close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Мурадян Алина Вартанесовна. Разработка бизнес-плана модернизации деятельности на предприятиях (на материалах ЗАО "Протон-Импульс")

код для вставки
1
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Разработка
бизнес-плана модернизации деятельности на предприятиях (на материалах
ЗАО "Протон-Импульс")
Год защиты: 2018.
Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1Мн Мурадян А.В.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Кононова Е.Е.
В первой главе ВКР проведен анализ современного состояния и
тенденций развития предприятий радиоэлектронной отрасли; выявлены
перспективные направления развития предприятий данной сферы на
региональном уровне.
Во второй главе дана общая характеристика деятельности ЗАО
«Протон-Импульс», выполнен анализ его внешней конкуренции, на основе
чего осуществлен SWOT-анализ; проведен комплексный анализ финансовохозяйственной деятельности предприятия, осуществлена комплексная
оценка существующей системы управления и организационного уровня
производства.
Третья глава работы содержит рекомендации по формированию и
реализации стратегии развития промышленного предприятия; представлен
бизнес-план развития промышленного предприятия на период до 2020 года;
выполнена оценка эффективности предлагаемого бизнес-плана.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 138 страниц, списка литературы (46
источников), приложений в количестве 8, формул 7. Работа включает 21
таблицу, 16 рисунков. Графическая часть работы выполнена на 9 листах
формата А4.
Ключевые слова: стратегия, сбытовая деятельность, электронная
промышленность, бизнес-план, оценка эффективности.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ МОДЕРНИЗАЦИИ
ПРЕДПРИЯТИЙ ЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ
9
1.1 Текущее состояние и динамика развития радиоэлектронной отрасли
в России и на мировом уровне
9
1.2 Характеристика и основные проблемы развития электронной
отрасли в Орловской области
26
1.3 Основные способы и направления модернизации промышленных
предприятий
33
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОГО УРОВНЯ ПРОИЗВОДСТВА
ЗАО «ПРОТОН-ИМПУЛЬС» В 2015-2017 ГГ
36
2.1 Характеристика деятельности организации и её бизнес-среды
36
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
предприятия
56
2.3 Оценка системы управления
74
2.4 Оценка существующего организационно-технического
уровня производства
3
РАЗРАБОТКА
БИЗНЕС-ПЛАНА
86
МОДЕРНИЗАЦИИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЗАО«ПРОТОН-ИМПУЛЬС»
103
3.1 Предлагаемая стратегия развития предприятия
103
3.2 Разработка бизнес-плана модернизации производственных
процессов на предприятии
3.3 Оценка эффективности реализации плана
115
124
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
135
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
139
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Особую важность в условия посткризисного
развития
промышленных
предприятий
приобретает
разработка
эффективной стратегии развития. Вне зависимости от того, какие цели
преследует организация: выживание, восстановление утраченных позиций,
дальнейшее развитие или занятие лидирующих позиций на рынке, данный
инструмент является одним из важнейших и, безусловно, необходимым для
успешного достижения поставленных целей фирмы.
Мировой экономический кризис затронул и вывел из финансового
равновесия многие предприятия России, многие обанкротились. В связи с
этим, необходимо отметить важность и значимость системы антикризисного
управления для организации.
Разработка стратегии развития предприятия является трудоемким
процессом, охватывающим все сферы деятельности организации и
касающимся всех ее подразделений. Поэтому, прежде всего, требуется
проведение
комплексного
анализа
производственно-финансовой
и
управленческой деятельности предприятия, его организационного уровня
производства; проведение тщательного анализа внешней и внутренней
среды. Такой же инструмент, как оценка стоимости бизнеса, даст нам
возможность взглянуть на деятельности компании с другой стороны,
предоставит нам более полную картину сложившейся ситуации; позволит
оценить эффективность стратегии развития организации с точки зрения
потенциального инвестора.
В реальных условиях хозяйственной деятельности предприятиям
необходимо
проводить
всесторонний
анализ
своего
состояния
и
достигнутого уровня развития, в целях выявления недостатков в работе
7
предприятия,
причин
их
возникновения
и
разработки
конкретных
рекомендаций по улучшению деятельности.
Значимость оценки уровня организации производства и труда
заключается в том, что все показатели, характеризующие организационно технический уровень производства, оказывают активное воздействие на
показатели экономического развития предприятия - производительность
труда, фондоотдачу, материалоемкость, объем и качество продукции,
себестоимость и рентабельность производства.
Организация
деятельности,
производства
который
представляет
представляет
собой
собой
систему
особый
вид
мероприятий,
направленную на оптимальное сочетание частных производственных
процессов между собой в пространстве и времени и на этой основе - на
повышение эффективности производства.
После оценки достигнутого организационно-технического уровня
производства
необходимо
разработать
мероприятия
по
научной
организации производства, направленные на снижение материалоемкости,
трудоемкости и себестоимости продукции, а также измерить степень их
влияния.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
бизнес-плана модернизации деятельности ЗАО «Протон-Импульс».
Данная тема является наиболее актуальной для ЗАО «ПротонИмпульс», ведь в последние годы эффективность деятельности предприятия
снижается и существует необходимость в пересмотре дальнейшей стратегии
развития.
Выпускная квалификационная работа предусматривает решение
следующих важнейших задач:
8
1) обследование общих тенденций и закономерностей развития
электронной промышленности в мировом масштабе и на федеральном
уровне;
2) оценка уровня и
выявление основных проблем развития
радиоэлектронной отрасли на региональном уровне;
3) исследование теоретических и методических основ модернизации
деятельности;
4)
проведение
комплексного
анализа
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия;
5) анализ факторов внешней среды и уровня конкуренции на рынке
электронных компонентов;
6) оценка системы управления ЗАО «Протон-Импульс»;
7) анализ достигнутого уровня модернизации ЗАО «ПротонИмпульс»;
8) разработка бизнес-плана модернизации деятельности предприятия.
В выпускной квалификационной работе объектом исследования
является ЗАО «Протон-Импульс», а предметом изучения выступают
производственная деятельность и процесс управления предприятием.
Информационной
базой
при
выполнении
работы
служат
бухгалтерская отчетность объекта исследования за три последних года,
аналитические данные и теоретический материал.
9
1
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
МОДЕРНИЗАЦИИ
ПРЕДПРИЯТИЙ
И
ПРОБЛЕМЫ
ЭЛЕКТРОННОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ
1.1 Текущее состояние и динамика развития радиоэлектронной
отрасли в России и на мировом уровне
Обрушившийся в 2008 году на Россию мировой экономический
кризис оказал свое негативное влияние на и без того экспортно-сырьевую
экономику страны. В 2010-2014 годах наблюдался спад по всем видам
производств, в частности, в обрабатывающих отраслях он составил 16%, в
промышленном производстве в целом – 10,8%; ВВП сократился на 7,9%.
В 2017 году продолжился восстановительный рост, начавшийся в
третий четверти 2016 года. В целом за год рост ВВП составил 4,0 процента.
Восстановлению роста в 2017 году способствовало улучшение ситуации в
мировой экономике, оживляющийся внешний спрос и рост цен на сырьевые
товары российского экспорта, восстановление фондовых индексов и
укрепление позиций платежного баланса. Наряду с внешним спросом,
положительный вклад вносило восстановление внутреннего спроса, как
инвестиционного,
так
и
потребительского,
стимулируемого
антикризисными мерами, а также восстановление запасов. Динамика цен за
последние три года изображена ниже на рисунке 1.
За январь-декабрь 2017 года инфляция на потребительском рынке
составила 8,8%, также как и годом ранее. В целом же, цены за три года
выросли на 24%, по сравнению с началом 2015 года.
За январь-декабрь 2017 г. цены производителей в промышленности
выросли в среднем на 16,7% (13,8% в 2016 году).
10
2015г
2016 г
2017г
Рисунок 1 – Динамика цен в отдельных секторах промышленности
В промышленном производстве (С+D+E) за год цены выросли
сильнее - на 16,7%, чем в 2016 году (13,8 процента).
В машиностроении (DK+DL+DM) цены выросли в среднем на 9,5%
после того как в 2016 году прирост цен составил всего 1,6% из-за
значительного падения спроса.
По итогам января-декабря 2017 года наблюдается восстановительный
рост промышленного производства. Промышленное производство выросло
в 2017 году на 8,2%, в том числе обрабатывающие производства - на 11,8
процента.
Наиболее
высокими
темпами
роста
характеризуются
производство транспортных средств и оборудования, электронного и
оптического
оборудования,
прочих
неметаллических
минеральных
продуктов, металлургическое производство и производство готовых
металлических изделий, химическое производство, производство резиновых
и
пластмассовых
изделий.
Вклад
в
общий
рост
промышленного
производства сферы деятельности «Обрабатывающие производства» при
росте производства на 11,8% составил 84,4 процента.
Из производств
данного вида деятельности 9,9% общего роста обеспечило «Производство
11
электрооборудования, электронного и оптического оборудования» (прирост
производства на 22,8%), 4,7% - «Производство машин и оборудования»
(12,2%).
Возобновившийся рост экономики и обрабатывающих производств во
многом обусловлен ростом инвестиционного спроса. Прирост инвестиций в
основной капитал составил в 2017 году 6,0% по сравнению с 2016 годом. К
концу года рост инвестиций значительно ускорился и в IV квартале
составил 7,7% по отношению к III кварталу (с исключением сезонности).
Индекс
производства
электрооборудования,
электронного
и
оптического оборудования в 2017 году по сравнению с 2016 годом составил
122,8 процента. В 2016 же году производство в радиоэлектронной
промышленности упало до 67,8% от уровня 2015 года. Динамика
производства в радиоэлектронной промышленности за последние четыре
года наглядно изображена на рисунке 2.
120
105
90
75
60
45
2014 г.
Рисунок
2
–
Динамика
2015 г.
2016 г.
производства
электронного и оптического оборудования
декабрь
ноябрь
октябрь
сентябрь
август
июль
июнь
май
апрель
март
февраль
январь
30
2017 г.
электрооборудования,
12
В
связи
с
тем,
что
данный
сектор
является
поставщиком
комплектующих изделий для других секторов экономики, улучшение
ситуации
в
отдельных
секторах-потребителях
электрооборудования,
электронного и оптического оборудования (что связано в том числе с
увеличением объемов платежеспособного спроса со стороны предприятий
во всех секторах машиностроительного комплекса и физических лиц)
обеспечило рост производства по всем товарным подклассам данного
раздела. Так, в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилось
производство офисного оборудования и вычислительной техники (на
19,5%), медицинских изделий, средств измерений, контроля, управления и
испытаний; оптических приборов, фото- и кинооборудования; часов (на
27,5%),
электрических
машин
и
электрооборудования
(на
24,4%),
электронных компонентов, аппаратуры для радио, телевидения и связи (на
12,6 процента).
Необходимо
отметить,
что
указанный
рост
также
обусловлен низкими объемами производства в данном разделе в 2016 году.
Рост экономики позволил улучшить ситуацию на рынке труда. В 2017
году численность безработных снизилась на 0,7 млн. человек и составила в
среднем за год 5,6 млн. человек, или 7,5% экономически активного
населения, против 8,4% в 2016 году.
Рост реальных располагаемых денежных доходов населения по итогам
2017 года составил 4,3%, реальная заработная плата увеличилась на 4,2
процента. По состоянию на 1 января 2011 г. по сравнению с 1 января 2017 г.
по
сведениям
организаций
(не
относящихся
к
субъектам
малого
предпринимательства) на 32,7% снизилась задолженность по заработной
плате.
Можно
сказать,
что
основной
тенденцией
2017
года
стало
постепенное продолжение восстановления экономической активности.
Однако говорить о посткризисном развитии еще рано. Так уровень ВВП
13
2015 года будет превышен только в 2012 году, а промышленного
производства – достигнут к концу 2011 года, что составит лишь 82,4%
объема его выпуска в 1990 году.
К
концу
2017
года
производство
в
радиоэлектронной
промышленности достигло всего 83,3% от объема 2015 года. На долю же
производств
электрооборудования,
электронного
и
оптического
оборудования приходится всего 5,7% валовой добавленной стоимости,
созданной в обрабатывающей индустрии, что более чем в 5 раз ниже
величины, средней для ведущих индустриально развитых стран мира.
Следовательно, исходя уже только из количественных показателей, можно
сделать вывод, что производство электрооборудования и электронных
компонентов в Российской Федерации находится в серьезном упадке.
Начиная с середины ХХ века электронная промышленность –
ключевая отрасль для благосостояния государства. Мировой опыт
показывает, что:
- электроника производит больше добавочной стоимости, чем любая
другая промышленная отрасль;
- электронная промышленность контролирует в три раза больше
рабочих мест, чем создает;
- большинство других отраслей и государственных структур не смогут
работать без использования достижений электроники;
-
электроника
составляет
30%
от
общих
инвестиций
в
промышленность;
- в последующие 10 лет электронная промышленность увеличит более
чем в два раза мировой ВВП.
Электронная промышленность – самая быстро развивающаяся
отрасль. За период 1980-2011 годы совокупные темпы годового роста
составили в электронике – 7,5%, гражданской авиации – 5%, химической
14
промышленности – 5%, автомобильной промышленности – 3%, нефтяной
промышленности – 2%, мировом ВВП – 3%.
В настоящее время в состав электронной промышленности входят 372
организации, в том числе 180 промышленных организаций, 188 научнопроизводственных и научных организаций. В отрасли функционируют
четыре крупные интегрированные структуры, построенные по принципу
холдинговых компаний и объединяющих 118 предприятий [9, c.118].
• Мировой технологический уровень в 2017 г.
• Отечественный технологический уровень в 2017 г.
Рисунок 3 – Технологический уровень России по сравнению с
общемировым в 2017 году
Однако состояние отечественной технологической базы, разработок,
серийного производства ЭКБ свидетельствует о том, что электронная
промышленность Российской Федерации находится в глубоком структурнотехнологическом кризисе. На фоне динамичного развития мировой
15
электроники отечественная электронная промышленность последние 10-15
лет стагнирует [3, c.37].
Сегодня при производстве военной и специальной продукции
используется 65% импортной ЭКБ. С изделиями микроэлектроники для
ВВСТ ситуация еще хуже - импортные микросхемы составляют 90%.
Элементная база отечественного производства значительно устарела и
технически отстала от мирового уровня (рисунок 3).
Рисунок 4 – Структура закупок микроэлектронной ЭКБ в России
в 2017 году
Особенно тревожит технологическое отставание от передовых
зарубежных стран. В последние годы в электронной отрасли России объемы
промышленного
производства
устойчиво
растут,
но
за
счет
низкотехнологичной продукции. Технологический уровень российских
серийных микроэлектронных производств не превышает 0,8 мкм, а на
мировом рынке ЭКБ наибольшим спросом пользуется продукция, изго-
16
товленная по технологии с разрешением 0,18-0,13 мкм (рисунок 5). За
рубежом в ВВСТ широко используется ЭКБ с топологическими нормами
0,5-0,35 мкм, которые мы только начинаем осваивать.
В России недопустимо низкое удельное потребление электроники (в
первую очередь - бытовой техники) в расчете на душу населения - 14
долл./чел. в год. Это в 90 раз ниже, чем в США и Канаде, в 35,7 раза - чем в
Европе. На внутреннем рынке России электроники продается меньше, чем в
отдельно взятых Польше, Венгрии и Мексике, по этому показателю среди
52 стран мы занимаем 30 место.
Рисунок 5 – Мировое потребление микросхем с различными
минимальными топологическими размерами
Даже если представить, что все импортируемое готовое электронное
оборудование
будет
полностью
производиться
в
России,
объем
17
отечественного рынка электронных компонентов не превысит 5 млрд. долл.
Это годовой оборот одной микроэлектронной компании, находящейся в
конце первой десятки мирового рейтинга[12, c.128].
Сегодня очевидно, что дальнейшее отставание России в такой ключевой
области промышленности как производство электронных компонентов крайне
опасно и недопустимо, поскольку не позволит перейти от «сырьевой»
экономики к экономике «знаний» и обеспечить первоочередное развитие
высокотехнологичных
отраслей
промышленности,
решение
задач
по
обеспечению безопасности государства.
В 2014 году РЭК вступил в новый этап своего развития, ориентиры
которого обозначены основными положениями “Стратегии развития
электронной
промышленности
до
2025
года”
и
программными
мероприятиями ФЦП "Развитие ЭКБ и РЭ" на 2015–2015 годы”. Данные
документы определяют перспективы развития отрасли до 2025 года с
ежегодной детализацией в области государственного финансирования
научных исследований, строительства и реконструкции организаций РЭК.
Факт их утверждения на правительственном уровне определяет значимость
электроники
для
перехода
российской
экономики
на
принципы
высокотехнологичного развития, всеобщей электронизации социальной
сферы, образования и медицины, транспорта и топливно-энергетического
комплекса, существенного укрепления базиса для создания новых систем
двойного назначения и передовых видов вооружения.
В связи с началом реализации в 2015 году ФЦП "Развитие ЭКБ и РЭ "
на 2015–2016 годы" затраты на НИОКР в 2016-2017 годах увеличились в 44,5 раза по сравнению с 2013 годом, а объем инвестиций в тех
перевооружение вырос в 5,5-6 раз. Все это свидетельствует о начале
перемен в отрасли. Однако в абсолютном выражении объем инвестиций, из
средств федерального бюджета, в техперевооружение предприятий радио-
18
электроники составил к концу 2017 года всего около 5 млрд. руб., что,
конечно же, очень мало для перехода страны на инновационные рельсы
развития в этой сфере промышленности и подъема радиоэлектронной
отрасли на должный уровень, который позволит конкурировать с мировыми
лидерами.
Существенно уступая крупным зарубежным компаниям в масштабе
деятельности, российские производители электроники фокусируются на
нишевых
сегментах
рынка, требования
которых
не
могут
быть
удовлетворены серийно выпускаемой продукцией зарубежных компаний.
Лишь 5% российской электроники поставляется на экспорт, это
характеризует низкий уровень интеграции российских разработчиков и
производителей электроники в мировой рынок.
Средняя заработная плата по РЭП к концу 2015 года составила 16 тыс.
руб. и выросла на 25,3% по сравнению с 2014 годом. Заработная плата
растет высокими темпами на протяжении всех последних лет, и средний
темп прироста за последние пять лет составил 25,9 % в год. Также нельзя не
отметить разницу в оплате труда работников науки и промышленности. В
среднем за весь период заработная плата в сфере НИОКР была в 1,58 раза
выше, а в 2015 году составила 21258 рублей. В целом за последние пять лет
средняя заработная плата работников РЭП выросла в 3 раза.
В кадровой политике существует проблема сохранения и обновления
кадрового потенциала, которая является одной из наиболее актуальных для
обеспечения устойчивого развития РЭП. Средний возраст работников
составляет 45,8 лет, в то время как оптимальным является 35-38 лет
(рисунок 6). В РЭП трудятся 2551 кандидатов и 443 доктора наук, при этом
58,4% из них старше 60 лет. Среди специалистов сотрудники моложе 30 лет
составляют 22,5% от 30 до 50 лет - 31,2%, от 50 до 60 лет - 29,2%, старше 60
лет - 17,1%. Среди научных работников преобладают люди старше 50 лет,
19
которые составляют 59,5%, в том числе 33% научных работников старше 60
лет.
Рисунок 6 –
Возрастной состав РЭП в 2017г.
Основная масса работников имеет возраст от 40 до 60 лет - 57,1%, в
том числе в возрасте от 40 до 50 лет - 24,6%, от 50 до 60 лет - 32,5%.
Рабочие старше 60 лет составляют 13,5%, а моложе 30 лет - 15,8%.
Таким образом, по-прежнему первоочередная задача кадровой
политики - "омолаживание" кадрового состава, прежде всего - путем набора
выпускников высших и средних специальных учебных заведений. Для
решения проблемы восстановления кадрового потенциала необходимо:
повышать привлекательность работы в РЭП за счет дальнейшего
роста заработной платы;
предоставлять отсрочку от службы в армии;
совершенствовать
систему
повышения
квалификации
и
переподготовки кадров;
воссоздать систему профессионально-технического обучения на базе
ведущих предприятий.
Основным направлением деятельности ЗАО «Протон-Импульс»
является производство светотехнической продукции на основе светодиодов.
20
На данный момент оно является самым прибыльным видов деятельности
предприятия. Поэтому считаем нужным оценить, в частности, этот рынок,
проанализировать
текущее
состояние
российской
светодиодной
промышленности и выявить основные проблемы и тенденции ее развития.
Размер рынка светодиодов в 2008 году по данным конференции
Strategies in Light, которая проходила в США, составил 5,1 млрд. долл, что
на 21,5% больше чем в 2007-м. И это несмотря на то, что в 2008 году
начался финансово-экономический кризис.
В 2009 году рынок светодиодов сократился на 5%. Рынок начал расти
в 2012 году и в 2013-м достиг 12,4 млрд. долл. при среднегодовых темпах
роста 19-20%.
На начало 2016 года объем российского рынка светотехники, по
данным ИА "РБК", составил около 1,7 млрд. долл. Рост рынка составляет в
среднем 13% и ожидается на уровне 15% в ближайшие 3-5 лет.
Распределение российского рынка светодиодной продукции по сегментам
приведено ниже на рисунке 7 [8, c.127].
Рисунок 7 – Распределение рынка светодиодной продукции по
сегментам за 2017 г.
21
Основной
стимул
роста
рынка
светодиодов
–
замещение
люминесцентных ламп и ламп накаливания на более эффективные и
перспективные источники света светодиоды. При том, что процент сегмента
общего освещения на данный момент составляет порядка 9% от общего
объема рынка, этот сегмент имеет наибольший годовой прирост - его
скорость прироста составляет 40%. В 2016 году этот рост уменьшился до
17%, но доля светодиодных светильников среди других осветительных устройств будет стремительно расти.
В настоящее время на долю систем освещения на основе светодиодов
приходится всего 3,8%. Распределение всего рынка освещения по типам
освещения представлено ниже на рисунке 8.
Рисунок 8 – Распределение рынка по типам источников освещения в
2017 г.
Предполагается,
что
развитию
светодиодного
сегмента
будет
способствовать также расширяющееся применение светодиодов для
подсветки ЖК-экранов телевизоров и портативных компьютеров. Выигрыш
в цене ЖК-телевизора с диагональю экрана 40-41 дюйма (101-106 см) со
22
светодиодной подсветкой, по сравнению с телевизором с подсветкой из
люминесцентных ламп, достигает 200-500 долл. К тому же, один светодиод
обеспечивает равномерную подсветку меньшего числа пикселов, чем одна
лампа. В результате светодиодные подсветки могут стать одной из
движущих сил развития рынка светодиодов. Если в 2015 году объем их
отгрузок составил 51 млн. долл., то, по данным компании iSuppli, в 2016
году их было выпущено на сумму в 163 млн. долл. (в 3,2 раза больше), а в
2012 году – их будет выпущено на 1,4 млрд. долл., т.е. в девять раз больше,
чем в 2016 году.
Один из факторов, мешающих внедрению светодиодного освещения, это стоимость люмена, т.е. это тот фактор, за который платит конечный
потребитель.
Изменение характеристик и стоимости светодиодов описываются
законом Хейца (Haitz) - светодиодным аналогом закона Мура, - согласно
которому в течение десятилетия наблюдается двадцатикратное увеличение
светового потока при десятикратном уменьшении стоимости одного люмена
(рисунок 9).
Поэтому, чтобы стоимость изделия снизилась, надо уделять особое
внимание
не
только
экономическим
факторам
(снижение
энерго-
потребления), но и технологическим.
Основных технологических факторов два.
1. Повышение эффективности. Сейчас эффективность в типовых
моделях составляет 100 лм/Вт, а в лабораториях -150 лм/Вт. Но над этой
проблемой надо серьезно работать.
2. Повышение рабочей плотности тока (одновременно с повышением
эффективности). Это позволит увеличить количество света, производимого
светодиодной
лампой,
с
поверхности
чипа
при
сохранении
его
себестоимости, то есть напрямую снизить стоимость люмена. Но здесь
23
существует много трудностей, и множество НИР сейчас посвящено проблеме увеличения и поддержания высокой эффективности чипа при
повышении рабочей плотности тока.
Рисунок 9 – Динамика изменения светового потока и удельной
стоимости светодиодов в пересчете на люмен
Говоря о технологии LED, надо отметить, что большая часть
сырьевых материалов и особо чистых материалов производится в России.
Это
особо
чистые
газы,
металлы,
подложки,
полупроводниковые
материалы, люминофоры. И только некоторые материалы (подложки из
карбида кремния и нитридов) пока не могут производиться.
Основная тенденция развития технологии LED - это повышение
световой эффективности за счет более совершенных материалов подложек и
кристаллодержателей с очень малым тепловым сопротивлением.
К сожалению, сегодня светодиодная индустрия России значительно
отстает от ведущих мировых держав в этой области. В данный момент в
24
плане светоотдачи мы отстаем на 3-3,5 года развития. Сейчас максимальный
уровень светоотдачи у мировых производителей в лабораторных условиях
составляет порядка 150-160 лм/Вт. Лучшие светодиоды, которые есть в
наших лабораториях, при малых токах достигают 120 лм/Вт., но
промышленные – не более 60 лм/В. Для сравнения – зарубежные
производители смогли достичь 100-120 лм/Вт в промышленных масштабах.
Однако, благодаря тому, что в 2016 году Роснано был запущен
пилотный проект по созданию производства неорганических светодиодов, к
2012 году предполагается сократить отставание (получить светоотдачу на
уровне 120лм/Вт). Большие надежды Роснано возлагает на научный
потенциал страны.
Планируется организовать полный цикл производства в России - от
наногетероструктур до светильников на светодиодных чипах. В настоящее
время в России полный цикл производства светодиодных ламп организован
только на предприятии «Светлана-Оптоэлектроника».
ГК «Роснанотех» и Высшая школа экономики разработали перспективную программу развития светодиодной промышленности и средств
освещения. Цель документа - развитие в России нового направления
промышленности,
основанного
на
нанотехнологиях:
массового
производства светодиодов и светотехнических устройств на их основе.
Согласно программе развития, российский рынок систем освещения, в
который будут внедряться светодиоды и изделия на их основе, поделен на
следующие сегменты:
- офисные светильники - 400 млн. долл.;
- промышленное освещение - 167 млн. долл.;
- уличные светильники - 80 млн. долл. (в 2015 году);
- железнодорожные светофоры - 7,9 млн. долл. (в 2011 году);
- дорожные светофоры - 33 млн. долл. (в 2015 году);
25
- подъездные светильники - 321 млн. долл. (в 2016-2012 году);
- архитектурное освещение - 116 млн. долл. (в 2014 году);
- автомобильные компоненты: в 70% из них планируется применять
комплектующие, содержащие светодиоды.
Предполагается, что через несколько лет светодиоды займут
значительную часть этого рынка[11, c.135].
Итак, в Российской электронной промышленности до сих пор высок
уровень технологического отставания от мирового в области ЭКБ.
Особенно сильно отстаем мы в области микроэлектроники. Даже оборонная
промышленность
на
50%
зависит
от
импортных
поставок,
что
неблагоприятно влияет на обороноспособность и безопасность страны. До
2014 года ничтожными были затраты на НИОКР, выделялись совсем
небольшие
инвестиции
на
техперевооружение
и
реконструкцию
предприятий РЭП. В Российской Федерации очень мало изготавливается
современных станков и оборудования для электронной промышленности,
почти все импортируется из зарубежья. Также серьезной проблемой
является обновление и сохранение кадрового потенциала отрасли, где
средний возраст составляет 46 лет, при оптимальном возрасте 36-37 лет.
Однако, можно выделить ряд положительных тенденций в развитии
данной наукоемкой отрасли. С 2000 года и по 2015 электронная
промышленность
росла
опережающими
темпами,
по
сравнению
с
российской промышленностью в целом (за исключением 2011 года).
За последние 5 лет более чем в 3 раза выросла средняя заработная
плата работников РЭП. В 2014 году была утверждена, наконец-то,
«Стратегия развития электронной промышленности на период до 2025
года»», в которой обозначены перспективы развития отрасли до 2025 года с
ежегодной детализацией в области государственного финансирования
научных исследований, строительства и реконструкции организаций РЭК.
26
Реализацией данной стратегии стали ФЦП, благодаря которым только за 3
последующих года после начала их реализации в 3-4 раза возросли затраты
на НИОКР и техперевооружение предприятий РЭП. Основным источником
этих средств стал федеральный бюджет.
Нашей стране нужно организовать масштабный процесс внутреннего
накопления, увеличить долю капитальных вложений в ВВП, организовать
современные единые технологические цепочки добавленной стоимости,
нормализовать
кредитование
индустриальных
производств,
специализированных на выпуске продукции с высокой добавленной
стоимостью.
Тогда
появится
внутренний
спрос
на
отечественные
разработки, инновации и технологии широкого применения.
Важнейшие факторы и показатели научно-технического развития и
социального
государства
–
реальные
достижения
в
области
машиностроения, электроники, трудосбережения и энергоэффективности.
Главным смыслом всех усилий должно стать сохранение и приумножение
российской промышленности и науки, обеспечивающих совместно с
оборонной мощью, ресурсной и технологической базой социальное
благополучие широких слоев населения нашей страны.
1.2 Характеристика и основные проблемы развития электронной
отрасли в Орловской области
Орловская область по ВРП находится на 16 месте в ЦФО из 18
субъектов округа. На протяжении всего периода отметка в 100 млрд. руб. в
год так и не была достигнута; максимальное значение наблюдалось в 2015
году – 96,7 млрд. руб., в 2016 году ВРП Орловской области сократился на
7,2% и составил 89,7 млрд. руб. Так для сравнения, лидеры – Липецкая,
27
Воронежская и Белгородская области по годовому объему произведенных
товаров и оказанных работ и услуг опережают нашу область в 2,5-3 раза.
Наш сосед – Брянская область, занимает 14 место в списке по
величине ВРП среди субъектов ЦФО, с его значением 126,2 млрд. руб. в
2016 году, то есть на 40% больше, чем в Орловской области в том же году; а
в среднем за последние три года – на 35% больше. Брянская область
обладает менее подходящими природно-климатическими условиями для
ведения с/х; с преобладающими песчано-глиняными почвами, сухоглинком
и обширными хвойными лесами. Орловская же область, напротив,
считается агропромышленной областью, с идеальными условиями для
ведения с/х, в частности, растениеводства и животноводства. Так как по
показателю ВРП и его структуре эти области близки, то в качестве объекта
сравнения выберем именно Брянскую область.
Общий объем отгруженных товаров, выполненных работ и оказанных
услуг
по
виду
экономической
деятельности
"Обрабатывающие
производства" в Орловской области составил в 2017 году 52,7 млрд. руб., а
удельный вес области в общероссийском объеме составил всего 0,29%. По
этому показателю Орловский субъект находится на предпоследнем месте
среди других субъектов ЦФО. Брянская область с 71,1 млрд. руб. (0,4% от
общероссийского объема) расположилась на 14 позиции из 18 в ЦФО.
При этом в структуре отгруженных товаров обрабатывающих
производств в Орловской области электронная промышленность занимает 5
место,
после
производства
пищевых
производства,
производства
машин
продуктов,
и
металлургического
оборудования
и
прочих
неметаллических минеральных продуктов. В 2017 году предприятия
электронной промышленности Орловской области отгрузили продукции
(оказали услуг) на 3,5 млрд. руб., предприятия Брянской области – на 3,7
млрд. руб. Таким образом, несмотря на то, что обрабатывающие
28
производства в целом по выпуску продукции развиты на 35% сильнее в
Брянском
регионе,
производство
электронных
устройств
и
электрооборудования в Орловской области уступает всего на 5,7% в
стоимостном выражении. В структуре же обрабатывающих производств в
обоих регионах удельный вес электронной промышленности следующий: в
Брянской области он составляет 5,2% по выпуску, в Орловской – 6,6%.
Разница не весьма значительна, но все же есть, и свидетельствует о том, что
Орловская область более специализированна на производстве электронного
оборудования и компонентов, чем ее сосед – Брянская область.
На большинстве предприятий региона техническая база сильно
устарела и давно не обновлялась. Это и не удивительно. Ведь такая
капиталоемкая отрасль как электроника требует постоянного притока
инвестиций в основной капитал и активной инновационной деятельности. А
за последние 5 лет на долю электронной промышленности региона
пришелся всего 1% от общего объема инвестиций в основной капитал в
Орловской области, а от совокупного объема инвестиций в основной
капитал
предприятий
обрабатывающих
производств
удельный
вес
предприятий электроники за последние 4 года составил в среднем 6,6%.
Вся динамика притока инвестиций в основной капитал предприятий
региона за последние 6 лет отображена ниже в таблице 1.
Значительный приток инвестиций в электронную промышленность
региона и промышленность в целом наблюдался в 2013-2014 годы. В 2013
году объем инвестиций в основной капитал предприятий электроники
увеличился втрое, по сравнению с 2012 годом. А в 2014 году еще в 2 раза
вырос уровень инвестиций во все промышленные предприятия области. В
2016 год уровень инвестирования сократился в 2 раза на всех
промышленных предприятиях региона, а для предприятий электронной
промышленности эта негативная тенденция сохранилась и на 2017 год.
29
Видно, что уровень инвестиций в развитие основных фондов, как средств
производства, в Орловской области весьма скуден.
Таблица 1 – Инвестиции в основной капитал в Орловской области
(млн. руб., в фактически действовавших ценах)
Год
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Всего
5984,4
9678,2
18543,9
20218,4
13203,1
12618,5
1643,4
1923,5
3672,7
3396,6
1682,8
1630,6
110,7
204,2
264,9
123,4
67,2
Обрабатывающие
производства
Производство
электрооборудования,
электронного
и 30,9
оптического
оборудования
Заметим,
что
инвестиционные
потоки
в
электронной
промышленности региона, как и страны в целом, более восприимчивы к
изменениям состояния экономической системы страны в целом: в период
подъема и кризиса в экономике, соответственно, растут и падают
опережающими темпами, чем по промышленности в целом.
Инновационная деятельность – один из важнейших элементов успеха
для предприятий такой наукоемкой отрасли экономики, как электронная
промышленность.
В
орловской
области
инновационная
активность
организаций данной отрасли за последние пять лет колебалась в пределах
21-35% от их общего количества в 15-18 предприятий, то есть в среднем
каждое
3-4
предприятие
электроники
в
регионе
осуществляло
технологические инновации. В 2016 году организации электронной
промышленности области затратили на процессные инновации 10,4 млн.
рублей,
на
продуктовые
инновации
34,8
млн.
рублей.
Объемы
30
инновационных товаров, работ и услуг за последние пять лет в
производстве
электрооборудования,
электронного
и
оптического
оборудования изображены ниже на рисунке 10.
2012
2013
2014
2015
2016
Рисунок 10 – Объем инновационных товаров, работ и услуг в
электронной промышленности Орловской области 2012-2016 г.г.
По сравнению с 2013 годом объем инновационной продукции в 2016
году сократился в 2,7 раза и составил 115,8 млн. руб. Скачкообразный спад
инновационной активности произошел в 2014 году, и лишь незначительно
вырос к 2016 году. Уровень затрат на инновации в регионе значительно
сократился за последние годы. Доля инновационных отгруженных товаров,
оказанных работ и услуг составляет на конец 2016 года всего 3,9% от их
общего объема, а ведь это одна из самых наукоемких отраслей, и данные
показательны весьма плачевны для экономии региона. Причем они, как и
капвложения, осуществляются в области в основном за счет собственных
средств предприятий. Это, скорее всего, объясняется отсутствием в области
крупных электронных предприятий, работающих в стратегически важных
направлениях развития российской электронной промышленности. Между
31
инновациями и инвестициями – прямая связь, а в Орловской электронной
промышленности инвестиции если и осуществляются, то только в основные
средства, но ни как не в НИОКР, то есть в развитие научного потенциала
отрасли.
И
на
последок,
проанализируем
динамику
производства
электронной и всей промышленной продукции в Орловской области в
целом за последние 7 лет. Для этого обратимся к рисунку 11,
представленному ниже.
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Рисунок 11 – Индексы промышленного производства в Орловской
области (в % к базисному 2011 году)
На данной схеме за базу были выбраны объемы производства 2011
года. Показатели остальных лет отражены в % относительно базисного года.
Промышленность развивалась плавными темпами. Небольшой спад в 1,5%
произошел в 2015 году, а в 2016 – резкий упадок объемов производства на
25%. Это были последствия случившегося в 2015 году системного кризиса в
экономике. В электронной промышленности резкий скачок наблюдался в
32
2013 году: прирост объемов производства составил 72,5%. В дальнейшие
два года объемы производства держались примерно на том же уровне, а в
2016 году, как и в целом по промышленности, произошел резкий спад на
56,2 %. То есть объемы производства в 2016 году сократились более чем в 2
раза по сравнению с уровнем 2015 года. Последний 2017 год стал годом
восстановления реального сектора экономики региона: промышленность
выросла на 18,9%, почти достигнув уровня 2012 года, электронная отрасль
возросла на целых 70,9%, превысив уровень 2011 года на 16,4%.
Можно сделать вывод, что электронная отрасль в Орловской области
развивается более динамично, чем промышленность региона в целом.
Однако же, она и более чувствительна к воздействию негативных
(кризисных) факторов внешней макросреды. Скачкообразное развитие
радиоэлектронной промышленности Орловской области, как и страны в
целом, объясняется тем, что продукция электронной отрасли, в основном,
идет не на конечное потребление, а используется предприятиями других
отраслей промышленности в качестве комплектующих и узлов для своих
изделий. Поэтому уровень развития и объемы производства отрасли
электроники напрямую зависят от платежеспособного спроса данных
предприятий-потребителей. А, как известно, именно он падает в условиях
наступления кризиса. Вторым фактором, оказывающим влияние на
нестабильность
развития
электронной
промышленности,
является
неустойчивая конъюнктура российского рынка электроники, которая вряд
ли изменится в ближайшее время.
33
1.3
Основные
способы
и
направления
модернизации
промышленных предприятий
Модернизация – это средство снижения и преодоления угроз
банкротства, убыточности, неплатежеспособности; средство выживания в
усиливающейся конкурентной борьбе, которая на новом этапе рыночной
трансформации проявляет себя как необходимая и диктующая форма
функционирования предприятий.
Обычно понятие «модернизация» трактуется в связи с изменением и
улучшением технических параметров каких-либо машин, оборудования,
приборов или производственного парка в целом.
Выявляется проблема – вывод основной массы предприятий из
кризиса, прежде всего преодоление неплатежеспособности и убыточности.
При этом главная задача заключается в следующем: формирование
современного типа предприятий, базирующихся на передовой технике и
технологии,
применяющих
эффективные
системы
маркетинга,
менеджмента, информационного обеспечения, решающих социальные
проблемы.
Модернизацию предприятий необходимо рассматривать в контексте
политики модернизации российской экономики в качестве одного из
главных ее приоритетов.
Политика
модернизации
предприятий
и
производственных
комплексов должна решать следующие проблемы:
1) определение целей, приоритетов и направлений модернизации;
2) формирование управляющих и регулирующих механизмов;
3) обеспечение ресурсной базы модернизации.
Проблема эффективности предприятий должна рассматриваться
исходя из решения двух задач:
34
1) преодоления имеющегося кризиса в реальном секторе;
2) осуществления модернизации предприятий как одного из главных
направлений повышения эффективности производства.
Предприятие, как единая система, подлежащая модернизации,
формируется кругооборотом и оборотом капитала. Капитал представляет
собой единство авансированной стоимости и материально-вещественного
содержания (потребительной стоимости), основу которого составляют
средства производства и рабочая сила, функционирующая как фактор
производства. В процессе своего движения, сроков и характера оборота
капитал разделяется на основной и оборотный капитал. Следует отметить,
что именно обновление основного капитала является базисом всего
процесса модернизации предприятия.
Модернизация предприятия как целостной системы может быть
осуществлена структурно, в форме системной модернизации определенных
свойств и подсистем. Структурно-системный подход к модернизации
предприятия
как
взаимодействующих
единого
и
целого
можно
взаимосвязанных
выразить
основных
в
виде
направлений
модернизации предприятия.
Каждое из направлений модернизации актуально и имеет свои
особенности.
Например,
аутсорсинг,
означает
решение
проблемы
освобождения предприятия от структурных подразделений и функций,
видов производств с целью концентрации и специализации на конкурентной
и прибыльной продукции.
Рыночная
комплексной
капитализация
финансовой
предприятия
оценкой,
является
отображающей
важнейшей
экономическую
эффективность предприятия, его финансовое благополучие.
Эффективность как основная цель модернизации производства
Цели модернизации предприятий:
35
- выпуск новой продукции и/или продукции с улучшенными
характеристиками;
- повышение эффективности парка технологического оборудования;
- сокращение трудоемкости производственных процессов и, как
следствие, оптимизация численности операционного персонала;
- сокращение длительности производственного цикла изготовления
продукции;
- сокращение потерь (производительных и непроизводительных);
-
сокращение
себестоимости
изделия
(за
счет
применения
прогрессивных технологий, материалов, экономии энерго- и трудовых
ресурсов). Главным вопросом при реконструкции производства является
оценка предполагаемой эффективности мероприятий, которая, в свою
очередь, зависит от технико-технологической и логистической проработки
вопросов:
-
наличия
и
необходимости
модернизации
логистической
инфраструктуры (агрегатов, технологических линий, складов, путей и пр.);
- выбора новой технологии или модернизации существующей;
- выбора состава технологического оборудования;
- проектирования и изготовления специальных устройств.
Рисунок 12- Основные направления модернизации предприятия как
единой системы
36
2
КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОГО УРОВНЯ ПРОИЗВОДСТВА
ЗАО «ПРОТОН-ИМПУЛЬС» В 2015-2017 ГГ
2.1 Характеристика деятельности организации и её бизнес-среды
ЗАО "Протон-Импульс", образовано в мае 1995 года на базе
предприятия,
ранее
относящегося
к
Министерству
электронной
промышленности, и является одним из предприятий холдинга ОАО
«Протон».
Предприятие "Протон-Импульс" специализируется на разработке и
производстве электронных компонентов и устройств:
твердотельных оптоэлектронных реле;
светодиодных индикаторных и осветительных ламп;
входных и выходных модулей устройств связи с объектами;
силовых модулей;
электромагнитных замков и кодовых устройств;
домофонных систем для подъездов жилых зданий, офисов и
коттеджей;
лифтового оборудования;
таймеров и блоков управления для холодильного оборудования,
автоматических устройств отключения нагревательных приборов от
электросети;
энергосберегающих светодиодных светильников.
В своем составе ЗАО "Протон-Импульс" имеет:
Три отдела разработок новых изделий;
Цех производства печатных плат; Цех литья пластмасс;
Цех металлоизделий;
37
Два радиомонтажных цеха.
Структура предприятия построена на основе трех бизнес-единиц,
которые представляют собой самостоятельные производственные единицы,
имеющие собственный бюджет и включающие в себя подразделения,
обеспечивающие полный производственный цикл от разработки изделия до
его реализации.
Бизнес-единица «Энергия» - осуществляет разработку, производство и
продажу изделий твердотельных реле и
силовых модулей
(ТТР),
спецустройств. Подразделения: ОКТБ (объединенное конструкторскотехнологическое бюро), сборочный цех №15, отдел маркетинга.
Бизнес-единица
«Индикатор»
-
разрабатывает
светодиодную индикацию и устройства на базе
и
производит
светодиодов различной
яркости, в том числе для осветительных приборов. Подразделения: отдел
разработок, КТО, отдел маркетинга, сборочный цех №36.
Бизнес-единица «Страж» - разрабатывает, производит и реализует
системы ограничения доступа (домофоны, переговорные устройства, замки
электромагнитные), лифтовое оборудование (ЛФО). Подразделения: КТБ
«ЗЭМ», отдел маркетинга, слесарно-механический цех №14.
Заготовительное производство - цех №10 - изготовление сборочных
единиц и комплектующих для сборочного производства.
Предприятие
измерительным
оснащено
оборудованием,
технологическим
позволяющим
и
контрольно-
вести
производство
сложных, наукоемких электронных изделий. Но это оборудование
достаточно устаревшее. ЗАО «Протон-Импульс» имеет только два новых
полностью
автоматизированных
станка
(они
выполняют
одну
технологическую операцию), остальные работы производятся рабочими. На
всех этапах производства осуществляется 100% контроль качества
комплектующих изделий, материалов и готовых изделий. Все изделия
38
проходят приемку ОТК, подвергаются приемо-сдаточным, выборочным и
плановым периодическим испытаниям.
В мае 2003 г. ЗАО "Протон-Импульс" успешно прошло сертификацию
на соответствие требованиям ICO 9001:2000, проведенную ассоциацией по
сертификации "Русский Регистр" г. Санкт-Петербург. В апреле 2009 г.
успешно прошла вторая ресертификационная проверка.
До
постоянно
2005г. высококвалифицированные
работали
над
расширением
специалисты-разработчики
номенклатуры
и
качества
выпускаемых изделий. На данный момент новых разработок практически не
ведется. На предприятии остались единицы талантливых разработчиков.
Это говорит о
низкой системе мотивации ЗАО «Протон-Импульс». В
следствии не вся продукция предприятия является современной.
Выполняются работы по проектированию и изготовлению изделий по
техническим требованиям заказчика. Каждый потребитель продукции
получает высококвалифицированные консультации по всем вопросам,
связанным с эксплуатацией приборов производимых ЗАО «ПротонИмпульс».
Основные
Тэрраэлектроника,
поставщики
ЗАО
Промэлектроника,
«Протон-Импульс»
ЭКиТ,
Компэл
Оргсервис,
и
Политекс,
Метаком, Симетрон, Флавиовэр, Резонанс-Комплект, НТЦ Оптоника, АДИСС, РадиоТех-Треид, Т-Электро, Резонит, Пента, Остек, Микрокон и др.
ЗАО "Протон-Импульс" более десяти лет поставляет свои изделия на
рынки России и страны ближнего зарубежья: в Казахстан, Украину,
Белоруссию, Литву, Молдову, Узбекистан, Таджикистан.
Основные потребители изделий — предприятия машиностроения,
топливно-энергетического комплекса (в том числе АЭС, заводы нефте- и
газопереработки),
предприятия
черной
и
цветной
металлургии,
железнодорожного транспорта и др. Официальные дилеры ЗАО "Протон-
39
Импульс"
—
фирмы,
специализирующиеся
на
продажах
изделий
электронной техники. Среди них фирмы "МЭЙ", "Додэка" (Москва),
"Дискон"
(Донецк,
Украина),
"Тамарин"
(Санкт-Петербург),
"СИММЕТРОН" (Санкт-Петербург), "ЭТМ" (Санкт-Петербург) и другие.
В
последнее
устаревшие
время
изделия.
нет
Это
инноваций,
является
предприятие
следствием
выпускает
недостатка
квалифицированных кадров в ОКТБ, а также нового оборудования. У
предприятия нет финансовых ресурсов на инвестирование в основные
фонды и инновации, в связи с его трудным финансовым состоянием и
падением прибыли в последние годы.
Персонал
предприятия
является
возрастным
и
не
всегда
заинтересованным в своей работе. Средний возраст сотрудников составляет
47-49 лет, при считающемся нормальном среднем возрасте 36-38 лет.
Причем, менее 15% приходится на сотрудников, моложе 30 лет. На смену не
приходят молодые специалисты. Это говорит о низкой мотивации
персонала, в первую очередь это связано с низким уровнем заработной
платы.
Маркетинг и сбыт на ЗАО «Протон-Импульс» функционирует плохо и
неэффективно.
Практически
не
заключаются
контракты
с
новыми
потребителями, не ищутся пути выхода на новые рынки сбыта.
Среди плюсов организации можно выделить хороший персонал
разработчиков на БЕ «Энергия», работающей в сфере силовой электроники.
Здесь предприятие является одним из лидеров российского рынка. Так же
можно отметить долгий опыт работы (более 15 лет) и хороший имидж
компании среди партнеров и потребителей.
Итак, следует отметить, что на «Протоне-Импульсе» существует ряд
серьезных проблем, которые необходимо решать, и решать в ближайшее
время.
40
В России светодиоды и устройства на их основе разрабатывают и
производят "Корвет-лайтс", 'Транс-Лед", ОПТЭЛ, НПЦ ОЭП, "Оптоника"
(Москва),
"Светлана-Оптоэлектроника"
(Санкт-Петербург),
"Протон"
(Орел).
На каждом из этих предприятий освоена технология выращивания
кристаллов, производства на их основе светодиодов и соответствующих
светотехнических устройств. В этом плане ЗАО «Протон-Импульс» не
может конкурировать с этими предприятиями, так как Протон не
производит собственных светодиодов, а полностью закупает их на стороне,
причем почти вся доля импортных поставок приходится на КНР. А для
создания
нового
производства
кристаллов
необходимы
большие
финансовые вложения и подготовленный высококвалифицированный
персонал. Того и другого нет. То есть предприятие не может конкурировать
с ними как по масштабам деятельности, так и по технической
оснащенности.
По
сути,
производство
на
«Протоне-Импульсе»
светотехнических
организовано
устройств
на
основе
сборочное
покупных
светодиодов. Здесь опасность заключается в том, что предприятие не может
само
контролировать
эксплуатационные
качество
характеристики,
светоизлучающих
диодов,
в
предприятий,
отличии
от
их
производящих светодиоды собственными силами.
Следовательно,
для
«Протона-Импульса»
высока
вероятность
появления новых конкурентов на данном сегменте, так как барьеры
вхождения на рынок невелики. Основным ограничивающим фактором
является освоение сборочного производства различных светотехнических
устройств на основе светодиодов, а также налаживание сбытовой сети.
Так относительно недавно в г. Орле возникли два предприятияконкурента: ЗАО «Пумос» и ООО «МасТек», производящие абсолютно
41
аналогичную
продукцию,
что
и
«Протон-Импульс».
ЗАО
«Пумос
ориентировано на крупных дилеров (ООО «Каскад», ООО «Реле и
автоматика», ООО «Мир Света»). Цены на продукцию данного предприятия
в среднем
ниже, чем у ЗАО «Протон-Импульс». Сроки изготовления
продукции ЗАО «Пумос» остаются не более 12 дней по всей номенклатуре,
в то врем как у Импульса минимальный срок составляет 15 дней. Как
сообщает данное предприятие на складе постоянно поддерживается запас
продукции в большом ассортименте, в случае отсутствия на складе
заказанных изделий срок поставки составит 7-14 дней.
ООО «МасТек - основан в ноябре 2003 года как организация,
специализирующаяся
на
комплексных
поставках
светотехники
(светодиодных ламп СКЛ) и электроники для нужд промышленных
предприятий и торгующих организаций. В настоящий момент инженернотехнический отдел предприятия проводит исследования и разработки в
области световой сигнализации состояния объектов, световой рекламы и
интерьерного освещения с использованием новых высокотехнологичных
источников света. Предприятие имеет своих представителей на территории
Украины - ООО "Терра-Электроникс", г.Донецк и Казахстана - ТОО
"ПромТехникс", г.Караганда.
Основным и
главным конкурентом Импульса является
ОАО
«Протон». На предприятии разработана конструкция и организовано
производство кристаллов на твердых растворах GalnN для мощных LED
(более 1 Вт). Создан участок серийной (до 10 млн. штук в месяц) сборки
мощных
светодиодов
производство
световых
для
осветительных
приборов
двойного
устройств.
Организовано
применения
на
основе
энергосберегающих полупроводниковых твердотельных источников света.
Доля рынка, занимаемая ОАО «Протон», в 2 раз больше, чем у «ПротонаИмпульса».
42
Следует отметить, что все три конкурента, особенно ОАО «Протон»,
активно развивают свою деятельность в направлении использования
светодиодов в различных системах освещения. Так «Протон» уже на
протяжении ряда последних лет выпускает светильники на основе
светодиодов, различных размеров и эксплуатационных характеристик.
Светильники ОАО «Протон» имеют современные дизайнерские решения и
постоянно обновляются в этом плане. Они используются для освещения в
ЖКХ, дорог и улиц, наружного и внешнего освещения зданий, сооружений,
складских помещений, торговых центров и стадионов, для офисного, а
также квартирного освещения. В этом плане конкуренты оказались более
дальновидными, чем «Протон-Импульс», ведь основной движущей силой
развития рынка светодиодов на ближайшее десятилетие станет всеобщее
использование светодиодов в системах освещения.
«Протон-Импульс»
же
специализируется
на
корпоративном
промышленном рынке, поставляя продукцию непосредственно для нужд
производства,
где
светодиодные
лампы
используются
в
качестве
знакосинтезирующих и сигнальных ламп. Так в основном лампы
предприятия
используются
в
устройствах
управления
и
контроля
энергообъектами в электроцехах и цехах ТАиИ, в устройствах РЗиА и
КИПиА,
автоматики
и
энергооборудовании,
в
технологическом
оборудовании и выпускаемой продукции. Для предприятий ОАО «РЖД» в
системах
электроснабжения,
автоматики
и
в
электрооборудовании
подвижного состава.
Доказательством перспективности использования светодиодов в
системах освещения, в сравнении с другими направлениями, могут
послужить следующие факты.
За 2009 год у Протона-Импульса объем выручки уменьшился на 3,2%
по сравнению с 2008 годом, а в 2010 сократился еще на 30% до 102 млн.
43
руб., в результате был понесен убыток в размере 17 млн. руб. У его же
главного конкурента, ОАО «Протон», в 2009 году выручка снизилась на
10%, составив 255 млн. руб., а в 2010 увеличилась на целых 47%, до 374
млн. руб. Очень сильно возросла, соответственно, и чистая прибыль
предприятия-конкурента в 2010 году.
Подобная
ситуация
наблюдается
и
в
остальных
российских
компаниях- производителях светодиодов и систем освещения на их основе.
Конкретных данных нет, но из СМИ и публикаций известно, в частности,
что спрос на продукцию одного из крупнейших российских производителей
светодиодов, компанию «Светлана-Оптоэлектроника», в последние тричетыре года растет огромными темпами.
Однако нельзя не отметить, что у Протона-Импульса есть несколько
образцов, правда давно не обновляемых, светодиодных ламп для прямой
замены
ламп
накаливания
мощностью
40
и
60
Вт.
Причем
энергопотребление у них в 6-8 раз меньше, а гарантия, которую дает
«Протон-Импульс» на свои лампы, составляет 18 месяцев. Но сбытовой
сети этих ламп почти совсем нет. Потребитель не знает об их
преимуществах, и в конце концов о самом их существовании. В
промышленном
секторе,
светодиодные
лампы
«Протона-Импульса»
частично используются в качестве источников общего освещения только
лишь на предприятиях железнодорожного транспорта.
Также существует несколько образцов светильников на основе
светодиодов. Раньше эта продукция предоставлялась для нужд ЖКХ, а
сейчас их производство и продажа почти не осуществляются. Не
существует никаких предложений у «Протона-Импульса» и в области
наружного освещения улиц и дорог, хотя этот узкий сегмент будет одной из
движущих сил развития рынка в ближайшие годы.
44
Область применения светодиодных светильников и ламп достаточно
широка: офисы, торговые и административные помещения, ЖКХ, улицы и
дороги, производства и складские комплексы. Высокая взрыво- и пожарная,
безопасность позволяет использовать светодиодные светильники для
освещения автозаправок (АЗС), паркингов, некоторых видов производств.
Существует и соответствующее разделение (условное) светодиодных
светильников на следующие группы:
– офисные светильники (встраиваемые, накладные, универсальные,
подвесные);
– промышленные светильники;
– уличные светильники;
– светильники для ЖКХ;
– светодиодные прожектора (архитектурное освещение).
Производство первых четырех групп светильников должно стать
основным приоритетным направлением для предприятия в развитии своей
оптоэлектронной продукции. Рынок светодиодного освещения только
зарождается и его объем велик во всех четырех направлениях.
Самими дорогими являются уличные светильники. Объясняется это
тем, что для освещения улиц используются большие светильники с
мощными светодиодами, соответственно, их цена до 10 раз выше, чем у
прочих светильников. Так розничная стоимость светильников для ЖКХ у
Протона-Импульса колеблется от 1400 до 3070 рублей в зависимости от
мощности. Цена же на уличные светильники у ведущих российских
производителей, в том числе у компании «ОптоГан», составляет 15-26,5
тыс. руб., на офисные и промышленные светильники колеблется в пределах
2,9-6,2 тыс. руб., также исходя из мощности освещения.
Ведущими в России компаниями по производству светодиодов и
светильников на их основе являются ЗАО «Светлана-Оптоэлектроника» и
45
ЗАО «ОптоГан». Обе эти компании динамично развиваются, открывая все
новые представительства по России и СНГ, и активно наращивая объемы
выручки.
В
настоящее
время
«Светлана-Оптоэлектроника»
является
единственным предприятием в России, на котором организован полный
цикл производства светодиодных ламп – от наногетероструктур до
светильников на светодиодных чипах. ЗАО «Светлана-Оптоэлектроника» –
это
динамично
перспективной
развивающаяся
области
компания,
оптоэлектроники
работающая
-
в
наиболее
области
мощных
полупроводниковых источников света для систем освещения. Предприятие
запустило линию автоматизированной сборки светодиодов и светодиодных
светотехнических изделий. По предварительной оценке, запуск данной
автоматизированной линии позволит повысить производительность в 5 раз
и снизить себестоимость готовой продукции в 2 раза.
Оба
ведущих
российских
игрока
активно
сотрудничают
с
госструктурами и монополиями. Они находят финансовую поддержку со
стороны
государства, в частности одним из акционеров «ОптоГана»
является госкорпорация «Роснано».
В январе 2009 года, по инициативе ГК "Роснанотех", началось
проектирование крупного электротехнического предприятия, а в середине
2010 года было запущено производство, рассчитанное на трудоустройство
500 человек. Этим предприятием стало ЗАО «ОптоГан», купленное в 2008
году группой «Онэксим». Компания производит светодиоды, светодиодные
лампы и осветительные системы. Яркость, световая эффективность
приборов и систем, соотношение яркость/цена почти соответствуют лучшим
мировым
аналогам.
На
рынок
выпускается
более
40
видов
энергосберегающей, эргономичной и востребованной в различных секторах
46
экономики светотехнической продукции: светильники, светофоры, системы
освещения, автомобильная светотехника и др.
Итак, нами был проведен анализ факторов внешней и внутренней
среды деятельности предприятия. Теперь используем метод-SWOT для
обобщения полученных данных и выработке конкретных предложений по
дальнейшему развитию предприятия. Перед составлением SWOT-матрицы,
обобщим, какие сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы
были нами выявлены.
Возможности:
Признание электронной отрасли как одной из приоритетных отраслей
стратегического развития РФ на федеральном уровне, о чем говорит
утвержденная
в
2007
году
«Стратегия
развития
электронной
промышленности до 2025 года», разработанная правительством РФ. И как
следствие этого возможность получения финансирования на НИОКР и
техперевооружение по ФЦП, реализуемым в рамках данной стратегии;
Высокие текущие и прогнозируемые темпы роста отрасли, в связи с
возрождением российской электроники. В частности быстрый рост рынка
светодиодов и светодиодной продукции, в связи с повсеместным
энергосбережением и выходом в РФ федерального закона о запрете оборота
ламп накаливания, а также сопутствующим повышением светоотдачи,
качества светоизлучения диодов и снижением их стоимости;
Перспективная возможность развития СЕБ «Энергия», работающей на
рынке силовой электроники, так как на данный момент преобладающую
долю
на
российском
рынке
занимает
продукция
импортных
производителей, а новая политика государства в этой сфере направлена на
импортозамещение;
47
Увеличение объемов продаж и гарантированный денежных притоков
за ник в связи с ростом государственных оборонных заказов и потребностей
естественных монополий;
Наличие хороших ВУЗов в регионе с качественным образованием в
области подготовки электронщиков (разработчиков), других инженерных
направлений и экономистов. В связи с этим существует возможность
прихода на предприятие новых молодых, перспективных и амбициозных
сотрудников в отделы ОКТБ, цеха и в административные структуры;
Социальная заинтересованность в развитии электроники.
Угрозы:
Преобладающая доля импортной продукции на российском рынке
силовой электроники и, соответственно, высокая конкуренция со стороны
импортных производителей, в связи с сильным отставанием России от
технологического уровня мировых держав;
Возникновение на рынке светодиодов крупных компаний-лидеров,
вероятность частичной монополизации рынка; растущая конкуренция в
связи с привлекательностью отрасли и ростом рынка;
Низкий уровень кооперации между российскими предприятиями. ЗАО
«Протон-Импульс» не сотрудничает с российскими производителями
светодиодов, а закупает в большинстве своем светодиоды китайского
производства, которые не очень хорошего качества;
Неразвитая инфраструктура отрасли;
Доступ
к
кредитно-финансовым
средствам
для
российских
производителей электроники ограничен высокой ценой и большими
сроками принятия решений о выделении средств;
Налоговая система в России не направлена на стимулирование
развития производства и разработок;
48
Регулирование ВЭД в России в данный момент не направленно на
поддержку российских производителей;
Существующий негативный имидж российской электроники, в связи с
чем, невозможен выход на рынки стран дальнего зарубежья.
9.
придачу
Высокий уровень коррупции в госструктурах и бизнесе, что в
к
нестабильной
рыночной
конъюнктуре,
формирует
неблагоприятный инвестиционный климат в России, так необходимый для
привлечения средств инвесторов.
Сильные стороны:
Хороший имидж предприятия и опыт работы на рынке более
15 лет;
Качество выпускаемой продукции не ниже среднего;
Достаточно низкий уровень цен;
Работа на ГОЗ и с естественными монополиями (РЖД, ТЭК);
Опытные работники предприятия;
Хороший и высококвалифицированный персонал разработчиков на БЕ
«Энергия». В связи с этим предприятие является одним из лидеров
российского
рынка
силовой
электронике
в
области
разработки
и
производства электронных компонентов;
Выгодное
географическое
положение
ЗАО
«Протон-Импульс»
относительно других областей и России, а также относительно стран
ближнего зарубежья;
Осуществление деятельности как на внутрироссийском рынке, так и
на рынке стран ближнего зарубежья.
Слабые стороны:
Низкий профессиональный уровень управления предприятием;
Отсутствие
финансовых
ресурсов
для
развития;
неустойчивость и плохая платежеспособность предприятия;
финансовая
49
Слабое стратегическое видение высшего руководства предприятия и
отсутствие хорошо продуманной стратегии с четкими целями развития;
Устаревшие
технологии
и,
как
следствие,
не
соответствие
выпускаемой продукции мировому технологическому уровню;
Не эффективная организация производственного процесса и плохая
логистика;
Не осуществляется обновление
номенклатуры и ассортимента
продукции;
Система маркетинга действует «сама по себе»;
Низкий уровень корпоративной культуры;
Длительный процесс доведения разработок до уровня конечного
продукта на БЕ «Энергия», и малое количество новых разработок на других
бизнес-единицах;
Большое число возрастных работников и специалистов, не происходит
обновление кадрового состава предприятия.
Теперь
оценим
вероятность
использования
открывающихся
возможностей и наступления угроз, а также силу воздействия, которую они
окажут на ЗАО «Протон-Импульс». Для этого сначала составим матрицу
возможностей ЗАО «Протон-Импульс» (таблица 2).
Проведя анализ возможностей, можно сделать вывод, что в первую
очередь ЗАО «Протон-Импульс» следует обратить внимание на переход
России на энергосберегающие технологии и на быстрые темпы роста
отрасли, в частности светодиодного сектора.
Не меньшее внимание надо обратить на молодых и талантливых
выпускников ВУЗов, набор которых просто необходим практически во все
функциональные подразделения: ОКТБ, производство (цеха), снабжение,
управленческий аппарат и, безусловно, маркетинг. В перспективе они
смогут наладить работу всех этих отделов и, соответственно, всего
50
предприятия. А главное, это может дать сильный синергетический эффект и
резко повысить эффективность деятельности предприятия.
Таблица 2 – Матрица возможностей ЗАО «Протон-Импульс»
Вероятность
использования
возможностей
высокая
Влияние на деятельность предприятия
Сильное
Умеренное
Интенсивный
рынка
и
малое
рост
отрасли
радиоэлектроники;
средняя
Переход
России
на Увеличение объемов продаж за
энергосберегающий
режим
с
2011
счет
растущих
потребностей
по естественных монополий и работ
2014гг;
на ГОЗ;
Набор молодых и перспективных
сотрудников
ВУЗов
–
в
выпускников
различные
функциональные подразделения
низкая
«Стратегия
развития Социальная заинтересованность
электронной
в развитии электроники
промышленности
2025
года»,
и
до
как
следствие возможность
получения
финансирования
различным ФЦП;
по
51
Получение заказов от государства, в лице Минпромторга РФ, является
не менее важным направлением в развитии, и сюда нужно прилагать все
возможные усилия, так как будет гарантирован стабильный и долгосрочный
приток денежной наличности, причем не малых размеров, при размещении
значительных заказов.
С каждым годом увеличивается рынок электронной промышленности.
С одной стороны это дает возможность расширить ассортимент и увеличить
клиентскую базу, а с другой стороны увеличение числа конкурентов.
Поэтому с увеличением рынка, предприятие должно стараться увеличивать
свою долю на этом рынке, что одновременно будет сопровождаться ростом
выручки и прибыли.
Правительство РФ предложило стратегию развития электронной
промышленности до 2015г. Ее реализация может оказать огромное
положительное влияние на дальнейшее развитие ЗАО «Протон-Импульс», и
на всю отрасль в целом. Но вероятность ее реализации зависит от многих
факторов. Матрицу же угроз мы можем наблюдать ниже в таблице 3.
Существует вероятность сокращения рынка компании, в связи с
неудовлетворительным качеством продукции и растущей конкуренцией на
рынке светодиодов. Инвестиции
собственности
в
создание
интеллектуальной
облагаются высокими налогами при отсутствии мер
налогового стимулирования.
Наибольшее
влияние
на
конкурентоспособность
предприятий
электронной отрасли оказывают налоги на фонд оплаты труда. Учитывая,
что в себестоимости высокотехнологичной продукции, стоимость
интеллектуального труда составляет от 50 до 80%, такая налоговая
нагрузка стимулирует перетекание наиболее важного, интеллектуального
сегмента отрасли за рубеж, в оффшорные регионы.
52
Таблица 3 – Матрица угроз ЗАО «Протон-Импульс»
Вероятность
проявления
Влияние на деятельность предприятия
угрозы
высокая
Разру-
Критическое
шение
состояние
тяжелое состояние
ушибы
Преобладающая
доля
Возникновение на рынке
импортной светодиодов
продукции
российском
крупной
на компании-лидера,
рынке вероятность
частичной
силовой электроники монополизации
и,
легкие
рынка;
соответственно, Развитие конкуренции на
высокая
конкуренция
рынке светодиодов
со
стороны импортных
производителей
средняя
Неразвитая
Низкий
инфраструктура отрасли;
уровень
Ограниченный доступ к коопераци
кредитно-финансовым
средствам
между
для российски
российских
ми
производителей
приятиями
электроники;
Дестимулирующая
развитие разработок и
производства налоговая
система России;
низкая
и
пред-
53
Матрица-SWOT представлена ниже в виде таблиц 4.
Таблица 4 – SWOT-матрица ЗАО «Протон-Импульс»
А
Сильные стороны
Возможности
Б
Угрозы
В
1.
Увеличение доли
рынка, а соответственно,
укрепление
своей
конкурентной позиции БЕ
«Индикатор»
и
рост
выручки, за счет быстрых
темпов роста рынка, а
именно
рынка
светодиодных систем;
1.
Усиление
своей
конкурентной позиции за
счет имиджа предприятия,
хорошего качества и не
высокого уровня цен;
2.
Появление новых
клиентов
и,
соответственно,
рост
объемов продаж за счет
«доброго
имени»
компании,
достаточно
хорошего
качества
продукции и среднего
уровня цен;
3. Увеличение объемов
продаж и укрепление
своих позиций за счет
дальнейшего
более
тесного сотрудничества с
естественными
монополиями
и
Министерством Обороны
РФ и получения ГОЗ;
2. Развитие БЕ «Энергия»,
увеличение ее доли на
российском рынке в связи с
использованием
ее
продукции
в
качестве
заменителей заграничных
аналогов;
3. Стабилизация логистики
п/п
и
возможность
дальнейшего
повышения
качества продукции в связи
с
кооперацией
с
российскими
производителями
светодиодов и отказом от
поставок
китайских
светодиодов;
54
Продолжение таблицы 4
Слабые стороны
1. Увеличение объемов продаж и
прибыли за счет быстрого роста
рынка, за счет чего возможно
улучшение
финансового
состояния предприятия;
2. Получение инвестирования
от
государства
на
техперевооружение из ФЦП и за
счет работы на ГОЗ;
3.
Кадровое обновление
персонала предприятия за
счет набора молодых
и
перспективных
разработчиков, инженеров,
управленцев
и
маркетологов
из числа
выпускников ВУЗов; что
впоследствии
может
привести
к
разработке
новых образцов продукции,
рационализации
производства и логистики,
повышению эффективности
работы маркетинга и сбыта,
а в целом к повышению
уровня
корпоративной
культуры
или
даже
созданию новой
1. Устаревшие технологии
и
основные
производственные фонды, и
как
следствие,
не
соответствие выпускаемой
продукции
технологическому уровню
ведущих мировых держав, в
совокупности
с
преобладающей
долей
импортной
ЭКБ
на
российском рынке, в том
числе
и
военного
назначения,
являются
важнейшей угрозой для
«Протона-Импульса»
и
может
нанести,
без
принятия соответствующих
мер,
разрушительные
последствия;
2.
Рационализация
производственного
процесса и системы
логистики
позволит
увеличить
производительность
труда,
снизить
себестоимость
продукции и повысить
ее качество, сократить
сроки изготовления, а
также
высвободить
значительные
финансовые ресурсы .
55
Короткий и постоянно сокращающийся срок жизни электронной
продукции
требует
постоянного
обновления
производственного
оборудования, оснастки и программного обеспечения. При появлении
новых
технологий
компании
должны
оперативно
осуществлять
инвестиции в своё развитие. Стоимость кредитных ресурсов является
одним из самых критичных параметров для электронной отрасли.
Существующие ставки кредитования приводят к увеличению сроков
возврата
инвестиций,
что
делает
невозможным
поддержание
необходимого темпа обновления технологий.
Теперь на основе выявленных сильных и слабых сторон предприятия,
возможностей и угроз во внешней среде, составим SWOT-матрицу, где
перечислим все возможные комбинации этих факторов и составим
необходимый набор мероприятий по использованию сильных сторон и
возможностей для ликвидации угроз и, по возможности, слабых сторон.
В данной главе был проведен детальный анализ деятельности
предприятия; выявлены его сильные и слабые стороны, опасности и
возможности, таящиеся во внешней среде; оценена вероятность их
наступления и сила воздействия, которую они окажут на деятельность
предприятия.
В
итоговой
SWOT-матрице
были
сопоставлены
эти
возможности и угрозы с сильными и слабыми сторонами предприятия, в
результате чего был предложен комплекс мероприятий и направлений
действий для возможного успешного развития предприятия в будущем и
повышения его конкурентоспособности. На основе данных решений и будет
разрабатываться в третьей части стратегия развития СЕБ и всего
предприятия в целом.
56
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
предприятия
Первым этапом в проведении экономического анализа ЗАО «ПротонИмпульс»
будет
анализ
производства
и
реализации
продукции.
Показателями для проведения данного анализа служат: валовая продукция,
товарная продукция, нормативно-чистая, а также реализованная продукция.
Все необходимые данные для их расчета представлены в приложениях В и
Г.
В свою очередь первоисточником всей информации для анализа является
бухгалтерская отчетность предприятия за 2015-2017 года (приложение Б).
Валовая продукция за период 2015-2016 годов выросла на 2,1% до
146,8 млн. руб. Объем товарной продукции, наоборот, снизился со 147,1 до
146,4 млн. руб., соответственно производственная программа была
недовыполнена на 0,5%, по сравнению с предыдущим годом. Обратные
динамики в валовой и товарной продукции объясняются снижением в 2015
году остатков НЗП на конец года на 3,3 млн. руб., а в 2016 году – ростом
затрат в НЗП на 375 тыс. руб.
Несмотря на незначительное снижение объемов производства в 2016
году, темп роста нормативно-чистой продукции все же превысил 100% и
составил
102,8%,
что
объясняется
более
быстрым
уменьшением
материальных затрат в товарной продукции. Темп роста материальных
затрат в 2016 году составил 95,8%.
В 2017 году наблюдалось падение всех показателей производства и
реализации продукции предприятия, причем темпы снижения для всех
показателей были примерно одинаковы и составили в среднем 30%. Это
было обусловлено падением покупательского спроса в следствие мирового
финансового
кризиса.Для оценки
маркетинговой
деятельности
ЗАО
57
«Протон-Импульс» рассчитаем долю реализованной продукции в товарной
продукции. В 2015 году она составила 99,1%, в последующем – выросла на
0,8 пункта до 99,9%. Это свидетельствует об очень эффективной
маркетинговой деятельности предприятия, равной почти 100%. В 2017 году
отдел маркетинга сработал еще более эффективно: объем реализованной
продукции превысил объем произведенной в этом же году на 1,1%. Такой
парадокс обусловлен снижением остатков готовой продукции к концу
отчетного года, по сравнению с началом года, то есть их реализацией со
склада предприятия. График соотношения динамики объема производства и
реализации продукции ЗАО «Протон-Импульс» представлен ниже на
рисунке 12.
2015
2016
2017
Рисунок 12 – График соотношения динамики объема производства и
реализации продукции ЗАО «Протон-Импульс»
58
Об эффективности маркетинга свидетельствует и тот факт, что в 2016
году,
несмотря
на
снижение
объемов
производства,
наблюдается
незначительный, но все же, рост объема реализации продукции. В целом
видно, что динамика реализации готовой продукции имеет более высокие
темпы, чем динамика объемов производства.
Далее оценим эффективность использования основных средств. Для
этого обратимся к таблице 5.
Таблица 5 – Анализ эффективности использования основных средств
Показатель
2015г
1 Объем товарной продукции, тыс.
руб.
2
Среднегодовая
основных
средств
101469
2016г
13697
6
Темп
Темп
роста, 2017г
роста,
%
%
135
16024
1
116,9
стоимость
предприятия, 7373
9452
128,2
8444
89,3
328
332
103,4
329
97,3
22,6
28
123,9
25,7
91,8
12
15,5
77,9
19,4
77,4
0,05
0,06
120
0,08
133,3
тыс. руб.
3
Среднесписочная
численность
ППП, чел.
4
Фондовооруженность,
тыс.руб/чел.
5 Фондоотдача по реализованной
продукции , руб/руб
6
Фондоемкость
производства, руб/руб
в
процессе
Фондовооруженность в 2016 году выросла на 23,9% по сравнению с
базисным годом до 28 тыс. руб./чел. Высок уровень технической
вооруженности труда, которая в 2016 году также выросла на 26,3%,
59
составив 24,5 тыс. руб. на человека. В 2017 году оба показателя снизились
на 8,2% и 6,9% соответственно, но все равно их значения оказались выше,
чем в базисном 2015 году. В целом, можно сказать, что оснащенность
работников основными средствами достаточна и наблюдается тенденция к
ее росту.
Более правильно и полно эффективность использования основных
средств характеризует такой показатель, как фондоотдача. В 2015 году
фондоотдача по товарной продукции составляла почти 20 руб./руб. Однако
в 2016 году она снизилась на 4,4 пункта, а 2017 еще на 3,5 пунктов до 12
руб./руб. То есть с каждого рубля, вложенного в основные средства,
предприятие в 2017 году получило 12 рублей товарной продукции, против
19,9 рублей в 2015 году. Фондоотдача падала в среднем на 22,4% в год.
Более быстрыми темпами снижалась фондоотдача по финансовому
результату, приняв в 2017 году вообще отрицательное значение. Можно
сказать, что в базисном году основные средства использовались очень
эффективно, но в последние 2 года отдача с каждого вложенного в них
рубля
начала
резко
падать.
Это
свидетельствует
об
ухудшении
использования средств труда и наличии значительных резервов роста
выпускаемой продукции за счет повышения фондоотдачи.
Не менее значимым является анализ эффективности использования
трудовых ресурсов предприятия. Все необходимые данные для этого
представлены ниже в таблице 6.
В динамике производительности труда за исследуемый период
наблюдается явно выраженная отрицательная тенденция. В 2016 году
производительность труда ППП выросла на 3,8%, а в 2017 году упала еще
на 28,8% до 309 тыс. руб./чел., против 451 тыс. руб./чел. в 2015.
Среднемесячная же заработная плата в 2016 году выросла на 7,5 %, а в 2016
году хоть и сократилась 14,3%, но все же менее быстрыми темпами, чем
60
производительность труда. Видно, что темпы роста заработной платы в
среднем за 2 года на 12,9% в выше, чем темпы роста производительности
труда, хотя должна быть обратная тенденция. Это все говорит нам о
неэффективности
использования
трудовых
ресурсов
предприятия
и
необоснованном росте затратах на них в виде заработной платы.
Таблица 6 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
Темп
Показатель
2015г
2016г
роста, %
Темп
2017г
роста,
%
1
Объем
товарной
продукции,
101469
136976
135
160241
116,9
328
332
103,4
329
97,3
тыс.руб/чел.
309
413
133,5
487
117,9
4 Фонд оплаты труда, тыс.руб.
41642
44926
108,1
49911
111
10579
11277
106,6
12642
112,1
тыс.руб
2
Среднесписочная
численность
ППП, чел.
3 Производительность труда ППП,
5 Среднемесячная заработная плата
ППП, руб.
Очень
важным
аспектом
является
оценка
эффективности
использования материальных ресурсов предприятия (таблица 7).
Объем товарной продукции снижался на протяжении всего периода,
но нельзя не заметить, что материальные затраты в себестоимости
продукции снижались более быстрыми темпами. В результате чего
материалоотдача в 2015 году выросла на 3,7%, а в 2017 году еще на 4%.
Материалоемкость соответственно, снизилась с 2015 по 2017 год с 0,47 до
0,43, то есть в расчете на 1 млн. руб. товарной продукции за два года стало
требоваться на 0,04 млн. руб. меньше материальных затрат. Все выше
61
описанное свидетельствует об высокой эффективности использования
материальных ресурсов ЗАО «Протон-Импульс», и об увеличении этой
эффективности
с каждым годом, несмотря на снижение объемов
производства.
Таблица 7 – Показатели эффективности использования материальных
ресурсов ЗАО «Протон-Импульс»
Темп
Показатель
2015г
2016г
роста,
2017г
%
1 Объем товарной
продукции,
тыс.руб.
2
Материальные
себестоимости
затраты
101469
Темп
роста, %
136976
135
160241
116,9
65581
95,8
43780
66,8
в
товарной 68475
продукции, тыс.руб
3 Материалоотдача, руб/руб
2,15
2,23
103,7
2,32
104
4 Материалоемкость, руб/руб
0,47
0,45
95,7
0,43
95,6
товарной 50,2
46,6
-
37,9
-
5 Доля материальных затрат в
себестоимости
продукции, %
Следующим важным и неотъемлемым этапом диагностики текущего
состояния предприятия является вертикальный и горизонтальный анализ
бухгалтерской отчетности ЗАО «Протон-Импульс», который за три
последних года представлен в приложениях В и Г.
Как видно из таблицы Г.1 (приложение Г), выручка ЗАО «ПротонИмпульс" за 2016 г. составила 146,2 млн. руб., превысив на 0,3% показатель
2015г. Рост выручки замедлился к концу 2016г., в связи с появлением
62
глобального финансово-экономического кризиса. А в 2017г. выручка
сократилась на 29,86% и стала равной 102,6 млн. руб.
Себестоимость составляла в 2015-2016гг. около 52% выручки, а в 2017
г. повысилась до 55%, при этом ее сумма также сокращается с каждым
годом. В 2017г. она составила 56,7 млн. руб. Валовая прибыль за два года
сократилась на 33,79% и стала равной 45,8 млн. руб.
Высокую долю (около 40% от выручки) составляют управленческие
расходы ЗАО «Протон-Импульс». В 2017 г. удельный вес возрос до 57% и
стал равен 58,5 млн. руб. В итоге это привело к появлению убытка от
продаж, который равен 12,8 млн. руб. Такое ухудшение финансового
состояния предприятия, говорит о низком уровне менеджмента. В итоге
убыток отчетного периода составил 17,9 млн. руб., составив 17,5% выручки.
Динамика предприятия за последние годы резко снижается, что
позволяет говорить об ухудшении финансового состоянии ЗАО «ПротонИмпульс».
Экономический
кризис
2015-2016
гг.
оказал
свое
непосредственное влияние.
За период 2015-2017
гг. имущество ЗАО «Протон-Импульс»
значительно снизилось на 20,78% . Внеоборотные активы предприятия
сократились на 23,14%. Это произошло в основном за счет снижения
основных средств на 23,98% .
Оборотные активы предприятия также уменьшились на 19,73%.
Наибольшее снижение произошло по статье «Дебиторская задолженность»,
темп снижение - 23,01%. За анализируемый период денежные средства ЗАО
«Протон-Импульс» возросли на 157,39%. Что касается статьи запасов, то
здесь наблюдается снижение в размере 19,24%.
Для более подробного описания структуры активов ЗАО «ПротонИмпульс»
воспользуемся
вертикальным
анализом
(приложение
В).
Структура активов за 2015-2017 г. существенно не изменялась и составляет
63
примерно 30% внеоборотных активов и 70% оборотных. Лишь в 2016г.
увеличилась доля основного капитала, а оборотного соответственно
уменьшилась на 6,1%. Среди внеоборотных активов наибольший удельный
вес
принадлежит основным
средствам.
Отсутствие
нематериальных
активов, говорит о том, что на предприятии нет интеллектуальных
разработок.
Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывает
состояние производственных запасов. Доля запасов достаточно велика,
равна 40%. Основную часть которых составляют сырье и материалы, а
также готовая продукция, 18,2% и 10,66% соответственно. Наличие
больших запасов свидетельствует о спаде активности предприятия.
Далее проведем анализ по годам (приложение В). В 2016 году рост
активов составил 4,91% по сравнению с 2015 г., при этом внеоборотные
активы выросли на 25,79%. Темп роста внеоборотных активов Компании
объясняется, в первую очередь, закупкой сооружений и передаточных
устройств на сумму 6530 тыс.руб., а также машин и оборудования – 343
тыс.руб. Основные средства за 2016 год увеличились на 24,96%, и стали
равны 10500 тыс.руб. Вследствие этого изменилась и сама структура актива.
Внеоборотные активы увеличилась на 6,1 процентных пункта, составив
36,73% баланса.
Напротив суммы оборотных активов сократилась на 4,31%. В
основном
уменьшение
произошло
по
статьям
«Дебиторская
задолженность», «Денежные средства». Это свидетельствует о снижении
платежеспособности предприятия.
Наибольший рост наблюдается по статье «Готовая продукция» 32,9%.
Возросла и ее доля на 3,15 процентных пункта. Можно говорить об
увеличении числа запасов на складе и замедлении оборачиваемости
продукции.
64
Внеоборотные активы сократились на 23,14%, в основном за счет
снижения транспортных средств на 17тыс. руб., а также увеличения суммы
амортизационных отчислений. Оборотные активы сократились на 19,73%.
Структура
пассивов
ЗАО «Протон-Импульс»
не устойчива.
Собственные источники формирования имущества предприятия составляют
в 2014г. только 8,01% валюты баланса. Все остальное имущество (91,99%)
сформировано за счет краткосрочных обязательств, представляющих собой
кредиторскую задолженность предприятия. С каждым годом тенденция
ухудшалась. В 2017 г. собственный капитал составил -77,75% баланса.
За анализируемый период темп снижения источников имущества
предприятия составил 20,78%. Это произошло во многом за счет снижения
собственного капитала на 19174 тыс. руб. А именно появления непокрытого
убытка в 2017г. равного 17019 тыс. руб. Данный факт отрицательно
характеризует финансовую устойчивость ЗАО «Протон-Импульс».
Заемный капитал за анализируемый период возрос на 53,08%.
Наибольшее
увеличение
произошло
по
статье
«Кредиторская
задолженность» на 64,83%. А именно возросла задолженностью перед
поставщиками
на
42,63%,
по
оплате
труда
на
23,79%,
перед
государственными внебюджетными фондами 121,48%, а также налоги и
сборы на 222,62%.
В 2016г. появились долгосрочные обязательства в размере 1699 тыс.
руб. В 2017г. их сумма увеличилась на 38,91%. Это можно рассматривать
как положительный фактор, т.к. они приравниваются к собственному
капиталу.
Доля заемного капитала увеличилась за два года на 85,73 процентных
пункта. В результате снижения доли собственного капитала. Удельный вес
долгосрочных обязательств за 2017г. увеличился вдвое и составил 10,81%.
Доля краткосрочных кредитов возросла на 6,25 процентных пункта, доля
65
кредиторской задолженности на 70,54 пункта. Это негативно повлияло на
финансовое состояние ЗАО «Протон-Импульс».
Далее проведем анализ платежеспособности ЗАО «Протон-Импульс»
за период 2015-2017 годов (таблица 8).
Анализ показателей платежеспособности в основном показывает
динамику к снижению. В 2015-2017 гг. коэффициент абсолютной
ликвидности
был
значительно
ниже
нормы
0,007
и
0,001;
0,01
соответственно (нормальное ограничение больше 0,2). В 2017г. наметилась
тенденция к улучшению. Компания может погасить 1% краткосрочной
задолженности в ближайшее время за счет денежных средств, можно
говорить о высоком финансовом риске.
С каждым годом снижается показатель быстрой ликвидности, в 2017г.
он равен 0,18, что ниже уровня 2014г. на 0,15 пункта. В основном это
связано со снижением суммы дебиторской задолженности и увеличения
кредиторской. Только 18% текущих обязательств может быть погашено за
счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию.
ЗАО «Протон-Импульс» находится в большой зависимости от кредиторов.
Текущие активы не способны целиком покрыть краткосрочные
обязательства, а только на 42% в 2017г. Это значительно ниже нормы. В
2015г. показатель был выше почти в 2 раза, но также меньше обязательств.
Сравнивая показатели текущей ликвидности и быстрой, можно
сделать вывод, что у предприятия нет сверхнормативных запасов ТМЦ,
готовой продукции, незавершенного производства. С каждым годом
увеличивается доля оборотных средств в валюте баланса. В 2017г. она
составила 70%.
66
Таблица 8 – Анализ платежеспособности ЗАО «Протон-Импульс»
Абсолютное изменение
Показатель
2015г
2016г
2017г
А
1
2
3
4
5
6
0,007
0,001
0,01
-0,006
0,009
0,003
0,33
0,25
0,18
-0,08
-0,07
-0,15
0,76
0,7
0,42
-0,06
-0,28
-0,34
0,69
0,63
0,7
-0,06
0,07
0,01
1,09
1,04
0,56
-0,05
-0,48
-0,53
2,2
4,3
0,10
2,10
2,20
1.Коэффициент абсолютной
ликвидности
2. Коэффициент быстрой
ликвидности
3. Коэффициент текущей
ликвидности
4. Доля оборотных средств
в активах
к 2015г к 2016г к 2017г
5.Показатель
обеспеченности
обязательств активами
6.Степень
платежеспособности
по 2,1
текущим обязательствам
Коэффициент общей платежеспособности показывает, что ежегодно
происходит рост задолженности ЗАО «Протон-Импульс», причем в 2016г.
долги превысили размер валюты баланса. Если в 2015 году на 1 руб.
задолженности приходилось 1,09 руб. активов, то в 2017 году на 1 руб.
задолженности приходится только 0,56 руб. активов.
Степень платежеспособности по текущим обязательствам постепенно
снижается, если в 2014г. Компания могла погасить свой долг за 2,1 месяца,
то в 2016г. только за 4,3 месяца.
67
В итоге анализа, можно сделать вывод о низкой платежеспособности
ЗАО «Протон-Импульс». Если не будет реструктурирована кредиторская
задолженность, предприятие ожидает банкротство.
После анализа платежеспособности, следует оценить финансовую
устойчивость ЗАО «Протон-Импульс» за 2015-2017 года (таблица 9).
Таблица 9 - Анализ финансовой устойчивости ЗАО «ПротонИмпульс»
Абсолютное изменение
Показатель
1.
2015г. 2016г. 2017г.
Коэффициент
автономии
0,08
0,03
-0,78
-0,05
-0,81
-0,86
0,92
0,97
1,78
0,05
0,81
0,86
11,49
28,02
-
16,53
-
-
-2,8
-9,7
-
-6,9
-
-
-1,31
-2,02
-5,91
-0,71
-3,89
-4,6
оборотными -0,33
-0,53
-1,53
-0,20
-1,00
-1,20
0,23
0,28
-0,06
0,05
-0,01
(финансовой независимости)
2.
Коэффициент
концентрации
заемного капитала
3.
Коэффициент
к 2015г. к 2016г. к 2017г.
соотношения
заемных и собственных средств
4. Маневренность собственного
оборотного капитала
5. Коэффициент обеспеченности
материальных
затрат
собственными
оборотными
средствами
6. Коэффициент обеспеченности
собственными
средствами
7.
Показатель
дебиторской
отношения
задолженности
совокупным активам
к 0,29
68
Значение
коэффициент
финансовой
независимости
показывает
динамику к снижению. Собственный капитал в 2015-2016гг. участвовал в
формировании активов только на 8% и 3%, соответственно. В 2016г. активы
полностью были сформированы за счет кредиторской задолженности (0,78). ЗАО «Протон-Импульс» находится в абсолютной зависимости от
кредиторов. В соответствии с этим происходит повышение концентрации
заемного капитала.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает
отрицательный результат за 2015-2016гг., а для 2017г. не представляется
возможным его расчет. Он показывает, что у ЗАО «Протон-Импульс» нет
собственных
оборотных
средств,
а
коэффициент
обеспеченности
оборотными средствами показывает динамику к снижению. Так в 2017г. он
был равен -1,53.
Доля дебиторской задолженности в совокупных активах в 2017г.
увеличилась на 5%, и ее удельный вес составляет 28% от валюты баланса.
При высокой зависимости от конкурентов, это достаточно большое
значение показателя. Структура имущества становится менее мобильной.
Она снижает ликвидность и финансовую эффективность ЗАО «ПротонИмпульс», т.к. является непроизводительным активом.
Далее посмотрим на объемы выручки и прибыли предприятия за
последние годы, проанализируем их динамику. Наглядно динамику объемов
продаж и прибыли ЗАО «Протон-Импульс» за четыре последних года в
стоимостном выражении можно увидеть ниже на рисунке 13.
Выручка, как абсолютный показатель деловой активности, и прибыль,
основной компонент оценки рентабельности деятельности предприятия,
тесно взаимосвязаны между собой. На графике заметно, что уровень
прибыли всегда был невысок, а прибыль от продаж начала снижаться уже в
69
2016 году, а в 2017 ушла сильно в минус, несмотря на относительно
высокий уровень валовой прибыли.
2014г.
2015г.
2016г.
2017г.
Рисунок 13 – Динамика основных показателей деятельности общества
Анализ показал, что в структуре выручке очень высока доля
управленческих расходов, в среднем за три последних года она составляла
около 46,5% от размера выручки. А в 2017 году при снижении объемов
продаж на 30% и производственной себестоимости на 26%, затраты на
управление снизились всего на 8,8%. В результате и получился убыток от
продаж на сумму 12,8 млн. руб.
Чистая прибыль развивалась теми же темпами, что и прибыль от
продаж, только ее снижение было более интенсивным. Все это можно
увидеть ниже на рисунке 14.
В 2015 году предприятие сработало крайне неэффективно и понесло
огромные убытки. Но и в другие годы «Протон-Импульс» работал
низкоэффективно. В 2016 году предприятие получило всего 168 тыс. руб.
70
чистой прибыли, то есть фактически сработало на ноль. Наиболее
успешным и, соответственно, прибыльным был 2017 год. Убыток 2015 года
объясняется резким спадом на 30% объемов производства и реализации
продукции, а также высокой долей условно-постоянных управленческих
расходов, которые в 2015 году сократились незначительно. Это также
подтверждает тот факт, что сальдо прочих доходов и расходов на
протяжении 3 исследуемых лет было примерно на одном уровне.
2014г.
2015г.
2016г.
2017г.
Рисунок 14 – Динамика различных видов прибылей ЗАО «ПротонИмпульс»
Показатели, характеризующие деловую активность ЗАО «ПротонИмпульс», за последние два года показывают динамику к снижению
(таблица 10).
Коэффициент оборачиваемости активов увеличился на 1,53 пункта
вследствие увеличения выручки. За 2017 г. активы совершили 5,58 оборота.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, также показывает
динамику к росту за два года на 1,69 пункта. Оборачиваемость оборотных
71
активов в днях в 2015г. составляла 59,84 дня, а в 2017г. – 46,85 дней, то есть
почти на 13 дней меньше.
Таблица 10 – Анализ деловой активности ЗАО «Протон-Импульс»
Абсолютное
изменение
Показатель
1.
2015г.
Коэффициент
оборачиваемости активов
2.
2016г.
2017г.
к
к
к
2015г 2016г
2017г
.
.
.
4,05
5,18
5,58
1,13
0,4
1,53
6,1
7,82
7,79
1,72
-0,03
1,69
59,84
46,68
46,85
118,51
66,48
61,35
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных активов
3.
Оборачиваемость
оборотных активов, дни
4.
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности, дни
13,16
52,03
0,17
-5,13
12,99
57,16
Период оборота кредиторской задолженности также снижался, это
говорит о
росте платежеспособности ЗАО «Протон-импульс». В 2017г.
было совершено всего 5,95 оборота, что на 2,87 пункта выше, чем в 2015 г.,
период оборачиваемости составил же 61,35 дней.
По все коэффициентам оборачиваемости наблюдается снижение, это
свидетельствует о низкой эффективности работы ЗАО «Протон-Импульс»
Далее проведем анализ рентабельности за 2015-2017 года (таблица
11).
72
Для 2015г. рентабельность невозможно рассчитать, т.к. он стал
убыточным. Уровень рентабельности в 2017г. вырос по сравнению с
показателями 2015г.
Так рентабельность продаж возросла на 2,7
процентных пункта и стала равной 3,7%, т.е. на 1руб. выручки приходится
367 руб. прибыли от продаж.
Рентабельность активов практически с нуля в 2016, вследствие низкой
величины чистой прибыли, увеличилась до 10,3% в 2017 году. В 2016г. на
100 руб. затраченных активов, приходилось 14 копеек чистой прибыли, а на
100 руб. активов в 2017 году пришлось уже 10,3 рубля чистой прибыли.
С ростом чистой прибыли в 2017г., произошел и рост нормы чистой
прибыли на 3,1 пункта за два года; она составила в последнем отчетном
году 3 рубля на 100 руб. выручки.
Таблица 11 – Анализ рентабельности ЗАО «Протон-Импульс»
Абсолютное изменение
Показатель
2015г. 2016г. 2017г.
к
к
к
2015г.
2016г.
2017г.
1. Рентабельность продаж, %
-
3,7
6,4
3,7
2,7
6,4
2. Рентабельность активов, %
-
0,14
10,3
0,14
10,16
10,3
3. Рентабельность продукции, %
-
4,2
7,1
4,2
2,9
7,1
4. Норма чистой прибыли, %
-
0,12
3,1
0,12
2,98
3,1
Основные мероприятия должны быть направлены на увеличение
выручки и снижения себестоимости, а соответственно положительного
конечного результата.
73
Деловая активность ЗАО «Протон-Импульс» с каждым годом растет.
В 2015 году предприятие считается нерентабельным, т.к. были убытки.
В ходе проведенного анализа было выяснено, что финансовое
состояние ЗАО «Протон-Импульс» крайне неудовлетворительное, а 2015
год стал для предприятия убыточным. На это оказал большое влияние
финансово-экономический
кризис,
а
также
непрофессиональный
менеджмент. Предприятие находится в полной кредиторской зависимости.
Абсолютно ликвидные активы неспособны погасить даже 20%
краткосрочной задолженности, что говорит о низкой платежеспособности
Компании. У ЗАО «Протон-Импульс» нет собственных средств на покрытие
расходов по оборотным активам.
Из проведенного анализа ликвидности и платежеспособности, можно
сделать вывод, что предприятие обладает низкой платежеспособностью и
неудовлетворительной
ликвидностью
активов.
На
протяжении
исследуемого периода наблюдается положительная динамика показателей,
после обвального для предприятия 2015 года, когда значения большинства
показателей ликвидности ухудшились почти в 2 раза.
Динамика основных показателей деятельности предприятия за
последние годы имеет тенденцию к росту, что позволяет говорить об
улучшении финансового состоянии ЗАО «Протон-Импульс», однако это
является скорее восстановительной тенденцией в посткризисный период.
Экономический кризис 2014-2015 гг. оказал свое непосредственное
влияние, сильно снизив эффективность деятельности.
В анализируемый период увеличивалась зависимость деятельности
предприятия от заемных источников
финансирования за счет роста
кредиторской задолженности. Результаты проведенного горизонтального и
вертикального
анализа
показывают,
что
предприятие
имеет
74
неудовлетворительное
финансовое состояние, которое с каждым годом
изменяется не сильно.
Проведенный
анализ
финансовой
устойчивости
показал,
что
предприятие находится не просто в неудовлетворительном, а в критическом
финансовом положении. В совокупности с полученными результатами
анализа ликвидности, выявившего, что предприятие обладает низкой
платежеспособностью и плохой ликвидностью активов. Мы пришли к
выводу, что с точки зрения краткосрочной перспективы состояние
предприятия оценивается как неудовлетворительное, а с точки зрения
долгосрочной
перспективы
положение
предприятия
можно
охарактеризовать как финансово нестабильное, так как оно целиком и
полностью зависит от кредиторов. Необходимо отметить, что в конце 2015
года предприятие оказалось в предкризисном состоянии, но сумело
выстоять, а 2017 году и получить нормальную прибыль. Однако, если вновь
возникнет кризисная ситуация в экономике и сложившаяся негативная
тенденция продолжится, то с высокой степенью вероятности можно сказать,
что предприятие не выдержит второго удара и его ожидает банкротство.
2.3 Оценка системы управления
Осуществление и совершенствование управления
организацией
вызывает необходимость определения эффективности данной деятельности,
использования при этом специфических измерителей. В связи с этим
целесообразно использовать понятие «эффективность управленческой
деятельности» («эффективность менеджмента»).
75
Эффективность менеджмента как социально экономическая категория
– это результативность данной деятельности, степень оптимальности
использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Управленческий
труд
относится
к
наиболее
сложным
видам
человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена
прямым
путем
из-за
отсутствия
формализованных
результатов,
количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому
для измерения его эффективности часто применяют косвенные методы,
которыми мы и будем пользоваться (приложение Д). Для анализа
эффективности системы управления нам потребуется помощь экспертов
предприятия; в нашем случае их число будет равно пяти.
В
общем
виде
эффективность
управленческой
деятельности
выражается
Э 
где
Р
З ,
Р
(1)
–
результат
функционирования
системы
управления
(результирующая составляющая);
З
–
затраты
на
управленческую
деятельность,
или
объем
использования ресурсов (затратная составляющая).
Использование данного подхода требует, прежде всего, определения
первой, результирующей составляющей эффективности управления, т.е.
результатов этой деятельности, ее продукта. В качестве таковых можно
рассматривать
конечные
показатели
деятельности
или
показатели
экономической эффективности деятельности организации: валовой доход,
прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др.
Для
ЗАО
«Протон-Импульс»
эффективность
управленческой
деятельности в 2017 г. равна (за результат управленческой деятельности
возьмем валовую прибыль):
76
Э
45790
 0,78
58556
Можно сделать вывод, что 1 руб. затрат на управление предприятие
получает 78 копейки валовой прибыли. Это говорит о высоких затратах на
управление и низкой эффективности работы предприятия. Управленческие
затраты превышают валовую прибыль.
В расчете на прибыль от продаж этот показатель в 2015 году
получился вообще отрицательным:
Э
 12814
 0,22
58556
То есть на каждый рубль управленческих затрат пришлось 22 копейки
убытка. С этой позиции этой оценки деятельность управленческого
персонала была не эффективной, так как она принесла отрицательный
результат.
Эффективность управленческой деятельности можно рассчитать
вторым методом – ресурсным. Он выражает соотношение общего и
конечного
результата
деятельности
предприятия
к
величине
использованных ресурсов, например численности работников аппарата
управления:
Эм 
П
КУ ,
(2)
где П – результат деятельности предприятия;
КУ – численность административно-управленческого персонала.
Для
ЗАО
«Протон-Импульс»
эффективность
управленческой
деятельности в 2016 г. равна (за результат управленческой деятельности
возьмем валовую прибыль):
Эм
(тыс. руб.)
77
На одного человека из управленческого состава ЗАО «ПротонИмпульс» приходится 1831,7 тыс. руб. валовой прибыли.
Метод, разработанный Государственной академией управления им. С.
Орджоникидзе, определения эффективности системы управления. За основу
рекомендуется брать удельные затраты на управление, рассчитанные по
отношению к основным фондам и к уровню кооперативных поставок и
концентрации производства, сопряженных с производительностью труда.
Метод состоит из трех этапов:
1. Определение экономичности системы управления:
ЗУ  100
ФОБ К1  ФОС  К 2
ЭС 
где
К1
и
К2
,
–
(3)
коэффициенты,
характеризующие
уровни
кооперирования и концентрации производства;
ФОС – основные средства;
ФОБ – оборотные средства.
К1 
К
i К ,
где  – доля кооперированных поставок в общей себестоимости
продукции искомого предприятия и предприятия, принятого за условную
базу.
К2 
ФОС i
Ф'ОС
,
где ФОСi и ФОС – стоимость основных производственных фондов
данного предприятия и предприятия, принятого за условную базу.
2. Определение эффективности производства (производительности
труда) (ЭП), исчисленный по нормативно-чистой продукции.
ЭП 
ПЧ
Р
(4)
78
где ПЧ – объем нормативно-чистой продукции:
Р – общая численность работающих.
3. Показатель эффективности системы управления:
ЭС
ЭП
Эу 
.
(5)
Рассчитаем эффективность системы управления для ЗАО «ПротонИмпульс» в 2016 г., за базовое предприятие возьмем основного конкурента
ОАО «Протон»:
58556 100
 187,1
0,3
6388
18284 
 6388 
0,2
10550
ЭС 
ЭП 
Эу 
57689
 175,9
328
187,1
 1,06
175,9
Полученный результат больше единицы и говорит о том, что затрат на
управление на 6% больше, чем результатов от управления. Соответственно,
эффективность системы управления ЗАО «Протон-Импульс» можно считать
неудовлетворительной.
Высокую долю (около 40% от выручки) составляют управленческие
расходы ЗАО «Протон-Импульс». В 2017 г. удельный вес возрос до 57% и
стал равен 58,5 млн. руб. В итоге это привело к появлению убытка от
продаж, который равен 12,8 млн. руб. Такое ухудшение финансового
состояния предприятия, говорит о низком уровне менеджмента.
Организационная
структура
ЗАО
«Протон-Импульс»
является
линейно-функциональной (Приложение Е). Она имеет ряд недостатков:
разрыв связей между функциональными службами и бизнесединицами;
длительная процедура принятия решений;
79
дублирование функций;
чрезмерная централизация.
Организационная структура ЗАО «Протон-Импульс» состоит из 32
звеньев. Каждое ответственно за свои специализированные функции, но
наблюдается сложность в отношениях между финансово-экономическим
отделом, бухгалтерией, бизнес-единицами и отделом маркетинга.
Важной
характеристикой
организационной
структуры
является
управляемость, которую можно определить как:
Ответную реакцию, чувствительность управляемой подсистемы
(объекта управления) на воздействие управляющей подсистемы;
Количество (максимальное) вполне конкретных объектов управления,
которым может эффективно управлять определенный субъект управления.
В
связи
со
вторым
значением
понятия
«управляемость»
целесообразно рассматривать также следующие понятия:
Масштаб управляемости (М) – это количество работников или
подразделений, фактически находящихся в непосредственном подчинении
определенного менеджера или органа управления;
Норма управляемости (Н) – это количество работников или
подразделений,
которые
целесообразно
подчинить
определенному
менеджеру или органу управления при современных уровнях развития
управленческих отношений и техники управления для обеспечения
эффективного управления. Это по существу, оптимальный масштаб
управляемости.
При этом целесообразно использовать коэффициент управляемости:
КУ 
Н
М ,
где Н – норма управляемости,
М-масштаб управляемости.
(6)
80
Важную проблему составляет определение норм управляемости.
Некоторые специалисты пришли к усредненному значению нормы
управляемости и рекомендуют его, это число – семь. Вместе с этим это
число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же
в
современных
условиях
за
счет
более
широкого
использования
информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее
увеличение масштаба управляемости.
НИИ труда рекомендует следующие значения норм управляемости:
– для верхних уровней управления, когда подчиненные выполняют
разнохарактерные функции, - 3-7 человек;
– для среднего уровня управления, когда подчиненные выполняют
сходные функции, -8-20 человек;
– для нижнего уровня управления, когда подчиненные выполняют
одинаковые функции, -21-40 человек.
Сначала
определим
коэффициент
управляемости
генерального
директора:
КУ 
7
1
7
В ведении генерального директора находится оптимальное количество
отделов и служб.
Все, что касается остальных отделов управления, количество
подчиненных совпадает с нормой управляемости.
Далее определим коэффициент управляемости для технического
директора:
КУ 
10
 1,25
8
81
По этому результату можно судить, что технический директор не
загружен в полной мере и не использованный резерв управляемости
составляет 25%.
Начальники цехов также перегружены, т.к. им подчинены от 24 до 33
человек, при норме 12-20 подчиненных.
Для ЗАО «Протон-Импульс» общий коэффициент управляемости
равен (без нижнего уровня управления):
КУ 
7
 0,88
8
Можно сделать вывод: управление на предприятии затруднено,
необходимо пересмотреть организационную структуру и провести ее
реструктуризацию. Потенциал не всех менеджеров используется с
достаточной эффективностью.
Общий результат интегральной оценки системы управления на
предприятии изображен на рисунке Д.1 (приложение Д).
Как уже было сказано выше, в анализе принимало участие 5
экспертов. Это квалифицированные специалисты цехов, ФЭО, ОКТБ и ОР,
ОК.
Из графика видно, что эксперты не оценили в среднем ни один из элементов
системы
управления
даже
в
4
балла.
Самая
низкая
оценка
у
организационной культуры предприятия – 2,45 балла, самая высокая оценка
3,9
балла
(из 5 возможных) присвоена аппарату управления организации. Что же
касается общей интегральной оценки системы управления ЗАО «ПротонИмпульс», то исходя их экспертного метода ее значение равно 3,2 балла.
Организационная структура ЗАО «Протон-Импульс» не оперативная,
решения принимаются медленно (приложение Е). За время от принятия
82
решения до его исполнения часто происходят необратимые отрицательные
изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Отсюда
следует низкая достоверность передачи информации. Это связано с
неопределенностью целей некоторых функциональных подразделений.
ЗАО «Протон-Импульс» имеет негибкую организационную структуру,
это следует из определения линейно-функциональной структуры. Из этого
следует, неспособность изменяться в соответствии с изменениями внешней
среды. Для такого крупного предприятия, с несколькими бизнес-единицами,
и постоянно меняющимися условиями внешней среды, необходима более
гибкая современная организационная структура.
ЗАО «Протон-Импульс» представляет собой диверсифицированную
компанию. Разработкой стратегии в отдельности на каждой СЕБ занимается
директор соответствующей бизнес-единицы, а затем она согласуется с
мнением генерального директора. То есть не существует общей стратегии
развития предприятия, на которую бы ровнялись и ориентировались все БЕ.
Заявленную стратегию ЗАО «Протон-Импульс» можно определить,
как стратегию товарной экспансии.
В стратегии предприятия главными приоритетами являются:
активное обновление и расширение номенклатуры выпускаемых
изделий на базе собственных разработок;
качество выпускаемой продукции;
активное развитие потенциала персонала предприятия.
Основными целями предприятия являются:
рост объемов производства и сбыта;
расширение и обновление номенклатуры производимой продукции;
технологическое переоснащение;
значительное улучшение всех финансово-экономических показателей.
83
Реальность целевой программы обусловлена наличием устойчивой
позиции на рынке электронных компонентов и устройств, систем
ограничения доступа, устройств управления и регулирования бытовой
техники. В остальном стратегия себя не оправдывает, и есть большая
вероятность потерять последнее преимущество.
В общем можно сделать вывод, что система управления на
предприятии не эффективна. Общая интегральная оценка системы
управления организацией не достигает 5 баллов. Наиболее сильными ее
сторонами является аппарат управления и организационная структура,
которые в свою очередь далеки от совершенства. Об этом говорит и
ежегодный рост управленческих затрат при одновременном снижении их
эффективности по всем видам показателей, а полученный в 2017 году
убыток в размере 17 млн. руб. и предкризисное состояние предприятия
наиболее явно свидетельствуют о низком качестве менеджмента на
предприятии.
Рисунок 15 – Оценка системы управления
84
Таблица 12 - Показатели, характеризующие эффективность системы
управления организацией
Показатель
2015
А
1
2016
2017
Темп роста, %
2016\2015
2017\2016
2
3
4
5
63
56
108.6
88,9
численность 326
337
328
103,4
97,4
управленческих 17,8
18,7
17,1
-
-
146226
102557
100,3
70,1
64231
58556
107,5
91,2
1048
-17947
22,6
-
9452
8444
128,2
89,3
18696
16811
99,9
89,9
1. Численность управленческих 58
работников, чел.
2.
Общая
сотрудников, чел.
3.
Доля
работников
численности
в
общей
персонала,
%
(п.1/п.2*100%]
4.
Выручка
тыс.руб.
от
реализации, 145800
(ф.№2
«Отчет
о
прибылях и убытках»)
5.
Управленческие
тыс.руб.
(ф.№2
расходы, 59769
«Отчет
о
прибылях и убытках»)
6.
Прибыль
налогообложения,
до 4639
тыс.руб.
(ф.№2 «Отчет о прибылях и
убытках»)
7.
Среднегодовая
стоимость 7373
основных средств, тыс.руб. (ф.
№ 1 «Бухгалтерский баланс»)
8.
Среднегодовая
стоимость 18708
оборотных средств, тыс.руб. (ф.
№ 1 «Бухгалтерский баланс»)
85
Продолжение таблицы 12
9.
Эффективность
системы 229,2
228,2
231,9
-
-
0,53
0,74
-
-
17
-320
0,21
-18,8
-
-
44
57
-
-
2321
1831
92,3
управления, %
[ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
10.
Эффективность
управления
системы 0,51
повышенной
«чувствительности»,%
[ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП /
п.2)]*,
где,
ВП – объем произведенной
продукции за год
11. Эффективности менеджмента по 80
конечному
результату,
тыс.руб./чел.[ЭУ3 = п.6/ п.1] **
12.
Индекс
роста
менеджмента
по
эффективности конечному
результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ]
**,
где,
ПБ1 и ПБ0 – прибыль до
налогообложения (п.6) за текущий и
предыдущий периоды, тыс. руб.;
13. Доля управленческих расходов в 41
выручке
от
реализации,
%
[п.5/п.4*100%]
14.
Производительность
управленческих
тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
труда 2514
работников,
86
2.4 Оценка существующего организационно-технического уровня
производства
Анализ организационно-технического уровня производства состоит из
трех групп показателей. Ранее мы перечисляли и подробно описывали
каждую из них. Итак, начнем анализ с первой группы, а именно –
показателей технического уровня производства.
Анализ
технического
уровня
производства
включает
анализ
обеспеченности предприятия средствами труда, качества применяемой
техники, оценку уровня механизации и автоматизации производства,
внедрения новой техники и передовой технологии.
Техническое
состояние
основных
фондов
характеризуется
коэффициентом их износа, обновления, замены старой техники новой, более
производительной, возрастным составом оборудования.
Коэффициент износа определяется отношнием сумм начисленного
износа основных фондов к их стоимости. Чем ниже коэффициент износа,
тем лучше техническое состояние основных фондов.
Коэффициент
обновления
основных
фондов
характеризуется
отношением стоимости вновь поступивших за отчетный год основных
фондов к их стоимости на конец года. Степень износа и обновления
определяется по всем фондам, их активной части, группам оборудования.
Об изменении названных показателей судят по их динамике за ряд
лет, которая представлена ниже, в таблице 13.
Из таблицы видно, что в структуре основных средств высока доля
активной их части, непосредственно задействованной в производстве, что
говорит о высокой эффективности использования основных фондов.
Причем доля активной части ОС выросла за два года с 86 до 88%, а в
среднем за период составила 87%.
87
Коэффициент износа находится на высоком уровне и вырос за период
с 0,49 до 0,64. То есть на конец 2017 года стоимость основных средств,
списанная на затраты, составила 64% от первоначальной стоимости ОС.
Значение же > 50% считается не желательным. Необходимо проводить
обновление основных фондов. Но предприятие этим и занималось. В 20152016 годах коэффициент обновления составлял 0,3, то есть на конец года
введенные за год новые ОС составляли 30% от всей величины основных
фондов. Это весьма хороший показатель, свидетельствующий об активной
инвестиционной деятельности предприятия. Но в 2017 году на долю новых
ОС пришлось всего 1%, что было обусловлено отсутствием свободных
денежных средств на инвестирование в основной капитал, в связи с
последствиями мирового финансового кризиса.
Таблица 13 – Динамика основных показателей имущественного
положения ЗАО «Протон-Импульс» за 2015-2017 года
Показатель
Год
2015
2016
2017
Доля активной части ОС
0,86
0,87
0,88
Кизн
0,49
0,53
0,64
Кобн
0,30
0,30
0,01
Квыб
0,02
0,02
0,002
На долю выбывших основных средств пришлось всего 2% в 2015-2016
годах, а в 2017 году и вовсе 0,2%. Маленькая величина данного показателя
свидетельствует о том, что производственные машины и оборудование
предприятия находятся в хорошем, работоспособном состоянии, а высокое
88
значение коэффициента износа обусловлено, скорее всего, высокими
нормами амортизации.
В целом, положительную характеристику можно дать составу и
структуре основных средств: доля активной их части велика и постоянно
растет, а также проводится активная инвестиционная политика по
обновлению основных фондов. Основные средства находятся в хорошем
работоспособном состоянии.
В своем составе ЗАО "Протон-Импульс" имеет:
Три отдела разработок новых изделий;
Цех производства печатных плат;
Цех литья пластмасс;
Цех металлоизделий;
Два радиомонтажных цеха.
Показателем
технического
уровня
является
удельный
вес
прогрессивного оборудования в общем его объеме. Практически все
оборудование, используемое на ЗАО «Протон-Импульс» является сильно
устаревшим и имеет большую величину морального износа. Предприятие
оснащено технологическим и контрольно-измерительным оборудованием,
позволяющим вести производство сложных, наукоемких электронных
изделий. Но это оборудование достаточно устаревшее.
Только в конце 2014 начале 2015 годов было затрачено 2,3 млн. руб.
на покупку нового производственного комплекса. ЗАО «Протон-Импульс»
приобрело
два
поверхностного
новых
монтажа
полностью
печатных
автоматизированных
плат
(они
выполняют
станка
одну
технологическую операцию), остальные работы производятся рабочими. В
общей стоимости оборудования на долю нового технологического
приходится всего 11,2% (исходя из первоначальной стоимости на конец
89
2016
года).
Это
свидетельствует
о
низком
качественном
составе
оборудования ЗАО «Протон-Импульс».
На всех этапах производства осуществляется 100% контроль качества
комплектующих изделий, материалов и готовых изделий. Все изделия
проходят приемку ОТК, подвергаются приемо-сдаточным, выборочным и
плановым периодическим испытаниям.
Средний по предприятию уровень механизации и автоматизации
работ составляет 38%. Это низкий показатель для предприятия сферы
электроники. Обычно на наукоемких предприятиях он составляет более 7080%. Это говорит о том, что из всего объема производства 38% приходится
на
долю
продукции,
произведенной
механизированным
и
автоматизированным способом.
Удельный вес автоматических машин и оборудования в общей
стоимости машин и оборудования можно оценить на уровне 13,7%, включая
стоимость нового технологического оборудования монтажа печатных плат.
Это также весьма низкий показатель для предприятий, работающих в сфере
электроники, свидетельствующий о низкой доле автоматизированных
процессов в производстве.
Повышение технического уровня производства достигается за счет
сокращения
затрат
ручного
осуществления
мероприятий,
автоматизацией.
Сокращение
труда
в
производстве
связанных
уровня
с
ручных
его
в
результате
механизацией
работ
и
определяется
коэффициентом ручных работ (Кр), рассчитываемым по удельным весам
рабочих и учеников, выполняющих операции технологического процесса
вручную, или по трудоемкости.
Коэффициент ручных работ составляет 84,6%. Следовательно,
коэффициент механизации-автоматизации работ составляет 15,4%. Видно,
что если рассчитывать уровень механизации и автоматизации по данной
90
методике, то он оказывается еще ниже. Труд всего 15,4% рабочих
автоматизирован или механизирован, а 84,6% рабочих выполняют свои
обязанности вручную. Это свидетельствует о низкой техоснащенности
работников предприятия.
Показателями технического уровня производства являются также
фондовооруженность
и
техническая
вооруженность
труда.
Они
свидетельствуют об общем уровне оснащенности работников основными
средствами. Их динамика отображена ниже в таблице 14.
Таблица 14 – Динамика показателей оснащенности труда работников
основными средствами.
Темп
2015 г
2016 г
1. Среднегодовая стоимость ОС
7373
9452
128,2
8444
89,3
6326
8242
130,3
7473
90,7
326
337
103,4
328
97,3
22,6
28
123,9
25,7
91,8
19,4
24,5
126,3
22,8
93,1
роста, %
2017 г
Темп
Показатель
роста, %
в том числе:
Активная часть ОС, тыс. руб.
2. Среднесписочная численность
ППП, чел.
3.
Фондовооруженность,
тыс. руб./чел.
4. Техническая вооруженность
труда, тыс. руб./чел.
Фондовооруженность в 2016 году выросла на 23,9% по сравнению с
базисным годом до 28 тыс. руб./чел. Высок уровень технической
вооруженности труда, которая в 2016 году также выросла на 26,3%,
составив 24,5 тыс. руб. на человека.
В 2017 году оба показателя снизились на 8,2% и 6,9% соответственно,
но все равно их значения оказались выше, чем в базисном 2015 году. В
91
целом, можно сказать, что оснащенность работников основными фондами
достаточна и наблюдается тенденция к ее росту. В среднем за период на
одного работника ППП пришлось 25,5 тыс. руб. основных средств, а именно
активной их части – на сумму 22,2 тыс. руб./чел.
Уровень технологии зависит от организации технического контроля,
степени его автоматизации и механизации, применения прогрессивных
методов контроля качества продукции и работ. Анализ уровня технологии
включает
оценку
совершенствованию
эффективности
технологии,
осуществления
материалоемкости
мероприятий
и
по
себестоимости
продукции.
Эффективность
технологии
материальных
мероприятий
оценивается
затрат
или
на
по
совершенствованию
основании
условного
достигнутого
высвобождения
уровня
снижения
численности
промышленно-производственного персонала в том же цехе (участке), где
внедрена новая технология.
На протяжении всего периода исследования наблюдается постепенное
равномерное снижение материалоемкости изделий. С 2015 по 2017 год она
снизилась с 0,47 до 0,43 руб./руб. В этот же период была внедрена новая
технологическая линия по поверхностному монтажу. Можно предположить,
что первое является следствием второго. Отсюда рассчитаем экономию,
полученную в 2016 году, от снижения материальных затрат в результате
внедрения новой технологической линии:
Полученное отрицательное значение свидетельствует об экономии
ресурсов за счет внедрения новой технологии, и говорит о том, что при том
же объеме производства без учета ее внедрения материальные затраты были
бы на 4,06 млн. руб. больше. Это значимая величина экономии, имеющая
значительный вес на конечные результаты деятельности предприятия.
92
Оценка
организационного
уровня
осуществляется
с
помощью
системы показателей. К ним относятся коэффициенты непрерывности,
поточности, кооперирования, специализации, ритмичности и др.
Коэффициент непрерывности производства равняется 18%. Это
означает, что 82% всего времени детали пролеживают на складах, в цеховых
кладовых, на рабочих местах в цехах, на контроле в ОТК и т.п. Это говорит
о необходимости совершенствования организации производства, внедрения
поточных методов.
Коэффициент поточности равен 7%, то есть всего 7% трудоемкости
всех деталей приходится на обработку на поточных линиях, что также
свидетельствует
о
необходимости
внедрения
поточных
методов
производства.
Коэффициент кооперирования производства определяется удельным
весом покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий в общей
себестоимости продукции. На ЗАО «Протон-Импульс» он равняется в
среднем по предприятию 18%. Это средний показатель, свидетельствующий
достаточном уровне кооперации с другими предприятиями. Однако на
бизнес-единице «Индикатор» этот показатель равняется 29%. Это высокий
уровень показателя, говорящий о сильной зависимости производства
(процесса создания готового изделия) от внешних поставщиков. Это связано
с тем, что на данной бизнес-единице организовано, по сути, сборочное
производство, и самые сложные, в плане технического исполнения,
комплектующие для ламп (светодиодные чипы) приобретаются со стороны.
Хотя с другой стороны, с увеличением удельного веса в затратах
покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов обеспечивается более
высокий рост производительности труда.
Коэффициент специализации характеризует удельный вес продукции,
соответствующей производственному профилю предприятия, в общем
93
объеме выпуска. На данном предприятии он составляет 94%. Это высокое
значение показателя, свидетельствующее о хорошей организации выпуска
стандартизированной
и
унифицированной
продукции,
производимой
предприятием на протяжении ряда лет. Увеличение удельного веса
профилирующей
себестоимости,
продукции
ведет
свидетельствует
о
к
снижению
повышении
трудоемкости
уровня
и
организации
производства и создает условия для повышения его эффективности.
Задачи анализа уровня управления включают расчет показателей,
характеризующих оценку достигнутого уровня управления, выявление
возможности снижения затрат на выполнение функций управления за счет
осуществления
плановых
организационно-технических
мероприятий,
направленных на улучшение организационной структуры управления,
снижение трудоемкости и повышение производительности управленческого
труда.
Тщательный анализ и оценка уровня управления, подробные выводы
по нему были представлена ранее в пункте 1.4, поэтому в данном разделе
нет необходимости в его проведении.
Итак, в анализе показатели организационно-технического уровня
производства следует разделить на три группы:
показатели технического уровня производства;
показатели организации производства и труда;
показатели уровня управления.
Все показатели, характеризующие организационно - технический
уровень производства, оказывают активное воздействие на показатели
экономического
фондоотдачу,
развития
предприятия
материалоемкость,
-
объем
себестоимость и рентабельность производства.
производительность
и
качество
труда,
продукции,
94
В данной работе мы в качестве критерия оценки текущего
организационно-технического
уровня
производства
и
эффективности
предлагаемых впоследствии мероприятий будет использовать текущую
рыночную стоимость бизнеса ЗАО «Протон-Импульс». Ниже мы проведем
оценку стоимости предприятия на текущий момент времени, а затем в 3
главе дипломной работу оценим стоимость бизнеса уже после внедрения
предложенных мероприятий, и, сравнив полученные результаты, тем самым
оценим эффективность этих мероприятий.
В нашей работе для оценки текущей стоимости ЗАО «ПротонИмпульс» мы прибегнем к доходному подходу. Выбор в пользу этого
подхода обуславливается тем, что он считается наиболее приемлемым с
точки зрения инвестиционных мотивов, поскольку под стоимостью акций в
нем понимается не стоимость набора активов (здания, сооружения, машины,
оборудование, нематериальные ценности и т.д.), а оценка потока будущих
доходов. Доходный подход предполагает, что потенциальный инвестор не
заплатит за данный бизнес сумму, большую, чем текущая стоимость
будущих доходов от этого бизнеса. В данной же работе существующий
бизнес рассматривается именно с точки зрения его привлекательности для
потенциального инвестора.
Доходный подход основан на теоретическом положении о том, что
текущая стоимость имущества равна приведенной стоимости ожидаемых в
будущем доходов от его эксплуатации и/или продажи. Т.е. подход с точки
зрения дохода представляет собой процедуру оценки стоимости исходя из
того принципа, что стоимость объекта непосредственно связана с текущей
стоимостью всех будущих чистых доходов, которые может принести
данный объект, т.к. инвестор приобретает приносящий доход объект на
сегодняшние деньги в обмен на право получать в будущем доход от его
эксплуатации и от последующей продажи.
95
Существует несколько методов определения стоимости действующего
предприятия в рамках данного подхода. Выбор конкретного метода зависит
от объекта и цели оценки, имеющейся в распоряжении оценщика
информации, состояния рыночной среды и ряда других факторов,
оказывающих влияние на конечные результаты. Оценка ЗАО «ПротонИмпульс» будет проводиться методом дисконтирования денежных потоков.
Метод дисконтирования денежных потоков основан на составлении
прогнозов получения будущих доходов и их переводе к показателям
текущей
стоимости.
Его
отличительной
особенностью
и
главным
достоинством является то, что он позволяет учесть несистематические
изменения потока доходов. Оценка данным методом включает составление
спектра прогнозов денежных потоков. Из валовых доходов вычитаются
постоянные, переменные издержки, амортизационные расходы и расходы на
продажу, проценты и налоги и получается прогноз чистого дохода на
каждый год прогнозного периода. Затем проводится инвестиционный
анализ
и
рассчитывается
ставка
дисконта.
Определяется
величина
стоимости компании в постпрогнозный период. И, наконец, определяется
предварительная
величина стоимости
бизнеса, как сумма текущей
стоимости денежных потоков в течение прогнозного периода и текущего
значения стоимости в постпрогнозный период. Вносятся итоговые
поправки, и выводится окончательная величина рыночной стоимости
компании – величина стоимости контрольного пакета ликвидных акций
компании. Если же оценивается миноритарный пакет недостаточно
ликвидных акций, то учитывается скидка за неконтрольный характер и
скидка за недостаточную ликвидность.
Для целей настоящей оценки мы будем использовать денежный поток
для собственного капитала, который рассчитывается на основе чистой
прибыли и включает следующие компоненты:
96
Чистый денежный поток = Чистая
начисленные
износ
финансирование
и
амортизация
+
прибыль предприятия +
Дополнительное
долговое
- Выплаты основной суммы долга – Потребность в
собственных оборотных средствах + Избыток собственных оборотных
средств – Капиталовложения + Выручка от продажи основных средств
Подготовка
расчетных
данных
для
модели
метода
ДДП
осуществляется в таблице 15.
Таблица 15 – Подготовка данных для расчета стоимости ЗАО
«Протон-Импульс» методом дисконтированного денежного потока
Годы прогнозного периода
2017
год
1
2
3
А Б
1
2
3
4
Прогноз выручки, себестоимости, валовой прибыли
Выручка от реализации
1
159039 174943 192437 211681
продукции
Себестоимость
2
78228
89751 98726 108599
реализационной продукции
3 Валовая прибыль
80811
85192 93711 103082
Общехозяйственные,
4 управленческие
и 67560
74351 81786 89964
коммерческие расходы
Прибыль
до
выплаты
5 процентов,
налогов
и 13251
10841 11925 13118
амортизации
Прогноз амортизации
Амортизационные
6 отчисления по действующим 5267
1898
1898
1898
внеоборотным активам
№ Показатели, тыс. руб.
4
5
5
6
232849 256134
119459 131404
113390 124729
98961
108857
14430
15873
1898
1898
97
Продолжение таблицы 15
7
8
Амортизационные отчисления
всего
Прибыль
до
выплаты
процентов и налогов
5267
1898
1898
1898
1898
1898
7984
8943
10027
11220
12532
13975
3020
2265
1510
755
0
755
755
755
755
0
0
0
0
0
0
2265
1510
755
0
0
2643
1888
1133
378
0
634
453
272
91
0
634
453
272
91
0
0
0
0
0
0
662
755
755
755
755
0
6230
8309
9574
10948
12441
13975
7
7
7
7
7
7
11133
12246
13471
14818
16299
17929
1113
1225
1347
1482
1630
Прогноз долгосрочного заёмного финансирования
9
Остаток
задолженности
по
кредиту на начало года
Ежегодные выплаты в счёт
10 погашения основной суммы
долга
11
12
13
Дополнительно привлекаемая
задолженность
Остаток
задолженности
по
кредиту на конец года
Среднегодовая задолженность
по кредиту
14 Проценты по кредиту
15
16
17
Всего расходы на выплату
процентов
Всего
1754
дополнительное
долговое финансирование
Всего
выплаты
основной
суммы долга
18 Налогооблагаемая прибыль
Потребности в СОК
19
Уровень
СОК
(в % от выручки)
20 Требуемый СОК
21
Потребность
дополнительном СОК
в
98
За базу расчеты были выбраны данные бухгалтерского баланса за 2017
год (приложение Б). Выручка и себестоимость реализованной продукции
взяли со средним ростом 10% годовых, чтобы покрывать существующие
темпы инфляции, и в то же время сохранить существующие тенденции в
развитии предприятия и отрасли. Общехозяйственные, управленческие и
коммерческие расходы в прогнозном периоде будут на уровне 42,5% от
уровня годовой выручки, это среднее значение за три последних отчетных
года.
Прогноз амортизации составлен исходя среднего расчетного срока
службы
внеоборотных
активов
(15
лет),
и
соответственно,
норма
амортизации составит 1898 тыс. руб. в год или 6,7% от среднегодовой
стоимости основных средств в 2017 году.
На конец отчетного года остался долгосрочный кредит на сумму
3,02 млн. руб., который будет погашаться равными частями в течение 4 лет.
Проценты начисляются исходя из среднегодовой задолженности по кредиту
по ставке 24%.
Требуемый
уровень
СОК
определяется
как
%
от
выручки.
Среднеотраслевое значение данного показателя равно 7%. Потребность в
дополнительном СОК рассчитывается как разница между требуемым
собственным оборотным капиталом в текущем году и предыдущем.
В таблицы 15 мы провели все необходимые расчеты, необходимые для
дальнейших окончательных расчетов.
Теперь, когда предварительные данные готовы, приступим к расчету
рыночной стоимости собственного капитала ЗАО «Протон-Импульс»
доходным подходом методом дисконтированных денежных потоков. Для
этого начнем заполнение таблицы 16, расположенной ниже.
99
Таблица 16 – Расчет стоимости собственного капитала ЗАО «ПротонИмпульс» методом дисконтированного денежного потока
Годы прогнозного периода
№
Показатели, тыс. руб.
А
Б
1
1
Выручка от реализации продукции
2
3
4
5
2
3
4
5
174943
192437
211681
232849
256134
Условная себестоимость продукции
89751
98726
108599
119459
131404
Валовая прибыль
85192
93711
103082
113390
124729
74351
81786
89964
98961
108857
10841
11925
13118
14430
15873
Общехозяйственные,
1
управленческие
и
коммерческие расходы
Прибыль до выплаты процентов, налогов и
аммортизации
6
Амортизационные отчисления
1898
1898
1898
1898
1898
7
Прибыль до выплаты процентов и налогов
8943
10027
11220
12532
13975
8
Расходы на выплату процентов
634
453
272
91
0
9
Налогооблагаемая прибыль
8309
9574
10948
12441
13975
10 Налог
1994
2298
2628
2986
3354
11 Прибыль после выплаты налогов
6315
7276
8321
9455
10621
12 Прибыль после выплаты налогов
6315
7276
8321
9455
10621
13 Амортизационные отчисления
1898
1898
1898
1898
1898
1113
1225
1347
1482
1630
15 Выплаты основной суммы
755
755
755
755
0
16 Чистый денежный поток
6345
7195
8116
9116
10889
Факторы текущей стоимости денежных 0,91287
0,76072
0,63393
0,52828
0,44023
потоков
1
6
8
2
5
5792
5473
5145
4816
4794
Чистый денежный поток
14
17
Потребности
в
собственном
оборотном
капитале
18 Текущие стоимости денежных потоков
19
Сумма
потоков
текущих
стоимостей
денежных
26020
100
Продолжение таблицы 16
20
Денежный поток для расчета остаточной
стоимости (CFm) (стр.12 минус стр. 14)
8991
21
Остаточная стоимость денежного потока
54473
22
Фактор текущей стоимости
0,401877572
23
24
Текущие
стоимости
остаточной
стоимости
Предварительная
стоимость
собственного капитала
21892
47912
10
Налог
1994
2298
2628
2986
3354
11
Прибыль после выплаты налогов
6315
7276
8321
9455
10621
Чистый денежный поток
12
Прибыль после выплаты налогов
6315
7276
8321
9455
10621
13
Амортизационные отчисления
1898
1898
1898
1898
1898
1113
1225
1347
1482
1630
14
Потребности в собственном оборотном
капитале
15
Выплаты основной суммы
755
755
755
755
0
16
Чистый денежный поток
6345
7195
8116
9116
10889
Факторы текущей стоимости денежных 0,91287
0,76072
0,63393
0,52828
0,44023
потоков
1
6
8
2
5
Текущие стоимости денежных потоков
5792
5473
5145
4816
4794
17
18
19
20
Сумма текущих стоимостей денежных
потоков
Денежный поток для расчета остаточной
стоимости (CFm) (стр.12 минус стр. 14)
26020
8991
21
Остаточная стоимость денежного потока
54473
22
Фактор текущей стоимости
0,401877572
23
Текущие
стоимости
стоимости
остаточной
21892
101
Окончание таблицы 16
Предварительная
24
стоимость
собственного капитала
47912
Потребность в собственном оборотном капитале в текущем году
25
26
27
А
Выручка от реализации продукции в
текущем году
Уровень
собственного
капитала (% от выручки)
Требуемый
собственный
оборотный
капитал (стр.25*стр.26/100%)
Б
7
11133
1
Фактический
28
оборотного
159039
собственный
оборотный
капитал - данные баланса - текущие -21094
активы минус текущие обязательства
29
30
Потребность в собственном оборотном
капитале в текущем году
Стоимость
собственного
доходным подходом
капитала
32227
15685
Таким образом, в результате проведенных расчетов, в строке 30
таблицы 15 получили результат оценки рыночной стоимости 100% доли
уставного капитала ЗАО «Протон-Импульс» доходным подходом.
Ставка дисконта, по которой были рассчитаны факторы текущей
стоимости, рассчитывалась методом кумулятивного построения. За основу
была взята средняя сейчас ставка дохода по вкладам коммерческих банков –
11%, плюс надбавка в 3% за среднеотраслевой риск, и плюс надбавка за риск
102
вложения средств в конкретное данное предприятие в размере 6%. В итоге
получилась ставка дисконта, равная 20%.
Эта же ставка использовалась и при расчете остаточной стоимости
денежных потоков в постпрогнозный период, для которой мы применили
формулу Гордона:
(7)
где CFn – стоимость денежного потока в году n;
n – период прогнозирования, лет;
g – среднегодовые темпы роста денежного потока в постпрогнозный
период;
r – ставка дисконта.
Для данной задачи среднегодовые темпы роста денежного потока в
постпрогнозный период составят 3%.
Выше
нами
была
произведена
оценка
рыночной
стоимости
собственного капитала ЗАО «Протон-Импульс» доходным подходом (метод
дисконтированных денежных потоков). Итоговая величина рыночной
стоимости ЗАО «Протон-Импульс» составила 15 685 тыс. руб., что на 15,6
млн. руб. больше величины чистых активов предприятия в балансовой
оценке.
После оценки достигнутого организационно-технического уровня
производства необходимо разработать мероприятия по научной организации
производства, план по техническому переоснащению и модернизации цехов,
направленные
на
снижение
материалоемкости,
трудоемкости
и
себестоимости продукции, а также измерить степень их влияния. Как раз
эффективность предлагаемых мероприятий и степень их влияния на текущую
103
деятельность мы и будем вновь оценивать в третьей главе данной работы
методом дисконтированного денежного потока доходного подхода.
3
РАЗРАБОТКА
БИЗНЕС-ПЛАНА
МОДЕРНИЗАЦИИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ПРОТОН-ИМПУЛЬС»
3.1 Предлагаемая стратегия развития предприятия
В результате проведенного SWOT-анализа ЗАО «Протон-Импульс»
пришли к выводу, что наиболее оптимальной и логически обоснованной
корпоративной стратегией для предприятия должна стать одна из эталонных
стратегий стабильности, а именно: стратегия осторожного продвижения. Эта
стратегия была выбрана потому, что существует высокая вероятность
увеличения спроса в будущем, но, в то же время, она не является результатом
успешной деятельности компании
в предыдущие годы. Эта стратегия
направлена на продолжение начатых программ в ожидании успеха в
будущем.
Теперь рассмотрим деловые стратегии отдельно для каждой бизнесединицы, а также их функциональные и оперативные стратегии. Конечно же,
эти стратегии будут предложены в соответствии с основной корпоративной
стратегией фирмы, а более низший уровень стратегии в соответствии с более
высоким.
Бизнес-единица «Индикатор».
СЕБ «Индикатор» работает на рынке светодиодов, и причем уже более
15 лет. Выпускаемые БЕ светодиодные коммутаторные лампы,
на долю
которых приходится почти весь объем выручки данной бизнес-единицы,
используются в основном как знакосинтезирующие лампы и в целях
индикации. В основном они используются для нужд естественных
104
монополий (ТЭК, РЖД), предприятий машиностроения и металлообработки,
и в промышленном оборудовании.
Сектор светодиодной продукции для систем общего освещения
практически не развит на БЕ «Индикатор». А как показал проведенный
анализ, сейчас и в перспективе на 5-10 лет будет бурно внедряться и
использоваться светодиодная продукция в системах общего освещения, как в
качестве самого эффективного аналога ламп накаливания, превосходящего
даже компактные люминесцентные лампы по своим характеристикам в
несколько раз.
Поэтому для данной стратегической единицы бизнеса была предложена
стратегия фокусирования, содержащая элементы стратегии лидерства по
издержкам. Фокусировать свою деятельность БЕ должна будет на 2-х
основных сегментах рынка: светодиодная продукция для систем общего
освещения и СКЛ для нужд естественных монополий, промышленных
предприятий и Минобороны РФ. То есть концентрация усилий должна быть
направлена, с одной стороны, на новое для предприятия и для страны в
целом весьма перспективное направление, а, с другой стороны, на
поддержание и, при возможности, увеличение объемов продаж на давно
существующем и стабильном рынке ламп СКЛ, как на источнике стабильных
доходов компании и как на давно занятой узкоспециализированной нише
компании. При всем при этом должны будут реализовываться элементы
стратегии лидерства по издержкам. В связи с привлекательностью нового
рынка, в отрасли будут появляться новые конкуренты с еще более высокими
финансовыми и производственными возможностями, помимо тех, что уже
существуют на рынке. Также на рынке светодиодной продукции появится
крупная компания-лидер, превосходящая всех как по качеству самих
светодиодов, так и по масштабам деятельности. У светодиодных ламп ЗАО
105
«Протон-Импульс» и так не высокая цена, но существуют резервы снижения
себестоимости. Так в среднем по отрасли удельный вес материальных затрат
в себестоимости продукции составляет 30%, на «Протоне-Импульсе» же –
35-40%. Что свидетельствует о невысокой эффективности организации
процесса логистики и производственного процесса на предприятии.
В расходах на научно-исследовательские работы на данный момент нет
нужды, так как предприятие не имеет собственного цеха по выращиванию
кристаллов для дальнейшего производства светодиодов. В стратегии
развития ОКТБ необходимо будет вести работы в направлении опытноконструкторских работ по созданию новых образцов светильников и
светодиодных ламп для систем общего освещения, с дальнейшим их
совершенствованием и расширением ассортимента под спросы потребителей.
В производственном процессе существуют большие изъяны. Стратегия
рационализации производства и системы логистики позволит повысить
производительность
труда,
что
впоследствии
может
привести
к
высвобождению рабочей силы, и соответственно, сокращению затрат;
сократить время простоев и непроизводственные затраты времени; приведет
к ускорению оборачиваемости производственных запасов средств, что
позволит сократить время полного производственного цикла изготовления
изделия. Последнее играет очень важную роль, так как сократятся время
изготовления изделия и сроки поставок потребителям, а также исчезнет
необходимость в сверхурочных работах и вызовах сотрудников на работу в
выходные дни, оплачиваемых по повышенным тарифам. В результате все
выше сказанные мероприятия приведут к снижению себестоимости
продукции
и
высвобождению
значительных
финансовых
ресурсов,
замороженных в виде запасов на складах и НЗП. Систему снабжения
необходимо перестраивать на отечественных производителей и постепенно
106
уходить от китайских поставщиков светодиодов. Высокие удельные расходы
в
стоимости
заграничных
светоизлучающих
диодов
приходятся
на
таможенные пошлины и транспортные расходы, а также китайские
светодиоды не слывут хорошим качеством и светоотдачей. Российские же
производители светодиодов в сотрудничестве с НИИ постоянно повышают
качество своих изделий, увеличивая светоотдачу и световой поток
полупроводниковых веществ, а цена параллельно с этим на них падает. И
сотрудничать надо уже сейчас. Все перечисленные меры по оптимизации
производственного процесса и логистики помимо всего прочего, подготовят
производственную
систему
предприятия
к
увеличению
объемов
производства в связи с предполагаемым ростом спроса.
Для
системы
маркетинга
выберем
стратегию
классического
маркетинга. Основными задачами для отдела должны стать постоянный и
всесторонний анализ внешней среды, выявление предпочтений потребителей
и их изменение во времени, что на данный момент совсем отсутствует в
работе маркетологов. В связи с появлением и быстрым ростом нового
рыночного сегмента (системы общего освещения на основе сверхъярких
светодиодов) появляется потребность в поиске новых потребителей
продукции и каналов сбыта, налаживании и установлении хороших связей с
клиентами.
В системе управления персоналом необходимо будет проводить
политику активного обновления кадрового персонала. Как в связи с
преимущественно возрастным составом работников предприятия, так и с
прогнозируемым ростом объема продаж на новом сегменте рынка
светодиодов. Предприятию во все функциональные подразделения без
исключения требуются новые молодые и перспективные сотрудники,
амбициозные и готовые к переменам. Отделу кадров необходимо будет на
107
протяжении всего срока реализации стратегии активно сотрудничать с
ВУЗами, организовывать обучение и способствовать более быстрому
вливанию молодых сотрудников в коллектив и вхождению в курс дела. Надо
будет проводить отбор талантливых и заинтересованных студентов уже на 34 курсах, для прохождения ими производственных практик на предприятии и
возможного дальнейшего трудоустройства на работу.
Конечно
же,
реализация
стратегии
должна
обеспечиваться
финансовыми ресурсами. Стратегия развития такого функционального
подразделения как «финансы» должна основываться на жестком контроле и
распределении затрат, быть ориентирована на реинвестировании прибыли в
дальнейшее развитие БЕ, а не на выплату дивидендов. Необходимо будет
всесторонне сокращать накладные и управленческие расходы, так как они
занимают около 45% себестоимости, что просто недопустимо. Это
свидетельствует о неэффективном менеджменте и излишней трате денег на
управление. Необходимо будет и провести политику в сфере основных
производственных фондов, увеличив нормы амортизации оборудования или
введя другой метод начисления амортизации.
На оперативном уровне возможно проведение рекламной компании,
так как теперь светодиодная продукция будет использоваться не только для
промышленных нужд, но и в системах общего освещения, спектр
применения которой очень широк: от уличного и дорожного освещения до
подъездного, и даже квартирного освещения жилых домов. Помимо
официального сайта, реклама может размещаться на больших стендах, на
буклетах. Также необходимо будет рекламировать продукцию на различных
выставках и принимать участие в тендерах.
Складское хозяйство должно быть обязательно оптимизировано, так
как на складах постоянно хранятся производственные запасы на сумму
108
несколько миллионов рублей. Это замораживает значительные финансовые
активы на длительный срок, снижает уровень и возможность манипуляции
текущими
оборотными
активами,
увеличивает
долю
кредиторской
задолженности.
Что касается технологии производства, то она останется той же, так как
самый сложный технологический процесс изготовления светодиодов –
выращивание кристаллов, на предприятии не осуществляется, а ведется
только сборочное производство свето-индикаторных ламп уже из готовых
копмлектующих.
Бизнес-единица «Энергия».
СЕБ «Энергия» работает на рынке силовой электроники, и причем
находится в первых рядах на российском рынке по разработке и
производству электронных компонентов и устройств.
Выпускаемая продукция имеет весьма разнообразную номенклатуру и
ассортимент, что связано с различной сферой их применения. Главными
потребителями продукции являются предприятия ТЭК, ОАО «РЖД»,
военные структуры, предприятия машиностроения и металлообработки. НА
российском рынке силовой электроники сейчас преобладают импортные
товары, так как имеет место сильное отставание уровня технологического
развития российской электроники от электроники ведущих мировых держав.
И как логический вывод из всего этого, для СЕБ была предложена стратегия
дифференциации, так как предприятие охватывает весь рынок силовой
электроники и, соответственно, выпускает разнообразную номенклатуру и
ассортимент компонентов и устройств. Бизнес-единица должна будет
развиваться во всех своих направлениях, так как сейчас наблюдается
устойчивый рост рынка силовой электроники, в связи с растущей
109
потребностью в данной продукции, и он прогнозируется на многие годы
вперед.
Данная продукция является высоко наукоемкой, трудной в плане
технического исполнения. В связи с этим и с выбранной стратегией развития
просто необходимо на протяжении всего периода реализации стратегии
производить большие затраты на НИОКР. Для данной БЕ это является
ключевым фактором успеха.
Для постоянного обновления и совершенствования (изменения)
продукции под вкусы потребителей и сокращения сроков от появления
разработки до создания конечного продукта, необходима сильная интеграция
между отделами маркетинга, ОКТБ и производством. Их налаженная и
совместная работа может дать синергетический эффект в будущем.
В системе производства и логистики аналогично применим стратегию
рационализации. Необходимо также увеличить оборачиваемость оборотных
активов, оптимизировать техпроцесс. В системе логистике надо будет
сократить размеры производственных запасов, постоянно хранящихся на
складах, и оптимизировать поставки. Это позволит повысить производительность труда, сократить сроки изготовления продукции и высвободить
значительные финансовые ресурсы.
К отделу маркетинга применим стратегию классического маркетинга.
Необходимо будет постоянно проводить анализ за тенденциями на рынке и
развитием технологий, за деятельностью и продукцией конкурентов, и
принимать оперативные меры по реагированию. Потребуется ее более тесня
интеграция с другими службами, особенно с ОКТБ бизнес-единицы.
Отделу
кадров
также
необходимо
будет
проводить
политику
обновления кадрового состава, активного сотрудничества с ВУЗами, в целях
повышения кадрового потенциала бизнес-единицы. Особенно, упор надо
110
делать на поиск и привлечение в организацию молодых и перспективных
разработчиков-электронщиков, с созданием дальнейших благоприятных
условий для их удержания.
Существует текущая проблема в мотивации сотрудников. Так в свое
время
с
предприятия
ушли
ряд
талантливых
сотрудников,
не
удовлетворенных в плане вознаграждения за свой труд и признания их
значимости для предприятия. Необходимо пересмотреть систему мотивации
предприятия и внедрить такие методы поощрения, как вознаграждения за
инновационную составляющую, способствующие к переменам и развитию
вперед.
Финансовая стратегия должна быть направлена на аккумулирование
финансовых
ресурсов
и
всесторонне
сокращение
расходов.
Также
необходимо сокращать расходы на управление и накладные расходы. Как
следствие этого, возможна реструктуризация аппарата управления, причем
она должна коснуться только менеджеров высшего и среднего звена, в связи
с неэффективностью их деятельности. Аккумулирование финансовых
ресурсов должно осуществляться путем создания специального фонда.
Главным назначением такого фонда должно стать накопление финансовых
ресурсов для будущей замены основных производственных фондов на новое
технологическое
оборудование.
Ведущие
мировые
производители
изготавливают изделия силовой электроники на основе микрокристаллов
(чипов). Это технология (нанотехнология) позволяет перейти на новый
технологический уровень не только производства, но и разработки изделий.
Современная новая технология позволяет миниатюризировать продукцию в
десятки, а то и в сотни раз. То есть новое технологическое оборудование
полностью изменит как процесс производства, так и разработки продукции.
Для успешного замещения импортных аналогов, преобладающих сейчас на
111
российском рынке, и выхода предприятия на лидирующие позиции в
будущем приобретение данного дорогостоящего оборудования видим просто
жизненно необходимым в перспективе предприятия. Соответственно,
большие
затраты
пойдут
на
переобучение
персонала,
возможно
и
привлечение новых, на освоение производства и нового уровня разработок.
Понятно,
что
для
реализации
такой
важной
финансово-
производственной стратегии потребуются большие денежные ресурсы.
Источником накопления средств данного специализированного фонда
должна стать не только прибыль от деятельности бизнес-единицы «Энергия»,
но и остающаяся чистая прибыль от деятельности СЕБ «Индикатор». То есть
будет необходим частичный перелив капитала из одной сферы деятельности,
более прибыльной на данный период, в другую, более перспективную в
будущем. Конечно же, дополнительным источником средств станут простые
амортизационные отчисления на восстановление оборудования, а также
средства,
высвободившиеся
за
счет
оптимизации
логистических
и
производственных процессов.
Очень важным фактором в реализации данной стратегии может стать
привлечение государственных субсидий на техперевооружение по ФЦП
«Развитие радиоэлектроники и ЭКБ на период до 2022 года», а также и
другим, в соответствии со стратегией развития отрасли до 2025. Привлечение
федеральных средств позволит быстро перейти на новую технологию и резко
повысить конкурентоспособность предприятия. Необходимо искать пути
реализации этой возможности.
Оперативный
уровень
планирования
не
коснется
рекламной
деятельности. Так как продукция не поставляется непосредственно на
гражданский рынок, то достаточно будет существующей рекламы на
официальном сайте компании, и вдобавок к этому обязательным видится
112
посещение всевозможных выставок, конференций, собраний российских
производителей и потребителей силовой электроники, где и будет
проводиться реклама своей продукции и ее конкурентных преимуществ.
Складское хозяйство должно быть также оптимизировано путем
сокращения
хранимых
на
складах
производственных
запасов
до
оптимального их количества и, соответственно, налаживания интенсивности
(периодичности) поставок.
Технология производства на ближайшие 4-6 лет будет оставаться той
же. Замену на современное технологическое оборудования, в соответствии с
финансово-производственной стратегией, предполагается провести при
благополучном ходе развития событий в 2018-2020 годах, а при возможности
привлечения госсредств, и раньше.
Бизнес-единица «Страж».
Данная СЕБ работает на рынке систем ограничения доступа:
домофонов, электромагнитных замков для подъездных дверей жилых и
офисных помещений, а также на рынке лифтового оборудования. Данное
направление сформировалось в середине 90-ых годов и было очень
рентабельно в связи со становлением и развитием рынка. Сейчас этот рынок
насыщен конкурентами, а инвестирование в обновление производственной
базы и разработок не осуществлялось на протяжении уже 10 лет.
Соответственно, конкурентные позиции на рынке были утеряны, а
деятельность на протяжении последних 4-5 лет является убыточной.
Есть, конечно, хорошие перспективы развития данного направления, но
потребуются
большие
финансовые
вложения
в
обновление
производственных фондов, развитие разработок, налаживания связей и
каналов сбыта. Необходимым также будет проведение большой кадровой
113
политики по поиску и подбору новых сотрудников в отделы разработок,
производства, маркетинга.
Так как предприятие на данный момент времени в целом является
финансово неустойчивым, с плохой платежеспособностью, а в других двух
направлениях видятся куда более хорошие перспективы, то на данной
бизнес-единице, исходя из обстоятельств и реальных возможностей
предприятия,
предлагаю
прекратить
деятельность,
но
оставить
все
производственные площади, то есть внедрить стратегию свертывания
деятельности. В перспективе либо будет возобновлена деятельность при
успешном развитии других двух БЕ или появлении новых заинтересованных
инвесторов, либо производственные мощности будут проданы при худшем
варианте. Можно будет во время реализации стратегии, при возможности,
сдавать эти производственные площади в аренду, оказывать различного рода
производственные услуги, что будет являться дополнительным источником
дохода. В целом же средства, высвобождающиеся от свертывания
деятельности данной бизнес-единицы, станут толчков для реализации
корпоративной стратегии организации и первоначальным источником
финансирования
предложенных
в
стратегии
мероприятий
для
БЕ
«Индикатор» и БЕ «Энергия».
Выше была подробно изложена предлагаемая нами стратегия развития
ЗАО «Протон-Импульс» на период 2018-2022 годов с разбивкой по всем
иерархическим уровням. Теперь представим ее основные идеи в виде
таблицы для более понятного и точного восприятия стратегии (приложение
И).
Источником финансирования всех перечисленных в антикризисной
стратегии предприятия мероприятий в сфере НИОКР, производства,
маркетинга, управления персоналом и других помимо прибыли от бизнес-
114
единиц
«Индикатор»
и
«Энергия»
должны
стать
также
средства,
высвобожденные за счет оптимизации производства и логистики, повышения
производительности
труда
за
счет
внедрения
ОТМ,
ускорения
оборачиваемости оборотных средств. В ходе реализации стратегии в случае
возникновения серьезных трудностей и жесткой нехватки финансовых
ресурсов
для
дальнейшего
развития
предприятия
производственные
мощности, помещения и оборудование БЕ «Страж» предлагается полностью
продать по рыночной цене, а не просто заморозить, как говорилось ранее.
Этот
ход,
конечно
же,
необходимо
будет
реализовать
в
случае
пессимистического варианта развития событий.
Целью данной стратегии для ЗАО «Протон-Импульс», как уже стало
понятно из описаний, должно стать в первую очередь восстановление
эффективности (прибыльности) деятельности предприятия, а во-вторых,
восстановление своих утраченных позиций и дальнейшее постепенное
увеличение своей доли на рынке электроники.
Контроль за исполнением стратегии, конечно же, должен быть
возложен на высшее руководство предприятия, а ее исполнителями должны
стать все управленческие службы организации и управленческий персонал
всех уровней.
Необходимо заметить, что в нашей стратегии мы предлагаем
ликвидировать целую бизнес-единицу со всеми ее отделами, службами и
цехом. Также в случае ликвидации данной БЕ должны сократиться
численности общеуправленческих и вспомогательных служб, таких как ФЭО,
бухгалтерия, отдел качества, ООРП, ОПП. Соответственно, радикально
изменится организационная структура ЗАО «Протон-Импульс». Помимо
этого мы предлагаем внести изменения именно и в систему управления
организацией, ликвидировав аппарат директора БЕ, зам. директоров БЕ.
115
Предлагаемая
нами
новая
оргструктура
ЗАО
«Протон-Импульс»
представлена в приложении К.
Экономические выгоды и затраты, возникающие в результате данного
изменения организационной структуры, в данном пункте мы не будем
оценивать количественно, а ограничимся лишь рисунком. Все расчеты будут
произведены в следующем пункте при оценке новой стоимости бизнеса ЗАО
«Протон-Импульс».
Итак, нами был представлена стратегия развития предприятия
электронной промышленности с разбивкой по всем иерархическим уровням.
Срок реализации стратегии – с 2018 по 2022 год включительно, то есть 5 лет.
В связи с неустойчивой российской экономикой и пока что быстро
меняющейся
рыночной
конъюнктурой,
особенно
электронной
промышленности, прогнозирование на более длительный срок видится не
целесообразным. В 2021-2022 годах будет необходим пересмотр стратегии, в
зависимости от обстоятельств, которые сложатся к тому времени, и
достигнутых результатов, то есть успешности реализации стратегии.
Разработка
3.2
бизнес-плана модернизации производственных
процессов на предприятии
Одной из успешных альтернатив для производственной компании
может стать бизнес-план по выпуску нового вида продукции. Выбрав эту
стратегию
предприятие
осуществляет
перелив
капитала
из
одного
направления деятельности в другое, концентрирует силы на более
привлекательном и прибыльном продукте. Таким бизнес-проект по выпуску
нового
вида
изделий
является
действенным
эффективности деятельности компании.
средством
повышения
116
Данная тема является наиболее актуальной для ЗАО «ПротонИмпульс». В последнее время эффективность деятельности предприятия
снижается. В основном это связано с устаревшей технологией и не
происходит обновления продукции. На предприятии практически нет
грамотных специалистов по разработке новых видов продукции. Вследствие
этого, ЗАО «Протон-Импульс» нуждается в разработке стратегической
бизнес-плана развития, ориентированного на выпуск нового вида изделий.
Цель, которая была поставлена – это разработка действенного и
эффективного бизнес-плана по выпуску нового вида продукции на ЗАО
«Протон-Импульс».
Таблица 17 - Резюме бизнес -плана по выпуску нового вида продукции
117
Наименование
Цель
Задачи
Сроки реализации
Бизнес-план по выпуску нового вида продукции
(светодиодных светильников) на ЗАО «ПротонИмпульс»
Разработка продуманной и действенной стратегии по
выпуску нового вида продукции на ЗАО «ПротонИмпульс» с ее последующей успешной реализацией
- Анализ состояния и динамики развития
радиоэлектронной отрасли России на федеральном
уровне;
Рассмотрение
основных
характеристик
и
конкурентных преимуществ предлагаемой к выпуску
продукции;
- Оценка потенциального рынка сбыта и анализ
конкуренции на нем;
- Разработка организационного плана и плана
производства по выпуску новой продукции;
- Составление финансового плана реализации
проекта и описание стратегии его финансирования;
- Оценка эффективности реализации плана;
- Оценка рисков и страхование от них.
2018-2020 гг.
- Проведение стратегического анализа внешнего
окружения предприятия и рынка сбыта для
разработки корректного плана действий и выбора
своей ниши;
- Проведение рекламной политики в целях
Перечень
основных продвижения предлагаемой новой продукции;
мероприятий
разработка проектов и заключение договоров с
администрацией
города
и
поставщиками
электроэнергии о переоборудование улиц и домов
светодиодными светильниками, согласно данным
проектам;
118
Продолжение таблицы 17
- Реорганизация в аппарате управления и наем ИТР с
целью повышения эффективности и подготовки
производства к выпуску нового вида продукции;
- Составление прогнозных бухгалтерского баланса и
отчета о прибылях и убытках, а также оценка
Перечень
основных
инвестиционной привлекательности проекта с
мероприятий
помощью учетных и дисконтированных коэффициентов для привлечения средств инвесторов и
убеждения их в выгодности проекта;
- Оценка возможных рисков и описание методов
борьбы.
Исполнители
Высшее руководство организации, КБ, ИТР.
Взносы собственников в УК предприятия в размере 5
Ресурсное обеспечение млн. руб., средства сторонних инвесторов в размере
10 млн. руб.
- Увеличение объемов выручки до 200 млн. руб. к
2020 году;
- Выход из минуса и получение к 2020 году чистой
прибыли в размере до 20 млн. руб.;
Ожидаемые конечные
- Повышение эффективности деятельности, уровня
результаты реализации
ликвидности и платежеспособности предприятия,
восстановление финансовой устойчивости;
- Повышение конкурентоспособности предприятия и
отдачи вложенных в него средств.
Система
реализации
Контроль будет осуществлять генеральный директор,
контроля
над
собственники и представители от инвесторов.
исполнением проекта
Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие
задачи:
119
- Анализ состояния и динамики развития радиоэлектронной отрасли
России на федеральном уровне;
- Рассмотрение основных характеристик и конкурентных преимуществ
предлагаемой к выпуску продукции;
- Оценка потенциального рынка сбыта и анализ конкуренции на нем;
- Разработка маркетинговой программы по продвижению товара;
- Составление и разработка организационного и производствен-ного
планов по выпуску новой продукции;
- Составление финансового плана реализации проекта и описание
стратегии его финансирования;
- Оценка эффективности реализации плана;
- Оценка рисков и страхование от них.
План
Реализация
производства
бизнес-плана
и
будет
организационный
происходить
на
план
действующем
предприятии электроники – ЗАО «Протон-Импульс», образованном в мае
1995 года на базе предприятия, ранее относящегося к Министерству
электронной промышленности, и являющимся одним из предприятий
холдинга ОАО «Протон».
Предприятие "Протон-Импульс" специализируется на разработке и
производстве электронных компонентов и устройств:
твердотельных оптоэлектронных реле;
таймеров и блоков управления для холодильного оборудования,
автоматических
устройств
отключения
нагревательных
приборов
электросети.
входных и выходных модулей устройств связи с объектами;
силовых модулей;
светодиодных индикаторных и осветительных ламп;
от
120
энергосберегающих светодиодных светильников.
В соответствии с выбранными направлениями деятельности, на ЗАО
«Протон-Импульс» образовано несколько СЕБ.
В своем составе ЗАО "Протон-Импульс" имеет:
Три отдела разработок новых изделий;
Цех производства печатных плат;
Цех литья пластмасс;
Цех металлоизделий;
Два радиомонтажных цеха.
Предприятие оснащено технологическим и контрольно-измерительным
оборудованием, позволяющим вести производство сложных, наукоемких
электронных изделий. Но это оборудование достаточно устаревшее. ЗАО
«Протон-Импульс» имеет только два новых полностью автоматизированных
станка поверхностного монтажа печатных плат (они выполняют одну
технологическую операцию), остальные работы производятся рабочими. На
всех
этапах
производства
осуществляется
100%
контроль
качества
комплектующих изделий, материалов и готовых изделий. Все изделия
проходят приемку ОТК, подвергаются приемо-сдаточным, выборочным и
плановым периодическим испытаниям.
В мае 2003 г. ЗАО "Протон-Импульс" успешно прошло сертификацию
на соответствие требованиям ICO 9001:2000, проведенную ассоциацией по
сертификации "Русский Регистр" г. Санкт-Петербург. В апреле 2016 г.
успешно прошла вторая ресертификационная проверка.
Выполняются работы по проектированию и изготовлению изделий по
техническим требованиям заказчика. Каждый потребитель продукции
получает высококвалифицированные консультации по всем вопросам,
121
связанным с эксплуатацией приборов производимых ЗАО «ПротонИмпульс».
Численность высшего и среднего аппарата управления составляет
24 человека, численность промышленно-производственного персонала – 328
человек.
Организационная структура ЗАО «Протон-Импульс» является линейнофункциональной (Приложение Б). Она имеет ряд недостатков:
Разрыв
связей
между
функциональными
службами
и
бизнес-
единицами.
Длительная процедура принятия решений;
Дублирование функций;
Чрезмерная централизация.
Организационная структура ЗАО «Протон-Импульс» состоит из 32
звеньев. Каждое ответственно за свои специализированные функции, но
наблюдается сложность в отношениях между финансово-экономическим
отделом, бухгалтерией, бизнес-единицами и отделом маркетинга.
На предприятии существуют сложные подчинительные связи, функции
аппарата управления дублируются, работают много лишних должностей
заместителей генерального директора и директоров бизнес-единиц.
Управление на предприятии затруднено,
необходимо пересмотреть
организационную структуру и провести ее реструктуризацию. Потенциал не
всех
менеджеров
используется
с
достаточной
эффективностью.
Подтверждением этого служат очень низкие показатели прибыльности
(плохая
эффективность
протяжении
многих
деятельности)
лет.
Поэтому,
предприятия,
для
причем
повышения
уже
на
рентабельности
122
деятельности, предлагаю упростить структурную подчиненность менеджеров
высшего и среднего звена, ликвидировав ряд управленческих должностей.
В 2015-2016 годах на долю управленческих затрат в среднем
приходилось 44% от полной себестоимости продукции. При такой низкой
рентабельности это очень большой показатель, свидетельствующий о
неэффективности менеджмента высшего и среднего звена и о неоправданно
высоких затратах на управление. Также на управленческие, а не на
коммерческие расходы предприятие списывает работу служб маркетинга
(сбыта).
Этот
показатель
говорит
о
высокой
зависимости
результатов
деятельности предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры или
величины спроса. Так в 2017 году объем продаж сократился на 30%, а
управленческие затраты сократились всего на 8,8% и их доля в общей
величине выручки выросла до 57%, в связи с чем и появился убыток от
продаж в размере 12,8 млн. руб.
Допустим, будут убраны пять должностей из аппарата руководства,
среди которых замы генерального директора и директоров бизнес-единиц, и
по одному заместителю начальника цеха из каждого радиомонтажного цеха.
Считаем, что эти должности являются лишними и происходит дублирование
функций.
Средняя заработная плата высшего руководства составляет около 25
тыс. руб., замов начальников цехов – 15 тыс. руб., а с учетом отчислений во
внебюджетные фонды (34% по новой ставке) и ежеквартальных премий в
размере одного оклада годовая экономия должна составить:
Эвр = 25*(12+4)*5*1,34 + 15*(12+4)*2*1,34 = 3 324 (тыс. руб.)
123
До 2012 года высококвалифицированные специалисты-разработчики
постоянно
работали
над
расширением
номенклатуры
и
качества
выпускаемых изделий. На данный момент новых разработок практически не
ведется. На предприятии остались единицы талантливых разработчиков. Это
говорит о низкой системе мотивации ЗАО «Протон-Импульс». В следствии
не вся продукция предприятия является современной.
В последнее время нет инноваций, предприятие выпускает устаревшие
изделия. Это является следствием недостатка квалифицированных кадров в
ОКТБ, а также нового оборудования. У предприятия нет финансовых
ресурсов на инвестирование в основные фонды и инновации, в связи с его
трудным финансовым состоянием и падением прибыли в последние годы.
Для производства новых видов изделий потребуется привлечь 2-3
молодых
разработчиков
светотехнических
устройств
для
(в
конструирования
основном
новых
светильников)
моделей
на
основе
светодиодов. Их заработная плата должна составить 13 тыс. руб. в месяц,
плюс ежемесячная премия в размере до 60%.
Наращивания производственных мощностей в ближайшие три года не
должно происходить, так как на предприятии существуют все необходимые
условия для перехода на производство светодиодных светильников.
Существует радиомонтажный цех по сбору светотехнических устройств на
основе светодиодов. Более 90% выпускаемой этим цехом продукции
приходится на светодиодные коммутаторные лампы (СКЛ), которые
используются в промышленности и для нужд естественных монополий в
качестве индикаторов и знакосинтезирующих источников света, но никак не
для освещения. Данная продукция является устаревшей и уже прошла этап
своей зрелости, то есть находится на спаде. Основным видом выпускаемой
цехом продукции должны стать светодиодные светильники для различных
124
сфер освещения. В связи с этим планируется набор 2-х инженеровтехнологов в данных цех, со средней заработной платой в 10 тыс. руб. и
ежемесячной
премией
радиомонтажных,
в
до
своем
60%
от
составе
величины
оклада.
Помимо
предприятие
имеет
успешно
функционирующие цех металлоизделий, цех литья пластмасс, а также цех
производства печатных плат, оборудованный современной итальянской
технологической линией по пайке ПП.
Маркетинг и сбыт на ЗАО «Протон-Импульс» функционирует плохо и
неэффективно.
Практически
не
заключаются
контракты
с
новыми
потребителями, не ищутся пути выхода на новые рынки сбыта.
Поэтому предлагаю упростить структурную подчиненность, объединив
отдел
маркетинга
ликвидированы
две
из
трех
служб
должности
в
одну.
начальников
Соответственно,
отделов
будут
маркетинга,
а
начальниками каждого из трех направлений деятельности (маркетинга)
должны стать ведущие специалисты.
Экономия от ликвидации 2-х руководящих должностей составит в год:
Эм = 16*1,5*12*2*1,34 = 772 (тыс. руб.)
Однозначно в ходе реализации бизнес-плана необходимо будет
изменить работу отдела снабжения. Почти все светодиоды для своих
устройств компания закупает у китайских производителей. Не говоря уже о
том, что они недостаточно хорошего качества и не всегда могут быть
использованы в качестве источников света, данные светодиоды обладают
плохой светоотдачей и низкой мощностью, по сравнению с лучшими
мировыми аналогами. Для примера, у конкурентов в светодиодных
светильниках для нужд ЖКХ для создания той же освещенности
используется до 4-5 раз меньше светодиодов, чем в светильниках ЖКХ
компании «Протон-Импульс». Разумеется данные светодиоды стоят в 3-4
125
раза дороже китайских, но и их эффективность до 5 раз больше.
Соответственно, можно получить выгоду в себестоимости до 20-25%.
В качестве поставщика выбрана одна из двух ведущих в данном секторе
российских компаний – ЗАО «Светлана-Оптоэлектроника». Руководство
данной компании, в отличии от ЗАО «ОптоГан», второго главного игрока
рынка, видит свое будущее в производстве именно белых сверхъярких
светодиодов, то есть для нужд освещения. На «Светлане-Оптоэлектронике»,
единственной в России, организован полный цикл производства светодиодов,
также имеется мощная научно-техническая база и значительные финансовые
ресурсы для развития. Светодиоды данной компании незначительно
уступают по своим характеристикам ведущим мировым аналогам, а разница
в цене ощутима.
В итоге предполагаемая производственная себестоимость уличного
светильника ценой 14500-15500 руб. должна составить 12000-13000 руб.
Исходя из этого прибыль данного светильника будет на уровне 20%.
В плюс, к успешной реализации данного бизнес-плана, необходимо
отметить имиджевую составляющую «Протона-Импульса». Существует
долгий опыт работы (более 15 лет) предприятия на рынке электроники и
хорошее мнение о компании среди ее партнеров и потребителей, а также у
госструктур.
Следовательно, можно сделать вывод, что для ЗАО «Протон-Импульс»
были предложены адекватные и вполне осуществимые мероприятия,
успешная реализация которых должна улучшить имущественное положение
предприятия, повысит финансовую устойчивость и платежеспособность, а
также увеличить показатели эффективности деятельности.
126
3.3 Оценка эффективности реализации плана
Денежные потоки будем строить на 3 года вперед, по планируемым
объемам производства и уровню себестоимости. На основании этих же
данных составим прогнозные формы отчетности.
В последнем отчетном году выручка предприятия снизилась на 30% и
составила 102,6 млн. руб., в результате был получен убыток от основной
деятельности в размере 12,8 млн. руб. Впервые за последние годы
предприятие понесло убытки. Это связано с высокой долей условнопостоянных (управленческих) затрат и относительно небольшими объемами
продаж. Поэтому оценим уровень производства, при котором предприятие
получит нулевой результат от основной деятельности. Для этого рассчитаем
критический объем производства по следующей формуле:
(1)
Теперь рассчитаем минимально необходимый объем производства для
получения «Протоном-Импульсом» нулевого результата, при условии
сохранения того же уровня и структуры издержек. Расчет будем производить
по последнему отчетному году.
Vкр = 102557*58604/(102557 – 56767) = 131256 (тыс. руб.)
Следовательно, при достижении объема производства (в денежном
выражении) более чем в 131,3 млн. руб. предприятие начнет получать
прибыль.
В организационном плане были предложены некоторые изменение в
штатном составе предприятия, необходимые для освоения и расширения
выпуска новой продукции. Также была представлена смета затрат на
проведение
маркетинговой
политики.
Отобразим
эти
изменения
в
127
прогнозном отчете о прибылях и убытках. При его составлении будем
учитывать,
что
при
увеличении
объема
производства
на
20-30%,
материалоемкость будет снижаться на 1,5-2,5 пункта.
В 2018 году экономия на управленческих затратах составит 3324 тыс.
руб., без учета индекса роста. Предположим, что управленческие затраты
будут расти на 8% в год. В итоге реорганизации в аппарате правления в 2018
году управленческие расходы останутся на том же уровне, несмотря на рост
производства.
Удельная производственная себестоимость также будет снижаться на
1-2 пункта при росте объемов продаж на 20-30%. В 2018 году также возросли
коммерческие расходы, в связи с активной маркетинговой политикой по
продвижению нового товара. В 2019 года предполагается снижение
рекламной активности в 2 раза, чем и обусловлено дальнейшее снижение
сбытовых расходов.
Заработная плата в 2018 году без учета индексации вырастет на 1086
тыс. руб., что обусловлено наймом инженеров-технологов и разработчиков,
описанным в организационном плане. В дальнейшем заработная плата будет
расти на 10% ежегодно, с учетом как и найма новых рабочих, так и роста
самой з/п.
Сильного
расширения
производственных
мощностей,
как
уже
говорилось ранее, на ближайшие три года не планируется, а необходимо
лишь их поддержание на том же уровне, поэтому амортизационные
отчисления будем брать на основе их величины в последнем отчетном году.
Итоговый вариант отчета о прибылях и убытках на три прогнозных
года представлен ниже в таблице 18.
Видно, что при успешной реализации бизнес-плана предприятие начнет
с 2019 года огромными темпами наращивать объемы чистой прибыли. Такой
128
экспоненциальный рост объясняется высокими темпами роста выручки, и
соответственно, значительным снижением доли постоянных затрат в
стоимости общего объема реализации продукции.
В 2018 году, по прогнозу, все-таки будет понесен небольшой чистый
убыток. Он будет являться как следствием оставшегося влияния кризиса, так
и появится в результате процентных выплат по инвестированному капиталу и
затрат на обновление производственных фондов, в связи с расширением
деятельности.
Прогнозный аналитический баланс будем строить на конец первого и
последнего года прогнозирования. При построении актива баланса будет
учитываться влияние величины выручки, уровня и структуры себестоимости
продукции на размер и состав активов, а также соотношение между
отдельными их разделами. Необходим, с другой стороны, учет влияние
источников финансирования, платежей по ним, а также
результатов
деятельности предприятия на структуру пассива баланса.
Таблица 18 – Прогнозный отчет о прибылях и убытках ЗАО «ПротонИмпульс» на 2018-2020 года, тыс. руб.
129
2016г.
2017г.
2018г.
2019г.
2020г.
146226
102557
133380
160056
200070
76608
56767
70136
82629
100386
Валовая прибыль
69618
45790
63244
77427
99684
Коммерческие расходы
26
48
916
513
238
Управленческие расходы
64231
58556
58806
63230
69289
Итого себестоимость
140865
115371
129878
146372
169913
64581
43780
56334
61372
71598
49911
41642
47021
51737
57893
12629
10325
16504
18160
20220
Амортизация
3635
4358
4500
4500
4500
прочие затраты
9109
15266
5519
10603
15702
Прибыль (убыток) от продаж
5361
-12814
3502
13684
30157
40
-17947
-1217
7246
19748
Выручка
(нетто)
от
продажи
товаров, продукции, работ, услуг
(за
минусом
налога
на
добавленную стоимость, акцизов
и
аналогичных
обязательных
платежей)
Себестоимость
проданных
товаров, продукции, работ, услуг
в том числе:
материальные затраты
затраты на оплату труда
отчисления
на
социальные
нужды
Чистая
прибыль
отчетного периода
(убыток)
Прогнозирование величины активов и их структуры осуществляли
методом
пропорциональных
зависимостей,
с
учетом
ускорения
оборачиваемости оборотных средств с ростом объемов производства. В
качестве определяющего критерия была взята выручка от реализации товаров
130
и услуг. При построении прогнозной величины основных средств также
принимали во внимание их неполную загруженность в отчетные годы и
возможность дозагрузки оборудования в дальнейшем.
Составление пассива баланса являлось более сложной задачей. Здесь
мы учитывали результаты деятельности предприятия за каждый прогнозный
год, величину привлеченных средств инвесторов и размеры выплат по ним по
годам, размеры вложений собственников в уставный капитал компании и
выплаты им дивидендов.
Итоговый прогнозный аналитический баланс представлен ниже в
таблице 19.
При
прогнозировании
использовали
метод
размера
пропорциональной
кредиторской
зависимости
задолженности
оборачиваемости
кредиторской задолженности от величины выручки от продаж. Также
учитывалось ускорение оборачиваемости кредиторской задолженности. При
составлении
же
общей
величины
краткосрочных
обязательств
воспользовались балансовым методом.
В результате реализации бизнес-плана структура прогнозного баланса
на 2018 и 2020 года должна получиться более благоприятной, чем в
изначальном варианте. Более хорошим станет имущественное положение
предприятия. Из соотношения оборотных активов и заемных средств видно,
что значительно улучшатся показатели платежеспособности и ликвидности
активов, относительно повысится финансовая устойчивость.
Таблица 19 – Прогнозный аналитический бухгалтерский баланс ЗАО
«Протон-Импульс» на конец 2018 и 2020 годов, тыс. руб.
131
31.12.2
АКТИВ
01.01.2017
01.01.2018
31.12.2018
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
10 615
6 486
8 186
11 516
Наиболее ликвидные активы
22
453
146
853
Быстрореализуемые активы
6 616
6 208
7 099
9 124
Медленнореализуемые активы
11 646
8 677
11 944
12 788
11 261
8 535
11 654
12 362
прочие медленнореализуемые активы 385
142
290
426
ИТОГО по разделу II
18 284
15 338
19 188
22 765
БАЛАНС
28 889
21 824
27 374
34 281
ПАССИВ
01.01.2017
01.01.2018
31.12.2018
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
996
- 16 968
- 13 185
3 809
2 360
11 560
5 000
8 995
6 790
5 681
3 021
Кредиторская задолженность
17 209
29 642
23 318
22 451
ИТОГО по разделу V
26 204
36 432
28 999
25 472
БАЛАНС
28 889
21 824
27 374
34 281
020
II. ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ
в том числе:
Запасы
Продолжение таблицы 20
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ КРЕДИТЫ И
ЗАЙМЫ
V.
1 699
31.12.2
020
КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы
Из таблиц 18 и 19 можно определить, что возрастет рентабельность
активов, то есть отдача с каждого вложенного рубля в активы предприятия.
132
Также
значительно
вырастет
оборачиваемость
запасов
и
затрат
в
производстве.
Для успешной реализации бизнес-плана, конечно же, потребуется
привлечение финансовых и других ресурсов. Для нашей программы развития
бизнеса
предполагается
привлечение
средств
из
двух
источников:
долгосрочный инвестируемый капитал сторонних лиц и взносы в УК
общества его собственников. Оба этих источника финансирования и выплаты
по ним уже были учтены при построении прогнозного аналитического
баланса и отчета о прибылях и убытках.
Капитал инвесторов будет привлечен на 5 лет в размере 10 млн. руб.
Выплата процентов будет осуществляться ежегодно в конце каждого
отчетного периода по ставке 25% годовых. Проценты будут рассчитываться
исходя из среднегодовой величины задолженности. Погашение основной
суммы долга начнется со второго года равными частями по 2,5 млн. руб. в
год.
Собственникам предприятия необходимо будет внести в уставный
капитал предприятия как минимум 5 млн. руб. В первый прогнозный год
выплаты дивидендов не предусматривается. Во второй год владельцы
предприятия смогут получить 1,5 млн. руб., в третий – уже 3,5 млн. руб.
Большие дивиденды в первые годы реализации стратегии неприемлемы для
успешного функционирования предприятия. В последующие за пределами
прогнозного периода 2-3 года предполагается, что объем выручки и,
соответственно, получаемой чистой прибыли будет не меньше, чем в
последнем прогнозном 2020 году. Следовательно, собственники бизнеса
будут получать, как минимум, 3,5 руб. ежегодно в качестве дивидендных
выплат. Конкретный же размер дивидендных выплат в постпрогнозный
период будет зависеть от рыночных условий, в которых окажется
133
предприятие, встающих на пути развития бизнеса проблем и инвестиционной
политики компании.
Для оценки инвестиционной привлекательности проекта как для
сторонних инвесторов, так и для собственников бизнеса, сначала составим
график поступления и оттоков денежных средств за весь период
инвестирования (5 лет). Исходными данными для этого послужит таблица 20.
Таблица 20 – Денежные потоки в реализуемом проекте
2018
2019
2020
2021
2022
-10000
2500
4687,5
4062,5
3437,5
2812,5
Проценты
0
2500
2187,5
1562,5
937,5
312,5
сумма основного долга
-10000
0
2500
2500
2500
2500
-5000
0
1500
3500
3500*
3500*
Денежные
потоки
для
инвестора
в том числе:
Денежные
потоки
для
собственника
* – минимальный обеспеченный, из возможных вариантов, размер
дивидендных выплат
В данной таблице изображены потоки финансовых ресурсов по
каждому из периодов в отдельности. В графике же поступления и оттоков
денежных средств эти потоки отображены нарастающим итогом, поэтому мы
сможем увидеть, в каком году инвестиции окупят себя, и какова же итоговая
прибыль от проекта (в абсолютном выражении) по окончанию срока его
реализации.
Данный график изображен ниже на рисунке 16.
134
Рисунок 16 – График поступления и оттоков денежных средств
(с нарастающим итогом)
Из графика видно, что период окупаемости вложений средств
собственников составит ровно 3 года, а инвесторов – 2 года и 9 месяцев.
При этом примерно равна и суммарная прибыль каждого из участников
проекта по окончанию срока его реализации: для собственников бизнеса она
составит 7 млн. руб., для инвесторов – 7,5 млн. руб. Уже сейчас можно
сказать, что проект выгоден и привлекателен для инвесторов, а вложенные
средства вполне окупят себя.
Однако в современных условиях оценка инвестиционной привлекательности проекта требует учета фактора времени. Поэтому помимо
135
простых
рассчитаем
и
дисконтированные
показатели
эффективности
инвестиционных вложений. Они представлены ниже в таблице 21.
Таблица 21 – Показатели инвестиционной эффективности проекта
Показатель
Для инвестора
Для собственника
Ставка дисконта, r, %
23
23
NPV, тыс. руб.
1753
2177
ID
1,175
1,435
IRR, %
22,2
27,3
MIRR, %
18,8
23,6
ARR, %
70
96
PP
2 года 9 мес.
3 года
DPP
3 года 10 мес.
3 года 10 мес.
В целом, можно сразу отметить что проект выгоден по всем
показателям. Чистый приведенный доход (NPV) значительно больше нудя
для обоих участников, а соответствующая доходность составила 17,5% для
инвесторов и 43,5% для собственников. Доходность же проекта без учета
фактора времени и вовсе равняется 70 и 96% соответственно. Окупаемость
проекта составляет около 3 лет, и даже дисконтированный срок окупаемости
не превышает 4 лет. Все это весьма хорошие показатели для инвестпроекта в
реальный сектор экономики, свидетельствующие об его эффективности и
выгодности для вкладчика.
Ставка дисконта была взята равной 23%. В настоящее время
максимальные процентные ставки по депозитам в банках равняются 10-11%.
136
На основе этого уровня, и внеся поправки за риск и на сложность
управления, получили данную ставку дисконта. Показатели IRR и MIRR
значительно больше 15 %. Они показывают, что для инвестора аналогичной
являлась бы сделка по вложению денежных средств на депозитный счет в
банк под 22,2% годовых, а с учетом реинвестирования получаемых средств –
под 18,8%; для собственника бизнеса эти показатели равны 27,3 и 23,6%
соответственно. Такие высокие ставки по депозитам банка вообще не
существуют в мировой практике. Следовательно, выгодность проекта и
выбор в его сторону, по сравнению с альтернативой вложения средств в
финансово-кредитные институты, очевиден.
В ходе реализации проекта возможно вложение части средств
инвесторов в качестве оборудования или дорогостоящего (сложного)
инвентаря, а также предусматривается досрочное погашение задолженности
перед инвесторами по истечении трех лет с момента реализации проекта.
137
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе работы было выяснено, что электронная промышленность – одна
из важнейших отраслей для любого государства, поскольку она обеспечивает
электронной компонентной базой (ЭКБ) практически все остальные отрасли
экономики.
В работе был проведен региональный анализ, свидетельствующий о
схожих тенденциях, что и в отрасли. Проведена сравнительная характеристика
промышленности Орловской области и Брянской, в частности анализировалось
состояние радиоэлектронной промышленности в обоих регионах. В итоге
пришли к выводу, что Брянская область более развита как и в целом по
экономике, так и в промышленном в частности. Однако Орловской области
более специализированна на производстве электрооборудования, электронного
оборудования и оптоэлектроники, и по объему выпуска в этой отрасли не
уступает своему соседу.
В работе была проанализирована внешняя
среда и
ближайшее
конкурентное окружению, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а
также возможности и угрозы, таящиеся во внешней среде. Результатом анализа
стало составление SWOT-матрицы с дальнейшим предложением конкретных
мероприятий по улучшению существующих дел фирмы и сложившейся
ситуации.
Нами в работе был проведен комплексный анализ хозяйственной
деятельности ЗАО «Протон-Импульс», на основе бухгалтерской отчетности за
2015-2017 года. Были выявлены проблемы с ликвидностью активов и
финансовой устойчивостью.
138
Из проведенного анализа ликвидности и платежеспособности, можно
сделать вывод, что предприятие обладает низкой платежеспособностью и
неудовлетворительной ликвидностью активов. На протяжении исследуемого
периода наблюдается отрицательная динамика показателей, особенно сильно
она появилась в 2017 году, когда значения большинства показателей
ликвидности ухудшились почти в 2 раза.
Проведенный анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие
находится не просто в неудовлетворительном, а в критическом финансовом
положении. В совокупности с полученными результатами анализа ликвидности,
выявившего, что предприятие обладает низкой платежеспособностью и плохой
ликвидностью активов, пришли к выводу, что с точки зрения краткосрочной
перспективы состояние предприятия оценивается как неудовлетворительное, а
с точки зрения долгосрочной перспективы положение предприятия можно
охарактеризовать финансово нестабильное, так как оно целиком и полностью
зависит от кредиторов..
В
целом,
можно
сделать
вывод
о
низкой
эффективности
производственно-хозяйственной деятельности предприятия в 2015-2016 года, и
о крайне неэффективной работе в 2017 году. Высок и уровень затрат в товарной
продукции,
Из
он
не
положительных
использование
опускался
сторон
материальных
следует
ниже
93%,
отметить
ресурсов ЗАО
а
только
только
рос.
эффективное
«Протон-Импульс».
Также
высокую отдачу в 2015 году имели основные и оборотные средства, но к концу
2017 года эффективность их использования резко сократилась, особенно
средств
производства.
Неэффективно
используется
трудовой
ресурс
предприятия.
В общем можно сделать вывод, что и система управления на предприятии
не эффективна. Общая интегральная оценка системы управления организацией
139
равна 3,2 балла. Наиболее сильными ее сторонами является аппарат управления
и организационная структура, которые в свою очередь далеки от совершенства.
Об этом говорит и ежегодный рост управленческих затрат при одновременном
снижении их эффективности по всем видам показателей, а полученный в 2017
году убыток в размере 17 млн. руб. и предкризисное состояние предприятия
наиболее
явно
свидетельствуют
о
низком
качестве
менеджмента
на
предприятии.
Организации производства представляет собой особый вид деятельности,
который
представляет
собой
систему
мероприятий,
направленную
на
оптимальное сочетание частных производственных процессов между собой в
пространстве и времени и на этой основе - на повышение эффективности
производства.
Проведенный анализ организационно-технического уровня производства
показал значительные его недостатки. Изношенность основных фондов
составляет
более
50%,
на
долю
высокотехнологичного
оборудования
приходится всего 11,2%; низок для отрасли уровень автоматизации и
механизации работ, непрерывности производства (около 18%). Поточность на
предприятии практически отсутствует, что значительно снижает гибкость
производственной системы, а более 80% операций выполняется вручную.
Исходя из вышеизложенных данных текущий бизнес ЗАО «ПротонИмпульс» был оценен нами методом дисконтированных денежных потоков
доходного подхода в 15,7 млн. руб.
В третьей главе нами была предложена отраслевая пятилетняя стратегия
развития на региональном уровне с конкретными задачами и мероприятиями по
их достижению. Были оценены ожидаемые результаты от успешной реализации
стратегии.
140
Далее мы привели подробную стратегию развития организации на период
до 2022 года, с разбивкой по всем иерархическим уровням управления. В ходе
реализации стратегии мы предложили ликвидацию БЕ «Страж» со всеми ее
подразделениями и директората всех остальных бизнес-единиц. В данном
случае предприятие подвергнется значительным преобразованиям, в результате
чего нами был предложен новый вариант организационной структуры ЗАО
«Протон-Импульс».
В качестве обобщающего показателя эффективности предлагаемых нами
в стратегии мероприятий и степени их влияния на текущую деятельность мы в
данной работе использовали показатель стоимости бизнеса, рассчитанный
методом дисконтированного денежного потока доходного подхода. Полученное
значение сравнили с текущей рыночной стоимостью бизнеса ЗАО «ПротонИмпульс», равной по доходному подходу 15,7 млн. руб. В итоге стоимость
акционерного капитала компании, после внедрения предлагаемых нами
мероприятий,
возрастет
по
расчетам
до
31,6
млн.
руб.,
то
есть
привлекательность бизнеса ЗАО «Протон-Импульс» для инвестора вырастет в 2
раза. Считаем, что, исходя из полученных результатов повторной оценки
стоимости компании, рациональность внедрения наших мероприятий была
обоснована, а их высокая эффективность доказана.
В данной выпускной квалификационной работе после тщательного
всестороннего
анализа,
нами
был
предложен
бизнес-план
для
ЗАО «Протон-Импульс», учитывающий, на наш взгляд, все условия и аспекты
деятельности организации, необходимые для ее дальнейшего успешного
развития. Таким образом, была доказана высокая эффективность предлагаемых
нами мероприятий и рациональность их внедрения.
141
Следовательно,
можно
заключить,
что
цель
данной
выпускной
квалификационной работы была достигнута, а все поставленные задачи
выполнены.
142
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
"Налоговый кодекс Российской Федерации" (НК РФ) Часть 1 от
31.07.1998 N 146-ФЗ (посл. обновления от 24.07.2016 N 213-ФЗ, от 25.11.2016 N
281 -ФЗ).
2.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197 ФЗ в
поcл. ред. от 25.11.2016 г. № 267 ФЗ / СПС «Гарант».
3.
Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N
208-ФЗ (принят ГД ФС РФ 24.11.1995) // СПС «Гарант».
4.
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 N 129-
ФЗ (принят ГД ФС РФ 23.02.1996) // СПС «Консультант Плюс».
5.
Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от
26.10.2002 N 127-ФЗ (последнее обновление от 17.07.2016 N 145-ФЗ). - СПС
«Консультант плюс».
6.
Федеральный закон «О внесении изменений в Федеральный закон
«О несостоятельности (банкротстве)»» от 30.12.2015 № 296-ФЗ
7.
Федеральный закон «О внесении изменений в ст. 20.6 и 20.7
Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» и статью 4
Федерального закона «О внесении изменений в Федеральный закон «О
несостоятельности (банкротстве)» от 17.12.2016 № 323-ФЗ.
8.
«Стратегия развития электронной промышленности России на
период до 2025 года», утвержденная приказом Министерства промышленности
и энергетики РФ от 07 августа 2014 года, № 311.
9.
Устав ЗАО «Протон-Импульс».
10.
Александрова, О.Н. Антикризисное управление: учебник / О.Н.
Александрова, А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 620 с.
143
11.
Андреев, С.Е. Антикризисное управление: правовые и эконо-
мические основы: учебное пособие / С.Е. Андреев, Р.В. Андрианов, В.Б.
Афанасьев. - М.: Инфра-М, 2015. - 1152 с.
12.
Антонова, О.В. Управление кризисным состоянием организации:
учеб. пособие для вузов / О.В. Антонова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. -141 с.
13.
Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: учебник / Ю. А.
Арутюнов. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 416 с.
14.
Балдин, К.В. Антикризисное управление: Макро- и микроуровень:
учебное пособие для вузов / К.В. Балдин, B.C. Зверев, А.В. Рукосуев. - М.:
Дашков и К, 2015. - 280 с.
15.
Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А.
С. Большаков, В. И. Михайлов. — 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Питер, 2015.
16.
Борисов, Ю.А. Электронная промышленность России: стратегия
развития / Ю. А. Борисов // Электроника: НТБ. – 2013. - № 2. – с.4-10.
17.
Валдайцев, B.C. Оценка бизнеса и инноваций: Учебное пособие/
B.C. Валдайцев. — М.: ИНФРА — М., 2013.
18.
Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: уч. 2-е изд. / О.С. Виханский, А. И. Наумов - М.: Гардарика, 2013. —
528 с.
19.
Гончаров, М.И. Консалтинг в антикризисном управлении: теория и
практика / М.И. Гончаров, Г.А. Лемзяков. - М.: Экономика, 2012. - 244с.
20.
Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев,
М.И. Соколова. - М.: Экономист, 2002. - 416 с.
21.
Измалкова,
С.А.
Комплексный
экономический
анализ
хозяйственной деятельности: учебное пособие: в 2-х ч. Ч. 1: Управленческий
анализ. Ч. 2: Финансовый анализ / С.А. Измалкова, Е.Е. Кононова. – Орел:
ОрелГУ, 2017. – 258 с.
144
22.
Князева, В.А. Теория организации: концепция современного
менеджмента: учебное пособие / В.А.Князева, Г.И. Татенко, И.А. Тронина, Н.В.
Журман. - Орел: ОрелГУ, 2015. - 153 с.
23.
Кован, С.Е. Теория антикризисного управления предприятием:
учебник / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская. - М.: Кно- Рус, 2016. - 160
с.
24.
Колесников, С.Н. Инструментарий бизнеса: современные ме-
тодологии управления предприятием / С.Н. Колесников. - М: Статус- Кво, 2001.
- 336 с.
25.
Льюис, К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей /
Пер. с анг. и предисл. Е.З. Демиденко. — М.: Финансы и статистика, 2013
26.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д.
Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское
соглашение, 2014. - 288 с.
27.
Методические указания к оформлению курсовых, дипломных
проектов (работ), научных рефератов, отчетов о практике и научноисследовательской работе для студентов всех специальностей. - М.: Экономика,
2015. - 27 с.
28.
Морозова, И.В. Антикризисный менеджмент. Часть 1. Кризисы и их
диагностика
(теоретико-методическая
основа):
учебное
пособие/
И.В.
Морозова, Г.И. Татенко. - Орел: ОрелГУ, 2016. - 186 с.
29.
Оценка бизнеса: учебник/ Под ред. А. Г. Грязновой, М. А.
Федотовой. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 736 с.
30.
Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.:
Высш. Шк., 2015. - 480 с.
31.
Попов, В.М. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных
компаниях / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 384 с.
145
32.
Романова, И.В. Развитие светодиодной промышленности в России
/И. В. Романова // Электроника: НТБ. – 2016.- № 2. – с. 2-7
33.
Синицина, Л.М. Организация производства: Учебное пособие для
студентов вузов - 3-е изд. Мн.: ИВЦ Минфина, 2013. – 521 с.
34.
Экономика предприятия: учебник для вузов. 5-е изд. / Под редак.
акад. Семенова В.Н. - СПБ.: Питер, 2015. — 416 с.
35.
Управленческая отчетность ЗАО «Протон-Импульс».
36.
Суворов, А.П. Итоги деятельности радиоэлектронного комплекса в
2014 году и основные задачи на 2015 год/ А. П. Суворов // Электроника: НТБ. –
2015. - № 3. – с.16-25
37.
Тронина, И.А. Стратегический менеджмент Часть 1. Формирование
стратегии: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, М. А. Власова. Орел.: ОрелГУ, 2015. - 135 с.
38.
Туровец, О.Г., Родионов В.Б., Бухалков М.И. Организация
производства и управление предприятием. М.: Изд. ИНФРА-М, 2012г. – 544 с.
39.
Тэпман, Л.H. Оценка недвижимости: Учебное пособие для вузов
(под ред. В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2013. — 306 с.
40.
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. 5-е изд., пер. и
доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. — 448 с.
41.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник - 2-е
изд.,перераб. и доп. М.: Изд. ИНФРА-М, 2015г. – 504 с.
42.
Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж.
Лэмпел. - СПб: Питер, 2017. - 338 с.
146
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Сравнение различных типов и форм организации производства
Таблица
А.1
–
Сравнительная
характеристика
различных
типов
производства
Сравниваем
ые признаки
Номенклатура
объем выпуска
и
Повторяемость
выпуска
Применяемое
оборудование
Закрепление
операций за станками
Расположение
оборудования
Передача предметов
труда с операции на
операцию
Форма организации
производственного
процесса
Единичное
Тип производства
Серийное
Массовое
Широкая
Ограниченная
Неограниченная
номенклатура деталей, номенклатура деталей,
номенклатура деталей,
изготовляемых
изготовляемых
в
изготовляемых по заказу
партиями
больших количествах
Отсутствует
Периодическая
Постоянная
Универсальное,
частично специальное
Устанавливается
Отсутствует
ограниченное
число
детале-операций
По
группам
для
По
группам обработки
конструкоднородных станков
тивно и технологически
однородных деталей
Универсальное
Последовательная
Параллельнопоследовательная
Технологическая
Предметная,
групповая,
предметная
В
специальное
основном
Одна-две операции на
станок
По
ходу
технологического
процесса
обработки
деталей
Параллельная
гибкая
Прямолинейная
147
Рисунок А.1 – Варианты пространственной структуры производственного
процесса
148
Рисунок А.2 – Схемы расположения оборудования (рабочих мест) на
участках с различной формой организации производства:
а) технологическая; б) предметная; в) прямоточная: г)
точечная (для случая сборки); д) интегрированная
149
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Таблица
Б.1-
Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия ЗАО "Протон-Импульс"
Показатель
Ед.измер. 2015г
1.Выручка
от Тыс.руб. 102557
реализации продукции
2.
Себестоимость
Тыс. руб.
продукции
76644
3.Совокупные активы
Тыс. руб 25322
4. Основные средства
тыс. руб.
731
5.Оборотные активы
Тыс.руб. 16813
6.Фондоотдача
Руб\руб 12,1
7.
Коэффициент Раз
оборачиваемости
3,0
оборотных средств
8.Материалоотдача
Руб\руб 2, 32
9.Среднесписочная
Чел.
численность
328
работников
10.
Тыс.руб\
Производительность
чел
309
труда
11.Среднемесячная
Тыс. руб.
оплата труда одного
10,6
работника
12. Валовая прибыль
Тыс.руб. 45790
13. Прибыль (убыток) Тыс.руб.
от
реализации
-12814
продукции
(работ,
услуг)
14. Чистая прибыль
Тыс.руб. -15947
15.
Рентабельность %
продаж
(оборота)
(прибыль
от
реализации продукции \
выручку от реализации
продукции *100%)
2016г
2017г
136728
159039
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
133,3
116,3
99,9
74,1
76608
26395
56767
28501
104,2
108
935
17484
15,3
1092
20415
19,6
118,5
104
126,4
107,0
116, 8
128,1
3,9
3,8
130
97,4
2,23
2,15
96,1
332
329
103,4
97,3
133,5
117,9
96,4
413
487
11,3
12,6
106,6
112,1
67221
80811
146, 8
120, 2
4874
10184
-
209
168
4735
-
2818
0,12
2, 98
-
-
150
Продолжение таблицы Б.1
%
16.
Рентабельность
продукции
(прибыль
от
реализации
продукции
\
полная себестоимость *100%)
17. Рентабельность активов
(чистая
прибыль
/
среднегодовая
величина
активов *100%)
19.
Продолжительность
одного оборота оборотного
капитала (средние остатки
оборотных средств *число
календарных
дней
анализируемого
периода
(180,360) \ выручка от
реализации продукции )
20.
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными
средствами
21.
Нераспределенная
прибыль
22. Собственный капитал
-
3,7
6,8
-
-
-
0,64
16,6
-
-
60
46
47
76,7
102,2
-
-
-
-
-
2155
945
-17019
-56,1
-1901
25911
29554
32428
114,1
109, 7
-
0,03
0,08
-
267
0,67
0,72
0,81
107,5
112,5
-
0, 6
14,6
-
2433,3
%
Дни
-
тыс.
руб.
тыс.
руб.
23. Коэффициент автономии
(финансовой независимости)
(собственные
средства
\
общая сумма активов)
24. Коэффициент текущей
ликвидности
25.
Рентабельность %
собственного
капитала
(чистая прибыль/собственный
капитал)
151
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Анализ бухгалтерского баланса ЗАО "Протон-Импульс"
за 2015-2017гг.
Таблица В.1- Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса ЗАО "Протон-Импульс"
152
Изменение
АКТИВ
01.01.2015
31.12.2015
% к итогу
31.12.2016
% к итогу
31.12.2017
% к итогу
За 2015 год
2016 к 2015 году
Абсолют.
Относ.,
%
в
2017 к 2016 году
Абсолют.
Относ.,
в%
Абсолют.
Относ., в %
I.
ВНЕОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ
Основные средства
Долгосрочные финансовые
вложения
Отложенные
налоговые
активы
ИТОГО по разделу I
6342
8 403
30,5
10 500
36,3
6 388
29,3
2061
32,5
2097
25,0
-4112
-39,2
15
15
0,1
15
0,1
15
0,1
0
0,0
0
0,0
0
0,0
44
21
0,1
100
0,3
83
0,4
-23
-52,3
79
376,2
-17
-17,0
8 439
30,6
10 615
36,7
6 486
29,7
2038
31,8
2176
25,8
-4129
-38,9
6401
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы:
12000
10 568
38,4
11 261
39,0
8 535
39,1
-1432
-11,9
693
6,6
-2726
-24,2
- сырье и материалы
3822
4 772
17,3
4 766
16,5
3 972
18,2
950
24,9
-6
-0,1
-794
-16,7
5238
1 987
7,2
2 362
8,2
2 009
9,2
-3251
-62,1
375
18,9
-353
-14,9
1980
3 246
11,8
3 414
11,8
2 326
10,7
1266
63,9
168
5,2
-1088
-31,9
незавершенное
производсто
- готовая продукция и
товары
расходы
будущих
периодов
НДС по приобретенным
ценностям
Краткосрочная дебиторская
задолженность
Краткосрочные финансовые
вложения
960
563
2,0
719
2,5
228
1,0
-397
-41,4
156
27,7
-491
-68,3
156
301
1,1
385
1,3
142
0,7
145
92,9
84
27,9
-243
-63,1
29,3
6 616
22,9
6 208
28,4
2136
36,0
-1447
-17,9
-408
-6,2
-
-
-
-
-
-
-
2,1
-49
-21,8
-154
-87,5
431
1959,1
-
-
-
-
-
-
-
5927
-
Денежные средства
225
Прочие оборотные активы
-
ИТОГО по разделу II
18308
БАЛАНС
24709
8 063
176
-
0,6
22
-
0,1
-
453
-
-
19 108
69,4
18 284
63,3
15 338
70,3
800
4,4
-824
-4,3
-2946
-16,1
27 547
100
28 899
100
21 824
100
2838
11,5
1352
4,9
-7075
-24,5
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Анализ отчета о прибылях и убытках ЗАО «Протон-Импульс» за 2015-2017гг.
Таблица Г.1 – Горизонтальный и вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках ЗАО «Протон-Импульс»
Уровень
в % к
выручке
в 2016г.
Изменение
102557
52,39
69618
26
64231
5361
0,01
0,86
0,19
3752
Уровень
в % к
выручке
в 2015г.
2017г.
146226
100,00
52,57
76608
69156
16
58769
9371
47,43
0,01
40,31
6,43
11
1261
270
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Отложенные налоговые активы
Отложенные налоговые обязательства
Текущий налог на прибыль
Иные аналогичные платежи (налоговые
санкции)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
Доходы и расходы по обычным видам
деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров,
продукции, работ, услуг (за минусом налога
на добавленную стоимость, акцизов и
аналогичных обязательных платежей)
Себестоимость
проданных
товаров,
продукции, работ, услуг
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
Проценты к уплате
Доходы от участия в других организациях
Прочие доходы
Уровень
в % к
выручке
в 2014г.
2016г.
145800
100,00
76644
2016 к 2015 году
2017 к 2016 году
абсолютно
е
относит., %
абсолютно
е
относит., %
100,00
426
0,29
-43669
-29,86
56767
55,35
-36
-0,05
-19841
-25,90
47,61
0,02
43,93
3,67
45790
48
58556
-12814
44,65
0,05
57,10
-
462
10
5462
-4010
0,67
62,50
9,29
-42,79
-23828
22
-5675
-18175
-34,23
84,62
-8,84
-
28
1165
31
0,02
0,80
0,02
29
1580
192
0,03
1,54
0,19
17
-96
-239
154,55
-7,61
-88,52
1
415
161
3,57
35,62
519,35
2,57
3207
2,19
3774
3,68
-545
-14,53
567
17,68
4639
23
1932
3,18
0,02
1,33
1048
79
1087
0,72
0,05
0,74
-17947
-
-17,50
-
-3591
56
-845
-77,41
243,48
-43,74
-18995
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2684
1,84
40
0,03
-17947
-17,50
-2644
-98,51
-17987
-
2015г.
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Оценка эффективности системы управления ЗАО «Протон-Импульс»
Таблица Д.1 – Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
Описание критерия
А
Б
1.
Соответствие
структуры
объекту
управления
Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами:
1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность
серийного производства;
2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации
и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при
одновременном усложнении структуры фирмы;
3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы,
стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы;
4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет
повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных
ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции;
5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень
интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень
конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень
комбинирования производства);
6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции
используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития
глобальной стратегии;
7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости
перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы
создаются по структуре (дереву) сложного объекта.
Вес Средний балл Взвешенн
(значим
5-ти
ый балл*
ость)
экспертов
1
2
3
0,2
4
0,8
Продолжение таблицы Д.1
А
2.
Соответствие
структуры принципам
управления
3.
Степень
централизации
(децентрализации)
Б
Например, на нулевом уровне – фирма по сборке конечного объекта, 1-м – по сборке наиболее сложных
комплексов (агрегатов), 2-м – по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне – фирмы по
производству комплектующих изделий;
8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и
микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна
прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.
Базовыми принципами управления являются:
- принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и
подчиняется ему;
- принцип целеполагания – организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи
организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг;
- принцип соответствия – в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия
полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой (именно с
помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
- принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение
труда между органами управления и объемов их полномочий;
- принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации,
факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
- принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на
внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.
Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне
руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд
ключевых решений на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью
таких переменных, как:
- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
- важность решения для организации в целом;
- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
1
2
3
0,2
3
0,6
0,1
3
0,3
Продолжение таблицы Д.1
А
Б
4. Соответствие численности и
Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ.
состава работников объему и Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют
сложности работ
специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между
функциональными подразделениями.
5. Соответствие средней
Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено
норме управляемости
под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной
степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для
руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных
подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет
значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.
6.
Сбалансированность
Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета – права и ответственность должны
распределения
прав и быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия,
ответственности
решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы).
Ответственность – обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и
необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
7.
Уровень
Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над
специализации
и своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность).
функциональной
Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был
замкнутости
оптимальным, а процесс их функционирования – замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к
уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе
управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура
предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.
Итого:
интегральная
оценка
1
2
3
0,2
3
0,6
0,1
4
0,4
0,1
4
0,4
0,1
4
0,4
∑= 1
3,5
Таблица Д.2 – Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
Показатель эффективности
2015г.
2016г.
2017г.
А
1
2
3
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,
где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной
структуры;
ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
1,14
1,14
1,03
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N,
где S дублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
N – количество работ по утвержденным положениям.
0,17
0,18
0,12
0,56
0,59
0,67
0,62
0,62
0,73
3. Степень централизации функций (КЦ):
КЦ 
РФЦ
РФ
,
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
РФ – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ):
где РФУ – численность работников по функциям управления;
РО – общая численность работников аппарата управления.
Р 
РФУ
,
РО
Таблица Д.3 – Интегральная оценка эффективности системы целей организации
Критерий оценки
Описание критерия
А
Б
1.
Наличие
и
Миссия – основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень
уровень миссии
определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение
запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками
организации, соответствием запросам внешней среды.
2.
Наличие
Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер,
сформированной
ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых
системы
целей организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей
(«дерева целей» («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим
организации)
требованиям:
- общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;
- реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным
условием достижения цели предыдущего уровня;
- каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения;
- подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.
3.
Соответствие
Основными требованиями к целям организации являются:
целей
- цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно
предъявляемым к значимый и мобилизующий характер;
ним требованиям
- цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми;
- цели должны быть понятными и достижимыми;
- иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной;
- определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной
эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность
достижения которых для них равна примерно 20%);
- цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности
поставленной задачи;
Вес
Средний Взвеше
(значи балл 5-ти
нный
мость) экспертов балл*
1
2
3
0,3
3
0,9
0,3
3
0,9
0,2
4
0,8
Продолжение таблицы Д.3
А
Б
4.
Соответствие
Общая цель (миссия) организации – фундамент, на котором строится ее структура, ради
целей структуре достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и
организации
взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации
(маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной
структуре.
Итого:
интегральная
оценка
1
2
3
0,2
3
0,6
∑= 1
3,2
Таблица Д.4 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Критерий оценки
Описание критерия
1. Наличие и уровень
работы подразделения
стратегического
планирования
и
управления
в
организации
Данный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций
стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора
целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и управления в организации
состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее
потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения стратегии.
2.
Согласованность
существующей стратегии
с требованиями внешней
среды
Деятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню внешней
среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников (квалификация,
компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению.
3.
Согласованность
существующей
стратегии
с
внутриорганизационны
ми процессами
4. Осуществимость и
гибкость стратегии
Согласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура, система
мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация
работников и менеджеров и т.д.
Итого:
оценка
интегральная
Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в
распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью
деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.
Вес
Средний балл Взвешенн
(значимо
5-ти
ый балл*
сть)
экспертов
0,3
3
0,9
0,25
3
0,75
0,25
3
0,75
0,2
3
0,6
∑= 1
3
Таблица Д.5 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации
Критерий оценки
Описание критерия
Вес
(значимо
сть)
Средний
балл 5-ти
экспертов
Взвешенн
ый балл*
А
1. Профессиональные и
личные
качества
управленческих
работников
Б
Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по следующим
признакам:
- профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и нормативных
документов широта профессионального кругозора);
- способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие аналитической
оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений);
- способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них,
умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку
зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся
отклонений;
- способность практически организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на
осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными,
координировать и контролировать работу сотрудников);
- способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать
творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение
новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат,
способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую
заботу о них.
1
2
3
0,3
4
1,2
0,2
4
0,8
2. Надежность аппарата
управления
В целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием.
Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата
управления можно относительно полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью
обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.
Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие
показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие
отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического
регламента.
Продолжение таблицы Д.5
А
3.
Оперативность
принятия управленческих
решений
4. Уровень квалификации
работников
5.
Гибкость
управления
Итого:
оценка
аппарата
интегральная
Б
Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих
проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается максимальное достижение поставленных
целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
1
2
3
0,2
4
0,8
Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание уровень
специального образования и стаж работы по специальности. Также необходимо сопоставить
квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с соответствии со сложностью работ
(характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность
руководства, дополнительная ответственность).
0,2
4
0,8
Характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли
в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре
упорядоченности отношений.
0,1
3
0,3
∑= 1
3,9
Таблица Д.6 – Интегральная оценка эффективности системы информации организации
Критерий оценки
Описание критерия
А
1.
Наличие
системы
информационного
обеспечения
в
организации
2.
Уровень
документооборота
Б
Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления
предприятием и управленческим процессом в целом.
Система информационного обеспечения - это организованная система людей, технических
средств, методов и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в
процессе разработки и принятия управленческих решений.
Документооборот осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между
пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической
обработки документов (регистрация, копирование и тиражирование, прием, отправка,
формирование дел и т.д.).
Организация документооборота должна основываться на определенных принципах,
обеспечивающих оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с
минимальными затратами времени.
3.
Уровень
Достоверность информации - это отношение набора верной (истинной) информации к
достоверности
общему объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах.
информации
Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90 %) и негативный
(менее 70 %). Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей,
принимающих участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их
профессионализма. Достоверность также зависит от времени обработки и передачи
информации.
4.
Наличие
и
Информационная безопасность организации — состояние защищённости информационной
уровень системы среды организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие.
информационной
Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной
безопасности
инфраструктуры
и обеспечивает
конфиденциальность,
целостность
и доступность
информации.
Вес
(значи
мость)
1
Средний
балл 5-ти
экспертов
2
Взвеше
нный
балл*
3
0,2
3
0,6
0,2
4
0,8
0,15
4
0,6
0,15
4
0,6
Продолжение таблицы Д.6
А
Б
5.
Уровень
Информационная осведомленность – это наличие сведений (полнота информации),
информационной
поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.
осведомленности
6.
Уровень
Уровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность
технической
информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки информации
оснащенности
делятся на две большие группы:
информационных
- основные средства технической обработки относятся: средства регистрации и сбора
процессов
информации, средства приема и передачи данных, средства подготовки данных, средства
ввода, средства обработки информации и средства отображения информации;
- вспомогательные
средства обработки
информации:
средства
оргтехники
и
ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма
широкой
номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления, размножения,
хранения, поиска и уничтожения основных данных,
средств административно
производственной связи и так далее, что делает работу управленца удобной и комфортной.
Итого:
интегральная
оценка
1
2
3
0,1
2
0,2
0,2
4
0,8
∑= 1
3,6
Таблица Д.7 – Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
Критерий
оценки
Описание критерия
А
Б
1. Наличие системы
Ценности – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие
общеорганизационных
личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым
ценностей
она следует. Система общеорганизационных ценностей – принятые в организации приоритеты,
имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими. Выделяют ценности-цели, отражающие
стратегические цели существования организации и ценности-средства, т.е. ценные для данной
организации качества персонала (дисциплинированность, честность, инициативность) и
характеристики внутренней среды (командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.
2. Уровень социальноСоциально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы,
психологического
проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это
климата
социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных
отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический климат не отделим от культуры
организации и является отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный момент
времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.
3. Наличие элементов
Определяется наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией,
корпоративного стиля
разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и
внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость, ориентация на
потребителя, инновационность), организацией питания работников.
4. Уровень
этики
Этика отражает нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах.
Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее, характером работы
(рутинный или творческий), использованием разделения и замещения работы, чистотой рабочего
места, технологической и производственной культурой.
5.
Определение
«Толщина» оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых
«толщины»
работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, более четко
организационной
определяет приоритеты, соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
культуры
Вес
(значи
мость)
1
Средний
балл 5-ти
экспертов
2
Взвешен
ный
балл*
3
0,2
3
0,6
0,2
2
0,4
0,15
3
0,45
0,15
2
0,3
0,1
2
0,2
трудовой
Продолжение таблицы Д.7
А
Б
6.
Осознание
Проявляется в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни
сотрудниками себя и культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие – поощряют их
своего
места
в внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество,
организации
а в других — через индивидуализм.
7. Наличие системы
Система коммуникаций – это система передачи и циркуляции информации в организации,
коммуникаций
использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов
организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для того, чтобы
функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и как можно скорее конечные продукты
попадали в руки клиентов.
Итого:
интегральная
оценка
1
2
3
0,1
2
0,2
0,1
3
0,3
∑= 1
2,45
Таблица Д.8 – Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Критерий оценки
Описание критерия
А
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
Б
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого
подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач,
средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных
трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.
Реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и использование
нормативов.
Функция организации заключается в установлении постоянных и временных
взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий
функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по
координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя
путями:
через
административноорганизационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры
фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями,
предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата
управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с
утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении
фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей
их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и
непрерывность. Ее главная задача – достижение согласованности в работе всех звеньев
организации путем установления рациональных связей между ними.
Вес
Средний
(значи балл 5-ти
мость) экспертов
1
2
Взвеше
нный
балл*
3
3
1
0,45
1,15
1
1,15
1
1,15
3
0,45
4
0,6
Продолжение таблицы Д.8
А
Б
4.
Активизация
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
(мотивация)
личных целей или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует учитывать
при мотивировании сотрудников, это их потребности.
Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек
считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные
выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при
достижении цели), получаемые посредством самой работы.
5. Контроль
Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами
хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с
управляемым объектом.
С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и
принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.
6.
Аналитическая
Заключается в количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в
функция
изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными факторами,
влияющими на управленческий процесс, и его результатами.
7.
Использование
Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный
современных
анализ, экспертные оценки, метод «Дельфи», метод мозгового штурма, морфологический
методов,
подход).
инструментов
при
Методы формализованного представления систем (аналитические, статистические,
принятии решений
логические, графические, имитационное моделирование).
Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный анализ, SWOT-анализ,
PEST- анализ).
Итого: интегральная
оценка
1
1
2
3
3
0,45
4
0,6
2
0,3
2
0,2
1,15
,
1,15
,
1,15
1
1,1
∑= 1
3,05
Таблица Д.9 – Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
Показатель эффективности
1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени:
Т
К ВР  Ф
ТР
где ТФ и ТР – фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в
управлении, ч.).
2015г.
2016г.
2017г.
1,12
1,17
1,15
0,87
0,86
0,82
0,96
0,96
0,96
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:
n
К К .У .Ф.  1 
t
npi
1
m
Ф
СМi
1
где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения
соответствующей функции управления, ч.;
n – число функций управления, шт.;
ФСМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;
m – число подразделений, шт.
3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня
унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:
Е  ЕСТ  ЕТР
К Р. Д .  УН
Е0
где ЕУН, ЕСТ, ЕТР – число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов,
шт.;
Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.
Таблица Д.10 – Интегральная оценка уровня корпоративной социальной ответственности
Критерий оценки
Вес (значимость)
Балл, n-экспертов
1
1. Социальная ответственность в
отношении
персонала
хозяйствующего субъекта
0,2
2. Социальная ответственность в
области охраны окружающей среды
0,2
3.
Корпоративная
социальная
ответственность в области ведения
деловой практики бизнеса
0,2
4.
Корпоративная
социальная
ответственность
в
отношении
потребителей
производимой
продукции (оказанных услуг)
0,2
5.
Корпоративная
социальная
ответственность
в
области
поддержки и развития местных
сообществ на региональном уровне
0,1
6.
Уровень
развития
благотворительности и волонтерства
0,1
Итого: интегральная оценка
∑= 1
Взвешенный балл
2
3
4
5
4
4
3
3
3
3,4
3
4
3
4
4
3,6
5
4
5
5
5
4,8
5
4
5
5
4
4,6
3
4
3
3
3
1,6
3
3
2
3
2
1,3
3,86
Таблица Д.11 – Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией
Показатель
А
1. Численность управленческих работников, чел.
2. Общая численность сотрудников, чел.
3. Доля управленческих работников в общей численности
персонала, % (п.1/п.2*100%]
4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о
прибылях и убытках»)
5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о
прибылях и убытках»)
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о
прибылях и убытках»)
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф.
№ 1 «Бухгалтерский баланс»)
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.
(ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
9. Эффективность системы управления, %
[ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
10. Эффективность системы управления повышенной
«чувствительности»,%
[ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*,
Темп роста, %
2016 / 2015
2017 / 2016
4
5
108,6
88,9
103,4
97,4
2015г.
2016г.
2017г.
1
58
326
2
63
337
3
56
328
17,8
18,7
17,1
-
-
145800
146226
10255
7
100,3
70,1
59769
64231
58556
107,5
91,2
4639
1048
-17947
22,6
-
7373
9452
8444
128,2
89,3
18708
18696
16811
99,9
89,9
229,2
228,2
231,9
-
-
0,51
0,53
0,74
-
-
Продолжение таблицы Д.10
А
1
11. Эффективности менеджмента по конечному результату,
80
тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **
12. Индекс роста эффективности менеджмента по
конечному результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **,
где,
ПБ1 и ПБ0 – прибыль до налогообложения (п.6) за
текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.;
ЧРУ1, ЧРУ0 – среднегодовая численность управленческого
персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.
13. Доля управленческих расходов в выручке от
41
реализации, % [п.5/п.4*100%]
14. Производительность труда управленческих работников,
2514
тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
* Чем ниже величины ЭУ1 и ЭУ2, тем выше эффективность управления.
2
3
4
5
17
-320
-
-
0,21
-18,8
-
-
44
57
-
-
2321
1831
92,3
78,9
** Чем выше в этих формулах величины ЭУ3 и IЭУ3, тем более эффективно управление.
Рисунок Д.1 – Результаты интегральной оценки системы управления организацией
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Новая Организационная структура ЗАО "Протон-Импульс"
ПРИЛОЖЕНИЕ И
Таблица И.1 – Стратегия развития ЗАО «Протон-Импульс» на период 2018-2022 годов
НИОКР
Производство
Маркетинг
Управление
персоналом
Финансы
Реклама
Складское
хозяйство
Технологии
Корпоративный уровень ЗАО «Протон-Импульс»
Стратегия «Осторожного продвижения»
Деловой уровень
СЕБ «Индикатор»
Стратегия «Фокусирования на сегментах»,
СЕБ «Энергия»
с элементами стратегии «Лидерства по
Стратегия «Дифференциации»
издержкам»
Уровень функциональных подразделений
Упор на опытно-конструкторские разработки,
Большие затраты, постоянные НИОКР
без проведения НИ
Рационализация производства и логистики
Рационализация производства и логистики
Стратегия классического маркетинга
Стратегия классического маркетинга
Та же стратегия, плюс дополнительное
Обновления кадрового персонала, активное
стимулирование разработчиков за проявления
сотрудничество с ВУЗами
инновационной активности и достижения в НИОКР
Тоже, плюс создание специального фонда на
Стратегия жесткого контроля и распределения
будущие капинвестиции за счет отчислений из
затрат, реинвестирования прибыли в развитие.
прибыли, перелива капитала, получения госсубсидий
и поиска заинтересованных инвесторов
Оперативный уровень
Сдержанная политика и ограниченные расходы на
Активная рекламная политика
рекламу
Сокращение величины хранимых запасов до
Сокращение величины хранимых запасов до
оптимального уровня и рационализация
оптимального уровня и рационализация
интенсивности поставок
интенсивности поставок
Неизменная технология.
Неизменная технология
Переход на новый технологический уровень после
приобретения современного оборудования
СЕБ «Страж»
Стратегия
«Свертывания
деятельности»
–
–
–
–
–
–
–
–
ПРИЛОЖЕНИЕ К
Рисунок К.1 – Предлагаемая организационная структура ЗАО
«Протон-Импульс»
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа