close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Рожков Иман Олегович. Формирование эффективной маркетинговой стратегии организации (на материалах ООО ТД «Управдом-Орел»)

код для вставки
1
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: .
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 «Менеджмент».
Направленность (профиль) «Менеджмент организации».
Студент группы: 5-1 Мн И.О.Рожков
Руководитель: к.э.н., доцент Шевцова Е.А.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного
состояния
и
особенностей
управления
маркетинговой
деятельностью торговых организаций, проведен сравнительный анализ
состояния торговли напольными покрытиями и строительными материалами
на федеральном и региональном уровне, изучен механизм формирования
методов управления маркетинговой деятельностью организации.
Во второй главе проведен комплексный анализ деятельности ООО ТД
«Управдом-Орел»
за
2015-2017
гг,
проведен
хозяйственной деятельности, осуществлена оценка
анализ
финансово-
системы управления,
проанализирована существующая маркетинговая деятельность организации.
Третья глава выпускной квалификационной работы
рекомендации
формированию
маркетинговой
«Управдом-Орел», систему управления
стратегии
в
содержит
ООО
ТД
стратегическим маркетингом и
оценку эффективности предлагаемых мероприятий
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав
заключения (общий объем  82 страницы), списка использованных
источников, приложений. Работа включает 18 таблиц, 22 рисунка.
Графическая часть выпускной квалификационной работы выполнена на 9
листах формата А4.
Ключевые слова: маркетинговая стратегия, управление, анализ,
маркетинговая деятельность, внешняя среда
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
6
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
9
1.1Анализ состояния торговли напольными покрытиями в России
9
1.2 Особенности развития торговли на региональном уровне
25
1.3 Механизм формирования эффективной маркетинговой стратегии
организации
2
30
КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И ОЦЕНКА
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО ТД «УПРАВДОМ-ОРЕЛ»
ЗА 2015-2017 ГГ
44
2.1 Характеристика деятельности организации и её бизнес среды
44
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации
53
2.3 Оценка системы управления
68
2.4 Оценка существующей маркетинговой деятельности
72
3
ФОРМИРОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ
МАРКЕТИНГОВОЙ
СТРАТЕГИИ ООО ТД «УПРАВДОМ-ОРЕЛ»
3.1
Предлагаемые
направления
совершенствования
78
управления
маркетинговой деятельностью
78
3.2 Предлагаемая система управления стратегическим маркетингом ООО
ТД «Управдом-Орел»
84
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
92
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
96
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
103
ПРИЛОЖЕНИЕ А Показатели финансово-хозяйственной деятельности
ООО ТД «Управдом-Орел» в 2015-2017гг
107
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Оценка эффективности системы управления
109
6
ПРИЛОЖЕНИЕ В Товарный ассортимент продукции ООО ТД
«Управдом-Орел»
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
темы
исследования.
В
условиях
кризисной
экономики успешная деятельность торговой организации, ориентированный
на рынок, во многом определяется такими факторами как выбранная
стратегия развития, наличие эффективной системы управления, правильное
использование различного вида ресурсов. Одно из ключевых мест в решении
вопросов повышения стабильности и устойчивости его работы зависит от
управления ценовой политикой на внешних рынках.
Находясь под воздействием изменений внешней среды, организация
вынуждена критически оценивать свои возможности и учитывать постоянно
возникающие угрозы и риски, тормозящие реализацию намеченных планов и
преобразований.
Распределение дохода от торговли как внутри региона, так и между
регионами
в конечном итоге определяется
тем, на каком уровне
устанавливаются цены на те товары, которыми регионы торгуют между
собой, и каковы объемы торговли. Маркетинг в рыночной экономике
является «особой философией бизнеса, комплексом взаимосвязанных
элементов
деловой
активности»,
предпринимательскую деятельность,
представляет
собой
«целевую
направленную на удовлетворение
потребностей человека посредством обмена.
Таким
образом,
тема
выпускной
квалификационной
работы,
посвященная вопросам формирования эффективной системы управления
маркетинговой деятельностью предприятия достаточна актуальна.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение
современных способов формирования эффективной маркетинговой стратегии
предприятия.
Для
достижения
поставленной
цели
в
выпускной
квалификационной работе необходимо решить ряд следующих задач:
- провести сравнительный анализ состояния торговли напольными
покрытиями в России;
8
-
дать
характеристику
особенностей
розничной
торговли
строительными материалами на региональном уровне;
-
рассмотреть
механизм
формирования
методов
управления
маркетинговой деятельностью в организации;
- провести анализ деятельности ООО ТД «Управдом-Орел» за 20152017 годы, оценить внешнюю среду и внутреннюю систему управления
предприятием;
- провести анализ существующей маркетинговой деятельности
организации;
- предложить применение современных способов формирования
системы управления маркетинговой деятельностью организации и оценить
эффективность предложений.
Объектом исследования в выпускной квалификационной работы
является деятельность торговой организации города Орла ООО ТД
«Управдом-Орел» за период 2015-2017гг.
Предметом исследования выпускной квалификационной работы
является управления маркетинговой деятельностью.
Источником
информации
для
написания
выпускной
квалификационной работы послужили учебники, учебные пособие по данной
тематике, данные Росстат и сети интернет, информация содержащаяся в
данных бухгалтерского учета торговой
организации
–
форма
«Бухгалтерский баланс», форма №2 «Отчет о прибылях и убытках».
№1
9
1
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
И
ОСОБЕННОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВЫХ
ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1
Анализ состояния торговли напольными покрытиями в
России
Сфера торговли является важнейшим элементом функционирования
экономики России. Торговля включает в себя любую деятельность по
продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи
или профессионального использования.
Индикатором состояния российского розничной торговли (в последнее
время был введен термин «ритейл») является международный индекс
развития розничной торговли, публикуемый компанией A.T. Kearney.
Согласно данному показателю Россия занимает достаточно высокие позиции
и входит в число пятерку стран с наиболее привлекательным розничным
сектором экономики (в данном случае отбор проходил по показателям
продаж
на
душу
населения,
численности
населения,
развитости
инфраструктуры).
Однако отмечается, что в России в отличие от многих других стран с
высокими значениями данных показателей присутствует высокий уровень
политического риска, развитие бюрократии и коррупции значительно
усложняет и тормозит совершенствование отрасли [3,11].
Доля отрасли розничной торговли (на примере структуры валовой
добавленной стоимости в 2017г.) представлена на рисунке 1[11].
По данным рисунка 1 видно, что торговля (розничная и оптовая)
составила большую долю в общем объеме валовой добавленной стоимости
России на 2017год (а именно: 19,7%). Это говорит о том, что торговля в
России торговля является наиболее распространенной отраслью, к тому же
приносящей больший доход.
10
Рисунок 1 – Структура валовой добавленной стоимости России на 2017
года
Рассмотрим особенности торговли строительными материалами в
России. Промышленность строительных материалов является одной из
наиболее топливо- и энергоемких (более 16% в структуре затрат), а также
грузоемких
отраслей
хозяйства:
в
общем
объеме
грузоперевозок
железнодорожным, автомобильным и водным транспортом перевозки
строительных грузов составляют около 25%.
Отрасль потребляет 20 видов минерального сырья, охватывающего
свыше 100 наименований горных пород
и относится к крупнейшим
горнодобывающим отраслям в экономике России [29].
В последние годы было организовано производство многих новых
видов стройматериалов, которые раньше не выпускались в России или
выпускались в незначительных объемах.
11
Это
высокоэффективные
теплоизоляционные
изделия
из
стекловолокна и минеральных волокон, широкий ассортимент отделочных
материалов из гипса, теплоотражающего и теплосберегающего стекла,
многие виды инженерного оборудования и т. д.
Растет
применение
теплоизоляционных
пенопластов,
интенсивно
развивается
конструкций
широкой
безавтоклавных
номенклатуры,
ячеистых
бетонов,
материалов на
производство
изделий
сухих
основе
светопрозрачных
из
автоклавных
и
смесей,
кровельных
и
гидроизоляционных материалов [28].
Развивается
монолитное
и
сборно-монолитное
домостроение,
увеличиваются объемы выпуска сборных железобетонных конструкций и
деталей для строительства малоэтажного и индивидуального жилья.
В цементной промышленности в последнее время главное внимание
уделялось реконструкции и развитию упаковочных подразделений, что
позволило существенно нарастить мощности по выпуску тарированного
цемента.
В
керамической
производству
черепицы,
промышленности
крупногабаритной
растут
мощности
керамической
по
плитки,
керамогранита.
Расширился выбор санитарно-керамических изделий, однако пока эта
продукция
уступает
промышленности
импортной
полимерных
по
ассортименту
материалов
и
дизайну.
продолжался
В
процесс
наращивания мощностей по производству высококачественного линолеумаи
пластмассовых труб.
Развитию отрасли способствовали принятые во многих регионах РФ
законодательные акты по налоговому стимулированию производственной и
инвестиционной
кредитования,
деятельности,
привлечению
отработке
средств
механизмов
отечественных
долгосрочного
и
зарубежных
инвесторов и стратегических партнеров, созданию цивилизованного рынка
строительных материалов [29].
12
Научно-технический прогресс в отечественной промышленности
строительных
материалов
и
строительной
индустрии
во
многом
основывается на зарубежных научно-технических разработках и закупках
импортного технологического оборудования.
Продукция отрасли потребляется в основном на внутреннем рынке,
доля экспорта отечественных материалов составляет всего 4-6% от общего
объема
производства,
причем
наиболее
экспортоориентированным
материалом является асбест. Потребность в материалах общестроительного
назначения, таких как цемент, стекло, стеновые, нерудные и др., практически
покрывается за счет собственного производства с незначительной долей
импорта.
В
группе
отделочных
материалов
и
изделий,
предметов
домоустройства - линолеума, облицовочных изделий из природного камня,
керамической плитки, санитарно-технических изделий и т. д. - доля
импортной продукции достигает 20-30%.
Структура предприятий по производству строительной продукции в
России в 2017г различных форм собственности представлено на рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура предприятий по производству строительной
продукции по формам собственности в России в 2017г [38].
13
По рисунку 1 можно отметить, что малые предприятия по России
занимают достаточную долю – 45%, ООО - 30%.
В
таблице
1
представлена
динамика
объема
производства
строительных материалов в среднем по России.
Таблица 1 - Динамика производства строительных материалов в
2001-2017гг по России
2000
Нерудные строительные материалы,
млн. м3
в том числе щебень и гравий
Пиломатериалы, млн. м3
Блоки дверные, млн. м2
Блоки оконные, млн. м2
Металлопластиковые окна, тыс. м2
Металлопластиковые двери, тыс. м2
Линолеум (рулоны и плитки), млн. м2
Стекло оконное, млн. м2 в натуральном
исчислении
Изделия санитарные керамические,
млн. шт.
Плитки керамические глазурованные для
внутренней облицовки стен, млн. м2
Плитки керамические для полов, млн. м2
Плитки керамические фасадные, млн. м2
Стеновые материалы (без стеновых
железобетонных панелей),
млрд. условных кирпичей
в том числе строительный кирпич
Черепица, тыс. м2 кроющей поверхности
Цемент, млн. т
Конструкции и изделия сборные железобетонные, млн. м3
Панели и другие конструкции для крупнопанельного домостроения, млн. м2 общей
площади
Листы асбестоцементные (шифер), млн.
условных плиток
Облицовочные изделия из природного
камня, тыс. м2
Материалы мягкие кровельные и изоляционные, млн. м2
Пористые заполнители, млн. м3
2005
2010
2015
190 270 318 392
110 139 155 185
20,0 22,0 22,2 24,3
4,2
5,4
7,8
9,7
3,5
2,8
2,9
2,7
358 4004 6233 9831
29,1 341 465 898
67,2 91,7 111 133
2016
2017
428
200
21,6
12,3
2,2
14490
851
129
272
138
19,0
7,9
1,2
11365
594
117
37,8
28,9
34,7
39,2
40,7
81,3
5,5
7,7
9,0
9,9
11,3
10,6
29,0
12,6
1,6
58,8
41,3
0,7
64,4
59,0
0,5
67,9
69,2
0,5
73,7
73,5
0,6
52,6
65,0
0,6
13,3 15,2 16,3 18,7
10,7 11,3 11,6 13,1
772 1260 1376 1557
32,4 48,5 54,7 59,9
19,8
13,5
1879
53,5
12,8
8,6
1082
44,3
18,3
23,2
25,6
29,1
28,8
17,7
5,8
6,1
6,9
8,0
7,9
4,7
1800 1938 2007 1844
1412
1221
1314 1127 1240 1545
1413
844
701
5,3
541
3,6
419
4,4
494
4,0
522
4,5
701
5,2
14
Вслед за увеличением доходов населения и объемов строительства
растет
российский
рынок
стройматериалов
в
России.
Основным
катализатором его развития является активность строительной отрасли,
особенно в возведении массового многоэтажного жилья.
При этом период активного роста переживает и рынок отделочных
материалов. Быстрое развитие этого сегмента объясняется тем, что около
90% квартир продаются без внутренней отделки, что способствует росту
спроса на строительные и отделочные материалы.
По данным Росстата, в 2017 году в производстве стройматериалов спад
оказался более существенным, чем по промышленности в целом. По
основным группам продукции объем сократился более, чем на 30% в том
числе - конструкции и изделия сборные железобетонные (-39,3%); блоки и
камни мелкие стеновые, без блоков из ячеистого бетона (-45,2%); блоки
крупные стеновые, включая бетонные блоки стен подвалов (-46,1%); блоки
мелкие
стеновые
из
ячеистого
бетона
(-27,9%);
трубы
и
муфты
асбестоцементные (-29,2%); смесь бетонная (товарный выпуск) (-29,8%);
асфальт (-51,1%); пористые заполнители (-30,5%)[38].
К 2018 г. Госстрой РФ прогнозирует рост объемов производства
основных видов строительных материалов, изделий и конструкций от 130 до
280%, до 2013г предусматривается значительное увеличение выпуска
современных, эффективных и конкурентоспособных видов продукции и
прогнозируется постепенное уменьшение доли импорта.
На
внутреннего
состояние
рынка,
внешнеторговая
и
перспективы
существенное
политика
России.
отрасли,
влияние
кроме
будет
Зарубежные
конъюнктуры
оказывать
рынки
и
основных
строительных материалов насыщены товарами и заняты известными
производителями, ведущими умелую маркетинговую политику. Признанные
зарубежные компании в настоящее время контролируют основные рынки
отрасли, в т. ч. в странах Восточной Европы. Учитывая тот факт, что
промышленность строительных материалов у нас ориентирована в основном
15
на внутренний рынок, одной из важнейших ее задач является тщательная
подготовка
всех
структур
отрасли
к
провозглашенному
Россией
стратегическому курсу на вступление в ВТО и интеграцию в мировую
экономику.
Проведем анализ рынка напольных покрытий (рисунок 3)
Рисунок 3 – Доля продаж напольных покрытий по видам в 2017 году
Лидирующие позиции на рынке напольных покрытий уверенно
удерживает линолеум. Несмотря на то, что данный вид продукции уже
занимает почти половину рынка, объемы его производства (около 140 млн.
кв. м) продолжают расти. Ежегодный прирост, ранее составлявший 10-15%, в
последние несколько лет увеличился до 35-45%. Линолеум привлекает к себе
внимание низкой стоимостью как самого материала, так и работ по его
настилу. Такое покрытие долговечно и неприхотливо в уходе.
Однако,
согласно
результатам
исследования,
проведенного
аналитическим агентством Abarus MR, в 2006 г. доли рынка распределялись
так: линолеум – 45%; напольные покрытия из керамических материалов –
31%; ламинат – 12%; ковролин – 9%; прочие виды покрытий – 3%.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что несмотря на нынешнее
состояние производства керамической плитки, за последнее время данная
отрасль потеряла около 1% рынка, которые занял линолеум
16
Ламинат, на сегодняшний день стоящий на третьем месте по
популярности
среди
российских
покупателей,
воспринимается
как
альтернатива паркету. Это один из четырех основных представленных на
сегодняшний день на рынке видов натуральных деревянных покрытий.
Остальные
три
вида
–
разновидности
паркета
(массивная
доска,
многослойная доска и штучный паркет). Ламинат представляет собой
многослойную
панельную
повреждающим
конструкцию,
покрытую
воздействиям
устойчивой
к
пленкой.
Ламинированные покрытия широко востребованы, благодаря более низкой
по сравнению с паркетом цене. При этом ламинат не требует столь
тщательного ухода и не подвержен быстрому износу.
Объемы производства ковровых покрытий (ковролина) составляют 35
млн. кв. м. Ковролин имеет ряд особенностей, отличающих его от
непосредственно ковра. Прежде всего это то, что ковролин – материал
рулонный. Он не ограничен в размерах и украшен, как правило, более
мелким, чем ковер рисунком. Его основные качественные преимущества –
шумо- и теплоизоляция, обеспечение комфорта при ходьбе, возможность
использования практически в любых помещениях. Также ковролин удобен
тем, что может быть уложен самостоятельно, а его срок службы доходит до
15 лет.
Покрытия из натуральных волокон, в частности, из шерсти обладают
рядом преимуществ перед синтетикой. Они упруги и эластичны, способны
создавать благоприятный климат в помещении, обеспечивая комфортный
уровень влажности воздуха. Однако цена на них достаточно высока (от 15 до
200 у. е. за кв. м), и к тому же они быстро изнашиваются.
В настоящее время наметилась тенденция к сокращению производства
шерстяных ковровых покрытий
Среди
других
видов
покрытий,
пользующихся
спросом
на
отечественном рынке, можно выделить паркет и пробковые покрытия.
17
Паркет существует нескольких видов. Различия между ними – в самой
конструкции и в цене.
Паркетная доска – бюджетный вариант паркетного покрытия.
Основное отличие от штучного паркета состоит в размере компонентов.
Паркет –
материал, которому отдают предпочтение благодаря его
эстетичности и экологичности. Он обеспечивает тепло и комфорт в доме,
однако требует сложного тщательного ухода.
Сейчас объемы выпуска штучного паркета стремительно падают.
Исключением является художественный паркет, доля которого, наоборот,
постепенно увеличивается. Активно развивается производство паркетной
доски из лиственницы. Этот материал не уступает по прочности традиционно
предпочитаемым дубу и буку, но зато существенно снижает стоимость
конечного продукта. К тому же около 70% мировых запасов лиственницы
произрастает в России, что дает отечественному производителю возможность
обеспечить себе нишу на рынке покрытий данного образца.
Доля покрытий из натурального и имитационного дерева составляет
около
20%
всего
российского
рынка
напольных
покрытий.
Если в случае с массивной доской из лиственницы преимущество, в силу
географических факторов, остается за отечественным производителем, то
производители пробковых напольных покрытий по аналогичным причинам –
только зарубежные компании. Так как пробковый дуб, основа пробковых
напольных покрытий, растет по большей части в Португалии, эта страна
является основным импортером данной продукции на российский рынок.
Относительно новый вид напольного покрытия на российском рынке –
мармолеум. Часто он считается линолеумом, изготовленным из натуральных
компонентов. Для его производства используется кора и древесина
пробкового дерева, джут и смолы растительных масел. Мармолеум
обеспечивает высокий коэффициент звукопоглощения и теплопроводности,
он устойчив к воздействию ультрафиолетовых лучей. Плитки мармолеума
наклеиваются на предварительно подготовленную поверхность и служат до
18
15
лет,
при
этом
не
требуется
специализированного
ухода.
Мармолеум относится к категории более дорогих, высококачественных
видов напольных покрытий, занимая место в одном ряду с ламинатом и
паркетом.
На российском рынке напольных покрытий присутствуют как
отечественные, так и иностранные производители. Их доли в различных
сегментах
определяются
по
разному:
одни
практически
полностью
принадлежат отечественному производителю, в других – весь ассортимент
представлен импортной продукцией.
Таблица 2 - Основные компании – производители напольных
покрытий, представленные на российском рынке
Компания - производитель
DLW-Урал
Нева-Тафт
Альтролл карпетс
Стройпласт
Синтерос
Таркетт
Мосстройпластмасс
Комитекс полилан
Стройполимер
Balta
Group
Tarkett
Sintelon
Timzo
Forbo-Sarlino
Mohawk
Самарский
стройфарфор
ТЗОМ
Daugress
Росита
Царицын-паркет
НПФ
Золотое сечение
ООО Фишер-Паркет-Марка
Mirage
Вид продукции
Ковровые покрытия
Ковровые покрытия
Ковровые покрытия
Линолеум
Линолеум
Линолеум
Линолеум
Линолеум
Страна
Россия – Германия
Россия – Германия
Россия
(импортное
волокно «Antron»)
Россия
Россия
Россия
Россия
Россия
Линолеум
Ковровые покрытия
Россия
Бельгия
Ковровые покрытия
Ковровые покрытия
Ковровые покрытия
Ковровые покрытия
Ковровые покрытия
Керамическая плитка
Швейцария
Сербия
Голландия
Франция
США
Россия
Керамическая плитка
Керамическая плитка
Штучный паркет
Штучный паркет
Художественный паркет
Россия
Китай
Россия
Россия
Россия
Многослойная
паркетная Россия
доска
Керамическая плитка
Италия
19
В настоящее время на российском рынке напольных покрытий
наметилась тенденция к вытеснению импортной продукции отечественной.
Бурное развитие производства вывело российские компании в лидеры в
отдельных отраслях. В основном, это линолеум, продажей которого еще
несколько лет назад занимались исключительно зарубежные компании.
Сейчас присутствие российских изготовителей в сегменте превышает 80%.
Также подавляющее большинство (72,4%) производителей штучного паркета
составляют отечественные предприятия, действующие самостоятельно либо
совместно с зарубежными компаниями. Структура данного сегмента не
меняется, даже несмотря на постоянное падение объемов производства
штучного паркета в России.
Вообще, в сегменте напольных покрытий из натурального дерева
отечественные компании испытывают трудности лишь с производством
ламината. Здесь свои условия диктуют зарубежные производственные линии.
Но по прогнозам экспертов, по мере увеличения доли ламината на рынке
напольных покрытий объемы отечественного производства будут расти и, в
конечном итоге, превысят показатели импортных поставок. Как было сказано
выше, к 2010 г. ожидается рост объемов производства в 2 раза.
Что касается остальных видов продукции, то следует отметить способность
российского производства сориентироваться в ситуации на рынке и
продолжать развиваться за счет оригинальных технологических решений.
Примером этого может служить начало выпуска массивной доски из
лиственницы вместо традиционного использования дубовой древесины. В
данном случае снижение цены на продукцию и обладание большими
запасами материала на своей территории обеспечили условия для укрепления
позиций
отечественного
производителя
на
рынке.
Чрезвычайно высока доля импорта в сегменте пробковых напольных
покрытий, что обусловлено географическими причинами. Однако российские
изготовители уже сейчас активно осваивают производство данного вида
покрытия,
используя
импортные
материалы.
В
среде
напольной
20
керамической плитки быстрые темпы роста объемов отечественного
производства пока не способны сократить долю импортной продукции.
Производство ковролина ведется малым количеством российских компаний
и
только
с
использованием
импортного
волокна.
Мировой финансовый кризис, разразившийся теперь уже и в России, сильно
ударил по рынку напольных покрытий. Многие эксперты предрекают этому
рынку трудные времена.
Подобная тенденция связана с тем, что с наступлением кризиса резко
снизились
объемы
потребления
строительных
материалов.
Все
это
изначально связано с сокращением объемов строительства и падения
покупательской способности. Общее падение объемов продаж напольных
покрытий составит от 20 до 40%.
Однако немного иная ситуация складывается в сегменте ламината,
линолеума и ковровых покрытий. Здесь влияние кризиса будет значительно
меньше, чем в сегменте паркета и керамической плитки, поскольку данный
материал дешевле, а недорогие напольные покрытия будут пользоваться
большим спросом в условиях кризиса, когда цена становится одним из
основополагающих
факторов
выбора
потребляемой
продукции.
В период кризиса ожидается сокращение иностранных поставок напольных
покрытий. Это связано с проблемами, которые появились в западной
экономике. Так, например, в сегменте линолеума потребители вполне смогут
удовлетворить свои потребности, а вот потребители керамической плитки и
ковров потратят на ремонт более серьезные суммы
Таким образом, проведя анализ развития рынка напольных покрытий
можно сделать следующие выводы.
Российский рынок напольных покрытий признается специалистами
одним из самых быстро развивающихся российских рынков. Этому
способствует ряд факторов, среди которых высокий уровень жилищного
строительства, вызванный проведением федеральной программы, и как
следствие, рост рынка строительных и отделочных материалов в целом.
21
На рынке представлено большое количество покрытий из различных
материалов. Наиболее востребованными являются: линолеум, керамические
покрытия, ламинат и ковролин. Прочие виды покрытий, выделяются из
которых паркетные покрытия различных типов, занимают малую долю
рынка.
Линолеум и керамическая напольная плитка прочно удерживают
лидирующие позиции. Наращивание производства этих видов покрытий идет
быстрыми темпами. Об этом свидетельствует уровень ежегодного прироста:
35-45% для линолеума и 22-25% для керамических покрытий.
Однако, несмотря на благоприятную ситуацию в данных сегментах, к
2018 г. ожидается смещение линолеума с первого места по потребительским
предпочтениям. Как полагают специалисты, к этому времени самым
популярным видом покрытия станет ламинат. Объемы его производства,
согласно прогнозам, возрастут вдвое.
Рынок заполнен как отечественной, так и импортной продукцией.
Российское производство находится в стадии бурного развития, что
позволяет существенно потеснить западные компании во многих сегментах,
таких как линолеум и отдельные виды паркета. По прогнозам экспертов в
ближайшем будущем высокие производственные мощности отечественных
изготовителей позволят российской продукции доминировать в большем
количестве сегментов рынка.
В последнее время наблюдается изменение характера спроса на
напольные покрытия. Цена как фактор, определяющий выбор, постепенно
отходит на второй план. Критериями для оценки продукции покупателем
становятся дизайн и безопасность. Средний и высокий ценовые сегменты
начинает привлекать больше внимания со стороны потенциального клиента.
Характер производства также претерпевает некоторые изменения. В
основном это касается покрытий из натурального дерева: выпуск штучного
паркета сокращается в пользу художественных решений, производство
22
паркетной доски растет в среднеценовом сегменте, растут объемы
производства массивной половой доски.
Кризис серьезно скажется на рынке напольных покрытий, а именно ожидается снижение активности в сегменте керамической плитки, паркета и
ковров, в то время как в сегменте более дешевом возможно небольшое
оживление.
1.2 Особенности развития торговли на региональном уровне
Сфера торговли Орловской области является многофункциональной,
системообразующей отраслью экономики, одной из основных отраслей,
формирующих инвестиционную привлекательность региона. Она выполняет
важные экономические и социальные функции по поддержанию достойного
уровня жизни населения, занятости, развитию малого бизнеса и ряда других
задач по обеспечению экономического развития региона.
По сумме перечислений в налоговую систему РФ торговля занимает
ведущее
место,
наряду
с обрабатывающими
производствами
и строительством: только за 2017 год удельный вес платежей данной сферы
в консолидированном бюджете области составил 17%. В общем объеме
валового
регионального
продукта
на долю
розничной
торговли
приходится около 16% [4].
Изменение оборота розничной торговли Орловской области в течение
последних 12 лет представлено на рисунке 4 [8].
По данным рисунка 4 видно, что за период 2000-13гг. оборот
розничной торговли Орловской области стабильно возрастал, в период 200911 гг. средний уровень прироста составлял 17%, с 2015 г. темп прироста
начал снижаться, составив 11,2 % в 2015г., 9,04% - в 2016г., объем оборота
розничной торговли в регионе на 2016 г. достиг 89,569 млрд. руб. При этом,
прослеживается постепенное снижение доли продаж на розничных рынках и
23
ярмарках в сравнении с организациями, торгующими вне рынка, на
сегодняшний момент это соотношение составляет 8%:92% соответственно.
Рисунок 4 – Оборот розничной торговли в Орловской области
(млн.руб.)
За 2016 год суммарная обеспеченность населения области площадью
торговых объектов достигла к концу 2016 года 679,72 кв. м на 1 000 жителей
(это выше уровня расчетного нормативного показателя на 46,5 %).
Инфраструктура отрасли торговли Орловской области представлена на
рисунке 5.
12; 0%
33; 1%
Объекты стационарной розничной
торговли (магазины)
1033; 17%
Предприятия общественного питания
1072; 17%
4046; 65%
Объекты мелкорозничной торговой
сети
Розничные рынки
ярмарки
Рисунок 5 – Инфраструктура отрасли розничной торговли Орловской
области
24
По данным рисунка 5 видно, что основную массу объектов розничной
торговли в Орловской области (65%) составляют магазины, широко
распространены
предприятия
общественного
питания
и
объекты
мелкорозничной торговой сети (по 17%).
Можно выделить несколько направлений развития отрасли розничной
торговли Орловской области за последние 3 года, они представлены на
рисунке 6.
Направления развития розничной торговли
1. Развитие
доступности»
сети
магазинов
«шаговой
2. Развитие сетевой торговли
3. Создание условий для импортозамещения потребительских
товаров
4. Развитие дистанционной торговли
Рисунок 6 – Направления развития отрасли розничной торговли в
Орловской области за последние 3 года
По данным рисунка 6 видно, что в последнее в Орловской области
получила развитие сеть магазинов «шаговой доступности», обеспечивающих
территориальную доступность услуг торговли (ярким примером являются
магазины сети АПК «Родное село»).
Развитие
конкуренции
толкает
организации
к
применению
и
разработке современных технологий как непосредственно в торговле
(оборудование, обслуживание клиентов, грамотно обученный персонал), так
и в деятельности, связанной с выбором, покупкой и доставкой продукции,
разработке стратегии и целей предприятия.
Орловский рынок напольных покрытий широко представлен такими 33
строительными кампаниями и их магазинами как: Магазин-салон Eco Pol,
25
ДоброСтрой, Лесоторговая база, SmartwoodS, Rezinplit, Аллегро, С.О.М,
Полы Престиж, Студия плитки, Всё для стройки и ремонта, Магазин
напольных покрытий и ковров «Ковротекс», RuckZuck, Паркет-Маркет,
Управдом-Орел и другие.
Основные направления и задачи, утвержденные правительством
региона на ближайший период, представлены на рисунке 7.
Направления развития розничной торговли Орловской области на
ближайший период
1.Развитие малого предпринимательства в сфере торговли
региона
2.Развитие системы товарообеспечения и логистики на
потребительском рынке региона
.
3.Повышение эффективности регулирования сферы
торговли на муниципальном уровне
4.Совершенствование системы контроля за деятельностью
предприятий потребительского рынка в рамках полномочий
органа местного самоуправления
5.Проведение мероприятий по повышению ценовой
доступности товаров и услуг
6.Создание информационного обеспечения в области
торговой деятельности, осуществляемой на территории
региона
7.Обеспечение роста
профессионального потенциала
кадрового состава отрасли
области торговой деятельности, осуществляемой на
территории города Орла
Рисунок 7 – Направления развития сферы розничной торговли
Орловской области на ближайший период
По данным рисунка 7 видно, что в ближайшее время в сфере розничной
торговли планируется развитие и поддержка малого предпринимательства, к
26
чему можно отнести принятую в октябре 2014 году и уже действующую
долгосрочную областную целевую программу «Развитие и поддержка малого
и среднего предпринимательства в Орловской области на 2015-2020 годы»,
которая предусматривает субсидирование и микрофинансирование субъектов
малого и среднего предпринимательства.
Планируется создание информационного обеспечения в области
торговой деятельности: создание информационного портала на сайте
администрации Орловской области, обеспечение роста профессионального
потенциала кадров отрасли (на сегодняшний день открыты курсы по
обучению и повышению квалификаций для работников данной отрасли,
работают центры консультации).
Таким образом, розничная торговля является одной из важнейших
отраслей
в
Орловской
области,
отрасль
постоянно
развивается
и
совершенствуется, о чем говорит рост оборота розничной торговли,
внедрение новых технологий на предприятиях отрасли, развитие торговых
сетей и новых видов торговли. В ближайшее время планируется дальнейшее
совершенствование отрасли: развитие систем логистики, товарообеспечения,
информационного обеспечения, совершенствование систем контроля и
регулирования деятельности предприятий розничной торговли.
1.3
Механизм
формирования
эффективной
маркетинговой
стратегии организации
Маркетинговая стратегия включает в себя комплекс мероприятий
достаточно широкий: анализ рынков, особенности ценообразования, оценка
конкурентоспособности,
продвижение
товаров,
изучение
спроса
потребителей, анализ маркетинговой активности.
Маркетинговая стратегия – общий план развития каждого элемента
маркетинга (физический товар – продукт, распределение, цена, продвижение;
услуга – продукт, распределение, цена, продвижение, физическое окружение,
27
процесс, персонал), разработанный на долгосрочную перспективу.
Котлер Ф. определяет маркетинговую стратегию как логическую схему
маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется
выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий
для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и
уровней затрат на маркетинговые мероприятия [10].
Рассмотрим особенности управления маркетинговой стратегией по
различным составляющим.
Маркетинговая стратегия, являясь составной частью общей стратегии
предприятия, направляет деятельность на достижение следующих
стратегических целей:
˗
увеличение доли рынка предприятия на рынке;
˗
увеличение объема продаж предприятия;
˗
увеличение прибыли предприятия;
˗
завоевание лидирующих позиций на рынке;
Маркетинговая стратегия представлена на рисунке 8.
Рисунок 8 – Процесс разработки стратегии маркетинга
Согласно Веснину В.Р., «стратегия маркетинга - формирование целей,
достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому
28
отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный
период». Стратегия формируется в целях осуществления производственнокоммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и
возможностями предприятия [20].
Чернявский
А.Г.
трактует
маркетинговую
стратегию
как
«рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма
рассчитывает решить свои маркетинговые задачи» [18].
Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на
котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки
стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по
производству
и
реализации
товара
с
закреплением
ответственных
исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа
позволит составить бюджет на текущий год.
Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и
поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее
потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно
опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает
следующие этапы, отображенные на рисунке 9.
Программа
Задачи и цели
Планы развития хозяйственного
Стратегии роста
фирмы
фирмы
портфеля
фирмы
Рисунок 9 - Этапы стратегического планирования
Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью увеличения
продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей.
Но
при
этом
разработка
комплекса
маркетинга,
включающая
разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер
по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом.
29
Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией,
фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а
также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.
Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на
каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени
(краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей
рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения
конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен,
обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение
интересов покупателей к товару и другое [12].
В
зависимости
маркетинговые
от
маркетинговой
стратегии
формируются
программы.
Маркетинговые
программы
могут
быть
ориентированы:
- на максимум эффекта независимо от риска;
- на минимум риска без ожидания большого эффекта;
- на различные комбинации этих двух подходов.
Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:
- провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением
спроса;
- расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о
потребностях потребителей;
- расширить
ассортимент
услуг,
предоставляемых
сервисными
службами для привлечения новых покупателей;
- увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж
конкурентами;
При
формировании
маркетинговой
стратегии
фирмы
следует
учитывать четыре группы факторов представленных на рисунке 10.
Отправной точкой формирования управленческой и маркетинговой
стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и
прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и
30
микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков
и
их
сегментов,
оценку
конкурентоспособности
и
конкурентных
преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.
Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды
(рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения,
правовое регулирование, тенденции в деловых кругах)
Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные
фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности
Управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные
стороны в конкурентной борьбе
Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и
предпринимательские задачи в основных стратегических
зонах.
ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
Рисунок 10 – Группы факторов при формировании маркетинговой
стратегии
Далее непосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от
организационного уровня разработки. На уровне предприятия в целом
формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую
линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом
имеющихся
рыночных
условий
и
возможностей
фирмы.
На
ней
основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне
отдельных
направлений
деятельности
или
товарных
подразделений
предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления,
связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов
31
по отдельным товарам [23].
На
уровне
стратегии,
отдельных
основанные
товаров
на
формируются
определении
функциональные
целевого
сегмента
и
позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием
различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).
Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы
является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды
позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии;
анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут
привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к
ограничению сферы успешного маркетинга [14].
Также
в
проанализировать
ходе
маркетингового
отношение
исследования
«потребитель-товар»,
необходимо
особенности
конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды,
потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.
Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести
совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ.
Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических
действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и
его развитие [15].
Для
оценки
конкурентной
позиции
компании
используется
методический инструментарий под названием бенчмаркинг. Под этим
термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов
успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными
конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным
потенциалом фирмы [18]. Как правило, сравнительный анализ проводится по
следующим параметрам:
- рыночная доля;
- качество и цена продукции;
- технология производства;
32
- себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;
- уровень производительности труда;
- объем продаж;
- каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;
- качество менеджерской команды;
- новые продукты;
- соотношение внутренних и мировых цен;
- репутация фирмы;
- стратегии конкурентов и планы;
- исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности
маркетинговой деятельности.
Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме
надо стремиться и что нужно изменять. Результаты SWOT-анализа и
бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно,
достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.
В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи
«потребитель - товар», то есть изучение потребительского поведения.
Направлениями изучения потребителей является:
- отношение потребителей к компании;
- отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе
отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты
компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых
продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности
по продвижению продуктов) [19];
- уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);
- намерения потребителей;
- принятия решения о покупке;
- поведение потребителей в процессе и после покупки;
- мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки
для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и так далее).
33
Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам
производителей-конкурентов.
Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста,
которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с
изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Матрица возможностей представлена на рисунке 11.
Рынок
Имеющийся
Товар
Старый
Проникновение
Новый
Развитие рынка,
на рынок, глубокое
расширение границ
внедрение
Разработка товара
рынка
Диверсификация,
активная экспансия
Новый
Рисунок 11- Матрица возможностей по товарам и рынкам
Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух
состояний - существующем или новом [10]. К данному типу стратегий
относятся следующие группы маркетинговых стратегий:
а) стратегии концентрированного роста связаны с изменением
продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или
начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск
возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо
перейти на новый рынок [11]. К стратегиям данного типа относятся:
- стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
- стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для
уже
производимого
продукта
за
счет
освоения
новых
сегментов,
проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта;
- стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет
34
которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик
(увеличить число функций), улучшения качества, обновления однородной
группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста
является товарная политика и анализ сегментации.
б) стратегии итерированного роста - связаны с расширением
компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях
изменяется положение фирмы внутри отрасли [11]. Выделяются два
основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост
фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или
расширения изнутри;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в
росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами
распределения и продажи.
в) стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том
случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся:
- стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и
использовании
продуктов,
дополнительных
которые
заключены
возможностей
производства
в
рынке,
освоенном
новых
используемой
технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при
этом существующее производство остается в центре бизнеса [12];
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что
фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически
не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.
35
г) стратегии целенаправленного сокращения - реализуются, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста
или
в
связи
с
необходимостью
повышения
эффективности,
когда
наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например,
структурная перестройка [11]. К данному типу стратегий относятся
следующие:
-
стратегия ликвидации представляет собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести
дальнейший бизнес;
-
стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального
краткосрочной
перспективе
и
применяется
получения
по
доходов в
отношению
к
бесперспективному бизнесу;
-
стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает
или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы
осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия
может осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из
производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства
для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более
соответствующих долгосрочным целям фирмы;
-
стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии
сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по
сокращению затрат [11].
Таким образом, формирование эффективного механизма управления
маркетинговой
деятельностью
позволит
повысить
стабильность
функционирования сельскохозяйственных предприятий в современной
конкурентной экономике.
36
2
КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И ОЦЕНКА
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО ТД «УПРАВДОМОРЕЛ» ЗА 2015-2017 ГГ
2.1 Характеристика деятельности организации и её бизнес среды
ООО ТД «Управдом-Орел» зарегистрировано 1 августа 2007 года.
Юридический адрес общества: Орловская область, Орел, Щепная
площадь, д. 7.
Фактический адрес: Орловская область, город Орел, Орел, Щепная
площадь, д. 7
Официальный сайт: http://orel.upravdom.com/
ОГРН 1075752003733
ИНН 5752044490
КПП 575201001
Основной целью деятельности ООО ТД «Управдом-Орел», так как оно
является коммерческой организацией, является расширение рынка товаров и
услуг и получение прибыли за счет реализации напольных покрытий.
Общество
обязано
зарегистрировать
изменение
своего
места
нахождения в органах, осуществляющих государственную регистрацию
юридических лиц, в течение 10 дней с момента принятия решения о внесении
изменений в учредительные документы Общества.
Общество является коммерческой организацией. Основной целью
деятельности Общества является получение прибыли путем эффективного
использования
принадлежащего ему имущества в интересах самого
общества и его акционерами.
Основными видами деятельности Общества являются:
- розничная торговля напольными покрытиями;
- розничная торговля дверьми;
- розничная торговля строительными материалами;
- оптовая торговля строительными материалами;
37
- розничная торговля
другие виды деятельности не запрещенные
законодательством.
Уставной капитал Общества равен 10 000 рублей.
ООО ТД «Управдом-Орел» является коммерческой организацией,
имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках.
Учредителем фирмы являются граждане России.
Основными задачами ООО ТД «Управдом-Орел» являются:
- формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса
покупателей
на
напольные
покрытия
в
рамках
среднего
сегмента
потребительского рынка;
- обеспечение высокого уровня торгового обслуживания;
- обеспечение достойной экономичности осуществления торговотехнологического процесса;
- максимизация суммы прибыли, и обеспечение ее эффективного
использования.
Рыночная стратегия ООО ТД «Управдом-Орел» основывается на
нескольких основных принципах:
- наиболее полное изучение потребителя и рынка;
- определение оптимального ассортимента товара;
- разработка наиболее эффективной сбытовой политики.
Главной и единственной задачей ООО ТД «Управдом-Орел» является
скорейшее продвижение товара с момента его поступления покупателю.
Несмотря на простоту формулировки задачи, цепочка условий этого
продвижения является не очень короткой и включает в себя: работу по
оформлению заказа на товар, который могут купить, получение и прием
товара
складом, работу над
качеством
поступившего
товара,
учет
поступившего товара, распределение этого товара.
Ассортимент товаров в ООО ТД «Управдом-Орел» предусматривает
наличие более 30 ассортиментных групп. Взаимодействие с проверенными
поставщиками
(в
большей
степени
поставщиками-производителями)
38
является одной из основ для обеспечения бесперебойной работы магазина.
Несомненно, на рынке напольных покрытий очень большое количество
конкурентов государственных и частных форм, в настоящее время при
удачном
выборе
месторасположения
магазинов,
можно
достигнуть
наибольшей выручки от торговли продовольственными товарами.
Орловский рынок напольных покрытий широко представлен такими 33
строительными кампаниями и их магазинами как: Магазин-салон Eco Pol,
ДоброСтрой, Лесоторговая база, SmartwoodS, Rezinplit, Аллегро, С.О.М,
Полы Престиж, Студия плитки, Всё для стройки и ремонта, Магазин
напольных покрытий и ковров «Ковротекс», RuckZuck, Паркет-Маркет,
Управдом-Орел и другие
В ООО ТД «Управдом-Орел» представлен широкий ассортимент
товаров (рисунок 12).
Рисунок 12 – Ассортимент продукции ООО ТД «Управдом-Орел»
39
Оценка отдельных элементов комплекса маркетинга ООО ТД
«Управдом-Орел» и конкурентов представлена в таблице 3.
Таблица 3 -
Оценка элементов комплекса маркетинга ООО ТД
«Управдом-Орел» и конкурентов,
Фирма
в баллах
Достоинства и недостатки
Качество
МестоСоотношение
расположение
цена/качество
7
10
8
Товар
Цена
ООО ТД
«Управдом-Орел»
7
5
Лесоторговая
ДоброСтрой
Магазин напольных
покрытий
«Ковротекс»
Паркет-Маркет
5
4
3
Конкуренты
5
6
4
6
7
5
8
7
4
8
6
8
7
9
9
5
7
5
8
4
4
8
6
6
Студия плитки
Полы Престиж
7
8
8
Для проведения оценки выбрана шкала от 1 (низкая оценка) до 10
(высокая оценка). Таким образом, выдержать конкуренцию ООО ТД
«Управдом-Орел» может выдержать за счет удачного территориального
расположения, внедрения современных норм торговли, использования опыта,
накопленного ООО ТД «Управдом-Орел», качества, отвечающего высоким
стандартам, соотношения высокого качества и приемлемых цен на
реализуемые товары, правильного ведения финансовой политики ООО ТД
«Управдом-Орел» и сплоченной команды.
Основой проводимой ассортиментной политики ООО ТД «УправдомОрел» является увеличение ассортимента реализуемых товаров как вширь
(разнообразие
товарных
позиций),
так
и
вглубь
(рост
товарных
разновидностей в пределах одной товарной группы).
При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется
анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. В целях оценки
деятельности организации используем SWOT-анализ.
40
SWOT-анализ – это анализ слабых и сильных сторон, а также
потенциальных возможностей и угроз. Проведем анализ на основе
всестороннего изучения рыночной ситуации. Для этого составим SWOT
матрицу (таблица 4).
Таблица 4 – Матрица SWOT-анализа ООО ТД «Управдом-Орел»
Результаты
анализа
внутренней
среды
Результаты
анализа
внешней
среды
Сильные стороны:
1) высокий уровень
качества продукции;
2) высокий уровень
квалификации
персонала;
3)
широкий
рынок
сбыта.
Слабые стороны:
1) недостаточное знание
о конкурентах;
2)
зависимость
от
поставщика.
Возможности:
1)
рост
покупательского
спроса на продукцию;
2) развитие отрасли
торговли;
3)
налаженные
контакты
с
поставщиками.
Угрозы:
1)
рост
числа
конкурентов;
2)
рост
цен
поставщиков;
3)
рост
цен
на
электроэнергию, воду и
т.д.
- увеличение спроса на снижение
качественную
конкурентоспособности;
продукцию;
- резкий рост спроса;
- хорошая репутация -появление
новых
среди покупателей;
конкурентов;
- ускорение продажи - рост уровня доходов.
товаров на рынке.
- смена поставщика на
более выгодного;
-
На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о
потенциале развития ООО ТД «Управдом-Орел», кроющегося в устранении
слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз.
Главные угрозы для предприятия – рост числа конкурентов. Основные
возможности – появление новых поставщиков и выбор рабочей силы
высокой квалификации. Основные сильные стороны – широкий ассортимент
продукции и высокий уровень качества.
Основная слабая сторона – высокий уровень цен.
41
По данным таблицы 4 видно что, высокий уровень качества продукции
увеличивает спрос на нее, тем самым, увеличивая, рост покупательской
способности. Наличие собственного транспорта позволяет увеличить
количество поставок продукции.
Наличие высоко квалифицированных работников, умеющих работать в
команде позволит снизить текучесть кадров.
Такая слабая сторона, как зависимость от поставщика благодаря
свободному выходу на рынок позволит подобрать наиболее выгодного для
себя поставщика. А недостаточное знание о конкурентах может привести к
снижению конкурентоспособности предприятия. Для того чтобы избежать
этого необходимо создать на предприятии новое подразделение, которое
занималась бы получением необходимой информации о конкурентах.
Что касается политических факторов предприятие, как и любое другое,
зависят от государственной политики и поэтому руководство должно чутко
следить за нормативными документами местных и региональных органов
власти, федерального правительства. Особенно надо следить за работой
налоговой
инспекции,
чтобы
вовремя
устранять
препятствия
для
деятельности организации.
Социальные факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и
нравы и общества. Именно социальные факторы создают самые крупные
проблемы для ООО ТД «Управдом-Орел». Поскольку нестабильная
экономическая ситуация не позволяет организации обеспечить работникам
надлежащую социальную защиту.
От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел
организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на
предприятие, имеющего связи с порицаемыми в обществе организациями,
группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о
качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов
розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия
на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.
42
В
ООО
ТД
«Управдом-Орел»
не
установлены
определенные
социальные рамки. При приеме на работу не предъявляются особые
претензии к полу, возрасту, национальности работников. Не допускается
прием на работу лиц моложе 16 лет.
Для ООО ТД «Управдом-Орел» особое значение имеют уровень
налогов в стране, уровень компьютерной грамотности населения; уровень
безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной
способности населения.
Научно-технический прогресс - данный фактор характеризует уровень
развития науки и техники. Высокий уровень научно-технического прогресса
вынуждает производственные фирмы разрабатывать и внедрять новые
технологии.
ООО
ТД
«Управдом-Орел»
использует
современные
информационные системы, а также в связи с научно–техническим
прогрессом внедряет новые формы технологий.
Взаимосвязь факторов внешней среды очевидна. Например, изменение
законодательной системы может оказать влияние на уровень конкуренции,
ухудшение политической обстановки может лишить предприятие источника
дохода или рабочей силы.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации
Проведем анализ хозяйственной деятельности ООО ТД «УправдомОрел» за 2015-2017гг по следующим показателям (приложение А).
Анализ
эффективности
торговой
деятельности
предприятия
необходимо начинать с изучения объема реализации продукции,
объясняется тем, что от объема,
это
состава и качества продукции зависят
остальные показатели: себестоимость, прибыль, рентабельность предприятия
(таблица 5).
43
Таблица 5 - Динамика показателей объёма продаж ООО ТД «Управдом-Орел»
Показатель
1.Выручка от реализации продукции
(работ, услуг)
2. Себестоимость продукции
3.Совокупные активы
4. Основные средства
5. Оборотные средства
6. Материальные затраты
2015
Год
2016
2017
В тысячах рублей
Темп роста, %
2016/2015 2017/2016
17 177 18468 19739
107,51
106,882
14085 16251 17567
1898 2224 2237
1230 1454 1360
668 769
877
556 654
642
115,38
117,15
118,25
115,13
117,62
108,097
100,598
93,50
114,0
98,16
Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что объём произведенной
продукции в 2016 году увеличился по сравнению с предыдущим годом на
7,56 %, в 2017 году на 6,88%. Темпы роста себестоимости опережают рост
объема реализованной продукции: в 2016 году прирост составил 15,38%, в
2017 году 8,09%.
Совокупные активы выросли на 17,15% в 2016 году за счет увеличения
основных средств на 18,25% и оборотных средств на 15,13%. В 2017 году
прирост отсутствовал в результате сокращения основных средств.
В процессе проведения анализа необходимо отметить значительный рост
материальных затрат в период с 2015 по 2016 годы.
Анализ эффективности использования ресурсов ООО ТД «УправдомОрел» представлен в таблице 6.
На основе проведенного анализа можно сделать выводы.
Фондоотдача основных фондов имеет очень большое значение, что
связано с тем, что часть основных средств у предприятия арендованные,
наблюдаем снижение этого показателя в 2016 году до 12,69 руб/руб и рост в
2017 году до 14,5 руб/руб.
Эффективность использования оборотных фондов ухудшилась за счёт
роста коэффициента загрузки средств в обороте в 2017 году по сравнению с
2016, а также за счет роста длительности одного оборота в 2017 году по
сравнению с 2016 годом
44
Таблица 6 - Показатели эффективности использования ресурсов ООО
ТД «Управдом-Орел»
Показатель
1 Выручка (нетто) от
реализации продукции ,
тыс.руб.
2.Фондоотдача
(по
реализованной продукции),
руб/руб
3.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств, раз
4.Материалоотдача,
руб/руб
5.
Среднесписочная
численность
работников,чел.
6.
Производительность
труда , тыс.руб/чел
7. Среднемесячная оплата
труда одного работника,
руб.
8. Длительность оборота
оборотного капитала, дни
Коэффициент
Год
2016
2015
Темп роста, %
2016/2015 2017/2016
2017
17 177 18468
19739
107,51
106,88
13,96
12,69
14,50
90,92
114,305
17,76
14,83
12,50
83,50
84,27
30,8
28,2
30,7
91,40
108,87
33
36
37
109,09
102,77
520,51
513
533,48
98,55
103,99
17600
21500
26800
122,15
124,65
46
48
119,74
118,66
оборачиваемости
52
оборотных
средств,
характеризующий сколько раз оборотный капитал предприятия участвовал в
процессе производства за анализируемые периоды имеет тенденции к
значительному снижению, т. е. в 2016 году по сравнению с 2015 годом он
снижается с 17,76 раз до 12,5 раз. Данное снижение произошло из-за того,
что резко возросла величина дебиторской задолженности ООО ТД
«Управдом-Орел» и оборотные средства замедляют свой оборот.
Длительность оборота увеличивается с 46 дней в 2015 году до 52 дней в
2017 году.
В таблице 6 представлены показатели численности персонала
предприятия и фонда оплаты труда, а также рассчитаны среднемесячная
оплата труда и производительность труда работников предприятия.
Из таблицы 6 видно, что за анализируемый период произошло
45
увеличение численности персонала на 4 человека.
Расходы на оплату труда персонала ООО ТД «Управдом-Орел» за
анализируемый период стабильно растут. В 2016 году по сравнению с 2017
годом расходы увеличились на 15,7 %, а в 2011 году на 37,87%.
В связи с ростом затрат на оплату труда, среднемесячная оплата труда
одного работника возросла и составляет 26800 руб.
Производительность труда персонала снизилась в 2016 году по
сравнению с 2015 годом, а затем увеличилась до 533,48 тыс.руб/чел. Рост
производительности труда в современной рыночной экономике является
необходимым условием эффективной работы производства.
Одним
из
основных
качественных
показателей
деятельности
предприятия и его структурных подразделений является себестоимость
продукции. От уровня себестоимости зависят финансовые результаты:
прибыль (убыток), темпы расширения производства, финансовое состояние.
Анализ себестоимости продукции представлен в таблице 7.
Таблица 7 - Анализ полной себестоимости продукции ООО ТД
«Управдом-Орел»
В тысячах рублей
Показатель
Выручка от реализации продукции
(работ, услуг)
Себестоимость выпущенной
продукции
Материальные затраты
Себестоимость на 1 руб.
выпущенной продукции, руб./ руб.
2015г
Год
2016г
2017г
17 177 18468
Темп роста, %
2016/
2017
2015
/2016
19739
107,51
106,88
14085
16251
17567
115,38
108,09
556
654
642
117,62
98,16
0,88
0,88
0,89
96,74
121,72
Из таблицы 7 видно, что себестоимость продукции 2015-2017 годах
росла большими темпами по сравнению с объемом реализации, в 2017 году
темпы
роста
показателей
практически
одинаковые.
Себестоимость
продукции увеличилась за счёт увеличения материальных затрат.
46
Затраты на 1 рубль выпущенной продукции в 2015-2017 годах
составляют 88-89%. Таким образом предприятию необходимо искать пути
снижения себестоимости продукции.
Заключительным этапом анализа является определение финансового
результата, как главного критерия оценки деятельности предприятия.
Анализ
прибыли
и
рентабельности
деятельности
ООО
ТД
«Управдом-Орел» представлен в таблице 8.
Таблица 8 - Анализ прибыли и рентабельности деятельности
предприятия
Показатель
1 Выручка от реализации продукции
тыс.руб.
2 Себестоимость продукции, тыс.руб.
3 Валовая прибыль, тыс.руб.
4 Прибыль от реализации продукции,
тыс.руб.
5 Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
6 Чистая прибыль. тыс.руб.
16. Рентабельность продаж , %
17. Рентабельность продукции, %
18. Рентабельность активов, %
2015г
Год
2016г
17 177 18468
2017г
19739
Темп роста, %
2016/
2017
2015
/2016
107,51
106,88
14085
2 061
16251
2 216
17567
2 171
115,38
107,51
108,09
97,97
2 061
2 216
2 171
107,51
97,97
1354
2210
12
13,63
1534
3434
12
13,63
1669
3935
11
12,35
113,29
155,38
108,80
114,58
-
-
11,63
15,43
17,58
-
-
Из таблицы 8 следует, что за анализируемые периоды финансовые
результаты увеличиваются в 2016 году более интенсивно, а в 2017 году
наблюдается более низкие темпы роста. Но темпы роста достаточно
значительные.
В 2016 году по сравнению с 2015 годом балансовая прибыль
увеличилась на 13,29% и в 2017 году по сравнению с предыдущим годом она
также возросла на 8,8%.
Графически динамика прибыли деятельности
Орел» представлена на рисунке 13.
ООО ТД «Управдом-
47
Рисунок 13
- Динамика показателей прибыли ООО ТД «Управдом-
Орел» за 2015-2017 гг
На рисунке 14 представлена динамики показателей рентабельности
Рисунок
14-
Динамика показателей рентабельности ООО ТД
«Управдом-Орел» за 2015-2017 гг, в %
Наблюдается снижение рентабельности продаж с 12
до 11%,
рентабельность продукции находится на уровне 13-12%. Рентабельность
активов увеличивается с 11,63% до 17,58%.
Проведем анализ финансовой устойчивости ООО ТД «УправдомОрел» представлены в таблице 9.
48
Таблица 9 - Динамика показателей финансового состояния ООО ТД
«Управдом-Орел»
Показатель
2015г
Год
2016г
1.
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными средствами
-0,12
0,09
2. Нераспределенная прибыль, тыс.руб.
319
453
2017г
Темп роста, %
2016/
2017
2015
/2016
-0,2
-
142,00
6
889 155,84
0,39 133,02
1,1 86,32
-
689
152,09
3. Собственный капитал , тыс.руб.
419
653
4. Коэффициент автономии
0,22 0,29
5. Коэффициент текущей ликвидности
1,17 1,01
6.
Рентабельность
собственного
52,74 52,58 44,26
капитала , %
136,14
135,33
108,91
-
-
Коэффициент текущей ликвидности характеризует отношение всей
суммы оборотных активов к общей сумме краткосрочных обязательств, и
показывает степень, в которой оборотные активы покрывают оборотные
пассивы. Этот показатель не соответствует нормативу.
Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми
обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков,
которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех
оборотных активов, кроме наличности.
Чем больше величина этого запаса, тем больше уверенность кредиторов,
что долги будут погашены. Анализ динамики этого показателя свидетельствует
о том, что коэффициент текущей ликвидности на ООО ТД «Управдом-Орел»
значительно ниже нормативного значения и составил 1,1 в 2017 году.
Таким образом, предприятию периодически не хватает денежных
ресурсов и поэтому приходится производить взаимозачёты, которые
занимают значительную долю от общей выручки.
Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость
предприятия, его нормативное значение 0,5. За исследуемый период данный
показатель значительно ниже нормативного значения. Однако, наблюдаем
динамику его повышения в 2017 году до 0,39.
49
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
показывает сколько оборотного капитала покрывает рабочий капитал
предприятия. Этот показатель отрицателен, следовательно, предприятию не
хватает собственных оборотных средств, их доля в общем объёме оборотных
средств достаточно мала, что является причиной отсутствия финансового
равновесия.
Но, наметившиеся положительные тенденции
этого показателя,
позволят в будущем предприятию нормально существовать, то есть
обходиться без кредитов, своевременно рассчитываться с поставщиками.
Таким образом, из проведенного анализа видно, что положение
предприятия можно считать удовлетворительным.
Однако чтобы улучшить его финансовое состояние необходимо
увеличить объём реализации продукции, расширить рынки сбыта, найти
новых партнеров, разработать систему льгот для своих клиентов и повысить
уровень заработной платы работников.
2.3 Оценка системы управления
Эффективность производства как экономики в целом, так и работы
отдельных предприятий, зависит от качества управления, от качества
принимаемых управленческих решений. Таким образом, управление является
интегрирующим фактором повышения эффективности производства.
Для
проведения
анализа
эффективности
системы
управления
рассмотрим организационную структуру. Организационная структура ООО
ТД «Управдом-Орел» представлена на рисунке 15, она относится к
функциональному типу.
Во главе управления организацией стоит директор, и его заместитель.
Отдел продаж состоит из различных подразделений: отдел оптовых продаж,
отдел заказных товаров, отдел продаж в розницу.
50
Директор ООО ТД «Управдом-Орел»
Заместитель директора
Бухгалтерия
Отдел продаж
Отдел
оптовых
продаж
Комплектовщики
Отдел
заказных
товаров
Кассиры
Склад готовой продукции
Рисунок 15 - Организационная структура ООО ТД «Управдом-Орел»
В структуре присутствует бухгалтерия из 2 человек, кассиры. Отдел
продаж связан со складом и кладовщиками.
Управление представляет собой процесс планирования, организации,
мотивации, координации и контроля, оно является систематическим,
планомерно воздействующим на процесс труда, достигает поставленной цели
путем воздействия управляющей системы на управляемую систему.
Количественно
оценку
существующей
системы
управления
предприятием проведем с помощью метода экспертных оценок. В качестве
экспертов выступили сотрудники предприятия, им были розданы анкеты с
вопросами,
по
полученным
ответам
построим
следующие
группы
показателей характеризующих (таблицы Б.1- Б.8):
- рациональность структуры управления и ее технико-организационный
уровень (таблицы Б.1) - экспертная оценка составила 3,34 балла;
- эффективность системы целей организации (таблица Б.2) - экспертная
оценка составила 4,45 балла;
- эффективность стратегии организации (таблица Б.3) – эксперты
оценили минимальным значением в 1,87 балла;
- эффективность работы аппарата управления (таблица Б.4) составила 2,8
51
балла;
- эффективность системы информации организации (таблица Б.5)
составила 4,45 балла;
- эффективность (уровень) организационной культуры (таблица Б.6)
составила 4,16 балла;
- содержания и организацию процесса управления (таблицы Б.7)
составила 2,88 балла.
- корпоративная социальная ответственность (таблица Б.8) составила
3,86 балла.
Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы
управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев
(рисунок 16). По полученному рисунку можно отметить, что интегральная
оценка находится в диапазоне от 1,8 до 4,5 баллов, что имеет очень низкое
значение.
Рисунок 16 - Результаты интегральной оценки системы управления
ООО ТД «Управдом-Орел»
52
Итоговые
показатели,
характеризующие
эффективность
системы
управления организацией в динамике, определяются в таблице 10.
Таблица 10 - Показатели эффективности системы управления
Показатели
1.
Численность
управленческих
работников, чел.
2. Общая численность сотрудников,
чел.
3. Доля управленческих работников в
общей численности персонала, %
(п.1/п.2*100%]
4. Выручка от реализации, тыс.руб.
5. Управленческие расходы, тыс.руб.
6. Прибыль до налогообложения,
тыс.руб.
7. Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс.руб.
8.
Среднегодовая
стоимость
оборотных средств, тыс.руб.
9.Эффективность
системы
управления, %
[ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)]
10.
Эффективность
системы
управления
повышенной
«чувствительности», %
[ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП /
п.2)],
ВП
–
объем
произведенной продукции за год
11. Эффективности менеджмента по
конечному результату, тыс.руб./чел.
[ЭУ3 = п.6 / п.1]
12. Индекс роста эффективности
менеджмента
по
конечному
результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ],
где, ПБ1 и ПБ0 – прибыль (п.6), тыс.
руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 – численность
управленческого персонала, чел.
13. Доля управленческих расходов в
выручке
от
реализации,
%
[п.5/п.4*100%]
14.
Производительность
труда
управленческих
работников,
тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
2015г
2016г
Темп
роста,%
2016\2015
2017г
Темп
роста,%
2017\2016
5
5
5
100
100
33
36
37
109,09
102,77
15,15
13,88
13,51
91,66
97,29
17 177
-
18468
-
19739
-
107,51
-
106,88
-
1354
1534
1669
113,29
108,80
387
289
90
74,67
31,14
967
1245
1579
128,74
126,82
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
270,8
306,8
333,8
113,29
108,80
-
1,13
1,08
-
96,03
-
-
-
-
-
3435,4
3693,6
3947,8
107,51
106,88
53
По данным таблицы 10 можно отметить отсутствие показателей
эффективности управления организацией в виду того, что управленческие
расходы равны нулю.
Доля управленческих работников в общей
численности персонала составляет примерно 13%. Производительность труда
управленческого персонала выросла на 7,51% в 2016г и на 6,88 % в 2017г.
Эффективность менеджмента по конечному результату увеличивается на
13,87%. В результате индекс роста эффективности в 2017г составил 1,08.
Таким образом, и расчетная таблица 10 и рисунок 16 с интегральной
оценкой системы управления (минимальная оценка дана стратегии развития,
а максимальная системе информации и эффективности аппарата управления)
подтверждают необходимость совершенствования системы управления ООО
ТД «Управдом-Орел».
2.4 Оценка существующей маркетинговой деятельности
В таблице 11 проведем сравнительный анализ доли продаж по видам
реализуемой продукции в товарообороте ООО ТД «Управдом-Орел» за
период 2015-2017гг по основным видам продукции, таким как ламинат,
линолеум, ковровые покрытия.
Таблица 11 – Структура реализуемой продукции
Вид продукции
Двери
Ламинат
Линолеум
Пробковый паркет
ПВХ-плитка
Аксессуары
Ковровые покрытия
Паркетная доска
Всего
Доля продаж, %
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2
12
32
8
3
3
20
20
100
3
13
30
3
2
3
24
22
100
2
12
20
2
6
6
22
30
100
54
На рисунке 17 продемонстрируем динамику изменения реализации
продукции ООО ТД «Управдом-Орел».
Рисунок 17 – Динамика изменения структуры реализованной
продукции ООО ТД «Управдом-Орел» в 2015-2017гг
Таким образом, происходит снижение за последние три года
реализации пробкового паркета и дверей.
Наоборот увеличивается доля реализации ковровых покрытий и
паркетной доски.
За период 2015-2017гг можно отметить следующую тенденцию:
- происходит снижение рентабельности продаж;
- затраты на маркетинг в коммерческих расходах растут до 16%,
- доля продукции на складе в выручке так же снижается до 58%,
- доля заказов в объеме реализации находится на уровне 2017г – 2563%.
Анализируя маркетинговую деятельность ООО ТД «Управдом-Орел»
можно добавить следующее:
- в структуре отсутствует отдел или служба маркетинга, которая
выполняет функции исследования рынка конкурентов, поставщиков;
55
- маркетинговые функции несут на себе руководитель и начальник
отдела сбыта, который анализирует рыночную среду, цены конкурентов,
рынки сбыта, маркетинговые предпочтения и т.п, соответственно, функция
маркетинга выполняется не достаточно качественно.
В рассматриваемой организации отсутствует функция маркетингового
анализа, так как отсутствует служба маркетинга или работник-маркетолог.
Это несомненный минус, так как для управления продажами нужно иметь
представление о тенденциях и характере происходящих изменений в среде.
Таким образом, система управления маркетинговой деятельностью в
ООО ТД «Управдом-Орел» не организована. Необходимо формирование
стремления
организации
эффективно
управлять
маркетинговой
деятельностью, посредством организации сбыта, проведения рекламной
политики, сервисного обслуживания, участия в выставках.
Маркетинговый отдел в роли жизнедеятельности фирмы должен
занимать главенствующую роль. Ключевым фактором в работе отдела
маркетинга должно является разработка продвижения и реализации
продукции. Это связано именно с главенствующей сбытовой функцией
торгово-посреднической организации. Поэтому, от того, как много компания
продает, с какой прибылью и каким образом, зависит жизнедеятельность всей
фирмы как экономической системы.
Для совершенствования маркетинговой деятельности в ООО ТД
«Управдом-Орел» необходима функциональная ориентация – как наиболее
предпочтительный вариант для небольших предприятий, формирующих свою
маркетинговую службу; при этом разнообразие производимой и продаваемой
предприятием продукции, а также число рынков невелико. Функциональная
организация
маркетинга
является
наиболее
простой,
однако
ее
эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов
и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует лицо (кроме
самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг
56
отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на
определенных рынках.
На рисунке 18 представлены недостатки маркетинговой деятельности
ООО ТД «Управдом-Орел».
Отсутствует отдел или служба
маркетинга, которая выполняет функции
исследования рынка конкурентов,
поставщиков
Маркетинговую функцию выполняет
руководитель
Доля заказов в объеме реализации
находится на уровне –23-25%.
Отсутствие
стратегического
маркетинга
НЕДОСТАТКИ
МАРКЕТИНГОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО ТД
«УПРАВДОМОРЕЛ»
Снижение рентабельности продаж
Рисунок 18 -
Недостатки маркетинговой деятельности ООО ТД
«Управдом-Орел»
Проведенный анализ позволяет отметить, что возникает необходимость
совершенствования и разработки мероприятий по улучшению стратегической
маркетинговой деятельности ООО ТД «Управдом-Орел».
57
3
ФОРМИРОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ
МАРКЕТИНГОВОЙ
СТРАТЕГИИ ООО ТД «УПРАВДОМ-ОРЕЛ»
3.1 Предлагаемые направления совершенствования управления
маркетинговой деятельностью
Маркетинговая стратегия торговой организации представляет собой
целенаправленное приведение содержания и формы организации сбыта в
соответствие с требованиями рынка. Между содержанием сбыта и его средой
всегда существуют противоречия. При этом следует иметь в виду, что ни
одна торговая организация не в состоянии оказать какое-либо серьезное
воздействие на сбытовую среду.
При разработке стратегии маркетинга на ООО ТД «Управдом-Орел»
следует исходить из следующих предпосылок. Сбытовая тактика затрагивает
судьбу торговой организации в долгосрочном плане. В первую очередь это
касается товаров (выполняемых работ), цен, методов распространения и
стимулирования продаж, что в совокупности образует комплекс сбыта.
Условно можно выделить три степени приспособления торговой
организации к сбытовой среде.
Первая предполагает формирование комплекса сбыта (товар, цена,
распространение, стимулирование), максимально ориентированного на
запросы заказчиков.
Вторая характеризуется приведением комплекса сбыта в соответствие с
требованиями
микросреды
сбыта
торговой
организации,
которая
представлена такими элементами, как поставщики, сбытовые посредники,
конкуренты и контактные аудитории.
Третья
создается
в
процессе
взаимодействия
микросреды
с
макросредой сбыта, когда торговая организация в меру собственной
сбытовой компетенции стремится приспособить собственную микросреду к
требованиям макросреды.
Для ООО ТД «Управдом-Орел» характерна вторая тактика.
58
Обычно рассматриваются следующие стратегические направления
сбыта:
-
стратегии развития продукта;
-
стратегии проникновения на рынки;
-
стратегии роста фирмы.
Подобная дифференциация сбытовых стратегий достаточно условна,
так как поведение торговой организации на рынке не может быть
изолированным, хотя бы в силу открытости рыночной экономики. Иначе
говоря, нельзя, сосредоточив сбытовые усилия на продукте, игнорировать
разнообразные характеристики рынков или, акцентируя внимание на
освоении каких-либо рынков, забывать о проблемах развития фирмы и т.д.
Чтобы разработать сбытовую стратегию ООО ТД «Управдом-Орел»,
прежде всего необходимо определить сбытовые проблемы, затем провести
стратегический анализ, который позволит выявить положение торговой
организации в сбытовой среде и оценить ее шансы на успех в перспективе.
Руководство ООО ТД «Управдом-Орел» должно выяснить, обладает ли
фирма
внутренними
силами,
чтобы
воспользоваться
внешними
возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут
усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс
называется
управленческим
обследованием.
Оно
представляет
собой
методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для
выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование
входят
такие
функции,
как
сбыт,
бухгалтерский
учет,
операции
(производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При
обследовании функции сбыта необходимо обратить внимание на семь
областей анализа:
-
конкурентоспособность
и
желаемая
доля
рынка
в
процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для
компании;
59
разнообразие и качество ассортимента изделий, которые
-
постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
рыночная
-
демографическая
статистика,
контроль
за
изменениями на рынках и в интересах потребителей;
рыночные исследования и разработки новых товаров и
услуг;
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов,
-
являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
эффективный
-
сбыт,
реклама
и
продвижение
товара
(агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым
ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение
товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим,
-
если в результате отсутствует прибыль).
Проанализировав хозяйственную деятельность ООО ТД «УправдомОрел»,
можно
охарактеризовать
сбытовую
стратегию,
проводимую
руководством, как недостаточно удовлетворительную.
Для совершенствования сбытовой деятельности ООО ТД «УправдомОрел» необходима разработка стратегии сбыта, которая будет основана на
сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на
поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого
комплекса сбыта (marketing-mix), который позволил бы реализовать это
конкурентное преимущество.
Этапы разработки комплекса стратегии маркетинга для ООО ТД
«Управдом-Орел» представлены на рисунке 19.
Модель развития ООО ТД «Управдом-Орел» представляет собой
логическую последовательность, состоящую из этапов, разработка которых
определяет тенденцию развития компании и дает возможность очертить круг
проблем и способы и методы их решения.
60
1 этап. Анализ внутренней и
внешней среды (сильные и
слабые
стороны,
возможности и угрозы)
2 этап. Выбор
целевого
сегмента
4 этап. Сегментация
рынка: макро- и
микросегментация
7 этап. Комплекс
marketing-mix (товар,
сбыт, цена,
коммуникации)
Рисунок 19 -
5 этап. Выбор
целевого
сегмента
8 этап.
Бюджет
маркетинга
9 этап.
Реализация
плана и
контроль
3 этап.
Анализ
потребностей
6 этап.
Позиционирование
10 этап.
Оценка
эффективности
стратегий
маркетинга
Этапы разработки стратегии маркетинга ООО ТД
«Управдом-Орел»
На рисунке 20 представлена общая стратегия развития ООО ТД
«Управдом-Орел».
МИССИЯ ООО ТД «УПРАВДОМ-ОРЕЛ»
Эффективная реализация продукции строительных
материалов
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ООО ТД «УПРАВДОМ-ОРЕЛ»
- Завоевать лидирующее положение на данном сегменте;
- Увеличить объем продаж за счет качества реализуемой продукции и
скидок, и привлечь новых потребителей;
- закупить автотранспорт;
- провести эффективные маркетинговые мероприятия;
- разработать маркетинговую стратегию.
ТАКТИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ООО ТД «УПРАВДОМ-ОРЕЛ»
- Привлечь новых потребителей;
- Изменить и расширить ассортимент продукции.
- Проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.
- Привлечь специалиста по маркетингу.
Рисунок 20 – Общая стратегия развития ООО ТД «Управдом-Орел»
61
В таблице 12 приведены этапы формирования концепции развития
ООО ТД «Управдом-Орел».
Таблица 12 - Формирование концепции развития ООО ТД «УправдомОрел»
Последовательность реализации
Элементы
стратегии
Виды документов
Разработать, осмыслить и
принять логическую
последовательность развития
компании
Тактика
Тактика развития ООО ТД
«Управдом-Орел»
Структура и состав ООО ТД
«Управдом-Орел».
Структура управления:
- открытая;
-линейно-функциональная.
Стандарт управления ООО
Система
ТД «Управдом-Орел»
управления (нормы, правила,
технология)
Единая
Локальная сеть:
информацио единое техническое,
нная
программное, методическое
система
обеспечение
Спроектировать
соответствующую стратегии
Структура
эффективную организационную
форму
Внедрить соответствующую
систему и технологию
управления
Создать единую систему
телекоммуникационных
отношений
Заинтересовать сознание и
отношение персонала к
деятельности компании
Обучение
Ввести новые нормы, ценности и
Культура
традиции
Разработать план действий
План
развития
Комплексный план
подготовки и продвижения
персонала
Кодекс поведения ООО ТД
«Управдом-Орел», система
стимулирования и
социальной защиты
Перспективный план
развития ООО ТД
«Управдом-Орел»
Основными конкурентными преимуществами организации является:
62
-
комплексная тактика по снижению цен, предоставлению системы
скидок;
- повышение качества и уровня производства, расширение спектра
услуг;
- четкое позиционирование компании на рынке и предложение
профессиональной услуги и индивидуального подхода для каждого клиента;
- значительные объемы закупок и партнерские отношения с ведущими
производителями и поставщиками продукции, а также постоянная работа над
снижением издержек позволяют ООО ТД «Управдом-Орел» по многим
позициям предлагать клиентам оптимальные цены на рынке;
-
наличие
постоянной
сети
продаж
и
обеспечение широкого
ассортимента строительной продукции на складах, а также доставка до
потребителя дают клиенту возможность в полном объеме воспользоваться
сервисом компании, начиная с организации крупных контейнерных перевозок
и заканчивая доставкой мелкооптовых партий продукции.
Обучению персонала в компании уделяется большое внимание. ООО
ТД «Управдом-Орел» может быть представлена как организация, которая
находится в процессе оформления организационной культуры.
Максимальная эффективность сбытовых мероприятий может быть
достигнута при минимальных затратах и максимальной отдаче. Здесь важно
сопоставлять свои затраты с намеченными результатами. Но нужно осознать,
что есть четкая взаимосвязь между объемом сбыта и затратами на
реализацию комплекса сбыта, описываемая функцией реакции сбыта. Эта
функция показывает, что чем больше компания тратит на сбыт в рамках
определенного отрезка времени, тем выше вероятный объем сбыта.
Поскольку на том этапе развития, когда разрабатывалась тактика ООО ТД
«Управдом-Орел», перед компанией стоял вопрос укрепления позиций на уже
освоенном сегменте рынка, широкой рекламной кампании предприятие не
проводило.
63
Основное мероприятие
- это формирование специальной службы –
отдела маркетинга на базе отдела продаж.
Одной из функций работников отдела предлагаемого отдела маркетинга
является проведение SWOT и SNW -анализа предприятия.
По результатам SNW-анализа ООО ТД «Управдом-Орел» можно
отметить следующее.
Сильные стороны предприятия: полная компетентность в ключевых
вопросах; хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;
умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны
конкурентов; большой опыт, четкая тактика на данном сегменте.
Нейтральные стороны: адекватные финансовые ресурсы, хорошо
проработанная функциональная тактика.
Слабые
стороны:
недостаточный
имидж
на
рынке;
слабая
корпоративная культура, ограниченное количество постоянных клиентов,
большие издержки.
Тактика предприятия оптимальна на выбранном сегменте. Поскольку
фирма имеет постоянную клиентскую базу, хорошую репутацию у клиентов,
большие объемы заказов к поставке.
Для успешной борьбы с конкурентами необходимо отрегулировать
цены на продукцию и систему скидок, оптимальные для фирмы и для
клиентов сроки поставки продукции.
Затраты предприятия - это слабая сторона. Необходимо оптимизировать
издержки, проанализировать причины из возрастания и уменьшить их долю.
В начале 2018 года перед ООО ТД «Управдом-Орел» была поставлена
задача в привлечении новых клиентов, расширении клиентской базы,
расширении регионов поставки, рекламой услуг.
Маркетинговой стратегией фирмы на данный момент является тактика
развития
за
счет
проникновения
на
новые
географические
рынки
(региональный сбыт) и освоения каналов сбыта, а также тактика усиления
позиций на уже освоенном рынке.
64
Компания ООО ТД «Управдом-Орел» посредством созданного отдела
маркетинга
предполагает
осуществление
проведения
рыночных
исследований, а также разработки и проведения рекламной кампании в сети
Интернет. Поскольку деятельность компании специфична, то наиболее
оптимальным каналом для привлечения новых клиентов будет Интернетреклама и специализированные рекламные издания, например, «Оптовый
справочник Орла».
Интернет как средство рекламы завоевывает все более значимые
позиции.
Интернет
как
средство
рекламы
обладает
несколькими
уникальными преимуществами:
- дешевизна контакта. Стоимость одного контакта потребителя
информацией ниже в разы, чем при использовании любых других средств
рекламы;
- возможность охватить федеральную аудиторию;
- возможность воздействовать на аудиторию, заинтересованную в
вашем продукте;
- возможность предоставлять любые объемы информации в любом
интересном для компании ключе.
Интернет-аудитория это уже далеко не только студенты и продвинутая
молодежь, как было принято считать еще недавно. Сегодня Интернетом
пользуются активно менеджеры высшего и среднего звена, специалисты. В
бизнес-коммуникациях Интернет становится фактически незаменимым
инструментом. Сегодня уже трудно представить более-менее серьезную
организацию, не имеющую корпоративного
доступа в Интернет и
электронного ящика.
Маркетинговая система stroynet.ru (http://www.stroynet.ru/) охватывает
Россию, Украину, Беларусь и Казахстан и предоставляет сбытовую
информацию о рынках, становящихся зоной свободной торговли.
Благодаря
сотрудничеству
более
чем
с
50
региональными
и
федеральными информационными агентствами удалось создать уникальное
65
информационное наполнение торговой системы. В stroynet.ruсодержатся
предложения и спрос на товары и услуги на территории четырёх стран во
всех отраслях деятельности от научных исследований до поставок расходных
материалов. Государственные организации и крупные предприятия получили
возможность оптимизировать свои закупки, малый и средний бизнес - найти
новых партнёров на международном рынке, не ограниченном таможенными
барьерами.
Регистрация и сотрудничество порталом тендеров и электронных
торгов (trade.su)дает следующие возможности:
- размещение
государственных
и
тендерах
просмотр
и
информации
конкурсных
закупках
о
проводимых
предприятий
на
территории четырех стран;
- размещение и просмотр информации об инвестиционных проектах,
планируемых к реализации на территории четырех стран;
- проведение сбытовых исследований рынков и предоставление уже
проведенных исследований;
- размещение
расширенной
справочной
информации
в
специализированном многоотраслевом каталоге.
Для ООО ТД «Управдом-Орел» был разработан медиаплан рекламной
кампании, приведенный в таблице 13.
Контекстная (поисковая) реклама - это вид рекламы в Интернете, при
котором рекламное объявление показывается в результатах поиска по
определенным ключевым словам. Это один из наиболее эффективных
способов продвижения на «В2В» рынке, так как позволяет показывать
рекламу только тем, кто ищет информацию по определенной тематике.
В рамках рекламной кампании ваше объявление будет разослано более,
чем в 40 000 организаций. Рекламные объявления размещаются в
крупнейшей рассылке по тендерам и закупкам Trade.su Рассылка содержит
актуальную и интересную для подписчиков информацию - предложения
потенциальных покупателей. Поэтому рассылка прочитывается, как правило,
66
очень внимательно и до конца. Общая аудитория рассылки - более 130 000
компаний. 80 % подписчиков составляет высший управленческий состав,
более 30 % -представители служб снабжения. Это самая массовая, ожидаемая
и читаемая корпоративная рассылка в Рунете, что обеспечивает высокую
эффективность рекламы в ней.
Таблица 13 - Медиаплан рекламной кампании ООО ТД «УправдомОрел»
Формат рекламы и место
размещения
Баннерная реклама
Площадка
stroynet.ru http://www.stroynet.ru/)
торговый портал по оптовой торговле
строительными материалами
Количество
Баннер 468x60 на внутренних
1 месяц
страницах, верх
Баннер 468x60 в рубрике
"Строительные материалы",
верх
Контекстная (поисковая) реклама
Крупнейший портал по
тендерам и закупкам
www.trade.su/
1 месяц
120 целевых
Яндекс (www.yandex.ru), Маil.гu (www. Рекламное объявление справа в
переходов на
mаil.гu). Ведущие интернет-порталы
результатах поиска
сайт
Реклама на популярных русскоязычных
Рекламное объявление в
поисковых системах: Googl.ru
результатах поиска под
(www.googl .ru),
поисковой строкой
Aport.ru (www. Aport.ru)
90 целевых
переходов на
сайт
Реклама в Е-mail рассылках по корпоративным подписчикам
Крупнейшая корпоративная рассылка по Коммерческое предложение
1выпуска (более
тендерам и закупкам на промышленном объемом до 400 знаков в тексте
220 000 писем)
рынке портала Trade.su (www. trade.su) рассылки
План
рекламной кампании
включает контекстную рекламу на
площадках:
- Яндекс
(www.yandex.ru)
-
Лидирующая
поисковая
система
русскоязычного интернета. Ежемесячно сайтом пользуется более 2,5
миллионов
посетителей
Сети.
В
Яндексе
рекламные
объявления
67
демонстрируются в результатах поиска под ключевые слова. Место
размещения рекламы - справа под рубрикой «рекламные объявления», на всех
страницах результатов поиска;
- Rambler.ru (www. rambler.ru) - Вторая по охвату аудитории поисковая
система. Рекламные объявления в ней демонстрируются в результатах поиска
по ключевым словам сразу под поисковой строкой. Объявления в Рамблере
размещаются с помощью системы размещения рекламы «Бегун»;
- Маil.гu (www. mаil.гu) - Поисковая система крупнейшего почтового
проекта. Рекламные объявления в ней демонстрируются в результатах поиска
по ключевым словам справа. Объявления на Маil.гu транслируются с
помощью системы размещения рекламы «Яндекс.Директ»;
- Aport.ru (www. Aport.ru) - Поисковая система одного из крупнейших
интернет-провайдеров
«РОЛ».
Рекламные
объявления
в
ней
демонстрируются в результатах поиска по ключевым словам сразу под
поисковой строкой. Объявления на Aport.ru транслируются с помощью
системы размещения рекламы «Бегун».
Прогноз результатов рекламной кампании представлен в таблице 14.
Таблица 14 - Прогноз результатов рекламной кампании
Планируемый охват аудитории (количество показов
рекламных баннеров и объявлений)
Планируемое количество привлеченных потенциальных
клиентов (количество посетителей сайта)
34 000 показов
400-500 человек
Также в рамках выбранного тарифа для ООО ТД «Управдом-Орел»
была создана Система Электронной Торговли - СЭЛТ. СЭЛТ представляет
собой корпоративный сайт, где содержится информация о компании,
продуктах, партнерах. Через СЭЛТ можно оформить заказ на продукцию,
отправить сообщение, после чего менеджер компании свяжется с клиентом.
Кроме привлечения новых клиентов перед предприятием были
поставлены другие важные стратегические цели.
68
Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные
направления деятельности фирмы. Важность их определения связана с тем,
что они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом:
планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы
повышения эффективности организации, лежат в основе принятия любого
делового решения. Все цели обычно делятся на два вида: цели развития и
цели стабилизации.
Исходя
из
миссии
организации
ООО
ТД
«Управдом-Орел»,
стратегические цели были поставлены следующим образом:
- повышение рентабельности до 15 %;
- увеличение доли рынка до 35 %;
- вытеснение основных конкурентов за счет качественных поставок
материалов и сырья в более короткие сроки;
- повышение престижа и улучшение имиджа организации;
- улучшение социальных условий для персонала предприятия, в том
числе улучшение мотивации творческого труда;
- финансовая стабильность.
Далее была определена стратегическая цель сбыта ООО ТД «УправдомОрел»., которой является расширение существующей целевой аудитории,
проникновение на новые сегменты рынка – региональный сбыт (Брянская,
Курская, Тульская области).
Определив основные направления стратегического сбыта и поставив
стратегические задачи необходимо рассмотреть особенности управления
осуществлением стратегического сбыта на ООО ТД «Управдом-Орел».
69
3.2
Предлагаемая
система
управления
стратегическим
маркетингом ООО ТД «Управдом-Орел»
Основным из
мероприятий дипломной работы является создание
службы маркетинга и сбыта – СМиС. Маркетинговая служба оказывает
влияние на реализацию всех важнейших функций торговой организации.
В структуре управления сбытовой службой торговой организации
целесообразны следующие функциональные подразделения:
1. Сбытовая группа, её основная задача это изучение рынка.
2. Служба сбыта для выполнения следующих функциональных задач:
организация продаж.
Система управления стратегической маркетинговой деятельностью
ООО ТД «Управдом-Орел» представлена на рисунке 21.
Функциональные задачи сбытовой группы должны быть следующие:
– постановка целей и задач предприятия с учетом тенденций развития
на краткосрочный и ближайший периоды, дальнюю перспективу;
– анализ и оценка собственных возможностей предприятия, в первую
очередь
производственных,
экономических,
материально-ресурсных,
кадровых;
– разработка
стратегии
и
тактики
сбытовой
деятельности
применительно к специфике и условиям своего предприятия;
– создание банка данных для систематизации и анализа всей
коммерческо-экономической информации, по конъюнктуре потенциальных
рынков сбыта;
– ориентация производства на удовлетворение запросов потребителей,
– рост эффективности предпринимательской деятельности, прибыли и
доходов, повышение конкурентоспособности предприятия;
– при
предприятия;
необходимости
разработка
мер
по
реформированию
70
– обучение персонала предприятия методам и принципам сбытовой
работы.
Генеральный директор ООО ТД «Управдом-Орел»
Разработка стратегии маркетинговой деятельности
Отдел маркетинга и сбыта
Служба маркетинга
Служба сбыта
Склад
готовой
продукции
– Постановка целей и задач предприятия с учетом
тенденций развития на краткосрочный и ближайший
периоды, дальнюю перспективу.
– Анализ и оценка собственных возможностей
предприятия, в первую очередь производственных,
экономических, материально-ресурсных, кадровых;
– Определение направлений маркетинговой деятельности
применительно к специфике и условиям своего
предприятия;
– Создание банка данных для систематизации и анализа
всей коммерческо-экономической информации, по
конъюнктуре потенциальных рынков сбыта;
– Ориентация производства на удовлетворение запросов
потребителей,
- Организации продаж произведенной продукции через
мелкооптовую и розничную торговлю.
Закупка строительных материалов
Контрольно-измерительная лаборатория
Рисунок
21
–
Система
управления
деятельностью на ООО ТД «Управдом-Орел»
стратегической
сбытовой
71
Организация деятельности сбытовой группы зависит от многих
факторов: размера предприятия, видов и объемов производимой продукции,
методов ее сбыта и технического обслуживания, специфики рынков сбыта и
групп покупателей, условий конкуренции.
Предлагаемая усовершенствованная организационная структура ООО
ТД «Управдом-Орел» представлена на рисунке 22.
Таким
предполагает
образом,
управление
создание
сбытом
в
специализированной
торговой
организации
сбытовой
службы,
занимающейся вопросами маркетинга и организации сбыта продукции.
В ООО ТД «Управдом-Орел» отсутствует отдел или служба
маркетинга,
которая
выполняла
бы
функции
исследования
рынка
конкурентов, поставщиков. Сбытовые функции несет на себе руководитель,
который анализирует рыночную среду, цены конкурентов, рынки сбыта,
сбытовые предпочтения и т.п., соответственно, функция сбыта выполняется
не достаточно качественно.
Генеральный директор ООО ТД
«Управдом-Орел»
Бухгалтерия
Кассиры
Отдел
маркетинга
и сбыта
Служба
маркетинга
Заместитель
директора
Отдел
продаж
Склад готовой продукции
Рисунок 22 – Усовершенствованная организационная структура
управления ООО ТД «Управдом-Орел»
72
Служба маркетинга и сбыта
функционально будет подчинятся
директору и находится на одном линейном уровне производственным
отделом, отделом кадров и бухгалтерией.
Предлагаемая служба будет
содержать в себе 4 человека, один
сотрудник (маркетолог-аналитик) отвечает за сбытовую деятельность и
исследования, администратор – за разработку и функционирование сайта,
оператор – за контроль отгрузки и реализации продукции на складе,
сбытовик – ответственный за осуществление сбыта. Возможный состав
службы маркетинга и сбыта представлен в таблице 15.
Таблица 15 – Планируемый состав сотрудников СМиС в 2018г
Должность
Маркетологаналитик
Функциональные
обязанности, Кол.
периодичность контроля
чел.
- Анализ информации о состоянии
рынка
- Проведение SWOT-анализа
- Анализ цен конкурентов
- Анализ рынка поставщиков
- Прогнозирование спроса
- Разработка ассортиментной
политики.
- Разработка политики
продвижения на рынке
Маркетолог
- Поддержание работоспособ(администра- ности
и
безопасности
тор сайта,
официального сайта
связи с
- Формирование клиентской базы
общественнос - Внешние коммуникации –
тью)
расширение связей и деятельности
на рынках региона
Оператор
- Ведение учета реализации
склада,
товаров со склада
сбытовик
- Контроль товарных остатков и
запасов
- Предоставление информации в
бухгалтерию
и
маркетологуаналитику
Итого:
-
1
Расходы на
оплату труда в
месяц,руб.
25000
1
25000
2
40000
4
90000
73
Рассмотрим периодичность контроля по выполняемым функциям
сотрудников СМиС ООО ТД «Управдом-Орел» в таблице 16.
Таблица 16 – Периодичность контроля сотрудников СМиС
Должность
Маркетологаналитик
Администратор
Оператор
Функции
Периодичность
контроля
1. Анализ информации о состоянии Еженедельный
рынка (областного, регионального, мониторинг
отраслевого)
2.Проведение SWOT-анализа
Ежемесячный
анализ.
3.Разработка политики продвижения Постоянно
на рынке (реклама)
4.Анализ цен конкурентов
Еженедельный
мониторинг.
5.Анализ рынка поставщиков
Еженедельный
мониторинг.
6.Прогнозирование спроса товары, Ежемесячные
выявление тенденций спроса на прогнозы
новые товары.
1.Обновление официального сайта в к 1.07.18
сети Интернет.
2.Поддержание работоспособности и Постоянно.
безопасности сайта
3.Работа с клиентами, формирование Еженедельный
клиентской базы
(поставщики, мониторинг.
потребители)
4.Внешние
коммуникации
– Ежемесячный
формирование
и
развитие
– мониторинг.
расширение связей и деятельности на
рынках региона
1.Ведение учета реализации товаров Еженедельный
со склада по номенклатуре и отчет по отгрузассортименту
ке и продаже
продукции
2.Контроль товарных остатков и Еженедельный
запасов
мониторинг
3.Предоставление информации в Еженедельно,
бухгалтерию (объем продаж) и ежемесячно
маркетологу-аналитику
сводные отчеты
(прогнозирование спроса)
74
Таким образом, при образовании предлагаемой структуры на ООО ТД
«Управдом-Орел» произойдет:
- качественное улучшение управления маркетинговой деятельностью,
- будет существовать специальное подразделение осуществляющее
функции сбытового исследования;
- упорядочится система управления стратегическим маркетингом на
ООО ТД «Управдом-Орел».
При этом произойдет увеличение численности сотрудников на 2
человека,
так как два оператора останутся на своей должности,
соответственно расходы на оплату труда будут увеличены.
Если средняя заработная плата в 2018г будет составлять 25000 руб,
расходы на оплату труда данной службы составят:
ФОТ мес = 4*25000 = 100 000 руб. в мес.
3.3 Оценка эффективности мероприятий
Стратегическое
планирование
маркетинговой
деятельности
эффективно если реализуется. После выбора основополагающей общей
стратегии ООО ТД «Управдом-Орел» ее необходимо реализовать, объединив
с другими организационными функциями.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с
целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи
для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна
проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный
процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса
стратегического сбытового планирования следует ответить на пять вопросов:
1.
Является ли тактика внутренне совместимой с возможностями
организации ООО ТД «Управдом-Орел»? - да, является.
2.
Предполагает ли тактика допустимую степень риска? - да,
предполагает определенную степень риска.
75
3.
Обладает
ли
ООО
ТД
«Управдом-Орел»
достаточными
ресурсами для реализации стратегии? - да, обладает.
4.
Учитывает ли тактика внешние опасности и возможности ООО
ТД «Управдом-Орел»? - да, учитывает действия конкурентов.
5.
Является ли эта тактика лучшим способом применения ресурсов
ООО ТД «Управдом-Орел»? - да, является.
Оценим эффективность предлагаемых мероприятий. В п.2.1 было
рассмотрена организация рекламной кампании ООО ТД «Управдом-Орел».
Бюджет рекламной кампании представлен в таблице 17.
Таблица 17 - Бюджет рекламной кампании ООО ТД «Управдом-Орел»
в 2018г
№ Вид рекламы
п/п
1
Интернетреклама
2
Баннеры
3
Реклама
газетах
Цель
Затраты,
руб.
Заявить перед большой аудиторией 20 000
информацию как о самой компании, так
и о проектах
Выработать ассоциацию строительного 100000
объекта
с
компанией,
которая
предоставляет строительные материалы
для строительства
в Заявить перед большой аудиторией 100000
информацию о компании
ИТОГО:
220 000
Таким образом, рекламный бюджет предложенных рекламных
мероприятий составит 220 тыс. рублей.
Рассчитаем
эффективность
рекламной
кампании.
Для
экономической эффективности воспользуемся следующей формулой:
Эр 
П  Зр
П
*100%, (1)
где Эр - эффективность рекламы, выраженная в процентах;
расчета
76
П - прибыль;
Зр - затраты на рекламу.
В таблице 18 представлена оценка эффективности мероприятий по
формированию маркетинговой деятельности на ООО ТД «Управдом-Орел».
Таблица 18 – Оценка эффективности мероприятий по формированию
стратегии маркетинга в ООО ТД «Управдом-Орел»
Наименова
ние этапа
Сроки
выполнения, ответственный
1. Создание - анализ рынка
Начальник
отделамарк - сегментирование
ОМиС
етинга
и - оценка конкурентов
1.07.2018
сбыта
-разработка
стратегии 1.08.2018
сбыта
2.
Разработка
новых
товарных
группп
Описание работ
реклама
новой Начальник
продукции;
ОМиС
- обновление сайта;
с 1.08.2018
- поиск потребителей
Продвижение
новых
видов услуг
– новые
формы рекламы (сайт в
Интернете).
1)
stroynet.ru
http://www.stroynet.ru/)
торговый
портал
по
оптовой
торговле
строительными
материалами
2)www.trade.su/
Крупнейший портал по
тендерам и закупкам
4.
анализ
объема
Контроль
оказанных услуг;
за
анализ
затрат
и
реализацие прибыли от реализации;
й стратегии
- анализ
затрат и
сбыта
результатов.
3.
Рекламная
кампания
Оценка
затрат
эффективности
и
Затраты: фонд оплаты труда 90000 руб. в мес.
Эффективность
–
качественные
сбытовые
исследования
Затраты:
реклама – 34000 руб.
эффективность:
прогнозная
доля продаж –45%
Начальник и Затраты:
Реклама с сети инртернет сотрудники
220000 руб.
ОМиС
с 1.08.2018
Прогнозная
67,6%
Бухгалтерия
С 1.08.2018
эффективность
Эффективность:
В 2018 г. темп роста выручки
составит 17% по сравнению с
2017 г, прибыль от реализации
составит по предварительным
прогнозам бухгалтерии - 3456
тыс.руб.
Рентабельность
продаж -15%.
77
Предположим, что на рекламные сообщения откликнулись новые
заказчики по всему ЦФО, по результатам 2018 г. темп роста
выручки
составит 117% по сравнению с уровнем 2017 г, тогда её значение составит 206985,6 тыс.руб., при темпе роста затрат как и в прошлом году прибыль от
реализации составит по предварительным прогнозам бухгалтерии
- 3456
тыс.руб.
Таким образом, рекламную кампанию ООО ТД «Управдом-Орел»
при вероятности привлечения дополнительных потребителей следует
признать высокоэффективной.
По проведенной прогнозной оценке можно отметить эффективность
предложенной стратегии на
период 2018, что выражается в следующих
показателях:
- рост рентабельности продаж до 16%;
- высокий прогнозной эффективности рекламной кампании.
Таким образом, разработанные мероприятия по формированию
маркетинговой стратегии повысит эффективность деятельности и репутацию
ООО ТД «Управдом-Орел».
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении выпускной квалификационной работы можно сделать
следующие выводы.
Российский рынок напольных покрытий признается специалистами
одним из самых быстро развивающихся российских рынков. Этому
способствует ряд факторов, среди которых высокий уровень жилищного
строительства, вызванный проведением федеральной программы, и как
следствие, рост рынка строительных и отделочных материалов в целом.
На рынке представлено большое количество покрытий из различных
материалов. Наиболее востребованными являются: линолеум, керамические
покрытия, ламинат и ковролин. Прочие виды покрытий, выделяются из
которых паркетные покрытия различных типов, занимают малую долю
рынка.
Линолеум и керамическая напольная плитка прочно удерживают
лидирующие позиции. Наращивание производства этих видов покрытий идет
быстрыми темпами. Об этом свидетельствует уровень ежегодного прироста:
35-45% для линолеума и 22-25% для керамических покрытий.
Однако, несмотря на благоприятную ситуацию в данных сегментах, к
2018 г. ожидается смещение линолеума с первого места по потребительским
предпочтениям. Как полагают специалисты, к этому времени самым
популярным видом покрытия станет ламинат. Объемы его производства,
согласно прогнозам, возрастут вдвое.
Рынок заполнен как отечественной, так и импортной продукцией.
Российское производство находится в стадии бурного развития, что
позволяет существенно потеснить западные компании во многих сегментах,
таких как линолеум и отдельные виды паркета. По прогнозам экспертов в
ближайшем будущем высокие производственные мощности отечественных
изготовителей позволят российской продукции доминировать в большем
количестве сегментов рынка.
79
В последнее время наблюдается изменение характера спроса на
напольные покрытия. Цена как фактор, определяющий выбор, постепенно
отходит на второй план. Критериями для оценки продукции покупателем
становятся дизайн и безопасность. Средний и высокий ценовые сегменты
начинает привлекать больше внимания со стороны потенциального клиента.
Характер производства также претерпевает некоторые изменения. В
основном это касается покрытий из натурального дерева: выпуск штучного
паркета сокращается в пользу художественных решений, производство
паркетной доски растет в среднеценовом сегменте, растут объемы
производства массивной половой доски.
Орловский рынок напольных покрытий широко представлен такими 33
строительными кампаниями и их магазинами как: Магазин-салон Eco Pol,
ДоброСтрой, Лесоторговая база, SmartwoodS, Rezinplit, Аллегро, С.О.М,
Полы Престиж, Студия плитки, Всё для стройки и ремонта, Магазин
напольных покрытий и ковров «Ковротекс», RuckZuck, Паркет-Маркет,
Управдом-Орел и другие.
В
работе
рассмотрены
особенности
управления
маркетинговой
деятельностью организации розничной торговли.
Объектом исследования работы является торговая организация ООО
ТД «Управдом-Орел» (торговля напольными покрытиями).
ООО
напольных
ТД
«Управдом-Орел»
покрытий
от
предлагает
ведущих
широкий
иностранных
и
ассортимент
российских
производителей.
4. Проведен анализ производственно-финансовой и маркетинговой
деятельности ООО ТД «Управдом-Орел» в 2015-2017гг, который позволяет
сделать следующие выводы.
Объём произведенной продукции в 2016 году увеличился по сравнению
с предыдущим годом на 7,56 %, в 2017 году на 6,88%. Совокупные активы
выросли на 17,15% в 2016 году за счет увеличения основных средств на
18,25% и оборотных средств на 15,13%. В 2017 году прирост отсутствовал в
80
результате сокращения основных средств.
Фондоотдача основных фондов имеет очень большое значение, что
связано с тем, что часть основных средств у предприятия арендованные,
наблюдаем снижение этого показателя в 2016 году до 12,69 руб/руб и рост в
2017 году до 14,5 руб/руб.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных
средств,
характеризующий сколько раз оборотный капитал предприятия участвовал в
процессе производства за анализируемые периоды имеет тенденции к
значительному снижению, т. е. в 2016 году по сравнению с 2015 годом он
снижается с 17,76 раз до 12,5 раз.
За анализируемый период произошло увеличение численности
персонала на 4 человека. В связи с ростом затрат на оплату труда,
среднемесячная оплата труда одного работника возросла и составляет 26800
руб. Производительность труда персонала снизилась в 2016 году по
сравнению с 2015 годом, а затем увеличилась до 533,48 тыс.руб/чел
За анализируемые периоды финансовые результаты увеличиваются в
2016 году более интенсивно, а в 2017 году наблюдается более низкие темпы
роста
Наблюдается снижение рентабельности продаж с 12
до 11%,
рентабельность продукции находится на уровне 13-12%. Рентабельность
активов увеличивается с 11,63% до 17,58%.
5. Оценка эффективности системы управления предприятием дала
следующие результаты. По построенной диаграмме интегральной оценки
эффективности системы управления выявлено, на основе метода экспертных
оценок, что эффективность управления достаточно далека от идеального
состояния. Доля управленческих работников в общей численности персонала
составляет примерно 13%. Производительность труда управленческого
персонала выросла на 7,51% в 2016г и на 6,88 % в 2017г. Эффективность
менеджмента по конечному результату увеличивается на 13,87%. В
результате индекс роста эффективности в 2017г составил 1,08, что
подтверждают необходимость совершенствования системы управления ООО
81
ТД «Управдом-Орел»
5. В ООО ТД «Управдом-Орел» на сайте представлен широкий
ассортимент продукции за период 2015-2017гг основными видами продукции
являются - ламинат, линолеум, ковровые покрытия, происходит снижение за
последние три года реализации пробкового паркета и дверей
За период 2015-2017гг можно отметить следующую тенденцию:
- происходит снижение рентабельности продаж;
- затраты на маркетинг в коммерческих расходах растут до 16%,
- доля продукции на складе в выручке так же снижается до 58%,
- доля заказов в объеме реализации находится на уровне 2017г – 2563%.
В рассматриваемой организации отсутствует функция маркетингового
анализа, так как отсутствует служба маркетинга или работник-маркетолог.
Это несомненный минус, так как для управления продажами нужно иметь
представление о тенденциях и характере происходящих изменений в среде.
Таким образом, система управления маркетинговой деятельностью в
ООО ТД «Управдом-Орел» не организована. Необходимо формирование
стремления
организации
эффективно
управлять
маркетинговой
деятельностью, посредством организации сбыта, проведения рекламной
политики, сервисного обслуживания, участия в выставках.
6.
В
третьей
главе
выпускной
квалификационной
работы
представлена маркетинговая стратегия. Стратегические цели ООО ТД
«Управдом-Орел»: завоевать лидирующее положение на данном сегменте,
увеличить объем продаж за счет качества реализуемой продукции и скидок, и
привлечь
новых
потребителей,
закупить
автотранспорт,
провести
эффективные маркетинговые мероприятия, разработать маркетинговую
стратегию.
Основное мероприятие
- это формирование специальной службы –
отдела маркетинга на базе отдела продаж. В начале 2018 года перед ООО ТД
«Управдом-Орел» была поставлена задача в привлечении новых клиентов,
82
расширении клиентской базы, расширении регионов поставки,
рекламой
услуг.
Маркетинговой стратегией фирмы на данный момент является тактика
развития
за
счет
проникновения
на
новые
географические
рынки
(региональный сбыт) и освоения каналов сбыта, а также тактика усиления
позиций на уже освоенном рынке.
Предлагаются
мероприятия
по
совершенствованию
рекламной
кампании
Предлагаемая служба будет
содержать в себе 4 человека, один
сотрудник (маркетолог-аналитик) отвечает за сбытовую деятельность и
исследования, администратор – за разработку и функционирование сайта,
оператор – за контроль отгрузки и реализации продукции на складе,
сбытовик – ответственный за осуществление сбыта
Таким образом, при образовании предлагаемой структуры на ООО ТД
«Управдом-Орел»
произойдет:
качественное
улучшение
маркетинговой
деятельностью,
будет
существовать
подразделение
осуществляющее
функции
сбытового
управления
специальное
исследования;
упорядочится система управления стратегическим маркетингом на ООО ТД
«Управдом-Орел».
По результатам мероприятий в 2018 г. темп роста выручки составит
17% по сравнению с 2017 г, прибыль от реализации составит по
предварительным прогнозам бухгалтерии - 3456 тыс.руб. Рентабельность
продаж -16%.
Таким образом, разработанные мероприятия по формированию
маркетинговой стратегии повысит эффективность деятельности и репутацию
ООО ТД «Управдом-Орел».
83
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М.
Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М.: ОАО «Издательство
«Экономика», 2017. – 703 с.
2.
Березин, И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар.
Продвижение. – Спб: Питер,2015. – 369 с.
3.
Бурцева, Т.А. Управление маркетингом.
Учебное пособие. /
Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. – Спб: Питер, 2015. - 271 с.
4. Голубков, Е.П. Антикризисный маркетинг // Маркетинг в России и
за рубежом. – 2013. - №1. – С.12-17.
Девис
5.
Джон.
Практическое
руководство
по
измерению
эффективности маркетинга. //Маркетинг и маркетинговые исследования. –
2009. -№4. – С.11-16.
Еремин, В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации.
6.
-
Спб.: Питер, 2015. – 656 с.
7.
Завгородняя, А.В. Маркетинговой планирование. – СПб.:Питер,
2016.- 352 с.
8.
Захаров, С.В. Маркетинг. Учебник /Захаров С.В., Сербиновский
Б.Ю., Павленко В.И. – М.:Логос, 2016. – 361 с.
Измалкова, С.А. Менеджмент организации:
9.
учебное пособие
/И.А.Тронина, О.В.Магомедалиева, В.А.Князева, Г.И.Татенко – Орел:
ОрелГТУ, 2013. – 90 с.
10.
концепция
Измалкова, С.А. Стратегический анализ: современная
менеджмента:
учебное
пособие
для
высшего
профессионального образования / С.А. Измалкова, И.А. Тронина, Г.И.
Татенко, О.В. Магомедалиева, Н.С. Лаушкина – Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет – УНПК», 2013. – 315 с.
11.
Колюжновая, Н.Я. Маркетинг:
общий курс. Учебное пособие.
Под ред. Колюжновой Н.Я., Якобсона А.Я. – М.: Логос, 2015. - 476 с.
84
12.
Короткова, А.В. Управление маркетингом. Учебное пособие/
Короткова А.В., Синяева И.М. – М.: Прогресс, 2016. - 463 с.
13.
Котлер, Ф. Основы маркетинга. – СПб.: Коруна, 2016г. – 562 с.
14.
Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. –М.ЖАСТ, 2015.
–487 с.
15.
Лифиц, И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. Учебное
пособие. – М.: Прогресс, 2015. – 460 с.
16.
Магазин оптовой торговли. Продукты питания. [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: www.marketing-magazine.ru
17.
Медведев, П.М. Организация маркетинговой службы с нуля.
-
Спб: Питер, 2016. - 224 с.
18.
Моисеева, К.Н. Управление маркетингом: теория, практика,
информационные технологии. /Моисеева H.К., Конышева М.В. – М.: Логос,
2014. – 304 с.
19.
Мхитарян, С.В. Отраслевой маркетинг.
Учебное пособие. -
М.:Знание, 2014. – 368 с.
20.
Мухтаров,
О.К.
Ассортиментная
политика:
проблемы
формирования и направления совершенствования // Маркетинг в России и за
рубежом. – 2016. -№2. – с.13-16.
21.
Нагапетьянц, Н.А Маркетинг в отраслях и сферах деятельности.
Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2013. - 272 с.
22.
Николаев,
А.М.
Интеграция
системы
маркетинга
в
организационную структуру предприятия // Маркетинг в России и за
рубежом. – 2017. - №2. – С.22-25.
23.
Никольская, В.П. Эффективный маркетинг в условиях кризиса.
//Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2017. -№3. – С.15-22.
24.
Новости торговли. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
www.optovik.ru/assembly.html.
25.
Нэреш, К. М.
Маркетинговые исследования. Практическое
руководство. – М.:ЮНИТИ, 2015. - 960 с.
85
26.
Официальный
сайт
Администрации
г.Орел.
[Электронный
ресурс]. – Режим доступа: www.orel-adm.ru.
Отп-торг: тенденции и перспективы развития современной
27.
торговли. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.torg.ru.
28.
Оптовая и розничная торговля в регионах. [Электронный ресурс].
– Режим доступа: www.rg.ru/2009/09/02/rost.html.
29.
Опт-торг: цены и поставщики. [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: www.egg.ru.
30.
Родионова, Н.В. Методы исследования в менеджменте.
Организация исследовательской деятельности. Модуль 1 [Электронный
ресурс]: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению
подготовки «Менеджмент» / Н.В. Родионова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 415 c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52061.html.
31.
Российский статистический ежегодник. 2017: стат.сб. /
Росстат. - М., 2017. – 686 с.
32.
Петрик,
Е.А. Интернет-маркетинг.
Учебное пособие
–
М.:МФПА, 2016. – 299 с.
33.
Романов, А.А. Маркетинговые коммуникации.
/Романов А.А.,
Панько А.В. – М.: Знание, 2016. – 432 с.
34.
Рысев, Н.Ю. Активные продажи. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 416 с.
35.
Синяева, И.М., Маркетинг в малом бизнесе. Учебное пособие. /
Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. – Спб: Знание, 2014. – 287 с.
36.
Сидоров,
Д.В.
Оптовые
и
розничные
сети.
Секреты
эффективности и типичные ошибки при работе с ними. – М.:ЮНИТИ, 2014.
– 320 с.
37.
Теория менеджмента: история управленческой мысли,
теория организации, организационное поведение: учебник для вузов /
С.А. Измалкова, Е.Е. Кононова, О.В. Магомедалиева, И.А. Тронина, Г.И.
Татенко – Киров: МЦНИП, 2013. − 610 с.
38.
Тронина,
И.А.
Внедрение
высоких
технологий
в
86
деятельность промышленно-экономических систем. Интегрированный
подход: монография / С.А. Измалкова, И.А. Тронина. - Орел: ФГБОУ ВПО
«Госуниверситет-УНПК», 2012. – 120 c.
Тронина, И.А. Методология управления инновационным
39.
развитием интегрированных систем в высокотехнологичном секторе
экономики:
монография
/
И.А.
Тронина.
-
Орел:
ФГБОУ
ВПО
«Госуниверситет-УНПК», 2014. – 278 c.
40.
Тронина, И.А. Управление стратегическим развитием в
системе проектного менеджмента: интегрированная образовательная
технология в рамках концепции CDIO: учебно-методическое пособие /
И.А. Тронина, Г.И. Татенко, С.С. Бахтина. – Орёл: ОГУ имени И. С.
Тургенева, 2017. – 136 с.
41.
Управление инновационным развитием промышленных
экономических систем: международные стандарты менеджмента: учебное
пособие / И.А. Тронина, И.Л. Авдеева, С.С. Бахтина, Л.В. Парахина. Орел: ОГУ имени И. С. Тургенева, 2017. – 155 с.
42.
Фэррис, П. Маркетинговые показатели. /Фэррис П., Бендл Н.,
Пфайфер Ф., Рейбштейн Д. – М. ЮНИТИ, 2015. -480 с.
43.
Торговля в России: Стат. сб. М.: Госкомстат России, 2015. -254 с.
44.
Территориальный орган Федеральной службы государственной
статистики по Орловской области Отдел сводных статистических работ,
региональных счетов и балансов. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
www.gks-orl.ru/bd_free.
45.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.:
Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015. - 640 с.
46.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /
Р.А. Фатхутдинов - М.: Дело, 2016. - 448 с.
47.
Ханин Г.И., Фомин Д.А. Розничная торговля России: состояние и
перспективы // Проблемы прогнозирования. - 2017. - № 6. – С.21-24.
87
48.
Экономика России. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
www.economy.gov.ru
49.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель,
Е.М. Купряков и др./ Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2016. - 670с.
50.
Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под
ред. проф. В.Я. Горкинфеля, проф. В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2017. — 670 с.
51.
Экономика предприятия: учебник для вузов. 5-е изд. / Под редак.
акад. Семенова В.Н. – СПБ.: Питер, 2017. — 416 с.
88
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Показатели финансово-хозяйственной деятельности
ООО ТД «Управдом-Орел» в 2015-2017гг
Таблица А.1
Показатель
Ед.измер.
2015г
2016г
2017г
А
1.Выручка от реализации
продукции (работ, услуг)
2.
Себестоимость
продукции
3.Совокупные активы
4. Основные средства
5. Оборотные средства
6. Материальные затраты
7.Фондоотдача
8.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных средств
9.Материалоотдача
10.
Среднесписочная
численность работников
1
Тыс.руб.
2
3
4
17 177 18468
19739
тыс. руб.
14085
16251
1898
1230
668
556
13,96
11.
Производительность
труда
12. Среднемесячная оплата
труда одного работника
13. Прибыль от реализации
14.
Прибыль
до
налогообложения
15. Чистая прибыль
16. Рентабельность продаж
(оборота) [(прибыль от
реализации продукции /
выручка от реализации) *
100 %]
17.
Рентабельность
продукции [(прибыль от
реализации продукции /
себестоимость) * 100 %]
18. Рентабельность активов
[(чистая
прибыль
/
совокупные активы) * 100
%]
Тыс.руб
Тыс.руб.
Тыс.руб.
Тыс.руб.
Руб\руб
Раз
107,51
106,88
17567
115,38
108,09
2224
1454
769
654
12,69
2237
1360
877
642
14,50
117,15
118,25
115,13
117,62
90,92
100,598
93,50
114,0
98,16
114,305
17,76
14,83
12,50
83,50
84,27
30,8
28,2
30,7
91,40
108,87
33
36
37
109,09
102,77
520,51
513
533,48
98,55
103,99
122,15
124,65
Руб\руб
Чел.
Тыс.руб\
чел
Руб.
Темп роста, %
2016/
2017
2015
/2016
5
6
17600
21500
26800
Тыс.руб.
Тыс.руб.
2 061
2 216
2 171
107,51
97,97
1354
1534
1669
113,29
108,80
Тыс.руб.
2210
3434
3935
155,38
114,58
%
12
12
11
-
-
%
13,63
13,63
12,35
-
-
%
11,63
15,43
17,58
-
-
89
А
19.
Продолжительность
одного оборота оборотного
капитала [(число календарных
дней анализируемого периода
(360))
/
коэффициент
оборачиваемости оборотных
средств]
20.
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
[(собственный
капитал
–
внеоборотные
активы) / оборотные активы]
21.
Нераспределенная
прибыль
(непокрытый
убыток) (форма №1, строка
1300)
22. Собственный капитал
(форма №1, строка 1370)
23. Коэффициент автономии
(финансовой независимости)
[(собственный
капитал/совокупные активы)]
24. Коэффициент текущей
ликвидности
25.
Рентабельность
собственного капитала (чистая
прибыль/собственный
капитал)
1
дни
2
Продолжение таблицы А.1
4
5
6
3
46
48
норматив
0,1
-0,12
0,09
тыс. руб.
319
тыс.руб.
52
119,74
118,66
-0,2
-
-
453
689
142,006
152,09
419
653
889
155,84
136,14
норматив
> 0,5
0,22
0,29
0,39
133,02
135,33
норматив
2
1,17
1,01
1,1
86,32
108,91
%
52,74
52,58
44,26
-
-
90
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Оценка эффективности системы управления ООО ТД «УправдомОрел»
Таблица Б.1 – Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня
Критерий оценки
1. Соответствие структуры
объекту управления
2. Соответствие структуры
принципам управления
3. Степень централизации
(децентрализации)
4. Соответствие численности и
состава работников объему и
сложности работ
5. Соответствие средней
норме управляемости
6. Сбалансированность
распределения прав и
ответственности
7. Уровень специализации и
функциональной
замкнутости
Итого: интегральная оценка
Вес
(значи
мость)
Балл, n-экспертов
1
2
3
4
4
5
4
4
Взвеше
нный
балл
4,2
4
5
0,2
2
3
4
2
3
2,8
0,2
0,1
4
3
4
3
3
2,7
0,2
5
4
5
4
3
4,2
0,1
5
4
4
4
4
3,1
0,1
3
4
3
4
2
2,6
0,1
4
4
3
2
2
2,9
∑= 1
22,5\5=
4,5
Таблица Б.2 – Интегральная оценка эффективности системы целей организации
Критерий оценки
1. Наличие и уровень
миссии
2. Наличие
сформированной
системы целей («дерева
целей» организации)
3. Соответствие целей
предъявляемым к ним
требованиям
4. Соответствие целей
структуре организации
Итого: интегральная
оценка
Вес
(значимос
ть)
0,3
Балл, n-экспертов
1
2
3
4
5
Взвешенны
й балл
4
5
4
3
3
5,7
0,3
5
4
5
5
4
7,2
0,2
4
4
5
5
5
5
0,2
4
3
4
3
3
3,4
∑= 1
21,3\5=4,2
91
Таблица Б.3 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Критерий оценки
Вес
Балл, n-экспертов
Взвешенны
(значимость
й балл
1
2
3
4
5
)
1. Наличие и уровень
5
4
4
3
3
5,7
работы подразделения
0,3
стратегического
планирования и
управления в
организации
2. Согласованность
4
3
3
4
3
4,25
существующей стратегии
0,25
с требованиями внешней
среды
3. Согласованность
5
5
5
4
4
6,25
существующей
0,25
стратегии с
внутриорганизационным
и процессами
4. Осуществимость и
0,2
3
2
2
4
4
7,5
гибкость стратегии
Итого: интегральная
∑= 1
23,7\5=4,74
оценка
Таблица Б.4– Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления
организации
Критерий оценки
Вес
(значимость)
0,3
Балл, n-экспертов
1
2
3
4
4
5
4
4
Взвешенный
балл
6,3
5
1.
4
Профессиональные
и личные качества
управленческих
работников
2. Надежность
0,2
4
4
5
4
5
4,4
аппарата управления
3. Оперативность
0,2
5
4
5
5
5
4,8
принятия
управленческих
решений
4. Уровень
0,2
5
4
4
5
5
4,4
квалификации
работников
5. Гибкость аппарата
0,1
5
4
5
4
4
2,2
управления
Итого: интегральная
∑= 1
22,1/5=4,42
оценка
Таблица Б.5– Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
Критерий оценки
Вес
Балл, n-экспертов
Взвешенный
(значимость)
балл
1
2
3
4
5
92
1. Наличие системы
информационного
обеспечения в
организации
2. Уровень
документооборота
3. Уровень достоверности информации
4. Наличие и уровень
системы информационной безопасности
5. Уровень
информационной
осведомленности
6. Уровень технической оснащенности
информационных
процессов
Итого: интегральная
оценка
0,2
3
4
3
2
2
2,8
0,2
4
3
4
3
2
3,2
0,15
4
4
4
3
3
2,7
0,15
4
4
3
3
3
2,55
0,1
3
4
3
3
3
1,6
0,2
3
4
3
2
2
2,8
∑= 1
15,65\5=3,13
Таблица Б.6 – Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной
культуры
Критерий оценки
Вес
Балл, n-экспертов
Взвешенный
(значимость)
балл
1
2
3
4
5
1. Наличие системы
0,2
5
4
4
5
5
4,4
общеорганизационных
ценностей
2. Уровень социально0,2
4
4
5
5
5
4,4
психологического
климата
3. Наличие элементов
0,15
4
5
4
5
5
3,45
корпоративного стиля
4. Уровень трудовой
0,15
4
4
5
5
5
3,45
этики
5. Определение «толщи0,1
1
2
0
0
1
0,4
ны» организационной
культуры
6. Осознание сотрудни0,1
5
5
5
5
4
2,4
ками себя и своего места
в организации
7. Наличие системы
0,1
5
4
4
5
5
2,3
коммуникаций
Итого: интегральная
∑= 1
20,8\5=4,16
оценка
93
Таблица Б.7– Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Критерий оценки
1. Планирование
Вес
(значимость)
0,15
Балл, n-экспертов
1
2
3
4
4
4
4
4
5
4
Взвешенный
балл
3
2. Организация
0,15
3
5
4
4
5
3,15
3. Координация
0,15
4
4
4
4
4
3
4. Активизация
(мотивация)
5. Контроль
0,15
3
2
3
3
3
1,95
0,15
5
4
5
4
3
3,15
6. Аналитическая
0,15
5
5
4
4
3
3,15
функция
7. Использование
0,1
4
4
4
4
4
3
современных
методов,
инструментов при
принятии решений
Итого:
∑= 1
20,4\5=4,08
интегральная
оценка
Таблица Б.8 – Интегральная оценка уровня корпоративной социальной
ответственности
Критерий оценки
Вес
Балл, n-экспертов
Взвешенный
(значимость)
балл
1 2 3 4 5
1. Социальная ответственность в
отношении
персонала
хозяйствующего субъекта
0,2
2. Социальная ответственность в
области охраны окружающей
среды
3. Корпоративная социальная
ответственность
в
области
ведения деловой практики бизнеса
4. Корпоративная социальная
ответственность в отношении
потребителей
производимой
продукции (оказанных услуг)
5. Корпоративная социальная
ответственность
в
области
поддержки и развития местных
сообществ
на
региональном
уровне
6.
Уровень
развития
благотворительности
и
волонтерства
Итого: интегральная оценка
0,2
4
4
3
3
3
3,4
3
4
3
4
4
3,6
5
4
5
5
5
4,8
5
4
5
5
4
4,6
3
4
3
3
3
1,6
3
3
2
3
2
1,3
0,2
0,2
0,1
0,1
∑= 1
3,86
94
95
96
97
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа