close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Билосорочка Александр Викторович. Формирование эффективной системы управления персоналом в организациях (на материалах Филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ)

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная
квалификационная
работа
на
тему:
«Формирование
эффективной системы управления персоналом в организациях
(на
материалах Филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ)».
Год защиты: 2018.
Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1Мн Билосорочка А.В.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Шевцова Е.А.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрено
современное состояние и тенденции развития молочной отрасли на
федеральном и региональном уровнях, а также концепция управления
персоналом организации в системе менеджмента.
Во
второй
главе
проведен
комплексный
анализ
финансово-
хозяйственной деятельности филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ»
АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015 - 2017 годы, мониторинг бизнес-среды и
оценка существующей системы менеджмента и управления персоналом
исследуемого предприятия с выявлением ее преимуществ и недостатков.
Третья
рекомендации
глава
по
работы
содержит
формированию
экономически
эффективной
обоснованные
системы
управления
персоналом в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» с акцентом на модель эффективного управления персоналом
филиала, а также рекомендуемый процесс формирования кадровой политики
комбината.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 95 страниц, списка литературы (50 источников),
приложений в количестве 4. Работа включает 34 таблицы, 10 рисунков.
Графическая часть работы выполнена на 10 листах формата А4.
Ключевые слова: система управления, молочная отрасль, управление
персоналом, бизнес-среда, кадровая политика, эффективность.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ КАДРОВОГО
РАЗВИТИЯ МОЛОЧНОЙ ОТРАСЛИ В РОССИИ
9
1.1 Оценка состояния молочной отрасли на федеральном уровне в
сравнении с ситуацией за рубежом
9
1.2 Тенденции развития молочной промышленности в Липецкой области 14
1.3 Концепция формирования эффективной системы управления
персоналом в организации
25
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЛИАЛА «МОЛОЧНЫЙ 37
КОМБИНАТ «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015-2017годы
2.1 Экономико-организационная характеристика предприятия и его
бизнес-среда
2.2
Анализ
37
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
45
2.3 Оценка существующей системы управления предприятием
57
2.4 Анализ системы управления персоналом на предприятии
64
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИ ПЕРСОНАЛОМ В ФИЛИАЛЕ «МОЛОЧНЫЙ
КОМБИНАТ «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
75
3.1 Предлагаемая модель эффективного управления персоналом на
предприятии
3.2 Рекомендуемый
75
процесс
формирования
кадровой
молочного комбината
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
политики
83
93
100
104
6
ПРИЛОЖЕНИЕ
А Основные
показатели
хозяйственной
деятельности
Филиала
результатов финансово«Молочный
Комбинат 110
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015-2017 годы
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Организационная структура филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
112
ПРИЛОЖЕНИЕ В Предлагаемая кадровая политика филиала «Молочный 113
комбинат ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Рекомендуемое к внедрению Положение об аттестации 118
7
ВВЕДЕНИЕ
Молочная отрасль – одна из наиболее значимых отраслей пищевой
промышленности. Оно служит источником ценного продукта питания –
молока. Молоко является практически незаменимой основой детского
питания. По многообразному составу с ним не может конкурировать ни один
из известных человеку пищевых продуктов. В молоке имеются почти все
известные в настоящее время витамины.
На данный момент состояние молочной отрасли в России постоянно
осложняется тем, что растут цены на технику, электроэнергию, комбикорма,
продолжается процесс сокращения поголовья крупного рогатого скота.
Как показывает мировой опыт, а также итоги проводимой в нашей
стране реформы, рыночный
кроме того механизм не способен решать
проблемы пищевой промышленности без активной роли государства,
поэтому государственная политика страны в отношении молочной отрасли
должна быть адекватной сложившейся ситуации и направленной на решение
проблем, имеющих стратегическое значение.
В
Липецкой
области
молочная
отрасль
является
одной
из
приоритетных отраслей сельского хозяйства региона. При этом необходимо
инновационное развитие молочной отрасли. Важными инструментами
стратегической
программы
должны
выступать
товарная
политика
предприятий молочного бизнеса и сегментация рынка.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
рекомендаций
по
формированию
эффективной
системы
управления
персоналом предприятия молочной отрасли.
В качестве объекта исследования выступает Филиал «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ».
Предмет исследования – процесс формирования эффективной системы
управления персоналом в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ».
8
Задачи исследования:
- оценить современное состояние молочной отрасли на федеральном и
региональном уровнях;
-
предложить
концептуальные
основы
управления
персоналом
организации;
- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность Филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015-2017
годы;
-
изучить
действующую
систему
управления
персоналом
в
организации;
- предложить модель эффективной системы управления персоналом
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»;
- разработать рекомендаций по формированию кадровой политики
молочного комбината;
- оценить эффективность предлагаемых мероприятий.
Исходные данные: финансовая и управленческая отчётности Филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ», устав
предприятия, труды зарубежных и отечественных ученых, статистическая
информация.
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ КАДРОВОГО
РАЗВИТИЯ МОЛОЧНОЙ ОТРАСЛИ В РОССИИ
1.1 Анализ молочной отрасли на федеральном уровне в сравнении
с ситуацией за рубежом
Молочные продукты являются одним из самых больших сегментов
продуктового рынка. Любое колебание в нем отражается на производителях,
поставщиках, ритейлерах и в конечном итоге на покупателях. На рисунке 1
приведена структура российского рынка молочных продуктов в денежном
выражении.
Рисунок 1 – Структура российского рынка молочных продуктов в
денежном выражении, 2007-2017 гг.,%.
На российском рынке молочных продуктов главный кроме
того
фактор, влияющий, в первую очередь, на мелких производителей, –
сезонность. Так, в летние месяцы обычно наблюдается рост производства
молока и снижение закупочных цен на него, а к осени наоборот:
производство молока снижается, а цены увеличиваются.
Слабая оснащенность и отсутствие современного модернизированного
оборудования на большинстве предприятий по производству молока
провоцирует постоянный дефицит сырого молока на рынке, что в свою
очередь приводит к росту цен на готовую продукцию. Именно поэтому
постоянно инвестировать молочную отрасль.
10
По официальной статистике Минсельхоза, кризис молочную России
на кроме того 200 тыс. дойных В
по отношению к молочной продукции
Белоруссии были приняты меры.
В отличие кроме от России Белоруссия придерживается экономики,
где
промышленность и
хозяйство, субсидируются государством.
на
ввозимую по демпинговым ценам в Россию продукцию белорусских
развитие отечественной молочной [3].
Россия
топ-5
мира по производству молока, но
сильно странам. На топ-10
Производство молока, (млн.
т)
эффективности
производства молока (рисунок 2).
Доля товарного
молока, (%)
молока в год
на 1 корову, (т)
Рисунок 2 – Показатели молочной отрасли в мире в 2017 году
Развитие молочной
замещения
кроме того
отрасли в России
ингредиентов жирами и белками растительного
практикой
крометог
происхождения, а также снижением потребительского спроса, возможность
поднимать цены
сырое
закупаемое молочными заводами и
развитие
молочного животноводства.
Объем
растительного происхождения последние пять увеличился
практически вдвое, в 2017 году более 900 тысяч тонн. превосходит объём
11
импорта в
масла, сухого молока и сыров более чем 50%. 2017 средняя
стоимость
тропического масла была
3 раза ниже стоимости сливочного
масла.
замещения молочного жира, по
оценкам, при производстве
составляет до 500 тысяч тонн, что эквивалентно тонн молока.
Развитие молочной отрасли также сдерживается пониженным спросом
на По этой причине производство сухого молока сократилось в 2 раза. Так,
в 2017 прецедент не востребованности 1,5 молока в летний период.
В начале 2017 года на
кроме того
молоко и
его
был принят
технический регламент. Согласно ему молоком может называться только
продукция, из натурального, цельного молока [7].
В целях стабилизации ситуации в отрасли провести по повышению
спроса, кроме того привив
потребителю культуру потребления молока
и продуктов, кроме того также необходимо
импорта масел, расширив
объемы использования молочного жира и
молока при производстве
продуктов.
Далее рассмотрим статистику, взятую
сайта «СОЮЗМОЛОКО». По
данным на 27 февраля 2018 года, цена сырого выросла на Потребительские
цены сыры и молоко снизились на 0,1%, сливочное масло – 0,2%. Объемы
импорта масла,
сыра и сухого молока снизились по с уровнем 2017 года.
Мировые цены на молоко за последний период на 1,1%, а на наоборот,
увеличились 2.5%, на сливочное масло остались без изменений. В таблице 1
приведены показатели по надоям молока,
а в таблице 2 по импорту
молочной продукции за 2016-2017 годы.
1 – Показатели по молоку за 2016-2017 годы [7] кроме того
Показатель
Валовой надой (в хозяйствах всех категорий), тыс. т
Поголовье коров на
организациях), голов
2016 г.
1 883,9
периода (в сельскохозяйственных 3 680,5
2017 г.
1 кроме
того
954,2
677,0
%
103,7
12
Таблица 2 – Импорт кроме того
молочной продукции за 2016-2017 годы, тыс.
тонн [7]
Показатель
Масло сливочное
в т.ч Белоруссии
Сыры и творог
т.ч. из Белоруссии
Молоко сухое кроме того и ированное
в т.ч. из Белоруссии
цельное
в т.ч. из Белоруссии
На
2016 г.
108,9
40,8
430,9
127,2
236,4
157,6
190,1
162,4
2017 г.
104,1
40,6
433,4
130,4
179,3
148,6
204,5
178,5
%
95,6
99,5
100,6
102,5
75,9
94,3
107,6
109,9
взгляд представляется интересным выделить основных игроков
России, определить конкуренции и ими в отрасли. Для этого построим
карты стратегической группировки по
параметрам: (ср.цена/широта
ассортимента), кроме того (объём продаж/ доля рынке).
России ведущими игроками молочного рынка являются компании
«Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». Для определения
основных стратегических группировок были выделим отличительные
конкурентные характеристики кроме того для каждого рынка и проведем
анализ позиций компаний [9] .
В таблице 3 приведены
показатели эффективности деятельности
молочных компаний [9].
Табл 3
– Показатели эффективности деятельности компаний
Характеристики
Объем продаж
Широта
ассортимента
рынка
цена
«Valio»
1,8 млрд.
23
«Campina»
2 млрд.
8
«Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».»
67 млрд.
69
«ВБД»
78 млрд.
78
«Ehrmann»
млрд.
16
3%
58
1%
34
24%
48
20%
47
2%
35
образом, компании Campina и Erhmann являются аутсайдерами, как
производят товары низкого качества, высокие издержки на их производство
(у Erhmana прибыль 2017 год отрицательная), компании Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». и Valio
13
являются качества, так как для них характерны высокое качество, высокие
издержки цена, а «Юнимилк» и кроме того ВБД являются анализаторами,
причем
после
объединения
Юнимилка
диверсифицированным анализатором,
с
Danonом
стала
как за счет эффекта синергии
увеличилось ее присутствие на различных сегментах рынка. Ведь до
объединения Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». присутствовал в основном на европейской
тогда как у «Юнимилк» была
французской группы в
России,
деятельность на востоке страны; продукция
сегменте, в то время как
всегда был успешен на
рынке традиционных молочных продуктов.
1.2 Уровень развития молочной промышленности в Липецкой
области
В
2017
федеральный
году
Российским
отношению к 2016
является
произведено 31916,8 тыс. тонн
прирост валового производства
4 – молока в всех
по России
Приволжский
Центральный
Сибирский
Южный
Северо-Кавказский
Уральский
Северо-Западный
Дальневосточный
производству
годовым производством молока 10062,2 тыс. тонн
(таблица 4). Всего в кроме того
округа
лидером
По
составил 0,9
России
Валовое производство молока, тыс. тонн.
31916,8
10062,2
5796,2
5590,3
3381,3
2638,9
2088,1
1777,1
582,7
Приволжским следует Центральный федеральный округ (ЦФО), в
состав
входит Липецкая кроме того
область. Среди
ЦФО Липецкая
14
область
10 месте с годовым объемом
кроме того Липецкая области
230,3 тыс. тонн молока. Доля
всем объеме производства молока России
составляет 0,72 %, в Центрального федерального
Уровень
производства
молочной
потребительского спроса.
молока
в
–
Липецкая
находится
молочных продуктов жителями
Липецкая области на душу населения составляет
%
% [5].
кг,
составляет 63,3
минздравсоцразвития Абсолютный минимум потребления молока
на душу населения
Липецкая
зафиксирован
2005 – 204 кроме того
кг, максимум в 1990 году – кг.
Начало спада
производства берет свое начало
годов прошлого века.
отношениям. Как
в
молочном
это
80-х начале 90-х
от плановой экономики к рыночным
поголовья животных, снижение его
производстве
на
стадии
большие потери
«производство-переработка-
потребление» [14].
Валовое производство молока кроме того в России по отношению
к 1990 году снизилось на 24,1
сравнении
с
2005
годом
значительно, всего лишь
Поголовье
коров
тонн или 43,2 %, кроме того однако в
объём
производства
0,5 млн. тонн или
в
хозяйствах
всех
категорий
11,6
году поголовье
снизилось на 0,5 млн. голов или 5,2 %.
молока за последние
не
за
последние
того по отношению к 2005
лет происходит на фоне роста
животных. Надой молока на одну корову
период 2000-2017 гг. кроме того
но
%.
двадцать лет
объемов
голов или 56,3 %,
увеличился,
хозяйствах
категорий за
в хозяйствах всех категорий
на 57
[30].
В настоящее время в Липецкой области также как и во всей
стране
негативная
Сравнение с
животноводстве (таблица 5).
годом в Липецкой области наблюдается устойчивая
динамика поголовья. По отношению
2017 году кроме того поголовье
180,6 тыс. голов или 77 %. Сокращение
привело к
валового
15
производства молока. Валовое
1990
оценивалось в кроме кро
тонн, в сравнении с 2017 годом показатель
526,4 кроме того
тыс.
тыс.
тонн или 69,7 %
Таблица 5 – производства
на
Липецкой области
Показатель
Годы
1990
234,3
754,4
3151
77
45,4
—
—
—
тыс. голов
Валовое производство тонн.
Надой на 1 корову, кг
Выход 100 коров, голов
Расход кормов на корову, ц.к.е.
Себестоимость 1 кроме того ц руб.
Цена реализации 1 ц молока, руб.
%
Снижение объемов
рентабельностью
2000
117,3
338,0
2782
84
33,5
263
333
26,8
2007
85,3
294,3
3249
77
38,5
502
574
14,9
2017
53,7
228,0
4355
78
50,9
1126
1363
24,5
в первую очередь обусловлено низкой
деятельности,
что
связано
с
диспаритетом
на
технику, корма и
Немаловажным фактором
кроме
и
секторе не
трудовых
Уровень механизации
ферм, не достаточно высокий уровень оплаты
в аграрном
новых специалистов. За последние десять лет в Липецкой
количество специалистов по машинному
%. Вместе с этим существенное
сократилось на 3023
и в лице
КРС
или 73,9
3324 чел.
70,4
кроме того %.
По Минс России, на 1 2018 база молочного скотоводства кроме того
РФ 1213 племенными хозяйствами, том 410 заводами и 791 племенным
репродуктором. Поголовье племенных коров составило
показателем развития племенной
млн. гол.
является доля племенных животных в
общем поголовье животных.
2017 удельный вес племенных коров молочного направления общем
поголовье молочных коров
По регионам
скота колеблется от 0,5%
(Чеченская Республика) до 71,9% (Ленинградская В 2017 г. удой корову в
племенных за 305 дней последней законченной лактации составил 7085 что
на выше, в 2016 г. Выход телят на 100 коров в сельскохозяйственных
16
организациях
г. был
гол. в 2017 г. – 81 гол. Реализация племенного
молодняка скота селекции 100 племенных явно – 9 гол.
В Липецкой области функционируют 15 племенных организаций
разведению молочного скота черно-пестрой, голштинской пород, в которых
содержится коров (3665, 1550 гол. соответственно). В 2017
на 1 корову
составил 6297 кг, выход телят 100 коров 88 гол, лишь 6,8 гол. племенного
на 100 племенных коров. В районах удой на корову черно-пестрой породы
520 коров) 9621
(120 кроме того коров) – 7840 кг, выход телят на 100
коров – и 88 гол. реализация молодняка на 100 – и соответственно.
На 1 января 2018 г. во категориях хозяйств Липецкой области кроме
того численность поголовья крупного рогатого скота составила 130 тыс.
голов (112% к уровню года), в числе 39 тыс. кроме того коров. Поголовье
племенных кроме того коров молочного направления 7624 гол что на 1,8%
выше 2016 г. [14].
Анализируя технологию содержания и коров в Липецкой необходимо
отметить,
беспривязного
и
имеющегося в организациях
коров в доильном зале
23%
тыс.
от
доения в молокопровод – 59% (15 тыс. гол.),
остальное поголовье (18%, или 4,7 тыс. гол.) доится в переносные ведра. за
2016 г. из 75 сельскохозяйственных организаций Липецкой области,
осуществляющих производство молока, технология доения коров в
и
молокопровод в 44 кроме того организациях, на долю которых приходится
кроме
того
80% поголовья коров и производимого в сельскохозяйственных
молока. кромеПри
в 8 организациях, производящих 23,5 % молока,
применяется технология доения в доильном зале. В сельскохозяйственных
технологией
коров в доильном зале трудоемкость производства молока
примерно раза ниже средней по организациям с и доением в ведра.
Анализ
в племенных организациях Липецкой области что в 2016 г.
средний удой на корову составил кг и средне областной уровень на 48,6%
(4237 кг). Валовое производство молока в 14 племенных составило 44,3 тыс.
т,
от общего производства молока всеми сельхоз организациями региона.
17
При этом реализации
племенных хозяйствах, применяющих технологию
беспривязного и того доения в доильных залах, оказалась равной 53,5%, а
при привязном содержании и в – 39,6%.
того Аналогичный показатель в
среднем по сельскохозяйственным организациям области 26,4%.
Повышение конкурентоспособности и эффективности производства
внедрением
ресурсосберегающих
технологий,
подтверждает
опыт
предприятий, апробировавших молочного скотоводства.
Повышенное внимание развитию молочного скотоводства уделяют на
фермах Воловского, Грязинского и Добринского районов, являющихся
лидерами отрасли в области. Для обеспечения полной
реализации
потенциала животных, максимизации эффективности и сроков окупаемости
капитальных особое было технологии производства молока. частности,
молочные ы ООО "Деметра" и СХПК "Воловский" ы с использованием
технологии
и
оборудования
«Росагролизинг» в Германии
голландской
закуплено
фирмы
«Wope», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».re», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».is».».
голштинской чернопестрой
породы. На комплексах применяются содержание того животных. Доение
коров двукратное и производится в зале кроме того
доильной установке Gas».coigne», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». Me», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».lotte», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».
автоматизированной
«Параллель»
быстрым выходом.
Каждая корова имеет датчик-транспондер, благодаря она распознается при
входе
вся
процессе доения заносится в компьютерную программу
управления стадом. Кормление животных осуществляется кормового стола
полнорационными кормосмесями доставка и раздача которых производится
мобильными
смесителями-кормораздатчиками
кормосмесей
строго
соответствуют
два
раза
продуктивности
каждой
в
Состав
кроме
и
технологической
В
физиологическому
состоянию
животноводческих
молочного комплекса обеспечен
механизации и
автоматизации производства, условия для работающих.
На протяжении последних 10 лет
интенсивным сокращением численности
скота
происходило
снижение
Липецкой
параллельно с
крупного рогатого
посевных
площадей
под
кроме того
кормовыми
18
культурами, как следствие объема производства грубых и сочных кормов.
Посевы под кормовыми культурами в регионе
раза (с 270,6 тыс. 2005 г. до
107,0 тыс. кроме того га в 2014 2,7 раза сократились посевы многолетних
трав (с 155 кроме тыс. га в 2005 г. 56,5 га в 2014 г.), размер посевной под
однолетними травами, за период уменьшился в 3,1 раза (с 75,6 тыс. га 24,4
га), утрачено семеноводство кормовых культур.
Таким
образом,
рационального
в
регионе
многолетних
остро
стоит
вопрос
закладки
использования рациональных
Установлено, что при наличии культурных пастбищ и
и
пастьбы.
кроме того
их
рациональном в летне-пастбищный период на выпас заготовку стойловых
кормов, от
кроме
одной
можно получать
кроме того
4500
без
применения концентратов.
В соответствии Распоряжением Правительства Российской Федерации
от 17 апреля 2012 года № 559-р «Об утверждении
пищевой и
перерабатывающей пром Российской Федерации» (с изменениями на 13
января года) ц отрасли являются:
- увеличение объемов производства молочных продуктов
сырьевых
ресурсов;
- потребления молочной продукции;
- сокращение импорта товарных ресурсов молока и молочных
продуктов.
Для достижения поставленных целей необходимо следующие задачи:
- того увеличение производства сырья кроме того и его качества с
целью увеличения выработки высококачественной продукции;
- строительство новых современных объектов
переработке молока,
сыров, цельномолочной продукции, по и сушке сыворотки;
-
уменьшение
за
использования
современных
технологий
производства, снижение энергопотребления и обеспечение экологической
обстановки в промышленных зонах организаций;
- и техническое перевооружение действующих организаций;
19
- вовлечение в
вторичных ресурсов, при производстве молочных
продуктов;
выпускаемой продукции за счет внедрения современных
и
биологическую ценность продуктов, а применения поколения.
объём инвестиций кроме того в производство молочных составит
197647 млн. рублей.
В результате к концу 2020 года обеспечено объемов цельномолочной
продукции до 13,5 млн. тонн, производство и сырных продуктов - до 546
тыс. тонн производство масла - до 280 тыс. тонн.
Основной программой
молочного производства
России является
«Государственная развития сельского хозяйства и регулирования рынков
сельскохозяйственной продукции, сырья
продовольствия на 2013–2020
кроме того годы», у постановлением Правительства от 14 июля г. №717
[43].
В 2017 в кроме того соответствии с Федеральным законом от 1
декабря 2014
384-ФЗ «О федеральном бюджете на 2015 и на плановый
период 2016 и 2017 гг.» на реализацию мероприятий программы за средств
федерального бюджета было предусмотрено 11 259,84 млн руб. Вместе с тем
фактически подпрограммы по всем её мероприятиям составило 10
руб.
(таблица 6).
Таблица 6 – Выполнение объемов финансирования из
бюджета,
предусмотренных Государственной программой в 2015 г., млн руб. [43]
Основные мероприятия подпрограммы
скотоводства всего
План,
2015 г.
24 223,9
Факт,
2017 г.
10 468,8
Выполнение, %
51,2
20
в числе:
– молочного скотоводства
12
кроме
того
133,9
090,0
государственная поддержка кредитования
подотрасли молочного животноводства
6526,6
69,7
3942,2
32,6
Также стоит отметить, что Министерство сельского хозяйства РФ
сотрудничает
с
Россельхозбанком
реализации
мероприятий
Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования
сельскохозяйственной продукции, сырья
кредитования
сельскохозяйственных
про в
числе по вопросам
товаропроизводителей
в
рамках
Государственной программы. Так, Россельхозбанк кредитование владельцев
подсобных которые на льготных кроме того условиях кредит цели,
субсидированию, также банк возможность получить нецелевой кредит по
проце оформления сделки, кроме того, для хозяйств населения дейс
специальная ре кредитов [48].
Отраслевые и региональные объединения и сельхозпроизводители
молочной
кроме того
настаивают на том, что
того,
молочная
промышленность развивалась, необходимо увеличить ресурсное обеспечение
по имеющимся
государственной поддержки,
также предусмотреть
выделение статьи по компенсации прямых затрат при реконструкции и
строительстве старых и
молочных
включая оборудование,
аналогии с
поддержкой экономически значимых программ.
Они также
надежной
в
перспективе повысить
кормовой
использования новых
обеспечения
содержания
молока
за счет создания
сбалансированности
Для этого
кормовых
прежде всего, увеличить
кредитования кредитам.
профессионального сообщества отмечают, ч развитию молочного
производства препятствует
квалифицированных специалистов в молочном
животноводстве, соответственно необходимы по закреплению
Сегодня
проработать
среди
оказания
мер
по
государственной
поддержки
необходимо
селекционно центров в целях реализации
21
племенного или эмбрионов территории Российской Федерации, а также
использования механизма проектного финансирования в отрасли. Кроме
того, необходимо рассчитать необходимые
средств государственной
поддержки скотоводства для ускоренного импортозамещения
В
федеральном округе реализуется большое количество подходов
по решению вопросов развития молочного животноводства. В первую
очередь
строительство
семейных ферм,
современных
молочных
комплексов
и
и модернизация кроме того отдельных помещений.
сельскохозяйственных организациях, не относящихся к
предпринимательства,
среднегодовой уровень
области средний удой молока в 2017
дифференцировался
малого
превысил
7069 кг от одной коровы
Добринском районе и до 1787 кг – в Елецком [30].
В
Правительство Липецкой области утвердило областную целевую
программу
«Развитие молочного скотоводства и производства молока в
Липецкой области на 2013-2020 годы» [34]. Целью программы является
удовлетворению спроса на молоко и молочные продукты за счет
собственного производства и переработки.
Задачи Программы:
- повышение качества реализуемого молока;
- повышение уровня воспроизводства стада в сельскохозяйственных
предприятиях и крестьянских (фермерских) хозяйствах;
-
увеличение
сельскохозяйственных
поголовья
молочных
предприятиях
и
коров
в
крестьянских
(фермерских) хозяйствах.
Также в планах – оказывать поддержку развитию инфраструктуры
агропродовольственного повышать эффективность
сельскохозяйственной
продукции, сырья и продовольствия.
В важнейших задач - поддержка форм хозяйствования кроме того на
селе, повышение уровня в сельском хозяйстве для обеспечения устойчивого
развития, повышение качества жизни сельского населения.
22
При анализе выполнения плана по кро того программе были выявлены
следующие результаты в таблице 7.
Таблица 7 – Результаты выполнения программы
Наименование показателя
Производство молока, тыс. тонн
и продуктов, тыс. тонн
Производство сливочного масла, тыс.
тонн
Производство кисломолочной
продукции, тыс. тонн
2015
План
Факт
234,5 214,7
2016
План
Факт
239,1 191,6
2017
План Факт
247,5 183,9
1,2
1,0
1,2
0,8
1,3
0,9
0,6
0,62
0,63
0,72
0,64
0,84
245,4
253,6
248,3
254,7
251,4
254,8
За 3 производство молока на 15% при запланированном увеличении
на 5%. кроме того Производство и сырных продуктов снизилось на 10%
росте на 8,3%. Однако, наблюдается
рост производства сливочного
в
среднем на 25% при плановом росте на 3%, а также рост производства
кисломолочной продукции на 3,5% при плановом 1,5%.
Итак, выделим проблемы молочной отрасли в регионе:
- недостаточно развита племенная база
нехватка численности
высокопродуктивного племенного скота;
- низкий уровень искусственного
маточного поголовья крупного
рогатого скота (в сельскохозяйственных организациях – 72%, в личных
подсобных хозяйствах кроме того 25%);
- низкое производство молока современным технологиям (48% в того
молокопровод кроме того против доильном зале и ведра);
- объём производства высококачественных кроме того кормов, что
приводит
кормления животных по перевариваемому протеину кроме того
обменной энергии их на производство единицы
Все это свидетельствует о том, что необходимо пересмотреть
стратегическую региональную программу с целью создания оптимальных
условий для развития молочной промышленности в Липецкой области.
23
1.3 Концепция управления персоналом организации в системе
менеджмента
Проблема функционального содержания деятельности по управлению
персоналом находится в иоле интересов исследователей уже много
десятилетий. Впервые термин «управление персоналом» был введен еще в
начале XX века одной из основоположниц научного менеджмента Л. Гилбрет
[12].
Исходя из того, что управление персоналом является одной из
аспектных функций управления в целом, нам представляется необходимым
коснуться существующих ныне подходов к определению содержания
управленческой
деятельности
как
таковой.
Специфика
человеческих
ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных,
финансовых, информационных и др.) состоит в следующем:
- люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее
воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая;
процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются
двусторонними;
- вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному
совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и
долговременным источником повышения эффективности любого общества
или отдельной организации;
- люди выбирают определенный вид деятельности (производственной
или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя
перед собой определенные цели.
В начале века получила развитие концепция правления кадрами, при
которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая
функция. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество
отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для
достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы
выполняли,
в
основном,
учетно-контрольные
и
административно-
24
Параметры сравнительной оценки концепций менеджмента персонала
распорядительные функции [4].
Таким образом, в теории и практике управления персоналом
предприятия
выделяют
четыре
концепции:
использования
трудовых
ресурсов, управления персоналом, управления человеческими ресурсами,
управления человеком (рисунок 3). Они развивались в рамках трех основных
подходов
к
управлению
-
экономического,
органического
и
гуманистического. Экономический подход к управлению дал начало
концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода
ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей
на предприятии. В сущности, организация рассматривается как механизм, а
человек, персонал выступает как определенный винтик этого механизма,
который должен исправно работать.
Концепция
использования
трудовых
ресурсов
Концепция
управления
персоналом
Концепция
управления
человеческими
ресурсами
Роль человека
Фактор
производства
Место
человека
Элемент процесса
труда
Элемент
формальной
структуры
Элемент
социальной
организации
Член организации
(семьи)
Подразделени
е
Отдел труда и
заработной платы
Кадровая
служба
Служба
управления
человеческими
ресурсами
Вся организация
Полномочия и
ответственност
ь
Мотивация
Организационная
культура
Средние и
крупные
фирмы
обычных
отраслей
Средние и
крупные фирмы
высокотехнолог
ичных отраслей
Малое
предпринимательство,
фундаменталь-ная
наука
Главный
рычаг
Объекты
применения
Принципы
Зарплата
Массовое
производство,
рутинная
технология
обеспечение
единства
Ресурс организации
Концепция
управления
человеком
принцип
ограничен-ной
-
отождествле-
Главный субъект
организации
- принцип куль-
соблюдение
строгой
управленческой
вертикали;
фиксирование
необходимого и
достаточного
объема контроля;
достижение
баланса
между
властью
и
ответственностью
;
дисциплина.
с челове-ческой
лич-ностью;
в
качестве
образца
для
описания
организационной
реальности
принято
функционирование
человеческого
мозга(«организац
ия
как
мозг,
перерабатывающ
ий информацию»)
нальности;
- поиск и
подбор
25
работников,
- планирование карьеры
значимых для
органи-зации
фигур,
оценка
работников
управленческо
го аппарата.
человеческих
ценностей,
которые лежат в
основе
совместной
деятельности;
- осуществле-ние
символи-ческих
дей-ствий,
направ-ленных на
создание
и
развитие
определенных
смыслов.
Рисунок 3 – Концепции менеджмента персонала
В рамках органического подхода последовательно сложились две
концепции: концепция управления персоналом и концепция управления
человеческими
ресурсами.
Именно
этот
подход
обозначил
новую
перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой
деятельности за рамки традиционных функций организации труда и
зарплаты.
Гуманистический
подход
исходит
из
концепции
управления
человеческом и из представления об организации как культурном феномене.
Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность
шаблонных решений сложных социально-экономических проблем.
В этот период внедряются новые методы работы с людьми,
обеспечивающие
Инновационные
учет
интересов
подходы
к
предпринимателей
управлению
персоналом
и
персонала.
способствуют
реализации творческого потенциала коллектива.
Современная научно-техническая революция не только создала новые
товары, услуги и технологии, но и во многом преобразовала социальноэкономическую жизнь общества.
В настоящее время службы управления персоналом организаций
решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно
крупные подразделения. Они строят работу на основе стратегического
26
планирования и управления при расширении гарантий занятости трудовых
ресурсов.
Анализируя многочисленные исследования, касающиеся управленческой деятельности, необходимо отметить, что существует несколько
уровней ее рассмотрения. Управление в контексте системного подхода,
предполагающего,
что
главным
признаком
управления
является
целенаправленное воздействие субъекта управления на ту или иную систему
для достижения необходимого заранее запланированного результата. Этот
подход описывается в работах Ст. Вира, С. Янга, В. С. Рапопорта, И. В.
Блауберга, Э. Г. Юдина и др.[12].
Основная цель системы управления персоналом – это обеспечение
качественной и рациональной политики формирования, освоения и развития
человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и
конкурентоспособности организации. То есть кадровая политика является
инструментом
системы управления персоналом и должна полностью
соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в системе
управления организацией показано на рисунке 4.
Как мы видим из представленной схемы, кадровая политика тесно
связана со всеми областями хозяйственной политики организации и ее
системой управления. А именно, рассмотрение и принятие решений в
кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным
подсистемам
организации,
например:
управление
научно-технической
деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что
напрямую влияет на их деятельность – с одной стороны.
С другой стороны, решения в области политики деятельности в этих
комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику
всей организации в целом. А главной целю кадровой политики организации,
является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления
и производственной системы организации необходимым количеством
работников, с определенными качествами, очевидно, что решения по
27
вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации,
обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования
персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым
резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и
здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно
влияют
наФинансовая
принятие
политика
решений
в Пенсионная
области
политика
Научно-техническая
хозяйственной
политики
политика
организации, например в области научно-технической, производственной,
Маркетинговая
экономической,
внешнехозяйственной Политика
деятельности и т.п.
политика
занятости
Ценовая
политика
Политика
социальной
защиты
Политика
финансирования
научноисследовательских и
опытноконструкторских работ
Инвестицион
ная
политика
Инновацион
ная политика
Экономическая
подсистема
Организационнопроизводственная
подсистема
организации
Социальная
подсистема
организации
Научно-техническая и
технологическая
подсистема
Кадровая
политика в
системе
организаци
Политика применения
современных
технологических
процессов производства
продукции, услуг
Политика
планирования, отбора,
найма, подбора,
расстановки,
высвобождения кадров
Политика формирования
структуры управления и
производства
Политика обучения
работников,
профориентации,
адаптации,
переподготовки,
аттестации, оценки
уровня квалификации,
профессионального
продвижения.
Политика разработки
перспективных
долгосрочных планов и
программ организации
Политика ориентации
на экологичность,
ресурсосбережение
производства и т.п.
Политика
социальной
помощи
Политика организации, оплаты и
стимулирования труда.
Информационная
подсистема
Научно-техническая
политика
Политика
финансирования
научноисследовательских и
опытноконструкторских работ
Политика ориентации
на экологичность,
ресурсосбережение
производства и т.п.
28
Рисунок 4 – Место кадровой политики в системе управления
организацией
Кадровая политика организации – это инструмент системы
управления
персоналом
организации,
формирующий
генеральное
направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм,
организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на
сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание
квалифицированного и высокопроизводительного сплочения коллектива,
способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования
рынка с учетом стратегии развития организации [20] .
Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в
соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и
задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
При формировании системы управления персоналом в организации
необходимо
учитывать
основные
принципы
отдельных
направлений
кадровой политики, а именно:
- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и
организационных целей – определяет необходимость искать честные
компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать
предпочтение интересами организации;
- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия
объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;
29
-
принцип
профессиональной
компетенции
–
определяет
необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям
должности;
-
принцип
практических
достижений
–
определяет
наличие
определенного уровня опыта;
- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных
качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;
-
принцип конкурентности – определяет необходимость отбирать
кандидатов на конкурсной основе;
-
принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены
должности по вертикали и горизонтали;
-
принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость
подготовки
резерва
на
конкретную
должность
по
индивидуальной
программе;
- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость
составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии
и частоту оценок;
- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость
оценки результатов деятельности по выбранным критериям;
- принцип повышения квалификации – определяет необходимость
периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной
стратегией развития сотрудника;
- принцип самовыражения – определяет необходимость наличия
самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для
руководителей);
-
принцип саморазвития – определяет необходимость развития при
наличии способности к этому;
-
принцип соответствия оплаты труда объему и сложности
выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной
оплаты труда сотрудников;
30
- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет
необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
-
принцип мотивации – определяет необходимость установления
побудительных
факторов,
влияющих
на
индивидуальное
стремление
выполнения поставленных задач.
Важнейшие принципы формирования системы управления персоналом
в организации и их характеристика приведены в таблице 8.
Система управления персоналом предусматривает в первую очередь
формирование стратегии управления персоналом организации, которая
опирается на стратегию деятельности организации. Стратегия управления
персоналом предполагает:
Таблица 8 - Характеристики важнейших принципов формирования
системы управления персоналом в организации
Основные
направления
1. Управление
персоналом
организации
2. Подбор и
расстановка
кадров
3. Формирование
и подготовка
резерва для
выдвижения на
руководящие
должности
Принцип
одинаковой
необходимости
достижения
индивидуальных
и
организационных
целей (основной)
соответствия
профессиональной
компетенции
Характеристика
Необходимо найти честные компромиссы между
администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
Требуется соответствие объема заданий, полномочий и
ответственности возможностям человека
Уровень знаний должен соответствовать требованиям
должности
практических
достижений
Необходимы практический опыт и организационные
способности (при организации собственной работы и
работы подчиненных)
индивидуальности
Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения,
стиль руководства, соответствующие требованиям
конкурсное
Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
конкурсное
Конкурсный отбор кандидатов
ротации
Планомерная смена должностей по вертикали и
горизонтали
Индивидуализации
подготовки
Подготовка резерва на конкретную должность по
индивидуальной программе
проверки делом
Эффективная
должностях
стажировка
на
руководящих
31
соответствия
должности
Степень соответствия кандидата на должность в
настоящий момент
оценки
индивиду- Оценка результатов деятельности,
альных
качеств
и выявление склонностей и т.п.
возможностей
4. Оценка и
аттестация
персонала
отбора
оценки
показателей
собеседования,
Система показателей, учитывающих цель оценок, их
критерии и частоту
оценки квалификации
Пригодность,
необходимых
деятельности
определение
уровня
знаний,
для выполнения данного вида
оценки осуществления
заданий
Оценка результатов деятельности
Продолжение таблицы 8
Основные
направления
5. Развитие
персонала
Принцип
Характеристика
повышения
квалификации
Необходимость периодичности пересмотра
должностных инструкций для постоянного развития
персонала
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на
формирование методов исполнения
Способность и возможность саморазвития
самовыражения
саморазвития
6. Мотивация и
стимулирование
персонала, оплата
труда
соответствия оплаты
труда объему и
сложности выполняемой работы
Эффективная система оплаты труда
равномерного
сочетания стимулов и
санкций
мотивации
Конкретность описания задач, обязанностей и
показателей
Побудительные факторы, влияющие на повышение
эффективности труда
1.Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии
решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как
экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и
потребности
и
интересы
работников
(достойная
оплата
труда,
удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации
способностей работников и т.п.);
2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е.
идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и
реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных
подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот
32
документ должен представлять собой набор этических норм, неподлежащих
нарушению в работе с кадрами организации.
3.
Определение
условий
для
обеспечения
баланса
между
экономической и социальной эффективностью использования трудовых
ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в
области управления персоналом означает использование персонала для
достижения целей предпринимательской деятельности организации при
ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.
Стратегия управления персоналом находится в зависимости от
стратегии кадровой политики [6]. Основным направлением управления
персоналом в организации являются:
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
- планирование потребности организации в персонале;
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения
новых технологий;
- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров,
профориентация и трудовая адаптация персонала;
- подбор и расстановка персонала;
- разработка системы стимулирования и мотивационных механизмов
повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
- разработка программ стратегического развития персонала на основе
совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и
подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее
рациональных его вариантов;
- разработка проектов совершенствования управления персоналом
организации и оценка социальной и экономической эффективности [4].
Таким образом, подводя итоги первой главы, на пути развития
молочного рынка стоят такие проблемы, как кадровый голод (найти
профессиональных менеджеров в области маркетинга и стратегического
33
планирования
очень
трудно)
и
высокое
количество
издержек
при
осуществлении логистики.
Существует также сложность в подборе управленцев для молочного
промышленного
производства,
поскольку
предыдущий
опыт
этих
специалистов на советских предприятиях мало соответствует требованиям
современной
специальностей,
организации
то
они
производства.
продолжают
Что
касается
оставаться
рабочих
непопулярными.
Аналогичная ситуация с инженерно-техническими специальностями. Отсюда
– очень низкий процент молодых людей, планирующих сделать карьеру
непосредственно на производстве. Острейшей проблемой является низкий
уровень оплаты труда в молочной промышленности и необоснованно
высокая ее дифференциация.
34
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
АНАЛИЗ
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ФИЛИАЛА «МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ»
2.1 Экономико-организационная характеристика предприятия и
его бизнес-среда
Липецкий молочный комбинат основан в 1941 году и является одним
из стратегически важных для компании заводов. На сегодняшний день
предприятие перерабатывает до 450 т молока в сутки из хозяйств Липецкой,
Воронежской, Владимирской, Белгородской, Тамбовской и Нижегородской
областей
и
производит
продукцию
под
торговыми
марками
«Простоквашино», «Био Баланс», «Летний день» не только для жителей
Липецкой области, но и соседних регионов. Наиболее важными рынками для
липецкой продукции являются Липецкая область и г. Москва.
В 2003 году Липецкий молочный комбинат присоединился к компании
«Юнимилк», которая объединила 12 предприятий.
С тех пор липецкая
компания производит продукцию под брендами «Юнимилк», в том числе
«Простоквашино» и «Летний день».
Реконструкция и модернизация предприятия способствовали росту его
производительности и расширению ассортиментного портфеля. Сегодня
филиал «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» в составе Группы компаний
Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». Россия перерабатывает до 450 т молока в сутки, а продукция завода
35
под торговыми марками «Простоквашино», «Био Баланс», «Летний день» и
др. доступна не только в Липецкой области, но и жителям соседних
регионов. На предприятии трудится около 350 человек.
Группа компаний Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». в России входит в международную компанию
Groupe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina»., которая представлена на 5 континентах и занимает ведущие
позиции в четырех областях производства продуктов здорового питания:
молочные продукты, детское питание, вода, медицинское питание. Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».
владеет 190 производственными центрами, в подразделениях компании
работает около 100 000 сотрудников. В 2016 году продажи компании
превысили 22 млрд евро. Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». котируются на бирже NYSE Eurone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».xt Paris»..
Также компания имеет высокий рейтинг по ведущим индексам социальной
ответственности:
Dow
Jone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».s».
Sus».tainability
Inde», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».xe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».s».,
Vige», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».o
и
Ethibe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».l
Sus».tainability Inde», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».x.
На территории России Группа Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». владеет 18 предприятиями.
Количество персонала - более 10 тысяч человек. В России компания
представлена в четырех направлениях бизнеса: молочные продукты, детское
питание, специализированное питание, вода.
Группа компаний Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». в России является лидером в производстве
молочных продуктов. Объем инвестиций в России к 2016 году составил
около двух миллиардов долларов США. Компания производит продукцию
под
такими
брендами
как
«Простоквашино»,
«Активиа»,
Actime», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».l,
«Растишка», «Даниссимо», Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina»., «Биобаланс», «Актуаль», «Смешарики»,
«Тёма» и другие [28].
Качество
и
безопасность
продуктов
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» обеспечивается 4 принципами:
1) высокому качеству молока на ферме и по дороге на завод:
- перед началом работы с фермой проводится анализ состояния
фермы и содержанию коров;
- работаем только с фермами, оснащенными современным
оборудованием;
36
- плановые аудиты фермы для контроля качества молока (как кормят,
доят, проверка здоровья коров);
- молоко охлаждается в течение 2х часов после дойки и хранится при
температуре +4°С;
- перед погрузкой молока в машину берется тест на антибиотик;
- во всех молоковозах поддерживается температура не выше +4°С;
- с фермы до завода молоко доставляется в течение от 1 до 10 часов (в
зависимости от удаленности фермы);
- каждый раз после сдачи молока, молоковозы проходят мойку;
-
на заводе ежедневно, при каждой приемке молока берут анализ 12
качественных
показателей
молока
(еще
раз
тест
на
наличие
антибиотиков, группу чистоты, наличие соматических клеток и
другие);
- если молоко не соответствует этим параметрам, его не принимают;
2) применению современных технологий и соблюдению чистоты на
производстве:

производственный процесс компьютеризирован и происходит в
закрытом цикле с момента приемки молока, что позволяет исключить
попадание чужеродных веществ и микроорганизмов в готовый продукт на
всех этапах производства;

вся наша продукция фасуется в стерильную упаковку;

строжайшие
требования
к
соблюдению
правил
пищевой
безопасности на производстве;
3) строгому контролю качества:

вся продукция проходит множество уровней контроля качества
на каждом этапе производства;

перед поступлением на склад от каждой партии отбираются
контрольные образцы, которые отправляются в лабораторию, где проходят
микробиологические тесты и проверку на органолептические свойства;
37

только после того, как специалисты лаборатории сделают все
тесты и на 100% будут уверены в качестве готового продукта, партия
отправляется в магазины;
4) соблюдению холодной цепочки (+4°С(+/-2°С) на всем этапе: от
производства до продукта в магазине:
- производство — камера быстрого охлаждения;
- хранения на складе готовой продукции;
- доставка в торговые точки;
- прилавок в магазине [28].
Миссия компании заключается в том, чтобы нести здоровье через
молочные продукты как можно большему количеству людей. Миссия
компании базируется на четырех основных ценностях: гуманизм, открытость,
близость, энтузиазм.
Ценности филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» – это этические принципы, которыми компания руководствуется в
повседневной жизни, работе, взаимодействии с людьми.
В
основе
долгосрочный
стратегии
рост
бизнеса,
компании
внедрение
лежит
и
ориентированность
развитие
на
инновационных
технологий в производстве молочных продуктов, полезных для здоровья.
Основными направлениями развития молочного комбината являются:
- создание и развитие сильных инновационных брендов;
- присутствие во всех главных сегментах рынка;
- рост эффективности продаж и дистрибуции молочной продукции
путем специализации производственных площадок;
- контроль над расходами.
Основным факторами риска, которые учитывает менеджмент филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» при ведении
своей деятельности являются:
1. Риски, связанные с ухудшением потребительских свойств молочной
продукции, которые могут привести к ухудшению ее репутации как
38
производителя продуктов питания и негативно отразиться на результатах ее
финансово-хозяйственной деятельности.
2. Риски значительного изменения законодательства, регулирующего
производство и реализацию молочной продукции.
3. Риски, связанные с нестабильностью на основных товарных рынках,
на которых осуществляет деятельность Компания.
4. Риски, связанные с отсутствием возможности реализовывать
продукцию, производимую Компанией, через оптовых продавцов и
розничные предприятия торговли.
5. Усиление конкуренции в отрасли.
6. Увеличение стоимости сырья, используемого Компанией в процессе
производства, возможный дефицит и перебои с поставками сырья.
7. Риски, связанные с сезонным колебанием спроса на сырье и
продукцию.
8. Риски, связанные с ростом транспортных и рекламных расходов.
9. Риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию
Компании.
АО «ДАНОН РОССИЯ» уникальная компания, благодаря тому, что
являясь производителем продуктов питания, также располагает научной
базой, которая позволяет производить не только вкусный, но и полезный
продукт.
Международный
исследовательский
центр
имени
Даниэля
Карассо (Палезо, Франция) Центр был открыт в 2002 году. Это мощный
инновационный центр Группы Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina»., который по всему миру тесно
сотрудничает с местными командами R&D. Миссия исследовательского
центра Даниэля Карассо очень близка компании Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». и ее философии:
разработать безопасные, вкусные и сбалансированные продукты питания,
приносящие пользу здоровью.
Научно-исследовательский
институт
Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».
(Утрехт,
Нидерланды) Центр открыт в 2013 году. Специализируется на разработке
новых продуктов для детского и лечебного питания, потребителей с
39
особенными пищевыми потребностями, таких как беременные женщины,
младенцы, маленькие дети, пожилые люди.
Партнерство дает исследовательским командам филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» возможность делиться
знаниями и обсуждать гипотезы. Примером может служить сотрудничество с
Институтом Пастера – одним из ведущих французских исследовательских
институтов в области пробиотиков. Кроме Института Пастера, Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».
взаимодействует с более 200 научными институтами по всему миру
(INSERM, INRA, Harvard Me», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».dical Unive», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».rs».ity e», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».tc.)
В России филиал «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ»
активно
взаимодействует
Роспотребнадзором,
Институтом
Российской
Питания
РАМН.
с
Институтом
Ассоциацией
Развивая
Эпидемиологии,
Гастроэнтерологов,
партнерство
между
исследовательскими командами по всему миру, Компания дает уникальную
возможность командам получить деньги на свои исследования. Во всем мире
известна премия в области питания, которую, начиная с 1997 года, Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».
вручает каждые два года отдельным ученым или исследовательским
командам, чьи исследования посвящены науке о питании. Размер премии
составляет 120 тысяч евро.
АО «ДАНОН РОССИЯ» совместно с Фондом ЭкоСистемы Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». и
экспертами
молочной
промышленности
–
Национальным
союзом
производителей молока, Орловским и Воронежским Государственными
Аграрными Университетами, а также Институтом животноводства Франции,
был создан уникальный проект для обучения специалистов молочной
промышленности новейшим практикам и методам, помогающим повысить
эффективность молочных хозяйств - Молочная Бизнес Академия (МБА).
Главная задача МБА – повысить объемы качественного молока на рынке и
сделать его доступнее для конечного потребителя. Центр МБА расположен в
село Вербилово, Липецкой области, включает в себя кампус и тренинговую
ферму на 1200 коров, которая позволяет изучать производство и экономику
40
молока,
тестировать
новые
приемы
и
продукты
для
улучшения
эффективности молочного стада, служить модельным хозяйством для
поставщиков молока.Обучение в МБА проводят ведущие преподаватели
аграрных вузов, консультанты и эксперты, имеющие обширную практику
консультирования хозяйств.
Как было отмечено выше, молочная продукция филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» производится из
высококачественного отечественного молока. Молоко на предприятие
поступает со следующих районов липецкой области: Липецкий, Грязинский,
Добровский,
Хлевенский,
Усманский,
Данковский,
Измалковский,
Задонский, Лебедянский, Воловский, Лев-Толстовский, Чаплыгинский,
Елецкий.
Поставщики молока выбираются на основе аудита, включающего
оценку качества, безопасности и влияния на окружающую среду. Они могут
стать участниками программы развития. Задача программы развития состоит
в увеличении объема производства и выручки, оптимизации себестоимости
продукции, повышения качества молока, увеличения продуктивности коров.
В ее состав входят следующие направления:
- повышение квалификации специалистов хозяйств;
-
работа
с
компаниями-партнерами
по
кормлению
коров
и
выращиванию молодняка, воспроизводству молочного стада, заготовке
силоса и сенажа, сравнительному анализу эффективности молочного
производства;
- увеличение поголовья молочных коров на фермах поставщиков;
- целевые предоплаты на закупку оборудования, проведения посевных
работ;
- фокусная работа по стабилизации качества и безопасности молока.
Специалисты отдела закупок молока регулярно проводят аудит
качества молока на фермах.
41
Компания
осуществляет
инвестиционные
проекты
совместно
с
партнерами-поставщиками молока. На данный момент в работе находится
несколько проектов по строительству новых мега-ферм с общим приростом
поголовья в 30 000 голов до конца 2018 года. Были реализованы несколько
проектов по увеличению поголовья существующих хозяйств, в рамках
которых было закуплено около 6 000 нетелей. Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». либо предоставлял
хозяйствам прямые займы на закупку нетелей, либо оказывал помощь в
привлечении инвестиций от банков-партнеров.
Совместно с партнером - компанией Cargill - была запущена на
постоянной основе программа кормления, также помогающая повысить
надои, улучшить качество молока, здоровье коров и повысить прибыльность.
В программе участвует около 60 хозяйств с общим поголовьем более 52
тысяч коров. Был запущен пилотный проект с компаниями, поставляющими
генетический материал, направленный на улучшение воспроизводства
молочного стада и повышения качества животных. На данный момент в
проекте участвуют 14 хозяйств. Ключевые показатели, которые были
определены для оценки проекта, показывают существенные улучшения. К
концу 2018 года планируется запустить проект на постоянной основе для 30
ферм.
Дистрибуционная
система
филиала
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» строится с учётом многообразия
экономических
и географических
особенностей
России
и стран
СНГ,
поскольку продукция компании всегда должна быть доступна для
потребителей. Именно поэтому компания Молочный Комбинат выстраивает
и развивает отношения с торговыми организациями. Грамотно построенная
дистрибуция и логистика в сочетании с взаимовыгодными отношениями
с торговыми сетями делают продукцию доступной жителям практически
в любой точке России.
Компания
сотрудничает
с такими
крупными
международными
и российскими торговыми сетями, как Me», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».tro, Auchan, X5 Re», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».tail Group, Лента,
42
О’Кей, региональными торговыми сетями, предприятиями традиционной
розницы, индивидуальными предпринимателями. Единая и прозрачная
коммерческая политика в отношении торговых организаций позволяет
компании строить и поддерживать взаимовыгодное партнёрство.
Проведем оценку положения «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» на
обслуживаемом
рынке,
используя
десятибалльную
систему.
Данные
приведем в таблице 9.
Таблица 9 - Оценка положения предприятия на рынке
В баллах
Показатель
Конкуренты
ОАО «Елецкий
ООО «Лебедянь
Молочный Комбинат
городской молочный
Молоко»
«ЛИПЕЦКИЙ»
завод»
Товар - молоко 2,5% жирности
- качество
- ассортимент
Сбыт
- реклама
стимулирование
сбыта
Цена
-отпускная цена
- скидки
Внешний
вид
упаковки
Имидж
Наличие
отдела
маркетинга
Итого
Средний балл
8
9
6
6
7
7
8
3
7
8
6
7
7
9
10
8
8
10
8
8
5
5
7
7
9
74
8,2
2
51
5,8
7
66
7,6
Анализируя данные таблицы 9, можно сделать вывод о том, что
главным конкурентом Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» является ООО
«Лебедянь Молоко», средний балл составляет 7,6, что максимально
приближено к среднему баллу оценки Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ».
Это обуславливается тем, что ООО «Лебедянь Молоко» имеет также более
низкую цену на молочную продукцию и привлекательную политику скидок,
занимается стимулированием сбыта - проводит различные акции и др.
Преимуществами Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» является более
43
высокое качество продукции, широкий ассортимент, эффективная работа
службы маркетинга.
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия за 2015-2017 годы
Одним из важнейших условий эффективного управления организацией
является периодическая оценка
показателей ее финансово-хозяйственной
деятельности [40]. Она необходима для своевременного выявления и
устранения недостатков в развитии хозяйствующего субъекта, а также
выявления резервов для улучшения финансового состояния бизнесструктуры и обеспечения финансовой устойчивости ее функционирования.
Проведем
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
ОАО
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» на
основе данных, приведенных в таблице А.1.
В
таблице
10
приведен
анализ
показателей
эффективности
использования основных и оборотных средств филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015-2017 годы.
Таблица 10 – Анализ показателей эффективности использования
основных и оборотных средств филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ» за 2015-2017 гг.
Показатель
2015г
1
Выручка
от 811397
реализации, тыс. руб.
2. Основные средства, 113186,5
тыс. руб.
3.
Среднегодовая 250760,5
стоимость
оборотных
средств, тыс. руб.
4.
Фондоотдача,
7,2
руб./руб.
5
Коэффициент
3,2
оборачиваемости, раз
6
Коэффициент 0,31
закрепления, раз
7 Длительность оборота, 112,5
дни
2016г
773402
Отклонение
Отклонение
2017г
абсолютное %
абсолютное %
-37995
-4,7 823173
49771
6,4
139283,5
26097
23,1 109551
-29732,5 -21,3
265112,5
14352
5,7
280966
15853,5
5,9
5,6
-1,6
-22,2
7,5
1,9
33,9
2,9
-0,3
-9,4
2,9
-
-
0,34
0,03
10
0,34
-
-
124,1
11,6
10
124,1
-
-
44
По данным таблицы 10 можно сделать вывод, что среднегодовая
стоимость оборотных средств увеличивалась год за годом. В 2015 году этот
показатель составлял 250760,5 тыс. руб., в 2016 году на 14352 тыс. руб.
больше, а в 2017 году стоимость повысилась до 280966 тыс. руб. Стоимость
основных средств в 2016 году имела тенденцию к росту до 139283,5 тыс.
руб., а в 2017 году к снижению до 109551,0 тыс. руб.
Эффективность
использования
основных
средств
оценивается
показателем фондоотдачи, значение которого за исследуемый период
свидетельствует о достаточной эффективности использования основных
средств (показатель превышает 2 руб./руб.). Эффективность использования
оборотных средств оценивается показателями их оборачиваемости. Чем
длиннее цикл оборота оборотных средств и чем дольше они находятся на
любой его стадии, тем менее эффективно работают средства предприятия. Из
таблицы 2 видно, что коэффициент оборачиваемости в 2016 году по
сравнению с 2015 годом уменьшился на 9,4%. В 2017 году значение
показателя осталось на том же уровне. Стоит сказать, что данный показатель
имеет небольшие значения за все три года анализа, что говорит о
положительном характере. Коэффициент закрепления показывает средний
остаток оборотных средств, приходящихся на 1 рубль выручки от
реализации. В 2016 году коэффициент повысился с 0,31 раз до 0,34 раз и
остался на том же уровне вплоть до конца 2017 года. Длительность одного
оборота показывает, за сколько дней оборотные средства совершают полный
оборот. Самое небольшое значение показателя наблюдается в 2015 году (113
дней). В 2016-2017 гг. длительность оборота увеличилась на 11 дней.
Далее переходим к анализу трудовых ресурсов филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ». От обеспеченности
хозяйствующего субъекта трудовыми ресурсами и эффективности их
использования зависят объём, качество и своевременность выполнения
производственных задач, эффективность использования машин, механизмов,
оборудования, которые, в свою очередь, влияют на объём производства
45
продукции,
её
себестоимость,
прибыль
и
ряд
других
финансово-
экономических показателей.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» представлен
в таблице 11.
Таблица 11 – Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015-2017 гг
Показатель
2015г
1
Выручка
от
реализации, тыс. руб.
2
Среднесписочная
численность, чел.
3 Производительность
труда, тыс. руб./чел
4 Фонд оплаты труда,
тыс. руб.
5
Среднемесячная
заработная плата, руб.
6 Балансовая прибыль,
тыс. руб.
7
Среднегодовая
стоимость
капитала
предприятия, тыс. руб.
8
Рентабельность
персонала, %
811397
Отклонение
абсолютное %
773402
-37995
-4,7
2016г
Отклонение
абсолютное %
823173
49771
6,4
2017г
1169
1124
- 45
-4
1073
-51
-5
694,1
688,1
-6
-1
767,2
79,1
11
-2742.4
-1
198784
-4623
-2
206149,4 203407
14696
15081
385
3
15367
286
2
120612
88793
-31819
-26
109407
20614
23
290589
290278
-311
-0,1
290433
155
0,001
41
23
-
5
-
Из таблицы 11 видно, что на предприятии наблюдалось снижение
численности рабочих из года в год. В 2015 году среднесписочная
численность рабочих составляла 1169 человек, в 2016 году среднесписочная
численность работников снизилась до 1124 человек, а в 2017 году
уменьшилась еще на 51 человека и составила 1073 чел.
В
анализе
показателей
можно
отметить
увеличение
производительности труда в 2017 году с 688,1 тыс. руб./чел. до 767,2 тыс.
руб./чел. При этом в начале анализируемого периода наблюдалась обратная
тенденция.
По данным таблицы 3 видно, что фонд оплаты труда несколько
уменьшился в 2017 году по сравнению с 2015 годом. В 2015 году показатель
46
составлял 206149,4 тыс. руб. и, уменьшаясь, каждый год, упал до значения в
198784 тыс. руб. Однако уменьшение фонда оплаты труда не повлекло за
собой уменьшение среднемесячной заработной платы. Наоборот мы видим ее
увеличение. Это могло произойти по причине сокращения штата работников.
Так, 2015 году этот показатель находился на уровне 14696 тыс. руб., а в 2017
году составлял 15367 тыс. руб.
Среднегодовая стоимость капитала предприятия имеет скачкообразную
динамику. Так в 2016 году она уменьшилась на 311 тыс. руб., а в 2017 году –
увеличилась на 155 тыс. руб.
Рентабельность персонала дает возможность понять эффективность
работы коллектива предприятия в целом, позволяет также вести контроль
затрат на рабочих данного предприятия в соответствии с прибылью,
полученной предприятием. Рентабельность персонала в 2015 году составляла
41%, в 2016 году резко снизилась до 23%. Наиболее низкое значение
показателя наблюдалось в 2017 году – всего 5%. Уменьшение в динамике
показателя
рентабельности
персонала
может
сигнализировать
о
неэффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.
В
дальнейшем
проанализируем
эффективность
использования
материальных ресурсов в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ».
Повышение
эффективности
работы
хозяйствующего
субъекта
напрямую связано с оптимизацией системы материально-технического
снабжения, поскольку необходимым условием организации производства
товаров является обеспечение его материальными ресурсами: сырьем,
материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д. В процессе
потребления материальных ресурсов происходит их трансформация в
материальные затраты, поэтому экономное использование материальных
ресурсов снижает себестоимость продукции. Анализ материальных ресурсов
проводится с целью выявления резервов снижения себестоимости продукции
и, соответственно, увеличения прибыли.
47
Анализ эффективности использования материальных ресурсов в
филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за
2015-2017 гг. представлен в таблице 12.
Таблица 12 – Анализ показателей эффективности использования
материальных ресурсов в филиале
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» за 2015-2017 гг.
2015г
2016г
Отклонение
1 Произведено товарной 793800
продукции, тыс. руб.
2 Материальные затраты 506750
в себестоимости товарной
продукции, тыс. руб.
3 Материалоотдача, руб./
1,6
руб.
4
Материалоемкость,
0,6
руб./руб.
5 Доля материальных 64,9
затрат в себестоимости
товарной продукции, %
752600
-41200
-5
Отклонение
абсолютн
%
ое
809900 57300
8
478718
-28032
-6
526461
47743
10
1,6
-
-
1,5
-0,1
6
0,6
-
-
0,7
0,1
17
61,3
-3,6
-
64,2
2,9
-
Показатель
2017г
абсолютное %
Из таблицы 12 видно, что с увеличением производства товарной
продукции, увеличивались материальные затраты и наоборот. В 2015 году
материальные затраты в себестоимости продукции составляли 506750 тыс.
руб.,
их доля составила 64,9%. В 2016 году материальные затраты
уменьшились на 28032 тыс. руб. и составили 478718 тыс. руб., а их доля –
61,3%. В 2017 году этот показатель составлял 526461 тыс. руб., что на 10%
больше, чем в предыдущем году.
Материалоотдача характеризует отдачу материалов, т.е. показывает,
сколько
продукции
произведено
с
каждого
рубля
потребленных
материальных ресурсов. В 2015 и 2016 гг. этот показатель составлял 1,6 руб./
руб. В 2017 году показатель уменьшился на 0,1 руб./руб.
Материалоемкость
характеризует
уровень
материальных
затрат,
приходящихся на 1 руб. товарной продукции. Из таблицы 4 видно, что
показатель материалоемкости также как и материалоотдачи оставался
48
неизменным на протяжении двух лет (0,6 руб./руб.), но в конце
анализируемого периода увеличился до 0,7 руб./руб.
Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют
окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина
показывает соотношение эффекта с наличными или использованными
ресурсами. Их применяют для оценки деятельности организации как
инструмент анализа инвестиционной политики и ценообразования. Анализ
показателей
рентабельности
в
филиале
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015 – 2017 гг. приведен в
таблице 13.
Таблица 13 – Анализ показателей рентабельности в филиале
«Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015 – 2017 гг.
Показатель
1
Выручка
от
реализации, тыс. руб.
2
Среднегодовая
стоимость
оборотных
средств, тыс. руб.
3
Среднегодовая
стоимость
капитала
предприятия, тыс. руб.
4.
Себестоимость
реализованной
продукции, тыс. руб.
5.
Прибыль
от
реализации продукции,
тыс. руб.
6. Балансовая прибыль,
тыс. руб.
7. Чистая прибыль, тыс.
руб.
8.
Рентабельность
реализации (продаж), %
9.
Рентабельность
продукции, %
10.
Рентабельность
активов, %
11.
Рентабельность
собственного капитала,
%
Отклонение
абсолютное %
2017г
Отклонение
абсолютное %
2015г
2016г
811397
773402
-37995
-4,7 823173
49771
6,4
250760,5
265112,5
14352
5,7 280966
15853,5
5,9
290589
290278
-311
-0,1 290433
155
0,001
690498,8
684476,7
-6022,1
-0,87 713691
29214,29
4,3
120898,2
88925,3
-31972,9 -26,4 109482
20556,7
23,1
2425
1270
-1155
-47,6 1240
-30
-2,4
485
254
-231
-47,6
248
-6
-2,4
14,9
11,5
-3,4
-
13,3
1,8
-
17,5
12,9
-4,5
-
15,3
2,4
-
0,1
0,06
-0,04
-
0,06
-
-
0,2
0,08
-0,12
-
0,08
-
-
49
По данным таблицы 13 нельзя дать однозначную оценку об
эффективности использования ресурсов. Показатели рентабельности сильно
уменьшаются в 2017 году. Это связано с сокращением значения прибыли от
реализации. Так, рентабельность продаж в 2015 году составляла 14,9%, а в
2016 году снизилась до 11,5%, и к 2017 году снова увеличивается до 13,3%.
Это означает, что доля прибыли в каждом заработанном рублей сначала
уменьшилась, а потом увеличилась.
По всем другим показателям рентабельности мы видим такую же
тенденцию, как и с рентабельностью реализации – спад, а затем рост.
Далее проанализируем структуру баланса (таблица 14).
Таблица 14 – Анализ показателей структуры баланса филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015-2017 гг.
Показатель
2015г
2016г
1 Капитал предприятия,
363947 404396
тыс. руб.
2 Собственный капитал,
290151 290405
тыс. руб.
3 Заемный капитал,
73796 113991
тыс. руб.
4 Коэффициент
финансовой автономии
0,8
0,7
(Кф.а)
5 Коэффициент
финансовой
1,3
1,4
зависимости (Кф.з)
6 Коэффициент
финансового риска
0,3
0,4
(Кф.р)
Отклонение
абсолютное %
2017г
Отклонение
абсолютное %
40449
11,1
390517
-13879
-3,4
254
0,1
290461
56
0,02
40195
54,5
100056
-13935
-12,2
-0,1
-12,5
0,7
-
-
0,1
7,7
1,3
-0,1
-7,1
0,1
33,3
0,3
-0,1
-25
Коэффициент финансовой автономии показывает долю активов
организации, которые покрываются за счет собственного капитала. В
филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за
счет собственного капитала в 2017 г. покрывается 70% активов. Нормативное
значение показателя составляет значение выше 0,5. Соответственно,
значение показателя соответствует нормативному значению, т. к. оно
значительно превышает его, а это значит, что организация является
50
независимой от внешних кредиторов.
Значение коэффициента финансовой зависимости, показывающего
долю заемного капитала в общем капитале, составляет в 2017 г 1,3, что также
указывает на независимость от внешних источников финансирования.
Коэффициент финансового риска или плечо финансового рычага в 2017
году составляет 0,3, при этом значение коэффициента остается практически
одинаковым на протяжении всего анализируемого периода. Данный
показатель помогает определить, насколько велика зависимость предприятия
от кредиторов. Значение данного коэффициента в филиале «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» говорит о том, что
предприятие независимо от кредиторов.
Одной
организации
устойчивости.
из
важнейших
является
характеристик
стабильность
Анализ
показателей
ее
финансового
деятельности,
финансовой
состояния
финансовой
устойчивости,
характеризующих изменение оборотных активов в филиале «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015-2017 гг.
представлен в таблице 15.
Проанализировав данные таблицы 15 можно
сделать вывод, что собственные оборотные средства в 2017 году увеличились
по сравнению с 2015 годом, несмотря на падение значения в 2016 году.
Увеличение собственных оборотных средств в 2017 г. по сравнению с 2015 г.
произошло на 5447 тыс. руб.
Коэффициент обеспеченности материальных затрат собственными
оборотными средствами в 2015 и 2016 годах составлял 1,2. В 2017 году
коэффициент увеличился на 8,3% и составил 1,3. Так как значение
показателя находится далеко за пределами нормы (0,6-0,8), предприятие не
нуждается в дополнительном привлечении заемных средств. Соответственно,
это указывает на финансовую устойчивость организации.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
отражает способность предприятия покрывать собственными средствами
необходимые для производственного процесса оборотные средства.
51
Таблица 15 – Анализ показателей, характеризующих изменение
оборотных активов в филиале
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
за 2015 – 2017 гг.
Показатель
1. Собственный капитал,
тыс. руб.
2. Собственные
оборотные средства,
тыс. руб.
3. Материальные запасы,
тыс. руб.
4. Долгосрочные кредиты
, тыс. руб.
5. Текущие активы,
тыс. руб.
6. Коэффициент обеспеченности материальных
затрат собственными
оборотными средствами,
(Ко.м)
7. Коэффициент
обеспеченности
предприятия
собственными
оборотными средствами,
(Ко.с)
8. Коэффициент
финансовой устойчивости
(К ф.у)
9. Коэффициент
маневренности
собственных оборотных
средств, (Км.с)
2015г
2016г
Отклонение
абсолютное %
2017г
Отклонение
абсолютное %
290151 290405
254
0,1
290461
56
0,02
172329 170109
-2220
-1,3
177776
7667
4,5
143041 136798
-6243
-4,4
141568
4770
3,5
-
-
-
-
-
40449
11,1
390517
-13879
-3,4
-
-
363947 404396
1,2
1,2
-
-
1,3
0,1
8,3
0,7
0,6
-0,1
-14,3
0,6
-
-
0,8
0,7
-0,1
-12,5
0,7
-
-
0,6
0,6
-
-
0,6
-
-
В филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» этот показатель в 2016 году по сравнению с 2015 уменьшился на
14,3% (с 0,7 до 0,6). Таким же его значение осталось и до конца 2017 года.
Нормативное значение больше 0,1. Соответственно, значение данного
коэффициента превышает норму, что говорит о высокой способности
предприятия покрывать собственными средствами оборотные средства.
Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный вес тех
источников финансирования, которые могут быть использованы длительное
время. В 2016 году значение показателя составляло 0,7. В 2017 гг. показатель
52
уменьшился до 0,6. Это говорит о том, что финансовое положение филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» является
устойчивым. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств
за анализируемый период установился на уровне 0,6 и не менял своего
значения. Его значение говорит о том, что 60 % собственного капитала
направлено в оборотный. Оценив показатели финансовой устойчивости
предприятия,
перейдем
к
расчету
показателей
ликвидности
и
платежеспособности (таблица 16).
Таблица 16 – Анализ показателей ликвидности филиала
«Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015 – 2017 гг.
Показатель
2015г
1 Денежные средства и
краткосрочные
3070
финансовые вложения
(А1), тыс. руб.
2 Быстрореализуемые
97420
активы (А2), тыс. руб.
3 Медленно
реализуемые активы
145635
(А3), тыс. руб.
4 Труднореализуемые
117822
активы (А4), тыс. руб.
5 Наиболее срочные
73205
пассивы (П1), тыс. руб.
6 Краткосрочные
73322
пассивы (П2), тыс. руб.
7 Долгосрочные
474
пассивы (П3), тыс. руб.
8 Постоянные пассивы
290151
(П4), тыс. руб.
9 Коэффициент
абсолютной
0,04
ликвидности (Ка.л)
10 Коэффициент
уточненной
1,3
ликвидности (Ку.л)
11 Коэффициент
5
покрытия (Кп)
2016г
Отклонение
абсолютное %
2017г
Отклонение
абсолютное %
2878
-192
-6,3
44
-2834
-98,5
142302
44882
46
134093
-8209
-5,8
138920
-6715
-4,6
143695
4775
3,4
120296
2474
2,1
112685
-7611
-6,3
102919
29714
40,6
95139
-7780
-7,6
113836
40514
55,3 100056
-1378
-12,1
155
-319
-67,3
-
-155
-
290405
254
0,1
290461
56
0,01
0,03
-0,01
-25
0,0004
-0,0296
-98,7
1,1
-0,2
-15,4
1,2
0,1
9
3,6
-1,4
-28
3,9
0,3
8,3
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть
текущих обязательств организация может погасить за счет денежных средств
53
(нормальное
значение
0,2-0,5).
Для
филиала
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» значение указанного коэффициента
на протяжении всего анализируемого периода гораздо ниже нормативного
значения, соответственно оно может погасить только малую часть текущих
обязательств денежными средствами. Следует отметить, что в 2016 году
краткосрочная
задолженность
в
филиале
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» могла быть погашена денежными
средствами на только на 4 %, в 2017 году – на 3%.
Коэффициент
уточненной
ликвидности
характеризует
ту
часть
текущих обязательств, которая может быть погашена не только за счет
наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную
продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Нормативное
значение коэффициента больше или равно 1. По данным таблицы видно, что
значение коэффициента находится выше нормы, однако существует
незначительный спад на протяжении трех лет. В 2016 году значение
составляло 1,3, а к концу 2017 года – 1,2.
Коэффициент покрытия показывает способность предприятия погашать
текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов
(нормативное значение больше 2). Коэффициент покрытия в динамике
превышает нормативное значение. В 2015 году он составлял 5. После
уменьшения в 2016 году на 28% коэффициент вновь увеличился к 2017 году
и составил 3,9. Это свидетельствует о том, что на предприятии достаточно
ликвидных активов для обеспечения краткосрочных обязательств.
Итак,
сделать
анализируя
вывод,
что
финансово-экономические
финансовое
состояние
показатели,
предприятия
можно
является
удовлетворительным. Многие показатели имеют тенденцию к росту, что
позволяет говорить о финансовой устойчивости филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ».
2.3 Оценка существующей системы управления предприятием
54
Оценка системы управления комбинатом способствует выявлению
тенденций развития бизнеса, отслеживанию и пониманию влияния внешнего
окружения, обеспечению устойчивого развития предприятия в долгосрочной
перспективе.
Филиал «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
имеет линейно-функциональную структуру управления (рисунок Б.1).
Органом управления общества является общее собрание акционеров, совет
директоров, генеральный директор (единоличный исполнительный орган) и
ликвидационная комиссия. Органом контроля за финансово-хозяйственной и
правовой деятельностью предприятия является ревизионная комиссия.
Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия
избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном
уставом предприятия.
В
данной
организационной
структуре
управления
преобладает
вертикальное разделение труда, подчинения распределяются по должностям
и руководителям, занимающим эти должности.
Анализ системы общего менеджмента принято начинать с оценки ряда
критериев, характеризующих управленческую деятельность предприятия.
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня представлена в таблице 17.
Таким образом, результаты таблицы 17 свидетельствуют о том, что
взвешенный
балл
рациональности
структуры
управления
в
Филиал
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» составил 4.
Отсюда, наиболее значимыми элементами организационной структуры
являются соответствие структуры объекту и принципам управления, эти два
показателя набрали наивысшие баллы 0,92 и 0,72 соответственно. Самый
низкий
взвешенный
балл
(0,42)
централизации и децентрализации,
функциональной замкнутости.
имеют
два
показателя:
степень
а также уровень специализации и
55
Таблица 17 –
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость) 1
балл
2 3 4 5
1. Соответствие структуры объекту
0,2
5 4 4 5 5
0,92
управления
2. Соответствие структуры принципам
0,2
4 3 3 4 4
0,72
управления
3.
Степень
централизации
0,1
4 4 5 4 4
0,42
(децентрализации)
4 Соответствие численности и состава
0,2
3 4 3 3 4
0,68
работников объему и сложности работ
5 Соответствие средней норме
0,1
4 4 3 4 4
0,38
управляемости
6 Сбалансированность распределения
0,1
5 4 5 4 5
0,46
прав и ответственности
7.
Уровень
специализации
и
0,1
4 5 5 4 3
0,42
функциональной замкнутости
Итого: интегральная оценка
∑= 1
4
Интегральная
«Молочный
оценка
Комбинат
эффективности
«ЛИПЕЦКИЙ»
системы
АО
целей
«ДАНОН
Филиал
РОССИЯ»
представлена в таблице 18.
Таблица 18 - Интегральная оценка эффективности системы целей
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость)
балл
1 2 3 4 5
5 5 5 4 5
1,38
1. Наличие и уровень миссии
0,3
4 4 3 2 3
0,96
2.
Наличие
сформированной
0,3
системы целей («дерева целей»
организации)
3.
Соответствие
целей
предъявляемым
к
ним
требованиям
4. Соответствие целей структуре
организации
Итого: интегральная оценка
0,2
3
3
4
4
5
0,76
0,2
3
3
5
4
5
0,8
∑= 1
3,9
Анализируя таблицу 18 можно сделать вывод о том, что эксперты
оценивают систему целей как недостаточно эффективную. Наибольший вес
имеют уровень миссии и дерево целей организации (1,38 и 0,96).
56
Из таблицы 18 видно, что не совсем проработано соответствие целей
предъявляемым к ним требованиям
(0,76), а также соответствие целей
структуре организации (0,8), что свидетельствует о наличии стратегических
проблем. В таблице 19 проведена оценка эффективности существующей
стратегии Филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ».
Таблица 19 – Интегральная оценка эффективности стратегии Филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость)
балл
1
2 3 4 5
1. Наличие и уровень работы
0,3
4 5 3 4 3
1,14
подразделения
стратегического
планирования
и
управления
в
организации
2. Согласованность существующей
0,25
3 4 4 5 2
0,9
стратегии с требованиями внешней
среды
3. Согласованность существующей
0,25
4 4 5 5 4
1,1
стратегии с внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость и гибкость
0,2
3 5 4 4 4
0,8
стратегии
Итого: интегральная оценка
∑= 1
3,94
По результатам оценки можно сделать вывод, что наибольшую
значимость имеют наличие и уровень работы подразделения стратегического
планирования
и
управления
в
организации
(1,14),
наименьшую
-
осуществимость и гибкость стратегии (0,8). Таким образом, предприятию
следует уделять больше внимания аспектам гибкости стратегии и ее
выполнимости.
Оценка
эффективности
работы
аппарата
управления
Филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» приведена в
таблице 20.
Таблица 20 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления
организации
57
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость)
балл
1 2 3 4 5
1. Профессиональные и личные
0,3
5 5 4 5 3
1,32
качества управленческих работников
2. Надежность аппарата управления
0,2
2 4 3 3 3
0,6
3.
Оперативность
принятия
0,2
3 3 2 3 4
0,6
управленческих решений
4. Уровень квалификации работников
0,2
4 3 3 2 2
0,56
5. Гибкость аппарата управления
Итого: интегральная оценка
0,1
∑= 1
3
4
3
4
3
0,34
3,42
Результаты оценки говорят о среднем уровне работы аппарата
управления
(3,42).
управленческих
Однако,
работников
профессиональные
свидетельствует
о
и
личные
кадровом
качества
потенциале
Филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ».
Оценка действующей информационной системы в филиале показана в
таблице 21.
Таблица 21 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость
балл
1
2 3 4 5
)
1. Наличие системы информационного
0,2
5 4 5 4 4
0,88
обеспечения в организации
2. Уровень документооборота
0,2
5 5 5 4 5
0,96
3. Уровень достоверности информации
0,15
3 4 3 3 3
0,48
4. Наличие и уровень системы
информационной безопасности
5.
Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень технической оснащенности
информационных процессов
Итого: интегральная оценка
По полученным
показателям
0,15
5
5
4
4
5
0,69
0,1
3
2
3
2
4
0,28
0,2
4
4
5
4
4
0,84
∑= 1
4,13
оценка информационной системы
исследуемого предприятия соответствует уровню документооборота выше
среднего (4,13), который осуществляется в виде документопотоков,
циркулирующих между пунктами переработки информации и пунктами
технической
обработки
документов.
Уровень
информационной
осведомленности соответствует оценке 0,28 и показывает, что необходимо
58
систематизировать работу соответствующих служб в организации по
доведению информации до структурных подразделений.
Оценка
эффективности
организационной
культуры
организации
отражена в таблице 22, анализируя которую можно сказать, что в целом
корпоративная культура Филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН
РОССИЯ»
является
достаточно
сформированной,
о
чем
свидетельствуют неплохие значения системы организационных ценностей
(0,68), а также уровня социально-психологического климата (0,64).
Таблица 22 – Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимост 1
балл
2 3 4 5
ь)
системы
0,2
4 3 3 3 4
0,68
1.
Наличие
общеорганизационных ценностей
2. Уровень социально-психологического
климата
3. Наличие элементов корпоративного
стиля
0,2
4
2
3
4
3
0,64
0,15
5
4
4
3
3
0,57
4. Уровень трудовой этики
0,15
3
3
2
3
2
0,39
5.
Определение
«толщины»
организационной культуры
6. Осознание сотрудниками себя и своего
места в организации
0,1
4
3
3
4
3
0,34
0,1
3
4
3
3
4
0,34
0,1
∑= 1
5
4
3
3
3
0,36
3,32
7. Наличие системы коммуникаций
Итого: интегральная оценка
Интегральная оценка уровня организации процесса управления
представлена в таблице 23.
Таблица 23 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Критерий оценки
Вес
Экспертная оценка Взвешенный
(значимость) 1 2 3 4 5
балл
1. Планирование
0,15
5 4 4 5 4
0,66
2. Организация
0,15
5 4 5 3 3
0,6
3. Координация
0,15
3 4 3 4 4
0,54
4. Активизация (мотивация)
0,15
4 3 5 3 5
0,6
5. Контроль
0,15
4 5 4 5 4
0,66
6. Аналитическая функция
0,15
5 5 4 2 3
0,57
7.
Использование
современных
0,1
2 3 4 4 4
0,34
методов, инструментов при принятии
59
решений
Итого: интегральная оценка
∑= 1
3,97
Взвешенный балл процесса управления составляет 3,97. Проблемными
показателями являются использование современных методов, инструментов
при принятии решений и координация, которые составляют 0,34 и 0,54 балла
соответственно.
По данным оценки уровня организации процесса управления можно
сделать следующие выводы:
наиболее полно выполняются функции
планирования, организации и контроля, в меньшей степени – использование
современных методов при принятии управленческих решений.
Интегральная
оценка
показателей,
характеризующих
уровень
корпоративной социальной ответственности, приведена в таблице 24.
Таблица 24 - Интегральная оценка
показателей, характеризующих уровень
корпоративной социальной ответственности
Критерий оценки
1. Социальная ответственность в
отношении персонала организации
2. Социальная ответственность в
области
охраны
окружающей
среды
3.
Корпоративная социальная
ответственность в области ведения
деловой практики бизнеса
Вес
(значимо
сть)
0,2
1
Баллы экспертов
2
3
4
5
Взвешенн
ый балл
5
5
4
5
5
0,972
0,2
4
5
4
5
5
0,942
0,15
5
4
5
5
3
0,686
0,15
4
5
4
3
5
0,665
0,1
4
3
4
4
4
0,429
0,1
5
5
5
4
5
0,471
0,1
∑= 1
5
4
5
5
5
0,486
4,651
Продолжение таблицы 24
4.
Корпоративная
социальная
ответственность в отношении
оказанных услуг
5.
Корпоративная социальная
ответственность
в
области
поддержки и развития местных
сообществ
на
региональном
уровне
6.
Уровень
развития
благотворительности
и
волонтерства
7. Наличие системы коммуникации
Итого: интегральная оценка
60
Согласно таблицы 24 можно сделать вывод о достаточно высоком
уроне ответственности организации, выражаемом в ответственности перед
персоналом, в области охраны окружающей среды, в области ведения
деловой практики бизнеса, в отношении потребителей молочной продукции,
в области поддержки и развития местных сообществ на региональном
уровне, в отношении благотворительности и волонтерства.
Результаты интегральной оценки показателей системы управления
Филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 - Результаты интегральной оценки системы управления
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
Итак, проанализировав систему управления филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ», можно прийти к выводу,
что ее состояние можно считать достаточным, но не оптимальным, так как
все показатели находятся в промежутке от 3 до 4,7 баллов.
2.4
Оценка
системы
управления
персоналом
в
филиале
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
Персонал является самым главным ресурсом любого общества, любой
страны,
любого
предприятия.
Значительно
повысить
эффективность
61
производства можно за счет рационального использования трудовых
ресурсов, и поэтому управление персоналом приобретает особую значимость
в условиях рынка.
В качестве критериев оценки системы управления персоналом
выступает система трудовых показателей предприятия. Под системой
трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и
качественных измерителей степени эффективности применения живого труда
в процессе производства. В филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ»
АО «ДАНОН РОССИЯ» функционирует программа управления кадровыми
процессами, в которой выделяются несколько модулей (блоков). Кадровая
политика предприятия сводится к обеспечению функционирования данной
программы.
Основные блоками программы управления кадрами:
1) ресурсный блок: в нем на основе производственной программы и
организационной структуры предприятия определяется потребность в
количестве и качестве рабочей силы;
2) аналитический: в нем дается оценка и анализ состояния наличных
ресурсов, их количество, квалификация, текучесть, результативность труда,
оптимальность их загрузки и т.д.;
3) потенциально-оценочный: в нем производится оценка потенциала
внешних источников трудовых ресурсов, попадающих "в зону интересов
предприятия". Это, например, свободный рынок труда, выпускники учебных
заведений, учащиеся, работники других предприятий.
4) результирующий: в нем сконцентрированы конкретные шаги,
направленные на удовлетворение потребностей производства в кадрах, наем,
адаптация,
подготовка,
повышение
квалификации,
аттестация
и
переаттестация, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение.
В таблице 25 приведены основные этапы процесса подбора персонала в
филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» и
ответственные лица.
62
Таблица 25 - Основные этапы процесса подбора персонала в
организации и ответственные лица
Где:
N – вакансия
N+1 – непосредственный руководитель
N+2 – руководитель структурного подразделения
HRM – сотрудник службы по управлению персоналом
Система подбора персонала в филиале не имеет особых отличий от
других фирм. Отбор кадров филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ»
АО «ДАНОН РОССИЯ» осуществляют работники группы по работе с
персоналом. В функции специалистов по управлению персоналом входят:
- объявление в газету или заявка в Центр занятости,
- предварительная отборочная беседа,
- заполнение бланка анкеты претендента на должность,
- беседа по найму,
- тестирование,
- проверка рекомендаций и послужного списка,
- принятие решения о приеме претендента.
Чтобы
правильно
определить
критерии
отбора,
следует
ясно
сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего
вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они
всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье, личностные
характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации
работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Перечень
тестов для отбора работников при приеме на работу в филиале приведен в
таблице 26.
63
Таблица 26 – Перечень тестов для отбора работников при приеме на
работу в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ»
Категория тестируемых работников
Линейные
Функциональные Специалисты
руководители
руководители
Наименование тестов
1.На определение творческого
потенциала работника
2. На определение трудностей
во
взаимоотношениях
3.На определение авторитета
работника
4. На наличие организаторских
способностей
5. На определение пригодности
к
работе руководителем
6. На определение способности
быть предпринимателем
7. На конфликтность характера
"+"
"+"
"+"
"+"
"+"
"+"
"+"
"+"
"+"
"+"
"+"
"+"
"+"
Однако набор и отбор квалифицированных и способных работников,
знакомых с производством, все же не снимает с повестки дня вопрос
о подготовке кадров, как одного из этапов развития трудовых ресурсов.
В данном случае все вновь принимаемые работники должны пройти
подготовку для того, чтобы научиться работать на новом оборудовании.
Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами
трудового контракта. По функциональному
составу
всех
работников
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
можно разделить на три группы:
-первая
-
это
персонал
управления,
специалисты
(работники,
выполняющие функции управления: руководители предприятия, менеджеры,
бухгалтера и т.д.);
-вторая группа – промышленно-производственный персонал. В эту
группу
включаются
работники,
занятые
непосредственно
производственными процессами: главный инженер, механики, мастера
технических отделов;
64
-третья
группа – вспомогательный персонал. Сюда
относятся
работники, обслуживающие процесс технической подготовки, занятые
проведением эксплуатационного ремонта оборудования и транспортных
средств, уборщики помещений и др.
Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением
фактического их наличия по категориям и профессиям с плановой
потребностью (таблица 27).
Таблица 27 – Обеспеченность филиала «Молочный Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» трудовыми ресурсами за 2017 г.
Категория работников
Среднесписочная численность персонала по
организации, человек всего:
Административно управленческий аппарат,
человек всего:
Руководители
Специалисты
Работники, занятые в производстве, человек всего:
Рабочие постоянные
Рабочие электротехнического участка
Операторы службы заготовления сырья
Работники производственного отдела
Работники технической эксплуатации
Работники, занятые в переработки продукции
Работники, занятые в группе закупок
Анализируемое
предприятие
План
Факт
Процент
обеспеченности(%)
1124
1073
95,45
241
87
154
883
300
110
53
99
116
187
18
232
87
145
841
282
94
51
95
120
180
19
98,72
100,0
94,1
95,17
94,0
85,0
96,67
96,0
102,86
95,9
105,5
недостаточно
полно
обеспеченно
трудовыми ресурсами, так как фактическая численность не соответствует
численности по плану, что наблюдается практически по всем показателям.
Также не менее важен анализ качественного состава трудовых ресурсов
по возрасту, полу, образованию, стажу работы, квалификации, занятых в
производстве (таблица 28).
Таблица 28 - Анализ качественного состава трудовых ресурсов
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
за
2015-2017 гг.
Численность
Отклонение
Отклонение
65
2015 г.
Показатель
2016 г.
2017 г.
(+/-)
2017/2015г.
(+/-)
2017/2016г.
Колво,
чел.
Уд.
вес,
%
Колво,
чел.
Уд.
вес,
%
Колво,
чел.
Уд.
вес,
%
Колво,
чел.
Уд.
вес,
%
Колво,
чел.
Уд.
вес,
%
Итого
428
290
718
59,6
40,4
100
433
230
663
54,8
45,2
100
470
160
630
52,4
47,6
100
-98
10
-88
-7,2
7,2
-
-33
-33
-2,4
2,4
-
Итого
15
130
178
362
33
718
2,1
18,1
24,8
50,4
4,6
100
10
123
181
329
20
663
1,5
18,5
27,3
49,6
3,1
100
11
105
145
351
18
630
1,7
16,7
23,1
55,7
2,8
100
-4
-25
-33
-11
-15
-88
-0,4
-1,4
-1,7
5,3
-1,8
-
1
-18
-36
22
-2
-33
0,2
-1,8
-4,2
6,1
-0,3
-
Итого
167
78
67
396
10
718
23,3
10,9
9,3
55,1
1,4
100
145
74
65
371
8
663
21,9
11,1
9,8
56,0
1,2
100
137
63
66
359
5
630
21,7
10,0
10,5
57,0
0,8
100
-30
-15
-1
-37
-5
-88
-1,6
-0,9
1,2
1,9
-0,6
-
-8
-11
1
-12
-3
-33
-1,6
-1,1
0,7
1
-0,4
-
71
189
324
134
9,9
26,3
45,1
18,7
68
186
313
96
10,3
28,0
47,2
14,5
58
173
314
85
9,2
27,5
49,8
13,5
-13
-16
-10
-49
-0,7
1,2
4,7
-5,2
-10
-13
1
-11
-1,1
-0,5
2,6
-1
718
100
663
100
630
100
-88
-
-33
-
Пол:
- женский
- мужской
Возраст:
- до 20 лет
- от 20 до 30 лет
- от 30 до 40 лет
- от 40 до 50 лет
- старше 50 лет
Стаж работы:
- до 3 лет
- до 5 лет
- до 10 лет
- до 25 лет
- свыше 25 лет
Образование:
- высшее
- незаконченное
высшее
- среднее специальное
- среднее
Итого
Анализируя качественный состав трудовых ресурсов предприятия,
следует обратить внимание, на то, что численность персонала женского пола
выше, чем численность персонала мужского пола. В 2016 году удельный вес
женщин составил 52,4 %, мужчин– 42,6 %. В 2017 году по численности
мужчин наблюдаются значительные изменения. Их количество по сравнению
с 2015 годом сократилась на 130 человек (по удельному весу на 7,2%).
Численность женщин в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась.
Таким образом, можно сделать вывод, что на анализируемом предприятии
применяется в основном женский труд.
Возрастная
соответствующих
доля
возрастов
персонала
в
общей
характеризуется
долей
лиц
численности
персонала.
На
анализируемом предприятии больший удельный вес за все три года
66
приходится на работников в возрасте от 40 до50 лет (в 2015г. – 50,4%; в
2016г. – 49,6%; в 2017г.- 55,7%). С позиции организации труда — это следует
рассматривать как положительный аспект в деятельности предприятия, так
как трудовой потенциал квалификационных и профессионально зрелых
работников намного выше, чем у молодых работников.
Структуру персонала по стажу можно рассматривать двояко: по
общему стажу и стажу работников в данной организации. Общий стаж
группируют по следующим периодам: до 16 лет, 16 – 20 лет, 21 – 25, 26 – 30,
30 – 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует
стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие
периоды: до года, до 3 лет, до 5 лет, до 10 лет, до 25 лет, до 30 лет и т.д.
Анализ стажа работы персонала нашего предприятия за три года показывает,
что основная часть персонала имеет стаж работы от 10 до 25 лет.
Структура персонала по уровню образованию характеризуется
выделением лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее,
среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное. На
анализируемом предприятии основной контингент персонала по всем трем
годам имеет среднее специальное образование (в 2015г. – 45,1%; в 2016г. –
47,2%; в 2017г. – 49,8%.). На долю десятой части сотрудников приходится
персонал с высшим образованием (2015г. - 9,9%; 2016г. - 10,3%; 2017г. 9,2%).
В основном это работники аппарата управления – руководители и
специалисты. Из этого можно сделать вывод о том, что количество персонала
имеющего высшее образование недостаточно велико.
Работа с кадрами в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ» не ограничивается мероприятиями по набору и отбору
рабочей силы. Руководство предприятия как одну из приоритетных задач
кадровой политики определяет повышение потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию
рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной
67
мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно,
что это должно вести к росту производительности.
Непременный объект управления персоналом - развитие социальной
среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по
демографическим
и профессионально-квалификационным
признакам,
социальная инфраструктура организации и все, что, так или иначе,
определяет качество трудовой жизни работников. Забота о социальной
инфраструктуре
является
важнейшей
функцией
системы
управления
персоналом предприятия. В филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ»
АО «ДАНОН РОССИЯ» постоянно проводится работа по улучшению
социальных
условий
труда.
Премирование
работников
филиала
осуществляется в целях усиления их заинтересованности в повышении
эффективности деятельности филиала. В филиале «Молочный Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
отметим следующие премии за
производственные результаты:
а)
рабочих
ежеквартальные - для руководителей, специалистов, служащих,
аппарата
управления
управления
филиала)
и
филиала
руководящих
(далее
работников
работников
аппарата
структурных
подразделений филиала, должности которых включены в номенклатуру
директора филиала;
б)
ежемесячные - для работников структурных подразделений и
рабочих в подразделениях аппарата управления филиал. Базовый размер
премии работникам подразделений филиала устанавливается до 30 %
должностного оклада при условии выполнения основных показателей
премирования:
- выполнение планового показателя выручки от продажи товаров, работ
и услуг структурного подразделения за отчетный месяц;
- выполнение установленных показателей качества за отчетный месяц.
Базовый размер премии может корректироваться при изменении
финансового положения структурного подразделения.
68
Базовый размер премии может быть уменьшен (увеличен) за:
- невыполнение (перевыполнение, но не более 5%) планового
показателя выручки от продажи товаров, работ и услуг за отчетный месяц до 20%;
- невыполнение установленных показателей качества - до 10 %.
Кроме того, работникам предприятия выплачиваются премии в связи с
юбилейными датами, а именно:
- выплата единовременной премии в связи с юбилейной датой в 50, 55
лет (женщины), 60, 70 лет:
а)
при стаже работы в молочной отрасли до 10 лет - в размере 30%
должностного оклада;
б)
при стаже работы в молочной отрасли от 10 до 20 лет
- в
размере 50% должностного оклада;
в)
при стаже работы в молочной отрасли свыше 20 лет - в размере
100% должностного оклада.
г)
при
выплата единовременной премии в размере
1500 рублей
объявлении благодарности директора филиала «Молочный Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ».
Движение рабочий силы, связанное с приемом и увольнением
работников, является объектов анализа, поскольку уровень стабильности
кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность
труда и эффективность производства.
Анализ движения рабочих кадров
выполняется путем расчета следующих коэффициентов:
1. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение
числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к
среднесписочной численности работников.
2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – это отношение
числа принятых к среднесписочной численности работников.
3. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – это отношение
числа уволенных к среднесписочной численности работников.
69
4. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа
уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к
среднесписочной численности работников.
5. Коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по
собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой
дисциплины к среднесписочной численности работников.
Полученные показатели представим в таблице 29.
Таблица 29 - Анализ движения основной рабочей силы филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» за 2015-2017 гг.
Показатель
Среднесписочная численность, чел
Принято, чел
Уволено, чел
в т. ч. по собственному желанию и за
нарушению трудовой дисциплины
Коэффициенты:
Общего оборота
Оборота рабочей силы по приему
Оборота рабочей силы по выбытию
Необходимого оборота
Текучести
2015 г.
718
60
18
10
Значения
2016 г.
663
43
20
18
2017 г.
630
34
32
12
0,108
0,08
0,02
0,01
0,03
0,09
0,06
0,03
0,003
0,05
0,104
0, 05
0,05
0,03
0,08
Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 0,86% по
сравнению с плановым и на 91 % по сравнению с предыдущим годом, на что
следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего
оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.
В 2017 году наблюдалось увеличение коэффициента необходимого
оборота по сравнению с предыдущим годом.
Отрицательной тенденцией
является увеличение коэффициента текучести на 0,92% по сравнению с
предыдущим годом, это могло произойти за счет ухудшения трудовой
дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному
желанию. Динамика коэффициента текучести говорит о том, что за этот
период руководством филиала было предпринято недостаточно кадровых
мероприятий по снижению данного показателя, одного из резервов
сокращения
потерь
рабочего
времени
использования трудовых ресурсов.
и повышения
эффективности
70
Таким образом, на основе анализа элементов системы управления
персоналом филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» можно сказать, что ведется определенная работа в области
управления трудовыми ресурсами, однако наряду с сильными сторонами
можно выделить и слабые стороны кадровой политики (таблица 30).
Таблица 30 – Сильные и слабые стороны системы управления персоналом
Сильные стороны системы управления
персоналом
1.
Улучшенные
условия
труда,
способствующие повышению качества работы
персонала
2. Материальное поощрение:
- своевременная выплата заработной платы;
- премиальные поощрения;
- предоставление оплачиваемых отпусков
3. Работа по формированию стратегического
кадрового резерва
4. Социальный пакет
Слабые стороны системы управления
персоналом
1. Не достаточно эффективно ведется
работа по управлению конфликтами и
стрессами в организации
2. Редко проводится работа по
повышению квалификации и развитию
рабочих кадров
3. Присутствует текучесть кадров из-за
выбытия по собственному желанию
4.
Нет
структурированности
и
системности в управлении персоналом
Выявленные слабые стороны позволяют судить ο недостаточной
эффективности существующей системы управления персоналом в филиале,
что свидетельствует ο необходимости ее совершенствования.
71
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИ
ПЕРСОНАЛОМ
В
ФИЛИАЛЕ
«МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
3.1 Модель эффективного управления персоналом филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
Модель эффективного управления персоналом филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» должна строиться на
основании выявленных нами недостатков системы управления в целом
организацией и ее подсистемы управления персоналом (рисунок 6).
Для такого крупного предприятия, как филиал «Молочный комбинат
Орловский» ОАО «Компания ЮНИМИЛК», важно четко определенные и
поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно правильно
поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования
предприятия в целом и его персонала.
Это относится к организации в целом, однако, без успешной
деятельности персонала всех подразделений филиала общей цели не достичь.
Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
поставило для себя
определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться
общей цели, то есть задача стоит в оптимизации дерева целей и
структурировании целевых установок сотрудников компании. Это будет
повышать эффективность работы персонала структурных подразделений и в
целом общую эффективность функционирования молочного комбината.
Как и в любой другой компании в филиале «Молочный Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» существуют различные препятствия
и возникают различные затруднения в информационной осведомленности
сотрудников.
К
этим
затруднениям
можно
отнести,
например,
несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату
управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие то
несогласованности.
72
Повышение уровня социальнопсихологического климата в
коллективе, снижение числа
конфликтов, снижение текучести
кадров
Достижение сбалансированности
целей, задач, прав и
ответственности подразделений,
повышение инициативности и
предприимчивости
подразделений.
Внедрение корпоративных этических
принципов и критериев поведения,
закрепленных письменно
Повышение уровня трудовой этики
Оптимизация дерева целей
Совершенствование целей,
задач, прав и ответственности
среди персонала подразделений
Модель эффективного
управления персоналом
в филиале «Молочный
комбинат ЛИПЕЦКИЙ»
АО «ДАНОН РОССИЯ»
Повышения уровня
внутрифирменных
коммуникаций
Внедрение электронной
почты и «Кольцевой почты»
Способность сотрудников
изменять свои функции в
соответствии с возникающими
задачами в процессе принятия
решений и налаживать новые
связи, не нарушая присущей
данной структуре
упорядоченности отношений.
Развитие системы мотивации,
обучение персонала,
внедрение организационных
традиций и порядков,
заявления и призы
руководства
Повышение уровня
организационной культуры
Повышение уровня
производительности труда
Повышение гибкости персонала
Повышение навыков адаптации
персонала к различного рода
изменениям посредством
проведения тренингов и
семинаров
Повышение
удовлетворенности персонала
своей работой, повышение
энтузиазма и чувства
стабильности, повышение
преданности персонала
организации
Повышение уровня
осведомленности
сотрудников и быстроты
передачи информации,
более быстрое выполнение
функций подразделениями
Внедрение современных
технологий производства
молока, использование
высококачественных кормов
Рост объемом производства
качественной продукции,
отвечающей современным
требованиям и ГОСТам, а
также улучшение условий
работы сотрудников
- пути эффективного управления персоналом
- рекомендуемые мероприятия
- планируемый результат
Рисунок 6 - Модель эффективного управления персоналом филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
73
Это может быть следствием, например, плохого настроения или
отношения к сотрудникам по отдельности, или боязни общаться с
директорами и начальниками.
Если брать вертикальную форму коммуникаций, то это в первую
очередь относится к нормативным документам, приказам, устной форме.
Информация от аппарата управления должна рассылаться как в письменной
форме, так и по электронной почте, на телефонные узлы. В письменной
форме нами рекомендуется рассылать утверждающие формы, нормативы и
документы. Причем для сбора информации снизу вверх, т. е. с телефонов, по
электронной почте
и прочих отделений следует создать подразделение,
которое будет заниматься сбором статистических данных в электронной
форме, и уже готовые данные отсылать в аппарат управления.
В горизонтальной форме коммуникаций нет никаких преград.
Коммуникации здесь происходят по давно уже известным схемам. Т. е. это
телефон, по которому сотрудники могут общаться друг, с другом не отходя
от своего рабочего места, причем если рассматривать аппарат управления, то
здесь в каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон. Т. е.
существует некая офисная АТС, с привязкой номера к каждому сотруднику.
Для развития горизонтальных коммуникаций в филиале «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
следует продолжать
использовать электронную почту (e», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».-mail), которая является одним из самых
удобных средств коммуникации.
Эффективным также будет внедрение «Кольцевой Почты». Т.е.
существует
отдел,
занимающийся
своевременным
обеспечением
канцелярскими товарами (ручки, бумага, и .д.). Мы предлагаем, чтобы
помимо своей главной обязанности, данный отдел вел «Кольцевую почту».
Т.е. на каждого сотрудника в организации необходимо завести свой
почтовый ящик. По этим ящикам рассылают корреспонденцию, а также
различные документы, приватную почту и т. д. Этот вид коммуникации
можно отметить тем, что документы можно передавать и по внутренней
74
почте, сохраняя важность документа без затрачивания времени на поиски
человека, которому этот документ предназначается. Этот вид можно отнести
к плюсу, так как мы считаем, что это очень удобный способ передачи
информации, документов и т. д.
Для повышения уровня трудовой этики в филиале «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
использовать
и
довести
до
сведения
каждого
мы предлагаем
сотрудника
общие
корпоративные этические принципы и критерии поведения.
Первый принцип выбора модели поведения состоит в соответствии
этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.
Вторым
принципом
выбора
модели
поведения
является
нравственность. При всей склонности людей к субъективной трактовке
морали существуют общепринятые подходы к объяснению основных
понятий
этой
категории.
К
таким
понятиям
относятся
честность,
справедливость, совестливость. Их однозначная интерпретация и неуклонное
соблюдение — гарант верности выбранной человеком модели поведения.
Третьим принципом следует признать оценку конкретной ситуации, в
которой
личность
действует
или
оказалась
вследствие
стечения
обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является
важнейшим
условием
оптимизации
модели
поведения.
Нередко
индивидуальность человека проявляется на фоне других, более ярких натур,
так как он удачно проявил себя в конкретной ситуации (т.е. выигрышно
«смотрелся», «запомнился»).
Четвертым принципом является цель, которую ставит перед собой
человек. Чем значительнее собственная цель, тем больше она стимулирует
его. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого
соблюдения
этапов
движения
к
ней.
Полезно
дробить
цель
на
последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла
собой ступени приближения к главному. Таким образом, выстраивается
предметно ощутимая логика достижения цели.
75
Пятый принцип — самокритичная оценка собственных возможностей
использования конкретной модели поведения. Любое копирование чужого
стиля в общении опасно. Например, в деловом общении велика роль
речевого экспромта. Чем дольше пауза между каверзным вопросом и
остроумным ответом, даже если последний состоится, тем меньше «очков»
набирает испытуемый. Такова аксиома публичного диалога. Или другой
пример: люди с недостатками внешности обладают заниженным чувством
самоуважения. Это тоже накладывает отпечаток на выбор ими модели
поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая
личное поведенческое амплуа.
Шестым принципом выбора модели поведения является выделение и
конкретизация
собственных
возможностей.
Принимая
во
внимание
чрезвычайную важность этого, необходимо особо рассмотреть все, что
касается умения использовать человековедческие технологии, и, прежде
всего те, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким
технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными;
«конструирование» коллективов; стимулирование делового честолюбия;
речевое воздействие и т.п.
Седьмой принципом выбора модели поведения несколько своеобразен.
Всегда актуально значение психолого-половых характеристик личности, т.е.
тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают
от человека, заинтересованного в их расположении. Здесь имеется в виду
следующее. Чтобы не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся
стереотипов и не разочаровать собой партнеров, рекомендуется проявлять те
личностно-деловые качества, которые они ожидают в вас найти.
Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации
в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится
общаться.
Для внедрения желаемой организационной культуры мы предлагаем
использовать следующие способы и инструменты.
76
1. Поведение руководителя. Является самым эффективным, но и
самым
труднореализуемым
инструментом
воздействия.
Безусловно,
руководителю необходимо начать с себя. Фактически речь идёт об
усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который
приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Не каждый
руководитель способен изменить себя ради процветания организации. Ярче
всего поведение руководителя проявляется и,
соответственно,
сильнее
всего воздействует на принятие сотрудниками предлагаемых образцов
поведения реакция руководства на поведение работников в критических
ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их
ошибкам особенно ярко проявляется в такие моменты.
2. Система стимулирования и мотивации. Большое влияние на
организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала
поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.
Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и
инициативы со стороны подчиненных.
Принципы построения системы мотивации призваны формировать
то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации
стратегии организации. Принципы построения системы стимулирования и
мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы
труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые
характеризуют
организационную
функционирования
мотивации
актуализированных потребностей,
культуру
труда
предприятия.
происходит
реализуемых
В
процессе
переход
посредством
от
трудовой
деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим
целям предприятия.
В
качестве
деятельности
показателей
действенности
мотивации
трудовой
можно выделить: включённость или невключённость в
трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать);
удовлетворённость трудом, что в решающей степени зависит от соответствия
77
характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.
3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации
персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания,
но
и
развивать
важнейшим
у них профессиональные навыки. Обучение
инструментом
пропаганды
и
является
закрепления желательного
отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется,
какого поведения организация ожидает от своих работников, какое
поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
С
точки
зрения
стратегического
управления персоналом очень
важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не
только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для
выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения
тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со
стратегией
фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе
непрерывного обучения.
Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию
развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой
организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать
стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен
они будут востребованы на фирме.
4. Организационные традиции и порядки. Культура организации
закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в
организации. При этом на организационную культуру могу т повлиять
даже
разовые
отступления
от
установленного (или
декларируемого)
порядка. Например, если по каким-то причинам руководство одиндругой
раз
не
смогло
подвести ежемесячные итоги работы с
поздравлением и награждением лучших работников, то это не только
нарушает
установленные
руководителей
разделять
правила,
но
декларируемые
и
показывает неготовность
ценности, что, естественно,
снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
78
5. Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления
желательных трудовых
ценностей
и
образцов
поведения
большое
значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к
лучшим
чувствам
работников: «Мы
должны
стать
первыми!»,
«Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!»,
«В
нашей организации
уверенности,
работают
гордости,
лучшие
специалисты!».
Чувства
восхищения вырабатывают автоматическую
реакцию на образ компании.
6. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших
организаций показывает,
что
символика,
применяемая
на
упаковке
готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия,
транспортных
средств,
положительно
отражается
рабочей
на
одежде,
отношении
сувенирной
персонала
продукции,
к
компании,
повышает преданность, приверженность работников своей организации и
чувство гордости за неё. Важные для стратегии организации ценности
распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей,
их
публичные
внутрифирменных
выступления
газет,
и
пресс-конференции,
плакатов,
бюллетеней
и
издание
видеокассет,
разучивание песен и гимнов компании. При этом активно работают
профессиональные пропагандисты и социологи из штаба руководства по
связям с общественностью или по трудовым отношениям. Реклама на
телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют
образ компании и обязывают персонал к определённым типам поведения.
Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение
отдачи
от
людей, работающих
в
организации.
Управление
организационной культурой не является исключением. Для того чтобы
культура «работала»
на
повышение
эффективности организации,
она
должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа
направляется
высшим руководством и требует глубокого понимания не
только экономики и стратегического
менеджмента,
но
и
основ
79
организационного поведения и психологии управления.
По
данным
разных
источников,
сложившейся корпоративной
фирмы
культурой
с
гораздо
ярко
эффективнее
использовании HR (человеческих ресурсов).
Корпоративная
одно
привлечения
из
самых
эффективных
средств
выраженной,
в
культура –
и мотивации
сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого
уровня («чисто материальные»), у него актуализируются потребности
иного
плана:
в
достойном положении в коллективе, признании,
самореализации и т. п. И здесь на первый план выходит корпоративная
культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого
члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.
Использование
всех
предложенных
мероприятий
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
филиалом
позволит
повысить эффективность его функционирования, что приведет к созданию
еще более устойчивого положения на рынке.
3.2 Рекомендуемый процесс формирования кадровой политики
молочного комбината
Результаты проведенного анализа кадровой политики положены в основу
разработки проекта системы формирования кадровой политики филиала
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ»
АО
«ДАНОН
РОССИЯ»,
представленного на рисунке 7.
Прежде всего, для рациональной организации проведения кадровой
политики в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» необходима разработка и внедрение документа «Кадровая
политика». Мы рекомендуем в данном документе предусмотреть все
основные напрвления кадровой политики филиала «Молочный Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ», в том числе внедряемые впервые.
80
Предлагаемая форма документа «Кадровая политика» представлена в
приложении В.
Кадровая политика филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ»
Существующая в организации
Подбор и отбор персонала
Предлагаемая к внедрению
Планирование численности
персонала
Подготовка при приеме на
работу
Оценка персонала
Мотивация персонала:
материальная
Создание стратегического
кадрового резерва
Обучение и развитие персонала
Мотивация персонала: моральная
и материальная
Закрепление
положений
кадровой политики письменно
Рисунок 7 – Предлагаемая система формирования кадровой политики
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
Актуальными задачами развития и совершенствования кадровой
политики
для обеспечения эффективного развития филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» в целом являются:
1) оптимизация численности персонала;
2) укомплектование кадрового состава структурных подразделений
Общества профессиональным и компетентным персоналом;
3) совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
81
4) создание и развитие системы обучения, организация подготовки,
переподготовки и повышения квалификации персонала;
5) обеспечение задач качественного формирования и эффективного
использования кадрового персонала;
6) совершенствование системы формирования и работы с резервом
кадров,
обеспечение
карьерного
роста
и
продвижения
молодых
специалистов;
7) формирование и укрепление деловой корпоративной культуры
Общества;
8) создание и внедрение современных методик компенсации и
мотивации труда;
9)
осуществление
эффективной
кадровой
политики,
используя
новейшие кадровые технологии;
10) создание условий для обеспечения социально-экономических
потребностей работников.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а
также уровня планирования мы рекомендуем план реализации кадровой
политики филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ», ориентированный на решение оперативных, тактических или
стратегических задач. План включают в себя различные кадровые
мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на
повышение
качества
персонала,
развитие
его
способностей.
План
мероприятий по реализации кадровой политики в филиале «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» представлен в таблице 31.
Оценку труда в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ» мы рекомендуем проводить с
целью определения
уровня
обязанностей,
выполнения
работником должностных
его
профессиональных и индивидуальных качеств, в том числе для решения
вопроса о правильном использовании потенциала работника.
82
Таблица 31 – План мероприятий по реализации кадровой политики
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
на
2018-2019 гг.
Мероприятие
Форма
Ответственны Срок
Предполагае
завершения
е за
исполнения мые
исполнение
расходы,
руб.
1
2
3
4
А
Оценка персонала
1. Совершенствование системы оценки труда Правила
Отдел кадров
работников
оценки труда
работников
2. Организация аттестации работников
Отчет
Отдел кадров
3. Проведение балльной оценки работников Отчет
Отдел кадров
филиала непосредственно работающих с
клиентами
по
соблюдению
профессионального этикета
Обучение и развитие персонала
4. Создание тренинг центра
План работы Отдел кадров
5. Реализация Плана обучения работников
Отчет
6. Организация работы по формированию Список
стратегического кадрового резерва.
кадрового
резерва
7. Работа по индивидуальному плану
развития резервиста
8. Развитие системы наставничества
Положение
9. Обеспечение реализации программы Ежеквартальн
обучения и повышения квалификацииый отчет
работников филиала
10. Мониторинг результативности обучения Сводный
анализ
Нематериальная мотивация труда
11. Разработка системы предоставления льготПредложения
и гарантий
Автоматизация кадровых процедур
12. Внедрение кадровых технологий 1С:База данных
Управление персоналом
3 квартал
2018 г.
10000
ежегодно
30000
Ежегодно к30000
марту
месяцу
3
квартал500000
2018 г.
Отдел кадров В
течение10000
года
Отдел кадров 3
квартал30000
2018 г.
Отдел кадров 4
квартал2018 г.
Отдел кадров 2019 г.
Отдел кадров 2018-2019 150000
гг.
Отдел кадров ежегодно
50000
Отдел кадров 4
квартал30000
Бухгалтерия 2018 г.
Отдел
В
течение200000
информацион года
ных
технологий
Показатели кадровой политики
13. Мониторинг персонала (реализацииАнализ
Отдел кадров Постоянно 300000
кадровой политики)
14. Разработка статистических показателей Предложения Отдел кадров 4
квартал30000
результативности кадровой политики
2018 г.
Итого расходов
1370000
Результаты оценки позволяют принимать решения, направленные
на
повышение результативности
направления
труда
работника,
необходимого профессионального
определение
совершенствования
и
83
необходимости в обучении и переподготовке, выявления недостатков в
работе для принятия мер к их устранению. Для оценки персонала мы
рекомдуем использовать аттестацию, проводимую с целью определения
соответствия работников занимаемым должностям и изучения степени
подготовленности работника к выполнению именно той деятельности,
которой
он
занимается,
а
также
для
выявления
уровня
его
потенциальных возможностей карьерного роста.
Аттестация
должна
мотивировать
работников
на
повышение
профессионализма, обучение и получение новых знаний, изучение новых
технологий. Система
аттестации
открывает
возможности
для
формирования решений, основывающихся на результатах оценки, может
влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к филиалу
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ»
АО
«ДАНОН
РОССИЯ»,
вовлеченности в общую стратегию.
Для
проведения
аттестации
в
филиале
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» необходимо разработать Положение
об аттестации. Рекомендуемое к внедрению Положение об аттестации
приведено в приложении Г.
Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников, при проведении аттестации в филиале «Молочный Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ»
АО
профессиональные
«ДАНОН
(знания,
РОССИЯ».
опят,
навыки);
К
ним
можно
моральные
отнести:
(трудолюбие,
принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые
(энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские
(инициативность,
исполнительность,
целеустремленность,
самостоятельность,
дисциплинированность,
лидерские
собранность,
задатки,
опе-
ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный
момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются
только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая
84
оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он
является в целом или плохим.
Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества,
эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации
или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных
служб
речь
идет
об
управленческих
итогах,
а
линейных
–
о
производственных с учетом «цены» этих результатов.
Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая
активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных
целей,
своевременностью,
оперативностью,
полнотой
и
качеством
выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника
является производственный стаж; деловые качества количественной оценке
не поддаются. Аттестацию в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ»
АО «ДАНОН РОССИЯ» мы рекомендуем проводить в трех направлениях,
представленных на рисунке 8.
На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных
можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть
решена
только
на
основании
аттестационных
данных,
без
всякой
дополнительной информации, вторая требует дополнительной информации о
прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности предприятия
или организации.
Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и
представляют руководителю филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ»
АО «ДАНОН РОССИЯ» отчет с анализом расстановки трудовой активности
аттестованных
кадров.
Выводы
и
предложения
по
дальнейшему
совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации.
Рекомендуемые к внедрению направления аттестации персонала филиала
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
85
Оценка
деятельности
Включает
в
себя
выполнение должностных
обязанностей,
выполнение плана работ
(сроки,
качество),
достижение
поставленных задач.
В организации четко
определены
должностные, есть планграфик
работ
(фиксируется выполнение
заданий),
сотрудники
имеют четкие задачи.
Аттестация
проходит
быстро и объективно.
Оценка
квалификации
Заключается в «экзамене»
– работники в письменной форме отвечают
на
вопросы
по
специальности (возможна
и
устная
форма
–
необходимо
только
стандартизовать ее).
Опросник
заранее
подготовлен и согласован
с
ведущими
специалистами,
определено,
какой
результат
«экзамена»
приемлем
для
специалистов различной
квалификации.
Оценка личности
Организация
использует
систему
Томаса.
Система
Томаса
позволяет
оценить
основные
поведенческие
характеристики человека, сопоставить их с поведенческими
требованиями
к
данной
должности,
оценить
взаимоотношения в коллективе.
В результате можно:
а) разработать для сотрудника
программу обучения и развития;
б) определить причины и пути
устранения конфликтов;
в)
избегая
субъективизма,
построить структурированное
аттестационное интервью.
Рисунок 8 - Рекомендуемые к внедрению направления аттестации
персонала филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ»
В результате оценки мы предлагаем:
- зачисление в резерв на руководящие должности;
- повышение в должности;
- изменение уровня оплаты труда;
- направление на обучение.
Целью
отбора
в
стратегический кадровый
резерв
является
подготовка перспективных специалистов филиала «Молочный Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» к продвижению на более высокие
86
должности, формирование резерва разных уровней. Филиал «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» при формировании
кадрового резерва
получит
группу
работников,
заинтересованных
в
профессиональном росте, подготовленных для продвижения на ключевые
должности.
Программа
стартегического
кадрового
резерва
предполагает
целенаправленное формирование среднего и высшего управленческого
состава. Мы предлагаем осуществлять данную программу в два этапа,
представленные на рисунке 9.
Этапы формирования стратегического кадрового резерва
1 этап
Отбор и оценка
кандидатов в
стратегический
кадровый резерв
2 этап
Подготовка
кадрового
резерва
Данный этап базируется на тщательном исследовании
деятельности (функций,
задач,
условий
работы)
определенной должности и выделении ее ключевых
моментов, На их основе определяются критерии, по
которым будет проводиться оценка, т.е. формулируются
качества, навыки, которыми должен обладать работник
филиала.
Реализация второго этапа отбора в кадровый резерв
предполагает
составление индивидуального плана
развития резервиста, зачисленного в кадровый резерв. И,
согласно данному плану - организация обучения и
стажировки.
Рисунок 9 – Предлагаемые к внедрению этапы формирования
стратегического
кадрового
резерва
филиала
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
Подготовку
стратегического кадрового
резерва
предлагается
осуществлять через систему комбинированных форм обучения, таких, как
обучение на рабочем месте, курсы повышения квалификации, стажировки
на различных предприятиях аналогичных отраслей деятельности.
87
Обучение специалистов будет проводиться в основном по блоку
управленческих дисциплин, таких как менеджмент, финансы, маркетинг,
экономика, управление человеческими ресурсами и т.д.
Для проведения обучения мы рекомендуем создание в
филиале
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» Тренингцентр по
проведению
практических
семинаров,
курсов повышения
квалификации, которые будут проводиться Тренинг -центром совместно со
структурными
подразделениями
филиала
«Молочный
Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ».
Примерный спектр образовательных услуг Тренинг-центра может быть
следующим:
- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы,
семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;
- с каждым обучающимся должен заключается соответствующий
контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его
квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной
инструкции;
- инструктаж по вновь вводимым технологиям производства;
- информационное обеспечение сотрудников.
Работа
каждого
анкетированием
семинара,
участников,
тренинга рекомендуется завершать
составлять отчет о проведении семинара с
указанием проблемных вопросов по данному направлению деятельности.
Внешнее обучение играет важную роль в развитии персонала и
является одним из прогрессивных видов повышения квалификации, дает
возможность оперативно реагировать на все изменения, происходящие в
экономике, законодательной, финансовой и других сферах.
Тренинг центром филиала ««Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ» будет формироваться база данных учебных центров и
консультационных компаний по различным направлениям. Для проведения
88
семинаров и лекций в Тренинг-центр будут приглашаться специалисты по
необходимому профильному обучению (ПО).
Для
организации
производственно-технического
обучения
мы
предлагаем организовать учебные классы. Основной целью ПО должно
являться совершенствование практических навыков, теоретических знаний,
анализ допущенных недостатков и их устранение путем повышения
профессионального уровня работников.
Одним из наиболее важных вопросов в части развития персонала
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
является
выделение
конкретной штатной
единицы
методиста,
ответственного за обучение.
Для совершенствования кадровой работы необходимо внедрение
кадровых
технологий.
Наиболее
известные
компьютерные
кадровые
разработки отечественных и зарубежных фирм: «1С», «АиТ»: «Управление
персоналом», «АйТи»: «БОСС-Кадровик», Центр «Хобби» и множество
иных. На сегодняшний день можно выделить пять основных групп таких
программ, представленных на рынке кадрового программного обеспечения:
1) программы для ведения кадрового делопроизводства;
2) программы для психологического тестирования работников;
3) обучающие программы, программы-тренинги и т.п.;
4) комплексные программы, которые кроме ведения делопроизводства
позволяют также выполнять компьютерный профотбор, прием на работу,
аттестацию, отбор резерва на выдвижение и т.д.;
5)
комплексные
программы,
предназначенные
для
анализа
и
оптимизации структуры предприятия.
В филиал «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ»
существует
программа
кадрового
делопроизводства.
Она
относительно недорогая и пользуется спросом у многих организаций. Эта
программа имеет свою ограниченность в работе: не проводит аттестацию
работников, отбор на обучение.
89
Для
более
эффективной
деятельности
кадровой
работы,
мы
рекомендуем программу кадрового делопроизводства заменить программой
четвертой группы (комплексная программа), которая на сегодняшний день
более совершенна – 1 С: Управление персоналом. С помощью комплексной
программы можно выполнять работу с документами и работу с людьми.
Подобные программные комплексы (в отличии от программ первой группы)
изначально проектируются для решения задач по работе с персоналом,
поэтому и набор параметров в них отличен от программ кадрового
делопроизводства: программа выполняет компьютерный профотбор, прием
на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение, выявляет у работников
различные
психические
отклонения,
определяет
криминальную
направленность.
Завершающая стадия формирования кадровой политики – мониторинг
—
оценка
результатов
предыдущих
стадий,
разрешение
идентифицированных проблем. Полученные данные показывают, что
неправильно и над, чем надо работать.
Формирование кадровой политики влияет на эффективность всей
последующей деятельности организации: руководство и качество принятия
решений улучшаются, персонал стремиться показать хорошие результаты
деятельности, снижается текучесть кадров.
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Применив предлагаемые мероприятия, филиал «Молочный Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ», несомненно, поднимет свой
престиж и улучшит кадровую работу предприятия.
Эффективная кадровая политика позволит значительно повысить
производительность
труда,
а
соответственно
повлиять
на
конечные
результаты деятельности филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН
РОССИЯ».
Экономическая
мероприятий представлена в таблице 32.
эффективность
предложенных
90
Таблица 32 – Экономический эффект от предложенных мероприятий
В тыс. рублей
Отклонение, абс., относ.%
2018 г. по
2019 г. по
сравнению с сравнению с
2017 г.
2017 г.
Факт
2017 г.
План
2018 г.
План
2019 г.
1. Выручка от реализации
823173
2. Численность аппарата
управления
232
3. Общая численность
сотрудников
841
4. Себестоимость
реализованной продукции
713691
В т. ч. затраты на
проведение кадровой
политики
920
5. Производительность
труда
767,2
6. Прибыль от реализации
продукции
109482
889788
928967
66615
39179
232
232
0
0
841
841
0
0
735061
768567
21369
44875
1370
1380
450
10
827,7
864,15
60,5
36.45
154727
160400
45245
5673
Наименование показателя
Выручка от реализации продукции при проведении предложенной
кадровой политики в 2018-2019 гг. будет увеличиваться на 8 %. При этом
численность работников останется неизменной.
Затраты на проведение кадровой политики в 2017 г. складываются в
основном из расходов на подбор, наем, адаптацию персонала, связанного с
текучестью кадров, а также с расходами для учета персонала без внедрения
средств автоматизации. В 2018 г. учитываются расходы на проведение
предложенной кадровой политики. В 2019 г. расходы на проведение
кадровой политики сократятся на единовременные расходы, связанные с
внедрением автоматизации и созданием Тренинг - центра.
Проведение предложенной кадровой политики позволит увеличить
производительность труда как персонала в целом, так и управленческого
персонала, что соответственно положительно влияет на конечные результаты
91
и связано с проведением кадровой политики целенаправленно, а не стихийно,
как принято в настоящее время.
Соответственно даже при небольшом увеличении расходов на
проведение кадровой политики (на 450 тыс. руб. и 10 ты. руб. соответственно
в 2018 г. по сравнению с 2017 г. и в 2019 г. по сравнению с 2017 г.) филиалом
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» будет
получен дополнительный доход в 2018 г. в размере 45245 тыс. руб., а 2019 г.
в размере 5673 тыс. руб. Таким образом, от проведения предложенной
кадровой политики филиалом «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ» будет получен экономический эффект.
Помимо экономической эффективности проведение кадровой политики
в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
приведет также к социальной эффективности, что отражено в таблице 33.
Таблица 33 – Социальная эффективность внедрения кадровой политики
в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
Показатели социальной
эффективности
Результат
Социально-психологический Улучшение взаимоотношений с коллегами
климат в коллективе
Улучшение взаимоотношений с руководством
Улучшение взаимоотношений с общественностью
Уровень удовлетворенностиСоответствие организационных и личных целей
персонала
Снижение коэффициента текучести персонала и его динамики
Снижение уровня абсентеизма
Снижение уровня конфликтности в коллективе
Снижение количества жалоб от работников
В качестве результативного показателя, характеризующего социальную
эффективность
управления
кадрами,
следует
отметить
коэффициент
текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также
выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность
труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления
персоналом.
Проведение кадровой политики в филиале «Молочный Комбинат
92
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» позволит значительно снизить
текучесть кадров.
В целях оценки эффективности мероприятий по проведению кадровой
политики в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» можно использовать балльную оценку, которая позволит без
значительных затрат времени и усилий определить состояние дел на
предприятии в области проведения кадровой политики. Методика оценки
эффективности внедрения кадровой политики в филиале «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» приведена в таблице 34.
Таблица 34 - Оценка эффективности внедрения кадровой политики в
филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
Критерий
Изменение
Оценка
До внедренияПосле внедрения
мероприятия мероприятия
Обеспеченность квалифицированными трудовыми ресурсами
Средний тарифный разряд -увеличение
+1
+1
+1
рабочих
уменьшение
1
Доля работников со стажем
работы:
до 1 года
-увеличение
+1
уменьшение
1
1
1
от 1 до 3 лет
-увеличение
+1
+1
+1
уменьшение
1
от 3 до 5 лет
-увеличение
+1
+1
+1
уменьшение
1
от 5 до 10 лет
-увеличение
+1
уменьшение
1
1
1
от 10 до 15 лет
-увеличение
+1
+1
уменьшение
1
-1
свыше 15 лет
-увеличение
+1
+1
+1
уменьшение
1
Состав
работников
по
возрастному признаку:
Продолжение таблицы 34
Критерий
Изменение
- от 18 до 29
- увеличение
уменьшение
- увеличение
уменьшение
- увеличение
уменьшение
- увеличение
- от 30 до 39
- от 40 до 49
- 50 лет и старше
Оценка
+1
1
+1
1
+1
1
-1
До внедренияПосле внедрения
мероприятия мероприятия
1
+1
1
1
+1
1
-1
-1
93
Коэффициент
кадров
уменьшение
+1
Движение персонала
текучести - увеличение
-1
уменьшение
+1
-1
-1
Удовлетворенность персонала
Доля
работников, - увеличение
-1
-1
испытывающих
уменьшение
+1
неудовлетворение
результатами
работы
руководства
Эффективность использования трудовых ресурсов
Выработка, числ.
- увеличение
+1
уменьшение
1
1
-1
+1
Продолжение таблицы 11
Критерий
Изменение
Оценка
Темп роста выработки
- увеличение
+1
уменьшение
1
Оптимальная структура аппарата управления
Доля
работников
по - увеличение
-1
управлению персоналом вуменьшение
+1
общей численности
Система стимулирования
Материальное
-присутствует, но
вознаграждение
не меняется
0
усиливается
+1
снижается
1
Замещение вакантных должностей
Без привлечения из внешних
+1
источников
С привлечением из внешних
-1
источников
Итого
0
Если
после
обработки
результатов
До внедренияПосле внедрения
мероприятия мероприятия
+1
1
-1
+1
0
+1
+1
-1
-5
+4
предприятие
набирает
положительное значение баллов, работу можно оценить положительно. И
наоборот,
отрицательный
результат,
будет
говорить
об
имеющихся
недостатках в области управления персоналом, а соответственно в
проведении кадровой политики.
Следует отметить, что нулевой результат также следует оценивать как
отрицательный, так как это означает, что предприятий не прилагает никаких
усилий для улучшения результатов. Периодическая оценка эффективности
управления персоналом на предприятии с помощью предлагаемой методики
94
позволит значительно сократить затраты времени и финансовых ресурсов по
устранению недостатков в данной области управления.
Результаты оценки эффективности внедрения кадровой политики
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» по
предложенной методике до и после рекомендаций выглядят следующим
образом, представленным на рисунке 10.
Рисунок 10 - Результаты оценки эффективности внедрения кадровой
политики филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ»
До внедрения предлагаемых рекомендаций эффективность кадровой
политики можно оценить отрицательно с оценкой «минус пять баллов». В
случае выполнения предложенных рекомендаций - положительно с оценкой
«плюс четыре балла».
Рейтинг предлагается оценивать по следующей шкале:
от "0" до " - 3" баллов - "неудовлетворительная работа";
от " - 3" до " - 8" баллов - "крайне удовлетворительная работа";
от " - 8" и более баллов - "опасная ситуация";
от "0" до "+ 3" баллов - "удовлетворительная работа";
от "+ 3" до "+ 8" баллов - "хорошая работа";
от "+ 8" и более баллов - "отличная работа".
Итак, до внедрения мероприятий деятельность по управлению
персоналом на предприятии можно оценить как неудовлетворительную
95
работу в области управления персоналом, а с внедрением предложенных
рекомендаций как социально-эффективную.
Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что
предложенная система управления направлена на улучшение кадровой
политики филиалом «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» и позволит повысить эффективность управления,
получить как социальный, так и экономический эффект.
а также
96
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении исследования можно сделать следующие выводы.
1. Молочные продукты являются одним из самых больших сегментов
продуктового рынка. Любое колебание в нем отражается на производителях,
поставщиках, ритейлерах и в конечном итоге на покупателях.
России ведущими игроками молочного рынка являются компании
«Danone», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina». Для определения
основных
стратегических
группировок
в
отличительные конкурентные характеристики
работе
были
кроме того
выделены
для каждого
рынка и проведен анализ позиций компаний.
2. Оценка состояния развития молочной отрасли в Липецкой области
позволили выделить ее проблемы:
- недостаточно развита племенная база
нехватка численности
высокопродуктивного племенного скота;
- низкий уровень искусственного
маточного поголовья крупного
рогатого скота (в сельскохозяйственных организациях – 72%, в личных
подсобных хозяйствах кроме того 25%);
- низкое производство молока современным технологиям (48% в того
молокопровод кроме того против доильном зале и ведра);
- объём производства высококачественных кроме того кормов, что
приводит
кормления животных по перевариваемому протеину кроме того
обменной энергии их на производство единицы
Все это позволило судить о том, что необходимо пересмотреть
стратегическую региональную программу с целью создания оптимальных
условий для развития молочной промышленности в Липецкой области.
3. В работе также выявлено, что существует сложность в подборе
персонала
для
молочного
промышленного
производства,
поскольку
предыдущий опыт этих специалистов на советских предприятиях мало
соответствует требованиям современной организации производства.
97
4. В качестве объекта исследования в работе выступал филиал
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ». К основным
видам деятельности филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ» относится переработка молока и производство
молочной и кисломолочной продукции.
5. В ходе исследование выявлено, что миссия компании заключается в
том, чтобы нести здоровье через молочные продукты как можно большему
количеству людей. Миссия компании базируется на четырех основных
ценностях: гуманизм, открытость, близость, энтузиазм.
Выявленные ценности филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ»
АО «ДАНОН РОССИЯ» – это этические принципы, которыми компания
руководствуется в повседневной жизни, работе, взаимодействии с людьми.
Анализ уровня конкурентных преимуществ позволил сделать вывод о
том, преимуществами Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» является более
высокое качество продукции, широкий ассортимент, эффективная работа
службы маркетинга.
6. Анализируя финансово-экономические показатели деятельности
предприятия за 2015-2017 годы, можно сделать вывод, что финансовое
состояние
является
удовлетворительным.
Многие
показатели
имеют
тенденцию к росту, что позволяет говорить о финансовой устойчивости
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ» в
настоящее время.
7. Оценка системы управления комбинатом способствует выявлению
тенденций развития бизнеса, отслеживанию и пониманию влияния внешнего
окружения, обеспечению устойчивого развития предприятия в долгосрочной
перспективе. Анализ системы управления Филиалом «Молочный Комбинат
«ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ», позволил сделать вывод о том, что
ее состояние можно считать достаточным, но не оптимальным, так как все
показатели находятся в промежутке от 3 до 4,7 баллов.
98
8. На основе анализа элементов системы управления персоналом
филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
можно сказать, что ведется достаточная работа в области управления
трудовыми ресурсами, однако наряду с сильными сторонами можно
выделить и слабые стороны кадровой политики. Таковыми являются: не
достаточно эффективная работа по управлению конфликтами и стрессами в
организации; не частая работа по повышению квалификации и развитию
рабочих кадров; наличие текучести кадров из-за выбытия по собственному
желанию,
отсутствие структурированности и системности в управлении
персоналом
Все
это
позволяет
существующей
системы
судить
ο
управления
недостаточной
персоналом
в
эффективности
филиале,
что
свидетельствует ο необходимости ее совершенствования.
9.
По
рекомендации
результатам
по
проведенного
формированию
исследования
эффективной
системы
предложены
управления
персоналом филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ», а в частности модели эффективного управления персоналом,
основанной
на
системно-структурированном
подходе.
Внедрение
предложенной модели в управление комбинатом позволит оптимизировать
процессы планирования, найма, отбора и приема сотрудников на работу;
мотивации и стимулирования труда работников; организации труда и
соблюдение этики трудовых отношений; управление конфликтами и
стрессами в коллективе, что в итоге приведет к росту производительности
труда, и как следствию повышению качества производимой продукции.
10. Экономический эффект от предложенной кадровой политики
позволит значительно повысить производительность труда, а соответственно
повлиять на конечные результаты деятельности филиала «Молочный
Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ». Выручка от реализации
продукции при проведении предложенной кадровой политики в 2018-2019 гг.
предположительно увеличиться на 8 %.
99
11. Помимо экономической эффективности проведение кадровой
политики в филиале «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» приведет также к социальной эффективности.
Таким образом, до внедрения мероприятий деятельность по управлению
персоналом на предприятии можно оценить как неудовлетворительную
работу в области управления персоналом, а с внедрением предложенных
рекомендаций как социально-эффективную.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
100
1.
Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части
первая, вторая, третья и четвертая) (посл. обновление от 01 июня 2018 г.) /
СПС «Гарант».
2.
Постановление Правительства РФ от 14.07.2012 N
(ред. от
01.03.2018) «О программе развития хозяйства и регулирования кроме того
рынков сельскохозяйственной продукции, и
3.
2012
2020 годы»
Распоряжение Правительства Российской Федерации от апреля
№ 559-р « утверждении
развития пищевой и перерабатывающей
промышленности Федерации» (с изменениями января 2017 года)
4.
Андрейчиков, А.В. Кадровый менеджмент в промышленных
организациях: системный анализ и принятие решений: учебник / А.В.
Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - Москва: Вуз. учебник: ИНФРА-М, 2014.
– 395 с.
5.
Балакина, Л. Х. Повышение молочного
материалах Липецкой
области): автореф дис. экон. наук / Л. Х. – М., 2016. с.
6.
Баринов, В.А. Кадровый менеджмент: учебное пособие / В.А.
Баринов, В.Л. Харченко. – М.: Инфра-М, 2012. – 281 с.
7.
Богданова, О. состояние тенденции развития рынка молока / О.
В. О. Никонорова // Российское предпринимательство. – 2013. – № 4 (226). –
С. 107–113.
8.
Большаков, А.С. Система управления персоналом: теория и
практика / Большаков, А.С., Михайлов В.И. – СПб: Питер, 2014. – 416 с.
9.
Бородина, Т. Государственная
как управления издержками
производства: диссертация на соискание ученой степени
экономических
наук Красноярск, 2015. — 193 с.
10.
Велесько, Е.И. Менеджмент персонала / Е.И. Велесько, А.А.
Неправский. – Минск: Мисанта, 2015.– 348 с.
11.
Водянкова
А.М. Внешнеторговая политика РФ в контексте
проблемы ее вступления в ВТО / А.М. Водянкова, В.Н. Лапкина, Г.А.
Исакова // Российский экономический журнал.- 2013.- №5, с.36-38.
101
12.
Гонтарь, А. Г. Формирование стратегии развития персонала на
интеграции современных в деятельность: автореф. дис. канд. экон. / А. Г. –
кроме того Орел, 2012 – 25 с.
13.
Гусев, Ю.В. Программа выхода на внешний рынок с молочной
продукцией / Ю.В. Гусев. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2015. С. 145.
14.
в
Данные официальной статистики о промышленном производстве
Липецкой
области
[Электронный
ресурс]
//
Официальный
сайт
территориального органа Федеральной службы государственной статистики
по Липецкой области. – Послед. обновление 19 мая 2016 г. – Режим доступа:
http://ore», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».l.gks»..ru/wps»./wcm/conne», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ct/ros».s».tat_ts»./ore», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».l/ru/s».tatis».tics»./e», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».nte», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».rpris».e», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».s»./
production/
15.
Долгосрочный
прогноз
научно-технологического
развития
Российской Федерации (до 2025 года) [Электронный ресурс] Режим
доступа:http://www.protown.ru/information/doc/4295.html
16.
Жемчугов, А.М. Разработка эффективной стратегии управления
персоналом – практическая пошаговая методика / А.М. Жемчугов, М.К.
Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2013. - №6. - С. 15-21.
17.
Жемчугов, А.М. Цель пищевого предприятия и программа ее
достижения. Концептуальные основы / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов //
Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №5. - С. 75-80.
18.
Зверева Г.
И.
Государственная поддержка молочного
скотоводства в Орловской области
Проблемы современной экономики:
материалы IV Междунар. науч. конф. (г. февраль 2016 г.). Челябинск: Два
2016. — С. 31-33.
19.
Ковалев, В.В. Методы оценки промышленного производства
молока / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 144 с.
20.
Маркова В.Д. Кадровый потенциал: учебное пособие/ В.Д.
Маркова, С.А. Кузнецова.- НГУ, 2012.-288 с.
102
21.
Менеджмент в системе международного инвестирования [Текст]:
учебное пособие / С.А. Измалкова, И.Л. Авдеева, С.С. Бахтина, Т.А.
Головина, И.А. Тронина. - Орел: ОГУ имени И.С. Тургенева, 2016. – 101 с.
22.
Молочное
вчера, сегодня, завтра. Орел:
государственной службы
23.
указания
Мусатова,
по
орган Федеральной
по Орловской области, 2017.
И.В.
Менеджмент
выполнению
Направление
-
38.03.02
«Менеджмент
организации»,
выпускной
Менеджмент.
организации.
13 с.
Методические
квалификационной
Направленности
«Международный
работы.
(профили)
менеджмент»
/
И.В.
Мусатова, О.В. Магомедалиева, В.А. Князева . – Орел.: ФГБОУ ВО «ОГУ им.
И.С. Тургенева», 2016. – 99 с.
24.
Национальный союз производителей молока «Союзмолоко»
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.s».ouzmoloko.ru/
(дата
обращения 01.05.2018)
25.
Нечаев, В. Механизм кроме того инновационного развития АПК
России / В. Нечаев // Экономика сельского хозяйства России. -2012. - № 11. С. 41–48.
26.
Нортон, Д. Связь стратегии и пищевой политики региона -
гарантия конкурентного преимущества [Текст] / Д. Нортон, Р. Каплан. - М.:
Олимп-Бизнес, 2013. – 368 с.
27.
Облой,
К.
Стратегия
пищевого
предприятия:
в
поисках
устойчивого конкурентного преимущества [Текст] / К. Облой. – Минск:
Гривцов Букс, 2013. – 384 с.
28.
Официальный сайт
«Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https».://firmylipe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ts».k.ru/g-lipe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ck/filial-molochny
29.
Официальный
сайт
Федеральной
службы
государственной
статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: //www.gks»..ru/
103
30.
Официальный сайт Территориального органа Федеральной
службы государственной статистики по Липецкой области – Липецкстат. –
Режим доступа: http://lips».tat.gks»..ru
31.
Перспективы
[Электронный
развития
молочной
ресурс]
промышленности.
Режим
доступа:
http://promrte», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ch.ru/molochnaya_promyis».hle», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».nnos».t_ros».s».ii.html
32.
Поголовье скота в Российской Федерации в 2016 году / Росстат. –
М.: Росстат, 2017. – 145 с.
33.
Портал
молока
[Электронный
ресурс]
Режим
доступа:
http://molokoportal.ru/
34.
Правительство Липецкой области утвердило долгосрочную
целевую программу «Развитие молочного скотоводства и увеличение
производства
молока
в
Липецкой
области
2012—2020
годы»
[Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www. lipe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ck re», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».gion.ru/inde», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».x.php?he», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ad=1&unit=2545 (дата обращения 20.04.2018).
35.
Программа развития молочной отрасли 2020 [Электронный
ресурс] Режим доступа: http://www.s».ouzmoloko.ru/img2/2_polozhe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».niya.pdf
36.
Развитие молочной отрасли до 2020 года: Аналитический доклад.
– М.: Агентство РБК, 2014. – 60 с.
37.
Рида, А.Н. Дорожная карта как инновационный инструмент
стратегического управления предприятиями молочного подкомплекса АПК.
Бизнес Информ № 11. – 2016. [Электронный ресурс] Режим доступа:
https».://e», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».library.ru/ite», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».m.as».p?id=25727782.
38.
Российский статистический ежегодник, 2015 [Электронный
ресурс] // Официальный сайт Федеральной службы государственной
статистики.
–
Режим
доступа:
http://www.gks»..ru/fre», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».e», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina»._doc/doc_2015/ye», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ar/e», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».je», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».god-15.pdf
39.
Рыжакина, Т.Г. Состояние отрасли молока
и проблемы ее
развития / Т.Г. Рыжакина // Вестник науки Сибири.- 2013. -№ 1(7).- С. 27-35.
40.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
104
учебник / Г.В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2013. – 384 с.
41.
Сайфиева, С.Н. Пищевой комплекс в структуре российской
экономики / С.Н. Сайфиева // Пищевая промышленность России. - 2014. №1. - С. 17-21.
42.
Сайт администрации Липецкой области. [Электронный ресурс]
Режим доступа: https».://yande», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».x.ru/maps»./org/adminis».trats».iya_lipe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ts».koy_oblas».ti
43.
Социально-экономическое положение Липецкой области за 2016
год : краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы
государственной статистики по Липецкой области. – Орел, 2016. – 78 с.
44.
Стратегия социально-экономического развития Центрального
федерального округа на период до 2020 года (с изменениями на 26 декабря
2014
года)
[Электронный
ресурс].
Режим
доступа:
http://docs»..cntd.ru/docume», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».nt/902302272.
45.
Татенко, Г.И. Стратегический процесс в организации: теория,
методика, инструменты: монография / Г.И. Татенко. - LAP LAMBERT
Acade», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».mic Publis».hing, 2016. - 131 с
46.
Тарасов, В. Причины возникновения и особенности организации
предприятия нового типа [Текст]/ В. Тарасов // Проблемы теории и практики
управления. - №1. - 2013. - C. 87-90.
47.
Тенденции развития молочной отрасли в России. [Электронный
ресурс]
Режим
доступа:
https».://s».tudre», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».f.com/371094/marke», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ting/s».ovre», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».me», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».nnye», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina»._te», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».nde», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».nts».ii
48.
Территориальный орган федеральной службы государственной
статистики по Липецкой области [Электронный ресурс] / Липецк. – Режим
доступа:
https».://yande», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».x.ru/maps»./org/te», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».rritorialny_organ_fe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».de», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ralnoy_s».luzhby_
gos».udars».tve», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».nnoy_s».tatis».tiki_po_lipe», «Вимм – Билль – Данн», «Ehrmann», «Campina».ts».koy_oblas».ti .
49.
Тронина, И.А. Менеджмент организации. Методические указания
к выполнению ВКР / И.А. Тронина, Е.Е. Кононова. – Орел.: ФГБОУ ВО
«ОГУ им. И.С. Тургенева», 2018. – 47 с.
50.
Экономический
анализ
хозяйственной
деятельности:
105
управленческий и финансовый анализ: учебно-методическое пособие / С.А.
Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК», 2014. –
204 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности
Филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
за 2015-2017 годы
Таблица А.1
Показатель
1
Выручка
2015г
2016г
от 811397
773402
Отклонение
Отклонение
2017г
абсолютное %
абсолютное %
-37995
-4,7 823173
49771
6,4
106
реализации, тыс. руб.
2.
Себестоимость
реализованной
продукции, тыс. руб.
3. Совокупные активы,
тыс. руб.
4. Основные средства,
тыс. руб.
5 Оборотные средства,
тыс. руб.
6.
Материальные
затраты (материальные
запасы), тыс. руб.
7.
Фондоотдача,
руб./руб.
8.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств, раз
9.
Материалоотдача
руб./руб.
10.
Среднесписочная
численность
работников, чел.
11. Производительность
труда, тыс. руб./чел.
12.
Среднемесячная
оплата труда одного
работника, руб.
13. Прибыль (убыток)
от
реализации
продукции
(работ,
услуг), тыс. руб.
14.
Прибыль
до
налогообложения
(балансовая прибыль),
тыс. руб.
15. Чистая прибыль
16.
Рентабельность
продаж
(оборота)
[(прибыль
от
реализации продукции /
выручка от реализации)
* 100 %], %
690498,8
684476,7
-6022,1
-0,87 713691 29214,29
4,3
363947
404396
40449
11,1 390517
-3,4
113186,5
139283,5
26097
23,1 109551
-29732,5 -21,3
250760,5
265112,5
14352
5,7
280966
15853,5
5,9
506750
478718
-28032
-6
526461
47743
10
7,2
5,6
-1,6
-22,2
7,5
1,9
33,9
3,2
2,9
-0,3
-9,4
2,9
-
-
1,6
1,6
-
-
1,5
-0,1
6
1169
1124
- 45
-4
1073
-51
-5
694,1
688,1
-6
-1
767,2
79,1
11
14696
15081
385
3
15367
286
2
120898,2
88925,3
-31972,9
20556,7
23,1
2425
1270
-1155
-47,6
1240
-30
-2,4
485
14,9
254
11,5
-231
-3,4
-47,6
-
248
13,3
-6
1,8
-2,4
-
-26,4 109482
-13879
Продолжение таблицы А.1
Показатель
2015г
2016г
17.
Рентабельность
продукции [(прибыль от
реализации продукции /
себестоимость) * 100
%],%
17,5
12,9
Отклонение
абсолютное %
-4,5
-
2017г
15,3
Отклонение
абсолютное %
2,4
-
107
18.
Рентабельность
0,1
активов
[(чистая
прибыль / совокупные
активы) * 100 %],%
19. Продолжительность 112,5
одного
оборота
оборотного
капитала
[(число
календарных
дней
анализируемого
периода
(360))
/
коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств], дни
20.
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными средствами
0,7
[(собственный капитал –
внеоборотные активы) /
оборотные активы]
21.
Собственный
капитал (форма №1, 290151
строка 1370)
22.
Коэффициент
автономии (финансовой
независимости)
0,8
[(собственный
капитал/совокупные
активы)]
23.
Коэффициент
3,4
текущей ликвидности
24.
Рентабельность
собственного капитала
(чистая
0,2
прибыль/собственный
капитал)
0,06
-0,04
-
0,06
-
-
124,1
11,6
10,3
124,1
-
-
0,6
-0,1
-14,3
0,6
-
-
290405
254
0,1
290461
56
0,02
0,7
-0,1
-12,5
0,7
-
-
2,5
-0,9
-92,6
2,8
0,3
12,0
0,08
-0,12
-
0,08
-
-
108
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Организационная структура филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
Рисунок Б.1
109
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Предлагаемая кадровая политика филиала «Молочный комбинат
ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН РОССИЯ»
1 НАЗНАЧЕНИЕ
1.1 Кадровая политика филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО
«ДАНОН РОССИЯ» (далее - Кадровая политика) - долгосрочная стратегия управления
человеческими ресурсами филиала «Молочный Комбинат «ЛИПЕЦКИЙ» АО «ДАНОН
РОССИЯ» (далее - Общество), направленная на достижение стратегических целей
Общества и определяет основные принципы управления человеческими ресурсами
Общества.
2 ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
2.1 Кадровая политика распространяется на все Общество и применяется в
каждом структурном подразделении Общества.
3 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
3.1 Кадровая политика Общества предусматривает совершенствование и
системный подход к реализации целей и задач, внедрение разработанных отделом
кадров новых направлений по работе с персоналом Общества, их актуализация и
совершенствование в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней
политики Общества.
4 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
4.1 Кадровая политика разработана в целях определения стратегического видения
Общества в области управления человеческими ресурсами, выработки и реализации
комплекса мероприятий по совершенствованию и развитию Кадровой политики.
4.2 В основе всей Кадровой политики заложена глубокая заинтересованность
каждого работника Общества в происходящих изменениях, а также их готовность
адаптироваться к новым условиям производства и труда.
4.3 Актуальными задачами развития и совершенствования Кадровой политики
для обеспечения эффективного развития Общества в целом являются:
1) оптимизация численности персонала;
2) укомплектование кадрового состава структурных подразделений Общества
профессиональным и компетентным персоналом;
3) совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
4) создание и развитие системы обучения, организация подготовки,
переподготовки и
повышения квалификации персонала;
5) обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования
кадрового
персонала;
6) совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров,
обеспечение
карьерного роста и продвижения молодых специалистов;
110
7) формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Общества;
8) создание и внедрение современных методик компенсации и мотивации труда;
9) осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие
кадровые
технологии;
10) создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей
работников.
5. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
5.1 В соответствии с задачами, положенными в основу реализации и
улучшения Кадровой политики, определено поэтапное совершенствование Кадровой
политики:
1 этап – 3 квартал 2018 г. На данном этапе, работа кадровой службы Общества
направлена на совершенствование системы оценки труда работников Общества,
организации работы по формированию кадрового резерва, мониторинг и контроль по
кандидатам включенных в кадровый резерв, проведение подготовительной работы в
части организации дистанционного обучения, а также разработка статистических
показателей результатов Кадровой политики, мониторинг применений новых процедур
филиалами, автоматизация кадровых процедур.
2 этап – 4 квартал 2018 г. В этом этапе, работа кадровой службы Общества
направлена разработка системы наставничества молодых специалистов Общества,
установка программного продукта полного цикла дистанционного обучения,
обеспечение
каналом полнофункционального
доступа
в
Интернет
системы
корпоративного дистанционного обучения, проведение мониторинга потребности в
обучении
работников
областных филиалов, подготовка проекта сертификата,
подтверждающего полное завершение изучения программы дистанционного обучения,
анализ затрат на дистанционное обучение.
3 этап - 2019г. В заключительном этапе, работа кадровой службы Общества
направлена на проведение мониторинга эффективности внедрения Кадровой политики
для последующей ее актуализации в целях дальнейшего совершенствования.
5.2 Планирование персонала
Планирование потребности Общества в персонале осуществляется отделом
кадров путем формирования квалификационных требований в должностных
инструкциях на каждую должность в соответствии со штатным расписанием Общества.
5.3 Определение квалификационных требований к должностям работников
Общества означает установление стандартов профессионального уровня и качества
выполнения ими своих функциональных обязанностей.
5.4. Система подбора, отбора и приема персонала
5.4.1 Процесс подбора кадров для Общества осуществляется на основе
производственной необходимости, исходя из планируемого увеличения объемов работ
Общества и сложившихся показателей естественного оттока кадров, в связи с
выходом работников на пенсию.
5.4.2 Для привлечения специалистов из числа работников Общества
используются такие методы, как объявление внутреннего конкурса на замещение
вакантных должностей, анализ кадрового резерва, как оперативного, так и
стратегического. Также используется политика совмещения должностей в соответствии
с Трудовым Кодексом РФ.
5.4.3 Непосредственный отбор кандидатов осуществляется через анализ
анкетных данных, профессиональное тестирование (при необходимости) и серию
собеседований.
111
5.4.4 Подбор, отбор и прием персонала на вакантные должности Общества
осуществляется в соответствии с Правилами подбора, отбора и приема персонала
5.4.5 Анализ рынка труда показывает, что подобрать специалиста становится
очень тяжело. Одной из причин нехватки специалистов является восстановление и
развитие экономики страны, т.е. спрос на специалистов повышается естественным
образом. Выходом является удержание тех специалистов, которых имеем. Для этого
необходимо повысить уровень заработной платы основных ключевых специалистов
удерживать на уровне заработной платы конкурентов Общества, применять методы
мотивирования их труда и внедрять новые информационные технологии в процессе
организации производства.
5.4.6 Внедрение новых информационных технологий в Обществе предполагает
наличие квалифицированного персонала. Поскольку стратегические направления развития
Общества (2018-2019 годы) направлены на создание информационной системы, то
соответственно внедряемое программное и аппаратное обеспечение требует высокой
квалификации работников.
5.4.7 Также, в целях обеспечения Общества квалифицированными кадрами,
специалистами с высшим профессиональным образованием, необходимо провести
целенаправленную работу по выработке направлений сотрудничества с ВУЗами. Так
как существует дефицит кадров, отсутствие базы данных по специалистам внутри
Общества и проблема поиска специалистов на внешнем рынке именно по специфике
производства молочных изделий. Для этого, необходимо разработать механизм
взаимодействия Общества с образовательными учреждениями в сфере высшего
профессионального образования, для создания специализированной учебной базы.
5.5. Система адаптации персонала
5.5.1 Реализация Кадровой политики в мероприятиях по адаптации персонала,
осуществляется кадровой службой. Адаптация нового работника осуществляется в
соответствии с Правилами адаптации новых работников.
5.5.2 Адаптация работника к требованиям работы и к труду в Обществе
предполагает:
- возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых
для работодателя;
- вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной
структурой и ощущение себя членом Общества;
- принятие работником основных требований сложившейся культуры и следование
правилам поведения, принятым в Обществе.
5.5.3 Ежеквартально в Тренинг центре Общества проводится адаптационный
семинар для новых работников.
5.5.4 Необходима разработка и развитие школы Наставничества, для укрепления
связи между поколениями,
передача
бесценного
опыта
профессионалов,
проработавших в области производства молочной продукции многие годы,
что
позволит Обществу повысить профессиональную гордость молодых специалистов и
воспитать лояльных к Обществу работников.
5.6. Система оценки персонала
5.6.1 Оценка труда проводится с целью определения уровня выполнения
работником должностных обязанностей, его профессиональных и индивидуальных
качеств, и является вспомогательным средством для решения вопроса о правильном
использовании потенциала работника.
5.6.2 Результаты оценки позволяют принимать решения, направленные на
повышение результативности
труда
работника,
определение
направления
необходимого профессионального совершенствования и необходимости в обучении и
переподготовке, выявления недостатков в работе для принятия мер к их устранению.
112
5.6.3 Аттестация персонала проводится с целью определения соответствия
работников занимаемым должностям и изучения степени подготовленности работника
к выполнению именно той деятельности, которой он занимается, а также для
выявления уровня его потенциальных возможностей карьерного роста.
5.6.4
Аттестация
должна
мотивировать
работников
на
повышение
профессионализма, обучение и получение новых знаний, изучение новых технологий.
5.6.5 Система аттестации открывает возможности для формирования решений,
основывающихся на результатах оценки, может влиять на уровень приверженности
или лояльности персонала к Обществу, вовлеченности в общую стратегию.
5.6.6 Аттестация руководителей среднего звена должна стать регулярной и
обязательной, т.к. это основное звено, откуда должен поступать резерв на руководящие
должности филиалов.
5.7. Формирование и работа с кадровым резервом
5.7.1 Целью отбора в кадровый резерв является подготовка перспективных
специалистов Общества к продвижению на более высокие должности, формирование
резерва разных уровней. Общество получает группу работников, заинтересованных в
профессиональном росте, подготовленных для продвижения на ключевые должности.
5.7.2 Программа кадрового резерва предполагает целенаправленное формирование
среднего и высшего управленческого состава Общества.
5.8. Обучение персонала
5.8.1 Организационные мероприятия по проведению практических семинаров,
курсов повышения квалификации
проводятся Тренинг центром совместно со
структурными подразделениями Общества. Ведется база данных обучившихся работников
в течение года. Работа каждого семинара, тренинга завершается анкетированием
участников, составляется отчет о проведении семинара с указанием проблемных
вопросов по данному направлению деятельности.
5.9. Мотивация труда персонала
5.9.1 Функции в области мотивации труда персонала распределена между
бухгалтерией (материальная мотивация) и кадровой службой (нематериальная
мотивация).
Основной задачей в настоящее время является создание системы оплаты
труда, соответствующей
требованию
настоящего момента
и
являющейся
конкурентоспособной на рынке труда. Разрабатываются системы мотивации и
стимулирования
деятельности работников,
а
также
всевозможные
методы
нематериального стимулирования, учитывая отраслевую и региональную специфику
работы.
5.9.2 Одной из форм морального стимулирования является разработка системы
социальных льгот и гарантий для снижения текучести кадров и удержания
высококвалифицированных специалистов.
5.10. Формирование и развитие Корпоративной культуры
5.10.1 Реализация Кадровой политики в мероприятиях по формированию и
внедрению корпоративной культуры курируется кадровой службой Общества.
5.10.2 Целью Корпоративной культуры Общества является:
- формирование имиджа клиент-ориентированной Компании;
- совершенствование работы по связям с общественностью и средствами
массовой информации;
- оптимизация внутренних и внешних коммуникаций, контроль
неформальных путей распространения информации.
5.10.3 В основе формирования корпоративной культуры должно быть целевое
ориентирование каждого работника на результаты его труда и видение перспектив
Общества.
113
5.10.4 На
руководящие
должности
необходимо
выдвигать молодых
специалистов с лидерским потенциалом.
5.10.5 Будут формализованы и усовершенствованы корпоративные стандарты и
ценности, сформирована идеология, ориентированная на новаторство, на удовлетворение
потребностей внутренних и внешних клиентов.
6 МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
6.1 Настоящая Кадровая политика предназначена на долгосрочный период с
2010 по 2011 годы, с учетом внесения корректировок при необходимости.
6.2 Выполнение кадровой политики будет осуществляться в порядке и в сроки
установленные Планом мероприятий по ее реализации.
6.3 Результаты реализации кадровой политики будут ежегодно оцениваться в
соответствии со специально разработанными показателями.
7 ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ
7.1 Финансовое обеспечение Кадровой политики осуществляется за счет и в
пределах средств Общества.
8 ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ
8.1 Спланированные и спрогнозированные мероприятия по реализации Кадровой
политики
Общества позволят:
- максимально точно рассчитать оптимальные вложения в человеческие ресурсы;
- удовлетворить потребности Общества в квалифицированных кадрах;
- сохранить и развить кадровый потенциал Общества;
- избежать нерациональных издержек;
- оптимизировать кадровые процедуры;
- эффективно использовать потенциал работников Общества;
- сформировать у работников лояльное отношение к Обществу;
- получить ожидаемый социально-экономический эффект.
8.2 Реализация стратегических планов в области управления человеческими
ресурсами приведет к сокращению издержек на персонал, а также эффективному
использованию средств, выделяемых на развитие персонала.
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Рекомендуемое к внедрению Положение об аттестации
Положение об аттестации
114
1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение регламентирует проведение оценки эффективности
работы персонала (аттестации персонала) в соответствии с Трудовым Кодексом
Российской Федерации.
1.2. Цель оценки эффективности работы персонала (аттестации персонала) оценка результатов работы персонала по итогам календарного года.
1.3. Задачи оценки эффективности работы персонала (аттестации персонала):
Оценка результатов работы сотрудника за отчетный период, оценка сотрудника по
основным корпоративным критериям эффективности деятельности;
Планирование работы сотрудника на следующий год, определение основных
приоритетов профессиональной деятельности сотрудника;
Составление плана индивидуального развития и профессионального роста
сотрудника;
Формирование кадрового резерва компании;
Подготовка рекомендаций для плана оптимизации штатной численности и
профессионального роста.
1.4. Основные принципы проведения оценки эффективности работы персонала
(аттестации персонала):
Системность и целостность оценки эффективности работы персонала. Оценка
проводится ежегодно, с учетом всей информации о работе сотрудника: от руководителя,
коллег, клиентов.
Объективность оценки.
Оценку эффективности работы сотрудника проводит руководитель. Оценка
непосредственного руководителя утверждается руководителем вышестоящего уровня, и
согласуется с Управлением по работе с персоналом.
2. Порядок проведения оценки эффективности работы персонала (аттестации
персонала)
2.1. Оценка эффективности работы персонала (аттестация персонала) проводится
ежегодно в период с марта по апрель.
2.2. Оценке эффективности работы подлежат все сотрудники, проработавшие в
компании не менее шести месяцев на момент проведения аттестации.
2.3. Оценка эффективности работы персонала (аттестация персонала) проводится
на основе бланка оценки (аттестации)
2.4. Оценка эффективности работы персонала (аттестация персонала) представляет
собой двусторонний процесс, который дает возможность сотруднику и его
непосредственному руководителю подвести итоги работы сотрудника за отчетный период
и планировать работу на следующий отчетный период.
2.5. Оценка эффективности работы персонала (аттестация персонала) проводится в
несколько этапов:
Подготовка сотрудника к аттестации и самооценка сотрудника. Сотрудник должен
изложить основные результаты своей работы за отчетный период по сравнению с теми
задачами, которые были поставлены сотруднику руководителем.
Подготовка непосредственного руководителя к аттестации сотрудника, оценка
результатов работы сотрудника. Руководитель анализирует информацию о работе
сотрудника, оценивает основные результаты работы, отмечает, что можно улучшить в
работе сотрудника, либо изменить.
Аттестационная встреча сотрудника с руководителем. Во время аттестационной
беседы сотрудник получает от руководителя обратную связь по результатам своей работы.
Руководитель и сотрудник согласуют задачи на следующий отчетный период, план
индивидуального развития и профессионального роста. Обсуждение итогов аттестации в
самостоятельном
структурном
подразделении.
Обсуждение
проводится
в
115
самостоятельном структурном подразделении с участием всех руководителей внутри
подразделения и директора по персоналу. Цель обсуждения - сопоставление оценок
сотрудников подразделения, подведение итогов аттестации.
Оформление бланков аттестации. Передача бланков аттестации на хранение в отдел
кадров.
Утверждение кадрового резерва компании.
Планирование подготовки кадрового резерва, ротации персонала на основе Плана
оптимизации штатной численности и профессионального роста
2.6. По решению руководства в аттестации сотрудника могут принимать участие
независимый эксперт.
2.7. Руководитель вышестоящего уровня может проводить аттестацию как
руководителей структурных подразделений, так и заместителей руководителей
подразделений.
3. Организация работы по проведению оценки эффективности работы
персонала (аттестации персонала)
3.1. Общее руководство работой по проведению оценки эффективности работы
персонала (аттестации персонала) осуществляет отдел кадров.
3.2. Отдел кадров организует и проводит ежегодные семинары-консультации для
руководителей всех уровней управления по процедуре проведения аттестации персонала.
3.3. Ответственность за проведение оценки эффективности работы персонала
(аттестации персонала) возлагается на руководителей самостоятельных структурных
подразделений.
3.4. Отдел кадров ежегодно проводит анализ итогов оценки эффективности работы
персонала (аттестации персонала) и готовит предложения по развитию и
совершенствованию процедуры аттестации персонала, а также иным кадровым
процедурам, связанным с итогами аттестации персонала.
3.5. Отдел кадров на основе результатов аттестации персонала ежегодно готовит и
реализует планы профессиональной подготовки и переподготовки персонала.
116
117
118
119
120
121
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа