close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Покид Юлия Владимировна. Социологическое сопровождение кадрового менеджмента органов местного самоуправления на примере Климовского района Брянской области

код для вставки
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
АННОТАЦИЯ
К ДИПЛОМНОЙ РАБОТЕ
На тему: «Социологическое сопровождение кадрового менеджмента
органов местного самоуправления на примере Климовского района
Брянской области»
Работа включает: 85 страниц, 4 таблицы, 8 приложений; использованных
источников – 64.
Ключевые слова: кадровый менеджмент, социологическое сопровождение,
органы муниципального управления, повышение эффективности работы
специалиста по кадровой работе.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, выводов по главам,
списка использованной литературы и приложений.
Объект исследования – социологическое сопровождение, которое будет
исследоваться на предмет его возможностей повысить эффективность
кадрового менеджмента в органах муниципального управления.
Цель – выявление возможностей социологического сопровождения кадровой
работы в деле повышения эффективности кадрового менеджмента в органах
местного самоуправления.
Метод исследования - фокусированное интервью (фокус – группа).
Практическая значимость работы связана с возможностью использования ее
в практике преподавания курсов государственного и муниципального
управления, социологии, менеджмента, а также в подготовке учебнометодических и учебных пособий, разработке.
-2-
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..3
ГЛАВА
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ
КАДРОВОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………7
1.1. Муниципальная служба как вид управленческой деятельности…7
1.2. Сущность, деятельность и цели кадрового менеджмента в
муниципальной службе………………………………………………………..11
1.3.
Социологическое
сопровождение
кадрового
менеджмента:
содержание и формы…………………………………………………………..19
Выводы по 1 главе………………………………………………………27
ГЛАВА
2.
СОПРОВОЖДЕНИЯ
ОСОБЕННОСТИ
КАДРОВОГО
СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
В
ОРГАНАХ
МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ…………………………………………30
2.1. Основные аспекты содержания работы социолога в органах
местного самоуправления………………………………………………………31
2.2. Механизм реализации социологического сопровождения кадрового
менеджмента в муниципальной службе………………………………………40
2.3.
Возможности
социологического
сопровождения
кадрового
менеджмента в оценках экспертов (на примере Администрации Климовского
района Брянской области)……………………………………………………..47
Выводы по 2 главе………………………………………………………65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..68
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………..71
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………….77
-3-
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время вопросы, связанные с качеством кадрового
менеджмента в органах местного самоуправления, рассматриваются в
непосредственной связи с задачами повышения эффективности деятельности
муниципальной
власти.
Управление
персоналом
–
это
не
только
специфический вид управленческой деятельности, где объектом является
коллектив муниципальных служащих, но и важнейшая составляющая этой
деятельности. Управление персоналом касается отбора претендентов на
должности муниципальной службы, умения целесообразно использовать
материальные и моральные стимулы, находить возможности для повышения
квалификации и профессионального роста работников, создавать социально
комфортную среду и условия для максимальной реализации их творческого
потенциала и карьерного продвижения. Именно умело выработанная
оптимальная модель использования деловых качеств каждого служащего
предопределяет успех и эффективность управленческой деятельности
муниципального субъекта власти. Поэтому творческое использование всего
того, что предлагается наукой и передовой практикой должно браться на
вооружение при решении кадровых вопросов в каждом конкретном случае.
Стоит подчеркнуть, что и в период административно-планового
управления вопросам кадровой политики в науке уделялось внимание, но
изменившиеся условия требуют новых форм и методов кадровой работы. В
последние десятилетия проблемы кадрового менеджмента
исследовались
многими авторами. Все исследователи едины в том, что грамотный кадровый
менеджмент
–
является
действенным
инструментом
повышения
эффективности деятельности организации. Однако чаще всего в работах
современных ученых кадровый менеджмент рассматривается применительно
к деятельности фирм и организаций, действующих в условиях рыночной
конкуренции. Проблемам же организационно-кадровой работы в структурах
нерыночного профиля, в частности,
в органах местного самоуправления
-4-
уделяется, на наш взгляд, недостаточно внимания. Таким образом, тема
данной работы является актуальной.
Из
известных
нам
исследований
последних
лет,
в
которых
представлены идеи, плодотворные для темы нашей работы, отметим
следующих авторов: Ю.В. Астахов [4], П.А. Бавина [7], Т.А. Важенина [11],
Л.М. Гайсина [12], Е.В. Галинская [14], И.А. Гилясов [15], О.И. Дорогина
[20], В.Н. Иванов [23], М.В. Каймакова [27], Н.В. Кандаурова [28], А.В.
Коваленко [31], Т.А. Лапина [35], Е.И. Макринова [37], Е.В. Маслов [39], Е.Г.
Муругова [40], Д.Е. Мякушкин [41], Ю.Н. Никулина [43], Т.И. Овчинникова
[44], А.С. Полухина А.С. [45], Б.М. Прошкин [46], О.А. Сочивкина [49; 50],
Р.С. Утешев [53. С. 657], О.В. Шатаева [54, С. 66-69], О.А. Ширинкина [55. С.
91-97], И.Г. Яковлев [59. С. 45-56].
Кадровый
менеджмент
в
органах
местного
самоуправления
Климовского района Брянской области мы будем рассматривать в рамках
кадровой политики, которую определим следующим образом. Кадровая
политика – это генеральное направление в кадровой работе, осуществляемое
в соответствии с комплексом основополагающих положений, содержащихся
в
решениях
менеджментом
правительства.
стоит
задача
В
настоящее
использовать
время
весь
перед
кадровым
арсенал
передовых
технологий с тем, чтобы обеспечить эффективную работу органов местного
самоуправления. Одной из таких технологий является социологическое
сопровождение кадрового менеджмента. Это пока еще недостаточно
исследованная технология. Признавая за социологическим сопровождением
статус технологии, ученые понимают области применения социологического
сопровождения и его возможности по-разному, что находит отражение в
работах, которые послужили для нас теоретической основой исследования
заявленной темы. На наш взгляд, заслуживают внимания позиции
следующих авторов: А.М. Беляева [9, С. 68-72], С.А. Гончарова [60], А.К.
Дегтярева [19, С. 69-75], В.В. Игнатьева [24, С. 123-126], И.В. Карева [29],
-5-
В.И. Козачка [32], М.С. Максимова [62], И.В. Савина [63], Л.Л. Шпака [57. С.
76 – 89; 56. С. 113-125].
Внимание к кадровому менеджменту и его социологическому
сопровождению в органах местного самоуправления определяет объект и
предмет нашего исследования. Объектом ВКР является социологическое
сопровождение, которое будет исследоваться на предмет его возможностей
повысить эффективность кадрового менеджмента в органах муниципального
управления. При этом целью исследования мы определяем выявление
возможностей социологического сопровождения кадровой работы в деле
повышения эффективности
кадрового менеджмента в органах местного
самоуправления.
Для
достижения
поставленной
цели
предполагается
решение
следующих задач:
1.Опираясь
теоретические
на
основы
достижения
исследования
современной
кадрового
науки,
определить
менеджмента
и
его
социологического сопровождения, для этого:
а) изучить учебную и научную литературу;
б) сформировать методологическую основу исследования: рассмотреть
особенности муниципальной службы, выявить сущность и цели кадрового
менеджмента,
установить
содержание
и
формы
социологического
сопровождения кадрового менеджмента.
2.Охарактеризовать особенности социологического сопровождения
кадрового менеджмента в органах муниципального самоуправления, для чего
установить:
а) основные направления работы социолога в органах местного
самоуправления;
б) механизм реализации социологического сопровождения кадрового
менеджмента в муниципальной службе.
3. На примере администрации Климовского района Брянской области
выявить
возможности
социологического
сопровождения
кадрового
-6-
менеджмента, для чего разработать программу и провести социологическое
исследование
на
тему:
«Социологическое
сопровождение
кадрового
менеджмента органов местного самоуправления на примере Климовского
района Брянской области».
В качестве метода исследования было выбрано фокусированное
интервью (фокус – группа).
Практическая
значимость
работы
связана
с
возможностью
использования ее в практике преподавания курсов государственного и
муниципального
управления,
социологии,
менеджмента,
а
подготовке учебно-методических и учебных пособий, разработке.
также
в
-7-
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
КАДРОВОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Муниципальная служба как вид управленческой деятельности
Государственная
гражданская
служба в Российской Федерации
осуществляется на основании Конституции РФ [1] и регламентируется
Федеральным законом от 27.07.2004 №79 ФЗ (ред. от 28.12.2017) «О
государственной гражданской службе Российской Федерации». Согласно
указанному
закону
государственная
гражданская
служба
–
это
профессиональная деятельность граждан России в органах исполнительной,
законодательной и судебной власти на федеральном и региональном уровнях
[3].
Одной из важных разновидностей социальной деятельности граждан
является служба в государственных и муниципальных органах управления.
Автор
одного
из
первых
учебников,
посвященных
рассмотрению
государственной гражданской и муниципальной службы, Щербаков Ю.Н.
квалифицирует управленческую деятельность государственных гражданских
и муниципальных служащих, то есть «администрирование как разновидность
профессиональной деятельности» [59].
Правовые, организационные и финансово-экономические основы
государственной гражданской службы РФ устанавливаются Федеральным
законом № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской
Федерации»
деятельность
[3].
тех
Он
рассматривает
служащих,
которые
государственную
составляют
службу
как
государственный
«аппарат», корпус руководителей, специалистов государственных органов.
Такой подход дает возможность разделить государственно-управленческую
деятельность и работу специалистов в госсекторе, в социально-культурной
сфере, а также разграничить государственную службу и другие виды службы,
в частности службу в органах местного самоуправления – муниципальную
службу.
-8-
Представляя
осуществляемой
собой
на
две
разновидности
профессиональной
основе
публичной
службы,
кадровым
корпусом
государственных и муниципальных служащих, наделенных широким
спектром властных полномочий и управленческих функций, по своей
правовой природе гражданская и муниципальная служба, несмотря на то, что
одна из них не является составной частью другой, имеют немало общих
признаков, в том числе – основные принципы и основания построения и
функционирования. Взаимосвязь гражданской службы и муниципальной
службы как самостоятельных видов публичной службы выражаются еще и в
единстве требований, предъявляемых при поступлении на гражданскую и
муниципальную службу, прохождении и прекращении каждой из них.
Государственная
гражданская
служба
в
Российской
Федерации
осуществляется на основании Конституции РФ и регламентируется
Федеральным законом от 27.07.2004 №79 ФЗ (ред. от 28.12.2017) «О
государственной гражданской службе Российской Федерации» [3]. Согласно
указанному
закону
государственная
гражданская
служба
–
это
профессиональная деятельность граждан России в органах исполнительной,
законодательной и судебной власти на федеральном и региональном уровнях.
Кадровый состав органов местного самоуправления формируют
работники в статусе муниципальных служащих. Муниципальная служба в
Российской Федерации как управленческая деятельность реализует себя в
соответствии с Конституцией Российской Федерации и Федеральным
законом от 02.03.2007 № 25-ФЗ (ред. от 26.07.2017) «О муниципальной
службе в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018)
через «выборные и другие органы местного самоуправления» [2. С. 42]. Во
второй статье указанного закона муниципальная служба определяется
следующим
образом:
«Муниципальная
служба
–
профессиональная
деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на
должностях
муниципальной
службы, замещаемых путем заключения
трудового договора (контракта)». Согласно закону, «муниципальным
-9-
служащим является гражданин, исполняющий в порядке, определенном
муниципальными правовыми актами в соответствии с федеральными
законами и законами субъекта Российской Федерации, обязанности по
должности муниципальной службы за денежное содержание, выплачиваемое
за счет средств местного бюджета» [2. Ст. 10]. В законе отмечены и
профессиональные требования к претендентам на должности в органах
муниципального самоуправления – прописано, как и на основании чего
устанавливается
пригодность
к
муниципальной
службе.
Так,
профессиональные требования к претенденту включают в себя, во-первых,
«квалификационные требования к уровню профессионального образования,
стажу муниципальной службы или стажу работы по специальности,
направлению подготовки». Во-вторых, должностными инструкциями «в
зависимости от области и вида профессиональной служебной деятельности
муниципального служащего» определяются квалификационные требования к
знаниям и умениям, «которые необходимы для исполнения должностных
обязанностей» [2. Ст. 7]. В законе говорится и о возможности предусмотреть
в уставе муниципального образования дополнительные требования к главам
муниципальных образований.
На законодательном уровне обращено внимание и на обязанности
муниципального служащего. Они направлены на повышение качества
управленческой деятельности, и в то же время предъявляют высокие
требования к служебному поведению муниципального работника. Однако
даже самые совершенные писаные и неписаные требования – непреложная
буква закона, пункты правил внутреннего трудового распорядка, строгие
должностные инструкции, проверенные веками моральные нормы – не могут
гарантировать четкой слаженной, а значит, и эффективной работы органа
местного самоуправления, если за скобки выводится так называемый
«человеческий фактор». Без профессионального, умелого и оперативного
регулирования самой отлаженной системы управления она всегда может дать
сбой в работе, если полагаться только на формально–административное
- 10 -
регулирование деятельности сотрудников и ограничиваться функционалом,
предусмотренным для кадровой структуры в составе органа муниципальной
власти. Закон определяет задачи кадровой работы в муниципальном
образовании. Эти задачи
направлены на регулирование организационно-
правовых аспектов, однако не могут быть решающими в сфере социального
взаимодействия персонала. То есть наличие в структуре органа местного
самоуправления сектора кадровой работы и делопроизводства не играет
определяющей роли для повышения уровня управленческой деятельности.
Поэтому для успешного достижения управленческих целей и оперативного
решения связанных с их достижением задач, необходимо, в помощь субъекту
управления,
своевременное
и
квалифицированное
социологическое
сопровождение кадрового менеджмента. Такое сопровождение тем более
полезно, что, как правило, ни работники кадровых служб, ни главы
администрации
не
являются
дипломированными
тем
эффективность
специалистами-
социологами.
А
между
деятельности
органа
местного
самоуправления, как, впрочем, и любой другой организации, напрямую
зависит от правильного воздействия на людей. Правильность предполагает,
что способы и содержание управленческого воздействия современны и
адекватны целям, которые стоят перед субъектом управления. В свою
очередь эти цели не могут не координироваться с целями управленческих
полномочий органа местного самоуправления, которые в самом общем виде
обозначены в статье 132 Конституции РФ. Они заключаются в следующем –
«органы
местного
самоуправления
самостоятельно
управляют
муниципальной собственностью, формируют, утверждают и исполняют
местный бюджет, устанавливают местные налоги и сборы, осуществляют
охрану общественного порядка, а также решают иные вопросы местного
значения» [1]. Успешность деятельности органа местного самоуправления, а
значит, и успешность кадрового менеджмента, должна определяться тем,
насколько
социально
ориентированной
является
деятельность
- 11 -
муниципалитета и субъекта управления внутри него. Важность социального
вектора в управленческой политике подчеркивается авторами учебника
«Управление персоналом» (2002 г.). Они считают, что « социальная
политика субъекта управления — это важнейшее и необходимое условие
самореализации человеком своей социальной сущности» [52. С. 9]. А она,
как известно, выражается в продуктивной трудовой деятельности при
условии создания субъектом управления условий для максимальной
реализации человеком своих профессиональных возможностей в созданной
социальной среде, которая «обеспечивает их эффективное формирование,
развитие и востребованность в интересах как организации, так и самого
человека» [52. С. 9].
Выясняя
значение,
роль
и
возможности
социологического
сопровождения в деле совершенствования кадрового менеджмента на
примере конкретного органа местного сопровождения, необходимо исходить
из
научно
разработанных
теоретических
основ,
дающих
целостное
представление о таком сложном виде деятельности, каким является
управление персоналом.
1.2. Сущность, деятельность и цели кадрового менеджмента в
муниципальной службе
Успешность любой индивидуальной деятельности в значительной
степени зависит от профессионализма и личностных качеств субъекта этой
деятельности. Однако если деятельность имеет коллективный характер, то ее
успешность
определяется
осуществляющим.
При
и
этом
качеством
в
управления
расчет
персоналом,
принимается
не
ее
только
индивидуальные особенности каждого работника, но и обусловленные ими
межличностные и иные социальные отношения, формирующие социальную
среду. Поэтому уровень кадрового менеджмента является одним из
важнейших ресурсов эффективного достижения поставленных целей и
оперативного решения промежуточных задач. Таким образом, грамотный,
- 12 -
действенный менеджмент предопределяет максимальную результативность
деятельности любой организации – будь то небольшое предприятие, крупная
фирма или орган местного самоуправления.
Управление организацией предполагает, прежде всего, воздействие на
людей. Характер и содержание этого воздействия зависят от тех целей, на
достижение которых направлена деятельность организации. Рассматривая
проблематику управления персоналом, занятым в конкретном органе
местного самоуправления, целесообразно исходить из общетеоретических
положений, которые, являясь основой, исходной базой позволят определить
возможности социологического сопровождения в совершенствовании управленческой практики.
Поскольку
любая
подлинно
научная
система
начинается
с
терминологического аппарата, следуя тысячелетней мудрости – «в начале
было слово», рассмотрим понятийное содержание термина «менеджмент».
Для этого обратимся к представленным в научной и учебной литературе
определениям.
Избранный
путь
представляется
оптимальным
и
целесообразным потому, что именно дефиниция – краткое определение
какого-либо понятия – указывает инвариантные и наиболее существенные,
то есть сущностные, его признаки.
Термины «менеджмент», «менеджер» в русский язык вошли и
довольно быстро стали активно употребляться (и не только в научных
исследованиях) с демократизацией всех сфер общественной жизни и
переходом к рыночной экономике. Они заменили собой привычные в
русском
языке
слова
«руководство»,
«управление»,
«управленческая
деятельность»; «управляющий», «руководитель», «начальник». В настоящее
время в научной литературе данные лексические единицы употребляются поразному. Например, переводя на русский язык работу основоположника и
ведущего теоретика в области менеджмента Питера Друкера «Труд и
управление в современном мире» переводчик использует в дефиниции
русское слово «управление». «Управление – это особый вид деятельности,
- 13 -
превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную
и производительную группу» [21].
Одни из русскоязычных авторов используют приведенный ряд как
синонимы, другие подчеркивают их различие. Так, например, В.И. Гостенина
в своем учебном пособии «Социология управления» разделяет понятия
«управление» и «менеджмент» [16. С. 57]. Сторонники подобной точки
зрения сходятся во мнении, что термин «управление» более емкий в
смысловом отношении, чем термин «менеджмент». Показательным в этом
плане представляется определение, предлагаемое А.В. Тихоновым в
монографии «Социология управления». «Управление, – пишет автор, –
рассматривается нами как встроенный в социальный процесс сознательно
конструируемый
и
направляемый
культурный
механизм
регуляции
отношений между участниками совместной деятельности, сочетающий их
интересы, организацию и самоорганизацию, формальные и неформальные
нормы, достижение продуктивных целей и устойчивости социальных связей»
[51. С. 260]. Говоря о менеджменте, исследователь подчеркивает, что
«менеджмент не просто совокупность … приемов и методов организации
людей для достижения поставленных целей … Менеджмент это, прежде
всего, социальный институт, работающий в системе других институтов
общества, особо чувствительный к его социокультурным особенностям.
(Учитывая данное замечание, стоит подчеркнуть, что несомненную
актуальность приобретают исследования менеджмента применительно к
российским социокультурным условиям, которые касаются различных
сторон и областей общественной жизни, в том числе и функционирования
органов местного самоуправления). В работе А.В.Тихонова акцентируется,
что менеджмент – это «не внешнее, среднее или низшее руководство, это и
не просто руководство другими людьми. Это регулятивный и направляющий
орган» [51. С. 286-287]. Далее со ссылкой на крупнейшего исследователя
современности П. Друкера перечисляются области функционального охвата
менеджмента как регулятивного и направляющего органа. Это «управление
- 14 -
бизнесом, управление менеджерами и управление людьми, занятыми
работой» [51. С. 287]. То есть менеджмент объективирует себя прежде всего
через бизнес, где качество управления
измеряется экономическими
показателями. В отличие от менеджмента управление и соответственно
органы управления имеются и во внеэкономических структурах.
Таким образом, подводя некий промежуточный итог рассмотрению
соотношения понятий «управление» и «менеджмент» обратим внимание на
следующее. В использовании
указанных терминов преобладает, с одной
стороны, их сближение, и как следствие расширение понятийного
содержания термина «менеджмент», что проявляется, в частности, в
появлении таких, например, словоупотреблений, как «менеджмент качества
подготовки специалистов, менеджер по рекламе и т.п. С другой стороны,
просматривается специализация термина менеджмент и закрепление его в
значении «управление кадрами, персоналом». Именно такую специализацию
отмечают за термином
менеджмент В.И. Петрушин «Психология
менеджмента» и, по сути дела, авторы учебного пособия «Управление
персоналом» Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова, которые пишут:
«Для обозначения управления людьми в английском языке используется
слово «management»…сегодня смысл этого понятия… наиболее точно может
быть передан на русский язык термином «управление» [6. С. 8]. Из контекста
и названия учебника следует, что имеется в виду управление людьми. И в
данном
случае
заимствованный
термин
«менеджмент»
и
русский
«управление» используются как синонимы. Авторы этого учебного пособия
предлагают следующее определение: «Управление персоналом – это
целенаправленная
деятельность
руководящего
руководителей
специалистов
подразделений
и
персоналом, включающая разработку концепции
состава
системы
организации,
управления
и стратегии кадровой
политики, принципов и методов управления персоналом организации» [6. С.
9].
- 15 -
Хотя в данном определении в качестве объекта управления выступает
персонал вообще организации, а не именно органа местного самоуправления,
для нашей темы оно тоже представляет интерес, так как в другом учебном
пособии,
в
авторском коллективе которого
присутствуют
один
из
вышеназванных авторов – Е.М. Бабосов – при классификации социальных
организаций
как отдельный их тип выделяются «административно–
управленческие организации, к которым относятся органы законодательной и
исполнительной власти, органы местного самоуправления» [5. С. 128].
Наше
продемонстрированное
выше
внимание
к
понятийному
содержанию и использованию указанных терминов объясняется тем, что
именно их содержательное различие на уровне определения объекта
управления и обосновывает, на наш взгляд, необходимость и полезность
социологического сопровождения кадрового менеджмента, в том числе и
органов местного самоуправления. И для подтверждения сказанного важным
является следующий вывод А.В. Тихонова: «… объектом управления
является не человек с его деятельностью и не группа людей, как это
утверждается в менеджменте, а сами механизмы регуляции их отношений»
[51. С. 256]. То есть объектом управления ученый признает «механизмы
регуляции» отношений людей, занятых совместной деятельностью, с целью
сделать эту деятельность наиболее эффективной. Абсолютно справедливыми
и своевременными и требующими к себе внимания являются выводы
А.В.Тихонова о том, что в постсоветской России, где произошли коренные
изменения во всех социальных сферах, у нас «основным способом
управленческой
регуляции
административно-командная
остается
система,
исторически
являющаяся
сегодня
отжившая
тормозом
перехода к ресурсно-инновационному типу развития» [51. С. 256]. Поэтому
возрастает
научно–практическая
значимость
социологии
управления,
которую следует рассматривать как науку, имеющую непосредственный
выход в практику, связанную с модернизацией системы управления на всех
ее уровнях.
- 16 -
То обстоятельство, что у авторов, исследующих кадровый менеджмент,
нет единства в трактовке содержания, а значит, и сущности этого понятия
(ибо, еще раз подчеркнем, именно в дефиниции отражены сущностные
качества
определяемого феномена) свидетельствует о сложности и
многогранности данного феномена. Подводя итог анализа определений,
отмеченных нами в изученной литературе, подчеркнем, что одни ученые
заостряют
внимание
на
инструментально-организационных
аспектах
управления кадрами, в дефиниции делая акцент на целях и методах, с
помощью
которых
можно
добиться
оптимального
достижения поставленных целей. Другие исследователи
и
эффективного
в определении
отражают функциональные моменты в управленческой деятельности. Одним
из примеров, иллюстрирующих первый подход, является следующее
определение, предложенное В.П. Галенко: «Кадровый менеджмент – это
комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социальнопсихологических
методов,
обеспечивающих
эффективность
трудовой
деятельности и конкурентоспособность предприятий» [13]. Второй подход,
по сути дела, отражает идеи немецкой школы менеджмента. В ней кадровый
менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) трактуется как
область деятельности, где важнейшими элементами выступают определение
потребности в персонале, рекрутирование персонала, его использование в
работе,
высвобождение,
развитие,
контроль
за
ним,
а
также
структурирование исполняемых им работ, политика вознаграждений и
социальных гарантий, политика участия в успехе, управление затратами на
персонал и руководство сотрудниками.
Содержание источников, относящихся к теме нашей работы, позволяет
убедиться, что предлагаемые разными авторами определения менеджмента
персонала по своей сути не отличаются друг от друга в принципиальных
позициях. Однако встречаются и такие, которые позволяют считать, что
рассматриваемое понятие не получило однозначного толкования, в части
своего объекта. Так, иногда в роли объекта управления заявляется персонал
- 17 -
управленческих структур организации, а не персонал организации. Думается,
что в подобной точке зрения присутствует рациональное зерно, и она
плодотворна
для
исследования
случаев
сложной
многоуровневой
подчиненности. Интересным в указанной позиции является то, что, с одной
стороны выступая в роли объекта управления, а с другой стороны, в роли
субъекта управления руководитель среднего звена в своей практике
использует опыт вышестоящего менеджмента, критически его оценивая. В
иных случаях с рассматриваемой точкой зрения трудно согласиться.
Предпринятый анализ определений позволяет прийти к следующему
выводу. Сущность управления кадровым составом организации заключается
в эффективном решении проблем, которые относятся к управлению людьми.
Сущностные векторы кадрового менеджмента – это научно обоснованное
системное,
планомерное
целенаправленное
воздействие
с
помощью
продуманных и взаимосвязанных мер организационно-экономического и
социального характера на процессы, относящиеся к формированию кадров,
их расстановке, а также создание для работников комфортных условий для
максимальной реализации профессиональных качеств личности в целях
обеспечения эффективного функционирования организации и постоянного
профессионального совершенствования работников.
В качестве рабочего мы принимаем определение уже цитируемых
авторов
учебного
пособия
«Управление
персоналом».
«Управление
персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава
организации,
руководителей
и
специалистов
подразделений
системы
управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии
кадровой
политики,
принципов
и
методов
управления
персоналом
организации» [52. С. 9]. Предпочтительно это определение потому, что оно
немногословно
и
однозначно
обозначает
субъект
управленческой
деятельности, ее объект и ее предметное содержание. В приведенном
определении в качестве цели управленческой деятельности обозначена
«разработка концепции и стратегии кадровой политики, принципов и
- 18 -
методов управления персоналом». К этому мы бы еще добавили важное, на
наш взгляд уточнение, отсылающее к целям деятельности организации. Ведь
любая трудовая деятельность важна не сама по себе, а как средство
достижения вполне определенной цели. Поэтому целью менеджмента,
думается, является не просто подбор специалистов, а еще и создание в
организации таких условий, при которых с максимальной отдачей будут
реализован
их
профессиональный
потенциал.
То
есть
объектом
управленческой практики следует считать человека. А рассматривать
управленческую деятельность необходимо в связи с выяснением целей
менеджмента на предмет создания такой социальной среды, которая бы
позволила каждому не только с максимальной отдачей для организации
и для собственной пользы реализовать себя как профессионала, но и
обеспечивала бы возможность дальнейшего роста в интересах и
организации, и самого человека.
Данная
стратегическая
цель
предполагает
решение
ряда
тактических задач. Поэтому при исследовании кадрового менеджмента
необходимо иметь в виду эти задачи. К числу их необходимо отнести
следующие:
1.
Создание
комфортной
социальной
среды,
способствующей
поддержанию развитых партнерских межличностных коммуникаций, что
скажется на умении эффективно и плодотворно работать в одной команде и
гармонично сочетать интересы отдельного работника с интересами малых
социальных групп и всей организации. Отдача от труда каждого работника
будет тем больше, чем более благоприятными будут условия для реализации
человеком его профессиональных способностей. Следовательно, решение
этой задачи будет способствовать эффективности функционирования органа
местного самоуправления. Важность данной задачи заключается еще и в том,
что в гуманистически ориентированной социальной политике заложен
большой потенциал влияния на персонал со стороны субъекта управления.
2. Реализация стратегической подсистемы мероприятий по отношению
- 19 -
к
человеческим
возможностям
в
организации
обеспечивается
технологическим уровнем — практикой управления персоналом. Это система
технологий, способов, методов, принципов их использования, а также
требуемое
ресурсное
обеспечение,
предопределяемое
возможностями
организации, т. е. практика непосредственного воздействия на поведение,
качества, систему ценностей и другие характеристики человека, необходимые
для организации.
Как правило, в органах местного самоуправления кадровые службы не
могут обеспечить выполнение целого ряда функций и решения ряда важных
задач. К их числу можно отнести, например, следующие: социально–
психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и
межличностных отношений, отношений руководителя и подчиненных,
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами,
оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового
потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров, планирование и
контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая
адаптация работников, управление трудовой мотивацией. Если раньше, в
условиях командно-административной системы, перечисленные задачи
рассматривались как второстепенные, то в современных условиях они
выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая
администрация. Здесь может оказаться незаменимым социологическое
сопровождение кадрового менеджмента.
1.3. Социологическое сопровождение кадрового менеджмента:
содержание и формы
Сегодня уже не требует доказательства утверждение, что везде, где
есть
общество,
мнения
и
статистика,
есть
место
для
социолога.
Следовательно, социологическое «присутствие» в том или ином виде и
качестве должно быть и в органах местного самоуправления, поскольку они
- 20 -
представляют собой именно общество, которое составляют сотрудники –
муниципальные служащие, являющиеся объектом кадрового менеджмента.
Кадровый менеджмент – это управленческое воздействие на персонал
организации, с целью максимально эффективного использования его
профессионального потенциала для решения задач, с которыми связана
деятельность организации. Кадровый менеджмент в системе муниципальной
службы – это сложная деятельность, в которой во взаимодействии
представлены многие организационные, правовые, экономические и, конечно
же, социальные, психологические, морально–нравственные составляющие
[52. С. 123]. Очевидно, что столь сложный набор сфер, в пределах которых
реализует себя кадровый менеджмент, требует от субъекта управленческого
воздействия
профессиональных знаний и умений для решения задач
социального порядка. Например, таких как обеспечение нормальных условий
работы, регулирование межгрупповых и личностных взаимоотношений, в
связи с этим управление конфликтами, рациональное использование
рабочего
времени, отбор персонала, карьерный рост, мотивация к
профессиональной деятельности, социальная и профессиональная адаптация.
А между тем в условиях ограниченных финансовых возможностей в
органах местного самоуправления, как правило, не предусмотрен штатный
социолог, и вся кадровая работа выполняется главным образом отделами
(секторами) кадровых служб. Однако априори недостаточная эффективность
работы
«менеджеров-непрофессионалов»
объясняется
не
только
финансовыми трудностями, но и тем, что их деятельность осуществляется в
специфической
управляющей
среде,
которую
формирует
такая
отличающаяся рядом особенностей (публично–представительский характер
деятельности, законодательная регламентация ее, высокая ответственность за
ее результаты и т.д.) социальная общность, какой являются муниципальные
служащие.
Вполне закономерно, что в данных условиях повысить эффективность
кадрового менеджмента можно и нужно за счет социологического
- 21 -
сопровождения. А между тем, по утверждению Н.А. Зарубы и Л.Л. Шпак,
авторов одной из немногочисленных статей, посвященных исследованию
социологического сопровождения, «на сегодня
оно является почти не
изученной темой в социологии управления, да и во всей социологии. Ни в
теоретико-методологическом ключе, ни в методическом аспекте эта тема
почти не затрагивалась» [22. С. 112]. В настоящее время вопрос о
социологическом сопровождении является актуальным, но дискуссионным
даже на уровне научной дефиниции социологического сопровождения. Так,
некоторые
исследователи
сопровождение как
склонны
трактовать
социологическое
технологию. Именно так оно обозначено в работах,
например, А.И. Начкина [42. С. 166-171] и Сушковой Е.В. [64].
В концептуальной, на наш взгляд, статье Н.А. Зарубы и Л.Л. Шпак
«Социологическое сопровождение аттестации управленческих кадров»
подчеркивается, что границы понятия «социологическое сопровождение»,
судя по научным публикациям и практической деятельности, весьма
размыты и неопределенны. Авторы приводят примеры, подтверждающие это.
Так, например, в социологической практике к сопровождению относится
персонифицированная услуга по обслуживанию конкретных субъектов –
своего рода экскорт-услуга. Допустим, с целью выявления эффективности
использования
директором
крупного
предприятия
рабочего
времени
социолог в течение недели сопровождает его, осуществляет хронометраж и
фиксирует отклонения от недельного и дневного планов работы, потери
времени, непредвиденные обстоятельства и т.д. Известны случаи, когда
социологи с помощью фиксированного наблюдения сопровождали работу
коллегиальных органов управления (коллегий, ученых советов, ректоратов,
законодательных собраний в регионах) для выявления эффективности их
работы. Применительно к избирательным кампаниям социологическим
сопровождением
называется
масштабное
соучастие
в
избирательном
процессе или отдельной избирательной кампании» [57]. При подобном
«разбросе» направлений деятельность становится всеохватной, объект
- 22 -
внимания – неопределенным. В таких случаях имеет место многоэтапное
социологическое исследование, не укладывающееся в рамки экскорт-услуг.
Авторы
против
отнесения
к
социологическому
сопровождение избирательных кампаний, расшифровки
сопровождению
направлений
анализа общественного мнения на том основании, что «такого
рода
сопровождение теряет свое концептуально методологическое своеобразие, не
может претендовать ни на гибридность, некий синтез методологических
возможностей, ни на демонстрацию методики данного вида социологической
деятельности» [22. С. 114].
Авторы рассматриваемой статьи не согласны с теми, кто в своих
публикациях
относит
к
социологическому
сопровождению
«и
социологический анализ инновационного эксперимента по внедрению
электронных средств в избирательный процесс, и обычную повседневную
работу социолога в учреждении социальной защиты». Возражение вызывает
необоснованное
механическое
применение
терминологического
словосочетания «социологическое сопровождение» к весьма разнородным
объектам: и к длительным по времени и масштабные процессам
модернизации, и к учебно-воспитательному процессу в вузе, и к
управленческому процессу в военном вузе, и к массовым беспорядкам на
очередном матче, и к социальным и политическим проектам, и к
самопрезентации - декларации директора по работе с клиентами очередной
исследовательской структуры.
В названной статье указано более пятнадцати исследователей, которые
занимаются
разработкой
проблемы
социологического
сопровождения.
Знакомство с работами указанных авторов [9; 60; 19; 57; 56; 24; 29 и др.]
показало, что в большинстве своем эти работы посвящены социологическому
сопровождению именно в том понимании, которое вызывает, на наш взгляд,
обоснованное возражение авторов цитируемой статьи.
Обобщая свои критические замечания, Н.А. Заруба и Л.Л. Шпак
выступают против того, чтобы признавать социологическое сопровождение
- 23 -
«всеохватным и масштабным». Таким образом, данные признаки не
соответствуют специфике
социологического сопровождения как особого
вида социологической деятельности. Сущностными признаками его является,
во-первых, востребованность социологического вмешательства в проведение
планового исследования, обоснования выборки, оформления результатов
опросов и т.д., во-вторых, оперативность, то есть «одноактность»,
конкретную
целедостижимость
социологического
вмешательства
в
управленческий процесс.
Представив свою позицию по отношению к сложившейся практике,
Н.А.
Заруба
и
Л.Л.
Шпак
социологического сопровождения.
«оперативная,
компетентная
технологически
предлагают
следующее
определение
«Социологическое сопровождение – это
упорядоченная,
адаптивно-субсидиарная
профессионально
деятельность,
обеспечивающая
относительную синхронизацию управленческого процесса и освоения
субъектами основной деятельности» [22. С. 128]. Целью социологического
сопровождения считается ограниченная во времени квалифицированная
помощь социолога сопровождаемому субъекту.
Выводы
авторов
вышеупомянутой
статьи
выглядят
вполне
обоснованными, а сформулированная дефиниция является концептуально
приемлемой. Она позволяет разграничить собственно управленческую
деятельность и адаптивно-вспомогательную, а также основную деятельность
и сопровождающую; она подчеркивает необходимость синхронизации
управленческих воздействий и основной деятельности взаимодействующих
субъектов;
она
признает
только
профессионально
компетентное
вмешательство в управленческую деятельность на уровне социологического
сопровождения.
Идеи, высказанные Н.А. Зарубой и Л.Л. Шпак, полезны для нашей
работы в части того, что они позволяют прежде всего отграничить
социологическое сопровождение от других форм и видов социологического
«вмешательства» в кадровый менеджмент. Также для своей работы в
- 24 -
качестве базового определения социологического сопровождения мы
выбираем сформулированное указанными авторами и приведенное нами
выше.
Помимо указанной статьи Н.А. Зарубы и Л.Л. Шпак из числа
изученных нами работ, посвященных исследованию социологического
сопровождения,
также
полезна
оперативного
социологического
статья
Нечкина
А.И.
сопровождения
«Технология
управленческой
деятельности в университетском сообществе». В ней содержатся нужная для
рассмотрения темы нашей работы информация.
Так, мы разделяем точку зрения автора, который, противопоставляя
оперативное социологическое сопровождение другим видам деятельности
социолога, считает оперативное социологическое сопровождение средством
управления
сообществом.
Цель
оперативного
социологического
сопровождения – это получение в короткие сроки объективной и конкретной
информации о качественном состоянии сообщества и о социальных
процессах, происходящих в нем, с тем чтобы использовать полученные
знания для решения проблем, требующих адекватного и быстрого
управленческого воздействия. Сказанное предполагает, что оперативное
социологическое сопровождение способствует, в том числе, и созданию
оптимальных условий и эффективного информационного обеспечения для
своевременного устранения проблем кадрового характера.
Оперативное
социологическое
сопровождение
отличается
рядом
особенностей. Оно, во–первых, инициируется заказчиком, в роли которого
может вступать и субъект кадрового менеджмент. Во-вторых, оно
направлено на решение актуальных задач практического характера. Втретьих,
его
результат
предполагает
использование
для
принятия
оперативных управленческих решений, наконец, в основе оперативной
диагностики
–
экпресс-методы.
С
особенностями
оперативного
сопровождения связано то, что его объект и цель задаются заказчиком, а
социолог в соответствии с ними осуществляет сбор информации, обработку
- 25 -
ее и в итоговом документе формулирует свои выводы и предложения, что не
исключает дальнейшего участия социолога в деле разрешения проблемы. Он
может, например, провести тренинги, деловые игры, участвовать в процедуре
конкурсного отбора кандидата на замещение вакантной должности в случае
увольнения сотрудника и т.д.
Оперативное социологическое сопровождение относится «к классу
гуманитарных технологий, которые строятся по принципу «здесь и сейчас».
Данный
класс
синхронизирует
принятия
технологий
процесс
управленческого
предполагает
социологического
решения.
Это
временной
ограничитель
исследования
приводит
к
процессом
тому,
что
социологическая информация имеет ценность только в том случае, если она
оказывается частью управленческого решения» [42]. Пространственные
рамки четко очерчивают области, в которых задействована социологическая
информация. В случае с кадровым менеджментом социологические выводы
и рекомендации могут быть полезны главе администрации, его заместителям,
руководителям
отделов.
Оперативное
сопровождение
кадрового
менеджмента решает ряд задач по оказанию помощи субъекту управления.
При этом первая задача – это создание условий для принятия правильных и
ответственных решений. На данном этапе социолог «сопровождает»
самоанализ субъекта управления содержания и выполнения принятых ранее
управленческих решений. Вторая задача связана с прогнозированием
условий для принятия решений, которые будут способствовать необходимым
изменениям ситуации. Это предполагает, что меры управленческого
воздействия будут приняты с учетом объективных параметров. Третья задача
направлена на изучение предполагаемых процессов и явлений, которые
возникают в ходе реализации запланированных мер. Четвѐртая задача
направлена на изменение общественных настроений внутри кадрового
сообщества. Реализация задачи связана с формированием необходимого
общественного мнения путем информирования о том, в связи с чем принято
конкретное кадровое решение, базе каких данных оно принято и какой
- 26 -
положительный результат от его реализации ожидается. Подобные действия
способствуют снятию напряжения и тем самым положительным образом
сказываются на деятельности сотрудников.
Подобная форма поэтапной реализации управленческого намерения
принимает во внимание то, что сообщество, в рамках которого реализуется
то или иное управленческое действие, – это совокупность индивидов, как
первоэлементов любой социальности. Индивиды интерпретируют событие не
одинаково, задача социолога предвидеть негативные интерпретации и
предлагать способы их нейтрализации. В подобной форме реализуется и
обратная связь управляющего субъекта с объектом управления. Самое
целесообразное управленческое действие может обернуться негативными
последствиями, если игнорировать стереотипные представления, опасения
перемен и т.п.
Социологическое сопровождение в том понимании, которое мы
приняли в качестве базового, вовсе не предполагает, что социологическое
сопровождение реализуется только в «пожарном» режиме: «потушили» одну
проблему – бросаются к другому «очагу». Плановость в работе означает то,
что социолог должен работать на опережение. Он, анализируя документы:
приказы по кадровому составу, отчеты, докладные записки, обращения
граждан,
аспектуальные
публикации
СМИ,
статистические
данные,
присутствуя на совещаниях, планерках – устанавливает возможные «горячие
точки»,
предвидит
конфликтные
ситуации,
отмечает
тенденции
неблагополучия в деятельности и отношениях сотрудников, например,
констатирует факты недобросовестного исполнение обязанностей и все те
негативные проявления, которые носят не единичный характер. Целью
подобной аналитической работы является разработка форм управленческого
воздействия на объекты управления для субъектов кадрового менеджмента.
Технологическая последовательность операций, необходимых для
определения рекомендаций по результатам оперативного социологического
сопровождения следующая: описание имеющийся ситуации с обозначением
- 27 -
причин возникновения требующей разрешения проблемы, прогнозируемый
итог
управленческого
вмешательства
(должное
состояние),
перечень
возможных форм и средств для его достижения. Причем они должны
соответствовать
принципам
гуманизма
и
учитывать
традиции
и
микроклимат, сложившийся в организации.
Объектом социологического сопровождения может быть деловая
атмосфера. Социолог может оказать оперативную помощь в случае
возникновения помех социального характера, например, при взаимодействии
кадрового состава различных подразделений органа управления, при
сотрудничестве органа местного самоуправления с ТОС и т.д.
Социологическое
сопровождение
–
это
сложная
многогранная
деятельность, заключающая в себе немалые возможности сделать управление
персоналом более эффективным.
Выводы по 1 главе
Подводя
итог
рассмотрению
в
главе
вопросов,
связанных
с
определением теоретических основ дальнейшего исследования, акцентируем
следующее.
Муниципальная
профессиональная
служба
деятельность,
будет
пониматься
целью
которой
нами
как
является
администрирование, осуществляемое на основании Конституции Российской
Федерации, федеральных законов и
законодательных актов
субъекта
федерации. В соответствии с указанными нормативными документами
кадровый корпус муниципальных служащих формируется из лиц, которые
соответствуют квалификационным требованиям, имеют необходимый стаж,
обладают
нужными
знаниями
и
умениями,
соответствуют
высоким
требованиям в части служебного поведения.
В связи с этим кадровый менеджмент применительно к муниципальным
служащим должен в самом начале проявлять себя в строгом отборе
претендентов на работу в органе местного самоуправления, который
предусматривает проверку на соответствие указанным требованиям. Однако
- 28 -
кадровый менеджмент в органе местного самоуправления как социальной
группе – это не только высокопрофессиональное, оперативное и эффективное
регулирование системы управления, но и регулирование социального
взаимодействия персонала.
Орган местного самоуправления как административно-управленческая
организация осуществляет свою деятельность в системе институтов
конкретного общества, поэтому менеджмент должен рассматриваться не
только со стороны приемов и методов организации людей для эффективного
достижения цели деятельности, но и со стороны его координации с
социокультурными особенностями данного общества.
Кадровый менеджмент в качестве управленческой деятельности связан
с целым рядом функций. Его содержанием и определяющей целью выступает
удовлетворение
потребностей
высокопрофессиональном
органа
составе
и
местного
самоуправления
эффективное
в
использование
квалифицированных кадров для решения управленческих задач. Это требует
создания для муниципальных служащих благоприятной социальной среды и
условий для максимальной самореализации на своем посту.
Кадровый менеджмент как многогранная деятельность включает в себя,
следующие основные составляющие. Во-первых, создание эффективной
управленческой системы (формирование оптимальной структуры службы
персонала и подбор команды квалифицированных специалистов) и владения
механизмами управления ею, во-вторых, с учетом конкретных условий
определение на научной основе кадровой политики, в-третьих, эффективное
использование источников удовлетворения потребности в кадрах, вчетвертых, создание условий для максимально быстрой адаптации принятых
сотрудников и повышения профессионального уровня кадров, в-пятых,
разработку критериев и методик оценки деятельности персонала, в-шестых,
управление карьерой и создание кадрового резерва по всем должностям, вседьмых,
управление
рабочего времени.
дисциплиной
и
рациональным
использованием
- 29 -
Одной
из
возможностей
повысить
эффективность
кадрового
менеджмента является использование передовых социальных технологий, в
частности социологического сопровождения. Необходимость в нем связана с
тем, что муниципальные служащие в процессе исполнения своих служебных
обязанностей
реализуют свою деятельность в условиях
социальной
организации и вступают в многообразные межличностные отношения. Чтобы
управлять ими необходимы профессиональные знания, которыми, как
правило, не обладают субъекты кадрового менеджмента органов местного
самоуправления. Успешное решение задач социального порядка может быть
достигнуто за счет использования профессионала-социолога. Он способен
оперативно компетентно синхронно с управленческим процессом и без
помех для него реализовать свою адаптивно-субсидиарную деятельность,
целью которой является помощь сопровождаемому субъекту кадрового
менеджмента в решении проблем. Таким образом, информация, полученная в
результате использования оперативного социологического сопровождения,
является инструментом управленческого действия субъекта кадрового
менеджмента, информационно обеспечивает его.
Представленные теоретические положения, сформулированные на
основе изучения научной и учебной литературы, являются базой для решения
исследовательских задач в рамках темы нашей работы.
- 30 -
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО
СОПРОВОЖДЕНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНАХ
МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ
Местное самоуправление – одна из форм прямого и представительного
осуществления власти народом – действует в муниципальных образованиях городских и сельских поселениях: в селе или нескольких селах, имеющих
общую территорию (район), городах или частях крупных городов (городских
районах).
Для
определения
возможных
сфер
социологического
сопровождения кадрового менеджмента в органах местного самоуправления
представим в общем виде структуру этих органов.
В соответствии с ФЗ–131 Российской Федерации и согласно Уставу
муниципального образования в структуру органов местного самоуправления
муниципального образования обычно входят:
1) представительный орган, состоящий из избираемых депутатов;
2) глава района;
3) администрация района – исполнительно-распорядительный орган;
4) контрольно-счетная палата района – контрольно-счетный орган;
Данные субъекты муниципального управления формируют структурноорганизованную систему. Ее элементы в социологическом аспекте могут
быть обозначены как система организационно-оформленных социальных
групп, объединенных на основании формальных связей и управленческих
отношений.
Как правило, в структуре исполнительно–распорядительного органа –
администрации района – предусмотрен сектор, отвечающий за кадровую
работу. Его деятельность в администрации района регламентируется
нормативными документами, в том числе и должностными инструкциями,
утверждаемыми главой администрации. Функции сектора в области
кадрового менеджмента обычно сводятся к следующему:
а) подготовка трудовых договоров, а также проектов решений и
- 31 -
постановлений по кадровым вопросам, в том числе проектов распоряжений о
применении к работникам аппарата администрации района поощрений и
дисциплинарных взысканий;
б) организация проведения аттестаций и квалификационных экзаменов,
а также организация прохождения работниками аппарата администрации
района профессиональной переподготовки, повышения квалификации;
в) обеспечение реализации государственных программ по кадровой
политике – ведение реестра муниципальных служащих, формирование
кадрового резерва;
г) организация работы по оформлению наградных документов.
Нетрудно заметить, что среди вышеперечисленных функций сектора
имеются такие, которые связаны с деятельностью менеджера по персоналу.
Однако
высшего
профессионального
образования
по
специальности
менеджмент зачастую нет ни у руководителя, ни у одного из сотрудников
отдела. К тому же перечисленные сферы не охватывают все многообразие
деятельности кадрового менеджера. Такая ситуация характерна для многих
администраций районного уровня, что объясняется ограниченностью
финансовых возможностей. Данное обстоятельство диктует необходимость
в целях эффективного исполнения ряда функций, связанных с управлением
персоналом, прибегать к социологическому сопровождению.
2.1. Основные аспекты содержания работы социолога в органах
местного самоуправления
Аспектуальные направления работы социолога в любой организации
предопределяются
типовыми
целями
кадрового
менеджмента и
его
социологического сопровождения. Как уже говорилось, определяющей
целью
управления
кадрами
является
необходимость
удовлетворить
потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно
использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника
в рамках данной организации. Это, в частности, предполагает необходимость
- 32 -
иметь разработанные и опробованные профессиограммы и требует умения
эффективно использовать методы профессионального отбора кандидатов на
вакантные должности, при необходимости – дообучение их и введение в
организацию как социальную группу.
Деятельность по управлению кадрами также включает в себя
разработку
программ
профессионального
обучения
и
повышения
квалификации и организацию эффективной реализации данных программ;
разработку
проведение
критериев
и
аттестаций;
методик
оценки
управление
деятельности
деловой
работников;
карьерой;
управление
дисциплиной и внутриорганизационной мобильностью персонала; работу по
созданию кадрового резерва по всем должностям.
Из сказанного следует, что работник на всем его трудовом пути – от
приема до увольнения – находится в поле зрения кадрового менеджмента. И
на каждом этапе может быть использовано социологическое сопровождение.
Ибо целью социологической помощи кадровому менеджменту, кем бы он и
где бы он ни осуществлялся, является повышение эффективности управления
персоналом и как желаемый результат – повышение эффективности
деятельности организации.
Говоря
иными
словами,
сопровождение
как
способствование
социальному
можно
деятельность
определить
социолога,
комфорту
социологическое
направленную
управленческой
среды
на
и
формированию условий для оценки места и роли сопровождаемого субъекта
в управленческом поле. Социологического сопровождения как экскортуслуга обеспечивает «получение в сжатые сроки информации о состоянии и
процессах»,
происходящих
в
кадровом
сообществе,
«и
требующих
адекватного управленческого воздействия» [26. С. 144-150].
Применительно к деятельности органов местного самоуправления эти
общение положения можно уточнить, добавив к сказанному следующее.
Критерием
эффективного
самоуправления
является
управления
его
кадрами
стабильное
в
органе
местного
функционирование
в
- 33 -
изменяющихся
условиях,
высокая
ответственность
за
результаты
деятельности органа местной власти. Успешное выполнение данного условия
напрямую связано с достижением в работе кадрового менеджемента
социально–психологических
целей,
а
именно:
удовлетворенности
сотрудников социальными условиями, их высокой мотивированности в труде
и моральной требовательности к себе. Установить, как с этим обстоит дело,
может,
прежде
подчеркнуть, что
всего,
подготовленный
специалист.
Здесь
уместно
одним из первых наиболее обстоятельно вопросами
влияния кадрового менеджмента – людских ресурсов – на эффективность
деятельности организации занимался Х. Эмерсон. И эффективность
производства была определена им именно через призму внимания к
социальным критериям. Он писал: «…не следует ожидать эффективности от
переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей» [38. С. 574]. А
М. Кук, кого всемирно известный Тейлор признал своим истинным
последователем, был первым, кто распространил понятие эффективности и
на муниципальный менеджмент. В работе М. Кука «Наши города
пробуждаются» было
немало
практических
советов по
повышению
эффективности муниципального управления.
В отечественной науке одним из первых объективные критерии
эффективности разработал С.Ю. Витте [10]. Применительно к теме нашего
исследования в первую очередь заслуживают внимания так называемые
«нематериальные»
показатели,
которые,
используя
современную
терминологию, можно назвать социальными. От них, безусловно, во многом
зависят и « материальные», относящиеся не к оценке собственно трудовой
деятельности персонала, а к итогам работы органа местного самоуправления,
и прежде всего – дисциплинированное исполнения и эффективное
использование местного бюджета. То есть экономическая эффективность –
это
достижение
целей
организации,
экономических
результатов
с
минимальными затратами на персонал. Социальная же эффективность
проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников,
- 34 -
удовлетворения их интересов и потребностей. Социальная эффективность
имеет два основных измерения: ориентацию на работу и ориентацию на
отношения с другими людьми.
Индикаторами
нематериальной
эффективности
являются
исполнительская пунктуальность и время, затрачиваемое на решение
проблемы, открытость к инновациям и оперативность их внедрения,
уверенность
в
своих
возможностях
и
т.д.
Данная
эффективность
диагностируется при социологических исследованиях на основании таких
критериев:
1.Установка
на
труд,
Ее
выявляют,
обращая
внимание
на
удовлетворенность / неудовлетворенность трудом, на инициативность /
пассивность исполнителей, на процент потерь рабочего времени,
на
недовольство и жалобы, на решительность и способность возлагать на себя
ответственность и т.п.
2.Характер отношений с коллегами. Здесь объективные показатели –
это
восприятие
влияния,
открытость
и
готовность
к
кооперации,
бесконфликтность, сотрудничество, уважение, доверие, корпоративная
сплоченность.
Оперативно
выявлять
в
данных
социальных
сферах
точки
напряженности и оперативно реагировать на них в своих рекомендациях
субъектам кадрового менеджмента – это один из аспектов
деятельности
социолога в органах местного самоуправления.
Орган государственного и муниципального управления, как и любая
другая конструктивная организация, создается для решения общественно
значимых задач и достижения целого ряда целей. С точки зрения
социологической управленческий орган представляет собой социальную
организацию. Она выступает и как человеческая общность, и как особая ( и
на
сегодняшний
день
недостаточно
изученная)
социальная
среда.
Применительно к органам государственного и муниципального управления
термин «организация» реализует значение
– искусственное объединение,
- 35 -
занимающее определенное место в обществе и предназначенное для
выполнения более или менее ясно очерченной функции» [30. С. 252].
Как формальная организация органы местного самоуправления
создаются для достижения коллективных целей, которые регламентируются
федеральными законами, федеральными нормативными правовыми актами,
законами и иными нормативными правовыми актами субъекта Федерации,
Уставом
исполнительно–распорядительного
органа
и
решениями
представительного органа, принятыми в пределах его компетенции на
территории муниципального образования.
Коллегиальность предполагает необходимость иерархии. Иерархия в
свою очередь предполагает статусность ролей в кадровой «пирамиде». Одну
группу составляют роли, наделяющие их носителя властью. Другая группа
объединяет роли, предполагающие подчиненное положение. Иерархичность
служебных
ролей
формализованный
в
органах
характер,
что
местного
находит
самоуправления
свое
носит
закрепление
в
соответствующих официальных документах. Формализация служебных
отношений, обусловленных местом чиновника в служебной иерархии и
продиктованных
необходимостью
нормативными документами
соблюдения
стандартизованных
образцов поведения, вовсе не исключает
возможность и реальность неформальных связей и отношений, которые
складываются в ходе служебного взаимодействия и неформального общения.
Поэтому и в управлении, средствами которого в формализованной
организации
выступает
стимулирование
как
приказ,
поручение,
дополнительная
регламентированное
возможность
управленческого
воздействия может использоваться потенциал неформального социального
взаимодействия. Выявить этот потенциал и использовать его как средство
повышения эффективности деятельности каждого сотрудника – задача
социолога.
Управление в формализованной организации представляет собой
целенаправленное
воздействие
на
подчиненного,
имеющее
целью
- 36 -
инициировать его на выполнение определенной работы, нужной для органа
управления, что не всегда совпадает с желанием индивида и влечет за собой
неэффективность в его работе и как следствие – и в деятельности органа
местного самоуправления. Уже это очевидное обстоятельство побуждает не
ограничивать управленческую интенцию лишь рамками должностной
субординации. И в этом тоже существенную помощь может оказать
социолог.
Деятельность социолога в управленческой организации востребована
потому, что, как уже говорилось, орган управления – это общественная
организация, в которой персонал связан разнообразными отношениями, где
присутствуют различные мнения, оценки и где в силу этого возможны
конфликтные ситуации, которые негативно сказываются на эффективности
деятельности. Исследование актуальных проблем социального характера и
квалифицированная разработка мер по их эффективному решению – это тоже
задача социолога. Поскольку деятельность муниципальных служащих
предполагает возможность продвижения по службе, социолог будет
незаменим при рейтинговых исследованиях, при проведении конкурсов на
замещение вакантных мест, при подготовке и проведении аттестационных
мероприятий, которые относятся к разряду стрессогенных ситуаций и потому
могут
отрицательно
Востребованность
влиять
на
социологического
работоспособность
вмешательства
сотрудников.
при
проведении
указанных мероприятий связана с необходимостью снятия неизбежной при
оценочных ситуациях напряженности. Задача социолога, выявив причины
возможного отклонения от регламента, изыскивать
компенсаторные
инструменты воздействия с целью нормализации ситуации и приведения ее к
стандарту, предписанному нормативным документом.
Одной из важных сфер в деятельности социологической службы
является адаптация работников после назначения их на новый пост.
«Вхождение» в новую должность – это принятие нового статуса, выработка
- 37 -
необходимых навыков, установление новых социальных связей и служебных
отношений.
Процесс «вхождения» в должность пройдет быстрее и результативнее,
если «новичок» воспользуется помощью социолога и будет следовать его
рекомендациям. В их стоит включить, например, рекомендации по ритуалу
«вхождения» в новую команду. Располагая необходимой информацией,
социолог даст обоснованный совет, что целесообразнее предпочесть:
процедуру официального представления, или избрать какую-то иную форму,
для установления межличностных контактов и презентации себя как
лояльного команде и полезного для целей организации сотрудника.
Социолог поможет сформировать новую служебную контактную сеть –
лично познакомит с теми сотрудниками, с которыми придется тесно
контактировать по долгу службы чаще всего. Это будет способствовать более
оперативному, а значит, и более эффективному решению текущих,
промежуточных, задач.
Неоценимой может оказаться помощь социолога в деле формирования
корпоративной культуры. В своих основополагающих чертах она для
управленческих структур обозначена в нормативных документах. Однако все
детали, подчас имеющие существенное значение, в законах, уставах,
инструкциях прописать, конечно, невозможно. Поэтому всегда есть
необходимость конкретизации каких-то положений, принимая во внимание
местную специфику и социологические характеристики персонала. Тем
самым
корпоративная
культура
как
важный
регулятор
социальных
отношений заполняет собой некие содержательные лакуны, предусмотреть
которые в «циркулярах» нереально. Вопросы корпоративной культуры
должны быть в поле деятельности социолога потому, что значение ее состоит
в том, что она, как культура внутренняя, объединяет людей внутри
организации на основе конкретных и понятных неформальных ценностей,
создает атмосферу командного сотрудничества, задает формы и особенности
социального
взаимодействия.
Важность
корпоративной
культуры
- 38 -
заключается еще и в том, что она может рассматриваться как универсальная
неписаная
должностная
инструкция,
включающая
важные
для
эффективности деятельности организации «пункты». Если каждый работник
как член команды, объединенной общей целью, будет понимать суть
движения к этой единой для всех цели, свое значение для команды и свою
роль в ней, то многих конфликтных ситуаций, связанных, например, с
необходимостью временно принять на себя не прописанные в должностной
инструкции функции, не возникнет. Подменять корпоративной культурой
отдельные составляющие кадрового менеджмента, разумеется, нельзя, но она
важный рычаг в арсенале менеджера в части управления мотивацией
деятельности сотрудников.
В
свете рассмотрения
социолога
в
органах
основных аспектов содержания
местного
самоуправления
работы
небезынтересной
представляется и позиция практикующего социолога. Показательным
является, например, мнение Самойловой А.С. – руководителем отдела
социологии информационно-аналитического управления администрации
Губернатора Новосибирской области [63].
Самойлова считает, что работа социолога в органах власти может быть
выстроена по-разному. Если в штате нет профессионального социолога, то
самый простой, но не всегда профессиональный, а значит эффективный,
подход – это единичные исследования, которые исполняются сторонними
специалистами. В этом случае сам заказ на исследование формулирует
сотрудник, как правило, недостаточно компетентный в социологии. Более
эффективным для качества социологического вмешательства является
наличие в структуре информационно-аналитического подразделения органа
управления, хотя бы одного специалиста-социолога. Он будет плодотворно
контактировать с привлеченными специалистами. Однако и в этом случае
качество предоставляемой информации может пострадать, поскольку, часть
информации вполне возможно останется у привлеченной к исследованиям
организации, да и штатный специалист-одиночка не сможет обеспечить
- 39 -
исчерпывающий
анализ
предоставляемой
информации.
Наиболее
качественный результат можно получить при условии наличия в структуре
органа власти социологического подразделения, проводящего полный цикл
социологического исследования. Здесь будут представлены все этапы сбора,
обработки и анализа информации. При этом появляется возможность
проконтролировать и понять исследуемые социальные процессы в различных
отраслях жизнедеятельности, в том числе и в кадровом менеджменте,
несравнимо глубже. К тому же это дает возможность не один год изучать
соответствующие процессы и выявлять негативные и позитивные тенденции.
Социологическое сопровождение как важный феномен реализует себя
в деятельности в связи с выполнением следующих функций: консультативновспомогательной (при потребности в помощи, содействии, поддержке);
адаптивно-компенсаторная (при объективном либо вымышленном ущербе,
обидах, понижении делового тонуса и т. д.); арбитражно-экспертной
(посреднически-миротворческая при
реальной предвзятости), оценочной;
ценностно–ориентационной; организационно–регулятивной. Уже данный
набор задач, решаемых социологическим сопровождением государственной
гражданской
службой,
позволяет
квалифицировать
социологическое
сопровождение как сложную многоэтапную социальную технологию,
включающую в себя такие составляющие – диагностику, проектирование,
прогнозирование, планирование, контроль социальных процессов кадрового
менеджмента в сфере муниципальной службы.
Как показывает практика, важным аспектом работы социолога в
органах
местного
компетенций
муниципальных
исследованию
например,
самоуправления
данных
в
является
служащих.
компетенций,
число
социальных
диагностика
В
работах,
приводится
их
компетенций
социальных
посвященных
перечень.
Так,
включают
«коммуникативность, командный дух, умение интересно преподносить свои
идеи, способность к нестандартным решениям, навыки самоорганизации,
адаптивная
гибкость
в
условиях
изменений,
выносливость
и
- 40 -
целеустремленность [8. С. 12]. Разумеется, полностью данный набор
социальных компетенций формируется не сразу, а с годами по мере
накопления управленческого опыта.
Подчеркивая важность и несомненную полезность деятельности
социолога в органах местного самоуправления, обратим внимание и на то,
что пока еще социологическое сопровождение не стало привычной нормой,
поэтому всегда надо быть готовым к несправедливой критике и отсутствию
благодарности за проделанную работу.
2.2. Механизм реализации социологического сопровождения кадрового
менеджмента в муниципальной службе
Сегодня на государственном уровне в качестве приоритетной задачи в
деле
повышения
эффективности
кадрового
менеджмента
в
системе
государственной гражданской и муниципальной службы выдвигается задача
внедрение в этих сферах передовых технологий и современных методов
кадровой работы. Поэтому разработка механизмов практической реализации
социологического сопровождения кадрового менеджмента в муниципальной
службе является в настоящее время задачей весьма актуальной и для науки, и
для управленческой практики. Решение данной задачи сопряжено с рядом
объективных трудностей. В качестве очевидных,
применительно к
кадровому менеджменту, в муниципальной службе мы бы отнесли
следующие:
небольшой
стимулирования
характер
диапазон
кадровых
деятельности
возможностей
процессов,
муниципальных
экономического
публично–представительский
служащих,
высокую
степень
ответственности за принимаемые решения и формы их реализации, жесткую
регламентацию служебного поведения, служебную субординацию.
Есть основания полагать, что именно этими обстоятельствами
объясняется, что в реальности во исполнение п. 11 Указа Президента РФ №
1199 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной
власти
субъектов
Российской
Федерации»
механизмы
реализации
- 41 -
социологического сопровождения ограничиваются лишь выявлением и
анализом оценок и мнения граждан о деятельности служащих, и это
неоправданно сужает возможности социологической деятельности по
сопровождению кадрового менеджмента в муниципальных органах власти.
Она не может сводиться только к массовому опросу населения и
ограничиваться единственным методом. Возможности социологического
сопровождения кадровой работы в системе муниципальной службы куда
шире. И задачи не сводятся к одному лишь выявлению спектров
общественного мнения и анализу его векторов или, например, к беглому
экспертному опросу всего персонала с помощью одностраничной анкеты.
При
реализации социологического сопровождения
актуальной
промежуточной задачей является установление деловых контактов и
создание
доверительных
отношений
между
всеми
партнерами
по
управленческой деятельности. Это важно потому, что нередко работа
социолога воспринимается как ненужная, ибо в нем предвзято видят не
помощника, а проверяющего. Следовательно, работу надо проводить
деликатно, корректно и объяснять необходимость и полезность именно
социологического исследования в изучении того или иного вопроса. Иными
словами,
сопровождение
должно
носить
адаптивный
характер,
что
предполагает щадящий режим взаимодействия, смягчение ситуационных
напряжений,
устранение
рассогласований,
отрицательных
прояснение
эффектов
неопределенностей
и
и
позиционных
установление
взаимопонимания.
Социологическое сопровождение должно соответствовать принципу
оптимальности. Это означает, что в его реализации достижение «образа
искомого состояния» должно учитывать реальные наличные ресурсы,
осуществляться без ущерба для участников управленческого процесса и с
обязательным устранением дискомфорта в отношениях. Таким образом,
оптимальность в социологическом сопровождении – это предложение
наилучшего варианта решения управленческой задачи при заданных
- 42 -
ограничениях.
Важным
является
предполагает
разграничение
прав
и
принцип
и
субсидиарности.
ответственности
Он
участников
взаимодействия в рамках реализации социологического сопровождения.
Наконец, социологическое сопровождение как адаптивно–вспомогательная
деятельность не должно создавать помехи собственно управленческой
деятельности.
Социологом
К.О.
Магомедовым
социологическое
обеспечение
управления персоналом определяется в качестве комплекса мероприятий,
обеспечивающих
информационную
и
интеллектуальную
поддержку
кадровой деятельности [36. С. 215]. Достижение вышеуказанного происходит
на основе оперативного и регулярного предоставления руководителям и
специалистам по управлению персоналом социологической информации, в
которой представлены текущие и прогнозируемые состояния, характер
поведения объектов управления, обработанная информация необходимого
качества, полученная в рамках социологического исследования персонала.
Социологическое обеспечение кадровых процессов позволяет решить
ряд задач:
— проводить диагностику кадрового состава организации. Сюда
можно отнести, например, проведение аттестации;
— осуществлять мониторинг реализации кадровой политики. В
частности, сюда относится составление обязательных ежеквартальных
аналитических отчетов сотрудников кадровой службы;
— выявлять и разрешать актуальные проблемы кадровой службы.
Сюда можно отнести решение проблем в рамках сокращения текучести
персонала;
— контролировать кадровое обеспечение организации. Например,
своевременно проводить работу по отбору кандидатов
на замещение
вакантных должностей;
— вырабатывать альтернативные проекты кадровых решений. Так, на
замещение той или иной вакантной должности могут быть подготовлены два
- 43 -
или три кандидата [33. С. 28].
Таким образом, социологическое сопровождение управления является
сложной
социальной
технологией,
основанной
на
диагностике,
проектировании, прогнозировании, планировании и контроле в области
кадрового менеджмента.
1.
Социолог
социологического
А.А.
Давиденко
сопровождения
считает,
целесообразно
что
в
процессе
использовать
ряд
специализированных процедур. Одна из них – это социальный мониторинг.
Его особенность заключается в необходимости периодического сбора,
анализа и обобщения социологической информации в рамках управления
персоналом, поскольку со временем динамика изменения качеств личности
может быть как положительная, так и отрицательная. В качестве метода
мониторинг используется в практике социального управления, когда
изучаются процессы, где имеет место быстрое накопление количественных и
качественных изменений в параметрах исследуемого объекта. Мониторинг
кадровых процессов заключен в наблюдении, фиксировании и оценке
явлений, возникающих как результативные показатели предшествующих
событий. Его цель – получить информацию, освещающую кадровые
процессы, вероятные тенденции и противоречия развития.
Социологическое обеспечение управления является целостным и
непрерывным процессом, включающим изучение и анализ, формирование,
развитие и коррекцию жизнедеятельности всех субъектов, которые находятся
в поле деятельности кадровой службы или конкретного руководителя. Для
его осуществления необходима целостная исследовательско-развивающая
технология, цель которой – оптимизировать работу и жизнь социальных
субъектов, чтобы они могли полностью реализовать свой творческий
потенциал, сохранять свое комфортное психическое состояние и показывать
высокие результаты труда [17. С. 388 – 389].
Одним из распространенных механизмов реализации социологического
сопровождения процесса управления персоналом является метод опроса. Он
- 44 -
используется с целью получения репрезентативной социальной информации.
Опрос может проводиться как в форме анкетирования, так и в форме
интервьюирования. В прикладной социологии довольно распространено
анкетирование как письменная форма опроса. Она пригодна для решения
многих задач.
В
2.
управлении
персоналом
важен
комплекс
персонифицированных сведений, отражающих индивидуальное отношение
персонала к личностным и организационным потребностям. Такой комплекс
можно получить, используя анкетирование. Данный комплекс позволяет
иметь необходимый объем репрезентативной информации, с помощью
которой можно с достаточной долей достоверности описывать причины
появления, например, имеющейся образовательной потребности. На базе
накопленной
информации
выстраивается
перспективный
прогноз
дальнейшего развития и предлагается комплекс оптимальных и эффективных
путей решения выявленной потребности [47. С. 989].
Анкетирование на условиях абсолютной анонимности также может
быть эффективным при исследовании нравственно-этических проблем.
Наиболее часто анкетирование используется с целью сбора информации о
массовых социальных явлениях. При этом изучение касается мотивов
текучести кадров, причин эффективности конкретной формы организации
труда,
в
фокусе
внимания
оказывается
и
состояние
социально-
психологического климата, и степень удовлетворенности трудом, и
показатели адаптированности молодых сотрудников и другие проблемы
социального характера.
Таким
образом,
анкетирование
подходит
при
исследовании
практически любой проблемы социального характера, если в ходе ее
разрешения есть необходимость информации как о потребностях, интенциях,
мотивах,
установках,
мнениях,
ценностных
ориентациях
отдельных
индивидов или социальных групп, так и объективных социальных фактах:
организации труда и быта, образовании и квалификации, материальном
- 45 -
стимулировании и т.д. [18. С. 355].
Кроме того, в ходе социологического сопровождения управления
персоналом
вполне уместны и экспертные методы оценки социальных
процессов и явлений. Они позволяют оценить состояние качества изучаемых
социальных явлений и процессов, что дополняет показатели, полученные с
помощью других методов. Экспертные методы используют специалисты,
имеющие опыт решения проблемных ситуаций. Это оправданно потому, что
для вынесения обоснованного, адекватного, ответственного заключения
необходимо сопоставить все факты, соотнести все критерии, опираясь не
только на глубокие знания, но и, в немалой степени, на личный опыт. Тем
самым, чем богаче он будет, тем выше окажется качество экспертного
опроса.
В
силу
сказанного
экспертные
методы
не
являются
распространенными, но они незаменимы в практической социологии.
Использование экспертных методов не только предпочтительно, но даже
обязательно тогда, когда высока степень неопределенности в исход важных
социально-экономических ситуаций. Если исследуемый объект однозначно
нельзя оценить, то прибегают к экспертным методам. Например, решение о
присвоении сотруднику категории по итогам аттестации принимается на
основе выводов экспертов, участвующих в аттестации.
Механизм
реализации
метода
экспертной
оценки
предполагает
выполнение четырех операций. Предназначение первой – оценка состояния
объекта; предназначение второй – оценка причин негативного явления или
процесса; предназначение третьей – прогноз вариантов течения социальных
процессов; предназначение четвертой – разработка форм и методов решения
проблемы. В целом метод экспертной оценки – это интервью с
компетентным специалистом, активно участвующим в принятии решения на
каждом этапе данного процесса [25. С. 150].
Использование методологии экспертных оценок уместно в следующих
случаях:
- 46 -
а) при обосновании выбора на основе заложенных критериев варианта
управленческого решения (примером такого использование может служить
перевод сотрудника на другую должность, который осуществляется после
согласования планируемого перевода с руководителями подразделений в
соответствии с положениями должностной инструкции;
б) при выборе наиболее перспективных направлений использования
существующих технологий по управлению персоналом (предпочтительные
технологии отбора персонала должны быть
определены руководителями
соответствующих подразделений и сотрудниками кадровых служб в
результате консультаций и согласования между собой);
в) при согласовании разнящихся мнений, предпочтений руководителей
разных уровней системы управления персоналом ( например, при решении о
стимулировании работника оно должно быть обсуждено на уровне
руководителя подразделения, на уровне руководителя органа местного
самоуправления и согласовано с руководителем кадровой службы);
г) при проведении всесторонней и объективной оценки ситуации,
сложившейся в какой-либо области управления персоналом (например,
предметом
совместного
рассмотрения
руководителя
структурного
подразделения, главы администрации, заместителя главы, курирующего
работу отдела, невыполнение сотрудниками подразделения порученного им
задания к назначенному сроку) [25. С. 151].
В заключение следует подчеркнуть, что вышерассмотренные методы и
процедуры при использовании каждой из них в отдельности не всегда
позволяют
получить
исчерпывающую
информацию.
Поэтому
их
целесообразно при социологическом сопровождении кадрового менеджмента
применять
комплексно.
Весь
объем
социологической
информации,
накопленной в ходе реализации социологического сопровождения, позволит
субъекту управления эффективно анализировать и адекватно оценивать
реальные
социальные
ситуации,
представлять
внутренние
причины,
породившие их, предвидеть последствия социальных процессов, тем самым
- 47 -
действенно и с пользой для дела контролировать ход выполнения кадровых
решений, выявить положительную или
отрицательную реакцию объекта
управления на них и корректировать негативную.
Таким
образом,
социологическое
сопровождение
кадрового
менеджмента связано с решением комплекса задач, решение которых
предполагает
использование
социологического
адекватных
сопровождения
обеспечат
методов.
Результаты
субъекты
кадрового
менеджмента социологической информацией, необходимой для принятия
оптимального для конкретной ситуации управленческого решения и
успешной его реализации, оградят от выбора и исполнения ошибочного
решения, позволят рационально использовать творческий потенциал каждого
сотрудника и будут способствовать целесообразному использованию его
рабочего
времени.
сопровождение
Помимо
позволит
этого,
грамотное
установить
действенные
социологическое
оперативные
интерактивные контакты субъекта управления с сотрудниками, имеющие
целью улучшение условий труда, социальных условий, что
является одним
из важных моментов в деятельности субъекта управления персоналом
организации [34. С. 7].
Таким образом, многое определяющим итогом комплексного и
профессионального внедрения социологического обеспечения в кадровый
менеджмент станет повышение эффективности деятельности по управлению
персоналом. Это в свою очередь положительным образом скажется на
деятельности органа местного самоуправления.
2.3. Возможности социологического сопровождения кадрового
менеджмента в оценках экспертов (на примере Администрации Климовского
района Брянской области)
Администрация Климовского района Брянской области является
исполнительно-распорядительным
органом в структуре органов местного
самоуправления района. Свои полномочия Администрация района реализует
- 48 -
на основании Конституции РФ, федеральных и региональных законов
в
соответствии с «Положением об Администрации Климовского района
Брянской области», утвержденным решением Климовского районного совета
народных депутатов.
Структура Администрации определена на основании Закона Брянской
области «О муниципальной службе в Брянской области». Возглавляет
администрацию глава, у которого имеется четыре заместителя, отвечающих
за работу профильных комитетов, секторов, отделов.
В
соответствии
с
вышеназванным
региональным
законом
и
постановлением администрации района «Об утверждении структуры,
штатно-должностного
списка
и
должностных
окладов
работникам
администрации Климовского района» в структуру администрации входит
сектор кадровой работы и делопроизводства. На основании «Положения о
секторе
кадровой
работы
и
делопроизводства»
определены
сферы
деятельности сектора. Его работа ведется по двум направлениям: кадровая
работа и делопроизводство. Положение о секторе, должностные обязанности
его сотрудников утверждает глава района. Работу сектора координирует один
из заместителей главы района, руководитель аппарата. Работники сектора
назначаются на должность и освобождаются от должности главой района.
Сектор возглавляет заведующий сектором, который назначается должность и
освобождается
от
должности
главой
района,
несет
персональную
ответственность за выполнение возложенных на сектор задач. Кроме
заведующего, в штат входят главный инспектор по делопроизводству;
старший
инспектор
(машинистка)
старший
инспектор
(системный
администратор); инспектор по делопроизводству.
В области кадровой работы в обязанности сотрудников сектора входит:
а) подготовка трудовых договоров, а также проектов решений и
постановлений по кадровым вопросам, в том числе проектов распоряжений о
применении к работникам аппарата администрации района поощрений и
дисциплинарных взысканий;
- 49 -
б) организация проведения аттестаций и квалификационных экзаменов,
а также организация прохождения работниками аппарата администрации
района профессиональной переподготовки, повышения квалификации;
в) обеспечение реализации государственных программ по кадровой
политике – ведение реестра муниципальных служащих, формирование
кадрового резерва;
г) организация работы по оформлению наградных документов.
Как следует из приведенного перечня должностных обязанностей,
качественное, правильное, социально ориентированное, а, следовательно,
способствующее
администрации
эффективности
использование
кадрового
потенциала
исполнение этих функциональных обязанностей, требует
специальных знаний по направлению подготовки
« менеджмент» и
«социология». Однако, как показало знакомство с личными делами
сотрудников кадрового сектора, никто из них, равно как и руководители,
курирующие деятельность отдела – глава администрации и его заместитель,
не
являются
дипломированными
специалистами
по
указанным
направлениям.
В целом мониторинг и анализ кадровой ситуации в райадминистрации
Климовского района показал, что, хотя ее штат полностью укомплектован
(количественные показатели удовлетворительные), качественные показатели
не могут быть обозначены так же. Есть основания признать факт
качественной
неукоплектованности
квалифицированными
дипломированных
кадрами,
специалистов
районной
ибо
и
среди
по
администрации
сотрудников
направлению
нет
подготовки
«государственное и муниципальное управление». В основном должности
замещают специалисты, по своему базовому образованию далекие от
управленческой сферы – юристы, педагоги, аграрии, инженеры.
В
ходе
исследования
выявлены
проблемы,
связанные
с
переподготовкой и повышением квалификации муниципальных служащих
Климовского района. Данное муниципальное образование не располагает
- 50 -
необходимыми
преподавателями
возможностями
и
для
и
достаточными
подготовки,
финансовыми
переподготовки,
повышения
квалификации действующих сотрудников с привлечением специалистов
областного центра, который находится на значительном отдалении от ПГТ
Климово. В какой-то степени проблемы повышения квалификации кадров
решаются
за
счет
членства
в
ассоциации
«Совет
муниципальных
образований Брянской области», который «уже более 10 лет является
эффективной площадкой для … обмена лучшими муниципальными
практиками, для разработки инновационных подходов в управлении».
Значительная доля работы совета – методически-консультативная. Она
включает
не
только
обучение,
но
и
конкурсы,
стимулирующие
профессиональный рост муниципальных служащих [48. С. 2]. Однако
дефицит профессиональных знаний не может быть ликвидирован только за
счет
разовых
мероприятий
«Совета
муниципальных
образований».
Негативным моментом является и то, что кадровый резерв Администрации
Климовского района ограничен невысоким престижем муниципальной
службы у выпускников вузов и тем обстоятельством, что численность
населения района составляет менее 27 тысяч человек. Возможность
привлекать
необходимые
географического
кадры
местоположения
извне
района
трудно
(это
реализуема
пограничный
в
силу
район,
расположенный в юго-западной чисти Брянской области, около трети его
территории подверглось заражению в результате аварии на ЧАС) и
отсутствия средств на создание для рекрутируемых кадров конкурентно
способных социальных условий. Поэтому в данной ситуации реальную и
ориентированную на локальные проблемы помощь может оказать социолог,
осуществляющий социологическое сопровождение кадрового менеджмента.
Эта помощь, разумеется, не должна ограничиваться лишь вопросами
повышения
профессионального
уровня
персонала.
Социологическое
сопровождение необходимо во всех областях, обозначенных ранее как
- 51 -
направления кадровой работы соответствующего Сектора, отвечающего за
нее в структуре администрации района.
Все вышесказанное позволяет, с достаточной долей обоснованности,
заключить, что применительно к администрации Климовского района можно
установить объективно существующую и актуальную в условиях внимания
к повышению эффективности муниципального управления проблему. Суть
ее заключается в том, что при острой потребности в профессионально
подготовленных
сотрудниках,
исполняющих
обязанности
кадровых
менеджеров, а также в условиях дефицита претендентов на муниципальную
службу и затруднительности качественной переподготовки имеющихся
работников, отсутствует возможность ликвидировать эту потребность
традиционными мерами – через аттестацию и замену сотрудников, через
курсовую переподготовку и
повышение квалификации действующих
сотрудников.
В качестве одной из инновационных действенных и реально
выполнимых мер, направленных на решение данной проблемы, может быть
предложено
использование
возможностей
профессионального
социологического сопровождения. При этом в рамках рассмотрения
возможности
использования
предложенной
технологии
объектом
исследования будет выступать кадровый менеджмент, реализуемый в
администрации Климовского района на разных уровнях следующими
субъектами управления кадрами: главой администрации, каждым из четырех
его заместителей, руководителями комитетов, управлений, отделов, секторов.
При этом предметом исследования будет являться социологическое
сопровождение как технология, способствующая повышению качества и
эффективности кадрового менеджмента в администрации Климовского
района. В ходе исследования должна пройти проверку следующая гипотеза.
Социологическое
сопровождение
как
экскорт-услуга
оптимальный
и
необходимый инструмент повышения качества управления персоналом в
- 52 -
условиях дефицита профессиональных знаний у субъектов кадрового
менеджмента администрации Климовского района.
Цель
исследования
–
определить
диапазон
возможностей
использования социологического сопровождения кадрового менеджмента в
ситуации, имеющей место в администрации Климовского района.
Указанная цель предполагает решение следующих задач: 1)установить
рейтинг осознания субъектами кадрового менеджмента потребности в
специальных знаниях; 2) установить области дефицита знаний; 3)установить
рейтинг предпочтений форм повышения уровня необходимых знаний;
4)установить
уровень
готовности
использовать
социологическое
сопровождение как субсидарную форму; 5) установить уровень готовности
использовать рекомендации социолога в практической деятельности;
6)установить
рейтинг
предпочтений
использования
социологического
сопровождения применительно к методам управленческих действий и
ситуациям их реализации.
При решении исследовательских задач необходимо принимать во
внимание социальные условия, в которых осуществляется деятельность
субъектов кадрового менеджмента. В широком понимании они таковы. В
районе сложилась напряженная ситуация с занятостью трудоспособного
населения. Действуют всего пять промышленных предприятий, на которых
имеется около 180 занятых рабочих мест. По своему профилю это
производства,
где
востребован,
прежде
всего,
женский
персонал.
Высококвалифицированные специалисты не могут быть трудоустроены на
данных производствах ввиду отсутствия вакансий. Подобная ситуация имеет
место и в сфере образования, культуры, строительства, транспорта,
сельскохозяйственного
производства,
бытового
обслуживания.
Такое
положение дел, с одной стороны, стимулирует мотивацию к труду
сотрудников администрации района, потому что в случае увольнения по
итогам аттестации им будет трудно найти работу. С другой стороны,
реальной
конкуренции
между
действующими
в
настоящее
время
- 53 -
чиновниками и возможными претендентами на должности в администрации
нет,
так
как
большинство
проживающих
на
территории
района
высококлассных специалистов не могут участвовать в конкурсе по причине
несоответствия квалификационным требованиям – и в первую очередь по
возрастным показателям. Участие в конкурсе иногородних претендентов
маловероятно, ибо миграционный отток идет из района. Отсутствие
конкуренции не только негативно влияет на мотивацию к труду, но и
способствует самоуспокоенности, нетребовательности к себе, а значит, не
стимулирует повышение профессионализма.
Обращает на себя внимание и низкий уровень социальной активности
населения, что выражается в индифферентности оценок деятельности
администрации в целом
и ее сотрудников персонально. Так, изучение
обращений граждан в администрацию района и материалов районной газеты
«Авангард» позволяет говорить об отсутствии критических замечаний в
адрес районных чиновников и каких-либо оценок работы органа местного
самоуправления.
Обозначенные
социально-экономические,
демографические
и
социально-психологические особенности лишают кадровый менеджмент
таких
важных
и
законных
рычагов
влияния,
какими
являются
аттестационные мероприятия и общественный контроль. Следовательно, в
поисках нестандартных мер стимулирования, с учетом специфики условий, в
которых осуществляется деятельность муниципальных чиновников, весьма
полезным окажется социологическое сопровождение.
Рассматривая
социальные
условия,
необходимо
в
качестве
положительных характеристик отметить стабильность кадрового состава,
высокую
корпоративную
солидарность,
что
сводит
к
минимуму
конфликтные ситуации и высокий уровень трудовой дисциплины. Он
установлен
на
основании
анализа
приказов
по
личному
составу.
Бесконфликтность поддерживается и тем, что для сотрудников создана
комфортная социальная среда и на служебном и на бытовом уровне.
- 54 -
Перспективная задача кадрового менеджмента – обеспечивать сложившуюся
положительную стабильность и в дальнейшем.
Достоверность и надежность представленных выше выводов и оценок
обеспечивается использованием научных методов, избранных для получения
необходимой информации, и авторитетностью источников, из которых она
извлечена. Так, с использованием метода сплошной выборки изучены
приказы по личному составу за 2015 – 2018 гг. За тот же период исследована
входящая корреспонденция, а также номера районной газеты «Авангард».
Данные по структуре администрации Климовского района, цифровые
показатели, использованные для характеристики социальных условий,
приведены
на
основании
открытых
источников,
размещенных
на
официальных сайтах в Интернете.
Для достижения цели исследования и решения промежуточных задач
использован метод фокус - группы. Исследование на тему «Социологическое
сопровождение кадрового менеджмента органов местного самоуправления на
примере Климовского района Брянской области» было проведено в мае 2018
года. В исследовании в качестве респондентов приняло участие 25 человек.
Среди них Глава Администрации – 1 человек; первый заместитель главы
Администрации – 1 человек; заместитель главы Администрации – З человека;
руководители секторов, комитетов, отделов, управлений –20 человек.
По результатам анкетирования выявлен возрастной состав субъектов
кадрового менеджмента. По количественным показателям он распределяется
по следующим возрастным группам [Приложение 1]:
От 18 до 24 лет – 1 человек;
От 25 до 30 лет – 8 человек;
От 31 до 45 лет – 14 человек;
От 46 до 55лет – 2 человека.
Стаж работы субъектов управления колеблется в довольно большом
диапазоне – от 1-3-х лет до 15-24 лет [Приложение 2]. Большинство из
субъектов кадрового менеджмента имеет профильное для возглавляемого
- 55 -
структурного подразделения образование (17 человек), непрофильное
образование у 8 человек. Среди опрошенных по занимаемой должности
руководители – 2 человека, специалисты – 22 человека, обеспечивающий
специалист – 1 человек. Мужчин среди респондентов – 8 человек, женщин –
17 человек [Приложение 1].
Общие показатели по перечисленным признакам отражены в сводной
таблице (Таблица 1).
Таблица 1
Сводные показатели респондентов по полу, возрасту, стажу работы и
образованию
№п.п
1.
Показатели
Пол
2.
Возраст
3.
Занимаемая
должность
4.
Стаж работы
5.
Образование
Переменные
1) мужской;
2) женский
1) 18-24;
2) 25-30;
3) 31-45;
4) 46-55;
5) старше 56
1) руководитель;
2) специалист;
3)
обеспечивающий
специалист
1) менее 3-х лет;
2) от 4 до 9 лет;
3) от 10 до 14 лет;
4) от 15 до 24 лет;
5) более 25 лет
1) профильное;
2) непрофильное
Количество
8 человек
17 человек
1 человек
8 человек
14 человек
2 человека
нет
2 человека
22 человека
1 человек
4 человека
9 человек
8 человек
4 человека
17 человек
8 человек
Таким образом, по половозрастным показателям среди субъектов
кадрового менеджмента Администрации Климовского района большую
группу образуют лица женского пола, по возрасту наибольшие группы
составляют лица, относящиеся к социально-возрастной группе молодежи, и
муниципальные служащие среднего возраста – периода наибольшей
социальной, творческой и трудовой активности. Из этого можно сделать
вывод, что данное обстоятельство положительным образом сказывается на
восприимчивости
к
инновациям,
следовательно,
априори
создает
- 56 -
благоприятную
почву
для
внедрения
в
управленческую
практику
руководителей и специалистов Администрации Климовского района такой
передовой
социальной
технологии,
какой
является
социологическое
сопровождение.
Вполне удовлетворено своей работой подавляющее большинство
опрошенных: 18 человек ответили, что вполне удовлетворены, 4 человека –
что скорее удовлетворены, чем нет, и только 3 человека скорее не
удовлетворены.
Данные
цифры
могут
свидетельствовать
как
о
самоуспокоенности, так и о высоком уровне кадрового менеджмента. Выбор
в пользу последнего можно было бы сделать на основании ответа на вопрос
об эффективности кадрового менеджмента в Администрации Климовского
района. Его признали хорошим 14 человек, удовлетворительным – только 6
человек.
Однако ответы на контрольный вопрос о причинах невысокой
эффективности деятельности кадрового менеджмента, которые (в количестве
3 выборов из предложенных вариантов ответов) дали все опрашиваемые,
позволяет заключить, что по ряду позиций кадровый менеджмент нуждается
в повышении эффективности до заявленного уровня в ответах на
предыдущие вопросы.
Так, на низкую материальную мотивацию указал 21 человек, низкий
профессионализм субъектов управления отметили 11 человек, на недостаток
опыта у субъектов управления обратил внимание 21 человек, нежелание
стимулировать труд сотрудников выделили 7 человек, неумение создать для
работников комфортные социальные условия отметили 5 человек, на
безразличие
к
карьерному
росту
подчиненных
указали
6
человек.
Отмеченные области деятельности кадрового менеджмента нуждаются в
качественных изменениях и потому могут квалифицироваться как области
возможного
и
сопровождения.
/
или
необходимого
применения
социологического
- 57 -
На вопрос об удовлетворенности условиями труда положительный
ответ дали 19 человек, 2 человека не удовлетворены существующими
условиями труда, а 4 человека не определились с ответом. Большинство
сотрудников, судя по ответу на вопрос об удовлетворенностью организацией
труда, вполне удовлетворены ими (7 человек) или скорее удовлетворены, чем
нет (13 человек). В меньшинстве те, кто скорее неудовлетворен, чем не
удовлетворен существующими условиями труда – 4 человека.
Вместе с тем при ответе на вопрос, что вызывает неудовлетворенность
условиями труда, ответы дали все 25 человек и выборы распределились
следующим образом: 14 человек не удовлетворены неподготовленностью
решений
и
долгими
их
согласованиями,
несогласованность действий
7
человек
указали
структурных подразделений, 4
на
человека
затруднились ответить. Улучшение условий труда сотрудников – это задача
кадрового менеджмента. По результатам ответов можно сделать вывод, что
деятельность кадрового менеджмента такова, что необходимо использовать
социологическое сопровождение для выявления и устранения недоработок в
этой сфере.
Отношения
между
руководителями
и
специалистами
считают
спокойными, без внутренней напряженности 19 человек, напряженными, но
не доходящими до открытого конфликта лишь 2 человека, а 4 человека не
определились с ответом. Подобная статистика могла бы свидетельствовать
об успешной деятельности субъектов кадрового менеджмента в данной
сфере. Однако ответы на контрольный вопрос о причинах напряженных
отношений руководителей и специалистов свидетельствует о другом.
Так, причиной неблагополучия в отношениях руководителей и
специалистов 10 человек считают административно-командный стиль
руководства, 4 человека – некомпетентность принимаемых решений, 3
человека – неумение находить компромиссные решения, и 8 человек
затруднились ответить. Следовательно, устранение причин некомфортных
- 58 -
отношений между руководством и сотрудниками может быть решено при
помощи социологического сопровождения.
При ответе на вопрос о трудностях при принятии управленческих
решений 24 человека признались, что испытывают их.
Данные показатели объективно представляют наличие проблем при
принятии управленческих решений, так как цифровые показатели по ответу
на вопрос «Как часто возникают трудности при принятии управленческих
решений» полностью совпадают с цифрами ответов на предыдущий вопрос, а
именно 25 человек считают, что затруднения возникают в отдельных
случаях.
Качественный аспект трудностей при принятии управленческих
решений отражен в ответах на вопрос «При принятии каких решений
возникают трудности». Здесь ответы (по три выбора из предложенных в
анкете) распределились следующим образом: при разрешении конфликтных
ситуаций –10 человек, при аттестации – 9 человек, при установлении
субординационных отношений – 9 человек, при ротации кадров – 8 человек,
при необходимости поддержания высокого уровня корпоративной культуры
–7 человек, при необходимости оптимизации деловых контактов между
структурными подразделениями –5 человек, при поддержании необходимого
уровня трудовой мотивации – 5 человек, при необходимости сплотить
коллектив для решения актуальной задачи – 4 человека. При вхождении в
коллектив вновь принятого сотрудника – 3человека, при налаживании
межличностных отношений в структурном подразделении – 3 человека, при
необходимости скорректировать занятость рабочего времени – 3 человека,
при формировании кадрового резерва – 3 человека, при наложении
взыскания – 2 человека, при приеме на работу – 2 человека, при
необходимости создать нужную социально-психологическую атмосферу – 2
человека [Приложение 3].
Таблица 2
- 59 -
Сводная таблица показателей уровня качества кадрового менеджмента
и проблемных областей
№
Показатели Переменны
п.п
е
.
9. Трудности при 1)
принятии
возникают
управленчески
х решений
Количес
тво
По полу
По
образованию
По
возрасту
25 (100
%)
Респондент
ы
мужского
пола
32% от
всех
опрошенны
х
Профильное
7 человек
25-30
1 человек
Респондент
ы женского
пола 68%
от всех
опрошенны
х
31-45
6 человек
Непрофильное
1 человек
Профильное
10 человек
Непрофильное
7 человек
2) не
возникают
10.
Частота
возникновения
трудностей
при принятии
управленчески
х решений
1) всегда
2) почти
всегда
3)в
отдельных
случаях
1 человек
в
возрасте
25-30
18-24
2
человека
25-30
3
человека
31-45
3
человека
46-55
2
человека
25-30
2
человека
31-45
5 человек
0
0
1 человек
1
(4%)
респондент
женского
пола
24
8 человек
человека
(100%)
96 %
респондент
ов
мужского
пола, то
есть 32%
от общего
непрофильное
Возраст
от 31 до
45 лет
Профильное
7 человек
25-30
1 человек
31-45
6 человек
1 человек
в
возрасте
25-30
Непрофильное
1 человек
- 60 -
количества
респондент
ов
16 человек
респондент
ов
женского
пола
Профильное
10 человек
Непрофильное
6 человек
4) никогда
18-24
2
человека
25-30
3
человека
31-45
3
человека
46-55
2
человека
25-30
2
человека
31-45
4
человека
0
Причинами, вследствие которых возникают трудности при принятии
управленческих решений по ряду вопросов, респонденты считают такие, как
психологические причины 10 человек, нехватка знаний – 9 человек,
недостаток опыта – 6 человек [Приложение 4]. Полученные данные
позволяют считать, что выдвинутая гипотеза находит свое подтверждение
практически полностью, ибо ссылка на психологические причины есть не
что иное, как неуверенность, являющаяся следствием незнания, как
правильно решить ту или иную проблему, неуверенности в оптимальности
избранного решения. Ссылка на отсутствие опыта также отражает нехватку
профессиональных знаний, которые можно получить и в результате
практической деятельности.
Таблица 3
Сводная таблица показателей уровня качества кадрового менеджмента
и проблемных областей
№
п.п.
Показатели
Переменные
Количество
- 61 -
11.
В каких ситуациях
возникают трудности
1) при подборе кадров, при
приеме на работу/ при
увольнении
2) при наложении взыскания/
при поощрении
3) при разрешении конфликтных
ситуаций
4) при необходимости создать
нужную
социально–
психологическую атмосферу
5) при потребности сплотить
коллектив для оперативного
решения актуальной задачи
6)
при
необходимости
способствовать вхождению в
коллектив вновь принятого
сотрудника,
его
профессиональной и социальнопсихологической адаптации
7) при необходимости наладить
межличностные отношения в
малой
социальной
группе
(структурном подразделении)
8)
при
необходимости
оптимизировать
деловые
контакты между структурными
подразделениями
9)
при
необходимости
установления
субординационных отношений
10)
при
необходимости
скорректировать занятость в
рабочее время
11)
при
необходимости
поддержать высокий уровень
корпоративной культуры
12)
при
формировании
кадрового резерва
13)
при
необходимости
принятия мер по поддержанию
должного
уровня
трудовой
мотивации
14) при ротации кадров
15) при аттестации
2 человека (8%)
2 человека (8%)
10 человек (40%)
2 человека (8%)
4 человека (16 %)
3 человека (12 %)
3 человека (12 %)
5 человек (20%)
9 человек (36%)
3 человека (12 %)
7 человек (28%)
3 человека (12 %)
5 человек (20%)
8 человек (32%)
9 человек (36%)
На вопрос № 13 «Сферы, в которых осознаѐтся нехватка знаний»
ответы распределились следующим образом: 1. Юриспруденция – 8 человек,
2. Менеджмент – 2 человека, 3. Затрудняюсь ответить – 15 человек
[Приложение 5].
- 62 -
Эти данные свидетельствуют о том, что для респондентов является
незначимым социологическое сопровождение их деятельности.
На вопрос № 14 «Источники получения информации при решении
проблем» ответы распределились следующим образом: 1. Обращение к
специалистам – 10, 2. Справочная литература – 10, 3. Интернет – 5. Можно
предположить,
что
для
респондентов
при
получении
необходимой
информации высок авторитет специалистов.
На вопрос № 15 «Какой источник предпочтителен при получении
информации?» ответы распределились следующим образом: 1. Обращение к
специалистам – 12, 2. Справочная литература – 8, 3. Интернет – 5.
Совпадение
респондентов,
так
показателей
как
при
свидетельствует
решении
проблем
об
искренности
субъекты
кадрового
менеджмента предпочитают прибегать к помощи специалистов.
На вопрос № 16 «Необходимо ли повышение профессионального
уровня?» ответы распределились следующим образом: 1. Да – 22
респондента, 2. Нет – 3 человека [Приложение 6].
Ответы свидетельствуют, что абсолютное большинство респондентов
(22 человека) признают необходимость повысить свой профессиональный
уровень. И только 3 человека считают, что он находится на необходимом
уровне.
Предпочтительной формой повышения профессионального уровня
респонденты избрали повышение квалификации – 15 человек, стажировку – 6
человек, профессиональную подготовку – 4 человека.
На вопрос № 18 «Рассматриваете ли Вы в качестве возможности
повысить свой профессиональный уровень использование социологического
сопровождения?» ответы распределились следующим образом: 1. да – 11, 3.
не задумывался – 14 [Приложение 7].
Данные цифры свидетельствуют о том, что авторитет данной формы
повышения профессионального уровня достаточно высок. Неопределенность
- 63 -
не свидетельствует об отрицательном отношении, а свидетельствует о
неиспользовании данной субсидиарной технологии.
На вопрос № 19 «Используется ли в администрации социологическое
сопровождение кадрового менеджмента?» все респонденты выбрали ответ
«нет», что подтверждает верность интерпретации ответов на предыдущий
вопрос.
На вопрос № 20 «Причины использования/ неиспользования данной
передовой технологии?» ответы распределились следующим образом: 1)
ничего не знаю о ней – 6 человек; 2) что–то слышал, но не верю в
эффективность – 4 человека; 3) что–то слышал, но не интересуюсь, так как
нет возможности использовать – 6 человек; 4) не использую, но готов
использовать – 9 человек [Приложение 8]. Значит, респонденты плохо
информированы о данной передовой технологии.
На вопрос № 21 «Готовы ли Вы реализовывать рекомендации
социолога в управленческой практике?» ответы распределились следующим
образом: 1) да – 12 человек; 2) да, но не всегда – 7 человек; 3) да, всегда, но
всѐ – 6 человек.
Таблица 4
Сводная таблица показателей уровня качества кадрового менеджмента
и проблемных областей
№
Показатели
п.п.
12. Причина, по которой
возникают
13
14
Переменные
трудности 1)
психологические
причины
2) нехватка знаний
3) недостаток опыта
осознается 1) юриспруденция
2) психология
3)менеджмент
4) социология
5) другие
Количество
11человек
(44%)
8 человек (32%)
6 человек (24%)
Области, в которых
8 человек (32%)
нехватка знаний
0
2 человека (8%)
0
15
человек
(60%)
Источники получения необходимой 1)
обращение
к 10
человек
информации
специалисту
(40%)
2)
использование 10
человек
справочной литературы
(40%)
- 64 -
3) использование
5 человек (20%)
интернета
15
16
4) совет друга
Максимальную пользу приносит
1)
рекомендация
специалиста
2) справочная литература
3) интернет
4) помощь друга
Необходимость
повышения 1) необходимо
профессионального уровня
2) нет необходимости
18
Возможность
повысить
профессиональный уровень за счѐт
социологического сопровождения
19
Использование
сопровождения
20
Причина
использования/неиспользования
21
Готовность
реализовывать
рекомендации
социолога
в
управленческой практике
социологического
0
12
человек
(48%)
8 человек (32%)
5 человек (20%)
0
22
человека
(88%)
3
человека
(12%)
1) да
11человек
(44%)
2) не задумывался
14
человек
(56%)
1) используется
0
2) не используется
25
человек
(100%)
1) ничего не знаю о нем
6 человек (24%)
2) что-то слышал, но не 4
человека
верю в эффективность
(16%)
3) что-то слышал, но не 6 человек (24%)
интересуюсь, так как нет
возможности
использовать его
5) не обращался, но готов 9 человек (36%)
обратиться
1) буду использовать
12
человек
(48%)
2) буду использовать, но 7 человек (28%)
не всегда
3) буду использовать 6 человек (24%)
всегда, но не все
Вопрос 22 остался без ответа, так как отрицательно на предыдущий
вопрос не ответил никто.
Субъекты кадрового менеджмента по результатам исследования
осознают потребность в повышении своего профессионального уровня и
положительно относятся к возможности повысить его, используя в этих
целях такую передовую социальную технологию, как социологическое
сопровождение.
- 65 -
Выводы по 2 главе
Необходимость
использования
социолога
в
органах
местного
самоуправления предопределяется тем, что данные структуры представляют
собой социальную организацию. Она выступает как диалектическое единство
не только служебной, но и человеческой общности и особой, на сегодняшний
день не исчерпывающе изученной, социальной среды – муниципальных
служащих. Формализованность в соответствии со служебной иерархией и
нормативными документами их отношений и образцов поведения вовсе не
исключает реальное наличие неформальных связей и межличностных
отношений, которые могут сказываться на деятельности персонала как
положительный или отрицательный фактор. Обнаружить данный «фактор» и
нейтрализовать его отрицательный потенциал или использовать для пользы
дела его созидательные возможности в полной мере способен только
подготовленный специалист-социолог. И этот фактор, многое определяющий
деятельности кадрового менеджмента в органе местного самоуправления
необходимо использовать в полной мере.
Поскольку для муниципальных служащих предусмотрена возможность
карьерной мобильности, социолог будет востребован при рейтинговых
исследованиях, при проведении конкурсов на замещение вакантных мест,
при подготовке и проведении аттестационных мероприятий, которые могут
отрицательно влиять на работоспособность сотрудников, так как являются
стрессогенными ситуациями. «Вхождение» сотрудника в новую должность –
это тоже сфера деятельности социолога. Принятие нового статуса,
выработка необходимых навыков, установление новых социальных связей и
служебных отношений пройдет для «новичка» быстрее и результативнее,
если
он воспользуется помощью социолога и будет следовать его
рекомендациям. Неоценимой может оказаться помощь социолога и в деле
формирования
корпоративной
культуры,
которая
создает
атмосферу
командного сотрудничества, задает формы и особенности социального
- 66 -
взаимодействия.
Наибольший эффект можно получить от деятельности социолога в
органе муниципального управления при наличии в структуре органа власти
социологического
подразделения,
проводящего
полный
цикл
социологического исследования. Однако в малобюджетных муниципалитетах
включение
такого
подразделения
в
структуру
администрации
трудновыполнимо. Поэтому эффективной компенсацией в данном случае
может быть такая форма
полезного социологического влияния, какой
является
сопровождение.
социологическое
Оно
как
действенная
инновационная социальная технология ориентировано на следующие
функции: консультативно-вспомогательную (при потребности в помощи,
содействии, поддержке); адаптивно-компенсаторную (при объективном либо
вымышленном ущербе, обидах, понижении делового тонуса и т. д.);
арбитражно-экспертную и (посреднически-миротворческую при
или
мнимой
предвзятости);
организационно–регулятивной.
социологическим
многоэтапной
Данный
сопровождением,
социальной
составляющие,
оценочной;
как
диагностика,
ценностно–ориентационной;
набор
позволяет
технологией,
реальной
функций,
считать
включающую
проектирование,
реализуемых
его
в
сложной
себя
такие
прогнозирование,
планирование, контроль социальных процессов кадрового менеджмента в
сфере муниципальной службы.
Социологическое сопровождение управления персоналом
комплекс
мероприятий,
обеспечивающих
– это
информационную
и
интеллектуальную поддержку кадровой деятельности субъекта управления.
Распространенным
механизмом
реализации
социологического
сопровождения процесса управления персоналом является метод опроса. Он
используется для получения репрезентативной социальной информации.
Опрос может проводиться как в форме анкетирования, так и в форме
интервьюирования. В прикладной социологии довольно распространено
анкетирование как письменная форма опроса. Она пригодна для решения
- 67 -
многих задач.
В нашей работе анкетирование использовано для проверки гипотезы о
том, что в качестве эскорт-услуги социологическое сопровождение является
оптимальным и необходимым инструментом повышения е качества
управления персоналом в условиях дефицита профессиональных знаний у
субъектов кадрового менеджмента администрации Климовского района
Брянской области. Выборочная совокупность – 25 человек. В этом качестве
выступают глава администрации Климовского района Брянской области, 4
его заместителя, а также главы структурных подразделений данного органа
местного самоуправления.
Проведенное социологическое исследование подтвердило гипотезу.
Подавляющее большинство респондентов осознают необходимость в
повышении профессионального уровня и считают возможным повысить его
за счет использования профессионального социологического сопровождения.
Большинство также считают возможным использовать социологическое
сопровождение в своей практической деятельности, хотя данная форма в
настоящее время в администрации Климовского района Брянской области не
используется по причине плохой информированности о ней и ее
возможностях.
- 68 -
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день аксиоматичным является положение о том, что
на современном этапе формирования и развития системы местного
самоуправления актуальными являются задачи эффективного использования
творческого
потенциала
действующего
управленческого
корпуса
и
реализации системной работы по формированию кадрового резерва
муниципальных служащих нового типа. Обе указанные задачи приобретают
особую значимость для периферийных органов местного самоуправления,
где нередко в условиях дефицита специалистов-управленцев практически
отсутствует
конкуренция
при
замещении
вакантных
должностей
и
снижаются требования при проведении аттестационных мероприятий, что
негативно влияет на качество работы муниципальных служащих, а значит, и
органов местного самоуправления.
Ограниченность финансовых возможностей также создает реальные
трудности для проведения полноценной переподготовки работников и
повышения их профессионализма. На качестве деятельности муниципальных
служащих отрицательно сказывается и то, что гражданская пассивность
населения создает благоприятную почву для самоуспокоенности, не
стимулирует
муниципальных
служащих
к
активности
в
овладении
современными методами управления.
Органы местного самоуправления, с социологической точки зрения,
представляют собой общественную организацию, где персонал вступает в
многообразные межличностные взаимоотношения, где существуют и
отстаиваются различные мнения, оценки и где в силу этого возможны
конфликтные ситуации, которые негативно сказываются на эффективности
деятельности.
Исследование
актуальных
проблем
социального
характера
и
квалифицированная разработка мер по их эффективному решению – это
задача социолога, который не включен в штатное расписание органа
- 69 -
местного самоуправления. Поэтому многие управленческие проблемы
решаются без квалифицированной помощи дипломированного специалиста,
следовательно, это обстоятельство негативно сказывается на качестве
деятельности органа муниципального управления.
В связи с этим возникает необходимость искать выход из этой
ситуации. Одной из возможностей повысить профессиональный уровень
субъектов
кадрового
менеджмента
является
в
данной
ситуации
использование социологического сопровождения.
Поиском средств решения проблем, которые касаются кадрового
менеджмента и напрямую связаны с повышением уровня профессионализма
и управленческой культуры муниципальных служащих, обеспокоены и
наука, и передовая управленческая практика.
Так, в последнее десятилетие в социологических исследованиях
серьезное внимание уделяется изучению социологического сопровождения.
Оно признается инновационной социальной технологией с недостаточно
изученными применительно к конкретным сферам использования, но
потенциально богатыми возможностями. В своей работе мы рассматриваем
эту
вспомогательно-субсидиарную
деятельность
как
адаптивную,
облегчающую освоение новых или более сложных видов деятельности.
В практику управления кадрами социологическое сопровождение
может внедряться с помощью ряда методов, к которым мы причисляем
микродиагностику,
мини-экспертизу,
спецконсультирование
и
соотносим
их
ситуативный
использование
анализ,
с
целями
исследований, реализуемых при социологическом сопровождении.
Выполненное нами в рамках рассматриваемой темы исследование
позволяет считать, что субъекты кадрового менеджмента Администрации
Климовского
района
Брянской
области
осознают
необходимость
совершенствовать систему управления кадрами за счет использования
инновационных технологий и повышения уровня знаний в данной области.
Однако возможности удовлетворить потребность в необходимых знаниях с
- 70 -
помощью традиционных форм повышения квалификации не имеется.
Поэтому в целом необходимость прибегать в сложных ситуациях к
помощи профессионального социолога оценивается положительно. Вместе с
тем выявилась недостаточная осведомленность о формах социологической
помощи и ее пользе при принятии управленческих решений на всех
направлениях кадровой работы.
Итак, цель ВКР достигнута, задачи решены.
- 71 -
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно-правовые акты
1.
Конституции РФ.
2.
Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ (ред. от 26.07.2017) «О
муниципальной службе в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в
силу с 01.01.2018)
3.
Федеральный закон от 27.07.2004 №79 ФЗ (ред. от 28.12.2017) «О
государственной гражданской службе Российской Федерации».
Научная и учебная литература
4.
Астахов
Ю.В.
Управление
персоналом
в
системе
кадрового
обеспечения муниципальной службы // Теория и практика общественного
развития. – 2013. - № 8. – С. 66-68.
5.
Бабосов Е.М. Социология управления: Учебное пособие: Для системы
корпоративной учебы / Е.М. Бабосов, В.П. Бабкин, А.К. Мамедов. - М.: Макс
Пресс, 2012. – 312 с.
6.
Бабосов Е.М. Управление персоналом: учебное пособие для студентов
вузов по специальности «Менеджмент» / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович,
Е.С. Бабосова. – Минск: ТетраСистемс, 2012. – 288 с.
7.
Бавина П.А. и др. Мотивация персонала в современной организации:
Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный
Дом», 2014. – 240 с.
8.
Байденко
В.И.
Концептуальная
модель
государственных
образовательных стандартов в компетентностном формате (дискуссионный
вариант). - М., 2004.
9.
Беляев А.М.
Военная социология: проблемы методологической
рефлексии // Социс. - 2002. № 12. - С. 68-72.
10.
Бункина М.К. Национальная экономика: Учебн.для студентов вузов,
обуч. по эконом. спец. – М.:Логос: Палеотип, 2003. – 207 с.
11.
Важенина
Т.А.
Развитие
социальной
сферы
как
фактор
совершенствования управления персоналом в таможенных органах в регионе
- 72 -
деятельности
ДВТУ
//Академический
вестник
Ростовского
филиала
Российской таможенной академии. - 2014. - № 2.– С. 88-93.
12.
Гайсина Л.М. Социальные технологии как инструмент преобразования
системы управления персоналом // Власть. – 2015. - № 4. – С.155-160.
13.
Галенко
В.П.
Социально-экономические
основы
управления
персоналом. - М.: Морозовский проект, 1999. – 260 с.
14.
Галинская Е.В. и др. Модели и механизмы управления развитием
персонала. – М.: ИПУ РАН, 2015. – 68 с.
15.
Гилясов
И.А.
Способы
улучшения
системы
управления
персоналом//Вестник магистратуры. – 2015. - № 6-2 (45). – С.55-56.
16.
Гостенина В.И. Социология управления / В.И. Гостенина. - М.: Питер,
2013.
17.
Давиденко А.А. Социологическое обеспечение управления кадровыми
процессами: информационный аспект // Наука и мир. – 2014. – № 1. – С. 387390.
18.
Дворецкая Г. В. Социология. Учебное пособие. – К.: КНЭУ, 2002. – 472
c.
19.
Дегтярев А. К., Литвиненко Е. Ю. Курсанты вузов: жизненные
стратегии и инновационный потенциал // Социс. - 2003. - № 12. - С. 69-75.
20.
Дорогина О.И. и др. Модели стимулирования персонала в организациях
разного типа и вида . – Екатеринбург, Урал. гос. пед. ун.-т, 2013. – 110 с.
21.
Друкер П. Труд и управление в современном мире / П. Друкер// США –
экономика, политика, идеология. - 1993. - № 5.
22.
Заруба
Н.А.
Социологическое
сопровождение
аттестации
управленческих кадров / Н.А. Заруба, Л.Л. Шпак // Вестник КемГУКИ. - №
22–1 - 2013.
23.
Иванов В.Н. и др. Основы социального управления. – М.: Высшая
школа, 2013. – 271с.
24.
Игнатьев В.В. Социологические исследования в военном вузе // Социс.
- 2008. - № 2. - С. 123-126.
- 73 -
25.
Исследование социально-экономических и политических процессов:
учебное пособие / Ю.В. Вертакова, О.В. Согачева. – М. : КНОРУС, 2012. –
336 с.
26.
Кайдалов В.А. О философском обосновании теории образовательной
среды // Образование как интегративный фактор цивилизационного развития:
материалы Международ. научно-практич. конф.: в 5 ч. / Ин-т экономики,
управления и права. - Казань: Таглимат, 2005. - Ч. 1. - С. 144-150.
27.
Каймакова М.В. Анализ использования человеческих ресурсов. –
Ульяновск: УлГТУ, 2012. –80 с.
28.
Кандаурова Н.В. Признаки неэффективного управления персоналом в
образовательных учреждениях физкультурно-спортивной направленности //
Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. – 2013. - № 3. – С. 88-92.
29.
Карев И.В. Социологическое сопровождение организации морально-
психологического
обеспечения
в
Вооруженных
силах
Российской
Федерации: автореф. дис. ... канд. социол. наук: 22.00.08. - М., 2010.
30.
Касьянов В.В. Социология. – Ростов н/ Дону: Феникс, 2002. – 416 с.
31.
Коваленко А.В. Создание эффективной команды. – Томск: Изд-во
Томского политехнического университета, 2013. – 81 с.
32.
Козачок В. И. Социологическое обеспечение процессов формирования
аппарата управления в федеральных органах исполнительной власти:
монография. - Орел: Академия ФСО России, 2006.
33.
Козачок В.И. Социологическое обеспечение процессов формирования
аппарата управления в федеральных органах исполнительной власти. – Орел,
2007. – 182 с.
34.
Кудж С.А., Кочеткова Л.Н., Назаренко М.А. Философия управления
качеством // Вестник МГТУ МИРЭА. – 2015. – № 3 (8). Том 1. – С. 1-9.
35.
Лапина Т.А. Корпоративная культура. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2014. – 96
с.
36.
Магомедов К.О. Социология государственной службы. – М.: ВВИА им.
проф. Н.Е. Жуковского, 2007. – 244 с.
- 74 -
37.
Макринова Е.И. Системная методология управления персоналом и
формирования кадровой базы организаций в концепте экономики знаний //
Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2012. № 14-2. – С. 67-69.
38.
Маршев В.И. История управленческой мысли: Учебник.- М.: Инфра-М,
2005.- 731 с.
39.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М,
2012. – 312 с.
40.
Муругова
Е.Г.
Команда
как
инновационный
ресурс
развития
организации: условия эффективного управления // Инновации в образовании.
– 2014. - № 11. - С. 18-26.
41.
Мякушкин Д.Е. Социально-психологические аспекты комплексной
оценки. персонала организации – Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2014. –
75 с.
42.
Нечкин
А.И.
Технология
оперативного
социологического
сопровождения управленческой деятельности в университетском сообществе
// Ученые зап. ЗабГУ. Вып 4 –2011. С.166 –171.
43.
Никулина Ю.Н. Управление персоналом в отраслях социальной.–
Оренбург: ОГУ, 2012. – 432 с.
44.
Овчинникова
Т.И.
Управление
системой
профессионального
продвижения руководителей в организациях сферы школьного образования //
Управление персоналом. – 2014. - № 15 (193). – С. 44-47.
45.
Полухина А.С. Современная модель мотивации персонала для
организаций туризма и гостеприимства // Социальная политика и социальное
партнерство. - 2013. - № 7. – С. 40-47.
46.
Прошкин Б.М. О некоторых методологических принципах мотивации
трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – 2014. - № 3. –
С. 45-47.
47.
Резанова Е.В. Социологическое обеспечение кадровых технологий в
органах государственного управления // Материалы международной научной
- 75 -
конференции
«Российское
социологическое
сообщество:
история,
современность, место в мировой науке» (г. Санкт-Петербург, 10-12 ноября
2016 г.). СПб.: Скифия-принт, 2016. – С. 988-990.
48.
Сильные муниципалитеты – сильная Россия // Брянский рабочий №4 от
1 февраля 2018.
49.
Сочивкина О.А. Комплексная модель профессиональной адаптации
персонала в организациях социальной сферы (на примере структуры
пенсионного фонда РФ) // Актуальные проблемы
гуманитарных и
естественных наук. – 2011. - № 11. – С. 303-309.
50.
Сочивкина О.А. Особенности конфликтов в период адаптации
персонала в организациях социальной сферы // Альманах современной науки
и образования. – 2014. - № 6. – С. 121-127.
51.
Тихонов А.В. Социология управления / Издание 2-е доп. и перераб./
А.В. Тихонов // М.: «Канон» РООИ «Реабилитация», 2007. – 472 с.
52.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. — М.:
Изд-во РАГС, 2002. - 488 с.
53.
Утешев Р.С. и др. Карьера как объект управленческого воздействия
//Современные проблемы науки и образования. – 2015. - № 2. – С. 657.
54.
Шатаева О.В. Менеджмент в социальной сфере
// Менеджмент в
России и за рубежом. – 2012. – № 4. – С. 66-69.
55.
Ширинкина
педагогическим
О.А.
Мотивационные
коллективом:
уровни
технологии
и
в
содержание
управлении
деятельности
руководителя // Философия образования. - 2015. - № 1 (22). – С. 91-97.
56.
Шпак
Л.Л.,
социологического
Заруба
Н.А.
сопровождения
Концептуально–схематическая
управленческих
кадров
//
модель
Вестник
Кемеровского государственного университета культуры и искусств. – 2013.
№2 (23). С.113 – 125.
57.
Шпак Л.Л., Заруба Н.А. Социологическое сопровождение аттестации
управленческих
кадров
//
Вестник
Кемеровского
государственного
университета культуры и искусств. - 2013. - № 22. С. 76 – 89.
- 76 -
58.
Щербаков Ю.Н. Государственная и муниципальная служба : учебник /
Ю. Н. Щербаков ; отв. ред. И. П. Маличенко. – Ростов н/Д. : Феникс, 2007. –
256 с.
59.
Яковлев
И.Г.
К
вопросу
об
определении
понятия
«кадровое
обеспечение» // Управление мегаполисом. - 2013. - № 3. – С. 45-56.
60.
Гончаров
Электронные ресурсы
Зарубин В.Г. Оперативное
С.А.
социологическое
сопровождение инновационной деятельности вуза. Секция 28 [Электронный
ресурс] // Режим доступа: http://www.isras.ru/ abstract_bankA208427136.pdf. –
Дата доступа: 14.03.2018.
61.
Максимов
М.С.
Опыт
социологического
сопровождения
избирательных кампаний // Социология, политология, выборы. - 1998. - № 2.
[Электронный
ресурс]
//
Режим
доступа:
http://www.
marketologu.
aaanet.ru/social01.htm. – Дата доступа: 22.03.2018.
62.
Савин И.В. Технология социологического сопровождения проектной
деятельности / Институт бизнеса и права. [Электронный ресурс] // Режим
доступа: http://www.ibl.ru/konf/041208/48.html. – Дата доступа: 18.02.2018.
63.
Самойлова А.С. В чем заключается работа социолога в органах власти?
[Электронный ресурс] // Режим доступа: https: //
nsu./ru/ 18165. – Дата
доступа: 18.02.2018.
64.
Сушкова
Е.В.
Социологическое
обеспечение
управления
как
социальная технология кадрового менеджмента. [Электронный ресурс] //
Режим доступа: https://gosreg.amchs.ru. – Дата доступа: 24.04.2018.
- 77 -
ПРИЛОЖЕНИЯ
- 78 -
Приложение 1
Распределение респондентов по полу
Распределение респондентов по возрасту
Распределение респондентов по возрасту
2 человека
1 человек
8 человек
18-24
25-30
31-45
46-55
14 человек
- 79 -
Приложение 2
Распределение респондентов по стажу работы
Распределение респондентов по стажу
работы
4 человека
0
4 человека
Менее 3-х лет
4-9 лет
10-14 лет
15-24 лет
Более 25 лет
8 человек
9 человек
- 80 -
Приложение 3
Распределение ответов респондентов на вопрос «В каких
ситуациях возникают трудности при принятии управленческих
решений?»
12
10 человек
10
9 человек
9 человек
8 человек
8
7 человек
6
5 человек
4 человека
4
2 человека
2
0
3 человека
3 человека
2 человека
2 человека
5 человек
3 человека 3 человека
- 81 -
Приложение 4
Распределение ответов респондентов на вопрос «По каким
причинам возникают трудности при принятии управленческих
решений?»
12
11 человек
10
8 человек
8
6 человек
6
4
2
0
Психологические
причины
Нехватка знаний
Недостаток опыта
- 82 -
Приложение 5
Распределение ответов респондентов на вопрос «В каких областях
ощущается нехватка знаний при возникновении трудностей?»
16
15 человек
14
12
10
8 человек
8
6
4
2 человека
2
0
0
0
Юриспруденция
Психология
Менеджмент
Социология
Другие
- 83 -
Приложение 6
Распределение ответов респондентов на вопрос «Необходимо ли
повышение квалификации?»
Необходимость повышения
профессионального уровня
25
22 человека
20
15
10
5
3 человека
0
Необходимо
Нет необходимости
- 84 -
Приложение 7
Распределение ответов респондентов на вопрос «Считаете ли
возможным повысить профессиональный уровень за счѐт
социологического сопровождения?»
Возможность повысить профессиональный
уровень за счёт социологического
сопровождения
16
14 человек
14
12
11 человек
10
8
6
4
2
0
Да
Не задумывался
- 85 -
Приложение 8
Распределение ответов респондентов на вопрос «Какова причина
использования/неиспользования социологического сопровождения?»
Причина использования/неиспользования
10
9 человек
9
8
7
6 человек
6 человек
6
5
4 человека
4
3
2
1
0
Ничего не знаю о нём
Что-то слышал, но не
верю в эффективность
Что-то слышал, но не Не обращался, но готов
интересуюсь, т.к. нет
обратиться
возможности его
использовать
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа