close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Айбушев Дмитрий Александрович. Разработка эффективной системы принятия управленческих решений в организации (на материалах ООО «ТехноКомм-Сервис»)

код для вставки
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................7
1
СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
И
РЕШЕНИЙ
ТЕНДЕНЦИИ
НА
ПРИНЯТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
ПО
СЕРВИСНОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ ОФИСНОЙ ТЕХНИКИ..........................9
1.1 Анализ отрасли по сервисному обслуживанию оргтехники в России:
стратегические возможности и оценка привлекательности.............................9
1.2 Тенденции и проблемы развития отрасли сервисного обслуживания
офисной техники на региональном уровне.........................................................15
1.3 Механизм принятия управленческих решений на предприятиях...............20
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И
АНАЛИЗ
ОЦЕНКА
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ТЕХНОКОММ-СЕРВИС».........26
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его бизнес среды....26
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 20152017 годы ...............................................................................................................29
2.3 Оценка системы управления организацией..................................................36
2.4 Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии......44
3
РАЗРАБОТКА
КОМПЛЕКСА
МЕРОПРИЯТИЙ
ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ ............................................................................................................51
3.1
Предлагаемые
направления
повышения
эффективности
принятия
управленческих решений .....................................................................................51
3.2 Внедрение программного обеспечения в процесс принятия решения ......56
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий....61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................73
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.....................................................................................77
ПРИЛОЖЕНИЕ А Распределение предприятий и организаций по формам
собственности в Орловской области...................................................................82
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Матрица SWOT-анализа ООО «ТехноКом-Сервис».......84
ПРИЛОЖЕНИЕ В. Основные показатели финансово – хозяйственной
детальности ООО «ТехноКом-Сервис» за 2015-2017 года...............................85
6
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Оценка
эффективности
системы
управления
организацией .........................................................................................................86
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Декомпозиция бизнес услуг при принятии управленческих
решений на ООО «ТехноКомм-Сервис».............................................................92
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Результаты расчета внедрения системы автоматизации
управленческих решений......................................................................................93
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Оценка
экономической
эффективности
внедрения
системы автоматизации управленческих решений в ООО «ТехноКоммСервис» ..................................................................................................................94
7
ВВЕДЕНИЕ
Важнейшая задача
обеспечение
современной системы
хозяйствования - это
эффективности принимаемых управленческих решений.
Принятие эффективного управленческого решения
повышения
является залогом
эффективности всего управленческого процесса, что в итоге
сказывается на
увеличении объемов производства и получении
дополнительной прибыли.
Современная
управленческая
мысль
широко
использует
информационные технологии в сфере повышения скорости принятия
управленческих решений, а оперативность сказывается
по итогу на
улучшении коммуникационного процесса. Кроме всего прочего существует
множество инновационных способов решения управленческих проблем. В
этой ситуации от менеджера требуется принятие эффективного решения с
применением современных методов и способов его реализации.
Управленческое решение занимает важную роль во всем процессе
деятельности любого хозяйствующего субъекта, от правильности принятия
которого зависит решение других проблемных вопросов на предприятии.
Многих
проблем
при
совершенствовании
деятельности
хозяйствующего субъекта можно было избежать, если бы российские
управленцы
принимали управленческие решения на основе научного
подхода, а не только на основе интуиции.
Рыночные отношения диктуют высшему менеджменту предприятия
условия, при которых неадекватное решение может привести предприятие
не просто к убыткам, а к завершению его жизненного цикла.
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы
связана с необходимостью поиска инновационных методов принятия и
реализации управленческих решений. Очевидно, что знание современных
инструментов
способствовать
принятия и
реализации управленческого решения будет
повышению
управляемости
и
эффективности
8
организационных систем.
Отсюда, целью
выпускной квалификационной работы
разработка эффективной
является
системы принятия управленческих решений в
организации.
Исходя из поставленной цели, были сформулированы следующие
задачи исследования:
- провести оценку состояния и перспектив развития сферы сервисного
обслуживания оргтехники в России и регионе;
- изучить составляющие системы принятия управленческих решений в
организации;
провести
-
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
исследуемого предприятия и его бизнес среды;
- провести анализ системы принятия управленческих решений на
предприятии;
- дать рекомендации по совершенствованию системы принятия
управленческих решений;
-
оценить
экономическую
эффективность
от
предлагаемых
мероприятий.
Объектом
исследования
выпускной
квалификационной
работы
квалификационной
работы
выступает ООО «ТехноКомм-Сервис».
Предметом
исследования
выпускной
является процесс принятия и реализации управленческих решений.
Информационной
базой
выпускной
квалификационной
работы
является финансовая отчётность предприятия, статистические отчеты по
затратам и труду, отчеты о численности персонала, устав предприятия, труды
зарубежных и отечественных ученых.
При написании выпускной квалификационной работы использовались
различные
методы:
сбор,
группировка
и
анализ
данных;
методы
экономического анализа (вертикальный, горизонтальный, трендовый анализ,
коэффициентный анализ); методы корреляционно-регрессионного анализа.
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ
ПО
СЕРВИСНОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ ОФИСНОЙ ТЕХНИКИ
1.1 Анализ отрасли по сервисному обслуживанию оргтехники в
России: стратегические возможности и оценка привлекательности
Сервисное обслуживание организационной техники в России началось
с
появления
в середине девяностых годов большого количества, как
офисной техники, так и
контрольно-кассовых аппаратов, что связано с
развитием предпринимательства в эти годы. Приход
зарубежных
производителей на российский рынок организационной техники, направил
спрос на сервисные услуги в сторону увеличения.
Развитие экономической ситуации позволило в достаточно короткое
время повысить объемы оказываемых услуг и по всей стране количество
сервисных центров резко возросло. Этому так же способствовал тот факт, что
зарубежные
фирмы
производители
открывали
сертифицированные
сервисные центры по своим маркам производителей.
Таким образом, это дало возможность сформироваться целому виду
предпринимательской деятельности, имеющему
особенности.
свои отличительные
Сервисные услуги достаточно востребованы не только
у
физических лиц, но и у корпоративных клиентов. По оценкам специалистов
каждый рубль вложенный в сервисные услуги способен принести прибыли
больше, чем в аналогичной ситуации с производством. Данный феномен
обусловлен тем, что запчасти по отдельности стоят дороже чем в готовом
изделии.
Сервисное обслуживание это производственная деятельность, хотя и
относиться к услугам. Российский рынок отличается тем, что большая часть
поступающего в сервис
оборудования
производиться за рубежом, а
реализации сервисной услуги происходит в России. На рисунке
представлено, что сервис представляет третий уровень реализации товара.
1
10
Рисунок 1. - Место сервисного сопровождения в мультиатрибутивной
модели товара (оргтехника)
Предприятия по обслуживанию
офисной техники
относятся к
субъектам малого предпринимательства. На современном этапе в Российской
Федерации малый бизнес является важнейшим сектором экономики,
благодаря которому обеспечивается стабильно высокий уровень занятости
населения. По данным ФНС России, в едином государственном реестре на 10
апреля 2018г. в России было зарегистрировано 264 593
ед. малых
предприятий, из них 92 822ед. сфокусированы в Центральном Федеральном
округе, что составляет более 35% (рисунок 1).
развитию
повышенное
внимание.
Создана
Государство уделяет его
постоянно
действующая
специальная Правительственная комиссия по вопросам конкуренции и
развития малого и среднего предпринимательства. Реализуются масштабные
программы финансовой поддержки субъектов малого предпринимательства.
11
Рисунок 2. – Количество малых предприятий в России по состоянию на
10.04.2018г., ед.
Для них предусмотрены специальные налоговые режимы, облегчен
доступ
к
закупкам
муниципальных
товаров,
нужд,
работ,
услуг
сформирована
для
широкая
государственных
сеть
и
организаций,
образующих инфраструктуру поддержки. Прилагаются усилия для снижения
административной и налоговой нагрузки на малый и средний бизнес.
Предприятия по сервисному обслуживанию офисной техники используют
ЕНВД, что
позволяет многим налогоплательщикам самостоятельно
формировать налоговую отчетность по причине достаточной простоты в
заполнении. Рассмотрим динамику налогообложения предприятий малого
бизнеса в целом по России и ЦФО в таблице 1.
Таблица
1
–
Количество
налогоплательщиков,
представивших
налоговые декларации по ЕНВД для отдельных видов деятельности
Показатели
В целом по России
по ЦФО
2015 г.
333813
67 038
Как видим, в целом по России
2016 г.
2094209
422275
2017 г.
2 041 853
412 801
темп роста
2017/2015,%
611,68
615,77
налогоплательщиков применяемых
ЕНВД увеличилось в 2016 году по отношению к 2014 году в 6 раз, по ЦФО
количество увеличилось так же в 6 раз.
12
Рассмотрим в таблице 2, как изменялась налоговая база, сумма
исчисленного налога и сумма к уплате по России в целом и ЦФО.
Таблица 2 – Показатели ЕНВД в 2014-216 годах, тыс. руб.
Показатели
В целом по
России
по ЦФО
2015
налоговая
база
332764343
76878046
сумма к
уплате
2016
налоговая
база
77183305
17240341
948211391
209305464
сумма к
уплате
2017
налоговая
база
сумма к
уплате
78651760
17364787
896 743 751
191 720 441
72715240
15 474 205
Налоговая база по ЕНВД в целом по России выросла в 2015 году по
отношению к 2014 году в 2,8 раза, а сумма ЕНВД к уплате выросла на
1,90%.
Таблица 3– Темпы роста налоговой базы, сумм исчисленного ЕНВД и
налога к уплате
темп роста 2016/2015, %
Показатели
налоговая база
темп роста 2017/2016, %
сума к уплате
налоговая база
сума к уплате
В целом по России
284,95
101,90
94,57
92,45
по ЦФО
272,26
100,72
91,60
89,11
Налоговая база по ЕНВД в по ЦФО
выросла
в 2015 году по
отношению к 2014 году в 2,7 раза, а сумма ЕНВД к уплате выросла на
0,72%.
В условиях усиливающейся конкуренции в торговле, деятельности
крупных торговых домов и увеличения их доли в общих объемах продаж, в
борьбе за клиентов помимо широкого ассортимента и низких цен все
возрастающее значение приобретают качество и ассортимент предлагаемых
дополнительных услуг. И ассортимент, и цены, как правило, имеют свои
разумные пределы, достичь которые в настоящее время способны все
серьезные
конкуренты.
Поэтому
в
ближайшем
будущем
конкуренции из сферы торговли начнет смещаться в сферу услуг.
эпицентр
13
Несмотря на довольно высокие темпы развития рынка сервисных услуг
здесь предстоит еще многое сделать. Большинство сервисных центров
сосредоточено в центральных и промышленных районах города. Анализ
территориального расположения сервисных организаций привел к выводу о
необходимости увеличения их количества в спальных районах города.
Рынок услуг по обслуживанию технически сложных товаров бытового
назначения хотя и является конкурентным, однако не достиг своего полного
насыщения. Организация производства многих сервисных услуг не требует
столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может быть
осуществлена в более короткие сроки.
Соответственно, уровень конкуренции на рынке таких услуг уже
достаточно высок, причем конкурентная среда имеет мелкодисперсный характер и включает множество небольших предприятий (часто от 1 до 10
человек), не всегда способных быстро адаптироваться к изменению спроса.
Производственная номенклатура ремонтируемой офисной техники
постоянно растет и достигает у наиболее крупных мультибрендовых
сервисов нескольких десятков тысяч наименований. Такие сервисные
фирмы,
соответственно,
имеют
все
признаки
многономенклатурного
производственного предприятия.
Сервисная
фирма
ведет
свою
производственную
деятельность,
кредитуя всех своих заказчиков и партнеров. Например, клиент оплачивает
произведенный послегарантийный ремонт, забирая из сервиса свою технику
после его завершения иногда в течение нескольких дней, иногда через
несколько месяцев. Фирма - производитель оплачивает гарантийный ремонт
после его выполнения, получив отчеты за прошедший месяц и проверив их
еще через месяц.
Непроизводственная сфера на современном этапе развивается гораздо
более высокими темпами, нежели производственная. Поэтому, являясь
частью сферы услуг, система бытового обслуживания населения в
ближайшем будущем будет расширяться.
14
В частности, рассматривая интересующую нас сферу ремонта и
обслуживания сложной офисной техники, можно ожидать увеличения
потребности населения в предприятиях данной направленности.
Некоторые факторы возможного роста спроса на сервисные услуги:
-
Глобализация
мировой
экономики,
вынуждающая
всемирно
известных производителей техники переводить свои производства в страны
с наиболее дешевыми ресурсами и рабочей силой — в основном Китай,
страны
Юго-Восточной
Азии,
Восточной
Европы.
Удешевление
производства зачастую сказывается на качестве техники, не оставляя без
работы авторизованные сервисные центры.
- Основной парк офисной, аудио- и видеотехники формировался в
начале 90-х гг., когда с насыщением рынка импортными товарами после
эпохи дефицита спрос был настолько велик, что техника раскупалась
фактически еще до прихода в магазины. При сроке службы в 7—10 лет для
части этой аппаратуры вскоре потребуется ремонт или техническое
обслуживание в сертифицированном сервисном центре. В случае же полного
износа более рентабельной будет покупка новой современной техники, и
услуги сервисного центра могут понадобиться уже для ее правильной
установки и ввода в эксплуатацию.
- Неблагоприятные условия эксплуатации подобной техники у нас в
стране увеличивают вероятность поломки. К таким условиям можно отнести
неустойчивое
электропитание,
запыленность,
влажность,
низкую
температуру, износ коммуникаций, жесткую воду, использование неоригинальных расходных материалов или несвоевременную их замену, отсутствие
описаний и инструкций по эксплуатации на русском языке, превышение
допустимой нагрузки на аппарат и многое другое. С учетом всего этого
шансы потребителя на досрочное посещение сервисного центра достаточно
велики.
15
1.2
Тенденции
и
проблемы
развития
отрасли
сервисного
обслуживания офисной техники на региональном уровне
Предприятия по обслуживанию оргтехники относятся к субъектам
малого предпринимательства.
На территории региона осуществляли свою
деятельность 10137 субъектов малого и среднего предпринимательства, из
них:
240
средних
предприятий,
994
малых
предприятия
и
8903
микропредприятий. Также хозяйственную деятельность осуществляли 18 982
индивидуальных предпринимателя.
Наибольшая
доля
предприятий
малого
и
среднего
предпринимательства приходилась на: оптовую и розничную торговлю,
ремонт авто и бытовых изделий – 27.5 %, на такие сферы, как операции с
недвижимым
имуществом,
аренда;
здравоохранение;
образование
и
предоставление прочих услуг – 23 %, обрабатывающие производства –
11 %, строительство – 10 %, сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство –
6.4 % (рисунок 3).
Прочие
Транспорт
Операции с
недвижимым
имуществом;
Обрабатывающие
производства
Гостиницы и
рестораны
Оптовая и
розничная
торговля, ремонт
авто, офисных и
бытовых средств
27,5%
Сельское
хозяйство, охота и
лесное хозяйство
Производство и
распределение
электроэнергии,
газа и воды
Строительство
Рисунок 3 - Доля субъектов малого и среднего предпринимательства
по видам экономической деятельности в Орловской области, в % [3]
16
Средняя численность работников субъектов малого и среднего
предпринимательства (без индивидуальных предпринимателей) составляла
более 70 тыс. человек, или 28,7 % от среднесписочной численности
работников по полному кругу организаций. Количество работников,
задействованных у индивидуальных предпринимателей в 2017 году,
составляло 40 767 человек.
Фонд заработной платы всех работников малых и средних предприятий
(с учетом микропредприятий) составил 12,5 млрд рублей. Оплата труда в
расчете на одно замещенное рабочее место в среднем за месяц составила
17 054 рублей. Доля малых предприятий сервиса оргтехники в общем числе
малых предприятий, занимающихся услугами в Орловской области
представлена в таблице 4 и на рисунке 4.
Годы
Всего предприятий
зарегистрированных
в Орловской
области, ед.
Оптовая и розничная
торговля; ремонт
автотранспортных
средств, мотоциклов,
бытовых изделий и
предметов личного
пользования, ед.
Количество
малых
предприятий
занимающихся
услугами в
Орловской
области, ед.
Доля малых
предприятий в искомом
виде экономической
деятельности, %
2014
2015
2016
16629
16932
16683
4693
4649
4605
4518
4431
4400
96,26%
95,31%
95,26%
Таблица 4 – Доля малых предприятий в общем числе предприятий,
занимающихся услугами в Орловской области
2016
95,26
2015
95,31
2014
96,26
94,60
94,80
95,00
95,20
95,40
95,60
95,80
96,00
96,20
96,40
Рисунок 4 – Доля малых предприятий в общем числе предприятий,
занимающихся услугами в Орловской области, в %.
17
На долю предприятий, занимающихся оптовой и розничной торговлей,
ремонтом автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и
предметов личного пользования, приходится 27,5 % от общего количества
малых предприятий (9897 предприятий) и 25 % от общей численности их
работников (16 217 человек). Размер заработной платы данного вида
экономической деятельности на малых и средних предприятиях составил
19 400 рублей. Наибольшее количество индивидуальных предпринимателей
также сосредоточено в данной сфере – 46 %. Численность занятых у них
работников по итогам 2017 года в данной сфере составила 42804 человек.
Проследив тенденцию последних лет в целом по стране в 2015 г. по
сравнению с 2014 г. количество предприятий увеличилось на 157 тыс. 546
единиц. За последние 2 года (2016 и 2017 гг.) в стране ликвидировано 482
тыс. предприятий и организаций, в том числе за 2017 г. — 202,8 тысяч.
Особую тревогу вызывает положение в сельском хозяйстве — минус 15
тыс., в обрабатывающих производствах — минус 40,1 тысяч, в строительстве
— минус 21,3 тысяч и т.д.
В 2017 году разница зарегистрированных и ликвидированных
предприятий в сфере финансовой и страховой деятельности составила минус
6057 единиц.
Показатели Орловской области не являются уникальными, наоборот
они явно отражают современные тенденции демографии предприятий и
организаций в стране. Сокращение числа юрлиц связано не только
с активной деятельностью ФНС по зачистке «брошенных компаний»,
но и с высокой степенью неопределенности в экономике и негативными
инвестиционными ожиданиями со стороны бизнеса (ПРИЛОЖЕНИЕ А).
В целом демографическая ситуация с закрытием и открытием предприятий в
Орловской области представлена в таблице 5, эта информация является
серьёзным показателем при оценке возможностей развития предприятия по
обслуживаю организационной технике
18
2012
Форма собственности
Всего:
в том числе по собственности:
Государственная
Муниципальная форма
собственности
Частная форма собственности
Собственность общественных и
религиозных организаций
(объединений)
Прочие формы собственности,
включая смешанную российскую,
иностранную, совместную
российскую и иностранную
Всего
в том числе по собственности:
Государственная
Муниципальная форма
собственности
Частная форма собственности
Собственность общественных и
религиозных организаций
(объединений)
Прочие формы собственности,
включая смешанную российскую,
иностранную, совместную
российскую и иностранную
16259
2013
2014
2015
2016
Число предприятий и организаций
16563
16629
16932
16683
2017
15195
1105
1079
1077
1072
1064
1019
1828
11922
1799
12316
1772
12449
1705
12828
1681
12649
1545
11346
844
835
808
793
778
748
560
534
437
100
523
534
511
В процентах к итогу
100
100
100
100
6,8
6,5
6,5
6,3
6,4
6,7
11,2
73,3
10,9
74,4
10,7
74,9
10,1
75,8
10,1
75,8
10,8
74,7
5,2
5
4,8
4,7
4,6
4,9
3,4
3,2
3,1
3,1
3,1
2,9
100
Таблица 5 – Демография закрытия и открытия предприятий в
Орловской области
Число малых и средних предприятий в сфере предоставления прочих
услуг
составило
1 651
предприятие
и
2 372
индивидуальных
предпринимателя с численностью работников 11 403 человека (16,2 % от
общей
численности
работников
малых,
средних
предприятий
и
индивидуальных предпринимателей). В таблице 6 представлен SWOT –
анализ развития предприятий малого бизнеса в Орловской области.
19
Таблица 6 - SWOT – анализ развития предприятий малого бизнеса в
Орловской области [7]
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
Наличие
инфраструктуры
поддержки
малого и среднего предпринимательства:
некоммерческая
организация
«Фонд
поддержки
предпринимательства
Орловской
области»
(НО «ФППОО»);
некоммерческая
организация
«Фонд
микрофинансирования
Орловской
области»
(НО «ФМОО»).
Предоставление государственной поддержки
в виде субсидирования (субсидии на возмещение
части затрат, связанных с открытием собственного
бизнеса, уплатой первоначального взноса по
договорам лизинга оборудования).
С 2009 года ежегодно законами Орловской
области для налогоплательщиков, применяющих
упрощенную систему налогообложения, выбравших
в качестве объекта налогообложения доходы,
уменьшенные
на
величину
расходов,
устанавливается
налоговая
ставка
в размере 5 %.
Создан Координационный Совет по развитию
малого и среднего предпринимательства при
Правительстве Орловской области.
Создан институт уполномоченного по правам
предпринимателей при правительстве Орловской
области
1. Несовершенство нормативной правовой
базы,
системы
налогообложения
и налогового контроля в сфере малого
и среднего предпринимательства.
2. Неразвитость действенных финансовокредитных механизмов и материальноресурсного обеспечения развития малого и
среднего предпринимательства.
3. Недостаточно развитая инфраструктура
поддержки
малого
и
среднего
предпринимательства.
4. Неполное информационное обеспечение
субъектов
малого
и
среднего
предпринимательства.
5. Недостаточное кадровое обеспечение
и подготовка специалистов для малого и
среднего предпринимательства.
6.
Недостаточный
уровень
предпринимательской
культуры
и
активности,
низкая
эффективность
консолидации усилий предпринимателей по
защите собственных прав и интересов
7. Слабая рекламная компания, устаревший
сайт.
8.
Отсутствие
специализированных
программных продуктов
Возможности (О)
Угрозы (T)
1. Расширение деятельности НО «ФППОО».
2. Содействие повышению
энергоэффективности производства субъектов
малого и среднего предпринимательства.
3. Поддержка экспортно ориентированных
субъектов малого и среднего предпринимательства.
4. Развитие лизинга оборудования и поддержка
начинающих предпринимателей.
5. Расширение деловых возможностей
субъектов малого и среднего предпринимательства
и обеспечения открытости и доступности
информации по вопросам предпринимательской
деятельности.
6. Поддержка малых инновационных компаний.
7. Осуществление мер по снижению
административных барьеров
8. Импортозамещение
Таким
предприятий
образом,
были
оказывающих
1. Нестабильность законодательной базы,
регулирующей сферу предпринимательской
деятельности, как на федеральном, так и на
региональном уровне.
2. Появление на региональных рынках
крупных сетевых компаний.
3. Нестабильная ситуация на рынке
естественных монополий.
4. Рост цен на энергоресурсы.
5. Навязывание невыгодных условий
сотрудничества с крупными компаниями.
6. Угрозы со стороны криминалитета
рассмотрены
услуги
по
показатели
сервисному
деятельности
обслуживанию
оргтехники в Орловской области. Динамика показателей позволяет говорить
20
об устойчивом развитии отрасли на региональном рынке.
1.3 Механизм принятия управленческих решений на предприятиях
Принятие управленческого решения является одной из четырех фаз
управленческого процесса, наравне с планированием, учетом и анализом.
Решение в сфере управления является разнонаправленным: с одной
стороны оно направлено повысить конкурентоспособность, как отдельного
товара, так и отрасли или страны в целом, с другой стороны обосновано
необходимостью повысить эффективность рыночной среды.
Отечественные предприятия
вынуждены применять новые модели
эффективных управленческих решений для достижения целей сохранения и
приумножения ресурсов.
Современные условия хозяйствования определяют перед высшим
менеджментом
предприятий
усложненные
факторы
принятия
управленческого решения.
Растет объем различного рода межкультурных
преобразований,
усложняется политическая конъектура на мировых рынках, экономические
условия внутри страны. Кратно вырос объем информации, который
необходимо не только получить, но что самое главное обработать таким
образом, что бы он стал пригоден для использования.
Эффективность решения определяется
соответствием полученного
эффекта от его реализации целям и задачам, которые ставились в процессе
его принятия. К решению применяется критерий оптимальности, то есть
вариантность принятия
и реализации управленческого решения должна
исходить из соотношения минимум ресурсов при максимуме эффекта.
Этапами
принятия и реализации управленческого решения являются
процессы его подготовки, реализации и ответной реакции.
На этапе подготовки осуществляется сбор информации, ее обработка
и первичный анализ. Далее
на основе проанализированной информации
21
происходит
экстраполяции существующих последствий от
реализации
решения.
Важнейший этап процесса сбора информации должен исходить из
того, что информация должна быть актуальной, достоверной, исходить из
того что она направлена именно на последующий объект применения
управленческого
решения.
Информационные
ресурсы
для
принятия
управленческого решения могут быть собраны как во внешней среде
предприятия, так и из внутренней среды. Собранная информация подлежит
накоплению и хранению.
Сам процесс обработки информации представляет собой действие
направление на приведение информации в вид удобный для дальнейшего
анализа.
Обработка
информации,
связано с
но часто
должна
способствовать
на этом
некому
упорядочению
этапе объем информации
растет, что
проведением первичного анализа. Информация, которая
на
первый взгляд отвечала предъявляемым к ней критерием, при ближайшем
рассмотрение оказывается не нужной. В итоге процесс сбора и обработки
продолжается.
Аналитические процедуры являются началом процесса планирования и
прогнозирования ситуации, в которой придётся реализовывать принятое
решение.
Прогнозирование
является
неотъемлемым
современной реальности. Прогноз по итогу направлен на
процессом
в
возможность
избегания ситуаций, которые могут отрицательно сказаться на объекте
управления.
Выработка цели принятия решения является конечным результатом
первого этапа по принятию управленческого решения. Цель вырабатывается
поле сбора, обобщения и первичного
определяются как в тактическом
анализа решения. При этом цели
плане, так и в плане стратегии.
Оптимальность выбора между возможными направлениями и
достижением цели должна исходить из критериев эффективности.
точечным
22
Цель должна быть выбрана с учетом решения определённой проблемы,
выявленной
в
результате
управленческого
анализа.
Проблема
диагностируется на основании неких признаков, которые выявляются при
сопоставлении фактических данных с данными
заданными в процессе
планирования деятельности. Но диагностирование признаков не дает ответа
на вопрос
о возможных причинах сложившейся ситуации. Причины
диагностируются исходя их факторов, влияющих на показатели деятельности
объекта управления.
Именно в процессе сбора, обработки и первичного анализа объема
информации происходит диагностирование данных факторов. На следующем
этапе приходит отбор факторов, на которые можно повлиять в процессе
управленческой деятельности.
После выбора
факторов оцениваются альтернативы принятия
воздействий на данные факторы с целью приведения их в соответствие
поставленным целям. Разработка вариантности развития событий на данном
этапе разработки управленческого решения необходимость, обусловленная
дальнейшим процессом прогнозирования. При разработке альтернативы
учитываются множество факторов от изменения политической конъектуры
до экономических изменений. На основе этого решение принимается, а его
реальное воплощение выражается в определённом действии при его
реализации.
На процессе реализации решения его эффективность может
возрасти за счет процесса согласования.
Перейдем ко второй стадии, началом которой является утверждение
принятого решения. Утверждают управленческое решение
сотрудники,
наделенные соответствующими полномочиями. При этом они несут
ответственность за последствия принятого решения.
Следующий шаг в процесс реализации управленческого решения – это
его доведение до сведения лиц, которые призваны его исполнять. Доведение
может производиться по каналам, принятым в
коммуникаций в организации.
существующей
системе
23
При принятии управленческого решения существуют определенные
риски или неопределённостей, которые могут осложнить его исполнение.
Первым фактором, который может повлиять на процесс исполнения
управленческого решения, может стать недостаток объема необходимой
информации. Если получение информации занимает много усилий, как в
материальном, так и в моральном плане, субъект, принимающий решений
может отказаться от ее поиска, что в последствии может привести
к
непредсказуемым последствиям.
Второй фактор, который может вызвать некие риски
– это
ограниченность когнитивных функций человека. Любое решение принимает
человек и его возможности могут не успевать за меняющейся обстановкой, в
результате решение не будет оптимальным. Третий фактор, так же играет
роль человеческого, так как субъект принимающий решение может неверно
оценить критерии эффективности.
Обобщая сказанное, необходимо отметить, что основная проблема –
это отсутствие подсистемы, которая вне человеческого фактора могла бы
отвечать за достоверность и полноту информации.
Со всей очевидностью
можно утверждать, что современные
экономические условия хозяйствования требуют от
бизнеса развития
методов и механизмов принятия управленческих решений.
Механизм
принятия управленческих решений в условиях конкурентной среды
представлен на рисунке 5.
24
ВНЕШНЯЯ КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА
ПОСТУПАЮЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ
СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
ЦЕЛИ
МЕТОДЫ И МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ
КРИТЕРИИ
УПРАВЛЕЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
ПРЕДПРИЯТИЕ
Рисунок 5 - Механизм принятия управленческих решений в условиях
конкурентной среды
Элементы
механизма разработки и принятия управленческого
решения:
Первое – это субъект управления, то есть тот, кто принимает решение.
Второе – это объект управления, то есть, то на что направлено
реализация управленческого решения.
Третье – это цели и ресурсы, с помощью которых добивается
исполнение решения.
Четвертая составляющая - это информация, как основа принятия
управленческого решения. В современном мире информация – это
стратегическая составляющая любого решения. Именно на основании
25
анализа полученной информации
принимается решение, выбирается его
оптимумом и оценивается результативность.
Таким образом, механизм позволит в рамках реального предприятия
принимать и реализовывать оптимальные решения, направленные на
достижение поставленных целей и решения определённых задач.
Преимущества механизма состоят в создании условий для:
 согласованности действий субъектов при принятии решения;
 роста профессиональных качеств субъектов при принятии решения;
 роста качества принимаемого решения.
В заключение
принятия
решения
информационных
необходимо отметить, что
необходимо
технологий.
более
для более эффективного
полное
Существуют
использование
достаточно
автоматизированных продуктов поддержки принятия решений.
много
Опыт
применения систем поддержки решений говорит о том, ч то они кратно
повышают эффективность и качество принятых решений.
Таким образом, завершая главу необходимо сделать выводы.
1.
Сервисные
услуги
по
обслуживаю
оргтехники
достаточно
востребованы у всех категорий потребителей. Российский рынок отличается
большим количеством поступающего в сервис
оборудования, которое
производится в России и за рубежом.
2. Предприятия по обслуживанию оргтехники относятся к субъектам
малого
предпринимательства.
На
территории
Орловской
области
осуществляли свою деятельность 7 385 субъектов малого и среднего
предпринимательства, из них: 177 средних предприятий, 1 082 малых
предприятия и 6 126 микро предприятий. Также хозяйственную деятельность
осуществляли 18 982 индивидуальных предпринимателя.
3. Эффективность решения определяется соответствием полученного
положительного результата от его реализации. От своевременности и
правильного принятого решения зависит результативность деятельности
организации в целом.
26
2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ТЕХНОКОММ-СЕРВИС»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его бизнес
среды
ООО «ТехноКомм - Сервис» занимается ремонтом офисной техники
и оказывает услуги по заправке картриджей. Предприятие относиться к
субъектам малого бизнеса.
Оценим условия
внешней среды предприятия. На рынке на данный
момент времени достаточно устойчивое положение относительно спроса и
предложения. Данная ситуация диктует предприятия
Орловской области
оказывающих услуги по сервисному обслуживанию оргтехники вести
борьбу за увеличение своей доли на рынке. Если разработанные мероприятия
оказывают положительный эффект, как правило доля рынка такого
предприятия растет.
В данном виде бизнеса основными факторами роста объемов является
быстрая доставка запчастей к оргтехнике и качественно проведенный
ремонт. Ситуация двоякая. С одной стороны невыгодно иметь на складе
большой запас запчастей, так как это приведет к затовариванию, с другой
стороны нельзя не иметь достаточного количества комплектующих так как
можно потерять клиентов. Затоваривание комплектующими имеет очень
неприятные последствия для предприятия, так как это снижает возможности
вовлечения оборотного капитала в другие хозяйственные процессы, не дает
возможность альтернативного принятия решений по финансовым ресурсам,
увеличивает издержки предприятия на хранение. Таким образом как излишки
материальных запасов, так и их недостаток
предприятие.
отрицательно влияют на
27
Необходимо
отметить,
что
данный
конкурентоспособен, так как спрос на него
вид
услуг
достаточно
отличается устойчивость и
несезонностью. Техника ломается в любое время года, и обслуживать ее
необходимо так же вне зависимости от сезона.
Для
правильного
распределения ресурсов на рынке необходимо
учитывать ситуацию с платежеспособностью клиентов. Так клиенты чаще
предпочитают более дешевый ремонт, чем замену узлов, так как это дороже.
В таблице 7 представим
расчет конкурентоспособность
услуг
представлен на рынке предприятий.
Таблица 7 - Конкурентоспособность услуг
Наименование
потребительских
свойств товара
Возможность более
дешевого ремонта
без замены блоков
Безопасность
эксплуатации
отремонтированны
х изделий
Гарантийный срок
на ремонтные
работы
Срок выполнения
ремонтных работ
Средний срок
поставки запчастей
Бесплатная
диагностика
оборудования
Бонусные карты
Бесплатная
доставка
расходных
материалов
Возможность
ремонта на месте у
клиента
Итого
Значение показателей по предприятиям
ООО
ООО«Ремонт
ООО«ФортООО «Интегро»
«ТехноКомм - оргтехники»
Диалог».
Сервис»
Абс.
Отн.
Абс.
Отн.
Абс. Отн.
Абс. Отн.
8
0,8
10
1
1
0,1
1
0,1
9
1
8
0,89
9
1
8
0,89
10
1
5
0,5
5
0,5
10
1
10
1
10
1
10
1
10
1
6
0,75
6
0,75
8
1
3
0,38
10
1
1
0,1
1
0,1
1
0,1
10
10
1
1
1
10
0,1
1
1
10
0,1
1
1
10
0,1
1
10
1
1
0,1
1
0,1
1
0,1

8,55

5,44

4,9

4,67
28
На рынке выбрали четыре предприятия занимающихся аналогичными
услугами и
несколько
критериев, по которым будем оценивать
конкурентоспособность на рынке. Так, возможность оказания услуги более
дешевого ремонта
больше всего
конкурентоспособна у
ООО «ремонт
оргтехники», ООО «ТехноКомм - Сервис» отличается высокими значениями
в безопасности эксплуатации после ремонта техники, гарантийном сроке и
оказании постгарантийного обслуживания, так же предприятие оказывает
бесплатную доставку и
существуют бонусные программы. В результате
ООО «ТехноКомм - Сервис» получило 8,55 баллов.
Определим уровень конкурентоспособности ООО «ТехноКомм Сервис» (таблица 8).
Таблица 8 – Уровень конкурентоспособности ООО «ТехноКомм - Сервис»
Наименование показателей,
характеризующих
конкурентоспособность
предприятия
ООО
«ТехноКомм
- Сервис»
ООО«Ремонт ООО«Форт
оргтехники» Диалог»
ООО
«Интегро»
Время успешного
позиционирования
сервисной фирмы на рынке
ремонтов, лет
уровень организации
обслуживания в контактной
зоне;
наличие call – center
(информационно-справочной
службы) сервисной фирмы;
уровень технического
обеспечения;
наличие службы сервисной
поддержки;
количество и доступность
пунктов приема и выдачи
заказов;
количество сервисных
контактов от фирм –
производителей техники;
рекламная политика
сервисной фирмы
-
25
19
8
средний
низкий
высокий
средний
нет
есть
есть
нет
средний
низкий
средний
высокий
да
нет
да
нет
1
1
1
1
25
20
15
8
Наружная
реклама,
интернет
1С
СМИ
Интернет
нет
-
1С
-
IT-технологии
29
Для успешного существования фирмы необходимо пользоваться
средствами автоматизации и механизации управления, так же использование
ПК
и
специального
программного
обеспечения
позволяют
создать
информационную базу сервисной фирмы, и тем самым более быстро решать
задачи повышения эффективности управленческого труда.
Менеджеры, вооруженные средствами автоматизации, способны
принимать большее количество необходимых эффективных управленческих
решений на единицу времени. При этом в ООО "ТехноКомм-Сервис"
менеджмент
не
пользуется
специализированным
программным
обеспечением, а использует общераспространенные программы, не дающие
преимуществ перед конкурентами.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
за 2015-2017 годы
Для
того
чтобы
иметь
общее
представление
о
финансово-
хозяйственном положении ООО «ТехноКомм - Сервис» проведем анализ
основных
технико-экономических
показателей
деятельности. Анализ проводится на основе
результативности
его
данных бухгалтерской
отчетности ООО «ТехноКомм - Сервис» за 2015-2017 гг. Учитывая тему
выпускной квалификационной работы, проведение аналитических процедур
является
важным и необходимым
оптимального
управленческого
этапом в процессе принятия
анализа.
Экономические
показатели
деятельности предприятия являются индикатором эффективности принятых
на предприятии
решений. Целью деятельности любого коммерческого
предприятия является
получение
прибыли. Прибыль, так же как и
возможный убыток от деятельности являются финансовым результатом.
Прибыль и убыток как финансовые результаты деятельности предприятия
являются самой важной экономической характеристикой деятельности.
30
Полученная предприятием прибыль
означает, что хозяйственная
деятельность ведется экономически обоснованно и доходы от деятельности
перекрывают ее
расходы.
существуют множество
Этого не всегда возможно добиться, так как
внешних и внутренних факторов,
которые
действуют на предприятие в экономической среде, но к этому необходимо
стремиться. Анализ показателей эффективности использования основных
средств, представлен в таблице 9.
Таблица 9 – Анализ эффективности использования основных средств
ООО «ТехноКомм - Сервис» за 2015 – 2017 годы
Годы
Показатель
1.
Выручка
(нетто)
от
реализации
продукции
(работ, оказания
услуг), руб.
2. Удельный вес
себестоимости в
общем объеме
выручки
от
реализации
продукции, %
3. Совокупные
активы, руб.
4.
Доля
основных
средств
в
активах, %
5. Фондоотдача
(по
реализованной
продукции),
руб./руб.
Темп роста, %
2017/
2017/
2016
2015
Абсолютное
отклонение
2017/
2017/
2016
2015
168227
267349
2015
2016
2017
373995
473117
641344
135,56
171,48
93,12
92,17
86,94
-
-
-5,24
-6,18
132093
188834
238269
126,18
180,38
49435
106176
15,15
22,64
28,27
124,90
186,64
5,64
13,12
18,69
11,07
9,52
86,02
50,94
-1,55
-9,17
Из анализа таблицы 7 видно, что среднегодовая стоимость основных
средств в 2017 году выросла по сравнению с 2015 годом на 47355 руб. при
этом стоимость основных средств в 2017 году составила 67364 руб., т.е. в
31
2017 году стоимость основных средств увеличилась в 3,3 раза по сравнению
с 2016 годом. Данное изменение существенно повлияло на показатели
эффективности использования основных средств предприятия.
Фондоотдача в связи с опережающим
продукции
ростом
суммы
товарной
по сравнению с ростом суммы ОФ, снизилась на 50% в 2017
году по отношению к 2016 году.
В
таблице
10
приведены
результаты
анализа
показателей
эффективности использования оборотных средств.
Таблица 10 – Анализ показателей эффективности использования
оборотных средств ООО«ТехноКомм - Сервис»за 2015 - 2017гг.
Годы
Показатель
2015
2016
2017
1. Выручка (нетто)
от
реализации
продукции (работ,
оказания
услуг),
руб.
373995 473117 641344
2.
Совокупные
активы, руб.
132093 188834 238269
3.
Оборотные
активы, руб.
108850 142073 155276
4.
Доля
материальных
затрат
в
себестоимости
продукции, %
26,32
25,68
29,75
5. Материалоотдача
(по реализованной
продукции),
руб./руб.
0,05
0,04
0,04
6.
Продолжительность
одного
оборота
оборотного
капитала, дни
1033,42 914,49 982,46
Темп роста, %
2017/
2017/
2016
2015
Абсолютное
отклонение
2017/
2017/
2016
2015
135,56
171,48
168227
267349
126,18
180,38
49435
106176
109,29
142,65
13203
46426
-
-
4,07
3,43
89,65
75,52
0,00
-0,01
107,43
95,07
67,97
-50,96
Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 42,5%,
обращает на себя внимание высокое значение продолжительности одного
32
оборота,
но как положительный момент необходимо отметить, что он
снизился в 2017 году на 95 дней по отношению к 2015 году.
Материальные затраты составляют значительную долю всех затрат,
поэтому очень важно провести анализ эффективности использования
материальных ресурсов предприятия. Динамика эффективности использования
материальных ресурсов на предприятии приведена в таблице 11.
Таблица 11 - Анализ показателей эффективности использования
материальных ресурсов ООО«ТехноКомм-Сервис» за 2015 - 2017гг.
Годы
Показатель
2015
2016
2017
1.
Выручка
(нетто)
от
реализации
продукции
(работ, оказания
услуг), руб.
373995 473117 641344
2. Удельный вес
себестоимости в
общем
объеме
выручки
от
реализации
продукции, %
93,12
92,17
86,94
3.
Доля
материальных
затрат
в
себестоимости
продукции, %
26,32
25,68
29,75
4.
Материалоотдача
(по
реализованной
продукции),
руб./руб.
0,05
0,04
0,04
Темп роста, %
2017/
2017/
2016
2015
135,56
171,48
-
Абсолютное отклонение
2017/
2017/
2016
2015
168227
267349
-
-5,24
-6,18
-
-
4,07
3,43
89,65
75,52
0,00
-0,01
Из таблицы 11 видно, что доля материальных затрат незначительно
увеличилось (на 3,43%) в 2017 г. по сравнению с 2016 г. Значение показателя
материалоотдачи за анализируемый период снизилось с 0,05 руб. в 2015г. до
0,04 руб. в 2017 г. Данное увеличение положительно сказывается на
33
производственно-хозяйственной деятельности, то есть
материальные
ресурсы используются более эффективно.
От
обеспеченности
предприятия
трудовыми
ресурсами
и
эффективности их использования во многом зависит своевременность
выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин
и механизмов. Данные о производительности труда и об анализе фонда
оплаты труда предприятия представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Анализ производительности и фонда оплаты труда ООО
«ТехноКомм-Сервис» за 2015 – 2017 гг.
Годы
Показатель
Среднесписочна
я численность
работников
(ППП), чел.
Производительн
ость труда (по
реализованной
продукции)
в
расчете
на
одного
работника
(ППП), руб./чел.
Среднемесячная
оплата
труда
одного
работника
(ППП), тыс. руб.
Темп роста, %
2017/
2017/
2016
2015
Абсолютное
отклонение
2017/
2017/
2016
2015
2015
2016
2017
10
12
15
125,00
150,00
3
5
37399,5
39426,4
42756,2
108,45
114,32
3329,8
5356,77
21,2
22,3
24,6
110,31
116,04
2,3
3,4
На основе данных таблицы 12 видно, что производительность труда
увеличивается из года в год как на одного работника, так и на одного
рабочего. В 2017 г. по сравнению с 2015 г. она увеличилась на 14,32% и
8,45% по отношении к 2016 году. Рост производительности труда происходит
за счет увеличения общего объема реализованной продукции и снижения
среднесписочной численности персонала. На предприятии наблюдается
увеличение
заработной
платы,
что
является
хорошим
показателем
34
деятельности предприятия в целом.
Расходы на оплату труда с каждым годом возрастают, в результате
увеличения средней заработной платы как работников промышленнопроизводственного персонала, так и производственных рабочих. Хотя в 2016
году наблюдается снижение темпов роста данных статей.
Прибыль является конечным финансовым результатом деятельности
любой
коммерческой
организации.
Анализ
формирования
прибыли
представлен в таблице 13.
Таблица
13 - Анализ формирования прибыли ООО «ТехноКомм -
Сервис» за 2015- 2017гг.
Показатель
1. Выручка (нетто) от реализации
продукции (работ, оказания услуг),
руб.
2. Удельный вес себестоимости в
общем объеме выручки от реализации
продукции, %
3. Валовая прибыль, руб.
4. Прибыль (убыток) от реализации
продукции (работ, услуг), тыс. руб.
5. Чистая прибыль, руб.
6. Норма чистой прибыли, %
Абсолютное
отклонение
2017/2016 2017/2015
2015
Годы
2016
2017
373995
473117
641344
168227
267349
93,12
24732
92,17
37026
86,94
83775
-5,24
46749
-6,18
59043
16281
8971
2,40
27231
14202
3,00
75464
47612
7,42
48233
33410
4,42
59183
38641
5,03
Прибыль от реализации продукции
за анализируемый период
последовательно увеличивается. Как результат данного увеличения и
увеличение чистой прибыли в 5,3 раза в 2017 году по отношению к 2015
году. Анализ показателей рентабельности ООО «ТехноКомм - Сервис» за
2015-2017гг. представлен в таблице 14.
Рентабельность активов в 2017 году по отношению к 2016 году
увеличилась на 12,46%, а рентабельность продукции снизилась на 0,21%.
Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «ТехноКомм - Сервис»
за 2015-2017гг представлен в таблице 15.
35
Таблица 14 - Анализ показателей рентабельности ООО «ТехноКомм Сервис» за 2015-2017гг.
Годы
Показатель
1.
Выручка
(нетто)
от
реализации
продукции
(работ, оказания
услуг), руб.
2.
Рентабельность
продаж
(оборота), %
3.
Рентабельность
продукции, %
4.
Рентабельность
активов, %
Темп роста, %
2017/
2017/
2016
2015
Абсолютное
отклонение
2017/
2017/
2016
2015
168227
267349
2015
2016
2017
373995
473117
641344
135,56
171,48
4,35
5,76
11,77
-
-
6,01
7,41
0,06
0,09
0,31
-
-
0,21955
0,253924
6,79
7,52
19,98
-
-
12,46
13,19
Таблица 15 - Анализ показателей финансовой устойчивости ООО
«ТехноКомм - Сервис»за 2015-2017гг.
Показатель
Годы
2015
1. Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными
средствами, норматив 0,1
2. Показатель отношения
дебиторской задолженности к
совокупным активам
3. Показатель отношения
дебиторской задолженности к
кредиторской задолженности
4 Коэффициент автономии,
норматив > 0,5
5 Коэффициент текущей
ликвидности, норматив 2
Темп роста, %
2016
2017
2016/
2017/
2015
2016
1,02
1,07
1,05
104,90
98,13
0,32
0,36
0,45
112,50
125,00
0,17
0,13
0,15
76,47
115,38
0,55
0,45
0,58
81,82
128,89
1,01
2,03
2,69
200,99
132,51
6. Показатель обеспеченности
1,51
обязательств активами, норматив <
0,5
1,49
1,12
98,68
75,17
Проанализировав таблицу 15 можно сделать следующие выводы.
36
Коэффициент
обеспеченности
собственным
оборотным
капиталом
превышает нормативное значение на протяжении всего периода 2015-2017гг.
Коэффициент автономии (финансовой независимости) за анализируемый
период
соответствует
нормативу.
Значение
коэффициента
текущей
ликвидности показывает, что в 2015 – 2017 гг. превышает нормативное
значение 2, следовательно, у предприятия есть достаточный объем текущих
активов, чтобы покрыть весь имеющийся объем обязательств.
Таким
образом,
проведенный
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности ООО «ТехноКомм - Сервис» показал, что предприятие в
период 2015 – 2017 гг. момент функционирует нестабильно. При этом
отмечается рост показателей в 2017 г.
2.3 Оценка системы управления организацией
Проведем анализ системы управления с помощью экспертного метода,
суть которого в том, что дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по
перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент
системы. Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня представлена в таблице 16.
Таблица
16 -
Интегральная оценка
рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
3
2
4
3
Взвеше
нный
5 бал
4
0,72
эксперты
Критерий оценки
1 Соответствие структуры объекту управления
2
Соответствие
структуры
принципам
управления
3 Степень централизации
4 Соотношение численности и состава
работников объему и сложности работ
5 Соответствие средней норме управляемости
6 Сбалансированности распределения прав и
ответственности
7 Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого интегральная оценка
Вес
1
0,2
4
2
5
0,2
0,1
3
2
2
3
3
4
2
5
3
4
0,52
0,36
0,2
0,1
3
2
3
2
3
4
3
3
3
4
0,6
0,3
0,1
4
4
4
3
5
0,4
0,1
4
4
5
4
5
0,44
3,34
37
Интегральная оценка
рациональности структуры управления и ее
технико-организационного уровня оценена на уровне 3,34. Это говорит о
том
что рациональность структуру управления находиться на среднем
уровне. Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
представлены в таблице 16.
Таблица 16 - Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
1 Коэффициент звенности
2 Коэффициент дублирования функций
3 Степень централизации
4 Соотношение численности линейного
функционального управления
Согласно таблицы 17,
2015
0,95
1
0,8
2016
0,94
1
0,7
2017
1
1
0,9
0,7
0,7
0,7
и
показатели характеризующие эффективность
структуры управления находятся на достаточно высоком уровне. То есть
структура управления полностью отвечает предъявлены требованиям.
Интегральная
оценка
эффективности
системы
целей
организации
представлена в таблице 18.
Таблица 18 -
Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
эксперты
Критерий оценки
Вес
1 2 3 4
1 Наличие и уровень миссии
0,3 1 1 2 1
2 Наличие сформированной цели
0,3 3 2 3 2
3 Соответствие целей предъявленным к ним
требованиям
0,2 2 3 3 3
4 Соответствие целей
организационной
структуре
0,2 3 3 3 3
Итого
Взвешен
5 ный бал
1
0,36
3
0,78
4
0,6
3
0,6
2,34
Уровень эффективности системы целей организации находиться на
очень низком уровне. Это говорит том, что на предприятии нет системы
38
целей. Наличие и уровень целей находиться на уровне 0,36 ед. это крайне
низкий показатель, свидетельствующий о наличии проблем в этой области.
Интегральная
оценка
эффективности
стратегии
организации
представлена в таблице 19.
Таблица 19 – Интегральная оценка эффективности
стратегии
организации
эксперты
Взвешенный
Критерий оценки
Вес
1
2 3 4 5
бал
1 Наличие и уровень работы подразделений
стратегического планирования и управления
0,3
1 1 2 2
2
0,48
2 Согласованность существующей стратегии с
требованиями внешней среды
0,25
2 2 3 2
2
0,55
3 Согласованность существующей стратегии с
внутриорганизационными процессами
0,25
2 3 4 5
4
0,9
4 Осуществимость и гибкость стратегии
0,1
2 2 4 3
4
0,3
Итого интегральная оценка
2,23
Результаты таблицы 18 показывают на отсутствие на предприятии
стратегии развития и подразделений, выполняющих данные функции.
Интегральная
оценка
эффективности
работы
аппарата
управления
организации представлена в таблице 20.
Таблица 20 -
Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
2
3
4
5
Взвеше
нный
бал
эксперты
Критерий оценки
1 Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2 Надежность аппарата управления
3 Оперативность принятия управленческих
решений
4 Уровень квалификации работников
5 Гибкость аппарата управления
Интегральная оценка
Вес
1
0,3
0,2
4
4
5
5
5
5
5
5
4
5
1,38
0,96
0,2
0,2
0,1
5
5
5
5
3
5
4
4
4
5
4
4
4
4
4
0,92
0,8
0,44
4,5
Оценка эффективности работы аппарата управления организации
показала высокую степень
управленческих кадров. Интегральная оценка
39
эффективности системы информации организации представлена в таблице
21.
Таблица
21 -
Интегральная оценка эффективности системы
информации организации
эксперты
Взвешенный
Критерий оценки
Вес
1
2
3
4
5
бал
1 Наличие системы информационного
обеспечения в организации
0,2
4
5
4
4
4
0,84
2 Уровень документооборота
0,2
4
4
4
4
3
0,76
3
Уровень
достоверности
информации
0,15
4
4
4
5
4
0,63
4
Наличие
информационной
безопасности
0,15
4
4
3
3
3
0,51
5
Уровень
информационной
осведомленности
0,1
4
4
4
3
4
0,38
6 Уровень технической оснащенности
0,2
4
4
4
3
5
0,8
Итого интегральная оценка
3,92
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
показала достаточно высокий уровень информационной обеспеченности.
Интегральная
оценка
эффективности
организационной
культуры
представлена в таблице 22.
Таблица 22 - Интегральная оценка эффективности организационной
культуры
Критерий оценки
1 Наличие системы
ценностей
Взвешенный
бал
эксперты
1
2
3
Вес
4
5
общеорганизационных
2 Уровень социально-психологического климата
3Наличие элементов корпоративного стиля
4 Уровень трудовой этики
5 Определение
толщины организационной
структуры
6 Осознание сотрудниками себя и своего места в
организации
7 Наличие системы коммуникаций
Итого интегральная оценка
0,2
2
2
3
3
2
0,48
0,2
0,15
0,15
4
1
3
4
1
3
4
1
3
4
1
3
4
4
3
0,8
0,24
0,45
0,1
1
1
1
3
2
0,16
0,1
0,1
4
4
4
4
4
5
3
4
5
5
0,4
0,44
2,97
40
Показатели таблицы
22 говорят об отсутствии на предприятии
организационной культуры. Интегральная оценка уровня организации
процесса управления представлена в таблице 23.
Таблица
23 -
Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерий оценки
1 Планирование
2 Организация
3 Координация
4 Мотивация
5 Контроль
6 Аналитическая функция
7
Использование
современных
методов при принятии решений
Итого интегральная оценка
Вес
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,1
эксперты
1 2
3
4
4
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
3
4
3
5
3
3
4
5
4
4
3
5
4
5
5
Взвешенны
й бал
0,54
0,6
0,54
0,75
0,57
0,6
0,44
4,04
Организация процесса управления находиться на достаточно высоком
уровне.
Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
представлены в таблице 24.
Таблица 24 - Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
1
Коэффициент
использования
средств
механизации и оргтехники
2
Коэффициент
качества
выполнения
управленческих функций
2015
2016
2017
0,7
0,94
1
0,85
0,7
0,7
3 Коэффициент рациональности документации
4 Соотношение численности линейного
и
функционального управления
0,8
0,7
0,9
0,9
0,85
0,87
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники
составил 1, Коэффициент качества выполнения управленческих функций
41
составил 0,7, Коэффициент рациональности документации находиться на
уровне 0,9. Соотношение численности линейного
и функционального
управления находиться на уровне 0,87, что характеризует эффективность
процесса как высокий. Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности представлены в таблице 25.
Таблица 25- Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности
Критерий оценки
1. Социальная ответственность в
отношении
персонала
хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в
области охраны окружающей среды
3.
Корпоративная
социальная
ответственность в области ведения
деловой практики бизнеса
4.
Корпоративная
социальная
ответственность
в
отношении
потребителей
5.
Корпоративная
социальная
ответственность
в
области
поддержки и развития местных
сообществ на региональном уровне
6.
Уровень
развития
благотворительности
и
волонтерства
1
Эксперты
2
3
4
Взвешенный
5
бал
0,2
4
4
5
5
4
0,88
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,2
4
4
4
5
5
0,88
0,2
5
5
5
5
5
1
0,1
4
4
4
5
4
0,42
0,1
4
4
4
5
5
0,44
4,42
Вес
Итого интегральная оценка
Результаты
интегральной
оценки
системы
«ТехноКомм - Сервис» представлены на рисунке 6.
управления
ООО
42
рациональности
структуры
управления и ее
техникоорганизационного
уровня
4,5
социальная
отвественость
4,42
4
3,5
оценка
эффективности
системы целей
организации
3,34
3
2,5
2,34
2
1,5
1
0,5
оценка уровня 4,04
организации
процесса управления
2,23
0
оценка
эффективности
организационной
культуры
2,97
3,95
оценка
эффективности
стратегии
организации
оценка
эффективности
работы аппарата
4,5 управления
организации
оценка
эффективности
системы
информации
организации
Рисунок
6 -
Результаты интегральной оценки системы управления
организацией
Показатели, характеризующие эффективность системы управления
представлены в таблице 26.
43
Таблица 26 –Показатели, характеризующие эффективность системы
управления
Показатель
1. Численность
управленческих
работников, чел.
Темп роста , %
2015/2016 2016/2017
2015
2016
2017
2
2
2
0
0
10
12
15
20
25
20,00
16,67
13,33
-16,65
-20,04
373995
473117
641344
26,50
35,56
32900
50300
49900
52,89
-0,8
16281
27231
75464
67,26
177,13
20009
42744
67364
113,62
57,60
108850
142073
155276
30,52
9,29
25,53
27,22
22,41
6,6
-17,65
0,03
0,02
0,02
-33,33
0
8140,5
13615,5
37732
67,26
177,13
-
1,39
2,22
-
59,06
13. Доля управленческих
расходов в выручке от
реализации, %
8,8
10,63
7,78
20,86
-26,82
14. Производительность
труда управленческих
расходов, руб./чел.
186997,50
236558,50
320672,00
26,50
35,56
2. Общая численность
сотрудников, чел.
3. Доля управленческих
работников, %.
4. Выручка от
реализации, руб.
5. Управленческие
расходы, руб.
6. Прибыль до
налогообложения, руб.
7. Среднегодовая
стоимость основных
средств, руб.
8. Среднегодовая
стоимость оборотных
средств, руб.
9. Эффективность
системы управления, ед.
10. Эффективность
системы управления
повышенной
чувствительности, ед.
11. Эффективность
менеджмента по
конечному результату,
ед.
12. Индекс роста
эффективности
менеджмента,ед.
Доля
управленческих работников относительно невысока (13,33% в
2017 году), и имеет тенденцию к снижению (-20% в 2017 году по отношению
44
к 2015 году). Эффективность системы управления имеет тенденцию к росту,
как и эффективность менеджмента. При увеличении доли управленческих
расходов,
производительность
труда
растет,
что
оценивается
как
положительный результат. Среди преимуществ системы управления на
предприятии необходимо отметить хорошую управляемость и соответствие
высокую
организационную
культуру.
Среди
отрицательных
необходимо отметить несоответствие управление целям и
сторон
слабое
стратегическое планирование на предприятии.
2.4 Анализ системы принятия управленческих решений на
предприятии
Оценим систему принятия
«ТехноКомм - Сервис»
оценив
управленческих решений на ООО
их эффективность на уровне бизнес
процессов продажи услуг предприятия.
Бизнес-процесс продажи услуг ООО «ТехноКомм - Сервис» начинается
с подачи клиентом заявления на
сервисное обслуживание или
ремонт
офисной техники. Сотрудник ООО «ТехноКомм - Сервис» регистрирует
заявление и передает его в технический отдел для анализа технической
возможности ремонта или обслуживания.
Технический отдел, изучив все необходимые данные о
поломки и сроках оказания услуг, возвращает заявку
причинах
менеджеру либо с
отрицательным решением (если нет технической возможности), либо с
положительным заключением и указанием бронируемых данных (если
возможность имеется). Менеджер в случае отрицательного решения и в
зависимости от имеющейся возможности ремонта ставит клиента на очередь
(записывает данные клиента в базу данных очередников) и извещает его об
этом или же отказывает в услуге, при отсутствии возможности обслужить
клиента.
45
В случае
же
положительного
решения
менеджер
уведомляет
бухгалтера о необходимости оформить счет новому клиенту на предоплату
услуг. Бухгалтер информирует клиента о необходимости оплатить услуги,
оформляет счет и получает плату от клиента, после чего информирует
менеджера об оплате.
Затем технический отдел выписывает наряд-заказ на начало работ и
согласует его с бухгалтерией. После этого наряд-заказ с отметкой
бухгалтерии о возвращается в технический отдел.
Вначале представим бизнес-процесс. В виде черного ящика выделим
объекты, подающиеся на вход, а также объекты, которые получаются на
выходе. Также определим необходимые ресурсы для выполнения требуемых
функций и существующие ограничения. В соответствии с этим верхний
уровень процесса обслуживания клиента будет выглядеть, как показано на
рисунке 7.
Действующие условия предоставления
услуги, регламентирующие
Законодательство.
внутренние нормативные документы
Лицензии
│
│
(\│/)
(\│/)
┌──────────────────────────────────┐
───────────────────>│
├──────────────────>
Пакет документов │
│ Согласование
│
│
───────────────────>│Процесс обслуживания клиента
├──────────────────>
Аннотация поломок
│
корпоративным
│ звонок клиенту с
│
│
отказом
───────────────────>│
├──────────────────>
Заявка
│
│
Досье клиента
└──────────────────────────────────┘
А0
(/│\)
(/│\)
(/│\)
│
│
│
│ Оборудование │
Сотрудники
Прочие процессы,
обеспечивающие
непрерывность
деятельности
Рисунок 7 - Верхний уровень процесса обслуживания клиента
46
Как видим на рисунке 6, входящими объектами будут являться: пакет
документов на обслуживание, аннотированный список поломок, заявление.
Объектами на выходе будут являться: выданное разрешение на возможность
осуществление сервисного обслуживания или письмо с мотивированным
отказам, а так же досье клиента, остающиеся в архиве предприятия.
На втором уровне декомпозиции обозначим основные этапы, из
которых состоит процесс оказания услуг клиенту (Приложение Д). Первым
основным этапом будет рассмотрение и обработка документов клиента.
Большинство из вышеописанных этапов являются самостоятельными
функциональными блоками, которые можно декомпозировать еще минимум
на один уровень. Пример декомпозиции блока А1 «Рассмотрение и обработка
заявление клиента» представлен в таблице 27.
Таблица 27 - Описание процесса «Рассмотрение и обработка заявления
клиента»
Клиент
Процесс\Исполнитель
А1 «Рассмотрение и обработка заявки»
А11 «Заполнение заявки и анкеты»
А12 «Предварительное изучение
заявки и анкеты»
А13 «Интервью с клиентом»
А14 «Принятие решения о сотрудничестве с
клиентом»
А15 «Утверждение предварительных
условий»
А16 «Запрос списка необходимых
документов»
А17 «Представление клиентом пакета
документов»
Как видим из таблицы 27,
Менеджер
Заявка. Анкета
Заявка. Анкета
Заявка. Анкета
Продолжение/отказ
Заявка
Перечень
документов
Пакет
документов
исполнители (владельцы) процессов
расположены по вертикали, блоки действия - по горизонтали. На
пересечении указаны документы, образующиеся в результате влияния
исполнителя на конкретный процесс. В данном случае для обозначения
исполнителей использовались не конкретные должности, а так называемые
роли. Допустим, клиент заполнят анкету и заявку, а менеджер ее
47
рассматривает
и запрашивает необходимые для дальнейшей работы
документы. Бизнес-процесс реализации услуг ООО «ТехноКомм - Сервис»
представлен на рисунке 8.
Управление
(установление
связей с контрагентами)
Процесс продажи услуг
Вход (Требования
потребителя)
Информация для
потребителя
Выход
(договор с
клиентом
и передача
договора)
Ресурсы:
персонал,
инфраструктура
Руководство
фирмы
Рисунок 8 -
Бизнес-процесс реализации услуг ООО «ТехноКомм -
Сервис»
Ниже представлен процесс документирования операций при продаже
услуг ООО «ТехноКомм - Сервис».
Таблица 28 -
Таблица операций по бизнес-процессу «Анализ
возможности оказания услуги»
Операция
Исполнитель
Ревизия
возможности
проведения
ремонта
Технический
специалист
Как часто
Входящие
документы
(документыоснования)
Каждый
Технические
раз
при условия
получении
заказа
Исходящий документ
(составляемый
документ)
Акт о возможности
ремонта
48
На начальном этапе техническим специалистом производиться оценка
возможности
проведения
ремонта
оргтехники.
Данный
процесс
производиться каждый раз при получении заказа. Входящим документом в
данном случае являются возможные технические условия, а исходящим
документом является акт о возможности поведения ремонта. Характеристика
операций по бизнес-процессу «Заключение договора на оказание
услуг»
представлена в таблице 29.
Таблица 29 -
Таблица операций по бизнес-процессу «Заключение
договора на оказание услуг»
Операция
Исполнитель
Подача
заявления
менеджер
Бизнес-процесс
Как часто
Входящие
документы
(документыоснования)
Каждый
Паспортные данные
раз
при клиента, акты о
получении возможности
заказа
ремонта
«Заключение
договора
на
Исходящий
документ
(составляемый
документ)
Договор о поставке
услуг
оказание
услуг»
начинается с подачи менеджеру заявки на оказание услуг, менеджер на
основании возможности оказания услуги от технического специалиста
принимает решение о возможности или невозможности заключения с
клиентом договора.
Характеристика
операций
по
бизнес-процессу
«Оплата
услуг»
представлена в таблице 30.
Таблица 30 - Таблица операций по бизнес-процессу «Оплата услуг»
Операция
Исполнитель
Как часто
Оплата
услуг
бухгалтер
Каждый
раз
при
получении
заказа
Входящие
документы
(документыоснования)
договор
Исходящий документ
(составляемый
документ)
Приходный ордер или
выписка со счета
расчетного
49
Все документы, участвующие в трех ранее рассмотренных бизнеспроцессах, отразим в таблицах описания документов (таблица 31-33).
Таблица 31 -
Таблица описания документов по бизнес-процессу
«Анализ возможности оказания услуг»
Составляемый
документ
(исходящий
документ)
Акт
о
возможностях
ремонта
Операция
Кто
Как часто
составляет
(исполнитель)
Ревизия
Технический
возможности специалист
оказания
услуг
Таблица 32 -
Документыоснования
(входящие
документы)
Каждый
Технические
раз
при условия
получении
заказа
Реестр,
в
котором
регистрируется
документ
Журнал учета
заявок
Таблица описания документов по бизнес-процессу
«Заключение договора»
Составляемый
документ
(исходящий
документ)
договор
Операция Кто
Как часто
составляет
(исполнитель)
Документыоснования
(входящие
документы)
Каждый
Документы
раз
при клиента
получении
заказа
Реестр, в котором
регистрируется
документ
Подача
менеджер
заявления
Журнал
регистрации
договоров
Таблица 33 - Таблица описания документов по бизнес-процессу
«Оплата услуг»
Составляемый
Операция Кто
Как часто
документ (исходящий
составляет
документ)
(исполнит
ель)
Приходный кассовый Оплата
кассир
Каждый
ордер
услуг
раз
при
получении
заказа
Документыоснования
(входящие
документы)
Договор
и
акт
выполненных
работ
Реестр,
в
котором
регистрируется
документ
Журнал учета
приходных и
расходных
ордеров
Для оптимизации принятия решений в рамках реализации бизнес
процесса проведем логический анализ. В качестве основы для проведения
логического анализа используется функциональная (событийная) модель
50
процесса.
Анализируется
ход
выполнения
процесса
для
выявления
логических ошибок. Если обнаруживаются ошибки, то они фиксируются.
Логический анализ возможностей совершенствования системы принятия
управленческих решений представлен в таблице 34.
Таблица
Логический анализ возможностей совершенствования
34 -
системы принятия управленческих решений
Процесс
Повышения скорости принятия решений
Оптимизации требований к клиентам
Влияния «человеческого фактора»
УЦ-действие
+
НУЦ-действие
-
Независимость принимаемых решений
Повышения
эффективности
предварительного, текущего и последующего
контроля
Снижения стоимости принятия решений
-
+
Затем выполняется оценка шагов (функций, действий) бизнес-процесса.
Каждый
шаг
оценивается
как
УЦ-действие
(увеличивающее
потребительскую ценность продукта) или НУЦ-действие (не увеличивающее
ценность продукта). Для шагов, являющихся НУЦ-действиями, определяется
возможность их удаления (при этом следует указать, за счет чего
предполагается удаление). По результатам логического анализа делаются
выводы,
какие
функции
(шаги
процесса)
желательно
удалить
или
совершенствовать.
Таким образом,
провести совершенствование в системе принятия
управленческих решений
на ООО «ТехноКомм - Сервис» возможно на
уровне повышения скорости принятия решения и снижения стоимости его
принятия.
51
РАЗРАБОТКА
3
КОМПЛЕКСА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕРОПРИЯТИЙ
СИСТЕМЫ
ПО
ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1
Предлагаемые
направления
повышения
эффективности
принятия управленческих решений за счет снижения издержек
Во второй главе работы было выявлено, что существующие резервы в
принятии управленческих решений на предприятии, находятся в плоскости
повышения скорости принятия решения и снижения стоимости его принятия.
Снизить издержки в процессе принятия управленческого решения
можно за счет внедрения более современных методов их принятия.
Современные условия хозяйствования ставят перед предприятиями задачи
минимизации затрат с целью получения большей прибыли. Экономическая
сущность
издержек предполагает их изменение в зависимости от
полученного объема производства. Переменную часть затрат предприятие
может
минимизировать, увеличив таким образом финансовый результат.
Основной проблемой является процесс разделения затрат на постоянные и
переменные.
Система
«директ-костинг»
предполагает
установление
зависимости величины затрат от деловой активности. Использование данного
метода предполагает определять размер прибыли в зависимости от уровня
производственных затрат, структуры выпускаемой продукции, цены продажи
и величины постоянных издержек.
Оперирование данной информацией позволяет предприятию находит
вариантные способы реагирования на изменение рыночной конъектуры и
способствует более рациональному распределению ресурсов.
Применение инструментария директ-костинг позволяет принимать
важные управленческие решения о приобретении или замене оборудования,
использовании побочной продукции и т.д.[6]
При разделении затрат на переменные или постоянные применяются
как
аналитические
методы,
так
и
статистические.
Как
правило,
аналитические методы применяются редко из - за их сравнительной
52
трудоемкости. Рекомендуемые методы (таблица 35), применяемые для
разделения затрат на переменные и постоянные могут быть следующими:
- метод минимальной и максимальной точки (метод «мини-макси»);
- графический (статистический) метод;
- метод наименьших квадратов (МНК).
Таблица 35 - Рекомендуемые методы деления затрат на постоянные и
переменные
Наименование
метода
Содержание метода
Недостатки метода
Преимущества
метода
Метод «минимакси»
Из анализируемого периода
времени выбираются два с
наибольшими и наименьшими
затратами. Исходя их этих
данных определяются средние
переменные издержки на
единицу произведений
продукции. Далее сумма
постоянных расходов
определяется как разность
общих расходов и
произведение переменной
части на объем производства за
анализируемый период.
Так как прогноз
основывается на двух
точечных значениях,
результат может быть
или достоверным или
недостоверным, в
зависимости от
степени типичности
расположения
значений затрат от
низшей или высшей
точки. Зависимость
при этом линейная.
Наиболее прост в
исполнении.
Считается
наилучшим
методом для
целей
краткосрочного
планирования и
прогнозирования.
Графический
метод
На основании данных строится
график отображающий
затраты при различных
объемах производства
Основным
недостатком является с
наличие субъективизма
при построении
зависимости. Кроме
того не всегда
получается выделить
переменные затраты с
большой долей
вероятности.
Основным
достоинством
метода является
наличие
большого
массива данных
для анализа.
Метод
наименьших
квадратов
Упрощённый вид данного
метода предполагает расчет
коэффициентов и показателей
уравнения регрессии для
достижения минимальных
отклонений.
Метод чувствителен к
качеству данных и не
всегда может хватить
имеющихся данных
для построения
статистической
закономерности.
Позволяет
получить
достоверные
данные
53
Повсеместное
использование
графического
метода
крайне
затруднительно из-за того, что на предприятии существуют так называемые
полупеременные издержки, что дает
большой процент
погрешности. Более точный результат дает
статистической
использование метода
наименьших квадратов. Но его основным недостатком является тот факт, что
ресурсные затраты на
инструментарием
для
привлечение специалиста, владеющего этим
предприятия
по
итогу
оказываются
выше
достигнутого результата.
В результате наиболее приемлемыми для целей управления затратами
предприятия ООО «ТехноКомм - Сервис» является метод «мини-макси»
Данный метод предполагает
соотнесение минимальных и максимальных
значений с фактической суммой затрат [5].
Расчетные формулы для применения этого метода на практике (т.е.
определения ставки переменных затрат и выделения постоянных затрат)
выглядят так [6]:
(1)
Общие затраты = Переменные затраты на единицу продукции * Объем
заказов + Постоянные затраты.
(2)
Результатом применения данного метода является получение некой
прогнозной величины затрат при изменении объема производства, что дает
возможность поиска оптимального их соотношения. Наилучший результата
этот метод дает в том случае, если за базу распределения брать не объем
выпуска а другие переменные. В этом случае
методология позволяет
выделить любые переменные и постоянные расходы и решить любые задачи
в части оптимизации затрат.
54
Рассмотрим применение метода «мини-макси» на материалах ООО
«ТехноКомм
-
Сервис»,
у
которого
возникла
необходимость
прогнозирования финансовых показателей, для чего необходимо выделить
переменные и постоянные расходы в затратах на электроэнергию.
Таблица 36 - Сведения о расходах на электроэнергию за 7 месяцев
2017 год
Месяц
Объем заказов, X, ед.
Расходы на электроэнергию, З, руб.
I
1400
41000
II
1300
39000
III
1600
43000
IV
1740
45000
V
2000
55000
VI
1650
44000
VII
1200
37500
Максимальный уровень затрат на электроэнергию равен 55000 руб. при
объеме производства в 2000 заказов.
Минимальный уровень затрат на электроэнергию равен 37500 руб. при
объеме производства в 1200 заказов.
Произведя расчеты по данной формуле, найдем ставку переменных
затрат -
руб. на выполнение одного заказа.
Общее уравнение расходов на электроэнергию с выделением постоянной
и переменной частью будет выглядеть следующим образом:
55
Как постоянную часть в затратах на электроэнергию возможно
определить исходя их нормативных затрат на электроэнергию, остальная
часть затрат будет считаться переменной. И именно этой часть затрат на
электроэнергию предприятия может управлять в зависимости от изменения
объема выполнения заказов. При этом значительное увеличение заказов
возможно путем сокращения времени на обработку приема заказа и
снижения времени приема заказу в работу. Чем меньше будет данный период
времени тем больше, в конечной сумме, будет влиять показатель переменных
затрат (при уменьшении времени выполнения заказа будет увеличиваться
количество возможных заказов, отсюда следует снижение переменных
затрат).
Применив метод «мини-макси» для разделения затрат предприятие
сможет:
-при регулировании постоянных затрат определив их структуру
выявить излишнюю их сумму;
-составить
прогноз
переменных
затрат
при
регулировании
себестоимости изделия;
-составить прогноз уровня покрытия постоянных затрат определяя
уровень операционной прибыли;
-определить точку безубыточности и провести маржинальный анализ;
-определить для заданной прибыли необходимый объем продаж и т.д.
Выше
было
обозначено
что
метод
основывается
на
анализе
минимального и максимального значении затрат в каком либо периоде. То
есть при использовании и метода необходимо следить за правилом отбора
точек для анализа, если данные искажены или точки выбраны случайно
достоверность полученных прогнозов будет равняться нулю.
Данная проблема
решаема
при применении
элиминирования
случайных факторов в процессе моделирования объемов постоянных затрат.
При проведении моделировании необходимо очень тщательно изучить всю
56
совокупность объема затрат и исключить точки нетипичные для общего
процесса производства, как допустим простой оборудования из - за поломки
или нехватка сырья и т.д.
Таким
образом,
принятие
решения
должно
основываться
на
объективных расчетах, которые можно получить разделив переменную и
постоянную части затрат. Как было выяснено выше, самым приемлемым в
данном случае является метод «мини-макси».
3.2 Внедрение программного обеспечения в процесс принятия
решения
Увеличить скорость принятия управленческого решения можно за счет
внедрения программного обеспечения учитывающего все связи в процессе
оказания услуг предприятием. Программирование можно считать важным
вспомогательным средством в принятии
эффективных управленческих
решений.
Принимая во внимание то, что менеджмент ООО «ТехноКомм Сервис»
имеет
в
штате
технического
специалиста,
занимающегося
обслуживанием различной электронной техники и программных продуктов
для комфортного функционирования отделов. Но деятельность данного
специалиста не распространяется на создание эффективного бизнеспроцесса, который позволял бы существенно сокращать время принятия
управленческих решений или понижать стоимость таких решений.
Ввиду
этого
необходимо
рассмотреть
возможные
варианты
программного обеспечения, которые будут удовлетворять следующим
условиям:
- легкость освоения, не требующее дорогостоящего обучения или
привлечения дорогостоящих специалистов;
- невысокая стоимость программного продукта;
- интеграция с современными офисными программными средствами;
- возможность в интегрирования с другими СУБД;
57
- обладание большим наборов отчетов;
- регулярное развитие программного обеспечения, возможность
безболезненного перехода на другу платформу.
Из списка возможных инструментальных средств для более подробного
анализа выделим те программные продукты, которые удовлетворяют
указанным критериям. В этом случае в рамках нашего дальнейшего
рассмотрения попадают BPWIn/ERWin, Oracle Designer, Rational Rose, Power
Designer, ARIS, по которым ниже представлено более подробное описание.
BPWin и ERWin предназначены для
осуществления процесса
составления моделей, управления копированием файлов для их повторного
использования,
а
так
же
управления
процессами
связанными
с
инфраструктурой предприятия.
Технология, используемая в описываемых продуктах основана на
модели IDEF и представляет собой набор правил и методов, используемых
для моделирования функциональной структуры какого либо объекта. По
итогу структура представляет не только производимые объектом действия,
но и описание взаимосвязей между ними.
К возможностям продукта
следует отнести следующий набор
функций:
поддержание трех стандартных нотаций: модели функциональных
связей модели потоков данных и модели потоков работ;
поддержание процесса оптимизации определённых работ;
поддержание расчетов издержек с применением методологии АВС анализа;
имеет возможности включения сертификации по ISO9000;
содержит интегрированные модули для построения моделей в среде
баз данных и отдельных компонентов программного обеспечения;
поддерживает функции имитационного моделирования;
содержит встроенный в систему генератор отчетов;
поддержание методов моделировании в среде SADT и стандартных
58
нотаций IDEFlx, а так же специализированное моделирование хранилищ
Dimensional;
обладает возможностями моделирования до двадцати различных баз
данных, в том числе используемых для хранения информации;
интегрируется с продуктами Computer Associates а также Oracle
Designer, Rational Rose;
при работе включает возможность использования других баз данных
и ранее созданных;
с одной моделью могут работать несколько проектировщиков
одновременно;
обладает возможностями переноса структуры созданной базы данных и
т.д.
Концептуальное моделирование баз данных производиться с помощью
инструментов
ERWin. В данном продукте используются
диаграммы
«сущность-связь» что позволяет моделировать базы желаемой сложности.
Популярность данного продукта обусловлена его большими возможностями
в интегрировании с другими СУБД, что позволяет накапливать огромный
массив уникальных данных, которые в последствии могут существенно
сократить время обработки заказов или внедрение новой услуги на
предприятии.
Следующий программный продукт Oracle Designer компании Oracle.
Данный продукт является интегрированным программным продуктом
для
корпоративного управления
в среде Web– и клиент/серверных
приложений.
Основная задача - спрограммировать бизнес процесс от его начала до
внедрения. Программный продукт делает возможным разработку как
масштабируемых так и кросс – платформ. Данный продукт первоначально
собирает данные о
необходимых потребностях, а затем автоматизирует
построение гибких приложений.
Средствами
используемыми
данным
продуктом
является
59
общепризнанные методики, которые охватывают весь спектр жизненного
цикла разрабатываемой структуры. Данный подход обеспечивает гибкость и
прозрачность в дальнейшем использовании. Продукт поддерживает методы
RAD, JAD, водопадный метод и т.д. Использование описанного выше набора
инструментов позволяет добиться оптимального сочетания потребностей и
возможностей и повысить эффективность управления рисками.
Разработанные
в
среде
Oracle
Designer
концептуально
могут
использоваться в дальнейшем, при этом все требования и ограничения при
переводе структурных элементов в
реальную базу данных могут быть
сохранены.
Изменения необходимые для повышения
разработанных моделей могут быть
реального времени.
эффективности уже
внесены и сохранены в режиме
В продукте присутствует система автоматического
выведения отчетов.
Следующий продукт Rational Rose, который предназначен
для
создания моделей используя при этом широкий набор средств и платформ.
Данный продукт - лидер в визуальном моделировании, так как поддерживает
язык UML. Продукт отличается высокой степенью использования
соотнесения с различными
и
программами при моделировании. Бизнес -
аналитики могут детально описать любые бизнес процессы используя этот
продукт. Систем – аналитики используя данный продукт, могут разработать
любой по сложности функционал.
Продукт обеспечивает высокий
программными
средствами,
архитектурных решений и
уровень генерации с другими
существует
возможность
создания
моделирования физического развёртывания
систем. Так же возможно публикация сети интернет, можно выполнять
процедуры обратного
проектирования и
моделировать на любом
программном языке.
PowerDesigner компании Sybase. Данную технологию используют
девяносто процентов
фирм торгующих ценными бумагами, около
60
шестидесяти процентов банков и т.п. Данный
продукт
комплексность решения при необходимости
существующих бизнес-приложений.
обеспечивает
быстрой оптимизации
Продукт не чувствителен к таким
факторам, как разный уровень компетентности разработчиков, применения
разных платформ проектирования или использования разных языков
проектирования.
То
сосредоточиться на
есть
при
необходимости
есть
исполнении бизнес-задачи: от
оформительских решений , заканчивая генерацией
возможность
анализа системы до
кодовых значений.
Последние изменения в продукте дают возможность пользователям
заниматься проектированием объектов на базе UML и использовать как
новые
возможности рынка моделирования, так и применять старые
решения.
Это дает экономию как материальных так временных затрат. Главное
преимущество продукта – использование репозитория масштаба.
Для
выбора программных средств предлагаемых для повышения
эффективности
принятия
управленческих
решений,
был
проведен
экспертный опрос сотрудников ООО «ТехноКомм - Сервис» (таблица 37).
Таблица 37 – Выбор программного комплекса для целей повышения
эффективности принятия управленческих решений ООО «ТехноКомм Сервис»
Программы
Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт Средний
1
2
3
4
5
балл
ARIS
4
5
5
5
4
4,6
Oracle
Designer,
Rational Rose
Power
Designer
BPWIn/ERWin
4
4
4
4
4
4
5
5
5
3
4
4
4
4
4
3
4,4
3,8
5
5
5
4
5
4,8
Приняв во внимание все возможности и характеристики программных
продуктов, а также основываясь на необходимых масштабах предприятия,
предполагаемой стоимости и сложности реализации, и опираясь на данные
61
опроса сотрудников программный продукт BPWIn/ERWin является наиболее
предпочтительным.
3.3
Оценка
экономической
эффективности
предлагаемых
мероприятий
Далее рассчитаем эффективность внедрения программного продукта
BPWIn/ERWin, для более эффективного принятия управленческих решений
на предприятии.
Заработная
плата
исполнителя
работ
по
разработке
системы
автоматизации складских операций складывается из основной заработной
платы (ОЗПр) разработчика за время разработки системы автоматизации
складских операций и дополнительной заработной платы. (ДЗП р) (формула
3).
ЗПобщ.р=ОЗПр+ДЗПр
(3)
где ОЗПр - основная заработная плата разработчика, руб.
Основная заработная плата программиста за период разработки
программы вычисляется по формуле 4:
ОЗПр=ЧТСр*Тпр
(4)
где ЧТСр — заработная плата программиста за один час работы, руб.
Определяется исходя из заработной платы разработчика за месяц по
формуле 5:
ЧТСр=ЗПр/м/(N*Тд)
где ЗПр/м — заработная плата программиста за месяц, руб.
N — количество рабочих дней в месяце, дни (принять 22 дня).
Тд — продолжительность рабочей смены, час.
Тпр — время, затрачиваемое на внедрение, час.
ДЗПр - дополнительная заработная плата разработчика.
(5)
62
ЧТСр=18000/(22*8)=102,27 руб.
ОЗПр=102,27*286 час.=29249 руб.
Дополнительная
заработная
плата
включает
выплаты,
предусмотренные действующим законодательством за неотработанное время.
Рассчитывается в процентах от основной заработной платы.
ДЗПр =29249 руб.*15/100=4387 руб.
ЗПобщ.р=29249+4387=33636 руб.
Отчисления на социальные нужды (ОСНр) устанавливаются в
процентах от расходов на оплату труда. (30%)
ОСНр=33636*30/100=10090 руб.
Сумма амортизации за период системы автоматизации складских
операций вычисляется линейным методом по формуле 6:
Ао 
Н а * Соб * Т м
100% * Фд
(6)
Где На - годовая норма амортизации, % рассчитывается по формуле 7
На 
1
*100%
Тн
(7)
Тн – нормативный срок службы ПК, год;
Соб — балансовая стоимость ЭВМ, руб.;
Тм — машинное время, затрачиваемое на создание программного
продукта, час.
Фд - годовой фонд рабочего времени оборудования, час.
Определяется по формуле 8:
Фд = ((365-С-В-Пр)х8-ППрх1) х S х (1-а/100)
где 365 – количество календарных дней в году;
(8)
63
С, В, Пр – количество нерабочих дней в году: субботних, воскресных и
праздничных;
8 – продолжительность рабочей смены, ч;
S – количество смен работы в сутки;
ППр – количество предпраздничных дней в году.
а – процент потерь времени на ремонт оборудования (принять а = 35%)
На=1/4=25%
Фд=((365-117)*8) * 1 * (1-0,03)=1924
А0=25*42000*161/1924*100=878 руб.
Основой для расчета расходов на содержание и эксплуатацию ЭВМ
является себестоимость 1-го машино-часа работы ЭВМ, которая включает:
а)
основную
заработную
плату
работников,
обеспечивающих
функционирование ЭВМ. К их числу относятся, например, инженерэлектрик, инженер по обслуживанию ЭВМ, системный программист,
оператор и т. д.
Заработная плата обслуживающего персонала рассчитывается по
формуле 8:
ОЗПоп=12*ЗПоп/n
(9)
где ЗПоп — заработная плата обслуживающего персонала по
категориям работников, руб./мес;
n – количество обслуживаемых ЭВМ.
ОЗПоп=12*10000/18=6666 руб.
б) дополнительную заработную плату обслуживающего персонала
(ДЗПоп) берется в процентах от основной;
ДЗПоп=6666*15/100=999 руб.
в) начисления на заработную плату обслуживающего персонала
(ОСНоп) устанавливается в процентах от расходов на оплату труда (30%);
64
ОСНоп=6666+999*30/100=2299 руб.
г) затраты на электроэнергию складываются из:
- затраты на силовую электроэнергию;
- затраты на электроэнергию, которая идет на освещение.
Затраты на силовую электроэнергию определяются по формуле 10:
Зс.эл=Мпр*Фд*Сквт/ч
(10)
где Мпр — электроэнергия, потребляемая вычислительной машиной,
квт/час;
Сквт/ч - стоимость 1 квт/час (2,5 руб.).
Зс.эл=1,2*1924*2,5=923,52 руб.
Затраты на электроэнергию, которая идет на освещение определяется
по формуле 11:
Зосв=Фд*Мосв* Сквт/ч
(11)
Мосв — суммарная мощность, которая идет на освещение, квт/час.
Зосв=1924*0,11*2,5=529 руб.
Общиезатраты на электроэнергию определяются по формуле 12:
Зэл=Зс.эл+Зосв
(12)
Зэл=529+923=1452 руб.
д) стоимость ремонта оборудования определяется в процентах от
балансовой стоимости ЭВМ по формуле 13:
Зрем=Соб*Нр/100%
(13)
Нр - величина отпускаемых средств на ремонт вычислительной техники
относительно стоимости этой техники, % (принять 2-4%);
Соб — балансовая стоимость ЭВМ, руб.
Зрем=42000*2/100=840 руб.
65
Годовые расходы на содержание и эксплуатацию 1 ЭВМ определяются
по формуле 14:
Рс.э=ОЗПоп+ ДЗПоп+ ОСНоп+Зэл+Зрем
(14)
Рс.э=6666+999+2299+1452+840=12256 руб.
Себестоимость 1-го машино-часа работы ЭВМ определяются по
формуле 15:
Смч=Рс.э/Фд
(15)
Смч=12256/1924=6,37 руб.
Расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ, относящиеся к данной
системе определяется по формуле 16:
Рс.э.п=Смч*Тм
(16)
Рс.э.п=6,37*161=1025 руб.
Прочие расходы (ПР) определяются в процентах от основной заработной
платы разработчика (ОЗПр), руб. (принять 30-40%).
ПР=29249*30/100=8774 руб.
Итого себестоимость системы автоматизации составит (формула 17):
С=МЗ+ЗПобщ.р+ОСНр+Ао+Рс.э.п+ПР
(17)
С=3960+33636+10090+878+1025+8774=58363 руб.
На основании произведенных расчетов анализируется структура
себестоимости (таблица 38).
Таблица 38 – Структура себестоимости системы автоматизации УР
Статьи затрат
Сумма (руб.)
Материальные затраты
Основная заработная плата программиста
Дополнительная заработная плата
3960
29249
4397
Структура
(%)
6,79
50,12
7,53
66
программиста
Итого: заработная плата программиста
Отчисления на социальные нужды
Амортизация ЭВМ
Расходы на содержание и эксплуатацию
ЭВМ
Прочие расходы
Итого: полная себестоимость системы
автоматизации управленческих решений
33636
10090
878
1025
57,63
17,29
1,50
1,76
8774
58363
15,03
100
По расчетным данным таблицы 36 строится диаграмма (рисунок 9).
Расходы на
содержание и
эксплуатацию ЭВМ
2%
Прочие расходы
15%
Материальные
затраты 7%
Амортизация ЭВМ
1%
Отчисления на
социальные нужды
17%
Заработная плата
программиста 58%
Рисунок
9
–
Структура
себестоимости
системы
автоматизации
управленческих решений
Суммарная экономия для разработанной системы может быть
рассчитана по формуле (18)
Эс  Эзп  Эм ,
где ЭС – суммарная экономия, руб.;
(18)
67
ЭЗП – экономия заработной платы, руб.;
ЭМР – экономия материалов, руб.
ЭС=88925+660=89585 руб.
В таблице 39 приведены для сравнения продолжительности работ,
решаемых вручную и на ЭВМ.
Таблица 39– Нормы времени выполнения работ пользователем системы
автоматизации УР
Показатель
Условное
обозначение
Единица
измерения
Базовый
вариант
Новый
вариант
Годовая трудоемкость
операции по вводу и
корректировке данных
t вв
человекочас
160
32
t поиск
человекочас
400
120
t оф
человекочас
180
24
740
176
Годовая трудоемкость
операции по поиску и
обработке данных
Годовая трудоемкость
операции по оформлению и
выводу данных
Итого
Экономия на заработной плате рассчитывается по формуле (19).
Эзп  Т * С1ч / и ,
(19)
где T – экономия времени, час.;
С1ч/и – стоимость 1 часа работы пользователя, руб.,
рассчитывается по формуле (20):
С1ч / и 
ЗП и * 
,
22 * 8
(20)
где ЗПи – заработная плата исполнителя, руб.
α – коэффициент, учитывающий социальные выплаты (1,34)
С1ч/и=20000*1,34/22*8=152,27
Экономия трудоемкости работ рассчитывается по формуле (21).
Т  Т б  Т н ,
(21)
Где Tб – годовая трудоемкость решения задачи базовый вариант, час.;
68
Tн – годовая трудоемкость решения задачи новый вариант, час.;
Т  Т б  Т н =760-176=584
Эзп  Т * С1ч / и =584*152,27=88925 руб.
Экономия расходуемых материалов представляет экономию бумаги.
Результаты проведенных расчетов сведены в таблицу 40.
Таблица 40 - Сводная таблица расчета суммарной экономии затрат
Наименование показателя
Машинное время, используемое для решения
потребителем задач с помощью разработанной программы
(Тмв)
Экономия рабочего времени
Суммарная экономия
Ед. измерения Значения
час.
176
час.
руб.
584
88925
Капитальные вложения систему можно рассчитать по формуле (22).
К
Т мв * К к
С ,
Фд
(22)
где К – капитальные вложения в систему, руб.;
КК – капитальные вложения в ЭВМ, для которой предназначена данная
программа, руб.;
Фд – полезный годовой фонд времени работы этой ЭВМ, за вычетом
простоев в ремонте, час/год;
Тмв – машинное время, используемое потребителем для тех задач,
которые он решает с помощью системы, машино-час/год.
С – себестоимость используемой системы, руб.
К=42000*176/1924+58363=62204 руб.
Расчет эксплуатационных расходов, связанных с функционированием
системы автоматизации управленческих решений производиться по формуле
23:
Рэ  С эн  Ао  С рем  Зоп
где Сэн - стоимость электроэнергии, руб.;
Ао - сумма амортизации за время эксплуатации, руб.;
(23)
69
Срем - стоимость ремонта оборудования, руб.;
Зоп
-
заработная
плата
обслуживающего
персонала
за
время
эксплуатации, (руб.)
В таблице 41 приведены данные для расчета эксплуатационных
расходов.
Таблица 41 - Данные для расчета расходов, связанных с эксплуатацией
системы автоматизации УР
Наименование
Стоимость одного часа работ пользователя системы
автоматизации управленческих решений на ЭВМ,
С1ч/и
Коэффициент, учитывающий дополнительную
зарплату, WД
Мощность, потребляемая ЭВМ, Мпр
Стоимость электрической энергиии, СкВт/ч
Среднее число часов работы системы в году с учетом
простоев в ремонте, Фд
Трудоемкость работ на ЭВМ, Тмв
Единицы
измерения
Значение
руб.
152,27
1,1
кВт/ч
руб./кв.ч
0,11
2,64
час
1924
час
176
Заработная плата обслуживающего персонала за время эксплуатации
системы автоматизации управленческих решений
рассчитывается по формуле (24):
ЗПоп  С1ч / и * Т мв * Wд
ЗПоп  С1ч / и * Т мв * Wд
(24)
=152,27*176*1,1=29479 руб.
Стоимость ремонта оборудования рассчитывается по формуле 25:
С рем 
Н р * Соб * Т мв
100% * Фд
,
(25)
где Нр - величина отпускаемых средств на ремонт вычислительной
техники относительно стоимости этой техники, % (принять 2-4%);
Соб - стоимость оборудования, руб.
Срем=2*42000*176/1974*100%=82,40 руб.
Стоимость электроэнергии рассчитывается по формуле 26:
70
Сэн  М пр * Т мв * Сквт / ч
(26)
Сэн=0,11*176*2,64=51,11 руб.
Сумма амортизации вычислительной техники, рассчитывается по
формуле 5.
Годовая норма амортизации, % рассчитывается по формуле.
Амортизационные отчисления с программы рассчитываются по
формуле 27:
Ап 
С
,
Тс
(27)
где Ап – амортизационные отчисления с программы, руб;
TC – срок службы данной системы автоматизации (принять 4-6 лет).
Ап=62204/4=15551 руб.
Производиться
автоматизирование
рабочего
места,
поэтому
дополнительных расходов на содержание зданий и помещений не требуется.
Общие расходы с учетом прочих расходов (2% от суммы всех
эксплуатационных расходов) определяются по формуле 28:
ЭР  1,02  Рэ
(28)
ЭР=15551+51,11+82,4+29479*1,02=46066 руб.
Рассчитаем экономическую эффективность использования системы
автоматизации управленческих решений. Расчет осуществляется по формуле
29:
Эф  Эс  ЭР
(29)
где ЭФ - фактическая экономия, руб.
ЭФ=89585-46066=43499 руб.
Критерием эффективности создания и внедрения автоматизированной
информационной системы является ожидаемый годовой экономический
эффект, получаемый потребителем программы. Годовой экономический
эффект рассчитывается по формуле 30:
ЭГ=ЭФ-ЕНК
где ЭГ –годовая экономия, руб.
(30)
71
ЕН

0,15-0,25
-
нормативный
коэффициент
экономической
эффективности
ЭГ=43499-0,15*62204=34169
Срок окупаемости капитальных затрат на разработку и внедрение
системы автоматизации управленческих решений определяется по формуле
31:
Т ок 
К
Эг
(31)
где Tок – срок окупаемости системы автоматизации складских операций
управленческих решений, год.
Tок=62204/34169=1,82
Расчетный коэффициент экономической эффективности капитальных
затрат на разработку и внедрение системы автоматизации управленческих
решений рассчитывается по формуле 32:
Ер 
Эг
1

К Т ок
(32)
Ер=1/1,82=0,54
Таким образом, можно сделать вывод, что мероприятия по созданию и
внедрению системы автоматизации управленческих решений являются
эффективными (Ер = 0,52 Ен = 0,15) и окупятся в течение 2 лет, при этом
годовой экономический эффект будет составлять 34169 рублей.
Сводные
технико-экономические
показатели
внедрения
автоматизированной информационной системы приведены в таблице 40.
Таким
образом,
была
произведена
оценка
экономической
эффективности внедрения системы автоматизации управленческих решений
на предприятии.
Себестоимость представляет собой сумму затрат на разработку и
расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, используемого при
внедрении системы автоматизации.
По итогам проведенных расчетов
себестоимость программы составляет 58363 руб.
72
Таблица 42 - Сводные технико-экономические показатели внедрения
системы автоматизации управленческих решений
Показатель
1. Технические показатели
Среднее время работы системы Тмв
2. Экономические показатели
Себестоимость системы
Капитальные вложения
Годовые эксплуатационные расходы
Ожидаемый годовой экономический эффект
Коэффициент экономической эффективности
Срок окупаемости
Ед. измерения
Значение
показателя
час.
176
руб.
руб.
руб./год
руб./год
год
58363
62204
46066
34169
0,54
1,82
Исходя из приведенных расчетов, был сделан вывод, что мероприятия
по созданию и внедрению системы автоматизации управленческих решений
являются эффективными и окупятся в течение 1,82 года, при этом годовой
экономический эффект будет составлять 34169 рублей.
Отсюда, можно сделать вывод, что сделанные рекомендации являются
экономически выгодными и позволят вывести предприятие на новый этап
менеджмента.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрение развития отрасли на федеральном уровне позволило
сделать следующие выводы. Сервисное обслуживание
техники в России началось с
появления
организационной
в середине девяностых годов
большого количества, как офисной техники, так и
контрольно-кассовых
аппаратов, что связано с развитием предпринимательства в эти годы. Приход
зарубежных
производителей на российский
рынок организационной
техники, направил спрос на сервисные услуги в сторону увеличения.
Развитие экономической ситуации позволило в достаточно короткое
время повысить объемы оказываемых услуг и по всей стране количество
сервисных центров резко возросло. Этому так же способствовал тот факт, что
зарубежные
фирмы
производители
открывали
сертифицированные
сервисные центры по своим маркам производителей.
Таким образом, это дало возможность сформироваться целому виду
предпринимательской деятельности, имеющему
особенности.
свои отличительные
Сервисные услуги достаточно востребованы не только
у
физических лиц, но и у корпоративных клиентов. По оценкам специалистов
каждый рубль вложенный в сервисные услуги способен принести прибыли
больше, чем в аналогичной ситуации с производством. Данный феномен
обусловлен тем, что запчасти по отдельности стоят дороже чем в готовом
изделии.
Сервисное обслуживание это производственная деятельность, хотя и
относиться к услугам. Российский рынок отличается тем, что большая часть
поступающего в сервис
оборудования
производиться за рубежом, а
реализации сервисной услуги происходит в России.
Предприятия по обслуживанию оргтехники относятся к субъектам
малого предпринимательства.
На территории Орловской области
осуществляли свою деятельность 7 385 субъектов малого и среднего
предпринимательства, из них: 177 средних предприятий, 1 082 малых
74
предприятия и 6 126 микро предприятий. Также хозяйственную деятельность
осуществляли 18 982 индивидуальных предпринимателя.
Наибольшая
доля
предприятий
малого
и
среднего
предпринимательства приходилась на: торговлю – 38 %, на такие сферы, как
операции с недвижимым имуществом, аренда; здравоохранение; образование
и предоставление прочих услуг – 23 %.
Принятие управленческого решения является одной из четырех фаз
управленческого процесса, наравне с планированием, учетом и анализом.
Решение в сфере управления является разнонаправленным: с одной
стороны оно направлено повысить конкурентоспособность, как отдельного
товара, так и отрасли или страны в целом, с другой стороны обосновано
необходимостью повысить эффективность рыночной среды.
Эффективность решения определяется
соответствием полученного
эффекта от его реализации целям и задачам , которые ставились в процессе
его принятия. К решению применяется критерий оптимальности, то есть
вариантность принятия
и реализации управленческого решения должна
исходить из соотношения минимум ресурсов при максимуме эффекта.
Этапами
принятия и реализации управленческого решения являются
процессы: его подготовки, этапа реализации и ответной реакции.
Со всей очевидностью
можно утверждать, что современные
экономические условия хозяйствования требуют от
бизнеса развития
методов и механизмов принятия управленческих решений.
Элементами
механизма разработки и принятия управленческого
решения предлагается изложить в следующем виде.
Первое – это субъект управления, то есть тот, кто принимает решение.
Второе – это
объект управления, то есть, то на что направлено
реализация управленческого решения.
Третье – это цели и ресурсы, с помощью которых добивается
исполнение решения.
75
Четвертая составляющая
управленческого решения. В
- это информация, как основа принятия
современном
мире информация – это
стратегическая составляющая любого решения.
анализа полученной информации
Именно на основании
принимается решение, выбирается его
оптимумом и оценивается результативность. Таким образом, предложенный
механизм
позволит в рамках реального предприятия
реализовывать
оптимальные
решения,
направленные
принимать и
на
достижение
поставленных целей и решения определённых задач.
Исследование в работе проводилось на материалах ООО «ТехноКомм Сервис». Анализ экономических показателей деятельности предприятия
показал, что среднегодовая стоимость основных средств в 2017 году выросла
по сравнению с 2015 годом на 47355 руб. при этом стоимость основных
средств в 2017 году составила 67364
руб., т.е. в 2017 году стоимость
основных средств увеличилась в 3,3 раза по сравнению с 2016 годом. Данное
изменение
существенно
повлияло
на
показатели
эффективности
использования основных средств предприятия.
Фондоотдача в связи с опережающим
продукции
ростом
суммы
товарной
по сравнению с ростом суммы ОФ, снизилась на 50% в 2017
году по отношению к 2016 году.
Производительность труда увеличивается из года в год как на одного
работника, так и на одного рабочего. В 2017 г. по сравнению с 2015 г. она
увеличилась на 14,32% и 8,45% по отношении к 2016 году. Рост
производительности труда происходит за счет увеличения общего объема
реализованной продукции и снижения среднесписочной численности
персонала. На предприятии наблюдается увеличение заработной платы, что
является хорошим показателем деятельности предприятия в целом.
Доля управленческих работников относительно невысока (13,33% в
2017 году), и имеет тенденцию к снижению (-20% в 2017 году по отношению
к 2015 году). Эффективность системы управления имеет тенденцию к росту,
как и эффективность менеджмента. При увеличении доли управленческих
76
расходов,
производительность
труда
растет,
что
оценивается
как
положительный результат.
Анализ эффективности принятия управленческих решений на примере
бизнес –процесса оказания услуг показал, что провести совершенствование в
системе принятия управленческих решений на ООО «ТехноКомм - Сервис»
возможно на уровне повышения скорости принятия решения и снижения
стоимости его принятия. Снизить издержки
в
процессе принятия
управленческого решения можно за счет внедрения более современных
методов их принятия. В рамках работы предлагается
выбор различных
статистических методов принятия управленческих решений. Применив метод
«мини-макси» для разделения затрат ООО «ТехноКомм - Сервис» сможет:
-при регулировании постоянных затрат определив их структуру
выявить излишнюю их сумму;
-составить
прогноз
переменных
затрат
при
регулировании
себестоимости изделия;
-составить прогноз уровня покрытия постоянных затрат определяя
уровень операционной прибыли;
-определить точку безубыточности и провести маржинальный анализ;
-определить для заданной прибыли необходимый объем продаж и т.д.
Увеличить скорость принятия управленческого решения можно за счет
внедрения программного обеспечения учитывающего все связи в процессе
оказания услуг предприятием. Программирование можно считать важным
вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих
решений. В рамках работы был выбран программный продукт на основе
метода экспертных оценок. Далее была произведена оценка экономической
эффективности внедрения системы автоматизации управленческих решений
на предприятии. По итогам проведенных расчетов себестоимость программы
составляет 58363 руб. Исходя из приведенных расчетов, был сделан вывод,
что мероприятия по созданию и внедрению системы автоматизации
УР
являются эффективными и окупятся в течение 1,82 лет, при этом годовой
экономический эффект будет составлять 34169 рублей.
77
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Российская
Федерация.
Конституция
(1993).
Конституция
Российской Федерации: офиц. Текст. – Москва.: Айрис-Пресс,- 2017. – 64 с.
2.
Российская
Федерация.
Гражданский
кодекс
Российской
Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994): офиц.
текст. по сост. на 16.07.2013 – Москва.: Омега-Л, -2017. – 512 с.
3.
Данные официальной статистики предприятий и организаций в
Орловской области (посл. обновл. 30.05.2018 г.) [Электронный ресурс] //
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики
по
Орловской
области.
–
Режим
доступа:
http://orel.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/orel/ru/statistics/organizations/
4.
Анцупов, А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка
персонала. Москва.: Юнити-Дана, -2016 – 392 с.
5.
Башмаков, В.И., Тихонова Е.В. Н.И. / учебник. Москва.:
Академия,- 2015. – 240 с.
6.
Бухалков М.И., Организация и нормирование труда: учебник для
вуза, ред. М.В. Мельник 2-е издание. - Москва. ИНФРА-М, -2015. – 434 с.
7.
Веснин, В.Р., Практический менеджмент персонала (пособие по
кадровой работе) – Москва: «Юристъ»,2017.- 496 с.
8.
Вилюнас, В.К., Психологические механизмы мотивации человек.
– Москва: Изд-во МГУ, 2017. – 288 с.
9.
Ворожейкин,
И.Е.
Управление
социальным
развитием
организации - Москва: ЮНИТИ-ДАНА,2014. – 176 с.
10.
Герчиков В.И, Организации: поведение, структура, процессы -
Москва: ИНФРА-М, 2017 – 660 с.
11.
Горелов, Н.А. ,Вознаграждение работников. Компенсационный
пакет Москва: «ЛИК», 2016. – 816 с.
12.
Грант, Р.М., Ресурсная теория конкурентных преимуществ:
практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт-
78
Петербургского университета. -2015.- Сер. 8. Вып. 3.- С. 18 - 47.
13.
Добреньков,
В.И.,
Управление
человеческими
ресурсами:
социально-психологический подход: учеб. пособие / В.И. Добреньков, А.П.
Жабин, Ю.А. Афонин. - Москва: КДУ, -2017. – 360 с.
14.
Долинин, А.Ю., Кадровый аудит: Курс лекций. Ряз. гос. ун-т им.
С.А. Есенина. Рязань, -2017. -96 с.
15.
Дубина, И.Н., «Управление творчеством персонала в условиях
инновационной экономики» Москва: «Академия», -2017. – 376 с.
16.
Егоршин, А.П., Мотивация трудовой деятельности. Инфра -
Москва,- 2017. – 384 с.
17.
Егоршин, А.П., Основы управления персоналом: Учебник для
вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Москва: Инфра-М,- 2017. – 352 с.
18.
Зайцева, Т.Н., Система управления человеческими ресурсами
Учеб. пособие. Москва: Издательство МГУ,- 2015 – 248 с.
19.
Захаров, Н.Л Управление социальным развитием организации:
учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по
специальности «Управление персоналом» / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов М.:
ИНФРА-Москва,- 2015. – 272 с.
20.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П.
Ильин. - СПб.: Питер, -2017. -250с.
21.
Кабаченко, Т.С. Психология в управлении человеческими
ресурсами /Учебное пособие. – СПб Питер,- 2015. – 400 с.
22.
Карташёва, Л.В Поведение в организации – Москва: ИНФРА-
М,- 2010. – 220 с.
23.
Касьянова, С.А. Аудит кадрового потенциала организации //
Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. Москва:
2016. -N 11. -С. 35 - 41.
24.
Касьянова, С.А. Оценочные значения в бухгалтерском учете //
Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. Москва: -2015.- N 2.- С. 9 12.
79
25.
Катькало, В.С. Эволюция теории стратегического управления.
СПб.,- 2016.-360с.
26.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / Учебник –
Под.ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – Москва: КноРус, 2010. –
368 с.
27.
Кибанов,
А.Я.,
Дуракова,
И.Б.
Управление
персоналом
организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. Учеб.
пособие. Москва: КноРус, -2015 – 368с.
28.
Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К., Коновалова, В.Г. Управление
персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. Учебнопрактическое пособие. – Москва: Проспект, -2015. – 88 с.
29.
Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Эсаулова И.А. Управление
трудовыми ресурсами: учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА
– М, 2015. – 288 с.
30.
Ковалев, С.В. Система контроллинга персонала промышленной
организации, учебное пособие. Москва: КноРус,-2015. – 264 с.
31.
Кязимов, К.Г. Социальное партнерство: практическое пособие по
созданию корпоративного ресурса знаний юридического лица – Москва: НЦ
ЭНАС,- 2017. – 192 с.
32.
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом
фирмы – практическое руководство - Москва: Финпресс, -2014. – 208 с.
33.
Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник / В.М.
Маслова. - Москва: Издательство Юрайт-, 2017. – 496 с.
34.
Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента –
Москва: Вильямс,- 2015. – 548 с.
35.
Минина, В., Крупская, А., Зубенко, Н. Ключевые сотрудники
организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик.
Кадровый менеджмент.- 2017. -N 1.- С. 6 - 17.
36.
Минина, В.Н., Крупская, А.Ю., Дмитриенко, Е.С. Влияние
социально-культурной
и
бизнес-среды
на
управление человеческими
80
ресурсами
в
проектно-ориентированных
организациях
//
Управление
проектами и программами. Изд. дом Гребенников, -2010. 03 (23).- С. 204 221.
37.
Мэйтланд, Я. Руководство по управлению персоналом в малом
бизнеса: пер. с англ. / под ред. И.И.Елисеевой. – Москва: Аудит, ЮНИТИ, 2015. – 240 с.
38.
Новикова,
С.С.,
Соловьев,
А.В.
Социологические
и
психологические методы исследований в социальной работе: Учебное
пособие для студентов вузов. – Москва: Издательство «Гаудеамус», -2017. –
249 с.
39.
Одегов,Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика персонала. Часть I:
учебник. – Москва: Издательство «Альфа-Пресс»,- 2015. – 1056 с.
40.
Потемкин, В.К. Управление персоналом, учебник для Вузов.
СПб.: Питер, -2016. – 432с.
41.
Прахалад, К.К., Хамел, Г. Стержневые компетенции корпорации
// Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.:
Питер, 2015.- 260с.
42.
Романова, Д.Р.Формирование ценности работника как фактор
повышения конкурентоспособности организации // Материалы научнопрактической конференции в рамках фестиваля научного творчества
преподавателей, аспирантов, магистров, студентов и бакалавров института
экономики и управления «Неделя науки-2017»(1-28 апреля 2017г.)- Орел: ПФ
«Картуш»,2017.-С.398-401.
43.
Рофе,А.И. Экономика труда Учебник. Москва: КноРус, 2017. –
44.
Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала
392 с.
–
Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2010. – 512 с.
45.
Спивак, В. А. Организационные поведения и управления
персоналом. Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
46.
Стюарт,
Т.
Интеллектуальный
капитал.
Новый
источник
81
богатства организаций. Москва: Поколение, 2016.- 360с.
47.
Терегулова, Н.Ф. Факторы стабилизации деятельности компании
механизмами управления текучестью кадров. Москва,- 2015.- 450 с.
48.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-
е изд., доп. и перераб. Москва: ИНФРА-М, 2015.- С. 617.
49.
Ухватов, С.И. Кадры. Путь к успеху или банкротству? (пособие
для работников предприятий, фирм, акционерных обществ, учебных
заведений, руководителей и специалистов кадровых служб). – Москва:
НМТК, 2015. – 214 с.
50.
Федорова, Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом,
учебник. Москва.: КноРус, 2015. – 432с.
51.
Шарудина, З.А. Особенности факторного анализа финансовых
результатов
деятельности
производственных
и
торговых
организаций // Сфера услуг: инновации и качество.- 2017.- N 7.
розничных
82
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Распределение предприятий и организаций по формам собственности в
Орловской области
2012
Форма собственности
Всего:
в том числе по собственности:
Государственная
Муниципальная форма
собственности
Частная форма собственности
Собственность общественных и
религиозных организаций
(объединений)
Прочие формы собственности,
включая смешанную российскую,
иностранную, совместную
российскую и иностранную
Всего
в том числе по собственности:
Государственная
Муниципальная форма
собственности
Частная форма собственности
Собственность общественных и
религиозных организаций
(объединений)
Прочие формы собственности,
включая смешанную российскую,
иностранную, совместную
российскую и иностранную
16259
2013
2014
2015
2016
Число предприятий и организаций
16563
16629
16932
16683
2017
15195
1105
1079
1077
1072
1064
1019
1828
11922
1799
12316
1772
12449
1705
12828
1681
12649
1545
11346
844
835
808
793
778
748
560
534
437
100
523
534
511
В процентах к итогу
100
100
100
100
6,8
6,5
6,5
6,3
6,4
6,7
11,2
73,3
10,9
74,4
10,7
74,9
10,1
75,8
10,1
75,8
10,8
74,7
5,2
5
4,8
4,7
4,6
4,9
3,4
3,2
3,1
3,1
3,1
2,9
100
83
Рисунок А.1 Всего предприятий и частная форма собственности
18000
16259
16932
16629
16563
16683
16000
15195
14000
12000
12828
12449
12316
11922
Всего
предприятий
и организаций
12649
11346
10000
частная
форма
собственности
8000
6000
4000
2000
0
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Рисунок А.2 Распределение предприятий и организаций по формам
собственности
2000
1828
1799
1800
Государственная
форма собственности
1772
1705
1681
1545
1600
1400
1200
1105
1079
1077
1072
1064
муниципальная форма
собственности
1019
1000
844
835
808
800
600
560
534
523
793
534
778
748
511
437
собственность
общественных и
религиозных
организаций
(объединений)
400
200
0
2012
2013
2014
2015
2016
2017
84
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Матрица SWOT-анализа ООО «ТехноКом-Сервис»
Сильные стороны (S)
1 Наличие инфраструктуры поддержки малого и
среднего предпринимательства.
2. Предоставление государственной поддержки в виде
субсидирования (субсидии на возмещение части
затрат, связанных с открытием собственного бизнеса,
уплатой первоначального взноса по договорам лизинга
оборудования).
3 С 2009 года ежегодно законами Орловской области
для налогоплательщиков, применяющих упрощенную
систему налогообложения, выбравших в качестве
объекта налогообложения доходы, уменьшенные на
величину расходов, устанавливается налоговая ставка
в размере 5 %.
4 Создан Координационный Совет по развитию малого
и среднего предпринимательства при Правительстве
Орловской области.
5 Создан институт уполномоченного по правам
предпринимателей при правительстве Орловской
области
Слабые стороны (W)
1. Несовершенство нормативной правовой базы,
системы налогообложения и налогового контроля в
сфере малого и среднего предпринимательства.
2. Неразвитость действенных финансово-кредитных
механизмов и материально-ресурсного обеспечения
развития малого и среднего предпринимательства.
3. Недостаточно развитая инфраструктура поддержки
малого и среднего предпринимательства.
4. Неполное информационное обеспечение субъектов
малого и среднего предпринимательства.
5. Недостаточное кадровое обеспечение и подготовка
специалистов
для
малого
и
среднего
предпринимательства.
6. Недостаточный уровень предпринимательской
культуры и активности, низкая эффективность
консолидации усилий предпринимателей по защите
собственных прав и интересов
7. Слабая рекламная компания, устаревший сайт.
8.Отсутствие
специализированных
программных
продуктов.
Возможности (О)
Угрозы (T)
1. Расширение деятельности НО
«ФППОО».
2. Содействие
повышению
энергоэффективности
производства
субъектов
малого
и
среднего
предпринимательства.
3. Поддержка
экспортно
ориентированных субъектов малого и
среднего предпринимательства.
4. Развитие лизинга оборудования и
поддержка
начинающих
предпринимателей.
5. Расширение
деловых
возможностей субъектов малого и
среднего
предпринимательства
и
обеспечения
открытости
и
доступности информации по вопросам
предпринимательской деятельности.
6. Поддержка малых инновационных
компаний.
7. Осуществление мер по снижению
административных барьеров
8. Политика импортозамещения
1. Нестабильность
законодательной
базы,
регулирующей
сферу
предпринимательской
деятельности,
как
на
федеральном, так и на
региональном уровне.
2. Появление
на
региональных
рынках
крупных
сетевых
компаний.
3. Нестабильная
ситуация
на
рынке
естественных монополий.
4. Рост
цен
на
энергоресурсы.
5. Навязывание
невыгодных
условий
сотрудничества
с
крупными компаниями.
6.Угрозы
со
стороны
криминалитета
Стратегия при сопоставлении
сильных сторон и
возможностей:
- тесное взаимодействие с
фондом поддержки
предпринимательства;
- получение субсидий;
- развитие инноватики;
- ориентация на местное
производство, в рамках политики
импортозамещения.
Стратегия при
сопоставлении
сильных сторон и
угроз::
- выходы на новые
рынки;
- агрессивный
маркетинг,
способствуюзий
привлечению новых
клиентов;
- использование
юридических
консультаций.
Стратегия при сопоставлении
слабых сторон и возможностей:
- регулярное повышение
профессиональных качеств
персонала;
- своевременное обновление
информационных ресурсов, с
полным перечнем услуг;
- переход на современные
программное обеспечение;
- привлечение инвестиций.
Стратегия при
сопоставлении
слабых сторон и
угроз:
- грамотная кадровая
и мотивационная
политика;
- заключение договор
на обслуживание
крупных сетевых
организаций.
85
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Основные показатели финансово – хозяйственной детальности ООО
«ТехноКом-Сервис» за 2015-2017 года
Показатель
1. Выручка (нетто) от реализации
продукции (работ, оказания услуг),
руб.
2. Себестоимость, руб.
3. Совокупные активы, тыс. руб.
4. Основные средства, руб.
5. Оборотные активы, тыс. руб.
6. Материальные запасы, руб.
7. Фондоотдача (по реализованной
продукции), руб./руб.
8. Коэффициент оборачиваемости,
оборотов
9. Материалоотдача (по реализованной
продукции), руб./руб.
10.
Среднесписочная
численность
работников, чел.
11. Производительность труда (по
реализованной продукции) в расчете на
одного работника , руб./чел.
12. Среднемесячная оплата труда
одного работника, тыс. руб.
13. Прибыль (убыток) от реализации
продукции (работ, услуг), руб.
14. Прибыль до налогообложения, руб.
15. Чистая прибыль, тыс. руб.
16. Рентабельность продаж (оборота),
%
17. Рентабельность продукции, %
18. Рентабельность активов, %
19. Продолжительность одного оборота
оборотного капитала, дни
20.
Коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными средствами,
норматив 0,1
21. Нераспределенная прибыль, руб.
22. Собственный капитал, руб.
23
Коэффициент
автономии
(финансовой независимости), норматив
> 0,5
24 Коэффициент текущей ликвидности,
норматив 2
25.
Рентабельность
собственного
капитала, %
2015
Годы
2016
Темп проста, %
2017/2016 2017/2016
2017
373995
348263
132093
20009
108850
69839
473117
436088
188834
42744
142073
76285
641344
557569
238269
67364
155276
80021
35,56
27,86
26,18
57,60
9,29
4,90
26,50
25,22
42,96
113,62
30,52
9,23
18,69
11,07
9,52
-13,98
-40,77
3,44
3,33
4,13
24,03
-3,20
0,19
0,16
0,12
-22,62
-15,79
10
12
15
25,00
20,00
37400
39426
42756
8,45
5,42
21,2
22,3
24,6
10,31
5,19
16822
4143
8971
27231
20359
14202
75464
62141
47612
177,13
205,23
235,25
61,88
391,41
58,31
1,11
0,06
6,79
4,30
0,09
7,52
9,69
0,31
19,98
125,16
235,25
165,69
287,39
50,00
10,75
1033,42
914,49
982,46
7,43
-11,51
1,64
8971
51603
1,87
14202
65804
1,45
47612
113416
-22,46
235,25
72,35
14,02
58,31
27,52
0,65
0,75
0,68
-9,33
15,38
1,21
5,8
2,69
-53,62
179,34
17,38
21,58
41,98
94,51
24,17
86
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Оценка эффективности системы управления организацией
Таблица Г.1 - Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
Критерий оценки
1 Соответствие структуры объекту управления
2 Соответствие структуры принципам
управления
3 Степень централизации
4 Соотношение численности и состава
работников объему и сложности работ
5 Соответствие средней норме управляемости
6 Сбалансированности распределения прав и
ответственности
7 Уровень специализации и функциональной
замкнутости
Итого интегральная оценка
Вес
0,2
1
4
эксперты
2 3 4
5 2 3
0,2
0,1
3
2
2
3
3
4
2
5
3
4
0,52
0,36
0,2
0,1
3
2
3
2
3
4
3
3
3
4
0,6
0,3
0,1
4
4
4
3
5
0,4
0,1
Σ=1
4
4
5
4
5
0,44
3,34
5
4
Взвешенный
бал
0,72
Таблица Г.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления
Показатель эффективности
1 Коэффициент звенности
2 Коэффициент дублирования функций
3 Степень централизации
4 Соотношение численности линейного
функционального управления
Таблица Г.3 -
2015
0,95
1
0,8
2016
0,94
1
0,7
2017
1
1
0,9
0,7
0,7
0,7
и
Интегральная оценка эффективности системы целей
организации
Критерий оценки
1 Наличие и уровень миссии
2 Наличие сформированной цели
3 Соответствие целей предъявленным к ним
требованиям
4 Соответствие целей организационной
структуре
Итого
Вес
0,3
0,3
1
1
3
эксперты
2 3 4
1 2 1
2 3 2
0,2
2
3
3
3
4
0,6
0,2
Σ=1
3
3
3
3
3
0,6
2,34
5
1
3
Взвешенный
бал
0,36
0,78
87
Таблица
Г.4
–
Интегральная
оценка
эффективности
стратегии
организации
Критерий оценки
1 Наличие и уровень работы подразделений
стратегического планирования и управления
2 Согласованность существующей стратегии
с требованиями внешней среды
3 Согласованность существующей стратегии
с внутриорганизационными процессами
4 Осуществимость и гибкость стратегии
Итого интегральная оценка
Вес
1
эксперты
2 3 4
0,3
1
1
2
2
2
0,48
0,25
2
2
3
2
2
0,55
0,25
0,1
Σ=1
2
2
3
2
4
4
5
3
4
4
0,9
0,3
2,23
5
Взвешенный
бал
Таблица Г.5 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата
управления организации
Критерий оценки
1 Профессиональные и личные качества
управленческих работников
2 Надежность аппарата управления
3 Оперативность принятия управленческих
решений
4 Уровень квалификации работников
5 Гибкость аппарата управления
Интегральная оценка
Вес
1
эксперты
2 3 4
0,3
0,2
4
4
5
5
5
5
5
5
4
5
1,38
0,96
0,2
0,2
0,1
Σ=1
5
5
5
5
3
5
4
4
4
5
4
4
4
4
4
0,92
0,8
0,44
4,5
5
Взвешенный
бал
Таблица Г.6 - Интегральная оценка эффективности системы информации
организации
Критерий оценки
1 Наличие системы информационного
обеспечения в организации
2 Уровень документооборота
3 Уровень достоверности
информации
4Наличие
информационной
безопасности
5 Уровень информационной
осведомленности
6Уровень технической оснащенности
Итого интегральная оценка
Вес
1
эксперты
2
3
4
0,2
0,2
4
4
5
4
4
4
4
4
4
3
0,84
0,76
0,15
4
4
4
5
4
0,63
0,15
4
4
3
3
3
0,51
0,1
0,2
Σ=1
4
4
4
4
4
4
3
3
4
5
0,38
0,8
3,92
5
Взвешенный
бал
88
Таблица Г.7 - Интегральная оценка эффективности организационной
культуры
Критерий оценки
1 Наличие системы
общеорганизационных ценностей
2 Уровень социальнопсихологического климата
3 Наличие элементов корпоративного
стиля
4 Уровень трудовой этики
Взвешенный
бал
Вес
1
эксперты
2
3
4
0,2
2
2
3
3
2
0,48
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,15
0,15
1
3
1
3
1
3
1
3
4
3
0,24
0,45
1
1
1
3
2
0,16
4
4
4
4
4
5
3
4
5
5
0,4
0,44
2,97
5 Определение толщины
организационной структуры
0,1
6 Осознание сотрудниками себя и
своего места в организации
0,1
7 Наличие системы коммуникаций
0,1
Итого интегральная оценка
Σ=1
5
Таблица Г.8 - Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
Критерий оценки
1 Планирование
2 Организация
3 Координация
4 Мотивация
5 Контроль
6 Аналитическая функция
Вес
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
1
4
4
4
5
4
4
эксперты
2
3
4
4
3
3
4
4
4
4
4
3
5
5
5
4
4
3
4
4
3
7 Использование современных
методов при принятии решений
Итого интегральная оценка
0,1
Σ=1
4
4
5
4
5
4
4
3
5
4
5
5
Взвешенный
бал
0,54
0,6
0,54
0,75
0,57
0,6
0,44
4,04
89
Таблица Г.9 - Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления
Показатель эффективности
1 Коэффициент использования средств
механизации и оргтехники
2
Коэффициент
качества
выполнения
управленческих функций
3 Коэффициент рациональности
документации
4 Соотношение численности линейного
функционального управления
2015
2016
2017
0,7
0,94
1
0,85
0,7
0,7
0,8
0,7
0,9
0,9
0,85
0,87
и
Таблица Г.10 - Показатели, характеризующие уровень корпоративной
социальной ответственности
Критерий оценки
1. Социальная ответственность в
отношении
персонала
хозяйствующего субъекта
2. Социальная ответственность в
области охраны окружающей среды
3.
Корпоративная
социальная
ответственность в области ведения
деловой практики бизнеса
4.
Корпоративная
социальная
ответственность
в
отношении
потребителей
5.
Корпоративная
социальная
ответственность
в
области
поддержки и развития местных
сообществ на региональном уровне
6.
Уровень
развития
благотворительности
и
волонтерства
Итого интегральная оценка
Вес
1
Эксперты
2
3
4
0,2
4
4
5
5
4
0,88
0,2
4
4
4
4
4
0,8
0,2
4
4
4
5
5
0,88
0,2
5
5
5
5
5
1
0,1
4
4
4
5
4
0,42
0,1
Σ=1
4
4
4
5
5
0,44
4,42
5
Взвешенный
бал
90
Рисунок Г.1 Результаты интегральной оценки системы управления
организацией
корпоративная
социальная
отвественость
4,42
4,04
процесс управления
организационная
культура
Организационная
структура
4,5
4
3,5 3,34
система целей
3
2,5
2,34
2
1,5
1
0,5
Стратегия развития
0
2,23
2,97
Аппарат управления
3,95
система информации
4,5
91
Таблица Г.12 –Показатели, характеризующие эффективность системы
управления
Показатель
1. Численность
управленческих
работников, чел.
Темп роста , %
2015/2016 2016/2017
2015
2016
2017
2
2
2
0
0
10
12
15
20
25
20,00
16,67
13,33
-16,65
-20,04
373995
473117
641344
26,50
35,56
32900
50300
49900
52,89
-0,8
16281
27231
75464
67,26
177,13
20009
42744
67364
113,62
57,60
108850
142073
155276
30,52
9,29
25,53
27,22
22,41
6,6
-17,65
0,03
0,02
0,02
-33,33
0
8140,5
13615,5
37732
67,26
177,13
-
1,39
2,22
-
59,06
13. Доля управленческих
расходов в выручке от
реализации, %
8,8
10,63
7,78
20,86
-26,82
14. Производительность
труда управленческих
расходов, руб./чел.
186997,50
236558,50
320672,00
26,50
35,56
2. Общая численность
сотрудников, чел.
3. Доля управленческих
работников, %.
4. Выручка от
реализации, руб.
5. Управленческие
расходы, руб.
6. Прибыль до
налогообложения, руб.
7. Среднегодовая
стоимость основных
средств, руб.
8. Среднегодовая
стоимость оборотных
средств, руб.
9. Эффективность
системы управления, ед.
10. Эффективность
системы управления
повышенной
чувствительности, ед.
11. Эффективность
менеджмента по
конечному результату,
ед.
12. Индекс роста
эффективности
менеджмента,ед.
92
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Декомпозиция бизнес-услуг при принятии управленческих решений на ООО
«ТехноКомм-Сервис»
Таблица Д.1 -
Описание процесса «Рассмотрение и обработка
заявления клиента»
Процесс\Исполнитель
Клиент
А1 «Рассмотрение и обработка заявки»
А1 «Заполнение заявки и анкеты»
Заявка. Анкета
А2 «Предварительное изучение заявки и
анкеты»
А3 «Интервью с клиентом»
Заявка. Анкета
А4 «Принятие решения о сотрудничестве с
клиентом»
А5 «Утверждение предварительных условий»
А6 «Запрос списка необходимых документов»
А7 «Представление клиентом пакета
Пакет документов
документов»
Менеджер
Заявка. Анкета
Продолжение/отказ
Заявка
Перечень документов
93
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Результаты расчета внедрения системы автоматизации управленческих
решений
Таблица Е.1 – Структура себестоимости системы автоматизации УР
Статьи затрат
Материальные затраты
Основная заработная плата программиста
Дополнительная заработная плата программиста
Итого: заработная плата программиста
Отчисления на социальные нужды
Амортизация ЭВМ
Расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ
Прочие расходы
Итого полная себестоимость системы
автоматизации управленческих решений
Расходы на
содержание и
эксплуатацию ЭВМ
2%
Прочие расходы
15%
Сумма,
(руб.)
3960
29249
4397
33636
10090
878
1025
8774
58363
Структура,
(%)
6,79
50,12
7,53
57,63
17,29
1,50
1,76
15,03
100
Материальные
затраты 7%
Амортизация ЭВМ
1%
Отчисления на
социальные нужды
17%
Заработная плата
программиста 58%
Рисунок Е.1 - Структура себестоимости системы автоматизации УР
94
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Оценка
экономической
эффективности
внедрения
системы
автоматизации управленческих решений в ООО «ТехноКомм-Сервис»
Таблица Ж.1– Нормы времени выполнения работ пользователем
системы автоматизации управленческий решений
Показатель
Годовая трудоемкость
операции по вводу и
корректировке данных
Годовая трудоемкость
операции по поиску и
обработке данных
Годовая трудоемкость
операции по оформлению и
выводу данных
Итого
Условное
обозначение
Единица
измерения
Базовый
вариант
Новый
вариант
t вв
человекочас
160
32
t поиск
человекочас
400
120
t оф
человекочас
180
24
740
176
Таблица Ж.2 - Сводные технико-экономические показатели внедрения
системы автоматизации управленческий решений
Показатель
Ед. измерения
Значение
показателя
1. Технические показатели
Среднее время работы системы Тмв
час.
176
Себестоимость системы
руб.
58363
Капитальные вложения
руб.
62204
Годовые эксплуатационные расходы
руб./год
46066
Ожидаемый годовой экономический эффект
руб./год
34169
Коэффициент экономической эффективности
-
0,54
Срок окупаемости
год
1,82
2. Экономические показатели
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа