close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Чумакова Виктория Александровна. Разработка стратегии развития предприятия и ее финансовое обеспечение (на материалах ООО «Эстеком», г. Орел)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему «Разработка стратегии
развития предприятия общественного питания и ее финансовое обеспечение (на
материалах ООО «Эстеком», г. Орел)».
Год защиты: 2018
Направление подготовки: 38.03.01 Экономика
Направленность (профиль): Финансы и кредит
Студент группы: 41-Э Чумакова В. А.
Руководитель: к.э.н., доцент Фокина О.Г.
В теоретической части выпускной квалификационной работы рассмотрены
особенности разработки стратегии развития предприятия общественного
питания как фактора устойчивого развития предприятия; определены основные
виды стратегий предприятий общественного питания; определены основные
источники финансового обеспечения стратегии развития предприятий
общественного питания. Помимо этого проведен анализ источников финансового
обеспечения предприятий общественного питания и определены тенденции их
развития.
В аналитической части выпускной квалификационной работы дана
характеристика деятельности ООО «Эстеком» в разрезе организационного и
финансового аспекта. На основе данных бухгалтерской отчетности проведен
анализ финансового состояния предприятия, рассчитаны финансовые
показатели, на основе которых можно сделать вывод о финансовой
устойчивости и платежеспособности предприятия. Кроме этого во второй
главе проведена оценка используемой стратегии ООО «Эстеком».
Проектная часть выпускной квалификационной работы посвящена
рассмотрению мероприятии, направленных на повышение экономической
эффективности
деятельности предприятия. В качестве стратегических
направлений определены такие, как разработка новых направлений
деятельности и повышение лояльности клиентов. В работе рассчитывается
эффективность одного из таких мероприятий – открытие бильярдной.
Проведен
расчет
экономической
эффективности
предложенного
мероприятия, в результате которого принято решение о целесообразности
проекта.
Общий объем выпускной квалификационной работы состоит из 100
страниц, содержит 21 рисунок, 27 таблиц, 30 источников используемой
литературы и 4 приложений.
Ключевые слова: СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ, ПРИБЫЛЬ, КРЕДИТ,
ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ И ЕЕ
ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
8
1.1 Особенности разработки стратегии развития предприятия
общественного питания как фактора устойчивого развития предприятия
8
1.2 Виды стратегий развития предприятия общественного питания
19
1.3 Источники финансового обеспечения стратегии развития
предприятия общественного питания
28
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ООО «ЭСТЕКОМ»
2.1 Организационная характеристика деятельности ООО «Эстеком»
39
39
2.2 Анализ финансового состояния и результатов финансовохозяйственной деятельности ООО «Эстеком»
2.3 Оценка существующей стратегии развития ООО «Эстеком»
48
59
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ООО «ЭСТЕКОМ»
67
3.1 Основные стратегические направления развития ООО «Эстеком»
для повышения эффективностидеятельности
67
3.2 Мероприятия по реализации стратегии развития ООО «Эстеком»
73
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
95
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
98
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 - Бухгалтерская отчетность ООО «Эстеком» за 2016 г. 101
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 - Бухгалтерская отчетность ООО «Эстеком» за 2017 г. 107
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 - Анализ имущественного положения ООО «Эстеком» 113
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 - Показатели оборачиваемости ООО «Эстеком»
114
6
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, для большинства предприятий все более очевидной
становится необходимость обоснования стратегических целей перспективного
развития. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых
запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей
для
бизнеса,
развитие
информационных
сетей,
широкая
доступность
современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие
причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития.
Эффективное
конкурентное
стратегическое
преимущество,
управление
повышает
создает
интенсивность
стабильное
деятельности
предприятия в современных условиях. Разработка стратегии предприятия в
условиях жесткой конкуренции предполагает выполнение стратегического
анализа и разработке наиболее эффективной стратегии. Особенно важно
применение стратегического управления для предприятий общественного
питания, в связи с переориентацией экономики с промышленного производства
на сферу услуг и общепит.
Общественное питание является одной из перспективных отраслей
экономики,
развивающихся
быстрыми
темпами,
что
обусловлено
привлекательностью отраслью как сферы приложения капитала.
На
рынке
общественного
питания
постоянно
растет
число
предпринимателей, что ведет к усилению конкуренции между ними. Поиск
новых форм вложения капитала, обоснование и использование более
прогрессивных форм производства (приготовления) продукции и доведение ее
до потребителя обуславливают необходимость формирования и реализации
стратегий развития предприятий общественного питания.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена
ростом
конкуренции
и
необходимостью
преобразования
предприятий
общественного питания в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям
систему с высокой степенью устойчивости. Обоснованная стратегия позволяет
7
эффективно
возможность
использовать
имеющийся
предприятиям
потенциал
общественного
предприятия
питания
и
определить
дает
четкие
ориентиры своего развития.
Цель выпускной квалификационной работы состоит в исследовании
теоретических и практических аспектов разработки стратегии развития
предприятия общественного питания с учетом специфики отрасли.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
- исследовать особенности разработки стратегии развития предприятия
общественного питания как фактора устойчивого развития предприятия;
- рассмотреть виды стратегий развития предприятия общественного питания;
- изучить источники финансового обеспечения стратегии развития
предприятия общественного питания;
- дать организационную характеристику деятельности ООО «Эстеком»;
- провести анализ финансового состояния и результатов финансовохозяйственной деятельности ООО «Эстеком»;
- оценить существующую стратегию развития ООО «Эстеком»;
- определить
основные
стратегические
направления
развития
ООО «Эстеком» для повышения эффективности деятельности;
- разработать
мероприятия
по
реализации
стратегии
развития
ООО «Эстеком»;
- оценить эффективность предложенных мероприятий.
Объектом
выпускной
квалификационной
работы
выступает
ООО «Эстеком», предметом - стратегии развития предприятия общественного
питания.
Теоретико-методологическую основу исследования составили труды
современных отечественных исследователей, посвященные изучению проблем
формирования и развития стратегий на уровне предприятий, а именно Литвак Б. Г.,
Малюк В. И., Сидоров М. Н., Фомичев А. Н., Кузнецов Б. Т., периодические
издания, статистические данные, данные учета и отчетности ООО «Эстеком».
8
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ И ЕЕ
ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
1.1 Особенности разработки стратегии развития предприятия
общественного питания как фактора устойчивого развития предприятия
В
современных
рыночных
условиях
большинство
российских
предприятий общественного питания не имеют определенного процесса
формирования стратегии развития, так как нет комплексного подхода, который
обеспечит конкурентные преимущества и поможет достичь существенных
успехов по всем видам деятельности.
Стратегическое управление предприятием предполагает управление
производством и реализацией продукции и услуг при точном знании
потребности и возможности рынка и максимально эффективном использовании
всех имеющихся ресурсов с учетом всех факторов внешней и внутренней
среды,
обеспечение
конкурентоспособности
и
эффективной
работы
предприятия общественного питания в настоящем и будущем.
Стратегия развития предприятия общественного питания представляет
собой общий комплексный план развития организации, обеспечивающий
осуществление миссии и достижение стратегических целей организации.
Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает
основные методы их достижения таким образом, чтобы предприятие приобрела
единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы
возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в
зависимости
от
конкретных
условий
производственно-хозяйственной
деятельности [8, c. 112].
Стратегия развития ориентирована на достижение таких основных целей,
как:
увеличение
доходов
и
прибыли
предприятия,
рост
показателей
рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной
деятельности, рост чистого денежного потока, формирование оптимальной
9
структуры капитала, рост рыночной стоимости предприятия, обеспечение
эффекта синергизма. Реализация этой стратегии связана с поглощением
конкурирующих компаний, с экспансией в новые отрасли и на новые рынки
сбыта, привлечением новой клиентуры и разработкой новых продуктов.
Формируя стратегию следует учитывать множество факторов. На рисунке
1 представлена упрощенная модель основных факторов, влияющих на выбор
стратегии и этапов разработки стратегии [12, с. 22].
Стратегическая
позиция
предприятия
Заключение о
состыковке
внутренних и внешних
факторов; влияние
каждого из них на
стратегию
Определение
и оценка
стратегически
х альтернатив
Разработка
стратегии
соответствую
щей ситуации
в целом
Общественные, политические и гражданские установки
Внешние
факторы
Привлекательность отрасли: отраслевые изменения и
условия конкуренции
Благоприятные возможности и угрозы
Сильные и слабые стороны предприятия и ее конкурентный
статус на рынке
Внутренние
факторы
Личные амбиции, философия бизнеса и этические
принципы руководителей
Система ценностей и культура предприятия
Рисунок 1 – Факторы, определяющие выбор стратегии предприятия
Взаимодействие выделенных факторов - сложный процесс, несущий
влияние специфических для данной стратегии и предприятия моментов.
Поэтому предварительным этапом формирования стратегии является анализ
внешней и внутренней ситуации фирмы.
Долговременная
привлекательность
отрасли
-
важный
фактор,
10
определяющий стратегию. На сегодняшний день индустрия общественного
питания в России представлена огромным количеством предприятий с
различным уровнем обслуживания, качеством продукции, разнообразием
используемого оборудования.
Общественное питание сейчас является одним из самых перспективных и
быстроразвивающихся направлений пищевой отрасли, которая на примере
своего развития демонстрирует уровень социально-экономического состояния
страны. Сектор общественного питания удовлетворяет очень сложный
комплекс потребностей — от простого утоления чувства голода и жажды до
имиджевых и статусных притязаний. Поэтому характерной чертой нынешнего
состояния рынка является его неоднородность и разносторонний охват
практически всех целевых аудиторий потребителей: по уровню доходов, по
возрасту, полу, по социальному статусу и интересам [13, с. 8].
Динамика предприятий по виду экономической деятельности «Гостиницы
и рестораны» отражена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Динамика предприятий по виду экономической деятельности
«Гостиницы и рестораны» в России в 2007-2017 гг.
11
Таким образом, в целом прослеживается положительная динамика
количества предприятий общественного питания. Снижение количества
предприятий отмечается в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 3,3 тыс. ед., что в
основном связано с ухудшением экономической ситуации в России, вызванным
экономическими санкциями и падением курса рубля – большинство мелких
предприятий не смогло преодолеть трудности, возникшие в данный период.
В настоящее время отрасль общественного питания переживает период
технологизации. Повсеместная автоматизация крупных и мелких предприятий
позволяет сократить затраты на живой труд, увеличить производительность
труда, повысить качество продукции.
Объем
инвестиций
предприятий
в
основные
средства
по
виду
экономической деятельности «Гостиницы и рестораны» представлен на
рисунке 3.
Рисунок 3 – Объем инвестиций в основной капитал по виду
экономической деятельности «Гостиницы и рестораны» в 2007-2017 гг.
Таким
образом,
инвестиции
в
основной
капитал,
ежегодно
увеличиваются, за исключением кризисных периодов в экономике.
На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижение
12
числа посетителей летом, в сезон отпусков). Два месяца простоя значительно
снижают общегодовую прибыль, следовательно, отрасль – циклична.
Новым аспектом для общественного питания является стремление части
населения к получению «здорового питания» и формированию рациона с
учетом состояния собственного здоровья. Этот аспект, а также в целом
развитие науки о питании человека требует от персонала предприятий
общественного
питания
внедрения
новых
технологий
и
ранее
не
использовавшегося сырья. Еще одним перспективным направлением является
развитие системы «корпоративного питания» [1, с. 54].
При формировании заказа в данном случае место приготовления пищи и
место ее приема разделено временем и расстоянием, что требует корректировки
сложившихся представлений о системе организованного питания в рамках
существующего нормативно-правового поля.
На данный момент Российский рынок общественного питания условно
можно разделить на несколько основных ниш, которые отличаются как по
количеству участников, так и по объёмам производства: организации быстрого
питания, рестораны среднего ценового сегмента и высокая кухня (рисунок 4).
Рисунок 4 - Структура рынка общественного питания в России в 2016
году
13
В различных сегментах рынок общественного питания ведет себя поразному. Особенно быстрые темпы роста количества посетителей отмечают
среди демократичных предприятий — заведений класса «casual», «фаст-фуд»,
пиццерий. Они пользуются популярностью более чем у половины населения за
доступность и быстрое обслуживание. Организации быстрого питания
расширяют свою деятельность, охватывая сразу несколько направлений и
форматов. Они открывают отдельные стационарные заведения, наращивают
свое присутствие на фуд-кортах и в бизнес-центрах, размещают мобильные
киоски питания на открытом воздухе. Также активизировался формат
столовых. Все чаще рестораторы открывают небольшие заведения с линией
раздачи и определенным набором блюд.
В секторе общественного питания активно развивается франчайзинговая
система ведения бизнеса, использование которой сейчас можно уверенно
назвать характерной чертой современного бизнеса в сфере общественного
питания. В частности, в России 40% сетевых компаний быстрого питания и
20% сетевых компаний ресторанного формата используют франчайзинг как
способ развития сети своих заведений. Анализ франшиз в сфере общественного
питания отражено в таблице 1.
В традиционном сегменте франшиз быстрого питания пальма первенства
принадлежит международным брендам.
Отмечается рост численности ресторанов национальной кухни, которые
открывают возможность для посетителей приобщиться к ранее неизведанной
культуре через ее кухню. На рынке общественного питания получили развитие
и сегменты специализированных заведений. Особенно следует отметить
кофейни, ставшие неотъемлемой частью жизни мегаполисов. Кофейни сегодня
составляют солидную конкуренцию фаст-фуду и традиционным ресторанам.
Исключительные возможности, которыми обладает предприятие, и
опасности, которые ей угрожают, - ключевые факторы, оказывающие влияние
на выбор стратегии предприятием общественного питания. Стратегия должна
быть тщательно продумана, чтобы использовать некоторые или все имеющиеся
14
благоприятные возможности, в особенности те из них, которые позволят
укрепить
долговременный
конкурентный
статус
фирмы
и
повысить
эффективность. Более того, стратегия должна обеспечивать достаточно
надежную защиту от внешних опасностей, угрожающих благополучию и
будущему предприятия. Определение благоприятных возможностей и угроз
предприятия - вопрос первостепенной важности [3, с. 36].
Таблица
1
-
Анализ
наиболее
популярных
франшиз
в
сфере
общественного питания России
Кол-во
предприятий
Компания на территории
России (в т. ч.
франчайзи)
Категория фаст-фудов
Инвестиции
Паушальный
взнос
Роялти
3% - от выручки от
горячих блюд, 1% - от
выручки от общего
товарооборота
8% от оборота + НДС
От 300 тыс. руб.
- в зависимости
от формата
30 тыс. руб.
От 4 до 6 млн.
руб.
От 0,5 до 3 млн.
руб.
7,5 тыс.
долларов + НДС
От 2 до 6 тыс.
долл.
От 11 млн. руб.
35 тыс. долл.
7% - от оборота
От 8 млн. рУб.
От 10 до 15 млн.
руб.
Категория национальной кухни
Суши Wok Более 390
От 1,2 млн. руб.
От 300 тыс. руб.
17,5 тыс. долл.
10% - от оборота
6% - от оборота
Суши Сет
100(26)
Воккер
38
199 тыс. руб. для регионов
От 150 тыс.
«Стардокс»
Более 850
Subway
619
18
Nathans
Famous
Категория пиццерий
44
Dominos
Pizza
Pizza Mia
27
Чудо Улей 107
От 1 до 1,5 млн.
руб.
От 1 млн. руб.
6% от выручки
2,5% - от оборота
2,5% - от оборота
5%
Руководству не следует выбирать стратегии, успешная реализация
которых в значительной мере зависит от несвойственной для данной
организации деятельности. [7, с. 77].
Схема разработки стратегии развития предприятия общественного
питания отражена на рисунке 5.
15
1. Определение мисси предприятия
Разработка стратегии
Определение стратегических альтернатив
Стратегический анализ
2. Формирование стратегических целей деятельности предприятия на плановый период
3. Анализ и прогноз развития фактора внешней и внутренней среды
предприятия
3.1 Анализ внешней среды
3.2 Анализ внутренней среды
Анализ макроокружения
Анализ текущего состояния
Анализ непосредственного
окружения
Анализ тенденций развития
предприятия
4. Уточнение стратегических целей деятельности
5. Выбор элементов функциональных областей (СЗХ)
6. Формирование портфеля стратегий, ориентированных на все СЗХ
6.1 Определение потребности во
всех видах ресурсов
6.2 Определение потребности в
собственном и заемном капиталах,
условий их привлечения
7. Оценка возможных последствий реализации стратегии
8. Сравнение альтернативных вариантов стратегии развития предприятия
9. Формулирование генеральной стратегии
10. Составление планов, программ развития
11. Внедрение и осуществление стратегии
Рисунок 5 – Схема разработки стратегии развития предприятия
общественного питания.
Разработка стратегии развития предприятия – процедура разработки
желаемого состояния организации, которое начинается с определения миссии и
16
целей организации. Цели — это конкретное состояние отдельных параметров
организации, на достижение которого направлена ее деятельность.
Миссия
рассматривается
как
сформулированное
утверждение
относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т.
е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей
подобных. Цели выступают в качестве ориентиров, в соответствии с которыми
функционирует предприятие. Наиболее распространенными направлениями, по
которым
в
деловых
предприятиях
устанавливаются
цели,
являются
направления, представленные на рисунке 6.
Направления установления целей организации
Прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность,
доход на акцию и т.п.;
Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем
продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка и т.п.
Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции,
материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме
производимой в единицу времени продукции и т.п.
Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру
капитала, движение денег в организации и т.п.
Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера
занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих
текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость
обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем
благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
Рисунок 6 – Направления установления целей организации.
Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты
17
в стратегических действиях предприятия. Практика показывает, что не стоит
стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей.
Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например,
достичь за пять лет оборота 100 млн. руб.) бывает полезно устанавливать
изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения,
то цели-действия [23].
Стратегический анализ позволяет учесть внешние и внутренние факторы,
благоприятствующие развитию предприятия или тормозящие его. На данном
этапе проводится анализ макроокружения и непосредственного окружения,
сильных и слабых сторон предприятия, потенциальных возможностей и
резервов развития, финансового положения [16, с. 54]
Определение стратегических альтернатив включает в себя определение
миссии, постановку целей дальнейшего развития, определение способов и
средств
их
достижения.
Определение
основных
ориентиров
предпринимательской деятельности и оглашения соответствующего послания,
в котором сообщается о его предназначении (миссии) немаловажно, поскольку
исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее
окончательный выбор [18, с. 108].
Разработка стратегии заключается в осуществлении выбора из множества
возможных
вариантов
развития
наиболее
удачного,
формулировании
генеральной стратегии и разработке бизнес-проектов, планов и программ по ее
дальнейшей реализации.
После принятия решения относительно той или иной стратегии
предприятие осуществляет ее внедрение. На данном этапе стратегия
осуществляется
с
помощью
реализации
ранее
разработанных
планов,
увязанных между собой и отвечающих содержанию стратегии в целом по всем
основным функциональным областям хозяйственной активности предприятия.
После завершения последнего этапа процесса разработки стратегии необходимо
установить механизм контроля, который позволил бы предприятию проводить
оценку результативности внедряемой стратегии развития.
18
Инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия
общественного питания отражены в таблице 2 [17, с. 146].
Таблица 2 - Инструменты и методы разработки стратегии развития
предприятия общественного питания
Вид работ (действий)
1. Исследование
исходной ситуации
2. Анализ внешней
среды
3. Анализ
потенциальных
возможностей и
резервов предприятия
4. Формирование целей
и миссии предприятия
5. Определение
стратегических
альтернатив
6. Разработка стратегии
Рекомендуемые инструменты и методы
Методы сбора информации, анкетные опросы, интервьюирование,
анализ патентной информации, испытание, промышленный
шпионаж, прогнозирование с использованием качественной
информации, экспертные методы.
Кабинетные исследования, «полевые» методы, наблюдения,
статистические методы, SWОТ-анализ, 5 конкурентных сил
Портера, STEP-анализ, экспертные методы
Кабинетные
методы,
SWOT-анализ,
экспертные
оценки,
ранжирование и взвешивание факторов, многофакторный анализ,
функционально- стоимостной анализ
Построение иерархий, использование метода «Дерево целей»,
морфологический анализ, экспертные методы
Методы прикладной математики, экспертные методы, портфельный
анализ,
экономико-математические
методы,
методы
прогнозирования
Методы математического программирования, имитационное
моделирование, сценарный анализ, анализ денежных потоков,
анализ чувствительности, анализ безубыточности, специальные
виды оценки (структура затрат и т.п.)
7. Реализация стратегии Регистрация изменения ключевых параметров, экспертные методы
выявления факторов и их оценки, регрессионный анализ, анализ
чувствительности, стратегический анализ, анализ рисков, анализ
статистических данных
8. Оценка
Экспертные методы оценки, статистические методы оценки
результативности
эффективности, платежная, матрица, неэкономические аспекты
оценки, анализ финансовых коэффициентов, дерево решений,
коэффициент ранговой корреляции (коэффициент Спирмэна)
Таким образом, разработка стратегии - важнейшая составляющая жизни
современной организации. Основная цель стратегии заключается в достижении
долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат выживание и
устойчивое функционирование предприятия в будущем.
19
1.2 Виды стратегий развития предприятия общественного питания
Значимость
стратегического
менеджмента
в
современной
действительности сложно переоценить, поскольку постоянно возрастающий
уровень конкуренции и нестабильная экономическая обстановка требуют от
компаний выработки верного направления движения для достижения заданных
целей. Стратегическое управление призвано обеспечивать взаимодействие
предприятия с внешней средой, позволяющее не только выживать, но и
развивать свой бизнес-потенциал в долгосрочной перспективе.
Стратегический менеджмент начинается с определения стратегии
развития бизнеса предприятия, соответствующей её текущему положению,
целям, возможностям и перспективам. От правильного выбора стратегии
зачастую зависит успех деятельности организации в целом. При этом выбор
стратегии опирается на глубокий предварительный анализ внутренней и
внешней среды организации, её потенциала и тенденций развития. Анализ
внешней среды при этом позволяется своевременно выявить возможности и
угрозы, оказывающие влияние на деятельность организации и реализацию
плана [5, с. 17].
На
базе
выбранной
стратегии
осуществляется
стратегическое
планирование, направленное на распределение материальных, финансовых,
трудовых ресурсов предприятия. В рамках стратегического
планирования
также создаются и разрабатываются механизмы реализации выбранной
стратегии через систему планов.
Существуют различные классификаций видов стратегий развития
предприятий общественного питания. Условно организационные стратегии
могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии
развития.
Стратегии
функционирования
полностью
связаны
с
поведением
организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно
выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках,
20
дифференциации, и фокусирования.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с
деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта
имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято
говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения
и комбинированной.
Виды стратегий развития предприятия общественного питания обобщены
на рисунке 7.
Стратегии развития предприятия общественного питания
Стратегия концентрированного роста
Стратегия интегрированного роста
Стратегия роста
Стратегия диверсифицированного роста
В зависимости
от этапа
жизненного
цикла
Стратегия ускоренного роста
Стратегия ограниченного роста
Стратегия сокращения
Комбинированная стратегия
Рисунок 7 – Виды стратегий развития предприятий общественного
питания
Во
многом
стратегия
определяется
внутренним
стратегическим
потенциалом организации и особенностями стратегического видения топменеджмента. При изменении состояния среды, смене руководящего состава
организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит
переход от одной стратегии к другой.
21
Стратегия роста представляет собой увеличение организации, часто через
проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно
установление ежегодно значительного превышения уровня развития над
уровнем
предыдущего
года.
Этой
стратегии
придерживаются
фирмы,
стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в
стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю
среды.
Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара,
внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных
отраслях) и «горизонтальным». Поэтому можно выделить следующие
разновидности стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная
интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения
контрольного пакета акций);
слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в
рамках единой организации;
совместное предприятие - объединение организаций разных стран для
реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.
Можно выделить три группы стратегий роста:
1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии,
которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования
этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать
производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма
ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем
рынке либо же перехода на новый рынок [20].
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
22
Стратегия по усилению позиций на рынке направлена на работу с выпускаемым
продуктом на конкретном постоянном рынке сбыта. Для данной стратегии
характерно то, что рисков здесь практически нет. Ведь менять не потребуется
ничего, рынок остается прежним, собственно, как и продукт. Самым худшим
результатом может стать то, что прогресса, как такого, просто не будет. То есть,
производственная деятельность останется на прежнем уровне.
Стратегия, направленная на усиление позиций на рынке, все же потребует
много усилий и вложений именно в маркетинг. Ведь главная цель в данной
стратегии
—
объемы
продаж
должны
быть
значительно
увеличены.
Предприятие может воспользоваться стратегией по усилению позиций на
рынке в том случае, если рынок сбыта активно развивается, а предприятие
имеет положительную репутацию. Так же, конкуренция должна быть
незначительной.
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
уже
производимого
продукта.
Стратегию
развития
рынка
применять
целесообразно в том случае, если имеется: развивающийся либо новый рынок,
низкий уровень конкуренции, очень высокий спрос на товар. Для того чтобы
успешно реализовать эту стратегию, можно осваивать появляющиеся сегменты
рынка, то есть другие отрасли, расширять географию, открывать филиалы,
искать дополнительные пути сбыта. Если, например, до сих пор продажи
велись только через магазины, то можно попробовать продать свой товар в
ларьках и на рынке [9, с. 87];
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за
счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже
освоенном фирмой рынке. Данная стратегия применяется компанией в том
случае, если есть какие-либо свежие идеи относительно улучшения товара.
Возможен вовсе переход на новый продукт. Одним словом, для данной
стратегии характерна инновация. Главное, на что необходимо обратить
внимание при переходе на новый продукт, — это уверенность в том, что
покупатель будет заинтересован в нем. А для этого нужно тщательно
23
проанализировать потребности и запросы людей на рынке.
2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса,
которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она
находится
в
сильном
бизнесе,
не
может
осуществлять
стратегии
концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не
противоречит
ее
долгосрочным
целям.
Фирма
может
осуществлять
интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли [11, с. 29].
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции — осуществляется за счёт
приобретения или усиления контроля над предприятиеми-поставщиками.
Положительным
эффектом
от
реализации
данной
стратегии
является
уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие. Указанная
стратегия позволяет защитить стратегически важный источник снабжения.
Предприятие в данном случае может либо создавать дочерние структуры
снабжения, либо приобретать уже существующие предприятия.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, осуществляемая
путём приобретения или усиления контроля над системами распределения и
продаж, находящимися между компанией и конечными потребителями
продукции. Использование данной стратегии целесообразно, когда возникают
сложности с поиском посредников с высоким качеством услуг, либо при
расширении
посреднических
услуг
предприятия.
Иногда
данный
вид
интеграции осуществляется для того, чтобы лучше понимать конечных
потребителей продукции [3, с. 42].
3. Стратегии диверсифицированного роста- эти стратегии реализуются в
том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с
данным продуктом в рамках данной отрасли.
В следующую группу стратегий входят стратегии диверсифицированного
24
роста, включающие следующие основные виды стратегий [20]:
Стратегия
концентрической
диверсификации,
основанная
на
использовании дополнительных возможностей производства новой продукции
на базе существующего бизнеса и технологий. Цель данной стратегии состоит в
реализации эффекта синергии и расширении потенциальных рынков сбыта.
Следование концентрической стратегии уместно в следующих случаях:
если предприятие слишком мало и не имеет достаточного количества ресурсов
для горизонтальной диверсификации и освоения новых отраслей; если
жизненный цикл нынешних товаров фирмы подходит к концу. С помощью
концентрической диверсификации мы освежаем их, но удастся сделать это
только ненадолго; если новые товары могут продаваться по более высоким
ценам, чем «предшественники».
Стратегия
горизонтальной
диверсификации
предполагает
развитие
предприятия путём выпуска новой продукции. При этом используются
технологии
производства,
отличные
от
уже
реализуемых.
Однако
приоритетным является выпуск таких видов продукции, для которых могут
быть использованы имеющиеся возможности предприятия в области продаж,
поставок и т. п. Новый продукт при этом должен быть сопутствующим
основному продукту. Важнейшим условием для реализации данного типа
стратегии является оценка возможностей предприятия по производству новой
продукции.
Стратегия конгломеративной диверсификации — рост бизнеса за счёт
производства новых видов продукции и реализации их на новых рынках сбыта.
Данный вид стратегий, безусловно, является одним из самых сложных для
реализации, поскольку предполагает воздействие множества различных
внутренних и внешних факторов в процессе реализации проекта.
В зависимости от этапов жизненного цикла предприятия различают
стратегии ускоренного и ограниченного роста [12, с. 59].
Стратегия ускоренного роста потенциала предприятия предполагает
интенсификацию усилий предприятия по завоеванию рынка и расширению
25
своих потенциальных возможностей. Реализация данной стратегии ведет к
возможному существенному повышению значений критериев достижения
целей над уровнем предыдущего года. Подобная стратегия применяется в
динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.
Выбор стратегии ускоренного роста обуславливается высоким уровнем
экономического потенциала предприятия, стадией юности или ранней стадией
зрелости жизненного цикла предприятия на, наличием доступа к внешним
источникам финансирования, сильной конкурентной позицией предприятия на
рынке и т.п.
Можно
выделить
следующие
основные
критерии
эффективности
стратегии ускоренного роста: обеспечение высоких темпов роста продаж и
доходов, обеспечение высоких показателей рентабельности, рост чистого
денежного потока, рост рыночной стоимости предприятия.
Стратегия ограниченного (умеренного) роста потенциала предприятия
предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений
бизнеса. Для этой стратегии цели устанавливаются от достигнутого уровня.
Данная стратегия направлена на эффективное обеспечение производственных
процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов
производства и реализации продукции. Основными типами этой стратегии
являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения
рынка; совершенствование продукта [7, с. 61].
Выбор стратегии ограниченного роста определяется высоким или
средним уровнем экономического потенциала предприятия, высоким или
средним уровнем его финансовой устойчивости, стадией зрелости жизненного
цикла предприятия, наличием собственных финансовых ресурсов и доступом к
внешним источникам финансирования, сильной или средней конкурентной
позицией предприятия на рынке и т.п.
Критериями эффективности стратегии ограниченного роста являются:
поддержание необходимого уровня финансовой безопасности предприятия,
обеспечение заданных объемов продаж и доходов, обеспечение стабильности
26
денежных поступлений, эффективное использование имеющихся ресурсов.
Стратегия умеренного роста (внутреннего
и внешнего) присуща
предприятием, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных
сферах, например в автомобилестроении.
Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству
направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год.
Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в
случае
наступления
инерционность
может
неожиданных
затруднить
сложных
ситуаций
своевременную
значительная
переориентацию,
а
следовательно, осложнить преодоление кризиса.
Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или
в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы
прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного
сокращения производства, что выбирается предприятиями реже всего.
Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в
предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели
деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не
изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит
небезболезненно для фирмы.
Однако необходимо четко осознавать, что такие стратегии роста при
определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это
единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы
развития бизнеса.
Ее разновидностями являются следующие [23]:
- стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») используется, если предприятие действует неэффективно, но еще не достигла
своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных
27
продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения
и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В
том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в
дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;
- стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) - если
предприятие включает несколько видов бизнеса и при этом один из них
работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы
или превращение ее в отдельно работающую фирму;
- стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к
стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей
уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по
сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными
отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше
ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а
также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных
мер;
- стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.
Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и
убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое
сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются,
как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
Это один из вариантов выделения классификационных принципов и
видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В
литературе встречаются и другие виды классификации стратегий.
Таким образом, стратегия экономического развития как одна из основных
базовых
стратегий
предприятия
представляет
собой
стратегию,
предполагающую стремление к динамичному и гармоничному сочетанию
экономического роста и экономической устойчивости.
28
1.3 Источники финансового обеспечения стратегии развития предприятия
общественного питания
Основой нормального функционирования предприятия является наличие
достаточного объема финансовых ресурсов, обеспечивающих возможность
удовлетворения
возникающих
потребностей
предприятия
для
текущей
деятельности и развития.
Для
начала
своей
деятельности,
для
дальнейшего
успешного
функционирования и реализации стратегии развития любому предприятию
необходимы различные виды ресурсов или обеспечения. Ресурсы предприятия это
имеющиеся
в
наличии
средства,
обеспечивающие
осуществление
предпринимательской деятельности. Они используются и, в конце концов,
потребляются субъектом для достижения поставленных целей.
Под
источниками финансового
предприятий
общественного
обеспечения
питания
следует
или
финансирования
понимать
совокупность
собственных денежных доходов, накоплений и капитала, а также внешних
поступлений
денежных
средств,
аккумулируемых
предприятиями
для
формирования необходимых им активов в целях осуществления всех видов
деятельности и реализации стратегии развития [4, с. 34].
Таким образом, источники финансирования или финансовые ресурсы
представляют собой продукт производственно-экономической деятельности и
опосредованно удовлетворяют потребности людей.
Отличительной
особенностью
деятельности
предприятий
питания
является то, что в рамках одного и того же предприятия происходит
производство,
реализация
и
предприятие
потребления
продукции.
Соответственно, эта особенность накладывает свою печать на порядок
формирования товарооборота предприятий общественного питания, который
по своему составу, неоднороден и подразделяется на: оборот по реализации
продукции собственного производства и оборот по реализации покупных
товаров.
29
К продукции собственного производства относятся пищевые продукты и
полуфабрикаты, изготовленные на предприятиях питания либо подвергшиеся
здесь какой-либо обработке. Она включает в себя блюда, горячие и холодные
напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия, полуфабрикаты и т.д.
Покупные товары поступают в готовом виде от других предприятий. Покупные
товары дополняют, а в ряде случаев и заменяют некоторые виды продукции
собственного производства [15, с. 18].
Наличие
источников
финансирования
в
необходимых
размерах
предопределяет финансовое благополучие предприятия, т. е. его финансовую
устойчивость и платежеспособность в любой период.
Проблема ограниченности финансовых ресурсов определяет проблему
альтернативности их использования. Речь идет не только о закупках факторов
производства, но и о возможных альтернативах производства, о применимости
финансовых ресурсов в экономике. Предприятие должно решать для себя
дилемму, куда направлять финансовые потоки: в производственную сферу, и
тогда производственная деятельность будет развиваться и совершенствоваться,
или в непроизводственную.
Основными
элементами
финансовых
ресурсов
предприятия
общественного питания являются: уставный капитал, амортизационные
отчисления, неиспользованная прибыль, кредиторская задолженность всех
видов, ресурсы, полученные из централизованных и децентрализованных
фондов и другие.
Структура
поступления.
финансовых
Как
известно,
ресурсов
для
определяется
финансирования
источниками
своей
их
деятельности
предприятие может использовать три основных источника средств [2, с. 158]:
1) собственные и приравненные к ним источники;
2) источники заемных средств;
3) источники средств, поступившие в порядке перераспределения.
Состав источников финансирования деятельности и стратегии развития
предприятия общественного питания представлен на рисунке 8.
30
Источники финансирования деятельности и стратегии
предприятия общественного питания
Собственные источники
средств
Источники заемных
средств
Прибыль, остающаяся
в распоряжении
организации
Кредиты банков и
иных кредитных
организаций
Амортизационные
отчисления
Займы,
предоставленные
другими
предприятиями и
физическими лицами
Дополнительные
паевые и иные взносы
в уставный капитал
Коммерческий кредит
Дополнительная
эмиссия и размещение
акций
Средства от выпуска и
размещения облигаций
Прочие источники
Источники средств,
поступившие в
порядке
перераспределения
Страховое
возмещение по
наступившим
рискам
Денежные
средства,
поступающие от
союзов,
ассоциаций и т. п.
Дивиденды и
проценты по
ценным бумагам
сторонних
эмитентов
Факторинг
Лизинг
Средства из
бюджетов
различных уровней
Прочие источники
Средства из
внебюджетных
фондов
Рисунок 8 – Состав финансовых ресурсов, формируемых на предприятии
Финансовые ресурсы подразделяются на внутренние (собственные) и
внешние (заемные).
Внутренние источники в реальной форме представлены в стандартной
отчётности в виде чистой прибыли и амортизации, а в превращённой форме – в
виде обязательств перед служащими фирмы, чистая прибыль образуется после
вычета из общей суммы доходов обязательных платежей.
Внешние и привлечённые финансовые ресурсы делятся на две группы:
31
собственные и заёмные. Деление обусловлено формой капитала, в который он
вкладывается внешними участниками в развитие фирмы: предпринимательский
или ссудный.
Предпринимательский капитал представляет собой капитал, вложенный в
различные фирмы с целью получения прибыли. Ссудный капитал – это
денежный капитал, предоставленный в долг на условиях возвратности и
платности. В отличие от предпринимательского капитала ссудный не
вкладывается в фирму, передаётся ей во временное пользование с целью
получения процента.
Одним из основных источников финансирования стратегии развития
предприятий общественного питания выступает прибыль, остающаяся в
распоряжении организации, которая представляет собой разницу между общей
выручки предприятия за вычетом всех издержек.
Выручку предприятия общественного питания получает из следующих
источников [14, с. 81]:
1. Продажа предприятиями общественного питания населению за
наличный расчет готовых изделий и полуфабрикатов, отпуск продукции с
последующим удержанием их стоимости из заработной платы, выручка
предприятий
общественного
питания от продажи
цветов, концертных
программ, биллиардных, танцевальных, игровых залов, входная плата в
рестораны, бары и т.п.
2. Продажа по безналичному расчету готовых изделий и полуфабрикатов
собственной выработки предприятием социального назначения, а именно:
детским, лечебным, лечебно-оздоровительным учреждениям, интернатам для
престарелых, домам инвалидов, учебным заведениям, оздоровительным
детским лагерям для организации питания обслуживаемому населению.
3. Продажа за наличный расчет юридическим лицам, их обособленным
подразделениям готовых изделий и полуфабрикатов собственной выработки,
покупных товаров.
4. Предприятия общественного питания, находящиеся на балансе
32
юридических лиц, в объем розничного товарооборота включают только ту
часть стоимости питания работников своего предприятия, которая оплачена
самими работниками; стоимость питания, отпускаемого работникам других
предприятий, организаций учитывается в объеме розничного товарооборота по
фактической цене реализации по моменту отпуска питания.
5. Продажа по безналичному расчету готовых изделий и полуфабрикатов
собственной выработки, покупных товаров юридическим лицам.
Товарооборот предприятий общественного питания в 2007-2017 гг.
отражен на рисунке 9.
Рисунок 9 – Товарооборот предприятий общественного питания России в
2007-2017 гг.
Товарооборот
предприятий
общественного
питания
России
увеличивается в динамике, однако темпы роста снижаются. Так, если темпы
роста в 2010-2014 гг. были на уровне 10-15 %, то начиная с 2015 г. максимально
на 6 %. Однако в целом увеличение товарооборота
положительно
характеризует развитие общественного питания в России.
Главной целью предприятий общественного питания является получение
33
максимальной прибыли и выручка (товарооборот) выступает как важнейшее и
необходимое условие, без которого не может быть достигнута эта цель.
Увеличение прибыли и достаточный ее объем позволяет предприятиям
общественного питания использовать данный источник для финансирования
всей стратегии развития или ее части.
Сальдированный
финансовый
результат
по
виду
экономической
деятельности «Гостиницы и рестораны» отражен на рисунке 10.
Рисунок 10 - Сальдированный финансовый результат предприятий по
виду экономической деятельности «Гостиницы и рестораны» в 2007-2017 гг.
Сальдированный
финансовый
результат
предприятий
по
виду
экономической деятельности «Гостиницы и рестораны» показывает, что убыток
полученный предприятиями значительно превышает прибыль в 2009 г., 20142015 гг., что связано с падением курса рубля и экономическими санкциями, а
также склонностью населения к сбережениям в этот период в ущерб посещения
предприятий общественного питания. Необходимо отметить, что в 2016-2017
гг. сальдированный финансовый результат значительно увеличился и превысил
докризисный уровень.
34
В деятельности предприятий общественного питания большое значение
придается доле продукции собственного производства во всем объеме выручки.
Объясняется это тем, что основная задача общественного питания состоит в
том, чтобы увеличивать объем продажи продукции собственного производства.
Поэтому повышение ее удельного веса во всем обороте оценивается как
положительный результат работы предприятия.
Назначение
амортизационных
отчислений
обеспечивать
-
воспроизводство основных производственных фондов и нематериальных
активов. Надо иметь ввиду, что амортизационный фонд реально является
финансовым ресурсом предприятия лишь в той мере, в какой он выделен из
денежной выручки и находится на соответствующих счетах предприятия.
Предприятиями общественного питания, как и российскими предприятиями в
целом,
данный
вид
источников
финансирования
используется
в
незначительной степени.
Одним из источников финансирования стратегии развития предприятия
общественного питания выступает внесение вкладов в уставный капитал, в
частности увеличение уставного капитала. Уставный капитал отражает сумму
обязательств
предприятия
перед
учредителями
(инвесторами).
Любые
изменения размера уставного капитала допускаются лишь в случаях и порядке,
предусмотренных
действующим
законодательством
и
учредительными
документами [6, с. 105].
При
формировании
уставного
капитала
могут
образовываться
дополнительные источники средств - эмиссионный доход. Этот источник
возникает в ходе первичной эмиссии, когда акции продаются по цене выше
номинала. Полученные суммы зачисляются в добавочный капитал. Данный вид
источников
финансирования
используется,
как
правило,
крупными
предприятиями общественного питания, представляющими собой сети или
заведения премиум класса.
Одним из основных прочих источников финансирования выступают
финансовые вложения предприятий общественного питания. Финансовые
35
вложения – вложения в ценные бумаги, вклады в уставные капиталы; вклады по
договору простого товарищества; предоставленные другим организациям
займы;
депозитные
вклады
в
кредитные
организации;
дебиторская
задолженность и т.д.
Объем финансовых вложений предприятий по виду экономической
деятельности «Гостиницы и рестораны» в 2007-2017 гг. отражен в таблице 3.
Таблице 3 - Объем финансовых вложений предприятий по виду
экономической деятельности «Гостиницы и рестораны» в 2007-2017 гг.
Долгосрочные
Краткосрочные
Сумма, млн. руб. Уд. вес, % Сумма, млн. руб. Уд. вес, % Всего
Год
2007
6674
22,15
23454
77,85
30128
2008
6521
23,07
21742
76,93
28263
2009
6814
21,67
24632
78,33
31446
2010
8457
5,54
144229
94,46
152686
2011
11846
5,40
207628
94,60
219474
2012
17744
5,39
311316
94,61
329060
2013
13817
14,03
84639
85,97
98456
2014
11125
16,27
57268
83,73
68393
2015
30168
3,42
852644
96,58
882812
2016
56907
26,68
156350
73,32
213257
2017
68632
25,21
203621
74,79
272253
Абс. откл. 2017 от 2007 г.
61958
3,06
180167
-3,06
242125
Абс. откл. 2017 от 2016 г.
11725
-1,48
47271
1,48
58996
В финансовых вложениях предприятий преобладают долгосрочные
вложения, доля которых в анализируемом периоде составляет более 70 %,
доходя в некоторые периоды до 94 %. Соответственно, предприятия
предпочитают вкладывать на более короткий период, что в основном связано с
высокой
оборачиваемость,
присущей
отрасли
общественного
питания.
Увеличение финансовых вложений в 2017 г. составило по сравнению с 2007 г.
242125 млн. руб., по сравнению с 2016 г. 58996 млн. руб.
К
достоинствам
внутреннего
финансирования
предприятия
общественного питания следует отнести отсутствие дополнительных расходов,
связанных с привлечением капитала из внешних источников, и сохранение
контроля за деятельностью предприятия со стороны собственника.
36
Недостатком данного вида финансирования предприятия является не всегда
возможное его применение на практике, особенно с учетом особенностей
деятельности предприятий общественного питания.
В
условиях
рыночной
экономики
производственно-хозяйственная
деятельность предприятия невозможна без использования заемных средств.
Привлечение заемных средств в оборот предприятия при условии их
эффективного использования позволяет ему увеличивать объемы совершаемых
хозяйственных операций, наращивать доходы, повышать рентабельность
собственного капитала, поскольку в нормальных условиях заемные средства
являются более дешевым источником по сравнению с собственными
финансовыми ресурсами [4, с. 163]
Кроме того, привлечение заемных средств позволяет собственникам и
финансовым менеджерам существенно увеличить объем контролируемых
финансовых
ресурсов,
т.е.
расширить
инвестиционные
возможности
предприятия.
Заемные ресурсы не являются собственностью данного предприятия и их
использование чревато для него потерей независимости. Заемные средства
предоставляются на условиях срочности, платности, возвратности, что в
конечном
итоге
обуславливает
их
более
быструю,
по
сравнению
с
собственными ресурсами, оборачиваемость [10, с. 162].
К
заемным
средствам
относятся
разнообразные
виды
кредитов,
привлекаемые от других звеньев кредитной системы (банков, инвестиционных
институтов, государства, предприятий).
Кредит — представляет собой заем в денежной или товарной форме,
предоставляемый кредитором заемщику на условиях возвратности, чаще всего
с выплатой заемщиком процента за пользование займом. Эта форма
финансирования стратегии развития предприятия общественного питания
является наиболее распространенной.
Задолженность по кредитам и займам и банков предприятий по виду
экономической деятельности «Гостиницы и рестораны» отражена на рисунке
37
11. Уровень использования заемных источников финансирования в виде
банковских кредитов при снижении в 2015 г. на 17,68 %, в 2016-2017 гг.
значительно увеличился: на 118356 млн. руб. или 81,23 %, в 2016 г., на 23403
млн. руб. или 8,86 % в 2017 г. Соответственно, объем использования земных
источников финансирования увеличивается.
Рисунок 11 - Задолженность по кредитам и займам и банков предприятий
по виду экономической деятельности «Гостиницы и рестораны» в 2007-2017 гг.
К заемным средствам финансирования относится также лизинг - особая
комплексная форма предпринимательской деятельности, позволяющая одной
стороне — лизингополучателю — эффективно обновлять основные фонды, а
другой
—
лизингодателю
—
расширять
границы
деятельности
на
взаимовыгодных для обеих сторон условиях.
Достоинствами
стратегии
развития
использования
предприятий
внешних
источников
общественного
финансирования
питания
возможность
осуществления стратегии при недостаточности собственных средств, увеличение
потенциала предприятия при модернизации его технической базы, его развития,
38
рост, отсюда увеличивающаяся прибыль и подъем рентабельности в целом.
Однако, чем больше у предприятия общественного питания кредитных
обязательств, тем меньше его финансовая устойчивость, выше риск банкротства, а
выплаты процентов по кредитам снижают совокупную прибыль [13, с. 202].
Соответственно, при финансировании стратегии развития предприятия
общественного питания необходимо эффективное планирование структуры
источников финансирования с учетом достоинств и недостатков собственных и
заемных средств, как источников финансирования.
Полная
и
своевременная
мобилизации
финансовых
ресурсов
и
правильное их использование обеспечивает нормальный процесс производства
и расширения производственных фондов, а также увеличивает эффективность
работы
предприятия.
Непосредственно
процесс
мобилизации
ресурсов
начинается с того, что руководство предприятия анализирует наличие
ресурсного потенциала и намеченные стратегии деятельности.
Основной вопрос мобилизации ресурсов - это их распределение по
отдельным составляющим стратегии. Для эффективной реализации стратегии
необходимо правильно распределить ресурсы во времени. И, для того чтобы не
потерпеть крах при реализации стратегии, на стадии ее выполнения нужно
организовать правильное распределение финансовых ресурсов [2, с. 243].
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии
опирается еще и на оценку и удержание источников поступления капитала.
Руководство должно знать и помнить обо всех реально существующих
финансовых источниках, чтобы определить наилучшие пути использования
имеющихся денежных средств и, если это необходимо для осуществления
стратегии, обрести новые источники поступления денежных средств.
Также предприятие может пользоваться не всеми ресурсами сразу, а лишь
определенной частью или видом ресурсов. Так, например если рассматривать
такие виды финансовых ресурсов предприятия как нераспределенная прибыль,
кредиторская задолженность и уставный капитал, наиболее мобильным
ресурсом будет нераспределенная прибыль.
39
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ООО «ЭСТЕКОМ»
2.1 Организационная характеристика деятельности ООО «Эстеком»
Общество с ограниченной ответственностью «Эстеком» создано 2
декабря 2002 г., учредителем Общества является физическое лицо.
ООО «Эстеком» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ,
Федеральным законом РФ «Об Обществах с ограниченной ответственностью».
Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на
основании Устава Общества и действующего законодательства Российской
Федерации.
Общество имеет самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и
другие счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование и место нахождения Общества, иные реквизиты.
Целью деятельности ООО «Эстеком» выступает извлечение прибыли.
В соответствии с Уставом Общества его основными видами деятельности
являются:
- деятельность ресторанов и кафе;
- деятельность баров;
- поставка продукции общественного питания;
- розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и
табачными изделиями в специализированных магазинах;
- розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;
- розничная торговля безалкогольными напитками;
-
прочая
розничная
торговля
пищевыми
продуктами
в
специализированных магазинах;
- другие виды деятельности, отвечающие целям деятельности Общества и
не противоречащие действующему законодательству РФ.
Для обеспечения деятельности Общества за счет вкладов Участников
образуется Уставный капитал Общества в размере 100000 (сто тысяч) рублей.
40
ООО «Эстеком» осуществляет свою деятельность посредством оказания
услуг общественного питания через ресторан и кафе «Лабиринт». Лабиринт —
это не просто название, это отражение сути ресторана. Гостям предлагается
неожиданное многообразие и готовы преподнести каждому именно то, что ему
нравится. В Лабиринте любой гость найдёт что-то своё: залы кафе,
респектабельный ресторан, кальянный зал, детскую комнату.
Конкурентные
преимущества
ресторана
и
кафе
Лабиринт
ООО
«Эстеком» отражены на рисунке 12.
Конкурентные преимущества ресторана и кафе «Лабиринт» ООО «Эстеком»
Удобное месторасположение рядом с центром города, центральным парком,
набережной
Высокое качество приготовленных блюд. Сырьё проходит строжайший отбор,
прежде чем попасть на кухню. Искусственные подсластители, усилители вкуса, а
также разнообразные химические добавки не используются.
Всегда свежие, сытные и разнообразные обеды.
Гордостью ресторана является хоспер-печь с «живым» огнём. Благодаря этой
технологии овощи, мясо и рыба получаются необыкновенно вкусными, сочными и
ароматными. Неповторимый вкус, аппетитный вид блюд, румяная корочка,
полностью сохранённый витаминный и минеральный состав, характерный запах
дымка никого не оставят равнодушным.
Высшее качество японских блюд - соблюдение оригинальной рецептуры японских
блюд.
Гордостью Лабиринта, наряду с другими видами пива, поставляемых из Германии и
Бельгии, является Leffe. Оно варится с 1240 года монахами из аббатства Notre Dame
de Leffe, расположившегося в деревушке Денан на реке Мезе.
Кофе illy – один из самых популярных брендов мировой кофейной индустрии.
Смесь кофейных зёрен из разных регионов и разных плантаций (в illy 9 разных
сортов арабики) даст полное удовлетворение вкусом искушённому любителю кофе
Рисунок 12 - Конкурентные преимущества ресторана и кафе Лабиринт
ООО «Эстеком»
Товарно-продуктовый ассортимент ресторана и кафе «Лабиринт»,
41
отраженное в меню, представлено в таблице 4.
Таблица 4 - Товарно-продуктовый ассортимент ресторана и кафе
«Лабиринт» ООО «Эстеком»
Товарный
ассортимент
Основное меню
Постное меню
Блюда-гриль
Японское меню
Детское меню
Десерты
Напитки
Продуктовый ассортимент
Количество видов
Салаты
16
Холодные/горячие закуски
32
Супы
8
Горячие блюда
36
Паста и рис
10
Гарниры
6
Салаты
6
Супы
3
Горячие блюда
7
Десерты
3
Стейк из говядины с перечным соусом
Корейка на косточке с томатным соусом
Шашлык из говядины/свинины
Свинина с томатным соусом
Люля-кебаб из говядины и свинины
Супы
4
Салаты
3
Горячие закуски
2
Ассорти
3
Роллы/суши/спайси/сашими
38
Салаты
3
Горячие блюда
8
Супы
2
Гарниры
4
Десерты
4
Напитки
5
Торты
7
Десерты
8
Мороженое
7
Чай
30
Кофе и горячий шоколад
11
Безалкогольные напитки
14
Соки
16
Пиво
11
Алкогольные напитки
78
Соответственно, кафе и ресторан «Лабиринт» на рынке общественного
питания г. Орла выделяет большое разнообразие блюд высокого качества.
В
основе
своей
хозяйственной
деятельности
ООО
«Эстеком»
42
руководствуется
«Правилами
оказания
услуг
общественного
питания»,
утверждёнными Постановлением Правительства Российской Федерации от 15
августа 1997 года № 1036. Данный документ разработан в соответствии с
Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей» и регулирует
отношения между потребителями и исполнителями в сфере оказания услуг
общественного питания. Закон Российской Федерации от 07.02.1992 № 2300-1
«О защите прав потребителей» (в ред. от 01.05.2017 г.) регулирует отношения,
возникающие между потребителями и изготовителями, соответственного также
непосредственно регулирует деятельность ООО «Эстеком».
Торговая деятельность ООО «Эстеком» осуществляется в соответствии с
Федеральным
законом
от
28.12.2009
г.
№
381-ФЗ
«Об
основах
государственного регулирования торговой деятельности в РФ», который
регулирует отношения в связи с организацией торговой деятельности;
отношения в связи с осуществлением торговой деятельности [6].
Организационная структура ООО «Эстеком» представлена на рисунке 13.
Директор
Финансовый директор
Бухгалтерия
Отдел кадров
Заместитель директора
по функционированию
Заместитель директора
по коммерческим
вопросам
Кухня
Ресторан
Кафе
Кальянный зал
Служба
маркетинга
Отдел МТХО
Служба
безопасности
Детская
комната
Рисунок 13 – Организационная структура предприятия общественного
питания ООО «Эстеком»
В ООО «Эстеком» используется функциональная структура управления.
43
Данную организационную структуру можно охарактеризовать разделением зон
ответственности
реагировать
в
и единоначалием. Такая
ответ
на
прямые
структура позволяет быстро
приказания,
согласовывать
действия
исполнителей, оперативно принимать решения.
В непосредственном подчинении у директора предприятия находятся
заместители директора, в подчинении у которых в свою очередь находятся
линейные руководители функциональных подразделений. Под контролем
менеджеров находятся старшие смены, а в подчинении у старших смены рядовые сотрудники.
Общее управление ООО «Эстеком» расформировано на подразделения.
Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых
использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую
цель - удовлетворение потребностей клиентов.
Основным производственным подразделением является кухня. Ресторан и
кафе являются подразделениями, из которых непосредственно производится
отпуск готовой продукции и покупных товаров покупателям.
Информационной
деятельности
являются
базой
для
анализа
финансово-хозяйственной
бухгалтерский баланс и отчет о финансовых
результатах (Приложения 1, 2).
Анализ
имущественного
положения
ООО
«Эстеком»
отражен
в
Приложении 3.
Имущество и обязательства ООО «Эстеком» в 2016 г. по сравнению с
2015 г. снизилось на 1738 тыс. руб. или 51,99 %, в 2017 г. по сравнению с 2016г.
увеличилось на 1450 тыс. руб. или 90,34 %.При этом в 2017 г. уровень 2015 г.
не был достигнут, что в целом свидетельствует о сокращении хозяйственного
оборота организации.
В 2016 году по сравнению с 2015 г. произошло снижение внеоборотных
активов на 13 тыс. руб. или 17,81 %, в 2017 г. внеоборотные активы
увеличились на 79 тыс. руб. или 131,67 %.
Величина оборотных активов при снижении в 2016 г. по сравнению с 2015 г.
44
на 1725 тыс. руб. или 52,75 %, в 2017 г. увеличилась на 1371 тыс. руб. или 88,74 %.
Увеличение оборотных активов в 2017 г. происходило за счет
увеличения
денежных средств (на 1512 тыс. руб.), при снижении запасов (на 128 тыс. руб.) и
дебиторской задолженности (на 13 тыс. руб.). При этом необходимо отметить
снижение и запасов и дебиторской задолженности, которое в целом может быть
охарактеризовано, как положительное изменение в активах. Увеличение
оборотного капитала, что повышает уровень платежеспособности предприятия, а
также степень свободы в расходовании средств.
Величина собственных средств в 2016 году по сравнению с предыдущим
снизилась на 2145 тыс. руб. или 91,16 %, в 2017 г. на 1685 тыс. руб. При этом
остался неизменным такой показатель как уставный капитал, равный 100 тыс.
руб., соответственно собственный капитал увеличивался только за счет
нераспределенной прибыли.
Кредиторская задолженность напротив при увеличении в 2016 г. на 407
тыс. руб. или 41,11 %, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизилась на 235 тыс.
руб. или 16,82 %.
Наибольший удельный вес в структуре активов в 2015-2017 гг. занимает
оборотный капитал, удельный вес которого в 2017 г. составляет 95,45 %. Доля
основного
капитала
при
этом
составила
4,55
%.
Можно
отметить
незначительное увеличение удельного веса основного капитала при снижении
удельного веса оборотного (на 0,81 п.п.). Структура активов ООО «Эстеком» в
2017 г. наглядно представлена на рисунке 14.
Высокая доля оборотных активов в структуре имущества ООО «Эстеком»
объясняется особенностями деятельности ООО «Эстеком», как предприятия
общественного питания. Из оборотных активов в общей структуре активов в 2017 г.
наибольшую долю занимают денежные средства (52,77 %) и запасы (40,23 %).
Можно отметить значительное изменение структуры оборотных активов
в сторону увеличения доли денежных средств (на 46,54 п.п.) при снижении
доли запасов (на 44,32 п.п.). Увеличение доли наиболее ликвидных активов
свидетельствует об увеличении платежеспособности организации и в целом
45
положительно характеризует изменения в балансе.
Дебиторская
задолженность
2,45%
Основные средства
4,55%
Запасы
40,23%
Денежные средства
52,77%
Рисунок 14 – Структура активов ООО «Эстеком» в 2017 г.
В структуре пассивов преобладает собственный капитал, удельный вес
которого составил 61,96 % в 2017 году, доля заемного капитала, полностью
состоящего из кредиторской задолженности, составила 38,04 %. При этом по
сравнению с 2016 г. можно значительное изменение структуры пассивов с
сторону снижения доли заемного капитала (на 49 п.п.) при увеличении доли
собственного капитала. Увеличение доли собственного капитала является
положительным моментом в деятельности организации, т. к. указывает на
увеличение финансовой устойчивости организации.
Структура пассивов ООО «Эстеком» в 2017 г. наглядно представлена на
рисунке 15.
Кредиторская
задолженность
38,04%
Уставный капитал
3,27%
Нераспределенная
прибыль
58,69%
Рисунок 15 - Структура пассивов ООО «Эстеком» в 2017 г.
Таким образом, в структуре пассивов преобладает собственный капитал,
46
в составе которого наибольший вес в структуре обязательств занимает
нераспределенная прибыль. ООО «Эстеком» осуществляет свою деятельность в
сфере общественного питания, в связи с чем персонал предприятия делится на
административно-управленческий,
производственный,
торговый
и
вспомогательный. Анализ состава и структуры персонала ООО «Эстеком» по
категориям в 2015-2017 гг. обобщен в таблице 5.
Таблица 5 - Анализ состава и структуры персонала ООО «Эстеком» по
категориям в 2015-2017 гг.
Категории работников
Административноуправленческий персонал
и специалисты, всего
в том числе:
Директор
Заместитель директора
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Бухгалтер - калькулятор
Менеджер по персоналу
Старший администратор
Администратор
Производственный и
вспомогательный
персонал, всего.
в том числе: - торговый
Бармен
Официант
- производственный, всего
Зав.призводством
Повар
Повар-бригадир
Кух.работники
-вспомогательный, всего
Водитель-экспедитор
Уборщица
Кладовщик
Вахтер
Гардеробщик
Всего работников
Отклонение (+;-)
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2016 г. от 2017 г. от
2015 г.
2016 г.
уд.
уд.
уд.
уд.
уд.
чел.
чел.
чел.
чел.
чел.
вес, %
вес, %
вес, %
вес, %
вес, %
24
29,63
24
29,27
24
28,57
0
-0,36
0
-0,70
0,00
-0,02
-0,02
-0,02
-0,02
-0,02
-0,02
-0,03
-0,24
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0,00
-0,03
-0,03
-0,03
-0,03
-0,03
-0,03
-0,06
-0,46
1
1
1
1
1
1
2
16
1,23
1,23
1,23
1,23
1,23
1,23
2,47
19,75
1
1
1
1
1
1
2
16
1,22
1,22
1,22
1,22
1,22
1,22
2,44
19,51
1
1
1
1
1
1
2
16
1,19
1,19
1,19
1,19
1,19
1,19
2,38
19,05
0
0
0
0
0
0
0
0
0
57
70,37
58
70,73
60
71,43
1
0,36
2
0,70
23
3
20
27
2
13
3
9
7
1
1
2
1
2
81
28,40
3,70
24,69
33,33
2,47
16,05
3,70
11,11
8,64
1,23
1,23
2,47
1,23
2,47
100,00
23
3
20
28
2
14
3
9
7
1
1
2
1
2
82
28,05
3,66
24,39
34,15
2,44
17,07
3,66
10,98
8,54
1,22
1,22
2,44
1,22
2,44
100,00
23
3
20
28
2
14
3
9
9
1
1
3
1
3
84
27,38
3,57
23,81
33,33
2,38
16,67
3,57
10,71
10,71
1,19
1,19
3,57
1,19
3,57
100,00
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
-0,35
-0,05
-0,30
0,81
-0,03
1,02
-0,05
-0,14
-0,11
-0,02
-0,02
-0,03
-0,02
-0,03
0,00
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
1
0
1
2
-0,67
-0,09
-0,58
-0,81
-0,06
-0,41
-0,09
-0,26
2,18
-0,03
-0,03
1,13
-0,03
1,13
0,00
На основании приведенных расчетов, представленных в таблице 5,
47
следует сделать вывод о том, что всего работников в 2017 году работало на
предприятии 84 человека, что больше прошлого года на 2 человека. При этом
увеличение численности персонала произошло за счет увеличения численности
вспомогательного персонала на 2 человека.
Данные таблицы 5 показывают, что в структуре персонала в 2017 г.
основную долю, а именно 33,33 %, занимает производственный персонал, доля
торгового персонала составляет 27,38 % всей численности работников ООО
«Эстеком», при этом доля административно-управленческого персонала
составляет также 28,57 %.
Наименьшую
долю
в
общей
структуре
работников
занимает
вспомогательный персонал, доля которого составляет 10,71 %.
По сравнению с 2016 г. в 2017 г. в общей численности работников
увеличился удельный вес вспомогательного персонала на 2,18 %, удельный вес
производственного и торгового персонала снизился на 081 % и 0,67 %
соответственно. Удельный вес административно-управленческого персонала
снизился на 0,7 %.
Анализ
эффективности
использования
трудовых
ресурсов
ООО
«Эстеком» представлен в таблице 6.
Таблица 6 – Показатели эффективности использования трудовых
ресурсов предприятия за 2015– 2017 гг.
Абс. откл.
Показатель
Объем реализованной продукции,
тыс. руб.
Среднесписочная численность, чел.
Производительность труда, тыс. руб.
/чел.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2016 г. от
2015 г.
2017 г. от
2016 г.
15223
13980
32560
-1243
18580
81
82
84
1
2
187,94
170,49
387,62
-17,45
217,13
Производительность труда снизилась в 2016 г. на 17,45 тыс. руб./чел., а в
2017 г. увеличилась на 217,13 тыс. руб./чел. Следовательно, эффективность
48
использования трудовых ресурсов увеличилась. Это вызвано потерями
рабочего времени в связи с поломками оборудования.
Таким образом, ООО «Эстеком» осуществляет свою деятельность
посредством оказания услуг общественного питания через ресторан и кафе
«Лабиринт».
2.2 Анализ финансового состояния и результатов финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Эстеком»
Финансово-хозяйственная
деятельность
организации
может
быть
охарактеризованa двояко: с позиции имущественного положения предприятия и
с позиции его финансового положения. Обе эти стороны финансовохозяйственной деятельности взаимосвязаны – нерациональная структурa
имуществa, его состав могут привести к ухудшению финансового положения и
наоборот [9, с. 145].
Устойчивое
положительное
обеспечение
финансовое
влияние
нужд
на
положение
выполнение
производства
в
свою
очередь
оказывает
производственных
необходимыми
планов
ресурсами.
и
Поэтому
финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности
направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования
денежных
ресурсов,
выполнение
расчетной
дисциплины,
достижение
рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее
эффективного его использования [3, с. 178].
Отражением стабильного превышения доходов над расходами является
финансовая устойчивость. Анализ показателей финансовой устойчивости ООО
«Эстеком» представлен в таблице 7.
Нормативное
рекомендуемое
значение
коэффициента
финансовой
независимости в российской практике: 0,5 и более (оптимальное 0,6-0,7). В
ООО «Эстеком» коэффициент финансовой автономии составляет в 2017 г.
соответствует рекомендуемому значению и равен 0,62. Соответственно, ООО
49
«Эстеком» является независимым от внешних источников финансирования и
имеет устойчивое финансовое положение.
Таблица 7 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Эстеком» в
2015-2017 гг.
Абс. откл.
2017 г. 2016 г. от 2017 г. от
2015 г.
2016 г.
Показатели
2015 г.
2016 г.
Коэффициент финансовой независимости
0,70
0,13
0,62
-0,57
0,49
Коэффициент финансового левериджа
Коэффициент обеспеченности СОС
Коэффициент финансовой устойчивости
Коэффициент маневренности
собственного капитала
Коэффициент мобильности оборотных
средств
0,42
0,70
0,70
6,72
0,10
0,13
0,61
0,60
0,62
6,30
-0,60
-0,57
-6,10
0,51
0,49
0,97
0,71
0,93
-0,26
0,22
0,98
0,96
0,95
-0,02
-0,01
Коэффициент финансового левериджа по итогам 2017 г. не соответствует
рекомендуемому значению (менее или равно 1) [13, с. 182] и равен 0,61,
соответственно ООО «Эстеком» независимо от заемных средств. Критический
уровень финансового левериджа отмечается в 2015 г. Высокий показатель
финансового левериджа указывает на высокий больше предпринимательский риск
организации. Чем больше доля заемных средств, тем меньше предприятие получит
прибыли, поскольку часть ее уйдет на погашение кредитов и выплату процентов.
Коэффициент
обеспеченности
собственным
оборотным
капиталом
является весьма важным показателем для оценки деятельности организации,
так как отсутствие собственных оборотных средств свидетельствует о том, что
оборотные средства сформированы за счет заемных источников [5, с. 151]. В
ООО «Эстеком» оборотные средства сформированы за счет собственных
средств на 60 %. Это положительно характеризует финансовую устойчивость
организации и указывает на устойчивое положение организации.
Коэффициент
финансовой
устойчивости
характеризует
степень
зависимости организации от внешних займов (кредитов). Рекомендуемое
значение не менее 0.75. В ООО «Эстеком» коэффициент составляет 0,62, т. е.
50
незначительно ниже рекомендуемого значения.
Маневренность собственного оборотного капитала в 2017 г. принимает
значение 0,93, соответственно, 93 % собственного капитала направлялось в
оборотный.
Коэффициент мобильности оборотных средств показывает долю готовых
к платежу средств в общей сумме средств, направляемых на погашение
краткосрочных долгов. Соответственно доля готовых к платежу средств
составляет по итогам 2017 г. 95 %.
Финансовое положение предприятия может быть оценено посредством
краткосрочной и долгосрочной перспективы. В краткосрочной перспективе
критерии
оценки
финансового
положения
—
ликвидность
и
платежеспособность организации, т.е. возможность своевременно и в полном
объеме производить расчеты по краткосрочным обязательствам [17, с. 285].
При
оценке
динамики
финансового
состояния
статьи
баланса
группируются по следующему принципу: активы – по принципу ликвидности;
пассивы – по срочности обязательств. Исходной информацией для проведения
анализа служат данные бухгалтерского баланса, представленного в виде
сводного аналитического баланса предприятия.
Для оценки финансового состояния ООО «Эстеком» необходимо
провести анализ ликвидности баланса (таблица 8).
Таблица 8 – Группировка активов и пассивов ликвидности
В тыс. руб.
Показатели
2015 г. 2016 г. 2017 г.
1. Ден. средства и
краткоср фин. вложения 94
(А1),
2. Быстрореализуемые
382
активы (А2)
3. Медленно
реализуемые активы
(А3)
4. Труднореализуемые
активы (А4)
100
88
2794
1357
73
60
Показатели
5. Наиболее срочные
1612 пассивы (П1).
75
6. Краткосрочные
пассивы (П2)
7. Долгосрочные
1229 пассивы (П3)
139
2015 г. 2016 г. 2017 г.
990
1397
1162
0
0
0
0
0
0
208
1893
8. Постоянные пассивы
2353
(П4).
51
По данным таблицы имеются следующие соотношения (таблица 9)
Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо
провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой
пассива. Абсолютно ликвидный баланс имеет соотношения А1 > П1, А2 > П2,
А3 > П3, A4<=П4.
Таблица 9 – Анализ ликвидности бухгалтерского баланса ООО «Эстеком»
в 2015 – 2017 гг.
2015 год
2016 год
2017 год
А1<П1
А2>П2
А3>П3
А4<П4
А1<П1
А2>П2
А3>П3
А4<П4
А1>П1
А2>П2
А3>П3
А4<П4
В ООО «Эстеком» в 2015-2016 г. условия ликвидности баланса не
выполняются, имеет место перспективная ликвидность – выполняются
соотношения А3>=П3; А4<=П4. В 2017 г. все условия ликвидности баланса
выполняются
и
можно
отметить
текущую
ликвидность,
которая
свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-)
организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени,
выполняются условия А1+А2=>П1+П2; А4<=П4
Динамика показателей ликвидности ООО «Эстеком» за 2015– 2017 гг.
представлена на рисунке 16.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть текущих
обязательств предприятие может погасить за счет денежных средств
(нормальное значение 0,1-0,2) [10, с. 107]. Для ООО «Эстеком» значение
указанного
коэффициента
в
2017
г.
выше
нормативного
значения,
соответственно оно может погасить все текущие обязательства денежными
средствами. Следует отметить, что в 2017 г. наблюдается значительное
увеличение данного коэффициента, при условии, что его значение в 20152016гг. не соответствовало нормативу.
Коэффициент
быстрой
ликвидности
характеризует
способность
52
организации погашать текущие обязательства за счёт оборотных активов.
Нормальным считается значение коэффициента более 0,8. В ООО «Эстеком»
значение коэффициента значительно выше норматива, что означает, что
денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности
покрывают текущие долги организации.
2,51
Коэффициент текущей
ликвидности
1,11
3,30
1,45
Коэффициент быстрой
ликвидности
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
0,13
0,48
1,387
0,072
0,095
0,000
0,500
1,000
1,500
2015 г.
2,000
2016 г.
2,500
3,000
3,500
2017 г.
Рисунок 16 – Динамика показателей ликвидности ООО «Эстеком» в 20152017 гг.
Коэффициент текущей ликвидности также соответствует нормативному
значению, которое составляет 2. Это свидетельствует о достаточности
ликвидных
активов
для
обеспечения
краткосрочных
обязательств
и
свидетельствует о платежеспособности организации. Наименьшее значение
коэффициента, когда он не отвечал нормативу, отмечается в 2015 г.
Финансовое положение предприятия находится в непосредственной
зависимости от того, насколько быстро, вложенные средства превращаются в
реальные деньги. Деловая активность предприятия в финансовом аспекте
проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Анализ показателей
деловой активности ООО «Эстеком» представлен в Приложении 4.
Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что наряду со
53
снижением объема
реализованной продукции
среднегодовая
стоимость
оборотных средств снижается в динамике.
Коэффициент оборачиваемости увеличивается в динамике, а именно в
2016 г. на 2,11 оборота в 2017 г. по сравнению с 2016 г. 8,79 оборотов.
Оборотные средства в 2017 г. совершают 14,6 оборотов против 3,7 оборотов,
совершаемых в 2015 г. Это свидетельствует о повышении эффективности
использования
оборотных
оборачиваемости
оборотных
средств
ООО
активов
«Эстеком».
Ускорению
способствовало
ускорение
оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности в 2017 г. по сравнению
с 2016 г. на 18,45 оборота и 340,02 оборота соответственно. Оборачиваемость
денежных средств снизилась на 106,09 оборота и составила 38,04 оборота.
Обратный количеству оборотов показатель длительности оборота
оборотных активов соответственно снизился на 35,32 дней в 2016 г. и на 37,33
дней в 2017 г. Снижение длительности оборотов запасов составило 1,48 дня и
39,15 дня, дебиторской задолженности 34,32 дня и 5,15 дня в 2016 г. и 2017 г.
соответственно.
Длительность
оборота
денежных
средств
напротив
увеличилась в 2017 г. на 6,97 дня и составила 9,46 дней. Так как длительность
оборота оборотных активов составляет менее месяца в целом можно говорить
об эффективном использовании оборотных активов.
Эффективность использования активов в целом в анализируемом периоде
также увеличилась, о чем свидетельствует снижение длительности оборота на
34,92 дня в 2016 г. и на 37,95 дня в 2017 г., при этом длительности оборота
составила 25,76 дня.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности снизился на
3,84 оборота в 2016 г., при увеличении в 2017 г. на 13,73 оборота и составил
25,45 оборота., при этом длительность оборота в 2017 г. снизилась на 16,59
дней. В целом кредиторская задолженность совершает 25,45 оборотов в год.
Необходимо отметить, что оборачиваемость дебиторской задолженности
значительно
выше
оборачиваемости
кредиторской,
что
является
благоприятным моментом в деятельности организации, т. к. более быстрая
оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению кредиторской
54
выступает
условием,
финансирования
активов
обеспечивающим
баланса.
достаточность
Соответственно,
источников
ООО
«Эстеком»
необходимо снижать величину дебиторской задолженности оборачиваемости.
Показатели
рентабельности
ООО
«Эстеком»
в
2015-2017
гг.
представлены в таблице 10.
Таблица 10 - Показатели рентабельности ООО «Эстеком» в 2015-2017 гг.
В тыс. руб.
Год
Наименование показателей
Себестоимость реализации продукции
Затраты на производство и
реализацию
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Средняя стоимость активов
Средняя стоимость собственного
капитала
Рентабельность активов, %
Рентабельность продукции, %
Рентабельность основной
деятельности, %
Рентабельность собственного
капитала, %
2015
2016 г.
Абс. откл.
2016 г. от 2017 г. от
2017
2015 г.
2016 г.
19136
-863
8289
11710
10847
11765
2013
803
4170,50
10896
1850
530
2474,00
19193
10287
1685
2330,00
-869
-163
-273
-1696,5
8297
8437
1155
-144
3095,00
19,25
17,19
1280,50
21,42
17,06
1050,50
72,32
53,76
-1814,5
2,17
-0,14
-230
50,89
36,70
17,11
16,98
53,60
-0,13
36,62
25,95
41,39
160,40
15,45
119,01
Рентабельность активов является ключевым показателем эффективности
деятельности предприятия, т.к. характеризует эффективности использования
активов организации. В ООО «Эстеком» рентабельность активов увеличивается
в динамике (на 2,17 п.п в 2016 г., на 50,89 п.п в 2017 г.), соответственно,
эффективность использования активов увеличивается.
Рентабельность
продукции
определяет
эффективность
реализации
продукции на 1 рубль проданной продукции. Другими словами, показывается
количество средств, оставшееся у предприятия после покрытия себестоимости
продукции. Рентабельность продукции ООО «Эстеком» увеличилась в 2017 г.
на 36,70 п.п. и составила 53,76 % соответственно, эффективность реализации
продукции предприятия увеличивается.
55
Рентабельность основной деятельности также увеличилась. Исходя из
значения показателя рентабельности основной деятельности, различают
следующие
предприятия:
низкорентабельное
предприятие
(R=1-5%);
среднерентабельное предприятие (R=5-20%); высокорентабельное предприятие
(R=20-30%); сверхрентабельное предприятие (R больше 30). Соответственно,
по значению показателя рентабельности основной деятельности ООО
«Эстеком» относится к сверхрентабельным предприятиям, т.к. показатель
рентабельности основной деятельности в 2017 г. составляет 53,6%.
Рентабельность
собственного
капитала
отражает
эффективность
использования собственных источников финансирования. В ООО «Эстеком»
наблюдается увеличение рентабельности собственного капитала (на 15,45 п.п. в
2016 г., на 119,01 п.п. в 2017 г.). Соответственно, эффективность использования
собственных источников финансирования увеличивается.
Основным источником финансового обеспечения ООО «Эстеком»
выступает чистая прибыль. Модель формирования показателей прибыли ООО
«Эстеком» за 2017 год представлена на рисунке 17.
Выручка
32560 тыс. руб.
— Себестоимость продаж
19136 тыс. руб.
Валовая прибыль
13424 тыс. руб.
— Коммерческие расходы
Прибыль от продаж
10287 тыс. руб.
+Сальдо прочих доходов и расходов
- 8602 тыс. руб.
3137 тыс. руб.
Прибыль до налогообложения
1685 тыс. руб.
Чистая прибыль
1685 тыс. руб.
Рисунок
17
-
Модель
ООО «Эстеком» за 2017 год
формирования
показателей
прибыли
56
Прибыль — это превышение в денежном выражении доходов от продажи
товаров и услуг над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.
Это
один
из
наиболее
важных
показателей
финансовых
результатов
хозяйственной деятельности субъектов предпринимательства, ради которого и
осуществляется предпринимательская деятельность.
На основании данных Отчета о финансовых результатах проведем анализ
формирования прибыли, как финансового результата деятельности ООО
«Эстеком» в 2015-2017 гг. в таблице 11.
Таблица 11 – Формирование финансовых результатов деятельности ООО
«Эстеком» в 2015-2017 гг.
В тыс. руб.
Показатели
2015 г.
1. Выручка
2. Себестоимость
продаж
уд. вес, %
3. Коммерческие
расходы
уд. вес, %
Прибыль от реализации
4. Прочие расходы
уд. вес, %
Прибыль до
налогообложения
5. Чистая прибыль
уд. вес, %
15223
Абс. откл.
Относит. откл.
2016 г. 2017 г. 2016 г. от 2017 г. от 2016 г. к 2017 г. к
2015 г.
2016 г.
2015 г. 2016 г.
13980 32560
-1243
18580
91,83
232,90
11710
10847
19136
-863
8289
92,63
176,42
76,92
77,59
58,77
0,67
-18,82
-
-
1500
1283
3137
-217
1854
85,53
244,51
9,85
2013
1210
7,95
9,18
1850
1320
9,44
9,63
10287
8602
26,42
-0,68
-163
110
1,49
0,46
8437
7282
16,98
91,90
109,09
-
556,05
651,67
-
803
530
1685
-273
1155
66,00
317,92
803
5,27
530
3,79
1685
5,18
-273
-1,48
1155
1,38
66,00
-
317,92
-
Из таблицы 11 видно, что в 2016 г. финансовые результаты деятельности
ООО «Эстеком» снизились, в частности, снижение выручки составило 1243 тыс.
руб. или 8,17 %, это свидетельствует о снижение производства и реализации
продукции, которое, прежде всего, связано со сложной экономической ситуацией в
стране. Снижение себестоимости составило 863 тыс. руб. или 7,37 %, при снижении
коммерческих расходов на 217 тыс. руб. или 14,47 %.
Указанные тенденции привели к снижению прибыли от реализации на
57
163 тыс. руб. или 8,1 %. С учетом увеличения прочих расходов на 110 тыс. руб.
или 9,09 % конечный финансовый результат в виде чистой прибыли в 2016 г.
составил 530 тыс. руб., что ниже уровня 2015 г. на 273 тыс. руб. или 34 %.
Необходимо
отметить,
что
ООО
«Эстеком»
применяет
систему
налогообложения в виде единого налога на вмененный доход, в связи, с чем
прибыль до налогообложения равна чистой прибыли.
В 2017 году наблюдается увеличение выручки на 18580 тыс. руб. или
132,90 %, что свидетельствует об увеличении производства и реализации
продукции и связано со стабилизацией экономической ситуации в стране и
проведением активной маркетинговой работы по привлечению клиентов.
Увеличение
выручки
от
реализации
в
2017
г.
сопровождалось
увеличением себестоимости продаж на 8289 тыс. руб. или 76,42 %. Темп
увеличения себестоимости реализации в 2017 г. был ниже темпа увеличения
объема реализации, при увеличении коммерческих расходов привело к
увеличению прибыли от реализации на 8437 тыс. руб.
Прибыль от реализации в 2017 г. составила 10287 тыс. руб. Несмотря на
значительное увеличение прочих расходов на 7282 тыс. руб., прибыль до
налогообложения и чистая прибыль в 2017 г. составила 1685 тыс. руб., что
выше уровня 2016 г. на 1155 тыс. руб. Таким образом, в деятельности ООО
«Эстеком» наблюдается снижение финансовых результатов в 2016 г., при их
увеличении в 2017 г.
Для анализа структуры формирования прибыли «Эстеком» необходимо
выручку от реализации продукции принять за 100 %, а каждую статью
формирования прибыли представить в виде процентной доли от выручки. В
2017 г. удельный вес себестоимости реализованной продукции в выручке от
реализации продукции снизился на 18,82 п.п. и состал 58,77 %, что является
благоприятным, т. к. позволяет организации получать большую долю прибыли,
а также свидетельствует о снижении затрат. Доля чистой прибыли в выручке
при снижении в 2016 г. на 1,48 п.п., в 2017 г. увеличилась на 1,38 п.п. и
составила 5,18 %
58
Графически
динамика
финансовых
результатов
ООО
«Эстеком»
представлена на рисунке 18.
12000
10287
10000
Тыс. руб.
8000
6000
4000
2013 1850
2000
1685
803
1685
803
530
530
0
Прибыль от реализации
2015 г.
Рисунок 18 -
Динамика
Чистая прибыль
Прибыль до
налогообложения
2016 г.
2017 г.
финансовых
результатов
деятельности
показатели
деятельности
ООО «Эстеком»
Из
рисунка
18
видно,
что
конечные
ООО «Эстеком» значительно увеличились в 2017 г.
Таким
образом,
результаты
анализа
финансового
состояния
ООО «Эстеком» позволяют сделать следующие выводы: предприятие является
независимым
от
внешних
источников
финансирования,
финансово
неустойчивым, предприятие является платежеспособным, ликвидных активов
достаточно для обеспечения краткосрочных обязательств, ликвидность баланса
в отчетном периоде является абсолютной, денежных средств достаточно для
погашения текущих обязательств, увеличение рентабельности свидетельствует
об увеличении эффективности использования ресурсов предприятия.
59
2.3 Оценка существующей стратегии развития ООО «Эстеком»
Одной из главных задач управления является установление целей, ради
достижения которых формируется, функционирует и развивается предприятие
как целостная система.
Целевая
функция
начинается
с
установки
миссии
предприятия,
выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно
детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы,
заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых
важных характеристик организации.
Миссия ООО «Эстеком» - это удовлетворение нужд современного
человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения, максимум внимания
каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и
роскошным. Основными целями ООО «Эстеком» являются качественный
уровень
обслуживания,
поддержание
и
укрепление
здоровья,
удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.
Основными ценностями ООО «Эстеком» выступают следующие:
1. Сильные рыночные позиции. ООО «Эстеком» - один из лидеров рынка
общественного питания г. Орла. Ресторан Лабиринт победил в номинации
«Рестораный бизнес» на Ежегодной Региональной Премии в области бизнеса
2011 года. Победа в номинации «Ресторанный бизнес» по версии журнала
«Весь Орёл» на Ежегодной Региональной Премии в области бизнеса 2012 года.
Лучшее кафе по версии Night People Awards Орёл.
2. Высокая компетенция в области общественного питания, разработки
авторских блюд, коктейлей. Уникальное меню, первоклассный сервис и
неповторимая атмосфера отличают заведение на рынке общепита г. Орла.
3. Высококвалифицированный персонал. К примеру, бармен Юрий
Максаков завоевал второе место на Российском Чемпионате бариста 2010, что
придает ресторану дополнительный престиж. Повара проходят ежегодное
обучение в виде повышения квалификации.
60
Для оценки конкурентной среды ООО «Эстеком» используем метод PEST
- анализа - как метода анализа для факторов внешней макросреды (таблица 12).
Таблица
12
-
PEST
–
анализ
факторов
внешней
макросреды
ООО «Эстеком» (оценка влияния по 3-х балльной шкале)
Фактор
Возможность
Политич
еские
факторы
(Р
факторы)
+3
1. Поддержка Российским
правительством среднего и
малого бизнеса.
2.
Принятие
законов, +2
предусматривающих льготы
для производителей такого
вида услуг.
Экономи
ческие
факторы
(Ефакторы)
1. Стабильные цены на
продукцию у поставщиков;
2. Платежеспособный спрос
главных потребителей услуг.
3. Высокие барьеры для входа
новых конкурентов
4. Стабилизация арендной
платы
1. Изменение в базовых
ценностях населения.
2. Возрастает темп жизни, что
увеличивает роль
общественного питания.
3. Улучшение жизненного
уровня населения.
1. Развитие конкурентных
технологий (использование
новейших печей для
приготовления горячих блюд,
что ускоряет время готовки).
2. Расширение ассортимента
оборудования для ресторанов.
3. Интернет позволяет
повышать продажи путем
информирования (публикации
«тайных покупателей»,
отзывы покупателей).
Социоку
льтурные
факторы
(Sфакторы)
Технолог
ические
факторы
(Тфакторы)
Балл Угроза
+3
+3
+1
+3
+2
Балл
1. Ужесточение государственного
регулирования деятельности
организаций общепита и
санитарных норм ФЗ «О качестве
и безопасности пищевых
продуктов», «Об утверждении
правил оказания услуг
общественного питания» и т. д).
1. Рост уровня инфляции в стране
2. Повышение цен на основные
виды
продукции
и
услуг
сторонних организаций
3. Рост ставок налогообложения,
отмена ЕНВД
4. Появление новых конкурентов
-3
1. Снижение численности
населения в г. Орел (в 2017 году –
на 1018 чел. или 0,32 %)
-2
-2
-3
-3
-2
+1
+3
+2
1. Опережение износа и выбытия -1
основных
производственных
фондов над вводом их в действие
+2
+1
Соответственно, большинство факторов внешней макросреды оказывают
положительное влияние на деятельность ООО «Эстеком». Однако, угрозы
также значительны.
61
Основные
угрозы
макроокружения
организации
обусловлены
следующим:
1. Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют
собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в
связи с новыми постановлениями относительно торговли алкоголем и
табачными изделиями.
2. Экономические факторы:
Уровень инфляции. В последнее время наблюдается рост инфляции, что
весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия.
Рост цен. Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых
блюд, что значительно понижает прибыль.
Налогообложение. С 2021 года Правительством планируется отмена
системы налогообложения в виде единого налога на вмененный доход, что в
разы увеличит налоговую нагрузку на ООО «Эстеком».
3. Социальные факторы.
Демографическая ситуация в Орловской области, как и во всех
практически регионах России наблюдается снижение демографического
потенциала. Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность
организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей,
что отрицательно сказывается на деятельности ООО «Эстеком».
Технологические
факторы
в
целом
имеют
положительную
направленность. ООО «Эстеком» имеет хорошее техническое оснащение.
Компьютер для расчетов оснащен лучшими программами для автоматизации
предприятий общественного питания. Программа полностью поддерживает
количественно-суммовой учет товаров и блюд по местам хранения, что
позволяет получать информацию не только о количественных, но и о суммовых
остатках по каждому месту хранения. Для каждого блюда можно вести
несколько
рецептов. Выбор нужного
рецепта выполняется
в момент
приготовления. План работы технолога или шеф-повара фиксируется с
помощью документа «План-Меню». В нем формируются бухгалтерские
62
проводки
по
производству
блюд
и
заготовок.
Данная
программа
автоматизирует и значительно упрощает работу заведения.
Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные
и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.
В таблице 13 приведем основные факторы, влияющие на деятельность
предприятия с оценками по трехбалльной шкале
Таблица 13 - Данные для SWOT-анализа (оценка влияния по 3-х балльной
шкале)
Сильные стороны (S):
1. Персонал организации имеет
высокую квалификацию
2. Предоставление возможности
обучения и развития персоналу
3. Заработная плата высокая и
выдаётся в установленный срок
4. Высокий уровень обслуживания
5. Регулярное обновление меню
6. Предприятие имеет высокую
рентабельность деятельности
Средняя оценка
Возможности (О):
1. Оснащение кухни новыми
автоматизированными системами,
значительно облегчают деятельность
заведений общественного питания
2. Выгодное место расположения:
центр города, транспортная развязка,
близость торговых центров
3. Повышение числа среднего класса
(потенциальные потребители)
4. Высокие барьеры входа для новых
конкурентов
5. Применение новых технологий
Балл
Слабые стороны (W):
3
1. Наблюдается текучесть кадров среди
официантов и барменов, что
обуславливается занятостью в данных
должностях студентов
2
2. Высокая арендная плата, обусловленная
местоположением
2
3. Слабая предприятие маркетинговой
информационной системы на предприятии
3
4. Отсутствие опыта маркетинговых
исследований
2
5. Значительная нагрузка на одного
специалиста
3
6. Нестабильность объемов продаж
2,5
Средняя оценка
Угрозы (Т):
3
Балл
2
3
2
1
2
2
2
2
1. Стабильная работа прямых конкурентов
3
2
2
3
6. Угроза появления на рынке новых 1
организаций не оказывает особого
влияния
2,3
Средняя оценка
3
2. Повышение цен на сырье повышает
себестоимость готовых блюд, что приводит
к повышению цен
2
3. Проверки пожарной безопасности,
СанПина
1
4. Демографический спад
5. Слабое продвижение услуг
2
3
6. Сокращение числа посетителей
Средняя оценка
2,2
63
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды предприятия, а
также выявления возможностей и опасностей для предприятия со стороны
рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего
поведения
для
преодоления
опасностей
и
усиления
сильных
сторон
предприятия.
После определения средней оценки каждого фактора для выбора
глобальной стратегии развития необходимо рассчитать значение интегральных
показателей четырех парных комбинаций.
Интегральный
показатель
(ИП)
каждой
комбинации
выявленных
факторов представляет собой произведение средних оценок показателей,
которые сравниваются:
1. Сильные стороны и возможности: 2,5*2,3=5,75
2. Сильные стороны и угрозы: 2,5*2,2=5,5
3. Слабые стороны и возможности: 2*2,3=4,6
4. Слабые стороны и угрозы: 2*2,2=4,4
Расчеты
показали,
что
для
исследуемого
предприятия
наиболее
приемлемой является стратегия «макси-макси», для которой интегральный
показатель является наибольшим и равен 5,75 балла. В соответствии со
стратегией «макси-макси» предприятие должна укреплять свои позиции на
рынке путем инноваций, диверсификации, увеличения доли на рынке. ООО
«Эстеком» находится в благоприятной финансовой ситуации, поэтому нужно
вести научные исследования и опытные разработки по введению новой
продукции. Также можно покупать другие предприятия, акции, т.е. надо
активно наращивать капитал фирмы.
Общественное питание в Орле входит в число ведущих отраслей
экономики областного центра. Наряду с торговлей данная отрасль - важный
источник денежных поступлений в бюджет города. Традиционные столовые
города Орла или же кафе – все это важные объекты такой отрасли, как
общественное питание в Орле. Конкуренция в отрасли высокая. Основная
64
конкурентная борьба разворачивается между кафе, закусочными и кофейнями,
являющимися лидерами.
Основными конкурентами ООО «Эстеком» являются кафе и рестораны г.
Орла и Орловской области. Т. к. ресторан и кафе находятся в центре города
основными его конкурентами можно выделить ресторан Честер Паб и ресторан
Цоколь.
Необходимо отметить, что в здании ресторана имеется бар «БарБорис» и
пиццерия «3 Этаж». Несмотря на то, что данные заведения другого формата,
они также являются непосредственными конкурентами ООО «Эстеком», т. к.
имеют более демократичные цены.
Потребителями продукции ресторана и кафе является население, при
этом обслуживание производится как отдельных физических лиц, так и
принимаются заказы на банкеты от юридических лиц.
Ценовая политика ресторана и кафе «Лабиринт» направлена на
потребителей с высоким уровнем дохода, именно на них и ориентирована
концепция ресторана и кафе.
Ресторан ориентирован на смешанную кухню, которая в состоянии
удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской
кухни. В кафе большое значение в меню уделяется кофейным и чайным
напиткам, а также различным видам десертов.
Для обеспечения стабильного спроса в течение недели, по будням, в
ресторане проводятся бизнес-ланчи. Для привлечения аудитории с детьми в
2017
г.
была
открыта
детская
площадка,
что
позволило
увеличить
посещаемость ресторана на 10 %.
Формат заведения ориентирован на деловой обед, романтический или
семейный ужин.
Типичные посетители ресторана и кафе — молодые мужчины и женщины
(в возрасте до 35 лет) с высшим образованием, каждый второй — женат или
замужем.
Для сегментации посетителей ресторана и кафе «Лабиринт» ООО
65
«Эстеком» было проведено анкетирование, полученные данные отражены в
таблице 14.
Таблица 14– Сегментация посетителей ресторана и кафе «Лабиринт»
ООО «Эстеком»
Признак
Вариация признака
Пол
Мужчины
Женщины
17-25 лет
26-35 лет
36-45 лет
46-55 лет
Высокий
Средний
Ниже среднего
Женат/замужем
Не женат/ не замужем
Не детей
Один
Два и более
Меню
Цены
Расположение
Качество обслуживания
Интерьер
Количество гостей
Другое
Возраст
Уровень
дохода
Семейное
положение
Количество
детей
Критерии
выбора
ресторана
Сегментация посетителей
Ресторан
Кафе
44
32
56
68
12
42
22
38
34
12
32
8
82
61
15
38
3
1
48
38
52
62
48
45
42
35
10
20
32
22
3
5
5
11
29
16
15
15
8
22
8
9
Таким образом, ядром целевой аудитории для ресторана и кафе
«Лабиринт» ООО «Эстеком» является высокий ценовой сегмент людей в
возрасте 26—35 лет, имеющих высокий уровень дохода. Клиентов такого
ценового сегмента нельзя назвать ценоориентированными. Предлагаемая кухня
является для них основным критерием выбора ресторана.
Проведенный анализ позволяет определить стратегию ООО «Эстеком»,
как стратегию роста, т. к. предприятие, начиная с 2017 г. развивается и следует
отметить, что используется стратегия развития продукта, предполагающая
решение задачи роста за счет производства нового продукта, в частности
расширения ассортимента блюд посредством детского меню. Стратегия
66
диверсификации также используется ООО «Эстеком», в частности стратегия
родственной
диверсификации
по
выпуску
блюд
различной
кухни
и
функционированию кафе наряду с рестораном.
В целом стратегия развития ООО «Эстеком», видение и миссия
организации, а также стратегические цели развития не закреплены, что
приводит к хаотичному развитию. Проведенный анализ позволяет выделить
основные главные моменты, используемой стратегии развития ООО «Эстеком»
(таблица 15).
Таблица 15 – Существующая стратегия ООО «Эстеком»
Наименование
среды
Внешняя
характеристика
Философия
бизнеса
Видение
Миссия
Цели
Внутренняя
характеристика
Видение
Миссия
Цели
Для
полноценного
Параметры
Привлечение квалифицированных кадров
Формирование имиджа и проникновение на новые
сегменты рынка
Удовлетворение потребностей клиентов
Расширение ассортимента товаров
Повышение уровня обслуживания клиентов
Увеличение выручки от продаж
Повышение финансовой устойчивости
Мотивация работников
Объединение
деятельности
многих
в
одном
направлении
Помощь в выработке критерия достижения целей
Мотивация работников к качественному оказанию услуг
Формирование социокультурных ценностей работников
Удовлетворение потребностей работников
Установление
долгосрочных
отношений
с
контрагентами
Рост заработной платы работников
использования
возможностей
стратегического
управления ООО «Эстеком» необходима полноценная разработка стратегии
развития.
67
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ЭСТЕКОМ»
3.1 Основные стратегические направления развития ООО «Эстеком» для
повышения эффективности деятельности
В настоящее время уровень развития предприятий общественного
питания достаточно высок. Растет число новых предприятий, увеличивается их
товарооборот,
происходят
качественные
изменения,
внедряются
новые
технологии производства и сервиса. Однако, несмотря на динамичное развитие
отрасли, большинство предприятий сталкивается с рядом проблем: снижение
уровня реализации продукции, увеличение себестоимости, в связи с чем,
разработка и реализация стратегии являются необходимыми [7, с. 152].
ООО «Эстеком» длительное время оказывает услуги в области
общественного питания жителям г. Орла. Для того чтобы ресторан и кафе
«Лабиринт» не только продолжали существовать на рынке услуг в области
общественного питания, но и развивались во всех направлениях, необходимо
разрабатывать стратегические направления развития.
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно
заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со
стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и
угрозы могут переходить в свои противоположности.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное
использование предоставляемых возможностей и максимально возможную
защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые
стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны
соответствовать накопленному потенциалу предприятия. Выбор стратегии ООО
«Эстеком» можно осуществить с помощью матрицы Мак-Кинси, которая
используется при оценке привлекательности отдельных стратегических
хозяйственных единиц (таблица 16).
68
Таблица 16 - Оценка стратегии ООО «Эстеком»
Привлекательность рынка
Факторы
Стратегическое положение
Оценка
Факторы
Оценка
- Размер рынка
В
- Доля рынка
С
- Размер ключевых сегментов
С
- Охват ключевых сегментов
В
- Чувствительность рынка к ценам,
В
- Влияние на рынок
Н
уровню обслуживания,
- Отношения с поставщиками
В
изменениям внешних факторов
- Воздействие на позицию В
Характеристика рынка (отрасли)
- Воздействие поставщиков на
В
фирмы потребителей
- Типы конкурентов
В
-
- Уровень конкуренции
В
конкуренции по выпускаемой
характер заключаемых сделок
Факторы конкуренции
к В
Приспособленность
- Чувствительность к товарам- С
продукции,
возможностям
субститутам (заменителям)
обслуживания
- Степень интеграции фирм в Н
производительной
отрасли
качества управления
рынков,
силы,
- Относительная доля рынка
-
Уязвимость
со
Н
стороны В
новой технологии
Финансово-экономические факторы
-
Степень
использования В
производственных мощностей
-
Уровень
использования В
мощностей
- Отраслевой уровень доходности
С
- Уровень доходности
С
- Отраслевой уровень ликвидности
В
- Показатели
Н
платежеспособности
Социально-психологические факторы
- Социальная среда
В
- Внешний образ
В
- Юридические ограничения
С
- Внутрифирменная культура
В
и этика
ИТОГО (общая оценка)
В
В
Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из
69
факторов, приведенных в таблице 16, и определим его, исходя из 3-х
возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).
На основе этой оценки определим место предприятия в одном из
квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рисунок 19).
Привлекательность рынка
высокая
средняя
низкая
Инвестировать
(расти)
Инвестировать
(расти)
Ограниченные
инвестиции
Инвестировать
(расти)
Ограниченные
инвестиции
Собрать урожай
(отказаться от
этого бизнеса)
Ограниченные
инвестиции
Собрать урожай
(отказаться)
Собрать урожай
(отказаться)
Стратегическое положение
хорошее
среднее
низкое
Рисунок 19 - Оценка стратегии ООО «Эстеком» с помощью портфельной
модели «Мак-Кинси»
В соответствии с проведенным SWOT-анализом для ООО «Эстеком»
наиболее приемлемой является стратегия «макси-макси», т. е. предприятию
необходимо
укреплять
свои
позиции
на
рынке
путем
инноваций,
диверсификации, увеличения доли на рынке.
Главной стратегической задачей ООО «Эстеком» является максимизации
прибыли, которая с учетом возможностей и угроз, сильных и слабых сторон
может быть достигнута посредством следующих стратегических направлений
развития:
- развитие новых направлений деятельности;
- повышение лояльности клиентов;
- расширение доли рынка.
70
Развитие первых двух направлений непосредственно приводит к
развитию третьего направления.
Развитие
новых
направлений
деятельности
присуще
стратегии
диверсификации, повышение лояльности клиентов и расширение рынков сбыта
–
стратегии
роста.
Соответственно,
ООО
«Эстеком»
рекомендуется
использование смешанной стратегии: наряду с уже используемой стратегией
роста, следует также использовать стратегию диверсификации. Данная
стратегия развития является особенно актуальной в условиях жесткой
конкуренции, когда узкая специализация снижает возможность получения
организацией
получения
диверсификации
заказов
деятельности
ООО
на
продукцию.
«Эстеком»
Необходимость
продиктована
целями,
финансовые
ресурсы
представленными на рисунке 20.
Влияние
диверсификации
деятельности
на
организации обусловлено, как непосредственным увеличением финансовых
ресурсов за счет увеличения прибыли от дополнительных направлений
деятельности, так и снижением риска потери ресурсов за счет его
диверсификации.
Предлагая более широкий спектр продукции и услуг, предприятие может
повысить свою конкурентоспособность. Кроме того, при диверсификации
неизменно возникает синергетический эффект, вытекающий из свойств
системы: компонент (финансовые ресурсы) вне системы имеет меньший
потенциал, чем в совокупности системы.
Диверсификацию
разделяют
на
связанную
и
несвязанную
(конгломеративную). Связанная в свою очередь делится на вертикальную и
горизонтальную.
Связанная
диверсификация
представляет
собой
новую
область
деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса.
Несвязанная диверсификация — это процесс проникновения на новые рынки,
не связанные с основным видом деятельности предприятия, которые оно в
данный момент осуществляет.
71
Цели диверсификации деятельности ООО «Эстеком»
Рост компании
Снижение
рисков
Создание
конкурентных
преимуществ
Увеличение
рентабельности
Социальные
цели
В случае если рынок основной продукции из-за насыщенности и
высокой конкуренции становится непривлекательным,
принимается решение о входе в другую область деятельности с
целью роста компании.
Наряду с ростом компании дальнейшей целью диверсификации
является снижение риска. Риск деятельности специализированной
компании может уменьшиться, если она диверсифицируется в
области, мало связанные с основной. Так, если основная
продукция компании сильно подвержена сезонности или
конъюнктурным спадам, выход на новые рынки представляет
возможности для сглаживания возможных спадов.
Предприятия в рамках стратегии диверсификации могут усилить
свои конкурентные позиции путем соединения различных
технологий.
С помощью стратегии диверсификации часто достигается такая
цель, как увеличение рентабельности деятельности предприятия.
Рентабельность зависит в особенности от того, насколько
эффективно используются ресурсы предприятия. Неэффективно
вложенные или имеющиеся в избытки материальные и
нематериальные ресурсы в результате диверсификации могут
использоваться более эффективно. Диверсификация может также
позволить предприятиям загрузить недозагруженные
производственные мощности и соответственно увеличить
рентабельность связанного с этим капитала.
Социальные цели диверсификации служат сохранению рабочих
мест в случае, если продукция основного производства не будет
пользоваться спросом.
Рисунок 20 – Цели диверсификации деятельности ООО «Эстеком»
Предлагаемые
направления
диверсификации
деятельности
ООО «Эстеком» представлены на рисунке 21.
Для
расширения
доли
рынка
ООО
«Эстеком»
рекомендуется
использование связанной диверсификации- проведение мастер-классов по
кулинарии и несвязанной диверсификации – открытие бильярдной.
Среди слабых сторон организации было отмечено слабое продвижение
услуг общественного питания ООО «Эстеком». Соответственно,
72
ООО «Эстеком» просто необходимо пересмотреть политику продвижения
товара, т.к она совершенно незаметна, а ведь ресторану и кафе нужно
привлекать как можно больше клиентов. Традиционные рекламные средства не
всегда могут привести достаточное количество клиентов, поэтому необходимо
использовать интернет-коммуникации.
Основные направления диверсификации деятельности ООО «Эстеком»
Связанная
Несвязанная
Проведение мастер-классов по
кулинарии
Открытие бильярдной
Рисунок 21 – Предлагаемые направления диверсификации деятельности
ООО «Эстеком»
Степень удовлетворения спроса на услуги общественного питания
характеризуется
повышенной
субъективностью
и
комплексностью
представлений о потребительских свойствах услуги по сравнению с розничной
торговлей и сферой бытовых услуг. Здесь спрос формируют, прежде всего,
привычка проводить досуг, соображения престижа, статуса, моды и другие
субъективные качества. Соответственно, чем предприятие общественного
питания ближе к потребителю, тем более эффективной будет его деятельность.
Таким образом, так как ООО «Эстеком» работает на развивающемся
рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет смешанная
стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и
предусматривающая более глубокое проникновение и развитие и включающая
стратегию роста и стратегию диверсификации.
73
3.2 Мероприятия по реализации стратегии развития ООО «Эстеком»
Стратегия
комплексный
развития
план,
представляет
предназначенный
собой
для
детальный
того,
чтобы
всесторонний
обеспечить
осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический
план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия.
Стратегический
план
придает
предприятию
определенность
и
индивидуальность в долгосрочной перспективе.
Основной целью стратегического развития ООО «Эстеком» должно
выступать расширение деятельности и укрепление конкурентных позиций.
Рекомендуемая стратегия развития ООО «Эстеком» отражена в таблице 17.
Таблица 17 - Рекомендуемая стратегия развития ООО «Эстеком»
Наименование
стратегии
Цель
Задачи
Корпоративная стратегия развития ООО «Эстеком»
Расширение деятельности и укрепление конкурентных позиций
- развитие новых направлений деятельности;
- повышение лояльности клиентов
Сроки реализации 5 лет
Развитие новых направлений деятельности:
Перечень
основных
- открытие бильярдного зала;
мероприятий
- проведение мастер-классов по кулинарии;
Повышение лояльности клиентов:
- разработка и внедрение мобильного приложения;
- разработка и ведение корпоративного блога.
Ожидаемые
- увеличение объемов продаж продукции в 2 раза по сравнению с 2017
конечные
годом;
результаты
- рост имиджа предприятия за счёт расширения развития новых
реализации
направлений деятельности;
стратегии
- увеличение лояльности клиентов – повышение числа постоянных
клиентов в 2 раза;
- повышение конкурентных преимуществ на рынке общественного
питания.
Наиболее привлекательной в настоящее время для ООО «Эстеком»
основной целью является развитие деятельности и укрепление конкурентных
преимуществ. Это обуславливается тем, что текущий рынок общественного
питания в достаточной мере насыщен.
74
Расширению деятельности ООО «Эстеком» будет способствовать не
только расширение меню, но и развитие новых направлений деятельности, в
частности спортивного отдыха, одним из вариантов которого является
бильярдный клуб. Ведь игра в бильярд — престижный вид спорта, который
пользуется популярностью во всем мире.
В бильярд приходят играть не только профессионалы, но и просто
любители, а также шумные компании, которые отмечают праздники и
параллельно играют в бильярд в качестве развлечения. Ориентацию
бильярдного зала ООО «Эстеком» рекомендуется организовать на любителей,
которые рассматривают игру в качестве развлечения. Помимо бильярда в
рамках бильярдной будут осуществляться услуги бара.
Необходимо отметить, что необходимые площади для организации
бильярдной ООО «Эстеком» имеет возможность взять в аренду.
Для одного бильярдного стола необходимо 30-40 кв. м. Помимо игрового
зала, в помещении должна располагаться: барная стойка. Такие помещения, как
санузел, гардеробная, комната для персонала имеются в кафе, которое
расположено рядом, поэтому их организация в рамках бильярдной не
требуется.
Количество столов рекомендуется не менее 5-6: 2-3 для игры в русский
бильярд. 1-2 для американского пула. Один малый стол. Кроме столов,
необходимо закупить следующее оборудование и инвентарь: запасные шары;
по два кия для каждого стола; светильники над каждым столом и другое
осветительное оборудование. Чтобы избежать финансовых потерь в процессе
работы, следует закупить специальную авторизованную систему для подсчета
времени каждой игры. А также установить систему регулировки интенсивности
освещения над столами.
С целью привлечения клиентов, помимо самой игры в американский или
русский бильярд, рекомендуется предоставить посетителям дополнительный
список услуг. Это может быть: персональное обучение для новичков;
индивидуальные занятия для профессионалов, услуги бара.
75
Для поднятия престижа клуба и в рекламных целях, можно проводить
турниры
среди
игроков,
а
также
организовывать
мастер-классы
от
профессиональных спортсменов.
Так как деятельность бильярдного клуба относится к сфере услуг, в связи
с этим ключевую роль в успехе бизнеса играет правильно подобранный
персонал. Главным сотрудником, который работает с клиентами в зале,
является маркер. Этот работник должен не только отлично играть в бильярд и
знать все правила, но и уметь работать с клиентами. Именно от его умения
завоевать доверие и уважение клиента к заведению зависит успех клуба.
Ресторан рассматривается клиентами не как поточное, а как штучное
производство. Гости ресторана приходят туда не столько поесть, сколько
побыть частью изысканного интерьера, провести время красиво и утонченно. И
каждый, кто придет, может рассчитывать на обслуживание по высшему
разряду, ведь иначе постоянной клиентуры не создашь.
Как любое заведение, предоставляющее услуги, ресторан заинтересован в
привлечении новых клиентов. А один из методов этого – организация
кулинарных мастер-классов. Такие мероприятия весьма интересны и способны
поднять рейтинг ресторана на новую высоту. Это и обучение, и шоу, и реклама
в одном флаконе.
Научиться готовить блюда так, как это делают настоящие специалисты —
мечта многих людей, исполнение которой позволяет радовать себя и своих
друзей пищей, которая способна «свести с ума». Лучший способ для этого —
мастер-классы, являющиеся оригинальным и эффективным методом обучения,
который основан на проведении занятия по совершенствованию практического
мастерства в области кулинарии.
Мастер-класс по кулинарии – это не просто обучение. Здесь не нужны
тетради и ручки: гости готовят своими руками, а руководит действом сам шеф
ресторана, покинувший кухню ради такого случая. Вот где можно приобщиться
к тайнам профессиональной кухни, познать тонкости приготовления настоящей
итальянской пасты или «правильных» суши.
76
На начальных этапах в ООО «Эстеком» рекомендуется проводить мастерклассы, которые могут проводиться самими работниками кухни ресторана и
кафе ООО «Эстеком»:
1. Мастер-классы для детей в возрасте от 5 до 12 лет
Дети такого возраста очень любят лепить из теста. Кроме того, что это
хорошо развивает мелкую моторику руки, родители получают дополнительную
возможность устроить ребёнку нескучные и развивающие выходные. Обычно
такие занятия начинаются рано утром в субботу. Мысль о том, что дети должны
работать с тестом, оправдана тем, что именно в детстве так велика тяга к
сладкому и печёному.
2. Мастер-классы для взрослых по смешиванию модных коктейли
Правильно, а чему ещё можно научить за пятнадцать минут? Практика
показала,
что
этот
формат
очень
успешен
и
пользуется
бешеной
популярностью.
Со временем, когда такой формат мероприятий станет привычным для
клиентов ресторана, можно будет организовывать мастер-классы знаменитых
поваров или барменов.
Проведение мастер-классов для детей является выигрышным вдвойне.
Так можно сразу «убить двух зайцев»: пока родители наслаждаются
изысканной трапезой, их дети с пользой проводят время, научившись готовить
что-то не сложное, но эффектное. Как нетрудно догадаться, обучение тоже не
бесплатное, но родители охотно идут на эти траты.
Кулинарные мастер-классы – это мероприятие, позволяющее достичь
многих целей. В качестве рекламы оно намного сильнее привлекает гостей, чем
любой другой ее вид. Участник мастер-класса помимо знаний получит столько
положительных эмоций, что это сделает его верным другом заведения. И втретьих, это способ значительно повысить доходы ресторана.
Возможные рекомендуемые темы для мастер-классов для детей выглядят
следующим образом:
Занятие 1. Конфеты из сухофруктов
77
Занятие 2. Пирожное «Ёжики»
Занятие 3. Кексы со Смешариками
Занятие 4. Фруктовые корзинки
Занятие 5. Зефирный торт
Занятие 6. Банановый кейк
Занятие 7. Грушевый десерт
Занятие 8. Ягодный мильфей
На мастер-классах дети могут узнавать интересные факты из истории
кулинарии (к примеру, три тысячи лет назад в Древнем Египте появились
первые конфеты, или как кондитер из Франции случайно «набрёл» на рецепт
пирожного «Картошка»).
Эти занятия расширяют кругозор детей: они легко запомнят, как
переводится слово «мильфей» и что такое мастика, услышат легенду про
грушевое дерево и выучат весёлые стихи про бананы.
Для приготовления предложенных десертов не потребуется термическая
обработка, поэтому вам не нужны печки или какая-либо другая специальная
техника. Для соблюдения гигиены должна использоваться одноразовая посуда,
преподаватель работает в перчатках, а дети тщательно моют руки перед
приготовлением. Каждый ребенок готовит свою индивидуальную порцию,
которую может забрать в контейнере домой.
В целом работу ресторана и кафе «Лабиринт» можно охарактеризовать,
как работу на постоянных клиентов для этого создается особая атмосфера,
проводится ориентация на семейные пары. Работой в направлении увеличения
количества постоянных клиентов и повышения лояльности, вовлеченности и
приверженности клиентов вы ступит более широкое присутствие ресторана и
кафе «Лабиринт» в онлайн-среде, на которую зачастую ориентирован
потребитель.
Основной задачей, которую необходимо решить ресторану и кафе
«Лабиринт» является налаживание эффективной интернет-коммуникации со
своей аудиторией, направленной как на удовлетворение информационных
78
потребностей аудитории, так и на увеличение выручки ресторана и кафе.
Посетив сайт ресторана и кафе «Лабиринт» можно отметить, что
подробно изложено меню, но никакой информации о том, что ждет посетителя
на нем нет. Нет отзывов клиентов об их любимых блюдах и прочей
информации, которая могла бы быть интересна потенциальному постоянному
клиенту.
В настоящее время нельзя пренебрегать инструментами интернеткоммуникаций, которые сейчас являются скорее необходимостью, чем
выбором. Клиент хочет зайти на сайт или в мобильное приложение,
ознакомиться с блюдами и сделать онлайн-заказ с последующим звонком из
ресторана, чем звонить и диктовать то, что он хочет. Все рестораны и кафе г.
Орла имеют страницы в социальных сетях, где активно обсуждается их
функционирование и развитие. Клиенты в современных условиях любят
обсуждать съеденное, посещенные мероприятия и прочее. Все это в ресторане
и кафе «Лабиринт» отсутствует, а соответственно, деятельность направлена на
получение сиюминутного результата, а не на социализацию ведения бизнеса.
Такую ситуацию можно оценить, как рискогенную, но не критичную.
Для развития более постоянных связей с клиентами, повышения их
лояльности ресторану и кафе «Лабиринт» необходимо:
1. Выведение коммуникации с гостями на качественно новый уровень;
2. Получение оперативной обратной связи от гостей, позволяющей
контролировать качество обслуживания;
3. Стимулирование гостей рекомендовать ресторан для повышения
узнаваемости;
4. Продвижение ресторана и кафе среди широкой аудитории.
Оптимальным решением поставленных таких задач может выступить
такой маркетинговый инструмент, как мобильное приложение с программой
лояльности.
Мобильные приложения являются приятным и эффективным каналом
взаимодействия как для компании, так и для пользователя, поскольку
79
инициатор взаимодействия — сам пользователь, приложение постоянно
находится у него в телефоне, то есть представляет для него определенную
ценность. Если говорить о мобильной программе лояльности, то пользователю
больше не нужно носить пластиковую карту в кошельке, все в телефоне, то есть
всегда «под рукой», также взаимодействие является интерактивным —
пользователь видит красочные изображения, может прямо из приложения
позвонить в компанию или, если это, например, ресторан, забронировать стол
онлайн и т.д.
Ядро любого бизнеса — это постоянные клиенты, которые обращаются к
компании снова и снова, принося основную долю выручки. Рано или поздно
для каждой компании встает вопрос о том, как работать с постоянными
клиентами, как сделать так, чтобы они возвращались снова, как вести с ними
коммуникацию и выяснять их потребности и т.д. Методом решения этих задач
является
программа
лояльности.
Программа
лояльности
—
комплекс
маркетинговых мероприятий для развития повторных продаж существующим
клиентам в будущем, продажи им дополнительных товаров и услуг,
продвижения корпоративных идей и ценностей, других видов потенциально
прибыльного поведения [40, с.47].
Не только в России, но в целом мире сложилась практика, когда на
привлечение клиентов в рестораны и кафе тратится 95% рекламного бюджета,
на удержание постоянных – оставшиеся 5%. В связи с этим привлечение
постоянных клиентов является чрезвычайно важным.
Существует множество программ лояльности, но не все они одинаково
эффективны. Мобильная программа лояльности может быть направлена на
решение многих целей организации:
- формирование осведомленности потребителей о компании, её товарах и
услугах;
- увеличение продаж;
- получение обратной связи от потребителей;
- формирование лояльности.
80
Формирование осведомленности потребителей о компании происходит за
счет распространения мобильного приложения среди целевой аудитории.
Наиболее мощный и эффективный для этого инструмент— «сарафанное
радио», пользователи либо рассказывают о приложении друзьям, либо делятся
им в социальных сетях. Пользователь получает бонусы за посещения, что
мотивирует приходить его снова.
Опыт ресторанов России говорит о том, что средний чек участника
программы лояльности значительно выше, чем у обычного покупателя. [41]
Также, в приложения могут быть включены инструменты, направленные
на совершение дополнительных покупок и увеличение среднего чека
(например, пользователь заказал кофе, ему предлагается десерт).
Мобильное приложение предлагает пользователю оценить качество
обслуживания, при желании оставить комментарий, отзыв попадает напрямую
руководству компании, тем самым позволяя контролировать качество
обслуживания. В случае негативного отзыва с пользователем можно связаться и
решить ситуацию.
Формирование
лояльности
является
основной
целью
программы
лояльности. Лояльный покупатель — самый ценный для компании, ведь он
может добровольно распространять положительную информация о компании.
Рекомендуемое мобильное приложение будет работать следующим
образом: гость скачивает приложение на свой телефон через магазины
приложений App Store, Google Play, Windows Market, за установку ему
полагается приветственный подарок (блюдо), который можно получить в
ресторане. За заказ в ресторане гость получает бонусы, при накоплении
определенного количества бонусов можно обменять их на подарки.
Такая система «привязывает» гостя к ресторану, стимулирует его
посещать ресторан чаще, тратить больше. Помимо программы лояльности
приложение содержит в себе большое количество моделей, которые могут
использоваться, исходя из потребностей своего бизнеса, к примеру:
- автоматические кампании (например, автопоздравление гостя с днем
81
рождения);
- онлайн-бронирование;
- заказ доставки и оплата по карте.
В результате внедрения мобильного приложения ресторан и кафе
«Лабиринт» достигнет основной своей цели — наладит эффективную
коммуникацию с аудиторией, способную работать на увеличение выручки.
Также, приложение позволить выделиться среди конкурентов и поддержать
имидж Лабиринта как ресторана, следующего современным тенденциям и
заботящегося о своих гостях.
В российских заведения общепита не принято иметь программы
лояльности (скидки, бонусы и прочее), поэтому введение скидок или каких-то
бонусов качественно выделит ресторан и кафе «Лабиринт» среди конкурентов.
Для повышения лояльности клиентов в соцсетях рекомендуется ведение
блога от имени ресторана и кафе «Лабиринт». Название блога, отражающего
его контент, соответственно, выступит «Ресторан и кафе «Лабиринт». Контент
блога в соцсетях будет содержать следующую информацию с периодичностью
ее обновления:
- меню бизнес-ланча на следующий день – каждый день;
- анонсы мероприятий – один раз в неделю;
- отчеты о проведении мероприятий с фото - на следующий день после
мероприятия;
- фото блюд с обсуждением их вкусовых качеств – два раза в неделю;
- голосования за блюда – один раз в неделю;
- посты с краткой околотематической информацией (интересной, но не
обязательно о кафе или ресторане) – один раз в неделю;
- очерки о лучших клиентах, с благодарностями и пожеланиями;
- постоянная рубрика: «Ответы на вопросы»;
- поздравления со всеми праздниками.
Блог должен содержать прямые отсылки на сайт ресторана и кафе
«Лабиринт». Самое главное постоянное обновление информации. Записи в
82
блоге необходимо размещать систематически.
Ведение блогов позволит ООО «Эстеком» также получить ряд косвенных
экономических эффектов и социальную эффективность:
1. Блог даст посетителям возможность обзаводиться друзьями и,
соответственно, расширять круг потенциальных клиентов.
2. В блоге можно давать рекламу, при этом не только своего сайта, но и
других ресурсов, получая за это денежные средства.
3. Посетители могут оставлять комментарии, пожелания, выражать
недовольство и благодарности, в связи с этим ООО «Эстеком» может
корректировать деятельность сайта, деятельность всего бизнеса, ориентируясь
на пожелания клиентуры, на спрос и предложения.
4. Блог можно интересно и красочно оформить, привлекая тем самым
посетителей, сделать оригинальные надписи, интересный дизайн, который бы
запомнился.
5. В настоящее время блоги становятся все популярнее, к ним появляется
интерес, увеличивается посещаемость, следовательно, ООО «Эстеком», имея
корпоративный блог будет повышать свой имидж и репутацию.
6. Блог позволяет проводить различные опросы, которые интересуют
компанию, делать выводы и подводить итоги голосований на различные темы,
связанные с бизнесом
7. Имеется возможность отслеживать уровень заинтересованности
клиентов к тем или иным меню, блюдам, мероприятиям, и на основании этой
информации формировать лояльность клиентов.
8. Блог позволит завоевать лидерство мнений в своей сфере. Один из
действенных методов отстройки от конкурентов — “позиционирование по
экспертности”. Доверие клиентов и партнёров также повышается.
Таким образом, создание блога ООО «Эстеком» является выгодным, как с
экономической, так и социальной точек зрения. Кроме того, создание блога
позволить совершенствовать деловые интернет-коммуникации организации.
83
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Оценка экономической эффективности рекомендуемых мероприятий
очень важна для успешного управления организацией. Полезный результат от
проведения мероприятий в стоимостной форме может быть выражен в
показателях выручки, дохода, прибыли, объема сбыта, а также экономии.
Данные понятия относятся к критериям экономического эффекта, служащего
абсолютной величиной и измеряемого в рублях на единицу времени. В отличие
от него экономическая эффективность является величиной относительной.
Охарактеризовать ее можно лишь путем сопоставления экономического
эффекта как результата деятельности с теми затратами, которыми он
обусловлен [5, c. 24].
Экономический эффект при реализации предлагаемых мероприятий
заключается в увеличении объема финансовых ресурсов организации за счет
прибыли, получаемой от новых направлений деятельности. Экономическая
эффективность – результативность экономической системы, выражающаяся в
отношении
полезных
конечных
результатов
ее
функционирования
к
затраченным ресурсам.
Для
оценки
эффективности
мероприятий
необходимо
рассчитать
величину доходов, которые можно получить. Для оценки эффективности
стратегических направлений развития ООО «Эстеком» выбрано такое
направление, как открытие бильярдной.
Доходы ООО «Эстеком» от открытия нового направления деятельности
бильярдной будут складываться от объема реализации услуг с учетом
ожидаемых темпов роста тарифов на услуги и реализации товаров бара и
ресторана и кафе. Продажа напитков в баре – это очень важный момент
организации бильярдного клуба. Если речь идет о клубах, рассчитанных на
широкого потребителя, то доход от бара порой даже превышает доход от самой
игры. А некоторые посетители и вовсе приходят в бильярдные клубы только
чтобы выпить и понаблюдать за игрой других людей.
84
Ценовая политика по услугам бильярдной обобщена в таблице 18.
Таблица 18 - Рекомендуемый прайс лист ООО «Эстеком» для отпуска
услуг бильярдной
В руб.
Наименование услуги
Русский бильярд
Пул
Прокат кия
Прокат перчатки
Стоимость
250
225
100
50
Годовая выручка по услугам бильярдной рассчитывается с учетом
следующих допущений:
- средняя загруженность бильярдных столов в 35 % с учетом
распределения большей загруженности в выходные дни на будние дни, при
этом нагрузка распределяется в соответствии с количеством столов;
- средней посещаемости бара 105 человек в день, при этом учитывается,
что каждый человек, посетивший бар оставит в среднем 200 рублей, с учетом
распределения на будни посещаемости в выходные дни. Принимается во
внимание тот факт, что кто-либо из посетителей не ограничиться суммой и
может превысить ее в несколько раз, в то время как отдельные клиенты могут
вообще не воспользоваться услугами бара
Общее время работы бильярдной в день составляет с 13.00 до 01.00, т. е.
12 часов.
В рамках бильярдной будет работать 6 столов русского бильярда и 2
стола пула. С учетом количества рабочих дней в размере 365 дней, количество
рабочих часов составляет 4380 часов на один стол. Соответственно, в 2019 г.
выручка будет распределяться следующим образом:
- если столы будут загружены на 35 %, то их загруженность составит:
4380*35/100=1533 час.;
-
выручка
от
бильярда
составляет:
от
русского
бильярда
1533*250=383250 руб. с одного стола, 383250*6=2299,5 тыс. руб. со всех
–
85
столов; от пула – 1533*225=344925 руб. с одного стола, 344925 руб.*2 = 689,85
тыс. руб. со всех столов.
Объем продаж бара можно поделить по предпочтениям посетителей в
процентном отношении: водка – 10%, вино – 18 %, коктейли – 14 %, пиво – 58
%. При установленных допущениях средняя выручка в день составит:
105*200=21000
руб.,
соответственно,
годовая
выручка
составит
21000*365=7665 тыс. руб.
Прогнозируется увеличение выручки на 5 % ежегодно за счет повышения
тарифов по услугам бильярда и 10 % по отпуску продукции из бара.
Прогнозируемый объем доходов ООО «Эстеком» от открытия бильярдной
представлен в таблице 19.
Таблица 19 - Прогнозируемый объем доходов ООО «Эстеком при
открытии бильярдной
В тыс. руб.
Выручка
2019 г.
2020 г.
2021 г.
2022 г.
2023 г.
От услуг
бильярдной
2989,35
3138,82
3295,76
3460,55
3633,57
От бара
7665,00
8431,50
9274,65
10202,12
11222,33
10654,35
11570,32
12570,41
13662,66
14855,90
произвести
затраты:
Итого
Для
открытия
бильярдной
необходимо
инвестиционные (единовременные) и текущие. Инвестиционные затраты на
открытие торговой точки включают затраты на покупку необходимого
оборудования. Текущие затраты представляют собой затраты на оплату труда
персонала, пенсионные отчисления, арендную плату, коммунальные платежи,
услуги охраны, налоги.
ООО «Эстеком» необходимо в части инвестиционных затрат осуществить
закупку необходимого оборудования. Стоимость необходимого оборудования
для организации бильярдной ООО «Эстеком» отражена в таблице 20.
86
Оборудование для организации бильярдной делится на основное и
дополнительное. К основному относится оборудование, которое позволяет
осуществлять
необходимые
услуги,
другое
оборудование относится
к
дополнительному. Для поставки основного оборудования в виде бильярдных
столов и прочих необходимых для бильярда аксессуаров выбран поставщик
ООО
«Бильярд-Проф»
(https://billiard-prof.ru/),
соответственно
расценки
приводятся в соответствии с данными расценками.
Таблица 20 - Стоимость основного оборудования для открытия
бильярдной ООО «Эстеком»
Наименование
Основное
Бильярдный стол русский бильярд
Барон
Бильярдный стол пул Виконт
Бильярдный шар русский бильярд
«Aramith»
Осветительное оборудование для
бильярдных столов 6 плафонов
Оборудование для бара (барная
стойка)
Дополнительное оборудование
Диван
Кресло
Стол письменный
Компьютер
Телефон
Стол круглый
Стул со спинкой
Онлайн касса
Посуда и прочие принадлежности
для бара
Итого
Единица
Количество
измерения
Стоимость
за единицу,
руб.
Общая
сумма,
руб.
шт.
6
147490
884940
шт.
2
95900
191800
упак.
6
15990
95940
шт.
6
13990
83940
шт.
1
50000
50000
шт.
шт.
шт.
шт.
шт.
шт.
шт.
шт.
1
2
1
2
2
13
52
1
25000
40000
15000
45000
5000
10000
10000
31200
25000
80000
15000
90000
10000
130000
520000
31200
шт.
100
400
40000
2247820
Для организации бильярдной необходимо взять в аренду помещение
площадью 350 кв. метров в здании, где находится ресторан и кафе «Лабиринт».
87
Помещение, которое будет арендовано для организации бильярдной, в
настоящее
время
отремонтировано,
имеет
вид,
который
не
требует
корректировки. Стоимость арендной платы составляет 300 руб. за 1 кв м.,
соответственно, арендная плата за месяц составит 105 тыс. руб. или или 1260
тыс. руб. Увеличение стоимости арендной платы прогнозируется на уровне 5
% ежегодно.
По оборудованию необходимо определить сумму амортизационных
отчислений. К амортизируемому имуществу в ООО «Эстеком» относится
оборудование стоимостью более 40 тыс. руб. в соответствии с учетной
политикой организации, по такому оборудованию ежемесячно необходимо
начислять амортизацию. Стоимость амортизируемого имущества составляет
1296740 руб. Оборудование стоимостью менее 40 тыс. руб. может быть
единовременно списано на затраты.
Амортизация
начисляется
линейным
методом.
Срок
полезного
использования оборудования принимается за 5 лет. Соответственно, годовые
амортизационные отчисления составляют 259,35 тыс. руб., что отражено в
таблице 21.
Таблица 21 - Расчет остаточной стоимости основных производственных
фондов(ОПФ) и амортизационных отчислений
В тыс. руб.
Показатели
Суммарные текущие активы
Накопленная амортизация, в т. ч.
машины и оборудование
стоимость ОПФ
2019 г.
2020 г.
2021 г.
2022 г.
2023 г.
1296,74
1037,39
778,04
518,69
259,34
259,35
1037,39
259,35
778,04
259,35
518,69
259,35
259,34
259,34
0
Для работы бара потребуются следующие затраты на алкоголь в месяц
(таблица 22). Затраты на продукты в данном расчете не учитываются, т. к.
блюда будут предоставляться из ресторана и кафе, а соответственно, выручка
88
будет учитываться в выручке ресторана и кафе.
Расчет затрат на алкоголь был проведен с учетом наценки на алкоголь в
размере 100 % (себестоимость составляет 3832,5 тыс. руб.) и доли
приходящейся на группу.
Таблица 22 - Затраты на алкоголь в баре бильярдной ООО «Эстеком» в
месяц
Наименование
Водка
Вино
Коктейли
Пиво
Итого
Доля в объеме продаж
Сумма, тыс. руб.
10
18
14
58
100
383,25
689,85
536,55
2222,85
3832,5
Расчет потребного числа работников и затрат на оплату труда с
отчислениями для открытия бильярдной представлен в таблице 23.
Режим работы клуба с 12.00 часов до 06.00 часов, т.е. составляет 12 часов
в сутки, следовательно, разумным будет установление режима работы
персонала 2 дня через 2. Заведующий бильярдной будет иметь график работы
пятидневной рабочей недели по 8 часов.
Для обслуживания бильярдной требуется персонал в количестве 10
человек. Увеличение заработной платы планируется на 500 руб. ежегодно.
Кроме того, за увеличенный объем работы бухгалтер и гардеробщик будут
получать доплаты за увеличенный объем работы. Найм дополнительных
работников на данные должности не требуется.
В соответствии со статьей 426 Налогового кодекса Российской
Федерации на фонд заработной платы производятся начисления в виде
страховых взносов, которые рассчитываются по следующим ставкам [1]:.
• на обязательное пенсионное страхование - 22 процента;
• на обязательное социальное страхование на случай временной
нетрудоспособности и в связи с материнством - 2,9 процента;
89
• на обязательное медицинское страхование - 5,1 процента.
Таблица 23 - Расчет потребного числа работников и затрат на оплату
труда с отчислениями для открытия бильярдной
Кол-во,
2019 г.
2020 г. 2021 г. 2022 г.
чел.
Административно-управленческий персонал (АУП)
Заведующий бильярдной
1
300
306
312
318
Итого по АУП
1
300
306
312
318
Производственный и вспомогательный персонал (ПиВП)
Маркер
2
528
540
552
564
Бармен
2
480
492
504
516
Официант
2
360
372
384
396
Уборщица
1
144
150
156
162
Охранник
2
432
444
456
468
Итого по ПиВП
9
1944
1998
2052
2106
Доплаты
Бухгалтер
1
60
60
60
60
Гардеробщик
2
24
24
24
24
Итого доплат
84
84
84
84
Всего ФОТ
2328
2388
2448
2508
Начисления на ФОТ
703,06
721,18 739,30 757,42
Итого
10 3031,06 3109,18 3187,30 3265,42
Показатели
Кроме
того,
Федеральным
законом
«О
страховых
2023 г.
324
324
576
528
408
168
480
2160
60
24
84
2568
775,54
3343,54
тарифах
на
обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и
профессиональных заболеваний на 2006 год» от 22.12.05 № 179-ФЗ (в ред. от
19.12.2016 г. № 419-ФЗ) установлено, что взносы на страхование от несчастных
случаев
и
профессиональных
заболеваний,
которые
тоже
выступают
начислениями за фонд заработной платы, составляют 0,2 %. Соответственно,
совокупный размер начислений на фонд заработной платы составляет 30,2 %
от фонда заработной платы.
Укрупненная смета расходов на открытие бильярдной включает в себя
статьи затрат, относящихся на себестоимость продукции, без их разбивки на
постоянные и прямые затраты (таблица 24).
К сырью относится себестоимость реализуемых алкогольных напитков. В
90
смете предусматривается увеличение стоимости сырья и материалов на 10 %.
Стоимость мелков для кия включена в прочие расходы в связи с тем, что
является незначительной ежегодно (стоимость 12 шт. составляет 530 руб.).
Потребление электроэнергии составляет 30 кВт в час, тариф на
потребление электроэнергии для организаций составляет 6 руб. Расчет затрат
на электроэнергию проводился с учетом 12 часового рабочего дня 365 дней в
году. Предусматривается ежегодное увеличение стоимости расходов на
электроэнергию на 5 % ежегодно из-за повышения тарифов.
Таблица 24 - Укрупненная смета расходов на производство и реализацию
продукции
В тыс. руб.
Показатель
2019 год
2020 год 2021 год 2022 год 2023 год
Себестоимость всего, в том числе
9241,31
9808,60 10419,51 11078,14
11788,97
Материальные затраты
3832,5
4215,75 4637,33 5101,06
5611,16
Электроэнергия
788,4
827,82
869,21
912,67
958,31
Фонд заработной платы
2328
2388 2448,00 2508,00
2568,00
Начисления на ФОТ
703,06
721,18
739,30
757,42
775,54
Амортизация
259,35
259,35
259,35
259,35
259,34
Аренда
1260
1323,00 1389,15 1458,61
1531,54
Прочие расходы (телефон, мелки
70
73,5
77,18
81,03
85,09
для кия)
Общая величина потребности в начальном капитале для осуществления
проекта равна 2247,82 тыс. руб., что составляет значительную сумму. Данные
инвестиции будут потрачены на приобретение оборудования для открытия
бильярдной. Это принесет в будущем большую выгоду ООО «Эстеком», а
также позволит увеличить прибыль. Для финансирования данного проекта
планируется использовать как собственные, так заемные денежные средства.
Собственные средства в размере 247,82 тыс. руб. будут использованы из
нераспределенной прибыли. Заемные средства будут получены посредством
кредита, полученного в банке. Для получения кредита выбран ПАО Сбербанк
России, который в настоящее время предлагает кредит «Бизнес-Проект»
91
(http://www.sberbank.ru/ru/s_m_business/credits/long),
предназначенный
для
расширения бизнеса, модернизации производства или начала деятельности в
новой сфере. Годовая ставка 11 % годовых при сроке кредита 120 мес. Сумма
заемных средств 2000 тыс. руб. Кредит берется на покупку оборудования,
необходимого для оборудования бильярдной.
Данный кредит берется в банке на 5 лет. Вид платежа аннуитетный.
Проценты по кредиту выплачиваются ежемесячно. В соответствии с кредитным
калькулятором (http://www.banki.ru/services/calculators/credits/) общая сумма
выплат процентов по кредиту составит 609457 руб. или 121,90 тыс. руб. в год.
Основная сумма долга выплачивается равными частями в течение всего срока
пользования кредитом (60 мес.) и составляет 400 тыс. руб.
Финансовый результат производственной и
сбытовой
деятельности
ООО «Эстеком» от реализации проекта открытия бильярдной представлен в
таблице 25.
Таблица 25 – Финансовый результат производственной и сбытовой
деятельности в результате реализации проекта ООО «Эстеком»
В тыс. руб.
Показатель
1 Выручка от реализации
продукции без НДС
2. Общие затраты на
производство и сбыт продукции
3. Прибыль от продаж
4. Прочие расходы (проценты к
уплате (по кредиту))
5 Финансовый результат
(прибыль до налогообложения)
6 Налог на прибыль
7 Чистая прибыль (п. 5- п. 6)
2019 год
2020 год
2021 год
2022 год
2023 год
10654,35
11570,32 12570,41
13662,66
14855,90
9241,31
9808,60 10419,51
11078,14
11788,97
1413,04
1761,72
2150,90
2584,52
3066,93
121,90
121,90
121,90
121,90
121,90
1291,14
1639,82
2029,00
2462,62
2945,03
193,67
245,97
304,35
369,39
441,75
1097,47
1393,85
1724,65
2093,23
2503,28
Деятельность по открытию бильярдной будет осуществляться по
упрощенной системе налогообложения (доходы минус расходы) согласно НК
92
РФ ч. 2 главы 26.2, которая предусматривает замену уплаты налога на прибыль
организаций, налога на имущество организаций уплатой единого налога,
исчисляемого по результатам хозяйственной деятельности организаций за
налоговый период. Уплата налога будет производиться по итогам одного
календарного года по ставке 15 % от выручки предприятия минус расходы в
соответствии со ст. 346.20 НК РФ.
Для
оценки
экономической
эффективности
проекта
необходимо
определить показатели, отражающие его эффективность. Прежде всего, к таким
показателям относятся чистый дисконтированный доход, который представляет
собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными
к текущему моменту времени [9, c. 105].
Необходимость расчета чистого дисконтированного дохода отражает тот
факт, что сумма денег, которая есть в настоящий момент, имеет большую
реальную стоимость, чем равная ей сумма, которую полученная в будущем. К
прочим показателям экономической эффективности проекта относятся индекс
доходности, рентабельность проекта и срок его окупаемости.
Исходные данные для расчета экономической эффективности проекта
открытия бильярдной ООО «Эстеком» представлены в таблице 26.
Ставка дисконта для расчета эффективности проекта принята на уровне
11%, т.е. на уровне стоимости источника финансирования (источником
является банковский кредит).
Основным результатом операционной деятельности является получение
прибыли на вложенные средства. Соответственно, в денежных потоках при
этом учитываются все виды доходов и расходов, связанных с производством и
реализацией продукции, и налоги, уплачиваемые с указанных доходов.
Условием
финансовой
реализуемости
проекта
является
неразрывность
денежного потока или неотрицательность на каждом шаге накопленного сальдо
денежного потока.
В денежный поток от инвестиционной деятельности в качестве оттока
включаются прежде всего распределенные по шагам расчетного периода
93
затраты по созданию и вводу в эксплуатацию новых основных фондов. Кроме
того, в денежный поток от инвестиционной деятельности включается сумма
поступивших инвестиций [12, с. 94].
Таблица
26
-
Исходные
данные
для
расчета
экономической
эффективности проекта открытия бильярдной ООО «Эстеком»
Показатель
2018 год 2019 год 2020 год 2021 год 2022 год 2023 год
1. Эффект от
операционной
1097,47 1393,85 1724,65 2093,23 2503,28
деятельности (чистая
прибыль)
2. Эффект от
инвестиционной
деятельности:
- инвестиции в проект
2247,82
- погашение основного
-400
-400
-400
-400
-400
долга по кредиту
3. Поток для оценки
эффективности участия в
697,47 993,85 1324,65 1693,23 2103,28
проекте (п. 1+ п. 2)
4. Коэффициент
0,9
0,81
0,73
0,66
0,59
дисконтирования (r=11 %)
5 Чистая текущая
стоимость (п.3*п.4)
628,35
806,63
968,57
Итого
8812,48
2247,82
-2000
6812,48
-
1115,38 1248,19 4767,13
Оценка эффективности и расчет показателей эффективности реализации
стратегии диверсификации деятельности посредством открытия бильярдной
ООО «Эстеком» отражена в таблице 27.
Предлагаемые
мероприятия
позволяют
получить
чистый
дисконтированный доход значительно выше нуля, соответственно, инвестиции
в повышение финансовых результатов ООО «Эстеком» являются экономически
выгодными. Предложенный проект открытия бильярдной ООО «Эстеком» в
рамках реализации стратегии развития имеет и социальную эффективность,
которая выражается в следующем:
- создание новых рабочих мест, а соответственно снижение уровня
безработицы в регионе, а соответственно снижение выплат по безработице для
бюджета;
94
- пополнение регионального и федерального бюджета налогами и
взносами.
Таблица 27 - Оценка эффективности и расчет показателей эффективности
реализации стратегии диверсификации деятельности посредством открытия
бильярдной ООО «Эстеком»
Наименование Формула расчета
Расчет
Вывод
показателя
n
CFt
Чистый дисконтированный
Чистый
NPV = 
t − I0,
(1 + k )
доход составил 2519,31 тыс.
дисконтироt =1
руб., значит проект является
ванный доход, где CFt – поступления
денежных средств;
4767,13 - 2247,82 = экономически целесообразтыс. руб.
ным и может рассматриваться
I0 – первоначальное
2519,31
вопрос о его принятии.
вложе-ние средств;
k – желаемая норма прибыльности (ставка
дисконта) – 11 %
Индекс
Поскольку индекс
n
CF
прибыльности
4767,13 / 22477,82 доходности составляет 2,12
t
PI =
I
,
что больше 1, соответственно
0
t
= 2,12
t =1 (1 + k )
проект является
эффективным.
Рентабельность проекта
Рентабельность
(2,12-1)
/
5
*
100%
составляет 22,4 % - она
проекта, %
Р= (PI-1)/n *100 %
= 22,4
положительна, значит проект
экономически эффективен.
Период
Срок окупаемости
окупаемости,
предлагаемого проекта
лет
2247,82 / 4767,13 = составил 0,47 года, что не
превышает срока реализации
РР=I0/ЧТС
0,47
проекта, и составляет менее
года значит, проект является
эффективным.

Таким образом, предложенные мероприятия по открытию бильярдной в
рамках
реализации
стратегии
развития
позволят
улучшить
конечные
финансовые результаты деятельности ООО «Эстеком», а соответственно,
увеличить финансовые ресурсы организации. Кроме того, предложенные
мероприятия позволят снизить риск потери финансовых ресурсов, что является
стратегически важным фактором в долгосрочной перспективе.
95
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия развития предприятия общественного питания представляет
собой общий комплексный план развития организации, обеспечивающий
осуществление миссии и достижение стратегических целей организации.
Общественное питание сейчас является одним из самых перспективных и
быстроразвивающихся направлений пищевой отрасли. Об этом свидетельствует
ежегодное увеличение предприятий общественного питания. Основные
сложности в отрасли связаны с экономической обстановкой в стране, которая
оказывает влияния как на потребителей, так и поставщиков.
В настоящее время отрасль общественного питания переживает период
технологизации.
Объем
инвестиций
в
основной
капитал
ежегодно
увеличивается. На рынке общественного питания наибольший рост имеется в
таких сегментах демократичных предприятий — заведений класса «casual»,
«фаст-фуд», пиццерий. В секторе общественного питания активно развивается
франчайзинговая система ведения бизнеса. В традиционном сегменте франшиз
быстрого питания пальма первенства принадлежит международным брендам.
Разработка стратегии развития предприятия – процедура разработки
желаемого состояния организации, которое начинается с определения миссии и
целей организации. Необходимо проведение стратегического анализа для учета
внешних и внутренних факторов, благоприятствующих развитию предприятия
или тормозящих его.
Для
реализации
функционирования
стратегии
предприятию
и
для
дальнейшего
общественного
питания
успешного
необходимы
различные виды ресурсов. Под финансовым обеспечением предприятий
общественного
питания
следует
понимать
совокупность
собственных
денежных доходов, накоплений и капитала, а также внешних поступлений
денежных средств, аккумулируемых предприятиями для формирования
необходимых им активов в целях осуществления всех видов деятельности.
Выпускная квалификационная работа выполнена на примере ООО
96
«Эстеком». Основным видом деятельности ООО «Эстеком» выступает
деятельность ресторанов и кафе, т. е. общественное питание. В ООО «Эстеком»
используется
организационную
функциональная
структуру
структура
можно
управления.
охарактеризовать
Данную
разделением
зон
ответственности и единоначалием. Имущества и обязательства организации в
2017 г. увеличились. Наибольший удельный вес в структуре активов в 20152017 гг. занимает оборотный капитал, в структуре пассивов преобладает
собственный капитал.
Анализ финансового состояния ООО «Эстеком» позволяет сделать
следующие выводы:
― ООО «Эстеком» является независимым от внешних источников
финансирования и имеет устойчивое финансовое положение;
― условия ликвидности баланса не выполняются, имеет место
перспективная ликвидность;
―
предприятие
является
платежеспособным,
денежных
средств
достаточно для погашения текущих обязательств;
― отмечается высокая деловая активность предприятия;
― по значению показателя рентабельности основной
деятельности
ООО «Эстеком» относится к сверхрентабельным предприятиям, увеличение
рентабельности свидетельствует об увеличении эффективности использования
ресурсов предприятия;
― конечные показатели деятельности увеличились.
В результате исследования существующей стратегии развития для
исследуемого предприятия наиболее приемлемой является стратегия «максимакси», при котором предприятию необходимо укреплять свои позиции на
рынке путем инноваций, диверсификации, увеличения доли на рынке.
Проведенный анализ позволяет определить стратегию ООО «Эстеком», как
стратегию роста, т. к. предприятие, начиная с 2017 г. развивается и следует
отметить, что используется стратегия развития продукта, предполагающая
решение задачи роста за счет производства нового продукта, в частности
97
расширения ассортимента блюд посредством детского меню.
Главной стратегической задачей ООО «Эстеком» является максимизации
прибыли, которая с учетом возможностей и угроз, сильных и слабых сторон
может быть достигнута посредством таких стратегических направлений
развития,
как
развитие
новых
направлений
деятельности;
повышение
лояльность клиентов; расширение доли рынка.
Развитие первых двух направлений непосредственно приводит к
развитию третьего направления. Развитие новых направлений деятельности
присуще стратегии диверсификации, повышение лояльности клиентов и
расширение рынков сбыта – стратегии роста. Соответственно, ООО «Эстеком»
рекомендуется
использование
смешанной
стратегии:
наряду
с
уже
используемой стратегией роста, следует также использовать стратегию
диверсификации.
В результате проведенного исследования разработаны следующие
мероприятия для реализации стратегии развития ООО «Эстеком»:
1. Развитие новых направлений деятельности:
- открытие бильярдного зала;
- проведение мастер-классов по кулинарии;
2. Повышение лояльности клиентов:
- разработка и внедрение мобильного приложения;
- разработка и ведение корпоративного блога.
Для оценки эффективности стратегических направлений развития ООО
«Эстеком»
выбрано
такое
направление,
как
открытие
бильярдной.
предложенные мероприятия по открытию бильярдной в рамках реализации
стратегии развития позволят улучшить конечные финансовые результаты
деятельности ООО «Эстеком», а соответственно, увеличить финансовые
ресурсы организации. Чистый дисконтированный доход больше нуля,
соответственно инвестиция экономически эффективна. Индекс доходности
выше единицы, следовательно, инвестиции экономически выгодны.
98
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Налоговый кодекс РФ. Часть вторая. Закон РФ от 5 августа 2000г.
№117-ФЗ (в ред. от 07.03.2018 г. № 50-ФЗ// Справочно-правовая система (СПС)
«Консультант плюс».
2. Федеральным законом «О страховых тарифах на обязательное
социальное
страхование
от
несчастных
случаев
на
производстве
и
профессиональных заболеваний на 2006 год» от 22.12.05 № 179-ФЗ (в ред. от
31.12.2017 г. № 484-ФЗ) // Справочно-правовая система (СПС) «Консультант
плюс».
3. Батраева Э. А. Экономика предприятия общественного питания.
Учебник и практикум для академического бакалавриата.- М.: Юрайт, 2018. – с.
390.
4. Воронина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров /
М.В. Воронина. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 c.
5. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для
академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.
6. Екимова, К.В. Финансовый менеджмент: Учебник для прикладного
бакалавриата / К.В. Екимова, И.П. Савельева, К.В. Кардапольцев. - Люберцы:
Юрайт, 2016. - 381 c.
7. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т.
Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c.
8. Кириченко, Т.В. Финансовый менеджмент: Учебник / Т.В. Кириченко.
- М.: Дашков и К, 2016. - 484 c.
9. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т.
Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 623 c.
10.Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.
11.Малюк,
В.И.
Стратегический
менеджмент.
предприятие
стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и
99
магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.
12.Рогова, Е.М. Финансовый менеджмент: Учебник и практикум. / Е.М.
Рогова, Е.А. Ткаченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 540 c.
13.Сидоров,
М.Н.
Стратегический
менеджмент:
Учебник
для
прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.
14.Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н.
Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c.
15.Фридман, А.М. Экономика предприятия общественного питания:
Учебник для бакалавров / А.М. Фридман. - М.: Дашков и К, 2016. - 464 c.
16.Экономика
предприятия
(торговли
и
общественного
питания):
Учебник / С.Е. Метелев, Н.М. Калинина, С.Е. Елкин, В.П. Чижик. – Омск:
Издатель Омский институт (филиал) РГТЭУ, 2016. – 474 с.
17.Экономика предприятия общественного питания: краткий курс лекций
/ Сост.: В.В. Торопова // ФГБОУ ВПО «Саратовский ГАУ». – Саратов, 2016. –
49 с.
18.Гришков А. В. Разработка стратегий развития бизнеса // Молодой
ученый. — 2017. — №38. — С. 53-55.
19.Дубовцева А. Р.,Петухова В. А. Стратегия развития предприятий
общественного питания //Государство и бизнес. Современные проблемы
экономики. - 2016.- № 1.- С. 145-147.
20.Пьянова М. Э., Искандарян Г. О. Совершенствование стратегии
развития предприятия// Развитие науки и технологий: Проблемы и перспективы
развития. - 2017.- № 1.- с. 107-119.
21.Якушева В. В. Разработка стратегии развития организации // Молодой
ученый. — 2017. — №51. — С. 201-204.
22.Виды
стратегий
[Электронный
ресурс]:
URL:
http://infomanagement.ru/lekciya/vidi_strategiy (дата обращения: 17.02.2018).
23.Зиятдинова П.М., Зиятдинова В. В. Анализ франшиз общественного
питания [Электронный ресурс]: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analizfranshiz-bystrogo-pitaniya (дата обращения: 28.02.2018).
100
24. Кредитный
калькулятор
[Электронный
ресурс]:
URL:
http://www.banki.ru/services/calculators/credits/) (дата обращения: 28.05.2018).
25.Официальный сайт ООО «Бильярд-Проф» [Электронный ресурс]:
URL: https://billiard-prof.ru/ (дата обращения: 22.05.2018).
26.Официальный сайт ПАО Сбербанк России – Кредиты юридическим
лицам [Электронный ресурс]: URL:
http://www.sberbank.ru/ru/s_m_business
/credits/long (дата обращения: 20.05.2018).
27.Официальный сайт ресторана и кафе Лабиринт [Электронный ресурс]:
URL: http://labirintclub.ru/ (дата обращения: 25.05.2018).
28.Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики
[Электронный ресурс]: URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 13.02.2018).
29.Развитие общественного питания в России [Электронный ресурс]:
URL: http://foodis.ru/article/razvitie-obshhestvennogo-pitaniya (дата обращения:
15.02.2018).
30.Стратегия
развития
предприятия
[Электронный
ресурс]:
URL:
http://business-ideal.ru/strategiya-razvitiya-predpriyatiya-chto-predstavlyaet-sobojstrategiya-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 16.02.2018).
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
Приложение 3
(обязательное)
Анализ имущественного положения ООО «Эстеком»
Таблица 3.1
2015 г.
Наименование
показателей
Основные средства
Итого основной
капитал
Запасы
Денежные средства
Дебиторская
задолженность
Итого оборотный
капитал
Итог баланса
Уставный капитал
Нераспределенная
прибыль
Итого собственный
капитал
Долгосрочные
заемные средства
Кредиторская
задолженность
Итого заемный
капитал
Итог баланса
2016 г
2017 г.
Абс. откл.
Относит.
откл., %
2016
2017 г. 2016 г. 2017 г.
г. от
от к 2015 к 2016
2015
2016 г. г.
г.
г.
тыс.
руб
%
тыс.
руб
%
тыс.
руб
%
73
2,18
60
3,74
139
4,55
-13
79
82,19 231,67
73
2,18
60
3,74
139
4,55
-13
79
82,19 231,67
2794
94
83,58
2,81
1357
100
382
11,43
88
3270
97,82
1545
84,55 1229 40,23 -1437 -128 48,57 90,57
6,23 1612 52,77 6
1512 106,38
5,48
75
2,45 -294
-13
23,04 85,23
96,26 2916 95,45 -1725 1371 47,25 188,74
3343 100,00
100
3,08
1605 100,00 3055 100,0 -1738 1450 48,01 190,34
100
6,64 100 3,38
0
0 100,00 100,00
2253
69,47
108
7,18
1793 60,68 -2145 1685
4,79
-
2353
70,39
208
12,96 1893 61,96 -2145 1685
8,84
-
0
0,00
0
-
-
990
29,61
1397
87,04 1162 38,04 407
-235 141,11 83,18
990
29,61
1397
87,04 1162 38,04 407
-235 141,11 83,18
3343 100,00
0,00
0
0,00
0
0
1605 100,00 3055 100,0 -1738 1450 48,01 190,34
114
Приложение 4
(обязательное)
Показатели оборачиваемости ООО «Эстеком» в 2015-2017 гг.
Таблица 4.1
Показатели
1 Объем реализованной
продукции, тыс. руб.
2 Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
Запасов
дебиторской задолженности
денежные средства
3 Коэффициент
оборачиваемости оборотных
активов
запасов
дебиторской задолженности
денежные средства
4 Коэффициент закрепления
оборотных активов
запасов
дебиторской задолженности
денежные средства
5 Длительность оборота
оборотных активов, дни
запасов
дебиторской задолженности
денежные средства
6. Среднегодовая стоимость
активов
Коэффициент
оборачиваемости активов
Длительность оборота активов
7. Среднегодовая стоимость
кредиторской задолженности
Коэффициент
оборачиваемости
кредиторской задолженности
Длительность оборота
Абс. откл.
Относит. откл.
2017 г.
2017 г.
2016 г. от
2016 г. к
от 2016
к 2016
2015 г.
2015 г.
2015 г. 2016 г. 2017 г.
г.
г.
15223 13980 32560
-1243,00
18580
4115 2407,5 2230,5
-1707,50
-177
1293
81,5
856
-247,00
-1472,00
11,50
-782,5
-153,5
759
89,36 62,30
13,77 34,68
113,45 882,47
14,60
2,11
8,79
156,97 251,39
0,18
18,45
50,57 340,02
-33,92 -106,09
102,76 373,85
667,07 671,56
80,95 26,39
2322,5 2075,5
1707 235
85,5
97
3,70
5,81
6,55 6,74 25,18
8,92 59,49 399,51
178,05 144,12 38,04
0,27
0,17
0,07
-0,10
-0,10
0,15
0,11
0,01
0,15
0,02
0,01
0,04
0,00
0,03
0,00
-0,10
0,00
-0,11
-0,01
0,02
97,31 62,00
24,66
-35,32
-37,33
54,92 53,45 14,30
40,37 6,05
0,90
2,02 2,50
9,46
2474,0
4170,50
2330,00
0
-1,48
-34,32
0,48
-39,15
-5,15
6,97
3,65
-1696,50 -144,00
91,83 232,90
58,51
63,71
92,65
39,78
97,31 26,75
14,99 14,89
123,54 378,90
63,71
39,78
97,31 26,75
14,99 14,89
123,54 378,90
59,32
94,18
5,65
13,97
2,00
8,32
98,63 63,71
25,76
-34,92
-37,95
979 1193,5 1279,5
214,50
86,00
121,91 107,21
-3,84
13,73
75,33 217,25
15,55 11,71
25,45
23,15 30,73
14,15
7,58
-16,59
154,81 247,30
64,60
132,75
40,44
46,03
115
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа