close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Симошенкова Марина Владимировна. Формирование информационного поля колл-центра, его организация и корпоративная культура (на примере предприятия ООО «Теленонтакт Орел»)

код для вставки
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………..7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОЛЛЦЕНТРА В КОМПЛЕКСЕ МАРКЕТИНГА ……………………………….9
1.1 Предпосылки развития маркетинга отношений в условиях
постиндустриальной экономики ……………………………………………9
1.2 Технологии маркетинга отношений. Способы формирования и развития
отношений с клиентом …………………………………………………….. 15
1.3 Определение понятия колл – центра. Особенности функционирования колл
– центров на предприятиях сферы услуг …………………………………..20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАБОТЫ КОЛЛ – ЦЕНТРА, ЕГО ОРГАНИЗАЦИЯ И
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО
«ТЕЛЕКОНТАКТ ОРЁЛ» …………………………………………………..34
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Телеконтакт Орёл» …… 34
2.2 Оценка корпоративной культуры ………………………………………39
2.2.1 Косвенный метод …………………………………………………… 40
2.2.2 Оценка имиджа организации …………………………………………42
2.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры и
повышению имиджа компании ……………………………………………..63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………73
Введение
По мере усложнения рыночной среды и роста конкуренции возрастает
уровень требований к профессиональной квалификации специалистов, их
знаниям в области систем, процесса и политики маркетинга, рекламы и PR.
В связи с этим в России существует острая потребность в подготовке
большого количества специалистов-практиков, способных решать проблемы
компании с помощью высокоэффективных средств.
После перехода на рыночную экономику в России возникла острая
необходимость стимулирования спроса на товары и услуги. Что привело к
развитию маркетинговых теорий. Но многие руководители организаций в
следствии своей консервативности и не способности следовать в ногу с
техническим
прогрессом
не
способны
применять
полный
арсенал
маркетинговых средств и как следствие пренебрегают техническими
средствами, позволяющими увеличить конкурентоспособность предприятия.
Цель работы: Анализ и разработка коммуникационной стратегии коллцентра ООО «Телеконтакт» г. Орёл.
Для этого необходимо решить следующие задачи:
1.
Определить предпосылки развития маркетинга отношений;
2.
Определить способы формирования и развития отношений с
клиентами;
3.
Определить особенности функционирования колл-центра на
предприятии сферы услуг;
4.
Провести анализ технологий маркетинга отношений на рынке
образовательных услуг;
5.
Оценить деятельность колл-центров и выявить их недостатки;
Объект
исследования
–
маркетинговая
деятельность
ООО
«Телеконтакт» г. Орёл, направленная на формирование и развитие отношений
с клиентами.
Предмет исследования – коммуникационная деятельность ООО
«Телеконтакт» г. Орёл.
Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух
глав,
собственной
разработки,
заключения,
списка
использованных
источников и литературы содержащего 41 наименование, приложений.
В первой главе изучено теоретическое обоснование деятельности коллцентра в комплексе маркетинга.
Во
второй
главе
рассмотрена
деятельность
компании
ООО
«Телеконтакт», исследована деятельность колл-центра проведен анализ ее
организационной и информационной инфраструктуры.
В заключении представлены выводы о проделанной работе.
Глава 1. Теоретическое обоснование деятельности колл-центра в
комплексе маркетинга
1.1 Предпосылки развития маркетинга отношений в условиях
постиндустриальной экономики
Маркетинг — это вид всеобъемлющей социальной деятельности,
который развивается вместе с цивилизацией и подвержен влиянию самых
разнообразных факторов — от экономико-политических до техногенных1.
Основная проблема, которая возникла на определенном этапе
конкурентной борьбы с использованием традиционного маркетинга, — это
проблема фрагментации рынка. Во все более фрагментированном мире ниши
становятся все уже. Возрастающее значение индивидуальных заказов в
сочетании с изменениями в системе ценностей означает, что микрорынки
начинают преобладать над крупносегментированными рынками. В результате
в новом индивидуализированном обществе во всех отраслях каждый клиент
хочет свой индивидуализирующий его продукт.
Появление концепции маркетинга и концепции социально-этического
маркетинга обусловлено целым рядом причин.
1.Перенасыщение рынка товарами
2.Увеличение масштабов производства.
3. Диверсификация производства.
4. «Появление дополнительных доходов у населения, что привело к
возникновению новых духовных потребностей и соответственно к созданию
принципиально новых производств. Так, у автомобилистов полностью
меняется образ жизни, появляется новый круг интересов: дача, путешествия,
охота, рыбалка. Или, например, спорт представляет сегодня целую культуру,
стиль жизни, это предъявляет определенные требования не только к
спортинвентарю, но и к одежде, аксессуарам, участию в клубах и т.д.2»
В жестких современных условиях гиперконкуренции на рынке
появляются новые маркетинговые концепции, значительно отличающиеся от
традиционных. Возникает много новых направлений в маркетинговой
деятельности и соответственно много новых понятий и терминов. Рассмотрим
подробнее некоторые из этих понятий.
Маркетинг (партнерских) отношений — это непрерывный процесс
определения и создания новых ценностей вместе с индивидуальными
покупателями, а затем совместного получения и распределения выгоды от
этой деятельности между участниками взаимодействия. Он включает
понимание, фокусирование внимания и управление текущей совместной
деятельностью.
Используя
сосредоточивает
маркетинг
свое
внимание
партнерских
на
шести
отношений,
областях:
компания
технологии
и
индивидуальных покупателях, масштабах своей деятельности, отборе и
ранжировании покупателей, цепочке взаимоотношений, и использовании
менеджеров по партнерским отношениям для того, чтобы вместе с другими
способствовать созданию новых ценностей компании.
Маркетинг
партнерских
отношений
исходит
из
принципов
традиционного маркетинга, однако он значительно от него отличается.
Маркетинг можно определить как процесс определения и удовлетворения
потребностей покупателей лучше, чем это делают конкуренты, для
достижения целей организации.
Любая неудача в сфере отношений нанесет урон компании. Ей
следует разработать систему показателей, характеризующих отношения,
и описывать по ней сильные и слабые стороны отношений, связанные с
ними перспективы и опасности. Следует быстро укреплять все важные
отношения, которые начали слабеть.
Появление
маркетинга
отношений
обозначило
сдвиг
маркетинговой парадигмы — переход от мышления исключительно в
терминах конкуренции и конфликта к мышлению в терминах
взаимозависимости и кооперации. Компания рассматривалась как
независимое агентство, постоянно маневрирующее чтобы обеспечить
себе наилучшие условия, и готовое перейти от одного поставщика или
дистрибьютора к другому в любой момент, когда это будет выгодно.
Маркетинг отношений признает роль разных участников —
поставщиков, сотрудников, дистрибьюторов, дилеров и розничных
продавцов — в обеспечении наибольшей ценности адресованных
клиентам продуктов и услуг. Рассмотрим основные характеристики
маркетинга отношений:
• сосредоточение на партнерах и клиентах, а не на продуктах
компании;
• акцент на удержании клиентов и развитии отношений с ними, а
не на привлечении новых клиентов;
• опора на команды, составленные из сотрудников разных
подразделений, а не на работу на уровне подразделений;
• опора не на убеждение словом, а на выслушивание и изучение.
Маркетинг отношений требует включения новых методов в
маркетинговый инструментарий.
В
части
продукта:
больше
продуктов
модифицируется
в
соответствии с индивидуальными предпочтениями клиентов; новые
продукты
разрабатываются
совместно
с
поставщиками
и
дистрибьюторами.
В части цены: компании будут устанавливать цену индивидуально
ско
н
д
ж
а
гр
м
ы
тр
ко
сто
а
ч
на основе отношений с клиентом и набора заказанных им характеристик
м
и
о
св
м
те
за
г
н
ти
ке
р
а
м
и услугв маркетинге ведется больше переговоров, поскольку растет доля
м
и
о
св
й
ко
та
зи
я
св
го
в
а
д
е
н
продуктов, разрабатываемых по индивидуальному заказу.
ы
д
го
ю
и
н
е
ш
ы
в
о
п
В части дистрибуции: маркетинг отношений создает благоприятные
г
е
ч
о
б
а
р
м
и
н
ка
те
о
р
п
а
р
п
о
условия для прямого заключения сделок, поэтому значение посредников
я
н
д
го
се
сти
а
ч
и
ц
ю
л
о
в
е
р
к
о
л
е
сд
сть
о
н
я
гул
е
р
уменьшается; маркетинг отношений позволяет предложить клиент, на
у
р
б
д
о
п
ты
е
ур
н
ко
й
ы
д
ж
ка
выбор несколько способов заказа товара, его оплат получения, установки
гут
о
м
м
л
и
б
е
тр
о
п
й
ш
и
н
зв
о
п
и
м
ы
тр
ко
и даже ремонта.
В
части
т
ц
и
ф
е
д
тя
е
а
ы
в
сн
о
маркетинг отношений способствует
коммуникации:
г
е
ч
о
б
а
р
расширению личных контактов и диалога с потребителями; маркетинг
сь
л
и
д
о
р
за
м
ш
й
е
н
ь
л
а
д
е
ы
м
я
р
п
отношений создает условия для развития интегрированных маркетинговых
и
м
та
й
о
св
и
сл
е
и
н
а
ж
р
е
уд
х
та
н
е
и
кл
м
о
в
уста
коммуникаций, которые разными путями донесут до потребителя одни и те же
х
ски
й
п
о
р
в
е
м
эти
л
е
тд
о
обещания и единый имидж.
ы
н
в
кти
е
ф
а
Неотъемлемой
й
е
ш
р
о
х
составляющей
и
н
тч
д
е
р
со
маркетинга
отношений
являются
и
н
д
ж
р
е
утв
технологии эмпирического маркетинга. Одна из ключевых особенностей
ы
б
а
д
н
и
д
о
уя
сд
е
б
эмпирического маркетинга состоит в способности вызывать у потребителя
й
и
н
щ
е
м
о
п
ь
л
зте
а
к
о
п
н
и
д
о
различные типы переживаний. Последние имеют свою отличительную
р
д
м
уго
г
н
ти
е
к
р
а
м
й
е
ш
р
о
х
х
е
усп
й
и
н
а
п
м
о
к
структуру и предполагают следование особым маркетинговым принципам. К
е
о
к
та
а
н
д
о
та
е
б
о
и
р
п
типам переживаний относятся сенсорные (чувственные) переживания,
ств
н
и
ш
ь
л
о
б
н
е
ж
л
о
д
м
я
и
ц
а
п
р
о
к
аффективные (эмоциональные) переживания, творческие когнитивные1
р
утсо
а
х
ы
гв
н
и
в
к
и
н
уд
тр
со
х
а
н
и
м
р
те
переживания (размышления), физические переживания и в целом стиль жизни
ы
б
то
ч
н
е
тв
со
в
о
р
д
а
к
й
ы
д
ж
а
к
(действие) и социально-идентифицирующие переживания, которые являются
е
в
сн
о
а
в
сн
о
т
а
л
п
о
следствием соотнесения себя с некой референтной группой или культурой.
я
ь
и
е
стр
в
т
е
ж
о
м
а
н
д
о
Менеджеры формируют потребительские переживания с помощью
и
л
тк
о
и
н
е
уч
б
о
ти
к
а
р
п
проводников переживаний. К ним относятся коммуникации, средства
х
а
в
н
сти
о
д
т
и
д
о
х
в
к
о
л
е
сд
визуальной и вербальной идентификации, сам продукт, совместный брендинг,
зц
и
л
а
е
р
ся
тн
о
а
гд
о
н
и
пространственное окружение, web-сайты и другие электронные средства, а
а
гд
о
н
и
л
о
к
й
е
ш
ь
л
о
б
также люди.
р
п
та
е
б
о
и
х
ы
гв
н
и
р
утсо
а
Конечная цель эмпирического маркетинга — формирование у
ты
о
б
а
р
потребителя
комплексных,
н
е
ж
л
о
д
целостных
е
д
п
за
переживаний.
я
ц
а
к
ф
и
д
о
м
Формирование
отдельных типов и целостных переживаний затрагивает целый ряд
тр
о
к
е
ы
а
сум
х
н
а
стр
я
н
д
го
се
сь
ути
зм
о
в
е
н
стратегических и структурных вопросов, а также ключевой организационный
в
о
р
е
л
и
д
м
те
за
х
и
ь
л
о
ск
е
н
вопрос создания эмпирически ориентированной компании.
е
ы
д
л
к
а
н
й
и
е
ш
тн
о
и
н
е
л
в
а
р
уп
Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании
возможностей фирмы с ситуацией на рынке.

совершенствование организационной структуры фирмы;

организация доступа на новые рынки;

разработка и введение на рынок нового товара;

сокращение деловой активности и уход с рынков, где стало
невозможным получение устойчивой прибыли;

доступ на новые рынки посредством создания совместных предприятий;

совместная деятельность с фирмами, обладающими опытом успешной
работы на интересующих рынках.
Эволюция
е
л
о
б
рынков
и
н
щ
е
зм
а
р
компаниями
и
проблемы
развитие
г
о
см
единообразия
и
ш
ь
н
е
ум
конкуренции
товаров
поставили
и
перед
т
е
а
ч
ю
л
к
в
г
суо
р
е
н
гиперконкуренции.
Рассмотрим основные факторы необходимости новой системы взглядов на
устр
я
и
е
н
а
ж
а
д
о
р
п
т
и
д
о
х
в
т
е
я
л
зв
о
п
г
это
маркетинг.
1. За счет слияния и приобретения предприятий дистрибуция от мелких
н
е
сб
о
я
и
н
е
ш
ы
в
о
п
независимых
ритейлеров
многонациональным
перешла
л
о
к
я
и
е
ш
тн
о
компаниям.
л
о
к
л
о
к
к
л
о
к
крупным
Значительная
корпорациям
доля
го
щ
я
д
е
сл
ц
а
и
ун
м
о
к
рынка
и
стала
и
н
щ
е
зм
а
р
принадлежать франчайзинговым компаниям. Вот почему ценовую политику,
о
к
е
л
а
д
с
е
зн
и
б
ж
а
д
о
р
п
систему скидок, виды стимулирования диктуют сегодня не производители, а
н
е
ж
л
о
д
м
о
н
р
е
ув
х
а
в
н
сти
о
д
дистрибьюторы.
зр
б
о
и
тл
а
в
е
г
н
ти
е
к
р
а
м
2. В связи с высоким давлением дистрибуции на производителей они
ть
ы
б
вынуждены или закрываться, или объединяться с более сильными и крупными
я
х
и
щ
сю
а
к
м
к
и
щ
в
ста
о
п
м
и
д
в
о
р
п
ся
ь
и
ч
ю
л
тк
о
. Таким образом, происходит значительное уменьшение фирм-производителей
м
гв
н
и
р
утсо
а
т
е
я
л
зв
о
п
ть
д
зв
и
о
р
п
у
ь
л
ск
о
п
. При этом меньшее число фирм-производителей выводит на рынок большее
д
зя
а
р
т
е
ум
а
гд
то
число торговых марок. Значительное количество брендов позволяло фирмамя
а
щ
б
о
ск
е
зч
и
ф
уть
н
к
ы
в
и
р
п
у
н
о
ф
л
те
производителям получать конкурентные преимущества перед другими
это
р
а
в
то
компаниями. Конкурировать одновременно со множеством брендов намного
л
о
к
ы
е
л
в
р
п
а
н
н
о
ф
л
те
сложнее, чем с одним. С другой стороны, наличие такого количества брендов
е
н
а
зв
ь
л
о
сп
и
т
н
е
и
л
к
й
о
к
та
а
гд
о
к
х
ы
тр
о
к
е
н
облегчало производителям переговоры с дистрибьюторами. Все это вело к
ю
и
н
л
е
д
ю
н
и
м
о
п
за
а
л
и
р
о
уск
делению рынков на мельчайшие составляющие.
х
а
н
и
м
р
те
3. Современный
й
ы
н
ь
л
а
е
д
и
технический
х
и
о
св
прогресс.
Новейшие
в
о
к
н
ы
р
технологии
позволяют быстро перенастраивать производство на новые продукты, что
р
п
я
тн
е
б
о
и
я
и
ц
к
ун
ф
сто
а
ч
ю
н
и
м
о
п
за
м
ы
сб
о
ведет к резкому сокращению жизненного цикла изделия. Покупатели не
в
к
и
н
уд
тр
со
в
о
к
н
ы
р
й
н
д
се
в
о
п
успевают привыкнуть к имеющимся брендам, как появляется много новых с
р
е
л
и
д
в
а
гл
тр
н
е
ц
н
е
ж
л
о
д
улучшенными свойствами или новыми характеристиками. К тому же
х
д
о
п
н
и
д
о
й
и
р
а
н
е
сц
конкуренты вынуждены быстро выпускать новые марки товаров. Все это ведет
н
е
сб
о
х
ы
н
м
е
р
в
со
г
о
ь
л
те
и
ч
а
зн
у
н
о
ф
л
те
й
о
б
ю
л
к резкому уменьшению продаж существующих брендов независимо от
ж
а
д
о
р
п
з
и
н
га
р
о
т
е
а
ч
ю
л
к
в
правильного их сегментирования и позиционирования на рынках.
й
ы
д
ж
а
к
4. Возможность снижения затрат, за счёт внедрения новых технологий,
позволяет ускорить темп появления на рынке новых товаров. Каждая
следующая модификация становится дешевле предыдущей. Ремонт и
е
д
о
х
я
ц
та
н
и
о
р
е
п
тся
д
е
в
е
н
а
в
и
уж
сл
б
о
м
уго
р
д
восстановление действующих товаров обходятся, как правило, дороже, чем
а
гд
о
к
и
а
ч
н
к
о
х
ы
ь
л
а
н
со
р
е
п
покупка новой модели.
г
н
ти
е
к
р
а
м
5. Появление цифровых технологий и Интернета произвело революцию
ть
а
л
е
сд
ю
и
н
д
е
в
л
о
к
в сфере информации и коммуникационной практики. Система Интернета
р
е
сф
е
л
о
б
г
ш
ь
л
о
б
резко ускорила создание транснациональных компаний, имеющих свои
м
я
л
уси
ц
а
и
ун
м
о
к
е
ж
к
та
а
в
сн
о
г
о
к
та
производства в различных странах мира.
л
о
к
6. Радикально меняется парадигма бизнеса. Если раньше бизнес
о
н
уд
тр
м
л
и
б
е
тр
о
п
м
ы
тр
о
к
е
о
к
та
ы
б
то
ч
ориентировался на расширение рынка, на увеличение прибыли, на повышение
сть
н
ж
зм
о
в
сти
е
в
о
р
п
о
ск
й
и
гл
н
а
производительности и другие целевые факторы, то сегодня крупный бизнес в
го
щ
я
д
е
сл
е
ы
д
л
к
а
н
м
е
л
тр
н
о
к
а
гм
н
ти
е
к
р
условиях гиперконкуренции ориентируется в первую очередь на повышение
у
р
б
д
о
п
сь
л
и
д
о
р
за
л
о
к
своей собственной стоимости, т.е. капитализации. Таким образом, требуется и
в
к
и
н
уд
тр
со
ть
а
уск
п
ы
в
л
о
к
соответствующая переориентация маркетинга. Акционеров не интересует
ц
туа
си
я
и
в
о
усл
а
гд
о
к
доля рынка или лояльность покупателей, им важно лишь, как маркетинговая
й
ы
м
зуе
ь
л
о
сп
и
х
е
усп
ы
н
га
р
о
е
н
а
в
и
уж
сл
б
о
м
о
н
р
е
ув
деятельность повлияет на рост стоимости компании. При этом основную долю
те
к
р
а
х
у
щ
ю
д
а
о
п
н
е
тв
со
ы
ф
и
р
та
капитализации составляет интеллектуальная собственность. Проблемы с
н
д
о
х
ы
в
й
л
и
б
е
тр
о
п
нематериальными активами предприятий вызвали необходимость разработки
т
е
а
зн
з
и
л
н
а
и
м
ы
ч
е
н
о
к
маркетинга интеллектуальной собственности.
гут
о
м
я
и
е
н
а
устр
ы
н
га
р
о
7. Маркетологи стали сталкиваться с проблемами эффективности
ть
о
б
а
р
коммуникаций. Происходит рекламное насыщение, что приводит к резкому
у
н
о
ф
л
те
ты
о
б
а
р
е
ы
н
ь
л
и
в
а
р
п
т
о
б
а
р
стую
ч
за
повышению стоимости рекламы. Появляется необходимость в точечном
ть
о
н
е
сл
и
ч
л
о
к
е
ы
ь
л
а
о
и
ц
к
ун
ф
маркетинге.
Вышеперечисленные факторы ведут к дроблению рынков. Основу
ави
з
отсовременных
см
конкурентных стратегий оп
ератсоставляютлен
ой
рвинновации, позволяющиесф
ап
ер
создавать новые тр
сятоварым
у
еб
ествне существующих рынков.
С изменением
зм
во
сти
н
ж
концепций маркетинга меняется и концептуальный
о
н
в
а
р
м
д
й
р
е
п
подход к нему. Так появились маркетинг товаров народного потребления,
о
к
р
п
н
в
и
й
т
а
ть
а
в
и
м
р
о
ф
ы
н
га
р
о
н
е
ж
и
в
д
о
р
п
маркетинг средств производства, маркетинг услуг и т.д. То есть, возникла
сти
е
в
о
р
п
зя
ь
л
е
н
е
в
сн
о
структурная система маркетинга.
р
е
п
о
ты
а
е
н
а
зв
ь
л
о
сп
и
1.2 Технологии маркетинга отношений. Способы формирования и
у
м
а
л
к
е
р
н
и
д
о
ы
ф
и
р
та
развития отношений с клиентом
м
эти
Инструментарий (комплекс) маркетинга — это набор средств,
ты
о
б
а
р
е
д
и
в
и
ц
ю
л
о
в
е
р
позволяющих влиять на продажи. В комплекс маркетинга обычно
г
это
а
н
о
к
л
те
включают:
- товар / услуга
- цена ( в соотношении с конкурентами и потребностью рынка)
- «путь» товара / услуги до потребителя
- продвижение товара / услуги
Концепцией
«4Р»
обозначается
выделение
и
отдельное
рассмотрение инструментов, элементов и переменных их общего
комплекса. В комплекс маркетинга входят только четыре элемента,
названия которых в английском языке нначинаются с буквы «Р» :
- product
- price
- place
- promotion
Чаще всего концепцию «четырех Р» критикуют за то, что она
ь
ч
е
л
б
о
ь
л
тр
н
о
к
к
эти
основывается на образе мышления продавца, а не покупателя. Роберт
ы
б
то
ч
а
сум
зц
и
л
а
е
р
Лотерборн предлагал, чтобы продавцы, прежде чем задавать «четыре Р»,
о
н
ть
а
л
е
ж
и
н
а
п
м
о
к
е
н
м
га
о
р
п
м
ств
б
о
уд
поработали с «четырьмя С» — не продуктом, а потребительской
т
ю
я
н
е
м
и
р
п
тся
д
е
в
ценностью (customer value), не «голой» ценой, а затратами клиентов
я
ц
та
н
и
о
р
е
п
ы
н
ж
л
о
д
т
и
ч
а
зн
е
н
а
р
эк
(customer costs), не местом, а удобством (convenience), не продвижением,
т
е
а
в
и
уш
сл
о
р
п
м
ш
й
е
н
ь
л
а
д
ю
о
св
а информированием (communication). Когда маркетолог продумает
х
ы
зн
а
р
и
ш
ь
н
е
ум
ю
и
н
ш
е
р
«четыре С» для целевой группы потребителей, ему будет намного легче
л
о
к
н
и
д
о
ств
н
и
ш
ь
л
о
б
установить «4Р».
и
н
а
п
м
о
к
ю
о
св
«4Р» могут замещать друг друга в качестве главного двигателя
с
о
н
ь
тл
и
д
е
уб
л
ч
а
н
г
и
н
е
тр
й
ск
р
то
и
уд
а
продаж. Например, дилер продавал автомобили с помощью десяти
т
я
л
д
е
р
п
о
х
и
ю
тв
е
сущ
ю
о
св
торговых агентов с обычной наценкой. Продажи шли из рук вон плохо.
е
н
ч
то
й
н
д
о
ся
ь
и
ч
ю
л
тк
о
ы
е
тв
о
л
о
к
Потом он сократил штат торговых агентов до пяти человек и
е
ы
тр
о
к
и
ц
к
ун
ф
н
ш
р
е
в
со
существенно снизил цену на автомобили. Успех превзошел все ожидания
а
ук
стр
ты
о
б
а
р
е
ы
тр
о
к
х
ы
ь
л
а
н
о
ги
е
р
. Точно так же, когда Джефф Безос, глава фирмы Amazon, уменьшил
ск
е
зч
и
ф
й
о
гк
я
м
и
н
а
ж
р
е
уд
тс
я
д
в
о
р
п
и
м
ы
ч
е
н
о
к
расходы на рекламу и цену на книги, объем продаж резко вырос.
ую
н
л
о
п
й
н
д
се
в
о
п
й
н
в
ти
а
п
р
о
к
в
к
и
н
уд
тр
со
Маркетинговые инструменты выбираются в соответствии со
м
я
и
ц
а
п
р
о
к
х
ы
ь
л
а
о
и
ц
к
ун
ф
стадией жизненного цикла товара. Например, рекламные материалы
ю
и
н
л
е
д
х
а
в
н
сти
о
д
й
о
гк
я
м
м
я
и
ц
а
п
р
о
к
дадут наибольший эффект стадии вывода продукта или услуги на рынок;
х
ты
и
л
ф
н
о
к
е
ь
св
м
а
я
и
н
а
п
м
о
к
их функция в данном случае — информировать потребителей о
у
м
а
л
к
е
р
х
и
ь
л
о
ск
е
н
х
ы
сб
о
появлении этого товара и вызвать интерес к нему. На стадии зрелости
с
н
а
ш
х
е
усп
ы
е
тч
о
у
щ
ю
д
а
о
п
х
д
о
п
товара возрастает роль стимулирования сбыта и личных продаж. Личные
м
ш
й
е
н
ь
л
а
д
а
ств
е
ч
и
л
о
к
м
ы
сб
о
л
е
тд
о
продажи улучшают понимание потребителями преимуществ товара и
ю
н
и
м
о
п
за
е
д
о
х
усиливают
е
н
а
в
и
уж
сл
б
о
е
ы
д
л
к
а
н
их
е
н
а
в
и
уж
сл
б
о
убежденность
в
достоинствах
предложения,
ц
туа
си
стимулирование сбыта подталкивает к принятию решения о покупке. На
ы
см
и
в
за
е
н
м
о
в
уста
у
б
е
тр
поздних стадиях компаниям следует продолжать стимулирование сбыта,
й
уго
р
д
й
е
ш
р
о
х
тс
я
д
в
о
р
п
но уменьшить количество рекламных и пропагандистских материалов, а
м
ы
н
ь
л
а
е
д
и
а
р
ф
и
ц
е
ы
тр
о
к
также объем личных продаж.
т
и
ч
а
зн
т
е
и
зв
а
р
ты
а
р
е
п
о
Одна из самых больших ценностей для любой компании — это
и
сл
е
гут
о
м
х
ы
гв
р
то
отношения с различными партнерами: клиентами, сотрудниками,
е
и
н
а
в
уд
р
б
о
л
о
к
г
н
ти
е
к
р
а
м
поставщиками, дистрибьюторами, дилерами и розничные продавцами.
ы
е
ум
стр
н
и
с
ге
о
р
п
с
е
ц
о
р
п
Капитал отношений компании — это сумма знаний друг о друге, опыта
л
о
к
ю
и
н
ш
е
р
я
ь
в
и
к
л
ста
взаимодействия и взаимного доверия накопленная совместно со всеми
р
со
и
н
тч
д
е
я
х
и
щ
сю
а
к
х
та
н
е
и
л
к
ы
м
са
л
о
к
этими партнерами. Такие связи часто стоят больше, чем физические
г
суо
р
е
н
к
эти
х
и
ш
ь
л
о
б
ь
ч
е
л
б
о
активы компании, поскольку определяют ее будущую ценность.
л
о
к
е
о
н
и
ы
е
тн
о
сп
а
р
«Маркетинговые коммуникации и продвижение относятся к числу
е
н
а
в
и
уж
сл
б
о
наиболее
важных
аспектов
с
и
м
ко
тся
ю
в
и
ж
р
е
д
за
е
ы
тр
ко
маркетинговой
т
д
е
в
деятельности.
Маркетинговые коммуникации — более широкое понятие, включающее
и
сл
ы
м
и
л
а
ч
е
тв
о
и
щ
ую
д
тн
е
р
п
т
е
ж
о
м
любые способы информирования о товаре, запланированные и
т
е
а
в
и
уш
сл
о
р
п
л
ч
а
н
незапланированные. И внешний вид продавцов, и цена, указанная в
т
е
и
зв
а
р
ств
н
и
ш
ь
л
о
б
я
и
н
е
уч
б
о
каталоге, и офисы компании очень многое сообщают клиентам,
ы
м
са
н
е
ж
л
о
д
х
и
ю
тв
е
сущ
и
кц
ун
ф
производя на них то или иное впечатлениеКомпаниям необходимо
е
сл
о
п
р
ю
та
о
б
это
добиться, чтобы впечатления от их персонала, помещений и работы,
ы
б
то
ч
о
н
в
кти
а
т
а
л
п
о
гармонично сочетаясь между собой, передавали суть их бренда и суть
е
ств
н
и
ш
ь
л
о
б
а
сум
г
о
ь
л
те
и
ч
а
зн
с
о
н
ь
тл
и
д
е
уб
т
я
и
д
е
р
п
предложений, адресованных разным групп клиентов»3.
сти
е
в
о
р
п
Продвижение
г
о
ств
н
и
д
е
—
ы
е
тч
о
коммуникаций,
это
в рамках
н
е
ж
л
о
д
составная
которой
а
р
ф
и
ц
часть
маркетинговых
ы
е
л
в
р
п
а
н
распространяются сообщения,
зя
ь
л
е
н
направленные на повышение осведомленности о различных продуктах и
м
н
ч
и
л
е
ув
н
а
зв
ь
л
о
сп
и
ь
л
зте
а
к
о
п
услугах компании, интереса к ним и спроса на них.
тй
я
и
д
е
р
п
Рассмотрим
и
н
е
ш
ы
в
о
п
некоторые
с
и
м
о
к
инструменты
маркетинговой
коммуникации направленной на продвижение продуктов и услуг.
зя
ь
л
е
н
й
ы
н
и
в
р
се
в
зго
а
р
Прямые рассылки. В своей наихудшей форме прямая рассылка — это
г
д
л
о
м
ы
р
ж
д
н
е
м
ся
ь
и
ч
ю
л
тк
о
и
н
л
д
е
р
п
о
т
о
б
а
р
отправка почтой рекламных материалов по списку адресов в расчете на
н
и
д
о
й
и
р
а
н
е
сц
й
ш
и
н
зв
о
п
отклик 1-2% адресатов. Столь низкая эффективность объясняется тем,
я
и
л
се
а
н
р
о
б
а
н
у
б
е
тр
м
о
в
уста
что информация направляется либо не по адресу, либо не вовремя.
й
ш
и
н
зв
о
п
3
[Дойль, 2002, 244с.]
ь
и
в
та
п
со
й
ы
тв
а
м
р
о
ф
н
и
Именно поэтому рекламу, попадающую в почтовые ящики, нередко
е
и
н
тя
со
е
ы
н
ь
л
и
в
а
р
п
я
н
в
а
гл
л
е
тд
о
л
ч
а
н
называют «мусорной почтой».
м
к
и
щ
в
ста
о
п
При использовании более совершенных методов компания
зх
а
гл
ы
б
то
ч
ск
е
зч
и
ф
сегментирует список адресов, выявляет в нем наиболее перспективных
м
ы
ь
л
в
о
д
е
н
е
ж
к
та
тся
и
д
о
в
клиентов и рассылает материалы только им. Это позволяет компании
х
ты
и
л
ф
н
о
к
м
н
стя
о
п
м
эти
снизить почтовые расходы и повышает эффективность рассылки.
о
ск
н
д
ж
а
гр
ы
н
ж
л
о
д
м
и
о
св
Большинство рассылок имеют целью однократную продажу, задача
у
р
б
д
о
п
о
к
е
л
а
д
х
д
о
п
л
о
к
ы
н
о
ф
л
те
построения более тесных отношений с потребителем не ставится.
ы
н
о
ф
л
те
е
л
о
б
у
м
а
л
к
е
р
Оптимальный вариант рассылки — тот, в котором предложения
зи
я
св
т
я
и
д
е
р
п
т
е
д
ж
компании приходят не слишком часто, но и не слишком редко. Тогда
ь
л
тр
н
о
к
й
н
о
ф
л
те
с
ть
я
н
л
п
о
д
компания становится уважаемым поставщиком определенных товаров и
е
д
п
за
ы
б
то
ч
х
и
ск
й
п
о
р
в
е
услуг.
Сервис. В век, когда уникальные новинки быстро переходят в
г
о
к
та
х
и
ь
л
о
ск
е
н
й
л
и
б
е
тр
о
п
я
и
н
е
ш
ы
в
о
п
н
е
ж
и
в
д
о
р
п
категорию товаров массового потребления, качество обслуживания
л
та
и
сч
становится
л
о
к
одним
из
е
и
н
тя
со
самых
я
н
в
а
гл
многообещающих
источников
ть
я
н
е
м
и
к
ч
то
дифференциации. В хорошем сервисе заключена суть практической
х
ы
ь
л
а
н
о
ги
е
р
ты
а
р
е
п
о
л
ы
см
ориентации на клиента.
й
и
ск
ч
н
е
л
в
а
р
уп
Однако многие компании рассматривают обслуживание как
о
б
и
л
й
и
н
а
п
м
о
к
затраты труда и денег, которые желательно свести к минимуму. Они
с
л
го
х
ы
р
д
ста
е
н
редко
предлагают
е
д
п
за
м
это
и
н
а
п
м
о
к
потребителям
и
тл
а
в
е
зр
б
о
удобные
способы
получения
ты
а
р
е
п
о
информации, обращения с предложениями или жалобами. С их точки зрения
х
д
о
п
р
а
в
то
й
ы
н
ь
л
а
е
д
и
услуги — это лишь обременительная обязанность и дополнительные
д
е
сл
в
сти
в
р
ь
е
я
и
н
а
п
м
о
к
накладные расходы, а не интересный и перспективный инструмент
я
и
ц
к
ун
ф
а
н
д
о
уть
н
к
ы
в
и
р
п
маркетинга.
Каждый бизнес — это бизнес услуг. Теодор Левитт сказал: «Нет
д
зя
а
р
х
а
в
н
сти
о
д
л
о
к
ую
н
в
ти
к
е
эф
м
и
н
а
к
те
о
р
п
такого понятия, как сфера услуг. Есть только отрасли, в которых
о
н
р
я
гул
сть
е
ть
ы
б
й
ы
н
м
е
р
в
со
е
ы
н
в
я
сервисный компонент занимает большее или меньшее место. Все
т
я
и
д
е
р
п
и
н
л
д
е
р
п
о
работают в сфере обслуживания».
и
ш
ь
н
е
ум
и
н
а
п
м
о
к
е
н
а
зв
ь
л
о
сп
и
«Предприятиям, создаваемым для обслуживания, свойственно
е
л
о
б
л
о
к
сти
о
л
е
зр
добиваться успеха; предприятиям, создаваемым для получения прибыли,
р
а
в
е
щ
а
ч
т
е
за
ы
в
свойственно терпеть крах», — заметил американский философ и педагог
и
н
е
л
в
а
р
уп
м
о
в
уста
г
ш
ь
л
о
б
х
ы
гв
н
и
р
утсо
а
Николас Мюррей Батлер.
о
н
е
м
сь
и
п
й
тр
о
к
Сотрудники. Некоторые компании очень придирчиво отбирают
т
е
за
ы
в
н
е
ж
л
о
д
ю
сть
о
н
е
ц
себе нужных работников. Они испытывают не столько дефицит людей,
а
р
п
о
ю
сть
о
н
е
ц
е
н
ч
то
сколько дефицит талантов. Люди, которых вы наймете сегодня,
в
о
п
ти
х
ы
н
в
ти
а
е
р
к
г
тр
и
н
о
м
а
м
сь
е
в
определят ваш завтрашний день.
т
о
б
а
р
к
эти
Сотрудники компании могут стать ее сильнейшим конкурентным
зы
а
б
зы
а
б
преимуществом.
«Чтобы
й
ы
н
и
в
р
се
и
ш
ь
н
е
ум
предоставить
клиенту
а
д
о
х
большую
й
те
н
л
о
сп
и
потребительскую ценность за меньшее время, — советует Джон Томпсон
а
ств
е
ч
и
л
о
к
т
е
д
ж
сти
н
ж
зм
о
в
д
е
сл
в
из международного агентства по подбору руководящих кадров Heidrick &
й
и
р
а
н
е
сц
л
о
к
т
е
а
зн
Struggles, — набирайте людей в меньшем количестве и более умных».
й
и
ш
е
н
в
я
и
в
о
усл
м
в
сн
о
Джефф Безос из Amazon говорит: «Мы ищем людей, по натуре склонных
сть
н
ж
зм
о
в
я
а
тр
о
к
е
н
а
в
и
уж
сл
б
о
м
ы
тр
о
к
в
о
к
н
ы
р
заботиться о клиенте».
г
суо
р
е
н
Телемаркетинг и колл-центры. Если правильно использовать
в
о
п
ти
t
ia
n
u
m
co
н
е
ж
л
о
д
возможности телефонной связи для взаимодействия с клиентами, это
с
л
го
т
е
д
ж
ть
а
л
е
сд
может принести большую пользу. Это позволит больше узнать о каждом
е
и
ч
я
р
го
х
а
в
н
сти
о
д
й
и
ск
ч
н
е
л
в
а
р
уп
клиенте и реально повысить качество обслуживания. Грамотные
е
а
м
и
н
в
е
д
п
за
о
ь
тл
в
и
уд
е
н
е
ы
д
л
к
а
н
к
в
а
р
тп
о
специалисты по телемаркетингу способны извлекать из разговоров
е
ы
н
б
а
тр
о
й
ы
д
ж
а
к
о
ств
е
ч
а
к
новые идеи, проводить исследования рынка и даже продавать
сто
а
ч
з
и
н
га
р
о
м
это
х
и
ч
о
б
а
р
сопутствующие товары в дополнение к основному заказу.
й
ы
д
ж
а
к
Целесообразно
ся
ю
в
ты
б
р
а
н
вести
у
н
и
м
мониторинг
тся
ю
е
м
и
л
а
н
со
р
е
п
работы
операторов,
предварительно оповестив их об этом. Мониторинг поможет обеспечить
к
ь
л
то
и
н
е
л
в
а
р
уп
й
о
е
л
в
р
п
а
н
м
ш
й
е
н
ь
л
а
д
вежливое обращение с клиентами и распространение лучшего опыта
о
н
ь
л
к
и
д
а
р
и
ц
к
ун
ф
т
е
ум
проведения телефонных разговоров. Кроме того, некоторые компании
я
и
н
е
уч
л
о
п
л
о
к
й
ы
тр
о
к
предлагают своим руководителям какое-то время посидеть на месте
л
о
к
х
ы
гв
р
то
м
те
за
л
о
к
м
те
за
операторов,
чтобы
й
ц
туа
си
прочувствовать
возможности
д
н
и
и
х
и
ю
тв
е
сущ
проблемы
телемаркетинга4.
В будущем телемаркетинг должен перейти от одностороннего
я
н
д
го
се
гут
о
м
н
ь
л
а
м
ти
п
о
обзвона с целью однократных продаж к усилиям по построению
ы
е
тв
о
й
и
е
ш
тн
о
стабильных
м
тв
д
е
ср
о
п
взаимоотношений;
н
е
тв
со
полное
отсутствие
м
о
в
уста
знаний
ь
ти
а
р
б
о
о
потенциальных клиентах уйдет в прошлое, и предложения станут более
ть
о
н
е
сл
и
ч
м
н
о
ф
л
те
з
р
е
ч
м
это
адресными и осмысленными.
Удовлетворенность клиента. Компании часто не придают особого
зи
я
св
н
е
ц
ю
сть
о
й
ы
д
ж
а
к
уть
н
к
ы
в
и
р
п
с
ге
о
р
п
значения удовлетворенности клиентов, обращая больше внимания на
ь
в
ты
а
р
б
о
я
и
в
о
усл
ты
о
б
а
р
свой удельный вес в обороте рынка. Доля рынка — показатель былых
м
это
й
ш
и
н
зв
о
п
в
о
р
е
л
и
д
ств
н
и
ш
ь
л
о
б
успехов, а степень удовлетворенности клиентов позволяет заглянуть в
с
л
го
г
о
см
я
и
н
а
п
м
о
к
будущее. Если она начала снижаться, значит доля рынка тоже вскоре
л
е
тд
о
стую
ч
за
и
н
а
п
м
о
к
е
л
о
б
а
н
стя
о
п
упадет. Таким образом, компаниям следует регулярно оценивать степень
с
л
го
н
е
ж
л
о
д
т
е
ж
о
м
и
н
д
е
в
удовлетворенности клиентов и принимать меры по ее повышению. Чем
ы
е
тч
о
стую
ч
за
х
ы
гв
н
и
р
утсо
а
довольнее клиенты, тем прочнее и устойчивее их связь с компанией.
р
е
сф
и
н
е
ш
ы
в
о
п
и
сл
е
Определим факторы эффективности работы предприятия, направленной
а
д
о
х
л
е
тд
о
в
о
п
ти
на поддержание клиентской лояльности:
й
ы
н
л
д
е
р
п
о
зх
а
гл
1. На привлечение новых клиентов может потребоваться в 5-10 раз
х
ы
зн
а
р
е
ш
ь
л
о
б
т
о
см
и
в
за
й
л
и
б
е
тр
о
п
больше средств, чем на удовлетворение и удержание существующих.
е
о
н
ь
л
и
в
а
р
п
е
л
о
б
2. Средняя компания теряет за год 10-30% своих клиентов.
хя
и
щ
сю
ка
м
о
н
р
е
ув
ы
б
а
д
х
и
ч
о
б
а
р
3. Пятипроцентное снижение уровня оттока клиентов способно
л
ко
н
е
сб
о
т
е
в
зы
ка
о
п
повысить доходы предприятия на 25-85% (в зависимости от отрасли).
е
кж
та
л
ко
м
ко
ш
и
сл
4. Прибыльность клиента имеет тенденцию к возрастанию с
й
о
устн
и
н
е
уч
б
о
я
и
н
е
л
ш
ы
м
увеличением продолжительности его сотрудничества с компанией.
а
н
стя
о
п
1.3
Определение
з
и
н
га
р
о
н
е
ж
л
о
д
понятия
колл-центра.
Особенности
й
ы
д
ж
ка
функционирования колл-центров на предприятиях сферы услуг
х
ы
гв
н
и
р
утсо
а
4
[Лопатинская, 2002, 20 – 32]
и
м
о
п
Колл-центр — центр обработки звонков; централизованный офис,
ть
о
н
е
сл
и
ч
е
ы
д
кл
а
н
с
е
ч
кти
а
р
п
х
ы
гв
н
и
р
утсо
а
используемый для получения и передачи больших объёмов информации
е
ств
н
и
ш
ь
л
о
б
м
и
сш
ы
в
уть
кн
ы
в
и
р
п
, поступающей в виде запросов по телефону.
м
я
л
уси
Центр обработки звонков принимает (совершает) телефонные звонки,
фиксирует и передает информацию, необходимую для работы компании,
заказаышей
данную
услугуя,
а
также
выполняет
ряд
других
специализированных функций и услуг. Помимо центра обслуживания
и
н
тч
д
е
р
со
звонков, можно управлять потоком корреспонденции (писем, факсов,
г
н
ти
ке
р
а
м
м
о
н
р
е
ув
км
о
р
и
ш
у
м
а
кл
е
р
й
е
ш
ь
л
о
б
чатов, электронной почты) в одном месте, колл-центре.
и
н
щ
е
зм
а
р
тй
о
б
а
р
г
о
б
ю
л
Центр обработки звонков часто представляет собой открытую
м
это
л
ко
ся
уе
р
в
ти
о
м
систему рабочего пространства, где работают операторы центра. Система
я
тр
о
см
е
н
н
е
ж
и
в
д
о
р
п
г
это
я
и
л
се
а
н
х
а
н
и
м
р
те
включает компьютер для каждого оператора, телефон (с наушниками),
ть
уска
п
ы
в
ты
е
ур
н
ко
о
н
е
м
сь
и
п
или телефонную трубку, подсоединённую к свитчу и одной или
сти
а
ч
о
н
в
кти
а
м
уго
р
д
нескольким станциям. Такой центр может независимо управляться, либо
м
о
н
р
е
ув
м
та
н
е
и
кл
м
н
стя
о
п
сти
а
ч
быть в составе сети нескольких Колл-центров, часто — подключённых к
тся
д
е
в
т
е
а
ч
ю
кл
в
корпоративной
ы
б
то
ч
компьютерной
х
и
ш
ь
л
о
б
сети,
в
о
е
ум
стр
н
и
включая
а
в
сн
о
мейнфреймы,
микрокомпьютеры и локальные сети LAN. Все в большей мере потоки,
л
ко
м
л
и
б
е
тр
о
п
л
ко
тв
а
р
е
п
о
ы
н
га
р
о
идущие через Колл-центр, взаимосвязаны между собой новыми
у
м
е
ч
о
п
и
ж
а
д
о
р
п
и
м
о
п
к
ь
л
то
технологиями, которые называются CTI (computer telephony integration).
le
g
stru
тся
и
д
о
в
м
и
сш
ы
в
Большинство компаний используют центры по обслуживанию
е
н
а
в
и
уж
сл
б
о
е
ы
н
в
я
ги
л
о
хн
те
звонков для общения со своими клиентами. Примеры включают
сь
е
зд
компании,
которые
н
д
хо
ы
в
продают
е
ств
н
и
ш
ь
л
о
б
н
е
ж
л
о
д
различные
х
ы
в
д
го
утилиты
м
я
л
уси
(служебные
программы), обслуживание клиентов компаний «Товары почтой»,
е
н
ч
ср
о
д
ь
и
в
та
п
со
осуществление
и
м
са
р
п
о
в
телефонной
ы
е
ум
стр
н
и
х
ы
гв
р
то
техподдержки
для
программного
и
а
ч
кн
о
обеспечения и продаваемого компьютерного оборудования. Некоторые
ука
стр
х
я
и
в
о
усл
компании даже обслуживают некоторые внутренние функции с
н
а
зв
ь
л
о
сп
и
ю
ь
л
е
ц
сти
н
ж
зм
о
в
л
ко
помощью Колл-центров. Примерами этого являются help desk, ритейл,
г
суо
р
е
н
е
н
а
зв
ь
л
о
сп
и
е
н
ч
ср
о
д
ть
о
н
е
сл
и
ч
техподдержка финансовых услуг и поддержка продаж5.
о
н
ь
кл
и
д
а
р
5
[http://en.wikipedia.org/wiki/Колл_centre]
км
и
щ
в
ста
о
п
е
н
а
зв
ь
л
о
сп
и
н
е
зм
и
Первые колл-центры зародились в США в начале 60-х годов ХХ века.
м
гв
н
и
р
утсо
а
я
тр
о
см
е
н
й
н
о
ктр
е
эл
ь
в
ты
а
р
б
о
Появление колл-центров стало результатом завершившейся «телефонизации»
х
н
а
стр
ть
а
л
е
сд
ты
е
ур
н
ко
всей Америки. В 60-е годы автоматические телефонные станции уже
и
кч
за
т
я
л
д
е
р
п
о
т
е
ум
л
а
р
и
тб
о
а
тр
н
е
ц
обслуживали всю территорию Штатов, в каждом доме, практически в каждой
е
ш
ь
л
о
б
го
щ
я
д
е
сл
е
ы
ь
л
а
о
и
кц
ун
ф
квартире имелся телефон, который перешел из разряда роскоши в категорию
кте
р
ха
т
о
б
а
р
и
ж
а
д
о
р
п
я
ь
и
е
стр
в
нормального атрибута обычной жизни.
л
та
и
сч
а
д
н
е
р
б
г
о
см
Состояние «телефонизированности» населения немедленно повлекло за
х
ы
н
уп
кр
е
ы
явн
собой использование этого средства связи
чаи
кн
о
тчеы
о
и информирования для
ат
ер
п
о
аы
д
и
ж
ео
н
всевозможных рекламных акций, директ-маркетинговых программ и прочей
о
ьн
кл
и
ад
р
г
о
см
г
ство
н
и
ед
работы с населением, которая требовала профессиональных операторов и
ть
звд
и
о
р
п
ы
зо
ви
ер
суп
г
н
кети
ар
м
специализированных предприятий, работающих исключительно в сфере
м
уго
р
д
го
ящ
ед
сл
ы
уп
гр
телефонных контактов. Так появились колл-центры – не телефонные станции,
м
ы
сб
о
г
н
д
о
о
н
важ
осуществляющие соединение, а профессиональные переговорщики, занятые
а
р
ф
и
ц
км
и
ставщ
о
п
е
ван
и
уж
сл
б
о
установлением контактов посредством телефонной связи.
й
ы
н
л
ед
р
п
о
сти
н
ж
зм
во
ука
стр
Первые такие центры возникли в авиакомпаниях, которые имели
в
о
д
ар
л
и
м
ствм
б
о
уд
е
л
о
б
достаточно ресурсов для приобретения этого дорогостоящего оборудования,
ем
ш
р
хо
л
ко
и
м
ы
тр
ко
х
и
ш
ей
н
уп
кр
а
тр
ен
ц
потом телекоммуникационные компании стали предлагать эти услуги в
г
о
см
х
ы
сб
о
е
такж
режиме аутсорсинга и появились независимые компании.
н
и
д
о
е
ги
о
н
м
г
д
л
о
м
Европейские колл-центры, появившиеся вслед за американскими,
в
ко
н
ы
р
и
еватл
зр
б
о
ты
о
аб
р
разумеется, перенимали многие организационные и структурные построения
е
ы
н
аб
тр
о
яет
звл
о
п
вы
го
н
кети
ар
м
у своих заокеанских коллег. В последствие кое-что менялось, в частности,
ь
л
тр
н
ко
части
вает
и
уш
сл
о
р
п
и
н
ещ
азм
р
ментальность европейских пользователей. Например, в Европе никогда не
ях
ви
о
усл
ел
д
ви
гес
о
р
п
было такого количества крупных колл - центров, объединявших несколько
у
р
б
д
о
п
вы
го
н
кети
ар
м
а
н
д
о
ы
сам
е
н
гам
о
р
п
операционных залов по 500 и более теле-операторов. Так, один из крупнейших
ен
м
и
н
д
о
азяд
р
в США колл-центров, принадлежащий ДМ компании Клайнт Лоджик, имеет
о
н
важ
и
есл
вь
аты
р
б
о
целую сеть операторских залов – 17 в США (от 300 до 1000 операторов в
ет
ж
о
м
я
и
кц
ун
ф
е
ы
д
акл
н
тся
и
д
во
каждом) и 19 в Европе (с залами меньшей численности).
й
вн
ати
п
р
ко
там
ен
и
кл
Прогресс высоких технологий заставлял колл-центры на Западе
и
учен
б
о
я
себ
й
тр
ко
ствм
б
о
уд
постоянно обновлять свое оборудование, чтобы не терять конкурентных
это
преимуществ
е
о
ьн
л
ави
р
п
гут
о
м
х
ы
р
естад
н
и
соответствовать
вы
го
н
кети
ар
м
самым
й
ш
и
звн
о
п
современным
требованиям,
предъявляемым к игрокам этого рынка. Если в 60-70-х годах супервайзеры,
чес
акти
р
п
и
еватл
зр
б
о
ьн
ал
д
м
ш
ей
е
л
о
б
ть
о
аб
р
как правило, осуществляли визуальный контроль за работой телеоператоров,
х
ы
азн
р
х
ан
стр
о
н
важ
то в дальнейшем эта работа стала производиться посредством программных
й
туац
си
го
ящ
ед
сл
х
ьы
ал
н
со
ер
п
й
и
еш
вн
средств. Появление персональных компьютеров и Интернет внесло серьезные
вар
то
г
ьо
тел
ачи
зн
коррективы в работу колл-центров. В пору повального увлечения Интернетом
аты
ер
п
о
е
л
о
б
хя
и
щ
касю
е
ьзван
л
о
сп
и
многие аналитики и обозреватели рынка проигнорировали закат эры колл –
тся
и
д
во
г
суо
ер
н
центров и полную замену им на ресурсы Интернет. Этого, как мы видим
ем
ш
р
хо
ая
щ
б
о
теперь, не произошло. Более того, Интернет и IP-телефония прекрасно
яет
звл
о
п
яте
н
и
р
п
а
тр
ен
ц
дополняют друг друга, современные колл-центры (или уже Contact центры)
уть
кн
вы
и
р
п
г
н
кети
ар
м
а
р
ф
и
ц
к
о
сун
и
р
еты
ур
н
ко
у
н
гам
о
р
п
имеют широкие возможности, в том числе, могут работать как с телефонными
й
ы
д
каж
м
ш
ей
ьн
л
си
я
и
ен
ш
вы
о
п
звонками, поступившими из телефонной сети, а также в режиме on-line,
ятй
и
ед
р
п
качество
ер
сф
и
сл
ы
м
обслуживать интернет вызовы c сайтов и форумов. И это неудивительно ь
казтел
о
п
л
ко
ят
л
ед
р
п
о
более дружественного интерфейса, чем человеческий голос или ответ живого
сти
н
ж
зм
во
з
чер
ся
тн
о
человека, еще никто не придумал. Интересный факт: во время рекламной
й
ы
н
ви
сер
го
ящ
ед
сл
еы
вл
р
ап
н
к
эти
и
ткл
о
кампании по выведению на рынок Windows 2000 компании Майкрософт, этот
м
стян
о
п
и
н
еш
р
сть
н
ж
зм
во
л
ко
проект по всему миру обслуживало 45 000 операторов. Они отвечали на
и
ан
п
м
ко
е
чы
и
зн
о
р
и
есл
вопросы пользователей, соединяли с менеджерами компании, информировали
аты
ер
п
о
туац
си
ем
л
тр
н
ко
о месте нахождения ближайших офисов Майкрософт и многое другое.
е
л
о
б
ес
зн
и
б
и
тчн
ед
р
со
х
ьи
л
еско
н
л
ко
Итак, более чем 40-летняя история колл-центров в США и странах
м
тр
ко
н
и
д
о
и
тчн
ед
р
со
Западной Европы сформировала развитый рынок услуг по массовому приему
и
ац
д
н
м
еко
р
й
и
ар
ен
сц
й
туац
си
й
гвы
н
и
р
аутсо
звонков и созданию телефонных контактов. В 2004 году, например, в США в
е
чащ
е
ы
ям
р
п
ско
й
и
гл
ан
х
и
ш
ей
н
уп
кр
ед
всл
этом бизнесе занято около 1, 5 млн. человек – больше 1 % трудоспособного
г
н
кети
ар
м
й
туац
си
акти
р
п
гражданского населения страны. Этот сектор рынка в США имеет оборот в 9
г
н
кети
ар
м
ты
о
аб
р
и
ан
п
м
ко
м
и
сво
миллиардов долларов.
у
р
б
д
о
п
ю
сво
Рынок колл-центров во многом глобализован: многие западные
ег
щ
б
о
й
ы
д
каж
у
н
гам
о
р
п
вм
сн
о
компании пользуются услугами колл-центров, расположенных, например, в
и
кц
ун
ф
ен
ж
л
о
д
ем
ш
р
хо
Индии или Малайзии. В наше время это технологически несложно и весьма
е
сл
о
п
зческ
и
ф
ей
ш
р
хо
ы
авем
зд
со
л
ко
выгодно. Ведь в этих странах дешевая рабочая сила и исторически хорошее
ы
ер
сф
ва
сн
о
ен
ж
л
о
д
укы
стр
владение английским языком, а стоимость доставки голосового трафика в эти
м
ш
ей
ьн
ал
д
ег
щ
б
о
зц
и
еал
р
регионы невелика. Разумеется, такие возможности недоступны для стран, чьи
г
н
д
о
т
о
аб
р
ет
д
ж
н
о
ф
тел
я
и
ен
л
ш
ы
м
языки не распространены в «третьем мире».
а
стян
о
п
На российском рынке колл-центры присутствуют в течение последних
ем
ш
р
хо
е
л
о
б
и
ац
д
н
м
еко
р
й
и
щ
яю
н
ж
о
усл
авк
р
тп
о
лет. И это, несмотря на то, что его развитие идет достаточно быстрыми
ета
б
о
и
р
п
с
о
ьн
тл
и
ед
уб
вй
о
н
темпами, особенно в области создания внутренних колл-центров компаний
г
н
кети
ар
м
gle
stru
сь
четко
твен
со
(inhouse колл-центров).
й
ы
н
ви
сер
х
чи
о
аб
р
На наших глазах происходит «коренной перелом» в психологии
е
такж
ь
ати
р
б
о
я
и
чн
есп
б
о
менеджмента российских компаний, которые до недавнего времени, часто не
км
и
ставщ
о
п
е
ы
тр
ко
х
ы
н
ем
вр
со
тр
ен
ц
были готовы вкладывать средства в построение клиенто-ориентированного
г
о
см
и
кц
ун
ф
ен
ж
ви
д
о
р
п
бизнеса, не считали нужным оптимизировать систему взаимоотношений с
л
ко
я
ц
стр
н
и
м
ад
й
н
о
ектр
эл
потребителем и, соответственно, не видели существенной разницы между
й
тр
ко
цифровой
км
й
си
о
р
многоканальной
gle
stru
й
гвы
н
и
р
аутсо
м
ко
и
участн
телефонией
и
колл-центрами.
Реалии
у
н
гам
о
р
п
современного рынка заставляют искать новые решения; зачастую они лежат в
я
и
ен
ш
вы
о
п
ат
ер
п
о
км
и
ставщ
о
п
м
это
ьу
скл
о
п
области взаимодействия со специализированными структурами, которые
е
чн
ср
о
д
с
и
м
ко
а
тр
ен
ц
берут на себя функцию эффективного телефонного контактирования с
и
тц
п
ад
ят
л
ед
р
п
о
хя
и
щ
касю
широким кругом потребителей товаров или услуг конкретной компании6.
ю
и
н
еш
р
это
аетя
вы
сн
о
Несмотря на свою молодость, у российского рынка колл-центров
г
н
кети
ар
м
у
м
езко
р
я
тац
н
и
о
ер
п
стью
о
ен
ц
имеются свои особенности.
е
ьзван
л
о
сп
и
г
н
д
о
Если американские игроки рынка колл-центров в настоящее время
е
ячи
р
го
е
чн
ср
о
д
испытывают
насущную
ета
б
о
и
р
п
м
и
текан
о
р
п
г
во
и
ж
необходимость
ен
ж
л
о
д
в
переоборудовании
и
реструктуризации, дабы соответствовать современным технологическим
ет
ум
ая
м
и
вн
требованиям,
л
ы
см
то
интегрированным
зческ
и
ф
российские
программным
ьш
л
о
б
г
колл-центры
т
вед
и
н
вед
изначально
обеспечением,
пользуются
позволяющим
т
ц
и
еф
д
решать
ел
тд
о
сложные технологические задачи с минимальными временными затратами.
ую
н
о
ф
тел
атв
ер
п
о
ьш
ен
м
Это позволяет экономить средства на переквалификации персонала,
х
ьы
ал
и
ц
тен
о
п
й
еи
ш
тн
о
е
такж
психологической адаптации к новым условиям работы операторов. Однако,
я
и
ван
о
еб
тр
х
ски
й
п
о
евр
етс
явл
ая
м
и
вн
сама проблема подготовки квалифицированных кадров для современных
ть
ад
л
б
о
6
[ Цыпкина, 2001, 401]
чества
и
л
ко
вая
м
р
о
ф
н
и
колл-центров является одной из наиболее серьезных проблем российского
т
о
см
зави
й
туац
си
ы
д
го
з
чер
в
то
ал
и
ец
сп
рынка.
До
недавнего
времени
и
ен
ш
вы
о
п
представление
об
на
российском
колл-центре,
как
я
тац
н
и
о
ер
п
рынке
и
тчн
ед
р
со
господствовало
тчеы
о
о
высокотехнологичной
телекоммуникационной услуге. На самом деле, на высококонкурентной арене
е
ы
явн
м
и
вд
о
р
п
ятьс
н
л
п
о
д
т
ен
и
кл
м
стян
о
п
колл-центр является мощным и эффективным инструментом продаж и
сь
ути
зм
ево
н
ей
н
д
ав
гл
маркетинговым инструментом. Очень важно профессионально выстроить
хя
и
щ
касю
тей
н
л
о
сп
и
ер
л
и
д
структуру колл-центра, дабы сопоставить функциональные возможности
а
гд
то
аы
д
и
ж
ео
н
акти
р
п
г
ьш
л
о
б
оборудования с реально решаемыми задачами. Для этого требуется
й
тн
о
ам
гр
ьзватся
л
о
п
ся
вю
ты
б
ар
н
определить основные составляющие успешного контактного центра: наличие
х
ьы
ал
и
ц
тен
о
п
сть
н
ж
зм
во
современного
е
ы
тр
ко
специализированного
я
тац
н
и
о
ер
п
оборудования,
персонал
й
и
еш
вн
и
ен
р
б
д
о
высокой
квалификации и формализованные бизнес-процессы.
азяд
р
и
н
д
ж
утвер
сти
о
ел
зр
Перейдем к рассмотрению отделов колл-центра, их функциональных
т
ц
и
еф
д
задач
и
взаимосвязи,
азн
р
б
со
ел
ц
кратного
х
гвы
н
и
р
аутсо
г
о
н
м
описания
ер
сф
типовых
подразделений
н
ж
л
о
д
аутсорсингового колл-центра.
е
ы
ям
р
п
я
еи
ан
устр
1. HR департамент – подбор и обучение персонала: в первую очередь
зачстую
е
тако
к
эти
операторов и супервизоров
ая
тр
ко
2. IT отдел – поддержка работы оборудования и сети,
й
стян
о
п
тй
о
аб
р
и
н
л
ед
р
п
о
3. Отдел программистов: управление базами данных.
о
н
уд
тр
еты
ур
н
ко
азы
б
4. Отдел продаж – поиск и работа с клиентами колл-центра.
ет
д
ж
е
ы
явн
ть
о
ен
сл
чи
5. Отдел проектов – менеджеры этого отдела «запускают» проект в коллл
ко
и
н
ещ
азм
р
ки
н
зво
атв
ер
п
о
аы
д
и
ж
ео
н
центре и контролируют его выполнение на всем протяжении.
я
и
кц
ун
ф
и
ьш
ен
ум
6. Супервизоры (супервайзеры)
аты
ер
п
о
и операторы,– непосредственно
твеы
о
выполняют работу по обработке звонков, поступающих в центр.
а
р
ф
и
ц
м
ш
ей
ьн
ал
д
7. Отдел контроля качества – линейный контроль качества исполнения
сь
ути
зм
ево
н
ь
л
тр
н
ко
сть
н
ж
зм
во
е
и
ван
уд
р
б
о
бизнес-процессов колл-центра. а также в некоторых организация – старшие
аетя
вы
сн
о
с
л
го
и
сам
р
п
во
операторы и контролеры баз данных.
закчи
х
ьы
ал
о
и
кц
ун
ф
е
такж
8. Администрация – административное и финансовое управление колли
твечал
о
центром,
л
ко
в
аутсорсинговом
маркетинга/рекламы.
колл-центре
х
ы
н
уп
кр
л
ко
ьш
ен
м
–
выполняет
и
функции
ги
л
о
техн
Профессиональный колл-центр предъявляет весьма специфические
ен
ж
л
о
д
е
л
о
б
й
гвы
н
и
р
аутсо
требования к персоналу. Колл-центр нуждается в высококвалифицированных
е
л
о
б
ско
й
и
гл
ан
ы
см
езави
н
«производственниках»
качество
–
я
ем
вр
менеджерах,
управляющих
протеканием
ая
м
и
вн
производственного процесса. Менеджеры, планируют работу, распределяют и
л
ко
я
и
ван
о
еб
тр
туац
си
управляют ресурсами колл-центра: техническими и людскими. За каждым
ь
л
тр
н
ко
чес
акти
р
п
т
ен
и
кл
менеджером закреплен определенный ресурс колл-центра. Задача менеджера
ка
язы
р
о
аб
н
а
гд
о
н
и
г
д
л
о
м
ь
казтел
о
п
состоит в том, чтобы грамотно управлять этим ресурсом, использовать все его
х
ы
связан
ско
н
д
аж
гр
тся
вю
и
ж
ер
зад
х
ьы
ал
о
и
кц
ун
ф
возможности, контролировать его состояние с целью своевременного
км
и
ставщ
о
п
т
и
д
вхо
х
д
о
п
пополнения .
Также как в большинстве граматно организованных производственных
г
ство
н
и
ед
ьш
л
о
б
е
ен
ж
л
о
д
и бизнес - структурах, контроль над работой менеджеров, показателями их
е
такж
там
ен
и
кл
е
ы
ям
р
п
подразделений осуществляет руководящий состав колл-центра, менеджеры
и
ьш
ен
ум
м
о
д
каж
г
ьо
тел
ачи
зн
и
сам
р
п
во
тах
ен
и
кл
структурных подразделений подготавливают отчёты о выполнении планов и
об эффективности использования вверенных им ресурсов. Финансовая
ы
д
го
ег
ящ
д
вхо
й
н
д
о
заинтересованность менеджеров строится на зависимости от качества и
ей
ш
р
хо
а
гд
то
е
ы
тр
ко
эффективности использования ресурсов. Чем эффективнее используется
я
и
асел
н
л
ко
м
о
д
каж
ресурс, которым руководит менеджер, тем большие проценты с прибыли
ься
чи
ю
ткл
о
м
уго
р
д
атьн
ел
ж
о
получает менеджер – так мотивируется эффективная работа этого звена.
км
и
ставщ
о
п
ья
еи
встр
ац
и
ун
м
ко
х
ы
н
ам
екл
р
и
н
л
ед
р
п
о
Обращение в колл-центр с технической точки зрения предоставляет
о
ен
сьм
и
п
весьм
а
г
тако
сть
н
ж
зм
во
исключительные возможности для реализации поставленных целей. Но
е
ги
о
н
м
е
л
о
б
необходимо учитывать, что не меньшую ценность, чем функциональные
га
н
ти
ей
р
м
ьы
вл
о
ед
н
л
ко
преимущества оборудования предоставляет собой персонал колл-центра и
а
гд
ко
сь
л
и
д
о
зар
в
о
р
кад
х
ы
сб
о
отработанные схемы его работы и контроля. Каждый профессиональный коллвы
го
н
кети
ар
м
о
н
уд
тр
яет
звл
о
п
центр проводит целый комплекс мероприятий по отбору, обучению и
е
тако
и
есл
тл
и
кап
в
ко
н
ы
р
е
сл
о
п
повышению квалификации персонала.
В ходе выполнения проекта заказчик оценивает непосредственных
еы
тн
о
асп
р
с
ан
ш
х
ски
й
п
о
евр
исполнителей – операторов, но качество их работы напрямую зависит от
м
уго
р
д
gle
stru
и
ан
ж
ер
уд
структуры людских ресурсов в колл-центре. Другими словами, должен быть
л
ко
я
и
ан
ещ
б
о
азн
р
б
со
ел
ц
твеи
со
км
о
р
и
ш
м
ы
сб
о
обеспечен четкий и эффективный механизм работы на всех уровнях.
м
и
сш
вы
и
учен
б
о
ы
п
ти
Несложный и действенный вариант организации: оператор – супервайзер –
гес
о
р
п
я
тац
н
и
о
ер
п
ся
тн
о
менеджер проекта, в некоторых случаях добавляется работа тренера,
вы
го
н
кети
ар
м
е
ы
тр
ко
и
ан
п
м
ко
проводящего обучение операторов и следящего за исполнением рекомендаций
й
ы
тр
ко
в
то
ал
и
ец
сп
й
ы
ж
о
есл
н
и позиция контролера базы данных, проводящего контроль результатов
чк
аеги
стр
л
ко
л
ко
авго
ед
н
работы операторов на основании записей разговоров.
у
щ
ю
ад
о
п
и
ен
ш
вы
о
п
и
ен
авл
р
уп
Оптимально, когда на 7-9 операторов приходится один супервизор, но
ва
сн
о
м
уставо
а
тр
ен
ц
надо отметить, что эта цифра усредненная, все зависит от сложности проекта,
й
ы
н
л
ед
р
п
о
й
л
и
еб
тр
о
п
ах
н
и
м
тер
уровня требуемых навыков, квалификации операторов.
х
и
ш
ей
н
уп
кр
я
и
ан
п
м
ко
и
еватл
зр
б
о
Обеспечить работу без сбоев помогает грамотно разработанная
азн
р
б
со
ел
ц
й
тако
ты
о
аб
р
универсальная должностная инструкция операторов. В ней должны быть четко
ья
еи
встр
е
и
ван
уд
р
б
о
о
атьн
ел
ж
г
суо
ер
н
еы
вл
р
ап
н
прописаны требования к операторам-консультантам, их обязанности,
и
аж
д
о
р
п
определен алгоритм действий при нестандартной ситуации во время работы.
тся
вед
й
ягко
м
ы
н
ж
л
о
д
о
н
увер
азы
б
Должностная инструкция составлена так, что оператору не приходится
о
б
и
л
л
ко
еы
вл
р
ап
н
решать, как поступить в том или ином случае, он знает круг лиц, которым он
о
н
уд
тр
е
ы
д
акл
н
ества
щ
б
о
должен сообщить, например, о не функционировании рабочего места или о
сть
н
ж
зм
во
затем
е
сл
о
п
е
д
хо
том, что требуется помощь в разговоре с недовольным клиентом. Отдельный
тся
д
хо
и
р
п
и
ан
п
м
ко
ел
тд
о
момент – в инструкции обозначены критерии оценки работы оператора,
е
л
о
б
аи
н
еко
ал
д
с
ан
ш
оплаты труда и порядок разрешения конфликтных ситуаций. Все это
и
кц
ун
ф
й
ы
ян
егул
р
а
гд
ко
способствует повышению качества работы колл-центра и освобождает
ую
ен
ш
вы
о
п
твм
ед
ср
о
п
й
н
д
о
а
гд
то
операторов от решения всех задач, не касающихся напрямую телефонных
ты
о
аб
р
е
сл
о
п
а
гд
ко
разговоров.
и
есл
м
таки
На вакансию оператора приходят в основном новички. Конечно, для
у
щ
ю
ад
о
п
ет
д
ж
е
о
н
и
любого колл-центра идеальным вариантом было бы взять на работу уже
в
ко
н
ы
р
ы
ф
и
тар
в
ео
ум
стр
н
и
ер
сф
обученного профессионального оператора, но такое случается нечасто.
ен
ж
л
о
д
ы
б
о
сп
ям
и
ац
п
р
ко
Наработав навыки ведения телефонных переговоров, люди обычно не
ер
сф
азх
гл
л
ко
задерживаются на позиции оператора, а развивают их дальше, превращаются
й
и
щ
яю
н
ж
о
усл
и
аж
д
о
р
п
л
ко
ятьс
н
л
п
о
д
а
гд
ко
в специалистов по продажам. Хорошо, если у колл- центра есть возможность
ей
ьш
л
о
б
ы
б
что
еко
ал
д
чн
и
увел
держать собственных «продажников», которые не работают, например, на
з
чер
й
ы
н
ем
вр
со
о
н
увер
актуализации базы данных, а занимаются непосредственно продажами по
е
такж
еты
ур
н
ко
ер
сф
телефону и активно используют свои навыки: выясняют и анализируют
потребности потенциального покупателя, применяют приемы построения
х
и
ш
ей
н
уп
кр
л
ко
й
ы
н
л
ед
р
п
о
вм
сн
о
й
сво
результативного разговора, борьбы с возражениями, подведения собеседника
я
еи
ш
тн
о
а
весьм
го
ящ
ед
сл
к решению о покупке. Но в этом случае речь идет и о совершенно других
м
и
вд
о
р
п
к
н
зво
й
тр
ко
ан
го
ск
й
и
л
расценках и системы оплаты на услуги специалистов подобного уровня. Такое
вы
го
н
кети
ар
м
я
и
ан
ещ
б
о
ер
сф
гут
о
м
н
ш
вер
со
разделение помогает не потерять этих специалистов и выводит совершенно на
с
о
ьн
тл
и
ед
уб
аетя
вы
сн
о
еты
ур
н
ко
другой уровень услуги колл-центра по продаже товаров и услуг по телефону.
е
тако
х
ы
чн
и
азл
р
ю
и
н
вед
ско
н
д
аж
гр
Но для этого требуется не только желание колл-центра, но наличие
куа
о
п
и
азм
б
й
н
о
ектр
эл
ы
н
о
ф
тел
й
чски
ен
авл
р
уп
соответствующих заказчиков, а это в условиях аутсорсингового колл-центра
е
чн
ср
о
д
и
азм
б
яетс
вл
р
ап
н
не всегда возможно. Претендующие на вакансию оператора должны обладать
м
эти
вь
аты
р
б
о
это
л
ко
навыками работы с компьютером, высокой скоростью печати, а главное г
н
кети
ар
м
еы
ум
стр
н
и
часто
приятным тембром голоса и хорошей дикцией. Человек, осуществляющий
а
тр
ен
ц
е
ван
и
уж
сл
б
о
й
туац
си
уеся
вр
ти
о
м
уть
кн
вы
и
р
п
телефонные контакты с клиентами, формирует мнение о компании и
я
кац
ф
и
д
о
м
ьы
ал
н
и
м
е
ан
экр
оказывает влияние на конечное решение потребителя, обращаться ли к ее
х
и
ьш
л
о
б
сть
н
ж
зм
во
е
сл
о
п
услугам. Его голос должен вызывать симпатию и желание продолжить
аты
ер
п
о
аы
д
и
ж
ео
н
тся
вед
разговор. Главный смысл собеседования с претендентом на вакансию
е
чн
то
и
учен
б
о
ем
л
тр
н
ко
оператора – дать ему возможность побольше говорить (рассказать о себе, о
ю
и
н
ел
д
е
л
о
б
аи
н
и
кц
ун
ф
прошлом опыте работы, о чем угодно), чтобы выяснить, как он строит свою
сти
н
ж
зм
во
в
ко
н
ы
р
кй
со
вы
ва
сн
о
речь и как формулирует мысли. В
е
ы
н
аб
тр
о
беседе с клиентом оператор лишен
туац
си
аты
ер
п
о
возможности понравиться лично, поэтому решающее значение приобретает
тся
и
д
во
ы
б
о
сп
х
и
ш
ей
н
уп
кр
что и как он говорит. Бывает так, что претендент энергичен, вызывает
сь
л
и
д
о
зар
твеы
о
т
и
д
вхо
симпатию, но не может говорить последовательно и связно, перескакивает с
и
азм
б
х
и
сво
е
л
о
б
мысли на мысль. Или же имеет парочку любимых слов-паразитов, допускает
е
ван
и
уж
сл
б
о
ет
азви
р
м
ко
и
участн
л
ко
я
себ
явные ошибки в речи. В разговоре они также будут производить негативное
у
м
езко
р
х
ьы
ал
о
и
кц
ун
ф
и
ан
п
м
ко
ь
казтел
о
п
впечатление и отвлекать от сути беседы. Оператор должен обладать
е
л
о
б
ьш
ен
м
е
ьзван
л
о
сп
и
чк
аеги
стр
е
ьзван
л
о
сп
и
приятным, выразительным голосом и грамотно строить свою речь. Это значит
е
ы
ьн
л
ави
р
п
вая
м
р
о
ф
н
и
и
тц
п
ад
ят
л
ед
р
п
о
не только отсутствие ошибок, но и умение найти наиболее точное и понятное
чества
и
л
ко
г
суо
ер
н
ты
о
аб
р
а
гд
ко
ен
ж
л
о
д
средство для выражения своей мысли. Хорошо, если в операторе чувствуется
х
ы
связан
е
ы
ям
р
п
и
н
вед
н
и
д
о
индивидуальность, и он в состоянии облечь свою мысль в слова, избегая
м
это
г
это
куа
о
п
шаблонных фраз. Нестандартные формулировки обращают на себя внимание,
ты
о
аб
р
ся
вю
ты
б
ар
н
я
н
д
сего
iat
n
u
m
co
х
ы
р
естад
н
способствуют запоминанию компании, выделяют ее предложения из массы
ьзя
ел
н
ах
н
и
м
тер
и
ан
п
м
ко
других. Кроме того, операторы должны сдать тест как минимум на
и
сл
ы
м
о
н
важ
сь
л
и
д
о
зар
ы
сян
о
м
взаи
элементарное знание английского языка (возможность записать адрес
ем
щ
и
уеся
вр
ти
о
м
ств
м
ако
зн
электронной почты на слух, например). Окончательное решение о найме того
ет
д
ж
а
гд
о
н
и
и
ткл
о
вет
казы
о
п
с
и
м
ко
или иного человека можно принять по окончании тестового периода работы:
вая
м
р
о
ф
н
и
ы
б
что
ятс
вд
о
р
п
ь
ати
р
б
о
соискатель в течение 1-3 дней на условно-полезной работе (актуализация базы
аж
д
о
р
п
к
эти
куа
о
п
е
уги
р
д
ка
н
ы
р
данных колл-центра) учится работать с программно-аппаратным комплексом
я
себ
тал
счи
ы
н
о
ф
тел
колл-центра и показывает имеющиеся у него навыки разговора.
й
сво
а
сум
Разумеется,
й
стян
о
п
такому
уеся
вр
ти
о
м
производственному
и
ац
д
н
м
еко
р
обучению
х
ы
связан
предшествует
гут
о
м
установочный тренинг и самостоятельное знакомство соискателя с брошюрой
те
о
аб
р
азяд
р
е
ьш
л
о
б
«курса молодого бойца». В ходе обучающих программ оператор учится
ю
и
учен
б
о
е
ы
явн
сь
л
и
д
о
зар
а
гд
ко
ям
л
уси
работать с оборудованием, развивает другие навыки, необходимые в работе
а
р
п
о
iat
n
u
m
co
м
и
текан
о
р
п
(умение ориентироваться в Интернет, пользоваться электронной почтой),
ы
б
что
о
сам
л
ко
повышает общую грамотность и скорость печати.
я
и
асел
н
м
н
о
ф
тел
С
целью
ся
тн
о
поддержания
х
гвы
н
и
р
аутсо
квалификационного
уровня
ен
сб
о
оператора
ся
тн
о
необходимо регулярно проводить аттестацию. Она включает в себя тесты на
я
и
ен
л
ш
ы
м
о
н
уд
тр
х
чи
о
аб
р
и
ц
ю
л
ево
р
грамотность русской речи и знание английского алфавита, задания на скорость
у
ам
екл
р
й
еи
ш
тн
о
скй
р
то
и
ауд
печати. Оператор, не набравший необходимый минимум баллов, имеет шанс
л
ко
связи
аы
д
и
ж
ео
н
е
ги
о
н
м
ты
о
аб
р
пройти переаттестацию в течение месяца. Если и тогда его результаты не
й
чски
ен
авл
р
уп
г
н
кети
ар
м
о
н
уд
тр
ть
о
аб
р
соответствуют норме, он подлежит увольнению. В повседневной жизни
азн
р
б
со
ел
ц
ки
н
зво
а
сум
представления о грамотности вполне определенные. Предполагается, либо она
х
ьи
л
еско
н
е
ячи
р
го
еи
н
авл
р
уп
есть, либо нет. В этом случае обычно имеются в виду нормы устной речи.
ги
л
о
техн
км
о
р
и
ш
я
еи
ан
устр
т
о
см
зави
тл
и
кап
вь
аты
р
б
о
Большинство людей могут объяснить, что они имеют в виду, облечь в слова
аты
ер
п
о
азх
гл
м
уго
р
д
вар
то
х
ы
н
и
ац
ер
п
о
свою мысль. Но в телефонном разговоре гораздо более заметны все мелкие
и
кц
ун
ф
гут
о
м
й
и
н
ещ
м
о
п
ьо
втл
и
еуд
н
огрехи в речи. Во время разговора по телефону отношение к человеку
тл
и
кап
уся
еб
тр
ю
и
н
еш
р
складывается из таких мелочей, причем изменить его шанса уже не будет. А
ер
сф
м
н
о
ф
тел
са
тер
н
и
а
тр
ен
ц
е
ьзван
л
о
сп
и
если оператор консультирует клиентов заказчика по поводу новой услуги или
ть
звд
и
о
р
п
й
и
н
ещ
м
о
п
ест
м
вает
и
уш
сл
о
р
п
предлагает товар, ему приходится объяснять, рассказывать в деталях, здесь
о
н
уд
тр
ь
тави
п
со
а
н
д
о
важно повторять, импровизировать, но всегда правильно строить фразы, иначе
м
н
о
ф
тел
а
л
и
р
уско
е
чы
и
зн
о
р
е
и
тян
со
аты
ер
п
о
убедительность значительно померкнет. Главный подход в выработке
зческ
и
ф
я
и
чн
есп
б
о
г
ьш
л
о
б
грамотности речи – регулярность упражнений. По опыту можем сказать, что в
е
уги
р
д
и
ц
ю
л
ево
р
и
н
ещ
азм
р
вет
казы
о
п
аттестации обращается внимание на правильное употребление самых
й
гвы
н
и
р
аутсо
г
д
л
о
м
е
и
тян
со
распространенных выражений, рассматриваются самые типичные ситуации,
ги
л
о
техн
км
о
р
и
ш
т
о
см
зави
но все равно люди допускают ошибки. Другое дело, что такой контроль
ем
ш
р
хо
й
ео
вл
р
ап
н
ую
н
л
о
п
и
ан
п
м
ко
г
ство
н
и
ед
позволяет обратить внимание на эти ошибки и скорректировать их.
вья
ки
стал
ен
ж
л
о
д
я
еи
ан
устр
Еще одно назначение аттестации – поощрить лучших операторов. По
х
вы
д
го
и
м
затр
и
ц
ю
л
ево
р
результатам формируемого рейтинга рассчитывается заработная плата
м
ьы
вл
о
ед
н
о
н
важ
й
и
щ
яю
н
ж
о
усл
операторов, лучшие из них имеют право на повышенную оплату, могут
и
кц
ун
ф
ей
ш
р
хо
н
о
ф
тел
т
ен
и
кл
претендовать на позицию супервизора.
сть
о
ян
егул
р
г
д
л
о
м
Стоит рассмотреть еще один важный аспект подготовки операторов
вм
сн
о
вая
м
р
о
ф
н
и
те
о
аб
р
ть
звд
и
о
р
п
колл-центра - это знание и использование телефонного этикета. Применение
е
ы
н
аб
тр
о
ят
л
ед
р
п
о
а
д
хо
несложных правил помогает выйти из затруднительных ситуаций без ущерба
л
ко
х
ан
стр
м
и
сш
вы
для имиджа компании, проявить уважение к клиенту, а значит, сделать
куа
о
п
о
ьн
кл
и
ад
р
ы
б
что
й
ы
д
каж
и
ен
авл
р
уп
разговор приятным и запоминающимся для обеих сторон. Тренинги
и
аж
д
о
р
п
е
д
хо
стью
о
ен
ц
операторов направлены на то, чтобы довести до автоматизма правильную
ы
б
о
сп
в
ео
ум
стр
н
и
ем
ш
р
хо
реакцию на неожиданные повороты в разговоре с клиентом. Кроме того,
сти
н
ж
зм
во
я
и
ен
ш
вы
о
п
отдельное внимание должно быть уделено навыкам построения разговора в
ы
зо
ви
ер
суп
с
и
м
ко
са
тер
н
и
позитивном, спокойном и уверенном тоне. Многие переговоры заканчиваются
и
м
ы
тр
ко
й
ы
н
ви
сер
м
это
у
р
б
д
о
п
, так и не успев начаться, из-за нересурсного психологического состояния
см
зави
т
о
й
ы
н
ем
вр
со
с
ан
ш
звонящего. Причин этому может быть несколько. Например, позвонивший
й
и
щ
яю
н
ж
о
усл
вй
о
н
в
као
ер
сф
н
ж
л
о
д
пасует перед высокопоставленными клиентами, и это психологическое
ы
д
го
уменьшение
ет
д
ж
м
ы
сб
о
самого
себя
ствао
е
щ
б
интуитивно
«считывается»
потенциальным
ы
р
ж
д
ен
м
й
ы
н
ем
вр
со
клиентом. Или же он находится в постоянном внутреннем напряжении из-за
и
есл
ять
ен
м
и
ац
д
н
м
еко
р
слабой профессиональной подготовки: он не очень уверенно разбирается в
г
суо
ер
н
твен
со
й
н
о
ф
тел
характеристиках товара или продукта и с тревогой ждет возможных (и
и
твечал
о
ься
чи
ю
ткл
о
ая
м
и
вн
совершенно естественных) уточняющих вопросов со стороны клиента.
авго
ед
н
сти
н
ж
зм
во
е
ы
тр
ко
Еще один вариант ситуации - позвонивший не умеет заботиться о своем
ем
щ
и
тся
д
хо
и
р
п
вы
го
н
кети
ар
м
и
ц
ю
л
ево
р
эмоциональном настрое: например, не в состоянии закончить предыдущий
м
д
й
ер
п
г
ьш
л
о
б
отрицательный разговор и тянет за собой эмоциональный шлейф, не умеет
зает
вы
й
ы
н
л
ед
р
п
о
т
ен
акц
владеть своими эмоциями «здесь и сейчас». Поэтому так важно формировать
связи
д
н
и
о
н
увер
и поддерживать психологическую устойчивость операторов и устранять
ы
б
что
причины ее появления.
и
м
затр
е
ы
тр
ко
тй
о
аб
р
В основе любого разговора лежит уважение к клиенту и его точке
ств
м
ако
зн
тал
счи
и
ен
ш
вы
о
п
тся
и
д
во
й
и
ущ
вед
зрения. Каков бы ни был результат беседы, после нее у клиента должно
ел
тд
о
остаться
чувство
м
и
вд
о
р
п
я
кац
ф
и
д
о
м
эмоционального
удовлетворения.
з
и
ган
р
о
и
ен
ш
вы
о
п
Главный
й
ы
д
каж
признак
профессионализма оператора – выдержанность, невозмутимость и контроль
н
ш
вер
со
м
л
и
еб
тр
о
п
тся
и
д
во
над ходом разговора при любом повороте сюжета.
г
н
кети
ар
м
й
л
и
еб
тр
о
п
е
сл
о
п
Иногда, чувствуя, что собеседник не имеет достаточно сил, чтобы решительно
т
о
см
зави
и
м
ы
тр
ко
ю
и
н
еш
р
га
н
ти
ей
р
сти
н
ж
зм
во
сказать «нет», позвонивший пытается надавить на него, поставить в такое
вести
о
р
п
ть
ад
л
б
о
н
и
д
о
й
атвы
м
р
о
ф
н
и
положение, чтобы он не смог отказаться. Разговор в таком ключе станет
х
ы
чн
и
азл
р
е
о
н
и
е
ан
экр
м
таки
и
ц
ю
л
ево
р
последним разговором с этим клиентом, и он с облегчением вздохнет, повесив
ях
ви
о
усл
ствм
б
о
уд
ет
азви
р
трубку. Оператор должен уметь разрядить напряжение в разговоре («Легко
х
ы
азн
р
зает
вы
х
ы
н
уп
кр
я
авн
гл
работать с людьми, которые точно знают, чего хотят»), поддержать
й
и
ущ
вед
е
такж
е
ы
тр
ко
части
и
ан
п
м
ко
колеблющегося («Да, такое решение требует обдумывания») и перевести
уть
кн
вы
и
р
п
ы
п
ти
тл
и
кап
разговор к псевдовыбору («Вам удобнее встретиться с нашим консультантом
сегодня или завтра?»).
Необходимые навыки нарабатываются операторами как в ходе
ет
азви
р
е
ьы
ал
о
и
кц
ун
ф
о
атьн
ел
ж
специальных тренингов, так и непосредственно в процессе работы над
и
ан
п
м
ко
проектами. Оборудование колл-центра позволяет записывать и прослушивать
аы
д
и
ж
ео
н
ел
тд
о
и
твечал
о
разговоры
операторов,
ы
п
ти
что
км
о
р
и
ш
помогает
ьн
ал
м
ти
п
о
построить
процесс
у
н
о
ф
тел
обучения
ты
о
аб
р
максимально эффективно. Можно сообща проанализировать сложную
м
и
вд
о
р
п
й
и
ан
п
м
ко
ситуацию,
разобрать
х
гвы
р
то
прокомментировать их,
ошибки
ет
ж
о
м
и
правильные
й
тр
ко
выработать
ходы
чаи
кн
о
рекомендации,
азх
гл
в
о
д
ар
л
и
м
оператора,
ят
и
ед
р
п
обобщить
их
до
универсальных.
Практика показывает, что разработка советов по ведению эффективного
ую
н
л
о
п
тей
н
л
о
сп
и
разговора
должна
дополняться
вать
и
м
р
о
ф
а
гд
то
систематическим
тся
вю
и
ж
ер
зад
контролем
за
м
уставо
их
применением в беседе. В этом главная задача супервайзера – постоянно
у
еб
тр
и
тчн
ед
р
со
ен
ж
ви
д
о
р
п
азы
б
фиксировать внимание операторов на допускаемых неточностях. Например, в
ал
р
и
тб
о
й
вн
ати
п
р
ко
а
гд
то
телефонном разговоре надо называть клиентов по имени, это создает
ал
н
со
ер
п
т
ачи
зн
й
о
н
ам
екл
р
и
твечал
о
ы
ф
и
тар
личностный характер беседы. Супервайзер должен наблюдать за каждым
ты
о
аб
р
ы
сян
о
м
взаи
х
вы
д
го
оператором и повторять каждый раз, пока оператор не привыкнет обращаться
я
себ
там
ен
и
кл
твм
ед
ср
о
п
ая
тр
ко
к абоненту по имени так же естественно, как при разговоре со знакомым.
ям
л
уси
л
ы
см
о
авн
р
Очевидно, что для повышения эффективности телефонных переговоров
е
ы
ьн
л
ави
р
п
й
и
ущ
вед
недостаточно выдать операторам письменные рекомендации по ведению
чаи
кн
о
и
есл
м
ы
тр
ко
ат
л
п
о
разговора. Реальные результаты приносит только комплексный подход к
ер
сф
м
уставо
т
яю
ен
м
и
р
п
обучению: знакомство с приёмами разговора, контроль над их выполнением и
ы
б
что
и
н
д
ж
утвер
и
сам
р
п
во
постоянное повторение, при котором они оттачиваются до автоматизма.
га
н
ти
ей
р
х
ы
чн
и
азл
р
й
ы
д
каж
Процесс обучения операторов происходит непосредственно во время работы
я
н
д
сего
вь
аты
р
б
о
ей
ш
р
хо
ер
л
и
д
и
ен
авл
р
уп
над проектом, когда супервайзер в режиме реального времени прослушивает
га
н
ти
ей
р
ен
м
и
гут
о
м
разговор агента или подключается к нему с целью корректировки хода беседы
вать
и
м
р
о
ф
к
о
сун
и
р
куа
о
п
авго
ед
н
или приемов, применяемых оператором. Также в обязанности супервайзера
й
чски
ен
авл
р
уп
е
ьы
ал
о
и
кц
ун
ф
ая
м
и
вн
входит ежедневное выборочное прослушивание разговоров операторов для
те
о
аб
р
чек
р
сто
и
и
н
л
ед
р
п
о
разбора ситуаций и устранения ошибок.
в
о
п
ти
ет
ж
о
м
и
м
о
п
По окончанию проекта заполняется форма оценки оператора, в которой
ве
чи
й
усто
л
ко
ьн
л
ави
р
п
е
о
фиксируется соблюдение утвержденной схемы разговора, этики общения,
т
ачи
зн
н
и
д
о
ю
н
и
м
о
зап
ьзя
ел
н
й
и
ар
ен
сц
своевременное сообщение о любых нестандартных ситуациях.
х
д
о
п
е
чн
ср
о
д
о
б
и
л
Иллюстрация использования тотальной записи разговоров с привязкой
г
о
ам
н
я
себ
вы
го
н
кети
ар
м
разговора к соответствующей записи в базе данных. Отчеты по показателям
ел
тд
о
м
тр
ко
ы
р
акто
ф
о
н
важ
работы каждого оператора.
м
уставо
яте
н
и
р
п
Тематика проекта требует особых знаний от оператора. В таком случае
л
ко
тся
вед
ьш
л
о
б
ей
м
это
необходим дополнительный отбор, усложняющийся в зависимости от нужной
вар
то
ет
ж
о
м
в
о
р
кад
квалификации.
Например, был проект совместной работы ООО «Телеконтакт» с
ать
м
н
и
р
п
ества
щ
б
о
«Автодор – Платные Дороги», когда супервайзерам и руководителю проекта
пришлось просмотреть около 40 человек, чтобы взять восьмерых. В другом
ц
ф
и
квал
н
д
хо
вы
е
чн
то
аты
ер
п
о
случае для организации горячей линии по государственному облигационному
еы
тн
о
асп
р
а
стян
о
п
хго
а
д
займу отбирали операторов, имеющих высшее экономическое образование.
г
н
д
о
тей
н
л
о
сп
и
ал
р
и
тб
о
Для грамотного консультирования населения потенциальные работники
ы
р
ж
д
ен
м
ты
о
аб
р
и
щ
ую
д
етн
р
п
должны были разбираться во всех тонкостях предлагаемого займа, поэтому в
к
эти
е
чн
ср
о
д
я
себ
ходе отбора отдавалось предпочтение тем, кто имел опыт работы в сфере
я
и
асел
н
ы
авем
зд
со
банковских услуг.
и
ан
ж
ер
уд
й
и
ар
ен
сц
у
н
гам
о
р
п
Даже если от операторов не требуется особых навыков, для того чтобы
й
сво
в
ео
ум
стр
н
и
м
и
сш
вы
тр
ен
ц
х
ы
н
уп
кр
обеспечить их качественную работу, желательно не менять состав группы в
и
аж
д
о
р
п
ах
д
го
й
еи
ш
тн
о
ьо
втл
и
еуд
н
течение всего проекта.
ав
гл
е
ьы
ал
о
и
кц
ун
ф
Целесообразнее задействовать одного оператора на разных проектах, но
й
тн
о
ам
гр
л
ко
я
и
ан
ещ
б
о
на каждом – от начала до конца.
г
н
кети
ар
м
Перед началом работы заказчикам необходимо проводить тренинги для
ы
аб
д
ет
ж
о
м
связи
выбранных операторов. Операторы знакомятся с подробной информацией "из
ускать
п
вы
и
кц
ун
ф
вар
то
ьш
л
о
б
ств
н
и
х
д
о
п
первых рук" о тех товарах и услугах, с которыми им придется работать, да и
е
такж
ую
вн
екти
эф
просто «проникаются» корпоративным
ы
уп
гр
духом компании. Проводятся
азяд
р
г
ство
н
и
ед
о
атьн
ел
ж
тренинги по основным вопросам, которые могут быть заданы потребителями.
ся
тн
о
ты
о
аб
р
ел
тд
о
и
там
й
сво
После того как представители заказчика и менеджеры проекта
ы
авем
зд
со
ю
и
н
ел
д
ает
зн
разработали сценарий разговора и выбрали параметры заполнения базы
л
ко
ях
ви
о
усл
азх
гл
качество
ьо
втл
и
еуд
н
данных респондентов, необходимо провести тренинги, направленные на
м
и
текан
о
р
п
х
и
ш
ей
н
уп
кр
е
и
ван
уд
р
б
о
твердое усвоение операторами блок-схемы разговора и правильное внесение
л
ко
т
и
д
вхо
х
ы
н
и
ац
ер
п
о
х
д
о
п
информации в базу. Перед тем как начать работу над проектом, мы проводим
к
н
зво
й
ягко
м
е
чн
ср
о
д
для тренировки операторов «симуляцию разговора» - своего рода репетицию,
ает
зн
ет
ум
х
ы
связан
вать
и
м
р
о
ф
л
ко
в которой пара операторов «проигрывает» сценарий будущей беседы.
ятй
и
ед
р
п
Разговор
к
о
л
асы
р
е
л
о
б
аи
н
ведется
под
контролем
ал
н
со
ер
п
супервайзера,
вести
о
р
п
м
это
который
в
случае
ачл
н
необходимости указывает на неточности, дает рекомендации и советы.
м
о
д
каж
ьш
л
о
б
ств
н
и
я
и
ан
ещ
б
о
Один из важных п
звляетэлементовы
о
ваетсяонпредметных тренингови
отзав– постоянная обратная
см
ьсвязьускори
тави
соп
лаоператоров с заказчиком (вн
аеразумеется не напрямую, а через раб
м
и
отьменеджеровоб
вь
раты
проекта).
Тренинг
разработан
специально
для
операторов
колл-
центров интернет-магазинов, служб клиентского сервиса, консультационных
центров. Для проведения тренинга для операторов колл-центра особо важен
выбор тренера- профессионала, поскольку оператор колл-центра - это
аудиальная витрина компании. По его работе клиент судит о компании в
целом. Этот тренинг для операторов call центра позволит операторам работать
профессионально.
Когда оператор консультирует клиента, ему приходится объяснять,
раскладывать
"по
полочкам".
Важно
повторять
информацию,
импровизировать, при этом всегда правильно
конструировать фразы.
Клиенты бывают разные и задача оператора колл-центра найти подход к
каждому. На тренинге для операторов колл- центра все вопросы будут
рассмотрены и отработаны в практических упражнениях.
Тренинги для колл-центра – самый быстрый и эффективный способ обучения
операторов колл-центра. На тренинге для операторов колл центра большое
количество ролевых игр, упражнений на отработку коммуникативных
навыков. Возможна съемка на видео.
Программа тренинга:
1. Идеология
клиент-ориентированного подхода

Какие ожидания предъявляют клиенты к оператору колл-центра

Клиент-ориентированный подход: правила и принципы

Как сразу расположить к себе клиента
2. Деловой телефонный этикет

Особенности и специфика телефонного общения

Алгоритм приёма поступившего звонка

Алгоритм постановки звонка на ожидание. Переключение клиента на
специалиста компании

Алгоритм работы при невозможности соединения со специалистом

Алгоритм завершение звонка

Алгоритм действия при исходящем звонке
3. Эффективная ориентировка в запросе клиента

Как эффективно управлять разговором

Способы выяснения потребностей, ситуаций клиента

Правила постановки вопросов. Ошибки в постановки вопросов
4. Презентация предложения

Главное правило продаж. Что хотят слышать Клиенты

Правила построения убедительных аргументов

Методы усиления аргументов

Трансформация презентации под задачи Клиент

Как назначать бизнес-встречи менеджеров компании с клиентами
5. Работа оператора колл-цента с возражениями и сомнениями клиента

Причина возражений и сомнений

Причины возражений. Типы возражений и методы их преодоления

Методы аргументации. Тактичные способы сохранять свою позицию в
переговорах с клиентом
6. Работа со сложными клиентами

Болтливый клиент

Непонимающий клиент

Как отказать клиенту и при этом сохранить отношения?
7. Работа с конфликтами, претензиями и рекламациями

Правила работы оператора колл-центра по разрешению
конфликтных
ситуаций

Фразы и действия, провоцирующие развитие конфликта. Как "не злить"
клиента?

Особенности работы с клиентом в ситуации его вины и вины компании
8. Как оператору колл-центра управлять своим состоянием

Работа до встречи с конфликтным клиентом

Работа во время общения с конфликтным (проблемным) клиентом

Техники быстрого снятия стресса после общения с негативно настроенным
клиентом
Участники тренинга для операторов колл-центра в виде бонуса получат:

скрипты

памятка оператору колл-центра

учебное пособие

видео с тренинга
Операторы также должны составлять список вопросов, ответы на
м
ьы
вл
о
ед
н
еты
ур
н
ко
ука
стр
ся
тн
о
которые требуют дальнейшего уточнения. Далее вопросы оперативно
е
л
о
б
ятй
и
ед
р
п
х
ы
сб
о
передаются заказчику, после чего проводятся дополнительные разъясняющие
ест
м
ья
сал
вер
и
ун
м
и
сво
я
етн
б
о
и
р
п
т
ен
и
кл
тренинги, либо заказчик предоставляет ответы в письменном виде.
ал
р
и
тб
о
е
чы
и
зн
о
р
укы
стр
Как и при проведении любого вида тренинга, нельзя забывать про
м
ы
ьн
еал
д
и
й
и
ан
п
м
ко
х
ы
н
ем
вр
со
ет
азви
р
постоянный контроль над исполнением разработанных рекомендаций.
е
л
о
б
аи
н
д
н
и
Поэтому регулярный «разбор полетов» должен стать неотъемлемой частью
и
н
ещ
азм
р
ве
сн
о
части
я
и
ван
о
еб
тр
как процесса обучения, так и непосредственно работы в ходе проектов.
ер
сф
я
ви
о
усл
е
ги
о
н
м
В заключение еще раз хочется повторить, что основа всех действий по
и
ен
р
б
д
о
х
д
о
п
подготовке
ять
ен
м
квалифицированных
м
чн
и
увел
операторов
тся
вед
колл-центра
тр
ен
ц
–
это
систематичность и контроль над применением полученных знаний на
л
ко
аты
ер
п
о
практике.
вется
казы
о
чег
о
аб
р
Обучение
ает
зн
навыкам
построения
ь
л
тр
н
ко
грамотной
результативной
телефонной беседы требует специальных психологических и предметных
ел
д
ви
и
еватл
зр
б
о
е
н
гам
о
р
п
л
ко
м
и
сш
вы
тренингов, а затем постоянного оттачивания и доведения до автоматизма
вется
казы
о
ьн
л
си
м
ш
ей
ья
сал
вер
и
ун
постоянной практикой.
сть
н
ж
зм
во
Итак, определим понятие колл-центра следующим образом: Колл-центр
х
и
ш
й
е
н
уп
кр
г
н
ти
ке
р
а
м
и
н
д
ж
р
е
утв
- центр обслуживания звонков; централизованный офис, используемый
й
и
е
ш
тн
о
м
это
л
та
и
сч
для получения и передачи больших объёмов информации, поступающей
в
то
л
а
и
ц
е
сп
д
е
сл
в
зы
а
б
в виде запросов по телефону.
я
ц
стр
н
и
м
д
а
т
е
ж
о
м
т
д
е
в
Центр обслуживания звонков часто представляет собой открытую
х
ы
тр
еко
н
ско
н
д
аж
гр
ета
б
о
и
р
п
систему рабочего пространства, где работают операторы центра
а
гд
ко
т
и
д
вхо
аж
д
о
р
п
обслуживания звонков. Система включает компьютер для каждого
х
д
о
п
оператора,
тр
ен
ц
х
ы
связан
телефон
(с
наушниками),
ьн
еал
д
и
м
ы
или
телефонную
подсоединённую к свитчу и одной или нескольким станциям.
ем
л
тр
н
ко
в
азго
р
ат
л
п
о
трубку,
Глава 2. в
Анализси
о
н
ж
а
м работы коллтел
ш
ей
н
ь
л
м - центра, его организотд
он
ф
ацияп
ел
уа и
ок
корпоративная культура на тр
примере предприятия ООО «Телеконтакт» г.
ебуся
Орёл
ю
н
и
м
о
п
за
и
сл
ы
м
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Телеконтакт»
маркетинг сотрудник клиент услуга
й
атвы
м
р
о
ф
н
и
и
ац
д
н
м
еко
р
та
ы
п
о
л
ко
Свой внутренний колл-центр существует практически в каждой
е
л
о
б
х
ы
р
естад
н
ьш
ен
м
компании. Это сотрудник, иногда не один, работающий за компьютером,
аты
ер
п
о
л
ко
у
р
б
д
о
п
производящий звонки клиентам или отвечающий на их заявки. В
я
и
учен
б
о
х
ы
вн
еати
кр
специализированном колл-центре функции таких сотрудников выполняют
ьн
л
си
м
ш
ей
х
ы
связан
е
и
тян
со
профессиональные операторы. Они работают 24 часа в сутки, 7 дней в неделю,
к
и
н
ед
б
со
е
д
ви
н
ж
л
о
д
365 дней в году. А система обработки большого количества телефонных
й
ш
и
звн
о
п
и
ан
п
м
ко
с
ан
ш
г
во
и
ж
е
л
о
б
аи
н
звонков позволяет автоматизировать этот процесс, следить за получаемой в
ьзватся
л
о
п
и
твечал
о
ы
аб
д
ходе проектов статистикой и генерировать любые виды отчетов.
я
н
д
сего
я
еи
ш
тн
о
г
н
кети
ар
м
и
ан
п
м
ко
Возможности колл-центра ООО «Телеконтакт» гораздо шире любого
ть
звд
и
о
р
п
ьн
ал
д
м
ш
ей
вести
о
р
п
внутреннего сall-центра: большое количество телефонных линий, мощная
ет
д
ж
ья
еи
встр
компьютерная
т
о
аб
р
телефонная
станция,
специализированное
в
ко
н
ы
р
тю
о
аб
р
ь
л
тр
н
ко
программное
обеспечение, хорошо подготовленные телемаркетологи. Все это в комплексе
у
н
и
м
гес
о
р
п
й
и
ар
ен
сц
позволяет обрабатывать до нескольких тысяч звонков в сутки.
е
д
ви
ям
и
ац
п
р
ко
ки
н
зво
Продажи по телефону, горячие линии, телеголосования, телефонные
в
о
п
ти
сти
н
ж
зм
во
сь
л
и
д
о
зар
атьн
ел
ж
о
опросы для проведения маркетинговых и социологических исследований,
ять
ен
м
т
и
д
вхо
телемаркетинг, звонки с целью создания и актуализации баз данных — вот
я
ем
вр
ты
о
аб
р
ер
сф
й
ы
д
каж
й
о
н
ам
екл
р
далеко не полный перечень услуг, предоставляемых колл- центром (call center
е
такж
ег
ящ
д
вхо
).
Колл - центр ООО «Телеконтакт» — это современный аутсорсинговый
аетя
вы
сн
о
ел
д
ви
центр по обработке входящих и исходящих вызовов.
ья
сал
вер
и
ун
в
ео
ум
стр
н
и
ятй
и
ед
р
п
Аутсорсинг (англ. outsourcing: out – внешний, находящийся за
пределами, source– источник) – комплекс мероприятий, направленных на
передачу предприятием определенных процессов и функций другой
организации. В общем аутсорсинг – это использование чужих ресурсов.
Благодаря
специализированному
скй
р
то
и
ауд
программному
обеспечению,
ы
н
ам
екл
р
я
и
ван
о
еб
тр
разработанному собственным штатом программистов, Колл - центр может
вах
н
сти
о
д
р
о
аб
н
вь
аты
р
б
о
обрабатывать до нескольких тысяч звонков в сутки. Большой опыт работы и
й
тр
ко
а
гд
то
профессионализм
ы
вн
екти
аф
сотрудников
й
учаем
л
о
п
и
н
ещ
азм
р
нашего
уть
кн
вы
и
р
п
колл-центра
обеспечивает
аетя
вы
сн
о
качественное обслуживание клиентов. Это ведущий в регионе аутсорсинговый
п
р
етн
ую
д
и
щ
я
еи
ан
устр
х
чи
о
аб
р
call-центр, насчитывающий более 20 операторских мест и возможность
ь
чен
о
г
во
и
ж
и
кц
ун
ф
обрабатывать до 40 00 звонков в день.
скй
р
то
и
ауд

Самый популярный колл-центр среди участников рынка.

3250+ рабочих мест, 4500+ сотрудников

Опыт реализации самых крупных и самых сложных проектов для лидеров
бизнеса

Лицензия на техническую защиту конфиденциальной информации

Сертификаты: ISO 9001, ISO 27001, PCI DSS, в штате — сертифицированные
координаторы СОРС

Максимальная
Техническая
стабильность
—
12
географически
бизнеса:
распределенных
площадок
Коммерческая — ни один из клиентов ≥ 15% оборота
Эффективную
специализированное
работу
чег
о
аб
р
ьы
ал
н
и
м
нашего
программное
ы
н
о
еги
р
и
н
д
ж
утвер
колл
–
обеспечение
центра
обеспечивает
Call-o-Call,
программа
управления базами и взаимоотношениями с клиентами Terrasoft CRM, УАТС
ает
зн
й
ы
д
каж
л
ко
закчи
AVAYA Definity, телекоммуникационное оборудование Cisco systems. В
ь
чен
о
с
о
л
и
ф
ал
н
со
ер
п
штате колл-центра профессиональные телемаркетологи, имеющие опыт
сть
н
ж
зм
во
ты
о
аб
р
и
н
л
ед
р
п
о
работы с проектами (в т.ч. по России). Среди постоянных клиентов колл я
и
кц
ун
ф
авк
р
тп
о
ую
вн
екти
эф
центра: органы власти, крупнейшие банки, страховые компании, торговые
р
о
аб
н
а
л
и
р
уско
сть
н
ж
зм
во
е
л
о
б
атв
ер
п
о
сети и развивающиеся компании, маркетинговые и рекламные агентства.
е
д
ви
тся
и
д
во
г
о
ам
н
Центр по обработке звонков ООО «Телеконтакт» активно участвует в
предвыборных кампаниях и различных социальных программах. Услугами
сь
ути
зм
ево
н
х
и
ш
ей
н
уп
кр
ел
тд
о
колл – центра воспользовались: различные страховые компании и
и
есл
Издательский дом; развлекательные центры; бизнес – тренеры и психологи;
и
н
вед
ы
б
что
т
вед
производители и дистрибьюторы промышленного оборудования, мягкой
ая
щ
б
о
ях
ви
о
усл
ес
зн
и
б
игрушки, пластиковых окон и т.д.
авк
р
тп
о
км
о
р
и
ш
Колл-центр ООО «Телеконтакт» — это call-центр, который помогает
твен
со
своим Заказчикам решить целый ряд задач, связанных с проблемой поиска,
авго
ед
н
т
о
см
зави
ьк
л
то
ать
ел
сд
ую
вн
екти
эф
привлечения и удержания клиентов, а также с вопросами продвижения новых
ен
ж
л
о
д
у
щ
ю
ад
о
п
и
м
о
п
товаров.
ть
звд
и
о
р
п
Телефонный
опрос,
проведённый
с
и
м
ко
нашими
и
ац
д
н
м
еко
р
операторами,
са
тер
н
и
даёт
возможность быстро получать необходимые данные в электронном формате
аж
д
о
р
п
у
щ
ю
ад
о
п
х
ы
р
естад
н
— информация вводится в базу данных сразу, как только оператор отмечает
етс
явл
к
и
н
ед
б
со
е
о
н
и
ы
н
ам
екл
р
ы
н
о
еги
р
ответ абонента. В дальнейшем Вам будет легко оценить, что Ваши клиенты
м
уго
р
д
ств
м
ако
зн
е
чы
ам
н
и
д
г
тр
и
н
о
м
думают о работе компании-заказчика и сотрудников. Это дает определенные
тй
о
аб
р
ес
зн
и
б
й
ы
ьзуем
л
о
сп
и
преимущества компании – заказчику:
а
р
п
о
х
и
ьш
л
о
б
связи
 Использование SIP – телефонии позволяет снизить стоимость анкеты
я
и
ен
л
ш
ы
м
ям
л
уси
е
ячи
р
го
 Низкие тарифы на междугороднюю связь.
это
л
ы
см
 Работа операторов максимально автоматизирована, разговор ведется
ечь
л
б
о
с
о
л
и
ф
м
и
текан
о
р
п
по согласованному с заказчиком сценарию, развернутому у него на экране
в
о
ер
л
и
д
я
еи
ш
тн
о
вй
о
н
та
ы
п
о
монитора, поэтому исключаются ошибки, связанные с «человеческим
вья
ки
стал
х
ы
н
и
ац
ер
п
о
хя
и
щ
касю
фактором».
 Использование
специализированного
го
ящ
ед
сл
ств
м
ако
зн
оборудования
позволяет
и
ьш
ен
ум
снизить стоимость услуги засчёт: автоматического набора номера, который
и
н
л
ед
р
п
о
х
ы
тр
еко
н
ачл
н
позволяет сократить время работы оператора до 30%; сокращения времени
м
стян
о
п
м
тр
ко
с
л
го
л
ко
й
туац
си
работы оператора на постобработку звонка; автоматического переноса данных
а
р
п
о
е
ван
и
уж
сл
б
о
я
и
кц
ун
ф
яте
н
и
р
п
в электронные базы данных; формирования нужной формы отчётов ещё до
и
н
л
ед
р
п
о
ен
ж
ви
д
о
р
п
л
ко
начала проекта.
ен
ж
л
о
д
с
и
м
ко
 Все звонки записываются.
е
ьы
ал
о
и
кц
ун
ф
Компания
использует
передовой
ьш
л
о
б
ств
н
и
опыт,
закчи
накопленный
мировой
зает
вы
индустрией аутсорсинговых колл центров, профессиональное оборудование,
я
н
д
сего
и
ан
п
м
ко
у
щ
ю
ад
о
п
предлагает очевидные выгоды и демонстрирует динамичные результаты.
вы
го
н
кети
ар
м
и
н
ещ
азм
р
ая
тр
ко
Колл-центр приложит все усилия для того, чтобы компания - заказчик
л
ко
чаи
кн
о
чег
о
аб
р
ет
ум
ен
зм
и
пользовалась доверием у клиентов. Колл-центр может работать с клиентами в
ы
б
о
сп
качество
н
и
д
о
любой день недели и в любое время, так как работает без перерывов, выходных
ать
м
н
и
р
п
ен
ж
л
о
д
ет
ж
о
м
л
ко
и праздничных дней!
ет
ж
о
м
е
такж
Основной принцип работы - индивидуальный подход к каждому
е
ьзван
л
о
сп
и
ьзватся
л
о
п
азы
б
клиенту, ведь успех клиента– это успех фирмы!
ств
н
и
ьш
л
о
б
г
н
кети
ар
м
яетс
вл
р
ап
н
Численность колл-центра составляет около 150-300 человек. В их числе:
е
ячи
р
го
г
и
ен
тр
ю
и
н
еш
р
административно – управленческий персонал, и специалисты, которые
ах
д
го
й
еи
ш
тн
о
еы
ум
стр
н
и
обслуживают рабочие места в здании колл-центра. А так же операторы
е
сл
о
п
о
сам
и
ан
п
м
ко
колл-центра. Работают операторы в несколько смен, график работы: два
й
н
о
ектр
эл
зц
и
актул
м
и
текан
о
р
п
в
азго
р
рабочих дня через два выходных, либо посменный. Рабочее время может
г
тако
з
и
л
ан
ы
р
ж
д
ен
м
варьироваться в зависимости от личных предпочтений сотрудника, по
тся
ею
м
и
зает
вы
предварительной согласованности с отделом персонала колл-центра, но не
ят
и
ед
р
п
я
и
учен
б
о
п
ы
ато
ер
превышая нормы – 12 часов.
Такая структура позволяет колл-центру оперативно принимать решения,
а
сум
м
ш
ей
ьн
л
си
еы
вл
р
ап
н
оптимально согласовывать действия исполнителей. В колл центре существует
в
о
ер
л
и
д
вется
казы
о
у
н
гам
о
р
п
ть
ы
б
км
й
си
о
р
простота и четкость подчинения. А так же полная ответственность
ая
м
и
вн
вь
аты
р
б
о
руководителя за результаты его подчиненных.
х
ы
р
естад
н
Организационная структура ООО «Телеконтакт» представлена на
ел
тд
о
рисунке 2.1.
е
ы
тр
ко
ься
чи
ю
ткл
о
вах
н
сти
о
д
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Телеконтакт»
вар
у
вд
о
п
Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является
т
и
д
вхо
е
ван
и
уж
сл
б
о
вает
и
уш
сл
о
р
п
общее собрание участников общества. В связи с тем, что участником общества
й
ы
н
л
ед
р
п
о
тл
и
кап
ет
д
ж
г
н
д
о
является одно лицо, оно принимает на себя функции общего собрания
ен
м
и
ьу
скл
о
п
и
ткл
о
вь
аты
р
б
о
ац
и
ун
м
ко
участников. Главой компании является генеральный директор, его функции
и
м
о
п
ы
б
о
сп
вы
го
н
кети
ар
м
заключаются в общем руководстве деятельностью компании.
ь
тави
п
со
х
и
сво
ета
б
о
и
р
п
К компетенции единственного участника общества относится:
й
тако
п
м
ян
то
с
г
н
кети
ар
м

Определение приоритетных направлений деятельности общества;

Принятие решения об участии общества в ассоциациях и других
г
н
кети
ар
м
х
д
о
п
х
ы
сб
о
ен
ж
л
о
д
м
г
н
кети
ар
м
стян
о
п
объединениях коммерческих организаций;
й
вн
ати
п
р
ко

Утверждение и изменение устава общества, в том числе и
ах
н
и
м
тер
ен
м
и
ы
б
о
сп
изменение размера уставного капитала общества;
ах
н
и
м
тер

ен
ж
л
о
д
й
чски
ен
авл
р
уп
Образование исполнительных органов общества и досрочное
прекращение их полномочий, а также принятие решении о передаче
полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему,
утверждение такого управляющего и условий договора с ним:

Избрание и досрочное прекращение полномочий ревизора
общества;

Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

Распределение прибылей и убытков общества;

Утверждение
деятельность общества;
документов,
регулирующих
внутреннюю

Принятие решения о размещении обществом облигаций и иных
эмиссионных ценных бумаг;

Назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и
установление размера оплаты его услуг;

Принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;

Назначение
ликвидационной
комиссии
и
утверждение
ликвидационных балансов;

Создание филиалов и открытие представительств общества;

Одобрение
сделок,
в
совершении
которых
имеется
заинтересованность;

Одобрение крупных сделок;

Решение иных вопросов, предусмотренных федеральным законом
или уставом общества.
Единоличным исполнительным органов общества является директор,
который назначается единственным участником общества.
Управлением региональных предприятий занимается генеральный
директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Он
контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы
движения финансовых потоков.
2.2 Оценка корпоративной культуры ООО «Телеконтакт»
Немаловажное значение
при выборе работы имеет стабильность и
надежность компании, наличие социальных гарантий, возможность повышать
уровень компетенций.
В настоящее время насчитывается немалое количество методик по
исследованию корпоративной культуры. Все они могут быть разделены на два
вида – прямые и косвенные.
Косвенные методы диагностики включают в себя:
 анализ внутренней документации и отчетности;
 изучение
образцов
действующих
нормативно-методических
документов;
 изучение системы информирования и коммуникаций в организации;
 изучение сложившихся в компании процедур работы с персоналом.
Прямая диагностика включает количественные, социологические методы
и полевые методы изучения культуры путем реального погружения.
Для анализа и оценки корпоративной культуры ООО "Телеконтакт"
используем
косвенный
внутриорганизационной
метод
с
документации
использованием
и
отчетности,
анализа
изучением
сложившихся в компании процедур работы с персоналом;
Начнем анализ корпоративной культуры ООО "Телеконтакт", с
определения типа корпоративной культуры.
В соответствии с классификацией С.Ханди корпоративная культура ООО
"Телеконтакт" принадлежит к типу, который носит название «Культура
задачи», поскольку основу системы власти составляет сила специалиста,
эксперта, важнее командный дух и командная работа, а не индивидуальный
результат. Контроль со стороны высшего руководства не слишком жесткий, в
компании достаточно большое количество менеджеров среднего звена.
Решения принимаются на групповом уровне, происходит объединение
сотрудников и организации, поощряется инициатива.
2.2.1 Косвенный метод
В Компании присутствуют внешние атрибуты корпоративности элементы фирменного стиля:
- Миссия колл – центра «Телеконтакт»
Миссия колл – центра «Телеконтакт» заключается в развитии
высокотехнологичных услуг путем продвижения аутсорсинговых коллцентров «Телеконтакт». ООО «Телеконтакт» двигает бизнес клиента,
создавая конкурентные преимущества и обеспечивая высокий уровень
сервиса.
Ценности:
Верность – мы верны интересам наших клиентов в любой ситуации.
Профессионализм – мы всегда профессионально подходим к любым делам.
Естественность – мы свободны в общении и с нами просто и легко
работать.
Результат – мы всегда ориентируемся на достижение результата.
Единство – мы дружная команда с едиными ценностями и видением бизнеса.
Движение – мы никогда не останавливаемся на достигнутом результате,
продолжаем совершенствоваться и ставить новые амбициозные цели.
Инновации – мы первыми изучаем и пробуем новые технологии и
воплощаем в жизнь лучшие идеи
- Предоставление услуг ИТ (информативных технологий) и связи с целью
обеспечения непрерывности бизнес-процессов.
– Фирменный лозунг
«Быстро, качественно, надежно».
– Фирменный логотип (рисунок 2.2).
Фирменным логотипом ООО «Телеконтакт» является апельсин в виде
проводного телефона. И выбраны они не случайно.
Апельсин – кладезь энергии и заряда бодрости, о его свойствах и пользе знает
каждый, неповторимое сходство с на небесным светилом, а также круглая
форма предмета лучше запоминается человеческому взгляду. Оранжевый
цвет символизирует тепло, веселье и активность, хорошо активизирует,
побуждет к действию, а самое главное – оранжевый цвет означает стремление
к общению. Телефонная трубка – несомненно коммуникация, приём и
передача информации.
- Разработаны стандарты внешнего вида.
Сотрудники представляют облик компании, поэтому от имиджа каждого
конкретного сотрудника, его поведения на рабочем месте и работы с
клиентами зависит имидж компании и, в конечном счете, его коммерческий
успех.
Сотрудники
должны
приходить
на
работу,
имея
внешний
вид,
соответствующий имиджу и репутации компании.
Поэтому руководство компании формулирует несколько общих требований к
своим сотрудникам:

каждый сотрудник должен выглядеть аккуратным, с причесанными
волосами. Мужчины должны быть выбриты либо иметь аккуратно
подстриженные усы/бороду;

стиль одежды – деловой, одежда – опрятная, чистая и выглаженная; для
отдельных категорий персонала (производственный участок, отдел
главного
инженера,
административно-хозяйственная
служба)
–
фирменная рабочая одежда;

в зимний и межсезонный период сотрудники должны иметь на рабочем
месте чистую обувь. Недопустимо находиться на рабочем месте в
верхней одежде, а также в головных уборах;

недопустимо
нахождение
на
рабочем
месте
сотрудников,
вызывающей одежде, и непосредственно общающихся с клиентами.
в
Рисунок 2.2 – Фирменный логотип
Руководство ООО "Телеконтакт" следит за рынком труда и старается,
чтобы система мотивации в компании была на соответствующем уровне,
активно
взаимодействуя
с
профсоюзами
и
соблюдая
все
пункты
коллективного договора.
В частности в коллективном договоре предусмотрена целая система
социальных льгот и гарантий. Например,
Программа добровольного медицинского страхования, включает в себя
периодические медицинские осмотры работников, оказание им комплексной
медицинской помощи, а при необходимости и проведение реабилитационновосстановительного лечения.
Приобретение путевок в оздоровительные лагеря и санатории для
работников и их детей.
Выплата пособия на лечение к отпуску.
Выплата единовременной материальной помощи (на бракосочетание
(впервые), на рождение ребёнка, на погребение близких родственников).
Компенсационные выплаты (расходов на содержание детей в детских
учреждениях).
Подарки детям к Новому году, на 1 сентября и выпускникам школы.
Вознаграждения к юбилейным датам.
ООО "Телеконтакт" проводит политику социально ответственного
бизнеса, оказывая своим работникам содействие в решении различных
социальных вопросов и помогая им в трудных жизненных ситуациях.
Немаловажное место в
социальной политике ООО "Телеконтакт"
занимают мероприятия по охране труда, техники безопасности, пожарной
безопасности.
Компания стремится достичь наиболее безопасной работы, привлекает
всех сотрудников к разработке и внедрению систем безопасности труда.
В целях создания коллектива эффективных высоко профессиональных
сотрудников, объединенных общими ценностями и стратегическими целями,
Общество определяет для себя следующие задачи:
Формирование и развитие единой корпоративной системы управления,
направленной на достижение стратегических целей Общества, и являющейся
основой для принятия оперативных решений на всех уровнях Общества;
Формирование системы внутренних коммуникаций, способствующих
информационному обмену, обеспечивающему возможность оптимального
исполнения функциональных обязанностей сотрудниками всех уровней;
Формирование
позитивной
психологической
атмосферы,
способствующей поддержанию высокой эффективности деятельности и
лояльности каждого сотрудника.
Основными принципами развития корпоративной культуры колл – центра
«Телеконтакт» являются:
Реализация декларируемых ценностей на практике во всех аспектах и
сферах деятельности и приверженность сотрудников этим ценностям;
Поддержка изменений, инноваций, инициатив, направленных на решение
стоящих перед ООО «Телеконтакт» задач;
Интеграция новых сотрудников в процесс развития корпоративной
культуры ООО «Телеконтакт»;
Понимание и поддержка корпоративной культуры сотрудниками всех
уровней при ключевой роли руководства ООО «Телеконтакт»;
Целевой характер корпоративных мероприятий, направленный на
укрепление лояльности и развитие социально-психологических отношений на
основе корпоративных ценностей;
Клиентоориентированность
–
сотрудники
всех
уровней
и
всех
подразделений колл – центра, осуществляя свою профессиональную
деятельность, направляют свои усилия на удовлетворение требований
партнеров и клиентов Общества (как внешних, так и внутренних).
ООО «Телеконтакт» осознает важность и уделяет особое внимание
развитию внутренних коммуникаций и эффективному обмену информацией
(вертикальному и горизонтальному), обеспечивающему активное и открытое
общение между звеньями персонала всех уровней.
Вертикальный обмен информацией позволяет доводить до сведения
сотрудников цели и задачи ООО «Телеконтакт», мероприятий, проводимых
для их реализации. С другой стороны, такой обмен информацией
предоставляет возможность сотрудникам ООО «Телеконтакт» вносить
предложения об изменениях или способах усовершенствования работы,
доводить до сведения руководства мнения об условиях работы в ООО
«Телеконтакт»;
ООО «Телеконтакт» приветствует горизонтальные коммуникации между
сотрудниками
информацией
различных
направлен
подразделений.
на
взаимодействие
Горизонтальный
сотрудников
обмен
различных
структурных подразделений в целях достижения общих задач.
ООО «Телеконтакт» и структурные подразделения колл- центра должны
взаимодействовать
с
безусловным
пониманием,
что
они
являются
внутренними клиентами друг для друга.
Поддержка руководства ООО «Телеконтакт» является фундаментальной
в
построении
открытых
и
эффективных
механизмов
внутренних
коммуникаций.
Внутренние коммуникации носят упреждающий характер, направлены на
своевременное и полное информирование всех заинтересованных сторон,
стараясь
предотвратить
возможные
конфликтные
ситуации
до
их
возникновения.
Формирование пространства внутренних коммуникаций строится и
развивается совместно со структурными подразделениями по связям с
общественностью и информационных технологий.
Задачей
ООО
«Телеконтакт»
является
привлечение
высокопрофессиональных сотрудников, обладающих навыками, знаниями,
способностями, высокой мотивацией на достижение высоких результатов
профессиональной деятельности и лояльностью к интересам колл- центра.
При подборе персонала ООО «Телеконтакт» стремится соответствовать
самым высоким профессиональным стандартам в целях привлечения лучших
кандидатов, а также укрепления имиджа ООО «Телеконтакт» в качестве
надежного работодателя.
Адаптация персонала
1. Задача организации процесса адаптации - повышение эффективности
работы вновь принятых сотрудников и сокращение времени вхождения в
должность (и соответственно снижение косвенных затрат на подбор
персонала). Процедура адаптации направлена как на создание режима помощи
и содействию новому сотруднику, так и на создание условий для постановки
целей и оценки объективных результатов прохождения сотрудником
испытательного срока.
2. Коллектив стремится создать благоприятные условия для адаптации
сотрудников за наиболее короткий срок. Целью проводимых мероприятий по
введению в должность является оказание поддержки новым сотрудникам со
стороны
линейных
руководителей,
коллег
по
работе,
сотрудников
подразделений по управлению персоналом и кураторов путем ознакомления
со спецификой работы в Общества, требованиями и стандартами выполнения
работы, особенностями корпоративной культуры.
3. Основополагающими принципами адаптации персонала являются:
Предоставление новому сотруднику полной и достоверной информации о
структуре,
функциях,
бизнес
процессах,
персоналиях,
контактах
и
особенностях корпоративной культуры Общества;
Курирование процесса адаптации со стороны руководителя структурного
подразделения, непосредственного руководителя нового сотрудника или
назначенного куратора;
Создание
режима
благоприятствования
со
стороны
сотрудников
подразделения и других структурных единиц Общества при вхождении нового
сотрудника в должность путем предоставления необходимой информации и
оказания
методической
и
консультативной
помощи
в
освоении
технологических и управленческих процедур;
Четкое формулирование целей и задач на испытательный срок и
критериев оценки результатов прохождения испытательного срока для
принятия объективных решений о прохождении испытательного срока;
Обратная связь со стороны руководителя структурного подразделения о
результатах прохождения испытательного срока новому сотруднику и
Подразделению по управлению персоналом;
Использование института наставничества при адаптации к рабочим
специальностям.
Обучение и развитие.
Колл-центр «Телеконтакт» ориентирован на создание коллектива
высокопрофессиональных
сотрудников,
владеющих
современными
технологиями и знаниями, постоянно совершенствующих свои знания и
навыки в интересах достижения целей и задач. Приоритетным является
обязательное обучение, связанное с оперативными задачами и допусками к
определенным видам работ, а так же ООО «Телеконтакт» может обеспечивать
сотрудникам возможность участия в программах обучения, ориентированных
на получение новых знаний по приоритетным направлениям (обучение по
бизнес потребностям). Ключевыми принципами системы обучения и развития
персонала являются:
Целевой характер – непосредственная
связь обучения сотрудника с
выполняемыми им профессиональными обязанностями;
Опережающий характер – развитие перспективных знаний и навыков в
соответствии со стратегией развития ООО «Телеконтакт», необходимостью
развития ключевых компетенций ООО «Телеконтакт»;
Связь с планированием персонала – формирование программ обучения и
развития с учетом процесса планирования персонала, оценки результатов
деятельности персонала, текущего и требуемого уровня профессиональной и
управленческой компетентности;
Эффективность – контроль соотношения затрат ресурсов и требуемого
качества программ обучения и развития;
Оптимальность используемых ресурсов – использование различных
методов обучения и развития, оптимальных в каждом конкретном случае
(внутреннего обучения силами руководителей ООО «Телеконтакт», внешних
обучающих организаций, дистанционного обучения, самообразования);
Долевое финансовое участие сотрудников при прохождении обучения,
повышающего капитализацию сотрудника на рынке труда (получение
сертификатов, дипломов о дополнительной профессиональной квалификации,
не являющимися обязательными для выполнения должностных обязанностей
сотрудником);
Системность - развитие персонала рассматривается как система
мероприятий, тесно связанная с другими элементами системы УП –
планированием персонала, вознаграждением и оплатой труда, управлением
эффективностью деятельности, развитием корпоративной культуры;
Качество – высокие требования к профессионализму преподавателей,
методикам
подготовки
и
проведения,
технической
оснащенности,
организационной поддержке и практической направленности учебного
процесса, активное использование информационных технологий в обучении и
развитии.
В целях обеспечения преемственности корпоративных знаний и
технологий и обеспечения потребности в руководящих кадрах в Обществе
формируется
кадровый
резерв
из
числа
наиболее
перспективных,
профессиональных и мотивированных сотрудников.
При формировании кадрового резерва всем сотрудника предоставляются
равные возможности участия в конкурсе. Отбор в кадровый резерв происходит
на основе оценочных процедур. Общество гарантирует участникам кадрового
резерва участие в обучающих мероприятиях, преимущество при продвижении
на вакантные руководящие позиции и возможности карьерного роста.
Мотивация труда
Цели политики ООО «Телеконтакт» в области мотивации труда –
обеспечивать условия для привлечения наиболее квалифицированного
персонала, стимулировать сотрудников на достижение оперативных и
стратегических целей, повышать производительность труда, поощрять
инициативу в области инноваций и повышения качества производства.
Основными принципами ООО «Телеконтакт» в отношении политики
мотивации труда являются:
Обеспечение системного подхода к оплате труда всех сотрудников ООО
«Телеконтакт»;
Связь мотивации с показателями эффективности деятельности мотивация сотрудников на достижение задач и целей ООО «Телеконтакт»
путем повышения эффективности деятельности каждого сотрудника, а также
деятельности структурных подразделений и ООО «Телеконтакт» в целом;
Конкурентоспособность
оплаты
труда
с
учетом
региональных
особенностей и специфики направлений бизнеса;
Прозрачность - обеспечение понимания всеми сотрудниками принципов
определения
структуры
и
уровня
вознаграждения
при
конфиденциальности вознаграждения конкретных сотрудников;
соблюдении
Поощрение инициативы - ООО «Телеконтакт» стремится стимулировать
развитие инициативности и творческой активности сотрудников;
Социально-экономический баланс - при разработке системы оплаты труда
и применении социальных программ ООО «Телеконтакт» старается учитывать
как экономическую оправданность затрат на человеческие ресурсы, так и
потребности сотрудников (в границах финансовых возможностей ООО
«Телеконтакт»);
Формирование имиджа ООО «Телеконтакт» в качестве надежного
работодателя
путем
выполнения
обязательств
по
оплате
труда
и
мотивационных выплат.
В целом, система оплаты труда подразумевает зависимость уровня
вознаграждения от следующих факторов:
Уровень должности и персональной квалификации;
Результаты оценки эффективности деятельности;
Экономическая целесообразность.
Составляющими мотивации труда являются:
Постоянная часть (базовый оклад, доплаты за работу в условиях,
отклоняющихся от нормальных условий труда, вознаграждение за выслугу
лет);
Переменная часть (ежемесячные, разовые премии);
Социальная поддержка (льготы и компенсации – иные доплаты, надбавки,
социальные гарантии);
Нематериальная мотивация (благодарности и поощрения).
Уровень постоянной части оплаты труда зависит от квалификации
работника,
сложности
выполняемой
работы,
количества
и
качества
затраченного труда, условий выполняемой работы. Присвоение ступени
оплаты труда, квалификационной категории работнику осуществляется на
основе единых нормативных документов РФ:
Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий
рабочих (ЕТКС);
Квалификационного
справочника
должностей
руководителей,
специалистов и служащих;
Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей
служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) с учетом показателей рынка труда,
значения должности в рамках отдельной структуры и Общества в целом.
Уровень и состав переменной части оплаты труда зависит от уровня
должности, функционала, сферы ответственности, производственных и
финансовых результатов работы ООО «Телеконтакт», ее отдельных
структурных единиц, а также от индивидуального вклада каждого сотрудника.
Основным критерием выплаты переменной части оплаты труда (премиального
вознаграждения) является его связь с достижением определенных трудовых
показателей (качественное выполнение функциональных обязанностей,
достижение количественных и качественных показателей деятельности,
результатов выполнения КПЭ, спецзадач и спецпроектов). Данная система
направлена на максимальную отдачу и вовлеченность персонала в решение
задач ООО «Телеконтакт».
Социальная поддержка базируется на следующих основных принципах:
Формирует у сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне,
правовой и социальной защищенности;
Основана на взаимодействии и сотрудничестве с общественными
организациями и региональными органами власти при реализации программ
социальной
поддержки
персонала
(для
крупных
производственных
компаний);
ООО
«Телеконтакт»
разрабатывает
и
осуществляет
программы
социальной поддержки для целевых групп сотрудников с учетом требований
законодательства по социальной поддержке. Социальные программы
Общества дополняют государственные программы, но не заменяют их.
Нематериальная мотивация - благодарности и поощрения:
ООО «Телеконтакт» стремится поощрять высокие результаты работы
сотрудников, приверженность и лояльность интересам колл-центра, и
успешную работу путем системы корпоративных наград, профессиональных
конкурсов и других видов нематериального вознаграждения.
В
качестве
дополнения
к
нематериальной
мотивации
может
использоваться также непрямое материальное вознаграждение и разовые
премиальные
выплаты
(ценные
подарки,
предоставление
путевок,
возможности участия в профессиональных конференциях, форумах и иных
представительских
мероприятиях,
предоставление
возможности
долгосрочного обучения с финансовым участием ООО «Телеконтакт»).
Все программы вознаграждения осуществляются в соответствии с
законодательством РФ и внутренними нормативными актами Общества.
Для сотрудников ООО "Телеконтакт" проводятся корпоративные
мероприятия, такие как день энергетика, день программиста, день рождения
компании, что несомненно положительно влияет на сплоченность коллектива
и создает «корпоративный дух». У многих сотрудников компании есть дети до
18 лет, и компания проводит для них детские праздники, это способствует
тому, чтобы сотрудники «общались семьями» и делает атмосферу в
коллективе больше чем деловой, а именно дружеской и товарищеской. Также
проводятся соревнования среди сотрудников. Также стоит отметить, что
компания «Телеконтакт» является ежегодным спонсором в проведении
неофициального праздника здоровья «Велодень».
Анализ проведенного исследования косвенным методом позволяет
сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании
ООО "Телеконтакт" находится на достаточно высоком уровне. Стоит
отметить, что высокий уровень корпоративной культуры, в компании
достигнут
благодаря
проведению
корпоративных
мероприятий
для
сотрудников.
Следует отметить, что проведение косвенной диагностики может иметь
ряд проблем:
проблемы
расшифровки
символического
уровня
корпоративной
культуры; зависимость результатов диагностики от субъективных установок и
представлений исследователей;
проблемы достоверности результатов (репрезентативность выборки,
соответствие
и
адекватность
используемых
методик,
квалификация
исследователей и т.д.).
Так для того, чтобы понять насколько развита корпоративная культура в
ООО "Телеконтакт" было проведено анкетирование сотрудников.
В анкетировании приняло участие 15 человек, работников компании. Данные
об участниках опроса представлены на рисунках 2.2-2.6.
Рисунок 2.2 – Распределение опрошенных сотрудников по возрасту
Рисунок 2.3 – Распределение опрошенных сотрудников по гендерному
признаку
Рисунок 2.4 – Уровень образования опрошенных сотрудников
Рисунок 2.5 – Стаж работы в компании опрошенных сотрудников
Рисунок 2.6 – Распределение по должностям опрошенных сотрудников
Большинство опрошенных - это мужчины в возрасте от 25 до 30 лет.
Многие работники имеют высшее образование. Стаж работы у 90%
сотрудников более 2 лет. Из 30 опрошенных 6 трудятся на рабочих
специальностях, и 15 на служащих.
Основными факторами, побудившими сотрудников прийти на работу в
ООО "Телеконтакт" являются стремление реализовать свой потенциал (20%)
и стабильность и уверенность в будущем (40%). Эти же факторы определяют
работу сотрудников организации в настоящее время (Рисунок 3.7): высокая
заработная плата (17%) и стабильность и уверенность в будущем (50%), а
также стремление реализовать свой потенциал (27%).
По мнению сотрудников, факторами, негативно влияющими на условия
труда в их коллективе, являются материально-техническое обеспечение
рабочих мест (13%) и организация труда (7%). Однако большинство
сотрудников (80%) считает, организация труда, материально-техническое
обеспечение рабочих мест, морально-психологический климат в коллективе
положительно влияют на условия труда.
Большинство
опрошенных
считают,
что
основным
фактором
продвижения по службе является уровень квалификации и объем
выполняемой работы (70%).
Рисунок 3.7 – Факторы, определяющие работу сотрудников в компании
Большинство опрошенных сотрудников считает, что руководитель при
принятии им решений обсуждает вопрос коллегиально (20%) или учитывает
мнение узкого круга сотрудников (40%). Также большинство подтвердили,
что при организации выполнения решений руководитель сам определяет
подчиненным методы и средства выполнения решений (60%); при
осуществлении контроля за работой старается развивать взаимный контроль
в коллективе (60%); при поручении заданий и побуждении подчиненных
предпочитает такие средства как совет, предложение, просьба (80%); при
стимулировании подчиненных в равной мере и поощрение, и критику (50%);
в отношениях с подчиненными старается поддерживать хорошие личные
отношения (40%).
Рисунок 2.8 – Причины возникновения конфликтов с руководителем
На рисунке 2.8 продемонстрированы причины, по которым у работников
компании возникают недоразумения, конфликты с руководителями. Наиболее
частые из них это необоснованные изменения функциональных обязанностей
сотрудников
и
возложение
дополнительных
(43%);
невнимательное
отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых
условий труда и отдыха (23%).
65% опрошенных удовлетворены своей работой, 5% не удовлетворены,
15% не совсем удовлетворены и 15% затруднились ответить.
На вопрос «Удовлетворены ли Вы решением социальных проблем в
Вашем
коллективе?»
40%
опрошенных
ответили,
что
полностью
удовлетворены, 45% - удовлетворены частично, 15% ответили, что не совсем.
На вопрос «Что больше всего вызывает Ваше неудовлетворение в
решении социальных проблем?» 20% ответили, что оплата труда, и столько
же ответили, что медицинское обслуживание, 10%
не удовлетворены
организацией труда, 10% сотрудников не устраивает система управления в
организации (рисунок 2.9).
Рисунок 2.9 – Причины неудовлетворения сотрудниками социальных
проблем
Межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80%
опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 75%
респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных,
5% не устраивают и 20% затруднились ответить.
Оценивая общую атмосферу в коллективе, 40% сочли ее деловой, 27%
товарищеской, 23% дружеской и 10% затруднились ответить (рисунок 2.10).
На вопрос о корпоративных мероприятиях 70% респондентов ответили,
что их вполне устраивает их в организации. 23% опрошенных ответили, что
им все же не хватает мероприятий, и 7% считают, что их проводится слишком
много (рисунок 2.11).
Рисунок 2.10 – Оценка сотрудниками атмосферы в коллективе
Рисунок 2.11 – Оценка сотрудниками проведения корпоративных
мероприятий
На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным:
объединенным
"корпоративным
духом",
общими
целями,
нормами
поведения, общими ценностями?» 65% ответили «да, вполне», 30 %
«частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел
коллектив не сплоченным.
Причины,
по
которым
у
работников
организации
возникают
недоразумения, конфликты с руководителями, многие сотрудники не
удовлетворены решением социальных проблем. Все это обуславливает
актуальность разработки рекомендаций по повышению эффективности
корпоративной культуры в компании ООО "Телеконтакт", которые будут
представлены ниже.
Нами был разработан опросник. Анкеты в количестве 15 штук (по числу
опрошенных) прилагаются к тексту ВКР. Результаты анкетирования
представлены в приложении к ВКР.
2.3 Мероприятия по совершенствованию
корпоративной культуры и повышению имиджа компании
Четкое понимание нравственных ориентиров деятельности необходимо
для слаженной работы всех структурных подразделений. Определение
ценностей и стратегических целей компании поможет каждому сотруднику
понять, как развивается ООО "Телеконтакт", на каких принципах строит
отношения с акционерами и клиентами, чего ждет от своих сотрудников. При
прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной
корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и
использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым
в долгосрочном плане потенциалом.
К основным направлениям ООО "Телеконтакт" относятся ориентация на
качество,
ориентация
на
технологию,
направленность
на
усиление
корпоративного духа. Однако усиление корпоративного духа невозможно без
правильно выстроенной системы внутренних коммуникаций.
Так в ООО "Телеконтакт" не проводится систематический мониторинг
внутрикорпоративных
отношений,
степени
принятия
сотрудниками
корпоративной культуры, без которых невозможно точно оценить её
эффективность.
Высокая степень формализации внутрикорпоративных отношений
объясняется спецификой деятельности организации. Она предполагает
наличие большого количества конфиденциальной информации, высокой
личной ответственности сотрудников за проделанную работу, необходимость
постоянной отчетности, развитой иерархической системы, а вместе с чем и
сильно
выраженной
бюрократической
составляющей
корпоративной
культуры. Не стоит забывать, что формализация и бюрократия – не всегда
означают что-то плохое. Так же и в случае с ООО "Телеконтакт" эти
характеристики являются неотъемлемыми, но не единственно верными.
Необходимо компенсировать высокую бюрократизацию в целях поддержания
позитивного эффекта корпоративной культуры в данной компании.
Противовесным типом бюрократической корпоративной культуры является
адхократическая. Но в силу специфики деятельности компании, нет
возможности сместить профиль корпоративной культуры в сторону
противоположную бюрократии, необходимо постараться сместить его хотя
бы немного в сторону адхократии, а основные силы направить на смещения
профиля в сторону культуры клана. Клановая культура – самая сильная и
развитая, позволяет постоянно поддерживать корпоративный дух и повысить
степень отождествления сотрудниками себя со своей компанией. Это то, что
необходимо на данном этапе ООО "Телеконтакт". Не смотря на то, что
существуют и реализуются принципы корпоративного поведения, этики,
делового поведения, исполняются обязанности и обеспечиваются права
сотрудников, количество сотрудников, которые были бы полностью морально
удовлетворены своей работой, не оптимально. Это можно объяснить тем,
какими мотивами пользуются сотрудники, работающие в данной компании.
Основной мотив молодого персонала – материальная и социальная
защищенность. Среди более опытного персонала, с большим стажем работы
добавляется ещё и невозможность найти работы с похожими должностными
обязанностями и схожей оплатой труда.
Необходимое смещение профиля корпоративной культуры ООО
"Телеконтакт" можно произвести посредством улучшения морального
климата, повышения участия сотрудников в организационной деятельности
компании.
Улучшение морального климата ООО "Телеконтакт" можно достигнуть,
приняв меры по снижению стресса сотрудников в рабочее время.
Возможность снятия стресса обеспечит организация для всех сотрудников и
содержание помещений для психологической разгрузки, комнат для отдыха и
общения, тренажерного зала, комнат интеллектуального отдыха с шахматами,
нардами и т.п. Необходимость данных помещений обусловлена тем, что
многие сотрудники во время обеда вынуждены оставаться на рабочем месте,
что не позволяет им отвлечься на некоторое время от работы, дать
необходимый отдых организму.
Также, необходимо расширить территорию, предназначенную для
парковки личных транспортных средств сотрудников ООО "Телеконтакт", так
как на сегодняшний день отсутствие достаточного места доставляет немалые
неудобства коллективу компании.
Повышение участия сотрудников в организационной деятельности
можно
добиться,
путём
развития
коллективных
методов
решения
организационных или иных проблем компании. Особенно остро этот вопрос
стоит поднять в отношении сотрудников, работающих в непосредственном
удалённости от аппарата управления ООО "Телеконтакт". Усиление контроля
над состоянием корпоративной культуры и удовлетворенности её состоянием
среди сотрудников необходимо ввести не только внутри головного офиса
предприятия, но и во всех подразделениях.
Безусловно, предприятию необходимо снижение бюрократической
составляющей, насколько это возможно. Специфика организации позволяет
снизить объем документальной отчётности и формального контроля
единственным возможным способом. Этот способ – переход на безбумажную
документацию, электронное планирование и отчётность с полным или
преимущественным вытеснением ведения классической для бюрократии
бумажной волокиты.
На сегодняшний день ООО "Телеконтакт"
внедряет программное
обеспечение по электронному документообороту (входящие/исходящие
письма).
Программное
обеспечение
разработано
на
платформах
1С.Предприятия.
Однако на сегодняшний день данное решение лишь увеличило список
должностных обязанностей сотрудников, не снизив тем самым поток
бумажной документации и уровня бюрократии. Необходимость отхода от
бумажной волокиты по-прежнему остается актуальной задачей.
Необходимо также увеличить частоту публикаций на официальном сайте
компании. На данный момент на сайте слишком мало информации, как для
внешней аудитории, так и для внутренней. Необходимо актуализировать
информацию, увеличить количество фото- и видео-архива, увеличить число
публикаций, так как сотрудники не имеют открытого доступа к данной
информации.
Таким образом, в ходе проведенного исследования, было выявлено, что
ООО "Телеконтакт" имеет ярко выраженную и сильную корпоративную
культуру. Ей присущи такие элементы, как фирменная символика,
коллективный договор, система ценностей, стандарты поведения, деловой
стиль, герои, традиции, мероприятия, а также существуют корпоративный
сайт и корпоративные издания. Все элементы корпоративной культуры
данной организации имеют документальную регламентацию и находят
отражение в деятельности сотрудников компании.
Минусом корпоративной культуры данного предприятия является
отсутствие мониторинга текущего состояния корпоративной культуры,
адекватной оценки общественного мнения по вопросам, связанным с
корпоративной культурой компании.
Собственная разработка.
Исходя из собственных наблюдений, а также проведенного опроса –
большая часть занятых в колл – центре «Телеконтакт» - это молодые люди,
студенты высших учебных заведений.
В настоящее время в ООО «Телеконтакт» трудятся более 40000
сотрудников по всей России. Только в этом году было получено более 8000
заявок о приёме на должность. Менеджеры по подбору персонала подходят к
выбору кандидатов достаточно избирательно и принимаются на работу
далеко не все. Так в среднем, положительные ответы получают 5 из 10
претендентов. Поэтому большая ошибка считать, что в «Телеконтакт» берут
всех, это совсем не так.
Я сама, будучи студенткой первого курса, сразу для себя определила, что
лучший вариант для трудоустройства – это колл – центры. В настоящее время
колл – центры дают отличную возможность без вреда для обучения
реализовать свой потенциал в работе. Мой выбор пал на колл – центр
«Телеконтакт». Что меня привлекло? Колл – центр «Телеконтакт» является
крупнейшим российским колл – центром, лидером среди своих собратьев.
Это отличная возможность, как я ранее упомянула, нарабатывать свой стаж;
преобрести несомненный опыт; гибких график работы, который можно
«подгонять под себя» - работай столько, сколько пожелаеешь, отсюда следует
– заработная плата зависит только от тебя самого; бонусы компании;
отличный коллектив; 2 больших комфортабельных офиса, выполненных по
европейским стандартам в центре города (выбор места работы так же зависит
от личных предпочтений) и многое другое.
Как известно, студент – человек не богатый, но очень целеустремленный.
И моя разработка заключается вот в чем. Те студенты, которые находятся на
очной или вечерней форме обучения, работая в колл – центре «Телеконтакт»
отлично совмещая свою и учебную и трудовую деятельность, должны
поощряться компанией материально. К примеру, те, сотрудники, которые
сдали летнюю и/или зимнюю сессию на «отлично» получают премию в
размере одного оклада. Либо, одна сессия на «отлично» - материальная
премия, «Работай там, где тебя ценят!»; следущая сессия на «5» - поездка в
столицу на мюзикл и т.п.
Для чего это нужно компании и нужно ли вовсе?
За отличные успехи в учёбе компания ООО «Телеконтакт» предлагаю
выплачивать специальную именную стипендию, что позволит увеличить
потенциал фирмы во многих направлениях, а именно:

работники колл – центра и по совместительству студенты ВУЗов будут
иметь стимул к получению образования на самом высоком уровне, при
этом грамотно и качественно выполнять свои рабочие обязанности

«потери кадров» у ООО «Телеконтакт» станут гораздо меньше по
причине, указанной выше

после окончания ВУЗа работники смело смогут продолжить работать в
ООО «Телеконтакт», так как компания создала все возможные условия
для получения образования, теперь время строить карьеру

поддержание и увеличение положительного имиджа компании

мотивация сотрудников через поощрение

расширение границ работы самой компании ООО «Телеконтакт» инвестиции в будущее (фонды социальной помощи, организация и
проведение
различных
мероприятий,
спонсорство
и
шефство,
поддержка образования)

улучшение информационного поля компании ООО «Телеконтакт»
(процесс награждения сотрудников необходимо отражать как на сайте
компании, так и в печатных и электронных СМИ)
Надо отметить, что подобная практика работает.
руководители
компании
начинали
свою
Многие сегодняшние
карьеру
студентами
и по собственному опыту знают, что отлично учиться и при этом работать —
совсем не просто, поэтому поддержка и признание в этот период жизни
особенно необходимы. Приоритетом номер один для любого студента
является учёба, и поэтому считаю необходимым поощрять тех, кто тянется
к знаниям.
Заключение
Целью
выпускной
исследования по оценке
квалификационной
работы
было
проведение
корпоративной культуры и имиджа ООО
"Телеконтакт"
и
разработка
мероприятий
по
совершенствованию
корпоративной культуры и повышению имиджа.
Для
понимания
данной
проблематики
в
теоретической
части
проанализированы определение понятия корпоративной культуры и имиджа,
типы корпоративной культуры и ее составляющие, а также элементы имиджа
организации.
Обобщая
полученные
в
исследовании
результаты,
можно
сформулировать основные выводы:
1. Исследовано понятие корпоративной культуры, установлены ее
элементы, характеристики, также приведена типология корпоративных
культур и описаны их функции.
2. Выявлено, что для успешного функционирования организации очень
важно иметь сильную корпоративную культуру, и для правильного ее
формирования
необходимо
выяснить
особенности
и
дать
оценку
корпоративной культуры на данном этапе.
3.
Рассмотрены
методические
основы
исследования
проблемы
эффективности корпоративной культуры.
4. В ходе проведенного анализа было выяснено, что корпоративная
культура в ООО "Телеконтакт" достаточно эффективна, чего удалось достичь
благодаря проведению корпоративных мероприятий для сотрудников. Однако
у сотрудников неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское
обслуживание, система предоставления услуг, система управления в
организации; возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за
изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения
дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к
улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется
недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и
недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.
5.
Разработаны
рекомендации
по
повышению
эффективности
корпоративной культуры компании ООО "Телеконтакт", предложены
мероприятия, популяризирующие корпоративные ценности.
Основная задача корпоративной культуры заключается в помощи людям
более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать
при этом максимальное удовлетворение.
Для ее реализации требуется, кроме всего прочего, сформировать
ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о
нормах, правилах, или стандартах организационного поведении. Любое
поведение
должно
оцениваться
или
самооцениваться
по
наиболее
общественно прогрессивным методикам. Это довольно большая область
приложения сил для менеджеров все уровней управления.
Корпоративная
культура
стимулирует
работников
создавать
положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на
достижение не только материальных, но и духовных целей, которые
необходимы для функционирования во внешнем окружении.
Проведя исследование корпоративной культуры ООО "Телеконтакт"
было выявлено что, несмотря на стабильную ситуацию, в формировании
корпоративной культуры есть свои недостатки:
- не проводятся систематические мониторинги внутрикорпоративных
отношений, степени принятия сотрудниками корпоративной культуры;
- недостатки, вызванные формой корпоративной культуры.
Для устранения данных недостатков, было предложено:
-
проводить
периодический
мониторинг
внутрикорпоративных
отношений.
-
повысить уровень участия сотрудников в организационной
деятельности компании.
- принять меры по снижению стресса сотрудников в рабочее время.
При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться
успеха, процветания и стабильности, а если неумело обращаться, то можно
добиться противоположных результатов. Значит, корпоративную культуру
необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и
регулировать ее изменения.
Список использованной литературы
1.
Амблер,
Т.
Практический
маркетинг:
Марочный
капитал,
маркетинговые войны, позиционирование, парадоксы дзен-буддизма: Пер. с
англ. / Амблер, Т.; Ред. Ю.Н. Каптуревский-СПб: Питер, 2001.- 395с.
2. Андреева, О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пос./ О.Д.
Андреева – М.: Дело, 2001. – 224 с.
3. Ахмедов, И.А., Широченская, И.П. Этапы проведения и стратегии
CRM-кампании. / И.А. Ахмедов, И.П. Широченская // Маркетинг в России и
за рубежом, № 5, 2003.
4. Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. Редакцией
Г.Л. Багиева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Издательство "Экономика"»,
2001. - 718 с.
5. Ваш М. Маркетинг отношений и сетевая экономика. / М. Ваш //
Проблемы теории и практики управления, № 2, 2002.
6.
Вуд
Дж.,
Кологни
Т.
Переговоры:
мастерство
создания
взаимовыгодного процесса / Дж.Вуд, Т.Кологни // Маркетинг, №4 (53) – С. 89
- 94
7. Голубков, Е.П. Основы Маркетинга. / Е.П. Голубков - М.: Финпресс,
1999.- 651с.
8. Голубкова, Е.Н., Давтян, Д.М. Внедрение концепции CRM на
предприятии. / Е.Н. Голубкова, Д.М. Давтян// Маркетинг в России и за
рубежом, № 3, 2003
9. Горовиц, Ж. Управление жалобами заказчиков как источник
получения прибыли / Ж. Горовиц // Маркетинг, № 10, 1999. – С. 73-78
10. Джером Джулер, Босим Л. Креативные стратегии в рекламе. / Пер. с
англ. под ред. Ю.Н. Кантуревского.- СПб: Питер, 2002. - 384.
11. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегия: Пер. с англ. / Дойль
П.; Ред. Строганова Е.-3-е изд.-СПб: Питер, 2002.-544с.
12. Зефирова, Ю.И. Битвы за лояльность. / Ю.И. Зефирова // Маркетинг
в России и за рубежом, № 4, 2003.
13. Информационные технологии в маркетинге: Учебник для вузов /Г.А.
Титоренко, Г.Л. Макарова, Д.М. Дайитбегов и др.; Под ред. проф. Г.А.
Титоренко – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 335 с.
14. Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент в новом тысячелетии. / Ф Котлер
– СПб.: Питер, 2002. – 750с.
15. Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент. / Ф Котлер - СПб.: Питер, 1999.
–896 с.
16. Котлер, Ф., Боуэн, Д., Мейкенз Дж. Маркетинг: гостеприимство и
туризм. / Ф. Котлер, Д. Боуэн,Дж. Мейкенз - ЮНИТИ, 1998. – С. 122 - 131
17. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение. / Ю.Д.Красовский –
М.: ЮНИТИ, 1999 – 471 с.
18. Курьялов, К., Ковалевчкая, А. Событийный маркетинг, или новый
инструмент, позволяющий удержать покупателя / К. Курьялов, А. Ковалевская
// Маркетинговые коммуникации, № 5, 2001.
19. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Европ. перспектива: Пер.
с фр./ Ламбен Ж.-Ж.-СПб: Наука, 1996.-589с.
20. Лебедева, М.М. Вам предстоят переговоры / М.М.Лебедева – М.:
Экономика, 1993 – 154 с.
21. Лопатинская, И.В. Лояльность как основной показатель удержания
потребителей банковских услуг. / И.В. Лопатинская // Маркетинг в России и
за рубежом, № 3, 2002. – С. 20 - 32
22. Мак-Дональд, М. Стратегическое планирование маркетинга. / М.
Мак-Дональд - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 320 с.
23. Маккей, Х. Как уцелеть среди акул: Опередить конкурентов в умении
продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки / Х. Маккей.
Деловая стратегия: концепция, содержание символы/ Б.Карлоф: пер. с англ.М.: Уфа: Экономика: Акад. Менеджмента, 1993.- 366 c.
24. Менеджмент и маркетинг: Сборник задач / Кол. авторов; Под
редакцией Л.А. Жигуна. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 1997. – 89 с.
25. Мескон, М. Основы менеджмента. / М.Мескон – М.: Дело, 1999. –
799 с.
26. Митрошенков, О.А. Эффективные переговоры. Практич. пособие для
деловых людей. / О.А. Митрошенков – 2-е изд. исправленное. – М.:
Издательский дом «ИНФРА-М», «Издательство «Весь мир», 2000. 109
27. Мокшанцев, Р.И. Психология переговоров: Учебн. пособие. / Р.И.
Мокшанцев – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.
28. Мокшанцев, Р.И. Психология переговоров: учебное пособие /
Р.И.Мокшанцев – Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002 – 351 с.
29. Ньюстром, Дж. В., Дэвис, К. Организационное поведение / Ред. Ю.Н.
Кантуревского – СПб:Издательство «Питер», 2000.
30. Панкрухин, А.П. Маркетинг-практикум: ситуационные задания,
кейсы, тесты. / А.П. Панкрухин– М.: Институт международного права и
экономики им. А.С. Грибоедова, 1998. – 160 с.
31. Росситер, Дж. Р., Перси, Л. Реклама и продвижение товаров: Пер. с
англ. / Под ред. Л.А.Волковой. – СПб: Издательство «Питер», 2001 - 656 с.
32. Секерин В.Д. Основы маркетинга.-М.:«Кнорус», 2009.
33. Темпорал, П., Тротт М. Роман с покупателем / Пер. с англ. под ред.
Ю.Н. Кантуревского.- СПб:Питер, 2002. - 224 с.
34. Терещенко, В.М. Маркетинг: новые технологии в России. / В.М.
Терещенко – СПб: Питер, 2001.– 416 с.
Дополнительная
35. Титоренко, Г.А. Информационные технологии в маркетинге. / Г.А.
Титоренко - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 335 с.
36. Уэллс, У., Бернет, Дж. Реклама: принципы и практика / У. Уэллс, Дж.
Бернет, С. Мориарти -2-е,испр. изд.-М.: Питер, 2001.-735с.
37. Феофанов, О.А. Реклама: новые технологии в России. / О.А.
Феофанов – СПб: Издательство «Питер», 2001 - 384 с.
38. Чермессон, Г. Торговая марка: как создать имя, которое принесет
миллионы. / Г. Чамерссон – СПб: Издательство «Питер», 1999. - 244 с.
39. Энджел, Д. Поведение потребителей /Энджел Дж. Ф., Блэкуэлл Р. Д.,
Миниард П.У. - СПб: Питер, 1999.-768с.
40. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации,
примеры: Учеб. Пособие/ Пер. с англ. и ред. проф. Ю.А. Цыпкина. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 401с.
41. Яскевич Е.В. Банковский маркетинг: Учебное пособие. –
Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2002. – 328 с.
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа