close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Жуланова Ирина Николаевна. Формирование эффективной системы принятия управленческих решений в условиях динамично развивающейся среды (на материалах АО Калужский завод «Ремпутьмаш»)

код для вставки
ениноdд ,y.и
ниrихин.Y.э
циJихцн.ч.э
17
8I0z Ifзdo
4
re
4оdЕэфех.аеg
srоdIнохошdоц
srэlиYо sox.(d кrчнъdец
т
ваонвtг.(уg.н.и
yоsвg
rнэY,{r3
(<<шешчr,(шиIаd>
цгихсхfiгвх
хrиsошэ,( {
ov
хеrгвиdэ.r,еш ен) tчyэdс rэцгэIпоrвsиsЕ€d
онъиrцвниy
цинэпэd rи.т,rниdrr rчrлiэr.сис ионsиr,хэф
фс аинеgоdитлrdоб
lчr,о9вd цгонноиtrехифиlгвах
цонхэ,,{шIча виIэJ
rинеsоsеd9о оrонhоеЕ-онhо и оJонт'ова r.(rиrсrq4
IIl8 I
ЕIg
1
dфиш Iчнsэвlrох
tT11
lчниdцдгоаонеrг.,(д
вrнэЕfrз
rнэrцж7энэlд (чrиф ойl) чrс оннэrгgвdпвн
ииПв аинв-rdо
rнэиtжЕэнэиl z0, Е0,8
ихsоJ,оrVоп оIинэIfsеdпвн оп
Е
YJo ttчd кчнноиIгtгяиФиIгчgх кYюIэлLIIч€I
J ЕIJиэ
dr*-,ё,lffi**t*
Sffj#*"э
goIrdo )
иинVflоtчdgо оJЕIпэIчв Еинffijкай^Ън!шЕIJYflоtYdsо
floHJTжYoIg аоннfl flJэdчY^эоr йнflrYdffiаФ
lдаГtчаЕYЕо
иохэиш4э эоd их^Yн и ъIщ:ГГво tчdgо о gJэdЕJэинии[
2
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: «Формирование
эффективной системы принятия решений в условиях развивающейся среды
(на материалах АО Калужский завод «Ремпутьмаш»)».
Год защиты: 2018
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) «Менеджмент организации».
Студент группы: 5-1Мн Жуланова И.Н.__________________________.
(номер группы, фамилия, инициалы)
Руководитель: д.э.н., проф. С.А.Никитин_________________________.
(ученая степень, звание, фамилия, инициалы)
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного
состояния
машиностроения;
и
выявлены
тенденций
перспективные
развития
предприятий
направления
развития
предприятий данной сферы на региональном уровне; рассмотрена концепция
управления
процессом
принятия
управленческих
решений
на
машиностроительных предприятиях в условиях динамично развивающейся
среды.
Во второй главе дана оценка бизнес-среды АО Калужский завод
«Ремпутьмаш», проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, осуществлена комплексная оценка существующей системы
управления, проанализированы процессы принятия решений на предприятии.
Проектная часть выпускной квалификационной работы
содержит
рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих
решений в условиях риска и неопределенности; дана оценка эффективности
механизма принятия управленческих решений.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав
(общий объем − 118 страниц), заключения, списка использованных
источников, приложений. Работа включает 28 таблиц, 20 рисунков.
Графическая часть выпускной квалификационной работы выполнена на 9
листах формата А4.
3
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 5
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ ....... 8
1.1 Состояние и тенденции развития машиностроения в России и мировом
масштабе с учетом предметной области............................................................... 8
1.2 Уровень и особенности развития машиностроения на региональном
уровне ..................................................................................................................... 18
1.3 Концепция управления процессом принятия управленческих решений на
машиностроительных предприятиях в условиях динамично развивающейся
среды ....................................................................................................................... 23
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИИ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ АО «КАЛУЖСКИЙ ЗАВОД «РЕМПУТЬМАШ» ЗА 2015-2017
ГОДЫ...................................................................................................................... 33
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнес-среды ........... 33
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
ОА «Калужский завод «Ремпутьмаш» ................................................................ 47
2.3 Оценка существующей системы управления предприятием ..................... 53
2.4
Анализ
системы
принятия
решений
в
АО
«Калужский
завод
«Ремпутьмаш» ....................................................................................................... 62
3 ОЦЕНКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ................................................ 76
3.1 Разработка эффективного механизма принятия управленческого решения
................................................................................................................................. 76
3.2 Совершенствование процесса принятия управленческих решений в
условиях риска и неопределенности ................................................................... 85
3.3 Оценка эффективности механизма принятия управленческих решений
предприятия ........................................................................................................... 95
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 101
4
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ................................................................................... 104
ПРИЛОЖЕНИЕ
А
ОСНОВНЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ
РЕЗУЛЬТАТОВ
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО КАЛУЖСКИЙ
ЗАВОД «РЕМПУТЬМАШ» ЗА 2015 – 2017ГГ. ............................................... 108
ПРИЛОЖЕНИЕ Б ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АО КАЛУЖСКИЙ
ЗАВОД «РЕМПУТЬМАШ» ............................................................................... 110
ПРИЛОЖЕНИЕ В РЕКОМЕНДУЕМЫЙ АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ И
РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ...................................... 112
5
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности
и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих
уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на
первый
план
выдвигаются
вопросы
эффективности
деятельности
организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой
управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым
специалистом
в
области
управления
теоретическими
знаниями
и
практическими навыками разработки управленческих решений.
Одной из основных функций управления в настоящее время является
принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое
количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче
справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений
проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности,
поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив
это решение его необходимо контролировать.
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного
производства является повышение качества принимаемых решений, которое
достигается путем совершенствования процесса принятия управленческих
решений.
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.
Необходимость
принятия
решения
пронизывает
все,
что
делает
управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому
понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто
хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное
управленческих
обоснованных
принятие
функций.
объективных
решений
необходимо
Совершенствование
решений
в
для
процесса
ситуациях
выполнения
принятия
исключительной
6
сложности достигается путем использования научного подхода к данному
процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Актуальность
важнейшей
обеспечивает
работы
функцией
очевидна.
Принятие
решений
является
управления, успешное осуществление которой
достижение
организацией
ее
целей.
Из-за
неумения
качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в
организации
механизма
его
осуществления,
технологии,
страдает
большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в
России. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во
многом зависит от этого, а тем более в России, где большинство предприятий
проходят трудные этапы своего развития и очень важно какую технологию
решения проблем они выработают.
Принятие решений, наряду с координацией и коммуникацией, является
одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его
заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей
организации.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение
теоретических и практических аспектов формирования эффективной системы
принятия управленческих решений в условиях динамично развивающейся
среды.
Целью учебной практики является овладение первичными приемами
организационно–управленческой деятельности хозяйствующих субъектов.
Задачи практики:
-
приобретение
первичных
навыков
использования
основ
экономических знаний в различных сферах деятельности;
- изучение особенностей работы в коллективе, толерантно воспринимая
социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия;
- приобретение первичных навыков поиска, анализа и использования
нормативных и правовых документов в хозяйственной деятельности
организации;
7
- ознакомление с современными методами принятия организационноуправленческих решений;
- знакомство с особенностями проектирования организационных
структур хозяйствующих субъектов;
- изучение
основных теорий мотивации, лидерства и власти для
решения управленческих задач;
- ознакомление с различными способами разрешения конфликтных
ситуаций в организации;
- приобретение первичных навыков документального оформления
управленческих решений.
Объектом исследования является акционерное общество Калужский
завод «Ремпутьмаш», основным видом деятельности которого является
производство продукции, массово применяемой на железной дороге
(металлопрокат,
запасные
части
к
подвижному
составу,
кабельная
продукция, специальные подшипники).
Предметом исследования является непосредственно процесс принятия
решений с технологической точки зрения, то есть, как совокупность
поэтапно применяемых процедур и методов по выработке и реализации
управленческих решений.
В работе применялись монографический, балансовый, сравнительный и
графический методы исследования, а также факторный, системный,
ситуационный и интегральный анализ.
Теоретическая и фактологическая база исследования: научные труды
отечественных и зарубежных ученых; законодательство РФ; годовые отчеты
предприятия АО Калужский завод «Ремпутьмаш»; статистические данные
федеральной службы статистики РФ и по Калужской области; периодическая
печать.
8
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
СИСТЕМЫ
ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ
МАШИНОСТРОЕНИЯ
1.1 Состояние и тенденции развития машиностроения в России и
мировом масштабе с учетом предметной области
Машиностроение в России является одной из наиболее развитых
отраслей промышленности и очень важной составляющей экономики страны.
Большинство самых крупных предприятий этой отрасли были построены в
советский период. По имеющимся официальным данным, на данный момент
в России действую порядка двух тысяч средних и крупных предприятий
машиностроения, к которым относятся в том числе и предприятия
металлообработки.[10]
C 1970-х годов машиностроение стало лидировать среди других
отраслей промышленности в развитии и использовании высоких технологий.
Производя машины, оборудование и комплектующие для них, эта отрасль
имеет также тесные связи со сферой услуг, особенно с такими ее сегментами,
как монтаж обрабатывающих систем, ремонт и техническое обслуживание и
даже финансовые операции. Все это вносит вклад не только в повышение
производительности, но и в сокращение издержек производства.
Примерно
треть
продукции
машиностроения
в
качестве
промежуточных товаров поставляется в другие сегменты отрасли, такие как
электронное
машиностроение,
автомобилестроение,
производство
медицинского оборудования, производство инструмента и т. п. Существует,
например, целая группа производств, которые специализируются на
автомобильной промышленности и выпускают компоненты, необходимые
для функционирования транспортного оборудования.
Большая
часть
продукции
машиностроения
относится
к
инвестиционным товарам, необходимым для осуществления капитальных
9
вложений в широком спектре отраслей экономики. Отдельные подотрасли
машиностроения обеспечивают инвестиционными товарами такие отрасли
промышленности, как текстильная, целлюлозно-бумажная, добывающая, а
также строительство и сельское хозяйство. Некоторые из этих отраслей
(текстильная, целлюлозно-бумажная и др.) подвержены достаточно глубоким
инвестиционным циклам, что создает значительные проблемы для развития
машиностроения. Часть поставщиков инвестиционных товаров обеспечивают
сразу несколько отраслей экономики, что снижает угрозу сокращения
производства; к таким относятся, например, предприятия, выпускающие
подъемно-транспортное оборудование – краны и конвейеры.[8]
Машиностроение включает в себя ряд функций, которые присущи
только этой отрасли (рисунок 1) [1].
Рисунок 1 - Макроэкономические функции машиностроения
Первая функция обеспечения воспроизводственного процесса в
национальной экономике отражает количественный аспект воспроизводства
и является наиболее важной. На ряду со строительной, машиностроительная
10
отрасль осуществляет производство инвестиционных товаров, определяя тем
самым стабильность и непрерывность деятельности каждой отрасли. За счет
продукции
машиностроительных
предприятий
осуществляется
замена
изношенных производственных фондов, а также расширение мощностей во
всех отраслях промышленности. Реализация данной функции является
залогом возможного изменения структуры экономики в перспективе в
соответствии с требованиями тенденций внутрихозяйственного развития, а
также участия страны в международном разделении труда [2].
Вторая функция, выполняемая предприятиями машиностроительного
комплекса, заключается в инновационно-технологическом обновлении
производств
и
отражает
воспроизводства.
качественные
Реализация
именно
изменения
этой
в
функции
процессе
обеспечивает
конкурентоспособность экономики посредством внедрения достижений
научно-технического
материализуясь
в
прогресса.
машинах
и
Достижения
науки
оборудовании
через
и
техники,
формирование
производственно-технологических систем, приводят к замене существующих
макротехнологий [1].
Третья функция заключается в удовлетворении спроса населения в
технически сложных и наукоемких товарах и услугах. В СССР данная
функция не играла существенной роли, поскольку в условиях дефицита и
отсутствия конкуренции со стороны иностранных производителей у
населения отсутствовал выбор товаров. После событий 1991 г. российский
внутренний рынок начал интенсивно наполняться иностранными товарами, и
российские предприятия столкнулись с жесткой конкуренцией.
Четвертая функция машиностроительной отрасли связана с созданием
материально-технической базы, которая через поставки военной техники и
вооружений
обеспечивает
обороноспособность
страны.
Эта
функция
реализуется посредством машиностроительных предприятий входящих в
оборонно-промышленный комплекс.
11
От того насколько машиностроительная отрасль способна выполнять
свои функции зависит состояние всего промышленного сектора страны.
На
сегодняшний
день
уровень
развития
отечественного
машиностроения значительно отстает от многих развитых и некоторых
развивающихся стран. [9]
Представление об общей структуре этой диверсифицированной
отрасли промышленности с многочисленными субсекторами и о ее
изменениях дает рисунок 2.
23,6%
29,8%
7,4%
1,9%
3,4%
1,7%
4,1%
12,2%
6,1%
9,8%
Автомобилестроение
Электротехническое приборостроение
Тяжелое энергетическое машиносроение
Химическое и нефтяное машиностроение
Тракторное и сельскохозяйственное машиностроение
Машиностроение для легкой и пищевой промышленности
Станкостроение
Комманальное и дорожное машиностроение
Путевое машиностроение
Прочие
Рисунок 2 – Структура продукции машиностроительного комплекса
России [20]
12
Одним
из
наиболее
значимых
сегментов
машиностроительной
промышленности страны является оборонно-промышленный комплекс,
ежегодный объем выручки которого превышает шестнадцать миллиардов
долларов. Однако важность этого сектора экономики связана не только с
объемом годовой выручки, но и с тем количеством политических и научных
связей, которые создаются благодаря военно-техническому сотрудничеству.
Сегодня у России имеются договоренности о сотрудничестве с более, чем
восьмьюдесятью странами. Самыми крупными партнерами являются Китай,
Индия, Аргентина, Венесуэла, Индонезия и Вьетнам.
Таблица 1 – Производство продукции машиностроения, млрд.руб.[20]
Производство
транспортных
средств и
оборудования,
из него:
Автомобили
легковые
Автомобили
грузовые
Вагоны
грузовые
Производство
машин и
оборудования,
из него:
путевое
машиностроение
% г/г
2015
год
I кв.
I
полуг.
4 кв.
2016
год
-8.5
-7.6
-5.4
0.0
0.0
2.8
-2.9
-2.8
-27.7
-27.9
-17.9
-3.6
-2.9
12.0
-8.9
-9.9
-14.7
12.1
4.4
14.9
6.6
17.3
8.5
7.9
-45.6
-2.4
3.1
38.3
96.3
62.7
30.3
30.0
-11.1
5.4
2.8
4.6
-0.2
2.5
3.3
3.3
-11.2
-5.0
7.6
14.5
30.7
-4.7
15.0
17.0
10.2016 11.2016 12.2016
Индекс производства транспортных средств и оборудования в 2016
году вырос на 2.8 % г/г. (рисунок 3,4)
Индекс производства машин и оборудования за 2016 год вырос на 3.3
%
г/г,
производство
оборудования
для
путевого
машиностроения
13
увеличилось за аналогичный период увеличилось на 15.0 % г/г, в то время
как за декабрь зафиксировано снижение на 4.7 % г/г.
Рисунок 3 – Динамика производства транспортных средств и
оборудование, очищ./сезон., 2011 г. =100 [20]
Рисунок 4 – Динамика производства машин и оборудования,
очищ./сезон., 2011 г. =100 [20]
14
Практически весь период с 1996 г по 2016 г динамика инвестиций
инвестиционная активность в машиностроительном комплексе была низкой.
Интенсивность отметилась лишь двумя всплесками выше среднего по
экономике: в 2004-2005гг. и в 2014-2015гг. (рисунок 5)
Рисунок 5 – Динамика выпуска и инвестиций в машиностроении
(2013г.=100) [20]
В 2011-2015гг. отмечен последовательный рост инвестиций: в условиях
кризиса 2015г. примечательно отметить опережающий рост инвестиций,
который, однако начал свою коррекцию в 2016г. [20]
Состояние машиностроительного комплекса сегодня – это индикатор
состояния экономики в целом завтра. В 2017 году ускорился обвал в
российском машиностроении: объемы выпуска машин и оборудования
рухнули на 6,5%. Производство электро- и оптических приборов сократилось
на 1,6%.[11]
Накопленным итогом с начала кризиса спад в машиностроении
составляет почти 13% — настолько выпуск в 2017 году оказался ниже
показателей 2014 г.
Бурный рост за время рецессии, санкций и обвала цен на нефть, смогла
показать лишь химическая промышленность (на 27%), в целом предприятия
15
отрасли сократили производство на 5,4%. Этот не спад не удалось
компенсировать даже усиленной добычей нефти, газа и угля (+4,9% за три
года). В целом промышленность остается в минусе почти на 2%.[11]
Крупнейшими мировыми центрами машиностроения в настоящее
время являются Европейский союз, Китай, США и Япония (таблица 2).
Таблица 2 - Мировые центры машиностроения, 2016 г. [21]
Показатели
ЕС
Китай
США
Япония
Валовой объем выпуска, млрд долл.
502,1
480,6
221.6
151,9
Условно-чистая продукция, млрд долл.
157,5
161,4
103,0
66,2
Число занятых, тыс. чел.
2900
6113
1130
685
54290
26399
91125
96700
0,61
0,14
0,44
0,34
Уровень производительности
(учп/занятые, долл.)
Удельные трудовые издержки (учп на 1
долл. трудовых издержек, долл./долл.)
Европейский союз остается пока крупнейшим мировым центром
машиностроения по общему валовому выпуску продукции. Однако Китай за
последние 10 лет вырвался в число лидеров, а по произведенной условночистой продукции даже занял первое место в мире. В этот же период
среднегодовые темпы прироста выпуска машиностроительной продукции в
ЕС составили лишь 1,1%, а в США и Японии даже наблюдалось падение (на
1,1 и 3,1% соответственно). Если занятость в отрасли в 2000 – 2016 гг. в
развитых странах сокращалась (в США – на 2,6% в год, в Японии – на 3,3%, в
ЕС – на 1,5% в год), то в Китае она росла ежегодно на 5,8%, достигнув 6 млн/
чел. и тем самым в два раза превысив показатель занятости в странах
Евросоюза. Это отражало общий процесс переноса машиностроительных
мощностей с Запада на Восток. Причина в том, что удельные трудовые
издержки в Китае в два раза ниже, чем в Японии, в три раза ниже, чем в
США, и почти в пять раз ниже, чем в Европейском союзе.[21]
16
Конкурентные позиции европейских стран в области машиностроения
ослаблены
еще
и
сравнительно
более
низким
показателем
производительности труда, который составляет 54 тыс. долл. (в США – 91
тыс. долл., в Японии – 97 тыс. долл.). Это можно объяснить разнородным
характером экономик стран, входящих в ЕС. Однако даже в ведущей стране
Западной Европы – Германии производительность труда в машиностроении
составляет только 70 тыс. долл.
Китай
продолжает
отставать
от
других
мировых
центров
машиностроения по производительности труда (50% от уровня ЕС),
ежегодные темпы прироста этого показателя в 2000 – 2016 гг. составили
более 10%, в ЕС – 1,5%, США – 0,8%, а в Японии наблюдалось падение. По
нынешнему уровню производительности труда в машиностроении Китай
сравним с такими странами, как Польша, Чехия и Словакия, где трудовые
издержки существенно выше китайских. Названные страны больше внимания
уделяют абсолютным объемам выпуска, чем инвестициям в НИОКР,
проектированию
и
маркетингу.
Эти
обстоятельства
дают
Китаю
существенные конкурентные преимущества.[21]
На глобальном рынке Россия выступает в качестве чистого импортера
машиностроительной продукции. Объем отраслевого импорта составляет 15
млрд. долл., экспорта – всего 2 млрд. долл. В 2000 – 2008 гг. (до кризиса)
темпы прироста импорта достигали 25% в год. Основным торговым
партнером России выступают страны Европейского союза, на которые
приходится до 90% машиностроительного импорта.
В особенно тяжелом положении находится российское станкостроение.
Уровень производства станков упал в России с 70 тыс. штук в 1991 г. до 3
тыс. в 2016 г., то есть более чем в 20 раз [20].
Физическая и моральная изношенность основных фондов, в первую
очередь металлообрабатывающего оборудования, достигает 70%. Если
вплоть до начала 1990-х годов лидерами станкостроения были США, СССР,
ФРГ и Япония, то к 2012 г. безусловным лидером в производстве станков
17
стал Китай, а за ним (с большим отрывом) следуют Япония, Германия,
Италия, Южная Корея и Тайвань. Правда, Япония, Германия и Италия
первенствуют в производстве наиболее сложных и точных машин. США
спустились на 7-е место в мире, а Россия – на 21-е. (Китай стал лидером и в
импорте станков: по их потреблению он превосходит все остальные
страны.)[21]
Экспорт машин, оборудования и транспортных средств
в 2017 г.
составил 28,1 млрд. долл., показав рост на 14,6% или 3,57 млрд. долл. Это
стало вторым результатом в российской истории, немного уступающим
показателю 2013 г. (28,8 млрд. долл.). При этом поставки в дальнее
зарубежье достигли 19,8 млрд. долл., что стало абсолютным максимумом, и
если в 2013 г. дальнее зарубежье и СНГ соотносились в экспорте как 58:42,
то в 2017 г. соотношение стало 70:30.[26]
Таким
образом,
намеченный
курс
на
строительство
новой
инновационной экономики в России требует развития многих сфер,
ключевой из которых является промышленный сектор. Для того, чтобы
продукция отечественной промышленности была конкурентоспособной на
глобальных рынках необходимо иметь в своем арсенале самые современные
машины и оборудование, производство которых является функцией
машиностроительной отрасли.[10]
18
1.2
Уровень
и
особенности
развития
машиностроения
на
региональном уровне
Калужская область — субъект Российской Федерации, входящий в
состав Центрального федерального округа, который граничит с Московской,
Тульской, Брянской, Смоленской, Орловской областями.[16]
Промышленность региона представлена шестнадцатью отраслями,
1700 предприятиями, из которых 250 – крупные и средние, производящие
более 87% всего объема промышленной продукции. Преобладающим видом
экономической деятельности является обрабатывающее производство. Объем
промышленной продукции обрабатывающих производств составляет более
80% от общего объема отгруженной продукции промышленного комплекса.
В структуре обрабатывающих производств наибольшей концентрацией
характеризуется машиностроительный комплекс. Динамично развиваются
предприятия, производящие пищевые продукты, целлюлозно-бумажные
изделия, а также строительные материалы.[17]
Активно развиваются предприятия, представляющие традиционные
сектора экономики, — это производители турбогенераторов и газотурбинных
двигателей,
железнодорожной
техники,
строительных
материалов,
электроники, оптики и многого другого.
Создаются новые высокотехнологичные производства, занимающиеся
исследованиями и разработками в различных сферах: от ядерных технологий,
авиации и космонавтики до наномеханики и очистки воды.
Калужская область занимает лидирующие позиции в России по темпам
роста промышленности, объемам инвестиций на душу населения и уровню
ежегодно внедряемых в производство передовых технологий.
При отсутствии собственной сырьевой базы, значительное развитие в
регионе получили машиностроение и металлообработка.
Предприятия машиностроительного комплекса составляют основу
промышленного
потенциала региона.
Вместе
с тем, важное
место в
19
промышленности области занимают предприятия пищевой промышленности,
промышленности строительных
материалов
и целлюлозно-бумажного
производства (рисунок 2).
Общее количество промышленных предприятий области около 2700, из
них 285 крупных и средних предприятий, остальные относятся к категории
малых [17].
Основной задачей Правительства Калужской области в сфере развития
промышленности
является
улучшение
инвестиционного
и
предпринимательского климата в регионе.
Индекс промышленного производства в Калужской области за январьдекабрь 2017 года по сравнению с январем-декабрем 2016 года составил
112,3 %.
Индекс промышленного производства в среднем по России составил –
101 %.
В январе-декабре 2017 года по индексу промышленного производства
область занимает 2 место в ЦФО, 10 место в России (в январе-декабре 2016
года – 3 место и 9 соответственно) (рисунок 6).[17]
Рисунок 6 - Индексы промышленного производства в Калужской
области и России в 2010-2017 годы (в % к предыдущему году) [17]
20
Объем
отгруженных
товаров
собственного
производства,
выполненных работ и услуг собственными силами по промышленным видам
деятельности за январь-декабрь 2017 года составил 714,5 млрд. рублей.
(рисунок 7).[17]
Рисунок 7 – Индексы промышленного производства в январе-декабре
2017 года, % [17]
Наибольший удельный вес в структуре промышленности занимают
обрабатывающие производства – 95,7 %. Доля обеспечения электрической
энергией, газом и паром; кондиционирование воздуха составила 2,9 %,
добычи полезных ископаемых – 0,5 %, водоснабжение; водоотведение,
организация сбора и утилизации отходов, деятельность по ликвидации
загрязнений – 0,9 %
Крупными
и
средними
предприятиями
произведено
91,6
%
промышленной продукции.
Предприятиями обрабатывающих производств в январе-декабре 2017
года отгружено товаров, выполнено работ и услуг на 684 млрд. рублей.
Индекс промышленного производства составил 112,8 % (рисунок 8).
21
Рисунок 8 – Структура обрабатывающих производств в январе –
декабре 2017 года, % [17]
Рост индекса промышленного производства обусловлен увеличением
производства лекарственных средств и материалов (167,2 %), производства
электрического оборудования (135,7 %), производства прочих транспортных
средств и оборудования (130,2 %), производства готовых металлических
изделий (124,9 %), производства прочей неметаллической минеральной
продукции (125 %), производства автотранспортных средств, прицепов и
полуприцепов (121,5 %), производства пищевых продуктов (118,7 %),
производства напитков (118,6 %).
За 2017 год индекс производства машин и оборудования составил
111,0 %, значительно выросло производство машин общего назначения –
199,8 %. Индекс производства машин и оборудования для сельского и
лесного хозяйства – 110,6 %, индекс производства машин специального
назначения – 87,8 %.
Территориальная структура по объему отгруженной продукции,
выполненных работ обрабатывающими производствами в рассматриваемом
периоде представлена шестью крупнейшими муниципальными районами и
22
городскими округами Калужской области, которые обеспечивают 94,9 %
общего объема отгруженной продукции в обрабатывающих производствах.
(рисунок 9)
Рисунок 9 – Территориальная структура по виду деятельности
«обрабатывающее производство» в январе – декабре 2017 года [17]
Промышленный комплекс области имеет наибольшую степень влияния
на общее состояние региональной экономики. Калужская область является
ярким примером промышленного региона с доминирующим положением
обрабатывающих производств. Приоритетными для Калужской области в
настоящее
время
определены
перерабатывающая
промышленность,
машиностроение, металлургия, приборостроение. В основном универсальная
производственная база промышленных предприятий, прежде всего, в
машиностроении, предоставляет возможности менее затратного освоения
новых видов продукции и структурной перестройки в целом.
23
1.3 Концепция управления процессом принятия управленческих
решений на машиностроительных предприятиях в условиях динамично
развивающейся среды
На сегодняшний день проблему совершенствования процесса принятия
управленческих решений
в промышленности напрямую связывают с
системой менеджмента предприятия. В современных условиях рыночных
отношений
в
нашей
экономическую
стране
предприятие
самостоятельность.
имеет
юридическую
Эффективное
и
управление
производственной деятельностью предприятия все в большей степени
зависит
от
уровня
информационного
обеспечения
его
отдельных
подразделений и служб. Предприятия, имеющие сложную производственную
структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой
информации. Именно она помогает оптимизировать затраты и финансовые
результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Этого же
требует и жесткая конкурентная борьба, и высокая динамика рынка. Все это
невозможно без профессионально выстроенной системы среднесрочного
управления, связанного со стратегией предприятия. На сегодняшний день
немногие российские организации машиностроения имеют управленческий и
бухгалтерский учет поставленный таким образом, что содержащаяся в нем
информация была бы пригодна для оперативного управления и финансового
анализа. [22]
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из
нескольких
альтернатив,
пронизывают
всю
человеческую
жизнь.
Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует
автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации,
когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек
сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой
совершается выбор.
24
Однако
в
управлении
систематизированный
процесс.
принятие
решений
–
это
более
Принятие
решений
в
организации
представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или
альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим
и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия
решений включает множество разных элементов, но непременно в нем
присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации,
так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению
их использования для достижения целей организации. Принятие решений –
это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно
рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как
процесс, ведущий к появлению этого продукта. [4]
Принятие решений – это наука и искусство. Роль принятого решения
огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации
заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать
их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение
– это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее,
«определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет
необходимости в решениях и действиях».
В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения
разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной
организации и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы
рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из
многих
объективно
существующих
курсов
действий
(альтернатив),
позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.
Таким образом, нами установлен тот факт, что чем точнее определена
проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще
учесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений.
25
Условия ситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию
принятия решения, предопределяют ее.
Умение руководителя правильно принять решение, выработать
научный
подход
к
нему,
определяет
его
способности
выполнять
экономические функции, комплексный критерий его управленческой
культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и
организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия
сказывается и проявляется в различных аспектах его труда. [10]
Процесс принятия решения – это циклическая последовательность
действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем
организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,
принятии решения и организации его выполнения (рисунок 10).
Анализ ситуации
Контроль и оценка
результатов
Идентификация
проблемы
Управление реализацией
Определение критериев
выбора
Согласование решения
Разработка альтернатив
Выбор наилучшей
альтернативы
Рисунок 10 – Состав и последовательность этапов процесса принятия
управленческих решений.
Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные
процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций
и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е.
26
структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и
решаемой проблемой.
Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны,
особенно для крупных промышленных предприятий. Можно принять немало
разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы
контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут
ожидаемого эффекта.
В процессе управления менеджерам приходится принимать большое
количество решений на всех этапах управленческой деятельности –
планирования, организации, мотивации и контроля. Данные функции
представлены на рисунке 11.
Принятие решений
Обмен информацией
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Рисунок 11 – Функции управления и связующие процессы
Данные функции объединены между собой двумя связующими
процессами – процессом обмена информацией и процессом принятия
решений. Принятие решений происходит при реализации всех функций
менеджмента.
В процессе планирования принимают решения о:
27
1.
Миссии и целях организации;
2.
Состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;
3.
Стратегии и тактике достижения поставленных целей;
4.
Бюджете организации;
5.
Выборе инвестиционных проектов;
6.
Целевых и рыночных сегментах и позиционировании товаров или
услуг на целевых рынках;
7.
Стратегии ценообразования;
8.
Каналах сбыта и распределения продукции;
9.
Разработке новых видов товаров и услуг;
10. Способах проведения рекламных кампаний. [15]
В
процессе
организации
принимаются
решения
о
способах
организации взаимодействия подразделений и работников организации; об
организационной
структуре;
полномочий;
реорганизации
о
о
пределах
фирмы
и
распределении
вследствие
властных
изменения
целей
деятельности или состояния внешней среды организации.
В
процессе
мотивации
принимаются
решения
о
нуждах
и
потребностях подчиненных; том, в какой мере удовлетворяются эти
потребности;
том,
что
необходимо
сделать
для
повышения
производительности труда подчиненных; методах и приемах мотивации
конкретных работников.
В процессе контроля принимаются решения о том как и по каким
показателям следует оценивать результаты работы; как часто нужно измерять
эти показатели; какие методы и процедуры контроля следует использовать в
процессе управления организацией; насколько организация преуспела в
достижении поставленных целей.
Оперативные решения наиболее распространены и обеспечивают
основную часть прибыли. Они состоят из распределения ресурсов по
функциональным
подсистемам
и
включают
распределение
ресурсов
28
номенклатуры производства, операционные планы и графики и их
реализацию.
Стратегические решения в узком смысле – это выбор альтернативного
варианта стратегического поведения предприятия.
Подсистема менеджмента – управляющая по отношению к другим
подсистемам организации (подсистемам производства, функциональным
службам
и
др.).
Принятие
управленческих
решений
связано
с
необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его
в желаемое состояние.
Принятие решения, таким образом, есть процесс, направленный на
поиск проблем системы; на постановку целей воздействия (определение
желаемого состояния системы); на определение критериев достижения целей
воздействия; на разработку альтернативных вариантов воздействия, их
оценку и выбор; на внесение необходимых изменений в систему. [27]
На рисунке 12 показано, что необходимость изменений определяется
исходя из информации о состоянии параметров системы, а управление
системой осуществляется воздействием на ее управляемые параметры.
Перечень конкретных функций разработки управленческих решений
включает в себя:
−
стратегическое планирование;
−
управление управленческой деятельностью (контроллинг);
−
коммуникации с внешней и внутренней средой;
−
управление человеческими ресурсами;
−
управление производственной и обслуживающей деятельностью;
−
формирование системы управления организацией (методология,
структура, процесс, механизм, техника управления).
Стратегическое
реализацию
планирование
управленческих
предусматривает
решений,
подготовку
определяющих
и
стратегию
предприятия, детализацию стратегии до политик, программ, проектов и
мероприятий, приоритеты их выполнения и распределения ресурсов. [22]
29
Рисунок
12
–
Схема управленческого
решения
как функции
менеджмента
Управление управленческой деятельностью (контроллинг) – связано с
управленческим
решением,
которые
принимаются
с
целью
совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководителям
разных уровней необходимо обеспечивать функциональность подразделения,
за работу которого они отвечают согласно должностным обязанностям.
Поэтому кроме знаний, умений и навыков управления руководитель должен
обладать
знаниями,
деятельности
умениями
организации.
и
навыками
Например,
в
предметной
начальнику
области
литейного
цеха
необязательно знать в совершенстве технологию литья – для контроля за
соблюдением технологии существует технолог, но иметь представление о
состоянии оборудования, запасе производственных мощностей, наличии
30
сырья, степени его соответствия требованиям технологии и т. п. факторов
производства крайне необходимо, поэтому руководители организаций
проводят обучение управленческого персонала.
Коммуникации
с
внешней
и
внутренней
средой
–
предмет
управленческих решений, цель которых – формирование коммуникационных
каналов между организацией и внешней средой. Такие управленческие
решения
направлены
на
установку
отношений
с
поставщиком
и
потребителями, клиентами, сообществом вообще, органами государственной
власти,
органами
местного
самоуправления
и
другими
субъектами
общественного устройства.
Управление человеческими ресурсами – это управленческие решения,
направленные на повышение производительности труда, научным и
практическим потенциалом, формирование личностных качеств персонала.
Управленческое
консультирование
–
функция
управленческих
решений, направленных на решение проблем ситуационного характера.
Управление производственной и обслуживающей деятельностью –
ориентирует управленческие решения на совершенствование основного и
вспомогательного производства.
Формирование системы управления организацией – отражается в
управленческих
решениях,
направленных
на
реструктуризацию
и
реформирование компаний. Такие решения называются стратегическими и
разрабатываются
организации,
ее
для
внесения
систему
существенных
целей,
политик,
изменений
программ
в
и
миссию
проектов.
Стратегические решения в узком смысле – это выбор альтернативного
варианта стратегического поведения предприятия. [18]
Оперативные решения наиболее распространены и обеспечивают
основную часть прибыли. Они состоят из распределения ресурсов по
функциональным
подсистемам
и
включают
распределение
ресурсов
номенклатуры производства, операционные планы и графики и их
реализацию.
31
Таким образом, необходимость принятия решений объясняется
сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности,
возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой
функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях
имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не
индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых
решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной
информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого
решения
могут
(детерминированные
приниматься
решения)
в
и
условиях
риска
или
определенности
неопределенности
(вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного
менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия
группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению
коллегиальных
форм
принятия
решений.
Принятие
решения
–
не
одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную
продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая
последовательность действий субъекта управления, направленных на
разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,
генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и
соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за
счет использования научного подхода, моделей и методов принятия
решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта.
Руководителю
необходимо
использовать
модели
из-за
сложности
организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире,
необходимости
заглядывать
в
будущее.
Основные
типы
моделей:
физические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений
позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные
альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к
32
сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на
последующие.
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации,
является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех
управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой
исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи,
принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют
совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых
сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности,
воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
Считая организацию инструментом управления, многие социологи и
специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают
её
деятельность
управленческих
в
первую
решений.
очередь
с
подготовкой
Эффективность
управления
и
реализацией
во
многом
обусловлена качеством таких решений. Интерес теоретиков менеджента к
этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся
совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и
управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и
нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий
из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и
корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в
виде
двух
элементов
управления:
подготовки
и
осуществления
управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент
управления и организации в современной системе менеджмента. [27]
33
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИИ СИСТЕМЫ
ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
АО
«КАЛУЖСКИЙ
ЗАВОД
«РЕМПУТЬМАШ» ЗА 2015-2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнессреды
Группа
компаний
производителем
Ремпутьмаш
путевых
машин
и
является
ведущим
технологий
и
российским
объединяет
13
производственных предприятий в разных городах России, среди которых АО
«Калужский завод «Ремпутьмаш» занимает основную позицию.
Группа РПМ производит и обслуживает путевые машины, создаваемые
на базе передовых инженерных разработок, выпускает всю линейка путевой
техники,
необходимой
для
строительства,
капитального
ремонта
и
поддержания текущего содержания железнодорожного полотна.
Калужский ремонтно-механический завод № 12 был создан 10 августа
1944 г. Приказом Народного комиссариата путей сообщения № М-1828/ЦЗ в
целях обеспечения потребности эксплуатационных нужд железных дорог.
Профиль завода – изготовление противоугонов, ремонт и изготовление
путевого инструмента и инвентаря, ремонт путевых машин и механизмов.
31 июля 1987 г. генеральным директором ПО «Ремпутьмаш»
утвержден Устав Калужского путевого ремонтно-механического завода
(Калужский ПРМЗ), который находится в ведении МПС России и подчинен
ПО «Ремпутьмаш».
На
завод
возложены
задачи
по
«удовлетворению
отрасли
в
капитальном ремонте путевой техники и производство запасных частей для
нее, товаров народного хозяйства и услуг населению, производство
продуктов сельского хозяйства с высоким качеством работ и материальными
затратами, увеличение вклада в ускорение социально-экономического
развития отрасли и обеспечение на этой основе роста благосостояния
коллектива и его членов». В состав Калужского ПРМЗ входит филиал,
34
находящийся в Самарском районе города Днепропетровск. Калужский ПРМЗ
по уставу возглавляет «начальник завода».
12 мая 1997 г. государственное предприятие Калужский путевой
ремонтно-механический завод МПС России переименован в Государственное
унитарное предприятие «Калужский завод «Ремпутьмаш» МПС России.
Одновременно реорганизованы государственные предприятия: Абдулинский
ПРМЗ, Верещагинский ПРМЗ, Свердловский ПРМЗ, Пермский МРЗ,
Ярославский ВРЗ, Московский ОЗПМ, Московский МЗ «Красный путь»
В поисках
современных
технологий
предприятия
налаживают
сотрудничество с мировыми лидерами путевого машиностроения, выходя
на новый
виток
развития —
кооперативное
производство
высокотехнологичных ресурсосберегающих машин. В 1997 году руководство
МПС подписывает договор о сотрудничестве с фирмой «Плассер и Тойрер»
(Австрия), и Калужский завод «Ремпутьмаш» в кооперации с ней выпускает
машину для глубокой вырезки балласта АХМ-801. В этом же году указанием
МПС
России
Калужский
путевой
ремонтно-механический
завод
преобразовывается в Государственное унитарное предприятие Калужский
завод «Ремпутьмаш» и становится головным заводом объединения, в состав
которого вошли десять ремонтно-механических заводов. Географически
разбросанные от Екатеринбурга до Калининграда, разные по численности
коллективов и технической оснащенности, заводы объединила одна задача —
создание
и ремонт
высокопроизводительной
путевой
техники
и комплектующих к ней. Так получилось мощное предприятие, с большим
потенциалом.
В 1998 году дан старт сотрудничеству МПС и завода «Ремпутьмаш»
с фирмой «Спено» (Швейцария) — мировыми лидерами в области шлифовки
рельс. Партнеры объединили усилия, и вскоре на Западно-Сибирскую
железную дорогу прибыл первый рельсошлифовальный поезд РШП-48.
В 1999
году
в путевое
хозяйство
начали
поступать
высокопроизводительные выправочно-подбивочные машины, изготовленные
35
«Ремпутьмашем» в кооперации с «Плассер и Тойрер». Сегодня «Дуоматики»
и «Униматы» стабильно работают на всех железных дорогах страны и имеют
отличную репутацию. В рамках программы импортозамещения, изготовлены
разработанные
применения
конструкторским
импортных
бюро
«Ремпутьмаш»
комплектующих
машины
МОБ-1Г
без
и КОМ-300.
Спроектирован и изготовлен первый отечественный рельсошлифовальный
поезд РШП-12С для Сахалинской ж.д. Такая идеология нашла поддержку
у заказчиков — «Ремпутьмаш» выиграл тендер на поставку путевых машин
на Украину, и теперь КОМ-300 и РШП-48К работают на железных дорогах
соседней республики.
В 2001 году Министерством путей сообщений был выкуплен
Людиновский машиностроительный завод, вошедший в состав ГУП
«Калужский завод «Ремпутьмаш». На тот момент Людиновский завод
являлся банкротом, имел конкурсного управляющего и практически
неработающее производство. После серьезной реконструкции и солидных
финансовых вложений, Людиновский завод успешно возобновил работу,
освоив
выпуск
хоппер-дозаторов,
ремонт
и
изготовление
вагонозамедлителей. Было восстановлено металлургическое производство.
В 2003 году ГУП Калужский завод «Ремпутьмаш» преобразован
в филиал компании ОАО «РЖД». В мае принято соответствующее решение
о реорганизации
филиала
в дочернее
общество
ОАО
«РЖД».
На заводе разработана, успешно внедрена и сертифицирована система
менеджмента
качества.
Сертификат
выдан
фирмой
DIN
VSB
ZERT(Германия).
В 2006 году Калужский завод стал управляющей компанией
в сформированной группе компаний «РЕМПУТЬМАШ», в которую вошли
9 предприятий.
С 2009 года группа компаний «Ремпутьмаш» в рамках заказа ОАО
«РЖД» приступает к поставке техники для строительства железной дороги в
Ливии. Для этого конструкторами калужского завода разрабатывается и
36
создается тяговый модуль 2УТМ-4Л, предназначенный для работы в
тропических условиях и на колее, шириной1435 мм.
2011 год стал началом реализации программы создания ремонтносервисных центров и организации сервисного обслуживания
путевой
техники, в рамках которой были открыты сервисные центры в г. Кочетовка
(Юго-Восточная железная дорога) и г. Слюдянка (Восточно-Сибирская
железная дорога).
Начата
работа
по ребрендингу
предприятия.
И уже
на III
Международном Железнодорожном Салоне «ЕХРО 1520», проходившем в г.
Щербинка (Московская обл.) в сентябре 2011 года, компания предстала
в новом облике — Группа РПМ, с новым позиционированием в качестве
стратегического
партнера
ОАО
РЖД,
игрока
глобального
рынка
и производителя уникальных «русских» машин.
В 2012 году в результате консолидации акций Группы РПМ в ОАО
«РЖД» окончательно сформирован машиностроительный холдинг на базе
ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш». Его структура позволяет создать
единый центр принятия управленческих решений и контроля, а также единый
конструкторский центр. Существенно увеличивается масштаб бизнеса и
повышается его прозрачность. Вместе с этим произошедшее объединение
позволяет консолидировать финансовые ресурсы и осуществить четкую
специализацию и кооперацию производственных площадок.
Сформировавшийся
машиностроительный
в
корпоративной
холдинг
-
Группа
структуре
РПМ,
в
ОАО
«РЖД»
настоящее
время
сосредоточен на выполнении программы поставки путевой техники ОАО
«РЖД» в период на 2012–2016 гг. В свою очередь, для ОАО «РЖД»
консолидация акций Группы РПМ позволит выделить долю в акционерном
капитале
объединенного
машиностроительного
субхолдинга
для
последующей реализации сторонним инвесторам, в том числе крупным
зарубежным партнерам.
37
В настоящее время АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» производит
следующую продукцию и оказывает услуги:
1.
Высокопроизводительные
путевые
машины
на
основе
отечественных разработок и по кооперации с ведущими фирмами Европы,
обеспечивающие
современные
ресурсосберегающие
технологии
капитального ремонта и текущее содержание железнодорожного пути;
2.
Проведение капитального ремонта эксплуатационного парка
путевых машин с приданием им новых функциональных возможностей,
повышением надежности, производительности, продлением срока службы;
3.
Производство запасных частей для путевых машин;
4.
Сервисное обслуживание путевых машин;
5.
Обучение и переподготовка машинистов путевой техники;
6.
Производство и капитальный ремонт вагонных замедлителей;
7.
Производство путевого гидравлического инструмента.
Основная продукция завода – изготовление и капитальный ремонт
путевой
техники.
Завод
преимущественно
работает
с
основным
потребителем – ОАО «РЖД» напрямую по договорам поставки, а также с
железными дорогами Российской Федерации.
Сущность
анализа
состояния
внешней
среды
и
деятельности
предприятия – в систематическом изучении и оценке контролируемых и
неконтролируемых
предприятию.
факторов
Главной
(объектов
целью
такого
и
событий),
анализа
относящихся
является
к
получение
необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и
возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.
Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних
факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности
или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. Под
факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного
фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при
38
организации управления необходимо максимально учитывать факторы
внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как
целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.
В научной литературе существует достаточно много точек зрения по
поводу структуры внешней среды, но наиболее широко распространен
подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют
два уровня: микро- и макросреду. В состав компонентов макроокружения
входят:
экономическая,
политическая,
правовая,
социальная,
технологическая, природно-географическая компонента.
Для оценки экономической компоненты макроокружения организации
необходимо
рассмотреть
основные
показатели,
характеризующие
экономическое положение Калужской области в настоящее время.
Изучив экономические показатели за 2015 – 2017 гг. в Калужской
области и стране в целом, которые
характеризуют экономическую
компоненту макроокружения АО Калужский завод «Ремпутьмаш» можно
сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции
оказывают неблагоприятное влияние на организацию в целом. В связи с
мировым
финансовым
кризисом
практически
все
контрагенты
АО
Калужский завод «Ремпутьмаш» испытывают в настоящее время негативные
последствия данного события: низкая платежеспособность, отсутствие
денежных средств для развития, невозможность привлечения инвесторов и
получения кредитов и т. д.
В результате чего в АО Калужский завод «Ремпутьмаш» наметились не
только процессы дестабилизации, но и снижения уровня экономических
показателей, в силу снижения спроса на продукцию и соответственно
уменьшения объемов продаж и оказываемых услуг, а также ухудшения их
качества (в частности из – за высокой конкуренции и низкосортного сырья).
Политическую компоненту макроокружения организации на данный
этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как стабильную.
Это результат прихода к власти на президентских выборах В. В. Путина и
39
Д.Медведева в качестве премьер-министра, в лице которых как большинство
россиян, так и мировая общественность видят своего рода гарантов
политической стабильности в РФ. В настоящее время проводится не только
грамотная внешняя политика, но и внутренняя, которая оказывает
положительное воздействие на предприятия металлургической отрасли.
Правовая
составляющая
АО
Калужский
завод
«Ремпутьмаш»
включает в себя Конституцию РФ, законы и подзаконные акты как
федерального, так и областного значения, которые регулируют деятельность
юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории
страны.
Система обязательных требований в машиностроении представлена
более чем 20000 документов, в основном советского периода. Она неудобна
для применения, часто имеет рамочный характер, содержит завышенные,
дублирующие и избыточные требования, не гармонизирована с мировой
практикой. Эти недостатки ведут к увеличению числа надзорных действий,
административным, коррупционным и временным издержкам. В целом
правовая система оказывает негативное воздействие: существенно снижает
конкурентоспособность исследуемого предприятия, замедляет темпы её
модернизации.
Социальная сфера является важной составляющей жизнедеятельности
и обеспечения устойчивой работы ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш».
Расходы на ее содержание компания рассматривает как инструмент
повышения
производственно-экономической
эффективности,
а
формирование и развитие социального пакета — как элемент системы
мотивации. Развитие кадрового потенциала находится в прямой зависимости
от социальной политики, от эффективности ее реализации и адресности.
В условиях жесткой конкуренции на рынке труда Калужской области
решающее значение приобретают сохранение квалифицированных кадров,
привлечение на работу в компанию молодежи, создание привлекательных
условий работы.
40
В
соответствии
с
положением
по
предприятию
работникам
выплачивается вознаграждение за выслугу лет, а при выходе на пенсию
выплачивается единовременное поощрение за добросовестный труд в
зависимости от стажа работы в отрасли. За долголетний добросовестный
труд работникам присваивается звание «Ветеран труда завода».
Работникам оказывается материальная помощь. На предприятии
существует система поощрений к праздничным датам, юбилеям.
Предусмотрен
оплачиваемый
отпуск
при
рождении
ребенка,
регистрации брака, выплачиваются единовременное пособие при рождении
ребенка, ежемесячное пособие по уходу за ребенком до трех лет из средств
предприятия, единовременная денежная помощь при возращении на
производство уволенных в запас военнослужащих.
Каждый работник может заработать себе корпоративную пенсию через
НПФ «Благосостояние», с которым предприятие заключило договор о
пенсионном обеспечении.
Работники
завода
получают
компенсацию
за
проезд
на
железнодорожном транспорте (в 2017 году составила 11 тыс.рублей).
Предусмотрена разовая материальная помощь в связи со смертью работника
или члена его семьи, в случае смерти родственника предоставляются
оплачиваемые дни.
Минимальный размер оплаты труда, применяемый для регулирования
оплаты труда и определения размеров пособий в России на 1 января 2018г.
составляет 9489 руб. Величина прожиточного минимума в Калужской
области в среднем составлял 9601 руб., а среднемесячная заработная плата по
области составляет 30816 руб., что ниже на 16,3% этого же показателя по
России. ИПЦ составляет 7,4% , что говорит о нестабильности инфляционных
процессов. Заработная плата работников завода являлась одной из самых
высоких в городе, в 2017г. она составила 37804 рублей.
В целом ситуацию, складывающаяся в социальной сфере ОАО
«Калужский завод «Ремпутьмаш», можно охарактеризовать как стабильную.
41
Следующей составляющей макроокружения является технологическая
компонента. Ее влияние сказывается и через развитие производственного
потенциала,
которое
определяется
состоянием
основных
фондов
предприятий. Революционные технологические перемены и открытия
последних десятилетий представляют большие возможности и серьезные
угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.
По уровню технологии производство
ОАО «Калужский завод
«Ремпутьмаш» не уступает другим предприятиям РФ. Предприятие занимает
стабильное положение на внутреннем рынке путевого машиностроения, а
также продолжает постепенно наращивать объемы экспортных поставок
путевой техники и оборудования в такие страны, как Казахстан, Индия,
Сербия, Болгария, Монголия, страны Балтии и др. Продолжается развитие
сотрудничества в области кооперации и модернизации путевой техники с
мировыми лидерами путевого машиностроения, такими, как Plasser &
Theurer, Linsinger и др.
Постепенное внедрение современных технологий и материалов на
стадиях проектирования и производства путевой техники, повышение
качества изготовления, ремонта и сервисного обслуживания продукции, в
сочетании с накопленным опытом поставок техники для железных дорог РФ
и других стран, позволяет технике АО «Калужский завод «Ремпутьмаш»
успешно конкурировать на своих сегментах рынка.
Последняя составляющая макроокружения АО «Калужский завод
«Ремпутьмаш» - природно-географическая. Природно-сырьевые ресурсы
региона достаточно развиты, вследствие чего он не является зависимым от
поставок сырья, материалов для промышленности и топлива со стороны. Это
положительно отражается на предприятиях округа, так как предприятиям не
приходится завозить сырье из других дальних регионов.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на
анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация
находится
в
непосредственном
взаимодействии.
При
этом
важно
42
подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на
характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно
участвовать
в
формировании
дополнительных
возможностей
и
в
предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу
элементов
микроокружения
относят:
поставщиков,
потребителей,
конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.
Что касается потребителей, то здесь можно сказать, что основными
потребителем АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» является в первую
очередь внутренний рынок (84% продукции и услуг завода), и внешний
рынок (16%), к которому относятся как российские, так и зарубежные
потребители.
На российском рынке основными потребителями производимой
заводом продукции и оказываемых услуг являются компании, имеющие на
своем балансе железнодорожные пути и соответствующую технику и
оборудование. К таким компаниям относятся:
1)
ОАО «РЖД»;
2)
2,5 тысячи частных российских компаний, обеспечивающих около
26% грузооборота, в т.ч. в значительной части нефте- и газопродуктов,
химикатов, цветной руды и другого сырья. Этим компаниям принадлежит
примерно 30% вагонного парка;
3)
горно-обогатительные, металлургические комбинаты;
4)
нефтяные и добывающие компании;
5)
другие крупные промышленные предприятия.
Объем потребления товаров и услуг ОАО «РЖД» в 2017 году на рынке
путевой техники для капитального ремонта и текущего содержания
железнодорожного пути и капитального ремонта путевой техники составил
8,5 млрд.рублей, около 40,3% товаров и услуг поставил Калужский завод
«Ремпутьмаш».
Внутренний рынок в настоящее время испытывает недостаток в
качественных услугах по ремонту и изготовлению путевых машин по
43
умеренным ценам (дорогую импортную продукцию готовы поставлять
зарубежные изготовители). В ближайшие годы ожидается рост внутреннего
рынка и увеличение спроса на качественную путевую технику, и ее ремонт
по умеренным ценам со стороны ОАО «РЖД» и сторонних внутренних
потребителей.
Если же говорить о поставщиках, то АО «Калужский завод
«Ремпутьмаш» установило долгосрочные и дружеские связи с основными
поставщиками сырья и расходных материалов для изготовления продукции и
оказания услуг. Поставщиками являются ЗАО «Цветметэкология», «РССУ»,
ООО «Удай», ЗАО «Сплавмет», все они находятся в ЦФО РФ.
Международная конкуренция в отрасли сосредотачивается в области
технологий. АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» активно сотрудничает с
ведущими
Geismar,
мировыми
Linsinger,
производителями, такими, как Plasser&Theurer,
Compel,
Tatrawagonka.
Кроме
технологического
сотрудничества, партнерство с такими компаниями дает дополнительные
ресурсы для развития продаж техники и развития сегментов рынка.
АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» активно развивает кооперацию
с ведущими мировыми производителями (Plasser&Theurer, Linsinger, Geismar,
Tatravagonka,
Compel)
и российскими
предприятиями
(ЗАО
«Тулажелдормаш», ОАО «Кировский завод 1 мая» и ОАО «Тихорецкий
Машиностроительный Завод им. В.В. Воровского»), расширяя линейку своей
продукции, модернизируя выпускаемые машины.
Совместно
ВНИИЖТ,
с ведущими
ВНИИЖГ
транспортными
и ПКТБ
научными
разрабатываются
институтами
и внедряются
новые
технологии работы путевых машин.
АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» является основным поставщиком
путевой техники для Российских железных дорог. Партнерство с ведущими
строительными
компаниями
(ОАО
«Зарубежстройтехнология»,
ОАО
«РЖДстрой», ОАО «Скоростные Магистрали») развивает объемы поставок
44
и способствует
развитию
новых
компетенций
предприятия
в России
и за рубежом.
При оценке микроокружения АО «Калужский завод «Ремпутьмаш»
также
следует
изучить
конкурентов.
Основными
конкурентами
КЗ
«Ремпутьмаш» являются «Тулажелдормаш»; «Калугапутьмаш»; «Кировский
машзавод 1-го мая»; «Plasser&Theurer» (Австрия); «MTH Praha a.s.» (Чехия);
«Speno» (Швейцария); «Compel» (Словакия); Matiza (Франция).
Преимущество продукции АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» перед
ее
основными
конкурентами
заключается
в
следующем:
высокая
производительность путевых машин, позволяющая обеспечить современные
ресурсосберегающие технологии ремонта и содержание верхнего строения
железнодорожного пути; пригодность к тяжелым условиям эксплуатации;
обширный перечень номенклатуры; предоставление хорошего уровня
сервисного обслуживания; соотношение цены-качества продукции и услуг;
при лучшем или сопоставимом качестве продукция КЗ «Ремпутьмаш» имеет
цены на 10…30% ниже отечественных и на 50…70% ниже западных
конкурентов
при
производительности
на
20…30%
выше
основных
конкурентов. (таблица 3).
Таблица 3 - Сравнительная стоимость отдельных видов продукции АО
«Калужский завод «Ремпутьмаш» и основных конкурентов
Стоимость
машины
европейских
производителей
Европейская фирмаНаименование
на мировом
производитель
рынке (тыс.
$USD) (с учетом
таможенных
платежей)
Выправочно«Plasser&Theurer»
2046
подбивочные машины Австрия
Щебнеочистительные «МТH Praha a.s.»
1980
машины
Чехия
Рельсошлифовальный «Speno»
7700
поезд
Швейцария
Динамические
«Plasser&Theurer»
620
стабилизаторы
Австрия
Стоимость
машин АО КЗ
«Ремпутьмаш» Ценовая
(тыс. $USD) в разница
действующих (тыс.$USD)
условиях (без
НДС)
927,7
1118,3
936,9
1043,1
2583,6
5116,5
335,8
284,2
45
Таким образом, основные конкуренты завода не способны полностью
удовлетворить потребность потребителей по номенклатуре, объемам,
качеству техники и оборудования и ценовому ряду.
Далее при анализе микроокружения следует изучить рынок рабочей
силы. Но эта компонента оказывает малое воздействие на АО «Калужский
завод «Ремпутьмаш», так как организация в данный момент не нуждается в
кадрах. Рынок рабочей силы в Калужской области достаточно насыщен
кадрами и при необходимости набор кадров будет произведен без особых
затруднений.
В завершение анализа определим, какое воздействие оказывает
сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность предприятия.
Построим таблицу 4, применив метод составления профиля среды.
Таблица 4 – Профиль внешней среды организации
Факторы среды
Политические факторы
Правовые факторы
Экономические факторы
Социокультурные
факторы
Технологические факторы
Уровень развития страны
Поставщики
Конкуренты
Покупатели
Рынок рабочей силы
Важность
для отрасли,
А (от 1 до 3)
2
2
3
Влияние на
организацию,
В (от 1 до 3)
2
2
2
Направленност
ь влияния, С
(от -1 до +1)
+1
-1
-1
Степень
важности,
D=А*В*С
+4
-4
-6
1
1
-1
-1
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
2
+1
-1
+1
+1
-1
+1
+9
-9
+9
+9
-6
+4
Таким образом, можно сделать вывод о том, что наиболее важное
значение для организации имеют следующие факторы: технологические,
уровень развития страны, поставщики и конкуренты.
Общая сумма баллов составляет +9, что говорит об общем
неблагоприятном влиянии внешней среды на АО «Калужский завод
«Ремпутьмаш». Данный показатель невелик и результаты функционирования
организации
в
большей
степени
зависят
от
правильно
принятых
46
стратегических решений, а это можно сделать только проведя SWOT - анализ
(таблица 5).
Таблица 5 – SWOT - анализ деятельности АО «Калужский завод
«Ремпутьмаш»
Угрозы
1
Совершенствование
технического потенциала
конкурентов
Балл
Возможности
Балл
2
3
4
5
Опираясь
на
интеллектуальный
4
потенциал и опыт работы возможность
расширения
производства сложных
изделий
Рост объемов производства
5
Расширение номенклатуры простых
4
конкурентов
изделий при снижении их стоимости
Увеличение степени переработки
4
Объединение производства смежных
конкурентами продукции
узлов
и
механизмов,
экономия
3
(поставка готовых изделий и
энергозатрат
сборочных узлов)
Итого
14 Итого
11
Недостатки
Балл
Преимущества
Балл
Недостаточно
высоко5
Проверенный и надежный поставщик
5
технологичное
и
импортных комплектующих не имеющих
низкопроизводительное
аналогов в России
оборудование по отдельным
группам
Слабо развито производство
альтернативной продукции, а ее
себестоимость на 10- 15% выше,
чем у основных конкурентов
4
Отсутствие производства более
легких
и
соответственно
дешевых машин
5
Большой срок проработки
коммерческих предложений
Невысокая степень новизны
большинства продукции
Отношение работников
предприятия к возложенным на
них обязанностям
Итого
5
Эксклюзивность
продукции
большинства
видов
5
5
5
Итого
29
10
Как видно из анализа, недостатки на предприятии занимают
лидирующее
положение,
это
в
значительной
степени
снижает
его
привлекательность при выборе заказчиком потенциального партнера. Усилия
47
предприятия должны быть направлены, прежде всего, на усиление
ориентации производства на потребителя (желание получить нового
заказчика, своевременное обслуживание заказчика, оперативные ответы,
поиск
компромиссных
решений,
сокращение
сроков
подготовки
производства и т.п.).
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности ОА «Калужский завод «Ремпутьмаш»
Комплексная
оценка
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия представляет собой характеристику, полученную в результате
комплексного исследования, т.е. одновременного и согласованного изучения
совокупности
показателей,
отражающих
все
аспекты
хозяйственных
процессов, и содержащую обобщающие выводы о результатах деятельности
организации на основе выявления качественных и количественных отличий
от базы сравнения.
В процессе анализа выявляются резервы, причинно-следственные связи
и факторы, которые можно использовать для роста эффективности
деятельности предприятия.
Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия
проводится
за период с 2015 по 2017 гг. и основывается на данных
бухгалтерской
отчетности
хозяйственной
деятельности
(приложение
АО
А).
Калужский
Данные
завод
финансово-
«Ремпутьмаш»
представлены в таблице Б.1.
Для любого хозяйствующего субъекта важной задачей является
обеспечение необходимого объема производства и реализации продукции
(работ, услуг), что приводит к получению запланированных конечных
результатов.
48
Из расчетов, представленных в таблице Б.1 видно, что в 2016г. по
сравнению с 2015г. выручка от реализации продукции уменьшилась на
0,35%, в 2017 г. происходит значительное снижение выручки на 38,69%. Это
вызвано сокращением большого количества работников, а также ростом цен
на сырье и материалы. Следовательно, в исследуемом периоде происходит
увеличение удельного веса себестоимости в общем объеме выручки от
реализации в среднем на 1,13% в год.
Изменение совокупных и оборотных активов имело отрицательную
тенденцию в 2016г. -35,01% и - 40,95%, соответственно). К концу 2017г.
данные показатели снижаются на 12,76% и 19,53%, соответственно.
На рисунке 13 представлены данные о выручке от реализации, а также
активах и чистой прибыли за 2015 – 2017гг.
25000000
20000000
Выручка от реализации
продукции, тыс.руб.
Совокупные активы, тыс.руб.
15000000
Оборотные активы, тыс.руб.
10000000
Прибыль от реклизации
продукции, тыс.руб.
5000000
0
2015г
2016г
2017г
Рисунок 13 – Динамика изменения выручки от реализации продукции,
активов и чистой прибыли
Наиболее общим показателем использования основных фондов
является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль
стоимости основных фондов.
49
В 2016г. данный показатель увеличился по сравнению с 2015г. на
8,07%, а в 2017г. – снизился на 46,94%. Из этого следует, что к 2017г.
основные
средства
АО
Калужский
завод
«Ремпутьмаш»
стали
использоваться менее эффективно, так как на 1 рубль основных фондов
стало реализовываться меньше продукции.
Показатель, который характеризует величину выпускаемой продукции
приходящуюся на единицу материальных затрат - материалоотдача, которая
в 2016г. увеличилась на 28,18%, что свидетельствует о положительной
работе предприятия в этом направлении.
показатель
снизился
на
36,34%,
что
Однако в 2017 году данным
свидетельствует
о
снижении
эффективности использования материальных средств предприятия.
На протяжении исследуемого периода на АО Калужский завод
«Ремпутьмаш»
наблюдается
снижение
среднесписочной
численности
работников, в 2016 году на 4,99%, в 2017г. – на 4,57%, что обусловлено
сокращением персонала предприятия и переходом на неполный график
работы.
По результатам 2017 года можно говорить о снижении эффективности
использования трудовых ресурсов предприятия, так как соотношение между
темпами роста производительности труда и темпами роста среднемесячной
заработной платы не выдержано.
Показатели прибыли от реализации и чистой прибыли резко снижались
как в 2016г., так и в 2017г., что привело к убытку в 343430 тыс. руб. в 2017
году. Таким образом, предприятию необходимо искать пути повышения
объемов производства, что позволит ему при тех же ресурсах труда и
материалов выпускать больше готовой продукции.
Эффективность хозяйствования организации оценивается с помощью
показателей рентабельности продаж, продукции и активов, показывающих
размер прибыли, которая была генерирована выручкой от реализации,
себестоимостью и величиной активов предприятия, и характеризующих
степень привлекательности объекта для вложения средств. Следовательно, на
50
конец 2017г. АО Калужский завод «Ремпутьмаш» является нерентабельным
и
малопривлекательным
для
сотрудничества
и
вложения
средств
предприятием (рисунок 14).
4
3,24
3,36
3,03 3,13
3
2
0,79
0,93
0,94
Рентабельность продаж
0,65
1
Рентабельность продукции
Рентабельность активов
0
2015г
2016г
2017г
-1
-2
-2,43
-3
Рисунок 14 – Динамика изменения рентабельности продаж, продукции
и активов предприятия
В 2016 г. по сравнению с 2015 г. длительность одного оборота
оборотного капитала снизилась на 40,75% или на 121 день, что
свидетельствует
о
повышении
эффективности
оборотных
средств
предприятия, однако с 2017 году ситуация значительно ухудшилась, о чем
свидетельствует пост продолжительности оборачиваемости на 31,25% или на
55 дней.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
на протяжении всего периода соответствовал нормативному значению, что
свидетельствует
об
увеличении
«дешевых»
источников
покрытия
потребности предприятия в оборотных средствах.
Показатели отношения дебиторской задолженности к совокупным
активам и к кредиторской задолженности подвергались незначительным
изменениям и соответствовали желаемому значению.
51
Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных
средств в общей сумме источников финансирования. Так как данный
коэффициент увеличивался и был ниже норматива, повышался и риск
невыполнения АО Калужский завод «Ремпутьмаш»
своих долговых
обязательств.
Коэффициент текущей ликвидности в 2015 – 2017гг. соответствует
нормативному значению, то есть предприятие может мобилизовать все свои
оборотные средства, для погашения части текущих обязательств по кредитам
и расчетам.
Показатель обеспеченности обязательств активами характеризует
величину активов должника, приходящихся на единицу долга. Коэффициент
обеспеченности финансовых обязательств активами за три исследуемых года
соответствует нормативному значению, значит, предприятие считается
платежеспособным.
Динамику коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости
можно проследить на диаграмме, представленной на рисунке 15.
4,428
4,5
4
2,849
3,5
2,456
3
Коэффициент автономии
2,5
Коэффициент текущей ликвидности
2
Коэффициент обеспеченности СОС
1,5
1
0,176
0,5
0,122
0,279
0,153
0,295
0,186
0
2015г
2016г
2017г
Рисунок 15 – Динамика изменения коэффициентов ликвидности и
финансовой устойчивости
52
Оценивая результаты деятельности предприятия АО Калужский завод
«Ремпутьмаш»
за 2015 –2017гг. необходимо отметить, что предприятие
работает нестабильно, так как происходит снижения объема реализации
продукции и услуг.
Как и следовало ожидать, в связи с высокими темпами инфляции,
кризисной ситуацией в мировой экономике, подорожанием сырья и
материалов, растут материальные затраты, так как машиностроение является
материалоемким производством, себестоимость продукции также достаточно
высокая.
Производительность труда на период 2015 – 2016гг. имеет тенденцию к
увеличению,
хозяйственной
оказывая
этим
деятельности
положительное
предприятия.
влияние
на
Происходит
результаты
увеличение
материалоотдачи, что также положительно влияет на работу АО Калужский
завод «Ремпутьмаш».
В 2017г. снижение спроса на продукцию вызвало кризис
предприятии,
на
и акционерное общество закончило финансовый год с
убытком, соответственно рентабельность продукции, активов и оборота
снизилась.
По этому поводу можно отметить, что для крупных промышленных
предприятий, с четко выраженной иерархической структурой управления,
каким и является АО Калужский завод «Ремпутьмаш», характерна медленная
адаптация к изменяющимся рыночным условиям, здесь трудно проводить
радикальные изменения.
Коэффициенты
ликвидности
и
финансовой
устойчивости
на
протяжении всего периода исследования имеют негативные значения, тем
самым, показывая, что финансовое состояние акционерного общества
остается тяжелым, риск бизнеса очень велик и это требует особого внимания
к финансовой политике предприятия.
При реализации производственной программы финансовая функция
была исполнена не достаточно эффективно. Кроме того, важно отметить, что
53
не все активы АО Калужский завод «Ремпутьмаш»
находятся в сфере
производства.
В условиях рыночной экономики предприятие
- независимый
финансово-производственный механизм, который должен строить политику
выживания в сложный для российской экономики период, исходя из реалий
сегодняшнего
экономического
дня,
используя
оборота.
«Ремпутьмаш»
обязана
неплатежеспособности
в
все
Финансовая
возможные
служба
была
определенные
методы
и
способы
АО Калужский
завод
предусмотреть
возможность
периоды
и
времени
для
предотвращения финансовых затруднений создать необходимый запас
ликвидных активов.
2.3 Оценка существующей системы управления предприятием
Управление предприятием в современных экономических условиях,
когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые
изменения во внешней среде, — это искусство. Но искусство, которое
требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области
стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая
ситуация подводит к иному пониманию системы управления предприятием.
По мнению некоторых российских специалистов в области управления,
эффективность деятельности многих предприятий России в современных
экономических условиях остается низкой или даже убыточной. Причиной
этого может быть не совсем полное осознание высшим менеджментом
предприятий структуры современной системы управления.
Анализ системы управления АО Калужский завод «Ремпутьмаш»
проводился с помощью экспертного метода путем балльной оценки в
диапазоне от 0 до 5 по критериям, характеризующим элементы системы. В
роли экспертов выступали ведущие специалисты организации в составе 5
54
человек: главный бухгалтер, экономист, инженер по технической подготовке,
директор по управлению персоналом, руководитель планово-экономического
отдела.
Основой системы управления является линейно-функциональная
организационная
структура
предприятия,
которая
выражает
форму
разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное
воздействие на процесс функционирования хозяйствующего субъекта. Все
подчиняются
одному
руководителю,
но
наблюдается
распределение
полномочий между заместителями структурных подразделений и каждый
отдел обладает своими функциями.
В
таблице
6
представлены
дынные
интегральной
оценки
рациональности структуры управления и ее технико-организационного
уровня.
Таблица
6
–
Интегральная
оценка
рациональности
структуры
управления и ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
Соответствие структуры объекту управления
Соответствие
структуры
принципам
управления
Степень централизации (децентрализации)
Соответствие
численности
и
состава
работников объему и сложности работ
Соответствие средней норме управляемости
Сбалансированность распределения прав и
ответственности
Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого: интегральная оценка
0,2
Балл, nэкспертов
4,3,3,4,5
0,2
5,5,4,3,4
0,84
0,1
5,4,5,4,5
0,46
0,2
3,3,2,4,3
0,60
0,1
4,3,4,3,5
0,38
0,1
3,3,4,3,2
0,30
0,1
2,3,3,2,4
0,28
∑= 1
126
3,62
Вес
Взвешенный балл
0,76
Откуда видно, что наиболее значимым элементом организационной
структуры АО Калужский завод «Ремпутьмаш» является ее соответствие
принципам и объекту управления, так как это отражает сложность,
номенклатуру, объем выпускаемой продукции и масштаб производства.
55
Соблюдение
принципов
управления
подтверждает
целостность
и
эффективность применения системы менеджмента в организации. Низкая
оценка
уровня
специализации
означает
неоптимальный
размер
функциональных подразделений, а процесс их функционирования становится
незамкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приведет к
уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока
информации, используемой в процессе управления.
В таблице 7 приведен расчет показателей эффективности структуры
управления, которые показывают превышение оптимального количества
звеньев организационной структуры в среднем на 25%, незначительное
дублирование функций, выполняемых подразделениями, оптимальную
степень централизации функций и рациональное соотношение линейного и
функционального персонала.
Таблица 7 – Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
2015г.
2016г.
2017г.
Коэффициент звенности
1,28
1,25
1,25
Коэффициент дублирования функций
0,17
0,18
0,20
Степень централизации функций
0,56
0,43
0,61
0,64
0,60
0,59
Соотношение
численности
функционального персонала
линейного
и
В системе целей АО Калужский завод «Ремпутьмаш», которая была
проанализирована в таблице 8, наибольший вес имеют уровень миссии и
дерево целей организации, но малое место занимает соответствие целей
предъявляемым к ним требованиям, что негативно влияет на корректировку и
изменение организационной структуры предприятия.
56
Таблица 8 – Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
0,3
Балл, nэкспертов
4,3,4,3,4
Взвешенный
балл
1,08
0,3
5,4,3,5,4
1,26
0,2
4,3,3,4,5
0,76
0,2
∑= 1
5,4,5,3,5
80
0,88
3,98
Критерий оценки
Вес
Наличие и уровень миссии
Наличие сформированной системы целей
(«дерева целей» организации)
Соответствие целей предъявляемым к ним
требованиям
Соответствие целей структуре организации
Итого: интегральная оценка
В таблице 9 рассмотрена стратегия организации, состоящая из четырех
компонентов.
Таблица
9
–
Интегральная
оценка
эффективности
стратегии
организации
Критерий оценки
Наличие и уровень работы подразделения
стратегического планирования и управления в
организации
Согласованность существующей стратегии с
требованиями внешней среды
Согласованность существующей стратегии с
внутриорганизационными процессами
Осуществимость и гибкость стратегии
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, nэкспертов
Взвешенный
балл
0,3
1,2,3,2,3
0,66
0,25
3,3,4,3,2
0,75
0,25
3,4,2,3,4
0,80
0,2
∑= 1
4,3,3,4,3
59
0,68
2,89
Наибольшую значимость из которых занимает согласованность
существующей
стратегии
с
внутриорганизационными
процессами,
а
наименьшую – наличие и уровень работы подразделения стратегического
планирования и управления в организации.
В таблице 10 самую высокую оценку получили профессиональные и
личные качества управленческих работников, что является наиболее важным
показателем для эффективности работы аппарата управления. Наименьшее
значение в исследуемой организации имеет гибкость аппарата управления,
которая характеризует свойство органов управления изменять в соответствии
57
с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и
налаживать новые связи.
Таблица 10 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерий оценки
Профессиональные
и
личные
качества
управленческих работников
Надежность аппарата управления
Оперативность
принятия
управленческих
решений
Уровень квалификации работников
Гибкость аппарата управления
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, nэкспертов
Взвешенный
балл
0,3
5,4,5,5,3
1,32
0,2
3,4,5,4,4
0,80
0,2
3,3,3,4,2
0,60
0,2
0,1
∑= 1
4,3,5,4,3
3,4,3,2,5
93
0,76
0,34
3,82
Оценка информационной системы АО Калужский завод «Ремпутьмаш»
(таблица 11) показала высокий уровень документооборота, который
осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами
переработки
информации
(руководители,
специалисты)
и
пунктами
технической обработки документов.
Таблица
11
–
Интегральная
оценка
эффективности
системы
информации организации
Критерий оценки
Наличие
системы
информационного
обеспечения в организации
Уровень документооборота
Уровень достоверности информации
Наличие и уровень системы информационной
безопасности
Уровень информационной осведомленности
Уровень
технической
оснащенности
информационных процессов
Итого: интегральная оценка
Вес
Балл, n- Взвешенный
экспертов
балл
0,2
3,2,3,4,4
0,64
0,2
0,15
5,5,4,3,5
4,5,5,4,4
0,88
0,66
0,15
5,5,5,4,4
0,69
0,1
4,3,5,4,5
0,42
0,2
3,4,3,5,4
0,76
∑= 1
123
4,05
58
На
низком
уровне
развития
находится
информационная
осведомленность, т. е. наличие сведений, поступающих от вышестоящего
руководства ко всем подразделениям в организации.
Оценка
эффективности
организационной
культуры
организации
показана в таблице 12.
Таблица
12
–
Интегральная
оценка
эффективности
(уровня)
организационной культуры
Критерий оценки
Вес
Балл, nэкспертов
Взвешенный
балл
Наличие
системы
общеорганизационных
ценностей
Уровень социально-психологического климата
0,2
4,4,5,4,3
0,80
0,2
0,15
0,15
2,3,3,4,4
2,3,4,2,3
4,5,4,5,4
0,64
0,42
0,66
0,1
4,3,4,5,4
0,40
0,1
4,5,5,5,4
0,46
0,1
∑= 1
4,3,4,5,3
134
0,38
3,76
Наличие элементов корпоративного стиля
Уровень трудовой этики
Определение «толщины» организационной
культуры
Осознание сотрудниками себя и своего места в
организации
Наличие системы коммуникаций
Итого: интегральная оценка
Уровень
организационной
культуры,
исследуемого
предприятия
представлен хорошо развитой системой общеорганизационных ценностей,
это характеризуется принятыми в организации приоритетами, имеющими
значение для всех сотрудников и оберегаемые ими. Напротив, низкий
уровень системы коммуникаций и малая «толщина» организационной
культуры, способствуют более медленному выполнению своих функций
подразделениями и отделами.
По данным оценки уровня организации процесса управления в таблице
13 можно сделать следующие выводы. Наиболее полно выполняются
функции планирования и контроля, в меньшей степени – мотивация и
использование современных
решений.
методов при принятии управленческих
59
Таблица 13 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
Балл, nэкспертов
4,5,5,4,5
3,4,4,3,5
3,4,3,4,4
3,3,2,4,3
4,3,4,5,4
2,3,4,3,4
Взвешенный
балл
0,69
0,57
0,54
0,45
0,60
0,48
0,1
4,3,5,4,3
0,38
∑= 1
130
3,71
Критерий оценки
Вес
Планирование
Организация
Координация
Активизация (мотивация)
Контроль
Аналитическая функция
Использование
современных
инструментов при принятии решений
Итого: интегральная оценка
методов,
Эффективность процесса управления характеризуют
показатели,
представленные в таблице 14.
Таблица 14 – Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
Коэффициент использования средств
механизации и оргтехники в управлении
во времени
Коэффициент качества выполнения
управленческих функций
Коэффициент
рациональности
управленческой документации
2015г.
2016г.
2017г.
0,84
0,87
0,76
0,92
0,88
0,89
0,56
0,59
0,62
В 2017 г. происходит снижение коэффициента использования средств
механизации и оргтехники, что свидетельствует о нехватке, устаревании и
выбытии технических средств в управлении.
Показатели, характеризующие уровень корпоративной социальной
ответственности отражены в таблице 15.
60
Таблица 15 – Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности
Критерий оценки
Вес
(значи
мость)
1. Социальная ответственность в отношении персонала
0,2
хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в области охраны окружающей
0,2
среды
3. Корпоративная социальная ответственность в области
0,2
ведения деловой практики бизнеса
4. Корпоративная социальная ответственность в отношении
0,2
потребителей производимой продукции (оказанных услуг)
5. Корпоративная социальная ответственность в области
0,1
поддержки и развития местных сообществ на региональном
уровне
6. Уровень развития благотворительности и волонтерства
0,1
Итого: интегральная оценка
Учитывая
предприятием,
∑= 1
вышеизложенное,
адекватную
целесообразно
высокому
Балл, nэксперт
ов
4,4,3,3,4
5,4,4,5,4
3,4,5,3,4
5,4,4,4,3
0,88
0,76
0,8
0,34
4,3,3,4,3
2,1,2,2,2
0,18
105
3,47
систему
динамизму
Взвеше
нный
балл
0,72
управления
внешней
среды,
представлять следующим образом (рисунок 16).
Из рисунка видно, что состояние системы управления АО Калужский
завод «Ремпутьмаш» можно охарактеризовать как неблагополучное, так как
все показатели далеки от оптимального значения – 5 баллов.
Также для оценки эффективности системы управления предприятием в
таблице Д.1 были рассчитаны соответствующие показатели. Откуда следует,
что в 2016 году численность управленческих работников снизилась на 1,7%,
производительность их руда выросла на 1,38%,
управленческих
работников
уменьшилась
производительности их труда на 35,52%.
на
в 2017г. численность
4,91%,
при
снижении
61
Рисунок 16 – Результаты интегральной оценки управленческой
системы АО Калужский завод «Ремпутьмаш»
Эффективность
«чувствительности»
увеличение
системы
имели
эффективности
управления,
в
т.ч.
отрицательную
динамику,
управления
2015
в
–
повышенной
что
означает
2017гг.
Однако
эффективность менеджмента по конечному результату и индекс ее роста
резко снизились и приняли отрицательное значение в 2017г., что
характеризует работу системы управления за этот период отрицательно.
Обобщив выше изложенные факты, составим сравнительную таблицу
В.2, содержащую преимущества и недостатки исследованных элементов
системы управления предприятием.
Для выхода из кризисного состояния руководству АО Калужский завод
«Ремпутьмаш» следует принять экстренные меры по совершенствованию
системы управления. Решение этой проблемы возможно с помощью
привлечения
к
управлению
высокопрофессиональных,
приверженных
предприятию людей. Привлечение талантливых людей, содействие их
62
развитию и закреплению должны стать основными и постоянными задачами
высшего руководства и кадровой службы.
Предприятие не имеет ориентиров на долгосрочную перспективу.
Неопределенность миссии и образа АО Калужский завод «Ремпутьмаш» во
времени делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий
будущего развития событий. Поэтому достоверность прогнозирования
будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему
достижение необходимой экономической эффективности.
2.4 Анализ системы принятия решений в АО «Калужский завод
«Ремпутьмаш»
Управленческие решения могут приниматься применительно к любой
сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению
финансами, управлению производственными процессами. В АО Калужский
завод «Ремпутьмаш» решения принимаются по ряду ключевых сфер
деятельности, представленных на рисунке 16.
Рассмотрим основные решения, принимаемые на предприятии по
сферам деятельности, и методы их разработки.
В процессе управления финансовой деятельностью АО Калужский
завод «Ремпутьмаш» экономическим службам предприятия во главе с
заместителем директора по экономике и финансам приходится принимать
управленческие решения в области:
−
прогнозирования финансовых состояний (операций);
−
планирования финансовой деятельности;
−
регулирования денежного оборота;
−
учета затрат и результатов производственной, инвестиционной и
финансовой деятельности;
−
анализа и оценки эффективности использования и вложения
63
капитала;
−
контроля за расходованием и поступлением денежных средств на
всех этапах производственно-сбытового цикла.
Ключевые сферы принятия управленческих решений
АО Калужский завод «Ремпутьмаш»
Финансовая деятельность
Маркетинг
Управление персоналом
Управление производственным
процессом
Стратегическое управление
развитием
Управление инновационной
деятельностью
Управление качеством
Рисунок 16 – Ключевые сферы принятия управленческих решений АО
Калужский завод «Ремпутьмаш»
В качестве примеров решений в области финансового менеджмента
можно привести принятие решения о привлечении заемных средств, об
утверждении финансового плана, об оплате счета поставщика.
64
К основным методам принятия решений в области финансовой
деятельности АО Калужский завод «Ремпутьмаш» относятся следующие.
Методы финансового анализа используются всеми участниками
коммерческой деятельности для принятия решений по оптимизации своих
интересов.
Методы финансового планирования используются для:
−
обеспечения производственной и инвестиционной деятельности
необходимыми ресурсами;
−
установления
рациональных
финансовых
отношений
с
хозяйствующими субъектами, банками, налоговыми органами, страховыми
компаниями и т.п.
−
выявления путей эффективного вложения капитала, оценки
степени рациональности его использования;
−
выявления и мобилизации резервов для увеличения прибыли за
счет экономного использования денежных средств;
−
осуществления контроля за образованием и расходованием
платежных средств.
Методы финансового регулирования и контроля направлены на
своевременную диагностику возникающих отклонений от планов и принятие
решений
по
устранению
причин
отклонений
либо
пересмотру
запланированных показателей.
В процессе своей деятельности маркетинговой службе АО Калужский
завод «Ремпутьмаш» приходиться принимать различные управленческие
решения, в том числе в области:
−
анализа
сильных
и
слабых
сторон
компании,
рынков,
возможностей и угроз маркетинговой среды, анализа маркетинговых
мероприятий;
−
разработки
маркетинговых
планов
стратегических планов;
−
реализации маркетинговых планов;
как
составной
части
65
−
измерения и оценки реализации маркетинговых планов (контроля
их выполнения);
−
разработки и реализации корректирующих воздействий.
В качестве примеров конкретных решений в области маркетинга
можно привести принятие решения о выборе канала сбыта, цены, способа
продвижения товара.
Основные типы маркетинговых решений, принимаемые маркетологами
предприятия в процессе реализации функций маркетинга, представлены в
таблице 16.
Таблица 16 – Основные маркетинговые решения
Сфера принятия
Функциональный блок
решения
1
2
Анализ
Анализ
маркетинговой
маркетинговых
среды
возможностей
Проведение маркетинговых
исследований
Некоторые маркетинговые решения
3
- состав и учет факторов маркетинговой
среды, их значимость;
- оценка потребности в информации;
- сбор, обработка и распространение
информации;
- составление плана исследования;
- реализация плана исследования;
Анализ
потребительских - организация анализа потребительских
рынков и покупательского рынков и покупательского поведения
поведения
отдельных потребителей и покупателей
товаров промышленного назначения
Выбор стратегии Сегментирование рынка
- выбор признаков сегментирования
маркетинга
(географический,
поведенческий,
демографический принцип);
выбор
конкретных
параметров
сегментирования (регион, город, уровень
доходов);
- выбор метода сегментирования;
- оценка размера сегмента;
Выбор целевого рынка
- выбор целевого рынка;
Позиционирование товара - выбор стратегий позиционирования;
- реализация стратегий позиционирования
Разработка
Определение
товарной - выбор ассортимента товаров;
маркетингового политики
- выбор дизайна,
качества, свойств,
комплекса
упаковки, торговой марки товара;
- организация обслуживания и гарантий;
Создание новых товаров
- выбор маркетинговой стратегии;
- коммерциализация;
66
Продолжение таблицы 16
1
Разработка
маркетингового
комплекса
2
Ценообразование
3
- установление цены;
- назначение скидок;
- сроки оплаты и условия кредита;
Управление
каналами - выбор каналов распределения;
распределения
и - структура канала распределения;
товародвижением
- управление каналами распределения;
товародвижение
и
управление
логистикой;
Управление продвижением - реклама, стимулирование сбыта и связи
товара
с общественностью .
Методы принятия решений в маркетинге применяются для решения
конкретных задач в рамках перечисленных выше функциональных блоков.
На рисунке 17 представлены методы принятия маркетинговых решений,
применяемые в АО Калужский завод «Ремпутьмаш».
ЭТАПЫ
Анализ среды
Разработка плана
маркетинга
МЕТОДЫ
ситуационного анализа
SWOT-анализ
моделирования
прогнозирования
генерации альтернатив
многокритериальной оценки альтернатив
методы экспертной оценки альтернатив
Выполнение плана
маркетинга
моделирования
анализа управленческих решений
Контроль
реализации плана
маркетинга
экспертной оценки
генерации альтернатив корректирующих
воздействий
- методы анализа управленческих
решений
Рисунок 17 - Методы принятия маркетинговых решений
67
Таким образом, управление маркетингом занимает значительное место
в системе управления предприятием, а маркетинговые решения во многом
определяют результативность деятельности предприятия, шансы на его
выживание и преуспевание в конкурентной
среде в долгосрочной
перспективе.
Разработка и принятие кадровых решений входят в обязанности служб
заместителя управляющего директора по общим вопросам.
В таблице 17 представлены характерные для каждого функционального
блока кадровые решения.
Таблица 17 – Основные кадровые решения
Функциональный блок
1
Определение потребности
персонале
Обеспечение
укомплектованности
организации персоналом
Решения в кадровом менеджменте
2
в - планирование качественной и количественной
потребности в персонале
- сбор и анализ маркетинговой информации о персонале;
- выбор, разработка и использование методического
обеспечения определения потребности в персонале;
- вербовка, оценка и отбор персонала
Использование персонала
- определение содержания труда;
- оценка результативности труда на рабочих местах;
- профориентация и адаптация персонала;
- обеспечение безопасности и благоприятных условий
труда
Развитие персонала
- организация обучения и повышения квалификации;
- планирование и развитие карьеры;
формирование
«корпоративного
духа»,
«корпоративного потенциала»
Мотивация персонала
- разработка структуры фонда оплаты труда и льгот;
- нормирование и тарификация трудового процесса;
- разработка систем оплаты труда;
- мотивация трудового потенциала;
- управление конфликтами
Правовое и информационное - правовое регулирование трудовых взаимоотношений;
обеспечение
процесса - формирование информационной базы кадровых
управления персоналом
сведений (учет и статистика данных)
Методы
кадрового
менеджмента
применяются
для
решения
конкретных задач в рамках перечисленных выше функциональных блоков. В
68
таблице 18 представлены некоторые методы управления персоналом,
используемые в процессе реализации конкретных задач.
Таблица 18 - Методы управления персоналом
Направления кадровых решений
1
Планирование потребности
в персонале:
- общая потребность
- потребность по категориям
- дополнительная потребность
- потребность в
административноуправленческом персонале
Вербовка (набор) кадров
Отбор кадров
Некоторые методы и средства принятия кадровых
решений
2
- методы планирования общей потребности по объему
продаж на одного работника, по прибыли до оплаты
налогов, по добавленной стоимости (используется в
производстве);
- методы планирования потребности по категориям - по
времени выполнения и объему работ (трудоемкости), по
нормам обслуживания, по числу рабочих мест, по
штатному расписанию;
- методы планирования дополнительной потребности по
приросту численности в связи с расширением
производства,
необходимостью
возмещения
выбывающих работников;
- обращение в биржи труда, центры трудоустройства,
учебные учреждения, частные агентства, родственные
предприятия, профсоюзы;
- использование неформальных связей, презентации и PR
- анкетирование; - собеседование; тестирование;
- анализ резюме и рекомендательных писем;
- экспертные методы оценки кандидатур
Аттестация и оценка персонала - установление стандартов и нормативов;
- оценка на основании письменных характеристик;
- использование шкал оценки;
- методы ранжирования
Организация
обучения
и - смена работы, рабочего места, ротация;
повышения квалификации
- наставничество;
- стажировки в других организациях;
использование
рабочих
инструкций
для
самоподготовки;
- использование тренажеров, стендов, обучающих
программ;
- обучение на факультетах повышения квалификации
Мотивация персонала
- методы материальной мотивации (вознаграждения,
премии, повышение заработной платы);
- методы нематериальной мотивации (должностное
продвижение, признание успеха, благодарности, доски
почета, знаки отличия)
69
Таким образом, управление персоналом занимает ключевое место в
системе управления предприятием, а высокопрофессиональные кадровые
решения
создают
условия
для
повышения
эффективности
его
функционирования.
Производственная (операционная) деятельность включает в себя те
действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые
организацией во внешнюю среду [32]. Целевая установка при принятии
производственных решений - повышение производительности труда и
качества продукции.
В таблице 19 представлены характерные для каждого функционального
блока производственные решения.
Таблица 19 - Типовые производственные решения
Задачи
Некоторые производственные решения
1
2
Разработка общей стратегии и - выбор процесса производства и технологии;
направлений производственной - определение производственных мощностей;
деятельности предприятия
- определение вертикальной интеграции;
- организация рабочей силы;
- определение необходимых материально-технических
запасов; выбор местоположения
Разработка
и
внедрение - проектирование изделий и оценка таких параметров,
производственной системы
как стоимость, экономичность эксплуатации, качество,
размер,
мощность,
прочность,
надежность,
универсальность,
безопасность,
требования
к
обслуживанию;
- проектирование процесса производства и оценка таких
параметров,
как
производственная
мощность,
экономическая
эффективность,
гибкость,
производительность, надежность, ремонтопригодность,
стандартизация, безопасность и т.п.;
- выбор типа перерабатывающей системы, методов
переработки, степени механизации и специализации
труда;
- производство или приобретение комплектующих;
- привлечение субподрядчиков
Планирование
и
контроль планирование
объемов
выпуска
продукции,
текущего
функционирования номенклатура;
производственной системы
- управление запасами;
- оперативное управление производством
70
Инструментарий менеджеров по управлению производством включает
в себя множество методов принятия управленческих решений. Некоторые из
них представлены на рисунке 18.
Таким
фактически
образом,
управление
производственной
означает
управление
по
критериям
деятельностью
экономичности,
производительности и качества.
Стратегические
решения
АО
Калужский
завод
«Ремпутьмаш»
разрабатываются высшим руководством во главе с генеральным директором
и включают: определения миссии и целей организации; выбора, реализации,
контроля реализации стратегии фирмы; выбора, реализации, контроля
реализации стратегии продукта; и выбора, реализации, контроля реализации
стратегии использования потенциала человеческих ресурсов.
ЗАДАЧИ
Разработка общей стратегии и
направлений производственной
деятельности предприятия
Разработка и внедрение
производственной системы
Планирование и контроль
текущего функционирования
производственной системы
МЕТОДЫ
прогнозирования
генерации альтернатив
многокритериальной оценки
альтернатив
дерева целей и критериев
моделирования
анализа управленческих
решений
многокритериальной оценки
альтернатив
сетевого планирования и
управления
теории массового обслуживания
управления запасами
Рисунок 18 - Методы принятия производственных решений
В таблице 20 представлены характерные для каждого функционального
блока стратегические решения.
71
Таблица 20 - Основные стратегические решения
Функциональный блок
Стратегические решения
Определение миссии и - формулирование миссии в определенном утверждении;
целей организации
- определение степени отражения интересов собственников,
сотрудников, покупателей, партнеров в миссии предприятия;
- определение целей организации
Выбор,
реализация, - определение бизнеса, который необходимо прекратить;
контроль
реализации - определение бизнеса, который необходимо продолжить;
стратегии предприятия
- определение бизнеса, в который нужно перейти;
- оценка и выбор стратегии;
- эффективное использование имеющихся у фирмы ресурсов;
- выбор организационной структуры;
- проведение изменений;
- пересмотр плана выполнения стратегии
Выбор,
реализация, - определение портфеля продукции фирмы;
контроль
реализации - выбор конкурентной позиции;
стратегии продукта
- включение маркетинга в стратегическое управление;
- выбор средства реализации стратегии
Выбор,
реализация,
контроль
реализации
стратегии
использования
человеческого потенциала
- назначение менеджеров высшего звена;
- разработка кадровой политики организации;
- формирование «корпоративного духа», «корпоративного
потенциала»;
- разработка стратегии мотивации персонала
В таблице 21 представлены основные методы принятия стратегических
решений, используемые при реализации базовых процессов АО Калужский
завод «Ремпутьмаш».
Таблица 21 - Методы принятия стратегических решений
Процесс
1
Анализ среды
Определение
целей
миссии
Выбор стратегии
Методы принятия стратегических решений
2
- метод анализа сильных и слабых сторон организации;
- SWOT-анализ;
- метод построения матрицы возможностей;
- метод построения матрицы угроз;
- составление профиля среды;
и - метод дерева решений, дерева целей;
- программно-целевой метод;
- экспертные методы;
- методы прогнозирования
- методы многокритериальной оценки альтернатив;
- экспертные методы;
- методы прогнозирования;
- построение и анализ матриц портфеля бизнесов
(стратегических единиц бизнеса);
72
Продолжение таблицы 21
1
2
- методы принятия решений в условиях неопределенности и
риска
Реализация стратегии
- совокупность методов управления в области организации
производства, маркетинга, финансовой деятельности
Контроль
и
оценка - использование матрицы «изменение - сопротивление»;
результатов
реализации - методы анализа управленческих решений;
стратегии
- методы причинно-следственного анализа
Таким
образом,
стратегические
решения
определяют
общее
направление развития организации и ее главные цели. Они закладывают
концептуальную основу для принятия управленческих решений во всех
сферах деятельности предприятия.
Основная цель управления инновационной деятельностью - повышение
эффективности деятельности, конкурентоспособности предприятия путем
обновления
продукции,
технологии,
введения
организационно-
экономических изменений.
В ходе деятельности по управлению инновациями принимаются
решения в области:
−
разработки планов и программ инновационной деятельности;
−
организации мониторинга и наблюдения за ходом разработки
инновации и ее внедрения;
−
рассмотрения проектов инноваций;
−
проведения единой инновационной политики;
−
координации инновационной деятельности в функциональных и
производственных подразделениях;
−
обеспечения
финансовыми
и
материально-техническими
ресурсами;
−
обеспечения квалифицированными кадрами для разработки
инноваций;
−
создания
целевых
инновационных проблем.
групп
для
комплексного
решения
73
Основные методы, используемые в процессе разработки и реализации
инновации, представлены в таблице 22.
Таблица 22 - Методы принятия инновационных решений
Этап разработки инновации
Генерация и систематизация
поступающих идей
Отбор и разработка идей
Анализ экономической
эффективности инноваций
Разработка инноваций
Внедрение инноваций
Методы принятия инновационных решений
- метод «мозговой атаки»;
- морфологический анализ;
- методы ассоциаций и аналогий;
- метод «матриц открытия»;
- синектика
- методы моделирования;
- методы ситуационного анализа;
- методы многокритериальной оценки альтернатив;
- методы экспертной оценки альтернатив
- методы экономического анализа;
- методы оценки эффективности капитальных вложений
и новой техники
- методы составления инновационных программ;
- методы разработки инновации и проведения
испытаний;
- методы проектирования новой техники
- методы групповой организации производства новой
техники;
- методы оценки рентабельности, степени
удовлетворения спроса и потребления;
- методы моделирования (модели теории массового
обслуживания, оптимального линейного
программирования)
Таким образом, деятельность менеджеров по управлению инновациями
носит
творческий
интеллектуальный
характер,
а
принимаемые
управленческие решения нацелены на устойчивое инновационное развитие
для обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночных
отношений.
Качество и цена предоставляемых товаров и услуг в значительной
степени определяют успех деятельности компаний. В этой связи особое
значение приобретает управление качеством как обособленный вид
деятельности. Под управлением качеством понимается планирование,
организация, регулирование и контроль мероприятий по обеспечению
качества производства и управления.
74
В рамках системы управления качеством во главе с заместителем
управляющего директора по качеству принимаются следующие решения:
−
выбор стратегии повышения качества (более тщательный
контроль производимой продукции, внедрение более эффективной системы
контроля, закупка более качественного сырья, внедрение более совершенной
технологии и т.п);
−
формулировка технических условий (требований к качеству);
−
установление
качественных
и
количественных
параметров
качества;
−
установление допустимых отклонений от заданных параметров;
−
выбор методов контроля;
−
решение поведенческих проблем контроля качества, и т.п.
На рисунке 19 представлены основные методы принятия решений в
сфере
управления
качеством,
используемые
в
процессе
реализации
конкретных задач.
ЗАДАЧИ
МЕТОДЫ
Планирование
создания системы
качества
прогнозирования
генерации альтернатив
моделирования
многокритериальной оценки альтернатив
Планирование
создания системы
качества
анализа управленческих решений
экспертной оценки
статистические методы
Планирование
создания системы
качества
генерации альтернатив
многокритериальной оценки альтернатив
Рисунок 19- Методы принятия решений в сфере управления качеством
75
Таким образом, разработка управленческих решений в различных
сферах
деятельности
–
ежедневный
процесс,
обеспечивающий
жизнедеятельность и развитие АО Калужский завод «Ремпутьмаш».
Процесс принятия решений является довольно структурированным,
многоцелевым и направленным на достижение конкретных целей и решения
конкретных задач по всем сферам деятельности АО Калужский завод
«Ремпутьмаш».
Однако можно выделить ряд недостатков, устранение которых
позволит
увеличить
руководства
АО
эффективность
Калужский
завод
управленческой
«Ремпутьмаш»
и
деятельности
работы
всего
предприятия в целом:
- отсутствие единого сбалансированного и четко структурированного
механизма разработки управленческих решений, позволяющего учитывать
влияние принимаемого решения на все сферы деятельности предприятия;
- недостаточный учет при разработке управленческих решений
перспективного влияния факторов внешнего окружения и внутренней среды;
-
отсутствие
четкой
системы
оценки
рисков
принимаемых
управленческих решений и механизма их нейтрализации;
- недостаточное использование возможностей новых информационных
технологий
для
проведения
вариативной
оценки
принимаемых
управленческих решений.
Поэтому,
для
устранения
рассмотренных
выше
недостатков,
необходимо разработать комплекс мероприятий по совершенствованию
процесса принятия управленческих решений в АО Калужский завод
«Ремпутьмаш».
76
3
ОЦЕНКА
МЕРОПРИЯТИЙ
ПО
ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1
Разработка
эффективного
механизма
принятия
управленческого решения
Эффективным управленческое решение можно считать в том случае,
если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя
бы по одному критерию
и равные оценки по остальным критериям
эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу,
эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению
основных направлений действий по реализации решения.
Теорией принятия решений выработан ряд требований к выбору
критериев эффективности. Так, отмечается, что критерий эффективности
должен быть всегда один.
Рекомендации по выбору критериев эффективности принятия решений:
-
для
конструкций
решений,
изделий
и
принимать объем затрат
связанных
с
планированием,
разработкой
технологических
процессов,
целесообразно
на производство
продукции, трудоемкость
обслуживания и условия труда;
-
достаточно учитывать критерий эффективности всей системы;
-
в качестве критериев эффективности могут быть приняты
определенные границы значения показателя;
большого
в тех случаях, когда оценка эффективности требует привлечения
количества
критериев
эффективности,
целесообразно
сгруппировать их.
Требования к критерию эффективности:
-
он
производства;
должен
отражать
многоцелевую
направленность
77
-
критерий
должен
учитывать
объективные
закономерности
развития экономики и базироваться на информации, которую можно
получить;
-
его необходимо дополнить соответствующими локальными
критериями, которые будут использоваться на более низких уровнях в
системе планирования.
В наиболее общем виде критерий эффективности должен быть
сформирован
на
основе
определенной
совокупности
показателей,
характеризующих качество и эффективность принимаемого решения.
Эффективность
управленческих
решений
определяется
многими
количественными и качественными факторами технико-технологического,
социально-экономического и организационного характера.
К технико-технологическим факторам повышения эффективности
управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень
использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и
технических исполнителей и другие.
К
социально-экономическим
факторам
относятся:
авторитет
руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики,
конфликтные
ситуации,
система
морального
и
материального
стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость,
физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.
К организационным факторам: степень рациональности структуры
аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и
расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест,
рациональность использования рабочего времени.
При
решений
решении
весьма
проблемы
важными
определения
условиями
эффективности
являются
учет
принятия
действия
и
взаимодействия различных групп факторов, определение количественного
влияния как на эффективность деятельности по управлению производством,
так и на конечные результаты эффективности производства.
78
Весьма
часто
критерий
эффективности
вероятностными
характеристиками
операции
математическим
или
решения
вероятностью
-
ожиданием
выражается
достижения
какого-либо
цели
показателя,
характеризующего успех или неуспех в выполнении той или иной операции
(действия).
При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к
достижению
определенных
целей,
задача
обычно
формируется
как
необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах.
Между тем многогранность управленческой деятельности определяет
необходимость определения как технико-технологических, так и социальноэкономических,
политических
и
прочих
целей.
В
зависимости
от
выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и
сложные.
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при различной
величине затрат, то в качестве основного показателя эффективности
принимаемых решений может служить отношение получаемого в результате
реализации решений эффекта, выраженного показателем степени достижения
цели, к величине относительных затрат на достижение поставленных целей:
EOЭ =
где
Э-
величина
Y
,
Z
полученного
(1)
эффекта,
которая
выражается
показателем степени достижения поставленных перед коллективом целей,
при этом Э  0 ;
Z
- величина относительных затрат на достижение поставленных целей
(коллективом, отдельным работником), которая определяется как отношение
фактических затрат к плановым.
Обобщающим показателем, который с достаточной степенью точности
характеризует степень выполнения плановых заданий по целой совокупности
показателей
является
модифицированный
показатель
избыточности
Шеннона, который одновременно является и одним из показателей
эффективности принимаемых решений:
79
EOЭ = 1 −
 P(K )log P(K ) ,
i
i
(2)
log n
где P(K i ) - вероятность k-го показателя выполнения плановых заданий
оказаться в i-ом состоянии к плановым;
n - число случаев нахождения i-го показателя в i-ом состоянии.
Другим показателем эффективности принимаемых решений может
служить показатель оперативности работы подразделения (работника)
аппарата управления, характеризующий оперативность принятия решений.
Помимо экономического важен социальный аспект эффективности
принятия решений. Важно учесть: перспективную значимость решений, их
возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых
решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные
последствия
воздействия
решений
не
только
на
непосредственных
исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии,
в образе мышления и поведении, стиле деятельности и т.д.
К
числу
принимаемых
повышение
основных
решений
показателей
можно
удовлетворенности
отнести:
трудом,
социальной
улучшение
снижение
эффективности
условий
текучести
труда,
кадров,
сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие
творческой
активности
и
инициативы,
улучшение
межличностных
отношений и т.п.
Эффективное решение должно соответствовать всем представленным
выше критериям. Но для их соблюдения необходимо усовершенствовать
процесс принятия решений, сделав его более обоснованным и логичным.
Процесс выработки и реализации управленческого решения — это
деятельность,
осуществляемая
по
определенной
технологии
с
использованием различных методов и технических средств, направленная на
поиск
выхода
из
определенной
управленческой
ситуации
путем
формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В
организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность
80
закономерно следующих один за другим в определенной временной и
логической последовательности этапов, между которыми существуют
сложные прямые и обратные связи.
Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные
на выработку и реализацию решения. Эти действия представляют собой
элементы управленческого решения, образующие систему, которую можно
представить в виде алгоритма (приложение Г).
На этапах 1, 7 существенное влияние оказывает внешняя среда.
На этапах 2, 3, 5, 6,13,17—19, 24, 25 существуют альтернативы. Из
соответствующих прямоугольников выходят две линии со стрелками — «да»,
«нет».
На этапах 7, 8,10,11,16, 19, 20, 22, 23 осуществляются несколько
процедур, требующих наиболее напряженной умственной работы.
На каждом этапе процесса принятия решений действуют различные
логические сочетания: И, ИЛИ, НЕ, ЕСЛИ.
1 Анализ фактического состояния объекта управления на основе
контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.
2 Определение наличия отклонений от программного состояния в
настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или
предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе
необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем
состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы
предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и
появление конфликтной ситуации. В случае «нет» переходим к этапу 3, в
случае «да» — к этапу 4.
3 Если установлено, что по сумме контролируемых параметров
отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс
заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их
возникновения, то следует вернуться к этапу 1.
81
4
Анализ
ситуации
и
определение
причин
отклонений.
При
положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и
характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического
анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов,
сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.
5 Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или
внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины
отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» — к этапу 6.
6 Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В
случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо
вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.
7 Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и
ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев
достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.
Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а
затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из
них выявляем приоритет какой-либо одной.
Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование
цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение
реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития
цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.
8 Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения
необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике,
времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций
изменения этих условий в перспективе.
9 Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8,
соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке.
В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть
стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.
82
10 Подготовительный этап выработки решения, определение круга
должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо
включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных
работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления,
имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом
подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.
11 После подготовительного этапа следует информационный. На этом
этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия
решения информации.
12 Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия
решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» — к этапу 14.
13
Устанавливаем
возможность
получения
дополнительной
информации. В случае «да» — возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим
к этапу 14.
14 Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной
информации уточняем объективные условия и возможности достижения
цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их
влияние на конечный результат.
15 Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе
рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям
экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций,
явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием повысить
эффективность
формальных
методов
(область
применения
которых
ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение
экспертов
позволяет
при
необходимости
получать
дополнительную
информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных
специалистов.
16 Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив
главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной,
достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку
83
возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные
альтернативы
решения
удобнее
всего
разрабатывать
при
помощи
моделирования.
В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита
времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи
эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).
Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим
критериям
оптимальности
и
эффективности.
Альтернативы
следует
сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для
каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив
выбираем наилучшее решение.
17 Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на
специальном
организаций,
совещании
при
участии
непосредственных
представителей
разработчиков
общественных
проекта
решения,
высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель
обсуждения — внесение замечаний и дополнений к представленному
проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В
случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к
решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» — к этапу 18.
18 На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные
варианты решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16, при
отрицательном переходим к этапу 19.
19 Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или
коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и
специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и
выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и
оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель
решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за
выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.
84
20 На основании приказа или распоряжения разрабатывается план
реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи
сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто,
как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять
определенный этап. После этого перед каждым участником ставится
конкретная задача.
21 Документальное оформление задач.
22 Этап организации выполнения решения включает пропаганду и
разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное
регулирование и корректировку. Для обеспечения эффективной реализации
решения
программы
рекомендуется
действий,
прогнозировать
факторы,
ход
выполнения
способствующие
и
принятой
препятствующие
достижению цели.
23 Выполнение решения контролируется по промежуточным и
конечным результатам и срокам выполнения программы реализации.
Полученная информация в ходе выполнения решения периодически
обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение
следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом
заданных ограничений и других контролируемых параметров.
24 На основании информации, полученной на этапе 23, определяется
наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да»
переходим к этапу 25.
25 Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки
зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли
дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и
ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений,
требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить
процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.
Данный алгоритм процесса выработки и реализации управленческих
решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера,
85
позволяет
систематизировать
решения,
упорядочить,
подчинить
их
определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль
и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при
составлении структурно-информационных схем процесса и программ
решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный
перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления
других организационных мероприятий, в частности для организации
индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный
алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом
сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как
срочность и возможность получения опытных данных.
3.2
Совершенствование
процесса
принятия
управленческих
решений в условиях риска и неопределенности
В условиях кризиса проблема оценки рисков финансово-хозяйственной
деятельности предприятий приобретает самостоятельное теоретическое и
прикладное значение как важная составная часть теории и практики
принятия решений.
Предприятиям следует не избегать рисков, а уметь управлять ими. Под
риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в результате
которого существует реальная возможность получения неопределённых
результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно
влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.
Основной задачей предлагаемой методики оценки рисков является их
систематизация и разработка комплексного подхода к определению степени
риска, влияющего на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.
Для оценки рисков можно использовать следующий алгоритм,
представленный на рисунке 20.
86
Получение и
обработка информации
Фиксация рисков
Составление
алгоритма решения
Качественная оценка
рисков
Количественная
оценка рисков и
информации
Принятие
решения
Предварительное принятие
решения о действии
(бездействии)
Анализ критических
значений
Да
Окончательное принятие
решения
Нет
Рисунок 20 – Блок-схема комплексной оценки рисков
При оценке финансово-хозяйственной деятельности предлагается
произвести фиксацию рисков, то есть ограничить количество существующих
рисков, используя принцип “разумной достаточности”. Этот принцип
основывается на учете наиболее значимых и наиболее распространенных
рисков для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
87
Необходимо провести качественную оценку рисков. Данная операция
подразумевает выявление рисков, связанных с реализацией предполагаемого
решения; определение структуры рисков; наиболее рисковых областей
решения.
Для
осуществления
данной
процедуры
используем
таблицу
качественного анализа (таблица 23). В данной таблице по строкам
представлен алгоритм действий при принятии решения, а по столбцам —
фиксированные ранее риски.
Таблица 23 – Качественная оценка рисков
кредитный
финансовый
инвестиционный
производственный
маркетинговый
расчетный
имущественный
личностный
+
+
+
+
+
+
+
+
+
организационный
законодательный
политический
+
транспортный
+
валютный
Выявление
необходимости
размещения
нового
оборудования в
определенном
районе
Привлечение
оборотных
средств
Организация
сделки, покупка
необходимого
оборудования
Транспортировка
Установка
оборудования
природный
Алгоритм
принимаемого
решения
региональный
Вид риска
+
+
+
+
+
+
+
+
После составления данной таблицы производится качественный анализ
рисков, присущих реализации данного решения.
Основная цель данного этапа оценки — выявить основные виды
рисков,
влияющих
на
финансово-хозяйственную
деятельность.
88
Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном
этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень
рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе
отказаться от претворения в жизнь определенного решения.
Следующим этапом необходимо провести количественную оценку
рисков. В основу количественной оценки рисков предлагается положить
методику, применяемую при проведении аудиторских проверок, а именно:
оценку
рисков
деятельности.
по
контрольным
Использование
точкам
данного
финансово-хозяйственной
метода,
а
также
результаты
качественного анализа позволяют проводить комплексную оценку рисков
финансово-хозяйственной деятельности предприятий.
Количественная оценка рисков проводится на основе данных,
полученных при качественной их оценке, то есть оцениваться будут только
те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции
алгоритма принятия решения.
Рассмотрим процесс принятия инвестиционного проекта с точки зрения
снижения рисков. Целью проекта является строительство нового участка по
производству
вагонных
замедлителей,
которая
позволит
увеличить
эффективность основной деятельности АО Калужский завод «Ремпутьмаш».
Оценка вероятности наступления риска осуществляется методом
экспертных оценок. Для проведения этой работы желательно иметь не менее
трех экспертов, хорошо знакомых с существом проблемы.
Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется перечень
простых рисков проекта и предлагается оценить вероятность их наступления,
руководствуясь следующей системой оценок:
- риск отсутствует:
0 баллов;
- риск незначительный:
10 баллов;
- риск ниже среднего уровня:
30 баллов;
- риск среднего уровня:
50 баллов;
- риск выше среднего уровня:
70 баллов;
89
- риск высокий:
90 баллов;
- риск очень высокий:
100 баллов.
Оценки экспертов подвергаются анализу на их непротиворечивость,
который выполняется по следующим правилам.
1 Максимальная допустимая разница между оценками двух экспертов
по любому фактору должна быть меньше 50.
max Ai − Bi  50
(3)
Сравнения проводятся по модулю, т.е. знак «плюс» и «минус» не
учитывается. Это правило направлено на устранение недопустимых различий
в оценках вероятности наступления отдельного риска.
2 Данное правило направлено на согласование оценок экспертов в
среднем. Оно используется после выполнения правила 1. Для расчетов
расхождения оценки суммируются по модулю, т.е. не обращая внимания на
знаки, и результат делится на число простых рисков.
 Ai − Bi
 25
n
(4)
Оценки экспертов можно признать не противоречащими друг другу,
если полученная величина не превышает 25. Иначе, обнаруженные
противоречия обсуждаются на совещаниях для выработки согласованной
позиции по конкретному вопросу.
Определение итоговой оценки по всем рискам проекта производится по
формуле:
n
R =  Wi  Pi ,
i =1
(5)
где Pi – средняя вероятность наступления i-го риска.
Перечни простых рисков по стадиям проекта АО Калужский завод
«Ремпутьмаш» представлены в таблице 24.
Для оценки вероятности наступления событий, относящихся к каждому
простому риску, использовались мнения трех экспертов.
90
Затем три оценки необходимо свести в среднюю, которая определяется
по формуле:
Средняя оценка =
Оц.1 + Оц.2 + Оц.3
3
(6)
Таблица 24 – Риски бизнес направления АО Калужский завод
«Ремпутьмаш»
Риски, Si
Отрицательное влияние на прибыль
1 Рост цен на строительство
Снижение прибыли из-за роста цен
2 Непредвиденные затраты, в т.ч. Увеличение объема заемных средств
из-за инфляции
3 Несвоевременная поставка
Увеличение срока ввода мощностей
комплектующих
4 Несвоевременная подготовка
Увеличение аварий
ИТР и рабочих
5 Недобросовестность подрядчика Увеличение сроков ввода мощностей
6 Неустойчивость спроса
Падение спроса с ростом цен
7 Появление альтернативного
Снижение спроса
конкурента
8 Снижение цен конкурентами Снижение цен
9 Неплатежеспособность
Падение прибыли
потребителей
10 Рост цен на материалы, перевозки Снижение прибыли из-за роста цен
11 Зависимость от поставщиков Снижение прибыли из-за роста цен
12 Трудности с набором
Увеличение затрат на комплектование
квалифицированной рабочей силы
13 Недостаточный для удержания Текучесть кадров
персонала уровень оплаты труда
14 Недостаточная квалификация Снижение ритмичности, рост брака,
кадров
производительности труда
15 Неудовлетворительное
Увеличение проектов и затрат на
состояние оборудования
ремонт
16 Вероятность вредных выбросов Увеличение непредвиденных затрат
Группа
приоритета, Qj
1
1
3
2
2
3
3
2
1
1
3
2
2
2
1
1
Результаты оценки приведены в таблице 25.
Далее требуется оценить степень риска проекта в целом. Первым
шагом является определение удельного веса каждого простого риска по всей
их совокупности. Для этого устанавливается вес группы с наименьшим
приоритетом W :
k
2
,
W =
k k ( f + 1)
(7)
91
где k – число групп приоритетов, т.е. k=3;
f – предположение о том, во сколько раз первый приоритет весомее
последнего, в данном случае f=3.
Таблица 25 – Постадийная оценка рисков АО Калужский завод
«Ремпутьмаш»
Риски
3
Средняя
вероятность,
Pi
65
67
75
80
45
40
5
2
40
43
5
2
25
22
20
22
90
85
75
77
30
28
0
8
45
42
5
5
75
77
5
7
Эксперты
1
2
Строительство нового участка
1 Рост цен на строительство
70
65
2 Непредвиденные затраты, в т.ч.
80
85
из-за инфляции
3 Несвоевременная поставка
40
35
комплектующих
4 Несвоевременная подготовка
0
0
ИТР и рабочих
5 Недобросовестность подрядчика
50
40
Функционирование
6 Неустойчивость спроса
0
0
7 Появление альтернативного
20
20
конкурента
8 Снижение цен конкурентами
25
20
9 Неплатежеспособность
80
85
потребителей
10 Рост цен на материалы,
75
80
перевозки
11 Зависимость от поставщиков
25
30
12 Трудности с набором
15
10
квалифицированной рабочей силы
13 Недостаточный для удержания
40
40
персонала уровень оплаты труда
14 Недостаточная квалификация
0
10
кадров
15 Неудовлетворительное
75
80
состояние оборудования
16 Вероятность вредных выбросов
5
10
2
W =
= 0,167
3 3(3 + 1)
Далее определяется удельный вес остальных групп приоритетов:
Wj =W 
k
(k − j ) f + j −1
k −1
(8)
92
W = 0,167 
1
(3 −1)3 + 1 −1 = 0,501
3 −1
W = 0,167 
2
(3 − 2)3 + 2 −1 = 0,334
3 −1
Затем производим расчет удельного веса простых рисков Wi
по
формуле:
Wj
Wi =
Mj
(9)
Полученные результаты сведем в таблицу 26.
Таблица
26
–
Удельные
веса
рисков
АО
Калужский
завод
«Ремпутьмаш»
Риски, Si
1
Приоритеты, Qj
Удельные веса рисков, Wi
2
3
Строительство нового участка
1
0,084
1
0,084
3
0,042
2
0,056
2
0,056
Функционирование
3
0,042
3
0,042
2
0,056
1
0,084
1
0,084
3
0,042
2
0,056
2
0,056
2
0,056
1
0,084
1
0,084
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
Вторым
шагом
является
анализ
оценок
экспертов
на
непротиворечивость (таблица 27).
Поскольку
показатель
непротиворечивости
составил
14,38,
и
выполняются правила 1 и 2, описанные выше, можно заключить, что данные
таблицы свидетельствуют о приемлемой согласованности экспертов и
возможности использования в расчетах данных таблицы 27.
93
Третьим шагом является определение общей оценки риска бизнес
направления АО Калужский завод «Ремпутьмаш». Результаты оценки
приведены в таблице 28.
Таблица 27 – Анализ непротиворечивости мнений экспертов
Риски
1
Эксперты
1
2
3
2
3
4
Строительство нового участка
S1
70
65
65
S2
80
85
75
S3
40
35
45
S4
0
0
5
S5
50
40
40
Ai − Bi
5
/70-65/=5
/65-65/=0
/70-65/=5
/80-85/=5
/85-75/=10
/80-75/=5
/40-35/=5
/35-45/=10
/40-45/=5
/0-0/=0
/0-5/=5
/0-5/=5
/50-40/=10
/40-40/=0
/50-40/=10
max
Ai − Bi
6
5
10
10
5
10
Функционирование
S6
0
0
5
S7
20
20
25
S8
25
20
20
S9
80
85
90
S10
75
80
75
S11
25
30
30
S12
15
10
0
S13
40
40
45
S14
0
10
5
/0-0/=0
/0-5/=5
/0-5/=5
/20-20/=0
/20-25/=5
/20-25/=5
/25-20/=5
/20-20/=0
/25-20/=5
/80-85/=5
/85-90/=5
/80-90/=10
/75-80/=5
/80-75/=5
/75-75/=0
/25-30/=5
/30-30/=0
/25-30/=5
/15-10/=5
/10-0/=10
/15-0/=15
/40-40/=0
/40-45/=5
/40-45/=5
/0-10/=10
/10-5/=5
/0-5/=5
5
5
5
10
5
5
15
5
10
94
Продолжение таблицы 27
1
2
3
4
S15
75
80
75
S16
5
10
5
5
/75-80/=5
/80-75/=5
/75-75/=0
/5-10/=5
/10-5/=5
/5-5/=0
6
5
5
Таблица 28 – Общая оценка риска бизнес направления АО Калужский
завод «Ремпутьмаш»
Риски, Si
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
Итого
Вероятность, Pi
Удельные веса рисков,
Wi
Строительство нового участка
0,084
67
0,084
80
0,042
40
0,056
2
0,056
43
Функционирование
0,042
2
0,042
22
0,056
22
0,084
85
0,084
77
0,042
28
0,056
8
0,056
42
0,056
5
0,084
77
0,084
7
1,0

Балл,
Wi Pi
5,63
6,72
1,68
0,11
2,41
0,08
0,92
1,23
7,14
6,47
1,18
0,45
2,35
0,28
6,47
0,59
43,71
Общая оценка риска бизнес направления АО Калужский завод
«Ремпутьмаш» составила 43,71 балла. Этот показатель находится в интервале
30-50 баллов, который характеризует риск среднего уровня.
Данная
осуществление
величина
риска
является
бизнес-направления
по
достаточно
строительству
существенной,
участка
и
может
губительно сказаться на жизнеспособности организации.
В связи с этим необходимо рассмотреть определенные меры по
снижению, а возможно и нейтрализации риска реализации рассматриваемого
проекта.
95
Принятие решения является заключительной и самой ответственной
процедурой в оценке рисков финансово-хозяйственной деятельности.
Общая оценка качества информации при принятии решения составляет
0.66, что показывает
“средний” риск. При оценке риска используется
информация хорошего качества, что говорит об ответственном подходе
руководства предприятия к принятию решений.
Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что общий
риск по данному решению будет определяться как “высокий / средний”.
Таким образом, предлагаемая модель оценки рисков позволит
руководству предприятия принимать более взвешенные и обоснованные
решения, избегая тем самым решений, которые могут ухудшить финансовоэкономическое положение предприятия.
3.3 Оценка эффективности механизма принятия управленческих
решений предприятия
Эффективность управленческих решений – это отношение нового
ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки и
реализации управленческого решения в организации к затратам на этот
процесс. В качестве ресурсов могут быть: новое подразделение компании,
финансы, материалы, организация труда и т.д. В качестве затрат: старые
подразделения, персонал, финансы и др.
Эффективным управленческое решение можно считать в том случае,
если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя
бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям
эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу,
эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению
основных направлений действий по реализации решения.
Оптимизация системы принятия управленческих решений будет
96
признана
эффективной,
если
она
способствует
оперативному
и
безошибочному принятию решений, определяемых количественными и
качественными
факторами
технико-технологического,
социально-
экономического и организационного характера.
К технико-технологическим факторам повышения эффективности
управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень
использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и
технических исполнителей и другие.
К
социально-экономическим
факторам
относятся:
авторитет
руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики,
конфликтные
ситуации,
система
морального
и
материального
стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость,
физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.
К организационным факторам: степень рациональности структуры
аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и
расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест,
рациональность использования рабочего времени.
Показателем
оптимизации
системы
может
служить
показатель
оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления,
характеризующий оперативность принятия решений.
При оценке оптимизации системы важно учесть: перспективную
значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень
соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует
предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на
непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения,
изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле
деятельности и т.д.
Оптимизация системы может быть признана эффективной, если
приводит к повышению основных показателей социальной эффективности
принимаемых
решений
можно
отнести:
улучшение
условий
труда,
97
повышение
удовлетворенности
трудом,
снижение
текучести
кадров,
сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие
творческой
активности
и
инициативы,
улучшение
межличностных
отношений и т.п.
Рассмотрим, будет ли эффективна предложенный механизм принятия
решений на примере.
Возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о
расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими
словами принятии на работу специалистов, то есть, стоит проблема в
принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е.
бухгалтера.
Увеличение спроса на реализуемую продукцию привело к увеличению
темпов роста товарооборота и, соответственно, к росту документооборота
первичных бухгалтерских документов, в т.ч. банковских. В связи с большой
загруженностью бухгалтерии дополнительные объемы реализации требуют
принятия на работу бухгалтера для обработки первичных бухгалтерских
документов. Существующий в городе рынок предложения бухгалтеров,
обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы
не позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.
Проблемная
ситуация
заключается
в
необходимости
принятия
бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на
другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в
целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения
ошибок, допускаемых при работе.
В качестве ограничений рассматривали – сроки рассмотрения и
принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые
показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок
работы должна проанализировать бухгалтерия за время не превышающее 5
дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями
(должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и
98
технологии производства должны решаться до принятия на работу
специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы
предприятия.
На предприятии работает три бухгалтера, в том числе главный
бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила
рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел
бухгалтерии.
Анализ ситуации выявил, что объективность существующей проблемы
подтверждается факторами:
− необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;
− невозможностью
обеспечить
выполнение
бухгалтерией
своих
должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;
− невозможностью увеличения штата бухгалтерии.
Причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в
сроки порученной генеральным директором решений и допущение ошибок в
правильности
исчисления
налогов,
исправление
которых
повлекло
наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно
снижение чистой прибыли на эту сумму.
При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты
решения:
− наихудшее - оставить существующую структуру численности
отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо
пересмотра
кадровой
службы
численности
персонала
и
изыскания
дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и
определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера.
− наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с
соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.
По возникшей проблеме принятия решения по привлечению нового
сотрудника - бухгалтера рассматривались альтернативные варианты, такие
как:
99
− принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного
заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;
− принять на работу бухгалтера работающего по совместительству.
В процессе согласования оценки преимуществ и недостатков решений
были сделаны выводы, что:
а) принятие на работу специалиста высшего учебного заведения
обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения
практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается
заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия.
Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств
бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для
исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим
навыкам;
б) принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству
(на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист
обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета,
однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению
иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить
предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным
налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных
сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и
отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении
острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может
не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к
достаточно неприятным последствиям.
С
изложением
преимуществ
и
недостатков
в
ходе
анализа
предоставленных фактов первым вице-президентом принято решение о
принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он
согласовывает данное решение с президентом и главным бухгалтером,
контролирует своевременность выполнение данного решения; результаты
100
реализации решения поручено было произвести главному бухгалтеру в
течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста
бухгалтером.
Принятие данного управленческого решения при использовании
предложенного для предприятия механизма решений заняло 6 дней, тогда
как в рамках ранее существовавшей системы принятия управленческих
решений это потребовало бы срока в 9-10 дней.
Налицо повышение оперативности принятия управленческих решений
на 40-45%, что говорит об эффективности оптимизации системы принятия
решений предприятия.
101
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую
связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих
решений.
Менеджер
должен
принимать
обоснованные
решения,
представляющие собой звенья цепи, соединяющей поставленную цель и
конечный результат, а также добиться их исполнения.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с
непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который
оказывает влияние множество различных факторов, как внутренних, так и
внешних. Принятие решений является основой управления и представляет
собой процесс, который включает в себя определённые стадии: подготовка
решения, его принятие и реализация.
Процесс разработки и реализации управленческого решения должен
быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Само по
себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо
взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических
факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также
учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Руководители обязаны
постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки
и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо
согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды
управления.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми
на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и
интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе
вероятность
ошибок
и
неопределенность.
Также
решения
должны
основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации,
анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом
предвидения его возможных последствий.
102
Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать
наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со
сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры
решения создать простую и чёткую их классификацию представляется
проблематично. Поэтому могут существовать и существуют различные
классификации управленческих решений.
Широкое значение и применение имеют методы сетевого планирования
и управления, а также модели и теории принятия решений. Теория решений
направлена на создание логичной и всеохватывающей концептуальной
схемы, опирающейся на разные науки и факты действительности и на
разрешение технических задач. Вместе с тем признается, что при принятии
сложных решений имеется множество факторов и взаимосвязей, которые
трудно вырыть в количественной форме, поэтому создание точных моделей
требуемых решений оказывается в ряде случаев неразрешимой задачей.
Управленческие решения редко принимаются в условиях полной
определённости – как правили, ситуация принятия решений характеризуется
степенью неопределённости и риска. В этом случае принять эффективное
решение можно только оценив возможные потери и выигрыши.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты
которых не являются определенными, но вероятность каждого результата
известна. Руководитель должен быть способен не только поддержать и
принять
участие
в
рискованном
мероприятии,
но
и
решительно
приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет
ожидаемой прибыли.
Объектом исследования при выполнении работы является АО
Калужский завод «Ремпутьмаш», которое является лидирующей российской
организацией в области путевого машиностроения.
103
На основе проведенного анализа основных финансово-экономических
показателей можно сделать вывод, что предприятие находится в достаточно
хорошем финансово-экономическом положении.
Проанализировав систему принятия решений АО Калужский завод
«Ремпутьмаш» можно сделать вывод о том, что на предприятии используется
множество подходов к принятию управленческих решений. Решения
всесторонне охватывают все сферы деятельности предприятия. Однако
наблюдается отсутствие единого слаженного механизма принятия решений
на уровне всего предприятия и недостаточное внимание к оценке рисков
финансово-хозяйственной
деятельности,
что
экономики является значительным недостатком.
в
условиях
кризисной
104
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Анализ эффективности и рисков финансово-хозяйственной
1.
деятельности [Электронный ресурс] : учебное пособие / Е.В. Смирнова [и
др.]. —
Электрон. текстовые данные. — Оренбург:
Оренбургский
государственный университет, ЭБС АСВ, 2017. — 166 c. — 978-5-7410-17449. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/71262.html
Бренерман М.Х. Комплексный анализ [Электронный ресурс] :
2.
учебное пособие / М.Х. Бренерман. — Электрон. текстовые данные. —
Казань:
Казанский
национальный
исследовательский
технологический
университет, 2016. — 127 c. — 978-5-7882-1871-7. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/61978.html
3.
Володько О.В. Экономика организации [Электронный ресурс] :
учебное пособие / О.В. Володько, Р.Н. Грабар, Т.В. Зглюй. — Электрон.
текстовые данные. — Минск: Вышэйшая школа, 2015. — 400 c. — 978-98506-2560-1. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/35573.html
4.
Головачев
А.С.
Экономика
организации
(предприятия)
[Электронный ресурс] : учебное пособие / А.С. Головачев. — Электрон.
текстовые данные. — Минск: Вышэйшая школа, 2015. — 688 c. — 978-98506-2456-7. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/48023.html
5.
Дресвянников В.А. Менеджмент организации [Электронный
ресурс] : учебное пособие / В.А. Дресвянников, О.Е. Чуфистов, А.Б. Зубков.
— Электрон. текстовые данные. — Саратов: Вузовское образование, 2014. —
137 c. — 2227-8397. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23580.html
6.
Кандрашина
Е.А.
Финансовый
менеджмент
[Электронный
ресурс] : учебник / Е.А. Кандрашина. — Электрон. текстовые данные. — М. :
Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 220 c. — 978-5-394-01579-3. —
Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/75192.html
7.
:
учебник
Карданская Н.Л. Управленческие решения [Электронный ресурс]
для
студентов
вузов,
обучающихся
по
экономическим
105
специальностям и направлениям / Н.Л. Карданская. — 3-е изд. — Электрон.
текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 439 c. — 978-5-23801574-3. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/71206.html
8.
Кондратьев
В.
Глобальный
рынок
машиностроения.
Перспективы. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http:// www. perspektivy.
info /book/globalnyj_rynok_mashinostrojenija_2013-10-24.htm
9.
Маковеев В. Анализ развития машиностроительной отрасли в
России// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №8 (32).
Номер статьи: 3205. Режим доступа: http://sovman.ru/article/3205/
10.
Машиностроение в России: география и структура. [Электронный
ресурс]. Режим доступа: http://fb.ru/article/373827/mashinostroenie-v-rossiigeografiya-i-struktura
11.
Машиностроение России в 2017г. [Электронный ресурс]. Режим
доступа: https://www.economics-prorok.com/2017
12.
Мезенцева
О.В.
Экономический
анализ
в
коммерческой
деятельности [Электронный ресурс] : учебное пособие / О.В. Мезенцева, А.В.
Мезенцева. — Электрон. текстовые данные. — Екатеринбург: Уральский
федеральный университет, 2014. — 232 c. — 978-5-7996-1247-4. — Режим
доступа: http://www.iprbookshop.ru/68521.html
13.
Минько
Э.В.
Организации
производства
и
менеджмент
[Электронный ресурс] : учебное пособие / Э.В. Минько, А.Э. Минько. —
Электрон. текстовые данные. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. — 136 c. —
978-5-4486-0020-3. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/70614.html
14.
Моисеева Е.Г. Финансовый менеджмент [Электронный ресурс] :
учебное пособие / Е.Г. Моисеева. — Электрон. текстовые данные. —
Саратов: Вузовское образование, 2017. — 559 c. — 978-5-4487-0159-7. —
Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/68734.html
15.
Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. д-ра экон. наук,
проф. В.И.Королева. – М.: Магистр, 2016. – 620
106
16.
Официальный
сайт
АО
Калужский
завод
«Ремпутьмаш».
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rempm.ru/
17.
Официальный портал органов власти Калужской области.
Электронный ресурс]. Режим доступа: http://admoblkaluga.ru/main/
18.
Ковалев, В.В. Процесс принятия решений: учебно-практическое
пособие / В.В.Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 392 с.
19.
Управление машиностроительным предприятием [Электронный
ресурс] : учебное пособие / С.Г. Баранчикова [и др.]. — Электрон. текстовые
данные. — Екатеринбург: Уральский федеральный университет, 2015. — 252
c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/65996.html
20.
Федеральная служба государственной статистики. Официальный
сайт. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru/
21.
Центр
исследования
и
аналитики
Фонда
исторической
перспективы. Официальный сайт. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.perspektivy.info/book/globalnyj_rynok_mashinostrojenija
22.
Хоминский,
В.
Как
управлять/
В.Хоминский//Финансовый
директор. – 2015. - №2. – С. 10-13.
23.
Экономика и управление производством [Электронный ресурс] :
учебное пособие / И.П. Богомолова [и др.]. — Электрон. текстовые данные.
— Воронеж: Воронежский государственный университет инженерных
технологий, 2015. — 288 c. — 978-5-00032-155-3. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/50653.html
24.
Экономика предприятия [Электронный ресурс] : учебное пособие
/ Е.М. Белый [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — М. : Русайнс, 2015.
—
172
c.
—
978-5-4365-0252-6.
—
Режим
доступа:
http://www.iprbookshop.ru/49005.html
25.
Экономика предприятия [Электронный ресурс] : учебник для
студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / В.Я.
Горфинкель [и др.]. — 6-е изд. — Электрон. текстовые данные. — М. :
107
ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 663 c. — 978-5-238-02371-7. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/71241.html
26.
Экспортные достижения России в машиностроении в 2017 году.
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://новости-россии.ru-an.info
27.
Юзов О.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной
деятельности предприятий [Электронный ресурс] : учебное пособие / О.В.
Юзов, Т.М. Петракова. — Электрон. текстовые данные. — М. : Издательский
Дом МИСиС, 2015. — 90 c. — 978-5-87623-858-0. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/56555.html
108
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО КАЛУЖСКИЙ ЗАВОД
«РЕМПУТЬМАШ» ЗА 2015 – 2017ГГ.
Таблица А.1.
Годы
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2016
5
6
Показатель
2015
2016
2017
1
Выручка от реализации
продукции (работ, оказания
услуг), тыс.руб.
Удельный вес себестоимости
в общем объеме выручки от
реализации продукции, %
Совокупные
активы,
тыс.руб.
Основные
средства,
тыс.руб.
Оборотные
активы,
тыс.руб.
Фондоотдача основных
средств, руб./руб.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств
Материалоотдача
(по
реализованной продукции),
руб./руб.
Среднесписочная
численность
работников
(ППП), чел.
Производительность труда (по
реализованной продукции) в
расчете на одного работника
(ППП), тыс. руб./чел.
Среднемесячная
оплата
труда одного работника
(ППП), тыс. руб.
Прибыль
(убыток)
от
реализации
продукции
(работ, услуг), тыс.руб.
Прибыль
до
налогообложения
2
3
4
22692360
22612932
13864577
99,65
61,31
96,37
96,62
98,56
100,26
102,01
24914340
16193075
14127213
64,99
87,24
2245106
2070203
2391994
92,21
115,54
18729528
11059172
8899389
59,05
80,47
10,11
10,92
5,80
108,07
53,06
1,2116
2,0447
1,5579
168,76
76,19
4,3930
5,6310
3,5848
128,18
63,66
4832
4591
4381
95,01
95,43
4696,27
4925,49
3164,71
104,88
64,25
35,5
36,7
37,8
103,38
103,00
734448
684061
129095
93,14
18,87
203985
270465
-373033
132,59
-137,92
109
(балансовая
прибыль),
тыс.руб.
Чистая прибыль, тыс.руб.
Рентабельность
продаж
(оборота), %
Рентабельность продукции,
%
Рентабельность активов, %
Продолжительность одного
оборота
оборотного
капитала, дни
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными
средствами, норматив > 0,1
Показатель
отношения
дебиторской
задолженности
к
совокупным активам
Показатель
отношения
дебиторской
задолженности
к
кредиторской
задолженности
Коэффициент автономии
(финансовой
независимости), норматив
> 0,5
Коэффициент
текущей
ликвидности, норматив 2
Показатель обеспеченности
обязательств
активами,
норматив < 0,5
161272
127283
-343430
78,92
-269,82
3,24
3,03
0,93
93,47
30,78
3,36
3,13
0,94
93,22
30,17
0,65
0,79
-2,43
121,43
-309,27
297
176
231
59,25
131,25
0,1215
0,1531
0,1864
126,01
121,69
0,4396
0,3266
0,2442
74,29
74,75
0,7173
0,6194
0,7095
86,35
114,55
0,1760
0,2787
0,2951
158,32
105,90
4,4281
2,8493
2,4564
64,35
86,21
0,0368
0,0282
-0,0824
76,63
-292,2
110
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
АО КАЛУЖСКИЙ ЗАВОД «РЕМПУТЬМАШ»
Таблица Б.1 – Показатели, характеризующие эффективность системы
управления организацией
Показатель
Численность
управленческих
работников, чел.
Общая численность работников,
чел.
Доля управленческих работников в
общей численности персонала, %
Выручка от реализации, тыс.руб.
Прибыль до налогообложения,
тыс.руб.
Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс.руб.
Среднегодовая
стоимость
оборотных средств, тыс.руб.
Эффективность
системы
управления, %
Эффективность
системы
управления
повышенной
«чувствительности»,%
Эффективность менеджмента по
конечному результату, тыс.руб./чел.
Индекс
роста
эффективности
менеджмента
по
конечному
результату
Производительность
труда
управленческих
работников,
тыс.руб./чел.
2015
2016
2017
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2006
1408
1384
1316
98,3
95,09
4832
4591
4381
95,01
95,43
27,14
30,15
30,04
111,09
99,64
22692360
22612932
13864577
99,65
61,31
203985
270465
-373033
132,59
-137,92
2245106
2070203
2391994
92,21
115,54
18729528
11059172
8899389
59,05
80,47
31,84
21,85
15,34
-31,38
-29,79
0,06
0,04
0,02
-33,33
-50,00
131,39
22,17
-50,56
-83,13
-328,06
0,21
0,17
-2,28
-19,05
снизил
ся в 13
раз
16116,7
16338,8
10535,4
101,38
64,48
111
Таблица Б.2 – Преимущества и недостатки элементов системы
управления АО Калужский завод «Ремпутьмаш»
Элементы системы
управления
Рациональность
структуры и ее
техникоорганизационного
уровня
Эффективность
структуры
управления
Система целей
Стратегия
Аппарат
управления
Система
информации
Организационная
культура
Организация
процесса
управления
Эффективность
процесса
управления
Преимущества
Недостатки
- сбалансированность
распределения прав и
ответственности
- уровень специализации и
функциональной замкнутости
- низкое дублирование
- превышение оптимального
функций, выполняемых
количества звеньев в
подразделениями
организационной структуре
- наличие сформированной
- соответствие целей
системы целей («дерева целей» предъявляемым к ним
организации)
требованиям
- осуществимость и гибкость
- согласованность
стратегии
существующей стратегии с
- наличие и уровень работы
внутриорганизационными
подразделения стратегического
процессами
планирования и управления в
организации
- профессиональные и личные
качества управленческих
- гибкость аппарата управления
работников
- уровень документооборота
- уровень технической
- уровень информационной
оснащенности
осведомленности
информационных процессов
- наличие системы
- определение «толщины»
общеорганизационных
организационной культуры
ценностей
- наличие системы коммуникаций
- активизация (мотивация)
- планирование
- использование современных
- контроль
методов, инструментов при
принятии решений
- соответствие структуры
объекту управления
- соответствие структуры
принципам управления
качество
выполнения - рациональность управленческой
управленческих функций
документации
112
ПРИЛОЖЕНИЕ В
РЕКОМЕНДУЕМЫЙ АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Начало
Анализ состояния управляемого
объекта: установленного и реального по
сумме параметров
Есть ли отклонения от
программы, требующие
управляющего воздействия?
д
а
Есть отклонения
по другим
параметрам?
нет
нет
Определение причин отклонений
нет
Причины отклонения имеют
внутренний характер?
нет
Отклонение
вызвано
внешними
причинами?
д
а
д
а
СТРАТЕГИЯ РЕШЕНИЯ
Определение цели
Составление
перечня целей
Определение критериев
достижения цели
Поиск средств
достижения цели
Определение
приоритета целей
Оценка
конкретной
обстановки
Соответствует ли цель и способы ее
реализации конкретной обстановке?
Подготовительный этап разработки
решения
Определение
функции, в которой
принимается решение
Определение ступени,
на которой
принимается решение
Определение
границ решения
Определение права
лиц на принятие
решения
Определение
сроков решения
1
2
113
1
2
Информационный цикл
Поиск
информации
Сбор
информации
Обработка
информации
Анализ
информации
да
Достаточно ли информации
для принятия решения?
нет
да
Возможно
получение
дополнител.
информации
Выработка альтернатив
Выбор варианта решения
Разработка
вариантов
решения
Оценка и
сравнение
вариантов
Выбор
Определение
вероятности
решения
оптимальног
о решения
да
Найден лучший вариант
решения?
нет
Возможны
другие
варианты?
да
Принятие решения
Формула решения
Документальное
оформление решения
Фиксация решения
Составление плана реализации
Организация выполнения решения
Пропаганда
решения
Мобилизация
коллектива
Координация
выполнения
Координация,
регулирование
Контроль выполнения решения
Есть отклонения от программы?
нет
да
Начало
да
Данное отклонение требует
дополнительных решений?
нет
Конец
114
,xBi/ah хинэаhdаWWоя в
о{ине8о€.lиоUэи rижэиuоч ан виh еWdофн и 8ен наиs еlэоtsаd Ll
,оJаtпо{вdаsоdш аинаdrоWэл ен IавивеIэо еWаIэиэ'wtчнrяаddох
аине8о8lэWиеЕ эоннажЛdен9о ии Uэlав[rвв 'эоdцов ен 1а€_tо
оJаtпоЕdэ8оdU сэиUvоL|
.a
'.'
,r,"F,ИУ
"Ф
уз4Фь{J
ffi
,rabJ.o ен лнulqээ IижdаYо]
иlсdоIоя'3ох-8О аtиДссиочэи
'иявеdцэ иJ-эон}iииtsоц s
вэчr.иVа9Д lч9оrб
иэичЕоч ereli
оJэtпс8dаsоdU оиФ
енsачнэl8] енаLrз евононох
ииdаsоdu Дrо9еб
оhсиоя :,,рsанаJdЛl,э,и ,Wи лlо ов ло9.jФ,, енэиоU сL/ЛУолj 1иинажеdtсв
хlснчиаlи9аdL.оltДаtп9о еяэиоu ч иДVоц1 11анdэl-н и ц и н евоd ивеdфэdаu ехf, ио u
воЕЛв
инdавоdш erefi
/E:rs:TT
енэиоu ииДUоц;
енэиоu qиЛVолj 1rанdэrнц енэиоч чиДVор1
:пu,л8V881,1а виhхаULrох :аиневоdиIиП :gJd gиhхаииоN :эg€ Uиhхаииоя tsенVо8э
сuЛУоtл| 1пU,лUчUвllа иинеsоdиЕеdфэdаu
,J8TOz Еноlи
0z
еицеф эиневаец
эор,рниdи евонеиЛж dN8
винеgовfэwиев rнаhоdц
%Eo'zT
винеsоdиrиh rнэhоdц
%vs'o
иl.эончиениlиdо rнэhоdц
%En'La
mеwчrДuwаб Vовев цияэжДиех oV хрuеиdё.rеw ен lсVаdэ
в)иаtпо{евивЕеd хвиsоиэЛ в иинаmаd gиrgниdU lqWа_t]иэ цонвиrхаффе аиневоdиwdо9
ero9ed кенноиhенифииевя ввнхэДulчg
rчrо9еd аине€Еен
rчrо9еd чи1
lсчuдd.r dawoH
lчrо9еd dorBy
:g,ц евонвиДц
'еdЕафен'rаl.чиДяеб
н 1д1-5 еu шДdl' gи наLrвеduД o.toH нэвrэd еVДэо.t
и еrнаwжVанаw еd3Ьфех 'ииневовеd9о оJонhоеЕ-онhо и оJонhов€ rfuиrэнц
€л8,rеиlеUчиrнч
аWэдэиэ 8 енаFlUоUlсls BxdasodU
кине8о8lэWие€ оиhиUен ен
еrнаwдноu оlоводэнаt ихdаgоdu хедеlqидеаd о
vH8vd цэ
jWWflj
,.а.js}чd iч]ч
еванэrdДl,J,и инаWи дэrиэdаЕинД
Aыffi
иlqннэsrэdеtsдэо.l 4ияэвоиdg
l{i{э*l,}ý$) ýпиr**}
:1
ffi
W
ýФ!-- ч,
JZ,90,0Z
t
ll
L
z
Iэнdэlни а}эиоU
I
Z
пU,лачаЕllа
0
е
0
бt
е
8l
a
a
a
9
9
9
0
LZ
sоЕЛ8 оhсUо)
0
9
виh)аUшох
0
cl
0
LL
0
Ll
0
LL
I
9
1энdаlни ахэиоU сUЛvош
воaЛ€
э9о
оt]сшох
gиhхэшшо} врнvо8э
€оеЛв
gJd
оhсUо)
пU,лЕVu8l"lа виr])lэчцох
пU,лЕчввl-,1э
цинр€оdиsеdфаdаU
ехэиоU сLJЛvои!
1
tOz tsов 10
Lroa
LloZ
в}эиоU сUЛvош
в}эиоч чUЛvош
ехэиоU чшЛvои!
sо}оч9
8 LOz
ýо
gZ
sнв z0
toz dUV zO
аmчнвd
8LOz внв Z0
цинеsоdиOеdфэdаU
е}сиоц qшЛЕо!\
0:стэпJ}:шочsа
nr puo]olIqlqr:d}}L]
0 8
g/}uIJd/цоdэJд.r,lеl3вldrlu€,IэJо,\
hнашsеdU^ьиf8ниdUээаhоdLJ
онеерхл эн
}х}
/68,
Lee
L/98/6N8Sl
п:,4.tеlqrlluарпls77:dllц нсuе9оu]вdоlrаэиишэеdr9
oHBcel,{
n; lsl
q р,
ан
d*ч
ан
онрЕрхЛ
пl
n,]
"s
gинашЕlэаtпЛэо lqlNэшооdLl
нсUрgоUj еdоl)ээ и иuэеdlо
|л
l
lt
mэв€аеgэиUrиж
d}B
{lеlqtlа1l:dцц lчd VH зинзоdIэониmVш
iэи{ЛvсоJ €
Л]в.rqLlоr:dпч
пвн
п;.4lвlqrlаil:dцq "ашхvанашцlснdЛlсшЛ)оиПос
1LoZ}aEct
9
1,;,97
9LOz )эЕ 0z
1l0Z 8Pli\ Z0
8LOz 8нts z0
вrоа sнlj aо
8l'0z внts z0
циневоdиееdфэdаu
ехэиоU чUлЕоу\]
эJ"эhlо в
tsон La
9rOz ноlи 00
8LOz 8аФ L0
9LOZ нGи 90
9!0Z J8v 90
8loe €нU z0
п8,л8VЕЕl,,]э
циневоdисеdфэdэu
аоеЛ8 оhсuо)]
IанdэJ.ни е}эиоU сU{vоу!
пв,лUVвЕ1,1э 8иh)ашUо)
ьиhrэшUох
сU?ivоtл]
пЕ,лЕVЕЕl-]э
цинеЕоdиеаdфэdац
пн,лЕчЕаllэ
циневоdиееdфэdэu
пU,дЕVЕ8l"]а
бt
ен нэше{rяу
е}эиоu сшЛvоч\
пЕ лЕVЕ8llэ
9
а,l-эrаl 8
во)ош9
ан
онеее}Л
и lчэзаhоdU аихээhи]оUонхэl
оJulЛл]lлаdsJаdr:duч,эониmрп)онlqdиlснчшвqоuJ
п],Л.rр]ql|аr:d}}L] нчше9оu]вdоuаэиишэеdrg
n] Л]е]q
]ёr]dпч
пl sllа1,{ш4:dцt1
,dlэониmеfr виrивсеd сишену
1
хlчнноиПеsонни аинgоlсоэ
п]Л]е,]ql|аr:d}}ч ",dtэонипеп виlивееdrиUрнV
п] Л]в]ql|аr:d}lч
" lqd vH f инэоd_LэонипVlll
duq
п; ,{;вlqllал
п] Л,]9]qllа/i
dVL\ UинзlJвVdUл tиIJVнV
]dl}ц
всше9оU] еdо]}ээ и ишэеdlо
о/.g1'0
%16'0
%
1
L6'0
%96'0
%86'о
о/о9'о
%о
,
%0
:
%0
:
:
.:
']
о/.я6'О :
%66'о
%66'о
уоо
оh0
.
:
ч"со'о
,
%6r'0
i
%у0'0
[е
l.
lzy.
%о
,
o/oZO'|
%00'L
%L1,1, i й;;;;
o/.Ll'L
%tl'|
Il l.
[0
;
:
l.
[60:
[во]
у"0
;
o/o9l'|
y.LZ'|
oдgl'Z
"/"0
;
[90I
[y0I
"Z"BliO
[soI
: .Оklr''
,
]
,:
'
%Z0'o
l..
/оёl
70о9 с
%9в'a
]
[sol
tzоl
G
, %ll'a
аIэхэl s
)инhо.tэи
в)шlqээ
hо.
эаэhlо а
tsuоЕ
БшоЕl
,i:l,];iij{xF;:i+iii:!ijI ilиt]Iiii,rl}|jI,?i::){ i:l
g1],l11iJ.l.]{}
gy91, :цинажоLrtsаdu
tsинV8ов-Lэr\]иv0
ЕинVsоdи-Lип
y.to'ZL
%r9'0
yalv'L8
qlэонquvни]иdо
€оеЛs оhqшо) ,,eBaHa]d^l э и t^]и л_Jo
о8 ло9JФ,, ехэиоu чшliуоуtJ 'цинажеdtчв хtчнчt-iаrиgаdrоuЛаП]9о е)эиоU сUЛvош
'lанdаrнц цинввоdиееdфэdаU еrэиоu сшЛЕош'пЕ,\Еvдg1-1а цинеаоdиоеdфаdаU
ехэиоU qUЛUои{']анdа.Lни е)сиоU qUЛЕош,пЕ лUVU8llа виh)]аUuоя
'эинеsоdиlиh 'g_ld сиПхацшох 'э9с виh}ацшо} g9нЕоsэ
6
L
t:19:
L
8
:е)эио|] иUЛЕоу!
онеOе)]Л он :ииdе]наl,{|{о)
:00:00 :ихdавоdч сlэонсLJэl.иUЕ/
668/z :эlсхаr в
96960z :аrсяа1 8
gенноиhеrифиtJевх венхэЛutчg,еrнашЛхоУ
9)] ZO6L :еtэrаr
пвшчrЛчч,:эб vовеЕ ии)эхлше) оv
ен tсYэdэ вэиэIпо]еsиsееd
s цинаmэd ви_t"gниdч lqи!эIэиэ
аиневоdиуrtdоФ :ечиеф оJонЕохэи
60:00:00 :ихsЛdjве с
L 8 LOZ 90 0Z ,ияdавоdш ошеьер.1
( Vad)
rabro
60:19:
l, |.
s tOZ,90,0Z :иrsЛdjео
089
цlс8о'l-о.] цинЕэUэо|_]
зIзhIо 9о gипVу\dоФни
з]-нfи\ýiоr о g
Пr']ЕФе- jdlrl]J-]JТГ!u*п/7:dтq-(lеиJешUи_Lнv)!1
jоэиsdээнаUsрrэо?аdu
еяонаld,{1 э, и инаи!и rаrиэdаsинЛ иlсннэslэdеVЛэо:
:
ци>tэвоLтdg
(99g :q1 7 iii'Хёi5ljЁ,{@)ЁМсjijбtjбr'Ljёj) енвачнэ.lвз енэUз евононо)
699 :61 7 ruТ5рuЕЛ@вмоuоuо>1 ua| енваqнаJвf енаuз евононо)
БинеЕоЕ1эlдие8 ен э)dэEodLJ о 1э
LбN
и I ,dJэ
JеиJ€IIпиJнч
еIаFIJо
-qJеIaэш €н
)Z,90,0Z,
9
{J
€
a
€
0
у
эgе
чJd
биl lл"цчо)
gиП)эшuо)t gенЕовс
9Jd
gld
gиhуаLJшо)1
Uиh}ачL,о)
l
z
0
9
Z
0
z
Z
7|Ua в€Ф
ll'
9toz de!\ 60
gиГl}аUшоя
учи
L
L
1,
1,97
1,1,97
о
:
lз1l,
}ач'llчэllпI
о
т]r
"ч]я.O"ч
р оilц
яllY JР;,j:j
HBodLal_J
r
bouereН
z
"
:, 1 е т З
q
%9L'0
lj}цеlд
%9L'0
олнаьЛ9о9
онеsехд
}еJо]аrl:dцч
енеUrэsэ
hиsоdЕнЕэ)ашV
zloz наэ
оhсцо)
,{
ll
ан
d r l u в, I э J о
I
^
%r0'0
%0
o/09L'O
okLl'o
%8L'0
ево)]и]эо)
%8l''0
,
,
:
u ry7
trs]
[99]
[ss]
.%0. l
%9l''0
:
Lb9J
[Bs]
о/о9O'о
%0
_ __.
ii,
i
[ts]
l
[es]
%9о'0
V"ЯО'О;
]
%0
,
%0
,
It s
[os
[6
i
[B
"/.0
.
[д
,
'"о
o/oZ'o i
!rZ8rZ00 tOlsJ
У"0
i
okz'o
gинVsонэоgо сшfЕоl,\
[9
l
[9
i
I
%0
_,.."/"0
:
%ZZ'o
,|i\ g
[
.i
%l,0'0
i
t
:
%8r'0
1.0'0
"/"
%0
yosz'o
i
]
%0
%rs'0
tjоtlэи
0__]
,:
__%'€
1
l
%r0'0
%8Е'0
| в^эвв
,
%в€'0
%sе'0
%8€'0
sопноdоЕ
]
%0
i%0
%9й'0
v ииhру{dофни цонrаьЛ чt,lоб
tвlqrlа17:dцr1
[zs]
%0
l
%gt'o
gqUи'вонец
%BL'O i,
i
%6t'0
8иlвниdu есэапоdч W]иdоJuV
t'o
okz,o
ээ9о ]онноипvшdоФни
tx},8
1sl qrlр7l:dцц
n
o/ol
э9сUv шцеу! 'но}эа|л лце!\
п; 1sl qrlp17:dllL]
l,0
п] |sr ql]р//:d}}ч
апчнеd
HBo,Lo] ]инvвоdиL'\ldоФ
n] ЛJеJq]Iа//:duц
апчнеd
n-r
,
л
,Е
]'€odp}eш
:
%zz'0
%0
оkчZ'о
gиrвниdч шеичехаlл
н
%9о'0
%ra'о
dvнеэ)]аUV sоvишэЕ
нз IJBVd uл зи нf
%0,
%lz'0
%lz'o
иlнашвв рdоноаце'eBaoIB9
lSj qlIprid}}l-]
h
';r;
%Z'o
пеш аинаоlэоэ аоннэшэdвоэ
nl }Saqlle абра]моu)r:d}lч
lчIлIиlэни
li\OинVх]у! и
ru ,!е:qrlа7l:СцL,1
;97 апчнеd
n,]
апчнеd
р€оцоl]
qrlp1l:dlt1
o^Za'o
}аффе аиневоdищdоФ -eWaI
пl uezulesr:dl}ч
аmчнеd
%6
онипVlл VЕVш)]8 0ишvнV
п: ,{.relqlla17:dllq
LOz эmснеd
nl Л,]в]q]lа//:сi}lц
|0z amcHed
9g7 аmчнеd
%9t'0
{.rеlqllэllсtцq L\frсис зинV8оdиiлdоФ
пl,{-rеlqrlа17:сlцq,Uuшо)цlснс[JаIиоdlэонипв!\
|оz aпqHed
!oZ эmqнеd
,00z 8нts
виГl}аUшоя
gиП)ашчо)
gиi)аUUо)
L
]'
1
1"
1,1"97
n,,r 1s.l
,LOz €аФ /L
;,1,67
n],Лle]qLIar:dl}ц
%l!'0
%rz'0
иф рнвшU-эанЕи9 ехrо9еdевб
n.r-lSaqIle aOpaImoU)i, dul]
dисонlоdu и еЕишене Iqfоlа|л
rrl fuelq]]ali dl}ц
167 апчнеd
п8,дuVUgl"lа
с
,El ,ш
"ЬбZ'о
%90'0
}uаtuцэвi}е/Sмэчlшlалlеqэ/эll}/
-эrlsаr.lэuаlлеld1
онесеlл ан
,оиhееине]dо
пl 1sl qrlр17:dцц
оk ч,о
,v ииhелdофни цонlаhЛ qUod
п.]
%0
%Lc'o
в090 Lz
ru qпlэоrlqrq7l:dцq
tsиtýэшtIо) венЕовэ
%8е'0
-nSz6r9-e^o]oplS-|-j-l-nIo
онвсвхд эн
оfiqцо)l
]odU и fо){эзhиJзIvdIс
fue]qllar:d}lч
п]
ý.rE*rIJo}l
%8€'0
WЕинехаш {lqнноиhеЕинеldо
nl qnlэollqlq//:di}ц
эЕЕ*веrrrt{ffi,J
^lв_jqr]э/i:di}ц
пl
8}0z внЕ zo
i%0
%6r'0
L1OSZZ
п] qпlэоllqlqr]dlli..l
gtoz dцч 6}
венvоsэ
сиПхэшцо)l
y"yz'0
Lt:'l,,"
аu€вdUЛ
п] Лlе,]ql]эr]dцL]
ч!иЕеU€
онеев)л эн
9|
р67 апянеd
У hиsааэ)аLJV Jашо '€эUа8аm
п] |S] ql]р//:d}}ч
zLOz чGи 0с
Бигlяэшчоя
n] qn]зotlqrq// d}}ц
9!0z dUV Bt
8иЬlаtJшоя gрнЕовэ
1,
1"
€оfsеU
онеевхл ан
/rOz шоlи е0
о8
сUЛVоч\
лоgJФ,, вхэиоU ^]о
9Jd
9]d
п8,^ачU8l-,1а
виh)ёULJоя
виhхаUшо)
а--l.,] биhхацuо)l
},
q
п] Л.]е]ql]аr:di}t-l
9t0z яаЕ 9z
пu,^аVUвl,,]а виh)lаLJшоя
пU,лuVЕ8llа
пU,л8VuЕllа
rанdаrнц еяэиоU сU^vоч\
g
6
gld
пl ,!elqrlэr:dni,]
Btoz 8нн z0
ииневоdиевdфаdач
еrэиоU сш^Еоч!
а}эиоLj сшЛЕоlл
rанdэrнц
gип}ашtjо)]
^8vЕЕllэ
1
с
э9е
1l-0z dUV бZ
виh)1эцuоя
J.энdаrни аэиоч сшЛUои!
пв,^UVU8l-,!а виЬ{еiJшох
0
z
grlтЕrл,оI
пu,лЕvEsпа
"J 9
9z9€
шоэ looqUel э//:dilч
-,, |S
LOz amcHed
пl
вхэиоu чuЛVоlд
пu,^uVU€I1а
l.анdеrни еlэиоu чч,{Еоlд
,,еsанаdлI'э'И
0
е
0
е
g
z
па
9_]d вигuэUUо)
l
0
пU,^UvЕЕ|lэ
8LOz €аФ
лJo о€
лоg_]Ф' Еусиоч сц,ivоL/!
е,
9!
'но}ээV!
пl 1sl qtlр77:сlцL1 а9сцV U}цеL\
Lloz )jo Zl
L
пU,лuVЕ8l,,lа
8!0z €Hg Z0
ииневоdисеdфаdаu
0
0
z
gl
у,
0
€
0
z
9l0z !\о 9t
9_.ld виПlацUоN
0
пU,лачЕ8l1а
0
Z
g
,
о
9
,,еi<iiiэjdr(t,э,и
,иlи
с
0
у
ииневоdиаеdфаdач
аlэиоu сUЛYо]/\
n] )duп-пбr:d}t]
qu^Vоlлl
tэнdеlни а{эиоц
эgе
sоgltа оhчшо)
trlя
.
ы лёпtr]э
a
qtJЁ!ал-Е){
z
U
I
пЕ'^UчuЕ1-Iэ
ииневоdиЕвdфаdеu
Ехзиоu сt:лЕоlдl
э9е
воЕЛв
i%0
%s'0
pHEof dеЛЕс pHHV в€оношиэ
IвиJвIIшиIнY -sJ€ьэш н€ €JэЕ
онв8еял ан
]a,90,0Z
цинэжэdlqs
пU,дЕVu8llэ
0
э9е
е
9
9_]d БиhхэUUоя
0
9
виh)эUUо) tsенvо8э
э9с
0
z
rонсlаlнц е}эиоU сUЛvоу!
7
z
0
I
0
L
виh)lаLJIJо)l UенYо€
эзе
0
L
gиh)latjtjo) венvовс
э9е
0
L
виh}аUUо} 8внvовэ
э9е
0
z
0
,
v
ч
rёнdэlни в)эиош
0
,
IэнdаJни р)эиоU сUЛЕоу!
l
t
a
a
I
I
Z
Z
l
l
tL
9,
t
хlчнсшэrи9аdlоuлэtп9о
р}эиоu сUЛvоL\
э
и
не
в
od
иl
и'|,,]
Iёяdэ.]"ни р)lэио! сUЛvо|л
чJd виh)аUUо)
9Jd
9Jd
э9е
виhхэUUо){
L
Loz эmснрd
t Loz amcнed
9LOz 8он 9z
0 l.0Z
лlо оЕ
пU,лUVЕЕ|Iа 8иh)эUUо)
0
9
,
,
э,и
лJo оЕ
0
a
,,в€онаldЛj э,и
пи л-Jo о8
ло9JФ,, еrэиоU сшЛrоу!
0
,
0
?
g
9
,
9
0
8
z
,
gJd
0
,
пЕ,лЕVавl"]а виhrаuuоя
z
виhхаUшо)]
лJo оЕ
0:эryапJ}:чочS(,
онр€е)л
0 8 9,,
}uLId/
пбр аэUэlэS/,/:dцч
пj Sal ]pn}S//:c}}q
п]
п.r
]S,]
q
в
иГrеldаээиЕ
sоdииJиvе[J8 всUеrен'цаtjЛg
оеЕЛэоJ , ЛЕеd U у\ yad vоU
yaduo uоlэш цlqнldаUэхе е,Z
tsинаmаd эшээhнэшвеduл
lii:dцц
с] р/i c}}t]
иJ|чUвU с,] ,Ul'Hи]lqUeL],,H сц
9l08za
d}tL]
qnlэor]qlcii:duL]
Бе!\ 00
онеЕв)л ан
онеЕе}л ан
0Е
п] qп]зоlIq qr:di}ч
,
ьЛ
;
gинаmаd аи)эаhнэшвеdUл
еноши,еsо;ььчЕi
LBvgza
nl
la,
l
L69z
UонхаI вниdаlех] еЕонЛUеэ
нвааJdаэ више]"ен еншэdээ
онеЕеrл ан
nl ]обаuец]|еlэUрU]]//]duц
tt
ен€аснаlsз
п] lS] q] рii d}}t]
п] qп|эоilqlq/,/]dut]
Loz dUv бL
ioa lEV 90
s gUзIиЕо8о)лd clIod
L]
^lеjql|э//:d}lч
,
в)
nr IS] ql|pr:dпч
!oz amqHBd
виhеldэээиз овхиm оlu
и tsиdо]-L 1Н]l,\xdf
оне8е}л ан
п]
нзи\]
ниdUt/эdU е3аdэ gрsоснрниФ
dItч
sонеsи ениdи'вsоrеuиrеdlэ
n],nlsy/:d}}t,]
епиниdUvаdч эинашsеdUл
шэf
ни €осэо)]
п] IS] q |р, d}}t]
Е Е'hиэUи[J 8
и
ииJэlеdrэ аинеэиuо и do9lq8
п] }Sэq le,Ste.]a}a.]JoL]}or:d}lt]
Uехип]
nJ ISJ,qlIpr:d}}L]
L
п] ЛJе-rq 1аr:d}}q
nJ,Л.re]q
,0
_,]
,Е/'ни}hинофv ,и ,V
,оUsеU ениlэиd) рни}mоfеUL]
",ннз8].эf hfJ.о эи.LиЕOVd
U и
|ёri d]lt]
и)Iоgчdtvd
lчЕо.LзW
,ен ишБинанэWЕи эинаUвеdUл
п] Дle]ql|a, duq
n]
Ln
uodэJлJ,leIЗBIdI}u€,IaJoлIun//:
онеЕехл эн
ан
онеOе}л ан
онеср)л ан
п,]
п] ]s.] qr]pii dl}t]
nJ |S] qL рr:d}}ч
Loa эmснеd
эа Sn]
aZ
bin7Bafr/L
п] qn эоr qlq/i
9tOz dUV бL
z690lz
os9dU эонноиhЛfиlэно}
n] S)jooql/i:dl}t]
9LOZ duV бL
8 LOz
BLOz gеш ez
,rаa d]v 9z
9l,0z tsеL\
LoZ эmqнеd
9
9
L
Loz deш 1о
Z
LOz эmqнеd
L
^lE]q
п] |ýJ ql]рr:d}lч
aLaa баN 9a
ЕаФ /
ен8аэJdаэ eHHV eao)HaHBlJ
онеЕе)]л ан
онрсе}л ан
}аЕ бz
JBV
нэa
tOZ
/
нsаэdЕнV вJqUо }Лrпешсшэlэ
онеЕр}л ён
BlOz срlл бz
Lloa но,и L,
9 LOz
Loz amcнed
L
9 LOz
tsип}эUшо)]
-ци)эаhиJаlеdtэ-еsоlаиJrи9
онрее)л эн
,LOZ dеш L0
aLoa нси 6a
,l'0z
виhхэццо)
ши
Loz аmснеd
L
rэнdэJ.ни еяэиоu чuЛVоу1
9LOz вон 9L
яоеЛs оhqUох
зJd gиhхаJцо}
rэнdэrнц ехэиоU сшЛvоlл
9_1d
8roz 8ру\ бz
,,еsанаJdЛ1
,пи
ло9]Ф,, в)lсиоч qUЛvош
,,рвэнаldЛ-L,э и
лоg_JФ,, рхэиоU сUЛvои!
лнVняllэ
€нg 0Z
8LOZ 8аФ L0
L
zlaa j8v
сU.{vоч\
сиh)аццо)]
сиh)аUUо} бвнvо8с
Wи
,ч\lи
gиП)еUшох венtrо8э
па,лЕчU8|-lэ ьиh}эUUох
0
u-LJ
L
виh}эUUо) 8ен?овэ
биh}аUшох
g_.ld виh}эULJо)
э9е
п8,лЕVЕЕ|-]а gиЬlаUUо)1
0
L
.;I- л
п] qпlэоllqlq/l:d}lч
9toaduv8L
9LOz }аЕ 60
э
,,еsанэJdЛl э и
лоS]Ф,, ехэиоu чшЛvои!
э и
лJо о€
,,е8энаJdЛt
лоg.]Ф,, е)эиоU сtjЛvоу\
z
,
a>]
о
€
ис
я ]qni]llqo.-]l
c]tL]
l
и ]q;c] l}lvФ
JеиJ€IIпиIнч
^]в]0||аi/
%0
%0
%z0'0
%z0'0
%е0'0
%е0'0
.
yoтz'o
%gtо
%zo'o
%aо'о
иео'о '
i
Йrо;о
%о
%90'0
%90'0
%90'0
:
,
%90'0
ио '
у.о
%90'0
t1,o]
[sоI
196]
[tв]
[ео]
tzBl
[lB]
[о0]
tBB]
tss]
]
у.0
7о9О'О
у"о
%90'0
у"о
%Z0'0
%Lo'o
%/0'0
%1,0'0
%в0'0
] ио
%zo'o
:. у.о
.
i"o
-
ъsо'о
%60'0
%0
%60'0
,
%60'0
i
%60'0
%L'0
%l'0
%Ll'0
%l-
:
:
'
,
исо'о
,
иео'о
,
%и0'0
tд8J
tgs]
tsB]
[ув
tcB
[zB.
tlB
[ов,
tвl
[s
trz
[9/
il",o: ts
'
:
%Lo'o
%о
L'0
l|!
Iсд
lzL,,
i "/.sO о
I okLr'o lч
%ll'0
%Ll'0
,
%о
%al'o
%о
%zL'o
оhа
%zr'o
1 ч"tо'о
%0l'0
,
%eI'0
%rL'0
"z"o ;
у.а
%0
%vl0
0/лq
%0
ен ЕJэьJо
L 0
-iIJвFlэп
tод
Iоs
[Bs
I/9
tээ
Iss
[t9
[tс
г
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа