close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Горшкова Евгения Витальевна. Управление организационным развитием малых бизнес – структур (на материалах ООО «Ресурс-развитие»)

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная
квалификационная
работа
на
тему:
Управление
организационным развитием малых бизнес-структур (на материалах ООО
«Ресурс – Развитие»).
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1 Мн, Горшкова Е.В.
Научный руководитель: к.э.н. Бахтина С.С.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного состояния и тенденций развития предприятий отрасли аренды
коммерческой
недвижимости;
выявлены
перспективные
направления
развития предприятий данной сферы на региональном уровне; рассмотрены
концептуальные основы организационного развития малых бизнес-структур.
Во второй главе дана оценка бизнес-среды ООО «Ресурс - Развитие»,
проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия,
выполнена
комплексная
оценка
существующей
системы
управления,
проанализированы особенности организационного развития компании.
Третья
часть
выпускной
квалификационной
работы
содержит
рекомендации по дальнейшему организационному развитию компании;
проект, предполагающий реинжиниринг бизнес-процессов компании; оценку
экономической эффективности разработанного проекта.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 85 страниц, списка литературы (50 источников),
приложений в количестве 3. Работа включает 25 таблиц, 10 рисунков.
Ключевые слова: бизнес-процессы, предприятие, процессный подход,
подпроцесс,
функционал,
процедура,
эффективност
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ МАЛЫХ БИЗНЕС-СТРУКТУР НА РЫНКЕ КОММЕРЧЕСКОЙ
НЕДВИЖИМОСТИ
9
1.1 Рынок коммерческой недвижимости в России: анализ тенденций развития
и оценка привлекательности
9
1.2 Анализ особенностей развития рынка коммерческой недвижимости на
региональном уровне
16
1.3 Концептуальный подход к управлению организационным развитием
малых бизнес-структур
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
21
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
ОЦЕНКА
ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ООО «РЕСУРС –
РАЗВИТИЕ» ЗА 2015-2017 ГОДА
27
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнес-среды
27
2.2
Анализ
хозяйственной
деятельности
и
финансового
состояния
организации
43
2.3 Оценка системы управления организацией
49
2.4 Анализ особенностей организационного развития компании
52
3
РАЗРАБОТКА
РЕКОМЕНДАЦИЙ
ПО
ОРГАНИЗАЦИОННОМУ
РАЗВИТИЮ ООО «РЕСУРС-РАЗВИТИЕ» НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ
ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ
62
3.1 Рекомендуемая программа организационного развития компании
62
3.2 Предлагаемый проект бизнес-процесса «Работа с клиентами»
68
3.3 Оценка эффективности предложенного варианта реинжиниринга бизнеспроцессов компании
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
80
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
82
ПРИЛОЖЕНИЕ А Показатели финансового состояния компании ООО
«Ресурс - Развитие»
88
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Показатели оценки эффективности системы управления
ООО «Ресурс – Развитие»
90
ПРИЛОЖЕНИЕ В Бухгалтерская отчетность ООО «Ресурс – Развитие» за
2015 – 2017 годы
96
7
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время активное развитие отрасли торговли ведет к росту
отрасли аренды торговой коммерческой недвижимости. Разнообразие
предприятий данной отрасли: торговые центы, рынки, отдельные торговые
площади обусловила развитие неценовой конкуренции не только на
федеральном уровне, но и на уровне Орловского региона.
Предприятия-представители
данной
отрасли
вынуждены
конкурировать не ценовыми факторами, а посредством совершенствования
сбытовой политики.
Для современной компании, предоставляющей услуги, единственным
источником выживания на рынке становится налаживание политики
взаимодействия с клиентом.
Субъекты рынка торговой коммерческой недвижимости ориентируют
стратегию своего будущего развития, и соответственно организационное
развитие, на выработку инструментов клиентской политики, способных
максимально
клиентов,
повысить
а
значит
степень
и
востребованности
максимально
компании
реализовать
среди
имеющийся
производственный потенциал, в частности максимально задействовать в
аренду имеющиеся площади.
Без комплексной корректировки существующих и выработки новых
направлений
организационного
развития
достижение
данной
цели
невозможно. Основой современного управления является процессный
подход. Применение его инструментов в управлении организационным
развитием
компании
способно
максимизировать
эффективность
деятельности компании.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
проекта организационного развития компании.
8
Достижение поставленной цели требует реализации следующих
задач:

проанализировать современное состояние рынка коммерческой
недвижимости на федеральном уровне;

рассмотреть региональные аспекты функционирования рынка
коммерческой недвижимости;

рассмотреть
концептуальный
подход
к
управлению
организационным развитием малых бизнес-структур;

рассмотреть общую характеристику деятельности предприятия-
арендодателя и бизнес-среду функционирования компании;

провести анализ хозяйственной деятельности и финансового
состояния организации;

оценить систему управления организацией;

проанализировать
особенности
организационного
развития
компании;

разработать программу организационного развития компании;

разработать проект бизнес-процесса «Работа с клиентами»;

оценить эффективность разработанного проекта.
Объектом исследования является ООО «Ресурс – Развитие».
Предмет исследования –система управления организацией.
При
выполнении
работы
использовались
следующие
методы
теоретического и эмпирического исследования и обработки данных:
методы системного анализа, экспертных оценок, статистической обработки
данных, сравнение, обобщение и аналогия. Информационной базой
исследования являются научные издания, учебная и методическая
литература, а также бухгалтерская отчетность за 2015-2017 гг. по
исследуемой организации.
9
1
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
И
ТЕНДЕНЦИИ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ МАЛЫХ БИЗНЕС-СТРУКТУР
НА РЫНКЕ КОММЕРЧЕСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ
1.1 Рынок коммерческой недвижимости в России: анализ
тенденций развития и оценка привлекательности
Рынок коммерческой недвижимости – сфера предпринимательства,
предполагающая деятельность арендодателей, агентов или брокеров в
одной или нескольких из следующих областей: покупка или продажа
недвижимости, сдача внаем недвижимости, предоставление других услуг в
сфере недвижимости, таких как оценивание, страхование или деятельность
доверенных лиц.
Деятельность
компаний
рынка
коммерческой
недвижимости
относится к разделу Lв соответствии со Всероссийским классификатором
видов экономической деятельности «Деятельность по операциям с
недвижимым имуществом»
Деятельность по предоставлению посреднических услуг в этом
разделе также может осуществляться с собственной или арендованной
недвижимостью и может осуществляться за вознаграждение или на
договорной основе.
Коммерческая недвижимость — это здания, участки земли и
сооружения, которые используются для деятельности, связанной с
последующим
получением
прибыли
на
постоянной
основе
или
увеличением объёмов капитала, выручки от аренды, дохода от инвестиций.
Коммерческая недвижимость объединяет в себе совокупность офисных
зданий,
объектов
промышленности,
гостиниц,
торговых
центров,
магазинов, сельскохозяйственных предприятий, складов и гаражей.
Как видно из этого понятия, рынок коммерческой нежилой
недвижимости делится на составляющие:
10

рынок офисной недвижимости;

рынок складской недвижимости;

рынок торговой недвижимости;

рынок гостиничной недвижимости.
Предприятие
–
объект
исследования
действует
на
рынке
коммерческой торговой недвижимости, поэтому рассмотрим состояние
отрасли и оценим тенденции развития в разрезе аренды торговой
недвижимости.
На рисунке 1 представлена динамика структуры отрасли аренды
коммерческой нежилой недвижимости.
100,00%
90,00%
14,50%
80,00%
10,00%
70,00%
6,00%
8,00%
7,00%
5,00%
8,00%
0,50%
17,00%
0,70%
1,00%
7,00%
0,30%
37,00%
60,00%
50,00%
22,00%
40,00%
66,00%
30,00%
20,00%
54,00%
36,00%
10,00%
0,00%
Основной
Основной
Офисы
Торговая недвижимость
Склады
Гостиницы
Многофункциональные комплексы
Другое
Основной
Рисунок 1 – Структура отрасли аренды нежилой коммерческой
недвижимости России за 2015 – 2017 гг. [41]
Как видно из диаграммы наибольшую долю на рынке коммерческой
недвижимости занимают офисные помещения, торговая недвижимость
находится на 2 месте по доле в общей структуре арендной отрасли. В 2016
году доля торговой недвижимости сократились из-за большого скачка
11
вводимых в эксплуатацию новых офисных помещений (роста рынка
офисной недвижимости). В 2017 году рынок торговой недвижимости
растет почти в 5 раз, это связано с активным вводом в эксплуатацию
торговых помещений и мест в городах с низкой обеспеченностью
качественными торговыми объектами при наличии хорошей покупательной
способности населения. К таким городам на сегодняшний день относятся
Хабаровск, Чита, Ставрополь, Махачкала, Ноябрьск и другие [6].
Доля вакантных торговых площадей в регионах РФ сильно
различается от города к городу и в зависимости от качества и
расположения объекта. Средним показателем вакансии для городовмиллионников на сегодня является 8-10%, что чуть выше уровня вакансии
2015 года в 7-8%. Но, как правило, в каждом городе есть проекты с удачной
локацией и сильным составом арендаторов, в которых заполняемость
близка к 100%.
Среди ритейлеров, представленных в регионах, наиболее активными
в 2016 году были продуктовые сети Лента, X5 Retail, Магнит. В начале года
ими были заявлены амбициозные планы по развитию в Москве и регионах:
Лента – 40 гипермаркетов, Пятерочка – 1000 магазинов, Магнит – 950
магазинов и 80 гипермаркетов. Текущее состояние рынка позволило сетям
успешно реализовать анонсированные планы экспансии. Также довольно
активно в региональных городах развиваются DIY ритейлеры LeroyMerlin
и OBI, магазины электроники М.Видео и Эльдорадо, сети магазинов
детских товаров Детский Мир и Дочки-Сыночки [6].
Третий год подряд в России наблюдается снижение темпов прироста
качественных торговых площадей. Совокупная аренд пригодная площадь
торговых центров, открытых в России в 2017 году, составила 780 000 м²,
что на 51% меньше показателя 2016 года. При этом на региональные
города (все за исключением Москвы и Санкт-Петербурга) пришлось 532
000 м², или 68% от общего ввода, ‒ рекордно низкий показатель за
12
последние 13 лет. Такой антирекорд связан с тем, что в 2014-2015 годах в
условиях кризиса сократилось количество новых проектов, а часть была
заморожена либо перенесена на более поздний срок [6].
Рассмотрим основные тенденции развития торговой коммерческой
недвижимости
России
на
основании
оценки
основных
рыночных
индикаторов отрасли (таблица 1).
Таблица 1 – Основные рыночные индикаторы отрасли аренды
торговой недвижимости в РФ (кроме г. Москва и г. Санкт-Петербург) за
2016 – 1 полугодие 2018 гг. [41]
Индикатор рынка/год
2016
2017
1. Общее предложение торговых площадей в 15,98 16,52
регионах РФ (млн. кв. м.)
2.Объем
введенных
торговых
площадей 1 104 532
регионов (тыс. м²)
3. Количество открытых ТЦ (штук)
37
21
4.
Обеспеченность
населения
России
качественными торговыми площадями(м² на 1000
человек)
179
1 пол.
2018
17,41
799
35
184
193
Как видно из таблицы общая площадь существующих торговых
площадей растет, но при этом объем введенных в эксплуатацию торговых
площадей в регионах в 2017 г. значительно снижается (на 51,8 %) и в 2017
году снова растет на 50,1% по сравнению с предыдущим годом. Данная
тенденция возникла из-за того, что инвестиционная активность в 2013-2014
гг. снизилась ввиду кризиса и проекты со сроком реализации 3-5 лет
значительно снизили темпы реализации. Ввиду этого, в 2017 снизилось и
количество открытых за рассматриваемый период крупных ТЦ в регионах.
Обеспеченность
населения
торговыми
площадями
растет
за
весь
рассматриваемый период.
Всего на конец 2017 года общий объем качественных торговых
13
площадей в России составил 27 млн кв., из которых около 37% приходится
на Москву и Санкт-Петербург и еще 24% – на остальные городамиллионники. Таким образом, на 22% населения страны приходится более
60%
качественного
предложения
торговой
недвижимости,
что
свидетельствует о довольно неравномерном распределении [6].
Рассмотрим
распределение
годового
объёма
ввода
торговых
площадей по группам городов России в соответствии с численностью
населения (рисунок 2).
Распределение годового объема ввода качественных
торговых площадей по группам городов
по численности населения, тыс. м
2015
2016
2017
2018 I пол.
Города-миллионники* (Без Москвы и Санкт-Петербурга)
Города с населением 0,5-1 млн. чел.
Города с населением 300-500 тыс. чел.
Города с населением 100-300 тыс.чел.
Города с населением менее 100 тыс. чел
Рисунок 2 – Распределение годового объема ввода качественных
торговых
площадей
по
группам
городов
по численности населения, тыс. м²
Лидерами
среди
региональных
городов
по
объему
ввода
14
качественных торговых площадей в 2017 году стали Курск (107 000 м²),
Воронеж (61 700 м²), Липецк (61 000 м²) и Барнаул (50 000 м²).
Пятерка
лидеров
среди
городов-миллионников
в
России
по
показателю обеспеченности качественными торговыми площадями в 2017
году не изменилась – как и в 2016 году ими стали Самара (682 м² на 1000
человек), Екатеринбург (657 м²на 1000 человек), Санкт- Петербург (570 м²
на 1 000 человек), Нижний Новгород (523 м² на 1 000 человек) и Москва
(500 м² на 1000 человек). Свои позиции в рейтинге улучшили Ростов-наДону, который переместился с 7-го на 6-е место с показателем в 464 м² на
1000 человек, а также Воронеж – с 10-го на 7-е место с показателем в 431
м² на 1000 человек[6].
Для активного развития отрасли аренды торговой недвижимости
необходимо присутствие тенденции к росту спроса на аренду, основными
потребителями арендных услуг являются магазины.
Лидерами по количеству арендуемых торговых площадей под
магазины являются в 2017 году – первой половине 2018 года сетевые
магазины товаров «первой необходимости» и компании, торгующие
пищевой продукцией, преимущественную долю из которых занимают
игроки «эконом» и «среднего» ценовых сегментов.
По количеству открытий в 2017 году лидируют «Пятерочка» - 2 862
новых магазина, а общее их число достигло 11 225 торговых точек;
«Магнит» -
1 624 магазина (без учета дрогери), доведя общее число
магазинов в управлении до 12 576.
Активное развитие своей розничной сети в 2017 году продолжила и
сеть «Детский Мир», открыв по итогам года 94 магазина на территории
России. Для сравнения, ближайший конкурент ритейлера ‒ сеть «ДочкиСыночки» ‒ прирос 12 новыми супермаркетами. Кроме этого, интенсивную
экспансию продолжил и крупнейший DIY-ритейлер «ЛеруаМерлен» – по
итогам года открылось 13 новых гипермаркетов.
15
В fashion и других торговых сегментах в качестве игроков,
открывших наибольшее количествоновых магазинов в 2017 году можно
отметить такие сети, как FixPrice (более 170 магазинов), GloriaJeans (более
100 магазинов), ГК «Обувь России» (более 80 магазинов), McDonald’s
(более 50 точек), Familia (более 40 магазина), «Читай-город» / «Буквоед»
(80 магазинов), «М.Видео» (27 магазинов), H&M (21 магазин), CozyHome
(20 магазинов), Hoff! (11 В 2018 году, согласно анонсированным проектам,
показатель
ввода
торговых
площадей
в
профессиональных
ТРЦ
региональных городов России увеличится почти на 50% по сравнению с
2017 годом и составит 799 000 кв.м. Среди крупнейших объектов,
заявленных к вводу, можно отметить торговую составляющую МФК
ArsibTower в Тюмени, ТРЦ GoldenPark в Нижневартовске и ТРЦ «Калина
Молл» во Владивостоке.
В 2018 году, согласно анонсированным проектам, показатель ввода
торговых площадей региональных городов России увеличится почти на
50% по сравнению с 2017 годом и составит 799 000 кв.м.
Несмотря на высокую строительную готовность большинства
заявленных проектов, эксперты ColliersInternational видят вероятность
переноса открытия части объектов на 2019 год, поэтому фактически объем
введенных по итогам 2018 года ТРЦ может составить порядка 560 000 кв.м,
то есть 70% от заявленного объема.
По оценкам аналитиков ColliersInternational, в ближайшие год-два
основной фокус в регионах России девелоперы будут делать на достройке
имеющихся проектов, разморозке долгостроев, а также на реновации и
расширении торговых центров, давно работающих на рынке. Как
следствие, не ожидается выхода большого количества новых проектов.
Таким
образом,
проведенный
анализ
показал,
что
рынок
коммерческой недвижимости находится в стадии медленного роста после
стагнации,
вызванной
экономическим
кризисом.
Отрасль
остаётся
16
привлекательной ввиду наличия растущего спроса на аренду торговой
коммерческой недвижимости.
1.2
Анализ
особенностей
развития
рынка
коммерческой
недвижимости на региональном уровне
Отрасль аренды коммерческой недвижимости в Орловской области
также представления составляющими: офисная недвижимость, торговая
недвижимость, гостиничная недвижимость и складская недвижимостью.
Рассмотрим динамику развития отрасли в Орловской области на
основании данных таблицы 2.
Таблица 2 – Анализ состояния отрасли аренды коммерческой
недвижимости в Орловской области по количеству организаций
Операции с
недвижимым
имуществом,
аренда и
предоставлени
е услуг
Всего
предприятий в
Орловской
области
Число
предприятий
и
организаций
Кол- В %
во
к
итог
у
2644 15,6
1693
2
100
2016 год
Из них по формам
собственности единиц
Колво
Част
Сме
ш
76
В%
К
итог
у
50
2387
55
107
2
170
5
1282
8
153
2017 год
Из них по формам
собственности единиц
Число
предприятий
и
организаций
КолВ % Колво
к
во
итог
у
2653 15,9 78
В % Част
к
итог
у
62
2395
Смеш
.
1668
3
168
1
141
100
106
4
1264
9
48
Как видно из таблицы 2 общее количество предприятий по Орловской
области с 2016 года по 2017 год снижается на 1,5%. При этом
увеличивается общее количество предприятий, принадлежащих к виду
17
деятельности
«Операции
с
недвижимым
имуществом,
аренда
и
предоставление услуг» с 2016 года по 2017 год с 2 644 до 2 653 (на 0,34%).
При этом большая часть предприятий принадлежит к частной форме
собственности.
Данная тенденция связана со снижением инвестиционной активности
и общего инвестиционного климата в области из-за кризиса 2014-2015
годов ввиду этого, проекты, рассчитанные нас срок реализации более 3 лет
(строительство объектов торговой недвижимости) не были до конца
реализованы.
Для того, чтобы оценить потенциальную привлекательность рынка
объектов торговой недвижимости, проанализируем тенденции развития
предприятий – основных потребителей отрасли аренды (таблица 3).
Основным потребителем данной отрасли является отрасль розничной
торговли. Рассмотрим основные тенденции отрасли розничной торговли на
основании данных Росстата по Орловской области [5].
Таблица 3 - Анализ состояния отрасли оптовой и розничной торговли
в Орловской области по количеству организаций
Число
предприятий и
организаций
Колво
Оптовая
и
розничная
торговля
Всего
предприятий в
Орловской
области
2016 год
Из них по формам собственности
единиц
Колво
4649
В%
к
итогу
27,5
16932
100
Число
предприятий и
организаций
2017 год
Из них по формам собственности
единиц
Част
Смеш
Кол-во
В % к Колитогу во
В % к Част
итогу
Смеш.
4
В%
К
итогу
38
4443
8
4605
27,6
5
33
4400
9
1072
1705
12828
153
16683
100
1064
1681
12649
141
Как видно из таблицы 3 количество предприятий-представителей
розничной и оптовой торговли снижается с 2016 года по 2017 год, но не
значительно
0,94%.
В
целом,
состояние
данной
отрасли
за
18
рассматриваемый
период
можно
считать
статичным
несмотря
на
незначительное снижение количества.
Таким образом, за рассматриваемый период общее состояние отрасли
аренды в Орловской области можно считать статичным, негативных
тенденций не наблюдается. При этом количество представителей оптовой и
розничной
торговли
минимальными
также
потерями,
находится
поэтому
в
угрозы
статичном
в
данной
состоянии
с
отрасли
и
привлекательности данной отрасли не обнаружено, также, как и
предпосылок для значительного роста.
Основными
представителями
предприятий
–
арендодателей
коммерческой торговой недвижимости в Орловской области являются:
рынки (предоставление мест на улице и павильонах) и торговые центры.
Рассмотрим основных представителей отрасли аренды торговой
недвижимости Орловской области (таблица 4).
Таблица 4 - Основные представители отрасли аренды коммерческой
торговой недвижимости Орловской области (рынки)
Город
1
Новосиль
ПгтВерховье
Название
2
Ярмарка
Рынок Верховский
Болхов
Рынок продовольственный
Ливны
МУП Центральный рынок
Мценск
Д. Колпна
Универсальный Рынок
Универсальный Рынок
д. Красная
Заря
Знаменское
Продовольственно-вещевой
рынок
Рынок вещевой
Город Орел
Торговый комплекс на
Щепной
Северный рынок Тандэмъ
Адрес
3
Орловская обл., Новосиль г..
Орловская обл., Верховский р-н,
Верховье пос., Советская ул..
Орловская обл., Болхов г., Тургенева
ул..
Орловская обл., Ливны г., Максима
Горького ул..
Орловская обл., Мценск г., Тургенева
Орловская обл., Колпнянский р-н,
Колпна, Советская ул..
Орловская обл., Краснозоренский р-н,
Красная Заря пос., Гагарина ул.
Орловская обл., Знаменский р-н,
Знаменское с., Кирова ул..
Россия, Орёл, Щепная площадь, 11
Орловская обл., Орёл г., Рощинская
19
Центральный рынок ОПО
Союз Орловщины
Орловская обл., Орёл г., Черкасская
ул., 13.
Продолжение таблицы 4
Орловская Нива Оптово –
Продовольственный рынок
Рынок на СтароМосковской
Южный рынок
Орловская обл., Орёл г.,
Маслозаводской пер., 10.
Орел, улица Старомосковская, 2
Орловская обл., Орёл г.,
Комсомольская ул., 287.
Орловская обл., Орёл г., СалтыковаЩедрина ул., 23.
ООО «Ресурс – Развитие»
Как
видно
предоставляющие
из
таблицы
места
на
4
в
открытых
Орловской
площадях
области
и
рынки,
павильонах,
присутствуют во всех районных центрах, в Орле рынки представлены сразу
несколькими компаниями, анализ конкуренции на рынке торговой
недвижимости представлен во 2 главе.
Основные крупные торговые центры Орловской области [5]:

РИО торгово-развлекательный центр, г. Орел

СЕВЕРНАЯ ЗВЕЗДА ТОРГОВЫЙ КОМПЛЕКС, г. Орел

ЕВРОПА торговый центр, г. Орел

Космос ТЦ, г. Ливны

АТОЛЛ ТОРГОВЫЙ ЦЕНТР, г. Орел

ТЦ 21 ВЕК, г. Ливны

ТЦ Болховский, г. Болхов

ТЦ ЛИНИЯ, г. Орел

ТЦ МЕГА ГРИНН, г. Орел
Рассмотрим цены на аренду торговой коммерческой недвижимости
по районам города Орла (таблица 5).
Как видно из таблицы 5 наиболее дорогостоящей является аренда по
улице Ленина, а также в районе кластера Атолл. Это обусловлено тем, что в
данных районах наблюдается наиболее интенсивный поток жителей города
Орел. Наименее затратным по арендным ставкам является «Новая
20
Наугорка»
и
«Советская-Разина»,
соответственно
в
этих
районах
наблюдается наименьший поток людей.
Таблица 5 – Арендные ставки на торговую недвижимость в крупных
торговых районах г. Орел
Район города
Советский район ул. Ленина
Советский район кластер
Атолл
Советский район ул.
Октябрьская
Советский район «Новая
Наугорка»
Заводской кластер
«Гостиница Орёл»
Северный район
Кластер «Советская-Разина»
Арендная ставка руб/м2 в
мес.
Макс: 1100
Мин: 450
Сред: 650
Макс: 750
Мин: 580
Сред: 500
Поток, чел./час
Макс: 650
Мин: 550
Сред: 450
1200-1500
Макс: 600
Мин: 350
Сред: 300
900-1400
Макс: 700
Мин: 700
Сред: 700
3000-3500
Макс: 850
Мин: 700
Сред: 600
1300-1500
3100-3400
3500-4000
Рассмотрим основные угрозы рынка коммерческой недвижимости на
2017 год.
Первая угроза представляет собой сокращение маржинальности.
Уровень арендных ставок понижается, а расходы собственника только
повышаются. Понижение ставок вызвано возросшей конкуренцией на
хорошие объекты. Расходы собственников повышаются по причине
изменений
в
законодательстве.
Налог
на
коммерческую
недвижимость теперь исчисляется из кадастровой стоимости, а не из
инвентаризационной.
Вторая угроза также касается законов. Речь идёт об излишнем
21
регулировании
запрещают
на
законодательном
строительство,
уровне.
ограничивают
Региональные
время
работы
власти
(например,
магазинов), устанавливают размер арендных ставок – всё это негативно
сказывается на бизнесе, а значит и на аренде.
В-третьих, нельзя не сказать о влиянии политики на рынок
коммерческой недвижимости. Он сильно зависит от экономической
ситуации в стране, а она в свою очередь от политической ситуации. В
частности, неопределённые отношения с Западом оказывают воздействие
на зарубежных инвесторов и на их вливания в российский рынок. А
неустойчивость курса валют влияет на покупательскую способность
населения, которая и без того падает.
Четвертая угроза состоит в том, что банки и госструктуры все больше
приобретают объектов коммерческой недвижимости в свой портфель.
Многие объекты перешли в управление банков из-за задолженностей. Это
мешает развиваться отрасли по законам рынка. Слишком большое участие
государства. При этом государственной поддержки нарынке коммерческой
недвижимости не существует.
Таким образом, в Орловской области отрасль аренды коммерческой
торговой недвижимости достаточно развита и обеспечена потребителем, но
при существующей конкуренции и многообразии представителей отрасли
предприятия способны обеспечить себе рентабельное функционирование
только путём грамотного позиционирования.
1.3 Концептуальный подход к управлению организационным
развитием малых бизнес-структур
Организационное развитие – комплексное понятие, включающее
комплекс целенаправленных процессов, позволяющих с помощью ресурсов
22
компании,
преимуществ
и
возможностей
решать
проблемы
и
реализовывать меры по различным направлениям улучшения деятельности
компании.
Организационное развитие компании — это мероприятия в области
менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях
[7].
На практике это подразумевает проектирование и внедрение
изменений по направлениям:
1)
разработка
или
внесение
существенных
изменений
в
организационную структуру и численности компании;
2)
описание
основных
и
вспомогательных
бизнес-процессов
компании;
3)
разработка
функциональных
документов
для
работы
структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов
компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов
компании;
4)
внедрение
изменений,
развитие
корпоративной
культуры:
обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными
лицами.
Современные
организационного
компании
развития
и
по-разному
используют
соответственно
пути
ресурсы
развития,
но
существуют три основные:

механический рост;

определение направления развития с помощью экспертных
методов;

определение
направления
развития
с
помощью
научно-
обоснованных методов.
Механический рост предполагает наращивание потенциала, прежде
всего производственного. Характерен
минимальными затратами на
23
организационное развитие при использовании вновь привлекаемых кадров
для решения проблем, возникающих отдельными очагами.
Определение направления развития с помощью экспертных методов
используется путем привлечения экспертов и эффективность применения
этого метода организационного развития зависит от квалификации
экспертов, при присутствии в деятельности этих экспертов субъективности
она сводится к минимуму.
Научный метод основан на применении системного подхода.
Компания рассматривается как комплексная система управления бизнесом.
Внутренняя
и
внешняя
среда
компании
рассматривается
как
взаимодействующие составляющие системы компании.
Управление
организационным
развитием
–
стратегически
ориентированные действия по изменению свойств основных элементов
организации.
Существует
несколько
подходов
к
очередности
проведения
изменений:
1)
последовательное
внедрение
изменений
–осуществление
последовательных изменений в стратегии, структуре и поведении
персонала. Используется при медленных изменениях внешней среды и
внутреннего потенциала;
2)
параллельно-последовательное внедрение изменений – новая
стратегия ложится на заранее подготовленную базу: одновременное
изменение культуры и структуры, затем стратегии;
3)
параллельное внедрение изменений – одновременное изменение
всех компонентов системы управления компанией. Его использование
уместно при высокой скорости изменчивости внешней среды.
Последние два варианта особенны тем, что период развития
изменений до возникновения невосполнимых финансовых потерь меньше,
чем реакции компании. Она может осуществить комплексные изменения
24
внутренней среды до того, как факторы рынка успеют спровоцировать
финансовые потери.
Изменение внутренней среды с точки зрения процессного подхода
предполагает использование такого инструмента как реинжиниринг
бизнес-процессов.
Реинжиниринг
—
это
фундаментальное
переосмысление
и
радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения
резких,
скачкообразных
улучшений
современных
показателей
деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы [8].
Бизнес-процесс — это система последовательных, целенаправленных
и регламентированных видов деятельности, в которой посредством
управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса
преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие
ценность для потребителей.
По степени воздействия на организационную структуру различают
эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя
интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные
изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнеспроцессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо
совершенствование бизнес-процессов (таблица 6)
Таблица 6 – Сущность реинжиниринга
Вид реинжиниринга
Кризисный реинжиниринг
(перепроектирование бизнес-процессов)
Реинжиниринг развития
(совершенствование бизнес-процессов)
Ситуация для применения
Состояние глубокого кризиса (потеря
конкурентоспособности, отказ
потребителей от товаров и т.п.)
Удовлетворительное текущее положение
при нежелательных тенденциях и
25
неблагоприятных прогнозах.
Благополучная ситуация при желании
ускорить и увеличить отрыв от
конкурентов
В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий
(поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

создает организационные предпосылки для централизации
информационных
потоков
(поскольку
способствует
получению
информации, систематизированной по конкретным процессам);

содействует разделению функций высшего руководства и
созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для
этих целей технологию работы процессных команд);

мотивирует
коллективную
творческий
работу
подход,
(поскольку
на
анализирует
основе
этих
ситуации
и
принципов
видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);

позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра
и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на
смешанные процессы и матричные структуры управления);

создает
организационные
условия
реструктуризации
предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с
деятельностью процессных команд)[8].
В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов
включают следующие действия:

разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Формируется
команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;

документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется
построение
предложенной
графических
методики
моделей
их
бизнес-процессов
документирования,
на
основе
хронометрируются
26
составные операции бизнес-процессов:

сравнительный
анализ
бизнес-процессов
(бенчмаркинг).
Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнеспроцессами передовых подразделений организации или организацииконкурента;

разработка образа будущей организации. Цель этого этапа-
сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее
целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно
включать субъектов внешней среды;

анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и
технологий;

внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка
результатов.
На
этом
этапе
необходимо
сопоставить
результаты
эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале
реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной
деятельности.
Таким образом сущность управления организационным развитием
компании предполагает выработку стратегий, а также способов и методов
её реализации, направленных на реструктуризацию и реинжиниринг
существующих бизнес-процессов.
Для
компаний,
действующих
в
отраслях,
где
значительна
конкуренция и реализуемые товары, и услуги схожи помимо ценовых
инструментов воздействия на внешнюю среду необходимы действенные
инструменты организационного развития, т.е. реинжиниринг внутренней
среды (исполняемых бизнес-процессов).
27
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
ОСОБЕННОСТЕЙ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ
ООО
«РЕСУРС – РАЗВИТИЕ»
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнессреды
Общество с ограниченной ответственностью «Ресурс – Развитие»
было зарегистрировано 27 сентября 2002 года Инспекцией Министерства
Российской Федерации по налогам и сборам по СОВЕТСКОМУ району г.
ОРЛА.
ООО зарегистрирована по адресу г.Орёл, ул.Маринченко, д.9А,
302025.
Организационно – правовой формой компании является «Общество с
ограниченной ответственностью» - учрежденное одним или несколькими
юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество,
уставный капитал которого разделён на доли; участники общества —
учредители — не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных
с
деятельностью
общества,
в
пределах
стоимости
принадлежащих им долей или акций в уставном капитале общества.
Форма собственности: частная собственность.
Учредителем
и
единоличным
владельцем
компании
является
Полторацкий Николай Викторович. Уставный капитал общества составляет
2,1 млн. руб. Директором компании является Маслов Сергей Васильевич.
Основным видом деятельности является: сдача внаем собственного
нежилого недвижимого имущества по ОКВЭД 2001.
Дополнительными видами деятельности являются по ОКВЭД 2017:

операции с недвижимым имуществом;

аренда
и
управление
недвижимым имуществом;
собственным
или
арендованным
28

аренда и управление собственным или арендованным нежилым
недвижимым имуществом.
Предприятие сдает в аренду 300 торговых мест в крытом рынке и 10
контейнеров для хранения типа «ангар» на улице.
Основной целью компании, как арендодателя, является управление
нежилой недвижимостью с целью поддержания и повышения уровня
доходов от аренды. Для реализации данной цели необходимо достижение
задач:

соблюдение интересов клиента;

постоянное
улучшение
позиций
объекта
на
рынке
недвижимости, тем самым увеличивая стоимость и максимизируя прибыль;

оптимизация
всех
расходов
по
эксплуатации
объекта
недвижимости;

проведение ремонтных работ;

юридическое оформление сделок;

поиск и переговоры с потенциальными арендаторами;

при необходимости – процедура страхования недвижимости;

взаимные финансовые расчеты.
Основными составляющими в деятельности компании ООО «Ресурс
– Развитие» являются:
 поддержание состояние здания;
 поиск арендаторов;
 взимание арендной платы;
 улаживание всех конфликтов.
Основным преимуществом ООО «Ресурс – Развитие» по сравнению с
другими предприятиями города данной отрасли является лояльная ценовая
политика на аренду торговых площадей, в среднем на 8-10% за 1 м2 в
месяц, сравнение предприятий – арендодателей по стоимости аренды
приведены в пункте 2 настоящего отчета.
29
Помимо приемлемых цен за аренду преимуществом компании, что
специфично для рынка аренды нежилой недвижимости является её удачное
месторасположение. Компания расположена в густонаселенном Северном
районе на северо-востоке в непосредственной близости к загородным
поселкам, дачным участкам и коттеджным поселкам, что дает возможность
людям, имеющим дачные участки сбывать полученную продукцию в месте,
удобном с точки зрения доставки продукции до места продажи.
Помимо транспортной доступности преимуществом является и
географически удачное расположение торгового комплекса к жилым
домам, как советского периода постройки, так и новостроек, поэтому
обеспечен постоянный поток покупателей, что естественно стимулирует
арендаторов на работу именно в этом месте.
С точки зрения внутренних факторов, оказывающих положительное
влияние на успех бизнеса в сфере аренды недвижимости, можно выделить
дифференциацию и осуществление следующих типов управления:

управление ресурсами (Asset Management);

управление недвижимостью (Property Management);

управлениеинфраструктурой (Facility Management).
Управление ресурсами
(Asset
Management) включает в себя
подготовку и реализацию долгосрочного стратегического плана целью
которого является сохранение и увеличение рыночной стоимости объекта
недвижимости. В компании ООО «Ресурс – Развитие» управление
ресурсами входит в непосредственную сферу обязанностей учредителя, так
как данный уровень управления является стратегическим для компании.
Управление
сконцентрировано
недвижимостью
главным
образом
(Property
на
управлении
Management)
финансовыми
потоками, контроле договоров аренды, разработке программ удержания
арендаторов.
Данный
уровень
является
реализуется
в
процессе
непосредственной деятельности директора – наёмного исполнителя с
30
участием
заинтересованных
подразделений:
юрист,
бухгалтерия,
заместитель директора.
Управление инфраструктурой (Facility Management) представляет
собой комплекс мероприятий по эксплуатации объекта недвижимости.
Данный тип управления осуществляется непосредственно заместителем
директора компании ООО «Ресурс – Развитие» путем контроля состояния
здания прилежащих территорий, включая уличные помещения, парковки,
склады временного хранения в надлежащем техническом состоянии с
точки зрения пожарной безопасности, безопасности эксплуатации зданий,
соблюдения норм охраны труда, соблюдение санитарно-гигиенических
норм.
Таким образом, на основании всего вышеперечисленного можно
выделить следующие КФУ в отрасли сдачи в наем коммерческой
недвижимости для компании ООО «Ресурс – Развитие» (таблица 7).
Таблица 7 – КФУ для ООО «Ресурс – Развитие»
Ключевой фактор успеха
Лояльная ценовая политика
Компания по отношению к
конкурентам
Лучше конкурентов
Географически удачное
расположение
Транспортная доступность
Лучше конкурентов
Дифференциация типов
управления по решаемым задачам
Управление ресурсами (Asset
Management)
Управление недвижимостью
(Property Management)
Управление инфраструктурой
(Facility Management)
Лучше конкурентов
На одном уровне
Лучше конкурентов
Лучше конкурентов
Лучше конкурентов
Под бизнес – средой функционирования предприятия понимают
совокупность субъектов хозяйствования и их связей различного характера,
31
оказывающих непосредственное влияние на предприятие – предмет
исследования.
Бизнес – среда состоит из субъектов непосредственного окружения:
поставщики,
аудитории;
потребители,
и
дальнего
конкуренты,
окружения:
посредники,
политические,
контактные
экономические,
социокультурные, демографические, природные, технологические и другие
факторы.
Рассмотрим состав участников внешней бизнес-среды ООО «Ресурс –
Развитие».
Основными потребителями в арендном бизнесе – арендаторы, в
частности
для
ООО
«Ресурс
–
Развитие»
это
индивидуальные
предприниматели, осуществляющие на территории арендуемых площадей
торговлю товарами.
ООО «Ресурс – Развитие» предоставляет арендаторам несколько
видов площадей: павильоны внутри здания, там осуществляют торговлю на
цокольном этаже продуктами, на основном этаже промтоварами; торговые
площади вне здания, на улице, там осуществляется торговля хозтоварами,
бытовой
химией,
одеждой
женской
и
мужской,
предоставляются
павильоны для торговли продуктами, также в аренду предоставляются
контейнеры для хранения товара. В таблице 8 приведены потребители
ООО «Ресурс – Развитие» по видам предоставленных в аренду площадей.
Потребители ООО «Ресурс – Развитие» по ОКВЭД относятся к группе
ОКВЭД 52.62 «Розничная торговля в палатках и на рынках». Таким
образом, из таблицы видно, что по признаку «вид продаваемой продукции»
компании
делятся
на
торгующие
продовольственными
и
непродовольственными товарами.
Помимо
индивидуальных
предпринимателей
торговые
места
арендуют компании не только торговые, но и крупные производители
Орловской области: АО АПК «Орловская Нива» - производитель
32
сельскохозяйственной продукции (молоко, мясо, консервация, картофель и
т.д.), ООО «Урицкий молокозавод» - производитель молочной продукции,
ООО «Маслово» - производитель молочной продукции и АО «Агрофирма
Мценская» - производитель сельскохозяйственной продукции.
Таблица 8 - Потребители ООО «Ресурс – Развитие»
Вид помещения
Потребитель
Павильон внутри здания
/цокольный этаж
ИП Олейников
ИП Меграмян
ИП Мазуркин
АО АПК «Орловская Нива»
ООО «Урицкий
молокозавод»
ООО «Маслово»
АО «Агрофирма Мценская»
ИП Палейник
ИП Михайлов
ИП Васильчиков
Павильон внутри здания/
основной этаж
Торговые площади на
улице
ИП Герасин
ИП Семёнова
ИП Глинских
Сфера деятельности
потребителя
Торговля
фруктами/овощами
Изготовление и продажа
продуктов
сельскохозяйственного
производства
Торговля тканями
Торговля одеждой из
текстиля
Торговля одеждой для
детей
Торговля хозтоварами,
бытовой химией
Торговля
одеждой женской и
мужской
Основным видом деятельности является: «Сдача внаем собственного
нежилого недвижимого имущества» ОКВЭД 70.20.2. Всего в Орле
зарегистрировано порядком 240 организаций, которым присвоен данный
ОКВЭД.
Компании арендодатели в данной отрасли можно разделить на две
большие
группы:
пространстве
обособленные
(открытые
рынки),
торговые
торговые
площади
площади
на
открытом
в
торговых
помещениях (крытые рынки, павильоны).
Компания ООО «Ресурс – Развитие» предоставляет торговые
площади 2 видов: торговые площади на открытом пространстве – открытые
33
торговые места на улице (палатки), торговые площади в торговых
помещениях – павильоны в крытом рынке, разного назначения.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что компания
ООО «Ресурс – Развитие» на рынке арендодателей относится к группам:

торговцев
по виду арендаторов, к предоставляющей торговые места для
как
продовольственными,
так
и
непродовольственными
товарами;

по
виду
предоставляемых
торговых
площадей,
к
предоставляющей торговые места, как в открытых, так и закрытых местах.
Таким образом, основными конкурентами компании являются
компании, предоставляющие подобные виды аренды торговых площадей.
Отдельным крупным конкурентом компании ООО «Ресурс –
Развитие» являются торговые центры, предоставляющие также торговые
площади в аренду для представителей розничной торговли широкого
спектра товаров – как продовольственных, так и не продовольственных в
закрытых местах.
Проведём анализ основных конкурентов компании в разрезе
количественных и качественных признаков.
В качестве количественных признаков примем стоимость аренды и
стоимость коммунальных услуг. Стоимость аренды торговой площади
ООО «Ресурс – Развитие» составляет 800 руб/м2 , стоимость коммунальных
услуг входит в стоимость арендной платы. Проанализируем конкурентов
ООО «Ресурс – Развитие», в разрезе этих признаков и представим
результаты в таблице 9.
Таким образом, из таблицы 9 видно, что позиции компании лучше,
чем ТЦ ввиду более низкой арендной платы, значит основным конкурентом
одного уровня с ООО «Ресурс – Развитие» по количественному признаку
являются рынки города Орла.
34
Таблица 9 – Анализ конкурентов ООО «Ресурс – Развитие» по
количественным признакам
Категория
конкурента
ТЦ
Открытые
торговые
места
Закрытые
торговые
места
Конкурент
Арендная
ставка
Руб/м2 в
мес.
ТЦ ЕВРОПА
ТЦ РИО
ТЦ ЛИНИЯ
ТЦ АТОЛЛ
1000-1700
1000-1500
1000-1200
500-1500
ТЦ МЕГА ГРИНН
1000-2000
Торговый комплекс на
Щепной
Северный рынок Тандэмъ
Центральный рынок ОПО
Союз Орловщины
Орловская Нива Оптово –
Продовольственный рынок
Рынок на СтароМосковской
Торговый комплекс на
Щепной
Северный рынок Тандэмъ
Центральный рынок ОПО
Союз Орловщины
Орловская Нива Оптово –
Продовольственный рынок
Рынок на СтароМосковской
Стоимость
комм. услуг
Позиция
относител
ьно ООО
«Ресурс –
Развитие»
Включена в
стоимость
аренды
Хуже
500– 1300
700 – 900
900-1200
800-1000
600-900
Не
оплачивается
На одном
уровне
Включена в
стоимость
аренды
На одном
уровне
500– 1300
700 – 900
900-1200
800-1000
600-900
Качественным признаком анализа конкурентов является возможность
предоставления торговые мест для торговцев продовольственными и
непродовольственными товарами, а также возможность предоставления
мест в открытых или закрытых местах. По этим признакам рынки города
Орла, представленные в таблице 9, находятся в равном положении.
Ещё
одним
немаловажным
признаком
является
размещение
компании, в данном случае рынка. В таблице 10 указаны места размещения
35
и район рынков г. Орла, проанализируем данную таблицу.
Из таблицы 10 видно, что ООО «Ресурс – Развитие» по
географическому признаку находится удачно, так как в Северном районе
всего 2 подобных рынка и находятся территориально они достаточно
далеко друг от друга, соответственно, с точки зрения конкуренции в
прямое противостояние не вступают.
Таблица 10 – География размещения рынков г. Орла
Рынок
Адрес
Район
ООО «Ресурс –
Развитие»
Торговый комплекс на
Щепной
Северный рынок
Тандэмъ
Центральный рынок
ОПО Союз
Орловщины
Орловская Нива
Оптово –
Продовольственный
рынок
Рынок на СтароМосковской
Орел, ул. Маринченко,
9а
Орел, пл. Щепная, 11
Северный
Заводской
Орел, ул. Рощинская, 4
Северный
Орел, ул. Черкасская, 13
Заводской
Орел, Маслозаводской
пер., 10
Заводской
Орел, ул.
Старомосковская, 2
Железнодорожный
Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать
вывод, что позиция компании арендодателя торговых площадей в городе
Орле среди конкурентов определяется географической принадлежностью к
району
проживания
арендаторов
и
непосредственно
покупателей.
Соответственно непосредственной угрозы от конкурентов компания ООО
«Ресурс – Развитие» не испытывает.
В деятельности компании ООО «Ресурс – Развитие» не участвуют
посредники.
Основным представителем категории «контактные аудитории» для
компании является банк ПАО АКБ «Связь-Банк», с помощью этого банка
36
осуществляются все расчеты компании с представителями коммунального
хозяйства,
арендаторами,
наемными
компаниями
для
ремонта
и
технического обслуживания помещений, сотрудниками.
Основным
поставщиком
в
деятельности
компании
являются
компании – поставщики коммунальных услуг ООО «ИНТЕР РАО –
Орловский энергосбыт» и ООО «Газпром межрегионгаз Орел».
Проведем анализ факторов внешней среды для ООО «Ресурс –
Развитие» с помощью PEST-анализа.
Факторы P (политические):

уровень
бюрократии
–
влияет
на
компанию
в
части
регламентации деятельности со стороны действующих законов;

налоговая политика.
Факторы Е (экономически):

изменение уровня цен на энергию;

инфляция и снижение потребительской активности арендаторов;

повышение
банковских
процентов
на
кредиты
для
предпринимателей;

рост курса валют, и как следствие удорожание оборудования,
строительных материалов.
Факторы S (социальные):

изменения в уровне образования в стране, непосредственное
влияние оказывает на кадровый потенциал и как следствие персонал
фирмы.
Факторы T (технологические):

инновации в сфере управления предприятием – арендодателем;

автоматизация деятельности компании (учета, выплат, контроля
задолженностей).
Как видно из данного анализа непосредственного влияния на
37
компанию макроэкономические составляющие оказывают лишь с точки
зрения экономических явлений, компания не в состоянии оказывать
должное влияние на них, и в случае наступления негативного развития
сценария в макроэкономике потерпит значительные убытки, как и
большинство мелких розничных предприятий.
Проведем анализ внутренней среды компании.
Внутренняя среда – совокупность всех факторов, влияющих на
предприятие изнутри.
Рассмотрим внутреннюю среду компании ООО «Ресурс – Развитие» с
позиции основных её составляющих:
1)
цели компании, задачи компании по управлению нежилой
недвижимостью;
2)
структура компании;
3)
технологии;
4)
люди (персонал).
Основными целями компании – арендодателя ООО «Ресурс –
Развитие» являются:

обеспечение максимальной и регулярной доходности объекта в
интересах собственника;

сохранение стоимости недвижимости и создание условий для ее
возрастания;

гибкая эксплуатация и эффективное использование обеспечение
всестороннего соответствия объекта возрастающим требованиям рынка –
модернизация, перепрофилирование, реконструкция, переоборудование.
В соответствии с заданными целями компания ведёт работу по
реализации следующих задач:
1)
соблюдение интересов клиента;
2)
постоянное
улучшение
позиций
объекта
на
рынке
недвижимости, тем самым увеличивая стоимость и максимизируя прибыль;
38
3)
оптимизация
всех
расходов
по
эксплуатации
объекта
недвижимости;
4)
проведение ремонтных работ;
5)
юридическое оформление сделок;
6)
поиск и переговоры с потенциальными арендаторами;
7)
при необходимости – процедура страхования недвижимости;
8)
взаимные финансовые расчеты.
Управленческая деятельность компании – арендодателя складывается
из 3 направлений:

управление площадями;

экономическое управление;

техническая эксплуатация, содержание здания и имущества
арендаторов.
Понятие «управление площадями» включает в себя качественно –
количественную оптимизацию использования всех площадей объекта с
целью
достижения
наивысшей
продуктивности
и
роста
ценности
арендуемых площадей.
Экономическое
управление
включает
контроль
и
проведение
расчетов с представителями внутренней и внешней среды.
Техническая эксплуатация в части поддержание работоспособности
зданий и прочих основных и оборотных средств.
Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «Ресурс
– Развитие» с точки зрения реализации 3 основных управленческих
функций предприятия – арендодателя.
Предприятие имеет в штате 24 сотрудника:

директор – 1 единица;

заместитель директора – 1 единица;

бухгалтер – 1 единица;
39

главный бухгалтер – 1 единица;

старший контролер -3 единицы;

младший контролер – 3 единицы;

инженер-электрик – 1 единица;

охранники - 6 единиц;

дворники – 4 единицы;

уборщики – 4 единицы.
Все сотрудники трудоустроены на полную ставку и имеют систему
оплаты труда – фиксированный оклад.
На рисунке 3 представлена организационная структура ООО «Ресурс
– Развитие» с точки зрения подчинения.
Директор
Заместитель директора
Старший
контролер
Инженерэлектрик
Главный бухгалтер
Служба
охраны
Бухгалтер
Младший
контролер
Дворники
Уборщики
Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Ресурс – Развитие»
Как видно из схемы, компания ООО «Ресурс – Развитие» не
разделена на четко выраженные подразделения.
Если рассматривать структуру как совокупность элементов, связей и
отношений между ними характеризующих систему как нечто целое, то
организационную структуру следует рассматривать как совокупность
40
управленческих точек, между которыми существует система взаимосвязей,
обеспечивающих
выполнение
необходимых
функций
управления
предприятием – арендодателем для достижения цели.
Таким
образом,
для
небольшой
компании
–
арендодателя
организационная структура без четко выделенных подразделений, но с
чётко выделенными функциями и зонами ответственности сотрудников,
является наиболее подходящей.
Данную
организационную
функциональной,
т.к.
связи
структуру
между
можно
сотрудниками
отнести
к
функционально
определены в соответствии с основными 3 направлениями управления в
компании. Основным достоинством такого типа оргструктуры для ООО
«Ресурс – Развитие» является четкое разделение функций между
сотрудниками, другими словами, отсутствие повторяющихся функций,
помимо этого, наличие единого центра управления, директора, который
сосредотачивает управление и координацию основных направлений
управления в едином центре и единолично несет ответственность перед
владельцем фирмы.
В настоящее время компания ООО «Ресурс-Развитие» использует в
своей деятельности с точки зрения аспекта «технологии» только
программный продукт 1С: Предприятие версии 7.7. Данный программный
продукт позволяет вести учет основных операций и расчетов компании.
Таким образом, были рассмотрены основные аспекты внешней и
внутренней бизнес-среды организации ООО «Ресурс – Развитие», выявим
основное влияние бизнес-среды на компанию.
Проведем оценку степени влияния факторов внешней и внутренней
среды на деятельность компании ООО «Ресурс – Развитие» (таблица 11).
Как видно из таблицы 11 факторы внешней среды оказывают в целом
неоднозначное влияние на компанию. Выявленное влияние прежде всего
обусловлено макроэкономическими факторами, которые не поддаются
41
влиянию самой фирмы, поэтому минимизировать их воздействие возможно
лишь воздействием инструментами внутренней среды компании на
представителей ближнего окружения, прежде всего потребителей.
Таблица 11 – Оценка влияния внешних факторов на деятельность
компании ООО «Ресурс – Развитие»
Факторы
1
1.Клиенты
(потребители)
2.1 ТЦ
2.2
Торговые
площади - рынки
3. Поставщики
4. Посредники
5.Контактные
аудитории (банки)
1.Политические
факторы
2. Экономические
Влияние
Пояснение
2
3
1. Внешняя среда ближнего окружения
Положительное Рост количества представителей малого
бизнеса
в
сфере
торговли
продовольственными
и
непродовольственными
товарами
способствует
увеличению
числа
потенциальных потребителей предприятияарендодателя
2. Конкуренты
Отрицательное Рост количества ТЦ, сдающих в аренду
места для арендаторов любого вида
деятельности
розничной
торговли,
способствует оттоку потребителей
Положительное Территориальное расположение компании
вдали от основных рынков-конкурентов в г.
Орёл и в центре густонаселенного района
способствует
минимизации
влияния
конкурентов за потребителей данной
компании
Отрицательное Повышение цен на энергоносители со
стороны поставщиков побуждает компанию
к повышению цен за аренду
Отлаженные системы переводов и расчетов,
выработанная система контактов и уровня
доверия
способствуют
получению
взаимовыгодных скидок и участие компании
в программах лояльности к клиенту
3. Внешняя среда дальнего окружения
Отрицательное Тенденция к росту уровня бюрократии
затрудняет вход на рынок потенциальным
потребителям
изменение уровня цен на энергию;
Отрицательное •
Положительное
42
факторы
•
инфляция
и
снижение
потребительской активности арендаторов;
•
повышение банковских процентов на
кредиты для предпринимателей;
•
рост курса валют, и как следствие
удорожание оборудования, строительных
материалов
Данные факторы оказывают отрицательное
на деятельность компании, т.к. ведут к
удорожаю аренды, что естественное снижает
интерес покупателя к компании, а также
затрудняют достижение экономической
Продолжение таблицы 11
1
2
3. Социальные
Нейтральное
4.
Технологические
Положительное
3
эффективности деятельности потребителей
Снижение уровня образования в стране не
оказывает явно негативного валяния на
деятельность компании, т.к. её штат невелик
– 24 человека и основную массу составляют
люди рабочих профессий, не требующих
специальных навыков подготовки
•
инновации в сфере управления
предприятием – арендодателем,
•
автоматизация
деятельности
компании
(учета,
выплат,
контроля
задолженностей)
Данные
факторы
способствуют
автоматизации
деятельности
компании
исходя
из
специфики
работы,
минимизируют потери из-за ошибок,
вызванных человеческим фактором
Внутренняя бизнес-среда компании оптимальна для предприятия
такого уровня, но с точки зрения взаимодействия с потребителем,
отсутствуют фактические инструменты, человеческие ресурсы, либо
автоматизированная
система
взаимодействия
непосредственно
с
арендаторами.
Таким образом, в ходе анализа бизнес-среды компании было
выявлено явно неактивное влияние внешней среды, которое необходимо
минимизировать, скорректировав процессы внутренней среды.
43
2.2Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния
организации
Проведем анализ финансового состояния компании ООО «Ресурс –
Развитие»
по
основным
показателям
хозяйственной
деятельности
предприятия по данным бухгалтерской отчетности за 2015-2017 гг.
(Приложение В).
Как видно из приложения А выручка от реализации снижается за весь
рассматриваемый период: с 2015 по 2016 год – на 12%, с 2016 по 2017 год –
на 15%. Наряду со снижением выручки снижается и себестоимость:
достигнув небольшого подъёма в 2016 году по сравнению с 2015 годом
(+0,1%) происходит снижение её в 2017 года на 7,5%.
В рассматриваемый период происходит увеличение стоимости
совокупных активов, на 9,24% с 2015 по 2016 год и на +7,71% с 2016 по
2017 год. Данная тенденция обусловлена ростом стоимости оборотных
средств (с 2015 по 2016 год - +10,36%; с 2016 по 2017 год - +8,57%),
происходящая
из-за
увеличения
суммы
займов,
предоставляемых
компанией в виде финансовых вложений.
С
2015
по
2016
год
происходит
значительное
снижение
материальных затрат- на 71%, что для предприятия является тенденцией
положительной.
Показатель фондоотдача снижается за весь рассматриваемый период,
данный факт свидетельствует о том, что при незначительном изменении
стоимости основных фондов, предприятие с каждого рубля основных
средств получает меньше выручки. Тенденция вызвана общим снижением
выручки в рассматриваемом периоде.
Среднесписочная численности, а также среднемесячная оплата труда
одного работника с 2015 по 2017 гг. статичны. Ввиду снижения выручки
44
снижается и производительность труда в расчёте в тыс. руб. на одного
человека.
Снижение также наблюдается и в прибыли компании ООО «Ресурс –
Развитие»: прибыль от реализации снижается в 2016 году на 24,2%, в 2017
году – на 24,6%; прибыль до налогообложения: 2016 год – на 14,03%, 2017
год – на 11,9%. Основной показатель результатов деятельности компании чистая прибыль снижается в 2016 году на 16,5%, в 2017 году снижение
чуть меньше – 10,4%.
Постоянное за весь период снижение прибыли ведёт к снижению
рентабельности по всем её видам.
Оборачиваемость оборотных средств компании ООО «Ресурс –
Развитие» мала из-за значительной стоимости оборотных активов, имеет
тенденцию к снижению, что является негативной тенденцией. Такая
ситуация имеет место быть ввиду того, что величина полученной
компанией
выручки
незначительна
по
сравнению
с
оборотными
средствами.
Собственный капитал фирмы растет: в 2016 году – на 9,8%, в 2017
году – на 8,04% ввиду увеличения нераспределенной прибыли.
Коэффициент автономии за весь рассматриваемый период находится
в пределах нормы и растет, его рост составляет 0,01 в год. Данная
тенденция положительна, т.к. свидетельствует о том, что величина
собственного капитала значительно больше активов. Соответственно
собственный капитал полностью обеспечивает активы компании с
незначительной долей заемных средств. Таким образом, компания
финансово независима от внешних источников финансирования (банки,
инвесторы).
Коэффициент текущей ликвидности за весь рассматриваемый период
значительно
выше
норматива.
Он
показывает,
что
степень
платежеспособности компании достаточно высока. ООО «Ресурс –
45
Развитие» способно погашать текущие (краткосрочные) обязательства за
счёт только оборотных активов.
Отечественными экономистами считается, что 20% — нормальное
значение
для
рентабельности
собственного
капитала.Показатель
рентабельность собственного капитала компании ООО «Ресурс – Развитие»
в 2015 году – 12%, в 2016 – 9%, 2017 году – 7%, что ниже общепринятого
показателя.
Этот
факт
свидетельствует
о
том,
что
вложенные
собственником фирмы средства медленно окупаются чистой прибылью
компании. Это вызвано снижением чистой прибыли и ростом собственного
капитала.
Ввиду того показывает, что
он отражает прибыль, которую
собственник получит с рубля инвестиций в предприятие от продаж
снижается и вероятно это вызвано снижением выручки.
В целом проведенный финансовый анализ показал, что компания
финансово
независима
от
внешних
источников
финансирования,
финансируется за счет преимущественно собственного капитала, но
окупаемость вложенных средств мала и медленна.
Помимо этого, снижается выручка. Это говорит о том, что компании
нужно пересмотреть политику в отношении получаемого дохода, а именно
политики в отношении ведения процесса взаимодействия с клиентамиарендаторами.
Рассмотрим
основные
аспекты
управленческой
деятельности
компании ООО «Ресурс – Развитие».
Как было выявлено в пункте 2.1 управленческая деятельность
компании арендодателя предметно (по объекту управления) делится на
управление
зданиями,
экономическое
управление,
техническую
эксплуатацию и содержание здания и имущества арендаторов.
Рассмотрим каждый вид управления в ООО «Ресурс – Развитие».
Управление площадями или зданиями осуществляется на верхних
46
уровнях организационной структуры в лице непосредственно директора.
Оно заключается в количественной оптимизации использования всех
площадей объекта с целью достижения наивысшей продуктивности и роста
ценности арендуемых площадей и предполагает расчет необходимых
площадей
торгового
места,
принятие
решений
о
ремонте
или
перепланировки помещений, диагностика и контроль над состоянием
площадей.
Экономическое управление в компании ООО «Ресурс – Развитие»
реализуется в нескольких направлениях:

экономическое
управление
отношений
с
потребителем
(арендатором). Данное управление осуществляется заместителем директора
и предполагает непосредственный контакт с будущим арендатором по
вопросу договоров и финансовой составляющей взаимосотрудничества;

экономическое
управление
отношениями
с
внешними
контролирующими органами, а также сотрудниками компании в части
расчетов по заработной плате. Оно осуществляется главным бухгалтером и
бухгалтером.
Техническая эксплуатация и содержание здания и имущества
арендаторов
предполагает
контроль
над
исправностью
систем
электроснабжения, теплоснабжения, чистотой помещений, исправностью
внутренней структуры здания. Это направления курируется контролерами
и службой охраны, инженером-электриком.
Управленческая деятельность компании ООО «Ресурс – Развитие»
включает составляющие:

определение основных целей руководителем и грамотное их
разъяснение персоналу, тщательная разработка плана действий на
предстоящий период;

реализация
мероприятий
по
созданию
эффективных
47
мотивирующих рычагов влияния;

четкая постановка ряда задач, которые необходимо реализовать
сотрудникам, и раздача соответствующих распоряжений;

делегирование и контроль над результатами их работы;

рефлексия, то есть, наличие обратной связи.
Все эти составляющие реализуются в функциях директора компании.
Помимо
этого,
директор
контролирующими органами
несет
в части
ответственность
безопасности охраны
перед
труда,
эксплуатации объектов.
Остальные участники управления компании осуществляют свою
деятельность в узконаправленных аспектах, связанных с взаимодействием с
конкретным субъектом внешней среды:

бухгалтер и главный бухгалтер – контролирующие органы:
налоговая служба;

заместитель директора – арендаторы: в части заключения
договоров и взаиморасчетов.
Остальные
осуществляют
участники
организационной
операционную
деятельность
структуры
по
компании
поддержанию
функционирования объектов коммерческой недвижимости – торговых
площадей и культуры делового поведения арендаторов: контроллеры
младшие – следят за въездом и выездом транспорта на территорию
компании, старшие котроллеры – осуществляют сбор разовых денежных
взносов и арендной платы и следят за наличием документов, разрешающих
торговлю, дворники и уборщики – убирают территорию, служба охраны
контролирует безопасность на территории компании, инженер – электрик
следит за исправностью электрооборудования.
Таким
образом,
проанализировав
управленческую
деятельность
компании можно сделать следующие выводы.
Основные достоинства управленческой деятельности: осуществление
48
управления в соответствии с основными направлениями управленческой
деятельности компании (по объекту), что позволяет контролировать
каждый из аспектов функционирования компании; наличие единоначалия в
управлении в лице одного ответственного директора в совокупности с
разделением функций и отсутствия их дублирования: каждый человек
выполняет свою узкоспециализированную функция.
Основным недостатком управленческой деятельности является полное
отсутствие части организационной структуры, отвечающей за работу с
клиентами, часть функций выполняет заместитель директора, часть
контролеры, что своевременному выявлению возможных проблем, которые
могут назревать ещё до их появления и ведут к снижению результатов
деятельности.
Таким
образом,
компании
нужен
человек
или
орган,
специализирующийся именно на работе с клиентом, от их поиска,
мониторинга рынка, диагностике состояния отношений с клиентом,
мониторинг цен, другими словами, необходим специалист по продажам
или сбыту.
Данная потребность подтверждается:
1)
спецификой конкуренции в отрасли арендного бизнеса города
Орёл, определяющей успешного положения компании, которая может
привлечь клиента. Другими словами, успех имеет та компания, которая
имеет наибольшую привлекательность для клиента в плане условий,
арендных ставок, бонусов и скидок. Причиной тому стало существование
на рынке очень большого количества конкурентов с примерно равными
условиями по цене, значит привлекать нужно качеством, т.е. уровнем
обслуживания;
2)
снижением финансовых показателей, связанным с потерей
выручки, т.е. клиентов.
Для подтверждения/ опровержения выявленной проблемы проведем
49
анализ системы управления организацией в следующей главе.
2.3 Оценка системы управления организацией
Анализ системы управления организацией позволяет определить
внутренние управленческие проблемы и наоборот ресурсы, способные
служить фундаментом для реализации и разработки долгосрочных целей —
стратегий предприятия.
Для анализа системы управления компанией ООО «Ресурс – Развитие»
проведем опрос и выявим экспертные оценки по критериям.
В состав экспертов входят ведущие специалисты фирмы:

директор;

заместитель директора;

главный бухгалтер;

бухгалтер

непосредственный владелец компании
Анализ системы управления организацией проводят по следующим
критериям (приложение Б):
1)
показатели,
характеризующие
рациональность
структуры
управления (таблица Б1);
2)
показатели, характеризующие эффективность системы целей
организации (таблица Б2);
3)
показатели,
характеризующие
эффективность
стратегии
организации (таблица Б3);
4)
показатели, характеризующие эффективность работы аппарата
управления организации (таблица Б4);
5)
показатели,
характеризующие
информации организации (таблица Б5);
эффективность
системы
50
6)
показатели,
характеризующие
эффективность
(уровень)
организационной культуры (таблица 6);
7)
показатели,
характеризующие
содержание
и
организацию
процесса управления (таблица Б7);
8)
показатели,
характеризующие
уровень
корпоративной
социальной ответственности (таблицаБ8).
Экспертные оценки, полученные в результате опроса экспертов,
указаны в приложении Б. Средневзвешенные оценки представлены в
таблице 12.
Таблица 12 — Средневзвешенные оценки показателей
Показатель
1.Рациональность структуры управления
2.Эффективность системы целей организации
3.Эффективность стратегии организации
4. Эффективность работы аппарата управления
организации
5.Эффективность системы информации организации
6. Эффективность (уровень) организационной культуры
7. Содержание и организацию процесса управления
8. Уровень корпоративной социальной ответственности
Интегральная оценка
5,06
4,88
3,34
3,9
4,25
4,76
3,76
5
Представим полученные данные в виде диаграммы (рисунок 4).
51
Структура управления
6 5,06
5
КСО
4
5
4,88 Система целей
3
2
1
Процесс управления
3,76
0
3,34
Стратегия
3,9
Организационная 4,76
культура
4,25
Аппарат управления
Система информации
Рисунок 4 – Оценка системы управления ООО «Ресурс – Развитие»
На основании полученных и представленных оценок можно сделать
вывод, что наиболее сильной стороной системы менеджмента предприятия
являются:
1)
рациональная структура управления. Высокая оценка этой
группы показателей свидетельствует о том, что структура управления
хорошо развита, налажены интеграционные процессы как вертикальные,
так и горизонтальные, что оказывает положительное влияние на потенциал
роста компании, как внешнего, так и внутреннего (разработка новых
стратегий и их развитие);
2)
высокий уровень корпоративной социальной ответственности.
Высокая оценка данного показателя свидетельствует о том, что компания
зарекомендовала себя, как полезный объект не только для местных
сообществ, но и своих собственных работников, что способствует прежде
всего максимизации качества выполнения своих обязанностей, что также
является стратегическим резервом;
3)
эффективность системы целей организации также оценена, как
52
показатель, находящийся на высоком уровне, что свидетельствует о том,
что у предприятия развита система целей, которые базируется на головной
стратегии предприятия и способствует его развитию. Помимо этого,
наличие развитой системы целей способствует качественной реализации
каждой новой стратегии, возникающей на предприятии.
Как видно из таблицы 13 наименьшую оценку получил показатель,
характеризующий эффективность стратегии компании. В компании ООО
«Ресурс – Развитие» полностью отсутствует орган стратегического
планирования
(функцию
стратегического
управления
номинально
выполняет единолично директор). Стратегическое управление фактически
не реализуется, номинально сформулированная цель не подкрепляется
анализом и как следствие, конкретными действиями в соответствии с
рыночной обстановкой в плане разносторонней работы с потребителем. Изза этого снижается количество потребителей и как следствие выручка.
Также низкую оценку получил показатель эффективности работы
аппарата управления компании. Причиной снижения данной группы
показателей является низкая оценка планирования и аналитической
функции.
Таким образом, анализ системы управления в компании показал
пробелы в части стратегического управления, планирования и аналитики в
компании ООО «Ресурс – Развитие». Данные функции управления в
компании должны осуществляться на высоком уровне, так как компании в
сфере
арендного
бизнеса
необходимо
придерживаться
клиентоориентированной политики для привлечения наибольшего числа
арендаторов и тем самым добиваясь использования максимального
количества собственных площадей.
2.4 Анализ особенностей организационного развития компании
53
Организационное развитие современной компании, в частности
компании ООО «Ресурс – Развитие» находится в прямой зависимости от
стадии жизненного цикла (этапа развития) компании.
На основании данных о финансовом состоянии, а также оценок
системы управления, полученных в предыдущих пунктах, можно сделать
вывод, что компания ООО «Ресурс – Развитие» находится на завершении
стадии стабильности в соответствии моделью жизненного цикла И.
Адизеса (рисунок 5).
В компании ООО «Ресурс – Развитие» наблюдаются следующие
признаки данной фазы:

долгое
присутствие
на
рынке
коммерческой
торговой
недвижимости (компания функционирует с 1999 года);

наличие кризисных явлений в финансовом состоянии компании,
постепенное,
результирующих
пока
еще
незначительное
снижение
значений
деятельности
(прибыль,
выручка,
показателей
рентабельность);

отсутствие изменений в организационной структуре и её
функциональной составляющей длительное время;

нарастание
негативного
влияния
внешней
среды
и
не
способность своевременно реагировать на рыночные изменения (потеря
клиентов).
54
4
ООО "Ресурс-Развитие"
3,5
Аристократия
Стабильность
3
Расцвет
Ранняя бюрократия
2,5
Зрелост
Бюрократия
2
Давай-давай
1,5
Смерть
1
Детство
Зарождение
0,5
0
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Рисунок 5 – Стадии жизненного цикла компании по И. Адизесу
Все эти факторы свидетельствуют о том, что компания переходит в
стадию старения, что является негативным фактом.
С управленческой точки зрения развитие компании находится в
«замороженном» состоянии ввиду того, что функции сформулированы и
закреплены
исторически.
Постепенно
происходит
переход
от
функционального к процессному подходу в организации деятельности.
Согласно теории Л. Грейнера (рисунок 6), компания находится на
уровне структуризации с переходом на уровень управления процессами.
55
6
Управление
процессами
5
4
Структуризация
3
Реализация
бизнесидеи
2
1
0
Управление
нематериальными
активами
Замысел
создания
компании
Управление
потенциалом
Затраты на
создание
бизнеса
Затраты на
оптимизацию
операционной
деятельности
Затраты на
оптимизацию
стратегического
управления
бизнесом
Рисунок 6 – Модель Л.Грейнера в развитии бизнеса
Согласно данной модели, которая демонстрирует отношение затрат
на организационное развитие и уровня развития бизнеса при переходе от 3
к 4 этапу развития компания несет затраты, связанные с оптимизацией
операционной деятельности, в данном случае при переходе к процессному
уровню ООО «Ресурс – Развитие» несет затраты, связанные с изменением
функций работников (корректировка заработной платы, времени работы,
уровнем материальной ответственности работников).
Управление организационным развитием в компании ООО «РесурсРазвитие»
изменений,
происходит
т.е.
по
компания
варианту
постепенно
последовательного
накапливает
внедрения
потребность
в
изменениях из внешней среды (изменение цен на энергоносители,
налоговые изменения, изменение требований к безопасности пожарной,
санитарной, изменения на рынке недвижимости и т.д.), а затем производит
изменения внутренней среды.
За время существования компании основные организационные
изменения были направлены на введение новых должностей в связи с
увеличением объемов работ. В частности, была введена должность
56
бухгалтера в связи с увеличением объемов расчетов и отчетов,
необходимых для налогового учета.
Постоянное
совершенствование
подходов
к
управлению
и
расширение круга требований к компании внешней среды побудило
компанию к постепенному переходу на процессное управление. Ввиду
того, что переход начал осуществляться относительно недавно (с 2017
года), некоторые процессы выделены, но не имеют подкрепление в виде
человеческих ресурсов.
Рассмотрим основные функции и процессы, реализуемые на
предприятии ООО «Ресурс – Развитие».
Все
процессы
компании
разделены
на
составляющие:
обеспечивающие процессы, процессы управления (рисунок 7).
Бизнес-процессы компании ООО «Ресурс-Развитие»
Обеспечивающие бизнес-процессы
Бизнес-процессы управления
Процесс административнохозяйственного обеспечения
Стратегическое управление
Процесс обеспечения безопасности
Управление финансами
Процесс юридического
сопровождения
Управление кадрами
Рисунок 7 – Бизнес-процессы ООО «Ресурс-Развитие»
Обеспечивающие
процессы
направлены
на
поддержание
функционирования фирмы, а также инфраструктуры фирмы ООО «РесурсРазвитие».
К
таким
процессам
в
компании
относятся:
процесс
57
административно-хозяйственного
обеспечения,
процесс
обеспечения
безопасности, процесс юридического сопровождения. В соответствии с
организационной
структурой
за
эту
группу
процессов
несут
функциональную ответственность младшие и старшие контролеры, служба
охраны, инженер-электрик, юридическое сопровождение реализуется в
лице заместителя директора.
Процесс административно-хозяйственного обеспечения предполагает
подпроцессы
(таблица
13):
текущее
обеспечение
деятельности
(ответственные – старшие контролёры); эксплуатация зданий, помещений,
территории (ответственные – младшие контролёры и инженер-электрик);
организационная работа (ответственные – младшие и старшие контролёры).
Таблица 13 – Структура Бизнес-процесса «Административнохозяйственное обеспечение»
Бизнес-процесс
Подпроцесс
Текущее обеспечение
деятельности
Административнохозяйственное
обеспечение
Эксплуатация зданий,
помещений,
территории
Организационная
работа
Процедура
Обеспечение
хозяйственными
товарами
Поддержание техники и оборудования
в рабочем состоянии
Обеспечение инвентарем
Уборка помещений
Эксплуатация
помещения:
Электрообеспечение, сантехника и т.д.
Обустройство и уборка прилегающих
территорий
Обеспечение
правопорядка
на
территории комплекса
Контроль движений на территории
комплекса (въезд, выезд арендаторов)
Проверка у арендаторов разрешения
на торговлю и общих личных
документов
Контроль над состоянием помещений
для торговли
Процесс обеспечения безопасности в ООО «Ресурс - Развитие»
предполагает круглосуточную охрану территории торгового комплекса,
58
имущества непосредственно компании, а также имущества арендаторов (на
складах для временного хранения), проверку въезжающего и выезжающего
на территорию транспорта. Ответственный за этот процесс – руководитель
службы охраны.
Процесс
юридического
сопровождения
предполагает
процесс
заключения и соблюдения договоров с арендаторами. За данный процесс
несет ответственность заместитель директора.
Процессы управления в компании реализуются в лице бизнеспроцессов: стратегическое управление, управление финансами, управление
кадрами.
Стратегическое управление осуществляется директором, управление
финансами реализуется в лице главного бухгалтера, бухгалтера и
заместителя директора; управление кадрами реализуется заместителем
директора.
Процесс стратегического управления компании ООО «Ресурс –
Развитие» предполагает подпроцессы: определение миссии и основных
целей развития компании (описаны в пункте 2.1), управление площадями
(оптимизация использования всех площадей объекта с целью достижения
наивысшей продуктивности и роста ценности арендуемых площадей),
анализ влияния внешней и внутренней среды на деятельность компании
(стратегический анализ), разработка ценовой политики арендодателя,
работа с арендатором в части заключения долгосрочных сделок.
Процесс
управление
управления
финансами
реализуется
финансовыми
ресурсами,
обработка
подпроцессами:
финансовых
и
бухгалтерских транзакций, отчетная информация, проведение внутреннего
аудита, управление функцией расчета налогов (таблица 14).
Процесс
единолично
«Управление
заместителем
кадрами»
директора
реализуется
и
предполагает
и
курируется
в
компании
подпроцессы: удовлетворение потребностей в персонале, адаптация
59
персонала (таблица 15).
Таблица 14 – Структура бизнес-процесса «Управление финансами»
Бизнеспроцесс
Управление
финансами
Процедура
Подпроцесс
Разработка бюджетов
Управление
платежеспособностью
Управление финансовыми
ресурсами
Управление
финансовыми
рисками
Разработка структуры капитала
Обработка счетов на оплату
Расчет заработной платы
Обработка финансовых и
Обработка займов, кредитов и
бухгалтерских транзакций
долгов
Расчет балансов
Подготовка внешней финансовой
отчетности
Отчетная информация
Подготовка
внутренней
финансовой отчетности
Проведение внутреннего аудита
Обеспечение
удовлетворения
требований по налогообложению
Управление функцией расчета Планирование
оптимизации
налогов
налоговых платежей
Управление
налоговыми
противоречиями
Процедура
«Маркетинг
персонала:
внешний
и
внутренний»
предполагает анализ потребности предприятия в персонале, а также анализ
рынка труда для формирования кадрового резерва и избежание дефицита
персонала.
Таблица 15 - Структура бизнес-процесса «Управление персоналом»
Бизнес-процесс
Управление персоналом
Подпроцесс
Процедура
Маркетинг персонала:
внешний и внутренний
Удовлетворение
Поиск и подбор персонала
потребности в персонале
Формирование кадрового
резерва
Адаптация персонала
60
Процедура «Поиск и подбор персонала» формирование описания
вакансии и должностных обязанностей кандидата, оценка навыков
кандидата,
реализация
действий
по
документальному
оформлению
претендентов на должность. Процедура формирования кадрового резерва
выделена, но ввиду того, что компания малочисленная, реализуется путем
мониторинга предложений на рынке труда на случай потребности в кадре.
Процесс «Адаптация персонала» реализуется путем обучения или
наставничества, вновь поступающего на работу кандидата.
В целом процессы, выделенные в компании ООО «Ресурс –
Развитие» имеют нескольких ответственных, в то же время, как и
должностные
лица,
могут
быть
ответственными
за
подпроцессы
совершенно разных процессов. Это дополнительно свидетельствует о том,
что переход от функционального подхода в развитии компании к
процессному начался недавно и еще недостаточно проработан, и
структурирован.
Анализ
отрасли
аренды
недвижимой
коммерческой
торговой
недвижимости, проведенный в 1 главе, а также анализ внешней и
внутренней среды функционирования компании ООО «Ресурс – Развитие»,
проведенный во 2 главе, говорит о том, что предприятию в соответствии с
фазой
его
развития
необходимо
сформировать,
таким
образом
функционирующую внутреннюю среду, чтобы получить максимальное
доверие и популярность у клиента.
Анализ внутренней среды, а именно бизнес-процессов компании
ООО «Ресурс – Развитие» показал, что в структуре бизнес-процессов
полностью отсутствует бизнес-процесс, отвечающий за работу с клиентом.
Функции, связанные с работой с клиентом, представлены как в блоке
поддерживающих
процессов
в
подпроцессах
административно-
хозяйственного обеспечения, процессе юридического сопровождения,
элементы
встречаются
в
процессах
управления:
стратегического
61
управления, управления финансами.
Но присутствие частично выделенного функционала, связанного с
работой с клиентами, прежде всего, лишает компанию полной картины о
ситуации с клиентской работой, оперативного реагирования на изменение
потребностей
клиентов,
оценки
результатов
и
своевременной
корректировки политики в отношении клиентов.
Таким образом, а на основании анализа среды функционирования
компании, а также бизнес-процессов компании можно сделать вывод о
необходимости реинжиниринга бизнес-процессов, а именно выделении
отдельного бизнес-процесса «Работа с клиентами». Рассмотрим проект
разработки нового бизнес-процесса компании ООО «Ресурс – Развитие» и
оценку его эффективности в 3 главе настоящей работы.
62
3
РАЗРАБОТКА
ОРГАНИЗАЦИОННОМУ
РАЗВИТИЕ»НА
РЕКОМЕНДАЦИЙ
РАЗВИТИЮ
ОСНОВЕ
ПО
ООО
ВНЕДРЕНИЯ
«РЕСУРС-
ПРОЦЕССНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
3.1
Рекомендуемая
программа
организационного
развития
компании
На основании данных полученных в предыдущей главе можно
сделать
вывод
о
необходимости
корректировки
направлений
организационного развития компании ООО «Ресурс-Развитие».
C учетом проведенного анализа и теоретических положений,
рассмотренных в пункте 1.3 можно сделать вывод, что для компании ООО
«Ресурс-Развитие»
оптимальным
путем
организационного
развития
является научный подход, т.е. системный подход, состоящий из
комплексной оценки внутренней и внешней среды и выбора на основании
неё направления развития.
В
соответствии
с
современными
тенденциями
развития
управленческой теории и влияния рыночных факторов на компанию
основой успешного организационного развития является применение
процессного подхода в управлении.
Компания ООО «Ресурс – Развитие» начала активный переход к
управлению бизнес-процессами, дублирование составляющих одного и
того же процесса, в частности процесса «Работа с клиентами» в
подпроцессах, как обеспечивающей, так и управленческой составляющей
фирмы вызывает необходимость в реинжиниринге бизнес-процессов, т.е.
их пересмотре и изменении.
Для компании ООО «Ресурс – Развитие» в соответствии со стадией
жизненного цикла и уже реализуемым направлением организационного
развития (переход от функционального к процессному управлению)
63
требуется реинжиниринг в части выделения новой составляющей в
структуре бизнес-процессов, а именно основного процесса – «Работа с
клиентами». Данный процесс должен стать центральным в системе бизнеспроцессов компании, т.к. направлен на формирование потребительской
стоимости услуг компании у клиентов, другими словами, направлен на
привлечение и максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
Реинжиниринг бизнес-процессов компании ООО «Ресурс – Развитие»
классифицируется как кризисный, т.к. предполагает перепроектирование
бизнес-процессов
и
применяется
из-за
постепенного
наступления
состояния потери конкурентоспособности. Данный вид реинжиниринга
предполагает глубокие изменения всех бизнес-процессов компании.
Основными этапами организационного развития ООО «Ресурс –
Развитие» на основании процессного подхода являются:
1)
анализ организационной структуры компании по основным
составляющим процесса управления;
2)
построение
структуры
существующих
бизнес-процессов
компании;
3)
выявление компонентов структуры каждого бизнес-процесса;
4)
определение функционала внутри каждого бизнес-процесса и
ответственного за него;
5)
выделение новой составляющей системы бизнес-процессов
компании «работа с клиентами»;
6)
реструктуризация функционала в соответствии с выделенным
бизнес-процессом;
7)
закрепление ответственного за бизнес-процесс;
8)
налаживание двусторонних каналов связи с существующими
бизнес-процессами.
Ввиду того, что компания ООО «Ресурс-Развитие» находится на
этапе перехода к процессному подходу в управлении, первые 4 пункта
64
вышеуказанного перечня этапов организационного развития выполнены и
отражены в пункте 2.4 настоящей работы.
Новая
структура
бизнес-процессов
компании
ООО
«Ресурс-
Развитие» с учетом выделения нового бизнес-процесса представлена на
рисунке 8.
Как видно из названия основной целью бизнес-процесса является
организация процесса управления работы с клиентом.
Основными задачами данного подхода являются:

работа с потребностями (привлечение);

формирование и защита предложения;

заключение договора/Выставление счета;

отработка продажи;

закрытие продажи (успешная/неуспешная).
Реализация данных задач в форме подпроцессов и процедур будет
рассмотрена в проекты бизнес-процесса «Работа с клиентами» в пункте 3.2
настоящей работы.
Бизнес-процессы компании ООО «Ресурс-Развитие»
Обеспечивающие
бизнес-процессы
Процесс
административнохозяйственного
обеспечения
Процесс обеспечения
безопасности
Бизнес-процессы управления
Стратегическое
управление
Основные бизнеспроцессы
Работа с
клиентами
Управление финансами
Управление кадрами
Процесс
юридического
сопровождения
Рисунок 8 – Структура бизнес-процессов ООО «Ресурс – Развитие» с
учетом реинжиниринга
65
В соответствии с шестым этапом плана организационного развития
ООО «Ресурс – Развитие» выделение отдельного бизнес-процесса влечет за
собой реструктуризацию функционала существующих бизнес-процессов.
На рисунке 8 представлена схема движения функций внутри
компании в соответствии с выделенным бизнес-процессом.
Как видно из рисунка, от процесса «Юридическое сопровождение»
уходит функция заключения договоров в части согласования их условий,
корректировки нюансов и т.п., в данном процессе остается только контроль
над соблюдением правовых и законодательных норм в составлении и
оформлении
договоров.
Ответственным
за
этот
процесс
остается
заместитель директора.
От процесса «Стратегическое управление» уходит подпроцесс
«Работа с арендатором в части заключения сделок». Он предполагает поиск
потенциально выгодных арендаторов и анализ рынка на перспективу, а
также анализ рынка конкурентов. Эти подпроцессы переходят в структуру
нового бизнес-процесса и нового ответственного.
Бизнес-процесс
«Юридическое
сопровождение»
Заключение
договоров
Бизнес-процесс
«Стратегическое
управление»
Работа с рынком
арендаторов в части
заключения будущих
сделок
Бизнес-процесс «Работа
с клиентами»
Рисунок 9 – Подпроцессы, переходящие в процесс «Работа с
клиентами»
66
Процесс «Работа с клиентами» предполагает создание нового центра
ответственности – должности и предполагает создание ещё одной штатной
единицы – менеджера по работе с клиентами в уровне экономического
управления компании ООО «Ресурс – Развитие».
Новый бизнес-процесс предполагает наличие информационных
каналов, как вертикальных внутри самого бизнес-процесса, так и
горизонтальных (с другими бизнес-процессами). Так, для бизнес-процесса
административно-хозяйственного обеспечения бизнес-процесс является
источником информации о количестве арендаторов, сроках аренды,
занятых помещениях; сам процесс является источником информации для
процесса «Работа с клиентами» в части дисциплины клиентов (для оценки
клиентов и формирования рейтинга клиентов).
Процесс
«Юридическое
сопровождение»
взаимодействует
с
процессом в части получения договоров, необходимых корректировок и
обязательных с юридической точки зрения условий подготовленных
договоров.
Процесс
«Стратегического
управления»
взаимодействует
с
процессом в части получения аналитики по состоянию рынка арендаторов,
статистике количества и структурных групп арендаторов, пожелания
арендаторов в части ценовой политики и системы образования арендных
ставок (анализ внешних и внутренних факторов работы с клиентами).
Процесс «Управление финансами» получает информацию от нового
процесса по вопросам оплат, отсрочек платежей, задолженностей и т.п.
Организационная структура при данных изменениях сохраняет тип
линейно-функциональной. На рисунке 8 представлена организационная
структура ООО «Ресурс – Развитие» с учетом распределения центров
ответственности в соответствии с процессным подходом.
Таким образом, образование отдельного бизнес-процесса «Работа с
клиентами», имеющего статус основного и являющегося сквозным
67
практически
для
всех
существующих
бизнес-процессов
компании
сосредоточит все направления по работе с клиентами внутри одного
процесса.
Директор:
Процесс «Стратегическое
управление»
Заместитель директора:
Процесс «Юридическое
сопровождение»
Процесс «Управление
кадрами»
Руководитель службы
охраны:
Процесс «Обеспечения
безопасности»
Инженер-электрик
«Процесс административнохозяйственное
обеспечение»
Подпроцесс
«Эксплуатация зданий,
помещений, территории»
Контролёры
Главный бухгалтер:
Процесс «Управление
финансами»
Подпроцессы:
«Управление
финансовыми
ресурсами»
«Проведение
внутреннего аудита»
«Управление функцией
расчета налогов»
Менеджер по работе
с клиентами
Процесс «Работа с
клиентами»
Бухгалтер:
Процесс «Управление
финансами»
Подпроцессы:
«Обработка финансовых
и бухгалтерских
транзакций»
«Отчетная информация»
Процесс
«Административнохозяяйственное
обеспечения»
Старшие контролёры
Подпроцесс
«Текущее обеспечение
деятельности»
Младшие контролёры
Подпроцесс
«Организационная
работа»
Рисунок 10 – Организационная структура ООО «Ресурс-Развитие» с
учетом процессного подхода
68
В лице одного ответственного лица управление данным процессом
предотвратит дублирование функций, наладит поток информации в
соответствии с зонами ответственности исполнителей, а не функций.
Проект и структуру нового бизнес-процесса «Работа с клиентами»
рассмотрим в пункте 3.2.
3.2 Предлагаемый проект бизнес-процесса «Работа с клиентами»
Создаваемый
бизнес-процесс
призван
обеспечить
контроль
и
управление работы с арендаторами в едином центре от поиска
потенциального клиенты до расторжения договора аренды.
Для
реализации
основных
задач
данного
бизнес-процесса
структурируем данный бизнес-процесс.
Основные элементы бизнес-процесса:

процесс – основной уровень;

подпроцесс – результативный уровень, в данном случае
результативный уровень – это последовательные этапы работы с клиентом;

процедура – технологический уровень, который включает
основные ступени работы внутри подпроцесса;

функционал линейные функции внутри типовой процедуры.
Основные составляющие – подпроцессы работы с клиентами:

подпроцесс «Работа с потребностью в арендаторе»;

подпроцесс «Формирование и защита предложения»;

подпроцесс
«Оперативная
работа/Поддержание
сотрудничества»;

подпроцесс «Анализ и улучшение».
Как видно из списка подпроцессы, выделенные как второй уровень
69
основного процесса реализуют основные этапы в работе с клиентом.
Подпроцесс «Работа с потребностью в арендаторе» предполагает анализ
используемых площадей комплекса в сопоставлении с финансовыми
планами
компании,
итогом
данного
подпроцесса
должна
стать
обоснованный план сдачи помещений в аренду.
Подпроцесс «Формирование и защита предложения» предполагает
работу непосредственно с потенциальным клиентом на предмет будущей
сделки.
Подпроцесс «Заключение договоров» включает полный перечень
работ от проекта договора до утверждающих подписей обеих сторон.
Подпроцесс «Оперативная работа/поддержание
сотрудничества»
направлена на выполнение текущих операций после заключения сделки.
Подпроцесс
«Анализ
и
улучшение»
предполагает
сбор
статистических данных по прошлым и настоящим клиентам и направлен на
формирование дальнейшей стратегии работы с клиентами.
Далее рассмотрим структуру каждого подпроцесса (таблица 16).
Таблица 16 – Структура подпроцесса «Работа с потребностью в
арендаторе»
Подпроцесс
1
Процедура
2
Работа с потребностью
в арендаторе
Работа с внешней средой
(внешним рынком)
Функционал
3
Анализ спроса на рынке
аренды коммерческой
недвижимости
Анализ динамики спроса на
коммерческую недвижимость
Структурирование
потенциальных потребителей
по группам
Географическое положение
потенциальных потребителей
Анализ ресурсов компании
(занятых и свободных
площадей)
70
71
Продолжение таблицы 16
1
2
3
Анализ имеющихся ресурсов
по наличию/отсутствию
специальных опций (доп.
оборудование,
специализированная мебель и
т.п.)
Работа с внутренней
средой компании
Анализ динамики занятости
помещений в соответствии с
сезоном
Анализ возможностей
расширения имеющихся
площадей или перепланировок
в соответствии с потребностью
клиентов
Итак, как видно из таблицы 16 разделение подпроцессов на
процедуры предполагает получение информации из разных источников.
Рассмотрим основные информационные потоки данного подпроцесса и
связь подпроцесса с остальными процессами ООО «Ресурс – Развитие»
(таблица 17).
Таблица 17 – Информационные потоки подпроцесса «Работа с
потребностью в арендаторе»
Вход
Процедура
«Работа с внешним рынком»
1
Статистические
данные из
официальных
Специализированные
источников
Выход
отчеты по каждому
Данные с площадок
пункту функционала
объявлений о
потребности в
аренде
Процедура
«Работа с внутренней средой компании»
Принимающий
процесс
2
«Стратегическое
планирование»
Принимающий
процесс
72
Продолжение таблицы 17
1
Вход
Процесс
«Административнохозяйственное
управление»
Выход
Специализированные
отчеты и своды
данных по каждому
пункту
2
«Стратегическое
планирование»
«Работа с
клиентами»
Подпроцесс
«Формирование и
защита
предложения»
Выходом из подпроцесса «Работа с потребностью в арендаторе»
является
структурированная
информация
о
доступных
мощностях
торгового комплекса. По закону процессного подхода информация,
являющаяся выходом одного подпроцесса, становится входом для другого.
Рассмотрим
структуру
подпроцесса
«Формирования
и
защиты
предложения» (таблица 18).
Таблица 18 – Структура подпроцесса «Формирование защиты
предложения»
Подпроцесс
Процедура
Формирование защиты
предложения
Подготовка заключения
соглашения
Функционал
Формирование условий
будущей сделки со стороны
компании
Анализ условий
потенциального арендатора
Организация проведение
переговоров сторонами
Разработка программ
лояльности/ скидок для
арендаторов индивидуально
Как видно из таблицы 18 данный подпроцесс включает полный
спектр действий по разработке и согласованию проекта будущего договора.
Информацией для входа в процесс со стороны ООО «Ресурс – Развитие»
являются данные из процесса «Стратегическое планирование»: цены, сроки
договора, условия прекращения договора; от потенциального арендатора
73
такие же данные. Выходом будет готовый проект договора, который
становится входом для процесса «Юридическое сопровождение».
Подпроцесс «Оперативная работа/Поддержание сотрудничества»
предполагает перечень мероприятий по рабочему сотрудничеству с
арендаторами после заключения договора (таблица 19).
Таким образом, данный подпроцесс является самым ёмким из всех
представленных в структуре процесса «Работа с клиентами». Он
предполагает организацию работы с клиентом с момента нала работы по
договору.
Процедура «Структуризация и ведение архива информации по
аренде» является источником входящей информации для обеспечения
реализации процессе «Административно-хозяйственное управление».
Входом для процедуры «Документальное сопровождение сделок»
является информация из предыдущего подпроцесса, а также процесса
«Юридическое сопровождение», на выходе полученная информация идет в
процесс «Управление финансами» и «Стратегическое управление».
Таблица 19 – Структура подпроцесса «Оперативная работа /
Поддержание сотрудничества»
Подпроцесс
1
Процедура
2
Структуризация и ведение
архива информации по
аренде
Оперативная
работа/Поддержание
сотрудничества
Документальное
сопровождение сделок
Взаиморасчеты по аренде
Функционал
3
Ведение и корректировка перечня
контрагентов
Актуализация планов помещений
Архивация и актуализация
информации об арендаторах
Разработка и подготовка проектов
доп соглашений
Составление и регистрация актов
приема-передачи помещений в
аренду
Составление и регистрация актов
приема-возврата помещений
Отслеживание актуальности и
пролонгация договоров
Составление актов снятия
показаний счетчиков
74
Выставление счетов на оплату
аренды
Начисление арендной платы
Продолжение таблицы 19
1
2
Составление отчетов по
проделанной работе
3
Начисление пени
Корректировка сроков оплат
Планирование поступлений
денежных средств
Отчет по начислениям и выплатам
аренды
Отчет по расходам на оплату
коммунальных услуг
План-факт анализ поступления
денежных средств
Входом для процедуры «Взаиморасчеты по аренде» является
информация из процесса «Управление финансами», выходом – для
процесса «Управление финансами» (в данном случае этот процесс является
сквозным), «Стратегическое управлении».
Процедура «Составление отчетов по проделанной работе» является
входом для процесса «Стратегическое управление». Входом для самой
процедуры является процесс «Управление финансами».
Последним подпроцессом является «Анализ и улучшение». Его
основная задача – составление итоговой картины работы процесса «Работа
с клиентами» ООО «Ресурс – Развитие» анализ недоработок и их
возможное улучшение в будущем. Подпроцесс в своей структуре имеет
составляющие:
1)
процедура внутренний анализ:
a)
анализ использования площадей за период 1 года;
b)
количественный анализ арендаторов за период 1 года;
c)
качественный анализ арендаторов (сегментация, выявление
тенденций по сегментам) за период 1 года.
2)
процедура внешний анализ:
a)
анализ обращений к сотрудничеству;
75
b)
анализ узнаваемости компании на рынке услуг.
Информация,
входящая
в
данный
подпроцесс,
исходит
из
предыдущих подпроцессов, на выходе из подпроцесса получается
необходимая аналитика для построения планов работы на следующий
период в процессе «Стратегическое управление».
Таким образом, предложенная структура выделенного бизнеспроцесса «Работа с клиентами» демонстрирует, что данный процесс станет
для компании кросс-функциональным, т.е. сквозным, проходящим через
все бизнес-процессы компании и предполагающим информационное
взаимодействие вертикальное и горизонтальное одновременно.
Выделенный бизнес-процесс требует образование нового центра
ответственности, а соответственно и должности менеджера по работе с
клиентами. Выделенная структура бизнес-процесса позволяет практически
неизменно определить должностные обязанности кандидата на должность
и сформировать должностную инструкция.
Таким образом, предложенный проект предполагает выделения новой
ветви в структуре процессов компании и подразумевает внесение в штатное
расписание новой единицы - должности. Рассмотрим эффективность
предложенного проекта в пункте 3.3
3.3
Оценка
эффективности
предложенного
варианта
реинжиниринга бизнес-процессов компании
Процесс «Работа с клиентами» как было выявлено в предыдущих
главах является основным, а значит принимает прямо участие в
формировании стоимости деятельности компании ООО «Ресурс –
Развитие», т.е. её основных финансовых показателей. Данный процесс
призван упорядочить работу с клиентами, включает важные процедуры,
76
способные
максимизировать
использование
имеющихся
площадей.
Поэтому эффективность работы данного бизнес-процесса нужно оценивать
возможностью повышения числа используемых площадей.
Рассмотрим структуру торговых площадей ООО «Ресурс – Развитие»
(таблица 20).
Таблица 20 – Структура и доля занятых площадей ООО «Ресурс –
Развитие» на январь 2018 года
Вид площадей
1. Помещения внутри
здания (павильоны)
2.
Помещения
на
цокольном
этаже,
точки для торговли
продуктами
3. Открытые торговые
места
Количество
занятых
мест
30
Общее
количество мест
% занятости
35
Количество
свободных
мест
5
30
42
12
70
43
53
10
80
85
Таким образом, из таблицы 20, сформированной по данным
заместителя директора на январь 2018 года, видно, что в среднем по всем
видам помещений не занято порядка 23% торговых мест. Рассчитаем
суммарные денежные потери от несданных в аренду пустующих торговых
площадей (таблица 21).
Из таблицы 21 видно, что потери из-за наличия несданных торговых
площадей составляют 242 800 руб. в месяц.
Таблица 21 – Расчет суммарных потерь от несданных торговых
площадей ООО «Ресурс – Развитие», руб. в месяц
Вид площади
1
Стоимос
ть 1м2
Общая
ст-ть
2
3
Средняя
Площадь
одного
места
4
Стоимость в
случае 100%
заполнения
Потери от
недозаполеннно
сти
5
6
77
1. Павильоны
2. Помещения
на цокольном
этаже,
точки
для
торговли
продуктами
800
800
720 000
192 000
30
8
840 000
268 800
120 000
76 800
4
6
5
254 400
6
46 000
Продолжение таблицы 21
1
3.
Открытые
торговые места
ИТОГО
2
800
3
208 000
242 800
Для расчета эффективности предложенного варианта повышения
количества
используемых
площадей
(внедрения
бизнес-процесса,
отвечающего за привлечение клиентов) сопоставим проектный вариант
потенциальной выручки, с учетом 100% использования площадей, и
выручку полученную компанией ООО «Ресурс – Развитие» за 2017 год (по
данным «Отчета о финансовых результатах за 2017 год) и представим
данные в таблице 22.
Как видно из таблицы 22, изменение заполняемости арендуемых
площадей арендаторами влечет увеличение выручки за год на 2 599 500
руб. или 20% по отношении к базовому варианту (2017 году).
Основным показателем эффективности в деятельности компании в
части реализации является рентабельность продаж.
Рассмотрим потенциально возможный эффект от реинжиниринга
бизнес-процессов компании ООО «Ресурс – Развитие» с помощью оценки
изменения показателя рентабельности продаж (таблица 23).
Таблица 23 – Расчет изменения выручки с учетом внедрения бизнеспроцесса «Работа с клиентами», руб. в год
Тип
помещения
1
Выручка по
типами площадей
базового
варианта
2
Выручка по
типам площадей
проектного
варианта
3
Изменение,
руб.
Изменение,
%
4
5
78
1. Помещения
внутри здания
(павильоны)
2. Помещения
на цокольном
этаже, точки
для торговли
продуктами
8 940 000
10 080 000
1 140 000
12,7
2 004 000
2 862 000
858 000
42
Продолжение таблицы 23
1
2
3
4
5
3. Открытые
торговые
места
ИТОГО
2 406 000
3 007 500
601 000
25
13 350 000
15 949 500
2 599 500
20
С учетом введение новой должности с должностным окладом в
25 000 руб. в месяц (стоимость вакансии указана с учетом средних зарплат
на должность со схожими функциями на рынке труда г. Орла) и 300 000
руб. в год, с учетом отчислений в фонды социального страхования (30%) и
при прочих равных условиях себестоимость услуг возрастет на эту сумму
390 000 руб. и составит 8 460 187 руб./год.
Пересчитаем показатель прибыли от продаж с учетом увеличения
себестоимости, она составит 4 979 813 руб./год (таблица 24).
Таким образом, при прочих равных условиях реинжиниринг бизнеспроцессов
ООО
«Ресурс
–
Развитие»
при
выделении
отдельно
структурированного бизнес-процесса и максимальном выполнении им
своих задач способен повысить результирующий показатель на 22 %.
Таблица 24 – Расчет изменения показателя рентабельности продаж с
учетом организационных изменений
Показатель
Базовый вариант
Проектный вариант
Выручка
15 949 500
Себестоимость продаж
13 350 000
8 070 187
Прибыль от реализации
5 279 813
7 489 313
8 460 187
79
Рентабельность продаж, %
65
87
Следует принимать во внимание, что расчет эффективности
выполнен при прочих равных условиях, поэтому нельзя считать его
окончательным, делая скидку на годовую инфляцию возможно его
снижение на 8-10%.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В
процессе
проведения
исследования
рынка
коммерческой
недвижимости, описанного в первой главе настоящей работы, была
выявлена тенденция к росту данной отрасли. Был определен характер
конкуренции – неценовая конкуренция, обязывающий предприятиясубъекты
рынка
коммерческие
коммерческой
усилия
для
недвижимости
достижения
максимизировать
максимальной
реализации
финансовых планов.
Предприятие – объект работы ООО «Ресурс – Развитие» также
является субъектом рынка коммерческой недвижимости и поддается
влияния рыночных тенденций. Рыночные тенденции таковы, что компании
вынуждены корректировать стратегии и направления организационного
развития.
Для
того,
чтобы
выяснить,
нуждается
ли
стратегия
организационного развития компании ООО «Ресурс – Развитие» в
корректировке были проведены исследования по направлениям
1) бизнес-среда функционирования организации;
2) анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния
организации;
3) система управления организацией: ее составляющие, оценка
эффективности.
Таким образом, в ходе изучения основных аспектов деятельности
компании
была
проблема
снижения
рентабельности
и
основных
результирующих показателей, а также выявлена проблема отсутствия в
системе
управления
бизнес-процесса
управление
отношениями
с
клиентами. Для разработки функций внутри данного бизнес-процесса, его
целей, задач и основных мероприятий, компании ООО «Ресурс – Развитие»
в организационную структуру орган, полностью специализирующийся на
работе с клиентом, функции которого будут включать мероприятия от
81
поиска клиента до прекращения сотрудничества, включая мониторинг
рынка, анализ результатов работы с клиентом.
В соответствии с жизненным циклом и темпами развития компании
было выявлено, что на данном этапе развития наиболее подходящим
является такой способ организационного развития, как реинжиниринг
бизнес-процессов.
Ввиду
особенностей
развития
отрасли
аренды
коммерческой
недвижимости, а также тенденций основных показателей внутренней среды
(финансовое состояние, уровень развития управления, организационная
структура) наиболее эффективным было определено выделения нового
бизнес-процесса, имеющего статус основной «Работа с клиентами».
В
работе
отражена
структура
процесса
от
подпроцесса
до
минимального уровня – функционала.
Для
расчета
эффективности
предложенного
варианта
организационного развития компании были рассмотрены два варианта
экономического состояния компании – первый вариант (базовый):
использование основных показателей (выручка, себестоимость, прибыль от
реализации, рентабельность продаж) на основании «Отчёта о финансовых
результатах», второй вариант (проектный): корректировка показателя
выручки
с
учетом
100%
занятости
торговых
мест,
показателя
себестоимость продаж с учетом ведения новой должности.
В
результате
проведенного
анализа
было
выявлено,
что
реинжиниринг бизнес-процессов компании способствует увеличению
рентабельности продаж на 22 %.
На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что
предложенный проект рентабелен.
Таким
образом,
основные
цели
и
задачи
квалификационной работы были реализованы в полной мере.
выпускной
82
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства:
учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков.
- Москва: Дашков и К, 2015. - 272 c.
2.
Асаул,
А.Н.
Менеджмент
корпорации
и
корпоративное
управление: учебник / А.Н. Асаул, В.И. Павлов, Ф.И. Бескиерь, О.А.
Мышко. - СПб.: Гуманистика. -2013. - 328с.
3.
Батракова, Л.Г. Социально-экономическая статистика: учебник /
Л.Г. Батракова. - М.: Логос, 2013. - 480 c.
4.
Бахтурина Ю. И. Корпоративная социальная ответственность:
анализ определений [Электронный ресурс] / Ю. И. Бахтурина //
Современная экономика: проблемы и решения. - 2013. - № 11. - С. 8-16. Режим доступа: http://elibrary.ru
5.
Безденежных А. В. Проблемы корпоративного управления при
реализации
современных
моделей
корпоративного
управления
российскими предприятиями [Электронный ресурс]/ А. В. Безденежных //
Безопасность бизнеса. - 2013. - № 4. - С. 28-32. - Режим доступа:
http://elibrary.ru
6.
Бычкова, С.Г. Социально-экономическая статистика: Учебник
для бакалавров / С.Г. Бычкова. - М.: Юрайт, 2013. - 591 c.
7.
Вербицкий В. Кому и какое корпоративное управление нужно
сегодня? / В. Вербицкий // Рынок ценных бумаг. - 2013. - № 7. - С. 58-60.
8.
Веснин, В.Р. Теория организации в схемах: учебное пособие /
В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 128 c.
9.
Витко Ф. П. Организация предпринимательской деятельности:
учебно-методическое пособие / Ф. П. Витко. - Минск: ГИУСТ БГУ, 2013. 303 с.
10. Виханский
О.С. Стратегическое управление:
учебник/О.С.
83
Виханский. - М.: Гардарика, 2013. - 296 с.
11. Грачева,
М.
Н.
Система
корпоративного
управления:
формирование совета директоров / Д.И. Карапетян, И.Ю. Аксенов//
Управление компанией. -2013. № 3. С. 36
12. Данные официальной статистики о количестве предприятий в
Орловской
области
территориального
[Электронный
органа
ресурс]
Федеральной
//
Официальный
службы
сайт
государственной
статистики по Орловской области – Режим доступа: http://orel.gks.ru
13. Долгова, В.Н. Социально-экономическая статистика: Учебник и
практикум для академического бакалавриата / В.Н. Долгова, Т.Ю.
Медведева. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 269 c.
14. Ермоленко П. А. Антикризисное управление, или методы выхода
из корпоративного кризиса[Электронный ресурс]/ П. А. Ермоленко //
Управление корпоративной культурой. - 2015. - № 1. - С. 26-30. - Режим
доступа: http://elibrary.ru - для доступа к информационным ресурсам
требуется авторизация.
15. Захарова, Ю.А. Продакт-менеджмент, или Искусство управления
товаром: Практическое пособие / Ю.А. Захарова. - М.: Дашков и К, 2016. 124 c.
16. Иванова, Е.В. Корпоративное управление: учебное пособие / Е.В.
Иванова. - М.: Флинта, 2016. - 336 c.
17. ИзмалковаС.А.
Отраслевой
анализ:
учебное
пособие
для
высшего профессионального образования / С.А. Измалкова. – Орел:
ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК», 2015. –280 с.
18. Измалкова, С.А. Социальное управление организацией: учебное
пособие для высшего профессионального образования / С.А. Измалкова,
Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.В. Мусатова, И.А. Тронина. – Орел:
Госуниверситет - УНПК, 2015. – 328 с.
19. Измалкова, С.А. Стратегический анализ: современная концепция
84
менеджмента:
учебное
пособие
для
высшего
профессионального
образования / С.А. Измалкова, И.А. Тронина, Г.И. Татенко, О.В.
Магомедалиева, Н.С. Лаушкина – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК», 2015. – 315 с.
20. Измалкова, С.А. Теоретические основы реструктуризации:
экономико-организационные аспекты: учебное пособие для высшего
профессионального образования / С.А. Измалкова, И.В. Мусатова, И.А.
Евсеева, А.В. Семенихина, О.В. Магомедалиева. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет-УНПК», 2015. – 199 с.
21. Измалкова, С.А. Управление инфраструктурными проектами:
учебное
пособие.
Рекомендовано
Советом
учебно-методического
объединения по образованию в области менеджмента / С.А. Измалкова,
Т.А. Головина, И.Л. Фаустова,И.А. Тронина, С.С. Елецкая. – Тула:
Тульский государственный университет, 2015. - 200 с.
22. Измалкова, С.А. Экономика и управление перспективной
инновационно-инвестиционной
деятельностью
в
регионе:
теория
и
методология: монография / Под общ. ред. С.А. Измалковой. – Орел:
ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2015. – 383 с.
23. Измалкова, С.А. Экономика и управление прогностической
деятельностью на промышленном предприятии в условиях нелинейной
модели развития систем: монография / С.А. Измалкова, С.А. Никитин, Т.А.
Головина, О.И. Морозова, А.В.Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет – УНПК», 2015. – 169 с.
24. Измалкова,
С.А.
Экономический
анализ
хозяйственной
деятельности: управленческий и финансовый анализ: учебно-методическое
пособие / С.А. Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет УНПК», 2015. – 204 с.
25. Карапетян Д. Корпоративное управление: основные понятия и
результаты исследования российской практики: учебник/ Д. Карапетян, М.
85
Грачева.-Москва: Лань,2013.- 254 с.
26. Ковалев, В.В. Корпоративные финансы и учет: понятия,
алггоритмы, показатели: учебное пособие / В.В. Ковалев. - М.: Проспект,
2015. - 1000 c.
27. Ковалев, В.В. Корпоративные финансы и учет: понятия,
алгоритмы, показатели: Учебное пособие / В.В. Ковалев, В.В. Ковалев. М.: Проспект, 2013. - 880 c.
28. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. -Москва,
2017 – Режим доступа: https://www.cfin.ru/rubricator.shtml
29. Кузнецов
В.П.
Организационно-экономический
механизм
корпоративного управления в отрасли: учебное пособие/В.П. Кузнецов,
Д.Н.Лапаев. - Нижний Новгород: ВГИПУ, 2015. - 273 с.
30. Леонтьев, В.Е. Корпоративные финансы: учебник / В.Е.
Леонтьев, В.В. Бочаров, Н.П. Радковская. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 331 c.
31. Луцкий,
С.Я
Корпоративное
управление
техническим
перевооружением фирм. / С.Я Луцкий. - М.: Высшая школа, 2013. - 319 c.
32. Магомедалиева, О.В. Оценка системы управления организацией:
экономический и функциональный аспекты // Управление проектами:
инновации и современные технологии / Материалы III международной
научно-практической конференции. – Орел: ОрелГТУ, 2015. – с. 86-92.
33. Масленников, В.В. Корпоративное управление: учебное пособие
/ В.Г. Антонов, В.К. Крылов, А.Ю. Кузьмичев. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРАМ, 2013. - 288 c.
34. Новашина, Т.С. Экономика и финансы предприятия: учебник /
Т.С. Новашина, В.И. Карпунин, В.А. Леднев. - М.: МФПУ Синергия, 2014. 352 c.
35. Орехов С.А. Теория корпоративного управления: учебнометодический комплекс /С.А. Орехов., В.А. Селезнев - М.: Изд. центр
ЕАОИ, 2014. - 216 с.
86
36. Официальный
информационный
портал
министерства
экономического развития Российской Федерации [Электронный ресурс] /
Москва. Режим доступа: www. economy.gov.ru.
37. Официальный
сайт
администрации
Орловской
области
[Электронный ресурс]/ Орел. Режим доступа: www.adm.orel.ru.
38. Приказ
Министерства
образования
и
науки
Российской
Федерации от 28.06.2015 г. № 636 «Об утверждении порядка проведения
государственной итоговой аттестации по образовательным программам
высшего
образования
-
программам
бакалавриата,
программам
специалитете, программам магистратуры» [Электронный ресурс] / СПС
«КонсультантПлюс».
-
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_183511/2ff7a8c72de3994f
30496a0ccbb1ddafdaddf518/
39. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: учебное
пособие для студентов вузов/ К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2013. - 175 c.
40. Розанова, Н.М. Корпоративное управление:
Учебник
для
бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. 339 c.
41. Рынок коммерческой недвижимости РФ: итоги 2016 года и
прогноз на 2017 год [Электронный ресурс]/Москва. – Режим доступа:
https://zdanie.info/2393/2467/news/8955
42. Социально-экономическое положение Орловской области за
2017 год: краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы
государственной статистики по Орловской области. – Орел, 2017. – 78 с.
43. Татенко, Г.И. Эффективность системы управления в организации
через призму концепции менеджмента // Управленческий учет. – 2015. - №
8. - С.51-60
44. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие / Л.Н.
87
Тепман. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
45. Токмакова,
менеджмент:
Е.Н.
учебное
Операционный
пособие
для
высшего
(производственный)
профессионального
образования / Е.Н. Токмакова, Н.А. Лебедева, Э.Г. Жукова. – Орел: ФГБОУ
ВПО «Госуниверситет - УНПК», 2015. – 196 с.
46. Тронина
И.А.
Стратегический
менеджмент:
методические
указания по выполнению курсовой работы/И.А. Тронина. – Орёл:
Госуниверситет-УНПК, 2015. – 32с.
47. Управление
[Электронный
организационным
ресурс]/Москва.
–
развитием
Режим
компании
доступа:
https://zdanie.info/2393/2467/news/8955
48. Устав ФГБОУ ВО «Орловский государственный технический
университет
имени
И.С.
Тургенева»,
утвержден
Министерством
образования и науки Российской Федерации 21.10.2015 г. № 1189.
[Электронный ресурс] / Официальный сайт ФГБОУ ВО «Орловский
государственный технический университет имени И.С. Тургенева».
-
Режим доступа: http://oreluniver.ru/file/information/docs/ustav.pdf
49. Федеральный закон от 29.12.2012 г. №273-ФЗ «Об образовании в
Российской Федерации» [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс».
- Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/
50. Шамрай, А.А. Жизненный цикл малого предприятия: учебник/
А.А. Шамрай - М.: Либеральная Миссия, Новое литературное обозрение,
2016. - 336 c.
88
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Показатели финансового состояния компании ООО «Ресурс - Развитие»
Показатель
А
от
реализации
(работ, оказания
Ед-ца изм.
2015
год
Б
1
тыс. руб. 17972
1.Выручка
продукции
услуг)
2.Себестоимость
продукции тыс. руб. 8722
(издержки обращения)
3. Совокупные активы
тыс. руб. 102 312
4. Основные средства
тыс. руб. 10 058
5. Оборотные средства
тыс. руб. 92 254
6.Материальные
затраты тыс. руб. 14
(материальные запасы)
7. Фондоотдача
руб./руб. 1,78
8.Коэффициент оборачиваемости обороты 0,19
оборотных средств
9. Материалоотдача
руб./руб. 1283
10.Среднесписочная численность
чел.
25
работников
11. Производительность труда
тыс.руб./чел. 748
12. Среднемесячная оплата труда тыс. руб. 16,36
одного работника
13. Прибыль от реализации тыс. руб. 9250
продукции (работ, услуг)
14.Прибыль до налогообложения тыс. руб. 12439
15. Чистая прибыль
тыс. руб. 11909
16. Рентабельность продаж
%
51,4
17. Рентабельность продукции
%
106
18. Рентабельность активов
%
11,6
19. Продолжительность одного
дни
1894
оборота оборотного капитала
20.Коэффициент обеспеченности норматив 0,1
собственными
оборотными
0,98
средствами
21. Нераспределенная прибыль
тыс. руб. 95764
22. Собственный капитал
100712
23. Коэффициент автономии норматив
(финансовой независимости)
> 0,5
0,98
24.
Коэффициент
текущей норматив 2 57,6
ликвидности
25. Рентабельность собственного
0,12
капитала
2
15736
Темп
прироста, %
2016/ 2017/
2015 2016
3
4
5
13 346 -12
-15
8731
8070
111 771
9956
101 815
4
120 396 +9,24
9854
-1,01
110 542 +10,36
4
-71
1,58
0,15
1,35
0,12
-11,2 -14,5
-21,05 -20
3934
25
3336
25
206
0
-15
0
629
16,36
533
16,36
-16,3
0
-15,2
0
7004
5276
-24,2
-24,6
10691
9938
44,5
86,7
8,89
2400
9416
8897
39,5
65,86
7,38
3000
-14,03
-16,5
+26,71
-11,9
-10,4
+25
-
-
0,94
0,95
2016
год
2017
год
+0,10
-7,5
+7,71
-1,02
+8,57
0
105702 114600 +10,37
110651 119548 +9,8
0,99
1
90,9
130,3 -
+8,41
+8,04
-
0,09
-
0,07
-
-
89
90
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Показатели оценки эффективности системы управления ООО «Ресурс –
Развитие»
Таблица Б.1 - Показатели, характеризующие рациональность структуры
управления
Критерий оценки
1. Соответствие
структуры объекту
управления
2. Соответствие
структуры
принципам
управления
3. Степень
централизации
(децентрализации)
4. Соответствие
численности и состава
работников объему и
сложности работ
5. Соответствие
средней норме
управляемости
6.
Сбалансированность
распределения прав
и ответственности
7. Уровень
специализации и
функциональной
замкнутости
Итого: интегральная
оценка
Вес
Балл эксперта
№2
№3
№4
4
3
4
№5
4
Взвешенный
балл
0,72
0,2
№1
3
0,2
5
5
5
5
5
1
0,1
5
4
5
5
5
0,48
0,2
5
5
4
5
4
0,92
0,1
5
5
5
5
5
1
0,1
5
4
5
4
5
0,46
0,1
5
5
5
5
4
0,48
1
5,06
91
Таблица Б.2 - Показатели, характеризующие эффективность системы
целей организации
Критерий оценки
Вес
1.Наличие и
уровень миссии
2. Наличие
сформированной
системы целей
3. Соответствие
целей
предъявляемым
к ним
требованиям
4. Соответствие
целей структуре
организации
Итого:
интегральная
оценка
0,3
№1
5
№2
4
№3
5
№4
5
№5
5
1,44
0,3
5
5
5
5
5
1
0,2
5
4
5
5
5
1,44
0,2
5
5
5
5
5
1
Таблица
Балл эксперта
Взвешенный
балл
1
Б.3
4,88
-
Показатели,
характеризующие
эффективность
стратегии организации
Критерий оценки
Вес
2
0,3
3
3
4
4
5
3
6
4
7
4
Взве
шенн
ый
балл
8
0,72
0,25
4
4
4
5
5
0,45
0,25
5
5
5
5
5
1,25
0,2
5
5
4
5
4
0,92
№1
1
1. Наличие и уровень
работы подразделения
стратегического
планирования и управления
в организации (отсутствие)
2. Согласованность
существующей стратегии с
требованиями внешней среды
3. Согласованность
существующей стратегии с
внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость и гибкость
стратегии
Итого: интегральная оценка
1
Балл эксперта
№2
№3
№4
№5
3,34
92
Таблица Б.4 - Показатели, характеризующие эффективность работы
аппарата управления организации
Критерий оценки
Вес
Балл эксперта
Взвешенный
№1
№2
№3
№
4
№5
балл
1. Профессиональные
и личные качества
управленческих
работников
0,3
5
5
4
5
5
1,44
2. Надежность
аппарата управления
0,2
5
5
5
5
5
1
3. Оперативность
принятия
управленческих
решений
0,2
5
5
5
4
5
0,96
4. Уровень
квалификации
работников
0,2
5
5
5
5
5
1
5. Гибкость аппарата
управления
0,1
5
5
5
5
5
0,5
Итого: интегральная
оценка
1
3,9
Таблица Б.5 - Показатели, характеризующие эффективность системы
информации организации
Критерий оценки
Вес
Балл эксперта
1
2
3
4
5
Взвешенны
й балл
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Наличие системы
информационного
обеспечения в
организации
0,2
5
5
5
5
5
1
93
Продолжение таблицы Б.5
1
2
3
4
5
6
7
8
2. Уровень
документооборота
3. Уровень достоверности
информации
0,2
5
5
5
5
5
1
0,15
5
5
5
5
5
0,75
0,15
5
5
5
5
5
0,75
0,1
5
5
5
5
5
0,5
0,2
5
5
5
5
5
1
4. Наличие и уровень
системы
информационной
безопасности
5. Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень технической
оснащенности
информационных
процессов
Итого
1
4,25
Таблица Б.6 - Интегральная оценка эффективности (уровня)
организационной культуры
Критерий оценки
Вес
Балл эксперта
№
2
5
№
3
5
№
4
5
№
5
4
Взвешенны
й балл
1. Система
общеорганизационных
ценностей
0,2
№
1
5
2.Уровень социальнопсихологического климата
0,2
5
4
4
5
5
0,92
3. Наличие элементов
корпоративного стиля
0,15
5
5
5
4
5
0,72
4. Уровень трудовой этики
0,15
5
4
5
5
5
0,72
5. Определение «толщины»
организационной культуры
0,1
5
5
5
5
5
0,5
6. Осознание сотрудниками
себя и своего места в
организации
7.Наличие системы
коммуникаций
0,1
5
4
4
5
5
0,46
0,1
5
4
5
5
5
0,48
Итого: интегральная оценка
1
0,96
4,76
94
Таблица Б.7 - Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерий оценки
Вес
Балл эксперта
№2
3
№3
3
№4
3
№5
3
Взвешен
ный балл
1.Планирование
0,15
№1
4
2.Организация
0,15
5
4
4
5
5
0,69
3.Координация
0,15
4
5
5
4
5
0,69
4.
Активизация
(мотивация)
5. Контроль
0,15
4
5
5
5
5
0,72
0,15
5
5
5
5
4
0,72
6.Аналитическая
функция
7.Использование
современных
методов,
инструментов при
принятии решений
Итого: интегральная
оценка
0,15
3
4
3
3
3
0,48
0,1
5
5
4
4
5
0,46
1
0,48
3,76
Таблица Б.8 - Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности
Критерий оценки
1
1. Социальная
ответственность в
отношении персонала
хозяйствующего субъекта
2. Социальная
ответственность в
области охраны
окружающей среды
3. Корпоративная
социальная
ответственность в
области ведения деловой
практики бизнеса
Вес
Балл эксперта
№1
№2
№3
№4
№5
2
0,2
3
5
4
5
5
5
6
5
7
5
Взвешен
ный
балл
8
1
0,2
5
5
5
5
5
1
0,2
5
5
5
5
5
1
95
Продолжение таблицы Б.8
4. Корпоративная
социальная
ответственность в
отношении потребителей
оказанных услуг
5. Корпоративная
социальная
ответственность в
области поддержки и
развития местных
сообществ на
региональном уровне
6. Уровень развития
благотворительности и
волонтерства
Итого: интегральная
оценка
0,2
5
5
5
5
5
1
0,1
5
5
5
5
5
0,5
0,1
5
5
5
5
5
0,5
1
5
96
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Бухгалтерская отчетность ООО «Ресурс – Развитие» за 2015 –
2017 годы
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа