close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Корнеева Елена Евгеньевна. Разработка конкурентной стратегии организации (на материалах ООО «Редспелл»)

код для вставки
2
3
4
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1
3
СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ IT-
ОТРАСЛИ
В
РОССИИ
С
УЧЕТОМ
УРОВНЯ
ЕЕ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1
Стратегический анализ
IT- отрасли на федеральном уровне: ключевые
факторы успеха и потенциальные возможности
5
Уровень конкурентных преимуществ и особенности развития IT- отрасли в
1.2
регионе
1.3
13
Подходы к формированию конкурентной стратегии организации IT-
сферы
2
18
КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО
«РЕДСПЕЛЛ» И ОЦЕНКА ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
2.1
Экономико-организационная характеристика организации и ее бизнес-
среда
2.2
26
Анализ основных показателей финансово – хозяйственной деятельности
ООО «Редспелл» за 2015-2017 годы
31
2.3
Оценка системы общего и стратегического менеджмента в организации
41
2.4
Оценка уровня конкурентоспособности организации
51
2.5
SWOT- анализ и перспективы развития ООО «Редспелл»
54
3
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
ООО «РЕДСПЕЛЛ» ЧЕРЕЗ КОНЦЕПЦИЮ РЫНОЧНОЙ ЭКСПАНСИИ
3.1
Стратегическая программа
формирования
конкурентных преимуществ
ООО «Редспелл»
58
3.2
Бизнес-идея создания собственного web-сайта
64
3.3
Финансовый план и оценка рисков предложенных мероприятий
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
77
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
79
ПРИЛОЖЕНИЕ А Устав ООО «РЕДСПЕЛЛ»
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Финансовая отчетность ООО «РЕДСПЕЛЛ» за 2015-2017 гг
6
ПРИЛОЖЕНИЕ В Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности ООО «РЕДСПЕЛЛ» за 2015-2017 гг
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Оценка эффективности системы управления организацией
7
ВВЕДЕНИЕ
Разработка
корпоративной
стратегии
предопределяет
деятельность
организации в долгосрочной перспективе. Менеджменту при этом необходимо
затрачивать значительные усилия для сбора и анализа полученной информации,
определить альтернативы, а также проверить их на привлекательность и
жизнеспособность. При разработке корпоративной стратегии, предприятию важно
определить ключевые этапы, цели и способы достижения. Необходимо четко
организовывать работу, чтобы стратегия была максимально эффективной.
Корпоративная стратегия формируется руководителями высшего звена, при
этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций,
поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента.
Корпоративная стратегия обязана пребывать в неизменном уточнении и
корректировке. В процессе деятельности фирмы необходимо систематически
реагировать на изменения как во внешней, так и внутренней среде. В условиях
реальных рыночных механизмов неизбежно появляется надобность создания
четкой системы и совершенствования корпоративной стратегии предприятия.
Актуальность
возможностью
темы
исследования
практического
определяется
использования
ее
полученных
значимостью
и
результатов
в
установлении перспектив развития и формирования корпоративной стратегии
предприятия. Изучение данной темы необходимо как в собственно научных, так и
в прикладных целях (развития регионального и федерального рынка продукции),
совершенствованию
стратегической
конкурентоспособностью
производства,
системы
управления
управленческих,
финансовых,
маркетинговых, договорных, общественно-экономических и других механизмов
системы корпоративной стратегии предприятия.
Разработать
оптимальную
стратегию
очень
сложно
-
необходимо
рассматривать массу внешних и внутренних факторов предприятия. Необходимо
также рассматривать внутреннюю организационную форму предприятия, его
внутреннюю организационную среду, финансовые возможности и темпы роста,
8
возможности,
которыми
можно
воспользоваться,
угрозы,
которые
при
использовании сильных сторон необходимо устранить, а также сильные и слабые
стороны организации и ее конкурентов.
Корпоративная
стратегия
предприятия
устанавливает
все
основные
характеристики его деятельности, оказывает долгосрочное влияние на них и в
большей степени определяет способность предприятия отвечать современным
требованиям рынка.
Целью
выпускной
квалификационной
работы
является
разработка
конкурентной стратегии на основе комплексного стратегического анализа
предприятия.
Объектом исследования является ООО «Редспелл».
Предметом исследования выступает стратегическая деятельность ООО
«Редспелл».
Задачи выпускной квалификационной работы:

исследование современного состояния и тенденций развития IT-
отрасли на федеральном и региональном уровнях;

изучение
основных
подходов
к
формированию
конкурентной
стратегии организации;

проведение комплексной оценки хозяйственной и стратегической
деятельности предприятия и перспектив его развития;

разработка рекомендаций по созданию конкурентных преимуществ
организации.
В качестве исходных данных были использованы устав, бухгалтерская и
управленческая отчетность ООО «Редспелл» за 2015-2017 гг., а также
статистическая информация, труды зарубежных и отечественных ученых.
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ITОТРАСЛИ
В
РОССИИ
С
УЧЕТОМ
УРОВНЯ
ЕЕ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1
Стратегический анализ
IT- отрасли на федеральном уровне:
ключевые факторы успеха и потенциальные возможности
В отрасль IТ (информационных технологий) входят следующие сегменты:

предоставление услуг, которые связаны с использованием IT (включая
услуги по выполнению бизнес-процессов предприятия);

разработка ПО;

производство
и
продажа
(персональных
IT-оборудования
компьютеров, серверов и т.д.).
Рынок информационных технологий в России составляет всего 1,6% объема
всего ВВП, в общей структуре рынка импортное технологическое обеспечение
является самой обширной составляющей, в то время как сам рынок IT услуг
составляет всего лишь 31%, а рынок программных продуктов 15% от общего
объема. На экспорт время приходится всего 14% объема российского рынка IT
(рисунок 1.1).
Объем, млрд.руб.
800
700
600
500
400
Телеком-услуги
300
IT-услуги
200
100
0
2014
2015
2016
Рисунок 1.1 – Российский рынок IT – услуг
2017
Год
10
Средний темп роста IT-услуг составил 10,5%, т.е с каждым годом спрос на
данные услуги возрастает. Для сравнения, в США объем рынка IT превышает 600
млрд. долларов и составляет более 7% от ВВП. В других странах, с динамично
развивающейся отраслью IT доля экспорта преобладает в общей структуре рынка
и составляет более 70% в Израиле и 80% в Индии [51].
Активным
потребителем
продукции
IT
услуг
в
России
является
государство.
Как и в развитых странах, доля спроса со стороны государства в течение
последних 5 лет на российском рынке IT достигала 31%, что стало стимулом для
роста отрасли.
Объем покупок и продаж российского рынка информационных технологий
составляет 3,3967 миллиарда долларов, (оборудование, ПО, IT-услуги). При этом
среднегодовой рост инвестиций в IT со стороны компаний составляет в России
12%.
В ходе исследования проведенного издательским домом «Компьютера» по
заказу Минэкономразвития РФ в рамках Федеральной целевой программы
«Электронная Россия» (принятой 03.06.2014 г.) выяснилось, что самой
рентабельной из средних российских IT-предприятий по подотраслям являются
отрасли IT-услуг (от 36% до 42%) и программного обеспечения (от 20% до 35%)
[4].
Еще один важный сегмент российской IT-отрасли – интернет-компании,
включая области интернет-программирования и онлайн-услуг. Основными
рынками сбыта этой категории компаний являются Россия и страны СНГ,
основной категорией потребителей – конечные пользователи. Главные источники
их прибыли – интернет-реклама и платежи от конечных пользователей, общий ее
объем за 2017 г. составил более 58 млрд рублей. Месячная интернет-аудитория
России – более 67 млн человек, или более 58% населения страны (2017 г.), 95%
российской молодежи пользуется Интернетом постоянно, а распространение
мобильного Интернета выросло на 34% за 2017 г. Интернет-рынок РФ является
крупнейшим в Европе и имеет потенциал для дальнейшего роста.
11
Крупнейшие интернет-компании привлекают аудитории в более чем сто
миллионов пользователей. При этом особенность российского рынка заключается
в доминировании на нем российских компаний (например,
69% поисковых
запросов в России обрабатывается поисковиком Яндекс) [2].
В отрасли работают более 400 тыс. квалифицированных специалистов.
Для IT-компаний основной частью расходов является фонд оплаты труда
сотрудников, поэтому они восприимчивы к уровню необходимых отчислений с
ФОТ. От сравнительных условий ведения бизнеса (в первую очередь – налогового
режима и стоимости специалистов на рынке труда) в России относительно других
стран, в том числе стран СНГ, зависят решения IT-компаний о запуске новых
компаний и создании дополнительных рабочих мест в стране. По оценкам
экспертов, более 93% интеллектуальной собственности регистрируется вне РФ.
Основная часть создаваемой в стране добавленной стоимости остается за
границей [24].
Отечественный рынок IT отстает по характеристикам как от развитых, так
и от многих развивающихся стран. Такое положение вызвано экономическими
причинами: неготовностью многих предприятий инвестировать в долгосрочные
проекты, низким уровнем благосостояния основной части населения [1].
Также, развитие отрасли IT сдерживается дополнительно целым рядом
других барьеров:

не развитостью базового законодательства в сфере IT;

низким спросом на IT со стороны основных групп потребителей:
государства, населения, предприятий;

К
развитие экспорта в сфере IT;
проблемам
институционального
характера
относятся
следующие
факторы: низкий уровень развития механизмов привлечения финансирования,
недостаточный
уровень
развития
и
доступности
телекоммуникационной
инфраструктуры, несоответствие системы подготовки кадров в сфере IT мировым
стандартам, отсутствие эффективных механизмов применения законодательства
по защите интеллектуальной собственности.
12
Предприятия не в состоянии самостоятельно решить перечисленные
проблемы.
В
этих
целях
необходимо
проведение
координированной
государственной политики, направленной на устранение барьеров и обеспечение
государственной поддержки развития рынка.
Только после
решения перечисленных
проблем будет возможно
распределение компаний по всей территории страны, способствующее развитию
региональных рынков и как следствие повышение экономического потенциала
страны. Развитие отрасли будет способствовать повышению производительности
труда, эффективности использования человеческих и материальных ресурсов, что
внесет свой вклад в решение задачи удвоения ВВП и сокращения сырьевой
зависимости экономики [8].
Главными задачами по развитию отрасли IT в России являются:
-
дальнейшее
развитие
человеческого
капитала
за
счет
развития
профильного образования и широкое применение профессий отрасли;
- улучшение условий для работы компаний в РФ с дальнейшим снижением
административных барьеров;
- развитие экспорта и глобализация отрасли;
- развитие в РФ исследований в сфере IT и смежных областях;
- поддержка малого бизнеса, включая акселераторы, бизнес-инкубаторы,
технопарки и институты, которые необходимы для улучшения инвестиционного
климата;
- более высокий уровень грамотности населения в области IT
- увеличение статистического наблюдения в отрасли;
- улучшение взаимодействия между органами власти, которые определяют
государственную политику в области IT, с отраслевыми ассоциациями,
кластерами, платформами и т.д.;
- улучшение условий для развития лидеров в сфере IT c целью устранения
неравномерного
развития
отрасли
и
формирования
дополнительных
возможностей для выкупа долей в уставном капитале компаний отрасли
13
российскими инвесторами и расширения пула крупных компаний отрасли в РФ за
счет рыночных механизмов;
- дальнейшее более глубокое проникновение информации в важнейшие
отрасли экономики РФ, в том числе и в государственный сектор;
- поддержка развития производства отечественной продукции через госзаказ
и компаний с государственным участием;
- обеспечение информационной безопасности страны;
- открытие государственных баз данных;
- дальнейшее развитие инфраструктуры электронной коммерции;
- дальнейшее распространение электронного документооборота;
- рост центров обработки и хранения информации на территории страны;
- распространение широкополосного доступа в сеть "Internet".
Дальнейшее развитие российской отрасли IT обусловлено мировыми и
локальными тенденциями.
Важнейшим направлением меняющим структуру мировых технологий
является повсеместный переход на мобильные устройства.
Среди
важных
тенденций
можно
отметить
рост
спроса
на
интеллектуальные устройства и сервисы, массовое оборудование датчиками
материальных объектов и их дальнейшее подключение к сетевой инфраструктуре,
внедрение IT в управление бизнесом, автоматизацию гос. сектора, глобализацию
рынка, а также увеличение конкуренции между странами в развитии преференций
для специалистов [47].
Важную роль в развитии мировой индустрии IT до 2020 года выполняют
крупнейшие международные компании, которые будут продолжать дальнейшую
борьбу за лидерство на локальных рынках, включая нашу страну. Политика
крупнейших организаций масштаба Гугл (Google), Фэйсбук (Facebook) и
Майкрософт (Microsoft) определяет правила использования IT на глобальном
рынке.
Дальнейшее развитие всех сегментов отрасли носит взаимосвязанный
характер рассматривается комплексно. Деление IT на сегменты, в свою очередь,
14
трансформируется в связи слиянием отдельных направлений или возникновением
новых.
Точками роста сегмента разработки ПО на ближайшие годы станут
"облачные" технологии, системы автоматизации бизнеса, технологии обработки
больших объемов информации и приложения для мобильных устройств.
Еще одним перспективным сегментом отрасли РФ являются компании,
которые развивают отрасль интернет-программирования и разработкой интернетсервисов. Отсутствие в сети "Internet" территориальных границ и развитие
платформ распространения приложений позволит программам этих компаний
выходить на международные рынки и успешно конкурировать на них.
Наибольшего успеха
могут достигнуть разнообразные высокотехнологичные
бизнес-сервисы, например, системы распознавания образов, интеллектуального
поиска, онлайн-аналитики или онлайн-игры. Использование разработчиками
бесплатного свободного ПО уже сейчас позволяет компаниям
предоставлять
услуги для широкой аудитории без увеличения затрат на лицензионные
отчисления. Ведущие интернет-компании РФ смогут не только закрепить свое
лидерство в Европе, но и выйти на новые мировые рынки [34].
Важное влияние на развитие этого сегмента внутри страны оказывает
улучшение инструментов электронной коммерции, в том числе развитие
инфраструктуры для электронных платежей и дальнейшее снижение стоимости
для конечного пользователя широкополосного доступа в сеть "Intenet".
Также
запланирован
рост
производства
информационно-
коммуникационного оборудования в мировом масштабе, при этом возглавлять его
продолжат
крупнейшие
международные
компании.
Из-за
исторически
сложившихся причин отечественные компании в этом сегменте до 2020 года
могут участвовать только в успешном развитии аппаратно-программного
обеспечения с большим удельным весом программной части (системы
кодирования видео и звука, робототехника и другое).
Для того, чтобы улучшить позиции РФ в этом сегменте до 2025 года
необходимо провести в стране фундаментальные и прикладные исследования по
15
самым перспективным направлениям, которые непосредственно связаны с
разработкой аппаратно-программных средств, а также обеспечить сохранение
результатов в рамках государственной поддержки.
В любом случае развитие отрасли должно выполнять задачи обеспечения
обороноспособности страны, ее безопасности и конкурентоспособности в области
технологий двойного назначения для развития отечественной микроэлектроники
и продукций на ее основе.
Еще одной значимой отраслевой тенденцией, которая напрямую связана с
массовым увеличением спроса на смартфоны и планшеты, является рост
использования ПО для мобильных устройств. В 2017 году объем мирового рынка
мобильных приложений составил более 8 млрд. долларов США, а к 2017 году он
может превышать 69 млрд. долларов США. Более 30 % просмотров веб-сайтов в
отечественном сегменте сети "Internet" приходится на мобильные устройства [40].
РФ занимает 3-е место в Европе по этому показателю. По прогнозам ученых
планируется активный рост мобильных приложений и уменьшение грани между
мобильными и стационарными устройствами.
По прогнозам специалистов отрасли IT, к 2019 году более 16 млрд.
устройств в мире будут иметь выход в сеть "Internet", а треть из них представлять
собой интеллектуальные системы. Дальнейшее распространение мобильных
устройств, повышение безопасности и удобства автомобильного транспорта,
необходимость сохранения окружающей среды и снижение энерго-затрат
позволит интеллектуальным системам стать неотъемлемой частью повседневной
жизни людей уже к 2020 году [17].
Важнейшей тенденцией развития отрасли IT станет повышение значимости
обеспечения
информационной
безопасности.
Среднегодовой
темп
роста
отечественного рынка продукции и услуг информационной безопасности за 2013 2017 годы превышает 44%. Дальнейшее развитие сегмента поддерживается
качественным и количественным ростом угроз и распространением информации
среди потребителей в вопросах информационной безопасности, усилением
требований законодательства РФ и отраслевых стандартов.
16
По рейтингу конкурентоспособности, 145 стран мира за 2017 год, активно
развивают IT и опережают РФ по большинству показателей : 88-е место (США 13, Германия - 19, Индия - 63, Египет - 96), условий ведения бизнеса в
информационных технологиях - 110-е место (США - 21, Германия - 38, Индия 72, Египет - 62) и качества образовательной системы - 82-е место (США - 26,
Германия - 17, Индия - 38, Египет - 135).
Также, в 2017 году 16 % затрат на IT в РФ произвело государство
одновременно с этим доля гос. сектора в общих затратах на IT мировой
экономики приближается к 22 %.
На период до 2020 года государство планирует реализовать системный
подход к улучшению условий для развития отрасли IT, с учетом анализа
результатов предыдущего периода, тенденций их развития в мире, конкурентных
преимуществ РФ в мировом разделении труда.
Реальное улучшение условий работы в сфере IT повысит уровень доверия
между отечественной отраслью и государством, таким образом, стимулируя
развитие государственно-частного партнерства.
Кроме того, сбалансированный подход необходим для повышения
привлекательности страны как юрисдикции для работы компаний и значительно
повлияет на темпы развития российской отрасли IT. Главными направлениями
работы станут совершенствование условий ведения бизнеса и поддержка на
высочайшем уровне спроса на IT внутри государства [10].
Планируется обеспечить наиболее благоприятные условия для работы
компаний
по
конкурентоспособным
направлениям
таким
как
кадровое
обеспечение отрасли. Благодаря высокой мобильности квалифицированных
специалистов необходимо улучшать условия для их работы и жизни в стране.
Исходя из этого, влияние мирового финансового кризиса, отрицательно
сказалось на сегментах рынка IT и не только в Российской Федерации. Для того,
чтобы обеспечить конкурентоспособность российских IT в будущем важно
оказать поддержку для того, чтобы создать и в дальнейшем развить
алгоритмический
и
исследовательский
потенциал.
Для
этого
нужна
17
корректировка механизмов распределения финансирования на науку для развития
на базе существующих образовательных организаций высшего образования и
научно-исследовательских
организаций
при
Российской
академии
наук,
исследовательских центров мирового уровня в прорывных направлениях IT и
дальнейшее создание новых центров такой направленности. По данным
аналитиков, российский IT-рынок останется крупнейшим в Центральной и
Восточной Европе, и продолжит развиваться, а это, в свою очередь,
благополучно скажется на экономике страны в целом.
1.2 Уровень конкурентных преимуществ и особенности развития ITотрасли в регионе
На данный момент технологии развились до высочайшего уровня и
широко применяются в общественной жизни. По прогнозам ученых планируется
их дальнейшее развитие и выход на ещё более высокий уровень.
IT-технологии
оказывают
колоссальное
влияние
на
экономическое
развитие общества. По распоряжению правительства нашей страны от 28 июля
2017 года N 1632-р была утверждена Программа "Цифровая экономика
Российской Федерации", определяющая вектор развития технологий на
территории РФ [18].
Программа
"Цифровая
экономика
Российской
Федерации"
была
утверждена на период до 2025 года и должна осуществить переход на
качественно новый уровень использования технологий во всех сферах
деятельности общества.
Объем экономики
сегмента IT сети Интернет по итогам 2017 года
превысил 1,8 трлн. рублей (5% ВВП), доля секторов экономики использующих
данную сеть в своей работе превысила 25%.
Для
осуществления
государственной
политики
и
дальнейшего
динамичного развития деятельности компаний, на территории Орловской
области. создан инновационный территориальный кластер Его создание прежде
18
всего
направлено
на
конкурентоспособности
совместные
продукции
действия
компаний
для
обеспечения
благодаря
эффективному
взаимодействию органов власти, образования, науки и производства [33].
Кластер – это структура, которая создана прежде всего в интересах
участников, которые в свою очередь
кооперационными отношениями,
осуществляют деятельность в области разработки и внедрения информационных
технологий
во
всех
сферах
жизнедеятельности
человека.
Кластер преследует следующие цели:
-
взаимовыгодное
взаимодействие,
направленное
на
повышение
экономического потенциала участников и их более эффективную работу;
-
обеспечение
динамичного
роста,
развития
и
повышения
конкурентоспособности субъектов малого и среднего бизнеса Орловской
области, работающих в сфере информационных технологий;
- трансформирование данной сферы в ведущую отрасль экономики
Орловской
Для
области
достижения
и
целей
выход
на
предприятия
общероссийские
Кластера
стремятся
стандарты.
достигнуть
следующих целей:
- повышение конкурентоспособности участников на федеральном и
международном уровнях;
- развитие новых направлений деятельности участников через различные
формы партнерских отношений с крупными компаниями
- обеспечение продвижения участников на федеральном и международном
уровнях;
- увеличение количества организаций малого и среднего бизнеса в отрасли
информационных технологий;
- уменьшение оттока специалистов в отрасли информационных технологий
из Орловской области;
- повышение занятости населения в данной отрасли;
- облегчение процесса внедрения новых технологий в производство;
- усиление внутрикластерной кооперации между участниками;
19
- разработка единых стандартов совместных проектов участников.
Важнейшим направлением
Кластера является формирование на базе
ведущих орловских компаний и ВУЗов Кластера, ориентированного на
инновационное развитие.
Миссия
Кластера
формирование
-
конкурентно
способного
на
региональном уровне центра, разработка и внедрение новых решений в
интересах компаний - участников и социально-экономического развития всех
субъектов РФ [49].
Формирование Кластера соответствует
связанному
с
практическим
применением
направлению развития РФ,
IT-технологий
в
интересах
экономического развития страны с выходом на лидирующие позиции на
мировом рынке.
В Кластер входят следующие сегменты:
1.
Веб-разработка - сегмент
веб-разработки корпоративных сайтов,
порталов и сервисов;
2.
Автоматизированная система управления всеми технологическими
процессами
–
сегмент.
благодаря
которому,
возможна
автоматизация
технологических процессов во всех сферах жизнедеятельности;
3.
Деловое программирование – внедрение технологий в бизнес-
процессы предприятия, внедрение систем управления предприятиями, Enterprise
Resource Planning - планирование ресурсов предприятия;
4.
Индустрия развлечений – создание развлекательного контента для
использование его в повседневной жизни;
5.
Инфраструктура
IT-технологий-
проектирование,
производство,
поставка компьютерного оборудования, администрирование и техподдержка.
Передовые позиции на рынке Кластер занимает в сфере цифровой
индустрии развлечений, ярким представителем этого рынка является компания
ООО "Инвентос".
С учетом того, что одной из главных целей Кластера является усиление
его
кооперационной
исследовательской
базы
с
последующим
20
структурированием этой деятельности (определение зон кооперации и ролей
участников), он ставит пред собой задачу дальнейшего развития международной
научно-исследовательской кооперации. Реализует проекты территориальных
кластеров в Орловской области Центр кластерного развития – структурное
подразделение
некоммерческой
организации
«Фонд
поддержки
предпринимательства Орловской области» [51].
Главные принципы развития отрасли IT-технологий в Орловской области на
2014 - 2020 годы и перспективу до 2025 года:
- оптимизация институциональных условий при минимальном прямом
регулировании;
- сохранение конкурентно способности отрасли;
поддержка малого бизнеса, приоритетного направления развития отрасли;
- расстановка приоритетов господдержки среднего и крупного бизнеса на
базе создаваемых компаниями высококвалифицированных и компетентных
рабочих
мест,
добавленной
стоимости
и
дальнейшей
глобальной
конкурентоспособности компаний;
- обеспечение сбалансированной структуры отрасли, которая включает в
себя крупные, средние и малые компании;
- поддержка создания научно-технологического задела и новой конкурентно
способной продукции по наиболее перспективным направлениями развития
отрасли;
- направленность на государственно-частное партнерство для решении
задач по развитию отрасли IT.
Компаниям отрасли IT-технологий в нашем регионе приходится решать
проблемы с дефицитом кадров и их недостаточно высокой компетенции в данной
отрасли. По большому количеству востребованных на рынке труда профессий
подготовка специалистов осуществляется в недостаточном количестве для
данного сегмента или не проходит вообще, например, по направлениям:
системная архитектура, управление продуктом, управление проектами и
интернет-маркетинг. Благодаря ряду причин, перечисленных выше, необходима
21
актуализация профессиональных и образовательных стандартов в сфере ITтехнологий
с
дальнейшим
внедрением
федеральных
государственных
образовательных стандартов нового поколения, которые будут содержать
основные требования к результатам освоения образовательных программ, кроме
того, умение эффективно использовать IT-технологии [37].
В будущем приобретенные навыки станут обязательными для успеха на
рынке труда. Разработчикам нужно обладать навыками и возможностями для
постоянного совершенствования знаний в области современных технологий и
методов их разработки. Сфера разработки информационных технологий
развивается необычайно быстро, включая технологии ее автоматизации, и требует
от
специалистов
постоянного
самообучения.
Также
наблюдается
рост
востребованности специалистов по внедрению решений, которые основаны на
IT-технологиях, производстве и в бизнесе в целом, по поддержке таких решений.
Система образования должна учитывать все эти аспекты в полной мере.
Наряду с этим, отрасль IT-технологий имеет свои особенности, которые
нужно учитывать для того, чтобы улучшить условия ведения бизнеса.
Благоприятный фискальный режим представляет собой важнейший фактор для
успешной работы компаний как в РФ, так и во всем мире. В связи с тем, что до 83
% расходов компаний отрасли являются расходами на оплату труда, самыми
значимыми для отрасли будут являться социальные отчисления. Их размер
должен в полной мере обеспечивать конкурентоспособность Орловской области
для бизнеса в сфере IT-технологий в сравнении с другими регионами страны.
Таким образом, целью работы компаний IT - отрасли является обеспечение
условий
для
эффективного
взаимодействия
участников
территориальных
кластеров, учреждений образования и науки, некоммерческих и общественных
организаций, органов государственной власти и местного самоуправления. Общая
численность занятых в сфере цифровой индустрии развлечений в Орловской
области составляет порядка 100 высокооплачиваемых сотрудников. ООО
"Инвентос" ярчайший пример успеха для других компаний в Орловской области,
которые работают и развиваются в данной сфере.
22
Подходы к формированию конкурентной стратегии организации
1.3
IT-сферы
Успешное функционирование и развитие предприятия в условиях рыночной
экономики требуют комплексного подхода к формированию его конкурентной
стратегии. В современных работах в области стратегического менеджмента
конкурентная стратегия – это, прежде всего, правила и приемы,
должно
опираться
предприятие,
целью
которого
является
на которые
поддержание
конкурентоспособности на рынке. Исходя из этого, конкурентная стратегия
предприятия
должна
быть
ориентирована
на
достижение
конкурентных
преимуществ, обеспечивающих наилучшее финансовое положение и упрочнение
позиций на рынке [10].
При формировании конкурентных стратегий следует выявлять факторы
стратегического успеха, которые основываются на достижении конкурентных
преимуществ. Успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым
конкурентным
преимуществом.
Конкурентное
преимущество
определяется
способностью предприятия защитить его от воспроизведения конкурентами.
Факторы,
обеспечивающие
устойчивость
конкурентного
преимущества
представлены на рисунке 1.2.
Факторы
источник
преимущества
количество
источников
возможностями
предприятия находить
новые источники
Рисунок 1.2 – Факторы, обеспечивающие устойчивость конкурентных
преимуществ
23
Поддержание
конкурентного
преимущества
затрагивает
механизм
деятельности, связанный с созданием, производством и реализацией продукции.
Принципами
формирования
и
поддержания
конкурентных
преимуществ
являются:
1)
Стремление руководства предприятия к улучшениям и переменам во
всех аспектах деятельности;
2)
Совершенствование
конкурентного
преимущества,
и
увеличение
которые
количества
обеспечивают
источников
сохранение
его
деятельности и устойчивости;
3)
Применение системного подхода к формированию конкурентного
преимущества, охватывающего весь механизм деятельности.
Основные
подходы
по
формированию
конкурентной
стратегии
представлены на рисунке 1.3.
Подходы
Рыночная ориентация
Ресурсная ориентация
ЦЕЛИ Пя
ЦЕЛИ, КАСАЮЩИЕСЯ
ориентация
Рисунок 1.3 - Подходы по выявлению конкурентных преимуществ и
ПЕРСОНАЛА
формированию конкурентной стратегии
Сторонники
рыночной
ориентации,
в
большинстве
специалисты
Гарвардской школы, считают, что успех фирмы обусловлен четкой ориентацией
на рынки сбыта и выбором одной из универсальных стратегий:
- лидерство в снижении издержек;
- лидерство в дифференциации либо фокусирование на одном из этих
направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной
части продукции или на определенном географическом рынке. Лидирующая
конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в
рамках некоторых возможностей, в частности:
24
- создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских
сегментов;
- географическое местоположение;
- степень вертикальной интеграции и диверсификации предприятия.
Выбор возможности оказывает влияние на структуру отрасли. Огромное
значение для формирования конкурентной стратегии приобретают стимулы.
Стимулы - основа источников конкурентного преимущества. Они представлены
структурными детерминантами отличий среди предприятий-конкурентов в
издержках и поведении потребителя. Успешному предприятию необходим выбор
конкурентной позиции относительно структуры отрасли, позиций конкурентов и
имеющихся возможностей, приведение всех видов деятельности в соответствие к
выбранной позиции [5]
Ресурсный подход к поиску стратегического успеха рассматривается как
альтернатива рыночной схеме разработки стратегии. Ориентация на рынки сбыта
не является сама по себе гарантией успеха. Рыночно-ориентированный подход
учитывает
не
все
организационные
факторы
поведения
предприятия
в
стратегическом отношении. В отличие от рыночного подхода, в ресурсном
рыночное положение определяется его ресурсным потенциалом. Основой при
выборе стратегии являются ресурсы предприятия и управление ими. В этом
подходе утверждается, что конкурентоспособность предприятия зависит от
правильного выбора ресурсов и осуществления комбинации ресурсов лучше и
быстрее конкурентов. Особое внимание уделяется фактору времени, который
играет
решающую
роль
в
достижении
конкурентного
успеха
в
высокотехнологичных отраслях [20].
Ресурсный подход к формированию стратегии основывается на том, что
каждая фирма обладает ресурсами, которые приобретаются на рынках факторов
производства и нарабатываются в процессе деятельности. Самое эффективное
сочетание ресурсов в зарубежной экономической литературе носит название
ключевой компетенции предприятия. Ключевая компетенция основывается на
материальных и нематериальных компетенциях. Под материальной компетенцией
25
понимают технические и технологические возможности, которые служат основой
для развития ключевых компетенций. Эффект от обладания материальными
ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, в которые
входят
функциональные
компетенции
и
организационная
культура,
воспринимаются трудно и не обладают вещественной формой в обычном
представлении, а так же не всегда четко просматривается их роль и значение в
достижении успеха [6].
Способность предприятия к формированию ключевых компетенций
характеризуется понятием мета компетенции, в которую входят социальные
взаимодействия. Мета компетенции является основой для развития предприятия,
формирования,
использования
и
нематериальных
компетенций.
ориентированной
стратегии
сохранения
В
ключевых
процессе
возможна
оценка:
материальных
формирования
ресурсов,
и
ресурсновозможности
предприятия в формировании ключевых компетенций, средств защиты ключевых
компетенций,
многоаспектный
подход
к
формированию,
развитию
и
использованию ключевых компетенций.
Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на
ресурсный потенциал предприятия, включает в себя ответы на следующие
вопросы:
1.
Какими ключевыми компетенциями располагает предприятие в
настоящее время, как долго они сохраняют силу?
2.
Каким образом указанные компетенции могут быть защищены и
использованы в рамках стратегии предприятия?
3.
Как обеспечить устойчивые средства их защиты?
4.
Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые
комбинации ресурсов трансформировать их в ключевые компетенции?
5.
Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные
ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности и какие
инвестиции для этого требуются?
26
6.
Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции –
на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений
или связей с партнерами?
Исходя
из
этого,
можно
сделать
следующий
вывод:
ресурсно-
ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не
рассматривается в качестве альтернативы рыночному, т. к. не может быть отделен
от других составляющих конкурентного преимущества, в которые входят:
масштаб деятельности, специализация, оптимальная степень интеграции и т. д.
Вывод обусловлен тем, что ценность ресурсов проявляется только в
контексте осуществления определенных видов деятельности, с целью достижения
конкурентных преимуществ. Также конкурентная ценность ресурсов может
увеличиваться и уменьшаться благодаря изменению в технологии, поведении
конкурента или требований потребителей [12] .
На основании вывода прослеживается взаимосвязь ценности ресурса со
структурой отрасли и с рыночной ситуацией. Связь между ресурсами и видами
деятельности
является
более
фундаментальной,
но
ресурсы
занимают
промежуточную позицию в цепочке причинности, которая обуславливает
стратегический успех. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов
деятельности предприятия в течение определенного промежутка времени
(нематериальные ресурсы), либо благодаря приобретению на рынке, либо
комбинации этих двух способов. Данные способы отражают приоритет
управленческого выбора. Предприятия аккумулируют внешние и внутренние
ресурсы из-за реализации в прошлом различных стратегий и изменения
конфигурации видов деятельности, а сами ресурсы занимают промежуточное
положение между деятельностью и конкурентным преимуществом.
Исходя из этого, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать
во всех стратегических разработках, при этом не следует недооценивать роль и
значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности и
конкурентоспособности.
27
В целом, рассмотренные методические подходы к формированию
стратегии объединяет этапность выработки стратегии (рисунок 1.4).
Этапы
определение целей и
направлений
развития
предприятия
анализ внутренних
возможностей,
преимуществ и
слабых сторон
анализ внешнего
окружения для
предприятия
Рисунок 1.4 –Этапы выработки стратегии
Более детальный анализ видов конкурентных стратегий и их характеристик,
позволит избежать неправильного выбора. Первоначально следует выделить
конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию
присутствия на рынке. Стратегия проникновения на рынок влияет на длительное
присутствие продукта на рынке и определяет выбор и разработку руководством
предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке и в
конечном итоге – уровень конкурентоспособности [11] .
Общая
концепция
формирования
стратегии
проникновения
и
долговременного присутствия на рынке включает в себя:
- решения руководства, касающиеся входа на рынок: о времени входа;
величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении;
сфере конкуренции;
- структурные характеристики рынка продукта или отрасли;
- характеристики самого предприятия;
- взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное
присутствие продукта на рынке.
Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное
присутствие продукта на рынке определяются уровнем рыночного успеха, т. е.
достижением стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового
28
рынка. Общепринятые критерии эффективности в этом контексте - прибыль и
доля рынка.
Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством
предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых, в
рамках стратегии поведения. Современная экономика рассматривает достижение
весомых
конкурентных
глобализации
преимуществ
во
взаимосвязи
предпринимательской деятельности.
с
перспективами
Преимущества, которые
получены за счет глобализации деятельности, являются дополнением к
преимуществам, полученным в стране базирования, и придают им более
длительный характер. Размещение видов деятельности в других странах, с целью
использования конкурентных преимуществ этих стран, позволяет компенсировать
неблагоприятные условия в стране базирования предприятия [44] .
В последнее время число рынков, развитие которых тесно связано с
фактором времени, увеличивается, способствуя развитию перспектив применения
концепции конкурентной стратегии, ориентированной на фактор времени. На
основании исследования, можно сделать следующие выводы:
1.
Стратегический выбор конкурентной стратегии должен основываться
прежде всего на четкой концепции развития предприятия. При этом должны
приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий,
фактор времени и т. д.
2.
Конкурентная стратегия предприятия определяется видами ее
деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие
видов деятельности, в свою очередь, формируются и изменяются исходя из
конкурентных возможностей предприятия, основанных на цепочке и системе
ценностей.
3.
Конкурентная
стратегия
определяет
направления
деятельности
предприятия, в рамках которого множество видов деятельности объединяется в
свою цепочку ценности относительно конкурентов.
29
4.
Цепочки ценности отличаются главным образом видами деятельности
по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению
этими процессами.
Таким образом, рассмотренные подходы направлены на повышение
конкурентоспособности предприятия за счет соответствующих конкурентных
преимуществ и служат ориентиром его будущей деятельности. По мнению
большинства ученых-экономистов, опережение конкурентов по всем параметрам
невозможно.
В
этой
связи
разработка
стратегии
повышения
конкурентоспособности должна основываться на четком определении целей
деятельности предприятия, его конкурентного потенциала и конкурентных
преимуществ, масштабов охвата рынка и способствовать укреплению рыночных
позиций предприятия.
30
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «РЕДСПЕЛЛ» И ОЦЕНКА ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
2.1 Экономико-организационная характеристика организации и ее
бизнес- среда
Общество с ограниченной ответственностью «Редспелл» создано в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным
законом
от
08.02.1998
г.
N
14-ФЗ
"Об
обществах
с
ограниченной
ответственностью" (далее - Федеральный закон) на основании решения о
реорганизации
Закрытого
акционерного
общества
«Редспелл»
путем
преобразования в Общество с ограниченной ответственностью «Редспелл».
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с
ограниченной ответственностью «Редспелл». Место нахождения Общества:
302004, город Орел, улица Русанова, дом 21А, офис 4. Постоянно действующий
исполнительный орган Общества, Генеральный директор, находится по адресу:
302004, город Орел, улица Русанова, дом 21А, офис 4.
Генеральный директор: Волобуев Олег Александрович
(на основании
устава, Приложение А).
Организация брало своё начало с пробных работ по созданию web-сайтов её
учредителями. По началу, это были заказы близких друзей. После удачного
выполнения нескольких таких заказов сработало так называемое «сарафанное
радио», и стали появляться предложения от знакомых друзей. Всё это привело к
наработке некоторой клиентской базы и идеи организации - ООО «Редспелл». На
данный момент у учредителей компании уже есть огромное количество активных
заказов, которые и являются постоянными клиентами организации. Но по
большому счёту компания начинала свою работу с нуля.
Основной деятельностью ООО «Редспелл» является создание и разработка
программных обеспечений, разработка компьютерных игр. Огромным плюсом
является качественные и захватывающие разработки, которые пользуются
огромной популярностью у пользователей. Поэтому, ООО «Редспелл» пользуется
31
огромным спросом. В соответствии с уставом (приложение А), предметом
деятельности предприятия являются:

деятельность
по
созданию
и
использованию
баз
данных
и
информационных ресурсов;

разработка программного обеспечения и консультирование в этой
области;

прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной
техники и информационных технологий;

научные исследования и разработки в области естественных и
технических наук;

консультирование
по
аппаратным
средствам
вычислительной
техники;

рекламная деятельность;

обработка данных;

другие виды хозяйственной деятельности, не противоречащих
законодательству РФ.
Общество является коммерческой организацией, т.е. основной целью
деятельности ООО «Редспелл» является извлечение прибыли, и распределение
полученной прибыли между участниками. Бухгалтерская деятельность ООО
«Редспелл» осуществляется с применением рабочего плана счетов.
Организационная структура предприятия линейно-функциональная, т.е.
все полномочия идут от высшего звена к низшему, обмен информации
осуществляется в двух направлениях, линейное управление подкрепляется
функциональными структурами.
ООО "Редспелл" занимается разработкой игр для мобильных платформ и
социальных сетей. Компания является разработчиком таких продуктов, как игра
"Что за слово?", игра "Наноферма". Компания активно продвигает свои
продукты как в России, так и в США и странах Европейского союза.
Численность персонала компании также составляет порядка 50 человек.
32
Организация имеет большое количество партнеров, с которыми находится
в постоянном взаимодействии и работа этих компаний зависит друг от друга.
Состав компаний - партнеров представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Состав компаний – партнеров ООО «Редспелл»
№
п/п
1
2
3
4
1
2
3
1
2
3
Сфера деятельности
Веб-разработка
ИП Цветов Денис Анатольевич (компания "Орелсайтстрой")
ООО "Инфо-Сити"
ООО "СКБ ИТ"
ООО "Инвентос"
ООО "Народное ТВ"
Инфраструктура
ООО "Центр Инновационного Управления"
ООО "ХОСТИНГ"
ООО "Метасистемы"
Деловое программирование
ООО "КРИСС софт"
ООО "ИТ Гарант"
ООО "БИНОМ"
Инфраструктура
ООО "Центр Инновационного Управления"
ООО "ХОСТИНГ"
Данные компании отвечают за своевременное оповещение о выходе
новинок, разработок, отвечают за бесперебойную работу приложений, также
контролируют работу ПО и пр.
Для
того
чтобы
определить
есть
ли
перспективы
дальнейшего
существования у ООО «Редспелл» проанализируем данные, представленные в
Приложении Б.
Исходя из этих данных, можно сделать вывод о том, что «Редспелл»
является финансово устойчивым предприятием можно сказать, что выручка
организации из года в год только увеличивается. Например, выручка 2017 г.
больше выручки 2016г. на 6028 тыс.руб.
33
Далее, представим число предприятий, работающих в сфере IT-услуг,
данные занесем в таблицу 2.2.
Таблица 2.2 – Количество предприятий осуществляющих информационную
деятельность в Орловской области
Вид деятельности
2015
В т.ч.
малые
предприя
всего тия
Создание и
разработка
программных
обеспечений,
осуществление
рекламной
деятельности
254
247
2016
2017
темп роста, %
В т.ч.
В т.ч.
малые
малые
в т.
предп
предп
числе
всего риятия всего риятия всего малые
266
260
284
277
106,8
105,5
Как мы видим из таблицы, на 6,8% выросло общее число предприятий,
осуществляющих информационную деятельность в Орловской области, и на 5,5%
выросло число малых предприятий в этой отрасли.
В виде таблицы 2.3 представлена динамика показателей рынка IT-услуг в
Орловской области.
Таблица 2.3 - Динамика показателей рынка информационных технологий в
Орловской области
Показатель
Количество работающих в
IT - отрасли
Оборот, млн. руб.
2015
13184
2016
14388
2017
15142
Темп роста, %
105,2
38789
44235
54756
123,8
Исходя из данных, мы можем сделать вывод, что работающих в этой
отрасли стало за последние два года на 5 ,20% больше. Оборот отрасли вырос на
23,8% в 2017 году.
Представим динамику показателей рынка IT- услуг наглядно (рисунок 2.1).
34
Количество работающих в
отрасли
35%
Оборот (млн.руб)
28%
40%
31%
2015
2015
2016
2016
2017
2017
34%
32%
Рисунок 2.1 – Количество работающих в отрасли информационных
технологий и оборот (млн. руб.)
Таким образом, данные анализов отражают финансовое
состояние
организации, при котором оно имеет все возможности для укрепления сети и
способно за счет рационального управления материальными, трудовыми и
финансовыми ресурсами обеспечивать более полное и доступное удовлетворение
потребностей пользователей, а также участвовать в выполнении городских
социальных программ; создавать превышение доходов над расходами при
котором достигается приток денежных средств и платежеспособность, также по
результатам анализа можно сказать, что у организации увеличилась чистая
прибыль, поэтому ООО «Редспелл» и является финансово-устойчивым. ООО
«Редспелл» - гибкая и креативная компания профессионалов, деятельность
которой направлена на работу с корпоративными клиентами, малым и средним
бизнесом, финансовыми институтами.
Предприятие
предлагает
комплексные
и
надежные
решения
для
совершенствования и модернизации офисов, учитывая индивидуальность каждого
клиента. Компания всегда настроена на долгосрочное, взаимовыгодное
сотрудничество и поэтому предлагает, своим клиентам, только лучшие и
проверенные продукты и решения вместе с эталонно-высоким качеством
обслуживания и сервисной поддержки. Созданное не так давно предприятие
занимает на рынке твердые позиции.
Товары компании пользуются заслуженным спросом на территории
Орловской области.
35
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово
–
хозяйственной
деятельности ООО «Редспелл» за 2015-2017 годы
Для определения финансового состояния предприятия необходимо провести
анализ его финансово-экономической деятельности. Рассматриваемый
анализ необходим для получения информации, требуемой для оценки будущей
деятельности предприятия и принятия различных управленческих решений для
упрочнения позиций организации на рынке и получения высокой прибыли.
Основные
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности
ООО
«Редспелл» за 2015-2017 гг. рассчитаем на основании бухгалтерского баланса и
отчете о финансовых результатах и представим их в виде таблицы (Приложения
Б,В).
Одними из основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
являются показатели эффективности использования оборотных
средств. Их анализ занесен в таблицу 2.4.
Таблица 2.4 – Анализ показателей эффективности использования
оборотных средств предприятия ООО «Редспелл»
Показатель
1
Объем
2015г 2016г
реализованной
продукции, тыс.руб.
2
Среднегодовая
стоимость
47055 42552
Отклонение
абсолютное
%
2017г
Отклонение
абсолютное
%
-4503
90,43 45560
3008
107,1
108,4 8839
947
112
7281
7892
611
1,12
5,77
4,65
115
5,15
-0,62
89,3
4 Коэффициент закрепления, раз
0,08
0,09
0,01
112,5
0,1
0,01
111
5 Длительность оборота, дни
80,35
15,6
-64,75
19,4
17,5
1,9
112,2
оборотных средств, тыс. руб.
3
Коэффициент
оборачиваемости, раз
Из таблицы 2.4 видно, что наблюдается рост среднегодовой стоимости
оборотных средств по годам. Так, в 2015 году она составляла 7281 тысяч рублей,
36
а в 2016 году – 7892 тысячи рублей, что на 611 тысяч рублей больше чем за 2015
год. В 2017 году среднегодовая стоимость оборотных средств составила 8839
тысяч рублей, что на 947 тысяч рублей или на 12% больше чем в 2016 году.
Данная тенденция является благоприятной, поскольку говорит о возможности
предприятия своевременно расплачиваться по своим текущим обязательствам.
Коэффициент оборачиваемости в 2015 году составил 1,12 раз, в 2016 году данный
показатель был равен 5,77 раз, то есть он увеличился на 15 %. В 2017 же году
снова произошло снижение коэффициента (на 10,7 %) и он составил 5,15 раз.
Снижение коэффициента оборачиваемости говорит о том, что оборотные средства
используются недостаточно интенсивно на предприятии. Это свидетельствует о
снижении деловой активности предприятия.
Коэффициент закрепления в 2015 году был равен 0,08 раз, а в 2016 году на
0,01 раз больше – 0,09 раз. В 2017 году произошёл рост коэффициента
закрепления на 11 % и он составил 0,1 раз. Данное изменение является
негативным, так как чем выше коэффициент закрепления, тем менее эффективно
используются оборотные средства.
Длительность оборота в 2015 году составила 80,35 дней, а в 2016 году – 15,6
дней. В 2017 году длительность оборота возросла по сравнению с 2016 годом на
1,9 дней и составила 17,5 дней. Данная тенденция также является отрицательной,
т.к показывает через сколько дней оборотные средства возвращаются в
организацию в виде выручки.
Следующим анализируемым показателем является прибыль, а именно ее
непосредственное формирования на предприятии. Сама прибыль представляет
собой
один
из
основных
показателей.
Она
отражает
все
стороны
производственно-хозяйственной деятельности предприятия в итоге, поэтому
важность
ее
показателей
для
оценки
производственной
и
финансовой
деятельности предприятия бесспорна. Анализ формирования прибыли ООО
«Редспелл» представлен в виде таблицы 2.5.
37
Таблица 2.5 - Анализ формирования
прибыли предприятия
ООО
«Редспелл»
Отклонение
Показатель
2015
2016
Абсо-
Отклонение
2017г Абсо-
%
г
1
г
Объем реализованной продукции, тыс. 11968 11970
руб.
2
Себестоимость
реализованной 11289 11447
продукции, тыс. руб.
3
Прибыль от реализации, тыс. руб.
679
523
4
Балансовая прибыль, тыс. руб.
432
377
5
Чистая прибыль, тыс. руб.
86
109
6
Доля чистой прибыли в балансовой, % 19,9 28,91
%
лютное
лютное
2
0,02
7784 -4186
-65
158
1,4
7470 -3977 -34,7
-156
-22,97 314
-209 -39,96
-55
-12,7
233
-144
-38,2
23
26,7
13
-96
-88,1
9,01
45,3
5,6
-23,31 -80,6
Из данных таблицы 2.5 видно, что прибыль от реализации составила в 2015
году 679 тысяч рублей. В 2016 году прибыль составила 523 тысячи рублей, в 2017
году - 314 тысяч рублей, что на 209 тысяч рублей меньше, чем в 2016 году.
Данное изменение связано с уменьшением объёма реализованной продукции из
года в год. Балансовая прибыль в 2015 году составила 432 тысячи рублей, в 2016
году она снизилась на 55 тысяч рублей или 12,7 % и составила 377 тысяч рублей.
В 2017 году произошло снижение на 38,2 % или на 144 тысячи рублей, и
составила 233 тысячи рублей.
Что касается чистой прибыли предприятия, то в 2015г. она составила 86
тысяч рублей, в 2016г. произошло ее увеличение на 23 тысячи рублей (на 26,7 %)
и составила 109 тысяч, а вот в 2017г. произошло резкое снижение на 96 тысяч
рублей и прибыль составила 13 тысяч рублей. Прибыль от реализации также
снижалась из года в год, что оказало влияние на значение такого показателя, как
чистая прибыль. Доля чистой прибыли в балансовой претерпевает такие же
неравномерные изменения, как показатели чистой прибыли. В 2015г. она
38
составила 19,9 %, в 2016г., доля чистой прибыли в балансовой составила 28,91 %,
а вот в 2017г. процент снизился на 23,31 и составил 5,6 %.
Показатели рентабельности являются относительными характеристиками
финансовых результатов
деятельности
предприятия. Помимо
этого они
представляют собой обязательные элементы сравнительного анализа, так как
характеризуют факторную среду формирования доходов предприятия. Анализ
данных показателей представлен в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Анализ показателей рентабельности предприятия ООО
«Редспелл»
Отклонение
Показатель
2015г 2016г
Абсо-
%
Отклонение
2017г Абсо-
лютное
1 Объем реализованной продукции, тыс.
руб.
2
Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс. руб.
3
Балансовая прибыль, тыс. руб.
4
Прибыль от реализации, тыс. руб.
5
Рентабельность реализации (продаж),
%
6
Рентабельность фондов, %
8
Себестоимость товарной продукции,
тыс.руб.
9
Среднегодовая стоимости капитала,
тыс. руб.
10 Рентабельность капитала, %
11 Рентабельность затрат, %
11968 11970
%
лютное
2
0,02
7784
-4186
-65
3244
4995
1751
54
2567
-2428
-48,6
432
377
-55
-12,7
233
-144
-38,2
679
523
-156
-22,97 314
-209
-39,96
5,7
4,4
-1,3
-22,8
4
-0,4
-9,1
13,3
7,5
-5,8
-43,6
9,1
1,6
21,3
11289 11447
158
1,4
7470
--3977
-34,7
3244
4995
1751
54
2567
-2428
-48,6
13,3
3,8
7,5
3,3
-5,8
-0,5
-43,6
-13,2
9,1
3,1
1,6
-0,2
21,3
-6,1
39
Рентабельность реализации в 2015 году составил 5,7 %, в 2016 году данный
показатель снизился на 1,3 % и составил 4,4 %, в 2017 году показатель продолжил
снижение и составил 4 %. Возможными причинами снижения рентабельности
продаж могут являться: изменение ассортимента продаж (услуг), рост цен на
продукцию, изменение норм затрат.
Рентабельность фондов в 2015 году составила 13,3 %, в 2016 году она
составила 7,5 %, в 2017 году показатель увеличился по сравнению с 2016 годом на
1,6 % и составил 9,1 %. Данная тенденция является благоприятной и связана с
более эффективным использованием основных и оборотных фондов.
Динамика показателя рентабельности капитала полностью аналогична
динамике рентабельности фондов. В 2015 году составила 13,3 %, но уже в 2016
году этот показатель составил 7,5%, а в 2017 году он увеличился и составил 9,1 %,
что на 1,6 % больше, чем в 2016 году. Увеличение рентабельности капитала в
2017
году
говорит
о
более
эффективном
использовании
капитала,
инвестированного собственниками предприятия. Рентабельность затрат в 2015
году составила 3,8 %, в 2016 году показатель уменьшился до значения 3,3 %, в
2017 году он продолжил снижение и составил 3,1%. Данная динамика является
неблагоприятной и говорит об уменьшении объёма товарооборота.
Анализ финансовой устойчивости является одним из основных анализов,
которые характеризуют состояние основных средств Данный анализ представлен
в таблице 2.7.
Из таблицы 2.7 мы видим, коэффициент реальной стоимости имущества в
2015, 2016 и 2017 году равен 1. Так как рекомендуемое значение коэффициента
реальной стоимости имущества составляет не менее 0,5, то можно говорить о том,
что собственный капитал, средства производства и капитал предприятия
используются
достаточно
эффективно,
производственный потенциал предприятия.
а
значит,
достаточно
высок
40
Таблица
2.7
–
Анализ
показателей
финансовой
устойчивости,
характеризующих состояние основных средств предприятия ООО «Редспелл»
Отклонение
Показатель
2015г 2016г абсолютное
1 Собственный капитал, тыс. руб. -64 45
2
Средства производства, тыс. 3244 4995
руб.
3
Капитал предприятия, тыс. руб. 3244 4995
4
Коэффициент
реальной
1
1
Отклонение
%
2017г абсолютное
%
109
-170,3
58
13
28,9
1751
54
2567
-2428
-48,6
1751
54
2567
-2428
-48,6
0
0
1
0
0
стоимости имущества (Кр)
Далее проведем анализ показателей, характеризующих изменение
оборотных активов. Рассчитанные показатели занесем в таблицу 2.8.
Таблица 2.8 – Анализ показателей, характеризующих изменение
оборотных активов ООО «Редспелл»
Отклонение
Показатель
1 Собственный капитал, тыс. руб.
2015г 2016г абсолютное
%
Отклонение
2017г абсолютное
%
-64
45
109
-170,3
58
13
28,9
2 Собственные оборотные средства, -64
45
109
-170,3
58
13
28,9
1003
96,6
896
-1145
-56,1
417
411
6850
44
-373
-89,4
3244 4995
1751
54
2567
-2428
-48,6
тыс. руб.
3 Долгосрочные кредиты
4 Материальные запасы, тыс. руб.
5 Текущие активы, тыс. руб.
1038 2041
6
41
Продолжение таблицы 2.8
6
Коэффициент
обеспеченности
материальных запасов
-10,7 0,1
10,8
собственными -0,02 0,01
оборотными средствами, (Ко.с)
8
Коэффициент
финансовой 0,3 0,4
устойчивости (К ф.у)
0,03
-150
0,1
0
7
Коэффициент
Коэффициент
1,2
1200
0,02
0,01
100
33,3
0,4
0
0
0
1
0
0
обеспеченности
предприятия
9
-100,9 1,3
маневренности
собственных оборотных средств,
(Км.с)
1
1
Из данных таблицы 2.8, мы видим, что коэффициент обеспеченности
материальных запасов собственными оборотными средствами в 2016 году
составил -10,7 в 2014 году – 0,1, в 2017 году показатель увеличился по сравнению
с 2016 годом на 1,2 и составил 1,3. Так как нормативное значение данного
коэффициента составляет 0,6-0,8, то можно говорить о том, что запасы на
предприятии не формируются за счёт собственных источников, что является
отрицательным фактором, следовательно, это крайне негативно отражается на
финансовой устойчивости предприятия.
Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными
средствами в 2015году равен (-0,02), в 2016 году равен 0,01, а в 2017 году 0,02.
Нормативное значение для данного показателя составляет не менее 0,1.
Значит, мы можем сделать вывод, что у предприятия недостаточно собственных
оборотных средств для финансирования текущей деятельности.
Коэффициент финансовой устойчивости в 2015 году составил 0,3, в 2016
году, увеличившись на 0,1 он составил 0,4, также, как и в 2017 году. Так как
рекомендуемое значение данного коэффициента не менее 0,75, то можно сделать
вывод о том, что во все годы значение коэффициента не соответствует норме, а
значит, финансовое положение предприятия неустойчиво.
42
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств в 2015 году
составил 1, также как и в 2016-2017 гг. Показатели по годам не соответствуют
нормативному значению (0,2-0,5), что, в свою очередь, говорит о неспособности
предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и
пополнять оборотные средства за счёт собственных источников в случае
необходимости.
Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия отвечать
по своим текущим обязательствам. Анализ показателей ликвидности ООО
«Редспелл» представлен в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Анализ показателей ликвидности ООО «Редспелл»
Отклонение
Показатель
1
Денежные
средства и
краткосрочные
финансовые
вложения (А1), тыс. руб.
2
Быстрореализуемые активы
(А2), тыс. руб.
3
Медленно реализуемые
активы (А3), тыс. руб.
4
Наиболее срочные пассивы
5
Долгосрочные пассивы (П3),
тыс. руб.
6
Постоянные пассивы (П4),
7
Коэффициент абсолютной
ликвидности (Ка.л)
8
Коэффициент покрытия (Кп)
2015г 2016г абсолютное
333
327
%
Отклонение
2017г абсолютное
%
-6
-1,8
128
-199
-60,9
1346
46,3
2395
-1856
-43,7
417
411
6850
44
-373
-89,4
2270 2909
639
28,1
1613
-1296
-44,6
1038 2041
1003
96,6
896
-1145
-56,1
2905 4251
6
-64
45
109
-170,3
58
11
28,9
0,1
0,1
0
0
0,1
0
0
1,4
1,7
0,3
21,4
1,6
-0,1
-5,9
Из таблицы 2.9 видно, что значения некоторых показателей мы не можем
определить, поэтому проведение анализа показателей ликвидности в полном
объеме достаточно усложнено.
43
Баланс считается ликвидным, если А1>П1, А2>П2, А3>П3, А4<П4. По
данным таблицы видно, что данные условия не выполняются. Это значит, что
баланс предприятия не является ликвидным.
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2015 году равен 0,1, также, как и в
2016-2017 гг. Все значения не соответствуют нормативу (0,2),что, в свою
очередь, говорит о невозможности предприятия покрывать краткосрочные
долговые обязательства за счет денежных средств и их эквивалентов.
Коэффициент покрытия в 2015 году равен 1,4, в 2016 году он составил 1,7, а
в 2017 году 1,6. Нормативом данного показателя считается значение 1,5-2,5.
Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что в 2015г. коэффициент не
соответствуют нормам, что говорит о недостаточно рациональной структуре
капитала. В 2016 и 2017 гг. коэффициент входит в норматив, следовательно,
предприятие способно погашать текущие обязательства за счет оборотных
активов именно в эти периоды своей деятельности.
Трудовые ресурсы предприятия – это совокупность всех физических лиц,
которые состоят с предприятием, как с юридическим лицом в регулируемых
договором найма отношениях. От их качества зависит результат деятельности
предприятия
и
его
конкурентоспособность.
Понятие
трудовые
ресурсы
предприятия отражает его потенциал, поэтому их анализ крайне важен для
нормального функционирования организации и ее развития. Показатели анализа
эффективности использования трудовых ресурсов представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
предприятия ООО «Редспелл»
Отклонение
Показатель
2015г 2016г Абсолют-
Отклонение
2017г Абсо-
%
ное
1
Объем товарной продукции, тыс. руб.
11968 11970
2
%
лютное
0,02 7784
-4186
-65
44
Продолжение таблицы 2.10
2
Среднесписочная численность. чел.
3
52
Производительность труда, тыс.
руб./чел
4
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
5
Среднемесячная заработная плата, тыс.
руб.
6
Среднегодовая стоимость капитала
предприятия, тыс. руб.
7
Капиталовооруженность труда, тыс.
руб./чел
48
-4
-7,7
42
-6
-12,5
230,2 249,4
19,2
8,3 185,3
-61,1
-25,7
3515 3218,3
-296,7
-8,4 3143
-75,3
-2,3
-0,82 6236
649
11,6
-2428
-48,6
-43
-41,3
5633
5587
-46
3244
4995
1751
62,4
104,1
41,7
54
2567
66,8 61,1
Из таблицы 2.10 видно, что среднесписочная численность из года в год
снижается (52 человека в 2015г., 48 человек в 2016г. и 42 человека в 2017 г.).
Производительность труда в рассматриваемом периоде претерпевала
неравномерные изменения из года в год. Так, в 2015 году она составляла 230,2
тыс. руб./чел, в 2016 году она составляла 249,4 тыс. руб./чел, т.е. на 19,2 тыс.
руб./чел больше (на 8,3 %), а в 2017 году производительность труда оказалась на
25,7 % меньше чем в предыдущем году и составила 185,3 тыс. руб./чел. Данная
динамика
производительности
труда
связана
с
увеличением
объёма
реализованной продукции в 2016 году по сравнению с 2015 годом и резким
снижением в 2017 году.
Фонд оплаты труда на предприятии в 2015 году составлял 3515 тыс. руб., в
2016 году произошло его уменьшение на 8,4 % и он составил 3218,3 тыс. руб. В
2017 году, его значение вновь уменьшилось на 2,3 % и составило 3143 тыс. руб.,
что на 75,3 тыс. руб. рублей меньше, чем в 2016г. Уменьшение данного
показателя зависит от снижения производительности труда.
Среднемесячная заработная плата в 2015 году составила 5633 рубля, в 2016
же году произошло её снижение на 0,82 %, и она составила 5587 рублей, в 2017
же году среднемесячная заработная плата вновь возросла и составила 6236
рублей, что на 11,6 % больше чем в 2016 году. Несмотря на негативное изменение
45
показателя фонда оплаты труда, значение среднемесячной заработной платы из
года в год растет.
Капиталовооруженность
труда
в
ООО
«Редспелл»
характеризуется
неравномерной динамикой. В 2015г. она составила 62,4 тыс. руб./чел, в 2016 году
произошёл её рост на 41,7 тыс. руб./чел, и она составила 104,1 тыс. руб./чел, в
2017 году произошло снижение капиталовооруженности труда, и она составила
61,6 тыс. руб./чел, что на 41,3 % меньше, чем за предыдущий год. Уменьшение
данного показателя произошло за счёт снижения среднегодовой стоимости
капитала предприятия.
Делая общий вывод, необходимо отметить то, что данная фирма не всегда
имеет возможность своевременно расплатиться по своим краткосрочным и
долгосрочным обязательствам. Доля заемных средств очень велика (несмотря на
верное распределение собственного капитала, и собственных средств). Это,
безусловно, отрицательно влияет на устойчивость предприятия. Рентабельность
организации, как и ее ликвидность, находится на низком уровне. Это говорит о
возможности банкротства ООО «Редспелл», в случае, если не будет пересмотрена
политика предприятия и приняты соответствующие меры.
2.3 Оценка системы общего и стратегического менеджмента в
организации
Рассмотрим организационную структуру ООО «Редспелл». Она является
линейно – функциональной и обеспечивает такое разделение управленческого
труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а
функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов
и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители
функциональных подразделений - отделов (по маркетингу, финансам, персоналу и
т.д.) осуществляют влияние на другие подразделения формально. Как правило,
они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль
функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и
46
структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют
всю
техническую
связанных
с
подготовку,
руководством
предлагают
варианты
организацией.
Структура
решений
вопросов,
организации
ООО
«Редспелл» представлена на рисунке 2.2.
Генеральный
Директор
Зам. директора
Финансовый
директор
Проектный офис
(менеджеры)
Отдел разработки
ПО
Отдел разработки
веб-приложений
Главный
бухгалтер
Отдел кадров
Отдел
тестирования
Бухгалтерия
Отдел графики
Отдел
техподдержки
Рисунок 2.2 – Структура организации ООО «Редспелл»
К основным функциям директора относятся:
– руководство деятельностью предприятия;
– контроль за работой подразделений предприятия;
– распределение ресурсов.
В подчинении директора находятся
отдел
кадров, заместитель
директора,финансовый директор и главный бухгалтер.
Основными функциями отдела кадров являются:
– составляет штатное расписание, расчет фонда заработной платы,
численности работников;
– заполняет и хранит трудовые книжки, подсчитывает трудовой стаж,
выдает справки;
– контролирует составление и соблюдение графиков очередных отпусков,
47
правил внутреннего распорядка; осуществляет прием и увольнение работников.
Основные функции главного бухгалтера:
– осуществляет
организацию
бухгалтерского
учета
хозяйственно-
финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием
ресурсов, сохранностью собственности;
– осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных
и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств;
– составляет бухгалтерскую отчетность на основе данных первичных
документов
и
бухгалтерских
записей,
своевременно
представляет
ее
соответствующим органам;
– участвует в проведении экономического анализа;
– выполняет приказы и распоряжения руководителя.
Стратегия
фирмы
заключается
в
предоставлении
потребителю
высококачественной продукции в наиболее удобное время и наиболее удобном
месте, а также обеспечение его всей необходимой информацией посредством
получения
адекватных
и
качественных
консультаций
от
высокопрофессиональных, доброжелательных и компетентных сотрудников.
Основными направлениями кадровой политики компании в данный момент
является улучшение качества имеющегося кадрового состава с одновременным
усилением работы в области мотивации сотрудников, что явно говорит о
согласованности кадровой политики и стратегии организации в данном аспекте.
Все основные управленческие решения принимаются руководством вне
зависимости от кадрового потенциала, исходя из требований рынка, что
вынуждает кадровую службу подстраиваться под стратегию деятельности фирмы.
Таким образом, можно говорить о подчиненности кадровой политики компании
ее стратегии.
Выявляется несоответствие нацеленности стратегии организации и ее
кадровой политики. Кадровая политика по большей части направлена на
повышение профессионализма сотрудников, однако реализация на практике
данного направления сопряжена с рядом трудностей.
48
Стремление руководства компании обеспечить высокий уровень сервиса и
одновременный
профессий
неуклонный
противоречат
рост
друг
загруженности
другу.
Причинами
работников
роста
основных
загруженности
сотрудников, являются:
- постоянная недоукомплектованность кадрового состава,
- изменение стандартов обслуживания,
- нерациональное использование времени специалистов,
-высокий
процент
специалистов,
не
имеющих
квалификационной
категории.
В итоге, с уверенностью можно говорить о том, что кадровая политика
компании
имеет
ряд
недостатков,
одновременно
являющихся
точками
оптимизации. Чтобы устранить эти недостатки нужно провести ряд мероприятий
влияющих на согласованность в кадровой политике.
Уровень значимости мероприятий, влияющих на согласованность кадровой
политики и стратегии организации, целесообразно представить в виде диаграммы
на рисунке 2.3.
Рисунок
2.3
-
Уровень
значимости
мероприятий,
согласованность кадровой политики и стратегии организации
влияющих
на
49
По полученным в ходе анализа данным можно сделать вывод, что
наибольшим весом в данном случае будет обладать мероприятие, направленное
на сокращение дефицита кадров по основным профессиям, что будет
способствовать снижению интенсивности труда персонала и повышению его
эффективности.
Проведем оценку стратегического потенциала ООО «Редспелл». Результаты
представим в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – Оценка стратегического потенциала ООО «Редспелл»
Показатель
Формула
оценки
Расшифровка формулы оценки
Оценка
Интеллектуальный потенциал (µк)
Доля
N
УК  к
высококвалифицированных
N
и
компетентностных
работников
в
хозяйствующей системе
Nк–
количество 0,7
высококвалифицированных
и
компетентностных
работников
(результаты рейтинговой оценки); N–
количество инженерно-технических
работников в хозяйствующей системе
УРм =
Ум/РОБ
Рв –
количество
персонала, 0,26
проходящего
подготовку
и
переподготовку
на
базе
образовательных
структур
хозяйствующей
системы; РОБ–
общая численность персонала в
хозяйствующей системе
Доля
специалистов, Кс РП
У 
участвующих в реализации
РОБ
стратегических проектов
РП –
численность
персонала, 0,36
участвующих
в
реализации
стратегических проектов;
Доля
персонала,
проходящего подготовку и
переподготовку на базе
образовательных структур
хозяйствующей системы
РОБ– общая численность персонала в
хозяйствующей системе
Доля
объектов
интеллектуальной
собственности, внедренных
в инновационный процесс
УJ = J*/J
J* –
количество
объектов 0
интеллектуальной
собственности
(ОИС), внедренных в инновационный
процесс; J – общее число ОИС в
хозяйствующей системе
Материально-технологический потенциал (µп)
50
Продолжение таблицы 2.11
Доля
обновления О Ov
У 
производственных фондов с
Oк
учетом современных
технологий, компьютерного
оборудования и т.д.
Ov –
стоимость
обновления 0,53
производственных фондов с учетом
современных
технологий за
анализируемый
период; Oк –
стоимость производственных фондов
по итогам оцениваемого периода
Доля
производства УG= Q*/ Q
инновационной продукции
в
деятельности
хозяйствующей системы
Q* –
объем
производства 0
инновационной
продукции; Q –
общий
объем
производства
в
хозяйствующей системе
Ф
Доля
объектов
промышленной
собственности, внедренных
в стратегический процесс
количество
объектов 0
УG= G*/ G G* –
промышленной
собственности
(ОПС), внедренных в стратегический
процесс; G – общее число ОПС в
хозяйствующей системе
Научно-исследовательский и научно-образовательный потенциал (µн)
Доля
образовательных
учреждений
в
системе
бизнес-структур
хозяйствующего
объединения
количество
входящих
в 0
УО= О*/ Б О* хозяйствующую
систему
образовательных
учреждений,
осуществляющих
подготовку
соответствующего персонала; Б количество СЕБ в хозяйствующей
системе
Доля опытных центров и N N*
У 
лабораторий, связанных с
Б
инновациями,
в
хозяйствующей системе
Доля
стратегических
проектов, реализуемых в
деятельности
хозяйствующего субъекта
УП= П*/ П
N* - число опытных центров и 0,6
лабораторий,
связанных
с
инновациями; Б- количество СЕБ в
хозяйствующей
системе
(стратегическая единица бизнеса)
П* – количество стратегических 0,66
проектов,
реализуемых
в
деятельности
хозяйствующего
субъекта; П – общее количество
проектов,
реализуемых
в
деятельности
хозяйствующего
субъекта
Инвестиционно-финансовый потенциал (µф)
Доля
инвестиций,
направляемых на обучение и
переобучение персонала
УIP= I*/ I IР* - величина инвестиций на 0,55
обучение
и
переобучение
персонала, I–
инвестиции,
используемые
в
деятельности
хозяйствующей системы
Доля
инвестиции, УIНИОКР= Iниокр* - величина инвестиций на 0,52
направляемых на НИОКР
инвестиции,
IНИОКР*/ I НИОКР, I используемые
в
деятельности
хозяйствующей системы
51
Продолжение таблицы 2.11
Доля прибыли от реализации УПр= Пр/
инновационной продукции в
Qр
общем объеме реализации
Пр – прибыль от реализации 0,77
инновационной продукции; Qр –
объем реализуемой инновационной
продукции
Доля среднегодовой чистой УПч= Псг/
прибыли
от
реализации
I
инновационной продукции в
общем объеме инвестиций в
хозяйствующей системе
Псг
–
среднегодовая
чистая 0,84
прибыль
от
реализации
инновационной продукции; I –
инвестиции,
используемые
в
деятельности
хозяйствующей
системы
Организационно-управленческий потенциал (µо)
Доля СЕБ в хозяйствующей
системе, имеющих
эффективную систему
управления
УБсу= Бсу/
Б
Бсу
количество
СЕБ
в 0,79
хозяйствующей системе, имеющих
эффективную систему управления;
Б - количество бизнес-структур в
хозяйствующей системе
Доля СЕБ в хозяйствующей
системе, имеющих реальную
стратегию разв-я
УБст= Бст/
Б
Бст
количество
СЕБ
в 0,8
хозяйствующей системе, имеющих
реальную стратегию развития;
Б - количество СЕБ в хозяйствующей
системе
µIn = 0,7+0,26+0,36+0,53+0,6+0,55+0,52+0,77+0,84+0,79+0,8=6,72
У организации ООО «Редспелл» высокий уровень стратегического
потенциала.
Проведем оценку стратегической гибкости предприятия.
В таблице с помощью экспертного метода предлагается дать балльную
оценку в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот
или
иной
элемент
стратегической
гибкости
хозяйствующего
Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле:
n
V   ni / n ,
i 1
(2.1)
субъекта.
52
где n – количество экспертов, чел.;
n i – оценка эксперта (от 0 до 5);
v – вес (значимость) критерия.
Проведем оценку уровня стратегической гибкости ООО «Редспелл» (таблица
2.12) .
Таблица 2.12 – Оценка уровня стратегической гибкости хозяйствующего
субъекта
Критерий
оценки
СЕБ 1
Весовое
значение Балл
(v)
(n i)
Интегральная оценка
Взв.
Взв.
оценка
(V)
Балл
4
1,4
4
1,4
0,28
5
4,78
5
1,28
0,14
3
0,44
4
0,59
0,4
4
1,0
5
0,8
0,5
4
0,8
4
0,7
1. Уровень гибкости организационной
0,7
структуры управления
2. Уровень финансовой гибкости
(финансовой ликвидности)
3. Уровень информационной гибкости
4. Уровень гибкости и мобильности
персонала
5. Уровень инновационной гибкости
(инновационная активность)
СЕБ 2
∑ = 2,02
8,42
оценка
4,77
Интегральная оценка уровня стратегической гибкости хозяйствующего
субъекта представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев, как
видим у СЕБ 1 стратегическая гибкость выше, чем у СЕБ 2.
Анализ системы управления ООО "Редспелл" представим в виде таблиц
(Приложение Г). В данных таблицах с помощью экспертного метода предлагается
дать балльную оценку в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям,
характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступают
ведущие специалисты организации.
Исходя из данных таблиц, можно сделать следующие выводы. Показатель,
характеризующий рациональность структуры управления равен 4,74 балла, что
53
является хорошим результатом, но все-таки говорит о наличии некоторых
проблем в данной области управления. Значение коэффициента звенности равно
1, это говорит о том, что количество звеньев в существующей структуре
оптимально. Также все остальные показатели находятся в норме, что говорит об
эффективности структуры управления в ООО "Редспелл".
Оценка интегральной эффективности системы целей организации составила
2,74. Это указывает на то, что в ООО "Редспелл" не высокий уровень наличия
целей организации. Наличие сформированных целей была оценена экспертами, в
основном, на 3 и 2, то есть система целей предприятия требует доработки.
Средний интегральный показатель-3,38, говорит о достаточно эффективной
работе ООО «Редспелл» со стратегией развития.
Интегральная
оценка
эффективности
работы
аппарата
управления
организации, по оценкам экспертов, находится на достаточно высоком уровне 4,5 балла, в составе сотрудников аппарата управления присутствуют люди с
высокими профессиональными и личностными качествами, умеющие быстро и
правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать
свою точку зрения.
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
имеет достаточно высокий балл (4,13), что является следствием
изменяющегося
процесса
обращения
Организационная культура находятся
информации
внутри
на среднем уровне,
постоянно
предприятия.
а
социально-
психологический климат говорит о хорошем отношении сотрудников друг к другу.
Показатель интегральной оценки уровня организации процесса управления
составил 4,32. В организации процесс мотивации находится на высоком уровне,
так же, как и показатель использования современных методов при принятии
решений.
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в 2017 г. по
сравнению с 2016г. увеличился 0,16. Коэффициент качества выполнения
управленческих функций остался неизменным на текущий год по сравнению с
предыдущем. Коэффициент рациональности документации составил 0,9, а
54
соотношение
численности
линейного
и
функционального
управления
незначительно увеличилось (на 0,03).
Также, что в организации на высоком уровне находится корпоративная
социальная ответственность в области ведения деловой практики бизнеса.
Эксперты, в этом критерии оценки единогласно поставили оценки 5 и взвешенная
оценка составила 1. Также, высоко оценили эксперты критерий корпоративной
социальной
ответственности
в
отношении
потребителей
производимой
продукции, взвешенная оценка составила 0,96. Сумма интегральной оценки
составила 4,42, что является высоким показателем уровня корпоративной
социальной ответственности.
Результаты интегральной оценки управленческой системы ООО "Редспелл"
представлены на рисунке 2.4.
Корпоративная
социальная
ответственность
Организационная
структура
5,00
4,00
Система целей
3,00
2,00
1,00
Процесс управления
0,00
Организационная
культура
Стратегия развития
Аппарат управления
Система информации
Рисунок 2.4 - Результаты интегральной оценки управленческой системы
ООО «Редспелл»
В
соответствии
с
вышесказанным, все
предлагаемые
мероприятия
направлены на повышение заинтересованности сотрудников в росте собственной
квалификации, что обеспечит выигрышный в сравнении с конкурентами уровень
обслуживания клиентов и более полное удовлетворение их ожиданий.
55
ООО «Редспелл»
производит наиболее тщательный отбор дизайнеров,
которым вплотную занимаются менеджеры отдела разработок и графики.
В ходе анализа системы управления предприятием, можно сказать, что под
законом
управления
системой
понимают
формирование
и
реализацию
управляющих воздействий, выбранных из множества возможных на основании
определенной информации, обеспечивающей желаемое движение объекта к
поставленной цели. Структура ООО «Редспелл» – линейно-функциональная, так
как начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство
подчиненными, то есть эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и
выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и
т.д. А также, организация не стоит на месте и движется вперед.
2.4 Оценка уровня конкурентоспособности организации
Политика предприятия, если оно хочет быть успешным, должна быть как
минимум
направлена
на
уменьшение
издержек
за
счёт
автоматизации
технологических процессов, в частности внедрения it-технологий во все сферы
деятельности предприятия и сохранение конфиденциальности, чтобы не было
утечки информации за счёт этого оно сможет конкурировать.
Проведем оценку конкурентной среды ООО «Редспелл». Данные анализа
представлены в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Сравнительный анализ исследуемой организации и основных
конкурентов
Параметр
ООО «Редспелл»
Интернет-агентство
Брэйнд
Студия Лотос
Подход к разработке
дизайна приложений и
сайтов
Креативный , сам
дизайн
отличается
яркостью и
оригинальностью
Классический подход
(сайты удобны,
дизайн отличается
скучностью)
Классический
подход (сайты
удобны, дизайн
отличается
скучностью)
56
Продолжение таблицы 2.13
Спектр услуг
На начальном
этапе низкий
(только
разработка webсайтов и
приложений),
позднее
планируется
расширение
Спектр услуг очень
высок
Большой выбор услуг
Метод
ценообразования и
уровень цен
Фиксированная
цена с учётом
издержек и
прибыли, полное
отсутствие
предоплаты,
создание webсайта от 12000
руб.
Высокие издержки на
производство,
компания работает
только по наличию
предоплаты в размере
минимум 20% от
общей суммы заказа,
минимальная цена
заказа 20000 руб.
Высокие издержки на
разработку дизайна и
высокие планки
гонораров (от 40% от
общей суммы заказа),
минимальная цена
заказа 15000 руб.
Технология
производства webсайтов и приложений
В наличии
состава компании
квалифицирован
ные
программисты и
дизайнеры
В наличии состава
компании
высококвалифициров
анные программисты
и дизайнеры
В наличии состава
компании
квалифицированные
программисты, при
разработке дизайна
пользуются услугами
сторонних
организаций
Доля рынка в сегменте
Планируется на
начальном этапе
~20%
На данный момент
составляет ~40%
На данный момент
~30%, наблюдаются
тенденции к росту
Лояльность
потребителей
Планируется
достижение
высокой
Очень высокая
Высокая
Рекламная стратегия
Сарафанное
радио, Интернетреклама
Практически
отсутствует
(постоянные
клиенты)
Интернет-реклама
Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что основным
конкурентным преимуществом ООО «Редспелл» является низкая цена на
57
создание сайта и полное отсутствие предоплаты, что позволит переманивать
некоторое количество клиентов не готовых вносить предоплату.
Так же одним из конкурентных преимуществ ООО «Редспелл» становятся
невысокие планки издержек на разработку дизайна и создание web-сайта, т.к.
компания на начальном этапе своего существования обладала достаточно
квалифицированным персоналом с маленькой численностью и большим
энтузиазмом по отношению к работе, что, разумеется, снижает себестоимость
самого продукта.
Так как наша компания работает на рынке информационных технологий, а
основой деятельности компании является разработка и создание web-сайтов,
платформ, приложений и Интернет-ресурсов, то к параметрам выпускаемой
продукции можно отнести следующее: креативный подход к созданию дизайна
сайта, игр и приложений; качество продукта достаточно субъективная вещь и
может интерпретироваться по-разному, в данном случае организация стремится
создавать качественные яркие сайты по разумной цене; срок хранения продукции
не ограничен; упаковка не нужна; к дополнительному сервису при покупке
продукта можно отнести бесплатный хостинг в течение полугода и обучение
сотрудников навыками обращения с web-сайтом.
К каналам распределения продукции можно отнести лишь схему
распространения информации о продукции, т.е. сарафанное радио и собственный
«говорящий» web-сайт.
К продвижению данного вида услуг можно отнести наличие личных
продаж, осуществляемое двумя менеджерами по продажам, работающих за оклад
+ процент с продаж, что является стимулом к работе данного персонала и
создание сайта компании с описанием предоставляемого вида услуг. Ценовую
политику компании рассмотрим более детально.
В среднем по городу (как, впрочем, и по всей стране) стоимость создание
сайта колеблется от 25 до 150 тысяч рублей, в зависимости от степени сложности,
дизайна и наличия информации. Последующее продвижение сайтов и проведение
рекламных
компаний
с помощью
систем
контекстной
рекламы
Рунета
58
оплачивается отдельно в виде абонентской платы и составляет порядка 6000
руб./мес.
Так же многие компании на данном рынке практикуют внесение
предоплаты в размере 30-70% от общей суммы заказа.
Генеральным и финансовым директором проведены исследования для
создания приемлемого прайс-листа на услуги предприятия. Планируется
отказаться от системы предоплаты и работать с клиентами на доверительных
отношениях, показывая тем самым своё дружеское отношение к заказчику с
первых минут знакомств.
Таким
образом,
ООО
«Редспелл»
является
достаточно
конкурентоспособным предприятием. Создание условий для устойчивого
развития
организации
и
повышения
конкурентоспособности
требует
налаживания эффективного взаимодействия между компаниями - партнерами.
Но, как известно, успех проекта напрямую зависит от его уникальных
особенностей, которые часто невозможно реализовать за счет готовых решений.
Для этого компания планирует использовать веб-кастер - это платформаконструктор, которая подходит к решению задач клиента индивидуально,
используя как стандартные элементы, так и инновации.
2.5 SWOT-анализ и перспективы развития ООО «Редспелл»
В этом разделе представлены сильные и слабые стороны внутренней и
внешней среды ООО «Редспелл»,а также его возможности и угрозы.
На его
основе сделаны выводы о перспективах развития организации и как сильные
стороны могут повлиять на устранение слабых сторон. SWOT-анализ позволяет
выяснить, препятствуют ли слабые стороны использованию перечисленных
возможностей.
Результаты SWOT-анализа представлены в виде следующей таблицы 2.14.
59
Таблица 2.14 - SWOT-анализ ООО «Редспелл»
Параметры
Возможности
Сильные
стороны



Слабые
стороны



Угрозы
Наличие в партнерах компаний
общероссийского уровня,
работающих и на международном
рынке;
выгодное географическое
расположение вблизи от крупных
промышленных центров и
транспортных узлов
наличие высококвалифицированных
кадров

некоторые компании партнеры
территориально находятся в разных
районах города Орла, что затрудняет
личные коммуникации между
компаниями и замедляет процессы
развития;
низкий уровень практической
подготовки выпускников профильных
вузов по отношению к требованиям
современного бизнеса
слабо развитая инфраструктура
творческого досуга и развлечений

большое количество
компаний и
специалистов в сфере
информационных
технологий;
транспортнологистическая
доступность
организации;

снижение или
стагнация по
некоторым сегментам
рынка;
высокий уровень
конкуренции на рынках
продукции
конкуренция по
уровню оплаты труда и
отток специалистов из
региона в крупные,
более развитые города


Сильные стороны внутренней среды ООО «Редспелл, способствующие его
развитию:
1)
наличие компаний общероссийского уровня, работающих и на
международном рынке. Компании подобного уровня способны генерировать
устойчивый спрос на перспективные разработки и высокотехнологичную
продукцию,
стимулируя
инновационных
компаний.
развитие
научной
Благодаря
среды
большому
и
опыту
создание
новых
работы
имеют
возможность вывода новой продукции на глобальные рынки;
2)
выгодное
географическое
расположение
вблизи
от
крупных
промышленных центров и транспортных узлов. Предприятие имеет доступ к
60
необходимым технологиям и комплектующим, а также все возможности для
своевременной доставки готовой продукции потребителям;
наличие высококвалифицированных кадров. Специалисты такого
3)
уровня
способны
инициировать
создание
новых
высокотехнологичных
компаний;
высокий уровень коммуникаций между предприятиями-партнерами,
4)
активность участников в обсуждении существующих проблем, поиске решений,
создание проектных команд для решения задач.
Слабые стороны внутренней среды ООО «Редспелл», препятствующие его
развитию:
1) некоторые компании-партнеры территориально находятся в разных
районах города Орла, что затрудняет личные коммуникации между компаниями
и замедляет процессы развития;
2) недостаточная площадь общественных пространств, слабо развитая
инфраструктура
творческого
досуга
и
развлечений
провоцирует
отток
перспективной молодежи с территории Орловской области и параллельно
препятствует притоку молодых специалистов из внешней среды;
3) низкий уровень практической подготовки выпускников профильных
вузов по отношению к требованиям современного бизнеса. Имеющееся
техническое оснащение научно-образовательных
учреждений, устаревшие
учебные программы не позволяют выпускникам овладеть всеми знаниями,
умениями и навыками работы на современном производстве. В связи с этим
возникает необходимость в дополнительной подготовке молодых специалистов.
Факторы внешней среды, способные положительно повлиять на развитие
ООО «Редспелл»:
1) рост рынков по таким направлениям деятельности организации, как
индустрия
развлечений,
который
позволяет
предприятиям-партнерам
рассчитывать на дальнейшее увеличение числа заказов и расширение своей доли
на рынке;
61
большое
2)
количество
компаний
и
специалистов
в
сфере
информационных технологий, что способствует росту уровня компетенций;
3) транспортно-логистическая доступность предприятия и его выгодное
экономико-географическое положение.
Факторы внешней среды, способные негативно влиять на развитие
организации:
1) снижение или стагнация по некоторым сегментам рынка, в которых работает
ООО «Редспелл» (например, в сфере веб-разработок снижение российского
рынка
с
17
до
16
млрд
рублей
в
2016
году);
2) высокий уровень конкуренции на рынках продукции в сегментах вебразработок и делового программирования;
3) конкуренция по уровню оплаты труда и отток специалистов из региона в
крупные, более развитые города.
Исходя из оценок сильных и слабых сторон, возможностей и угроз,
следует отметить, что каждое из основных направлений предприятия обладает
необходимым
потенциалом
для
своего
развития.
Все это создает условия для развития сектора исследований и разработок,
создания пояса малых и средних инновационных компаний вокруг ключевых
предприятий и коммерциализации новых технологий, развития кооперации,
совершенствования системы подготовки и повышения квалификации кадров. Т.е
положение организации на рынке достаточно устойчиво, но как и любое другое
предприятие требует постоянного отслеживания ситуации в отрасли и на рынке,
а следовательно и постоянного изменения.
62
3
РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО
РАЗРАБОТКЕ
КОНКУРЕНТНОЙ
СТРАТЕГИИ ООО «РЕДСПЕЛЛ» ЧЕРЕЗ КОНЦЕПЦИЮ
РЫНОЧНОЙ
ЭКСПАНСИИ
3.1
Стратегическая
программа
формирования
конкурентных
преимуществ ООО «Редспелл»
Результаты проведенных исследований позволили понять, что рынок
информационных
технологий
достаточно
популярен,
а
компании
ООО
«Редспелл» есть куда стремиться. Исходя из этого, можно сформировать паспорт
корпоративной стратегии развития предприятия, представленный в таблице 3.15.
Таблица 3.15 – Паспорт рекомендованной конкурентной стратегии ООО
«Редспелл»
Наименование
конкурентной
стратегии
Цель
Стратегия «следующего за лидером»
Расширение доли рынка, способствуя развитию и обеспечению
глобальной конкурентоспособности через выход на мировые рынки и
стандарты
Задачи
- выстраивание партнерских связей с национальными и зарубежными
инновационно-технологическими кластерами и институтами
- установить ценовое преимущество относительно других компаний в
регионе;
- разработать эффективную рекламу в социальных сетях.
Сроки реализации
4 года
Этапы реализации
I этап: 2018-2019 годы
II этап: 2020-2021 годы
Перечень основных - создание эффективной системы управления;
мероприятий
- профессиональная подготовка и повышение квалификации научных,
инженерно-технических и управленческих кадров;
- разработке новых информационных решений, в частности создание
собственного web-сайта
Исполнители
Служба маркетинга и отдел дизайна и разработок
Объемы и
160 тыс. руб. заемных средств
источники
2018-2019 годы - аренда помещения, расходы на оборудование, затраты
финансирования
на рекламу
2020-2021- расходы на заработную плату рабочим, на продвижение
сайта, курсы повышения квалификации
Ожидаемые
Повышение конкурентоспособности организации
конечные результаты Привлечение новых клиентов
реализации стратегии Создание репутации на рынке IT-услуг в сфере разработок web-сайтов
63
Продолжение таблицы 3.15
Система
организации
контроля за
исполнением
Контроль за реализацией осуществляется руководителем организации,
главным бухгалтером и коммерческим директором.
Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и
использование основных принципов планирования и управления. Принципы
планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего
субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки
для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных
результатов планирования. Определению стратегии развития предшествует
осознание миссии и целей организации.
При разработке конкурентной
стратегии предприятию характерны
следующие стратегические цели:
- более высокое и надёжное положение на рынке;
-
повышение
репутации
предприятия
среди
клиентов,
за
счет
предоставления качественных услуг по приемлимой цене;
- обеспечить хорошую рекламу компании, а также услуг, которые она
предоставляет, в социальных сетях.
Целью деятельности в ООО «Редспелл» является создание инновационной
территории, способной усилить ключевые предприятия, способствуя развитию и
обеспечению глобальной конкурентоспособности, а также создать вокруг пояс
высокотехнологичных
инновационных
предприятий.
Реализация поставленной цели подразумевает решение следующих задач:
- развитие сектора исследований и разработок, включая повышение
эффективности кооперации в научно-технической сфере как на территории
предприятия, так и за его пределами;
- развитие производственного и инновационного потенциалов, улучшение
производственной кооперации территориального инновационного кластера,
64
расширение зон применения существующих технологических компетенций
(выход на новые технологические рынки);
-
развитие
системы
профессиональной
подготовки
и
повышения
квалификации научных, инженерно-технических и управленческих кадров;
-
создание
эффективной
системы
управления,
обеспечивающей
координацию и мониторинг деятельности организаций и предприятий в рамках
реализации совместных кластерных проектов;
- выстраивание партнерских связей с национальными и зарубежными
инновационно-технологическими кластерами и институтами;
Создание условий для устойчивого развития организации требует
налаживания эффективного взаимодействия между компаниями - партнерами.
Взаимодействие компаний преследует следующие цели:
- управление компанией и организационное развитие, подготовка кадров
совместно с ФГБОУ ВО "Орловский государственный университет имени И.С.
Тургенева", формирование общей инфраструктуры, взаимодействие с внешними
организациями, проведение конференций, семинаров;
- решение обособленных задач, актуальных для компаний в определенном
направлении деятельности ООО «Редспелл» (индустрия развлечений, вебразработка);
- решение задач по конкретным информационным проектам, разработке
новых
информационных
решений, работа
с клиентом при
подготовке
коммерческих предложений и выполнении договоров;
- взаимодействие компаний в сфере индустрии развлечений.
Успех проекта напрямую зависит от его уникальных особенностей,
которые часто невозможно реализовать за счет готовых решений. Для этого
компания должна использовать вебкастер - это платформа-конструктор, которая
подходит к решению задач клиента индивидуально, используя как стандартные
элементы, так и инновации.
Успешная реализация стратегии невозможна, если эту стратегию не
поддержат люди на всех организационных уровнях. Именно поэтому в ООО
65
«Редспелл» рекомендуется провести необходимые мероприятия по созданию
организационных условий, направленные на конкретную стратегию, они должны
быть
оформлены
инструментами
деятельного
включения,
социально-
психологического интегрирования, роста интереса и повышения мотивации
сотрудников. Соответственно, важно определить не только управленческие
задачи, но и решить вопрос о конкретных формах проведения тех или иных
мероприятий и процедур. В небольших компаниях работа с персоналом в рамках
реализации стратегии дает еще более заметный и более непосредственный
результат.
Корпоративная
культура,
по
определению
фирмы
–
это
система
неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести
себя в большинстве случаев.
Организационная
культура
задает
формальные
связи
между
подразделениями компании и устанавливает невидимые рычаги воздействия на
работников.
Организационную культуру и атмосферу при выполнении стратегии
формируют:
- точки концентрации внимания начальства;
- реакция руководства на критические ситуации;
- стиль поведения руководства;
- критерии поощрения сотрудников;
- критерии увольнения или продвижения на работу по карьере;
-мифы и истории о важных событиях компании.
Каждый из факторов формирования организационной культуры требует
использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при
сознательном изменении культуры предприятия. Культура предприятия трудно
поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии.
Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо,
она
также
включает
доминирующую
ориентацию
компании.
Развитая
корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда
66
необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся
организаций. Стратегическая карта реализации стратегии ООО «Редспелл»
представлена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Стратегическая карта реализации стратегии ООО «Редспелл»
67
ООО «Редспелл» декларирует следующую философию: наше предприятие
призвано удовлетворять постоянно растущие потребности в услугах предприятия.
Кроме этого философия организации заключается в обеспечении соответствия
собственных целей и долговременных интересов общества. Организация
реализует идеологию «Общей судьбы», что предполагает сочетание интересов
работников, поставщиков и покупателей. Для ООО «Редспелл» одинаково важна
прибыль для собственников и доходы работников, а так же взаимовыгодная
совместная деятельность с поставщиками и полное удовлетворение потребностей
покупателей.
Необходимо
отметить,
что
разработка
миссии
ООО
«Редспелл»
обеспечивает достижение нескольких целей:
1. Миссия организации дает субъектам внешней среды представление об
организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т.д. Другими словами
является общественно- политической характеристикой (визитной карточкой)
предприятия.
2. Работа над формулированием Миссии и сам документ способствует
единению внутри ООО «Редспелл», созданию корпоративного духа.
3.
Миссия
создает
условия
для
более
эффективного
управления
организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов,
организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности
каждого работника.
Исходя
из
вышесказанного,
можно
сделать
вывод
о
том,
что
структуризацию целей для ООО «Редспелл» нобходимо свести к трем критериям:
- по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и
оперативный уровень);
- по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка
нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);
- по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая
многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая
экономическая система, в принципе является многоцелевым.
68
Таким образом, исходя из того, что IT- технологии стали активно
развиваться не только в нашем регионе, но и по всему миру, необходимо
обеспечить себе конкурентное преимущество, а именно:

креативно подходить к разработке игр, сайтов и программ;

установить ценовое преимущество относительно других компаний в
регионе;

разработать эффективную рекламу в соцсетях;

постоянно
проводить оценку конкурентной среды и тем самым
работать над конкурентоспособностью.
3.2 Бизнес-идея создания собственного web-сайта
На сегодняшний день рынок IT- технологий развивается очень быстро, но,
тем не менее, на нем еще существуют места для новых компаний, предлагающих
оригинальный продукт. К примеру, недостаточно заполнена сфера услуг, которые
занимаются разработка и дизайном сайтов. В настоящее время тяжело найти
фирму, которая не имеет личного сайта, т.к помимо факса, телефона и адреса
компании большинство организаций указывают свою историю развития, с
которой может ознакомиться любой желающий, перечень предоставляемых услуг,
а также предоставляют возможность сделать заказ непосредственно на сайте. К
тому же, многие с помощью сайта устраивают различного вида опросы, для
выявления потребностей у населения.
Всё это даёт основания полагать, что ёмкость выбранного нами рынка
достаточна высока: с одной стороны в данном в виде услуг заинтересованы
коммерческие организации, с другой - некоммерческие организации.
К настоящему моменту, в Орловской области достаточно компаний,
работающих в данной сфере, поэтому руководители ООО «Редспелл» планируют
расширение, а именно, открытие филиала в г. Санкт- Петербург. Так, по этому
городу насчитывается всего 12 студий Web-дизайна. Цена на создание подобного
вида услуг колеблется от 30 000 до 100 000 в зависимости от уровня сложности.
69
В общем, размер дохода ежегодно составляет около 100 млн.руб. Основным
потребителем IT-услуг являются юридические лица - организации, работающие
как в розничной торговле, так и в оптовой.
Наша фирма будет ориентироваться на недавно созданные компании в г.
Санкт-Петербурге и его пригородах, перед которыми встала необходимость
создания собственного web-сайта или приложения (для осуществления заказов со
смартфонов).
Связано это с тем, что, во-первых, в Санкт-Петербурге не так много
компаний, предоставляющих данный вид услуг, во-вторых, существующие
компании web-дизайна не отличаются креативным мышлением и неординарным
подходом к созданию web-сайтов.
Таким образом, мы подходим к важнейшей задаче - определение
потенциального клиента. То есть нам следует выделить параметры, по которым
будет виден наш потенциальный клиент. Для начала, необходимо провести
сегментацию рынка по конкретным потребителям наших услуг, которые недавно
появились в Санкт - Петербурге – юридическим лицам. В таблице 3.16
представим сегментацию рынка.
Таблица 3.16 - Сегментация рынка
Параметр
сегментации
Возраст компании
Профиль сегмента
Профиль сегмента
Профиль сегмента
Менее 1 года - данный
сегмент ещё не успел
основательно
освоиться в среде
Интернет (не имеют
собственного webсайта) и не
задумываются о
возможности
использования
собственного сайта в
своей
профессиональной
деятельности (10% от
общего кол-ва
заказов).
1-2 года представители этого
сегмента либо уже
имеют свой сайт,
либо на данном этапе
развития своего
бизнеса
задумываются о
создании
собственного
Интернет-ресурса
(60% от общего колва заказов).
свыше 2 лет - в
большинстве
случаев компании
данного сегмента
имеют свой
собственный сайт,
но заинтересованы
в продвижении
своего сайта и в
контекстной
рекламе (30% от
общего кол-ва
заказов).
70
Продолжение таблицы 3.16
Организационноправовая форма
ИП - физические
лица,
осуществляющие
предпринимательскую
деятельность без
образования
юридического лица
(5% от общего кол-ва
заказов).
Величина
торгового оборота
компании
Мелкие фирмы семейные
предприятия с
ограниченными
финансовыми
возможностями
(коммерческий успех
связан политикой 1-2
ключевых лиц).
Сфера
деятельности
компании
Мотив
совершения
покупки (создание
собственного webсайта).
ООО, ПАО - т.к.
данные
организационноправовые формы
коммерческих
организаций в сфере
малого и среднего
предпринимательства
являются наиболее
распространёнными эта категория будет
рассматриваться как
основные клиенты
нашей организации
(70%).
Средние фирмы финансовые
возможности фирм
данного сегмента
могут позволять
вложения свободных
средств в разработку
собственного webсайта.
Сфера услуг компании
заинтересованы в
разном роде рекламе
(в т.ч. и в наличии
собственного webсайта).
Розничная торговля
- как правило, имеет
место наличие
общей сети
филиалов. Наличие
собственного сайта
способствует
развитию бизнеса.
Сайт создаётся для
формирования у
клиента компаниизаказчика более
доверительного
отношения к его
услугам и т.п.
Расширение
клиентской базы сайт В-первую
очередь нужен для
удобства выбора
потенциальным
клиентом
предоставляемой
услуги компании.
АО - не менее
распространённая
организационноправовая форма эта категория будет
занимать порядка
25% от общих
заказов нашей
организации.
Крупные фирмы компании данного
сегмента, как
правило,
ориентируются на
захват рынка. Сайт
либо уже
существует, либо
стоит острая
необходимость в
его создании
(продвижении,
контекстной
рекламе).
Обрабатывающая
промышленность крупные компании
имеющие
развитый IT-отдел.
В большинстве
случаев работают
со «своими»
разработчиками
сайтов.
Сайт несёт больше
информативный
характер (историю
компании, её
достижения и т.п.).
71
Из данной таблицы можно сделать вывод, что основными клиентами
нашего предприятия будут являться юридические лица, преимущественно
организационно-правовой формой которых будет являться ООО или ПАО,
работающие 1-2 года на рынке и со средней величиной торгового оборота.
Организации
остальных
сегментов
могут
так
же
стать
нашими
потенциальными клиентами, но ориентироваться на них в краткосрочной
перспективе ООО «Редспелл» не будет.
Вопрос об создании собственного web-сайта рано или поздно встаёт у
любой развивающейся компании, так что перспективы роста рынка данного вида
услуг в краткосрочной и среднесрочной перспективе достаточно высоки. В
выбранном секторе по г. Санкт-Петербургу есть два основных конкурента: Demis
Group и Азбука стиля.
Для того, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество не обойтись
без маркетинговой программы.
Разделим комплекс мероприятий маркетинга на две группы (разовые и
реализуемые периодически) и представим информацию о каждой группе в
табличной форме (таблица 3.17 и 3.18).
Таблица
3.17
-
Мероприятия
комплекса
маркетинга,
реализуемые
непериодически или один раз в прогнозируемом периоде
Мероприятия
Сроки
реализации
Исполнители
Затраты
в год
Ассортиментная политика
Установка и наладка
оборудования
1-й месяц работы
организации
Ген. Директор,
Web-программист
-
Ген. Директор,
Бухгалтер
-
Ценовая политика
Проведения исследований,
необходимых для определения
цены на предлагаемый товар
До начала
работы
организации
72
Продолжение таблицы 3.17
Продвижение
Реклама в Интернете,
создание личного сайта
открываемой
организации
Таблица
3.18
3 месяца до начала работы
организации
- Мероприятия
Ген.
Директор,
Webпрограммист
комплекса
маркетинга,
15000
реализуемые
периодически
Мероприятия
Периодичность и
длит. реализации
Исполнители
Затраты в
год
Ассортиментная политика
Периодическое
исследование рынка для
увеличения устойчивости
ассортимента
Ежегодно
Фин. Директор,
Бухгалтер
25000
Ценовая политика
Разработка систем скидок
постоянным клиентам
Раз в год
Ген. Директор, Фин.
Директор, Бухгалтер
25000
Продвижение
Адресная направленность
данной услуги
Каждый рабочий
день
Главная обязанность
менеджера по продажам
(входит в з/п)
38600
Размещение рекламы на
сайтах
Раз в месяц
Фин. директор
-
Как видно из таблицы, к периодически повторяемым мероприятиям
маркетинга следует отнести такие мероприятия, как личные продажи - к этому
можно отнести - адресную направленность нашей услуги, что является главной
обязанностью менеджера по продажам (затраты данного мероприятия входит в
73
зарплату менеджера по продажам). Так же к данным мероприятиям относится и
размещение рекламы в интернете, что, входит в сферу деятельности компании.
Немаловажным фактором успешного развития является реклама. В
настоящее время ООО «Редспелл» имеет только сайт и группу в социальных
сетях. Для того, чтобы услуги пользовались спросом, необходимо оформить
дизайн сайта в соответствии с предоставляемыми услугами (на данный момент
сайт не дает информации о перечне
услуг). Тогда, о компании будут знать
намного больше людей и любой желающий сможет самостоятельно обратиться за
помощью.
Что касаемо конкурентной среды, то аналогично как и в нашем регионе
упор будет сделан на низкую цену по созданию сайта или приложения, а также на
полное отсутствие предоплаты ( в то время как у основных наших конкурентов
«Demis Group» и «Азбука стиля» предоплата составляет от 20% до 50% от полной
стоимости, а также от 5000 рублей стоимость дальнейшей поддержки
создаваемого сайта). А также, на начальном этапе осуществлять разработку и
дизайн будут высококвалифицированные работники из нашего региона, которые
уже знакомы с системой работы и делают все качественно, численность персонала
будет небольшая, что соответственно снизит издержки на создание и разработку
наших услуг.
Исходя из этого, можем сделать вывод, что ООО «Редспелл» имеет все
шансы развития филиала в г. Санкт – Петербурге, т.к основная масса компаний в
этой сфере сконцентрирована в Москве и следовательно в выбранном городе
больше возможностей и перспектив. К тому же, ежегодно из высших учебных
заведений выпускается большое количество дизайнеров веб – студий и
программистов, а ООО «Редспелл» заинтересовано в таких кадрах. Конкурентное
преимущество будет в креативном и уникальном подходе при создании сайтов и
приложений, индивидуальная работа с каждым заказчиком и деловой поход, а
также качественное выполнение услуги за минимальную цену.
Всё руководство организационной деятельностью нашей компании будет
осуществляться её учредителями: генеральным и финансовым директорами. Так
74
же они будут выполнять и роль основного квалифицированного персонала, а
именно: web-дизайнера и web-программиста.
Так же для полноценной работы организации необходимы такие должности,
как бухгалтер, менеджер по продажам и системный администратор.
Организационная структура организации будет выглядеть следующим
образом (рисунок 3.2).
Генеральный
директор
Финансовый
директор
Технический
персонал
Бухгалтер
Менеджер по
продажам
Системный
администратор
Рисунок 3.2 – Организационная структура ООО «Редспелл»
В связи с возможным расширением компании, в будущем возможен
дополнительный набор сотрудников, а именно со второго года существования
компании планируется взять ещё одного web-программиста, отвечающего за
создание сайтов и размещение контекстной рекламы клиентов.
Что
касается
производственного
плана,
то
ООО
«Редспелл»
по
предварительному соглашению планирует арендовать помещение под главный
офис по адресу: г. Санкт-Петербург, Кирпичный пер., д.8., пом. 1Б. Интернет и
телефонная линия, электроэнергия и все остальные коммунальные платежи будут
включены в аренду. Стоимость аренды - 23000 руб. в месяц, в аренду также
входят четыре офисных стола со стульями. Для работы нашей организации также
понадобятся: 5 компьютеров, 4 телефона и факс, а также набор канцелярских
принадлежностей.
Все мероприятия по благоустройству офиса должны быть осуществлены за две
недели до начала работы организации. Покупка техники будет производиться в
обычных специализированных магазинах.
Ниже приведена смета первоначальных затрат ( таблица 3.19).
75
Таблица 3.19 - Смета первоначальных затрат на реализацию проекта по
созданию web-сайтов
Показатели
Ед.
изм.
Всего
Затраты
первоначальные
1. капитальные вложения в приобретение
основных средств
Руб.
1.1. ПК
Руб.
120000
-
1.2 Телефонные аппараты
Руб.
7000
-
1.3 Факс
Руб.
4000
-
2. прочие капитальные вложения
Руб.
2.1 Регистрация ООО и уставный
капитал
Руб.
20000
-
2.3 Реклама
Руб.
15000
-
3 Приобретение оборотных средств
-
-
-
ВСЕГО
Руб.
166000
166000
86000
80000
Необходимо отметить, что данные, указанные в таблице относительны.
Также, в свою очередь, нужно указать, что чем сложнее будет заказ и сроки
его выполнения, тем дороже он будет по стоимости. Стоимость создания сложных
сайтов организаций может быть от 150 000 рублей и выше.
Таким образом, можно предположить, что свою нишу на рынке IT-услуг в
сфере создания собственных web-сайтов, организация сможет занять не только
благодаря привлекательной стоимости, но и благодаря своей креативности яркости и неординарности мышления, новаторства, жёстких следований
выполнения сроков заказа, а также низких, по сравнению с существующими
компаниями, планок гонорара. Предполагатся, что это и будет основным
конкурентным преимуществом среди существующих студий web дизайна.
Целевой аудиторией будут являться организации, нуждающиеся в создании
собственного web-сайта и фирменного стиля, а также в его изменении.
76
3.3 Финансовый план и оценка рисков предложенных мероприятий
Исходя из того, что до открытия организации необходимо будет потратить
сумму в размере 109000 руб. (капитальные вложения в приобретение основных
средств + аренда 0 месяца офиса), верным будет решение взять кредит. Поскольку
компания открывается ,можно сказать, с нуля, а прибыль от первого месяца
работы будет минимальная, соответственно необходимо иметь на руках деньги
для выплаты заработной платы сотрудникам. Поэтому необходимо взять сумму
кредита немного больше.
ООО «Редспелл» планирует брать кредит в банке ПАО «Промсвязьбанк»,
«кредит
наличными»,
процентная
ставка
по
которому
рассчитывается
индивидуально для каждого клиента на основании его анкетных данных и
составляет от 25 до 28% годовых в рублях.
Кредит предоставляется на срок от 6 до 60 месяцев. График погашения
кредита представлен в таблице 3.20. Процентная ставка 25%. Срок 6 месяцев.
Таблица 3.20 - График платежей по кредиту
Месяц
Долг
Погашение
основного
долга
Погашение
процентов
Платеж
1
160 000,00
0,00
3333,33
3333,33
2
160 000,00
30 694,15
3333,33
34 027,49
3
129 305,85
31 333,62
2693,87
34 027,49
4
97 972,23
31 986,40
2041,09
34 027,49
5
65 985,83
32 652,78
1374,70
34 027,49
6
33 333,05
33 333,05
694,44
34 027,49
Таким образом, организация сможет за полгода покрыть кредитное
обязательство.
Оценка рисков проекта предполагает определение возможных рисков и
определение абсолютных оценок рисков на основе экспертного метода.
77
Основными являются технические и финансовые риски. Перечень рисков может
сильно варьироваться в зависимости от проекта. В таблице 3.21 представлены
наиболее важные риски, способные оказать значительное влияние на реализацию
проекта.
Таблица 3.21 - Перечень возможных рисков
Риски
Влияние на деятельность организации
Усиление влияния
государства
Может привести к необходимости покупки лицензий и
разрешений на право деятельности
Снижение объёма
реализации
Этот риск имеет место быть в случае вытеснения нашего
предприятия фирмами-конкурентами
Неэффективная реклама
Данный риск приведёт к низкому спросу на предлагаемые
услуги
Вероятность
наступления
рисков
предлагается
оценить
экспертным
методом. Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается
выставить оценки от 0 (наименее вероятный риск) до 1 (наиболее вероятный
риск). В таблице 3.22 представлены экспертные оценки вероятности наступления
рисков.
Таблица 3.22 -Экспертные вероятности наступления события
Риски
Э1
Э2
Э3
Vi (среднее)
Усиление влияния государства
0,76
0,80
0,79
0,78
Снижение объёма реализации
0, 74
0,72
0,77
0,74
Неэффективная реклама
0,82
0,84
0,80
0,82
78
Коммерческие риски вполне вероятны, т.к конкуренции в данной сфере
предостаточно. Но, благодаря собственной технологии и креативному дизайну,
есть все шансы обойти конкурентов.
В таблице 3.23 приведена динамика прибыли за 2013-2017 годы.
Таблица 3.23 – Прибыль от продажи IT-услуг в 2013-2017 гг.
Показатель
2013
Прибыль от 100447
2014
2015
2016
2017
123457
144574
158940
129720
продаж,
тыс.руб.
На основании этих данных спрогнозируем прибыль на 2018-2021 годы
(таблица 3.24).
Таблица 3.24 – Прогнозируемая прибыль ООО «Респелл»
Показатель
Прибыль
2018
от 137038
2019
2020
2021
144356
151674
158992
продаж,
тыс.руб.
Исходя из данных таблицы, средний абсолютный прирост прибыли
ежегодно составит 7318 тыс. руб. Таким образом, при условии выполнения всех
указанных выше мероприятий к 2021 году прибыль от продажи IT-услуг
возрастет до 158992 и приблизится к значению 2016 года, когда прибыль была
максимальной.
Следовательно,
комплекс
мероприятий,
направленных
на
получение прибыли, можно считать эффективным.
Технология изготовления услуги разработки сайта систематизирована и
заключена в следующие этапы:
1. Разработка идеи дизайна, основанной на предварительной консультации
разработчиков и пожеланиях заказчика;
79
2. Проектирование дизайна;
3. Разработка структуры сайта;
4. Разработка системы навигации;
5. Окончательное проектирование интерфейса;
6. Разработка и окончательное утверждение дизайна в соответствии с
корпоративным стилем Заказчика;
7. Тестирование и отладка сайта, согласование с Заказчиком последних
деталей;
8. Обучение сотрудников компании Заказчика системе управления сайтом, а
также
дальнейшие
консультации
в
процессе
эксплуатации
(срок
консультирования оговаривается в контракте).
Т.к ООО «Редспелл» работает с клиентами непосредственно через
интернет,то необходимо затронуть и коммуникативный процесс. Для достижения
коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределять между
исполнителями функции и ответственность,
организационные меры, которые
призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения.
Также, так как сотрудники работают в основном в Интернете, необходимо
проводить тренинги, для того чтобы не отставать от конкурентов, оттачивать
навыки общения и разрабатывать стратегии для достижения поставленных целей.
Периодическое проведение индивидуальных бесед с сотрудниками также
является немаловажной рекомендацией. Это направлено на снижение показателей
тревожности. Подобные беседы отражают понимание руководством переживаний
работников и сложностей, с которыми последним пришлось столкнуться.
Необходимо провести обновление компьютерной базы. Это позволит
увеличить скорость передачи информации, тем самым возрастут качество и
скорость принятия управленческих решений, и ускорится их реализация. А также,
нужно создать локальную сеть предприятия для передачи электронных отчетов.
Это позволит уменьшить временные затраты, причём как работников, так и
руководства.
80
Можно организовать курсы повышения квалификации для управленческого
персонала, на которых будет осуществляться преподавание информационных
технологий. Управленческий персонал научится работать с новыми, более
эффективными
программами,
коммуникационных
сетей.
что
будет
Также
способствовать
для
эффективности
улучшению
внутреннего
коммуникационного процесса нужно использовать информационные технологии,
такие как:
- Системы планирования ресурсов (ERP);
- Системы управления с клиентами CRM(Customer Relation Management);
- Системы информационной поддержки аналитической деятельности BI
(Business Intelligence) ;
-Системы
управления
человеческим
фактором
HRM
(Human Resources Management).
Таким образом, наличие предоставленного бизнес-плана дает четкую
картину поэтапных действий фирмы, что поможет избежать необоснованных
финансовых вложений, увеличить прибыль и обеспечить полноценное успешное
функционирования организации. Проведенные мероприятия по улучшению
коммуникационного процесса внутри компании ООО «Редспелл» должны
принести
положительный
сотрудниками,
улучшению
эффект
при
работе
микроклимата
в
руководителя
организации,
со
своими
преодоления
коммуникационных барьеров, а следовательно и повышению производительности
труда.
81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время, для того, чтобы обеспечить конкурентоспособность
российских IT-услуг в будущем важно оказать поддержку для того, чтобы создать
и в дальнейшем развить алгоритмический и исследовательский потенциал. Для
этого нужна корректировка механизмов распределения финансирования на науку
для развития на базе существующих образовательных организаций высшего
образования и научно-исследовательских организаций при Российской академии
наук, исследовательских центров мирового уровня в прорывных направлениях IT
и дальнейшее создание новых центров такой направленности.
Сейчас, когда практически все ниши рынков уже заняты и в каждой из них
имеются свои лидеры, очень сложно пробиться в одну из них и завоевать место.
Основной
деятельностью ООО «Редспелл» является создание и разработка
программных обеспечений ,компьютерных сайтов и разработка компьютерных
игр. Огромным плюсом является качественные и захватывающие разработки,
которые пользуются огромной популярностью у пользователей. Поэтому ООО
«Редспелл» пользуется огромным спросом.
ООО «Редспелл» производит наиболее тщательный отбор архитекторов и
дизайнеров, которыми вплотную занимаются менеджеры по кадрам. В ходе
анализа организационной структуры ООО «Редспелл»,можно сказать, что
структура линейно- функциональная, все элементы структуры взаимосвязаны и
взаимозависимы.
Для
данного
предприятия
такая
структура
является
оптимальной. Анализ системы управления предприятием, показал, что под
законом
управления
системой
понимают
формирование
и
реализацию
управляющих воздействий, выбранных из множества возможных на основании
определенной информации, обеспечивающей желаемое движение объекта к
поставленной цели.
В ходе работы было выявлено, что свою нишу на рынке IT-услуг в сфере
создания собственных web-сайтов, ООО «Редспелл» сможет занять благодаря
привлекательной стоимости, и своей креативности - яркости и неординарности
82
мышления, новаторства, жёстких следований выполнения сроков заказа, а также
низких, по сравнению с существующими компаниями, планок гонорара.
Считается, что это и будет главным конкурентным преимуществом среди
существующих студий web дизайна.
Анализируя финансово-хозяйственную деятельность, было выявлено, что
данная фирма не всегда имеет возможность своевременно расплатиться по своим
краткосрочным и долгосрочным обязательствам. Доля заемных средств очень
велика (несмотря на верное распределение собственного капитала, и собственных
средств). Это, безусловно, отрицательно влияет на устойчивость предприятия.
Рентабельность организации, как и ее ликвидность, находится на низком уровне.
Это говорит о возможности банкротства ООО «Редспелл», в случае, если не будет
пересмотрена политика предприятия и приняты соответствующие меры.
В ходе работы были выполнены следующие задачи:

исследовано современное состояние и тенденции развития IT- отрасли
на федеральном и региональном уровнях;

изучены основные подходы к формированию конкурентной стратегии
организации;

проведена комплексная оценка хозяйственной и стратегической
деятельности предприятия и перспектив его развития;

разработаны рекомендации по созданию устойчивых конкурентных
преимуществ ООО «Редспелл».
Подводя итоги, можно сказать, что организация
является достаточно
конкурентоспособной. Однако, необходимо уделить внимание маркетинговой
сфере, а также существует необходимость снизить цены на услуги, при
расширении рынка.
ООО «Редспелл»
имеет все составляющие успешного
ведения бизнеса, о чем свидетельствует его развитая инфраструктура в виде
высокого уровня рентабельности, большого количества квалифицированного
рабочего персонала, опыта ведения бизнеса.
83
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 29.12.2012 г. №273-ФЗ «Об образовании в
Российской Федерации» (с изм. и доп. от 7 марта 2018 г.) [Электронный ресурс] /
СПС
«КонсультантПлюс».
-
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/
2. Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации от
29.06.2015 г. №636 «Об утверждении порядка проведения государственной
итоговой аттестации по образовательным программам высшего образования программам бакалавриата, программам специалитета, программам магистратуры»
(ред. от 09.02.2016) [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс». - Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_183511/2ff7a8c72de3994f30496a
0ccbb1ddafdaddf518/
3. Устав ФГБОУ ВО «Орловский государственный университет имени И.С.
Тургенева», утвержден Министерством образования и науки Российской
Федерации 21.10.2015 г. №1189. [Электронный ресурс] / Официальный сайт
ФГБОУ ВО «Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева». Режим доступа: http://oreluniver.ru/file/information/docs/ustav.pdf
4. СК.П.2.05.25-2015 Положение о проверке выпускных квалификационных
работ с использованием системы «Антиплагиат. ВУЗ», утверждено Ученым
советом ФГБОУ ВО «Орловский государственный университет имени И.С.
Тургенева» 29.10.2015 г., протокол №3 [Электронный ресурс] / Официальный
сайт ФГБОУ ВО «Орловский государственный технический университет имени
И.С.
Тургенева».
-
Режим
доступа:
http://oreluniver.ru/file/information/docs/ogu_local/ogu_vkr_antipl.pdf.
5. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с
изм. и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС
«КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/.
84
6. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с изм.
и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС
«КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/nalog1/.
7. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (часть первая и вторая)
(с изм. и доп. от 05.02.2018 г.) [Электронный ресурс]
/ СПС «Гарант». - Режим доступа: http://base.garant.ru/12125268/.
8. Аскинадзи, В. М. Инвестиции: учебник для бакалавров / В.М. Аскинадзи,
В.Ф. Максимова. - М.: Издательство Юрайт, 2017. -422 с.
9. Актуальные проблемы и перспективы развития современной экономики и
менеджмента в условиях вступления России в ВТО [Текст] / Материалы VIII
международной
научно-практической
конференции
(14.11.2013-15.11.2013,
г.Орёл). – Орёл: Госуниверситет-УНПК, 2014. – 208 с.
10. Бахтина, С.С. Управление технологическим развитием региональных
экономических систем в условиях нелинейной модели инноваций [Электронный
ресурс]: монография / С.С. Бахтина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет УНПК»,
2014.
–
166
с.
-
Режим
доступа:
http://elib.oreluniver.ru/monografiya/bakhtina-s-s-upravlenie-tekhnologiches.html.
11. Данные официальной статистики о промышленном производстве в
Орловской области (посл. обновл. 05.04.2018 г.) [Электронный ресурс] //
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Орловской
области.
–
Режим
доступа:
http://orel.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/orel/ru/statistics/enterprises/production/.
12. Деловые коммуникации: управление и технологии: учебное пособие для
высшего профессионального образования / С.А. Измалкова [и др.]. – Орел:
ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2013. – 255 с.
13. Измалкова, С. А. Теория и практика оценочной деятельности: учебнометодическое пособие для высшего профессионального образования / С.А.
Измалкова, И.А. Евсеева, О.В. Магомедалиева. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет - УНПК», 2015. – 92 с.
85
14. Измалкова, С.А. Корпоративная социальная ответственность: учебное
пособие.
Рекомендовано
Советом Учебно-методического
объединения
по
образованию в области менеджмента / С.А. Измалкова, С.А. Никитин, Е.Е.
Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина.
– Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет – УНПК», 2014. – 250 с.
15. Измалкова, С.А. Организационно-экономические аспекты формирования
и развития современных систем бизнеса: учебное
пособие для высшего профессионального образования / С.А. Измалкова,
А.В. Семенихина, И.Л. Фаустова, О.В. Магомедалиева. – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет УНПК», 2012. – 253c.
16. Измалкова, С.А. Производственный менеджмент: учебное пособие.
Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения по образованию в
области менеджмента / С.А. Измалкова, О.И. Морозова, И.В. Мусатова, О.В.
Магомедалиева, А.В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК», 2013.- 224 с.
17. Измалкова, С.А. Стратегический анализ: современная концепция
менеджмента: учебное пособие для высшего профессионального образования /
С.А. Измалкова, И.А. Тронина, Г.И. Татенко, О.В. Магомедалиева, Н.С. Лаушкина
– Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2013. – 315 с.
18. Измалкова, С.А. Теоретические основы реструктуризации: экономикоорганизационные аспекты: учебное пособие для высшего профессионального
образования / С.А. Измалкова, И.В. Мусатова, И.А. Евсеева, А.В. Семенихина,
О.В. Магомедалиева. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК», 2013. – 199
с.
19. Измалкова, С.А. Теория менеджмента (история управленческой мысли,
теория организации, организационное поведение) / С.А. Измалкова, С.А.
Никитин, Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина. – Орел:
Госуниверситет - УНПК, 2012. – 323 с.
20. Измалкова, С.А. Теория менеджмента (история управленческой мысли,
теория организации, организационное поведение): учебное пособие для высшего
86
профессионального образования / С.А. Измалкова, Е.Е. Кононова, О.В.
Магомедалиева,
И.А.
Тронина,
Г.И.
Татенко
–
Орел:
ФГБОУ
ВПО
«Госуниверситет – УНПК», 2013. – 496 с.
21. Измалкова, С.А. Управление инфраструктурными проектами: учебное
пособие.
Рекомендовано
Советом
учебно-методического
объединения
по
образованию в области менеджмента / С.А. Измалкова, Т.А. Головина, И.Л.
Фаустова, И.А. Тронина, С.С. Елецкая. – Тула: Тульский государственный
университет, 2012. - 200 с.
22. Измалкова, С.А. Экономика и управление перспективной инновационноинвестиционной деятельностью в регионе: теория и методология: монография /
Под общ. ред. С.А. Измалковой. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК»,
2012. – 383 с.
23.
Измалкова,
С.А.
Экономика
и
управление
прогностической
деятельностью на промышленном предприятии в условиях нелинейной модели
развития систем: монография / С.А. Измалкова, С.А. Никитин, Т.А. Головина,
О.И. Морозова, А.В.Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК», 2012. – 169 с.
24. Измалкова, С.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности:
управленческий и финансовый анализ: учебно-методическое пособие / С.А.
Измалкова [и др.]. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК», 2014. – 204 с.
25. Концепция и технологии менеджмента в отраслевом разрезе: теория и
практика: монография / Под ред. С.А. Никитина. – Орел: ОГУ имени И.С.
Тургенева, 2017. – 222 с.
26. Менеджмент в системе международного инвестирования [Электронный
ресурс]: учебное пособие / С.А. Измалкова, И.Л. Авдеева, С.С. Бахтина, Т.А.
Головина, И.А. Тронина. – Орел: Изд-во ОГУ, 2016. – 101 с. - Режим доступа:
http://elib.oreluniver.ru/uchebniki-i-uch-posobiya/menedzhment-v-sistememezhdunarodnogo-investirovan.html.
27. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. - 2-е изд.,
испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 645 с.
87
28. Менх, Л.В. Экономика и организация предприятия [Электронный
ресурс]: учебное пособие / Л.В. Менх, Е.Е. Румянцева, И.К. Куприна. - Кемерово:
КемТИПП, 2016. - 156 с. - Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/99561.
29. Общий и административный менеджмент [Электронный ресурс]:
пособие для подготовки к экзамену / С.Я. Юсупова [и др.]. - М.: Дашков и К,
2015. - 384 c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/17591.html.
30. Орловская область в цифрах. 2011-2016: краткий стат. сб. /
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Орловской области. Орел, 2017. – 249 с.
31. Отраслевой анализ: учебное пособие для высшего профессионального
образования / С.А. Измалкова [и др.] – Орел: ФГБОУ ВПО «ГосуниверситетУНПК», 2013. –280 с.
32. Проблемы и тенденции развития функционального и отраслевого
менеджмента в условиях современной экономики / материалы XII международной
научно-практической конференции (27-28 апреля 2017 г., Орел). - Орел: ФГБОУ
ВО «ОГУ имени И.С. Тургенева», 2017. – 275 с.
33. Родионова, Н.В. Методы исследования в менеджменте. Организация
исследовательской деятельности. Модуль 1 [Электронный ресурс]: учебник для
студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» / Н.В.
Родионова. -
М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2015.
-
415
c. -
Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/52061.html.
34. Российский статистический ежегодник. 2017: стат.сб. / Росстат. - М.,
2017. – 686 с.
35. Савкина, Р.В. Планирование на предприятии [Электронный ресурс]:
учебник для бакалавров / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2017. - 320 с. - Режим
доступа: https://e.lanbook.com/book/93463.
36.
Современные
проблемы
менеджмента
в
условиях
научно-
технологической трансформации / С. А. Никитин [и др.]; под ред. С. А. Никитина.
– СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2017. – 260 с.
88
37. Современный инструментарий принятия управленческих решений:
теоретические аспекты: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, В.А.
Князева, Н.С. Лаушкина, И.В. Мусатова. - Орел: ОГУ имени И. С. Тургенева,
2017. – 235 с.
38. Социальная ответственность менеджмента [Электронный ресурс]:
учебник
для
бакалавров,
обучающихся
по
направлению
подготовки
«Менеджмент» / В.Я. Горфинкель [и др.]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 287 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52641.html.
39. Социальное управление организацией: учебное пособие / И.А. Тронина,
Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.В. Мусатова. - Орел: ОГУ имени
И.С.Тургенева, 2016. - 387 с.
40. Социально-экономическое положение Орловской области за 2017 год:
краткий стат. сб. / Территориальный орган Федеральной службы государственной
статистики по Орловской области. – Орел, 2018. – 69 с.
41. Теоретические основы модернизации экономики: учебное пособие для
высшего профессионального образования / С.А. Измалкова, С.А. Никитин, Т.А.
Головина, А.В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК»,
2014. – 131 с.
42.
Теория
менеджмента:
история
управленческой
мысли,
теория
организации, организационное поведение: учебник для вузов / С.А. Измалкова,
Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина, Г.И. Татенко – Киров:
МЦНИП, 2013. − 610 с.
43. Тронина, И.А. Внедрение высоких технологий в деятельность
промышленно-экономических систем. Интегрированный подход: монография /
С.А. Измалкова, И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК»,
2012. – 120 c.
44. Тронина, И.А. Методология управления инновационным развитием
интегрированных систем в высокотехнологичном секторе экономики: монография
/ И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК», 2014. – 278 c.
89
45. Тронина, И.А. Управление стратегическим развитием в системе
проектного менеджмента: интегрированная образовательная технология в рамках
концепции CDIO: учебно-методическое пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко,
С.С. Бахтина. – Орёл: ОГУ имени И. С. Тургенева, 2017. – 136 с.
46. Управление инновационным развитием промышленных экономических
систем: международные стандарты менеджмента: учебное пособие / И.А.
Тронина, И.Л. Авдеева, С.С. Бахтина, Л.В. Парахина. - Орел: ОГУ имени И. С.
Тургенева, 2017. – 155 с.
47. Управление организацией (предприятием): учебное пособие / Е.Е.
Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина, И.В. Мусатова. – Орел: ОГУ
имени И. С. Тургенева, 2017. – 204 с.
48.
[Электронный
ресурс]
Режим
доступа:
https://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65635a2bc69b5c43b88521216d36_0.htm
l [Подходы по формированию конкурентных преимуществ]
49.
[Электронный
https://studfiles.net/preview/3648479/
ресурс]
Режим
[Формирование
конкурентной
доступа:
стратегии
предприятия]
50.
[Электронный
http://minsvyaz.ru/ru/documents/4084/
ресурс]
[Анализ
Режим
отрасли
доступа:
информационных
технологий в России]
51. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://elib.oreluniver.ru/uchebnikii-uch-posobiya/biznes-planirovanie.html. [Бизнес-планирование]
90
ПРИЛОЖЕНИЕ А
УТВЕРЖДЕН
Решением единственного участника
(Решение № 2 от 25.09.2015)
________________Волобуев О.А.
УСТАВ
Общества с ограниченной ответственностью
«Редспелл»
91
Российская Федерация, город Орел
2015 год
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Общество с ограниченной ответственностью «Редспелл» (далее - "Общество"), создано в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от
08.02.1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (далее - Федеральный
закон) на основании решения о реорганизации Закрытого акционерного общества «Редспелл»
путем преобразования в Общество с ограниченной ответственностью «Редспелл».
1.2. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной
ответственностью «Редспелл».
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Редспелл»
Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Limited Liability Company
"REDSPELL"
Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: LLC "REDSPELL"
1.3. Место нахождения Общества: 302004, город Орел, улица Русанова, дом 21А, офис 4.
Постоянно действующий исполнительный орган Общества, Генеральный директор, находится
по адресу: 302004, город Орел, улица Русанова, дом 21А, офис 4.
1.4. Общество имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может
от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
1.5. Общество создается без ограничения срока.
1.6. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории
Российской Федерации и за ее пределами.
92
1.7. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на
русском языке и указание на место нахождения общества.
Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную
эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие
средства индивидуализации.
1.8. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему
имуществом.
Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или по вине других
лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом
имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае
недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность
по его обязательствам.
Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не
несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет
ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и
муниципальных образований.
1.9. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с
деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей.
1.10. Участники Общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность
по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части доли каждого из
участников.
1.11. Общество для проверки и подтверждения правильности годовой бухгалтерской
(финансовой) отчетности вправе, а в случаях, предусмотренных законом, обязано ежегодно
привлекать аудитора, не связанного имущественными интересами с Обществом или его
участниками (внешний аудит). Такой аудит также может быть проведен по требованию любого
из участников Общества.
1.12. Общество обязуется выполнять требования Положения о воинском учете, утвержденного
постановлением Правительства РФ от 27 ноября 2006 г. N 719.
1.13. Общество обеспечивает ведение и хранение списка участников Общества в соответствии с
требованиями Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" с
момента государственной регистрации Общества.
2. Виды деятельности общества
93
2.1. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для
осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это
не противоречит предмету и целям деятельности Общества.
2.2. Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей
юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.
2.3. Общество осуществляет следующие виды деятельности:
- Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов;
- Разработка программного обеспечения и консультирование в этой области;
- Прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и
информационных технологий;
- Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук;
- Консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники;
- Рекламная деятельность;
- Обработка данных;
- другие виды хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству РФ.
2.4. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным
законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения
(лицензии).
2.5. Если условиями предоставления лицензии на осуществление определенного вида
деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как
исключительную, Общество в течение срока действия лицензии осуществляет только виды
деятельности, предусмотренные лицензией, и сопутствующие виды деятельности.
3. Уставный капитал общества
3.1. Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.
3.2. Размер уставного капитала Общества составляет 10 000 (десять тысяч) рублей.
3.3. Размер доли участника Общества соответствует соотношению номинальной стоимости его
доли и уставного капитала Общества.
Действительная стоимость доли участника Общества соответствует части стоимости чистых
активов Общества, пропорциональной размеру его доли.
94
3.4. Увеличение уставного капитала Общества допускается после его полной оплаты.
3.5 Увеличение уставного капитала Общества может осуществляться за счет имущества
Общества, и (или) за счет дополнительных вкладов участника Общества, и (или) за счет вкладов
третьих лиц, принимаемых в Общество.
3.6. Общество вправе, а в случаях, предусмотренных Федеральным законом, обязано
уменьшить свой уставный капитал.
3.7. Участник Общества вправе вносить вклады в имущество Общества. Вклады в имущество
Общества не являются вкладами в уставный капитал Общества и не изменяют размер и
номинальную стоимость доли участника в уставном капитале Общества.
4. Права и обязанности участника общества
4.1. Участник Общества вправе:
4.1.1. Участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном настоящим
уставом и Федеральным законом.
4.1.2. В случаях и в порядке, которые предусмотрены Федеральным законом и Уставом
Общества, получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с ее бухгалтерской и
иной документацией в установленном Уставом порядке;
4.1.3. Распределять прибыль Общества.
4.1.4. Получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с
кредиторами, или его стоимость.
4.2. Участник Общества имеет и другие права, предусмотренные Гражданским кодексом РФ,
Федеральным законом и Уставом Общества.
4.3. Участник Общества обязан:
4.3.1. Вносить вклады в уставный капитал Общества в порядке, в размерах, способами, которые
предусмотрены Федеральным законом и решением об учреждении Общества, и вклады в иное
имущество Общества.
4.3.2. Принимать решения, без которых Общество не может продолжать свою деятельность в
соответствии с законом.
4.3.3. Не совершать действия, заведомо направленные на причинение вреда Обществу;
4.3.4. Не совершать действия (бездействие), которые существенно затрудняют или делают
невозможным достижение целей, ради которых создано Общество.
95
4.4. Участник Общества несет и другие обязанности, предусмотренные Федеральным законом
и Уставом Общества.
5. Переход доли участника общества в уставном капитале общества. Выход участника
общества из общества
5.1. Участник Общества вправе продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли
или части доли в уставном капитале Общества третьим лицам.
5.2. Доли в уставном капитале Общества переходят к наследникам граждан и к
правопреемникам юридических лиц, являвшихся участниками Общества
5.3. Переход доли участника Общества к другому лицу влечет за собой прекращение его
участия в Обществе.
5.4. Выход единственного участника Общества из Общества не допускается.
6. Высший орган общества
6.1. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание
участников общества. В связи с тем, что участником Общества является одно лицо, оно
принимает на себя функции общего собрания участников.
6.2. К компетенции единственного участника Общества относится:
1) определение приоритетных направлений деятельности Общества;
2) принятие решения об участии Общества в ассоциациях и других объединениях
коммерческих организаций;
3) утверждение и изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного
капитала Общества;
4) образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий,
а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа
Общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;
5) избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии Общества;
6) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
7) распределение прибылей и убытков Общества;
96
8) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества
(внутренних документов Общества);
9) принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
10) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и установление размера оплаты
его услуг;
11) принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;
12) назначение ликвидационной комиссии (ликвидатора) и утверждение ликвидационных
балансов;
13) создание филиалов и открытие представительств Общества;
14) одобрение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
15) одобрение крупных сделок;
16) решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом или Уставом Общества.
7. Единоличный исполнительный орган общества
7.1. Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор,
который назначается единственным участником Общества.
7.2. Срок полномочий единоличного исполнительного органа 1 (один) год.
7.3. Генеральный директор Общества:
1) без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы и совершает
сделки;
2) выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе
доверенности с правом передоверия;
3) издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и
увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
4) обеспечивает соответствие сведений об участниках Общества и о принадлежащих им долях
или частях долей в уставном капитале Общества, о долях или частях долей, принадлежащих
Обществу, сведениям, содержащимся в едином государственном реестре юридических лиц, и
нотариально удостоверенным сделкам по переходу долей в уставном капитале Общества, о
которых стало известно Обществу;
97
5) осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом и уставом Общества
к компетенции Общего собрания участников Общества.
7.4. Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного
исполнительного органа управляющему.
8. Распределение прибыли общества
8.1. Участник вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решения о
распределении чистой прибыли.
8.2. Срок и порядок выплаты части распределенной прибыли Общества определяются
решением единственного участника Общества.
8.3. Общество не вправе принимать решение о выплате прибыли участнику Общества:
- до полной оплаты всего уставного капитала Общества;
- до выплаты действительной стоимости доли или части доли участника Общества в случаях,
предусмотренных Уставом Общества и Федеральным законом;
- если на момент принятия такого решения Общество отвечает признакам несостоятельности
(банкротства) в соответствии с Федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) или
если указанные признаки появятся у Общества в результате принятия такого решения;
- если на момент принятия такого решения стоимость чистых активов Общества меньше его
уставного капитала и резервного фонда или станет меньше их размера в результате принятия
такого решения;
- в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.
8.4. Общество не вправе выплачивать участнику Общества прибыль, решение о выплате
которой принято:
- если на момент выплаты Общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в
соответствии с Федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) или если указанные
признаки появятся у Общества в результате выплаты;
- если на момент выплаты стоимость чистых активов Общества меньше его уставного капитала
и резервного фонда или станет меньше их размера в результате выплаты;
98
- в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.
По прекращении указанных в настоящем пункте обстоятельств Общество обязано выплатить
участникам Общества прибыль, решение о распределении которой между участниками
Общества принято.
9. Чистые активы общества
9.1. Стоимость чистых активов Общества определяется по данным бухгалтерского учета в
порядке, установленном уполномоченным Правительством РФ федеральным органом
исполнительной власти.
Общество обязано обеспечить любому заинтересованному лицу доступ к информации о
стоимости его чистых активов в порядке, установленном настоящим уставом для ознакомления
участников Общества с документами Общества.
9.2. Годовой отчет Общества должен содержать раздел о состоянии чистых активов Общества, в
котором указываются:
1) показатели, характеризующие динамику изменения стоимости чистых активов и уставного
капитала Общества за три последних завершенных финансовых года, включая отчетный год,
или, если Общество существует менее чем три года, за каждый завершенный финансовый год;
2) результаты анализа причин и факторов, которые, по мнению единоличного исполнительного
органа Общества, привели к тому, что стоимость чистых активов Общества оказалась меньше
его уставного капитала;
3) перечень мер по приведению стоимости чистых активов Общества в соответствие с
размером его уставного капитала.
9.3. Если по окончании второго или каждого последующего финансового года стоимость чистых
активов Общества окажется меньше его уставного капитала, Общество в порядке и в срок,
которые предусмотрены Федеральным законом, обязано увеличить стоимость чистых активов
до размера уставного капитала или зарегистрировать в установленном порядке уменьшение
уставного капитала. Если стоимость чистых активов Общества становится меньше
определенного законом минимального размера уставного капитала, Общество подлежит
ликвидации.
10. Хранение документов общества и предоставление обществом информации
99
10.1. Общество обязано хранить следующие документы:
- решение об учреждении Общества;
- иные решения, связанные с созданием Общества;
- Устав Общества, а также внесенные в Устав Общества и зарегистрированные в установленном
порядке изменения;
- документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества;
- документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;
- внутренние документы Общества;
- положения о филиалах и представительствах Общества;
- документы, связанные с эмиссией облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг Общества;
- списки аффилированных лиц Общества;
- заключения ревизионной комиссии (ревизора) Общества, аудитора, государственных и
муниципальных органов финансового контроля;
- решения единственного участника Общества;
- иные документы, предусмотренные федеральными законами и иными правовыми актами
Российской Федерации, уставом Общества, внутренними документами Общества, решениями
единственного участника Общества и исполнительных органов Общества.
10.2. Общество хранит указанные документы по месту нахождения его единоличного
исполнительного органа.
10.3. Общество обязано обеспечивать участникам Общества доступ к имеющимся у него
судебным актам по спору, связанному с созданием Общества, управлением им или участием в
нем, в том числе определениям о возбуждении арбитражным судом производства по делу и
принятии искового заявления или заявления, об изменении основания или предмета ранее
заявленного иска.
10.4. Общество по требованию участника Общества обязано обеспечить ему доступ к
указанным документам. В течение трех дней со дня предъявления соответствующего
требования участником Общества указанные документы должны быть предоставлены
Обществом для ознакомления в помещении исполнительного органа Общества. Общество по
требованию участника Общества обязано предоставить ему копии указанных документов.
Плата, взимаемая Обществом за предоставление таких копий, не может превышать затраты на
их изготовление.
100
11. Филиалы и представительства общества
11.1. Общество может создавать филиалы и открывать представительства.
11.2. Филиалом Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне
места нахождения Общества и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе
функции представительства.
11.3. Представительством Общества является его обособленное подразделение,
расположенное вне места нахождения Общества, представляющее интересы Общества и
осуществляющее их защиту.
11.4. Филиал и представительство Общества не являются юридическими лицами и действуют
на основании утвержденных Обществом положений. Общество наделяет созданные филиалы и
представительства имуществом.
11.5. Руководители филиалов и представительств Общества назначаются Обществом и
действуют на основании его доверенности.
11.6. Филиалы и представительства Общества осуществляют свою деятельность от имени
создавшего их Общества. Ответственность за деятельность филиала и представительства
Общества несет Общество.
12. Реорганизация и ликвидация общества
12.1. Общество может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по решению его
единственного участника.
Иные основания реорганизации и ликвидации Общества, а также порядок его реорганизации и
ликвидации определяются Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом.
12.2. Общество вправе преобразоваться в акционерное общество, хозяйственное товарищество
или производственный кооператив.
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ОСНОВНЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ
РЕЗУЛЬТАТОВ
ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РЕДСПЕЛЛ» ЗА 2015-2017 ГГ
Темп прироста,
%
2017
Единица 2015
2016 год
измерения год
год
Показатель*
А
Б
1
2
3
2016/
2017/
2015
2016
4
5
1. Выручка от реализации продукции (работ,
15586 170387 13719 109,3
тыс. руб.
оказания услуг)
3
0
80,51
2. Себестоимость
обращения)
65,26
продукции
(издержки
3. Совокупные активы
тыс. руб.
11289 11447
7470
101,4
тыс. руб.
13072 116110 15285 88,81 131,64
9
2
4. Основные средства
тыс. руб. 319
579
1122
5. Оборотные средства
тыс. руб. 7281
7892
8839 108,39 111,99
256
417
444
6. Материальные
запасы)
затраты
(материальные
7. Фондоотдача
тыс. руб.
162,8 106,47
руб./руб. 488,6 294,28 122,27 60,23
8. Коэффициент оборачиваемости оборотных
обороты
средств
9. Материалоотдача
10. Среднесписочная численность работников
11. Производительность труда
12. Среднемесячная
работника
181,5 193,78
оплата
13. Прибыль (убыток)
продукции (работ, услуг)
труда
от
одного
реализации
3,7
2,4
руб./руб.
2597,
16
408,6
чел.
52
48
3,03
41,54
64,86 126,25
3117,9 15,73 163,08
5
42
92,3
87,5
тыс.руб./ч 230,2
ел.
249,4
185,3 108,34
74,3
тыс. руб.
5633
5587
6236
99,18
111,6
тыс. руб.
679
523
314
77,02
60,03
114
Продолжение таблицы
14. Прибыль до налогообложения
тыс. руб.
1194
308
1534
25,79 198,05
15. Чистая прибыль
тыс. руб.
934
320
4876
34,26 152,38
0,44
0,31
0,23
-
-
5,7
4,4
4
-
-
0,71
0,28
3,2
-
-
97
150
118
20.
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами норматив
[(собственный капитал – внеоборотные
0,1
активы) / оборотные активы]
0,16
0,07
0,23
-
-
21. Нераспределенная прибыль (непокрытый
тыс. руб.
убыток) (форма №1, строка 1300)
5063
22. Собственный капитал (форма №1, строка
тыс. руб.
1370)
64
45
58
23. Коэффициент автономии (финансовой норматив
независимости)
[(собственный
> 0,5
капитал/совокупные активы)]
0,4
0,3
0,9
-
-
24. Коэффициент текущей ликвидности
норматив
[оборотные
активы
/
краткосрочные
1,5 – 2,5
обязательства]
1,8
1,62
2,03
-
-
25. Рентабельность собственного капитала
[(чистая прибыль/собственный капитал) * 100
%]
13,3
7,5
9,1
-
-
16.
Рентабельность
продаж
(оборота)
[(прибыль от реализации продукции / выручка
от реализации) * 100 %]
%
17. Рентабельность продукции [(прибыль от
реализации продукции / себестоимость) * 100
%]
%
18. Рентабельность активов [(чистая прибыль /
совокупные активы) * 100 %]
%
19. Продолжительность одного оборота
оборотного капитала [(число календарных
дней анализируемого периода (360)) /
коэффициент оборачиваемости оборотных
средств]
дни
%
26947 11891
115
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Таблица А 1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и
ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
Вес
1 Соответствие структуры объекту управления
2 Соответствие структуры принципам управления
3 Степень централизации
4 Соотношение численности и состава работников
объему и сложности работ
5 Соответствие средней норме управляемости
6 Сбалансированности распределения прав
7 Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого интегральная оценка
Эксперты
1 2 3
4
5
0,2
0,2
0,1
0,2
4
3
2
4
5
3
4
5
3
4
4
4
4
2
3
4
4
3
4
3
Взвеше
нный
бал
0,8
0,6
1,38
0,8
0,1
0,1
0,1
3
4
3
3
4
4
4
4
5
3
3
4
4
5
5
0,34
0,4
0,42
4,74
Таблица А 2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
1 Коэффициент звенности
2 Коэффициент дублирования функций
3 Степень централизации
4 Соотношение численности линейного
функционального управления
2015
0,96
1
0,6
2016
0,95
1
0,7
2017
1
1
0,8
0,8
0,8
0,8
и
Таблица А 3 - Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
Вес
0,3
0,3
0,2
2
4
3
эксперты Взвеше
нный
2 3 4 5
бал
2 2 1 1
0,48
3 3 2 3
0,9
4 3 3 4
0,68
0,2
4
3
1
1Наличие и уровень миссии
2Наличие сформированной цели
3Соответствие целей предъявленным к ним
требованиям
4Соответствие
целей
организационной
структуре
Итого
3 4 3
0,68
2,74
116
Таблица А 4 – Интегральная оценка эффективности стратегии развития
организации
Критерий оценки
Вес
1Наличие и уровень работы подразделений
стратегического планирования и управления
0,3
2
Согласованность
существующей
стратегии с требованиями внешней среды
0,25
3 Согласованность существующей стратегии
с внутриорганизационными процессами
0,25
4Осуществимость и гибкость стратегии
0,1
Итого интегральная оценка
эксперты
1 2
3
4
Взвешенный
бал
5
4
4
2
4
3
1,02
3
4
3
4
4
0,9
4
3
5
4
4
4
5
3
4
4
1,1
0,36
3,38
Таблица А 5 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организацией
Взвеше
нный
бал
эксперты
Критерий оценки
Вес 1
1Профессиональные
и
личные
качества
управленческих работников
0,3
2Надежность аппарата управления
0,2
3Оперативность принятия управленческих решений
0,2
4Уровень квалификации работников
0,2
5Гибкость аппарата управления
0,1
Итого интегральная оценка
2
4
4
5
5
5
3 4
5
4
5
5
5
4
5
4
4
5
5
5
5
5
4
4
4
5
4
4
4
1,32
0,92
0,92
0,88
0,46
4,5
Таблица А 6 - Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
эксперты
Критерий оценки
Вес 1
1Наличие системы информационного обеспечения в
организации
0,2
2Уровень документооборота
0,2
3Уровень достоверности информации
0,15
4Наличие информационной безопасности
0,15
5Уровень информационной осведомленности
0,1
6Уровень технической оснащенности
0,2
Итого интегральная оценка
2
4
4
4
4
4
4
3
5
4
4
5
4
5
4
4
5
4
3
4
4
Взвеше
нный
бал
5
5
4
5
4
3
3
4
3
4
4
4
5
0,88
0,8
0,63
0,6
0,38
0,84
4,13
117
Таблица А 7 - Интегральная оценка эффективности организационной
культуры
Критерий оценки
Вес
1
1Наличие системы общеорганизационных ценностей
0,2
2Уровень социально-психологического климата
0,2
3Наличие элементов корпоративного стиля
0,15
4Уровень трудовой этики
0,15
5 Определение
толщины организационной
структуры
0,1
6Осознание сотрудниками себя и своего места в
организации
0,1
7Наличие системы коммуникаций
0,1
Итого интегральная оценка
Взвеше
нный
2 3 4 5 бал
3 2 4 3 3
0,6
4 5 4 4 5
0,88
3 1 2 1 4
0,33
3 4 3 4 3
0,51
2
4
2 3
2
0,26
4
4
4
5
4 5
5 4
5
5
0,44
0,46
3,48
Таблица А 8 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Критерий оценки
1 Планирование
2 Организация
3 Координация
4 Мотивация
5 Контроль
6 Аналитическая функция
7 Использование современных
принятии решений
Итого интегральная оценка
эксперты
Вес
1
2 3
0,15
4 4
0,15
4 5
0,15
4 4
0,15
5 5
0,15
4 4
0,15
4 4
5
5
5
5
4
4
3
5
4
5
3
4
Взвешенный
бал
4
0,6
4
0,69
3
0,6
5
0,75
4
0,57
5
0,63
5
5
5
4
5
методов при
0,1
4 5
0,48
4,32
Таблица А 9 - Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
2015
1Коэффициент использования средств механизации и
оргтехники
0,8
2Коэффициент качества выполнения управленческих
функций
0,89
3 Коэффициент рациональности документации
4Соотношение
численности
линейного
функционального управления
2016
2017
0,84
1
0,8
0,8
0,8
0,7
0,9
0,9
0,85
0,88
и
118
Таблица А 10 – Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности
Критерий оценки
Вес
1 Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
2 Социальная ответственность в области охраны
окружающей среды
3 Корпоративная социальная ответственность в
области ведения деловой практики бизнеса
4 Корпоративная социальная ответственность в
отношении
потребителей
производимой
продукции (оказанных услуг)
5 Корпоративная социальная ответственность в
области поддержки и развития местных
сообществ на региональном уровне
6 Уровень развития благотворительности и
волонтерства
Итого интегральная оценка
эксперты
1
2 3
4
Взвешенный
бал
5
0,2
4 5
5
5
4
0,92
0,2
4 4
3
4
4
0,76
0,2
5 5
5
5
5
1
0,2
5 5
4
5
5
0,96
0,1
4 3
4
4
4
0,38
0,1
3 4
4
4
5
0,4
4,42
119
120
121
122
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа