close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Ноздрачева Александра Леонидовна. Формирование эффективной системы управления персоналом в организации (на материалах ОOО «KERAMA MARAZZI»)

код для вставки
1
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Формирование эффективной
системы управления персоналом в организации (на материалах ОOО «KERAMA
MARAZZI»)
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 41-М Ноздрачева А.Л.
Научный руководитель: к.э.н., доцент Кононова Е.Е.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного состояния и тенденций развития предприятий промышленной
отрасли и рынка керамической плитки; выявлены перспективные направления
развития предприятий данной сферы на региональном уровне; рассмотрены
концептуальные основы системы управления персоналом и порядок ее
проведения на промышленных предприятиях.
Во второй главе дана оценка бизнес-среды ОOО «KERAMA MARAZZI»,
проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выполнена
комплексная оценка существующей системы управления, проанализирована
система управления персоналом на предприятии.
Третья глава выпускной квалификационной работы содержит рекомендации
по формированию эффективной системы управления; проект по внедрению
информационной
системы
в
области
управления
персоналом;
оценку
экономической эффективности разработанного проекта.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения общим объемом 70 страниц, списка литературы (50 источников),
приложений в количестве 3. Работа включает 31 таблицу, 16 рисунков.
Графическая часть работы выполнена на 8 листах формата А4.
Ключевые слова: промышленность, управление персоналом, процессы
организации, система управления, эффективность.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1
ТЕОРИЯ
6
И
ПРАКТИКА
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В РОССИИ
8
1.1 Анализ состояния рынка керамической плитки на федеральном уровне
8
1.2 Современное состояние и перспективы развития рынка керамической
плитки в регионе
1.3
13
Концептуальный
механизм
формирования
эффективной
системы
управления персоналом в организации
16
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «КЕRAMA
MARAZZI» ЗА 2015-2017 ГОДЫ
19
2.1 Общая характеристика предприятия и анализ бизнес-среды
19
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
предприятия
24
2.3 Оценка существующей системы управления
34
2.4. Анализ эффективности работы персонала
47
3
ФОРМИРОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ООО «КЕRAMA MARAZZI»
54
3.1 Основные направления формирования эффективной системы управления
персоналом
54
3.2 Внедрение информационной системы в области управления персоналом
59
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
73
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
76
ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура ООО «KERAMA MARAZZI»
81
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Горизонтальный и вертикальный анализ
82
ПРИЛОЖЕНИЕ
устойчивости
В
Показатели
платежеспособности
и
финансовой
83
6
ВВЕДЕНИЕ
В современном мире очень важна тема управления персоналом, так как на
любом предприятии кадры и рабочие считаются одним из важнейших ресурсов.
Достижение основной цели предпринимательской деятельности – получение
прибыли, обеспечивается благодаря различным факторам, среди которых важное
место занимают трудовые ресурсы предприятия и их эффективное использование.
Управление
персоналом
–
один
из
главных
факторов
эффективности
менеджмента в организации в целом.
Управление персоналом на данный момент является важной темой. Это
комплекс принципов, методов и форм воздействия на деятельность сотрудников
для улучшения результатов при выполнении трудовых обязанностей. Проблемы
управления персоналом актуальны не только для руководства, но и для людей,
которые работают на предприятии.
Повысившийся в последние годы интерес к проблеме управления
персоналом,
как
важнейшему
фактору
эффективности
менеджмента
на
предприятии в целом, свидетельствует о признании теоретиками и практиками
важности кадрового менеджмента. Комфорт на рабочем месте, в широком
понимании этого слова, является таким же двигателем производственных
процессов.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование
теоретических и методических вопросов формирования эффективной системы
управления персоналом и разработки практических рекомендаций по ее
реализации на промышленном предприятии.
Объектом выпускной квалификационной работы является компания ООО
«KERAMA MARAZZI».
Предметом исследования выпускной квалификационной работы является
управление персоналом в организации.
Задачи, поставленные для достижения цели:
- провести анализ производства керамической плитки на федеральном и
7
региональном уровне;
- изучить теоретические основы управления персоналом;
- провести комплексный анализ хозяйственной деятельности ООО
«KERAMA MARAZZI»;
- провести анализ и оценку системы управления персоналом в ООО
«KERAMA MARAZZI»;
- выявить направления формирования эффективной системы управления
персоналом на предприятии;
- предложить рекомендации по совершенствованию системы управления
персоналом на ООО «KERAMA MARAZZI»;
- провести оценку эффективности предложенных мероприятий.
Информационной базой написания выпускной квалификационной работы
послужили учебники, пособия, статьи, интернет - ресурсы по общему и
стратегическому менеджменту.
8
1
ТЕОРИЯ
И
ПРАКТИКА
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В РОССИИ
1.1 Анализ состояния рынка керамической плитки на федеральном
уровне
Керамическая
плитка
–
распространенный
отделочный
материал,
изготовленный из обожженной смеси глины, минералов и песка. Керамическая
плитка обладает прочностью, гигиеничностью, огнеупорностью, легко поддается
уходу, инертна к радиации, а некоторые виды плитки отличаются и
морозоустойчивостью.
В
силу
этих
характеристик
керамическая
плитка
популярна у массового потребителя и выступает в качестве почти незаменимого,
высокопрочного материала, используемого при ремонте и в строительстве.
Российский рынок керамической плитки и керамогранита на 70 % состоит
из продукции отечественного производства, 30 % - импорт. Главные страныимпортеры – Италия, Польша, Испания.
Отечественный
рынок
керамической
плитки
достаточно
хорошо
развивается в последние годы. Продукция отечественных производителей
становится, более востребована, чем иностранные аналоги. Это связано прежде
всего с тем, что отечественные производители начали перенимать технологии и
опыт зарубежных компаний, а также привлекать итальянских дизайнеров для
разработки
более
интересных
коллекций.
Можно
выделить
следующие
тенденции:
- модернизацию оборудования;
- наращивание производственных мощностей;
- партнерство с ведущими мировыми производителями;
- привлечение зарубежных дизайнеров.
Важной особенностью рынка керамической плитки является то, что его
динамика тесно взаимодействует с динамикой строительного рынка. В свою
очередь, изменения, происходящие в стройкомплексе, так или иначе, определяют
характер развития всего российского рынка промышленности.
9
Рост производства строительных материалов означает общее улучшение
макроэкономической
ситуации,
увеличение
инвестиций
в
строительство
(рисунок 1).
Пищевая промышленность и
агропромышленный комплекс
Нефтеперерабатывающая
промышленность
7%
8%
6%
36%
10%
Машиностроение, приборост
роение, автомобильная
промышленность
Горнодобывающая и
металлургическая
промышленность
Деревообрабатывающая
промышленность и ЦБП
15%
18%
Промышленность
строительно
строительно-отделочных
материалов
Другие отрасли
Рисунок 1 - Структура производства по отраслям промышленности РФ
Рынок отделочных материалов является одним из наиболее стабильных
сегментов строительной отрасли. Несмотря на то, что сейчас кризис спрос на
данный сегмент отрасли не уменьшился. Поменялась лишь ситуация. Люди
перестали покупать новое жилье, вместо этого стали
стали вкладываться в ремонты [3].
Более того, практически ни один крупный ремонт не обходится без
применения керамической плитки и керамического гранита как одних из важных
составляющих отделки помещений. Их производство как видно из графика
(рисунок 2), составляет
ставляет 2,7% от общего объема отечественно производства
строительных материалов.
10
Цемент
14,8
ЖБИ
28,8
Стеновые материалы
19,4
Кровельные материалы
Керамические плитки и
керамогранит
7,1
5,4
2,7
17,1
4,7
Трубы, фитинги из
пластмасс
Теплоизоляционные
материалы
Рисунок 2 - Доля подотраслей в общем объеме отечественного производства
строительных материалов (%)
Существует масса вариаций керамической плитки,
литки, в зависимости от состава
сырья, особенностей технологии изготовления, характеристик эксплуатации, сфер
применения (рисунок 3).
4,50%
45,50%
50,50%
Глазурованные для
внутренней облицовки
стен
Керамические для полов
Керамические фасадные
Рисунок 3 - Структура производства керамической плитки по видам в 2017
году
Более половины от всего производства пришлось на керамическую плитку
11
для полов, керамическая глазурованная плитка для внутренней облицовки стен на втором месте. Стоит отметить, что производство керамической глазурованной
плитки для внутренней облицовки стен за шестилетний период выросло на
27,26%, показав наибольший прирост в сегменте.
Из данных рисунка 4 можно сделать вывод, что положительная динамика
ввода зданий, а также стремление населения спасти сбережения, вложив их в
ремонт, способствовали росту российского рынка керамической плитки.
173000
172000
171715
171000
170000
169000
168722
168000
167540
167000
166000
166601
165000
164000
2014
2015
2016
2017
Рисунок 4 - Объём производства керамической плитки в России 2014- 2017
гг., тыс. кв. метров
В 2015 году объем производства вырос на 3% по сравнению с 2014 годом и
составил 171715 тыс. кв. метров. Однако, в 2016 году факторы, которые
обуславливали рост производства в 2015 году, исчерпали себя. Это произошло
вследствие спада строительной отрасли и доходов населения, что напрямую
повлияло на объем рынка керамической плитки. Кроме того, рост производства
невозможен без инвестиций, с которыми возникли проблемы из-за нестабильной
экономической ситуации. Поэтому производство снизилось в 2016 году на 2,4 %
по сравнению с 2015 годом. В следующем году ситуация снова нормализовалась,
12
объем производства стал расти и составил 168722
168722 тыс. кв. метров в 2017 году [31].
В 2017 г. наблюдался рост рынка керамогранита в стоимостном выражении
(на 5 % к 2016 г.) это связано в первую очередь с наращиванием импорта
керамогранита в 2017 г., в сравнении с 2016 г.
г
Среди ведущих отечественных производителей керамической плитки
можно выделить (рисунок 5):
5)
11%
Стройфарфор
16%
59%
Керама Марацци
5%
6%
3%
Волгоградский
керамический завод
Нефрит - Керамика
Керамир
Прочие организации
Рисунок 5 – Конкуренты ООО «KERAMA
«
MARAZZI»» по России
- ООО «KERAMAMARAZZI
KERAMAMARAZZI»;
»; (г. Орел, Московская обл.)
- АО «Сокол» (Московская обл., г. Дедовск);
- Волгоградский керамический завод (г. Волгоград);
- ООО
О «Шахтинская керамика»»
керамика»» (г. Шахты, Ростовская обл.);
- ПАО «Завод керамических изделий» (Свердловская обл. г. Екатеринбург);
-АО
АО «Кировская керамика» (Калужская обл. г. Киров);
-ООО
ООО «Воронежская керамика» (г. Воронеж);
- ООО «Фряновский керамический завод» (Московская
Московская обл. пр.Фряново)
пр.Фряново).
В 2017 г. в России регионами-лидерами
регионами лидерами по производству керамогранита и
керамической
кой плитки стали: Московская область (22% от всего объема
13
производства в России), Орловская область – 15%, Ростовская область – 10%. В
целом на 9 регионов приходится 87% от всего объема производства
керамогранита и керамической плитки в России в 2017 г. в натуральном
выражении [37].
Наибольший объем керамический плитки в 2017 г. выпустила ООО
«KERAMA MARAZZI» (г. Орёл) – 17% от всего объема выпущенной
керамической плитки, следом идёт ОАО «Волгоградский керамический завод»–
14%.
Больше всего керамогранита в 2017 г. было произведено группой компаний
ООО
«Воронежская
керамика»
–
14%
от
всего
объема
производства
керамогранита в России. Следом идет ООО «KERAMA MARAZZI» (г.Орёл) –
13%, замыкает тройку ООО «Фряновский керамический завод» – 11% от всего
объема производства керамогранита в России.
В 2018 и 2019 гг. прогнозируется оживление российской экономики, а темп
роста ВВП ожидается на уровне 1,5% и 1,7% соответственно. На фоне
прогнозируемых положительных тенденций, предложение на рынке керамической
плитки и керамогранита в России может составить 307,6 млн. кв.м, а к 2019 году 335,2 млн. кв.м.
1.2
Современное
состояние
и
перспективы
развития
рынка
керамической плитки в регионе
В
экономике
Орловской
области
промышленность
строительных
материалов представляет одну из наиболее грузоемких, топливоемких и
энергоемких отраслей. Для того, чтобы произвести строительные материалы,
данная отрасль добывает и перерабатывает около 100 разновидностей горных
пород [31].
Промышленность
строительных
материалов
должна
снабжать
застройщиков строительными материалами, имея в виду изменения архитектурностроительных систем, строительных технологий и типов зданий. Так же отрасль
14
должна
обеспечивать
качественными
и
современными
и
экологичными
строительными материалами и изделиями организации.
Государство
поддерживает
рост
отрасли
снижением
налогов
на
производственную и инвестиционную деятельности, предлагает применять
механизм долгосрочного кредитования, а также инвестирует средства.
Однако данных мер недостаточно для усиления технического потенциала
отрасли
в
объемах,
которые
необходимы
для
тотального
обеспечения
потребностей современного строительства.
Производство керамической плитки в регионе для внутренней облицовки
стен в 2017 г. составило 6,7 млн. куб. м, керамической плитки для полов - 3,1 млн.
куб. м, санитарных керамических изделий – 1,3 млн. штук. В настоящее время
промышленность
строительной
керамики
в
России
насчитывает
29
самостоятельных предприятий и 22 цеха, входящих в состав более крупных
производственных объединений.
ООО «KERAMA MARAZZI» - один из крупнейших заводов в Европе по
производству керамической плитки, расположен в городе Орле. Ежегодно на
производственных линиях завода производится 14,5 млн. кв. метров плитки и
более 12 млн. штук декоративных изделий.
Основными
конкурентами
компании
«KERAMA
MARAZZI»
по
производству и реализации керамической плитки в Орловской области являются
такие представители как:
- ООО «Madame de Fleur»
- ООО «Эдем»
- ООО «Sia»
- ООО «Орелкерамика»
У «MadamedeFleur» и «Эдэм» похожие стратегия развития, специфика
предоставляемых услуг и уровень спроса, поэтому их можно объединить в одну
стратегическую группу.
15
11,70%
6,70%
4,90%
4,70%
Madame de Fleur
Эдем
Sia
72%
Орел-керамика
Керама Марацци
Рисунок 6 – Конкуренты ООО «KERAMA
«
MARAZZI»» в Орловской области
В Орловской области существует множество магазинов, не имеющих
заводы на территории области, но успешно реализующих керамическую плитку и
керамогранит,, которые также являются конкурентами:
- салон
алон керамической плитки и сантехники Сквирел»;
- Студия плитки;
- Пенаты;
- Alta Viva;
- Добрострой.
Одной из самых важных проблем для отрасли является обеспечение
предприятий качественным сырьем. Основные сырьевые материалы для
керамических изделий - огнеупорные бело-жгущиеся
жгущиеся глины, каолины и
цирконовый концентрат - раньше поставлялись с Украины. В 90
90-х гг. были
разработаны два карьера по добыче тугоплавких глин - Федоровский карьер в
Ростовской области и Печерский в Псковской области. Ведутся исследования по
внедрению в производство составов масс на основе глин други
других месторождений
на территории России.
Таким образом, развитие рынка керамической плитки в Орловской области
16
дает возможность выйти на новые рынки сбыта продукции, за счет повышения
конкурентоспособности отраслей.
1.3 Концептуальный механизм формирования эффективной системы
управления персоналом в организации
Концепция управлением персоналом- система теоретико-методологических
взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач,
критериев,
принципов
и
организационно-практических
методов
подходов
управления
к
персоналом,
формированию
а
также
механизма
ее
реализации в конкретных условиях функционирования организаций [7].
В таблице 1 представлены основные подходы к управлению персоналом.
вид
Таблица 1 – Основные концепции управления персоналом
Принципы и особенности
Экономическая
Используется в организациях, в которых работают люди с низкой
квалификацией, выполняющие серийный выпуск товаров. Ее целью
является
раскрытие
потенциала,
исполнительности,
дисциплинированности и подготовленности. Для таких компаний
подходит авторитарный стиль управления.
Гуманистическая Концепция основана на японском менеджменте. При таком подходе
человек считается не просто сотрудником, а чуть ли не главным
субъектом компании, поэтому к его мнению прислушиваются
руководители. Главная цель — создавать комфортные условия, в
которых специалист сможет эффективно развиваться, динамично
продвигаться по карьерной лестнице. Руководители должны осознавать,
что одним внедрением новых технологий не обойтись.
Организационно- Постоянный рост конкуренции привел к необходимости эволюции
социальная
концепций, в результате чего появилась организационно-социальная
система. Она сочетает успешное управление человеческими ресурсами с
помощью создания благоприятных внешних условий. Человек всегда
рассматривается как важный ресурс, при этом он обязан полностью
соответствовать занимаемой должности, корпоративному духу.
Организационно- Цель
концепции
управления
персоналом
—
максимальное
административная использование человеческого потенциала. Дополнительно внедряются
подсистемы, но в целом же руководство старается добиться полного
соответствия сотрудника занимаемой должности и требуемой
квалификации. Система внедряется в компаниях с четкой
организационной структурой.
Концепция управления персоналом должна учитывать влияние некоторых
17
факторов на поведение и деятельность кадров (рисунок 7).
административноуправленческие
факторы
техникотехнологические
факторы
производства
социальноэкономические
факторы
Концепция
управления
персоналом
личностные
факторы
факторы динамики
рабочей силы
социальнокультурные факторы
Рисунок 7 – Факторы, влияющие на выбор концепции управления
персоналом
Концепция
включает
в
себя
разработку
методологии
управления
персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку
технологии управления персоналом:
-
методология
сущности
персонала
формирования
управление
персоналом
организации
поведения
как
предполагает
объекта
индивидов,
рассмотрение
управления,
соответствующего
процесса
целям
и
задачам организации, методов и принципов управления персоналом;
целей,
система
управления
функций,
организационной
взаимосвязей
руководителей
персоналом
и
предполагает
структуры
специалистов
в
формирование
управления
персоналом,
процессе
обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений;
18
-
технология
управления
персоналом
предполагает
организацию
найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и
адаптацию,
обучение,
управление
его
деловой
карьерой
и
служебно-
профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами
и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение
персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия
руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления
безопасностью персонала [21].
В современном подходе управление персоналом включает:

планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

анализ качества работы и контроль;

разработка
программ
профессиональной
подготовки
и
повышения
квалификации;

аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.
Концепция управления персоналом в организации разрабатывается с учетом
стимулирования, обоснованного наказания, автоматизации, а также повышения
квалификации. Это зависит от текущих потребностей конкретной фирмы [26].
19
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «КЕRAMA
MARAZZI» ЗА 2015-2017 ГОДЫ
2.1 Общая характеристика предприятия и анализ бизнес-среды
Общество с ограниченной ответственностью «KERAMA MARAZZI» было
создано в 1988 г. На основании Решения единственного акционера ОАО «КМ
Груп» от 31.10.2013 г. С 16 января 2014 года была проведена процедура
реорганизации Открытого акционерного общества «КМ Груп» в форме
преобразования в Общество с ограниченной ответственностью «KERAMA
MARAZZI». Все права и обязанности реорганизованного ОАО «КМ Груп»
перешли на основании передаточного акта от 31.10.2013 г.
ООО «KERAMA MARAZZI» считается юридическим лицом с момента
регистрации
в
отделе
государственной
предпринимательской деятельности.
регистрации
субъектов
Имеет в собственности обособленное
имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени
совершать сделки,
приобретать и осуществлять
имущественные
и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
В своей деятельности ООО «KERAMA MARAZZI» руководствуется
Уставом и законодательством Российской Федерации.
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.
Общество
имеет
гражданские
права
и
обязанности,
необходимые
для
осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом [1].
Основными видами деятельности ООО «KERAMA MARAZZI» являются:
- производство керамической плитки;
- производство керамического гранита;
- добыча глины и коалина;
- оказание транспортно-экспедиционных услуг;
- организация оптовой и розничной торговли произведенной продукцией;
-
иные
виды
деятельности,
не
запрещенные
действующим
20
законодательством.
Предприятие имеет прибыль и успешно развивается на российском рынке.
Выпускаемая продукция подобрана в коллекции, состоящие из настенной,
напольной плитки, бордюров и декоров. Тем самым, облегчая выбор конечному
потребителю и стимулируя его к покупке продукции.
ООО
«KERAMA MARAZZI» обладает
развитой
розничной
сетью,
включающей 21 торговое представительство, через которые компания поставляет
продукцию оптовым потребителям, строительным компаниям, розничным
продавцам и собственным фирменным магазинам ООО «KERAMA MARAZZI» [23].
В настоящее время компания входит в состав MarazziGroup, признанного
лидера на мировом рынке строительной керамики.
Производственные мощности ООО «KERAMA MARAZZI» состоят из двух
предприятий, оборудованных в соответствии с новейшими итальянскими
технологиями. Завод в Орле производит керамическую плитку для стен и пола,
керамический гранит, керамическую мозаику и декоративные элементы. Завод в
Московской области, запущенный в 2006 году, производит керамический гранит.
Развитая розничная сеть KM Group является ключевым звеном вертикально
интегрированной
бизнес-модели
компании,
позволяющим
получать
преимущества на каждой стадии цепочки создания стоимости и быть ближе к
потребителям. Система дистрибуции компании включает логистические центры и
широкую сеть фирменных магазинов.
Рынок сбыта продукции ООО «KERAMA MARAZZI» охватывает не только
большинство регионов России, но и страны ближнего и дальнего зарубежья. В то
время как Россия остается самым крупным рынком для KM Group, продукция
компании продается в странах СНГ и Балтии, в Болгарии, Черногории и
Монголии [23].
Влияние на организацию такого фактора, как конкуренция, невозможно
оспаривать. Руководитель данного предприятия четко понимает, что если не
удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем это делают
конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.
21
У ООО «KERAMA MARAZZI» существует несколько конкурентов, таких
как ОАО «Нефрит-керамика», которые не представляют серьезной угрозы для
деятельности. Это объясняется тем, что у организации имеется ряд ярких
преимуществ:
- единственная компания в России, которая производит керамический
гранит, изготовленный по инновационной технологии сухого прессования «DRY
PRESS»;
- обладатель премии народного доверия «МАРКА №1 в России» по итогам
общенационального голосования;
-
обладатель
сертификата
CERTIQUALITY
подтверждающего,
что
продукция ООО «KERAMA MARAZZI» полностью соответствует требованиям
сертификации
LEED
–
всемирно
признанной
системы
добровольной
экологической сертификации, одной из ключевых в области энергетики и
окружающей среды;
- создает тематические коллекции, что в свою очередь заинтересовывает
потребителей;
- имеет широкий диапазон цен.
Компания ООО «KERAMA MARAZZI» ведет активное сотрудничество с
корпоративными клиентами, дизайнерами, строительными организациями и
архитекторами.
Компания располагает постоянным складским товарным запасом, что
позволяет поставлять продукцию заказчикам в кратчайшие сроки. Многообразие
коллекций
различных
стилевых
решений
позволит
реализовать
любые
интерьерные проекты.
Поставки
под
заказ
осуществляются
с
учетом
индивидуальных
особенностей помещений, а также объема приобретаемой продукции.
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна
реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию,
необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени
факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями
22
компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного
уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические
факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или
внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние
события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых
распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние
факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.
Рассмотрим результаты анализа факторов внешней и внутренней среды
ООО «KERAMA MARAZZI» в таблице 2.
Таблица 2 – Сильные и слабые стороны организации
Внутренняя
среда
Внешняя
среда
Внутренняя
среда
Внешняя
среда
Сильные стороны
Известность компании;
Гибкая ценовая политика;
Интересные дизайнерские решения;
Инновационные технологии в производстве плитки;
Удовлетворенность конечного потребителя;
Хорошая прочность плитки;
Развитый информационный сервис;
Возможности быстрого роста;
Наличие новых привлекательных географических рынков;
Развивающиеся конкурентные отношения;
Известность рынка, развитая сбытовая система;
Развитая торговая сеть (свыше 300 фирменных магазинов) и дистрибуция;
Появление новых технологических решений;
Снижение безработицы;
Стимулирование повышения объема продаж посредством скидок, подарков,
акции;
Быстрая реакция на изменения рынка;
Слабые стороны
Не во всех коллекциях сочетание Высокие издержки производства;
настенной и напольной плитки
идеальное. Порой декор приходится
искать среди продукции других
производителей;
Низкий уровень производственной Недостаточный
контроль
логистики;
исполнения
приказов
и
распоряжений;
Некомпетентность менеджеров по поставке облицовочных материалов ;
Дефицит специалистов;
Развитие
альтернативных
технологий (аналогов), появление
на рынке аналогов оборудования;
Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий;
23
Таблица – 3 Угрозы
1
2
3
4
5
Высокий уровень конкуренции;
Изменение покупательских предпочтений;
Появление принципиально нового товара;
Рост темпов инфляции;
Изменение уровня цен;
Таблица - 4 Возможности
1
2
3
4
5
6
Улучшение уровня жизни населения;
Развитие информационной отрасли;
Снижение цен на сырье и готовую продукцию;
Совершенствование менеджмента;
Совершенствование технологии производства;
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей и
предпринимателей стран СНГ и дальнего зарубежья;
На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале
развития компании «KERAMA MARAZZI», кроющегося в устранении слабых
сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в
целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:
1)Усилить слабые стороны:
- повысить уровень производственной логистики;
- нанять новых компетентных менеджеров по поставке облицовочных
материалов;
- привлечь новых квалифицированных кадров.
2) Использовать возможности:
- снизить цены на сырье и готовую продукцию;
- усовершенствовать технологию производства;
- усовершенствовать менеджмент.
3) Устранить угрозы:
- подстраиваться под покупательские предпочтения, регулярно обновляя
ассортимент;
- постоянно повышать уровень качества продукции.
Положительные и слабые стороны ООО «KERAMA MARAZZI», которые
были обозначены в ходе проведенного анализа, дают возможность спланировать
24
необходимые
изменения,
слабые
стороны
необходимо
по
возможности
минимизировать, базируясь прежде всего на имеющихся сильных сторонах.
2.2
Анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
Анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия
играет
важную роль в повышении экономической эффективности деятельности
организации, в её управлении, в укреплении её финансового состояния. Он
представляет
собой
экономическую
науку,
которая
изучает
экономику
организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению
бизнес – планов, оценки их имущественно – финансового состояния и с целью
выявления неиспользованных резервов, повышения эффективности деятельности
организаций.
Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи
которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения
анализируемого
объекта:
охарактеризовать
его
платежеспособность,
эффективность и доходность деятельности, перспективы развития, а затем по его
результатам принять обоснованные решения [6].
Показатели
финансово-хозяйственной
деятельности
ООО «KERAMA
MARAZZI» на основании данных Бухгалтерского баланса и Отчета о финансовых
результатах в 2015-2017 гг. обобщены в таблице 5.
Выручка в 2017 году в сопоставимых ценах составила 8196535 тыс. руб.,
что на 10,5 % выше показателя 2016 г. Это обстоятельство объясняется тем, что в
отчетном году произошли некоторые увеличения объема производства и
реализации продукции.
При повышении выручки в сопоставимых ценах себестоимость реализации
уменьшилась.
В ООО «KERAMA MARAZZI» производились как прочие доходы, так и
прочие расходы
Снижение прочих доходов в отчетном периоде
составило
25
285541,88 тыс. руб. в сопоставимых ценах или 62,98 %. Прочие расходы напротив
увеличились
на 7372,81 тыс. руб. или 2 % и составили 375765 тыс. руб. в
сопоставимых ценах.
Таблица 5 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«KERAMA MARAZZI» за 2015-2017 гг.
Показатель
Единица
измерения
2015
год
Б
1
6765620
Темп
прироста,
2017
%
2016 год
год
2015/ 2016/
2016 2017
2
3
4
5
7415922 8196535 9,61 10,5
4673680
5431421 4875602 16,2 -9,76
А
1.
Выручка
от
реализации
продукции (работ, оказания услуг)
тыс. руб.
2.
Себестоимость
(издержки обращения)
тыс. руб.
продукции
3. Совокупные активы
тыс. руб.
4. Основные средства
тыс. руб.
5992290
6674862 7175241 12,09 1,09
5. Оборотные средства
тыс. руб.
5074622
5327152 4631711
2210122
2847520 2769700 28,8 -7,2
6.
Материальные
(материальные запасы)
7. Фондоотдача
затраты
тыс. руб.
1,70
-8,11 8,9
1,33
1,39
1,76
4,51 26,6
3,06
2,6
2,95
-49,6 13,4
2030
2048
2048
0,88
-
тыс.руб./чел.
3935,79
4106,27
4341,39
4,3
5,7
тыс. руб.
17,6
19,6
21,6
9. Материалоотдача
руб./руб.
16.
Рентабельность
продаж
(оборота) [(прибыль от реализации
продукции / выручка от реализации)
* 100 %]
-6,9
1,56
обороты
12. Среднемесячная оплата труда
одного работника
13. Прибыль (убыток) от реализации
продукции (работ, услуг)
14. Прибыль до налогообложения
(балансовая прибыль)
15. Чистая прибыль
4,9
1,59
руб./руб.
8. Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств
10. Среднесписочная численность
работников
11. Производительность труда
110666912 12002014 11706952 10,8 -7,54
чел.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
2043424
2258832 2253761 10,5 -0,7
1612579
1892443 1584313 17,3 -17,1
1281869
1510339 1244838 17,8 -17,5
30,2
%
11,3 10,2
30,4
27,5
-
-
26
Продолжение таблицы 5
А
Б
17.
Рентабельность
продукции
[(прибыль от реализации продукции /
%
себестоимость) * 100 %]
18. Рентабельность активов [(чистая
прибыль / совокупные активы) * 100
%
%]
19.
Продолжительность
одного
оборота оборотного капитала [(число
календарных дней анализируемого
дни
периода (360)) / коэффициент
оборачиваемости оборотных средств]
20. Коэффициент обеспеченности
собственными
оборотными
средствами [(собственный капитал – норматив 0,1
внеоборотные активы) / оборотные
активы]
21.
Нераспределенная
прибыль
(непокрытый убыток) (форма №1, тыс. руб.
строка 1370)
22. Собственный капитал (форма №1,
строка 1300)
23.
Коэффициент
автономии
(финансовой
независимости) норматив
[(собственный капитал/совокупные
> 0,5
активы)]
24.
Коэффициент
текущей
норматив 2
ликвидности
25. Рентабельность собственного
капитала
(чистая
%
прибыль/собственный капитал)
1
2
3
4
5
43,7
41,5
46,2
-
-
15,8
12,5
10,6
-
-
270
258
204
0,17
0,22
0,41
-5,67 -18,9
-
-
6579726
7584605 9936009 15,2
22,4
6838120
7842999 9083403 14,69 15,8
0,57
0,65
0,82
-
-
4,66
3,30
4,22
-
-
18,0
19,0
13,0
-
-
Уровень прочих расходов в сумме выручки от реализации выше удельного
веса прочих доходов и составляет 5,11 %. Уровень прочих доходов в отчетном
периоде составил 2,28 %. Уровень прочих доходов в отчетном периоде по
сравнению с прошлым снизился на 3,83 %, при увеличении уровня прочих
расходов на 0,14 %.
Как чистая прибыль, так и балансовая прибыль снизились в отчетном
периоде по сравнению с прошлым. Чистая прибыль снизилась на 392890,17 тыс.
руб. или 17,5 %, при этом ее уровень в сумме выручки от реализации снизился на
5,18 %. Балансовая прибыль снизилась на 470258,98 тыс. руб.
или 24,85 %.
27
Снижение балансовой прибыли в сопоставимых ценах привело к снижению
рентабельности деятельности в отчетном периоде на 6,19 %.
Нераспределенная прибыль в 2015 г. увеличилась на 337306,13 тыс. руб. в
сопоставимых ценах или 4,45 %, при этом ее уровень повысился на 5,39 %.
Численность работников увеличилась на 18 человек и составила 2048
человек. Наблюдается увеличение фонда оплаты труда в действующих ценах,
однако в сопоставимых ценах он снизился на 36307,22 тыс. руб. или 8,28 %.
Среднемесячная
заработная
плата
в
действующих
ценах
незначительно
увеличилась, в сопоставимых ценах ее увеличение в 2017 г. составляет 2 тыс руб.
или 10,2 %.
Для проведения финансового анализа ООО «KERAMA MARAZZI»
используем следующую последовательность его проведения:
- экспресс-анализ;
- анализ и оценка бухгалтерского баланса и отчета о финансовых
результатах;
- анализ и оценка платежеспособности и финансовой устойчивости;
Информационной базой для проведения анализа деятельности организации
выступают данные Бухгалтерского баланса и Отчета о финансовых результатах.
Экспресс-анализ позволяет проводить оценку финансового состояния с
целью
прогноза
результата
заблаговременно
принимать
при
принятии
необходимые
решений.
меры
Это
для
позволяет
предотвращения
неплатежеспособности. При экспресс-анализе необходимо определить следующие
коэффициенты:
коэффициент
текущей
ликвидности
и
коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами, которые рассчитываются
по следующим формулам
коэффициент текущей ликвидности ( Ктл ):
Ктл 
оборотные активы
 раздел актива

текущие пассивы
V пассив - стр. 640  стр.650
(1)
28
коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом (Кок):
Кок 
собственный капитал - основной капитал III пассив - I актив

оборотный капитал
II актив
(2)
Значения указанных коэффициентов в 2016 г. По данным бухгалтерской
отчетности предприятия составляют:
На начало года:
Ктл=5327152/1615190=3,3
Кок=(7842999-6674862)/5327152=0,22
На конец года:
Ктл=4631711/1097050=4,22
Кок=(9083403-7175241)/4631711=0,41
Для экспресс – анализа финансового состояния ООО «KERAMA
MARAZZI» необходимо коэффициенты сопоставить с нормативными значениями
(рисунок 8).
4,50
4,22
4,00
3,50
3,30
3,00
2,50
2
2,00
1,50
1,00
0,50
0,41
0,22
0,1
0,00
Коэффициенттекущейликвидности
2016 г.
Коэффициент обеспеченности собственным оборот.
капиталом
2017 г.
Норматив
Рисунок 8 – Результаты экспресс-анализа финансового состояния ООО
«KERAMA MARAZZI» за 2016-2017 годы
29
Из рисунка видно, что значения коэффициентов значительно выше
нормативного значения. Таким образом, структура баланса ООО «KERAMA
MARAZZI»
может
быть
признана
удовлетворительной,
а
предприятие
платежеспособным.
При
этом
платежеспособности,
необходимо
рассчитать
коэффициент
утраты
который
показывает
способность
потери
платежеспособности в ближайшие 3 месяца и рассчитывается в том случае, если
Ктл  2 , а Кок  0,1 . Норматив Куп  1 .
Куп 
Ктл факт. - 3/Т * ( Ктл факт. - Ктл нач. пер.)
Ктл норм.
(3)
Куп=(4,22-3/12*(4,22-3,3)/2=1,995
Куп на ООО «KERAMA MARAZZI» в 2017 г. Составляет 1,995, т. е. более
единицы, поэтому у предприятия нет угрозы утраты
платежеспособности в
ближайшие 3 месяца.
2. Для оценки и анализа имущественного положения необходимо провести
вертикальный и горизонтальный анализ баланса ООО «KERAMA MARAZZI»
(Приложение Б).
Имущество и обязательства ООО «KERAMA MARAZZI» в 2016 г. По
сравнению с началом года увеличились на 8,45 %, на конец 2017 г. Имущество и
обязательства снизились на 1,63 %.
В структуре активов наибольшую долю составляют внеоборотные активы,
доля которых в 2017 г. составила 60,77 %. Данная структура активов
(преобладание
внеоборотного
капитала)
характерна
для
предприятия,
осуществляющего производственную деятельность, поэтому структура активов
соответствует основному виду деятельности организации.
Доля оборотных
активов при этом в общей структуре активов составляет 39,23 %. Необходимо
отметить, что в динамике наблюдается увеличение доли внеоборотных активов,
наряду со снижением доли оборотных.
30
Увеличение внеоборотных активов в целом составило в 2016 г. На 11,39 %,
в 2015 г. На 7,5 %. Увеличение внеоборотных активов в 2016-2017 г. Происходило
по таким статьям, как основные средства (на 12,10 % и 1,09 %) соответственно,
финансовые вложения (в 2016 г. На 6,38 %), прочие внеоборотные активы (на
34,21 % и 86,70 % соответственно). По другим статьям в рассматриваемом
периоде произошло снижение. Таким образом, увеличение внеоборотных активов
произошло за счет увеличения основных средств и прочих внеоборотных активов.
Оборотные активы увеличились в 2016 г. на 4,98 %, а в 2017 г. снизились на
13,05 %. Среди оборотных активов в 2015 г. наблюдается увеличение запасов на
28,84 %, дебиторской задолженности на 0,98 %. Снижение величины запасов в
2017 г. составило 2,73 %, дебиторской задолженности на 0,02 %, денежных
средств на 82,42 %. Таким образом, оборотные активы снижались по всем статьям
в 2017 г.
Пассив предприятия включает как собственные, так и заемные средства.
Собственный капитал в 2016 г. увеличился на 14,70 %; в 2017 г. на 15,82 %, что
обусловлено увеличением нераспределенной прибыли на 15,27 % и 16,35 % в
2016 г. и 2017 г. соответственно.
Наряду с увеличением собственного капитала, заемный капитал в 2016 г.
снизился в части краткосрочных обязательств, в 2017 г. снизился, как в части
долгосрочного, так и краткосрочного.
Снижение долгосрочных обязательств составило в 2016 г. 19,01 %, в 2017 г.
36,06 %. Долгосрочные обязательства состоят из заемных средств, величина
которых снижается в динамике, а именно на 23,48 % и 41,60 % в 2016-2017 гг.
соответственно,
и
отложенных
налоговых
активов,
величина
которых
увеличилась на 43,54 % и 5,21 % соответственно.
Краткосрочные обязательства увеличились в 2016 г. на 48,48 %, в 2017 г. их
величина снизилась на 32,08 %.
Увеличение краткосрочных обязательств 2016 г. произошло за счет
увеличения кредиторской задолженности на 49,43 %, при снижении заемных
средств на 21,42 %. В 2017 г. наблюдается увеличение краткосрочных заемных
31
средств на 1454,65 %, при снижении дебиторской задолженности на 37,77 %.
Таким
им образом, имущество и обязательства ООО «KERAMA
«KERAMA MARAZZI
MARAZZI»
при увеличении в 2016 г., в 2017 г. снизились.
низились. При увеличении внеоборотного
произошло снижение оборотного капитала. В 2016
201 г. наблюдается
аблюдается увеличение как
собственного, так и заемного капитала.
В 2017 г. при
ри увеличении собственного капитала наблюдается снижение
заемного, что положительно характеризует
характеризует деятельности организации, т. кк.
снижает степень ее зависимости от внешних кредиторов.
Структура внеоборотных активов
акт
ООО «KERAMA
KERAMA MARAZZI
MARAZZI» в 2017 г.
Представлена на рисунке 9.
9
1,14%
Основные средства
0,01%
Доходные вложения в
мат. активы
13,81%
40,64%
Финансовые вложения
23,46%
Прочие внеоборотные
активы
8,88%
Запасы
6,78%
4,51%
Дебиторская
задолженность
Денежные средства
Рисунок 9 – Структура активов
акт
ООО «KERAMA
KERAMA MARAZZI
MARAZZI» в 2017 г.
Из внеоборотных активов в общей структуре активов ООО ««KERAMA
MARAZZI»
» занимают основные средства, доля которых составила 40,64 % и
прочие внеоборотные активы, доля которых составила 8,88 %. Необходимо
отметить, что доля основных средств и прочих внеоборотных активов
увеличивается в динамике.
Из оборотных активов наибольший удельный вес в структуре активов
32
исследуемого предприятия составляют запасы,
запасы, удельных вес которых в 2017 г.
составил
оставил
23,46
%.
Необходимо
отметить
высокую
долю
дебиторск
дебиторской
задолженности, которая в 2017 г. составляет 13,81 %. При этом доля как запасов,
так и дебиторской задолженности увеличивается в динамике, наряду со
снижением доли денежных средств,
едств, которая по итогам 2017 г. ссоставила 1,14 %.
В структуре пассивов преобладает собственный капитал, удельный вес
которого составил 76,93 % в 2017 году, при этом совокупная доля заемного
капитала составляет 23,07 %, На долю долгосрочных обязательств п
приходится
13,78
%,
краткосрочных
9,29
%.
Наблюдается
устойчивое
увеличение
собственного капитала в динамике, наряду со снижением заемного.
Структура пассивов
ивов ООО «KERAMA
«
MARAZZI»» в 2017 г. п
представлена на
рисунке 10.. Из собственного капитала в общей структуре пассивов в 2017 г.
наибольший
аибольший удельный вес занимает нераспределенная прибыль – 74 %.
0,68%
2,68%
1,63%
0,24%
Нераспределенная прибыль
Заемные средства (долгосрочные)
8,32%
11,10%
Отложенные налоговые активы
74,74%
Заемные средства
(краткосрочные)
Кредиторская задолженность
Уставной капитал
Резервный капитал
Рисунок 10 – Структура пассивов
пасс
ООО «KERAMA
KERAMA MARAZZI
MARAZZI» в 2017 г.
Из долгосрочных обязательств можно отметить высокую долю заемного
капитала, а именно 11,10 % в общей структуре пассивов, краткосрочные
обязательств в основном представлены кредиторской задолженностью, доля
33
которой составляет 8,32 % в общей структуре пассивов. Таким образом, в
структуре пассивов преобладает собственный капитал, в составе которого
наибольший вес в структуре пассивов занимает нераспределенная прибыль.
Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости представлены
в Приложении В.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть текущих
обязательств предприятие может погасить за счет денежных средств. Нормальное
значение коэффициента абсолютной ликвидности находится в пределах 0,1-0,2.
Для ООО «KERAMA MARAZZI» значение указанного коэффициента в 2015-2016
гг. выше нормативного значения, однако в 2017 г. значение коэффициента
приблизилось к нормативу. Краткосрочная задолженность денежными может
быть погашена на 12 % в 2017 г. Следует отметить, что наблюдается снижение
данного коэффициента в динамике, что связано со снижением величины
денежных средств.
Коэффициент текущей ликвидности в 2015-2017 гг. значительно выше
нормативного значения, соответственно организация может быть признана
платежеспособной и имеющей достаточно средств для погашения текущих
обязательств.
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме в 2017 г.
увеличилась на 6,63 % и составила 76,31 %, т. е. в формировании оборотных
средств задействовано 76,31 % собственного капитала.
Доля запасов в оборотных активах в 2017 г. По сравнению с 2016 г.
увеличилась на 6,35 % и составила 59,80 %, т. е. наблюдается преобладание
запасов в оборотных активах.
Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала как в 2016 г.,
так и в 2017 г. снижается в динамике, т. е. доля денежных средств в собственном
оборотном капитале снижается.
Коэффициент
соотношения
заемного
и
собственного
капитала
характеризует степень зависимости организации от внешних займов (кредитов).
Он показывает, сколько заемных средств приходится на 1 руб. собственных.
34
Таким образом, в ООО «KERAMA MARAZZI» на 1 руб. собственных
средств приходится 30 коп. заемных. Данная ситуация является благоприятной и
свидетельствует о слабой зависимости организации от внешних кредиторов.
Кроме того, следует отметить снижение данного коэффициента в динамике, что
является положительным моментом в деятельности организации.
Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом в ООО
«KERAMA MARAZZI» в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличился на 19 %. В
2017 г. 41 % оборотного капитала сформировано за счет собственных средств.
Маневренность собственного оборотного капитала равна 21 %, т. е. 21 %
собственного капитала направлено в оборотный.
Коэффициент
финансовой
устойчивости
показывает
удельный
вес
источников финансирования, которые могут быть использованы длительное
время. Доля источников финансирования, которые могут быть использованы
длительное время в 2017 г. в ООО «KERAMA MARAZZI» составляет 91 %. т. е.
предприятие является финансово устойчивым.
Таким образом, конечные показатели деятельности ООО «KERAMA
MARAZZI» увеличиваются в динамике, что положительно характеризует
деятельность, кроме того, организация является платежеспособной и независимой
от внешних источников финансирования.
2.3 Оценка существующей системы управления организацией
Для
управления
характеристики
и
ее
рациональности
технико-организационного
организационной
уровня
структуры
используются
такие
показатели как: звенность системы управления, уровень централизации функций
управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения
прав ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости
подсистем [25].
Организационная структура управления ООО «KERAMA MARAZZI»
включает разделение, как по линейным признакам, так и на функциональные
35
подразделения.
Таким
образом,
организационная
структура
управления
исследуемой организации является линейно-функциональной (Приложение А).
Достоинствами
организационной
линейно-функциональной
структуры
управления
схемы
организации
построения
являются
четкое
распределение функций между руководящим персоналом отделов и возможность
функциональных
подразделений
самостоятельно
отдавать
распоряжения
нижестоящим звеньям по определенному кругу вопросов, определяющих их
функцию и специализацию.
Серьезными недостатками данной организационной структуры управления
организации являются слабые связи между функциональными подразделениями и
множество различных указаний персоналу, как от линейных, так и от
функциональных руководителей.
Управление
деятельностью
ООО
«KERAMA
MARAZZI»
занимается
Генеральный директор, который руководит текущей деятельностью Общества в
целом.
Подразделения выполняют возложенные на них функции под руководством
заместителя генерального директора, коммерческого директора, финансового
директора, которые непосредственно подчиняются генеральному директору.
В таблице 6, представлены данные интегральной оценки рациональности
структуры управления и ее технико-организационного уровня. Из таблицы 6
видно, что интегральная оценка составляет 4,16 баллов. В целом все показатели
имеют благоприятные оценки, это говорит о том, что структура управления
находится на достойном уровне.
Первоочередная цель организации – это систематическое получение
прибыли за счет производства и продажи керамической плитки, керамогранита,
мозаики.
ООО «KERAMA MARAZZI» является общепризнанным лидером, однако
компания продолжает ставить перед собой цели. Ключевыми условиями
достижения цели организации являются следующие: развитый информационный
сервис; высококвалифицированный персонал; новейшее оборудование; гибкая
36
ценовая политика.
Таблица 6 – Интегральная оценка рациональности структуры управления и
ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
1.Соответствие структуры Объекту управления
2.Соответствие структуры принципам управления
3.Степень централизаций
4.Соотношение численности и состава работников
объему и сложности работ
5.Соответствие средней норме управляемости
6.Сбалансированность распределения прав и
ответственности
7.Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого интегральная оценка
Интегральная
оценка
Вес
Эксперты
Взвешенный бал
0.2
0.2
0.1
0.2
1
4
4
4
4
2
5
4
4
4
3
4
5
4
3
4
4
4
5
5
5
5
4
4
3
0.88
0.84
0.42
0.76
0.1
0.1
4
4
4
4
4
4
3
5
4
5
0.38
0.44
0.1
4
4
5
4
5
0.44
∑=1
4.16
эффективности
системы
целей
организации
представлена в таблице 7.
По данным таблицы 7 можно сделать вывод о том, что уровень
эффективности системы целей организации находится на очень высоком уровне
Таблица 7 – Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
1.Наличие и уровень миссии
2.Наличие сформированной цели
3.Соответствие целей предъявленным к ним
требованиям
4.Соответствие целей организационной
структуре
Итого
Вес
Эксперты
1
2
3
4
5
0.3
0.3
0.2
5
4
4
5
5
4
5
4
4
5
5
4
5
5
4
1.5
1.38
0.8
0.2
4
4
4
4
4
0.8
∑=1
Взвешенный бал
4.48
Для того, чтобы компания была успешной и достигла установленных целей,
руководителю необходимо знать насколько эффективна существующая стратегия
37
продаж.
Стратегия организации всегда включает в себя множество стандартных
целей: получение прибыли, увеличение объема бизнеса, его рентабельности и так
далее.
Правильный выбор стратегии организации позволяет противостоять
многочисленным конкурентам, получать максимум прибыли, избежать множества
ненужных юридических проблем и вопросов. Рынок постоянно меняется, но
практика показала, что лучше всего выбирать долгосрочные стратегии, так как
они являются более продуманными и эффективными. Все в предприятии должно
быть устроено так, чтобы можно было переключаться с одного вида деятельности
на другой.
В таблице 8 рассмотрена эффективность существующей стратегии
организации, состоящая из трех компонентов.
Показатели таблицы, говорят о наличии на предприятии стратегии развития
предприятия
и
наличии
на
предприятии
подразделений,
занимающихся
стратегическим планированием. Таким образом, интегральная оценка составляет
3,63 балла.
Таблица 8 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Критерий оценки
1.Наличие и уровень работы подразделений
стратегического планирования и управления
2.Согласованность существующей стратегии
с требованиями внешней среды
3.Согласованность существующей стратегии
с внутриорганизационными процессами
4.Осуществимость и гибкость стратегии
Итого интегральная оценка
Вес
Эксперты
Взвешенный бал
1
2
3
4
5
0.3
4
4
4
4
4
1.2
0.25
5
4
3
4
4
1.
0.25
4
4
4
5
4
1.05
0.2
∑=1
4
4
4
3
4
0.38
3.63
Для процветания фирм необходимо качественное и своевременное
управление их деятельностью. Главным условием правильности принимаемых
решений является исчерпывающая осведомленность. Выполнение этого условия в
38
настоящее время возможно только на базе современных информационных
технологий. Поэтому сейчас все фирмы, от организаций малого и среднего
бизнеса до крупных промышленных комплексов, разрабатывают и внедряют
автоматизированные информационные системы поддержки своей деятельности.
Внедрение
подобных
систем
повышает
оперативность
и
достоверность
получаемой информации, сокращается время на текущий сбор и обработку
информации, а это приводит к высвобождению рабочего времени, как
руководителей и специалистов для решения перспективных проблем, так и
рядовых сотрудников для более качественного и продуктивного выполнения
своих функций. Появляется возможность периодического анализа информации и
выявления проблемных ситуаций [36].
Реклама в первую очередь ассоциируется с продвижением товаров к
потребителям с целью увеличения продаж и соответственно прибыли компании,
реклама определяет престижность тех или иных товаров, а, следовательно, и фирм
для конкретных групп населения.
Реклама – распространяемая в любой фирме, с помощью любых средств
информация о физическом и юридическом лице, товарах, идеях и начинаниях,
которая предназначена для поддержки неопределённого круга лиц и призвана
формировать или поддерживать интерес к физическому, юридическому лицу,
товарам, идеям и начинаниям и способствовать реализации товаров и идей.
ООО «KERAMA
MARAZZI»
осуществляет
следующую рекламную
информацию:
- коммерческая реклама;
- телевизионная реклама;
- радиореклама;
- печатная реклама;
- наружная реклама;
- биллборды;
- интрернет реклама.
Оценка
действующей
информационной
системы
ООО
«KERAMA
39
MARAZZI» представлена в таблице 9.
Таблица 9 – Интегральная оценка эффективности системы информации
ООО «KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
Вес
1.Наличие системы информационного
обеспечения в организации
2.Уровень документооборота
3.Уровень достоверности информации
4.Наличие информационной безопасности
5.Уровень информационной
осведомленности
6.Уровень технической оснащенности
Итого интегральная оценка
Каждая
организация
Эксперты
Взвешенный бал
1
2
3
4
5
0.2
4
5
4
4
4
0.84
0.2
0.15
0.15
0.1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
5
4
5
5
4
5
4
0.84
0.63
0.66
0.42
0.2
∑=1
4
4
4
5
5
0.88
4.27
стоит
перед
необходимостью
формирования
собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества
производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил
поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой
репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной
культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной
работы компании.
Компания «KERAMA MARAZZI» старается не только внедрить такие
ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне
корпорации, но и донести их до потребителей.
Культура «KERAMA MARAZZI»
рождалась в процессе развития и
становления компании под влиянием сильной личности ее основателя – Филиппо
Марацци. Первый этап – определение миссии компании: ценностные ориентации,
внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей.
К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности. На
данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются
носителями этой культуры. Для этого и практикуются тактика «погружения»
40
новых сотрудников в организационную культуру компании, как было описано
ранее.
Исследования показали, что люди, работающие в «KERAMA MARAZZI»,
верят, что трудятся для повышения уровня жизни общества. Поэтому они любят
работать для «KERAMA MARAZZI». Они верят, что своей работой помогают
улучшать мир. Их бизнес-философия основана на процессе демократизации,
главным лозунгом которого является: «Изменить к лучшему повседневную жизнь
многих людей».
Оценка эффективности организационной культуры ООО «KERAMA
MARAZZI» отражена в таблице 10.
Таблица
10
–
Интегральная
оценка
эффективности
(уровня)
организационной культуры ООО «KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
Вес
1.Наличие системы общеорганизационных
ценностей
2.Уровень социально психологического
климата
3.Наличие элементов корпоративного стиля
4.Уровень трудовой этики
5.Определение толщины организационной
структуры
6.Осознание сотрудниками себя и своего
места в организации
7.Наличие системы коммуникаций
Итого интегральная оценка
Эксперты
Взвешенный бал
1
2
3
4
5
0.2
4
4
3
3
4
0.72
0.2
4
4
4
4
4
0.8
0.15
0.15
0.1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
0.6
0.6
0.38
0.1
4
4
4
4
5
0.42
0.1
∑=1
4
4
5
4
5
0.44
3.96
Анализируя данную таблицу 10 можно сказать, что организационная
культура в ООО «KERAMA MARAZZI» находится на высоком уровне. Таким
образом, интегральная
оценка
эффективности организационной
культуры
оценивается в 3,96 балла.
Значение стратегического управления, позволяющего компании «KERAMA
MARAZZI»
выживать
в
конкурентоспособной
борьбе
в
долгосрочной
41
перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях
твердой
конкуренции,
скоро
меняющейся
ситуации
обязаны
не
лишь
концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и
производить стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им
поспевать за переменами, происходящими в их окружении. В прошедшем многие
компании могли удачно работать, обращая внимание в основном на ежедневную
работу, на внутренние трудности, связанные с повышением эффективности
использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается
задача оптимального использования потенциала в текущей деятельности,
принципиальным
становится
воплощение
такового
управления,
которое
обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.
Оценка уровня содержания и организации процесса стратегического
управления в ООО «KERAMA MARAZZI» представлена в таблице 11.
Таблица 11 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления ООО «KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
Вес
1.Планирование
2.Организация
3.Координация
4.Мотивация
5.Контроль
6.Аналитическая функция
7.Использование современных методов при
принятии решений
Итого интегральная оценка
0.15
0.15
0.15
0.15
0.15
0.15
0.1
Эксперты
Взвешенный бал
1
2
3
4
5
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
3
4
4
5
4
4
5
3
4
3
5
5
5
4
4
4
3
5
4
5
5
∑=1
0.54
0.6
0.54
0.75
0.63
0.66
0.44
4.16
Организация процесса управления находится на достаточно высоком
уровне. Интегральная оценка эффективности оценивается в 4,16 балла.
Аппарат
управления
предприятием
представляет
собой
коллектив
работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на управляемый
объект. Сюда входят люди, принимающие управленческие решения, а также
42
обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений. В
соответствии с выполняемыми функциями в аппарате управления выделяются
руководители, специалисты и технические исполнители.
Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ООО
«KERAMA MARAZZI» представлена в таблице 12.
Из таблицы 12 видно, что оценка эффективности работы аппарата
управления организации показала высокую степень управленческих кадров.
Интегральная оценка эффективности организационной культуры оценивается в
4,66 балла.
Таблица 12 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления ООО «KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
Вес
1.Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2.Надежность аппарата управления
3.Оперативность принятия управленческих
решений
4.Уровень квалификации работников
5.Гибкость аппарата управления
Итого интегральная оценка
Эксперты
1
2
3
Взвешенный бал
4
5
0.3
4
5
5
5
4
1.38
0.2
0.2
4
5
5
5
5
4
5
5
5
4
0.96
0.92
0.2
0.1
∑=1
5
5
5
5
4
4
4
5
5
5
0.92
0.48
4.66
Использование корпоративной социальной ответственности в деятельности
организаций способствует устойчивому развитию и позволяет усилить позиции на
рынке за счёт формирования внутренней и внешней деловой репутации.
Показатели,
характеризующие
уровень
корпоративной
социальной
ответственности в ООО «KERAMA MARAZZI» представлены в таблице 13.
Согласно данным, представленным в таблице, интегральная оценка
эффективности организационной культуры оценивается в 4,27 балла.
Данные, полученные при анализе системы управления предприятием,
представлены на рисунке 13.
43
Таблица 13 – Уровень корпоративной социальной ответственности в ООО
«KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
1.Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
2.Срциальная ответственность в области охраны
окружающей среды
3.корпоративная социальная ответственность в
области ведения деловой практики бизнеса
4.Корпоративная социальная ответственность в
отношении потребителей производимой
продукции
5.Корпоративная социальная ответственность в
области поддержки и развития местных
сообществ на региональном уровне
6.Уровень развития благотворительности и
волонтерства
Итого интегральная оценка
Оценка уровеня
корпоративной 4,27
социальной
ответственности
Вес
Эксперт
Взвешенный бал
0.2
1
4
2
5
3
4
4
4
5
4
0.84
0.2
4
4
4
4
5
0.84
0.15
4
4
4
5
4
0.63
0.15
4
4
5
4
5
0.66
0.1
4
4
4
5
4
0.42
0.2
4
4
4
5
5
0.88
∑=1
Оценка
рациональности
структуры
управления
5 4,16
4
3
4.27
4,48
Оценка системы
целей
2
Оценка уровня
4,16
организации
процесса
управления
1
0
Оценка уровня
организационной
культуры 3,96
4,27
Оценка системы
информации
3,63
Оценка стратегии
организации
Оценка работы
аппарата управления
4,66
Рисунок 13 – Результаты интегральной оценки системы управления
организацией
44
Итоговые
показатели,
характеризующие
эффективность
системы
управления организации в динамике представлены в таблице 14.
Численность управленческих работников, так же как и общая численность
работников за анализируемый период выросла.
Доля управленческих работников в общей численности персонала равна в
2015 – 5,29%, в 2016 – 5,26%, в 2017 – 5,4%.
Таблица 14 – Показатели эффективности системы управления
Показатель
1.
Численность
управленческих
работников, чел.
2. Общая численность сотрудников,
чел.
3. Доля управленческих работников в
общей численности персонала, %
(п.1/п.2*100%]
4. Выручка от реализации, тыс.руб.
(ф.№2
«Отчет
о
финансовых
результатах»)
5. Управленческие расходы, тыс.руб.
(ф.№2
«Отчет
о
финансовых
результатах»)
6. Прибыль до налогообложения,
тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о финансовых
результатах»)
7. Среднегодовая стоимость основных
средств,
тыс.руб.
(ф.
№
1
«Бухгалтерский баланс»)
8.
Среднегодовая
стоимость
оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1
«Бухгалтерский баланс»)
9.
Эффективность
системы
управления, %
[ЭУ1= п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
10.
Эффективность
системы
управления
повышенной
«чувствительности», %
[ЭУ2=(п.5
*100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*
2015г.
2016г.
2017г.
Темп роста, %
2016 /
2015
2017 /
2016
91
95
102
104,4
107,37
1719
1806
1888
105,06
104,54
5,4
99,43
102,6
5,29
5,26
6765620
7415922
8196535
109,61
110,53
296 706
308 263
321089
103,9
104,16
1612579
1892443
1584313
117,36
83,72
5992290
6674862
7175241
111,39
107,5
5074622
5327152
4631711
104,9
86,95
2,68
2,57
2,72
95,9
105,84
0,012
0,0103
0,0084
85,83
81,55
45
Продолжение таблицы 14
11. Эффективности менеджмента
по конечному результату,
тыс.руб./чел.
[ЭУ3 = п.6 / п.1] **
12. Индекс роста эффективности
менеджмента
по
конечному
результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ]
**, где, ПБ1 и ПБ0– прибыль до
налогообложения (п.6) за
текущий и предыдущий
периоды, тыс. руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 –
среднегодовая численность
управленческого персонала в
текущем и предыдущем
периодах, тыс. руб.
13.
Доля
управленческих
расходов
в
выручке
от
реализации, %
[п.5/п.4*100%]
14.
Производительность
труда
управленческих
работников,
тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
17720,65
4,39
19920,45 15532,48
1,12
1,28
4,16
4,19
74347,47 78062,34 80358,19
81,05
106,67
114,29
94,76
100,72
105
102,94
Эффективность системы управления (Эу1) повышается с 2,68% до 2,72%,
а показатель повышенной чувствительности (Эу2) уменьшается. Эффективность
менеджмента по конечному результату (Эу3) составляет 15532,48 тыс.руб./чел. и
так же снижается с уровня 2016 года.
Производительность труда управленческих работников возрастала с
каждым годом и составляет в 2017 году 80358,19 тыс.руб./чел.
Таким образом, уровень организации управления находится на среднем
уровне. Поэтому необходимо искать пути повышения данных составляющих
системы управления.
В таблице 15 представлены достоинства и недостатки системы управления.
46
Таблица 15 – Достоинства и недостатки системы управления по всем
критериям
Критерий
Достоинства
Недостатки
1.Рациональность Все элементы структуры управления
структуры
находятся в устойчивых отношениях, и
управления
обеспечивают
ее
развитие
и
функционирование;
2.Эффективность Компания имеет четко поставленные цели,
системы целей
которые
помогают
ей
добиться
конкурентных преимуществ на рынке;
Отсутствие необходимого
количества
квалифицированных
специалистов;
Некоторые
цели
дорогостоящие и
имеют
длительный
срок
реализации;
3.Эффективность Стратегия
направлена
на
развитие Стратегия требует большой
стратегии
организации в долгосрочной перспективе;
затраты
времени
и
ресурсов;
4.Эффективность Высокая компетентность специалистов, Вероятность конкуренции и
работы аппарата отвечающих за выполнение конкретных конфликтов между
управления
функций;
подразделениями;
5.Эффективность
организационной
культуры
6.Уровень
содержания
организации
процесса
стратегического
управления
7.Уровень
корпоративной
социальной
ответственности
Сплоченный коллектив легче воспринимает В компании практически не
изменения
и
нововведения,
проще сформированы традиции и
переживаются трудности;
ритуалы,
являющиеся
неотъемлемой
частью
корпоративной культуры
Стратегия компании достаточно гибкая, а Не
дает
гарантий
и
и также направлена на процветание в детальной
картины
будущем;
будущего;
Высокая социальная
отношении персонала;
ответственность
в Большие
затраты;
финансовые
Таким образом, анализируя систему общего и стратегического менеджмента
в ООО «KERAMA MARAZZI» можно сказать, что существует необходимость
активизировать реализационную деятельность на местных рынках, но данные
мероприятия не должны проводиться в ущерб реализации в самом городе, где уже
сейчас имеется реальная экономическая отдача. Организация хорошо реагирует
на
изменения
внешней
конкурентоспособности.
среды,
во
многом
благодаря
грамотной
47
2.4 Анализ эффективности работы персонала
Весь коллектив организации состоит из высокопрофессиональных людей.
Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга, потому что
работники хорошо знают свою работу. Роли в ООО «KERAMA MARAZZI»
строго разделены. Этот тип организации функционирует на основе системы
правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно
гарантировать
ее
эффективность.
Стабильные
и
безопасные
условия
способствуют опыту и должностному преимуществу сотрудников, давно
работающих в организации. Очень редко в организацию принимают молодых
специалистов на средние и высокие должности.
Повышение в должности
получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит
медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он
должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством.
Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный
кругозор.
При оценке системы управления персоналом необходимо изучить кадровый
состав OOО «KERAMA MARAZZI». Структура кадров по уровням управления
представлена в таблице 16.
Таблица 16–Состав кадров OOО «KERAMA MARAZZI» по уровням
управления.
Показатели
На конец 2017г.
Общая численность, чел.
Управляющие, чел.
Специалисты, чел.
прочие служащие, чел.
Рабочие, чел.
Соотношение
рабочих
1888
102
169
8
1609
и
руководителей
соответствует
норме
для
промышленного предприятия, 17-18 человек находится в подчинении у каждого
48
руководителя. Также персонал OOО «KERAMA MARAZZI»можно разделить по
возрастному признаку (таблица 17). На предприятии очень важен опыт работы,
поэтому молодых специалистов и рабочих очень мало и с каждым годом
увеличивается на несколько процентов, что незначительно.
Можно увидеть, что удельный вес работников в возрасте 30-45 намного
превышает удельный вес работников в диапазоне 18-30 и по 2015, 2016,2017 годам
равен 74; 71,5; 72,5 соответственно. Все данные можно увидеть в таблице 17.
Таблица 17—Состав и структура персонала по возрастному признаку в OOО
«KERAMA MARAZZI».
Возраст
2015г
работников
Всего в том числе
18-30
30-45
чел
1719
458
1261
2016г
уд.вес, %
100
26
74
чел
1806
514
1292
2017г
уд.вес, %
100
28,5
71,5
чел
1888
519
1369
Относит. Откл.%
уд.вес %
100
27,5
72,5
К 2015
5
12,2
2,5
К 2016
4,5
0,9
6
Если весь персонал разделить по половому признаку, можно сделать вывод
о том, что на предприятии OOО «KERAMA MARAZZI»преобладают работники
женского пола, хотя не намного Бухгалтерия организации - женский коллектив.
Мужчины – руководители подразделений и рабочие в цехах (таблица 18).
Управление на OOО «KERAMA MARAZZI»можно охарактеризовать как
осуществляемое с помощью задания цели.
Преимущества данного вида
управления: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность
за результат.
Таблица 18 — Состав и структура персонала по половому признаку OOО
«KERAMA MARAZZI»
Категория
работников
Всего в том числе
мужчины
женщины
2015г
чел
1175
564
611
2016г
уд.вес, %
100
48
52
чел
1350
579
771
2017г
уд.вес, %
100
42,9
57,1
чел
1444
703
741
Относит. Откл%
уд.вес%
100
48,7
51,3
К 2015
15
2,7
26,2
К 2016
7
21,4
-4,9
49
К недостаткам данного вида управления относятся: жесткая система
планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников,
издержки на контроль.
Можно сделать вывод, что структура кадров соответствует принятому для
отрасли промышленного производства эталону и является оптимальной.
В соответствии с уровнями управления выделяются 3 уровня оплаты труда.
Уровень вознаграждения специалистов в почти в 2 раза выше уровня оплаты
рабочих, а уровень зарплаты руководителей более чем в 3 раза выше уровня
специалистов.
Вторым этапом при оценке системы управления персоналом необходимо
проанализировать систему мотивации сотрудников организации, так как
заинтересованность всех категорий работников в эффективности труда является
важнейшим условием.
Руководство OOО «KERAMA MARAZZI» применяет различные способы
мотивации работников, как материальные, так и нематериальные.
Материальные стимулы:
1. Заработная плата – в организации применяются повременно-премиальная
оплаты труда для руководителей и специалистов, сдельная системы оплаты труда
для
рабочих.
Положение
об
оплате
труда
согласовывается
сторонами.
Допускается применение других систем оплаты труда в зависимости от
особенностей технологического процесса и организации труда. Размер заработной
платы определяется в соответствии с утвержденными тарифами ставками
работников OOО «KERAMA MARAZZI» штатным расписанием, утвержденными
Положениями о премировании по категориям персонала и структурным
подразделениями.
2.
Премии
–
премирование
осуществляется
в
соответствии
с
утвержденными Положениями о премировании руководителей, специалистов,
рабочих и служащих структурных подразделений, а также за выполнение особо
важных заданий и внедрение новых технологий. При выполнении утвержденных
показателей премирования премия персоналу начисляется ежемесячно за
50
фактически отработанное время, исходя из утвержденных тарифных ставок,
окладов пределах утвержденного баланса рабочего времени.
3.
Трудовое
и
организационное
стимулирование
–
работникам
устанавливаются надбавки к тарифной ставке за профессиональное мастерство,
срочность выполненных работ.
4. Стипендиальные программы – выделяются средства на образование.
5.
Программы
обучения
персонала
–
создаются
условия
для
профессионального роста работников путем организации такой системы
подготовки кадров, чтобы каждый работник, как уже работающий, так и вновь
принятый, имел возможность повысить квалификацию по своей специальности за
счет средств предприятия.
6. Программа медицинского обслуживания – проводятся предварительные и
периодические
медицинские
осмотры
работников,
заключен
договор
на
медицинское обслуживание работников.
7.
Страхование
жизни
–
работодатель
обеспечивает
обязательное
социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и
профессиональных заболеваний.
8. Медицинское страхование.
9. Льготы и компенсации не связанные с результатами – в связи с
достижением пенсионного возраста, в связи с 50-летием со дня рождения, а затем
через каждые 10 лет вручаются ценные подарки, работодатель оказывает
материальную помощь.
10. Отчисления в пенсионный фонд.
Так же на предприятии применяются и не материальные методы
стимулирования работников, которые основаны на общественном признании:
1. награждение работников за добросовестный труд: благодарственными
письмами;
2. за безупречную и непрерывную работу в организации вручается ценный
подарок;
Предприятие защищает и обеспечивает реализацию прав работников,
51
умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им
уровень
качества
трудовой
жизни,
достаточный
для
реализации
и
воспроизводства их трудового потенциала, жестко противостоя любым формам
получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая
административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением
трудового законодательства.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод что OOО «KERAMA
MARAZZI» ставит своей главной задачей с точки зрения мотивационных
процессов – достижение высокопродуктивного труда в условиях жестокой
конкуренции рыночной экономики.
Одна из важнейших функций управления в OOО «KERAMA MARAZZI» –
контроль, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции
управления: планирование, организация и мотивация.
Контроль в организации состоит в проверке - все ли протекает согласно
принятых планов, согласно данным приказаниям руководства и установленным
принципам. Его целью является отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно
было их исправить и избежать в дальнейшем их повторения. Он применяется в
отношении прежде всего персонала организации.
Процесс контроля в OOО «KERAMA MARAZZI» слагается из трех
элементов: установка стандартов и критериев, измерение и сопоставление с ними
реальных результатов, осуществление корректировок в том случае, если
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Под стандартами здесь понимаются конкретные цели и планы, степень
достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей
определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить
степень их достижения.
Контроль протекает во всех направлениях деятельности предприятия.
Так как организационная структура управления предприятия является
линейно–функциональной, следовательно, во главе каждого подразделения
находится
руководитель,
который
контролирует
свои
подразделения
и
52
отчитывается перед вышестоящим руководством за отчетный период.
На предприятии происходит разделение контрольных функции между
первым руководителем (генеральным директором) и его заместителями –
руководителями конкретных служб. Первый контролирует добросовестность и
надежность выполнения решений, а другие – наблюдают за точностью их
выполнения, соответствием действий исполнителей обязательным стандартам,
нормам и предписаниям.
По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений,
плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их
выполнения, то есть осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
Из таблицы 19 можно сделать вывод, что идет хорошая тенденция, а именно
с 2015 г по 2017 г. производительность труда повышается до 4341,39 тыс.
руб./чел.; заработная плата повышается до 21594 руб.; численность также растет и
в 2017 г. составляет 1888 человек.
Таблица 19 – Показатели эффективности использования трудовых ресурсов
Показатели
Производительность
тыс. руб./чел.
Средняя з/п, руб.
Численность, чел
Управление
2015 г.
труда, 3935,79
2016 г.
2017 г.
4106,27
4341,39
17638
19625
21594
1719
1806
1888
в ООО «KERAMA MARAZZI» можно охарактеризовать как
осуществляемое с помощью задания цели.
Преимущества данного вида
управления: осуществление личных целей, ответственность за результат. В
процессе анализа системы управления персоналом в ООО «KERAMA MARAZZI»
были выявлены следующие недостатки (таблица 20). К недостаткам данного вида
управления относятся: интенсивный контроль, недостаточно продуманы средства
распространения текущей внутрифирменной информации для сотрудников.
53
Таблица 20– Недостатки системы управления персоналом в ООО «KERAMA
MARAZZI»
Недостатки
Описание проблемы
Возможности от реализации
1) Недостаточно продуманы
средства распространения
текущей внутрифирменной
информации
для
сотрудников
2) Интенсивный контроль
Отсутствует
служба,
распространяющая
информацию
между
работниками;
Работники заранее узнает об
изменениях в режиме работы
компании, и подготавливаются
к грядущим новациям;
Отсутствует
Делегирование
возможность проявить работникам
себя.
Дублирующие
проверки.
полномочий
Таким образом, возникает необходимость разработки эффективной
системы управления персоналом OOО «KERAMA MARAZZI».
54
3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ООО «КЕRAMA MARAZZI»
3.1 Основные направления формирования эффективной системы
управления персоналом
Стратегия управления персоналом - набор основных принципов, правил и
целей
работы
с
персоналом,
конкретизированный
с
учетом
типов
организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала [33].
Стратегия
в
области
персонала
должна
способствовать
усилению
возможностей OOО «KERAMA MARAZZI», противостоять конкурентам на
соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во
внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за
счет создания условий для развития и эффективного использования трудового
потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;
полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному
развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей
работников.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе
глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в
результате чего может быть представлена целостная концепция развития
персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде
относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие
направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.
Стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты
управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала
(по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию
численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат
на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и
другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное
продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения
55
(пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации,
социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной
культуры
(норм,
традиций,
правил
поведения
в
коллективе
и
т.п.);
совершенствование системы управления персоналом организации (состава и
содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и
др.) и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом в OOО «KERAMA
MARAZZI» должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем
указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды
организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии
организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого
позволит реализовать стратегию организации.
Стратегия
включает
совокупность
средств
и
способов
управления
работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и
направлена на реализацию кадровой политики.
В
условиях
стратегического
управления
происходят
качественные
изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках
традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают
стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие
конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в
персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как
составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и
единую целевую направленность.
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией
процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство
OOО «KERAMA MARAZZI» должно следовать следующим правилам:
- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть
тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем,
чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и
служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс
56
выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред
организацией по реализации стратегии;
- общее руководство организации и руководители службы управления
персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех
необходимых
для
реализации
ресурсов
(материальных,
оргтехники,
оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде
целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и
фиксировать достижение каждой цели.
Целью
процесса
реализации
стратегии
является
обеспечение
скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных
подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:
Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач
(задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость
соответствовала
той
стратегии
управления
персоналом,
которую
будет
реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.
Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией
управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами
внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность
организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии
управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных
подразделениях.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются
кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и
служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и
вознаграждение.
Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на
заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на
активную поддержку руководителей среднего звена.
57
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:
внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация
всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения включает в себя:
- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
- разработку стратегических планов подразделений системы управления
персоналом в целом;
- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель, которую преследует руководство ООО «KERAMA MARAZZI» –
обеспечение
своего
предприятия
достаточным
количеством
людей
с
необходимыми специфическими навыками и способностями, что является
необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.
В ходе анализа системы управления персоналом в ООО
«KERAMA
MARAZZI» были выявлены следующие проблемы:
- недостаточно
продуманы
средства
распространения
текущей
внутрифирменной информации для сотрудников;
- интенсивный контроль.
Основной целью стратегии развития персонала в ООО
MARAZZI»
является
формирование
эффективной
системы
«KERAMA
управления
персоналом. Выявив проблемы в системе, выяснилось, что следует ввести
корпоративную сеть, для связи сотрудников, в которой также будет содержаться
информация о работниках и планах работ на определенные сроки. Для того,
чтобы создать корпоративную информационную сеть, необходимо пересмотреть
организационную
(таблица
структуру
и
нанять
соответствующих
специалистов
21).
Корпоративная информационная сеть позволит наладить распространение
внутрифирменной
информации;
осуществлять
обратную
связь
между
руководством и сотрудниками компании; привлечь внимание сотрудников и
заинтересовать их деятельностью и успехами фирмы через информирование о
проблемах, действиях руководства и их результатах.
58
Таблица 21 - Паспорт стратегии развития персонала ООО
«KERAMA
MARAZZI».
Наименование
стратегии
Стратегия развития персонала ООО «KERAMA MARAZZI».
Цель
Задачи
Формирование эффективной системы управления персоналом
- эффективное использование потенциала работников;
- контроль над работой сотрудников;
- централизация и автоматизация типовых служебных задач.
Сроки реализации 1 год
Этапы
I этап: 2018-2019 годы
реализации
Перечень
- создание эффективной системы управления;
основных
- профессиональная подготовка и повышение квалификации научных,
мероприятий
инженерно-технических и управленческих кадров;
- создание корпоративной сети в организации;
- улучшение организационной структуры.
Исполнители
Ведущий экономист, менеджер по управлению персоналом,
привлеченные специалисты в области информационных систем.
Объемы и
Всего предусматривается 3 367 000 руб.
источники
по направлению «Внедрение информационной системы в области
финансирования
управления персоналом»
2 305 000;
по направлению «Повышение квалификации персонала и организация
труда»:
1 062 000 руб.
Ожидаемые
-повышение общей информационной прозрачности внутри компании;
конечные
- более эффективная и слаженная работа персонала;
результаты
- рост и развитие кадров.
реализации
стратегии
Система
Контроль за реализацией осуществляется заместителем генерального
организации
директора.
контроля за
исполнением
Для
увеличения
заинтересованности
персонала
в
результативности
функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны
воздействия и соответствующие им стимулирующие формы.
Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником
определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).
59
Управленческие
средства-стимулы:
делегирование
ответственности,
добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в
принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате
чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля
служащих
на
основе
социально-психологических
стимулов
поддержания
производительности труда.
Информирование работников (доведение до работников необходимых
сведений
о
делах
предприятия).
Управленческие
средства-стимулы:
производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и
деятельность с позиции интересов предприятия.
Все
указанные
формы
стимулирования
должны
применяться
для
определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не
будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять
постепенно.
Реализация поставленных целей в данной стратегии позволит ООО
«KERAMA MARAZZI» увеличить эффективность управления персоналом. Для
более
эффективной
реализации
данной
стратегии
развития
необходимо
использование внутренних ресурсов для развития предприятия.
3.2 Внедрение информационной системы в области управления
персоналом
Для
успешной
деятельности
любой компании
важно организовать
своевременное предоставление всем ее сотрудникам актуальной информации.
Практикуемое обычно регулярное проведение планерок и совещаний не вполне
решает этот вопрос, поскольку в них, как правило, участвуют не все сотрудники,
да и информация обновляется чаще, чем проводятся такие мероприятия [4].
При отсутствии общей корпоративной сети, сотрудники часто начинают
делать массовую рассылку по любому поводу — от выборов нового президента до
60
обсуждения разных тем, не касающихся работы.
Это в корне неправильно, и многие пользователи жалуются на огромное
количество таких бесполезных писем. Они отвлекают сотрудников от важных дел,
отнимают много времени и часто ведут к стрессу, ведь действительно нужная
информация легко может затеряться.
Корпоративная социальная сеть – это внутренний портал корпорации,
регистрация на котором доступна только для сотрудников, является одним из
инструментов формирования корпоративной культуры организации, а также
используется для повышения уровня взаимодействия между сотрудниками и
отделами корпорации. В противовес использованию открытых социальных сетей
(в том числе корпоративных аккаунтов, групп, страниц и т.п.) внутренние
системы позволяют создавать повышенный уровень доверительных отношений в
коллективе, использовать сетевой капитал, а также формировать условия для
распределенной работы над групповыми проектами внутри корпорации. Также в
корпоративных социальных сетях ведутся обсуждения текущего положения дел,
открываются страницы сотрудников с возможностью публикации записей, фактов
и т.п.
В первую очередь, это единое информационное пространство. Единая
офисная сеть, связывающая все площадки, дает возможность сделать работу
компании более эффективной. Обмен информацией, передача поручений и
отчетов, оформление различной документации становятся более быстрыми и
удобными.
Второе важное преимущество – единая система документооборота.
Отправка и прием документов могут осуществляться по всем каналам сети, либо
только по избранным, в зависимости от степени секретности.
Доступ к файлам, базам данных, архивам, подключение печатающим
устройствам и т.п. организуется дистанционно. Все документы можно свести в
четко структурированную информационную базу, благодаря которой процесс
документооборота ускорится и упростится.
Вкратце, в список преимуществ можно включить следующие пункты:
61
деятельность компании становится прозрачной для управляющих

кадров и руководства;
работу

всех
структурных
подразделений
организации
можно
контролировать качественно и оперативно;
внутренний доступ ко всем базам данных, документации и отчетности

осуществляется в режиме реального времени;
локальная сеть существенно экономит затраты на междугородние,

международные звонки и курьерские услуги;

Легкий доступ персонала к данным;

Контроль документооборота.
Оперативная
и
надежная
связь
между
подразделениями,
простота
управления организацией и высокая скорость документооборота делают
компанию конкурентоспособной, сильной и преуспевающей. Современные
технологии, которые применяются в устройстве корпоративной связи, позволяют
реализовывать
высокотехнологичные
проекты,
проводить
видео-
и
аудиоконференции. Благодаря этому специалисты предприятия могут не только
идти в ногу со временем, но и на шаг опережать своих конкурентов [10].
Для внедрения интрасети требуется наличие шести основных элементов:

высокоскоростного
маршрутизатора
или
коммутируемых
магистральных каналов, обеспечивающих адекватную пропускную способность;

надежных устройств удаленного доступа, позволяющих подключать к
сети удаленных пользователей;

надежной
сетевой
защиты,
обеспечивающей
сохранность
конфиденциальной информации;

сложных
систем
управления
сетью,
с
помощью
которых
осуществляется контроль за работой сети;

квалифицированного
персонала,
способного
заниматься
планированием, разработкой, внедрением и управлением сетью;
Для того, чтобы внедрить корпоративную сеть «ИнтранетМарацци» лучше
не пытаться разработать и внедрить сеть своими силами, а
привлечь
62
специалистов фирм, основной специализацией которых является системная или
сетевая интеграция. Так будет меньше риск совершить ошибку. Правильный
выбор соисполнителей работ по внедрению корпоративной сети также является
необходимой компонентой стратегического планирования сети.
При создании сети для компании в качестве среды, в которой будут
передаваться данные, могут быть использованы интернет или арендованные
каналы передачи данных, а также беспроводные технологии.
Главная задача внутренней социальной сети корпорации – доведение до
сотрудников ценностей компании, предоставляемых возможностей и создание
способов взаимодействия в процессе работы.
Внедрение корпоративной сети «ИнтранетМарацци» должно обеспечить:
-
формирование
эффективной
системы
контроля
управленческой
деятельности;
- централизованное хранение документов пользователей;
- быстрое получение заданий;
-
доступ
пользователей
сети
в
Интранет
и
функционирование
корпоративной электронной почты.
Как видно из рисунка 14, в организации сохраняется и локальная сеть и
выход в Internet. Появляется лишь новый узел, называемый брандмауэром
(firewall). Firewall – это компьютер с установленным на нем специальном
программным обеспечением, позволяющим:
1. Идентифицировать любого входящего извне пользователя с тем, чтобы
запретить или разрешить ему доступ;
2. Распределить между пользователями права доступа;
3. Осуществить аудит и протоколирование вхождений, т.е. запись, кто, когда и
зачем входил во внутреннюю сеть;
4. Осуществить криптографию, т.е. шифрование секретной информации;
5. Осуществить экранирование, т.е. возможность односторонней передачи
данных
63
Рисунок 14 – Схема «ИнтранетМарацци»
Этапы внедрения корпоративной сети «ИнтранетМарацци» на ООО
«KERAMA MARAZZI»:
1. Необходимо провести информационное обследование организации;
2. Нанять специалистов по разработке и внедрению системы (в данном
случае обратимся в компанию);
3.По результатам обследования выбрать архитектуру системы и аппаратнопрограммные средства ее реализации, по результатам обследования выбрать и
разработать ключевые компоненты информационной системы;
4. Купить необходимое оборудование;
5. Установить оборудование (установку будет производить та же компания,
64
которая разрабатывала систему, привлечение новых специалистов не требуется).
6. Купить программное обеспечение;
7. Установить программу на компьютерах;
8. Купить и установить антивирусные программы;
9.
Нанять
на
постоянную
работу
персонал
по
обслуживанию
и
поддержанию системы;
10. Обучить персонал работе в новой корпоративной информационной
системе.
Корпоративная сеть «ИнтранетМарацци»
разделы:
единый
справочник
будет содержать следующие
сотрудников,
лента
новостей,
библиотека
документов, доска объявлений, сервис бронирования переговорных комнат и
оборудования, календарь событий. Отдельное внимание в структуре портала
будет уделено внутрикорпоративным коммуникациям. В разделе «Общение»
сотрудники будут участвовать в обмене мнениями, опросах и форумах по
различной тематике. Специальный раздел будет посвящен адаптации новых
сотрудников в компании, их ознакомлению с корпоративными стандартами.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Принцип
эффективности
заключается
в
достижении
рационального
соотношения между затратами на проектирование и создания корпоративной
информационной сети и целевыми эффектами, полученными в результате
практической реализации и ее эксплуатации. Экономическая сущность создания и
реализации заключается в обеспечении эффективного и оперативного обмена
информацией
между
подразделениями
организации
для
решения
производственных и финансово-экономических вопросов, выражающаяся в
снижении расходов на телефонную связь. Также эффективность достигается за
счет снижения затрат на время.
Корпоративная
социальная
сеть
—
это
технологичное
решение,
помогающее бизнесу в решении повседневных задач, а также работающее на
65
укрепление связей внутри команды. Стоит учитывать тенденции рынка: бизнесрешения становятся проще в использовании, мобильнее, что в лучшую сторону
влияет на рабочий процесс и позволяет сделать коммуникации внутри компании
крепкими, прозрачными и более эффективными.
Проведем оценку затрат по мероприятиям (таблица 22).
Таблица 22 – Затраты на мероприятия по формированию эфффективной
системы управления персоналом
Мероприятия
Затраты/руб.
Корпоративная сеть «ИнтранетМарацци»
Нанять специалистов по разработке
500000
Покупка необходимого оборудования
700000
Установка оборудования
100000
Покупка программного обеспечения
800000
Установка
программы
на
120000
компьютерах
Покупка и установка антивирусных
85000
программ
Итого
2305000
Организация труда
Нанять персонал по обслуживанию и
972000
поддержанию работы системы
Обучение персонала
90000
Итого
1062000
ОБЩАЯ СУММА ЗАТРАТ
3367000
Всего сумма затрат на разработку, внедрение и покупку нового
оборудования, а также программного обеспечения и антивирусных программ для
корпоративной сети «ИнтранетМарацци» составит 2 305 000 руб.
Потребуется нанять персонал по обслуживанию и поддержанию работы
системы на постоянную основу (3 человека), заработная плата каждого составит
28 000 руб.
ФОТ 2019 = 3*27000*12 = 972000 руб.
Затраты на обучение составят 90000 руб.
Итого сумма затрат составит: 2305000 + 972000 + 90000 = 3367000 руб.
66
Эффективность коммуникаций в корпорации обеспечивает следующие
преимущества:
сохраняет
многообразие методов взаимодействия персонала привлекает и
кадровый
потенциал
и
делает
компанию
привлекательным
работодателем;
-
разнообразие инструментов коммуникаций дает сотрудникам не
только уверенность в том, что они будут услышаны, но и чувство
принадлежности к развитию компании, что, в свою очередь, позитивно влияет на
производительность их труда.
Технологии коммуникаций – это не только некая связь между рабочими
местами в компании, но и связь с рынком труда. Персонал компании должен
позитивно выделяться в глазах клиента компании. Кому-то может показаться, что
работодатели по своей сути выглядят одинаково в представлении потенциальных
кандидатов, но компания стремимся донести до них, в чем ее отличие от своих
конкурентов.
Таблица
23
–
Прогнозные
значения
изменения
эффективности
использования трудовых ресурсов в 2018 году
Показатели
2017 г.
2018 г. прогноз
Производительность труда, тыс. 4341,39
руб./чел.
Средняя з/п, руб.
21594
4557,3
Численность, чел
1957
1888
23177
После осуществления предлагаемых мероприятий проведем прогнозную
оценку изменения системы управления в организации. Заполним таблицы 24-31.
Экспертами были те же сотрудники, что и изначальном опрашивании.
Из таблицы 24 видно, что интегральная оценка составляет 4,48 баллов.
Основными
проблемами
выделенными
экспепртами
являются
недостаточная численность и состав работников объему и сложности имеющихся
на предприятии работ, а также превышение средней нормы управляемости.
67
Таблица 24 – Прогнозная интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня.
Критерий оценки
1.Соответствие структуры Объекту
управления
2.Соответствие структуры принципам
управления
3.Степень централизаций
4.Соотношение численности и состава
работников объему и сложности работ
5.Соответствие средней норме управляемости
6.Сбалансированность распределения прав и
ответственности
7.Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого интегральная оценка
Интегральная
оценка
Вес
Эксперты
Взвешенный бал
0.2
1
4
2
5
3
4
4
5
5
5
0.92
0.2
5
4
5
4
4
0.88
0.1
0.2
4
5
4
4
4
4
5
5
5
4
0.44
0.88
0.1
0.1
4
4
5
5
4
4
4
5
5
5
0.44
0.46
0.1
5
4
5
4
5
0.46
∑=1
4.48
эффективности
системы
целей
организации
представлена в таблице 25.
Таблица 25 – Прогнозная интегральная оценка эффективности системы
целей организации
Критерий оценки
Вес
1.Наличие и уровень миссии
2.Наличие сформированной цели
3.Соответствие целей предъявленным к
ним требованиям
4.Соответствие целей организационной
структуре
Итого
Рассматривая
систему
Эксперты
Взвешенный
бал
1
2
3
4
5
0.3
0.3
0.2
5
4
4
5
5
5
5
4
5
5
5
4
5
5
4
1.5
1.38
0.88
0.2
5
4
5
4
5
0.92
∑=1
целей
4.68
эксперты
отметили
как
недостаток:
несоответствие целей предъявленным к ним требованиям, а также не полное
соотвентствие целей структуре управления.
68
В таблице 26 рассмотрена эффективность существующей стратегии
организации.
Таблица 26 – Прогнозная интегральная оценка эффективности стратегии
организации
Критерий оценки
Вес
1.Наличие и уровень работы подразделений
стратегического планирования и управления
2.Согласованность существующей стратегии с
требованиями внешней среды
3.Согласованность существующей стратегии с
внутриорганизационными процессами
4.Осуществимость и гибкость стратегии
Итого интегральная оценка
Оценка
действующей
Эксперты
Взвешенный
бал
1
2
3
4
5
0.3
4
5
5
4
5
1.38
0.25
5
4
4
5
4
1.1
0.25
4
5
4
5
4
1.1
0.2
∑=1
4
5
4
4
4
0.84
4.42
информационной
системы
ООО
«KERAMA
MARAZZI» представлена в таблице 27.
Интегральная оценка эффективности системы информации ООО «KERAMA
MARAZZI» составляет 4,65 балла.
Таблица 27 – Прогнозная интегральнаяоценка эффективности системы
информации ООО «KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
1.Наличие системы информационного
обеспечения в организации
2.Уровень документооборота
3.Уровень достоверности информации
4.Наличие информационной безопасности
5.Уровень информационной
осведомленности
6.Уровень технической оснащенности
Итого интегральная оценка
Вес
Эксперты
Взвешенный бал
1
2
3
4
5
0.2
5
5
4
5
4
0.92
0.2
0.15
0.15
0.1
4
4
4
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
4
5
5
4
5
4
0.96
0.69
0.66
0.46
0.2
∑=1
5
4
5
5
5
0.96
4.65
Оценка эффективности организационной культуры ООО «KERAMA
69
MARAZZI» отражена в таблице 28.
Таблица 28 – Прогнозная интегральная оценка эффективности (уровня)
организационной культуры ООО «KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
1.Наличие системы общеорганизационных
ценностей
2.Уровень социально психологического
климата
3.Наличие элементов корпоративного стиля
4.Уровень трудовой этики
5.Определение толщины организационной
структуры
6.Осознание сотрудниками себя и своего
места в организации
7.Наличие системы коммуникаций
Итого интегральная оценка
Вес
Эксперты
Взвешенный бал
1
2
3
4
5
0.2
4
4
5
4
4
0.84
0.2
4
5
4
5
5
0.92
0.15
0.15
0.1
4
4
4
5
4
4
5
5
5
4
5
5
4
5
4
0.66
0.69
0.44
0.1
4
4
5
5
5
0.46
0.1
∑=1
5
5
5
5
5
0.5
4.51
Таким образом, интегральная оценка эффективности организационной
культуры оценивается в 4.51 балла.
Оценка уровня содержания и организации процесса стратегического
управления в ООО «KERAMA MARAZZI» представлена в таблице 29.
Таблица 29 – Прогнозная интегральная оценка уровня организации
процесса управления ООО «KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
1.Планирование
2.Организация
3.Координация
4.Мотивация
5.Контроль
6.Аналитическая функция
7.Использование современных методов при
принятии решений
Итого интегральная оценка
Вес
0.15
0.15
0.15
0.15
0.15
0.15
0.1
∑=1
Эксперты
1
2
3
4
5
5
4
4
5
4
4
5
4
5
4
5
5
5
4
4
4
4
5
4
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
Взвешенный бал
0.66
0.66
0.66
0.75
0.69
0.69
0.48
4.59
Интегральная оценка уровня организации процесса управления ООО
70
«KERAMA MARAZZI» оценивается в 4,59 балла.
Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ООО
«KERAMA MARAZZI» представлена в таблице 30.
Таблица 30 – Прогнозная интегральная оценка эффективности работы
аппарата управления ООО «KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
Вес
1.Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2.Надежность аппарата управления
3.Оперативность принятия управленческих
решений
4.Уровень квалификации работников
5.Гибкость аппарата управления
Итого интегральная оценка
Интегральная
оценка
Эксперты
1
2
3
4
5
0.3
5
5
5
5
4
1.44
0.2
0.2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
1
0.96
0.2
0.1
∑=1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
0.5
4.9
эффективности
Взвешенный бал
организационной
культуры
оценивается в 4,9 балла.
Показатели,
характеризующие
уровень
корпоративной
социальной
ответственности в ООО «KERAMA MARAZZI» представлены в таблице 31.
Таблица 31 – Прогнозная интегральная оценка уровня корпоративной
социальной ответственности в ООО «KERAMA MARAZZI»
Критерий оценки
Вес
0.2
Эксперт
1 2 3
4 5 5
1.Социальная ответственность в отношении
персонала хозяйствующего субъекта
2.Срциальная ответственность в области охраны
окружающей среды
3.корпоративная социальная ответственность в
области ведения деловой практики бизнеса
4.Корпоративная социальная ответственность в
отношении потребителей производимой продукции
5.Уровень КСО в области поддержки и развития
местных сообществ на региональном уровне
6.Уровень развития благотворительности и
волонтерства
Итого интегральная оценка
4
4
5
4
0.88
0.2
4
4
5
4
5
0.88
0.15
4
5
5
5
4
0.69
0.15
4
5
5
4
5
0.69
0.1
4
5
4
5
4
0.44
0.2
5
5
4
5
5
0.96
∑=1
Взвешенный бал
4.54
71
Согласно данным, представленным в таблице, интегральная оценка уровня
корпоративной социальной ответственности оценивается в 4,54 балла.
Данные,
полученные
при
прогнозной
оценке
системы
управления
предприятием после осуществления предлагаемых мероприятий, представлены на
рисунке 15.
Оценка рациональности
структуры управления
5
Оценка уровеня
4,68
4,48
4
корпоративной
Оценка системы целей
3
социальной…
2
4,59
1
Оценка уровня
Оценка стратегии
организации процесса
0
4,42 организации
управления
4,54
Оценка уровня
организационной
культуры
4,51
Оценка работы аппарата
управления
4,65
4,9
Оценка системы
информации
Рисунок 15 – Результаты интегральной оценки системы управления
организацией после предложенных мероприятий
Полученные выводы наглядно отразим на диаграмме совмещающей
состояния системы управления до и после реализации мероприятий согласно
предлагаемой
стратегии
повышения
эффективности
системы
управления
персоналом ООО «KERAMA MARAZZI».
На рисунке 16 представлены оценки экспертов до и после предполагаемых
мероприятий.
72
система целей
5
корпоративная
социальная4,54
ответственность
4,68
рациональность
4
3
4,27
4,48структуры
4,48
управления
4,16
2
1
процесс управления
3,63
0
4,16
4,59
стратегия развития
до
4,42
4,27
3,96
организационная
культура 4,51
после
4,66
4,9
система
информации
4,65
аппарат управления
Рисунок 16 – Разница между интегральной оценкой до и после
предложенных мероприятий
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит ООО
«KERAMA
MARAZZI»
повысить
эффективность
системы
управления
персоналом и повысить производительность труда на 4,97%, то есть цель
выпускной квалификационной работы достигнута.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении выпускной квалификационной работы
можно сделать
следующие выводы.
В первой главе работы был проведен анализ состояния рынка керамической
плитки на федеральном уровне и региональном.
В ходе проведения анализа было выявлено, что в 2018 и 2019 гг.
прогнозируется оживление российской экономики, а темп роста ВВП ожидается
на уровне 1,5% и 1,7% соответственно. На фоне прогнозируемых положительных
тенденций, предложение на рынке керамической плитки и керамогранита в
России может составить 307,6 млн. кв.м, а к 2019 году - 335,2 млн. кв.м.
Развитие
возможность
рынка
керамической
плитки
в
Орловской
области
дает
выйти на новые рынки сбыта продукции, за счет повышения
конкурентоспособности отраслей.
Во второй главе работы был проведен анализ хозяйственной деятельности и
оценка системы управления персоналом в ООО «КЕRAMA MARAZZI» за 20152017 гг.
В
ходе
проведения
анализа
основных
показателей
финансово-
хозяйственной деятельности было выявлено, что конечные показатели
деятельности ООО «КЕРАМА МАРАЦЦИ» увеличиваются в динамике, что
положительно характеризует деятельность, кроме того, организация является
платежеспособной и независимой от внешних источников финансирования.
Анализируя систему управления в ООО «КЕРАМА МАРАЦЦИ» можно
сказать, что существует необходимость активизировать реализационную
деятельность на местных рынках, но данные мероприятия не должны
проводиться в ущерб реализации в самом городе, где уже сейчас имеется
реальная экономическая отдача. Организация хорошо реагирует на изменения
внешней среды, во многом благодаря грамотной конкурентоспособности.
Цель, которую преследует руководство ООО «KERAMA MARAZZI» –
обеспечение
своего
предприятия
достаточным
количеством
людей
с
74
необходимыми специфическими навыками и способностями, что является
необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.
Несмотря на положительную атмосферу, которая чувствуется в стенах
фирмы ООО «KERAMA MARAZZI», был выделен ряд отрицательных моментов
в системе управления персоналом:
-недостаточно продуманы средства передачи информации;
- жесткий контроль со стороны руководства.
В связи с проведенным анализом предприятия, в заключительной главе
были
рассмотрены
эффективной
и
системы
предложены
управления
рекомендации
персоналом,
а
по
также
формированию
представлена
экономическая эффективность наиболее важных мероприятий, а именно
мероприятий
по
внедрению
корпоративной
информационной
сети
«ИнтранетМарацци».
В первую очередь, это единое информационное пространство. Единая
офисная сеть, связывающая все площадки, дает возможность сделать работу
компании более эффективной. Обмен информацией, передача поручений и
отчетов, оформление различной документации становятся более быстрыми и
удобными.
Второе важное преимущество – единая система документооборота.
Отправка и прием документов могут осуществляться по всем каналам сети, либо
только по избранным, в зависимости от степени секретности.
Основные результаты внедрения корпоративной социальной сети в
компании:
- сотрудники воспринимают корпоративные ценности как ясные, очевидные
и надежные.
- у сотрудников есть доступ к историям успеха компании и полномочия
поделиться ими с другими.
- у компании есть правильная стратегия использования социальной сети,
благодаря ее наличию персонал может сосредоточиться на выполнении
профессиональных обязанностей, т.е. на своей работе.
75
Было
выявлено,
что
на
предприятии
нужно
придерживаются
демократических принципов управления, строгой субординации, вызывающей
трепет и страх перед руководством не должно быть. Взаимоотношения между
руководством и подчинёнными должны приобретать либеральный характер,
что позволит им обращаться к руководителю напрямую. Это поможет каждому
работнику чувствовать себя комфортно, а также обладать информацией о
стратегии, миссии, политики компании, что позволит ему направлять свой труд
на достижение необходимых компании целей.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение корпоративной
информационной сети является одним из главных факторов деятельности
эффективной системы управления персоналом. Реализация предложенных
мероприятий позволит ООО «KERAMA MARAZZI» повысить эффективность
системы управления персоналом и повысить производительность труда на 4,97%,
то есть цель выпускной квалификационной работы достигнута.
76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с
изменениями и дополнениями, вступившими в силу с 1 сентября 2016 года)
[Электронный
ресурс]
/
СПС
«КонсультантПлюс».
–
Режим
доступа:
http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/
2. Абчук, В.А. С.Ю. Трапицын, В.В. Тимченко. Менеджмент. Учебник и
практикум. В 2 частях. Часть 2. – М.: Юрайт, 2016. – 250 с.
3. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А. Я.
Анцупов, В. В. Ковалев. – Москва : Юнити-Дана, 2016 – 392 с.
4. Байков Н.М. О состоянии и перспективах развития промышленности в
России // Народное хозяйство. 2015. №1. С.10-13
5. Бахтина, С.С. Управление технологическим развитием региональных
экономических систем в условиях нелинейной модели инноваций [Электронный
ресурс]: монография / С.С. Бахтина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет УНПК»,
2014.
–
166
с.
-
Режим
доступа:
http://elib.oreluniver.ru/monografiya/bakhtina-s-s-upravlenie-tekhnologiches.html.
6. Берневега С.И. Фирменный стиль как инструмент продвижения
организации / С.И. Берневега, А.В. Ширяева // Экономика и менеджмент : от
теории к практике : сб. науч. Тр. По итогам Междунар. Науч.-практ. Конф. –
Ростов н/Д., 2015. – С. 103-108 ;
7. Бороненкова, С.А., М.В. Мельник. Комплексный финансовый анализ в
управлении предприятием. Учебное пособие. – М.: Форум, Инфра-М, 2016. –
336 с.
8. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.
9. Виткалова, А.П., Д.П. Миллер. Бюджетирование и контроль затрат в
организации. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 128 с.
10. Воловская, Н.М. Экономика и социология труда: учебник / Н.М.
Воловская. — Москва: ИНФРА-М, 2014.- 204 с.
77
11. Глушаков, В.Е. Управление изменениями в бизнесе. – М.: Дикта,
2015. – 212 с.
12. Деловые коммуникации: управление и технологии: учебное пособие для
высшего профессионального образования / С.А. Измалкова [и др.]. – Орел:
ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2013. – 255 с.
13. Дзялошинский, И.М. Деловые коммуникации. Теория и практика:
Учебник для бакалавров / И.М. Дзялошинский, М.А. Пильгун. – Люберцы:
Юрайт, 2016. – 433 c.
14. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях
[Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по
управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15.
15. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егорошин. –
ИНФРА- М, 2017 – 384 с.
16. Измалкова, С.А. Производственный менеджмент: учебное пособие.
Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения по образованию в
области менеджмента / С.А. Измалкова, О.И. Морозова, И.В. Мусатова, О.В.
Магомедалиева, А.В. Семенихина. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет –
УНПК», 2013.- 224 с.
17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И.
Б. Дуракова. – Москва : КноРус, 2015 – 368 с.
18. Кингстон-Макклори, Э. Дж. Глобальная стратегия конкуренции /
Э.Дж. Кингстон-Макклори. – М.: Воениздат, 2016. – 320 c
19. Комлев, М.Х. Система ключевых показателей эффективности как
инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика
общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
20. Константинова В.Г. Генезис исследования проблемы формирования
индивидуального профессионального имиджа в теории и практике // Соврем.
Проблемы науки и образования. – 2015. - № 4. – С. 263.
21. Мамаев К.Ф. Развитие промышленных предприятий в условиях
78
становления информационной экономики в России [Текст] / Мамаев К.Ф.//
Глобальный экономический кризис: реалии и пути преодоления. – 2016. № 7. –
С.12-14.
22. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М.
Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
23. Менх, Л.В. Экономика и организация предприятия [Электронный
ресурс]: учебное пособие / Л.В. Менх, Е.Е. Румянцева, И.К. Куприна. Кемерово:
КемТИПП,
2016.
-
156
с.
-
Режим
доступа:
https://e.lanbook.com/book/99561.
24. Минина, В. Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к
идентификации и проблемы управления / В. Н. Минина, А. Крупская, Н. Зубенко
// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017 –№ 1 – С. 6 – 17
25. Московская, П.М. Возьмите управление персоналом в свои руки
[Текст] / П.М. Московская // Управление персоналом. — №3. — 2014.- С.42-43.
26. Одегов, Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. - М.: Юрайт,
2014. - 532 с.
27. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление
социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебное
пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - Москва: Проспект, 2014. - 64 c.
28. Отраслевой анализ: учебное пособие для высшего профессионального
образования / С.А. Измалкова [и др.] – Орел: ФГБОУ ВПО «ГосуниверситетУНПК», 2013. –280 с.
29. Официальный сайт ООО «Керама Марацци» [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://oryol.kerama-marazzi.com/ru/
30. Парахина, В.Н., Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. Теория организации.
Учебник. – М.: , 2017. – 360 с.
31. Петров, А.Н., Демидова Л.Г. Учебник для вузов. Стратегический
менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2015. — 496
32. Потемкин, В. К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К.
Потемкин. – Санкт-Петербург : Питер, 2016 – 432 с.
79
33. Резник, С.Д., М.В. Черниковская, И.С. Чемезов. Управление
изменениями. Учебник. – М.: Инфра-М, 2016. – 384 с.
34. Русакова, Е.В.
Комплексный экономический анализ деятельности
предприятия. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2016. – 224 с.
35. Савкина, Р.В. Планирование на предприятии [Электронный ресурс]:
учебник для бакалавров / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2017. - 320 с. - Режим
доступа: https://e.lanbook.com/book/93463.
36. Самарина, В.П. Экономика организации : учебное пособие / В. П.
Самарина, Г. В. Черезов, Э. А. Карпов. – Москва: КНОРУС, 2014. – 265 с.
37. Современный инструментарий принятия управленческих решений:
теоретические аспекты: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, В.А.
Князева, Н.С. Лаушкина, И.В. Мусатова. - Орел: ОГУ имени И. С. Тургенева,
2017. – 235 с.
38. Социальное управление организацией: учебное пособие / И.А. Тронина,
Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.В. Мусатова. - Орел: ОГУ имени
И.С.Тургенева, 2016. - 387 с.
39. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом
[Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. — 416 с.
40. Территориальный орган федеральной службы государственной
статистики по Орловской области [Электронный ресурс] / Орел. – Режим
доступа: http://orel.gks.ru/default.aspx.
41. Тронина, И.А. Методология управления инновационным развитием
интегрированных систем в высокотехнологичном секторе экономики: монография /
И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет-УНПК», 2014. – 278 c.
42. Тронина, И.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие для
вузов / И.А. Тронина, Г.И. Татенко. – Орел: ОрелГТУ, 2014. – 223 с.
[Электронный
ресурс].
/tronina_strategich_men.pdf].
Режим
доступа:
http://elib.ostu.ru
80
43. Тунеев, М. М. Экономико-математические методы в организации и
планировании производства: учебное пособие / М. М. Тунеев, В.Ф. Сухоруков. –
Москва : Финансы и статистика, 2015 – 59 с.
44. Угрюмова, Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное
поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
45. Управление инновационным развитием промышленных экономических
систем: международные стандарты менеджмента: учебное пособие / И.А.
Тронина, И.Л. Авдеева, С.С. Бахтина, Л.В. Парахина. - Орел: ОГУ имени И. С.
Тургенева, 2017. – 155 с.
46. Управление организацией (предприятием): учебное пособие / Е.Е.
Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина, И.В. Мусатова. – Орел: ОГУ
имени И. С. Тургенева, 2017. – 204 с.
47. Федеральная служба государственной статистики Сайт: //www.gks.ru/
48. Федорова, Н. В. Управление персоналом: учебник / Н. В. Федорова, О.
Ю. Минченкова. – Москва : КноРус, 2015 –432с.
49. Шульгина И.И. Промышленность Орловской области [Текст] /
Шульгина И.И.// ПВ. РФ Международный промышленный портал – 2016. №3. –
С 1-4.
50.
Яруськина,
Е.Т.
Формирование
компетентности
в
области
информационных и коммуникационных технологий у будущих менеджеров по
персоналу: дис. канд. пед. наук: 13.00.08/Е.Т. Яруськина. - Чебоксары, 2014. 186 с.
81
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Организационная структура ООО «KERAMA MARAZZI»
Ген. директор
Зам ген. дир.
(связи с общ.)
Зам дир. по
снабжению
Отдел
снабжения
Зам ген. дир.
(фин. директор.)
Мен. автм.
пр-ва
Директор по
персоналу
Технический
директор
Служба
автоматизи
Группа
монтажа
Группа 1 С
Служба
наладки
Группа
электроник
Электри
ки
Склад
сырья
Дир. по
стр-ву
Вспомог.
службы
Отдел
отгрузок и
склады ГП
Начальник
РМЦ
Служба
охраны
Рисунок А.1
ФЭО
Нач. пр-ва
облиц. плитки
Нач. пр-ва
напол. плитки
Заместители
нач. пр-ва
Заместители
нач. пр-ва
Заместители
нач. пр-ва
Карьер
Уч-к прессов
Уч-к прессов
Уч-к пресспорошка
Уч-к печей
Уч-к печей
Уч-к фритты
Уч-к
глазурования
Уч-к
глазурования
Уч-к приготов.
глазури
Уч-к
сортировки
Уч-к
сортировки
Водители
погрузчиков
Водители
погрузчиков
Водители
погрузчиков
Лаборатория
шелкографии
Группа
приемосд. ГП
ОКС
Гараж
Служба
обаспеч.
запчастями
Отдел по
работе с
персоналом
Нач. пр-ва
полуфабрик.
Бухгалтерия
Гл. технолог
Лаборатория
82
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Горизонтальный и вертикальный анализ
Таблица Б.1
Наименование показателя
АКТИВ
I Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Основные средства
Доходные
вложения
в
материальные активы
Финансовые вложения
Прочие внеоборотные активы
II Оборотные активы
Запасы
Дебиторская задолженность
На начало
2015 г.
тыс.руб.
%
На конец
2015 г.
тыс.руб.
%
На конец
2016 г.
тыс.руб.
%
столб.4/2 столб.6/4
5992290
0
4234556
565238
54,15
0,00
38,26
5,11
6674862 55,61 7175241 60,77
1007
0,01
906
0,01
4746930 39,55 4798730 40,64
542813 4,52 532772 4,51
111,39
112,10
96,03
107,50
89,97
101,09
98,15
776076
416004
5074622
7,01
3,76
45,85
825562 6,88 800157
558303 4,65 1042373
5327152 44,39 4631711
6,78
8,83
106,38
134,21
104,98
96,92
186,70
86,95
2210122
1615320
19,97
14,60
2847520 23,73 2769700 23,46
1631210 13,59 1630874 13,81
128,84
100,98
97,27
99,98
1,14
100,00
62,64
108,45
17,58
98,37
76,93
1,63
0,24
74,74
13,78
114,70
100,00
100,00
115,27
80,99
115,82
100,00
100,00
116,35
63,94
2243030 18,69 1310039 11,10
300795 2,51 316459 2,68
1615190 13,46 1097050 9,29
76,52
143,54
148,48
58,40
105,21
67,92
Денежные средства
1219849 11,02
764067 6,37 134314
Итого активов
11066912 100,00 12002014 100,00 11806951
ПАССИВ
III Капитал и резервы
6838120 61,79 7842999 65,35 9083403
Уставный капитал
192139
1,74
192139 1,60 192139
Резервный капитал
28821
0,26
28821
0,24 28821
Нераспределенная прибыль
6579726 59,45 7584605 63,19 8825009
IV
Долгосрочные 3140978 28,38 2543825 21,19 1626498
обязательства
Заемные средства
2931421
Отложенные налоговые активы 209557
V
Краткосрочные 1087814
обязательства
Заемные средства
6588
26,49
1,89
9,83
Кредиторская задолженность
1055863
9,54
11066912
100,00 12002014 100,0011806951 100,00
Итого обязательств
Темп роста, %
0,06
5177
0,04
80484
0,68
78,58
1554,65
1577824 13,15 981958
8,32
149,43
62,23
108,45
98,37
83
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости
Таблица В.1
Показатель
Коэффициент абсолютной
ликвидности
Коэффициент текущей
ликвидности
Доля оборотных средств в
активах
Доля собственных оборотных
средств в их общей сумме
Доля запасов в оборотных
активах
Мобильность собственного
оборотного капитала
Коэффициент соотношения
заемных и собственных средств
Коэффициент обеспеченности
собственным оборот.
капиталом
Маневренность собственного
оборот. капитала
Доля текущих обязательств в
итоге баланса
Доля заемного капитала в итоге
баланса
Коэффициент финансовой
устойчивости
На начало
2015 г.
На конец
2015 г.
Абсолют.
откл.
На конец
2016г.
Абсолют.
откл.
1,12
0,47
-0,65
0,12
-0,35
4,66
3,30
-1,37
4,22
0,92
45,85
44,39
-1,47
39,23
-5,16
78,56
69,68
-8,88
76,31
6,63
43,55
53,45
9,90
59,80
6,35
1,44
0,65
-0,79
0,07
-0,58
0,62
0,53
-0,09
0,30
-0,23
0,17
0,22
0,05
0,41
0,19
0,12
0,15
0,03
0,21
0,06
9,83
13,46
3,63
9,29
-4,17
38,21
34,65
-3,56
23,07
-11,59
0,90
0,87
-0,04
0,91
0,04
84
85
86
87
88
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа