close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Каменева Екатерина Юрьевна. Формирование эффективной системы мотивации труда персонала на предприятиях общественного питания (на материалах ООО «Ягер Бар»)

код для вставки
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная
квалификационная
работа
на
тему:
Формирование
эффективной системы мотивации труда персонала на предприятиях
общественного питания (на материалах ООО «Ягер Бар»)
Год защиты: 2018.
Направление 38.03.02 Менеджмент
Направленность Менеджмент организации
Студент группы: 3-М(Б), Каменева Е.Ю.
Руководитель: к.э.н., доцент Князева В.А.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведено
исследование современного состояния и проблем мотивации труда персонала
в ресторанном бизнесе в России и на региональном уровне, рассмотрены
современные концепции мотивации персонала в системе менеджмента.
Во второй главе проведен комплексный анализ производственнохозяйственной деятельности и дана оценка мотивации персонала ООО
«Ягер Бар» за 2015-2017гг.
Третья глава выпускной квалификационной работы
представляет
собой рекомендации по формированию эффективной системы мотивации
труда персонала ООО «Ягер Бар», по совершенствованию оплаты труда и
материальному
стимулированию
персонала,
оценку
эффективности
предложенных мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения (общий объем
– 85 страниц), списка литературы (40
источников), приложений в количестве 3 штук. Работа включает 30 таблиц и
26 рисунков. Графическая часть выполнена на 10 листах формата А4.
Ключевые слова: менеджмент,
мотивация, система
ресторанный бизнес, социальные гарантии, персонал.
управления,
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАННОМ
9
БИЗНЕСЕ
1.1 Состояние и тенденции развития общественного питания в России и
мировом масштабе
9
1.2 Особенности развития ресторанного бизнеса на региональном
уровне
1.3
16
Современные
концепции
мотивации
персонала
в
системе
менеджмента
21
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ООО «ЯГЕР БАР» ЗА 2015- 2017 ГОДА
32
2.1 Характеристика деятельности организации и её бизнес-среды
32
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
организации
37
2.3 Оценка системы управления
48
2.4 Оценка мотивации труда персонала организации
54
3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ЯГЕР БАР»
60
3.1 Основные направления совершенствования системы мотивации в
организации
3.2.
Внедрение
60
грейдирования
в
целях повышения
мотивации
персонала
68
3.3 Внедрение системы социальных гарантий и оценка эффективности
мероприятий
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
84
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
88
ПРИЛОЖЕНИЕ А
89
Основные показатели результатов финансово-
6
хозяйственной деятельности ООО «Ягер Бар» за 2015-2017гг
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Бухгалтерская отчетность ООО «Ягер Бар»» за 2015-
91
2017гг
ПРИЛОЖЕНИЕ В Оценка эффективности системы управления
93
7
ВВЕДЕНИЕ
Любой успешный руководитель старается побудить сотрудника
работать эффективней, создавая различные
мотивы к плодотворной
деятельности, стимулировать рабочий процесс, устанавливая прямую
зависимость между достигнутым результатом и поощрением за него.
Но зачастую неправильный и неумелый подход к мотивированию
персонала приводит к разладу всего рабочего процесса, влекущего за собой
высокую текучесть кадров и низкий результат деятельности.
В менеджменте мотивирование является процедурой активизации
скрытых резервов сотрудников (внутреннее мотивирование) и формирования
стимулов
(наружное
мотивирование)
с
целью
их
побуждения
к
результативному труду.
В развитых зарубежных странах уже давно и постоянно культивируют
мотивационную идеологию в процессе производства, разработали теорию
мотивации и методические подходы к ее управлению. К фундаментальным
работам следует отнести таких зарубежных и отечественных авторов,
как
А. Смит, К. Маркс, Ф. Тейлор, А. Маслоу, Ф. Херцберг, МакГрегор,
МакКинси, Мак-Клеланд, А.Г. Здравомыслов, Ю.П. Морозов, С. Пакулин.
Таким образом, рассматриваемая тема выпускной квалификационной
работы актуальна.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение
теоретических аспектов и разработка практических рекомендаций по
формированию эффективной системы мотивации труда персонала в ООО
«Ягер Бар».
В соответствии с поставленной целью в выпускной квалификационной
работе потребовалось решить ряд следующих задач:
- провести анализ современного состояния и перспектив развития
системы мотивации труда персонала в ресторанном бизнесе;
8
- изучить состояние и тенденции развития общественного питания в
России и мировом масштабе;
- оценить особенности развития ресторанного бизнеса на региональном
уровне;
- изучить современные концепции мотивации персонала в системе
менеджмента;
- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ягер
Бар» за 2015-2017гг;
- оценить систему управления ООО «Ягер Бар»;
- дать оценку мотивации труда персонала ООО «Ягер Бар»;
- разработать мероприятий по формированию эффективной системы
мотивации персонала ООО «Ягер Бар» и провести оценку их эффективности.
Объектом исследования в выпускной квалификационной работе
является предприятие ресторанного бизнеса г. Орёл ООО «Ягер Бар».
Предметом изучения является система мотивации персонала.
Источники информации – сайты сети интернет, научная и учебнометодическая литература по теме исследования, бухгалтерская отчетность
организации.
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАННОМ
БИЗНЕСЕ
1.1 Состояние и тенденции развития общественного питания в
России и мировом масштабе
Ресторанный
общественным
бизнес,
питанием
а
также
уходит
вся
корнями
деятельность,
в
далекое
связанная
прошлое.
с
На
сегодняшний день эта отрасль приобретает новые формы обслуживания,
учитывая технический прогресс, мировой опыт и потребности потребителей
[1]. С каждым годом ресторанная сфера привлекает всё больше и больше
инвесторов, благодаря этому происходит активное развитие отрасли
общественного питания.
В России ресторанный бизнес находится на стадии развития, это
связано с тем, что законодательство в сфере общественного питания
полностью сложилось в начале 2000-ых годов. Новая эра отечественной
ресторанной индустрии началась 20 лет назад, когда государство утратило
монополию на
общественное питание и с тех пор рынок услуг питания
России имеет устойчивую тенденцию к росту [2]. Формирование российского
ресторанного бизнеса происходило спонтанно, методом проб и ошибок, а
научные методы организации и управления в данной области не были
востребованы.
На сегодняшний день ресторанный сектор представляет собой один
из самых перспективных отраслей Российской экономики, к тому же модной
-
в
этот
бизнес
инвестируют
представители
нефтяной
и
газовой
промышленности, пивоваренные компании и производители продуктов
питания [2].
Говоря о состоянии отрасли общественного питания в России сегодня,
нельзя не отметить, что рынок услуг напрямую зависит от общих
экономических показателей страны [2]. Состоятельность и изменения в
10
мировоззрении граждан России, ориентирующихся на западные принципы
потребления, определяют затраты на общественное питание.
По данным «РБК Исследование рынков» в связи с кризисом 2014-2016
годов потребители оптимизировали походы в рестораны - выбирали блюда
дешевле,
реже
посещали
предприятия
общественного
питания.
Это
остановилось только в 2017 году, с укреплением курса рубля [3].
Обедать и ужинать в предприятиях питания стало привычным делом
практически для 20 % жителей России [2]. Наиболее часто рестораны
посещают люди в возрасте 25 - 34 лет и молодые пары [2].
За 2015-2016 годы ресторанный бизнес упал почти на 8 %, а за первую
половину 2017 года уже виден рост оборота ресторанного рынка, который
составляет 0,1 % [3]. Но по сравнению с 2009 годом, когда оборот общепита
упал на 13 %, ресторанный рынок в 2015-2016 годах кризис перенес более
стойко [4]. В конце 2017 года оборот вырос на 0,3 % по сравнению с
показателем 2016 года [3]. На рисунке 1 представлены перспективы
российского ресторанного рынка на 2018 год:
Рисунок 1 - Перспективы российского ресторанного рынка на 2018 год
В последние годы замечена тенденция развития ресторанного бизнеса в
трех направлениях - рестораны быстрого обслуживания фаст-фуд, рестораны
среднего ценового уровня, рестораны высокой кухни.
11
Рестораны быстрого обслуживания предлагают клиентам простую и
недорогую пищу, а также быстрое и качественное обслуживание. Фаст-фуд
пострадал от кризиса меньше других сегментов, но и там люди часто стали
брать, например, вместо двух напитков один большой на двоих [3].
Основной прирост присутствовал в первую очередь в сегменте
американских
проектов
«SUBWAY»,
«McDonald’s»,
«Burger
King».
Учитывая, что в текущем году большинство фаст-фуд ресторанов смогли
адаптироваться к текущей ситуации, в 2018 году можно прогнозировать рост
всего данного сегмента с ускоренным развитием зарубежных сетей [5].
Вероятно, общий рост сегмента в 2018 году можно ожидать на уровне 5-7 %
[5].
В нише присутствуют и отечественные предприятия - «Теремок»,
«Стардог!s», «Крошка картошка». Доминируют среди ресторанов быстрого
обслуживания «KFS» и его главный конкурент «Ростик'с». На рисунке 2
представлен прирост количества фаст-фуд ресторанов.
Рисунок 2 - Прирост количества фаст-фуд ресторанов за май 2016 г. –
апрель 2017 г., шт.
Рестораны эконом-класса ориентированы на средний класс, они
находятся в средней ценовой категории, обеспечивают клиентов экономными
12
вариантами завтраков, обедов и ужинов без дорогостоящих деликатесов и
элитных вин [7].
Заведения подобного типа используют при приготовлении блюд
полуфабрикаты, сдобу собственного производства и свежие продукты [7].
В
этом
сегменте
ресторанного
бизнеса
среди
инвесторов
популярностью пользуется франчайзинг. Данный вид отношений между
рыночными субъектами вновь набирает обороты после значительного спада в
2015 году. По информации агентства «РБК Исследования рынков» за
последний год число франчайзинговых проектов выросло на 4,2% от общего
количества сетевых заведений [4].
Развитие франчайзинга в общепите во многом связано с изменениями
условий сотрудничества [6]. Многие франчайзеры снизили стоимость
франшиз, предложили фиксированный объем роялти, расширили объем
франчайзинговой поддержки [6].
Для привлечения посетителей в заведения, которые работают в средней
ценовой
категории,
применяют
различные
концептуальные
подходы,
рассчитанные на тенденции «сезонного характера» [1]. Мода в гастрономии
то диктует спрос на восточную кухню, то фиксирует спад интереса к
экзотике и тягу к национальным блюдам [1].
Рестораны высшего
класса
с более
качественным
и дорогим
обслуживанием в связи с сокращением доходов потребителей потеряли
клиентов, они предпочли кафе уровнем ниже - рестораны эконом-класса.
Стоит обратить внимание, что перераспределение посетителей произошло по
большей части внутри сегмента, а не через уход в фаст-фуд [5].
Актуальным в этом направлении ресторанного бизнеса является
привлечение клиентов с помощью создания новых идей. Рестораторы
стараются развивать свои предприятия, применяя новые технологии в
ресторанной сфере: печатание еды на 3D-принтере, использование очков
вертуальной реальности, а также продвижение нового направления в
кулинарии – молекулярной кухни.
13
Кроме создания преимуществ владельцам ресторанов стоит помнить о
возможных рисках, учитывая тенденции экономики. Макроэкономические
факторы мощно влияют на развитие ресторанного бизнеса в городах России
[2]. Эксперты прослеживают зависимость между развитием заведений
элитного или среднего сегмента рынка общепита и развитием крупного или
среднего бизнеса [2].
В таблице 1 рассмотрено наличие объектов общественного питания на
территории России на 31 декабря 2017 года [15].
Таблица 1 – Наличие объектов общественного питания на территории
РФ на 31 декабря 2017 года
Общедоступные
столовые,
закусочные
Российская Федерация
Центральный ФО
Белгородская область
Брянская область
Владимирская область
Воронежская область
Ивановская область
Калужская область
Костромская область
Курская область
Липецкая область
Московская область
Орловская область
Рязанская область
Смоленская область
Тамбовская область
Тверская область
Тульская область
Ярославская область
г. Москва
Северо-Западный ФО
Южный ФО
Северо-Кавказский ФО
Приволжский ФО
Уральский ФО
Сибирский ФО
Дальневосточный ФО
27102
5397
419
436
268
393
228
223
147
237
204
675
211
72
206
268
278
125
335
672
2169
6465
1307
1760
2868
5346
1730
Столовые учебных
заведений, организаций,
промышленных
предприятий
64342
14848
954
755
470
1145
381
517
384
646
731
1445
539
537
574
641
628
592
609
3200
4291
4948
2746
16866
7108
10593
2942
Рестораны,
кафе, бары
76701
22060
1021
414
796
919
545
604
364
403
578
4702
319
773
504
441
679
722
891
7385
5627
8205
5593
15046
6394
10371
3405
14
Лидерами в области общепита являются предприятия таких городов,
как Москва, Санкт-Петербург и Сочи, но высокий уровень инфляции, рост
коммунальных
платежей,
проблемы
с
импортозамещением,
прочие
последствия современных экономических проблем России негативно влияют
на успешное функционирование отрасли. По данным Росстата, в столице
оборот общественного питания 2017 года по отношению к 2016 году упал и
составил 86,1 %. Одним из положительных моментов в 2017 году является
снижение доли убыточных предприятий – с 31,3 % за 5 месяцев 2016 года до
26,2% за такой же период 2017 года. По данным Росстата, число предприятий
общественного питания - кафе, баров и ресторанов в Москве около 7500 - это
в 2-3 раза меньше, чем в крупнейших городах мира, например, в Нью-Йорке.
Санкт-Петербург в 2016 году продемонстрировал падение примерно на
4 % и компенсировал ростом в 2017 году в 13 %, а это один из высоких
показателей по стране [8].
Также из таблицы 1 можно сделать вывод, что основную долю в
объектах общественного питания в РФ занимают рестораны, кафе, бары, их
доля составляет 45,62 %; далее столовые учебных заведений, организаций,
промышленных предприятий - 38,26 %; 16,12 % - общедоступные столовые,
закусочные (рисунок 3) [15].
Рисунок 3 – Доля объектов общественного питания в РФ
По данным аналитиков РБК, ресторанный бизнес стремительно
развивается в городах-субмиллионерах с населением от 700 тыс. до миллиона
15
человек, где сети предприятий общественного питания представлены не так
высоко, но потребность в них есть. В силу отдаленности или сурового
климата в поле зрения российских и иностранных сетей до сих пор не
попадали Ненецкий, Чукотский и Ханты-Мансийский округа [9].
Также российские компании рассматривают варианты выхода и в
другие страны [9]. Некоторые операторы уже представлены в городах
Европы, Китая, Тайваня, Великобритании, Монголии. На рынок США в
прошедшем году впервые вышла сеть кофеен «Штолле», открыв два
заведения под своим брендом в Нью-Йорке [9].
Ориентируясь
на
международные
показатели,
на
емкость
отечественного рынка общественного питания, можно сделать вывод, что
рынок на сегодняшний день не насыщен и имеет все перспективы роста [10].
Международные исследования показали, что доля затрат на питание
«вне дома» в России – одна из самых низких среди развитых стран. В 2015
году она составила всего 10,7 % от общего бюджета на питание [10]. Для
сравнения, в Канаде доля расходов на питание «вне дома» составляет 39 %, а
в США – 47 %. Совокупный оборот рынка общественного питания в России
составляет 1 301 млрд. руб, Германии – 3 400 млрд. руб., а США – 43 468
млрд. руб. При этом,
в последние годы все зарубежные страны
демонстрируют уверенный прирост рынка (от 1% до 3% в год) [10].
Рисунок 4 - Среднедушевые затраты на питание «вне дома», руб. в
месяц (данные Альфа-банк и РБК)
16
По мнению аналитиков, в среднесрочной перспективе при отсутствии
глобальных экономических потрясений российский ресторанный бизнес
может уйти в рост и демонстрировать ежегодное увеличение оборотов на
уровне 6-8 %.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что
ресторанный рынок России имеет хорошие перспективы для развития.
Основой для этого будет служить финансово-экономическая ситуация в
государстве,
а
именно
уровень
дохода
населения.
Для
удержания
потребителей в определенном сегменте общепита необходимо применять
различные концептуальные подходы, учитывая психологию потребителей.
1.2 Особенности развития ресторанного бизнеса на региональном
уровне
Ресторанный бизнес в Орле развивается достаточно успешно и
разнопланово
(рисунок 5).
На
данный момент
функционирует 500
предприятий общественного питания, из них 376 – это кафе, рестораны,
бары, кофейни, буфеты [11]. Суммарная посадочная емкость орловского
общепита составляет 29 тысяч мест [11]. В рейтинге субъектов Российской
Федерации по уровню представленности сетевых ресторанов и кафе Орел
занимает 13 место [4].
Рисунок 5 – Структура рынка общественного питания г. Орла за 2017
год, %
17
Динамика роста количества ресторанов и кафе составляет около 15 %
ежегодно [11]. В основном ресторанный бизнес города базируется в трёх
нишах: фаст-фуд, заведения среднего ценового уровня и элитные рестораны.
Если сравнивать рынок общественного питания Орловской области с
ближайшими областями: Тульская, Липецкая, Курская, Брянская области, то
там наблюдается рост количества открывающихся кафе, баров и ресторанов
разных классов (таблица 2).
Таблица 2 – Количество предприятий общественного питания в
областях, граничащих с Орловской областью
Брянская область
Курская область
Липецкая область
Орловская область
Тульская область
2015
406
392
568
307
710
Рестораны,
кафе, бары
2016
410
396
571
314
715
Темпы роста, %
2017
414
403
578
319
722
2016/2015 2017/2016
100,9
102
101
101,8
100,5
101,2
102,2
101,6
100,7
100,9
Из таблицы 2 следует, что в Орловской области наблюдается
наименьшее число ресторанов, кафе и баров, и на 31 декабря 2017 года
составляло 319 ед., а в Тульской – наибольшее количество – 722 ед.
Так как рестораны, кафе и бары занимают наибольшую долю среди
предприятий
общественного
питания
анализируемых
областей,
то
рассмотрим темпы их роста за последние 3 года.
На рисунке 6 представлена диаграмма роста ресторанов, кафе, баров.
Если рассматривать г. Орел, то можно заметить, что на территории города
активно развиваются такие предприятия быстрого питания, как «Жар
Пицца», франчайзинговые сети «McDonald’s» и «Burger King». Также
популярностью среди потребителей пользуются небольшие уютные кофейни
– «Кофемолка», «Traveler's Coffee», «Санта-Бин».
18
Рисунок 6 – Темы роста ресторанов, кафе, баров за последние 3 года в
анализируемых областях
По данным городского управления экономики, потребительского
рынка и трудовых отношений общепит продолжает развиваться за счет
открытия принципиально новых форм обслуживания. В начале 2000-х годов
на данном рынке доминировали традиционные предприятия – бары, кафе и
рестораны [12].
Торговая площадь в организациях общественного питания в целом по
городу составила 50302,5 м2 [13]. Снижение за 2016 год – на 1342,3 м2 или на
2,7 % [13]. На общедоступную сеть приходится 63,4 % торговых площадей
(30624,6 м2), что в расчете на 1000 человек населения города Орла составляет
95,9 кв. м [13].
В
городе
начата
работа
по
переоборудованию
действующих
предприятий потребительского рынка для беспрепятственного посещения их
инвалидами [14]. Тем не менее, проблема обеспечения доступности
предприятий потребительского рынка и услуг для лиц с ограничениями
жизнедеятельности остается до конца не решенной [14]. Во многих
построенных
крупных
торговых
объектах
с
грубыми
нарушениями
оборудованы пандусы, туалетные комнаты, входные двери, лестницы, перила
[14].
19
На рынке общественного питания г. Орла слабо представлены
тематические рестораны, нет ни одного заведения, специализирующегося на
морепродуктах, неразвиты китайская и арабская кухни. Данная ситуация
объясняется
невысоким
ростом
доходов
жителей
города,
а
также
нестабильностью ресторанного бизнеса, поэтому предприниматели не
рискуют открывать новые заведения с не распространенными концепциями и
отдают предпочтения ресторанам и кафе, которые точно будут востребованы.
Территориально
город
насыщен
предприятиями
общественного
питания неравномерно. Основная часть заведений сосредоточена в центре
города, а именно большая доля предприятий находится в Советском и
Заводском районах. Железнодорожный и Северный районы гораздо меньше
оснащены кафе и ресторанами, что обусловлено сложностью развития
бизнеса в этих районах. Также стоит отметить, что заведения, которые
находятся в центре города, имеют чек выше среднего и в основном
принадлежат к ресторанам класса «люкс».
Самые популярные рестораны в Орле – это рестораны со средним
чеком от 500 до 800 рублей с человека. Несмотря на невысокую среднюю
величину чека, предприятия за счет высокой посещаемости имеют хорошие
экономико-статистические показатели [12].
Также среди рестораторов замечена тенденция к точному определению
аудитории заведения, контингента людей, которые будут его посещать.
Исследователи выделяют рестораны пивные («Ягер Бар», ««ГРИНН Beer»»,
«Chester Pub»), пиццерии («3 Этаж», «Olivia», «Pizza Saluto»), элитные
(«Ривьера», «Мезонин», «Лабиринт»), «по интересам» («Рок-бар»), быстрого
обслуживания («Жар Пицца», «Чудо Улей», «Ташир Пицца») и т.д.
Таким образом, можно выделить основный тенденции развития
ресторанного бизнеса в г. Орел:
- ужесточение конкуренции в премиум-сегменте;
- выход предприятий общественного питания в спальные районы и на
фуд-корты;
20
- развитие сегмента чайных и кофеен;
- повышение спроса на рестораны среднего ценового сегмента;
- рост конкуренции, приход федеральных сетей на орловский
ресторанный рынок;
- повышение затрат на персонал (помимо роста зарплат, характерного
для всех отраслей бизнеса, из-за увеличивающейся конкуренции появляется
необходимость вкладываться в высококлассных поваров, метродотелей
сомелье и т.д.).
Предприятиям общественного питания г. Орла необходимо повышать
уровень обслуживания и качество предоставляемых блюд, следовательно,
начнет расти конкурентоспособность заведений.
Наибольший уровень конкуренции в среде орловского ресторанного
бизнеса наблюдается в демократичном сегменте и сегменте фаст-фуда. Также
в демократичном сегменте находятся самые чувствительные к изменениям
рынка организации. На их состоянии быстро сказываются изменения
покупательной способности населения, приход на рынок новых конкурентов,
веяния моды [12]. Вопрос их состояния особенно актуален, так как к числу
этих предприятий относится и объект данного исследования.
Таким образом, Орловская область занимает последнее место среди
областей Центрального ФО по численности объектов общественного
питания. Для развития ресторанного бизнеса по области, а также в
административном центре – г. Орле необходимо ориентироваться на
соседние области, такие как Тульская и Липецкая.
На территории города Орла в основном преобладают предприятия
быстрого
обслуживания.
Популярностью
пользуется
домашняя
сеть
пиццерий «Жар Пицца», а также франчайзинговые сети «McDonald’s» и
«Burger King». Рестораны класса «люкс» не востребованы среди жителей
города.
21
Также немаловажную роль играет внутренний туризм Орловской
области, привлекая путешественников, повышается вероятность роста числа
предприятий общественного питания.
1.3 Современные концепции мотивации персонала в системе
менеджмента
Мотивация является основой достижения главной цели организации.
Успех любого предприятия напрямую зависит от моральной составляющей,
как всего коллектива, так и отдельно взятой единицы механизма бизнеса.
Любой успешный руководитель старается побудить сотрудника
работать эффективней, создавая различные
мотивы к плодотворной
деятельности, стимулировать рабочий процесс, устанавливая прямую
зависимость между достигнутым результатом и поощрением за него.
Но зачастую неправильный и неумелый подход к мотивированию
персонала приводит к разладу всего рабочего процесса, влекущего за собой
высокую текучесть кадров и низкий результат деятельности.
Если проанализировать ситуацию в нашем государстве, то можно
прийти к выводу, что само понятие «мотивация труда» в экономическом
смысле пришло благодаря демократизации производства. Ведь до этого
понятие «мотивация» было заменено понятием «стимулирование» и
экономические науки не стремились установить взаимосвязь с психологией и
социологией в промышленности.
Такой подход к мотивации не мог дать плодотворного результата на
перспективу. Все было направлено на кратковременный результат, на
достижение
прибыли
без
построения
эффективного
долгоиграющего
механизма. Действие, которое оказывалось на одного, отдельно взятого
работника, вызывало только дестабилизацию и разрушение внутренних
резервов человека, а также ограничивало желание самосовершенствоваться.
22
Каждое предприятие индивидуально в своём роде: численность,
размеры, цели и ценности, поэтому достаточно сложно найти единый подход
в системе мотивации, процесс которого будет учитывать все особенности
организации.
На рисунке 7 изображены признаки, которые создают факторы,
влияющие на мотивацию человека.
Рисунок 7 – Классификационная значимость мотивации
Материальная
мотивация
представляет
собой
побуждение
к
достижению более высокого уровня жизни.
Трудовая
мотивация
рассматривается
как
заинтересованность
сотрудника в перспективах карьерного роста, а также как справедливая
оценка результатов его деятельности.
С помощью убеждения, внушения и информирования достигается
нормативная мотивация, а принудительная мотивация напрямую зависит от
применения руководителем власти и угрозы в случае неисполнения
обязанностей подчиненным.
Стимулирующая мотивация применятся в случае воздействия на
сотрудника с помощью поощрения, побуждающего к определенному
поведению.
23
Также в управлении персоналом мотивирование является процедурой
активизации скрытых резервов сотрудников (внутреннее мотивирование) и
формирования стимулов (наружное мотивирование) с целью их побуждения
к результативному труду.
Заработная
плата,
премии,
стипендии,
участие
в
управлении,
планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы – всё
это материальные и морально-психологические ценности, выступающие в
качестве стимулов, которые могут значительно повлиять на эффективное
достижение поставленных целей персоналом.
Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу
процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя
или
органа
управления
субъективном
направленного
понимании
на
и
основывающегося,
системой
мотивы
главным
управления
работников,
то
этого
есть
образом,
на
воздействия,
стимулирование
осуществляется администрацией предприятия [16]
Мотивами являются все востребованные потребности персонала достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание,
условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение. Грамотному
руководителю необходимо не только определить потребности своих
подчиненных, но и грамотно удовлетворить их, подобрав верный способ.
Стимулирование напрямую зависит от действий администрации
организации, а мотивация – это реакция на действия администрации
организации. Стимулы, ценности и блага безразличны работнику, если они
не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей
персонала или недостаточны по размерам и несвоевременны [16].
Так как в разных ситуациях мотивы могут происходить как за
внутренними, так и внешними причинами, то внешняя и внутренняя
мотивация
не
разграничены.
Менеджеру
немаловажно
понимать
о
существовании данных видов мотивации, так как успешное управление
24
зависит от знания внешних мотивов, а также надо брать во внимание и
возможное происхождение определенных внутренних.
Позитивная мотивация может представлять собой материальное
поощрение в качестве премии или персональной надбавки к окладу,
повышение авторитета подчиненного путем доверия особо важных заданий.
Негативная мотивация является прямой противоположностью позитивной, и
может проявляться в виде штрафов или взысканий, внесенных в трудовую
книгу.
Также, в современных условиях профессиональному менеджеру
необходимо
обладать
знаниями
в
области
теорий
мотиваций.
На
сегодняшний день данные теории классифицируются на две категории:
содержательные теории мотивации и процессуальные. На рисунке 8
изображены все мотивационные теории, относящиеся к содержательным.
Рисунок 8 – Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации ориентированы на изучение
внутренних мотивов и потребностей людей. К наиболее известным теориям
данной категории относятся:
- теория иерархии потребностей А. Маслоу;
- ERG теория К. Альдерфера;
- теория приобретенных потребностей Д. Макклеланда;
- теория двух факторов Ф. Герцберга.
А.
Маслоу
и
К.
Альдерфером
разработаны
теории
иерархии
потребностей. По Маслоу, перемещение потребностей происходит снизу
25
вверх и те, что находятся на нижнем уровне необходимо удовлетворить в
первую очередь.
К. Альдерфер выдвинул теорию противоположную А. Маслоу.
Согласно ERG теории, потребности передвигаются не только снизу вверх, но
и сверху вниз. Все перемещения имеют своё название: вверх по уровням процесс удовлетворения потребностей, а движение вниз – фрустрация –
процесс поражения в стремлении удовлетворить потребность.
У Д. Макклелланда потребности не расположены иерархически и не
исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные
вследствие жизненных обстоятельств: опыта и обучения, а их действие на
поведение человека во многом зависит от взаимовлияния всех потребностей.
Ф. Герцберг говорил о существовании двух различных процессов –
удовлетворенность
и
неудовлетворенность,
удовлетворенности,
неудовлетворенность.
при
и,
их
устранении
наоборот,
если
Факторы,
не
всегда
какой-либо
влекущие
приводят
фактор
к
будет
способствовать росту удовлетворенности, никак не следует, что при
уменьшении его влияния будет увеличиваться неудовлетворенность.
На процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»
влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие
неудовлетворенности – неудовлетворенность» – внешние факторы здоровья.
Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Ф.
Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что зарплата
не является мотивирующим фактором [17].
С течением времени были опровергнуты некоторые утверждения
авторов содержательных теорий мотивации. Проявление потребностей
зависит от разных ситуационных факторов:
- пол, возраст;
- занимаемая должность;
- обязанности и т.д.
26
Отсюда
следует,
что
необязательно
жестко
следовать
одной
потребности за другой, а также, если удовлетворять верхние потребности, это
приведет к минимизации влияния на мотивацию и т.д. А. Маслоу, К.
Альдерфер, Д. Макклеланд и Ф. Герцберг внесли свой вклад в определении
потребности
как
фактор
мотивации
личности,
проклассифицировали
потребности и показали их взаимосвязь.
Со временем ученые, более детально изучив психологию поведения
человека, а также мотивы, побуждающие к действию, пришли к выводу, что
при объяснении механизма мотивации стоит учитывать поведенческие
аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Суть
данных теорий заключается в том, что вместе с учетом потребностей
необходимо осознавать усилия, прикладываемые человеком для достижения
целей, а также какой вид поведения он выбирает.
К наиболее перспективным процессуальным теориям относят:
- теория ожидания;
- теория постановки целей;
- теория равенства (справедливости);
- модель Портера-Лоулера.
На рисунке 9 изображены процессуальные теории мотивации.
Рисунок 9 – Процессуальные теории мотивации
Разработкой теории ожидания начал заниматься Курт Левин в
тридцатых годах двадцатого века, а Виктор Врум создал концепции
ожидания с учетом поведения и мотивации человека в организации.
27
Данная теория предполагает наличие активной потребности со стороны
сотрудника, но в то же время у него постоянно должен быть выбор из двух
или более альтернатив. Выбранное им предпочтение будет зависеть от его
вида деятельности, поведения в той или иной ситуации, а также каких целей
он планирует достичь. Теорию ожидания рассматривают как оценивание
личностью вероятности определенного события, а также насколько ему
хватит мотивации, чтобы добиться успеха согласно выбранному пути.
На рисунке 10 представлена схема процесса мотивации по теории
ожидания:
Рисунок 10 – Схема процесса мотивации по теории ожидания
Теория ожидания исследует и характеризует взаимодействие данных
блоков. Усилия рассматриваются как результат мотивации, исполнение – как
следствие приложенных стараний, вложенного труда, а результат – это
конечный итог, зависящий от исполнения и уровня стремления получить
достижение.
В основе теории ожидания лежат три понятия, которые направляют
механизмы человеческого поведения:
- оправдание ожидания, т.е. полученный результат оправдывает
затраченные усилия;
- ожидание результатов – вознаграждений, т.е. понимание, что за
достигнутые результаты будет справедливое вознаграждения;
- валентность - значимость вознаграждения для работника, важность
для сотрудника достижения поставленных целей.
Согласно теории ожидания, валентность является критерием и
границей между удовлетворенностью и неудовлетворенностью полученному
вознаграждению. Все люди разные: для одного плата за труды не будет нести
28
никакой ценности, а для другого тоже поощрение будет служить
определенным мотивом к дальнейшим активным действиям и нести
достаточную
ценность.
административному
На
практике
аппарату
в
деятельности
организации
необходимо
сопоставлять
соответствие
возможного вознаграждения с
потребностями подчиненного, учитывая
затраченные им усилия.
В работах Тейлора можно было наблюдать задатки теории постановки
целей, но основоположником данной теории является Эдвин Локк. Также в
развитие теории постановки целей огромную роль сыграли Т. Райен и Г.
Латэм.
Данная теория предполагает, что человек ставит перед собой
определенные цели, осуществляя конкретные действия, выполняя работу, он
добивается
своих
стремлений,
а
получив
результат,
наслаждается
удовлетворением. На рисунке 11 изображена схема процесса мотивации
согласно теории постановки целей.
Рисунок 11 – Схема процесса мотивации согласно теории постановки
целей
Теория
постановки
целей
исполнение
работы
подчиненным
рассматривает через четыре характеристик: сложность цели; специфичность
цели; приемлемость цели; приверженность цели.
Данные характеристики оказывают влияние не только на саму цель, но
и действия, с помощью которых человек готов добиться поставленных задач.
29
На практике теория постановки целей сталкивается со сложностями
при ее использовании. В первую очередь, данная трудность связана с тем, что
люди имеют различную степень целеполагания из-за разницы в возрасте,
поле, образовании и т.д.
Также в рассматриваемой теории не определенно, кто именно должен
ставить цели – группа или руководитель. Участие человека в составлении
цели в результате дает ему удовлетворенность, но неизвестно приводит ли
это к улучшению качества исполнения обязанностей. Безусловно, при
постановке целей среди индивидуумов и группой возникает конкуренция, в
результате
активизируя
работу
всех
участников,
но
это
может
способствовать снижению индивидуальной конкуренции. Таким образом,
теория постановки целей не дает возможности сочетать групповую и
индивидуальную постановку целей.
Также данная теория не раскрывает возможности стимулирования
людей, а именно как его осуществлять: за итоговый результат или конкретно
проделанную работу. Практическая деятельность организации показывает,
что как к индивидуумам, так и сложившейся ситуации следует применять оба
подхода, комбинируя их.
С. Адамс является основателем теории равенства (справедливости).
Именно он сформулировал основные положения данной теории на основе
проведенных им исследований в компании «Дженерал Электрик».
Теория равенства (справедливости) предполагает, что в ходе трудовой
деятельности
человек
постоянно
соотносит
свое
вознаграждение
с
вложенными силами, а затем сравнивает его с вознаграждением, полученным
другими работниками. Если он видит, что он его вознаграждение меньше или
труды
неоцененны
по
заслугам,
то
начинает
ощущать
чувство
несправедливости, потому что нет удовлетворенности от сделанной работы.
Затем показатели его трудовой деятельности снижаются, и он начинает
работать менее активно. Но если человек видит и считает, что его труд
30
ценится и справедливо вознаграждается, то он будет вкладывать столько же,
а, возможно, и больше стараний.
Понятия «равенство» и «неравенство» несут в себе субъективный
характер, то есть каждый человек, в зависимости от различных факторов,
будет оценивать их согласно своему полу, возрасту, жизненному опыту и т.д.
Именно
поэтому
оценка
справедливости
относительна.
Говоря
о
справедливости, человек очень часто рассматривает лишь свою сторону,
избегая брать во внимание такие характеристики других, как стаж и опыт
работы, уровень профессиональной квалификации, социальный статус.
Теория равенства (справедливости) не содействует увеличению уровня
эффективности работы предприятия, если общая эффективность работы
низка.
Принцип
равенства
является
первостепенным
мотивирующим
фактором для плодотворной деятельности всех сотрудников организации,
если уровень выполнения обязанностей высокий.
Анализ теории равенства (справедливости) дает сделать вывод о том,
что человек делает ориентир в основном на общую оценку вознаграждения,
но заработная плата несет немаловажную, но и не главную роль. В связи с
этим,
основная
задача
менеджера
–
обеспечение
справедливого
вознаграждения, учитывая мнение работников на этот счет.
Таким образом, по теории равенства (справедливости) от ценности
вознаграждения и объективной самооценки работника будет зависеть
результативность труда, а также сохранится взаимосвязь «усилие
-
вознаграждение».
В модели Портера-Лоулера мотивация – это не простой элемент
причинно-следственной
связи,
она
консолидирует
в
себе
усилия,
способности, результаты, вознаграждения. Вознаграждения рассматриваются
не только как справедливые поощрения, но и как проявление внутреннего и
внешнего удовлетворения за проделанную работу.
Данная теория рассматривает полученные результаты как совокупность
приложенных сотрудником усилий, его способностей и индивидуальностей.
31
Ценность вознаграждения определяет уровень затраченных сил, то есть
человек удовлетворяет свои потребности за счет вознаграждения за
достигнутые цели. Один из самых важных выводов этой теории состоит в
том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
Таким образом, все рассмотренные теории можно использовать в
современных российских реалиях, при условии анализа особенностей
конкретных личностей и групп людей, к которым применяется мотивация, а
затем сделать выбор в пользу подходящего метода мотивации. Также стоит
постоянно учитывать, что структура потребностей людей постоянно
преобразовывается и имеет ряд особенностей:
- неудовлетворение основной части первичных потребностей;
- способность людей трудиться без справедливого вознаграждения;
- труд на основе привычки или из-за боязни смены работы и т.д.
Поэтому в применении каких-либо методов мотивации необходимо
опираться на знание как содержательных, так и процессуальных теорий
мотивации.
Подводя итоги данной главы, отметим, что в целом ресторанный рынок
России обладает хорошими перспективами на будущее, так как
уровень
дохода населения растет, а, следовательно, улучшается общая финансовоэкономическая
ситуация
в
отрасли.
Также
применение
различных
концептуальных подходов и учет психологии потребителя позволит
удержать его в определенном сегменте ресторанного бизнеса.
С целью развития ресторанного бизнеса, а именно усовершенствование
форм обслуживания необходимо начинать с взаимодействия с персоналом
предприятия, его мотивацией для лучшей работы.
Мотивация – это процесс стимулирования внутренних мотивов
работника, а также поощрения со стороны администрации организации для
эффективной трудовой деятельности.
В области мотивации достаточно
много исследований, многие из них в основном применяют принципы из
выше рассмотренных теорий.
32
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
АНАЛИЗ
ПРОИЗВОДСТВЕННО-
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ООО «ЯГЕР БАР» ЗА 2015- 2017 ГОДА
2.1 Характеристика деятельности организации и её бизнес-среды
ООО
«Ягер
Бар»
зарегистрировано
9
марта
2015
года
в
Железнодорожном районе города Орла.
ОГРН 1175749002550
ИНН 5751060186
КПП 575101001
Юридический адрес:
302004, г. Орел, ул. Ливенская, д. 68А, лит. М, пом. 16
Фактический адрес:
302004, г. Орел, ул. Ливенская, д. 68А, лит. М, пом. 16
Генеральный директор Петрыкин Дмитрий Анатольевич
Виды деятельности по ОКВЭД:
56.10
46.34.2
Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов
питания
Торговля оптовая алкогольными напитками, включая пиво и
пищевой этиловый спирт
46.34.23 Торговля оптовая пивом
46.38.2
Торговля оптовая прочими пищевыми продуктами
Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами,
47.11
включая напитки, и табачными изделиями в
неспециализированных магазинах
Основной целью деятельности с 2015 г является извлечение прибыли,
путем оказания услуг питания населению и осуществления торговли
алкогольной продукцией.
33
Пивной ресторан в Орле ООО «Ягер Бар» предлагает взрослым гостям
большой выбор пива, в том числе орловского, наливок собственного
производства, большие плазменные экраны со спортивными трансляциями.
Для маленьких посетителей есть отдельная детская комната, специальное
вкусное меню, весёлые анимационные программы.
Пивной бар в Орле предлагает меню из продуктов местного
производства: повара готовят из продуктов, которые поставляет агрохолдинг
«Орловская нива». Пиво Ягер в Орле — местный бренд, известный на
протяжении уже более 15 лет. Это по-настоящему живой напиток с живыми
дрожжами, без пастеризации, который выпускается компанией «Орловская
нива». Кроме него в барной карте десятки сортов пенного пива на любой
вкус, включая оригинальные фруктовые сорта.
Ягер — пивной ресторан в Орле — просторное заведение для больших
компаний: зал вмещает до 300 человек, плюс работает просторная летняя
площадка на 100 мест, где можно провести свадьбу, юбилей, организовать
детские праздники с привлечением аниматоров.
ООО «Ягер Бар» обеспечен трудовыми ресурсами
предприятии
сотрудников
введен
кодекс
установлен
корпоративной
правилами
этики,
внутреннего
на 99 %. На
график
распорядка.
работы
На
предприятии среднесписочная численность в 2017 году составляет 26
человек. Уровень заработной платы сотрудников составлял 26800руб.
Задолженность по заработной плате отсутствует.
Проведем анализ внешней конкурентной среды. Орловский рынок
представлен достаточно широко аналогичными заведениями. В таблице 3
проведен анализ конкурентов с указанием доли рынка. Как видно из таблицы
большинство аналогичных заведений сосредоточны по центральным улицам
города. Наибольшую популярность среди посетителей имеет «ГРИНН Beer»
– до 20% рынка, «Честер паб» – до 15 %, «Pint House» – до 20 %. Эти
заведения присутствуют давно на рынке города Орла, и имеют свою
устойчивую долю рынка.
34
Таблица 3 – Анализ конкурентов ООО «Ягер Бар»
Заведение
«ГРИНН Beer»
Россия, Орел, Кромское шоссе,4
Заводской район
«Лига чемпионов»
Россия, г Орёл, ш Наугорское, д 5
Советский район
«Честер паб»
Россия, г Орёл, ул. Комсомольская, д 36
Заводской район
«Мистер Ягер»
Россия, Орел, Лескова, 19А
Советский район
«Pint House»
Россия, г Орёл, ул. Покровская, д 3
Заводской район
«Авеню»
Россия, г Орёл, ул. Лескова, д 16А
Советский район
«ART-BAR»
Россия, г Орёл, ул. Ленина, д 39А
Советский район
«Кают- компания»
Россия, г Орёл, ул. Курская 1-я, д 83
Железнодорожный район
«Староваръ паб»
Россия, г Орёл, ул. Космонавтов, д 3
Северный район
«Камелот»
Россия, г Орёл, ул. Машкарина, д 16
Северный район
Другие заведения
Для
осуществления
стабильной
Оценка потребителей, Доля
уровень баллов
рынка, %
5
20
4
10
4
15
5
10
5
20
5
8
4
5
5
10
3
4
4
5
1-2
1
производственной
деятельности
организация должна иметь своих поставщиков и потребителей.
Для оценки сложившейся внутри изучаемой организации рассмотрим
следующие
параметры:
организационные
деятельность; финансы; маркетинг.
факторы;
коммерческая
35
По вышеуказанным параметрам мы имеем следующие сильные и
слабые стороны (таблица 4).
Таблица 4 – Сильные и слабые стороны ООО «Ягер Бар»
Параметр оценки
Организационные
факторы
Коммерческая
деятельность
Сильные стороны
Высокая квалификация
сотрудников
Качественная продукция
Техническая оснащённость
Финансы
Прибыль в достаточном
объёме
Маркетинг
Отсутствие рядом в районе
конкурентов
Слабые стороны
Недостаточная мотивация
сотрудников
Не достаточно налаженный
рынок сбыта Отсутствует
постоянная клиентская база
Недостаток свободных
денежных средств
Слабая реклама
Анализ внешней среды проведём по следующим показателям: спрос;
конкуренция;
сбыт;
экономические факторы; политические и правовые
факторы.
Для
оценки
возможностей
и
угроз
применяется
метод
их
позиционирования с помощью матричного метода (таблица 5).
Таблица 5 – Матрица возможностей и угроз ООО «Ягер Бар»
Вероятность
реализации тенденций
Сильное
внешней среды
Высокая
Увеличение цен на
продукцию
Появление новых
конкурентов
Средняя
Низкая
Влияние на организацию
Среднее
Увеличение спроса
Наступление
кризисных процессов
на
макроэкономическом
уровне
Ужесточение
налоговой политики
Меры государства по
государственной
поддержке отрасли
Слабое
Рост инфляции
Распространение
системы электронных
закупок
Появление на
рынке новых
типов изделий
Снижение высоты
барьера выхода на
рынок
Укрепление курса
рубля
Улучшение
состояния дел в
отрасли
Изменение структуры
спроса
Ухудшение
политической
ситуации
36
Результаты сопоставления сильных и слабых сторон организации и
возможностей и угроз внешней среды в матрице SWOT (таблица 6).
Таблица 6 – Матрица SWOT ООО «Ягер Бар»
Возможности и угрозы
Сильные и слабые
стороны
3.1 Высокая квалификация
сотрудников
3.2 Наличествующие
складские мощности
3.3 Качественная продукция
3.4 Техническая
оснащённость
35 Прибыль в достаточном
объёме
3.6 Хорошая репутация
предприятия
3.7 Налаженная сбытовая
сеть
4.1 Недостаточная
мотивация сотрудников
4.2 Проблемы с
собственным
автотранспортом фирмы
4.3 Недостаток свободных
денежных средств
4.4 Не всегда приемлемые
цены
4.5 Устаревшая информация
для поиска новых клиентов
1.1 Увеличение спроса
1.2 Распространение
системы заказов на дом
1.3 Снижение высоты
барьера выхода на рынок
1.4 Улучшение состояния
дел в отрасли
1.5 Появление на рынке
нового ассортимента
1.6 Укрепление курса
Рубля
2.1 Увеличение цен на
продукцию
2.2 Появление новых
конкурентов
2.3 Наступление
кризисных процессов на
макроэкономическом
уровне
2.4 Ужесточение
налоговой политики
2.5 Рост инфляции
Расширение спроса на
услугу «заказ на дом»
Рост спроса в результате
качественных ресторанных
услуг и повышения
репутации
За счёт высокой
квалификации и
мотивации персонала,
высокого качества
продукции, хорошей
репутации и налаженной
сбытовой сети
предприятие может
оставаться
конкурентоспособным
также и в случае
появления новых
конкурентов
Появление новых и
укрепление старых
конкурентов приведет к
отсутствию спроса ,
падению доходов и
отсутствию клиентов
В результате повышения
мотивации сотрудников и
роста спроса на услуги,
расширение ассортимента
возможно повышение
доходов
37
Данный
SWOT-анализ
показывает,
что
основные
совершенствования деятельности ООО «Ягер Бар»
направления
– это повышение
конкурентоспособности, которое может быть достигнуто путём привлечение
новых клиентов, расширения рынка и популяризации заведения среди
аналогичных организаций города.
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
организации
Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия
проведем по следующим показателям (таблица А.1). Расчет показателей
проведен по данным публичной отчетности
форме №1 «Бухгалтерскому
балансу» и форме №2 «Отчет о прибылях и убытках» ООО «Ягер Бар» за
2015-2017гг(приложение Б).
Проведем анализ хозяйственной деятельности ООО «Ягер Бар»
за
2015-2017гг по следующим показателям (таблица 7).
Таблица 7 - Анализ показателей производственной деятельности ООО
«Ягер Бар» за 2015-2017 гг
Показатель
1.
Выручка
от
реализации
продукции (работ, оказания услуг)
2.
Себестоимость
продукции
(издержки обращения)
3. Совокупные активы
4. Основные средства
5. Оборотные средства
6.
Материальные
затраты
(материальные запасы)
Единица 2015
измерения год
2016
год
2017
год
Темп роста, %
2016/ 2017/
2015
2016
тыс. руб. 61536 58961 70617
95,81
119,76
тыс. руб. 59545 57713 70043
96,92
121,36
тыс. руб. 36898 48942 49946 132,64
тыс. руб. 25528 31674 30980 124,07
тыс. руб. 11365 17268 18966 151,94
102,05
97,80
109,83
тыс. руб. 11125 16190 18593 145,52
114,84
Анализ эффективности производственной деятельности предприятия
необходимо начинать с изучения объема производства и реализации
продукции,
это объясняется тем, что от объема,
состава и качества
38
продукции
зависят
остальные
показатели:
себестоимость,
прибыль,
рентабельность предприятия.
Темпы роста
объема
производства
и реализации продукции,
повышения ее качества непосредственно влияют на величину издержек,
прибыль и рентабельность предприятия. Производственная программа
отражает объем производства в целом и по отдельным видам продукции.
В результате анализа таблицы 7 видно, что объем реализованной
продукции снизился в 2016г на 4,2 %, а в 2017г темп прироста составил 19,77
%.
По данным таблицы 7 построим график изменения показателей
производства и затрат (рисунок12).
Тыс.руб.
80000
70000
60000
50000
реализованная продукция
40000
себестоимость реализованной
продукции
30000
20000
10000
0
2015г
2016г
2017г
Рисунок 12 – Динамика показателей производства и затрат на ООО
«Ягер Бар» за 2015-2017гг
Величина затрат снизилась в 2016г на 3,1 %, а в 2017г выросла на
21,36 %. Таким образом наблюдаем превышение темпов роста затрат над
результатом в 2017г, что снижает эффективность деятельности предприятия.
Кроме того, доля затрат в выручке от реализации постоянно растет.
Следовательно, производство становится более затратоемким.
39
Анализ графика говорит о том, что предприятие несколько
расширяет сферы своей деятельности и увеличивает объемы выручки от
реализации в 2017 году, укрепляя свое
положение на рынке, что
подтверждает рост показателей в течение трех рассматриваемых лет.
Проанализируем
эффективность
использования
основных
и
оборотных средств. Совокупные активы в 2016 году снижаются на 32,64 %, а
в 2017 году увеличиваются на 2,05%,
при этом в 2016 году наблюдаем
резкое увеличение как основных средст , так и оборотных активов. 2017 год
имеет
более
сдержанные
темпы
роста,
однако
оборотные
активы
увеличиваются на 9,83%.
Материальные затраты при этом растут на 22,45%
Проведем анализ эффективности использования ресурсов в таблице 8.
Таблица 8 – Анализ эффективности использования основных
и
оборотных средств ООО «Ягер Бар» за 2015-2017гг
Показатель
1. Фондоотдача
2.Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств
3. Материалоотдача
4. Продолжительность одного
оборота оборотного капитала
2,41
2017г Темп роста, %
2016/ 2017/
2015
2015
1,86
2,27 77,22 122,45
5,41
3,41
3,72
63,06 109,04
5,53
3,64
3,79
65,83 104,28
66
105
2015г
2016г
96 158,57
91,70
Максимальный уровень фондоотдачи был выявлен в 2015 году и
составил 2,41 руб./руб., в 2016 году произошел спад до 1,86 руб./руб., что на
0,55 руб./руб. меньше предыдущего уровня. Однако, в 2017 году показатель
фондоотдачи увеличился до 2,28 руб./руб. и темп его роста составил 122,45
%.
Наиболее эффективно оборотные средства использовались в 2015 году,
так как длительность оборота составила 66 дней, что меньше данного
показателя в последующих годах.
40
В рассматриваемый период наблюдается снижение коэффициента
оборачиваемости от 5,41 в 2015 году до 3,72 в 2017 году. Уменьшение этого
коэффициента свидетельствует о замедлении оборота оборотных средств.
На рисунке 13 представлена динамика показателей эффективности
использования основного и оборотного капитала ООО «Ягер Бар» .
Таким
образом,
можно
отметить
снижение
эффективности
использования основных средств и оборотных средств в ООО «Ягер Бар» за
2015-2017гг
2,5
2
1,5
фондоотдача
1
0,5
0
2015 Г
2016 Г
2017 Г
Рисунок 13 – Динамика эффективности использования основных и
оборотных средств ООО «Ягер Бар» за 2015-2017гг
Следующий вид ресурсов предприятия при анализе эффективности
деятельности – трудовые или персонал предприятия.
Динамика изменения численности работников и производительности
труда ООО «Ягер Бар» за 2015-2017гг представлена в таблице 9.
Анализируя динамику изменения численности работников ООО
«Ягер Бар»
за 2015-2017гг видно, что численности работников ППП
находится на неизменном уровне и составляет 140-42 человека.
41
Производительность труда по реализованной продукции имеет
постоянную тенденцию роста. Производительность труда ППП в 2016г. по
сравнению с 2015г. снизилась на 6%, а в 2017 г выросла в 1,04 раза.
Рост производительности труда персонала и увеличение объема
оказанных услуг говорит о росте эффективности использования трудовых
ресурсов предприятия в 2016-2017гг.
Таблица 9 – Динамика изменения среднесписочной численности
работников и производительности труда ООО «Ягер Бар» за 2015-2017гг
Показатель
2015г
1.Выручка (нетто) от реализации
продукции (работ, услуг), тыс.руб.
2.
Среднесписочная
численность
работников
3. Производительность труда
4. Среднемесячная оплата труда одного
работника
2016г
2017г
Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2015
61536
58961
70617
95,81
119,76
20
25
26
125
104
3076,8
2358,4
2716
76,65
115,16
14,7
15,9
18,4
108,16
115,72
Оценка эффективности использования персонала напрямую связана с
анализом использования фонда оплаты труда и средней заработной платой
персонала. Наблюдаем увеличение численности работников предприятия до
26 человек в 2017 году, среднемесячная заработная плата 1 работника
увеличилась на 8,16 % в 2016г и еще на 15,72 % в 2017г. и составляет 18400
руб.
На
рисунке
14
рассмотрим
соотношение
темпов
роста
производительности и оплаты труда.
Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов
недостаточно определить показатели производительности и заработной
платы. Необходимо рассмотреть соотношение прироста этих показателей.
Если присутствует опережение темпов роста производительности над
заработной платой, то использование трудовых ресурсов эффективное.
42
Темпы роста, %
120
100
темпы роста
производительности
персонала
80
60
40
20
0
2016 Г
2017 Г
темпы роста
заработной платы
персонала
Рисунок 14 – Динамика темпа роста производительности и заработной
платы работников ООО «Ягер Бар» за 2016-2017гг
Таким образом, по уровню использования ресурсов ООО «Ягер Бар»
за 2016-2017гг можно отметить снижение эффективности использования
оборотных и основных средств, трудовых ресурсов.
Объем производства, себестоимость и прибыль находятся во
взаимосвязи. Проанализировав динамику и причины изменений производства
продукции, рассмотрим динамику изменения себестоимости и прибыли на
предприятии за период 2015-2017гг.
Проведем изменения анализ структуры затрат предприятия графически
на рисунке 15. Наибольший удельный вес в структуре полной себестоимости
занимают материальные затраты, их удельный вес в 2017 году составил
40,82 %, что составило 28593,00 тыс. руб.. Вторыми по значимости являются
затраты на оплату труда, удельный вес данного показателя на отчетную дату
составил 27,41 %, что на 4,44 % больше, чем в 2015 году. На третьем месте прочие затраты (16,50 %), амортизация и отчисления имеют следующий
удельный вес соответственно: 16,50 % и 3,56%.
43
Рисунок 15 – Динамика структуры затрат ООО «Ягер Бар» в 2017гг
Проведем анализ величины финансовых результатов ООО «Ягер Бар»
за 2015-2017гг в таблице 10 (по данным форма №2 «Отчет о прибылях и
убытках»).
Анализируя данные таблицы 10 видим, что в 2015-2016гг все
показатели финансовых результатов увеличиваются.
Прибыль от реализации и валовая прибыль на предприятии
одинаковы в виду отсутствия коммерческих расходов. Прибыль от
реализации, как и валовая прибыль в 2016г имеет большие темпы роста
(108,93%) по сравнению с падением темпов роста в 2017г.
Таблица 10 – Динамика показателей финансовых результатов
Показатель
2015г 2016г 2017г Темп роста, %
2016/
2017/
2015
2015
1.Выручка (нетто) от реализации
61536 58961 70617
95,81 119,76
продукции (работ, услуг), тыс.руб.
2. Себестоимость реализованной
59545 57713 70043
96,92 121,36
продукции, тыс.руб.
3.
Прибыль
(убыток)
от
реализации продукции (работ, 1991
1248
574
62,68 45,99
услуг)
4. Прибыль до налогообложения
825
395
527
47,87 133,41
5. Чистая прибыль
704
278
57
39,48 20,50
44
Представим
графически
изменение
показателей
финансовых
результатов на рисунке 16.
Таким образом, согласно полученным данным видно, что объем и
себестоимость реализованной продукции постепенно увеличивались и к 2017
году достигли следующих значений - 70617,00 тыс. руб. и 70043,00 тыс. руб.
соответственно. Следовательно, прибыль от реализации составила 574,00
тыс. руб. В 2017 году прочие расходы превысили прочие доходы на 47 тыс.
руб.. Балансовая прибыль в 2017 году составляет 527,00 тыс. руб., а доля
чистой прибыли в балансовой - 10,82 %, что связано с резким уменьшением
чистой прибыли. С 2015 года данный показатель сократился на 647,00 тыс.
руб. и составил 57,00 тыс. руб
Тыс. руб.
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Прибыль (убыток) от
реализации продукции
(работ, услуг)
Прибыль до
налогообложения
Чистая прибыль
2015 Г
2016 Г
2017 Г
Рисунок 16 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО
«Ягер Бар» за 2015-2017гг
Проведем расчет показателей рентабельности в таблице 11.
Таким образом, рентабельность продаж в 2017 году в баре составила
0,81 %, что в несколько раз ниже показателей в предшествующих годах. Это
означает, что в отчетном году стало получать меньше прибыли (0,81 %) с
каждого рубля продаж.
45
Показатель
рентабельности
фондов
характеризует
насколько
эффективным является использование основных средств и внеоборотных
активов. Можно отметить, что в 2017 году данный коэффициент увеличился
на 0,25 %, однако его максимальное значение было отмечено в 2015 году
(2,24 %), что в два раза превышает конечное значение.
Рентабельность активов незначительно снизилась к
2017 году и
составила 0,11 %, что свидетельствует о том, организация получает 11 копеек
прибыли с каждого вложенного собственниками рубля.
Рентабельность продукции составила 0,81 %, что свидетельствует о
том, что бар получает прибыль в размере 0,08 % с каждого затраченного в
реализацию рубля. Однако, важно отметить, что данный показатель
значительно снизился, так как в 2015 г. его значение составляло 3,34 %.
Таблица 11 – Динамика показателей рентабельности
Показатель
2015г 2016г 2017г Темп роста, %
2016/ 2017/
2015
2015
1. Рентабельность продаж (оборота)
3,23
2,11
0,81
65,32
38,38
2. Рентабельность продукции
3,34
2,16
0,81
64,67
37,5
1,90
0,56
0,11
29,47
19,64
3,83
2,72
0,54
71,01
19,85
3. Рентабельность активов
4. Рентабельность
капитала
собственного
Таким образом, все показатели рентабельности снижаются с 2016 к
2017г, то есть деятельность анализируемого предприятия с финансовой точки
зрения стала менее эффективна, что подтверждает замедление роста прибыли
и рентабельности.
46
Проведем расчет рассмотренных финансовых показателей для ООО
«Ягер Бар» в таблице 12.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
ни в одном году не соответствует нормативному значению и отрицателен, то
есть собственные оборотные средства отрицательны. Это происходит из-за
того, что величина внеоборотных активов на много превышает собственный
капитал
предприятия.
Следовательно,
предприятие
не
обеспечено
собственными оборотными средствами.
Величина
соотношения
дебиторской
задолженности
к
активам
сокращается с 0,18 в 2015г до 0,12 в 2017г, следовательно, величина средств
в расчета в активах баланса незначительна составляет всего
12 %. Это
связано с тем, что оплата за оказанные услуги и реализованную продукцию
осуществляется сразу же без формирования дебиторской задолженности.
Таблица 12 – Анализ финансовых ООО «Ягер Бар» за 2015-2017гг
Показатель
2015г 2016г 2017г Темп роста, %
2016/ 2017/
2015
2015
1. Коэффициент обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
2.
Нераспределенная
прибыль
(непокрытый убыток)
3. Собственный капитал
-0,63 -1,24
-1,07
-
18329 10175
10517 55,51
18339 10185
10527
103,36
55,53 103,35
4.
Коэффициент
автономии
(финансовой независимости)
5.
Коэффициент
ликвидности
текущей
0,49
0,20
0,21
40,81
105
0,41
0,45
0,48 109,75 106,66
47
Коэффициент финансовой автономии не превышает нормативное
значения 0,5 в течении всего рассматриваемого периода.
Коэффициент текущей ликвидности находится на уровне 0,41-0,48 он
не достигает нормативного значения 2.
Нераспределенная
прибыль
снижается
в
2016
году,
а
затем
увеличивается в 2017 году на 3,36% .
Построим график динамики финансовых показателей на рисунке 17.
Таким образом, в 2016-2017гг происходит снижение всех финансовых
показателей. Однако, по методике оценки о несостоятельности предприятие
ООО «Ягер Бар»
за 2015-2017гг является банкротом, так как один
коэффициент (коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами) не соответствует нормативному значению.
Коэффициент текущей
ликвидности
2017 Г
Коэффициент
автономии
2016 Г
2015 Г
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
Рисунок 17 – Динамики финансовых показателей ООО «Ягер Бар»
за 2015-2017гг
В целом по проведенному анализу ООО «Ягер Бар» за 2015-2017гг
считается не ликвидным и не финансово устойчивым. Анализ приведенных
выше расчетных показателей свидетельствует о кризисном финансовом
48
состоянии рассматриваемого предприятия. Таким образом, по результатам
проведенного анализа возникает необходимость разработки мероприятий по
повышению эффективности деятельности предприятия.
2.4 Оценка системы управления
Для
проведения
анализа
эффективности
системы
управления
рассмотрим организационную структуру, представленную на рисунке 18.
Рисунок 18 - Организационная структура ООО «Ягер Бар»
В таблице 13 представлены функциональные обязанности и цели
работников организации
49
Таблица 13 – Цели основных групп участников, оказывающих влияние
на деятельность организации
Группы
участников
Владелец
Функциональные обязанности
- контроль финансовой деятельности предприятия;
- разрешение вопросов с государственными службами.
Исполнительный - проведение работы с персоналом;
директор
- набор и распределение обязанностей;
- поддерживание связи с поставщиками;
- формирование ценовой политики, меню, винной карты;
- оформление документов, необходимых для осуществления
деятельности по оказанию услуг общественного питания;
- представление интересов ресторана и осуществление действий от
его имени.
Главный
Осуществление функции бухгалтерского учета в организации
бухгалтер
Старший кассир - ведение кассовой книги, проверка фактического наличия денежных
сумм и ценных бумаг с книжным остатком;
- составление кассовую отчетность;
- обеспечение бесперебойной работы касс предприятия.
Экономист по
- расчет цен на блюда, полуфабрикаты, кулинарные и кондитерские
ценам
изделия, отпускаемые в ресторане;
- регистрация калькуляционных карточек по установленной форме;
- уточнение цен на готовую продукцию по мере изменения цен,
рецептур, торговых наценок и внесение изменений в
калькуляционные карточки;
Шеф-повар
- составление заявки на необходимые продовольственные товары,
полуфабрикаты и сырье
- обеспечивание на основе изучения спроса потребителей
разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет
меню.
- постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами
закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований
и правил личной гигиены, составление графика выхода поваров на
работу.
Повар
- приготовление блюд и кулинарных изделий, подлежащих
кулинарной обработке.
- порционирование и оформление заказных и фирменных блюд.
- соблюдение норм закладки продуктов и выхода блюд согласно
нормативно-технологическим картам.
Менеджер зала
- организация и контроль подготовки зала ресторана к обслуживанию
(администратор, посетителей; проведение рекламных мероприятий
метродотель)
- управление персоналом, совершенствование и внедрение
прогрессивных форм обслуживания.
Старший
- встреча и приветствие гостей.
официант,
- консультация посетителей при выборе ими блюд, напитков и т.д.
официант
- информирование гостей о скидках и дополнительных услугах.
- соблюдение правил протокола и этикета.
- формирование положительного имиджа ресторана.
50
В таблицах В.1-В.8 с помощью экспертного метода дана балльная
оценка
в
диапазоне
от
0
до
5
по
перечисленным
критериям,
характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов
выступали ведущие специалисты организации в составе
5 человек.
Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле:
V 
n
 n / n ,
i 1
(1)
i
где n – количество экспертов, чел.; n i – оценка эксперта (от 0 до 5);
v – вес (значимость) критерия.
Количественно
оценку
существующей
системы
управления
предприятием проведем с помощью метода экспертных оценок.
Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы
управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев
(рисунок 19).
По полученному рисунку можно отметить, что интегральная оценка
находится в диапазоне от 1,8 до 4,5 баллов, что имеет очень низкое значение.
Рисунок 19 - Результаты интегральной оценки системы управления
ООО «Ягер Бар»
51
В качестве экспертов выступили сотрудники предприятия,
им были
розданы анкеты с вопросами, по полученным ответам построим следующие
группы показателей характеризующих (таблицы В.1- В.8).
- рациональность структуры управления и ее технико-организационный
уровень (таблицы В.1) - экспертная оценка составила 4,5 балла, выявлен
недостаточный
уровень
сбалансированности
распределения
прав
и
ответственности и уровень специализации и функциональной замкнутости, по
параметру «Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ»
получен максимальный балл.
- эффективность системы целей организации (таблица В.2) - экспертная
оценка составила 4,2 балла, в которой минимальное значение получил
параметр «Соответствие целей структуре организации» -0,76 балла, что
свидетельствует о проблеме в этой области, а максимальное значение –
«Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям».
- эффективность стратегии организации (таблица В.3) – эксперты
оценили минимальным значением в 3,69 балла. Максимальное значение
имеет параметр «Наличие и уровень работы подразделения стратегического
планирования и управления в организации» - 1,08 балла, а минимальное
«осуществимость и гибкость стратегии», следовательно, в организации
существуют проблемы со стратегическим планированием и целеполаганием.
- эффективность работы аппарата управления (таблица В.4) составила
3,68 балла, это не достаточно высокий балл, что вызвано низким значением
гибкости аппарата управления, оперативности принятия управленческих
решений.
- эффективность системы информации организации (таблица В.5)
составила 4,12 балла, это достаточно высокий балл, низкое значение
присутствует только по одному параметру «уровень информационной
осведомленности» -0,4 балла.
- эффективность (уровень) организационной культуры (таблица В.6)
составила 3,64 балла, этот уровень довольно низок, что вызвано не
52
эффективной системой коммуникаций- 0,26 балла, недостаточно высокий
уровень социально-психологического климата;
- содержание и организация процесса управления (таблица В.7)
составила 3,74 балла, это вызвано не высоким уровнем аналитической
функции и современных методов принятия решения;
-
интегральная
оценка
уровня
корпоративной
социальной
ответственности составила 3,16 балла, эта величина достигнута в результате
низких уровней параметров «Корпоративная социальная ответственность в
области поддержки и развития местных сообществ на региональном уровне»
и «Уровень развития благотворительности и волонтерства» (таблица В.8) в
таблице 14 представлены преимущества и недостатки системы управления.
Таблица 14 – Преимущества и недостатки системы управления
Преимущества системы управления
Недостатки
системы
управления
Высокий уровень рациональности структуры управления
Недостаточно
проработанная стратегия
Проработанная система целей организации
развития организации
Достаточный уровень аппарата управления организацией
Невысокий
уровень
аппарата
Недостаточно высокий уровень аналитической функции гибкости
управления организацией
процесса управления
Неразвитая организационная культура
Невысокий уровень развития корпоративной социальной
ответственности
Итоговые
показатели,
характеризующие
эффективность
системы
управления организацией в динамике, определяются в таблице 15.
По данным таблицы 15 можно отметить отсутствие показателей
эффективности управления организацией в виду того, что управленческие
расходы равны нулю. Доля управленческих работников в общей численности
персонала сокращается с 25% до 19,23% в 2016г. Производительность труда
управленческого персонала
выросла
с
12307,2 до
14123,4 руб\чел.
Эффективность менеджмента по конечному результату снижается. В
результате индекс роста эффективности в 2017г составил 133,41%.
53
Таблица 15 - Показатели эффективности системы управления
Показатели
2015г
2016г
2017г
1.
Численность
управленческих
5
5
5
работников, чел.
2. Общая численность сотрудников,
20
25
26
чел.
3. Доля управленческих работников в
25
20
19,23
общей численности персонала, %
4. Выручка от реализации, тыс.руб.
61536
58961
70617
5. Управленческие расходы, тыс.руб.
6. Прибыль до налогообложения,
825
395
527
тыс.руб.
7. Среднегодовая стоимость основных
25528
31674
30980
средств, тыс.руб.
8.
Среднегодовая
стоимость
11365
17268
18966
оборотных средств, тыс.руб.
9.Эффективность
системы
управления, %
10.
Эффективность
системы
управления
повышенной
«чувствительности», %
11. Эффективности менеджмента по
165
79
105,4
конечному результату, тыс.руб./чел.
12. Индекс роста эффективности
менеджмента
по
конечному
47,87 133,41
результату
13. Доля управленческих расходов в
выручке от реализации, %
14.
Производительность
труда
управленческих
работников, 12307,2 11792,2 14123,4
тыс.руб./чел.
Темп
роста,%
Темп
роста, %
2016/2015
2017/2016
100
100
125
104
80
96,15
95,81
-
119,76
-
47,87
133,41
124,07
97,80
106,6
106,6
-
-
-
-
47,87
133,41
-
278,65
-
95,81
119,76
Таким образом, и расчетная таблица 15 и рисунок 13 с интегральной
оценкой системы управления (минимальная оценка дана стратегии развития,
а максимальная системе информации и эффективности аппарата управления)
подтверждают необходимость совершенствования системы управления ООО
«Ягер Бар».
54
2.4 Оценка мотивации труда персонала организации
При оценке системы мотивации необходимо изучить персонал ООО
«Ягер Бар». Рассмотрим возрастную структуру персонала организации на
рисунке 20.
до 30 лет
до 40 лет
до 50 лет
старше 50 лет
Рисунок 20 - Возрастная структура кадров ООО «Ягер Бар»
На рисунке 21 представлена структура кадров по половому признаку.
муж чины
ж енщины
Женщины
Мужчины
Рисунок 21 - Структура кадров ООО «Ягер Бар» по половому признаку
Больше половины сотрудников – до 30 лет. Политика руководства
ООО «Ягер Бар» – не принимать на рядовые должности людей старше 30
лет. Это обусловлено тем, что молодой персонал легче обучается,
адаптируется и более управляем, чем более старшее поколение.
Большая часть персонала – женщины. По уровню образования
структура кадров выглядит следующим образом (рисунок 22).
55
высшее
Рисунок 22 -
среднее специальное
Структура кадров
ООО «Ягер Бар» по уровню
образования
Все сотрудники ООО «Ягер Бар» имеют специальное профильное
образование. Кадровая политика организации такова, что без знаний в
предстоящей работе сотрудники на работу не принимаются.
По проведенному анализу кадрового состава можно сделать вывод, что
структура кадров соответствует принятому для это отрасли и является
оптимальной.
В соответствии с уровнями управления выделяются 3 уровня оплаты
труда. Уровень вознаграждения специалистов в почти в 2 раза выше уровня
оплаты работников, а уровень зарплаты руководителей более чем в 3 раза
выше уровня специалистов.
Проведя анализ персонала проведем оценку существующей системы
мотивации сотрудников, так как заинтересованность всех категорий
работников в высоком качестве (эффективности) труда является важнейшим
условием достижения значительного кадрового потенциала организации.
Руководство ООО «Ягер Бар» понимая это, применяет различные
способы мотивации.
В ООО «Ягер Бар» используются материальные и нематериальные
методы мотивации (стимулирования) работников.
Материальные стимулы включают:
56
1. Заработная плата выплачивается в соответствии с утвержденными
положениями ООО «Ягер Бар», утвержденными правилами о бонусах по
категориям сотрудников и подразделений.
2. Ценообразование премий - премии выплачиваются в соответствии с
утвержденными правилами бонусов для руководителей, профессионалов,
работников и сотрудников структурных подразделений, а также для
выполнения критических задач.
3. Стимулы для работы и организации. Сотрудникам взимается
дополнительная плата за профессиональную квалификацию, класс, срочность
работы.
4. Стипендиальные программы - выделяются средства на образование.
5.
Программы
обучения
персонала
создают
-
условия
для
профессионального развития сотрудников.
6. Платежи в Пенсионный фонд.
Так же в организации применяются и не материальные методы
стимулирования работников, которые основаны на общественном признании:
1.
Награждение
работников
за
добросовестный
труд:
благодарственными письмами;
2. Награждение работников за безупречную и непрерывную работу в
организации вручается ценный подарок.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод что ООО «Ягер Бар»
ставит своей главной задачей с точки зрения мотивационных процессов –
достижение высокопродуктивного труда в условиях жестокой конкуренции
рыночной экономики.
Экспертная оценка кадрового потенциала представлена в таблице 16
оценка проводилась в диапазоне от 0 т до 10 баллов.
57
Таблица 16 – Экспертная оценка кадрового потенциала ООО «Ягер
Бар» в 2017г
Наименование
Характеристика в ООО «Ягер Бар»
Психофизиологический Способности
и
наклонности
персонала
потенциал
способности (5 баллов), состояние его здоровья (9
баллов),
работоспособность
(8
баллов),
выносливость (8 баллов), стрессоустойчивость (10
баллов)
Квалификационный
Объем, глубина и разносторонность общих и
потенциал
специальных знаний - 6 баллов, трудовые навыки и
умения – 7 баллов
Личностный
Уровень гражданского сознания и социальной
потенциал
зрелости - 4 балла, степень освоения работником
норм отношения к труду - 5 баллов, ценностные
ориентации - 5 баллов,
интересы, потребности и запросы в сфере труда – 7
Таким образом, психологический портрет персонала ООО «Ягер Бар»
полностью соответствует требованиям, предъявляемым к работникам
организации. Для проведения анализа мотивации персонала был проведен
опрос персонала по определению ведущих мотиваторов (таблица 17). Можно
отметить, что среди руководителей более 50% получил размер оклада, 10%
размер премии, карьерный рост и психологический климат в коллективе
находится как мотивирующий фактор ан уровне 10%.
Среди
специалистов
размер
оклада
занимает
уже
70%
как
мотивирующий фактор и 20% размер премии, по 5% стабильность и
карьерный рост.
Среди
основного
персонала,
поваров
и
официантов
–
доля
материальной мотивации составляет 90%, среди вспомогательного персонала
- 100%.
58
Таблица 17 - Определение ведущих мотиваторов у работников ООО
«Ягер Бар» в 2017 году
Мотивы
Ответили из опрашиваемых категорий персонала
Основной
Обслуживающий
персонал
Руководи Специал
персонал
(повара,
-тели
-исты
(уборщики,
официант
охрана)
ы)
50
70
80
90
1. Размер оклада
2. Размер премии
3. Стабильность и
определенность в работе
4. Психологический
климат в коллективе
5. Карьерный рост
6. Самостоятельность,
гибкий график работы
Итого
В
таблице
18
10
20
10
10
5
5
5
0
10
0
3
0
10
5
5
0
15
0
2
100%
100%
100%
представлены
преимущества
100%
и
недостатки
существующей системы мотивации персонала ООО «Ягер Бар»
Таблица 18 – Преимущества и недостатки существующей системы
мотивации персонала ООО «Ягер Бар»
Мотивация
Преимущества
Недостатки
Материальная
Широко применяется
система
премирования
Доплаты за ночное
время
По мнению персонала невысокий
размер
премий.
Премии
объективно не отражают вклад
каждого сотрудника в работу
организации
Нематериальная
Бесплатное питание
Грамоты,
доска Слабо развита нематериальная
почета
позволяют мотивация,
что
вызывает
визуально выделить недовольство персонала
более
активно
работающих
сотрудников
59
Можно отметить, что материальная мотивация в виде системы
премирования и доплат за ночное время широко применяется, кроме того в
организации присутствует её не денежная форма в виде бесплатного питания.
Однако, по мнению персонала невысокий размер премий. Премии
объективно не отражают вклад каждого сотрудника в работу организации.
Нематериальная мотивация присутствует в виде грамот, доски почета,
что позволяет визуально выделить более активно работающих сотрудников.
Таким
образом,
для
повышения
эффективности
управления
организации в целом возникает необходимость совершенствования системы
мотивации персонала ООО «Ягер Бар».
60
ФОРМИРОВАНИЕ
3
ЭФФЕКТИВНОЙ
СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ЯГЕР БАР»
3.1
Основные
направления
совершенствования
системы
мотивации в организации
Персонал является неотъемлемой составляющей частью любой
организации,
так
как
от
него
зависит
производство
продукции,
осуществление деятельности основных функциональных подразделений,
внутренняя культура организации. Эффективная мотивация
во многом
определят эффективное функционирование организации.
В результате проведенного анализа выявлены проблемы мотивации
персонала. На рисунке 23 представлены предлагаемые основные направления
совершенствования системы мотивации персонала ООО «Ягер Бар».
1. Совершенствование социального управления. Под социальным
управлением
понимается
приведение
в
соответствие
способностей
работников и целей, условий развития организации.
В традиционной системе управления персоналом использовались в
основном
административные
методы,
которые,
хотя
и
позволяли
организации достичь заданных параметров, не могли обеспечить развитие
организации в новых социально-экономических условиях, содержащих
инновационность как свою сущностную характеристику.
Современная система социального управления (как традиционная, так
и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих
важнейших задач. Во-первых, обеспечение соответствия количественных и
качественных характеристик кадров целям организации.
Во-вторых,
это
объединение
работников
не
только
на
организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и
традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной
команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной
культурой.
61
ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Ягер Бар»
1. Совершенствование системы социального
управления персонала
2. Мероприятия по улучшению условий труда
работников предприятия
3. Новая система мотивации персонала (грейдирование):
- материальные стимулы;
- нематериальные стимулы.
4. Система социального обеспечения работников как
стимул повышения мотивации и производительности
труда
Рисунок 23 - Основные направления совершенствования мотивации
персонала ООО «Ягер Бар»
2.
Мероприятия
предприятия
установленный
состоят
единый
по
улучшению
в
следующем.
для
всех
условий
труда
Необходимо
работодателей
(за
работников
использовать
исключением
государственных унитарных предприятий и федеральных учреждений)
размер затрат на финансирование мероприятий по улучшению условий и
охраны труда – не менее 0,2 процента от суммы затрат на производство
продукции (работ, услуг). Данное положение должно касаться и ООО «Ягер
Бар». Необходимо направлять 0,2% от суммы затрат на мероприятия по
охране труда и снижению производственного травматизма.
Снижение производственного травматизма возможно только там, где
усилия работников и работодателей направлены на предупреждение
62
травматизма и создания такой обстановки, где не будет места нарушениям
техники безопасности.
Охрана труда – это система законодательных актов, социальноэкономических, организационно-технических, гигиенических и лечебно
профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность,
сохранение здоровья и работоспособность человека в процессе труда.
Задачи охраны труда: свести к минимуму вероятность заболевания или
поражения работающего с одновременным обеспечением комфорта при
максимальной производительности труда. Реальные производственные
условия характеризуются наличием вредных и опасных производственных
факторов.
В
соответствии
с
медико-физиологической
квалификацией,
разработанной НИИ труда на основе указанных критериев все работы могут
быть разделены на шесть категорий тяжести.
Первая категория тяжести (легкая) – это работа, выполняемая в
оптимальных условиях внешней среды и при оптимальной величине
физической и умственной нагрузок.
Ко второй группе тяжести относится работа, при которой нормальное
функциональное состояние не уменьшается на протяжении рабочей смены.
Работоспособность не нарушается, профзаболеваний нет.
Третья категория тяжести предусматривает работу, при которой в
результате повышенной нагрузки или неблагоприятных условий труда
формируется реакция организма на грани патологической, т.е. реакция,
свойственная
улучшение
предболезненному
условий
труда
состоянию
позволяют
организма.
быстро
Отдых
устранить
или
негативные
последствия.
При четвертой категории тяжести работы у практически здоровых
людей формируются более глубокие пограничные состояния, физические
показатели
ухудшаются,
состояния профзаболевания.
возникают
производственно
обусловленные
63
К пятой категории отнесена работа, при которой в связи с
неблагоприятными условиями труда у практически здоровых людей в конце
рабочего периода формируется реакция, характерная для патологического
функционального состояния организма. После полноценного отдыха эти
состояния могут исчезнуть. Однако у некоторых лиц они могут перейти в
производственно обусловленные профзаболевания.
Шестая категория тяжести характеризуется особо неблагоприятными
условиями труда. Патологические реакции развиваются быстро и имеют
необратимый характер, сопровождаясь тяжелыми нарушениями функций
жизненно важных органов.
В результате изучения условий работы персонала была оценена
категория тяжести работы на ООО «Ягер Бар» каждом рабочем месте.
Результаты исследования приведены в таблице 19.
Таблица 19 - Исследование тяжести труда работников ООО «Ягер Бар»
Рабочее место
Средний показатель
тяжести труда
Повара
Вторая и третья группа
Официанты
Вторая группа
Специалисты
Вторая
Руководители
Вторая и третья
Период пиковой нагрузки
Работа с учетом
термических условий,
повышенной
температуры, поднятие
тяжестей
Решение срочных
вопросов, стрессовые
ситуации в работе с
клиентами, поднятие
тяжестей
Подготовка отчетности
Решение срочных
вопросов с поставкой и
оплатой товара
Таким образом, ни одна группа сотрудников ООО «Ягер Бар» не
работает при первой категории тяжести. Вторая категория допустима при
условии обеспечения нормального отдыха сотрудников, а от работы третей
64
категории тяжести необходимо отказываться, применяя методы таймменеджмента и делегирования полномочий.
Основными мерами по снижению физической и нервно-психической
напряженности в ООО «Ягер Бар» являются:
- совершенствование организации рабочих мест;
- организация приемов и методов труда;
- оптимизация темпа работы; оптимизация режима труда и отдыха;
- чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха,
зрения, осязания и др.);
- чередования работ, требующих преимущественно умственных
нагрузок с работами физическими;
- чередование работ разной сложности и интенсивности; оптимизация
режимов труда и отдыха;
- предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения
содержательности труда;
- ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10-15%
нагрузкой в первый и последний часы рабочей смены);
-
компьютеризация
вычислительных
и
аналитических
работ,
использование современного программного обеспечения.
На
мотивацию
персонала
оказывают
значительное
влияние
эстетические факторы – это те факторы, воздействие которых может
вызывать у человека соответствующее отношение к условиям труда с точки
зрения художественного восприятия окружающей среды (имеется в виду
использование цвета, формы, музыки в трудовой деятельности человека).
Для ООО «Ягер Бар» можно предложить мероприятия, улучшающие
действие данных факторов труда: обустройство территорий, прилегающих к
помещению (газоны, стоянка для автомобилей, пешеходные дорожки, и т.д.);
косметический ремонт помещений.
3. Построение эффективной системы мотивации персонала – самая
важная задача руководства ООО «Ягер Бар» в сфере управления персоналом.
65
Система мотивации должна охватывать все элементы, которые могут
способствовать
стимулированию
труда
работников
(материальные
и
нематериальные) и в то же время окупаться. Затраты на мотивацию должны
перекрываться результатами от увеличения производительности труда
сотрудников.
Было проведено анкетирование всех сотрудников по следующей
методике (таблица 20).
Таблица 20 - Определение ведущих мотиваторов у работников ООО
«Ягер Бар» в 2018 году
Определите важность каждой
стабильность и определенность в
работе, то на пересечении 1 строки и
3 столбца ставится +балл (напр. +3),
Размер оклада
определенность для Вас важнее
уровня оплаты труда, то ставится –
балл (напр. -3). И так для всех ячеек
таблицы.
1. Размер оклада
2. Размер премии
3. Стабильность и определенность в
работе
4. Психологический климат в
коллективе
5. Карьерный рост
6. Самостоятельность, гибкий
график работы
Размер премии
если наоборот, стабильность и
Самостоятельность, гибкий график работы
размер оклада для Вас важнее, чем
Карьерный рост
баллах от -5 до +5. Например, если
Психологический климат в коллективе
Стабильность и определенность в работе
составляющей Вашей работы в
Х
Х
Х
Х
Х
Х
66
Для проектирования системы мотивации работников ООО «Ягер Бар»
первым шагом необходимо провести анкетирование всех сотрудников
организации с целью определения главных мотиваторов всех работников. В
результате исследования ООО «Ягер Бар» выделилось 3 типа сотрудников,
имеющих разные приоритеты в мотивации.
Для 17 сотрудников главными параметрами оказались размер оклада и
премии, то есть материальные мотиваторы – преимущественно рядовые
сотрудники.
Для 6 сотрудников определяющими оказались стабильность и
определенность
и
психологический
климат
в
коллективе,
то
есть
нематериальные мотиваторы - почти все специалисты и руководители.
И
для
3
сотрудников
определяющими
оказались
факторы
самостоятельности и карьерного роста – специалисты и руководители
торгового дома.
Распределение сотрудников по элементам мотивации на рисунке 24.
размер оклада и премии
стабильность, определенность и психологический климат
самостоятельность и карьерный рост
Рисунок 24 - Основные факторы мотивации сотрудников ООО «Ягер
Бар»
По данной диаграмме можно спроектировать оптимальную для
предприятия систему мотивации сотрудников. Она должна обеспечивать
мотивацию рядовых работников преимущественно за счет материальных
67
стимулов,
мотивацию
специалистов
и
руководителей
за
счет
преимущественно нематериальных стимулов.
Исходя из этого необходимо разработать новую систему оплаты труда
и спроектировать систему обеспечения нематериальных мотивов.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые
используются в ООО «Ягер Бар», складывается из трех элементов - основная
оплата
труда
(базовая
зарплата,
постоянная
часть
денежного
вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии,
бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные
выплаты или льготы.
Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику
за его труд в ООО «Ягер Бар», т.е. вознаграждение за исполнение
должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством,
которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными
стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно
продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих
результатов работы сотрудника.
Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного
вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность
труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за
выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет
переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для
учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного
вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения
или самого работника.
4. Социальное обеспечение, социальные пособия рассматриваются как
вознаграждения,
не
связанные
с
количеством
и
качеством
труда,
вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной
организации или на данном предприятии. К ним относятся медицинская
страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных
68
расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством
или присущие только данной организации.
3.2 Внедрение грейдирования в целях повышения мотивации
персонала
Неудовлетворенность оплатой труда является основной причиной
снижения мотивации персонала и, как следствие, высокой текучести кадров
на предприятии. Действующая в ООО «Ягер Бар» система оплаты труда на
основе тарифных разрядов отражает квалификацию самомотивированного
персонала, но в основном используется из других соображений максимальной простоты расчетов.
Данная система довольно статична и ведет к демотивации персонала.
Работники не понимают, почему на близких по важности должностях
базовые оклады существенно различаются, не знают, каковы критерии
оценки высоко- и низкооплачиваемых рабочих мест, что необходимо делать,
чтобы можно было рассчитывать на повышение оклада.
Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования,
повременная система требует дополнительного управления для повышения
производительности
труда.
Что
касается
стимулирующих
и
компенсационных выплат, осуществляемые предприятием, то они не
оправдывают ожиданий работников и нуждаются в корректировке.
В первую очередь, необходимо выработать единую методику
определения
и
установления
размеров
надбавки
и
довести
ее
до сведения работников предприятия.
В этой связи в целях повышения эффективности ООО «Ягер Бар»
необходимо
разработать
систему
оплаты
труда,
которая
должна
ориентироваться на внутрифирменную ценность должности, учитывать
рыночную
стоимость
соответствующего
специалиста,
мотивировать
работников к повышению уровня своих профессиональных компетенций,
69
быть гибкой, прозрачной, иметь единый механизм определения и изменения
должностных окладов (таблица 21).
В основе данной модели оплаты труда лежит создание сетки
соотношений
должностных
уровней
по
степени
их
относительной
значимости для предприятия, которая определяет не только диапазон окладов
и
премиальных
выплат,
но
и
систему
дополнительных
льгот
и
нематериального вознаграждения.
Таблица 21 – Основные направления перспективной политики ООО
«Ягер Бар» по совершенствованию системы оплаты труда
Общая стратегия
Повышение эффективности работы
организации
Стратегия управления персоналом
Удержание
квалифицированных
кадров,
привлечение
молодежи,
формирование кадрового резерва
Политика в области оплаты труда
Вовлечение персонала, прозрачность,
ориентация на результат
Позиция предприятия на рынке труда Движение для ключевых сотрудников
к повышению эффективности работы
Основные требования к системе Гибкий фонд оплаты труда, связь
оплаты труда
оплаты труда с оценкой персонала
Разработка сетки соотношения должностных уровней
ООО «Ягер
Бар» предполагает последовательное прохождение следующих этапов:
- выделение наиболее обобщающих и характерных для предприятия
категорий
работников
(управленческий,
основной,
административный,
вспомогательный персонал);
- определение числа квалификационных групп работников и размеров,
соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;
- обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных
категорий работников к соответствующим квалификационным группам и
размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества (например,
70
квалификационные требования, профессиональные знания, трудовые навыки,
должностные обязанности и т. п.).
В качестве основной методики оценки должностей в ООО «Ягер Бар»
рекомендуется
использовать
бально-факторный
метод.
Суть
данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей
группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как
качества, общие для работ, подлежащих оценке.
Каждому фактору экспертами присваивается свой вес. Затем каждая
должность анализируется относительно выбранных факторов. Ключевые
факторы и их весовое распределение для анализа должностей в ООО «Ягер
Бар» отражены в таблице 22.
Таблица 22 - Ключевые факторы оценки должностей и их весовое
распределение
Фактор
Значимость
фактора
I
1 балл
II
2 балла
Уровни
III
3 балла
Образование
5
среднее
Средне
специальное
Опыт работы
по
специальности
Сложность
опасность
4
Опыт не
требуется
5
Административные навыки
IV
4 балла
V
5 баллов
Неоконченное
высшее
Высшее
До 1 года
От 1 до 5 лет
От 5 до 10 лет
Высшее и
дополни
тельное
Свыше 10
лет
Минимальные
навыки
Средние
навыки
Узкая
специализация
Высокие
навыки
5
Полномочия
ограниченны
5
За
собственную
работу
Постановка
задач
подчиненным
За работу
подразделения
Политика
подразделения
Ответственность
Организация
собственной
деятельности
За участок
работы
Количество
подчиненных
4
Нет
На
За финансовый
результат
подразделения
От 5 до 20
От 20 до 50
чел
чел
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ с учетом весовых коэффициентов
основании
От 1 до 5 чел
суммарных
значений
баллов
по
Стратегическое
видение
Опасность
для
здоровья
Стратегия
предпряития
За финансовый результат
предприятия
Более 50
чел
должностям
формируется рейтинг рабочих мест ООО «Ягер Бар». Так, например,
71
значение
для
обслуживающего
персонала
будет
соответствовать
минимальному количеству баллов (28), а должность генерального директора
– существующему максимуму (140 баллов).
На основании проведенной бально-факторной оценки рабочих мест
осуществляется
грейдирование,
то
есть
объединение
должностей
равнозначных по ценности вклада в организацию и, соответственно,
набравших близкие значения баллов в рамках одного и того же должностного
уровня (таблица 23).
Таблица 23 – Результаты расчета грейдов ООО «Ягер Бар»
Грейд
уровень
должностной Значение
баллах
1
28
2
34
3
41
4
49
5
59
6
71
7
85
8
102
9
122
в Минимальное Максимальное
значение
значение
28
31
32
37
38
45
46
54
55
65
66
78
79
94
95
112
113
140
На основании данной таблицы 23 в соответствии с количеством
набранных баллов по оцениваемым должностям выстраивается система
грейдов.
Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов
недостаточно определить показатели производительности и заработной
платы. Необходимо рассмотреть соотношение прироста этих показателей.
Если присутствует опережение темпов роста производительности над
заработной платой, то использование трудовых ресурсов эффективное.
Матрица грейдов по категориям персонала ООО «Ягер Бар»
представлена в таблице 24.
72
Таблица 24 – Матрица должностных уровней по категориям
персонала
Грейд
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Высший
Производственный
менеджмент
персонал
Директор
Администратор Шеф-повар
Повар
высшей
категории
Повар 5 разряда
Повар 4 разряда
Повар 3 разряда
Повар 2 разряда
Административ
ный персонал
Вспомогательный
персонал
Бухгалтер
Экономист по
ценам
Старший кассир
Официант
Грузчик, охрана
Уборщица, мойщица
посуды
Распределение штатных должностей ООО «Ягер Бар» по грейдам с
вилками окладов представлено в таблице 25.
Таблица 25 - Распределение штатных должностей ООО «Ягер Бар» по
грейдам с вилками окладов
Грейд Количество Должность
баллов
Директор
9
113-140
Администратор
8
95-112
Вилка окладов
Премия,
Минимум Среднее Максимум %
30000
23000
35000
25000
40000
27000
50
50
7
79-94
20000
21000
22000
50
6
66-78
17500
18500
19500
50
5
55-65
15000
16000
17000
40
4
46-54
12000
13000
14000
40
3
38-45
10500
11500
12500
30
2
32-37
10000
11000
12000
30
1
28-31
9000
10000
11000
20
Шеф-повар
Бухгалтер
Экономист по
ценам, повар 6
разряда
Старший
кассир, повар 5
разряда
Повар
4
разряда,
официант
Повар
3
разряда
Повар
2
разряда
Грузчик,
охрана
Уборщица,
мойщица
посуды
73
Представленная в таблице 25 сетка должностных уровней показывает,
что, чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а
значит, и более высокую заработную плату он получает. В результате на
предприятии создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но
и
на
постоянное
совершенствование
и
развитие
сотрудников,
их
профессиональный рост.
Система грейдов может быть использована также в качестве базы для
определения структуры переменных выплат для различных категорий
сотрудников предприятия (таблица 26).
Таблица 26 – Структура переменных выплат по категориям персонала
в ООО «Ягер Бар»
Управленческий персонал
Высший менеджмент
Средний менеджмент
Директор
Бухгалтер, шеф-повар
Годовой
бонус, Участие в прибыли,
опционы
квартальные премии
Сотрудники
Основной персонал
Административный
персонал
Повара
Официанты
Низший менеджмент
Экономист по ценам
Квартальные премии по
результатам
Вспомогательный
персонал
Уборщица,
мойщица
посуды, охрана, грузчик
Ежемесячные премии по Ежемесячные премии по
Разовые премии
результатам
результатам
Важным направлением совершенствования системы оплаты труда в
ООО «Ягер Бар» наряду с организацией грейдирования призвано стать
введение
новой
системы
начисления
переменной
части
зарплаты
сотрудников на основе ключевых показателей эффективности (КРI).
На сегодняшний день система грейдов и КРI - это две наилучшие
системы расчетов зарплат. Процесс формирования заработной платы с
использованием новой системы оплаты труда отражен на рисунке 25.
74
Должностной
оклад
Заработная
плата
=
+
+
Надбавки
и
доплаты по ТК
Премии
за
качество
работы
и
результативность
индивидуальных
показателей
Премии по итогам работы подразделения
Премии по итогам работы всей
организации за отчетный период
Премии за личное участие в проектах
Рисунок 25 – Формирование заработной платы в ООО «Ягер Бар» на
основе новой системы оплаты труда
Для
определения
премиальной
части
зарплаты
для
каждого
сотрудника целесообразно введение таблицы целей, с помощью которой
определяется процент премии в зависимости от грейда и занимаемой
должности. Например, заработная плата грузчика будет складываться из
оклада, равного 80% и переменной части, составляющей 20%, а для
начальника участка величина премии будет составлять порядка 40%
заработной платы.
Внедрение предложенной системы оплаты труда и материального
стимулирования на основе системы грейдов и использования ключевых
показателей эффективности позволит ООО «Ягер Бар» сформировать:
конкурентоспособную
унифицированную
систему
заработной
платы в зависимости от ценности должности, ее вклада в компанию;
прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального
роста, связанную с системой оплаты;
систему оценки, интегрированную с системой оплаты;
создать соответствующие стимулы для эффективного выполнения
как индивидуальных, так и коллективных целей.
75
3.3
Внедрение
системы
социальных
гарантий
и
оценка
эффективности мероприятий
Для формирования высокого уровня мотивации персонала необходимо
предоставляемые в дополнение к заработной плате прилагать социальные
аспекты мотивации. Разработаем проект системы социальных гарантий,
оптимальный для ООО «Ягер Бар» (таблица 27).
Таблица 27 – Предлагаемая система льгот и поощрений для
сотрудников разных категорий ООО «Ягер Бар»
Категория персонала Льготы и поощрения
Высший менеджмент - медицинская страховка
-предоставление автомобиля и водителя
-предоставление и оплата мобильной связи
- скользящий и гибкий график работы
- оплата обучения
-оплата путевки 1 раз в год
-бесплатное лечение на базе определенного
медучреждения
Средний и младший - медицинская страховка
менеджмент
- частичная оплата мобильной связи
- оплата повышения квалификации
-частичная оплата путевки 1 раз в год
-после 5 лет работы на предприятии ссуды и кредиты
на крупные покупки
-оплата оздоровительных мероприятий
- бесплатная стоянка автомобилей
Специалисты,
- медицинская страховка
квалифицированные -страхование от несчастных случаев
рабочие
-бесплатные обеды
-предоставление детских путевок в лагеря
-бесплатная стоянка автомобилей
-оплата оздоровительных мероприятий
Вспомогательный
- медицинская страховка
персонал
-оплата оздоровительных мероприятий
76
Данные таблицы 2 показывают, что чем выше положение категории в
иерархии организации, тем соответственно, больший набор (или на большую
сумму) предоставляемых льгот. На базе такого же принципа организуется
социальное
и
нематериальное
стимулирования
на
основе
системы
грейдирования.
Распределение льгот в соответствии с грейдами в ООО «Ягер Бар»
показано в таблице 28.
Таблица 28 – Распределение основных льгот и поощрений в ООО
«Ягер Бар»» в зависимости от грейда
Состав социального пакета
1
Поощрения, публичное признание, благодарность
Награждения, выдача статусных знаков отличия,
грамот, дипломов)
Ценные подарки, сувениры, купоны на
приобретение ценных вещей
Изменение статуса сотрудника, продвижение по
службе
Обучение:
-стажировка
9
+ + + + + + + +
+ + + + + + +
+ + + + + +
+ + + +
+ + +
+ + + + +
-страхование жизни
Дополнительные льготы:
-добровольное медицинское страхование
- организация рабочего места
8
+ + + + + + + + +
Блага:
-программы негосударственных пенсионных
фондов
-льготы по кредитам
- организация корпоративного досуга
7
+ + + + + + +
- участие в тренингах
-пользование услугами оздоровительных
учреждений
-оплата путевок в детские лагеря
3
+ + + + + + + + +
+ + + + + + + +
-участие в семинарах
-медицинское страхование от несчастных случаев
2
Грейды
4 5 6
+ + + +
+ + +
+ + + + + +
+ + + + +
+ + + + + + + + +
+ + + +
77
Из данных таблицы 28 видно, что, для каждого грейда установлен свой
собственный пакет льгот и поощрений. Важным фактором повышения
степени удовлетворенности условиями труда на предприятии является
внедрение помимо традиционной медицинской страховки, которую ООО
«Ягер Бар» осуществляло и ранее, страхования от несчастных случаев
для категорий работников, чья трудовая деятельность сопряжена с
опасностью для здоровья.
Таким образом, система обязательных социальных гарантий ООО
«Ягер Бар» включает в себя следующие разделы:
1.
Обязательное социальное страхование;
2.
Компенсации командировочных расходов;
3.
Компенсации при увольнении сотрудников
Следующей и, пожалуй, наиболее важной частью социальных гарантий
является социальный пакет, который ООО «Ягер Бар» формирует за счет
собственных расходов.
В настоящее время за счет предприятия оплачиваются следующие
составляющие дополнительного социального пакета:
- Добровольное страхование работника. Правовая основа этого
действия - договор личного страхования.
Это соглашение, по которому одна сторона (страховщик) обязуется за
обусловленное
уплачиваемое
договором
другой
вознаграждение
стороной
(страховую
(страхователем,
т.е.
премию),
работодателем),
выплатить единовременно или выплачивать периодически обусловленную
договором сумму (страховую сумму) в случае причинения вреда жизни или
здоровью названному в договоре лицу (т.е. работнику) до достижения им
определенного
возраста
или
наступления
в
его
жизни
иного
предусмотренного договором события (страхового случая).
В договоре страхования жизни и здоровья, заключенном в пользу
работников, может быть предусмотрено, что если страховой случай не
наступил, то по истечении срока договора страховая компания выплачивает
78
застрахованным лицам сумму страховых взносов с процентами. Фактически
кроме страхования жизни это означает дополнительную пенсию работнику
по достижению определенного возраста.
Решением
руководства
этот
вид
дополнительного
социального
обеспечения был внедрен полгода назад и нашел очень положительный
отзыв у работников.
-
Организация берет на себя расходы по содержанию детей
сотрудников в детских садах. ООО «Ягер Бар» заключило договор с детским
дошкольным учреждением.
Предметом этого договора является оказание услуг по содержанию и
воспитанию детей сотрудников. При таком оформлении никаких денег
непосредственно работнику не выплачивается - оплата проводится напрямую
детскому саду.
Предлагаю предприятию внедрить еще три составляющих социального
пакета, которые не будут очень дорогими для организации, но смогут
значительно увеличить мотивацию сотрудников и их приверженность к
торговому дому:
-
Оплата определенного размера (в зависимости от уровня
управления) услуг сотовой связи. Руководителям ООО «Ягер Бар» – 600 руб.
в мес., специалистам – 400 руб. в мес., а рядовым сотрудникам – 150 руб. в
мес.
При подключении всех сотрудников на корпоративный тариф снимутся
все вопросы с коммуникациями. При данном расчете общие затраты
предприятия на всех сотрудников составят 6700 руб.
-
Оплата корпоративных праздников ООО «Ягер Бар» (Новый год,
8 марта и 23 февраля) – это очень положительно сказывается на установление
неформальных отношений и в итоге увеличивает функциональность
организации.
-
Подарки на день рождения сотрудникам ООО «Ягер Бар», что
стоит не так дорого, а эффект от такой мотивации сотрудника значителен.
79
Система социальной защиты работников ООО «Ягер Бар» позволит в
полной мере выполнить свою социальную миссию, выполнит функцию
дополнительной мотивации работников и усилит приверженность к
организации у всех сотрудников торгового дома.
Программа
по
повышению
эффективности
мотивации
и
стимулирования трудовой деятельности работников ООО «Ягер Бар»
предполагает последовательное прохождение таких этапов, как:
разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии
с целями предприятия;
категоризация персонала организации;
описание и анализ рабочих мест (должностей);
оценка и классификация рабочих мест (должностей) по степени
ценности каждого из них внутри организации;
грейдирование рабочих мест (должностей);
установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов),
установление надбавок и доплат;
разработка ее переменной части (системы премирования) на основе
ключевых показателей эффективности;
формирование социального пакета и системы нематериального
стимулирования с учетом общих требований к эффективной дополнительной
мотивации трудовой деятельности.
Представим в виде схемы особенности формирования новой системы
мотивации персонала в ООО «Ягер Бар» на рисунке 26.
Внедрение новой системы мотивации на основе грейдирования и
использования ключевых показателей эффективности будет способствовать
тесной увязке оплаты труда и конкретных результатов работы, в результате
чего
каждый
сотрудник
будет
стараться
работать
с
большей
производительностью, повышать уровень профессиональных качеств и
80
навыков, использовать рабочее время для выполнения должностных
функций.
.
Рисунок 26 - Схема формирования новой системы мотивации и
стимулирования труда персонала ООО «Ягер Бар»
81
Итогом
указанных
эффективности
изменений
использования
фонда
будет
оплаты
являться
труда
повышение
и
снижение
экономических потерь в результате устранения причин демотивации.
Предлагаемые
мероприятия
нацелены
на
повышение
заинтересованности работников в улучшении результатов своего труда в
целях перехода в следующий грейд. Следовательно, можно ожидать
повышения производительности труда персонала.
Расчет индекса производительности труда, представленный в таблице
29 показал, что для перехода в следующий грейд работникам необходимо
повысить производительность
своего труда в среднем на 60% (100%-
40%=60%).
Предположим, что достичь данной цели удалось лишь 15% работников.
Следовательно, можно ожидать роста производительности труда на
предприятии на 9% (0,6*0,15=0, 09).
Таблица 29 - Расчет индекса производительности труда работников
Грейд
Минимальное Максимальное Прогнозное
значение
значение
предполагаемое
значение
1
28
31
28
2
32
37
34
3
38
45
41
4
46
54
49
5
55
65
59
6
66
78
71
7
79
94
85
8
95
112
102
9
113
140
122
Индекс производстельности труда
Значение
индекса
грейда
0,25
0,4
0,43
0,6
0,4
0,42
0,4
0,41
0,33
0,40
В таблице 30 представлен совокупный расчет затрат на реализацию
проектных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО
«Ягер Бар» на год
82
Таблица 30 – Расчет затрат на реализацию проектных мероприятий по
совершенствованию мотивации персонала ООО «Ягер Бар» на год
Мероприятие
Внедрение
системы
грейдирования
Затраты
Затраты на разработку документов по
утверждению
Положения
о
грейдировании,
на
разработку
программного
обеспечения
для
расчета системы грейдов – 60000 руб.
Внедрение
Поощрения -2000 руб.
системы
Награждения – 6000 руб.
социального
Ценные подарки – 25000 руб.
поощрения
Обучение, стажировка персонала –
50 000 руб.
Пользование услугами медицинских
учреждений – 50000 руб.
Организация корпоративного досуга –
50 000 руб.
Организация рабочего места
- 75 000 руб.
Итого затрат 328 000 руб
за год
Результат
Повышение
мотивации
сотрудников,
сокращение
текучести кадров,
рост
заинтересованности
в результатах труда.
Предполагаемый
рост
производительности
труда на 15%
Подводя итог, можно отметить, что эффективность внедрения
предложенной системы мотивации в деятельность ООО «Ягер Бар»
обусловлена теми преимуществами, которые дает использование данной
системы на предприятии. К их числу можно отнести следующие:
оптимизация фонда оплаты труда;
построение
прозрачной
и понятной методики,
определяющей
взаимосвязь уровня дохода работника и относительной ценности его
должности для компании;
обеспечение
информированности
работника
о
возможных
изменениях его доходов при различных вариантах развития карьер;
повышение уровня мотивации персонала;
снижение текучести кадров, что позволяет экономить на подборе
персонала и обучении новых сотрудников;
упрощение решений об индексации заработных плат;
83
увязка системы оплаты труда, премирования и распределения
социальных льгот;
определение соответствия зарплатных ожиданий динамике рынка
труда;
повышение управляемости предприятием.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит
повысить
производительность
совершенствования
системы
труда
персонала
мотивации,
значит
квалификационной работы достигнута.
в
результате
цель
выпускной
84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение выпускной квалификационной работы можно сделать
следующие выводы.
В России ресторанный бизнес находится на стадии развития, это
связано с тем, что законодательство в сфере общественного питания
полностью сложилось в начале 2000-ых годов. Новая эра отечественной
ресторанной индустрии началась 20 лет назад, когда государство утратило
монополию на
общественное питание и с тех пор рынок услуг питания
России имеет устойчивую тенденцию к росту. Формирование российского
ресторанного бизнеса происходило спонтанно, методом проб и ошибок, а
научные методы организации и управления в данной области не были
востребованы.
На сегодняшний день ресторанный сектор представляет собой один из
самых перспективных отраслей Российской экономики, к тому же модной - в
этот
бизнес
инвестируют
представители
нефтяной
и
газовой
промышленности, пивоваренные компании и производители продуктов
питания.
Говоря о состоянии отрасли общественного питания в России сегодня,
нельзя не отметить, что рынок услуг напрямую зависит от общих
экономических показателей страны.
Состоятельность и изменения в
мировоззрении граждан России, ориентирующихся на западные принципы
потребления, определяют затраты на общественное питание.
На
рынке
общественного
питания
г.Орла
слабо представлены
тематические рестораны, нет ни одного заведения, специализирующегося на
морепродуктах, неразвиты китайская и арабская кухни. Данная ситуация
объясняется
невысоким
ростом
доходов
жителей
города,
а
также
нестабильностью ресторанного бизнеса, поэтому предприниматели не
рискуют открывать новые заведения с не распространенными концепциями и
отдают предпочтения ресторанам и кафе, которые точно будут востребованы.
85
Территориально
город
насыщен
предприятиями
общественного
питания неравномерно. Основная часть заведений сосредоточена в центре
города, а именно большая доля предприятий находится в Советском и
Заводском районах. Железнодорожный и Северный районы гораздо меньше
оснащены кафе и ресторанами, что обусловлено сложностью развития
бизнеса в этих районах. Также стоит отметить, что заведения, которые
находятся в центре города, имеют чек выше среднего и в основном
принадлежат к ресторанам класса «люкс».
В
работе
рассматриваются
современные
концепции мотивации
персонала в системе менеджмента и особенности их применения в
управлении предприятиями ресторанного бизнеса.
Объектом исследования является пивной ресторан ООО «Ягер Бар».
Орловский рынок представлен достаточно широко аналогичными
заведениями. Наибольшую популярность среди посетителей имеет «ГРИНН
Beer» – до 20% рынка, «Честер паб» – до 15%, «Pint House» – до 20%. Эти
заведения присутствуют давно на рынке города Орла, и имеют свою
устойчивую долю рынка.
Предприятие расширяет сферы своей деятельности и увеличивает
объемы выручки от реализации в 2017 году, укрепляя свое положение на
рынке, что подтверждает рост показателей в течение трех рассматриваемых
лет. По уровню использования ресурсов ООО «Ягер Бар» за 2016-2017гг
можно отметить снижение эффективности использования оборотных и
основных средств, трудовых ресурсов.
В
период
показателей,
2015-2016гг
годов
наблюдаем
а в 2017 году снижение. Все
рост
финансовых
показатели рентабельности
снижаются с 2016 к 2017г, то есть деятельность анализируемого предприятия
с финансовой точки зрения стала менее эффективна, что подтверждает
замедление роста прибыли и рентабельности.
Интегральная оценка системы управления находится в диапазоне от
1,8 до 4,5 баллов, что имеет очень низкое значение. Доля управленческих
86
работников в общей численности персонала сокращается с 25% до 19,23% в
2016г. Производительность труда управленческого персонала выросла с
12307,2 до 14123,4 руб\чел. Эффективность менеджмента по конечному
результату снижается до 105,4 тыс.руб./чел. В результате индекс роста
эффективности в 2017г составил 133,41%.
ООО «Ягер Бар» ставит своей главной задачей с точки зрения
мотивационных процессов – достижение высокопродуктивного труда в
условиях жестокой конкуренции рыночной экономик
Все сотрудники ООО «Ягер Бар» имеют специальное профильное
образование. Кадровая политика организации такова, что без знаний в
предстоящей работе сотрудники на работу не принимаются.
По проведенному анализу кадрового состава можно сделать вывод, что
структура кадров соответствует принятому для этой отрасли и является
оптимальной.
В качестве одного из ключевых направлений совершенствования
материальной
составляющей
стимулирования
мотивации
персонала
предложено внедрить систему формирования постоянной части зарплаты на
основе грейдинга. Данный метод позволяет оценить вклад должности в
результаты
деятельности
организации,
что,
в
свою
очередь,
дает
возможность разработать справедливую базовую часть зарплаты, систему
карьерного и профессионального роста, прозрачные и понятные критерии
перехода из одной категории в другую, интегрированные с системой оценки
персонала по результативности и компетенциям.
Предложения по реформированию переменной части зарплаты
основаны
на
разработке
сбалансированных
показателей,
которые
рассчитываются в зависимости от ключевых показателей эффективности –
критериев достижения целей. Премиальная часть при этом определяется с
учетом достижения как индивидуальных, так и коллективных целей отдела,
подразделения, а также от финансовых результатов предприятия в целом.
Непосредственная привязка к результату адекватно стимулирует полезное
87
для
предприятия
поведение
работников.
Основная
цель
данного
премирования определяется не столько как материальное поощрение,
сколько как формирование заинтересованности сотрудника ООО «Ягер Бар».
Социальный пакет – это способ обеспечения трудоспособности и
отдачи персонала, кроме того, это эффективное средство, повышающее
преданность
работников
организации,
вызывающее
у
него
чувство
защищенности и заботы.
В работе предложена методика формирования социального пакета для
различных категорий сотрудников ООО «Ягер Бар» на основе грейдинга с
учетом требований к эффективному дополнительному стимулированию
трудовой деятельности.
Совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 328
тыс.руб. в год. Результатом будет являться повышение мотивации
сотрудников, сокращение текучести кадров,
рост заинтересованности в
результатах труда. Предполагаемый рост производительности труда на 15%
Предложенные
мотивации
в
мероприятия
ООО
«Ягер
по
Бар»
совершенствованию
несут
за
собой
системы
получение
соответствующих эффектов как социальных, так и материальных. Улучшится
морально-психологический климат, возрастет чувство приверженности к
организации, сотрудники будут ощущать экономическое благосостояние,
справедливость
в
распределении
заработка,
личную
безопасность,
социальную защищѐнность и благополучие.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит
повысить
производительность
труда
персонала
в
результате
совершенствования системы мотивации, значит цель работы достигнута.
88
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Федеральный закон от 28.12.2014 N 381-ФЗ "Об основах
государственного регулирования торговой деятельности в Российской
Федерации"
2.
Аширов,
Д.А.
Методология
развития
мотивации
и
стимулирования персонала (Социально-экономические аспекты): дис. … д-ра
экон. наук: 08.00.05 / Аширов Дмитрий Анатольевич. – Москва, 2012. – 334 с.
3. Бовиник, Т. И. Факторы формирования эффективной системы
менеджмента кадрового потенциала
/ Т. И. Бовиник // Вестник УДАУ. —
2017. — № 1-2. — С. 101-104.
4. Бортник, В. А. Проблемы формирования социального управления
/ В. А. Бортник — Умань: Изд-во УДАУ, 2015. — Ч. 2. — С. 35-36.
5. Бортник, В. А. Повышение квалификации кадров — составляющая
формирования социальной политики
/ В. А. Бортник: материалы Всеукр.
наук. конф. молодых ученых. — Умань: Изд-во УДАУ, 2014. — С. 212-214.
6.
Блинов, А.О. Искусство управления персоналом:
учебное
пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2015. – 411 с.
7. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка:
учебное
пособие. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2015. - 298с.
8. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Социальное управление персоналом:
учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 560 с.
9.
Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала. учебное пособие
Спб.: Изд.дом "Питер", 2016. - 256 с.
10. Бортник, В. А. Мотивационная составляющая формирования
кадрового потенциала / / В. А. Бортник / / Экономика АПК. — 2017. — № 2.
— С. 129-136.
11.
Васильева,
О.Н.
Модели
и
методы
материального
стимулирования (теория и практика) / О.Н. Васильева, Д.Ю. Иванов, Д.А.
Новиков. – М.: ЛЕНАНД, 2012. – 288с.
89
12. Васильев, А.С. Демографические проблемы формирования
кадрового потенциала предприятий // Экономика АПК. — 2017. — № 1. —
С. 136-140.
12.
Ватикин,
В.
А.
Повышение
квалификации
составляющая формирования социальной политики
кадров
—
/ В. А. Ватикин // сб.
наук. трудов Уманского государственного аграрного университета / [редкол:
П. Г. Копытко (отв. Ред.) и др.]. — Умань, 2014. — Вып. 65, Ч. 2.:
Экономика. — С. 57-62.
13. Ватикин, В. А. Заработная плата — основной мотивирующий
фактор повышения эффективности использования кадрового потенциала / В.
А. Бортник
// Вестник ХНТУСХ: Экономические науки. — Харьков:
ХНТУСХ, 2014. — Вып. 63. — С. 168-173.
14. Ватикин, В. А. Формирование кадрового потенциала торговых
предприятий / В. А. Бортник // сб. наук. трудов Уманского государственного
аграрного университета / [редкол: П. Г. Копытко (отв. Ред.) и др.]. — Умань,
2015. — Вып. 63, Ч.2.: Экономика. — С. 56-62.
15. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: учебное пособие - М.: Гардарика, 2014. - 528 с.
16. Вотякова И.В., Оценка эффективности инвестиций в кадровый
потенциал при формировании стратегии социального развития кадрового
потенциала организации : // Управление персоналом. - 2016. - № 6. - 127с.
17. Вайс, Е.с. Планирование кадров на предприятии:
учебное
пособие - СПб.: КноРус, 2016. - 336 с.
18. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития
кадрового потенциала социально-экономической системы: современный
аспект : // Управление персоналом, № 2. 2015. С. 44-46.
19. Егоршин, А. П. Управление персоналом:
учебник для вузов -
Н.Новгород: МИМБ, 2015. -713 с.
20. Измалкова, СА. Организационное поведение. Элементы системы
эффективного менеджмента персонала организации: учебное пособие / С.А.
90
Измалкова, Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева. Орел: Орел ГТУ, 2015. 237с.
21.
Киселева,
А.А.
Управление
стрессами
и
развитие
работоспособности персонала – залог успеха деятельности организации:
//
Управление персоналом. - № 3. - 2014. - С. 42-45.
21. Кириллов, П. Л. Методы совершенствования социальной
политики : // Управление персоналом.- 2015.- № 6. - С. 26-31.
22. Зорина, Э. С. «Ключевые показатели эффективности» как
инструмент управления персоналом:
// Управление персоналом. - № 4. -
2014. - С. 49-52.
23. Опарина, Н.Н. Основные стратегии социального управления
кадровым резервом: // Управление персоналом. - № 4. - 2014. - С. 44-47.
24. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
учебник / Г.В. Савицкая. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: ИнфраМ, 2014. - 536 с
25. Справочник по управлению персоналом:
/ Под ред. О.А.
Лобановой, Л.Н. Пановой. - М.: Вестник НСК, 2013. - 127с.
26. Чаусов, Н.Ю. Менеджмент:
учебное пособие / Н.Ю. Чаусов. -
М.: Кнорус, 2015. - 496 с.
27. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия:
учебное
пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2014 - 272 с.
28.
Хелдман,
К.
Профессиональное
управление
социальным
прокетом: учебное пособие – М.: БИНОМ, 2008– 517 с.
29. Хибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и
оценка при найме, аттестация:
учебное пособие
/ А.Я. Кибанов, И.Б.
Дуракова. – М.: Экзамен, 2016 – 336 с.
33. Хибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебное пособие
− М.: ИНФРА-М, 2014. - 239с.
34. Фальона, М. С. Заработная плата, как важная составляющая
механизма трудовой мотивации работников / М. С. Мальона, В. А. Бортник //
91
сб. студ. наук. трудов Уманского государственного аграрного университета /
[редкол: П. Г. Копытко (отв. ред.) и др.]. — Умань, 2016 .- С. 267-271.
35. Фибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и
оценка при найме, аттестация: :
учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б.
Дуракова. – М.: Экзамен, 2016 – 336 с.
36. Филинов, Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений:
учебное пособие / Н.Б. Филинов. - М.: Инфра-М, 2015. - 308 с.
37. Экономика России. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
www.economy.gov.ru
38.Экономика предприятия:
Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель,
Е.М. Купряков и др./ Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2015. - 670с.
38.Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под
ред. проф. В.Я. Горкинфеля, проф. В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2016. — 670 с.
40.Экономика предприятия: учебник для вузов. 5-е изд. / Под редак.
акад. Семенова В.Н. – СПБ.: Питер, 2016. — 416 с.
92
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Основные показатели результатов финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Ягер Бар» за 2015-2017гг
Таблица А.1
Показатель
А
от
*
Единица 2015
измерения год
Б
1
1.
Выручка
реализации
тыс. руб. 61536
продукции
2. Себестоимость продукции
тыс. руб. 59545
3. Совокупные активы
тыс. руб. 36898
4. Основные средства
тыс. руб. 25528
5. Оборотные средства
тыс. руб. 11365
6. Материальные затраты
тыс. руб. 11125
7. Фондоотдача
руб./руб.
2,41
8. Коэффициент оборачиваемости
обороты
5,41
оборотных средств
9. Материалоотдача
руб./руб.
5,53
10. Среднесписочная численность
чел.
20
работников
11. Производительность труда
тыс.руб./чел.3076,8
12. Среднемесячная оплата труда
тыс. руб.
14,7
одного работника
13.
Прибыль
от
реализации
тыс. руб. 1991
продукции
14. Прибыль до налогообложения
тыс. руб.
825
15. Чистая прибыль
тыс. руб.
704
16. Рентабельность продаж
%
3,23
17. Рентабельность продукции
%
3,34
18. Рентабельность активов
%
1,90
19. Продолжительность одного
дни
66
оборота оборотного капитала
20. Коэффициент обеспеченности
норматив
собственными
оборотными
-0,63
0,1
средствами
21. Нераспределенная прибыль
тыс. руб. 18329
22. Собственный капитал
тыс. руб. 18339
норматив
23. Коэффициент автономии
0,49
> 0,5
24.
Коэффициент
текущей норматив
0,41
ликвидности
1,5 – 2,5
25. Рентабельность собственного
%
3,83
капитала
2016
год
2017
год
2
3
58961 70617
Темп роста, %
2016/ 2017/
2015
2016
4
5
95,81
119,76
57713
48942
31674
17268
16190
1,86
70043
49946
30980
18966
18593
2,27
96,92
132,64
124,07
151,94
145,52
77,22
121,36
102,05
97,80
109,83
114,84
122,45
3,41
3,72
63,06
109,04
3,64
3,79
65,83
104,28
25
26
125
104
2358,4
2716
76,65
115,16
15,9
18,4 108,16
115,72
1248
574
62,68
45,99
395
278
2,11
2,16
0,56
527
57
0,81
0,81
0,11
47,87
39,48
-
133,41
20,50
-
96 158,57
91,70
105
-1,24
-1,07
-
-
10175 10517 55,51 103,36
10185 10527 55,53 103,35
0,20
0,21
-
-
0,45
0,48 109,75
106,66
2,72
0,54
-
-
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Бухгалтерская отчетность ООО «Ягер Бар» за 2015-2017гг
94
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Оценка эффективности системы управления организацией
Таблица В.1 – Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
1
1.
Соответствие
структуры
объекту
управления
2.
Соответствие
структуры
принципам
управления
3.
Степень
централизации
4.
Соответствие
численности
и
состава
работников
объему
и
сложности работ
5.
Соответствие
средней
норме
управляемости
6.
Сбалансированность
распределения
прав и
ответственности
7.
Уровень
специализации
и
функциональной
замкнутости
Итого: интегральная
оценка
Вес
(значимость)
2
Балл, n-экспертов
1
2
3
4
3
4
5
6
5
7
Взвешенный
балл
8
0,2
3
4
5
3
4
0,76
3
2
4
3
5
0,68
3
4
3
4
3
0,34
4
5
4
5
4
0,88
4
4
5
5
5
0,46
4
5
2
3
4
0,36
4
3
3
3
4
0,34
0,2
0,1
0,2
0,1
0,1
0,1
∑= 1
4,5
95
Таблица
В.2 – Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
1.
Наличие
и
уровень миссии
2.
Наличие
сформированной
системы целей («дерева
целей» организации)
3.
Соответствие
целей предъявляемым к
ним требованиям
4.
Соответствие
целей
структуре
организации
Итого:
интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,3
Балл, n-экспертов
2
3
4
1
Взвешенный
балл
5
3
4
4
3
5
1,14
3
4
4
4
5
1,2
4
4
4
5
4
1,46
4
3
4
4
4
0,76
0,3
0,2
0,2
∑= 1
4,2
Таблица В.3 – Интегральная оценка эффективности стратегии
Критерий оценки
1.
Наличие
и
уровень
работы
подразделения
стратегического
планирования
и
управления
в
организации
2. Согласованность
существующей стратегии с
требованиями
внешней
среды
3. Согласованность
существующей стратегии
с
внутриорганизационными
процессами
4. Осуществимость
и гибкость стратегии
Итого:
интегральная оценка
Вес
(значимость)
Балл, n-экспертов
2
3
4
1
5
Взвешенный
балл
0,3
4
3
4
3
4
1,08
3
5
2
4
5
0,95
4
3
4
3
4
0,9
4
4
5
2
4
0,76
0,25
0,25
0,2
∑= 1
3,69
96
Таблица В.4 – Интегральная оценка работы аппарата управления
Критерий оценки
Вес
(значимость)
0,3
Балл, n-экспертов
2
3
4
1
1.
Профессиональные
и
личные
качества
управленческих
работников
5
4
4
2
2.
Надежность
0,2
аппарата управления
2
5
3
3
3. Оперативность
0,2
управленческих
решений
4
4
4
2
4.
Уровень
0,2
квалификации
работников
4
5
3
3
5.
Гибкость
0,1
аппарата управления
4
4
4
2
Итого:
∑= 1
интегральная оценка
Таблица В.5 – Интегральная оценка системы информации
Критерий
оценки
1.
Наличие
системы
информационного
обеспечения
2.
Уровень
документооборота
3.
Уровень
достоверности
информации
4. Наличие и
уровень
системы
информационной
безопасности
5.
Уровень
информационной
осведомленности
6.
Уровень
технической
оснащенности
информационных
процессов
Итого:
интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,2
Балл, n-экспертов
1 2 3 4 5
Взвешенный
балл
5
3
1,08
5
0,72
4
0,72
5
0,8
4
0,36
3,68
Взвешенный балл
4
5
5
5
2
0,84
1
5
4
3
5
0,72
5
4
5
4
5
0,69
5
4
4
4
4
0,63
5
5
4
4
2
0,4
3
5
5
4
4
0,84
0,2
0,15
0,15
0,1
0,2
∑= 1
4,12
97
Таблица
В.6
–
Интегральная
оценка
эффективности
(уровня)
организационной культуры
Критерий оценки
1.
Наличие
системы
общеорганизационных
ценностей
2.
Уровень
социальнопсихологического
климата
3.
Наличие
элементов
корпоративного стиля
4.
Уровень
трудовой этики
5.
Определение
«толщины»
организационной
культуры
6.
Осознание
сотрудниками себя в
организации
7.
Наличие
системы коммуникаций
Итого:
интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,2
Балл, n-экспертов
2
3
4
5
1
Взвешенный
балл
5
5
5
2
2
0,76
5
4
4
5
3
0,84
5
2
4
4
4
0,57
4
3
2
1
5
0,45
5
4
5
4
4
0,44
3
5
1
5
2
0,32
4
2
3
3
1
0,26
0,2
0,15
0,15
0,1
0,1
0,1
∑= 1
3,64
Таблица В.7 – Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерий оценки
1. Планирование
2. Организация
3. Координация
4. Активизация
5. Контроль
6. Аналитическая
функция
7. Современные
методы принятии
решений
Итого:
интегральная оценка
Вес
(значимость)
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
Балл, n-экспертов
Взвеш
енный балл
1
4
5
2
2
4
2
4
4
5
5
4
3
4
3
2
4
2
4
4
4
4
5
5
5
3
4
5
2
4
0,57
0,6
0,54
0,54
0,57
5
5
4
5
1
0,6
2
5
1
5
3
0,32
0,1
∑= 1
3,74
98
Таблица В.8 – Интегральная оценка уровня корпоративной социальной
ответственности
Критерий оценки
Вес
Балл,
(значимость) экспертов
1 2 3 4
1.
Социальная
0,2
ответственность
в
отношении
персонала
хозяйствующего субъекта
5 4 5 5
2.
Социальная
0,2
ответственность в области
охраны окружающей среды
5 5 5 5
3.
Корпоративная
0,2
социальная ответственность
в области ведения деловой
практики бизнеса
5 2 5 5
4.
Корпоративная
0,2
социальная ответственность
в отношении потребителей
производимой продукции
(оказанных услуг)
5 2 5 5
5.
Корпоративная
0,1
социальная ответственность
в области поддержки и
развития
местных
сообществ на региональном
уровне
5 2 5 5
6.
Уровень
развития
0,1
благотворительности
и
волонтерства
5 2 5 5
Итого:
интегральная
∑= 1
оценка
n-
Взвеше
нный балл
5
4
0,92
5
1
1
0,72
1
0,72
2
0,38
4
0,42
3,16
Подготовлено с использованием системы КонсультантПлюс
Приложение № 1
к Приказу Министерства финансов
Российской Федерации
от 02.07.2010 № 66н
(в ред. Приказа Минфина РФ
от 05.10.2011 № 124н)
Формы
бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках
Бухгалтерский баланс
31 декабря 20 17 г.
на
Организация ООО "Ягер Бар"
Идентификационный номер налогоплательщика
Вид экономической
деятельности
Предприятие общественного питания
Организационно-правовая форма/форма собственности
общество с ограниченной ответственностью
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)
Местонахождение (адрес)
Пояснения 1
Коды
Форма по ОКУД
Дата (число, месяц, год)
по ОКПО
ИНН
по
ОКВЭД
по ОКОПФ/ОКФС
по ОКЕИ
0710001
31
12
2017
144424376
5720011661
01.12.17
65
16
384 (385)
г.Орёл, ул. Ливенская, 68А
Наименование показателя 2
Код
На 31 декабря
3
20 17 г.
На 31 декабря
4
20 16 г.
На 31 декабря
5
20 16 г.
30980
31674
25528
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
1110
Результаты исследований и разработок
1120
Нематериальные поисковые активы
1130
Материальные поисковые активы
1140
Основные средства
1150
Доходные вложения в материальные
ценности
1160
Финансовые вложения
1170
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
1180
Итого по разделу I
1100
30980
31674
25528
Запасы
1210
18593
16190
11125
Налог на добавленную стоимость по
приобретенным ценностям
1220
Дебиторская задолженность
1230
Финансовые вложения (за исключением
денежных эквивалентов)
1240
373
1078
240
1190
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Денежные средства и денежные
эквиваленты
Прочие оборотные активы
1250
Итого по разделу II
1200
18966
17268
11365
БАЛАНС
1600
49946
48942
36898
1260
Подготовлено с использованием системы КонсультантПлюс
Форма 0710001 с. 2
Пояснения 1
Код
На 31 декабря
3
20 17 г.
На 31 декабря
4
20 16 г.
На 31 декабря
5
20 15 г.
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
Уставный капитал (складочный
капитал, уставный фонд, вклады
товарищей)
1310
10
10
10
Собственные акции, выкупленные у
акционеров
1320
Переоценка внеоборотных активов
1340
Добавочный капитал (без переоценки)
1350
Резервный капитал
1360
Нераспределенная прибыль (непокрытый
убыток)
1370
Итого по разделу III
1300
Наименование показателя 2
ПАССИВ
)7 (
(
)
(
)
10517
10175
18329
10527
10185
18339
39419
38757
18559
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
1410
Отложенные налоговые обязательства
1420
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
1430
Итого по разделу IV
1400
1450
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
1510
Кредиторская задолженность
1520
Доходы будущих периодов
1530
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
1540
Итого по разделу V
1500
39419
38757
18559
БАЛАНС
1700
49946
48942
36898
Главный
бухгалтер
Руководитель
(подпись)
"
"
1550
(расшифровка подписи)
20
(подпись)
(расшифровка подписи)
г.
Примечания
_______1._Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках.
_______2._В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденным Приказом
Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства юстиции Российской Федерации № 6417ПК от 6 августа 1999 г. указанным Приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных активах, обязательствах могут
приводиться общей суммой с раскрытием в пояснениях к бухгалтерскому балансу, если каждый из этих показателей в отдельности несущественен
для оценки заинтересованными пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее деятельности.
_______3._Указывается отчетная дата отчетного периода.
_______4._Указывается предыдущий год.
_______5._Указывается год, предшествующий предыдущему.
_______6._Некоммерческая организация именует указанный раздел "Целевое финансирование". Вместо показателей "Уставный капитал
(складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)", "Собственные акции, выкупленные у акционеров", "Добавочный капитал", "Резервный
капитал" и "Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" некоммерческая организация включает показатели "Паевой фонд", "Целевой
капитал", "Целевые средства", "Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества", "Резервный и иные целевые фонды" (в зависимости от
формы некоммерческой организации и источников формирования имущества).
_______7._Здесь и в других формах отчетов вычитаемый или отрицательный показатель показывается в круглых скобках.
Подготовлено с использованием системы КонсультантПлюс
Отчет о прибылях и убытках
31 декабря
20 17 г.
за
Организация ООО "Ягер Бар"
Идентификационный номер налогоплательщика
Вид экономической
Предприятие общественного питания
деятельности
Организационно-правовая форма/форма собственности
общество с ограниченной ответственностью
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)
Пояснения 1
Наименование показателя 2
Коды
Форма по ОКУД
Дата (число, месяц, год)
по ОКПО
ИНН
по
ОКВЭД
0710002
31
12
2017
144424376
5720011661
01.12.17
по ОКОПФ/ОКФС
по ОКЕИ
65
За 31 декабря
20 16 г.4
За 31 декабря
20 17 г.3
Код
16
384 (385)
Выручка 5
2110
Себестоимость продаж
2120
Валовая прибыль (убыток)
2100
Коммерческие расходы
2210
(
)
(
)
Управленческие расходы
2220
(
)
(
)
Прибыль (убыток) от продаж
2310
Проценты к получению
2320
Проценты к уплате
2330
Прочие доходы
2340
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
в т.ч. постоянные налоговые обязательства
(активы)
2350
(
57713
2430
Изменение отложенных налоговых активов
Прочее
2450
2460
2400
)
1248
1248
35
(
)
(
688
(
735
)
(
527
(
470
)
436
1324
57
)
395
)
(
117
2421
Изменение отложенных налоговых
обязательств
Чистая прибыль (убыток)
)
574
2300
2410
70043
574
2200
Доходы от участия в других организациях
58961
70617
(
278
)
Подготовлено с использованием системы КонсультантПлюс
Форма 0710002 с. 2
Пояснения 1
Наименование показателя 2
Код
За 31 декабря
20 13 г.3
За 31 декабря
20 12 г.4
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных
активов, не включаемый в чистую прибыль
(убыток) периода
2510
Результат от прочих операций, не
включаемый в чистую прибыль (убыток)
периода
Совокупный финансовый результат периода
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
(подпись)
"
2500
57
278
2900
2910
Главный
бухгалтер
Руководитель
"
2520
6
(расшифровка подписи)
20
(подпись)
(расшифровка подписи)
г.
Примечания
_______1._Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках.
_______2._В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденным Приказом
Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства юстиции Российской Федерации № 6417-ПК от
6 августа 1999 г. указанный Приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных доходах и расходах могут приводиться в
отчете о прибылях и убытках общей суммой с раскрытием в пояснениях к отчету о прибылях и убытках, если каждый из этих показателей в
отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее
деятельности.
_______3._Указывается отчетный период.
_______4._Указывается период предыдущего года, аналогичный отчетному периоду.
_______5._Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов.
_______6._Совокупный финансовый результат периода определяется как сумма строк "Чистая прибыль (убыток)", "Результат от переоценки
внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода" и "Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль
(убыток) отчетного периода".
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа