close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Цаллагова Наталья Олеговна. Формирование эффективной системы управления социальными процессами в организации (на материалах филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Формирование
эффективной системы управления социальными процессами в организации
(на материалах филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО)
Год защиты: 2018
Направление: 38.03.02 Менеджмент
Направленность: Менеджмент организации
Студент группы: 5-1 Мн Н.О. Цаллагова
Руководитель: к.э.н., доцент Е.Е. Кононова
Динамичные изменения экономической и социальной среды, развитие
конкурентных отношений, повышение этичности бизнеса и рост социальной
значимости человеческого ресурса в современной организации требуют
совершенствования
управления
социальными
процессами,
сопровождающими управление трудовыми ресурсами.
В первой главе выпускной квалификационной работы исследовано
современное состояние и тенденции развития организаций розничной
торговли на международном, федеральном и региональном уровнях, так же
представлены концептуальные аспекты
управления социальными
процессами в системе менеджмента организаций розничной торговли.
Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена
комплексному анализу деятельности и оценке системы управления
социальными процессами филиала «Коопунивермаг» Карачевского РАЙПО.
Третья часть выпускной квалификационной работы содержит
рекомендации практических
предложений по оценке эффективности
разработанного проекта эффективной системы управления социальными
процессами в филиале «Коопунивермаг» Карачевского РАЙПО.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав
заключения общим объемом 104 страницы, списка литературы (75
источников), приложений в количестве 4. Работа включает 28 таблиц, 14
рисунков, 2 формул.
Графическая работы выполнена на 11 листах формата А4.
Ключевые слова: розничная торговля, системы управления, проект,
социально-психологический климат, эффективность.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..…7
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИЙ
РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ……...……………… …………………………........9
1.1 Розничная торговля: тенденции и значение для хозяйственного развития
мировой и отечественной экономики…….…………………………………......9
1.2 Тенденции и особенности развития розничной торговли на региональном
уровне …...………………………..………………...……………………............17
1.3 Концептуальные аспекты управления социальными процессами в
системе менеджмента организаций розничной торговли…..............................25
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ
ПРОЦЕССАМИ ФИЛИАЛА «ВЕЛЬЯМИНОВСКИЙ» КАРАЧЕВСКОГО
РАЙПО ЗА 2015-2017 ГОДЫ…………………………………………………..34
2.1 Общая характеристика деятельности торговой организации………........34
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации………......41
2.3 Анализ системы управления розничной торговой организацией..………52
2.4 Оценка системы управления социальными процессами в организации ...63
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ
ПРОЦЕССАМИ В ФИЛИАЛЕ «ВЕЛЬЯМИНОВСКИЙ» КАРАЧЕВСКОГО
РАЙПО…...…………..……….……………………………………………….....75
3.1 Модель управления торговой организацией на основе концепции
управления социальными процессами...……………………………….………75
3.2 Проект формирования эффективной системы управления социальными
процессами на предприятии…………………………………………………….81
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий…………………….90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……..……...……….…………………………..……..…...…....97
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………
………...……...105
6
ПРИЛОЖЕНИЕ А Основные показатели результатов
финансово-хозяйственной деятельности филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО за 2015 – 2017 гг.…………………….…………….112
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Бухгалтерская отчетность филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО за 2015-2017 г………………………………………113
ПРИЛОЖЕНИЕ В Отчет o финансовых результатах филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО за 2015-2016 гг.………………...115
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Отчет o финансовых результатах филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО за 2016-2017 гг.………………..116
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Справка о результатах проверки ВКР в системе
«Антиплагиат.ВУЗ»……....................................................................................117
7
ВВЕДЕНИЕ
Социальная жизнь людей протекает в составе тех или иных организаций
(коммерческих, образовательных, научных, финансовых, общественных и
т.д.). Коллектив организации имеет определённую социальную структуру,
представляющую
собой
систему
социальных
групп,
выполняющих
специфические производственные функции и взаимодействующих для
достижения определенной цели. Поэтому в центре внимания социологии
управления должно находиться изучение и совершенствование социальных
механизмов
систематического,
основанного
на
достоверном
знании,
воздействия субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный
объект
(управляемую
подсистему)
для
сохранения
ее
качественной
специфики и целостности, обеспечения ее нормального функционирования.
Социальные связи характеризуют взаимодействие индивидов и групп
индивидов, преследующих определенные социальные цели в конкретных
условиях места и времени. Взаимоотношения в трудовом коллективе в
совокупности с другими факторами формируют социально-психологический
климат рабочей среды, состояние которого
во
многом определяет
результативность деятельности предприятия. Русский философ XX-го века
А.Ф. Лосев считал, что социальные процессы связаны напрямую с личностью
и называл человека вечной проблемой, которая вечно решается, но никогда
не будет решена окончательно.
Актуальность выпускной квалификационной работы обусловлена тем,
что в современном мире при быстром темпе развития социальных процессов
и отношений, своевременность и правильность принятия управленческого
решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована
работа персонала. Поэтому для обеспечения результативной работы
организации необходимо построить эффективную систему управления
социальными процессами, ориентированную на создание благоприятного
социально-психологического климата в трудовом коллективе, снижению
8
количества конфликтных ситуаций и уровня негативного эмоционального
давления на сотрудников.
В этой связи главной задачей социального менеджмента в социальной
сфере является поиск эффективного и оптимального управления действиями
управлений.
Целью выпускной квалификационной
работы
является
изучение
системы управления социальными процессами, протекающих в организации,
и их оптимизация.
Для достижения целей необходимо решить следующие задачи:
1) провести анализ состояния розничной торговли, выявив основные
системные проблемы отрасли, выявить тенденции и определить особенности
развития розничной торговли на региональном уровне;
2) определить роль и место социальных процессов внутри организации и
раскрыть процесс управления ими;
3) провести анализ финансово-хозяйственной деятельности торговой
организации и ее системы управления;
4) оценить происходящие социальные процессы в организации
розничной торговли, выявить положительные и отрицательные моменты при
управлении ими;
5) предложить комплекс мероприятий по совершенствованию системы
управления социальными процессами в торговой организации;
6) оптимизировать социальные процессы на основе разработки проекта
формирования эффективной системы управления социальными процессами.
Объектом
исследования
является
филиал
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО.
Предмет исследования – система управления социальными процессами,
протекающими в торговой организации.
Период исследования – 2015-2017 гг.
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ
ОРГАНИЗАЦИЙ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
1.1 Розничная торговля: тенденции и значение для хозяйственного
развития мировой и отечественной экономики
Одной из главных особенностей второй половины XX века в области
потребительского рынка стало появление и развитие торговых сетей.
Главным мотивом этого процесса стало желание торговых операторов
получить экономический эффект интеграции средств и укрупнения форм
организации бизнеса, что означает переход к сетевым положениям
организации бизнес структур.
Процессы становления бизнес структур, имевших сетевую организацию,
приобрели обширное увеличение в розничной торговле, а размеры торговой
деятельности крупнейших корпораций и тенденции их прогресса на
потребительском рынке позволяют говорить о них как об основных
элементах модернизированной организации товарного обращения, при чём,
необходимо постоянно уделять внимание модернизации их деятельности.
Тенденция к слиянию экономики ведёт к обострению конкуренции на
межнациональных рынках, на которых начинают свою деятельность как
национальные компании, так и иностранные корпорации, фактически
полностью стирает границы между национальными экономиками и созданию
единого мирового рынка. Объединение бизнеса ведёт к повышению
эффективности деятельности корпораций, проявляющих деятельность в
различных отраслях, росту качества продаваемых ими товаров и услуг, а
также изменению и разнообразию экономики в целом.
Обширные операторы обладают доступом к дешевым долгосрочным
кредитам и имеют способность осуществлять крупные единовременные
инвестиции. Они так же могут работать в больших временных объёмах с
предельно низкой рентабельностью или даже с заранее прогнозированными
10
убытками. Один из применяемых ими методов - применение заниженных цен
с их последующим повышением их до среднего или даже повышенного
уровня рентабельности после завоевания данной рыночной сферы[30].
Финансовые ресурсы крупных операторов предоставляют обширные
масштабы деятельности. Они предпочитают строить сразу несколько
торговых центров, стремясь поглотить рынок. Так же строятся гипермаркеты,
которые планируются крупнее любых отечественных супермаркетов. Такого
типа
гипермаркеты
привлекают
клиентов
широким
ассортиментом
предлагаемых товаров от 40 до 60 тысяч наименований, и низким уровнем
цен, позволяющим вести конкуренцию с открытыми рынками.
Современные технологии продаж, которые в последнее время набирают
популярность, представлены на рисунке 1.
Передовые технологии продаж
открытые полки
совмещение
торговых
залов
с
развлекательными
и
обучающими
центрами
стимуляция лояльности потребителей
увеличение зоны спонтанных покупок
использование эффекта обладания
Рисунок 1 – Передовые технологии продаж
Так же преимущества крупных операторов могут быть задействованы за
пределами торговых залов. К примеру, могут использоваться более
11
современные технологии в логистике и управлении.
Кроме того, крупнейшие сетевые бренды позволяют им заключать
крупные контракты с мировыми производителями и ставить свои условия
поставщикам. Всё это так же усиливает финансовые возможности всех
крупных операторов.
В настоящее время российская торговая отрасль стала одной из
крупнейших бюджетосодержащих систем страны. Её доля от всего ВВП
страны оценивается в целых 30% (рисунок 2). В отрасли действует более чем
900 тысяч хозяйственных торговых единиц, а так же задействовано свыше 15
миллионов человек, а это в свою очередь целых 15% от рабочего населения
нашей страны [34].
Рисунок 2 – Структура ВВП России за 2017 год
В основном розничная торговля России ориентирована на развитие
торговли в городах с весьма развитой рыночной экономикой, где во всей
мере внедряются, или уже задействованы, последние достижения науки и
техники, а так же сосредотачиваются людские ресурсы в больших масштабах
и внедряются в значительных количествах финансовые средства.
Основной
тенденцией
российской
розничной
торговли
является
развитие сетевых форматов супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры.
12
На сегодняшний день, розничные сети России переживают масштабные
изменения.
Существенные
перемены
как
в
экономической,
так
и
политической жизни влекут за собой изменения розничной торговли. Прежде
всего, эти изменения связаны с резким сокращением неорганизованной
торговли и резким появлением конкуренции с международными розничными
сетями.
Тем не менее, стоит заметить, что, несмотря на огромный скачок
отечественных розничных сетей, они ничего не могут противопоставить
конкуренции в виде иностранных ритейлеров. Ни количеством, ни качеством
розничные сети России не могут достигнуть уровня развитых стран со всего
мира.
На сегодняшний день большинство крупных ритейлеров стараются
модернизировать свои сети в регионах. В первую очередь, это связано с
ростом доходов населения в провинциях и меньшими операционными
издержками,
к
тому
же
арендными
платежами.
К
сожалению,
несовременность и несовершенство местной инфраструктуры препятствуют
стремительному росту и дальнейшей региональной экспансии западных
сетей. Более того, в отдаленных областях чаще, чем в Москве, западным
ритейлерам приходиться встречаться с коррупцией.
Более того, западные сети, уже вошедшие на российский рынок, имеют
способность поэтапно развивать инфраструктуру, формировать работу в
регионах
и
налаживать
отношения
с
местным
правительством
и
поставщиками. Так сеть магазинов «Метро» имеет торговые точки в
двадцати пяти российских городах, «Ашан» имеет представительство в
Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове, Самаре, Краснодаре. Поэтому,
завоевание регионов иностранными ритейлерами - всего лишь вопрос
времени.
Активное
появление
на
российских
потребительских
рынках
иностранных торговых операторов довольно часто ставит российских
предпринимателей, а особенно часто из среды малого и среднего бизнеса, в
13
первоначально невыгодные экономические условия. Сразу появляются
проблемы и в прилегающих с торговлей областях предпринимательской
активности, к примеру, транспортировке и хранению товаров. Применение
зарубежных
технологий
уменьшает спрос на услуги
отечественных
компаний, обслуживающих розничную торговлю.
Становится понятно, что победителем станет тот, кто в этой схватке
будет иметь реальные конкурентные преимущества.
Одно из главных преимуществ - огромная финансовая мощь, которая
может быть сопоставима с финансовыми ресурсами всех отечественных
сетей при их сложении вместе взятых. Они имеют большие финансовые
возможностями по сооружению новых точек и их техническому оснащению,
по организации их собственного изготовления на территории России, по
производству товаров из российского сырья, что минимизирует их налоги на
таможню [34].
Конкурентные преимущества иностранных и российских розничных
торговых сетей, функционирующих на территории России, представлены в
таблице 1.
Таблица 1 – Конкурентные преимущества иностранных и российских
розничных торговых сетей
Конкурентные преимущества
иностранных розничных торговых
сетей
1) четкая маркетинговая стратегия;
2) единый формат магазинов;
3) высокий стандарт сервиса;
4) развитая логистическая система;
5) операционная эффективность;
6) доступ к международным
источникам финансирования;
7) собственные бренды.
Конкурентные преимущества
российских розничных торговых
сетей
1) собственное производство на
территории России;
2) минимизация налогов на
таможню;
3) понятность административных
законов;
4) свободный доступ к кредитам в
банках;
5) свободный доступ к земельным
участкам
14
Но всё-таки, в России иностранным ритейлерам приходится гораздо
сложнее, чем российским, ведь преодолевать административные законы,
брать кредиты в банках и получать доступ к земельным территориям гораздо
сложнее даже со стороны нехватки опыта в работе с российским бизнесом,
ведь действуя привычными методами, западные сети зачастую провоцируют
региональные власти на саботирование.
Отдельные иностранные ритейлеры стараются вносить различные
форматы на каждом последующем этапе экспансии, захватывая новую нишу
рынка. К примеру, немецкая компания «Метро» после своего основания
придерживалась мелкооптового формата Metro Cash & Carry, а на
сегодняшний день развивает формат супермаркета Real и сеть MediaMarkt,
специализирующаяся на торговле электроникой и бытовой техникой.
Одним из главных направлений экспансии заграничных ритейлеров
считаются те сегменты, где отсутствуют крупные игроки, которые занимают
большую долю рынка, в основном это розничная торговля пищевыми
продуктами, товарами для дома и одежда.
Безусловно, определенными конкурентными преимуществами обладают
и отечественные сетевые корпорации, множество из которых существуют на
российском рынке около десяти лет. Поэтому к таковым российские
аналитики, менеджеры и статисты, прежде всего, относят преимущества
временного характера [30].
Весьма заметной тенденцией отличаются отечественные ритейлеры.
Предполагается
установка
торговых
точек
в
определённых
местах
географического местоположения. Считается, что время торговых центров,
вынесенных за пределы города, в России еще не настало. Магазины в
основном располагаются в центре жилых районов и кварталов, иногда они
строятся на пересечении крупных транспортных потоков ведущих к ним, к
примеру у станций метро[30].
Ожидания специалистов оказались верны. Ориентация на нишу магазина
под рукой оказалось верной, так как многие из появившихся в больших
15
городах России крупных выездных торговых центров не совсем оправдывают
надежды арендаторов. Это происходит из-за неготовности российского
покупателя специально ездить куда-то за покупками. Как ни странно,
большинство покупок, как маленьких, так и крупных, происходят абсолютно
спонтанно.
Отечественные торговые сети прекрасно понимают, что нужно
опережать заграничных конкурентов, а именно для этого необходимо
развиваться во всех областях, даже самых отдалённых, а особенно там, куда
заграничные ритейлеры пока не могут составить конкуренцию. Следуя из
особенностей ведения розничной торговли и формата, сети предпочитают
более-менее централизованные подходы к региональному распространению.
Но на сегодняшний день российские крупные торговые сети развиваются в
большинстве своём лишь в городах-миллионниках, к примеру, в Москве,
Санкт-Петербурге, Нижнем-Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске и
прочих крупных городах России, о чем говорит очень низкая степень
сосредоточения розничных торговых сетей в отдалённых регионах.
Самые высокие темпы прироста розничной торговой сети замечаются в
Центральном и Северо-Западном регионах. В основном, показатели
Центрального региона страны образуются из-за преимущественной доли
Москвы в общероссийском товарообращении. В дальнейшей перспективе,
ситуация с лидирующими регионами останется на прежнем уровне. Самым
отстающим регионом страны считается Южный регион, который нуждается в
постоянных инвестициях. Из-за этого торговая сеть региона практически не
развивается.
В этой связи, отечественным розничным сетям необходимо постоянное
развитие сетей магазинов, планы более глубокого проникновения и
закрепления своих положений в регионах. Компании ежегодно, если не
ежемесячно прибегают к помощи статистиков и глубочайшему анализу всех
действий и операций, происходящих внутри них. Постоянное измерение не
только финансовых достижений, деятельности корпорации и нефинансовых
16
показателей. Например, удовлетворенность потребителей, доверие к бренду
дозволяет им преуспевающе развивать бизнес, не теряя контроль над
положением.
В действующих сегодня условиях самым перспективным направлением
становится
слияние
российских
сетей,
которое
допускает
быструю
концентрацию ресурсов. Она может производиться в виде стратегических
альянсов среди компаний, которые не считают друг друга прямыми
конкурентами.
Так же одной из очередных интересных тенденций российского рынка
розничных сетей становится то, что российские ритейлеры иногда не только
соперничают, но и работают с иностранными конкурентами, тем самым
создавая совместные предприятия или стратегические объединения. Кроме
того, совместный проект может быть создан с цельно последующей продажи
бизнеса заграничному партнеру в будущем. В такой ситуации российские
ритейлеры наперёд задумываются о повышении стоимости своего бизнеса.
Заграничных партнеров интересуют не только развитая сеть магазинов и
обильное географическое присутствие, но и присутствие эффективного
построения управления, отчетности, контроля и клиентская база.
Отечественным розничным торговым сетям приходится в больших
масштабах перестраивать свой бизнес, чтобы выдержать конкуренцию
зарубежных сетей. Это требует от них больших инвестиций в свои проекты и
времени. Зарубежный бизнес приходит фундаментально, устраняя всех
конкурентов
на
своём
пути.
Учитывая
долгосрочные
перспективы
построения бизнеса, получение положительных результатов в долгосрочной
перспективе - всего лишь вопрос времени для зарубежных ритейлеров.
Однако появление в России заграничных глобальных сетей носит не
только сугубо отрицательные моменты. Помимо этого можно подчеркнуть
следующие положительные тенденции.
В первую очередь, это прямые инвестиции, к тому же это новые хорошо
оплачиваемые рабочие места.
17
Приход зарубежных торговых сетей - правдивое доказательство тому,
что политическая и экономическая ситуация в стране на сегодняшний день и
ближайшее будущее является стабильной. Инвестируя более чем десятки
миллионов долларов в российский рынок, зарубежные ритейлеры косвенно
намекают о своей убежденности в длительности становления российской
экономики и отсутствия опасного возникновения или возвращения старых и
новых политико-экономических переворотов.
Вместе с инвестициями, крупные сетевые операторы привозят с собой и
свои
технологии,
которые
строились
и
совершенствовались
на
межнациональных рынках мира со времён становления розничных сетей. И
так как каждый крупный предприниматель старается как можно чаще
модернизировать свою деятельность, чтобы иметь возможность прямой
конкуренции, это даёт огромный толчок российским предприятиям в
становлении себя как современной мировой компании.
На сегодняшний день, можно увидеть, что на российский рынок в
больших
количествах
начинают
проникать
зарубежные
ритейеры.
Отечественные розничные сети должны преодолевать конкуренцию не
только на внутреннем рынке, но и с заграничными конкурентами. И,
несмотря на все неудобства для зарубежных ритейлеров, российские сети
уже проиграли часть рынка из-за огромной финансовой мощи и опыта
зарубежных конкурентов.
1.2 Тенденции и особенности развития розничной торговли
на региональном уровне
Торговая среда сегодня один из наиболее динамично развивающихся
секторов российской экономики. Более десятка торговых компаний
преодолели по объему годовой чистой выручки миллионный рубеж в
18
долларовом исчислении, а объем оборота отдельных крупных магазинов стал
сопоставим с объемом производства промышленных предприятий [4 с.417].
Необходимо отметить, что торговая отрасль России в настоящее время
стала одной из крупных бюджетосодержащих систем и доля во внутреннем
валовом продукте страны составляет 22%. В отрасли действует свыше 900
тысяч розничных торговых предприятий. В торговле сегодня занято около 15
миллионов человек (около 15% общего числа занятых в экономике страны)
[17 с. 455].
В сфере розничной торговли Брянской области трудятся более 133 тысяч
человек. Ежедневно свыше 6700 предприятий торговли открывают свои
двери для покупателей.
В последние годы быстрыми темпами развивается сетевая торговля
представленная предприятиями нового формата. Большой популярностью у
покупателей Брянской области пользуются магазинные сети «Журавли»,
«Линия»,
«М-видео»,
«Эльдорадо»,
«Свенская
ярмарка»,
«Селена»,
«Магнит» и многие другие.
Оборот розничной торговли по субъектам Российской Федерации в
2015-2017 гг. ежегодно имеет рост. Основные показатели розничного
товарооборота за 2015-2017 гг. отражены в таблице 2.
Таблица 2 – Оборот розничной торговли по субъектам Российской
Федерации за 2015-2017 годы (млрд. руб.).
РФ и субъекты
Российская Федерация
Центральный
Федеральный округ
Брянская область
Калужская область
Курская область
Орловская область
Смоленская область
Другие регионы
г. Москва
2015
год
2016
год
2017
год
27526,8
28306,6
29813,3
Темпы роста
Абсолют.отклон. Относ.откл, %
2016/
2017/
2016/
2017/
2015
2016
2015
2016
779,8
1506,7 2,8
5,3
9278,4
9531,8
10140,1
253,4
608,3
2,7
6,4
217,7
168,9
179,8
114,9
157,4
4129,6
4310,1
219,9
177,4
189,6
118,4
152,9
4391,2
4282,4
234,4
186,0
197,2
124,7
158,3
4717,7
4522,9
2,2
8,5
9,8
3,5
-4,5
261,6
-27,7
14,5
8,6
7,6
6,3
5,4
326,5
240,5
1,0
5,0
5,5
3,0
-2,9
6,3
-0,6
6,6
4,8
4,0
5,3
3,5
7,4
5,6
19
Анализируя таблицу 2, «Оборот розничной торговли по субъектам
Российской Федерации» необходимо отметить, что розничный товарооборот
в РФ в 2015 году составил: 27526, 8 млрд. руб., в 2016 году – 28306, 6 млрд.
руб., в 2017 году – 29813,3 млрд. руб. Из таблицы 3 видно, что товарооборот
в 2016 году увеличился по сравнению с 2015 годом на 779,8 тыс. рублей.
(2,8%).
В 2017 году выполнение товарооборота составило в сумме 29813,3 тыс.
рублей. В 2017 году произошло увеличение товарооборота на 1506,7 тыс.
руб. или на 5,3 %.
Оборот розничной торговли Центрального Федерального округа в
общем обороте Российской Федерации составляет 33,7%, в денежном
выражении оборот составил: в 2015 году – 9278,4млрд. руб., в 2016 году –
9531,8 млрд. руб., в 2017 году – 10140,1 млрд. руб.
Розничный товарооборот Брянской области за 2015 год составил 217,7
млрд. руб., за 2016 год – 219,9 млрд. руб., в 2017 году – 234,4 млрд. руб.
Брянская область по розничному товарообороту находится в пятерке лучших
регионов Центрального Федерального округа и по объему розничного
товарооборота регион опережает соседние области за 2015-2016 гг., среднем
Калужскую область на 42,5 млрд. руб., за 2016 год, Курскую область на 30,3
млрд. руб., Орловскую область за 2016 год на 102 млрд. руб., Смоленскую
область на 67 млрд. руб., в 2017 году объем оборота розничной торговли по
Брянской области увеличился на 14,5 млрд. руб. или на 6,6 % по сравнению
с 2016 годом, товарооборот Брянской области опережает соседние области.
Потребительский
рынок Карачевского района
в настоящее время
стабильно развивается, стабильно растет число товаров и услуг.
За 1 квартал
оборот розничной торговли по крупным и средним
предприятиям составил 428,4 млн. рублей – 121,3 по отношению к 2016 году.
20
Крупным
предприятием
розничной
торговли
района
является
Карачевское РАЙПО, численность работающих около 350 человек – и
оборотом розничной торговли 107,227 млн. рублей за 1 квартал 2017 г. и
оборот общепита – 12,931 млн. рублей это 98,7% к прошлому периоду 2016
года.
Если рассматривать розничный товарооборот филиала «Коопунивермаг»
Карачевского РАЙПО за последние два года, то наблюдается снижение
объемов товарооборота. В 2015 году розничный товарооборот составил
243438,1 тыс. руб., за 2016 год снижение объемов товарооборота по
сравнению с 2015 годом составило 4037,8 млн., руб. Товарооборот в 2016
году соответственно составил 239400,4 тыс. руб. За 2017 год оборот составил
217398,7 тыс. руб. или на 22001,7 тысяч рублей меньше уровня 2016 года.
Отрасль торговли играет важную социальную и экономическую роль не
только на уровне страны в целом, но и на уровне каждого региона. Уровень
развития торговли очень неоднороден по регионам РФ. Это выражается как в
уровне цен, в обеспеченности населения торговыми площадями современных
форматов, товарным ассортиментом. При этом для многих регионов торговля
является основой экономики.
Потребительский
рынок
области
является
ключевым
фактором
экономического роста для отраслей, ориентированных на внутренний спрос.
Современный потребительский рынок области – это стабильный,
с высокой степенью товарной насыщенности, развитой сетью предприятий
торговли, общественного питания и бытового обслуживания населения,
высокой предпринимательской активностью.
Потребительский рынок Брянской области характеризуется высокой
товарной насыщенностью и широким спектром предоставляемых услуг.
В 2017 году оборот розничной торговых сетей составил 110850,2 млн.
рублей, что выше уровня 2016 года на 9,3 % в сопоставимых ценах (рисунок
3).
21
2016
2017
Рисунок 3 – Оборот розничных торговых организаций Брянской области
В сфере торговли постоянно растет доля розничных торговых сетей,
отвечающих
современным
требованиям
по
уровню
обслуживания,
эстетическому и техническому состоянию. Активно внедряет современные
формы
торговли
потребительская
кооперация,
реконструируются
и открываются в сельской местности магазины самообслуживания, доля
которых занимает более 25 % [10].
В структуре оборота розничной торговли наблюдается рост доли
продовольственных товаров: 53,7 % по итогам 2017 года против 52,4 % в
2016 году.
Оборот розничных торговых сетей в Брянской области за январьсентябрь 2017 г. составил 99533,3 млн. рублей, что больше, чем за январьсентябрь 2016 г. на 23,2 % в фактических, и на 12,2 % больше – в
сопоставимых ценах.
Оборот розничных торговых сетей за сентябрь 2017 года сложился в
размере 11956,1 млн. рублей, что на 6 % больше, чем за август отчетного
года и на 17,8 % больше, чем за сентябрь 2016 года в сопоставимых ценах.
Изменение оборота розничных торговых сетей Брянской области по
формам проявления торговли характеризуется следующими данными,
представленными в таблице 3.
22
Таблица 3 – Оборот розничных торговых предприятий по формам
проявления
Всего
в том числе:
вне рынка
на
розничных
рынках
и
ярмарках
янв-сент
янв-сент
2017г.,
2017г.,
млн.
в % к янв-сент
руб.
2016г.
99533,3
112,2
сент
2017г., в
% к авг
2016г.
99,4
сент
янв-сент
2017г., в % 2016 г. в % к
к cент
янв-сент
2016г.
2015г.
117,8
110,8
85731,0
113,7
99,1
118,5
114,7
13802,3
103,8
101,5
113,4
92,9
Оборот розничной торговли за 2017 год на 86 % формировался
торгующими организациями и индивидуальными предпринимателями,
осуществляющими деятельность в стационарной торговой сети (вне рынка);
из них доля крупных розничных торговых сетей составила 32%, малых
предприятий
(включая
микропредприятия)
–
16%,
индивидуальных
предпринимателей вне рынка – 38%. Доля розничных рынков и ярмарок
составила 14 % (рисунок 4).
Рисунок 4 – Структура оборота розничной торговли Брянской области
за 2017 год
23
В структуре розничной торговли учитывается ассортиментный признак.
Товары обычно объединяются в соответствующие группы (подгруппы) по
признаку
производственного
происхождения
или
потребительского
назначения. Структура товарооборота розничных торговых сетей включает в
себя продовольственные и непродовольственные.
Объем и структуру оборота розничных торговых сетей Брянской
области по группам товаров за 2015-2017 гг. представим в таблице 4.
Таблица 4 – Объем и структура оборота розничных торговых
организаций Брянской области по группам товаров
Показатель
Оборот
розничных
торговых сетей, млн.руб.
Продовольственные
товары, млн.руб.
Непродовольственные
товары, млн.руб.
2015
год
2016
год
2017
год
2016г. в %
к 2015г.
2017г. в %
к 2015г.
48775,9
63372,3
84392,2
129,9
133,2
22833,9
29681,2
41159,1
130
138,7
25922
33691,1
43233,1
130
128,3
Как видно из таблицы 4, товарооборот розничных торговых сетей
Брянской области за последние 3 года увеличивался (в 2016 году по
сравнению с 2015 – на 29,9%, в 2017 году по сравнению с 2016 – на 33,2%).
Доли продовольственных и непродовольственных товаров в его структуре
практически равны (в 2017 году 48,8% и 51,2% соответственно).
Сфера торговли и услуг является важнейшим сектором экономики, без
которого
невозможно
представить
нормальную
жизнь
современного
общества и одним из основных источников пополнения бюджета.
Продолжает совершенствоваться структура отрасли, все больший объем
приходится на организованные формы торговли. Розничные торговые сети
Брянской области отличаются друг от друга формами собственности. Самая
распространенная классификация торговых сетей по формам собственности –
это разделение их на государственные и негосударственные.
Объем и структуру оборота розничных торговых сетей Брянской
области по формам собственности представим в таблице 5.
24
Таблица 5 - Объем и структура оборота розничных торговых
предприятий Брянской области по формам собственности
Показатель
2015 год
Млн.
%
руб.
2016 год
Млн.
%
руб.
2017 год
Млн.
%
руб.
2016г 2017г
в%
в%
2015г 2016г
Оборот
розничных
48755,9 100 63372,3 100 84392,2 100 129,9
торговых сетей
Негосударственн
ые
розничные 46189,6 94,7 59794,5 94,9 80615,5 95,5 128,2
торговые сети
Государственные
и муниципальные
2566,3
5,3 3622,8 5,7 3776,7 4,5 141,2
розничные
торговые сети
133,2
134,8
104,2
Из таблицы 4 видно, что в структуре товарооборота розничных торговых
сетей Брянской области преобладают негосударственные торговые сети. В
2017 году их доля составила 95,5%, в то время как доля муниципальных
розничных торговых сетей всего 4,5%.
На рынки субъектов Российской Федерации стремительно проникают
розничные сети из других стран. У этого явления есть положительные и
отрицательные стороны.
Положительные моменты заключаются в следующем: международные
розничные сети принесут с собой большие финансовые и материальнотехнические ресурсы, которые позволят внедрить сложившиеся в других
странах способы работы с поставщиками и покупателями; также они
позволят уменьшить количество поставщиков и усилят их отбор. Данное
движение позволит улучшить качество обслуживания. Будет раширен
ассортимент предлагаемых товаров. Возможно снижение цен на некоторый
период.
Отрицательные моменты данного проникновения будут заключаться в
следующем:
потребительский
рынок
будет
монополизирован,
будут
диктоваться условия работы потребителям и производителям, могут начать
закрываться магазины, которые ведут свою работу сами, или становиться
25
банкротами. Закрытию могут подвергнуться розничные сети и предприятия,
которые производили товары для местных небольших розничных торговых
организаций. Это все может повлечь массовое увольнение работников
торговли, возникнет социальная напряженность, многие хозяйственные связи
будут нарушены, финансовое состояние предприятий и организаций будет
снижено, a, следовательно, уменьшатся отчисления налоговых сборов в
местный бюджет.
Использование собственных торговых марок дает розничным сетям
существенные преимущества, значительно большие, чем использование
карточек постоянных покупателей и систем накопительных скидок; их
применение позволяет снизить издержки и цены на товары, оптимизировать
и стабилизировать систему поставок товаров.
За счет использования сетевых торговых марок и современных методов
управления продажами розничные предприятия получают возможность
более мобильно реагировать на постоянно изменяющиеся потребности
покупателей, подстраивать товары и ассортимент под потребности того
сегмента, который является ключевым для данной розничной сети.
1.3 Концептуальные аспекты управления социальными процессами
в системе менеджмента организаций розничной торговли
На сегодняшний день понимание роли социальных процессов и
отношений в сфере труда как важнейшего фактора повышения его
эффективности стало аксиомой. Более того, социологи и психологи
разрабатывают такие проблемы, как роль иррациональных побуждений в
трудовой мотивации, значение игровых моментов в работе, специфика
трудовых установок, совместной деятельности, обусловленной этническими
и историческими особенностями людей.
Для любой организации важнейшим видом ресурсов являются трудовые
ресурсы. Из этого следует несколько выводов:
26
1) данный ресурс обуславливает определение любой организации как
социальной,
2) взаимодействие людей, работающих в организации, формирует
область социальных отношений,
3)
развитие
и
изменение
внутриорганизационных
социальных
отношений во времени носит процессный характер.
Отсюда
можно
вывести
определение
социальных
процессов,
происходящих внутри организации, как совокупности последовательных
изменений состояний или элементов организации как социальной системы, и
ее подсистем.
Любая организация - это социальная система, т. е. упорядоченность в
определенном
отношении
взаимодействующих
индивидуумов,
групп
индивидуумов, вещей и процессов.
Ядром, важнейшим компонентом социальных систем является человек.
Наличие человеческого компонента - сущность и важнейшая черта
социальной системы.
Вторую группу компонентов социальной системы составляют процессы:
экономические, социальные, политические, духовные.
Третью группу компонентов социальной системы составляют предметы,
вовлеченные в орбиту хозяйственной и общественной жизни. Это так
называемые предметы второй природы
- производственные здания,
сооружения, ТЭК, орудия и средства труда, компьютерная и оргтехника,
средства связи и управления, технологические устройства, созданные
человеком и используемые им в производственной, управленческой и
духовной деятельности.
Четвертая группа компонентов социальной системы имеет духовную
природу. Это общественные идеи, теории, культурные, нравственные
ценности, обычаи, традиции.
Всю совокупность социально-трудовых отношений организации можно
подразделить по нескольким признакам:
27
1. В зависимости от их содержания можно выделить:
-
производственно-функциональные,
обусловленные
спецификой
разделения и кооперации труда;
- социально-психологические, связанные с симпатиями и антипатиями,
общностью или различием интересов, ценностей, возраста, взглядов и т.п.;
- общественно-организационные, обусловленные функционированием
общественных организаций на предприятии и принадлежностью к ним.
2. В зависимости от субъектов, вступающих в отношения, можно
выделить:
- межорганизационные (коллектив – коллектив);
- внутриорганизационные (коллектив–личность, личность–личность).
3. В зависимости от наличия или отсутствия отношений подчиненности
выделяют:
- горизонтальные (субъекты отношений равны по статусу, отношения
подчиненности отсутствуют);
- вертикальные отношения (субъекты отношений связаны подчинением
в рамках служебной иерархии).
4. По степени регламентированности различают:
- формальные, официально оформленные какими-либо документами
(должностная
инструкция,
положение
о
подразделении,
карта
технологического процесса и т.п.) отношения;
-
неформальные,
складывающиеся
самопроизвольно
(традиции,
«неписаные правила», взаимные симпатии).
5. По способу поддержания отношения могут быть:
- непосредственными, «контактными» (лицом к лицу);
- безличными, опосредованными передачей информации, предметом
труда, взаимосвязью целей и задач.
Совокупность социально-трудовых отношений представлена на рисунке
5.
28
Классификационный признак
- производственно-функциональные
- социально-психологические
- общественно-организационные
1. Содержание отношения
2. Субъекты, вступающие
в отношения
- межорганизационные
- внутриорганизационные
3. Наличие или отсутствие
отношений подчиненности
- горизонтальные
- вертикальные
4. Степень
регламентированности
- формальные
- неформальные
5. Способ поддержания
отношения
- непосредственные
- безличные
Рисунок
5
–
Классификация
социально-трудовых
отношений
в
организации
Социальные процессы в сфере труда – это процессы формирования,
функционирования, развития (или деградации) социальных групп и
отдельных работников. Среди них можно выделить следующие:
1. В качестве базового социального процесса социологи рассматривают
сам процесс труда. Действительно, значительную часть своей жизни человек
проводит на работе. Здесь он сталкивается со всем многообразием
социально-трудовых
отношений.
Трудовая
деятельность
во
многом
определяет статус человека в организации и обществе, его материальный
достаток, уровень развития его способностей, а значит, и его запросы,
интересы, отношение к труду, даже способ проведения досуга, планы на
будущее.
2. Социально-интегративные процессы – это процессы объединения
людей в социальную группу, формирования чувства причастности, общности
новых работников в организации.
29
3.
Ценностно-ориентационные
–
это
процессы
формирования
позитивной трудовой мотивации работников, их заинтересованности в
достижении целей совместной деятельности.
4. Изменяюще-поддерживающие процессы – связаны с различными
видами трудовых перемещений работников: движением между рабочими
местами, сменой места работы, профессионально-квалификационными
изменениями, развитием трудовой карьеры.
Структура социальных процессов в сфере труда представлена на
рисунке 6.
1. Процесс труда
2. Социальноинтегративные процессы
Социальный
процесс
3. Ценностноориентационные
4. Изменяющеподдерживающие процессы
Рисунок 6 – Структура социальных процессов в сфере труда
Под социальным процессом в трудовой организации понимаются
последовательные
изменения
социальной
организации
в целом или
отдельных ее структурных элементов. Эти процессы можно сгруппировать и
классифицировать в три основные группы, представленные на рисунке 7.
Первую группу составляют процессы формирования и развития
организации как целостной социальной общности. Эти процессы включают в
себя следующие моменты:
1) прогнозирование потребности в кадрах (трудовая организация может
функционировать эффективно лишь при количественном и качественном
соответствии ее подсистем друг другу и целям организации.);
2) подбор и расстановка кадров (подбор таких работников, которые
30
могут обеспечить высокую эффективность труда.);
3) стабилизация коллектива, социальной организации (в данном случае
постоянно изучаются и анализируются причины миграции (увольнения) и
принимаются меры по устранению причин увольнений.).
Процессы формирования и
развития организации как
целостной социальной
общности
Процессы изменения условий
труда и жизни членов
коллектива
Группы
социальных
процессов
Динамика формирования и
развития социальных качеств
людей
Рисунок 7 – Группы социальных процессов в организации
Вторая группа состоит из процессов изменения условий труда и жизни
членов коллектива. Сюда входят следующие:
1) использование трудового потенциала;
2) удовлетворение первичных жизненных потребностей;
3) развитие социально-производственной инфраструктуры (создание
необходимых санитарно-гигиенических условий труда, комфортности. В
систему факторов, определяющих комфортность труда, входят следующие:
социально-психологические
условия;
организационно-технические;
психофизиологические; эстетические.);
4)
развитие
социально-бытовой
инфраструктуры
(трудовым
организациям необходимо принимать участие или самостоятельно решать
проблему по развитию социально-бытовой инфраструктуры с учетом
перспективных норм, комфорта и благоустроенности.);
31
5) удовлетворение духовных потребностей (трудовой организации, ее
руководителям должно быть небезразлично, как ее сотрудники проводят
свободное от работы время. Отдых людей должен быть активным и
способствовать восстановлению физических и духовных сил.);
6) удовлетворение трудовых и гражданских прав (по этому вопросу
администрация
трудовой
организации
должна
контактировать
с
профсоюзной организацией.);
7) участие трудящихся в управлении делами коллектива (организации).
Третья
группа
включает
динамику
формирования
и
развития
социальных качеств людей. Данная группа включает следующие процессы:
1) изменение в системе потребностей и ценностных ориентациях
работников (рыночная система хозяйствования в наибольшей степени, чем
командно-административная,
ориентирована
на
учет
потребностей
и
интересов людей. Ориентация на социальные интересы людей, их
потребности – постоянный, возобновляемый источник экономического
развития.);
2) динамика состояния дисциплины и правопорядка в трудовой
организации (в целях эффективного регулирования проблем трудовой
дисциплины и правопорядка в трудовой организации постоянно должны
прорабатываться следующие вопросы: состояние трудовой дисциплины и
тенденции к ее изменению; состав нарушителей трудовой дисциплины и
причины нарушений; влияние условий и организации труда, бытовых
условий на состояние трудовой дисциплины; существующая практика
морального и материального воздействия на нарушителей трудовой
дисциплины, ее эффективность и т. д.);
3) изменения в уровне и направленности трудовой, социальной и других
видах активности (уровень и направленность всех видов активности
необходимо периодически изучать и вносить коррективы в различные формы
ее стимулирования.);
4) изменения в образовательной подготовке и культурном уровне
32
развития
работников
(необходимо
постоянно
следить
за
уровнем
образования работников трудовой организации и принимать меры по его
повышению.);
5) динамика формирования и готовности работников к инновационной
деятельности.
Процессы, представленные во всех трех группах, взаимосвязаны и
взаимообусловлены. Групповое деление является чисто условным, но такое
абстрагирование
предоставляет
возможность
операционализировать
и
измерить каждый процесс в отдельности.
Таким образом, функции и сам процесс управления составляют
содержание целенаправленного воздействия на людей, занятых совместной
деятельностью, на их социальные связи и отношения. Имеются в виду не
только функции социальной службы, но и конкретные формы, методы и
стимулы,
которые
используются
для
упорядочения
и
повышения
эффективности сообща предпринимаемых усилий. Будучи непременным
звеном системы управления персоналом, социальная служба имеет свой круг
задач и
обязанностей, определяемый
как общими требованиями к
управлению социальными процессами, так и особенностями социальной
среды данной организации.
Социальная деятельность осуществляется через посредство исторически
сложившихся типов и форм взаимодействия и отношений человека с другими
людьми. Она может осуществляться в различных сферах и на различных
уровнях социальной организации общества. Любую деятельность можно
рассматривать состоящей из четырех взаимосвязанных подсистем:
1) объективно-предпосылочная (потребности и интересы);
2) субъективно-регулятивная (диспозиция);
3) исполнительская (совокупность поступков, совершаемых во имя
реализации поставленной цели);
4) объективно-результативная (результаты деятельности).
Социальные процессы достаточно многообразны. Они связаны с
33
социальными отношениями между индивидами и социальными группами как
носителями различных видов деятельности, различающимися социальными
позициями и ролями в жизни общества. При этом под общественными
отношениями понимается совокупность всех видов отношений данного
общества.
Люди,
функционирующие
в
той
или
иной
структуре,
Межличностные отношения
Общественные отношения
осуществляют свои функции, взаимодействуя друг с другом (рисунок 8).
ИДЕОЛОГИЧЕСКИЕ
ПОЛИТИЧЕСКИЕ
СОЦИАЛЬНЫЕ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Рисунок 8 – Межличностные и общественные отношения
Функции, связанные с обеспечением функционирования этих структур,
выполняют люди, обладающие профессиональными знаниями и другими
необходимыми качествами. Каждая из структур социентальной системы
придает ей в процессе ее отношений с другими структурами новое качество.
При этом система постоянно воспроизводит социальное качество своих
структур и социальные качества индивидов и групп индивидов, включенных
в их функционирование, т. е. субъектов социальных отношений. Это одна
сторона
функционирования
социентальной
системы.
Другая
сторона
отражает процесс поведения социентальной системы. Например, субъекты
социальных отношений могут выполнять несвойственные им функции
(административно-приказные
методы
регулирования
экономической
жизни со стороны политической системы).
Все
вышеизложенное
социальными процессами.
предопределяет
особенности
управления
34
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ
ПРОЦЕССАМИ ФИЛИАЛА «ВЕЛЬЯМИНОВСКИЙ» КАРАЧЕВСКОГО
РАЙПО ЗА 2015-2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика деятельности торговой организации
Филиал «Вельяминовский» Карачевского райпо потребительского
общества, создан на основании Постановления Совета Карачевского РАЙПО
от 31 мая 1999 года. История Карачевского РАЙПО начиналась ещё с 1918
года. В 1918 году было создано местное потребительское общество из 7
человек, учредителем и руководителем которого стал Василий Георгиевич
Донской.
Развивалась потребительская кооперация и в городе – был создан
Центральный рабочий кооператив (ЦРК). В 1931 году из него выделилось
потребительское общество, а Центральный рабочий кооператив стал
райпотребсоюзом.
С 1972 года на базе потребительских обществ было создано районное
потребительское общество (РАЙПО). В него вошли 9 нехозрасчетных
объединений: Карачевское, Вельяминовское, Новгородское, Юрьевское,
Руженское, Дроновское, Верхопольское, которые обслуживали сельское
население. Городское население обслуживали корпоративные объединения
№1 и №2 - «Общепит» и «Коопунивермаг». В предприятии «Коопунивермаг»
трудилось около 100 работников.
Карачевское районное потребительское общество осуществляет свою
деятельность на территории всего Карачевского района. Численность
проживающего населения на территории района по данным органов
статистики на 1 января 2017 года составила 35 тыс. человек. На территории
Карачевского района осуществляют свою деятельность 193 единицы частных
торговых предприятий.
В состав Карачевского РАЙПО на сегодняшний день входит 4 филиала -
35
«Коопунивермаг», «Кооппродукты», «Вельяминовский», «Общепит».
Филиал «Вельяминовский» обслуживает сельское население – в его
составе
26
магазинов.
Филиал
«Коопунивермаг»
осуществляет
преимущественно торговлю непродовольственными товарами в городе. В его
состав входит 21 магазин и 2 аптечных пункта.
Филиал «Кооппродукты» осуществляет преимущественно торговлю
продовольственными товарами в городе. В его состав входит 20 магазинов.
ООО «Общепит» осуществляет деятельность по предоставлению услуг
общественного питания. В состав ООО «Общепит» входят – ресторан
«Снежеть», 54 закусочных, 4 школьные столовые, кондитерский цех.
Филиал «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО в своей деятельности
руководствуется
Гражданским
кодексом
РФ,
Законом
РФ
«О
потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в
Российской Федерации» другими Законами и иными правовыми актами РФ,
решениями органов управления потребительского общества, настоящим
положением.
Полное
Карачевского
наименование
филиала:
филиал
«Вельяминовский»
РАЙПО. Местонахождение филиала: 242500, Брянская
область, г. Карачев, ул. Советская д.54. Филиал «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
потребительского
является
общества,
обособленным
расположен
вне
подразделением
места
нахождения
и
осуществляет часть его функций, в том числе функции представительства.
Филиал
«Вельяминовский»
юридическим
лицом,
потребительским
Карачевского
создавшим
учитывается
его
как
действует
обществом
РАЙПО
Карачевского
для
его
основании
положения.
Филиал
осуществления
потребительским
на
на
РАЙПО
балансе,
является
утвержденного
«Вельяминовский»
деятельности
обществом
отдельном
не
наделяется
имуществом,
так
и
на
которое
балансе
потребительского общества.
Филиал
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
осуществляет
36
деятельность от имени потребительского общества. Ответственность за
деятельность Филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО несет
потребительское общество.
Руководитель
Филиала
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
назначается потребительским обществом и действует на основании
доверенности, выданной потребительским обществом.
Филиал «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО имеет отдельный
баланс, который является составной частью баланса потребительского
общества. Для организации своей деятельности Филиал «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО открывает расчетный счет в банке в установленном
законом порядке. Филиал «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО имеет
печать, штампы и бланки со своими наименованием и указанием на
принадлежность потребительскому обществу.
Филиал «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО создан в целях
удовлетворения потребностей пайщиков потребительской кооперации и
обслуживаемого населения в товарах народного потребления, продукции
производственно-технического назначения и различных слуг.
Предметом деятельности Филиала «Вельяминовский» Карачевского
РАЙПО является:
- розничная и оптовая торговля;
-
производство
товаров
народного
потребления,
продукции
производственно-технического назначения;
- оказание услуг населению, в том числе услуг общественного питания;
- коммерческая и посредническая деятельность;
- строительно-ремонтная деятельность;
- внешнеэкономическая деятельность;
- фармацевтическая деятельность.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральным законом, филиал «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
37
Филиал «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО имеет право:
- от имени потребительского общества заключать сделки и совершать
иные правовые акты, как на территории Российской Федерации, так и за
рубежом в соответствии с задачами деятельности филиала;
- от имени потребительского общества выступать в суде по спорам,
касающимся
деятельности
Филиала
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО;
- пользоваться банковскими и коммерческими кредитами, заемными
средствами населения.
Филиал
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
обслуживает
контингент покупателей с различным уровнем дохода. Торговая организация
имеет очень удобное место расположение, так как находится в центре города
Карачева рядом с КУМП «Рынок». Это говорит о том, что в нём всегда будут
покупатели. Филиал занимает первый этаж одноэтажного здания.
Торговая площадь составляет 80 м2. Имеется два складских помещения
кладовая. Площадь торгового зала составляет 60 м2. В торговом зале
используют стеновые панели, решётки, прилавки, стеклянные витрины. В
подсобных помещениях используют следующее оборудование подтоварники
для хранения товара в упакованном виде, стеллажи. Всё торговое
оборудование, используемое в магазине соответствует экономическим,
эргономическим, эстетическим требованиям.
Предприятие производит разгрузку, транспортировку товаров, приёмку
их по количеству и качеству, хранение, подготовку к продаже, продажу.
Основная деятельность предприятия, связана с продажей товаров и
обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и т. д.
90 % товаров приобретается за наличный расчёт. Остальная часть товара
принимается на реализацию поставщиков. Режим работы оптимальный, т. к.
при его составлении были учтены основные факторы; объём покупательских
потоков в районе его деятельности и их распределения в течении дня
предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец
38
работы.
График
выхода
продолжительность
на
работу
рабочего
рационален,
времени,
т.к.
соблюдается
предусмотренная
трудовым
законодательством. Предусматривается время на подготовительную заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается
ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.
Выделим основные службы филиала «Вельяминовский» Карачевского
РАЙПО (рисунок 9).
ДИРЕКТОР
Отдел кадров
Коммерчес
кий отдел
розничной
торговли
Плановый
отдел
Отдел
общественн
ого питания
Бухгалте
рия
Ревизион
ный отдел
Склад
Рисунок 9 - Организационная структура филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО
Директор является главным координирующим и управляющим звеном,
решает все глобальные вопросы организации.
Коммерческий
деятельностью
отдел занимается
предприятия
и
контролем
финансово-хозяйственной
материально-технического
обеспечения и финансовых и экономических показателей его деятельности.
Бухгалтерия занимается бухгалтерским учетом и отчетностью на
предприятии, формированием учетной политики, оказанием методической
помощи работникам подразделений предприятия.
Плановый
отдел осуществляет
работы
по
экономическому
планированию, по учету и анализу результатов деятельности предприятия.
Отдел кадров осуществляет работы по комплектованию предприятия
39
кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, по проведению
аттестации работников.
Склад осуществляет складирование и хранение товаров.
Основной частью филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
является отдел общественного питания, в который входит несколько
предприятий общественного питания.
Таким образом, организационная структура филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО - линейно-функциональная, предусматривающая
функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных
уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления.
В данном случае функциональные подразделения могут проводить свои
решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных
полномочий прямо доводить их
до специализированных служб или
отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.
Вся организация деятельности Карачевского РАЙПО состоит из
определенной структуры управления, которая представлена на рисунке 10.
Общее собрание общества
Собрание уполномоченных общества
Совет общества
Председатель Совета
Правление общества,
председатель правления
Директор филиала, ООО
Начальник ревизионного
отдела
Рисунок 10 - Организационная структура управления Карачевского
РАЙПО
40
Управление на уровне РАЙПО осуществляется: общим собранием
пайщиков, которое является высшим органом управления.
Управление обществом осуществляет общее собрание общества, Совет
общества и правление общества.
Высшим органом общества является Общее собрание общества. Свои
полномочия высшего органа общее собрание общества осуществляет через
собрания пайщиков кооперативных участков, на которых избираются
уполномоченные пайщики общества.
К
исключительной
его компетенции
относятся рассмотрение
таких основных вопросов, как:
- принятие Устава РАЙПО, внесение в него изменений и дополнений;
- определение основных направлений деятельности РАЙПО;
- избрание из числа пайщиков РАЙПО председателя и членов совета
РАЙПО, членов ревизионной комиссии, определение численности состава
указанных органов, средств на их содержание, заслушивании отчёта об их
деятельности, прекращение их полномочий;
- принятие решений о реорганизации и ликвидации РАЙПО;
Данный орган управления
созывается
советом РАЙПО
по
мере
необходимости, но не реже одного раза в год. В период между общими
собраниями РАЙПО управление в РАЙПО осуществляет совет общества.
Собрание уполномоченных общества избирает из своего состава Совет
общества, который управляет обществом в период между собраниями
уполномоченных общества и председателя Совета общества, который
выполняет свои обязанности на штатной основе.
Исполнительным органом Общества является правление общества,
которое назначается Советом общества и ему подотчетно.
Председатель правления назначается на должность Советом Общества.
Совет Общества назначает на должность директора филиала, который
осуществляет
руководство
хозяйственной
деятельностью
подотчетно Совету Общества и правлению общества.
филиала
и
41
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации
В рыночной экономике предприятия и организации самостоятельно
формируют задачи и цели, разрабатывая на этой основе стратегию и
экономическую политику.
Источником
хозяйственной
информации
для
расчета
показателей
торгово-
и финансовой деятельности является бухгалтерская
отчетность за 2015-2017 гг. филиала «Вельяминовский» Карачевского
РАЙПО (приложение А, Б, В).
Анализ показателей эффективности использования основных средств,
представлен в (таблице 6).
Таблица 6 - Анализ эффективности использования основных средств
филиала «Вельяминовский» Карачевского райпо за 2015-2017 гг.
Показатели
1. Объем
реализованной
продукции, руб.
2. Среднегодовая
стоимость
основных средств,
руб.
3.Среднесписоч
ная численность
персонала, чел.
4.Фондоотдача,
руб./руб.
5.Фондоемкость,
руб./руб.
6.Фондовооружен
ность руб./чел.
Абсолютное
отклонение
2016/
2017/
2015
2016
2015 год
2016 год
2017 год
85073692
92949905
97567195
7876213
4254315
3586834
4365363
82
84
20,0
Темп роста, %
2016/
2015
2017/
2016
4617290
109,3
105,0
-667481
778529
84,3
121,7
78
2
-6
102,4
92,9
25,9
22,4
5,9
-3,5
129,5
86,5
0,050
0,039
0,044
-0,011
0,005
78
112,8
51881,9
42700,4
55966,2
-9181,5
13265,8
82,3
131,1
Из анализа таблицы 6 видно, что среднегодовая стоимость основных
средств в 2016 году уменьшилась по сравнению с 2015 годом и составила
3586834 руб. Стоимость основных средств в 2017 году составила 4365363
42
руб., т.е. в 2017 году стоимость основных средств увеличилась на 21,7% по
сравнению с 2016 годом. Данное изменение существенно повлияло на
показатели эффективности использования основных средств, предприятия. В
2016 году фондоотдача увеличилась на 29,5% по сравнению с 2015 годом.
Это говорит о том, что основные производственные фонды предприятия за
анализируемый период времени начали использоваться более эффективно.
Показатель
фондоемкости
имеет
тенденцию
к
постепенному
уменьшению. Так, в 2016 г. его уровень уменьшился на 22%, в 2017 г. он
увеличился на 12,8%. Наблюдаемое уменьшение фондоемкости означает, что
предприятие вовлекает в торговую деятельность меньшее количество
основного капитала.
В производственной деятельности торговой организации необходимы
основные средства и оборотные средства. Расчет и динамика показателей
эффективности использования оборотных средств, представлен в таблице 7.
Таблица 7 - Анализ эффективности использования оборотных средств
филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Показатели
1.Объем
реализованной
продукции, руб.
2.Среднегодовая
стоимость
оборотных
средств, руб.
3.Коэффициент
оборачиваемос
ти, количество
оборотов
4.Коэффициент
закрепления
(загрузки),
руб./руб.
5.Длительность
оборота, дни
Абсолютное
отклонение
2016/
2017/
2015
2016
2015 год
2016 год
2017 год
85073692
92949905
97567195
7876213
11641846
11120412
12689233
7,31
8,36
0,14
49,2
Темп роста, %
2016/
2015
2017/
2016
4617290
109,3
105,0
-521434
1568821
95,5
114,1
7,69
1,05
-0,67
114,4
92,0
1,20
0,13
1,06
-1,07
857,14
10,83
43,1
46,8
-6,1
3,7
87,6
108,6
43
Как видно из таблицы 7, среднегодовая стоимость оборотных средств в
2016 году составила 11120412 руб., что на 521434 руб. меньше, чем в 2015
году. В 2017 году среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась
на 14,1% (или на 1568821 руб.) по сравнению с 2016 годом.
Значение коэффициента оборачиваемости увеличилось на 14,4 % в 2016
году по сравнению с 2015 годом, и уменьшилось на 8,6% в 2017 году по
сравнению с 2016 годом, что говорит о том, что использование оборотных
средств стало менее эффективным. Об этом свидетельствует и показатель
длительности одного оборота, который уменьшился в 2016 году по
сравнению с 2015 на 6,1 дней и увеличился в 2017 по сравнению с 2016 на 3,7
дней.
Анализ
трудовых
производительности
ресурсов
труда
как
целесообразно
одного
из
начинать
основных
с
анализа
качественных
показателей финансово-хозяйственной деятельности (таблица 8).
Таблица 8 - Анализ производительности и фонда оплаты труда филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Показатели
1.Объем
реализованной
продукции, руб.
2.Среднесписоч
ная численность,
чел.
3.Производитель
ность
труда,
руб./чел.
4.Расходы
на
оплату
труда,
руб.
5.Среднемесяч
ная оплата труда
одного
работника, руб.
Абсолютное
отклонение
2016/
2017/
2015
2016
2015 год
2016 год
2017 год
85073692
92949905
97567195
7876213
82
84
78
1037484
1106546
9840000
10000
Темп роста, %
2016/
2015
2017/
2016
4617290
109,3
105,0
2
-6
102,4
92,9
1250861
69062
144315
106,7
113,0
11210976
10736856
1370976
-474120
113,9
95,8
12122
14471
1122
349
111,2
103,3
44
На основе данных таблицы 8 видно, что производительность труда
увеличивается из года в год. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. она
увеличилась на 6,7%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом – на 13%
соответственно. Рост производительности труда происходит за счет
увеличения общего объема реализованной продукции и уменьшения
среднесписочной численности персонала.
На предприятии наблюдается увеличение общего фонда заработной
платы, что является хорошим показателем деятельности предприятия в
целом. Расходы на оплату труда с каждым годом возрастают в результате
увеличения средней заработной платы работников.
Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности
любой коммерческой организации. Она представляет собой часть чистого
дохода, который непосредственно получает предприятие после реализации
произведенной продукции. Анализ формирования прибыли представлен в
таблице 9.
Таблица 9 - Анализ формирования прибыли филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО
Показатели
2015 год
1. Выручка от
85073692
реализации, руб.
2. Себестоимость
64866934
реализованной
продукции, руб.
3. Прибыль от
641984
реализации, руб.
4. Прочие доходы,
795102
руб.
5. Прочие расходы,
485579
руб.
6. Балансовая
653558
прибыль, руб.
7. Налог на
124513
прибыль, руб.
8. Чистая прибыль,
282586
руб.
Абсолютное
отклонение
2016/
2017/
2015
2016
Темп роста,
%
2016/ 2017/
2015 2016
2016 год
2017 год
92949905
97567195
7876213
4617290
109,3
105,0
70957092
75019267
6090158
4062175
109,4
105,7
1408072
879395
766088
-528677
219,3
62,5
690146
726900
-104956
36754
86,8
105,3
504259
568339
18680
64080
103,8
112,7
1236064
678330
582506
-557734
189,1
54,9
73492
76832
-51021
3340
59,0
104,5
901516
327664
618930
-573852
319,0
36,3
45
Как видно из таблицы 9, показатель выручки от реализации с каждым
годом увеличивается и в 2016 году он составил 92949905 руб., что на 7876213
руб. больше, чем в 2015 году, а в 2017 он равен 97567195 руб., что на
4617290 руб. больше, чем в 2016 году. Значение себестоимости также
увеличивается с каждым годом, что влияет на размер прибыли от реализации,
которая в 2016 году увеличилась на 9,4 %, а в 2017 уменьшилось на 37,5%. В
результате увеличения суммы прочих расходов с 485579 руб. в 2016 г. до
568339 руб. в 2017 г. сумма балансовой прибыли сократилась на 557734 руб.
Задолженность предприятия по налогу на прибыль в 2016 по сравнению
с 2015 годом уменьшилась на 51021 руб. (41%), а в 2017 году по сравнению с
2016 задолженность увеличилось на 4,5 %, что оказало влияние на размер
чистой прибыли. Поэтому в 2017 году чистая прибыль уменьшилась на 63,7
% по сравнению с 2016 годом.
Анализ
показателей
рентабельности
продукции
предприятия
представлен в таблице 10.
Таблица 10 - Анализ показателей рентабельности реализации продукции
филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Показатели
1.Выручка от
реализации (без
НДС), руб.
2. Среднегодовая
стоимость основных
активов, руб.
3. Себестоимость
товарной
продукции, руб.
4. Прибыль от
реализации, руб.
5. Чистая прибыль,
руб.
6. Рентабельность
продаж, %
7. Рентабельность
продукции, %
8. Рентабельность
активов, %
Абсолютное
отклонение
2016/
2017/
2015
2016
Темп роста,
%
2016/ 2017/
2015 2016
2015 год
2016 год
2017 год
85073692
92949905
97567195
7876213
4617290
109,3
105,0
15896161
14707246
17054596
-1188915
23473650
92,5
116,0
64866934
70957092
75019267
6090158
4062175
109,4
105,7
641984
1408072
879395
766088
-528677
219,3
62,5
282586
901516
327664
618930
-573852
319,0
36,3
0,75
1,51
0,90
0,76
-0,61
201,3
59,6
0,99
1,98
1,17
0,99
-0,81
200
59,1
1,78
6,13
1,92
4,35
-4,21
344,4
31,3
46
Проанализировав данные таблицы 10, что с 1 рубля вложенного в
активы предприятие получило 1,78 % прибыли в 2015 г., 6,13% прибыли - в
2016 г., 1,92 % прибыли - в 2017 году. На 1 руб. произведенных затрат
предприятие получило 0,99 % прибыли в 2015 г., 1,98 % прибыли - в 2016 г.,
1,17% прибыли - в 2017 году. Не смотря на то, что абсолютные и
относительные
показатели
эффективности
деятельности
торгового
предприятия в 2017 году снижается, можно сказать, что предприятие
достаточно эффективно ведет свою деятельность.
В
общем,
анализируя
все
показатели
финансово-хозяйственной
деятельности, можно сделать вывод о том, что положение филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО на сегодняшний момент выглядит
недостаточно стабильно.
В связи с уменьшением прибыли рентабельность продукции и
рентабельность продаж также имеют тенденцию к снижению.
В филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО уменьшается
среднесписочная
численность
персонала,
фонд
заработной
платы
и
среднемесячная оплата труда одного работника практически не изменяются
за
три
последних
года
и
не
соответствуют
реальной
стоимости
потребительской корзины, необходимой для воспроизводства человеческого
капитала.
Финансовое
характеризующим
состояние
является
наличие,
размещение
комплексным
и
показателем,
использование
средств
организации. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей
хозяйственной
деятельности
организации
и
является
отражением
стабильного превышения доходов над расходами. Анализ финансовой
устойчивости заключается том, чтобы проверить, какие источники средств и
в каком размере используются для покрытия запасов.
Главным признаками группировки статей актива считают степень
ликвидности и направление использования в хозяйстве предприятия, поэтому
их принято разделять на две группы: оборотные активы (мобильные
47
средства) и внеоборотные активы (иммобилизованные средства). Анализ
показателей структуры активов баланса представлен в таблице 11.
Таблица 11 - Структура активов баланса филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО за 2015-2017 гг.
Показатели
1.Основные
средства
и
внеоборотные
активы, руб.
2.Оборотные
активы
(текущие), руб.
2.1.Материальн
ые оборотные
активы, руб.
2.2.Средства в
расчетах, руб.
2.3.Денежные
средства, руб.
2.4.Прочие
активы, руб.
ИТОГО
ИМУЩЕСТВА,
руб.
Абсолютное
отклонение
2016/
2017/
2015
2016
Темп роста,
%
2016/ 2017/
2015 2016
2015 год
2016 год
2017 год
4254315
3586834
4365363
-667481
778529
84,3
121,7
11641846
11120412
12689233
-521434
1568821
95,5
114,1
10904242
9758385
12152048
-1145857
2393663
89,5
124,5
314849
256428
509694
-58421
253266
81,4
198,8
422755
1105599
27491
682844
-1078108
261,5
2,5
-
-
-
-
-
-
-
15896161
14707246
17054596
1188915
2347350
92,5
116,0
Из таблицы 11 можно отметить, что при общем увеличении имущества
на 2347350 руб. в 2017 по сравнению с 2016 годом произошло изменение его
структуры. Так, внеоборотные активы увеличились в 2017 году на 778529
рублей по сравнению с 2016 годом за счет одновременного увеличения
основных средств и при отсутствии прочих внеоборотных активов.
Оборотные активы уменьшились на 521434 руб. в 2016 году по сравнению с
2015 годом, и увеличились на 1568821 руб. в 2017 году по сравнению с 2016
годом.
Имущество
филиала
«Вельяминовский»
Карачевского
увеличилась на 16,0 % в 2017 году по сравнению с 2016 годом.
РАЙПО
48
Положительным моментом при использовании имущества, считается
отсутствие дебиторской задолженности, платежи которой ожидаются более
чем через 12 месяцев после отчетной даты. Рост материальных активов и
основных средств свидетельствует о том, что на предприятии имеются
возможности наращивания основной деятельности.
Источники средств находят свое отражение в пассиве баланса. Анализ
структуры пассивов баланса представлен в таблице 12.
Таблица 12 - Структура пассивов баланса филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО
Показатели
1.Собственный
капитал, руб.
2.Заемный
капитал, руб.
2.1.Долгосрочные
обязательства,
руб.
2.2.Краткосроч
ные обязательства,
руб.
ИТОГО
ИСТОЧНИКИ
СРЕДСТВ, руб.
2015 год
2016 год
2017 год
Абсолютное
отклонение
2016/
2017/
2015
2016
Темп роста,
%
2016/ 2017/
2015
2016
3880717
4578470
6132781
697753
1554311
118,0
133,9
12015444
10128776
10921815
-1886668
793039
84,3
107,9
2218224
2218224
2218224
-
-
100
100
9797220
7910552
8703591
-1886668
793039
80,7
110,02
15896161
14707246
17054596
-1188915
2347350
92,5
116,0
Из анализа данных таблицы 12, наблюдается положительная тенденция
развития предприятия. Это связано с тем, что наблюдается рост собственных
средств, и уже в 2016 году размер собственного капитала увеличился на
18,0%, а в 2017 году – на 33,9%. Величина заемных средств уменьшается с
каждым годом. Следует отметить, что предприятие не использует
долгосрочные кредиты, но берет краткосрочные кредиты. Также наблюдается
отсутствие прочих пассивов в 2015-2017 гг., а, следовательно, предприятие
не несет обязательств по выплате доходов перед учредителями.
Анализ показателей структуры баланса предприятия представлен в
49
таблице 13.
Таблица 13 - Анализ показателей структуры баланса филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Показатели
1.Капитал
предприятия, руб.
2.Собственный
капитал, руб.
3.Заемный капитал,
руб.
4.Коэффициент
финансовой
независимости
5.Коэффициент
финансовой
зависимости (Кф.з)
6.Коэффициент
финансового риска
Анализируя
Абсолютное
отклонение
2016/
2017/
2015
2016
2015 год
2016 год
2017 год
15896161
14707246
17054596
-1188915
3880717
4578470
6132781
12015444
10128776
24,4
Темп роста, %
2016/
2015
2017/
2016
2347350
92,5
116,0
697753
1554311
118,0
133,9
10921815
-1886668
793039
84,3
107,9
31,1
36,0
6,7
-4,9
127,5
115,8
75,6
68,9
64,0
-6,7
-4,9
91,1
92,9
309,6
221,2
178,1
-88,4
-43,1
71,4
80,5
структуру
баланса
предприятия
за
три
периода,
наблюдаются значительные изменения в размере как собственного, так и
заемного капитала. Размер заемного капитала в 2016 году по сравнению с
2015 годом уменьшился на 1886668 руб., a в 2017 году по сравнению с 2016
годом увеличился на 793039 руб. (7,9%)
В 2016 году снизилась задолженность предприятия перед бюджетом по
налогам и перед поставщиками сырья, a в 2017 году данный вид
задолженности уменьшился, что говорит o небольшей зависимости филиала
«Вельяминовский»
Подобную
Карачевского
тенденцию
в
РАЙПО
изменении
от
имеет
внешних
источников.
показатель
финансовой
зависимости: в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшился на 8,9 %, a
в 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшился на 7,1 %.
Для определения финансовой устойчивости филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО составим и рассмотрим таблицу 14.
50
Таблица 14 - Анализ финансовой устойчивости организации
Показатели
1. Собственный
капитал, руб.
2. Внеоборотные
активы, руб.
3. Долгосрочные
заемные средства,
руб.
4. Краткосрочные
кредиты, руб.
5.Запасы и НДС,
руб.
6. Наличие
собственных
оборотных средств,
руб.
7. Наличие
собственных и
долгосрочных
заемных средств,
руб.
8.Общая величина
источников
формирования
запасов, руб.
9.Излишек (+) или
недостаток (-)
собственных
оборотных средств,
руб.
10. Излишек (+)
или недостаток (-)
собственных и
долгосрочных
заемных средств,
руб.
11. Излишек (+)
или недостаток (-)
общей величины
источников
формирования
запасов, руб.
Абсолютное
отклонение
2016/
2017/
2015
2016
2015 год
2016 год
2017 год
3880717
4578470
6132781
697753
4254315
3586834
4365363
2218224
2218224
4225728
Темп роста, %
2016/
2015
2017/
2016
1554311
118,0
133,9
-667481
778529
84,3
121,7
2218224
0
0
100
100
3670563
3078512
-555165
-592051
86,9
83,9
10904242
9758385
12152048
-1145857
2393663
89,5
124,5
-373598
991636
1767418
1365234
775782
-265,4
178,2
1844626
3209860
3985642
1365234
775782
174,0
124,2
6070354
6880423
7064154
810069
183731
113,3
102,7
-11277840
-8766749
-10384630
-76389909
-1617881
77,7
118,5
-9059616
-6548525
-8166406
2511091
-1617881
72,2
124,7
-4833888
-2877962
-5087894
1955926
-2209932
59,5
176,8
По данным таблицы 14 можно сделать общий вывод о том, что у
предприятия недостаточно собственного оборотного капитала для покрытия
общей величины запасов и затрат. Предприятие берет краткосрочные и
долгосрочные кредиты. Поэтому тип финансовой устойчивости за три
51
последние периода можно оценить как кризисный.
Финансовое состояние предприятия рассматривается и оценивается
показателями ликвидности и платежеспособности. Группировка активов по
степени ликвидности, пассивов по срокам наступления обязательств и анализ
показателей ликвидности филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
представлены в таблице 15.
Таблица
15
Анализ
-
ликвидности
филиала
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО
Показатели
1.Абсолютноликвидн
ые активы, руб. (А1)
2. Легкореализуемые
активы, руб. (А2)
3.Медленно
реализуемые активы,
руб. (А3)
4.Труднореализуемые
активы, руб. (А4)
5.Наиболее срочные
пассивы, руб. (П1)
6.Краткосрочные
пассивы, тыс. руб.
(П2)
7.Долгосрочные
пассивы, руб. (П3)
8.Постоянные
пассивы,
руб. (П4)
9.Коэффициент
абсолютной
ликвидности (Кал
0,2)
10.Коэффициент
быстрой ликвидности
(Кбл 0,6)
11.Коэффициент
текущей ликвидности
(Ктл 2)
Абсолютное
отклонение
2017 год
2016/
2017/
2015
2016
2015 год
2016 год
422755
1105599
27491
682844
314849
256428
509694
10904242
9758385
4254315
Темп роста, %
2016/
2015
2017/
2016
-1078108
261,5
2,5
-58421
253266
81,4
188,8
12152048
-1145857
2393663
89,5
124,5
3586834
4365363
-667481
778529
84,3
121,7
5571492
4239988
5625078
-5147504
1385091
76,1
132,7
4225728
3670563
3078512
-555165
-592051
86,9
85,9
2218224
2218224
2218224
0
0
100
100
3880717
4578470
6132781
687753
1554511
118,0
133,9
0,04
0,14
0,003
0,1
-0,137
350
2,14
0,08
0,17
0,06
0,08
-0,11
212,5
35,3
1,19
1,41
1,46
0,22
0,05
118,5
103,5
Из данных таблицы 15 видно, что баланс предприятия не является
52
абсолютно ликвидным, так как за весь анализируемый период не
соблюдается
соотношение
коэффициенты,
А1≥П1;
характеризующие
А2≥П2;
степень
А3≥П3;
А4≤П4.
ликвидности
Основные
(коэффициент
абсолютной и быстрой ликвидности) не достигают своих нормативных
значений, а, следовательно, трансформация активов на предприятии
происходит незаметно, что и сказывается на общих финансовых результатах.
Коэффициент текущей ликвидности не приближен к своему нормативному
значению на протяжении трех последних лет. Значит, у предприятия
недостаточно
средств
для
того,
чтобы
покрыть
краткосрочную
задолженность в ближайшее время.
2.3 Анализ системы управления розничной торговой организацией
Система управления – это совокупность элементов (подсистем),
объединенных информационными связями и процессами, направленными на
достижение некоторых целей. Это позволяет считать, что система создается
для достижения целей, которые направлены на решение проблем. Проблемы
служат
фактором,
эффективности
инициирующим
производства
и
менеджмент
управления.
на
повышение
Системы
управления
предприятиями, как правило, характеризуются сложностью, вероятностным
проявлением
параметров
состояния
управляемых
объектов
и
неопределенностью принятия решений. Главные характеристики любых
систем - состав, структура и функции элементов и самой системы.
С помощью экспертного метода дадим балльную оценку в диапазоне от
0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент
системы. В роли экспертов выступили ведущие специалисты филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО в количестве 5 человек.
Средневзвешенная оценка для анализа рассчитывалась по формуле:
V
n,
(1)
53
где v – вес (значимость) критерия;
n - средний балл оценки экспертов, определяется по формуле:
n
ni
n
i 1
n
,
(2)
где n i – оценка эксперта (от 0 до 5);
n – количество экспертов, чел.
Проведем
оценку
«Вельяминовский»
существующей
системы
управления
филиала
Карачевского РАЙПО по группам показателей,
характеризующих ее с различных сторон.
Сначала
проведем
анализ
показателей, характеризующих
рациональность структуры управления и ее технико-организационный
уровень. Данные для анализа представлены в таблице 16.
Таблица
16
– Интегральная
оценка
рациональности
структуры
управления и технико-организационного уровня филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО
Критерий оценки
Вес
∑=1
1
1. Соответствие структуры
объекту управления
0,2
4
5
5
0,2
5
4
0,1
5
0,2
2. Соответствие структуры
принципам управления
3. Степень централизации
(децентрализации)
4. Соответствие численности
и состава работников объему
и сложности работ
5. Соответствие средней
норме управляемости
6. Сбалансированность
распределения прав и
ответственности
7. Уровень специализации и
функциональной замкнутости
Итого: интегральная оценка
Экспертная оценка
2
3
4
5
Взвешенная
оценка
5
5
0,96
5
5
5
0,96
4
5
4
5
0,46
4
4
5
4
4
0,84
0,1
4
5
4
4
4
0,42
0,1
4
5
4
4
4
0,42
0,1
4
4
4
4
4
0,4
1
-
-
-
-
-
4,46
54
Проанализировав данные таблицы, можно сказать, что наблюдается
относительное соответствие структуры принципам управления и средней
норме управляемости. Структура филиала «Вельяминовский» Карачевского
РАЙПО соответствует объекту и принципам управления. Именно по этим
направлениям эксперты выставили самые высокие бальные оценки. А вот
показатель уровня специализации и функциональной замкнутости имеет
самый низкий балл. Относительно невысокие баллы имеют показатели
сбалансированности распределения прав и обязанностей, что говорит о
неэффективном (неоптимальном) распределении ответственности между
руководителями подразделений.
Далее проведем анализ показателей, характеризующих эффективности
системы целей предприятия. Данные для анализа представлены в таблице 17.
Таблица 17 – Интегральная оценка эффективности системы целей
филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Критерий оценки
1. Наличие и уровень
миссии
2. Наличие
сформированной
системы целей
(«дерева целей»
организации)
3. Соответствие целей
предъявляемым к ним
требованиям
4. Соответствие целей
структуре
организации
Итого: интегральная
оценка
Из
данных
Вес
∑=1
Экспертная оценка
1
2
3
4
5
Взвешенная
оценка
0,3
5
5
4
5
5
1,44
0,3
5
4
4
4
5
1,32
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,2
4
5
5
5
5
0,96
1
-
-
-
-
-
4,52
таблицы
видно,
что
система
целей
в
филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО эффективна и имеет лишь одно
слабое место – не полное соответствие целей предъявляемым к ним
требованиям. Поэтому она требует корректировки.
Теперь
рассмотрим
показатели,
характеризующие
эффективность
55
стратегии предприятия. Данные показатели представлены в таблице 18.
Таблица 18 – Интегральная оценка эффективности стратегии филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Вес
Экспертная оценка
∑=1
1
2
3
4
5
Взвешенная
оценка
0,3
2
3
2
3
2
0,72
0,25
5
5
4
4
5
1,15
3. Согласованность
существующей
стратегии с процессами
внутри организации
0,25
4
4
4
5
4
1,05
4. Осуществимость и
гибкость стратегии
0,2
4
5
5
4
5
0,92
Итого: интегральная
оценка
1
-
-
-
-
-
3,84
Критерий оценки
1. Наличие и уровень
работы подразделения
стратегического
планирования и
управления
организации
2. Согласованность
существующей
стратегии с
требованиями внешней
среды
По данным таблицы можно сказать, что имеет место низкая
эффективность выбранной предприятием стратегии (показатель равен 3,84).
При этом прослеживается отсутствие подразделения стратегического
планирования
организации. Остальные же показатели
находятся на
достаточно высоком уровне.
Проанализируем показатели, характеризующие эффективность работы
аппарата управления предприятием. Данные анализа представлены в таблицу
19.
56
Таблица 19 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Критерий оценки
Вес
∑=1
1. Профессиональные
и личные качества
управленческих
работников
2. Надежность
аппарата управления
3. Оперативность
принятия
управленческих
решений
4. Уровень
квалификации
работников
5. Гибкость аппарата
управления
Итого: интегральная
оценка
Экспертная оценка
1
2
3
4
5
Взвешенная
оценка
0,3
5
4
5
5
4
1,38
0,2
5
5
5
4
5
0,96
0,2
4
5
4
5
5
0,92
0,2
5
5
5
5
5
1
0,1
5
4
4
5
5
0,46
1
-
-
-
-
-
4,72
На основании полученных данных следует, что аппарат управления в
филиале «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО функционирует на
довольно высоком уровне эффективности. Об этом свидетельствуют высокие
оценки экспертов по всем показателям. Также положительными монетами
являются высокий уровень квалификации служащих и их профессиональные
качества.
Проведем оценку эффективности системы информации на заводе. Для
анализа используем данные таблицы 20.
По данным таблицы можно сказать, что система информации на
предприятии находится на среднем уровне развития. Проблемы наблюдаются
в
документообороте,
технической
оснащенности
информационных
процессов.
Остальные
«Вельяминовский»
показатели
системы
информации
филиала
Карачевского РАЙПО находятся на относительно
высоком уровне для предприятий Карачевского района.
57
Таблица
20
–
Интегральная
оценка
эффективности
системы
информации филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Критерий оценки
1. Наличие системы
информационного
обеспечения на
предприятии
2. Уровень
документооборота
3. Уровень
достоверности
информации
4. Наличие и уровень
системы
информационной
безопасности
5. Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень
технической
оснащенности
информационных
процессов
Итого: интегральная
оценка
Далее
Вес
∑=1
1
Экспертная оценка
2
3
4
5
Взвешенная
оценка
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,15
5
5
5
5
5
0,75
0,15
4
4
5
4
5
0,66
0,1
5
5
5
4
4
0,46
0,2
4
5
4
4
5
0,88
1
-
-
-
-
-
4,35
рассмотрим показатели, характеризующие эффективность
(уровень) организационной культуры розничной торговой организации.
Значения анализируемых показателей представлены в таблице 21.
Таблица
21
–
Интегральная
оценка
эффективности
организационной культуры филиала «Вельяминовский»
(уровня)
Карачевского
РАЙПО
Критерий оценки
А
1. Наличие системы
общеорганизационных
ценностей
2. Уровень социальнопсихологического
климата
Вес
∑=1
1
Экспертная оценка
1
2
3
2
3
4
4
5
5
6
Взвешенная
оценка
7
0,2
5
5
5
4
4
0,92
0,2
5
4
5
5
5
0,96
58
Продолжение таблицы 21
А
3. Наличие элементов
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой
этики
5. Определение
«толщины»
организационной
культуры
6. Осознание
сотрудниками себя и
своего места в
организации
7. Наличие системы
коммуникаций
Итого: интегральная
оценка
1
2
3
4
5
6
7
0,15
4
3
3
3
3
0,48
0,15
5
5
4
5
4
0,69
0,1
5
5
4
4
5
0,46
0,1
5
4
5
5
5
0,48
0,1
5
4
5
5
4
0,46
1
-
-
-
-
-
4,45
Проанализировав данные можно сказать о высокой развитости системы
организационной культуры. Об этом свидетельствует развитая система
коммуникаций, высокие показатели трудовой этики, в целом благоприятный
социально-психологический климат.
Проанализируем показатели, характеризующие уровень организации
процесса управления. Данные для анализа представлены в таблице 22.
Таблица 22 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Критерий оценки
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация
5. Контроль
6.
Аналитическая
функция
7.
Использование
современных методов
при принятии решений
Итого:
интегральная
оценка
Вес
∑=1
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
Экспертная оценка
1
2
4
5
4
5
5
5
4
5
5
5
3
5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
5
5
4
5
5
4
5
Взвешен
ная оценка
0,69
0,69
0,72
0,66
0,75
0,15
4
5
4
5
4
0,66
0,1
3
3
3
3
4
0,32
1
-
-
-
-
-
4,49
59
По данным таблицы видно, что не высок уровень организации процесса
управления. В частности, особенно неэффективно работает аналитическая
его функция, мало используются современные методы и инструменты при
принятии управленческих решений. По данным следует, что процесс
управления характеризуется средним уровнем эффективности.
Проанализируем показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности. Данные анализа представлены в таблице 23.
Таблица 23 – Интегральная оценка уровня корпоративной социальной
ответственности в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Критерий оценки
1. Социальная
ответственность в
отношении персонала
хозяйствующего субъекта
2. Социальная
ответственность в области
охраны окружающей
среды
3. Корпоративная
социальная
ответственность в области
ведения деловой практики
бизнеса
4. Корпоративная
социальная
ответственность в
отношении потребителей
производимой продукции
(оказанных услуг)
5. Корпоративная
социальная
ответственность в области
поддержки и развития
местных сообществ на
региональном уровне
6. Уровень развития
благотворительности и
волонтерства
Итого: интегральная
оценка
Вес
∑=1
Экспертная оценка
1
2
3
4
5
Взвешен
ная оценка
0,2
4
5
5
5
4
0,69
0,2
4
5
5
4
5
0,69
0,2
5
5
4
5
5
0,72
0,2
4
5
4
5
4
0,66
0,1
5
5
5
5
5
0,75
0,1
4
5
4
5
4
0,66
1
-
-
-
-
-
4,17
60
По данным таблицы видно, что уровень корпоративной социальной
ответственности
филиала
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
находится на достаточно высоком уровне (4,17 из 5). Филиал предоставляет
качественные товары и услуги, которые не опасны для здоровья и жизни
потребителей, так как потребителями продукции являются жители сельских
населенных пунктов, школ, детских садов.
Филиал «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО создает рабочие
места и повышает уровень подготовки кадров в регионе присутствия,
осуществляет поддержку местных поставщиков и производителей таких как:
Карачевский АО «Хлебогор», АО «Карачевмолпром» и другие.
Для проведения более подробного анализа эффективности системы
управления филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО построим
сетчатый график по результатам интегральных оценок показателей. Данный
график представим на рисунке 11.
Корпоративная социальная
ответственность (5)
Организационная структура ( 5 )
4,17
4,46
Процесс управления (5)
4,52 (5) Система целей
4,49
0
Организационная (5)
4,45
3,84 (5) Стратегия развития
культура
4,35
Система информации (5)
4,72
(5) Аппарат управления
Рисунок 11 – Результаты интегральной оценки системы управления
филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
61
По данным графика, можно сказать, что в целом все показатели,
характеризующие систему управления, находятся на одном уровне. Об этом
говорит правильная форма многоугольника. Но наблюдаются и направления,
которые недостаточно развиты и эффективны – система информации и
стратегия развития.
По результатам проведенной экспертной оценки можно сделать ряд
выводов:
- по мнению экспертов, в филиале «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО достаточно рациональная структура управления и достаточно высокий
технико-организационный уровень управления. В целом, можно отметить
значительное соответствие объекта управления управленческой структуре,
достаточно высокий уровень специализации и функциональной замкнутости,
высокую
степень
централизации
принятия
решений,
хотя
на
заводе
наблюдается повышенная средняя норма управляемости, что может оказывать
влияние на сбалансированность распределения прав и ответственности;
-
в
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
четко
декларируется и доводится до каждого сотрудника миссия, общекорпоративные
цели и кредо предприятия, цели ставятся в соответствии с возможностями
завода и внешней среды, а структура предприятия достаточно адекватно
отвечает их реализации;
- следует отметить, что в настоящее время в филиале «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
отсутствует
отдел
стратегического
развития,
а
стратегическое планирование осуществляется бессистемно. Принятая стратегия
ограниченного роста в целом согласуется с требованиями внешней среды и
внутрифирменными возможностями, является достаточно гибкой, хотя ввиду
отсутствия системности в ее разработке могу возникнуть сложности при ее
реализации на тактическом и оперативном уровне;
- можно отметить достаточно высокую эффективность и надежность
аппарата управления, а высокий уровень профессионализма и личные деловые
62
качества руководителей филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО
влияют на оперативность принимаемых решений и их гибкость в условиях
нестабильной деловой среды;
- в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО функционирует
АСУП, а в последнее время ряд отделов были оснащены современным ПК с
установленными специальными программными продуктами. Однако до сих пор
нет
единой
системы
информационного
документооборота,
отсутствует
локальная сеть, которая могла бы облегчить обмен информацией и повысить
оперативность принятия решений;
-
в
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
типом
организационной культуры является культура роли, с некоторыми чертами
культуры задачи и власти. Персоналу ролевая культура дает защищенность и
возможность стать компетентным специалистом; черты культуры задачи
позволяют
менеджерам
быть
гибкими
и
уверенными
(данный
тип
предпочтителен для большинства менеджеров среднего звена), позволяют
почувствовать себя «членами команды». Черты культуры власти позволяют
быстро реагировать на изменения в окружающей среде под контролем
руководства;
- в отношении организации процесса управления можно отметить низкую
эффективность
процессов
мотивации,
средний
уровень
координации
управленческих взаимодействий, незначительное использование аналитический
возможностей результатов управления и низкое использование современных
методических приемов при принятии решений.
В целом, можно сделать вывод об относительной эффективности системы
управления предприятия.
63
2.4 Оценка системы управления социальными процессами в организации
Главным ресурсом предприятий и организация остается человеческий капитал.
Так как именно человек управляет остальными другими ресурсами, без которых не
могут существовать фирмы. Люди работают на эффективные показатели
предприятий, обеспечивая конкурентные преимущества. Рассмотрим происходящие
в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО социальные процессы.
В
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
развитием
социальных процессов занимается профсоюзная организация.
Профсоюз – добровольная неприбыльная общественная организация,
объединяющая сотрудников, связанных общими интересами по роду их
профессиональной (трудовой) деятельности. Основной целью профсоюза
филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО является осуществление
представительства и защиты трудовых, социально-экономических прав и
интересов членов профсоюза.
Сфера деятельности профсоюза многогранна, и в современных условиях
профсоюз играет важную, подчас необходимую, роль в деле защиты прав
сотрудников.
Профсоюз в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО:
1) делает возможным заключение и коллективного договора,
он же
выполняет функции контроля за его выполнением, после чего обязательно
составляет отчет для выступления и утверждения на собраниях, если
положения трудового договора кем-либо из сотрудников не выполняются, то он
имеет право обратиться в органы и привлечь к ответственности тех лиц,
которые уклоняются от его выполнения;
2) привлекая к обсуждению работодателя, он вместе с ним обсуждает
нормы труда и изменения в них;
3) по заданию руководства берет на себя ответственность по вопросам
организации и оплаты труда работников предприятия, форм и систем оплаты
труда, расценок, тарифных сеток, схем должностных окладов, условий
64
внедрения и размеров надбавок, доплат, премий, вознаграждений и других
поощрительных, компенсационных выплат;
4) совместно с администрацией предприятия обсуждает количество
рабочего времени работников и времени на ежегодные отпуска, также ведет
учет отработанного времени, контролирует сверхурочные задания, выход на
работу в праздничные и выходные дни;
5) также занимается вопросами социальной политики, стремится создать
лучшие условия труда, повысить уровень медицинского обслуживания, a также
материально-бытовое сопровождение;
6)
по
заданию
руководства
берет
контролирует
социальные
и
экономические направления, при этом сам берется за определение и
утверждение списка и этапов предоставления различных льгот работникам;
7) совместно с руководством разрабатывает правила внутреннего
трудового распорядка предприятия;
8) представляет интересы работников по их поручению при рассмотрении
трудовых индивидуальных споров и в коллективном трудовом споре,
способствует его решению;
9) если организация-работодатель начинает нарушать закон по отношению
к работниками, законы Российской Федерации o труде, начинает отклоняться
от обсуждений по вопросам внесения изменений в коллективный договор,
перестает выполнять свои обязательства по данному договору, то профсоз в
праве требовать такой трудовой договор прекратить;
10) если закон не предусматривает иное, то профсоюз имеет право, чтобы
согласиться или отказаться дать согласие, чтобы расторгнуть договор,
заключенный по инициативе руководства предприятия с работником, если
данный работник – член профсоюза;
11) также профсоюз ведет расследование параллельно с представителями
по охране труда по вопросам несчастных случаев, травм, профессиональных
заболеваний и другим направлениям;
12) контролирует выполнение руководством законодательства в области
65
труда и охраны труда, также следит, чтобы на предприятии обеспечивались
соответствующие условия труда, исключающие опасность и вред для жизни и
здоровья работников, чтобы соблюдалась производственная санитария и
условия оплаты труда;
13)
осуществляет
контроль
за
подготовкой
и
представлением
работодателем документов, необходимых для назначения пенсий работникам и
членам их семей;
14) осуществляет контроль за предоставлением пенсионерам и инвалидам,
которые к выходу на пенсию работали на предприятии, в учреждении или
организации, права пользования наравне с его работниками имеющимися
возможностями
относительно
медицинского
обслуживания,
обеспечения
жильем, путевками оздоровительные и профилактические заведения и другими
социальными услугами и льготами согласно с уставом предприятия,
учреждения или организации и коллективным договором;
15)
представляет
социальному
интересы
страхованию,
застрахованных
направляет
лиц
работников
в
комиссии
на
по
условиях,
предусмотренных коллективным договором или соглашением, в санатории,
профилактории, дома отдыха.
Процесс труда, сама трудовая деятельность, в больших случаях
занимаемая
должность
определяют
социальный
статус
в
филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО. От занимаемой должности зависит
не только материальный достаток сотрудника, но и отношение к нему
трудового коллектива. Помимо этого, необходимо учитывать психологические
факторы, основным из которых выступает поведение сотрудника в коллективе
(манера речи, отношение к коллегам), его способности и прочие возможности.
Первым шагом в направлении взаимодействия человека и организации
является процесс адаптации, т. е. у филиала «Вельяминовский» Карачевского
РАЙПО имеются определенные цели, под которые работники должны
приспособить свои потребности и мотивы.
В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен
66
привести:
- к сокращению первоначальных затрат, которые возникнут в результате
уменьшения периодов выполнения пришедшими работниками тех нормативов,
которые уже существуют;
- сокращению текучести кадров;
-
экономии
времени
непосредственного
руководителя
и
рядовых
работников;
- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности
работой, снижению тревожности и неуверенности.
Первый шаг, который предстоит сделать работнику, чтобы войти в число
работающих в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО, это пройти
собеседование.
После того, как претендующий на должность работник прошел первое
собеседование с менеджером по персоналу,
после которого было принято
решение принять его на работу, сотруднику предстоит пройти еще одно
испытание с начальником отдела кадров. Принятого работника познакомят с
историей развития филиала, проведут на экскурсию, познакомят с правилами
внутреннего распорядка. Принятого сотрудника познакомят с основными
руководителями структурных подразделений, с которыми необходимо будет
сотрудничать
в
процессе
разъясняются
должностные
работы.
При
этом
полномочия
подробнейшим
этих
сотрудников.
образом
Обращают
внимание работника на требования к внешнему виду.
Проведем анализ процесса адаптации работников, вновь вступивших в
трудовые ряды сотрудников филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
с точки зрения социально-психологического процесса.
Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений
- одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по
социально-психологической
адаптации
в
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление
сотрудником
естественной
при
поступлении
на
новое
место
работы
67
неуверенности.
Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является
знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет
преодолеть
ощущение
обособленности,
чужеродности
в
коллективе.
Представление «новичка» сотрудникам, создание дружеской атмосферы, в
которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к
возникающим вопросам – все это является прямой обязанностью менеджера.
Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время.
Часто,
социально
взаимодействуя,
трудовой
коллектив
филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО, как и любое другое предприятие,
сталкивается с проблемами и барьерами в лице конфликтов, которые являются
неотъемлемым элементом социальных процессов.
Производственные
конфликты
в
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО происходят на всех уровнях. Можно выделить
следующие их типы:
1. Внутриличностный конфликт (конфликт внутри самого работника).
Данный тип конфликта в основном носит латентный характер, несмотря на то,
что это сугубо личное дело работника, он оказывает влияние на его результаты
работы и может привести к конфликтам на других уровнях. И в таких случаях
администрация может попытаться помочь разрешить подобный конфликт. Но
все же наибольший эффект по его разрешению будет иметь вмешательство не
руководства, а работников, находящихся в окружении данного сотрудника или
психолога. Пример такого конфликта: проблемы в семье, депрессия, проблемы
со здоровьем.
2. Межличностный конфликт (конфликт между двумя сотрудниками
предприятия). Это конфликты, которые встречаются чаще остальных. Пример:
личная неприязнь, зависть, недопонимание.
3. Конфликт между новым работником и бригадой (отделом). Когда новый
работник приходит в новый коллектив, то он может столкнуться с той
атмосферой, которая сложилась до него. При этом администрация может
68
побольше уделить внимания и времени на адаптацию для таких работников.
4. Конфликт между работником и руководством. Подобные конфликты
исключительно официальны и будут решены по тем правилам, которые
установлены
в
организации.
Таковыми
в
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО выступает не совсем правильная выставка смен,
правильное начисление заработной платы, нарушение трудового распорядка.
5. Конфликты между бригадами (отделами, цехами). Данный конфликт не
является
прямым
противоборством
сотрудников,
а
решается
через
руководителей подразделений.
6. Конфликт между предприятиями. Одной стороной конфликта является
филиал «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО, другой – предприятие,
являющееся
или
конкурентом
поставщиком.
Пример:
торговая
сеть
«Пятерочка» или «Свенская ярмакра».
Директор торговой организации – очень влиятельное лицо в районе и
должен создавать нормальные межличностные отношения. Он должен
считаться с желаниями и мотивами своих подчиненных, иначе возникнет
конфликтная ситуация.
На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о
состоянии социально-психологического климата в коллективе в филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО можно сделать следующие выводы:
1. Отношения членов коллектива находятся в дружеской атмосфере,
данный показатель отражает положительные аспекты работы.
2. Значительная часть коллектива имеет высокие показатели личностной и
реактивной
тревожности,
склонны
к
нервно-психическим
срывам,
эмоционально неустойчивы.
3. Коллектив представляет собой единое целое, характеризуется средними
показателями групповой сплоченности. Достижение целей и задач, требующее
для
своего
выполнения
продуктивной
совместной
деятельности
всего
коллектива, осознано.
4. Неполностью налаженная связь между руководством и рабочими,
69
присутствие между ними доверительных отношений, в результате – негатив в
отношении к руководству предприятия со стороны рабочих.
5. Большую часть рабочих удерживает на предприятии лишь привычка и
необходимость получения заработной платы, что указывает на отсутствие
результатов работы со стороны руководства по налаживанию благоприятной
атмосферы на заводе, отсутствие у рабочих дополнительной мотивации для
работы.
Социально-психологический
климат
в
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО требует некоторой коррекции и доработки, отсутствует
ориентация на человеческий фактор, показатели мотивации к работе очень
низкие, необходимы перестройки кадровой политики организации.
Рассматривая
социльно-интегрированные
процессы
в
филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО, важно сказать, что на предприятии
они достаточно развиты. За рядом исключений, сотрудники достаточно сильно
сплочены в своих структурных подразделениях. Кроме формальных отношений
(понимание общего дела, осознание коллективных целей и задач) их
объединяют неформальные межличностные отношения.
Чтобы удержать специалистов, повысить производительность кадров
необходимо как минимум удовлетворить потребности существования, повысив
заработную плату при увеличении выпуска продукции.
Управление в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО, как и на
любом предприятии, традиционно осуществляется посредством приказов и
постановлений, т.к. работников предприятия связывают в основном деловые
отношения и они образуют деловой коллектив.
Все решения поступают от руководства филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО, степень допуска исполнителей к принятию решений
низкая, каждый занимается своим делом. Отбор осуществляется на основе
профессиональных критериев и производится в форме собеседования и
испытательного срока для работников.
В филиале «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО система мотивации труда представлена совокупностью
70
следующих блоков: материальное стимулирование (зарплата, бонусы и др.),
моральное
поощрение
(хвалебные
грамоты,
социальные
программы,
поощрение путем продвижения по службе и т.п.). Методы мотивации
результативной деятельности, применяемые в филиале «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО представлены на рисунке 12.
Экономические (прямые)
Сдельная оплата
Повременная оплата
Премии за рационализацию
Участие в доходах
Оплата обучения
Выплаты за отсутствие невыходов
(в отличие от выплат по болезни)
Экономические (косвенные)
Методы мотивации
результативной
деятельности
Льготное питание
Доплаты за стаж
Льготное
пользование
транспортом и т.п.
жильем,
Нематериальные
Обогащение труда
Гибкие рабочие графики
Охрана труда
Программы повышения качества
трудовой жизни
Продвижение по службе
Участие в принятии решений на
более высоком уровне
Рисунок 12 – Методы мотивации результативной деятельности, применяемые
в филиале
В управлении персоналом в филиале «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО применяются следующие группы методов:
1. Административно-организационные методы управления:
- кода отношения между сотрудниками регулируются с помощью
основных инструкций работников и
структурных подразделениях;
локальных нормативных актов o
71
- когда для управления функционированием торговой организации
требуется
применение
власти
через
написание
организационно-
распорядительных документов.
2. Экономические методы управления:
когда
-
сотрудникам
организации
оказывается
материальное
стимулирование труда работников, т.е. выплачиваются премии.
3. Социально-психологические методы управления:
- когда у работников филиала возникает чувство единения с организацией,
для
которой они
применяют различные способы коммуникаций с целью
привлечения клиентов во время их обслуживания;
- когда сотрудников стимулируют с помощью социальных гарантий через
проведение праздников для детей с подарками.
Совершенно не используются социально-психологические методы:
- организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа
личности, темперамента;
- проведение тренингов и семинаров для руководителей.
Основной
акцент
в системе стимулирования
персонала
сделан
на
материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация
самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных
ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.
Очень часто в основе успехов и неудач фирмы лежат причины, прямо или
косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре.
Оценивая содержание организационной культуры на макро и микроуровне
на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
1.
В
розничной
торговой
организации
в
работнике
оценивают
профессиональные и общекультурные комепетенции вместе с тврочеким
подходом к работе.
2.
В
коммуникационную
систему
входит
письменная,
устная
и
невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость
72
коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
3. Также работнику необходимо выглядеть и одеваться как того требует
его профессия и выполняемые им функции.
4. Существуют перерывы на обед.
5. Одними из требований являются: не опаздывать на работу и не уходить
раньше, не закончив выполнение своих обязанностей.
6. Каждому сотруднику предоставляется определенная свобода, поэтому
взаимоотношения в коллективе не являются чисто формальными. Но эта
свобода ограничивается определенными отношениями между подчиненными и
руководителями.
7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет
рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества
затухают.
Эти
ценности
закреплены
в
уважении
ответственности,
профессионализма и здоровой конкуренции.
8. Работники придерживаются моральных норм, которые дают им веру во
взаимную поддержку, в честные трудовые отношения, также сотрудники верят
руководству.
9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь
на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников
(собрания).
10. Работа в организации подразделяется на групповую и индивидуальную.
У работника могут быть свои привычки, это не отрицается, но важно, чтобы
они не мешали работе. Сотрудники должны поддерживать свои рабочие места в
порядке и чистоте, a также следить за качеством выполняемой ими работы.
Таким образом, необходимо к работе относиться очень отвественно.
На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях
организационной культуры в целом.
В филиале «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО относятся к
73
работнику с уважением, поддерживают во всех творческих начинаниях, ценят
человечность, честность, аккуратность и другие качества.
Корпоративная культура в филиале «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО базируется на следующих принципах:
1) принципы управления, который заключается в эффективной совместной
работе руководителя и его работников;
в обоюдной
разработке целей
организации и путей к их достижению; контроле и проверке положительных
изменений при достижении стратегических целей; консультировании и
поддержке сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых
сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их
возможностей для организации эффективной работы); привитии сотрудникам
ценностей организации. создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд
и усилия сотрудников давали наибольший эффект;
2) принципы работы в команде: развитие командного духа, поощрение
командного подхода к решению задач.
3) принципы взаимодействия:
информацией;
постоянный и систематический обмен
доступность руководства для сотрудников организации;
вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.
Для удобства сопоставления сведем положительные и отрицательные
моменты в управлении социальными процессами на ЗАО «Карачевмолпром» в
таблицу 24.
Таким образом, именно в направлении устранения отрицательных
моментов руководству предприятия и профсоюзу стоит слаженно и непрерывно
работать. Надо помнить, что, как правило, разрозненные действия редко могут
привести к значительным социальным и культурным изменениям. Даже если
один человек сделал великое открытие, множество людей должны использовать
его, внедрить в свою практику.
74
Таблица
24
–
Характеристика
системы
управления
социальными
процессами в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
Положительные моменты
1)
социальное
обеспечение
своих
работников
2) высокий уровень организационной
культуры
3) неплохой социально-психологический
климат
4) осознание работниками целей и задач
своей деятельности
5) применение материальных методов
мотивации и стимулирования
6) достаточный уровень квалификации и
образовательный уровень
Отрицательные моменты
1)
отсутствие
анализа
социальных
процессов
2) отсутствие стратегии управления
социальными процессами
3)
отсутствие
динамики
развития
социальными процессами
4)
отсутствие
системы
управления
конфликтами
5) отсутствие планирования карьерного
роста сотрудников
6) отсутствие программ по улучшению
социально-психологического климата
7) не применение социальных методов
мотивации и стимулирования
Значительные социальные изменения происходят в процессе совместных
действий людей, которые не разрознены, а, наоборот, однонаправлены, взаимно
сопряжены.
управления
Необходимо на основе известных характеристик системы
социальными
процессами
в
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО сформировать основные направления развития, а затем и
окончательно утвердить стратегию управления социальными процессами
(возможно с использованием социальных инноваций).
75
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ
ПРОЦЕССАМИ В ФИЛИАЛЕ «ВЕЛЬЯМИНОВСКИЙ»
КАРАЧЕВСКОГО РАЙПО
3.1 Модель эффективного управления торговой организацией на основе
концепции управления социальными процессами
Высокая
конкурентоспособность
«Вельяминовский»
и
устойчивая
работа
филиала
Карачевского РАЙПО предполагают, что должны быть
созданы необходимые условия для того, чтобы социальная сфера и
происходящие в ней процессы были подвергнуты положительным изменениям.
Они дадут возможность определить именно те цели стратегического развития
организации,
которые,
действительно,
необходимы
для
поддержания
социального развития торгового предприятия.
Если будет создан эффективный механизм по управлению социальными
процессами в филиале, то с его помощью можно будет направить необходимое
воздействие на его социальный подуровень, чтобы достичь как можно более
высокого состояния предприятия, которое даст новый толчок к выполнению
инновационной и стратегической составляющей в процессе управления.
Основные элементы предлагаемого механизма управления социальным
развитием торговой организации представлены на рисунке 13.
Социальные
цели и
прогнозы
Внесение
изменений в
методику и
механизм
управления
социальным
развитием
организации
Параметры
социальной
подсистемы –
желательные
значения
Анализ итогов
управления
социальной
подсистемой
План
социального
развития
организации
Итоговое
состояние –
достигнутые
значения
параметров
социальной
подсистемы
Организация
выполнения
плана
Координация и
контроль
действий
исполнителей
Рисунок 13 - Механизм управления социальным развитием организации
76
Таким образом, основными элементами механизма управления социальным
развитием филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО являются:
- элемент по выработке социальных целей, который будет состоять из
создания прогнозов по реализации в отношении социальных последствий с
учетом возможных вариантов стратегического развития
с учетом внешних
воздействий макросреды функционирования предприятия таких как научнотехнический прогресс и другие;
- элемент разработке нормативов, с помощью которых можно будет давать
количественную оценку социальных факторов производства (состояния
объектов социального управления) и степень достижения соответствующих
целей;
-
элемент
по
планированию
социальных
процессов
в
торговой
организации, который будет представлен в виде действий по отбору методов и
способов приближения к намеченным целям, осуществление которых приведет
к желаемым результатам функционирования предприятия;
- организация выполнения плановых мероприятий;
- координация и контроль действий исполнителей;
- анализ изменений социальных факторов производства в результате
осуществления мероприятий плана социального развития;
- анализ общего состояния и предстоящих изменений социальной
подсистемы предприятия в течение всего планового периода;
- разработка предложений и внесение поправок в методику постановки
целей, прогнозирования и планирования социального развития организации,
реорганизация системы управления социальным развитием с учетом итогов
выполнения плана и фактического состояния социальной подсистемы.
Названные элементы действуют в представленной последовательности,
реализуясь в виде соответствующих этапов полного цикла управления
социальным развитием филиала «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО.
Рассмотрим эти этапы более подробно.
Для управления социальными процессами в филиале необходимои
77
поставить определенные цели. После того, как данные цели будут определены,
необходимо приобщить их к тому состоянию социальной подсистемы, которое
в данный момент присутствует в филиале «Вельяминовский» Карачевского
РАЙПО, a также к реальной ситуации управленцев оказывать влияние на
размер социальных изменений с учетом факторов макросреды торгового
предприятия.
Таким образом, в процессе формулирования выше обозначенных целей по
социальному развитию организации необходимо разрабатывать прогнозы
состояния социальной подсистемы организации и ее элементов. Речь идет о
прогнозах таких показателей, как общая численность сотрудников организации,
размеры основных функционально-производственных и социальных групп,
потребности
и
ценностные
ориентации
работников,
производственно-
творческий потенциал коллектива, характер трудовой мотивации и отношение
работников к труду, изменения производственной и внепроизводственной
социальной инфраструктуры.
Для получения социальных прогнозов используются методы анализа
тенденций, экспертной оценки и нормативный метод. Основу социальных
прогнозов
составляет
тщательный
анализ
ожидаемых
изменений
экономических показателей, характера продукции, технологии, состава рабочих
мест и содержания трудовых функций. Это главные факторы, определяющие
изменение социальных параметров организации.
Сформулированные социальные цели и прогнозы служат основой для
формулирования или уточнения концепции и стратегии социального развития
филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО на планируемый период.
Концепция
управления
социальными
процессами
в
филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО – это системное представление о
целях и средствах управленческого воздействия на базовые социальные
процессы, протекающие в организации, опирающееся на понимание их
сущности и характера взаимосвязи с основной деятельностью организации и
социальными процессами в непосредственном и более широком окружении.
Стратегия
управления
социальными
процессами
в
78
организации представляет собой последовательность имеющих долгосрочный
характер мер воздействия на социальные процессы в организации. Они
разрабатываются в соответствии с основными положениями концепции и
стратегическими целями организации. Стратегия управления социальными
процессами в организации определяет тактику – способы решения текущих
задач социального развития.
Достижение
социальных
целей
организации
обеспечивается путем
разработки и реализации планов ее социального развития.
Социальные процессы в филиале «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО необходимо постоянно планировать и программировать, поскольку это
служит одним из основных инструментов управления. В этом направлении
необходимо определить список нормативов, которые будут
описывать
состояние социального уровня функционирования торговой организации. Эти
показатели нужно рассчитывать в динамике и подвергать анализу за ряд
предшествующих периодов, сравнивать с запланированными значениями.
Также
здесь
необходимо
определиться
с
количеством
и
необходимых ресурсов для выполнения поставленных целей
качеством
в разрезе
социальной политики и социальных процессов исследуемой организации.
Работе
по
планированию
социальных
процессов
предшествует
основательный пересмотр и сравнение фактических значений социальноэкономических условий работы сотрудников предприятия с теми видами и
количеством ресурсов, которые необходимы для их выполнения. Здесь часто
составляют как планы так и программы по развитию социальных процессов.
Между планом и программой есть определенное различие. План обычно
составляется с определенной периодичностью, он включает практически все
направления социальной жизни работников и самой организации. План
привязывается к годовому циклу работы торгового предприятия. В свою
очередь, программа должна иметь целевой характер, приспособленный под
изменяющиеся условия функционирования предприятия в целом и его
социальной сферы в частности.
79
Управление реализацией социальных целевых программ осуществляют
службы управления персоналом филиала «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО либо самостоятельные управленческие структуры, отвечающие за
устройство быта и предоставление всего комплекса социальных услуг
персоналу.
В любом случае планы (программы) социального развития филиала
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО служат фактической основой
коллективного договора, регулярно заключаемого между работниками и
администрацией согласно действующему трудовому законодательству.
Состав основных разделов плана социального развития определяется
строением социальной подсистемы организации, в частности, ее делением на
две качественно различающиеся части: собственно социальную (трудовой
коллектив и его особенности) и материально-вещественную (социальную
инфраструктуру).
Подходы к составлению плана социального развития и методы,
применяемые
для
решения
данной
задачи,
вытекают
из
конкретных
особенностей организации, из концепции и стратегии управления социальными
процессами.
Наиболее
широко
применяется
системно-аналитический
метод,
опирающийся на анализ и диагностику состояния социальной подсистемы
организации, рассматриваемой, с одной стороны, как часть организации, с
другой – как часть более широкого социальной общности. Хорошо
зарекомендовал себя
нормативный метод, заключающийся в разработке
комплекса стандартов, отражающих состояние основных элементов социальной
подсистемы. Данные стандарты служат не только индикаторами состояния
социальной
подсистемы
организации,
но
также
выполняют
функцию
показателей социального развития, которые должны быть достигнуты в конце
планового периода. По мере выполнения плана и его завершения состав
стандартов, их количественные значения и методы определения, как правило,
пересматриваются с учетом новых условий и накопленного опыта.
Управление социальными процессами тесно связано с реализацией других
80
функций управления организацией – научно-технических и производственноэкономических. Характер этой связи определяется тем, что основные черты
социальной общности сотрудников организации формируются в зависимости
от особенностей организации как производственно-экономической системы.
С другой стороны, социальная общность организации является ее самым
активным компонентом, стимулирующим развитие организации как единого
целого. Она формулирует цели организации, обеспечивает их достижение, она
же выступает в качестве главного рационального фактора структурных и
качественных изменений, претерпеваемых организацией как хозяйственным
субъектом.
Наиболее
тесно
«Вельяминовский»
управление
социальными
процессами
в
филиале
Карачевского РАЙПО связано с реализацией функции
управления персоналом. Это объясняется тем, что объект управления в данном
случае сами работники организации, а цель – определенные характеристики их
свойств, вытекающие из требований конкретного производственного процесса.
Поскольку эти требования могут изменяться, постольку со временем меняются
цели и задачи управленческого воздействия на персонал. В период ранней
индустриализации функция управления персоналом, так же как и функция
социального управления, была слабо дифференцирована, ее задачи сводились к
найму и увольнению работников.
По
мере
развертывания
промышленной
и
научно-технической
революций акценты в управлении персоналом смещались в сторону улучшения
качественного состава персонала, поиска и совершенствования новых средств
поощрения трудовой активности, необходимости учета характера социальных
связей между членами первичных трудовых групп, личностных особенностей
работников. В настоящее время в силу сохранения тенденции гуманизации
управления служба управления персоналом выступает в качестве основного
официального субъекта управления социальным развитием организации. Ее
деятельность при использовании современных подходов и технологий
управления персоналом непосредственно способствует развитию личности
работников и трудового коллектива в целом.
81
3.2 Проект формирования эффективной системы управления социальными
процессами на предприятии
Главным отрицательным моментом системы управления социальными
процессами в филиале «Вельяминовский» Карачсевского РАЙПО является
отсутствие стратегии управления социальными процессами, которая бы
включала комплекс программ развития элементов системы управления
социальными процессами.
В первую очередь в филиале «Вельяминовский» Карачсевского РАЙПО
должна
быть
утверждена
программа
по
улучшению
социально-
психологического климата в коллективе организации. Совершенствование
условий формирования социально-психологического климата для филиала
«Вельяминовский» Карачсевского РАЙПО
должно быть ориентировано на
выработку и практическую реализацию комплекса технических, экономических
и организационно обеспеченных мер по планомерному изменению факторов,
имеющих неблагоприятную оценку.
Регулирование социально-психологического климата имеет специфику в
соответствии с уровнем формирования и проявления климата. На уровне
организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные
факторы (условия, организация, стимулирование труда), в малой группе – те
факторы,
которые
связаны
с
социально-психологическим
настроем,
межличностными взаимодействиями. На личностном уровне главное условие
благоприятного
социально-психологического
климата
–
формирование
устойчивой трудовой мотивации.
Таким
образом,
на
основе
проведенного
анализа
социально-
психологического климата в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
определились
основные
направления
совершенствования
психологического климата:
- борьба с выраженным уровнем конфликтности;
- повышение удовлетворенности трудом;
- развитие творческого климата в коллективе.
социально-
82
Деятельность
по
улучшению
условий
формирования
социально-
психологического климата может осуществляться по заданным этапам в рамках
предлагаемого
выше
механизма
управления
социальным
развитием
в
зависимости от отрицательно влияющих факторов.
Первый этап по совершенствованию социально-психологического климата
в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО – борьба с выраженным
уровнем конфликтности. Конфликт или конфликтная ситуация является
причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной
трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие
социально-психологического климата.
Возникновение конфликтной ситуации или напряжения внутри коллектива
филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО ухудшает климат, снижает
производительность, может повлечь за собой увольнение сотрудников,
уменьшает сотрудничество между конфликтующими сторонами, а также влечет
материальные и эмоциональные затраты на решение конфликта. Для
организации необходимо сформировать систему управления конфликтами,
которая будет ориентирована на повышение трудовой активности персонала.
Этому может способствовать проведение специализированных тренингов и
семинаров по улучшению социально-психологического климата.
Тренинговые
программы
и
сессии
по
улучшению
социально-
психологического климата очень популярны за рубежом, поскольку при
правильном выборе и организации они довольно быстро дают осязаемые
результаты в виде повышения производительности.
Тренинги помогут решить многие проблемы в коллективе филиала
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО.
Он
поспособствует
быстрой
адаптации новых сотрудников, а также укрепит отношения между старыми
работниками. В процессе таких мероприятий раскрываются внутренние
особенности персонала, они помогают лучше понять себя и других.
Таким образом, тренинг способствует разрешению конфликта, учит
верному поведению в процессе такой ситуации, а также способствует полному
искоренению данной проблемы. Проведение тренинга помогает не только
83
выбору верной стратегии поведения в конфликте, но и в целом улучшает
социально-психологический
климат,
способствует
его
благоприятному
развитию.
Второй этап по совершенствованию социально-психологического климата
– развитие творческого климата в коллективе. В условиях современной
динамичной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих
идей,
способствующих
расширению
более
возможностей,
эффективному
созданию
использованию
новых
и
ресурсов,
усовершенствованию
имеющихся услуг и их эффективному продвижению.
Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается
соответствующим организационным климатом в филиале «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО, то есть совокупностью организационно-управленческих,
экономических и социально-психологических условий в компании. Одним из
главных условий новаторской активности персонала является гарантия
безопасности предложения новых идей. Сотрудники не будут предлагать новые
идеи, если у них возникнут опасения, что это приведет к потере должности,
понижению статуса, негативному отношению со стороны руководства или
коллег.
Другим важным условием является наличие у сотрудников филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО определенной «степени свободы», то
есть
возможность
Существенным
относительной
условием
самостоятельности
новаторской
деятельности
ведения
работы.
является
наличие
дополнительного времени для «вызревания идей» и обдумывания решений.
Кроме временных ресурсов, определяемых режимом труда, у сотрудников
должна
быть
возможность
распоряжаться
в
определенном
объеме
материальными, финансовыми, техническими и информационными ресурсами,
необходимыми для разработки новых идей.
У многих руководителей возникает закономерное опасение, что подобная
практика частичного отказа от «порядка» для постоянного притока новых идей
может спровоцировать работников на безделье, потерю времени, привести к
хаосу. «Повышение степени свободы» должно быть контролируемым. Нельзя
84
просто
выделять
время
«на
творчество»,
нужно
организовать
это
дополнительное время, например поставить задачи повышения эффективности
конкретного процесса, снижения затрат на конкретные операции, повышения
качества определенной услуги и при этом организовать решение этих задач,
используя специальные методы (мозговой штурм).
«Творческий хаос» контролируется на основе согласования цели компании
и интересов сотрудников, что обеспечивает желаемое поведение работников,
которым передаются права на принятие решений. Опыт американских и
японских компаний показывает, что при соответствующей организации работ и
благоприятном социально-психологическом климате сотрудники даже во
внерабочее время без прямого внешнего принуждения стремятся найти новые
решения, которые повысили бы эффективность работы их организации.
При внутрифирменном распределении средств хорошо зарекомендовала
себя
практика
использования
конкурсных
механизмов
для
получения
внеплановых средств на новаторские разработки (внутрифирменная грантовая
система), например проведение регулярных конкурсов на лучшую идею года
(месяца, недели и даже дня).
Предоставление
сотрудникам
«свободы
творчества»
в
филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО будет связано с определенным
риском. Но основные риски возникают не на стадии генерации новых идей, а на
этапе их воплощения и тестирования, когда начинают привлекаться более
значительные
ресурсы.
В
долгосрочном
плане
ошибка
менеджера,
пытающегося заставить подчиненных точно следовать указаниям, значительно
серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно возникающие в ходе творческого
поиска.
Каждый менеджер понимает, что ошибки неизбежны при попытке создать
что-то новое. Вместе с тем многие руководители настороженно относятся к
новаторству персонала из-за вероятных неудач. Чтобы снизить риск творчества,
во-первых, используются специальные методы генерации и оценки новых идей,
которые позволяют сократить количество вариантов перебора решений и
выводят на сильные решения, что уменьшает риск их внедрения. Во-вторых,
85
усиливается работа на этапе анализа и оценки предложенной идеи с
привлечением, как собственных специалистов (сотрудников компании), так и
внешних экспертов. В-третьих, разрабатываются запасные варианты, которые
должны применяться, если решение не пойдет. В-четвертых, проводится анализ
«неудачных инноваций» - почему «идея не пошла» и как не следует поступать в
дальнейшем.
Обучение сотрудников методам и технологиям генерации новых идей и
совместное принятие решений с использованием таких методов (сеансы
мозгового штурма) считается наиболее продуктивным подходом к улучшению
творческого климата.
Появлению и развитию новых идей способствует неформальное общение
сотрудников филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО, так как оно
снижает
повышает
«антиинновационную
эффективность
инерцию»
совместной
(сопротивление
работы
над
изменениям),
проектами.
Для
стимулирования общения и консолидирования членов коллектива проводятся
мероприятия, где сотрудники совместно выполняют «творческие задания»,
часто даже не связанные с основной сферой деятельности, организуются
корпоративные праздники. Руководство многих компаний регулярно (раз в год
или полгода) организует такие мероприятия, когда все сотрудники организации
вывозятся за город для неформального общения и обсуждения ситуации в
компании.
Важным фактором творческого климата в филиале «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО является отлаженная система сбора и оценки новых идей
(конкурсы, «ящики идей», регулярные встречи сотрудников с руководством, на
которых каждый обязан предложить новую идею (практика японских
компаний)). Все предложения поощряются, даже те, которые не получают
практического применения, а авторы перспективных идей дополнительно
получают материальное или нематериальное вознаграждение в зависимости от
эффективности и новизны предложения. Этим обеспечивается непрерывность и
плотность потока новаторских идей.
Третий этап по совершенствованию социально-психологического климата
86
в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО – повышение общей
удовлетворенности трудом. Интегральная удовлетворенность трудом означает
благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.
Общая
удовлетворенность
трудом
включает
удовлетворенность
следующими факторами: условиями труда, стимулированием и организацией
труда, интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе,
удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством,
уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная
ответственность. Таким образом, удовлетворенность всех приведенных
факторов в сумме показывает общую удовлетворенность трудом.
Первое на что необходимо обратить внимание это стимулирование и
организация труда. Совершенствование этого направления даст существенные
результаты
по
отношению
к
общей
удовлетворенности
трудом,
а,
следовательно, и социально-психологическим климатом в целом.
Совершенствование организации труда осуществляется по следующим
направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда,
улучшение, организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование
нормирования труда, подготовка и повышение квалификации работников,
рационализация режимов труда и отдыха. По этому направлению нет четко
определенных норм. Здесь требуется углубленная исследовательская работа с
использованием специальных методик.
Главное - чтобы работники филиала «Вельяминовский» Карачевского
РАЙПО четко понимали систему их работы и премирования за это,
вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как и за что он получит
материальные выплаты.
Также для стимулирования персонала в филиале «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО можно разработать положение о карьерном росте
работников, таким образом, персонал ставиться в такие условия, в которых при
занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть
стимул для работы, творческой деятельности и продвижении.
Совершенствование
социально-демографических
характеристик
87
коллектива филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО способствует
благоприятному развитию климата в организации. Социально-психологическая
структура
коллектива
формирования
сущностную
непосредственным
образом
социально-психологического
сторону
личностных
черт
влияет
климата, так
работника.
на
как
процесс
выражает
Совершенствование
структуры коллектива необходимо связывать с его производственными целями,
кадровым потенциалом, общими условиями деятельности.
Необходимо
соблюдение
социально-демографических
демографических
положения
о
достаточном
характеристик
и
положения
ограничениях
на
совместимость
и
разнообразии
о
социально-
срабатываемость
участников трудового процесса. Так, в смешанных по полу коллективах выше
культура общения; сочетание различных возрастных и образовательноквалификационных групп создает лучшие предпосылки для сокращения сроков
адаптации; молодежные коллективы более мобильны к освоению новой
техники.
Чем
разнообразнее
коллектив
по
социально-демографическим
характеристикам, тем культура общения становится выше.
Следующий шаг по совершенствованию общей удовлетворенности трудом
в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО – совершенствование
взаимоотношений и стиля управления. Взаимоотношения в коллективе –
важнейший
индикатор,
указывающий
на
состояние
социально-
психологического климата в коллективе. Часто о взаимоотношениях судят по
степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом
нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного
процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое,
мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.
Важно
учитывать
в
практической
работе
по
совершенствованию
социально-психологического климата стиль руководства. Любая работа по
совершенствованию стиля руководства предполагает наличие его оценки.
Очевидно, что стиль руководства должен определяться уровнем развития
коллектива и изначально существующими в нем отношениями, традициями,
88
ценностями, нормами. В одних случаях наиболее эффективным оказывается
директивный стиль руководства, в других - либеральный, направленный на
общее руководство и дающий возможность самоуправления и раскрытие
потенциала каждого.
Одной из проблем системы управления социальными конфликтами
выступает отсутствие динамики развития социальными процессами. Поэтому в
филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО рекомендуется создать
отдел
социального
развития
предприятия,
который
будет
являться
самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчинятся
непосредственно директору предприятия или его заместителю.
Задачи
и
функции
отдела
социального
развития
филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО представлены в таблице 25.
Таблица 25 – Задачи и функции отдела социального развития
Задачи
1
1. Изучение
основных
социальных
потребностей и
проблем
работников
предприятия.
Функции
2
1. Организация и ведение на предприятии социологической работы,
направленной на:
- формирование стабильных трудовых коллективов;
- использование социально-психологических факторов трудовой
мотивации работников;
- повышение социальной и творческой активности работников, их
удовлетворенности трудом;
- развитие и использование трудового потенциала каждого работника;
2. Разработка и реализация целевых программ и планов социального
развития на основе социальных прогнозов и моделирования
социальных процессов в соответствии с целями, стратегией и кадровой
политикой предприятия.
3. Работа по стабилизации трудовых коллективов, совершенствованию
социальной структуры профессионально-квалификационного состава.
4. Подготовка предложений по:
- оптимизации численности работников;
- повышению общеобразовательного и культурно-технического уровня
работников;
- укреплению дисциплины и организованности;
созданию
и
поддержанию
благоприятного
социальнопсихологического климата в коллективе;
- адаптации вновь принятых работников;
5. Организация изучения условий и содержания труда и их влияния на
удовлетворенность трудом.
89
Продолжение таблицы 25
1
2. Прогнозирование
развития
социальных
процессов в
подразделениях
предприятия.
2
1. Разработка мероприятий по:
- улучшению эргономических, санитарно-гигиенических условий
работы;
- обеспечению охраны труда и безопасности работников;
- сокращению тяжелого и малоквалифицированного ручного труда;
- повышению привлекательности, престижности и культуры труда;
2. Совершенствование системы материальных, социально-культурных
и нравственно-психологических стимулов повышения трудовой и
социальной активности работников, творческого отношения к делу,
коллективной и индивидуальной ответственности за результаты
совместной деятельности.
3. Внедрение средств механизации и компьютерных технологий в
деятельность социологических служб, укрепление их информационной
базы.
3. Организация
1. Контроль за обеспечением социального страхования работников,
работы по
соблюдением их социальных гарантий и гражданских прав.
реализации
2. Разработка предложений по мерам социальной защищенности
гарантий
работников предприятия в рамках коллективно-договорного
материальнорегулирования трудовых отношений.
бытового
3. Разработка и реализация мер по:
обеспечения и
- сохранению здоровья и повышению содержательности досуга
социальной защиты работающих;
работников
- росту жизненного уровня работников и членов их семей;
предприятия.
- удовлетворению потребностей в жилье и бытовом устройстве,
разнообразных услугах;
- социальной защищенности отдельных категорий работающих
(пенсионеров, молодежи, женщин).
4. Организация
1. Проведение лекций, семинаров по изучению работниками
работы по
предприятия
социально-психологических
методов
управления
выполнению
социальными процессами.
социальных
2. Оказание методической помощи подразделениям в разработке
программ.
мероприятий по социальному развитию трудовых коллективов,
координация их деятельности.
Улучшение
какого-то
одного
из
факторов
системы
управления
социальными конфликтами в филиале «Вельяминовский» Карачевского
РАЙПО не даст никакого эффекта, если другие факторы не благоприятствуют
деятельности. Чтобы это проблема была решена управленцы и участники
профсоюзной организации должны заниматься анализом и планированием
социальных процессов. Другими словами основными задачами отдела является
организация социальной работы и социальных программ. Методическое,
юридическое, финансовое обеспечение социальных программ, расчет их
экономической эффективности.
90
3.3 Оценка
эффективности
предложенных
мероприятий
Исходя из выше проанализированных положительных и отрицательных
сторон
системы
«Вельяминовский»
управления
социальными
процессами
в
филиале
Карачевского РАЙПО предлагается разработать план
социального развития организации.
План, а также программа социального развития организации имеют два
взаимосвязанных аспекта. Во-первых, это система доступных количественной
оценке (измерению) показателей, с помощью которых субъект социального
управления детализирует цели и задачи качественного
изменения ее
социальной подсистемы.
Отсутствие таких показателей сильно снижает значение плана как
инструмента управления данной стороной жизни предприятия. Во-вторых, план
социального
развития
организации
собой последовательность согласованных
по
представляет
времени,
ресурсам
и
исполнителям определенных мероприятий. Выполнение этих мероприятий в
установленные сроки обеспечивает
социальной
подсистемы
достижение
организации,
необходимого
зафиксированного
состояния
в
плане в
составляется
по двум
виде количественных значений соответствующих показателей.
План
социального
развития
организации
разделам, отражающим, соответственно, намечаемые изменения социальной
общности ее работников и социальной инфраструктуры организации.
К числу факторов, характеризующих изменение социальной общности
работников организации, относятся:
- социальный состав и структура персонала;
- трудоспособность и работоспособность;
- уровень образования и квалификация работников;
- трудовая активность и качество труда;
- трудовая и производственная дисциплина;
- производственная инициатива и участие персонала в прибыли и
91
управлении организацией;
- мобильность персонала;
- организационная субкультура;
- сплоченность;
- общественная активность;
- материальное благосостояние сотрудников;
- удовлетворенность трудом и работой.
План социального развития филиала «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО представлен в таблице 26.
Таблица 26 - План социального развития организации
Факторы, направления и
разделы плана
социального развития
организации
1
1. Здоровье работников
2. Состояние
производственной среды
3. Режим труда
4. Условия
производственного быта
5. Условия лечения и
отдыха
6. Уровень образования и
квалификации работников
7. Возможности
повышения уровня
образования и
квалификации
Показатели
2
1. Общая заболеваемость.
2. Профессиональная заболеваемость.
3. Производственный травматизм.
1. Доля работников, занятых на тяжелых и вредных работах.
2. Наличие и выполнение санитарно-гигиенических
нормативов.
1. Сменность работы.
2. Доля персонала, работающего по гибкому графику.
3. Доля работников, занятых на сверхурочных работах.
1. Обеспеченность питанием на работе.
2. Обеспеченность бытовыми помещениями.
3. Обеспеченность бытовыми услугами.
1. Обеспеченность медицинским обслуживанием.
2. Услуги лечебного отдыха.
3. Услуги общего отдыха.
1. Состав работников по уровню общего образования.
2. Состав рабочих по образованию.
3. Состав по образованию других категорий работников.
4. Повышение уровня образования.
5. Средний разряд работников.
6. Владение вторыми и смежными профессиями.
1. средний разряд работ в целом и по подразделениям.
2. Состояние материально-технической базы.
3. Объем средств, выделяемых на обучение и переподготовку
персонала.
92
Продолжение таблицы 26
1
8. Трудовая и
производственная
дисциплина
2
трудовой
1. Число нарушений
дисциплины, число
нарушителей
2. Потери рабочего времени по причине прогулов, опозданий,
административных нарушений.
3. Простои оборудования.
9. Трудовая активность и
1. Численность и относительная доля рабочих, не
качество труда
выполняющих нормы и производственные задания.
2. Доля бракованной продукции.
3. Качество труда специалистов и руководителей.
10 Творческая инициатива 1. Абсолютная и относительная численность работников,
и участие в управлении
участвующих в рационализаторской деятельности.
2.
Экономический
эффект
от
рационализаторских
предложений.
11. Мобильность
1. Внутренняя ротация персонала.
персонала
2. Доля стабильных (кадровых) работников со стажем работы
на предприятии более 5 лет.
3. Степень адаптации молодых работников.
4.Текучесть в целом по организации, по подразделениям и
категориям работников.
12. Формы проведения
1. Число работников, регулярно занимающихся спортом,
досуга
туризмом.
2. Число постоянных читателей библиотек.
3. Число работников, постоянно посещающих музеи, театры.
13. Общественная
1. Участие коллектива в целом в общественных гуманитарных
активность сотрудников
акциях, мероприятиях по охране окружающей среды.
организации
2. Участие в выборах, в местном самоуправлении, в
общественных движениях и акциях.
14. Благосостояние и
1. Средняя зарплата в целом и по категориям работников.
уровень социальной
2. Разрыв между зарплатой высокооплачиваемых и
защищенности работников низкооплачиваемых работников.
3. Доля высоко и малооплачиваемых работников.
4. Минимальная заработная плата и ее потребительский
эквивалент.
5. Наличие и охват мерами социального и медицинского
страхования.
15. Социальный состав и
1. Общая численность и состав работников по социальным
структура работников
категориям и группам.
2. Профессионально-квалификационный состав.
3. Демографический состав.
16. Удовлетворение
1. Наличие помещений и других условий для занятий по
культурных потребностей интересам.
сотрудников
2.
Обеспеченность
спортивными
сооружениями
и
площадками.
17. Развитие
1. Преобладающие трудовые ценности и нормы трудового
корпоративной культуры
поведения.
2. Основные формы проведения досуга.
Полная форма плана социального развития должна также содержать
93
информацию
o сроках выполнения указанных в плане мероприятий, о
необходимых для этого ресурсах и исполнителях отдельный мероприятий. К
документам
плана
прилагаются
(в
качестве
обоснования)
расчеты
эффективности реализации плановых мероприятий.
В
соответствии
с
предлагаемой
программой
мероприятий
по
совершенствованию системы управления социальными процессами в филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО к реализации можно выбрать
следующие: повышение квалификации, проведение обучения; обеспечение
комфортных условий труда и стабильности в трудовом коллективе; развитие
корпоративных
социальных
программ;
совершенствование
процессов
управления персоналом; создание хороших психологических условий труда;
создание отдела социального развития.
Предложенные мероприятия по формированию эффективной системы
управления
социальными
процессами
в
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО потребуют финансовых вложений. Средства на
осуществлении данных мероприятий организации рекомендуется
брать из
прибыли. Смета расходов по предложенным мероприятиям представлена в
таблице 27.
Таблица 27 – Калькуляция расходов на мероприятия
Мероприятия
1. Повышение квалификации, проведение обучения
2. Обеспечение комфортных условий труда и стабильности в трудовом
коллективе,
в том числе:
- формирования чувства сопричастности к жизни компании с
помощью корпоративных символов и традиций
- проведения корпоративных мероприятий, объединяющих всех
сотрудников компании в единую корпоративную семью
- прочие
3. Развитие корпоративных социальных программ
4. Совершенствование процессов управления персоналом
5. Создание хороших психологических условий труда
6. Создание отдела социального развития
Необходимая сумма для реализации проекта
Средства, рублей
в год
200 000
90 000
20000
60000
10000
15000
10 000
15 000
120 000
450 000
94
Таким
образом,
филиалу «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
необходимы средства в сумме 450 000 рублей для реализации заданных
направлений.
Работая в условиях высокой организации труда и производства, работники
стремятся
еще
больше
улучшить
окружающую
их
производственную
действительность. Главной задачей руководства в этих условиях становится
осуществление всесторонней (моральной и материальной) поддержки всех
положительных начинаний членов трудового коллектива. Улучшение методов
и средств труда выстудят средством мотивации работников и повлекут за собой
рост производительности труда в организации.
В результате предложенных мероприятий, положительный эффект по
совершенствованию системы управления социальными процессами в филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО распространяется на социальные и
экономические процессы в коллективе предприятия.
Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня
жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и
услугах,
улучшение
условий
труда,
и
др.
Социальный
эффект
от
совершенствования системы управления социальными процессами в филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО представим на рисунке 14.
Социальный эффект от совершенствования
системы управления социальными процессами
Повышение
удовлетворенности
ключевых
сотрудников
качеством труда
Повышение
мотивации к
интенсивному
производительному
труду
Повышение уровня
вовлеченности и
лояльности
персонала
Рисунок 14 – Социальный эффект в результате совершенствования
системы управления социальными процессами
95
Кроме
социального
мероприятий
процессами
эффекта
в
результате
внедрения
комплекса
по совершенствованию системы управления социальными
увеличится
экономическая
эффективность,
которая
будет
проявляться в:
- повышении производительности труда;
- повышении коэффициента взаимозаменяемости;
- экономии на внешнем подборе дорогих специалистов, руководителей;
снижении
-
текучести
ключевых
сотрудников,
обладающих
высокоразвитыми, уникальными компетенциями.
После
Карачевского
внедрения
РАЙПО
мероприятий
будет
в
наблюдаться
филиале
«Вельяминовский»
тенденция
роста
основных
финансово-экономических показателей деятельности, которые представлены в
таблице 28.
Таблица 28 - Показатели финансово-экономической деятельности после
реализации мероприятий
Показатели
2017
1. Выручка, руб.
2. Себестоимость продаж, руб.
3. Расходы на оплату труда, руб.
4.
Среднесписочная
численность
работников (ППП), чел.
5. Производительность труда (по
реализованной продукции) в расчете на
одного работника (ППП), руб./чел.
7. Среднемесячная оплата труда одного
работника (ППП), руб.
8. Валовая прибыль, руб.
9. Прибыль (убыток) от реализации
продукции (работ, услуг), руб.
10. Рентабельность продаж (оборота), %
11. Рентабельность продукции, %
Из
данных
таблицы
26
видно,
97567195
75019267
10736856
78
План на
2018 г.
99707245
77077541
16504716
83
Абсолютное
отклонение
+2140 050
+2058274
+5767860
+5
1250861
1300430
+49569
14471
16571
+2100
22547928
879395
22629704
1055962
+81776
+176567
0,90
1,17
4,0
1,37
+ 3,1
+0,2
что
филиале
«Вельяминовский»
96
Карачевского РАЙПО планирует в 2018 году сохранить достигнутый в 2017
году и немного увеличить объем выручки от реализации продукции. Также
руководство предприятия планирует сохранить на уровне 2017 года и немного
увеличить показатель нормы чистой прибыли.
Из анализа хозяйственной деятельности, проведенного в главе 2, можно
отметить, что показатель рентабельности продаж в 2016 году достиг уровня
1,51%, а в 2017 году он снизился до 0,90%. В 2018 году планируется довести
данный показатель до 4,0 %. Филиал «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
этого достигнет, если увеличит прибыль, получаемую от реализации
продукции, путем внедрения мероприятий по совершенствованию системы
управления социальными процессами. Также увеличится производительность
труда в расчете на одного работника на 49569 рублей.
Таким
образом,
исправление
отмеченных
недостатков
в
системе
управления социальными процессами и усиление работы по имеющимся
положительным направлениям позволит торговой организации достигнуть
выполнения своих стратегических целей и задач, повысит уровень готовности
персонала к организационным изменениям, обеспечит преемственность в
управлении, повысит мотивацию сотрудников и улучшит финансовое
положение филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО в целом.
97
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Из анализа, проведённого в выпускной квалификационной работе, можно
сделать следующие выводы.
Торговля является одной из социально значимых на потребительском
рынке сфер, она также является одним из основных источников налоговых
поступлений в бюджеты всех уровней. За 2017 год торговыми организациями
Брянской области перечислено в консолидированный бюджет Российской
Федерации около 5 млрд. рублей.
Потребительский рынок Брянской области в прошедшем году развивался
быстрыми темпами и характеризовался устойчивой динамикой объемов и
структуры оборотов торговли, высокой конкурентоспособностью, широким
ассортиментом предлагаемых потребительских товаров и услуг, а также
высокой предпринимательской активностью.
По состоянию на 1 января 2017 в области функционирует: 7350
магазинов, 1804 предприятий общественного питания, 2095 - бытовых услуг.
Торговая сеть представлена в основном предприятиями частной формы
собственности - 6402 магазина или 87,1%.1944 предприятия торговли (26,4%)
функционируют на селе, из них - 635 предприятий потребительской
кооперации.
Активно функционируют на потребительском рынке региональные и
федеральные торговые сети, которые сформировали 20,7% общего оборота
розничной торговли (2015г.- 18%, 2016г. -19%, 2017 -19,1%), и 30,7% оборота
пищевых продуктов (2015г. – 24%, 2016г.- 27%, 2017 - 27,9%).
По данным Брянскстата в декабре 2017 года среднемесячная заработная
плата в оптовой и розничной торговле составила 18296 рублей и выросла по
сравнению с декабрем предыдущего года почти на 11,9%.
На сегодняшний день понимание роли социальных процессов и
отношений в сфере труда как важнейшего фактора повышения его
эффективности стало аксиомой.
98
Для любой организации важнейшим видом ресурсов являются трудовые
ресурсы. Из этого следует несколько выводов: 1) данный ресурс обуславливает
определение любой организации как социальной, 2) взаимодействие людей,
работающих в организации, формирует область социальных отношений, 3)
развитие и изменение внутриорганизационных социальных отношений во
времени носит процессный характер.
Ядром, важнейшим компонентом социальных систем является человек.
Вторую группу компонентов социальной системы составляют процессы:
экономические,
социальные,
политические,
духовные.
Третью
группу компонентов социальной системы составляют предметы, вовлеченные в
орбиту хозяйственной и общественной жизни. Четвертая группа компонентов
социальной системы имеет духовную природу. Это общественные идеи,
теории, культурные, нравственные ценности, обычаи, традиции.
Всю совокупность социально-трудовых отношений организации можно
подразделить по нескольким признакам: в зависимости от их содержания, в
зависимости от субъектов, вступающих в отношения, в зависимости от наличия
или отсутствия отношений подчиненности, по степени регламентированности,
по способу поддержания отношений.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является
филиал «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО г. Карачева. Управление на
уровне РАЙПО осуществляется: общим собранием пайщиков, которое является
высшим органом управления. Управление обществом осуществляет общее
собрание общества, Совет общества и правление общества. Высшим органом
общества является Общее собрание общества.
Потребителями продукции филиала «Вельяминовский» Карачевского
РАЙПО являются жители города Карачева, Карачевского района, школы,
дошкольные учреждения. Филиал «Вельяминовский» обслуживает сельское
население – в его составе 26 магазинов.
Анализируя
все
показатели
производственно-хозяйственной
и
коммерческой деятельности можно сделать вывод о том, что положение
99
филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО на сегодняшний момент
выглядит достаточно стабильно и организация розничной торговли занимает
устойчивое положение на рынке.
По итогам анализа системы управления филиала «Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
можно
сказать,
что
в
целом
все показатели,
характеризующие систему управления, находятся на одном уровне. Об этом
говорит правильная форма многоугольника, полученного по результатам
интегральной оценки системы управления. Но наблюдаются и направления,
которые недостаточно развиты и эффективны – система информации и
стратегия развития. В целом, можно сделать вывод об относительной
эффективности системы управления предприятия.
В
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
развитием
социальных процессов занимается профсоюзная организация. Основной целью
профсоюза является осуществление представительства и защиты трудовых,
социально-экономических прав и интересов членов профсоюза.
Профсоюз в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО: заключает
и контролирует выполнение коллективного договора, вместе с работодателем
решает вопрос внедрения, пересмотра и изменений норм труда; вместе с
работодателем решает вопрос оплаты труда работников предприятия, форм и
систем оплаты труда, расценок, тарифных сеток, схем должностных окладов,
условий внедрения и размеров надбавок, доплат, премий, вознаграждений,
поощрительных, компенсационных выплат и др.
Часто,
социально
взаимодействуя,
трудовой
коллектив
филиала
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО, как и любое другое предприятие,
сталкивается с проблемами и барьерами в лице конфликтов, которые являются
неотъемлемым элементом социальных процессов.
Производственные
конфликты
в
филиале
«Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО происходят на всех уровнях. Можно выделить
следующие их типы: внутриличностный конфликт (конфликт внутри самого
работника), межличностный конфликт (конфликт между двумя сотрудниками
100
предприятия), конфликт между новым работником и бригадой (отделом),
конфликт между работником и руководством, конфликты между бригадами
(отделами, цехами), конфликт между предприятиями.
Система
управления
социальными
процессами
в
филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО характеризуется положительными и
отрицательными
моментами.
Положительные
моменты:
социальное
обеспечение своих работников, высокий уровень организационной культуры,
неплохой социально-психологический климат, осознание работниками целей и
задач своей деятельности, применение материальных методов мотивации и
стимулирования, достаточный уровень квалификации и образовательный
уровень.
Отрицательные моменты: отсутствие анализа социальных процессов,
отсутствие стратегии управления социальными процессами, отсутствие
динамики развития социальными процессами, отсутствие системы управления
конфликтами, отсутствие планирования карьерного роста сотрудников,
отсутствие программ по улучшению социально-психологического климата, не
применение социальных методов мотивации и стимулирования.
Исходя из выявленных недостатков системы управления социальными
процессами филиалу «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО можно
предложить эффективно функционирующий механизм управления социальным
развитием
организации.
Основные
элементы
предлагаемого
механизма
управления социальным развитием включают: социальные цели и прогнозы;
параметры социальной подсистемы – желательные значения; план социального
развития организации; организация выполнения плана; координация
и
контроль действий исполнителей; итоговое состояние – достигнутые значения
параметров социальной подсистемы; анализ итогов управления социальной
подсистемой; внесение изменений в методику и механизм управления
социальным развитием организации.
Названные элементы будут действовать в заданной последовательности,
реализуясь в виде соответствующих этапов
полного цикла управления
101
социальным развитием филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО.
На основе проведенного анализа социально-психологического климата в
филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО
определились основные
направления совершенствования социально-психологического климата:
- борьба с выраженным уровнем конфликтности;
- повышение удовлетворенности трудом;
- развитие творческого климата в коллективе.
Деятельность
по
улучшению
условий
формирования
социально-
психологического климата может осуществляться по заданным этапам в рамках
предлагаемого
выше
механизма
управления
социальным
развитием
в
зависимости от отрицательно влияющих факторов.
Первый
этап
по
совершенствованию
социально-психологического
климата в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО – борьба с
выраженным
уровнем
конфликтности.
Конфликты
снижают
производительность, могут повлечь за собой увольнение сотрудников, влекут
материальные и эмоциональные затраты на решение конфликта. Тренинги
помогут решить многие проблемы в коллективе филиала.
Второй этап по совершенствованию социально-психологического климата
в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО – развитие творческого
климата в коллективе. В условиях современной динамичной экономики
развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих
более эффективному использованию ресурсов, расширению возможностей.
Обучение сотрудников методам и технологиям генерации новых идей и
совместное принятие решений с использованием таких методов (сеансы
мозгового штурма) считается наиболее продуктивным подходом к улучшению
творческого климата.
Третий этап по совершенствованию социально-психологического климата
в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО – повышение общей
удовлетворенности трудом. Интегральная удовлетворенность трудом означает
благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.
102
Общая
удовлетворенность
трудом
включает
удовлетворенность
следующими факторами: условиями труда, стимулированием и организацией
труда, интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе,
удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством,
уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная
ответственность.
Первое
на
что
необходимо
обратить
внимание
это
стимулирование и организация труда: совершенствование форм разделения и
кооперации труда, улучшение, организации и обслуживания рабочих мест,
совершенствование
нормирования
труда,
подготовка
и
повышение
квалификации работников, рационализация режимов труда и отдыха.
Также для стимулирования персонала в филиале «Вельяминовский»
Карачевского РАЙПО можно разработать положение о карьерном росте
работников, таким образом, персонал ставиться в такие условия, в которых при
занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть
стимул
для
работы,
творческой
деятельности
и
продвижении.
Совершенствование социально-демографических характеристик коллектива
филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО будет способствовать
благоприятному развитию климата в организации. Следующий шаг по
совершенствованию
общей
удовлетворенности
«Вельяминовский»
Карачевского
РАЙПО
трудом
–
в
филиале
совершенствование
взаимоотношений и стиля управления. Стиль руководства должен определяться
уровнем
развития
коллектива
и
изначально
существующими
в
нем
отношениями, традициями, ценностями, нормами.
Одной из проблем системы управления социальными конфликтами
выступает отсутствие динамики развития социальными процессами. Поэтому в
филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО рекомендуется создать
отдел
социального
развития
предприятия,
который
будет
являться
самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчинятся
непосредственно директору предприятия или его заместителю.
Главным отрицательным моментом системы управления социальными
103
процессами в филиале «Вельяминовский» Карачсевского РАЙПО является
отсутствие стратегии управления социальными процессами, которая бы
включала комплекс программ развития элементов системы управления
социальными процессами.
В первую очередь в филиале «Вельяминовский» Карачсевского РАЙПО
должна быть утверждена программа и план социального развития организации.
Совершенствование
условий
формирования
социально-психологического
климата для филиала «Вельяминовский» Карачсевского РАЙПО должно быть
ориентировано
технических,
на
выработку
экономических
и
и
практическую
организационно
реализацию
обеспеченных
комплекса
мер
по
планомерному изменению факторов, имеющих неблагоприятную оценку.
В
соответствии
с
предлагаемой
программой
мероприятий
по
совершенствованию системы управления социальными процессами в филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО к реализации можно выбрать
следующие: повышение квалификации, проведение обучения; обеспечение
комфортных условий труда и стабильности в трудовом коллективе; развитие
корпоративных
социальных
программ;
совершенствование
процессов
управления персоналом; создание хороших психологических условий труда;
создание отдела социального развития.
Предложенные мероприятия по формированию эффективной системы
управления в филиале «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО потребуют
финансовых вложений в сумме 450 000 рублей.
В результате предложенных мероприятий, положительный эффект по
совершенствованию системы управления социальными процессами в филиале
«Вельяминовский» Карачевского РАЙПО распространяется на социальные и
экономические процессы в коллективе предприятия.
Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня
жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и
услугах, улучшение условий труда, и др.
Кроме
социального
эффекта
в
результате
внедрения
комплекса
104
мероприятий
процессами
проявляться
по совершенствованию системы управления социальными
увеличится
в:
экономическая
повышении
эффективность,
производительности
которая
труда;
будет
повышении
коэффициента взаимозаменяемости; экономии на внешнем подборе дорогих
специалистов, руководителей; снижении текучести ключевых сотрудников,
обладающих высокоразвитыми, уникальными компетенциями.
Таким
образом,
исправление
отмеченных
недостатков
в
системе
управления социальными процессами и усиление работы по имеющимся
положительным направлениям позволит торговой организации достигнуть
выполнения своих стратегических целей и задач, повысит уровень готовности
персонала к организационным изменениям, обеспечит преемственность в
управлении, повысит мотивацию сотрудников и улучшит финансовое
положение филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО в целом.
105
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая
(с изм. и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] /
СПС «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http: // www.consultant.ru/
popular/gkrf1/.
2.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с
изм. и доп., вступившими в силу с 1 января 2018 г.) [Электронный ресурс] /
СПС «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http: // www.consultant.ru/ popular/
nalog1/.
3.
Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (часть первая и
вторая) (с изм. и доп. от 05.02.2018 г.) [Электронный ресурс] / СПС «Гарант». Режим доступа: http://base.garant.ru/12125268/.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. М.: Армстронг М.
Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ.
под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2014. – 832 с.
5. Базаров, М.А. Управление персоналом: учебное пособие для студ. сред.
проф. учеб. заведений/ М.А. Базаров. – М.: Мастерство, 2015. - 224 с.
6. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации) [Электронный
ресурс]: учебник для бакалавров 2016 г / О.В. Баскакова. – М.: Дашков и К,
2013. – 372 с. - Режим доступа: // http://elanbook.com/.
7. Бариленко, В.И. Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие /
В.И. Бариленко. – М.: Омега-Л, 2017. – 324 с.
8. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика/
А. С. Большаков, В. И. Михайлов. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2012.431 с.
9. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О.
Блинов, О.В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2016. – 411с.
10. Веснин, В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. Изд. 4-е, доп. и испр. –
М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2012. – 560 с.
106
11. Виханский, О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский.
Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2014. – 296 с.
12. Гавриленко, В.М. Менеджмент [Электронный ресурс]: Конспект
лекций / В.М. Гавриленко. – М.: А-Приор, 2016. – 192 с. - Режим доступа: //
http://elanbook.com/.
13. Гиляровская, Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной
деятельности/ Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А. Ендовицкий. – М.: Дело и
сервис, 2015. – 349 с.
14. Гладков, И. С. Менеджмент: учебное пособие / И. С. Гладков. - М.:
Дашков и Ко, 2016. - 311 с.
15. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. - 2-е изд.,
испр. и доп. - СПб.: Лань , 2015. - 526 с.
16. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в
2-х томах, Том 1/В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2014. – 816с.
17. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в
2-х томах, Том 2 / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2016. – 784с.
18. Грейсон, Дж. К. Мл. Американский менеджмент на пороге ХХI века/
Дж. К. Мл. Грейсон, К. О’Делл. - М.: Экономика, 2015. – 379 с.
19. Десслер, Г. Управление персоналом/ Г. Десслер. – М.: Бином, 2015. –
432 с.
20. Демчук, О.Н. Теория организации [Электронный ресурс]/ Демчук О.Н.,
Ефремова Т.А. – ФЛИНТА. – 2014. – 256 с. - Режим доступа: / http:
//e.lanbook.com /books /element.php?pl1_id=20167.
21. Дейнека, А.В. Управление персоналом [Электронный ресурс]: Учебник
/ А.В.
Дейнека. – М.: Дашков и К, 2016. – 292 с. - Режим доступа: //
http://elanbook.com/
22. Дихтль, Е. Практический маркетинг: учеб. пособие / Пер. с нем. А.М.
Макарова / Е. Дихтль, Х. Хершчен; Под ред. И.С. Минко. – М.: Высш. шк.,
2017. – 255 с.
23. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль – С-Пб.: Питер,
107
2014. – 560 с.
24. Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л.В. Донцова,
Н.А. Никифорова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2013. - 368 с.
25. Дункан, Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки
основоположников менеджмента и управленческой практики/ Дж. Дункан. –
М.: Дело, 2017. – 272 с.
25. Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента / В.А.Дятлов. – М.: Дело,
2013. – 336 с.
26. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П.
Егоршин. – 4-е изд., - Н. Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с.
27. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования /
В.С. Ефремов. – М.: Финпресс, 2016. – 192 с.
28. Захаров, А. В. Основы управления персоналом: метод. указания по
выполнению лабораторных работ: спец. 080505 [Электронный ресурс]/ А. В.
Захаров; Д. Л. Оболенцев; ОрелГТУ, Каф. «ЭТ». - Орел: Изд-во ОрелГТУ, 2008.
- 82 с. - Режим доступа: //http://elib.ostu.ru/.
29. Злобин, Евгений Федорович Основы менеджмента [Электронный
ресурс]: учеб. пособие / Евгений Федорович Злобин; Андрей Александрович
Полухин. - Орел: Изд-во ОрелГТУ , 2008. - 213 с. - Режим доступа:
//http://elib.ostu.ru/.
30. Измалкова, Светлана Александровна Комплексный экономический
анализ хозяйственной деятельности. [Ч. 1-2] [Электронный ресурс]: учеб.
пособие / Светлана Александровна Измалкова; Елена Евгеньевна Кононова. Орел: Изд-во ОрелГТУ, 2009. - 223 с. - Режим доступа: //http://elib.ostu.ru/.
31. Измалкова, Светлана Александровна Организационное поведение.
Элементы системы эффективного менеджмента персонала организации
[Электронный ресурс]: учебник для вузов / Светлана Александровна
Измалкова; Елена Евгеньевна Кононова; Ольга Вячеславовна Магомедалиева. Орел: Изд-во ОрелГТУ, 2010. - 237 с. - Режим доступа: //http://elib.ostu.ru/.
32.
Измалкова,
Светлана
Александровна
Управление персоналом
108
[Электронный ресурс]: учеб. пособие / Светлана Александровна Измалкова;
Святослав Аркадьевич Никитин; Дмитрий Николаевич Торгачев. - Орел: Изд-во
ОрелГТУ, 2008. - 134 с. - Режим доступа: //http://elib.ostu.ru/.
33. Измалкова, Светлана Александровна Стратегический менеджмент и
маркетинг
[Электронный
ресурс]:
учеб.
пособие
для
высшего
проф.
образования / Светлана Александровна Измалкова; Галина Ивановна Татенко;
Ирина Алексеевна Тронина. - Орел : Изд-во ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК» , 2011. - 325 с. - Режим доступа: //http://elib.ostu.ru/.
34. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 512 с.
35.
Князева,
В.А.
Теория
организации:
концепция
современного
менеджмента: учебное пособие / В.А.Князева, Г.И. Татенко, И.А. Тронина, Н.В.
Журман. – Орел: ОрелГТУ, 2008. – 153 с.
36. Кононова, Елена Евгеньевна Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности. Ч. 3. Финансовый анализ [Электронный ресурс]:
учеб. пособие / Елена Евгеньевна Кононова. - Орел: Изд-во ОрелГТУ, 2007. 151 с. - Режим доступа: //http://elib.ostu.ru/.
37. Кравченко, А.И., Трудовые организации: структура, функции,
поведение / А. И. Кравченко. - М.: Наука, 2015. – 490 с.
38. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме (практическое
пособие)/ Ю.Д. Красовский. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 285 с.
39. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для
ВУЗов / М.И. Круглов. – М.: РДЛ. – 2016. – 768 с.
40. Курбатов, В. И. Стратегия делового успеха: учебное пособие для
студентов вузов / В.И. Курбатов. – М.: Феникс, 2014. – 416 с.
41. Лановенко, Е.А. Работа с кадровым резервом/ Е.А. Лановенко//
Справочник кадровика. - 2013. - № 9. – С.23-26.
42. Лунев, В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой / В.Л. Лунев. – М.:
Финпресс, 2012. – 356 с.
43. Любанова, Т.П. Стратегическое планирование на предприятии:
109
Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и
управление» / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: ИКЦ
«МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. – 400 с.
44. Мартанус, Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика/
Р.В. Мартанус. – М.: изд-во МГУ, 2014. – 141 с.
45. Менеджмент персонала: учеб. пособие для ВУЗов/ Б.Н. Герасимов, В.Г.
Чумак, Н.Г. Яковлева. – Ростов на Дону: Феникс, 2015. – 448 с.
46. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2015. – 800 с.
47. Методологические принципы и технологии компетентностного
менеджмента. Монография /
Под редакцией С.А. Измалковой. – Орел:
ОрелГТУ, 2013. – 214 с.
48. Методы принятия управленческих решений
[Электронный ресурс]:
учеб. пособие для высш. проф. образования / Светлана Александровна
Измалкова; Святослав Аркадьевич Никитин; Дмитрий Николаевич Торгачев;
Ольга Ивановна Морозова; Ирина Леонидовна Фаустова. - Орел: Изд-во
ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК» , 2012. - 201 с. - Режим доступа:
//http://elib.ostu.ru/.
49. Музыченко, А.В. Управление персоналом: учебник для студентов
высш. учеб. заведений / А.В. Музыченко. – М.: Издательский центр
«Академия», 2014. – 528 с.
50. Мэтланд, Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе/
Я. Мэтланд. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 231 с.
51. Никитин, С.А. Внешняя среда предприятия и ее прогнозная оценка /
С.А. Никитин, А. В. Семенихина // Известия орловского государственного
технического университета. Социально-экономические и гуманитарные науки.
– 2014. - № 3. – С. 48-54.
52. Никитин, С.А. К вопросу увеличения потенциала промышленных
предприятий на основе их реформирования / С.А. Никитин // Известия
орловского
государственного
технического
университета.
Социально-
110
экономические и гуманитарные науки. – 2007. - № 4. – с. 95-98.
53. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев.
– М.: Финстатинформ, 2015. – 878 с.
54. Осипова, Л.В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов.
2-е изд., перераб. и доп. / Л.В. Осипова, И.М. Синяева. М.: ЮНИТИ – ДАНА,
2014. – 633 с.
55. Петров, А.Ю. Экономический анализ производительности труда : учеб.
пособие. – М.: Экономист, 2015. –128с.
56. Попов, А.В. Теория организации американского менеджмента/ А. В.
Попов. - М.: Изд-во МГУ, 2015. – 459 с.
57. Родион Кудрин. Moниторинг качества жизни // Экономические науки.
– 2015. – № 15. – С. 26 – 32.
58. Рыжакина, Т. Формирование интегрированной системы показателей,
ориентированной на результат / Т. Рыжакина // Проблемы теории и практики
управления. - 2015. - №9. - С. 50-59.
59. Рязанова, В.С. История менеджмента: учебное пособие. - Барнаул: Издво АлтГТУ, 2016. – 230 с.
60. Рязанова, В.С. Менеджмент и маркетинг: учебное пособие. - Барнаул:
Изд-во АлтГТУ, 2013. – 430 с.
61. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия
(экономическое образование): учеб. пособие. 7-е изд., испр. / Г.В. Савицкая. –
Мн.: Новое знание, 2014. – 704 с.
62. Спивак, В.А. Корпоративная культура/ В.А. Спивак. – СПб: Питер,
2013. – 344 с.
63. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом /
В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2013 – 388 с.
64. Социальная ответственность менеджмента [Электронный ресурс]:
учебник
для
бакалавров,
обучающихся
по
направлению
подготовки
«Менеджмент» / В.Я. Горфинкель [и др.]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 287 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52641.html.
111
65. Социальное управление организацией: учебное пособие / И.А. Тронина,
Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.В. Мусатова. - Орел: ОГУ имени
И.С.Тургенева, 2016. - 387 с.
66. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: учеб. для вузов/ А.А. Томпсон, под ред. Л.Г. Зайцева,
М.И. Соколовой. – М.: 2014. – 345 с.
67. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента/В.В. Травин. – М:
ЮНИТИ, 2017. – 412 с.
68. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова.– М: ЮНИТИ, 2013.
– 462 с.
69. Уткин, Э.А. Профессия менеджер / Э. А. Уткин. - М.: Экономика, 2014.
– 543 с.
70. Фатхутдинов, И. К. Производственный менеджмент: учебник для вузов.
4-е изд. / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2015. – 491 с.
71. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: психологический аспект / А.В.
Филиппов. – М.: Экономика, 2014. – 168 с.
72. Хачатуров, С.Е. Организация производственных систем / С.Е.
Хачатуров. - Тула: Шар, 2017. – 299 с.
73. Шевцова, Елена Александровна Экономика организации (предприятия)
[Электронный ресурс]: учеб. пособие для вузов / Елена Александровна
Шевцова; Анна Викторовна Семенихина. - Орел: Изд-во ОрелГТУ, 2009. - 73 с.
- Режим доступа: //http://elib.ostu.ru/.
74. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд.,
перераб. и доп. / Г.В. Щекин.– Киев: МАУП, 2015.- 316 с.
75.
Экономический
анализ.
Финансово-экономический
анализ
деятельности предприятия [Электронный ресурс]: учеб. пособие для высшего
проф.
образования
/
Светлана
Александровна
Измалкова;
Наталия
Владимировна Журман; Ольга Ивановна Морозова; Анна Викторовна
Семенихина; Дмитрий Николаевич Торгачев. - Орел: Изд-во ФГОУ ВПО
«Госуниверситет – УНПК» , 2011. - 261 с. Режим доступа: //http://elib.ostu.ru/.
112
ПРИЛОЖЕНИЕ A
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности
филиала «Вельяминовский» Карачевского РАЙПО за 2015 – 2017 гг.
Показатель
Годы
2015
А
1. Выручка (нетто) от реализации
продукции (работ, оказания услуг),
руб.
2. Себестоимость продукции, руб.
3. Совокупные активы, руб.
4. Основные средства, руб.
5. Оборотные средства, руб.
6. Фондоотдача (по реализованной
продукции), руб./руб.
7. Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств, кол-во
оборотов
8. Среднесписочная численность
работников, чел.
9. Производительность труда,
руб./чел.
10. Среднемесячная оплата труда
одного работника, руб.
11. Прибыль (убыток) от
реализации продукции (работ,
услуг), руб.
12. Прибыль до налогообложения,
руб.
13. Чистая прибыль, руб.
14. Рентабельность продаж
(оборота), %
15. Рентабельность продукции, %
16. Рентабельность активов, %
18. Продолжительность одного
оборота оборотного капитала, дни
19. Собственный капитал, руб.
20. Коэффициент автономии
(финансовой независимости),
норматив > 0,5
21. Коэффициент текущей
ликвидности, норматив 2
22. Рентабельность собственного
капитала, руб.
2016
2017
Темп роста,%
2016/
2017/
2015
2016
1
2
3
4
5
85073692
92949905
97567195
109,3
104,9
64866934
15896161
4254315
11641846
70957092
14707246
3586834
11120412
75019267
17054596
4365363
12689233
109,4
92,5
84,3
95,5
105,7
115,9
121,7
114,1
20,0
25,9
22,4
129,5
86,5
7,31
8,36
7,69
114,4
91,9
82
84
78
102,4
92,9
1037484
1106546
1250861
106,7
113,1
10000
12122
14471
121,2
119,4
641984
1408072
879395
219,3
62,5
653558
1236064
678330
189,1
54,9
282586
901516
327664
319,0
36,3
0,75
1,51
0,90
201,3
59,6
0,99
1,78
1,98
6,13
1,17
1,92
200
344,4
59,1
31,3
49,2
43,1
46,8
87,6
108,6
3880717
4578470
6132781
117,9
133,9
24,4
31,1
36,0
127,5
115,8
1,19
1,41
1,46
118,5
103,5
7,28
19,69
5,34
270,5
27,12
113
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
114
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б
115
ПРИЛОЖЕНИЕ В
116
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
117
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
118
119
120
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа