считается, что значение коэффициента, равное 2 и
больше,
подтверждает
устойчивое
финансовое
положение
предприятия,
критическим является значение, равное 1.
Рассчитаем
показатели
финансовой
результаты расчетов представим в таблице 8.
устойчивости
предприятия
и
Таблица 8 – Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Фортуна» за
2015-2017 года
Показатель
1
Коэффициент
автономии
Коэффициент
соотношения
дебиторской
задолженности к
кредиторской
задолженности
Коэффициент
соотношения
суммарных
обязательств и
активов
Коэффициент
маневренности
Коэффициент
обеспеченности
материальных
запасов
собственными
средствами
Коэффициент
обеспеченности
собственными
средствами
Коэффициент
финансовой
устойчивости
Значение периода по годам Отклонение (+; -)
Темп роста (%)
2016/ 2015 2017/ 2016 2016/ 2015 2017/ 2016
2015
2016
2017
2
3
4
5
6
7
8
0,63
0,71
0,48
0,08
-0,23
112,70
67,61
0,22
0,25
0,19
0,3
-0,6
113,6
-300
0,07
0,08
0,05
0,01
-0,03
114,3
-200
-0,59
0,92
0,95
1,51
0,03
-155,93
103,26
-
3,95
1,27
-
-2,68
-
32,15
0,11
0,15
0,4
0,4
-0,11
136,36
266,7
0,66
0,66
0,75
-
0,9
100
113,6
Проанализировав значения коэффициентов таблицы 8, можно сделать
следующие выводы, касающиеся финансовой устойчивости ООО «Фортуна».
Коэффициент автономии предприятия в 2015-2017 годах показывал рост,
что являлось положительной тенденцией, при этом значение показателя было
выше рекомендуемой нижней границы на 0,63 и 0,71 в 2015 и 2016 году
соответственно. В 2017 году произошло резкое снижение показателя на 0,23 по
сравнению с 2016 годом, что немного ниже критического значения. Это говорит
о том, что в ООО «Фортуна» резко снизились собственные средства для покрытия
своих обязательств, что является отрицательным моментом.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств в 2016 и 2017
годах также показывал положительную тенденцию: в 2015 году он составил 0,22,
а в 2016 году – 0,25. В 2017 году данный показатель резко снизился до 0,19, при
максимально
допустимом
уровне,
равном
1,
а
это
свидетельствует
о
положительной тенденции, т.к. в 2017 году собственные средства в ООО
«Фортуна» стали превышать заѐмные.
Что касается коэффициента маневренности, то он не соответствовал норме
лишь в 2015 году и имел отрицательное значение – -0,59, а в 2016 и 2017 годах
его значение резко увеличилось и составило 0,92 и 0,95 соответственно. Это
говорит о том, что значительная часть собственного капитала предприятия не
закреплена в ценностях иммобильного характера и находится в форме, более или
менее позволяющей свободно маневрировать этими средствами. Таким образом,
увеличение данного показателя свидетельствует о положительной тенденции.
Коэффициент обеспеченности
материальных запасов собственными
средствами в 2015 году нельзя было рассчитать, так как запасов на конец периода
не было. В
2016 и 2017 годах данный показатель составил 3,95 и 1,27
соответственно, что не соответствует оптимальному значению, равному 0,6-0,8.
Это говорит о том, что хотя материальные запасы и покрыты собственными
средствами, значение данного показателя, превышающее 1, свидетельствует о
недостаточности материальных запасов, что не является признаком хорошего
финансового состояния.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на
предприятии с 2015 по 2017 гг. последовательно увеличивается по годам с 0,11 до
0,4. Значения найденных показателей соответствуют границе нормативного
значения для данного показателя – от 0,1, что означает способность предприятия
в достаточной степени обеспечить себя оборотными средствами за счет
собственных финансовых источников. Подобная зависимость положительно
влияет на финансовую устойчивость предприятия.
Коэффициент финансовой независимости (автономии) за три года составил
соответственно 0,66; 0,66 и 0,75. При этом нижняя минимальная граница
показателя равняется 0,5. Поэтому финансовое состояние предприятия в целом
является устойчивым, финансирование торговой деятельности в большей степени
осуществляется за счет собственного капитала.
Таким образом, подводя итог характеристики финансовой деятельности
ООО «Фортуна» как объекта исследования необходимо отметить, что хотя оно и
является предприятием, получающим прибыль в ходе своей финансовохозяйственной деятельности, но показатели платежеспособности и финансовой
устойчивости имеют тенденцию к снижению, что свидетельствует об ухудшении
его финансового положения. При этом снижение данных показателей пока носит
некритический характер, поэтому главной целью руководства ООО «Фортуна»
на данном этапе является проведение комплекса мероприятий для стабилизации и
повышения финансового состояния предприятия.
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Фортуна» приведены в Приложении А.
При характеристике хозяйственной деятельности
предприятия особое
внимание уделяется анализу ресурсов и эффективности их использования.
Основными видами ресурсов являются внеоборотные и оборотные активы,
которые в совокупности представляют собой товарные запасы и имущество
предприятия. Динамика внеоборотных и оборотных активов ООО «Фортуна»
представлена в таблице 9.
На основании таблицы 9 видно, что стоимость внеоборотных активов в
фактических ценах в течение 2015-2017 годов не изменялась уменьшалась лишь
их сопоставимая стоимость в связи с условиями инфляции. При этом, основные
средства предприятия состоят только из принадлежащего ему земельного участка
(в связи с чем амортизация на основные средства не начисляется), а все торговые
и складские помещения, транспортные средства и помещение офиса предприятия
находятся в аренде.
Таблица 9 – Динамика внеоборотных и оборотных активов
ООО
«Фортуна» за 2015-2017 года
Показатели
(тыс. рублей)
1
Основные
средства
Незавершенн.
производство
Итого
внеоборотные
активы
Запасы, в том
числе:
товары
отгруженные
товары на сладе
незавершенное
производство
Дебиторская
задолженность
Денежные
средства
Итого
оборотные
активы
2016 г.
2017 г.
Отклонение (+; -) Темп роста (%)
2015г.
в факт.
ценах
в соп.
ценах
в факт.
ценах
в соп.
ценах
2016/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
3
4
5
6
7
8
9
10
11
60
60
52
60
47
-8
-6
87
89
190
190
166
190
148
-24
-18
87
89
250
250
219
250
195
-31
-24
87
89
0
712
623
3791
2956
623
2333
-
474
0
100
87
627
489
87
402
-
561
0
394
345
2702
2107
345
1762
-
611
0
218
191
462
360
191
169
-
189
0
3290
2879
6193
4829
2879
1951
-
168
0,31
66
58
213
166
57,7
108
18706
287
0,31
4069
3560
10198
7952
3560
4392
114835
223
Что касается оборотных активов предприятия, то здесь наблюдается
положительная тенденция, связанная с их увеличением: темп роста в 2016 году
составил 1422%, а в 2017 году – 223%. При этом к положительным моментам
можно отнести следующее: в 2017 году темп роста сырья и материалов составил
561%,
готовой продукции – 611%,
незавершенного производства – 189%,
денежных средств – 287%, а дебиторская задолженность выросла при этом лишь
на 68%.
Для оценки эффективности использования оборотных активов предприятия
используются следующие основные показатели: [48, 49]
- коэффициент оборачиваемости ( Коб ) – показывает число полных
кругооборотов, совершаемых оборотными активами за отчетный период:
Коб 
где
ОА
ВР
,
ОА
ВР
(11)
– выручка от реализации;
– стоимость оборотных средств.
- коэффициент загрузки (закрепления) ( Кзаг ) – показатель, обратный
коэффициенту оборачиваемости:
Кзаг

1

Коб
ОА
ВР
;
(12)
- длительность одного оборота ( До ) – определяет количество дней полного
оборота оборотных средств:
До 
360
Коб
.
(13)
Определим значения данных показателей, абсолютное и относительное
отклонения и результаты вычислений представим в таблице 10.
Таблица 10 – Показатели эффективности использования оборотных активов
ООО «Фортуна» в 2015-2017 годах
Показатель
1
Коэффициент
оборачиваемости
Коэффициент
закрепления
Длительность
одного оборота
Значение периода по годам
Отклонение
(+; -)
Темп роста (%)
2015
2
2016
3
2017
4
3,44
1,8
1,35
-1,64
-0,45
-52,3
-75
0,29
0,55
0,74
0,26
0,19
189,6
1334,5
104,6
200
266,7
95
67
191,2
133,4
2016/ 2015 2017/ 2016 2016/ 2015 2017/ 2016
5
6
7
8
На основании таблицы 10 видно, что коэффициент оборачиваемости
наибольшее значение имел в 2015 году, что являлось отличным показателем
эффективности использования оборотных средств. В 2016 и 2017 годах он резко
снизился и стал иметь тенденцию к снижению, что является отрицательной
тенденцией, поскольку, чем выше значение коэффициента оборачиваемости, тем
лучше используются оборотные активы предприятия.
Показатель
длительности
одного
оборота
оборотных
активов
соответственно с 2015 года увеличился на 95 дней в 2016 году и на 67 дней в 2017
году.
Коэффициент закрепления является обратным показателем по отношению к
коэффициенту
оборачиваемости,
поэтому
в
его
динамике
наблюдается
увеличение, что также является отрицательным моментом.
Таким образом, для ООО «Фортуна» характерным является общее
снижение эффективности использования оборотных активов.
Динамика изменения оборотных активов предприятия за 2015-2017 гг.
представлена на рисунке 9.
2015 год
2016год
2017 год
0
Запасы
1000
2000
3000
Дебиторская задолженность
4000
Денежные средства
5000
Рисунок 9 – Динамика изменения оборотных активов ООО «Фортуна» за
2015-2017 года
При характеристике хозяйственной деятельности предприятия помимо
анализа эффективности использования ресурсов изучается и анализируется
себестоимость продукции (работ, услуг).
Наиболее обобщающим показателем себестоимости продукции, который
выражает ее связь с прибылью является уровень затрат на
рубль товарной
продукции ( ЗТП ), который определяется как отношение полной себестоимости
товарной продукции к ее стоимости: [48, 49]
ЗТП
где
СТП

ПСТП
,
СТП
ПСТП
(14)
– полная себестоимость товарной продукции;
– стоимость товарной продукции.
Для анализа себестоимости выпускаемой продукции проанализируем ее
составляющие по статьям калькуляции и результаты представим в таблице 11.
Таблица 11 – Динамика себестоимость выпускаемой продукции и затрат на
рубль товарной продукции ООО «Фортуна» за 2015-2017 года
Показатели
себестоимости
(тыс. рублей)
2016 г.
2017 г.
Отклонение (+; -) Темп роста (%)
2015г.
в
факт.
ценах
в соп.
ценах
в факт.
ценах
в соп.
ценах
2016/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
3
4
5
6
7
8
9
10
11
55
345
302
1279
998
247
696
546
331
155
916
801
3289
2564
646
1763
515
320
22
128
112
460
359
90
247
515
320
0,47
3
2
10
8
2
5
515
320
355
1994
1744
6552
5109
1390
3365
492
293
645
3729
3262
12937 10088
2617
6826
506
309
214
563
493
279
-26
230
95
860
4292
3755
13536 10555
2896
6799
437
281
Товарная продукция
1195
6138
5370
17190 13404
4175
8034
449
250
Затраты на рубль
товарной продукции
0,72
0,70
0,70
-0,02
0,09
97,2
112,6
1
Основные
материалы (товары)
Заработная плата
рабочих
Отчисления в ПФ
Отчисления в ФСС
Общехозяйственные
расходы
Производственная
себестоимость
Коммерческие
расходы
Полная
себестоимость
599
0,79
467
0,79
Проанализировав таблицу 11, можно сделать вывод, что на предприятии
наблюдается тенденция роста по всем показателям себестоимости продукции.
Однако в 2017 году, по сравнению с 2016 годом, произошло значительное
замедление
215%,
темпов роста по следующим статьям: основные материалы – на
заработная плата рабочих с отчислениями от нее – на 195%,
общехозяйственные расходы – на 199%. К положительным моментам можно
также отнеси значительное уменьшение темпов роста коммерческих расходов (на
135%).
Затраты на рубль товарной продукции сначала снизились в 2016 году на
0,02 рубля, а в 2017 году увеличились на 0,09 рубля, что само по себе является
отрицательным моментом, однако данное отклонение не слишком критическое.
Для анализа структуры себестоимости продукции рассчитаем удельные веса
каждого показателя в полной себестоимости и результаты вычислений
представим в таблице 12.
Таблица 12 – Структура себестоимости продукции ООО «Фортуна» за 20152017 года
2015 г.
Показатели
2016 г.
2017 г.
Отклонение % (+;-)
2016/
2017/
2015
2016
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
Основные материалы
(товары)
55,22
6,42
301,76
8,04
997,69
9,45
1,61
1,42
Заработная плата
рабочих
155,49
18,09
801,21
21,34
2564,33
24,30
3,25
2,96
Отчисления в ПФ
21,77
2,53
112,17
2,99
359,01
3,40
0,45
0,41
Отчисления в ФСС
Общехозяйственные
расходы
Производственная
себестоимость
Коммерческие расходы
0,47
0,05
2,40
0,06
7,69
0,07
0,01
0,01
354,64
41,26
1744,27
46,45
5108,98
48,41
5,19
1,96
645,22
75,07
3262,27
86,87
10087,85
95,58
11,81
8,70
214,30
24,93
492,96
13,13
466,80
4,42
-11,81
-8,70
859,52
100
3755,22
100
10554,64
100
-
-
Полная себестоимость
На основании таблицы 12 видно, увеличение удельного веса затрат в
себестоимости
продукции
прослеживается
производственной себестоимости, которая
и
по
всем
статьям
затрат
увеличилась с 75,07 до 95,58% от
полной себестоимости продукции, в соответствие с чем, коммерческие расходы
снизились с 24,93 до 4,42%. При этом наибольший удельный вес в себестоимости
продукции занимают общехозяйственные расходы, которые в 2017 году
составили
около
50%
от
полной
себестоимости,
что
нельзя
считать
положительным моментом.
Таким образом, по характеристике хозяйственной деятельности
ООО «Фортуна» можно сделать вывод, что в 2017 году по сравнению с 2016
годом произошло некоторое снижение
по эффективности использования
оборотных активов, а также увеличение затрат на рубль товарной продукции. При
этом в
структуре себестоимости наблюдается отрицательная тенденция,
связанная с увеличением удельного веса общехозяйственных расходов. В
процессе анализа финансовой деятельности в 2017 году также было выявлено
незначительное ухудшение финансового состояния предприятия.
При
этом,
если
учитывать
небольшой
возраст
предприятия
и
экономическую ситуацию в связи с мировым кризисом, то финансовохозяйственную деятельность исследуемого предприятия можно считать в
определенной степени стабильной, а само предприятие достаточно устойчивым и
динамично развивающимся.
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
Организационная
структура
ООО
«Фортуна»
является
линейно-
функциональной (рисунок 10). В данной структуре имеет место разделение
управленческих функций в зависимости от их специализации. Исполнительным
органом организации является администрация, возглавляемая ее генеральным
директором.
Поскольку в структуре ООО «Фортуна» управления решения передаются по
цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен
руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия
руководителей данной организации.
Генеральный директор ООО «Фортуна»
Коммерческий директор
Старший
менеджер
менеджеры
Главный бухгалтер
бухгалтеры-кассиры
грузчики
водители
уборщицы
Рисунок 10- Организационная структура ООО «Фортуна»
Таким образом, давая общую картину организационной структуры ООО
«Фортуна», следует выделить несколько факторов:
 организационная структура играет координационную функцию в
управлении организацией;
 на всех управленческих уровнях, с помощью структуры определяются
права и обязанности (полномочия и ответственность) работников;
 эффективность
деятельности
зависит
от
выбранного
типа
организационной структуры;
 организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество
труда, всѐ это и многое другое определяется и регулируется организационной
структурой компании.
Для
оценки
эффективности
системы
управления
применяется
ряд
показателей, основными из которых являются: [35]
- показатель рациональности структуры управления и ее техникоорганизационный уровень;
- показатель эффективности системы целей организации;
- показатель эффективности стратегии организации;
- показатель эффективности работы аппарата управления организации;
- показатель эффективности системы информации организации;
- показатель эффективности (уровень) организационной культуры;
- показатель содержания и организации процесса управления.
Анализ системы управления проведѐм с помощью экспертного метода, в
основе которого заложена балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по
вышеперечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент
системы. Экспертами выступили 5 человек - бухгалтер, директор, менеджер,
водитель и грузчик.
Анализ системы управления представим в таблице 13.
Таблица 13 - Интегральная оценка системы управления ООО «Фортуна»
Критерий оценки
Вес
Сумма
баллов
Количество
экспертов
Взвешенный
балл
1. Рациональность структуры управления и
ее технико-организационного уровня
∑= 1
225
5
4,55
2. Эффективность системы целей
организации
1
237
5
4,74
3. Эффективность стратегии организации
1
208
5
4,16
4. Эффективность работы аппарата
управления организации
5. Эффективность системы информации
организации
6. Эффективность (уровня)
организационной культуры
7. Организация процесса управления
1
221
5
4,42
1
246
5
4,92
1
219
5
4,38
1
218
5
4,35
Средневзвешенный балл (оценка критерия) определяется по формуле: [35]
n
V 

n i / n
,
(15)
i 1
где
n – количество экспертов, чел.;
n i – оценка эксперта (от 0 до 5);
v – вес (значимость) критерия.
Для
оценки
эффективности
системы
управления
организацией
воспользуемся интегральной оценкой рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня.
Степень централизации и децентрализации в организации или ее
подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как:

число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

важность решения для организации в целом;

последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

степень контроля за исполнением принятого решения.
Численность и структура аппарата управления должны соответствовать
объему и характеру выполняемых работ.
Норма управляемости дает возможность определять число руководителей
различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных
подразделений.
Норма
управляемости
для
руководства
предприятий, их
заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных
подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для
руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма
управляемости составляет от 5 до 9.
Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер
функциональных
подразделений
был
оптимальным,
а
процесс
их
функционирования – замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений
приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению
потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика
укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная
структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.
По перечисленным критериям с помощью экспертного метода получили
балльную оценку в диапазоне от 0 до 5. Результаты оценки приведены в таблице Б.1.
Для определения эффективности системы целей организации используем
следующие критерии:
1. Наличие и уровень миссии.
2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации).
Система целей должна соответствовать следующим требованиям:
- общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный
результат;
-
реализация
подцелей
каждого
последующего
уровня
является
необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
- каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения;
- подцели каждого уровня независимы друг от друга и не выводимы друг из
друга.
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям. Основными
требованиями к целям организации являются:
- цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают
общественно значимый и мобилизующий характер;
- цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми;
- цели должны быть понятными и достижимыми;
- иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть
строго продуманной;
- определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения
максимальной эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется
ставить цели, вероятность достижения которых для них равна примерно 20%);
- цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости,
определенности поставленной задачи;
- необходима соподчиненность целей организации и целей работника для
наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;
- цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.
4. Соответствие целей структуре организации.
Целями
менеджмента,
определяется
степень
формирование
развития
функциональных
и
взаимосвязи
подсистем
функций
организации
(маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в
организационной структуре. Результаты интегральной оценки эффективности
системы целей организации, приведены в таблице Б.2.
Для определения эффективности стратегии организации используем
следующие критерии:
1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования
и управления в организации.
2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней
среды.
3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными
процессами.
4. Осуществимость и гибкость стратегии.
Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в
жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и
финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности
организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Результаты
интегральной оценки эффективности стратегии организации, представлены в
таблице Б.3.
Для определения эффективности работы аппарата управления организации,
используем следующие критерии:
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников.
Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления
проводится по следующим признакам:
- профессиональная компетентность (знание законодательных актов,
руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора);
- способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы,
требующие
аналитической
оценки
в
процессе
выработки
и
принятия
нестандартных решений);
- способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные
решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на
возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения,
оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение
наметившихся отклонений;
- способность практически организовать работу коллектива и направлять
деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение
планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и
контролировать работу сотрудников);
- способность воспитывать у работников чувство ответственности за
порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на
повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий;
умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат,
способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину,
проявлять систематическую заботу о них.
2. Надежность аппарата управления. В целом характеризуется его
безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Для
оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут
использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и
соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении
указаний,
нарушений
административно-правового
и
технологического
регламента.
3. Оперативность принятия управленческих решений. Оперативность
принятия
управленческих
управленческих
решений
проблем и
означает
своевременность
такую скорость их
выявления
решения, при
которой
обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении
устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
4. Уровень квалификации работников.
5. Гибкость аппарата управления. Характеризует свойство органов
управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в
процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей
данной структуре упорядоченности отношений.
Результаты
интегральной
оценки
эффективности
работы
аппарата
управления ООО «Фортуна», отражены в таблице Б.4.
Для определения эффективности системы информации
организации
используем следующие критерии:
1. Наличие системы информационного обеспечения в организации.
Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами
управления предприятием и управленческим процессом в целом.
2. Уровень документооборота. Документооборот осуществляется в виде
документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации
(руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов
(регистрация, копирование и тиражирование, прием, отправка, формирование дел и
т.д.).
3. Уровень достоверности информации. Достоверность информации - это
отношение набора верной (истинной) информации к общему объему информации,
полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность имеет три
уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90%) и негативный (менее 70%).
4.
Наличие
и
уровень
Информационная
безопасность
информационной
среды
системы
организации
организации,
информационной
—
состояние
обеспечивающее
безопасности.
защищѐнности
еѐ
формирование,
использование и развитие.
5.
Уровень
информационной
осведомленности.
Информационная
осведомленность – это наличие сведений (полнота информации), поступающих от
вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.
6. Уровень технической оснащенности информационных процессов.
Информационная
информации),
осведомленность
поступающих
подразделениям
в
информационных
процессов
от
организации.
–
это
наличие
вышестоящего
Уровень
определяет
сведений
(полнота
руководства
технической
эффективность
ко
всем
оснащенности
информационного
обеспечения в организации. Технические средства обработки информации
делятся на две большие группы:
-
основные
средства
технической
обработки
относятся:
средства
регистрации и сбора информации, средства приема и передачи данных, средства
подготовки данных, средства ввода, средства обработки информации и средства
отображения информации;
- вспомогательные средства обработки информации: средства оргтехники и
ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой
номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления,
размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств
административно производственной связи и так далее, что делает работу
управленца удобной и комфортной.
По перечисленным критериям с помощью экспертного метода получили
балльную оценку в диапазоне от 0 до 5. Результаты которой, приведены в таблице
Б.5
Для определения эффективности (уровня) организационной культуры
используем следующие критерии:
1. Наличие системы общеорганизационных ценностей. Ценности – это
относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие
личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и
критериев, которым она следует.
2.
Уровень
социально-психологического
климата.
Социально-
психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы,
проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах
деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер
ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий.
3. Наличие элементов корпоративного стиля. Определяется наличием в
организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией, разнообразием
униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и
внутренних
ритуалов
и
церемоний,
наличием
корпоративного
(узнаваемость, ориентация на потребителя, инновационность),
имиджа
организацией
питания работников.
4. Уровень трудовой этики. Этика отражает нормы поведения людей в
обществе, в производственной и трудовой сферах.
5. Определение «толщины» организационной культуры. «Толщина»
оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых
работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом
работников, более четко определяет приоритеты, соответственно имеет более
глубокое влияние на поведение в организации.
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации. Проявляется
в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией.
7. Наличие системы коммуникаций. Система коммуникаций – это система
передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные,
неформальные, культурные средства информирования членов организации (мифы,
легенды, лозунги, ритуалы).
Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры,
представлена в таблице Б.6.
Для определения уровня организации процесса управления используем
следующие критерии:
1. Планирование. Сущность планирования проявляется в конкретизации
целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный
период и реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и
использование нормативов.
2. Организация. Функция организации заключается в установлении
постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями
фирмы, определении порядка и условий функционирования организации.
3.
Координация.
Центральная
функция
процесса
управления,
обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность, задача которой состоит в
достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем
установления рациональных связей между ними.
4. Активизация (мотивация). Мотивация – это процесс побуждения себя и
других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Главное
обстоятельство,
сотрудников,
это
их
которое
следует
потребности.
учитывать
Потребности
при
мотивировании
можно
удовлетворить
вознаграждениями. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные
выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха
при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
5. Контроль. Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов,
заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью
информации обратной связи с управляемым объектом.
6. Аналитическая функция. Заключается в количественном исследовании
тенденций развития процесса управления.
7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений.
Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный
анализ,
экспертные
оценки,
метод
«Дельфи»,
метод
мозгового
штурма,
морфологический подход). Методы формализованного представления систем
(аналитические,
статистические,
логические,
графические,
имитационное
моделирование). Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный
анализ, SWOT-анализ, PEST- анализ).
Интегральная оценка уровня организации процесса управления, приведена в
таблице Б.7.
На рисунке Б.1, представим общие результаты интегральной оценки
системы управления организацией ООО «Фортуна».
По данным графика, можно сказать, что в целом все показатели,
характеризующие систему управления, находятся на одном уровне. Об этом
говорит правильная форма многоугольника. Но наблюдаются и направления,
которые недостаточно развиты и эффективны – организационная культура и
стратегия развития предприятия.
В целом проведенный анализ свидетельствует о том, что инициатором
постановки проблем, требующих решения, в большинстве случаев является
директор, который принимает достаточно эффективные решения и не боится идти
на различные риски.
2.4
Оценка социально – трудовых отношений ООО «Фортуна»
При
оценке
воспользуемся
социально
концепцией
–
трудовых
отношений
регулирования
и
ООО
«Фортуна»,
развития
социального
сотрудничества, которая позволит нам проанализировать, применимы ли
механизмы
социально
эффективности
–
трудового
деятельности
партнѐрства,
компании,
улучшения
в
целях
повышения
качества
работы
и
жизнедеятельности подчиненных.
Данную оценку и выявление проблем можно провести по следующим
группам показателей:
1) оценка эффективности использования трудовых ресурсов.
- состав и структура кадров;
- оценка персонала по возрастному и половому признаку;
- показатели использования трудовых ресурсов.
2) показатели развития социально-партнѐрских
отношений работников
предприятия.
- деятельность профсоюзных организаций;
- соблюдение условий и охраны труда сотрудников;
- оплата труда и уровень жизни работников;
- социальная поддержка и услуги, оказываемые фирмой;
-
морально-психологический
работников.
климат
и
социальное
самочувствие
3) Воспользовавшись методикой А.Л. Кузнецова, проведѐм оценку уровня
социального развития ООО «Фортуна» [43].
4) Экспертным методом оценим эффективность механизмов социального
взаимодействия и сотрудничества в исследуемой организации.
В настоящее время в ООО «Фортуна» работает 27 человек, показатели,
характеризующие трудовой потенциал фирмы, представим в таблице 14.
Таблица 14 - Состав и структура работников ООО «Фортуна» за 2016-2017
года
Категории работников
Ген. директор
Коммерч. директор
Гл. бухгалтер
Бухгалтер
Старший менеджер
Менеджер
Водитель
Мл. обсл. персонал
Всего
чел
1
1
1
5
2
5
3
9
27
2016 год
%
3,7
3,7
3,7
18,5
7,4
18,6
11,1
33,3
100,00
чел
1
1
1
4
2
5
3
10
27
2017 год
%
3,7
3,7
3,7
14,8
7,4
18,6
11,1
37
100,00
По данной таблице 14, можно сделать следующий вывод. Наибольший
удельный вес составляют работники младшего уровня, это в первую очередь
грузчики, водители и разнорабочие, 44,4% в 2016 и 48,1% в 2017 году. Что
свидетельствует об увеличении численности на 3,7%, в связи с открытием ещѐ
одной торговой точки в 2017 году. Численность персонала среднего уровня
сократилась на 3,7 % и составила в 2016 г. – 44,5% и 40,8% в 2017 г. Причиной
этого, является сокращение бухгалтерских кадров,
возможно по причине,
частичной автоматизации деятельности фирмы.
Состав персонала неоднороден, персонал сильно отличается друг от друга
по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение, его
способности и т.п.
Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики
работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других
членов организации.
В таблице 15 проанализируем качественный состав
трудовых ресурсов предприятия, распределив работающих по полу и по возрасту.
Наибольшую часть коллектива ООО «Фортуна», составляют сотрудники в
возрасте от 30-40 лет. Работающие в организации люди различны между собой и
конфликты, особенно в женском коллективе иногда возникают, а это может
существенно влиять на эффективность деятельности организации.
Таблица 15 - Распределение работников ООО «Фортуна» по половому и
возрастному признакам
Группы работников по полу и по
возрасту
Мужчины, в том числе
Мужчин (от 20 - 30 лет)
Мужчин (от 30 - 40 лет)
Мужчин (от 40 - 50 лет)
Женщины, в том числе
Женщин (от 20 - 30 лет)
Женщин (от 30 - 40 лет)
Женщин (от 40 - 50 лет)
Итого
Проведенное
Численность работников на
конец года, чел.
2016
2017
14
14
2
2
10
10
2
2
13
13
3
2
6
6
4
5
27
27
наблюдение
за
коллективом
Удельный вес, %
2016
100
14,3
71,4
14,3
100
23,1
46,2
30,7
ООО
2017
100
14,3
71,4
14,3
100
15,4
46,2
38,4
«Фортуна»,
свидетельствует о том, что за время функционирования организации люди
достаточно слаженно работают,
возможно, такая сработанность,
связана
с
равным количественным соотношением, как мужчин, так и женщин. Как и в
любом коллективе, есть неформальные лидеры, которые сами того не подозревая
упрощают работу по управлению кадрами. В таблице 16 просчитаем показатели
использования трудовых ресурсов ООО «Фортуна».
Таблица 16 – Использование трудовых ресурсов на ООО «Фортуна»
Показатели
1) Среднесписочная численность работников,
чел.
2) Средняя продолжительность рабочего дня, час
3) Отработано одним рабочим, дней,
4)Отработано одним рабочим, часов,
5)Фонд рабочего времени, ч.
6) Выработка среднегодовая, руб./чел.
7) Выработка среднечасовая, руб./чел.
Обобщающим
показателем
2016г.
2017 г.
Отклонение
Темп
прироста, %
27
27
-
-
8
180
1440
38880
1525,6
53,3
8
175
1400
37800
2565,9
51,9
-5
-40
-1080
1040,3
-1,4
-2,7
-2,7
-2,7
68,2
-2,7
производительности
труда
является
среднегодовая выработка продукции одним работающим (В):
В= Q/Ч
(16)
где Q – объѐм работ (продукции, услуг), сделанной в единицу времени;
Ч – численность работающих.
По данным таблицы 16 видно, что в период с 2016 по 2017 гг. среднегодовая
выработка увеличилась на 68,2% , среднечасовая выработка уменьшилась на
2,7%, за счѐт не предвиденных простоев в работе магазинов. Соответственно
среднечасовая выработка снизилась на 1,4 руб./чел.
В
результате
проведенного
анализа
следует
сделать
вывод,
что
производительность труда в целом за год возросла на 1040,3 руб./чел. Из этого
следует, что сотрудники довольны условиями своей работы и относятся к ней
добросовестно. В коллективе установлен едино-целедостигающий подход.
В ООО «Фортуна», отсутствуют
какие-либо первичные профсоюзные
организации, коллективные переговоры не проводятся. Коллективный договор на
предприятии не заключался.
Основным документом, регулирующим трудовые отношения между
работником и работодателем, является трудовой договор, который представляет
собой: «соглашение на основании которого, работодатель обязан предоставить
работнику работу по выбранной им трудовой функции, обеспечивает условия
труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными
правовыми актами, отражающими нормы трудового права, своевременно и в
полном размере выплачивать работнику
вознаграждение за его труд в виде
заработной платы, а работник обязуется лично выполнять установленную этим
соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового
распорядка, действующего в организации».
В
ООО
испытательный
«Фортуна»
при
приѐме
на
работу
необходимо
пройти
срок продолжительность которого составляет от 1 до 3 месяцев
в зависимости от занимаемой должности. На всех работников проработавших
свыше 5 дней, принятых по трудовому договору на основную работу, заводятся
трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством.
В торговых точках ООО «Фортуна», установлен график работы: сменный
режим рабочего времени; выходные дни, согласно графику сменности (2 дня
рабочих, 2 выходных). При сменном характере работы графики сменности
утверждаются и заблаговременно доводятся до сведения работников их
непосредственными руководителями. Графики сменности являются приложением
к Правилам внутреннего трудового распорядка.
Сотрудникам обязательно, предоставляется перерыв для отдыха и личных
надобностей, продолжительностью 1 час, а так же ежегодно-оплачиваемый
отпуск
продолжительностью
не
менее
28
календарных
дней,
согласно
действующему законодательству.
Функции по обеспечению техники безопасности и охраны труда на
предприятии ООО «Фортуна», возлагаются на генерального директора.
Как было видно, по данным таблицы 16 общая численность работников за
два года работы фирмы не изменилась. Фонд рабочего времени в 2017 году
снизился на 2,7% по сравнению с 20164 годом. Это связано с тем, что в течении
пяти рабочих дней розничные магазины не работали по непредвиденным
обстоятельствам.
ООО «Фортуна» самостоятельно определяет вид, системы оплаты труда,
размеры окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение их
в размерах между отдельными категориями персонала, что зафиксировано в
коллективном договоре.
При выполнении индивидуального плана, ООО «Фортуна» старается
стимулировать своих сотрудников
и начисляет премию в размере 10% от
заработной платы, а при выполнении общего плана премия составляет 20%.
Далее, целесообразно провести оценку уровня социального развития ООО
«Фортуна»
которая включает в себя оценку гуманизации труда и качество
трудовой жизни, т.е социальной инфраструктуры предприятия
Показатели и результаты их расчетов представим в обобщѐнной таблице 17.
В результате проведѐнной оценки, можно сделать вывод, что уровень
квалификации
кадров
соответствует
выполняемым
ими
функциям,
образовательный уровень рабочих соответствует нормативным значениям.
Коэффициент повышения квалификации кадров, даже превышает социальный
норматив, т.е. даже не смотря на то, что подготовка и переподготовка кадров для
собственных нужд не проводиться, каждый работник имеет достаточный уровень
компетенций и не малый опыт в торговле.
Таблица 17 - Оценка уровня социального развития предприятия за 20152017 годы.
Наименование показателя
Социальный
норматив
Результат расчета
Год
2015
2016
2017
Социальные условия труда
I.
Гуманизация труда
1.
Коэффициент квалифицированности
2.
Коэффициент
образовательного
уровня рабочих и специалистов
3.
Коэффициент
повышения
квалификации кадров
4.
Коэффициент стабильности кадров
II.
Условия труда и культурнобытовые условия
1.
Коэффициент соответствия рабочих
мест типовым
2.
Коэффициент
обеспеченности
санитарно-бытовыми помещениями
2
2,4
2,6
2,8
2
3,88
3,99
4,12
0,2
0,22
0,29
0,33
0,8
0,77
0,76
0,76
1
1,05
1,03
1,03
1
0,98
0,98
1
Продолжение таблицы 17
1
2
3
III.
Оплата и дисциплина труда
1.
Коэффициент
соотношения
среднемесячной
заработной
платы
1
0,87
работников организации и региона
2.
Коэффициент соотношения средней
заработной
платы
руководителя
1
3,24
предприятия
и
низкооплачиваемой
категории работников
3.
Коэффициент
уровня
трудовой
0,33
0,24
дисциплины
Социальная инфраструктура
1.
Коэффициент
обеспеченности
жильем
2.
Коэффициент
обеспеченности
детскими учреждениями
3.
Коэффициент
обеспеченности
лечебно-оздоровительными учреждениями
4.
Коэффициент
обеспеченности
культурными,
просветительными,
культовыми учреждениями
5.
Коэффициент
обеспеченности
спортивными сооружениями
4
5
0,87
0,88
3,75
3,55
0,21
0,23
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Коэффициент стабильности кадров, нам ещѐ раз подтверждает, что за
последние три года текучесть кадров отсутствует. Коэффициент соотношения
среднемесячной заработной платы работников организации
и региона,
показывает не большое отставание, скорее всего это связано с небольшим
укрытием реальных размеров заработных плат, в целях «достаточно понятных».
Не удивляет и низкое значение коэффициентов соотношения средней заработной
платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников.
А коэффициент уровня трудовой дисциплины, несколько удивил, своими
низкими значениями, поскольку при общении с сотрудниками и руководителями,
первоначальное впечатление сложилось достаточно благоприятное. Но цифры
говорят иначе, поэтому далее можно провести оценку морально-социального
психологического климата в коллективе ООО «Фортуна».
ООО «Фортуна» не располагает объектами социальной инфраструктуры,
расчет показателей данной группы не возможен.
Определить состояния морально-социально-психологического климата в
компании ООО «Фортуна»», можно с помощью анкетирования. Пример анкеты
представлен в Приложении В.
Метод анкетирования был проведѐн в разных отделах компании, где
количество опрошенных составило 25 человек. По результатам опроса получили
средний бал - 7.
Данная анкета, позволяет анализировать данные теста, с точки зрения
сложившихся межличностных отношений в коллективе в целом, а так же с учетом
эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. В целом картина
складывается
удовлетворительная:
отношения
внутри
коллективов
доброжелательные, даже можно сказать дружественные. Но выявлены три ярко
выраженных неформальных лидера
- Легостаева, Вагашев и Корнилов.
Соперничая друг с другом, они и стали причиной снижения показателей уровня
трудовой дисциплины, поскольку мнения сотрудников в отношении их лидерства,
разделились.
Подсчет групповых индексов показал, что почти все участники опроса
довольны местом своей работы, исключение составляет Легостаева (кассир),
имеющая высшее экономическое образование, и этот конфликт внутри личности
обоснован объективно более высоким уровнен знаний, чем требуется для работы
кассира.
Следовательно, психологический климат на предприятии ООО «Фортуна»,
находится на среднем уровне. Основными факторами, ухудшающими моральное
состояние работников являются высокая нагрузка на моральное состояние из-за
высокой ответственности и динамичности трудового процесса.
Для того, что бы сделать вывод о том, на сколько важно, и необходимо
использовать принципы социального взаимодействия и сотрудничества на базе
исследуемого предприятия, проведѐм экспертные оценки, отражающие уровень
развития качественных коллективно – трудовых, социальных
отношений, и
каким образом их развитие может повлиять на конечные финансовые результаты
бизнеса ООО «Фортуна».
В
таблице
Г.1
(Приложения
Г)
представлена
экспертная
оценка
эффективности механизмов социального взаимодействия и сотрудничества ООО
«Фортуна»
В качестве экспертов, выступали сотрудники компании, оценка показателей
проводилась по 5-ти бальной шкале.
По результатам оценки видно, что уровень вложения денежных средств по
данным оценкам экспертов в группу показателей «Забота» равен 2,2, что в два
раза ниже желаемого уровня. Соответственно, дальнейшее
снижение уровня
соответствующих социальных инвестиций, приведѐт к изменению качества
выполняемых работ и неизбежно приведѐт к снижению конечных результатов
деятельности предприятия.
Не маловажное значение на развитие социально - трудовых отношений и
конечные показатели эффективности деятельности фирмы, оказывают
взаимозависимые показатели «Сопричастность» и «Успех».
Интегральная оценка по данной группе показателей составила 1,68, это
характеризует отсутствие на исследуемом предприятии механизмов социального
взаимодействия и партнерства, поскольку уровень социальных вложений
критически низкий. Конечно, малые предпринимательские
структуры, в силу
размеров своих капиталов и вида деятельности, не считают нужным уделять
финансовое внимание развитию социального обеспечения своих сотрудников.
Но может возникнуть такая ситуация, когда при лучшем предложении сделанном
конкурентами для работников условий труда и жизнедеятельности, возникнет
текучесть кадров и ситуация в компании начнѐт ухудшаться. Соответственно
конечные показатели эффективности функционирования предприятия будут
снижаться до кризисного уровня.
Показатели эффективности социального взаимодействия и партнерства,
объединѐнные в группу «Имидж», составили 1,3 балла, что тоже свидетельствует
об отсутствии механизмов социальной заботы о своих сотрудниках.
Таким образом, по результатам всех проведенных оценок, можно сделать
вывод, что в рамках регулирования социально – трудовых отношений в ООО
«Фортуна» необходимо внедрять механизмы социального обеспечения и
партнерства во взаимодействии с элементами менеджмента. Поскольку, проблемы
в области обеспеченности кадрами, создания благоприятной корпоративной
культуры, на сегодняшний день являются достаточно актуальными и в скором
времени могут привести предприятие к сложному кадровому положению,
поскольку принципиально важным ресурсом, является человеческий потенциал,
который необходимо развивать и беречь.
3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
ПЕРСОНАЛА В РАМКАХ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО
«ФОРТУНА»
3.1 Предлагаемый механизм регулирования трудовых отношений в
организации на основе внедрения элементов социального взаимодействия и
партнѐрства
По мере роста и развития компании ООО «Фортуна» должны меняться
требования к персоналу и методы отбора. Сегодня современному бизнесу нужны
люди, обладающие такими личностными ценностями и качествами, как
предприимчивость, коммуникабельность,
позитивное мышление, интерес к
людям, корпоративность, и конечно владеющие профессиональными знаниями,
умениями и навыками.
В ходе оценки социально – трудовых отношений в ООО «Фортуна» были
выявлены существенные проблемы,
в отношении социального обеспечения
сотрудников, которые необходимо решать путем применения принципиально
новых подходов и методов социального регулирования трудовых отношений.
В целях дальнейшего управления и регулирования социально – трудовыми
отношениями работников ООО «Фортуна», в работе предлагаются к внедрению
механизмы социального взаимодействия и партнѐрства, которые в дальнейшем
обеспечат
руководству
компании,
условия
для
принятия
эффективных
управленческих решений:
1)
Разработка
критериев
профессиональной
адаптации
кадров
и
периодического повышения квалификации;
2) Формирование социального пакета для сотрудника фирмы;
3) Развитие корпоративного духа и культуры с целью улучшения морально
– психологического климата в коллективе;
4) Оборудование специальных зон отдыха сотрудников компании и их
содержание;
5)
Разработка
программы
кросс-функционального
взаимодействия
сотрудников фирмы.
Рассмотрим представленные мероприятия более подробно
Важной особенностью
карьерного роста и заинтересованности в
повышении квалификации, являться тот факт, что работники должны постоянно
развивать свою заинтересованность в труде, своевременно адаптироваться к
условиям работы компании. Для успешного освоения профессиональных знаний
и навыков необходимо, чтобы сотрудник разделял ценности и установки
компании, видел перспективы своей работы и не испытывал трудностей в
общении с другими сотрудниками компании.
Поэтому, при разработке критериев профессиональной адаптации кадров и
периодического повышения квалификации необходимо ввести критерии оценки
работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях. Использовать
программы обучения и проведения бизнес-тренингов, ориентированных на
профессиональную адаптацию работников, особенно вновь принятых на работу.
Реализацию данных мероприятий необходимо возложить на руководителей
фирмы, поскольку вводить дополнительно должность менеджера по персоналу
для штата в количестве 27 человек, не представляется целесообразным.
Руководители ООО «Фортуна» должны сами научиться разбираться в специфике
трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать
психологическими знаниями и обязательно стараться завоевать доверие своих
сотрудников.
Каждый сотрудник должен быть мотивирован на улучшение своего личного
положения в организации, т.к. не все могут самостоятельно оценить свои силы и
достоинства из-за неуверенности в себе.
При внедрении данного мероприятия важно использовать личный подход к
каждому сотруднику.
Руководители могут разработать положение о
профессиональной компетенции сотрудников с конкретными критериями оценки.
Повышение
производительности
труда
каждого
работника
зависит
от
постоянного совершенствования знаний в области своей компетенции, что
является обязательным аспектом для успешного функционирования и расширения
бизнеса.
Для фирмы, более целесообразным будет, периодически проводить
мероприятия по подготовке и переподготовке кадров, и повышения их
квалификации.
Обучение
можно
осуществлять
самостоятельно
силами
руководителей и менеджеров ООО «Фортуна», либо можно заключать договора с
учебными заведениями, кадровыми агентствами, заключать договора и с банками
на беспроцентные ссуды на обучение на несколько лет.
Курсы повышения квалификации
удобно и эффективно проводить в рабочее
время. Сотрудники должны чѐтко знать, что обученные кадры, имеют право на
более высокую заработную плату. Это позволит, снизит риски, того
работник
за
счет
соответствующую
организации
квалификацию
получив
может
дополнительные
уйти
на
другую,
когда
знания
и
зачастую
высокооплачиваемую работу, снизит издержки с подбором нового персонала и
увеличит производительность труда уже имеющихся сотрудников.
Можно проводить ежегодно аттестацию кадров, по результатам которой
можно в дальнейшем проектировать программы по повышению квалификации
кадров и продвижению их по карьерной лестнице, что тоже обеспечит надѐжность
и уверенность в своѐм персонале.
Компания ООО «Фортуна», обязательно должна разработать мероприятие
по формированию социального пакета. Основной акцент необходимо сделать на
получении дополнительного медицинского страхования. Так организация,
заключив
дополнительные
соглашения
с
оздоровительными
центрами,
спортивными и общекультурными организациями, будет предоставлять скидки
на услуги для своих сотрудников. В дни рождения и другие праздники (8 марта,
23 февраля) можно ввести обычай поздравлять своих сотрудников и по
возможности
предоставлять
подарочные
сертификаты
на
посещение
оздоровительных центров, такого рода мероприятия улучшат состояние здоровья,
общее моральное состояние и повысят, корпоративный дух.
Таким же способом можно обеспечить страхование своих сотрудников и их
ближайших родственников, получение льготных условий на приобретение
лекарственных средств в определенных аптеках.
В целях обеспечения эффективности ведения переговоров и повышения
продаж в ООО «Фортуна», заключит договора с мобильными операторами.
Таким образом, предполагаемый социальный пакет будет включать в себя:
1. Добровольное медицинское страхование;
2. Страховку
от
несчастных
случаев
и
страхование
ближайших
родственников;
3. Получение льготных условий на приобретение лекарственных средств в
определенных аптеках;
4. Частичная или полная оплата мобильного телефона сотрудника, выдача
корпоративных мобильных карт;
5. Скидки на покупку абонементов в тот или иной спортивный клуб.
6. Скидки на услуги оздоровительных и общекультурных центров.
Внедрение социального пакета позволит сотрудникам чувствовать заботу
компании о них. Работники научатся ценить свое предприятие, которое будет
видеть в них важный человеческий ресурс.
Развитие корпоративного духа и культуры, это принцип управления
который был сформулирован ещѐ А. Файолем.
Использование различных современных методы управления персоналом,
таких
как,
тимбилдинг,
инструменты
коучинга,
а
также
проведение
корпоративных праздников, повысят сплочѐнность сотрудников коллектива,
позволят узнать больше информации об их компании, решить определенные
задачи.
В рамках данного мероприятия можно организовывать поездки
сотрудников и их семей в зоны отдыха, в исторически значимые места и прочие
культурные объекты. Ввести традицию похода в театр, или предоставлять своим
сотрудникам и их семьям бесплатные билеты. Всѐ это позволит повысить
организацию корпоративной культуры и улучшить морально – психологический
климат в коллективе.
В рамках следующего мероприятия предлагается на базе предприятия
оборудовать зону отдыха в виде «мини – кафе» для работников, в котором будет
все необходимое для организации ланчей, кофе-брейков, обедов.
У сотрудника будет возможность, провести обеденный перерыв в удобном
месте, взять кофе (чай) и многое другое с собой, и просто пообщаться друг с
другом.
Руководителям ООО «Фортуна», такое предложение позволит приобрести
дополнительный доход от деятельности кафе, создать дополнительную зону, где в
рабочей обстановке, менеджерам удобно проводить общение с работниками,
проводить тренинги и лекции. Всѐ это налаживает коммуникационный процесс и
развивает корпоративную культуру.
Наконец последнее мероприятие связано с разработкой программы кроссфункционального взаимодействия сотрудников фирмы. Данная программа
позволит улучшить взаимоотношения и взаимодействия между сотрудниками
компании и их функциональными подразделениями, и направит взаимодействие
команд на достижение общих целей организации.
Более
детальное
рассмотрение
механизмов
формирования
данной
программы, представим в следующей главе выпускной квалификационной
работы.
Механизмы
«Фортуна»
регулирования социально – трудовых отношений в ООО
на основе внедрения элементов социального взаимодействия и
партнѐрства, представлены на рисунке 11.
На основе проведенного общего анализа предлагаемых мероприятий по
регулированию трудовых отношений можно сделать вывод, что все мероприятия
имеют свои плюсы и минусы, однако далее в работе целесообразно будет, более
подробно
рассмотреть
мероприятие,
по
разработке
функционального взаимодействия сотрудников фирмы.
программы
кросс-
Разработка
критерием
профессиональной
адаптации кадров
и периодического
повышения
квалификации
Оборудование
специальных зон
отдыха
сотрудников
компании и их
содержание
СОЦИАЛЬНО – ТРУДОВЫЕ
ОТНОШЕНИЯ
ООО «ФОРТУНА»
Формирование
социального
пакета для
сотрудника
фирмы
Развитие
корпоративного
духа и культуры с
целью улучшения
морально –
психологического
климата в
коллективе
Разработка
программы кроссфункционального
взаимодействия
сотрудников
фирмы
Рисунок 11 - Механизм регулирования социально – трудовых отношений в
ООО «Фортуна» на основе внедрения элементов социального взаимодействия и
партнѐрства
3.2 Разработка программы кросс-функционального взаимодействия
как элемент эффективного менеджмента при регулировании трудовой
деятельности работников ООО «Фортуна»
Говоря о кросс-функциональном взаимодействие, следует сказать, что это
согласованная в различных направлениях деятельность работников организации,
связанная с выполнением функциональных обязанностей,
и направленная на
достижение конкретных целей компании.
Эффективно построенные отношения между группами сотрудников,
выполняющих разные функции, позволяют:
- использовать материальные и человеческие ресурсы в оптимальных
размерах;
- принимать эффективные решения (если люди взаимодействуют, то, как
правило, имеют больше информации, видят «картину в целом», могут
использовать
опыт
и
разработки
других
подразделений,
не
занимаясь
дублированием функций);
- при принятии решений стараться учитывать интересы сторон и устранять
конфликтные ситуации;
- способствовать более легкому внедрению изменений и адаптации к ним,
особенно среди людей задействованных в работе над проектом;
- повышать эффективность инвестиций в человеческий капитал и
производительность труда (любому сотруднику приятно работать в атмосфере
доверия, поддержки и взаимопомощи, что ведет к повышению мотивации, а,
значит, и отдачи в работе).
Взаимодействие подразделений компании, а в частности комерческого
директора, менеджеров оптово-розничной торговли, продовцов магазинов,
позволит связать работу всех подразделений единой целью, создать дух команды,
решить вопросы функциональной обособленности. Таким образом, будет
реализовываться стратегия повышения продаж и формироваться эффективная
система менеджмента коллективно – трудовых отношений в организации.
Основными факторами, успешного
развития кросс-функциональных
взаимодействий, будут являться следующие:
1. Формирование особой культуры компании. Поощрение взаимодействия,
преобладание демократического стиля руководства способствуют приобретению
навыка
коллективной
работы.
Для
групповой
деятельности
характерно
стремление людей либо к соперничеству, либо к сотрудничеству. Культура
компании определяет, какой тип взаимодействия выбирают сотрудники. В первом
случае возникают конфликты, рабочее время расходуется неэффективно, а
участники настроины на своей точке зрения, пренебрегая мнением других. Во
втором случае работники открыты к восприятию чужой позиции, обсуждают все
альтернативные предложения и оценивают их с точки зрения общей цели
предприятия, при этом ощущают свой вклад в ее реализацию, свою значимость и
полезность.
2. Поддержка со стороны руководства. Руководители ООО «Фортуна»
своими поступками должны демонстрировать приверженность к открытому
взаимодействию между командами.
З. Закрепление статуса «владельца процесса» за руководителем или
сотрудником. Им может быть как генеральный директор, так и любой другой
менеджер, отслеживающий и корректирующий процессы, связанные с кроссфункциональным взаимодействием.
4. Наличие программы повышения результативности работы. Любой
процесс будет более эффективным, если им заниматься комплексно и
целенаправленно.
5. Использование передовых технологий, повышающих эффективность
взаимодействия, например, ERP-систем, общих баз данных, Интернета и т. п.
6. Развитие коммуникационных каналов, т. е. создание среды для общения.
Основная цель - руководство деятельностью, координация усилий,
7. Наличие документов, регламентирующих проектную деятельность. В них
должны быть определены стандарты проектного функционирования, а также
принципы вознаграждения за результаты коллективной работы.
8. Целостный подход к системе управления персоналом. Стратегия
управления трудовыми ресурсами должна ориентироваться на реализацию
деловой стратегии компании и концентрироваться на эффективности достижения
бизнес-целей. Необходимо проводить специальную работу с сотрудниками,
направленную на поддержание и поощрение плодотворного взаимодействия
сотрудников. Например, в компанию должны подбираться люди, способные к
открытым коммуникациям, конструктивному общению.
Для развития навыка эффективного взаимодействия на предприятии
предлагается использовать обучение на рабочем месте, обмен опытом,
электронные и очные курсы, а также коучинг.
Система оценки персонала в дальнейшем позволит определять, достиг ли
сотрудник поставленных целей и соответствовал ли он принятым компетенциям.
Процедура
также
помогает
наметить
области
развития
сотрудника,
предполагающие дополнительное обучение. На оценочном интервью работник
сначала самостоятельно характеризует соответствие своего поведения требуемым
стандартам, затем руководитель сообщает свою точку зрения. После совместного
обсуждения рождается индивидуальный план развития конкретной компетенции
у сотрудника.
Ответственность по формированию и внедрению программы по повышению
эффективности взаимодействия можно возложить на генерального директора и
на специалистов по работе с персоналом и организационному развитию.
На первом этапе при подборе персонала приоритет отдается соискателям,
склонным к позитивному взаимодействию с людьми, особенно это касается тех
вакансий, на которых подобные качества являются критически важными.
Например менеджеры по продажам и продавцы магазинов.
кандидатов
можно
использовать
элементы
Для отбора
ситуационно-поведенческого
интервью, суть которого, сводится к обсуждению опыта соискателя, того, как
человек вел себя в конкретных ситуациях. Претенденту можно предложить
описать конкретную ситуацию, когда он достиг желаемого результата, привлекая
к работе коллег из других функциональных подразделений.
В рамках программы поддержки каждый новый сотрудник в первую неделю
обязательно должен проходит электронный курс знакомства с компанией.
Помимо прочего, из него он может узнать, над чем работает персонал разных
подразделений предприятия. Затем новичок принимает участие в очном тренинге,
который проводит директор ООО «Фортуна». При этом у него есть возможность
встретиться с другими недавно принятыми работниками и с первых дней начать
устанавливать бизнес-контакты с представителями других функциональных
областей компании.
Подобные мероприятия способствуют привлечению в организацию людей с
требуемыми компетенциями и дальнейшему развитию навыков сотрудничества у
новичков с первых дней деятельности на предприятии.
В дальнейшем в процессе работы сотрудники должны иметь возможность
пройти очное обучение по специально разработанным тренингам. Например,
«Эффективная командная работа», «Как достичь успеха в командной работе» или
«Эффективное сотрудничество - сильная команда» и т.п. Такие тренинги будут
способствовать выработке навыков эффективного взаимодействия в разных
командах.
Кроме того, в рамках программы развития, руководители могут проводить
встречи представителей разных подразделений для обсуждения бизнес-вопросов
и обмена мнениями.
Для начала работы над программой необходимо собрать проектную группу,
четко сформулировать задачи, выделить основные критерии эффективности их
решения, подготовить программу мероприятий.
В программе должны учавствовать все сотрудники ООО «Фортуна» и даже
сотрудники других малых торговых организаций представленных в регионе. На
встречу можно пригласить лидеров разных компаний
и лидеров в своих
подразделениях, чтобы через них транслировать основные ценностные установки
по взаимодействию команд.
Генеральный директор ООО «Фортуна» может выслать всем участникам и
сотрудникам
фирмы
электронное
сообщение
о
начале
программы,
где
необходимо подчеркнуть значимость кросс-функциональной работы и обозначить
свои ожидания от данного проекта. Другие менеджеры могут провести встречи с
сотрудниками и рассказать о целях работы в данном направлении, ответить на
вопросы сотрудников.
Программу кросс-функционального
взаимодействия
и
регулирования
трудовой деятельности работников ООО «Фортуна» представим в таблице Д.1
(Приложения Д).
Таким
образом,
организация
эффективного
сотрудничества
между
работниками, выполняющими разные функции, должна стать нормой для фирмы,
т.к. культура компании строится на принципах командного взаимодействия.
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
В настоящее время наиболее популярными методиками измерения
эффективности
тех
или
иных
мероприятий
являются
различного
рода
организационные диагностики, в т. ч. исследования мнений работников
компании.
Поэтому, руководителям ООО «Фортуна», для оценки эффективности
предложенной кросс- функциональной программы можно ежегодно проводить
анализ мнений сотрудников по вопросам мотивации, ответственности и
полномочий, инновационности, эффективности взаимодействия и др.
По результатам исследования руководители проводят встречи со своими
подчиненными для формирования планов совершенствования тех направлений,
которые, по мнению сотрудников, требуют улучшения. Таким образом можно
оценивать
процесс
совершенствования
взаимоотношений
сотрудников
в
динамике, отслеживая эффективность тех или иных инициатив.
Эффективная
кросс-функциональная
работа,
способна
обеспечить
необходимую современным компаниям гибкость, стимулировать творчество,
новаторство, создать атмосферу сотрудничества и поддержки. В результате
целенаправленных
действий
в
организации
создается
обстановка
взаимопонимания, доброжелательности, требовательности к качеству работы.
Командная деятельность становится традиционным способом функционирования
и достижения целей. Члены коллектива легко и открыто высказывают свое
мнение и влияют на эффективность компании.
Построение отношений
сотрудничества между взаимодействующими
командами – одна из стратегических целей по формированию эффективной
системы социально – трудовых отношений в ООО «Фортуна».
Руководители должны знать и понимать ключевые факторы, ведущие к
повышению
организационной
эффективности,
инициировать
и
управлять
изменениями, способствующими быстрому решению задач компании, помогать
развитию необходимых компетенций у персонала, способствовать построению
эффективных кросс-функциональных взаимоотношений.
Для более общего представления об оценке эффективности предлагаемых
мероприятий по формированию современной системы трудовых отношений в
организации, выделим основные преимущества перечисленных мероприятий,
сведем их важнейшие характеристики в таблице 18.
Таблица 18 – Преимущества и недостатки мероприятий по регулированию
социально – трудовых отношений в ООО «Фортуна»
Мероприятие
Характеристика
Преимущества
(Недостатки)
1
2
3
1. Разработка
1) Ввести критерии оценки работы
1. Наличие в штате
критерием
сотрудников, основанные на должностных
работников высокой
профессиональной инструкциях.
квалификации;
адаптации кадров 2) Использовать программы обучения и
2. Высокая
и периодического проведения бизнес-тренингов,
производительность
повышения
ориентированных на профессиональную
труда;
квалификации
адаптацию работников.
3. Соответствие
3) разработать положение о профессиональной требованиям
компетенции сотрудников с конкретными
современных успешных
критериями оценки.
организаций.
2. Формирование ) Добровольное медицинское страхование;
Внедрение социального
социального
2) Страховка от несчастных случаев и пакета:
пакета для
страхование ближайших родственников;
1. Позволит сотрудникам
сотрудника
3)
Получение
льготных
условий
на чувствовать
заботу
фирмы
приобретение лекарственных средств в компании о них.
определенных аптеках;
4) Частичная или полная оплата мобильного
телефона сотрудника, выдача корпоративных
Продолжение таблицы 18
1
2
мобильных карт;
5) Скидки на покупку абонементов
в тот или иной спортивный клуб.
6)
Скидки
на
услуги
оздоровительных
и
общекультурных центров.
3. Развитие
корпоративного
духа и культуры с
целью улучшения
морально –
психологического
климата в
коллективе
4. Оборудование
специальных зон
отдыха
сотрудников
компании и их
содержание
5. Разработка
программы кроссфункционального
взаимодействия
сотрудников
фирмы
1) Организовать поездки
сотрудников и их семей в зоны
отдыха, в исторически значимые
места и прочие культурные
объекты.
2) Ввести традицию похода в театр,
или предоставлять своим
сотрудникам и их семьям
бесплатные билеты.
Оборудовать зону отдыха в виде
«мини – кафе» для работников, в
котором будет все необходимое для
организации бизнес-ланчей, кофебрейков, обедов и т.п.
1) Собрать проектную группу.
2) Четко сформулировать задачи,
выделить
основные
критерии
эффективности их решения.
3)
Подготовить
программу
мероприятий.
3
2. Работники научатся ценить свое
предприятие, которое будет видеть в
них важный человеческий ресурс.
3. Повысится производительность
труда;
4. Появится желание кадров
работать на благо компании
1.
Повысят
сплочѐнность
сотрудников коллектива.
2.
Позволят
узнать
больше
информации об их компании,
решить определенные задачи.
3. Повысят развитие коммуникаций
и производительности труда;
1. Позволит фирме приобрести
дополнительный
доход
от
деятельности кафе.
2. Создаст дополнительную зону,
где
в
рабочей
обстановке,
менеджерам
удобно
проводить
общение с
работниками, проводить тренинги и
лекции.
3.
У
сотрудника
появится
возможность, провести обеденный
перерыв в удобном месте.
Всѐ
это
налаживает
коммуникационный
процесс
и
развивает корпоративную культуру.
1.
Оптимально
использовать
материальные
и
человеческие
ресурсы;
2. Принимать эффективные решения
(если люди взаимодействуют, то, как
правило,
имеют
больше
информации, видят «картину в
целом», могут использовать опыт и
разработки других подразделений,
не
занимаясь
дублированием
функций).
3. учитывать интересы сторон при
принятии
решений,
устранять
конфликты;
Продолжение таблицы 18
2
2
2
4. легче внедрять изменения.
5.
Повышать
эффективность
инвестиций в человеческий капитал
и
производительность
труда
(любому
сотруднику
приятно
работать в атмосфере доверия,
поддержки и взаимопомощи, что
ведет к повышению мотивации, а,
значит, и отдачи в работе).
Таким образом, делая ставку на улучшение социально – трудовых
отношений в компании, руководителям, так или иначе, приходится применять
принципы менеджмента которые, позволят работникам лучше взаимодействовать
друг с другом, участвовать в решении задач в пределах своей компетенции,
развиваться, мотивироваться, быть готовыми эффективно выполнять свои
функциональные обязанности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги данного исследования, можно сделать следующий вывод.
Малый бизнес является важнейшим атрибутом рыночной экономики,
пронизывающий все еѐ институты. Вступление России во Всемирную торговую
организацию, создало принципиально новые условия для российского бизнеса на
международной арене. Конечно мнения о целесообразности вступления России в
ВТО, в условиях мирового кризиса, разделились. Одни видят, убедительные
преимущества, другие серьезные опасения. Для малого бизнеса вступление в ВТО
- скорее благоприятный фактор, поскольку предпринимателям придется учиться
конкурировать со своими иностранными коллегами, что в свою очередь, должно
способствовать развитию инновационных процессов в отрасли и стимулировать
применение современных подходов и технологий.
Анализируя малый бизнес в России, можно сказать, что он находится на
стадии подавления и требует гибкой политики со стороны государства, поскольку
выявлено огромное количество проблем, с которыми сталкиваются практически
все предпринимательские структуры.
Следовательно,
государственная
политика
в
сфере
малого
предпринимательства не должна, сводится лишь к финансовой поддержке
предприятий. Необходима разработка комплексной программы действий по таким
направлениям как устранение административных барьеров, регулирование
налоговой и кредитной политики, повышение квалификации кадров и др.
При
всем
вышесказанном,
в
развитии
малого
бизнеса
и
предпринимательства, необходимо развивать и человеческий потенциал на
предприятиях. Главной
эффективного
задачей
менеджмента
здесь выступает
направленного
на
разработка
регулирование
механизмов
трудовых
отношений в столь глобально меняющихся условиях работы и жизни.
Исследуемые в выпускной работе социально-трудовые отношения на
предприятиях малого бизнеса, должны быть направлены на защиту прав и
интересов работников и работодателей, а также развивать их деятельный
потенциал.
Развитие системы менеджмента персонала в целом,
постоянно контролировать
с
учѐтом
имеющихся
необходимо
направлений
развития
человеческого потенциала страны и выработки своевременных управленческих
решений. Это и обуславливает актуальность выбранной темы исследования.
В качестве объекта исследования в выпускной, квалификационной работе,
рассматривалась и анализировалась деятельность ООО «Фортуна», основным
видом деятельности которой является оптово – розничная торговля, а главная
цель предприятия – увеличить число клиентов с минимальными затратами и
максимизировать прибыль.
Анализ внешней среды, ООО «Фортуна» показал, что фирма существует на
рынке оптово – розничной торговли более 5 лет и за это время зарекомендовало
себя с лучшей стороны, заняло определенную рыночную нишу и при этом
стремится к расширению своей клиентской базы путем предоставления новых
товаров и услуг.
Результаты проведенной экономической оценки финансового состояния ООО
«Фортуна» свидетельствуют о том, что на основе общей оценки активов фирмы
выявлено
снижение
сопровождалось
расценивается
торгового
увеличением
как
потенциала
предприятия.
финансирования
положительная
тенденция:
Это
оборотных
изменение
средств,
возможность
что
увеличения
оборачиваемости активов является предпосылкой к улучшению финансовой
деятельности.
На фоне уменьшения общей стоимости имущества организации наблюдается
тенденция роста собственного капитала, а также снижение заемного капитала, степень
автономии предприятия растет.
Возможным
«Фортуна»
направлением
повышения
финансового
состояния
ООО
может стать обеспечение быстрой оборачиваемости капитала. Это
позволит предприятию обходиться меньшей суммой средств, для обеспечения
реализации продукции или при том же объеме оборотных средств увеличить объем
продаж. Приток денежных средств, вследствие ускорения оборачиваемости текущих
активов способствует увеличению объема финансирования. Возникает также
необходимость снижения издержек при росте объема продаж, что и приведет ООО
«Фортуна» к укреплению своих позиций на рынке.
Показатели, характеризующие систему управления, находятся на одном
уровне. Об этом говорит правильная форма многоугольника. Но наблюдаются и
направления, которые недостаточно развиты и эффективны – организационная
культура и стратегия развития предприятия.
В целом проведенный анализ системы управления ООО «Фортуна»
свидетельствует о том, что инициатором постановки проблем, требующих
решения, в большинстве случаев является директор, который принимает
достаточно эффективные решения и не боится идти на различные риски.
В ходе оценки социально – трудовых отношений в ООО «Фортуна» были
выявлены существенные проблемы,
в отношении социального обеспечения
сотрудников, которые необходимо решать путем применения принципиально
новых подходов и методов социального регулирования трудовых отношений.
По результатам всех проведенных оценок, можно сделать вывод, что в
рамках формирования эффективной системы менеджмента персонала в ООО
«Фортуна» необходимо внедрять механизмы социального обеспечения и
регулирования
трудовых
отошений
во
взаимодействии
с
элементами
менеджмента. Поскольку, проблемы в области обеспеченности кадрами, создания
благоприятной корпоративной культуры, на сегодняшний день являются
достаточно актуальными.
В связи с чем, в работе предлагается к внедрению механизм социального
взаимодействия и партнѐрства, который в дальнейшем обеспечит руководству
компании, условия для принятия эффективных управленческих решений. А так
же разработана программа кросс-функционального взаимодействия сотрудников
фирмы, позволяющая улучшить взаимоотношения между работниками компании
и их функциональными подразделениями, и направит взаимодействие команд на
достижение общих целей организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Федеральный закон от 29.12.2012 г. №273-ФЗ «Об образовании в
Российской Федерации» (с изм. и доп. от 7 марта 2018 г.) [Электронный ресурс] /
СПС
«КонсультантПлюс».
Режим
-
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/
2.
Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации от
29.06.2015 г. №636 «Об утверждении порядка проведения государственной
итоговой аттестации по образовательным программам высшего образования программам бакалавриата, программам специалитета, программам магистратуры»
(ред. от 09.02.2016) [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс». - Режим
доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_183511/2ff7a8c72de39
4f30496a0ccbb1ddafdaddf518/
3.
Устав ФГБОУ ВО «Орловский государственный университет имени
И.С. Тургенева», утвержден Министерством образования и науки Российской
Федерации 21.10.2015 г. №1189. [Электронный ресурс] / Официальный сайт
ФГБОУ ВО «Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева». Режим доступа: http://oreluniver.ru/file/information/docs/ustav.pdf
4.
СК.П.2.05.25-2015
Положение
о
проверке
выпускных
квалификационных работ с использованием системы «Антиплагиат. ВУЗ»,
утверждено
Ученым
советом
ФГБОУ
ВО
«Орловский
государственный
университет имени И.С. Тургенева» 29.10.2015 г., протокол №3 [Электронный
ресурс] / Официальный сайт ФГБОУ ВО «Орловский государственный
технический
университет
имени
И.С.
Тургенева».
-
Режим
доступа:
http://oreluniver.ru/file/information/docs/ogu_local/ogu_vkr_antipl.pdf.
5.
Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с
изм. и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС
«КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/.
6.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с
изм. и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС
«КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/nalog1/.
7.
Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (часть первая и
вторая) (с изм. и доп. от 05.02.2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС «Гарант». Режим доступа: http://base.garant.ru/12125268/.
8.
Распоряжение Правительства РФ от 06.09.2013 N 1540-р «Об
утверждении Стратегии социально-экономического развития Центрального
федерального округа до 2020 года» [Электронный ресурс] / Официальный сайт
Президента
России.
Режим
доступа:
http://archive.kremlin.ru/text/docs/2001/07/30565.shtml
9.
Стратегии развития малого и среднего предпринимательства до 2030
года [Электронный ресурс] / – Электронные данные. – Режим доступа:
http://economy.gov.ru/wps/wcm/connect/24360a6c-432a-49b5-b10e69484af2f1a1/Стратегия_МСП.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=24360a6c-432a49b5-b10e
10.
Аверин, А. Социальное партнерство и его основные виды/ Социальная
политика и социальное партнерство/А. Аверин - 2011 №3
11.
Басаков, М. И. Менеджмент [Текст]: пособие студентам для
подготовки к экзаменам / М. И. Басаков. - Ростов н/Д: Феникс , 2013. - 181 c.
12.
Баландина, Т. М. Социальный механизм управления развитием
организационной культуры / Т.М. Баландина // Вестник СГСЭУ. - 2013 № 1 (40).
С. 169 -173.
13.
Быченко, Ю. Г. Развитие потенциала работников современных
предприятий/ Ю. Г. Быченко, Т. М. Баландина // Вестник СГСЭУ.2013. №1 (25).
С. 26-30.
14.
Волков, О. И. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов /О.И.
Волков; В.К. Скляренко. - М.: Инфра-М , 2012. – 279с.
15.
Виноградова, Е., Козина И. Состояние трудовой сферы как компонент
системы социальной защищенности / Социальные проблемы труда в условиях
перехода к инновационному развитию общества. [Электронный ресурс], 2011г. Режим доступа: http://netler.ru/pc/cloud.htm.
16.
Глушанок, Т. Социальное партнерство как средство управления
профессиональным образованием и рынком труда/ Т.Глушанок// Социальная
политика и социальное партнерство. №4, 2012. – 273-280с.
17.
Измалкова, С. А., Менеджмент организации: методы принятия
управленческих решений./Учебное пособие для вузов / Т. А. Головина, Л. В.
Парахина, С. С. Бахтина, И. Л. Авдеева О. И. Морозова. [Электронный ресурс].
CD –диск, Киров: МЦНИП, 2013 г.
18.
Интерактивный портал поддержки бизнес-планирования для малых
предприятий
[Электронный
ресурс].
Режим
доступа:
http:
//www.businessproekt.ru/NewsAMS how.asp?ID=807657
19.
Инвестиционный
климат
Орловской
области/Н.А.
Сучкова
[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://old.orelgiet.ru/36_suchkova_kozav
20.
Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле
[Текст]: учебник / Л. И. Кравченко. – Минск: Новое знание, 2014. – 511 с.
21.
Лопухин
В.
Ю.
Социальная
концепция
воспроизводства
человеческого фактора /В. Ю. Лопухин//Саратов: Сарат.гос.техн.университет,
2011
22.
Морозова, О. И., Торгачѐв Д. Н.
мониторингом
социально-трудовых
отношений
Организация и управление
в
системе
российского
менеджмента//Экономика предприятия, проблемы собственности, корпоративного
управления.
выпуск №1. [Электронный ресурс], 2014г. - Режим доступа:
http://economic-journal.net/2014/01/071/
23.
Морозова, О. И. Производственный менеджмент: учебного пособие /
Измалкова С.А., Магомедалиева О.В., Семенихина А.В. Мусатова - Орѐл:
ФГБОУВПО «Госуниверситет -УНПК», 2013 г.
24.
Менеджмент: учеб. для бакалавров / под общ. ред. И. Н. Шапкин. - М.:
Юрайт , 2013. - 690 с.
25.
Малый и средний бизнес в России и Китае: Сравнительный обзор / М.
Болотинский,
Хонгда Янг, /Аналитики
рынка,
Alinga
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.acg.ru/
Consulting
Grouр
26.
Одегов Ю.Г. Рынок труда и социальное партнерство/ Ю.Г. Одегов, П.
Руденко, Н.Т.Митрофанов //. М., 2011.
27.
Савицкая, Л. Корпоративная социальная ответственность. Жертвы или
выгоды?/ Л. Савицкая // Новый менеджмент. – 2010. – № 8. – С. 20.
28.
Современные
концепции
и
технологии
компетентностного
менеджмента: Монография. Под редакцией С. А. Измалковой. – Орел: ОРАГС,
2012. – 252 с.
29.
Современные
проблемы
менеджмента
в
условиях
научно-
технологической трансформации / С. А. Никитин [и др.]; под ред. С. А. Никитина.
– СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2017. – 260 с.
30.
Современный инструментарий принятия управленческих решений:
теоретические аспекты: учебное пособие / И. А. Тронина, Г. И. Татенко, В. А.
Князева, Н. С. Лаушкина, И. В. Мусатова. - Орел: ОГУ имени И. С. Тургенева,
2017. – 235 с.
31.
учебник
Социальная ответственность менеджмента [Электронный ресурс]:
для
бакалавров,
обучающихся
по
направлению
подготовки
«Менеджмент» / В. Я. Горфинкель [и др.]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 287 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52641.html.
32.
Социальное управление организацией: учебное пособие / И. А.
Тронина, Е. Е. Кононова, О. В. Магомедалиева, И. В. Мусатова. - Орел: ОГУ
имени И.С.Тургенева, 2016. - 387 с.
33.
Социально-экономическое положение Орловской области за 2017
год: краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы
государственной статистики по Орловской области. – Орел, 2018. – 69 с.
34.
Статистический ежегодник и прогнозы [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://www.raexpert.ru
35.
годы
и
Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2010 – 2015
период
до
2020
г.
[Электронный
https://slon.ru/images/infographix/proekt.pdf
ресурс].
Режим
доступа:
36.
Теоретические основы модернизации экономики: учебное пособие для
высшего профессионального образования / С. А. Измалкова, С. А. Никитин, Т. А.
Головина, А. В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК»,
2014. – 131 с.
37.
Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория
организации, организационное поведение: учебник для вузов / С. А. Измалкова, Е.
Е. Кононова, О. В. Магомедалиева, И. А. Тронина, Г. И. Татенко – Киров:
МЦНИП, 2013. − 610 с.
38.
Тронина, И. А. Внедрение высоких технологий в деятельность
промышленно-экономических систем. Интегрированный подход: монография / С.
А. Измалкова, И. А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК»,
2012. – 120 c.
39.
Тронина, И. А. Методология управления инновационным развитием
интегрированных систем в высокотехнологичном секторе экономики: монография
/ И. А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК», 2014. – 278 c.
40.
Тронина, И. А. Управление стратегическим развитием в системе
проектного менеджмента: интегрированная образовательная технология в рамках
концепции CDIO: учебно-методическое пособие / И. А. Тронина, Г. И. Татенко, С.
С. Бахтина. – Орѐл: ОГУ имени И. С. Тургенева, 2017. – 136 с.
41.
Тульчинский, Г. Л. Социальное партнерство: опыт, технологии,
оценка эффективности/ Г.Л. Тульчинский, А.А. Нещадина //СПб,2012
42.
Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и
социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учебное пособие
/Г. Л. Тульчинский. – СПб: СПб НИУ ВШЭ, 2012.
43.
Харчева,
И. В. Проблемы социально - трудовых отношений в
современной России. / Вестник Алтайской академии экономики и права. Барнаул,
Издательство ААЭП, выпуск 5, 2011г. - 10-13с.
44.
СПб.,2012.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство/ Э.Х. Шейн //-
45.
Шипитько А. Б. Оценка социального партнерства в условиях
модернизации социально – трудовых отношений/А.Б. Шипитько// Социология.
Вестник СГСЭУ. -2013 №1 с. 96 -98
46.
Экономика предприятия/ Под общ. ред. А.С. Пелиха. – М.: Март,
2013. – 512 с.
47.
Экономика предприятия/ учеб. для вузов / под ред. Ф.К. Беа, Э.
Дихтла, М. Швайтцера. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 928 с.
48.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я.
Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 4–е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИДАНА, 2013. – 670 с.
49.
Экономика
и
менеджмент
интеграционных
процессов
в
инновационной среде: теория и методология: монография / под общ. ред. д‐ра
эконом. наук, проф. С. А. Измалковой. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет ‐
УНПК», 2013. – 155 с.
50.
Экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб.-метод.
пособие для высш. проф. образования /С. А. Измалкова; А. В. Семенихина; О. И.
Морозова; Т. А. Головина; А. Н. Куприянов. - Орел: Изд-во ФГБОУ ВПО
"Госуниверситет - УНПК", 2013. - 144 с.
51.
и
Экономический анализ хозяйственной деятельности: управленческий
финансовый
анализ:
учебно-методическое
пособие
для
высшего
профессионального образования / С. А. Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет-УНПК», 2013. – 208 с.
52.
John Jantsch, Duct Tape Marketing [Электронный ресурс]. Режим
доступа: the world` s most practical small business marketing guide/ John
Jantsch.//USBN 978-1-5955-5465-9. 2011g.
53.
Nir Eyal, Hooked [Электронный ресурс]. Режим доступа: how to Build
Habit-Forming Products.//USBN 762-1-5956-9465-8. 2014g.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа