close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Суханова Юлия Александровна.Формирование эффективной стратегии сбыта на фармацевтических предприятиях (на материалах ООО «Фармгрупп» ТРИКА)

код для вставки
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1
7
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
И
ТЕНДЕНЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ 9
В РОССИИ
1.1 Стратегический анализ фармацевтического рынка на федеральном
уровне
9
1.2 Уровень развития фармацевтического рынка на региональном уровне
22
1.3 Подходы к формированию сбытовой стратегии фармацевтического
предприятия
26
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИИ
СБЫТА ООО «ФАРМГРУПП» ТРИКА ЗА 2015-2017 ГГ.
44
2.1 Общая характеристика деятельности и внешнего окружения ООО
«Фармгрупп» ТРИКА
44
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Фармгрупп» ТРИКА за 2015-2017 гг.
53
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
56
2.4 Анализ сбытовой стратегии ООО «Фармгрупп» ТРИКА
61
3
РАЗРАБОТКА
РЕКОМЕНДАЦИЙ
ПО
ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОЙ СБЫТОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ФАРМГРУПП»
ТРИКА
3.1
77
Предлагаемая
стратегия
развития
фармацевтической
промышленности
77
3.2 Развитие аптечных сетей в рамках формирования стратегии сбыта
фармацевтического предприятия
88
3.3 Предлагаемый проект организации аптечного пункта и расчет
экономической эффективности
94
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
107
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
113
6
ПРИЛОЖЕНИЕ
А
Модель
управления
системой
сбыта
в
фармацевтических предприятиях
ПРИЛОЖЕНИЕ
Б
Основные
118
показатели
результатов
финансово-
хозяйственной деятельности ООО «Фармгрупп» ТРИКА за 2015-2017 119
годы
ПРИЛОЖЕНИЕ
В
Оценка
эффективности
системы
управления
организацией
ПРИЛОЖЕНИЕ
120
Г
Предлагаемый
паспорт
Стратегии
развития
фармацевтической промышленности Российской Федерации на период 125
до 2025 года
ПРИЛОЖЕНИЕ Д План продаж первого и второго года реализации
проекта
127
7
ВВЕДЕНИЕ
Фармацевтическая кластер относится к отраслям промышленности,
которая
решает
задачи
массового
производства
стандартных
и
специализированных лекарственных средств.
В
современных
условиях
фармацевтика
относится
к
области
практической деятельности социальной направленности, т.е. обеспечение
населения лекарственными средствами высокого качества. Основными
направлениями фармацевтики является изучение эффективности применения
лекарственных средств и изучения их влияния на население и производство
лекарств, способствующих выздоровлении человека.
Реализация лекарственных средств осуществляется в аптеках. Аптечная
отрасль постоянно подвержена развитию и изменению. На сегодняшний
момент аптеки являются местом не только реализации лекарственных
препаратов, но и косметических средств, товаров для детей и т.п.
Фармацевты, работающие в аптеках занимаются не только реализацией
лекарственных средств, но и выполняют функции консультантов по приему
медикаментов. Поэтому на них лежит большая ответственность.
Так как деятельность аптек имеет социальную направленность, то
изучение их деятельности является весьма актуальным на сегодняшний
момент
и
подлежит
исследованию
в
ходе
написания
выпускной
квалификационной работы.
Целью выпускной квалификационной работы является формирование
эффективной стратегии сбыта на фармацевтических предприятиях.
В соответствии с поставленной целью, можно выделить следующие
задачи написания работы:
- стратегический анализ фармацевтического рынка на федеральном
уровне;
- анализ развития фармацевтического рынка на региональном уровне;
8
- рассмотрение подходов к формированию сбытовой стратегии
фармацевтического предприятия;
- характеристика деятельности исследуемого предприятия и его бизнес
среды;
-
проведение
анализа
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия;
- анализ существующей системы управления предприятием;
- рассмотрение стратегии сбыта ООО «Фармгрупп» ТРИКА;
- разработка стратегии развития фармацевтической промышленности;
-
разработка
программы
развития
аптечных
сетей
в
рамках
формирования стратегии сбыта фармацевтического предприятия;
- разработка проекта организации аптечного пункта и расчет
экономической эффективности.
Объект исследования – ООО «Фармгрупп» ТРИКА.
Предмет
исследования
–
сбытовая
деятельность
исследуемого
предприятия.
При
выполнении
работы
использовались
следующие
методы
теоретического и эмпирического исследования и обработки данных: методы
системного анализа, экспертных оценок, статистической обработки данных,
сравнение, обобщение и аналогия. Информационной базой исследования
являются научные издания, учебная и методическая литература, а также
управленческая и бухгалтерская отчетность за 2015-2017 гг. по исследуемой
организации.
9
1
СОВРЕМЕННОЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
СОСТОЯНИЕ
РАЗВИТИЯ
И
ТЕНДЕНЦИИ
ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ
ОТРАСЛИ В РОССИИ
1.1
Стратегический
анализ
фармацевтического
рынка
на
федеральном уровне
Отрасль по производству лекарственных средств (фармацевтика)
является одной из главных отраслей, которая обеспечивает национальную
безопасность страны. Формирование эффективных условий для развития
фармацевтического кластера в РФ является не только целесообразным, но и
обеспечивает стабильное развитие фармацевтической отрасли, обеспечивает
биологическую
безопасность
России,
не
обращая
внимания
на
внешнеполитическую обстановку. В настоящее время фармацевтическая
промышленность находится в кризисном состоянии. Фармацевтический
рынок России рассматривается как один из самых привлекательных в
мировом масштабе. Объем в ценах конечного потребления на конец 2014
года составлял 60,5 млрд. руб. (рисунок 1).
Рисунок 1 - Объем фармацевтического рынка России, млн. руб.
Российский рынок на данный момент считается одним из самых
перспективных (рисунок 2).
10
Рисунок 2 - Объем фармацевтического рынка, млрд. долл.
Однако, необходимо иметь виду, что доля рынка отечественных
производителей уступает иностранным компаниям и они практически не
являются экспортерами своей продукции. На конец 2014 года доля
отечественных производителей в стоимостном выражении составляла 25%,
постепенно увеличивая свою долю рынка по сравнению с предыдущими
годами. Но несмотря на это, в натуральном выражении ситуация с выпуском
продукции
противоположная.
составляет около 55% (рисунок 3).
Доля
отечественных
производителей
11
Рисунок 3 - Соотношение объемов продаж импортных и российских
лекарственных препаратов на коммерческом аптечном рынке России в
декабре 2014 года, %
В октябре 2009 года Д.А. Медведевым была утверждена «Стратегия
развития фармацевтической промышленности до 2020 года». Разработчиками
вышеназванной концепции был выделен перечень проблем, которые
оказывают
влияние
на
развитие
отечественной
фармацевтической
промышленности:
- отсутствие соответствия между требованиями к отечественным и
зарубежным производителям лекарственных средств;
- недостаток экономических стимулов у отечественных производителей
фармацевтической продукции;
- недостаток высококвалифицированного персонала для фармацевтики;
- отсутствие законодательно установленных правил производства и
контроля качества лекарственных средств, идентичных правилам GMP.
Наряду с этим авторами стратегии были отмечены не все критерии,
которые привели фармацевтическое производство к кризисной ситуации.
Нами были выявлены наряду с приведенными следующие факторы, которые
тормозят развитие фармацевтической промышленности [7].
Первое
-
это
отсутствие
доступа
к
финансированию
для
12
фармпредприятий.
В
качестве
основного
принципа
выживания
в
рассматриваемой отрасли является инновационное развития, но данный
процесс является весьма затратным, так как за последние тридцать лет
суммарные
издержки
по
выводу
новых лекарственных средств
на
фармацевтический рынок в развитых странах возросли примерно в 10 раз
(рисунок 4).
Рисунок 4 - Расходы на НИОКР фармацевтических компаний, млн.
долл.
Полноценное финансирование исследований и разработок в области
фармацевтики
требует
больших
объемов
денежных
средств.
Фармацевтические компании способны изыскать такой объем денежных
средств, если они заняты выводом новых лекарственных препаратов сразу на
несколько рынков и при этом это происходит в минимально короткие сроки.
Как уже было сказано выше, отечественные производители почти не
имеют выхода на зарубежные рынки фармацевтической продукции, а
следовательно собственные средства на НИОКР значительно ограничены.
При
этом
возникает
проблема
с
привлечением
таких
источников
финансирования, как кредиты и государственная поддержка отрасли.
Проблемы в привлечении кредитных средств связаны с высокими ставками
по кредитам, а также сложностью привлечения зарубежных кредитных
средств.
В таких условиях государство должно играть основополагающую роль
в развитии фармацевтической промышленности, при этом государственная
13
поддержка должна постоянно расти. К активной государственной поддержке
фармацевтического кластеры прибегают Китай, Индия, Хорватия.
Основываясь на этом можно сделать вывод, что эффективное развитие
фармацевтики в России возможно только при помощи государства.
В качестве второго фактора можно выделить низкий приоритет отрасли
в государственной политике. Следствием этого является отсутствие
системной государственной поддержки отечественной фармацевтической
промышленности. Отсутствие лоббистов в области фарминдустрии, в
отличии от добывающей промышленности, снижает внимание государства к
данному элементу промышленного потенциала страны. Так, к примеру, на
лоббистскую деятельность в области фармацевтики в США в 2014 году было
потрачено более 800 млн. долл.
В качестве третьего фактора выступает отсутствие налогового
стимулирования в фармакологической отрасли (в т. ч. экспорта и расходов на
НИОКР). Например, в США существуют специальные правила для редких
болезней, которыми охвачены менее 200 тыс. населения страны. Так как
себестоимость исследований и разработок лекарств против таких болезней
исключительна
высока
и
осуществлять
финансово
их
невыгодно,
Соединенные Штаты в этом случае стимулируют фармацевтические
компании с помощью налоговых льгот, субсидий и предоставления
эксклюзивного доступа на рынок таких лекарств (как правило, семи лет),
независимо от того, защищены такие лекарства патентами или нет.
В качестве четвертого фактора выступает технологическая отсталость
российских предприятий и следствие невозможность перехода на GMP без
масштабных инвестиций.
В качестве одного из основных негативных факторов, которые
снижают уровень развития фармакологической промышленности, выступает
высокая степень износа основных фондов предприятий фармацевтического
кластера. К 2010 году она достигла порядка 65% при нормативном значении
данного показателя в 30%.
14
В ходе анализа можно сделать вывод, что принятая «Стратегия
развития фармацевтической промышленности до 2020 года» больше
ориентирована на оптимизацию расходов государства, чем на развитие
локальной фармацевтической промышленности и улучшение лекарствами
граждан России. Формирование инновационной направленности российской
фармацевтической промышленности должно осуществляться в несколько
этапов.
На первом этапе необходимо достичь необходимого масштаба бизнеса
и трансферта современных инновационных технологий, что подразумевает
развитие российских предприятий за счет производства дженериков и бренддженериков, в т. ч. по истекающим в ближайшие годы патентам. При этом
нельзя не учитывать сильное конкурентное давление со стороны Индии и
Китая. Их препараты зачастую заведомо дешевле. В связи с этим необходимо
ввести благоприятный инвестиционный климат в производство, посредством
упрощения регуляторных процедур,
импортозамещения и поддержки
экспорта. В качестве одного из основных условий должно явиться создание
условий,
которые
мотивируют
фармакологических
производителей
выпускать высокотехнологичные лекарственные препараты. Этого можно
добиться с помощью реформирования системы закупок, где в качестве
основного условия будет выступать главным образом фармакологическая
эффективность препаратов, а не его цена, по сравнению с конкурентами.
Для того, чтобы добиться развития отрасли в перспективе, необходимо
достичь уровня экспорта фармацевтической продукции порядка 10%, на
данный момент она составляет порядка 2%. В качестве основных стран, куда
на данный момент экспортируется фармакологическая продукция выступают
страны ближнего зарубежья, такие как Узбекистан, Таджикистан и др.
Необходимо постараться найти выход на рынки Африки и Южной
Америки.
В настоящее время можно проследить тенденции разорения индийской
фармакологической
промышленности
крупными
фармакологическими
15
транснациональными компаниями. Поэтому специалистами в ближайшее
время
прогнозируется
снижение
конкуренции
на
африканском
и
южноамериканском рынках со стороны Индии. Основываясь на этих
прогнозах, необходимо постараться занять данную освобождающуюся нишу
мирового рынка.
На этапе, когда доходы фармакологической промышленности начнут
расти, до размеров, которые позволят вкладывать больше средств в НИОКР,
необходимо
предпринять
ряд
мер,
направленных
на
формирование
инновационной фармацевтической промышленности. Базовым условием
реализации данного этапа должно стать создание благоприятного режима для
осуществления инвестиционной деятельности в области исследований и
клинических испытаний, а также преодоление кадрового дефицита в
фармакологической промышленности.
Если посмотреть на опыт развивающихся стран, то можно проследить
тенденцию
ежегодного
фармакологической
увеличения
промышленности,
государственного
что
следует
финансирования
из
понимания
необходимости государственной поддержки системообразующих отраслей
промышленности.
На сегодняшний момент наблюдается снижение государственной
поддержки фарминдустрии. Это является следствием нестабильности
внешней политической обстановки и возникающих при этом ограничений.
Для
государства
реформирования
и
комплексные
отрасли
необходимо
изменения,
активное
затрагивающие
не
участие
только
фармацевтическую отрасль. Однако, государство не спешит помогать
отрасли и напротив создает только барьеры для ее развития.
За прошедшие 20 с лишним лет постсоветского развития в аптечной
отрасли РФ произошли радикальные изменения:
- размеры аптечного рынка в долларовом выражении увеличились
примерно в 10 раз.
- количество стационарных аптек увеличилось примерно в 3 раза,
16
плотность аптечной сети на душу населения достигла среднеевропейского
уровня.
- доминирующее место в секторе (порядка 80%) заняла частная форма
собственности.
- крупные и средние сети выросли почти до половины рынка.
- средняя ширина ассортимента увеличилась примерно в 2 раза.
- заметное место (хотя и небольшое по доле рынка, порядка 1%) заняли
дистанционные продажи.
Вместе с тем по некоторым ключевым направлениям прогресс пока
малозаметен. В ряде аспектов облик аптечного бизнеса может существенно
измениться уже в среднесрочной перспективе.
В условиях слабой системы здравоохранения около трети посетителей
обращаются к первостольнику как к врачу за советами по лечению какихлибо симптомов, сравнительной эффективности и применению лекарств и
т.п. Кроме того, хотя большинство посетителей приходят в аптеку за
конкретным товаром, потенциал корректировки таких запросов весьма
значителен. В частности, он обусловлен тем, что значительная часть спроса
приходится на устаревшие и недостаточно эффективные препараты.
Наконец, почти для любого посетителя возможны вполне естественные
и убедительные рекомендации, «дополняющие» первичный запрос: БАД,
травы, минеральные воды, витамины, пробиотики, общеукрепляющие и т.п.
Рынок фармацевтики Российской Федерации представляет собой
взаимосвязь двух сегментов: коммерческого и государственного.
В коммерческом сегменте проводится продажа лекарств без учета
продаж по программе дополнительного лекарственного обеспечения.
Государственный фармацевтический сегмент осуществляет реализацию
лекарственных средств по программе дополнительного лекарственного
обеспечения
в
аптечных
пунктах
и
оздоровительных
и
лечебно-
профилактических учреждениях.
На рисунке 5 представлены объемы и темпы роста мирового
17
фармацевтического рынка.
Рисунок 5 - Объемы и темпы роста мирового фармацевтического рынка
Российский фармацевтический рынок сохраняет свою особенность
одного из самого бысторастущего в мире. Средний ежегодный прирост
составляет порядка 14 п.п. На рисунке 6 представлен объем российского
фармацевтического рынка в млрд. рублей.
Рисунок 6 - Объем российского фармацевтического рынка в млрд.
рублей
В
таблице
1
представлены
типы
универсальных
аптек,
18
классифицированных
по
таким
признакам,
как
клиентура
и
позиционирование.
Таблица
1
–
Типы
универсальных
аптек
по
клиентуре
и
позиционированию
Показатель
Спальные аптеки
Типовые
маркетинговые
параметры
клиентуры
ограниченное
количество
(2-5
тыс.)
основных
клиентовдомохозяйств, значительная
специфика спроса в силу
половозрастных,
социальных
и
других
особенностей;
- высокая доля экономных
посетителей (пенсионеров и
т.п.)
Типовые параметры
ассортимент
по
эффективного
потребностям
местной
позиционирования
клиентуры
(не
шире
среднегородского
ассортимента);
- доля дорогостоящих
товаров и парафармации е
выше
среднегодового
уровня;
цены
в
пределах
среднегородских
и
конкурентоспособны
относительно ближайших
аптек;
- прилавочный формат.
Проходимые аптеки (в местах
общегородской концентрации
покупателей)
- большое количество и
разнообразие
посетителей
обуславливает широту их
запросов и ассортимент;
- доля более обеспеченных
посетителей
значительно
выше
среднегородского
уровня
ассортимент
выше
среднегородского уровня;
доля
дорогостоящих
товаров и парафармации выше
среднегородской;
цены
выше
среднегородского
уровня
(особенно в нижнем и среднем
сегментах);
- формат самообслуживания
часто более эффективен.
В 2017 году продолжился рост государственного сектора лекарств в
денежном выражении. Следует отметить, что доля госзакупок от всего
объема
рынка
оставила
порядка
32
%.
Объем
рынка
закупок
фармацевтических препаратов в России в млрд. рублей представлена на
рисунке 7.
19
Рисунок 7 - Объем рынка закупок фармацевтических препаратов в
России в млрд. рублей
Между тем лишь порядка 10-20% первостольнику, более-менее
систематически
дают
рекомендации
посетителям
по
собственной
инициативе. В последние годы, наконец, происходит все более ясное
осознание, что такой консалтинг — ключевой резерв аптечного сектора.
Основываясь на многолетнем опыте, могу утверждать, что активное
использование
инициативных
рекомендаций
посетителям
обычно
за
считаные месяцы дает повышение оборота/прибыли примерно на 10—20% и
выше.
Большинство отечественных аптек по ряду основных аспектов
(ассортимент, ценообразование, выбор формата, мерчандайзинг и реклама)
используют усредненный подход, слабо увязанный с маркетинговой
спецификой конкретной точки — количеством и характером клиентуры,
конкурентной ситуацией и др. Для многих аптек характерна неадекватность
ключевых параметров. Например, в аптеках с большим потоком посетителей
нередко бывают тесные залы, а представленный ассортимент значительно
уже запросов. Напротив, в аптеках спальных районов, где клиенты более
экономны, а их число невелико, зачастую можно встретить чрезмерно
20
широкий ассортимент и слишком высокие цены.
Для большинства аптек важнейший фактор позиционирования местоположение. По этому критерию можно выделить два основных типа
универсальных (ориентированных на охват максимально широкого круга
посетителей) аптек, составляющих порядка 95% рынка (табл.).
Ключевым параметром позиционирования, разумеется, может быть и
ориентация
на
специфические
категории
потребителей.
Кроме
универсальных аптек, стремящихся работать с максимально широким
охватом, потенциально следующий по массовости тип - аптеки-дискаунтеры
с существенно сниженными ценами.
Целевая аудитория дискаунтеров относительно невелика. Большинство
покупателей совершают 1-2 покупки в месяц стоимостью порядка 300 руб.,
что составляет в потребительских расходах менее 2% (для сравнения: на пиво
тратится в полтора раза больше). Соответственно, для такой клиентуры на
первом месте среди критериев выбора аптеки - ее местоположение,
ассортимент, сервис, а касательно цены ожидается только, что она не будет
явно (на несколько десятков процентов) завышенной.
Однако примерно у трети населения (потребители дорогостоящих
препаратов, малоимущие, хроники и т.п.) на лекарства приходится гораздо
более заметная доля семейного бюджета, и для них аптечные цены критичный вопрос.
Как
показывает
практика,
дискаунтеры
способны
обеспечить
существенное снижение цены - на 15-25% относительно среднегородского
уровня. Однако в легальном правовом поле это реально лишь при
соблюдении ряда условий:
- минимизация затрат на помещение (расположение в дешевом
«малопроходимом» месте, прилавочный формат, небольшая площадь зала и
т.п.);
- минимизация затрат на персонал/сервис: приемлемость значительных
очередей,
ограничение
консультаций
подбором
синонимов/аналогов,
21
разъяснениями по порядку приема и т.п.;
- минимизация постоянного ассортимента и запасов: концентрация на
«ходовых» и дорогостоящих позициях, широкое использование продаж по
предварительному заказу.
Одно из наиболее перспективных направлений развития дискаунтеров дистанционные аптечные продажи с доставкой.
Обычно дистанционные продажи увязывают преимущественно с
потребителями, испытывающими затруднения с использованием обычных
аптек (ограниченные возможности, болезнь, невозможность отлучиться и
т.п.). Однако на самом деле для большинства потенциальной клиентуры
важна не потребность в доставке, а имеющийся у дистанционных аптек
потенциал
радикального
снижения
издержек
за
счет
экономии
на
помещениях, торговом оборудовании и т.д. и, соответственно, цен - нередко
на ~20-25% относительно среднерыночных.
К сожалению, в РФ дистанционные аптеки в настоящее время
фактически нелегальны, и в любой момент их бизнес может быть прекращен
(под предлогом борьбы за соблюдение режима хранения при доставке, якобы
повышенной опасности фальсификата и т.п.). Однако стратегические
перспективы дистанционных аптечных продаж я бы оценивал вполне
позитивно: достаточно вероятен их значительный рост, до уровня примерно
5-10% рынка, поскольку у данного формата уже сформировались устойчивые
сегменты потребителей. Мировой опыт также в целом подтверждает
востребованность и эффективность дистанционных аптек.
В настоящее время в розничной торговле лекарственными средствами
проявляются
мировые
тенденции
развития
потребительского
рынка,
заключающиеся в росте доли сетевых торговых компаний по сравнению с
другими формами организации предприятий.
Средний ежегодный прирост на российском фармацевтическом рынке
до 2014 года составлял около 14 %. В 2015 году в рублевом выражении
рынок вырос на 8,2%.
22
На сегодня для российского фармацевтического рынка характерно
следующее:
- сокращение в аптечном ассортименте доли недорогих препаратов,
стоимость упаковки которых ниже 150 руб.;
- самый значительный рост цен показывают недорогие препараты;
- снижение рентабельности поставок лекарств из списка ЖНВЛП.
1.2 Уровень развития фармацевтического рынка на региональном
уровне
Фармацевтическая
промышленность
Центрального
федерального
округа представлена предприятиями, расположенными на территориях
Белгородской, Владимирской, Калужской, Московской, Рязанской, Тверской
и Ярославской областей.
Приоритетом
развития
фармацевтической
промышленности
в
Центральном федеральном округе является обеспечение населения и
медицинских
продукцией.
учреждений
Этот
процесс
высококачественной
подразумевает
фармацевтической
реализацию
проектов
по
расширению существующих производств, освоению новых видов продукции,
а также разработку и внедрение новых лекарственных препаратов [12].
Основными
направлениями
развития
фармацевтической
промышленности Центрального федерального округа являются:
- создание крупных фармацевтических кластеров в Ярославской и
Калужской областях;
- модернизация производства лекарственных препаратов инсулина в
Орловской области;
- увеличение производственных мощностей в Московской области;
-
создание
высокотехнологичных
производств
в
сфере
биофармацевтики в Белгородской области;
- разработка новых лекарственных препаратов против ВИЧ-инфекции;
23
- разработка и выпуск широкого спектра лекарственных препаратов на
основе моноклональных антител;
- разработка и производство лекарственных препаратов для лечения
заболеваний сердечно-сосудистой и центральной нервной системы в Курской
области;
- создание производства лекарственных препаратов антибиотиков всех
видов лекарственных форм и противоопухолевых средств в Липецкой
области.
В
рамках
реализации
«Стратегии
развития
фармацевтической
промышленности Российской Федерации на период до 2020 года» получит
развитие
Ярославский
фармацевтический
кластер.
В
дополнение
к
открывающимся производствам создается инновационный центр научных
исследований и подготовки кадров, реализуются программы по развитию
инфраструктуры клинических и доклинических исследований, по контролю
за качеством лекарственных препаратов, а также развивается производство
медицинской техники. Идет разработка с учетом международного опыта
системы выращивания и переработки лекарственных растений как сырья для
производства лекарственных препаратов.
Предусматривается организация опытно-промышленного производства
субстанций и лекарственных препаратов на основе моноклональных антител,
необходимых для выпуска дорогостоящих импортозамещающих препаратов,
создание центра по разработке инновационных и импортозамещающих
лекарственных препаратов.
В Белгородской области получит развитие биофармацевтический
кластер на основе использования сырьевого потенциала агропромышленного
комплекса области.
В фармацевтической отрасли Курской области приоритетами являются
развитие производства лекарственных препаратов, в том числе за счет
создания
производства
ноотропного
препарата
–
«Церебролизин» и
препаратов гепаринового ряда из животного сырья, а также строительство
24
современного логистического центра фармацевтической направленности.
В
Калужской
фармацевтики,
области
который
формируется
обеспечит
кластер
создание
биотехнологий
эффективной
и
системы
поддержки и продвижения наукоемких, инновационных проектов от момента
зарождения научной идеи до организации серийного выпуска, а также рост
объема инновационной продукции и снижение зависимости от импорта.
В Орловской области
организовано
производство современных
лекарственных препаратов инсулина, а также современных средств для их
введения.
Развитие фармацевтической промышленности в Рязанской области
будет связано с дальнейшим развитием научно-производственной базы и
потенциала предприятий области, позволяющих разрабатывать и осваивать
новую высокотехнологичную продукцию, а также со строительством нового
фармацевтического завода.
Получит развитие фармацевтическое производство в Воронежской и
Тверской областях.
Меры
государственной
поддержки
развития
фармацевтической
промышленности включают в себя использование механизма особых
экономических зон, привлечение к реализации проектов государственных
корпораций, создание необходимой для реализации проектов инженерной
инфраструктуры и др.
Ожидаемыми
результатами
развития
фармацевтической
промышленности Центрального федерального округа на период до 2020 года
предусматриваются:
- увеличение доли фармацевтической продукции отечественного
производства в общем объеме потребления на внутреннем рынке;
- расширение номенклатуры производства лекарственных препаратов,
произведенных на территории Российской Федерации, с увеличением в ней
доли инновационных препаратов;
- обеспечение лекарственной безопасности Российской Федерации
25
согласно номенклатуре перечня стратегически значимых лекарственных
средств, производство которых должно быть обеспечено на территории
Российской Федерации, а также вакцин.
Правительство Орловской области решило забрать муниципальные
аптеки в областную собственность. Это поможет снизить цены и выиграть
конкуренцию у частных аптек. В собственность региона перейдут все
муниципальные аптеки. Местные бюджеты перестанут их финансировать,
нагрузку возьмет на себя казна региона. Власти объяснили инициативу
желанием сделать государственную фармацевтику прибыльной. Сейчас
рентабельны лишь около 10 процентов муниципальных аптек.
По
словам
начальника
областного
управления
обеспечения
подведомственных учреждений Михаила Юдина, на отрасли сказался
экономический кризис. Так, в Орловской области отмечено значительное
снижение покупательской способности и изменение так называемых
потребительских
предпочтений.
Люди
стали
экономить,
выбирая лекарства подешевле.
По информации «Российской газеты», муниципальные аптеки, за
исключением Орла, в составы крупных сетей не входят. Поставщики
диктуют условия, доходы падают. В прошлом году продажи лекарств в
упаковках снизились на 10 процентов. Возместить потери за счет роста цен
аптеки не смогли. В их обороте около 36 процентов приходится
на лекарства из
списка
жизненно
необходимых,
стоимость
которых
регулирует государство. Их цена подросла на 6 процентов — хорошо для
пациентов, но не для фармацевтов.
Для сравнения: в 2015 году рецептурные препараты подорожали в
среднем на 15,3 процента, безрецептурные - на 11. Дополнительный
ассортимент вырос в цене на 34 процента, медизделия - на 26. Сказалось и то,
что только муниципальные аптеки занимаются изготовлением лекарств. Это
самый нерентабельный вид деятельности, поэтому частные предприятия им
не занимаются. Отказаться же от него нельзя, иначе многие останутся без
26
препаратов.
При таких условиях конкурировать и выжить смогут только аптечные
сети, считают в правительстве. Муниципальные аптеки передадут под
управление ГУП «Орелфармация», которое много лет по госконтрактам
поставляет в регион лекарства. Считается, что это позволит ввести единые
цены по всей области и снизить издержки.
Передачу аптек еще должны согласовать депутаты на местах. Впрочем,
подобную процедуру они уже проходили. Несколько лет назад в областную
собственность были переданы все медучреждения, и простые граждане
реформу даже не заметили. А муниципалитеты вздохнули свободнее, ведь
финансирование больниц взяла на себя область.
1.3
Подходы
к
формированию
сбытовой
стратегии
фармацевтического предприятия
Требования
маркетинга
высококачественного
правильным
товара,
установлением
не
ограничиваются
отвечающего запросам
цены
на
него.
лишь
созданием
потребителей,
Необходимо
еще
и
и
соответствующим образом довести этот товар до конечных потребителей и
обеспечить его доступность целевому сегменту рынка. Для обеспечения
эффективной реализации произведенных товаров предприятие должно
проводить
комплекс
мероприятий,
обеспечивающих
физическое
распределение товарной массы в рыночном пространстве, доведение товаров
до
потребителей
и
организацию
их
эффективного
потребления
(эксплуатации). Это находит свое выражение в разработке маркетинговой
сбытовой стратегии.
Необходимо учитывать, что сбыт - всего лишь один из многих
моментов маркетинга, причем зачастую не самый значимый. Если
предприятие достаточно серьезно проработало такие аспекты маркетинга,
как выявление потребительских нужд, разработка подходящих товаров и
27
установление на них соответствующей цены, налаживание системы их
эффективного стимулирования, то товары наверняка пойдут легко.
Это вовсе не означает, что усилия по сбыту и его стимулированию
теряют свое значение. Речь скорее идет о том, что они становятся час более
масштабного комплекса маркетинга, т.е. подбора марке средств, которые
необходимо гармонично увязать друг с другом, добиться максимального
воздействия на рынок. Более того, практика маркетинга убедительно
свидетельствует, что сбыт товаров должен рассматриваться не как разовое
мероприятие, а как элемент глубоко продуманной долгосрочной стратегии
фирмы.
Роль сбыта в деятельности организации обусловлена следующими
обстоятельствами:
- в сфере сбыта окончательно определяется результат всех усилий
предприятия, направленных на развитие производства и получение прибыли
- приспосабливая сбытовую сеть к запросам потребителей, создавая им
максимальные удобства до, во время и после приобретения товара,
производитель имеет значительно больше шансов для выигрыша в
конкурентной борьбе
- сбытовая сеть как бы продолжает процесс производства, беря на себя
доработку товара и его подготовку к продаже (сортировку, фасовку,
упаковку)
- именно во время сбыта наиболее эффективно происходит выявление
вкусов и предпочтений потребителей
Тот факт, что прибыль в конечном итоге реализуется в сфере
обращения, объясняет пристальное внимание, которое уделяет каждая фирма
организации и совершенствованию своих сбытовых операций.
Исследование основных форм и методов сбыта направлено на
выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до
конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе
всестороннего
анализа
и
оценки
эффективности
используемых
или
28
намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта,
включая те из них, которыми пользуются конкуренты.
Критериями эффективности выбора в данном случае являются:
- скорость товародвижения, уровень издержек обращения и объемы
реализации продукции. Считается, что эффективность избираемых фирмой
форм и методов распределения и сбыта тем выше, чем короче период
времени, затрачиваемого на доведение товаров от места производства до
места реализации и на их продажу конечному потребителю;
- меньше расходы на их организацию;
- больше объемы реализации и полученная при этом чистая прибыль.
Главная цель состоит в сокращении суммарной величины сбытовых
издержек, которая во многом, если не в основном, зависит от уровня
коммерческой работы и службы сбыта. Если учесть, что у многих
предприятий затраты на реализацию и сбыт продукции достигают примерно
40% общего уровня издержек производства, то становится очевидным
значение этого направления деятельности
При формировании сбытовой стратегии фирме приходится учитывать
множество факторов, основными из которых являются:
- особенности конечных потребителей - их количество, концентрация,
величина средней разовой покупки, уровень доходов, закономерности
поведения при покупке товаров и т.д.
-
возможности
самой
конкурентоспособность,
фирмы
основные
-
ее
финансовое
направления
рыночной
положение,
стратегии,
масштабы производства. В частности, небольшим фирмам с узким товарным
ассортиментом
и
ограниченными
финансовыми
возможностями
предпочтительнее работать через независимых торговых посредников, а
крупным фирмам рекомендуется определенную часть сбытовых операций
осуществлять через собственную сбытовую сеть
- характеристики товара - вид, средняя цена, сезонность производства и
спроса, требования к техническому обслуживанию, сроки хранения и т.д.
29
- степень конкуренции и сбытовая политика конкурентов - их число,
концентрация, сбытовая стратегия и тактика, взаимоотношения в системе
сбыта
-характеристика и особенности рынка - фактическая и потенциальная
емкость, обычаи и торговая практика, плотность распределения покупателей
и т.д.
- сравнительная стоимость различных сбытовых систем
Разработка и реализация сбытовой стратегии предполагает решение
следующих вопросов:
- выбор каналов сбыта;
- обоснование оптимального метода сбыта;
- выбор посредников и определение приемлемой формы работы с ними;
- организация сервиса.
В общепринятой классификации под сбытом принято понимать
определенную систему отношений в сфере товарно-денежного обмена. В
последнее время сбытовая деятельность является неотъемлемой частью
маркетинга.
Управление сбытом является довольно молодой отраслью знаний и
науки. Для того, чтобы повысить объем продаж, эффективность системы
сбыта и интенсивность сбытовой деятельности необходимо обратить
пристальное внимание на управление сбытов в организации.
Сбыт включает в себя взаимосвязанную целостную систему участников
процесса реализации. В качестве участников системы сбыта выступают:
- продавцы;
- покупатели;
- рекламны компании;
- посредники;
- транспортные и страховые компании;
- банки и госструктуры.
Система
управления
распределением
предполагает
сочетание
30
деятельности различных каналов сбыта с намеченными целями развития
организации.
Под каналом распределения понимают совокупность юридических и
физических лиц, ответственных за доставку продукции от изготовителя к
потребителю. При этом выбор канала распределения является сложным
управленческим решением.
При выборе канала распределения происходит оценка экономических
критериев выручки от реализации с затратами, которые понесены на
создание
и
функционирование
системы
управления
материальными
товаропотоками. Также учитываются следующие факторы:
- уровень спроса на продукцию;
- развитость целевого сегмента рынка;
- уровень конкурентоспособности продукции и специфика рыночной
среды;
- состояние сети распределения продукции и ее ресурсный потенциал;
- тип посредников и их количество;
- качество обслуживания;
- затраты на управление процессом товародвижения.
Доведение товара до конечного потребителя зачастую происходит пр
участии
посредников,
каждый
из
которых
формирует
свой
канал
распределения продукции. Уровень канала распределения зависит от числа
посредников в цепочке доведения товара, от производителя до конечного
потребителя. Длину канала распределения определяет число уровней канала.
К основным функциям канала распределения продукции относятся:
-
организация
и
проведение
маркетинговых
исследований
по
комплексной оценке рынка;
- формирование системы платежеспособного спроса и определение
круга целевых покупателей;
- установление связей с участниками процесса товародвижения и
составление прогнозов сбыта продукции;
31
-
стимулирование
сбыта
и
осуществление
мероприятий
по
транспортировке и складированию готовой продукции;
- качественное обслуживание клиентов.
При
формировании
каналов
распределения
продукции
следует
учитывать характеристики существующих и потенциальных покупателей,
характеристики
предприятия-производителя,
характеристики
реализуемого
товара,
конкуренцию
характеристики
в
отрасли,
существующих
каналов товародвижения.
Существуют каналы распределения трех видов:
- прямые, которые связаны с перемещением продукции напрямую, без
посредников от производителя, потребителю, т.е. используется система
прямого маркетинга. Такие каналы в большинстве случаев характерны для
предприятий малого бизнеса, не имеющих достаточного
количества
финансовых ресурсов на формирование разветвленной сбытовой сети. В
условиях прямого маркетинга предприятие-производитель самостоятельно
принимает решения по организации транспортировки грузов, по управлению
системой
распределения,
осуществлению
монтажа
и
выполнению
гарантийных обязательств;
- косвенные каналы, включающие деятельность различного рода
посредников, в целях увеличения объемов реализации продукции;
- смешанные каналы объединяют в себе особенности первых двух
каналов.
Канал нулевого уровня, или прямого маркетинга, включает производителя
и
потребителя,
между
которыми,
происходит
процесс
товарообмена. Такой канал является наиболее простым, но далеко не всегда
самым дешевым. Если фирма выпускает значительный ассортимент
продукции,
потребители
географически
разобщены,
существует
значительное число целевых рынков, то целесообразно использовать более
сложные каналы распределения продукции.
Одноуровневый канал распределения предполагает наличие одного
32
посредника в процессе реализации продукции, двухуровневый – двух и т.д.
В отличие от рынка потребительских товаров рынок промышленных
товаров часто вынужден прибегать к специфическим услугам эксклюзивных
дистрибьюторов, официальных дилеров.
На рынке России наиболее широкое распространение получили такие
институты посредников, как дистрибьюторы, дилеры, маклеры и агенты.
Дистрибьюторы - оптовые сбытовые посредники, которые реализуют
продукцию
другим
сбытовым
посредникам
(дилерам
или
другим
дистрибьюторам).
Зачастую на практике дистрибьюторы - это крупные оптовые
предприятия, имеющие собственную торгово-складскую сеть с сервисными
пунктами и реализующие товары крупными партиями другим оптовикам и
розничным дилерам.
Они не являются собственниками продукции, а только приобретают
право ее продажи после заключения договора в течение установленного
срока и в определенном месте. Они имеют достаточные товарные запасы и
принимают решения по управлению системой распределения в части активизации товарного предложения, контроля за продвижением грузов.
Дилеры - это независимые посредники, реализующие продукцию
фирмы-производителя непосредственно конечному покупателю.
На практике дилеры - это предприятия оптовой и розничной торговли,
которые покупают в свою собственность продукцию и продают ее по более
высокой цене. Они, как правило, располагают системой магазинов, торговым
оборудованием,
достаточно
квалифицированным
персоналом
для
качественного обслуживания населения, осуществляют гарантийный сервис.
Большинство дистрибьюторов и дилеров являются независимыми
юридическими или физическими лицами, самостоятельно решающими
вопросы формирования системы распределения. Поэтому налаживание
тесных контактов со сбытовыми посредниками для многих компанийпроизводителей представляет определенную трудность.
33
Сбытовые агенты в рамках заключенного договора отвечают за сбыт
промышленной продукции. По существу они являются выражением
корпоративного отдела сбыта «на стороне» и имеют полномочия вести
переговоры по ценам, получению кредита, формам доставки и другим
условиям
продажи.
Выполняют
все
оптовые
функции
без
права
собственности на товар. Фирма может прибегнуть к услугам только одного
сбытового агента в отличие от агентов производителей. Поэтому сбытовые
агенты работают в упряжке с небольшими компаниями по изготовлению
продуктов литания, пошиву одежды, производству обуви.
При реализации промышленных товаров во многих регионах сбытовой
сети
встречается
такой
тип
как маклер или комиссионер, принимающий
участие
посредника,
в
процессе
распределения крупных партий товаров между розничными торговыми
точками за определенный процент вознаграждения.
Консигнаторы -
от
слова
«консигнация»,
означающего
условие
продажи через склады посредников, когда право собственности на товар
остается
за
поставщиком
(принцип
«комиссионного
магазина»).
Консигнаторы иногда предлагают кредит, обеспечивают доставку товаров,
оказывают содействие в исследовании конъюнктуры рынка, но обычно не
помогают в дальнейшей реализации и продвижении.
Джобберы - отдельные лица и компании, скупающие крупные партии
товаров
для
быстрой
перепродажи,
их
еще
называют
биржевыми
спекулянтами.
В управлении сбытом традиционно сложились три основных метода
распределения продукции: экстенсивное, выборочное, исключительное. Все
остальные методы являются различными сочетаниями этих методов.
К показателям, характеризующим эффективность работы канала
распределения относят следующие:
- процент охвата рынка;
- затраты на функционирование канала сбыта;
34
- качество обслуживания потребителей;
- наличие обратной связи.
В основным функциям управления сбытом относят:
- планирование деятельности целевых рынков;
- организация заключения договоров реализации;
- планирование и контроль графика поставок продукции;
- планирование, организация и контроль доставки продукции;
- организация системы складирования;
-
организация
системы
стимулирования
сбыта
в
отношении
существующих и потенциальных потребителей;
- мотивация сбытовой деятельности собственного торгового персонала.
Основываясь на приведенных выше функциях управления сбытом,
можно вывести следующее определение данного процесса.
Процесс управления сбытовой деятельностью представлен на рисунке
8.
Маркетинговые исследования
Сегментирование рынка
Позиционирование товара на рынке
Решения по сбытовой
политике
Выбор целевых сегментов
Решения по политике
продвижения
Решения по товарной
и ценовой политике
Оценка эффективности
маркетинговых мероприятий
Рисунок 8 – Процесс управления сбытовой деятельностью предприятия
Управление сбытом представляет собой процесс планирования,
35
организации, мотивации и контроля за процессами, происходящими в сфере
сбытовой деятельности.
Под сбытовой стратегией принято понимать планирование сбытовой
деятельности на долгий период времени, выработка инструментария и
философии осуществления сбытовой деятельности конкретной организации.
Стратегия
сбыта
должна
определять
направления
сбытовых
коммуникаций, выбор методов и инструментов осуществления сбытовой
деятельности, торговых и финансовых посредников и их роль в сбытовой
цепочке, возможности осуществления розничной и оптовой торговли, а
также потребность в послепродажном обслуживании.
Стратегия
сбыта
зачастую
определяет
сбытовую
политику
предприятия, т.е. конкретные решения в области управления сбытом.
Можно выделить ряд маркетинговых факторов, которые оказывают
влияние на систему сбыта. К таким факторам можно отнести воздействие
внешней среды на деятельность организации, маркетинговые особенности
предприятия-продавца, особенного рынка сбыта, которые определенным
образом влияют на поведение покупателей.
Следует отметить, что факторы оказывающие влияние на процесс
управления сбытом могут быть как управляемыми, так и неуправляемыми.
К управляемым факторам можно отнести следующие:
- качество и ценность торговой марки;
- цена и ассортимент продукта;
- дизайн;
- система обслуживания;
- система коммуникаций с покупателем;
- удобство расположения торговой точки;
- реклама;
- качество упаковки;
- выбор целевых сегментов рынка.
В качестве неуправляемых факторов выступают:
36
- изменение моды;
- государственное влияние на процесс продаж;
- влияние конкурентов и СМИ;
- непредсказуемое поведение посредников;
- макроэкономические факторы;
- изменения в поведении и предпочтениях самих покупателей.
По уровню воздействия на покупателя маркетинговые факторы можно
разделить релевантные и нерелевантные.
К
релевантным
относятся
факторы,
оказывающие
влияние
на
покупательское поведение и формирующие отношение к товару или рынку
на протяжении различных временных периодов.
Нерелевантные факторы незначительно влияют на покупательское
поведение.
Главное при управлении сбытом – это постоянный мониторинг и
своевременное
обнаружение
маркетинговых
факторов,
оказывающих
влияние на процесс сбыта продукции.
Каждая отрасль экономики имеет свои особенности и для каждой
свойственны свои собственные тенденции развития. Управление сбытом
также имеет свои особенности и тенденции, к числу которых можно отнести:
- динамизм и постоянное изменение внешней среды. Управление
сбытом должно постоянно совершенствоваться и приспосабливаться к
изменениям внешней среды, приспосабливаясь к требованиям рынка;
- быстрое развитие и рост научно-технической сферы, что приводит к
ускорению жизненного цикла продукта и требует современных подходов к
процессу реализации для получения достаточного размера прибыли;
- потеря интереса к отечественным производителям продукции,
обусловленная процессом глобализации мировой экономики;
- усиление тенденции к сбережению ресурсов и защите экологии, а
также повышению социальной ответственности организации;
- влияние на систему управления сбытом различных национальных и
37
международных экономических проблем, поэтому менеджеры по сбыту
должны обладать огромным и актуальным массивом информации для
приятия коммерчески эффективных управленческих решений;
- предвидение действий конкурентов в рамках глобального рынка и
правильная оценка своих сил, в рамках действия на таких рынках;
- современный покупатель желает иметь максимум информации о
товарах,
поэтому
возрастает
требовательность
и
компетентность
покупателей. Товар, предлагаемый покупателю должен быть качественным,
поскольку товар высокого качества по доступной цене может получить
дополнительные рекомендации со стороны потребителя, что может повлечь
значительное увеличение сбыта продукции.
Для успешного функционирования системы управления сбытовой
деятельностью
необходимо
наличие
конкретных
знаний
в
области
маркетинга, психологии, для правильной оценки поведения покупателей и
менеджмента.
Можно выделить ряд сбытовых стратегий предприятия:
- стратегия интенсивного сбыта. Эта стратегия применима к сбыту
потребительских товаров повседневного спроса, которые предназначены для
большого круга покупателей. На интенсивность распределения оказывает
влияние количество торговых организаций, удобство покупки, а также
расположение торговых точек;
-
стратегия
исключительного
сбыта.
Данная
стратегия
новых
товаров,
которые
распространяется
на
распределение
позиционируются
как
дорогостоящие.
В
таком
случае
происходит
ограничение числа посредников при продаже продукции с предоставлением
им исключительных прав на продажу продукции. Данная стратегия позволяет
производителю контролировать деятельность посредников, а также требовать
от них соблюдения политики сервисного обслуживания, ценовой политики и
следовать заранее установленной программе стимулирования сбыта;
- стратегия селективного сбыта. Данная стратегия направлена на
38
оптимизацию количества торговых посредников таким образом, чтобы
достичь полного контроля за деятельностью оптовых и розничных торговцев,
обеспечив при этом достаточный охват рынка. Товары при этом не
позиционируются как уникальные и престижные, а уровень организации
сбыта находится на среднем уровне или чуть выше.
К сбытовым стратегиям можно также отнести и коммуникационные
стратегии, а именно стратегию вталкивания и стратегию втягивания.
При
использовании
стратегии
вталкивания
все
усилия
концентрируются на деятельности розничных и оптовых торговцев. Целью
такой стратегии является налаживание приемлемых условий кооперации,
предлагая привлекательные условия осуществления торговли, оптовые
скидки, помощь в проведении рекламных кампаний, а также выделение
денежных средств, направляемых на стимулирование сбыта.
Стратегия
втягивания
направляет
свои
усилия
на
конечных
покупателей, пытаясь таким образом создавать спрос на продукцию не в
среде посредников, а в среде потенциальных потребителей. Целью данной
стратегии является формирование стабильного спроса и обеспечение
лояльности потребителей к торговой марке. При этом происходит как бы
втягивание товара рынком, а ключевой целью является нейтрализация
рыночной силы посредников, способной оказать влияние на сбыт продукции
и доступ к рынку.
Выбор той или иной стратегии сбыта зависит от особенностей товара,
целей сбыта, объемов реализации, рыночной стратегии фирмы, стратегии
позиционирования товара и деятельности конкурентов на рынке, а также от
желаемой степени контроля за деятельностью посредников.
В таблице 2 представлены основные преимущества и недостатки
основных
подходов
в
выбору
фармацевтической продукции.
местоположения
точек
по
продаже
39
Таблица 2 - Основные преимущества и недостатки подходов к выбору
месторасположения
торговых
точек
по
продаже
фармацевтической
продукции
Подход
Эмпирические наблюдения
Нормативные теории
Преимущества
Достаточно простые в
использовании
и
предоставляют
широкие
возможности для анализа
Просты в применении и
позволяют
получать
наглядный результат
Модели
выявленного Наиболее адекватны для
предпочтения
задач прогнозирования и
наиболее
разработаны
теоретически
Прямая оценка полезности
Может быть использована
в
случае
отсутствия
информации о рыночной
ситуации
Метод К. и Р. Канаян
Простота в использовании
совмещена
с
возможностями
прогнозирования
Недостатки
Низкие
возможности
прогнозирования
Получаемый
результат
достаточно абстрактный,
так
как
в
анализе
принимается во внимание
небольшое
количество
условий
Недостаточное внимание
уделено
психологии
пространственного
поведения потребителей,
доступность
точки
учитывается через фактор
трения
Фактор
трения
учитывается
более
адекватно, но детально
вопрос доступности не
рассматривается
Невысокие
возможности
прогнозирования,
психология
пространственного
поведения
учитывается
относительно частично
Стратегия сбыта продукции предполагает разработку управленческих
решений
о
тапе
канала
распределения
продукции,
его
структуре,
интенсивности, модификации и его масштабах.
Подходы к формированию сбытовой стратегии фармацевтического
предприятия должны быть основаны на следующих принципах:
- необходимость получения предпринимательской прибыли в текущем
периоде и обеспечение ее получения в последующих периодах;
- по возможности по максимуму удовлетворение платежеспособного
40
спроса потребителей;
-
обеспечение
долгосрочной
рыночной
устойчивости
фармацевтического предприятия;
- обеспечение и поддержание положительного имиджа организации на
фармацевтическом рынке.
Модель управления системой сбыта в фармацевтических предприятиях
представлена на рисунке А.1.
В теории и практике управления сбытом можно выделить несколько
подходов
к
формированию
сбытовой
стратегии
фармацевтического
предприятия, представленные в таблице 3
Таблица
3
–
Подходы
к
формированию
сбытовой
стратегии
фармацевтического предприятия
Подход
А
Ресурсный
подход
Основные положения
Б
Базируется на том, что фирма обладает разнообразными
ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства
и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также
способностью комбинировать их со своими возможностями
(квалифицированный персонал, техническими средствами и
т.д.) и целями.
Рыночное положение предприятия основывается на его
ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии
ставятся
ресурсы
предприятия
и
управление
ими.
Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что
конкурентоспособность
предприятия
в
долгосрочной
перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и
способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше,
оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое
внимание уделяется фактору времени, который может играть
решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно
высокотехнологических отраслей.
РыночноЧеткая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе
ориентированный гарантией успеха и долговременного наилучшего положения
подход
предприятия
на
рынке.
Недостаточно
учитывает
организационные, научно-психологические и социальные
факторы поведения предприятия в стратегическом отношении.
Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты
управления, ресурс обеспечение и поведение персонала,
который непосредственно участвует в реализации стратегии.
41
Продолжение таблицы 3
А
Подход
оптимизации
логистических
потоков
Маркетинговый
подход
Б
Может привести к выводу на рынок невостребованной
продукции, реализация которой будет затруднена. Это
приведет к увеличению уровня сбытовых затрат предприятия,
что увеличит общую сумму затрат и негативным образом
повлияет на эффективность, как сбытовой, так и
общепроизводственной деятельности предприятия.
Логистический подход тесно связан с маркетингом.
Маркетинг во взаимосвязи решает такие задачи как
планирование товара, услуг, определение ассортиментной
специализации, оптимизация рыночного поведения по
выгодному сбыту.
В условиях рыночной экономики главным на рынке становится
не производитель, а потребитель. Маркетинг же в свою
очередь, изучая потребности рынка и продвигая на рынок
произведённую продукцию, формирует сбытовую сферу
предприятия.
Наиболее оптимальным и наиболее эффективным в деятельности
фармацевтических предприятий является маркетинговый подход, который
обеспечивает
позволяет
полное
удовлетворение
предприятиям
отрасли
потребностей
эффективно
потребителей
и
организовывать
ассортиментную политику и системы продвижения и распределения
фармацевтической продукции.
В заключении стратегического анализа фармацевтического рынка и
принципов формирования эффективной сбытовой стратегии предприятий
отрасли можно сделать следующие выводы.
1) Фармацевтика занимает одно из основополагающих положений в
экономике страны, обеспечивая национальную безопасность страны и
обеспечивая развитие системы здравоохранения в целом, поскольку является
ресурсообеспечивающим компонентов данной системы.
2)
Можно
отметить
неравномерное
распределение
доли
фармацевтического рынка России в пользу зарубежных компаний, что
несомненно требует коренного изменения.
3) Для реформирования отрасли необходимо активное участие
42
государства
и
комплексные
изменения,
затрагивающие
не
только
фармацевтическую отрасль.
4) Рынок фармацевтики Российской Федерации представляет собой
взаимосвязь двух сегментов: коммерческого и государственного, которые
находятся в тесной взаимосвязи между собой.
5) Фармацевтическая промышленность Центрального федерального
округа представлена предприятиями, расположенными на территориях
Белгородской, Владимирской, Калужской, Московской, Рязанской, Тверской
и
Ярославской
областей.
Приоритетом
развития
фармацевтической
промышленности в Центральном федеральном округе является обеспечение
населения
и
медицинских
учреждений
высококачественной
фармацевтической продукцией.
6) В Орловской области организовано производство современных
лекарственных препаратов инсулина, а также современных средств для их
введения.
7)
Основой
фармацевтической
эффективного
продукцией
является
обеспечения
формирование
потребителей
эффективной
сбытовой стратегии. Исследование основных форм и методов сбыта
направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от
производителя до конечного потребителя и организацию их розничной
продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности
используемых или намечаемых к использованию каналов и способов
распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются
конкуренты.
8) Управление сбытом представляет собой процесс планирования,
организации, мотивации и контроля за процессами, происходящими в сфере
сбытовой деятельности. Стратегия сбыта должна определять направления
сбытовых коммуникаций, выбор методов и инструментов осуществления
сбытовой деятельности, торговых и финансовых посредников и их роль в
сбытовой цепочке, возможности осуществления розничной и оптовой
43
торговли, а также потребность в послепродажном обслуживании.
9) Выбор той или иной стратегии сбыта зависит от особенностей
товара, целей сбыта, объемов реализации, рыночной стратегии фирмы,
стратегии позиционирования товара и деятельности конкурентов на рынке, а
также от желаемой степени контроля за деятельностью посредников.
10) В практике управления сбытом можно выделяют несколько
подходов
к
формированию
сбытовой
стратегии
фармацевтического
предприятия, наиболее эффективным из которых выступает маркетинговый
подход, обеспечивающий полноценное удовлетворение платежеспособного
спроса населения.
44
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИИ
СБЫТА ООО «ФАРМГРУПП» ТРИКА ЗА 2015-2017 ГГ.
2.1 Общая характеристика деятельности и внешнего окружения
ООО «Фармгрупп» ТРИКА
ООО «Фармгрупп» ТРИКА осуществляет свою деятельность на основе
лицензии № ЛО-77-02-004930 от 26 июня 2013 года. Наименование
лицензируемого вида деятельности: Фармацевтическая деятельность в части
деятельности,
осуществляемой
организациями
оптовой
торговли
лекарственными средствами для медицинского применения и аптеками
федеральных организаций здравоохранения, а также в части деятельности,
осуществляемой
в
сфере
обращения
лекарственных
средств
для
ветеринарного применения (123098, г. Москва, ул. Васильевского маршала,
д. 3, корп. 1 , 302028, Орловская область, г. Орел, ул. Октябрьская, д.77, лит.
А, пом.135, 136 , 302038, Орловская область, г. Орел, ул. Металлургов, д.10
"Г", лит А3, А5 (часть), А6, А10 (часть).
Юридический адрес ООО «Фармгрупп» 111020, г. Москва, ул. Боровая,
д. 7, стр. 10, пом. VII, комн. 35.
Категория субъекта – микропредприятие.
Форма собственности – частная.
Организационно-правовая
форма
–
общество
с
ограниченной
ответственностью.
По
принадлежности
предприятия
по
капиталу
и
контролю
рассматриваемая организация является национальной.
К основным видам деятельности относится розничная торговля
лекарственными средствами в специализированных магазинах (аптеках).
К дополнительным видам деятельности организации относятся:
деятельность
агентов,
специализирующихся
на
оптовой
торговле
фармацевтической продукцией, изделиями, применяемыми в медицинских
целях, парфюмерными и косметическими товарами, включая мыло, и
45
чистящими средствами; оптовая торговля парфюмерными и косметическими
товарами; оптовая торговля фармацевтической продукцией; розничная
торговля изделиями, применяемыми в медицинских целях, ортопедическими
изделиями
с
специализированных
магазинах;
розничная
торговля
косметическими товарами личной гигиены; деятельность автомобильного
грузового транспорта и услуги по перевозкам; предоставление услуг
парикмахерскими и салонами красоты; аренда и лизинг приборов, аппаратов
и прочего оборудования, применяемого в медицинских целях; физкультурнооздоровительная деятельность.
Уставный капитал общества – 10000 рублей.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный
баланс, печать, собственную эмблему, товарный знак. Предприятие создано
для осуществления уставной деятельности по выполнению работ и оказанию
услуг в целях решения социальных задач, удовлетворения общественных
потребностей и получение прибыли.
К компетенции учредителей общества относятся:
- определение основных направлений деятельности общества, а также
принятие решения об участии в ассоциациях и других объединенных
коммерческих организациях;
- изменение Устава общества;
- внесение изменений в учредительный договор;
- принятие решения о распределении чистой прибыли общества между
его участниками;
- учреждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность
общества и др.
Генеральный директор ООО «Фармгрупп» - Гордов Александр
Анатольевич.
Участниками общества также являются:
- Асатурян Рубен Арташесович;
- Зананян Карапет Арутюнович;
46
- Петрова Татьяна Ивановна;
- Шахбазян Тигран Гарегинович.
Конкурентное преимущество лекарственных препаратов компании
обеспечивается
внедрением
конкурентоспособными
систем
ценами.
управления
Постоянно
качеством
отслеживается
и
качество
реализуемой продукции.
Политика ООО «Фармгрупп», составлена на основе целей и задач
сбыта продукции и должна в полной мере соответствовать бизнес-концепции
компании. Опираясь на результаты деятельности, можно сформулировать
следующие аспекты деятельности ООО «Фармгрупп».
Необходимо приблизить свою продукцию «на расстояние вытянутой
руки желания клиента». Это значит, что аптеке нужно идти еще дальше,
разрабатывая стандарты для каждого составляющего элемента системы
обслуживания в торговых точках.
Конкурентное преимущество может быть реализовано по трем
направлениям:
- соотношение «цена-качество». Требует набора наиболее важных для
потребителя
параметров
за
минимальные
деньги,
направлено
на
удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия.
- позиция «лучший по продукту». Предполагает, что продукт (товар +
услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким
параметрам. Данная стратегия обслуживает такие потребности, как престиж,
надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.
- стратегия «близость к потребителю» - предполагает предоставление
сервиса, нужного конкретному клиенту, индивидуальное отношение.
В рамках работы с покупателями возможно следующее:
1. Установление следующих стандартов сервиса:
- наличие в складских помещениях и торговых точках широкого и
устойчивого ассортимента продукции, обеспечивающего удовлетворение
спроса обслуживающих контингентов покупателей;
47
-
применение
прогрессивных
методов
реализации
продукции,
обеспечивающих наибольшие удобства и минимизацию затрат времени на
совершение закупок конечными потребителями;
-
поддержание
уровня
товарного
запаса
для
бесперебойного
обеспечения продукцией, доступность продукции на витрине к продаже,
последовательность решений по эффективной реализации (расстановка в
складах
и
торговом
зале
специального
оборудования,
организацию
размещения продукции, размещения рекламных средств и др.);
- предоставление покупателям дополнительных услуг, связанных со
спецификой приобретаемой продукции;
-
реализация
экономического
интереса
аптеки
(получение
предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения максимального
платежеспособного спроса потребителей (проведение анализа цен на
продукцию конкурентов);
- использована ключевая цель стратегии втягивания, таким образом,
состоит
в
нейтрализации
рыночной
силы
посредника,
способного
заблокировать доступ к рынку.
Однако реклама является весьма дорогостоящим мероприятием,
поэтому необходимо провести анализ того, насколько эти расходы будут
оправданы.
Торговый зал аптеки оборудован витринами, которые способны
обеспечивать возможность обзора, а также обеспечивает сохранность
лекарственных средств и других товаров, которые разрешены к отпуску в
аптечных организациях.
На информационных стендах размещена основная информация о
деятельности организации, которые располагаются в торговом зале. На
стенде представлены копия лицензии, а также информация, представляющая
собой копии выписок из приказов, которые регламентируют сроки хранения
лекарственных средств, сроки действия рецептов, фамилии и инициалы
работников торгового зала аптеки, условия внеочередного обслуживания
48
инвалидов
Великой
Отечественной
Войны
(ВОВ)
и
участников,
приравненных к инвалидам ВОВ, данные дежурного администратора или его
заместителя; номера аптек и телефоны всех справочно-информационных
отделов в аптеках города, телефон бесплатной городской справочной службы
о наличии медикаментов в аптеках, текст Закона Российской Федерации «О
защите прав потребителей».
В целях повышения эффективности конкурентоспособности аптеки
ООО «Фармгрупп» ТРИКА, и реализуемой продукции,
необходимо
размещение
фирменным
наружной
рекламы
щитовая
-
реклама
с
обозначением аптеки, адресом нахождения, желательно расположение их
вдоль оживленных автотрасс и в местах скопления людей.
Во все трудные времена для любой организации, в том числе и для
предприятий малого бизнеса основной опорой, прежде всего, является
профессионализм
работников.
Особое
внимание
уделяется
профессиональной подготовке кадров и деловым качествам сотрудников.
Необходимо регулярно обучать сотрудников навыкам ведения деловых
переговоров и управлению конфликтными ситуациями.
Построение маркетинговой и сбытовой службы базируется на
определении содержания маркетинговой деятельности - управленческой
деятельности, задача которой заключена в обосновании целевых рынков
сбыта,
организации
формировании
эффективных
эффективных
форм
сбыта
коммуникаций
готовой
для
продукции,
максимального
удовлетворения потребностей общества.
В данном случае, руководителю аптеки, как и руководителям звеньев,
проходят специальные курсы обучения в этой области. Маркетинговая
служба в аптеке должна обеспечивать выполнение основных направлений, а
именно:
- обеспечение высшего руководства продуманными рекомендациями
по
освоению
выгодных
целевых
рынков
сбыта
с
учетом
уровня
49
платежеспособного
спроса,
конкуренции
и
реальных
возможностей
предприятия;
- разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии
управления
для
поступательного развития,
сервисного обслуживания
клиентов и достижения коммерческого успеха;
-
комплексное,
ритмичное
и
своевременное
обеспечение
производственного процесса в результате организации закупок материальных
ресурсов, оборудования, комплектующих изделий;
- разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями
организации рекламных кампаний, акций паблик рилейшнз, результативного
участия в ярмарках, выставках;
- осуществление руководства и контроля маркетинговой деятельностью
по основным направлениям в целях корректировки управленческих решений
по
диверсификации,
реструктуризации
организационного
построения,
качества обслуживания клиентов.
ООО «Фармгрупп» ТРИКА необходимо продолжать активно осваивать
рынки
сбыта,
увеличивая
продажу
своей
продукции,
продавая
потенциальным клиентам весь спектр своей продукции, этим самым,
увеличивая получение прибыли, выполняя задачи удержания рыночной доли.
ООО «Фармгрупп» ТРИКА должен перестраивать свою деятельность
быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с
сохранением и повышением благополучия, как самой организации, так и
потребителей, общества.
Стратегия развития ООО «Фармгрупп» ТРИКА направлена на
увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение
продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и
экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости.
Основными поставщиками компании выступают: АПФ «Трейдинг»,
ООО «Аргентум», ООО «Випс-мед», ООО НПФ «Винар», АО «Валентина
фармацевтика», ООО «НПП «Вулкан», ОАО «Дальхимфарм», ООО НПП
50
«Здоровье
нации»,
ООО
«Иван-да-Марья»,
ОАО
«Ивановская
фармацевтическая фабрика», ООО «Йотта-Фарм», ООО «Кобра Интернэшнл
Фарм», ООО «Лайнерти ФТ», ООО «Лекопт», ООО «Лекра-СЭТ Сибирь» и
ряд других компаний. Они поставляя.ют полный спектр лекарственных
средств, востребованных населением.
Потребителями ООО «Фармгрупп» ТРИКА являются все слои
населения. В ООО «Фармгрупп» ТРИКА реализуются лекарственные
препараты, как для покупателей имеющих высокий достаток, так и для
покупателей, имеющий средний и низкий доход.
В ООО «Фармгрупп» ТРИКА высокий уровень сервиса, начиная с
формы одежды сотрудников, заканчивая с оформлением помещений.
Каждую неделю аптечный пункт посещает проверка в лице покупателя
и проверяет качество обслуживания. Каждый сотрудник торговой точки
знает наизусть критерии подхода к покупателю: приветствие, прощание,
нахождение общего языка с покупателем.
Клиенты по достоинству оценили большой выбор, высокий уровень
сервиса качество предлагаемой продукции, гарантию самой низкой, качество
обслуживания и сервиса, комфорт исследуемой организации.
Основными конкурентами компании выступают все известные аптеки,
такие как «Аптечный склад», «Мелодия здоровья», «Доктор Столетов» и др.
Применяемый для анализа среды компании метод SWOT-анализа –
является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное
изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается
установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи
организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT
предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и
возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними.
Сильные стороны (S):
- четко проявляемая компетентность;
- высокая квалификация;
51
- хорошее понимание потребителей;
- высокое искусство конкурентной борьбы;
- четко сформулированная стратегия;
- надежная сеть распределения;
- хорошая репутация у покупателей;
- проверенный временем менеджмент;
- преимущество в области издержек;
Слабые стороны (W):
- средние маркетинговые способности;
Благоприятные возможности (O):
- возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
- расширение диапазона возможных товаров;
- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
- ускорение роста рынка;
Внешние угрозы (Т):
- возможность появления новых конкурентов;
- рост продаж замещающего продукта;
- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
- возрастающее конкурентное давление;
- усиление требований поставщиков.
Развитие научно-технического прогресса оказывает непосредственное
влияние на деятельность ООО «Фармгрупп» ТРИКА.
Основной целью PEST-анализа состоит в выявлении и отслеживании
изменений по четырем основным направлениям.
В
таблице
4
«Фармгрупп» ТРИКА.
представлен
PEST–факторов
макросреды
ООО
52
Таблица 4- Анализ PEST–факторов макросреды ООО «Фармгрупп»
ТРИКА
Фактор
Политические
(Р-факторы)
Экономические
(Е-факторы)
Социокультурные
(S-факторы)
Технологические
(Т-факторы)
Возможность
1. Политическая
стабильность в стране.
Угроза
1. Сильное влияние со стороны
органов местной власти.
2. Ужесточение законодательства.
1. Снижение налогов и
1. Рост безработицы.
пошлин.
2. Увеличение цен у поставщиков
2. Снижение уровня цен на сырье для производства.
у поставщиков.
3. Снижение рентабельности
3. Существенное
производства вследствие опережа
замедление темпов
ющего
инфляции.
роста издержек по сравнению с об
ъемами производства.
1. Улучшение уровня
1. Падение жизненного уровня
жизни населения.
населения.
2. Изменение моды.
2. Банкротство некоторых
поставщиков.
1. Появление
1. Неудовлетворительное
современных технологий состояние производственной инфр
производства.
аструктуры.
2.
2. Возможность использования
Крупные капиталовложе конкурентами современных
ния в
технологий, позволяющих занять
усовершенствование тех более выгодное положение на
нологического процесса. рынке.
Таким образом, данный метод позволяет отслеживать тенденции
макросреды и выявляет факторы, которые не зависят от деятельности
предприятия, такие как:
1. Политические факторы:
- влияние конкуренции. Увеличение конкурентов – это увеличение
предложения при таком же спросе на товар.
- налоговая политика;
2. Экономические факторы;
- уровень безработицы;
- уровень инфляции;
- цены на энергоресурсы.
3. Социальные факторы;
- изменение уровня доходов населения;
53
- активность потребителей. Чем больше активность потребителей,
тем больше потребления тепла, таким образом, больше доходы
предприятия.
- социальная мобильность населения;
4. Технологические факторы;
- новые технологии
Исходя из анализа внешней среды, можно сделать вывод, что
предприятие имеет достаточно сильные стороны, предприятие заняло свое
место на рынке и высокой надежности в своей сделанной работе.
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Фармгрупп» ТРИКА за 2015-2017 гг.
Система
показателей
для
оценки
финансово-хозяйственной
деятельности включает в себя подсистемы, описывающие показатели
реализации продукции, показатели уровня затрат и результатов деятельности
исследуемой организации.
Источниками информации для проведения анализа производства и
реализации продукции служат данные бухгалтерской отчетности, формы №1,
данные формы № 2 ( отчета о прибылях и убытках).
Товарная продукция – представляет собой разность между валовой
продукцией и остатками незавершенного производства.
Реализованная продукция – это изготовленная, отгруженная и
оплаченная
потребителем,
сбытовой
или
торгующей
организацией
(посредником).
Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства),
предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала).
В ходе анализа было установлено, что на исследуемом предприятии
постоянно растет объем реализованной продукции. Так выручка от
реализации продукции в 2015 году составляла 398 тыс. рублей, в 2016 – 1218
54
тыс. рублей, а в 2017 – 1385 тыс. рублей. Т.е наблюдается изменение в
лучшую сторону, так прирост выручки от реализации в 2016 году по
сравнению с 2015 годом составил 206%, а в 2017 по 2016 годом всего 13,7%.
Причиной этому послужило появление большого числа конкурентов, и как
следствие небольшое снижение доли занимаемого рынка.
Также можно наблюдать снижение себестоимости продукции в 2016
году по сравнению с 2015 годом на 51 %, и относительно небольшой рост
себестоимости в 2017 году на 39 % до уровня 135 тыс. рублей.
Для анализа эффективности использования основных и оборотных
средств предприятия рассчитаем следующие показатели.
Так как у предприятия до 2017 года не было собственных основных и
оборотных средств, то возможно было только посчитать показатели
фондоотдачи и коэффициент оборачиваемости оборотных средств только за
этот период. Так показатель фондоотдачи в этот период составил 58
руб./руб., а коэффициент оборачиваемости оборотных средств составил 0,94
оборота.
Наибольшее значение на увеличение объема реализуемой продукции,
который составил в 2017 году 1385 тыс. руб., оказало увеличение
численности рабочих на, а также уменьшение производительности труда на в
2017 году по сравнению с 2016 годом на 6, 4 тыс.руб./чел., что в
относительном выражении составило 5,25%.
Среднесписочная численность имеет немного небольшую динамику,
склонную
к
росту.
В
2017
году
по
сравнению
с
2015
годом
производительность труда в расчете на одного работника возросла на 65,65
тыс.руб./чел., что в первую очередь связано с увеличением реализации
продукции организации. Имеет не хорошую динамику к увеличению и
среднемесячная оплата труда одного работника, которая в 2015 году
составила 12685 руб., а в 2017 году всего лишь 16245 рублей.
55
Прибыль - это один из основных показателей работ, так как она
отражает в конечном итоге все стороны производственно-хозяйственной
деятельности предприятия.
Прибыль
характеризующая
предприятия.
форма
-
накоплений,
финансовый
Рост
результат
прибыли
экономическая
хозяйственной
создает
финансовую
категория,
деятельности
базу
для
самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем
социальных и материальных потребностей трудового коллектива. Таким
образом,
показатели
производственной
и
прибыли,
финансовой
являются
важными
деятельности
для
предприятия.
оценки
Они
характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.
По прибыли определяется уровень отдачи авансированных средств и
доходность в активы предприятия.
С 2015 по 2017 годы можно наблюдать незначительный рост
балансовой прибыли организации. В 2015 году балансовая прибыль по
бухгалтерскому балансу составила 184 тыс.руб. Большое влияние на это
оказало увеличение внереализационных доходов. Но в 2016-2017 годах
наблюдается рост балансовой прибыли до уровня 1056 и 1157 тыс.руб.
соответственно. На это оказал влияние рост выручки от реализации
продукции.
Следует отметить рост показателя рентабельности продаж. В 2015 году
данный показатель составлял 50,3%, а в 2016 и 2017 годах соответственно
92% и 90,3 %.
Также следует отметить рост по сравнению с 2015 годом уровня
показателя рентабельности продукции. В 2015 году данный показатель
составлял 101%, а в 2016 и 2017 годах соответственно 1155% и 925%.
Основные показатели, характеризующие деятельность исследуемого
предприятия представлены в таблице Б.1.
56
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
Оценка существующей системы управления предприятием проводится
по следующим показателям:
- показатели, характеризующие рациональность структуры управления
и ее технико-организационный уровень;
- показатели, характеризующие структуру управления;
-
показатели,
характеризующие
эффективность
системы
целей
организации;
- показатели, характеризующие эффективность стратегии организации;
- показатели, характеризующие эффективность работы аппарата
управления;
- показатели, характеризующие эффективность работы системы
информации организации;
-
показатели,
характеризующие
эффективность
организационной
культуры;
- показатели, характеризующие уровень корпоративной социальной
ответственности.
В таблицах с помощью экспертного метода дается бальная оценка в
диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или
иной элемент системы.
В роли экспертов выступают специалисты
организации в составе 5 человек. Средневзвешенная оценка критерия
определяется по формуле:
n
V   n1v / n
i 1
где n – количество экспертов, чел.;
n1 - оценка эксперта (от 0 до 5);
v - вес (значимость) критерия.
(1)
57
Критериями
множественность
операционных
оценки
эффективного
показателей,
систем
или
управления
характеризующих
подсистем.
Наиболее
является
результативность
распространенными
считаются следующие показатели.
Экономические - прибыль, рентабельность, доход.
Комплексные - производительность труда, производительность работы
системы управления.
Экономические
показатели
эффективности
являются
наиболее
понятными и активно применяются там, где можно четко измерить
деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная
деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени,
денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком
упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях
современного
бизнеса
предпочтительнее
использовать
комплексные
показатели производительности.
Проведя оценку рациональности структуры управления и ее техникоорганизационного уровня на предприятии ООО «Фармгрупп» ТРИКА
эксперты сделали вывод о том, что структура предприятия соответствует
объекту управления. Оценка проводилась по таким параметрам как:
характеристика
выпускаемой
и
сложность
продукции;
выпускаемой
объем
и
продукции;
масштаб
номенклатура
производства
основной
продукции и т.д. В целом интегральная оценка рациональности структуры
управления по предприятию составила 3,08 балла (таблица В.1).
Вторая группа показателей, характеризующих эффективность целей
организации. При оценке эффективности системы целей организации
используют такие показатели, как: миссия и цели организации. Миссия – это
основная общая цель организации, причина ее существования. Цели
организации – это цели, общие для всех. Цели организации должны отвечать
определенным требованиям которые устанавливаются на предприятии. К ним
можно отнести:
58
-
цели
должны
соответствовать
развитию
миссии,
тогда
они
приобретают общественно-значимый и мобилизирующий характер;
- цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми;
- должны быть понятными и достижимыми;
-
цели
должны
быть
поддерживаемыми
и
контролируемыми
организацией.
Проведя оценку эффективности целей организации эксперты сделали
вывод, что цели соответствуют структуре компании, оценщики поставили
3,96 балла (таблица В.2).
Третья группа, показатели характеризующие эффективность стратегии
организации. При проведении анализа эксперты сделали вывод, что на
предприятии ООО «Фармгрупп» ТРИКА стратегическое плпнирование
развито слабо, что мешает продвижению технологических, трудовых и
финансовых ресурсов. Поэтому интегральная оценка экспертов значительно
ниже предыдущих и равна 2,76 балла (таблица В.3).
Четвертая группа, показатели характеризующие эффективность работы
аппарата управления организации. При оценке эффективности процесса
управления используются показатели, которые могут оцениваться как
количественно, так и качественно. Эта показатели приобретают нормативный
характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и
ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении
улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения
(ухудшения) остальных.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные
затраты
на
его
функционирование,
соизмеряемые
с
объемами
или
результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности
могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на
содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции,
удельный вес управленческих работников в численности промышленнопроизводственного персонала, стоимость выполнения единицы объема
59
отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью
эффективно выполнять заданные; функции в определенном диапазоне
изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более
адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе
принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной
структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры
управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия
управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач,
по уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия
управленческих решений
характеризует
своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их
решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных
цепей при сохранении устойчивое
налаженных производственных и
обеспечивающих процессов.
Эти показатели характеризуются качественно (описательный характер)
с использованием различных методов и инструментов анализа (экспертные
оценки, матрицы сравнения и т. п.) на данном этапе анализа эксперты
поставили 3,99 балла (таблица В.4).
Пятая группа, показатели характеризующие эффективность системы
информации организации. В данной группе показателей анализируется
наличие системы информационного обеспечения в организации, уровень
документооборота,
информационной
небольшие
достоверность
безопасности.
недостатки
в
информации,
Проведя
системе
оценку,
наличие
системы
эксперты
выявили
информационного
обеспечения
и
достоверности информации и поставили не высокий балл равный 2,99
(таблица В.5).
Шестая
группа,
показатели,
характеризующие
эффективность
60
организационной культуры. Проведя оценку, выявилось, что уровень
организационной культуры на предприятии достаточно высокий. Имеется
система коммуникаций, благодаря которой, функции подразделений и
отделов быстро выполняются
и конечные продукты на много быстрее
попадают в руки клиентов. В связи с этим эксперты поставили 3,91 балла
(таблица В.6).
Седьмая
группа
показатели,
характеризующие
содержание
и
организацию процесса управления. Данная группа включает функции
планирования,
организации,
координации,
контроля,
аналитическую
функцию, мотивации. В компании почти все функции выполняются и
поэтому эксперты по оценке уровня организации процесса управления
поставили 3,78 балла (таблица В.7).
К восьмой группе относят показатели, характеризующие уровень
корпоративной социальной ответственности.
Данная группа включает функции социальной ответственности в
отношении
персонала, в области охраны окружающей среды, в области
ведения деловой практики бизнеса, в отношении потребителей, развития
местных сообществ на региональном уровне и т.п. В организации частично
выполнятся вышеуказанные аспекты и поэтому эксперты по оценке уровня
корпоративной социальной ответственности поставили 3,4 (таблица В.8)
Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы
управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.
Результаты интегральных оценок ООО «Фармгрупп» ТРИКА можно
отразить на рисунке 9, где приведена идеальная модель состояния системы
менеджмента хозяйствующего субъекта.
Построив модель системы менеджмента данной компании, видно, что
не все элементы системы управления имеют оценку 5. Это говорит о том, что
нужно повысить работу всех элементов структуры, но особенно таких как:
система информации, организационная структура, стратегия развития.
61
Рисунок 9 – Результаты интегральной оценки системы управления
ООО «Фармгрупп» ТРИКА
Повышение эффективности управления является главным условием
улучшения
конечных
результатов.
Обоснованная
оценка
вносит
определенность, выявляет реальные тенденции, позволяет выявить, измерить и
оценить главные факторы, влияющие на эффективность управления, а через
него - на результаты деятельности предприятия.
2.4 Анализ сбытовой стратегии ООО «Фармгрупп» ТРИКА
Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления. Стратегия формулирует
основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы
обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы.
Особую группу представляют проблемы связанные с развитием
деятельности предприятия. Даже, если процесс работы предприятия хорошо
отлажен, со временем будет наблюдаться снижение эффективности его
работы. Это происходит под влиянием изменения внешних факторов и по
62
организационно-психологическим
причинам.
Поэтому
необходимо
проводить работы по совершенствованию деятельности предприятия. Кроме
того, воздействие внешних факторов в большинстве случаев требует
расширения предприятия для противодействия их влиянию. Таким образом,
развитие предприятия может происходить по пути совершенствования и
расширения. Проблемы развития предприятия решаются с помощью
разработки бизнес-стратегии развития.
Стратегии можно разделить на базовые (генеральные) и частные.
Первые указывают направление общего развития. Для их разработки
применяют, в основном, SWOT – анализ и метод БКГ.
Это следующие стратегии:
- прямая интеграция;
- обратная интеграция;
- горизонтальная интеграция;
- захват рынка;
- развитие рынка;
- развитие продукта;
- концентрическая диверсификация;
- конгломеративная диверсификация;
- горизонтальная диверсификация.
В
рамках
совершенствовании
реализации
генеральных
деятельности
стратегий,
применяются
а
частные
также
при
стратегии.
Совершенствование деятельности может проходить по пути модернизации
старых или внедрения новых технологий, оптимизации организационных
структур. Расширение деятельности осуществляется путем диверсификации
продукции, услуг, производства, расширения географии деятельности,
структурных расширений. Эти процессы необходимо проводить с учетом
собственных возможностей и внешних условий. Для этого необходимо
стратегическое планирование. В ряде случаев, особенно для малых
предприятий, фрагментарно могут быть полезны уже разработанные
63
стандартные стратегии. Эти стратегии, основанные преимущественно на
определенном методе или методике, представляют собой определенный
подход к решению проблем. Они могут быть также полезны при решении
пролонгированных проблем.
Основным органом на предприятии вырабатывающим направления
развития является высшее руководство предприятия.
Выполняя намеченные цели, предприятие стремится создать у
потребителей ассоциацию торговой марки с качественной продукцией.
Приоритетный географический регион для предприятия является
Центральный федеральный округ РФ, а именно город Орел.
Руководство
предприятия
стремится
к
наиболее
полному
удовлетворению требований и ожиданий всех заинтересованных сторон:
- потребителей на фармацевтическом рынке;
- персонала предприятия;
- государственных и местных органов управления;
- акционеров и инвесторов.
Руководство
подтверждает
приверженность
соблюдению
законодательства Российской Федерации в области охраны окружающей
среды, труда, здоровья и организует проведение работ по оптимизации
влияния на окружающую среду и обеспечению безопасных условий труда.
Предприятие
добивается
вовлечения
всего
персонала
в
процессы
постоянного совершенствования системы управления качеством, экологией и
охраной труда на основе анализа нашей деятельности.
Приоритетным направлением деятельности ООО «Фармгрупп» ТРИКА
является увеличение объёма продаж, как в денежном, так и в натуральном
выражении.
Основными факторами увеличения объёма реализации послужат
мероприятия, проводимые по расширению номенклатуры реализуемой
продукции, использование маркетингового потенциала.
Расширение номенклатуры реализуемой продукции на основании
64
проведенных маркетинговых исследований позволит предприятию увеличить
объёмы реализации за счет более полного охвата платежеспособного спроса
потребителей.
Большое значение в увеличении объёма реализации продукции имеют
проводимые мероприятия по привлечению к сотрудничеству потенциальных
потребителей. Участие в специализированных выставках, реклама в СМИ и в
сети Интернет, анкетирование потенциальных потребителей и адресная
рассылка рекламных материалов позволяет предприятию доносить до
потребителей
точную
и
достоверную
информацию
о
производимой
продукции и новых разработках.
Сотрудничество
с
различными
организациями,
стимулирование
включения в проекты продукции, является немаловажным фактором в
увеличении объёма реализации продукции. Проводимая работа приносит
свои плоды уже сегодня и является гарантом в спросе на продукцию
предприятия в будущем.
Выполнение поставленных задач позволит предприятию решить
основную цель:
- увеличение объёмов реализации и получения денежных средств.
- приоритетные программы развития;
- программа освоения и реализации продуктовой программы;
Важнейшее значение при реализации данных программ принимают
тенденции развития в сфере основной деятельности предприятия.
Для повышения эффективности работы ООО «Фармгрупп» ТРИКА
планирует
активизировать
деятельность
в
области
инноваций
и
нововведений.
Факторы конкурентоспособности - это те явления и процессы
производственно - хозяйственной деятельности предприятия и социальноэкономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и
относительной величины затрат на производство, а в результате изменения
уровня конкурентоспособности предприятия.
65
Динамика оценки факторов конкурентоспособности в баллах ООО
«Фармгрупп» ТРИКА в период 2014-2017 г.г. приведена в таблице 5.
Таблица 5 - Факторы конкурентоспособности ООО «Фармгрупп»
ТРИКА
Наименование фактора
Рейтинг
важности
0,1
2014
2015
2016
2017
8
8
8
8
Цена
0,3
6
6
5
6
Качество продукции
0,3
6
6
7
8
Быстрота обслуживания
0,15
7
7
7
8
Послепродажное
обслуживание
Итоговое значение
конкурентоспособности
0,15
3
4
5
4
1
5,9
6,05
6,2
6,8
Удобство расположения
Важнейшим направлением развития предприятия являются повышение
эффективности деятельности предприятия.
В качестве ассортимента реализуемой продукции ООО «Фармгрупп»
ТРИКА выступают:
- лекарственные препараты;
- лекарственное растительное сырье в заводской упаковке;
- медицинские изделия;
- дезинфецирующие средства;
- предметы личной гигиены;
- оптика;
- минеральные воды;
- лечебное питание;
- детское питание;
- диетическое питание;
- косметическая продукция;
- парфюмерная продукция.
66
Динамику реализации продукции ООО «Фармгрупп» ТРИКА можно
охарактеризовать следующим образом (таблица 6).
Таблица 6 – Динамика изменения выручки от реализации продукции
2015
год
2016
год
2017
год
1.
Выручка
от
реализации
продукции
(работ,
оказания 398
услуг), тыс. руб.
1218
1385
Показатель
Темп прироста, %
2016/
2017/
2015
2016
206
13,7
Схематично это можно представить следующим образом (рисунок 10).
Рисунок 10 - Динамика изменения выручки от реализации продукции, в
тыс.руб.
Розничная торговля лекарственными препаратами осуществляется в
количествах, необходимых для выполнения врачебных (фельдшерских)
назначений или назначений специалистов в области врачебного дела.
Разрешена
розничная
зарегистрированными
торговля
в
только
Российской
лекарственными
Федерации
или
препаратами,
изготовленными
аптечными организациями, ветеринарными аптечными организациями,
индивидуальными
предпринимателями,
фармацевтическую деятельность.
имеющими
лицензию
на
67
Основной недостаток в деятельности предприятия на данный период
времени - малая интенсивность маркетинговых усилий, направленных на
расширение рынка сбыта, что является необходимым условием для
улучшения деятельности предприятия в перспективе.
После
проведенного
анализа
рынка
и
полученных
выводов
относительно перспективности компании в области сбыта продукции,
организации
необходимо
разработать
стратегию
маркетинга
и
конкретизировать решения через составляющие маркетинга. Основными
компонентами маркетинговых действий являются: товар (Product), цена
(Price), место продаж, распределение (Place), реклама и продвижение
(Promotion).
ООО «Фармгрупп» ТРИКА на сегодняшний день придерживается
ценовой маркетинговой стратегии.
Ценовая маркетинговая стратегия - это действующие на фирме
принципы назначения рыночной цены за продукт или услугу. Политика
фирмы в области цен является стратегическим вопросом, т.к. она влияет на
прибыль, уровень спроса, приверженность со стороны покупателей, способы
продвижения товара на рынок. В любом случае ценовая политика компании
ориентируется на достижение ее рыночных целей.
ООО «Фармгрупп» ТРИКА применяет в своей деятельности стратегию
«проникновение на рынок», которая предполагает ориентацию на охват
широкой группы клиентов с ограниченной платежеспособностью, используя
метод ценообразования «средние издержки плюс прибыль». Цены на
основные виды продукции являются некоторым ориентиром для сотрудников
отдела продаж при ответах на заявки потенциальных клиентов и выставлении
коммерческих предложений. Но сотрудники отдела продаж всегда открыты
для диалога и всегда готовы проявить разумную гибкость в отношениях с
заказчиками. В конечном итоге общая стоимость договора решается
индивидуально с учетом всех его особенностей. Существуют программы
скидок при работе с партнерами ООО «Фармгрупп» (до 10%), постоянными
68
клиентами (до 7%).
Компания одними из главных целей ставит захват доли рынка Орла и
завоевание репутации. Поэтому для достижения этих целей она использует
стратегию снижения цен на товары и услуги ниже уровня цен конкурентов.
Данная ценовая политика обеспечивается за счет:
- высокого качества предоставляемой продукции;
- полноценного качественного обслуживания
- более низких цен, чем у фирм конкурентов.
Цели и задачи маркетинга направлены на достижения общих целей
предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного
финансового
положения
производственно-сбытовой
путем
осуществления
деятельности,
приводящей
эффективной
к
получению
предприятием высокой прибыли.
Исходя из общих целей предприятия, целью маркетинга является
выработка рекомендаций по формированию и проведению сбытовой
политики предприятия, а также координация деятельности в этой области
всех
подразделений
ориентации
сбытовой
предприятия.
Его
деятельности
рекомендации
предприятия
по
после
рыночной
утверждения
генеральным директором обязательны для соответствующих служб, занятых
указанными видами деятельности.
Маркетинг ориентирует деятельность на рынок и коррелирует работу с
общими для всего предприятия целями рыночной деятельности. Решения,
влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения
предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию. Все
подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга
любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою
очередь
необходимо
предоставлять
всем
другим
подразделениям
предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их
деятельности.
Основными функциями маркетинга в сбытовой сфере предприятия
69
являются:
1. Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов
коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих;
разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение
ситуационного рыночного анализа.
2. Совместно с другими подразделениями предприятия и руководством
предприятия
выработка
целей
и
стратегий
рыночной
деятельности
предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении
отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой
политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов
продвижения продуктов.
3. Разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп
долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области
деятельности подразделений предприятия.
4.
Оперативное
информационное
обеспечение
маркетинговой
деятельности всего предприятия и его подразделений.
5. Выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность,
рекомендаций
по
совершенствованию
организационной
структуры
управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности,
изменению
номенклатуры
выпускаемой
продукции,
по
повышению
эффективности работы предприятия и т.п.
6. Выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними
организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его
отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами,
частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются
руководством предприятия
7. Создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
В качестве рекламной деятельности ООО «Фармгрупп» ТРИКА
выпускает
проспекты
и
каталоги,
в
которых содержится
полезная
информация о реализуемой продукции. Эти каталоги и проспекты постоянно
70
совершенствуются. Большая часть времени менеджеров на предприятии
расходуется на телефонные переговоры с клиентами.
Налажены тесные партнерские связи со многими организациями.
Организация не стоит на месте и заинтересовано в новых контактах, ему есть
что предложить своим существующим и потенциальным клиентам.
Таким образом, продукция, реализуемая ООО «Фармгрупп» ТРИКА
достаточно конкурентоспособна на отечественном рынке, так как применяет
в своей маркетинговой деятельности стратегию «проникновение на рынок»,
которая предполагает ориентацию на охват широкой группы клиентов. На
данный период времени ценовая стратегия осуществляется и приносит
результат. Однако ООО «Фармгрупп» ТРИКА не стоит останавливаться на
достигнутом, ведь при неправильном использовании рассматриваемой
стратегии предприятию могут грозить убытки, поскольку цены определяют
поставщики товаров. Несмотря на низкий уровень цен, потребитель нередко
отказывается приобретать данный товар. Исходя из этого, нельзя забывать о
том, что маркетинговая стратегия основана не только на снижении цен,
поэтому данной компании необходимо разрабатывать новые маркетинговые
стратегии.
Главной целью сбытовой логистики в фармации, а именно в
деятельности исследуемой организации является обеспечение наиболее
эффективной организации распределения фармацевтической продукции и
услуг. Логистический канал распределения или канал товародвижения
состоит из рыночных посредников, доводящих товар от производителя до
конечного потребителя.
На фармацевтическом рынке к числу таких посредников относят:
- предприятия оптовой торговли - оптовое звено (дистрибьюторы);
- аптечные организации - розничное звено.
Каналы распределения оцениваются по совокупности критериев,
которые исходят из концепции «6С»:
- Costs (издержки распределения);
71
- Соntrol (контроль над каналом);
- Соverage (охват рынка);
-
Сарital (инвестиции,
необходимые
для
формирования
канала
распределения или установления отношений с новым каналом);
-
Сharacter (соответствие
канала
требованиям
производителя
и
потребностям потребителя);
- Соntinuity (стабильность канала, его ориентация на долгосрочное
сотрудничество).
Таким
образом,
преобразование
логистического
канала
в
логистическую цепь осуществляется посредством следующих процедур:
- выбор типа и уровня канала сбыта для конкретных сегментов рынка и
групп товаров;
- определение степени интенсивности сбыта;
- определение направленности сбыта;
- выбор системы руководства сбытовой сетью и формы установления
правовых и организационных отношений.
Главной целью сбыта в фармации является обеспечение наиболее
эффективной организации распределения фармацевтической продукции и
услуг.
Логистический
канал распределения
состоит
из
рыночных
посредников, доводящих товар от производителя до конечного потребителя.
На фармацевтическом рынке к числу таких посредников относят:
-
предприятия
оптовой
торговли,
которые
также
называют
дистрибьюторами;
- аптечные организации (предприятия розничного звена).
ООО «Фармгрупп» ТРИКА относится к организациям второго типа.
Существует
два
типа
логистических
каналов
товародвижения: прямые, в которых перемещение товаров от производителя
к потребителю осуществляется без посредников, и косвенные, включающие
различное число посредников.
72
Исследуемая организация имеет свой распределительный центр
(аптечный склад) в Москве, входящий в структуру ООО «Фармгрупп», с
которого производятся поставки необходимых лекарств. Аптечный склад
осуществляет следующие функции:
- заключение договоров с поставщиками;
- оптовая реализация лекарственных средств, изделий медицинского
назначения и медицинской техники субъектам
в сфере обращения
лекарственных средств, изделий медицинского назначения и медицинской
техники, имеющим лицензию на фармацевтическую деятельность и
приложения к лицензии на оптовую и (или) розничную реализацию
лекарственных средств, изделий медицинского назначения и медицинской
техники,
организациям
здравоохранения,
имеющим
лицензию
на
медицинскую деятельность;
- осуществление хранения, уничтожения лекарственных средств,
изделий медицинского назначения и медицинской техники;
- ведение учета и отчетности лекарственных средств, изделий
медицинского назначения и медицинской техники;
- осуществление приема продукции путем визуального осмотра
упаковок и определение соответствия маркировки и упаковки лекарственных
средств, изделий медицинского назначения и медицинской техники
требованиям
законодательства
сопроводительных
документов,
Республики
действия
срока
Казахстан,
годности,
наличия
условий
транспортировки;
- извещение уполномоченного органа в области здравоохранения в
случаях обнаружения фальсифицированной фармацевтической продукции, а
также способствование предотвращению их распространения;
- предоставление
консультативной
и информационной помощи
субъектам фармацевтической деятельности и организациям здравоохранения
по применению и хранению лекарственными средствами.
В заключение второй главы выпускной квалификационной работы
73
можно сделать следующие выводы.
1. В качестве объекта исследования выступило ООО «Фармгрупп»
ТРИКА. К основным видам деятельности относится розничная торговля
лекарственными средствами в специализированных магазинах (аптеках).К
дополнительным видам деятельности организации относятся: деятельность
агентов, специализирующихся на оптовой торговле фармацевтической
продукцией,
изделиями,
применяемыми
в
медицинских
целях,
парфюмерными и косметическими товарами, включая мыло, и чистящими
средствами; оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами;
оптовая торговля фармацевтической продукцией; розничная торговля
изделиями,
применяемыми
изделиями
с
в
медицинских
специализированных
целях,
магазинах;
ортопедическими
розничная
торговля
косметическими товарами личной гигиены; деятельность автомобильного
грузового транспорта и услуги по перевозкам; предоставление услуг
парикмахерскими и салонами красоты; аренда и лизинг приборов, аппаратов
и прочего оборудования, применяемого в медицинских целях; физкультурнооздоровительная деятельность.
2. Стратегия развития ООО «Фармгрупп» ТРИКА направлена на
увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение
продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и
экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости.
3. В целях повышения эффективности конкурентоспособности аптеки и
реализуемой продукции, необходимо размещение наружной рекламы щитовая реклама с фирменным обозначением аптеке, адресом нахождения,
желательно расположение их вдоль оживленных автотрасс и в местах
скопления людей.
4. Построение маркетинговой и сбытовой службы базируется на
определении содержания маркетинговой деятельности - управленческой
деятельности, задача которой заключена в обосновании целевых рынков
сбыта,
организации
эффективных
форм
сбыта
готовой
продукции,
74
формировании
эффективных
удовлетворения
потребностей
коммуникаций
общества.
для
Конкурентное
максимального
преимущество
лекарственных препаратов компании обеспечивается внедрением систем
управления
качеством
и
конкурентоспособными
ценами.
Постоянно
отслеживается качество реализуемой продукции.
5. Потребителями ООО «Фармгрупп» ТРИКА являются все слои
населения. В организации реализуются лекарственные препараты, как для
покупателей имеющих высокий достаток, так и для покупателей, имеющий
средний и низкий доход.
6. Основными поставщиками компании выступают: АПФ «Трейдинг»,
ООО «Аргентум», ООО «Випс-мед», ООО НПФ «Винар», АО «Валентина
фармацевтика», ООО «НПП «Вулкан», ОАО «Дальхимфарм», ООО НПП
«Здоровье
нации»,
ООО
«Иван-да-Марья»,
ОАО
«Ивановская
фармацевтическая фабрика», ООО «Йотта-Фарм», ООО «Кобра Интернэшнл
Фарм», ООО «Лайнерти ФТ», ООО «Лекопт», ООО «Лекра-СЭТ Сибирь» и
ряд других компаний. Они поставляя.ют полный спектр лекарственных
средств, востребованных населением.
7. Основными конкурентами компании выступают все известные
аптеки, такие как «Аптечный склад», «Мелодия здоровья», «Доктор
Столетов» и др.
8. В ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности было
установлено, что на исследуемом предприятии постоянно растет объем
реализованной продукции. Так выручка от реализации продукции в 2015
году составляла 398 тыс. рублей, в 2016 – 1218 тыс. рублей, а в 2017 – 1385
тыс. рублей. Т.е наблюдается изменение в лучшую сторону, так прирост
выручки от реализации в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил
206%, а в 2017 по 2016 годом всего 13,7%. Причиной этому послужило
появление большого числа конкурентов, и как следствие небольшое
снижение доли занимаемого рынка. Также можно наблюдать снижение
себестоимости продукции в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 51 %, и
75
относительно небольшой рост себестоимости в 2017 году на 39 % до уровня
135 тыс. рублей.
9. Была проведена оценка существующей системы управления
предприятием ООО «Фармгрупп» ТРИКА, был построен график по
результатам интегральной оценки системы управления ООО «Фармгрупп»
ТРИКА и посчитаны показатели характеризующие эффективность системы
управления организацией.
Повышение эффективности управления является главным условием
улучшения
конечных
результатов.
Обоснованная
оценка
вносит
определенность, выявляет реальные тенденции, позволяет выявить, измерить и
оценить главные факторы, влияющие на эффективность управления, а через
него - на результаты деятельности предприятия.
10.
Был
проведен
анализ
сбытовой
стратегии
исследуемого
предприятия. Приоритетный географический регион для предприятия
является Центральный федеральный округ РФ, а именно город Орел.
Руководство предприятия стремится к наиболее полному удовлетворению
требований
и
потребителей
ожиданий
на
всех
заинтересованных
фармацевтическом
рынке,
сторон,
персонала
а
именно
предприятия,
государственных и местных органов управления, акционеров и инвесторов.
Приоритетным направлением деятельности ООО «Фармгрупп» ТРИКА
является увеличение объёма продаж, как в денежном, так и в натуральном
выражении.
11. Основными факторами увеличения объёма реализации послужат
мероприятия, проводимые по расширению номенклатуры реализуемой
продукции,
использование
номенклатуры
реализуемой
маркетингового
продукции
на
потенциала.
Расширение
основании
проведенных
маркетинговых исследований позволит предприятию увеличить объёмы
реализации за счет более полного охвата платежеспособного спроса
потребителей.
76
12. Розничная торговля лекарственными препаратами осуществляется в
количествах, необходимых для выполнения врачебных (фельдшерских)
назначений или назначений специалистов в области врачебного дела.
Разрешена
розничная
зарегистрированными
торговля
в
только
Российской
лекарственными
Федерации
или
препаратами,
изготовленными
аптечными организациями, ветеринарными аптечными организациями,
индивидуальными
предпринимателями,
имеющими
лицензию
на
фармацевтическую деятельность.
13. Основной недостаток в деятельности предприятия на данный
период
времени
-
малая
интенсивность
маркетинговых
усилий,
направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым
условием для улучшения деятельности предприятия в перспективе. Но
следует отметить, что несмотря на вышеуказанные недостатки объем
реализованной продукции неуклонно растет.
14. Главной целью сбытовой логистики в фармации, а именно в
деятельности исследуемой организации является обеспечение наиболее
эффективной организации распределения фармацевтической продукции и
услуг. Логистический канал распределения или канал товародвижения
состоит из рыночных посредников, доводящих товар от производителя до
конечного потребителя.
77
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОЙ СБЫТОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ФАРМГРУПП»
ТРИКА
Предлагаемая
3.1
стратегия
развития
фармацевтической
промышленности
Потенциал национальной фармацевтической науки и промышленности
сегодня является важным показателем возможности государства.
Способность страны разрабатывать собственные лекарства - показатель
экономической развитости государства, так как сам процесс разработки
лекарств является одним из самых длинных и самых рискованных в
сравнении с разработкой инновационных продуктов в других отраслях
экономики. Именно поэтому в экономически развитых странах до 20% всех
инвестиций в новые разработки приходится на здравоохранение.
Основная цель стратегического развития отрасли - повышение
внутренней
и
внешней
конкурентоспособности
отечественной
промышленности, что должно привести к росту обеспеченности населения
учреждений здравоохранения лекарственными средствами отечественного
производства. Как неоднократно отмечалось, достижение данной цели не
возможно без перехода отрасли на инновационную модель развития, при
которой в портфелях отечественных производителей будет достаточное
количество современных, находящихся под патентной защитой препаратов,
что в свою очередь позволит финансировать новые разработки и обеспечит
непрерывность инновационного цикла отрасли.
В
рамках
реализации
направлений
стратегического
развития
фармацевтической отрасли направлений развития отрасли рассматриваются,
а также моделируются два равнозначных сценария развития отрасли
фармацевтики. К ним относятся инновационный и инерционный сценарии
развития.
В
качестве
исходных
показателей
для
макроэкономического
78
моделирования основываются на положениях концепций долгосрочного
социально-экономического развития России и демографической политики на
период до 2025 года.
Во
внимание
экономического
кризисные
принято
кризиса.
явления
В
ставят
влияние
международного
краткосрочной
вопрос
о
перспективе
повышении
финансовореакция
на
эффективности
государственных расходов на здравоохранение и лекарственное обеспечение,
в том числе в части переориентации государственных закупок на продукцию
отечественных производителей.
Возможно
значительное
уменьшение
коммерческого
сектора
в
долларовом эквиваленте (и увеличение в рублевом) за счет ослабления рубля
и высокой доли продукции импортных производителей. Однако следует
учесть, что лекарственные средства являются товарами неэластичного
спроса, в связи с чем прогнозируется их стабильное потребление даже с
учетом уменьшения доходов населения.
Инерционный
сценарий
соответствует
пассивной
стратегии
государства по отношению к фармацевтической отрасли. Данный сценарий
является прогнозом развития отрасли без учета государственных инвестиций
и
увеличения
государственных
закупок
продукции
отечественных
производителей и базируется на предположении об активном развитии
деятельности международных фармацевтических компаний на рынке но РФ.
Основываясь на долгосрочных прогнозах роста ВВП РФ и доходов
населения,
можно
прогнозировать,
что
объем
российского
рынка
лекарственных средств, несмотря на инерционный сценарий развития и
замедление темпов роста в ближайшие три года, к 2025 году увеличится
более чем в 2,5 раза, существенно повысится доля препаратов доказательной
медицины, инновационных препаратов и высококачественных дженериков.
При этом необходимо иметь ввиду, что предполагаемый рост может
быть осуществлен в основном за счет импорта товаров, причем необходимо
79
неуклонно снижать долю низкорентабельной и дешевой отечественной
продукции.
В
случае
инерционного
сценария
развития
потребность
в
оригинальных лекарственных средств будет покрыта на 100% за счет
импорта. В целом можно констатировать, что доля импорта лекарственных
препаратов составит более 85% от общего количества потребляемых
лекарственных препаратов. Локальное фармацевтическое производство и
связанная
с
ним
прикладная
наука
практически
прекратят
свое
существование.
Инвестиционная
модель
соответствует
умеренному
участию
государства в развитии и стимулировании фармацевтической отрасли,
базируется, в том но числе, на осуществлении регуляторных мероприятий по
локализации производства современных дженериковых и инновационных
препаратов
на
территории
РФ
и
стимулировании
лицензионного
производства препаратов, не имеющих дженериковых аналогов и доказавших
свою клиническую эффективность. Эта модель развития отечественной
фармацевтической промышленности приведет к
увеличению доли и
конкурентоспособности локальной продукции на внутреннем рынке, но не
приведет к созданию собственных прорывных технологий и продуктов,
обладающих значительным экспортным потенциалом.
Модель инновационного развития фармацевтической отрасли может
быть принята при тех условиях, что государство берет на себя большую
нагрузку по запуску и реализации инновационного цикла с использование
последующего рефинансирования научных исследований и разработок за
счет фармацевтической индустрии.
Залогом успеха реализации данной модели является:
-
решение кадрового вопроса;
-
создание
рынка
инновационных
проектов
(слоя
малых
инновационных предприятий между наукой и производством);
- масштабный рост государственных и частных инвестиций в
80
ориентированные на импортозамещение НИР и НИОКР;
-
масштабная технологическая модернизация;
-
развитие
производства
в
соответствии
с
международными
стандартами;
- возрастание инновационной активности индустрии;
- возрастание технологического потенциала;
- привлечение прямых иностранных инвестиций в производство и
разработку лекарственных средств.
В качестве наиболее актуальной стратегии при постановке решаемых
задач может выступить реализация инновационного сценария развития
фармацевтической отрасли.
Реализация первого этапа предполагает использование инвестиционной
модели и запуск отраслевого инновационного цикла, что позволит на
следующем этапе провести масштабную локализацию высокотехнологичных
производств. Это приведет к тому, что на третьем этапе по мере исчерпания
потенциала развития отрасли за счет использования инвестиционной модели
будет создан задел для перехода на инновационную модель развития
отрасли. При этом нужно стремиться к созданию собственного портфеля
инновационной продукции.
Инерционный сценарий приведет уже в ближайшее время к стагнации
российского фармацевтического производства, вытеснению отечественных
компаний с внутреннего и внешнего рынков, углублению производственнотехнологического и научно-технического отставания от мирового уровня,
утрате отечественного научного потенциала и полной потере лекарственной
независимости. Очевидно, что такой сценарий является неприемлемым для
российского государства и промышленности, особенно в свете заметного
опережающего роста российского рынка лекарственных препаратов.
Инвестиционная модель позволит в кратчайшие сроки локализовать
производство лекарственных препаратов на территории РФ, привлечь
инвестиции в модернизацию существующих производственных активов и
81
строительство новых предприятий. Результатом такой модели развития
станет преобладание локального производителя в секторе качественных
дженериков и небольшая доля (до 10--20%) в секторе инновационных
препаратов.
Инновационная модель позволит инициировать в России разработку и
производство высокотехнологичной фармацевтической продукции, повысить
уровень отечественной фармацевтики до мирового и успешно конкурировать
с зарубежными производителями, как на внутреннем, так и на внешнем
рынках. Новый импульс к развитию получит российская прикладная наука и
инженерия.
Оптимальной
стратегией
для
решения
поставленных
задач
представляется реализация инновационного сценария развития отрасли.
Необходимо отметить, что мировой кризис может отложить запуск
инновационного цикла со стороны государства на несколько лет, однако эти
инвестиционные потери могут частично быть компенсированы.
Основной целью государственной политики Российской Федерации по
развитию национальной фармацевтической промышленности на период до
2025 года является создание условий для ее перехода на инновационную
модель развития, что должно привести к росту обеспеченности населения,
учреждений здравоохранения и федеральных органов исполнительной
власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней
служба, лекарственными средствами отечественного производства, при
общем
увеличении
обеспеченности
нуждающихся
лекарствами
до
среднеевропейского уровня как по количественным, так и по качественным
показателям.
В
качестве
основных
задач
реализации
стратегии
развития
фармацевтической отрасли можно предложить следующие:
-
увеличение
обеспеченности
населения,
учреждений
системы
здравоохранения и федеральных органов исполнительной власти, в которых
законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, жизненно
82
необходимыми и важнейшими лекарственным средствами отечественного
производства, а также лекарственными средствами для лечения редких
заболеваний;
- повышение конкурентоспособности отечественной фармацевтической
промышленности;
- гармонизация российских стандартов по разработке и производству
лекарственных средств с международными требованиями;
-
стимулирование
разработки
и
производства
инновационных
лекарственных средств;
- защита
отечественного внутреннего рынка
от конкурентных
посягательств со стороны западных производителей;
- выравнивание условий доступа на рынок для отечественных и
зарубежных производителей;
-
осуществление
технологического
перевооружения
российской
фармацевтической отрасли;
- совершенствование системы подтверждения соответствия качества
лекарственных средств;
-
совершенствование
мер
по
устранению
избыточных
административных барьеров по регистрации отечественных лекарств;
-
подготовка
фармацевтической
специалистов
продукции
в
для
разработки
соответствии
с
и
производства
международными
стандартами.
Ожидаемым
результатом
реализации
стратегии
развития
фармацевтической промышленности Российской Федерации на период до
2025 года должно стать:
- увеличение доли продукции отечественного производства в общем
объеме потребления на внутреннем рынке до 50% в стоимостном выражении
к 2025 году;
- изменение номенклатуры производства лекарственных препаратов,
произведенных на территории Российской но Федерации;
83
- увеличение доли инновационных препаратов в портфелях локальных
производителей до 60% в стоимостном выражении;
- увеличение экспорта фармацевтической продукции;
- обеспечение лекарственной безопасности Российской Федерации
согласно номенклатуре стратегически важных лекарственных средств и
вакцин.
Стимулирование
организации
производства
фармацевтических
субстанций на территории Российской Федерации в размере, необходимом
для обеспечения выпуска 50% готовых лекарственных форм в денежном
выражении,
включая
не
менее
85%
по
номенклатуре
из
списка
стратегических лекарственных средств.
Разработанная стратегия развития фармацевтической промышленности
в РФ до 2020 г. предусматривает реализацию трех основных этапов:
- 1 этап направлен на локализацию производства и разработки лекарств
на территории России. Его целью является создание системы современного
фармацевтического производства и разработка современных лекарственных
средств на территории России;
- 2 этап предполагает развитие фармацевтической отрасли на рынке
России Основная задача данного этапа состоит с развитии современной
производственной базы, соответствующей международным стандартам;
- 3 этап подразумевает развития фармацевтики на внешних рынках.
Основная цель первого этапа заключается в создании системы
современного фармацевтического производства и разработки лекарственных
средств на территории РФ.
Основной задачей является развитие современной производственной
базы
(в том
производств
числе
и
соответствующей
эффективностью
с
помощью
исследовательских
стандартам
производить
локализации
центров
GMP,
на
территории
позволяющей
лекарственные
лекарственные формы на их основе.
высокотехнологичных
субстанции
с
РФ),
высокой
и
готовые
84
Для
реализации
направленные
на
первого
преодоление
этапа
необходимо
основных
принять
негативных
меры,
тенденций
в
национальной фармацевтической промышленности:
- устранение существующего конкурентного неравенства между
локальными
и
зарубежными
фармацевтическими
производителями
в
Российской Федерации, в том числе в нормативно-правовом поле;
- внедрение обязательных требований к правилам производства
лекарственных средств (GMP), идентичных международным;
- проработка требований предоставления регистрационного досье на
производимые лекарственные препараты;
- создание инспекции по GMP;
-
разработка
механизма
прямых
компенсаций
затрат
и/или
соответствующих налоговых выплат фармацевтическим предприятиям,
перешедшим на правила GMP, из средств федерального бюджета в размере
до 50% расходов (после
предъявления
документов о соответствии
производства требованиям GMP);
- модернизация и утверждение Фармакопеи РФ, гармонизированной с
Европейской Фармакопеей;
- исключение требования обязательного утверждения и регистрации
Фармакопейных статей предприятия;
- замена требования проведения предрегистрационной экспертизы
качества лекарственных препаратов экспертизой в рамках процедуры
предварительного государственного контроля качества;
- введение требования предоставления регистрационного досье на
лекарственный препарат в формате CTD (Common Technical Document);
- ограничение срока действия регистрационного удостоверения на ЛС
пятью
годами
при
первичной
регистрации;
при
последующей
перерегистрации - получение бессрочного удостоверения;
- принятие документов, регламентирующих разработку лекарственных
средств в соответствии с международными стандартами надлежащей
85
лабораторной и клинической практики (GLP и GCP);
-
модернизация
системы
подготовки
высококвалифицированных
специалистов в области разработки и производства лекарственных средств;
- разработка и принятие необходимых изменений в законодательстве
Российской Федерации и соответствующих нормативно-правовых актов,
развитие государственных программ Российской Федерации в области
лекарственного обеспечения;
- организация функционирования федеральных лабораторий для
осуществления государственного контроля качества и безопасности ЛС;
- ведение для производителей ЛС института уполномоченных лиц,
отвечающих за качество и безопасность производимой продукции, несущих
наравне с руководителем административную и уголовную ответственность за
качество и безопасность продукции, выпускаемой предприятием;
- проведение комплекса мероприятий, направленных на борьбу с
коррупцией в вопросах лекарственного обеспечения;
- проведение комплекса мероприятий, направленных на обеспечение
лекарственной
безопасности
по
лекарственным
средствам
военного
назначения.
Основная цель второго этапа заключается в создании отлаженной
системы по:
- производству и выводу на рынок дженериковых лекарственных
средств;
- размещению
лицензионных производств
высокоэффективных
инновационных препаратов, не имеющих дженериковых аналогов;
- обеспечению лекарственной независимости РФ.
Основной задачей является формирование эффективного рыночного
механизма по высокотехнологичному импортозамещению лекарственных
средств фармацевтический стратегия конкурентоспособность стоимость.
Третья
группа
мероприятий
предусматривает
реализацию
мер,
направленных на развитие конкурентных преимуществ национальной
86
фармацевтической отрасли и осуществление ее перехода на инновационную
модель развития.
Основными целями данных мероприятий являются:
- разработка и производство отечественных инновационных препаратов
для импортозамещения лекарственных средств, находящихся под патентом
на локальном рынке;
-
разработка
и
производство
отечественных
инновационных
препаратов, экспортоспособных на мировых рынках.
Основная задача состоит в создании инфраструктуры для разработки
инновационных препаратов с применением последних достижений науки и
техники и использовании современных технологических платформ.
Предлагаемый
паспорт
Стратегии
развития
фармацевтической
промышленности до 2025 года представлен в таблице А.1.
Реализация Стратегии развития фармацевтической промышленности
Российской Федерации на период до 2025 года сопряжена с рисками,
которые могут препятствовать достижению запланированных результатов.
Инфраструктурные
современных
риски.
предприятий
и
Отсутствие
достаточного
научно-исследовательских
количества
центров
и
выстроенной системы кооперации науки и бизнеса.
Техногенные и экологические риски. С учетом того, что степень износа
основных фондов составляет 60%, велика вероятность техногенных аварий и
нанесения ущерба окружающей среде.
Недостаточный уровень финансирования научных исследований.
Недофинансирование НИР и НИОКР будет сдерживать разработку и
внедрение новых продуктов и технологий.
Законодательные риски. Несовершенства в законодательной сфере
ограничивают
способность
хозяйствующих
структур
эффективно
реагировать на меняющуюся рыночную ситуацию с учетом перспектив,
возможностей и потребностей развития.
87
Кадровые риски. Решение задач Стратегии потребует притока
высококвалифицированных
кадров
и
переподготовки
имеющихся
специалистов. Недостаточно эффективное решение этих задач способно
воспрепятствовать реализации настоящей Стратегии.
Макроэкономические риски. Снижение темпов роста экономики и
уровня инвестиционной активности, высокий уровень инфляции или
чрезмерное
укрепление
курса
национальной
валюты,
возможность
ухудшения внутренней и внешней конъюнктуры цен на сырье и технологии,
последствия мирового финансово-экономического кризиса.
Глобальные риски. Настоящая Стратегия в целом исходит из того, что
модель
мирового
развития
фарминдустрии
вообще
и
Российской
промышленности в частности будет носить линейный характер до 2020 года
и останется одной из самых инновационноёмких отраслей мировой
экономики.
Фармацевтическая промышленность, являющаяся одним из важнейших
элементов системы здравоохранения, стоит на пороге коренных изменений.
В
наибольшей
формированием
степени
эти
изменения
инновационной
должны
быть
составляющей,
связаны
с
развитием
импортозамещения и ростом производительности труда.
Инновационный сценарий развития событий предполагает разработку
и принятие Стратегии развития фармацевтической промышленности России,
призванной решить проблему лекарственного обеспечения населения России
в существующих условиях и на долгосрочную перспективу.
Конечной целью всех этих инициатив является создание устойчивой
национальной индустрии, способной обеспечить население Российской
Федерации доступными, эффективными и безопасными лекарствами в
необходимых количествах.
88
Важнейшим элементом стратегии должна быть направленность на
создание нового поколения инновационных лекарств.
3.2 Развитие аптечных сетей в рамках формирования стратегии
сбыта фармацевтического предприятия
Многие сети аптек России настроены на увеличение объемов и
уменьшение издержек. Однако, занять лидирующие позиции таким образом
не получится.
В рамках формирования стратегии сбыта ООО «Фармгрупп» ТРИКА
необходимы следующие мероприятия для развития аптечной сети:
1) определение наилучшего места для расположения аптечных пунктов.
Определяющим фактором при выборе стратегии развития аптечного
сегмента рынка исследуемой организации является расположение аптечных
пунктов в соответствии с качеством места локализации. Таким образом,
обращение аптек с идеальным расположением будет превышать средний
уровень в несколько раз. При этом будет отмечен значительный рост
дифференциальной прибыли. В качестве нового места для расширения
исследуемой аптечной сети предлагается выбрать центр города, а также
расположить аптеки в каждом из районов города Орла.
Наибольший эффект, как в маркетинговом плане, так и в финансовом
положении достигают аптечные пункты, которые имеют место локализации в
общественных местах с большим скоплением народа и с хорошей
транспортной развязкой. Помимо роста числа клиентов, также важно и их
активная покупательная способность.
Также, расположение в густонаселенных районах города может
выступать как инструмент эффективной стратегии, так как оказывает
влияние на рост финансовых показателей и повышает уровень репутации.
Хотя, сеть аптек невыигрышна в сравнении с аптеками одиночками,
которые занимают низшие сегменты рынка и имеют место быть в тихих
89
районах на окраинах города и районах с низкой платёжеспособностью. Здесь
главенствующую роль играет способность аптечных пунктов предложить
необходимый ассортимент по адекватной для местного спроса стоимости.
Поэтому, решение подобного рода задач не подходит для сетевых компаний
с большим ассортиментом лекарственных средств.
Транспортная развязка, большое скопление народа в общественных
местах все это создает большой эффект как в маркетинговом аспекте так и в
финансовом для медицинских учреждений. Положительная динамика роста
клиентов это конечно хорошо, но и важна стабильная и активная
деятельность покупателей. То есть определенный город разбит на районы,
например жилые, промышленные, спальные, элитные и т. д. И, исходя из
этих соображений, необходимо рассчитывать, как будет лучше для развития
аптечных сетей на фармацевтическом рынке Российской Федерации и
региона.
Эффективно с точки зрения стратегии может выступить расположение
аптек в застроенных районах, что оказывает благоприятное воздействие на
бренд и авторитет. С другой стороны сети аптек не довольно выигрышна с
аптеками, имеющими одиночное состояние, которые расположены в местах
не массового скопления людей, на окраинах города в тихих районах.
Главным
критерием
здесь
является
способность
аптечного
пункта
предложить необходимый товар для клиента по очень привлекательной для
него
цене.
В
условиях
возрастающей
конкуренции
на
розничном
фармацевтическом рынке залог успеха определяется не только ценами,
товаром и местом где находится аптеки, но и качеством которым
обслуживаются клиента данных аптечных сетей.
2) маркетинговые параметры локализации своих аптечных пунктов. В
основном,
оптимальной
для
них
будет
стратегия
-
провести
реструктуризацию сети: своевременная продажа неэффективных и плохо
расположенных пунктов, которые не попадают под модель ведения бизнеса и
перенаправление ресурсов на решение одной из важных стратегических
90
задач. Поэтапное распределение пунктов в привлекательных районах города
укрепит финансовую базу в борьбе с конкурентами.
Следует также понимать, что в перспективе на пару тройку лет вперед,
аптечная сеть, которая претендует на устойчивое развитие должна будет
решить вопрос формирования региональной сети аптек, включающей более
сотни пунктов.
Стратегия основывается не только на выборе лучшего места
локализации в черте города, но также опирается на относительно
комплексную оценку рыночной привлекательности населённых пунктов
города: насыщенность аптечного сегмента, платежеспособность клиентов,
плотность населения и подобные факторы.
Для
поддержания
потребностей
своего
потребитель
лекарственных
средств
здоровья
должен
и
и
обратиться
медицинских
удовлетворения
в
место
изделий
своих
обращений
коим
является
фармацевтический рынок. Аптечный и фармацевтический рынок как система
взаимодействия
потребности
производства
населения,
и
потребления
поддерживать
их
должна
здоровье
удовлетворять
и
распределять
лекарственные средства и изделия медицинского назначения на основе
рыночной конкуренции с учетом его социальной значимости.
Увеличение объемов и уменьшение издержек одна из задач аптечных
сетей России. Как показывает практика, придерживаясь определенного
плана, аптечная сеть может увеличить свои объемы и способны занять
большую долю рынка. Определяющим фактором при выборе стратегии
развития аптечного сегмента рынка является расположение аптечных
пунктов в той или иной местности и расположении города. Исходя из этих
соображений, чтобы повысить уровень дохода сети аптек должны быть
идеально расположены в местности города.
3) узнаваемость бренда аптеки. Первым немаловажным фактором для
исследуемой аптечной сети, желающей стать лидером среди конкурирующих
предприятий, является узнаваемость его бренда. Одним из факторов для
91
аптечной сети, которая стремиться стать лидером среди конкурирующих
предприятий, является узнаваемость его бренда. Действия для продвижения
бренда это способ обеспечить доверие клиента к данной фирме продукта и
возможность установить более высокую цену, но в тоже время адекватную
цену.
При продвижении бренда исследуемой аптечной сети, по нашему
мнению, необходимо придерживаться следующих правил:
– необходимо рассчитать за сколько дней эффект от рекламы покроет
затраты на раскрутку, для этого она должна внушать доверие гражданам РФ.
Но иногда некоторые сети аптек попадают в убыток а то и хуже становятся
банкротами;
– определить ассортимент и перечень услуг аптек. Хорошему и
узнаваемому бренду помимо ассортимента необходимо предоставлять
качественные услуги. Основываясь на оценке конкурентоспособности,
каждому городу необходимо для своих аптек подбирать свой ассортимент
товара и создавать новые стандарты.
В итоге, стратегия узнаваемости бренда сетевых аптек актуальна в
случае крупной аптечной сети, имеющей выгодную локализацию.
4) спектр услуг и ассортимент сети аптек. Узнаваемому бренду важно
иметь не просто широкий ассортимент средств, но и предоставлять
качественные услуги стандартным способом.
Относительно города Орла необходимо подбирать индивидуальные
стандарты сервиса и оптимальный ассортимент, основываясь на оценке
конкурентоспособности. В некоторых городах, за стандарт принимается
система самообслуживания, однако не всем это подходит. И поэтому,
приемлемым для городов, будет придерживаться следующих ориентиров:
- ассортимент средств должен держаться на уровне 2000-3000
препаратов, плюсом будет наличие большого количества не лекарственных
средств более 20 %;
- наличие продукции известных марок по дорогостоящей цене;
92
- создание комфортабельного помещения в прямой зависимости от
объема клиентопотока (более 40 квадратных метров);
- наличие обслуживающего персонала и возможность безналичного
расчета: минимизация очереди;
- привлечение высококвалифицированных фармацевтов, которые
способны дать консультацию не только по лекарственным средствам, но и
помочь выбрать лечебно-косметическую продукцию;
- наличие коммерческого образования у фармацевтов: способность
персонала не только стимулировать клиентов на покупку дорогостоящих
препаратов, но и тактично находить аналогичную замену для среднего слоя
населения.
Аптеки с единым ассортиментом ведут к снижению оборачиваемости,
так как в элитных аптеках может не хватать препаратов ведущих
фармацевтических компаний и наоборот в простых аптеках – могут
отсутствовать доступные по цене аналоги.
Поэтому лучшим для большой сети аптек будет разнохарактерная
система управления относительно уровня локализации:
- в аптеках высшего уровня, ассортимент должен быть единым не
менее, чем на 80% и постоянно контролироваться, в целях поддержания
наличия препаратов известных марок и соблюдения высокого содержания не
лекарственных средств.
- для аптек низшего уровня, ассортимент может контролироваться
руководством каждого аптечного пункта независимо друг от друга. Однако,
подобные аптеки должны поддерживать наличие дешевых препаратов
аналогов.
Также выкладка товара должна быть удобно расположена для
клиентов, но с соблюдением стандартов. Наиболее популярные товары
должны располагаться у касс и должны быть разложены в соответствии с их
прямым назначением, под заметными вывесками с названием категорий.
93
Горстка препаратов без отнесения к определенной категории на витрине –
это пустая трата времени клиентов.
На сегодняшний день, все чаще встречаются следующие элементы
обслуживания в сети аптек, которые являются лидерами в городах среди
конкурентов:
-
дополнительные
услуги:
единая
справочная,
услуга
по
предварительному резервированию, сайт в сети Интернет с ценами на
препараты.
- круглосуточные аптечные пункты в общественных местах.
5) политика формирования цен
Для хорошо локализованной сети аптечных пунктов с узнаваемым
брендом следует:
- адекватно использовать возможность известного бренда диктовать
более высокие цены в сравнении с аналогичными конкурирующими
аптеками, обеспечивая тем самым высокую рентабельность;
- воспользоваться единой системой ценообразования в черте одного
города.
Если в аптечной сети имеется разнородные аптеки, то следует
разделить
их
на
два
сегмента
и
относительно
каждого
провести
дифференцированное ценообразование:
- для высокого уровня пунктов аптечной сети в местах с большой
проходимостью и элитных районах будет целесообразна единая политика со
стратегией «снятия сливок».
- для низкого уровня пунктов аптечной сети, локализованных в
отдаленных,
спальных
районах
города
следует
использовать
децентрализованную ценовую политику, которая направлена на ценовую
конкурентоспособность. Хотя, узнаваемый бренд позволит относительно
высокую цену среди аналогичных аптек.
В других случаях, целесообразно поддерживать низкую наценку на
дорогостоящие препараты: что позволит привлечь население со средним
94
уровнем дохода. Однако, это не касается косметических продуктов и средств
для похудения, где наценка может оставаться на довольно высоком уровне.
6) государственно-частное партнерство при создании аптечной сети.
Некоторые регионы поддерживают государственную форму собственности у
сети аптечных пунктов. Хотя, если исследовать мировой опыт, то
государственная собственность не лучший вариант для любого вида
деятельности, в том числе и сети аптек. Аптечный бизнес требует гибкой
системы управления и активного привлечения инвестируемых средств.
Успех отдельных аптечных сетей, находящихся в государственной
собственности зависимым от талантов их непосредственных руководителей.
В том числе и за счет монопольного использования государственных
ресурсов,
которые,
как
правило,
могут
закончиться.
Неизбежной
перспективой является форма приватизации и оптимальный вариант сети
аптечных пунктов во власти государства, продажа которых «сыграет на
руку»,
если
будет
осуществлена
своевременно,
пока
недостатки
государственной собственности не успели оказать негативного влияния на их
развитие.
3.3 Предлагаемый проект организации аптечного пункта и расчет
экономической эффективности
В качестве расширения аптечной сети исследуемой организации можно
предложить следующий бизнес-проект организации аптечного пункта.
Резюме. Аптечный бизнес является одним из самых стабильных и
перспективных. Потребность в лекарственных препаратах не только не
уменьшается, а наоборот, увеличивается с каждым годом. В данном бизнесплане мы рассмотрим открытие аптеки в торговом центре. Для удачного
старта необходимо правильно провести организационные мероприятия
и разработать грамотную стратегию развития.
95
Данный
вид
бизнеса
подразумевает
высокие
инвестиционные
вложения, однако он также имеет высокую рентабельность.
Цель проекта: максимизация прибыли аптеки и увеличение объемов
реализации лекарственных средств.
В качестве основных факторов успеха в этом случае выступают:
- высокая наценка на лекарственные средства;
- стабильный высокий спрос;
- большой ассортимент;
- доступное местоположение;
- высокий средний чек;
- высокое качество обслуживания.
Сумма первоначальных инвестиций составляет 360000 рублей, без
учета затрат на закупку лекарственных средств.
Точка безубыточности достигается на пятый месяц работы.
Срок окупаемости составляет примерно 21 месяц.
Средняя
ежемесячная
прибыль
первых
двух
лет
реализации
проекта 22780 руб.
1) Описание бизнеса, продукта или услуги
Аптеки всегда были выгодным бизнесом, а в наше время стали еще
более актуальным и прибыльным делом. Сфера деятельности организации продажа фармацевтических и парафармацевтических препаратов.
Месторасположение аптеки - крупный торговый центр, с высоким
трафиком
людей.
Торговые
центры
характеризуются
высокими
инвестиционными затратами, но в тоже время высоким товарооборотом,
отсутствием конкуренции, быстрым выходом на точку безубыточности,
высокой рентабельностью.
Это происходит в результате того, что в торговые центры люди
приходят с деньгами, уже готовые к покупкам, и поэтому в этих точках
большая доля спонтанных покупок. Особым успехом здесь пользуется
парафармацевтика, лечебная косметика.
96
Ряд законов устанавливает четкие функциональные обязанности
каждого учреждения, которое реализует лекарственные средства.
К основным функция аптеки можно отнести следующие:
- продажа людям и заведениям здравоохранения лекарственных
и гомеопатических средств. Продажа возможна как по рецепту лечащего
врача, так и без него.
- продажа средств личной гигиены, медицинских изделий, различных
аппаратов.
Также
аптеки
могут
продавать
лекарственное
сырье,
изготовленное на растительной основе.
- расфасовка лекарств и растительных препаратов с целью дальнейшей
продажи.
- продажа лекарственных средств и препаратов категориям людей,
которые имеют льготы в соответствии с внутренним законодательством
страны.
- консультация
и информирование
людей относительно приема
препаратов, их хранения, их эффекта и влияния на организм человека.
- оказание первой медицинской помощи, если это понадобится
в экстренном случае.
2) Описание рынка сбыта
Согласно данным Росстата, за последние 10 лет средний годовой темп
роста индекса физического объема розничной продажи фармацевтических,
медицинских и ортопедических товаров составляет 8,3%. Данный индекс
характеризует совокупное изменение товарной массы в текущем периоде
по сравнению с предыдущим
(базисным) периодом
и показывает,
как
изменился оборот в результате изменения только его физического объема
при исключении влияния изменения цен. Динамика данного показателя
представлена в таблице 7.
97
Таблица 7 - Индексы физического объема розничной продажи
фармацевтических, медицинских и ортопедических товаров за 2008-2017 гг.,
%
Показатель
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Фармацевтические,
медицинские
119,8 120,9 114,7 105,0 109,4 104,9 105,0 103,7 105,8 94,1
и ортопедические
товары
Данные
показатели
говорят
о росте
фармацевтической
сферы
за последние 10 лет. Хотя в 2017 году наблюдается небольшой спад в связи
с резким удорожанием импортных лекарственных средств, это не делает
данную сферу менее перспективной. Для наиболее удачного вхождения
на данный рынок необходимо понять свою целевую аудиторию, а также
разработать наиболее эффективные способы продвижения продукции.
При определении целевой аудитории необходимо учитывать то, что
наиболее перспективный сегмент для аптек - это женщины, как работающие,
так и домохозяйки, в возрасте от 30 до 45 лет, преимущественно имеющие
детей. Они ценят свое время, тратят деньги с умом, любят радовать своих
близких, отвечают за здоровье и благополучие своей семьи и детей.
Они хотят видеть в аптеке не только медикаменты, но и товары для
красоты и здоровья, детское питание. Здесь главным является удобство
выбора, быстрота обслуживания, уют, доброжелательная атмосфера.
3) Продажи и маркетинг
За несколько недель до открытия аптеки стоит начать заниматься
рекламой.
Способы привлечение новых клиентов:
- реклама в социальных сетях;
- реклама в местных средствах массовой информации, транспортная
реклама;
- раздача промо-листовок.
98
В разработке рекламной кампании важно учитывать следующие
основные нюансы:
- уделить внимание брендингу. Очень важно подобрать яркий,
запоминающийся бренд. Важно, чтобы потребитель был привязан именно
к названию,
обстановке,
а не к адресу магазина
и работающему в нем
персоналу. К тому же, именно бренд помогает вызвать доверие покупателя,
развить в нем лояльность к магазину;
- реклама в интернете (реклама в социальных сетях);
-
система
лояльности.
Предложите
всем
новым
покупателям
скидочную карту, либо же карту, на которой они могут накапливать
бонусные балы. Это позволит привлечь новых клиентов, и удержать старых.
Люди всегда рады, если им предоставляют скидку, пускай это будет и 2-3%;
- ценовая политика. Всегда отслеживайте цены у конкурентов.
Вы должны держать их на уровне, или в пределах ±3-5% на дорогие товары,
и ±10% на товары средней и низкой ценовой категории;
- при открытии необходимо разместить в зале препараты, которые
активно продвигаются дистрибьютором или производителем и имеют
на данный момент мощную рекламную кампанию в СМИ;
- сделать открытую выкладку товаров, что повышает продажи на 2030%.
4) План производства
Основная цель проекта - максимизация прибыли аптеки и увеличение
объемов реализации лекарственных средств.
1 этап - обзор рынка недвижимости для подбора оптимального
помещения.
Особенности поиска места. Для открытия аптеки рассматриваем
крупные торговые центры.
Здесь имеет большое значение популярность торгового центра.
Наличие хорошего «якоря» в виде торгового гипермаркета.
99
Второй момент, это локация торговой точки в самом центре. Аптека
должна быть привязана к продуктовому магазину, располагаться на входе
в гипермаркет или где-нибудь рядом.
Требования к помещению аптеки:
- площадь помещения для аптеки должна быть не менее 12 квадратных
метров.
- обязательно в помещении должно
быть хорошее
освещение,
кондиционирование, система вентиляции.
2 этап - оформление юридического лица.
Организовывая собственную аптеку, особое внимание необходимо
уделить организационно-правовым вопросам. Очень важно владеть всей
необходимой информацией и работать по закону, чтобы избежать различных
штрафов.
- организационно-правовая форма – ООО;
- предпринимателю выгоднее выбрать УСН «Доходы минус расходы»
15%;
- аптечная деятельность требует обязательного лицензирования. Это
самая трудная и длительная часть.
На получение всех уведомлений,
разрешений и лицензии может уйти примерно два месяца, а у неопытного
и до полугода. Получение лицензии предполагает:
1)
требования
к реконструкции,
оборудованию
и оснащению
(водоснабжение, водоотведение, вентиляция, зоны доступа, холодильники,
шкафы и т.д.);
2) соответствующее документационное оформление, в том числе
требования к договорам аренды (субаренды);
3) требования к специалистам: провизорам и фармацевтам (их стаж
работы не может быть менее 3-х лет);
4)
если
форма
собственности ИП,
то индивидуальный
предприниматель должен быть дипломированным фармацевтом, иначе
нужно регистрировать предприятие, как акционерное общество.
100
- необходимо получить разрешение СЭС на ведение данного вида
деятельности. Как правило, заключение СЭС выдается на определенное
помещение и на четко указанный период времени. Если вы решите поменять
расположение вашей аптеки, то нужно заново получать заключение
санитарно-эпидемиологической службы.
-
нужно
заключить
договора
с организациями,
которые
будут
заниматься уборкой и дезинфекцией помещения, а также вывозом твердых
бытовых отходов.
- необходимо разработать документацию, которая будет регулировать
внутреннюю работу аптеки (регламент, режим работы, трудовые договора
и т.д.)
3 этап заключается в следующем:
- подбор персонала;
- поиск поставщиков;
- рекламная кампания;
- ремонт помещения;
- закупка необходимой мебели;
- установка техники;
- торжественное открытие;
- рекламная кампания по плану годовых акций;
- текущая работа аптеки.
5) Организационная структура
Штатное расписание:
- директор – 1 человек;
- продавец/фармацевт – 2 человека.
Общее количество персонала – 3 человека.
Любой бизнес, чем бы вы ни занимались, основывается на грамотных
и квалифицированных кадрах. Если вы собираетесь открывать аптеку,
то к подбору персонала следует отнестись с особым вниманием.
Требования ко всем кандидатам:
101
- активная жизненная позиция;
- высокие коммуникативные умения;
- доброжелательность;
- честность;
- дисциплинированность;
- ответственность.
Изготовлением и продажей различных медикаментов могут заниматься
лишь специалисты с должным медицинским образованием. Как правило,
в аптеках работают фармацевты, получившие образование в колледжах
и институтах.
Сотрудники аптеки должны хорошо знать ассортимент лекарств,
свободно
ориентироваться
в нем
и быть
способными
дать
квалифицированный совет. Руководству компании необходимо повышать
заинтересованность
кадров
в работе,
гарантируя
им карьерный
рост.
У сотрудников аптеки не будет никаких ограничений при продвижении
по службе, кроме достижений в работе и степени компетентности. Важным
аспектом
является
также
спокойная
и доброжелательная
атмосфера
в коллективе, обеспечивающая высокую производительность труда. При
подборе персонала руководству компании нужно учитывать фактор
психологической совместимости персонала. Кроме того, заинтересованность
сотрудников должна стимулироваться постоянным ростом зарплаты, темпы
которой будут составлять примерно 100% за три года.
Предполагаемый фонд заработной платы представлен в таблице 8.
Таблица 8 – Фонд заработной платы сотрудников аптеки
Персонал
Директор
Продавец/фармацевт
Общий фонд ЗП
Зарплата
Количество
на 1 сотрудника (руб.) сотрудников
30000
20000
1
2
3
Зарплата
Итого
(руб.)
30000
40000
70000
102
6) Финансовый план
Инвестиционные затраты на открытие данного бизнеса составляют
1010000 руб. Детальная расшифровка затрат представлена в таблице 9.
Таблица 9 – Затраты на организацию бизнеса, в рублях
Мероприятия по организации бизнеса
Аренда помещения
Ремонт помещения
Холодильное оборудование
Торговое оборудование
Кассовое оборудование
Компьютеры
Программное обеспечение
Лицензии
Рекламная кампания
Обучение персонала
Прочие расходы
Итого (без учета вложений в закупку товара):
Сумма затрат
10000
50000
60000
40000
20000
30000
20000
50000
30000
30000
20000
360000
План продаж строится исходя из следующих данных. Среднее число
покупателей 80-200 ч/день, средний чек 350-450 руб. Прогнозируется
постепенное увеличение объёмов продаж в первые 2 года реализации
проекта. Таким образом, рассматриваемый базовый сценарий является
реалистичным, и проект обладает резервом увеличения объемов продаж
в случае удачного вхождения на рынок.
План продаж первого года реализации предлагаемого проекта
представлен в таблице Д.1.
В ежемесячные затраты входят как постоянные так и переменные
издержки (прямые расходы), зависящие от объемов продаж. Наценка
на товар составляет 20-25%. Однако существует перечень жизненно важных
лекарств, цена которых регулируется государством.
План продаж второго года реализации предлагаемого проекта
представлен в таблице Д.2.
103
В таблице 10 представлены усредненные ежемесячные издержки.
Таблица 10 - Усредненные ежемесячные издержки предприятия, в
рублях
Элементы издержек
Закупка товаров
Сумма
126000
Аренда торгового помещения
Зарплата директора
10 000
30 000
Зарплата продавца/фармацевта(2 человека)
Реклама
40 000
10 000
Бухгалтерия (удаленная)
Страховые взносы
Итого:
3 000
24 000
243000
Финансовый результат за первые 2 года деятельности представлен
в таблице 11. Средняя чистая прибыль за первые 2 года работы составляет
22780 руб.
7) Факторы риска
Перед открытием аптеки стоит учесть возможные риски, связанные
с этой деятельностью.
- колебания валютного курса, влияющие на стоимость импортных
лекарств;
- изменения законодательства, регулирующего продажу лекарств;
- ограниченные наличные средства;
- острая конкуренция.
Чистая прибыль
-5100
638
850
2338
3825
5313
6800
9138
8075
8712
12963
11900
25500
28475
31450
34425
37400
40375
43350
46325
45050
48025
51000
49725
Чистая прибыль нарастающим
итогом
-5100
-4462
-3612
-1274
2551
7864
14664
23802
31877
40589
53552
65452
90952
119427
150877
185302
222702
263077
306427
352752
397802
445827
495827
546552
Валовый доход
58500
60000
56500
53000
54500
51000
47500
44000
40500
37000
33500
30000
14000
15250
12000
9500
10750
8000
6250
4500
2750
1000
-750
Ежемесячные затраты
190000
180000
175000
170000
160000
155000
150000
145000
140000
135000
130000
125000
115000
110000
106000
103000
100000
97000
95000
93000
91000
89000
87000
248500
240000
231500
223000
214500
206000
197500
189000
180500
172000
163500
155000
129000
125250
118000
112500
110750
105000
101250
97500
93750
90000
86250
79000
Выручка
85000
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Показатель
-6000
104
Таблица 11 – Финансовый результат деятельности организуемой аптеки
105
Ошибки, халатность, недопонимание, преднамеренный обман в работе
предприятия могут привести к серьёзным, негативным последствиям для
всех сторон. Таким образом, перед началом планирования, помимо изучения
законодательства,
желательны
консультации
со специалистами-
фармацевтами, либо самостоятельное глубокое изучение темы.
Реализация предлагаемого проекта позволит улучшить показатели
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фармгрупп» ТРИКА и
позволит значительно увеличить объем реализуемых лекарственных средств,
что позволит исследуемому предприятию занять большую долю на
фармацевтическом рынке города Орла.
По
результатам
выполнения
третьей
главы
выпускной
квалификационной работы можно констатировать следующее:
1.
Была
предложена
стратегия
развития
фармацевтической
промышленности до 2025 года. Основная н
цель стратегического н
о
развития
о
отрасли н
- повышение н
о
внутренней и н
о
внешней конкурентоспособности
о
отечественной
о
н
промышленности,
что
о
н
должно
привести
о
н
к
росту
о
н
обеспеченности н
населения учреждений н
о
здравоохранения лекарственными
о
средствами отечественного о
о
н
н
производства.
2. В н
рамках реализации н
о
стратегических направлений н
о
развития отрасли
о
рассматриваются и н
о
н
моделируются два н
о
сценария развития н
о
фармацевтической
о
отрасли н
-н
о
инерционный и н
о
инновационный.
о
3. Наряду с этим были предложены мероприятия, направленные на
развития аптечных сетей в рамках формирования эффективной стратегии
сбыта. В рамках формирования стратегии сбыта ООО «Фармгрупп» ТРИКА
необходимы
следующие
мероприятия
для
развития
аптечной
сети:
определение наилучшего места для расположения аптечных пунктов,
маркетинговые
параметры
локализации
своих
аптечных
пунктов,
узнаваемость бренда аптеки, анализ спектра услуг и ассортимент сети аптек,
106
учет политики формирования цен, государственно-частное партнерство при
создании аптечной сети.
4. Был предложен проект организации аптечного пункта и проведена
экономическая эффективность предложенных мероприятий. Целью проекта
является максимизация прибыли аптеки и увеличение объемов реализации
лекарственных средств.
Предложенные
мероприятия
позволят
эффективно
развиваться
фармацевтической отрасли в целом и в частности ООО «Фармгрупп» ТРИКА
и постоянно увеличивать объемы сбыта фармацевтической продукции.
107
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Фармацевтика занимает одно из основополагающих положений в
экономике страны, обеспечивая национальную безопасность страны и
обеспечивая развитие системы здравоохранения в целом, поскольку является
ресурсообеспечивающим компонентов данной системы. Можно отметить
неравномерное распределение доли фармацевтического рынка России в
пользу зарубежных компаний, что несомненно требует коренного изменения.
Для
реформирования
государства
и
отрасли
комплексные
необходимо
изменения,
активное
затрагивающие
не
участие
только
фармацевтическую отрасль. Рынок фармацевтики Российской Федерации
представляет
собой
взаимосвязь
двух
сегментов:
коммерческого
и
государственного, которые находятся в тесной взаимосвязи между собой.
Фармацевтическая
промышленность
Центрального
федерального
округа представлена предприятиями, расположенными на территориях
Белгородской, Владимирской, Калужской, Московской, Рязанской, Тверской
и
Ярославской
областей.
Приоритетом
развития
фармацевтической
промышленности в Центральном федеральном округе является обеспечение
населения
и
медицинских
учреждений
высококачественной
фармацевтической продукцией.
В Орловской области организовано
производство современных
лекарственных препаратов инсулина, а также современных средств для их
введения.
Основой эффективного обеспечения потребителей фармацевтической
продукцией является формирование эффективной сбытовой стратегии.
Исследование основных форм и методов сбыта направлено на выявление
перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного
потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего
анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к
использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из
108
них, которыми пользуются конкуренты.
Управление сбытом представляет собой процесс планирования,
организации, мотивации и контроля за процессами, происходящими в сфере
сбытовой деятельности. Стратегия сбыта должна определять направления
сбытовых коммуникаций, выбор методов и инструментов осуществления
сбытовой деятельности, торговых и финансовых посредников и их роль в
сбытовой цепочке, возможности осуществления розничной и оптовой
торговли, а также потребность в послепродажном обслуживании.
Выбор той или иной стратегии сбыта зависит от особенностей товара,
целей сбыта, объемов реализации, рыночной стратегии фирмы, стратегии
позиционирования товара и деятельности конкурентов на рынке, а также от
желаемой степени контроля за деятельностью посредников. В практике
управления сбытом можно выделяют несколько подходов к формированию
сбытовой
стратегии
эффективным
из
фармацевтического
которых
выступает
предприятия,
наиболее
маркетинговый
подход,
обеспечивающий полноценное удовлетворение платежеспособного спроса
населения.
В качестве объекта исследования в выпускной квалификационной
работе выступило ООО «Фармгрупп» ТРИКА.
К основным видам деятельности относится розничная торговля
лекарственными средствами в специализированных магазинах (аптеках).К
дополнительным видам деятельности организации относятся: деятельность
агентов, специализирующихся на оптовой торговле фармацевтической
продукцией,
изделиями,
применяемыми
в
медицинских
целях,
парфюмерными и косметическими товарами, включая мыло, и чистящими
средствами; оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами;
оптовая торговля фармацевтической продукцией; розничная торговля
изделиями,
применяемыми
изделиями
с
в
медицинских
специализированных
целях,
магазинах;
ортопедическими
розничная
торговля
косметическими товарами личной гигиены; деятельность автомобильного
109
грузового транспорта и услуги по перевозкам; предоставление услуг
парикмахерскими и салонами красоты; аренда и лизинг приборов, аппаратов
и прочего оборудования, применяемого в медицинских целях; физкультурнооздоровительная деятельность.
Стратегия развития ООО «Фармгрупп» ТРИКА направлена на
увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение
продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и
экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости.
В целях повышения эффективности конкурентоспособности аптеки и
реализуемой продукции, необходимо размещение наружной рекламы щитовая реклама с фирменным обозначением аптеке, адресом нахождения,
желательно расположение их вдоль оживленных автотрасс и в местах
скопления людей. Построение маркетинговой и сбытовой службы базируется
на определении содержания маркетинговой деятельности - управленческой
деятельности, задача которой заключена в обосновании целевых рынков
сбыта,
организации
эффективных
формировании
эффективных
удовлетворения
потребностей
форм
сбыта
коммуникаций
общества.
готовой
для
Конкурентное
продукции,
максимального
преимущество
лекарственных препаратов компании обеспечивается внедрением систем
управления
качеством
и
конкурентоспособными
ценами.
Постоянно
отслеживается качество реализуемой продукции.
Потребителями ООО «Фармгрупп» ТРИКА являются все слои
населения. В организации реализуются лекарственные препараты, как для
покупателей имеющих высокий достаток, так и для покупателей, имеющий
средний и низкий доход.
Основными поставщиками компании выступают: АПФ «Трейдинг»,
ООО «Аргентум», ООО «Випс-мед», ООО НПФ «Винар», АО «Валентина
фармацевтика», ООО «НПП «Вулкан», ОАО «Дальхимфарм», ООО НПП
«Здоровье
нации»,
ООО
«Иван-да-Марья»,
ОАО
«Ивановская
фармацевтическая фабрика», ООО «Йотта-Фарм», ООО «Кобра Интернэшнл
110
Фарм», ООО «Лайнерти ФТ», ООО «Лекопт», ООО «Лекра-СЭТ Сибирь» и
ряд других компаний. Они поставляя.ют полный спектр лекарственных
средств, востребованных населением.
Основными конкурентами компании выступают все известные аптеки,
такие как «Аптечный склад», «Мелодия здоровья», «Доктор Столетов» и др.
В
ходе
анализа
финансово-хозяйственной
деятельности
было
установлено, что на исследуемом предприятии постоянно растет объем
реализованной продукции. Так выручка от реализации продукции в 2015
году составляла 398 тыс. рублей, в 2016 – 1218 тыс. рублей, а в 2017 – 1385
тыс. рублей. Т.е наблюдается изменение в лучшую сторону, так прирост
выручки от реализации в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил
206%, а в 2017 по 2016 годом всего 13,7%. Причиной этому послужило
появление большого числа конкурентов, и как следствие небольшое
снижение доли занимаемого рынка. Также можно наблюдать снижение
себестоимости продукции в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 51 %, и
относительно небольшой рост себестоимости в 2017 году на 39 % до уровня
135 тыс. рублей.
Была
проведена
оценка
существующей
системы
управления
предприятием ООО «Фармгрупп» ТРИКА, был построен график по
результатам интегральной оценки системы управления ООО «Фармгрупп»
ТРИКА и посчитаны показатели характеризующие эффективность системы
управления организацией.
Повышение эффективности управления является главным условием
улучшения
конечных
результатов.
Обоснованная
оценка
вносит
определенность, выявляет реальные тенденции, позволяет выявить, измерить и
оценить главные факторы, влияющие на эффективность управления, а через
него - на результаты деятельности предприятия.
В ходе анализа сбытовой стратегии организации было выявлено, что
приоритетным
географическим
регионом
для
предприятия
является
Центральный федеральный округ РФ, а именно город Орел. Руководство
111
предприятия стремится к наиболее полному удовлетворению требований и
ожиданий всех заинтересованных сторон, а именно потребителей на
фармацевтическом рынке, персонала предприятия, государственных и
местных органов управления, акционеров и инвесторов. Приоритетным
направлением деятельности ООО «Фармгрупп» ТРИКА является увеличение
объёма продаж, как в денежном, так и в натуральном выражении.
Розничная торговля лекарственными препаратами осуществляется в
количествах, необходимых для выполнения врачебных (фельдшерских)
назначений или назначений специалистов в области врачебного дела.
Разрешена
розничная
зарегистрированными
торговля
в
только
Российской
лекарственными
Федерации
или
препаратами,
изготовленными
аптечными организациями, ветеринарными аптечными организациями,
индивидуальными
предпринимателями,
имеющими
лицензию
на
фармацевтическую деятельность.
Основной недостаток в деятельности предприятия на данный период
времени - малая интенсивность маркетинговых усилий, направленных на
расширение рынка сбыта, что является необходимым условием для
улучшения деятельности предприятия в перспективе. Но следует отметить,
что несмотря на вышеуказанные недостатки объем реализованной продукции
неуклонно растет.
Главной целью сбытовой логистики в фармации, а именно в
деятельности исследуемой организации является обеспечение наиболее
эффективной организации распределения фармацевтической продукции и
услуг. Логистический канал распределения или канал товародвижения
состоит из рыночных посредников, доводящих товар от производителя до
конечного потребителя.
По
результатам
квалификационной
фармацевтической
выполнения
работы
была
промышленности
третьей
предложена
до
2025
главы
стратегия
года.
выпускной
развития
Основная
цель
стратегического развития отрасли - повышение внутренней и внешней
112
конкурентоспособности
отечественной
промышленности,
что
должно
привести к росту обеспеченности населения учреждений здравоохранения
лекарственными
средствами
отечественного
производства.
В
рамках
реализации стратегических направлений развития отрасли рассматриваются
и моделируются два сценария развития фармацевтической отрасли инерционный и инновационный.
Наряду с этим были предложены мероприятия, направленные на
развития аптечных сетей в рамках формирования эффективной стратегии
сбыта. В рамках формирования стратегии сбыта ООО «Фармгрупп» ТРИКА
необходимы
следующие
мероприятия
для
развития
аптечной
сети:
определение наилучшего места для расположения аптечных пунктов,
маркетинговые
параметры
локализации
своих
аптечных
пунктов,
узнаваемость бренда аптеки, анализ спектра услуг и ассортимент сети аптек,
учет политики формирования цен, государственно-частное партнерство при
создании аптечной сети.
Был предложен проект организации аптечного пункта и проведена
экономическая эффективность предложенных мероприятий. Целью проекта
является максимизация прибыли аптеки и увеличение объемов реализации
лекарственных средств.
Предложенные
мероприятия
позволят
эффективно
развиваться
фармацевтической отрасли в целом и в частности ООО «Фармгрупп» ТРИКА
и постоянно увеличивать объемы сбыта фармацевтической продукции.
113
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Абдукаримов,
И.Т.
Финансово-экономический
анализ
хозяйственной деятельности коммерческих организаций (анализ деловой
активности): Учебное пособие / И.Т. Абдукаримов. – Москва : НИЦ ИНФРАМ, 2013. - 320 c.
2.
Александров, О.А. Экономический анализ: Учебное пособие /
О.А. Александров, Ю.Н. Егоров. – Москва : ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
3.
Александрова,
А.В.
Стратегический
менеджмент:
учебник
[Текст] / А.В. Александрова, С.А. Курашова. – Москва : НИЦ ИНФРА-М,
2013. - 320 c.
4.
Артеменко, В.Г. Экономический анализ: Учебное пособие / В.Г.
Артеменко, Н.В. Анисимова. – Москва : КноРус, 2013. - 288 c.
5.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е.
Басовский. – Москва : ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
6.
Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия /
А.Н.Богатко. – Москва : Финансы и статистика, 2013. -240 с.
7.
Болт, Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом
/Г. Дж. Болт – Москва : Экономика 2015. - 272 c.
8.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – Москва :
Проспект, 2016. - 320 с.
9.
Голова, А.Г. Управление продажами: Учебник / А.Г. Голова. –
Москва : Дашков и К, 2015. – 280 с.
10.
Государственная программа «Развитие фармацевтической и
медицинской промышленности» на 2013-2020 годы[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://minpromtorg.gov.ru/common/upload/files/docs/MinProm
11.
Гусарова,
В.
Управление
продажами
на
территории:
теоретические основы и практические рекомендации / В. Гусарова, К. Птуха.
– Москва : Альпина Паблишер, 2013. – 208 с.
12.
Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев,
114
М.И. Соколова. – Москва : Магистр, 2013. - 528 c.
13.
Захарова Ю. А. Методы стимулирования сбыта / Ю.А. Захарова –
Москва : Дашков и Ко 2016. - 120 c.
14.
Измалкова,
С.А.
Экономический
анализ
хозяйственной
деятельности: управленческий и финансовый анализ: учебно-методическое
пособие / С.А. Измалкова [и др.]. – Орел : ФГБОУ ВПО «Госуниверситет УНПК», 2014. – 204 с.
15.
Инвестиционное
представление
Орловской
области
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.orel-region.ru/invest
16.
Казакова, Н. А. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А.
Казакова. – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 320 с.
17.
Когденко, В.Г. Экономический анализ: Учебное пособие / В.Г.
Когденко. – Москва : ЮНИТИ, 2015. - 392 c.
18.
Кузнецов, И.Н. Управление продажами: Учебно-практическое
пособие / И.Н. Кузнецов. – Москва : Дашков и К, 2016. - 492 с.
19.
Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие /
Б.Т. Кузнецов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 623 с.
20.
Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие /
А.В. Курлыкова. – Москва : РИОР; ИНФРА-М, 2013. – 176 с.
21.
Литвак,
Б.Г.
Стратегический
менеджмент:
Учебник
для
бакалавров / Б.Г. Литвак. – Москва : Юрайт, 2013. - 507 c.
22.
Лукич, Р. Управление продажами / Р. Лукич. – Москва : Альпина
Паблишер, 2013. – 212 с.
23.
Маврина, И. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие /
И.М Маврина. - Екатеринбург: Уральский федеральный университет, 2014. –
129 с.
24.
Мишин, Алексей Осознанные продажи с осознанными людьми /
Алексей Мишин – Москва : Феникс, - 2014. - 506 c.
25.
Отраслевой анализ [Электронный ресурс] : учеб. пособие для
высш. проф. образования / Светлана Александровна Измалкова ; Татьяна
115
Александровна Головина ; Ирина Леонидовна Авдеева ; Светлана Сергеевна
Бахтина ; Лариса Владимировна Парахина . - Орел : Изд-во ФГБОУ ВПО
"Госуниверситет
-
УНПК"
,
2014.
-
260
с.
Режим
доступа:
http://elib.oreluniver.ru/uchebniki-i-uch-posobiya/otraslevoj-analiz.html
26.
Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент : учебник / В.Н.
Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - Москва: КноРус, 2014. - 496 c.
27.
Петрова, Ю. А. Золотые правила успешного сбыта / Ю. А.
Петрова, Е. Б. Спиридонова, А. С. Новикова - Москва: Феникс, 2014. - 160 c.
28.
Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон;
Пер. с англ. Е. Милютин. - Санкт-Петербург : Питер, 2013. - 560 c.
29.
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов.
– Москва : Ось-89, 2013. - 176 c.
30.
Процесс стратегического планирования [Электронный ресурс]. -
Режим доступа: www. mansuccessful.ru
31.
Прыкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для
бакалавров / Л.В. Прыкина. – Москва : Дашков и К, 2016. - 256 c.
32.
Розничная продажа [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
https://projects/detail/roznichnaya-prodazha
33.
Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В.
Романов. – Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
34.
Российский аптечный сектор: ключевые тенденции развития
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
https://pharmvestnik.ru/publs/farmvizor/obrazovanie-i-karjera/rossijskij-aptechnyjsektor-kljuchevye-tendentsii-razvitija.html
35.
Румельт, Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие
и почему это важно / Р. Румельт. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2014. –
448 с.
36.
Рязанцева, М. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие /
М.В. Рязанцева, Е.С. Якушова – Москва : Новое время, 2014. – 118 с.
37.
Рятов К. Функциональный менеджмент [Электронный ресурс] :
116
как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться
успеха / К. Рятов. - Электрон. текстовые данные. - М. : Альпина Паблишер,
2014. - 176 c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/34794.html
38.
Савицкая, Г.В. Экономический анализ: Учебник / Г.В. Савицкая.
– Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 649 c
39.
Савченко, А. Б. Стратегический менеджмент : учебное пособие /
А.Б. Савченко - Москва: РИОР; ИНФРА-М, 2014. – 228 с.
40.
Самыгин, С.И. Экономический анализ / С.И. Самыгин, С.Н.
Епифанцев. – Москва : КноРус, 2013. - 400 c.
41.
Семаков, С.Л. Прогнозирование и управление продажами в
торговых сетях /С.Л. Семаков, А.С. Семаков. – Москва : Физматлит, 2014. –
144 с.
42.
Сироткин, С. А. Стратегический менеджмент на предприятии:
учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская – Москва : ИНФРА-М,
2014. – 246 с.
43.
Система регионального обеспечения лекарственных средств
[Электронный
ресурс].
-
Режим
доступа:
https://vuzlit.ru/215150/sistema_regionalnogo_obespecheniya_lekarstvennyh_sred
stv
44.
Социально-экономическое положение Орловской области за 2015
год [Текст]: краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы
государственной статистики по Орловской области. – Орел, 2015. – 78 с.
45.
Стратегическое управление [Электронный ресурс]. - Режим
доступа: www.stplan.ru
46.
Стратегия социально-экономического развития Центрального
федерального округа на период до 2020 года [Электронный ресурс]. - Режим
доступа: https://refdb.ru/look/1387210-p4.html
47.
ООО «Фармгрупп» [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
www. ooo-farmgrupp.russia-opt.com
48.
Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов /
117
А.Н. Фомичев – Москва : Дашков и К°, 2014. – 468 с
49.
Фридман,
Лоуренс
Дж
Новые
каналы
сбыта
-
главное
преимущество компаний / Лоуренс Дж. Фридман, Тимоти Р. Фьюри. Москва: Эксмо, 2016. - 352 c.
50.
Щербинина
С.
Л.
Состояние
и
перспективы
развития
фармацевтической отрасли России в условиях кризиса [Электронный
ресурс].// Молодой ученый. - 2015. - №10.2. - С. 142-146. - Режим доступа:
https://moluch.ru/archive/90/19028/
118
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Модель управления системой сбыта в фармацевтических
предприятиях
Рисунок А.1
119
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Фармгрупп» ТРИКА за 2015-2017 годы
Таблица Б.1
Показатель
2016
год
Темп
2017 прироста, %
год 2016/ 2017/
2015 2016
398
1218
1385
206
13,7
198
97
135
- 51
39
-
-
1482
24
1458
58
-
-
-
-
0,94
-
-
8
10
12
25
20
49,75 121,8 115,4
145
-5,25
12685 14582 16245
15
11,4
Единица
2015
измерен
год
ия
1. Выручка от реализации продукции
тыс. руб.
(работ, оказания услуг)
2. Себестоимость продукции (издержки
тыс. руб.
обращения)
3. Совокупные активы
тыс. руб.
4. Основные средства
тыс. руб.
5. Оборотные средства
тыс. руб.
6. Фондоотдача
руб./руб.
7. Коэффициент оборачиваемости
обороты
оборотных средств
8. Среднесписочная численность
чел.
работников
9. Производительность труда
тыс.руб./
чел.
10. Среднемесячная оплата труда
тыс. руб.
одного работника
11. Прибыль (убыток) от реализации
тыс. руб.
продукции (работ, услуг)
12. Прибыль до налогообложения
тыс. руб.
(балансовая прибыль)
13. Чистая прибыль
тыс. руб.
14. Рентабельность продаж (оборота) %
15. Рентабельность продукции
%
16. Рентабельность активов [(чистая
прибыль / совокупные активы) * 100
%
%]
17. Продолжительность одного оборота
оборотного капитала [(число
календарных дней анализируемого
дни
периода (360)) / коэффициент
оборачиваемости оборотных средств]
200
1121
1250 460,5 11,5
184
1056
1157
474
9,5
147
50,3
101
845
92
1155
1446
90,3
925
475
-
71
-
-
-
97,6
-
-
-
-
383
-
120
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Оценка эффективности системы управления организацией
Таблица В.1 – Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня.
Критерии оценки
Вес
(значимость)
n1
n2
n3
n4
n5
n6
Взвешенный
балл
1. Соответствие структуры
объекту управления
2. Соответствие структуры
принципам управления
3. Степень централизации
(децентрализации)
4. Соответствие
численности и состава
работников объему и
сложности
5. Соответствие средней
норме управляемости
6. Сбалансированность
распределения прав и
ответственности
7.Уровень специализации
и функциональной
замкнутости
Итого: Интегральная
оценка
0,2
2
2
4
3
3
2
0,5
0,2
4
4
3
4
3
4
0,7
0,1
2
2
1
1
2
0,2
5
4
3
5
4
4
0,8
0,1
2
2
4
2
2
3
0,25
0,1
5
4
5
5
4
4
0,45
0,1
3
2
3
3
1
2
0,23
1
=1
0,15
3,08
Таблица В.2 – Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерии оценки
1. Наличие и уровень
миссии
2. Наличие сформированной
системы целей («дерево
целей» организации)
3. Соответствие целей к
предъявляемым
к
ним
требованиям
4. Соответствие целей
Итого: Интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,3
n1
n2
n3
n4
n5
n6
5
5
4
5
4
5
Взвешенный
балл
1,4
0,3
5
5
5
5
5
5
1,5
0,2
5
4
4
5
5
5
0,6
0,2
=1
4
4
5
3
3
4
0,46
3,96
121
Таблица В.3 – Интегральная оценка эффективности стратегии
организации
Критерии оценки
1. Наличие и уровень
работы подразделения
стратегического
планирования и управления
в организации
2. Согласованность
существующей стратегии с
требованиями внешней
среды
3. Согласованность
существующей стратегии с
внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость и
гибкость стратегии
Итого: Интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,3
n1
n2
n3
n4
n5
n6
4
3
4
1
1
2
Взвешенный
балл
0,75
0,25
3
4
4
4
4
3
0,91
0,25
3
2
2
2
1
2
0,5
0,2
4
3
4
3
3
2
0,6
=1
2,76
Таблица В.4 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерии оценки
Вес
(значимость)
n1
n2
n3
n4
n5
n6
Взвешенный
балл
1. Профессиональные и
личные качества
управленческих работников
0,3
4
4
2
3
4
5
1,1
2. Надежность аппарата
управления
0,2
5
4
4
3
3
3
0,73
3. Оперативность принятия
управленческих решений
0,2
5
4
5
5
5
4
0,93
4. Уровень квалификации
работников
5. Гибкость аппарата
управления
Итого: Интегральная оценка
0,2
4
5
5
5
4
5
0,93
3
4
4
3
4
0,3
0,1
=1
4
3,99
122
Таблица В.5 – Интегральная
информации организации
Критерии оценки
1.Наличие системы
информационного
обеспечения в
организации
2. Уровень
документооборота
3. Уровень достоверности
информации
4. Наличие и уровень
системы информационной
безопасности
5. Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень технической
оснащенности
информационных
процессов
Итого: Интегральная
оценка
оценка
эффективности
системы
Вес
(значимость)
0,2
n1
n2
n3
n4
n5
n6
3
2
2
3
3
2
Взвешенный
балл
0,5
0,2
4
3
4
1
3
2
0,6
0,15
4
4
5
5
2
2
0,55
0,15
4
4
2
4
4
1
0,34
0,1
4
4
4
4
4
4
0,4
0,2
4
4
3
1
3
2
0,6
=1
2,99
Таблица В.6 – Интегральная оценка эффективности организационной
культуры
Критерии оценки
1. Наличие системы
общеорганизационных
ценностей
2. Уровень социальнопсихологического климата
3. Наличие элементов
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой этики
5. Определение толщины
организационной
культуры
6. Осознание
сотрудниками себя и
своего места в
организации
7. Наличие системы
коммуникации
Итого: Интегральная
оценка
Вес
(значимость)
0,2
n1
n2
n3
n4
n5
n6
4
4
3
5
3
4
Взвешенный
балл
0,76
0,2
5
4
4
4
4
3
0,8
0,15
5
5
4
5
5
5
0,73
0,15
0,1
4
3
3
3
4
2
4
2
4
3
2
3
0,53
0,26
0,1
4
3
4
4
3
4
0,36
0,1
5
5
4
5
4
4
0,45
=1
3,89
123
Таблица В.7 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерии оценки
Вес
n1
(значимость)
n2
n3
n4
n5
n6
Взвешенный
балл
1. Планирование
2. Организация
0,15
0,15
4
3
4
3
3
3
4
4
4
4
4
3
0,58
0,5
3. Координация
4. Активизация(мотивация)
0,15
0,15
3
4
4
3
3
3
4
4
3
5
3
5
0,5
0,6
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование
современных методов,
инструментов при принятии
решения
Итого: Интегральная оценка
0,15
0,15
0,1
4
3
4
4
4
3
3
4
4
5
4
4
4
4
4
5
5
3
0,63
0,6
0,37
=1
3,78
Таблица В.8 – Интегральная оценка уровня корпоративной социальной
ответственности
Критерии оценки
1. Социальная ответственность в
отношении персонала
хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в
области охраны окружающей
среды
3. Корпоративная социальная
ответственность в области
ведения деловой практики
бизнеса
4. Корпоративная социальная
ответственность в отношении
потребителей производимой
продукции (оказанных услуг)
5. Корпоративная социальная
ответственность в области
поддержки и развития местных
сообществ на региональном
уровне
6. Уровень развития
благотворительности и
волонтерства
Итого: Интегральная оценка
Вес
n1
(значи
мость)
0,2
3
n2
n3
n4
n5
n6
Взвешенный
балл
4
2
3
3
3
0,6
0,2
4
3
4
3
3
2
0,6
0,2
4
4
5
5
3
2
0,8
0,2
4
4
2
4
4
3
0,7
0,1
4
4
4
4
4
4
0,4
0,1
4
4
3
3
3
2
0,3
=1
3,4
124
Таблица В.9 – Показатели, характеризующие эффективность системы
управления организацией
Показатель
2015г.
2016г.
2017г.
Темп роста, %
2016 /
2017 /
2015
2016
4
5
А
1. Численность управленческих
работников, чел.
2. Общая численность сотрудников, чел.
3. Доля управленческих работников в
общей численности персонала, %
(п.1/п.2*100%]
4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2
«Отчет о финансовых результатах»)
5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2
«Отчет о финансовых результатах»)
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
(ф.№2 «Отчет о финансовых результатах»)
7. Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский
баланс»)
8. Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский
баланс»)
9. Эффективность системы управления, %
[ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
11. Эффективности менеджмента по
конечному результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3
= п.6 / п.1] **
12. Индекс роста эффективности
менеджмента по конечному результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **,
где, ПБ1 и ПБ0 – прибыль до
налогообложения (п.6) за текущий и
предыдущий периоды, тыс. руб.;
ЧРУ1, ЧРУ0 – среднегодовая численность
управленческого персонала в текущем и
предыдущем периодах, тыс. руб.
13. Доля управленческих расходов в
выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]
14. Производительность труда
управленческих работников, тыс.руб./чел.
[п.4/п.1]
1
2
3
3
3
3
-
-
8
10
12
125
120
37,5
30
25
80
83
398
1218
1385
306
113,7
58
63
72
108
114
184
1056
1157
574
109,5
-
-
24
-
-
-
-
1458
--
--
-
-
0,05
-
-
61,3
352
385,6
574,2
109,5
-
5,74
1,09
-
18,9
14,6
5,2
5,2
35,6
-
132,6
406
462
306
114
125
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Предлагаемый паспорт стратегии развития фармацевтической
промышленности Российской Федерации на период до 2025 года
Таблица Г.1
Наименование
Цель
Задачи
Сроки
и
реализации
этапы
Стратегия
развития
фармацевтической
промышленности Российской Федерации на период до
2025 года
Переход
на
инновационную
модель
развития
фармацевтической
промышленности
Российской
Федерации.
1. Увеличение обеспеченности населения, учреждений
системы здравоохранения и Вооруженных Сил Российской
Федерации, федеральных органов исполнительной власти,
в которых законом предусмотрена военная и приравненная
к ней служба, жизненно необходимыми и важнейшими
лекарственным средствами отечественного производства, а
также лекарственными средствами для лечения редких
заболеваний.
2. Повышение конкурентоспособности отечественной
фармацевтической промышленности путем гармонизации
российских стандартов по разработке и производству
лекарственных средств с международными требованиями.
3.
Стимулирование
разработки
и
производства
инновационных лекарственных средств и поддержка
экспорта российских лекарств, в том числе за счет
выработки дополнительных механизмов финансирования
оригинальных разработок.
4. Защита внутреннего рынка от недобросовестной
конкуренции и выравнивание условий доступа на рынок
для отечественных и зарубежных производителей.
5. Осуществление технологического перевооружения
российской фармацевтической отрасли.
6.
Совершенствование
системы
подтверждения
соответствия качества лекарственных средств, включая
меры по устранению избыточных административных
барьеров по регистрации отечественных лекарств и
обеспечение надлежащего контроля за их качеством.
7. Совершенствование системы подготовки специалистов
для фармацевтической промышленности, в том числе
создание новых программ обучения в соответствии с
международными стандартами.
2018-2025 годы, в том числе:
1 этап: 2018-2020 годы.
2 этап: 2021-2023 годы.
3 этап : 2014-2025 годы.
126
Продолжение таблицы Г.1
Перечень
основных - стимулирование локализации на территории РФ
мероприятий
высокотехнологичных
производств
лекарственных
препаратов.
стимулирование
организации
производства
высокотехнологичных химических и биотехнологических
субстанций на территории Российской Федерации.
- стимулирование обязательного перехода отечественных
предприятий фармацевтической промышленности на
стандарты GMP.
- стимулирование разработки и производства аналогов
импортируемых
дженериковых
и
инновационных
лекарственных средств.
разработка
новых
и
модификация
существующих образовательных
программ и программ
повышения
квалификация для
обеспечения
фармацевтической промышленности кадрами нового типа.
- обеспечение лекарственной безопасности Российской
Федерации.
Объемы и источники Всего на 2018-2025 годы предусматривается 177620 млн.
финансирования
рублей, в том числе :
- по направлению «Повышение квалификации кадров и
создание инфраструктуры» - 35220 млн. рублей;
- по направлению «Переход на GMP» - 36000 млн. рублей;
- по направлению «Разработка лекарственных средств» 106400 млн. рублей.
Ожидаемые конечные 1.
Увеличение
доли
продукции
отечественного
результаты
производства в общем объеме потребления на внутреннем
реализации Стратегии
рынке до 50% в стоимостном выражении к 2025 году.
2. Изменение номенклатуры лекарственных препаратов,
реализуемых на территории Российской Федерации, в том
числе увеличение доли инновационных препаратов до 60%
в стоимостном выражении.
3. Увеличение экспорта фармацевтической продукции в 8
раз.
4. Обеспечение лекарственной безопасности Российской
Федерации согласно перечню жизненно необходимых и
важнейших лекарственных средств.
5.
Стимулирование
организации
производства
фармацевтических субстанций на территории Российской
Федерации в размере, необходимом для обеспечения
выпуска 50% готовых лекарственных форм в денежном
выражении, включая не менее 85% по номенклатуре из
списка стратегических ЛС.
Система организации
Контроль за реализацией осуществляет Минпромторг
контроля за
России.
исполнением
Парафа
рмацевт
ические
товары
72000
76500
81000
85500
90000
94500
99000
103500
108000
112500
180500
189000
197500
206000
214500
223000
231500
240000
248500
Итого, руб.
172000
Количество
клиентов,
чел.
Итого:
67500
450
136000
340
330
400
400
48000
50000
52000
118000
125250
129000
130
125
120
400
400
400
400
400
400
77000
75250
70000
66500
64750
63000
220
215
200
190
185
180
175
350
350
350
350
350
350
350
350
350
11
250
132000
400
23
24
22
450
320
115
110
105
61250
170
165
350
10
240
128000
44000
110750
46000
Таблица Д.2- План продаж второго года реализации проекта
112500
21
450
400
42000
105000
400
59500
57750
160
9
230
310
20
124000
400
100
400
400
56000
350
8
450
300
40000
101250
95
90
400
155
7
220
120000
400
19
450
290
38000
97500
36000
93750
85
54250
6
210
116000
18
450
400
34000
90000
400
350
5
200
280
17
112000
400
80
140
4
450
270
32000
86250
49000
3
190
108000
400
16
450
260
400
2
180
104000
15
450
14
75
1
170
Итого, руб.
30000
Количество
клиентов, чел.
Итого:
79000
Средний чек,
руб
400
Итого:
250
400
Количество
клиентов, чел.
100000
240
Средний чек,
руб.
450
96000
400
Структура продаж
160
450
230
13
150
Средний
чек, руб
163500
Итого:
92000
Фармац
евтичес
кие
товары
Средний
чек, руб.
Количество
клиентов,
чел.
450
Структура продаж
140
Парафармацевтиче
ские товары
63000
Фармацевтические
товары
155000
127
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
План продаж первого и второго года реализации проекта
Таблица Д.1- План продаж первого года реализации проекта
12
128
129
130
131
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа