close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Захаркина Анастасия Васильевна. Разработка системы оценки эффективности логистической деятельности предприятия

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Общий объем выпускной квалификационной работы: 97 страниц, в том
числе 19 таблиц, 14 рисунков, 2 формулы, 53 источника списка литераторы.
Тема выпускной квалификационной работы: «Разработка системы оценки
эффективности логистической деятельности предприятия». Выпускная
квалификационная работа носит характер практического применения ее
результатов.
Перечень
ключевых
слов:
логистика,
материальный
потом,
информационный поток, логистическая цепь, логистическая система, система
логистики, метод оценки, эффективность.
Цель исследования заключается в разработке
системы оценки
эффективности логистической деятельности Центрального дивизиона ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638.
Объектом исследования выступает Центральный Дивизион ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638.
Предметом
исследования
выступили
вопросы
организации
логистической деятельности Центрального Дивизиона ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» № 5638.
Выпускная
комплексного
квалификационная
подхода
с
работа
применением
проводилась
методов
на
основе
сравнительного
и
статистического анализа, методов аналогий, графических и других методов
сбора, обработки, обобщения и анализа информации. В процессе выполнения
работы использовались методы наблюдения и сопоставления, методика
организации логистической деятельности на предприятии.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложения.
Во введении обозначена актуальность выбранной темы; обозначена
цель исследования и задачи, необходимые для ее достижения; определен
объект и предмет исследования; обозначены теоретическая база работы;
5
определены методы, используемые в процессе исследования и приведена
структура данной работы.
В первой главе раскрывается понятие и сущность логистической
деятельности предприятия, рассматриваются методы оценки эффективности
логистической деятельности, а также представлены основные подходы к
повышению эффективности логистической деятельности предприятия.
Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена оценке
эффективности логистической деятельности Центрального Дивизиона ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638.
В третьей главе рассматриваются основные показатели предлагаемой
системы оценки эффективности логистической деятельности Центрального
Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638, а также
обоснование
внедрения
системы
оценки
эффективности
реализации
стратегии Центрального Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка»
№ 5638
В заключении обобщены основные выводы и рекомендации.
Практическая значимость исследования состоит в том, что его
результаты носят прикладной характер и могут быть использованы в
деятельности розничных торговых предприятий, а именно ЦД ООО
«Агроторг»
магазин
конкурентоспособности.
«Пятёрочка»
№
5638
для
повышения
их
6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….
1. ПОНЯТИЕ ЛОГИСТИКИ, МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И ПОДХОДЫ К
ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
8
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………... 11
1.1 Понятие логистики и логистической деятельности…………………….. 11
1.2 Методы оценки эффективности логистической деятельности………… 19
1.3 Основные подходы к повышению эффективности логистической
деятельности предприятия………………………………………………….
23
2. ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
НА
ПРИМЕРЕ
ЦЕНТРАЛЬНОГО
ДИВИЗИОНА
ООО
«АГРОТОРГ»
МАГАЗИН «ПЯТЁРОЧКА» №5638…………………………………………. 33
2.1 Общая характеристика Центрального дивизиона ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» №5638…………………………………………………. 33
2.2 Система оценки логистической деятельности Центрального
Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638………………
51
3.
РАЗРАБОТКА
СИСТЕМЫ
ОЦЕНКИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРАЛЬНОГО ДИВИЗИОНА
ООО «АГРОТОРГ» МАГАЗИН «ПЯТЁРОЧКА» № 5638…………………. 65
3.1 Основные составляющие предлагаемой системы оценки
эффективности логистической деятельности Центрального Дивизиона
ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638……………………………. 65
3.2 Экономическое обоснование внедрения системы оценки
эффективности логистической деятельности Центрального Дивизиона
ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638…………………………….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………..
Приложение 1………………………………………………………………….
74
83
89
95
Приложение 2………………………………………………………………….
Приложение 3………………………………………………………………….
96
97
7
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время тема оценки эффективности актуальна во всех
областях деятельности предприятия тем, что в современных экономических
условиях
деятельность
каждого
хозяйствующего
субъекта
является
предметом пристального внимания обширного круга участников рыночных
отношений
(организаций
и
лиц),
заинтересованных
в
результатах
функционирования предприятия. На основании доступной им отчетноучетных
данных
обозначенные
лица
стремятся
произвести
оценку
финансового положения предприятия. Основным инструментом для чего
служит оценка эффективности логистической деятельности. При ее помощи
можно
объективно
анализируемого
оценить
объекта:
внутренние
и
внешние
охарактеризовать
отношения
платёжеспособность,
эффективность и доходность деятельности, перспективы развития, а затем по
его результатам принять обоснованные решения.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается
в том, что эффективное управление в современных условиях рынка –
необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития
и реализации конкурентных преимуществ предприятия.
Цель исследования заключается в разработке
системы оценки
эффективности логистической деятельности Центрального дивизиона ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638.
Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс
следующих задач:
Во–первых, определить экономическое содержание основных понятий
логистической деятельности компании;
Во–вторых, определить методы оценки эффективности логистической
деятельности
и
основные
подходы
логистической деятельности компании;
к
повышению
эффективности
8
В–третьих,
деятельности
обозначить
Центрального
ключевые
дивизиона
моменты
ООО
характеристики
«Агроторг»
магазин
«Пятёрочка» №5638.
В–четвертых,
провести
анализ
логистической
деятельности
Центрального Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638;
В пятых, обозначить основные составляющие предлагаемой системы
оценки
эффективности
логистической
деятельности
Центрального
Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638;
В–шестых, дать экономическое обоснование внедрения системы
оценки
эффективности
логистической
деятельности
Центрального
Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 через создание
логистического отдела на базе дивизиона.
Объектом исследования выступает Центральный Дивизион ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638.
Предметом исследования выступили логистическая деятельность
Центрального Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638.
Теоретической базой работы стали труды отечественных и зарубежных
учёных, а именно специалистов в области анализа логистики, менеджмента и
деятельности предприятия в целом. В первую очередь, это работы
экономистов, таких как, Аникин Б.А., Воронин А.Д., Ковалев В.В, Корсаков
А.А., Никифоров В.В., Проценко, О.Д.
Среди исследований зарубежных учёных в рассматриваемой области
следует отметить работы Jonson J. C., Wood D. F., Lukina L.V. Гаджинский
А.М., Гёттинг, Б.
Информационной базой исследования являются фактические данные и
материалы отчетности Центрального дивизиона ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка», а также информация, представленная на официальном сайте
ООО «Агроторг», X5 Retail Group и магазинов «Пятёрочка».
Выпускная
комплексного
квалификационная
подхода
с
работа
применением
проводилась
методов
на
основе
статистического
и
9
сравнительного анализа, методов аналогий, графических и других методов
сбора, обработки, обобщения и дальнейшего анализа получено информации.
В процессе выполнения работы использовались методы наблюдения и
сопоставления, методика организации логистической деятельности на
предприятии.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложения.
Во
введении
обозначена
актуальность
выбранной
темы;
цель
исследования и задачи, необходимые для ее достижения; определен объект и
предмет исследования; теоретическая база работы; определены методы,
используемые в процессе исследования и приведена структура данной
работы.
В первой главе раскрывается понятие и сущность логистической
деятельности предприятия, рассматриваются методы оценки эффективности
логистической деятельности, а также представлены методические подходы к
повышению эффективности логистической деятельности предприятия.
Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена оценке
эффективности логистической деятельности Центрального Дивизиона ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638.
В третьей главе рассматриваются основные показатели предлагаемой
системы оценки эффективности логистической деятельности Центрального
Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638, а также
обоснование
внедрения
системы
оценки
эффективности
реализации
стратегии Центрального Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка»
№ 5638
В заключении обобщены основные выводы и рекомендации.
10
1. ПОНЯТИЕ ЛОГИСТИКИ, МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И ПОДХОДЫ К
ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1
В
Понятие логистики и логистической деятельности
настоящее
время
в
современных
условиях
хозяйствования
существует ряд подходов к определению логистика и формулировки данного
понятия. Так, в большинстве логистику связывают с такими понятиями как
материальный поток и поток информации.
В свою очередь, в литературных источниках отечественной литературы
приобретает наибольшее распространение подход к логистике как научнопрактическому
направлению
хозяйствования,
суть
данного
подхода
заключается в наиболее эффективном управлении информационными
потоками в сферах производства и обращения.
В начале ХХ века дается следующее определение анализируемому
понятию: «логистика – наука о планировании, контроле и управлении
транспортированием,
складированием
и
другими
материальными
и
нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и
материалов
до
производственного
предприятия,
внутризаводской
переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой
продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями
последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей
информации» [45, с. 38].
Обобщив сказанное выше, можно предложить следующее понятие:
логистика – это наука, об эффективной деятельности процесса организации,
планирования, контроля и регулирования движения информационного и
материального потомков в пространстве и во времени от их источника
первичного до непосредственно конечного потребителя.
Логистика
предполагает
формирование
и
обеспечение
функционирования материального потока на отдельных этапах движения
11
материалов. Выделяют три функции логистики [45, с. 33]:
1.
интегрирующая, которая заключается в формировании процесса
товародвижения как единой целостной системы;
2.
организующая, которая состоит в обеспечении взаимодействия и
согласование стадий и действий участников товародвижения;
3.
управляющая, она проявляется через поддержание параметров
материалопроводящей системы в заданных пределах.
Логистика объединяет стадии закупки, производства и сбыта в один
единый процесс [26, с. 212]. Посредством логистики управление движением
потоков
материалов
осуществляется
как
управление
одной
единой,
интегрированной системой, включающей источник сырья, ряд стадий
обработки и сбыта готовых изделий [19, с. 50] осуществляется процесс
перехода от частных, локальных задач подсистем к уже глобальным целям
производственной организации.
Далее
рассмотрим
логистическую
координации,
используя
функциональную схему логистики на предприятии (рис.1).
Рисунок 1. – Функциональная схема логистики [39, с. 61]
Анализируя функциональную схему логистики, можно сделать вывод,
12
что
все
перечисленные
выше
функции
логистики
заключаются
в
координации D и S на товары. В этом смысле логистика и маркетинг тесно
взаимосвязаны, а утвердившаяся формула – маркетинг формирует D, а
логистика его реализует – имеет под собой весомое основание [52, с. 18]. В
известной степени формула применима и к координации взаимоотношений
логистики и производства [38, с. 168]. Так, логистика занимается
«соединением» двух сфер: предъявляемого рынком D с выдвигаемым
предприятием
предложением,
базирующегося
на
соответствующей
информации [53, с. 71-74]. Отмеченные особенности непосредственно
воздействуют
на
объем
и
протекание
информационных
и
МП
в
логистической системе, а также определяют характер экономических и
организационных отношений, которые возникают между отдельными
звеньями цепи, проводящей материалы.
В логистике в рамках координационных функций можно выделить
оперативное планирование, как еще одно из ее направлений, продиктованное
стремлением компании сократить размер запасов, при этом,
не снижая
эффективности производственной и сбытовой деятельности [45, с. 33]. Суть
данного планирования заключается в том, что на основании прогноза D,
который корректируется далее в процессе поступления новых заказов, идет
процесс
разработки
графика
перевозок
и
затем
в
формируется
скорректированный порядок управления запасами готовой продукции,
который по итогу определяет планирование производства, разработку
программ снабжения сырьем и комплектующими изделиями.
Главная цель логистики заключается в своевременном и необходимом
количестве
доставки
произведенной
продукции
в
нужное
место
с
минимальными издержками [2, с. 102]. Сущность логистики определяется
совокупностью логистических функций и целей.
Предметом
логистики
как
науки
служат
организационно-
экономические отношения в сфере товародвижения на этапах закупки,
производства и сбыта объектов продукции [3, с. 53]. Логистика как научная
13
дисциплина исследует общие свойства, законы и закономерности создания
логистических систем [3, с. 53].
Каждая наука имеет определяет свое содержание, так логистика
содержанием определяет установление причинно-следственных связей, а
также закономерностей, которые присущи непосредственно процессу
товародвижения,
в
целях
определения
и
реализации
на
практике
эффективных организационных форм и методов управления ИнфП иМП.
Понятие «логистика» включается в себя ряд составляющих ее
терминов. Определим их далее.
Материальный поток (далее по тексту заменим «материальный
поток» сокращением МП) – это находящиеся в состоянии движения
материальные ресурсы и
незавершенная продукция, к которым
применяются логистические операции, связанные с их физическим
перемещением в пространстве: погрузка, разгрузка, затаривание,
перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение, и т.п. [32, с. 16].
Иными словами, МП – это материальные ресурсы, незавершенное
производство, готовая продукция, рассматриваемые приложения к
ним различных логистических операций и отнесенные к временному
интервалу [32, с. 16].
Множество
элементарных
потоков,
которые
непосредственно
формируются на предприятии, составляет интегральный (общий) МП,
обеспечивающий нормальное функционирование самого предприятия. Схема
движения МП представлена далее на рис. 2.
Рисунок 2. – Схема движения МП [33, с. 58]
14
Выделяют внешний и внутренний, входящий и выходящий МП [4, с.
191]. Так, внешний МП представляет собой поток, который протекает во
внешней по отношению к данной логистической системе среде [4, с. 191].
Внешний финансовый поток протекает во внешней среде, то есть за
пределами рассматриваемой логистической системы [4, с. 191]. Внутренний
финансовый
поток
существует
внутри
логистической
системы
и
видоизменяется за счет выполнения с соответствующим МП целого ряда
логистических функций и операций [4, с. 191].
Непосредственно
управление
МП
подразумевает
определение
параметров траектории направлений движения материалов, к числу которых
можно отнести:
наименование и количество материальных ресурсов;
начальную (выбор поставщика) и конечную (выбор потребителя) точки;
время (срок выполнения заказа) [14, с. 363-369].
Информационный поток (далее по тексту заменим «информационный
поток» сокращением ИнфП)
(бумажной
и
электронной)
– поток сообщений в устной, документной
и
других
формах,
соответствующий
материальному или сервисному потоку в рассматриваемой логистической
системе, и предназначенный в основном для реализации управляющих
функций [32, с. 23].
Так, ИнфП представляет собой совокупность циркулирующих внутри
логистической системы, между нею и внешней средой сообщений, которые
необходимы для управления и контроля логистических операций.
ИнфП можно охарактеризовать источником возникновения или
направлением или периодичностью, а также объемом, скоростью передачи и
т.д. Управление таким потоком включает изменение направления потока и
ограничение параметров [24, с. 47].
15
Логистическая цепь — это множество звеньев логистической системы,
упорядоченных (оптимизированных) по материальному (информационному,
финансовому) потоку с целью проектирования и реализации отдельных
бизнес–процессов,
направленных
на
реализацию
нужд
и
запросов
потребителей [4, с. 60]. Иными словами, логистическая цепь представляет
собой линейно упорядоченное множество физических и/ или юридических
лиц
[50,
с.
12],
которые
осуществляют
логистические
операции,
направленные на проведение внешнего МП от одной логистической системы
до другой в случае производственного потребления, а в случае личного
непроизводственного потребления до конечного потребителя (рис. 3).
Рисунок 3. – Логистическая цепь
Анализируя логистическую цепь, можно обозначить, что основными ее
звенья это поставщики материалов, склады, транспорт, распределительные
центры, производители товаров, потребители продукции.
Логистическая система представляет собой сложно организационную
завершенную (структурированную) экономическую систему, которая состоит
из элементов–звеньев (подсистем), взаимосвязанных в едином процессе
управления материальными и сопутствующими потоками [4, с. 50].
Различают макрологистические и микрологистические системы.
16
Организационный механизм реализации отмеченных целей может быть
представлен в виде системы логистики.
Система логистики представляет собой совокупность форм, методов и
правил организации и управления МП [13, с. 82].
В составе системы логистики выделяют три уровня подсистем:
элементный, функциональный, организационный.
Каждая из отмеченных подсистем решает свои задачи.
Рисунок 4. – Состав системы логистики [13, с.83-89]
Анализируя состав системы логистики, можно сделать вывод, что
наиболее трудоемким и массивным является блок «функциональный
уровень», блок «элементный уровень» преставлен укрупненными блоками, а
блок «организованный уровень» определяет основную цель деятельности
логистики на базе предприятия. Наличие слабой взаимосвязи производства с
логистикой при реализации этой функции может привести к увеличению
размеров запасов на разных участках и созданию дополнительной нагрузки
непосредственно на производство.
17
Цели второго уровня служат средствами по достижению главной цели
логистики, они и определяются характером деятельности предприятия в
сфере логистики (табл. 1).
Таблица 1. – Основные цели логистики и направления работы по их реализации
Область
деятельности
логистики
Закупка материалов
осуществление
закупок
по
минимальным
ценам; повышение
уровня надежности
Основные
поставок;
цели
обеспечение
логистики
синхронности
взаимодействия
процессов поставки
и
обработки
материальной
продукции.
формирование
комплексных заявок
на
необходимые
материалы; выбор
надежных
поставщиков;
разработка графика
доставки
Направления
материалов;
работы по
проектирование
и
реализации
организация
целей
функционирования
логистики
подразделений
предприятия,
участвующих
в
техническом
и
материальном
обеспечении
процесса
производства.
Производство изделий
Сбыт готовой
продукции
обеспечение
непрерывности процесса
производства [43, с. 84];
выполнение полученных
заказов по ассортименту
и качеству; минимизация
затрат на производство;
производство
берет
тактику приспособления
к меняющемуся D;
снижение уровня запасов
уже готовой продукции.
высокая
степень
готовности
поставок;
удовлетворение
D
потребителей [46, с.
81];
поставка
продукции
согласно
заказам и договорам.
предприятие
транспортирования
материалов в процессе
производства;
организация
доставки
материалов к рабочим
местам предприятия [50,
с. 2237];
управление
МП
непосредственно
в
процессе производства
товарной продукции [44,
с 46];
управление
запасами
материалов
в
производстве.
установление прямых
связей с потребителями
продукции,
формирование
портфеля
заказов;
организация доставки
продукции
потребителям;
организация сервисного
обслуживания
потребителей;
организация процесса
складирования готовой
продукции;
управление
запасами
непосредственно
готовой продукции
18
Так, анализируя основные цели логистики и направления работы по их
реализации, можно сделать ввод, что наиболее значимой функцией службы
логистики служит доставка сырья и комплектующих в цеха, непосредственно
к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции в места
хранения. А при реализации этой функции довольно слабая взаимосвязь
производства с логистикой приводит к росту показателей числа запасов на
разных участках, а так же к созданию дополнительной нагрузки на процесс
производства.
Таким образом, логистика представляет собой
науку о процессе
организации, планирования, контроле и о регулировании движения ИнфП и
МП в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного
потребителя. Можно обозначить три основные функции логистики:
интегрирующая, то есть формирование процесса товародвижения, как единой
целостной системы; организующая, то есть обеспечение взаимодействия и
согласование стадий и действий участников товародвижения; управляющая,
то есть поддержание параметров материалопроводящей системы в заданных
пределах. В свою очередь логистическая цепь представляет собой линейно
упорядоченное
множество
физических
и/
или
юридических
лиц,
осуществляющих логистические операции по проведению внешнего МП от
одной логистической системы до другой в случае производственного
потребления
или
до
конечного
потребителя
в
случае
личного
непроизводственного потребления.
1.2 Методы оценки эффективности логистической деятельности
Компании,
организовавшие
службы
логистики
на
базе
своих
предприятиях, обязательно должны проводить оценку эффективности их
деятельности, которая осуществляется в виде обратной связи – задания
управленческим звеньям – принятие решений службой логистики – их
19
осуществление – оценка результатов деятельности управленческих звеньев
[20, с. 13].
В современных условиях хозяйствования существует несколько
методов оценки логистичской деятельности на предприятии, но абсолютно
любой
из
них,
предполагает
сравнение
результатов
деятельности
определенного направления логистики с намеченными ранее целями и анализ
затрат, продуктивности или сервиса. Рассмотрим существующие методы
более подробно.
1.
Метод затрат [4, с. 117].
Он основан на установлении
предприятием уровня стоимостного критерия для каждой отдельной функции
логистики. Стоимостной критерий может также устанавливаться на единицу
веса, поставляемого или отгружаемого объема произведенной продукции,
поставку в целом или конкретный заказ.
2.
Метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности
службы логистики при его применении носит количественный характер и
выражается, как правило, в физических единицах измерения [28, с. 38],
например, отгрузка продукции в единицах измерения– тонна, выполнение
какого-то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей
комплектации единиц измерения.
Количественные характеристики единиц измерения товара на «входе»
сравнивают с полученными результатами на «выходе». То есть, оценивается
общий объем работ в соотнесении к единице продукции.
3.
Метод сервиса [12, с. 100]. По этому методу в качестве критерия
принято считать оценку оказываемых услуг по следующим параметрам:
время (протяженность оказания услуг); точность (исполнение в срок);
последовательность (соблюдение графика технологического процесса);
размер убытков (количество повреждений конечной готовой продукции в
результате погрузки-разгрузки, транспортировки и складского хранения).
В современных условиях при постоянно возрастающей конкуренции
качество сервиса приобретает качество сервиса, как на внутренних, так и на
20
международных
рынках.
В
связи
с
чем
суммарные
показатели
результативности оценки услуг предприятия позволяют выявить приоритет
определенного предприятия в отношении эффективного функционирования
службы логистики.
Является ли эффективной работа менеджеров службы логистики на
предприятии или нет можно оценить, как правило, по трем факторам:
регулярному управлению, решению проблем, осуществлению проектов.
Рассмотрим их.
Во-первых,
регулярное
управление
[4,
с.
117].
Управление
ежедневными операциями и выполнение конкретных целей, поставленных
фирмой по производительности, финансированию проектов, многим другим
аспектам деятельности логистики.
Во-вторых,
осуществление проектов
[12, с.
99]. Возможности
менеджера осуществлять задуманные и планируемые проекты, оперативно
корректировать
действия
по
ним,
способствовать
повышению
производительности труда как в целом на предприятии, так и по отдельным
направлениям логистики.
В-третьих,
решение
проблем
[28,
с.
38].
Умение
менеджера
диагностировать возникающие проблемы и находить оптимальные решения,
постоянно улучшать сервис и повышать окупаемость затрат как по времени,
так и по абсолютной величине.
Компания также может оценивать своих менеджеров по умению
находить и развивать управленческие качества служащих, по умению
заинтересовывать служащих в реализации различных проектов [27, с. 13].
На практике была выработала система стандартов, в соответствии с
которой предприятие может оценить деятельность службы логистики и их
менеджеров. К таковым относятся [9, с. 240-249]:
Во-первых, постоянный контроль запасов товаров в текущем году и
нахождение возможности их сокращения на складах предприятия и в системе
распределения.
21
Во-вторых, уровень обслуживания потребителей 92%, выраженный в
доступности продукта и готовности его к отгрузке в 5 дней непосредственно
со дня принятия заказа.
В-третьих, постоянное поддержание расходов на деятельность службы
логистики на предприятии на уровне 3,5% от объема продаж в текущем году.
Доля всех видов транспортных расходов до 2,5% от объема продаж в
текущем году и 2,4% в следующем году.
Сокращение различных повреждений товаров при погрузке-разгрузке
до 10% от объема продаж в текущем году.
Поддержание высокой точности исполнения заказов по времени и
необходимой комплектации товаров на уровне 98%.
В
современном
мире,
можно
проследить
тенденцию
прямого
стремления предприятий, используя различными средства и пути в целях
повышения уровня эффективности управления логистикой, например, ставя
ориентир
на
достижение
намеченных
целей,
на
повышение
заинтересованности сотрудников, а так же с помощью использования
аналитических средств.
Имитационные
и
экономические
модели
должны
быть
в
непосредственном доступе сотрудников предприятия и разработаны в виде
компьютерных IT-программ. Ведь, использование аналитических средств
позволяет
моделировать
экономические
процессы.
На
предприятии
значительную роль играет и соблюдение перечисленных ранее системы
стандартов для повышения эффективности управления службой логистики.
Путем сопоставления их с полученными результатами в количественном
выражении,
сравнением
с
планируемыми
оценивается
деятельность
сотрудников службы логистики.
Таким образом, современные компании, организовавшие на базе своих
предприятий службы логистики, непременно должны проводить оценку
эффективности их деятельности, для чего существует ряд основных методов.
Среди которых можно выделить: во-первых, метод затрат, который основан
22
на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий для каждой
отдельной
функции
логистики
на
предприятии;
во-вторых,
метод
продуктивности, где оценка эффективности деятельности службы логистики
при его применении носит количественный характер и выражается, как
правило, в физических единицах измерения; в-третьих, метод сервиса. По
этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по ряду
параметров.
1.3
Основные подходы к повышению эффективности
логистической деятельности предприятия
В современных условиях можно выделить три основных подхода к
повышению эффективности логистической деятельности предприятия.
Первый метод заключается в усилении взаимодействия между
различными функциональными звеньями путем, применяя путь улучшения
различных экономических механизмов, использование которых выступает
как один из основных путей обеспечения координации между различными
функциональными областями в пределах предприятия [45, с. 164].
Второй заключается в достижении необходимого уровня координации
через
организационные
предприятием [38, 179].
преобразования
в
структуре
управления
23
На
предприятии
имеются
специальные
подразделения
при
традиционной организации управления, они занимаются конкретным видом
логистической деятельности (снабжением, перевозками, складированием
либо сбытом и др). При использовании обозначенного метода будет
осуществляться фрагментированное логистическое управление, которое в
свою очередь порождает ряд проблем, вызванных тем, что у каждого
подразделения на предприятии имеются свои собственные цели, все они
обусловлены сущностью деятельности каждого подразделения и объективно
приоритетами, спецификой конкретной деятельности данного предприятия.
Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, а транспортный
отдел, в свою очередь, стремится к полной загрузке транспортных средств,
отдел складирования старается снизить запасы, отдел сбыта заинтересован в
быстром реагировании на D, производство заинтересовано в бесперебойной
работе и т.д.
Все перечисленные цели сами по себе, непосредственно, важны для
эффективного функционирования каждого подразделения в частности, но по
объективным причинам они находятся в конфликте между собой. Приведем
пример в подтверждение, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с
целью экономии денежных средств, что, в свою очередь, может приводить к
дефициту материалов, сырья, комплектующих и т.п. В свою очередь, любое
производство стремится организовать свою деятельность без дефицита в
результате, приводящего к простою оборудования, рабочих, к срыву
поставок готовой продукции [31, с. 60]. Так, отдел снабжения может
стремиться сократить свои расходы, используя путь редкого размещения
заказов, но в более крупных размерах.
Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики
внутри предприятия (рис. 5).
излишние запасы
всех
24
видов
конфликт целей
различных
подразделений
одного
предприятия
плохая
координация
деятельност
и различных
подразделен
ий
основные недостатки
фрагментированной
логистики внутри
предприятия
затрудняется и
замедляется обмен
информацией
между
подразделениями
снижение
эффективност
и
деятельности
предприятия
отсутствие
информации по
общим
логистическим
издержкам и как
следствие отсутствие
возможности
управления ими
Рисунок 5.– Недостатки фрагментированной логистики внутри
предприятия [41, с. 145]
В действительности всю логистику на практике интегрировать в рамках
предприятия довольно трудно по нескольким причинам [37, с. 97-112]:
Во-первых, наличие имеющегося большого разнообразия различных
видов логистической деятельности и логистических операций;
Во-вторых,
наличие
географической
отдаленности
различных
подразделений предприятия между собой;
В-третьих, наблюдается отсутствие специалистов, имеющие нужные
знания, энтузиазм, способности и авторитет;
В-четвертых, наблюдается отсутствие общих систем контроля и
недоступность интегрированной информации.
25
К объединению логистики в рамках предприятия служит общий
подход, который заключается в постепенном интегрировании, наращивании
показателей с течением времени. Так, этапы исторического развития
логистического подхода к управлению на предприятии служат примером
данного наращивания, а именно: интеграция транспортно-складского
процесса для достаточного распределения готовой продукции; интеграция
складских, производственных и транспортных процессов с уже готовой
продукцией; интеграция складских, производственных и транспортных
процессов, включающих работу с сырьем и готовой продукцией.
С преодолением каждой из перечисленных выше трудностей связаны
уже конкретные действия по интеграции логистики. Так, специалисту по
логистике крайне необходимо иметь автоматизированную систему сбора,
хранения, анализа, распределения и предоставления информации. Для чего
нужно
использовать
программное
сети
обеспечение,
передачи
что
данных
позволит
и
специализированное
эффективно
работать
с
информацией, анализа и принятия решений [10, с. 20].
При наличии общих систем контроля за логистическими процессами
непосредственно необходимо проводить анализ взаимозависимости между
отдельными
видами
деятельности
логистических
подразделений.
На
практике могут быть ситуации, при которых снижение затрат по одному
виду деятельности непосредственно влечет увеличение затрат на другой, но
при этом сами общие логистические издержки уменьшаются по своему
объему.
Целенаправленное
использование
эффекта
снижения
общих
логистических издержек возможно лишь в интегрированной логистике.
Третий
подход
представляет
собой
повышение
эффективности
логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и
специализированных
IT-систем,
таких
как
система
планирования
потребности в материалах или система планирования и управления
материалами [15, с. 109; 6, с. 138].
26
Прибыль
предприятия
выступает
критерием
оптимальности
деятельности всего предприятия в целом и логистических процессов в
частности. Она дает предприятию количественную оценку его деятельности.
Но также следует отметить, что на уровень прибыли влияют и другие
факторы
финансовой,
хозяйственной,
производственной
деятельности
предприятия и определить вклад логистики в общую сумму прибыли
становится
применение
затруднительно.
показателя
Так,
критерий
минимума
оптимальности
приведенных
возможно
совокупных
затрат
представлен в формуле 1 [6, с. 167]:
СП + СОБ  min,
(1)
где СП – издержки производства;
СОБ – издержки обращения.
Эффективность
логистической
деятельности,
организуемой
по
соответствующему каналу, может быть определена по формуле 2 [6, с. 168]:
R
S  C тд
С тд
,
(2)
где R – норма прибыли процесса товародвижения;
S – торговая выручка предприятия;
CТД – издержки товародвижения.
Для обеспечения высоких показателей эффективности логистики
следует придерживаться представленным далее направлениям деятельности
предприятия:
Во-первых, создание и использование единого механизма, в который
включаются
такие
составляющие,
как
интеграция
складирования,
транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;
Во-вторых, использование экономического обеспечения процессов
снабжения, производства и сбыта продукции предприятия;
27
В-третьих, непосредственно определение наиболее экономичных
размеров отгрузок товарной продукции;
В-четвертых, определение и конечный выбор способов перевозок и
видов транспорта;
В-пятых, выработку оптимальных схем складирования и тактики
восполнения запасов товарной продукции.
При оптимизации логистических процессов необходимо учитывать
возможный ряд проблем комплексного характера к выдвижению и решению
по следующим вопросам:

каков объем затрат, связанный с сокращением времени
товародвижения, компенсируемый увеличением выручки от возросшего
объема продажи, так и экономией на издержках содержания товарных
запасов [11, с. 247];

есть ли у предприятия возможность допустить снижение
уровня обслуживания при уменьшении издержек товародвижения и
одновременно увеличить риск сокращения выручки [8, с. 25];

целесообразно ли с учетом используемого вида транспорта,
маршрута перевозки и других факторов производить складирование товара
по месту производства, на рынке сбыта или в каком-либо другом пункте;

с
целью
снижения
издержек
определить
ли
тактику
товародвижения производства товаров на постоянном «экономичном» уровне
или складировании излишков в периоде достаточно низкой конъюнктуры
или же варьировать объем производства применительно к D даже при более
высоких удельных затратах на производство товаров.
При осуществлении процессов оптимизации взаимосвязи процессов
товародвижения непосредственно важное значение отдается транспортным
расходам и издержкам, понесенным в процессе организации транспортных
расходов, которые возникают при перемещении продукции.
Отдельно рассмотрим методы анализа и пути снижения уровня
логистических затрат.
28
Правила анализа логистических затрат [32, с. 47-51]:

четкое определять и обоснование конкретных видов затрат,
которые нужно включать в схему анализа;
затем определение центра сосредоточения основной массы

затрат, иными словами функциональной области бизнеса, в которой
сконцентрированы значительные затраты и где сокращение показателей
уровня
затрат
обеспечивает
повышение
добавленной
ценности
для
потребителя;

далее выявление пунктов сосредоточения затрат территориально
в пределах каждого центра их концентрации, иными словами отдельные
участки в рамках одного центра затрат;

потом нужно соотнести затраты на конкретные факторы, которые
имеют непосредственное отношение к оценке альтернативных действий, и
определить критерий принятия решений;

после рассматриваются все затраты в виде единого потока,
который сопровождает конкретный бизнес-процесс, при этом стоимость
нужно рассматривать как сумму, выплачиваемую потребителем, а не как
сумму затрат, которая возникает в пределах предприятия, то есть в пределах
юридического лица;

далее классифицируют затраты по признакам и анализируют
каким именно методом, производят диагностику затрат;

непосредственно
от
субъективных
суждений
и
решений
напрямую зависит процесс оценки логистических затрат, ведь, нет
однозначных правил определения того, какие именно затраты включать в
анализ и как они распределяются по разным носителям.
Выделяют следующие методы анализа логистических затрат [40, с. 419;
46, с.81]:

бенчмаркинг структуры логистических затрат, иными словами
применение
стратегического
логистических затрат;
анализа
для
определения
показателя
29

стоимостной анализ, основанный на изучении элементов затрат и
направленный на снижение их объема;

функционально-стоимостной анализ, основанный на детальном
изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей, а так
же выяснении возможности их стандартизации для дальнейшего перехода к
менее дорогостоящим технологиям.
Пути снижения уровня логистических затрат:

поиск, определение и сокращение тех видов деятельности,
которые сами по себе не создают добавленной ценности, используя метод
анализа и пересмотра цепи поставок [17, с. 26];

проведение с поставщиками и покупателями переговоров,
направленных на установление более низких отпускных и розничных цен, а
также сокращение торговых надбавок;

оказание поставщикам и покупателям содействия в достижении
более низкого уровня затрат;

для обеспечения контроля над общими затратами применяется
прямая и обратная интеграция;

поиск заменителей ресурсов менее дорогих чем те, что имеются
на данный момент времени;

улучшение с поставщиками и потребителями координации
деятельности предприятия в логистической цепи, например, в сфере
своевременной доставки продукции, что в свою очередь сократит затраты на
хранение и управление запасами, а так же складирование, доставку;

компенсация в одном звене логистической затрат цепи путем
сокращения затрат в другом звене;

использование
прогрессивных
методов
работы
с
целью
улучшения показателей производительности труда сотрудников;

управление факторами, которые влияют на уровень общих затрат
более эффективно, а так же улучшение использования ресурсов предприятия;
30
при осуществлении инвестиций в бизнес обновление наиболее

затратных звеньев логистической цепи.
Таким образом, в настоящее время можно переделить 3 подхода по
улучшению
показателей
эффективности
логистической
деятельности
предприятия: во-первых, усиление взаимодействия между различными
функциональными звеньями , путем улучшения различных координирующих
экономических
механизмов,
функциональности
используемых
деятельности
необходимого
уровня
преобразования
в
предприятия;
координации,
структуре
для
обеспечения
во-вторых,
достижение
используя
управления
организационные
предприятием;
в-третьих,
увеличение эффективности логистической деятельности предприятия на
основе использования ЭВМ и специализированных информационных ITсистем, таких как система планирования потребности в материалах или
система
планирования
и
управления
материалами.
Возможными
направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности
логистики следует считать: интеграцию складирования, транспортировки и
системы создания запасов в единый механизм; экономическое обеспечение
снабжения, производства и сбыта; определение наиболее экономичных
размеров отгрузок; выбор способов перевозок и видов транспорта; выработку
оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.
31
Подводя все вышесказанное, можно сказать, что логистика – это наука
об организации, планировании, контроле и регулировании движения МП и
ИнфП в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного
потребителя.
Логистическая
цепь
представляет
собой
линейно
упорядоченное множество физических и/ или юридических лиц, которые
осуществляют логистические операции по проведению внешнего МП от
одной логистической системы до другой в случае производственного
потребления
или
до
конечного
потребителя
в
случае
личного
непроизводственного потребления Главная цель логистики состоит в том, что
бы своевременно и в необходимом количестве доставить произведенную
продукцию в нужное место с минимальными издержками. Совокупность
логистических
функций
и
целей
определяет
сущность
логистики.
Непосредственно предметом логистики как науки служат организационноэкономические отношения в сфере товародвижения на этапах закупки,
производства и сбыта продукции. Множество элементарных потоков,
формирующихся
на
предприятии,
составляет
интегральный
(общий)
материальный поток, обеспечивающий нормальное функционирование
предприятия Логистическая система представляет собой адаптивную систему
с обратной связью, выполняющую те или иные логистические функции. Она,
как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с
внешней средой. Различают макро- и микрологистические системы.
Компании, организовавшие на базе своих предприятий в настоящее
время
службы
логистики,
непременно
должны
проводить
оценку
эффективности их деятельности, для чего существует ряд основных методов.
Среди которых можно выделить: метод затрат; метод продуктивности; метод
сервис.
Практика выработала систему стандартов, в соответствии с которыми
компании оценивают деятельность службы логистики и их менеджеров. К
ним относятся; постоянный контроль запасов товаров в текущем году и
нахождение возможности их сокращения на складах предприятия и в системе
32
распределения и др. предприятия стремятся различными средствами и
путями повысить эффективность управления логистикой. В повышении
эффективности управления службой логистики на фирме значительную роль
играет и соблюдение системы стандартов. Путем сопоставления их с
полученными результатами в количественном выражении, сравнением с
планируемыми оценивается деятельность сотрудников службы логистики.
Пути снижения уровня логистических затрат: поиск и сокращение тех
видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не могут создать
добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;
проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению
более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок; оказание
содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня
затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых
посредников); интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над
общими затратами; поиск более дешевых заменителей ресурсов; улучшение
координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в
логистической
цепи,
например,
в
области
своевременной
доставки
продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение,
складирование, доставку; компенсация роста затрат в одном звене
логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене; использование
прогрессивных методов работы для повышения производительности труда
сотрудников; улучшение использования ресурсов предприятия и более
эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;
обновление
наиболее
затратных
осуществлении инвестиций в бизнес.
звеньев
логистической
цепи
при
33
2. ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АГРОТОРГ» МАГАЗИН
«ПЯТЁРОЧКА» № 5638
2.1. Общая характеристика Центрального дивизиона ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» № 5638
«Пятёрочка» № 5638 ООО «Агроторг» это часть сети удобно
расположенных магазинов, формат которых «мягкий дискаунтер». Магазины
предназначены для людей, которые ориентируются на быструю покупку
рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам [29].
Торговая сеть данных постоянно совершенствует сервис для покупателей и
заботится о качестве продаваемых товаров.
Магазины «Пятёрочка» имеют ориентир на интересы широких слоев
населения, путем установления минимальных цен на самые востребованные
товары [29], а так же ряд товаров социально-значимой группы в
«Пятёрочках» установлены нулевые наценки.
Специализация магазина вызвана сложностью ассортимента отдельных
товарных групп, а также необходимым наличием особых помещений и
оборудования для некоторых товаров, поэтому данное торговое предприятие
следует отнести к смешанному типу, магазины данного типа предназначенны
как для торговли продовольственными, так и непродовольственными
товарами.
Так,
«Пятёрочка»
отечественного
«Пятёрочка»
продолжает
производства.
показала,
что
Так,
активно
например,
ассортимент
поддерживать
в
товара,
ежегодном
развитие
отчете
поступающего
от
отечественных производителей, повысился на 15%, в то время как оборот
продажи отечественных товаров повысился на 45% [29]. Основной
ассортимент «Пятерочки» представлен в табл. 2.
34
Таблица 2. – Основной ассортимент ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка»
№ 5638 [29]
Продовольственные
Непродовольственные товары
товары
табак; крепкий алкоголь и вино; безалкогольные напитки;
текстиль
для
дома;
продукция быстрого приготовления; масло растительное;
одежда; товары для сада;
корма для животных; макаронные изделия; мука; сахар; соль;
сезонные
товары;
крупы; шоколад; конфеты; восточные сладости; чипсы;
бытовая; промтовары и
пастила; сухие завтраки; зефир; мармелад; жевательная
сезонные товары техника
резинка; печенье; вафли; пряники; выпечка; чай; кофе; какао;
и электроника; косметика
консервация; соусы; специи; диабетическое питание; мед;
и чистящие средства;
орехи; ягоды; сухофрукты; фрукты; соленья; «заморозка»;
журналы/газеты
икра
Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД ред.2): 47.19 - Торговля
розничная прочая в неспециализированных магазинах
Тип предприятия: Супермаркет.
Время работы: с 08:00 до 22:00 ежедневно.
Вид торговли: Магазин «Пятёрочка» по виду торговли является
стационарным,
так
как
данный
магазин
расположен
в
специально
оборудованном помещении, которое имеет помещение для продажи товаров
и оказании услуг покупателям – торговый зал, помещения для приемки,
хранения,
подготовки
товаров,
а
также
административно-бытовые
помещения.
Местоположение: Россия, Орловская область, г. Новосиль ул. Карла
Маркса дом 78.
Для данного типа торговой организации отличительные особенности:
универсамы – магазины самообслуживания с универсальным ассортиментом
непродовольственных и продовольственных товаров повседневного D,
которые предназначены для продажи товаров и оказания услуг покупателям
и
обеспеченное
торговыми,
подсобными,
административно-бытовыми
помещениями и помещениями для приема, хранения и подготовки товаров к
продаже.
35
Рассмотрим
основные
моменты
общей
характеристики
ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638, которые представлены далее в
табл. 3.
Таблица 3. – Общая характеристика торговой организации ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» № 5638 [29, 35, 47]
Страна
Россия
Электронная
[email protected]
почта
ИНН: 7825706086
КПП: 784101001
ОКПО: 50018413
ОГРН: 1027809237796
Наименование,
Реквизиты
ОКФС: 16 - Частная собственность
местоположен
компании
ОКОГУ: 4210011
ие и основные
ОКОПФ: 12300
реквизиты
ОКТМО: 40910000000
ОКАТО: 40298 - Санкт-Петербург, Районы г СанктПетербург, Центральный
Юридически 191025, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ Г, НЕВСКИЙ ПР-КТ,
й адрес
90/92
Почтовый
191025, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ Г, НЕВСКИЙ ПР-КТ,
адрес
90/92
ФИО руководителя ООО
Наумова Ольга Валерьевна
«Агроторг»
1
2
В первой половине 1998 г. была основана компания, которая в
дальнейшем стала Х5, ее основателями стали совладелец компании
«ЛЭК»– А. В. Рогачёв и А. В. Гирдой– руководитель фирмы «Торговый
дом ЛЭК». 15 февраля в 1999 г. был открыт и запущен в работу первый
магазин компании «Пятёрочка» с Петербурге на проспекте Славы, а в
концу 1999 г. открылось ещё 15 универсамов.
Далее «Пятёрочка» в 2001 году переходит на рынок Москвы, тут она
открывает за 6 месяцев так же 15 магазинов.
Далее «Пятёрочка» в 2002 году начинает развитие франчайзинговой
сети. Затем «Пятёрочка» ставит цель выхода на рынок Украины и
Казахстана, чему способствует открывает свой сотый по счету магазин
История
в Москве и Санкт-Петербурге в 2004 году «Пятёрочка». Далее в 2005 г.
развития
владеющая ТС «Пятёрочка» компания Pyaterochka Holding N.V.,
проводит IPO на Лондонской фондовой бирже, а в результате
приобретает 18 магазинов сети «Народная Копейка» в Петербурге и 25
магазинов крупнейшего франчайзи сети «Копейка» в Москве и г.
Владимире.
Так, в мае 2006 Pyaterochka Holding N.V. объявила о завершительном
этапе процесса слияния с Perekrestok Holdings Limited, которая владела
сетью магазинов «Перекрёсток». Итогом было образование компании
Pyaterochka Holding N.V. данная компания переименовалась в сентябре
2006 г. и стала новить название «X5 Retail Group» , действующая на
сегодняшний момент.
36
1
Особенности
отрасли
продолжение таблицы 3.
2
Торговая сеть магазинов «Пятёрочка» (далее по тексту ТС
«Пятёрочка») является крупнейшей в РФ сетью продуктовых магазинов
формата «у дома». Данная ТС имеет широкую популярность среди
покупателей, которые ориентированы на быстрое приобретение
качественных продуктов по доступным ценам.
В современном мире наблюдается закрепление понимания, что ТС
«Пятёрочка» находится всегда рядом, что мимо нее невозможно пройти
в «Пятёрочке» низкие цены и часто проводятся акции, ассортиментная
политика широкая и разнообразная, для покупателей в магазинах
действуют различные скидки, имеются пластиковые карты постоянных
клиентов с накопительным бонусным эффектом и проводятся
интересные акции. Во всех магазинах ТС «Пятёрочка» введена в штат
организационной структуры должность «Директор по свежести», в
обязанности которого входит постоянный непосредственный контроль
срока годности продуктов, выставленных в торговом зале на полки.
На самые востребованные товары в данной ТС устанавливаются цены
с минимальными товарными надбавками со стороны магазина, а ряд
продуктов социально-значимой группы поступает в продажу с нулевой
наценкой.
ТС «Пятёрочка» предлагает своим покупателям исключительно самые
свежие продукты и пристально следит за их своевременным
обновлением на прилавках магазинов. Приобрести просроченный товар
в магазинах практически невозможно, но если это все же случится, в
рамках действующей в каждом магазине программы «За качество
отвечаю!», ТС не только в обязательном порядке вернет деньги за
приобретенный товар, но и предоставит в подарок такой же свежий
товар надлежащего качества (при условии, что в подарок
предоставляется не более одной единицы товара в каждой категории).
ТС «Пятёрочка» также располагает программой «Счастливые часы»,
действие программы активно с 10.00 до 14.00 действует 5%–я скидка
для пенсионеров и держателей социальных карт, а в рамках
разнообразных ежедневных, праздничных и сезонных промо-акций
скидки на различные товары могут достигать 50%. Также при оплате на
кассе приобретенных покупок наличными средствами стоимостью
свыше 10 рублей, «Пятёрочка» автоматически округляет чеки до
круглой суммы без копеек в пользу покупателя. Таким образом,
посетители магазинов могут сэкономить от 1 до 99 копеек с каждой
покупки.
Далее, отметим, что «Пятёрочка» для достижения своей главной цели,
а именно создание самой эффективной в России розничной сети универсамов
экономичного класса, действующую под знаком обслуживания «Пятёрочка»,
имеет:
–
четко
обозначенную
общую
мотивацию
управляющих
и
специалистов всех уровней компании на достижение поставленных целей;
37
сложившейся деловой имидж и деловую культуры по отношению к
покупателям, деловым партнерам и конкурентам;
–
инновационную программу развития бизнеса в целом на основе
использования
современных
технологий
предпринимательства
как
отечественных, так и зарубежных, новых и перспективных инжиниринговых
решений при создании и эксплуатации магазинов, транспортно-складских
комплексов, центральных офисов сетей, обеспечивающих требуемый
уровень качества товаров и обслуживания покупателей;
–
программу разработки, создания и продвижения на розничный
рынок страны новых собственных торговых марок;
– высококлассную систему менеджмента, позволяющую в сквозном
цикле на основе поставленных целей и выбранных стратегий, осуществлять
планирование, учет, контроль, анализ и принятие максимально эффективных
и взвешенных оперативных решений [48, с. 19]
Далее рассмотрим организационную структуру магазина «Пятёрочка»
№ 5638, которая представлена далее на рис. 6.
Рисунок 6. – Организационная структура магазина «Пятёрочка» № 5638 [29]
38
Все сотрудники магазина несут коллективную материальную ответственность [29].
Рассмотрим более подробно организационную структуру магазина
«Пятёрочка»:
УМ/ управляющий магазина (5 рабочих дней делает заявки на товар).
ЗУМ/ заместитель УМ (2 ЗУМа). ЗУМ с персоналом, делают заявки на
скоропортящиеся товары, осуществляют инкассацию денежных средств.
ПТ / приемщик-товаровед. ПТ осуществляют приемку товара и
являются заместителями ЗУМа.
КЗП/ контролер закассового пространства. КЗП контролирует работу
кассиров. Ведут журналы. Следят за оплатой.
ОТЗ/ оператор торгового зала.
Продавец – осуществляет продажу товаров в отделах кулинарии,
гастрономии, овощей и фруктов.
Фасовщица – расфасовывают весовой товар.
ОГ/ оператор-грузчик. ОГ производят выгрузку товара и доставляют
его в торговый зал.
Зона ответственности – это группа товаров, закрепленная за сотрудником, в котором он выполняет свои функциональные обязанности [34, с. 2427].
Функциональные обязанности, единые для всех сотрудников: знание
ассортимента товара; знание товарных характеристик товара; контроль
качества и количества товара; контроль сроков реализации; предпродажная
подготовка товаров; выкладка товара; поддержание чистоты на рабочем
месте; помощь покупателям в выборе товара; вежливое обслуживание
покупателей; контроль правильности цен; визуальное прослеживание
торгового зала; меры по предотвращению хищения в магазине; участие в
инвентаризациях.
39
Дополнительные обязанности КЗП: организация работы кассиров в
торговом зале; оказание помощи кассирам в решении проблем; знание
устройства и правила эксплуатации контрольно-кассовых машин (ККМ);
ведение журнала; контроль оплаты товара покупателями и сотрудниками
магазина.
Дополнительные обязанности кассиров: знание устройства и правила
эксплуатации ККМ; знание и строгое соблюдение правил расчётов и
покупателями; контроль по платежеспособным денежным единицам.
Дополнительные
обязанности
продавцов
и
фасовщиц:
знание
устройства и эксплуатации электрических весов; знание и соблюдение
правил обслуживания покупателей; знание и соблюдение правил и норм
фасовки товара.
У операторов и грузчиков дополнительных обязанностей нет.
Распорядок рабочего дня можно представить следующим образом: в
07:10 в магазине уже должен находиться ЗУМ, товаровед и охранник. Далее в
07:15 должны присутствовать 2 дежурных сотрудника (только при их
присутствии происходит открытие магазина). Затем в 07:20 должны
присутствовать кассиры и КЗП, а уже в 08:30 в магазине должен
присутствовать весь персонал. После в 07:31 двери магазина закрываются и
не пришедшие вовремя считаются опоздавшими. Потом в 07:40 утреннее
собрание, проверяется явка, обсуждаются итоги прошедшего дня, строятся
планы на текущий день. Всего собрание длится не более 10 минут. И уже в
07:50 персонал отправляется по своим зонам ответственности и готовит
магазин к открытию. В 08:00 «Пятёрочка» открывается для покупателей.
Выходить из магазина без разрешения в течение рабочего времени
запрещается. Все то, что сотрудник приносит с собой должно подписываться.
Не разрешается пользоваться телефонами, не разрешается разговаривать,
кроме как на рабочие темы.
На обед персоналу отводится 1 час, его можно разбить на несколько
частей, перед уходом по возвращению с обеда персонал так же должен
40
отмечаться. В комнате для приема пищи не должно находиться более 3-х
человек.
Закрывается магазин на 5 минут позже. После ухода всех покупателей
любой из сотрудников может совершать уже свои покупки, которые
оплачиваются на кассе не гашеным чеком. Свою покупку он оставляет в
камере хранения или на столе, затем возвращается в торговый зал, что бы
подготовить зону ответственности на следующий день.
Управляющая структура ООО «Агроторг» магазины «Пятёрочка»
организована
через
упорядоченную
совокупность
взаимосвязанных
управленческих подразделений и отдельных должностей, которые находятся
между
собой
в
устойчивых
отношениях,
обеспечивающих
их
функционирование и развитие как единого целого. Управляющая структура
состоит из [35, 36]:

дивизионы (филиалы, распределение по регионам);

кластеры;

кусты (группа магазинов);

магазины;
Организационная структура магазина «Пятёрочка» представляет собой
совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках
которой между подразделениями распределяются управленческие задачи,
определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных
лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в
соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией ее
стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает
использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации.
Таким
образом,
эффективность
структура
с
связывает
внутренней
внешнюю
эффективностью
-
стратегическую,
экономичностью.
Организационная структура ООО «Агроторг» магазины «Пятёрочка»,
представленная на рис. 7, содержит в себе:
41
Рисунок 7. – Организационная структура ООО «Агроторг» магазины
«Пятёрочка» [35]
Дивизионная организация ООО «Агроторг» магазины «Пятёрочка»
представляет собой организационную структуру управления, применяемая
крупными организациями, реализующими продукты разного назначения и
номенклатуры,
предназначенные,
как
правило,
для
разных
групп
потребителей, и/ или действующими на многих рынках. В этом случае на
верхних уровнях управления организацией выделяются относительно
самостоятельные отделения, или дивизионы, которые образуются на основе
главным образом продуктового или географического принципа.
Так как ООО «Агроторг» Магазин «Пятёрочка» №5638 находится на
территории Орловской области, что является частью ЦФО и относится к
Центральному Дивизиону, то рассмотрим результаты его деятельности.
Рисунок 8. – География распространения торговой сети ООО «Агроторг» магазины
«Пятёрочка» [35]
42
Местоположение ЦД: Россия, Московская область, г. Москва ул.
Средняя Калитниковская дом 28 стр. 4.
Далее мы проведем анализ ближнего окружения Центрального
Дивизиона ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638. Далее по тексту
Центральный дивизион обозначим сокращением - ЦД.
В качестве основы данного анализа составляет конкурентный анализ
среды, который обычно строят на использовании трех укрупненных групп
факторов: покупатели, поставщики и конкуренты. Результаты проведенного
анализа отражены в табл. 4:
Поставщики
Покупатели
Таблица 4. –
«Пятёрочка»
Группа факторов/
Фактор
1
1. Возраст
2.
Статус,
социальное
положение
Анализ ближней среды окружения ЦД ООО «Агроторг» магазины
Характеристика фактора
2
Возраст потребителей охватывает все возрастные группы.
Преимущественно
люди
низкого
социального
положения
вынужденные приобретать продукты только первой необходимости,
не самого высшего качества и по низким ценам, и, наоборот, про
людей высокого социального положения. В магазине происходит
анализ и учет социального положения и статуса потребителя.
Так, в магазинах ЦД представлен широкий ассортимент для людей
различного социального статуса
3. D
Наблюдается рост D на продукцию низкого ценового сегмента,
поэтому происходит увеличение торговых площадей ТС
«Пятёрочка». Следствие чего происходит расширение регионального
ассортимента за счет увеличения закупок у местных поставщиков.
Так, например, магазин «Пятёрочка» № 5638 заказывает молоко и
молочную продукцию от фермерских производителей Орловской и
Брянский областей, ведь это сокращает время на доставку товаров.
4.
Уровень доходов населения Центрального региона на данный
Платежеспомомент вырос по сравнению с предыдущими годами. С ростом
собность
доходов наблюдается и увеличение продаж товаров первой
необходимости. Основная часть ассортимента дискаунтеров - это
продукты первой необходимости, следовательно, данный фактор
положительно влияет на результаты деятельности компании
1.
Ценовая В 2015 году в ЦД было около 550 отечественных и зарубежных
политика
поставщиков продукции, причем доля десяти крупнейших
поставщиков составила 12% от чистой выручки. Основные
поставщики: Вимм-Билль-Данн, Останкинский молочный комбинат,
Нестле, Мироторг, Каравай, Фацер, Данон, Брянский и Орловский
молокозавод. ЦД имеет постоянных надежных поставщиковпартнеров, именно поэтому по взаимной договоренности
устанавливаются цены.
Конкуренты
43
продолжение таблицы 4.
1
2
2.
Уровень Осуществляется процесс сотрудничества с теми поставщиками,
качества
которые разделяют подход магазинов «Пятёрочка» к качеству
продукции и услуг, бережному отношению к окружающей среде и
социальной ответственности.
ТС «Пятёрочка» проводит плановый аудит нескольких сотен
предприятий с 2016 г. и в первую очередь производителей мяса,
рыбы и птицы, молочной продукции, салатов, свежих тортов и
детского питания. Ведь производство данных видов продукции
характеризуется повышенными требованиями к качеству и
безопасности. Еще проводятся проверки предприятий производителей рыбных деликатесов, икры, мясных деликатесов,
сыров,
консервированных
и
замороженных
продуктов,
хлебобулочных изделий, фруктов. А кроме того ТС «Пятёрочка»
проводит внеплановые проверки поставщиков в случае отзыва
продукции, нестабильности качества, неоднократного выявления
дефектов продукции, а также жалоб покупателей
3.
Степень Общая доля прямого импорта составила примерно 25% от объема
удаления
продаж «Пятерочки».
В аренде находятся 4 распределительных центра общей площадью 80
тыс. кв. м, которые поставляют ТМЦ по всему ЦД. Около 6/10 %
всех магазинов располагаются в ЦД.
4.
Поставки выполняются, в целом, своевременно. 90% поставок
Своевременосуществляется согласно графику, 10% - с опозданием.
ность
исполнения
поставок
1.
ТС «Магнит» является основным серьезным конкурентом.
Преимущества Плотность распространения магазинов ТС «Пятёрочка» в разы
больше ТС «Магнит».
2.
Ценовая
политика
3.
Рынок
сбыта
Цены находятся на одном уровне, они варьируется в минимальных
размерах у разных розничных торговцев.
Все группы населения выступают в качестве групп потребителей
рынка сбыта.
В результате проведенного анализа можно обозначить основные
направления деятельности ЦД ООО «Агроторг» магазины «Пятёрочка»:
мероприятия по анализу и учету социального положения и статуса
потенциальных потребителей; развитие взаимовыгодных отношений с
имеющимися поставщиками; контроль на постоянной основе качества
продукции
поставщиков
и/или
производителей,
осуществляющих
сотрудничество с ЦД; увеличение процента вовремя доставленных заказов от
производителя через ЦД и распределительный центр в магазин «Пяёрочка».
44
Далее проведем микроанализ деятельности ЦД ООО «Агроторг»
магазины «Пятёрочка», используя методику SWOT-анализа.
Основная цель SWOT-анализа состоит в исследовании сильных и
уязвимых сторон предприятия [40, с. 136]. Должен быть проведен в
обязательном порядке анализ потенциальных угроз от факторов извне,
проведен поиск и дано определение предположительных путей развития
предприятия. Кроме того, анализ помогает установить связи между данными
составляющими. Результат проведения внутреннего аудита ЦД представлен
далее в табл. 5.
Таблица 5. – SWOT-анализ ЦД ООО «Агроторг» магазины «Пятёрочка»
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
1
2
увеличение стоимости компании, а так же экономический
характер
угрозы/
ее брендов («Красная Цена»);
увеличение ставки налога на прибыль;
развитие
сотрудничества
с
другими политическая характер угрозы/ изменения в
компаниями и поставщиками;
финансовых
законах
могут
оказать
негативное влияние на прибыль компании;
качественная продукция поставщиков;
инфляция
или
экономическая
нестабильность негативно скажется на
населения,
сокращается
использование
нестабильности
в доходах
покупательская способность, снижается
экономике;
объем продаж, сокращается объем прибыль;
проведение
рекламной
кампании
с агрессивный рост и экспансия других
акцентом на «выгодные низкие цены сети» крупных известных сетей
может
обеспечить
приток
новых
покупателей
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
3
4
масштабы деятельности;
проблемы с персоналом/ за последние
увеличение ассортимента и включение несколько лет ЦД ООО «Агроторг»
новых брендов, ранее не реализованных ТС магазины «Пятёрочка» пережил много
кадровых перестановок, что снижает
доверие и приверженность потребителей;
уровень вовлеченности сотрудников в
успешная рекламная деятельность, создание
результативность деятельности;
позитивного
образа
компании
для
потребителей;
широко известная торговая марка на рынке/ к уровню географического охвата в ЦД
известность
марки
упрощает
выбор приближен уровень основного конкурента
потребителя и повышает доверие, что ТС «Магнит»
позволяет
товару
попасть
в
потребительскую корзину брендов, из
которых уже и выбирает потребитель;
финансовая устойчивость;
квалифицированные кадры;
45
продолжение таблицы 5.
3
удобное расположение магазинов/ магазины
ТС «Пятерочки» располагаются в местах с
высоким трафиком, что максимизирует
количество покупок;
возможность реализации товара по самым
низким ценам/ низкие цены позволяют
привлечь
клиентов,
представляют
экономическую выгоду для покупателей,
чувствительных к цене, формируют
лояльность к магазину;
4
На основе проведенного анализа можно утверждать, что одной из
сильных сторон ЦД ООО «Агроторг» магазины «Пятёрочка» является
репутация надежного рыночного «игрока» как для поставщиков, так и для
потребителей. Также ЦД даже в сегодняшних условиях современной
экономической нестабильности стоит продолжать расширять масштабы
своей деятельности, поддерживать финансовую устойчивость, проводить
эффективные рекламные кампании и акции [22, с. 37].
Здесь также стоит отметить, что слабые стороны, выявленные в ходе
анализа, имеют незначительное влияние на деятельность ЦД.
Далее
проведем
анализ
макросреды,
или
среды
косвенного
воздействия, может быть выполнен по методике PEST- анализа , который
включает
четыре
группы
факторов:
экономические,
политические,
социальные, технологические. Анализ производился для всей компании в
целом, так как данные факторы влияют как на деятельность «Пятерочки», так
и на деятельность ЦД.
В табл. 6 приведены результаты PEST-анализа.
Экономич
Таблица 6. – Результаты проведенного PEST-анализа ЦД ООО «Агроторг»
магазины «Пятёрочка»
Группа факторов/
Проявление и влияние на компанию
Фактор
1
2
1.
Уровень Снижение уровня реальной заработной платы населения
сокращает рост потребления.
доходов
Этот фактор влияет на компанию с отрицательным эффектом,
населения
ведь, через сокращение доходов сокращаются и продажи товаров.
Политические
Политическиееские
46
продолжение таблицы 6.
1
2
2.
Замедление Падение рынка не происходит равномерно, так, определенные его
роста рынка
сегменты чувствуют себя достаточно неплохо, ведь и на фоне
снижения D есть «игроки», которые растут и расширяются, ведь
продукты первой необходимости по низким ценам будут
покупать всегда и везде. ЦД «Агроторг» ТС «Пятёрочка»
относится к «игрокам» с постоянным ростом.
3.
Колебание На данный момент времени валютные курсы испытывают
рыночной
довольно серьезные колебания, например резкий рост доллара и
конъюнктуры,
евро, падение рубля, вследствие чего наблюдается рост цен на
цен,
валютных товары. ЦД «Агроторг» ТС «Пятёрочка», понимаю сложившуюся
курсов
ситуацию, выходит из нее с наименьшими потерями путем
привлечения отечественных производителей, поэтому данный
факт снижает влияние фактора.
4. Инфляция
Процент инфляции увеличился, если провести сравнение с
предыдущими годами. Рост процента инфляции оказывает
отрицательное влияние как на экономику в целом, так и в
частности на ЦД «Агроторг» ТС «Пятёрочка».
5.
Динамика Так как показатель ставки рефинансирования остается
ставки
практически неизменным. Данный показатель положительно
рефинансировавлияет в связи тем, что процент не подвергается изменениям и
ния
обеспечивает достаточную стабильность финансово-кредитной
деятельности предприятия. Но все же можно отметить, что в
случае резкого изменения ставки рефинансирования, это
определенно негативно отразиться на результатах планирования
деятельности предприятия.
6.
Повышение Наблюдается увеличение уровня цен на пищевые продукты и их
цен
составляющие. Так, в марте 2017г. крупнейшие производители
поставщиками
молока Орловской и Брянской областей воспользовались
политикой роста закупочной цены на свою продукцию, в среднем,
на 4–6%. Так же закупочные цены на белорусское молоко также
возросли, что в свою очередь повлекло за собой рост стоимости
молочной продукции в розничном звене ЦД «Агроторг».
Как одна из крупнейших розничных сетей в России «Пятёрочка»
по объемам продаж является важнейшим торговым партнером
для многих отечественных и зарубежных производителей
продуктов питания. Так, благодаря масштабу операций и
широкому географическому охвату ЦД «Агроторг» ТС
«Пятёрочка» получает выгодные закупочные условия от
поставщиков.
1.
Налоговая Налоговая политика непосредственно проявляется через уровень
политика
налоговой ставки, которая касается деятельности пищевых
компаний не увеличились, остались на прежнем уровне. То есть,
отсутствие
отягощения
налогового
бремени
оказывает
непосредственно положительное влияние на деятельность ЦД
«Агроторг» ТС «Пятёрочка».
2.
Изменения 29.11.2014 был принят Федеральный закон № 382, в котором
законодательства говорится о внесении изменений в часть 1 и часть 2 НК РФ. Суть
его в том, что с 01.07.2015 в некоторых городах страны.
продолжение таблицы 6.
1
2
47
Технологические
1. НТП
Социальные
3.
Государственное
регулирование
отрасли,
конкуренции
4.
Торговые
войны
с
зарубежными
странами
1.
Активность
потребителей,
социальная
мобильность
2. Защита прав
интеллектуальной
собственности
3. Новые патенты
2. Изменения в
стиле и уровне
жизни
Среди которых Севастополь, Санкт-Петербург и в Москве будут
введены обязательные сборы с розничной торговли. Процессом
установления данной ставки займутся муниципалитеты. Они
также будут привязывать их непосредственно к площади
торгового помещения и к стоимости патента на розничную
торговлю. В сложившихся условиях будет необходимо быть
готовыми к росту уровня административной и фискальной
нагрузки, учитывая, что данный платеж носит ежеквартальный
характер.
Процесс ужесточения мер государственного регулирования,
особенно в части алкогольной продукции. Введение системы
ЕГАИС ведет к увеличению объема расходов ООО «Агроторг» в
части реализации алкогольной продукции.
Ограничение импорта продуктовых товаров из ряда европейских
стран.
В настоящее время протекают периодические торговые войны,
так площадками для них можно указать территорию Украины,
Турции и сокращение числа поставщиков, все это в комплексе
ведет к снижению конкуренции на рынке и росту цен на
продукцию производителей России.
ЦД ООО «Агроторг» ТС «Пятёрочка» не занимается
производством продуктов, а только поставками и продажей (имея
лишь свою собственную торговую марку «Красная цена»).
Данный фактор влияет косвенно, так как появляются различные
IT-платформы, которая позволяющие более быстро осуществлять
процессы в ЦД.
ТС «Пятёрочка» не занимается производством продуктов, а
только поставками и продажей товарной продукции. То есть,
влияние фактора отсутствует.
«Пятёрочка» регистрирует лишь торговые марки. То есть,
влияние фактора отсутствует.
В территории РФ наблюдается замедление процессов
потребительской активности. В магазинах возникает проблема
снижения показателя «Средний чек». Этот фактор несет
негативный характер для ТС «Пятёрочка», ведь наблюдается
прямое влияние на объем продаж.
Стиль жизнедеятельности основных покупателей продукции ТС
«Пятерочка» заключается в поиске магазина с более низкими
ценами, так, каждый четвертый покупатель делает покупки в
дискаунтерах. То есть, Покупатели выбирают более дешевые
продукты. В результате наблюдается сокращение потребления
таким товарных позиций как конфеты, алкоголь, напитки,
закусоки, а так же отдается предпочтение скидкам другим видам
промо-акций, проводимых ТС. Так же для стиля жизни
постоянных клиентов ТС «Пятёрочка» характерно снижение
уровня потребительской способности, что в среднесрочной
перспективе оказывает непосредственно положительное влияние
на ТС «Пятёрочка», осуществляющую свою деятельность в
продолжение таблицы 6.
сегменте дискаунтеров.
48
3.
Демографические
факторы
Проанализировав основные исторические вещи 1990-х и 2020-х
годов, можно заметить, что долгое время наблюдается
демографический
прирост
населения,
а следовательно,
наблюдается большое количество детей и подростков. Также
замечен миграционный приток из стран ближнего зарубежья.
Детям и подросткам необходимо правильное и здоровое питание
качественными продуктами, а соответственно D на продукцию
будет увеличиваться и в итог прибыль вырастет. Так, данный
фактор оказывает положительно влияние на деятельности ТС
«Пятерочка».
4. Влияние СМИ
В СМИ активно пропагандируется ЗОЖ, забота об окружающей
среде. Поэтому данный фактор побуждает компанию заботиться
об экологичности и качестве своих проаваемых продуктов.
5.
Религиозные В данной отрасли используются продукты животного
факторы
происхождения (мясо, рыба, яйца).
Возможен спад продуктов животного происхождения во время
религиозных постов и праздников, а также возможно влияние
религиозных запретов на определенные виды продуктов. Но
влияние не существенно. «Пятёрочка» прогнозирует изменения
сезонного D и корректирует предлагаемый ассортимент
Так, можно утверждать, что «Пятерочке» следует адаптироваться к
изменяющейся
окружающей
среде
посредством
продолжения
взаимовыгодного сотрудничества именно с отечественными поставщиками,
постоянного контроля низкого уровня цен в своих магазинах, быстрого
реагирования на изменения в политической сфере и повышения точности
прогнозирования D.
Далее произведем расчет основных экономических показателей
деятельности ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 за 2015-2017
годы (табл. 7). Выручка от продаж есть результат хозяйственной
деятельности компании [42, с. 113]. Торговые наценки составляют основную
долю валового дохода, ведь они относятся к проданным товарам.
Экономический
анализ
деятельности
предприятия
невозможен
без
определения валового дохода [7, с. 124]. Для его расчета используются
показатели
за
определенный
период
времени
или
по
отдельным
направлениям [18, с. 159]. Розничные магазины и оптовые фирмы,
некоммерческие партнерства и крупные корпорации – везде есть ресурсы,
49
оторые
организация
производит
или
использует
для
выполнения
поставленных перед ней задач.
Таблица 7. – Основные экономические показатели деятельности ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» № 5638 за 2015-2017 гг., тыс. руб. [29]
Год
Темп роста, %
Отклонение
Показатели
2016г./ 2017г./ 2016г./
2017г/
2015
2016
2017
2015г. 2016г.
2015г.
2016г.
1
2
3
4
5
6
7
8
Выручка от
566715,00 527045,00 597160,00 93,00
113,30 -39670,00 70115,00
продажи
товаров
Себестоимос 440315,00 409493,00 458260,00 93,00
111,91 -30822,00 48767,00
ть проданных
товаров
Валовая
126400,00 117552,00 138900,00 93,00
118,16 -8848,00 21348,00
прибыль
Издержки
18010,00
16749,00
19600,00
93,00
117,02 -1261,00 2851,00
обращения
Прибыль от 108390,00 100803,00 119300,00 93,00
118,35 -7587,00 18497,00
продаж
Прочие
5200,00
4836,00
6300,00
93,00
130,27 -364,00
1464,00
операционны
е расходы
Внереализац
3500,00
3255,00
3850,00
93,00
118,28 -245,00
595,00
ионные
доходы
Налог на
7500,00
6975,00
8200,00
93,00
117,56 -525,00
1225,00
прибыль
Чистая
92190,00
85737,00 100950,00 93,00
117,74 -6453,00 15213,00
прибыль
Рентабельнос
19,30
19,30
20,19
100,00 104,60
0,00
0,89
ть
Общая
сумма
валового
дохода
в
ООО
«Агроторг»
магазин
«Пятёрочка» № 5638 формируется за счет доходов, которые получены от
реализации товаров. Величина валового дохода зависит от определенных
факторов, основными из которых служат: объем оборота и уровень валовых
доходов к обороту. Данный показатель для ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» № 5638 имеет динамику с отрицательным характером в 2016
году по сравнению с 2015 годом, уменьшение на 39670,00 тыс. руб.,
50
положительная динамика характерна для 2017 года по сравнению с 2016
годом, где рост составил 70115,00 тыс. рублей.
Данная тенденция характерна и для ряда других показателей,
проанализированных в таблице 7. Расширение деятельности организации
способствовало
увеличению
издержек
в
2017
г.,
структурными
составляющими которых являются оплата труда, содержание зданий и
оборудования, а так же амортизация основных средств. Рост товарооборота,
валового дохода при росте себестоимости товаров и снижении уровня
издержек обращении при темпе роста валового дохода в 2017 году по
сравнению
с
2016
годом
составил
118,16%,,
что
способствует
положительным изменениям по издержкам обращения за анализируемый
период, хотя и с достаточно большим отклонением. Рост товарооборота
магазина в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 70115,00 тыс. руб.
(113,3%) доказывает, что организация развивается. Доля издержек в
стоимости товаров в 2017 году составила 13,6%, что на 0,9% больше, чем в
2015 году. Увеличение выручки от продаж, валового дохода и снижение
показателя издержек оказывает положительное влияние на величину
прибыли, данный показатель в 2017 году по сравнению с 2016 годом возрос
на 21348,00 тыс. руб., что способствовало росту прибыльности ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» на 117,74%.
Таким образом, «Пятёрочка» № 5638 ООО «Агроторг» это часть сети
удобно расположенных магазинов формата «мягкий дискаунтер», для людей,
ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных
продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует сервис
для покупателей, а так же заботится о качестве продаваемой продукции.
Дивизионная организация ООО «Агроторг» магазины «Пятёрочка»
представляет
собой
непосредственно
организационную
структуру
управления, которая применяется на практике крупными организациями,
выпускающими
продукты
разного
назначения
и
номенклатуры,
предназначенные, как правило, для разных групп потребителей, и/ или
51
действующими на многих сходных видах рынков. В этом случае на верхних
уровнях
управления
организацией
выделяются
относительно
самостоятельные отделения– дивизионы, они образуются на основе
продуктового или географического принципа.
На основе проведенного SWOT-анализа ЦД ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» № 5638 можно утверждать, что одной из сильных сторон ЦД
является репутация надежного рыночного «игрока» как для поставщиков, так
и для потребителей. Также ЦД в условиях экономической нестабильности
стоит продолжать расширять масштабы своей деятельности, поддерживая
финансовую устойчивость, проводить эффективные рекламные кампании и
акции.
По
результатам
PEST-анализа
ЦД
ООО
«Агроторг»
магазин
«Пятёрочка» № 5638, можно утверждать, что ТС «Пятёрочка» следует
адаптироваться к изменяющейся окружающей среде путем продолжения
взаимовыгодного
сотрудничества
с
отечественными
поставщиками,
постоянного контроля низкого уровня цен в своих магазинах, повышения
точности прогнозирования D и быстрого реагирования на изменения в
политической сфере.
2.2. Система оценки логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» № 5638
Х5 Retail Group является лидером российского рынка ритейла [47].
Розничные сети, которыми управляет Х5, имеют ориентир на различные
покупательские категории и широко представлены в Европейской части РФ,
на Урале и в Сибири, именно поэтому
развитая логистическая
инфраструктура жизненно важна для обеспечения эффективной деятельности
Компании.
Как уже было обозначено ранее в пункте 1.2 настоящей выпускной
квалификационной
работе
в
современных
условиях
хозяйствования
52
существует три основных метода оценки логистичской деятельности на
предприятии, где абсолютно любой из них носит сравнительный характер
текущих результатов с аналогичными за предыдущий период времени: метод
затрат, метод продуктивности; метод сервиса.
Основную информацию о результативности Х5 Retail Group в целом,
ЦД ООО «Агроторг» и РЦ в частности, по обозначенным методам оценки
логистической деятельности представим далее.
Основные результаты 2017 года деятельности Х5 Retail Group [47]:

количественное выражение прироста чистой розничной выручки
в размере 261,3 млрд руб. является самым высоким в истории деятельности
X5 Retail Group;

темп роста чистой розничной выручки держится на достаточно
высоком уровне и имеет значение 25,5% год-к-году (г-к-г);

наблюдался рост
трафика LFL, где LFL представляет собой
показатель эффективности торговли, он позволяет оценить динамику
развития ТС или отдельного магазина, исключив целиком органические
факторы: появление новых или закрытие уже существующих торговых точек;

Х5
Retail
Group
продемонстрировала
рекордный
прирост
количества магазинов в нынешней истории − 2 934 новых магазина в 2017 г.;

количественное выражение прироста в 2017 г. торговой площади
превысил 1 млн. кв.м. и составил 1 178 тыс. кв. м., данный прирост был
обеспечен в основном за счет органического развития, ведь программа
расширения торговых площадей в 2017 г. также является самой значительной
из проводимых в истории деятельности X5;

количественное выражение прироста торговой площади ТС
«Пятёрочка» за 2017 г. составил 1 098 тыс. кв. м., что является рекордным
показателем,
когда-либо
демонстрируемый
российскими
розничными
продуктовыми форматами за календарный год;

количественное выражение прироста LFL трафика X5 стал так же
рекордным с 2009 года, он вырос с 2,5% в 2016 г. до 3,0% в 2017 г.
53
На конец 2017 года транспортный парк состоял из 2 848 грузовых
автомобилей. Х5 Retail Group стремится найти оптимальный баланс между
собственными и сторонними транспортными ресурсами, что способствует
цели повышения надежности поставок и оптимизированию структуру затрат
на логистику [35].
Параллельно
росту
эффективности
управления
логистикой
Х5
приступила к оптимизации маршрутов и процедур комплектования партий
для поставки в магазины.
Распределительные
«распределительный
центры
центр»
(далее
по
сокращением
тексту
РЦ)
заменим
используют
автоматизированную систему управления складом или аСУС. Так, аСУС
дополнена голосовой технологией комплектования продукции и технологией
взвешивания, что в свою очередь позволяет эффективно контролировать
движение и хранение товаров на складах и оптимизировать процессы
перевозки, приемки и комплектования товарного груза.
Повышенное внимание к контролю потерь в 2017 году позволило
снизить потери в процентах от логистического оборота более чем на 30 б.п. в
четвертом квартале по сравнению с первым кварталом.
Количественное выражение общего уровня централизации составило
78% в 2017 году, по сравнению с 75% в 2016 году. Такой рост обусловлен в
основном повышением уровня централизации в «Пятёрочке», который
достиг 83% в 2016 году [35, 47].
Ещё в 2013 году было завершено внедрение системы автоматического
заказа SAP ERP в магазинах ТС «Пятёрочка».
Переход на автоматические заказы поставки, в том числе свежей
продукции (исключение составляет категория «ультра-фреш») завершится в
конце 1 квартала 2014 года. Новая система и на данный период времени
играет свою значимую роль в увеличении уровня обслуживания, улучшении
управления запасами, а так же сокращении волатильности потока заказов на
РЦ.
54
Кроме
этого,
введена
в
распределительных
центрах
система
пополнения запасов и планирования D– JDA, которая к концу 2013 года
включала все задействованные в деятельности ООО «Агроторг» сухие
продукты. С 2014 году внедрена данная система в деятельность РЦ, а так же
в магазинах «Перекресток» и «Карусель» [35, 36]. Завершился ввод системы
в РЦ в июлю 2014 года, а в магазинах – в 2015 году.
В соответствии с новой операционной моделью X5, действующей со 2
квартала 2013 года, начался процесс децентрализации логистики, чтобы
предоставить
ТС
различных
бизнес-моделей
требуемый
уровень
логистического обслуживания.
Началось разделение логистики с торговой сети «Пятёрочка», которая с
01 июня 2013 года управляет пятью РЦ в Московской области.
Имеющаяся модель логистики имеет цель повышения централизации и
частоты поставок, сокращение сроков доставки и повышение уровеня
обслуживания. В ЦД результатом внедрения новой модели стал рост уровня
обслуживания с 90% до 94%, а оптимизация маршрутов поставок позволила
сократить средний километраж транспортных средств на 20%.
В
4
квартале
предназначенный
для
2017
года
обработки
запускается
заказов
дополнительный
фруктов
и
овощей
РЦ,
для
«Перекрестка» и «Карусели», что поможет обеспечить высокий уровень
обслуживания и контроль качества в периоды пиковых объемов. Открытие
этого РЦ [50, с. 12] позволило выполнить план поставок в период пиковых
объемов в две предновогодние недели декабря, и снабжать магазины
«Перекресток» и «Карусель» всего Центрального региона.
По результатам работы в ЦД наблюдается продолжение разделения
логистической деятельности в 2014 году. В 2014 и 2015 годах был реализован
план разделения оставшихся РЦ.
Обновление логистической модели и управленческой команды в 2013
году уже результат со знаком «+». Завершение 2017 года с высокими
показателями было во многом обусловлено надежностью поставок товаров в
55
период
сезонного
пикового
D.
Благодаря
нововведениям
уровень
доступности товаров на полках превысил 92%.
Так же «Пятёрочка» продолжает работать над увеличением своей
ассортиментной базы. На данный момент в сети «Пятёрочка» представлено
до 5000 наименований в каждом магазине, что характерно и для магазина №
5638 [29].
Что
касается
непосредственно
ЦД
ООО
«Агроторг»,
то
его
организационная структура в укрупненном виде представленная далее на
рис. 9.
ДИРЕКТОР ДИВИЗИОНА
Директор по развитию
Финансовый директор
Отдел налогового учета
Юридический отдел
Директор по управлению цепочками поставок
Директор КМ
Региональный коммерческий директор
Директор отдела эксплуатации
Служба персонала
Служба безопасности
Директор транспортного отдела
IT-отдел
Операционный директор
Отдел качества
Рисунок 9. – Организационная структура ЦД ООО «Агроторг» [35]
Объем розничных продаж в ЦД за 2017 год составляет 15% от всего
объема розничных продаж. Сравнение по объему розничных продаж
представлено на рис. 10:
56
Рисунок 10. – Объем розничных продаж по Дивизионам
ООО «Агроторг» магазины «Пятёрочка» за 2017г. [35]
После
того,
как
были
рассмотрены
основные
характеристики
логистической деятельности, которые относятся как к Х5 Retail Group в
целом, так и к ЦД, перейдем к анализу логистической составляющей,
акцентируя внимание на деятельности непосредственно ЦД ООО «Агроторг»
и РЦ. Так, далее определим кластеры ЦД ООО «Агроторг», представленные
на рис. 11.
Рисунок 11. – Кластеры ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638
57
Стоит отметить, что большая часть (около 46%) продаж приходится на
кластеры Брянской и Орловской областей.
В
каждом
из
представленных
кластеров
существует
своя
организационная структура, а каждый подотдел, представленный в данной
структуре, находится в подчинении соответствующего отдела в структуре
ЦД ООО «Агроторг».
Непосредственно в ЦД прирост составил 419 магазинов «Пятёрочка».
Магазины являются основными клиентами РЦ.
Логистическая сеть в ЦД представляет собой поток материальных
ценностей (товары), которые поступают от поставщика-изготовителя на РЦ
согласно разделению ассортимента. В ЦД для ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» № 5638 используется РЦ «Воронеж».
В РЦ товар проверяется на качество. Если проверка отделом качества
дала положительный результат, следовательно, товар принимается на РЦ. В
обратном случае, данный товар возвращается поставщику через ЦД
«Агроторг».
ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 делает заказ на отгрузку
необходимого количества товарной продукции. Из РЦ в магазин поступает
необходимое количество товара. В случае брака по вине РЦ (например, из-за
несоблюдения
правил
комплектации
или
отгрузки
товара)
товар
возвращается на РЦ, обезличивается и утилизируется. Из ЦД товар поступает
в РЦ и далее на полки магазинов ТС «Пятёрочка» для приобретения его
потребителями. В случае брака по вине магазина, потребитель может вернуть
товар в магазин (например, из-за истечения срока годности).
Также существует ИнфП непосредственно между всеми участниками
логистической цепи. Например, в случае обнаружения брака, прибывшего с
РЦ, магазины составляют акты разногласий по качеству или количеству.
Далее акты рассматриваются в РЦ и по ним принимаются решения о
возврате/ невозврате товара на РЦ. Также при обнаружении брака по вине
поставщика, отдел закупок связывается с конкретным поставщиком и
58
осуществляет возврат товара. Выше была описана акция «За качество
отвечаю!», по которой покупатель «может вернуть некачественный товар и
получить денежный возврат» [16, с. 89].
В приведенную схему включен денежный поток, по которому от
потребителей к магазинам поступают денежные средства. Здесь стоит
обратить внимание на то, что в схему не включены аустаффинговые
компании, являющиеся в определенной степени «поставщиками» для РЦ, а
именно поставщиками рабочей силы. Таким образом, по результатам
деятельности аутстаффинговых компаний РЦ осуществляет выплату за
оказанные услуги. Однако в случае невыполнения аутстаффинговыми
компаниями условий договора, а также в случае боя/порчи/кражи товара,
аустаффинговые компании осуществляют выплату в сумме, равной сумме
нанесенного ущерба.
Далее отметим, что как уже было обозначено в пункте 1.3 настоящей
выпускной квалификационной работы, можно выделить три основных
подхода
повышения
эффективности
логистической
деятельности
предприятия: первый метод заключается в усилении взаимодействия между
различными функциональными звеньями; второй заключается в достижении
необходимого уровня координации через организационные преобразования в
структуре управления
предприятием; третий подход представляет собой
повышение эффективности логистической деятельности предприятия на
основе использования ЭВМ и специализированных IT-систем, таких как
система планирования потребности в материалах или система планирования
и управления материалами.
Из обозначенных подходов в деятельности магазинов, РЦ, ЦД
«Агроторг»» помогает использование определенных IT-системы разного
уровня сложности и функциональности, с их помощью должно достигаться
выполнение принципа «just in time» и сокращение логистических издержек.
То есть в настоящее время работа ведется лишь по третьему походу
повышения
эффективности
логистической
деятельности.
Такими
59
программами являются: GK, NQ, Exceed, SAP, OTD. Рассмотрим их чуть
подробнее [35, 47].
1. Exceed - это WMS система управления складом.
На входе и выходе есть документы, которые регламентируют
соответственно
начало
и
окончание
процесса.
Они
осуществляют
систематизацию в системе NQ, то есть в электронном документообороте
склада.
На РЦ «Пятёрочки» на сегодняшний момент времени используют
решение NQ+Exceed. Exceed WMS осуществляет автоматизацию бизнеспроцессов складирования и размещения продукции, а именно: прием товара
на склад; размещение товара на складе; пополнение запасов; отбор, отгрузка
и загрузка для магазинов. Также есть ряд операций, позволяющих видеть
актуальную информацию о запасах от РЦ.
2. Система OTD была введена в рамках проекта TMS. Следует
отметить, что данную систему внедрили далеко не во всех РЦ «Пятёрочка».
TMS – это создание интегрированной системы многомодульного управления
доставкой товара в цепочках поставок компании.
Функции, реализуемые TMS, представлены на рисунке 12:
Рисунок 12. – Функции, реализуемые TMS [35]
60
Внедрение OTD непосредственно меняет схему организации перевозок:
теперь уже в автоматическом режиме происходит планирование маршрутов;
процесс планирования рейсов начинается еще до начала комплектации
заказов на отгрузку (ЗО).
При внедрении OTD происходит создание новой схемы организации
перевозок, которая представлена далее на рисунке 13:
Формирование ЗО и заявок
Планирование маршрута
Комплектация ЗО
Загрузка и отгрузка из РЦ
Рисунок 13. – Новая схема организации перевозок ЦД «Агроторг» Магазины
«Пятёрочка» [35]
3. SAP - система управления всеми внутренними процессами компании
[30, с. 71]. Система SAP включает в себя три основных составляющие
подсистемы:
3.1. SAP ERP представляет собой систему управления ресурсами
компании, охватывавшую всех участков финансового и управленческого
учета, а так же включает процессы управления персоналом, оперативной
деятельности и сервисных служб компании. Данная система обеспечивает
полную функциональность, необходимую для реализации информационных
сервисов самообслуживания, аналитики;
3.2. SAP BI представляет собой на первый взгляд комплекс
аналитических приложений, в который заложено обеспечение многомерного
анализ результатов деятельности для прогнозирования и планирования
будущих показателей бизнеса;
3.3.
SAP
BPC
это
комплекс
IT-инструментов,
позволяющий
формировать бюджеты, а также осуществлять процесс планирования в
разрезе различных бизнес–направлений, сегментов и подразделений.
Так, можно отметить, что работа по 2 основным подходам повышения
эффективности логистической деятельности ЦД «Агроторг» (взаимодействие
61
между различными функциональными звеньями; достижение необходимого
уровня координации через организационные преобразования в структуре
управления предприятием) не ведется, следовательно это является слабой
стороной логистической деятельности ЦД.
В
свою
очередь,
на
уровне
магазина
«Пятёрочка»
№
5638
логистическая деятельность выглядит следующим образом: заведующий
складом ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 осуществляет
непосредственно
постоянный
мониторинг
ситуации
и
информирует
руководство – директора магазина об уменьшении необходимого запаса
товаров или же, наоборот, об избыточном количестве товаров однородных
групп. Каждый месяц он предоставляет в бухгалтерию ЦД
«Отчет о
движении материальных ценностей» с приложением первичных документов,
подтверждающих поступление и расход товаров.
Так, материально ответственные лица осуществляют учет товарной
продукции на складе согласно правилам хранения по их сортам и видам.
Ведение учета может осуществляться как в количественном, так и в
денежном выражении, в зависимости от вида товарной продукции. При всем
при этом на каждый номенклатурный номер товара должна заполняться
индивидуальная «Карточка складского учета товара», она формируется на
основании информации внесенной в листы качества, акты о приемке в паре с
накладной от поставщиков. Их выдача материально-ответственным лицам
осуществляется под роспись в отдельном журнале или реестре выдачи
карточек складского учета товаров.
При этом, отдельные карточки оформляются на товарную продукцию,
которая хранится с прошлого года и поступила на склад в действующем году.
Так, в каждой карточке отмечено точное место хранения данного товара с
указанием конкретного номера склада и стеллажа. Так же, учет может и не
вестись по карточкам, а в специальных «Книгах складского учета».
Материально ответственное лицо за хранение в магазине
ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 – заведующий складом ежедневно
62
должен вносить изменения в карточки учета, основанием для чело будут
разовые документы, а так же необходимо помнить, что после внесения
изменений, необходимо вывести остаток и так после каждой вносимой
записи. Так же в обязанности материально -ответственного входит процесс
составления ведомостей расхода материальных ценностей, эти данные
должны быть внесены в закрытые карточки не позднее первого числа
следующего за отчетным месяца.
Таким образом, проведя анализ логистической деятельности ЦД ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 можно сказать, что логистическая
цепочка по доставке товара протекает от ЦД к РП «Воронец» и далее
непосредственно в магазин «Пятёрочка» № 5638. В
2013 году было
завершено внедрение системы SAP ERP, то есть системы автоматического
заказа в магазинах «Пятёрочка». Кроме этого, введена в РЦ система JDA,
иными словами система пополнения запасов и планирования D, она к концу
2013 года включала все сухие продукты. С 2014 года внедрена эта система в
РЦ, а так же в магазинах «Перекресток» и «Карусель». Завершился ввод
системы в РЦ в июлю 2014 года, а в магазинах – в 2015 году. По результатам
работы в ЦД разделение логистики продолжается и на данный момент. В
2014
и
2015
годах
был
реализован
план
разделения
оставшихся
распределительных центров. Но при этом следует отметить, что в
организационной структуре ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №
5638 отсутствует отдел логистики, все функции, связанные с логистической
деятельностью
распределены
между
другими
структурными
подразделениями, что создает сложности как для самого ЦД, так и для РЦ.
Основные функции работы магазинов и РЦ возложены на различные ITсистемы, с помощью которых должно достигаться выполнение принципа
«just in time», сокращение логистических издержек, среди таких программ
можно обозначить: Exceed - это WMS система управления складом; OTD ORTEC Transport & Distribution (OTD) - программное обеспечение,
позволяющее планировать и оптимизировать маршруты; SAP - система
63
управления всеми внутренними процессами компании. На уровне магазина
контроль за своевременностью и качеством реализации логистической
деятельности возложен на директора магазина и заведующего складом, что
конкретно в магазине «Пятёрочка» № 5638 выполняет один человек, а
именно директор магазина, который осуществляет постоянный мониторинг
ситуации и информирует руководство об уменьшении необходимого запаса
товаров или, наоборот, об их избыточном количестве. Каждый месяц он
предоставляет в бухгалтерию ЦД «Отчет о движении материальных
ценностей» с приложением первичных документов, подтверждающих
поступление и расход товаров. В случае если ДМ не в состоянии провести
заказ, то система сама автоматически его формирует выбирая min-но
возможный размер заказа или это может сделать ЗДМ.
Подводя
все
вышесказанное,
можно
сказать,
что
на
основе
проведенного SWOT-анализа ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №
5638 можно утверждать, что одной из сильных сторон Дивизиона является
репутация надежного рыночного «игрока» как для поставщиков, так и для
потребителей. Также ЦД в условиях экономической нестабильности стоит
продолжать
политику
расширения
масштабов
своей
собственной
деятельности, поддерживать в целом финансовую устойчивость ООО
«Агроторг», проводить эффективные рекламные кампании и акции по
привлечению еще большего количества покупателей и соответственно
увеличивать объемы выручки от торговли. Результаты PEST-анализа ЦД
ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638, можно утверждать, что ТС
«Пятёрочка» следует адаптироваться к уже начавшимся изменениям
окружающей
среде
посредством
продолжения
взаимовыгодного
сотрудничества с отечественными поставщиками, постоянного контролируя
показатель низкого уровня цен в своих магазинах ТС, повышения точности
прогнозирования D и быстрого реагирования на изменения в политической
сфере. Непосредственно анализ логистической деятельности ЦД
ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 показал, что логистическая цепочка
64
по доставке товара протекает от ЦД к РП «Воронец» и далее
непосредственно в магазин «Пятёрочка» № 5638, где логистические функции
выполняет директор магазина. Основные функции работы магазинов и РЦ
возложены на различные IT-системы, с помощью которых должно
достигаться выполнение принципа «just in time», сокращение логистических
издержек.
Основными
проблемными
моментами
в
системе
оценки
логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №
5638 служит отсутствие работы по 2 основным подходам
повышения
эффективности логистической деятельности ЦД «Агроторг» (взаимодействие
между различными функциональными звеньями; достижение необходимого
уровня координации через организационные преобразования в структуре
управления
предприятием); отсутствие отдела логистики, все функции,
связанные с логистической деятельностью распределены между другими
структурными подразделениями, что создает сложности как для самого ЦД,
так и для РЦ, следствием чего выступает наличие заторможенности при
необходимости проведения комплексной оценки логистики ЦД ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638.
65
3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРАЛЬНОГО ДИВИЗИОНА
ООО «АГРОТОРГ» МАГАЗИН «ПЯТЁРОЧКА» № 5638
3.1 Основные составляющие предлагаемой системы оценки
эффективности логистической деятельности Центрального Дивизиона ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638
Система стратегического управления ЦД на основе измерения и оценки
ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей,
отражающих все аспекты логистической деятельности ЦД, будет являться
сбалансированная
система
оценки
эффективности
логистической
деятельности ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка».
Эффективная
оценка
результатов,
то
есть
эффективности
логистической деятельности ЦД и контроль над ними определяется
необходимостью правильного размещения логистических мощностей и
наиболее эффективного текущего управления на основе обозначенных ранее
в пункте 1.2 настоящей выпускной квалификационной работы методов
оценки логистичской деятельности на предприятии: метод затрат, метод
продуктивности; метод сервиса, а так же обозначенных в пункте 1.3.
основных
подходов
к
повышению
эффективности
логистической
деятельности предприятия: усиление взаимодействия между различными
функциональными звеньями; достижение необходимого уровня координации
через
организационные
преобразования
в
структуре
управления
предприятием; третий подход представляет собой повышение эффективности
логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и
специализированных
IT-систем,
таких
как
система
планирования
потребности в материалах или система планирования и управления
материалами. Здесь следует отметить, что работа по 3 подходу ведется ЦД
«Агроторг» достаточно продуктивно, что более подробно представлено в
66
пункте 2.2 настоящей выпускной квалификационной работы, а работа по 1 и
2 подходу не ведется вообще.
Все это в совокупности и послужило методологическим обоснованием
необходимости ввода системы оценки эффективности логистической
деятельности ЦД ООО «Агроторг», что в свою очередь является
необходимым
условием
для
достижения
стратегических
целей
ЦД
«Агроторг».
Так,
предложенные
ключевые
показатели
системы
оценки
эффективности логистических процессов ЦД ООО «Агроторг» можно
условно разделить на три следующие группы:
– общие логистические издержки;
– уровень качества логистического сервиса;
– эффективность логистической деятельности.
Далее рассмотрим каждую группу, проанализировав ее.
Так, первую группу показателей предлагаемой системы оценки
эффективности
логистической
деятельности
ЦД
ООО
«Агроторг»
составляют логистические издержки.
Самое прямое отражение результата логистической деятельности
находят в фактической величине издержек за текущий период, которые
непосредственно связаны с движением МП от поставщиков производящего
предприятия к ее потребителям.
Из множества имеющихся показателей можно выделить ключевые
показатели
эффективности
(KPI),
которые
соответствуют
стратегии
компании, а так же отображают степень эффективности основных
логистических процессов в компании [5, с. 51]. Использование данных
показателей даст ЦД ООО «Агроторг» возможность:
– оценить степень достижения цели в ЦД путем сравнения фактически
достигнутых значений показателей с плановыми;
– сравнить результаты работы обособленных отделов ЦД и различных
участков бизнес-процессов за определенный временной промежуток;
67
– проанализировать влияние введенных изменений на эффективность
деятельности ЦД ООО «Агроторг» в целом;
– выявить основные проблемы, существующие в логистической
деятельности ЦД ООО «Агроторг».
Анализ логистических издержек представлен далее в табл. 14.
Таблица 14. – КПЭ издержек ЦД ООО «Агроторг» [35]
Год
Темп роста, %
Наименование
показателя
2016г./ 2017/
2015
2016
2017
2015г. 2016г.
Логистические
21000,00 13500,00 20500,00 64,29 151,85
издержки, тыс. руб
Удельные логистичские
1500,00 1500,00 1550,00 100,00 103,33
издержки, тыс. руб.
Затраты на
транспортировку, тыс.
6600,00 4350,00 6450,00 65,91 148,28
руб
Складские расходы, тыс.
2200,00 1450,00 2150,00 65,91 148,28
руб
Административные
4400,00 2900,00 4300,00 65,91 148,28
расходы, тыс. руб.
Затраты, связанные с
логистическими
7800,00 6800,00 7600,00 87,18 111,76
рисками, тыс. руб.
Отклонение,
тыс. руб.
2016г/ 2017г./
2015г. 2016г.
-7500,00 7000,00
0,00
50,00
-2250,00 2100,00
-750,00
700,00
-1500,00 1400,00
-1000,00 800,00
Таким образом, по результатам анализа издержек ЦД ООО «Агроторг»,
можно заметить сложившуюся тенденцию спада основных показателей КПЭ
в период с 2015 по 2016 годы и обратную тенденцию, тенденцию роста с
2016 по 2017 года. Данные движения связаны с тем, что в период с 2015 по
2016 года был реализован процесс ввода в деятельность ЦД ООО «Агроторг»
IT-технологий управления логистикой компании, но в краткосрочном
периоде эффект от введения данных технологий не наблюдается, что говорит
о недостаточности предпринятых мер и необходимости дальнейшей
модернизации логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг» с целью
увеличения показателей ее эффективности.
68
Далее рассмотрим вторую группу показателей предлагаемой системы
оценки эффективности логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг» логистический сервис.
Природа логистической деятельности предполагает возможность
оказания конечному потребителю МП разнообразных логистических услуг.
Логистический сервис имеет неразрывную связь с процессом распределения
и представляет собой непосредственно комплекс услуг, оказываемых в
процессе поставки товаров.
Так, логистический сервис ЦД ООО «Агроторг» – это комплекс услуг,
оказываемых в процессе поставки товаров.
Анализ качества логистического сервиса представлен в табл. 15.
Таблица 15. – КПЭ качества логистического сервиса [35]
Год
Темп роста, %
Отклонение
2015
2016
2017 2016г./ 2017г./ 2016г./ 2017г./
Наименование показателя
2015г. 2016г. 2015г. 2016г.
Среднее время
логистического цикла, дн.
Максимальное время
логистического цикла, дн.
Возврат покупателями
товаров ненадлежащего
качества, %
Среднее количество заказов
на закупку в год, ед.
Доля неправильных
поставок по количеству
поставленных товаров, %
Доля неправильных
поставок по качеству
товаров, %
215,00 233,00 229,00 108,37
98,28
18,00
-4,00
260,00 260,00 260,00 100,00 100,00
0,00
0,00
50,00
4,00
-3,00
77,50 154,84
-90,00
170,00
83,33 100,00
-2,00
0,00
2,00
6,00
3,00 300,00
400,00 310,00 480,00
12,00
10,00
10,00
12,00
12,00
10,00 100,00
83,33
0,00
-2,00
Доля неправильных
поставок по ассортименту
поставленных товаров, %
10,00
10,00
10,00 100,00 100,00
0,00
0,00
Доля поставок, не
выполненных в срок, %
12,00
14,00
12,00 116,67
2,00
-2,00
85,71
Таким образом, из рассчитанных выше КПЭ качества логистического
сервиса можно заметить, что, во-первых, логистические издержки компании
69
на расходы административные, складские и на транспортировку, а так же
затраты связанные с логистическими рисками достаточно высоки. Так как в
ЦД ООО «Агроторг» качественно не ведется процесс учета логистических
издержек, данные показатели в таблице имеют примерное значение,
основываясь на полученных в компании данных.
Как видно из рассчитанных показателей КПЭ качества логистического
сервиса ЦД, логистические издержки ЦД ООО «Агроторг» зависят от
количества выполненных в данный год заказов.
Удельные логистические издержки, в свою очередь,
остаются на
достаточно постоянном, высоком уровне последние три года, то есть весь
анализируемый период, из чего можно судить, что и все остальные затраты,
такие как затраты на транспортировку и складирование, администрирование
затраты на единицу продукции так же достаточно постоянны.
Так, основываясь на рассчитанных данных, можно сделать вывод, что
затраты на логистическую деятельность находятся на достаточно высоком
уровне, в особенности это проявляется в такой статье затрат, как затраты,
связанные
с
логистическими
рисками,
это
вызвано
исключительно
постоянными задержками на большинстве этапов непосредственного самого
логистического цикла, особенно на этапе поставок сырья и материалов.
Задержки на этапах логистического цикла приводят к не выполнению заказов
в срок, следствие чего – опоздание в поставках, что заставляет ЦД ООО
«Агроторг» нести достаточно большие потери.
Далее рассмотрим третью группу показателей системы оценки
эффективности логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг», а именно
непосредственно «эффективность логистической деятельности».
Эффективность это ведь едва ли не самая важная из характеристик
работы всех систем логистики. Эффективность измеряется отношением
(коэффициентом или индексом) между конечным результатом работы
системы «на выходе» (то есть объемом произведенных продуктов или услуг)
70
и объемом ресурсов «на входе», потребляемых системой для получения
данного результата.
Если у системы есть измеримый результат «на выходе» и поддающийся
определению измеримый ресурс «на входе» и его можно соотнести с
обусловленным им же результатом, то оценка эффективности логистической
деятельности предприятия будет довольно рутинной операцией.
Однако могут возникнуть некие затруднения и сложности, например,
результат «на выходе» с трудом поддается процессу измерения, а
использование вводимых ресурсов непросто соотнести с определенным
промежутком времени или структура или тип конечного результата или
вводимых ресурсов постоянно меняются или необходимые данные трудно
получить или они совсем недоступны.
Растущая заинтересованность в повышении эффективности в целом
всей логистической цепи предъявляет повышенные требования и к системе
оценочных показателей, она в данном случае должна обеспечивать
интегральную оценку логистических процессов.
Чаще всего основным критерием эффективности логистической
деятельности считают минимизацию логистических расходов. И такая
ориентация на минимизацию расходов является достаточно актуальной, но
лишь при условии достижения необходимого уровня логистического сервиса.
Основываясь на предлагаемой системе показателях эффективности
логистической деятельности ЦД, которая были разработаны, с помощью
метода экспертных оценок целевые значения для каждого показателя, так как
показатели эффективности деятельности ЦД ООО «Агроторг» важны не сами
по себе, а только как инструмент для принятия решений в логистической
деятельности ЦД ООО «Агроторг», в качестве целевых значений были
использованы данные прошлых периодов для некоторых показателей и
данные внутрифирменных исследований для остальных. Так как в ЦД ООО
«Агроторг» планируется использовать некоторые методы улучшения
логистических показателей, многие плановые показатели значительно
71
отличаются от соответствующих показателей в текущем периоде, но так как
изменения в компании это долгий процесс данные показатели также сильно
отличаются от идеальных. Ниже приведен список рассчитанных показателей
компании за 2017 год, а так же их плановые показатели на 2018 год:
КПЭ эффективности логистических издержек ЦД ООО «Агроторг»
представлены далее в табл. 16.
Таблица 16. - КПЭ издержек ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638
Наименование показателя
2017 год 2018 год Темп
Отклонение
плановые
роста
2018г./2017г.,
показатели 2018г./
тыс. руб.
2017г., %
Логистические издержки, тыс. руб
21500,00 17900,00
83,26
-3600,00
Удельные логистичские издержки, тыс. 1550,00
руб.
Затраты на транспортировку, тыс. руб. 6450,00
2150,00
Складские расходы, тыс. руб.
Административные расходы, тыс. руб. 4300,00
Затраты, связанные с логистическими
8600,00
рисками, тыс. руб
1350,00
87,10
-200,00
6300,00
2000,00
4100,00
97,67
93,02
95,35
-150,00
-150,00
-200,00
5600,00
65,12
-3000,00
Так, анализируя полученные в ходе анализа результаты ЦД ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638, станут базой для разработки плана
по снижению общих текущих издержек системы логистики ЦД и принятия
бюджета капитальных затрат на логистику. Бюджет капитальных затрат
определяет объем и сроки осуществления значительных финансовых
вложений в логистические мощности ЦД ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» №5638.
Необходимо отметить, что минимизация издержек системы логистики
не означает, что работать система будет в оптимальном режиме и
соответствовать стратегическим маркетинговым целям ЦД ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» №5638. Поэтому любой план по их сокращению
должен быть одобрен, принимая во внимание показатели логистического
сервиса ЦД.
72
Плановые показатели логистических издержек ЦД ниже чем текущие,
так как в текущий момент времени в ЦД ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» №5638 логистические функции распределены между разными
обособленными
отделами
и
не
структурированы,
при
правильной
организации логистической деятельности, созданию логистического отдела в
ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638, данные показатели
должны снизиться.
логистического
Так
цикла,
же снижение уровня
должно
сократить
задержек
затраты,
на этапах
связанные
с
логистическими рисками.
КПЭ логистического сервиса ЦД ООО «Агроторг» представлены далее
в табл. 17.
Таблица 17. - КПЭ уровня качества логистического сервиса ЦД ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» №5638
Наименование показателя
2017
2018 год- Темп роста Отклонение
год
плановые
2018г./
2018г./
показатели 2017г., %
2017г.
Среднее время логистического цикла, дн.
229,00
220,00
96,07
-9,00
Максимальное время выполнения
логистического цикла, дн.
260,00
240,00
92,31
-20,00
Возврат покупателями товаров
ненадлежащего качества, %
3,00
3,00
100,00
0,00
Среднее количество заказов на закупку в
год, ед.
480,00
390,00
81,25
-90,00
Доля неправильных поставок по
количеству поставленных товаров, %
10,00
5,00
50,00
-5,00
Доля неправильных поставок по качеству
товаров, %
10,00
5,00
50,00
-5,00
Доля неправильных поставок по
ассортименту поставленных товаров, %
10,00
5,00
50,00
-5,00
Доля поставок, не выполненных в срок, %
12,00
6,00
50,00
-6,00
Среднее время логистического цикла ЦД ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» №5638 варьируется от года к году, поэтому плановый
показатель будет чуть ниже показателя за 2017 год, чтобы снизить риск
опозданий и не выполнений заказов в срок.
73
Среднее количество партийных заказов составило в 2017 году 480
единиц. Как уже было описано ранее, многие одинаковые товары
заказываются у разных поставщиков или под разные заказы отдельно, что
способствует
увеличению
времени,
которое
персонал
тратит
на
формирование заказов. В 2018 году планируется сокращение данного
показателя на 20%, тем самым можно сократить затраты ЦД ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638.
Такие показатели, как доля неправильных поставок по количеству
поставленных ресурсов ЦД, доля неправильных поставок по ассортименту
поставленных товарной продукции ЦД, а так же доля неправильных поставок
по качеству товаров в 2017 году составили 10% каждый отдельно. Эти
показатели для ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638
необходимо сократить, следовательно, в 2018 год плановое значение будет
ниже результатов 2017 года по данным показателям.
Таким образом, основываясь на выявленных логистических проблемах
ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638, можно придти к выводу,
что сбалансированная
система оценки эффективности логистической
деятельности ЦД представляется через систему стратегического управления
ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638 на основе измерения и
оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей,
отражающих все аспекты логистической деятельности. Эффективная оценка
результатов логистической деятельности, а так же контроль над ними
необходимы для правильного размещения логистических мощностей и
наиболее
эффективного
Методологическое
текущего
обеспечение
управления
оценки
системы
непосредственно
логистики
ЦД.
является
необходимым условием для достижения стратегических целей ЦД ООО
«Агроторг». Собственно ключевые показатели предлагаемой системы оценки
эффективности логистических деятельности ЦД ООО «Агроторг» можно
условно разделить на следующие группы: общие логистические издержки;
74
уровень качества логистического сервиса; эффективность логистической
деятельности ЦД.
3.2 Экономическое обоснование внедрения системы оценки
эффективности логистической деятельности Центрального Дивизиона ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638
В ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 , как было
обозначено ранее, нет логистического отдела, который мог выполнять
функции двух основных подходов повышения эффективности логистической
деятельности предприятия: усиление взаимодействия между различными
функциональными звеньями; достижение необходимого уровня координации
через
организационные
преобразования
в
структуре
управления
предприятием. А также отметим, что все функции снабжения разбиты между
разными отделами компании. В связи с чем в ЦД имеются проблемы.
Основными предложениями по улучшению работы снабжения ЦД
ООО «Агроторг», а так же ЦД компании в целом являются:
– формирование на базе ЦД логистического отдела, который будет
непосредственно выполнять функции предложенной систематизированной
оценки эффективности логитической деятельности ЦД ООО «Агроторг»;
– введение учета логистических издержек и качества логистического
сервиса ЦД ООО «Агроторг».
Так, ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638 стоит
сформировать отдельный логистический отдел. Основной целью работы
данного отдела станет координация слаженной и своевременной работ
других отделов, а так же получение и обработка информации, связанной с
товарным потоком, на основании которой формируются и рассчитываются
предложенные показатели системы оценки эффективности логистической
деятельности.
75
Данный отдел будет решать задачи, направленные на сокрашение
объема затрат на всех этапах реализации бизнес-процессов, координирование
планов
производства,
продаж,
закупок,
а
так
же
оптимизировать
логистические показатели эффективности, работу склада, транспортных
средств, производства. Благодаря данному отделу так же должны снизиться
сбои в работе ЦД ООО «Агроторг», такие как задержка товара,
незапланированные финансовые затраты и так далее.
Выделяют три организационные стадии реорганизации в общем
любого предприятия и создания в нем логистического отдела, что
свойственно и ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638 в
частности:
– первая стадия включает в себя группировку основных логистических
функций внутри каждого отдела;
– вторая стадия предполагает создание логистического отдела, который
в свою очередь сосредотачивает в себе такие функции логистики, как
транспортировка, обработка заказов, управление запасами, складирование и
другие;
– третья стадия подразумевает выделение каждой логистической
функциональной
области
как
отдельной
операционной
линии,
или
отдельного бизнес-процесса. Свободное планирование и контроль в ЦД ООО
«Агроторг»
осуществляется
на
высшем
уровне
организации.
Для
большинства компаний РФ данная модель принята за идеал, которого
достигли очень сложно и удается лишь малой доли компаний России.
Так как на данный момент логистика ЦД ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» №5638 соответствует первой стадии, но создание в компании
третьей стадии минуя стадию вторую, требует достаточно большого
количества затрат и времени. Остановимся на создании 2 стадии логистики в
отделе, то есть выделение логистического отдела, как самостоятельной
единицы в организационной структуре ЦД ООО «Агроторг» магазин
76
«Пятёрочка» №5638. Далее на рис. 14 представлена новая организационная
структура ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638.
ДИРЕКТОР ДИВИЗИОНА
Директор по развитию
Финансовый директор
Отдел налогового учета
Юридический отдел
ДИРЕКТОР ОТДЕЛА ЛОГИСТИКИ
Директор по управлению цепочками поставок
Директор КМ
Региональный коммерческий директор
Директор отдела эксплуатации
Служба персонала
Служба безопасности
Директор транспортного отдела
IT-отдел
Операционный директор
Отдел качества
Рисунок 14. – Новая организационная структура ЦД ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» № 5638
Так, в логистическом отделе непосредственно должен быть четко
организован менеджмент отдела [23, с. 54]. Основными его задачами будут:
ведение системы оценки эффективности логистической деятельности ЦД
ООО
«Агроторг»
по
предложенной
системе
оценки;
поддержание
корпоративной стратегии компании с оптимальными затратами ресурсов,
обеспечения устойчивости ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» №5638
на рынке по средствам слаженной работы персонала в области закупок
производства,
маркетинга,
продаж
и
финансов;
оптимизация
взаимоотношений ЦД с поставщиками, потребителями и логистическими
посредниками.
Начальник логистического отдела должен подчиняться напрямую
генеральному директору ЦД ООО «Агроторг», чтобы отдел логистики не
лоббировал интересы какого-либо отдела, а выполнял в ЦД непосредственно
77
контролирующую, объединяющую и связующую функции. Данному отделу
так же должна быть предоставлена возможность самостоятельного принятия
решений.
В штат отдела должны войти директор отдела логистики, и сотрудники
отдела, которых условно можно поделить на три группы:
– группа закупок в количестве всего 4 человека, из которых 2 человека
будут привлечены из смежных отделов. Основной сферой деятельности
данных сотрудников станет обеспечение поставок сырья и материалов,
работа с поставщиками, обеспеченье работы склада, транспорта компании.
– группа производственной логистики в количестве 3 человека из
которых 2 будут привлечены из смежных отделов. Основными задачами
данных сотрудников будет планирование и контроль выполнения заказов на
производство готовой продукции, контроль качества производства и другие.
– работники структуры управления поставками готовой продукции в
количестве 3 человека, из которых 2 будут привлечены из смежных отделов.
Сотрудники данной группы будут выполнять задачи по приему и
оформлению заказов, работе с транспортными ЦД, работу по доставке
товаров, мониторинг и управление качества логистического сервиса, а так же
взаимодействие с клиентами. Работа этих сотрудников будет облегчена
использованием уже введенных в деятельность ЦД ООО «Агроторг» и
активно используемым IT-программам, подробно описанным во второй главе
данной выпускной квалификационной работы.
Сотрудники логистического отдела ЦД ООО «Агроторг» должны
будут иметь высшее образование в области логистики, бизнес-информатики,
менеджмента/ маркетинга, а так же стаж работы на предприятиях, с
подобной спецификой. Сотрудников, которые перейдут из других отделов
ЦД ООО «Агроторг» (в общем количестве 5 человек) следует отправить на
курсы повышения квалификации и познакомить с базовыми показателями
эффективности работы логистики в ЦД.
78
Введение в ЦД ООО «Агроторг» учета по логистическим издержкам
даст ряд возможностей для ЦД, среди таких будут: оценка уровня издержек
на всех этапах логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг»; анализ и
пересмотр видов деятельности, вызывающих в ЦД ООО «Агроторг»
наибольшие
издержки;
обеспечение
контроля
над
всеми
этапами
возникновения затрат; улучшение координации деятельности ЦД ООО
«Агроторг» с поставщиками и потребителями.
Так же учет логистических издержек поможет улучшить использование
ресурсов в ЦД ООО «Агроторг», повысить эффективность управления
факторами, влияющими на уровень логистических затрат, и как итог,
повысить эффективность логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» № 5638 в целом.
Чтобы в ЦД была возможность производить учет не только по
функциональным областям, но и по отдельным логистическим процессам,
ЦД ООО «Агроторг» стоит ввести логистическую систему учета издержек.
Данная система представлена на рис. 15.
Управление
Управление
Поддержка
Управление
Транспортировка
процедурами
закупками
процедур доставки запасами
заказов
Процесс
доставки
товара А
Процесс
доставки
товара Б
ИЗДЕРЖКИ
ПО
ПРОЦЕССАМ
Процесс
доставки
товара В
ИЗДЕРЖКИ ПО ФУНКЦИЯМ
Рисунок 15. – Логистическая система учета издержек по функциям [51]
Те
расходы,
которые
связанны
непосредственно
с
процессом
выполнения заказа ЦД, при использовании традиционного варианта расчета
издержек по функциям, учесть достаточно сложно, так как они складываются
из издержек, возникающих в разных сферах, таких, к примеру: прием заказа,
79
его
дальнейшая
обработка
или
заказ
материалов,
оформление
соответствующих документов; производство, комплектация заказа и многие
другие. Также помимо этого, при традиционном варианте расчета издержки
объедены по основным процессам, что не даст прямой возможности ЦД ООО
«Агроторг» провести детальный анализ различных по происхождению затрат
и учесть все принимаемые управленческие решения и их последствия. В
результате чего, решения принятые в одном процессе могут привести к
последствиям в других, смежных областях, но данное решение будет
логистически правильным, ведь в предлагаемом отделе логистики будут
привлеченные работники из смежных областей, которые знают деятельность
ЦД ООО «Агроторг» с различных ракурсов и имеют достаточно полное
представление о деятельности ЦД,
Таким образом, можно сделать вывод, что составляя в компании отчет
по логистическим издержкам, ЦД необходимо:
– включить затраты, которые возникают в процессе реализации каждой
логистической функции ЦД ООО «Агроторг»;
– группировать издержки ЦД вокруг работ и операций, которые
поглащают ресурсы;
– формировать, накапливать и прослеживать в динамике информацию
о наиболее значимых статьях затрат ЦД ООО «Агроторг»;
– определять, контролировать и выявлять причины изменения затрат
ЦД ООО «Агроторг».
Рассмотрим влияние деятельности логистического отдела, а так же
метода учета и нормирования логистических издержек, на основные статьи
логистических затрат ЦД ООО «Агроторг», а так же этапы логистического
цикла:
Во-первых, систематизируется этап логистичсекого цикла передача
заказа исполнителю, так как в ЦД ООО «Агроторг» за это будут нести
ответственность два человека, не будет тратиться время на коммуникацию и
80
передачу данных документов внутри компании, что сократит задержки на
данном этапе цикла в среднем на 35%.
Далее в табл. 18 представлен расчет показателей после введения в ЦД
ООО «Агроторг» логистического отдела ЦД ООО «Агроторг».
Таблица 18. - Расчет показателей после введения в компании логистического
отдела ЦД ООО «Агроторг»
2017
Показатели после
Разница
Основные показатели
год
введения изменений показателей
Общее количество поставщиков компании
74
48
35%
Общее количество заказов
480
312
35%
Время необходимое для составление заказа, ч.
864
561
35%
Затраты на транспортировку заказанных у
3685
2395
35%
поставщиков сырья и материалов
Общие затраты на транспортировку
6450
5160
20%
Во-вторых, так как в ЦД ООО «Агроторг» складская деятельность
организованна в цеху, она организованна рационально, на складирование ЦД
ООО «Агроторг» тратит минимум денежных средств, то создание в ЦД
логистического отдела в ближайшем периоде не повлияет на логистические
издержки складирования.
В-третьих, в ближайшем периоде процесс создания логистического
отдела повлияет на административные расходы ЦД ООО «Агроторг»,
увеличив данный показатель, так как ЦД ООО «Агроторг» нужно нанять
начальника отдела логистики, и заняться обучением и переаттестацией
персонала, которые перейдут в отдел логистики из других (табл. 19).
Таблица 19. – Статьи затрат административных расходов после создания
логистического отдела на базе ЦД ООО «Агроторг» [21, 25, 35]
Статьи дополнительных затрат административных расходов
Итоговая сумма затрат,
после создания логистического отдела
тыс. руб.
Зарплата начальника отдела логистики
1800,00
Зарплата работников отдела логистики
6000,00
Отчисления на соц. нужды для отдела логистики
811,20
Обучения нового персонала
208,83
Переобучение персонала смежных отделов
129,95
Аттестация персонала
130,00
ИТОГО:
9079,98
81
Так как логистический отдел ЦД ООО «Агроторг» снизит число
задержек на этапах логистического цикла, а так же будет контролировать
выполнение всех этапов, затраты на логистические риски, которые в первую
очередь обусловлены задержками поставок готовой продукции, так же
сократятся.
Эффективность
деятельности
и
предложенной
предложенного
системы
введения
оценки
логистической
отдела
логистики
в
организационную структуру ЦД ООО «Агроторг» заключается в том, что
полный контроль над деятельностью ЦД в достаточно быстрые сроки сможет
показать проблемные моменты транспортной логистики и ЦД и РЦ,
логистических цепей передачи ИнфП и материального потока. Появится
возможность получить полную оценку логистических издержек, а так же
качественную
и
количественную
оценку
логистического
сервиса.
Исключается процесс контроля, основанный лишь на использовании
введенных IT-систем, появляется полная оценка деятельности ЦД ООО
«Агроторг», основанная на использовании существующих IT-систем в
синтезе с человеческим фактором профессиональных работников введенного
отдела логистики.
Таким образом, в ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 ,
как говорилось ранее, нет логистического отдела. Все функции снабжения
разбиты между разными отделами компании. В связи с этим в ЦД ООО
«Агроторг»
случаются
проблемы.
Основными
предложениями
по
улучшению работы снабжения компании, а так же логистики ЦД ООО
«Агроторг» в целом являются: формирование на базе ЦД логистического
отдела,
выполняющего
функции:
ведение
предложенной
систематизированной оценки эффективности логитической деятельности ЦД
ООО «Агроторг»; введение учета логистических издержек и качества
логистического сервиса. ЦД стоит сформировать отдельный логистический
отдел. Основной целью работы данного отдела станет координация
слаженной и своевременной работы других отделов, а так же получение,
82
обработка информации, связанной с товарным потоком, на основании
которой формируются рассчитываются предложенные показатели системы
оценки эффективности логистической деятельности ЦД.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Логистика – это
наука об организации, планировании, контроле и
регулировании движения ИнфП и МП потоков в пространстве и во времени
от их первичного источника до конечного потребителя. Логистическая цепь
представляет собой линейно упорядоченное множество физических и/ или
юридических лиц, осуществляющих логистические операции по проведению
внешнего МП от одной логистической системы до другой в случае
производственного потребления или до конечного потребителя в случае
личного
непроизводственного
потребления.
Главная
цель
логистики
заключается в своевременном и необходимом количестве доставить
произведенную продукцию в нужное место с минимальными издержками.
Совокупность логистических функций и целей определяет сущность
логистики. Предметом логистики как науки служат организационноэкономические отношения в сфере товародвижения на этапах закупки,
производства и сбыта продукции. Множество элементарных потоков,
формирующихся на предприятии, составляет общий МП, обеспечивающий
нормальное
функционирование
предприятия.
Логистическая
система
представляет собой адаптивную систему с обратной связью, выполняющую
те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из
нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Различают
макрологистическую и микрологистические системы.
Каждое предприятие стремится различными средствами и путями
повысить
эффективность
управления
логистической
деятельности.
В
повышении эффективности управления службой логистики на предприятии
значительную роль играет и соблюдение перечисленных ранее системы
стандартов. Путем сопоставления их с полученными результатами в
количественном выражении, сравнением с планируемыми оценивается
деятельность сотрудников службы логистики.
84
В качестве объекта исследования был выбран магазин «Пятёрочка» №
5638
ООО
«Агроторг»,
который
является
частью
сети
удобно
расположенных магазинов формата «мягкий дискаунтер», для людей,
ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных
продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует сервис
для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров. ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 являясь юридическим лицом,
осуществляющим
законодательством
свою
РФ,
деятельность
занимается
в
соответствии
торговлей
с
товарами
уставом
и
народного
потребления, в основном продовольственными товарами. Покупатели
товаров организации составляют различные слои населения. Поставщики
обеспечивают бесперебойные поставки необходимых товаров. Анализ
финансово-хозяйственной деятельности показал, что ООО «Агроторг»
магазин «Пятёрочка» № 5638 в целом характеризуется благоприятным
финансовым состоянием.
Дивизионная организация ООО «Агроторг» магазины «Пятёрочка»
представляет собой организационную структуру управления, применяемая
крупными организациями, реализующими продукты разного назначения и
номенклатуры,
предназначенные,
как
правило,
для
разных
групп
потребителей, и/ или действующими на многих рынках. В этом случае на
верхних уровнях управления организацией выделяются относительно
самостоятельные отделения, или дивизионы, которые образуются на основе
главным образом продуктового или географического принципа.
В результате проведенного анализа ближней среды ЦД ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 можно обозначить основные
направления деятельности Дивизиона: производить мероприятия по анализу
и учету социального положения и статуса потенциальных потребителей;
продолжать развивать взаимовыгодные отношения со своими поставщиками;
на постоянной основе контролировать качество продукции поставщиков-
85
производителей, сотрудничающих с ЦД «Пятерочки»; увеличивать процент
вовремя доставленных заказов в магазин.
На основе проведенного SWOT-анализа ЦД ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» № 5638 можно утверждать, что одной из сильных сторон
Дивизиона является репутация надежного рыночного игрока, как для
поставщиков, так и для потребителей. Также ЦД в условиях экономической
нестабильности стоит продолжать расширять масштабы своей деятельности,
поддерживать
финансовую
устойчивость,
проводить
эффективные
рекламные кампании и акции.
По
результатам
PEST-анализа
ЦД
ООО
«Агроторг»
магазин
«Пятёрочка» № 5638, можно утверждать, что «Пятерочке» следует
адаптироваться к изменяющейся окружающей среде путем продолжения
взаимовыгодного
сотрудничества
с
отечественными
поставщиками,
постоянного контроля низкого уровня цен в своих магазинах, повышения
точности прогнозирования D и быстрого реагирования на изменения в
политической сфере.
Анализ логистической деятельности ЦД
ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» № 5638 можно сказать, что логистическая цепочка по доставке
товара протекает от ЦД к РП «Воронец» и далее непосредственно в магазин
«Пятёрочка» № 5638. В 2013 году было завершено внедрение системы
автоматического заказа SAP ERP в магазинах «Пятёрочка». Кроме этого,
введена в РЦ система пополнения запасов и планирования D– JDA, которая к
концу 2013 года включала все сухие продукты. С 2014 году внедрена эта
система в РЦ, а так же в магазинах «Перекресток» и «Карусель». Завершился
ввод системы в РЦ в июле 2014 года, а в магазинах – в 2015 году. По
результатам работы в ЦД продолжается разделение логистики в 2014 году. В
2014 и 2015 годах был реализован план разделения оставшихся РЦ. Но при
этом следует отметить, что в организационной структуре ЦД ООО
«Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 отсутствует отдел логистики, все
функции, связанные с логистической деятельностью распределены между
86
другими структурными подразделениями, что создает сложности как для
самого ЦД, так и для РЦ. Основные функции работы магазинов и РЦ
возложены на различные IT-системы, с помощью которых должно
достигаться выполнение принципа «just in time», сокращение логистических
издержек: Exceed - это WMS система управления складом; OTD - ORTEC
Transport & Distribution (OTD) - программное обеспечение, позволяющее
планировать и оптимизировать маршруты; SAP - система управления всеми
внутренними процессами компании. На уровне магазина контроль за
своевременностью и качеством реализации логистической деятельности
возложен на директора магазина и заведующего складом, что конкретно в
магазине «Пятёрочка» № 5638 выполняет 1 человек, а именно директор
магазина, который осуществляет постоянный мониторинг ситуации и
информирует руководство об уменьшении необходимого запаса товаров или,
наоборот, об их избыточном количестве. Каждый месяц он предоставляет в
бухгалтерию
ЦД
«Отчет
о
движении
материальных
ценностей»
с
приложением первичных документов, подтверждающих поступление и
расход товаров.
Основными проблемными моментами в системе оценки логистической
деятельности ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 служит
отсутствие работы по 2 основным подходам
логистической
деятельности
ЦД
повышения эффективности
«Агроторг»
(взаимодействие
между
различными функциональными звеньями; достижение необходимого уровня
координации через организационные преобразования в структуре управления
предприятием); отсутствие отдела логистики, все функции, связанные с
логистической деятельностью распределены между другими структурными
подразделениями, что создает сложности как для самого ЦД, так и для РЦ,
следствием чего выступаем наличие заторможенности при необходимости
проведения комплексной оценки логистики ЦД ООО «Агроторг» магазин
«Пятёрочка» № 5638.
87
Так, опираясь на обозначенные проблемы деятельности ЦД ООО
«Агроторг», приходим к выводу. Сбалансированная система оценки
эффективности логистической деятельности предприятия – это система
стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее
эффективности
отражающих
по
все
набору
аспекты
оптимально
подобранных
показателей,
логистической
деятельности
организации.
Эффективная оценка результатов логистической деятельности и контроль
над
ними
необходимы
мощностей
и
для
правильного
наиболее
Методологическое
размещения
логистических
текущего
управления.
эффективного
обеспечение
оценки
системы
логистики
является
необходимым условием для достижения стратегических целей ЦД ООО
«Агроторг». Эффективная оценка результатов, то есть эффективности
логистической деятельности ЦД и контроль над ними определяется
необходимостью правильного размещения логистических мощностей и
наиболее эффективного текущего управления на основе методов оценки
логистичской
деятельности
на
предприятии
(метод
затрат,
метод
продуктивности; метод сервиса) и обозначенных подходов повышения
эффективности
взаимодействия
логистической
между
деятельности
различными
предприятия:
функциональными
усиление
звеньями;
достижение необходимого уровня координации через организационные
преобразования в структуре управления
предприятием; третий подход
представляет собой повышение эффективности логистической деятельности
предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных ITсистем, таких как система планирования потребности в материалах или
система планирования и управления материалами.. Здесь следует отметить,
что работа по 3 подходу ведется ЦД «Агроторг» достаточно продуктивно,
что более подробно представлено, а работа по 1 и 2 подходу не ведется
вообще.
Все
обоснованием
это
в
совокупности
необходимости
ввода
и
послужило
системы
методологическим
оценки
эффективности
логистической деятельности ЦД ООО «Агроторг», что в свою очередь
88
является необходимым условием для достижения стратегических целей ЦД
«Агроторг».
В ЦД ООО «Агроторг» магазин «Пятёрочка» № 5638 , как говорилось
ранее, нет логистического отдела. Все функции снабжения разбиты между
разными отделами компании. В связи с этим в компании случаются
множество проблем.
Основными предложениями по улучшению работы
снабжения компании, а так же логистики компании в целом являются:
формирование в компании логистического отдела, который будет выполнять
функции
предложенной
логитической
систематизированной
деятельности
ЦД
ООО
оценки
«Агроторг»;
эффективности
введение
учета
логистических издержек и качества логистического сервиса. Компании стоит
сформировать отдельный логистический отдел. Основной целью работы
данного отдела станет координация слаженной и своевременной работы
других отделов, а так же получение, обработка информации, связанной с
товарным потоком, на основании которой формируются рассчитываются
предложенные показатели системы оценки эффективности логистической
деятельности.
Эффективность
деятельности
и
предложенной
предложенного
системы
введения
оценки
логистической
отдела
логистики
в
организационную структуру ЦД ООО «Агроторг» заключается в том, что
полный контроль над деятельностью ЦД в достаточно быстрые сроки сможет
показать проблемные моменты транспортной логистики и ЦД и РЦ,
логистических цепей передачи ИнфП и материального потока. Появится
возможность получить полную оценку логистических издержек, а так же
качественную
и
количественную
оценку
логистического
сервиса.
Исключается процесс контроля, основанный лишь на использовании
введенных IT-систем, появляется полная оценка деятельности ЦД ООО
«Агроторг», основанная на использовании существующих IT-систем в
синтезе с человеческим фактором профессиональных работников введенного
отдела логистики.
89
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Аксенов, А.П. Экономика предприятия: учебник/ А.П. Аксенов,
И.Э. Берзинь. – М.: Инфра–М, 2012.– 319 c.
2.
АНГАДАЕВА, Е.В. К ВОПРОСУ ОБ УЧЕТНЫХ АСПЕКТАХ В
ЛОГИСТИКЕ//
Вестник
Северного
(Арктического)
федерального
университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. – 2015. – № 2. – С.
102-107.
3.
Аникин, Б.А. Коммерческая логистика: учебник/ Б.А. Аникин,
А.П. Тяпухин. – Москва: Проспект, 2015. – 432 с.
4.
Аникин, Б.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и
практика. Часть 1: учеб.-метод. пособие/ Б.А. Аникина и Т.А. Родкиной. –
Москва: Проспект, 2015. – 344 с.
5.
Аникин, Б.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и
практика. Часть 2 : учеб.-метод. пособие / Б.А. Аникин. – Москва: Проспект,
2015. – 608 с.
6.
Аникин, Б.А. Логистика: Учебник: 3-е издание, переработано и
дополнено/ Б.А. Аникин. – М: ИНФРА-М, 2002. – 368 с.
7.
Бланк, И.А. Управление активами и капиталом предприятия:
учебник/ И.А. Бланк.– Киев: Ника–Центр, 2012. – 448 с.
8.
ДЛЯ
Бутрина, Ю.В. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ИЗМЕРЕНИЯ
И
ОЦЕНКИ
УРОВНЯ
ОБСЛУЖИВАНИЯ
В
ЛОГИСТИКЕ И SCM/ Ю.В. Бутрина, П.Я. Тишин. // Вестник Приамурского
государственного университета им. Шолом-Алейхема. – 2014. – № 1(14).
9.
Воронин,
А.Д.
Управление
операционной
логистической
деятельностью: учебное пособие / А.Д. Воронин, А.В. Королев. – Минск:
«Вышэйшая школа», 2014. – 271 с.
10.
Гаджинский, А. М.Логистика: Учебник / А. М. Гаджинский. – 20-
е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 484 с.
90
11.
Гаджинский, А.М. Проектирование товаропроводящих систем на
основе логистики: учебник/ А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2013. –
324с.
12.
Гёттинг, Б. Логистика с точки зрения организации труда:
инструмент
дифференциации
труда
внутри
производства
работ
и
предоставления услуг на предприятии/ Б. Гёттинг, О.Н. Мельников, М.В
Куракин. – Москва: Креативная экономика, 2010. – 320 с.
13.
Грибов, В.Д. Экономика организации (предприятия) : учебник /
В.Д. Грибов, В.П. Грузинов, В.А. Кузьменко. – 10-е изд., стер.– М.: КНОРУС,
2016 – 416 с.
14.
Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учебник для вузов /
В.Я. Горфинкель, В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2007. – 670 с.
15.
Захаркина А.В. ЛОГИСТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ // Старт в
науке. – 2017. – № 6-2. – С. 108-110
16.
Захаркина А.В. ОСОБЕННОСТИ ЭКСПЕРТИЗЫ КАЧЕСТВА
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ТОВАРОВ // Старт в науке. – 2016. – № 4. – С. 88-90
17.
Зеркин,
деятельности
Д.Г.
Методика
международных
проведения
автомобильных
анализа
пунктов
и
оценки
пропуска
и
таможенно-логистических терминалов: монография: монография / Д.Г.
Зеркин, О.А. Дмитриева. – Москва: РТА, 2014. – 142 с.
18.
Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
учебник/ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова.– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,
2007. – 424 с.
19.
Ковалев, К.Ю. Логистика в розничной торговле: как построить
эффективную сеть/ К.Ю. Ковалев, С.А.. Уваров, П.Е.
Щеглов.
– СПб.:
Питер , 2007. – 272 с.
20.
Корсаков.
Корсаков, А.А. Основы логистики: учебное пособие / А.А.
–
М.:
Евразийский
открытый
институт,
Московский
государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005. –
69 c.
91
21.
в
2017
Кравченко, Д.А. Как посчитать отчисления на социальные нужды
году
[Электронный
«Менеджмент
ресурс].
–
и
логистика
Режим
доступа:
(управление
закупками):
https://spmag.ru/articles/kak-
poschitat-otchisleniya-na-socialnye-nuzhdy-v-2017-godu
–
Дата
доступа:
10.05.2018г.
22.
Крейнина, М.И. Финансовый менеджмент: учебное пособие/
М.И. Крейнина. – М.: «Дело и сервис», 2011. – 304 с.
23.
Кричевский
Н.А.
Как
улучшить
финансовое
состояние
предприятия. // Бухгалтерский учет. – 2013. – №4. – С. 53–54.
24.
Кузменко, Ю.Г. ВОПРОСЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ
ИНФОРМАЦИОННОЙ ЛОГИСТИКИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ/ Ю.Г.
Кузменко, Г.М. Грейз, И.В. Хатеев. // Вестник Удмуртского университета. –
2013. – № 4(серия 2). – С. 45-51.
25.
Лебедев, А.Ю. Центра «Специалист», курс «Менеджмент и
логистика (управление закупками): [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.specialist.ru/trainer/%d0%bb%d0%b0%d1%8e.
– Дата доступа:
10.05.2018г.
26.
ЛОГИСТИКА
ПРОИЗВОДСТВА:
СИТУАЦИОННЫЙ
ПОДХОД // Бюллетень науки и практики. – 2016. – № 10. – С. 212-215
27.
Ляшко, А.А. Товароведение, экспертиза и стандартизация:
учебик/ А.А. Ляшко, А.П. Ходыкин, Н.И. Волошко.– М.: Дашков и К, 2017. –
660 с.
28.
Маргунова, В.И. Логистика: практикум: учебное пособие: учебое
пособие / В.И. Маргунова.– Минск: «Вышэйшая школа», 2016. – 222 с.
29.
Магазины ТС «Пятёрочка»:
[Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://5ka.ru/. – Дата доступа: 15.04.2018г.
30.
Миленков,
ПОНИМАНИЯ
М.А.
ЛОГИСТИКИ/
ПРИЛОЖЕНИЕ
М.А.
Миленков,
ДЛЯ
М.Ж.
ЛУЧШЕГО
Дроняк,
В.Д.
Парезанович // Vojnotehnicki glasnik / Military Technical Courier / Военнотехнический вестник. – 2015. – № 4. – С. 68-98.
92
31.
Мищенко,
А.В.
Оптимизация
ресурсами в промышленной логистике/
управления
финансовыми
А.В. Мищенко, М.А. Перцева //
Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 15. – С. 58-68.
32.
Негреева, В.В. Логистика: учебное пособие/ Негреева В.В.,
Василёнок В.Л., Алексашкина Е.И. – СПб.: Университет ИТМО, 2015.— 84 c.
33.
Неруш Ю. М. Логистика в схемах и таблицах: учебное пособие. –
М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 192 с.
34.
Овсийчук М.Ф., Сидельникова М. Ф. Финансовый менеджмент.
Методы инвестирования капитала. – М.: ЮРАЙТ: Буквица, 2013. –103 с.
35.
ООО «Агроторг». Официальный сайт: [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://www.agrotorg.com/. – Дата доступа: 15.04.2018г.
36.
ООО «Перекрёсток»: Официальный сайт: [Электронный ресурс].
– Режим доступа: https://www.perekrestok.ru/.– Дата доступа: 15.04.2018г.
37.
Организация
производства
и
логистика
предприятий
общественного питания (Магистратура) [Электронный ресурс]: учеб. пособие
/ Н.С. Родионова [и др.]. – Электрон. дан. – Воронеж: ВГУИТ, 2016. – 126 с. –
Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/92225. – Дата доступа: 15.04.2018г.
38.
Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика: учебное
пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Коммерция
(торговое дело)», «Маркетинг» / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д.
Эриашвили. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 383 c.
39.
Проценко, О.Д. Логистика и управление цепями поставок - взгляд
в будущее: макроэкономический аспект/ О.Д. Проценко, И.О. Проценко. –
М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. – 192 с.
40.
Синяева И.М. Маркетинг торговли (4-е издание: учебник / И.М.
Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. – М. : Дашков и К, 2014. – 750 c.
41.
Сковронек, Ч. Логистика на предприятии: учеб.-метод. пособие /
Ч. Сковронек, З. Сариуш-Вольский.– М.: Финансы и статистика, 2004. – 400с.
42.
Словарь финансово-экономических терминов / А.В. Шаркова. –
2-е изд. – М.: Дашков и К, 2017. – 1168 c.
93
43.
Смекалов П.В. Анализ финансовой отчетности предприятия:
учебное пособие / П.В. Смекалов, С.В. Смолянинов, Д.Г. Бадмаева. –
Электрон. текстовые данные. – СПб.: Проспект Науки, 2016. – 472 c.
44.
Страхова
С.А.
Теоретические
основы
товароведения
и
экспертизы: тесты / С.А. Страхова. – М. : Дашков и К, 2014. – 163 c.
45.
Тебекин, А.В. Логистика: учебник/ А.В. Тебекин. – М.: Дашков и
К, 2014. – 356 с.
46.
Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: учебник / Т.У. Турманидзе.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 289 c.
47.
X5 Retail Group – компания розничной торговли. Официальный
сайт: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.x5.ru/ru. – Дата
доступа: 10.05.2018г.
48.
Чернова, Д.В. Стратегическая логистика сетевой экономики/ Д.В.
Чернова. – М.: Креативная экономика, 2005. – 144 с.
49.
Чотчаева М.М. Основы транспортной логистики: учебно-
методическое пособие для выполнения практических работ по курсу
«Основы транспортной логистики» для студентов II курса обучающихся по
специальности 080214 «Логистика» / М.М. Чотчаева.– Черкесск: СевероКавказская государственная гуманитарно-технологическая академия, 2014. –
47 c. – 2227-8397.
50.
Aldata Solution, Англо-русский толковый словарь логистических
терминов (ECR & Aldata Solution & Рабочая группа по логистике)
«Менеджмент и логистика (управление закупками): [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: https://docviewer.yandex.ru/view/226871737/?*=%2BZL9DVa.
– Дата доступа: 15.04.2018г.
51.
Jonson J. C., Wood D. F. Contemporary Logistics, 4th ed. N. Y.:
MacMillan, 1999
52.
Lukina L.V. Market economy. Market Economy: A Textbook / L.V.
Lukin. - Electron. text data. - Voronezh: Voronezh State University of Architecture
and Civil Engineering, EBS ASV, 2013. - 86 p.
94
53.
Sergeeva E. Marketing: learning guide / E. Sergeeva, A. Astafeva. -
Electron. text data. - Kazan: Kazan National Research Technological University,
2015. - 287 p.
95
Приложение 1
Расчет отчислений на социальные нужды для отдела логистики
ЦД ООО «Агроторг»
96
Приложение 2
Словарь сокращений
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
Наименование
Сокрушение
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Агроторг»
«Агроторг»
Материальный потом
МП
Информационный поток
ИНФП
Центральный дивизион
ЦД
Распределительный центр
РЦ
спрос
D
предложение
S
97
Приложение 3
Динамика среднего чека, количества покупателей и чистой розничной выручки за 4
квартал и 12 месяцев 2017 г., % изменение г-к-г
Динамика торговых площадей по форматам, кв. м
98
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа