close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Ветров Алексей Сергеевич. Разработка и реализация бизнес-плана по производству новой продукции (на материалах ООО «Фабер»)

код для вставки
5
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Разработка и реализация
бизнес-плана по производству новой продукции (на примере ООО «Фабер»)
Год защиты: 2018.
Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1Мн Ветров А.С.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Мусатова И.В.
В первой главе выпускной квалификационной работы
современного
состояния
предприятиях
по
и
тенденций
производству
развития
металлоизделий;
проведен анализ
бизнес-планирования
выявлены
на
перспективные
направления развития предприятий данной сферы на региональном уровне;
рассмотрены концептуальные основы разработки бизнес-плана по производству
новой продукции.
Во второй главе дана оценка бизнес-среды ООО «Фабер»», проведен анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, осуществлена комплексная
оценка существующей системы управления, проанализированы процессы бизнеспланирования на предприятии.
В проектной части выпускной квалификационной работы разработан проект
бизнес-плана по производству новой продукции, .представлена
концепция
структуры бизнес-плана, план производства и произведена оценка эффективности
проекта.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав (общий
объем  82 страниц), заключения, списка литературы (50 источников), приложений
в количестве 7. Работа включает 30 таблиц, 17 рисунков. Графическая часть
выпускной квалификационной работы выполнена на 8 листах формата А4.
Ключевые слова: рынок производства металлоизделий, бизнес-планирование,
система управления предприятием, финансово-хозяйственная деятельность, бизнесплан производства продукции, оценка эффективности.
6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1
8
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЯ
НА
И
ТЕНДЕНЦИИ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
РАЗВИТИЯ
ПО
БИЗНЕС-
ПРОИЗВОДСТВУ
МЕТАЛОЛОИЗДЕЛИЙ
10
1.1 Анализ рынка производства металлоизделий на федеральном уровне:
стратегические возможности и проблемы
10
1.2 Отраслевые особенности бизнес-планирования новой продукции рынка
производства металлоизделий на региональном уровне
17
1.3 Теоретические аспекты разработки и реализация бизнес-плана по производству
новой продукции
2
23
КОМПЛЕКСНЫЙ
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
ОЦЕНКА
СИСТЕМЫ
ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФАБЕР» ЗА 2015- 2017 ГОДЫ
32
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнес-среды
32
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности
организации
37
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
42
2.4 Оценка системы бизнес-планирования ООО «Фабер»
54
3
РАЗРАБОТКИ
ПРОЕКТА
БИЗНЕС-ПЛАНА
ПО
ПРОИЗВОДСТВУ
НОВОЙ
ПРОДУКЦИИ ООО «ФАБЕР»
62
3.1 Концепция структуры бизнес-плана производства новой продукции
62
3.2 План производства
68
3.3 Оценка эффективности и необходимое финансирование
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
78
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
81
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерская отчетность за 2016 г.
85
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Бухгалтерская отчетность за 2017 г.
89
ПРИЛОЖЕНИЕ В Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Фабер» за 2015-2017 годы
91
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Динамика финансовых результатов ООО «Фабер» в 2015-2017 гг.93
7
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Горизонтальный анализ показателей бухгалтерского баланса
ООО «Фабер» в 2015-2017 гг.
94
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Фабер» в
2015-2017 гг.
95
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Оценка эффективности системы управления организацией
98
8
ВВЕДЕНИЕ
Бизнес-план – это документ, который описывает новые аспекты будущего
коммерческого проекта (предприятия), анализирует все проблемы, с которым
оно может столкнуться, а так же определяет способы решения этих проблем.
Бизнес-план
представляет
собой
результат
комплексного
исследования
различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции,
послепродажного обслуживания и др.).
Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов
обоснования инвестиций и содержит укрупненные данные о планируемой
номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и
сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и
трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление
о
коммерческой,
бюджетной
и
экономической
эффективности
рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для
участников-инвесторов проекта.
В современных условиях проблема привлечения инвестиций, способных
создать мощный импульс для развития, волнует сегодня большинство
коммерческих организаций. Организациям приходится в полной
мере
учитывать условия, на которых они получают инвестиции. В противном случае
они рискуют понести убытки, а в ряде случаев и стать банкротами. Того же, кто
предоставляет денежные средства, инвестора - интересует прибыль, которую он
может получить. Поэтому тема выпускной квалификационной работы является
актуальной.
Цель выпускной квалификационной работы заключается в исследовании
теоретических и практических основ разработки и реализации бизнес-плана по
производству новой продукции в рамках системы управления на предприятиях
по производству металлоизделий.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг
задач:
9
- провести анализ ранка производства металлоизделий на федеральном
уровне: стратегические возможности и проблем;
- исследовать отраслевые особенности бизнес-планирования на рынке
производства металлоизделий на региональном уровне;
- изучить теоретические аспекты разработки и реализации бизнес-плана
по производству новой продукции;
- дать общую характеристику объекта исследования и его бизнес-среды;
- провести анализ основных показателей финансово-хозяйственной
деятельности организации;
- оценить существующую систему управления организацией;
- дать комплексную оценку системы бизнес-планирования;
- разработать концепцию структуры бизнес-плана производства новой
продукции;
- разработать план производства;
- дать оценку необходимому финансированию.
Объектом выпускной квалификационной работы является ООО «Фабер».
Предмет исследования – бизнес-планирование.
Теоретической и методологической базой работы явились работы таких
авторов, как А. А. Сергеев, Е. В. Купцова, И. А. Стрельцов, а также
нормативно-правовые акты, информация периодических изданий, данные учета и
отчетности ООО «Фабер».
Работа
состоит
из
введения,
использованных источников, приложений.
трех
глав,
заключения,
списка
10
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ
ПО
ПРОИЗВОДСТВУ МЕТАЛОЛОИЗДЕЛИЙ
1.1 Анализ рынка производства металлоизделий на федеральном
уровне: стратегические возможности и проблемы
Производство металлоизделий – это сложный технологический процесс,
требующий определенного оборудования и опыта. Сам процесс изготовления
металлоизделий включает в себя несколько основных процессов: подготовка
сырья; обработка металлопроката; изготовление металлоизделий; сборка
готовых изделий; конечная доработка; покраска изделия (при необходимости).
Количество металлоизделий в России на сегодняшний день огромное, и
каждый может выбрать именно то, что нужно. Производство металлоизделий
жестко регламентируется стандартом ГОСТ. Многие организации производят
металлоизделия по ТУ или на заказ.
Реальный и потенциальный размер отрасли металлоизделий составляет
6083 млрд. руб. в год. Потенциальный размер отрасли представляется
значительно выше - на 10-20% выше реального размера.
Динамика объема отгруженных товаров собственного производства по
виду деятельности «Металлургическое производство и производство готовых
металлических изделий» отражена на рисунке 1 [50].
Объем
отгруженных
товаров
в
целом
имеет
тенденцию
роста,
соответственно расширяется реальный размер отрасли. В 2017 . объем
отгруженных товаров увеличился на 452468 млн. руб. или 8,04 %. При этом
снижение объема отгруженных товаров отмечается в 2016-2017 гг. на 0,87 % и
1,38 %, а также в 2016 г. на 1,74 %. Соответственно, в целом рынок
производства металлических изделий является перспективным и ежегодно
увеличивается.
Отрасль характеризуется стадией зрелости. На данной стадии происходит
полное насыщение рынка. Зрелость характеризуется стабильностью известных
11
покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на
рынке за его перераспределение все еще может продолжаться.
Рисунок 1 - Динамика объема отгруженных товаров собственного
производства по виду деятельности «Металлургическое производство и
производство готовых металлических изделий» в России
На рынке производства металлических изделий отмечается средний
уровень конкуренции, что обусловлено не столько высокими входными
барьерами, сколько высокими затратами на производство металлических
изделий. Именно высокий уровень необходимых для производства инвестиций
сдерживает рост конкуренции.
Можно выделить следующие группы производителей металлических
изделий [43]:
- производство бытовых металлоизделий, которые предназначены для
использования в обиходе. Это – мангалы, скобы, петли, ручки, держатели,
крепежи и т.д.;
- производство промышленных металлоизделий, которые используются
для нужд различных промышленных предприятий и организаций. Это –
метизы, балки, станки, трубы, различные крепежи, печи, полки и т.д.;
12
- производство наружных металлических изделий, которые используются
в строительстве и обустройстве территории. Это – навесы, ворота, детали для
детских площадок, ограждения, металлические лестницы, балконы, решетки,
столбы, скамейки и т.д.;
- производство декоративных металлоизделий, которые
находят
применение при создании различных элементов дизайна. Это могут быть
декоративные решетки, элементы лестниц и интерьера помещения, а так же
декоративные ворота.
- производство деталей из металлоизделий – это части водопровода,
кондиционера, систем отопления, вентиляторов и т.д.
Количество действующих организаций по производству металлических
изделий в России в 2010-2017 гг. представлено в таблице 1 [50].
Таблица 1 - Количество действующих организаций по производству
металлических изделий в России в 2010-2017 гг.
В тыс. ед.
Год
2010 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Действующие организации
34,1
35,1
37,4
39,1
41
43,4
42,3
43,1
Абс. Откл.
1
2,3
1,7
1,9
2,4
-1,1
0,8
Количество организаций по производству металлических изделий
стабильно увеличивалось в 2010-2015 гг., однако в 2016 г. можно отметить
снижение, которое составило 1,1 тыс. ед. организаций. По итогам 2017 г.
количество организаций по производству металлических изделий в России
увеличилось на 0,8 тыс. ед. и составило 43,1 тыс. ед.
Качество, технико-экономические и эксплуатационные характеристики
российской продукции во многих случаях превосходят аналогичные западные
13
образцы.
При
этом
научно-технический
прогресс
в
отечественной
металлостроительной индустрии основывается не только на зарубежных
научно-технических разработках и закупках импортного технологического
оборудования, но и в значительной мере на собственных проектно-технических
решениях [48].
Структура отраслевых издержек по виду экономической деятельности
«Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий» представлена на рисунке 2 [50].
Рисунок 2 – Структура отраслевых издержек по виду экономической
деятельности «Металлургическое производство и производство готовых
металлических изделий» в России в 2017 г.
В структуре отраслевых издержек по виду экономической деятельности
«Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий» преобладают материальные затраты, их удельный вес составляет в
2017 г. 74,3 %, высокий удельный вес также отмечается у затрат на оплату
труда (9,3 %) и амортизационных отчисления (3,9 %). Соответственно,
отмечается
высокая
трудоемкость
производства.
металлоемкость
является
производства.
отличительной
В
особенностью
целом
высокая
промышленного
14
Система сбыта продукции на рынке производства металлических изделий
характеризуется
развитием
как
прямых,
так
и
косвенных
каналов
товародвижения. При этом косвенные каналы могут включать от 1 до 2
посредников. Выбор каналов распределения продукции является очень
сложным управленческим решением, так как выбранные каналы влияют на все
другие аспекты деятельности организации.
В условиях рынка результаты хозяйственной деятельности предприятия
во многом зависят от правильного выбора каналов распределения товаров,
форм и методов сбыта, от широты ассортимента, качества и многообразия
услуг связанных с реализацией продукции.
ООО «Фабер», как и многие предприятия данной отрасли, использует
систему сбыта, которая включает: работу с мелкими, средними и крупными
юридическими лицами и продажу Продажа через дистрибьютеров.
Сейчас
в
России
существует
большое
количество
фирм,
специализирующихся на продаже металлических изделий. Среди них есть
достаточно крупные, на складах которых, можно видеть продукцию многих
отечественных и зарубежных производителей, есть специализирующиеся
только на отечественной или наоборот импортной продукции, а есть
организации, реализующие продукцию только одного производителя.
В последнем случае – организация - производитель не только имеет
надежного партнера, заинтересованного в продвижении продукции и росте
оборота, но и стабильный источник достоверной информации. Такие компании
всегда в первую очередь обеспечиваются рекламными материалами и другими
средствами поддержки.
Основными тенденциями развития отрасли выступают увеличение
производства и реализации продукции в стоимостном выражении при
снижении производства в натуральном выражении.
Индексы
производства
по
виду
экономической
деятельности
«Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий» в натуральном выражении представлены на рисунке 3 [50].
15
Рисунок 3 - Индексы производства по виду экономической деятельности
«Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий» в натуральном выражении в России
Темпы производства в натуральном выражении при ежегодном снижении
в 2010-2014 гг., начиная с 2015 г. ежегодно снижаются, к примеру в 2017 г.
снижение объемов производства составило 1,3 %.
В
настоящее
время
мировой
рынок
металлоизделий
в
новых
экономических реалиях стоит на пути кардинальных изменений. На рынке
складывается новый порядок ценообразования, суть которого состоит в уходе
от спекулятивной составляющей к реальной рыночной цене.
Индексы цен по виду экономической деятельности «Металлургическое
производство и производство готовых металлических изделий» представлены
на рисунке 4 [50]. Уход от спекулятивной составляющей к реальной рыночной
цене привел к увеличению цен на металлоизделия в динамике. Начиная с 2014
г., отмечается ежегодное увеличение цен. По итогам 2017 г. темп прироста цен
составил 15,4 % по сравнению с 2016 г.
Сальдированный финансовый результат организаций по производству
металлических изделий в России представлен в таблице 2 [50].
В условиях увеличения цен на продукцию и снижения количества
действующих предприятий сальдированный финансовый результат стабильно
16
увеличивается, достигнув в 2017 г. показателя в 54782 млн. руб., что выше
показателя 2016 г. на 5853 млн. руб. или 11,96 %.
Рисунок 4 - Индексы цен по виду экономической деятельности
«Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий» в России
Таблица 2 - Сальдированный финансовый результата деятельности
организаций по производству металлических изделий в России
В тыс. руб.
Год
2010 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Сальдированный финансовый результат
18634
20152
25421
25525
24486
28233
48929
54782
Абс. Откл.
1478
5309
104
-1039
3747
20696
5853
Темп роста, %
107,93
126,40
100,41
95,93
115,30
173,30
111,96
Незначительное снижение сальдированного результата отмечается в 2014
г., когда произошло падение курса рубля по отношению к доллару и евро.
17
Снижение составило 1039 млн. руб. или 4,07 %. Соответственно, в целом
отрасль является прибыльной и привлекательной для производителей.
В
основе
ключевых
факторов
успехи
отрасли
производства
металлических изделий лежат [48, с. 253]:
- имидж предприятия, качество продукции;
- сбытовая сеть, эффект масштаба;
- финансовые ресурсы.
Таким образом, отрасль является перспективной для ООО «Фабер», так
как рынок обладает достаточной емкостью и имеются тенденции к его
развитию.
1.2 Отраслевые особенности бизнес-планирования новой продукции
рынка производства металлоизделий на региональном уровне
Ключевой сферой промышленности Орловской области являются
«обрабатывающие производства», при этом около 10 % приходится на вид
экономической деятельности «Металлургическое производство и производство
готовых металлических изделий». Соответственно, рынок производства
металлических изделий является одним из значимых в экономике Орловской
области.
У организаций по производству металлоизделий на региональном уровне
зачастую
возникает
потребность
в
составлении
бизнес-планов
новой
продукции. При этом под новой продукцией понимаются, как инновации,
осуществляемые организациями, так и виды продукции, которые являются
новыми по отношению к конкретному предприятию.
Необходимость бизнес-плана для производства инноваций обусловлено
высокими затратами на разработку продукции и ее выпуск. Выпуск уже
имеющегося продукта, если он запатентован требует также значительных
затрат. Это обуславливает необходимость привлечения инвесторов, па
соответственно, составления бизнес-планов организациями по производству
18
металлоизделий на региональном уровне.
При составлении бизнес-планов на региональном уровне организациями
по производству металлоизделий должны быть учтены важные моменты
функционирования рынка региона.
Реальный размер отрасли на региональном уровне составляет 106,66 млн.
руб., потенциальный размер на 5-10 % выше реального уровня. Динамика
объема отгруженных товаров собственного производства по виду деятельности
«Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий» в Орловской области отражена на рисунке 5 [49].
Рисунок 5 - Динамика объема отгруженных товаров собственного
производства по виду деятельности «Металлургическое производство и
производство готовых металлических изделий» в Орловской области
Объем
отгруженных
товаров
в
целом
имеет
тенденцию
роста,
соответственно расширяется реальный размер отрасли на региональном уровне.
В 2017 . объем отгруженных товаров увеличился на 784,7 млн. руб. или
6,66 %. Снижение объема отгруженных товаров можно отметить в 2017-2014
гг. на 15,29 % и 11,16 % соответственно В целом на региональном рынке
производства металлических изделий
можно отметить общероссийские
19
тенденции, рынок является перспективным и ежегодно увеличивается.
Соответственно, бизнес - планирование производства новой продукции в
этой отрасли является актуальным на региональном уровне, что подтверждает
объем
отгруженных
товаров
собственного
производства.
Актуальность
присутствия в отрасли также обосновывается индексами производства.
Индексы
производства
по
виду
экономической
деятельности
«Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий» в натуральном выражении в Орловской области представлены на
рисунке 6 [49].
Рисунок 6 - Индексы производства по виду экономической деятельности
«Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий» в натуральном выражении в Орловской области.
Темпы производства в натуральном выражении ежегодно снижаются, в
2017 г. снижение объемов производства составило 9,8 %. Соответственно
объемы производства в натуральном выражении значительно снизились.
При обосновании возможности получения прибыли в бизнес-плане по
производству металлоизделий на региональном уровне одним из показателей
выступает сальдированный финансовый результат. Предприятия отрасли на
20
региональном уровне показывают стабильное увеличение прибыли.
Сальдированный финансовый результат деятельности организаций по
производству металлических изделий в Орловской области представлен в
таблице 3 [49].
Таблица 3 - Сальдированный финансовый результат деятельности
организаций по производству металлических изделий в Орловской области
Год
2010 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Сальдированный финансовый результат, тыс. руб.
21,01
24,37
23,70
29,38
40,28
53,62
53,82
56,33
Абс. Откл. Темп роста, %
3,36
115,99
-0,67
97,24
5,68
123,96
10,90
137,09
13,34
133,13
0,20
100,38
2,51
104,67
Сальдированный финансовый результат организаций по производству
металлических изделий в Орловской области стабильно увеличивается,
достигнув в 2017 г. показателя в 56,33 млн. руб., что выше показателя 2016 г.
на 2,51 млн. руб. Соответственно, в целом отрасль является прибыльной и
привлекательной для производителей Орловской области. При организации
бизнес - планирования предприятий по производству металлоизделий
обязательно оценивается и учитывается уровень конкуренции на данном рынке.
Конкуренция в отрасли на региональном уровне низкая. Количество
действующих организаций по производству металлических изделий в России в
2010-2017 гг. представлено на рисунке 7 [49].
Количество организаций по производству металлических изделий
стабильно снижается, начиная с 2016 г., что связано с высокими инвестициями.
По итогам 2017 г. количество организаций по производству металлических
изделий в России снизилось на 4 ед. и составило 32. ед. Соответственно, с
точки зрения конкуренции привлекательность отрасли увеличивается, т. к.
снижается количество конкурентов. Однако конкуренты занимают достаточно
21
сильные позиции.
Рисунок 7 - Количество действующих организаций по производству
металлических изделий в России в 2010-2017 гг.
Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий
Орловской
области
представлено
предприятиями,
специализирующимися на производстве металлоизделий из черных металлов и
производстве вторичных алюминиевых и медных сплавов.
Крупнейшим предприятием данного вида экономической деятельности
является ООО «Орловский сталепрокатный завод» (до 1 июля 2016 года филиал
«Орловский»
ОАО
«Северсталь-метиз»).
Основная
продукция
предприятия – различные виды крепежа, стальная проволока. Предприятие
постоянно расширяет номенклатуру выпускаемой продукции, освоены в
производстве крепеж для металлоконструкций, проволока для увязки арматуры
и гвоздевых обойм [44].
ОАО «Мценский литейный завод» (ОАО «МЛЗ»), специализация
которого литейное производство из серого и высокопрочного чугуна отливок
различной сложности для применения на железнодорожном транспорте, в
автомобильной промышленности и производстве бытовой техники. Основные
потребители – ОАО «РЖД», предприятия автомобильной промышленности,
22
производители бытовой техники, сфера ЖКХ. Расширение производства
изделий на основе чугунного литья является стратегическим направлением
развития ОАО «МЛЗ», по которому предприятие имеет крупные долгосрочные
объемы заказов. В настоящее время ОАО «МЛЗ» является одним из
крупнейших
и
оснащенных
металлургических
предприятий
ЦФО,
располагающее современным высокоэффективным оборудованием [44].
ОАО «Межгосметиз-Мценск» – ведущий производитель сварочных
материалов. В настоящее время ОАО «Межгосметиз-Мценск» является самым
крупным производителем омедненной сварочной проволоки в России. С 2010
года предприятие входит в состав американской компании «Линкольн
Электрик», работает на российском и зарубежных рынках .
Активно
развивается
ЗАО
«Мценскпрокат»
–
современное
металлургическое предприятие, занимающееся обработкой цветных металлов и
сплавов, прокатом изделий из цветных металлов, имеющее возможности вести
опытно-экспериментальные работы. Технологическое оборудование позволяет
получать цветной прокат до 50-30 микрон, а в перспективе до 5-8 микрон.
ООО «Промметиз Русь» по выпуску строительной фибры различных
видов и проволоки для полиграфической промышленности. Предприятие
оснащено высокопроизводительным оборудованием из Германии. В 2015 году
в строй введен второй производственный корпус предприятия, освоены в
производстве новые виды проволоки (для полиграфической и винной
промышленности, строительной сферы) [44].
Таким образом, отрасль производства металлоизделий на региональном
уровне стабильно развивается и является привлекательной для привлечения
инвестиций. Разработка эффективного бизнес-плана позволит осуществить
запуск нового вида продукции и развиваться на рынке в долгосрочной
перспективе.
23
1.3 Теоретические аспекты разработки и реализация бизнес-плана по
производству новой продукции
В современной динамично развивающейся бизнес - среде качественный
процесс управления организацией немыслим без применения эффективных
инструментов и методов планирования. Наиболее эффективной формой
планирования в условиях рынка является бизнес – планирование.
Разработка и производство новой продукции направлено на повышение
эффективности функционирования производственных систем. В условиях
ужесточения конкуренции, истощения природных ресурсов, их дороговизны,
преобладания устаревшего оборудования инновации выступают важнейшим
фактором развития организаций [33, c. 183].
Сегодня большинство промышленных предприятий, стремясь увеличить
свою прибыль, стали ориентироваться на исследования, разработки и
инновации (таблица 4) [50].
Таблица 4 - Основные показатели инновационной
деятельности
промышленных предприятий России
Ед.
изм. 2010 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г.
Инновационная
проце
активность организаций нт
(удельный вес
организаций,
осуществлявших
инновации в общем
числе организаций)
10,8 11,1 11,1 10,9 10,9
10,6
10,5
10,8
Отгружено товаров
млрд.
собственного
руб.
производства
23 837 30 296 32 153 34 446 36 980 40 988 44 406 47560
в том числе
инновационные товары,
работы, услуги
1 165 1 847 2 509 3 072 3 037 3 258 3 723 4 322
Удельный вес
проце
инновационных товаров, нт
работ, услуг в общем
объеме
4,9
6,1
7,8
8,9
8,2
7,9
8,4
9,09
Показатель
24
В 2010- 2016 г. наблюдается увеличение объема инновационных товаров,
работ и услуг как в стоимостном выражении, так и в общем количестве
отгруженных товаров, выполненных работ, услуг.
Исходной точкой, с которой начинается деятельность предприятия по
выпуску новой продукции, относится эта продукция к инновациям или же
просто впервые будет производиться на конкретном предприятии, является
бизнес-идея.
Бизнес - идея — это идея, которую можно положить в основу нового
продукта или в выпуск и развитие уже существующего продукта. Как правило,
бизнес-идея направлена на создание товаров или услуг, на которые существует
спрос и которые могут быть успешно проданы на рынке. Бизнес-идеи, которые
могут формировать спрос на рынке, когда предлагаются совершенно новые
товары или услуги называются инновационными [8, с. 228].
Выделяют следующие источники бизнес-идей: научные исследования;
франчайзинг; отзывы и предложения потребителей; продукция конкурентов;
потенциальные партнеры; публикации в прессе и патентных изданиях; мнения
работников торговой сети и сбытовых отделов предприятий; интернет. Как бы
не зародилась бизнес-идея, чтобы она превратилась в готовый продукт или
услугу, ее необходимо развивать и анализировать [36, с. 92].
Разработка нового продукта — это разработка уникального продукта,
улучшение и его модернизация, создание новых видов продуктов путем
проведения предприятием научных исследований. Процесс разработки нового
продукта состоит из шести этапов [5, с. 157]:
1) На первом этапе проводится первичная оценка предложений по
выпуску новых продуктов и оказанию новых услуг с целью выбрать из них
наиболее интересные, заслуживающие более внимательной проработки;
2) На втором этапе происходит разработка концепции, когда бизнес-идея
уточняется с учетом реальных потребностей потенциальных потребителей;
3) На третьем этапе осуществляются рыночные исследования, то есть
разрабатывается маркетинговая стратегия и анализируется привлекательность
25
нового бизнеса;
4) На четвертом этапе происходит трансформация концепции нового
продукта в материальный продукт;
5) На пятом этапе осуществляется пробный выход продукции на рынок;
6) На шестом этапе проводится коммерциализация новшества и вывод
продукта на рынок.
Для обоснования экономической эффективности своих идей по выпуску
новых продуктов организациям необходима разработка бизнес-планов. Бизнесплан – это технико-экономическое обоснование инвестиций. Он предполагает
сравнительный анализ эффективности предлагаемых мероприятий, оценку
необходимых для реализации инвестиций и решение проблем, связанных с
осуществлением проекта [41, с. 199].
Бизнес-план
помогает
не
только
заинтересовать
инвесторов
в
преимуществе вложения денег именно в проект, но и позволяет руководителям
посмотреть на организацию со стороны и заставляет мобилизоваться.
Бизнес-планирование на российских предприятиях выступает, как
неотъемлемая часть ведения предпринимательской деятельности, которая в
настоящее время активно применяется в практике их деятельности. Грамотно
разработанный бизнес-план описывает все аспекты будущего проекта,
содержит в себе техническое, организационно-экономическое, финансовое,
управленческое обоснования дела, на основании которого инвесторами
принимается решение о вложении капитала в конкретный проект [34, c. 91].
На сегодняшний день бизнес-планирование является одной из главных
функций управления любым предприятием. Именно с бизнес-планирования
начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта.
Бизнес-план является главным документом для кредиторов и основным
инструментом
для
предпринимателя
(руководителя).
Бизнес-план
характеризует основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются
проблемы, с которыми оно сталкивается, обосновываются возможности их
решения за счет реализации намечаемого инвестиционного проекта. Бизнес-
26
план
инвестиционного
проекта
дает
объективное
представление
о
возможностях развития производства, способах продвижения [43, с. 22].
Характеристика
бизнес-плана
по
производству
новой
продукции
отражена на рисунке 8.
Бизнес - план по производству новой продукции
Цель разработки – дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив
развития организации при производстве новой продукции, т. е. спрогнозировать и
спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из
потребностей рынка и возможностей по их удовлетворению.
Основные
задачи
Пользователи
четкая формулировка целей, определения конкретных
количественных показателей их реализации и сроков достижения;
разработка взаимоувязанных производственных, маркетинговых и
организационных программ, обеспечивающих достижение
поставленных целей;
определение необходимых объемов финансирования проекта и
поиска источников финансовых средств;
выявление трудностей и проблем, с которыми придется
столкнуться в ходе реализации проекта;
организация системы контроля над ходом осуществления проекта.
1. Инициаторы бизнес-проекта (внутренние пользователи):
предприниматели, технические специалисты, учредители, топменеджеры планирующие крупномасштабное действие на рынке.
2. Реализаторы бизнес-проекта (внешние пользователи): Топменеджеры, менеджеры и специалисты, которым предстоит
реализовывать бизнес-проект.
3. Оценщики бизнес-проекта (внешние пользователи):
потенциальные инвесторы, кредитные учреждения, финансовые
партнёры,
руководители
компаний
корпоративного
и
холдингового типа, государственные чиновники
Служит
обоснованием
степени жизнеспособности и устойчивости проекта
возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов,
а также возврата заемных средств
предложений по созданию совместных и иностранных
предприятий
целесообразности оказания мер государственной поддержки
служит ориентиром, как должен развиваться проект
Рисунок 8 - Характеристика бизнес-плана по производству новой
продукции
27
Внутренние
заключаются
представлении
позволяющем
в
потребности
полезности
программы
вести
организации
системного
деятельности
непрерывный
в
анализа
в
бизнес-планировании
бизнеса,
а
также
структурированном
мониторинг.
Внешние
в
виде,
потребности
организаций в бизнес-планировании связаны с борьбой за финансовые ресурсы
и необходимостью обеспечивать прозрачность ожидаемой доходности для
инвесторов. Алгоритм действий для информационного обеспечения разработки
бизнес-плана по производству новой продукции представлен в таблице 5 [34, c. 50].
Таблица 5 – Алгоритм действий для информационного обеспечения
разработки бизнес-плана по производству новой продукции
Действие
Характеристика
Маркетинговое
Анализ сильных и слабых сторон конкурентов предоставит
исследование рынка для возможность выделить собственные конкурентные преимущества
обоснования
необходимости
внедрения
новой
продукции
Оценка
воздействия Каждый фактор внешней среды необходимо обеспечить
факторов внешней и информационной базой – системой сбора информации, анализа и
внутренней среды
отчетности. Следует придерживаться следующей
последовательности анализа: определение значимых внутренних и
внешних факторов; выявление зависимостей между факторами;
оценка возможного воздействия факторов; анализ предполагаемых
отклонений на предмет их обусловленности.
Оценка
потенциала На основе анализа производства, оборудования, кадров, финансов и
предприятия
и других ресурсов предприятие оценивает свою обеспеченность ими,
планирование ресурсов а также возможность при- обретения при отсутствии. Оценивается
возможность реализовать проект в соответствии с его
количественными и качественными характеристиками
Целеполагание
и Собранная на этапе предварительного анализа информация
разработка задач
позволит
установить
обоснованные,
достижимые,
непротиворечивые цели и определить задачи, которые необходимо
решить для их достижения
Разработка
В бизнес-плане необходимо согласовать и учесть различные
альтернативных
варианты развития всех важных аспектов и элементов будущих
вариантов
развития действий, процессов, событий, поскольку многие из них, особенно в
объекта
части инноваций, имеют вероятностный характер
Определение
Для установления целевых значений показателей могут
подконтрольных
использоваться различные методы в зависимости от особенностей и
показателей
условий работы организации: исторический, экспертный, методом
аналогий, прогнозирования, оптимизации, и т.д.
Последовательность составления бизнес-плана по производству новой
28
продукции представлена на рисунке 9 [32, с. 646].
Принять решение о производстве новой продукции
Провести анализ сильных и слабых сторон
предприятия, его угроз и возможностей
Выбрать услугу или товар, которые будут
производиться
Исследовать
потенциальный рынок
сбыта
Выбрать местоположение
для производственной или
коммерческой деятельности
Составить прогнозы
объемов сбыта
Разработать план производства
Разработать план маркетинга
Разработать
организационный
план
Разработать
юридическую
схему
деятельности
Решить вопросы по
бухгалтерскому
учету
Решить вопросы
страхования
Разработать финансовый план
Проанализировать всевозможные риски проекта
Написать резюме к бизнес-плану
Рисунок 9 - Последовательность составления бизнес-плана
Бизнес-план
представляет
собой
достаточно
сложный
документ,
включающий в себя описание компании-проектоустроителя, ее потенциала,
оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные о развитии
фирмы. Его структура не регламентирована нормативными документами. Она
29
зависит от масштабов проекта и сферы его действия. Хотя разные авторы
приводят отличные друг от друга структуры бизнес-планов, состав их основных
разделов остается практически неизменным [32, с. 105]:
краткое содержание (резюме),
характеристика отрасли,
описание компании и производимых ею товаров (услуг),
исследование и анализ рынка,
план производства
план маркетинга,
финансовый планы;
оценка возможных рисков и страхование.
Отличительной
особенностью
составления
бизнес-плана
для
производства нового продукта является выделение такого раздела, как
«Правовая охрана и сертификация», где должно быть указано наличие
поданных заявок и зарегистрированных в установленном порядке прав на
объекты интеллектуальной собственности, включая товарные знаки, план
мероприятий по обеспечению правовой охраны создаваемых объектов
интеллектуальной собственности, а также необходимое лицензирование и
получение разрешения на применение, полученные сертификаты (соответствия,
качества, гигиенические и т.п.) [47, с. 32].
Таким образом, в бизнес-плане должна быть отражена целесообразность
развития производства в данных экономических условиях путем оценки
размера прибыли при предполагаемых затратах.
Концепция бизнеса (резюме)- это сжатый, быстро читаемый обзор
информации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой
предприятие, начиная свое дело или развивая имеющееся [42].
Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым
результатам, которые ожидаются от проекта в будущем. Надо отметить, что
резюме составляется после составления бизнес-плана. По сути, концепция
является сокращенной версией самого бизнес - плана.
30
В разделе, описывающем ситуацию в настоящее время и дающем
краткую информацию о предприятии, отражаются следующие моменты:
главные события, повлиявшие на появление идей по бизнес - плану; главные
обстоятельства и проблемы стоящие перед менеджерами; состояние на рынке и
положение, которого необходимо добиться и пр. [33, с. 114]
Далее в сжатой форме приводится основная информация о предприятии дата основания и регистрации, организационно - правовая форма, учредители,
юридический адрес и т.п., контактные телефоны, краткое описание сферы, в
которой уже действует фирма, или в которую она собирается.
В разделе, характеризующем объект бизнеса (виды товаров или услуг),
необходимо отметить направленность бизнес - плана (продукция, работы,
услуги, создание нового предприятия, развитие действующего, финансовое
оздоровление). С этого раздела начинается основная часть бизнес-плана. В нем
описываются те товары (услуги), которые собирается предложить фирма
будущим покупателям и ради производства которых задумывался весь проект.
С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции
фирмы не могут полагаться на существующие товары, т.к. потребитель ждет
новых усовершенствованных товаров [38, с. 128].
Исследования и анализ рынка направлены на выявление сегодняшних
потребителей продукции, услуг и определение потенциальных. В этом разделе
желательно определить приоритеты, которыми руководствуется потребитель
при покупке: качество, цена, время и точность поставки и т.п.
План производства отражает производственный процесс. Если отдельные
операции поручаются субподрядчику, то это должно быть указано. Главная
задача здесь - доказать потенциальным партнерам, что фирма будет реально в
состоянии производить нужное количество товаров в нужные сроки и с
требуемым качеством. Раздел заканчивается расчетом издержек производства и
себестоимости производимой продукции [47].
План маркетинга - это план мероприятий по достижению намечаемого
объема продаж и получению максимальной прибыли путем удовлетворения
31
рыночных потребностей.
Организационный план разрабатывается только при создании нового
предприятия. В первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы
руководства
и
управления
фирмой.
Здесь
необходимо
привести
организационную структуру предприятия, в которой четко определены
должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом
процессе, а также определяется, как будет осуществляться взаимодействие
служб и подразделений. Желательным здесь является разработка штатного
расписания [39, с. 139].
Особым разделом может быть выделен инвестиционный план, где
отражается потребность в инвестициях, а также указывается, за счет каких
средств будет осуществлено финансирование проекта (собственные и/или
заемные средства) и т.п. Важной частью практически любого бизнес - плана
является финансовый план. Поскольку основным источником доходов
большинства фирм являются продажи, составление финансового плана
начинается с прогнозирования продаж. Для составления прогноза используются
такие методы, как опросы потребителей, опрос торговых работников,
консультации с экспертами и т.д. Объемы продаж у новых предпринимателей
обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции
может меняться и в некоторые месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой.
Цель финансового плана определить эффективность предлагаемого бизнеса.
[41, с. 108].
Раздел, описывающий потенциальные риски особенно важен, так как
фактор риска оказывает большое влияние на финансово - хозяйственную
деятельность предприятия. Методы снижения влияния рисков различны,
однако наиболее действенным является коммерческое страхования, создание
резервного фонда и функционирование предприятия с большим запасом
финансовой прочности [35, с. 104].
32
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФАБЕР» ЗА
2015- 2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнес-среды
ООО «Фабер» осуществляет свою деятельность на рынке производства
металлических изделий с 12 сентября 2005 года. Характер организационной
собственности: частная. Принадлежность организации по капиталу и контролю:
национальная.
Организационно-правовая форма организации – общество с
ограниченной ответственностью.
Организационная структура управления ООО «Фабер» представлена на
рисунке 10.
Директор
Главный
инженер
Производственный
отдел
Главный
технолог
Коммерческий
отдел
Заготовительный
цех
Склад
Ремонтный
отдел
Сборочносварочный цех
Отдел
снабжения
Лаборатория
Покрасочный
цех
Отдел сбыта
Секретарь
Бухгалтерия
Отдел
кадров
Рисунок 10 – Организационная структура управления ООО «Фабер»
В основе построения организационной структуры управлении ООО
«Фабер» лежит разделение, как по линейным признакам, так и по
функциональным.
Достоинствами
организационной
распределение
линейно-функциональной
структуры
функций
управления
между
схемы
предприятия
руководящим
построения
являются
персоналом
четкое
отделов
и
33
возможность
функциональных
подразделений
самостоятельно
отдавать
распоряжения нижестоящим звеньям, по определенному кругу вопросов,
определяющих их функцию и специализацию [16, с. 92].
Серьезными
недостатками
данной
организационной
структуры
управления являются слабые связи между функциональными подразделениями
и множество различных указаний персоналу, как от линейных, так и от
функциональных руководителей.
Общее руководство всей работой возложено на директора, который
организует работу организации, руководит и контролирует производственнохозяйственную деятельность организации.
Главный инженер организует разработку и выполнение планов внедрения
новой
техники
и
технологии,
руководит
вспомогательными
цехами,
разработкой перспективных планов развития ООО «Фабер».
Главный технолог организует разработку и внедрение в производство
прогрессивных технологических процессов, сетевых графиков, руководит
составлением графиков технологических процессов.
В соответствии с разработанными графиками работники ремонтного
отдела проводят регламентные работы по техническому обслуживанию всего
оборудования завода. При закупке нового оборудования инженеры ремонтного
отдела проверяют его на надёжность и ремонтопригодность, на возможности по
обеспечению быстро изнашиваемыми элементами, запчастями, расходными
материалами.
Заготовительный
цех
осуществляет:
раскрой
металлопроката
в
соответствии с картами раскроя; передачу заготовок и металлопроката в
сборочно-сварочные цеха.
Для осуществления заготовительных операций имеются листовые и
фасонные ножницы, ленточные пилы, аппараты кислородной и плазменной
резки с ЧПУ. Прием металлопроката и отгрузка металлоконструкций ведется
круглосуточно.
Сборочные
цеха
производят
общую
сборку
металлоконструкций
34
элементов зданий и сооружений, таких как несущие балки, фермы, жесткие
рамы длиной до 120 метров, шириной до 20 метров и высотой до 12 метров.
При сборке краном пространственных металлоконструкций используются
лазерные линейки, теодолиты и нивелиры.
Лаборатория предварительного контроля проводит контроль качества
сварных швов методом ультразвуковой дефектоскопии.
Все изготовленные заводом металлоконструкции в соответствии с
требованиями ГОСТ, СНиП, ISO подвергаются 100% антикоррозионной
защите, поверхности перед покраской, подвергаются дробе- или пескоструйной
обработке и обезжириванию, до класса IV в покрасочном цехе.
Складской комплекс осуществляет: прием металлопроката и других
материалов от поставщиков с контролем количества; передачу металлопроката
в заготовительные цеха; передачу расходных материалов, необходимых для
производства во все подразделения завода; прием готовой продукции из
покрасочного
цеха;
складирование
и
дальнейшую
отгрузку
металлоконструкций заказчикам и монтажным подразделениям завода по
согласованным графикам; прием и утилизацию металлолома и иных отходов
производства.
Отдел снабжения ведет закупку металлопроката и всех расходных
материалов, необходимых для ведения производства металлоконструкций.
Закупка
металлопроката
ведется
в
соответствии
с
картами
раскроя,
«Фабер»
является
разработанными конструкторским бюро.
Основным
направлением
деятельности
ООО
производство металлических изделий и конструкций любой сложности и
объема на высоком техническом уровне и в кратчайшие сроки, отвечающих
современным стандартам, начиная от проектирования до сборки готовых
объектов.
Основными направлениями деятельности ООО «Фабер» в соответствии с
ОКВЭД2 – класс 28 «Производство готовых металлических изделий» являются
следующие:
35
Основной:
28.11
«Производство
строительных
металлических
конструкций, изделий и их частей»;
28.12 «Производство строительных металлических изделий»;
28.75 «Производство прочих готовых металлических изделий»
В настоящее время ООО «Фабер» выпускает более 600 тонн полностью
готовых металлических изделий. Организация имеет собственный парк
современного
автотранспорта,
который
позволяет
самостоятельно
осуществлять доставку металлических изделий и на объекты покупателей.
Товарный ассортимент ООО «Фабер» обобщен на рисунке 11.
Товарный ассортимент ООО «Фабер»
Распределительные силовые шкафы
Металлокорпуса различного назначения
Корпуса светильников
Корпуса для электрощитового оборудования
Водно-учетные электротехнические щиты
Рисунок 11 – Товарный ассортимент ООО «Фабер»
В
ассортименте
ООО
«Фабер»
представлен
широкий
выбор
металлических изделий различной степени сложности. Необходимо отметить
высокое качество продукции. Продукция, выпускаемая ООО «Фабер» в полной
мере соответствует требованиям ГОСТ 23118-12 и СНИП III-В.5-62, а по
некоторым показателям даже превышает установленные нормативы.
Производство
продукции
сопровождается
постоянным
контролем
качества. Каждая партия проходит лабораторный контроль прочности
соответствия установленным стандартам. Все это позволяет ООО «Фабер»
гарантировать высочайшее качество и надежность продукции, ее длительный
срок эксплуатации.
36
Кроме производства, организация занимается оказанием сопутствующих
услуг, а именно:
1. Монтаж металлоконструкций
При монтаже металлических конструкций специалистами ООО «Фабер»
соблюдаются все установленные в этой сфере правила, в том числе СНИП
3.03.01-87 и СП 53-101-98, которыми регулируется безопасность людей на
сройплощадке. Специалисты лаборатории при этом осуществляют состояния
сварочных швов при помощи магнитного и ультразвукового оборудования.
2. Транспортные услуги
ООО «Фабер» имеет свой автопарк, который дает возможность
производить любые грузоперевозки.
3. Производство нестандартных металлических изделий
Нестандартными металлическими изделиями выступают
изделия
высокой сложности, которые изготавливаются по индивидуальному проекту и
размерам. Основная особенность таких металлических изделий - оптимизация к
конкретным условиям заказчика.
Вместе с тем, эксплуатационные характеристики данных изделий
полностью
соответствуют
требованиям
ГОСТ
и
других
технических
регламентов. ООО «Фабер» осуществляет изготовление металлоконструкций
любой сложности по индивидуальному заказу.
В настоящее время ООО «Фабер» работает с чертежами и эскизами
заказчика.
После
предоставления
эскиза
специалисты
ООО
«Фабер»
разрабатывают проект и рассчитывают стоимость готового продукта с учетом
материалов и сложности работ. ООО «Фабер» производит металлические
изделия из легированной, оцинкованной, никелированной, хромированной
стали; легких, например алюминиевых, сплавов и других материалов. После
согласования сроков производства и расходной сметы осуществляется
непосредственное изготовление заказанного изделия.
37
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
результатов
финансово-хозяйственного
деятельности организации
Основные
показатели
функционирования ООО «Фабер»» в 2015-2017 гг. на основании бухгалтерской
отчетности, а именно бухгалтерского балансa и отчетa о прибылях и убытках
представлены в таблицe В.1 (Приложение A, Б, B).
Данные таблицы B.1 позволяют сделать следующие выводы. Выручка от
реализации продукции в 2015-2017 гг. увеличивается, а именно в 2016 г. на 0,58
%, в 2017 г. на 1,79 %, это свидетельствует об увеличении производства и сбыта
продукции, а соответственно, о развитии организации.
Динамика финансовых результатов ООО «Фабер» в 2015-2017 гг.
представлена в таблице 6.
Таблица 6 - Динамика финансовых результатов ООО «Фабер» в 20152017 гг.
Показатели
Выручка от продажи товаров
Себестоимость проданных
товаров
Прибыль от продаж
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль до налогообложения
Чистая прибыль
2015
2016
Абс. Откл.
Темп роста, %
2017 2016 от 2017 от 2016/ 2017/201
2015 2016
2015
6
127512 128254 130547
742
2293
100,58
101,79
121563 122541 124788
978
2247
100,80
101,83
-236
-143
-130
-249
-199
46
-152
-145
39
31
96,03
94,05
89,70
96,49
96,49
100,81
93,27
87,19
100,57
100,57
5949
2403
1262
7090
5672
5713
2260
1132
6841
5473
5759
2108
987
6880
5504
Наряду с увеличением выручки от реализации отмечается увеличение
себестоимости на 0,80 % в 2016 г., на 1,83 % в 2017 г. Незначительное
превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки привело к
снижению прибыли от продаж на 3,97 % в 2017 г. В 2017 г. прибыль от продаж
увеличилась на 0,81 % и составила 124788 тыс. руб.
Как прочие доходы, так и прочие расходы организации снижаются в
38
динамике. Снижение прочих расходов составило в 2016 г. 5,95 %, в 2017 г.
прочие расходы снизились на 6,73 % и составили 2108 тыс. руб. Темпы
снижения прочих расходов превысили темпы снижения прочих доходов и
составили 10,10 % в 2016 г., 12,81 % в 2017 г.
В 2016 г. в деятельности ООО «Фабер» сложился положительный
финансовый результата, который составил в 2016 г. 6841 тыс. руб. прибыль до
налогообложения и 5473 тыс. руб. чистая прибыль. Снижение финансовых
результатов составило 3,51 %. В 2017 г. прибыль до налогообложения
увеличилась на 0,57 % и составила 6880 тыс. руб., а чистая прибыль при
увеличении на 0,57 % составила 5504 тыс. руб.
Графически динамика финансовых результатов ООО «Фабер» отражена в
Приложении Г.
Таким образом, финансовые результаты деятельности ООО «Фабер
увеличились
в
2017
г.,
рост
финансовых
результатов
положительно
характеризуется деятельность организации. Однако отмечается снижение
нормы чистой прибыли организации, которая составляет 4,22 %, при снижении
в 2017 г. на 1,2 %
Совокупные активы в 2016 г. выросли на 16,17 %,в 2017 г. на 15,18 %.
Данные об активах организации отражаются в бухгалтерском балансе.
Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Фабер» представлен в
Приложении Д.
Увеличению имущества организации способствовало увеличение, как
основных средств, так и оборотных. Увеличение основных средств в 2017 г.
составило 1,31 %. Оборотные средства увеличились в 2016 г. на 19,63 %, в 2017
г. на 18,10 %.Увеличению оборотных активов в наибольшей степени
способствовало увеличение дебиторской задолженности на 53,69 % в 2016 г., на
21,18 % в 2017 г.
Увеличение
дебиторской
задолженности
является
отрицательным
моментом в деятельности организации, так как означает не только отвлечение
средств из оборота предприятия, но и риск неполучения данных средств, в
39
случае перевода задолженности в безнадежную [4, с. 102].
Кроме того, существующая нестабильность экономической ситуации в
России приводит к существенному увеличению рисков при отгрузке продукции
с отсрочкой платежа. Следовательно, в этом положении ООО «Фабер» для
снижения дебиторской задолженности и снижения риска неплатежей следует
оказывать услуги по предоплате.
Увеличение собственного капитала в 2016 г. составило 58,65 %, в 2017 г.
22,75 %, при этом заемный капитал увеличивался более медленными темпами,
а именно на 9,81 % и 66,05 % соответственно. Увеличение собственного
капитала положительно характеризует деятельность ООО «Фабер», т. к. данный
фактор непосредственно увеличивает финансовую устойчивость организации.
Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Фабер» отражен в
Приложении Е. В структуре активов преобладают оборотные активы, удельный
вес которых при увеличении в 2017 г. на 2,10 п.п. составил 84,67 %. Из
оборотных
активов
в
структуре
активов
преобладает
дебиторская
задолженность, доля которой увеличилась на 2,76 п.п и составила 55,67 %.
В структуре обязательств преобладает собственный капитал, удельный
вес которого при увеличении на 3,60 п.п составил 58,24 %, при этом удельный
вес заемного капитала снизился на 3,60 п.п. и составл 41,76 %. Преобладание
собственных средств положительно характеризует структуру баланса ООО
«Фабер».
Эффективность
использования
оборотных
средств
организации
снизилась, о чем свидетельствует снижение количества оборотов оборотных
средств в 2017 г. на 13,81 %, при увеличении продолжительности одного
оборота на 15,74 дня или 16,71 %. Чем медленнее оборотные средствa
совершают оборот, тем менее эффективно они используются
Эффективность использования основных средств увеличилась в 2017 г. на
0,47 %, о чем свидетельствует увеличение фондоотдачи.
В деятельности организации отмечается увеличение материальных
затрат,
которое
связано
с
высокой
материалоемкостью
производства.
40
Увеличение материальных затрат составило в 2016 г. 0,8 %, а в 2017 г. 1,83 %.
При этом эффективность использования материальных ресурсов снизилась на
0,22 % и 0,05 % соответственно, о чем свидетельствует снижение
материалоотдачи.
Среднесписочная численность персоналa ООО «Фабер» в 2017 г.
составилa 84 человекa, при увеличении в 2016 г. на 1,23 %, в 2017 г. на 2,44 %.
Производительность труда персонала снижается в динамикe. В 2016 г. по
сравнению с 2015 г. снижение производительности, а соответственно
эффективности использования трудовых ресурсов, составило 0,64 %, в 2017 г.
по сравнению с 2016 г. 0,64 %. Среднемесячная оплата трудa персоналa
возросла в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 8 %, в 2017 г. по сравнению с 2016
г. на 3,70 %.
Для
оценки
доходности
предприятия
используются
показатели
рентабельности. Динамика показателей рентабельности представленa на
рисунке 12.
Рисунок 12 - Динамика показателей рентабельности ООО «Фабер» в
2015-2017 гг.
В 2015-2017 гг. наблюдается значительное снижение показателей
41
рентабельности,
которые
характеризуют
эффективность
деятельности
организации. Наибольшее снижение произошло по рентабельности активов, а
именно на 1,73 п.п. Снижение показателей рентабельности свидетельствует об
увеличении эффективности использования организацией своих ресурсов.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в
2015-2017
гг.
увеличивается.
Норматив
коэффициента
обеспеченности
собственными средствами равен 0,1 [26, c. 242]. В ООО «Фабер» данный
коэффициент выше нормативa, что является положительным моментом в
деятельности организации и свидетельствует о достаточности собственных
средств.
Коэффициент
автономии
(финансовой
независимости)
показывает
удельный вес собственного капиталa в общей структурe источников [8, с. 217].
Коэффициент автономии в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличился на 11,26
% и составил 0,58, т. е. доля источников финансирования, которые могут быть
использованы длительное время в 2017 г. в ООО «Фабер» составляет 59 %.
Следует отметить, что коэффициент автономии в 2015-2017 гг. выше
нормативного значения, равного 0,5, что свидетельствует о независимости
организации от внешних кредиторов.
Коэффициент текущей ликвидности (платежеспособности) составляет
2,03 в 2017 г. Значение коэффициентa текущей ликвидности находится в
области допустимых нормативных значений, равных 2 [13, с. 104].
Соответственно
организация
является
платежеспособной
и
имеющей
достаточно средств для погашения текущих обязательств.
Таким
образом,
результаты
анализa
финансово-хозяйственной
деятельности показал, что организация наращивает объемы производствa и
сбытa услуг, наблюдается снижение рентабельности, и эффективности
использования ресурсов. Однако организация является платежеспособной и
независимой от внешних источников финансирования.
42
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
Для оценки качества управления ООО «Фабер» в процессе достижения
им поставленных целей используются специальные показатели, называемые
критериями эффективности, которые определяют уровень эффективности
процесса достижения целей. В приложении Ж представлена комплексная
оценка системы управления ООО «Фабер» (таблицы Ж.1-Ж.9).
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного
уровня
представлена
в
таблице
Ж.1.
Организационная структура соответствует объекту управления и принципам
управления,
а
именно
каждый
нижестоящий
уровень
контролируется
вышестоящим и подчиняется ему, организационная структура отражает цели и
задачи организации, обеспечено оптимальное разделение труда между органами
управления и объемов их полномочий.
В ООО «Фабер» структура управления является централизованной,
которой присуща концентрация прав принятия решений, сосредоточение
властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Все важные решения принимаются на высшем уровне. Руководители
нижнего уровня могут принимать оперативные некапиталоемкие решения.
ООО «Фабер» является малым предприятием, т. к. количество работников
составляет 84 человека. Соответственно организации присуща узкая норма
управляемости,
которая
характеризуется
минимальным
количеством
подчиненных у одного руководителя. Такое группирование людей и работ
имеет ряд преимуществ, а именно при меньшем количестве подчиненных
руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него
появляется возможность делать это более качественно; руководитель также
может
быстрее
обмениваться
информацией
с
меньшим
количеством
подчиненных. Таким образом, норма управляемости является эффективной.
В практике управления ООО «Фабер» используется система двойного или
множественного подчинения. Данная система построена так, что права и
43
ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и
ответственность всех нижестоящих руководителей. С учетом небольшого
размера организации использование такой системы распределения прав и
ответственности является эффективной.
В ООО «Фабер» наблюдается средний уровень специализации и
функциональной замкнутости подсистем. Несмотря на закрепление функций за
отдельными подразделениями в случае необходимости они некоторые функции
выполняются и другими подразделениями. Так, погрузка и разгрузка товара
может проводиться как работниками склада и магазина, так и работниками
транспортного отдела. Низкий уровень специализации и функциональной
замкнутости
имеет
такие
положительные
моменты
как
усиление
координационной деятельности, развитие внутриличностной ориентации.
Таким
образом,
наблюдается
оптимальный
уровень
специализации
и
функциональной замкнутости.
В таблице Ж.2 приведены показатели, характеризующие эффективность
структуры управления.
С учетом функциональных служб, реализующих
линейные связи, количество уровней (звеньев) управления в ООО «Фабер»
равно трем, соответственно система управления является трехзвенной.
Иерархия системы управления ООО «Фабер» представлена на рисунке 13.
Высший уровень (собственники)
Средний уровень
(Генеральный директор, заместитель генерального директора)
Нижний уровень
Начальники функциональных отделов
(Начальник отдела закупок, начальник отдела продаж и др.)
Уровень исполнения
Рисунок 13 – Иерархия управления в ООО «Фабер»
44
Количество звеньев организационной структуры, является оптимальным
соответственно, коэффициент звенности равен единице.
Эффективность системы управления зависит от эффективности системы
целей и стратегии организации (таблица Ж.3 и таблица Ж.4).
В ООО «Фабер» четко сформулированной миссии нет. Однако, в
стратегии предусмотрены такие элементы миссии как удовлетворение
потребностей клиентов, расширение ассортимента товаров, повышение уровня
обслуживания клиентов, мотивация работников к качественному оказанию
услуг, формирование социокультурных ценностей работников, удовлетворение
потребностей работников.
Для устранения указанного недостатка системы управления ООО
«Фабер» необходимо сформулировать миссию и довести ее до всех
сотрудников как обую цель организации и причину ее существования.
Матрица целей ООО «Фабер» представлена в таблице 7.
Из таблицы 7 видно, что цели ООО «Фабер» являются гибкими, т. к. их
можно усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных
изменений ситуации в организации. Внутренние цели отнесены к конкретным
подразделениям, соответственно система целей организации соответствует
организационной структуре.
Сопоставляя цели ООО «Фабер» с оценкой стратегического положения
организации можно сделать вывод, что цели являются достижимыми. Все цели
направлены
на
увеличение
объема
продаж
и
развитие
организации,
следовательно, цели являются системными.
Цель организации должна четко фиксировать, что необходимо получить в
результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен
достигать цель, в этом заключаются такие показатели как конкретность.
Соответственно, такие цели ООО «Фабер» как открытие дополнительных точек
продаж, увеличение количества постоянных клиентов (совершающих покупку
повторно), являются неконкретными, т. к. не указано сколько точек будет
открыто, насколько необходимо увеличить количество постоянных клиентов.
45
Кроме того, во всех целях не оговорены сроки, поэтому цели ООО «Фабер»
являются не совсем конкретными, даже те, в которых указано значение
показателя, которого необходимо достигнуть.
Таблица 7 - Цели ООО «Фабер»
Наименование
направления
Цели внешние
Субъекты целеполагания
Содержание целей
Потребители
Повышение уровня обслуживания
клиентов - снижения жалоб и возврата
товара
Установление долгосрочных и
взаимовыгодных партнерских отношений
– получение скидок и более выгодных
предложений по закупкам.
Захват доли конкурентов на 5-10 %
Увеличение выручки от продаж на 10-15
% ежегодно
Открытие дополнительных точек продаж
Увеличение количества постоянных
клиентов (совершающих покупку
повторно).
Поиск поставщиков для дилерства на
выгодных условиях, расширение
ассортимента.
Подбор персонала в новые точки продаж.
Разработка эффективной системы
мотивации по повышению уровня
продаж.
Снижение дебиторской задолженности на
25 %.
Разработка оптимальных маршрутов для
снижения транспортных издержек на 10 –
15 %.
Поставщики
Цели внутренние
(функциональные,
экономические,
социальные)
Конкуренты
Отдел продаж
Отдел закупок
Отдел кадров
Бухгалтерия
Транспортный отдел
Такой показатель как измеримость предполагает, что цели должны быть
сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно
измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить,
была ли цель достигнута. Цели ООО «Фабер» являются измеримыми, однако
такая цель как захват доли конкурентов является трудно оцениваемым, т. к.
необходимы маркетинговые исследования, которые являются дорогостоящими.
В ООО «Фабер» отсутствует «дерево целей», что не позволяет
руководству видеть полную картину дальнейшей деятельности.
46
Под стратегией следует понимать модель достижения целей организации.
Существующая стратегия, представленная в таблице 8, включает описание
внешних и внутренних характеристик стратегии ООО «Фабер».
Таблица 8 – Существующая стратегия ООО «Фабер»
Наименование
среды
Внешняя
характеристика
Философия
бизнеса
Видение
Миссия
Цели
Внутренняя
характеристика
Видение
Миссия
Цели
Параметры
Привлечение квалифицированных кадров
Формирование имиджа и проникновение на
новые сегменты рынка
Удовлетворение потребностей клиентов
Расширение ассортимента товаров
Повышение уровня обслуживания клиентов
Увеличение выручки от продаж
Повышение финансовой устойчивости
Мотивация работников
Объединение деятельности многих в одном
направлении
Помощь в выработке критерия достижения
целей
Мотивация работников к качественному
оказанию услуг
Формирование социокультурных ценностей
работников
Удовлетворение потребностей работников
Установление долгосрочных отношений с
контрагентами
Рост заработной платы работников
В ООО «Фабер» отсутствует отдел стратегического планирования и его
функции не закреплены ни за одним подразделением организации. Это является
недостатком системы управления ООО «Фабер».
Таким
организации,
образом,
является
стратегия
гибкой,
ООО
«Фабер»
осуществимой,
соответствует
приемлемой.
целям
Стратегия
согласована с ценностями организации, т. к. направлена на развитие хороших
отношений как с внешними организациями, населением, так и с сотрудниками.
Преимуществом использования данной стратегии для ООО «Фабер»
является использование всех потенциальных возможностей, которые могут
вывести организацию на новый уровень продаж.
47
Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления
организации представлена в таблице Ж.5.
Профессиональные и личные качества работников управления ООО
«Фабер» отвечают таким критериям как профессиональная компетентность,
способность работать в экстремальных условиях, способность оперативно и
самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них,
способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное
дело, стимулировать творческую инициатив. Таким образом, наблюдается
высокий уровень профессиональных и личных качеств управленческих
работников.
Высокий уровень квалификации управленческих работников позволяет не
только эффективно организовывать работу коллектива, но и добиваться
высоких конечных результатов даже при ограниченных ресурсах.
Все задания выполняются в рамках установленных сроков и выделенных
ресурсов, поэтому система управления ООО «Фабер» является надежной.
Оперативность принятия управленческих решений, характеризующая
своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их
решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей
при
сохранении
устойчивости
налаженных
производственных
и
обеспечивающих процессов, также присуща системе управления ООО «Фабер».
Структура управления ООО «Фабер» является гибкой, т. к. аппарат
управления имеет свойство изменять в соответствии с возникающими задачами
свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая
присущей данной структуре упорядоченности отношений.
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
представлена в таблице Ж.6.
Система информации ООО «Фабер» построена на использовании
информационных технологий. Это позволяет информации отвечать таким
критериям как полнота, достоверность, своевременность, ценность и быстрота
передачи. Система обратной связи организована посредством отчетов и
48
служебных записок персонала организации. Таким образом, можно отметит
высокий уровень информационного обеспечения в ООО «Фабер»
Информационные технологии в принятии решений используются в ООО
«Фабер»
путем
организации
автоматизированных
рабочих
мест.
Автоматизированные рабочие места функционируют под операционной
системой Windows 2000. Для каждого АРМ установлен IBM совместимый
персональный
компьютер
с
процессором
Intel
Celeron
440.
Память,
установленная на компьютерах предприятия, имеет характеристики 1 Гигабайт.
Жесткие диски имеют объем 160 Гигабайт. Каждый компьютер имеет дисковод
и DVD-RW для инсталляции программного обеспечения.
В результате использования оборудования Intel в ООО «Фабер» удалось
создать
быстродействующую
локальную
сеть,
приспособленную
к
разворачиванию различных приложений, а также обеспечить безопасное
соединение локальной сети организации с информационными ресурсами Internet.
В
организации
сотрудников
в
сеть
обеспечены
Internet.
контроль
Локальная
и
ограничение
вычислительная
сеть
доступа
может
бесперебойно работать 24 часа в сутки. Таким образом, имеется система
информационной безопасности.
Основные программные средства, используемые на предприятии, это
пакет программ MS Office (Word, Excel и др.), сетевая версия программы
1С:Предприятие 8.3 (Бухгалтерия, Торговля-склад), Интернет-браузер Internet
Explorer и др.
Пакет MS Office давно уже занимает прочные позиции на рынке
офисных программ. MS Office – наиболее популярный пакет офисных
приложений. Программы, входящие в этот пакет являются практически
стандартом для любого компьютера, домашнего или офисного.
Использование
системы
«1С:Предприятие
8.3»
обеспечивает
эффективную работу и надежное хранение информации при работе десятков
пользователей. Современная архитектура системы обеспечивает сохранение
высокой производительности при значительном росте нагрузки на систему и
49
объемов обрабатываемых данных, а также позволяет увеличивать пропускную
способность путем наращивания мощности используемого оборудования, без
затрат, связанных с модификацией или заменой используемого прикладного
решения.
Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
представлена в таблице Ж.7.
На
эффективность
системы
управления
оказывает
влияние
организационная культура. Наличие организационной культуры ООО «Фабер»
наблюдается по следующим показателям;
1. Наличие правил трудового распорядка, положения о премировании
работников.
2. Обучение персонала. Обучение персонала проводится, как правило, в
форме наставничества. К сотрудникам принятым на работу закрепляется
наставник, который знакомит новичка с деятельностью организации и обучает
его необходимым навыкам в работе.
3. Организационные традиции и порядки. Проводится ежегодное
подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших
работников. В течение года по квартальным итогам фото лучших работников
вывешивается на стенд («Доску почета»).
4. Критерии отбора в организацию. При приеме на работу сотрудники
заполняют
анкету,
по
результатам
которой
отдел
кадров
заключает
соответствие ценностей кандидата ценностям организации.
5. Фирменный стиль, символика. Фирменный стиль организован, прежде
всего, в форменной одежде продавцов магазина и склада. Выпускаются ручки,
блокноты и календари с наименованием организации, которые активно
используются в офисной работе.
Следует отметить, что отсутствие письменно закрепленных правил
поведения в организации значительно снижает уровень и эффективность
организационной культуры ООО «Фабер».
Таким образом, в ООО «Фабер» наблюдается средний уровень
50
организационной культуры, а соответственно низкая степень разделяемости
культуры членами организации.
В таблице Ж.8 представлена интегральная оценка уровня организации
процесса управления.
Функция планирования в ООО «Фабер» производится заместителем
генерального директора и осуществляется посредством составления планов
продаж. Отделом закупок, а именно менеджером по закупкам осуществляется
планирование приобретения материальных ресурсов.
Зачастую решения о закупках принимаются менеджером интуитивно, что
является недостатком системы организации управления, т. к. иногда приводит к
нерациональному расходованию ресурсов. Кроме того это свидетельствует об
отсутствии применения современных методов для принятия управленческих решений.
Функция
организации
осуществляется
через
Административно-
организационное управление и оперативное управление. Административноорганизационное управление организовано хорошо, т. к. определена структура
фирмы, установлены взаимосвязей и распределены функции между всеми
подразделениями.
Оперативное управление, развито недостаточно, т. к. периодическое или
непрерывное сравнение фактически полученных результатов с результатами,
намеченными планом, и последующей их корректировке, не осуществляется.
Функции координации и мотивации в ООО «Фабер» находятся на
высоком уровне.
В ООО «Фабер» группировка структурных единиц способствует
координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников,
выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов,
определяет единые способы представления результатов, а также использует их
близость для взаимной подгонки.
Мотивация персонала в ООО «Фабер» включает материальное и
моральное стимулирование. Выплаты стимулирующего характера персонала
ООО «Фабер» включают:
51
- надбавки
(доплаты)
к
тарифным
ставкам
и
окладам
за
профессиональное мастерство, стаж работы и другие доплаты и надбавки;
- премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты;
- единовременные (разовые) премии и вознаграждения, независимо от
источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж
работы) и по итогам работы за год;
- единовременная
материальная
помощь
(денежная
компенсация),
выплачиваемая всем или большинству работников (к отпуску и другая), а также
вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям
(включая подарки и материальную помощь).
Размер премии определяется экономической целесообразностью системы
оплаты труда на предприятии и оптимальным уровнем надтарифной части
заработной платы в размере 30–40% тарифа (оклада).
Основными показателями премирования в ООО «Фабер» являются:
- достижение наиболее высокой производительности труда при хорошем
качестве работы по сравнению с другими работниками;
-
проявление
инициативы,
в
результате
которой
повысилась
производительность труда и сокращены сроки выполнения задания;
- увеличение выполняемого объема работ, связанного с замещением
отсутствующего работника.
Основными методами морального поощрения в ООО «Фабер» за
добросовестный труд являются объявление благодарности; награждение
почетной грамотой; награждение ценным подарком.
Моральное
поощрение
распространяется
на
всех
работников
предприятия, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой
деятельности.
Контроль в ООО «Фабер» помимо контроля за объемами продаж,
реализуется посредством проведения инвентаризаций
на складе. При этом
зачастую происходят недостачи материальных ценностей. Это является
недостатком системы управления, неустранение которого может привести к
52
значительным
финансовым
потерям.
Контроль
за
объемами
также
производится просто сопоставлением полученных данных, при этом причины
выявления отклонений и решения по устранению этих причин не производятся.
Показатели, характеризующие эффективность процесса управления,
представлены в таблице Ж.9. Процесс управления с точки зрения механизации,
качества
выполнения
управленческих
функций
и
стандартизации
управленческой документации организован эффективно.
Показатели,
характеризующие
уровень
корпоративной
социальной
ответственности, представлены в таблице Ж.10. Отмечается высокий уровень
корпоративной
социальной
благотворительности.
Все
ответственности
сотрудники
за
исключением
производства
развития
застрахованы,
осуществляется материальная помощь сотрудникам, у которых возникли
жизненные трудности. Корпоративная социальная ответственность перед
другими целевыми аудиториями также соблюдается.
Результаты интегральной оценки системы управления организацией
представлены на рисунке Ж.1.
Рисунок Ж.1 показывает, что система управления ООО «Фабер» не
достаточно эффективно, что соответственно отрицательно сказывается на
результатах финансово-хозяйственной деятельности организации в целом.
Следовательно, необходимо развитие системы управления для повышения
уровня ее эффективности.
Показатели,
характеризующие
эффективность
системы
управления
организацией представлены в таблице Ж.11.
Из таблицы Ж.11 видно, что снижается эффективность менеджмента по
конечному результату, соответственно снижется эффективность системы
управления. О данном факте также свидетельствует повышение показателя
эффективности системы управления.
Слабые и сильные стороны системы управления обобщены на рисунке 14.
Таким образом, в целом система менеджмента ООО «Фабер» является
достаточно эффективной.
53
Система управления ООО «Фабер»
Сильные стороны
Организацион
ная структура
Рациональность
организационной структуры
Система целей
Наличие системы целей
Стратегия
развития
Согласованность стратегии с
требованиями внешней
среды
Аппарат
управления
Эффективность аппарата
управления
Система
информации
Эффективность системы
информации
Организацион
ная культура
Процесс
управления
Корпоратив
ная соц.
ответств.
Наличие системы
коммуникаций
Функции координации,
мотивации
Социальная ответственность
перед всеми целевыми
аудиториями
Слабые стороны
Отсутствие четко
сформулированной миссии,
системы целей,
несоответствие целей
требованиям
Отсутствие подразделения
стратегического планирования
Слабый уровень
общеорганизационных
ценностей, нет письменно
закрепленных правил
Функции планирования,
организации, контроля.
Не развивается
благотворительность
Рисунок 14 – Сильные и слабые стороны системы управления ООО
«Фабер»
Устранение недостатков, выявленных при анализе системы управления,
должно происходить по направлениям целей, стратегии, организационной
культуры, процесса управления, что позволит повысить эффективность
системы управления в целом.
54
2.4 Оценка системы бизнес-планирования ООО «Фабер»
В
ООО
«Фабер»
бизнес-планирование
осуществляется
с
целью
реализации инвестиционных проектов. Разработка бизнес-планов реализации
инвестиционного
проекта
осуществляется
ответственным
отделом
по
распоряжению генерального директора. При необходимости к бизнеспланированию привлекаются специалисты организации, которые имеют
информацию по тем или иным вопросам.
Рассмотрим организацию бизнес-планирования в ООО «Фабер» на
примере разработки бизнес-плана/
В 2012 г. был реализован проект открытия розничной точки продаж в
связи с тем, что объем продаж розничным покупателям у розничных
посредников показывал стабильный рост, а прямые продажи обладают рядом
преимуществ.
Организатором
данного
бизнес-проекта
выступил
отдел
сбыта,
отслеживающий продажи розничным посредникам.
Обоснованием разработки бизнес-проекта, указанным в служебной
записки генеральному директору, для того, чтобы был отдан приказ о
разработке бизнес-плана.
ООО «Фабер» работает только с корпоративными покупателями. До
розничных покупателей продукция доводится посредством посредников.
Однако прямые каналы сбыта являются более эффективными нежели
косвенные. Это обусловлено следующим. Прямой канал сбыта позволяет
производителю поддерживать непосредственный контакт с потребителем,
таким образом контролировать сбыт продукции и обеспечивать действенную
обратную связь В этом случае исключаются торговые наценки и комиссионное
вознаграждение для торговых предприятий и посредников Прямой сбыт
позволяет лучше изучить рынок своих товаров, наладить долгосрочные связи с
основными покупателями, проводить совместно с потребителями научные
исследования с целью повышения качества продукции.
55
Для
осуществления
прямого
сбыта,
расширения
обслуживаемого
сегмента рынка и увеличения доли рынка в г. Орле необходимо открытие
розничной торговой точки. Кроме того, некоторые корпоративные покупатели
заказывают продукцию в размере нескольких штук, а часть упаковки (мелкие
щиты фасуются по 10 шт.) при этом остается. В случае открытия розничной
точки покупатели, осуществляющие закупку менее 10 шт., будут осуществлять
покупку в розничной точке.
По результатам обоснования генеральным директором был отдан приказ
на открытие розничной точки продаж, разработка которого осуществлялась
отделом сбыта. Рассмотрим основные разделы разработанного бизнес-плана.
План производства бизнес-плана по открытию розничной точки продаж
ООО «Фабер» содержит следующую информацию.
Для
открытия
торговой
точки
необходимо
произвести
затраты:
инвестиционные (единовременные) и текущие. Инвестиционные затраты на
открытие торговой точки включают затраты на покупку торговой площади и
необходимого оборудования. Текущие затраты представляют собой затраты
производство продукции, на оплату труда персонала, социальные отчисления,
коммунальные платежи, услуги охраны, налоги.
ООО «Фабер» предполагается купить складское помещение 85 кв. м с
отдельным входом по адресу ул. Городская, д. 68. . Выбор места обусловлен
близостью
базой
строительных
материалов
Лесоторговая,
высокой
проходимостью, удобной парковкой, наличием места для рекламы и светового
короба.
Стоимость выбранной торговой площади составляет 5200 тыс. руб.
Контактные данные собственника: 8-919-512-12-02.
Перечень необходимого к приобретению основного и вспомогательного
технологического оборудования с указанием его названия, серии и марки,
количества, цены за единицу оборудования, поставщика и его контактных
данных, общих затрат на приобретение технологического оборудования
(таблица 9).
56
Таблица 9 - Перечень технологического оборудования
Наименование и марка Цена за Количе
оборудования
ед., руб. ство Стоимость Поставщик и контактная информация
ООО "Торговое оборудование для
Прилавок рабочий
2620
1
2620
магазинов", г. Москва, ул. Кольская, д.
7, стр. 6, тел. 8-495-234 01-34
Витрина
ООО "Торговое оборудование для
демонстрационная, две
5114
5
25570 магазинов", г. Москва, ул. Кольская, д.
полки, 1,0*0,6*1,65
7, стр. 6, тел. 8-495-234 01-34
ООО "Торговое оборудование для
Витрина угловая
4402
3
13206 магазинов", г. Москва, ул. Кольская, д.
900*560*560
7, стр. 6, тел. 8-495-234 01-34
ООО "Вариант", СПб, 197110, ул.
Стеллаж полочный
Пионерская, д.30, офис 59
6136
8
49088
Гринда, 2,5*1,3*0,6 м
тел.380-95-85, тел/факс 380-67-85, 23554-29
Кассовый аппарат WABООО "Бирюза", 302030, г. Орел, ул.
11000
1
11000
08RK.
Герцена, д. 20, тел. 8-4862-55-09-42
ООО "Багира", г. Орёл, ул. 2-я
Компьютер
25000
1
25000
Посадская, 4 тел. 43-05-07
ООО "Багира", г. Орёл, ул. 2-я
Принтер
5000
1
5000
Посадская, 4 тел. 43-05-07
ООО "Торговое оборудование для
Стол
4210
1
4210
магазинов", г. Москва, ул. Кольская, д.
7, стр. 6, тел. 8-495-234 01-34
ООО "Торговое оборудование для
Стул
1200
4
4800
магазинов", г. Москва, ул. Кольская, д.
7, стр. 6, тел. 8-495-234 01-34
Итого
140494
Для обеспечения розничной точки необходим дополнительный выпуск
продукции.
Основные
характеристики
обеспечения
производственного
процесса сырьем отражаются в таблице 10.
Таблица 10 - Обеспечение производственного процесса сырьем,
комплектующими и полуфабрикатами
Наименование Едини
сырья,
цы
комплектующи измере
х изделий
ния
Листы
100
алюминиевые
шт.
Комплектующи 100
е (замок, петли) шт.
Цена за
единицу
Поставщик и контактная информация
260000
ООО "Интермаш", 390046 ,г. Рязань, Голенчинское
ш., д. 14, оф. 4
62000
ОАО "Владимирский химический завод", 60000, г.
Владимир, ул Большая Нижегородская, д. 81
57
Данные об объемах производства и реализации продукции через
розничную торговую точку отражаются в плане производства и реализации
(таблица 11).
Таблица 11 - План производства и реализации продукции
2019
1-й кв. 2-й кв. 3-й кв.
Вид продукции «Распределительный щит (ЩР)»
Объем производства, шт
525 525
1050
Объем реализации, шт
525 525
1050
Цена реализации, руб./шт.
3200 3200
3200
Поступления от продаж, тыс. руб.
1680 1680
3360
В том числе НДС, тыс. руб.
256,27 256,27 512,54
Вид продукции «Шкаф уличного освещения (ШУО)»
Объем производства, шт
57
57
114
Объем реализации, шт.
57
57
114
Цена реализации, руб./шт.
13421 13421 13421
Поступления от продаж, тыс. руб.
765 765
1530
В том числе НДС, тыс. руб.
116,69 116,69 233,39
Вид продукции «Ящик управления освещением (ЯУО)»
Объем производства, шт
89
89
178
Объем реализации, шт
89
89
178
Цена реализации, руб./шт.
9663 9663
9663
Поступления от продаж, тыс. руб.
860 860
1720
В том числе НДС, тыс. руб.
131,19 131,19 262,37
Итого поступления от продаж, тыс.
3305 3305
6610
руб.
В том числе НДС, тыс. руб.
504,15 504,15 1008,3
Показатели
4-й кв.
2020 г.
2021 г.
1050
1050
3200
3360
512,54
4616
4616
3520
16247
2478,36
5092
5092
3872
19716
3007,53
114
114
13421
1530
233,39
435
435
14772
6426
980,24
415
417
16180
6747
1029,2
178
178
9663
1720
262,37
684
684
10574
7233
1103,34
719
719
11631
8363
1275,71
6610
29906
34826
1008,31 4561,93
5312,44
Данные об объемах возможной реализации спрогнозированы на
основании информации корпоративных покупателей ООО «Фабер», которые
закупают
продукцию
для
перепродажи
розничным
покупателям.
При
составлении плана реализации учтено, что в первые 2 месяца, поскольку
магазин еще не будет известен покупателям, уровень продаж будет на 50 %
ниже прогнозируемых. Ежегодное увеличение продаж составляет 10-12 % от
уровня предыдущего года.
Для производства и реализации продукции необходимо производить
58
затраты, которые отражены в таблице 12.
Таблица 12 – Текущие расходы на производство и реализацию продукции
В тыс. руб.
2019
Показатели
Объем продаж, всего
1-й кв. 2-й кв. 3-й кв. 4-й кв. 2020г. 2021г.
3305,00 3305,00 6610,00 6610,00 29906,00 34826,00
Себестоимость всего,
в том числе:
1. Сырье
1134,29
1134,29 2268,57 2268,57 9981,00 10980,00
2.Материалы и комплектующие
15,00
15,00
30,00
30,00
132,00
145,00
3. Топливо
50
50
50
50
220
242
4.Электроэнергия и тепловая энергия 13,68
5. Фонд заработной платы
127,5
14,4
127,5
15,84
127,5
15,36
127,5
63,23
546
67,18
570
6. Начисления на ФЗП
38,25
38,25
38,25
38,25
163,80
171,00
7. Амортизация ОПФ
43
43
43
43
172,00
172,00
8. Маркетинговые расходы (реклама, 25
представительские расходы)
9. Другие расходы
161
25
10
10
40
40
20
20
20
80
80
Балансовая прибыль
1697,28
1837,56 4006,84 4007,32 18507,97 22358,82
10. Налог на прибыль
339,46
367,51 801,37
801,46
3701,59 4471,76
11. Прочие налоги и платежи из
прибыли
Чистая прибыль
25,35
25,35
25,35
100,56
1332,48
1444,70 3180,12 3180,50 14705,81 17789,93
25,35
97,12
Калькуляция амортизационных отчислений на восстановление основных
производственных фондов рассматривается в составе общих (постоянных)
затрат на производство и реализацию продукции (таблица 13).
К основным производственным фондам по разрабатываемому проекту
относится
стоимость
торгового
помещения,
которое
относится
к
10
амортизационной группе со сроком полезного использования 30 лет.
Амортизация начисляется линейным методов.
Прочее оборудование, стоимостью менее 40000 руб. в составе основных
производственных фондов не учитывается.
Амортизация оборудования, на котором непосредственно осуществляется
59
производство кабеля также в составе затрат не учитывается, т. к. величина
амортизации по продукции, предназначенной для розничной продажи
незначительна. Данное допущение также относится к производственному
персоналу.
Таблица
13
Калькуляция
-
остаточной
стоимости
основных
производственных фондов (ОПФ) и амортизационных отчислений
В тыс. руб.
Показатели
Суммарные текущие
активы
в том числе ОПФ
2019 г.
2-й кв. 3-й кв.
1-й кв.
4-й кв.
2020 г.
2021 г.
5200
5200
5157
5157
5114,00
5114,00
5071,00
5071,00
5028,00
5028,00
4856,00
4856,00
43
43
43
43
172,00
172,00
5157
5114
5071
5028
4856
4684
Накопленная амортизация
здания и сооружения
Остаточная стоимость ОПФ
План по персоналу строится только в части персонала, занятого
розничной продажей металлических изделий ООО «Фабер» (таблица 14).
Таблица 14 - План по персоналу
Кол-во,
чел.
1-й кв.
Показатели
2019
2-й кв.
3-й кв.
4-й кв.
2020г 2021г.
Административно-управленческий персонал (АУП)
Заведующая магазином
1
27000
27000
27000
27000 114000 120000
Бухгалтер-кассир
1
22500
22500
22500
22500
Итого по АУП
2
49500
49500
Торговый персонал (ТП)
49500
49500 210000 222000
Продавец - консультант
3
63000
63000
63000
63000 270000 288000
Уборщица
1
15000
15000
15000
15000
Итого по ПиВП
Итого ФОТ
4
78000
127500
78000
127500
78000
127500
78000 336000 348000
127500 546000 570000
38250
38250
38250
38250 163800 171000
Начисления на ФОТ
96000 102000
66000 60000
Розничные покупатели приобретают электрощиты продукцию для
следующих нужд: в строительстве – для монтажа силовых и осветительных
60
сетей, в системах видеонаблюдения; в охранной и пожарной сигнализации, в
системе «умный дом»; для бытовых электроприборов.
Ценовая политика в области розничных продаж ООО «Фабер» будет
строиться путем начисления наценки в размере 50-100 % на оптовую цену. Для
установления оптовых цен заводом используется метод полных издержек,
который состоит в суммировании совокупных издержек и прибыли, которую
фирма рассчитывает получить. Отчет о финансовых результатах представлен в
таблице 15.
Таблица 15 - Отчет о финансовых результатах бизнес-плана
В тыс. руб.
Показатели
Валовой объем продаж
Чистый объем продаж
Суммарные переменные затраты
в том числе:
- сырье
- материалы и комплектующие
Валовая прибыль
2019 г.
19830,00
19830
6895,72
Суммарные постоянные затраты
в том числе:
- административные издержки
- производственные издержки
- маркетинговые издержки
- заработная плата постоянная
- начисления на ФОТ
Суммарные непроизводственные
затраты
в том числе: - амортизация
- другие издержки
Прибыль до выплаты налога
Налогооблагаемая прибыль
Налог на прибыль
Прочие налоги и платежи
Чистая прибыль
2020 г.
29906
29906
10113,00
2021 г.
34826
34826
11125,00
6805,72
90,00
12934,28
9981,00
132,00
19793,00
10980,00
145,00
23701,00
1203,28
1103,03
1160,18
211
259,28
70
70
283,23
40
70
309,18
40
510
546
570
153,00
163,80
171,00
182,00
172
10
11549,00
11549,00
2309,80
101,40
9137,80
182,00
172
10
18507,97
18507,97
3701,59
100,56
14705,81
182,00
172
10
22358,82
22358,82
4471,76
97,12
17789,93
Для финансирования проекта открытия розничной точки продаж была
использована инераспределенная прибыль ООО «Фабер».
61
Основные
интегральные
показатели
коммерческой
эффективности
инвестиционного проекта представлены в таблице 16.
Таблица 16 - Интегральные показатели коммерческой эффективности
проекта
Наименование
Значение
показателя
Чистый дисконтиро(9137,8*0,666+14705,81*0,444+17789,
ванный доход
93*0,296)-5200=17898,87(норма доходности
5200=12698,87 тыс. руб.
50 %)
Индекс
17898,87/5200=3,44
прибыльности
Период
5200/17898,87=0,29
окупаемости
Примечание
Проект экономически
целесообразен
Проект является эффективным.
Проект является эффективным.
Проект является эффективным и если период расчета приниматься за 3
года, то проект может генерировать доход в размере 12698,87 тыс. руб. Проект
открытия розничной точки был успешен. Прогнозируемые показатели были
достигнуты.
Таким образом, в целом в ООО «Фабер» развито бизнес-планирование.
Однако, отмечены такие недостатки, как отсутствие разделов история бизнеса,
описание продуктов, анализ положения дел в отрасли, оценка конкурентов и
конкурентной стратегии, план маркетинга, анализ рисков. Несмотря на то, что
бизнес-план формировался для внутреннего пользования такие разделы, как
анализ положения дел в отрасли, оценка конкурентов, план маркетинга, анализ
рисков обязательно должны присутствовать в разрабатываемых ООО «Фабер»
бизнес-планах.
62
3
РАЗРАБОТКИ
ПРОЕКТА
БИЗНЕС-ПЛАНА
ПО
ПРОИЗВОДСТВУ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ ООО «ФАБЕР»
3.1
Концепция
структуры
бизнес-плана
производства
новой
продукции
Расширение ассортимента выпускаемой продукции осуществляется для
доли рынка сбыта, максимизации прибыли и повышения устойчивости
предприятия. Подобные мероприятия дают компании необходимую гибкость и
способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.
Для развития деятельности, повышения ее диверсификации ООО
«Фабер» имеет наработки выпуска нового вида продукции, к которому
относится Щит силовой одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90). .ЩО
предназначен для ввода, учета, распределения электрической энергии 380В
50Гц. Назначение, состав, а также основные эксплуатационные характеристики
определяются номером схемы устройства (рисунок 15).
Рисунок 15 – Внешний вид продукции Щит силовой одностороннего
обслуживания (ЩО-70, ЩО-90)
Силовые
щиты
одностороннего
обслуживания
используют
для
63
безопасной работы электрических цепей на любых объектах. Их устанавливают
на
заводах,
фармакологических
животноводческих
и
предприятиях,
птицеводческих
фермах.
текстильных
Без
них
не
фабриках,
обходится
функционирование детских садов, школ, больниц, различных диспансеров и
домов отдыха. Также их монтируют в жилых помещениях для обеспечения
бесперебойной
работы
вентиляционных,
отопительных,
осветительных,
водоснабжающих систем, розеточных сетей и электроприборов. Они помогают
обезопасить эксплуатацию электротехнического оборудования на дачах и в
загородных коттеджах.
Щитовое оборудование серии ЩО-70 различается в зависимости от
назначения и типа и может быть: вводным, линейным, секционным, торцевым,
учетным, с автоматическим вводом резерва или без него. При желании
заказчика в модуль можно установить коммутационные и защитные элементы с
трансформаторами, вольтметры или амперметры, рубильники или выключатели
с автоматическим действием.
Для удобства управления внутрь помещают световую сигнализацию,
обозначающую силовые контакты. Для закрытия боковых поверхностей иногда
используют торцевые панели. Их степень пылевлагозащиты соответствует IP20,
что позволяет эксплуатировать шкаф в помещениях с комнатной температурой.
Популярны модели с автоматическим вводом резерва [45].
Технические характеристики новой к производству продукции Щит
силовой одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90) представлены в
таблице 17.
Преимущества новой продукции: обладает отличной жесткостью и
прочностью на все виды нагрузок; имеется возможность объединения корпусов
в блоки; съемная дверь с карманом под документацию.
Выпуск продукции, связанной с имеющимся производством, делает
проект менее рискованным, что обусловлено:
- производственными отношениями, то есть единая мощность и связь
технологии при расширенном ассортименте выгодной продукции;
64
- маркетингом, который применяется при использовании и развитии
единой базы контрагентов и условий сбыта продукции (взаимосвязь между
рекламными проектами);
- менеджментом, поскольку с помощью управленческого аппарата
появляется возможность к масштабному и разветвленному производству без
значительных преобразований.
Таблица 17- Технические характеристики новой к
производству
продукции Щит силовой одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90)
Номинальный ток, А
2500
Толщина металла, ММ
Тип покрытия
Степень защиты
2
Порошковое эпоксидно-полиэфирное
лицевая сторона — ip20, остальные — ip00
Угол открывания дверей
не менее 95°
Развитие производства
Щита силового ЩО позволит выпускать
продукцию высокого качества, привлекательную для клиентов, что в свою
очередь, позволит увеличить клиентскую базу и конечные результаты
деятельности организации. Производство нового вида продукции повысит
престиж ООО «Фабер» и позволит ему создать конкурентное преимущество.
Концепция
структуры
бизнес
–плана по
совершенствованию системы
планирования деятельности ООО «Фабер» представлена в таблице 18.
Таблица 18 - Концепция структуры бизнес–плана по совершенствованию
системы планирования деятельности ООО «Фабер»
Название
раздела
1
1. Титульный
лист
Содержание
2
Название и адрес фирмы: ООО «Фабер»,
302016, г. Орел, ул. Городская, д. 48, оф. 5
Период бизне-планирования: 2018-2019 г.
Проект направлен на выпуск новой продукции
Глава и
подразделы
ВКР
3
Отражено в
пунктах 2.1,
3.1
65
Продоложение таблицы 18
1
2
3
2.Вводная часть Целью проекта выступает выпуск новой продукции Щит Отражено в
(резюме)
силовой одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90).
пунктах 3.1,
3.2, 3.3
3. История
Основными направлениями деятельности ООО «Фабер» в
Отражено в
бизнеса
соответствии с ОКВЭД2 – класс 28 «Производство готовых
пункте 2.1
металлических изделий» являются следующие:
Основной: 28.11 «Производство строительных металлических
конструкций, изделий и их частей»;
28.12 «Производство строительных металлических изделий»;
28.75 «Производство прочих готовых металлических изделий»
4.Описание
ООО «Фабер» планируется выпускать:
Отражено в
продуктов
Щит силовой одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90). пункте 3.1,
(услуг)
.ЩО предназначен для ввода, учета, распределения
электрической энергии 380В 50Гц.
4.1
В системе бизнес - планирования деятельности отмечается ряд Отражено в
Характеристика недостатков: отсутствие разделов история бизнеса, описание пункте 2.4
системы бизнес- продуктов, анализ положения дел в отрасли, оценка
планирования конкурентов и конкурентной стратегии, план маркетинга,
анализ рисков.
5.Анализ
Основными тенденциями на рынке строительства на Отражено в
положения дел федеральном и региональном уровне являются повышение цен пунктах 1.1,
в отрасли
на сырье и материалы, сокращение числа профессиональных 1.2
участников рынка, превышение числа предложений над
спросом, снижение деловой активности.
6.Оценка
Отрасль является перспективной для ООО «Фабер», так как Отражено в
конкурентов
рынок обладает достаточной емкостью и имеются тенденции к пункте 2.2
его развитию. отрасль производства металлоизделий на
региональном уровне стабильно развивается и является
привлекательной для привлечения инвестиций.
7.План
Мероприятии по совершенствованию системы бизнес - Отражено в
производства планирования деятельности ООО «Фабер» включают:
пункте 3.2
Закупка оборудования, закупка сырья, найм персонала, запуск
производства
8. ОрганизаОрганизационная - правовая форма – общество с ограниченной Отражено в
ционный план ответственностью
пункте 2.1
Система управления является централизованной, которой
присуща
концентрация
прав
принятия
решений,
сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне
руководства организацией.
9.Финансовый Проект характеризуется следующими показателями:
Отражено в
план и оценка Чистый дисконтированный доход – 7975,94 тыс. руб.
пункте 3.3
рисков
Индекс прибыльности – 2,48
Период окупаемости менее срока реализации
Проект
является
эффективным
и
экономически
целесообразным.
10. Стратегия Источниками финансирования проекта выступают собственные Отражено в
финансировани и заемные источники ООО «Фабер» в размере 5388 тыс. руб. пункте 3.3
я
66
Конкуренты
компании
в
отрасли
производства
Щита
силового
одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90): ООО «Фабер», ООО
«Электросвет», ООО «Электрощит-57» (таблица 19).
Таблица 19 - Оценка конкурентов ООО «Фабер»
Атрибутивные характеристики
1. Качество продукции
2. Привлекательный
ассортимент
3. Уровень цен
4. Качество обслуживания
5. Известность марки
6. Атмосфера работы с
оптовиками
7. Стандарты поведения при
работе с покупателями
8. Коммуникабельность
персонала
9. Реклама
10. Стимулирование сбыта
Итого
Средний балл
Рейтинг
ООО
ООО
ООО
«Профлайн» «Электросвет» «Электрощит-57»
5
5
5
ООО "
Фабер "
5
5
4
4
4
3
5
5
4
4
5
4
4
4
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5
4
4
4
5
5
48
4,8
1
4
4
44
4,4
3
4
4
42
4,2
4
4
4
45
4,5
2
Оценка конкурентов показывает, что основным лидером на Орловском
рынке Щита силового
(ЩО-70, ЩО-90) является ООО «Профлайн». ООО
«Фабер» занимает второе место в рейтинге конкурентов, в связи с чем у него
имеется значительный потенциал занять существенную долю в отрасли.
Определим текущее положение предприятия на рынке и его возможные
стратегии (таблица 20).
Таблица 20 - Текущие положение ООО «Фабер» на рынке
Факторы привлекательности рынка
1. Острота конкуренции
2. Перспектива развития рынка
3. Экономическое и социальное
положение потенциального клиента
4. Взаимодействие с поставщиками
5. Взаимодействие с гос. органами
ИТОГО:
Важность
(1-3 балл)
3
3
1
Оценка балл
2
3
3
4
5
Результат
4
9
12
2
4
8
3
3
14
4
4
12
12
53
67
Следовательно, общая балльная оценка текущего положения составит:
Y=53/14=3, 79
Конкурентные возможности ООО «Фабер» приведены в таблице 21.
X=87/19=4,58
Таблица 21 - Конкурентные возможности ООО «Фабер» на рынке
Собственные возможности предприятия
1. Общедоступность
2. Упаковка
3. Стиль упаковки
4. Ценовая политика
5. Ассортимент
6. Качество продукции
7. Надежность продукции
8. Эксплуатационные характеристики
ИТОГО:
Оценка балл
1 2 3 4 5
4
5
4
3
5
5
5
5
Важность
(1-3 балл)
3
1
1
2
3
3
3
3
19
Результат
12
5
4
6
15
15
15
15
87
Находим позицию предприятия в виде точки на матрице, приведенной на
рисунке 16.
Рыночная
ситуация
5
Y
Благоприятная
2,5
Неблагоприятная
0
X
Слабые
2,5 Сильные
5
Собственные
возможности
Рисунок 16 – Текущее положение ООО «Фабер» на рынке
Для ООО «Фабер» ситуация благоприятна, что показывает возможность
переманивания потребителей у конкурентов, так как у организации сильные
возможности.
68
3.2 План производства
Для оптимизации структуры управления реализацией инвестиционного
проекта
целесообразно
в
организационном
плане
представить
также
оперограмму, предполагающую распределение функций и заданий между
подразделениями компании (таблица 22).
Таблица 22 - Оперограмма реализации инвестиционного проекта
Этапы инвестирования
Генеральный
Отдел
директор
снабжения
Отдел
кадров
Главный
инженер
Главный
бухгалтер
Закупка оборудования
Закупка сырья
Найм персонала
Оплата оборудования
Запуск производства
Изготовление
любого
щитового
оборудования
начинается
с
проектирования. ООО «Фабер», занимающегося производством щитового
оборудования, выполняется проектирование, как по стандартным, так и по
нестандартным схемам, которые предоставляет заказчик. Также выполняется
проектирование щитового оборудования по своим собственным проектам, что
значительно облегчает работу заказчиков. Помимо этого, в некоторых случаях
может проводиться адаптация существующей проектной документации под
определенные технологические особенности фирмы, которая поставляет
электротехническое оборудование.
Аналогично
применяемой
в
настоящее
время
технологии
проектирования, будет осуществляться проектирование нового оборудования
Щита силовой одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90). Результатом
проектирования выступает техническое задание.
Для эффективной реализации бизнес-плана необходимо разработать
конкретные мероприятия по реализации бизнес-плана.
Технологический процесс производства Щита силовой одностороннего
обслуживания (ЩО-70, ЩО-90) состоит из следующих последовательно
69
осуществляемых операций, представленных на рисунке 17.
Электронно-эрозионная резка металла
Товарная обработка металла
Гибка металла
Координатно-пробивные работы
Сварка металла
Покраска металла
Сборка готового изделия
Рисунок
17 - Технологический процесс производства Щита силовой
одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90)
На основании технического задания, а так же схемы оборудования
производится
и закупка
непосредственная
комплектующих,
сборка
а так же
щита.
создание
Осуществляется
наиболее
подбор
подходящей
конструкции оборудования. Как правило, в рамках выполнения работы
заказчику предоставляется вся необходимая информация по используемым
комплектующим
и параметрам
щитового
оборудования.
Это
позволяет
заказчику вовремя скорректировать отдельные элементы проекта до начала
сборки [46].
Для производства Щита силового (ЩО-70, ЩО-90) необходима закупка
специального оборудования (таблица 23).
У ООО «Фабер» имеется помещение для размещения оборудования и
организации производства новой продукции в виде Щита силового.
Таблица 23 - Перечень технологического оборудования для реализации
70
бизнес-плана по производству продукции Щит силового одностороннего
обслуживания (ЩО-70, ЩО-90)
Наименование и марка
Цен Колич
оборудования
а ество
Линия по производству Щита
4628 1
силового (ЩО-70, ЩО-90)
Поршневой покрасочный
380
2
аппарат ASPRO-2000
ИТОГО
Стои
мость Поставщик и контактная информация
ООО «Аспро», г. Курск, ул. пр-кт
4628
Кулакова, 24 офис 404
ООО «Аспро», г. Курск, ул. пр-кт
760
Кулакова, 24 офис 404
5388
Обеспечение производства Щита силового одностороннего обслуживания
(ЩО-70, ЩО-90) сырьем, комплектующими и полуфабрикатами обобщено в
таблице 24.
Таблица 24 - Обеспечение производства Щита силового одностороннего
обслуживания (ЩО-70, ЩО-90) сырьем, комплектующими и полуфабрикатами
Наименование сырья
Каркас
Дверь
Панель верхняя
Петля
Краска
Замок
Итого
Единицы
измерения
Цена за
единицу,
руб.
Расход на 1 шт
готовой
продукции
шт
шт
шт
шт
л
шт.
10800
5200
4100
200
450
350
1
1
1
4
2
2
Итого
затрат
10800
5200
4100
800
900
700
22500
Объем производства и реализации продукции с указанием цены сбыта
продукции и поступлений от продаж нашел отражение в таблице 25.
При составлении плана производства и реализации учтено следующее:
- на первых этапах производства продукция будет реализовываться в
полном объеме по причине неизвестности и недостаточности рекламы.
Производство и реализация совпадут во второй год производства. Начиная со
второго года используется полная мощность оборудования.
- цена реализации ежегодно увеличивается на 10 %.
71
Таблица 25 - План производства и реализации бизнес-плана по
производству продукции Щит силового одностороннего обслуживания (ЩО-70,
ЩО-90)
2019
1-й кв. 2-й кв. 3-й кв. 4-й кв.
Показатели
2020 г.
2021 г.
Объем производства, шт.
600
600
600
600
2600
2600
Объем реализации, шт.
550
550
600
700
2600
2600
Цена реализации, тыс. руб./шт
32
32
32
32
35,2
38,7
17600
19200
22400
91520
100620
Поступления от продаж, тыс. 17600
руб.
В том числе НДС, руб.
2684,75 2684,75 2928,81 3416,95 13960,68
15348,81
Потенциальные риски открытия розничной точки продаж представлены
производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками
и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны с различными нарушениями в
функционировании магазина или в процессе поставок товара.
Мерами по снижению производственных рисков являются действенный
контроль над ходом рабочего процесса и усиление влияния на поставщиков
путем их дублирования.
Коммерческие риски
связаны
с реализацией
товаров на рынке
(уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса,
появление новых конкурентов и т.п.) Мерами по снижению коммерческих
рисков
являются:
систематическое
изучение
конъюнктуры
рынка;
рациональная ценовая политика; реклама и т.д.[11, с. 234]
Финансовые
риски
вызываются
инфляционными
процессами,
всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут
быть снижены при работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты
и т.д. Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, - это риски,
обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия,
смена политического курса страны, забастовка и т.п.). Мерой по их снижению
72
служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности [6,
c. 205].
Методика оценки: оценка проводилась по 100 бальной системе (0 - Риск
несущественен 25 - риск скорее всего не реализуется 50 - о наступлении
события ничего сказать нельзя 75 - риск скорее всего появиться 100 - риск
наверняка реализуется (таблица 26).
Таблица 26 - Оценка
рисков бизнес-плана по производству новой
продукции Щит силовой одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90)
Простые риски
Неустойчивость спроса
Появление нового конкурента
Снижение цен конкурентами
Рост налогов
Неплатежеспособность потребителей
Рост цен на сырье
Трудности с набором квалифицированной силы
Недостаточный уровень зарплаты
Квалификация кадров
Vi средняя вероятность
8
33
71
58
8
66
0
25
0
Балл Wi * Vi
1.6
4.7
10
8.2
1.6
9.4
0
6.25
0
Для рисков балл которых Wi*Vi >10 необходимо разрабатывать
мероприятия
противодействия.
Уменьшить
отрицательное
влияние
вышеперечисленных факторов можно следующим образом:
1. Создать товарные запасы.
2. Наладить контакты с новыми поставщиками.
3. Постоянный поиск новых покупателей.
4. Постоянный контроль за качеством продаваемой продукцией.
5. Проведение рекламных акций среди покупателей и торгового
персонала.
3.3 Оценка эффективности и необходимое финансирование
Необходимое финансирование для реализации проекта характеризуется
инвестиционными затратами на закупку необходимого оборудования и
текущими затратами, которые включает в себя статьи затрат, относящихся на
73
себестоимость продукции.
Смета затрат разбивается на калькуляцию постоянных (общих) затрат и
калькуляцию переменных (прямых) затрат на производство и реализацию
продукции (таблица 27).
Таблица 27 – Расходы на материалы при реализации бизнес-плана по
производству новой продукции Щит силовой одностороннего обслуживания
(ЩО-70, ЩО-90)
В тыс. руб.
Статьи затрат
Продукт «Щит силовой» всего, тыс.руб.
Переменные затраты:
- сырье
- материалы и комплектующие
- электроэнергия
- топливо
Постоянные затраты
Расходы на рекламу
Приобретение расходных материалов и
канцелярских товаров
Оплата услуг связи
Командировочные и представительские расходы
Расход эл/энергии на непроизводственные нужды
Расходы на ремонт техники и оборудования
2019г.
54520,00
2020г.
64894,00
2021г.
71550,00
38400,00
15600,00
280
240
45760,00
18590,00
280,00
264
50440,00
20540,00
280,00
290
160
80
80
12
12
12
48
40
48
20
48
20
10
10
10
10
10
10
При составлении сметы расходов на производство и реализацию
продукции учтено следующее:
- основное сырье закупается в расчете 16 тыс. руб. на 1 шт.. Ежегодный
рост цен поставщиков сырья принят за 10 %;
- комплектующие составляют 6,5 тыс. руб. на 1 шт. Рост цен также
предусмотрен в размере 10 % ежегодно;
- на первоначальном этапе производства предусмотрено проведение
активной рекламной компании, в связи с чем маркетинговые расходы в первый
год производства значительно ниже, нежели в последующих годах.
Калькуляция амортизационных отчислений на восстановление основных
74
производственных фондов рассматривается в составе общих (постоянных)
затрат на производство и реализацию продукции (таблица 28).
Таблица
28
-
Калькуляция
остаточной
стоимости
основных
производственных фондов(ОПФ) и амортизационных отчислений реализации
бизнес-плана по производству новой продукции Щит силовой одностороннего
обслуживания (ЩО-70, ЩО-90)
В тыс. руб.
Показатели
Суммарные текущие активы
в том числе ОПФ
Накопленная амортизация
машины и оборудование
Остаточная стоимость ОПФ
1-й кв.
5388
5388
2019
2-й кв.
3-й кв.
5320,65 5253,3
5320,65 5253,3
4-й кв.
5185,95
5185,95
2020 г.
2021 г.
5118,6
5118,6
4849,2
4849,2
67,35
67,35
67,35
67,35
269,4
269,4
5320,65
5253,3
5185,95
5118,6
4849,2
4579,8
При составлении калькуляции амортизационных отчислений учтено
следующее:
- амортизация начисляется линейным методом, т. е. ежемесячные
отчисления равны весь срок полезного использования.
- срок полезного использования оборудования составляет 20 лет.
Для
производства
необходимо
нанять
необходимый
персонал
в
количестве 14 чел., включая все категории персонала.Административноуправленческий персонал включяает специалистов, связанных с производством
именно Щита силового, функции бухгалтера, финансиста, снабжения будут
выполняться
отделами
на
общих
основаниях,
найм
дополнительных
специалистов не требуется (таблица 29)
Начисления на ФЗП рассчитаны из расчета 30 %, т. е. ставки
установленной ПФ РФ.
После определения затрат на производство представляется возможным
определением финансовых результатов бизнес=плана.
Финансовые результаты реализации бизнес-плана по производству новой
продукции Щит силовой одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90)
75
отражены в таблице 30.
Таблица 29 - План по персоналу по реализации бизнес плана по
производству новой продукции Щит силовой одностороннего обслуживания
(ЩО-70, ЩО-90)
2019
Показатели
Кол-во, чел.
1-й кв.
2-й кв.
3-й кв. 4-й кв.
2020г.
2021г
Административно-управленческий персонал (АУП)
Начальник
производства
1
45
45
45
45
180
180
Заметитель начальника
производства
1
36
36
36
36
144
144
Мастер
1
30
30
30
30
120
120
Итого по АУП
3
111
111
111
111
444
444
576
576
Рабочий
Производственный и вспомогательный персонал (ПиВП)
6
144
144
144
144
Водитель
2
42
42
42
42
168
168
Оператор погрузчика
2
42
42
42
42
168
168
Итого по ПиВП
10
228
228
228
228
912
912
Маркетинговый и вспомогательный персонал (МиВП)
1
24
24
24
24
Менеджер по продажам
96
96
1
Итого по МиВП
ИТОГО, ФОТ
24
24
24
24
96
96
363
363
363
363
1452
1452
108,9
108,9
108,9
108,9
435,6
435,6
В том числе:
- начисления на ФОТ
Объем продаж представляет собой поступления от продаж за вычетом
НДС.
Для реализации проекта планируется использование как собственных, так
и
заемных
источников
для
закупки
оборудования,
инвестиционных затрат, в следующем соотношении:
3000 руб. – кредит банка на три года.
2388 руб. – собственные средства.
т.
е.
внесения
76
Таблица 30 – Финансовые результаты реализации бизнес-плана по
производству новой продукции Щит силовой одностороннего обслуживания
(ЩО-70, ЩО-90)
В тыс.руб.
2014
Показатели
Объем продаж, всего
1-й кв.
2-й кв.
14915,25 14915,25
3-й кв. 4-й кв.
2015г.
16271,19 18983,05 77559,32
2016г.
85271,19
Себестоимость всего,
в том числе:
1. Сырье
9600,00 9600,00
9600,00 9600,00 45760,00
50440,00
и 3900,00 3900,00
3900,00 3900,00 18590,00
20540,00
60
60
60
264
290
4.Электроэнергия и тепловая 70
энергия
5. Фонд заработной платы
363
70
70
70
280,00
280,00
363
363
363
1452
1452
6. Начисления на ФЗП
108,90
108,90
108,90
108,90
435,60
435,60
7. Амортизация ОПФ
67,35
67,35
67,35
67,35
269,4
269,4
8. Маркетинговые расходы
(реклама, представительские
расходы)
9. Другие расходы
50
50
50
50
100
100
20
20
20
20
80
80
кредита 136,41
133,27
109,31
96,73
359,83
96,11
539,59
542,74
1922,63 4647,07 9968,49
11288,08
16. Налог на прибыль
107,92
108,55
384,53
929,41
1993,70
2257,62
17. Прочие налоги и платежи
из прибыли (НДС)
Чистая прибыль
24,20
24,20
24,20
24,20
96,98
91,60
407,48
409,99
1513,91 3693,45 7877,81
2.Материалы
комплектующие
3. Топливо
10.Обслуживание
(проценты)
Балансовая прибыль
60
8938,87
В смете учтены проценты за кредит в размере 18,5 %.
- ставка налога на прибыль составляет 20 % [2];
- к прочим налогам отнесен налог на имущество.
Предлагаемый
проект
является
эффективным
и
экономически
целесообразным, что подтверждается показателями эффективности проекта:
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта при норме
доходности 30 %:
77
(6024,83*0,769+7877,81*0,592+8938,87*0,455)-5388=13364,58-5388=
7975,94 тыс. руб.
Чистый дисконтированный доход составляет 7975,94 тыс. руб., что
свидетельствует о экономической целесообразности проекта.
2. Индекс прибыльности:
13364,58/5388=2,48
Индекс доходности составляет 2,23 что больше 1, соответственно проект
является эффективным и экономически целесообразным.
3. Срок окупаемости:
5388/13364,58=0,403
Окупаемость проекта менее года.
Проект
необходимо
реализовать
для
получения
дополнительной
прибыли.
Таким образом, в разработанном бизнес-плане по производству новой
продукции ООО «Фабер» учтены и исправлены недостатки существующей
системы бизнес-планирования.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Производство металлоизделий – это сложный технологический процесс,
требующий определенного оборудования и опыта.
Объем
отгруженных
товаров
в
целом
имеет
тенденцию
роста,
соответственно расширяется реальный размер отрасли. На рынке производства
металлических изделий отмечается средний уровень конкуренции. Количество
организаций по производству металлических изделий стабильно увеличивается.
В структуре отраслевых издержек по виду экономической деятельности
«Металлургическое производство и производство готовых металлических
изделий» преобладают материальные затраты. Основными тенденциями
развития отрасли выступают увеличение производства и реализации продукции
в стоимостном выражении при снижении производства в натуральном
выражении.
На
региональном
уровне
отмечаются
общероссийские
тенденции
развития рынка производства металлических изделий: увеличение объемов
производства и реализации продукции, снижение производства в натуральном
выражении, увеличение сальдированного финансового результата.
Бизнес-план
систематизированные
деятельности
представляет
собой
плановые
отчетные
предприятия
в
и
денежном
документ,
и
данные
по
натуральном
включающий
всем
сферам
выражении,
обеспечивающий возможность принятия своевременных и эффективных
управленческих решений направленных на достижение стратегических целей
предприятия, повышение эффективности использования ресурсов и общей
операционной эффективности предприятия и его структурных подразделений.
ООО «Фабер» функционирует на рынке производства металлических
изделий с 2012 г. В основе построения организационной структуры управлении
ООО «Фабер» лежит разделение, как по линейным признакам, так и по
функциональным. Основным направлением деятельности ООО «Фабер» в
соответствии с ОКВЭД2 выступает класс 28 «Производство готовых
79
металлических изделий».
Анализ
основных
показателей
результатов
хозяйственной и финансовой деятельности ООО «Фабер»
производственнов 2015-2017 гг.
позволил сделать следующие выводы. Организация наращивает объемы
производства и сбыта продукции. Темпы увеличения себестоимости больше
темпов увеличения выручки. Совокупные активы организации увеличиваются в
динамике. Отмечается снижение
характеризуют
является
эффективность
платежеспособным
показателей рентабельности, которые
деятельности
и
может
организации.
отвечать
по
Предприятие
своим
текущим
обязательствам, а также финансово устойчивым.
Оценка системы управления ООО «Фабер» показала, что сильными
сторонами системы управления ООО «Фабер» являются рациональность
организационной структуры, высокий технико-организационный уровень
организационной структуры, согласованность стратегии с требованиями
внешней среды и внутриорганизационными процессами, эффективность
аппарата управления, эффективная система информации, высокий уровень
организационной культуры. Слабыми сторонами системы управления являются
отсутствие четко сформулированной миссии, ее все цели организации
соответствуют, предъявляемым им требованиям, отсутствие подразделения
стратегического планирования, функция планирования, функция организации,
функция контроля.
Устранение слабых сторон системы управления позволит в долгосрочной
перспективе обеспечить финансовую стабильность предприятия, восстановить
его платежеспособность, расширить масштабы деятельности.
В целом в ООО «Фабер» развито бизнес-планирование. Однако,
отмечены такие недостатки, как отсутствие разделов история бизнеса, описание
продуктов, анализ положения дел в отрасли, оценка конкурентов и
конкурентной стратегии, план маркетинга, анализ рисков. Несмотря на то, что
бизнес-план формировался для внутреннего пользования такие разделы, как
анализ положения дел в отрасли, оценка конкурентов, план маркетинга, анализ
80
рисков обязательно должны присутствовать в разрабатываемых ООО «Фабер»
бизнес-планах.
Реализация
бизнес-плана,
разработанного
в
выпускной
квалификационной работе, предполагает производство новой продукции
силовой одностороннего обслуживания (ЩО-70, ЩО-90). Для обоснования
проекта
были
составлены
план
производства,
организационный
план,
финансовый план.
Оценка прибыльности проекта показала, что он является прибыльным, а
соответственно эффективным. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта
составляет 7975,94 тыс. руб. Реализация проекта предполагает использование
как собственных, так и заемных средств. Составленный бизнес-план способен
привлечь инвесторов для вложения средств в открытие нового производства.
81
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации Часть 1 от 30.11.1994 г. №
51-ФЗ (в ред. от 29.12.2017 г.) // СПС «КонсультантПлюс». [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/ popular/buch/
2. Налоговый кодекс Часть 2 от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ (в ред.от
29.12.2017 г.) // СПС «КонсультантПлюс». [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://www.consultant.ru/ popular/buch/
3. Астахова, Н. И Менеджмент : учебник для СПО / Н. И. Астахова, Г.
И. Москвитин ; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — М. :
Издательство Юрайт, 2017. — 422 с.
4. Бобошко Н.М. Финансово-экономический анализ: Учебное пособие /
Н.М. Бобошко и др. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 383 c.
5. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное
пособие / Л.А. Дробышева. - М.: Дашков и К, 2016. - 152 c.
6. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для
бакалавров / И. А. Дубовин. – М.: Дашков и К, 2016. – 432 c.
7. Иванова, И. А Менеджмент : учебник и практикум для СПО / И. А.
Иванова, А. М. Сергеев. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 305 с.
8. Коммерческая деятельность / И. М. Синяева и др. – М.:Юрайт, 2016. – 506 с.
9. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М.
Коротков. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 639 с.
10. Косолапова, М.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной
деятельности: Учебник / М.В. Косолапова, В.А. Свободин. – М.: Дашков и К,
2016. –248 c.
11. Купцова, Е. В. Бизнес-планирование: учебник и практикум для
академического бакалавриата / Е. В. Купцова, А. А. Степанов. — М. :
Издательство Юрайт, 2018. — 435 с.
12. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров /
Б. Г. Литвак. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 507 с.
82
13. Любушин, Н.П. Экономический анализ: Учеб. Пособие / Н.П.
Любушин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 575 c.
14. Менеджмент : учебник для СПО / под ред. Л. С. Леонтьевой. — М. :
Издательство Юрайт, 2017. — 287 с.
15. Менеджмент : учебник для СПО / Под ред. Ю. В. Кузнецова. — М. :
Издательство Юрайт, 2016. — 448 с.
16. Менеджмент : учебник для СПО / Под ред. Ю. В. Кузнецова. — М. :
Юрайт, 2016. — 448 с.
17. Менеджмент Часть 1 : учебник и практикум для академического
бакалавриата / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — М.: Юрайт, 2017. — 384 с.
18. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А. Н. Петрова. — М. :
Издательство Юрайт, 2016. — 645 с.
19. Морошкин В. А., Буров В. П. Бизнес-планирование. Учебное
пособие/В. А. Морошкин, В. П. Буров. – М.: Инфра-М, 2016. – 288 с.
20. Орлова, П. И. Бизнес-планирование: Учебник / П. И. Орлова. - М.:
Дашков и К, 2016. – 288 с.
21. Планирование на предприятии: учебное пособие / Т.Г. Рыжакина;
Томский
политехнический
университет.
−
Томск:
Изд-во
Томского
политехнического университета, 2016. – 195 с.
22. Прыкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для
бакалавров / Л.В. Прыкина. - М.: Дашков и К, 2016. - 256 c.
23. Савицкая, Г. В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности
предприятия: Учебник/ Г. В. Савицкая. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 608 с.
24. Сергеев, А. А. Бизнес-планирование: учебник и практикум для
бакалавриата и магистратуры / А. А. Сергеев. — М. : Издательство Юрайт,
2017. — 463 с.
25. Стрельцов И. А. Бизнес планирование. Учебно-методическое пособие /
И. А. Стрельцов. - Калуга: Изд-во «Эйдос», 2017. – 144 с.
26. Тютюкина, Е.Б. Финансы организаций (предприятий): Учебник / Е. Б.
Тютюкина. – М.: Дашков и К, 2016. – 544 c.
83
27. Бадалян В. В., Салтанова Т. А. Технологические схемы разработки
бизнес-планов на современных предприятиях // Современные тенденции
развития науки и технологии. – 2016. - № 2-6. – с. 30-34.
28. Байтукова Е. В., Бушмелева Г. В., Грахов В. П. Состояние и проблемы
отрасли строительных металлических конструкций в современной России //
Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 253-256.
29. Будякова А. А., Моисеенко Ж. Н. Роль бизнес-плана в управлении
предприятием // Вестник Донского государственного аграрного университета.
2017. - № 4–1 (18). - С. 44–48.
30. Бухорбаева А. Т. Особенности и проблемы бизнес-планирования
малого бизнеса // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1151-1154.
31. Григорьева Н. В. Финансовый план как важнейшая составляющая
бизнес-плана // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 819-822.
32. Пестерев С. В., Кирякова Ю. А. Основы написания бизнес-плана и
последовательность его разработки // Аллея науки. – 2017. - № 16. – с. 645-649.
33. Свиридов А. А., Усова Ю. П. Особенности разработки бизнес-плана
для нового предприятия или производства нового продукта // Актуальные
направления научных исследований XXI века. – 2016. - № 3. – с. 183-187.
34. Тактарова С. В., Куликова Т. А. Контроллинг как информационная
основа при разработке бизнес-планов инновационных проектов // Известия
высших учебных заведений. – 2017. - № 2(6). – с. 44-52.
35. Тасуева А. А. Бизнес-планирование как способ укрепления позиции
предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №6. — С. 103-105.
36. Хабалтуев А. Ю., Авдеева М. А. Бизнес-планирование как инструмент
реализации стратегии предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №44. — С. 91-93.
37. Чараева, М. В. Обзор методик формирования инвестиционного бизнесплана/ М. В. Чараева, А. В. Палеев // Финансы и кредит. — 2016. — № 18. — С. 2–8.
38. Чикишева О. А., Исмаилова Д. Ч. Исследование проблем разработки
бизнес-плана в современных условиях//Труды братского технологического
университета. – 2017. - № 1. – с. 127-130.
84
39. Шакирова А. И. Анализ информационных потоков при разработке
бизнес-плана развития предприятия // Современные тенденции развития науки
и технологий. – 2016. - № 12-10. – с. 138-140.
40. Шальнева В. В., Кириенкова А. И. Оценка эффективности бизнесплана на предприятии // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. -2016.
- № 2 (35). - С. 67–71.
41. Шидова З. А. Анализ существующих методик по разработке бизнес –
плана // Новая наука: проблемы и перспективы. – 2016. – № 4-1. – с. 199-201.
42. Бизнес планирование [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://utmagazine.ru/posts/8654-biznes-planirovanie
43. Изготовление и виды металлоизделий [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://www.tdm.ru/stroymaterialy/izgotovlenie-i-vidy-metalloizdeliy
44. Инвестиционный портал Орловской области [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://invest-orel.ru/articles/promashlennost
45. Назначение панели щитов ЩО-70 [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://www.04kv.com/produkziy/panel_70_1.
46. Панели распределительных щитов серии ЩО-70 [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://tmtrade.ru/download/private/tmt-shcho70-ti.pdf
47. Разработка бизнес-планов [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://center-yf.ru/data/ip/razrabotka-biznes-planov.php
48. Текущий рынок металлоизделий - основные тенденции и области
предназначения отдельно взятых изделий [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://vash-ru.net/4808-tekushhij-rynok-metalloizdelij-osnovnye-tendenciii-oblasti-prednaznacheniya-otdelno-vzyatyx-izdelij.html
49. Территориальный
орган
федеральной
службы
государственной
статистики по Орловской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.orel.gks.ru
50. Федеральная служба государственной статистики [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/.
85
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Бухгалтерская отчетность за 2016 г.
86
87
88
89
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Бухгалтерская отчетность за 2017 г.
90
91
92
93
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Фабер» за 2015-2017 годы
Таблица В.1
Показатель
А
1. Выручка от реализации
продукции
(работ,
оказания
услуг)
2. Себестоимость продукции
(издержки обращения)
Б
тыс. руб.
1
127512
2
128254
3
130547
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
4
5
100,58 101,79
тыс. руб.
121563
122541
124788
100,80
101,83
3. Совокупные активы
4. Основные средства
5. Оборотные активы
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
38109
7552
30557
44270
7714
36556
50988
7815
43173
116,17
102,15
119,63
115,18
101,31
118,10
затраты
тыс. руб.
66859
67397
68633
100,80
101,83
7. Фондоотдача
8.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных
средств
9. Материалоотдача
10.
Среднесписочная
численность работников
руб./руб.
обороты
16,88
4,17
16,63
3,51
16,70
3,02
98,47
84,08
100,47
86,19
руб.руб.
чел.
1,91
81
1,90
82
1,90
84
99,78
101,23
99,95
102,44
11. Производительность труда
тыс.
руб./чел.
тыс. руб.
99,36
99,36
6.
Материальные
(материальные запасы)
Ед. изм.
12. Среднемесячная оплата труда
одного работника
2015 г.
Годы
2016 г.
2017 г.
1574,22 1564,07 1554,13
25
27
28
108,00
103,70
13.
Прибыль
(убыток)
от
реализации продукции (работ,
услуг)
тыс. руб.
5949
5713
5759
96,03
100,81
14.
Прибыль
до
налогообложения
(балансовая
прибыль)
15. Чистая прибыль
15. Норма чистой прибыли
тыс. руб.
7090
6841
6880
96,49
100,57
тыс. руб.
%
5672
4,45
5473
4,27
5504
4,22
96,49
95,93
100,57
98,80
16.
Рентабельность
продаж
(оборота)
17. Рентабельность продукции
(оборота)
18. Рентабельность активов
%
4,67
4,45
4,41
-
-
%
4,89
4,66
4,62
-
-
%
16,13
13,29
11,56
-
-
94
Продолжение таблицы В.1
А
Б
19. Продолжительность одного
дни
оборота оборотного капитала
[(средние остатки оборотных
средств * 360 / выручка от
реализации продукции]
20.
Коэффициент норматив
обеспеченности собственными
0,1
оборотными
средствами
[(собственный
капитал
–
внеоборотные
активы)
/
оборотные активы]
21. Нераспределнная прибыль тыс. руб.
(непокрытый убыток)
1
77,94
2
94,19
3
109,93
4
120,85
5
116,71
0,37
0,45
0,51
123,36
112,44
17858
23331
28835
130,65
123,59
22. Собственный капитал
тыс. руб.
18716
24189
29693
129,24
122,75
23 Коэффициент автономии
(финансовой независимости)
[(собственные средства / общая
сумма активов)]
норматив
>0,5
0,51
0,56
0,59
110,43
106,02
текущей норматив
2
1,58
1,82
2,03
115,53
111,37
0,30
0,23
0,19
-
-
24
Коэффициент
ликвидности
25 Рентабельность собственного
капитала
95
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Динамика финансовых результатов ООО «Фабер» в 2015-2017 гг.
Рисунок Г.1
96
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Горизонтальный анализ показателей бухгалтерского баланса
ООО «Фабер» в 2015-2017 гг.
Таблица Д.1
Наименование
показателей
Основные средства
Итого основной капитал
Запасы
Налог на добавленную
стоимость
Дебиторская
задолженность
Денежные средства
Итого оборотный капитал
Итого имущества
Уставный капитал
Нераспределенная
прибыль
Итого собственный
капитал
Долгосрочные
обязательства
Краткосрочные
обязательства
Итого заемный капитал
Итого обязательств
Абс. Откл
Темп роста, %
2017 г. 2016 от 2017 от 2016/
2017/
2015
2016
2015
2016
7815
263
101
103,48 101,31
7815
263
101
103,48 101,31
13818
2532
1611 122,43 113,20
2015 г.
2016 г
7552
7552
11286
7714
7714
12207
256
326
345
89
19
134,77
105,83
18470
23425
28386
9916
4961
153,69
121,18
545
30557
38109
500
598
36556
44270
500
624
43173
50988
500
79
12616
12879
0
26
6617
6718
0
114,50
141,29
133,80
100,00
104,35
118,10
115,18
100,00
17858
23331
28835
10977
5504
161,47
123,59
18716
24189
29693
10977
5504
158,65
122,75
580
564
533
-47
-31
-
94,50
18813
19517
20762
1949
1245
110,36
106,38
19393
38109
20081
44270
21295
50988
1902
12879
1214
6718
109,81
133,80
106,05
115,18
97
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Фабер»
в 2015-2017 гг.
Таблица Е.1
Абс. Откл
2016 от 2017 от
2015
2016
Наименование показателей
2015 г.
2016 г
2017 г.
Основные средства
Итого основной капитал
Запасы
Налог на добавленную
стоимость
Дебиторская задолженность
Денежные средства
Итого оборотный капитал
Итого имущества
Уставный капитал
Нераспределенная прибыль
Итого собственный капитал
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Итого заемный капитал
Итого обязательств
19,82
19,82
29,62
17,42
17,42
27,57
15,33
15,33
27,10
-4,49
-4,49
-2,51
-2,10
-2,10
-0,47
0,67
0,74
0,68
0,00
-0,06
48,47
1,43
80,18
100,00
1,31
46,86
49,11
1,52
49,37
50,89
100,00
52,91
1,35
82,58
100,00
1,13
52,70
54,64
1,27
44,09
45,36
100,00
55,67
1,22
84,67
100,00
0,98
56,55
58,24
1,05
40,72
41,76
100,00
7,21
-0,21
4,49
0,00
-0,33
9,69
9,12
-0,48
-8,65
-9,12
0,00
2,76
-0,13
2,10
0,00
-0,15
3,85
3,60
-0,23
-3,37
-3,60
0,00
98
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Оценка эффективности системы управления организацией
Таблица Ж.1
– Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
А
1. Соответствие
структуры объекту
управления
2. Соответствие
структуры принципам
управления
3. Степень
централизации
(децентрализации)
4. Соответствие численности
и состава работников объему
и сложности работ
5. Соответствие средней
норме управляемости
1
2
3
4
5
Вес
Балл, 5- Взвешен
экспер эксперт эксперт эксперт эксперт (значимо эксперто ный
т
сть)
в
балл
1
2
3
5
5
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
5
5
0,1
25
0,5
5
5
5
5
5
0,2
25
1
1
1
1
1
1
0,1
5
0,1
5
5
0,1
25
0,5
5
5
0,1
25
0,5
∑= 1
155
4,6
6. Сбалансированность
5
5
5
распределения прав и
ответственности
7. Уровень
5
5
5
специализации и
функциональной
замкнутости
Итого: интегральная оценка
99
Таблица Ж.2 – Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
Показатель эффективности
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,
где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной
структуры;
ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N,
где S дублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
N – количество работ по утвержденным положениям.
3. Степень централизации функций (КЦ):
КЦ 
РФЦ
РФ
2015 г.
1
2016 г.
1
2017г.
1
1
1
1
0,5
0,5
0,5
0,18
0,28
0,30
,
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
РФ – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ): Р 
где РФУ – численность работников по функциям управления;
РО – общая численность работников аппарата управления.
РФУ
,
РО
100
Таблица Ж.3 – Интегральная оценка эффективности системы целей организации
Критерий оценки
1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт 4 эксперт 5 эксперт
1. Наличие и уровень миссии
3
2. Наличие сформированной системы целей
3
(«дерева целей» организации)
3. Соответствие целей предъявляемым к ним
3
требованиям
4. Соответствие целей структуре организации
5
Итого: интегральная оценка
3
4
3
3
3
4
3
4
Вес
(значимость)
0,3
0,3
Балл, 5экспертов
15
18
Взвешенный
балл
0,9
1,08
3
3
3
3
0,2
15
0,6
5
5
5
5
0,2
∑= 1
25
73
1
3,58
Таблица Ж.4 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Критерий оценки
1 эксперт
1. Наличие и уровень работы
подразделения стратегического
планирования и управления в
организации
2. Согласованность существующей
стратегии с требованиями внешней
среды
3. Согласованность существующей
стратегии с внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость и гибкость
стратегии
2 эксперт
3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Итого: интегральная оценка
5
5
Вес
(значимость)
0,3
Балл, 5экспертов
5
Взвешенный
балл
0,3
0,25
25
1,25
0,25
25
1,25
0,2
25
1
∑= 1
80
3,8
5
5
101
Таблица Ж.5– Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации
Критерий оценки
1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт
Вес
(значимость)
Балл, 5экспертов
Взвешенный
балл
1. Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2. Надежность аппарата управления
3. Оперативность принятия управленческих
решений
5
5
5
5
5
0,3
25
1,5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
0,2
0,2
25
25
1
1
4. Уровень квалификации работников
5. Гибкость аппарата управления
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
0,2
0,1
25
25
1
0,5
∑= 1
125
5
Итого: интегральная оценка
Таблица Ж.6– Интегральная оценка эффективности системы информации организации
Критерий оценки
1 эксперт
2 эксперт
3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт
1. Наличие системы информационного
обеспечения в организации
2. Уровень документооборота
5
5
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
5
5
0,2
25
1
3. Уровень достоверности
информации
5
5
5
5
5
0,15
25
0,75
4. Наличие и уровень системы
информационной безопасности
5. Уровень информационной
осведомленности
6. Уровень технической оснащенности
информационных процессов
5
5
5
5
5
0,15
25
0,75
5
5
5
5
5
0,1
25
0,5
5
5
5
5
5
0.2
25
1
∑= 1
150
5
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, 5(значимость) экспертов
Взвешенный
балл
102
Таблица Ж.7 – Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
Критерий оценки
1 эксперт
2 эксперт
3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт
1. Наличие системы общеорганизационных
ценностей
2. Уровень социально-психологического
климата
3. Наличие элементов корпоративного стиля
4. Уровень трудовой этики
3
3
4
3
5
4
5
4
5
5
0,2
23
0,92
5
4
5
3
5
3
5
5
5
4
0,15
0,15
25
19
0,75
0,57
4
4
4
0,1
20
0,4
5
5
4
0,1
23
0,46
5
5
5
0,1
∑= 1
25
153
0,5
4,32
Балл, 5экспертов
17
22
Взвешенный
балл
0,51
0,66
5. Определение «толщины» организационной
4
4
культуры
6. Осознание сотрудниками себя и своего
5
4
места в организации
7. Наличие системы коммуникаций
5
5
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, n- Взвешенный
(значимость) экспертов
балл
0,2
18
0,72
Таблица Ж.8– Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Критерий оценки
1 эксперт
2 эксперт
3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт
1. Планирование
2. Организация
3
4
4
5
3
4
3
5
4
4
Вес
(значимость)
0,15
0,15
3. Координация
4. Активизация (мотивация)
5. Контроль
6. Аналитическая функция
7. Использование современных
методов, инструментов при
принятии решений
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
0,15
0,15
0,15
0,15
0,1
25
25
22
25
25
0,75
0,75
0,66
0,75
0,5
∑= 1
161
4,58
Итого: интегральная оценка
103
Таблица Ж.9 – Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
Показатель эффективности
2015 г.
2016 г.
2017 г.
1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени:
Т
К ВР  Ф
ТР
где ТФ и ТР – фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в
управлении, ч.).
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:
1
1
1
1
1
1
1
1
1
n
К К .У .Ф.  1 
t
npi
1
m
Ф
СМi
1
где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения
соответствующей функции управления, ч.;
n – число функций управления, шт.;
ФСМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;
m – число подразделений, шт.
3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня
унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:
Е  ЕСТ  ЕТР
К Р. Д .  УН
Е0
где ЕУН, ЕСТ, ЕТР – число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов,
шт.;
Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.
104
Таблица Ж.10 – Показатели, характеризующие уровень корпоративной социальной ответственности
Критерий оценки
1. Социальная ответственность в
отношении персонала
хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в
области охраны окружающей среды
3. Корпоративная социальная
ответственность в области ведения
деловой практики бизнеса
4. Корпоративная социальная
ответственность в отношении
потребителей производимой
продукции (оказанных услуг)
5. Корпоративная социальная
ответственность в области
поддержки и развития местных
сообществ на региональном уровне
6. Уровень развития
благотворительности и волонтерства
1 эксперт
2 эксперт
3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт
Вес
(значимость)
Балл, 5экспертов
Взвешенный
балл
5
5
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
5
5
0,2
25
1
5
5
5
5
5
0,1
25
0,5
0
0
0
0
0
0,1
0
0
∑= 1
125
4,5
Итого: интегральная оценка
105
Рисунок Ж.1 - Результаты интегральной оценки управленческой системы ООО «Фабер»
106
Таблица Ж.11 – Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией
Показатель
2015 г. 2016 г. 2017 г.
А
1
2
3
14
14
14
81
82
84
17,28
17,07 16,67
127512 128254 130547
1250
1720
1963
7090
6841
6880
3967,5 7633 7764,5
19392,5 33556,5 39864,5
1. Численность управленческих работников, чел.
2. Общая численность сотрудников, чел.
3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]
4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о финансовых результатах»)
5. Управленческие расходы, тыс.руб.
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о финансовых результатах»)
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
9. Эффективность системы управления, %
[ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
10. Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,%
[ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*, где, ВП – объем произведенной продукции за год
11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **
12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату
5,35
78,04
98,70
0,0001 0,0001
488,64 491,43
77,59
96,49
96,96
100,57
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **,
где, ПБ1 и ПБ0 – прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.;
ЧРУ1, ЧРУ0 – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем
периодах, тыс. руб.
18,30
0,96
1,01
13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]
0,98
1,34
1,50
14. Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
9108,00 9161,00 9324,79
5,27
136,80
100,58
104,23
112,12
101,79
0,0001
506,43
4,18
4,12
Темп роста, %
2015 /
2017 /
2016
2016
4
5
100,00
100,00
101,23
102,44
98,78
97,62
100,58
101,79
137,60
114,13
96,49
100,57
192,39
101,72
173,04
118,80
107
108
109
110
111
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа