close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Корнеева Анастасия Витальевна. Формирование эффективной системы мотивации труда персонала на предприятиях (на материалах ООО «Бизнес Кар Орел»)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная
квалификационная
работа
на
тему:
Формирование
эффективной системы мотивации труда персонала на предприятиях (на
материалах ООО «Бизнес Кар Орел»).
Год защиты: 2018.
Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1 Мн Корнеева А.В.
Научный руководитель: д.э.н., профессор Никитин С.А.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены
теоретические основы системы мотивации персонала на предприятиях.
Раскрыты основные понятия мотивации, так же рассмотрены основные
модели мотивации и проведена их сравнительная характеристика. Проведена
оценка автомобильной отрасли на региональном уровне и современное
состояние в России и мире.
Во
второй
главе
проведен
комплексный
анализ
финансово-
хозяйственной деятельности ООО «Бизнес Кар Орел» за 2015 - 2017 годы, а
также рассмотрена система мотивации сотрудников на предприятии.
Третья глава работы содержит рекомендации по совершенствованию
системы мотивации в ООО «Бизнес Кар Орел». Представлена программа
мотивации для сотрудников и рассчитана эффективность предложенных
мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 84 страниц, списка литературы (51 источников),
приложений в количестве 8. Работа включает 41 таблицы, 13 рисунков, 5
формул.
Графическая часть работы выполнена на 23 листах формата А4.
Ключевые слова: система мотивации, предприятие, персонал, анализ
показателей, система управления.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.
6
ТЕОРЕТИКО
ИССЛЕДОВАНИЯ
-
СИСТЕМ
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
МОТИВАЦИИ
ОСНОВЫ
ПЕРСОНАЛА
СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ
В
8
1.1. Состояние и тенденции развития отрасли автомобилестроения в
России и мировом масштабе
8
1.2 Оценка автомобильной отрасли на региональном уровне
14
1.3 Современные подходы к мотивации труда на предприятии
21
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
АНАЛИЗ
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
НА
«БИЗНЕС КАР ОРЕЛ» ЗА 2015-2017 ГОДЫ
ООО
34
2.1. Общая характеристика объекта исследования и его бизнес-среды 34
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности
40
2.3 Анализ существующей системы управления предприятием
48
2.4 Оценка эффективности существующей на предприятии системы
мотивации персонала
57
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ООО «БИЗНЕС КАР ОРЕЛ»
70
3.1 Направления совершенствования системы мотивации персонала на
предприятии
70
3.2 Моделирование системы мотивации персонала на предприятии
3.3
Эффективность
предложенных
мероприятий
персонала
по
75
мотивации
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
82
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
85
ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура
ООО «Бизнес Кар Орел»
90
6
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Оперограмма формирования пакета документов на
проданную автомашину
91
ПРИЛОЖЕНИЕ В Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «Бизнес
Кар Орел» за 2015-217 года
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Основные показатели финансово–хозяйственной
деятельности ООО «Бизнес Кар Орел» за 2015-217 года
99
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Анкета системы мотивирования
101
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Расчет уровня корреляционной зависимости
108
ПРИЛОЖЕНИЕ К Рекомендуемая методика определения расчетной
суммы годового пенсионного вознаграждения на основе прогнозируемых
темпов роста основного вознаграждения работников
без коррективов на
демографические допущения на дату приобретения пенсионных прав
ПРИЛОЖЕНИЕ
пенсионного
работникам
Л
Рекомендуемая
вознаграждения
по
методика
окончании
расчета
трудовой
111
выплат
деятельности
112
7
ВВЕДЕНИЕ
Процесс
управления
персоналом
предполагает
использование
большого числа методов и принципов. Но применение любых средств
управлении персоналом нацелено на, прежде всего, на
увеличение
производительности труда как итоговой цели всего процесса управления.
Ни одна система
создана
система
управления не будет приносить эффект, если не
стимулирования,
которая
мотивирует
персонал
на
достижение более высоких результатов.
В практике управления существует достаточно большое число
моделей мотивации, основанных на учете основных потребностей человека
как личности и физиологического объекта. Но при разработке и внедрении
системы мотивации на предприятии необходимо учитывать особенности
данного предприятия, так как любые методы применимые в одних условиях
не работают в других.
На данный момент времени – человек как ресурс организации
приобретает особую значимость в экономике предприятия. Эффективность
работы персонала в коечном итоге способно повысить прибыльность
предприятия или напротив ввергнуть его в экономический кризис.
Основная задача менеджмента предприятия создать такие условия для
работника,
что
бы
он
получал
от
своего
труда
максимальное
удовлетворение, в этом случае в экономические показатели деятельности
предприятия можно быть уверенным.
Сложно представить себе человека, который был бы полностью доволен
жизнью и которому было бы ничего не надо. Для бизнеса это хорошо.
Именно такое недовольство заставляет людей работать, прикладывая
максимум усилий, выискивать нестандартные ходы, стремиться к новому.
Чтобы недовольство ваших сотрудников работало на рост и развитие вашей
фирмы, они должны верить, что, работая на вас, смогут решить проблемы,
8
вызвавшие их недовольство. Чтобы сотрудники верили, что добьются своей
цели, работая на вас, они должны достигать хотя бы промежуточных целей.
Актуальность выбранной темы
выпускной квалификационной работы
обусловлена местом и ролью системы
управления мотивацией на
предприятия как способа повышения производительности
труда и
увеличения доходности предприятия.
Целью ВКР работы является разработка системы мотивации персонала
в современных условиях на примере ООО «Бизнес Кар Орел».
Для достижения поставленной цели будут решаться следующие задачи:
- изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации и
стимулирования труда и ее роли в повышении эффективности деятельности
предприятия;
- анализ существующей системы мотивации ООО «Бизнес Кар Орел»;
- разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в
ООО «Бизнес Кар Орел».
Предмет исследования система мотивирования персонала в ООО
«Бизнес Кар Орел».
Объектом исследования в работе будет выступать ООО «Бизнес Кар
Орел».
При написании работы были использованы законодательные акты,
монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению
персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам
стимулирования персонала, формирования систем оплаты труда.
Исходной базой анализа системы мотивации в ООО «Бизнес Кар Орел»
послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения
об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и
распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа
экономических показателей деятельности предприятия была использована
финансовые результаты деятельности ООО «Бизнес Кар Орел» за 2015-2017
годы.
9
ТЕОРЕТИКО
1
ИССЛЕДОВАНИЯ
-
СИСТЕМ
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
МОТИВАЦИИ
ОСНОВЫ
ПЕРСОНАЛА
В
СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ
1.1 Состояние и тенденции развития отрасли автомобилестроения в
России и мировом масштабе
Автомобилестроение входит составной частью в машиностроительный
комплекс. Развитие машиностроительного комплекса (производство машин и
оборудования,
электрооборудования,
электронного
и
оптического
оборудования, транспортных средств и оборудования) в последние годы
определялось сокращением объемов производства высокотехнологических
секторов
экономики,
обусловленного
соответствующим
снижением
инвестиционной активности и потребительского спроса.
Рынок продаж автомобилей в 2014-2017 годах характеризовался
следующими показателями. Спрос на новые машины увеличился на 11,9%. В
последний раз объем продаж рос в 2014 году, когда был установлен
российский рекорд, после чего сбыт начал постепенно падать. Начавшееся
же в марте 2017 года восстановление продолжилось вплоть до конца года, а в
результате, за двенадцать месяцев в России реализовано 1 млн 596 новых
легковых автомобилей и легких коммерческих машин против 1 млн 426
тысяч в 2016 году.
Декабрь 2017 года стал самым успешным месяцем в году, так как было
продано около 166 тысяч автомобилей: по традиции покупатели идут к
дилерам за новыми машинами, используя новогодние скидки и опасаясь
повышения цен после новогодних праздников. Да и в целом ситуация на
рынке в 2017 году была относительно стабильной: курс валют, цены на нефть
и общая экономическая ситуация обошлись без серьезных потрясений,
покупатели начали привыкать к новым ценам, а вдобавок сказался
отложенный спрос, накопившийся за последние годы. Продажи новых
автомобилей в 2014-2017 году приведены на рисунке 1.
10
Рисунок 1 –Продажи новых автомобилей в 2014-2017 году
Основной рост создали лидеры рынка: девять марок из первой десятки
рейтинга показали рост от 5 до 22%, причем традиционно занимающая
первое место в продажах марка «Лада» выросла на 17% в 2017 году.
Марка «Toyota» закончила год с нулевой динамикой, пропустив вперед
Volkswagen. К концу года в плюс вышли Ravon, Mitsubishi, Subaru, Chery и
Suzuki. Но премиум-сегмент чувствует себя не лучшим образом: Mercedes не
прогрессировал, Land Rover и Porsche снизились на 3—8%, продажи Audi
упали на 18%, УАЗ на растущем рынке потерял 15%.
Самой продаваемой моделью 2017 года, по официальным данным, стал
Kia Rio: 96689 машин и рост на 14%. К концу года, когда закончились запасы
автомобилей прошлого поколения, спрос пошел вниз, но ситуацию должен
исправить кросс-хэтчбек Rio X-Line. Второе и третье места заняли Лады:
Гранта (93686 штук) и Веста (77291 штук). Среди кроссоверов лидирует
Hyundai Creta: 55 тысяч машин и пятое место абсолютного рейтинга.
На рынок продаж существенное влияние оказывают показатели
производства автомобилей в мире и в России. Показатели развития
производства машиностроительного комплекса представлены в таблице 1.
11
Таблица 1 - Показатели развития производства машиностроительного
комплекса
(% к предыдущему году)
Отрасли
2017 год 2017 год к
2013 году
2013 год
2014 год
2015
год
2016
год
Производство машин и
оборудования
92,2
85,9
99,5
102,6
103,1
90,4
Производство
электрооборудования,
электронного и оптического
оборудования
99,5
92,2
99,8
102,8
103,7
98,1
Производство транспортных
средств и оборудования
108,5
81,3
100,1
103,1
103,7
87,0
Как видно из таблицы 1, производство машин и оборудования снизилось
в
2017
году
по
отношению
к
2013
на
10%,
производство
электрооборудования снизилось на 2%, а производство транспортных
средств снизилось на 13%.
На
такие
показатели
деятельности
предприятий,
производящих
автомобили сказались системные проблемы отрасли в России. В качестве
первой системной проблемы необходимо выделить отсутствие инвестиций в
развитие научных разработок и
как следствие низкий ассортиментный
уровень предлагаемой продукции.
Следующей системной проблемой является очень большое отставание
отрасли
в технологическом плане. И третьей серьезной системной
проблемой является отсутствие
промышленности для производства
конкурентной отрасли компонентов для авторынка.
В отрасли крайне мала доля участия государства в тарифных методах
защиты производителей, что обусловлено, в том числе и
низким уровнем
нормативного регулирования отрасли. Так же необходимо повышать
уровень профессионализма сотрудников предприятий отрасли.
12
Производство основных видов транспортных средств и оборудования
представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Производство основных видов транспортных средств и
оборудования
(% к предыдущему году)
2013 год
отчет
2014 год
оценка
2015
год
2016
год
2017
год
2017 год к
2013 году
Электровозы магистральные
94,8
72,8
102,0
102,8
103,8
79,2
Вагоны грузовые
магистральные
90,7
55,7
117,0
106,2
105,9
73,3
Автомобили грузовые
74,3
80,3
100,9
107,5
107,2
93,4
Автомобили легковые
90,3
78,8
100,3
110,2
108,4
94,4
отрасли
Снижение производства именно легковых автомобилей снизилось на
6% в 2017 году по отношению к 2013 году, это связано в том числе и с
кризисом и падением спроса на автомобили, в общем в мире, и в России, в
частности.
По структуре рынка автомобилей в России, подержанные автомобили
превышают объемы новых автомобилей практически в два раза, и на
сегодняшний день по оценкам экспертов рынок подержанных автомобилей
составляет 7,6 млн. штук. Это дает возможность говорить о потенциале
обновления автомобильного парка в России, что обусловлено еще и мерами
по поддержке безопасности движения и повышения уровня экологической
безопасности.
Необходимость поддержки отечественного производителя в этой
отрасли давно не вызывает ни у кого сомнения. При этом стимулировать
13
необходимо не только продажи легковой техники, но и всего ассортимента
продукции.
За
последние
десятилетия
мир
стремительно
меняется
в
технологическом плане. Только за счет инновационного развития можно в
будущем стать прогрессивной страной.
И государственная политика в этой сфере будет направлена именно на
стимулирование инновационной составляющей в экономике. Правовая база
в этой сфере так же имеет определяющее значение, так как эффективность
развития
экономики
зависит
не
только
от
того
как
произвести
инновационной продукт, но его еще надо продать и использовать по
назначению. Для этого необходимо совершенствовать
регулирование
отношений собственности в этой сфере.
Основной акцент со стороны государства будет сделан на содействии
повышению эффективности
сектора исследований
и разработок, на
стимулировании спроса на инновации со стороны реального сектора
экономики, стимулировании регионального развития и развития новых
отраслей, а также на совершенствовании механизма государственных и
муниципальных закупок в инновационной сфере.
Государство через привлечение в инновационные разработки малого
бизнеса и
потенциал вузовской системы страны
может стимулировать
развитие инноваций в экономике. Именно инновационные кластеры на
местах и научно-технологические центры должны стать теми точками роста,
которые так необходимы сегодня. И конечно должен быть расширен спектр
мер государственной поддержки в той области.
Из потребности развития экономики на инновационной платформе
вытекает
необходимость
дальнейшего
совершенствования
системы
образования в стране. Одним из стратегических направлений должно стать
совершенствование инфраструктуры образовательной системы в
России.
Система профессионального образования должна идти по пути повышения
эффективности
деятельности
сообразно
специализации
средне-
14
профессионального
или
высшего
учебного заведения. Стратегическим
направлениями в этой сфере должны стать диверсификация образовательных
программ
с
учетом
требований
современного
рынка
труда
и
взаимовыгодное сотрудничество систем среднего и высшего образования.
На рисунке 2 представлены направления решения проблем отрасли.
Направления развития отрасли
повышение конкурентоспособности продукции российского
производства за счет развития производственной
инфраструктуры, реализации перспективных инвестиционных
проектов, создания научно-технического задела
развития совместных производств конечных продуктов и
комплектующих с ведущими зарубежными организациями
реализация мер, направленных на импортозамещение продукции
машиностроительного комплекса.
Рисунок 2 – Направления развития отрасли
Данные мероприятия будут реализовываться в том числе при
масштабном
государственном
стимулировании
развития
машиностроительного комплекса.
На развитие производства автомобильной техники в среднесрочной
перспективе будет оказывать влияние реализация инвестиционных проектов
по созданию новых конкурентоспособных производств и расширению
действующих производственных мощностей (в том числе определенных в
соответствующих программах инновационного развития ПАО "КАМАЗ" и
ОАО "АВТОВАЗ"), которые позволят расширить производство ряда новых
моделей автомобилей.
15
Повышение
технологического
потенциала
автомобильной
промышленности в среднесрочной перспективе будет способствовать
увеличению
производительности
труда
в
данном
секторе
машиностроительного комплекса в 2018 году относительно уровня 2014 года
более чем на 34 процента.
Текущее
состояние
автомобильной
промышленности
в
России,
особенно в сегменте производства легковых автомобилей, несмотря на
значимость и степень влияния на экономику страны в целом, можно
охарактеризовать как критическое. При сохранении текущих тенденций, если
на государственном уровне не будут приняты решительные комплексные
меры по стимулированию инновационного развития отрасли, отечественное
автомобилестроение может полностью деградировать через 3 - 5 лет.
1.2 Оценка автомобильной отрасли на региональном уровне
Оборот организаций оптовой торговли по Орловской области за 2017
год, по предварительным данным Орелстата, достиг 153,6 млрд. рублей, что
в сопоставимых ценах на 2,7 % больше, чем годом ранее. Оборот розничной
торговли за 2017 год, по данным Росстата, оценивается в сумме более 118,3
млрд. рублей, что на 3,5 млрд. рублей больше, чем за 2016 год. В
сопоставимых ценах оборот розничной торговли по Орловской области в
2017 году к уровню 2016 года в сопоставимых ценах составил 95,3 %.
В 2017 году в структуре оборота розничной торговли удельный вес
пищевых продуктов, включая напитки, и табачных изделий составил 44,9 %,
непродовольственных товаров – 55,1 %. Оборот розничной торговли в 20142016 годах по Орловской области представлен на рисунке 3.
16
118,38
114,91
120,00
100,89
100,00
80,00
64,47
65,23
56,90
60,00
53,15
50,45
43,99
40,00
20,00
0,00
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Оборот розничной торговли, всего
пищевые продукты
непродовольственные товары
Рисунок 3 – Оборот розничной торговли
в 2014-2016 годах по
Орловской области
В
истекшем
сформирован
периоде
торгующими
оборот
розничной
организациями
торговли
и
на
93,7%
индивидуальными
предпринимателями, осуществляющими деятельность вне рынка. В данном
сегменте индекс физического объема к 2016 году составил 95,9 %.
Промышленный комплекс выступает базовой составляющей экономики
Орловской области. Одной из характерных особенностей промышленности
региона является ее высокий уровень межотраслевой кооперации с
предприятиями других регионов, поскольку до 85 % всех потребляемых
материальных ресурсов ввозится из-за пределов Орловской области, за
исключением
предприятий,
выпускающих
пищевые
продукты
и
строительные материалы, ориентированных, прежде всего, на использование
местной сырьевой базы.
17
Информация
о
результатах
экономической
деятельности
промышленного комплекса Орловской области за январь-февраль 2018 года
представлена в таблице 3, а индекс промышленного производства, январьфевраль 2018 год представлен на рисунке 4.
Таблица 3 - Информация о результатах экономической деятельности
промышленного комплекса Орловской области за январь-февраль 2018 года
Индекс промышленного производства
Промышленность в целом
Добыча полезных ископаемых
Обрабатывающие производства
Обеспечение электрической энергией,
газом и паром; кондиционирование
воздуха
Водоснабжение; водоотведение,
организация сбора и утилизации отходов,
деятельность по ликвидации загрязнений
Февраль 2018 г. в % к
Февралю
Январю
2017 г.
2018 г.
94,2
98,3
130,8
76,2
91,9
100,8
Январь-февраль
2018 г. к январюфевралю 2017 г., %
100,3
179,2
98,8
99,6
89,6
102,0
106,9
94,8
110,6
В машиностроении производится коммунальная техника специального
назначения,
запчасти
для
различных
модификаций,
автомобильной
промышленности,
компрессоры,
гидравлические
насосы
системы,
промышленное холодильное и вентиляционное.
Индекс промышленного производства, январь-февраль 2018 года (%)
100,3
98,8
Орловская область
Промышленность в целом
Рисунок
2018 года, %
4 -
102,2
103,3
Российская Федерация
Обрабатывающие производства
Индекс промышленного производства, январь-февраль
18
Объемы
отгруженной
продукции
Орловской области представлены
промышленным комплексом
в таблице 4, а структура объема
отгруженной продукции, январь-февраль 2018 года на рисунке 5.
Таблица
4 -
Объемы
отгруженной продукции промышленным
комплексом Орловской области
Объем отгруженной продукции
Промышленность в целом
Добыча полезных ископаемых
Обрабатывающие производства
Обеспечение электрической энергией,
газом и паром; кондиционирование
воздуха
Водоснабжение; водоотведение,
организация сбора и утилизации
отходов, деятельность по ликвидации
загрязнений
Январь-февраль
2018 г., млн руб.
15780,2
11,7
12368,5
Январь-февраль 2018 г. к
январю-февралю 2017 г., %
94,3
132,6
91,4
2881,2
105,4
518,8
112,4
Индекс промышленного производства в целом по промышленности
Орловской области составляет 100,3% по обрабатывающим производствам 98,8%.
Структура объема отгруженной продукции, январь-февраль 2018 года (%)
18,26%
3,36%
78,38%
Обрабатывающие производства
Обеспечение электрической энергией, газом и паром; кондиционирование воздуха
Прочее
Рисунок
5 -
февраль 2018 года. %
Структура объема отгруженной продукции, январь-
19
78,38%
объема
отгруженной
продукции
составляет
в
области
продукция обрабатывающих производств. Информация о результатах
экономической
деятельности
ведущих
отраслей
обрабатывающих
производств Орловской области за январь-февраль 2018 года представлена в
таблице 5.
Таблица 5 - Информация о результатах экономической деятельности
ведущих отраслей обрабатывающих производств Орловской области за
январь-февраль 2018 года
Вид экономической деятельности
1
Производство пищевых продуктов
Производство прочей неметаллической
минеральной продукции
Производство машин и оборудования
Производство электрического
оборудования
Производство компьютеров,
электронных и оптических изделий
Производство металлургическое
Производство готовых металлических
изделий, кроме машин и оборудования
Производство автотранспортных
средств, прицепов и полуприцепов
Индекс
промышленного
производства, %
2
77,4
Объем отгруженной
продукции
ЯнварьЯнварьфевраль
февраль
2018 г.,
2018 г. /
млн руб.
январьфевраль
2017 г., %
3
3
4514,2
74,3
112,3
1444,0
107,7
69,9
1317,2
85,4
108,6
392,9
63,7
87,4
749,0
109,4
115,7
880,4
117,9
135,8
1470,2
129,9
137,5
269,8
130,9
SWOT – анализ развития промышленности Орловской области
представлен в таблице 6.
В результате проведенного анализа можно выделить стратегические
цели, задачи и целевые прогнозные индикаторы.
20
Таблица 6 - SWOT – анализ развития промышленности Орловской
области
Сильные стороны (S)
1.
Многоотраслевая
структура
промышленного производства.
2.
Наличие
универсальных
и
специализированных производств:
в
машиностроении
преобладают
предприятия с высоким удельным весом
универсального
оборудования
и
мелкосерийным типом производства, что
предоставляет
относительно
большие
возможности для проведения структурной
перестройки и освоению выпуска новых
видов продукции;
- на предприятиях приборостроения и
электроники накоплен высокий научнотехнический потенциал в виде наукоемких
технологий и высококвалифицированных
специалистов. По отдельным направлениям
развития отечественного приборостроения
и электроники Орловская область занимает
одно из ведущих мест в России.
3.
Монополия на рынке производства
холодильных и морозильных шкафов
витринного типа – 20 %, насосов и
насосного оборудования – около 20 %,
чулочно-носочных изделий – 10 %, плитки
керамической – 15 %.
4.
Сложившаяся система привлечения
инвестиций.
5.
Наличие потенциальных резервных
месторождений железной руды и других
полезных ископаемых.
Возможности (О)
1. Масштабное и системное привлечение
инвестиций в промышленность региона.
2. Вовлечение
в
промышленное
производство имеющегося незанятого в
экономике трудоспособного населения.
3. Предоставление
предприятиям
налоговых льгот.
4. Господдержка
промышленных
предприятий в рамках государственной
программы
Слабые стороны (W)
1. Значительная зависимость региональной
экономики конъюнктуры рынков и цен на
промышленную и сельскохозяйственную
продукцию,
размеров
транспортных
тарифов, цен и тарифов на топливноэнергетические ресурсы.
2. Высокая степень износа основных
фондов: в обрабатывающих производствах
– 39 %, на предприятиях по производству и
распределению электроэнергии, газа и воды
– 41 %.
3. Неполная загрузка производственных
мощностей крупных и средних предприятий
(по различным видам продукции от 11 до 77
%).
4. Высокий удельный вес убыточных
предприятий – 33–36,8 %.
5. Низкая доля инновационной продукции
в общем объеме отгруженных товаров.
6. Недостаточный уровень технического
перевооружения на предприятиях региона.
7. Недостаточная
эффективность
имеющейся
инновационной
инфраструктуры, низкая инновационная
обеспеченность производства, слабая связь
науки и производства.
8. Дефицит
отдельных
категорий
инженерных и рабочих специальностей на
рынке труда.
9. Недостаточный
уровень
развития
маркетингового обеспечения производства
Угрозы (T)
1. Угроза
роста
технического
и
технологического
отставания
многих
производств от конкурентов в России и за
рубежом;
неспособность
большинства
предприятий осуществить техническое
перевооружение
производства
из-за
высоких ставок по банковским кредитам.
2. Сокращение притока трудовых ресурсов
в промышленное производство из-за
демографического
кризиса
прошлого
столетия.
Выбор стратегий развития Орловской области на базе анализа
соотношений сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
представлен в таблице 7.
21
Таблица 7 - Выбор стратегий развития Орловской области на базе
анализа соотношений сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
долгосрочную
перспективу
прогнозируется
рост
«Угрозы» (Т)
На
Возможности (О)
«Сила» (S)
«Слабость» (W)
SO
WO
1. Формирование
инновационно- 1. Ускорение процессов технического
информационной
инфраструктуры перевооружения,
модернизации
Орловской области.
производства
и
внедрения
2. Разработка и последующая реализация прогрессивных
технологий
и
государственных
программ
развития инноваций.
перспективных отраслей промышленности с 2. Использование резервов мощностей
целью
повышения
инновационного промышленных предприятий.
потенциала предприятий и увеличения 3. Снижение
доли
убыточных
объемов
выпуска
конкурентоспособной предприятий и восстановление их
продукции.
финансовой устойчивости.
3. Инвестирование средств на разведку и 4. Расширение
рынков
сбыта
разработку новых месторождений полезных промышленной продукции на основе
ископаемых.
деловых межрегиональных связей.
4. Формирование кластеров развития для 5. Повышение
инновационной
совместного
создания
наукоемкой
и активности организаций и предприятий.
конкурентоспособной продукции
6.
ST
WT
1.
Повышение
квалификации 1. Активизация
деятельности
маркетинговых работников для привлечения технического
перевооружения
внешних инвесторов и расширения рынков производственных
мощностей
сбыта.
предприятий.
2.
Создание благоприятных условий 2. Повышение
инновационной
хозяйственной
деятельности
для активности организаций.
бюджетообразующих предприятий.
3. Увеличение доли инновационной
3.
Расширение и поиск новых рынков продукции
и
повышение
ее
сбыта
реализуемой
продукции, конкурентоспособности.
межрегиональных экономических связей.
4. Формирование системы подготовки и
4.
Строительство новых производств на переподготовки
кадров
рабочих
базе сырьевых ресурсов региона.
профессий
и
ИТР
с
учетом
5.
Использование
свободных потребностей
конкретных
производственных
площадей
для промышленных предприятий; так как
инвестирования.
дефицит
и
старение
6.
Освоение
выпуска
новых высококвалифицированных
инновационных видов продукции.
специалистов
в
долгосрочной
7.
С учетом монопольного положения на перспективе могут осложнить развитие
рынке холодильных и морозильных шкафов, промышленного
производства
насосного оборудования, чулочно-носочных Орловской области.
изделий, разработка программ развития
данных производств с предоставлением
преференций из областного бюджета.
объемов
производства промышленной продукции и в действующих, и в сопоставимых
ценах. Так к 2020 году предполагается достижение следующих результатов:
22
-
объем
отгруженных
товаров
собственного
производства,
по
прогнозным данным, составит 161,4 млрд. рублей, что в 1,5 раза больше, чем
в 2015 году;
- рост объемов промышленного производства в сопоставимой оценке
увеличится к уровню 2015 года в 1,2 раза.
На
долгосрочную
перспективу
прогнозируется
рост
объемов
производства промышленной продукции и в действующих, и в сопоставимых
ценах. Так к 2020 году предполагается достижение следующих результатов:
-
объем
отгруженных
товаров
собственного
производства,
по
прогнозным данным, составит 161,4 млрд. рублей, что в 1,5 раза больше, чем
в 2015 году;
- рост объемов промышленного производства в сопоставимой оценке
увеличится к уровню 2015 года в 1,2 раза.
Таким образом, машиностроительный комплекс региона представляют
более 60 крупных и средних, а также около 100 малых предприятий, на
которых трудятся 14 тыс. орловцев.
Среди ключевых направлений развития отрасли на Орловщине
производство
коммунальной
техники,
насосного
и
нефтеналивного,
торгового холодильного, конвейерного и упаковочного оборудования,
светотехнической продукции, изделий силовой электроники.
1.3 Современные подходы к мотивации труда на предприятии
Мотивация
и
стимулирование
персонала
является
важнейшей
составляющей при разработке кадровой политики, так как именно
стимулирование призвано обеспечить устойчивый рост компании за счет
повышения производительности труда персонала. Классическая теория
менеджмента определит мотивацию как одну из функций управления.
Итак, можно
определить мотивацию как некую совокупность
определённых сил, действующих как внутри организации так и во внешнем
23
ее окружении и побуждающих индивида к трудовой деятельности. Кроме
всего
прочего мотивация придает трудовой деятельности ориентацию на
достижение определенных целей.
Мотивация
и
психологическое
стимулирование
явление,
которое
труда
достаточно
диктует
индивиду
сложное
выполнение
конкретных действий для более эффективного достижения результата.
Мотивация
с точки зрения комплексного подхода может быть
определена как совокупность частей, которые направлены на мобилизацию
умственных, физических и психологических усилий индивида, в результате
исполнения
которых
индивид
может
с
большей
эффективностью
удовлетворять свои возрастающее потребности.
В менеджменте принято подходить к определению мотивации с двух
сторон. С одной стороны, мотивационный механизм призван обеспечить
выполнение трудовой деятельности индивидом с большей эффективностью.
В этом аспекте мотивационный инструментарий
крайне многочислен: от
премий до ожидания повышения социального статуса. В этой системе так же
применяются и демотивирующие способы оказания давления: штрафы и
различного рода наказания.
Рассмотрение сущности мотивации с другой стороны предполагает
видение ее как некого внутреннего побуждения, которое исходит от самого
индивида. Именно это состояние и призвано считаться истинной мотивацией.
Таким образом, обобщая сказанное необходимо отметить, что
мотивацию
необходимо рассматривать не только с
точки зрения
обеспечения выполнения узкого круга частных целей (экономических или
организационных), а подходить
к ней как к системе и составной части
общего механизма функционирования предприятия.
Мотивация
(рисунок 6) и стимулирование персонала влияют на
развитие у работников таких
весомых характеристик их трудовой
деятельности,
работы,
как
качество
производительность
труда,
результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
24
Когда
стимулы
преобразуются
проходят
ими,
они
через
психологию
становятся
и
сознание
внутренними
людей
и
побудительными
причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это уже
осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой,
но между ними нет «непреодолимого барьера».
Мотивация персонала
представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Мотивация персонала
Две системы воздействия на работника, которые побуждают его к
определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал
направлено
преимущественно
на
активизацию
функционирования
работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию
25
профессионально-личностного развития работников. Но важно различать
стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и
администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и
взаимообогащения. Стимулы, как уже упоминалось ранее, могут быть
материальными и нематериальными.
Стимулирование, как способ управления трудовым поведением
работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала
посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы,
движущие его деятельностью. В широком смысле стимулирование – это
совокупность требований и отвечающая им система поощрений и наказаний.
Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора
благ, которые могут удовлетворить существенные на текущий момент
потребности работника и использовать их в последующем в качестве
вознаграждения за успешную реализацию работником своих трудовых
обязанностей 7.
Существует
достаточно
много
способов
улучшить
климат
в
коллективе, при этом, не неся никаких материальных затрат. В любом случае,
говоря о мотивации, необходимо понимать, что стимулирование всегда
должно быть комплексным, что нельзя подходить к этой проблеме
формально. Только в этом случае от вложенных усилий будет реальная
отдача.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и
способностям персонала организации, то есть механизм стимулирования
должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Повышение эффективности деятельности организации и усиление ее
конкурентных преимуществ невозможно без использования механизмов
мотивации и без разработки новых форм и методов стимулирования.
Мотивация труда наиболее ярко проявляется в трех аспектах:
–необходимость заинтересованности в результатах труда;
–наличие удовлетворённости трудом;
26
–повышение лояльности сотрудника к организации.
Исследования мотивации проходят во всем мире и позволяют выделить
наиболее распространенные
потребности, которые составляют основу
мотивирования труда. К ним относятся достойный уровень заработной
платы, удовлетворительные условия труда, возможность карьерного роста,
устойчивый психологический климат; возможность реализовать потребность
в обучении, гарантии долговременной занятости и уровень социальной
защищённости.
Эффективная
система
мотивации
должна
обеспечивать
баланс
интересов работника и собственника, так как у них совершенно разные цели.
Работник стремиться получить более высокую оплату труда, а собственник
снизить затраты на персонал. Сущность грамотного управления и состоит в
достижении баланса между этими целями, а эффективность такого
управления и выражается в эффективной системе мотивации.
Оплата труда — это основной фактор, к которому стремиться любой
работник. И именно через заработную плату возможно решить различного
рода социальные задачи.
Если организация не способна обеспечить достойный уровень
заработной платы, то повысить эффективность мотивационной политики
вряд ли получиться. При этих условиях удержать ценных и уникальных
работников практически невозможно.
Проблема управления трудовой мотивацией персонала является в
высшей степени значимой для успеха любого бизнеса. Как известно около
80% работников могут, если захотят добиться значительно более высоких
результатов, но сложившийся мотивационный механизм не устраивает
большинства работников. Эта ситуация и обуславливает необходимость
научно-практического поиска новых методов, форм и инструментов
совершенствования управления мотивационным механизмом.
Заработная плата и мотивирование труда индивида имеют
тесную
взаимосвязь. Эта взаимосвязь выражается в реализации следующих аспектов:
27
- если работник считает, что выплачиваемая ему заработная плата не
отвечает уровню его
вовлеченности в процесс – это будет
оказывать
демотивирующее действие;
- для достижения более устойчивого эффекта от мотивирующих
действий необходимо одновременное использование, как материального
стимулирования, так и форм нематериального стимулирования.
Целью внедрения системы стимулирования и мотивации работников
должно стать повышение эффективности и производительности труда. Для
достижения этой цели необходимо уровнять объем заработной платы с
уровнем пользы работника для организации.
Заработная плата может стать мотивирующим фактором только в том
случае если она взаимоувязана с
видит четкой взаимосвязи
результатами труда. Если работник не
заработной платы с результатами труда, его
уверенность в справедливой оплате будет разрушена.
Для того что бы построить эффективную систему стимулирования
труда в организации необходимо учесть множество сопутствующих
факторов. При
выкладки
разработке системы мотивации необходимо учитывать
процессуальных теорий
мотиваций, которые взаимоувязывают
мотивацию и высокие результаты труда. Особое место занимают теории
справедливости Дж. Адамса и теория ожидания В. Врума.
Дж. Адамс
в рамках своей теории рассматривает
мотивационный
механизм с точки зрения оценки работником уровня справедливости между
ним и организацией. При рассмотрении отношений справедливости между
работником и организацией, необходимо говорить о двух уровнях
взаимоотношений: внешнем и внутреннем.
Внутренний
уровень
подразумевает
оценку
работником
справедливости своей оплаты труда по отношению к таким же работникам,
как и он, а внешний - сравнением с оплатой труда в других организациях.
В данном случае, наблюдается оценочное поведение индивида. В этом
случае необходимо понимание того, что это сравнение субъективно, а не
28
объективно. Итог этой оценочной деятельности может выражаться в
суждении работника о том, что ему недоплачивают, переплачивают или он
считает, что оплата справедлива.
Психологические особенности человека диктуют ему необходимость
выравнивания баланса посредством снижения усилий или качества труда
или путем
попыток получать более высокое вознаграждение. Оценить
уровень справедливости мотивации в организации можно с помощью
проводимых опросов, и на основе полученных результатов скорректировать
политику.
Справедливой политику мотивации в организации можно обеспечить с
помощью следующих мер: необходимо следить за уровнем оплаты труда в
отраслях; проводить социологические опросы работников с целью выявления
их удовлетворённости; вести разъяснительную работу с сотрудниками по
поводу того, из чего складывается их оплата труда и т.д.
В. Врум в своей теории говорит о том, что мотивация состоит из трех
компонентов. Первый
определенный
компонент говорит о том, что индивид ожидает
результат
подразумевает, что за
от
вложенных
усилий.
Второй
компонент
результатом последует вознаграждение. И третий
компонент подразумевает, что вознаграждение будет адекватно усилиям и
принесёт удовлетворение.
Таким образом, в завершении параграфа необходимо отметить, что
при разработке системы мотивации и стимулирования труда необходимо
учитывать как ожидания работника, так и его понимание справедливости в
полученном вознаграждении за вложенные усилия. Работник должен видеть
четкую взаимосвязь между своими усилиями и полученной платой труда,
только в этом случае мотивация будет иметь эффект синергии.
Для рассмотрения опыта зарубежных стран возьмем две страны,
отражающие
диаметрально
противоположные
взгляды
на
систему
управления и отличающиеся разными подходами к организационной
29
культуре: США, как наиболее типичного представителя западной культуры
управления и Японии, как представителя восточного типа управления.
В США коммуникационный менеджмент выделен в отдельный раздел
управленческой науки - public relations. Япония интересна своим опытом по
той причине, что используемые там принципы управления крайне
эффективны. Так называемое «японское чудо», которое за 20 лет подняло эту
страну на высочайший эконмический уровень, до сих пор изучается, как
феномен.
Использование
американскими
управленцами
подхода
к
коммуникациям с точки зрения школы человеческих отношений и
бихевиоризма, позволило им вынести отношение к поведению человека как
к главному элементу достижения производственных целей. Подход в Японии
был основан на традициях и использования традиционной культуры в
производственных отношениях.
Основные различия между японским и американским подходами
представлены в таблице 8.
Таблица 8 – Различия в японском и американском подходе к
управлению
Основная цель
Ответственность
Ориентация
Мотивация
Условия принятия
решений
Отношение к
компании
Японский подход
Рост доходности бизнеса за счет
улучшения отношения к рабочим и
повышения занятости
Групповая
Основа всего – стабильность и уже
потом доходность
Включение идеологии
Групповое. Снизу вверх
Американский подход
Рост доходности бизнеса для
обеспечения роста дохода
вкладчиков
Индивидуальная
Доход
Семейные отношения
Атмосфера недоверия и жесткой
конкуренции работников
Доход
Индивидуальное. Сверху вниз
Нельзя сказать, что развитие и одной и другой управленческой
культуры не происходил обособлено. Так основоположниками борьбы за
30
качество стали американские ученые
У. Деминг и Дж.Джуран. Но
знаменитые на весь мир «Кружки качества» были апробированы в Японии.
Система «точно в срок» так же зародилась в Америке, но прижилась на
японских предприятиях, а в Америке практически не имела последователей.
Японская
система
пожизненного
найма
не
имела
никакого
продолжения в Америке. В свете рассмотрения опыта этих стран для
применения его в России, рассмотрим никоторые аспекты исследований
Чийе Накане.
Этот ученый рассматривал взаимоотношения между сотрудниками и
выделил два типа взаимоотношений:
Уровень горизонтальный, который характеризует отношения между
людьми, обладающими общими чертами.
Уровень вертикальный, который характеризует отношения между
людьми, связанными социально.
Так вот именно вертикальный уровень взаимоотношений является
доминирующим в японских компаниях. Если он даже не связан с
сослуживцами узами родства, для японца – компания – это его семья.
Внутриличностные конфликты сведены в японских компаниях к минимуму.
Японцы
относятся к
облагающему
душой.
своей
Для
организаций, как
американской
к живому существа
компании
характерен
горизонтальный тип взаимоотношений. Это наиболее близко к российскому
стереотипу поведения. У нас, как и у американцев господствует атмосфера
недоверия и конкуренции, причем как на уровне работников, так и на уровне
высшего менеджменте.
Далее
рассмотрим
принципы
управления,
систему мотивации работников. В Японии
которые
определяют
более всего полагаются на
вознаграждение, тогда как в Америке в чести наказание. В японских
компаниях вознаграждают за самые разные достижения.
Современная
система
мотивирования
персонала
должна
ориентироваться на взаимоувязку целей работники и предприятия. Данная
31
система учета потребностей всех участников процесса управления, дает
возможность работнику влиять
на свой личный доход, и
при этом не
входить в противоречие с системой целей предприятия.
Факт того, что высший менеджмент предприятия и сотрудники
определяют систему мотивации по критериям, отличающимся друг от друга,
является
вполне
обоснованным.
Для
сотрудника
материальное
вознаграждение, бесплатные обеды и перспектива карьерного роста являются
достаточными условиями для работы. Менеджмент же предприятия
рассчитывает на преданность работника ценностям
уменьшении
материальной
выгоды
и
организации при
одновременном
росте
профессионализма.
Существует мнение, что формы нематериальной мотивации персонала
необходимо вводить на предприятии тогда, когда материальные стимулы
недейственны. Большинство руководителей считает, что денежная форма
вознаграждения самая действенная и проще заплатить сотруднику, нежели
тратится
на
корпоративные
мероприятия
и
нематериальные
формы
стимулирования.
В данном случае, против этой убеждённости выступают три теории
мотивации. Упомянутый выше Ф. Герцберг говорит о том, что материальное
стимулирование призвано удовлетворить некий «гигиенический» фактор, но
мотивировать на достижение большего результата с помощью этого не
получиться. То есть работник будет благодарен за оказанное материальное
стимулирование,
но
это
никоим
образом
не
подвигнет
его
на
совершенствование своего профессионального мастерства или тем более на
решение остаться в компании, если на другом предприятии предложат более
выгодные материальные условия.
Следующая теория, подтверждающая факто того, что не все решает
материальное стимулирование – это теория Д. Пинка Данный автор говорит
о том, что денежное вознаграждение эффективно лишь
в условиях
однообразной работы и низкого профессионального уровня работника. В
32
условиях
повышенной
творческой
составляющей
нематериальное
стимулирование гораздо эффективнее.
И последнее, это теория В. Герчикова, которая гласит, что далеко не
для всех людей, деньги – это мотиватор. Достаточно велик процент людей,
для которых важны и немонетарные программы.
Таким образом, в качестве нематериального стимулирования можно
рассматривать следующие способы:
1) карьерное стимулирование. Обещание карьерного роста при
определенных достижениях может стимулировать работника эффективнее
выполнять свои обязанности. Но в данном случае необходимо соблюдать
некоторые правила. И в первую очередь – необходимо держать обещание
повысить сотрудника, обеспечить это можно за счет включения сотрудника
в кадровый резерв.
2) «престижная» мотивация. Данный вид основан на подчеркивании
особого статуса сотрудника. В частности за счет объявления благодарности,
привлечению к участию в сложных проектах и т.д.
3) обеспечение неких льгот. Сотрудника можно выделить, обеспечив
его привилегиями - медицинской страховки, возможностью использовать
корпоративный транспорт и т.д.
Тема нематериальной мотивации достаточно популярна сейчас и у
высшего менеджмента, и у собственников предприятий. Мнение о том, что в
каждой
компании
мероприятий
и
должен
льгот,
быть
стандартный
превалирует
над
набор
корпоративных
необходимостью
увидеть
действенность и эффективность методов нематериальной мотивации.
Так если попытаться выяснить, какую пользу принесло
общее
празднование какого либо события, вряд ли кто из высшего руководства
сможет внятно ее объяснить. Объяснение о корпоративном духе и заботе о
людях
уже
не состоятельны. В результате эффект от таких способов
нематериальной
мотивации крайне неочевиден и влияние ее на персонал
непонятен. Конечно же, это не отметает необходимости общения персонала
33
в неформальной обстановке, но считать это эффективным способом
нематериальной мотивации вряд ли приемлемо.
Обобщенно схема процесса разработки системы стимулирования
представлена на рисунке 7.
1 этап – Определение стратегических целей системы стимулирования.
Разработка опросных листов для проведения исследования.
Подготовка к проведению исследования.
2 этап – Проведение исследования путем анкетирования сотрудников.
Сбор информации о важнейших стимулах и мотивах.
Обработка результатов исследования.
3 этап – Разработка модели стимулирования персонала на основе полученных
результатов исследования мотивов и стимулов.
Утверждение политики стимулирования.
4 этап – Доведение до сотрудников новой политики стимулирования.
5 этап – Внедрение и использование системы стимулирования.
Анализ эффективности системы и корректировка необходимых отклонений.
Рисунок 7 - Схема процесса разработки системы стимулирования
Более крупные компании заинтересованы в своих сотрудниках и
периодически отправляют их на обучение, что для многих, мечтающих о
получении новых знаний и карьерном росте, является немаловажным
фактором. Большое многообразие методов и идей внедрения нематериальной
мотивации описано в бизнес-литературе и на страницах Интернета, что-то
можно просто позаимствовать. А возможности внедрения уже зависят от того
человека, который в компании отвечает за персонал и участвует в разработке
системы мотивации. При этом необходимо иметь определенные знания в
этом направлении [16].
34
Можно описывать многие примеры, но в данном случае весь выбор
нематериальной
мотивации
для
сотрудников
компании
зависит
от
индивидуальности самой компании и понимания высшего руководства ее
необходимости.
Проведенный анализ теоретических положений в области мотивации и
формирования
механизма
мотивации
работников
необходимо подходить к данному кругу вопросов.
показывает,
как
35
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ООО
«БИЗНЕС КАР ОРЕЛ» ЗА 2015-2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика объекта исследования и его бизнессреды.
Исследование в работе проводилось на материалах ООО «Бизнес кар
Орел». Предприятие находиться по адресу: 302005, Г.Орел, ш. Карачевское,
77.
Основной
вид
деятельности
предприятия
-
оптовая
торговля
автотранспортными средствами. Так же в качестве дополнительных, у
предприятия указаны следующие виды деятельности: розничная торговля
автотранспортными средствами, торговля автотранспортными средствами
через агентов, техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;
предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию
автотранспортных средств; оптовая торговля автомобильными деталями,
узлами и принадлежностями.
Организационная структура ООО «Бизнес кар Орел» представлена в
приложении А. Непосредственно предприятием управляет генеральный
директор. В подчинении генерального директора находятся: отдел продажи
автомобилей,
инженерный
отдел
послепродажного
обслуживания,
бухгалтерия,
отдел, отдел безопасности, юридический отдел, кадровая
служба, отдел маркетинга и специалист по обучению.
Основным направлением деятельности сотрудников Отдела продаж
автомобилей ООО «Бизнес кар Орел» является:
1) взаимодействие с сотрудниками компаний - производителей
автомобилей по вопросам координации выкупа автомобилей и получения
ПТС; получения логистической информации, необходимой для работы
сотрудников автосалона (отчет о текущих продажах, резервный отчет об
автомобилях, находящихся на дилерском коде и кодах других дилеров),
сверки размещенных в VISTA заказов на автомобили; продления гарантии по
36
программе «Сервис Контракт»; получения рекламных буклетов, а также
нормативно-технической
документации
(руководств
по
эксплуатации
автомобилей, гарантии и т.д.);
2) взаимодействие с сотрудниками других дилерств в вопросах
согласования обмена автомобилями между дилерами;
3) внесение информации в соответствующие автоматизированные
производственные программы;
4) ведение отчетности по договорам, архивирование, хранение и
контроль;
5) оформление документов по реализации автомобилей;
6) взаимодействие с ГИБДД - оформление заявок, отчетность и
получение бланков спецпродукции (справки-счета, транзитные номера).
В
своей
деятельности
менеджеры
продаж
руководствуются
должностной инструкцией. В соответствии с ней в их обязанности входят
работа в программе 1С и решение вопросов организации документооборота
Fleet-отдела.
В процессе своей работы менеджер имеет доступ к следующим видам
документов в системе «1С:Предприятие»:
- Расходная накладная транспортного средства (т/с); на основе этого
документа менеджер с помощью специальных команд создает ПТС, справкусчет и Акт приема-передачи, предварительно проверив данные контрагента и
наличие всех документов по оплате.
- Заявка на оплату; данный документ необходим для перевода средств.
Сначала
сотрудник
осуществляет
выгрузку
данных
в
систему
«1С:Бухгалтерия», далее данные переносит в MS Excel по форме компании производителя и отправляет e-mail в, прикрепив платежное поручение.
- Документ, сопровождающий передачу документов в архив; этот
документ используется для передачи документов в архив. В нем менеджер по
работе с документами устанавливает период и вид операции, после этого в
табличной части выводятся все документы за данный период. Сотруднику в
37
табличной
части
сопутствующих
следует
документов
проставить
в
наличие
всех
соответствующих
необходимых
колонках.
После
проставления наличия документ сохраняется и выводится на печать в форме
документа Реестр продаж. После этого документы передаются в архив.
Заказ на транспортное средство (- самый важный документ из всех
перечисленных. К нему имеют доступ все сотрудники компании, поэтому
при внесении в него информации нужно быть очень внимательным.
Менеджер создает Заказ на транспортное средство
данные
о
модели,
дополнительных
комплектации,
опциях,
цвете
контрагенте,
кузова,
, внося в него
обивке
маркетинговых
салона,
программах,
ответственном менеджере. На основе этого документа менеджеры по
продажам создают договор с клиентом на продажу автомобиля. Кроме этого,
после выкупа и проверки оплаты клиентом на основании Заказа на
автомобиль вносится в график выдачи и выписки.
- Отчет по долгам авизо, в котором поставщик уведомляет о том, что он
намерен предоставить скидку (например, на а/м) или дебетовать (отобрать)
скидку, менеджер формирует отчет по долгам авизо. В данном отчете
отображается информация о всех задолженностях по авизо, итоговая сумма,
возраст задолженности, дата подачи документов, размеры просроченной и
непросроченной
задолженности,
виды
маркетинговых
программ.
На
основании этого отчета менеджер по работе с документами готовит Claimзаявки (Заявки на предоставление скидки) и отправляет их в компании производители.
При получении инвойсов на автомобили производится распечатка,
сортировка по датам выставления счетов, маркам и VIN автомобилей. В
бухгалтерии оформляются документы на оплату автомобиля (приходный
кассовый ордер и заявка на оплату). На основании этих документов
осуществляется перечисление денежных средств бухгалтерией. Платежи,
поступившие от клиентов, отслеживаются ежедневно на основании выписки,
получаемой из бухгалтерии.
38
После этого происходит проверка статуса а/м (выкуплен - не
выкуплен). Если автомобиль выкуплен, оформляется заявка на выдачу ПТС
(в том числе на основании бухгалтерской выписки).
Заявка формируется в двух форматах: одна - в формате Word - заявка
визируется руководством, заверяется печатью, и после оплаты автомобилей
бухгалтерией
данный
документ
направляется
в
адрес
компании
-
производителя. Вторая - в формате Excel - направляется в электронном виде.
На основании этой заявки в автосалон поступают ПТС на оплаченные
автомобили.
После оплаты автомобиля клиентом производится оформление пакета
документов на реализованный автомобиль. Этот пакет включает в себя - для
частных лиц: справку-счет, ПТС, ГТД, знак «Транзит», акт приема-передачи
автомобиля, товарно-транспортную накладную формы ТОРГ-12, учетную
карточку выдачи спецпродукции, делаются записи в реестре учета
поступления и расходования спецпродукции. Этот пакет передается
розничным менеджерам по продажам, которые снимают копии, визируют их
у клиентов, формируют готовый пакет документов и сдают обратно
менеджеру по работе с документами. Claim-заявки по маркетинговым
программам формирует диспонент; для юридических лиц: перечень
документов
тот
же,
плюс
счет-фактура
(счет-фактура
оформляется
сотрудниками бухгалтерии на основании предоставленной накладной ТОРГ12). Пакет для корпоративных клиентов передается во Fleet-отдел, где те же
действия выполняет менеджер по работе с документами (Fleet). Claim-заявки
на предоставление fleetовых скидок, Build-up и др. формирует диспонент
(Fleet) при помощи менеджера по работе с документами (Fleet); для
субдилеров на выкупленные ими автомобили (на основании рамочных
договоров, при наличии дополнительных соглашений и доверенности на
получение а/м): ПТС, ГТД, товарно-транспортная накладная формы ТОРГ12, акт приема-передачи, счет-фактура. Формирование пакета документов,
39
визирование
копий,
формирование
осуществляется
Claim-заявок
специалистом по работе с субдилерами.
Оперограмма
формирования
пакета
документов
на
проданную
автомашину показана в приложении Б. Все действия в описанном процессе
четко налажены и распределены по сотрудникам, что отражается в их
должностных инструкциях.
В процессе передачи автомобиля, после подписания документов
клиентом, менеджер делает ксерокопии всех указанных документов,
разбирает их. Пакет ксерокопий на реализованные автомобили хранится в
архиве автосалона.
По некоторым вопросам менеджер взаимодействует с клиентами.
Клиенты по электронной почте или по факсу присылают заявки, письма и
другие виды документов, содержащие просьбу предоставления договора,
выписке ранее не выданных сервисных книжек и другие поручения,
входящие в компетенцию менеджера по работе с документами. Выполнив
поручение,
менеджер
отправляет
клиенту
ответ,
прилагая
к
нему
необходимые документы. Все ответы оформляются на общем бланке ООО
«Бизнес Кар Орел».
Кроме этого, в адрес менеджера приходят информационные письма об
изменении реквизитов компании. Запросы из ГИБДД на предоставление
копий документов также адресованы менеджеру по работе с документами
В настоящее время на территории г. Орла действует большое число
организаций, занимающихся аналогичной торговлей. Среди
конкурентов
ООО «Бизнес Кар Орел» можно выделить:

конкурентов-гигантов,
занимающихся
продажей
различных
видов автомобилей и запчастей, как импортных, так и отечественных;

фирмы,
занимающиеся
реализацией
только
одного
вида
продукции;

магазины,
реализующие
продукцию
только
производителя, часто они подотчетны фирме-производителю.
одного
40
Конкуренты ООО «Бизнес Кар Орел» представлены в таблице 9.
Таблица 9 - Конкуренты ООО «Бизнес Кар Орел»
Объемы продаж
в год, тыс.руб.
Название
Процент,%
ОАО «Атлант-М Авто»
781540
25
ООО «Автотрейд»
375139
12
ООО «Автосалон Тайота мотор»
468924
15
ООО «Фин-Авто»
775157
25
ООО «Союз Иж Авто»
725400
23
Всего
3126160
100
ООО «Бизнес Кар Орел» занимает на рынке серединное положение.
Основными конкурентами предприятия по объемам продаж: ОАО «Атлант
М Авто» и ООО «Автотрейд». Основной упор в работе ООО «Бизнес Кар
Орел» делает на реализацию только качественной продукции.
В целом, рассматриваемая отрасль находится в стадии зрелости, а с
учетом кризиса и сокращением объемов автокредитования объемы продаж в
автоотрасли
сократились на 50% . Это влечет за собой необходимость
совершенствовать методы управления. Все фирмы поддерживают средний
уровень
цен
и
конкурируют
по
таким
параметрам
как
реклама,
обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В отрасли
конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет
быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования
покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать
немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более
низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности
роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что
нежелательно для ООО «Бизнес Кар Орел».
41
Такой фактор внешней среды как возможность создания товаровсубститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в
обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе
организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки
сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень
конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с
которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь
решающим является такой показатель, как «стоимость переключения
покупателя».
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности
Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в
системе управления производством, действенным средством выявления
внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных
планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением
с целью повышения эффективности функционирования предприятия.
Для
того
чтобы
иметь
общее
представление
о
финансово-
хозяйственном положении ООО «Бизнес Кар Орел» и динамике его развития
за исследуемый период необходимо провести анализ основных техникоэкономических показателей результативности его деятельности.
Анализ проводится на основе данных бухгалтерской отчетности
(приложение В) ООО «Бизнес Кар Орел» за 2015-2017 гг. Обобщено анализ
представлен в приложении Г.
Для нормальной работы предприятия необходимо, чтобы оно было
обеспечено достаточным количеством основных средств.
Задачами анализа эффективности использования основных средств
является определение обеспеченности предприятия и его структурных
подразделений основными средствами, оценка уровня их использования по
42
обобщающим и частным показателям; расчет влияния использования
основных средств на объем производства продукции и другие показатели.
Анализ показателей эффективности использования основных средств,
представлен в таблице 10.
Таблица 10 – Анализ эффективности использования основных средств
ООО «Бизнес Кар Орел» за 2015 – 2017 годы
Годы
Показатель
1.
Выручка
(нетто)
от
реализации
продукции
(работ, оказания
услуг), тыс. руб.
2. Удельный вес
себестоимости в
общем
объеме
выручки
от
реализации
продукции, %
3. Совокупные
активы, тыс. руб.
4.
Доля
основных
средств
в
активах, %
5.
Оборотные
активы, тыс. руб.
6. Фондоотдача
(по
реализованной
продукции),
руб./руб.
Темп роста, %
2015
2016
2017
2017/2016
2017/2015
416369
485624
495826
102,10
119,08
95,58
93,22
93,26
-
-
323242
317513
262313
82,61
70,04
69,37
80,66
94830
95962
1,84
2,20
Абсолютное
отклонение
2017/2016
2017/2015
10202
79457
0,04
-2,32
81,15
-55200
-60929
116,27
115,16
11,29
10,62
94830
98,82
100,00
-1132
0
2,34
106,20
127,26
0,14
0,50
Из анализа таблицы 10 видно, что среднегодовая стоимость основных
средств в 2017 году выросла по сравнению с 2015 годом на 186679 тыс. руб.
при этом стоимость основных средств в 2017 году составила 226409 тыс.
руб., т.е. в 2017 году стоимость основных средств увеличилась в 5,7 раза по
сравнению с 2015 годом. Данное изменение существенно повлияло на
показатели эффективности использования основных средств предприятия.
43
Фондоотдача в связи с ростом выручки (+19% по отношению к 2015
году) по сравнению со снижением суммы ОФ (-7%), увеличилась с 1,84
руб/руб. в 2015 году до 2,34 руб./руб. в 2017 году. Динамика фондоотдачи на
ЗАО «Бизнес Кар Орел» за 2015-2017 года представлена на рисунке 8.
2,34
2017
2,20
2016
1,84
2015
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
Рисунок 8 – Динамика фондоотдачи на ЗАО «Бизнес Кар Орел» за
2015-2017 года.
Целью дальнейшего анализа является оценка оборотных средств и
выявление резервов их эффективного использования. В таблице 11 показан
анализ показателей эффективности использования оборотных средств.
Таблица 11 – Анализ показателей эффективности использования
оборотных средств ООО «Бизнес Кар Орел» за 2015 - 1015гг.
Годы
Показатель
1
1. Выручка (нетто) от
реализации продукции
(работ, оказания услуг),
тыс. руб.
2. Совокупные активы,
тыс. руб.
3. Оборотные активы,
тыс. руб.
Темп роста, %
2015
2016
2017
2017/2016
2017/2015
2
3
4
5
6
416369
485624
495826
102,10
323242
94830
317513
95962
262313
46755
82,61
48,72
Абсолютное
отклонение
2017/2016
2017/2015
7
8
119,08
10202
79457
81,15
49,30
-55200
-49207
-60929
-48075
44
Продолжение таблицы 11
1
4. Доля материальных
затрат в себестоимости
продукции, %
5. Материалоотдача (по
реализованной
продукции), руб./руб.
6.
Продолжительность
одного
оборота
оборотного
капитала,
дни
2
3
4
5
6
7
8
45,6
35,9
45,6
-
-
9,7
0
0,03
0,06
0,04
64,90
120,79
-0,02
0,01
470,16
558,25
689,93
123,59
146,74
131,67
219,77
Среднегодовая стоимость оборотных средств снизилась на 51% в 2017
году по отношению к 2016 году и на 52% по отношению к 2015 году,
обращает на себя внимание высокое значение продолжительности одного
оборота,
но как положительный момент необходимо отметить, что он
увеличился в 2017 году на 219 дней по отношению к 2015 году. Снижение
стоимости оборотных средств, при увеличении суммы основных средств
говорит о формировании на предприятии менее мобильной структуры
активов. Динамика изменения продолжительности одного оборота оборотных
активов в 2015-2017 года представлена на рисунке 9.
689,93
2017
558,25
2016
470,16
2015
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
Рисунок 9 – Динамика изменения продолжительности одного оборота
оборотных активов в 2015-2017 года
45
Материальные затраты составляют значительную долю всех затрат,
поэтому очень важно провести анализ эффективности использования
материальных ресурсов предприятия. Динамика эффективности использования
материальных ресурсов на предприятии приведена в таблице 12.
Таблица 12 – Анализ показателей эффективности использования
материальных ресурсов ООО «Бизнес Кар Орел» за 2015 – 2017гг.
Годы
Показатель
1.
Выручка
(нетто)
от
реализации
продукции
(работ, оказания
услуг), тыс. руб.
2.
Доля
материальных
затрат
в
себестоимости
продукции, %
3.
Материалоотдач
а
(по
реализованной
продукции),
руб./руб.
Темп роста, %
2017/
2017/
2016
2015
Абсолютное
отклонение
2017/
2017/
2016
2015
10202
79457
9,7
0
-0,02
0,01
2015
2016
2017
416369
485624
495826
102,10
119,08
45,6
35,9
45,6
-
-
0,03
0,06
0,04
64,90
120,79
Из таблицы 12 видно, что доля материальных затрат увеличилась в
2017 году по отношению к 2016 году на 9,7%) Значение показателя
материалоотдачи за анализируемый период практически не изменилось с 0,03
руб. в 2015г. до 0,04 руб. в 2017 г. Увеличение материалоотдачи должно
положительно сказываться на производственно-хозяйственной деятельности,
так как это говорит о том что материальные ресурсы используются более
эффективно.
От
обеспеченности
предприятия
трудовыми
ресурсами
и
эффективности их использования во многом зависит своевременность
46
выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин
и механизмов. Данные о производительности труда и об анализе фонда
оплаты труда предприятия представлены в таблице 13.
Таблица 13 – Анализ производительности и фонда оплаты труда
ООО «Бизнес Кар Орел» за 2015 – 2017 гг.
Годы
Показатель
1. Выручка (нетто)
от
реализации
продукции (работ,
оказания
услуг),
тыс. руб.
2. Среднесписочная
численность
работников (ППП),
чел.
3.
Производительность
труда
(по
реализованной
продукции)
в
расчете на одного
работника (ППП),
тыс. руб./чел.
4. Среднемесячная
оплата труда одного
работника (ППП),
тыс. руб.
Абсолютное
отклонение
2017
2017
/2016
/2015
Темп роста, %
2017
2017
/2016
/2015
2015
2016
2017
416369
485624
495826
102,10
119,08
10202
79457
138
137
135
98,54
97,83
-2
-3
3017,17
3544,70
3672,79
103,61
121,73
128,08
655,62
19,5
20,1
22,3
110,95
114,36
2,2
2,8
На основе данных таблицы 13 видно, что производительность труда
растет из года в год как на одного работника, так и на одного рабочего. В
2017 г. по сравнению с 2015 г. она увеличилась на 21%. Увеличение
производительности
труда
связано
с
увеличением
общего
объема
реализованной продукции и снижения среднесписочной численности
персонала. На предприятии наблюдается увеличение заработной платы, что
является хорошим показателем деятельности предприятия в целом.
Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности
любой
коммерческой
представлен в таблице 14.
организации.
Анализ
формирования
прибыли
47
Таблица 14- Анализ формирования прибыли ООО «Бизнес Кар Орел»
за 2015- 2017гг.
Годы
Показатель
1. Выручка (нетто)
от
реализации
продукции (работ,
оказания
услуг),
тыс. руб.
2. Удельный вес
себестоимости
в
общем
объеме
выручки
от
реализации
продукции, %
3. Валовая прибыль,
тыс. руб.
4.
Прибыль
(убыток)
от
реализации
продукции (работ,
услуг), тыс. руб.
5. Чистая прибыль,
тыс. руб.
Темп роста, %
2015
2016
2017
2017/2016
2017/2015
416369
485624
495826
102,10
119,08
95,58
93,22
93,26
-
43466
32938
32903
2477
-11455
2524
-1960
Абсолютное
отклонение
2017
2017
/2016
/2015
10202
79457
-
0,04
99,89
75,70
-35
-2,32
10563
-14460
126,23
-583,77
-3005
16937
-6003
306,28
-237,84
-4043
-8527
Валовая прибыль снизилась на 25% в 2017 году по отношению 2015
году. На уровне прибыли от реализации продукции чистой прибыли
за
2016-2017 года получен убыток. Анализ показателей рентабельности ООО
«Бизнес Кар Орел» за 2015-2017гг. представлен в таблице 15.
Таблица 15 - Анализ показателей рентабельности ООО «Бизнес Кар
Орел» за 2015-2017гг.
Показатель
Рентабельность продаж (оборота), %
Абсолютное
отклонение
2017/2016 2017/2015
2015
Годы
2016
2017
0,59
-2,36
-2,92
-0,56
-3,51
0,02
0,78
-0,01
-0,62
-0,04
-2,29
-0,03
-1,67
-0,06
-3,07
Рентабельность продукции, %
Рентабельность активов, %
При снижении прибыли уже на уровне
рентабельности
так
же
имеют
отрицательную
валовой, показатели
тенденцию.
Анализ
48
показателей финансовой устойчивости ООО «Бизнес Кар Орел» за 20152017гг. представлен в таблице 16.
Таблица 16 - Анализ показателей финансовой устойчивости ООО
«Бизнес Кар Орел» за 2015-2017гг.
Показатель
1.
Коэффициент
обеспеченности собственными
оборотными
средствами,
норматив 0,1
2.
Показатель
отношения
дебиторской задолженности к
совокупным активам
3.
Показатель
отношения
дебиторской задолженности к
кредиторской задолженности
4 Коэффициент автономии
(финансовой независимости),
норматив > 0,5
5
Коэффициент
текущей
ликвидности, норматив 2
6. Показатель обеспеченности
обязательств
активами,
норматив < 0,5
Абсолютное
отклонение
2017/2016 2017/2015
2015
Годы
2016
2017
1,05
1,07
1,07
0,06
0,05
0,01
-0,03
-0,05
2,77
5,20
0,68
-4,52
-2,09
0,68
0,75
0,68
-0,07
0,00
2,09
0,78
0,78
0,00
-1,31
0,54
0,65
0,54
-0,11
0,00
0
0,02
Проанализировав таблицу 16 можно сделать следующие выводы.
Коэффициент
обеспеченности
собственным
оборотным
капиталом
превышает нормативное значение на протяжении всего периода 2015-2017гг.
Это говорит о том, что с каждым последующим годом оборотный капитал
формируется с участием большей суммы собственных средств предприятия,
т.е.
организация
постепенно
увеличивает
степень
обеспеченности
собственными оборотными средствами необходимыми для его финансовой
устойчивости.
Коэффициент
автономии
(финансовой
независимости)
за
анализируемый период соответствует нормативу. Поэтому, можно отметить,
что сумма собственных средств организации составила в этот период более
49
50% от суммы всех источников финансирования. А рост коэффициента
отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных
источников финансирования.
Значение коэффициента текущей ликвидности показывает, что только в
2015 превышает нормативное значение 2, следовательно, у предприятия есть
достаточный объем текущих активов, чтобы покрыть весь имеющийся объем
обязательств.
Таким
образом,
проведенный
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Бизнес Кар Орел» показал, что предприятие в период
2015 – 2017 гг. момент функционирует нестабильно. При этом отмечается
снижение показателей в 2017 г. и ухудшение эффективности деятельности,
что в первую очередь связано с общей экономической ситуацией в стране и
снижением объемов продаж автомобилей.
2.3 Анализ существующей системы управления предприятием
Проведем анализ системы управления с помощью экспертного метода,
суть которого в том, что дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по
перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент
системы. Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня представлена в таблице 17.
Таблица 17 –
Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
эксперты
Критерий оценки
1
1 Соответствие структуры объекту
управления
2 Соответствие структуры
3 Степень централизации
Вес
2
1
3
2
4
3
5
0,2
0,2
0,1
4
3
2
5
2
3
2
3
4
4
6
3
2
5
Взвеше
нный
5
бал
7
8
4
3
4
0,72
0,52
0,36
50
Продолжение таблицы 17
1
4 Соотношение численности и состава
работников объему и сложности работ
5 Соответствие средней норме
6 Сбалансированности распределения прав и
ответственности
7 Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого интегральная оценка
2
3
4
5
6
7
8
0,2
3
3
3
3
3
0,6
0,1
2
2
4
3
4
0,3
0,1
4
4
4
3
5
0,4
0,1
4
4
5
4
5
0,44
3,34
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня оценена на уровне 3,34. Это говорит о
том, что рациональность структуру управления находиться на среднем
уровне. Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
представлены в таблице 18.
Таблица 18 - Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
2015
2016
2017
0,95
0,94
1
1
1
1
3 Степень централизации
0,8
0,7
0,9
4 Соотношение численности линейного и
функционального управления
0,7
0,7
0,7
1 Коэффициент звенности
2 Коэффициент дублирования функций
Согласно таблице 18, показатели, характеризующие эффективность
структуры управления находятся на достаточно высоком уровне. То есть
структура управления полностью отвечает предъявлены требованиям.
Интегральная
оценка
эффективности
представлена в таблице 19.
системы
целей
организации
51
Таблица 19 -
Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
1 Наличие и уровень
миссии
2 Наличие
сформированной цели
3 Соответствие целей
предъявленным к ним
требованиям
4 Соответствие целей
организационной
структуре
Итого
Ве
с
Экспер
т1
Экспер Экспер
т2
т3
Экспер
т4
Экспер
т5
Взвешен
ный бал
0,3
1
1
2
1
1
0,36
0,3
3
2
3
2
3
0,78
0,2
2
3
3
3
4
0,6
0,2
3
3
3
3
3
0,6
2,34
Уровень эффективности системы целей организации находиться на
очень низком уровне. Это говорит том, что на предприятии нет системы
целей.
Интегральная
оценка
эффективности
стратегии
организации
представлена в таблице 20.
Таблица
–
20
Интегральная
оценка
эффективности
стратегии
организации
Критерий оценки
1 Наличие и уровень
работы подразделений
стратегического
планирования и
управления
2 Согласованность
существующей
стратегии с
требованиями внешней
среды
3 Согласованность
существующей
стратегии с
внутриорганизационным
и процессами
4 Осуществимость и
гибкость стратегии
Итого интегральная
оценка
Вес
Эксперт 1
Эксперт
2
Экспер
т3
Экспер
т4
Экспер
т5
Взвешенны
й бал
0,3
1
1
2
2
2
0,48
0,25
2
2
3
2
2
0,55
0,25
2
3
4
5
4
0,9
0,1
2
2
4
3
4
0,3
2,23
52
Результаты таблицы 20 показывают на отсутствие на предприятии
стратегии развития и подразделений, выполняющих данные функции.
Интегральная
оценка
эффективности
работы
аппарата
управления
организации представлена в таблице 21.
Таблица 21 -
Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерий оценки
1 Профессиональные и
личные качества
управленческих
работников
2 Надежность аппарата
управления
3 Оперативность
принятия управленческих
решений
4 Уровень квалификации
работников
5 Гибкость аппарата
управления
Интегральная оценка
Экспе Экспе
рт 1
рт 2
Вес
Экс
перт
3
Экспер
т4
Экспер
т5
Взвеше
нный
бал
0,3
4
5
5
5
4
1,38
0,2
4
5
5
5
5
0,96
0,2
5
5
4
5
4
0,92
0,2
5
3
4
4
4
0,8
0,1
5
5
4
4
4
0,44
4,5
Оценка эффективности работы аппарата управления организации
показала высокую степень управленческих кадров. Интегральная оценка
эффективности системы информации организации представлена в таблице
22.
Таблица 22 - Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
Критерий оценки
1
1 Наличие системы информационного
обеспечения в организации
2 Уровень документооборота
Вес
Эксперты
Взвешенный
1
2
3 4 5 бал
2
3
4 5 6 7
8
0,2
0,2
4
4
5
4
4
4
4
4
4
3
0,84
0,76
53
Продолжение таблицы 22
1
3 Уровень достоверности информации
4Наличие информационной
безопасности
5 Уровень информационной
осведомленности
6Уровень технической оснащенности
Итого интегральная оценка
2
3
4
5
6
7
8
0,15
4
4
4
5
4
0,63
0,15
4
4
3
3
3
0,51
0,1
0,2
4
4
4
4
4
4
3
3
4
5
0,38
0,8
3,92
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
показала достаточно высокий уровень информационной обеспеченности.
Интегральная
оценка
эффективности
организационной
культуры
представлена в таблице 23.
Таблица 23 -
Интегральная оценка эффективности организационной
культуры
Критерий оценки
1 Наличие системы
общеорганизационных
ценностей
2 Уровень социальнопсихологического
климата
3Наличие элементов
корпоративного стиля
4 Уровень трудовой
этики
5 Определение толщины
организационной
структуры
6 Осознание
сотрудниками себя и
своего места в
организации
7 Наличие системы
коммуникаций
Итого интегральная
оценка
Эксперт
Эксперт Эксперт Эксперт Взвешенный
1
Эксперт 2 3
4
5
бал
Вес
0,2
2
2
3
3
2
0,48
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,15
1
1
1
1
4
0,24
0,15
3
3
3
3
3
0,45
0,1
1
1
1
3
2
0,16
0,1
4
4
4
3
5
0,4
0,1
4
4
5
4
5
0,44
2,97
54
Показатели таблицы 23 говорят об отсутствии на предприятии
организационной культуры.
Интегральная
оценка
уровня
организации
процесса
управления
представлена в таблице 24.
Таблица 24 -
Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерий
оценки
1
Планирование
2 Организация
3
Координация
4 Мотивация
5 Контроль
6
Аналитическая
функция
7
Использование
современных
методов при
принятии
решений
Итого
интегральная
оценка
Экспер
т1
Вес
Экспер
т2
Экспер
т3
Экспер
т4
Экспер
т5
Взвешенны
й бал
0,15
0,15
4
4
4
4
3
4
3
4
4
4
0,54
0,6
0,15
0,15
0,15
4
5
4
4
5
4
4
5
4
3
5
3
3
5
4
0,54
0,75
0,57
0,15
4
4
4
3
5
0,6
0,1
4
4
5
4
5
0,44
4,04
Организация процесса управления находиться на достаточно высоком
уровне. Самый высокий уровень у функции мотивации – 0,75 баллов.
Планирование имеет в качестве оценки 0,54 балла, организация – 0,6 балла.
Самый маленький балл наблюдается у использования современных
методов принятия управленческих решений – на уровне 4,04 балла. Функции
контроля оценена экспертами в районе 0,57 балла.
Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
представлены в таблице 25.
55
Таблица 25 – Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
2015
2016
2017
0,7
0,94
1
0,85
0,7
0,7
3 Коэффициент рациональности
документации
0,8
0,7
0,9
4 Соотношение численности линейного и
функционального управления
0,9
0,85
0,87
1 Коэффициент использования средств
механизации и оргтехники
2 Коэффициент качества выполнения
управленческих функций
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники
составил 1, Коэффициент качества выполнения управленческих функций
составил 0,7, Соотношение численности линейного и функционального
управления находиться на уровне 0,87, что характеризует эффективность
процесса
как
высокий.
Интегральная
оценка
уровня
социальной
ответственности представлена на рисунке 26.
Таблица 26 – Интегральная оценка уровня социальной ответственности
Критерий оценки
1. Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в области охраны
окружающей среды
3. Корпоративная социальная ответственность в
области ведения деловой практики бизнеса
4. Корпоративная социальная ответственность в
отношении потребителей
5. Корпоративная социальная ответственность в
области поддержки и развития местных сообществ
на региональном уровне
6. Уровень развития благотворительности и
волонтерства
Итого интегральная оценка
Эксперты
1
2
3
4
5
Взвешенный
бал
0,2
2
2
2
3
4
0,52
0,2
2
3
4
3
3
0,6
0,2
3
4
2
3
3
0,6
0,2
4
4
4
4
5
0,84
0,1
3
2
2
3
3
0,26
0,1
3
3
4
5
3
0,36
Вес
3,18
56
Результаты интегральной оценки системы управления ООО «Бизнес
Кар Орел» представлены на рисунке 10.
рациональности
структуры управления
и ее техникоорганизационного…
4,5
3,34
4
оценка эффективности
социальная
3,5
системы целей
отвественость3,22
3
организации
2,5
2,34
2
1,5
1
оценка уровня
0,5
оценка эффективности
организации процесса
4,04
0
2,23
стратегии организации
управления
оценка эффективности
работы аппарата
управления
4,5
организации
оценка эффективности 2,97
организационной
культуры
3,92
оценка эффективности
системы информации
организации
Рисунок 10 –
Результаты интегральной оценки системы управления
организацией
Таким образом из рисунка 10 видно, что основные проблемы
предприятие испытывает на уровне стратегии развития и управления целями,
а также управления социальной ответственностью. наиболее низкий уровень
наблюдается на уровне корпоративная социальная ответственность в области
поддержки и развития местных сообществ на региональном уровне.
Показатели, характеризующие эффективность системы управления
представлены в таблице 27.
57
Таблица 27 – Показатели, характеризующие эффективность системы
управления
Темп роста 2017
к
Показатель
Численность управленческих
работников, чел.
2015
2016
2017
2015
2016
25
33
30
120,00
90,91
126
128
138
109,52
107,81
19,84
25,78
21,74
109,57
84,32
461680
621934
416369
90,19
66,95
Управленческие расходы,
тыс.руб.
20301
30337
28110
138,47
92,66
Прибыль до налогообложения,
тыс.руб.
-5701
11016
2477
-43,45
22,49
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс.руб.
39530
237136
226409
572,75
95,48
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс.руб.
150422
95962
94830
63,04
98,82
Эффективность системы
управления, ед.
10,69
9,11
8,75
81,88
96,08
Эффективность системы
управления повышенной
чувствительности, ед.
0,003
0,002
0,003
99,43
154,73
-228,04
333,82
82,57
-36,21
24,73
-1,46
0,25
-
-16,90
18846,48
13878,97
75,15
73,64
Общая численность
сотрудников, чел.
Доля управленческих
работников, %.
Выручка от реализации,
тыс.руб.
Эффективность менеджмента
по конечному результату,ед.
Индекс роста эффективности
менеджмента,ед.
Производительность труда
управленческих расходов,
тыс.руб./чел.
18467,20
Доля управленческих работников высока (21,4% в 2015 году), и имеет
тенденцию к росту (+9,57% в 2015 году по отношению к 2013 году).
58
Эффективность системы управления имеет тенденцию к снижению, как и
эффективность
менеджмента.
При
увеличении
доли
расходов, производительность труда снижается, что
управленческих
оценивается как
отрицательный результат.
Таким образом, интегральная оценка
рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня оценена на уровне 3,34
из 5 возможных. Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
находятся
на
достаточно
высоком
уровне.
Уровень
эффективности системы целей организации находиться на очень низком
уровне. Анализ показал, что на предприятии отсутствуют подразделения,
выполняющие функции по стратегическому планированию. Однако, оценка
эффективности работы аппарата управления организации показала высокую
степень
управленческих кадров. Интегральная оценка эффективности
системы информации организации показала достаточно высокий уровень
информационной
обеспеченности.
Организация
процесса
управления
находиться на достаточно высоком уровне.
2.4 Оценка
эффективности
существующей
на предприятии
системы мотивации персонала
Для выявления стимулирующих факторов для работников ООО «Бизнес
Кар Орел» предлагается анкетирование менеджеров высшего и среднего
звена
в количестве 11 человек на основе анкеты представленной в
приложении
Д.
Анкетирование
проводилось
анонимно,
при
этом
респондентам сообщалась цель исследований.
Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним
условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и
работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В
анкете
различные
стороны
удовлетворенности
(как
общую
удовлетворенность, так и трудовым процессом) затрагивают вопросы №N1,
59
2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На данные вопросы дано 5 вариантов
ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и
оценивается в «О» баллов, максимально положительный (+2) балла,
максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших
по
одному
из
пяти
вариантов
ответа,
и
определяется
индекс
удовлетворенности по следующей формуле:
I
 2  N1   1  N 2  0  N 3   1  N 4   2  N 5 ,
N
(1)
где (+2), (+1), (0), (-1), (-2)–шкала удовлетворённости;
Ni–число респондентов, ответивших на данный вариант;
N–общее число опрошенных.
Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).
Результаты обработки анкеты представлены в таблице 28.
Таблица 28 - Результаты обработки анкет
Nв
опрос
а
Кол-во
ответивших
по вариантам
Индек
с
удов.
Содержание вопроса
8
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
1
2
6
1
2
0
0,73
Удовлетворены ли Вы, в общем и целом,
Продолжение таблицы 17 своей жизнью
2
4
5
1
1
0
1,09
4
0
4
2
4
0
0,00
6
3
6
2
0
0
1,09
7
8
2
1
0
0
1,64
8
1
5
5
0
0
0,64
9
0
8
1
1
1
0,45
12
0
6
3
2
0
0,36
Удовлетворены ли Вы в целом нынешней
работой
Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем
дне у работников
Как бы Вы оценили положение дел на
предприятии
Как бы Вы оценили конкурентоспособность
продукции
Как бы Вы оценили отношение работников к
условиям труда
Удовлетворены ли Вы организацией труда на
предприятии
Удовлетворяет ли вас нынешняя
продуктивность труда работников
60
33
2
6
0
2
1
0,55
Вас устраивает величина Ваших заработков
7
8
Продолжение таблицы 28
1
2
3
4
5
6
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению
к их трудовому вкладу:
35
4
2
4
0
1
0,73
- дирекции организации
36
0
8
3
0
0
0,73
- руководителей среднего звена
37
0
6
4
1
0
0,45
- ИТР
38
0
7
3
0
1
0,45
-высококвалифицированных работников
39
2
4
3
2
0
0,55
- основной массы работников
40
2
4
5
0
0
0,73
- неквалифицированных работников
41
2
5
42
4
43
Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты
труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
3
1
0
0,73
6
1
0
0
1,27
- от их трудовых усилий
4
6
0
1
0
1,18
- образования, проф. подготовки и опыта работы
44
8
2
1
0
0
1,64
- экономического положения предприятия
45
4
7
0
0
0
1,36
85
3
3
3
2
0
0,64
- того, насколько администрация заинтересована в
работнике
Как бы Вы оценили состояние отношений между
работниками и администрацией на Вашем
предприятии
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс
удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно
неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом
значительно выше и равен 1,09.
Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени
побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной
заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков
дирекции,
руководителей
среднего
звена
и
неквалифицированных
работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных
работников - 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.
61
Отмечу, что только у одного сотрудника отдела среднее образование,
остальные имеют высшее и неполное высшее образование. Высоко
оценивается зависимость размера заработной платы от объективных
факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18),
заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического
положения предприятия (1,64).
При
этом,
хотя
положение
дел
на
предприятии
(1,09)
и
конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку,
отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения
между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне
(от 0,36 до 0,64).
Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне
работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе
службы управления персоналом.
Определение ценностной ориентации работников
Для определение ценностной ориентации работников блок вопросов об
идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает
представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:
Содержание работы (вопросы №N13, 20, 23, 25).
Общественную полезность работы (вопросы №N15,19, 24).
Оплату труда (вопросы №N14, 17, 22).
Статус работника (вопросы №N18, 21, 26).
Вопрос
№16
в
перечень
не
включен,
поскольку
является
антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.
Ценностную ориентацию определяет первая группа,
включаются
содержание
и
общественная
в которую
полезность
работы.
Прагматическую ориентацию определяет вторая группа (оплата труда и
статус работника).
Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому
респонденту. Затем суммируем суммирует баллы по группам и делим
62
полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от
полученного балла респондента можно отнести к тому или иному типу
мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по
второй группе, то это ценностная мотивации (I тип). Если наоборот – то это
III, практический, тип мотивации. При равном количестве баллов респондент
относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией. Результаты
классификации респондентов по типу мотивации – в таблице 29.
Таблица 29 - Классификация респондентов по типу мотивации
Nреспон
дента
Ценностная
Прагматическая
Средний балл
Средний балл
1
2,57
2,83
III
2
2,29
2,33
III
3
2,57
2,50
I
4
2,14
2,50
III
5
2,43
2,33
I
6
2,57
2,50
I
7
2,57
2,83
III
8
2,43
2,50
III
9
2,86
2,50
I
10
2,00
2,50
III
11
2,29
2,33
III
Тип мотивации
В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает
прагматическая ориентация.
Для определения силы мотивации полученное количество баллов по
каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос
№16 (антимотивационный), а затем делится на общее количество
вопросов в блоке (14). Результаты представлены в таблице 30. Сила
мотивации определяется по следующей шкале:
При среднем балле от 3 до 2,4 включительно – сильная мотивация;
При среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;
63
При среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.
На основе средних баллов производится классификация мотивов по
направленности мотивации на мотивы:
Достижения – если средний балл превышает 2,5;
Сохранения – если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;
Отсутствие мотивации – если средний балл не превышает 1,5.
Таблица 30 - Классификация респондентов по силе и направленности
Nреспон
Средний балл
дента
Сила мотивации
Направленность
Тип мотивации
мотивации
1
2,29
средняя
сохранения
III
2
1,93
средняя
сохранения
III
3
2,14
средняя
сохранения
I
4
1,93
средняя
сохранения
III
5
2,00
средняя
сохранения
I
6
2,29
средняя
сохранения
I
7
2,43
сильная
сохранения
III
8
2,14
средняя
сохранения
III
9
2,29
средняя
сохранения
I
10
1,86
средняя
сохранения
III
11
1,93
средняя
сохранения
III
Отсюда можно сделать вывод, что в коммерческом отделе преобладает
направленность
исключением,
сохранения,
средняя,
что
а
сила
говорит
мотивации
об
за
единственным
удовлетворительном
уровне
мотивации на уровне ценностной ориентации.
Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится
ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные
баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда
на 31.
64
Таблица 31 - Ранжирование ценностей труда на основе результатов
обработки по средним баллам
Ранг
Содержание вопроса
Средний
балл
1
17. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок
3,00
2-3
4-5
6
7
8-11
12
13
14
25. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию,
пополнять знания
22. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме,
возможность приобретать, что хочется
- Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне
использовать свои знания и способности
23. Хорошая работа — это прежде всего интенсивная работа,
доставляющая удовольствие
16. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы
пользоваться всем, что дает нам жизнь
26. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить
уважение окружающих
13. Хорошая работа – это самостоятельная работа,
позволяющая самому решать, что и как делать.
- Хорошая работа та, которая дает возможность приносить
пользу людям
24. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию,
пользующуюся спросом
18. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться,
— это хорошая работа
21. Хорошая работа та, которая дает возможность
продвижения по службе
14. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить
ребенка в хороший детский сад, получить путевку
15. Работа – наш долг перед обществом. Любая работа
хороша, если она необходима.
2,91
2,82
2,55
2,45
2,36
2,27
2,09
1,36
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными
являются требования материального обеспечения, интересной работы,
дающей возможность повышения квалификации и использования знаний.
Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и
возможности самореализации стоят не на первом месте.
На основе полученных средних баллов по блокам ценностной и
прагматической
ориентации
в
таблице 32
производится
сравнение
65
полученных средних баллов, определяется тип мотивации, сила мотивации и
ее направленность.
Таблица 32 - Классификация респондентов по силе и направленности
Nрес- Ориентация
понТип
Cp.
дента Ценност- Прагмати- мотивации балл
ная
ческая
Сила
Направленность
мотивации мотивации
1
3,00
3,00
II
2,36
средняя
сохранения
2
2,57
1,83
I
1,71
слабая
отсутствие
3
2,00
2,00
II
1,50
средняя
сохранения
4
2,43
2,17
I
1,79
средняя
сохранения
5
2,00
2,33
III
1,71
средняя
сохранения
6
2,43
2,50
III
1,86
средняя
сохранения
7
2,43
1,83
I
1,79
слабая
сохранения
8
2,00
2,17
III
1,57
средняя
сохранения
9
2,00
2,50
III
1,71
средняя
сохранения
10
2,29
2,67
III
1,86
средняя
сохранения
11
1,71
2,50
III
1,64
средняя
сохранения
На основании данной таблицы можно сделать вывод, что в данном
подразделении у сотрудников преобладает направленность сохранения, а
сила мотивации в основном средняя, что говорит об относительно
удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для
достижения более высоких результатов труда она нуждается в усилении.
Сопоставим в таблице 33 ранги требований и возможности их
удовлетворения
с
баллами
удовлетворенности требований.
их
оценки
для
определения
степени
66
Таблица 33 - Сила требований и возможность их удовлетворения по
группам с ранжированием по значимости
Nвоп
р.
Значимость
требований
Ср.
балл
48
2,64
50
2,64
58
2,64
55
2,46
57
2,46
60
2,46
56
2,36
59
2,36
49
2,27
52
2,18
61
2,09
51
1,91
53
1,91
54
1,64
Ранг
Требования
Возможность
№
удовлетворения
Nгруп
подтребований
пы
группы
Ср.
Ранг
балл
Хороший заработок
2-5
Интересная работа,
1-3
1
доставляющая удовольствие
Возможность обеспечения
1-3
достатка в доме,
6-9
приобретать, что захочется
Возможность повышать
4-6
квалификацию, пополнять
10
знания
Возможность заслужить
4-6
2-5
уважение окружающих
Возможность применять свои
4-6
6-9
знания и способности
Возможность выпускать
7-8
продукцию, пользующуюся
2-5
спросом
Возможность общения с
7-8
2-5
людьми
Работа должна оставлять
время и силы, чтобы
9
13-14
пользоваться всем, что дает
жизнь
Возможность приносить
10
6-9
пользу людям
Быть самостоятельным в
11
работе и решать самому, что
11
и как делать
Возможность продвижения
12-13
12
по службе
Возможность получить
жилье, устроить ребенка в
12-13
13-14
детский сад, получить
путевку
Возможность выполнить
14
свой долг перед обществом,
6-9
делать то, что необходимо
1-3
2,3
3
2
2,4
1
1
2,2
1
1
2,1
1
1
2,3
4
2
2,2
1
1
2,3
2
1
2,3
4
2
2,2
2
1
2
1
1
1,9
4
2
1,7
3
2
2,2
2
1
1,7
Таким образом, на первых местах для сотрудников отдела стоит
получение высоких достатка на интересной работе. Если с интересом к
67
работе положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы
иметь выше. Необходимо предоставить сотрудникам больше возможностей
для повышении уровня знаний и квалификации, выполнения долга перед
обществом. И хотя работа в данной организации дает неплохую возможность
заслужить уважение окружающих (2-5), сотрудники не очень стремятся к
этому (4-6), низко стремление к общению с людьми (7-8), приносить пользу
людям (10). Печально, но в коллективе наблюдается тенденция к отсутствию
самостоятельности в принятии решений, да и руководство не мешает ее
развитию. Да и стремление выпускать продукцию, пользующуюся спросом
(7-8) низкое, хотя работа на данном предприятии и дает такую возможность
(2-5).
Оценка степени изменения типа мотивации при переходе от ценностных
ориентиров к практическим проведена в таблице 34, где сравниваются
данные таблицы типов мотивации на уровне ценностного сознания
и
таблицы типов мотивации на уровне практического сознания.
Таблица 34 - Распределение респондентов по типу мотивации и уровню
сознания
Nреспондента
Тип мотивации на уровне
Ценностного сознания
Практического сознания
1
III
II
2
III
I
3
I
II
4
III
I
5
I
III
6
I
III
7
III
I
8
III
III
9
I
III
10
Ш
III
11
III
III
68
Для более наглядного представления изменения в таблице 35 найдем
удельный вес респондентов по типам мотивации и уровню сознания (в % к
общему количеству респондентов).
Таблица 35 - Удельный вес респондентов по типам и уровню мотивации
Уровень сознания
Тип мотивации
Ценностное
Практическое
I
36
27
II
-
18
III
64
55
Как видно из данной таблицы 35 при переходе от ценностного сознания
к практическому некоторые работники переориентировались. При этом в
целом произошло снижение доли работников I и III типа мотивации в пользу
II типа мотивации.
Оценка тесноты связи между удовлетворенностью трудом и типом
мотивации, силой требований и направленностью мотивации представлена в
таблице 36, 37, 38.
Таблица 36 - Распределение респондентов при ответе на вопрос №2 об
удовлетворенности работой в зависимости от типа мотивации
НОМЕРА ОТВЕТОВ
Тип
мотивации
1
2
3
4
5
I
1
1
0
1
0
3
II
1
1
0
0
0
2
III
2
3
1
0
0
6
Ny j
4
5
1
1
0
11
Nx j
69
Таблица 37 - Распределение респондентов при ответе на вопрос №1 об
удовлетворенности в зависимости от силы требований
НОМЕРА ОТВЕТОВ
Сила
требований 1
2
3
4
5
Сильная 3
0
0
0
0
0
0
Средняя 2
2
5
1
1
0
9
Слабая 1
0
1
0
1
0
2
Ny j
2
6
1
2
0
11
Nx j
Таблица 38 - Распределение респондентов при ответе на вопрос №1 об
удовлетворённости в зависимости от направленности мотивации
Направленность
НОМЕРА ОТВЕТОВ
Nx j
1
2
3
4
5
Мотив достижения 0
0
0
0
0
0
Мотив сохранения 2
6
1
1
0
10
Мотивация
0
0
0
1
0
1
Ny j
2
6
1
2
0
11
По
каждому
из
параметров
удовлетворенности
выявляется
корреляционная зависимость удовлетворённости трудом от типа мотивации,
силы мотивации и ее направленностью.
Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием
коэффициента Кендалла (приложение Е). Уровень значимости определяется с
вероятностью 5 (достаточен для данных исследований). Полученные
результаты сопоставляются с рекомендуемым значением 15,51.
В результате составления табличной величины с полученными, мы
видим,
что
связь
между
типом
мотивации
и
удовлетворенностью
соответствует нормативной. Связь между удовлетворенностью и силой,
направленностью мотивации слабая.
Отсюда можно сделать вывод, что преобладает направленность
сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что
70
говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной
ориентации.
Таким образом, на первом месте для сотрудников стоит получение
высокого достатка на интересной работе. Если с интересом к работе
положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь
выше. Необходимо предоставить сотрудникам больше возможностей для
повышении уровня знаний и квалификации, выполнения долга перед
обществом.
Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость
для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и
прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа,
доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать
квалификацию и знания.
Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка
на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники
осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки
работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность
администрации в конкретном сотруднике.
Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих,
полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и
поддерживать.
71
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ООО «БИЗНЕС КАР ОРЕЛ»
3.1
Направления
совершенствования
системы
мотивации
персонала на предприятии
Изменения в современной экономике способствуют выдвижению на
первый план проблем сохранения и приращения вложений в трудовые
ресурсы
организации.
Менеджменту
компании
важно
знать,
какие
инвестиции вкладываются в сотрудника, стимулирующие и мотивирующие
его
высокорезультативную
(контаминационные)
формы
деятельность.
Монетарные
вознаграждения
и
смешанные
обеспечивают
оценку и
признание вклада знаний, умений и практических навыков работников и
служат мотивацией в достижении максимального уровня эффективности.
Тем самым инвестирование в трудовые ресурсы компании, прежде всего
через финансовые и нефинансовые формы вознаграждения, предполагает
получение отдачи в будущем посредством побуждения сотрудника к
активному и устойчивому трудовому процессу. Одним из таких видов
вознаграждения
являются
вознаграждения
социального
характера
-
вознаграждения по окончании трудовой деятельности.
Данный вид вознаграждения предполагает обязанность работодателя
осуществлять регулярные взносы в пенсионный фонд или трастовую
компанию, которые затем инвестируются, а далее из средств фонда и
доходов от инвестиций выплачиваются пенсионные вознаграждения. Данные
выплаты являются отсроченными вознаграждениями, производящимися
более чем через 12 месяцев после возникновения основания на них, т.е. не
незамедлительно.
Если
работа
в
организации
предоставляет
право
сотруднику на пенсионные вознаграждения, то это право возникает и
наращивается постепенно в течение его срока службы в компании, так как к
каждому году стажа работника относится определенное обязательство
экономического субъекта по выплате заработанных за период прав.
72
При
этом
все
возникающие
риски
по
выплате
пенсионного
вознаграждения ложатся на сотрудников организации. Классификация
отличительных черт планов пенсионного обеспечения сотрудников по
окончании трудовой деятельности представлена на рисунке 11.
┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│
Расходы на вознаграждения по окончании трудовой деятельности
│
└────────┬───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
\│/
┌────────┴────────┐ ┌────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌───────────────┐ ┌────────────────┐
│
│ │
│ │Государственные│ │
Пенсионные │ │
Пенсионные
│
│ Виды пенсионных ├─>│Пенсионные планы│ │
пенсионные │ │
планы с
│ │
планы с
│
│
схем
│ │софинансирования│ │
планы
│ │ установленными│ │ установленными │
│
│ │
│ │
│ │
взносами
│ │
выплатами
│
└────────┬────────┘ └────────┬───────┘ └───────┬───────┘ └───────┬───────┘ └────────┬───────┘
\│/
\│/
\│/
\│/
\│/
┌────────┴────────┐ ┌────────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│
│ │ Равнозначные │ │
│ │
│ │
│
│
│ │
вложения:
│ │ Обязательные │ │
│ │
Взносы и
│
│
Ключевые
│ │ работодатель - │ │ отчисления от │ │
Взносы в
│ │ выплаты исходя │
│
положения
├─>│
из чистой
│ │ суммы фонда │ │пенсионный фонд│ │
из истории
│
│ пенсионных схем │ │
прибыли,
│ │
заработной │ │ за отчетный │ │ вознаграждения │
│
│ │ сотрудник - из │ │платы персонала│ │
период
│ │и (или) выслуги │
│
│ │
текущего
│ │
│ │
│ │
лет
│
│
│ │ вознаграждения │ │
│ │
│ │
│
└────────┬────────┘ └────────┬───────┘ └───────┬───────┘ └───────┬───────┘ └────────┬───────┘
\│/
\│/
\│/
\│/
\│/
┌────────┴────────┐ ┌────────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│
│ │
│ │
│ │ МСФО (IAS) 19 │ │ МСФО (IAS) 19 │
│
│ │
│ │ Федеральный │ │»Вознаграждения│ │ «Вознаграждения│
│
│ │
│ │ закон от 15 │ │ работникам», │ │ работникам», │
│
│ │
│ │декабря 2001 г.│ │ МСФО (IAS) 26 │ │ МСФО (IAS) 26 │
│
│ │Трудовой договор│ │ N 166-ФЗ «О │ │
«Учет
│ │
«Учет
│
│ Регламентация ├─>│между работником│ │государственном│ │ и отчетность │ │ и отчетность │
│
│ │ и работодателем│ │
пенсионном │ │ по пенсионным │ │ по пенсионным │
│
│ │
│ │ обеспечении │ │
планам»;
│ │
планам»;
│
│
│ │
│ │ в Российской │ │
трудовой
│ │
трудовой
│
│
│ │
│ │
Федерации» │ │ договор между │ │ договор между │
│
│ │
│ │
│ │ работодателем │ │ работодателем │
│
│ │
│ │
│ │ и работником │ │ и работником │
└────────┬────────┘ └────────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘ └────────────────┘
\│/
└────────────────\/────────────────┘ └───────\/──────┘ └───────\/───────┘
┌────────┴────────┐ ┌──────────────────────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌────────────────┐
│
│ │
│ │
Отсутствие │ │
Финансовая
│
│
Наличие
│ │
Отсутствие у работодателя
│ │ у работодателя│ │ и юридическая │
│
финансовой
│ │
финансовой и юридической
│ │
финансовой │ │ ответственность│
│ и юридической ├─>│
ответственности за выплату
│ │ и юридической │ │ работодателя │
│ ответственности │ │
и величину пенсионного
│ │ответственности│ │
за выплату
│
│за вознаграждения│ │
вознаграждения по окончании
│ │ за величину │ │
и величину
│
│
│ │
трудовой деятельности
│ │ пенсионного │ │
пенсионного │
│
│ │
│ │ вознаграждения│ │ вознаграждения │
└────────┬────────┘ └─────────────────┬────────────────┘ └─┬─────────────┘ └────────┬───────┘
\│/
\│/
\│/
\│/
┌────────┴────────┐ ┌─────────────────┴────────────────────┴─┐┌─────────────────────┴───────┐
│
│ │
││
Оценка и признание
│
│
Применение
├─>│
Признание обязательств по взносам
││ обязательств по пенсионным │
│
методов
│ │ в пенсионный фонд без актуарных приемов││
вознаграждениям
│
│ актуарного учета│ │
и способов расчета
││
с использованием методов │
│
│ │
││
актуарного учета
│
└─────────────────┘ └────────────────────────────────────────┘└─────────────────────────────┘
Рисунок 11 - Основные типологические характеристики программ
пенсионного вознаграждения, рекомендуемые для мотивации сотрудников
Другая схема пенсионного обеспечения - пенсионные планы с
установленными выплатами - является более предпочтительной как для
73
работника, так и для работодателя, ибо согласно данной программе компания
гарантирует
сотрудникам
обязательные
пенсионные
вознаграждения
оговоренного размера по окончании трудовой деятельности и все актуарные
риски принадлежат экономическому субъекту (в случае недостатка средств
для пенсионных выплат организация дофинансирует пенсионный фонд или
трастовую компанию для обеспечения вознаграждения). Работодатель,
несмотря на возможные дополнительные взносы в пенсионный фонд, имеет
возможность отслеживать движение денежных потоков по пенсионным
взносам, прогнозировать величину обязательств по пенсионному плану и
осуществлять контроль средств, направляемых на пенсионное обеспечение
персонала по окончании трудовой деятельности. Но в этом случае, как уже
отмечалось выше, все актуарные риски по оценке и признанию обязательств
по пенсионным планам ложатся на экономического субъекта.
Специфические понятия, приемы и способы актуарной математики
надлежит адаптировать к целям стратегического управленческого учета
пенсионного вознаграждения работников для формирования информации о
пенсионных взносах и обязательствах по пенсионному плану.
Первая стадия - подготовительная. На данной стадии должен
осуществляться свод видов вознаграждений, выплачиваемых персоналу
компании. На этом этапе необходимо проанализировать и оценить
положения
трудовых
договоров
и
иных
внутренних
документов,
регулирующих вознаграждения сотрудников. Особое внимание надлежит
уделить условиям возникновения юридических обязательств по выплате
вознаграждения, возникающих из условий коллективного или трудового
договора
между
традиционных
формирующихся
работником
обязательств
исходя
и
работодателем,
перед
персоналом
из
действующей
и
по
конструктивных
вознаграждению,
практики
компании,
задекларированных политикой или заявлениями работодателя и вызывающих
обоснованные ожидания работников по выплате определенных видов
вознаграждения.
74
На второй стадии - этапе систематизации положений пенсионного
вознаграждения - должны группироваться правила и условия определения
вознаграждения по окончании трудовой деятельности. Право на пенсионное
обеспечение, в соответствии с пенсионными планами с установленными
выплатами, определяется исходя из стажа работы в компании. Во время
деятельности сотрудника право на будущее пенсионное обеспечение может
быть
изменено
или
утрачено
по
причинам
различного
характера:
расторжение трудового договора по инициативе работодателя, увольнение по
собственному желанию работника, инвалидность или смерть сотрудника.
Следовательно, не все работающие в компании получат право на пенсионное
обеспечение. Служащие, предполагающие, что приобретут право на пенсию
через какое-то время, в настоящее время имеют право на негарантированные
вознаграждения.
трансформируются
Положения
Данные
в
перехода
права
в
гарантированные
от
момент
назначения
вознаграждения
негарантированных
пенсии
работников.
вознаграждений
к
гарантированным определяются правилами вестирования (vesting rules) и
обычно после перехода пенсионные выплаты являются безусловными при
продолжительной занятости. Также на данной стадии важным является
установление порядка расчета суммы пенсионного вознаграждения при ее
назначении. Наиболее часто применяются два варианта исчисления
пенсионного вознаграждения:
- за каждый год работы дается увеличение пенсионных выплат,
которые рассчитываются в этом же году. Такого рода схемы распространены
в США [38];
- в момент выхода на пенсию определяется пенсионное обеспечение
исходя из величины трудового вознаграждения сотрудника (как правило, из
средней величины заработной платы за какой-то период), стажа участника
схемы и коэффициента накопления за количество отработанных лет [22].
Сумма пенсионного вознаграждения отдельного работника без учета
демографических предположений исчислена в соответствии с типом
75
пенсионного плана и правил расчета пенсии при ее назначении, а именно
исходя из срока стажа работы сотрудника, коэффициента накопления за
выслугу лет и прогнозируемого вознаграждения через n-е количество лет
выхода на пенсию. Последняя величина нами спрогнозирована по
следующей формуле 2:
Вn = ОВоцен.д x (1 + i)n,
(2)
где Вn –прогнозируемые вознаграждения через n лет, ден. ед.;
ОВоцен.д –основное вознаграждение сотрудника на дату оценки, ден. ед.;
n – срок накопления (количество лет до выхода на пенсию), годы.
Результаты расчетов суммы годового пенсионного вознаграждения
исходя из прогнозируемых темпов роста основного вознаграждения по
отдельным сотрудникам ООО «Бизнес Кар Орел» без коррективов на
демографические актуарные допущения на дату оценки представлены в
таблице К.1.
Результаты расчетов выплаченного пенсионного вознаграждения после
завершения трудовой деятельности работникам компании по состоянию на
дату начала выплаты пенсий продемонстрированы в таблице Л.1. В целом
методические
приемы
актуарного
учета
расходов
на
пенсионные
вознаграждения работников способствуют формированию информационной
совокупности, демонстрирующей использование средств компании на
реализацию
пенсионных
планов
и,
следовательно,
мотивацию
и
стимулирование персонала, а именно величины взносов для финансирования
обязательств пенсионных планов.
76
3.2 Моделирование системы мотивации персонала на предприятии
В рамках программы мотивации для сотрудников ООО «Бизнес Кар
Орел» был предложен ряд способов и методов. На рисунке 12 представим их
характеристику.
Рисунок 12 – Предлагаемая модель системы мотивации сотрудников для
ООО «Бизнес КАР ОРЕЛ»
77
Потери, которые при увольнении ключевого сотрудника компания
понесет единовременно, могут быть трансформированы в повременные
доплаты ключевому сотруднику, работающие как инструмент удержания.
Для этого сделаем допущение о том, что сумма потерь может быть
распределена
равномерно
во
времени,
с
учетом
коэффициента
дисконтирования по формуле 3:
П > ∑Тт/
К
1+
≥ ,
(3)
где Kt - доплата за ценные и уникальные знания, умения, навыки и
способности ключевого сотрудника;
П - финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;
V - выгода сотрудника при увольнении;
t - период, в течение которого сотрудник считается ключевым;
r - ставка дисконтирования (средняя ставка по депозитам в рублях).
Итак:
П = 622 500 руб.;
T = 25 лет;
r = 7,88%.
Отсюда, в соответствии с формулой 3:
П>= Кt/(1+r)+ Кt/(1+r)2+…..Кt/(1+r)25 >=V,
(4)
П>= Кt/r*(1- Кt/(1+r)25) >=V,
(5)
622500*0,0788/(1-(1/(1+0,0788)25>=Кt>=(115000-0,0788)/(1-(1/(1+0,0788)25
57718>= Кt>=10663
Таким образом, сумма доплаты в месяц, при условии, что планируем
удерживать сотрудника 25 лет, будет составлять величину в диапазоне от
888,6 до 4809,9 руб. Для первоначального расчета возьмем максимально
78
возможное время работы сотрудника в организации, чтобы показать принцип
расчета. Ясно, что за это время могут измениться условия и факторы,
включая вклад сотрудника в организационную эффективность. Вместо 25 лет
можно рассчитать доплату на тот срок, на который организация планирует
удерживать сотрудника.
Предлагаю провести расчеты доплат в зависимости от срока удержания
сотрудника в организации. В этом случае менеджеры могут найти баланс
между сроком работы, на который необходимо удержать ключевого
сотрудника, и величиной доплаты, которую они готовы установить.
Доплата ключевому сотруднику в зависимости от периода работы в
организации представлена в таблице 39.
Таблица 39 - Доплата сотруднику в зависимости от периода работы в
организации
Время t
(лет)
Доплата в год
максимальная
(руб.)
Доплата в месяц
максимальная
(руб.)
Доплата в год
минимальная
(руб.)
Доплата в месяц
минимальная
(руб.)
1
671 553
55 962,75
124 062
10 338,5
3
241 028
20 085,67
44 527,264
3 710,605
5
155 416,4
12 951,36
28 711,456
2 392,621
10
92 269,35
7 689,112
17 045,743
1 420,479
15
72 194,39
6 016,199
13 337,115
1 111,426
20
62 837,87
5 236,489
11 608,603
967,3836
25
57 718,45
4 809,871
10 662,847
888,5705
Величина доплат сотруднику в год представлена на рисунке 13.
79
800 000
700 000
600 000
500 000
400 000
671 553
300 000
Доплата в год
максимальная
(руб.)
Доплата в год
минимальная
(руб.)
200 000
28 711,46
17 045,7413 337,12
100 000 241 028 124 06244 527,26
11 608,60
10 662,85
0 155 416,40 92 269,35 72 194,39 62 837,87 57 718,45
1
3
5
10
15
20
25
Рисунок 13 - Величина доплат сотруднику ООО «Бизнес Кар ОРЕЛ» в
год
Таким образом, оценка ценности сотрудника компании для определения
доплат в системе мотивации может осуществляться двумя способами:
определение вклада в доходы организации и определение возможных потерь
от увольнения сотрудника. Расчет потерь от увольнения ключевого
сотрудника позволяет оценить потенциальные убытки компании в связи с
ошибками в управлении человеческими ресурсами. Расчет доплат ключевому
сотруднику дает возможность произвести оценку части затрат на удержание
персонала. Это важно, особенно в том случае, если удержание персонала
составляет одно из важнейших направлений политики компании в области
управления человеческими ресурсами.
3.3 Эффективность предложенных мероприятий по мотивации
персонала
Следующим шагом в анализе системы управления мотивацией
персонала является определение затрат, производимых для выполнения
каждой функции. Для этого производятся расчеты, представленные в таблице
40.
80
Затраты рабочего времени на выполнение функции определялись при
помощи самофотографии рабочего времени.
Таблица 40 – Определение затрат на осуществление функций в бизнес
– процессе стимулирование персонала
Наименование
функции
Оклад,
руб.
3
Осуществлять
подбор и отбор
кадров
Организовывать
оформление
приема
работников
Разрабатывать
систему
стимулирования
новых работников
Разрабатывать
документы
по
мотивации
Затраты
Затраты на
времени
на социальное
выполнение
страхование,
функции, ч.
руб.
7
8
Руководитель отдела кадров
Затраты на
оплату
Затраты
на
труда при
выполнение
выполнении
функции, руб.
функции,
руб.
9
10
21500
85
2475
9518
11993
21500
49
1427
5487
6914
21500
39
1135
4367
5503
21500
20
582
2240
2822
Менеджер отдела кадров и подготовки кадров
Оформлять прием
работников
Внедрять процесс
стимулирования
Обеспечить сбор,
хранение
документации по
адаптации
сотрудников
Осуществлять
контроль за ходом
процессом
стимулирования
15600
87
1838
7069
8907
15600
25
528
2031
2559
15600
25
528
2031
2559
15600
20
423
1625
2048
81
Из таблицы 40 видно, что затраты на выполнение функции
складываются из затрат на социальное страхование и затрат на оплату труда,
приходящихся на выполнение данной функции.
Затраты на выполнение функций начальника и старшего инспектора
отдела кадров и подготовки кадров до и после проведения мероприятий по
совершенствованию отражены в таблице 41.
Таблица 41 – Изменение затрат на выполнение функций в результате
осуществления мероприятий
№
Наименование функции
1
Затраты на осуществление
функций, руб.
до
мероприятий
Осуществлять подбор и
отбор кадров
после
мероприятий
Экономия
(доп.затраты),
руб.
11993
8994,73
2998,24
Организовывать
2 оформление приема
работников
6914
5185,20
1728,40
Разрабатывать систему
3 стимулирования новых
работников
5503
4126,99
1375,66
4
Разрабатывать документы
по мотивации
2822
2116,41
705,47
5
Оформлять прием
работников
8907
6679,97
2226,66
6
Внедрять процесс
стимулирования
2559
1919,53
639,84
2559
1919,53
639,84
41256
30942
10314
Обеспечить сбор, хранение
7 документации по адаптации
сотрудников
ИТОГО
Таким
образом,
затраты
на
осуществление
функций
только
работниками отдела кадров и подготовки кадров, выполнение которых
связано с разработкой системы
стимулирования
работников
и
ее
82
результатами, сократятся на 10314 рублей. Можно сделать вывод, что
проведение мероприятий по совершенствованию является выгодным.
Экономический эффект же по всему предприятию будет намного больше.
Помимо экономического эффекта предложенных мероприятий по
совершенствованию
системы
управления
системой
стимулирования
сотрудников определяется социальная и экономическая эффективность.
Социальную
эффективность
предложенных
мероприятий
по
совершенствованию системы стимулирования персонала очень велика.
Благодаря разработке и введению регламентирующей документации по
стимулированию, работа сотрудников отдела кадров и подготовки кадров, а
также других участников процесса становится более понятной, они знают,
что конкретно от них требуется, что они обязаны делать. Благодаря этому
повышается эффективность их работы в данной сфере.
Проведение предложенных мероприятий также положительно влияет
на деятельность сотрудников. Они получают четкое представление о своем
месте в организации, своих обязанностях, а также правах. На протяжении
всего периода им оказывается поддержка со стороны руководства. Это
помогает работникам почувствовать себя уверенно на рабочем месте,
быстрее
влиться
в
общую
работу,
достичь
высоких
результатов
деятельности. У них формируется положительное отношение как к
коллективу, в котором они работают, так и к предприятию в целом.
Таким
образом,
совершенствование
системы
управления
стимулированием может быть осуществлено путем проведения ряда
разработанных мероприятий, направленных на регламентацию процесса,
усовершенствование существующей процедуры на ООО «Бизнес Кар Орел».
Данные мероприятия являются социально и экономически эффективными и
приводят к сокращению затрат рабочего времени и средств на 10314рублей.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация
и
стимулирование
персонала
является
важнейшей
составляющей при разработке кадровой политики, так как именно
стимулирование призвано обеспечить устойчивый рост компании за счет
повышения производительности труда персонала. Классическая теория
менеджмента определит мотивацию как одну из функций управления.
Итак, можно
определить мотивацию как некую совокупность
определённых сил, действующих как внутри организации так и во внешнем
ее окружении и побуждающих индивида к трудовой деятельности. Кроме
всего
прочего мотивация придает трудовой деятельности ориентацию на
достижение определенных целей.
Мотивация
психологическое
и
стимулирование
явление,
которое
труда
достаточно
диктует
индивиду
сложное
выполнение
конкретных действий для более эффективного достижения результата.
Мотивация
с точки зрения комплексного подхода может быть
определена как совокупность частей, которые направлены на мобилизацию
умственных, физических и психологических усилий индивида, в результате
исполнения
которых
индивид
может
с
большей
эффективностью
удовлетворять свои возрастающее потребности.
В менеджменте принято подходить к определению мотивации с двух
сторон. С одной стороны, мотивационный механизм призван обеспечить
выполнение трудовой деятельности индивидом с большей эффективностью.
В этом аспекте мотивационный инструментарий
крайне многочислен: от
премий до ожидания повышения социального статуса. В этой системе так же
применяются и демотивирующие способы оказания давления: штрафы и
различного рода наказания.
Рассмотрение сущности мотивации с другой стороны предполагает
видение ее как некого внутреннего побуждения, которое исходит от самого
индивида. Именно это состояние и призвано считаться истинной мотивацией.
84
Мотивацию
необходимо рассматривать не только с
точки зрения
обеспечения выполнения узкого круга частных целей (экономических или
организационных), а подходить
к ней как к системе и составной части
общего механизма функционирования предприятия.
При
разработке
системы
мотивации
и
стимулирования
труда
необходимо учитывать как ожидания работника, так и его понимание
справедливости в полученном вознаграждении за вложенные усилия.
Работник должен видеть четкую взаимосвязь между своими усилиями и
полученной платой труда, только в этом случае мотивация будет иметь
эффект синергии.
Анализ
системы стимулирования на предприятии показал, что
преобладает направленность сохранения, а сила мотивации за единственным
исключением,
средняя,
что
говорит
об
удовлетворительном
уровне
мотивации на уровне ценностной ориентации.
Таким образом, на первом месте для сотрудников стоит получение
высокого достатка на интересной работе. Если с интересом к работе
положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь
выше. Необходимо предоставить сотрудникам больше возможностей для
повышении уровня знаний и квалификации, выполнения долга перед
обществом.
Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость
для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и
прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа,
доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать
квалификацию и знания.
Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка
на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники
осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки
работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность
администрации в конкретном сотруднике.
85
Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих,
полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и
поддерживать.
Совершенствование системы управления стимулированием может быть
осуществлено
путем
направленных
на
проведения
ряда
регламентацию
разработанных
процесса,
мероприятий,
усовершенствование
существующей процедуры на ООО «Бизнес Кар Орел». Данные мероприятия
являются социально и экономически эффективными и приводят к
сокращению затрат рабочего времени и средств на 10314 рублей.
86
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Бобровская, Е. Дисциплинарная ответственность работника за
нарушение правил корпоративной культуры // Трудовое право. -2017. -N 1.С. 81 - 93.
2.
Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. -
Москва: Экономистъ, 2016. – 296 с.;
3.
Ворожевич, А.С. Защита брендов: стратегии, системы, методы:
учебное пособие для магистров. Москва: Проспект, 2017. 144 с.
4.
Гринберг, Т.Э. Коммуникации в управлении имиджем и
репутацией: корреляция понятий [Текст] / Т.Э. Гринберг // Медиаальманах. –
2015. - № 2 (55). - С. 6-12;
5.
Карташёва, Л.В Поведение в организации – Москва: ИНФРА-
М,- 2010. – 220 с.
6.
Касьянова, С.А. Аудит кадрового потенциала организации //
Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. Москва:
2016. -N 11. -С. 35 - 41.
7.
Касьянова, С.А. Оценочные значения в бухгалтерском учете //
Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. Москва: -2015.- N 2.- С. 9 12.
8.
Катькало, В.С. Эволюция теории стратегического управления.
СПб.,- 2016.-360с.
9.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / Учебник –
Под.ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – Москва: КноРус, 2014. –
368 с.
10.
Кибанов,
А.Я.,
Дуракова,
И.Б.
Управление
персоналом
организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. Учеб.
пособие. Москва: КноРус, -2015 – 368с.
11.
Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К., Коновалова, В.Г. Управление
персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. Учебно-
87
практическое пособие. – Москва: Проспект, -2015. – 88 с.
12.
Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Эсаулова И.А. Управление
трудовыми ресурсами: учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА
– М, 2015. – 288 с.
13.
Климашина, Ю.С. Альтернативный подход к учету деловой
репутации организаций // Аудитор.- 2015. -N 10.- С. 42 - 49.
14.
Ковалев, С.В. Система контроллинга персонала промышленной
организации, учебное пособие. Москва: КноРус,-2015. – 264 с.
15.
Котлер, Ф. Маркетинг от А до-Я: 80 концепций, которые должен
знать каждый менеджер / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2014. 211 с.
16.
Круглов, В.В. Об организационно-правовом обеспечении охраны
окружающей среды в хозяйственной деятельности предприятий
//
Российский юридический журнал.- 2016. - № 6. - С. 185 - 188.
17.
Кязимов, К.Г. Социальное партнерство: практическое пособие по
созданию корпоративного ресурса знаний юридического лица – Москва: НЦ
ЭНАС,- 2017. – 192 с.
18.
Линючева, М.В. Социальная программа управления имиджем
организации [Текст] / М.В. Линючева. – Вестник СГТУ, 2014. - №1 (63). – С.
190-194
19.
Линючева,
М.В.
Управление
имиджем
организации
в
современных российских условиях: Автореф. ... дис. канд. социол. наук.
Саратов, 2015. 22 с.
20.
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом
фирмы – практическое руководство - Москва: Финпресс, -2014. – 208 с.
21.
Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник / В.М.
Маслова. - Москва: Издательство Юрайт-, 2017. – 496 с.
22.
Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента –
Москва: Вильямс,- 2015. – 548 с.
23.
Минина, В., Крупская, А., Зубенко, Н. Ключевые сотрудники
организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик.
88
Кадровый менеджмент.- 2017. -N 1.- С. 6 - 17.
24.
Мишулина,
С.И.
Место
экологической
безопасности
в
российской системе стратегического целеполагания // Экологическое право. 2017. - № 1. - С. 39 - 43.
25.
Моисеев, М.В. Бренд - объект имущественного права //
Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. 2014.- N 19. С. 63 - 78.
26.
Настольная книга руководителя организации: правовые основы /
Отв. ред. И.С. Шиткина. Москва: Юстицинформ, 2015.- 506 с.
27.
Панасюк,
А.Ю.
Формирование
имиджа.
Стратегия.
Психотехнологии. Психотехники / А. Ю. Панасюк. - Москва: Омега-Л, 2014.
- 267 с.
28.
Почепцов, Г. Г. Имиджелогия / Г.Г. Почепцов. – Москва: Рефл-
Бук: Ваклер, 2016. - 704 с.
29.
Романова, Д.Р.Формирование ценности работника как фактор
повышения конкурентоспособности организации // Материалы научнопрактической конференции в рамках фестиваля научного творчества
преподавателей, аспирантов, магистров, студентов и бакалавров института
экономики и управления «Неделя науки-2017»(1-28 апреля 2017г.)- Орел: ПФ
«Картуш»,2017.-С.398-401.
30.
Рофе, А.И. Экономика труда Учебник. Москва: КноРус, 2017. –
31.
Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала
392 с.
–
Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2010. – 512 с.
32.
Смирнов, А.В. Влияние ценностей на процесс перцепции
внешнего имиджа организации: Автореф. ... дис. канд. психол. наук. М., 2017.
21 с.
33.
Спивак, В. А. Организационные поведения и управления
персоналом. Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
34.
Спивак, В. А. Организационные поведения и управления
89
персоналом. Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
35.
Стюарт,
Т.
Интеллектуальный
капитал.
Новый
источник
Новый
источник
богатства организаций. Москва: Поколение, 2016.- 360с.
36.
Стюарт,
Т.
Интеллектуальный
капитал.
богатства организаций. Москва: Поколение, 2016.- 360с.
37.
Судариков,
С.А.
Право
интеллектуальной
собственности:
учебник. Москва: Проспект, 2010. 368 с.
38.
Сутормина, Л.И. Основы имиджелогии
/ Л.И. Сутормина. –
Москва: Московская финансово-промышленная академия, 2015. – 30 с.
39.
Сушкова, Т.В. Формирование имиджа банка в условиях
экономической нестабильности: Автореф. дис. ... канд. экон. наук. Пенза,
2018. 22 с.
40.
Терегулова, Н.Ф. Факторы стабилизации деятельности компании
механизмами управления текучестью кадров. Москва,- 2015.- 450 с.
41.
Терегулова, Н.Ф. Факторы стабилизации деятельности компании
механизмами управления текучестью кадров. Москва,- 2015.- 450 с.
42.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-
е изд., доп. и перераб. Москва: ИНФРА-М, 2015.- С. 617.
43.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-
е изд., доп. и перераб. Москва: ИНФРА-М, 2015.- С. 617.
44.
Ухватов, С.И. Кадры. Путь к успеху или банкротству? (пособие
для работников предприятий, фирм, акционерных обществ, учебных
заведений, руководителей и специалистов кадровых служб). – Москва:
НМТК, 2015. – 214 с.
45.
Ухватов, С.И. Кадры. Путь к успеху или банкротству? (пособие
для работников предприятий, фирм, акционерных обществ, учебных
заведений, руководителей и специалистов кадровых служб). – Москва:
НМТК, 2015. – 214 с.
46.
Федорова, Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом,
учебник. Москва.: КноРус, 2015. – 432с.
90
47.
Федорова, Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом,
учебник. Москва.: КноРус, 2015. – 432с.
48.
Чернышева, А.М. Брендинг: Учебник для бакалавра. Мсква.:
Юрайт, 2014. 504 с.
49.
Чхутиашвили, Л.В. Интегрированная отчетность - новая форма
корпоративного отчета // Аудитор.- 2016. - № 10.- С. 36 - 41.
50.
Шарудина, З.А. Особенности факторного анализа финансовых
результатов
деятельности
производственных
и
торговых
розничных
организаций // Сфера услуг: инновации и качество.- 2017.- N 7.
51.
Шарудина, З.А. Особенности факторного анализа финансовых
результатов
деятельности
производственных
и
торговых
организаций // Сфера услуг: инновации и качество.- 2017.- N 7.
розничных
91
Приложение А
Начальник отдела
Безопасности
Ерыгин А.А.
Глав.инженер/
Начальник АХО
Костылев В.С.
Юрисконсульт
Шапошникова Т.А.
Инженер по
теплохозяйству
Ветров В.В.
Системный
администратор
Шестерин Д.Е.
Инспектор по
кадрам
Юровская Е.А.
Маркетолог
Зарытова Н.И.
Сантехник
Чашкин В.П.
Техник
Тараканов Д.С.
Филин С.И.
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Чибисова Т.М.
Заместитель
главного бухгалтера
Полякова О.Е.
Бухгалтер
Осипова Ю.А.
Токарева Д.В.
Чибисова А.О.
ЮношкинаМ.И.
Отдел Клиентских
отношений
Начальник Отдела
Клиентских отношений
Куропаткина Е.А.
Эксперт ОКО
Гургунаева Е.В.
Мирошниченко Ю.А.
Админимистратор
торгового зала
Дудова Е.С.
Рябинина А.В.
Коняева А.А.
Начальник отделаПослепродажного обслуживания
Курило В.П.
Начальник отдела
Продажи автомобилей
Свиридова О.В.
Старшийконсультант по
продаже автомобилей
Хорлашин Д.Н.
Продавец-консультант
Чумакова Е.В.
Продавец-консультант
а/м с пробегом
Сорокин В.А.
Слесарныйцех
Заместитель
начальника отдела
по ТО и ТР
Алешина Е.В.
Сервисный
консультантпо ТО
и ТР
Банников А.И.
Домарев А.А.
Квасов Н.А.
Кононов А.А.
Диспетчер
Специалист по
гуманитарному
обучению
Алёшина Е.В.
«Утверждаю»
Генеральный директор ООО «Бизнес Кар Орел»
________________ /Д.В. Бубенцов/
Отдел послепродажного обслуживания
Отдел продажи автомобилей
Заведующий складом
автомобилей
Коровников А.И.
«___» __________ 2016г.
Секретарь
Коновалова Л.Ю.
Генеральный директор
Бубенцов Д.В.
Мастер слесарного
цеха
Рудников Д.А.
Бункин Д.Н.
Автомеханик
Титов А.А.
Коробов С.С.
Чалкина И.В.
Шапошников А.В.
Горохов В.В.
Головин В.В.
Кузовнойцех
Заместитель
начальника отдела по
кузовному ремонту
Кирюхин И.А.
Жестянщик
Пошвенчук Ю.В.
Сервисный консультант
по кузовному ремонту
Трусов А.Н.
Мастер кузовного цеха
Автоэлектрик
Черкасов И.Н.
Басов М.С.
Автомойщик
ЕгорушкинА.С.
Осипов Е.Ю.
Буянов А.А.
Гольцов К.В.
Перегонщик автом.
Тарасов А.А.
Уборщикавтомоб.
Арматурщик
Романов А.Г.
Автомаляр
СапуновА.В.
Федосов А.Л.
Колорист
Трофимова Е.Е.
Отделзапасных частей и
аксессуаров
Консультант по
продаже з/ч и
аксессуаров
Кондратова Е.В.
Аналитик по з/ч и
аксессуарам
ПоляковА.В.
Зав. складом з/ч
Кладовщик
Сасин С.А.
Скобов Д.Н.
Инженер по
гарантии/технолог
Владимиров В.В.
92 91
Приложение Б
Оперограмма
формирования
пакета
документов
на
проданную
автомашину
┌───────────────┬─────────┬───────────┬──────┬────────┬───────────┬───────────┬─────────┬─────┐
│
│ Менеджер│
│
│Менеджер│ Менеджер │
│
Зам. │
│
│Технологическая│
по
│
│
│
по
│по работе с│ Менеджер │Директора│
│
│
операция
│ работе с│Бухгалтерия│Клиент│продажам│документами│по работе с│ по корп.│Архив│
│
│клиентами│
│
│ Fleet- │ (Fleet) │документами│ продажам│
│
│
│
│
│
│ отдела │
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼───────────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Подготовка │
│
│
│
│
│
│
│
│
│ коммерческого │
о───┼───────────┼─┐
│
│
│
│
│
│
│ предложения │
│
│ │
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼─┼────┼────────┼───────────┼───────────┼─────────┼─────┤
│ Рассмотрение │
│
│ └>о──┼─────┐ │
│
│
│
│
│ предложения │
│
│
│ │
│ │
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼───┼──┼─────┼──┼───────────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Заключение │
│
│ \│/ │
\│/ │
│
│
│
│
│
договора
│
│
│
о │
о │
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼─────┼──┼───────────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Подготовка │
│
│
│
\│/ │
│
│
│
│
│ письма и счета│
│
│
┌──┼─────о │
│
│
│
│
│
на оплату
│
│
│
│ │
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──\│/─┼────────┼───────────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Оплата
│
│
┌────┼───о │
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼─────\│/───┼──────┼────────┼───────────┼───────────┼─────────┼─────┤
│ Регистрация │
│
о────┼──────┼────────┼────┐
│
│
│
│
│ факта оплаты │
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼────┼──────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Сведения
│
│
│
│
│
└──────┼────>о
│
│
│
│
об оплате
│
│
│
│
│
┌──────┼─────┘
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼────┼──────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Передача
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
оригиналов │
│
│
│
о<──┼────┘
│
│
│
│
│
документов │
│
│
│
└───┼───────────┼┐
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼───────────┼┼──────────┼─────────┼─────┤
│
Подписание │
│
│
│
│
││
│
│
│
│
документов │
│
│
│
│
│└──────────┼───>о
│
│
│ автосалоном │
│
│
│
│
┌─┼───────────┼────┘
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼─────────┼─┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Передача
│
│
│
│
│
│ │
│
│
│
│ подписанных │
│
│
│
о<──┼─────────┘ │
│
│
│
│
документов │
│
│
│
└───┼──────┐
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼─────\│/───┼───────────┼─────────┼─────┤
│ Снятие копий │
│
│
│
│
о
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼──────┼────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Выписка
│
│
│
│
│
\│/
│
│
│
│
│
сервисных
│
│
│
│
│
о
│
│
│
│
│
книжек
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼──────┼────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Сортировка │
│
│
│
│
\│/
│
│
│
│
│
документов │
│
│
│
┌───┼──────о
│
│
│
│
│ по VIN-номерам│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼───\│/──┼───────────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Передача
│
│
│
┌──┼────о
│
│
│
│
│
│для визирования│
│
│
│ │
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──\│/─┼────────┼───────────┼───────────┼─────────┼─────┤
│ Визирование │
│
│
о │
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼───┼──┼────────┼───────────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Передача
│
│
│
│ │
│
│
│
│
│
│ полного пакета│
│
│
└──┼───>о───┼──────┐
│
│
│
│
│ завизированных│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
документов │
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼──────┼────┼───────────┼─────────┼─────┤
│ Регистрация │
│
│
│
│
\│/
│
│
│
│
│
договора
│
│
│
│
│
о
│
│
│
│
│
и подшивка │
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
в папку
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼─────\│/───┼───────────┼─────────┼─────┤
│ Снятие копии │
│
│
│
│
о
│
│
│
│
│
договора
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼──────┼────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Проверка
│
│
│
│
│
\│/
│
│
│
│
│ наличия всех │
│
│
│
│
о
│
│
│
│
93
│
подписей
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
и печатей
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│ и сортировка │
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
документов │
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│ по VIN-номеру │
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼──────┼────┼───────────┼─────────┼─────┤
│
Передача
│
│
│
│
│
\│/
│
│
│
│
│готового пакета│
│
│
│
│
о────┼───────┐
│
│
│
│
документов │
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼──────┼────┼──────\│/──┼─────────┼─────┤
│ Формирование │
│
│
│
│
│
│
о
│
│
│
│ реестра продаж│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼──────┼────┼──────\│/──┼─────────┼─────┤
│
Передача
│
│
│
│
│
│
│
о───┼──┐
│
│
│
в архив
│
│
│
│
│
│
│
│ │
│
│
├───────────────┼─────────┼───────────┼──────┼────────┼─────\│/───┼───────────┼──┼──────┼─────┤
│
Хранение
│
│
│
│
│
о
│
│ └──────┼─>о │
│
документов │
│
│
│
│
│
│
│
│
└───────────────┴─────────┴───────────┴──────┴────────┴───────────┴───────────┴─────────┴─────┘
94
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности
ООО «БИЗНЕС КАР ОРЕЛ» за 2015-2017 года
Годы
2016
Показатель
2015
2017
1. Выручка (нетто)
от
реализации
продукции
(работ,
оказания услуг), тыс.
руб.
416369 485624 495826
2.
Себестоимость
продаж, тыс. руб.
356952 452886 462383
3.
Совокупные
активы, тыс. руб.
323242 317513 262313
4.
Основные
средства, тыс. руб.
226409 220256 211753
5.
Оборотные
активы, тыс. руб.
94830
95962
46755
6.
Материальные
запасы, тыс. руб.
30435
75528
39402
7 Фондоотдача (по
реализованной
продукции),
руб./руб.
1,84
2,20
2,25
8.Коэффициент
оборачиваемости,
оборотов
4,39
5,06
10,60
9. Материал отдача
(по реализованной
продукции),
руб./руб.
0,03
0,01
0,01
10. Среднесписочная
численность
работников (ППП),
чел.
138
137
135
11.
Производительность
труда
(по
реализованной
продукции)
в
расчете на одного
работника
(ППП),
тыс. руб./чел.
3017,17 3544,70 3672,79
Абсолютное
Темп роста, %
отклонение
2017/2016 2017/2015 2017/2016 2017/2015
102,10
119,08
10202
79457
102,10
129,54
9497
105431
82,61
81,15
-55200
-60929
96,14
93,53
-8503
-14656
48,72
49,30
-49207
-48075
52,17
129,46
-36126
8967
102,10
122,34
0,05
0,41
209,56
241,53
5,54
6,21
107,07
28,09
0,00
-0,02
98,54
97,83
-2
-3
103,61
121,73
128,08
655,62
95
Продолжение таблицы
12. Среднемесячная
оплата труда одного
работника
(ППП),
тыс. руб.
13. Прибыль
до
налогообложения,
тыс. руб.
14.
Прибыль
(убыток)
от
реализации
продукции
(работ,
услуг), тыс. руб.
15. Чистая прибыль,
тыс. руб.
16. Рентабельность
продаж (оборота), %
17. Рентабельность
продукции, %
18. Рентабельность
активов, %
19.
Продолжительность
одного
оборота
оборотного
капитала, дни
20.
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами,
норматив 0,1
21.Нераспределенная
прибыль тыс. руб.
22.
Собственный
капитал, тыс. руб.
23
Коэффициент
автономии
(финансовой
независимости),
норматив > 0,5
24
Коэффициент
текущей
ликвидности,
норматив 2
25. Рентабельность
собственного
капитала, тыс. руб.
19,5
20,1
22,3
110,95
114,36
2,2
2,8
-5260
-2420
-7362
304,21
139,96
-4942
-2102
2477
-11455
-14460
126,23
-583,77
-3005
-16937
2524
-1960
-6003
306,28
-237,84
-4043
-8527
0,59
-2,36
-2,92
-
-
-0,56
-3,51
0,02
-0,01
-0,04
-
-
-0,03
-0,06
0,78
-0,62
-2,29
-
-
-1,67
-3,07
470,16
558,25
689,93
123,59
146,74
1,05
1,07
1,07
-
-
-1820
-1960
-6003
306,28
93388
91429
85426
0,68
0,75
2,09
-0,19
131,67
219,77
0,00
0,02
329,84
-4043,00
-4183,00
93,43
91,47
-6003,00
-7962,00
0,68
-
-
-0,07
0,00
0,78
0,78
-
-
0,00
-1,31
-0,21
-0,70
-0,49
-0,51
96
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Вопросы, использованные при проведении анкетирования
Для начала расскажите, пожалуйста, немного о себе
1. Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?
1) Вполне удовлетворен.
2) Скорее удовлетворен, чем нет.
3) Не могу сказать, удовлетворен или нет.
4) Скорее неудовлетворен.
5) Совершенно неудовлетворен.
2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?
1) Вполне удовлетворен.
2) Скорее удовлетворен, чем нет.
3) Не могу сказать, удовлетворен или нет.
4) Скорее неудовлетворен.
5) Совершенно неудовлетворен.
3. Как бы Вы оценили практическую необходимость, полезность того что Вам приходится
делать на работе?
1) То, что я делаю, действительно необходимо.
2) Не все, что приходится делать, необходимо.
3) Затрудняюсь ответить.
4) Приходится делать много бесполезной работы.
5) Большинство работы оказывается бесполезной.
4. А как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у персонала вашего предприятия?
1) Большинство вполне уверено.
2) Большинство скорее уверено, чем нет.
3) Большинство затрудняется определить свою позицию.
4) Пожалуй, большинство не уверено.
5) Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.
5. С чем могут быть связаны основные причины неуверенности в завтрашнем дне у
работников Вашего предприятия?
1) Они не совсем готовы к условиям жизни, в которых приходится сейчас жить и
работать
2) Неуверенность связана с изменением их положения в коллективе
3) Основная причина в том, что многие рассчитывают, что кто-то решит их проблемы,
тогда как сейчас человек должен сам создавать свою жизнь
4) Большинство связывают неуверенность с отсутствием политической и
экономической стабильности в стране
5) С особенностями профессии, не защищенной от возможной безработицы
6) Другие причины (назовите, пожалуйста, какие именно)
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. Как бы Вы оценили положение дел на вашем предприятии?
1) Положение дел на предприятии очень хорошее.
2) Скорее хорошее, чем нет.
3) Затрудняюсь оценить.
97
4) Скорее плохое, чем хорошее.
5) Определенно плохое.
7. Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции на вашем предприятии?
1) Конкурентоспособность продукции высокая.
2) Конкурентоспособность средняя.
3) Затрудняюсь оценить.
4) Скорее продукция неконкурентоспособна.
5) Определенно неконкурентоспособная.
8. Как бы Вы оценили отношение работников вашего предприятия к тем условиям, в которых
они работают?
1) В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими
условиями.
2) Отношение скорее положительное, чем отрицательное.
3) Затрудняюсь сказать.
4) Отношение скорее отрицательное, чем положительное.
5) В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися
условиями.
9. Удовлетворены ли Вы организацией труда на вашем предприятии?
1) Вполне удовлетворен.
2) Скорее удовлетворен, чем нет.
3) Не могу сказать, удовлетворен или нет.
4) Скорее неудовлетворен.
5) Совершенно неудовлетворен.
10. Возникала ли на вашем предприятии за последние полгода необходимость сверхурочных
работ?
1) Да, довольно часто.
2) Возникала, но редко.
3) Затрудняюсь ответить.
4) Нет, не возникала.
11. Приходится ли работникам предприятия выполнять несвойственные им работы
(функции)?
1) Да, приходится.
2) Затрудняюсь ответить.
3) Нет, практически не приходится.
12. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников предприятия?
1) Вполне удовлетворен.
2) Скорее удовлетворяет, чем нет.
3) Затрудняюсь сказать.
4) Скорее не удовлетворяет.
5) Совершенно не удовлетворяет.
Каждый из нас имеет представление об идеальной для себя работе. Ниже приведены несколько
высказываний о том, что такое хорошая работа. Подумайте, пожалуйста, в какой мере каждое из
них соответствует Вашему представлению о хорошей работе.
Против каждого высказывания обведите номер
в той колонке, которая совпадает с Вашим мнением
Соответствует
Не
98
полностью
частично
соответствуе
т
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
13. Хорошая работа – это самостоятельная
работа, позволяющая решать самому, что и
как делать.
14. Хорошая работа позволяет получить жильё.
15. Работа наш долг перед обществом. Любая
работа хороша, если она необходима
16. Работа должна оставлять время и силы,
чтобы пользоваться всем, что дает жизнь.
17. Хорошая работа та, которая дает хороший
заработок
18. Если тебя окружают люди, с которыми
можно общаться, - это хорошая работа
19. Хорошая работа та, которая дает
возможность приносить пользу людям.
20. Хорошая работа та, которая позволяет
всесторонне использовать свои знания и
способности.
21. Хорошая работа та, которая дает
возможность продвижения по службе.
22. Хорошая работа обеспечивает достаток в
доме, возможность приобретать, что
хочется.
23. Хорошая работа – это, прежде всего,
интересная работа, доставляющая
удовольствие.
24. Хорошая работа позволяет выпускать
продукцию пользующуюся спросом.
25. Хорошая работа заставляет повышать
квалификацию, пополнять знания.
26. Хорошая работа та, которая дает
возможность заслужить уважение
окружающих.
Устраивает ли, по Вашему мнению, работников Вашего предприятия величина их заработков?
устраивает
1
27. Дирекцию предприятия
(организации)
28. Руководителей среднего
звена
29. ИТР (специалистов)
полностью
частично
2
3
1
не устраивает
Не
знаю
скорее
всего
совершенно
4
5
6
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
99
устраивает
полностью
частично
1
2
3
30. Высококвалифицированных
работников
1
31. Основной массы работников
32. Неквалифицированных
работников
не устраивает
Не
знаю
скорее
всего
совершенно
4
5
6
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
33. А Вас лично устраивает величина Ваших заработков?
1) Да, устраивает
2) Скорее да, чем нет.
3) Не могу сказать.
4) Пожалуй не устраивает.
5) Совершенно не устраивает.
34. Многие ли работники предприятия, по Вашему мнению, имеют дополнительные
заработки?
1) Дополнительные заработки имеют большинство работников.
2) Дополнительные заработки имеют около половины работников.
3) Дополнительные заработки имеет небольшая часть работников.
4) Затрудняюсь сказать.
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий работников предприятия справедлива по
отношению к их трудовому вкладу?
35. Дирекцию предприятия
(организации)
36. Руководителей
среднего звена
37. ИТР (специалистов)
38. Высококвалифицирован
ных работников
39. Основной массы
работников
40. Неквалифицированных
работников
Абсолютно
справедлива
Скорее
да
Не
знаю
Скорее
нет
Совершенно нет
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
41. Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал предприятия
эффективно работать?
1) Да.
2) Скорее да, чем нет.
3) Затрудняюсь ответить.
4) Скорее нет, чем да.
100
5) Нет.
Насколько размер заработка работников предприятия зависит…
Оцените, пожалуйста, каждый вариант
Полностью
зависит
Частично
зависит
Не знаю
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
42. от трудовых условий
43. от образования,
профессиональной
подготовки и опыта работы
44. от экономического
положения предприятия
45. от того, насколько
администрация
заинтересована в работнике
Скорее не Совсем не
зависит
зависит
46. Были ли у Вас на предприятии за последние полугодие случаи задержки заработной
платы?
1) Да, были неоднократно.
2) Да, был один такой случай.
3) Задержек зарплаты не было.
47. Проводится ли на Вашем предприятии индексация заработной платы?
1) Да, проводится по мере роста инфляции
2) Да, проводится в связи с увеличением минимальной заработной платой
3) Да, проводится при наличии у предприятия средств на повышение оплаты труда
4) Индексация заработной платы не проводится
Давайте снова вернемся к Вашей работе.
Какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных жизненных условиях, исходя из Ваших возможностей)? Насколько
каждое из требований важно для Вас лично? Насколько Ваша работа позволяет их удовлетворить?
В каждой строке справа и слева сделайте по одной отметке.
С этой стороны отмечаем Возможность
удовлетворения этих требований
С этой стороны отмечаем Важность для Вас
этих требований
Совсем
не
важно
Важно
Очень
важно
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Не
Полнос- Частичн
позвотью
о
ляет
4
48. Хороший заработок.
49. Хорошая работа должна
оставлять время и силы,
чтобы пользоваться всем,
что дает жизнь.
5
6
7
3
2
1
3
2
1
101
Совсем
не
важно
Важно
Очень
важно
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Не
Полнос- Частичн
позвотью
о
ляет
4
50. Интересная работа,
доставляющая удовольствие.
51. Возможность продвижения
по службе.
52. Возможность приносить
пользу людям.
53. Возможность получить
жилье, устроить ребенка в
садик, получить путевку.
54. Возможность выполнить
свой долг перед обществом,
делать то, что необходимо.
55. Возможность повышать
квалификацию, пополнять
знания.
56. Возможность выпускать
продукцию, пользующуюся
спросом.
57. Возможность заслужить
уважение окружающих.
58. Возможность обеспечить
достаток в доме,
возможность приобретать,
что хочется.
59. Возможность общения с
людьми.
60. Возможность применить
свои знания и способности.
61. Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и
как делать.
5
6
7
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
76. Представьте себе, что работникам Вашего предприятия пришлось бы выбрать новую
работу. Какой из перечисленных вариантов, по Вашему мнению, предпочло бы
большинство?
1) Спокойную, размеренную, без большого напряжения работу на постоянном
рабочем месте, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в
основном стабилен.
2) Интенсивную работу на постоянном рабочем месте, где если выкладываешься, то и
зарабатываешь.
3) Разнообразную работу с неожиданными ситуациями, из которых самому искать
выход , при гарантированном уровне оплаты.
4) Работу, связанную с риском, где если плохо соображаешь – прогоришь, а если
повезет – получишь весомый результат.
102
Падение объемов производства на многих предприятиях приводит к так называемой «скрытой безработице». Если такое есть либо
может быть на Вашем предприятии, то что Вы считаете правильным с точки зрения…
Сокращение
части
работников
Сокращение рабочего
времени с соответствующим
уменьшением заработка
1
2
1
2
1
2
77. Социальной
справедливости.
78. Экономической
эффективности.
79. Ваших личных интересов.
80. Было ли на Вашем предприятии за последние полгода реальное сокращение численности
работников по инициативе администрации?
1) Да, было
2) Нет, не было
3) Затрудняюсь ответить
Если такое сокращение было, то какие последствия оно имело?
81.
1)
2)
3)
Отношение оставшихся работников к своим обязанностям
Улучшилось
Ухудшилось
Не изменилось
82.
1)
2)
3)
Напряженность в отношениях между людьми
Усилилась
Снизилась
Не изменилась
83.
1)
2)
3)
Ситуация с оплатой труда
Улучшилась
Ухудшилась
Не изменилась
84. Если были другие последствия, назовите их, пожалуйста
______________________________________________
______________________________________________
85. Как бы Вы оценили состояние отношения между администрацией и работниками на
Вашем предприятии?
1) Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества
2) Отношения спокойные, без внутренней напряженности
3) Затрудняюсь оценить
4) Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта
5) Отношения напряженные, сопровождающиеся открытыми конфликтами
86. Считаете ли Вы, что коллективный договор на Вашем предприятии…
Выберите только один вариант ответа
1) Регулирует наиболее острые вопросы взаимоотношений работников и администрации
2) Регулирует в основном второстепенные вопросы
103
3) Коллективный договор практически не играет никакой роли в регулировании трудовых
отношений
4) На нашем предприятии коллективный договор не заключался
87. Какую позицию, с Вашей точки зрения, занимает профком в отношениях с
администрацией?
1) Профком активно и последовательно защищает интересы работников
2) Профком занимает пассивную позицию и не может противостоять администрации
3) Члены профкома часто идут на поводу у администрации, преследуя свои личные интересы
88. Оцените, пожалуйста, роль профсоюза в ходе приватизации предприятия
1) Профком активно информировал коллектив о правилах и ходе приватизации, помогая
работникам правильно оценить ситуацию
2) Профком занял пассивную позицию и не оказывал воздействия на ход приватизации
3) Члены профкома, пользуясь своим положением, решали личные проблемы, игнорируя
интересы рядовых членов профсоюза
Расскажите, пожалуйста, о себе
89. Ваш пол
1) Мужской
2) Женский
87. Возраст
(количество полных лет) __________ лет
90.
1)
2)
3)
Образование
Н/среднее
Среднее (общее или специальное)
Высшее и н/полное высшее
104
Приложение Е
Расчет уровня корреляционной зависимости
Таблица 1
- Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости
между удовлетворённостью и типом мотивации
N
 No ij 
Nклет
ки
Фактическое
число респондентов данной
клетке
N ij
Теоретическое
распределение
No ij
Разность между эмпирической и
теоретической частотой
N ij  Noij
Квадрат
разности
N ij  Noij 2
1
2
3
4
5
6
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
2
1
1
0
1
0
1
1
0
0
0
2
3
1
0
0
3
0,27
0,27
0
0,27
0
0,18
0,18
0
0
0
1,09
1,64
0,55
0
0
4
0,73
0,73
0
0,73
0
0,82
0,82
0
0
0
0,91
1,36
0,45
0
0
5
0,5329
0,5329
0
0,5329
0
0,6724
0,6724
0
0
0
0,8281
1,8496
0,2025
0
0
6
1,97
1,97
0
1,97
0
3,74
3,74
0
0
0
0,75
1,12
0,37
0
0
X = 15,63
2
ij
No ij
105
Таблица 2 - Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости
между удовлетворённостью и силой мотивации
Фактическое
число респонNклетк дентов дани
ной клетке
N ij
Теоретическое распределение
No ij
Разность между эмпири- Квадрат разческой и тео- ности
ретической
N ij  Noij 2
частотой
N ij  Noij
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
3
0
0
0
0
0
1,64
4,09
0,82
0,82
0
0
0,18
0
0,18
0
4
0
0
0
0
0
0,36
0,91
0,18
0,18
0
0
0,82
0
0,82
0
2
0
0
0
0
0
2
5
1
1
0
0
1
0
1
0
5
0
0
0
0
0
0,13
0,83
0,03
0,03
0
0
0,67
0
0,67
0
N
 No ij 
2
ij
No ij
6
0
0
0
0
0
0,08
0,20
0,04
0,04
0,00
0
3,68
0
3,68
0
X = 7,73
106
Таблица 3 - Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости
между удовлетворённостью и направленностью мотивации
Фактическое
число респонNклетк дентов дани
ной клетке
N ij
Теоретическое распределение
No ij
Разность между эмпири- Квадрат разческой и тео- ности
ретической
N ij  Noij 2
частотой
N ij  Noij
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
3
0
0
0
0
0
1,82
5,45
0,91
0,91
0
0
0
0
0,09
0
4
0
0
0
0
0
0,18
0,55
0,09
0,09
0
0
0
0
0,91
0
2
0
0
0
0
0
2
6
1
1
0
0
0
0
1
0
5
0
0
0
0
0
0,03
0,30
0,01
0,01
0
0
0
0
0,83
0
N
 No ij 
2
ij
No ij
6
0
0
0
0
0
0,02
0,05
0,01
0,01
0,00
0
0
0
9,09
0
X = 9,18
107
Приложение К
Таблица К.1 - Рекомендуемая методика определения расчетной суммы
годового пенсионного вознаграждения на основе прогнозируемых темпов
роста основного вознаграждения работников без коррективов на
демографические допущения на дату приобретения пенсионных прав
N п/п
ФДолжность
.
И
.
О
.
Разряд
Возраст
приобретени
я
пенсионных
прав (лет)
Возраст
выхода
на
пенсию
(лет)
Количество
лет,
оставшихся
до выхода
на пенсию
Трудовое
вознаграждение
(годовое),
учитываемое
при расчете
обязательств по
пенсионному
плану (руб.)
1
23
4
5
6
7
[(6) - (5)]
8
1
Начальник
17
53
60
7
594 752,56
2
Заместитель
начальника
15
56
60
4
423 628,55
3
Заместитель
15
начальника по
технологии
54
60
6
456 219,42
4
Заместитель
14
начальника по
продажам
50
60
10
406 797,26
108
Приложение Л
Таблица Л.1- Рекомендуемая методика расчета выплат пенсионного
вознаграждения по окончании трудовой деятельности работникам компании
по состоянию на 31.12.2017 (дата начала выплат пенсий)
N
п/п
Ф.И.О.
Должность
Срок
внесения
пенсионн
ых
взносов,
годы
Сумма
годового
пенсионного
взноса, руб.
Накопления на Коэффициент
начало срока приведения
выплат, руб.
пенсионного
вознаграждения
Сумма
пенсионн
вознаграж
при ежем
платежах
постнуме
руб.
1
2
3
4
5
6
7
8
[(6) / (7)]
1
Начальник
7
44 873,05
314 111,35
8,38802
37 447,62
2
Заместитель
начальника
4
13 914,89
55 659,56
8,38802
6635,60
109
110
111
112
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа