close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

Подуев Григорий Александрович. Управление мотивацией труда персонала на предприятиях пищевой промышленности (на материалах ООО ТД «Посольство вкусной еды»)

код для вставки
2
3
4
АННОТАЦИЯ
Выпускная квалификационная работа на тему: Управление мотивацией
труда персонала на предприятиях пищевой промышленности (на материалах
ООО ТД «Посольство вкусной еды»)
Год защиты: 2018.
Направление: 38.03.02 Менеджмент.
Направленность (профиль) Менеджмент организации.
Студент группы: 5-1Мн Подуев Г.А.
Научный руководитель: д.э.н, доцент Тронина И.А.
В первой главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
современного состояния и тенденций развития предприятий отрасли
пищевой промышленности; выявлены перспективные направления развития
предприятий данной сферы на
федеральном и региональном уровнях;
определены роль и место управления мотивации персонала.
Во второй главе дана характеристика и изучена бизнес-среда ООО ТД
«Посольство вкусной еды», произведен анализ финансово-экономических
показателей, исследована существующая система управления организации,
выявлены механизмы управления мотивацией персонала.
Проектная часть выпускной квалификационной работы
содержит
программу стратегического управления мотивацией труда персонала,
составлен проект управления мотивацией труда персонала, произведена
оценка эффективности предложенных мероприятий.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения (общий объем − 75 страницы), списка литературы (55
источников), приложений в количестве 12. Работа включает 23 таблицы, 8
рисунков. Графическая часть работы выполнена на 9 листах формата А4.
Ключевые слова: управление, мотивация, персонал, предприятие,
пищевая промышленность, система менеджмента, совершенствование.
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
8
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОТРАСЛИ И ОСОБЕННОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПИЩЕВОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИВРОССИИ
10
1.1 Отраслевой анализ проблем и перспективы развития пищевой
промышленности на федеральном уровне
10
1.2 Особенности и уровень развития пищевой промышленности в
Орловской области
16
1.3 Роль и место мотивации труда в системе менеджмента предприятий
пищевой промышленности
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
24
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО
ТД
«ПОСОЛЬСТВО ВКУСНОЙ ЕДЫ» С УЧЕТОМ МОТИВАЦИОННЫХ
АСПЕКТОВ ТРУДА РАБОТНИКОВ ЗА 2015-2017 ГОДЫ
31
2.1 Общая характеристика предприятия и его бизнес – среда
31
2.2
Анализ
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия
39
2.3 Оценка существующей системы управления предприятием
45
2.4 Оценка механизма управления мотивацией труда персонала на
предприятии
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
54
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО ТД
«ПОСОЛЬСТВО ВКУСНОЙ ЕДЫ».
58
3.1 Программа стратегического управления мотивацией персонала
деятельности предприятия
58
3.2 Проект управления мотивацией персонала в рамках системы
менеджмента
77
3.3Оценка эффективности предложенных мероприятий
86
6
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
92
ПРИЛОЖЕНИЕ А Структура управления ООО ТД «Посольство
вкусной еды»
97
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Интегральная оценка рациональности структуры
управления и ее технико-организационного уровня
ПРИЛОЖЕНИЕ
В
Показатели,
характеризующие
98
эффективность
структуры управления
101
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Интегральная оценка эффективности стратегии
организации
102
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Интегральная оценка эффективности работы
аппарата управления организации
103
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Интегральная оценка эффективности системы
информации организации
ПРИЛОЖЕНИЕ
Ж
105
Интегральная
оценка
эффективности
(уровня)организационной культуры
107
ПРИЛОЖЕНИЕ И Интегральная оценка уровня организации процесса
управления
109
ПРИЛОЖЕНИЕ К Показатели, характеризующие эффективность
процесса управления
111
ПРИЛОЖЕНИЕ Л Показатели, характеризующие эффективность
системы управления организацией
112
ПРИЛОЖЕНИЕ М Формы мотивации персонала
113
ПРИЛОЖЕНИЕ Н Рекомендуемые составляющие процесса управления
мотивацией персонала
114
Список литературы
115
7
ВВЕДЕНИЕ
Люди на протяжении своей жизни имеют принадлежность к
определенным организациям, либо контактируют с ними. Организацию
можно описать с помощью определенных параметров: правовая основа,
назначение, структура организации, организационная и духовная культура,
экономические отношения, внешняя и внутренняя среда. Очень важным
моментом является функция управления персоналом и его мотивация.
Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное
осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей.
Неумение качественно осуществлять данную функцию приводит к серьезным
проблемам как на уровне отдельно взятой фирмы, так и на более глобальных
уровнях и в более сложных структурах.
Отсутствие разработанной системы управления мотивацией ведет к
снижению конкурентоспособности фирмы. В будущем это может привести к
снижению уровня заработной платы и ухудшению атмосферы в коллективе.
Современные предприятия все в большей степени зависят от
человеческого фактора.
Именно по этой причине успешные фирмы вкладывают средства в
развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы
предприятия. Всё чаще руководители осознают, что именно человеческий
капитал, а не машины и оборудование, обеспечивают конкурентоспособность
и экономический рост предприятия.
Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что без
управления ни одно подразделение не будет функционировать.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
рекомендаций по управлению мотивацией труда персонала на предприятии
пищевой промышленности.
Для достижения поставленной цели были определены следующие
задачи:
8
- изучение развития пищевой промышленности на федеральном и
региональном уровнях;
- определение роли и места мотивации труда в системе менеджмента
предприятий пищевой промышленности;
- изучение бизнес - среды деятельности предприятия;
- оценка системы управления в организации;
- анализ управления персоналом и уровень его мотивации в
организации;
- рассмотрение взаимосвязи стратегии развития предприятия и
стратегии управления персоналом;
-
разработка
предприятия
в
пути
рамках
совершенствования
существующей
мотивации
стратегии
персонала
развития
объекта
исследования;
- оценка эффективности предложенных мероприятий.
Объектом исследования является ООО ТД «Посольство вкусной еды».
Предмет исследования является процесс управления мотивацией труда
в ООО Торговый дом «Посольство вкусной еды».
Практическое
значение
работы,
заключается
в
том,
что
совершенствование управления мотивацией персонала в целях повышения
качества
труда
на
предприятии
может
привести
к
повышению
эффективности производства, максимизации прибыли, завоеванию новых
рынков, а самое главное удовлетворению потребностей коллектива.
Исходные данные: финансовая и управленческая отчётности ООО ТД
«Посольство вкусной еды», труды зарубежных и отечественных ученых,
статистическая информация.
9
1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОТРАСЛИ И ОСОБЕННОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПИЩЕВОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ В РОССИИ
1.1 Отраслевой анализ проблем и перспективы развития пищевой
промышленности на федеральном уровне
Пищевая
промышленность
стратегических
отраслей
России
экономики,
–
одна
которая
из
важнейших
призвана
обеспечить
устойчивое снабжение населения необходимыми продуктами питания в
объемах и ассортименте, достаточном для формирования правильного и
сбалансированного рациона питания на уровне рекомендуемых норм
потребления.
Пищевую промышленность не зря считают одной из важнейших и
значимых отраслей в промышленности. Это не удивительно, так как она
производит необходимые пищевые продукты для людей.
Пищевая промышленность нуждается в особом внимании с точки
зрения оценки ее долгосрочной эффективности, поскольку является
социально
значимой
отраслью,
производящей
продукты
питания.
Достигнутый уровень конкурентоспособности пищевой промышленности и
перспективы ее развития в условиях глобальной конкуренции оказывают
непосредственное
влияние
на
уровень
жизни
населения,
стоимость
потребительской корзины, условия и качество воспроизводства рабочей силы
в национальной экономике.
Доля пищевой промышленности в общем объеме промышленного
производства составляет 14%. В отраслевой структуре промышленного
производства она занимает 3-е место после топливной промышленности
(20%) и машиностроения (19%) и входит в число лидеров по выпуску
промышленной продукции.
Пищевая
подотраслей:
промышленность
мясная,
молочная,
включают
в
себя
хлебопекарная,
ряд
отраслей
и
плодовоовощная
и
10
консервная, масложировая, кондитерская, комбикормовая, мукомольнокрупяная, пивоваренная и безалкогольных напитков и т.д. Каждая отрасль
представляет собой совокупность предприятий и производств, обладающих
общностью производимой продукции, технологии и удовлетворяемых
потребностей[5].
Наглядно структура отраслей пищевой промышленности в общей
структуре пищевой промышленности изображена на рисунке 1.
2%
хлебопекарная
1%
молочная
5%
22%
9%
кондитерская
пивоваренная и
безалкогольных напитков
10%
мясная
плодовоовощная и
консервная
15%
12%
комбикормовая
масложировая
12%
12%
мукомольно-крупяная
Рисунок
1
–
Структура
и
основные
показатели
пищевой
промышленности в России, %
Пищевая промышленность России на данный момент включает около
30 отраслей, объединяющих более 51 тыс. действующих предприятий с
общей
численностью
занятых
около
1,5
млн.
человек.
Пищевая
промышленность является одной из приоритетных для государства[2].
Более
наглядно
динамику
количества
промышленности представим в таблице 1.
предприятий
пищевой
11
Из таблицы 1 видно, что в 2015 и 2016 гг. происходило сокращение
количества предприятий пищевой промышленности, и только в 2017 г. их
количество увеличилось на 57 предприятий.
Таблица
1
–
Динамика
количества
предприятий
пищевой
промышленности в России за 2014 – 2017гг.
Годы
2014
2015
2016
2017
Количесто
56244
предприятй
Пищевойпромышле
нности
52266
51464
51521
Отклонение, Отклонение, Отклонение,
2015-2014 г. 2016-2015г. 2017 -2016 г
-3978
802
+57
Большую роль в развитии пищевой промышленности в современных
условиях играет наука. Это, прежде всего, связано с разработкой новых
технологий с глубокой переработкой исходного сырья и выработкой новых
видов продуктов, а также усилением конкуренции со стороны мирового
рынка продовольствия. Без внедрения достижений научно-технического
прогресса в развитие пищевой промышленности невозможно решать важные
проблемы,
связанные
с
повышением
эффективности
производства,
выработкой продуктов лечебного и профилактического назначения.
Пищевая промышленность всегда была тесно связана и с сельским
хозяйством, так как оно служит главным поставщиком сырья.
На протяжении последних лет российская пищевая промышленность
демонстрирует устойчивый рост, обгоняя по показателям большинство
отраслей российской экономики.
В таблице 2 согласно данным Росстата рассмотрены основные
финансово-экономические показатели работы пищевой промышленности
России за 2015 -2017гг[1].
Из таблицы 2 видно, что замедление роста производства отразилось на
уровне полученной прибыли, составившей 147 млрд. руб., что на 16 % ниже
12
2012 г., соответственно уменьшилась и рентабельность до уровня 8,1 % (темп
роста в 2013 г. составил 66,39%).
Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели работы
пищевой промышленности России за 2015-2017 гг.
Показатель
Объем отгруженных товаров
собственного
производства,
выполненных работ и услуг,
млрд.руб.
Индекс
производств, в
процентах
кп редыдущему
году
Сальдированный финансовый
результат, млрд.руб.
Рентабельность
проданных
товаров (работ, услуг),%
Наличие основных фондов на
начало года, млрд.руб.
Инвестиции в основной
капитал, млрд.руб.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Темп
роста,%
2016/2015
Темп
роста,%
2017/2016
2822
3117
3555
110,45
114,05
99,4
105,4
101
106,04
95,83
151,7
174,4
147
114,96
84,29
12,1
12,2
8,1
100,83
66,39
829 326
919 747
1 056 819
110,90
114,90
159
142,2
147,1
89,43
103,45
Рост цен на продовольствие привел к повышению объема отгруженной
продукции в денежном выражении, составившей 3,56 трлн. руб., рост к
предыдущему году составил 14 %. Несмотря на ряд негативных тенденций
прошлого года, промышленность сохранила позитивный тренд в развитии
инвестиционной деятельности, что позволило нарастить стоимость основных
фондов предприятий промышленности на 137,1 млрд.руб., рост к прошлому
году составил 15 %, что вселяет надежду на рост будущего развития.
Согласно
данным
Росстата
темпы
прироста
в
пищевой
промышленности в 2017г.составили 4,3 % и были чуть выше ВВП экономики
России. Это говорит о том, что в пищевой промышленности сохраняется
привлекательный
инвестиционный
климат,
позволяющий
в
условиях
ограничений на финансовом рынке привлекать средства для модернизации
промышленности и выработать продукцию, востребованную рынком.
13
Наиболее активно привлекаются финансовые ресурсы в развитие
масложировой, молочной, сахарной, мясной отраслей промышленности, но
при этом есть примеры инвестирования крупных проектов в хлебопекарной,
мукомольно-крупяной, плодовоовощной отраслях.
Отсутствие достаточных финансовых средств у организаций тормозит
внедрение ресурсосберегающих безотходных технологий, диверсификацию
производства, а также возможность решать проблемы, связанные с защитой
окружающей среды.
Основными системными проблемами, характерными для всех отраслей
пищевой промышленности, являются:
-
недостаток
сельскохозяйственного
сырья
с
определенными
качественными характеристиками для промышленной переработки;
- моральный и физический износ технологического оборудования,
недостаток производственных мощностей по отдельным видам переработки
сельскохозяйственного сырья;
- низкий уровень конкурентоспособности российских производителей
пищевой продукции на внутреннем и внешнем продовольственных рынках;
- неразвитая инфраструктура хранения, транспортировки и логистики
товародвижения пищевой продукции;
-
недостаточное
соблюдение
экологических
требований
в
промышленных зонах организаций пищевой промышленности[4].
Принимаемые меры по развитию пищевой промышленности должны
быть
ориентированы
формирование
нового
на
решение
основных
промышленного
системных
потенциала,
проблем,
модернизацию
и
развитие инноваций в отраслях пищевой промышленности, повышение
качества жизни различных социальных слоев населения.
Перед
пищевой
промышленностью
стоит
задача
повышения
эффективности работы организаций, диверсификации производства и
повышения конкурентоспособности вырабатываемой продукции.
14
С целью решения стоящих проблем и создания принципиально новых
условий для функционирования пищевой промышленности Минсельхозом
России
разработана
«Стратегия
развития
пищевой
промышленности
Российской Федерации на период до 2020 года», которая утверждена
распоряжением Правительства РФ от 17 апреля 2012 г.
Основные цели Стратегии развития пищевой промышленности РФ на
Основные
период до 2020 года представлены на рисунке 2.
Рисунок
2
–
Основные
цели
Стратегии
развития
пищевой
промышленности РФ на период до 2020 года
Пищевая промышленность России - один из системообразующих
элементов российской экономики. Ее стратегическое значение подчеркивают
следующие обстоятельства: потребитель продукции этой отрасли - каждый
россиян; проблема полноценного обеспечения населения страны продукцией
15
пищевой промышленности, до сих пор не решена; пищевая промышленность
России в своей деятельности опирается на сельское хозяйство, обладающее
значительным
потенциалом;
обеспечение
продукцией
пищевой
промышленности независимо от импорта - задача, имеющая статус
национальной безопасности[3].
Таким образом, в целом пищевую промышленность страны можно
охарактеризовать как успешно функционирующее звено агропромышленного
комплекса. Она включает в себя ряд отраслей. Она является одной из
важнейших
стратегических
отраслей
экономики,
которая
призвана
обеспечить устойчивое снабжение населения необходимыми продуктами
питания.
1.2 Особенности и уровень развития пищевой промышленности в
Орловской области
Орловская область не стала исключением из общих тенденций
характерных для развития промышленности России в целом. Количество
предприятий за анализируемый период увеличилось почти вдвое при
практически неизменной численности работающих. Изменение удельного
веса отраслей в общем объеме производства промышленной продукции
показывает
снижение
объемов
производства
в
машиностроении
и
металлообработке происходило более высокими темпами нежели в пищевой
промышленности, доля которой достигла к 2016 году 18,5 процентов.
Уровень рентабельности продукции и активов предприятий, представленный
в таблице 3, достаточно низок.
В таблице 4 представлена структура объема производства продукции
пищевой промышленности по формам собственности, данные которой
свидетельствуют, что большинство предприятий пищевой промышленности
принадлежит частному сектору. Однако в отличие от России в целом, в
Орловской области достаточно велик процент предприятий со смешанной
16
формой собственности, что дает дополнительные возможности в плане
государственного воздействия на данную отрасль.
Таблица 3 - Уровень использования среднегодовой мощности крупных
и средних предприятий по выпуску отдельных видов продукции в процентах
Вид продукции
Масло
растительное,
тонн
переработки маслосемян в сутки
Консервы плодоовощные
Водка и ликероводочные изделия
Безалкогольные напитки
Кондитерские изделия
Хлеб и хлебобулочные изделия
Макаронные изделия
мясо
Цельномолочная продукция
Масло животное
Консервы молочные
Сыр сычужный
Колбасные изделия
мука
Комбикорма и добавки белкововитаминные
2013
54,9
2014
40,7
2015
18,7
2016
25,6
2017
15,9
38,9
100,0
28,1
75,0
49,1
81,0
59,5
53,2
54,8
62,7
83,7
69,6
80,1
41,9
26,9
83,7
30,2
47,2
54,9
65,3
50,9
47,5
33,0
69,6
72,7
87,3
66,5
34,8
25,3
71,7
25,8
45,9
50,0
69,4
32,1
28,3
28,1
68,9
54,0
65,4
65,5
27,3
14,0
53,4
12,4
45,2
54,0
30,6
30,9
26,4
16,3
83,2
42,5
83,6
60,2
16,9
14,1
68,8
3,6
45,1
46,4
17,2
20,6
24,4
12,9
97,8
33,0
67,2
73,4
11,8
Таблица 4 - Структура объема производства продукции пищевой
промышленности по формам собственности в процентах
Форма
собственности
По всем формам
собственности
государственная
муниципальная
Собственность
общественных
организаций
частная
Смешанная(без
иностранного
капитала)
Другие
формы
собственности
2014
2015
2016
2017
100
100
100
100
3,1
-
1,0
-
1,4
-
1,4
-
12,6
83,9
59,4
30,6
56,9
23,5
57,5
53,6
0,4
0,9
18,2
17,5
В таблицах 5 и 6 представлены изменения объемов производства
потребительских товаров, а так же структура потребительских товаров.
17
Таблица 5 – Производство потребительских товаров
Вид продукции
В процентах к предыдущему году
2012
Потребительские товары 87,7
В том числе:
Пищевые продукты
Винно-водочные
изделия и пиво
Непродовольственные
товары
Из них:
Товары
легкой
промышленности
Непродовольственные
товары
без
легкой
промышленности
2013
88,6
2014
75,5
2015
76,5
2016
93,3
2017
119,7
86,3
116,2
85,8
106,5
82,5
74,6
74,7
82,1
99,0
82,7
119,8
114,4
84,0
89,0
65,9
79,2
83,2
110,1
94,1
94,9
57,1
78,7
113,4
122,2
80,7
86,6
70,0
79,4
71,7
93,2
Таблица 6 – Структура потребительских товаров(с исключением
влияния фактора цен)
Показатель
Потребительские
товары
Пищевые продукты
Винно-водочные
изделия и пиво
Непродовольственные
товары
2011
100
2012
100
2013
100
2014
100
2015
100
2016
100
2017
100
25,3
22,4
23,6
25,9
27,0
26,8
25,4
28,1
27,9
29,0
34,3
18,0
26,0
23,0
52,3
50,5
46,2
46,5
43,1
47,7
51,0
Следует отметить, что данные о потреблении продовольствия в
современной России достаточно противоречивы. Ряд авторов явно не
учитывает производство продуктов питания в личных подсобных хозяйствах,
а так же величину нелегального оборота продовольствия, получая, таким
образом, серьезно заниженные цифры на потребления на душу населения.
Тем не менее, нам приходится ссылаться на официальные данные, потому,
что иных просто не существует или достоверность их столь же сомнительна.
18
Таблица 7 – Производство и потребление основных видов продуктов
питания за 2017 год
Продукт
Ед.изм.
Хлебопродукты
Картофель
Овощи
Фрукты
Мясо
мясопродукты
Молоко
молокопродукты
Сахар-песок
яйца
и
кг
кг
кг
кг
кг
Производство на 1
человека
1217
686
101
103
62
Потребление на 1
человека
147
210
92
67
68
и
кг
358
200
кг
шт
24
297
45
246
Таблица 7 иллюстрирует, что по основным видам продовольственных
товаров
Орловская
область
производит
больше
продукции,
нежели
потребляет.
С одной стороны это говорит о достаточно высокой продовольственной
безопасности региона, а с другой ставит задачи о необходимости развития
межрегионального
маркетинга,
повышения
качества
продукции
и
обеспечения ее конкурентоспособности на рынках регионов России и
ближнего зарубежья.
Таблица 8 - Структура основных фондов в пищевой промышленности
(на конец года, с учетом переоценки) в процентах
Виды
основных
производственных фондов
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Промышленнопроизводственные фонды
Здания
Сооружения и передаточные
устройства
100
100
100
100
100
100
38,9
17,9
34,2
13,6
44,6
16,7
51,2
19,9
51,2
20,3
50,3
17,6
Машины и оборудование
35,9
35,2
30,7
22,5
22,0
24,0
Транспортные средства
Прочие основные фонды
6,8
0,5
16,1
0,9
7,5
0,5
6,1
0,3
6,1
0,4
7,7
0,4
19
Сложность
поставленных
задач
значительно
возрастает
если
обратиться к данным таблицы 8, которые показывают, что увеличение
общего износа основных средств в пищевой промышленности усугубляется
уменьшением доли активной их части, то есть машин и оборудования.
Инвестиционный
кризис,
не
позволяющий
произвести
техническое
перевооружение предприятий приводит к тому, что качество традиционно
производимой продукции падает, а новые производства не возникают. В
социальном плане невозможность технического перевооружения приводит к
отсутствию улучшения условий труда на предприятиях. Так за последние
годы удельный вес работников пищевой промышленности, занятых во
вредных условиях труда практически не изменился. Соответствующие
данные приведены в таблице 9.
Таблица 9 - Удельный вес работников пищевой промышленности,
занятых во вредных условиях труда (в общей численности промышленнопроизводственного персонала) в процентах
Удельный
вес
работающих
под
воздействием
Повышенного уровня
шума
Повышенного уровня
вибрации
Запыленности
и
загазованности воздуха
рабочей
зоны,
превышающих
предельно допустимые
концентрации
2012
2013
2014
2015
2016
2017
4,8
5,0
5,3
5,6
6,1
5,8
0,3
0,3
0,2
0,1
0,2
0,2
4,4
3,9
4,2
4,4
4,6
4,0
Важнейшей характеристикой отрасли является степень инновационной
активности предприятий ее составляющих, так как на современном этапе
развития
НТП
именно
способность
продуцировать
и
использовать
нововведения является важнейшим фактором обеспечения жизнеспособности
производственных
систем.
Анализируя
статистические
данные
по
20
инновационной деятельности в пищевой промышленности Орловской
области следует отметить, что данный анализ существенно затруднен в
следствии
слабой
проработанности
статистических
методик
сбора
информации о данном виде деятельности предприятий и организаций, а так
же общую низкую инновационную активность как в регионе так и в России в
целом [6].
Среди предприятий промышленности лишь 16 по данным статистики
были выделены как инновационно - активные. Лидирующее место занимают
предприятия
машиностроения
и
металлообработки,
химической
и
нефтехимической промышленности. Практически перестали осуществляться
инновации на предприятиях отраслей, ориентированных на удовлетворение
потребностей
внутреннего
рынка,
в
том
числе
производящих
потребительские товары.
Совокупность вышеперечисленных проблем, а так же неблагоприятная
макроэкономическая
ситуация
принимаемые
Администраций
промышленный
подъем,
промышленности
год
привели
число
от
к
области
тому,
что
несмотря
меры
и
наметившийся
убыточных
года
предприятий
возрастает.
Становиться
в
на
пищевой
очевидной
необходимость крупных структурных преобразований в агропромышленном
комплексе в целом, что требует значительных материальных затрат и
времени. При этом необходимо терминологически различать структурные
преобразования и реструктуризацию.
В то время как структурные преобразования (структурная перестройка)
является фундаментальными изменениями в пропорциях между отраслями и
производствами, технологическими укладами как способами производства
материальных благ, отельными производствами и методами организации
производства,
реструктуризация
лишь
инструмент
структурных
преобразований, который в основных своих моментах состоит в следующем
[1]:
21
- реструктуризации задолженностей - погашении, списании, отсрочке,
рассрочке, продаже, обмене, конвертации или иных процедурах, так или
иначе связанных с освобождением предприятия от угрозы банкротства, хотя
бы временно;
- реструктуризации активов предприятия;
- формировании системы управления предприятием, ориентированной
на функционирование в условиях рынка;
- дроблении имущественного комплекса на отдельные предприятия;
ликвидации отдельных нерентабельных производств;
- продаже, сдачи в аренду, передаче в залог части активов; вводе
производственных мощностей;
- приобретении, аренде оборудования, освоении новых технологий;
создании
рыночной
инфраструктуры,
обеспечивающей
ликвидность
производимой продукции;
- образовании или вхождение в финансово - промышленные
объединения;
- сокращении избыточного персонала, переподготовке или приеме
нового персонала;
- освобождении предприятий от содержания объектов социальной и
непроизводственной сфер.
Ряд из перечисленных методов, широко использовались в начале
экономических
преобразований
и
зарекомендовали
себя
как
низкоэффективные. Потенциал многих, таких как создание мобильных
интегрированных образований, обновление производственных мощностей
пока еще не раскрыт.
Администрацией
Орловской
области
реализуется
ряд
мер
по
преодолению сложившихся негативных тенденций. Осуществляется ряд
программ ориентированных на привлечение в регион экономически
активных субъектов, улучшение инвестиционного климата, создание основ
социально ориентированной рыночной экономики [9].
22
Наиболее
приоритетными
направлениями
развития
агропромышленного комплекса Орловской области на ближайшую и
среднесрочную
перспективу
являются:
в
сельском
хозяйстве:
совершенствование технологии производства; сокращение себестоимости
продукции; повышение глубины переработки сырья по месту производства; в
перерабатывающей промышленности: расширение производственной базы
хранения и переработки; расширение номенклатуры и ассортимента
продтоваров; повышение качества и конкурентоспособности продукции.
Одним
из
системных
структурных
показателей
является
характеристика инвестиционной активности в отрасли. Если общие объемы в
перерабатывающую промышленность области, сравнительно не велики, то
вектор предпринимательской активности явно выделяет переработку среди
других перспективных направлений вложения капитала. Судить об этом
можно на основании материалов ярмарки инвестиций регулярно проходящей
в Орловской области. Так среди 265 инвестиционных предложений,
отобранных как перспективных и имеющих достаточный уровень проработки
технико-экономического обоснования, 54 проекта были отнесены к разделу
переработка и производство продуктов питания. Среди относящихся к
молочной промышленности следует отметить: линия переработки сыворотки;
модернизация сырзавода в Сосково; приобретение оборудования для
переработки молока на 5 тонн в сутки; приобретение оборудования для
переработки
молока
в
агрофирме
«Луч»;
приобретение
и
монтаж
оборудования по переработке молочной продукции на Хотынецком
молочном заводе.
В производстве пищевых продуктов в Орловской области объём
отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и
услуг собственными силами за январь-март 2017 года составил 2866,9 млн.
рублей (128% от значения того же периода 2016 года). В январе 2017 года
производство хлеба и хлебобулочных изделий сократилось на 3% по
сравнению с январём 2016 года и составило 4400 тонн (в Курской области -
23
на 4,8% и составило 6100 тонн). Производство муки из зерновых, овощных и
других растительных культур в Орловской области выросло на 11,4% и равно
6400 тонн, а в Курской области её производство снизилось на 1,6% и равно
15 800 тонн, что тем не менее в 2,5 раза больше значения по Орловской
области.
1.3 Роль и место мотивации труда в системе менеджмента
предприятий пищевой промышленности
Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного
сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета . Или,
мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека,
который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и
запускает направленное поведение по присвоению этого предмета.
Основные движущие мотивы работников:
1.Мотив вознаграждения – работник работает ради денег и других благ.
2. Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и
коллектива.
3. Процессный мотив – работник трудится ради удовольствия от самого
процесса работы.
4. Мотив достижения – работник стремится к самоутверждению и
самореализации.
5. Идейный мотив – для работника важно достижение совместных с
компанией высоких целей.
Система
мотивацию
мотивации
работника
к
труда
призвана
труду
в
обеспечивать
организации
и
к
адекватную
кругу
своих
профессиональных задач. Система мотивации поощряет такой труд
работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть
направлена на поддержание требуемой производительности; повышение
производительности; поддержание норм организации; совершенствование
24
норм организации. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления,
как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской
дисциплины[3]. Однако, зачастую такая исполнительская организованность
лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать
настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод
директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению
исполнительской
дисциплины,
особенно
у
малосознательной
части
работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна
из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может
оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие
исполнительский порядок.
Наличие в организации высоких профессионалов своего дела –
необходимое,
но
недостаточное
условие
эффективной
деятельности
организации в целом. Не менее важным является отлаженность механизма
взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь,
отлаженность
механизма
возможна
только
приналичие
нормативной
определенности деловых взаимоотношений и готовности работников
соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений
мотивационной
направленности
должно
обслуживать
конструктивные
взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п[4].
Итак, мы можем сделать вывод, что оптимальная система мотивации и
стимулирования
работников
организации
должна
соответствовать
следующим требованиям:
- оплата труда должна быть достаточной, то есть работник должен
зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных
потребностей. В ином случае работник будет искать дополнительные
способы
зарабатывания
денег
или
другую
компанию.
Обеспечить
достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по
категориям» работников с введением минимального размера, ниже которого
оклады в данной организации не опускаются;
25
- уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть
конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует
работников к лояльному отношению к организации, факт повышения
переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более
высоких результатов;
- оплата труда должна восприниматься работником как справедливая.
Критерии оценки деятельности работников, достижения результатов должны
быть зафиксированы в локальных нормативных актах организации, известны
персоналу и легко измеряемы. Если работник не имеет возможности точно
определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.
Сложная система оплаты труда не позволяет работнику планировать
свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно,
вызовет недовольство своей зарплатой.
Современные тенденции формирования системы мотивации труда в
большей степени зависят от целей экономической политики государства
вообще, и стратегических целей отдельной организации - в частности.
Системы мотивации, действующих в большинстве отечественных
организациях имеют определенные недостатки:
Во-первых, формы и системы оплаты труда на них не отвечают
требованиям рыночной экономики; они не имеют достаточной гибкости и
мотивационного эффекта; они не стимулируют к повышению эффективности
и производительности производства и труда.
Во-вторых,
эти
системы
слабо
стимулируют
работников
к
рациональному использованию ресурсов, повышения профессиональноквалификационного уровня.
В-третьих,
дифференциация
при
и
этих
системах
несоответствие
наблюдается
между
уровнями
значительная
изменения
производительности и заработной платы, что приводит к потере последней
стимулирующей (главной) функции.
26
Также в России существует множество проблем, связанных с
мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством
неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в
целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих
вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях
жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных
условиях
следует
уделять
особое
внимание
нематериальному
стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.
При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и
«исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого
делает работу).
Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с
системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать
исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его
зарплаты.
Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках
компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто
два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и
нематериальный аспект.
К
формам материальной
мотивации
персонала можно
отнести (Приложение М):
- должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы;
- перспективы увеличения должностного оклада;
- постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед
организацией;
- прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата;
- отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка;
- оплата по результатам, премии; возможность не получать, а
зарабатывать;
27
- участие в собственности организации (процент от прибыли, платные
услуги).
- дополнительный заработок в организации (участие в проектах,
хоздоговора, гранты и др.).
На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом
системы оплаты труда в России, с помощью которого можно стимулировать
деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда
работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс
Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета
из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата
была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, произведенной
продукции и так далее. В этом случае работник будет стремиться, как можно
тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от
этого и будет зависеть размер его зарплаты. В некоторых организациях
применяется
смешанная
система
оплаты
труда,
то
есть
помимо
фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения
заданной нормы.
К
нематериальной
(неденежной)
мотивации
персонала относят:
социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская
страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и
т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования,
поскольку работник не получает на руки «живые» деньги, хотя организация и
тратит на все это средства.
Среди способов современной нематериальной мотивации можно
выделить следующие(Приложение М):
1. Обеспечение персонала комфортной работой. Это проявляется во
всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов и заканчивая свободным
графиком работы.
2. Корпоративная культура.
3. Социальная поддержка.
28
4. Возможность самореализоваться, подняться по карьерной лестнице.
5. Соревнования.
6. Организация гибкого графика работы работника - наиболее
распространенным способом мотивации. Данный способ представляет собой
систему планирования рабочего времени, при которой работники должны
отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут
самостоятельно распределять свое рабочее время. В последние несколько лет
популярной стала идея создания «плавающего» графика.
7. Разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40
часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими работниками.
Такая система обеспечивает преимущество, как для отдельных работников,
так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть
использован опыт не одного, а нескольких работников. К тому же данная
система дает возможность организации нанимать квалифицированных
работников, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день.
8. Обучение за счет организации – один из мощных мотивационных
инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по
которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем
месте определенное время. Можно предложить и групповое обучение – к
примеру, ИКТ.
9. Меры моральной признательности, такие, как элементарные
комплименты работникам за их работу, упоминания и фотографии в
средствах массовой информации, в корпоративных изданиях.
10. Еще одним довольно эффективным методом стимулирования
является возможность детям работников организации обучаться
по
нескольким образовательным программам в своей же организации.
11. Педагогические работники имеют право на льготное ипотечное
кредитование.
12. Организация корпоративных мероприятий, посвященных значимым
событиям или праздникам, за счет организации.
29
13. Поездки за счет организации.
14. Оплачиваемые централизованные обеды.
15. Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет
мнений работников, поддержка разумной инициативы.
16. Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные
функции, цели и задачи работы.
17. Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого
контроля.
18. Возможность творчества и самовыражения в работе.
19. Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью
персонального компьютера.
20. Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в
завтрашнем дне.
В общем можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий
специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и
нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим
стимулом к труду.
30
2
КОМПЛЕКСНЫЙ
АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО
ТД
«ПОСОЛЬСТВО ВКУСНОЙ ЕДЫ» С УЧЕТОМ МОТИВАЦИОННЫХ
АСПЕКТОВ ТРУДА РАБОТНИКОВ ЗА 2015-2017 ГОДА
2.1Общая характеристика предприятия и его бизнес-среда
ООО
«Торговый
дом
«Посольство
вкусной
еды»
-
частное
коммерческое предприятие, которое было основано в 2002 году и является
производителей сухарно – бараночной продукции и овсяного печенья.
Юридический адрес организации : 302006, область Орловская, город Орел,
улица Московская, 181 Б.
Краткая история создания предприятия. С момента создания до
настоящего момента предприятие прошло следующие основные этапы своего
развития:
2002 год – запуск первой линии по производству сушек мощностью до
40 тонн готовой продукции в месяц.
2003 год – запуск второй линии про производству сушек.
2005 год – начало производства сухарной продукции, запуск первой
линии по производству сухарей.
2006 год – значительное увеличение объема и ассортимента сушек за
счет ввода в эксплуатацию двух линий по производству сушек, мощность
каждой из которых составляет 100 тонн готовой продукции в месяц.
2011 год – начало масштабного строительства новых складских,
производственных и офисных помещений.
2012 год – окончание строительства и сдача в эксплуатацию
помещений, приобретение и запуск новых линий, расширение линейки
ассортимента выпускаемой продукции.
Предприятие имеет широкую географию продаж. Вся произведенная
продукция поставляется в разные городам РФ, такие как Воронеж, Курск,
Калуга, Орле, Белгород, Брянск, Тверь, Липецк, Тулу, Санкт- Петербург,
Москву и т.д. С предприятием на протяжении длительного периода успешно
31
работают и дистрибьюторы из отдаленных регионов РФ. Продукция
пользуется спросом также в странах дальнего и ближнего зарубежья, таких
как США, Канада, Израиль, Казахстан.
Вся продукция производится на современном автоматизированном
российском
производственном
высококачественного
сырья,
и
фасовочном
своевременно
оборудовании
проходит
из
необходимые
испытания на соответствие установленным стандартам качества.
В настоящий момент ассортимент предприятия состоит из следующих
видов и наименований продукции:
1.Сушки:
- «Посольская малютка»;
- «Посольский челнóчек»;
- «Посольская малютка ванильная»;
- «Посольская малютка с маком»;
- «Посольский челнóчек с маком»;
- «Посольская малютка глазированная»;
- «Невелички с маком»;
- «Невелички с укропом».
2. Сухари:
- «Посольские ванильные»;
- «Посольские горчичные»;
- «Посольские с изюмом»;
- «Посольские с маком»;
- «Посольские с изюмом в сахаре»;
- «Посольские с орехом».
3. Овсяное печенье.
- «Посольское овсяное»;
- «Овсяное со злаками»;
- «Овсяное с шоколадной крошкой»;
- «Овсяное с шоколадной каплей».
32
В случае наличия заказов и возможности высвобождения части
производственных
мощностей,
предприятие
производит
пряничную
продукцию двух видов: «шоколадные» и «топленое молоко».
На
сегодняшний
день
общий
годовой
объем
выпускаемой
предприятием продукции составляет 7 тысяч тонн.
ООО ТД «Посольство вкусной еды» не имеет акционеров, дочерних и
зависимых организаций. В холдингах, концернах и ассоциациях не
принимает участие.
Структура
управления
ООО
ТД
«Посольство
вкусной
еды»
представлена в приложении А. Руководство текущей деятельностью
осуществляет директор. Ему подчиняются руководители структурных
подразделений. Уровни подчиненности строго обозначены, работники
объединены в подразделения по выполняемым функциям. Учитывая
изложенное,
мы
можем
сделать
вывод,
что
структура
управления
организации является линейная. На протяжении долгого времени структура
управления была неизменной. Менялось лишь количество исполнителей.
Основное функциональное подразделение структуры – производство.
Именно здесь сосредоточен самый большой объем ресурсов: сырьевых,
материальных и человеческих, наибольшее количество звеньев структуры и
примерно 2/3 штата организации. Также в производстве представлено
наибольшее количество штатных единиц, так как производственный процесс
делится на несколько видов работ, которые требуют выполнения строго
определенных функций для осуществления конечной цели. Однако при этом
рабочие сухарного цеха, выполняя в конкретный период времени строго
определенные операции, в целом могут выполнять разные виды работ. Это
обеспечивает их дополняемость и взаимозаменяемость.
Также важное значение имеет подразделение, отвечающее за сбыт.
Здесь центральное место занимает коммерческий директор, который
координирует и контролирует работу подразделения. Однако он является
«удаленным» работником. Поэтому на месте его замещает начальник отдела
33
маркетинга. Однако, при кажущемся дублировании функций, их процент в
общем объеме работ обоих руководителей минимален. Так, первый нацелен
на расширение географии продаж, а в обязанности второго входит забота о
деловой репутации организации. Должность «начальник отдела маркетинга»
была введена в штатное расписание в 2013 году в связи с расширением
количества покупателей и территории, на которой реализуется продукция
предприятия.
Третьей ведущей функциональной областью на предприятии является
снабжение. Должность «специалист по снабжению» была введена в 2012
году в связи с ростом объемов производства и необходимостью более
тщательно планировать поставки сырья и материалов. Ранее это входило в
обязанности главного технолога. Однако, традиционно, данная функция не
входила в компетенцию такого специалиста, и кроме того, в 2012 году в
производство были введены не только новые мощности, но и новые виды
продукции, что требовало от главного технолога разработки и улучшения
новых рецептур.
Далее рассмотрим бизнес среду ООО ТД «Посольство вкусной еды».
Проанализируем внешнюю среду ООО ТД «Посольство вкусной еды»,
с четырех позиций: анализ факторов производства, анализ потребителей
продукции, анализ конкурентов, анализ поставщиков.
Анализ политических факторов.
Это один из главных показателей, все изменения происходящие в
государстве, влекут за собой нестабильную ситуацию в хозяйствующих
субъектах. Если предприятие не станет анализировать политические
изменения, то повлечет к негативным явлениям и снижению прибыли
предприятия.
Все организации имеет различный организационно - правовой статус, в
зависимости от которой каждая организация должна платить определенные
налоги в соответствии с законодательством РФ. Каждой организации
приходится придерживать всех законов, в результате не выполнения
34
обязательств, на каждую организацию накладываются штрафные санкции,
вплоть до прекращения деятельности.
Организация должна выполнять все законы, прописанные органами
власти. Эти органы вносят собственные требования, которые каждое
предприятие должно выполнять в соответствии с предписаниями и
нормативными актами.
В следствие того, что ТД «Посольство вкусной еды» является
Обществом с Ограниченной ответственностью, то к нему относятся все
пункты в законодательстве РФ, относящиеся к ООО.
К органам контролирующим деятельность хлебозавода относятся Территориальное управление госторгинспекции Орла, Государственный
надзор, ООО «Центр сертификации продукции и услуг». Требования,
предъявляемые к хлебозаводу органами государственного регулирования,
касаются в основном закона «О защите прав потребителей».
1.2) Анализ экономических факторов.
В связи с повышением цен, неблагоприятными погодными условиями,
произошло снижение урожая в Орле и во многих городах РФ в 2016 году.
Смена курса, конечным продуктом которой являются сухарнобараночные изделия.
1.3) Анализ социальных факторов.
В сегодняшнее время общество находится в кризисной ситуации,
которое отразилось на рынке сухарно – бараночной продукции. Улучшение
покупательной способности будет способствовать производству и сбыту
сухарно - бараночной продукции..
Улучшение демографической ситуации в стране также способствует
увеличению (перспективному) потребления сухарно - бараночных изделий.
В то же время в некоторых группах потребителей (среди женщин,
молодежи) можно отметить снижение потребления сухарно - бараночных
изделий и переориентацию на диетические сорта хлеба.
1.4) Анализ технологических факторов.
35
Ускорение
появлению
темпов
научно-технического
современных
технологий
прогресса
способствует
производства,
повышению
эффективности оборудования. Для сохранения конкурентоспособности
предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой
продукции,
внедрения
новых
технологий,
приобретения
нового
оборудования, а также подбирать качественный персонал, что в свою очередь
предполагает серьезные инвестиции в предприятие. Анализ позволяет
сделать вывод о неблагоприятном влиянии политических, экономических,
социальных
технологических
факторов
на
деятельность
ООО
ТД
«Посольство вкусной еды».
Таким образом, наибольшую угрозу для ООО ТД «Посольство вкусной
еды» представляют экономические факторы. Основные усилия предприятию
следует направить на преодоление угрозы со стороны данной группы
факторов.
Предприятию можно рекомендовать следующие пути выхода из данной
ситуации: поиск путей снижения издержек (минимизация брака, уменьшение
технологических отходов и потерь, повышение квалификации персонала),
обеспечение высокого качества производимой продукции, расширение
ассортимента.
Стоит отметить нестабильную политическую ситуацию в стране и
регионе, а также негативное влияние социальных факторов. Также, в целях
использования возможностей, обусловленных технологическими факторами,
предприятию следует исследовать рынок специального оборудования,
отслеживать изменения технологического процесса, изыскивать возможности
модернизации, реконструкции производственных мощностей,
2. Анализ потребителей.
ООО ТД «Посольство вкусной еды» выпускает продукцию массового
потребления сухарно - бараночные изделия. Продукция реализуется не
только на территории города Орла, но и по регионам России, а также за
рубежом.
36
Рисунок 3 – География продаж
Этому способствует то, что большая часть продукции упаковывается в
герметичную упаковку, что повышает срок реализации. Срок годности
кондитерских изделий за счет герметичности упаковки тоже высок (2-4
месяца в зависимости от изделий), что само собой позволяет реализовывать
продукцию по регионам. В числе потребителей предприятия дошкольные
учреждения, больницы, детские дома, дом инвалидов. 50% продукции
реализуется через фирменные киоски предприятия.
3. Анализ конкурентов.
У «Посольства вкусной еды» также есть и конкуренты. Несмотря на
одинаковый ассортимент изделий на этих предприятиях, один и тот товар
производится по-разному. Руководство ООО ТД «посольство вкусной еды»
четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также
эффективно,
как
это
делают
конкуренты,
предприятию
долго
не
продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз
конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно
продать и какую цену можно запросить.
2. Анализ поставщиков.
Основными поставщикам являются г. Орел, г. Москва, г. Липецк, г.
Санкт-Петербург, г. Курск, г. Белгород. Объем поставляемой продукции
зависит от объемов выпускаемой продукции, в настоящее время объем
составляет до 7 тонн ежегодно. Как и все предприятия данной отрасли, ООО
ТД
«Посольство
вкусной
еды»
характеризуется
не
регулярным
37
усовершенствованием оборудования, периодическим производством новых,
усовершенствованных продуктов.
В соответствии с изложенными выше теоретическими положениями о
методике конкурентного анализа внешней среды основным положением
которого является то, что способность фирмы реализовать свое конкурентное
преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от
других
конкурентных
сил:
потенциальных
конкурентов,
товаров-
заменителей, клиентов и поставщиков. Пять сил конкуренции определяют
прибыльность отрасли, оказывая влияние на цены, которые может диктовать
фирма; на расходы предприятия; на размер инвестиций, необходимых для
того, чтобы конкурировать в этой отрасли.
К силам, характеризующим прямую угрозу положению предприятия,
относятся существующие конкуренты, оценка положения которых основана
на анализе нескольких факторов.
Таким образом, в результате конкурентного анализа можно сделать
вывод
о
том,
что
наибольшую
угрозу
деятельности
предприятия
представляют существующие конкуренты. В качестве ответных мер
предприятия можно рекомендовать повышение качества продукции, при
условии
поддержания
оптимального
соотношения
цена-качество,
расширение ассортимента, захват рынка посредством сбытовых сетей.
Как показал проведенный анализ, одной из ключевых задач ООО ТД
«Посольство вкусной еды» на ближайшую перспективу является сохранение
и
увеличение
объемов
производства,
финансовой
устойчивости
и
конкурентоспособности предприятия, а также эффективное управление
имеющимися ресурсами.
Управленческий анализ является исключительно внутренним. Он
использует весь комплекс экономической информации, носит оперативный
характер и полностью подчинен воле руководства предприятия. Только такой
анализ позволяет реально оценить состояние дел на предприятии,
исследовать структуру себестоимости не только всей выпущенной и
38
реализованной продукции, но и отдельных ее видов, состав коммерческих и
управленческих расходов, с особой тщательностью изучить характер
ответственности должностных лиц за выполнение бизнес-плана.
Данные управленческого анализа играют решающую роль в разработке
важнейших вопросов стратегии ООО ТД «Посольство вкусной еды»:
совершенствования технологии и организации производства, создания
механизма достижения максимальной прибыли. Результаты управленческого
анализа огласке не подлежат, они используются руководством предприятия
для
принятия
управленческих
решений
как
оперативного,
так
и
перспективного характера. Стратегия ООО ТД «Посольство вкусной еды»
так или иначе, зависят от глобальных факторов развития сельского
хозяйства. В последнее время стало появляться, очень много конкурирующих
предприятий, выпускающих сухарно-бараночную продукцию. В связи с этим
ООО ТД «Посольство вкусной еды» вынуждено чётко и быстро реагировать
на разные изменения на рынках сбыта.
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
предприятия за 2015-2017 годы
На основании имеющихся данных о результатах деятельности ООО ТД
«Посольство вкусной еды» за период 2015-2017 гг. проведем анализ его
производственно-хозяйственной
деятельности
и
оценим
финансовые
результаты. Данные будут взяты нами из форм бухгалтерской отчетности.
Согласно оборотам по соответствующим счетам бухгалтерского учета,
а также отчетности по среднесписочной численности за рассматриваемый
период, для анализа нами будут применены также следующие показатели:
Материальные затраты:
2015 г. - 62 266 тыс. руб.;
2016 г. – 61 731 тыс. руб.;
2017 г. – 99 641 тыс. руб.
39
Фонд оплаты труда:
2015 г. – 9 105 тыс. руб.;
2016 г. – 7 643 тыс. руб.;
2017 г. – 11 628 тыс. руб.
Среднесписочная численность работников:
2015 г. – 89 чел.;
2016– 93 чел.;
2017 г. – 99 чел.
Основные показатели деятельности предприятия сведем в таблицу 10.
Таблица
10
-
Основные
показатели
результатов
финансово-
хозяйственной деятельности ООО ТД «Посольство вкусной еды» за 20152017 годы
Показатель
Ед.
измер.
Годы
Темп роста, %
1. Выручка от реализации
продукции
(работ,
оказания
услуг)
2. Себестоимость продукции
(издержки обращения)
3. Совокупные активы
4. Основные средства
5. Оборотные средства
6.
Материальные
затраты
(материальные запасы)
7. Фондоотдача
8.
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных
средств
9. Материалоотдача
тыс. руб.
157668
194614
259774
2016/
2015
123,4
Тыс.руб.
43529
56893
63256
130,7
111,1
тыс. руб.
Тыс.руб.
тыс. руб.
Тыс.руб.
77507
42,9
44257
40,9
91093
41,7
53136
32,1
91487
41,5
53486
38,9
117,5
97,2
120,1
78,5
100,4
99,5
100,7
121,2
Руб./руб.
обороты
4,74
2,76
5,1
8,97
6,8
10,23
107,6
32,5
133,3
114
Руб./руб.
2,53
3,1
2,6
122,5
83,9
10.Среднесписочная
численность работников
11. Производительность труда
Чел..
89
93
99
104,5
106,5
1771,55
2092,62
2623
118,1
125,3
14298
11524
16492
80,6
143,1
5308
2696
3882
50,8
144,0
256987
489657
652143
190,5
3
133,1
1821
1549
1735
85,1
112,0
тыс.руб./
чел.
12. Среднемесячная оплата труда тыс. руб.
одного работника
13. Прибыль (убыток) от тыс. руб.
реализации продукции (работ,
услуг)
14.
Прибыль
до тыс. руб.
налогообложения
(балансовая
прибыль)
15. Чистая прибыль
Тыс.руб.
2015
2016
2017
2017/
2016
133,5
40
Продолжение таблицы 10
Показатель
Ед.
измер.
16.
Рентабельность
продаж %
(оборота)
[(прибыль
от
реализации продукции / выручка
от реализации) * 100 %]
17.Рентабельность
продукции %
[(прибыль
от
реализации
продукции / себестоимость) * 100
%]
18.Рентабельность
активов %
[(чистая прибыль / совокупные
активы) * 100 %]
19. Продолжительность одного дни
оборота оборотного капитала
[(число
календарных
дней
анализируемого периода (360)) /
коэффициент оборачиваемости
оборотных средств]
20.
Коэффициент норматив
обеспеченности
собственными 0,1
оборотными
средствами
[(собственный
капитал
–
внеоборотные
активы)
/
оборотные активы]
21. Нераспределенная прибыль Тыс.руб.
(непокрытый убыток) (форма
№1, строка 1300)
22. Собственный капитал (форма №1, строка 1370)
23. Коэффициент автономии норматив
(финансовой
независимости) > 0,5
[(собственный
капитал/совокупные активы)]
24.
Коэффициент
текущей норматив
ликвидности
2
25. Рентабельность собственного капитала
(чистая
прибыль/собственный капитал)
Годы
2015
2016
Темп роста, %
2017
3,4
1,4
1,5
2016/
2015
41,2
2017/
2016
107,1
3,5
1,4
1,5
40,0
107,1
2,3
1,7
1,9
73,9
111,8
101
98
74
97,0
75,5
0,5
0,4
0,4
80,0
100,0
14563
26536
24589
182,2
92,7
698745
742831
1014476
106,3
136,6
0,7
0,8
0,9
114,3
112,5
0,9
0,8
0,8
88,9
100,0
2,6
2,1
1,7
80,7
80,9
Обращает на себя внимание стабильный и существенный рост выручки
от реализации продукции. Сначала этот показатель увеличился почти на
четверть по сравнению с предыдущим годом, а в следующем году и вовсе на
треть. Это, безусловно, положительная тенденция, позволяющая утверждать,
что производимая продукция пользуется спросом у покупателей. Однако,
41
отдельно взятый показатель не позволяет дать объективную оценку
эффективности реализации.
Конечная цель любой коммерческой организации – это получение
прибыли. Поэтому перейдем к рассмотрению следующего показателя
финансово-хозяйственной деятельности – себестоимости реализованной
продукции, а точнее – динамики ее удельного веса в общем объеме выручки
от реализации. И тут мы видим, что удельный вес себестоимости в 2016 году
вырос на 2,1 % по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году остался
практически на том же уровне. Да и само абсолютное значение
рассматриваемого показателя достаточно велико.
Обращает на себя внимание также тот факт, что увеличение
рассматриваемого показателя в 2016 году произошло даже с учетом того, что
значительно
уменьшился
фонд
оплаты
труда,
а
также
произошло
уменьшение суммы материальных затрат, что должно было привести к
снижению себестоимости.
Но, вместе с тем, значительно увеличились активы предприятия.
Причем это касается не только активов с самым низким уровнем
ликвидности. Мы видим, что доля основных средств в общей сумме активов
практически не изменилась и даже имеет тенденцию к незначительному
снижению. То есть увеличились также и оборотные активы.
Теперь оценим, окупило ли предприятие свои вложения в основные
средства. Для этого возьмем показатель фондоотдачи, который позволит нам
рассчитать, сколько рублей выручки приходится на каждый рубль,
вложенный в основные средства. Об окупаемости вложений можно говорить
в том случае, когда показатель равен 1, а превышение этого значения уже
позволяет говорить о том, что вложения в основные средства приносят
прибыль. Из данных таблицы 10следует, что фондоотдача не просто
превышает 1, но и в 2015-2017 гг. заметна устойчивая тенденция к ее
увеличению, следовательно эффективно используются основные фонды
42
Фондоотдача имеет обратный показатель – фондоемкость, и, учитывая
тенденцию к увеличению первой, можно говорить об уменьшении второй, то
есть для того, чтобы получить 1 рубль выручки, должно приходится меньше
основных фондов.
Сухарно - бараночное производство на ООО ТД «Посольство вкусной
еды» является непрерывным и требует большого количества сырья. Мы
видим, что в 2016 году материальные затраты предприятия заметно
снизились. Это было связано с внедрением в производство новой, менее
материалоемкой рецептуры производства сухарно - бараночных изделий,
однако практика показала, что это негативно сказалось на конечном качестве
готового продукта, и от использования рецептуры было решено отказаться.
Таким образом, в 2017 году затраты на сырье снова возросли.
От суммы материальных затрат зависит показатель материалоотдачи.
По экономической сущности он аналогичен фондоотдаче и показывает,
окупились ли средства, вложенные в материалы. Мы видим, что окупаемость
была во всех трех годах анализируемого периода, а выше всего, что вполне
логично, - в 2016 году, когда материальные затраты были самыми низкими.
Далее
проанализируем
использование
человеческих
ресурсов.
Отметим, что численность предприятия не превышает 100 человек, что
характерно для малого предприятия, коим и является наш объект
исследования. И благоприятной тенденцией является существенный рост
производительности труда на протяжении всего анализируемого периода.
Не секрет, что одним из важнейших критериев удовлетворенности
своей работой для персонала является уровень заработной платы. Данные
таблицы 10 позволяют говорить, что этот уровень невысок. Более того, в
2016 году он еще и заметно снизился. Как мы уже говорили выше,
предприятие сделало вложения в расширение своих производственных и
непроизводственных
активов.
С
целью
повышения
эффективности
окупаемости вложений, были пересмотрены не только рецептуры, но и
положения об оплате труда и премировании. Изменился порядок назначения
43
вознаграждения за труд в виде премий, что привело к снижению размера
заработной платы производственных рабочих. В свою очередь, увеличилась
текучесть кадров. Вновь принятые работники требуют временных затрат
сменных мастеров и технологов на обучение, а затем производственному
персоналу требуется время для совершенствования навыков. В конечном
итоге, это негативно сказывается на качестве готовой продукции. По этой
причине в 2017 году руководством было принято решение увеличить размер
заработной платы для снижения уровня текучести кадров.
Если принять во внимание те тенденции развития предприятия в 20152017 гг., которые мы рассмотрели выше, ожидаемы тенденции изменения
таких показателей, как валовая прибыль, чистая прибыль и их относительные
показатели. Во всяком случае, несмотря на понесенные затраты, предприятие
весь анализируемый период работало с прибылью, а его активы и продукция
были рентабельны. Также отметим, что оборотный капитал предприятия в
течение календарного года не только полностью переносит свою стоимость
на готовую продукцию, но и делает это неоднократно, о чем нам говорит
показатель продолжительности оборота оборотного капитала. Причем
данный
показатель
имеет
тенденцию
к
снижению,
что
является
благоприятным фактом.
Далее рассмотрим те показатели, которые характеризуют соотношение
активов и обязательств. Их следует рассматривать в совокупности для
получения достоверной оценки. Мы можем сделать выводы, что общая
картина на протяжении анализируемого периода не менялась и предприятие
могло расплатиться по своим обязательствам только лишь реализовав, в том
числе, внеоборотные активы. Тогда как благоприятной считается ситуация,
когда предприятие по своим обязательствам способно не только полностью
расплатиться оборотным капиталом, но и часть его должна остаться в
распоряжении предприятия.
В
целом,
рассмотрев
совокупность
показателей
финансово-
хозяйственной деятельности ООО ТД «Посольство вкусной еды», мы можем
44
сделать вывод, что предприятие в 2015-2017 гг. работало эффективно,
прибыльно, расширяло свои активы и в случае необходимости было
способно
рассчитаться
по
обязательствам
имеющимися
в
своем
распоряжении активами.
2.3 Оценка существующей системы управления предприятием
Для того, чтобы достичь поставленной нами, цели данной работы,
анализ эффективности системы управления организации, мы сделаем
развернутый анализ
эффективности структуры управления объекта
исследования.
Как уже было рассмотрено нами в пункте 2.1 во главе организации
стоит директор, а ему подчиняются функциональные руководители. Уровни
подчиненности строго обозначены, работники объединены в подразделения
по выполняемым функциям. Учитывая изложенное, мы можем сделать
вывод,
что
структура
управления
организации
является
линейно-
функциональной. На протяжении длительного периода времени структура
управления была неизменной. Менялось лишь количество исполнителей.
В продолжение анализа системы и структуры управления, мы
попросили наших экспертов дать развернутую оценку управленческой
структуры организации. Критерии оценки и поставленные экспертами баллы
приведены в приложении Б.
Как
мы
видим, эксперты
в целом высоко оценили
степень
рациональности структуры управления по предложенным в приложении Б
критериям. Теперь более подробно разберем, на какие положительные и
проблемные моменты указали эксперты.
1.
Соответствие структуры объекту управления. Здесь эксперты
были единодушны во мнении, что специфика предприятия требует именно
линейно-функциональной
иерархичность,
структуры,
подчиненность
так
подразделений,
как
а
она
обеспечивает
также
возможность
45
выделить отдельные функциональные области и назначить ответственного за
них управленца. Такой подход дает также возможность увеличения объемов
производства,
расширения
номенклатуры,
анализа
и
адекватного
реагирования на изменения окружающей среды.
2.
Соответствие структуры принципам управления. Структура
организации
отвечает
соответствия
полномочий
принципам
и
целеполагания,
ответственности.
иерархичности,
Управленцы
имеют
возможность вовремя реагировать на новые тенденции и требования
окружающей
среды.
Гибкость
структуры
позволяет
вводить
новые
функциональные обязанности и добавлять в штат новые управленческие
единицы без необходимости переделывать всю структуру. Однако, как мы
уже
отмечали,
иногда
реакция
на
внешние
изменения
бывает
несвоевременной и в этом случае приходится устранять последствия, что
требует бóльших временных и материальных затрат, нежели потребовали бы
превентивные меры.
3.
Степень централизации (децентрализации). В оценке структуры
по данному критерию мнения экспертов разошлись. Самую низкую оценку
поставил заведующий производством и обосновал это тем, что некоторые
решения принимаются на самом высоком уровне управления, в связи с чем
могут запаздывать. Поэтому часть управленческих решений
можно
делегировать на более низкий уровень управления, усилив контроль за их
реализацией. Несмотря на то, что это повысит уровень ответственности
заведующего производством, будет способствовать также своевременности
принятия управленческих решений.
4.
Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ.
При оценке структуры по данному критерию эксперты были единодушны во мнении и
согласились с тем, что наиболее разветвленная структура и наибольшая численность как
линейного, так и управленческого персонала там, где этого требуют объемы работ.
46
5.
Соответствие средней норме управляемости. Если ориентироваться на
указанные в таблице нормативы, то получается, что на высшем уровне и на низшем
количество работников, находящихся в подчинении руководителя, превышает норму.
6.
Сбалансированность распределения прав и ответственности. Здесь
мнения экспертов снова разошлись. Замечание снова поступило от заведующего
производством, который отметил, что в области производства наибольшее число
дублирующихся функций, что иногда приводит к недопониманию при принятии
решений. Также дублирование может привести к тому, что за принятое решение
одним управленцем ответственность понесет другой. Помимо этого, ряд
решений, как мы уже отмечали, принимается на верхних уровнях управления,
тогда как основная ответственность лежит на управленцах нижних уровней, что
означает перекос и дисбаланс прав, обязанностей и ответственности.
7.
Уровень специализации и функциональной замкнутости. Здесь
эксперты снова были единодушны в своей оценке структуры управления по
заданному
критерию.
Они
отметили
и
оптимальность
размеров
функциональных подразделений, и достаточную степень замкнутости
процесса их функционирования.
Итоговая оценка получилась 4,26 из 5, что является хорошим
показателем и говорит о высокой оценке привлеченными к анализу
экспертами структуры управления организации.
Далее проведем количественную оценку эффективности структуры
управления по нескольким стандартным показателям и результат отразим в
приложении В.
Говоря о первых показателях, мы видим количественное отражение
того, о чем говорили управленцы при проведении экспертного анализа.
Количество звеньев либо приближено к оптимальному, либо является
таковым.
В
2016
и
2017
годах
штат
был
укомплектован
двумя
функциональными руководителями: начальником отдела маркетинга и
специалистом по снабжению, что позволило не только оптимизировать
количество
звеньев
структуры
управления,
но
и
централизовать
47
управленческие функции, ранее распределенные по другим функциональным
руководителям и нередко дублирующиеся.
По той же причине снизилась и степень централизации функций. Итого
на верхних уровнях управления принимается примерно 20-25% решений.
Остальные делегированы на нижние уровни. Учитывая достаточно высокие
показатели
деятельности
предприятия,
можно
сделать
вывод,
что
управленцы эффективно справляются с таким объемом работ.
Одним из залогов успешного функционирования организации во
внешней среде является наличие стратегии развития. Она должна быть
выбрана в соответствии с целями организации и особенностями развития
того окружения, с которым организация взаимодействует в процессе своей
деятельности (Приложение Г).
Несмотря на то, что в структуре организации подразделение,
отвечающее за стратегическое планирование, отсутствует, соответствующую
функцию выполняют руководители и исполнители на всех уровнях
организационной
структуры.
Так
же
на
всех
уровнях
происходит
непрерывный обмен информацией с окружающей средой, поиск способов
мотивирования, который способствовал бы повышению направленности
персонала на достижение общих целей, и большинство наших экспертов
высоко
оценили
профессионализм
и
квалификацию
управленческих
работников.
Однако
эксперты, ответственные за производственный
участок
предприятия, выразили озабоченность тем, что ощущаются недостатки в
уровне подготовки кадров, назначающихся на должности сменных мастеров
и технологов, тогда как именно на них лежит ответственность за
организацию и контроль работ в производственных бригадах. Это послужило
основанием для некоторого снижения их оценки.
Далее экспертам необходимо было оценить свою работу в частности и
работу в целом аппарата управления организации. Им было предложено
максимально объективно подойти к оценке личных качеств управленцев
48
организации, их профессионального уровня, эффективности работы их
подразделений, способность координировать работу подчиненных, гибкость
управления, способность эффективно работать в условиях форс-мажора,
когда от руководителя требуется принимать быстрые, неординарные
решения, которые не будут противоречить общим целям, и предугадывать
последствия реализации этих решений. Результаты отражены в приложении
Д.
Мы видим, что эксперты высоко оценили работу аппарата управления
по заданным критериям и, как следствие, интегральная оценка практически
максимальна. Управленцы акцентировали внимание на следующих фактах:
1.
Управленческие
решения
не
всегда
носят
превентивный
характер, то есть работают не на опережение неблагоприятного воздействия
окружающей среды, а на устранение последствий такого воздействия. Как
одно из решений проблемы, предложено было осуществлять поиск новых
источников максимально достоверной информации о состоянии внешней
среды и более тщательно ее анализировать.
2.
Один из привлеченных экспертов, коммерческий директор,
работает дистанционно. Это связано с его задачей расширения географии
продаж,
что
требует
личного
присутствия
при
переговорах
с
потенциальными контрагентами предприятия. Как следствие, ему нужно
больше времени для запроса, получения, обработки информации и принятия
управленческого решения, а также усложняется контроль за его исполнением
в
сравнении
с
управленцами,
находящимися
в
непосредственной
территориальной близости от объекта управления.
3.
Одной из особенностей предприятия является тот факт, что на
производство, в том числе на управленческие должности, приветствуется
привлечение молодых специалистов с небольшим опытом работы или
вообще без оного. Несмотря на отсутствие навыков работы, таких
специалистов и управленцев отличает гибкость при осуществлении своих
функций, свежий взгляд на процесс управления, а также знание новейших
49
тенденций и методов современного менеджмента. Далее посмотрим, как
эксперты
оценили,
насколько
высок
уровень
информационной
обеспеченности предприятия (Приложение Е).
В целом эксперты достаточно высоко оценили эффективность
использования информации в организации и обеспеченность средствами ее
передачи. Однако некоторые из них выразили обеспокоенность тем, что на
самые низкие уровни управления иногда информация может доходить с
искажениями. Разумеется, это не позволяет в полной мере использовать ее
для достижения поставленных целей. Именно поэтому в настоящее время на
предприятии разрабатывается и успешно внедряется комплекс мер, с
помощью которых увеличится уровень информационной доступности,
прозрачности и актуальности для всех уровней управления. Для этого все
кабинеты
оборудуются
оргтехникой
и
открывается
доступ
к
тем
информационным базам, в том числе правовым, которые ранее были
доступны только для высшего и среднего управленческого звеньев.
Оценивая уровень организационной культуры предприятия, эксперты
пришли к выводу, что он достаточно высок, а некоторые поставили
максимальный балл. Эксперты выделили следующие положительные
моменты (Приложение Ж):
1.
Единые ценности, которые существуют в коллективе.
2.
На разных уровнях управления общение в коллективе не является
жестко формализованным, что при высоком уровне внутренней организации
каждого работника делает рабочую атмосферу дружелюбной.
3.
Для работников организовано питание, оборудованы комнаты
для приема пищи, раздевалки, душевые. Это дает возможность быстро
приводить себя в порядок и наиболее рационально использовать свободное
от работы и подготовительно-заключительное время.
Однако эксперты отметили тот факт, что уровень организационной
культуры несколько снижается при движении от верхних уровней
управления к нижним.
50
Следующим этапом анализа системы управления будет оценка уровня
организации
процесса
управления.
Критерии
оценки
и
полученные
результаты, как и ранее, представлены в приложении З.
Как мы видим, эксперты достаточно высоко оценили процесс
управления
по
таким
критериям,
как
планирование,
организация,
координация и контроль. Благодаря тому, что предприятие является малым,
имеет функциональных руководителей и количество подразделений и
должностей сведено к необходимому для бесперебойного эффективного
производства минимуму, обозначенные выше процессы легко выполнять. К
тому же они могут быть четко детализированы, структурированы и
прозрачны.
Однако при этом эксперты отметили не всегда достаточный уровень
мотивации, а также тот факт, что на предприятии практически отсутствует
применение современных методов и инструментов при принятии решений.
Не так давно стал применяться метод мозгового штурма, что позволяет
подойти к обозначенной проблеме разносторонне. Именно поэтому по
критерию 7 экспертами была поставлена столь низкая оценка. Впрочем,
неиспользование современных методов и инструментов при принятии
решений не вызвало озабоченности экспертов по той причине, что они не
видят необходимости внедрения новых методов и на данном этапе развития
организации
считают
достаточным
тех
инструментов,
которые
уже
применяются.
Выше мы рассматривали качественные показатели эффективности
системы управления, а теперь рассмотрим количественные показатели
эффективности приведенные в приложении И.
Мы видим, что показатели отражают благоприятную ситуацию
касательно системы управления предприятия.
Что касается коэффициента использования средств механизации и
оргтехники в управлении во времени, то мы видим, что значение показателя
стремится к единице и остается практически неизменным на протяжении
51
всего анализируемого периода, то есть можем говорить, что фактическое и
плановое время использования оргтехники в управлении практически равны.
Чтобы правильно рассчитать коэффициент качества выполнения
управленческих функций, мы должны за основу взять показатель временных
потерь,
допущенных
при
осуществлении
управленческих
функций.
Разумеется, в процессе управления без таких потерь не обойтись, но в
данном
случае
они
являются
незначительными,
а
сам
показатель
эффективности – стабильно высоким. Так как речь идет о непрерывном
производстве и оборудовании, которое использует очень большие объемы
сырья, превращая их в готовую продукцию, все управленческие решения
должны осуществляться быстро, четко и с учетом всех возможных
последствий. Об этом прекрасно известно всем работникам, наделенным
функцией управления и контроля. Промедление способно спровоцировать
ряд негативных последствий:
1.
Брак готового продукта, причем есть риск получения его в очень
больших объемах.
2.
Простои или изменение производственной программы за счет
неверного планирования поставок сырья.
3.
Накопление запасов при ошибках в управлении процессом сбыта.
А так как в нашем случае идет речь о сухарно-бараночной продукции, то
срок её реализации и использования ограничен небольшими временными
рамками.
4.
Поломками и последующими простоями – при недочетах в
процессе управления механическими службами.
5.
Задержка отгрузок и разгрузок автотранспорта в результате
неудовлетворительной организации процесса управления работниками
складских помещений.
Учитывая вышеизложенное, вышестоящее руководство непрерывно
занимается минимизацией временных потерь.
52
Рассмотрим приложение К, где будут представлены еще ряд
количественных показателей, помогающих оценить эффективность системы
управления организации.
Как мы видим, данные таблицы К отражают общую тенденцию,
которую
мы
уже
определили,
анализируя
финансово-хозяйственную
деятельность предприятия: в 2016 году эффективность управления несколько
снизилась по сравнению с предыдущим годом, однако выросла в 2017 году
не только по сравнению с 2016 годом, но по ряду показателей и по
сравнению с 2015 годом. Этому способствовали следующие причины:
1.
Темпы роста общей численности сотрудников соотносились с
темпами роста численности управленческого персонала.
2.
Рост выручки от реализации превышал рост численности
управленческих
работников,
что
благоприятно
сказалось
на
производительности труда управленцев.
3.
Сумма управленческих расходов планируется и осуществляется
контроль за результативностью и целевым назначением использования
средств, заложенных в бюджет в качестве управленческих расходов.
Учитывая изложенное, мы можем сделать вывод об эффективной
работе системы управления объекта исследования в анализируемом периоде
в целом, а также в динамике.
Завершив последний этап анализа системы управления предприятия,
схематично отобразим полученные результаты на рисунке 4.
53
Организационная
структура
Система целей
5
5
5
Процесс
управления
5
5
Организационная
культура
Стратегия
развития
5
5
5
Аппарат
управления
5
Система
информации
Рисунок 4
организацией
- Результаты интегральной оценки системы управления
На полученном рисунке мы наглядно видим, насколько система
управления отстает от идеальной модели по каждому из заданных критериев,
а, следовательно, в каком направлении надо совершенствовать процесс.
2.4 Оценка механизма управления мотивацией труда персонала в
ООО ТД «Посольство вкусной еды»
Управление мотивацией труда персонала в ООО ТД «Посольство
вкусной еды», состоит в сохранении персонала работающего на территории
организации и подборе нового персонала с профессиональными навыками,
готовыми обучаться и быть легко обучаемыми, давать оценку работе каждого
сотрудника, для того чтобы вознаградить каждого за его вклад и усилия в
деятельности организации. Главную роль в управлении персоналом являются
54
коммуникации, как межличностного характера, так и внутри организации,
влияющие в дальнейшем на его поведение и деятельность.
В ООО ТД «Посольство вкусной еды» проводится ряд мероприятий,
влияющих на мотивацию труда персонала. Остановимся на них более
подробно.
1.Вручение
почетных
грамот.
Вручение
грамот
способствует
повышению оценки каждого сотрудника, и способствует дальнейшей
продуктивной работы и внесение огромного вклада в основную деятельность
организации.
2.Материальный поощрения. Эти награды – лучший инструмент
стимулирования работы персонала организации.
3.Массовые мероприятия. Эти мероприятия позволяют совместить
рабочий процесс с отдыхом, все работники в данный момент чувствуют себя
на равных позициях, находят общий язык друг с другом, что помогает в
дальнейшем хорошему сотрудничеству между различными подразделениями.
4.Поздравления с различными праздниками календаря, такими как 8
марта, 23 февраля, новый год, день рождения. Как правило такие
поздравления приводят к очень сильным впечатлениям, тем самым
руководство демонстрирует, что данный сотрудник ему нужен и необходим.
5.Бесплатное медицинское обслуживание. Здоровье играет огромную
роль в жизни каждого человека, поэтому ТД заботиться о каждом своем
сотруднике, предлагая ему различное бесплатно медицинское обслуживание
с возможностью дальнейшего лечения.
6.
Также
каждый
год
организация
приобретает
желающим
сотрудникам поездку на юг с льготами, бесплатный проезд на поезде за счет
организации, выделяет деньги на различного рода экскурсии. Для детей есть
возможность приобрести путевки в детский оздоровительный лагерь.
Все
приведенные
выше
мероприятия
играют
важную,
но
не
единственную роль в мотивации труда персонала. Сотрудники предприятия
получают не только материальное вознаграждения за проделанную работу в
55
виде заработной платы, но и ряд социальных льгот. Из выше сказанного
можно сделать вывод, что мотивации имеют немаловажное значение.
Поэтому
каждая
организация
должна
уделять
огромное
значение
мотивационной среде и уметь совершенствовать ее, ведь с применением
новых стимулов, развивается не только сам персонал, но и сама организация
в целом.
Теперь остановимся подробно на положительных и отрицательных
аспектах мотивации труда персонала в ООО ТД «Посольство вкусной еды»
(таблица 11).
Таблица 11 – Положительные и отрицательные аспекты управления
мотивацией труда персонала в организации
Положительные аспекты
Ежемесячные премии
Доплаты за ночные часы
Оплата за переработки
Оплата больничных листов
Надбавка за вредность
Бесплатное питание
Предоставление спецодежды
Отрицательные аспекты
Текучесть кадров
Неудовлетворенность
работников
условиями труда
Безынициативность работников
Низкий
уровень
организационной
культуры
Отсутствие
условий
для
самореализации
Конфликтность в коллективе
Отсутствие
морального
стимулирования
Социальные льготы
Из перечисленного можно сделать вывод, что в организации ООО ТД
«Посольство вкусной еды» присутствуют явные упущения в работе с
персоналом со стороны работы руководителей, которые влекут за собой
некоторую неудовлетворенность персонала. Над некоторыми аспектами еще
много времени надо работать, для создания хорошего и плодотворного труда,
прежде всего надо сделать упор на отношение сотрудников к работе и дать
возможность обучения и самореализации, иначе все это приведет к
снижению труда. Некоторым сотрудникам нет достаточного внимания за их
труд. Тем не менее, каждый руководитель своего звена стремиться наладить
56
коммуникационные
процессы
и
методы
стимулирования
для
своих
работников, проводятся еженедельные собрания, где каждый начальник
своего отдела готов выслушать каждую точку зрения и возможно сразу же в
это же время исправить существующие проблемы, если на этом этапе
руководитель не готов дать ответ, то он берет на себя ответственность
разработать план действий на дальнейший период, чтобы каждый из
сотрудником чувствовал к себе уважение и заботы, каждый чувствовал себя
нужным и становился увереннее.
На основе проведенной оценки системы мотивации труда персонала
ООО ТД «Посольство вкусной еды» можно сделать вывод, что система
мотивации персонала в организации
нуждается в совершенствовании с
использованием современных подходов и технологий развития кадрового
менеджмента. Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение
основных норм трудового законодательства.
57
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО ТД
"ПОСОЛЬСТВО ВКУСНОЙ ЕДЫ"
3.1 Программа стратегического управления мотиваций персонала
деятельности предприятия
Каждый руководитель должен знать, что влияет на трудовую
деятельность каждого, это может стать ключом к управлению персоналом.
Человеком всегда управляют его потребности, мотивы, ценности. Гении
управленческой мысли десятки лет искали ответ на вопрос о мотивации
человека. К ним относятся иерархия потребностей А.Маслоу, двухфакторная
концепция Ф.Герцберга, теория «Х» и «У» МакГрегора, концепция ERG
К.Альдерфера и ряд других теорий пытались дать ответ на вопрос, что
определяет поведение работника. Но однозначного ответа не получил ни
один ученый. Необходимо определить ради чего работают сотрудники,–
значит получить мощный инструмент воздействия на них.
Под мотивацией в целом принято понимать совокупность стимулов,
которые определяют поведение человека. Что же касается мотивации
персонала, то речь идет о комплексе мер со стороны руководителя,
принимаемых им для повышения работоспособности сотрудников, а также
для привлечения и удержания специалистов со стороны, в которых
заинтересовано предприятие.
Данные меры каждый руководитель выбирает самостоятельно, в
зависимости от собственного видения ситуации, конечных целей и общей
задачи, на выполнение которой направлена деятельность всего предприятия.
Если
сотрудник
удовлетворение
от
должным
своего
образом
труда
и
мотивирован,
настроен
на
он
получает
повышение
его
результативности. Поэтому задача руководителя – разработать комплекс мер,
направленных на повышение мотивации персонала.
58
Мотивация работника или группы – это совокупность стимулов,
которые определяют трудовое поведение коллектива и отдельно взятого
индивида. При этом необходимо подчеркнуть тот факт, что система
мотивации может считаться эффективной лишь в том случае, если труд
работников осознан и направлен не только на достижение личного
результата, но и ориентирован на благо организации в целом. Иными
словами, человеку должно приносить удовлетворение осознание себя частью
рабочего процесса и причастность к конечному результату.
Работая на предприятии, сотрудник должен быть удовлетворен
условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями,
политикой руководства в отношении персонала. В этом случае он будет
заинтересован в том, чтобы продолжать работать на данном предприятии,
что в конечном итоге приведет к росту производительности труда в
организации в целом.
Именно поэтому руководству следует помнить, что пренебрежение
мотивационными процессами в организации, неуделение им должного
внимания приведет к негативным последствиям для предприятия в целом.
Поэтому организация должна анализировать систему мотивации
персонала. Проводя анализ удовлетворенности труда персонала, каждый
руководитель сможет определить и выявить слабые стороны мотивации, в
результате чего вводить дополнительные стимулы, позволяющие в полной
мере удовлетворить потребности каждого сотрудника.
Рассмотрим, каким образом организована мотивация труда персонала
на нашем объекте исследования. Для проведения анализа воспользуемся
расчетными ведомостями, из которых увидим, какие виды начислений и
выплат производятся персоналу, и локальными нормативными актами, где
будут отражены особенности организации труда и отдыха, а также система
поощрений и наказаний, применяемых в отношении работников.
Любая
система
мотивации
компенсационной и некомпенсационной.
состоит
из
двух
подсистем:
59
1. Компенсационная. Сюда входят следующие выплаты:
- оплата труда,
- выплаты при нетрудоспособности,
- оплата сверхурочных работ,
- перечисление страховых взносов на работника,
- оплата за работу в условиях, отличных от нормальных,
- оплата дополнительного страхования сотрудников,
- гарантии при потере работы.
Иными словами, речь идет о тех мотиваторах, которые предполагают
оплату, выражены в денежном эквиваленте.
Что касается рассматриваемого объекта исследования, работникам
ООО ТД «Посольство вкусной еды» производятся следующие выплаты:
- оплата отработанного времени;
- доплата за ночные часы;
- надбавка за «вредность» работ; вредные и опасные условия на
рабочих местах выявляются по итогам спецоценки условий труда, которая
обязательна к проведению для всех работодателей;
- ежемесячная премия, предусмотренная Положением о премировании.
Работникам
в
полном
объеме
оплачиваются
периоды
нетрудоспособности по больничным листам, 28 дней ежегодного отпуска.
Иными словами, законодательство соблюдается и не нарушается.
Также следует отметить, что работникам 1 раз в смену предоставляется
бесплатное питание, чего не обязан делать работодатель, но имеет на это
полное право с целью сделать рабочее место более привлекательным.
Помимо гарантированных ТК РФ выплат, на предприятии разработана
премиальная система. Премия выплачивается в текущем месяце и зависит от
качества работы сотрудника, также он не должен допускать невыходов без
уважительных причин (прогулов).
Следует также отметить, что гарантированные выплаты производятся
работодателем в минимальном объеме. Так, доплата за ночные часы
60
производится в размере 20% от стоимости дневного часа рабочего времени, а
надбавка за вредные условия труда – в размере 4% от повременной части
заработной платы.
2. Некомпенсационная система.
В своих трудах Р.И. Хендерсон, автор книги «Мотивационный
менеджмент», к составляющим некомпенсационной системы относил
следующие:
- повышение самооценки и получение удовольствия от работы;
- совершенство на эмоциональном уровне, интеллектуальный рост и
физическое здоровье;
- поощрение конструктивных отношений с коллегами;
- задания, требующие усилий и внимания;
- предоставление для выполнения работ необходимых ресурсов;
- возможность поддерживающего менеджмента и лидерства.
Отметим,
что
работники
рассматриваемого
нами
предприятия
обеспечиваются спецодеждой, на территории оборудованы раздевалки и
душевые, комнаты для приема пищи, места для курения.
Для производства продукции используется современное оборудование,
оснащенное защитными системами, что делает работу на нем безопасной и
снижает рабочую нагрузку.
Нужно отметить, что продукция, произведенная ООО ТД «Посольство
вкусной еды», пользуется широким спросом как во многих городах России,
так и за рубежом. Продукция предприятия становилась неоднократным
участником и победителем программы «Контрольная закупка».
В 2017 году в штат предприятия был принят маркетолог, который
отвечает за развитие сайта организации и официальные страницы в
социальных
сетях,
где
выкладываются
фотографии
и
видеоролики,
отражающие производственный процесс. Сотрудники являются частью этих
съемок. На сайте фирмы выкладываются отзывы со всего мира о
производимых товарах.
61
Все изложенное выше дает каждому сотруднику считать себя
причастным не только к процессу производства, но и к конечному
результату.
Определим проблемы влияющие на низкую мотивацию персонала в
организации:
- текучесть кадров;
- высокая конфликтность коллектива;
- не соответствующий регламентам уровень трудовой дисциплины;
- некачественный труд;
- не эффективное воздействие руководителей на подчиненных;
- неудовлетворенность сотрудников работой;
- безынициативность сотрудников;
- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.
Причем
очевидно,
что
большинство
названных
показателей
формируются из моральных, социальных, а также административных
аспектов.
А теперь проанализируем, какие из указанных признаков присутствуют
на нашем объекте исследования.
1. Текучесть кадров.
Текучесть кадров - показатель, демонстрирующий частоту приема и
увольнения сотрудника. То есть, по сути, показатель отображает процент
обновления штата.
Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в
компании. Она опасна частыми увольнениями сотрудников с высокой
квалификацией, на место которых приходят новые кадры, что это означает
для компании увеличение затрат на поиск и обучение нового персонала.
Коэффициент текучести кадров рассчитывают следующим образом:
Кт=Ку/Чср*100,
где Кт – коэффициент текучести кадров;
Ку – количество уволенных;
(1)
62
Чср – среднесписочная численность персонала.
Текучесть кадров существует во всех без исключения организациях, но
разница заключается в масштабах процесса.
Данные о среднесписочной численности возьмем из поквартальной
отчетности 4-ФСС, а отдел кадров предоставит данные о количестве
уволенных за анализируемый период сотрудников.
Для наглядности изобразим график, где посмотрим, каким образом
изменялся рассматриваемый показатель в анализируемом периоде с
поквартальной разбивкой.
14
12
10
2015
8
2016
6
2017
4
2
0
1 кв
2 кв
3 кв
4 кв
Рисунок 5 – График изменения коэффициента текучести кадров
Следует сказать, что в целом коэффициент находился в пределах 1416%, что считается нормой для производственных предприятий, причем не
слишком менялся как по годам, так и в пределах каждого года. А рассмотрев
состав увольняющихся работников по категориям, можно увидеть, что в
среднем 80% уволенных – линейный персонал, не требующий квалификации.
Затраты на поиск такого персонала ниже, чем для остальных категорий
работников, и обучение не столь сложное и затратное.
Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные
последствия для компании. На место уволенного сотрудника может прийти
человек, готовый более эффективно и качественно выполнять работу, что в
целом улучшает атмосферу в коллективе и влияет на конечный результат
труда. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия.
63
Тогда как отсутствие текучести может говорить о застое в компании, являясь
тревожным сигналом для руководства, ответственного за проведение
кадровой политики предприятия.
2. Неудовлетворенность сотрудников работой.
Данный показатель является, во-первых, качественным, а во-вторых,
индивидуальным. Следует понимать, что для каждой категории работников
критерии удовлетворенности работы могут быть разными.
Поэтому в процессе анализа системы мотивации персонала ООО ТД
«Посольство вкусной еды» нами был использован один из методов оценки –
опрос в виде анкетирования.
Опросы – метод оценки действующей системы стимулирования
персонала, применяющийся для определения степени удовлетворённости
персонала
работой,
выявления
отношения
коллектива
к
их
непосредственному руководителю или отношение работников к принятым в
организации
корпоративным
ценностям.
Как
правило,
испытуемому
предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов,
интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают,
задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама
работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.
Для проведения опроса мы разработали анкету, содержащую два
небольших раздела и позволяющую оценить степень удовлетворенности
сотрудником своей работой и ранжировать критерии важности качества
работы в целом.
Одним
анкетирования
из
важнейших
является
его
условий
достоверности
анонимность.
проводилось с соблюдением данного требования.
Поэтому
результатов
анкетирование
64
Таблица 12 – Предложенная анкета оценки уровня удовлетворенности
сотрудников параметрами труда в ООО ТД «Посольство вкусное еды»
Наименование/Оценка
1
2
3
4
5
Оцените степень важности критерия лично для Вас, где 1-совсем не важно, 5 – очень важно
Уровень заработной платы
Отношение руководства
Возможность карьерного роста
Самореализация
Участие в коллективных мероприятиях
Свободный график работы
Дайте оценку указанного критерия на Вашем рабочем месте, где 1-очень плохо, 5 – отлично
Уровень заработной платы
Отношение руководства
Возможность карьерного роста
Самореализация
Участие в коллективных мероприятиях
Свободный график работы
В опросе согласилось поучаствовать 73 респондента при средней
численности за текущий период 98 человек. Это составляет 74,5%, то есть
почти три четверти сотрудников, что является неплохим показателем и дает
основание считать данные опроса достоверными для оценки общей картины
на предприятии.
Проанализировав заполненные анкеты, мы получили средние значения
показателей:
Оценка степени важности критерия:
- уровень заработной платы – 4,7;
- отношение руководства – 4,1;
- возможность карьерного роста – 2,9;
- самореализация – 2,7;
- участие в коллективных мероприятиях – 2,3;
- свободный график работы – 3,9.
65
Оценка действующего критерия:
- уровень заработной платы – 3,2;
- отношение руководства – 3,1;
- возможность карьерного роста – 2,1;
- самореализация – 2,9;
- участие в коллективных мероприятиях – 1,8;
- свободный график работы – 1,9.
Очевидно, что сотрудники отдают предпочтение материальному
стимулированию и не считают значимой частью работы самореализацию и
внерабочее участие в жизни коллектива.
3. Безынициативность сотрудников.
Здесь нужно отметить, что 68% от общего числа сотрудников
составляет линейный персонал, который работает на производственном
оборудовании и выполняет ряд повторяющихся операций.
4. Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.
Здесь следует отметить, что руководство воздействует на персонал
преимущественно с помощью депремирования. Но даже не смотря на
возможность лишиться премии, сотрудниками допускаются серьезные
нарушения трудовой дисциплины, что выражается в наличии отсутствий на
работе без уважительных причин, нарушении режима труда и отдыха,
графика курения. А это значит, что ряд сотрудников обладает низким
уровнем самодисциплины и игнорирует распоряжения руководства.
Таким
образом,
охарактеризовать
учитывая
основные
изложенное
особенности
выше,
системы
мы
мотивации
можем
труда
персонала ООО ТД «Посольство вкусной еды»:
1. На предприятии отсутствует отдел, либо сотрудник, ответственный
за работу с персоналом.
2. Упор делается на материальное стимулирование.
3. Система наказаний также носит преимущественно материальный
характер.
66
4. Инициатива работников не приветствуется.
5. Сотрудники не стремятся участвовать в жизни коллектива вне
рабочих рамок.
6. Сотрудники допускают серьезные нарушения трудовой дисциплины.
7. Сотрудники в большинстве своем не стремятся к обучению и
повышению уровня квалификации, условия для этого на предприятии
отсутствуют.
Итак, определив основные особенности и слабые места системы
мотивации персонала, в дальнейшем можно разработать мероприятия,
позволяющие не только устранить недостатки, но и дополнительно развить
ее сильные стороны.
В 80-х годах 20 в. на предприятиях Западной Европы сложилась
непростая
экономическая
обстановка,
которая
способствовала
формированию принципиально нового взгляда на стратегию развития
персонала. Если ранее работники считались издержками, которые подлежат
сокращению, то теперь всё чаще использовалась теория управления, в
соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов
фирмы. Как и любой другой ресурс, он требует грамотного управления,
благоприятных условий для развития, вложения средств. А наибольшей
эффективности может достичь только должным образом мотивированный
персонал.
Основные
характеристики
двух
описанных
выше
подходов
представлены в таблице 13.
Таблица 13 - Характеристика двух подходов к понятию персонала
Персонал - издержки
принуждение
минимизация
малый период планирования
результаты
количество
негибкий
зависимый
Персонал - ресурс
целесообразность
оптимизация
длительный период планирования
средства + результаты
качество
гибкий
автономный
67
Четкая разработанная стратегия организации, влечет за собой
процветание и выживание в современных условиях. Эту стратегию каждое
предприятие должно не только разработать, но и реализовать на практике.
Ниже мы рассмотрим составляющие стратегии управления мотивацией
персонала, как в целом стратегия организации отражается на системе
мотивации работников, каким образом элементы стратегии реализуются на
практике в ООО ТД «Посольство вкусной еды».
Элементами стратегии управления персонала являются:
- цель деятельности;
- система планирования;
- отношения высших управленческих кадров;
- организационная структура;
- критерии системы управления персоналом;
- ограничения на функционирование системы;
- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
- образование управляющих;
- взаимосвязь с внешней средой.
Этапами реализации стратегии управления мотивацией персонала
являются:
- отбор персонала;
- оценка квалификации;
- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат
труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.;
- развитие персонала с помощью обучения и повышения уровня
квалификации.
Основными оценочными характеристиками стратегии являются:
- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки
зрения получения общей прибыли деятельности организации;
68
- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции
сотрудников,
квалификационный
состав
работающих,
соотношение
категорий работающих, количество уровней управления;
- компетенция работающих (требуемый от работников организации
общий уровень квалификации);
- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и
задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).
В ООО ТД «Посольство вкусной еды» потребность в персонале
соответствующего уровня квалификации и знаний определяют руководители
структурных подразделений. И они же вносят на рассмотрение директора
предложения по элементам мотивации персонала материального, либо
нематериального свойства. Это определяется тем, что руководитель среднего
и малого уровня лучше всего знает особенности работы и потребности
именно своего подразделения или участка работы, а также знает сотрудников
лично и знаком с особенностями их характера и индивидуальными
потребностями.
Стратегия развития фирмы и управления персоналом тесно связаны
между собой, так как персонал является важнейшим ресурсом любой
организации, которым необходимо качественно управлять, мотивируя на
повышение результативности труда и максимальную отдачу.
При описании вариантов стратегического развития организации
достаточно часто можно встретить термин «компетенция».
В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в
котором было показано, что сутью организации является располагаемый
набор компетенций всех работников. Во Франции понятие «компетенция»
было
использовано
и
в
работах
Г.
Каннака,
который
доказывал
необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей
деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание
знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке
времени, которыми обладают работники данной организации.
69
Из этого мы можем сделать вывод, что управление персоналом может
быть представлено как управление компетенцией предприятия, которая
проходит три этапа: приобретение, стимулирование и развитие. Это и три
основные задачи социального управления, которые необходимо реализовать
для внедрения стратегии организации.
1. Приобретение компетенции. В рамках этой задачи руководство
должно определить тот уровень компетенции, в котором организация будет
нуждаться в течение примерно ближайших пяти лет. Компетенция
определяется
в
количественном
и
качественном
выражении.
Для
прогнозирования своих потребностей организация должна:
- располагать четким описанием всех должностей и всех функций,
выполняемых для реализации поставленных задач;
- определить необходимый состав компетенций под каждую из
должностей;
- провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим
компетенции.
И
только
после
этого
руководство
может
начать
процедуру
приобретения компетенции. Для этого можно обучить уже имеющийся
персонал, мотивируя его на повышение уровня работоспособности, либо
набрать кадры требуемого уровня со стороны.
С точки зрения мотивации персонала, руководство должно быть
заинтересовано в создании привлекательности рабочих мест как для уже
работающих сотрудников, так и для тех, кого только планируется привлечь
со стороны.
Так как ООО ТД «Посольство вкусной еды» функционирует не первый
десяток лет, на предприятии уже сложился устойчивый перечень как
должностей, так и требований к кандидатам на них. Основные мотиваторы
для персонала на данном этапе, делающие привлекательным существующие
рабочие места, – стабильная работа, своевременная заработная плата,
соблюдение требований охраны труда.
70
2. Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не
принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не
заинтересованы реализовать их с максимальной эффективностью. И именно
на данном этапе задача управления персоналом состоят в максимальном
уровне мотивации сотрудников.
На практике решение этой задачи предполагает:
-
создание
в
организации
гибкой
системы
вознаграждения,
справедливой и мотивирующей;
- внедрение разносторонних систем оценки результатов деятельности
работников;
- вовлечение работников в управленческий процесс;
- улучшение условий их труда.
На данном этапе руководство должно достичь максимального
совпадения
задач
фирмы
с
желанием
сотрудников
способствовать
реализации этих задач результативностью своего труда.
В ООО ТД «Посольство вкусной еды» стимулирование носит
преимущественно материальный характер и представляет собой систему
премирования.
3. Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом
является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет
о создании условий развития базовых компетенций. Чаще всего речь здесь
идет об организации фирмами профессионального образования и обучения
для своих работников. И еще одним видом мотивации для персонала на
данном этапе может стать возможность карьерного роста.
Нужно отметить, что возможностей для обучения, повышения
квалификации и карьерного роста наш объект исследования предлагает не
слишком много.
Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами»
превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте
классическое
управление
персоналом
или
современное
управление
71
человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо
управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно
управлять ими, контролировать результаты). Каждый из перечисленных
вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий
вариант стратегии управления персоналом.
1. Стратегия предпринимательства характерна для организаций,
которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия,
только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало
средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе
позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых
рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала
принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных
компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.
Для реализации названной стратегии организации требуются персоналноваторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя
ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в
сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной
степени основан на потенциале персонала организации или подразделения,
которое решило воплотить принципиально новую идею и получило
поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной
костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость
каждого
сотрудника,
занятого
реализацией
стратегии,
возрастает.
Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной
гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов,
высокую степень их участия в управлении проектами [14].
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых
людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией.
Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным
результатам и
мало
формализована. Вознаграждение осуществляется
72
достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному
участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих
решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников
всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует
большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их
участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны,
так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях
личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
Так, в 2017 году руководство ООО ТД «Посольство вкусной еды»
приняло решение расширять ассортимент выпускаемой продукции и ввести
такую номенклатурную единицу, как сахарное печенье. Для разработки и
практической реализации данного решения в штат сотрудников были
введены такие должности, как технолог проекта, специалист по маркетингу, а
также
расширен
штат
специалистов,
отвечающих
за
настройку
и
функционирование приобретенной новой производственной линии.
2. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение
целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между
необходимыми
изменениями
и
стабильностью.
Для
этой
стратегии
квалификация, преданность специалистов также являются факторами,
определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться
к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении
соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа
наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей).
Он
мало
формализован,
главное
-
привлечь
высококомпетентных
специалистов, в которых фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на
эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры
оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор
преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении
73
деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников
обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с
расширением
сфер
деятельности
организации
существует
реальная
возможность профессионального продвижения специалистов. Практика
повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко
структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала
соответствовало целям развития фирмы.
Необходимо заметить, что характерные для данной стратегии развития
черты в ООО ТД «Посольство вкусной еды» практически отсутствуют.
Можно сделать вывод, что данный путь развития на данном этапе
руководством не рассматривается.
3. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на
стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи
хорошо зарекомендовавшего
изделия, освоенных технологий и
при
отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации производить больше продукции и минимизировать затраты. Система
управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил,
ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение
неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход.
Набор специалистов происходит с использованием стандартных
процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых
заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор).
Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к
выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является
необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение
прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение
различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.
Следует отметить, что для ООО ТД «Посольство вкусной еды» данный
подход характерен в полной мере. И действительно, фирма существует на
рынке много лет, сумела занять свою нишу, завоевать своего потребителя и
74
удерживать его на протяжении длительного времени. А это значит, что на
предприятии уже налажены четкие механизмы, в том числе в части
управления персоналом и его мотивацией, и в данный момент у руководства
отсутствует необходимость кардинальных перемен, которые могут ухудшить
ситуацию.
4. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или
основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения
получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал
фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за
предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое
значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде
поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на
неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство
высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации,
внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации
решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не
производит
набора
специалистов.
Вознаграждение
работающих
осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами,
никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов
основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения
целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные
работники для поддержания выпуска остающейся продукции [11].
Повышение
организация
квалификации
берет
на
себя
приобретает
важное
обязательство
по
значение,
если
трудоустройству
высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с
фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
Характерные для данной стратегии черты на нашем объекте
исследования отсутствуют, так как предприятие не просто устойчиво
функционирует,
но
и
развивается,
наращивая
мощности,
объемы
75
производства и сбыта, расширяя штат сотрудников, увеличивая фонд оплаты
труда.
5. Стратегия изменения курса применима в организациях, которые
ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового
или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии
означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в
организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений
становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это
характерно
для
предыдущей
стратегии,
ведется
поиск
грамотных
специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие
места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых
работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.
Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного,
позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений
деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых
компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение
для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует
принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание
новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим
сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в
организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без
энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать
на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом
необходимо
учесть,
что
значительное
материальное
вознаграждение
сотрудников в ближайшей перспективе не реально.
Черты, характерные для данной стратегии, в ООО ТД «Посольство
вкусной еды» также отсутствуют.
Практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой
взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и
76
системой управления персоналом. Вместе с тем данная взаимосвязь получает
разные выражения в зависимости от величины организации и используемого
метода
планирования.
При
выработке
перспективных
целей
малых
организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже
имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются
под ресурсы. Проектирование стратегии небольшой организации опирается в
первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и
амбиции. Для крупных фирм и компаний данное положение также
справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного
количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время
стратегического
планирования
не
превышает
трех
лет.
Для
более
длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические
амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют
перспективу работы с персоналом. Стратегия работы с персоналом должна
позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации
глобальных целей развития компании. В целом реализация взаимосвязи
стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по
управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.
3.2 Проект управления мотивацией труда персонала в рамках
системы менеджмента
Нами
была
оценена
и
проанализирована
существующая
на
предприятии стратегия мотивации труда персонала. В ходе анализа мы
выявили ее слабые и сильные стороны, проблемные места. В данном пункте
рассмотрим, каким образом можно усовершенствовать стратегию мотивации
с целью повышения как эффективности работы персонала, так и
результативности деятельности предприятия целом.
1. Совершенствование материального стимулирования в рамках
стратегии мотивации.
77
Первый и самый важный аспект будет касаться материального
стимулирования
работников.
Разумеется,
не
только
материальная
составляющая делает привлекательным рабочее место сотрудника и
заставляет его работать с высокой степенью отдачи.
Однако, в ходе опроса сотрудников, мы выяснили, что именно уровень
заработной платы является для подавляющего большинства из них самым
важным при оценке привлекательности рабочего места. Средняя оценка
оказалась 4,7, что очень близко к максимальному уровню в 5 баллов. Тогда
как степень удовлетворенности уровнем заработной платы оказался куда
ниже – 3,2 балла из 5. Это говорит о том, что работники не слишком
довольны оплатой своего труда.
Самый простой и очевидный путь устранения данной проблемы –
повышение оклада или часовой тарифной ставки. Необходимо отметить, что
статья 134 Трудового кодекса РФ говорит о том, что работодатели должны
индексировать заработную плату сотрудников, чтобы обеспечить уровень ее
реального содержания. А решения судебных органов и разъяснения
инстанций однозначно демонстрируют, что индексация заработной платы –
не право, а обязанность работодателей.
Ориентиром
для
руководства
предприятия
при
планировании
увеличения заработной платы является, как правило, уровень инфляции.
Помимо повышения оклада или часовой ставки (в зависимости от
системы оплаты труда конкретного работника), важную роль играет
структурное изменение фонда оплаты труда (ФОТ). В настоящее время ФОТ
включает в себя следующие виды начислений:
- повременная часть заработной платы;
- доплата за работу в ночное время;
- надбавка за вредные и опасные условия труда для тех категорий
работников,
которым
она
полагается
по
спецоценки условий труда на рабочих местах;
- премии.
результатам
проведенной
78
И
здесь
возникает
вопрос,
насколько
рациональна
структура
заработной платы с точки зрения удельного веса тех или иных начислений.
Для анализа нами были взяты своды заработных плат за период 20152017 гг., и проанализированы за каждый год в отдельности. Стоит сразу
отметить, что существенных колебаний по годам удельного веса того или
иного начисления в общем составе ФОТ не наблюдалось. Это позволило нам
вычислить средний показатель за весь анализируемый период.
Отразим полученные результаты на рисунке 6.
Повременная часть
Доплата за ночные часы
Надбавка за вредные
условия
Премия
Рисунок 6 – Структура фонда оплаты труда по видам начислений
Данный рисунок наглядно отображает, что большую часть общей
заработной платы сотрудника составляет премия. С одной стороны, это
означает, что руководство отдает должное качеству и результатам работы
человека. Но с другой стороны – премиальная часть оплаты труда не является
обязательной его составляющей. В ООО ТД «Посольство вкусной еды»
порядок назначения премий регулируется «Положением о премировании», с
которым сотрудники знакомятся под роспись при заключении трудового
договора. Порядок начисления премий в любой организации устанавливается
только локальными актами и не гарантирован законодательством. Иными
словами, рассчитывать сотрудник может лишь на ту часть, которая
обязательна к начислению и выплате. А премия ею не является.
79
Поэтому удельный вес премии в общей сумме ФОТ предлагается
снизить. Тогда гарантированная часть оплаты труда работника повысится, а
значит, его уверенность в собственном вознаграждении за труд – тоже.
Еще одним способом повышения эффективности материального
стимулирования может стать увеличение размера надбавок.
Согласно статье 154 ТК РФ, «каждый час работы в ночное время
оплачивается в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных
условиях, но не ниже размеров, установленных трудовым законодательством
и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового
права». Согласно Постановления Правительства РФ от 22 июля 2008 г. №
554, размер доплаты за каждый ночной час труда не может быть меньше
пятой части обычного дневного оклада. В ООО ТД «Посольство вкусной
еды» сотрудники получают за работу в ночное время надбавку в размере
20%, то есть минимально допустимом. Разумеется, сотрудник будет более
мотивирован, если за работу в ночное время, а именно с 22-00 до 6-00,
получит доплату в большем размере.
Согласно статье 147 ТК РФ, «минимальный размер повышения оплаты
труда работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными
условиями труда, составляет 4 процента тарифной ставки (оклада),
установленной для различных видов работ с нормальными условиями
труда».
Именно такой размер надбавки установлен на нашем объекте
исследования для сотрудников, чьим рабочим местам по итогам спецоценки
условий труда был присвоен класс вредности 3.1.
Однако, та же статья 147 ТК РФ говорит о том, что конкретные
размеры
повышения
оплаты
труда
устанавливаются
работодателем
самостоятельно и могут превышать минимальный размер. Достаточно
прописать данное положение в локальных нормативных актах организации.
Для более эффективного воздействия материальных стимулов на
персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к
основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты,
80
которые
оказывают
производительности
существенное
труда
в
влияние
существующей
на
повышение
системе,
необходимо
использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.
Неплохим видом поощрения преданности работников компании будет
ежегодная премия, поставленная в зависимость от количества отработанных
в организации лет. Например, в
ООО ТД «Посольство вкусной еды»
имеются сотрудники, которые успешно трудятся на благо производства
более 10 лет и явно заслужили подобного рода поощрение.
Одним из способов совершенствования материального стимулирования
является разделение между работниками предприятия дополнительной
прибыли,
которая
была
получена
в
результате
повышения
производительности труда.
Еще
одним
пунктом,
который,
несомненно,
вызовет
заинтересованность персонала в рабочих местах в ООО ТД «Посольство
вкусной еды», будет компенсация части транспортных расходов. Как мы
выяснили в ходе анализа, около 35% работников, то есть третья их часть,
приезжают на работу из населенных пунктов, расположенных в области. А
это значит, что они вынуждены нести существенные транспортные расходы,
приобретая билеты на пригородные рейсовые автобусы или электрички. А
тем работникам, которые проживают в черте города, можно частично
компенсировать расходы на городской транспорт.
Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда
комплекс. В современной практике принято определять не менее трехчетырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы
связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может
оказаться пустой тратой сил.
Материальная мотивация, или попросту деньги, – лишь один из
нескольких
десятков
наиболее
часто
встречающихся
мотивирующих
факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими
81
мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может
влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка
вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует
особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются
сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом
случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность
является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем
большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством
труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену
по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем
важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.
Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной
потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем
сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на
других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между
тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше
для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление
приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании
гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти
процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника
оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.
Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет
достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая
организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на
производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев
обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник
предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него
неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда
82
работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов
оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот,
связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и
т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует
подобную ситуацию.
Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает
эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических
переживаний,
связанного
истощение
с
от
интенсивными
длительного
воздействия
межличностными
напряжения,
взаимодействиями,
сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное
выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу
как
незначительную;
испытывает
не
недостаток
удовлетворен
профессиональным
самостоятельности;
испытывает
ростом;
ролевую
неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает
перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда
становится депрофессионализация работников.
Одной из проблем, выявленных в ходе анализа системы мотивации
работников ООО ТД «Посольство вкусной еды», было отсутствие в штате
сотрудника, который отвечал бы за работу с персоналом. Поэтому
предлагается ввести в штат менеджера по персоналу. В его обязанности
будут входить следующие направления деятельности, которые помогут
раскрыть кадровый потенциал и мотивировать сотрудников на более
результативную деятельность:
1. Организация работы с персоналом. Она будет производиться в
соответствии с общими целями развития предприятия и теми направлениями
кадровой политики, которые действуют в организации.
2.
Организация
обучения
персонала,
координация
работы
по
повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Это
поможет выявить мотивы, потребности и максимально использовать и
потенциал каждого сотрудника.
83
3. Доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим
кадровым решениям до всех работников. Это обеспечит налаживание
вертикальной связи между подчиненными и руководителями не только
сверху вниз, но и снизу вверх, так как работники получат возможность
выдвигать предположения и выносить их на обсуждение.
4. Организация оценки результатов трудовой деятельности работников,
аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
5. Участие в принятии решений по вопросам найма, перевода,
продвижения
по
службе,
понижения
в
должности,
наложения
административных взысканий, а также увольнения работников.
6. Разработка системы оценки деловых и личностных качеств
работников, мотивации их должностного роста.
7.
Консультация
организации
руководителей
управления
персоналом
разных
для
уровней
повышения
по
вопросам
степени
его
эффективности.
Отсутствие в штате специалиста по управлению персоналом приводит
к тому, что всё руководство подчиненными сводится к должностным
распоряжениям, поощрению и наказанию. А выявление потребностей
каждого сотрудника не происходит. Как следствие, мотивация персонала
сводится к оплате труда, премированию и депремированию. Разумеется,
этого недостаточно, когда разговор идет об эффективной стратегии
мотивации персонала.
Далее следует обратить внимание, что сотрудники предприятия
обязаны проходить ежегодные медицинские осмотры. ООО ТД «Посольство
вкусной еды» оплачивает прохождение медицинских осмотров своими
работниками, потому как именно работодатель, согласно законодательству,
несет эти затраты. Чтобы сделать рабочее место более привлекательным,
предприятие может оплатить сотрудникам расширенные медицинские
услуги, выходящие за рамки обязательных.
84
Еще одним видом условно-материального стимулирования, который
может
быть
применен
на
нашем
объекте
исследования,
является
предоставление работникам займов на льготных условиях. Это поможет
реализовать сразу две важных задачи для работника: позволит решить
материальные проблемы и даст стимул трудиться более эффективно, чтобы
погасить выданный заем. Однако, для самого предприятия это может создать
проблему, когда возникнет необходимость возвращать выданный заем
сотруднику, который пожелал расторгнуть трудовой договор.
Предприятие ООО ТД «Посольство вкусной еды» выпускает пищевую
продукцию, пользующуюся высоким спросом. Продажи
продукции
осуществляются только оптовые. Несмотря на это, можно осуществлять
продажу
выпускаемой
продукции
сотрудникам
предприятия
с
предоставлением скидки по отношению к обычной дилерской цене, то есть
цене, по которой ведется отпуск товара оптовым покупателям.
Наконец,
нужно
вспомнить
те
методы
нематериального
стимулирования, которые позволят сотрудникам испытывать удовлетворение
от работы и причастности к результатам деятельности компании.
1. Стимулирование свободным временем. За активную и творческую
работу сотруднику могут быть предоставлены дополнительные выходные,
отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.
Для отдельных сотрудников может быть организован гибкий график
работы, либо длительность рабочего дня может быть сокращена за счет
высокой производительности труда.
2. Трудовое и организационное стимулирование. Предполагает наличие
творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда.
Если для сотрудника организована возможность участия в управлении, это
повышает
уровень
его
самоорганизации,
позволяет
раскрыть
нереализованный потенциал и считать себя причастным к конечному
результату деятельности фирмы. Еще один пример - продвижения по службе
85
в пределах одной и той же должности. Также сотрудника можно отправить в
творческую командировку.
3. Стимулирование на основе выражения общественного признания.
Здесь речь идет о вручении грамот, памятных значков, создание «Доски
почета». Следует отметить, что в зарубежной практике используются
почетные звания и награды, публичные поощрения, а вот публичных
унижений стараются избегать, особенно это характерно для Японии.
Таким образом, нами были максимально учтены результаты анализа
существующей системы мотивации персонала в ООО ТД «Посольство
вкусной еды», и рекомендации даны с учетом не только пожеланий
работников, но и в рамках существующей стратегии развития предприятия.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Как нами уже было отмечено, целью стимулирования является не
побуждение
человека
работать,
а
побуждение
его
делать
лучше.
Предложенные меры материального и нематериального стимулирования
дают, прежде всего, социально-психологический эффект. Ниже рассмотрим,
как именно отразятся на уровне мотивации персонала, предложенные пути
совершенствования
системы
стимулирования,
действующей
на
предприятии(таблица 14).
Социально-психологический эффект не всегда может быть оценен в
количественном выражении. Однако, его ни в коем случае нельзя сбрасывать
со счетов. Даже несмотря на то, что персонал ООО ТД «Посольство вкусной
еды»
отдает
предпочтение
материальному
стимулированию,
без
эмоционального комфорта и морального удовлетворение, получаемых от
рабочего процесса и результатов своего труда, материальное стимулирование
будет обесцениваться.
86
Таблица 14 – Социально-психологический эффект мероприятий по
совершенствованию системы мотивации труда персонала
Мероприятие
Предполагаемый эффект
1. Рационализация структуры
заработной платы с увеличением
удельного веса повременной части
2. Регулярная индексация оклада и
часовой тарифной ставки
3. Увеличение размера
обязательных надбавок
Уверенность работника в получении
гарантированной части оплаты труда
4. Дифференциация системы
премирования
5. Участие работников в
распределении дополнительной
прибыли
6. Введение в штат менеджера по
персоналу
7. Оплата для сотрудников
расширенного перечня
медицинских услуг
8. Предоставление работникам
займов
9. Продажа выпускаемой
продукции сотрудникам с
предоставлением скидки
10. Поощрение дополнительным
временем отдыха
11. Творческий подход к работе
12. Общественное признание
Рост реального содержания заработной платы
Рабочие места останутся привлекательными,
несмотря на необходимость работы в условиях,
отличных от нормальных
Премия становится более адресной, привязанной к
результату труда конкретного работника, перестает
восприниматься частью заработной платы и является
именно вознаграждением за труд
У работников появляется дополнительный стимул
повышать результативность своей работы
В штате появится сотрудник, прямой обязанностью
которого будет работа с персоналом. Это позволит
узнать мотивы, стимулы, ожидания от работы
каждого сотрудника и совместно с руководством
продумывать и своевременно модернизировать
стратегию стимулирования персонала предприятия
Улучшение уровня здоровья персонала, возможность
пройти своевременное качественное дополнительное
обследование в период прохождения ежегодного
медицинского смотра
У работников появляется возможность решить
материальные проблемы, не прибегая к более
дорогостоящим услугам финансовых организаций.
Появляется стимул для повышения эффективности
своей работы с целью скорейшего погашения
предоставленного займа
У работников появится возможность приобретать
свежую продукцию, к производству которой они
имеют непосредственное отношение, что повлияет на
желание работника заботиться о повышении качества
готового продукта
У работников появляется стимул выполнить работу
максимально качественно и в сжатые сроки, чтобы
высвободить оплачиваемое время для личных нужд
Работники получат возможность реализовывать свои
идеи
и
планы
относительно
организации
собственного труда
У сотрудников появляется понимание, что
результативность их труда будет оценена коллегами,
и возможность выступить в качестве примера для
более молодых и менее опытных сотрудников
87
Социально-психологический эффект не всегда может быть оценен в
количественном выражении. Однако, его ни в коем случае нельзя сбрасывать
со счетов. Даже несмотря на то, что персонал ООО ТД «Посольство вкусной
еды»
отдает
предпочтение
материальному
стимулированию,
без
эмоционального комфорта и морального удовлетворение, получаемых от
рабочего процесса и результатов своего труда, материальное стимулирование
будет обесцениваться.
Теперь
мероприятий
рассчитаем
по
экономический
оптимизации
эффект
материальной
от
части
предложенных
стимулирования
работников.
Для расчетов примем следующее:
1. Для обеспечения реального содержания значения заработной платы,
ее прирост не должен быть ниже уровня инфляции в регионе. Согласно
отчету Банка России, инфляция в Орловской области по состоянию на апрель
находилась на отметке 1,9%. Тогда как в общем целью денежно-кредитной
политики Банка России является ценовая стабильность – поддержание
инфляции вблизи 4%. Поэтому для расчетов индексации заработной платы
возьмем показатель 10%.
2. Установим следующие значения для надбавок:
- за работу в ночное время сотруднику будет производиться доплата
25% от стоимости часа рабочего времени в нормальных условиях вместо
действующих 20%;
- за воздействие вредных условий сотруднику будет доплачиваться 6%
от стоимости дневного часа рабочего времени вместо 4%.
3. Премию установим на уровне 110% от повременной части
заработной платы, тогда как в настоящее время этот показатель в среднем
равен 125%.
Согласно данным отчета 4-ФСС за 1 квартал 2018 года, средняя
заработная плата работника была равна 16 492 рубля. В том числе 7000 руб. –
88
повременная часть, 462 руб. – доплата за ночные часы, 280 руб. – надбавка за
вредные условия труда, 8750 руб. – премиальная часть.
Применяя предложенные нами структурные изменения заработной
платы, получаем следующий результат:
- повременная часть 7000 * 0,1 = 7700 руб.
- доплата за ночные часы 7000 * 0,33 * 0,25 = 578 руб.
- надбавка за вредные условия труда 7000 * 0,06 = 420 руб.
- премиальная часть 7700 * 1,1 = 8470 руб.
Итого заработная плата = 7700+578+420+8470 = 17168 руб.
В итоге увеличение среднемесячного значения заработной платы
составит:
(17168 – 16492) / 16492 *100% = 4,1%
С одной стороны, такой показатель прироста не слишком большой, но
он обеспечит соблюдение двух условий:
- рост реального содержания зарплат, так как превышает как
прогнозируемый, так и реальный уровень инфляции в регионе;
- посильная нагрузка на бюджет фирмы, которая будет вынуждена
нести дополнительные расходы на оплату труда.
В связи с ранее обозначенной работниками степенью важности оплаты
труда как основного мотивирующего фактора, рост уровня заработной платы
и рационализация ее структуры позволит снизить коэффициент текучести
кадров. Сложившийся опыт других компаний говорит о том, что повышение
уровня заработной платы способно повлечь за собой снижение коэффициента
текучести кадров на 10%.
Необходимо в обязательном порядке отметить, что увеличение фонда
оплаты труда создает экономический эффект не только на уровне конкретно
взятого предприятия. Результативность данного подхода в каждом из случаев
положительно сказывается на поступлениях в бюджет.
89
По состоянию на 1 кв. 2018 года, ФОТ при среднесписочной
численности 98 чел. и указанной выше среднемесячной заработной плате
составляет:
16492 * 98 = 1 616 216 руб.
Согласно
предложенной
нами
схеме
оптимизации
структуры
заработной платы, ФОТ при той же численности составит:
17168 * 98 = 1 682 464 руб.
Итого, ежемесячный прирост фонда заработной платы составит:
1 682 464 – 1 616 216 = 66 248 руб.
Согласно Главе 23 НК РФ, работодатель обязан ежемесячно
удерживать и перечислять в бюджет 13% от заработной платы своих
сотрудников. Таким образом, ежемесячное увеличение поступлений в
бюджет налога на доходы физических лиц составит:
66 248 * 13% = 8 612 руб.
Согласно Главе 34 НК РФ, работодатель является страхователем,
который обязан уплачивать страховые взносы в бюджет. Согласно Ст. 427
НК РФ, ООО ТД «Посольство вкусной еды» попадает в число страхователей,
имеющих право применять пониженные тарифы страховых взносов. Таким
образом, ежемесячно ООО ТД «Посольство вкусной еды» перечисляет в
бюджет 20%, исчисленных от базы для расчета страховых взносов, на
пенсионное обеспечение, 2,9% - на социальное страхование, 5,1 – на
медицинское страхование. А согласно Федеральному закону от 24.07.1998 N
125-ФЗ "Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на
производстве и профессиональных заболеваний" и действующему на
предприятии ОКВЭД, работодатель обязан перечислять в Фонд социального
страхования взносы в размере 0,4% на страхования от производственного
травматизма.
Увеличение фонда оплаты труда на 66 248 рублей приведет к
увеличению ежемесячных отчислений во внебюджетные фонды:
- 66 248 * 0,22 = 14 574,56 руб. – в Пенсионный фонд РФ;
90
- 66 248 * 0,029 = 1921,19 руб. – в Фонд социального страхования РФ;
- 66 248 * 0,051 = 3 378,65 руб. – в Фонд обязательного медицинского
страхования РФ.
- 66 248 * 0,000% = 264 руб. – на страхования от несчастных случаев
на производстве.
Таким образом, можем сделать вывод, что предложенные нами
мероприятия по совершенствованию стратегии мотивации персонала дадут
следующий эффект:
- повышение уровня моральной удовлетворенности сотрудников своей
работой;
- увеличение размера заработной платы и степени ее реального
содержания;
- снижение текучести кадров;
- увеличение размера отчислений в бюджет и внебюджетные фонды.
Соответственно, предложенные пути совершенствования стратегии
мотивации персонала можно считать результативными как на уровне
рассматриваемого объекта исследования, так и на уровне бюджета и
внебюджетных фондов.
91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация в стратегии управлении персоналом - это процесс
активизации мотивов и стимулов работников для их побуждения к
эффективному
труду
на
предприятии.
Целью
мотивации
является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению
действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Системы мотивации труда персонала основаны на самых разнообразных
методах,
выбор
которых
зависит
от
проработанности
системы
стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и
особенностей
деятельности
данного
предприятия.
Основные
методы
стимулирования распределяются по двум основным группам: материальные
и нематериальные.
Социологические и внутрифирменные исследования показывают, что
наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия
на повышение трудовой мотивации имеют: повышение заработной платы,
различные виды премий, возможность получения кредитов и материальная
помощь. Значимыми так же являются следующие формы: благоприятный
моральный климат в коллективе и отношения с руководством, хорошие
условия труда, оплата транспортных расходов, социальные отпуска.
Экономические и организационные меры по преобразованию системы
мотивации и стимулирования труда могут быть реализованы за счет
реструктуризации оплаты труда, повышения ее уровня, введения в штат
менеджера по персоналу.
В процессе изучения организации были изучены основные понятия,
выявлена управленческая структура ООО ТД Посольство вкусной еды,
изучены финансово-экономические показатели.
Большое внимание было уделено принципам и методам формирования
структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению
принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур
92
позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно
учитывать при совершенствовании организационных структур управления.
Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности
который показал, что в рамках анализируемого периода происходило
расширение производства, увеличение численности работников, позитивные
изменения в объемах и ассортименте выпускаемой продукции. Предприятие
оставалось ликвидным, а производство – рентабельным.
Анализ системы управления предприятия с привлечением пяти
управленцев разного уровня ведущих функциональных областей показал, что
эксперты высоко оценили эффективность системы, отдали должное
профессионализму, опыту и квалификации руководителей всех звеньев и
отметили тот факт, что к управлению привлекаются в том числе и молодые
специалисты без опыта, что, однако, не ухудшает качество управления в
целом.
Анализ действующей организационной структуры управления ООО ТД
«Посольство вкусной еды» показал, что данная структура достаточно
грамотно построена, соответствует объекту управления и принципу
целеполагания. Она в достаточной мере централизована и, вместе с тем,
гибка, что позволяет решать современные задачи и реагировать на изменения
внешней среды.
Особое внимание мы уделили необходимости делегировать часть
полномочий и управленческих решений на более низкие уровни управления,
привести показатель нормы управляемости к нормативному значению, а
также уравновесить иерархичность структуры введением в штат организации
управленца, который будет подчиняться только директору и отстаивать
интересы работников. Это повысит эффективность структуры управления
организации и степень удовлетворенности работников своим трудом.
Анализируя структуру управления организации, мы сделали вывод о
высокой степени эффективности ее функционирования. Однако выявили ряд
93
проблем, при устранении которых эффективность функционирования
повысится.
1.
Первое, о чем мы говорили, это необходимость делегировать ряд
управленческих решений, которые принимаются на высшем уровне,
заведующему производством. Это даст следующий эффект.
Коэффициент централизации функций, рассчитанный нами в снизится
с 0,21 в 2013 году до 0,19. Таким образом, эффективность составит:
(0,21 - 0,19) / 0,21*100% = 9,5%.
Для реализации этого пункта достаточно передать на нижний уровень
управления два решения:
-
об
остановке
производственных
линий
для
проведения
профилактических работ;
- об использовании, или же отказе от использования того или иного
сырья в производстве.
Также, если вернуться к Таблице, показатель «степень централизации
(децентрализации)» повысится за счет того, что оценка эксперта измениться
с 3 до 5. Таким образом, общая оценка по показателю станет равна 0,24, а
суммарная оценка по таблице 4,30, то есть процентный эффект будет равен:
(4,30 – 4,26) / 4,26*100% = 0,9%.
2.
Необходимо
привести
к
нормативному
значению
норму
управляемости. Как мы видим из структуры управления, наибольшее
количество работников находятся в подчинении у директора (причем как по
количеству работ, так и по количеству людей) и у сменных мастеров и
технологов. И если у последних количество работ, объединенных под их
началом, является небольшим, то количество людей насчитывает 35
работников, что превышает установленную верхнюю границу в 30 человек.
Мы также видим, что подчиненные находятся под началом одновременно и
сменного мастера, и сменного технолога. Поэтому в данном случае имеет
смысл разделить функциональные сферы влияния руководителей и в
94
соответствии с ними определить под начало каждого из этих управленцев
работников, находящихся в подчинении только у него.
Под начало мастера мы можем поставить рабочих сухарного цеха и
упаковщиков, что составляет 22 человека. Таким образом, снижение нормы
управляемости для сменного технолога составит:
(35-22)/35*100% = 37,1%
Тестоводов, механиков-наладчиков и сменных грузчиков поставим под
начало сменного технолога, что составит 13 человек, и снижение нормы
управляемости для этого управленца будет еще более существенным:
(35-13)/35*100% = 62,9%.
Что касается нормы управляемости для директора, но ее фактического
снижения можно достичь за счет перемещения кладовщика и грузчиков под
начало специалиста по снабжению. Таким образом, норма управляемости
снизится на 16,7%:
(6-5)/6*100% = 16,7%.
Еще раз обратим внимание на структуру управления организации и
отметим тот факт, что в штате предприятия отсутствует управленец,
отвечающий за работу с персоналом. В настоящее время эти функции
распределены
между
бухгалтером,
сменным
мастером
и
сменным
технологом. Однако управление персоналом, как и сама структура,
подчинено принципу иерархичности, единоначалия и авторитарности. Тогда
как при такой численности штата существует необходимость ввести некий
аналог профсоюза, то есть управленца, который будет подчинен директору и
будет отстаивать напрямую у вышестоящего руководителя интересы
работников.
При таком подходе мы получим повышение нормы управляемости
директора, а она и так превышает нормативное значение. В итоге мы
последует:
- уменьшение недовольства при реализации принципа иерархичности
структуры управления со стороны персонала;
95
-
повышение
общего
уровня
удовлетворенности
работников,
ответственных за создание готовой продукции.
В свою очередь, это будет способствовать снижению текучести кадров,
которая среди производственных работников, меняясь в динамике, все-таки
остается стабильно высокой.
При разработке и усовершенствовании экономических методов
управления стратегией мотивации труда персонала руководству ООО ТД
«Посольство вкусной еды» необходимо учитывать, что наибольшая
эффективность
воздействия
материальных
методов
в
менеджменте
достигается при их сочетании с нематериальными.
Основными направлениями развития системы стимулирования труда
персонала в ООО ТД «Посольство вкусной еды» в сложившихся условиях
могут стать: повышение уровня заработной платы при условии изменения ее
структуры; расширение использования социально-психологических факторов
в стимулировании персонала, формирование благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе.
При расчете экономического эффекта методов совершенствования
системы мотивации персонала нельзя забывать о значимости предлагаемых
методов для уровня бюджета и внебюджетных фондов.
Также нами были рассмотрены составляющие стратегии управления
труда персонала, выбор оптимальной стратегии и предложены ряд
мероприятий по совершенствованию. Из этого следует, что главной и
наиболее важной является стратегия предпринимательства, она влечет за
собой
расширение
ассортимента,
совершенствование
технологий
производства, расширение рынка сбыта, а так же повышение квалификации
персонала.
96
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Структура управления ООО ТД «Посольство вкусной еды»
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Рабочий
Главный
технолог
Электрик
Директор
Грузчик
Кладовщик
Механик
Главный
инженер
Старший
технолог по
качеству
Сменный
технолог
Заведующий
производством
Сменный
мастер
Тестовод
Сменный
грузчик
Упаковщик
Механик
наладчик
Коммерческий
директор
Специалист по
снабжению
Начальник отдела
маркетинга
Менеджер
по сбыту
Рисунок А.1
97
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее техникоорганизационного уровня
Таблица Б.1
Критерий оценки
Описание критерия
А
1.Соответствие
структуры объекту
управления
Б
Соответствие
структуры
объекту
управления
определяется следующими параметрами:
1) характеристика и сложность выпускаемой продукции,
от которых зависит тип технологии, продолжительность
серийного производства;
2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение
которой позволяет использовать преимущества
унификации и специализации, формировать мощные
функциональные подразделения, снижать накладные
расходы при одновременном усложнении структуры
фирмы;
3) объем производства (продаж), увеличение которого
позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов
фирмы, стабилизировать производство в динамике и по
подразделениям фирмы;
4) масштаб (годовая программа) производства основной
продукции фирмы, увеличение которого позволяет
повысить уровень автоматизации производства, его
специализации, разделения труда, снизить потери
материальных ресурсов, улучшить использование
оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой
продукции;
5) степень интеграции по жизненному циклу товара
(ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше
уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше
самостоятельность фирмы, тем реальнее она
воздействует на уровень конкурентоспособности
выпускаемой продукции и конечные результаты
деятельности фирмы, выше уровень комбинирования
производства);
6) степень интеграции по горизонтали (географическая
или региональная интеграция). Этот тип интеграции
используется при реализации конкурентных
преимуществ по каким-либо факторам в других
регионах или развития глобальной стратегии;
7) степень интеграции по вертикали (отраслевая
интеграция). Этот тип интеграции применяется при
необходимости перехода на выпуск
конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае
юридически самостоятельные фирмы создаются по
структуре (дереву) сложного объекта.
Например, на нулевом уровне – фирма по сборке
конечного объекта, 1-м – по сборке наиболее сложных
комплексов (агрегатов), 2-м – по изготовлению
составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне –
фирмы по производству комплектующих изделий;
8) динамизм внешней среды, определяемый
изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры
региона и микросреды фирмы.чем выше динамизм
внешней среды, тем труднее работать фирме, тем
Вес
(значимо
сть)
1
Балл, nэксперто
в
2
Взвешен
ный
балл*
3
0,2
4
4
4
4
4
0,8
98
больше она должна прикладывать усилий для адаптации
структуры к факторам внешней среды.
2.Соответствие
структуры
принципам
управления
3.Степень
централизации
(децентрализации)
4. Соответствие
численности и состава
работников объему и
сложности работ
5.Соответствие
средней норме
управляемости
Базовыми принципами управления являются:
- принцип иерархичности уровней управления – каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и
подчиняется ему;
- принцип целеполагания – организационная структура
управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи
организации, а, следовательно, быть подчиненной
производству товаров и услуг;
- принцип соответствия – в организационной структуре
управления должен реализовываться принцип соответствия
полномочий и ответственности работников, с одной
стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой
(именно с помощью ОСУ реализуется система
ответственности и полномочий);
- принцип разделения труда - организационная структура
управления должна обеспечить оптимальное разделение
труда между органами управления и объемов их
полномочий;
- принцип ограничения полномочий – полномочия
руководителей ограничиваются миссией и целями
организации, факторами внешней среды, уровнем
культуры, традициями и нормами;
- принцип адаптации - организационная структура
управления должна быть достаточно гибкой и
реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ
должна быть адекватна социально-культурной среде
организации.
Централизация - концентрация прав принятия решений,
сосредоточение властных полномочий на верхнем
уровне руководства организацией. Децентрализация
предполагает передачу или делегирование прав и
ответственности за ряд ключевых решений на нижние
уровни управления организацией.
Степень централизации и децентрализации в
организации или ее подразделениях может измеряться с
помощью таких переменных, как:
- число решений, принимаемых на каждом уровне
управления;
- важность решения для организации в целом;
- последствия решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
Численность и структура аппарата управления должны
соответствовать объему и характеру выполняемых
работ. Объем характеризуется содержанием функций,
выполняемых предприятием. Они в свою очередь
определяют специализацию и количество
подразделений, степень их загрузки, содержание
информационных потоков, связи между
функциональными подразделениями.
Данный показатель характеризует, сколько людей или
работ непосредственно может быть эффективно
объединено под единым руководством. Норма
управляемости дает возможность определять число
руководителей различной степени подчиненности, а,
следовательно, и количество структурных
подразделений. Норма управляемости для руководства
предприятий, их заместителей, исполнительных
директоров и руководителей функциональных
0,2
5
4
5
5
4
0,92
0,1
4
4
5
3
4
0,4
0,2
5
5
5
4
4
0,92
0,1
4
4
4
3
4
0,38
99
6.
Сбалансированность
распределения прав
и ответственности
7. Уровень
специализации и
функциональной
замкнутости
Итого: интегральная
оценка
подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма
управляемости для руководителей низшего звена имеет
значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости
составляет от 5 до 9.
Баланс между правами и ответственностью часто
называют принципом паритета – права и
ответственность должны быть равными. Права
определяются предписанными обязанностями
(поручение, задание, функции, действия, решения) и
предоставленной властью (право командовать,
исполнять, принимать решения, тратить ресурсы).
Ответственность – обязательство выполнять
порученные задания при четкой осведомленности о
результате и необходимых усилиях, и отвечать за их
удовлетворительное разрешение.
Уровень специализации зависит от глубины
деятельности (степень контроля, которую человек
осуществляет над своей деятельностью) и размаха
деятельности (количество вариантов и повторений,
включенных в деятельность).
Для эффективной организационной структуры важно,
чтобы размер функциональных подразделений был
оптимальным, а процесс их функционирования –
замкнутым. Укрупнение функциональных
подразделений приводит к уменьшению числа
руководителей, сокращению и упорядочению потока
информации, используемой в процессе управления.
Однако тактика укрупнения не должна происходить
искусственно, так как организационная структура
предприятия должна соответствовать ее
функциональной структуре.
0,1
4
5
5
3
5
0,44
0,1
4
4
4
4
4
0,40
∑= 1
4,26
100
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
Таблица В.1
Показатель эффективности
2015 г.
2016 г.
2017 г.
А
1
0,88
2
0,88
3
1,0
0,11
0,08
0,07
0,25
0,22
0,21
0,56
0,56
0,55
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,
где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы)
существующей организационной структуры;
ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной
структуры.
2. Коэффициент дублирования функций: КД = Sдублир.ф. / N,
где Sдублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими
подразделениями;
N – количество работ по утвержденным положениям.
3. Степень централизации функций (КЦ):
КЦ =
РФЦ
РФ
,
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной
функции на верхних уровнях управления;
РФ – общее количество решений при выполнении данной функции
на всех уровнях управления.
4. Соотношение численности линейного и функционального
персонала (Кс): Р
=
РФУ
РО
,
где РФУ – численность работников по функциям управления;
РО – общая численность работников аппарата управления.
101
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Интегральная оценка эффективности стратегии организации
Таблица Г.1
Критерий оценки
Описание критерия
1. Наличие и
уровень работы
подразделения
стратегического
планирования и
управления в
организации
Данный критерий определяется наличием
отдельной службы или выполнением
набора функций стратегического
планирования и управления разными
структурными подразделениями
организации. Стратегическое
планирование - это одна из функций
управления, которая представляет собой
процесс выбора целей организации и
путей их достижения. Процесс
стратегического планирования и
управления в организации состоит из
нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей
организации.
2. Анализ среды.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения
стратегии.
Деятельность организации оптимальна,
когда ее стратегическое поведение
соответствует уровню внешней среды
(динамичность,
сложность,
неопределенность),
а
деловые
способности сотрудников (квалификация,
компетентность, творческий подход)
соответствуют
ее
стратегическому
поведению.
Согласованность должна быть достигнута
по таким характеристикам организации,
как ее структура, система мотивирования
и стимулирования, нормы и правила
поведения, разделяемые ценности и
верования, квалификация работников и
менеджеров и т.д.
Основная проблема здесь состоит в том,
может ли стратегия претворяться в жизнь
за счет имеющихся в распоряжении
технологических, трудовых и
финансовых ресурсов. Гибкость
характеризуется устойчивостью
деятельности организации по отношению
ко всем возможным внешним влияниям.
2. Согласованность
существующей
стратегии с
требованиями
внешней среды
3. Согласованность
существующей
стратегии с
внутриорганизацион
ными процессами
4. Осуществимость
и гибкость
стратегии
Итого: инт. оценка
Вес(значимо
сть)
Балл,
nэксперт
ов
4
4
4
4
4
Взвешенный
балл*
0,25
5
5
5
5
5
1,25
0,25
5
5
5
5
5
1,25
0,2
4
4
4
5
5
0,88
0,3
∑= 1
1,2
4,58
102
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления
организации
Таблица Д.1
Критерий
оценки
Описание критерия
Вес
(значимо
сть)
Балл, nэксперт
ов
Взвешенный
балл*
А
Б
1
2
3
1.Профессионал
ьные и личные
качества
управленческих
работников
Оценка профессиональных и личных
качеств работников аппарата управления
проводится по следующим признакам:
- профессиональная компетентность
(знание законодательных актов,
руководящих и нормативных документов
широта профессионального кругозора);
- способность работать в экстремальных
условиях (выполнять работы, требующие
аналитической оценки в процессе
выработки и принятия нестандартных
решений);
- способность оперативно и самостоятельно
принимать обоснованные решения и
отвечать за них, умение быстро и
правильно реагировать на возникающие
ситуации, аргументированно отстаивать
свою точку зрения, оперативно принимать
меры, направленные на ликвидацию или
предупреждение наметившихся
отклонений;
- способность практически организовать
работу коллектива и направлять
деятельность работников на осуществление
поставленных задач (умение планировать и
распределять работу между подчиненными,
координировать и контролировать работу
сотрудников);
- способность воспитывать у работников
чувство ответственности за порученное
дело, стимулировать творческую
инициативу, направленную на повышение
эффективности труда, рост квалификации,
освоение новых технологий; умение
создать в коллективе благоприятный
морально-психологический климат,
способность направлять деятельность
подчиненных, поддерживать дисциплину,
проявлять систематическую заботу о них.
В целом характеризуется его безотказным
(соответствующим поставленным целям)
0,3
5
5
5
5
5
1,5
0,2
5
5
1,0
2. Надежность
аппарата
103
управления
3.Оперативность
принятия
управленческих
решений
4.Уровень
квалификации
работников
5.Гибкость
аппарата
управления
Итого:
интегральная
оценка
функционированием. Если считать качество
определения целей и постановки проблем
достаточным, то надежность аппарата
управления можно относительно полно
характеризовать его исполнительностью,
т.е. способностью обеспечивать
выполнение заданий в рамках
установленных сроков и выделенных
ресурсов.
Для оценки исполнительности аппарата
управления и его подсистем могут
использоваться такие показатели, как
уровень выполнения плановых заданий и
соблюдение утвержденных нормативов,
отсутствие отклонений при исполнении
указаний, нарушений административноправового и технологического регламента.
Оперативность принятия управленческих
решений означает своевременность
выявления управленческих проблем и
такую скорость их решения, при которой
обеспечивается максимальное достижение
поставленных целей при сохранении
устойчивости налаженных
производственных и обеспечивающих
процессов.
Для оценки уровня квалификации
работников аппарата управления
принимаются во внимание уровень
специального образования и стаж работы
по специальности. Также необходимо
сопоставить квалификационный уровень
работников с выполняемыми
обязанностями с соответствии со
сложностью работ (характер работ, их
разнообразие, степень самостоятельности
при их выполнении, масштаб и сложность
руководства, дополнительная
ответственность).
Характеризует свойство органов
управления изменять в соответствии с
возникающими задачами свои роли в
процессе принятия решений и налаживать
новые связи, не нарушая присущей данной
структуре упорядоченности отношений.
5
5
5
0,2
5
4
4
5
5
0,92
0,2
5
4
4
4
5
0,88
0,1
5
5
5
5
5
0,5
∑= 1
4,8
104
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
Таблица Е.1
Критерий
оценки
Описание критерия
Вес(значимо
сть)
А
1.Наличие
системы
информационног
о обеспечения в
организации
Б
Информационное обеспечение управления –
это связь информации с системами
управления предприятием и управленческим
процессом в целом.
Система информационного обеспечения - это
организованная система людей, технических
средств, методов и процедур сбора, анализа и
передачи информации, используемой в
процессе разработки и принятия
управленческих решений.
Документооборот осуществляется в виде
документопотоков, циркулирующих между
пунктами переработки информации
(руководители, специалисты) и пунктами
технической обработки документов
(регистрация, копирование и тиражирование,
прием, отправка, формирование дел и т.д.).
Организация документооборота должна
основываться на определенных принципах,
обеспечивающих оперативное прохождение
документов по наиболее короткому пути с
минимальными затратами времени.
Достоверность информации - это отношение
набора верной (истинной) информации к
общему объему информации, полученной
информантом и выраженной в процентах.
Достоверность имеет три уровня:
абсолютный (100%), доверительный (80-90
%) и негативный (менее 70 %). Она во
многом зависит от методики
документооборота, количества людей,
принимающих участие в сборе, передаче и
обработке информации, а также от их
профессионализма. Достоверность также
зависит от времени обработки и передачи
информации.
Информационная безопасность
организации — состояние защищённости
информационной среды организации,
обеспечивающее её формирование,
использование и развитие.
Система информационной безопасности
охватывает все компоненты информационной
инфраструктуры и обеспечивает
конфиденциальность, целостность
и доступность информации.
1
0,2
2.Уровень
документооборо
та
3.Уровень
достоверности
информации
4.Наличие и
уровень системы
информационно
й безопасности
Балл, nэксперто
в
2
4
5
4
5
4
Взвешенн
ый балл*
3
0,88
0,2
5
5
5
5
5
1
0,15
4
4
4
4
4
0,6
0,15
5
5
4
4
5
0,69
105
5.Уровень
информационно
й
осведомленност
и
6.Уровень
технической
оснащенности
информационны
х процессов
Итого:
интегральная
оценка
Информационная осведомленность – это
наличие сведений (полнота информации),
поступающих от вышестоящего руководства
ко всем подразделениям в организации.
0,1
Уровень технической оснащенности
информационных процессов определяет
эффективность информационного
обеспечения в организации. Технические
средства обработки информации делятся на
две большие группы:
- основные средства технической обработки
относятся: средства регистрации и сбора
информации, средства приема и передачи
данных, средства подготовки данных,
средства
ввода,
средства обработки
информации
и
средства
отображения
информации;
- вспомогательные
средства обработки
информации:
средства оргтехники
и
ремонтно-профилактические
средства.
Оргтехника
представлена
весьма
широкой
номенклатурой
средств,
от
канцелярских
товаров,
до
средств
доставления, размножения,
хранения,
поиска и уничтожения основных данных,
средств административно производственной
связи и так далее, что делает работу
управленца удобной и комфортной.
0,2
∑= 1
4
4
4
4
4
5
4
3
3
4
0,4
0,76
4,33
106
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
Таблица Ж.1
Критерий
оценки
Описание критерия
А
1.Наличие
системы
общеорганизаци
онных
ценностей
Б
Ценности – это относительно устойчивое
и социально обусловленное
избирательное восприятие личностью
материальных, социальных и духовных
благ, это набор стандартов и критериев,
которым она следует. Система
общеорганизационных ценностей –
принятые в организации приоритеты,
имеющие значение для всех сотрудников
и оберегаемые ими. Выделяют ценностицели, отражающие стратегические цели
существования организации и ценностисредства, т.е. ценные для данной
организации качества персонала
(дисциплинированность, честность,
инициативность) и характеристики
внутренней среды (командный дух),
которые позволяют достигнуть ценностицели.
Социально-психологический климат – это
устойчивая система внутренних связей
группы, проявляющаяся в эмоциональном
настрое, общественном мнении и
результатах деятельности. Это социальнопсихологическое состояние коллектива,
характер ценностных ориентаций,
межличностных отношений, взаимных
ожиданий. Социально-психологический
климат не отделим от культуры
организации и является отражением
состояния культуры коллектива (группы)
в конкретный момент времени и при
существующих в данный момент
обстоятельствах.
Определяется наличием в организации
проработанного корпоративного кодекса,
репутацией, разнообразием униформ и
спецодежды, деловых стилей в одежде,
проведением внешних и внутренних
ритуалов и церемоний, наличием
корпоративного имиджа (узнаваемость,
ориентация на потребителя,
инновационность), организацией
питания работников.
Этика отражает нормы поведения людей
в обществе, в производственной и
2.Уровень
социальнопсихологическог
о климата
3.Наличие
элементов
корпоративного
стиля
4.Уровень
трудовой этики
Вес(значи
мость)
Балл, nэксперт
ов
2
4
4
4
4
4
Взвешенн
ый балл*
0,2
5
4
4
5
5
0,92
0,15
5
5
5
5
5
0,75
0,15
4
4
0,6
1
0,2
3
0,8
107
5.Определение
«толщины»
организационно
й культуры
6.Осознание
сотрудниками
себя и своего
места в
организации
7.Наличие
системы
коммуникаций
Итого:
интегральная
оценка
трудовой сферах. Трудовая этика
определяется отношением к работе и
ответственностью за нее, характером
работы (рутинный или творческий),
использованием разделения и замещения
работы, чистотой рабочего места,
технологической и производственной
культурой.
«Толщина» оргкультуры определяется
количеством важных предположений,
разделяемых работниками. Сильная
культура «толще», она разделяется
большим числом работников, более четко
определяет приоритеты, соответственно
имеет более глубокое влияние на
поведение в организации.
Проявляется в уровне автономности и
степени отождествления себя с
организацией. Одни культуры ценят
сокрытие работниками своих внутренних
настроений, а другие – поощряют их
внешнее проявление, в одних случаях
независимость и творчество проявляется
через сотрудничество, а в других — через
индивидуализм.
Система коммуникаций – это система
передачи и циркуляции информации в
организации, использующая формальные,
неформальные, культурные средства
информирования членов организации
(мифы, легенды, лозунги, ритуалы).
Система коммуникации нужна для того,
чтобы функции подразделений и отделов
быстрее выполнялись и как можно
скорее конечные продукты попадали в
руки клиентов.
4
4
4
0,1
3
4
4
3
3
0,34
0,1
4
4
4
4
4
0,4
0,1
4
5
5
4
5
0,46
∑= 1
4,27
108
ПРИЛОЖЕНИЕ И
Интегральная оценка уровня организации процесса управления
Таблица И.1
Критерий
оценки
Описание критерия
А
1.Планиро
вание
Б
Сущность планирования проявляется в
конкретизации целей развития фирмы и
каждого подразделения в отдельности на
установленный период: определение
хозяйственных задач, средств их достижения,
сроков и последовательности реализации,
выявление материальных трудовых и
финансовых ресурсов для решения
поставленных задач.
Реализуется эта функция через составление
балансов, бюджетов и использование
нормативов.
Функция организации заключается в
установлении постоянных и временных
взаимоотношений между всеми
подразделениями фирмы, определении
порядка и условий функционирования фирм.
Организация как процесс представляет собой
функцию по координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя
путями: через административноорганизационное управление и через
оперативное управление.
Административно-организационное
управление предполагает определение
структуры фирмы, установление взаимосвязей
и распределение функций между всеми
подразделениями, предоставление прав и
установление ответственности между
работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает
функционирование фирмы в соответствии с
утвержденным планом. Оно заключается в
периодическом или непрерывном сравнении
фактически полученных результатов с
результатами, намеченными планом, и
последующей их корректировке. Оперативное
управление тесно связано с текущим
планированием.
Центральная функция процесса управления,
обеспечивающая его бесперебойность и
непрерывность. Ее главная задача –
достижение согласованности в работе всех
звеньев организации путем установления
рациональных связей между ними.
2.
Организац
ия
3.
Координац
ия
Вес(значимо Балл, nсть)
эксперт
ов
1
2
0,15
5
4
4
5
4
Взвешенны
й балл*
3
0,66
0,15
5
4
4
5
4
0,66
0,15
4
4
4
4
4
0,6
109
Мотивация – это процесс побуждения себя и
других к деятельности для достижения
личных целей или целей организации.
Главное обстоятельство, которое следует
учитывать при мотивировании сотрудников,
это их потребности.
Потребности – это осознанное отсутствие
чего-либо, вызывающее побуждение к
действию. Потребности можно удовлетворить
вознаграждениями. Вознаграждение - это то,
что человек считает для себя ценным.
Менеджеры используют внешние
вознаграждения (денежные выплаты,
продвижение по службе) и внутренние
вознаграждения (чувство успеха при
достижении цели), получаемые посредством
самой работы.
5.
Контроль – это системное наблюдение за
Контроль
выполнением планов, заданий и результатами
хозяйственной деятельности, обеспечение с
помощью информации обратной связи с
управляемым объектом.
С помощью контроля менеджер выявляет
проблемы, причины их возникновения и
принимает активные меры по корректировке
отклонений от цели и плана деятельности.
6.Аналити Заключается в количественном исследовании
ческая
тенденций развития процесса управления, в
функция
изучении этого процесса в динамике, в
измерении связей между разными факторами,
влияющими на управленческий процесс, и его
результатами.
7.Использо Методы, основанные на использовании
вание
знаний и интуиции специалистов (сценарный
современн анализ, экспертные оценки, метод «Дельфи»,
ых
метод мозгового штурма, морфологический
методов,
подход).
инструмен Методы формализованного представления
тов при
систем (аналитические, статистические,
принятии
логические, графические, имитационное
решений
моделирование).
Комплексные методы (ситуационное
моделирование, портфельный анализ, SWOTанализ, PEST- анализ).
0,15
4
4
3
4
4
0,57
0,15
4
5
4
4
5
0,66
0,15
4
4
4
4
4
0,6
0,1
2
2
2
2
2
0,2
Итого:
интегральн
ая оценка
∑= 1
4.
Активизац
ия
(мотиваци
я)
3,95
110
ПРИЛОЖЕНИЕ К
Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
Таблица К.1
Показатель эффективности
1. Коэффициент использования средств механизации и
оргтехники в управлении во времени:
Т
К ВР = Ф
ТР
где ТФ и ТР – фактическое и плановое (расчетное) время
использования технических средств в управлении, ч.
2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций
определяют следующим образом:
2015г
.
0,93
2016г
.
0,92
2017г
.
0,93
0,95
0,91
0,91
0,95
0,95
0,95
n
К К .У .Ф. = 1 −
t
npi
1
m
Ф
СМi
1
где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или
неудовлетворительного выполнения соответств. функции
управления, ч.;
n – число функций управления, шт.;
ФСМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;
m – число подразделений, шт.
3. Коэффициент рациональности управленческой документации
используется для определения уровня унификации,
стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой
документации:
Е + ЕСТ + ЕТР
К Р. Д . = УН
Е0
где ЕУН, ЕСТ, ЕТР – число унифицированных,
стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.;
Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в
управлении производством, шт.
111
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Показатели, характеризующие эффективность системы управления
организацией
Таблица Л.1
Показатель
А
1. Численность управленческих работников, чел.
2. Общая численность сотрудников, чел.
3. Доля управленческих работников в общей
численности персонала, % (п.1/п.2*100%]
4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2
«Отчет о прибылях и убытках»)
5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2
«Отчет о прибылях и убытках») ***
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2
«Отчет о прибылях и убытках»)
7. Среднегодовая стоимость основных средств,
тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств,
тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)
9. Эффективность системы управления, %
[ЭУ1= п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
10. Эффективность системы управления
повышенной «чувствительности»,%
[ЭУ2=п.5 *100 % / (п.7 + п.8)/ (ВП / п.2)]*,
где,
ВП – объем произведенной продукции за
год
11. Эффективности менеджмента по конечному
результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **
12. Индекс роста эффективности менеджмента
по конечному результату
[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **,
где,
ПБ1 и ПБ0– прибыль до налогообложения
(п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс.
руб.;
ЧРУ1, ЧРУ0 – среднегодовая численность
управленческого персонала в текущем и
предыдущем периодах, тыс. руб.
13. Доля управленческих расходов в выручке от
реализации, % [п.5/п.4*100%]
14. Производительность труда управленческих
работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]
2015г.
2016г.
2017г.
Темп роста, %
2016 / 2017 /
2015
2016
4
5
1,11
1,10
1,12
1,06
1
9
83
2
10
93
3
11
99
0,11
0,11
0,11
1,00
1,00
157668
194614
259774
1,23
1,33
674
304
718
0,45
2,36
2385
1590
2169
0,67
1,36
33250
37957
38000
1,14
1,00
44257
53136
53486
1,20
1,01
0,87
0,33
0,78
0,38
2,35
0,01
0,01
0,01
0,43
2,24
265,00
159,00
197,18
0,97
0,60
1,24
0,43
0,16
0,28
0,37
1,77
17518,67
19461,40
23615,82
1,11
1,21
0,60
0,62
1,24
2,07
112
ПРИЛОЖЕНИЕ М
ФОРМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
- должностной оклад и его размер
соответствует сложности работы;
- перспективы увеличения должностного
оклада;
материальные
- постоянные надбавки за квалификацию,
стаж работы, заслуги перед организацией;
- прозрачность и понятность оплаты труда;
- отсутствие штрафов;
- оплата по результатам, выплата премии;
- участие в собственности организации;
- дополнительный заработок в организации.
-обеспечение персонала комфортной работой;
- корпоративная культура;
Формы мотивации персонала
- социальная поддержка;
- возможность самореализоваться, подняться
по карьерной лестнице;
- организация гибкого графика работы;
- разделение рабочего задания;
нематериальные
- меры моральной признательности;
-обучение за счет организации;
- право на льготное ипотечное кредитование;
- поездки за счет организации;
- оплачиваемые централизованные обеды.
113
ПРИЛОЖЕНИЕ Н
РЕКОМЕНДУЕМЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО ТД «ПОСОЛЬСТВО ВКУСНОЙ
ЕДЫ»
структура процесса
мотивации персонала
элементы
Цель
деятельности
Система
планирования
Организационная
структура
Доступность, полнота
информации
Этапы реализации
Отбор
персонала
Оценка
квалификации
вознаграждение
Развитие
персонала
Критерии оценки
Вклад каждого
работника
Уровень
компетенции
Квалификационный
состав работников
114
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативные акты:
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая
(с изменениями и дополнениями, вступившими в силу с 1 сентября 2016
года) [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс». - Режим доступа:
http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/
2.Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с
изменениями и дополнениями, вступившими в силу с 1 сентября 2016 года)
[Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс». - Режим доступа:
http://www.consultant.ru/popular/nalog1/.
3.Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (часть первая и
вторая) (с изменениями и дополнениями от 31.07.2016 г.) [Электронный
ресурс] / СПС «Гарант». - Режим доступа: http://base.garant.ru/12125268/.
4.Анцупов,
Учебное
А.Я.
пособие
Социально-психологическая
для
студентов
вузов,
оценка
персонала:
обучающихся
по
специальностям«Управление персоналом», «Менеджмент организации»,
«Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 391 c.
5.Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов,
обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.А.
Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.
6.Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация
персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.
7.Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда
персонала; Проспект - Москва, 2012. - 985 c.
8.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие
для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление
персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИДАНА, 2012. — 239 c.
115
9.Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной
деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. –
М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с.
10.Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст(:
учебное пособие / А.Н.Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2013. -240 с.
11. Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа;
Речь - Москва, 2012. - 160 c.
12.Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина ПаблишерМосква,2013- 273 c.
13.Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты.
Методики. Практика; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 152 c.
14.Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес
Букс - Москва, 2014. - 272 c.
15. Варенов, А.В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы
делаем в рабочее время на рабочем месте? / А.В. Варенов. - М.: Речь, 2016. 726 c.
16. Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты.
Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. 152 c.
17. Гаврилов, А.Т. Мотивация персонала: денежная и иная (проблемы
документального оформления, учета, налогообложения). Выпуск 7: моногр. /
А.Т. Гаврилов. - М.: Российская газета, 2015. - 494 c.
18. Дашкова, Екатерина Инновационные подходы к управлению
мотивацией персонала / Екатерина Дашкова. - М.: LAP Lambert Academic
Publishing, 2017. - 184 c.
19.Дьякова
О.В.
Разработка
системы
показателей
оценки
эффективности управления // Научное обозрение. — 2013. — № 2. — С. 284
— 291.
20.Егоршин,
А.П.
Мотивация
трудовой
деятельности:
пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.
Учебное
116
21. Жданкин, Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебнопрактическое пособие / Н.А. Жданкин. - М.: Дело и сервис (ДиС), 2016. 409 c.
22. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.:
Экзамен, 2016. - 448 c.
23. Искусство подбора персонала. Как оценить правильно человека за
час. - М.: Харвест, 2018. - 192 c.
24. Иванова, Светлана Мотивация на 100%; М.: Альпина бизнес букс Москва, 2014. - 288 c
25. Кирхлер, Эрих Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер , Криста
Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 144 c.
26.
Курс
для
высшего
управленческого
персонала.
-
М.:
Экономика, 2015. - 808 c.
Эрих,
27.Кирхлер
РодлерКриста
Мотивация
в
организациях;
Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c.
28. Кристиани Александр Мотивация успеха; Интерэксперт - Москва,
2012. - 254 c.
29.Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как
инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и
практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
30.Коробко, В.И. Охрана труда: Учебное пособие для студентов вузов,
обучающихся
предприятии»,
по
специальностям
«Менеджмент
«Экономика
организации»,
и
управление
на
«Государственное
и
муниципальное управление» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
— 239 c.
31.Литвинюк
А.
А.
Мотивация
и
стимулирование
трудовой
деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c..
32.Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика:
Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П.
Анискин. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 c.
117
33. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ
- Москва, 2013.-272c.
34. Макс, Мессмер Мотивация персонала для "чайников". Руководство
/ Мессмер Макс. - М.: Диалектика / Вильямс, 2017. - 305 c.
35. Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб:
Евразия, 2016. - 478 c.
36. Мерманн, Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации
для успеха организации / Элизабет Мерманн. - М.: Гуманитарный центр,
2015. - 176 c.
37. Михайлов, Ярослав Всеволодович Мотивация трудового поведения
персонала / Михайлов Ярослав Всеволодович. - М.: Экономика, 2014. - 838 c.
38. Мотивация персонала / Ю.Г. Одегов и др. - М.: Альфа-пресс, 2015. 640 c.
39.Московская, П.М. Возьмите управление персоналом в свои руки
[Текст] / П.М. Московская // Управление персоналом. — №3. — 2014.- С.4243.
40.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное
пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 312 с.
41. Наталья, Пурнис Арт-терапия в развитии персонала / Пурнис
Наталья. - М.: Речь, 2014. - 361 c.
42. Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться
максимум результата при минимуме затрат; Харвест - Москва, 2013. - 254 c..
43.
Одегов,
Ю.Г.
Мотивация
персонала.
Учебное
пособие.
Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-пресс, 2016. 182 c.
44. Сизов, Андрей Карманный справочник Великого руководителя, или
55 идей по мотивации персонала / Андрей Сизов. - Москва: Высшая
школа, 2018. - 638 c.
45.Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности
«Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 376 c.
118
46.Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом
[Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. — 416 с.
47. Системы мотивации труда [Электронный ресурс]/Орел. Режим
доступа:http://infomanagement.ru/lekciya/sistemy_motivatsii_truda
48.
Стимулирование
ресурс]/Орел.
Режим
и
доступа:
мотивация
персонала
[Электронный
http://www.znaytovar.ru\s\Stimulirovanie-i-
motivaciya-per.html
49. Современные методы мотивации[Электронный ресурс]/Орел.
Режим доступа: http://novainfo.ru/article/1953
50.Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебное
пособие / В.В.Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 272 с.
51. Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика /
Вильямс, 2017. - 517 c.
52.Хекхаузен, Хайнц Мотивация и деятельность; М.: Педагогика Москва, 2013. - 800 c.
53.Шапиро С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. 224 c.
54. Шмидт В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь Москва, 2013. - 160 c.
55.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации
[Текст]: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с.
119
120
121
122
123
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа