close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Постовой Андрей Сергеевич. Стратегическое планирование деятельности предприятия (на материалах ОАО «Промприбор»)

код для вставки
АННОТАЦИЯ
Выпускная
квалификационная
работа
на
тему:
Стратегическое
планирование деятельности предприятия (на материалах ОАО «Промприбор»)
Год защиты: 2018.
Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) «Менеджмент организации».
Студент группы: 5-1Мн Постовой А.С.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Татенко Г.И.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены
вопросы, касающиеся состояния отрасли приборостроения на федеральном и
региональном уровнях, особенностей развития рынка приборостроения,
общие направления разработки системы стратегических планов.
Во второй главе проведен комплексный анализ финансовохозяйственной деятельности ОАО «Помприбор» за 2015 - 2017 годы,
мониторинг бизнес-среды и оценка существующей системы общего и
стратегического менеджмента исследуемого предприятия с выявлением ее
преимуществ и недостатков. Определены проблемы в системе стратегического
планирования.
Третья глава работы содержит рекомендации по совершенствованию
стратегической деятельности ОАО «Помприбор». К предлагаемым
мероприятиям относятся: разработка паспорта стратегии развития ОАО
«Помприбор», описание функций предлагаемого для внедрения отдела
стратегического планирования с экономическим обоснованием его
эффективности и целесообразности.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 90 страниц, списка литературы (50 источников),
приложений в количестве 4. Работа включает 34 таблицы, 17 рисунков.
Графическая часть работы выполнена на 10 листах формата А4.
Ключевые слова: приборостроение, стратегия развития, предприятие,
система управления, стратегическая деятельность, оценка эффективности.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНОЙ
ОТРАСЛИ
1.1Анализ
8
приборостроительной
отрасли
в
России:
стратегические
возможности и оценка привлекательности
8
1.2 Тенденции и проблемы развития приборостроительной отрасли на
региональном уровне
14
1.3 Современные направления
стратегического планирования в системе
менеджмента предприятий приборостроительной отрасли
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
АНАЛИЗ
25
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ В ОАО «ПРОМПРИБОР» ЗА 2015-2017 ГОДЫ
34
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его бизнес среды
34
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
41
2.3 Оценка системы управления организацией
48
2.4 Анализ системы стратегического планирования на предприятия
57
3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА
ОАО «ПРОМПРИБОР»
65
3.1 Предлагаемые направления совершенствования системы стратегического
планирования
65
3.2 Мероприятия по совершенствованию стратегии развития предприятии 69
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
79
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
83
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерская финансовая отчетность ОАО «Промприбор»
за 2015 год
ПРИЛОЖЕНИЕ
88
Б
Бухгалтерская
финансовая
отчетность
ОАО
«Промприбор» за 2016 год
92
ПРИЛОЖЕНИЕ В Бухгалтерская финансовая отчетность ОАО
«Промприбор» за 2017 год
101
Приложение Г Основные показатели финансово - хозяйственной
деятельности ОАО «Промприбор» за 2015-2017 года
105
ВВЕДЕНИЕ
Развитие системы стратегического управления началось в странах
запада в шестидесятых - семидесятых годах прошлого столетия, когда
обозначилась острая необходимость на разработку процесса реагирования
на изменяющиеся условия внешней среды. Практически на всех крупных
предприятиях возникла необходимость создания особых отделов
отвечающих за разработку и реализацию направлений стратегического
развития. Система стратегического планирования стала развиваться не
только на уровне отдельно хозяйствующих субъектов, но и на уровне
государственного управления, через разработку стратегий развития
отдельных отраслей народного хозяйства.
Как правило, планы развития, учитывающие перспективы роста
мировой экономики, тенденции развития отраслевых рынков были с успехом
реализованы и подтвердили необходимость внедрения в практику
предприятия нового вида управленческого воздействия – стратегического
планирования. В Россию система стратегического планирования пришла с
развитием рыночных отношений, так как только учитывая и прогнозирую
изменения внешней и внутренней среды и выработав на этой основе
стратегические направления развития предприятия, можно добиться
ощутимого экономического результата [44].
Все это определяет актуальность научных исследований и
практической реализации системы стратегического планирования, в том
числе стратегического планирования на предприятиях приборостроительной
отрасли, которая позволила бы сконцентрировать имеющиеся ограниченные
ресурсы на важнейших стратегических направлениях, предотвратить
распыление материальных и финансовых средств и одновременно
обеспечить гибкость и маневренность в их использовании [44].
Целью исследования в данной работе является изучение проблемы
формирования стратегической деятельности на приборостроительных
предприятиях и разработка рекомендаций по совершенствованию системы
стратегического планирования в ОАО «Промприбор».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
- определить стратегические возможности и основные направления
развития приборостроительной отрасли на федеральном и региональном
уровнях;
- изучить современные направления стратегического планирования в
системе менеджмента предприятий приборостроительной отрасли;
- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО
«Промприбор» и охарактеризовать его бизнес-среду;
- оценить системы управления и стратегического планирования объекта
исследования;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы
стратегического планирования для ОАО «Промприбор»;
- оценить эффективность предлагаемых мероприятий.
Объект исследования - ОАО «Промприбор». Предмет исследования –
система стратегического планирования в ОАО «Промприбор».
Вопросы применимости системы стратегического планирования в
российских условиях изучали Т.Г. Леонов, Е.В. Галаева,Т.О. Разумова, А.И.
Добрынин, Р.Г. Немцов,С.А. Дятлов, И.В. Ильинский,Р.И. Капелюшников,
М.М. Критский, С.Ю. Рощин.
Исходными данными для написания ВКР послужили труды
зарубежных и отечественных ученых по вопросам стратегии развития
предприятий, а также статистическая и бухгалтерская отчетности, материалы
сети Интернет.
При выполнении выпускной квалификационной работы использованы
такие общенаучные методы как анализ и синтез, системный и процессный
подходы к управлению. В качестве методов сбора информации
использовались наблюдение, интервью, опрос, изучение вторичных
источников, в том числе – Интернет-сайтов.
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
1.1 Анализ приборостроительной отрасли в России: стратегические
возможности и оценка привлекательности
Промышленность является основой экономики любой страны. В свою
очередь приборостроительная отрасль является важнейшей составляющей
промышленного потенциала страны, так как без производимых ею средств
автоматизации, различного рода приборов измерения и средств обработки
информации невозможно представить себе современную промышленность.
Отличительной особенностью отрасли является ее наукоемкость. В
результате большие скопления предприятий отрасли сосредоточены в местах
обеспечивающих ее научное наполнение [23].
Индексы промышленного производства представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Индексы промышленного производства в РФ.
Из углеводородов основной прирост экономике дает газ. За 11 месяцев
за рубеж отправили на 8,3% больше топлива, чем год назад — 175 млрд куб.
м. Его добыча увеличилась на 14,6% до 426 млрд куб. м, свидетельствуют
данные «Газпрома». Нефтяной экспорт по году остался стабильным — в
районе 257 млн т. На это повлияло ограничение по соглашению с ОПЕК.
Восстановление спроса и постепенный рост доходов возвращают
промышленности докризисные темпы роста. К примеру, за счет различных
мер стимулирования спроса на 22,4% увеличились продажи легковых
автомобилей. Что касается российского текстильного производства, то за
счет снижения курса рубля в 2016 году отечественная продукция
легпрома также получила дополнительные конкурентные преимущества на
местном рынке, показав годовой рост в 7,6%.
В среднесрочной перспективе в базовом варианте в 2018 - 2020 гг.
темпы прироста промышленного производства составят ежегодно в среднем
2,5%. В 2017 г. рост промышленного производства в целом составил 2,1%,
что представлено в таблице 1.
Таблица 1 - Рост (снижение) промышленного производства в 2016 2020 гг.
Наименование
2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2020 г. к
отчет оценка
2016 г., %
базовый
прогноз
Промышленность - всего
1,3
2,1
2,5
2,5
2,5
10,0
Добыча полезных
ископаемых
2,7
2,9
1,9
2,1
2,2
9,4
Обрабатывающие
производства
0,5
1,8
2,8
2,8
2,8
10,5
Обеспечение электрической
энергией, газом и паром;
кондиционирование воздуха
1,7
1,9
2,0
1,8
1,9
7,9
Водоснабжение;
Водоотведение, организация
сбора и утилизации отходов,
деятельность по ликвидации
загрязнений
-0,8
-0,9
0,2
0,2
0,3
-0,1
В обрабатывающих отраслях промышленности положительные темпы
роста наблюдаются в производстве пищевых продуктов, текстильных
изделий и одежды, производстве кожи и изделий из кожи, в обработке
древесины и производстве изделий из дерева, производстве бумаги и
бумажных изделий, производстве кокса и нефтепродуктов, химическом
производстве, производстве резиновых и пластмассовых изделий,
производстве лекарственных средств, металлургическом производстве и
производстве машин и оборудования [29].
За период с 2018 по 2020 год промышленное производство увеличится
на 10,0%, опережающими темпами будут расти обрабатывающие
производства - прирост за три года составит 10,5%. Рост инвестиционного
спроса определит высокие темпы роста отраслей машиностроения
(производство компьютеров, электронных и оптических изделий возрастет на
6,6%, производство электрического оборудования - на 20,8%, производство
автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов - на 35,3%).
Из промежуточных производств наиболее высокими темпами будут
развиваться отрасли, совмещенные с производством товаров
инвестиционного назначения (химическое производство увеличится на
20,4%, производство резиновых и пластмассовых изделий - на 22,6%,
обработка древесины и производство изделий из дерева - на 8,5%,
производство прочей неметаллической минеральной продукции - на 11,5%).
На данный момент времени особенностью мировой отрасли
приборостроения является ее высокая инновационная составляющая. В
данной отрасли наблюдается очень высокий уровень затрат на научноисследовательские работы, причем в странах Азии этот процент достигает
десяти от общих оборотных средств компании. Российские предприятия
поддерживать такой высокий уровень затрат на научно-исследовательскую
деятельность не в состоянии. Для развития отрасли необходима
государственная поддержка [32].
За последние десятилетия мир стремительно меняется в
технологическом плане. Только за счет инновационного развития можно в
будущем стать прогрессивной страной.
И государственная политика в этой сфере будет направлена именно на
стимулирование инновационной составляющей в экономике. Правовая база
в этой сфере так же имеет определяющее значение, так как эффективность
развития экономики зависит не только от того как произвести
инновационной продукт, но его еще надо продать и использовать по
назначению. Для этого необходимо совершенствовать регулирование
отношений собственности в этой сфере [12].
Основной акцент со стороны государства будет сделан на содействии
повышению эффективности сектора исследований и разработок, на
стимулировании спроса на инновации со стороны реального сектора
экономики, стимулировании регионального развития и развития новых
отраслей, а также на совершенствовании механизма государственных и
муниципальных закупок в инновационной сфере [48].
Государство через привлечение в инновационные разработки малого
бизнеса и потенциал вузовской системы страны может стимулировать
развитие инноваций в экономике. Именно инновационные кластеры на
местах и научно-технологические центры должны стать теми точками роста,
которые так необходимы сегодня. И конечно должен быть расширен спектр
мер государственной поддержки в той области.
Из потребности развития экономики на инновационной платформе
вытекает необходимость дальнейшего совершенствования системы
образования в стране. Одним из стратегических направлений должно стать
совершенствование инфраструктуры образовательной системы в России.
Система профессионального образования должна идти по пути повышения
эффективности деятельности сообразно специализации среднепрофессионального или высшего учебного заведения. Стратегическим
направлениями в этой сфере должны стать диверсификация образовательных
программ с учетом требований современного рынка труда и
взаимовыгодное сотрудничество систем среднего и высшего образования [9].
Немаловажный фактор в системе образование – это повышение
эффективности использования бюджетных средств, в том числе и за счет
внедрения системы нормативно-подушевого финансирования. Необходимо
повышать конкурентоспособность отечественных ВУЗов, в том числе и у
отечественных предприятий за счет внедрения системы совмещения
теоретического обучения с практическим применением знаний
непосредственно в организации [27].
Современные реалии мирового экономического и политического
развития не оставляют никаких шансов в достижении конкурентоспособного
развития без обеспечения инвестиционной привлекательности, повышении
инновационной составляющей экономики на мировых рынках [40]. Только
обеспечив конкурентные преимущества можно добиться эффективного
экономического роста, как внутри экономики, так и на международной арене.
Мощным инструментарием повышения конкурентоспособности
экономики любой страны обладает привлекательность экономики для
инвестиций. Сейчас в мире существуют инвестиционные рейтинги стран.
Однако в свете последних политических потрясений в мире, адекватность
оценок мировых рейтинговых агентств вызывает серьезные опасения в
наличии политической ангажированности в принятии решений [50].
У России иметься огромный потенциал, как в природных богатствах,
так и в технологическом развитии, но в плане обеспечения
технологичности и экономичности народного хозяйства мы отстаем от
развитых стран. И в этом смысле привлечение иностранных инвестиций
являться оной из возможных направлений решения проблем в этой сфере.
Россия в определённой мере испытывает недостаток инвестиций и остро
нуждается в инвестиционном потоке в экономику [7].
Говоря о стратегии развития России, нельзя не сказать о необходимости
укреплять обороноспособность страны. Основная задача, поставленная
перед оборонно-промышленным комплексом страны в свете событий
последних лет, определена как повышение эффективности деятельности
предприятий комплекса для обеспечения армии России необходимыми
образцами современной высокотехнологический техники, способной
выполнять самые разные задачи в разных точках мира. Это позволит стране
обеспечить стратегическое присутствие в значимых регионах мира [2].
В частности к стратегическим направления развития
приборостроительной промышленности России следует отнести:
1) развитие крупных промышленных структур приборотстроительного
комплекса, с целью более эффективного использования денежных и
людских ресурсов;
2) развитие кооперационных мероприятий с целью обеспечения полного
цикла использования продукции: от создания до процесса использования и
ремонта;
3) обеспечение независимости производства комплектующих от
поставок извне;
4) разработку приоритетных направлений в развитии технологий
производства;
5) более широкое применение инновационных технологий в этой сфере,
с целью получения перспективных образцов;
6) повышение эффективности системы управления комплексом;
7) повышение образовательного уровня кадрового состава.
Таким образом, перед современным российским обществом стоит задача
достижения уровня социально-экономического развития Российской
Федерации способствующего реализации стратегических национальных
приоритетов и эффективной защиты национальных интересов.
1.2 Тенденции и проблемы развития приборостроительной отрасли
на региональном уровне
Информация о результатах экономической деятельности
промышленного комплекса Орловской области в 2016-2017 годах
представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Информация о результатах экономической деятельности
промышленного комплекса Орловской области за январь-ноябрь 2017 года
Ноябрь 2017 г. в % к
Индекс промышленного производства
Январь-ноябрь 2017
г. к январю-ноябрю
Ноябрю
Октябрю
2016 г.
2017 г.
Промышленность в целом
95,8
100,3
96,2
Добыча полезных ископаемых
204,6
90,7
105,5
Обрабатывающие производства
93,5
101,6
93,5
Обеспечение электрической энергией,
газом и паром; кондиционирование
воздуха
104,4
118,9
97,7
2016 г., %
Водоснабжение; водоотведение,
организация сбора и утилизации
отходов, деятельность по ликвидации
загрязнений
101,4
69,7
123,9
Основными факторами, препятствующими внедрению инноваций на
предприятии, являются: недостаток собственных денежных средств,
недостаточная финансовая поддержка со стороны государства, высокая
стоимость нововведений, а также низкий инновационный потенциал
организаций [31].
Объемы отгруженной продукции предприятиями Орловской области
в 2016-2017 годах представлены в таблице 3.
Как видно из таблицы 3, объемы отгруженной продукции снизились в
2017 году по отношению к аналогичному периоду прошлого года на 7%, при
этом добыча полезных ископаемых выросла на 35,1%, объемы
обрабатывающих производств снизились на 8%, водоснабжение выросло на
24,3%.
Таблица 3 – Объемы отгруженной продукции предприятиями
Орловской области в 2016-2017 годах
Объем отгруженной продукции
Январь-ноябрь
2017 г., млн руб.
Январь-ноябрь 2017 г. к
январю-ноябрю 2016 г., %
98299,2
93,9
Добыча полезных ископаемых
126,5
135,1
Обрабатывающие производства
84236,0
92,3
Обеспечение электрической энергией,
газом и паром; кондиционирование
воздуха
11065,1
100,7
Водоснабжение; водоотведение,
организация сбора и утилизации отходов,
деятельность по ликвидации загрязнений
2871,6
124,3
Промышленность в целом
Стратегия развития научно-промышленного кластера приборостроения
и электроники Орловской области разработана в целях развития
существующей на территории региона инновационной и производственной
инфраструктуры, реализации научного и высокотехнологичного
производственного потенциала для освоения новых продуктов и технологий
импортозамещающего характера в сфере приборостроения и электроники.
Стратегия разработана на основании:
1. Стратегии инновационного развития Российской Федерации на
период до 2020 года;
2. Основных направлений социально-экономического развития
Орловской области до 2020 года;
3. положений Федерального закона от 31 декабря 2014 года N 488-ФЗ
«О промышленной политике в Российской Федерации»;
4. Стратегии социально-экономического развития Центрального
федерального округа до 2020 года;
5. Концепции долгосрочного социально-экономического развития
Российской Федерации на период до 2020 года.
Целью Стратегии является повышение конкурентоспособности
промышленных предприятий Орловской области, а также реализация
накопленного ими инновационного потенциала и коммерциализация
разработок.
В Стратегию входят мероприятия, направленные на формирование
организационной структуры кластера, создание и продвижение новых
продуктов, развитие системы подготовки кадров, а также совершенствование
инфраструктуры кластера [34].
В состав структуры кластера входят научно-производственный блок с
ключевыми предприятиями и группой малых и средних
высокотехнологичных компаний и научно-образовательный блок, который
представлен федеральным государственным бюджетным образовательным
учреждением высшего образования «Орловский государственный
университет им. И.С. Тургенева».
Университет устойчиво и динамично развивается высокими темпами
по всем направлениям деятельности. Научно-исследовательские и опытноконструкторские работы ведутся по приоритетным направлениям:
наукоемкие, высокоэффективные технологии производства машин и
оборудования; наукоемкие системы жизнеобеспечения урбанизированных и
малонаселенных территорий; индустрия наносистем и материалов;
авиационная мобильность и авиационные технологии; приборостроение и
электроника; информационно-телекоммуникационные системы;
безопасность и противодействие терроризму; транспортные и космические
системы; энергоэффективность, энергосбережение.
Университет имеет центр коллективного пользования измерительным
оборудованием, бизнес-инкубатор, центр интеллектуальной собственности,
патентный отдел, современную научно-техническую библиотеку с доступом
к электронным базам данных, научно-производственный участок,
конструкторское бюро [1].
Якорный резидент кластера - АО «Протон», которое является ведущим
производителем оптоэлектронной техники в России. Предприятие успешно
работает на рынке с 1972 года и владеет современными технологиями по
производству оптоэлектронных приборов, осуществляет полный цикл
производства от кристаллов до законченных изделий.
Перечень предприятий и организаций - участников кластера
представлен в приложении 1 к Стратегии.
Объем производства ведущих предприятий кластера в 2015 году
составил 3,5 млрд. рублей, численность работников - 2,3 тыс. человек.
Средняя заработная плата на предприятиях кластера составила 24 тыс.
рублей, что на 14% больше средней заработной платы на обрабатывающих
производствах.
Основные направления деятельности якорного резидента кластера:
1. Формирование современной площадки для производства и
реализации приборостроительной и электротехнической продукции,
электронных компонентов, изделий силовой электроники, светотехнической
продукции.
2. Прямое взаимодействие с бюджетными и частными компаниями по
формированию портфеля заказов, в том числе и для участников кластера.
3. Формирование механизмов отбора инновационных проектов с
последующей их коммерциализацией на производственных площадках
предприятий кластера, а также поиск инвестиций.
4. Формирование единого маркетингово-логистического центра
кластера по поиску и распределению заказов между его участниками.
5. Координация работы информационного портала по
позиционированию продукции и услуг участников кластера.
Производственный блок кластера составляют предприятия
приборостроения и электроники:
1. ЗАО «Протон-Электротекс». Предприятие осуществляет разработку
и производство силовых полупроводниковых тиристоров, диодов в
штыревом, таблеточном, модульном исполнении на токи от 100А до 7000А
напряжением от 100 В до 6500 В, охладителей к ним, а также силовых блоков
для применения в различных преобразователях электрической энергии.
Основные области применения продукции компании - электропривод,
карьерная спецтехника, транспорт, индукционный нагрев и плавка металла,
электрические сети, источники альтернативной энергии, сварочное
оборудование.
Сегодня ЗАО «Протон-Электротекс» располагает собственной развитой
инфраструктурой производства, позволяющей обеспечить полный
технологический цикл изготовления продукции. Производство компании
оснащено современными технологическими линиями и измерительным
оборудованием, имеет собственные производственные площади, в том числе
производственные площади для «чистых технологий», соответствующие
требованиям, предъявляемым к изделиям электронной техники и
микроэлектроники.
Все производственные процессы организованы в строгом соответствии
с требованиями системы менеджмента качества (ISO 9001) и экологического
менеджмента (ISO 14001) [22]. Предприятие имеет лицензию Федеральной
службы по экологическому, технологическому и атомному надзору на
изготовление силовых полупроводниковых приборов для атомных
электростанций.
2. НПАО «Научприбор». Создано в 1972 году как одно из базовых
предприятий Министерства приборостроения СССР. За 40 лет работы
предприятие вошло в число лидеров среди российских производителей
аналитического оборудования.
В настоящее время предприятие специализируется на разработке и
производстве рентгенодиагностического, досмотрового, контрольноаналитического и некоторых видов лабораторного оборудования. Среди
освоенной продукции: масс-спектрометры (химические, изотопные,
электронные), спектрометры для рентгенофлуоресцентного анализа,
оборудование для высокоэффективной жидкостной и препаративной
хроматографии, аппараты детоксикации крови («искусственная печень»),
рентгенодиагностическое медицинское оборудование, системы
рентгеновского досмотрового контроля для режимных объектов и другие.
НПАО «Научприбор» является предприятием с хорошо развитой
материальной базой и высококвалифицированным персоналом, имеющим
разветвленную современную производственную инфраструктуру.
3. Филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский
электротехнический завод». Международная промышленная группа
«Таврида Электрик» - один из лидеров мирового рынка электротехнической
продукции в среднем классе напряжения. По объемам производства
коммутационных модулей в среднем классе напряжения компания занимает
3-е место после ведущих мировых концернов.
Орловский электротехнический завод - филиал Российской группы
компаний «Таврида Электрик» - основан в 2006 году.
Основными видами деятельности предприятия являются: выпуск
продукции для заводов, выпускающих электротехническую продукцию;
выпуск продукции для модернизации действующих энергетических
мощностей среднего класса напряжения 6 - 10 кВ за счет применения
выключателей BB/TEL.
Орловский электротехнический завод сертифицирован на соответствие
международному стандарту качества ISO 9001:2008.
4. ОАО «Болховский завод полупроводниковых приборов».
Предприятие образовано в 1968 году по приказу Министерства электронной
промышленности СССР и в настоящее время представляет собой целый
комплекс производств и социальных услуг.
На предприятии налажен выпуск полупроводниковых приборов более
100 типов номиналов (диодные матрицы, импульсные диоды, кремниевые
диодные мосты, цифровые индикаторы, выпрямительные диоды,
твердотельные реле переменного и постоянного тока, микросхемы).
Освоено производство оборудования и комплектующих изделий для
подвижного состава железнодорожного транспорта.
5. ЗАО «Пумос». Предприятие с 1997 года работает в сфере разработки
и производства передовых инновационных энергосберегающих
светодиодных систем освещения, иллюминации и подсветки (на основе
LED): полупроводниковых индикаторов, светодиодов, светодиодных
коммутаторных ламп, светодиодных светотехнических изделий.
Продукция компании изготавливается с применением
высококачественных светодиодов ведущих мировых производителей и
используется на предприятиях энергетики, нефтегазовой, химической,
металлургической, горнодобывающей промышленности, на объектах ЖКХ в
различных регионах Российской Федерации, странах СНГ и дальнего
зарубежья.
6. ОАО «Рубин электроники». Предприятие в течение 18 лет
производит и поставляет печатные платы - основной базовый элемент для
электронных приборов, автоэлектроники, авионики и бытовой
электротехники. Предприятие располагает квалифицированными
специалистами и современным технологическим оборудованием, использует
качественные отечественные и импортные материалы, необходимые для
производства односторонних, двусторонних и многослойных печатных плат
до 5-го класса точности.
Производственную основу предприятия составляют
автоматизированные линии металлизации печатных плат,
высокопроизводительные автоматические линии струйной обработки
деталей, высокоточные сверлильно-фрезерные станки с ЧПУ, лазерное
изготовление топологии фотошаблонов, установки экспонирования с
коллимированным потоком света, механизированная трафаретная печать и
финишный автоматизированный электроконтроль печатных плат.
7. ОАО «НТЦ «Элебрейн» - современное предприятие электронной
промышленности, ориентированное на производство качественной и
технологичной электронной продукции. Компания ориентирована на
производство устройств систем автоматизации, безопасности, сигнализации,
видеонаблюдения и контроля доступа.
Программное обеспечение разрабатываемых устройств содержит как
фиксированные настройки режимов работы для упрощения установки, так и
расширенные настройки для обеспечения гибкости при встраивании в
существующие системы без значительных затрат на модернизацию
оборудования.
8. ЗАО «ФОРНЭКС» - предприятие электротехнического
машиностроения, выпустившее свою первую продукцию в апреле 2008 года.
Специализируется на производстве электротехнической продукции:
разъединителей и приводов наружной и внутренней установки номинальным
напряжением 10, 35 и 110 кВ.
Всего выпускается свыше 200 наименований готовой продукции.
Номенклатура изделий постоянно расширяется.
Предприятие производит оборудование для нужд энергетики,
метрополитена, железных дорог, нефтяной и газовой промышленности,
черной и цветной металлургии, агропромышленного комплекса.
Действуют системы качества и экологического менеджмента в
соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001:2000,
ИСО 14001:2004.
9. ОАО «НПП «Астрон Электроника» - предприятие, участвующее в
создании современных бортовых приборов для исследования космического
пространства и являющееся одним из участников выполнения российских и
международных космических проектов. На сегодняшний день предприятие
принимает участие в создании аппаратуры для космических проектов «Бепи
Коломбо», «Фобос-Грунт», «Резонанс», «Ионосфера», «Луна-Ресурс» и
«Луна-Глоб». Проводятся научно-исследовательские работы по созданию
новой бортовой аппаратуры.
Предприятие имеет лицензию на космическую деятельность,
располагает производственными помещениями и необходимым
оборудованием: оптической лабораторией, «чистой комнатой» для
проведения работ с образцами аппаратуры, рабочим местом с вакуумным
оборудованием для настройки датчиков плазмы и контрольно-испытательной
станцией. На предприятии производятся проектирование, монтажносборочные и регулировочные работы, частичные испытания образцов
космической техники.
10. ЗАО «СИНТЭК». В настоящее время предприятие осуществляет
разработку и серийное производство оптоэлектронных микросхем и модулей,
электронных блоков управления лифтами серий УЭЛ, УКЛ, УЛ, плат для
устройств управления лифтом серии УЭЛ, разработку и производство
цифровых микросхем на основе КМОП БМК, разработку и производство
изделий электронной техники по техническим требованиям потребителей.
Производственная инфраструктура ЗАО «СИНТЭК» позволяет
осуществлять полный цикл изготовления оптоэлектронных микросхем и
модулей в пластмассовых корпусах, корпусирование микросхем и
электронных модулей методом заливки эпоксидным самозатухающим
компаундом, монтаж компонентов на печатную плату.
11. ОАО «НТЦ «Модуль». Основными направлениями деятельности
предприятия являются разработка и производство средств автоматизации и
диспетчеризации, а также разработка программного обеспечения для
автоматизированных систем контроля и управления водоснабжением и
водоотведением. Предприятие осуществляет производство изделий
медицинской техники, средств измерений, оптических приборов и
аппаратуры, часов, приборов и аппаратуры для автоматического
регулирования или управления (центров или пультов автоматического
управления).
Цель - создание высокотехнологичного кластера, интегрированного в
глобальную экономику, с годовым оборотом не менее 5 млрд. рублей при
среднем уровне рентабельности продаж участника кластера, выпускающего
конечную продукцию, 10% и производительностью труда участников
кластера на 10% выше, чем в отрасли, к 2020 году.
Для достижения поставленных целей необходимо решение следующих
задач:
1) разработка механизмов отбора инновационных проектов
производства приборостроительной и электротехнической продукции,
электронных компонентов, изделий силовой электроники, светотехнической
продукции, востребованных на рынке;
2) организация поиска и привлечения инвестиционного капитала для
реализации отобранных инновационных проектов;
3) подготовка современных площадок на предприятиях участников
кластера для организации производства востребованной на рынке
приборостроительной и электротехнической продукции, электронных
компонентов, изделий силовой электроники, светотехнической продукции;
4) снижение организационных и логистических издержек участников
кластера на основе формирования единого маркетингово-логистического
центра;
5) формирование эффективных механизмов взаимодействия между
предприятиями кластера и университетом в рамках подготовки
высококвалифицированных кадров и организации научно-исследовательских
и опытно-конструкторских работ (далее соответственно - НИР и ОКР);
6) создание единой информационной платформы по
позиционированию предприятий кластера и продвижению продукции и услуг
на внутренний и внешний рынки.
Таблица 4 - Сильные и слабые стороны кластера, возможности и
угрозы для его развития
Возможности
Угрозы
1. Участие в государственных
стратегиях импортозамещения.
1. Не прогнозируются
последствия изменений
законодательства в области
промышленности.
2. Участие в государственных
стратегиях разработки новых
продуктов для российского
рынка.
3. Участие в реализации
национально-технологических
инициатив
Сильные стороны
1. Наличие и способность производить
инновационные продукты.
2. Наличие свободных производственных
площадок.
3. Налаженные научно-образовательные
связи с университетами.
4. Наличие высококвалифицированного
персонала.
5. Сформированные устойчивые связи с
госкорпорациями.
2. Рост инфляции,
нестабильность экономической
ситуации.
3. Снижение инвестиционной
активности предприятий
Как воспользоваться
возможностями
За счет чего можно снизить
угрозы
1. Формирование портфеля
инновационной продукции с
целью отбора и
коммерциализации.
1. Участие в общественных
советах представителей
кластера с целью доведения
информации о последствиях
принятых законодательных
инициатив и подготовки
предложений о развитии
отрасли.
2. Организация полного
производственного цикла
приборостроительной и
электротехнической продукции,
электронных компонентов,
изделий силовой электроники,
светотехнической продукции на
свободных площадках
предприятий.
2. Участие в НИР и ОКР по
разработке инновационной
продукции, востребованной в
перспективе 5 - 10 лет.
6. Наличие опыта работы с зарубежными
компаниями
3. Создание научноисследовательских лабораторий
при университетах по
приоритетным направлениям
развития приборостроения и
электроники.
4. Создание единого
маркетингово-логистического
центра кластера с целью поиска и
формирования заказов для его
участников
Слабые стороны
1. Несовременная структура управления
на предприятиях.
2. Низкие производительность труда и
рентабельность продукции.
3. Низкая культура организации бизнеспроцессов.
4. Отсутствие стратегических документов
развития предприятий кластера на
ближайшие 3 - 5 лет
3. Концентрация предприятий
кластера на ключевых бизнеспроцессах с целью повышения
производительности труда и
результативности
использования финансовых
ресурсов
Что может помешать
воспользоваться возможностями
Самые большие опасности для
кластера
1. Несоответствие системы
менеджмента качества
требованиям заказчика на
отдельных предприятиях
кластера.
1. Отсутствие государственной
протекционистской политики в
области приборостроения и
электроники.
2. Ухудшение экономической
2. Низкая культура организации
ситуации в стране
управления производством не
даст возможность получения
синергетического эффекта от
кооперации участников кластера.
3. Отсутствие инвестиционного
капитала не позволит
осуществить модернизацию
производства под современные
требования
В результате анализа сильных и слабых сторон развития кластерной
политики в промышленном комплексе (таблица 4) можно сделать вывод, что
конкурентным преимуществом Орловской области является достаточно
высокий научно-производственный и кадровый потенциал, который при
соответствующих усилиях Правительства Орловской области и
промышленного бизнес-сообщества позволяет реализовать возможность
привлечения инвестиций в высокотехнологичные отрасли, в том числе в
кластер, провести ускоренную технологическую модернизацию и обеспечить
инновационность развития [45].
Поскольку кластер в начальной стадии развития в силу небольших
масштабов своей деятельности, а также удаленности предприятий и
организаций кластера друг от друга в рамках региона не может содержать
собственную, даже организованную на принципах долевого участия,
инфраструктуру, то для оценки обеспеченности объектами транспортной,
энергетической, инженерной, жилищной и социальной инфраструктуры
необходимо рассматривать данный вопрос в целом по Орловской области.
1.3 Современные направления стратегического планирования в
системе менеджмента предприятий приборостроительной отрасли
Среди управленческих функций планирование занимает одно из
важнейших мест, наряду с анализом, контролем и принятием
управленческих решений. Сам процесс планирования представляет собой
набор методов и средств для определения необходимых критериальных
значений по достижению которых улучшиться положение объекта, на
который направлен процесс [6].
Через процесс планирования, возможно добиться повышения
конкурентоспособности и экономического роста как на уровне отдельного
хозяйствующего субъекта так и на уровне государства. Процессы
планирования и разработки стратегии взаимосвязаны. Стратегия - это
основные установки на достижение определенных целей и решения
определенных задач, процесс планирования может обеспечить
стратегические направления обоснованием необходимых ресурсов и
оценкой качественных показателей эффективности разработанной стратегии.
В современных экономических условиях только через процесс
планирования возможно добиться некой устойчивости в оценке
существующего положения на рынке и в результате планирование может
стать отправной точкой в разработке стратегии развития предприятия [10].
Планирование, как функция управления не является процессом
который не изменяется во времени. Любой план подлежит корректировке,
есть условия вынуждают это сделать. В процессе планирования
выбирается более оптимальный план использования существующих на
предприятии ресурсов. Реализация критериальных требований к процессу
планирования предполагает соблюдение неких принципов для предприятия
(рисунок 3) [19].
Перейдем непосредственно к системе планов, которые могут быть
использованы в стратегическом планировании. Стратегическое
планирование оперирует датами от десяти до пятнадцати лет.
Стратегический план имеет вид программы и направлен на достижение
определенных целей. В стратегии развития предприятия на столь большой
срок оговариваются желаемые для достижения экономические показатели и
способы их достижения. Стратегический план становиться основой для
составления планов на более короткий срок от трех до пяти лет [15].
Текущее планирование (на год) уточняет задания среднесрочного
плана. В нем рассчитываются объемные и качественные показатели не
только на год, но и с разбивкой по кварталам. Текущие планы являются более
детальными, особенно в части движения производства и запасов товарноматериальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По
сути, в текущем плане увязываются задачи различных служб предприятия.
Принципы процесса планирования и их содержание
Применение
научности при
планировании
Весь процесс должен строиться с
учетом норм и норматив, которые
научно обоснованы
Применение
комплексности при
планировании
Весь процесс должен учитывать все
сферы деятельности предприятия
Применение
информативности
при планировании
Весь процесс должен строиться на
учете достоверной и полной
информации
Применение
гибкости при
планировании
При изменении условий план должен
быть адаптирован к ним
Применение
непрерывности при
планировании
Процесс должен быть непрерывным во
времени
Применение
точности при
планировании
Детализация согласно существующим
потребностям
Рисунок 3 – Существующие принципы планирования при реализации
стратегического управления
Принципы, обозначенные на рисунке 3 необходимы к соблюдению в
процессе стратегического планирования. На этапе подготовки
осуществляется сбор информации, ее обработка и первичный анализ. Далее
на основе проанализированной информации происходит экстраполяции
существующих последствий от реализации планирования [43].
Важнейший этап процесса сбора информации должен исходить из того,
что информация должна быть актуальной, достоверной, исходить из того что
она направлена именно на последующий объект применения процесса
планирования. Информационные ресурсы для принятия управленческого
решения могут быть собраны как во внешней среде предприятия, так и из
внутренней среды. Собранная информация подлежит накоплению и
хранению [26].
Сам процесс обработки информации представляет собой действие
направление на приведение информации в вид удобный для дальнейшего
анализа. Обработка должна способствовать некому упорядочению
информации, но часто на этом этапе объем информации растет, что
связано с проведением первичного анализа. Информация которая на
первый взгляд отвечала предъявляемым к ней критерием, при ближайшем
рассмотрение оказывается не нужной. В итоге процесс сбора и обработки
продолжается [38].
Аналитические процедуры являются началом процесса планирования и
прогнозирования ситуации, в которой придётся реализовывать принятое
решение. Прогнозирование является неотъемлемым процессом в
современной реальности. Прогноз по итогу направлен на возможность
избегания ситуаций, которые могут отрицательно сказаться на объекте
управления [39].
Выработка цели принятия решения является конечным результатом
первого этапа по принятию управленческого решения. Цель вырабатывается
поле сбора, обобщения и первичного анализа решения. При этом цели
определяются как в тактическом плане, так и в плане стратегии.
Оптимальность выбора между возможными направлениями и точечным
достижением цели должна исходить из критериев эффективности.
Цель должна быть выбрана с учетом решения определённой
проблемы выявленной в результате управленческого анализа. Проблема
диагностируется на основании неких признаков, которые выявляются при
сопоставлении фактических данных с данными заданными в процессе
планирования деятельности. Но диагностирование признаков не дает ответа
на вопрос о возможных причинах сложившейся ситуации. Причины
диагностируются исходя их факторов, влияющих на показатели деятельности
объекта управления [25].
Далее рассмотрим, какие методы могут использоваться при
осуществлении процесса стратегического планирования.
Первый из методов требующий рассмотрения – это балансовый
метод, предусматривающий взамоувязку ресурсов необходимых для
выполнения плана и источников их получения.
Нормативный метод предусматривает использование научно
обоснованных норм при планировании. Сюда могут входить ставки на
аренду землю н или нормативные выбросы за загрязнение окружающей
среды. Следующий метод - программно-целевой, предусматривающий
взаимоувязку решаемых задач с достижением целей планирования [16].
Экономико-математический метод предусматривает необходимость
использования современных систем автоматизации при расчетах. Графоаналитический используют для наглядности построение графиков.
Таким образом, выше были рассмотрены основные положения
планирования как процесса, перейдём к рассмотрению непосредственно
стратегии развития предприятия.
Процесс стратегического планирования начинается с выработки миссии
предприятия. Сама миссия определяет те основные аспекты существования
предприятия которые лягут в основу построения стратегии. Разработанная
миссия определяет цели предприятия, которых необходимо достигнуть на
пути реализации миссии [21].
Процесс стратегического планирования после разработки необходимых
целей, определяет задачи, которые требуют выполнения (рисунок 4).
ЗАДАЧИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
Определение направлений деятельности предприятий
на перспективу с выделение основных положений по
всем хозяйственным сферам
Определение целей для каждого конкретного
подразделения предприятия , коррелирующих с общими
целями
Оценка слабых и сильных сторон бизнеса с целью
выявления перспектив развития
Оценка альтернативных путей развития и оценка
имеющихся ресурсов
Рисунок 4 – Задачи стратегического планирования
Процесс стратегического планирования на предприятиях включает
осуществление следующих взаимосвязанных функций:
- определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач
развития предприятия;
- создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
- обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых
исследований рынка;
- осуществление ситуационного анализа и выбор направления
экономического роста фирмы;
- разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование
производства продукции;
- выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения
поставленных задач;
- контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной
стратегии и способов ее реализации.
Схема стратегического планирования приведена на рисунке 5.
ПРОЦЕСС ОПРЕДЕЛЕНИЯ
НАПРАВЛЕНИЙ ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОТВЕЧАЮЩИХ ЗА
РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ
ПРОЦЕСС ОБОСНОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ И МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРОЦЕСС АНАЛИЗА ПОЛОЖЕНИЯ НА РЫНКЕ
ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ НЕПОСРЕДСТВЕННО СТРАТЕГИИ
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ КОНТРОЛЯ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ
СТРАТЕГИИ
Рисунок 5 – Процесс
стратегического планирования
Таким образом, заканчивая теоретическое исследование процесса
стратегического планирования необходимо сделать следующие выводы.
В Россию система стратегического планирования пришла с развитием
рыночных отношений, так как только учитывая и прогнозирую изменения
внешней и внутренней среды и выработав на этой основе стратегические
направления развития предприятия, можно добиться ощутимого
экономического результата [3].
Промышленность является основой экономики любой страны. В свою
очередь приборостроительная отрасль является важнейшей составляющей
промышленного потенциала страны, так как без производимых ею средств
автоматизации, различного рода приборов измерения и средств обработки
информации невозможно представить себе современную промышленность.
Отличительной особенностью отрасли является ее наукоемкость [35]. В
результате большие скопления предприятий отрасли сосредоточены в местах
обеспечивающих ее научное наполнение. к стратегическим направления
развития приборостроительной промышленности России следует отнести:
1) развитие крупных промышленных структур приборотстроительного
комплекса, с целью более эффективного использования денежных и
людских ресурсов;
2) развитие кооперационных мероприятий с целью обеспечения полного
цикла использования продукции: от создания до процесса использования и
ремонта;
3) обеспечение независимости производства комплектующих от
поставок извне;
4) разработку приоритетных направлений в развитии технологий
производства;
5) более широкое применение инновационных технологий в этой сфере,
с целью получения перспективных образцов;
6) повышение эффективности системы управления комплексом;
7) повышение образовательного уровня кадрового состава.
Среди управленческих функций планирование занимает одно из
важнейших мест, наряду с анализом, контролем и принятием
управленческих решений. Сам процесс планирования представляет собой
набор методов и средств для определения необходимых критериальных
значений по достижению которых улучшиться положение объекта, на
который направлен процесс [14].
Процесс стратегического планирования начинается с выработки миссии
предприятия. Сама миссия определяет те основные аспекты существования
предприятия которые лягут в основу построения стратегии. Разработанная
миссия определяет цели предприятия, которых необходимо достигнуть на
пути реализации миссии. Процесс стратегического планирования после
разработки необходимых целей, определяет задачи, которые требуют
выполнения заканчивается процессом контроля достигнутых результатов [4].
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ В ОАО «ПРОМПРИБОР» ЗА 2015-2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его бизнес
среды
Исследование в работе проводилось на материалах ОАО
«Промприбор», г. Ливны ОАО «Промприбор» вместе с дочерними
предприятиями представляет собой холдинговую компанию,
разрабатывающую и производящую различное оборудование для
нефтегазоперерабатывающей промышленности.
ОАО «Промприбор» является поставщиком оборудования для слива,
налива и учета нефтепродуктов различных структур нефтяных компаний,
таких как ОАО «ГАЗПРОМ», ОАО «Газпромнефть», ОАО «НК «ЛУКОЙЛ»,
АК «РОСНЕФТЬ», АК «ТРАНСНЕФТЬ», НК «ТНК-ВР», ОАО
«Сургутнефтегаз», ОАО «ТАТНЕФТЬ» и др.
Начав свою деятельность с производства отдельных компонентов
(счетчики, фильтры, узлы учета), ОАО «ПромприбоР» перешел к
модульному принципу построения конструкций. В настоящее время
предлагает комплексные поставки оборудования для предприятий
нефтепродуктообеспечения, включая автоматизированное управление и
программное обеспечение.
В ближайшей перспективе ОАО «Промприбор» планирует
осуществлять работы от разработки проекта до сдачи объекта в
эксплуатацию с максимальной автоматизацией процессов с использованием
безлюдных технологий.
Оборудование и материалы, технология и персонал аттестованы в
соответствии с требованиями технических регламентов РФ. Аттестовано
сварочное оборудование и материалы, технологии и персонал. Создана
и аттестован электролаборатория, лаборатория неразрушающего контроля,
постоянно осуществляется рентгеновский и ультразвуковой контроль
сварочных швов.
Специалисты в течение десяти лет успешно участвуют в различных
российских и международных, федеральных и региональных выставках,
посетили несколько десятков европейских и американских производителей
оборудования нефтепродуктообеспечения, а так же терминалы для налива
автоцистерн и ЖД вагонов цистерн во Франции, Германии, Бельгии и США,
которые работают по безлюдной технологии.
ОАО «Промприбор» давно завоевал репутацию надежного делового
партнера среди предприятий поставщиков оборудования
нефтепродуктообеспечения.
Сочетание опыта и мобильности, соответствие интересам клиентов,
широкая номенклатура оборудования, стремление к постоянному
обновлению и концентрация на результатах позволяют предложить
технические решения, которые повышают конкурентоспособность
предприятия.
Предприятие является градообразующим, поэтому оценим внешние
условия деятельности ОАО «Промприбор». Так как экономика города
является частью российской экономики, социально-экономическая ситуация
в городе во многом определяется общероссийской макроэкономической
ситуацией. В 1 полугодии 2017 года динамика большинства показателей
социально-экономического развития города имела положительные значения.
Промышленный комплекс в наибольшей степени оказывает влияние
на общее состояние экономики города. Активная инвестиционная
деятельность крупных промышленных предприятий, реализующих
инвестиционные проекты и программы, направленные на модернизацию и
расширение производства, обеспечили рост показателей развития
промышленного сектора экономики. Объем отгруженной промышленной
продукции собственного производства по крупным и средним предприятиям
с численностью свыше 15 человек за 1 полугодие 2017 года в действующих
ценах составил 4,8 млрд. рублей или 124,2 % к уровню соответствующего
периода 2016 года.
Из предприятий машиностроительного комплекса только в ОАО
«Ливенский завод противопожарного машиностроения» данный показатель
не достиг уровня 2016 года.
Инвестиции в основной капитал по крупным и средним предприятиям
в отчетном периоде в действующих ценах составили 325 млн. руб., или 107,6
% к уровню соответствующего периода 2016 года. Из общего объема
инвестиций более 80 % было направлено на развитие производства, так как в
современных условиях именно инвестиции дают импульс реструктуризации
экономики, преодолению научно-технического отставания, созданию новых
производственных фондов и новых рабочих мест.
На всех крупных предприятиях города реализуются краткосрочные и
среднесрочные инвестиционные программы и проекты, основными
источниками финансирования которых являются собственные средства
предприятий (амортизация, прибыль).
Наиболее значимыми из них являются следующие:АО «ГМС
Ливгидромаш» в рамках 2-го этапа инвестиционного проекта в области
импортозамещения «Локализация производства насосов для
нефтепереработки на базе АО «ГМС Ливгидромаш», а также насосов
большой мощности для транспорта нефти/нефтепродуктов» «Строительство
корпуса с участками механообработки, термообработки, сварки» успешно
продолжает строительно-монтажные работы, осуществляется монтаж
подъемно- транспортного оборудования, производятся расчеты по закупке
металлообрабатывающего, сварочного оборудования, оборудования для
термообработки, радиографического контроля и прочего технологического
оснащения.
Всего до конца 2017 года предприятием освоено 920,6 млн. рублей
инвестиций. По итогам реализации инвестиционного проекта до конца 2017
года ожидается снижение доли стоимости материалов и комплектующих
изделий иностранного производства в себестоимости насосного
оборудования на 5-10 %, а в перспективе – на 45 %.
В результате активизации маркетинговых исследований
потенциальных рынков сбыта, у предприятия появилась возможность
расширения линейки продаж насосного оборудования, что позволит заменить
продукцию ведущих зарубежных производителей на российских рынках.
Ожидаемые экономические выгоды в рамках проекта ориентированы на
обеспечение дополнительного объема реализации предприятием насосного
оборудования к концу 2017 года на сумму 1,6 млрд. рублей, создание 55
новых рабочих мест.
ОАО «Промприбор» реализует инвестиционный проект «Организация
производства автоматизированных систем управления налива и слива
нефтепродуктов, хранения сжиженного газа и агрессивных жидкостей»,
окончание реализации проекта запланировано на 2020 год. Плановая
стоимость данного проекта составляет 183 млн. рублей, источником
финансирования являются собственные средства, т.е. прибыль предприятия.
В 2017 году объем инвестиций по проекту составит 36 млн. руб.
В результате реализации проекта планируется создание 18 новых
рабочих мест. АО «Автоагрегат» инвестиции были направлены на
приобретение нового оборудования и совершенствование технологии
производства фильтрующих элементов для грузовой и сельскохозяйственной
техники. Объем инвестиций в 2017 года составит 20,6 млн. руб.
Кроме инвестиций в развитие производства крупные предприятия
города принимают активное участие в развитии социальной сферы: содержат
парки, клубы, спортивные сооружения, оказывают спонсорскую помощь
общеобразовательным и детским дошкольным учреждениям. Частные
инвестиции в сфере торговли и общественного питания составили более 10
млн. руб. и были направлены на строительство новых торговых объектов и
реконструкцию действующих.
В 2016 году началась реконструкция муниципального унитарного
торгового предприятия «Ливенское». Срок реализации инвестиционного
проекта до 2018 года.
Плановый объем инвестиций составляет 18 млн. рублей. В 2017 году
планируется освоить около 11 млн. рублей. Реализация запланированных
мероприятий позволит улучшить качество обслуживания жителей города и
района, обеспечить безопасность реализуемых продовольственных товаров,
улучшить условия осуществления торговой деятельности индивидуальными
предпринимателями, ликвидировать несанкционированную торговлю на
территории города, обеспечить соблюдение требований пожарной
безопасности.
Бюджетные инвестиции в сумме 25,2 млн. руб. в первом полугодии
2017 года были направлены на реконструкцию моста через реку Сосна,
которая начата в 2015 году. За отчетный период введено в эксплуатацию 2,4
тыс. кв. м жилья, что составляет 63,7% к уровню 2016 года, из них 0,9 тыс.
кв. м – это индивидуальные жилые дома. Об итогах развития транспорта и
связи можно сказать, следующее.
В городе увеличивается число пользователей сети Интернет, активно
развивается сотовая связь, на территории города представлены практически
все операторы сотовой связи. За 6 месяцев 2017 года грузовым
автотранспортом перевезено 40,2 тыс. тонн различных грузов, грузооборот
составил 8,7 млн. т.км. Регулярные автотранспортные пассажирские
перевозки по 19 муниципальным маршрутам города на основании договоров
осуществляют индивидуальные предприниматели с использованием 84
единиц транспортных средств. За отчетный период перевезено более 3 млн.
пассажиров, пассажирооборот составил 14 млн. пасс.км.
Одним из показателей благосостояния населения можно считать
покупательский спрос, рост которого в свою очередь способствует развитию
потребительского рынка и сферы услуг. Потребительский рынок города,
включающий в себя розничную торговлю, сферы общественного питания и
предоставления платных услуг населению, является важным связующим
звеном между производителями и потребителями. В результате создания
благоприятного инвестиционного климата на территории города действует
многоформатная сеть объектов торговли и общественного питания. На 1
июля 2017 года на территории города осуществляли свою деятельность 297
объектов торговли с торговой площадью 55 тыс. м2 и в общедоступной сети
37 объектов общественного питания на 967 посадочных мест.
Суммарный оборот розничной торговли и общественного питания по
крупным и средним предприятиям составил 1,8 млрд. руб. или 102,1 % к
уровню предыдущего года в действующих ценах. Значительную часть
потребительского рынка составляют платные услуги, оказываемые
населению города. За отчетный период объем оказанных населению платных
услуг составил более 250 млн. руб., из них всего лишь 2% составляют
бытовые услуги и почти 75% жилищно-коммунальные услуги.
Малый бизнес в настоящее время является реальной общественной и
экономической силой. На территории города на 1 июля 2017 года
осуществляли деятельность 2030 субъектов малого и среднего
предпринимательства, из них 353 предприятия и 1677 предпринимателей без
образования юридического лица. За 6 месяцев 2017 года вновь образовано
137 субъектов малого предпринимательства, из них 15 малых и
микропредприятий. На предприятиях и в организациях малого бизнеса занято
11 % от экономически активного населения.
Структура деятельности малого бизнеса на протяжении ряда лет
остается практически неизменной, как и прежде наибольший удельный вес
почти 70% занимают торговля, общественное питание и сфера обслуживания
– и лишь около 5 % - промышленное производство. Значительное количество
предпринимателей оказывают транспортные услуги, так пассажирские
перевозки по городским маршрутам сегодня в полном объеме осуществляют
субъекты малого предпринимательства.
Создание новых рабочих мест в результате развития экономики, а
также дальнейшая реализация мероприятий государственной программы
занятости населения сдерживают рост напряженности на городском рынке
труда.
Среднесписочная численность работающих на крупных и средних
предприятиях составила 14453 человека, или 101,4 % к уровню 2016 года, из
них 6609 человек занято в промышленном секторе. Уровень регистрируемой
безработицы на 1 июля 2017 года составил 0,8 %, официально признанных
безработными – 229 человек. Среднемесячная заработная плата по крупным
и средним предприятиям составила 21470 рублей и увеличилась по
сравнению с аналогичным периодом 2016 года на 7,9 %, в промышленности 22954 рубля, увеличение составило 7,3 %.
С начала текущего года значительно сократилась просроченная
задолженность по выплате заработной платы. ОАО «Ливныпластик»
погашена многолетняя задолженность по выплате зарплаты в сумме 6,2 млн.
руб. Сохраняется просроченная задолженность по выплате заработной платы
в ОАО «Этанол» в сумме 1,4 млн. руб. Так как предприятие является
банкротом, существующая задолженность может быть погашена только за
счет средств, полученных от реализации имущества предприятия.
Индикатором состояния экономики является ситуация в налоговой
сфере. От стабильной работы городских предприятий, повышения уровня
заработной платы зависит формирование бюджетов всех уровней. В
отчетном периоде на территории города во все уровни бюджета собрано
707,7 млн. рублей налогов, что составило 131 % к соответствующему
периоду 2016 года, из них в городской бюджет поступило 115,2 млн. рублей.
Поступления в городской бюджет составили 16,3 % от общего объема
налогов. Снижение объема налоговых поступлений в городской бюджет по
сравнению с аналогичным периодом прошлого года связано в основном с
уменьшением единого налога на вмененный доход и земельного налога.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО
«Промприбор»
Анализ проводится на основе данных бухгалтерской отчетности
ОАО»Промприбор» за 2015-2017 г.г. (Приложение Б), обобщено анализ
представлен в приложении Г.
Для нормальной работы предприятия необходимо, чтобы оно было
обеспечено достаточным количеством основных средств.
Задачами анализа эффективности использования основных средств
является определение обеспеченности предприятия и его структурных
подразделений основными средствами, оценка уровня их использования по
обобщающим и частным показателям; расчет влияния использования
основных средств на объем производства продукции и другие показатели [5].
Анализ показателей эффективности использования основных средств,
представлен в таблице 5.
Таблица 5 – Анализ эффективности использования основных средств
ОАО «Промприбор» за 2015 – 2017 годы
Годы
Показатель
Темп роста, %
2015
2016
2017
2017/2016
2017/2015
1. Выручка (нетто) от
реализации продукции
(работ, оказания услуг), тыс.
руб.
1456419
1206463
1703963
141,24
2. Совокупные активы, тыс.
руб.
1273447
1579757
1423616
3. Основные средства, тыс.
руб.
289604
296079
4. Доля основных средств в
активах, %
22,74
5. Фондоотдача (по
реализованной продукции),
руб./руб.
5,03
Абсолютное
отклонение
2017/2016
2017/2015
117,00
497500
247544
90,12
111,79
-156141
150169
283457
95,74
97,88
-12622
-6147
18,74
19,91
106,24
87,55
1,17
-2,83
4,07
6,01
147,53
119,53
1,94
0,98
Среднегодовая стоимость основных фондов снизилась за три года на 3% раза
или на 6147 тыс. руб. Фондоотдача в связи с более низкими темпами роста
суммы реализации (+17%) по сравнению со снижением суммы ОФ,
увеличилась на 5619,53 в 2017 году по отношению к 2015 году.
1703963
2017
1206463
2016
1456419
2015
0
500000
1000000
1500000
2000000
Рисунок 6 - Динамика выручки от реализации ОАО «Промприбор» за 2015 –
2017 годы
В таблице 6 показан анализ показателей эффективности использования
оборотных средств.
Таблица 6 – Анализ показателей эффективности использования оборотных
средств ОА «Промприбор» за 2015 – 2017г.г.
Годы
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
Показатель
2015
2016
2017
2017/2016 2017/2015
2017/2016
2017/2015
1. Выручка
(нетто) от
реализации
продукции (работ,
оказания услуг),
тыс. руб.
1456419
1206463
1703963
141,24
117,00
497500
247544
2. Оборотные
активы, тыс. руб.
957249
1257510
1111695
88,40
116,13
-145815
154446
3.
Оборачиваемость
оборотных
активов, руб./руб.
1,52
0,96
1,53
-
-
0,57
0,01
Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 16,13% в
2017 году по отношению к 2015 году.Оборачиваемости оборотных средств
незначительно выросла в 2017 году по отношению к 2015 году (рисунок 7).
1,53
2017
0,96
2016
1,52
2015
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
Рисунок 7 – Динамика оборачиваемости оборотных средств
Материальные затраты составляют значительную долю всех затрат
(53,79% в 2017 году), поэтому очень важно провести анализ эффективности
использования материальных ресурсов предприятия.
Таблица 7 – Анализ использования материальных ресурсов
Годы
Показатель
Темп роста, %
Абсолютное
отклонение
2017
2017
2017
2017
/2015
2015
2016
2017
/2016
/2015
/2016
1 Себестоимость
продукции, тыс.
руб.
1009630
749321
1083570
144,61
107,32
334249
2. Материальные
запасы,тыс. руб.
478707
648147
579609,
89,43
121,08
-68538
100902
3. Доля
материальных
затрат в
себестоимости
продукции, %
47,41
86,50
53,49
-
-
-33,01
6,08
4. Материалоотдача
(по реализованной
продукции),
руб./руб.
0,33
0,54
0,34
63,32
103,49
-0,20
73940
0,01
Из таблицы видно, что доля материальных затрат увеличилось (на
6,08%) в 2017 г. по сравнению с 2015 г., в 2017 году они увеличились на
21,08%.
Значение показателя материалоотдачи за анализируемый период
увеличилось с 0,33 руб. в 2015г. до 0,34 руб. в 2017 г. Данное увеличение
положительно сказывается на производственно-хозяйственной деятельности,
то есть материальные ресурсы используются более эффективно.
0,34
2017
0,54
2016
0,33
2015
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
Рисунок 8 – Динамика материалооотдачиОАО»Промприбор» за 2015 –
2017г.г.
Данные о производительности труда и об анализе фонда оплаты труда
предприятия представлены в таблице 8.
Таблица 8 – Анализ производительности и фонда оплаты труда ОАО
«Промприбор» за 2015 – 2017 г.г.
Годы
Показатель
2015
Темп роста, %
2016
2017
2017/2016
2017/20
15
3
4
5
5
1
2
1. Выручка (нетто) от реализации
продукции, тыс. руб.
1456419
1206463
1703963
141,24
117,00
2. Среднесписочная численность
работников, чел.
1840
1845
1849
100,22
100,49
2
3
4
5
791,53
653,91
921,56
140,93
116,43
25
26
28
107,69
112,00
Продолжение таблицы 8
1
3. Производительность труда (по
реализованной продукции) в расчете
на одного работника (ППП), тыс.
руб./чел.
4. Среднемесячная оплата труда
одного работника (ППП), тыс. руб.
На основе данных таблицы 8 видно, что производительность труда
увеличивается. В 2017 г. по сравнению с 2015 г. она увеличилась на 16,43% и
в 2017 году по сравнению с 2016 годом на40,93% соответственно. Рост
производительности труда происходит за счет увеличения общего объема
реализации. На предприятии наблюдается увеличение средней заработной
платы, что является хорошим показателем деятельности предприятия в
целом.
921,56
2017
653,91
2016
791,53
2015
0,00
200,00
400,00
600,00
800,00
1000,00
Рисунок 8 – Динамика производительности труда ОАО»Промприбор»
за 2015 – 2017 г.г.
Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности
любой коммерческой организации. Анализ формирования прибыли
представлен в таблице 9.
Таблица 9 - Анализ формирования прибыли и рентабельность
ОАО «Промприбор» за 2015- 2017 г.г.
Годы
Темп роста, %
Абсолютное
отклонение
2017
2017
2017
2017
Показатель
2015
2016
2017
/2016
/2015
/2016
/2015
1. Выручка
(нетто) от
реализации
продукции
(работ, оказания
услуг), тыс. руб.
1456419
1206463
1703963
141,24
117,00
497500
247544
2. Валовая
прибыль, тыс.
руб.
446789
457142
620393
135,71
138,86
163251
173604
89467
69569
143864
206,79
160,80
74295
54397
3. Прибыль
(убыток) от
реализации
продукции
(работ, услуг),
тыс. руб.
4. Чистая
прибыль, тыс.
руб.
63111
182224
118389
64,97
187,59
-63835
55278
5. Норма чистой
прибыли, %
4,33
15,10
6,95
46,00
160,34
-8,16
2,61
6.
Рентабельность
продаж
(оборота), %
8,86
9,28
13,28
-
-
3,99
4,42
7.
Рентабельность
продукции, %
4,33
15,10
6,95
-
-
-8,16
2,61
8.
Рентабельность
активов, %
4,96
11,53
8,32
-
-
-3,22
3,36
Прибыль по всем статьям за анализируемый период последовательно
увеличивается. Так валовая прибыль выросла за три года на 38,86% или
173604 тыс. руб., прибыль от реализации продукции выросла на 60,80%, а
чистая прибыль выросла на 87,59% в 2017 году по отношению к 2015 году.
Рентабельность так же растет: норма прибыли выросла на 2,61 пункта,
рентабельность продаж выросла до 13,28% в 2017 году при 8,86% в 2015
году.
8,32
6,95
2017
13,28
Рентабельность активов, %
11,53
Рентабельность продукции,
%
15,10
2016
9,28
Рентабельность продаж
(оборота), %
4,96
4,33
2015
8,86
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
Рисунок 9 – Динамика показателей рентабельности ОАО
«Промприбор» за 2015- 2017 г.г.
Таблица 10 - Анализ показателей финансовой устойчивости ОАО
«Промприбор» за 2015-2017 г.г.
Абсолютное
отклонение
Годы
Показатель
2015
2016
2017
2017/2016
2017/2015
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными
средствами, норматив 0,1
1,04
1,07
1,05
-0,02
0,01
Коэффициент автономии
(финансовой
независимости), норматив >
0,5
0,55
0,75
0,68
-0,07
0,13
Коэффициент текущей
ликвидности, норматив 2
2,01
2,08
2,09
0,01
0,08
Показатель обеспеченности
обязательств активами,
норматив < 0,5
0,72
0,65
0,54
-0,11
-0,18
Проанализировав таблицу 10 можно сделать следующие выводы.
Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом
превышает нормативное значение на протяжении всего периода. Это говорит
о том, что с каждым последующим годом оборотный капитал формируется с
участием большей суммы собственных средств предприятия, т.е. организация
постепенно увеличивает степень обеспеченности собственными оборотными
средствами необходимыми для его финансовой устойчивости.
Коэффициент автономии (финансовой независимости) за
анализируемый период соответствует нормативу. Поэтому, можно отметить,
что сумма собственных средств организации составила в этот период более
50% от суммы всех источников финансирования. А рост коэффициента
отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных
источников финансирования.
Финансовое состояние предприятия рассматривается и оценивается
показателями ликвидности и платежеспособности [8].
Значение коэффициента текущей ликвидности показывает, что в 2015 –
2017 гг. превышает нормативное значение 2, следовательно, у предприятия
есть достаточный объем текущих активов, чтобы покрыть весь имеющийся
объем обязательств.
2.3 Оценка системы управления предприятием
Проведем анализ системы управления с помощью экспертного метода,
суть которого в том, что дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по
перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы.
В качестве экспертов выступали работники предприятия: главный бухгалтер,
маркетолог, менеджер по продажам, менеджер по поставкам, бухгалтер
материального стола. Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня представлена в таблице
Таблица 11 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и
ее технико-организационного уровня
Эксперты
Критерий оценки
Вес
1
2
3
4
5
Взвешенный
бал
1 Соответствие структуры объекту
управления
0,2
3
3
2
3
4
0,6
2 Соответствие структуры принципам
управления
0,2
3
4
3
4
3
0,68
3 Степень централизации
0,1
2
3
4
5
4
0,36
4 Соотношение численности и состава
работников объему и сложности работ
0,2
3
3
3
3
3
0,6
5 Соответствие средней норме
управляемости
0,1
3
2
4
3
4
0,32
6 Сбалансированности распределения
прав и ответственности
0,1
4
4
4
3
5
0,4
7 Уровень специализации и
функциональной замкнутости
0,1
3
5
5
4
5
0,44
Итого интегральная оценка
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее техникоорганизационного уровня оценена на уровне 3,4. Это говорит о том что
рациональность структуру управления находиться на среднем уровне.
3,4
Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
представлены в таблице 12.
Таблица 12 - Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
1 Коэффициент звенности
2 Коэффициент дублирования функций
3 Степень централизации
4 Соотношение численности линейного и
функционального управления
Согласно таблицы 12, показатели характеризующие эффективность
структуры управления находятся на достаточно высоком уровне. То есть
структура управления полностью отвечает предъявлены требованиям.
Интегральная оценка эффективности системы целей организации
представлена в таблице 13.
Таблица 13 - Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Эксперты
Критерий оценки
Вес
1
2
3
4
5
Взвешенный
бал
1 Наличие и уровень миссии
0,3
1
3
2
1
3
0,6
2 Наличие сформированной цели
0,3
2
2
1
3
3
0,66
3 Соответствие целей предъявленным к ним
требованиям
0,2
2
4
4
2
2
0,56
4 Соответствие целей организационной структуре
0,2
4
3
2
2
3
0,56
Итого
Уровеньэффективности системы целей организации находиться на низком
уровне. Это говорит том, что на предприятии существует необходимость
реформирование системы целей. Интегральная оценка эффективности
стратегии организации представлена в таблице 14.
2,38
Таблица 14 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Эксперты
Критерий оценки
Вес
1
2
3
4
5
Взвешенный
бал
1 Наличие и уровень работы подразделений
стратегического планирования и управления
0,3
3
4
3
3
3
0,96
2 Согласованность существующей стратегии
с требованиями внешней среды
0,25
4
2
3
2
2
0,65
3 Согласованность существующей стратегии с
внутриорганизационными процессами
0,25
2
3
3
2
4
0,7
0,1
3
3
4
3
3
0,32
4 Осуществимость и гибкость стратегии
Итого интегральная оценка
2,63
Результаты таблицы 14 показывают на отсутствие на предприятии стратегии
развития и подразделений, выполняющих данные функции. Интегральная
оценка эффективности работы аппарата управления организации
представлена в таблице 15.
Таблица 15 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Эксперты
Критерий оценки
Вес
1
2
3
4
5
Взвешенный
бал
1 Профессиональные и личные качества
управленческих работников
0,3
3
3
5
5
5
1,26
2 Надежность аппарата управления
0,2
4
5
3
3
5
0,8
3 Оперативность принятия управленческих
решений
0,2
5
5
4
5
4
0,92
4 Уровень квалификации работников
0,2
5
3
4
3
4
0,76
5Гибкость аппарата управления
0,1
5
4
4
5
4
0,44
Итого интегральная оценка
Оценка эффективности работы аппарата управления организации показала
высокую степень управленческих кадров. Интегральная оценка
эффективности системы информации организации представлена в таблице
4,18
Таблица 16 - Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
Эксперты
Критерий оценки
Вес
1
2
3
4
5
Взвешенный
бал
1 Наличие системы информационного
обеспечения в организации
0,2
3
5
4
4
4
0,8
2 Уровень документооборота
0,2
4
4
4
4
3
0,76
3 Уровень достоверности информации
0,15
3
4
4
5
4
0,6
4Наличие информационной безопасности
0,15
3
4
3
3
3
0,48
5 Уровень информационной
осведомлённости
0,1
4
3
4
3
4
0,36
6Уровень технической оснащенности
0,2
4
4
4
3
5
0,8
Итого интегральная оценка
3,8
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
показала достаточно высокий уровень информационной обеспеченности.
Интегральная оценка эффективности организационной культуры
представлена в таблице 17.
Таблица 17 - Интегральная оценка эффективности организационной
культуры
Эксперты
Критерий оценки
Вес
1
2
3
4
5
Взвешенный
бал
1 Наличие системы общеорганизационных
ценностей
0,2
2
2
3
3
2
0,48
2 Уровень социально-психологического
климата
0,2
4
4
4
4
4
0,8
3Наличие элементов корпоративного стиля
0,15
5
4
3
3
3
0,54
4 Уровень трудовой этики
0,15
3
3
3
3
3
0,45
5 Определение толщины организационной
структуры
0,1
4
4
5
3
2
0,36
6 Осознание сотрудниками себя и своего
места в организации
0,1
4
4
4
3
5
0,4
7 Наличие системы коммуникаций
0,1
4
4
5
4
5
0,44
Итого интегральная оценка
3,47
Показатели таблицы 17 говорят о наличии на предприятии организационной
культуры, но ее эффективность требует повышения.
Интегральная оценка уровня организации процесса управления представлена
в таблице 18.
Таблица 18 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Эксперты
Критерий оценки
Вес
1
2
3
4 5
Взвешенный
бал
1 Планирование
0,15
4
4
5
5 4
0,66
2 Организация
0,15
4
4
4
4 4
0,6
3 Координация
0,15
4
4
4
5 5
0,66
4 Мотивация
0,15
5
5
5
5 5
0,75
5 Контроль
0,15
4
4
4
5 4
0,63
6 Аналитическая функция
0,15
4
4
4
5 5
0,66
0,1
4
4
5
4 5
0,44
7 Использование современных методов при
принятии решений
Итого интегральная оценка
4,4
Организация процесса управления находиться на достаточно высоком уровне.
Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
представлены в таблице 19.
Таблица 19 - Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
1Коэффициент использования средств механизации и
оргтехники
2Коэффициент качества выполнения управленческих
функций
3 Коэффициент рациональности документации
4Соотношение численности линейного и
функционального управления
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники составил 1,
Коэффициент качества выполнения управленческих функций составил 0.7,
Коэффициент рациональности документации находиться на уровне 0.9.
Соотношение численности линейного и функционального управления
находиться на уровне 0.87, что характеризует эффективность процесса как
высокий.
Таблица 20 – Показатели, характеризующие эффективность процесса
социальной ответственности
Эксперты
Критерий оценки
Вес
1
2
3 4 5
Взвешенный
бал
1. Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
0,2
4
4
5 5 4
0,88
2. Социальная ответственность в области охраны
окружающей среды
0,2
4
4
4 4 4
0,8
3. Корпоративная социальная ответственность в
области ведения деловой практики бизнеса
0,2
4
4
4 5 5
0,88
4. Корпоративная социальная ответственность в
отношении потребителей производимой продукции
(оказанных услуг)
0,2
5
5
5 5 5
1
5. Корпоративная социальная ответственность в
области поддержки и развития местных сообществ
на региональном уровне
0,1
4
4
4 5 4
0,42
6. Уровень развития благотворительности и
волонтерства
0,1
4
4
4 5 5
0,44
Итого интегральная оценка
Результаты интегральной оценки системы управления ОАО «Промприбор»
представлены на рисунке 10.
4,42
социальная
отвественость
оценка уровня
организации процесса
управления
рациональности
структуры управления и
ее техникоорганизационного…
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
оценка эффективности
системы целей
организации
оценка эффективности
стратегии организации
оценка эффективности
работы аппарата
управления
организации
оценка эффективности
организационной
культуры
оценка эффективности
системы информации
организации
Рисунок 10 - Результаты интегральной оценки системы управления
организацией
Таким образом, из рисунка 10 видно, что основные проблемы предприятие
испытывает на уровне стратегии развития и управления целями.
Показатели, характеризующие эффективность системы управления
представлены в таблице 21.
Таблица 21 – Показатели, характеризующие эффективность системы
управления
Темп роста 2017
к
Показатель
Численность управленческих
работников, чел.
2015
2016
2017
2015
2016
225
233
230
102,22
98,71
Общая численность
сотрудников, чел.
1840
1845
1849
100,49
100,22
Доля управленческих
работников, %.
12,23
12,63
12,44
101,72
98,50
1456419
1206463
1703963
117,00
141,24
336531
367010
451228
134,08
122,95
89467
69569
143864
160,80
206,79
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс.руб.
195303
278887
638785
327,07
229,05
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс.руб.
957249
1257510
1111695
116,13
88,40
Эффективность системы
управления, ед.
29,20
23,89
25,78
88,28
107,91
Эффективность системы
управления повышенной
чувствительности, ед.
0,037
0,037
0,028
75,83
76,57
397,6311
298,58
625,50
157,31
209,49
0,75
2,09
-
278,99
5177,95
7408,53
114,45
143,08
Выручка от реализации,
тыс.руб.
Управленческие расходы,
тыс.руб.
Прибыль до налогообложения,
тыс.руб.
Эффективность менеджмента
по конечному результату,ед.
Индекс роста эффективности
менеджмента,ед.
Производительность труда
управленческих расходов,
тыс.руб./чел.
6472,97
Доля управленческих работников относительно невысока, от 12,23% в
2015 год до 12,44% в 2017 году. Эффективность системы управления имеет
тенденцию к росту, как и эффективность менеджмента. При увеличении
расходов, производительность труда растет, что оценивается как
положительный результат.
Таблица 22 - Комплексная оценка существующей системы управления в
ОАО «Промприбор»
Критерии
Преимущества
Недостатки
Высокое соответствие структуры
объекту управления, достаточно
высокое соответствие средней норме
управляемости, хорошая
сбалансированность распределения
прав
несоответствие структуры
принципам управления,
нерациональное соотношение
численности и состава
работников объему и сложности
работ
Оценка
эффективности
системы целей
организации
-
на предприятии нет четко
сформулированной цели, нет
понимания у работников, что от
них требуется
Оценка
эффективности
стратегии
организации
-
отсутствие на предприятии
стратегии развития, отсутствие
подразделения, занимающегося
разработкой стратегии
организации
Рациональность
структуры
управления и
организационного
уровня
Оценка
эффективности
работы аппарата
управления
организации
высокая оперативность принятия
управленческих решений,
достаточно высокий уровень
квалификации работников, высокая
гибкость аппарата управления
средние профессиональные и
личные качества управленческих
работников, средняя надежность
аппарата управления
Оценка
эффективности
системы
информации
организации
наличие системы информационного
обеспечения в организации, высокий
уровень документооборота,
достаточно высокий уровень
достоверности информации,
Наличие информационной
безопасности
средний уровень
информационной
осведомлённости
Оценка
эффективности
организационной
культуры
высокий уровень социальнопсихологического климата
отсутствие системы
общеорганизационных ценностей,
отсутствие наличие элементов
корпоративного стиля, средний
уровень трудовой этики
Оценка уровня
организации
процесса
управления
Хорошо налажены процессы
планирования, организации,
координации, мотивации и контроля
на предприятии
Социальная
ответственность
-
-
средний уровень социальной
ответственности в отношении
персонала хозяйствующего
субъекта, средний уровень
Социальной ответственности в
области охраны окружающей
среды, средний уровень
корпоративной социальной
ответственности в отношении
потребителей, низкий уровень
развития благотворительности и
волонтерства
Так в данный момент в организации ОАО «Промприбор» отсутствуют
основополагающие элементы, такие как, стратегия развития и отдел,
занимающийся ее проработкой, слабо выражены цели предприятия и его
миссия, также явно выражен низкий уровень социальной ответственности,
поэтому данная молодая развивающаяся организация развивается
неинтенсивно и периодически испытывает трудности на рынке производства.
2.4 Анализ системы стратегического планирования в ОАО
«Промприбор»
Стратегической целью ОАО «Промприбор» является перспективное
развитие предприятия, заключающееся в создании условий для привлечения
инвестиций, направленных на техническое перевооружение производства,
расширение ассортимента выпускаемой продукции, снижение
себестоимости, обеспечение прибыли, закрепление позиций на белорусском
рынке, дальнейшее завоевание российского рынка, выход на рынки странсоседей.
Для достижения поставленных стратегических целей на предприятии
разработан тактический план, включающий в себя:
 формирование оптимальной ассортиментной структуры при
производстве;
 формирование мощной сбытовой системы, включающей
товаропроводящую и товаросопровождающую сети;
 проведение активных мероприятий по продвижению своей
торговой марки с рекламно-информационной поддержкой продукции
на рынках;
 наращивание производственных мощностей посредством
обновления производственного оборудования с использованием
ресурсосберегающих, безотходных и малоотходных технологий;
 внедрение автоматизации управления технологическими
процессами;
 постоянный контроль качества выпускаемой продукции;
 выпуск новых товарных позиций;
 оптимизация затрат, направленная на сокращение издержек
при производстве и реализации продукции;
 повышение
квалификации
производственного
и
управленческого персонала посредством проведения тренингов,
семинаров, посещения передовых отечественных и зарубежных
предприятий.
Основной целью деятельности предприятия являются: хозяйственная
деятельность, направленная на извлечение прибыли, выполнение доведенных
прогнозных показателей по росту объемов производства и повышение
качества выпускаемой продукции.
В рамках программы по финансовому укреплению ОАО «Промприбор»
наиболее значимыми мероприятиями являются:
 увеличение оборачиваемости финансовых средств;
 сокращение непроизводительных расходов;
 увязка планов доходов и расходов и установление
ежедневного контроля за их исполнением;
 пересмотр графиков и маршрутов доставки молока от
хозяйств сырьевой зоны и населения с целью исключения
неэффективных транспортных затрат;
 реализация программ по энергосбережению и техническому
перевооружению.
Планирование экономического, социального и финансового развития
предприятия осуществляется главным экономистом совместно с главным
бухгалтером, с разработкой и организацией всех мероприятий практически
со всеми административными работниками в части вопросов, относящихся к
их должности и их функциональным обязанностям [49].
Главный экономист ОАО «Промприбор» осуществляет организацию
работы по экономическому планированию, подготовку проектов текущих и
перспективных планов финансово-хозяйственной деятельности, обоснований
и расчетов к ним.
Обеспечивает организацию экономического анализа деятельности
предприятия и участвует в разработке мероприятий по эффективному
использованию материальных и трудовых ресурсов, разрабатывает
финансовый план. Также в задачи экономиста входит доведение плановых
показателей по видам деятельности да участников, организует и
осуществляет систематический оперативный контроль за ходом выполнения
доведенных показателей, анализирует эффективность применения
действующих форм материального стимулирования [47].
Система планирования на предприятии имеет типичную для
отечественных предприятий форму и практически сводится к оперативному
планированию. То есть руководством решаются, прежде всего, насущные
задачи, не заглядывая в ближайшее будущее и не ставя целей на перспективу.
Такой подход к управлению обусловлен, прежде всего, тем, что в условиях
постоянно меняющейся нормативной базы руководитель не может быть
уверен в перспективности своего бизнеса, поэтому он делает то, что выгодно
сейчас и что не требует больших капитальных вложений в неликвидные
активы [24].
Для успешного выбора стратегии предприятия проводится глубокий
анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе,
перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа
разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа
является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее
существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности
организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются
выводы относительно 10–15 наиболее существенных факторов, влияющих на
деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также
воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым
рисуется достоверный портрет будущего организации [20].
Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем
направлениям:
- объективная оценка положения организации в целом;
- исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем,
жизненность организационной структуры, система управления;
- модель функционирования технического и технологического
потенциала, предпочтение к руководству, специфика деловой моральной
атмосферы и другие вопросы жизни ОАО «Промприбор».
Выясняется реальная репутация фирмы, выпускаемая продукция в
глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка,
реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на
которые имеет смысл ориентироваться.
Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей
и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.
На предприятии ежегодно составляется бизнес-план развития
предприятия. А также по необходимости бизнес-план для привлечения
инвестиций [41].
Бизнес-план помогает спланировать хозяйственную деятельность
предприятия на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с
потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Он также помогает решить следующие задачи:
- определить конкретные направления деятельности предприятия,
целевые рынки и место предприятия на этих рынках;
- сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации,
стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за
реализацию стратегии;
- определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по
изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию,
каналам сбыта и т.п.;
- оценить финансовое положение предприятия и соответствие
имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям
достижения поставленных целей;
- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут
помешать практическому выполнению бизнес-плана [30].
Важность и эффективность бизнес-плана ОАО «Промприбор»
заключается в его комплексности и направленности в будущее. Качественная
подготовка этого документа позволяет чётко определить конечную цель,
рассчитать необходимые ресурсы, выстроить временной график.
Исследование внешней среды на рынке оборудования
нефтехимической отрасли позволяет определить сильные и слабые стороны
ОАО «Промприбор», выявить благоприятные возможности, а также внешние
угрозы.
Вся продукция ОАО «Промприбор» представляет собой продукцию
постоянного спроса. Но на уровень сбыта и доходности продукции
предприятия воздействие оказывают не только внутренние факторы, но и
внешние факторы развития нефтехимической отрасли.
На основе экспертных оценок можно построить матрицу
стратегического положения и оценки действий ОАО «Промприбор», которая
используется для оценки текущего и стратегического положения
организации, а также отдельных областей ее деятельности. Факторы
поделены на 4 группы и ранжируются по шкале от -6 до +6. Факторы оценки
текущего и стратегического положения организации (в скобках дана
экспертная оценка каждого фактора):
- факторы стабильности – ФС (-2);
- факторы производственного потенциала – ФПП (+5);
- факторы финансового потенциала – ФФП (-1);
- факторы конкурентных преимуществ – ФКП (+2).
На рисунке 11 представлена матрица SPACE-анализа ОАО
«Промприбор».
Рисунок 11 - Матрица SPACE-анализа ОАО «Промприбор»
Из рисунка 11 видно, что ОАО «Промприбор» балансирует между
конкурентным и агрессивным положением на рынке. Конкурентное
положение объясняется современной материальной базой предприятия,
высококвалифицированными кадрами. Агрессивное положение является
следствием наличия сильных конкурентов на рынке.
Конкурентное преимущество можно приобрести за счет сокращения
затрат, сроков поставки и высокого качества. Это может обеспечить только
эффективная система управления материальными ресурсами [36].
Состояние и влияние стратегических элементов конкурентной
микросреды ОАО «Промприбор» можно оценить с помощью модели 5 сил
конкуренции Портера. Анализ пяти сил конкуренции Портера
применительно к ОАО «Промприбор» проведенный на основе экспертных
оценок, приведен в таблице 24. Экспертами выступили руководители отделов
предприятия, а также ряд специалистов – главный технолог, специалист по
снабжению и специалист по сбыту.
Анализ в выше приведенной таблице показал, что угрозу вызывают
такие стратегические элементы микросреды, как конкуренты среди
существующих фирм и новые конкуренты. Опасность со стороны
существующих фирм вызвана методами товарной политики, целями и
намерениями конкурентов; со стороны новых конкурентов – уровнем
себестоимости и степенью дифференциации продукции. Возможностями для
ОАО «Промприбор» являются взаимодействия с поставщиками и
потребителями. Итоговая оценка влияния конкурентной микросреды на цели
фирмы составила 0, что подтверждает проведенный выше SPAСE-анализ,
выявивший балансирующие положение организации между агрессивным и
конкурентным текущим и стратегическим положением.
Основным недостатком стратегического планирования на предприятии
является то, что нет единого документа под названием «Стратегический план
ОАО «Промприбор», который бы включал все элементы присущие
стратегическому плану с полным, детальным анализом как внешней, так и
внутренней среды предприятия, конкурентной среды и разработкой
стратегии деятельности предприятия в различных аспектах и сферах
деятельности предприятия.
Таблица 24 – Конкурентный анализ ОАО «Промприбор»
Характер влияния на цели
фирмы
Возможные целевые факторы внешней среды
Угрозы
-2
-1
Возможности
0
1
2
Состояние и влияние конкуренции со стороны существующих фирм
1. состав (доли рынка), цели и намерения конкурентов
*
2. методы реализации товарной политики конкурентов
*
3. динамика цен конкурентов
*
4. сбытовая сеть и средства стимулирования сбыта
*
5. финансовая стабильность конкурентов
*
Итоговая оценка влияния отраслевых конкурентов
*
Состояние и влияние новых конкурентов на цели фирмы
1. масштаб сбыта, уровень себестоимости
2. степень дифференциации продукции
*
*
3. доступность каналов распределения прод-ии
*
4. потребность в дополнительных капиталовложениях
*
5. консерватизм системы поставок
*
6. факторы, определяющие высокий уровень
себестоимости, не связанных с масштабом сбыта
*
Итоговая оценка влияния потенциальных конкурентов
*
Состояние и влияние товаров-заменителей на цели фирмы
1. количество эффективных товаров заменителей
*
2. объем сбыта товаров-заменителей
*
3. разница в ценах между изделием-оригиналом и
товаром-заменителем в пользу последних
*
Итоговая оценка влияния товаров-заменителей
*
Состояние и влияние поставщиков на цели фирмы
1. количество поставщиков
*
2. потребление продукции поставщиков
*
3. наличие заменителей поставляемой продукции
4. дифференциация поставляемой продукции
Итоговая оценка влияния поставщиков
*
*
*
Состояние и влияние потребителей продукции на цели фирмы
1. объем продукции, приобретаемый потребителями
*
2. доля бюджета потребителя, занимаемая продукцией
*
3. степень стандартизации продукции
*
4. экономическое положение потребителей
*
5. обеспечение потребителя информацией о продукции
6. уровень организации потребителей
Итоговая оценка влияния потребителей
*
*
*
Кроме того, недостатком существующей системы планирования
является и то, что на предприятии не выделено отдельно подразделение,
которое занимается процессом стратегического планирования, это не
позволяет предприятию охватить все аспекты планирования и качественно
подготовиться к взаимодействию с внешней и внутренней средой.
3 РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ В ОАО «ПРОМПРИБОР»
3.1 Предлагаемые направления совершенствования системы
стратегического планирования
Совершенствование стратегического планирования в ОАО
«Промприбор» и составление стратегического плана развития как
результирующего документа преследует единственную цель – увеличить
инвестиционную привлекательность предприятия и обеспечить прозрачность
принимаемых решений.
Стратегический план можно назвать «генеральным планом
стратегического роста», где уже заложена основная цель документа – стать
инструментом, действие которого направлено не на текущее, а на
стратегическое развитие [11].
Цель стратегического планирования – это не только (и не столько)
определение финансового результата, сколько формирование целостной
концепции развития, осознание всех потенциальных угроз и рисков и
выработка механизмов их предотвращения либо оперативного реагирования
на негативные изменения внешней конъюнктуры [33].
Основными направлениями стратегического планирования на
предприятии являются:
1. разработка механизма стратегического планирования на
предприятии;
2. организация отдела стратегического планирования.
Стратегический план ОАО «Промприбор» должен стать ориентиром
развития компании на выбранный период времени, а сам процесс
планирования должен протекать непрерывно.
Рассмотрим необходимые условия формирования стратегического
плана ОАО «Промприбор», среди которых выделим следующие:
1) определение цели и стратегии развития предприятия;
2) сроки планирования;
3) состав и структура стратегического плана;
4) работа с рисками и неопределенностью;
5) система мотивации и участие исполнителей.
А теперь рассмотрим каждое из условий подробнее.
1. Определение цели и стратегии предприятия
Цель предприятия может быть выражена не только в числовых
параметрах, но и представлена на качественном уровне. В этом случае в
стратегии должны быть приведены цифровые показатели, непосредственно
свидетельствующие о достижении (степени достижения) главной цели [42].
На этапе формирования стратегии развития разработчикам
стратегического плана, а также всем заинтересованным сторонам, включая
руководство, необходимо определить те факторы, которые оказывают
влияние на деятельность предприятия [18].
Наилучшим инструментом служит SWOT-анализ.
SWOT-анализу должно предшествовать подробное изучение
деятельности предприятия не только со стороны аналитиков, но и со стороны
непосредственных исполнителей стратегии, т.к. именно они обладают всей
необходимой первичной информацией. Руководству ОАО «Промприбор» не
стоит проводить дорогостоящих маркетинговых исследований, достаточно
внимательного изучения статистического материала по деятельности
предприятия, отрасли, в котором оно функционирует, а также наблюдения за
действиями и предпочтениями потребителей.
Подобные мероприятия могут быть осуществлены силами работников
предприятия, что способно сэкономить материальные ресурсы.
При разработке стратегии развития следует избегать ошибки,
допускаемой большинством руководителей, а именно – ни при каких
обстоятельствах нельзя принимать желаемые результаты за действительные.
Отметим, что разработка стратегии не должна занимать много времени.
Как правило, она формируется в ходе сессий стратегического планирования,
сотрудникам компании, занимающих от двух до трех дней [37].
Срок стратегического плана во многом зависит от сферы деятельности
компании и частоты смены основной технологии, т. к. стратегия должна
учитывать не только текущую технологическую цепочку и ее особенности,
но и определить момент внедрения новых методов и инструментов работы. В
то же время стратегический срок более пяти лет вряд ли представляется
разумным, в большинстве случаев он ограничивается тремя годами. А для
промышленного предприятия можно ограничиться и годом. При этом
следует отличать стратегический срок от срока достижения главной цели,
который может быть и более десяти лет [17].
При написании стратегического плана могут быть использованы
компоненты BSC,состоящей из четырех основных проекций: финансы;
клиенты и маркетинг; обучение и развитие; бизнес-процессы.
Указанные компоненты системы должны составить основу
стратегического планирования ОАО «Промприбор», то есть по данным
проекциям должны быть указаны ключевые факторы, цели, сроки их
достижения и ответственные лица. На данный отдел должны быть возложены
следующие функции:
1. Анализ необходимости развития предприятия, определение
ключевых моменты развития.
2. Анализ ресурсов предприятия (производственные, материальнотехнические, информационные, кадровые, иные); анализ и систематизация
технико-экономических и социально-экономических показателей работы
предприятия.
3. Анализ среды внешнего (косвенного) воздействия (демографические,
экологические, социокультурные, технологические, экономические,
политические факторы и показатели) и среды внутреннего
(непосредственного) воздействия (тенденции изменения законодательства,
характеристику потребителей, поставщиков и конкурентов).
4. Проведение конкурентного анализа, составление «портрета»
конкурентов, определение перспектив развития конкурентов; проведение
сопоставительного анализа конкурентоспособности предприятия.
5. Выбор стратегии и определение приоритетов развития предприятия;
определение методов достижения целей; обоснование выбора целей;
определение инструментов достижения целей.
6. Определение основных принципов политики развития предприятия.
7. Организация стратегического планирования на предприятии в целом
и, в том числе, в обособленных структурных подразделениях предприятия
(представительствах, филиалах, пр.).
8. Определение основной концепции перспективного плана
(реконструкция или развитие уже существующего бизнеса, выбор новых
компонентов бизнеса, внедрение новых технологий и изменение
производственной и организационной структуры предприятия, определение
новых видов бизнеса, освоение новых рынков, пр.).
9. Анализ возможностей, видов и степени рисков при выполнении
ключевых этапов плана, определение способов снижения каждого вида риска
или средства управления риском.
10. Моделирование развития ситуации при реализации основных
элементов концепции; определение характера, основ стратегических
решений, которые необходимо принять для реализации концепции плана;
проектирование основных мероприятий и программ, которые необходимо
провести для реализации плана.
11. Составление прогноза развития предприятия в соответствии с
перспективным планом, определение главных элементов бизнес-планов
предприятия.
12. Составление отчетов, рекомендаций, методик принятия решений и
выполнения действий по реализации отдельных этапов плана.
На рисунке 13 представлена детализация отдела стратегического
планирования для ОАО «Промприбор».
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
Специалист по планированию
(2 человека)
Специалист по исследованию
рынка
Рисунок 13 - Проект организационной структуры отдела
стратегического планирования для ОАО «Промприбор»
Создание отдела будет способствовать повышению эффективности
стратегического планирования предприятия и повышению эффективности
предприятия в целом.
3.2 Мероприятия совершенствования стратегии развития
предприятии
Во второй главе было выявлено, что предприятие испытывает
трудности в регулировании целей и стратегии развития в целом. Ниже
представлены конкретизированные миссия и стратегия предприятия.
МИССИЯ — выпуск изделий соответствующих мировым
стандартам качества.
НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С
КЛИЕНТАМИ
•
Обновление
ассортимента продукции.
СИСТЕМА
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА
•
Следование
принципам международных
стандартов серии ISO
9001:2008 во всех сферах
деятельности предприятия.
•
Освоение новых
видов продукции.
•
Расширение
номенклатуры.
•
Сокращение сроков
подготовки предложений и
их реализации.
•
Повышение качества
обслуживания клиентов:
сокращение сроков
действенной реакции на
проблемы, профилактика
проблем.
•
Повышение
эффективности
послепродажной работы с
клиентом.
•
Обеспечение
информированности
клиентов по новым изделиям
и услугам.
•
Изучение
потребностей заказчиков и
разработка изделий и услуг,
отвечающих их запросам,
обратная связь.
•
Строгий контроль за
обеспечением качества
продукции на всех стадиях
ее жизненного цикла.
•
Направленность
работ в первую очередь на
предупреждение возможных
отклонений, а не на их
устранение.
•
Привлечение каждого
сотрудника к участию в
совершенствовании
процессов выпуска
продукции.
ОСНОВА И ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ
•
•
Активная работа в сфера потребительского рынка.
Ориентированность на требования рынка и потребности заказчика.
•
•
Управление взаимоотношениями с заказчиками.
Портфель изделий, наиболее востребованных потребителем.
•
•
Мощная разветвленная сеть.
•
Модернизация производства.
Применение новейших технологий
Рисунок 14 - Усовершенствованная стратегия ОАО «Промприбор»
Предпосылкой к модернизации оборудования выступает изношенный
парк оборудования, что увеличивает затраты на ремонт техники. В таблице
25 представим проект модернизации оборудования.
Таблица 25 – Проект модернизации оборудования в рамках
реализации стратегии развития
Наименование программы
Закупка современного оборудования
Цель
Повышение эффективности системы
управления затратами
Задачи
Получение дополнительной прибыли за счет
появления новых клиентов
Сроки реализации
Перечень основных мероприятий
Закупка в лизинг
Исполнители
Отдел закупок
Ожидаемые конечные результаты
Уменьшение затрат и повышение прибыли за
счет привлечения новых клиентов
Схема на рисунке 15 показывает основные факторы, которые оказывают
непосредственное влияние на решение по модернизации оборудования и
снижения материальных затрат.
уменьшение
Снижение
энергоносителей
простоев
Снижение затрат
Улучшение
на погрузку
персонала
условий труда
Снижение
очередей
Повышение
производительности
Модернизация
оборудования
труда
Уменьшение средств
Выполнение
на ремонт и
требований
содержание персонала
Обновление
Повышение
основных
безопасности
средств
работы
Автоматический
Применение новых контроль
технологий
параметров
Рисунок 15 – Предлагаемое графическое представление необходимости
модернизации оборудования
Исходя из этого, модернизация оборудования дает снижение затрат,
улучшение условий труда, повышение безопасности работы, обновление
основных средств. Каждый из этих элементов имеет свои составляющие,
непосредственно участвующие в процессе модернизации оборудования.
Низшая
степень
воздействия
Движущие силы
Изменениетех
нологии
Влияниенацено
вуюполитику
Получениеприбыли
Средняя
степень
воздействия
Замена
оборудования
Высшая
степень
воздействи
я
Расширениерын
касбыта
Схема «Поля силы» (рисунок 16) показывает силу воздействия
элементов внутренней и внешней среды на процесс продаж. Здесь четко
видно, на сколько высока степень воздействия каждой из движущих и
сдерживающих сил данного процесса, что говорит о том, на что в первую
очередь необходимо обратить внимание руководства организации.
Дополнительные затраты на
модернизацию
Создание
собственной
инфраструктуры
Реакция
персонала
наотторжение
всего чужого
Средняя
степень
воздействия
Конкуренция со стороны
аналогичных компаний
Низшая
степень
воздействия
Сдерживающие силы
Проект по модернизации
оборудования
Высшая
степень
воздействия
я
Рисунок 16 – Схема «Поля сил» при разработке и внедрении работ по
модернизации оборудования
Достаточно большой объем операционных затрат в ОАО
«Промприбор» занимает бумажный документооборот, поэтому необходимо
рекомендовать перейти на электронный документооборот с
клиентами. Обмен отгрузочными документами через систему «Сбис»,
«Диадок» сократит расход бумаги, исключит возможность утери документов
и выдачу «дубликатов».
Таблица 26 – Проект внедрения электронного документооборота для
ОАО «Промприбор»
Наименование программы
Внедрение системы электронного документооборота
Цель
Ускорение обмена данными между клиентами и
предприятием
Задачи
Получение дополнительной прибыли за счет
уменьшения срока обслуживания клиентов и
увеличения их числа
Сроки реализации
Август-сентябрь 2018год
Перечень основных мероприятий
Закупка программного обеспечения электронного
документооборота
Исполнители
Отдел закупок и IT - отдел
Ожидаемые конечные результаты
Уменьшение затрат и повышение прибыли
Таким образом, мы рассмотрели основные мероприятия проекта по
повышению конкурентоспособности ОАО «Промприбор» на рынке. Далее
будут представлены организационные мероприятия по реализации данных
направлении и их экономическая эффективность.
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых
мероприятий
Оценим эффективность проекта по модернизации оборудования в
таблице 27.
Таблица 27 – Денежные потоки по проекту
№ п/п
Выплаты и поступления
по проекту
Закупка и установка
оборудования
Увеличение оборотных
средств
Выручка от реализации
Периоды
Операционные затраты
Амортизация At
Прибыль до налогов (3Налоги
Чистый операционный
доход (6-7)
Ликвидационная
стоимость
оборудования
Высвобождение
оборотного капитала
Денежный поток
Начальные
капиталовложения Io
Денежный поток от
операций OCFt (5+8)
Поток от завершения
проекта LCFt (9+10)
Чистый денежный
поток FCFt (12+13-11)
К 2023 году выручка составит 10279895 руб., чистый операционный доход
957155 руб., чистый денежный поток оставит 7329155 руб. Показатели
эффективности проекта рассчитывались при ставке дисконтирования 10%.
Таблица 28 - Показатели эффективности проекта
Наименование критерия
Значение критерия
Чистая приведенная стоимость (NPV)
Внутренняя норма доходности (IRR)
Индекс рентабельности (PI)
Как видим, проект эффективен и рекомендуется для предложения его
инвесторам на правах софинансирования.
Рисунок 17 – Окупаемость проекта по модернизации оборудования
Окупаемость проекта по закупке нового погрузочно-разгрузочного
оборудования наступит на 2 год его реализации, то есть в 2020 году.
Оценим эффективность внедрения системы электронного
документооборота. Рассмотрим, как происходит формирование бюджета
процесса «Выдача пакета документов на реализацию». Основываясь на
затратах прошлого периода и с учетом прогнозируемого объема операций,
вполне реально составить полный список необходимых работ с итоговым
значением всех затрат (как прямых, так и накладных) на данный процесс
(таблица 29).
Таблица 29 - Формирование бюджета прямых затрат бизнес-процесса
«Выдача пакета документов на реализацию»
Показатель
Вид работ
Работа
Оформление пакета документа
Результаты
Документы
Затраты рабочего
времени
На обслуживание 1 клиента
Общие затраты
Годовой фонд рабочего времени
Сотрудники
Прямые затраты
Оплата труда
Годовая заработная плата
Количество
Общий фонд оплаты
всего
В данный список включены работы, которые отвечают целевым
установкам ОАО «Промприбор». Например, руководство обслужить выдать
12 000 договоров. Работнику требуется составить пять документов: два
экземпляра договора, счет-факитуру, приходный кассовый ордер на оплату и
квитанцию к нему. Тогда по 12 000 клиентам необходимо будет составить 60
000 документов:
Для окончательной подготовки комплекта документов по одному клиенту
требуются 30 минут работы менеджера. Таким образом, общий фонд
рабочего времени составит:
000 ч.
Так как годовой фонд рабочего времени на одного сотрудника составляет
2000 часов (из расчета 8-часового рабочего дня), фирме потребуется привлечь
трех менеджеров (6000 / 2000 = 3). Согласно штатному расписанию оклад
менеджера составляет 15 000 руб. в месяц, следовательно, годовой фонд
оплаты труда в таком случае составит:
15 000 x 12 = 180 000 руб.
Путем суммирования зарплат сотрудников, выполняющих определенную
работу, рассчитывается общая величина фонда заработной платы по каждой
работе:
3 = 540 000 руб.
Внедрение электронного документооборота сокращает время обслуживания
клиентов с 30 минут до 10 минут.
Таким образом, общий фонд рабочего времени составит:
0,16 x 12 000 = 1920 ч.
Так как годовой фонд рабочего времени на одного сотрудника составляет
2000 часов (из расчета 8-часового рабочего дня), фирме потребуется привлечь
трех менеджеров (1920 / 2000 = 1 человек). Согласно штатному расписанию
оклад менеджера составляет 15 000 руб. в месяц, следовательно, годовой
фонд оплаты труда в таком случае составит:
15 000 x 12 = 180 000 руб.
Экономия на фонде оплаты труда составит:
540000-180000=360000 руб. в год.
А экономический эффект от внедрения программы электронного
документооборота составит: 360000-60199=299801 руб. в год.
В таблице 30 представим экономический эффект от внедрения
мероприятий.
Таблица 30 – Экономический эффект от внедрения мероприятий
Мероприятие
Цель
Эффект
Модернизация
оборудования
Увеличение числа клиентов
957155 руб.
Снижение времени
ожидания клиентов
Увеличение прибыли
Внедрение системы
электронного
документооборота
Снижение времени
оформления сделки
299801 руб.
Снижение затрат
Итого
1256956 руб.
Таким образом, общий экономический эффект составит 1256956 руб. в
год.
В таблице 31 представим эффект от реализации мероприятии на
основные показатели деятельности.
Таблица 31 - Эффект от реализации мероприятий на основные
показатели деятельности
Годы
2017
Проектный
вариант
Абсолютное
изменение,
тыс. руб.
Выручка (нетто) от реализации
продукции (работ, оказания услуг),
тыс. руб.
1703963
1704893
930
Прибыль, тыс. руб.
143864
144190
326
Показатель
Как видим, предложенный проект по повышению эффективности
реализации стратегии характеризуется увеличением выручки на 930 тыс.
руб., и увеличением прибыли на 326 тыс. руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условиях перед любым предприятием возникает
проблема выработки такой стратегии развития, которая позволила бы
поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Реализация
стратегии осуществляется через стратегическое планирование, под которым
понимается совокупность методов и форм управления предприятием,
предполагающая формирование специфических стратегий, направленных на
достижение комплекса взаимосвязанных и иерархически выстроенных целей
в условиях динамичной внешней среды [18].
В Россию система стратегического планирования пришла с развитием
рыночных отношений, так как только учитывая и прогнозирую изменения
внешней и внутренней среды и выработав на этой основе стратегические
направления развития предприятия, можно добиться ощутимого
экономического результата [46].
Промышленность является основой экономики любой страны. В свою
очередь приборостроительная отрасль является важнейшей составляющей
промышленного потенциала страны, так как без производимых ею средств
автоматизации, различного рода приборов измерения и средств обработки
информации невозможно представить себе современную промышленность.
Отличительной особенностью отрасли является ее наукоемкость. В
результате большие скопления предприятий отрасли сосредоточены в местах
обеспечивающих ее научное наполнение. к стратегическим направления
развития приборостроительной промышленности России следует отнести:
1) развитие крупных промышленных структур
приборотстроительного комплекса, с целью более эффективного
использования денежных и людских ресурсов;
2) развитие кооперационных мероприятий с целью обеспечения
полного цикла использования продукции: от создания до процесса
использования и ремонта;
3) обеспечение независимости производства комплектующих от
поставок извне;
4) разработку приоритетных направлений в развитии технологий
производства;
5) более широкое применение инновационных технологий в этой
сфере, с целью получения перспективных образцов;
6) повышение эффективности системы управления комплексом;
7) повышение образовательного уровня кадрового состава.
Среди управленческих функций планирование занимает одно из
важнейших мест, наряду с анализом, контролем и принятием
управленческих решений. Сам процесс планирования представляет собой
набор методов и средств для определения необходимых критериальных
значений по достижению которых улучшиться положение объекта, на
который направлен процесс [13].
Процесс стратегического планирования начинается с выработки
миссии предприятия. Сама миссия определяет те основные аспекты
существования предприятия которые лягут в основу построения стратегии.
Разработанная миссия определяет цели предприятия, которых необходимо
достигнуть на пути реализации миссии. Процесс стратегического
планирования после разработки необходимых целей, определяет задачи,
которые требуют выполнения заканчивается процессом контроля
достигнутых результатов [28].
Исследование в работе проводилось на материалах ОАО
«Промприбор», г. Ливны. Среднегодовая стоимость основных фондов
снизилась за три года на 3% раза или на 6147 тыс. руб. Фондоотдача в связи
с более низкими темпами роста суммы реализации (+17%) по сравнению
со снижением суммы ОФ, увеличилась на 5619,53 в 2017 году по
отношению к 2015 году.
Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 16,13% в
2017 году по отношению к 2015 году. Оборачиваемости оборотных средств
незначительно выросла в 2017 году по отношению к 2015 году.доля
материальных затрат увеличилось (на 6,08%) в 2017 г. по сравнению с 2015
г., в 2017 году они увеличились на 21,08%.
Значение показателя материалоотдачи за анализируемый период
увеличилось с 0,33 руб. в 2015г. до 0,34 руб. в 2017 г. Данное увеличение
положительно сказывается на производственно-хозяйственной деятельности,
то есть материальные ресурсы используются более эффективно.
Производительность труда увеличивается. В 2017 г. по сравнению с
2015 г. она увеличилась на 16,43% и в 2017 году по сравнению с 2016 годом
на40,93% соответственно. Рост производительности труда происходит за
счет увеличения общего объема реализации. На предприятии наблюдается
увеличение средней заработной платы, что является хорошим показателем
деятельности предприятия в целом.
Прибыль по всем статьям за анализируемый период последовательно
увеличивается. Так валовая прибыль выросла за три года на 38,86% или
173604 тыс. руб., прибыль от реализации продукции выросла на 60,80%, а
чистая прибыль выросла на 87,59% в 2017 году по отношению к 2015 году.
Рентабельность так же растет: норма прибыли выросла на 2,61 пункта,
рентабельность продаж выросла до 13,28% в 2017 году при 8,86% в 2015
году.
Уровеньэффективности системы целей организации находиться на
низком уровне. Это говорит том, что на предприятии существует
необходимость реформирование системы целей.Результаты анализа
показывают на отсутствие на предприятии стратегии развития и
подразделений, выполняющих данные функции.
Анализ в выше приведенной таблице показал, что угрозу вызывают
такие стратегические элементы микросреды, как конкуренты среди
существующих фирм и новые конкуренты. Опасность со стороны
существующих фирм вызвана методами товарной политики, целями и
намерениями конкурентов; со стороны новых конкурентов – уровнем
себестоимости и степенью дифференциации продукции [19]. Возможностями
для ОАО»Промприбор» являются взаимодействия с поставщиками и
потребителями. Итоговая оценка влияния конкурентной микросреды на цели
фирмы составила 0, что подтверждает проведенный выше SPAСE-анализ,
выявивший балансирующие положение организации между агрессивным и
конкурентным текущим и стратегическим положением.
Совершенствование стратегического планирования на
ОАО»Промприбор» и составление стратегического плана развития как
результирующего документа преследует единственную цель – увеличить
инвестиционную привлекательность компании и обеспечить прозрачность
принимаемых решений. В рамках работы предложено внедрение и
детализация отдела стратегического план планирования.
В рамках совершенствования стратегии развития предложены
определенные направления ее реализации. Предпосылкой к модернизации
оборудования выступает изношенный парк оборудования, что увеличивает
затраты на ремонт техники.Достаточно большой объем операционных затрат
на ОАО «Промприбор» занимает бумажный документооборот, поэтому
необходимо рекомендовать перейти на электронный документооборот с
клиентами. Обмен отгрузочными документами через систему «Сбис»,
«Диадок» сократит расход бумаги, исключит возможность утери документов
и выдачу «дубликатов».
Эффектность проекта по модернизации оборудования подтверждается
расчётами и составляет: к2023 году выручка составит 10279895 руб., чистый
операционный доход 957155 руб., чистый денежный поток оставит 7329155
руб. Показатели эффективности проекта рассчитывались при ставке
дисконтирования 10%.Предложенный проект по повышению эффективности
реализации стратегии характеризуется увеличением выручки на 930 тыс.
руб., и увеличением прибыли на 326 тыс. руб.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. -
СПб.: Питер, 2012.— 416 c.
2.
Анцупов, А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая
оценка персонала. Москва.: Юнити-Дана, -2016 – 392 с.
3.
Башмаков, В.И., Тихонова Е.В. Н.И. / учебник. Москва.:
Академия,- 2015. – 240 с.
4.
Бухалков М.И., Организация и нормирование труда: учебник
для вуза, ред. М.В. Мельник 2-е издание. - Москва. ИНФРА-М, -2015. –
434 с.
5.
Веснин,
В.Р.,
Практический
менеджмент
персонала
(пособие по кадровой работе) – Москва: «Юристъ»,2017.- 496 с.
6.
Вилюнас, В.К., Психологические механизмы мотивации
человек. – Москва: Изд-во МГУ, 2017. – 288 с.
7.
Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием
организации - Москва: ЮНИТИ-ДАНА,2014. – 176 с.
8.
Герчиков
В.И,
Организации:
поведение,
структура,
процессы - Москва: ИНФРА-М, 2017 – 660 с.
9.
Горелов,
Н.А.
,Вознаграждение
работников.
Компенсационный пакет Москва: «ЛИК», 2016. – 816 с.
10.
Грант, Р.М., Ресурсная теория конкурентных преимуществ:
практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СанктПетербургского университета. -2015.- Сер. 8. Вып. 3.- С. 18 - 47.
11.
Добреньков, В.И., Управление человеческими ресурсами:
социально-психологический подход: учеб.пособие / В.И. Добреньков,
А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. - Москва: КДУ, -2017. – 360 с.
12.
Долинин, А.Ю., Кадровый аудит: Курс лекций. Ряз. гос. ун-
т им. С.А. Есенина. Рязань, -2017. -96 с.
13.
Дубина, И.Н., «Управление творчеством персонала в
условиях инновационной экономики» Москва: «Академия», -2017. – 376
с.
14.
Егоршин, А.П., Мотивация трудовой деятельности. Инфра -
Москва,- 2017. – 384 с.
15.
Егоршин, А.П., Основы управления персоналом: Учебник
для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Москва: Инфра-М,- 2017. – 352 с.
16.
Зайцева,
Т.Н.,
Система
управления
человеческими
ресурсами Учеб.пособие. Москва: Издательство МГУ,- 2015 – 248 с.
17.
Захаров,
Н.Л
Управление
социальным
развитием
организации: учебник для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по специальности «Управление персоналом» / Н. Л.
Захаров, А. Л. Кузнецов М.: ИНФРА-Москва,- 2015. – 272 с.
18.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб.пособие для вузов. /
Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, -2017. -250с.
19.
Кабаченко, Т.С. Психология в управлении человеческими
ресурсами /Учебное пособие. – СПб Питер,- 2015. – 400 с.
20.
Карташёва, Л.В
Поведение в организации
– Москва:
ИНФРА-М,- 2010. – 220 с.
21.
Касьянова, С.А. Аудит кадрового потенциала организации //
Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях.
Москва: 2016. -N 11. -С. 35 - 41.
22.
Касьянова, С.А. Оценочные значения в бухгалтерском учете
// Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. Москва: -2015.- N
2.- С. 9 - 12.
23.
Катькало,
В.С.
Эволюция
теории
стратегического
управления. СПб.,- 2016.-360с.
24.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации /
Учебник – Под.ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – Москва:
КноРус, 2010. – 368 с.
25.
Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом
организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации.
Учеб.пособие. Москва: КноРус, -2015 – 368с.
26.
Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К., Коновалова, В.Г. Управление
персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. Учебнопрактическое пособие. – Москва: Проспект, -2015. – 88 с.
27.
Кибанов,
А.Я.,
Митрофанова,
Е.А.,
Эсаулова
И.А.
Управление трудовыми ресурсами: учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. –
Москва: ИНФРА – М, 2015. – 288 с.
28.
Ковалев,
С.В.
Система
контроллинга
персонала
промышленной организации, учебное пособие. Москва: КноРус,-2015. –
264 с.
29.
Кязимов, К.Г. Социальное партнерство: практическое
пособие по созданию корпоративного ресурса знаний юридического
лица – Москва: НЦ ЭНАС,- 2017. – 192 с.
30.
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление
персоналом фирмы – практическое руководство - Москва: Финпресс, 2014. – 208 с.
31.
Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник /
В.М. Маслова. - Москва: Издательство Юрайт-, 2017. – 496 с.
32.
Мескон,
М.Х.,
Альберт
М.,
Хедоури
Ф.
Основы
менеджмента – Москва: Вильямс,- 2015. – 548 с.
33.
Минина,
В.,
Крупская,
А.,
Зубенко,
Н.
Ключевые
сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы
управления // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2017. -N 1.- С. 6 - 17.
34.
Минина, В.Н., Крупская, А.Ю., Дмитриенко, Е.С. Влияние
социально-культурной и бизнес-среды на управление человеческими
ресурсами в проектно-ориентированных организациях // Управление
проектами и программами. Изд. дом Гребенников, -2010. 03 (23).- С. 204
- 221.
35.
Мэйтланд, Я. Руководство по управлению персоналом в
малом бизнеса: пер. с англ. / под ред. И.И.Елисеевой. – Москва: Аудит,
ЮНИТИ, -2015. – 240 с.
36.
Новикова,
С.С.,
Соловьев,
А.В.
Социологические
и
психологические методы исследований в социальной работе: Учебное
пособие для студентов вузов. – Москва: Издательство «Гаудеамус», 2017. – 249 с.
37.
Одегов,Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика персонала. Часть I:
учебник. – Москва: Издательство «Альфа-Пресс»,- 2015. – 1056 с.
38.
Потемкин, В.К. Управление персоналом, учебник для Вузов.
СПб.: Питер, -2016. – 432с.
39.
Прахалад, К.К., Хамел, Г. Стержневые компетенции
корпорации // Минцберг Г., КуиннДж.Б., Гошал С. Стратегический
процесс. СПб.: Питер, 2015.- 260с.
40.
Романова, Д.Р.Формирование ценности работника как
фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы
научно-практической конференции в рамках фестиваля научного
творчества преподавателей, аспирантов,
магистров, студентов и
бакалавров института экономики и управления «Неделя науки-2017»(128 апреля 2017г.)- Орел: ПФ «Картуш»,2017.-С.398-401.
41.
Рофе,А.И. Экономика труда
Учебник. Москва: КноРус,
2017. – 392 с.
42.
Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала –
Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2010. – 512 с.
43.
Спивак, В. А. Организационные поведения и управления
персоналом. Учеб.пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
44.
Стюарт, Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник
богатства организаций. Москва: Поколение, 2016.- 360с.
45.
Терегулова, Н.Ф. Факторы стабилизации деятельности
компании механизмами управления текучестью кадров. Москва,- 2015.450 с.
46.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.
Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. Москва: ИНФРА-М, 2015.- С. 617.
47.
Ухватов, С.И. Кадры. Путь к успеху или банкротству?
(пособие для работников предприятий, фирм, акционерных обществ,
учебных заведений, руководителей и специалистов кадровых служб). –
Москва: НМТК, 2015. – 214 с.
48.
Федорова,
Н.
В.,
Минченкова
О.
Ю.
Управление
персоналом, учебник. Москва.: КноРус, 2015. – 432с.
49.
Шарудина,
З.А.
Особенности
факторного
анализа
финансовых результатов деятельности производственных и торговых
розничных организаций // Сфера услуг: инновации и качество.- 2017.N 7.
50.
Шишлова
Е.А.
Развитие
организации.
Социально-
психологический аспект. Учеб.пособие. М.: Проспект, 2014. – 224с.
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО
«Промприбор» в 2015-2017 годах
Показатель
1. Выручка (нетто)
от
реализации
продукции (работ,
оказания
услуг),
тыс. руб.
2
Себестоимость
продукции, тыс. руб.
3. Удельный вес
себестоимости
в
общем
объеме
выручки
от
реализации
продукции, %
4.
Совокупные
активы, тыс. руб.
5.
Основные
средства, тыс. руб.
6. Доля основных
средств в активах, %
7.
Оборотные
активы, тыс. руб.
8. Оборачиваемость
оборотных активов,
руб./руб.
9. Фондоотдача (по
реализованной
продукции),
руб./руб.
10. Материальные
запасы,тыс. руб.
11.
Доля
материальных
затрат
в
себестоимости
продукции, %
12.
Материалоотдача
(по реализованной
продукции),
руб./руб.
13.
Среднесписочная
численность
Темп роста, %
2017/2016 2017/2015
Абсолютное
отклонение
2017/2016 2017/2015
2015
Годы
2016
2017
1456419
1206463
1703963
141,24
117,00
497500
247544
1009630
749321
1083570
144,61
107,32
334249
73940
69,32
62,11
63,59
-
-
1,48
-5,73
1273447
1579757
1423616
90,12
111,79
-156141
150169
289604
296079
283457
95,74
97,88
-12622
-6147
22,74
18,74
19,91
106,24
87,55
1,17
-2,83
957249
1257510
1111695
88,40
116,13
-145815
154446
1,52
0,96
1,53
0,57
0,01
5,03
478707,0
0
4,07
147,53
119,53
648147,00
6,01
579609,0
0
89,43
121,08
-68538,00
100902,00
47,41
86,50
53,49
-
-
-33,01
6,08
0,33
0,54
0,34
63,32
103,49
-0,20
0,01
1840
1845
1849
100,22
100,49
4
9
1,94
0,98
работников (ППП),
чел.
14.
Производительность
труда
(по
реализованной
продукции)
в
расчете на одного
работника (ППП),
тыс. руб./чел.
15. Среднемесячная
оплата труда одного
работника (ППП),
тыс. руб.
16.
Валовая
прибыль, тыс. руб.
17.
Прибыль
(убыток)
от
реализации
продукции (работ,
услуг), тыс. руб.
18. Чистая прибыль,
тыс. руб.
19. Норма чистой
прибыли, %
20. Рентабельность
продаж (оборота), %
21. Рентабельность
продукции, %
22. Рентабельность
активов, %
23.
Продолжительность
одного
оборота
оборотного
капитала, дни
24.
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами,
норматив 0,1
25.
Показатель
отношения
дебиторской
задолженности
к
совокупным
активам
26.
Показатель
отношения
дебиторской
791,53
653,91
921,56
140,93
116,43
267,65
130,03
25
26
28
107,69
112,00
2
3
446789
457142
620393
135,71
138,86
163251
173604
89467
69569
143864
206,79
160,80
74295
54397
63111
182224
118389
64,97
187,59
-63835
55278
4,33
15,10
6,95
46,00
160,34
-8,16
2,61
8,86
9,28
13,28
-
-
3,99
4,42
4,33
15,10
6,95
-
-
-8,16
2,61
4,96
11,53
8,32
-
-
-3,22
3,36
417,44
278,75
436,88
156,73
104,66
1,04
1,07
1,05
-
-
0,06
0,01
0,01
-
-
0,01
-0,05
0,39
0,06
0,06
-
-
0,00
-0,32
158,13
19,43
-0,02
0,01
задолженности
к
кредиторской
задолженности
27.
Коэффициент
автономии
(финансовой
независимости),
норматив > 0,5
28.
Коэффициент
текущей
ликвидности,
норматив 2
29.
Показатель
обеспеченности
обязательств
активами, норматив
< 0,5
0,55
0,75
0,68
-
-
-0,07
0,13
2,01
2,08
2,09
-
-
0,01
0,08
0,72
0,65
0,54
-
-
-0,11
-0,18
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа